Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ trong tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ------(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:2)(cid:2)(cid:2)(cid:2)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)------

LƯƠNG TRÚC LINH ẢNH HƯỞNG CỦA GIAO TIẾP NỘI BỘ TRONG

TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN KẾT

CỦA NHÂN VIÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HCM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ------(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:2)(cid:2)(cid:2)(cid:2)(cid:3)(cid:3)(cid:3)(cid:3)------ LƯƠNG TRÚC LINH ẢNH HƯỞNG CỦA GIAO TIẾP NỘI BỘ TRONG

TỔ CHỨC ĐẾN SỰ GẮN KẾT

CỦA NHÂN VIÊN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60.34.12

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS. TS. TRẦN KIM DUNG

TP. HCM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ trong tổ

chức đến sự gắn kết của nhân viên ” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu được nêu ở phần tài liệu tham khảo, số

liệu và kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép của

bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây.

Tác giả luận văn

LƯƠNG TRÚC LINH

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH VẼ

CHƯƠNG I – TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI ............................................................ 1

1.1 Lý do chọn đề tài: ........................................................................................... 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu: ......................................................................................... 3

1.3 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................... 3

1.4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ....................................................................... 4

1.5 Bố cục của luận văn: .......................................................................................... 5

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................ 5

2.1 Lý thuyết về giao tiếp nội bộ ............................................................................. 6

2.1.1 Định nghĩa .................................................................................................. 6

2.1.2 Các kênh của giao tiếp nội bộ ................................................................... 10

2.1.3 Các thành phần của giao tiếp nội bộ.......................................................... 11

2.1.4 Thang đo của giao tiếp nội bộ ................................................................... 13

2.2. Lý thuyết về sự gắn kết nhân viên ................................................................. 15

2.2.1. Khái niệm sự gắn kết nhân viên (Employee engagement) ........................ 15

2.2.2 . Khái niệm sự gắn bó với tổ chức ( Organizational Commitment ) ........... 18

2.2.3 Mối quan hệ giữa sự gắn kết nhân viên và sự gắn bó tổ chức .................... 19

2.2.4 Các thành phần của sự gắn kết nhân viên ................................................. 20

2.3 Mối quan hệ giữa giao tiếp nội bộ và gắn kết nhân viên ................................... 21

2.4 Mô hình nghiên cứu ......................................................................................... 25

2.4.1 Lý do chọn mô hình môi trường giao tiếp của Dennis (1975) để xây dựng

mô hình nghiên cứu ............................................................................................... 25

2.4.2 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết ............................................................ 26

CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............................................. 29

3.1 Thiết kế nghiên cứu: ........................................................................................ 29

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ: .................................................................................... 29

3.1.2 Nghiên cứu chính thức ............................................................................. 30

3.2 Phương pháp chọn mẫu và xử lý số liệu .......................................................... 31

3.2.1 Phương pháp chọn mẫu ............................................................................ 31

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu ........................................................................ 31

3.3 Xây dựng thang đo .......................................................................................... 32

3.3.1 Thang đo về giao tiếp nội bộ .................................................................... 32

3.3.2 Thang đo sự gắn kết nhân viên ................................................................. 35

CHƯƠNG 4 – KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ......................................................... 37

4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu ............................................................................... 37

4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo .................................................................................. 38

4.2.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các thang đo thành phần giao tiếp nội

bộ

..................................................................................................................... 39

4.2.2 Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các thang đo thành phần sự gắn kết

nhân viên .............................................................................................................. 41

4.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ................................................................. 43

4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá thang đo giao tiếp nội bộ trong tổ chức........ 43

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo sự gắn kết nhân viên ...................... 46

4.4 Phân tích hồi quy tuyến tính ........................................................................... 48

4.4.1 Mô hình hồi quy ....................................................................................... 49

4.4.2 Kiểm chứng các giả định của mô hình hồi quy ......................................... 49

4.4.2 Phân tích ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của các thành phần giao

tiếp nội bộ đến sự gắn kết tự nguyện ...................................................................... 50

4.4.3 Phân tích ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của các thành phần giao

tiếp nội bộ đến sự gắn kết nhận thức ...................................................................... 54

4.5 Thảo luận kết quả ............................................................................................ 56

4.5.1. Phân tích mức độ tác động của các thành phần giao tiếp nội bộ ............... 56

4.5.2 Phân tích mức độ gắn kết của nhân viên ................................................... 59

CHƯƠNG 5 – KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..................................................... 62

5.1 Kết luận ........................................................................................................... 62

5.2 Các kiến nghị ................................................................................................... 63

5.2.1 Các kiến nghị hoàn thiện các thành phần của giao tiếp nội bộ ................... 63

5.2.2 Các kiến nghị các kênh giao tiếp nội bộ .................................................... 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 72

Tài liệu tiếng Việt .................................................................................................. 72

Tài liệu tiếng Anh .................................................................................................. 72

PHỤ LỤC ............................................................................................................. 76

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1. EE

Sự gắn kết nhân viên ( Employee Engagement)

2. EFA

Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis )

3. OC

Sự gắn bó với tổ chức ( Organizational Commitment )

DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình những thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên của

Robinson (2004)

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu

Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu

Bảng 3.2: Thông tin mô tả mẫu khảo sát

Bảng 4.1: Cronbach’s Alpha của thang đo các thành phần giao tiếp nội bộ

Bảng 4.2: Tổng kết hệ số tin cậy của các thành phần giao tiếp nội bộ

Bảng 4.3: Cronbach’s Alpha của các thang đo thành phần sự gắn kết nhân viên.

Bảng 4.4: Tổng kết hệ số tin cậy của các thành phần sự gắn kết nhân viên đối với tổ

chức

Bảng 4.5: Kiểm định KMO và Barlett (1)

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA (1)

Bảng 4.7: Kiểm định KMO và Barlett (2)

Bảng 4.8: Kết quả phân tích EFA (2)

Bảng 4.9: Tóm tắt kết quả phân tích

Bảng 4.10: Kiểm định tính phù hợp của mô hình 1

Bảng 4.11 Tóm tắt mô hình hồi quy 1

Bảng 4.12: Hệ số hồi quy mô hình 1

Bảng 4.13: Kiểm định tính phú hợp của mô hình hồi quy 2

Bảng 4.14: Tóm tắt mô hình hồi quy tác động của các thành phần giao tiếp nội bộ

đến sự gắn kết nhận thức

Bảng 4.15: : Hệ số hồi quy mô hình tác động của các thành phần giao tiếp nội bộ

đến sự gắn kết nhận thức

Bảng 4.16: Mức độ tác động của thành phần giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết

Bảng 4.17: Thống kê mô tả các giá trị của thang đo giao tiếp nội bộ

Bảng 4.18: Bảng kiểm định T-Test

Bảng 4.19: Thống kê mô tả các giá trị của thang đo sự gắn kết

Bảng 4.20: Bảng kiểm định T-Test

Bảng 4.21: Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết

CHƯƠNG I – TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1.1 Lý do chọn đề tài:

Con người là nguồn lực đắt nhất và khó quản lý nhất trong doanh nghiệp. Một

nhân viên giỏi có thể rời khỏi một tổ chức khi họ cảm thấy thất vọng, bị trả lương thấp

hoặc họ không có động lực làm việc (COFF, 1997). Bên cạnh lý do chưa hài lòng về

thu nhập hay ước mong tìm kiếm cơ hội việc làm hấp dẫn hơn, một số lý do "phi tài

chánh" khác thể hiện cảm nhận & niềm tin của người lao động đối với doanh nghiệp.

Sau một thời gian phục vụ công ty, nhân viên thường hay rơi vào tâm trạng "hoang

mang" và thiếu định hướng vì nhiều lý do phi tài chánh khác nhau như không hiểu rõ

mục tiêu và công ty sẽ đi về đâu trong tương lai do không cảm nhận được sự chia sẻ

của ban lãnh đạo; cảm nhận không rõ vai trò & ý nghĩa của bản thân đối với công ty

hoặc liệu chúng có phù hợp với mục tiêu công ty hay không; bản thân họ nên hành xử

& ra quyết định hàng ngày như thế nào để phù hợp với tinh thần thương hiệu hay yêu

cầu của ban lãnh đạo trong điều kiện chính sách công ty chưa quy định rõ ràng; kể cả

phương thức đánh giá, công nhận & khen thưởng chưa hợp lý về hiệu quả và thành tích

cá nhân vì hầu hết các tiêu chí & tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả nhân viên còn mang tính

cảm tính và lệ thuộc vào "thiện chí" của lãnh đạo hay cấp quản lý. Mặt khác, cấu trúc

tổ chức và cơ chế phân quyền - giao quyền của các công ty trong nước làm hạn chế

quyền chủ động trong quản lý & thực thi công việc. Như vậy, nhân viên ngoài mong

muốn thoả mãn nhu cầu "chức năng" về mức thu nhập hợp lý, họ còn quan tâm nhiều

đến việc thoả mãn nhu cầu "cảm xúc" như chứng tỏ vai trò & năng lực bản thân, vị thế

trong xã hội, nhu cầu truyền thông và giao tiếp xã hội, niềm vui trong công việc, sự cổ

động và khuyến khích làm việc nhờ việc công nhận và khen thưởng từ lãnh đạo, đồng

nghiệp và xã hội... Nếu mục đích & hành vi của cá nhân phù hợp với mục đích & văn

hóa doanh nghiệp, nhân viên dễ bị lôi cuốn và phát huy tốt nhất năng lực cá nhân để

đóng góp cho doanh nghiệp

Thông tin bất đối xứng giữa quản lý và nhân viên, quan hệ đồng nghiệp không tốt,

doanh nghiệp thờ ơ với kết quả của nhân viên, có thể là nguyên nhân khiến nhân viên

giỏi rời tổ chức để tìm cơ hội tốt hơn. Trong mô hình những nhân tố tác động đến sự

gắn kết nhân viên của Robinson (2004), giao tiếp trong tổ chức là một trong những yếu

tố hàng đầu góp phần cải thiện sự gắn kết của nhân viên.

Tuy nhiên, nếu tổ chức không đáp ứng tốt nhu cầu trên của nhân viên, họ dễ bị suy

giảm nhiệt tình, động cơ & hiệu quả công việc. Điều này có thể xuất phát từ lý do các

doanh nghiệp chưa có chiến lược công ty rõ ràng; ban lãnh đạo không biết cách hoặc

không cởi mở trong việc chia sẻ mục tiêu, chiến lược hay văn hóa công ty cho nhân

viên. Thiếu niềm tin vững vàng vào lãnh đạo và tương lai doanh nghiệp có thể dẫn đến

việc suy giảm lòng tin vào chính bản thân & công việc hiện tại, và tất yếu dẫn đến tình

trạng nhân viên "nói lời chia tay" tổ chức. Thời kỳ khủng hoảng kinh tế hiện nay có tác

động tiêu cực nhiều đến tinh thần & tự tin của nhân viên lại càng đòi hỏi các doanh

nghiệp quan tâm hơn đến việc duy trì & củng cố nguồn lực nhân sự này.Tuy nhiên,

trong nền kinh tế đang còn nhiều khó khăn, nhiều doanh nghiệp tạo áp lực công việc,

dẫn đến sự phản đối của nhân viên về sự xung đột giữa công việc và cuộc sống, khối

lượng công việc, sự căng thẳng,.. Những vấn đề này tác động không nhỏ đến tâm lý ,

hiệu suất làm việc , cũng như sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức. Câu hỏi đặt ra là

liệu các tổ chức đang áp dụng các phương pháp tiếp cận phù hợp theo nhu cầu của

người lao động, và nó có truyền đạt thông tin và tạo hiệu quả theo đúng như mong đợi

? Làm thế nào hệ thống giao tiếp ảnh hưởng đến việc thực thi các chính sách? Những

vấn đề này nếu không được giải quyết có thể phát sinh vấn đề khác như tỷ lệ nghỉ việc

cao, không có động lực làm việc và sự bất mãn của nhân viên.

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm xác định: Giao tiếp nội bộ ảnh hưởng như

thế nào đến sự gắn kết nhân viên? Và nhận thức của nhân viên về tác động của giao

tiếp nội bộ đến sự gắn kết nhân viên trong tổ chức như thế nào?

1.2 Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu chung của nghiên cứu này là xác định mối quan hệ giữa giao tiếp nội bộ

của tổ chức và sự gắn kết của nhân viên. Các mục tiêu cụ thể của nghiên cứu như sau:

- Xác định các yếu tố thành phần của giao tiếp nội bộ và sự gắn kết của nhân viên

tại Tp Hồ Chí Minh.

- Đo lường ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên.

- Đề xuất các hàm ý quản trị giao tiếp nội bộ cho các doanh nghiệp trong việc nâng

cao sự gắn kết của nhân viên

Câu hỏi định hướng cho thực hiện nghiên cứu 1. Các thành phần đại diện cho giao tiếp nội bộ là gì ? 2. Các thành phần đại diện cho sự gắn kết của tổ chức 3. Giao tiếp nội bộ có ảnh hưởng như thế nào đến sự gắn kết của tổ chức

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Mức độ gắn kết và các yếu tố của giao tiếp nội bộ ảnh

hưởng đến sự gắn kết theo cảm nhận của các nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại

các doanh nghiệp trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh.

- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu giới hạn trong phạm vi các doanh hoạt động

trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh

- Đối tượng khảo sát: nhân viên, quản lý, tổ trưởng, trưởng/phó phòng ban tại các

doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh

1.3 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn : nghiên cứu sơ bộ và

nghiên cứu chính thức:

- Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính. Dựa trên

mục tiêu nghiên cứu, lý thuyết về giao tiếp nội bộ, lý thuyết về sự gắn kết nhân viên để

hình thành mô hình nghiên cứu. Sau đó tiến hành nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật

thảo luận nhóm để điều chỉnh cách đo lường, các khái niệm cho phù hợp với điều kiện

của Việt Nam

- Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng. Thang đo

Likert năm mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số. Thông tin, dữ liệu

được thu thập thông qua việc điều tra khảo sát dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế sẵn

gửi đến các nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp ở TP.Hồ Chí Minh. Mẫu

điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận

tiện. Bảng câu hỏi tự trả lời sẽ được sử dụng để làm công cụ thu thập thông tin, dữ liệu

cần thiết phục vụ cho phân tích định lượng nói trên. Bảng câu hỏi được gửi đến người

được khảo sát thông qua phiếu khảo sát và thư điện tử (email) với đường dẫn kết nối

đến bảng câu hỏi được thiết kế trên mạng. Bảng câu hỏi chính thức có thể tìm thấy ở

phần Phụ lục 03 của luận văn này.

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 nhằm đánh giá sơ bộ các

thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, kiểm định giả thuyết của

các mô hình hồi quy và phân tích hồi quy để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả

thuyết nghiên cứu.

1.4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản trị thấy được mối quan hệ giữa các khía cạnh

của giao tiếp nội bộ và sự gắn kết nhân viên, đồng thời hiểu được những hành vi, cảm

nhận của nhân viên đối với tổ chức. Từ đó, các nhà quản trị đưa ra định hướng phát

triển các chính sách, các chiến lược truyền thông, các kênh giao tiếp nội bộ theo hướng

tích cực, nhằm tiếp cận nhân viên một cách hiệu quả để nâng cao sự gắn kết của nhân

viên, đồng thời cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực, đảm bảo thành công

cho tổ chức.

1.5 Bố cục của luận văn:

Chương 1: trình bày tóm lược lý do, mục tiêu, ý nghĩa, phạm vi, phương pháp

nghiên cứu cũng như cấu trúc và tóm tắt dành cho các nhà quản trị

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu – Trình bảy cơ sở lý thuyết liên

quan đến các khái niệm nghiên cứu: giao tiếp nội bộ trong tổ chức, sự gắn kết nhân

viên trong tổ chức và mối quan hệ giữa các khái niệm này. Xây dựng mô hình nghiên

cứu và đặt ra các giả thuyết nghiên cứu.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu - Trình bày quy trình nghiên cứu, xây dựng và

kiểm định thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu. Thực hiện các kiểm định

như độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA cho 2 thang đo sự

giao tiếp nội bộ và sự gắn kết với tổ chức.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu – Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định

mô hình đo lường các khái niệm nghiên cứu, phân tích đánh giá thảo luận kết quả

Chương 5: Kết luận và kiến nghị - Tóm tắt các kết quả và đưa ra các biện luận, ý

nghĩa và tính ứng dụng của nghiên cứu. Đồng thời nêu lên những hạn chế của nghiên

cứu và đề nghị các bước nghiên cứu tiếp theo.

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Mục đích của chương này là giới thiệu các khái niệm và lý thuyết có liên quan đến

giao tiếp nội bộ (internal communication), sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

(employee engagement). Đồng thời cũng làm rõ mối liên hệ giữa các thành phần trong

hai biến chính cũng như xem xét các nghiên cứu thực nghiệm trước đây trên thế giới có

liên quan đến hai biến chính này. Các lý thuyết này sẽ làm cơ sở cho việc thiết kế mô

hình nghiên cứu và các giả thuyết.

2.1 Lý thuyết về giao tiếp nội bộ

2.1.1 Định nghĩa

Giao tiếp nội bộ, đôi khi được gọi là giao tiếp nhân viên (employee

communication) , hoặc quan hệ công chúng nội bộ , như một tiểu vùng của quan hệ

công chúng.

- Theo Deetz (2001), giao tiếp nội bộ là cách để mô tả và giải thích các hành vi, sự

việc trong tổ chức.

- Dodd (2004) định nghĩa giao tiếp nội bộ là một hành động trong đó người tham

gia diễn dịch thông tin bằng cách tương tác thông qua việc gửi và nhận tin thông điệp

qua một kênh giao tiếp trong bối cảnh của từng tổ chức

- Kalla (2005) định nghĩa giao tiếp nội bộ như "tất cả các thông tin chính thức và

không chính thức diễn ra trong nội bộ các cấp của một tổ chức", trong khi Orsini

(2000) định nghĩa chúng là "đầy đủ các cách thức con người giao tiếp với nhau trong tổ

chức ".

- Theo Berger (2008), giao tiếp nội bộ là một quá trình trung tâm trong đó người

lao động chia sẻ thông tin, tạo các mối quan hệ ý nghĩa, xây dựng nền văn hóa và các

giá trị của tổ chức. Berger (2008) khẳng định rằng thông tin nội bộ là một trong những

hoạt động chủ đạo và quan trọng nhất trong tổ chức, vì nó "giúp các cá nhân và các

nhóm phối hợp hoạt động để đạt được mục tiêu, và đây là phương thức quan trọng

trong việc ra quyết định, giải quyết vấn đề và quản trị sự thay đồi "

Giao tiếp nội bộ diễn ra giữa các nhân viên hoặc bộ phận trong tất cả các cấp, các

phân nhánh của một tổ chức. Giao tiếp nội bộ có thể chính thức hoặc không chính thức,

từ trên xuống, từ dưới lên, hoặc theo phương ngang. Giao tiếp nội bộ có thể có các

hình thức khác nhau, chẳng hạn như họp báo, phỏng vấn, hoặc làm việc hội đồng, các

cuộc họp, ghi nhớ, bản tin , một mạng nội bộ (với sự hỗ trợ công nghệ phù hợp) và các

báo cáo.

Giao tiếp nội bộ có thể được xem như một cơ hội cho sự đam mê lao động và tạo

cho họ lý do để thúc đẩy tổ chức. Sự tham gia của người lao động trong định hướng

của tổ chức mang đến cho họ thông điệp đúng đắn, giáo dục họ về thương hiệu và

phương hướng của tổ chức tốt hơn và cung cấp bằng chứng cho các thông điệp, và mức

độ hài lòng của họ được cải thiện. Giao tiếp nội bộ cần phải khuyến khích nhân viên có

một cách tiếp cận cá nhân và áp dụng sáng tạo để nâng cao tầm nhìn của bản thân. Còn

về lập kế hoạch, thực hiện và đo lường, giao tiếp nội bộ phải tập trung chỉ đạo tích hợp.

Học tập, làm việc, đánh giá và giới thiệu thông tin phản hồi cho nhân viên - khi chúng

đã được thực hiện - đây là điều quan trọng để xây dựng sự hài lòng của nhân viên.

Theo Whitworth (2011), hệ thống giao tiếp nội bộ có thể tiếp cận qua ba loại loại

hình giao tiếp nội bộ cơ bản: giao tiếp phân cấp, giao tiếp đại chúng, và các mạng xã

hội.

- Giao tiếp phân cấp

Giao tiếp phân cấp được thể hiện qua giao tiếp từ trên xuống, từ dưới lên, hoặc

ngang hàng trong các cấp như giám đốc điều hành, quản lý, giám sát và nhân viên

không quản lý.

+ Giao tiếp từ trên xuống (Downward communication / top-to-down

communication) là truyền tải thông điệp trong hệ thống phân cấp từ cấp trên xuống

cấp dưới. Một số nhà nghiên cứu đã khẳng định rằng đây là khía cạnh được nghiên cứu

nhiều nhất của giao tiếp chính thức nói chung. Nó chủ yếu có tính chất truyền thông tin

hoặc chỉ thị. Giao tiếp nội bộ từ các nhà quản lý đến cấp dưới là một ví dụ về giao tiếp

nội bộ từ trên xuống . Các kênh khác của giao tiếp nội bộ từ trên xuống thường được

sử dụng bởi các nhà quản lý chính sách như là: hướng dẫn sử dụng, sổ tay nhân viên,

tạp chí, biên bản ghi nhớ, báo cáo hàng năm, áp phích và các bản tin. Mỗi mục nên có

một mục đích cụ thể và được viết rõ ràng.

Thông tin liên lạc từ trên xuống thường không có hiệu quả vì có thể có một số

vấn đề như: thông tin vô nghĩa, thông tin hỗn hợp, quá nhiều thông tin và lệch lạc

trong thông tin. Ngoài ra có một con dao hai lưỡi trong giao tiếp từ trên xuống khi

phương pháp giao tiếp này có thể tạo ra quá tải thông tin với nhiều kênh khác nhau

nhưng lại có thể bị người lao động đổ lỗi rằng họ không có đầy đủ thông tin về các vấn

đề có liên quan đến họ.

Một kết luận cho số lượng thông tin so với chất lượng của các thông tin có thể là

nhân viên nhận được quá nhiều thông tin không liên quan đến họ và công việc của họ.

Một số nhà nghiên cứu cũng đã tuyên bố rằng tổ chức dựa quá nhiều vào phương pháp

trung gian khác nhau khi truyền thông điệp, dễ dàng bỏ quên giao tiếp mặt đối mặt

truyền thống - nhu cầu cơ bản của con người. Một điều cần ghi nhớ với giao tiếp từ

trên xuống là thông điệp có thể bị thay đổi khi chúng truyền đi từ quản lý đến nhân

viên, thông tin có thể bị thêm vào, bỏ bớt đi hoặc kết hợp làm cho thông điệp không

còn nguyên bản như ban đầu.

