Lãnh đạo mong đợi gì ở nhân viên?

Chia sẻ: Songanh Songanh | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:2

Thêm vào BST

Báo xấu

144
lượt xem 22
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Lãnh đạo mong chờ điều gì ở những người làm việc trực tiếp cho mình và nhân viên nên chờ đợi điều gì ở sếp là nội dung xuyên suốt trong bài viết của tác giả Larry Bossidy - từng là giám đốc đối ngoại của Quỹ General Electric và là phó chủ tịch của General Electric.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Lãnh đạo mong đợi gì ở nhân viên?

Lãnh đạo mong đợi gì ở nhân viên? Lãnh đạo mong chờ điều gì ở những người làm việc trực tiếp cho mình và nhân viên nên chờ đợi điều gì ở sếp là nội dung xuyên suốt trong bài viết của tác giả Larry Bossidy - từng là giám đốc đối ngoại của Quỹ General Electric và là phó chủ tịch của General Electric. Mối quan hệ giữa ông chủ và những người làm việc trực tiếp với ông ta là một nhân tố quan trọng để hình thành sự thành công của cả nhóm. Tuy nhiên trong khi có rất nhiều người nói về tính cách, tầm quan trọng của sự cởi mở và niềm tin, văn hóa lãnh đạo; thì người ta nói rất ít về việc lãnh đạo có thể mong chờ điều gì từ những người làm việc trực tiếp cho mình. Trong nhiều năm, tôi đã quan sát một số hành vi cụ thể, cả hành vi của cấp dưới và cấp trên đều đóng góp cho mối quan hệ thành công và hiệu quả. Thực chất, tôi sẽ thích những người có những hành vi tôi hi vọng hơn là những người không làm như điều tôi hi vọng, thậm chí nếu nhóm người thứ hai làm việc tốt hơn nhóm thứ nhất một chút. Bởi tôi biết qua thời gian những người nhóm thứ nhất có tiềm năng đóng góp cho tổ chức nhiều hơn. Tác giả Larry Bossidy Khi suy nghĩ trên địa vị của một CEO, tôi xin chia sẻ một danh sách các kì vọng cho lãnh đạo và từ phía lãnh đạo - tôi hi vọng tôi có thể giúp những lãnh đạo và các nhóm nhân viên có thể cải thiện mối quan hệ và tất yếu là cải thiện công việc của họ. Tôi hi vọng điều gì từ những người làm việc trực tiếp với tôi? Những hành động sau đây có tác động mạnh mẽ trên phương diện cá nhân, nhưng nếu biết kết hợp với nhau, chúng sẽ tạo ra sự thành công và phát triển có tác động quan trọng và lâu dài. Hoà nhập. Những nhà quản lý tốt biết cách trao quyền cho người khác. Nhưng điều quan trọng hơn, họ biết khi nào tình thế bắt buộc có sự tham gia trực tiếp ngay lập tức của họ. Lí do có thể vì nguồn cung gián tiếp của sản phẩm đột nhiên biến mất trên thị trường, hay việc giúp mọi người giải quyết sự suy kém trong chất lượng, hoặc đi khảo sát một nhà máy để tìm lý do tại sao năng suất của nhà máy đó lại suy giảm. Bạn chẳng có lý do nào để biện hộ cho việc vô trách nhiệm khi bạn thấy rắc rối đang lớn dần. Tôi tin tưởng vào những người giúp việc cho mình khi lỗi là tại tình hình khách quan tồi đi, và tặng thưởng họ cho những cố gắng tích cực với nhân viên. Và tôi hi vọng họ có sự cam đảm để thông báo những tin dữ. Nếu bạn phải đóng cửa một nhà máy, hãy đến nhà máy đó và tự thông báo cho nhân viên về việc đóng cửa đó. Trong khi không có một quy luật bất di bất