+ Giao tiếp hướng lên (Upward communication) Giao tiếp hướng lên là giao

tiếp nội bộ từ cấp thấp đến cấp cao hơn, chẳng hạn như từ các nhân viên đển các nhà

quản lý. Ví dụ về giao tiếp hướng lên bao gồm các hộp thư góp ý, khảo sát sự hài lòng

của nhân viên, chính sách mở cửa, các cuộc họp quản lý nhân viên, và các cuộc phỏng

vấn. Các nhà quản lý nên chấp nhận những ý tưởng mới, ngay cả những thứ khác

thường, mà không nên giận dữ. Họ nên khuyến khích sự thẳng thắn hơn từ nhân viên

và làm cho bản thân dễ tiếp cận hơn. Giao tiếp hướng lên là cần thiết vì nó giúp nhân

viên hòa nhập với tổ chức và cải thiện quy trình ra quyết định. Chức năng của giao tiếp

hướng lên là :

1. Nhận được những ý tưởng có giá trị từ cấp dưới .

2. Tạo điều kiện cho sự chấp nhận các thông điệp từ cấp trên đưa xuống.

3. Thường tạo điều kiện cho việc ra quyết định bằng cách thúc đẩy sự tham gia của

cấp dưới qua việc cung cấp những cách nâng cao hiệu suất và các vấn đề có thể xảy ra

ở tất cả các cấp của tổ chức.

Việc sử dụng giao tiếp hướng lên rất thường xuyên bị hạn chế hơn so với giao tiếp

hướng xuống nếu bạn muốn vượt cấp hoặc nhận được thông điệp trước so với người

giám sát của mình, bạn cần phải sử dụng điện thoại, mặt đối mặt hoặc email như một

kênh giao tiếp.

+ Giao tiếp ngang (horizontal communication) là việc trao đổi thông tin và ý

tưởng giữa các bộ phận của một tổ chức, hoặc những người cùng cấp. Giao tiếp ngang

hiệu quả là một yếu tố quan trọng của làm việc theo nhóm. Nếu không có trao đổi này,

cấu trúc của tổ chức sẽ không khác một tòa nhà văn phòng và tất cả nhân viên làm việc

độc lập. Giao tiếp ngang thể hiện sự linh hoạt trong cơ cấu tổ chức bởi vì nó tạo điều

kiện giải quyết vấn đề và chia sẻ thông tin, điều này rất quan trọng trong tổ chức ngày

nay.

Giao tiếp ngang được áp dụng mạnh mẽ cho các tổ chức Nhật Bản để ra quyết định

và giải quyết vấn đề xảy ra trong các cấp thấp hơn của tổ chức và kết quả được đưa đến

quản lý để xem xét và phê duyệt. Vấn đề đằng sau thông tin là những nhà quản lý

không sẵn lòng thay đổi cách giao tiếp, họ có thể cảm thấy không có động lực để chia

sẻ kinh nghiệm và cố gắng bảo vệ địa vị và quyền lực của mình.

Các nhà quản lý ở các cấp độ khác nhau đóng một vai trò quan trọng trong việc

thúc đẩy hoặc phân tầng các thông điệp cho đến khi chúng đến được với tất cả các

nhân viên, đưa tiếng nói của các nhân viên đến nhà quản lý cấp cao. Nhiều nghiên cứu

đã cho rằng thông tin ngay lập tức của giám sát là nguồn thông tin ưa thích của nhân

viên, và có uy tín hơn so với giám đốc điều hành cấp cao (Larkin & Larkin(1994);

Whitworth(2011)). Tuy nhiên, kể từ khi các nhà quản lý khác nhau trong khả năng giao

tiếp và kỹ năng của họ, và sẵn sàng chia sẻ thông tin với những người theo dõi, công ty

không chỉ dựa vào các nhà quản lý và lãnh đạo cấp cao để giao tiếp với lực lượng lao

động của họ.

- Giao tiếp đại chúng

Một thành phần quan trọng thứ hai của giao tiếp nội bộ là việc sử dụng các phương

tiện giao tiếp đại chúng, chẳng hạn như bản tin, tạp chí, bản tin, mạng nội bộ, truyền

hình, webcast, e-mail, và phương tiện truyền thông xã hội nhắm vào khán giả là nhân

viên. Chương trình truyền thông như vậy thường bắt đầu từ các bộ phận truyền thông,

và phải kiểm soát nhiều hơn thời hạn của thông điệp và sự phù hợp của từ ngữ

(Whitworth, 2011).

- Mạng lưới không chính thức

Một thành phần chính thứ ba của giao tiếp nội bộ là mạng lưới không chính thức.

Trong một mạng lưới thông tin liên lạc chính thức, thông điệp đi từ con đường chính

thức ( e-mail, bản tin, vv) phản ánh hệ thống phân cấp của tổ chức ( từ tổ chức đến

người lao động), trong khi mạng lưới không chính thức bao gồm các thông điệp đi theo

chiều ngang, và thường là thông qua việc trao đổi cá nhân giữa các nhân viên (từ các

nhân viên, người lao động). Nhân viên cho, nhận, chia sẻ và trao đổi thông tin mà họ

nhận được từ các nhà quản lý và đọc trong các bản tin hoặc các kênh khác. Mặc dù

thông tin đó có thể là không chính xác, các nhân viên thường xem chúng như là một

cách xác thực những thông tin chính thức (Berger, 2008).

Nghiên cứu này tập trung chủ yếu vào thông tin liên lạc chính thức bởi vì chúng là

những nguyên tắc cơ bản của thông tin liên lạc nội bộ, có thể được kiểm soát và quản

lý bởi các chuyên gia truyền thông có chuyên môn và kiến thức.

2.1.2 Các kênh của giao tiếp nội bộ

Fletcher và Major (2006) cho rằng thế giới đang phát triển chậm hơn tiến bộ công

nghệ , việc tạo ra các công nghệ tiên tiến hơn mang đến các kênh giao tiếp nội bộ rút

ngắn thời gian và khoảng cách địa lý. Fletcher và Major (2006) đề nghị bốn kênh cơ

bản được sử dụng trong giao tiếp tại nơi làm việc (1) cuộc họp mặt đối mặt, (2) trao đổi

âm thanh hoặc điện thoại, (3) qua trung gian hội nghị video, và (4) chuyển văn bản qua

máy tính. Ngoài bốn kênh này, các ấn phẩm của tổ chức cũng được ghi nhận như một

kênh giao tiếp thông tin, chẳng hạn như các bản tin công ty.

Vì các kênh nội bộ được sử dụng là đặc thù theo từng tổ chức, nghiên cứu này

không tập trung vào các kênh giao tiếp nội bộ của tổ chức.

2.1.3 Các thành phần của giao tiếp nội bộ

Zulhamri Abdullah (2012): Nghiên cứu được dựa trên một lý thuyết hệ thống và

mô hình quan hệ lao động chiến lược. Lý thuyết hệ thống giải thích các sự kiện thông

tin liên lạc xảy ra trong tổ chức (hệ thống) trong mối quan hệ với môi trường bên

ngoài. Các yếu tố của lý thuyết hệ thống là đầu vào, sản lượng, kết quả, thông tin phản

hồi và môi trường. Lý thuyết hệ thống là một hệ thống lý thuyết giải thích sự "vào" và

"ra" của thông điệp trong tổ chức và làm thế nào nó được quản lý một cách có hệ thống

nhằm tạo sự hiểu biết rõ ràng về các thông báo nội bộ và ý kiến phản hồi hiệu quả. Như

vậy, lý thuyết hệ thống có kết nối hướng về phía mô hình quan hệ lao động của Van

Riel và Fombrun. Van Riel và Fombrun (2007) giải thích rằng giao tiếp nội bộ hiện

thời gồm năm thành phần chính là: cấu trúc, lưu lượng, đầu vào cụ thể, môi trường và

văn hóa. Điều này có thể hướng dẫn quá trình thông tin liên lạc nội bộ có hệ thống hơn.

Van Riel và Fombrun, (2007) đã kết luận rằng các khái niệm quan trọng của mối quan

hệ nhân viên bao gồm bốn vai trò độc đáo là hiệu quả, có ý nghĩa chia sẻ, kết nối và sự

hài lòng.

Abdallah (2010) Nghiên cứu những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến giao tiếp trong

khách sạn , những yếu tố bao gồm : kênh giao tiếp nội bộ, đa dạng văn hóa, rào cản

ngôn ngữ, biểu đạt khó khăn, và ít hợp tác liên bộ phận.

Ali và Haider (2012) : xem xét giao tiếp nội bộ dựa trên các thành phần : môi

trường giao tiếp, giao tiếp chính thức và giao tiếp không chính thức. Trong đó môi

trường giao tiếp bao gồm: uy tín, sự tin tưởng, sự cởi mở, tin đồn, sự quyết đoán .

Balakrishnan và Masthan (2013) : Nghiên cứu phân tích để rút ra các kết luận về

tác động của giao tiếp nội bộ về sự gắn kết của nhân viên. Năm yếu tố được lấy từ cuộc

khảo sát môi trường giao tiếp của Dennis đã được sử dụng trong nghiên cứu là 1.

Thông tin liên lạc cấp trên, cấp dưới 2. Chất lượng thông tin 3. Sự cởi mở với cấp trên

4.Cơ hội cho giao tiếp hướng lên và 5. Độ tin cậy của giao tiếp.

Nghiên cứu này cũng dựa trên lý thuyết về môi trường giao tiếp (communicate

climate) của Dennis (1975). Năm yếu tố từ cuộc khảo sát Môi trường giao tiếp phát

triển bởi Dennis (1975) đã được sử dụng cho giao tiếp nội bộ. Những yếu tố này là:

giao tiếp cấp trên-cấp dưới, chất lượng thông tin, sự cởi mở với cấp trên, cơ hội giao

tiếp hướng lên, và độ tin cậy của thông tin.

+ Giao tiếp cấp trên – cấp dưới (Superior-Subordinate Communication) : là

giao tiếp xảy ra giữa các thành viên đảm nhiệm vị trí cấp bậc khác nhau trong tổ chức.

Giao tiếp cấp trên – cấp dưới đề cập đến sự tương tác giữa các nhà lãnh đạo và cấp

dưới của họ, cách họ làm việc với nhau để đạt được mục tiêu của cá nhân và tổ chức.

Sự đạt yêu cầu trong giao tiếp cấp trên – cấp dưới là điều cần thiết cho sự thành công

của tổ chức bởi vì nó rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới bằng cách tăng

mức độ tin tưởng, hỗ trợ, và tần số tương tác của họ. Chất lượng của các mối quan hệ

cấp trên, cấp dưới là rất quan trọng cho người lao động cũng như tổ chức, vì cấp dưới

xác định cấp trên trực tiếp của họ là nguồn ưa thích nhất để nhận thông tin về các sự

kiện trong tổ chức (Lee, 1997). Ngoài ra, nhân viên xác định cấp trên trực tiếp của họ

như là nguồn chính để tiếp nhận thông tin từ quản lý cao nhất (Lee, 2001)

+ Chất lượng thông tin (Quality of information): Giao tiếp nội bộ hiệu quả thông

qua chất lượng thông tin sẽ hỗ trợ sự phát triển sự tự lập trong công việc, tạo cơ hội kết

hợp tư duy, phương pháp và công cụ làm việc giữa người lao động với nhau. Chất

lượng thông tin kém có thể dẫn đến sự đánh giá công việc không đúng, dẫn đến sự bất

mãn của nhân viên. Chất lượng thông tin góp phần làm giao tiếp nội bộ hiệu quả hơn

với các bên , dù là nhân viên hay quản lý, có thể phát triển một nền văn hóa gắn kết

chặt chẽ - nơi mà mọi người cùng tập trung vào những mục tiêu chung. Do đó, rõ ràng

là chất lượng trong giao tiếp nội bộ là một thành phần quan trọng trong chiến lược gắn

kết nhân viên của tổ chức, nó không chỉ chuyển giao các thông tin xung quanh, mà còn

chuyển giao ý nghĩa và sự hiểu biết. (Verghese, 2006).

+ Sự cởi mở với cấp trên (Superior Openness) : "Trong một mối quan hệ giao

tiếp cởi mở giữa cấp trên và cấp dưới, cả hai bên đều cảm nhận được phản ứng của bên

kia như là một người biết lắng nghe và sẵn sàng tiếp thu và tránh phản ứng có thể tạo

quan hệ tiêu cực hoặc trả lời phản đối" (Jablin, 1979, p. 1204). Việc này chủ yếu kết

nối nhân viên với cấp quản lý. Yếu tố này tạo sự cảm nhận của cấp dưới đối với việc

chia sẻ thông tin một cách trung thực và cởi mở của cấp trên.

+ Cơ hội giao tiếp hướng lên ( Opportunities for Upward Communication):

Yếu tố này phản ánh cảm xúc của nhân viên về quan điểm và ý kiến của họ được lắng

nghe và áp dụng vào công việc.Cơ hội giao tiếp hướng lên được thực hiện thông qua

việc cung cấp nhiều kênh và phương tiện để giao tiếp trực tiếp với quản lý

+ Độ tin cậy của thông tin (Reliability of Information) : Nếu nhân viên không

tin tưởng vào nguồn thông tin mà họ nhận được, cho dù các thông tin là chính xác hay

không, phản ứng sau đó của họ sẽ giống nhau: nghi ngờ. Nguyên nhân hàng đầu gây ra

một môi trường giao tiếp kém là các nhân viên hầu như luôn luôn thiếu tin tưởng với

quản lý.

2.1.4 Thang đo của giao tiếp nội bộ

Nghiên cứu này dựa vào nghiên cứu môi trường giao tiếp nội bộ của Dennis - được

thiết kế để nghiên cứu môi trường giao tiếp bên trong của tổ chức. Với mục đích của

nghiên cứu này, các công cụ điều tra sẽ được sử dụng để đo lường nhận thức của nhân

viên về cách giao tiếp trong tổ chức. Sau khi thông qua kết quả thảo luận nhóm, các

biến quan sát sẽ được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp với nghiên cứu. Các biến

nghiên cứu được đo lường chủ yếu trên thang đo Likert, 5 điểm thay đổi từ “hoàn toàn

không đồng ý” đến “hoàn toàn đồng ý”. Tổng cộng bảng câu hỏi bao gồm 26 biến quan

sát đo lường 5 thành phần của giao tiếp nội bộ như sau:

- Giao tiếp cấp trên – cấp dưới

- Chất lượng thông tin

- Sự cởi mở với cấp trên

- Cơ hội giao tiếp hướng lên

- Độ tin cậy của thông tin

Chi tiết các biến đo lường như sau:

- Ký hiệu + : câu hỏi thêm mới - Ký hiệu * : câu hỏi có chỉnh sửa so với nguyên gốc

Thành phần giao tiếp cấp trên – cấp dưới

1. Cấp trên thực sự hiểu các vấn đề khó khăn trong công việc của anh/chị

2. Cấp trên tạo điều kiện để anh/chị làm việc tốt nhất

3. Cấp trên bày tỏ sự tin tưởng vào khả năng làm việc của anh/chị

4. Cấp trên làm anh/chị cảm thấy mọi thứ mà anh/chị nói là thực sự quan trọng .

5. Cấp trên sẵn sàng giải thích hoặc tranh luận về các quan điểm của họ.

6. Cấp trên nghĩ về lợi ích của anh/chị khi nói chuyện với cấp cao hơn.

7. Cấp trên thực sự có thẩm quyền và có chuyên môn về quản lý

Thành phần chất lượng thông tin

1. Anh/Chị cho rằng những người trong tổ chức nói những gì họ suy nghĩ(*)

2. Tổ chức khuyến khích mọi người thực sự cởi mở với nhau

3. Mọi người trong tổ chức tự do trao đổi thông tin và ý kiến

4. Anh/Chị được thông báo về những thay đổi có ảnh hưởng đến anh/chị

5. Tổ chức luôn khen thưởng và tuyên dương hiệu suất theo đúng người đúng

việc.

6. Anh/Chị được thông báo cách tốt nhất để đạt mục tiêu trong công việc.

7. Yêu cầu công việc của bạn được quy định một cách rõ ràng (*)

8. Lãnh đạo cấp cao cung cấp những thông tin mà anh/chị thực sự mong muốn và

cảm thấy cần thiết

9. Anh/Chị hài lòng với lời giải thích của lãnh đạo cấp cao về lý do mọi việc

đang xảy ra trong tổ chức

Thành phần sự cởi mở với cấp trên trong tổ chức

1. Cấp trên khuyến khích anh/chị báo cáo cho họ biết khi công việc có sai sót

2. Cấp trên khuyến khích anh/chị mang thông tin mới đến cho họ, cho dù có thể

là tin xấu

3. Cấp trên lắng nghe khi anh/chị nói về những vấn đề khó khăn của mình

4. Anh/Chị cảm thấy an toàn khi nói về những điều anh/chị suy nghĩ với cấp trên

Thành phần cơ hội giao tiếp hướng lên trong tổ chức

1. Quan điểm của anh/chị được cấp trên lắng nghe. (*)

2. Anh/Chị tin tưởng rằng quan điểm của mình thực sự có có ảnh hưởng trong tổ chức

3. Anh/Chị có thể mong đợi các kiến nghị của mình sẽ được lắng nghe và xem

xét nghiêm túc

Thành phần độ tin cậy của thông tin

1. Thông tin anh/chị nhận được từ quản lý và đồng nghiệp là đáng tin cậy (*)

2. Anh/chị thường không cần xác nhận lại thông tin (+)

3. Thông tin anh/chị nhận được không bị sai lệch với thông tin nguồn gốc ban

đầu (+)

2.2. Lý thuyết về sự gắn kết nhân viên

2.2.1. Khái niệm sự gắn kết nhân viên (Employee engagement)

Sự gắn kết nhân viên, còn được gọi là sự gắn kết người lao động, là một khái niệm

trong quản trị kinh doanh. Khái niệm này được các nhà nghiên cứu xem xét dưới nhiều

khía cạnh khác nhau:

- Kahn (1990) định nghĩa sự gắn kết nhân viên là "sự cố gắng của bản thân các

thành viên của tổ chức trong công việc của họ; trong sự gắn kết, con người sử dụng và

thể hiện bản thân theo thể chất, nhận thức, và cảm xúc trong suốt quá trình làm việc".

Phương diện nhận thức của sự gắn kết nhân viên liên quan đến niềm tin của người lao

động đối với tổ chức, phong cách lãnh đạo và điều kiện làm việc. Khía cạnh tình cảm

quan tâm đến cảm nhận của nhân viên theo một trong ba yếu tố này và liệu họ có thái

độ tích cực hay tiêu cực đối với các tổ chức và các nhà lãnh đạo. Các khía cạnh vật lý

của sự gắn kết nhân viên liên quan đến các nguồn năng lượng thể chất để hoàn thành

vai trò của mình. Như vậy, theo Kahn (1990), sự gắn kết có nghĩa là tâm lý cũng như

thể chất hiện tại khi giữ và thực hiện vai trò trong tổ chức.

- Robinson và cộng sự (2004) định nghĩa sự gắn kết nhân viên là một thái độ tích

cực của nhân viên hướng về tổ chức và các giá trị của tổ chức. Một nhân viên gắn kết

nhận thức được bối cảnh kinh doanh, làm việc với các đồng nghiệp để cải thiện hiệu

quả trong công việc vì lợi ích của tổ chức. Các tổ chức cần phải phát triển và nuôi

dưỡng sự gắn kết này, đó là mối quan hệ hai chiều giữa người lao động và người sử

dụng lao động.

- Mercer (2007) xác định sự gắn kết là "một trạng thái của trí óc, trong đó nhân

viên cảm thấy nhận được lợi ích trong sự thành công của công ty, đều sẵn sàng và có

động lực để thực hiện vượt mức so với yêu cầu công việc. Đó là kết quả của việc nhân

viên cảm thấy như thế nào về kinh nghiệm làm việc – về tổ chức, các nhà lãnh đạo,

công việc và môi trường làm việc.

- Seijts và Crim (2006) định nghĩa một người lao động gắn kết là người "tham gia

đầy đủ, và nhiệt tình trong công việc của mình."

- Theo Lockwood (2007): Sự gắn kết của nhân viên được định nghĩa là "mức độ

mà nhân viên cam kết với một việc hoặc ai đó trong tổ chức, cách họ làm việc chăm

chỉ và khoảng thời gian họ gắn bó với tổ chức là kết quả của cam kết đó."

- Theo Blessing White (2011) các tổ chức theo đuổi các giá trị, mục tiêu và chiến

lược cho sự thành công của tổ chức thì nhân viên cũng có những giá trị, mục tiêu và

chiến lược cho sự thành công của riêng mình. Gắn kết là hoàn toàn, trọn vẹn khi nhân

viên có được sự hài lòng cao nhất về vai trò, công việc của mình, vừa đóng góp nhiều

nhất vào sự thành công bền vững cùa tổ chức.

- Macey và Schneider (2008) định nghĩa sự gắn kết là "nỗ lực tùy ý hoặc một hình

thức nỗ lực hành vi trong vai trò hoặc ngoài vai trò " , liên quan đến hoạt động sáng

tạo và thích ứng, sẽ “vượt qua bảo tồn nguyên trạng, thay vào đó tập trung bồi dưỡng

để thay đổi ý thức để công việc hiệu quả hơn ". Tương tự như vậy, Tasker (2004) mô tả

sự gắn kết là "một mối quan hệ hai chiều có lợi để người lao động và người sử dụng

lao động cùng nhau "đi xa hơn".

- Barclays cho thấy một định nghĩa chính thức của sự gắn kết nhân viên có thể là,

'mức độ mà một nhân viên cảm thấy cảm giác gắn bó với tổ chức mà người đó làm

việc, tin tưởng vào mục tiêu và hỗ trợ giá trị của nó ". Barclays cũng cho thấy rằng nó

có thể 'đạt được một ý thức sự gắn kết ai đó bằng cách hỏi một câu hỏi đơn giản, bạn

muốn giới thiệu Barclays như một nơi tốt để làm việc hay không ? ‘.(Barclays, 2008)

"Định nghĩa sự gắn kết nhân viên " cho thấy những ví dụ về định nghĩa gắn kết

được sử dụng và tư vấn bởi các công ty khác nhau. Rõ ràng, định nghĩa về gắn kết

nhân viên là rất khác nhau giữa các tổ chức. Nhiều nhà quản lý tự hỏi làm cách nào có

thể định lượng một khái niệm khó nắm bắt như vậy. Những thành phần này của thuật

ngữ này bao gồm mức độ mà người lao động hoàn toàn dành trọn bản thân trong công

việc của họ, cũng như sức mạnh cam kết của họ. Tuy nhiên, có nhiều nghiên cứu về

các yếu tố của gắn kết có nguồn gốc sâu xa trong tâm lý cá nhân và nhóm.

Sự gắn kết là một trạng thái của trí óc, trong đó nhân viên cảm thấy nhận được lợi

ích trong sự thành công của công ty, đều sẵn lòng và có động lực để thực hiện vượt

mức so với yêu cầu công việc.

2.2.2 . Khái niệm sự gắn bó với tổ chức ( Organizational Commitment )

Sự gắn kết của nhân viên xuất phát từ khái niệm đã từng được biết đến và là đối

tượng của nghiên cứu thực nghiệm – Sự gắn bó với tổ chức (Organization

Commitment) được sử dụng phổ biến trong nghiên cứu hành vi tổ chức (OCB) . Nhằm

làm rõ khái niệm sự gắn kết của nhân viên, cần xem xét nội dung của khái niệm sự gắn

bó với tổ chức

Sự gắn bó với tổ chức là một khái niệm đa chiều với nhiều định nghĩa đứng trên

những góc độ khác nhau như:

- Theo Scholl (1981), sự gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý ổn định để duy trì

phương hướng hành vi khi điều kiện kỳ vọng/công bằng không được đáp ứng và không

được thực hiện.

- Brickman (1987) định nghĩa sự gắn bó là một trạng thái tâm lý ổn định hành vi

cá nhân trong hoàn cảnh mà cá nhân có thể bị cám dỗ để thay đổi hành vi

- Theo Mowday và cộng sự (1979) sự gắn bó với tổ chức là sức mạnh của sự đồng

nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức.

- O’Reilly & Chatman cho rằng sự gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý của

thành viên trong tổ chức, nó phản ánh mức độ cá nhân hấp thụ hay chấp nhận những

đặc điểm của tổ chức.

- Meyer & Allen (1990) cho rằng sự gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý buộc

chặt cá nhân vào tổ chức

Trong số nhiều định nghĩa và thành phần của khái niệm sự gắn bó với tổ chức, thì

mô hình đã được sử dụng trong nhiều nghiên cứu và được công nhận rộng rãi là mô

hình phát triển của Meyer và Allen

Theo Meyer và Allen (1990), sự gắn bó với tổ chức phản ánh ít nhất ba chủ đề

chung: gắn bó với tổ chức một cách hiệu quả, các chi phí nhận thức liên quan với việc

rời khỏi tổ chức và nghĩa vụ ở lại với tổ chức. Ba cách tiếp cận của sự gắn bó với tổ

chức là gắn bó tự nguyện (affective commitment), gắn bó vì đạo đức (normative

commitment) và gắn bó bắt buộc (continuance commitment). Trong đó, gắn bó tự

nguyện được xem là thước đo quan trọng và hiệu quả của sự gắn bó với tổ chức. Quan

điểm nhìn chung cho cả 3 phương pháp tiếp cận là gắn bó là một trạng thái tâm lý đặc

trưng cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức và có ảnh hưởng đến quyết định tiếp

tục là một thành viên của nó. Những trạng thái tâm lý cũng có những tác động khác

nhau đối với hành vi làm việc có liên quan.

+ Gắn bó tự nguyện là gắn bó thân thiết xuất phát từ tình cảm và mang tính tự

nguyện của nhân viên đối với tổ chức. Nhân viên có gắn bó tự nguyện mạnh mẽ với tổ

chức sẽ tiếp tục làm việc cho tổ chức bởi vì họ muốn được ở lại

+ Gắn bó vì đạo đức là gắn bó do nhân viên cảm thấy có nghĩa vụ đạo đức phải ở

lại với tổ chức. Những người này cảm thấy họ có trách nhiệm phải ở lại làm việc cho tổ

chức.

+ Gắn bó bắt buộc là gắn bó hoặc vì không có cơ hội thay đổi nơi làm việc hoặc

chi phí từ bỏ doanh nghiệp cao. Nhân viên gắn bó với tổ chức theo cách này ở lại làm

việc cho tổ chức vì họ thấy cần phải ở lại.

2.2.3 Mối quan hệ giữa sự gắn kết nhân viên và sự gắn bó tổ chức

Sự gắn kết nhân viên và gắn bó với tổ chức là hai khái niệm khác biệt nhau (Berry,

2010) . Tuy nhiên, giữa chúng có sự tương đồng là đều nêu lên sự gắn bó tự nguyện

của nhân viên đối vối tổ chức. Gắn bó tự nguyện là sự gắn bó xuất phát từ tình cảm,

cảm xúc và mang tính tự nguyện của nhân viên đối với tổ chức.

Sự gắn kết của nhân viên được đề cập dành cho nhân viên, xảy ra khi nhân viên

thể hiện sự quan tâm đến công việc, sẵn sàng phát huy nỗ lực để có được kết quả cần

thiết. Điều này không phải dành cho tổ chức mà xuất phát từ động lực bên trong nhân

viên, tuy nhiên tổ chức vẫn nhận được lợi ích. Một người lao động gắn kết là người

nhận thức được bối cảnh kinh doanh và làm việc chặt chẽ với đồng nghiệp để nâng cao

hiệu suất trong công việc vì lợi ích của tổ chức.

Người lao động gắn kết là người thể hiện tình cảm và sự cống hiến cho công việc ,

không quan tâm đặc biệt đến công việc của tổ chức, ngoại trừ việc xem tổ chức là nhà

cung cấp cơ hội để thực hiện công việc.

Gắn bó với tổ chức về mặt khác là về việc nhận biết với tổ chức, cảm thấy tự hào

khi đi làm và có thể không chuẩn bị đi xa hơn trong công việc nếu nhân viên gắn bó

cao, nhưng gắn kết thấp. Tuy nhiên với một người gắn kết cao và gắn bó cao sẽ rất

quan tâm đến công việc, nỗ lực cao nhất trong công việc của mình và xác định hoàn

toàn với tổ chức.

2.2.4 Các thành phần của sự gắn kết nhân viên

Các thành phần của sự gắn kết nhân viên được các nhà nghiên cứu tiếp cận dưới

nhiều quan điểm khác nhau, cho rằng sự gắn kết nhân viên là một khái niệm đa hướng

+ Alewweld và Bismarck (2003, dẫn theo Berry 2010) đánh giá sự gắn kết nhân

viên theo ba đặc tính của hành vi: thứ nhất, nhân viên “nói” với những người khác về

những điều tốt đẹp của tổ chức mình; thứ hai, nhân viên có mong muốn được “ở lại”

với tổ chức; thứ ba, nhân viên “phục vụ” tổ chức bằng sự cố gắng và nỗ lực tự do của

mình.

+ Lockwood (2007) xem xét sự gắn kết nhân viên dựa trân các thành phần nhận

thức, cảm xúc và hành vi. Thành phần nhận thức phản ánh niềm tin của nhân viên đối

với tổ chức, những người lãnh đạo và văn hóa nơi làm việc. Thành phần cảm xúc phản

ánh cảm nhận của nhân viên về tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp của mình. Thành

phần hành vi phản ánh những nỗ lực nhân viên dành cho công việc.

+ Segal Group, Inc(2006, dẫn theo Berry (2010)) cho rằng sự gắn kết nhân viên là

hiểu biết những gì cần làm và mong muốn được làm. Sự hiểu biết bao gồm khao khát

làm việc, hiểu được tầm nhìn của tổ chức cũng như những kỳ vọng của công việc. Sự

mong muốn ở đây bao gồm sự hài lòng và nguồn cảm hứng để thực hiện công việc.

+ Theo Tower Perrin (2003) sự gắn kết nhân viên được thể hiện trên hai phương

diện sự gắn kết cảm xúc và sự gắn kết nhận thức:

. Thành phần của gắn kết càm xúc/ tự nguyện(Emotion, Affective) thể hiện sự

hài lòng của cá nhân, nguồn cảm hứng có được từ công việc và là một phần của tổ

chức. Nhân viên gắn kết tự nguyện với tổ chức khi họ tin tưởng vào những giá trị, yêu

thích công việc, đội nhóm và tổ chức của họ.

. Thành phần gắn kết nhận thức (Rational, Cognitive) phản ánh mối liên hệ giữa

cá nhân và tổ chức, mức độ nhân viên hiểu được mục tiêu của tổ chức, vai trò của mình

đối với sự thành công của tổ chức. Gắn kết nhận thức biểu thị sự tập trung của nhân

viên vào sự phát triển của tổ chức.

Towers Perrin cho rằng tính hai mặt của nhận thức và cảm xúc như là một sự kết

hợp giữa “ý muốn” và “cách thức”. Những người gắn kết đầy đủ cần cả hai điều này.

Nhân viên cần ý muốn: ý thức về nhiệm vụ, niểm đam mê và tự hào thúc đẩy dành cho

những nỗ lực quan trọng. Nhân viên cần cách thức: những nguồn lực, sự hỗ trợ và các

công cụ từ tổ chức để thực hiện nhiệm vụ và niềm đam mê đó.

2.3 Mối quan hệ giữa giao tiếp nội bộ và gắn kết nhân viên

Gắn kết nhân viên cũng như khám phá những yếu tố nào có thể giúp gắn kết tất cả

các nhân viên tại nơi làm việc là rất quan trọng. Giao tiếp tổ chức trong các nghiên cứu

đã chứng minh là một trong những yếu tố quan trọng giúp gắn kết nhân viên. Theo mô

hình những thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên của Robinson (2004), giao

tiếp cũng là một thành phần có tầm quan trọng trong việc ảnh hưởng đến sự cảm nhận

của nhân viên, góp phần gắn kết nhân viên với tổ chức.

Sự gắn kết (Engagement)

Cảm thấy có giá trị và có liên quan

Quan trọng

Đào tạo, phát triển, sự nghiệp Quản lý trực tiếp Hiệu suất và thẩm định Giao tiếp thông tin Cơ hội bình đẳng và cư xử công bằng Lương và phúc lợi Sức khỏe & sự đảm bảo Sự hợp tác Thân thiện với gia đình Sự hài lòng công việc

Hình 2.1:Mô hình những thành phần ảnh hưởng đến sự gắn kết nhân viên của

Robinson (2004)

Các cá nhân trong tổ chức có cơ hội để phản ánh và thảo luận về kỳ vọng của

mình đối với tổ chức. Cách tiếp cận giao tiếp nội bộ và gắn kết nhân viên một cách dân

chủ sẽ cho kết quả tốt hơn so với chiến lược giao tiếp từ trên xuống. Gắn kết ở mức độ

cao sẽ chuyển quyền sở hữu thông điệp đến tất cả mọi người trong tổ chức, do đó, mọi

người có thể truyền đạt lại một cách tự do. Việc này đảm bảo rằng tất cả nhân viên sẽ

hiểu rõ ràng về tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị tổ chức và nhân viên sẽ lan truyền sự cam

kết cao độ về thương hiệu của tổ chức. Trong một môi trường như vậy, nhân viên sẽ

cảm thấy tự do bày tỏ ý kiến, trình bày những khúc mắc, và cung cấp một số ý kiến

đóng góp có lợi cho tổ chức.

Các nhà nghiên cứu đã xác định được một vài yếu tố khác biệt có sự tương tác tốt

với mức độ thoải mái của các nhân viên trong tổ chức. Những yếu tố này bao gồm

nhân viên có giá trị, đáng tin cậy, bất đồng quan điểm và sáng tạo của họ được hoan

nghênh, đóng góp của họ được trưng cầu, họ luôn được thông báo đầy đủ qua thông tin

phản hồi. Thông thường, nhân viên luôn luôn muốn được lắng nghe và cũng để cảm

thấy rằng họ đang góp phần vào kết quả tổ chức. Cách thức mà tổ chức nghe thông tin

nhân viên của họ sẽ định hình, cho dù thông tin có thể đến hoặc không đến một cấp

quản lý cao hơn, họ vẫn cảm thấy có giá trị. Yêu cầu nhân viên cho các đề xuất và sau

đó bỏ qua mà không cần giải thích, điều này sẽ làm nản lòng họ. Khi nhân viên biết

rằng ý kiến của mình không được ghi nhận, họ bắt đầu cảm thấy tách biệt và không có

ý nghĩa, cuối cùng ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên, và có thể dẫn đến hiệu suất

kém. Thông tin phản hồi hay sự công nhận của nhà quản lý có thể xây dựng lòng tin,

tăng cường sự gắn kết của nhân viên nhiều hơn và nhiều hơn nữa, thêm vào đó, nhân

viên cảm thấy hạnh phúc, có động lực và họ đánh giá cao khi được đối xử tôn trọng.

Giao tiếp mang lại sự tin tưởng giữa người lao động và sử dụng lao động. Tin

tưởng có thể hình thành nền tảng cho sự giao tiếp cởi mở, sự gắn kết của nhân viên,

động lực và lưu giữ nhân viên trong tổ chức. Tin tưởng là quan trọng đối với sự gắn kết

nhân viên, nó thúc đẩy hợp tác, cam kết và tự do hóa ý tưởng. Nếu nhân viên có niềm

tin, họ sẽ luôn cởi mở và trung thực, sẵn sàng chấp nhận rủi ro, tự do ý tưởng và có xu

hướng hành động một cách đáng tin cậy. Tin tưởng có thể giúp tổ chức đạt được sự hài

lòng của khách hàng tốt hơn. Trong môi trường giao tiếp cởi mở của tổ chức, bất đồng

quan điểm trong sáng tạo của nhân viên không chỉ được hoan nghênh mà còn khen

thưởng. Nhân viên có thể được khuyến khích để suy nghĩ, đặt câu hỏi (thông thường

nhân viên sợ hãi và tránh né) và tạo sự đánh giá độc lập và chịu trách nhiệm cho việc

thay đổi cách thức công việc. Điều này không chỉ cho phép nhân viên đến với những ý

tưởng mới về phương thức cải thiện kinh doanh mà còn gắn kết sâu sắc nhân viên với

môi trường làm việc của họ. Đóng góp của nhân viên luôn luôn là chìa khóa cho sự

thành công của tổ chức.

Giao tiếp không nên giữ giới hạn trong cuộc họp nhân viên và nhân viên nên được

tự do ngôn luận, họ có thể sử dụng một số cách để sự bất bình của họ được giải quyết

theo cách đầy tâm huyết của lãnh đạo trong tổ chức. Đóng góp của nhân viên và cách

giao tiếp sẽ cho phép tất cả mọi người trong tổ chức thiết lập một ý thức gắn kết, cải

thiện mối quan hệ làm việc và bảo đảm việc làm cho người lao động. Để tránh sự hiểu

lầm và giao tiếp nhầm, tốt nhất nên sử dụng một số cách chính thức hoặc kênh phản

hồi để đảm bảo tất cả nhân viên được thông báo rõ ràng về những gì đang xảy ra trong

tổ chức. Đánh giá kết quả hàng năm được nhân viên cảm nhận là không đầy đủ và họ

cần thông tin thường xuyên và cập nhật hơn về bản thân và hiệu suất của mình.

Hệ thống thông tin trong tổ chức được coi là một trong những khía cạnh quan

trọng có thể giúp trong việc gắn kết các nhân viên trong tổ chức đó. Đối với hệ thống

thông tin liên lạc hiệu quả trong tổ chức, điều lệ của Viện quản lý nhân sự (CIPD) xác

định hai thành phần cho gắn kết nhân viên. Điều đầu tiên trong giao tiếp sẽ khiến nhân

viên gắn kết là cung cấp cho nhân viên cơ hội tiếp cận các nguồn cung cấp dữ liệu,

điều thứ hai là để đảm bảo nhân viên luôn được thông báo tốt với các thông tin rằng

những gì đang và sẽ xảy ra?

CIPD (2012) đã ghi nhận rằng giao tiếp nên được sử dụng như một công cụ chiến

lược đối với gắn kết nhân viên với mục đích rõ ràng và được chia sẻ. Mục đích chia sẻ

sẽ giúp hỗ trợ cho tổ chức hoạt động bền vững nhưng phát triển, đòi hỏi phải có sự tin

tưởng lẫn nhau giữa người lao động và sử dụng lao động. Giao tiếp không phải là việc

truyền thông tin xuống cho tất cả các nhân viên, mà đó là sự chia sẻ thông tin trong tổ

chức, tin tưởng nhân viên nhằm phản ánh, giải thích thông tin đó và sự lắng nghe của

lãnh đạo với những ý kiến của nhân viên, sau đó để giải thích có hành động hay không.

Lãnh đạo cao nhất có trách nhiệm cuối cùng trong việc xây dựng văn hóa cởi mở và tin

cậy và cũng như trách nhiệm chỉ đạo, đảm bảo việc thực hiện các chiến lược truyền

thông trong tổ chức của họ. Để giao tiếp hiệu quả trong tổ chức, nhà quản lý cần được

đào tạo giao tiếp hiệu quả và kỹ năng lắng nghe để có thể tham gia vào cuộc đối thoại

với nhân viên, được chuẩn bị để đối mặt với tình huống khó khăn trong tổ chức. Với

giao tiếp từ trên xuống, giao tiếp mặt đối mặt, thuyết trình, họp nhóm, hội họp, diễn

đàn trực tuyến là các kênh có sẵn cung cấp những cơ hội đối thoại với các nhân viên.

Trong số các kênh, giao tiếp “mặt đối mặt” được coi là hiệu quả hơn trong việc cung

cấp phản hồi hai chiều, và nó rất quan trọng để thông điệp của người lao động được

phát huy.

Đối với sự gắn kết nhân viên, rõ ràng là chiến lược giao tiếp của tổ chức phải đáp

ứng các nhu cầu của cả người lao động và sử dụng lao động. Phân tích xem các thông

tin đang được hiểu rõ ràng và kênh thích hợp được sử dụng, các tổ chức được yêu cầu

phải xem xét thường xuyên trên cơ sở các quá trình giao tiếp trong tổ chức của họ.

Thông tin liên lạc là rất quan trọng cho việc gắn kết của nhân viên và giúp xây dựng

lòng tin giữa nhân viên và lãnh đạo cấp cao của họ về tổ chức hơn nữa nó cũng phát

triển văn hóa của tổ chức. Giao tiếp sẽ là một trong những vai trò chính của một chức

năng quản trị nguồn nhân lực chiến lược trong tổ chức. Để điều tra thực nghiệm mối

quan hệ giữa giao tiếp nội bộ và gắn kết nhân viên, mười giả thuyết có thể được xây

dựng theo cơ sở lý thuyết trên;

2.4 Mô hình nghiên cứu

2.4.1 Lý do chọn mô hình môi trường giao tiếp của Dennis (1975) để xây dựng

mô hình nghiên cứu

Mô hình môi trường giao tiếp của Dennis (1975) là một cách tiếp cận có nhiều ưu

điểm so với các quan điểm tiếp cận khác. Đề tài lựa chọn quan điểm của mô hình này

để phân tích các nhân tố ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết nhân viên trong

tổ chức vì những lý do sau:

- Đề tài cũng không quan tâm nhiều đến dòng chảy của thông tin trong tổ chức mà

chỉ tập trung vào giao tiếp, nên đề tài cũng không sử dụng mô hình quan hệ lao động

của Van Riel và Fombrun (2007)

- Mô hình của Dennis (1975) phù hợp với các nghiên cứu giao tiếp nội bộ trong tổ

chức, không tập trung vào các yếu tố giao tiếp không chính thức. Điều này phù hợp với

tiêu chí của đề tài đã đặt ra

- Cuối cùng, mô hình của Dennis đã được sử dụng trong nhiều công trình nghiên

cứu khoa học được công nhận.

2.4.2 Mô hình nghiên cứu và giả thuyết

Mô hình nghiên cứu của luận văn được biểu diễn qua sơ đồ bên dưới thể hiện sự

H1-1

ảnh hưởng của các thành phẩn của giao tiếp nội bộ đến các thành phần của sự gắn kết

H1-2

Chất lượng thông tin

H2-1

Sự gắn kết tự nguyện

H2-2

H3-1

H3-2

Sự cởi mở với cấp trên

H4-1

Sự gắn kết nhận thức

H4-2

Cơ hội cho giao tiếp hướng lên

H5-1

H5-2

Độ tin cậy của giao tiếp

nhân viên trong tổ chức. Giao tiếp cấp trên – cấp dưới

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu

Ý nghĩa của các biến thành phần trong mô hình nghiên cứu được tóm tắt như sau:

Khái niệm Biến thành phần Ý nghĩa

Giao tiếp nội bộ Giao tiếp cấp trên – cấp Những trao đổi thông tin và ảnh

(Internal dưới (Superior-Subordinate hưởng giữa các thành viên tổ chức.

Communication) Communication) Chất lượng mối quan hệ giữa nhân

viên và cấp trên là tốt đẹp

Chất lượng thông tin Chất lượng thông tin: chính xác, đầy

(Quality of information) đủ, nhất quán, và có giá trị

Sự cởi mở với cấp trên Biết lắng nghe và sẵn sàng tiếp thu và

(Superior Openness) tránh phản ứng có thể tạo quan hệ

tiêu cực hoặc trả lời phản đối

Cơ hội cho giao tiếp hướng lên Quan điểm và ý kiến của nhân viên

( Opportunities for Upward được lắng nghe và áp dụng vào công

Communication) việc.

Độ tin cậy của thông tin Thông tin và nguồn thông tin là đáng

(Reliability of Information) tin cậy

Sự gắn kết với Sự gắn kết tự nguyện Gắn bó thân thiết xuất phát từ tình

(Emotion, Affecttive) cảm và mang tính tự nguyện của nhân tổ chức

(Employee viên đối với tổ chức

Engagement) Sự gắn kết nhận thức Gắn bó do nhân viên cảm thấy có

(Rational, Cognitive) nghĩa vụ đạo đức, trách nhiệm phải ở

lại tổ chức

Thông qua cơ sở lý luận, mô hình nghiên cứu tập trung phân tích, đo lường sự tác

động của giao tiếp nội bộ thông qua 4 thành phần của môi trường giao tiếp do Dennis

(1975) phát triển, đến thành phần của sự gắn kết nhân viên trong tổ chức của Tower

Perrin (2003) trên cơ sở các giả thuyết sau :

Nhóm 1: Các yếu tố tác động đến sự gắn kết tự nguyện

H1-1: Giao tiếp cấp trên – cấp dưới tác động dương đến sự gắn kết tự nguyện

H2-1: Chất lượng thông tin tác động dương đến sự gắn kết tự nguyện

H3-1: Sự cởi mở với cấp trên tác động dương đến sự gắn kết tự nguyện

H4-1: Cơ hội cho giao tiếp với cấp trên tác động dương đến sự gắn kết tự nguyện

H5-1: Độ tin cậy trong giao tiếp tác động dương đến sự gắn kết tự nguyện

Nhóm 2: Các yếu tố tác động đến sự gắn kết nhận thức

H1-2: Giao tiếp cấp trên – cấp dưới tác động dương đến sự gắn kết nhận thức

H2-2: Chất lượng thông tin tác động dương đến sự gắn kết nhận thức

H3-2: Sự cởi mở với cấp trên tác động dương đến sự gắn kết nhận thức

H4-2: Cơ hội cho giao tiếp với cấp trên tác động dương đến sự gắn kết nhận thức

H5-2: Độ tin cậy trong giao tiếp tác động dương đến sự gắn kết nhận thức

Tóm tắt

Chương 1 xem xét các nghiên cứu cơ bản, các lý thuyết liên quan đến giao tiếp nội

bộ và sự gắn kết trong tổ chức. Trong chương này cũng đưa ra cơ sở để lựa chọn lý

thuyết môi trường giao tiếp nội bộ của Dennis (1975) và lý thuyết sự gắn kết nhân viên

của Tower Perrin (2003) để xây dựng mô hình và tiếp tục phân tích, nghiên cứu cho

các chương sau. Mô hình nghiên cứu gồm 07 khái niệm với 10 giả thuyết được thực

hiện nhằm đo lường ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết nhân viên trong tổ

chức.

CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 2 đã trình bày lý thuyết về giao tiếp nội bộ và sự gắn kết của nhân viên

với tổ chức. Mô hình nghiên cứu cũng đã được xây dựng kèm theo các giả thuyết.

Chương 3 sẽ tiếp tục giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng và

đánh giá thang đo nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu cũng như kiểm định mô

hình và các giả thuyết đã nêu ở chương 1.

Chương 3 gồm các phần: (1) thiết kế nghiên cứu, (2) phương pháp chọn mẫu và

xử lý dữ liệu và (3) xây dựng thang đo.

3.1 Thiết kế nghiên cứu:

Nghiên cứu ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết nhân viên trong tổ chức

được thực hiện qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ:

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính, sử dụng kỹ

thuật thảo luận nhóm để điều chỉnh bổ sung các biến quan sát dùng trong đo lường các

khái niệm nghiên cứu. Tác giả thực hiện thảo luận nhóm gồm 20 người đang làm việc

tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Công đoạn này đã xác định được

các vấn đề cần thiết đưa vào nghiên cứu, định hình các thành phần và yếu tố trong

thang đo giao tiếp nội bộ. Dàn bài thảo luận nhóm xem bảng Phụ lục 1 .

Kết quả thảo luận nhóm cho thấy, những người tham gia đều hiểu rõ nội dung của

các thành phần giao tiếp nội bộ. Các ý kiển đều đồng nhất giao tiếp nội bộ là chìa khóa

để duy trì và phát triển nguồn nhân lực, góp phần vào sự ổn định và phát triển của

doanh nghiệp.

Trong các yếu tố trên, những người tham gia cho rằng cả 5 yếu tố trên đều quan

trọng. Các ý kiến cơ bản đều nhất trí 5 thành phần nêu trên đã thể hiện đầy đủ về giao

tiếp nội bộ trong tổ chức, không cần bổ sung các yếu tố khác.

Trên cơ sở ý kiến đóng góp, bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng. Sau khi thử

nghiệm để kiểm tra điều chỉnh cách trình bày ngôn ngữ, bảng câu hỏi chính thức được

sử dụng cho nghiên cứu định lượng tiếp theo.

3.1.2 Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, thu

thập thông tin bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp, thông qua bảng câu hỏi đối với nhân

viên đang làm việc tại các doanh nghiệp tại TP.Hồ Chí Minh. Dữ liệu trong nghiên cứu

này dùng để kiểm định các giả thuyết trong mô hình. Nghiên cứu chính thức này thực

hiện tại TP.Hồ Chí Minh.

Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo quy trình nghiên cứu sau:

Thảo luận nhóm

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

Điều chỉnh thang đo

Thang đo

Khảo sát

Đánh giá sơ bộ thang đo

Loại bỏ các yếu tố có Alpha thấp

Kiểm định EFA

Kiểm định các giả thuyết

Phân tích kết quả xử lý số liệu

Viết báo cáo nghiên cứu

Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu

3.2 Phương pháp chọn mẫu và xử lý số liệu

3.2.1 Phương pháp chọn mẫu

Mẫu trong nghiên cứu chính thức được chọn theo phương pháp thuận tiện. Đối

tượng điều tra là các nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp trên

địa bàn TP. Hồ Chí Minh, tiến hành gởi bảng câu hỏi qua hình thức gởi tận tay và qua

email. Vì điều kiện thời gian, chi phí và để dễ dàng tiếp cận với các đối tượng này,

người nghiên cứu tiến hành khảo sát các nhân viên làm việc toàn thời gian trên địa bàn

TP.Hồ Chí Minh gồm những người đang tham gia lớp học ban đêm (tại chức, hoàn

chỉnh đại học, văn bằng 2, cao học, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ,…) ở một số

trường Đại học tại TP.Hồ Chí Minh ( Đại học kinh tế TP.Hồ Chí Minh, Đại học Mở

TP.Hồ Chí Minh)

Kích thước mẫu phụ thuộc vào phương pháp ước lượng được sử dụng trong nghiên

cứu, số lượng tham số và phân phối chuẩn của câu trả lời. Trong luận văn này có sử

dụng phân tích nhân tố khám phá EFA. Trong EFA, kích thước mẫu thường được xác

định dựa vào (1) kích thước tối thiểu và (2) số lượng biến đo lường đưa vào phân tích.

Theo một số nghiên cứu, tính đại diện của số lượng mẫu được lựa chọn khảo sát sẽ

thích hợp nếu kích thước mẫu là 5 mẫu cho một ước lượng. Vì số lượng biến độc lập

trong nghiên cứu này gồm 26 biến về giao tiếp nội bộ và 9 biến của thang đo Tower

Perrin (2003) về sự gắn kế nhân viên. Vì vậy, mẫu tối thiểu được lựa chọn trong khảo

sát này phải đạt tối thiểu ( 26 + 9 ) * 5 = 175 mẫu. Kích thước mẫu dự kiến cho nghiên

cứu này là 200 mẫu.

3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu

Quá trình xử lý số liệu được thực hiện trên phần mềm SPSS 16.0 và sẽ lần lượt

theo các bước sau:

+ Bước 1: Kiểm định độ tin cậy của các thang đo

Các thang đo trong nghiên cứu bao gồm: thang đo giao tiếp nội bộ dựa theo thang

đo của Dennis(1975) và thang đo sự gắn kết nhân viên của Towers Perrin (2003) được

đưa vào kiểm định độ tin cậy bằng công cụ Cronbach’s Alpha nhằm loại bỏ các biến

không phù hợp. Các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item Total

Correlation) nhỏ hơn 0.3 và thành phần thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn

0.6 sẽ bị loại bỏ

+ Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi thực hiện đánh giá sơ bộ thang đo, nghiên cứu tiếp tục thực hiện phân tích

nhân tố EFA. Phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm nhận diện các nhân tố giải thích

cho biến thành phần, giúp khám phá khái niệm nghiên cứu, loại bỏ các biến đo lường

không đạt yêu cầu. Mục đích là để kiểm tra và xác định lại các nhóm biến trong mô

hình nghiên cứu. Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.5 đều bị loại.

Phương pháp trích hệ số sử dụng là phương pháp trích nhân tố Principal Component,

phép quay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue là 1. Thang đo

được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hớn 50%

+ Bước 3: Phân tích hồi quy

Phân tích hồi quy tuyến tính để nhận biết mức độ tác động của các biến độc lập lên

biến phụ thuộc. Từ đó, sẽ kiểm tra độ thích hợp của mô hình, xây dựng mô hình hồi

quy bội, kiểm định các giả thuyết.

3.3 Xây dựng thang đo

Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm.

Với lựa chọn số 1 nghĩa là “Hoàn toàn không đồng ý” với câu phát biểu cho đến lựa

chọn số 5 nghĩa là “Hoàn toàn đồng ý ” với câu phát biểu trên.

3.3.1 Thang đo về giao tiếp nội bộ

Như đã giới thiệu ở phần cơ sở lý luận, thang đo giao tiếp nội bộ được xây dựng

theo lý thuyết môi trường giao tiếp nội bộ của Dennis (1975) . Do sự khác nhau về văn

hóa và môi trường làm việc, cho nên có thể các thang đo được thiết kế ở các nước phát

triển chưa phù hợp với thị trường Việt Nam. Thông qua việc thảo luận nhóm, nghiên

cứu sơ bộ với mẫu có kích thước n = 20, các biến quan sát đã được chỉnh sửa cho phù

hợp với suy nghĩ và cách hành văn của đối tượng nghiên cứu. Kết quả thang đo giao

tiếp nội bộ được phát triển thành 5 thành phần với 26 biến quan sát chính thức (tham

khỏa bảng câu hỏi trong phần phụ lục 03).

Kết quả thảo luận nhóm cho thấy trong thang đo nguyên gốc có một số câu hỏi

mang nội dung gần giống nhau đối với một khía cạnh, các câu hỏi không phù hợp với

văn hóa chung tại doanh nghiệp Việt Nam cũng được đề nghị lược bỏ (tham khảo kết

quả thảo luận nhóm trong phần phụ lục 02)

Thang đo giao tiếp nội bộ được khảo sát chính thức như sau: (ký hiệu + : câu hỏi

thêm mới, ký hiệu * : câu hỏi có chỉnh sửa so với nguyên gốc )

Thành phần giao tiếp cấp trên – cấp dưới (ký hiệu GT) gồm 7 biến quan sát

GT1. Cấp trên thực sự hiểu các vấn đề khó khăn trong công việc của anh/chị

GT2. Cấp trên tạo điều kiện để anh/chị làm việc tốt nhất

GT3. Cấp trên bày tỏ sự tin tưởng vào khả năng làm việc của anh/chị

GT4. Cấp trên làm anh/chị cảm thấy mọi thứ mà anh/chị nói là thực sự quan

trọng .

GT5. Cấp trên sẵn sàng giải thích hoặc tranh luận về các quan điểm của họ.

GT6. Cấp trên nghĩ về lợi ích của anh/chị khi nói chuyện với cấp cao hơn.

GT7. Cấp trên thực sự có thẩm quyền và có chuyên môn về quản lý

Thành phần chất lượng thông tin (ký hiệu CL) gồm 9 biến quan sát

CL1. Anh/Chị cho rằng những người trong tổ chức nói những gì họ suy nghĩ

(*)

CL2. Tổ chức khuyến khích mọi người thực sự cởi mở với nhau

CL3. Mọi người trong tổ chức tự do trao đổi thông tin và ý kiến

CL4. Anh/Chị được thông báo về những thay đổi có ảnh hưởng đến anh/chị

CL5. Tổ chức luôn khen thưởng và tuyên dương hiệu suất theo đúng người

đúng việc.

CL6. Anh/Chị được thông báo cách tốt nhất để đạt mục tiêu trong công việc.

CL7. Yêu cầu công việc của bạn được quy định một cách rõ ràng (*)

CL8. Lãnh đạo cấp cao cung cấp những thông tin mà anh/chị thực sự mong

muốn và cảm thấy cần thiết

CL9. Anh/Chị hài lòng với lời giải thích của lãnh đạo cấp cao về lý do mọi

việc đang xảy ra trong tổ chức

Thành phần sự cởi mở với cấp trên trong tổ chức (ký hiệu CM) gồm 4 biến quan

sát

CM1. Cấp trên khuyến khích anh/chị báo cáo cho họ biết khi công việc có sai

sót

CM2. Cấp trên khuyến khích anh/chị mang thông tin mới đến cho họ, cho dù có

thể là tin xấu

CM3. Cấp trên lắng nghe khi anh/chị nói về những vấn đề khó khăn của mình

CM4. Anh/Chị cảm thấy an toàn khi nói về những điều anh/chị suy nghĩ với

cấp trên

Thành phần cơ hội giao tiếp hướng lên trong tổ chức ( ký hiệu CH) gồm 3 biến

quan sát

CH1. Quan điểm của anh/chị được cấp trên lắng nghe. (*)

CH2. Anh/Chị tin tưởng rằng quan điểm của mình thực sự có có ảnh hưởng

trong tổ chức

CH3. Anh/Chị có thể mong đợi các kiến nghị của mình sẽ được lắng nghe và

xem xét nghiêm túc

Thành phần độ tin cậy của thông tin (ký hiệu TC) gồm 3 biến quan sát

TC1. Thông tin anh/chị nhận được từ quản lý và đồng nghiệp là đáng tin cậy

(*)

TC2. Anh/chị thường không cần xác nhận lại thông tin (+)

TC3. Thông tin anh/chị nhận được không bị sai lệch với thông tin nguồn gốc

ban đầu (+)

3.3.2 Thang đo sự gắn kết nhân viên

Thang đo sự gắn kết nhân viên của Tower Perrin (2003) gồm 2 thành phần và 9

biến quan sát.

Thành phần sự gắn kết tự nguyện (ký hiệu TN) gồm 5 biến quan sát

TN1. Anh/chị thực sự quan tâm đến tương lai phát triển của công ty mình

TN2. Anh/chị rất tự hào nói cho người khác biết mình đang làm việc tại công ty

này

TN3. Anh/chị sẵn lòng giới thiệu với mọi người về công ty của mình như một nơi

làm việc tốt

TN4. Công ty tạo cho anh chị nguồn cảm hứng để làm việc hiệu quả

TN5. Công việc nơi đây mang lại cho anh/chị cảm nhận những thành tựu cá nhân

Thành phần sự gắn kết nhận thức (ký hiệu NT) gồm 5 biến quan sát

NT1. Anh/chị hiểu được sự đóng góp của mình đối với sự thành công của công ty

NT2. Anh/chị hiểu được vai trò của mình đối với mục tiêu chung của công ty

NT3. Anh/chị luôn mong muốn giúp công ty thành công

NT4. Anh/chị sẵn sàng đặt mọi nỗ lực để giúp công ty thành công

Tóm tắt

Chương 3 trình bày cách thức thực hiện nghiên cứu, cách thức khảo sát, phương

pháp xử lý số liệu khảo sát, kiểm định thang đo. Nghiên cứu đã xây dựng quy trình

nghiên cứu; thiết kế nghiên cứu xác định rõ đối tượng khảo sát là nhân viên các doanh

nghiệp với kích thước mẫu dự kiến là 200, điều chỉnh thang đo 26 biến thuộc các thành

phần giao tiếp nội bộ và 9 biến thuộc thành phần sự gắn kết tự nguyện và sự gắn kết

nhận thức của nhân viên. Đây là bước chuẩn bị cần thiết để thực hiện và xác định kết

quả nghiên cứu.

CHƯƠNG 4 – KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 3 trình bày phương pháp thực nghiệm nghiên cứu nhằm xây dựng đánh

giá thang đo và mô hình nghiên cứu. Chương 4 trình bày thông tin về mẫu khảo sát,

kiểm định thang đo lường, thực hiện phân tích hồi quy để xem xét ảnh hưởng và so

sánh mức độ tác động của các thành phần giao tiếp nội bộ đến thành phần sự gắn kết.

4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu

Tổng số mẫu khảo sát đã gởi đi (thông qua gởi trực tiếp bản in là 200 và email là

100), trong tổng số 300 phiếu được phát ra, có 232 phiếu trả lời hợp lệ (thông qua gởi

trực tiếp bản in là 156 và email là 76), đạt tỉ lệ 77,33%. Phân loại 232 người tham gia

theo thành phần giới tính, tuổi tác, trình độ chuyên môn, chức danh, loại hình tổ chức

đang công tác (chi tiết xem phụ lục 4) như sau:

- Về giới tính, có 88 nam (37.9%) và 144 nữ (62.1%) - Về độ tuổi, người trả lời trong độ tuổi dưới 30 chiếm đa số với tỷ lệ tương ứng

là 43.1%, từ 26 đến 32 tuổi chiếm 38.4%, và lớn hơn 32 tuổi chiếm 18.5%

- Về trình độ chuyên môn, 20.3 là cao đằng , 34.1% là đại học và 45.7% là sau

đại học

- Về thời gian làm việc, tỷ lệ nhân viên có thâm niên dưới 3 năm là 25.9%, từ 3

đến 6 năm là 47.8% và từ 6 năm trở lên là 26.3%

- Về chức danh thực hiện công việc, có 47.8% là nhân viên, 47.0% là trưởng

nhóm/kiểm soát viên, 4.3% là trưởng/phó phòng

Kết quả thống kê mẫu khảo sát được tóm tắt qua bảng sau:

Bảng 3.2: Thông tin mô tả mẫu khảo sát

% Tần số % tích lũy Mẫu n = 232

Giới tính

144 Nữ 62.1 37.9

88 Nam 37.9 100

Độ tuổi

100 < 26 43.10 43.10

89 26 – 32 38.36 81.47

43 > 32 18.53 100.00

Trình độ chuyên môn

47 Cao đẳng, trung cấp 20.26 20.26

79 Đại học 34.05 54.31

106 Sau đại học 45.69 100.00

Thời gian làm việc

60 < 3 năm 25.86 25.86

111 3 – 6 năm 47.84 73.71

61 > 6 năm 26.29 100.00

Chức danh trong tổ chức

113 Nhân viên 48.71 48.71

109 Tổ/nhóm trưởng, kiểm soát viên 46.98 95.69

10 Trưởng/phó phòng ban 4.31 100.00

4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo

Trước khi đưa vào phân tích nhân tố khám phá, dữ liệu nghiên cứu sẽ được kiểm

định thang đo bằng công cụ Cronbach’s Alpha nhằm kiểm tra độ tin cậy của thang đo.

Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), thì hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation)

nên > 0.3 và Cronbach’s Alpha nên > 0.6.Đối với kiểm định trong nghiên cứu này,

điều kiện chấp nhận biến quan sát được đề nghị là:

- Thứ nhất : Giá trị Cronbach’s Alpha phải > 0.6 - Thứ hai: Hệ số tương quan biến tổng thấp nhất trong thành phần phải > 0.3

4.2.1 Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các thang đo thành phần giao tiếp

nội bộ

Thang đo giao tiếp nội bộ được đo lường theo 5 thành phần với 26 biến quan sát,

kết quả kiểm định sơ bộ được trình bày trong bảng sau:

Trung bình

Phương

sai

Tương

Biến

thang đo nếu

quan biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến

quan sát

loại biến

tổng

Bảng 4.1: Cronbach’s Alpha của thang đo các thành phần giao tiếp nội bộ

Thành phần Giao tiếp cấp trên - cấp dưới

GT1

18.38

29.42

0.83

0.85

GT2

18.34

32.51

0.66

0.87

GT3

18.43

32.91

0.67

0.87

GT4

18.33

36.73

0.55

0.88

GT5

18.33

34.90

0.59

0.88

GT6

18.40

31.19

0.80

0.85

GT7

18.59

34.94

0.63

0.87

Cronbach's Alpha = 0.885

Thành phần Chất lượng thông tin

CL1

24.84

50.20

0.85

CL2

24.55

57.64

0.54

0.88

CL3

24.84

51.79

0.75

0.86

CL4

24.69

55.92

0.61

0.87

CL5

24.72

56.45

0.62

0.87

CL6

24.94

62.74

0.91

0.20

CL7

24.73

54.99

0.66

0.87

Trung bình

Phương

sai

Tương

Biến

thang đo nếu

quan biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến

quan sát

loại biến

tổng

24.90

53.33

0.75

0.86

CL8

24.81

52.98

0.73

0.86

CL9

Cronbach's Alpha = 0.883

Thành phần Cởi mở với cấp trên

9.25

10.04

0.75

0.83

CM1

9.33

11.53

0.71

0.84

CM2

9.18

12.03

0.66

0.86

CM3

9.22

11.03

0.78

0.81

CM4

Cronbach's Alpha = 0.870

Thành phần Cơ hội giao tiếp hướng lên

6.02

6.96

0.85

0.90

CH1

5.93

6.76

0.86

0.89

CH2

6.09

6.95

0.85

0.89

CH3

Cronbach's Alpha = 0.926

Thành phần Sự tin cậy của thông tin

6.07

4.99

0.62

0.71

TC1

6.14

5.52

0.68

0.64

TC2

6.16

5.83

0.56

0.76

TC3

Cronbach's Alpha = 0.780

Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến quan sát được thể hiện trên bảng 4.1

cho thấy, các thành phần dự định đo lường đều có hệ số Cronbach’s Alpha > 0.6.

Ngoài ra, Cronbach’s Alpha nếu loại từng biến quan sát trong mỗi thành phần đều thấp

hơn Cronbach’s Alpha ban đầu , và hệ số tương quan biến – tổng trong mỗi thành phần

đều cao hơn 0.3, ngoại trừ thành phần Chất lượng thông tin có biến CL6 (“Anh/Chị

được thông báo cách tốt nhất để đạt mục tiêu trong công việc”) có hệ số tương quan

biến tổng chỉ là 0.2 < 0.3 ( thấp hơn điều kiện đề ra ban đầu)

Bảng 4.2: Tổng kết hệ số tin cậy của các thành phần giao tiếp nội bộ

Cronbach’s Hệ số tương quan biến Số biến STT Alpha Thành phần (phải > tổng thấp nhất (phải > quan sát 0.6) 0.3)

Giao tiếp cấp trên 1 7 0.885 0.55 – cấp dưới

Chất lượng thông 2 9 0.883 0.20 tin

Cởi mở với cấp 3 4 0.870 0.66 trên

Cơ hội giao tiếp 4 3 0.926 0.85 hướng lên

5 Tin cậy thông tin 3 0.780 0.56

Tuy nhiên ta chưa vội loại bỏ biến này, mà để cho bước phân tích EFA tiếp theo sẽ

kết luận rõ hơn về CL6. Do đó ở bước kiểm tra này ta chỉ tạm thời lưu ý chấp nhận cả

4 thành phần và chưa thực sự loại biến nào trong tổng số 26 biến của thang đo giao tiếp

nội bộ

4.2.2 Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các thang đo thành phần sự gắn

kết nhân viên

Như đã giới thiệu ở phần cơ sở lý luận, thang đo sự gắn kết nhân viên đối với tổ

chức được đo lường theo 2 thành phần với 9 biến quan sát, kết quả kiểm định sơ bộ

được trình bày trong bảng sau:

Bảng 4.3: Cronbach’s Alpha của các thang đo thành phần sự gắn kết nhân

viên.

Thành phần sự gắn kết tự nguyện

Trung bình Tương Phương sai Biến thang đo quan Cronbach's Alpha nếu loại thang đo nếu quan sát nếu loại biến biến loại biến biến tổng

12.02 8.16 0.67 0.84 TN1

12.00 7.77 0.74 0.48 TN2

12.00 8.06 0.76 0.43 TN3

12.11 7.20 0.72 0.55 TN4

12.01 7.45 0.72 0.53 TN5

Cronbach's Alpha = 0.764

Thành phần sự gắn kết nhận thức

9.14 8.39 0.80 0.74 NT1

9.22 6.78 0.75 0.79 NT2

9.15 6.70 0.82 0.66 NT3

9.12 7.78 0.84 0.58 NT4

Cronbach's Alpha = 0.843

Theo kết quả phân tích cho thấy các thành phần sự gắn kết đều có hệ số

Cronbach’s Alpha > 0.6, các biến quan sát trong các thành phần này có hệ số tương

quan biến tổng lớn hơn 0.3. Vì vậy, các biến đo lường trong các thành phần này đề

được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.

Bảng 4.4: Tổng kết hệ số tin cậy của các thành phần sự gắn kết nhân viên đối

với tổ chức

Hệ số tương quan Cronbach’s Alpha Số biến STT Thành phần biến tổng thấp nhất quan sát (phải > 0.6) (phải > 0.3)

1 Gắn kết tự nguyện 5 0.764 0.67

2 Gắn kết nhận thức 4 0.843 0.75

4.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Sau khi thực hiện đánh giá sơ bộ thang đo, nghiên cứu tiếp tục thực hiện phân tích

nhân tố EFA. Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm

đến một số tiêu chuẩn.

- Thứ nhất hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) >= 0.5 với mức ý nghĩa kiểm định

Bartlett <=0.05.

- Thứ hai, hệ số tải nhân tố (factor loading) > 0.5. - Thứ ba, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích >= 50% và

Eigenvalue có giá trị >= 1.