dịch về thời điểm khi nào sự tham gia của bạn sẽ có ảnh hưởng tốt nhất đến công việc kinh doanh, tôi nhận thấy các giám đốc giỏi thường bắt đầu tự mình tham gia trong 3 trường hợp: Khi một vài người nào đó đang tụt lại phía sau so với những cam kết làm việc ban đầu; khi các vấn đề nhân sự quan trọng nảy sinh, đặc biệt nếu đó là một vụ xung đột; và trong trường hợp một cuộc khủng hoảng. Chỉ vì bạn là một nhà quản lý, một phó chủ tịch không có nghĩa là bạn không phải nhúng tay vào làm việc nữa.
Vận hành các ý tưởng. Một người luôn bùng nổ các ý tưởng và sáng tạo là viên ngọc quý giá đáng để giữ gìn trong tổ chức. Thật không may, những con người ý tưởng đó nói chung không được hoan nghênh. Họ thường bị đẩy ra ngoài rìa, bởi mọi người nghĩ họ không bình thường. Nhưng tôi muốn nghe họ nói; công việc của tôi là chọn lọc các ý tưởng và quyết định cái nào sẽ thành công. Thông thường các ý tưởng tốt nhất lúc đầu thường có vẻ điên rồ. Ví dụ như khi tôi đến công ty AlliedSignal, mọi người đều rất chán nản bởi công việc trì trệ của công ty, và tôi tìm cách để nâng cao tinh thần mọi người lên. Một vài người gợi ý rằng chúng tôi thuê một đội ngũ mới, dẹp bỏ tất cả việc ăn hamburgers và xúc xích buổi trưa, và kêu gọi hô hào ầm ỹ, để nhân viên sẽ cảm thấy có lý do để lạc quan. Rất nhiều người nói rằng việc làm đó cổ lỗ sĩ và không hiệu quả - nhưng nó vẫn được thực hành một cách hiệu quả, và trở thành một hoạt động thường niên. Ví dụ khác: Khi doanh số của loại đồ uống nào giảm xuống, một giám đốc đề nghị chúng tôi sơn lại vỏ hộp thành màu sáng thay vì màu xám ảm đạm mà chúng tôi đang dùng. Ý tưởng này bị đem ra giễu cợt, nhưng chúng tôi đã thử nó, và điều này đã tạo nên một sự khác biệt. Doanh số lại phục hồi. Ngay cả các nhà quản lý cấp cao, họ cũng có những ý tưởng rất tốt, nhưng thông thường họ lại lưỡng lự không nói ý tưởng đó ra. Tôi sẵn sàng thúc đẩy họ. Nếu tôi đang trong một buổi họp và mọi người không tình nguyện bàn bạc về vấn đề gây tranh cãi, tôi sẽ nói với họ rằng chứng ta sẽ ở đó cho đến khi có kết quả. Hệ quả là một sự yên lặng không thoải mái - cuối cùng cũng đủ để mọi người bắt đầu bàn bạc. Trong một trường hợp, tôi đến một buổi họp thảo luận về rắc rối quản lý mà chúng tôi nhận được từ phía khách hàng. Tôi lên danh sách ba hay bốn lý do tại sao tôi lại coi đó là vấn đề quan trọng khi nói chuyện với các CEO của công ty khách hàng về việc đó. Mọi người phản đối, nhưng họ chẳng đưa ra quyết định thay thế nào. Chúng tôi đợi chờ một lúc lâu, và cuối cùng một vài người đứng lên nói. Sau cuộc họp bàn chúng tôi quyết định rằng một người ở vị trí thấp hơn trong tổ chức của chúng tôi sẽ nói chuyện với một người ở vị trí thấp hơn trong tổ chức của khách hàng, hơn là liều lĩnh ngay từ đầu đưa vấn đề ra bàn bạc ở với các vị lãnh đạo cấp cao nhất. Larry Bossidy Havard Business Review Ngọc Trâm (dịch) * Larry Bossidy là chủ tịch kiêm CEO của AlliedSignal từ năm 1991 đến 1999, và là chủ tịch kiêm CEO của Honeywell từ năm 2001 đến 2002. Ông cũng là giám đốc đối ngoại của Quỹ GE, và là phó chủ tịch của GE