- Thứ tư là khác biệt hệ số tải nhân tố cao nhất của một biến quan sát trên nhân tố

mà nó đo lường so với các nhân tố còn lại phải cao chênh lệch >= 0.3 để đảm bảo gía

trị phân biệt giữa các nhân tố (nghĩa là phải tải mạnh lên nhân tố mà biến đó đo lường)

Khi phân tích EFA đối với thang đo giao tiếp nội bộ và thang đo sự gắn kết nhân

viên của Tower Perrin, phương pháp Phân tích mô hình thành phần chính (PCA) với

phép xoay trục giao Varimax và tiêu chí điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalue

> 1 được sử dụng để diễn giải kết quả của EFA.

4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá thang đo giao tiếp nội bộ trong tổ chức.

Sau khi kiềm định thang đo bằng công cụ Cronbach’s Alpha thì 26 biến quan sát

của thang đo thành phần giao tiếp nội bộ tiếp tục được đưa vào kiểm định EFA.

Kết quả phân tích EFA sơ bộ với phép xoay Varimax ở bảng 4.5 cho thấy biến

CL6 (“Anh/Chị được thông báo cách tốt nhất để đạt mục tiêu trong công việc”) có hệ

số tải cao nhất trên nhân tố Chất lượng thông tin < 0.5. Như vậy biến này vi phạm điều

kiện thứ ba (có hệ số tải cao nhất <= 0.5)

Bảng 4.5: Kiểm định KMO và Barlett cho thang đo giao tiếp nội bộ

Hệ số KMO trong kiểm định Bartlett cho thang đo giao tiếp nội bộ

Hệ số kiểm định sự tương hợp của mẫu (Kaiser-Meyer-Olkin) 0.846

Kiểm định Bartlett Chi-Square 3,245.016

Số bậc tự do (df) 300

Mức ý nghĩa (Sig.) 0

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA cho thang đo giao tiếp nội bộ

Ma trận xoay nhân tố đã hiệu chỉnh (đã loại biến CL6) cho thang đo giao tiếp nội bộ

Các nhân tố trích được

Biến quan sát

0.10

CM2

0.05

-0.05

0.82

0.06

-0.05

CM3

-0.05

0.03

0.81

0.03

0.00

-0.05

TC3

-0.01

0.80

4.73

5.23 Eigenvalues

2.86

2.05

1.88

17.09

19.39

11.76

10.34

8.45 Phương sai trích (%)

0.883

0.885 Alpha

0.870

0.926

0.780

Từ kết quả kiểm định EFA (Bảng 4.6) ta thấy có 25 biến đạt yêu cầu và được trích

thành 5 nhân tố như sau:

. Nhóm nhân tố 1: Gồm 7 biến quan sát của thành phần Giao tiếp cấp trên-cấp dưới

(GT1, GT2, GT3, GT4, GT5, GT6, GT7 ) nên tên gọi là Giao tiếp cấp trên-cấp dưới,

ký hiệu là GIAOTIEP

. Nhóm nhân tố 2: Gồm 8 biến quan sát của thành phần Chất lượng thông tin (CL1,

CL2, CL3, CL4, CL5, CL7, CL8, CL9) nên tên gọi là Chất lượng thông tin, ký hiệu là

CHATLUONG

. Nhóm nhân tố 3: Gồm 4 biến quan sát của thành phần Cởi mở với cấp trên

(CM1, CM2, CM3, CM4) nên tên gọi là Cởi mở với cấp trên, ký hiện là COIMO

. Nhóm nhân tố 4: Gồm 3 biến quan sát của thành phần Cơ hội giao tiếp hướng lên

(CH1, CH2, CH3) nên tên gọi là Cơ hội giao tiếp hướng lên, ký hiện COHOI

. Nhóm nhân tố 5: Gồm 3 biến quan sát của thành phần Sự tin cậy thông tin (TC1,

TC2, TC3) nên tên gọi là Sự tin cậy thông tin, ký hiện TINCAY.

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo sự gắn kết nhân viên

Sau khi kiểm định thang đo bằng công cụ Cronbach’s Alpha thì 9 biến quan sát

của 2 thang đo thành phần của sự gắn kết tiếp tục đưa vào kiểm định EFA. Kết quả

phân tích nhân tố cho thấy hệ số KMO là 0.778 ( >0.5 ), Sig = 0.000 ( < 0.05); tổng

phương sai trích là 63.039% > 50%; hệ số tải nhân tố > 0.5; sự khác biệt về hệ số tải

nhân tố giữa các yếu tố đều lớn hơn 0.3. Kết quả này chỉ ra rằng các biến quan sát

trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố là thích hợp với dữ

liệu.

Bảng 4.7: Kiểm định KMO và Barlett của thang đo sự gắn kết nhân viên

Hệ số KMO trong kiểm định Bartlett cho thang đo sự gắn kết nhân viên

Hệ số kiểm định sự tương hợp của mẫu (Kaiser-Meyer-Olkin) 0.778

Kiểm định Bartlett Chi-Square 998.434

Số bậc tự do (df) 36

Mức ý nghĩa (Sig.) 0.000

Bảng 4.8: Kết quả phân tích EFA cho thang đo sự gắn kết nhân viên

Ma trận xoay nhân tố cho thang đo sự gắn kết nhân viên

Các nhân tố trích được

1 2

0.242 TN1 0.892

0.102 TN2 0.673

0.252 TN3 0.568

0.018 TN4 0.764

0.135 TN5 0.717

0.389 NT1 0.787

0.116 NT2 0.891

0.034 NT3 0.834

0.182 NT4 0.738

3.949 1.725 Eigenvalues

31.858 31.180 Phương sai trích (%)

0.764 0.843 Alpha

Từ kết quả kiểm định EFA (Bảng 4.8) ta thấy cả 9 biến đều đạt yêu cầu và được

trích thành 2 nhân tố như sau:

. Nhóm nhân tố 1: Gồm 5 biến quan sát của thành phần sự gắn kết tự nguyện

(TN1, TN2, TN3, TN4, TN5 ), ký hiệu là TUNGUYEN

. Nhóm nhân tố 2: Gồm 4 biến quan sát của thành phần sự gắn kết cảm xúc ( NT1,

NT2, NT3, NT4) , ký hiệu là NHANTHUC

Như vậy, các kết quả thu được từ độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân

tố khám phá EFA ở trên cho thấy các thang đo các khái niệm nghiên cứu đều đạt yêu

cầu về giá trị và độ tin cậy.

Bảng 4.9: Tóm tắt kết quả phân tích

Phương sai Số biến Đánh giá Alpha Thang đo Thành phần trích (%) quan sát

1- Giao tiếp cấp trên – cấp 7 0.885 dưới

2- Chất lượng thông tin 8 0.883 Giao tiếp 3- Cởi mở với cấp trên 4 0.870 67.03 Đạt yêu cầu nội bộ 4- Cơ hội giao tiếp hướng 3 0.926 lên

5- Độ tin cậy của thông tin 3 0.780

Sự gắn 1- Gắn kết tự nguyện 5 0.764

kết nhân 63.039 Đạt yêu cầu 2- Gắn kết nhận thức 4 0.843 viên

4.4 Phân tích hồi quy tuyến tính

Sau khi kiềm định Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, thang

đo giao tiếp nội bộ gồm có 5 thành phần: Giao tiếp cấp trên–cấp dưới, chất lượng

thông tin, cởi mở với cấp trên, cơ hội giao tiếp hướng lên và sự tin cậy thông tin với 25

biến quan sát. Thang đo sự gắn kết nhân viên trong tổ chức gồm 2 thành phần gắn kết

tự nguyện và sự gắn kết nhận thức với 9 biến quan sát. Các biến quan sát trong từng

thành phần của mô hình nghiên cứu điều chỉnh sẽ được cộng trung bình lại và được ký

hiệu thành các biến mới.

4.4.1 Mô hình hồi quy

Dựa trên các nguyên tắc phân tích hồi quy tuyến tính bội và kiểm định các giả định

của mô hình ta sẽ xem xét tác động của 5 biến GIAOTIEP, CHATLUONG, COIMO,

COHOI, TINCAY lên các biến TUNGUYEN, NHANTHUC thông qua các mô hình

hồi quy tuyến tính sau:

Mô hình hồi quy 1: Xem xét tác động của các biến thành phần của giao tiếp nội

bộ đến biến thành phần gắn kết tự nguyện (TUNGUYEN). Trong đó :

- Biến phụ thuộc : là biến TUNGUYEN - Biến độc lập: là các biến GIAOTIEP, CHATLUONG, COIMO, COHOI,

TINCAY

Mô hình hồi quy được thiết lập như sau:

TUNGUYEN = β0 + β1GIAOTIEP + β2 CHATLUONG + β3COIMO + β4COHOI

+ β5TINCAY

Mô hình hồi quy 2: Xem xét tác động của các biến thành phần của giao tiếp nội

bộ đến biến thành phần gắn kết nhận thức (NHANTHUC). Trong đó:

- Biến phụ thuộc : là biến NHANTHUC - Biến độc lập: là các biến GIAOTIEP, CHATLUONG, COIMO, COHOI,

TINCAY

Mô hình hồi quy được thiết lập như sau:

NHANTHUC = β0 + β1GIAOTIEP + β2 CHATLUONG + β3COIMO + β4COHOI

+ β5TINCAY

4.4.2 Kiểm chứng các giả định của mô hình hồi quy

Phân tích hồi quy không chỉ là việc mô tả các dữ liệu quan sát. Từ các kết quả

quan sát trong mẫu, ta phải suy rộng kết luận cho mối liên hệ giữa các biến trong tổng

thể. Sự chấp nhận hồi quy không thể tách rời các giả định cần thiết của mô hình hồi

quy.

Nếu các giả định bị vi phạm, thì các kết quả ước lượng sẽ không còn đáng tin cậy.

Vì thế, để đảm bảo sự diễn dịch từ kết quả hồi quy của mẫu cho tổng thể có giá trị,

trong phần này, ta tiến hành kiểm định các giả định của hàm hồi quy tuyến tính cổ điển

bao gồm các giả định sau:

- Không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập. Các hệ số phóng đại

của phương sai VIF nhỏ hơn 2, chứng tỏ rằng mô hình hồi quy không xảy ra hiện

tượng đa cộng tuyến. (Theo Hoàng Trọng (2008), khi VIF vượt quá 10 đó là dấu hiệu

đa cộng tuyến; Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), khi VIF > 2 cần cẩn trọng trong diễn

giải các trọng số hồi quy. )

- Phương sai của phân phối phần dư là không đổi. Biểu đồ tần số P-P với các chấm

phân tán sát với đường chéo. Quan sát đồ thị phân tán , phần dư phân tán ngẫu nhiên

xung quanh đường đi qua tung độ 0 chứ không tạo nên hình dạng nào. Như vậy, giả

định phương sai không đổi của mô hình hồi quy không bị vi phạm.

- Các phần dư có phân phối chuẩn. Quan sát biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa

không vi phạm có hình chuông

4.4.2 Phân tích ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của các thành phần

giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết tự nguyện

Phần này sẽ trình bày các kết quả nhằm đánh giá ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ

đến sự gắn kết tự nguyện. Kết quả phân tích hồi quy được trình bày qua các bảng 4.10,

bảng 4.11, bảng 4.12 và xem thêm phụ lục 8.

Bảng 4.10: Kiểm định tính phù hợp của mô hình tác động của các biến thành

phần của giao tiếp nội bộ đến biến thành phần gắn kết tự nguyện

ANOVAb

Tổng bình Trung bình bình Mô hình df F Sig. phương phương

Hồi quy 5 41.391 8.278 29.251 0.000

Phần dư' 226 63.958 0.283

Tổng 231 105.349

Biến độc lập: COHOI, COIMO, CHATLUONG, TINCAY, GIAOTIEP

Biến phụ thuộc : TUNGUYEN

Bảng 4.11 Tóm tắt mô hình hồi quy tác động của các biến thành phần của

giao tiếp nội bộ đến biến thành phần gắn kết tự nguyện

R bình R bình phương điều Sai số chuẩn của dự Mô hình R phương chỉnh báo

0.627 0.393 0.532 0.379

Biến độc lập: COHOI, COIMO, CHATLUONG, TINCAY, GIAOTIEP

Biến phụ thuộc : TUNGUYEN

Bảng 4.12: Hệ số hồi quy mô hình tác động của các biến thành phần của giao

tiếp nội bộ đến biến thành phần gắn kết tự nguyện

Hệ số chưa Hệ số Thống kê đa cộng

chuẩn hóa chuẩn hóa tuyến Mô hình t Sig.

Sai số Dung B Beta VIF chuẩn sai

(Hằng số) 0.768 0.203 3.783 0.0002

GIAOTIEP 0.242 0.040 5.971 0.0000 0.825 1.212 0.341

TINCAY 0.196 0.036 5.514 0.0000 0.988 1.013 0.288

CHATLUONG 0.120 0.032 3.707 0.0003 0.983 1.018 0.194

COIMO 0.059 0.032 1.853 0.0652 0.985 1.015 0.097

COHOI 0.111 0.030 3.740 0.0002 0.831 1.204 0.213

Biến phụ thuộc: TUNGUYEN

Kiểm định F về tính phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể. Điều này

cho chúng ta biết biến phụ thuộc có tương quan tuyến tính với toàn bộ biến độc lập hay

không. Đặt giả thuyết H0 là β0 = β1 = β2 = β3 = β4 = β5 = 0. Trong bảng thống kê

Anova ( bảng 4.10) ta thấy giá trị sig = 0.000 (<5%), nên cho phép ta có thể bác bỏ giả

thuyết H0. Điều này có ý nghĩa là các biến độc lập trong mô hình tương quan tuyến

tính với biến phụ thuộc tức là sự kết hợp của các biến độc lập có thể giải thích được sự

thay đồi của biến phụ thuộc.

Trong bảng tóm tắt mô hình (bảng 4.11) ta thấy hệ số R2 đã hiệu chỉnh bằng 0.379

(37.9%) nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với dữ liệu 37.9%,

hay nói khác hơn là 37.9% sự khác biệt trong giao tiếp nội bộ.

Các hệ số phóng đại của phương sai VIF (bảng 4.12) đều nhỏ hơn 2, chứng tỏ rằng

mô hình hồi quy không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.

Quan sát biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa (phụ lục 8) ta thấy giả thuyết phân

phối chuẩn là không vi phạm. Biểu đồ tần số P-P (phụ lục 8) cũng cho thấy kết luận

tương tự, với các chấm phân tán sát với đường chéo. Quan sát đồ thị phân tán (phụ lục

8) ta thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh đường đi qua tung độ 0 chứ không

tạo nên hình dạng nào. Như vậy, giả định phương sai không đổi của mô hình hồi quy

không bị vi phạm.

Các kiểm định ở trên, cho thấy các giả định của hàm hồi quy tuyến tính không bị

vi phạm và mô hình hồi quy đã xây dựng là phù hợp với tổng thể. Từ bảng hệ số hồi

quy (bảng 4.12) chúng ta nhận thấy trong 5 biến tác động đưa vào mô hình phân tích

hồi quy tuyến tính có 4 biến tác động có mối quan hệ tuyến tính với biến gắn kết tự

nguyện (TUNGUYEN). Đó là các biến : giao tiếp cấp trên – cấp dưới (GIAOTIEP) với

.Sig = 0.00 (<5%) , chất lượng thông tin (CHATLUONG) với .Sig = 0.0003 (<5%), cơ

hội giao tiếp hướng lên (COHOI) với .Sig = 0.0002 (<5%), sự tin cậy thông tin

(TINCAY) với .Sig = 0.00 (<5%). Các quan hệ tuyến tính này đều là quan hệ tuyến

tính dương. Biến COIMO có ý nghĩa thống kê ở mức độ 90% vì sig nhỏ hơn 10%.

Phân tích hồi quy cho ta phương trình hồi quy tuyến tính đã chuẩn hóa sau :

TUNGUYEN = 0.341*GIAOTIEP + 0.194* CHATLUONG + 0.213*COHOI +

0.288*TINCAY + 0.097*COIMO

Hệ số Beta của 4 của yếu tố GIAOTIEP, CHATLUONG, COHOI, TINCAY,

COIMO đều dương nên giả thuyết H1-1, H2-1, H3-1, H4-1, H5-1 được chấp nhận. Nếu

so sánh mức độ tác động thì yếu tố Giao tiếp cấp trên-cấp dưới tác động mạnh nhất đến

sự gắn kết tự nguyện, kế đến là yếu tố Tin cậy thông tin, và cuối cùng là yếu tố Chất

lượng thông tin

4.4.3 Phân tích ảnh hưởng và so sánh mức độ tác động của các thành phần

giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết nhận thức

Phần này sẽ trình bày các kết quả nhằm đánh giá ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ

đến sự gắn kết nhận thức. Kết quả phân tích hồi quy được trình bày qua các bảng 4.13,

bảng 4.14, bảng 4.15 và xem thêm ở phụ lục 8

Bảng 4.13: Kiểm định tính phù hợp của mô hình hồi quy tác động của các thành

phần giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết nhận thức

ANOVAb

Tổng bình Trung bình bình Mô hình df F Sig. phương phương

Hồi quy 5 18.912 49.567 0.000 94.561

Phần dư' 226 0.382 86.230

Tổng 231 180.791

Biến độc lập: COHOI, COIMO, CHATLUONG, TINCAY, GIAOTIEP

Bảng 4.14: Tóm tắt mô hình hồi quy tác động của các thành phần giao tiếp nội bộ

Biến phụ thuộc : NHAN THUC

đến sự gắn kết nhận thức

R bình R bình phương điều Mô hình R Sai số chuẩn của dự báo phương chỉnh

0.723 0.523 0.618 0.512

Biến độc lập: COHOI, COIMO, CHATLUONG, TINCAY, GIAOTIEP

Biến phụ thuộc : NHANTHUC

Bảng 4.15: Hệ số hồi quy mô hình tác động của các thành phần giao tiếp nội bộ

đến sự gắn kết nhận thức

Hệ số Hệ số chưa Thống kê đa chuẩn chuẩn hóa cộng tuyến hóa Mô hình t Sig.

Sai số Dung B Beta VIF chuẩn sai

(Hằng số) -0.333 0.236 -1.414 0.158853

GIAOTIEP 0.180 0.047 0.193 3.820 0.000172 0.825 1.212

TINCAY 0.191 0.041 0.213 4.618 0.000007 0.988 1.013

CHATLUONG 0.207 0.038 0.255 5.505 0.000000 0.983 1.018

COIMO 0.268 0.037 0.335 7.241 0.000000 0.985 1.015

COHOI 0.261 0.035 0.380 7.531 0.000000 0.831 1.204

Biến phụ thuộc: NHAN THUC

Tương tự mô hình tác động của các thành phần giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết tự

nguyện, ta thấy:

Trong bảng tóm tắt mô hình (bảng 4.14) ta thấy hệ số R2 đã hiệu chỉnh bằng 0.512

(51.2%) nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với dữ liệu 51.2%,

hay nói khác hơn là 51.2% sự khác biệt trong giao tiếp nội bộ.

Các hệ số phóng đại của phương sai VIF (bảng 4.15) đều nhỏ hơn 2, chứng tỏ rằng

mô hình hồi quy không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.

Quan sát biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa (phụ lục 8) ta thấy giả thuyết phân

phối chuẩn là không vi phạm. Biểu đồ tần số P-P (phụ lục 8) cũng cho thấy kết luận

tương tự, với các chấm phân tán sát với đường chéo. Quan sát đồ thị phân tán (phụ lục

8) ta thấy phần dư phân tán ngẫu nhiên xung quanh đường đi qua tung độ 0 chứ không

tạo nên hình dạng nào. Như vậy, giả định phương sai không đổi của mô hình hồi quy

không bị vi phạm.

Các kiểm định ở trên, cho thấy các giả định của hàm hồi quy tuyến tính không bị

vi phạm và mô hình hồi quy đã xây dựng là phù hợp với tổng thể. Từ bảng hệ số hồi

quy (bảng 4.15) chúng ta nhận thấy trong 5 biến tác động đưa vào mô hình phân tích

hồi quy tuyến tính, thì 5 biến này đều tác động có mối quan hệ tuyến tính với biến gắn

kết nhận thức (NHANTHUC). Đó là các biến : giao tiếp cấp trên – cấp dưới

(GIAOTIEP) với .Sig = 0.000172 (<5%) , chất lượng thông tin (CHATLUONG) với

.Sig = 0.00 (<5%), cởi mở với cấp trên (COIMO) với .sig = 0.00 ( <5%) cơ hội giao

tiếp hướng lên (COHOI) với .Sig = 0.00 (<5%), sự tin cậy thông tin (TINCAY) với

.Sig = 0.000007 (<5%). Các quan hệ tuyến tính này đều là quan hệ tuyến tính dương.

Phân tích hồi quy cho ta phương trình hồi quy tuyến tính đã chuẩn hóa sau :

NHANTHUC = 0.193*GIAOTIEP + 0.255*CHATLUONG + 0.335*COIMO +

0.380*COHOI + 0.213*TINCAY

Hệ số Beta của 5 của yếu tố GIAOTIEP, CHATLUONG, COIMO, COHOI,

TINCAY đều dương nên giả thuyết H1-1, H2-1, H3-1, H4-1, H5-1 được chấp nhận.

Nếu so sánh mức độ tác động thì yếu tố Cơ hội giao tiếp hướng lên tác động mạnh nhất

đến sự gắn kết nhận thức, kế đến là yếu tố Cởi mở với cấp trên, và cuối cùng là yếu tố

Chất lượng thông tin.

4.5 Thảo luận kết quả

4.5.1. Phân tích mức độ tác động của các thành phần giao tiếp nội bộ

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy mức độ ảnh hưởng của các thành phần giao

tiếp nội bộ đến sự gắn kết nhân viên qua hai mô hình như sau (Bảng 4.16):

Bảng 4.16: Mức độ tác động của thành phần giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết

Sự gắn kết tự nguyện Sự gắn kết nhận thức Các thành phần giao tiếp

Beta Sig Beta Sig nội bộ

Giao tiếp cấp trên - cấp 1 0.000 0.193 0.000 0.341 dưới

2 Chất lượng thông tin 0.194 0.000 0.255 0.000

3 Cởi mở với cấp trên 0.097 0.065 0.335 0.000

Cơ hội giao tiếp hướng 4 0.213 0.000 0.000 0.38 lên

5 Tin cậy thông tin 0.288 0.000 0.213 0.000

Đối với sự gắn kết tự nguyện, mối quan hệ giao tiếp cấp trên – cấp dưới có tác

động lớn nhất. Điều này có thể giải thích như sau thông tin liên lạc hiệu quả tạo điều

kiện cho mối quan hệ tích cực giữa nhà quản lý và người lao động để cả hai có thể

chia sẻ thông tin và cung cấp phản hồi nhằm mục đích xây dựng. Mối quan hệ này sẽ

làm phát triển một môi trường tin cậy và tôn trọng lẫn nhau, từ đó sẽ ảnh hưởng đến

thái độ và hành vi của người lao động một cách tích cực. Sự giao tiếp cấp trên – cấp

dưới tốt đẹp cũng tạo tâm lý thoải mái cho nhân viên vì vậy họ sẽ thể hiện những hành

vi và thái độ tích cực đối với tổ chức .Tuy nhiên, sự cởi mở với cấp trên có tác động

không lớn đến sự gắn kết tự nguyện, điều này có thể là do thói quen “cả nể” người có

chức vụ cao hơn, ngại thẳng thắn vì sợ gây ra các mối quan hệ tiêu cực trong công

việc.

King. Lahiff, và Hatfield (1998) tìm thấy một mối quan hệ tích cực giữa thông tin

nhân viên nhận được từ giám sát của họ và sự hài lòng tổng thể với công việc của họ.

Tuy nhiên, nghiên cứu này phát hiện ra rằng cơ hội cho giao tiếp hướng lên đã có mối

tương quan cao nhất đến gắn kết nhận thức của nhân viên. Chúng ta có thể suy ra từ kết

quả này là khi một nhân viên được cung cấp phương thức để tương tác với cấp quản lý,

sẽ tạo tác động đến sự gắn kết của họ, sau đó tổ chức có thề giúp họ trải nghiệm giao

tiếp tích cực , tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau, chia sẻ với nhau. Những kết quả này

cung cấp một số hiểu biết về tầm quan trọng của sự giao tiếp giữa các nhân viên, giám

sát, và quản lý cấp trên

Mức độ cảm nhận của nhân viên về thành phần của giao tiếp nội bộ thể hiện như

Bảng 4.17: Thống kê mô tả các giá trị của thang đo giao tiếp nội bộ

N Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch chuẩn

GIAOTIEP 232 1.14286 4.85714 3.066502 0.951687633

5.00 CHATLUONG 232 1.125 3.117457 0.990114667

5.00 COIMO 232 1.00 3.081897 1.089985832

5.00 COHOI 232 1.00 3.061782 1.107721418

5.00 TINCAY 232 1.00 3.005747 1.288930754

Valid N 232 (listwise)

Trong các yếu tố này, nhân viên đánh giá cao nhất thành phần chất lượng thông tin

(CHATLUONG) với mức độ 3.117. Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu này, đa số có

trình độ chuyên môn tốt nghiệp đại học, họ đánh gía các thông tin nhận được có hỗ trợ

cho họ làm việc tự lập, đưa ra phương pháp tiếp cận để họ làm việc hiệu quả. Theo

Verghese (2006), chất lượng thông tin trong giao tiếp nội bộ là một thành phần quan

trọng trong chiến lược gắn kết nhân viên của tổ chức. Yếu tố nhân viên đánh giá thấp

nhất là độ tin cậy của thông tin (TINCAY) với mức độ 3.005.

Bảng 4.18: Bảng kiểm định T-Test

Kiểm định một mẫu

Giá trị kiểm tra = 0

t Sig. (2-tailed) df

GIAOTIEP 49.07868124 231 0.0000

CHATLUONG 47.95776727 231 0.0000

COIMO 43.06666046 231 0.0000

COHOI 42.10053838 231 0.0000

TINCAY 35.51950026 231 0.0000

Kết quả kiểm định T-Test (Bảng 4.18) so sánh gía trị trung bình của các thành

phần giao tiếp nội bộ đối với giá trị điểm giữa của thang đo (Trung hòa = 0) để đánh

giá mức độ cảm nhận của nhân viên đánh gía các yếu tố này. Kết quả kiểm định cho

thấy, theo đánh giá hiện tại của nghiên cứu, cảm nhận của nhân viên đánh giá các yếu

tố giao tiếp nội bộ không cao với mức ý nghĩa sig = 0.000 ( < 5% ) ở các biến

GIAOTIEP, CHATLUONG, COIMO, COHOI, TINCAY.

4.5.2 Phân tích mức độ gắn kết của nhân viên

Mức độ cảm nhận của nhân viên về các thành phần của sự gắn kết thể hiện như sau

(Bảng 4.19)

Bảng 4.19: Thống kê mô tả các giá trị của thang đo sự gắn kết

Trung N Nhỏ nhất Lớn nhất Độ lệch chuẩn bình

TUNGUYEN 232 1.2 4.8 3.006897 0.675319278

NHANTHUC 232 1.25 5 3.052802 0.884671482

Trong các yếu tố này, nhân viên đánh giá cao nhất thành phần sự gắn kết nhận thức

(NHANTHUC) với mức độ 3.052 gần bằng mức “Đồng ý = 3”; yếu tố sự gắn kết tự nguyện

(TUNGUYEN) với mức độ 3.0068 thấp hơn so với mức độ của sự gắn kết nhận thức.

Bảng 4.20: Bảng kiểm định T-Test

Kiểm định một mẫu

Giá trị kiểm tra = 0

df t Sig. (2-tailed)

231 TUNGUYEN 67.8193 0.00

231 NHANTHUC 52.5606 0.00

Kết quả kiểm định T-Test (Bảng 4.20) so sánh giá trị trung bình của các thành

phần sự gắn kết nhân viên đối với giá trị điểm giữa của thang đo (Trung hòa = 0) để

đánh giá mức độ cảm nhận của nhân viên đánh gía các yếu tố này. Kết quả kiểm định

cho thấy. theo đánh gía hiện tại của nghiên cứu, cảm nhận của nhân viên đánh giá các

yếu tố của sự gắn kết không cao, với mức ý nghĩa sig = 0.000 ( <5% ) ở cả hai biến

TUNGUYEN, NHANTHUC, kết quả trung bình cao hơn điểm giữa của thang đo.

Tóm tắt

Chương 3 thực hiện phân tích hồi quy 5 thành phần giao tiếp nội bộ với 2 thành

phần của sự gắn kết. Kết quả phân tích cho thấy, yếu tố Giao tiếp cấp trên – cấp dưới,

Chất lượng thông tin, Cơ hội giao tiếp hướng lên, sự tin cậy thông tin đều tác động

dương đến sự gắn kết tự nguyện và sự gắn kết nhận thức. Trong đó, yếu tố Giao tiếp

cấp trên – cấp dưới có sự tác động mạnh nhất trong mô hình hồi quy 1 và Cơ hội giao

tiếp hướng lên có sự tác động mạnh nhất trong mô hình hồi quy 2; yếu tố Cởi mở với

cấp trên chỉ tác động dương đến sự gắn kết nhận thức. Các giả thuyết đưa ra cũng được

kiểm định thông qua 2 mô hình hồi quy, kết quả kiểm định các giả thuyết tóm tắt qua

bảng 4.21

Bảng 4.21: Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết

Beta Sig Giả thuyết Kết luận

Giao tiếp cấp trên – cấp dưới tác H1-1 Chấp nhận 0.341 0.00000 động dương đến sự gắn kết tự nguyện

Chất lượng thông tin tác động H2-1 Chấp nhận 0.194 0.00030 dương đến sự gắn kết tự nguyện

Sự cởi mở với cấp trên tác động H3-1 Chấp nhận 0.097 0.06520 dương đến sự gắn kết tự nguyện

Cơ hội cho giao tiếp với cấp trên tác 0.213 H4-1 0.00020 Chấp nhận động dương đến sự gắn kết tự nguyện

Độ tin cậy trong giao tiếp tác động 0.288 H5-1 0.00000 Chấp nhận dương đến sự gắn kết tự nguyện

Giao tiếp cấp trên – cấp dưới tác H1-2 0.193 0.00017 Chấp nhận động dương đến sự gắn kết nhận thức

Chất lượng thông tin tác động H2-2 0.255 0.00000 Chấp nhận dương đến sự gắn kết nhận thức

Sự cởi mở với cấp trên tác động H3-2 0.335 0.00000 Chấp nhận dương đến sự gắn kết nhận thức

Cơ hội cho giao tiếp với cấp trên tác H4-2 0.380 0.00000 Chấp nhận động dương đến sự gắn kết nhận thức

Độ tin cậy trong giao tiếp tác động H5-2 0.213 0.00001 Chấp nhận dương đến sự gắn kết nhận thức

CHƯƠNG 5 – KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Chương 4 thực hiện phân tích hồi quy, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, thảo

luận các kết quả nghiên cứu. Chương này thực hiện đánh giá tổng hợp về các kết quả

tìm được trong nghiên cứu và trình bày một số kiến nghị nhằm phát triển giao tiếp nội

bộ và làm tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

5.1 Kết luận

Kết quả đầu tiên của nghiên cứu là kiểm định và đo lường sự thích hợp của thang

đo giao tiếp nội bộ và thang đo sự gắn kết nhân viên của Tower Perrin. Kết quả EFA

cho thấy sự gắn kết nhân viên khi áp dụng tại điều kiện Việt Nam đã cho thấy sự phù

hợp và đảm bảo được tính tương đồng cao khi vẫn cho ra đủ 2 thành phần. Về phần

thang đo giao tiếp nội bộ, do bảng câu hỏi của Dennis chưa thật sự gần gũi với người

trả lời nên đã được điều chỉnh cho phù hợp.

Kết quả phân tích hồi quy đã tìm ra được mối quan hệ tuyến tính giữa các yếu tố

tác động và sự gắn kết của nhân viên theo 2 mô hình hồi quy cho thấy : Các yếu tố

Giao tiếp cấp trên – cấp dưới, chất lượng thông tin, cởi mở với cấp trên, cơ hội giao

tiếp hướng lên, đô tin cậy của thông tin có tác động dương đến sự gắn kết tự nguyện;

Trong đó, yếu tố giao tiếp cấp trên – cấp dưới có tác động mạnh nhất (β = 0.341), kế

đến là yếu tố tin cậy trong giao tiếp (β = 0.288) và cuối cùng là yếu tố cơ hội giao tiếp

hướng lên (β = 0.213). Các yếu tố Giao tiếp cấp trên – cấp dưới, chất lượng thông tin,

cởi mở với cấp trên, cơ hội giao tiếp hướng lên, đô tin cậy của thông tin có tác động

dương đến sự gắn kết nhận thức; Trong đó, yếu tố cơ hội giao tiếp hướng lên có tác

động mạnh nhất (β = 0.380), kế đến là sự cởi mở với cấp trên (β = 0.335) và cuối cùng

là yếu tố chất lượng thông tin (β = 0.255).

Trong nghiên cứu khảo sát này, giá trị trung bình của các biến thành phần trong cả

hai thang đo đều không cao ( giá trị trung bình xấp xỉ 3.00). Kết quả này cũng tương

đồng với kết quả sự gắn kết nhân viên trong nghiên cứu của Thái Kim Phong (2011):

trong thang đo Likert 7 điểm, gắn kết nhận thức đạt mức độ 4.968, và gắn kết tự

nguyện đạt mức 4.615, cảm nhận của nhân viên đánh giá các yếu tố gắn kết đều không

cao. Theo báo cáo của Blessing White (2013), khảo sát trong năm 2012 ở các khu vực

Ấn Độ, Bắc Mỹ, Úc, Nam Mỹ, Vùng Vịnh, Châu Âu và Trung Quốc, thì Trung Quốc

vẫn là khu vực có mức độ gắn kết nhân viên thấp nhất (22%). Trung Quốc và Việt

Nam có những nét văn hóa, kinh tế, xã hội khá tương đồng, nên mức độ gắn kết nhân

viên tại Việt Nam thấp là điều có thể dự đoán được. Vì các nguyên nhân văn hóa và xã

hội học, các công ty ở Việt Nam có xu hướng phân cấp rõ ràng , thì các doanh nghiệp

phương Tây cho phép có sự tương tác lớn giữa quản lý cấp cao và nhân viên, nhân viên

có thể tham gia trong quá trình ra quyết định cũng như luôn được trưng cầu các ý kiến

phản hồi. Có thể lập luận rằng, xã hội phương Tây cung cấp một môi trường để nhân

viên sẵn sàng thể hiện tiếng nói, quan điểm của họ một cách cởi mở. Ngược lại, các

nhà lãnh đạo Việt Nam thường ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến rộng rãi

của các bên liên quan, và nhân viên không muốn nói lên ý kiến của mình một cách cởi

mở và trung thực.

5.2 Các kiến nghị

5.2.1 Các kiến nghị hoàn thiện các thành phần của giao tiếp nội bộ

Dựa trên kết quả phân tích của thanh phần giao tiếp nội bộ có tác động đến sự gắn

kết với tổ chức và mức độ đánh giá của nhân viên về các yếu tố này, tác giả đề xuất

một số kiến nghị nhằm nâng cao giao tiếp nội bộ, gia tăng sự gắn kết nhân viên với tổ

chức.

Giao tiếp cấp trên – cấp dưới

Mối quan hệ trong giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới sẽ giúp nhân viên gắn kết

hơn với tổ chức. Để nâng cao sự giao tiếp cấp trên – cấp dưới , các nhà quản trị cần :

- Phát triển một mối quan hệ làm việc chặt chẽ với mỗi nhân viên. Hãy nhớ rằng

bản chất của quản lý hiệu quả là một cuộc đối thoại giữa các nhân viên và giám sát

viên của họ. Phát triển các mối quan hệ làm việc chặt chẽ với mỗi nhân viên bằng cách

nói chuyện riêng với họ một cách chính thức và thường xuyên (hai hoặc ba lần mỗi

tuần). Bạn cũng có thể cung cấp thông tin phản hồi chính thức về công việc của họ và

cảm ơn họ vì những đóng góp của họ. Nếu nhân viên cảm thấy sự kết nối với nhà quản

lý, họ sẽ gắn kết và thực hiện công việc tốt hơn. Ngoài ra, nhà quản lý càng biết rõ về

mỗi nhân viên , thì họ sẽ có thể điều chỉnh cách tiếp cận giám sát một cách tốt hơn.

Nhân viên có thể “kể” với quản lý các mối quan tâm hàng ngày của họ nhưng nếu quản

lý hỏi về công việc của họ, họ sẽ chia sẻ, cho phép quản lý giúp họ vượt qua những rào

cản để nâng cao hiệu suất và tìm hiểu về các vấn đề trước khi chúng trở nên nghiêm

trọng.

- Thường xuyên gặp gỡ với từng người lao động để theo sát tiến độ và thông tin

phản hồi. Lên lịch các cuộc họp thường xuyên với mỗi nhân viên để thảo luận về sự

tiến bộ của nhân viên trên công việc hiện tại và bất kỳ trở ngại có thể cản trở công việc,

cung cấp các phản hồi và sự công nhận với nhân viên; giải thích nhiệm vụ mới, nêu sự

kỳ vọng cao về hiệu suất của nhân viên, cung cấp thông tin về đơn vị công tác hoặc tổ

chức, đáp ứng các câu hỏi của người lao động hoặc quan tâm và đánh giá tiến độ về kế

hoạch phát triển. Tần số tối ưu của các cuộc họp riêng sẽ thay đổi với các nhân viên,

nhiệm vụ của mình, và công việc.

- Cần xem chuyển giao kiến thức là một chu kỳ tuần hoàn : cả hai bên mang lại

kiến thức mới cho nhau; khi kiến thức được chia sẻ, kiến thức sẽ được kết hợp và gia

tăng, mức tăng của kiến thức sẽ thu hút chia sẻ nhiều hơn, và cứ thế tiếp diễn.

- Tạo một nền văn hóa kiến thức thân thiện : Những nhà quản lý cần nuôi dưỡng

một định hướng tích cực tạo ra tri thức và chia sẻ. Ví dụ, họ chỉ ra rằng họ đánh giá cao

những việc như liên tục học tập, thử nghiệm, sáng tạo, đổi mới và quyền được phép

phạm sai lầm.

Chất lượng thông tin

- Phát triển hệ thống công nghệ thông tin: tạo các kho lưu trữ thông tin. Có 03 loại

kho lưu trữ thông tin: kiến thức bên ngoài ( như đối thủ cạnh tranh) , kiến thức nội bộ

chính thức (như tài liệu tiếp thị , các chính sách , thủ tục , báo cáo nghiên cứu , vv), và

kiến thức nội bộ không chính thức ( như phần mềm chia sẻ , thực hành tốt nhất , bài

học kinh nghiệm , bí quyết cơ sở dữ liệu , vv). Các kho này giúp nhân viên có đầy đủ

thông tin để có thể làm tốt công việc của mình cũng như thể hiện sự quan tâm sâu sát

của cấp quản lý đối với nhân viên của mình.

- Lựa chọn các kênh giao tiếp nội bộ phù hợp

a. Tạp chí nội bộ

Xuất bản định kỳ, chỉ cần ít trang, đề cập đến những chính sách, hoạt động đang diễn

ra trong doanh nghiệp, là kênh để nhân viên chia sẻ suy nghĩ của họ.

b. Mạng nội bộ

Mạng nội bộ giúp nhân viên trao đổi thông tin và nhận phản hồi nhanh. Bản tin nội bộ

có thể gửi qua mạng nội bộ một cách nhanh chóng. Mạng nội bộ còn có thể lưu giữ các

tài liệu doanh nghiệp thông qua một môi trường giao tiếp tương tác.

c. Bản tin điện tử

Là phương tiện giao tiếp thông qua mạng nội bộ và email, có mục đích cũng giống như

tạp chí nội bộ nhưng nhấn mạnh tới người đọc để họ dễ dàng tiếp cận với tin tức của

doanh nghiệp.

d. Giao tiếp trực tiếp

Thông qua hình thức nhóm họp hay các hội nghị quản lý có thể giải đáp các thắc mắc

của nhân viên cũng như truyền tải các thông điệp kinh doanh quan trọng đến họ.

e. Bảng tin

Là một vật dụng không thể thiếu trong mỗi văn phòng. Bảng tin cung cấp các thông tin

về sự kiện, lịch họp hay các quy định chính sách của doanh nghiệp.

- Việc đánh giá hiệu suất của nhân viên luôn được quan tâm. Tính chính xác và

công bằng của việc đánh giá hiệu suất là một vấn đề phức tạp vì đánh giá hiệu suất có

thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố liên quan đến hiệu suất, chẳng hạn như người giám

sát không có khả năng tự phân tích tác động của quy trình tổ chức , những thành kiến

vô thức, ấn tượng cá nhân của quản lý với nhân viên, đánh giá thiên vị. Sự tự đánh giá

cao bản thân của nhân viên cũng làm gia tăng sự phức tạp của việc đánh giá hiệu suất,

nhân viên tin rằng họ xứng đáng được đánh giá cao và nếu họ không nhận được , họ

kết luận rằng mình đã bị đối xử bất công, vấn đề này làm giảm sự gắn bó của nhân viên

với tổ chức. Vì vậy việc thực hiện một bộ quy tắc đánh giá rõ ràng, minh bạch là cần

thiết, giúp nhân viên tự đánh giá được bản thân, cũng như những mục tiêu kỳ vọng của

tổ chức.

Cởi mở với cấp trên

- Để giao tiếp tốt trước hết mọi người cần phải cởi mở. Nếu bạn luôn giữ một vẻ

ngoài khó gần thì chắc chắn sẽ chẳng có nhiều người muốn tiếp xúc với bạn và do đó

sẽ không có nhiều cơ hội để giao tiếp

- Chia sẻ là một hành động có thể gắn kết con người lại với nhau rất nhanh. Hãy

chia sẻ với đồng nghiệp những kiến thức, kinh nghiệm đã học được trong cách giải

quyết vấn đề, trong lĩnh vực chuyên môn của mình. Đến lượt họ khi cảm thấy tin tưởng

bạn cũng sẽ chia sẻ những hiểu biết của họ cho bạn. Như vậy cùng một lúc bạn vừa thu

được kiến thức lại vừa có thêm những người bạn

- Lắng nghe và ghi nhận kịp thời các ý kiến trong quá trình giao tiếp. Luôn làm

nhân viên cảm thấy an tâm khi trao đổi với quản lý mà không sợ các hậu quả tiêu cực .

Cơ hội giao tiếp hướng lên

- Một điều kiện tiên quyết để gắn kết nhận thức của người lao động là có thể bày tỏ

quan điểm cá nhân. Những người đóng góp ý kiến hoặc cải thiện công việc nên được

công nhận và khen thưởng. Thật là khó chịu khi người lao động muốn tạo một sự khác

biệt tích cực, họ đầu tư thời gian và nỗ lực trong việc hoàn thành các ý tưởng , mà

chẳng có phản hồi gì cho sự đóng góp của họ, do đó họ ngừng đóng góp ý tưởng cho tổ

chức. Vì vậy, các quản lý cần luôn cư xử với nhân viên như các đối tác trong việc đạt

được các mục tiêu, điều này sẽ gửi một thông điệp mạnh mẽ đến nhân viên rằng họ rất

quan trọng cho sự thành công của tổ chức và các nhà lãnh đạo đang phụ thuộc vào họ.

Lắng nghe ý kiến của người lao động và công khai công nhận giá trị của họ bằng cách

tác động vào chúng những cách tiếp cận mạnh mẽ để xây dựng sự gắn kết nhân viên

- Cho tất cả các nhân viên cơ hội để đóng góp và phát triển. Tiến hành đánh giá hàng

năm hoặc nửa năm trong những thế mạnh và nhu cầu phát triển của mỗi nhân viên. Cung

cấp cơ hội phát triển cho tất cả nhân viên, bao gồm cả việc đào tạo cụ thể cho công việc

hiện tại và phát triển kỹ năng . Áp dụng mô hình yêu cầu và phản hồi. Làm gương cho

nhân viên bằng cách yêu cầu họ giám sát và phản hồi về cách quản lý của các quản lý,

luôn chia sẻ với các nhân viên thông tin phản hồi từ người quản lý cấp cao hơn mà bạn

nhận được. Thảo luận với nhân viên về kế hoạch sử dụng các thông tin phản hồi nhận

được từ nhân viên.

- Phát triển hệ thống kênh giao tiếp trong tổ chức, tạo mọi điều kiện thuận lợi để

nhân viên bày tỏ ý kiến của mình

Tin cậy thông tin

Xây dựng lòng tin của nhân viên và sự tự tin thông qua thường xuyên , giao tiếp

cởi mở .

Đầu tư công sức đúng mức trong việc đạt được sự tôn trọng và tin tưởng của nhân viên

bằng cách công khai chia sẻ thông tin về tổ chức , cả tích cực và tiêu cực , từ việc sắp

xếp và hành động , và làm cho người lao động cảm thấy an toàn để bày tỏ quan điểm

của mình . Phát triển quan hệ cá nhân với các nhân viên thông qua các cuộc họp, thăm

làm việc các trang web , trao đổi ý kiến , và các hình thức khác của giao tiếp.

Bất cứ phương pháp giao tiếp nhà quản lý chọn để xây dựng lòng tin với nhân viên,

điều quan trọng là phải trung thực, sẵn sàng thừa nhận sai lầm, sắp xếp từ ngữ rõ ràng,

dễ hiểu. Điều này cũng rất quan trọng để khuyến khích nhân viên để thể hiện một cách

an toàn mối quan tâm và quan điểm của mình và đảm bảo không có ảnh hưởng tiêu cực

khi họ làm như vậy.

5.2.2 Các kiến nghị các kênh giao tiếp nội bộ

Kiến nghị các kênh giao tiếp sẽ giúp nhà quản lý truyền thông và quản lý nội bộ

đưa ra quyết định lựa chọn các kênh giao tiếp một cách đúng đắn và hiệu quả để

truyền thông điệp và hiểu được những phản hồi của người nhận được thông điệp.

Thuận lợi Bất lợi

Họp - Tạo mối quan hệ cá nhân và Thành công dựa vào kỹ năng

nhóm đồng đội trong nhóm của trưởng nhóm

- Cơ hội để thảo luận, trả lời , đặt Cần có thời gian gắn bó cho

câu hỏi và đưa ra ý kiến nhà quản lý và nhân viên

- Giám sát có thể tạo điều kiện Cẩn thận với nội dung truyền

cho phiên tương tác trực tiếp đạt; các kênh giao tiếp khác có thể

- Có thể giúp xây dựng sự hiểu hiệu quả hơn cho việc truyền đạt

biết và sự hòa mình cho nhân viên thông tin

Không phải ai cũng có thể Email - Có thể tiếp cận với lượng lớn

truy cập nhân viên một cách nhanh chóng

Có thể không được giải thích - Hiệu quả về chi phí, sử dụng

một cách cởi mở và khách quan đơn giản

Không thể đối thoại hay thảo - Thông điệp được cân nhắc và

luận quản lý dễ dàng

- Trực tiếp tiếp cận với người

nhận thông điệp

- Thường dành cho thông báo,

nhận thức, hay các hướng dẫn

Mạng - Nhanh và nhất quán Không phải ai cũng có thể truy

nội bộ - Khả năng là vô tận – có thể cập

mang tính giải trí và trực quan linh Mọi người có thể không có

động thời gian để đọc

- Tốt cho lưu trữ thông tin, tham Khó khăn cho việc kiểm soát

khảo và nâng cao nhận thức Có thể trở nên không phổ biến,

- Chia sẻ thông tin và các bản tin, khó khăn cho định hướng và nhiều

tốt cho sự tham gia và thảo luận thông tin lỗi thời

- Có thể thống kê những người

đang theo dõi

Có thể có chi phí cao Video - Năng động và có tính giải trí

- Không thể tương tác riêng lẻ - Trình diễn những con người

một mình thực sự nói về kinh nghiệm của họ

- Có thể khó khăn cho lực - Camera không bao giờ nói dối –

lượng lao động di chuyển thường có thể chỉ ra sự tiến bộ

xuyên. - Tạo sự kết nối con người ở

những nơi khác nhau với lượng lớn

người tham gia

- Thông điệp được quản lý

Tạp chí - Tiếp cận đến toàn thể tổ chức Có thể bị xem như không đáng

được in với thông tin nhất quán tin cậy, do sự thiên vị của người

ấn - Giảm áp lực thời gian khi nhân viết

viên có thể đọc lúc nghỉ ngơi hoặc Thông tin có thể lỗi thời một

trên xe buýt, vv.. cách nhanh chóng

Khó tạo sự kết nối liên quan

với tất cả người đọc

Không có cơ hội để thảo luận

hay kiểm tra sự thấu hiểu thông tin

Âm - Tốt cho lực lượng lao động làm Chỉ đáp ứng cho những người

thanh việc từ xa đồng ý nghe thông tin.

- Hiệu quả cho thông báo hoặc

hướng dẫn

Bảng - Có thể nhìn thấy và “bắt mắt” Có thể mọi người sẽ không đọc

chú ý với nhân viên khi họ có quá nhiều áp Thường không có tác giả, nên

lực thời gian, không thể đọc bất cứ sẽ không có người quản lý , gỡ

điều gì khác xuống những bảng tin lỗi thời

-Thường dành cho thông báo và

hướng dẫn

Tin nhắn - Dành cho tiếp cận với nhân viên Sẽ làm phiền mọi người rất

văn bản làm việc từ xa nhanh chóng nếu lạm dụng phương

- Có thể cập nhật thông tin cho thức này

nhân viên hay quản lý trong khi họ

nghỉ phép

5.3 Hạn chế và gợi ý cho các nghiên cứu tiếp theo

Do giới hạn về mặt thời gian và chi phí thực hiện nên nghiên cứu chắc chắn có

những hạn chế nhất định:

- Thứ nhất, đề tài nghiên cứu chỉ tập trung đo lường mức độ ảnh hưởng của giao

tiếp nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên trên địa bàn TPHCM. Gía trị của nghiên

cứu sẽ cao hơn nếu nghiên cứu được thực hiện tại các thành phố lớn khác trên lãnh thổ

Việt Nam như Hà Nội, Cần Thơ, Đà Nẵng và đây cũng chính là gợi ý cho nghiên cứu

tiếp theo.

- Thứ hai, đây là một nghiên cứu thiên về định lượng nhiều hơn định tính, nên nó

chỉ cho thấy mức độ tác động của các yếu tố nào của sự giao tiếp nội bộ ảnh hưởng đến

thành phần nào của gắn kết với tổ chức. Qua đó, chỉ ra cho các doanh nghiệp cần chú

trọng nâng cao thành phần giao tiếp nội bộ nào nhằm tạo sự gắn kết cụ thể nào cho

hiện trạng doanh nghiệp. Phần giải pháp chưa thực sự sâu sát, chưa nêu được các giải

pháp cụ thể thiết thực cho các nhà quản lý doanh nghiệp

- Cuối cùng, nghiên cứu chỉ xem xét tác động của giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết

với tổ chức mà không xem xét các kênh giao tiếp trong từng loại hình doanh nghiệp

đặc thù. Đây cũng là một hướng gợi ý cho các nghiên cứu tiếp theo

Mặc dù nghiên cứu có những hạn chế nhất định nhưng cũng đã góp phần nêu lên

tác động, ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết của nhân viên.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Nghiên cứu thị trường, NXB

Lao Động

2. Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Nghiên cứu khoa học trong

quản trị kinh doanh, NXB Thống Kê

3. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh,

NXB Lao động xã hội.

4. Thái Kim Phong (2011), Ảnh hưởng của chất lượng cuộc sống công việc đến sự

gắn kết nhân viên trong tổ chức. Trường Đại học kinh tế TP.HCM

Tài liệu tiếng Anh

5. Abdallah (2010), The impact of internal communication on guest satisfaction in

hospitality establishments in cape town. The Cape Peninsula University of

Technology, p47-48

6. Allen N J and Meyer J P (1990), The Measurent and Antecedents of Affective,

Continuance and Normative Commitment to the Organization, Journal of

Occupational Psychology, Vol. 63, pp. 1-18

7. Ali and Haider (2012), Impact of internal organizational communications on

employee job satisfaction- Case of some Pakistani Banks, Global Advanced

Research Journal of Management and Business Studies Vol. 1(x) pp. 038-044 8. Balakrishnan và Masthan (2013), Impact of Internal Communication on Employee

Engagement – A Study at Delhi International Airport. International Journal of

Scientific and Research Publications, Volume 3, Issue 8, August 2013.

9. Barclays (2008), Definition, [online] Available at:

20&target=_blank&site=bbb#definition>

10. Berger, B. (2008), Employee/organizational communications. Institute for Public

Relations. [online] Available at:

organizational-communications/> [Accessed 15 sep 2013]

11. Berry M.L (2010), Predicting Turnover Intent: Examining the Effects of Employee

Engagement, Compensation Fairness, Job Satisfaction, and Age. University of

Tennessee - Knoxville, mlberry2@aol.com

12. Blessing White (2011), Employment Engagement Report 2011. Beyond the

numbers: A practical approach for individuals, managers, and executives

13. Blessing White (2013), Employment Engagement Research Report 2013. Beyond

the numbers: A practical approach for individuals, managers, and executives 14. Brickman, P. (1987).Commitment. In B. Wortman & R.Sorrentino (Eds.),

Commitment, conflict and caring (p.1-18).Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

15. CIPD, (2012). Employee Communication, [online] Available at:

[Accessed 29 Apr 2013]

16. Coff, R.W., (1997), Human As sets and Management Di lemmas: Coping

with Hazards on the Road to Resource- Based Theory‖, Academy of

Management Journal, Vol. 22, pp.374- 402

17. Griffin, Em (2009). A First Look at Communication Theory. s.l. : McGraw-Hill,

2009.

18. Daniels, Tom D., Spiker, Barry K. and Papa, Michael J( 1997). Perspectives on

organizational communication. s.l. : McGrawHill, 1997.

19. Deetz (2011), Communication yearbook, 16. Newbury Park: Sage Publications.

pp. 252. 330

theoretical and empirical study of managerial 20. Dennis, H.S. (1974).A

communication climate in complex organizations. Unpublished doctoral

dissertation, Purdue University, West Lafayette, IN.

21. Dennis, H. S. (1975). The Construction of a Managerial Communication Climate

Inventory for Use in Complex Organization. Paper presented at the Annual

Meeting of the International ommunication Association, Chicago, 1975.

22. Dodd, C. H. (2004). Managing business and professional Internal communication

. Boston: Abilene Christian University.

23. Dolphin, R. R. (2005), Internal Communications: Today’s Strategic Imperative,

Journal of Marketing Communications, p 171-190

24. Fletcher, T. D., & Major, D. A. (2006). The effects of communication modality on

performance and self-ratings of teamwork components, Journal of Computer-

Mediated Communication, 11, Article 9.

http://jcmc.indiana.edu/vol11/issue2/fletcher.html

25. Jablin, F. M. (1979). Superior-subordinate communication: The state of the art.

Psychological Bulletin, 86, 1201–1222.

26. Kalla, H. K. (2005), Integrated internal communications: a multidisciplinary

perspective, Corporate Communications: An International Journal, p 302-314 27. Kahn, W.A. (1990) ,Psychological conditions of personal engagement and

disengagement at work, Academy of Management Journal, Vol 33, p692-724. 28. Larkin, T. J., & Larkin, S. (1994). Communicating change: Winning employee

support for new business goals. New York: McGraw-Hill

29. Lee, J. (1997). Leader-member exchange, the 'Pelz effects' and cooperative

communication between group members. Management Communication

Quarterly, 11(2), p266-287.

30. Lee, J. (2001). Leader-member exchange, perceived organizational justice, and

cooperative communication. Management Communication Quarterly,p 574-589.

31. Lockwood, Nancy R., (2007) Leveraging Employee Engagement for Competitive

Advantage: HR's Strategic Role. HRMagazine Mar. 2007, p1-11

32. Macey, W. H., & Schneider, B. (2008). The meaning of employee engagement.

Industrial and Organizational Psychology, p. 3–30.

33. Men. Linjuan (2012), The Effect of Organizational Leadership on Strategic

Internal Communication and Employee Outcomes. University of Miami. Open

Access Dissertations

34. Mercer LLC. 2007. Engaging employees to drive global business success:

Insights from Mercer’s What’s Working™ research. [online] Available at:

ess.pdf> [ Accessed on 23 sep 2013]

35. Mowday, R.T., Steers, R.M., & Porter, L.W. (1979). The measurement of

organizational commitment. Journal of Vocational Behavior, p. 224-247.

36. O’Reilly III, C. and Chatman, J. Organizational commitment and psychological

attachment: The effects of compliance, identification, and internalization on

prosocial behavior, Journal of Applied Psychology, 1986, p. 492-499

37. Orsini, B. (2000), Improving internal communications, Internal Auditor, p 28-33 38. Robinson D., Perryman S., and Hayday, S (2004), The Drivers of Employee

Engagement, Brighton, Sussex: IES Research report. [online] Available at:

[Accessed

15 sep 2013]

39. Seijts, G. & Crim, D. (2006). What engages employees the most or, the Ten C’s of

employee engagement. Ivey Business Journal Online. Mar/Apr, 2006. pp 1 – 5.

[online] Available at:

workplace/what-engages-employees-the-most-or-the-ten-cs-of-employee-

engagement#.Um0wyVOf5kg>, [Accessed 23 oct 2013]

40. Scholl, R. (1981). Differentiating organization commitment from expectancy as a

motivating force. Academy of Management Review, 66 (no.4), 589-599.

41. Shannon, C. E. (1948), A Mathematical Theory of Communication, Bell System

Technical Journal.

42. Tasker J (2004), Engagement equals productivity, Personnel Today, www.person neltoday.com/articles/2004/10/05/25904/engagement‐equals‐productivity.html 43. Tower Perrin HR Services, (2003). Working today: Understanding what drives

employee engagement. [online] Available at:

Reports/Talent_Report_2003/Talent_2003.pdf> [Accessed 12 sep 2013]

44. Van Riel, C. B. M., & Fombrun, C. J. (2007). Essentials of corporate

communication. London: Routledge.

45. Verghese. A. K. 2006. Internal communication. [online] Available at:

[Accessed at 13 aug 2013]

46. Whitworth, B. (2011).Internal communication. In Gillis, T. (Ed.) The IABC

handbook of organizational communication (2nd ed). Jossey-Bass, Inc

47. Wikibooks ,Survey of Communication Study/Chapter 11 - Organizational

Communication. [online] Available at:

_Organizational_Communication#What_Is_Organizational_Communication.3F>

[Accessed 12 Oct 2013].

48. Zulhamri Abdullah (2012). Perception of Employees on Internal Communication

of a Leading Five Star Hotel in Malaysia. Universitiy Putra Malaysia

PHỤ LỤC

Phụ lục 1:

DÀN BÀI THÀO LUẬN NHÓM

Phần I: Giới thiệu

Kính chào các anh chị !

Trước tiên tôi xin trân trọng cám ơn các anh chị đã dành thời gian tham gia buổi

thảo luận ngày hôm nay. Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Ảnh hưởng

của giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết nhân viên trong tổ chức”. Vì vậy, tôi rất hân hạnh

được đón tiếp và thảo luận với các anh chị về chủ đề này. Tất cả các ý kiến của anh chị

đều được ghi nhận và giúp ích cho tôi trong quá trình nghiên cứu và đồng thời giúp cho

các nhà lãnh đạo các doanh nghiệp hoàn thiện bổ sung các chính sách nhằm làm tăng

sự hài lòng nhân viên tại nơi làm việc và thu hút sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Phần II: Khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến giao tiếp nội bộ

(Gợi ý 5 yếu tố môi trường giao tiếp nội bộ của Dennis )

1. Đánh giá về Giao tiếp cấp trên – cấp dưới

- Anh chị có thường xuyên tiếp xúc với cấp trên của mình

- Cấp trên của anh chị có tạo điều kiện làm việc cho anh chị

- Anh chị có hài lòng về mối quan hệ với cấp trên không ? Nếu không, điều gì làm

anh chị không hài lòng ?

- Anh chị và cấp trên có xảy ra trường hợp không hiểu ý nhau không ?

2. Đánh giá về Chất lượng thông tin

- Mọi người trong tổ chức có trao đổi thẳng thắn theo những gì họ thực sự suy nghĩ

không ?

- Tổ chức của anh chị có cho phép mọi người tự do trao đổi thông tin, ý kiến ?

- Anh chị thường nhận được thông báo của tổ chức từ ai ?

- Các nhà quản lý cấp cao có thường giao tiếp với các anh chị không (thông qua

các buổi họp, kênh giao tiếp ) ?

- Chính sách nội quy của tổ chức có được quy định rõ ràng hay không, anh chị có

được cung cấp thông tin đầy đủ kịp thời hay không ?

3. Đánh giá về Cởi mở với cấp trên

- Công việc có sai sót, anh chị có ngay lập tức báo với cấp trên không ? Nếu không,

anh chị vui lòng cho biết lý do

- Cấp trên có thực sự nghe những gì anh chị trình bày với họ hay không ?

- Anh chị vẫn muốn duy trì việc nêu ý kiến đóng góp cho cấp trên của anh chị chứ ?

4. Đánh giá về Cơ hội giao tiếp hướng lên

- Đóng góp của anh chị có được sử dụng trong tổ chức chưa ?

- Cấp trên của anh chị luôn tin tưởng về các đóng góp của anh chị chứ ?

- Các ý kiến của anh chị luôn được lắng nghe và xem xét nghiêm túc ?

- Các kênh giao tiếp ưa thích của anh chị là gì ?

- Anh chị có đánh giá như thế nào về cơ hội giao tiếp với các cấp cao hơn trong tổ

chức của mình ?

5. Đánh giá về Sự tin cậy của thông tin

- Anh chị thích nhận được thông tin của tổ chức từ nguồn nào (đồng nghiệp. cấp

trên, các bản tin ) ? Vì sao ?

- Các thông tin mà anh chị nhận được có đáng tin cậy không ?

- Thông tin nhận được , anh chị có cần xác nhận lại không ?

- Các thông tin của tổ chức là thống nhất , và rõ ràng ?

PHỤ LỤC 2:

1 KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM

1 Your superior is frank and candid with you

Bỏ

Cấp trên của bạn là thẳng thắn và bộc trực với bạn Bạn tin rằng cấp trên nghĩ rằng họ thực sự hiểu bạn

Bạn tin rằng cấp trên nghĩ rằng bạn hiểu họ. Bỏ

You believe that your superior thinks he/she really understands you. You believe that your superior thinks that you understand him/her.

4 You really understand your superior

Bỏ

Bạn thực sự hiểu cấp trên của mình Cấp trên làm cho bạn cảm thấy rằng điều bạn nói với họ là thực sự quan trọng. Cấp trên làm cho bạn cảm thấy thoải mái để nói chuyện với họ. Cấp trên tin tưởng vào khả năng làm việc của bạn. Cấp trên khuyến khích bạn mang lại những thông tin mới đến cho họ, ngay cả khi thông tin mới có thể là tin xấu.

Cấp trên khuyến khích bạn báo cáo cho họ biết khi công việc có sai sót

Your superior makes you feel that things you tell him/her are really important. Your superior makes you feel free to talk with him/her. Your superior expresses his/her confidence with your ability to perform the job. Your superior encourages you to bring new information to his /her attention, even when that new information may be bad news. Your superior encourages you to let him/her know when things are going wrong on the job. Your superior makes it easy for you to do your best work. Your superior really understands your job problem

Cấp trên tạo điều kiện để bạn làm việc tốt nhất Cấp trên của bạn thực sự hiểu vấn đề công việc của bạn Cấp trên của bạn thực sự hiểu bạn.

12 Your superior really understands you.

Chỉnh sửa

Cấp trên sẵn sàng giải thích hoặc tranh luận về các quan điểm của họ

Bỏ

Your superior tolerate is willing arguments and to give a fair hearing to all points of view. Your superior has your best interests in mind when he/she talks to his/her boss. Your superior is really competent, expert manager. Your superior listens to you when you tell him/her about things that are bothering you. You can communicate job frustrations to your superior. You think you are safe in communicating “bad news” to your superior without fear of retaliation on his/her part. It is safe to say what you are really thinking to your superior.

Bỏ

You can tell your superior about the way you feel he /she manage your department.

Bỏ

You are free to tell your superior that you disagree with him/her.

You think that people in this organisation say what they mean and mean what they say.

. Chỉnh sửa

Cấp trên nghĩ về lợi ích của bạn khi nói chuyện với cấp cao hơn. Cấp trên thực sự có thẫm quyền và có chuyên môn về quản lý Cấp trên lắng nghe khi bạn nói về những khó khăn của mình Bạn có thể thể hiện sự thất vọng trong công việc với cấp trên của bạn. Bạn nghĩ rằng bạn được an toàn khi giao tiếp "tin xấu" với cấp trên của bạn mà không sợ bị trả thù Thật an toàn để nói những gì bạn đang thực sự suy nghĩ với cấp trên của bạn. Bạn có thể nói với cấp trên của bạn về cách bạn cảm nhận anh / cô ấy quản lý bộ phận của bạn Bạn được tự do nói cấp trên của bạn rằng bạn không đồng ý với anh ấy / cô ấy. Bạn nghĩ rằng mọi người trong tổ chức này nói những gì họ có hiểu và hiểu những gì họ nói.

23 People in top management say what they Những nhà quản lý cấp cao nói những gì họ

1.1 Bảng câu hỏi bằng tiếng Anh của thang đo Dennis (1975)

hiểu và hiểu những gì họ nói. Người trong tổ chức được khuyến khích thực sự cởi mở và thẳng thắn với nhau. Người trong tổ chức tự do trao đổi thông tin và ý kiến.

Bạn luôn được thông tin về cách thức đạt mục tiêu tổ chức.

Tổ chức luôn khen thưởng và tuyên dương hiệu suất theo đúng người đúng việc.

(Example:

Bỏ

Bạn nhận được thông tin từ các nguồn mà bạn thích (ví dụ: từ cấp trên của bạn , cuộc họp bộ phận , đồng nghiệp , bản tin ) .

Chỉnh sửa

mean and mean what they say. People in this organisation are encouraged to be really open and candid with each other. People in this organisation freely exchange information and opinion. You are kept informed about how well organisational goals and objectives are being met. Your organisation succeeds in rewarding and praising good performance. You receive information from the sources from your that you prefer superiors, department meetings, co-workers, newsletters). You are notified in advances of changes that affect your job. Your job requirements are specified in clear languages. Top management is providing you with the kinds of information you really want and need.

Bỏ

You are pleased with the management’s effort to keep employees up-to-date on recent developments that relate to the organisation’s welfare-such as success in competition ,profitability, future growth plans etc.

You are satisfied with explanations you get from top management about why things are done as they are.

Bỏ

Your opinions make a difference in the day- to-day decisions that affect your job.

You believe your views have real influence in your organisation.

You can expect that recommendations you make will be heard and seriously considered.

You think that information received from management is reliable.

Chỉnh sửa

You think that information received from your colleagues (co-workers) is reliable.

Bạn sẽ được thông báo trong những thay đổi có ảnh hưởng đến công việc của bạn . Yêu cầu công việc của bạn được quy định bằng ngôn ngữ rõ ràng . Lãnh đạo cấp cao cung cấp những thông tin mà bạn thực sự mong muốn và cảm thấy cần thiết. Bạn đang hài lòng với những nỗ lực của quản lý để nhân viên luôn được cập nhật những diễn biến gần đây liên quan đến các phúc lợi xã hội tổ chức, chẳng hạn như thành công trong cạnh tranh, lợi nhuận, kế hoạch tăng trưởng tương lai , vv Bạn hài lòng với lời giải thích của lãnh đạo cấp cao về lý do mọi việc đang xảy ra trong tổ chức Ý kiến của bạn tạo sự khác biệt trong các quyết định có ảnh hưởng đến công việc của bạn . Bạn tin rằng quan điểm của bạn có ảnh hưởng thực sự trong tổ chức của bạn . Bạn có thể mong đợi rằng các khuyến nghị bạn sẽ được lắng nghe và xem xét nghiêm túc . Bạn thấy thông tin nhận được từ quản lý là đáng tin cậy . Bạn thấy thông tin nhận được từ các đồng nghiệp của bạn ( đồng nghiệp) là đáng tin cậy .

1.2. Kết quả

Dựa trên việc kế thừa thang đo Dennis (1975) và trao đổi với các chuyên gia nhân sự

cũng như đồng nghiệp làm việc trong các phòng ban truyền thông, nhân sự. Qua kết

quả của các bước nghiên cứu sơ bộ đề tài đã xác định được 5 thành phần cần thiết đối

với giao tiếp nội bộ của nhân viên đó là: 1. Giao tiếp cấp trên – cấp dưới ; 2. Chất

lượng thông tin ; 3. Cởi mở với cấp trên; 4. Cơ hội giao tiếp hướng lên ; 5. Độ tin cậy

của thông tin.

Kết quả nghiên cứu định tính ( thảo luận nhóm và chuyên gia) nhằm phát hiện các

yếu tố giao tiếp nội bộ có tác động đến sự gắn kết nhân viên, hiệu chỉnh thang đo cho

phù hợp với đặc thù tại Việt Nam và địa bàn nghiên cứu nói riêng. Bên cạnh đó, thảo

luận nhóm cũng loại bỏ các biến trùng lắp, gây hiểu nhầm cho người được phỏng vấn ,

đồng thời hiệu chỉnh một số câu từ cho sáng nghĩa, phản ảnh chính xác bản chất của

vấn đề nghiên cứu.

Sau khi nghiên cứu sơ bộ và thảo luận nhóm đề tài đã xác định được 26 biến quan

sát làm cơ sở để thiết kế bảng câu hỏi chính thức. ( Phụ lục 03)

PHỤ LỤC 3:

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

NGHIÊN CỨU SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA GIAO TIẾP NỘI BỘ ĐẾN ĐẾN SỰ

GẮN KẾT NHÂN VIÊN TẠI TP.HCM.

Xin chào các Anh, Chị và các bạn!

Tôi là L. Trúc Linh, học viên cao học của Trường Đại học Kinh tế TPHCM, và

đang tiến hành một nghiên cứu về sự ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ đến sự gắn kết của

nhân viên tại TP.HCM. Tôi rất cảm kích nếu các Anh (Chị) và các bạn dành vài phút

điền bảng khảo sát này để tôi có thể hoàn thành bài nghiên cứu. Xin lưu ý rằng không

có câu trả lời đúng hoặc sai. Mọi ý kiến của các Anh (Chị) và các bạn đều rất có giá trị.

Tôi xin cam đoan các thông tin Anh (Chị) và các bạn cung cấp sẽ được bảo mật và chỉ

phục vụ cho nghiên cứu này.

Xin chân thành cảm ơn!

1. PHẦN THÔNG TIN CHUNG

Anh chị vui lòng khoanh tròn vào chữ số ở đầu câu trả lời thích hợp cho mỗi thông

tin sau đây:

- Giới tính của anh/chị: Nam Nữ - Độ tuổi của anh/chị :

Dưới 26 tuổi

Từ 26 đến dưới 32 tuổi

Từ 32 tuổi trở lên 1. 2. 3.

- Trình độ chuyên môn

Cao đẳng

Đại học

Sau đại học 1. 2. 3.

- Thời gian làm việc cho tổ chức hiện tại

Dưới 3 năm

Từ 3 - dưới 6 năm

Từ 6 năm trở lên 1. 2. 3.

- Chức danh hiện tại của anh chị

Nhân viên

Tổ trưởng, nhóm trưởng, kiểm soát

Trưởng/phó phòng ban, quản lý 1. 2. 3.

- Tổ chức của anh chị thuộc loại hình

Quốc doanh, tập thể

Tư nhân, cổ phần, TNHH

Liên doanh nước ngoài

Khác 1. 2. 3. 4.

2. PHẦN KHẢO SÁT VỀ GẮN KẾT NHÂN VIÊN

Với mỗi vấn đề sau đây, xin anh chị vui lòng đánh dấu (x) hoặc khoanh tròn để

chọn một ô điểm thích hợp với mức độ hài lòng theo cảm nhận riêng của anh chị từ

1 Cấp trên thực sự hiểu các vấn đề khó khăn trong công việc của anh/chị

1 2 3 4 5

2 Cấp trên tạo điều kiện để anh/chị làm việc tốt nhất

1 2 3 4 5

3 Cấp trên bày tỏ sự tin tưởng vào khả năng làm việc của anh/chị

1 2 3 4 5

4 Cấp trên làm anh/chị cảm thấy mọi thứ mà anh/chị nói là thực sự quan trọng .

1 2 3 4 5

5 Cấp trên sẵn sàng giải thích hoặc tranh luận về các quan điểm của họ.

1 2 3 4 5

6 Cấp trên nghĩ về lợi ích của anh/chị khi nói chuyện với cấp cao hơn.

1 2 3 4 5

7 Cấp trên thực sự có thẩm quyền và có chuyên môn về quản lý

1 2 3 4 5

1 Anh/Chị cho rằng những người trong tổ chức nói những gì họ suy nghĩ

1 2 3 4 5

1=Rất không hài lòng đến 5= Rất hài lòng

2 Tổ chức khuyến khích mọi người thực sự cởi mở với nhau

1 2 3 4 5

3 Mọi người trong tổ chức tự do trao đổi thông tin và ý kiến

1 2 3 4 5

4 Anh/Chị được thông báo về những thay đổi có ảnh hưởng đến anh/chị

1 2 3 4 5

5 Tổ chức luôn khen thưởng và tuyên dương hiệu suất theo đúng người đúng việc.

1 2 3 4 5

6 Anh/Chị được thông báo cách tốt nhất để đạt mục tiêu trong công việc.

1 2 3 4 5

7 Yêu cầu công việc của bạn được quy định một cách rõ ràng

1 2 3 4 5

Lãnh đạo cấp cao cung cấp những thông tin mà anh/chị thực sự mong muốn và

1 2 3 4 5

cảm thấy cần thiết

Anh/Chị hài lòng với lời giải thích của lãnh đạo cấp cao về lý do mọi việc đang

1 2 3 4 5

xảy ra trong tổ chức

1 Cấp trên khuyến khích anh/chị báo cáo cho họ biết khi công việc có sai sót

1 2 3 4 5

Cấp trên khuyến khích anh/chị mang tin mới đến cho họ, cho dù có thể là tin

1 2 3 4 5

xấu

3 Cấp trên lắng nghe khi anh/chị nói về những vấn đề khó khăn của mình

1 2 3 4 5

4 Anh/Chị cảm thấy an toàn khi nói về những điều anh/chị suy nghĩ với cấp trên

1 2 3 4 5

1 Quan điểm của anh/chị được cấp trên lắng nghe.

1 2 3 4 5

Anh/Chị tin tưởng rằng quan điểm của mình thực sự có có ảnh hưởng trong tổ

1 2 3 4 5

chức

Anh/Chị có thể mong đợi các kiến nghị của mình sẽ được lắng nghe và xem xét

1 2 3 4 5

nghiêm túc

1 Thông tin anh/chị nhận được từ quản lý hay đồng nghiệp là đáng tin cậy

1 2 3 4 5

2 Anh/chị thường không cần xác nhận lại thông tin

1 2 3 4 5

3 Thông tin anh/chị nhận được không bị sai lệch với thông tin nguồn gốc ban đầu

1 2 3 4 5

3. KHẢO SÁT VỀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN

Với mỗi vấn đề sau đây, xin anh chị vui lòng đánh dấu (x) hoặc khoanh tròn để chọn

một ô điểm thích hợp với mức độ đồng ý theo cảm nhận riêng của anh chị từ 1=Rất

Anh/chị thực sự quan tâm đến tương lai phát triển của công ty mình

1 2 3 4 5

Anh/chị rất tự hào nói cho người khác biết mình đang làm việc tại công ty này

1 2 3 4 5

Anh/chị sẵn lòng giới thiệu với mọi người về công ty của mình như một nơi

1 2 3 4 5

làm việc tốt

Công ty tạo cho anh chị nguồn cảm hứng để làm việc hiệu quả

1 2 3 4 5

Công việc nơi đây mang lại cho anh/chị cảm nhận những thành tựu cá nhân

1 2 3 4 5

Anh/chị hiểu được sự đóng góp của mình đối với sự thành công của công ty

1 2 3 4 5

Anh/chị hiểu được vai trò của mình đối với mục tiêu chung của công ty

1 2 3 4 5

Anh/chị luôn mong muốn giúp công ty thành công

1 2 3 4 5

Anh/chị sẵn sàng đặt mọi nỗ lực để giúp công ty thành công

1 2 3 4 5

không đồng ý đến 5= Rất đồng ý

Xin cảm ơn và tạm biệt quý anh chị

PHỤ LỤC 4: CƠ CẤU MẪU KHẢO SÁT

1.Theo giới tính

GioiTinh

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Nam

37.9

144

62.1

100.0

Total 232

100.0

2. Theo độ tuổi

Tuoi

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid < 26

100

43.1

26 - 32 89

38.4

81.5

> 32

18.5

100.0

Total

232

100.0

3. Theo trình độ chuyên môn

TrinhDo

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Cao dang

20.3

Dai hoc

34.1

54.3

Sau dai hoc 106

45.7

100.0

Total

232

100.0

4. Theo thời gian làm việc

Tgian

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid < 3 nam

25.9

3 - 6 nam 111

47.8

73.7

6 nam

26.3

100.0

Total

232

100.0

5. Theo chức danh

Cdanh

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Nhan vien

113

48.7

To truong

109

47.0

95.7

Truong pho phong 10

4.3

100.0

Total

232

100.0

6. Theo loại hình doanh nghiệp đang làm việc

NoiLV

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid Quoc doanh 44

19.0

Tu nhan

113

48.7

67.7

Lien doanh

31.9

99.6

Khac

100.0

Total

232

100.0

PHỤ LỤC 5 : KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO

KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO GIAO TIẾP NỘI BỘ

Giao tiếp cấp trên – cấp dưới

I. 1.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.885

Item-Total Statistics

Corrected

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Item-Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

GT1

18.38

29.424

.833

.846

GT2

18.34

32.511

.663

.870

GT3

18.43

32.912

.671

.869

GT4

18.33

36.732

.548

.883

GT5

18.33

34.898

.586

.879

GT6

18.40

31.193

.799

.852

GT7

18.59

34.945

.628

.874

Chất lượng thông tin

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.883

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Item-

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

.849

CL1

24.84

50.204

.848

.876

CL2

24.55

57.643

.544

.859

CL3

24.84

51.785

.750

.871

CL4

24.69

55.921

.615

.871

CL5

24.72

56.452

.616

.905

CL6

24.94

62.741

.200

.867

CL7

24.73

54.993

.660

.860

CL8

24.90

53.328

.746

.861

CL9

24.81

52.983

.730

Cởi mở với cấp trên

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.870

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Item-

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

CM1 9.25

10.041

.746

.827

CM2 9.33

11.530

.715

.837

CM3 9.18

12.028

.662

.857

CM4 9.22

11.029

.780

.811

Cơ hội giao tiếp hướng lên

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.926

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

6.961

.845

.897

CH1

6.02

6.761

.855

.889

CH2

5.93

6.948

.848

.895

CH3

6.09

Sự tin cậy của thông tin

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.780

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected

Item-

Cronbach's Alpha

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

if Item Deleted

TC1

6.07

4.991

.617

.707

TC2

6.14

5.522

.681

.638

TC3

6.16

5.835

.562

.759

II. KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN

1. Sự gắn kết tự nguyện

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.764

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Item Deleted

TN1

12.02

8.156

.837

.668

TN2

12.00

7.766

.482

.740

TN3

12.00

8.065

.425

.760

TN4

12.11

7.200

.550

.717

TN5

12.01

7.450

.529

.724

Sự gắn kết nhận thức

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.843

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Item Deleted

NT1

9.14

8.391

.736

.796

NT2

9.22

6.778

.795

.748

NT3

9.15

6.700

.664

.816

NT4

9.12

7.778

.584

.842

PHỤ LỤC 6 : KẾT QUẢ EFA ĐỐI VỚI THANG ĐO GIAO TIẾP NỘI BỘ 1.

Kết quả EFA sơ bộ lần 1

Hệ số KMO trong kiểm định Bartlett cho thang đo giao tiếp nội bộ

Hệ số kiểm định sự tương hợp của mẫu (Kaiser-Meyer-Olkin)

0.845

Kiểm định Bartlett

Chi-Square

3,275.911

Số bậc tự do (df)

325.000

Mức ý nghĩa (Sig.)

0.000

Kết quả hình thành các nhân tố và phương sai trích được cho thang đo giao tiếp nội bộ

Hệ số Eigenvalues nguyên

Phương sai

trích

Phương sai trích sau khi xoay

Nhân tố

thủy

khi chưa xoay

phương

Tổng

phương

Tổng

phương

Tổng

phương

sai

tích

sai

tích

sai trích

lũy

5.249

20.188

5.249

20.188

4.874

18.748

18.75

4.764

18.323

38.511

4.764

18.323

4.224

16.247

35.00

2.859

10.998

49.509

2.859

10.998

2.941

11.311

46.31

2.052

7.892

57.401

2.052

7.892

2.621

10.081

56.39

1.884

7.246

64.647

1.884

7.246

2.118

8.146

64.53

1.110

4.270

68.916

1.110

4.270

1.140

4.383

68.92

0.720

2.767

71.684

0.678

2.608

74.292

0.646

2.486

76.778

0.619

2.380

79.158

0.569

2.188

81.346

0.542

2.084

83.430

0.500

1.922

85.352

0.491

1.889

87.241

0.448

1.721

88.962

0.431

1.658

90.621

0.383

1.471

92.092

0.342

1.317

93.409

0.317

1.220

94.630

0.272

1.047

95.677

0.243

0.935

96.611

0.231

0.889

97.500

0.185

0.712

98.212

0.172

0.660

98.872

0.157

0.604

99.476

0.136

0.524

100.000

Ma trận xoay nhân tố

Các nhân tố trích được

Biến quan

sát

GT1

0.86

GT2

0.74

GT3

0.77

GT4

0.60

GT5

0.67

GT6

0.87

GT7

0.75

CL1

0.91

CL2

0.63

CL3

0.83

CL4

0.71

CL5

0.72

CL6

0.88

CL7

0.73

CL8

0.83

CL9

0.80

CM1

0.86

CM2

0.82

CM3

0.81

CM4

0.88

CH1

0.89

CH2

0.91

CH3

0.91

TC1

0.83

TC2

0.86

TC3

0.80

2. Kết quả EFA sơ bộ lần 1 (sau khi loại biến CL6)

Hệ số KMO trong kiểm định Bartlett cho thang đo giao tiếp nội bộ

Hệ số kiểm định sự tương hợp của mẫu (Kaiser-Meyer-Olkin)

0.846

Kiểm định Bartlett

Chi-Square

3,245.016

Số bậc tự do (df)

300

Mức ý nghĩa (Sig.)

Kết quả hình thành các nhân tố và phương sai trích được cho thang đo giao tiếp nội bộ

Hệ số Eigenvalues nguyên

Phương sai

trích

Phương sai trích sau khi xoay

Nhân tố

thủy

khi chưa xoay

phương

Tổng

phương

Tổng

phương

Tổng

phương

sai

tích

sai

sai trích

lũy

5.23

20.93

5.23

20.93

4.85

19.39

4.73

18.92

39.85

4.73

18.92

4.27

17.09

36.48

2.86

11.44

51.29

2.86

11.44

2.94

11.76

48.24

2.05

8.21

59.49

2.05

8.21

2.58

10.34

58.58

1.88

7.54

67.03

1.88

7.54

2.11

8.45

67.03

0.79

3.15

70.18

0.71

2.82

73.01

0.66

2.65

75.65

0.62

2.48

78.13

0.59

2.36

80.49

0.54

2.17

82.67

0.50

2.01

84.67

0.49

1.97

86.64

0.45

1.79

88.43

0.43

1.73

90.16

0.40

1.59

91.75

0.34

1.37

93.12

0.32

1.27

94.39

0.27

1.09

95.48

0.24

0.97

96.45

0.23

0.93

97.38

0.19

0.75

98.13

0.17

0.69

98.82

0.16

0.63

99.45

0.14

0.55

100.00

Ma trận xoay nhân tố đã hiệu chỉnh (đã loại biến CL6) cho thang

đo giao tiếp nội bộ

Các nhân tố trích được

Biến quan sát

GT1

0.867

GT2

0.737

GT3

0.765

GT4

0.613

GT5

0.685

GT6

0.867

GT7

0.748

0.910

CL1

0.630

CL2

0.830

CL3

0.712

CL4

0.719

CL5

0.738

CL7

0.828

CL8

0.803

CL9

0.862

CM1

0.823

CM2

0.812

CM3

0.885

CM4

0.886

CH1

0.904

CH2

0.904

CH3

0.829

TC1

0.860

TC2

0.803

TC3

PHỤ LỤC 7 : KẾT QUẢ EFA ĐỐI VỚI THANG ĐO SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN

Hệ số KMO trong kiểm định Bartlett cho thang đo sự gắn kết nhân viên

Hệ số kiểm định sự tương hợp của mẫu (Kaiser-Meyer-Olkin)

0.778

Kiểm định Bartlett

Chi-Square

998.434

Số bậc tự do (df)

Mức ý nghĩa (Sig.)

0.000

Kết quả hình thành các nhân tố và phương sai trích được cho thang đo sự gắn kết nhân viên

Phương sai

trích

Hệ số Eigenvalues nguyên thủy

Phương sai trích sau khi xoay

khi chưa xoay

Nhân tố

phương

Tổng

phương

Tổng

phương

Tổng

phương

sai

tích

sai

sai trích

lũy

3.949

43.874

3.949

43.874

2.867

31.858

1.725

19.165

63.039

1.725

19.165

2.806

31.180

63.039

0.843

9.370

72.409

0.676

7.509

79.918

0.653

7.259

87.177

0.503

5.593

92.771

0.270

3.005

95.776

0.210

2.336

98.112

0.170

1.888

100.000

Ma trận xoay nhân tố cho thang đo sự gắn kết nhân viên

Các nhân tố trích được

TN1

0.892

TN2

0.673

TN3

0.568

TN4

0.764

TN5

0.717

NT1

0.787

NT2

0.891

NT3

0.834

NT4

0.738

PHỤ LỤC 8: KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH HỒI QUY

1. Kiểm định mô hình hồi quy 1

a) Kiểm định sự phù hợp mô hình hồi quy

Variables Entered/Removedb

Model

Variables Entered

Variables Removed

Method

TINCAY,

CHATLUONG,

Enter

COIMO,

COHOI, GIAOTIEPa

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: TUNGUYEN

ANOVAb

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

8.278

Regression

41.391

29.251

.000a

Residual

63.958

226

.283

Total

105.349

231

a. Predictors: (Constant), TINCAY, CHATLUONG, COHOI, COIMO, GIAOTIEP

b. Dependent Variable: TUNGUYEN

Model Summaryb

Change Statistics

Adjusted

Std. Error of

R Square

Sig. F

Durbin-

Model R

Square

R Square

the Estimate

Change

Change df1 df2

Change

Watson

.627a

.393

.379

.5320

.393

29.251

226 .000

1.895

a. Predictors:

(Constant), TINCAY, CHATLUONG,

COHOI, COIMO, GIAOTIEP

Dependent

Variable:

TUNGUYEN

b) Hệ số hồi quy

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Collinearity Statistics

Model

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

Sig.

(Constant)

.203

.768

3.783

.000

GIAOTIEP

.040

.242

.341

5.971

.000

.825

1.212

CHATLUONG

.036

.196

.288

5.514

.000

.988

1.013

COIMO

.032

.120

.194

3.707

.000

.983

1.018

COHOI

.032

.059

.097

1.853

.065

.985

1.015

TINCAY

.111

.030 a. Dependent Variable: TUNGUYEN

.213

3.740

.000

.831

1.204

c) Kiểm định giả định phân phối chuẩn phần dư

Biểu đồ tần số

Biểu đồ P-P

d) Kiểm định giả định phương sai của phần dư không đổi

2. Kiểm định mô hình hồi quy 2

a) Kiểm định sự phù hợp mô hình hồi quy

Variables Entered/Removedb

Model

Variables Entered

Variables Removed

Method

TINCAY, CHATLUONG,

COIMO,

Enter

COHOI, GIAOTIEPa

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: NHANTHUC

ANOVAb

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

94.561

49.567

.000a

18.912

Residual

86.230

226

.382

Total

180.791

231

a. Predictors: (Constant), TINCAY, CHATLUONG, COHOI, COIMO, GIAOTIEP

b. Dependent Variable: NHANTHUC

Model Summaryb

Change Statistics

Mode

Adjusted R

Std. Error of

Square

Sig.

Durbin-

R Square

Square

the Estimate

Change

F Change df1 df2

Change

Watson

.723a

.523

.512

.6177

.523

49.567

226

.000

1.833

a. Predictors: (Constant), TINCAY, CHATLUONG, COHOI,

COIMO, GIAOTIEP

Dependent

Variable:

NHANTHUC

b) Hệ số hồi quy

Coefficientsa

Unstandardized

Standardized

Coefficients

Collinearity Statistics

Model

Std. Error Beta

Sig.

Tolerance VIF

(Constant)

-.333

.236

-1.414 .159

GIAOTIEP

.180

.047

.193

3.820

.000

.825

1.212

CHATLUON

.191

.041

.213

4.618

.000

.988

1.013

COIMO

.207

.038

5.505

.000

.983

.255

1.018

COHOI

.268

.037

7.241

.000

.985

.335

1.015

TINCAY

.261

.035

7.531

.000

.831

.380

1.204

a. Dependent Variable: NHANTHUC

c) Kiểm định giả định phân phối chuẩn phần dư

Biểu đồ tần số

Biểu đồ P-P

d) Kiểm định giả định phương sai của phần dư không đổi

Phụ lục 7: THỐNG KÊ MÔ TẢ CÁC GÍA TRỊ THANG ĐO

1. Thống kê mô tả các thành phần giao tiếp nội bộ

Descriptive Statistics

Std. Deviation

Minimum Maximum Mean

GIAOTIEP

1.14286

4.85714

3.066502 0.951687633

232

CHATLUONG 232

1.125

3.117457 0.990114667

3.081897 1.089985832

COIMO

232

3.061782 1.107721418

COHOI

232

3.005747 1.288930754

TINCAY

232

Valid

232

(listwise)

2. Kiểm định T-Test giá trị trung bình các thành phần giao tiếp nội bộ

One-Sample Test

Test Value = 0

Sig. (2-

Mean

95% Confidence Interval

tailed)

of the Difference

Difference

Lower

Upper

GIAOTIEP

49.07868 231

3.066502

2.943396285

3.189609

0.00

CHATLUONG 47.95777 231

3.117457

2.989379964

3.245534

0.00

COIMO

43.06666 231

3.081897

2.940900719

3.222892

0.00

COHOI

42.10054 231

3.061782

2.918491578

3.205072

0.00

TINCAY

35.5195

231

3.005747

2.839016643

3.172478

0.00

3. Kiểm định T-Test giá trị trung bình các thành phần sự gắn kết

One-Sample Test

Test Value = 0

95% Confidence

Interval of

the

Difference

Mean

Sig. (2-tailed)

Difference

Lower

Upper

TUNGUYEN

67.819

231

.000

3.0069

2.920

3.094

NHANTHUC

52.561

231

.000

3.0528

2.938

3.167

Thống kê mô tả các biến quan sát của thành phần gắn kết

Descriptive Statistics

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

TUNGUYEN

232

1.2

4.8

3.006897 0.675319

NHANTHUC

232

1.25

3.052802 0.884671

Valid N (listwise)

232

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của giao tiếp nội bộ trong tổ chức đến sự gắn kết của nhân viên

Chủ đề: