BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
ĐỖ THỊ LAN HƯƠNG
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO NỘI BỘ
TẠI CÔNG TY TNHH SX-HTD BÌNH TIÊN
(BITI’S)
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
ĐỖ THỊ LAN HƯƠNG
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO NỘI BỘ
TẠI CÔNG TY TNHH SX-HTD BÌNH TIÊN
(BITI’S)
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN THỊ KIM DUNG
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Đánh giá hiệu quả đào tạo nội bộ tại công ty TNHH
SX-HTD Bình Tiên (Biti’s)” là do tôi nghiên cứu dƣới sự hƣớng dẫn của PGS.TS.
Trần Thị Kim Dung.
Các dữ liệu đƣợc thu thập và kết quả xử lý là hoàn toàn trung thực. Nội dung của luận
văn chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung nghiên cứu của toàn bộ luận văn này.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2018
Ngƣời thực hiện
Đỗ Thị Lan Hƣơng
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................................1
1. Giới thiệu lý do chọn đề tài ......................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ..................................................................................................3
3. Câu hỏi nghiên cứu ....................................................................................................3
4. Phạm vi nghiên cứu: ..................................................................................................3
6. Ý nghĩa của nghiên cứu.............................................................................................4
7. Cấu trúc nghiên cứu...................................................................................................4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP ....................................................................................................................6
1.1. Khái niệm nghiên cứu: ..............................................................................................6
1.1.1. Đào tạo: ............................................................................................................6
1.1.2. Phát triển: .........................................................................................................7
1.1.3. Huấn luyện .......................................................................................................8
1.1.4. Giáo dục: ..........................................................................................................8
1.1.5. Phân biệt giáo dục, đào tạo, phát triển và huấn luyện:...............................9
1.1.5.1. Phân biệt đào tạo và giáo dục .................................................... 9
1.1.5.2. Phân biệt đào tạo và phát triển................................................. 10
1.1.5.3. Phân biệt đào tạo và huấn luyện .............................................. 12
1.1.6. Chƣơng trình đào tạo:.................................................................................. 13
1.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo ..................................................................................... 14
1.2.1. Khái niệm...................................................................................................... 14
1.2.2. Mục đích của đánh giá hiệu quả đào tạo ................................................... 16
1.2.3. Lợi ích của đánh giá hiệu quả đào tạo....................................................... 16
1.2.4. Phƣơng pháp đánh giá hiệu quả đào tạo ................................................... 17
1.2.5. Quy trình đánh giá hiệu quả đào tạo.......................................................... 21
1.3. Các mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo ............................................................... 22
1.3.1. Mô hình Kirkpatrix:..................................................................................... 22
1.3.2. Mô hình Galvin CIPP .................................................................................. 24
1.3.3. Mô hình 5 yếu tố của Jack Phillips ............................................................ 26
1.3.4. Mô hình đánh giá của Mỹ ........................................................................... 28
1.4. Áp dụng mô hình Kirkpatrix đánh giá hiệu quả đào tạo tại công ty TNHH SX-
HTD Bình Tiên (Biti’s) .................................................................................................... 29
1.4.1. Lợi ích ........................................................................................................... 30
1.4.2. Kỹ thuật đánh giá bằng mô hình Kirkpatrix:............................................ 32
CHƢƠNG 2 : ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH-
SXHTD BÌNH TIÊN............................................................................................................. 38
2.1. Tổng quan về công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên ................................................ 38
2.1.1. Khái quát chung về công ty............................................................................. 38
2.1.2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty:.................................................. 39
2.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty .................................................................................... 39
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên giai
đoạn 2012-2017: ........................................................................................................... 42
2.1.5. Cơ cấu nhân sự của công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên .............................. 43
2.1.5.1. Quy mô nhân sự ....................................................................... 43
2.1.5.2. Độ tuổi ................................................................................... 44
2.1.5.3. Trình độ.................................................................................. 45
2.1.6. Khái quát chung về đào đạo tại công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên .......... 47
2.1.6.1. Các chƣơng trình đào tạo tại công ty ........................................... 47
2.1.6.2. Quy trình đào t ạo và đánh giá đào tạo tại công ty. ......................... 50
2.1.6.3. Quy định khen thƣởng .............................................................. 53
2.2. Kết quả nghiên cứu về đánh giá hiệu quả đào tạo tại công ty .......................... 56
2.2.1 Đánh giá c ấp độ 1 ............................................................................................... 57
2.2.1.1. Kết quá khảo sát cấp độ 1: ......................................................... 61
2.2.1.2. Nhận xét nhu cầu đào tạo: ......................................................... 62
2.2.1.3. Nhận xét công tác chuẩn bị: ....................................................... 64
2.2.1.4. Nhận xét nội dung khóa học:...................................................... 65
2.2.1.5. Nhận xét phƣơng pháp đào t ạo: ................................................. 67
2.2.1.6. Nhận xét cơ sở vật chất: ........................................................... 68
2.2.1.7. Nhận xét giảng viên hƣớng dẫn: ................................................. 70
2.2.1.8. Đánh giá chung về khóa đào tạo nội bộ: ...................................... 71
2.2.2. Đánh giá cấp độ 2: ............................................................................................. 73
2.2.3 Đánh giá c ấp độ 3: .............................................................................................. 76
2.2.3.1. Nhận xét mức độ ứng dụng khóa học: ......................................... 79
2.2.3.2. Nhận xét mức độ biến chuyển trong công việc:............................. 81
2.2.3.3. Nhận xét tác động của hỗ trợ sau khóa học:.................................. 85
2.2.3.4. Nhận xét đánh giá về chung về hiệu quả khóa học......................... 88
2.2.4. Đánh giá cấp độ 4 .............................................................................................. 91
2.2.4.1. Kết quả thực hiện công việc của nh n viên................................... 92
2.2.4.2. Hiệu quả đem lại cho tổ chức ..................................................... 93
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHƢƠNG TRÌNH
ĐÀO TẠO NỘI BỘ .............................................................................................................. 96
3.1. Mục tiêu chiến lƣợc của công ty ............................................................................ 96
3.2. Mục tiêu chiến lƣợc đào tạo..................................................................................... 96
3.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo tại Công ty TNHH SX-HTD Bình Tiên . 97
3.3.1. Lựa chọn nội dung kiến thức cần đào tạo....................................................... 97
3.3.2. Lựa chọn phƣơng pháp đào tạo ....................................................................... 99
3.3.3. Nâng cao chất lƣợng đội ngũ giảng viên ...................................................... 101
3.3.4. Cải thiện cơ sở vật chất cho các khóa học.................................................... 103
3.3.5. Hoàn thiện qui trình lấy phản hồi của học viên trong và sau khóa học .... 105
3.3.6. Chuẩn bị kinh phí đào tạo và chính sách hỗ trợ sau đào tạo ...................... 107
3.3.7. Chính sách đãi ngộ sau đào tạo...................................................................... 110
3.3.8. Hoàn thiện kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực: ............................................. 111
PHẦN KẾT LUẬN ............................................................................................................. 115
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TNHH SX-HTD : Trách nhiệm hữu hạn sản xuất hàng tiêu dùng.
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn.
ROI : Return on Investment.
NPV : Tổng giá trị hiện thời.
IRR : Hệ số hoàn vốn nội tại.
ASTD : Hiệp hội Đào tạo và Phát triển.
CIPP : Viết tắt từ C: Bối cảnh - Context; I: đầu vào - Input; P: Quá trình
Process; P : Sản phẩm – Product.
P.TCNS&HCPL : Phòng Tổ chức nhân sự và hành chính pháp lý.
P.ĐGCL : Phòng Đánh giá chất lƣợng.
P.QTTHUD&ST : Phòng Quản trị tin học ứng dụng và sáng tạo.
P.VTKHKD : Phòng Vật tƣ kế hoạch kinh doanh.
VT-NPL : Phòng Vật tƣ –Nguyên phụ liệu.
P.KTTC : Phòng Kế toán tài chính.
TGPP : Trung Gian Phân Phối.
CN : Chi nhánh.
THPT : Trung học phổ thông.
TB : Trung bình.
TGĐ : Tổng giám đốc.
HĐLĐ : Hợp đồng lao động.
PP : Powerpoint.
KCS : Kiểm tra Chất lƣợng Sản phẩm.
ISB : Instand Message
BTC : Ban tổ chức.
HTX : Hợp tác xã.
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1. 1 So sánh giữa đào tạo và phát triển .......................................................................... 11
Bảng 1. 2 Bảng so sánh giữa đào tạo và huấn luyện .............................................................. 13
Bảng 1. 3 Bảng mô tả 5 mức độ và 6 cách đo của mô hình 5 yếu tố Jack Phillips ............ 27
Bảng 2. 1 Bảng thống kê các chƣơng trình đào t ạo nội bộ trong năm 2017 ....................... 50
Bảng 2. 2 Bảng quy định khen thƣởng đối với các chƣơng trình đào tạo ........................... 54
Bảng 2. 3 Các biến khảo sát cấp độ 1 ...................................................................................... 58
Bảng 2. 4 Bảng tóm tắt kết quả khảo sát cấp độ 1 ................................................................. 72
Bảng 2. 5 Quy định đánh giá kết quả thi khóa học nội bộ .................................................... 74
Bảng 2. 6 Các biến khảo sát cấp độ 3 ...................................................................................... 77
Bảng 2. 7 Bảng tóm tắt kết quả khảo sát cấp độ 3 ................................................................. 90
Bảng 2. 8 Kết quả xếp loại công việc của học viên năm 2017 ............................................. 92
Bảng 2. 9 Chi phí khóa học đào tạo nội bộ ............................................................................. 93
Bảng 2. 10 Tổng kết kết quả đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 cấp độ................................ 94
Bảng 3. 1 Nội dung đào tạo cho các phòng ban ..................................................................... 99
Bảng 3. 2 Các phƣơng pháp đào tạo đối với các loại khóa học .......................................... 101
Bảng 3. 3 Đề xuất các hoạt động áp dụng để nâng cao chất lƣợng giảng viên ................ 103
Bảng 3. 4 Kế hoạch kiểm tra thiết bị văn phòng .................................................................. 105
Bảng 3. 5 Giải pháp theo thang điểm kết quả ....................................................................... 109
Bảng 3. 6 Bảng so sánh yêu c ầu công việc với thực tế làm việc ........................................ 113
CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ
Hình 1. 1 Quy trình đánh giá đào tạo .................................................................................. 22
Hình 1. 2 Mô hình 4 mức độ của Kirkpatrick .................................................................... 23
Hình 1. 3 Sơ đồ trình tự và các dạng đánh giá mô hình CIPP ......................................... 25
Hình 1. 4 Mô hình đánh giá đào tạo 5 yếu tố của Jack Phillips....................................... 28
Hình 1. 5 Mô hình đánh giá đào tạo của Mỹ theo 4 yếu tố .............................................. 29
Hình 1. 6 Đồ thị đánh giá các cấp độ của Kirkpatrick ...................................................... 31
Hình 2. 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên ............................... 40
Hình 2. 2 Biểu đồ tăng trƣởng doanh thu giai đoạn 2012-2017 ....................................... 42
Hình 2. 3 Biểu đồ Quy mô nhân lực giai đoạn 2012-2017 ............................................... 44
Hình 2. 4 Biểu đồ Độ tuổi nhân viên giai đoạn 2012-2017 .............................................. 45
Hình 2. 5 Biểu đồ trình độ nh n viên giai đo ạn 2012-2017 .............................................. 46
Hình 2. 6 Biểu đồ trình độ nh n viên giai đo ạn 2012-2017 .............................................. 47
Hình 2. 7 Quy trình đào t ạo và đánh giá đào tạo tại công ty............................................. 51
Hình 2. 8 Độ tuổi của mẫu khảo sát cấp độ một................................................................. 60
Hình 2. 9 Trình độ văn hóa của mẫu khảo sát cấp độ một ................................................ 61
Hình 2. 10 Kết quả đánh giá cấp độ 1 .................................................................................. 62
Hình 2. 11 Kết quả khảo sát nhu cầu đào tạo...................................................................... 63
Hình 2. 12 Kết quả khảo sát công tác chuẩn bị................................................................... 65
Hình 2. 13 Kết quả khảo sát nội dung khóa học ................................................................. 66
Hình 2. 14 Kết quả khảo sát phƣơng pháp đào t ạo ............................................................ 67
Hình 2. 15 Khảo sát cơ sở vật chất ....................................................................................... 69
Hình 2. 16 Kết quả khảo sát về giảng viên.......................................................................... 71
Hình 2. 17 Kết quả đánh giá chung ...................................................................................... 72
Hình 2. 18 Tổng quan kết quả thi cuối khóa đào tạo nội bộ ............................................. 75
Hình 2. 19 Kết quả đánh giá cấp độ 3 .................................................................................. 79
Hình 2. 20 Kết quả đánh giá mức độ ứng dụng khóa học ................................................. 79
Hình 2. 21 Kết quả khảo sát ứng dụng nội dung theo khóa học ....................................... 80
Hình 2. 22 Kết quả khảo sát mức độ ứng dụng thƣờng xuyên theo khóa học ................ 81
Hình 2. 23 Kết quả khảo sát mức độ biến chuyển trong công việc.................................. 82
Hình 2. 24 Kết quả sự thay đổi kỹ năng thao tác................................................................ 82
Hình 2. 25 Kết quả sự sai sót trong thực hiện công việc ................................................... 83
Hình 2. 26 Kết quả năng suất công việc .............................................................................. 84
Hình 2. 27 Kết quả học viên hƣớng dẫn công việc ............................................................ 84
Hình 2. 28 Kết quả Phƣơng pháp làm việc ......................................................................... 85
Hình 2. 29 Kết quả tác động của hỗ trợ sau khóa học ....................................................... 86
Hình 2. 30 Kết quả sự hỗ trợ của quản lý ............................................................................ 86
Hình 2. 31 Kết quả chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............................. 87
Hình 2. 32 Kết quả khen thƣởng cho sự thay đổi tích cực ................................................ 88
Hình 2. 33 Kết quả đánh giá về chung về hiệu quả khóa học ........................................... 89
Hình 2. 34 Kết quả sự hữu ích của khóa học ...................................................................... 89
Hình 2. 35 Kết quả đánh giá khóa học giúp tăng hiệu quả công việc.............................. 90
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu lý do chọn đề tài
Nhân lực luôn là nguồn tài nguyên quan trọng của mỗi công ty và là một trong
những nhân tố quyết định đến việc xây dựng và phát triển công ty về mọi mặt. Tuy
nhiên để định hƣớng các nhân sự đi đúng theo sứ mạng và chiến lƣợc của công ty thì
vấn đề đào tạo là không thể thiếu không chỉ là đối với các nhân viên mới mà còn với cả
các nh n viên cũ của công ty. Những năm gần đ y theo báo cáo của các chuyên gia
Ban Tuyên giáo Trung ƣơng phối hợp với Bộ Giáo dục và Đào tạo, Bộ Lao động -
Thƣơng binh và Xã hội cùng Chƣơng trình đổi mới đào tạo nghề Việt Nam (GIZ) cho
thấy lực lƣợng lao động ở nƣớc ta vẫn trong tình trạng thiếu các kỹ năng làm việc
nhóm, kỹ năng phát hiện và giải quyết vấn đề; yếu kém về tin học, ngoại ngữ; thiếu
hiểu biết về pháp luật; đạo đức nghề nghiệp chƣa cao; thiếu tinh thần và ý thức trách
nhiệm trong công việc, tự do, tùy tiện, chậm thích nghi với môi trƣờng làm việc mới….
Đ y thực sự là vấn đề rất đáng báo động về nguồn nhân lực không đáp ứng đƣợc yêu
cầu Công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nƣớc và hội nhập quốc tế. Vậy nên các công ty
tại Việt Nam, sau khi nh n viên vào đều phải có những chƣơng trình đào tạo để phù
hợp với nhu cầu và chiến lƣợc của mình. Đào tạo là một hình thức đầu tƣ sinh lời nếu
đào tạo đúng nhu cầu và hiệu quả nên có thể thấy đƣợc vấn đề đào tạo trong mỗi công
ty cấp thiết và quan trọng. Gần đ y thì các công ty thấy đƣợc tầm quan trọng của đào
tạo, chú ý và đầu tƣ đến đào tạo nhiều hơn. Các công ty tại Việt Nam đã quan t m đến
công tác đào tạo tuy nhiên việc đánh giá hiệu quả đào tạo lại chƣa đƣợc chú trọng thực
hiện và công ty TNHH SX-HTD Bình Tiên cũng nằm trong tình trạng chung đó. Tại
công ty TNHH SX-HTD Bình Tiên thì việc làm sao xây dựng đƣợc các chƣơng trình,
hệ thống đào tạo hiệu quả và thích hợp nhất cho công ty với chi phí tiết kiệm, tránh
lãng phí nguồn lực sẵn có và giúp nguồn nhân lực đáp ứng đƣợc yêu cầu về công việc
cũng nhƣ đi đúng định hƣớng phát triển của công ty là cần thiết. Từ trƣớc đến nay công
2
ty cũng đã có quan t m đến hiệu quả đào tạo tuy nhiên công tác này cũng chƣa đƣợc
hoàn thiện. Qua tổng kết báo cáo của các khóa đào tạo của các phòng ban hằng năm thì
chỉ mới dừng lại ở mức độ xây dựng các chƣơng trình đào tạo và thực hiện bài thi cuối
khóa đào tạo cho nh n viên. Đặc biệt là các chƣơng trình đào tạo nội bộ đƣợc lên kế
hoạch hằng năm theo các phòng ban nhƣng việc đánh giá việc thực hiện đào tạo còn
chƣa đầy đủ và chƣa có phƣơng pháp phù hợp. Tuy đều tổ chức thi và có báo cáo tổng
kết kết quả sau mỗi khóa đào tạo nhƣng P.TCNS&HCPL cho biết các kết quả của việc
thực hiện bài thi cuối khóa hầu nhƣ không đƣợc sử dụng để đánh giá nh n viên và việc
quản lý các hồ sơ về chƣơng trình đào tạo đã thực hiện cũng chƣa đƣợc tốt nên đ y là
một điều lãng phí nguồn lực của công ty. Nếu yêu cầu và chất lƣợng của nhân lực
không phù hợp sẽ là rào cản rất lớn cho công ty. Công ty TNHH Biti’s hoạt động đã
tròn 35 năm và hiện nay đang trở mình với sự thay đổi và những bƣớc tiến lớn. Công ty
trong những năm gần đ y đang thực hiện thay máu lớn đối với nguồn nhân lực. Nhân
sự khối văn phòng đang có cơ cấu trẻ với hơn 60% là nh n sự có độ tuổi dƣới 30.
Nguồn nhân sự rất trẻ năng nổ nhƣng cũng thiếu kinh nghiệm nên Ban Tổng giám đốc
nhận định phải có các chƣơng trình và hệ thống đào tạo sao cho phù hợp và nâng tầm
đƣợc năng lực của họ lên. Tuy vậy các chƣơng trình đào tạo đƣợc xây dựng tích lũy từ
nhiều năm về trƣớc hiện giờ liệu rằng có hiệu quả hay không? Nhân viên của công ty
sau khi tham gia chƣơng trình đào tạo nội bộ thật sự ứng dụng để đáp ứng đƣợc nhu
cầu hiện nay và tƣơng lai của công ty không? Với tình trạng lao động chung hiện nay
của Việt Nam và vấn đề đào tạo tại công ty mình cấp quản lý cũng nhƣ Ban Tổng giám
đốc nhận thấy rằng cần quan t m hơn đến đào tạo, việc đánh giá hiệu quả đào tạo của
công ty là cần thiết để có thể thấy đƣợc một cách rõ ràng hơn về thực trạng đào tạo
cũng nhƣ hiệu quả đào tạo. Ban Tổng Giám đốc đƣa ra yêu cầu P.TCNS&HCPL thực
hiện đánh giá hiệu quả đào tạo nội bộ trong năm 2017 để lên kế hoạch đào cho nguồn
nhân lực trong giai đoạn sắp tới. Do vậy tác giả thực hiện đề tài này để thực hiện đánh
giá hiệu quả đào tạo một số chƣơng trình đào tạo nội bộ, từ đó đƣa ra những thay đổi
3
hay những giải pháp thiết thực và hiệu quả để cải thiện chƣơng trình đào tạo nội bộ của
công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Đo lƣờng và đánh giá hiệu quả đào tạo của chƣơng trình đào tạo nội bộ công ty.
- Đề ra những giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo tại công ty TNHH SX-HTD Bình
Tiên (Biti’s).
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Hiệu quả đào tạo tại công ty TNHH SX-HTD Bình Tiên (Biti’s) có tốt không? Đo
lƣờng hiệu quả đào tạo bằng cách nào?
- Giải pháp nâng cao hiệu quả của các chƣơng trình đào tạo nội bộ cho nh n viên đến
năm 2022?
4. Phạm vi nghiên cứu:
- Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu các vấn đề chủ yếu về hiệu quả các chƣơng
trình đào tạo đang áp dụng tại Doanh nghiệp.
- Về mặt không gian: Việc đánh giá hiệu quả đào tạo đối với toàn bộ hệ thống công ty
cần thời gian dài và nguồn lực lớn để đo lƣờng đánh giá nên nghiên cứu chỉ tiến
hành thực hiện cho một số chƣơng trình đào tạo nội bộ đối với nhân viên khối hành
chính văn phòng (khối gián tiếp) tại tổng công ty TNHH SX-HTD Bình Tiên.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu đƣợc thực hiện theo hai giai đoạn : Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức. Nghiên cứu sơ bộ sẽ tổng hợp các vấn đề lý thuyết và khái niệm liên
quan đến đào tạo, hiệu quả đào tạo, đánh giá hiệu quả đào tạo, lựa chọn mô hình
đánh giá hiệu quả phù hợp. Giai đoạn hai sẽ tiến hành nghiên cứu định lƣợng. Cụ
thể là thu thập thông tin bằng điều tra khảo sát mẫu kết hợp phỏng vấn trong nội bộ
công ty TNHH SX-HTD Bình Tiên theo bốn cấp độ của mô hình Kirkpatrik. Mục
4
đích để đánh giá hiệu quả theo từng cấp độ và kết quả thu thập đƣợc từ khảo sát sẽ
đƣợc xử lý thống kê bằng Excel 2010.
6. Ý nghĩa của nghiên cứu
Nghiên cứu này sẽ đánh giá một cách trực quan cụ thể về hiệu quả đào tạo nội bộ tại
công ty TNHH SX-HTD Bình Tiên. Kết quả của nghiên cứu này sẽ đánh giá đƣợc phản
ứng của nhân viên đối với đào tạo, đánh giá sự thỏa mãn cũng nhƣ đánh giá mức độ,
khả năng áp dụng kiến thức, các kĩ năng, thái độ của nh n viên sau đào tạo. Từ đó có
thể xem hiện tại các khóa học đào tạo có đem đến hiệu quả đào tạo cho công ty hay
chƣa, hệ thống và các chƣơng trình đào tạo có phù hợp với nhân viên không. Công ty
luôn chú trọng đến cải tiến và đổi mới toàn diện trên các hoạt động trong số đó là lĩnh
vực nhân sự do vậy đ y là tiền đề để công ty tham khảo trong việc cải tiến và thay đổi
các chƣơng trình, phƣơng thức đào tạo sao cho đạt hiệu quả với chi phí và nguồn lực
cho phép. Nghiên cứu này rất cần thiết cho định hƣớng và chiến lƣợc lâu dài cho sự
phát triển của công ty.
7. Cấu trúc nghiên cứu
Nghiên cứu đƣợc thể hiện qua các chƣơng sau:
Phần mở đầu
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về hiệu quả đào tạo trong các doanh nghiệp.
Tổng quan của chƣơng này đƣa ra những khái niệm, lý thuyết về đào tạo và đánh giá
hiệu quả đào tạo, một số mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo đang đƣợc áp dụng trên thế
giới.
Chƣơng 2: Đánh giá hiệu quả đào tạo nội bộ tại công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên
Chƣơng này giới thiệu chung về công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên và đƣa ra các kết
quả khảo sát, các đánh giá hiệu quả dựa trên Mô hình bốn cấp độ của Kirkpatrix.
Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả chƣơng trình đào tạo nội bộ.
5
Chƣơng cuối đề xuất một số giải pháp nhằm giúp nâng cao hiệu quả đào tạo taọ áp
dụng tại công ty TNHH-SXHTD.
Phần kết luận
6
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO TRONG CÁC
DOANH NGHIỆP
Chƣơng một cung cấp những cơ sở lý thuyết cho quá trình nghiên cứu gồm các khái
niệm đào tạo, giáo dục, phát triển; các khái niệm về hiệu quả đào tạo và cách đánh giá
đào tạo cũng nhƣ một số mô hình về đánh giá đào tạo đƣợc áp dụng thực tế. Chƣơng
này sẽ nói cụ thể về mô hình bốn cấp độ của Kirkpatrix và cách sử dụng để đánh giá
hiệu quả đào tạo của một tổ chức.
1.1. Khái niệm nghiên cứu:
1.1.1. Đào tạo:
Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng
đặc biệt nhằm thực hiện những công việc cụ thể tại doanh nghiệp.
Đào tạo đƣợc hiểu là hoạt động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình. Nói một cách cụ thể đào tạo
liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công
việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn.( Hà Văn Hội,2008).
Theo Raymond A.Noe (2005), đào tạo đề cập đến một nỗ lực theo kế hoạch của một
công ty để tạo điều kiện cho nhân viên học tập về năng lực liên quan đến công việc.
Các năng lực này bao gồm kiến thức, kỹ năng hoặc hành vi đƣợc nhấn mạnh trong các
chƣơng trình đào tạo và áp dụng chúng vào các hoạt động hàng ngày.
Carrel và cộng sự (1995) tán thành quan điểm cho rằng có hai loại đào tạo là: đào
tạo chung và đào tạo chuyên. Đào tạo chung đƣợc áp dụng để nh n viên có đƣợc những
kĩ năng có thể sử dụng ở mọi nơi. Ví dụ nâng cao khả năng đọc, viết, tính toán… có thể
có ích lợi cho nhân viên trong mọi công việc. Đào tạo chuyên đƣợc áp dụng giúp cho
nh n viên có đƣợc các thông tin và kỹ năng chuyên biệt, áp dụng cho công việc của
mình tại nơi làm việc.
7
Có thể thấy đƣợc việc đào tạo nhân sự là quá trình giảng dạy, hƣớng dẫn bồi dƣỡng
với mục đích n ng cao trình độ chuyên môn, các kỹ năng, thái độ của ngƣời nhân viên,
chuẩn bị cho họ theo kịp với yêu cầu của bản thân công việc hay những thay đổi trong
doanh nghiệp nhƣ cơ cấu tổ chức, các mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh... Đào tạo là
một hoạt động với mục đích rõ ràng, có tổ chức để hình thành và phát triển hệ thống trí
thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ, hành vi... của mỗi cá nh n để tạo điều kiện để cho họ có
thể thực hiện các chức năng, nhiệm vụ một cách có năng suất và hiệu quả trong lĩnh
vực công tác của họ.
Qua các khái niệm định nghĩa có thể thấy đƣợc tầm quan trọng của đào tạo và có thể
nói đ y là một công việc cần thiết cho các chiến lƣợc l u dài cũng nhƣ sự phát triển
bền vững của mỗi tổ chức. Do vậy, các tổ chức doanh nghiệp hiện nay đã chú trọng
đến đào tạo và các kế hoạch đào tạo luôn nằm trong mục tiêu dài hạn của công ty. Ở
nghiên cứu này, tác giả tập trung vào việc đánh giá hiệu quả đào tạo nội bộ của tổ chức
doanh nghiệp, cụ thể là đơn vị mình đang công tác.
1.1.2. Phát triển:
Phát triển là quá trình đào tạo trong dài hạn, phát triển không chỉ bao gồm những
hoạt động nhằm cải thiện kết quả làm việc mà còn bao gồm cả việc cải thiện nhân cách,
tính cách của cá nh n ngƣời học (Kunal Sarin, 2009).
Theo Hà Văn Hội (2008), phát triển là hoạt động học tập vƣợt ra khỏi phạm vi công
việc trƣớc mắt, liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để
thực hiện các công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hƣớng tƣơng lai của tổ chức.
Nhìn chung, phát triển là một quá trình lâu dài với mục đích n ng cao năng lực và
động cơ của nhân viên. Có thể hiểu rằng phát triển là các hoạt động đƣợc chuẩn bị để
nhân viên theo kịp và thích ứng đƣợc với sự thay đổi và phát triển của cơ cấu tổ chức
doanh nghiệp. Việc phát triển để giúp họ trở thành những thành viên tƣơng lai nòng
8
cốt. Phát triển không chỉ đơn thuần bao gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và kinh
nghiệm cho nh n viên đó. Phát triển nhân sự về lâu dài có thể giúp nhân viên có sự
thăng tiến, đƣợc đề bạt thuyên chyển vào các nhiệm vụ công tác cao hơn hoặc là giao
cho họ làm những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi chuyên môn cao hơn.
1.1.3. Huấn luyện
Huấn luyện là một nghệ thuật để cải tiến cách thức làm việc của những ngƣời khác,
liên quan tới những kỹ năng giao tiếp cụ thể - đƣợc sử dụng trong cả những tình huống
thƣờng ngày và trong những buổi gặp có tổ chức hơn – và sự khuyến khích học hỏi lâu
dài. Ngƣời quản lý nếu biết huấn luyện nhân viên của mình sẽ khuyến khích đƣợc họ
sẵn sàng học hỏi và đối mặt với những thách thức từ yêu cầu công việc (John Eaton &
Roy Johnson, 2004). Nhƣ vậy huấn luyện giúp nhân viên hiểu ra những điều mới trong
công việc, nắm bắt và rèn luyện nó để thích nghi và làm việc có hiệu quả hơn.
Khi chúng ta nhìn vào các định nghĩa về huấn luyện, chúng ta có thể thấy rằng phần
lớn các định nghĩa liên quan đến việc tập trung vào việc phát triển, nâng cao và dẫn dắt
(Grant, 2007).
Ngày nay có thể thấy huấn luyện đƣợc sử dụng trong rộng rãi trên nhiều mảng nhƣ
quản lý, huấn luyện tại nơi làm việc, phát triển lãnh đạo, phát triển sự nghiệp, xây dựng
nhóm, phát triển nhóm, kỹ năng bán hàng, huấn luyện phỏng vấn công việc,...
Nhƣ vậy thông qua hoạt động huấn luyện, các cấp quản lý và Ban lãnh đạo có thể
giúp nhân viên của mình phát triển năng lực cá nh n để họ có thể có khả năng đảm
nhận những công việc, nhiệm vụ cần trình độ cao hơn.
1.1.4. Giáo dục:
Trích Từ điển Bách khoa toàn thƣ mở, Giáo dục (tiếng Anh: education) theo nghĩa
chung là hình thức học tập theo đó kiến thức, kỹ năng, và thói quen của một nhóm
9
ngƣời đƣợc trao truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác thông qua giảng dạy, đào tạo,
hay nghiên cứu.
Giáo dục thƣờng diễn ra dƣới sự hƣớng dẫn của ngƣời khác, nhƣng cũng có thể
thông qua tự học. Bất cứ trải nghiệm nào có ảnh hƣởng đáng kể lên cách mà ngƣời ta
suy nghĩ, cảm nhận, hay hành động đều có thể đƣợc xem là có tính giáo dục. Trong
tiếng Anh, từ “giáo dục” đƣợc biết đến với từ “education”, đ y là một từ gốc Latin
đƣợc ghép bởi hai từ là “Ex” và “Ducere” – “Ex-Ducere”. Có nghĩa là dẫn (“Ducere”)
con ngƣời vƣợt ra khỏi (“Ex”) hiện tại của họ để vƣơn tới những gì hoàn thiện, tốt lành
hơn và hạnh phúc hơn.
Ta có thể hiểu giáo dục là một quá trình học tập để chuẩn bị cho tƣơng lai để nhân
viên đó n ng cao đƣợc kiến thức trình độ của mình và có thể chuyển tới một công việc,
vị trí mới. Nhƣ vậy giáo dục mang nghĩa tổng quát giúp ngƣời học mở mang kiến thức
với mục đích phát triển, rèn luyện năng lực bao gồm trí thức, các kỹ năng, thái độ và
phẩm chất bao gồm niềm tin, đạo đức, tƣ cách... để họ có thể có đƣợc năng lực cá nhân
hoàn thiện hơn.
1.1.5. Phân biệt giáo dục, đào tạo, phát triển và huấn luyện:
1.1.5.1. Phân biệt đào tạo và giáo dục
- Sự giống nhau của đào tạo và giáo dục là:
Giáo dục và đào tạo đều là hoạt động có tổ chức của xã hội nhằm bồi dƣỡng và phát
triển phẩm chất và năng lực con ngƣời cho mỗi ngƣời (cả về tƣ tƣởng, đạo đức, khoa
học, sức khỏe và nghề nghiệp).
- Sự khác nhau giữa đào tạo và giáo dục nhƣ sau:
Khái niệm đào tạo thƣờng có nghĩa hẹp hơn khái niệm giáo dục, thƣờng đào tạo đề
cập đến giai đoạn sau, khi một ngƣời đã đạt đến một độ tuổi nhất định, có một trình độ
10
nhất định với nhiều dạng đào tạo nhƣ: đào tạo cơ bản và đào tạo chuyên s u, đào tạo
chuyên môn và đào tạo nghề, đào tạo lại, đào tạo từ xa, tự đào tạo…
Giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho học viên các kiến thức chung có thể
sử dụng trong các lĩnh vực khác nhau còn đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến
thức, kĩ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan
đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt
hơn. (Cherington, 1995)
1.1.5.2. Phân biệt đào tạo và phát triển
- Sự giống nhau giữa đào tạo và phát triển là :
Mục tiêu chung của hai khái niệm này là nhằm sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực
hiện có, nâng cao tính hiệu quả của tổ chức giúp cho ngƣời lao động hiểu rõ hơn về
công việc, nắm vững hơn về chuyên môn nghiệp vụ của mình và thực hiện nhiệm vụ
của mình tốt hơn và với thái độ tích cực cũng nhƣ giúp nâng cao khả năng thích ứng
của họ với các yêu cầu công việc trong tƣơng lai.
Đối tƣợng đều là ngƣời lao động.
Đều đƣợc thực hiện nhằm đáp ứng những thay đổi, yêu cầu của tổ chức.
Hai hình thức này đều giúp cho doanh nghiệp :
N ng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc
Nâng cao chất lƣợng công việc của nhân viên
Tăng tính tự giác của ngƣời lao động
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức
Giúp nâng cao chất lƣợng của nguồn nhân lực
Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào tổ chức
11
Đối với ngƣời lao động vai trò của đào tạo và phát triển đều thể hiện ở chỗ:
Tạo đƣợc sự gắn bó giữa ngƣời lao động và tổ chức doanh nghiệp
Tạo đƣợc tính chuyên nghiệp của ngƣời lao động
Tạo ra đƣợc sự thích ứng giữa ngƣời lao động và công việc hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai
Đáp ứng nhu cầu của cá nh n ngƣời lao động
Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công việc, là cơ
sở để phát huy tính sáng tạo, năng động của họ trong công việc.
- Sự khác nhau của hai khái niệm đào tạo và phát triển đƣợc thể hiện qua bảng 1.1
dƣới đ y:
12
Bảng 1. 1 So sánh giữa đào tạo và phát triển
Đào tạo Phát triển
Giúp trang bị những kiến thức Gồm những hoạt động nhằm cải thiện khả năng
chuyên môn, nghiệp vụ cho ngƣời trí tuệ và cảm xúc của nh n viên để các công
lao động để họ có thể làm một công việc của họ tốt hơn hoặc hƣớng ra cho họ công
việc cụ thể. việc mới phù hợp với định hƣớng tƣơng lai của
doanh nghiệp.
Đào tạo liên quan đến quá trình Phát triển đề cập đến quá trình thực hiện những
thực hiện các công việc ở hiện tại công việc ở tƣơng lai
Đào tạo đƣợc thực hiện trong phạm Phát triển đƣợc thực hiện trong phạm vi cá nh n
vi cá nhân. và tổ chức.
Mục đích của đào tạo nguồn nhân Mục đích của phát triển nguồn nh n lực là
lực là khắc phục sự thiếu hụt về chuẩn bị cho tƣơng lai một đội ngũ lao động có
kiến thức và kỹ năng hiện tại cho trình độ kỹ thuật, tay nghề cao, vƣợt qua khỏi
ngƣời lao động và nhiều khi mang những khuôn khổ đang làm trƣớc mắt và có tính
tính bắt buộc. tự nguyện.
(Nguồn: Tác giả thực hiện)
1.1.5.3. Phân biệt đào tạo và huấn luyện
- Sự giống nhau của đào đạo và huấn luyện cụ thể nhƣ sau :
Đều liên quan đến việc học tập nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực
của nhân viên, giúp họ có thể chủ động xử lý những tình huống, vấn đề gặp phải
trong công việc.
13
Đào tạo và huấn luyện thƣờng áp dụng với đối tƣợng đã đƣợc giáo dục cơ bản,
mới đƣợc bổ sung kiến thức một ngành nghề chuyên môn hơn.
- Sự khác nhau giữa đào tạo và huấn luyện đƣợc phân biệt qua bảng 1.2 dƣới đ y:
Bảng 1. 2 Bảng so sánh giữa đào tạo và huấn luyện
Đào tạo Huấn luyện
Đào tạo là giảng dạy các kỹ năng Huấn luyện là tạo điều kiện cho ngƣời khác suy
hoặc kiến thức cụ thể nghĩ và giúp họ học hỏi tìm hiểu qua công việc.
Đào tạo thƣờng đƣợc tổ chức theo Huấn luyện thƣờng đƣợc hƣớng dẫn ngay tại
lớp. nơi làm việc, có thể đƣợc kết hợp ngay vào nội
dung của các cuộc hội thoại trao đổi công việc
Đào tạo thƣờng đƣợc triển khai Huấn luyện thƣờng là quá trình trao đổi một
theo nhóm. ngƣời với một ngƣời, theo nhu cầu cá nh n.
Đào tạo thƣờng đƣợc cung cấp bởi Huấn luyện có thể đƣợc thực hiện bởi chuyên
một nhà tƣ vấn bên ngoài hay gia bên ngoài hoặc bởi một ngƣời quản lý trực
chuyên viên đào tạo nội bộ của tiếp của công ty.
công ty.
Đào tạo đôi khi không có đủ thời Huấn luyện là cách tuyệt vời để giúp nhân viên
lƣợng để ứng dụng, rèn luyện ngay áp dụng vào công việc những gì họ học đƣợc từ
(Nguồn Internet)
kỹ năng và kiến thức vừa học. các khóa học.
1.1.6. Chương trình đào tạo:
Chƣơng trình đƣợc định nghĩa là một loạt các hoạt động đƣợc sự hỗ trợ của một
nhóm nguồn lực nhằm đạt đƣợc những kết quả cụ thể cho các mục tiêu đã đƣợc định
sẵn (Guiding Principles for Program Evaluation in OntarioHealth Units, 1997).
14
Theo Wentling (1993), Chƣơng trình đào tạo là một bản thiết kế tổng thể cho một
hoạt động đào tạo cho biết toàn bộ nội dung cần đào tạo, chỉ rõ những gì có thể trông
đợi ở ngƣời học sau khóa đào tạo, phác thảo ra quy trình cần thiết để thực hiện nội
dung đào tạo, các phƣơng pháp đào tạo và cách thức kiểm tra, đánh giá kết quả học tập
và tất cả cái đó đƣợc sắp xếp theo một thời gian biểu chặt chẽ.
Các cá nh n tham gia đào tạo có kinh nghiệm nghề nghiệp khác nhau, mức độ hiểu
biết khác nhau. Do vậy theo tác giả, nếu đào tạo có định hƣớng, dựa trên công việc
hiện thời của cá nhân sẽ giúp các họ có các kỹ năng, yêu cầu cần thiết để thực hiện tốt
hơn công việc hiện tại và giúp tăng tính hiệu quả của chƣơng trình đào tạo. Các chƣơng
trình đào tạo cần cung cấp những kiến thức, kỹ năng mới để phù hợp yêu cầu của công
việc từ đó sẽ giúp các họ chuẩn bị sẵn sàng cho công việc.
1.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo
1.2.1. Khái niệm
- Khái niệm đánh giá:
Đánh giá là quá trình hình thành những nhận định, ph n đoán về kết quả của công
việc, dựa vào sự phân tích những thông tin thu đƣợc, đối chiếu với những mục tiêu,
tiêu chuẩn đã đề ra, nhằm đề xuất những quyết định thích hợp để cải tạo thực trạng,
điều chỉnh năng cao chất lƣợng và hiệu quả công việc.
Đánh giá là một quá trình có hệ thống, độc lập và đƣợc lập thành văn bản để nhận
đƣợc bằng chứng đánh giá và xem xét chúng một cách khách quan để xác định mức độ
thực hiện các chuẩn mực đã thỏa thuận (Tạ Thị Kiều An, 2004).
Đánh giá chƣơng trình đào tạo là sự thu thập cẩn thận các thông tin về một chƣơng
trình hoặc một vài khía cạnh của một chƣơng trình để ra các quyết định cần thiết đối
với việc quản lý, tổ chức chƣơng trình. Đánh giá chƣơng trình đào tạo là những hoạt
động có tính hệ thống, nằm trong một tiến trình nhằm kiểm tra toàn bộ các khía cạnh
15
hay một khía cạnh của chƣơng trình: đầu vào của chƣơng trình, các hoạt động thực
hiện chƣơng trình, các nhóm khách hàng sử dụng chƣơng trình, các kết quả (các đầu
ra) và làm thế nào để sử dụng có hiệu quả các nguồn lực (Guiding Principles for
Program Evaluation in Ontario Health Units, 1997).
- Khái niệm hiệu quả đào tạo:
“Đào tạo cũng là một hình thức đầu tƣ, giống nhƣ đầu tƣ vào việc cải tiến, nâng cao
trình độ trang bị kĩ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán
đến hiệu quả của đầu tƣ. Do đó, khi thực hiện chƣơng trình đào tạo, các doanh nghiệp
nên có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lƣợng thông qua việc so sánh,
phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại”. (Trần Kim Dung, 2011)
Hiệu quả đào tạo đề cập đến những lợi ích mà công ty và nhân viên nhận đƣợc từ
đào tạo. Lợi ích của nhân viên là học đƣợc những kĩ năng, hành vi mới. Còn đối với
công ty thì nó bao gồm tăng trƣởng doanh thu và đạt đƣợc sự hài lòng nhiều hơn từ
khách hàng. Đánh giá hiệu quả đào tạo bao gồm đo lƣờng cụ thể đầu ra hoặc các tiêu
chí để xác định lợi ích từ chƣơng trình. Đánh giá đào tạo đề cập đến tiến trình thu thập
các đầu ra cần thiết để xác định đào tạo là hiệu quả. (Raymond A. Noe, 2005)
Hiệu quả đƣợc coi nhƣ là một trong những yếu tố chính ảnh hƣởng mạnh mẽ đến
thành công của chƣơng trình đào tạo. Từ hiệu quả công tác đào tạo mà doanh nghiệp
đánh giá, xem xét các hoạt động đào tạo và việc thực hiện các chỉ tiêu đƣa ra, mục tiêu
kinh tế thực hiện đến đ u, nhƣ thế nào, cách mở ra một kì kinh doanh mới ra sao? Nó
sẽ là căn cứ cho việc đề ra những chiến lƣợc, phƣơng án kinh doanh có hiệu quả, nhằm
hạn chế rủi ro cho doanh nghiệp.
Do vậy nên hiệu quả đào tạo luôn là một trong những mục tiêu quan trọng của công
tác đánh giá đào tạo. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo thông thƣờng sẽ đƣợc thực hiện
sau khi kết thúc chƣơng trình đào tạo.
16
1.2.2. Mục đích của đánh giá hiệu quả đào tạo
Mục đích của việc đánh giá nhằm xác định:
- Mục tiêu đào tạo có đạt đƣợc hay không?
- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu của chƣơng trình đào tạo
- Thiết lập cơ sở dữ liệu tham khảo cho những chƣơng trình đào sau.
- Đánh giá hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua việc tính toán giữa chi phí đào
tạo và lợi ích từ công tác đào tạo đem lại
Theo Donal Kirkpatrix và cộng sự (2013) có 6 mục đích đào tạo nhƣ sau:
1. Để xem có nên tiếp tục chƣơng trình hay không?
2. Cải thiện chƣơng trình tốt và phù hợp hơn
3. Minh chứng sự cần thiết của đào tạo
4. Đảm bảo sự tuân thủ
5. Tối đa hóa hiệu quả đào tạo
6. Đảm bảo học tập và đào tạo đúng hƣớng theo chiến lƣợc kinh doanh công ty.
Đánh giá chƣơng trình đào tạo không chỉ là con số và dữ liệu mà còn là những thông
tin có hoặc không thể định lƣợng đƣợc.
1.2.3. Lợi ích của đánh giá hiệu quả đào tạo
Những thông tin đƣợc thu thập từ công tác đánh giá hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp
thấy đƣợc những điểm mạnh cần duy trì và phát huy đồng thời thấy đƣợc mặt cần cải
thiện. Từ đó có những bƣớc điều chỉnh phù hợp khi hoạch định kế hoạch và các quyết
định về phân bổ tài chính, chính sách cho đào tạo. Qua kết quả đánh giá sẽ tiếp tục thực
hiện hoặc ƣu tiên đối với các chƣơng trình đào tạo có hiệu quả cao còn đối với các
chƣơng trình đào tạo có hiệu quả thấp sẽ tiến hành cải thiện hoặc hủy bỏ. Điều này cho
17
thấy đƣợc lợi ích cũng nhƣ sự cần thiết khi mà nguồn lực của doanh nghiệp còn có giới
hạn.
Đánh giá hiệu quả đào tạo thông thƣờng sẽ thực hiện sau khi chƣơng trình đào tạo
kết thúc. Nó giúp xác định đƣợc các kết quả đào tạo - lƣợng kiến thức, các kỹ năng mà
học viên tiếp thu đƣợc từ khoá học và đồng thời đánh giá khả năng và mức độ ứng
dụng trong công việc của học viên. Từ đó giúp các cấp quản lý tìm ra những điều cần
đƣợc cải thiện, thay đổi của đào tạo. Thậm chí có thể đƣợc họ sử dụng để hoạch định,
và đƣa ra các quyết định về chính sách, tài chính phù hợp.
Theo Donald P. Ely và Tjeerd Plomp (1996), có rất nhiều lợi ích mang lại từ việc
thực hiện đánh giá chƣơng trình đào tạo:
- Cải thiện ch t lƣợng của hoạt động đào tạo.
- Cải thiện năng lực giảng viên.
- Phân biệt những hoạt động cần phát huy để hỗ trợ và những hoạt động dƣ thừa cần
cắt bỏ.
- Tích hợp những gì đào tạo cung cấp vào sự phát triển công việc.
- Hợp tác tốt hơn giữa giảng viên và nhà quản lý trong vấn đề phát triển nhân viên.
- Cung cấp những bằng chứng cụ thể về những đóng góp của đào tạo trong tổ chức.
- Giúp học viên theo dõi sự tiến bộ của họ.
- Khích lệ tinh thân nhân viên bởi chứng tỏ đƣợc sự quan tâm tới phát triển nhân viên.
- Cực đại hóa ROI (Return on Investment) của đào tạo.
- Xây dựng thủ tục cho những khóa đào tạo sau.
- Xác định những nhân tố nào là tôt giữa những giảng viên khác nhau, phƣơng pháp
khác nhau, cơ sở vật chât khác nhau.
1.2.4. Phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo
Sau khi thấy đƣợc sự cần thiết của việc đánh giá hiệu quả đào tạo thì các doanh nghiệp
18
cũng sẽ quan t m đến việc đo lƣờng ,đánh giá nhƣ thế nào để dễ dàng thực hiện và tốn
ít chi phí.
Theo Trần Kim Dung (2010) thì hiệu quả của chƣơng trình đào tạo thƣờng đƣợc
đánh giá qua hai giai đoạn:
Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi đƣợc gì sau khóa đào tạo?
Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kĩ năng đã học hỏi đƣợc vào trong thực
tế để thực hiện công việc nhƣ thế nào?
Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn một không khó nhƣng để đánh giá hiệu quả
của toàn khóa học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian. Trong thực tế, học viên
có thể lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kĩ năng mới trong khóa học, hoàn thành xuất sắc
chƣơng trình đào tạo nhƣng không áp dụng đƣợc những gì đã học vào trong thực hiện
công việc. Để tránh các lãng phí trong đào tạo, sau một phần hay toàn bộ chƣơng trình
đào tạo cần thiết có sự đánh giá kết quả đào tạo (giai đoạn 1), xem xét lại mức độ thỏa
mãn các mục tiêu của đào tạo và đƣa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao
hiệu quả cho các chƣơng trình đào tạo sau. Có thể áp dụng một hoặc phối hợp nhiều
cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau:
(1) Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức phản ứng, học thuộc
hành vi và mục tiêu nhƣ sau:
- Phản ứng: Đánh giá phản ứng của học viên đối với chƣơng trình đào tạo. Họ có
thích chƣơng trình không? Nội dung chƣơng trình có phù hợp với công việc thực tế
của họ không? Có xừng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh
nghiệp và cá nhân họ hay không?
- Học thuộc: Các nhân viên tham dự các khóa học nên đƣợc kiểm tra để xác định liệu
họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo
hay chƣa.
19
- Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nh n viên có thay đổi gì do kết quả tham
dự khóa học.
- Mục tiêu: Cuối cùng và là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt đƣợc mục tiêu
của khóa đào tạo hay không? Dù cho học viên có ƣa thích khóa học và nắm vững
hơn các vấn đề về lý thuyết, kĩ năng theo yêu cầu, có thay đổi hành
(2) Đánh giá định lƣợng hiệu quả đào tạo
Đào tạo cũng giống nhƣ một hình thức đầu tƣ, giống nhƣ khi đầu tƣ vào việc cải
tiến, n ng cao trình độ kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính
toán đến hiệu quả của việc đầu tƣ. Do vậy nên khi thực hiện các chƣơng trình đào tạo
các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lƣợng thông
qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại.
Chi phí vật chất trong đào tạo gồm các khoản:
- Chi phí cho các phƣơng tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản nhƣ x y dựng cơ sở vật
chất, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.
- Chi phí cho đội ngũ quản lý và đội ngũ giảng viên.
- Học bổng và tiền lƣơng trả cho nhân viên trong thời gian đi học.
- Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khóa đào tạo, không thực hiện đƣợc các
công việc thƣờng ngày của họ.
Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần đƣợc quy về theo
giá trị hiện thời. Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại đƣợc xác định bằng khoảng
chênh lệch giữa lợi ích hằng năm do nh n viên mang lại cho doanh nghiệp lúc trƣớc và
sau đào tạo. Thông thƣờng, có thể sử dụng hai cách tính chi phí – hiệu quả của đào tạo:
- Theo tổng giá trị hiện thời (NPV).
NPV= Giá trị hiện thời của các lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo – giá trị hiện thời
20
của các chi phí tăng thêm do đào tạo.
NPV=∑ ( )
Trong đó:
Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo ở năm t.
Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t.
Nếu NPV >0, doanh nghiệp nên áp dụng các chƣơng trình đào tạo. Khi đó đào tạo
không những mang lại giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà còn là một hình thức đầu tƣ
có lời nhiều hơn khi đầu tƣ vào hoạt động kinh doanh khác.
- Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)
IRR= ( )
Trong đó:
r1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dƣơng gần bằng không
r2: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị âm gần bằng không
NPV1: Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1
NPV2: Tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2
So sánh chỉ số hoàn vốn nội hoàn trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội hoàn chung
trong doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác cho việc đầu tƣ vào trong đào tạo có
hiệu quả hay không.
Tuy nhiên trong thực tế, các doanh nghiệp rất dễ xác định các khoản chi phí trong
đào tạo nhƣng lại không xác định đƣợc hoặc rất khó xác định đƣợc các lợi ích bằng
tiền đo đào tạo mang lại, nhất là đối với các khóa đào tạo và n ng cao năng lực quản
trị.
21
1.2.5. Quy trình đánh giá hiệu quả đào tạo
Trƣớc khi xem xét một cách chi tiết đánh giá hiệu quả đào tạo thì cần phải hiểu đƣợc
tiến trình đánh giá. Các cuộc nghiên cứu trƣớc đ y về đánh giá kết cấu và tổng kết cho
thấy rằng đánh giá đào tạo liên quan đến việc rà soát chƣơng trình cả trƣớc và sau khi
chƣơng trình hoàn thành. Tiến trình đánh giá theo hình 1.1 dƣới đ y của Raymond
A.Noe nhấn mạnh rằng đánh giá đào tạo phải đƣợc ngƣời quản lý và giảng viên xem
xét trƣớc khi thực hiện đào tạo.
Theo Raymond A.Noe, quá trình đào tạo nên bắt đầu với việc xác định nhu cầu đào
tạo. Đánh giá nhu cầu giúp xác định kiến thức, kĩ năng, hành vi hay những khả năng
mà nh n viên cần học để n ng cao khả năng.
Một khi những khả năng cần học đƣợc xác định, bƣớc tiếp theo của quá trình là
nhận dạng một cách cụ thể và đo lƣờng những mục tiêu đào tạo để hƣớng dẫn chƣơng
trình đào tạo. Việc cụ thể hóa và đo lƣờng những mục tiêu sẽ giúp dễ dàng hơn trong
việc nhận dạng các đầu ra có liên quan đến việc đánh giá.
Ph n tích môi trƣờng làm việc để xác định chuyển đổi đào tạo là rất hữu ích để xác
định nội dung đào tạo sẽ đƣợc sử dụng nhƣ thế nào trong công việc. Dựa vào các mục
tiêu học tập và đánh giá của việc chuyển đổi của đào tạo, đo lƣờng kết quả đƣợc thiết
kế để đánh giá mức độ học tập và chuyển giao đã đƣợc thực hiện.
Khi kết quả đầu ra đƣợc nhận định, bƣớc kế tiếp là xác định chiến lƣợc đánh giá.
Yếu tố nhƣ chuyên môn, thông tin cần thiết nhanh chóng, tiềm năng của sự thay đổi và
văn hóa tổ chức sẽ đƣợc xem xét để lựa chọn cho việc thiết kế đào tạo.
Việc lên kế hoạch và thực hiện đánh giá bao gồm xem trƣớc chƣơng trình đào tạo
cũng nhƣ là thu thập kết quả đào tạo theo thiết kế đánh giá. Kết quả của đánh giá đào
tạo đƣợc sử dụng để sửa đổi, thu thông tin hữu ích để hỗ trợ thêm cho chƣơng trình đào
tạo.
22
Đo lƣờng mục tiêu và phân tích chuyển đổi đào tạo
Đo lƣờng kết quả
Chọn chiến lƣợc đánh giá
Tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo
Lập kế hoạch và thực hiện đánh giá
Hình 1. 1 Quy trình đánh giá đào tạo
(Nguồn Employee Trainning & Development, Raymond A.Noe,2007)
1.3. Các mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo
Có rất nhiều mô hình đánh giá đƣợc nêu ra và áp dụng từ trƣớc tới nay nhƣ mô hình
Galvin CIPP (1983), mô hình của Brinkerhoff (1987), mô hình Kraiger, Ford và Salas
(1993), mô hình Holton (1996) và mô hình Phillips (1966). Tùy theo các lĩnh vực mà
sẽ lựa chọn áp dụng mô hình nào. Tuy nhiên mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo đƣợc
sử dụng phổ biến nhất là mô hình bốn cấp độ đánh giá của Donald Kirkpatrick năm
1967. Dƣới đ y là bốn mô hình đánh giá chất lƣợng và hiệu quả đào tạo đƣợc biết đến
và sử dụng nhiều tại các nƣớc trên thế giới và Việt Nam.
1.3.1. Mô hình Kirkpatrix:
Donald Kirkpatrick, giáo sƣ danh dự tại Đại học Wisconsin và cựu chủ tịch của
Hiệp hội Đào tạo và Phát triển (ASTD), đã giới thiệu mô hình 4 cấp độ đánh giá hiệu
quả đào tạo vào năm 1959, trên Tạp chí Đào tạo và Phát triển và đƣợc ông cập nhật
23
mới nhất vào quyển sách Evaluating Training Programs vào năm 1998. Những mức
này có thể đƣợc áp dụng cho sự đào tạo theo hình thức truyền thống hoặc dựa vào công
nghệ hiện đại.
Mô hình 4 mức độ của Kirkpatrick đƣợc thể hiện qua hình 1.2 bao gồm:
- Sự phản hồi của ngƣời học (Reaction): Học viên đƣợc yêu cầu đánh giá chƣơng
trình đào tạo sau khi kết thúc khóa học về suy nghĩ và cảm nhận của họ trong đào
tạo về cấu trúc, nội dung, phƣơng pháp trong chƣơng trình đào tạo, cơ sở vật chất,
giảng viên. Họ đƣợc đánh giá bởi những phiếu đƣợc gọi là “smile sheets” hoặc
“happy sheets”. Các phiếu này đo lƣờng mức độ yêu thích chƣơng trình đào tạo.
Hình 1. 2 Mô hình 4 mức độ của Kirkpatrick
(Nguồn Tạp chí kinh tế & phát triển, Trần Quang Huy, 2013)
- Kiểu đánh giá này thƣờng dễ dàng và ít chi phí. Đo lƣờng phản ứng của ngƣời học
là rất quan trọng, vì qua bƣớc này giúp bạn hiểu mức độ tác động của chƣơng trình
đến học viên một cách cụ thể. Đồng thời từ kết quả của việc thu thập thông tin sẽ là
căn cứ để cải thiện chƣơng trình và công tác tổ chức đào tạo trong tƣơng lai.
- Nhận thức (Learning Results): Mức hai đo kết quả nhận thức, đánh giá xem học viên
có học và nắm đƣợc những kiến thức, kỹ năng, thái độ nhƣ mục tiêu của chƣơng
24
trình đào tạo đặt ra hay không. Đo lƣờng cấp độ 2 rất quan trọng, bởi vì nó giúp biết
đƣợc học viên đã học tập đƣợc gì và những gì họ đã không cải thiện đƣợc và cần
phải đào tạo thêm trong tƣơng lai.
- Hành vi (Behaviour in the Workplace): Ở cấp độ này sẽ đánh giá học viên đã thay
đổi hành vi nhƣ thế nào sau khi kết thúc chƣơng trình đào tạo. Cụ thể là cách học
viên áp dụng các kiến thức đã học vào thực tiễn, sự thay đổi, sự tiến bộ về thái độ
trong công việc. Đánh giá theo cấp độ hành vi nên thực hiện từ sau ba đến sáu tháng
từ khi kết thúc chƣơng trình đào tạo do thời gian quá dài thì ngƣời học có cơ hội bổ
sung những kỹ năng mới và khi đó dữ liệu đánh giá không thể hiện đƣợc điều cần
đánh giá.
- Kết quả (Business Result): Ở cấp độ này sẽ ph n tích các kết quả cuối cùng bao gồm
các kết quả đƣợc xác định là hiệu quả với công việc hoặc tốt cho ngƣời lao động hay
những tác động đến doanh nghiệp từ chƣơng trình đào tạo.
Mô hình này đƣợc áp dụng phổ biến trên nhiều lĩnh vực và là cơ sở tiền đề cho một
số mô hình đánh giá khác đƣợc hình thành (ví dụ Holton, 1996; Jackson & Kulp, 1978;
Kaufman & Keller, 1994).
1.3.2. Mô hình Galvin CIPP
Mô hình CIPP (viết tắt từ C: Bối cảnh - Context; I: đầu vào - Input; P: Quá trình
Process; P: Sản phẩm – Product) là mô hình do Ủy ban Nghiên cứu Quốc Gia về đánh
giá Phi Delta Kappa do Daniel L. Stufflebeam làm chủ tịch đã đề xuất. Mô hình này
bao gồm 4 loại đánh giá sau đ y (Peter F.Oliva, 2005):
- Đánh giá bối cảnh: nhằm cung cấp lí do cơ bản cho việc quyết định các mục tiêu.
- Đánh giá đầu vào: nhằm mục đích cung cấp cho việc quyết định cách thức sử dụng
các nguồn lực để đạt đƣợc các mục tiêu đề ra.
- Đánh giá quá trình: nhằm cung cấp các phản hồi định kỳ trong khi chƣơng trình học
đang thực hiện.
25
- Đánh giá sản phẩm: nhằm đánh giá và giải thích các thành tích đạt đƣợc.
Trình tự và các dạng đánh giá (Peter F.Oliva, 2005). Các thành tố đƣợc đánh số từ 1
đến 7 trong sơ đồ hình 1.3 dƣới đ y:
Hình 1. 3 Sơ đồ trình tự và các dạng đánh giá mô hình CIPP
(Nguồn Peter F.Oliva, 2005, Nguyễn Kim Dung dịch)
Thành tố 1: là một phần của đánh giá bối cảnh, các nhu cầu đƣợc đánh giá
Thành tố 2: Các mục đích của Chƣơng trình đào tạo.
Thành tố 3: Các mục tiêu của Chƣơng trình đào tạo đƣợc công nhận.
Thành tố 4: đánh giá bối cảnh bắt đầu với đánh giá nhu cầu và tiếp tục đến giai đoạn
thực hiện.
Thành tố 5: đánh giá đầu vào diễn ra giữa việc xác định các mục tiêu chƣơng
trình đào tạo và thực hiện Chƣơng trình đào tạo.
26
Thành tố 6: đánh giá quá trình đƣợc tiến hành trong giai đoạn thực hiện.
Thành tố 7: đánh giá sản phẩm là đánh giá tổng kết của toàn bộ quá trình.
Mô hình CIPP giúp đánh giá đƣợc nhu cầu, mục tiêu của chƣơng trình. Cụ thể là
đánh giá yếu tố đầu vào, đánh giá quá trình và đánh giá sản phẩm tổng thể. Tuy nhiên
có thể thấy mô hình này chƣa định lƣợng và phƣơng pháp đánh giá còn đơn giản và sơ
sài khi chỉ sử dụng phƣơng pháp mô tả và so sánh mục tiêu đặt ra và đạt đƣợc đơn
thuần.
1.3.3. Mô hình 5 yếu tố của Jack Phillips
Jack Phillips là một chuyên gia nổi tiếng trên thế giới về đo và đánh giá hiệu quả.
Ông đã đề xuất phƣơng pháp (Return on Investment -ROI) hay mô hình đánh giá hiệu
quả bằng cách kết hợp mô hình 4 cấp độ của Kirkpatrick và đánh giá khả năng hoàn
vốn đầu tƣ/thu lợi nhuận từ chi phí đào tạo.
Dựa trên nền tảng của mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Kirkpatrick, Jack
Phillips đã phát triển mô hình thể hiện quá trình thực hiện hoạt động đánh giá khả năng
thu lợi nhuận từ chi phí đào tạo (ROI) bắt đầu bằng cách xem xét việc hoàn vốn mong
đợi, đo và xem xét việc đầu tƣ và các chi phí đạt đƣợc việc hoàn vốn.
Việc đo sẽ cung cấp các dữ liệu chi tiết để tính toán giá trị của chƣơng trình đào tạo
để tính toán ROI. Mỗi một cơ quan hay đơn vị sẽ phải phát triển quá trình đánh giá
ROI cụ thể riêng sao cho phù hợp với môi trƣờng và áp lực kinh doanh của chính họ.
Bảng 1.3 dƣới đ y mô tả cụ thể về 5 mức độ và 6 cách đo của mô hình 5 yếu tố Jack
Phillips:
27
Bảng 1. 3 Bảng mô tả 5 mức độ và 6 cách đo của mô hình 5 yếu tố Jack Phillips
Mức độ và mô tả Đặc điểm
Mức 1: “Họ có thích chƣơng trình” Đo sự phản hồi của ngƣời học đối với
chƣơng trình và chỉ ra các kế hoạch cụ Đo sự phản hồi và nhận ra các hành
thể cho việc thực hiện việc học đối với động.
nghề nghiệp đó.
Mức 2: “Họ đã học” Đo các kỹ năng, kiến thức hay những
thay đổi thái độ sau khi chƣơng trình Đo việc học và ý định học.
kết thúc
Mức 3: “Họ có sử dụng nó” Đo đƣợc những thay đổi thực tế trong
cách ứng xử trong công việc, và ứng Đánh giá đƣợc các ứng dụng của
dựng cụ thể trong tài liệu đào tạo. chƣơng trình đào tạo lên công việc.
Mức 4: “Chƣơng trình có tác động Đo đƣợc tác động của doanh nghiệp đối
đến doanh nghiệp không?” với đào tạo (ví dụ: đo đƣợc những thay
đổi trong đầu ra, chất lƣợng, chi phí, Xác định các kết quả của doanh
thời gian, sản lƣợng hay các thang đo nghiệp từ đào tạo.
của doanh nghiệp khác).
Mức 5: “Tỉ lệ thu lợi nhuận từ chi So sánh giá trị đƣợc đo lƣờng bằng tiền
của các kết quả với chi phí cho một phí đào tạo là gì?”
chƣơng trình đào tạo. Tính toán ROI.
(Nguồn Jack Phillips, Ron Drewstone, 2002)
28
Hình 1. 4 Mô hình đánh giá đào tạo 5 yếu tố của Jack Phillips
(Nguồn Jack Phillips, Ron Drewstone, 2002)
Tóm lại, mô hình của Jack Phillips là thƣớc đo đánh giá hiệu quả của tổ chức bên
trong tuy nhiên nó cũng không đánh giá đƣợc rõ tác động của doanh nghiệp lên xã hội.
Mô hình này tạo ra công cụ dễ sử dụng hỗ trợ đƣa ra quyết định cho phép doanh nghiệp
nhanh chóng phát triển, kiểm tra việc kinh doanh cho việc đầu tƣ vào phát triển nguồn
nhân lực.
1.3.4. Mô hình đánh giá của Mỹ
Mô hình đánh giá hiệu quả chƣơng trình đào tạo của Mỹ dựa vào 4 yếu tố đƣợc thể
hiện trong hình 1.5:
- Đầu vào (Inputs): bao gồm các yếu tố liên quan đến ngƣời học (nhƣ trình độ chung
lúc vào học, độ tuổi, giới tính), lực lƣợng giảng viên, cơ sở vật chất – máy móc thiết
bị, giáo trình, tài liệu học tập, kinh phí đào tạo.
- Hoạt động (Activities): kế hoạch tổ chức đào tạo, các dịch vụ hỗ trợ học tập, tổ chức
nghiên cứu khoa học…
- Đầu ra (Outputs): mức tiếp thu của ngƣời học đến khi tốt nghiệp (kiến thức, kỹ năng
29
thái độ), tỷ lệ tốt nghiệp.
- Hiệu quả (Outcomes): mức độ tham gia vào xã hội, mức độ đáp ứng trong công
việc, mức thu nhập.
Hình 1. 5 Mô hình đánh giá đào tạo của Mỹ theo 4 yếu tố
(Nguồn : Huỳnh Lợi,Đánh giá công tác đào tạo, dự án Connexions)
Phƣơng pháp định tính: hiệu quả có thể đánh giá theo 4 mức độ:
- Mức 1: Phản ứng của ngƣời học.
- Mức 2: Nội dung học đƣợc.
- Mức 3: Ứng dụng vào công việc.
- Mức 4: Kết quả mà doanh nghiệp đạt đƣợc.
Phƣơng pháp định lƣợng: đƣợc tính gián tiếp thông qua các chỉ tiêu hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp và hiệu quả sử dụng lao động. Các chỉ tiêu đánh giá: tổng
doanh thu, tổng lợi nhuận, năng suất lao động, hiệu suất sử dụng thời gian.
1.4. Áp dụng mô hình Kirkpatrix đánh giá hiệu quả đào tạo tại công ty TNHH
SX-HTD Bình Tiên (Biti’s)
Trong các mô hình trên, tác giả đã chọn mô hình Kirkpatrick để đánh giá hiệu quả
đào tạo tại công ty mình vì những lợi ích mà nó đem lại cũng nhƣ quy trình đánh giá cụ
thể, đánh giá bằng phƣơng pháp định lƣợng, không quá khó để thực hiện và phù hợp
với tổ chức công ty . Theo nghiên cứu thì hầu hết các tổ chức đều hài lòng về sự đánh
giá hiệu quả đào tạo và học tập tại công ty của họ khi sử dụng cách đánh giá của mô
30
hình này. Đ y là mô hình đƣợc áp dụng nhiều cho doanh nghiệp và nó đánh giá hiệu
quả của chƣơng trình, đƣa ra các so sánh hợp lý giữa các chƣơng trình để quyết định
xem chƣơng trình nào nên đƣợc tiếp tục (nếu cần giảm kinh phí ngân sách) và cải tiến,
thay đổi chƣơng trình và các dịch vụ hỗ trợ chƣơng trình (ví dụ Holton, 1996; Jackson
& Kulp, 1978; Kaufman & Keller, 1994). Tác giả sẽ ph n tích s u hơn về lợi ích và kỹ
thuật đánh giá khi áp dụng mô hình Kirkpatrick.
1.4.1. Lợi ích
Mô hình Kirkpatrick đã đƣợc sử dụng để đánh giá đào tạo trong các tổ chức vì lợi
nhuận trong nhiều năm qua. Sự nổi tiếng áp đảo của mô hình có thể đƣợc bắt nguồn từ
một số yếu tố. Thứ nhất, mô hình đã giải quyết nhu cầu đào tạo các chuyên gia để hiểu
đƣợc đánh giá đào tạo một cách có hệ thống (Shelton & Alliger, 1993). Nó xây dựng
một cách hệ thống và đơn giản để nói về kết quả đào tạo và các loại thông tin có thể
đƣợc cung cấp để đánh giá mức độ mà các chƣơng trình đào tạo đã đạt đƣợc một số
mục tiêu nhất định.
Thứ hai, Kirkpatrick nhấn mạnh rằng thông tin về kết quả cấp bốn có lẽ là có giá trị
nhất hoặc mô tả thông tin về đào tạo có thể có đƣợc. Để đào tạo các chuyên gia trong
các tổ chức, trọng t m hàng đầu đƣợc xem là phù hợp với định hƣớng lợi nhuận cạnh
tranh của các nhà tài trợ của họ. Mô hình bốn cấp do đó cung cấp một phƣơng tiện cho
các giảng viên trong các tổ chức để hỗ trợ các kết quả của những gì họ làm trong điều
kiện kinh doanh.
Do mô hình này tập trung vào quá trình đánh giá trên bốn loại dữ liệu kết quả tổng
quát đƣợc thu thập sau khi đào tạo đã hoàn thành nên nó loại bỏ sự cần thiết hoặc ít
nhất hàm ý rằng các biện pháp học tập hoặc thực hiện trƣớc khi bắt đầu không cần thiết
để xác định hiệu quả của chƣơng trình. Ngoài ra, vì kết luận về hiệu quả đào tạo chỉ
dựa trên các kết quả, mô hình giảm đáng kể số lƣợng các biến mà ngƣời đánh giá đào
tạo cần phải quan tâm. Có hiệu quả, mô hình loại bỏ sự cần thiết phải đo lƣờng hoặc
31
tính toán cho mạng phức tạp của các yếu tố xung quanh và tƣơng tác với quá trình đào
tạo.
Không có nghi ngờ gì về mô hình của Kirkpatrick đã có những đóng góp quý báu để
đào tạo tƣ duy và thực hành đánh giá. Nó đã giúp tập trung các hoạt động đánh giá đào
tạo về kết quả (Newstrom, 1995), tăng cƣờng nhận thức rằng các biện pháp kết cục đơn
lẻ không thể phản ánh đầy đủ sự phức tạp của các chƣơng trình đào tạo tổ chức và nhấn
mạnh tầm quan trọng của việc kiểm tra nhiều biện pháp hiệu quả đào tạo. Mô hình đã
nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của việc suy nghĩ và đánh giá việc đào tạo về
mặt kinh doanh (Wang, 2003). Sự phân biệt giữa học tập (cấp hai) và hành vi (cấp ba)
đã làm tăng sự chú ý đến tầm quan trọng của quá trình chuyển đổi học tập trong việc
đào tạo thực sự có hiệu quả.
Dựa trên đồ thị các mức độ đánh giá của mô hình đƣợc tăng dần từ dễ đến khó. Rất
nhiều doanh nghiệp áp dụng mô hình này để đánh giá chƣơng trình đào tạo trƣớc, trong
và sau khi đào tạo qua đó đánh giá đƣợc hiệu quả đào tạo đem lại cho doanh nghiệp.
Thực tế, các tổ chức thƣờng thực hiện đánh giá chƣơng trình đào tạo thông qua điều tra
ý kiến phản hồi của học viên về sự thỏa mãn chƣơng trình đào tạo, giảng viên, cơ sở
vật chất và kiến thức học viên đạt đƣợc trong và sau khi học cũng nhƣ thành tích của
học viên đạt đƣợc trong và sau khi đƣợc đào tạo.
Hình 1. 6 Đồ thị đánh giá các cấp độ của Kirkpatrick
32
1.4.2. Kỹ thuật đánh giá bằng mô hình Kirkpatrix:
Nguồn dữ liệu của mô hình Kirkpatrick bao gồm các bảng thống kê hiệu quả thực
hiện tổ chức, chỉ ra các đầu ra và các thƣớc đo diễn ra nhƣ phần của quá trình báo cáo
thƣờng; bảng đánh giá và kiểm tra; phản hồi của học viên; phản hồi của giảng viên;
phản hồi của ngƣời hƣớng dẫn/quản lý của học viên; nhóm/đội mỗi một phản hồi; phản
hồi từ các nhóm trong và ngoài (ví dụ nhƣ phòng quản trị nhân lực).
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu: phỏng vấn, bảng câu hỏi thăm dò, quan sát trực tiếp,
thi/kiểm tra, mô phỏng, dữ liệu kết quả đánh giá thành tích, so sánh dữ liệu “nhóm”
đƣợc đào tạo và “nhóm” không đƣợc đào tạo…
Mô hình Kirkpatrick đƣợc các doanh nghiệp áp dụng để đánh giá hiệu quả chƣơng
trình đào tạo mà doanh nghiệp dành cho nhân viên. Cụ thể cách áp dụng đối với từng
cấp độ đƣợc cụ thể hóa dƣới đ y:
(1) Mức độ 1: Sự phản hồi của ngƣời học.
Phƣơng thức đánh giá: Bảng điều tra các câu hỏi đo mức độ hài lòng của học viên sau
khi học khóa học và hết chƣơng trình đào tạo. Phƣơng thức này đƣợc thực hiện ngay
khi khóa học/chƣơng trình đào tạo kết thúc.
Kỹ thuật đo: Đo theo tỉ lệ và thang điểm 5 của các câu hỏi đặt ra, tính trung bình số
lƣợng các câu trả lời và qui đổi ra phần trăm.
Đánh giá ở cấp độ này, thƣờng học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình về giáo viên đào
tạo, nội dung khóa học, phƣơng pháp & chƣơng trình đào tạo, cơ sở vật chất, công tác
chuẩn bị, kinh phí đào tạo. Việc đánh giá khóa học là một việc rất cần thiết vì vậy
doanh nghiệp tổ chức không thực hiện, thực hiện không thƣờng xuyên hoặc thực hiện
chƣa đƣợc tốt thì khó có thể đánh giá đƣợc những gì cần cải thiện những gì cần phát
huy. Từ đó sẽ không tốt cho công tác đào tạo, bồi dƣỡng nhân viên tại doanh nghiệp.
Mục tiêu của việc đánh giá chƣơng trình đào tạo là để xác định giá trị của khóa học
33
trong thực tế. Khóa học đó mang lại điều gì cho nhân viên tham gia khóa học (nâng cao
nhận thức và kiến thức, rèn luyện kỹ năng, hay cao hơn nữa là thái độ tích cực đối với
công việc và áp dụng với những nội dung đƣợc học,...). Việc đánh giá chƣơng trình
khóa học cũng nhằm phát hiện những thiếu sót, sự bất hợp lý, phi thực tế của quá trình
đào tạo để từ đó n ng cao chất lƣợng chƣơng trình đào tạo cho nhân viên.
Trong đề tài này với cấp độ một tác giả sẽ khảo sát sự hài lòng của nh n viên đối với
chƣơng trình đào tạo nội bộ khối gián tiếp tại công ty THNN-SXHTD Bình Tiên ở các
khía cạnh của chƣơng trình mà công ty đang áp dụng: Nhu cầu của nhân viên, công tác
chuẩn bị, nội dung khóa học, giảng viên hƣớng dẫn, phƣơng pháp đào tạo, cơ sở vật
chất.
(2) Mức độ 2: Nhận thức
Phƣơng thức đánh giá:
- Kết quả thi của học viên sau khi kết thúc môn học.
- Tỉ lệ học viên đạt yêu cầu so với tổng học viên trong khóa học
Kỹ thuật đo:
- Đối với kết quả thi, thống kê số học viên đạt yêu cầu.
- Tỉ lệ học viên đạt yêu cầu: tính tỉ lệ phần trăm số học viên đạt điểm yêu cầu với tỉ lệ
học viên tham gia.
Kết quả đào tạo đƣợc dựa trên lƣợng kiến thức, kĩ năng, thái độ mà học viên tiếp thu
đƣợc từ khóa học. Dựa vào điểm số của học viên mà giảng viên, cán bộ quản lý có thể
xác định một cách tƣơng đối chính xác ảnh hƣởng của việc đào tạo tới học viên. Đánh
giá kết quả đào tạo nhân viên là một việc làm cần thiết và hết sức quan trọng bởi nó
giúp doanh nghiệp đánh giá đƣợc chuyên môn, nghiệp vụ, kĩ năng, trình độ quản lí của
nh n viên trƣớc và sau quá trình đào tạo đồng thời còn chỉ ra cho doanh nghiệp những
mặt tồn tại, hạn chế để có biện pháp khắc phục, cải tiến, hoàn thiện đối với các khóa
34
đào tạo sau này. Nhiều thất bại trong công tác đào tạo nhân viên ở một số doanh nghiệp
là do doanh nghiệp đó chỉ chú trọng đến lên kế hoạch, tổ chức các hoạt động đào tạo
nhƣng chƣa quan t m đến kết quả đào tạo nh n viên sau khi đào tạo gây lãng phí nguồn
lực, không đạt hiệu quả.
(3) Mức độ 3: Hành vi
Phƣơng thức: Đo hành vi trƣớc và sau khi đào tạo là cách tốt nhất để quyết định
đƣợc học viên đã tiến bộ và thay đổi bao nhiêu sau khi tham gia chƣơng trình.
Đối với mức độ này nhà nghiên cứu gửi các câu hỏi điều tra trực tiếp đến học viên
sau 3 - 6 tháng tham gia đào tạo để tìm hiểu các kỹ năng của chƣơng trình đào tạo mà
họ áp dụng sau khi đào tạo và tìm hiểu các kiến thức họ thiếu hụt và cần bổ sung sau
khi áp dụng kiến thức đã học vào công việc sau 3 - 6 tháng làm việc. Phƣơng thức này
giúp lấy thông tin, ngƣời đánh giá hành vi công việc của nhân việc, hiệu quả công việc,
các kỹ năng họ áp dụng vào công việc thực tế của mình. Dựa trên việc thu thập các
thông tin điều tra của học viên sau 3 - 6 tháng, việc thực hiện đánh giá gửi điều tra
thông tin cho các doanh nghiệp cũng đƣợc thực hiện. Ngoài ra, có thể sử dụng phƣơng
thức nhóm kiểm soát để đánh giá và so sánh, phỏng vấn và quan sát công việc. Tuy
nhiên phƣơng thức này khó thực hiện, cần sự nghiêm ngặt trong quá trình thực hiện.
Mức độ hành vi này là mức độ khó nhất và tốn rất nhiều thời gian, công sức đánh giá
trong bốn mức độ của mô hình Kirkpatrick.
Kỹ thuật đo: Đo theo tỉ lệ và thang điểm 5 của các câu hỏi đặt ra, tính trung bình số
lƣợng các câu trả lời và qui đổi ra phần trăm.
Mức độ 3 tìm đáp án cho câu hỏi liệu những kĩ năng, kiến thức trong chƣơng trình
đào tạo có giúp ích cho học viên của mình nâng cao hiệu quả hay năng suất công việc
hay không? Và nếu có thay đổi thì ở mức độ nào? Các chƣơng trình đào tạo sẽ trở nên
thất bại nếu nhƣ hoc viên không thể áp dụng những gì họ học đƣợc từ đó áp dụng vào
trong công việc hằng ngày của họ. Đánh giá ở cấp độ này không những khó và phức
35
tạp do cần có nhiều thời gian và công sức để thu thập dữ liệu thông tin mà còn rất khó
dự đoán đƣợc khi nào diễn ra sự thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên. Hơn
nữa, ngoài đào tạo những kết quả của biểu hiện trong công việc của nhân viên còn bị
ảnh hƣởng bởi nhiều yếu tố khác. Kết quả của việc đánh giá theo cấp độ này giúp các
nhà quản lí có cái nhìn thấu đáo về khả năng ứng dụng của chƣơng trình đào tạo đối
với thực tiễn hoặc những chƣớng ngại ngăn cản học viên sử dụng kĩ thuật, kiến thức,
quy trình đã đƣợc học vào công việc.
(4) Mức độ 4: Kết quả.
Phƣơng thức đo: Đo và lấy thông tin từ các doanh nghiệp về việc học viên sau khi
đƣợc đào tạo có sự thay đổi trong năng suất công việc, gia tăng lợi nhuận kinh doanh
của doanh nghiệp, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả công việc
và hoạt động kinh doanh, giảm chi phí sản xuất, giảm tỉ lệ bỏ việc, nghỉ việc của công
nhân viên...
Cấp độ này thể hiện một cách tổng quát ảnh hƣởng chung của đào tạo đối với toàn
bộ tổ chức. Cấp độ Bốn là cấp độ khó thực hiện nhất, cần nhiều thời gian và đòi hỏi
nhiều kinh phí nhất để thu thập, sắp xếp và phân tích các dữ liệu thứ cấp.
Có thể đánh giá mức độ 4 về hiệu quả đào tạo dựa vào các khía cạnh nhƣ sau:
- Về mặt chi phí: Hiệu quả đào tạo biểu thị quan hệ so sánh giữa kết quả hoạt động
đào tạo đem lại và chi phí phải bỏ ra đề có đƣợc kết quả đó trong một thời kì nhất
định. Kết quả này thƣờng xác định những lợi ích mà khóa đào tạo mang lại cho cá
nh n ngƣời lao động cũng nhƣ cho doanh nghiệp. Nếu không tính toán các chi phí
đào tạo đó thì khoản chi chí cho tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp chƣa chắc đã mang lại nhiều lợi ích nhƣ thực thế tính toán. Vì vậy,
việc tính toán chi phí đào tạo và lợi ích thu đƣợc từ việc đào tạo là một việc cần thiết
để xác định rõ hơn. Các tổ chức có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo tổng giá trị
hiện thời (NPV) bằng cách xác định đƣợc tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm
36
do kết quả đào tạo hàng năm nhƣ phƣơng pháp đánh giá định lƣợng trong đánh giá
hiệu quả đào tạo.
- Về mặt mục tiêu đào tạo: Sau khi xác định chính xác nhu cầu đào tạo thì phải
chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo cho từng chƣơng trình đào tạo. Việc xác
định chính xác và cụ thể nhu cầu đào tạo sẽ ảnh hƣởng đến hiệu quả đào tạo vì nó
đáp ứng đƣợc nhu cầu về lao động có trình độ cho doanh nghiệp và cũng thuận lợi
cho việc đánh giá hiệu quả việc đào tạo nguồn nhân lực. Do vậy việc đánh giá hiệu
quả đào tạo dựa trên mục tiêu đào tạo sẽ cho doanh nghiệp thấy đƣợc mức độ hoàn
thành các mục tiêu đặt ra. Mức độ hoàn thành mục tiêu càng cao nghĩa là công tác
đào tạo nguồn nhân lực đạt hiệu quả tốt. Phƣơng pháp đánh giá này đơn giản, dễ
thực hiện nhƣng tính chính xác không cao vì đôi khi đƣa ra mục tiêu đào tạo sai lệch
do đánh giá nhu cầu đào tạo chƣa đúng mức làm cho việc đánh giá hiệu quả bị ảnh
hƣởng.
Đánh giá ở cấp độ Bốn quan trọng bởi cấp độ này cung cấp những thông tin có giá
trị nhất, có sức thuyết phục nhất đối với hiệu quả của doanh nghiệp. Nó phản ánh đƣợc
mục tiêu cao nhất của tất cả chƣơng trình đào tạo đó là lợi nhuận, lợi ích mà tổ chức
thu về từ kinh phí đã đầu tƣ cho đào tạo. Một trong những khó khăn mà các nhà đánh
giá gặp phải khi đánh giá ở cấp độ bốn là làm thế nào có thể tách riêng ảnh hƣởng của
đào tạo đối với những thay đổi, tác động xảy ra trong tổ chức ra khỏi các yếu tố có thể
có khác bởi vì những thay đổi này có thể xảy ra do đào tạo hoặc do các yếu tố khác nhƣ
nhu cầu khách hàng thay đổi, đổi mới công nghệ áp dụng tại tổ chức, thay đổi cơ cấu,...
Khó khăn nữa đó là việc quy đổi lợi ích đào tạo thành tiền để tính đƣợc hiệu quả đào
tạo vì rất khó để đo lƣờng một cách chính xác lợi ích này.
Bốn cấp độ đánh giá ở trên đã tạo nên mô hình đánh giá có tính hệ thống và toàn
diện mà trong đó có tất cả các cấp độ đều có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Mặc dù
chúng có sự khác biệt về độ khó, về tần số thực hiện, về giá trị thông tin mà chúng
37
cung cấp nhƣng mỗi cấp độ cung cấp một lƣợng thông tin riêng có thể đƣợc sử dụng
làm cơ sở cho các cấp độ kế tiếp.Ví dụ nếu chúng ta chỉ tiến hành đánh giá ở cấp độ Ba
và nhận thấy rằng không hề xảy ra bất cứ sự thay đổi nào trong biểu hiện công tác của
học viên thì chúng ta có thể kết luận vội vã rằng chƣơng trình đào tạo không có hiệu
quả hoặc học viên đã không học gì đƣợc từ khóa học. Nhƣng nếu chúng ta tiến hành
đánh giá ở cấp độ Một và Hai mà kết quả cho thấy rằng học viên hài lòng với khóa học
và họ thật sự có đƣợc thêm những kĩ năng, kiến thức mới, khi đó nguyên nh n làm cho
những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên không xảy ra có thể là do những
yếu tố khác ví dụ môi trƣờng làm việc không thuận lợi hoặc thiếu sự hỗ trợ của ngƣời
quản lí. Chính vì vậy mà công tác đánh giá nên đƣợc tiến hành từ cấp độ Một sau đó
tùy thuộc vào thời gian, ngân sách chúng ta sẽ tiến hành tuần tự cấp độ Hai, Ba hoặc
Bốn. Việc thực hiện toàn bộ hệ thống đánh giá của Kirkpatrick sẽ cho một đánh giá
hiệu quả các chƣơng trình đào tạo chính xác toàn diện.
Tóm tắt chƣơng 1 đƣa ra những khái niệm, cơ sở lý luận , các mô hình đánh giá và
những lý luận, phƣơng pháp áp dụng mô hình Kirkpatrick để đánh giá hiệu quả đào
tạo. Mô hình đã đáp ứng đƣợc rộng rãi trong công nghệ, giáo dục cũng nhƣ thƣơng
mại. Hiện nay, Công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên thực hiện nhiều chƣơng trình đào
tạo đa dạng tại các phòng ban đồng thời chƣa có đánh giá đƣợc hiệu quả đào tạo, vì vậy
tác giả đã chọn áp dụng mô hình Kirpatrtrix để thực hiện đánh giá.
38
CHƢƠNG 2 : ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO NỘI BỘ TẠI CÔNG TY
TNHH-SXHTD BÌNH TIÊN
Chƣơng 2 giới thiệu về công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên gồm khái quát chung về
lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, thực trạng nguồn nhân lực, khái quát chung về đào
tạo, kết quả hoạt động kinh doanh và đƣa ra các kết quả khảo sát, các đánh giá hiệu quả
dựa trên Mô hình bốn cấp độ của Kirkpatrix. Chƣơng 2 giúp đƣợc công ty thấy rõ ràng
cụ thể ở đa cấp độ, đa khía cạnh từ đó ra đƣợc những quyết định đúng đắn và phù hợp.
2.1. Tổng quan về công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên
2.1.1. Khái quát chung về công ty
Công ty TNHH SX HTD Bình Tiên (Công ty Biti’s) đƣợc thành lập năm 1982, là
một công ty sản xuất hàng tiêu dùng lĩnh vực giày dép lớn nhất của Việt Nam và luôn
đƣợc xếp hạng cao trong các giải thƣởng chất lƣợng, uy tín. Qua 35 năm hoạt động sản
xuất kinh doanh với bao thăng trầm và thách thức, giờ đ y, Biti’s đã lớn mạnh và phát
triển đi lên cùng đất nƣớc, trở thành một thƣơng hiệu uy tín, tin cậy và quen thuộc với
ngƣời tiêu dùng và là niềm tự hào của ngƣời Việt Nam về một “Thƣơng hiệu Quốc
gia” trong lĩnh vực Giày dép uy tín và chất lƣợng.
Một hệ thống phân phối sản phẩm Biti’s trải dài từ Nam ra Bắc với 07 Trung tâm
chi nhánh, 68 Cửa hàng tiếp thị và hơn 1.500 trung gian phân phối bán lẻ, đã tạo công
ăn việc làm ổn định cho hơn 9.000 ngƣời lao động sản lƣợng hàng năm trên 20 triệu
đôi, chủng loại sản phẩm phong phú, đa dạng về kiểu dáng, mẫu mã nhƣ giày thể thao
cao cấp, giày nữ thời trang, giày tây da, giày vải, dép xốp EVA, hài đi trong nhà…
Ngoài ra, Biti’s cũng đƣợc các khách hàng quốc tế có thƣơng hiệu nổi tiếng nhƣ
Decathlon, Clarks, Speedo, Skechers, Lotto,… tin tƣởng chọn lựa trở thành đối tác gia
công với nhiều đơn hàng giá trị lớn.
39
Sau 35 năm hoạt động (1982 – 2017), Biti’s đã trở thành nhóm Công ty gồm 2 đơn
vị thành viên: Công ty TNHH SX HTD Bình Tiên (Biti’s) và Công ty TNHH Bình
Tiên Đồng Nai (Dona Biti’s).
2.1.2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty:
Sản phẩm Biti’s đƣợc sản xuất về thiết kế theo quy trình công nghệ khép kín, trang
thiết bị hiện đại về đồng bộ, chế độ kiểm tra, kiểm soát, kiểm nghiệm nghiêm ngặt theo
tiêu chuẩn của ngành giày dép, bao gồm:
(1). Dây chuyền sản xuất mouse EVA
(2). Nghiên cứu về thiết kế sản phẩm
(3). Gia công phần đế giày
(4). Gia công phần quai, mũi giày
(5). Hoàn chỉnh sản phẩm
(6). Kiểm tra, thủ nghiệm, đánh giá chất lƣợng sản phẩm
2.1.3. Cơ cấu t chức công ty
Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH SX-HTD Bình Tiên đƣợc thể hiện qua hình 2.1 dƣới đ y:
40
Hình 2. 1 Sơ đồ cơ cấu t chức công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên
(Nguồn P.TCNS&HCPL Công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên)
Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận:
- Phòng tổ chức nhân sự và hành chính pháp lý: Thực hiện ban hành các công văn
quyết định mọi thay đổi trong tổ chức của ban lãnh đạo, và cập nhật cho các phòng
41
ban, thực hiện tuyển dụng, đào tạo và sát hạch chất lƣợng nhân sự mới- cũ, giải
quyết các cho các cán bộ công nhân viên (chế độ thai sản, các loại bảo hiểm, nghỉ
phép, tăng lƣơng, thƣởng…), phối hợp nắm bắt tình hình và nhu cầu nhân sự của các
phòng ban để điều tiết.
- Phòng vật tư kế hoạch kinh doanh: Lập kế phƣơng án kế hoạch phát tiển kinh doanh
cho từng năm hoặc từng giai đoạn, tham mƣu cho ban tổng ban hành các chính sách
kinh doanh, phát triển tổ chức các hội nghị và các hoạt động marketing (chƣơng
trình quảng cáo, khuyến mãi...), phát triển thị trƣờng.
- Phòng kế toán tài chính: Thực hiện kiểm soát các hoạt động liên qua đến chi phí
(thu- chi), thay mặt công ty làm việc với cơ quan thuế, thực hiện tính lƣơng và sát
hạch quá trình kiểm kê- quy trách nhiệm truy thu đền bù và khen thƣởng.
- Phòng quản trị tin học ứng dụng và sáng tạo: Thực hiện tạo ra các phần mềm, ứng
dụng phù hợp cho từng đơn vị phòng ban và các đơn vị khác để nâng cao hiệu quả
kiểm soát hệ thống trên phần mềm tối ƣu nhất, hỗ trợ các đơn vị khác phục và sửa
lỗi các phần mềm ứng dụng.
- Phòng thiết kế công nghệ: Thực hiện phát triển các mẫu mới theo nhu cầu thị hiếu
của khách hàng và tình hình kinh doanh của công ty, phụ trách thành lập quy trình
công nghệ, định mức vật tƣ, nh n công, quy cách sản phẩm.
- Phòng đánh giá chất lượng: Kiểm tra nghiêm ngặt chất lƣợng đầu vào và đầu ra của
sản phẩm, con ngƣời, công việc…phụ trách x y dựng các quy trình công việc của tất
cả các bộ phận trong công ty theo chỉ tiêu chất lƣợng cụ thể, làm việc với các đơn vị
đánh giá ISO để n ng cao chất lƣợng chuẩn cho công ty.
- Khối sản xuất: Tiếp nhận các đơn hàng và kế hạch sản xuất từ Phòng vật tƣ kế
hoạch sản xuất kinh doanh, dự trù nhân công và phản hồi kế hoạch sản xuất để khối
kinh doanh có bƣớc xem xét điều chỉnh lại, cập nhật tiến độ sản xuất hàng ngày lên
chƣơng trình.
42
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên giai
đoạn 2012-2017:
Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên giai đoạn
2012-2017 đƣợc thể hiện trong hình 2.2 dƣới đ y:
Biểu đồ tăng trƣởng doanh thu giai đoạn 2012-2017 (ĐVT :Tỷ)
2,000
1,806
1,478
1,344
1,500
DOANH THU
1,207
1,056
983
1,000
500
0
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Hình 2. 2 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2012-2017
(Nguồn Phòng Kế hoạch kinh doanh Công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên)
Giai đoạn 2012-2017, công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên đều có sự tăng trƣởng
nhƣng mức độ tăng trƣởng không đồng đều, mức độ tăng trƣởng có sự biến động giữa
các năm trong giai đoạn này. Năm 2012 đạt doanh thu 983 tỷ đồng, sang năm 2013
doanh thu đạt 1,056 tỷ đồng tăng trƣởng 7,4% so với 2012. Năm 2014, kết quả kinh
doanh công ty Biti’s doanh thu là 1,207 tỷ đồng, tăng trƣởng (14.13%) so với năm
2013 tƣơng ứng doanh thu tăng 151 tỷ đồng.
Năm 2015, kết quả kinh doanh công ty Biti’s toàn hệ thống trong năm đã thực hiện
đƣợc 1,344 tỷ đồng , tăng trƣởng 11.3% so với năm 2014.
Năm 2016 thực hiện đạt doanh thu 1,478 tỷ đồng, tăng trƣởng so với cùng kỳ 2015 là
9.97%, toàn hệ thống chỉ đạt 95.74% so với mức doanh thu đề ra, tăng trƣởng về doanh
43
thu 9.97% so với cùng kỳ năm 2015, tƣơng ứng doanh thu tăng trƣởng 134 tỷ đồng.
Điều này cho thấy rằng tình hình kinh doanh năm 2016 toàn hệ thống chƣa thật sự đạt
hiệu quả cao.
Năm 2017 thực hiện đạt doanh thu 1,806 tỷ đồng, tăng trƣởng so với cùng kỳ 2016 là
22.2%. Với kết quả kinh doanh đạt đƣợc trong năm 2017, toàn hệ thống đạt 105.2%
so với mức doanh thu đề ra, tƣơng ứng doanh thu tăng trƣởng 328 tỷ đồng.
2.1.5. Cơ cấu nhân sự của công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên
2.1.5.1. Quy mô nhân sự
Tổng số lƣợng cán bộ công nhân viên làm việc tại Công ty TNHH SX HTD Bình
Tiên năm 2016 là 466 ngƣời và đến năm 2017 đã giảm xuống còn 440 ngƣời. Số lƣợng
lao động của công ty có sự biến động khá lớn. Từ năm 2012 – năm 2017 tổng số lao
động có biến động và giảm qua các năm với số lƣợng giảm. Năm 2012 bắt đầu áp dụng
hệ thống ERP- SAP vào mọi hoạt động của công ty, do vậy thời gian tác nghiệp của
nhân viên giảm nhƣng yêu cầu đối với nhân viên càng ngày càng cao hơn. Hệ thống
ERP- SAP làm giảm nhu cầu nhân lực của công ty nên số lƣợng nhân viên bị đào thải
qua các năm. Các nhân viên không những phải thành thạo về công việc chuyên môn
của mình mà phải có hiểu biết và nắm bắt công việc khác để có thể phối hợp tốt với
nhau và với hệ thống. Do vậy mà nhu cầu đào tạo hàng năm của công ty là rất cần thiết.
Quy mô nhân sự tại công ty TNHH SX-HTD Bình Tiên đƣợc thể hiện dƣới hình 2.3
dƣới đ y:
44
Quy mô nhân lực của công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên giai đoạn 2012-2017 ( ĐVT : Người)
700
600
500
400
300
200
100
0
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Hình 2. 3 Biểu đồ Quy mô nhân lực giai đoạn 2012-2017
(Nguồn P.TCNS&HCPL Công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên)
2.1.5.2. Độ tuổi
Nhìn vào biểu đồ độ tuổi hình 2.4 ta có thể thấy đƣợc nguồn lao động chủ yếu là lao
động trẻ từ độ tuổi 22 đến 30 tuổi, kế đến là độ tuổi 40 tuổi 31 đến. Số lƣợng nhân sự
hằng năm theo độ tuổi tăng giảm không đều, từ biểu đồ ta thấy đƣợc công ty đang duy
trì cơ cấu lao động trẻ về cơ bản lao động trẻ có nhiều ƣu điểm: đầu óc linh hoạt, nắm
bắt và tiếp thu các kiến thức mới nhanh, năng động khỏe khoắn. Tuy nhiên các lao
động trẻ thƣờng ít kinh nghiệm nên cần phải chú trọng đến đào tạo để nâng cao khả
năng trình độ.
Tuy số lƣợng biến động của các năm nhƣng quan sát trên biểu đồ ta sẽ thấy đƣợc số
lƣợng của nhân sự độ tuổi từ 22 đến 30 tuổi chiếm lớn nhất trong cơ cấu lao động.
Nguyên nhân là do mục tiêu dài hạn của Ban TGĐ là trẻ hóa nguồn nhân lực tại Biti’s
nên Ban TGĐ tích cực đƣa ra chỉ thị tuyển nhân viên mới và đào thải bớt các nhân sự
cũ không tích cực thay đổi với sự đổi mới của công ty.
45
Biểu đồ độ tuổi nhân viên TNHH-SXHTD Bình Tiên
300
250
200
150
100
50
0
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Dưới 22 tuổi
Từ 22- 30 tuổi
Từ 31- 40 tuổi
Từ 41-50 tuổi
Từ 51- 60 tuổi
trên 60 tuổi
Hình 2. 4 Biểu đồ Độ tu i nhân viên giai đoạn 2012-2017
(Nguồn P.TCNS&HCPL Công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên)
2.1.5.3. Trình độ
Quan sát biểu đồ hình 2.5 dƣới đ y ta thấy đƣợc số lƣợng lao động giảm đều qua các
năm, song song với điều đó cơ cấu về số lƣợng lao động theo trình độ từ 2012 đến
2017 đều sắp xếp theo vị trí ƣu tiên nhƣ sau:
1. Trình độ trung học phổ thông
2. Trình độ cao đẳng
3. Trình độ đại học
4. Trình độ trung cấp
46
Biểu đồ trình độ nhân viên TNHH-SXHTD Bình Tiên
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
2012
2013
2014
2015
2016
2017
trình độ THPT
Trung Cấ p
Ca o Đẳ ng
Đạ i Học
Sa u Đại Học
Hình 2. 5 Biểu đồ trình độ nhân viên giai đoạn 2012-2017
(Nguồn P.TCNS&HCPL Công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên)
Trình độ lao động tại khối gián tiếp của công ty còn thấp. Tuy nhiên trình độ lao
động có thay đổi qua các năm đặc biệt là giảm tỷ lệ lao động trình độ THPT xuống tuy
nhiên số lƣợng vẫn còn cao.
Trình độ THPT 2012 đến 2013 giảm từ 429 ngƣời còn 362 ngƣời, năm 2013 đến
năm 2014 giảm từ 362 ngƣời xuống 344 ngƣời, năm 2014 đến 2015 giảm từ 344 xuống
còn 302 ngƣời, năm 2015 đến 2016 giảm từ 302 ngƣời xuống còn 289 ngƣời, năm
2016 đến 2017 giảm từ 289 xuống còn 265 ngƣời tƣơng ứng với tốc độ giảm lần lƣợt là
15,6%; 4,97%; 12,21%; 4,3%; 8,3%.
Trình độ cao đẳng 2012 đến 2013 giảm từ 82 ngƣời còn 76 ngƣời, năm 2013 đến
năm 2014 giảm từ 76 ngƣời xuống 74 ngƣời, năm 2014 đến 2015 tăng từ 74 lên 79
ngƣời, năm 2015 đến 2016 giảm từ 79 ngƣời xuống còn 73 ngƣời, năm 2016 đến 2017
47
giảm từ 73 xuống còn 71 ngƣời tƣơng ứng với tốc độ giảm lần lƣợt là: 7,3%; 2,63%;
6,76%; 7,6%; 2,74%.
Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ năm 2017
15%
16%
60%
9%
trình độ THPT
Trung Cấ p
Ca o Đẳ ng
Đạ i Học
Hình 2. 6 Biểu đồ trình độ nhân viên giai đoạn 2012-2017
(Nguồn P.TCNS&HCPL Công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên)
Qua biểu đồ hình 2.6 ta thấy đối với năm 2017 tỷ trọng theo phần trăm của lao động
trình độ THPT là 60%, của Trung cấp là 9%, của Cao đẳng là 16%, của đại học là
15%, không có trình độ sau Đại học. Nhìn chung trong cơ cấu lao động của công ty
TNHH-SXHTD Bình Tiên thì trình độ lao động THPT chiếm tỷ trọng rất lớn.
Với trình độ lao động hiện tại của công ty thì việc đào tạo nên đƣợc quan t m để có
thể n ng trình độ lao động cũng nhƣ chuyên môn của nh n viên lên để kịp đáp ứng với
yêu cầu của công ty.
2.1.6. Khái quát chung về đào đạo tại công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên
2.1.6.1. Các chương trình đào tạo tại công ty
48
Hiện tại công ty TNHH SX HTD Bình Tiên đang áp dụng đào tạo không những đối
với nhân viên tân tuyển mà còn với cả các nhân viên có thâm niên làm việc trong công
ty. Công tác huấn luyện đào tạo bao gồm đào tạo nội bộ, đào tạo bên ngoài, đào tạo
nhân viên tân tuyển.
- Đào tạo nội bộ
Là chƣơng trình huấn luyện đào tạo do công ty (Các đơn vị trong tổng công ty), Chi
nhánh tổ chức nhằm truyền đạt kỹ năng – kinh nghiệm làm việc (chuyên môn nghiệp
vụ hay quản lý) cho cán bộ, công nh n viên trong đơn vị. Bao gồm đào tạo chéo và đào
tạo tập trung.
Đào tạo chéo: Là chƣơng trình huấn luyện đào tạo nội bộ theo hình thức kèm cặp,
nghiệp vụ. Quy định gồm có hƣớng dẫn lý thuyết và bắt buộc có thời gian tác
nghiệp thực tế (do Cán bộ chủ quản đơn vị quyết định thời lƣợng cần thiết tùy thuộc
vào tính chất của từng nghiệp vụ).
Đào tạo tập trung: Là chƣơng trình huấn luyện đào tạo nội bộ đƣợc tổ chức tập
trung (nhiều học viên tham dự cùng 1 khóa đào tạo) tại những địa điểm và thời gian
đƣợc quy định cụ thể.
- Đào tạo bên ngoài
Là chƣơng trình trình huấn luyện đào tạo của các trƣờng, trung t m đào tạo bên
ngoài phạm vi công ty mà cán bộ, nh n viên đƣợc cử tham dự nhằm nâng cao kỹ năn,
trình độ nghiệp vụ chuyên môn để áp dụng vào hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty.
Học viên là các nh n viên trong công ty và các nh n viên này đăng ký khóa học phù
hợp với công việc, vị trí, chức danh học viên đang đảm nhận tại đơn vị phòng hành
chính nhân sự sẽ chọn trƣờng đào tạo có chất lƣợng tốt và chi phí phù hợp với thời gian
và nội dung giảng dạy.
- Đào tạo nhân viên tân tuyển
Là chƣơng trình huấn luyện đào tạo do công ty (Các đơn vị trong tổng công ty), Chi
49
nhánh tổ chức dành riêng cho ứng viên mới tiếp nhận, bố trí vào làm việc tại Tổng
công ty, các Chi nhánh với mục đích đào tạo là:
Nhằm đào tạo đội ngũ nh n viên t n tuyển có những kiến thức tổng quát về các hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty.
Nắm bắt đầy đủ chức năng nhiệm vụ của các đơn vị trong công ty, các mặt hoạt
động của từng đơn vi và chức danh công việc mà học viên ứng tuyển hoặc dự kiến
bố trí sau khi kết thúc khóa đào tạo.
Học viên ý thức đƣợc trách nhiệm của ngƣời cán bộ công nhân viên trong công ty từ
đó mỗi nhân sự có đƣợc nhân thức đúng đắn về đƣờng lối, chính sách đổi mới của
công ty.
Giúp học viên có thêm kỹ năng làm việc chuyên nghiệp, nâng cao kiến thức, trình
độ, năng lực làm việc sau khi đƣợc tiếp nhận làm việc chính thức.
Do thời gian và nguồn lực còn hạn chế nên trong nghiên cứu của đề tài này tác giả
tập trung đi s u vào đánh giá hiệu quả đào tạo chƣơng trình đào tạo nội bộ của công ty.
Nghiên cứu đánh giá hiệu quả đào tạo chƣơng trình đào tạo nội bộ sẽ là thí điểm và cơ
sở để đánh giá các chƣơng trình đạo tạo khác trong công ty. Khác với chƣơng trình đào
tạo tân tuyển là bắt buộc đối với nh n viên, chƣơng trình đào tạo chéo thƣờng đƣợc tổ
chức khi có nhu cầu và thƣờng theo chỉ đạo của cán bộ quản lý từng phòng ban hoặc
chỉ đạo từ Ban TGĐ, chƣơng trình đào tạo bên ngoài chỉ tổ chức khi thực sự cần thiết
với tần suất rất ít do chi phí bỏ ra là lớn thì đào tạo nội bộ đƣợc tổ chức ổn định và
đƣợc đăng kí theo mục tiêu chất lƣợng của các phòng ban theo từng năm.
Các phòng ban đăng kí nhu cầu đào tạo theo mục tiêu chất lƣợng hàng năm của công
ty. Phòng TCNS&HCPL sẽ phối hợp với P.ĐGCL để kiểm soát việc thực hiện các
chƣơng trình đào tạo theo đúng kế hoạch mà các phòng ban đăng kí. Dƣới đ y là bảng
2.1 thống kê các chƣơng trình đào tạo nội bộ trong năm 2017:
50
Bảng 2. 1 Bảng thống kê các chương trình đào tạo nội bộ trong năm 2017
Thời Tên khóa đào tạo nội bộ Số lƣợng TB Phòng ban thực
gian khóa/ năm hiện
1.5 tháng Đào tạo Excel nâng cao 1 P.QTTHUD&ST
2 tháng Đào tạo Excel cơ bản 1 P.QTTHUD&ST
1.5 tháng Đào tạo Word văn phòng 1 P.ĐGCL
2 tháng Đào tạo Powerpoint 1 P.QTTHUD&ST
1 tháng Đào tạo nhập xuất bảo quản 1 P.VTKHKD
VT-NPL
1 tháng Nghiệp vụ tài sản cố định –công 1 P.KTTC
cụ dụng cụ
1 tháng Đào tạo nhập xuất phiếu hàng 1 P.VTKHKD
cho Chi nhánh
(Nguồn P.TCNS&HCPL Công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên)
2.1.6.2. Quy trình đào tạo và đánh giá đào tạo tại công ty.
Dƣới đ y là hình 2.7 thể hiện quy trình đào tạo tại công ty:
51
Xác định nhu cầu đào tạo
Lập nhu cầu đào tạo năm Lập nhu cầu đào tạo đột xuất
BTGĐ Phê duyệt
Tổng hợp nhu cầu huấn luyện – đào tạo năm
Ngừng
Khen thƣởng- kỷ luật & đánh giá hiệu quả sau đào tạo
Lƣu hồ sơ
Triển khai và thực hiện công tác chuẩn bị đào tạo
Hình 2. 7 Quy trình đào tạo tại công ty
(Nguồn P.TCNS&HCPL Công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên)
Quy trình đào tạo tại công ty đƣợc thể hiện qua các bƣớc nhƣ sau:
Bƣớc 1: Xác định nhu cầu huấn luyện đào tạo dựa vào nhu cầu đào tạo năm theo
mục tiêu chất lƣợng và định hƣớng Ban Tổng giám đốc về phát triển nguồn nhân lực,
52
căn cứ vào nhu cầu đột xuất theo chỉ đạo của Ban tổng giám đốc, các thông tin đao tạo
bên ngoài.
Bƣớc 2: Cán bộ chủ quản các đơn vị lập nhu cầu đào tạo năm hay đột xuất theo các
phòng ban gửi về P.TCNS&HCPL xem xét và Ban tổng giám đốc phê duyệt.
Bƣớc 3: Nhân viên tuyển dụng tổng hợp nhu cầu đào tạo năm theo các đơn vị thành
Kế hoạch đào tạo năm.
Bƣớc 4: Trình Ban tổng giám đốc xem xét duyệt hoặc chỉnh sửa lại Kế hoạch đào
tạo năm. Nếu có chỉnh sửa sẽ thông báo và phối hợp với các phòng ban để điều chỉnh.
Bƣớc 5: Nhân viên phụ trách đào tạo ban hành kế hoạch đào tạo đã đƣợc phê duyệt
đến các đơn vị liên quan. Ban tổ chức triển khai công tác chuẩn bị, trình hồ sơ cho P.
TCNS&HCPL xem xét và trình Ban tổng giám đốc phê duyệt. Sau khi đƣợc duyệt sẽ
tiến hành thực hiện theo kế hoạch.
Bƣớc 6: Các bộ phận sau khi tiến hành khóa học đào tạo sẽ tổ chức thi kết thúc cuối
khóa. Tùy theo mỗi khóa học sẽ chọn các hình thức thi cuối khóa khác nhau nhƣ thi
thực hành, làm bài thu hoạch, thực hiện thi vấn đáp. Sau khi hoàn tất, phòng ban thực
hiện báo cáo tổng kết cuối khóa gồm bài thu hoạch, bảng tổng kết điểm thi cuối khóa,
báo cáo cuối khóa theo biểu mẫu. Dựa vào báo cáo sẽ có hình thức khen thƣởng-kỷ
luật đối với từng học viên.
Bƣớc 7: Các hồ sơ liên quan sẽ đƣợc lƣu trữ lại theo từng phòng ban.
Tại công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên, quy trình đƣợc thực hiện khá đầy đủ theo
quy trình. Các bƣớc một đến sáu thực hiện khá tốt tuy nhiên quá trình lƣu hồ sơ để
đánh giá học viên còn nhiều bất cập, hồ sơ do lƣu tại các phòng ban riêng nên hay bị
thất lạc gây khó khăn trong việc đánh giá đào tạo trong dài hạn. Thông thƣờng hồ sơ
sau khi kết thúc khóa đào tạo ít đƣợc sử dụng lại để theo dõi đánh giá sau đào tạo nên
hiệu quả của các chƣơng trình đào tạo, đặc biệt là các chƣơng trình nội bộ chƣa đƣợc
đánh giá đúng mức. Hiện nay chƣa có đánh giá cụ thể của các chƣơng trình đào tạo;
chƣa đánh giá đƣợc nội dung khóa học, giảng viên, tài liệu, thời gian, công cụ hỗ trợ
53
của các khóa học; chƣa đánh giá đƣợc mức độ hài lòng và cần thiết của các khóa đào
tạo cũng nhƣ hiệu quả đào tạo. Tất cả chỉ dừng lại ở việc đánh giá kết quả tiếp thu kiến
thức của nhân viên ngay sau khóa học bằng các bài thi kiểm tra đánh giá.Việc tổ chức
thi kiểm tra chấm điểm rồi đánh giá học viên đạt hay không đạt chƣa đủ để đánh giá sự
hiệu quả của khóa học và sự tiếp tục duy trì khóa học do:
- Kết quả thi chƣa thể hiện hết đƣợc kiến thức mà học viên tiếp thu đƣợc.
- Không thấy đƣợc học viên áp dụng kiến thức vào thực tiễn công việc không? Ứng
dụng nhƣ thế nào?
- Chƣa đủ để đánh giá công việc của họ trƣớc khi học và sau khi học thay đổi nhƣ thế
nào? Sự thay đổi đó là tích cực hay tiêu cực?
- Đánh giá chỉ tập trung vào học viên mà chƣa có đánh giá của các nhà quản lý- ngƣời
trực tiếp làm việc với các học viên sau khóa học.
- Chƣa có căn cứ để đánh giá nên tiếp tục áp dụng hay loại bỏ chƣơng trình đào tạo
này.
- Khóa học có hiệu quả hay không?
Do đó việc đánh giá sự hài lòng của học viên, đánh giá kết quả đào tạo, đánh giá về
chi phí – lợi ích là các khía cạnh quan trọng và cần thiết để đánh giá s u hơn về khóa
học. Thấy đƣợc sự hiệu quả của khóa học thì cấp quản lý và Ban giám đốc mới quyết
định nên duy trì hay loại bỏ khóa học.
2.1.6.3. Quy định khen thưởng
Nhằm khuyến khích đào tạo tại công ty, Ban tổng đƣa ra mức khen thƣởng kỉ luật cụ
thể và đƣa vào quy định của công ty. Ta có thể thấy cụ thể thông qua bảng 2.2:
54
Bảng 2. 2 Bảng quy định khen thưởng đối với các chương trình đào tạo
THANG XẾP KHEN THƢỞNG-KỶ LUẬT
ĐIỂM LOẠI
Thời gian đào tạo<30 Thời gian đào tạo
ngày > 30 ngày
Áp dụng cho tất cả các khóa đào tạo nội bộ tập trung( tân tuyển, kế hoạch, đột
xuất)
Dƣới 5.0 Yếu Tổ chức cho thi laị nếu Tổ chức cho thi laị
điểm * ghi chú: kết quả: nếu kết quả:
kết quả + Xếp loại yếu: chấm + Xếp loại yếu:
này sẽ cập dứt hợp đồng lao động chấm dứt hợp
nhật vào hoặc hợp đồng thử việc đồng lao động
đối với nhân sự tân hoặc hợp đồng thử kết quả
tuyển việc đối với nhân sau đào
tạo( không + Xếp loại từ trung bình sự tân tuyển
trở lên: kỷ luật cấp 1 + Xếp loại từ trung kết tính
thi quả bình trở lên: kỷ
lại) luật cấp 2
Từ 5.0 -> Trung Không khen thƣởng- kỷ Không khen
7 bình luật thƣởng- kỷ luật dƣới
điểm
Từ 7.0-> Khá Khen thƣởng cấp 1 Khen thƣởng cấp 1
dƣới 8.0
điểm
Từ 8.0 -> Giỏi Khen thƣởng cấp 2 Khen thƣởng cấp 2
kèm hiện kim dƣới 9.0
55
điểm 50.000 ngàn đồng
Từ 9.0-> 10 Xuất sắc Khen thƣởng cấp 3 kèm Khen thƣởng cấp 2
điểm hiện kim 50.000 ngàn kèm hiện kim
đồng 100.000 ngàn đồng
Áp dụng cho các khóa đào tạo “ lớp hộp nhập” và “lớp thiết kế chuyển s u” : thời
gian đào tạo theo chủ trƣơng đƣợc Ban TGĐ phê duyệt
Từ 5.0 -> trung bình Chấm dứt HĐLĐ hặc thời gian thử việc đối
7 dƣới với nhân viên tân tuyển
điểm
Từ 7.0-> Khá Khen thƣởng cấp 1 kèm hiện kim 50.000
dƣới 8.0 ngàn đồng
điểm
Từ 8.0 -> Giỏi Khen thƣởng cấp 2 kèm hiện kim 100.000
dƣới 9.0 ngàn đồng
điểm
Từ 9.0-> 10 Xuất sắc Khen thƣởng cấp 3 kèm hiện kim 150.000
điểm ngàn đồng
(Nguồn P.TCNS&HCPL Công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên)
2.1.6.4. Chi phí dành cho chương trình đào tạo nội bộ
Chi phí dành cho đào tạo bao gồm chi phí cho giảng viên, chi phí khen thƣởng cho
học viên và chi phí cơ sở vật chất phục vụ cho khóa học.
- Chi phí đối với giảng viên và thƣ ký
Tùy vào tính chất khóa đào tạo và nội dung giảng dạy từ đó ban tổ chức các khóa
học đào tạo sẽ đề xuất khen thƣởng giảng viên hợp lý. Tiền bồi dƣỡng đào tạo đƣợc
quy định nhƣ sau:
Giảng viên chính 200,000 đồng/ ngƣời/ngày
56
Giảng viên phụ 100,000 đồng/ ngƣời/ngày
Thƣ ký 100,000 đồng/ ngƣời/ ngày
Ghi chú: 1 ngày = 8 tiếng
- Chi phí khen thƣởng cho học viên đạt thành tích trong khóa học
Chi phí cho khen thƣởng đƣợc xác định và chi sau khi có kết quả của mỗi khóa học
theo quy định khen thƣởng vậy nên chi phí cho từng khóa học cũng sẽ khác nhau. Do
đó có thể thấy nguồn kinh phí dành cho đào tạo chƣa đƣợc xây dựng kế hoạch cụ thể,
kinh phí thƣờng dựa vào kết quả đào tạo của khóa học và chƣa đƣợc đầu tƣ nhiều.
Kinh phí đào tạo thể hiện mục tiêu đào tạo có đƣợc coi trọng hay không, điều này là
quan trọng đối với việc nâng cao hiệu quả đào tạo và nâng cao ý thức trách nhiệm của
những ngƣời gia vào hoạt động đào tạo. Kinh phí đào tạo đƣợc n ng lên hàng năm tuy
nhiên vẫn chƣa tƣơng xứng với số lƣợng lao động đƣợc đào tạo, chi phí bình quân rất
thấp.
2.2. Kết quả nghiên cứu về đánh giá hiệu quả đào tạo tại công ty
Phần này sẽ trình bày kết quả ph n tích, đánh giá của các cấp độ mà tác giả tìm hiểu:
- Cấp độ 1 đánh giá sự hài lòng của học viên khi tham gia khóa học đào tạo nội bộ:
Khảo sát ngay sau khóa đào tạo kết thúc
- Cấp độ 2 trình bày và đánh giá kết quả bài thi kết thúc khóa đào tạo nội bộ của học
viên.
- Cấp độ 3 đánh giá khả năng ứng dụng của các học viên tham gia khóa học sau khi
tham gia chƣơng trình đào tạo từ 3 đến 6 tháng.
- Cấp độ 4 đánh giá hiệu quả đào tạo của các khóa học đào tạo mang lại cho tổ chức.
Do thời gian tác giả thực hiện đề tài từ tháng 6 năm 2017 đến tháng 3 năm 2018 nên
tác giả chọn 4 khóa đào tạo : Khóa Excel n ng cao, khóa Excel cơ bản, khóa Word văn
phòng, khóa Powerpoint đƣợc tổ chức từ tháng 6 năm 2017 đến tháng 12 năm 2017 để
thực hiện đánh giá cho phù hợp với mô hình Kirkpatrick. Còn các khóa học đào tạo
nhập xuất bảo quản VT-NPL, nghiệp vụ tài sản cố định –công cụ dụng cụ, đào tạo nhập
57
xuất phiếu hàng cho Chi nhánh đã thực hiện từ tháng 1 năm 2017 đến tháng 5 năm
2017; đồng thời thời gian và nguồn lực hạn chế nên không đƣợc tác giả đƣa vào đánh
giá. Phƣơng pháp thực hiện đánh giá theo mô hình Kirkpatrix sẽ là nền tảng để công ty
thực hiện đánh giá các chƣơng trình đào tạo khác trong tƣơng lai.
2.2.1 Đánh giá cấp độ 1
Cấp độ một đánh giá sự hài lòng của học viên qua các biến chính sau:
- Khảo sát nhu cầu đào tạo: Biến này nằm đánh giá xem khóa học tổ chức có đáp ứng
đƣợc nhu cầu của học viên không. Đáp ứng ở mức độ nào?
- Công tác chuẩn bị : Công tác chuẩn bị trƣớc khóa học diễn ra bao gồm việc sắp xếp
thời gian học, gửi tài liệu, chƣơng trình học…có chu đáo và làm học viên hài lòng
không?
- Nội dung khóa học: Đánh giá xem nội dung khóa học có phù hợp với yêu cầu học
viên hay không?
- Phƣơng pháp đào tạo: Đánh giá phƣơng pháp đang áp dụng có phù hợp và giúp học
viên tiếp thu bài học hay không?
- Cơ sở vật chất: Nhằm đánh giá công cụ hỗ trợ giảng dạy khóa học, sắp xếp lớp học
có giúp ích và thỏa mãn cho học viên hay không.
- Giảng viên hƣớng dẫn: Giảng viên hƣớng dẫn có kinh nghiệm, kiến thức phong phú
không? Trong quá trình học sự quan tâm, chỉ dạy dẫn dắt … có giúp ích cho học
viên hay không?
Nội dung khảo sát bao gồm 7 biến chính và biến phụ nhƣ bảng 2.3.
58
Bảng 2. 3 Các biến khảo sát cấp độ 1
1 .Khảo sát nhu cầu đào tạo
1.1 Khóa học đáp ứng đƣợc nhu cầu của anh/chị?
1.2 Khóa học có giúp anh/chị tăng hiệu quả công việc?
1.3 Mục tiêu chƣơng trình đào tạo phù hợp yêu cầu của anh/chị?
2 .Công tác chuẩn bị:
2.1 Sắp xếp thời gian học phù hợp với anh/chị.
2.2 Giảng viên gửi chƣơng trình đào tạo trƣớc khi bắt đầu khóa học cho
anh/chị?
2.3 Tài liệu gửi cho anh/chị trƣớc khi đến lớp
2.4 Giảng viên gửi trƣớc lịch trình khóa học cho anh/chị
3 .Nội dung khóa học
3.1 Phần trình bày nội dung rõ ràng dễ hiểu
3.2 Nội dung tài liệu phù hợp với yêu cầu của anh/chị
3.3 Cấu trúc tài liệu hợp lý
3.4 Các ví dụ về bài tập và thực hành hữu ích, bám sát yêu cầu công việc
thực tế và bám sát chủ đề buổi học
4. Phƣơng pháp đào tạo
4.1 Mức độ rõ ràng dễ hiểu trong cách giảng bài của giảng viên
59
4.2 Hƣớng dẫn thao tác thực hành theo nội dung chƣơng trình
4.3 Học viên đƣợc tạo cơ hội để chia sẻ cách làm và học hỏi lẫn nhau.
5 .Cơ sở vật chất
5.1 Công cụ hỗ trợ giảng dạy đầy đủ với yêu cầu khóa học
5.2 Lớp học thiết kế sắp xếp phù hợp với học viên
6 .Giảng viên hƣớng dẫn
6.1 Kiến thức, kinh nghiệm của giảng viên phong phú, kiến thức dễ hiểu và
sát với chủ đề khóa học
6.2 Cách phân bổ thời gian cho các hoạt động trong lớp
6.3 Giải đáp thắc mắc cho học viên trong suốt quá trình khóa học
6.4 Quan t m đến việc tiếp thu bài học của anh/chị
7 .Đánh giá chung về khóa học
7.1 Anh/chị đánh giá về hiệu quả của khóa học đào tạo nhƣ thế nào?
7.2 Anh/chị có nhận thấy khóa học đào tạo có xứng đáng với các chi phí về
tiền bạc, thời gian?
Các khóa học nội bộ đƣợc tổ chức trong năm 2017 là tin học văn phòng gồm khóa
học excel n ng cao, excel cơ bản, word-excel đƣợc chọn để đánh giá học viên cấp độ
một với số lƣợng viên tham gia khảo sát là 62 ngƣời, số lƣợng bảng khảo sát phát ra là
66 và thu về 66 bảng hợp lệ. Danh sách các học viên theo khóa học tham gia khảo sát
đƣợc thể hiện trong phụ lục 10,11,12,13. Các học viên đƣợc hƣớng dẫn thực hiện bảng
khảo sát ngay sau khóa học với thang đo từ Kém YếuTrung bìnhKháTốt. Số
60
liệu sau khi đƣợc tổng hợp đƣợc tính trung bình và xử lý bằng Execl 2010. Bảng khảo
sát cấp độ 1 nằm trong phụ lục 2. Kết quả khảo sát đƣợc tính theo điểm trung bình
trong phụ lục 3.
Qua biểu đồ hình 2.8, ta thấy đặc điểm chung của mẫu khảo sát là các nhân sự tham
gia khóa học hầu hết đều là các nhân sự trẻ, độ tuổi từ 22 đến 30. Đối tƣợng thu hút
dành cho các khóa học là nhân sự trẻ nằm nâng cao chất lƣợng và tạo nền móng để đào
tạo nguồn nhân lực nòng cốt lâu dài sau này.
Hình 2. 8 Độ tu i của mẫu khảo sát cấp độ một
Trình độ của các học viên tham gia khóa học chủ yếu là trình độ THPT (chiếm
57,6%), trình độ trung cấp cao đẳng chiếm 33,4%. Hình 2.9 thể hiện trình độ văn hóa
của mẫu khảo sát cấp độ 1:
61
Hình 2. 9 Trình độ văn hóa của mẫu khảo sát cấp độ một
Các nhân sự này trình độ còn thấp, một số nh n viên còn đi lên từ công nhân nên
trình độ còn thấp và chƣa đƣợc tiếp xúc nhiều với máy tính và các chƣơng trình tiên
tiến. Mặt bằng chung của tổng công ty, cụ thể đối với năm 2017, tỷ trọng theo phần
trăm của lao động trình độ THPT là 60%, của Trung cấp - Cao đẳng là 25%.
Trong quá trình làm việc, các học viên tham dự khóa học còn chƣa có thành thạo về
tin học văn phòng cũng nhƣ cách ứng dụng vào công việc thƣờng ngày.
Trong khi đó, công ty càng yêu cầu cao hơn với nhân viên khi yêu cầu họ báo cáo
hằng ngày qua các biểu mẫu, lập biểu mẫu báo cáo bằng word, powerpoint, xử lý số
liệu thống kê bằng excel để phục vụ công việc. Điều này bất lợi đối với một số bộ phận
nh n viên đang làm việc tại công ty. Để tạo điều kiện n ng cao trình độ cho nhân viên
thì việc ban Tổng giám đốc và cấp quản lý cho mở các khóa đào tạo tin học văn phòng
là một hành động rất cần thiết và hữu ích để tăng chất lƣợng công việc, giảm thiểu thời
gian thao tác cho nh n viên đồng thời họ cũng tiết kiêm chi phí và thời gian nếu đi học
ở ngoài.
2.2.1.1. Kết quá khảo sát cấp độ 1:
62
75.00% 75.00%
Chƣa hài lòng
50.00%
Hài lòng
25.00%
25.00% 25.00% 25.00%
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Công tác chuẩn bị
Cơ sở vật chất
Khảo sát nhu cầu đào tạo
Phƣơng pháp đào tạo
Nội dung khóa học
Giảng viên hƣớng dẫn
Đánh giá chung về khóa học
Hình 2. 10 Kết quả đánh giá cấp độ 1
Kết quả đánh giá cấp độ 1 đƣợc thể hiện qua hình 2.10 cho thấy học viên tham gia
khóa học hài lòng về khảo sát nhu cầu đào tạo, công tác chuẩn bị và chƣa hài lòng
trong nội dung khóa học, phƣơng pháp đào tạo, cơ sở vật chất, giảng viên hƣớng dẫn.
Nhìn chung, các học viên đánh giá chung về khóa học là chƣa cao với tỳ lệ hài lòng là
25%. Trong quá trình khảo sát, tác giả có phỏng vấn s u hơn về các lý do vì sao mà
học viên chƣa hài lòng với các yếu tố theo từng khóa học một. Các nguyên nhân và
đánh giá của học viên đƣợc thu thập sẽ đƣợc trình bày và nêu trong quá trình phân tích
các kết quả dƣới đ y.
2.2.1.2. Nhận xét nhu cầu đào tạo:
Bảng khảo sát đánh giá nhu cầu đào tạo khóa học ở ba yếu tố: khóa học đƣợc tổ
chức đáp ứng nhu cầu của học viên, giúp học viên tăng hiệu quả công việc, mục tiêu
chƣơng trình đào tạo phù hợp yêu cầu của nhân viên. Nếu học viên đánh giá các yếu tố
này cao chứng tỏ khóa học cần thiết và đáp ứng đúng với yêu cầu của họ, mục tiêu của
khóa học cũng là mục tiêu học viên hƣớng tới. Biến 1.1 là biến khóa học đáp ứng đƣợc
63
nhu cầu của học viên, biến 1.2 là biến khóa học có giúp học viên tăng hiệu quả công
việc, biến 1.3 là biến mục tiêu chƣơng trình đào tạo phù hợp yêu cầu của học viên.
Nếu các biến trên đều đƣợc học viên tham gia khóa học đánh giá cao thì chứng tỏ
rằng nhu cầu của họ đƣợc đáp ứng, cần thiết và phù hợp với mục tiêu của học viên.
Nếu biến 1.1 đƣợc đánh giá cao trong khi biến 1.2 chƣa đƣợc đánh giá cao thì chứng tỏ
học viên có mong muốn đƣợc học nhƣng khóa học đó chƣa cần thiết hoặc chƣa giúp
đƣợc họ tăng hiệu quả trong công việc. Họ muốn học vì bản thân họ thích hoặc trong
lƣơng lai kiến thức mà họ học đƣợc sẽ giúp ích trong công việc. Nếu học viên đánh giá
cao biến 1.2 mà đánh giá thấp biến học viên 1.1 thì chứng tỏ các khóa học này cần
thiết và giúp ích cho công việc của họ, tuy nhiên họ chƣa có muốn học khóa học này.
Biến 1.3 thể hiện là học viên có cùng mong muốn và mục đích với mục tiêu khóa học
này hay không. Sự đánh giá này sẽ giúp tăng tính hiệu quả và hữu ích của khóa học đối
với học viên. Nhìn chung qua kết quả của cấp độ 1 thì nhu cầu của khóa học đƣợc đánh
giá với độ hài lòng cao với tỷ lệ 75%.
Qua kết quả khảo sát theo hình 2.11 thì khóa Excel cơ bản chƣa thỏa mãn đƣợc nhu
cầu của học viên, các học viên cũng thấy chƣa cần thiết và phù hợp với mục tiêu của
mình.
3.8
3.6
3.4
3.2
3
Biến 1.1
2.8
Biến 1.2
2.6
Biến 1.3
2.4
2.2
2
POWPOINT
WORD
EXCELNÂNG CAO
EXCEL CƠ BẢN
Hình 2. 11 Kết quả khảo sát nhu cầu đào tạo
64
Trao đổi với các học viên thì các học viên khóa Excel nâng cao cho rằng họ chƣa có
nhu cầu với khóa học này vì khả năng của họ vẫn thao tác tốt với các yêu cầu và báo
cáo đơn giản, tuy nhiên việc học kiến thức này có thể giúp họ nâng cao khả năng nếu
cấp trên yêu cầu cao hơn đồng thời thỏa mãn với mục tiêu n ng cao trình độ của họ để
đáp ứng nhu cầu công việc trong tƣơng lai. Các khóa học Powerpoint và Word đƣợc
học viên đánh giá rất cao. Khóa học Powerpoint đƣợc các học viên hƣởng ứng tốt do
bản thân nhân viên trong công ty rất ít khi sử dụng cũng nhƣ áp dụng powerpoint vào
công việc. Đến khi ban TGĐ yêu cầu làm báo cáo và họp bằng PP thì powerpoint mới
có nhu cầu, các nh n viên cũng mong muốn học và chung mục tiêu sử dụng thành thạo
với khóa học. Khóa học word đƣợc dành cho bộ phận KCS của phòng đánh giá chất
lƣợng. Bộ phận này thời gian làm chủ yếu là ở xƣởng nên hầu nhƣ không có thời gian
hay cơ hội tiếp xúc với máy tính nên chƣa thành thạo word. Tuy nhiên khi có yêu cầu
báo cáo tuần, làm các biên bản đánh giá sản phẩm, xử lý sự cố… cần biết sử dụng
word nên khóa học đáp ứng đúng nhu cầu mong muốn cũng nhƣ cần thiết để giúp tăng
hiệu quả trong công việc và mục tiêu của học viên với khóa học là đều biết word trên
máy tính để giảm thời gian thao tác trong công việc.
2.2.1.3. Nhận xét công tác chuẩn bị:
Nhân tố này thể hiện sự đánh giá của học viên vê công tác chuẩn bị của phòng nhân
sự, của Ban tổ chức mỗi lớp học trƣớc khi khóa học diễn ra. Công tác chuẩn bị chung
cho các khóa học đào tạo nội bộ thƣờng là việc sắp xếp thời gian học cho phù hợp với
thời gian làm việc của học viên; giảng viên hoặc bộ phận tổ chức khóa học gửi tổng
quan chƣơng trình đào tạo, tài liệu từng buổi học, lịch trình cụ thể của khóa học cho
học viên trƣớc khi đào tạo. Cuộc khảo sát trên bốn yếu tố chính là sắp xếp thời gian
học, giảng viên gửi chƣơng trình đào tạo trƣớc khi bắt đầu khóa học, tài liệu gửi trƣớc
khi đến lớp, lịch trình khóa học. Các yếu tố này đều đƣợc học viên đánh giá cao với tỷ
lệ hài lòng của các yếu tố trên lần lƣợt là 65.15%, 75.76%, 83.33%, 89.39%. Phòng
nhân sự sắp xếp lịch học dựa theo đăng kí của học viên và thƣờng vào cuối giờ làm
65
việc, giảng viên cũng gửi chƣơng trình đào tạo tổng quát về các nội dung chính cho
phòng nhân sự để chuyển cho học viên nắm đƣợc tổng quan khóa học. Trƣớc mỗi khóa
học, lịch trình khóa học bao gồm thời gian, địa điểm học, các điểm lƣu ý khi tham gia
lớp học sẽ đƣợc gửi đến từng học viên. Trƣớc mỗi buổi học, nội dung chi tiết của từng
buổi cũng đƣợc giảng viên hoặc thƣ kí lớp phát cho mỗi học viên xem trƣớc. Kết quả
89.39%
83.33%
75.76%
65.15%
Chƣa hài lòng
Hài lòng
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Sắp xếp thời gian học
Lịch trình khóa học
Tài liệu gửi trƣớc khi đến lớp
Giảng viên gửi chƣơng trình đào tạo trƣớc khi bắt đầu khóa học
khảo sát công tác chuẩn bị đƣợc thể hiện qua hình 2.12 dƣới đ y:
Hình 2. 12 Kết quả khảo sát công tác chuẩn bị
Công tác chuẩn bị chu đáo khiến cho các học viên đều hài lòng và sẵn sang tham gia
khóa học.
2.2.1.4. Nhận xét nội dung khóa học:
Nội dung của mỗi khóa học đƣợc soạn bởi giảng viên hoặc dựa trên các chƣơng
trình đào tạo trƣớc đó. Đánh giá của yếu tố này tập trung vào các khía cạnh sau:
- Sự trình bày nội dung: Các nội dung đƣợc trình bày rõ ràng và dễ hiểu theo từng
buổi học. Các buổi học đƣợc trình bày logic với nhau để mỗi học viên nắm đƣợc
tổng quan của toàn buổi học.
66
- Cấu trúc tài liệu: Chia thành hai phần song song cho mỗi buổi học gồm lý thuyết và
thực hành. Mỗi bài lý thuyết đều có bài hƣớng dẫn thực hành đi kèm.
- Nội dung tài liệu: Nội dung đƣợc thảo theo yêu cầu chung của khóa học bao gồm có
các bài học gồm lý thuyết và thực hành đƣợc hƣớng dẫn chi tiết bởi các giảng viên.
- Các ví dụ về bài tập và thực hành: Ngoài các lý thuyết và thao tác thực hành cơ bản
từ bài học thì việc ứng dụng vào công việc là quan trọng. Do vậy các giảng viên có
thể đƣa ra các ví dụ trực tiếp từ yêu cầu công việc để việc học hữu dụng và dễ hiểu
100%
90%
80%
70%
60%
50%
Chƣa hài lòng
40%
72.73%
69.70%
Hài lòng
30%
46.97%
43.94%
20%
10%
0%
.Nội dung tài liệu
Cấu trúc tài liệu
Trình bày nội dung rõ ràng dễ hiểu
Các ví dụ về bài tập và thực hành
hơn.
Hình 2. 13 Kết quả khảo sát nội dung khóa học
Qua kết quả khảo sát theo hình 2.13 thì có thể thấy sự trình bày về nội dung, cấu
trúc tài liệu đƣợc đánh giá cao với tỷ lệ 69.7% và 72.73%. Còn nội dung tài liệu và các
ví dụ về bài tập thực hành chƣa đƣợc hài lòng với tỷ lệ là 56.06%, 53.03%. Qua tìm
hiểu thì việc đƣợc đánh giá cao là do:
- Phần trình bày nội dung rõ ràng dễ hiểu: Các khóa học đều đƣợc học viên mong
muốn học và có nhu cầu nên các học viên cũng tích cực trong việc tìm hiểu trƣớc về
tin học văn phòng. Đồng thời việc trình bày nội dung cũng theo biểu mẫu quy định
67
của công ty. Do vậy nên khi xem tổng quan và cách trình bày nội dung, học viên
cũng thấy dễ dàng hơn và nhanh chóng nắm đƣợc.
- Cấu trúc tài liệu: Các phần nội dung đƣợc chia rõ ràng, có đề mục chia phần cụ thể
từng buổi. Do là học tin học văn phòng nên đƣợc chia thành hai phần là lý thuyết và
thực hành. Các học viên đánh giá cấu trúc chia nhƣ vậy là hợp lý và phù hợp với nội
dung giảng dạy.
Hai biến còn lại không đƣợc đánh giá cao là do:
- Nội dung tài liệu: Nội dung của tài liệu đƣợc phát mỗi khóa học là tài liệu đƣợc
giảng viên soạn hoặc biên tại từ các chƣơng trình trƣớc. Các giảng viên thƣờng lấy
tài liệu từ mạng internet hoặc các chƣơng trình tin học A nên các kiến thức chƣa thật
sự sát với công việc mà học viên đang chuẩn bị làm sắp tới. Điều này cho thấy nội
dung tài liệu chƣa phù hợp với yêu cầu và mong muốn của học viên.
- Các ví dụ về bài tập và thực hành: Ngoài nội dung tài liệu học trên lớp, các học viên
mong muốn đƣợc chia sẻ hƣớng dẫn them để áp dụng vào công việc. Tuy nhiên nội
dung mỗi buổi học khá nhiều nên các học viên khá vất vả trong việc hoàn thành nội
dung. Do vậy nên việc giảng viên đƣa các ví dụ về thực hành trong công việc còn
hạn chế.
100%
80%
60%
Chƣa hài lòng
40%
62.12%
Hài lòng
48.48%
45.45%
20%
0%
hƣớng dẫn
Giảng bài Chia sẻ học hỏi
2.2.1.5. Nhận xét phương pháp đào tạo:
Hình 2. 14 Kết quả khảo sát phương pháp đào tạo
68
Phƣơng pháp đào tạo cũng là một yếu tố quan trọng để đóng góp nên tính hiệu quả
và sự thành công của khóa học. Do các khóa học tin học văn phòng gồm thực hành và
lý thuyết nên giảng viên áp dụng phƣơng pháp giảng bài rồi hƣớng dẫn các học viên
thực hành. Số lƣợng giảng viên hạn chế nên trong quá trình học, giảng viên khuyến
khích các học viên chia sẻ hƣớng dẫn để học hỏi lẫn nhau. Tuy nhiên theo kết quả đƣợc
thể hiện trong hình 2.14 nhìn chung thì việc giảng bài và hƣớng dẫn chƣa đƣợc đánh
giá cao với tỷ lệ 45.45%và 48.48%, còn học viên hài lòng khi đƣợc chia sẻ học hỏi lẫn
nhau với tỷ lệ 62.12%.
- Giảng bài: Các giảng viên là các nhân viên trong bộ phận phòng ban công ty chứ
không phải là giảng viên đƣợc mời bên ngoài nên mức độ rõ ràng dễ hiểu trong cách
trình bày của giảng viên chƣa đƣợc đánh giá cao.
- Hƣớng dẫn: Do có phần thực hành nên phƣơng pháp hƣớng dẫn là quan trọng và cần
thiết. Tuy nhiên mỗi lớp học có một giảng viên và mỗi buổi học có thời lƣợng 90
phút nên việc hƣớng dẫn thao tác thực hành theo nội dung chƣơng trình còn chƣa
đƣợc kĩ càng.
- Chia sẻ học hỏi: Do số giảng viên hạn chế nên khi giảng viên đƣa ra phƣơng pháp
chia sẻ học hỏi lẫn nhau giữa các học viên đã đem lại hiệu quả tích cực. Thƣờng học
viên trong các khóa là đồng nghiệp làm việc hằng ngày chung với nhau trong cùng
bộ phận nên mức độ hiểu và ăn ý với nhau rất tốt. Các học viên sôi nổi và thoải mái
hơn trong lớp học.
2.2.1.6. Nhận xét cơ sở vật chất:
Mỗi một lớp học đều thì cần phải có cơ sở vật chất hỗ trợ, đặc biệt là khóa học tin
học văn phòng cần các công cụ hay thiết bị máy móc hỗ trợ. Cơ sở vật chất đƣợc đánh
giá trên:
- Công cụ hỗ trợ giảng dạy gồm máy tính, máy chiếu, âm thanh, laptop, giáo trình tài
liệu... Các giảng viên sẽ là ngƣời chủ động liên hệ để mƣợn các thiết bị từ phòng
69
Công nghệ thông tin. Nếu lớp học quá đông thì giảng viên sẽ yêu cầu sự hỗ trợ từ
phòng nhân sự để có thêm một thƣ kí lớp học.
- Thiết kế sắp xếp lớp học: Vị trí phòng học, không gian lớp học, ví trí của bàn ghế,
khoảng cách của các học viên. Thƣờng tùy theo số lƣợng học viên và độ phức tạp
của của mỗi khóa mà bố trí lớp học tại phòng họp nhỏ, hội trƣờng hay ở ngay phòng
100% 90% 80%
70% 60% 50%
Chƣa hài lòng
Hài lòng
40% 30%
54.55%
45.45%
20% 10% 0%
Công cụ hỗ trợ giảng dạy
Thiết kế sắp xếp
làm việc. Vị trí bàn ghế cũng đƣợc sắp xếp để phù hợp với học viên.
Hình 2. 15 Khảo sát cơ sở vật chất
Qua kết quả khảo sát đƣợc thể hiện ở hình 2.15, học viên hài lòng với thiết kế sắp
xếp trong lớp học với tỷ lệ 54.55% còn không đánh giá cao công cụ hỗ trợ giảng dạy
(45,45%).
Các lớp học thƣờng đƣợc tổ chức trong phòng họp hay hội trƣờng nên không gian
rộng rãi thoáng đãng. Bàn ghế rời linh động nên đƣợc sắp xếp tùy ý theo giảng viên và
học viên. Do vậy nên mọi ngƣời học trong không khí thoải mái và có thẻ di chuyển
trong lớp học dễ dàng.
Tuy nhiên các học viên còn than phiền về công cụ hỗ trợ giảng dạy chƣa đầy đủ với
yêu cầu khóa học. Do tin học văn phòng yêu cầu thực hành nhiều nên mỗi ngƣời cần
70
một máy tính. Tuy nhiên các học viên chƣa có máy tính riêng, số lƣợng máy tính xách
tay để mang lên phòng họp hay hội trƣờng còn hạn chế. Một số học viên phải ngồi cụm
theo nhóm để thực hành dẫn tới các học viên không theo kịp giảng viên hoặc nắm đƣợc
lý thuyết mà vẫn chƣa rành thao tác trên máy. Máy chiếu trong lớp học màn hình còn
khá nhỏ nên những học viên đƣợc xếp ngồi xa rất khó thấy và theo dõi. Điều này làm
ảnh hƣởng rất nhiều đến việc tiếp thu bài của học viên.
2.2.1.7. Nhận xét giảng viên hướng dẫn:
Giảng viên hƣớng dẫn đƣợc coi nhƣ là linh hồn của mỗi khóa học. Họ chịu trách
nhiệm truyền tải kiến thức, hƣớng dẫn học viên và quản lý học viên. Việc đánh giá
giảng viên giúp cho giảng viên hiểu đƣợc bản th n đồng thời nó còn là công việc để
giúp ƣơm mầm giảng viên đào tạo nội bộ tốt trong tƣơng lai. Việc đánh giá giảng viên
đƣợc thực hiện qua các biến sau:
- Kiến thức, kinh nghiệm: Mỗi giảng viên đều có yêu cầu kiến thức kinh nghiệm. Nếu
kinh nghiệm phong phú, kiến thức dễ hiểu và sát với chủ đề khóa học thì tạo điều
kiện để học viên sẽ tiếp thu bài tốt hơn.
- Cách phân bổ thời gian: Giảng viên là ngƣời điều phối lớp học. Do thời gian cho
buổi học hạn chế nên giảng viên cần phân bổ thời gian linh động và hợp lý cho các
hoạt động trong lớp.
- Giải đáp thắc mắc: Mỗi giảng viên đều cần khả năng này, họ cần giải thích, gợi
- ý câu hỏi, giải đáp và tạo điều kiện để cho học viên hỏi trong suốt quá trình khóa
học.
- Quan t m đến học viên: Việc tiếp thu bài học của mỗi học viên là khác nhau nên
giảng viên cần quan t m đến học viên để điều chỉnh việc giảng dạy của mình cho
phù hợp với bài học và sự tiếp thu của học viên.
71
100%
80%
60%
40%
Chƣa hài lòng
48.48%
48.48%
45.45%
65.15%
20%
Hài lòng
0%
Cách ph n bổ thời gian
Giải đáp thắc mắc
Quan tâm đến học viên
Kiến thức kinh nghiệm của giảng viên
Hình 2. 16 Kết quả khảo sát về giảng viên
Kết quả khảo sát đƣợc thể hiện trong hình 2.16 cho thấy nhìn chung học viên hài
lòng với kiến thức kinh nghiệm của giảng viên (65.15%), còn các biến còn lại thì chƣa
đƣợc đánh giá cao. Cụ thể các biến lần lƣợt là cách phân bổ thời gian, giải đáp thắc
mắc, quan t m đến học viên có tỷ lệ hài lòng là 45.45%, 48.48%, 48.48%.
Các giảng viên đều đƣợc chọn từ những nhân sự thành thạo về tin học văn phòng từ
công nghệ thông tin nên Kiến thức, kinh nghiệm của giảng viên phong phú, kiến thức
dễ hiểu và sát với chủ đề khóa học. Tuy nhiên họ là những ngƣời giỏi về nghiệp vụ chứ
không chuyên về giảng dạy nên cách họ phân bổ thời gian trong lớp học còn chƣa tốt,
thƣờng bị lố hay thiếu giờ dẫn tới có buổi học không hết bài.
Các học viên cho rằng các giảng viên giải đáp thắc mắc còn chƣa thỏa đáng do
nhiều câu hỏi đi liên quan đến vận hành công việc của học viên nên các giảng viên trả
lời còn chƣa sát với yêu cầu, đôi lúc còn khó hiểu.
Mỗi lớp có một giảng viên trong khi thời gian học còn hạn chế nên việc quan tâm
đến từng thành viên trong lớp là điều không thể. Do vậy có lúc giảng viên phải nhờ đến
thƣ kí lớp hỗ trợ hoặc đƣa ra biện pháp cho các học viên trong lớp học hỏi lẫn nhau để
lớp học vận hành tốt hơn.
2.2.1.8. Đánh giá chung về khóa đào tạo nội bộ:
72
Cuối khóa học thì việc nhìn nhận đánh giá của học viên về khóa học là điều cần thiết
để cải thiện hay tổ chức các khóa học về sau tốt hơn. Các khóa học nếu đƣợc cải thiện
một cách tích cực từ những đóng góp ý kiến từ học viên thì nó sẽ có ích và mang lại
hiệu quả cao hơn trong tƣơng lai.
Theo kết quả đƣợc thể hiện ở hình 2.17, các học viên đánh giá hiệu quả khóa học
chƣa cao (48.48%), tỷ lệ học viên cho rằng khóa học xứng đáng với chi phí và tiền bạc
Chƣa hài lòng
46.97%
48.48%
Hài lòng
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Đánh giá về hiệu quả khóa học
Khóa học xứng đáng với các chi phí
bỏ ra là 46.97%. Có thể thấy rằng khóa học đƣợc đánh giá chƣa cao.
Hình 2. 17 Kết quả đánh giá chung
Tóm tắt kết quả của cấp độ một nhƣ bảng 2.4 sau:
Bảng 2. 4 Bảng tóm tắt kết quả khảo sát cấp độ 1
Hài lòng Nguyên nhân
Khảo sát nhu Học viên còn chƣa có thành thạo về tin học văn phòng cũng nhƣ
cầu đào tạo cách ứng dụng vào công việc thƣờng ngày. Trong khi đó, công ty
càng yêu cầu cao hơn với nhân viên khi yêu cầu báo cáo hằng
ngày qua các biểu mẫu, lập biểu mẫu báo cáo bằng word,
powerpoint, xử lý số liệu thống kê bằng excel để phục vụ công
việc nên khóa học đáp ứng mong muốn của họ.
73
Công tác chuẩn Phòng nhân sự sắp xếp lịch học dựa theo đăng kí của học viên.
bị Trƣớc mỗi khóa học, lịch trình khóa học bao gồm thời gian, địa
điểm học, các điểm lƣu ý khi tham gia lớp học sẽ đƣợc gửi đến
từng học viên. Nội dung chi tiết của từng buổi cũng đƣợc giảng
viên hoặc thƣ kí lớp phát cho mỗi học viên xem trƣớc.
Chƣa hài lòng Nguyên nhân
Nội dung khóa Phần trình bày nội dung rõ ràng dễ hiểu, các phần nội dung đƣợc
học chia rõ ràng. Tuy nhiên nội dung tài liệu chƣa phù hợp với yêu
cầu và mong muốn của học viên, nội dung mỗi buổi học khá
nhiều nên các học viên khá vất vả trong việc hoàn thành nội dung
Phƣơng pháp Mức độ rõ ràng dễ hiểu trong cách trình bày của giảng viên chƣa
đào tạo đƣợc đánh giá cao do giảng viên là nh n viên công ty. Hƣớng dẫn
thao tác thực hành theo nội dung chƣơng trình còn chƣa đƣợc kĩ
càng do thời gian buổi học hạn chế trong 90 phút.
Cơ sở vật chất Lớp học thƣờng đƣợc tổ chức trong phòng họp hay hội trƣờng
nên không gian rộng rãi thoáng đãng. Tuy nhiên công cụ hỗ trợ
giảng dạy chƣa đầy đủ với yêu cầu khóa học làm ảnh hƣởng rất
nhiều đến việc tiếp thu bài của học viên.
Giảng viên Kiến thức kinh nghiệm của giảng viên đƣợc đánh giá cao. Tuy
hƣớng dẫn nhiên họ không chuyên về giảng dạy nên việc phân bổ thời gian
trong lớp học còn chƣa tốt, giải đáp thắc mắc còn chƣa thỏa đáng
do nhiều câu hỏi liên quan đến vận hành công việc của học viên.
Mỗi lớp có một giảng viên trong khi thời gian học còn hạn chế
nên việc quan t m đến từng thành viên trong lớp là điều khó.
2.2.2. Đánh giá cấp độ 2:
74
Sau mỗi khóa học kết thúc, việc đánh giá kết quả học tập của học viên là một việc
hết sức cần thiết. Kết quả thi thể hiện các học viên nắm đƣợc kiến thức và cách thao tác
áp dụng đối với nội dung đã đƣợc dạy. Bốn khóa học đào tạo nội bộ bao gồm Excel cơ
bản, Excel n ng cao, Powerpoint, Word đƣợc tổ chức thi cuối khóa ngay khi hoàn
thành khóa học để đánh giá việc tiếp thu của học viên.
Nội dung thi của bài thi gồm Phần thực hành đƣợc thực hiện trên máy theo các ca.
Mục tiêu của chƣơng trình đào tạo là có 100% học viên đạt yêu cầu khi tiến hành thi
cuối khóa. Tiêu chuẩn đánh giá của học viên đƣợc thể hiện cụ thể ở bảng 2.5 sau:
Bảng 2. 5 Quy định đánh giá kết quả thi khóa học nội bộ
THANG ĐIỂM XẾP LOẠI ĐÁNH GIÁ
Áp dụng cho tất cả các khóa đào tạo nội bộ
Yếu (sẽ cập nhật vào kết quả sau Không đạt Dƣới 5.0 điểm đào tạo không tính thi lại)
Từ 5.0 -> dƣới 7 điểm Trung bình Đạt
Từ 7.0-> dƣới 8.0 điểm Khá
Từ 8.0 -> dƣới 9.0 điểm Giỏi
Từ 9.0-> 10 điểm Xuất sắc
(Nguồn P.TCNS&HCPL Công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên)
Kết quả thi sau khi đƣợc giảng viên chấm và và công bố trên ISB toàn công ty. Tác
giả đã tổng hợp kết quả và xử lý thống kê bằng Excel 2010.
75
100%
90%
80%
70%
60%
50%
100.00%
100.00%
KHÔNG ĐẠT
88.89%
84.62%
40%
ĐẠT
30%
20%
10%
0%
POWPOINT
WORD
EXCEL CƠ BẢN
EXCELNÂNG CAO
Hình 2. 18 T ng quan kết quả thi cuối khóa đào tạo nội bộ
Từ kết quả đƣợc thể hiện ở hình 2.18, qua thống kê cho thấy 100% học viên đạt ở
khóa excel cơ bản và Powerpoint; còn Excel nâng cao và word thì tỷ lệ học viên chƣa
đạt lần lƣợt là 11.11%, 15.38%.
Theo đánh giá của học viên thì đề thi của excel cơ bản, powerpoint không quá khó,
những học viên nào tham gia lớp học đầy đủ và chịu khó làm bài tập thực hành ở nhà
thì hoàn toàn có thể làm đƣợc.
Về khóa học excel nâng cao, nội dung đề thi khá dài và có bẫy khiến học viên còn
lung túng khi làm. Đề thi cần động não để sử dụng các hàm nâng cao nên học viên phải
cố gắng mới làm kịp thời gian.
Đối với khóa học word, đề thi không thật sự khó.Điều khiến các học viên đạt kết quả
thấp là do các học viên không có điều kiện để thực hành nhiều. Trong lớp thì một
nhóm sử dụng một máy để thực hành, thời gian làm việc cũng ít tiếp xúc với máy tính
do bộ phận KCS chủ yếu làm việc dƣới xƣởng giày. Bản thân các học viên không có
thiết bị nên khi về nhà họ cũng không có luyện tập thực hành.
76
Qua đó cũng thấy giảng viên và cán bộ quản lý cũng nên quan t m hỗ trợ học viên
để họ có điều kiện để học và thực hành nhiều hơn nhằm nâng cao đƣợc hiệu quả đào
tạo.
2.2.3 Đánh giá cấp độ 3:
Trong cấp độ này, tác giả thực hiện đánh giá sự chuyển biến về hành vi của học viên
qua bốn biến sau:
- Mức độ ứng dụng khóa học: Mỗi khóa học đƣợc thiết lập với mục đích là các học
viên nắm đƣợc kiến thức và áp dụng vào thực tiễn. Do vậy yếu tố này đƣợc đánh giá
thông qua việc xác định các học viên có áp dụng ít nhất đƣợc một nội dung học
đƣợc vào công việc của họ hay không? Nếu có áp dụng thì họ có áp dụng đƣợc
thƣờng xuyên hay không?
- Mức độ biến chuyển trong công việc: Để xác định xem các học viên tham gia khóa
học xong có tạo ra sự biến chuyển thay đổi gì không? Yếu tố này đƣợc tác giả đánh
giá qua năm biến là Sự thay đổi kỹ năng thao tác trong quá trình làm việc; thực hiện
công việc ít sai sót hơn; thực hiện công việc năng suất hơn; các học viên hƣớng dẫn
lại cho đồng nghiệp khác; phƣơng pháp làm việc của học viên tốt hơn, chuyên
nghiệp hơn.
- Tác động của hỗ trợ sau khóa học: Đ y là một yếu tố khá quan trọng để thúc đẩy
thêm sự thành công sau khóa học. Đánh giá các biến này sẽ giúp xác định các yếu tố
đó đang là hỗ trợ hay rào cản cho sự hiệu quả của khóa học: Sự hỗ trợ từ cấp Quản
lý, Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Khen thƣởng cho sự thay đổi
tích cực.
- Đánh giá về chung về hiệu quả khóa học: Các cánbộ quản lý sẽ đƣa ra những
đánh giá cho các khóa học xem chúng có giúp ích hay tang hiệu quả công việc đối
với nhân viên của họ hay không
77
Nội dung khảo sát bao gồm 7 biến chính và biến phụ nhƣ bảng 2.6 dƣới đ y. Nội
dung bảng khảo sát cho cấp độ 3 đƣợc trình bày trong phụ lục 8. Kết quả khảo sát đƣợc
tính theo điểm trung bình của khóa học đƣợc thể hiện trong phụ lục 9. Trong quá trình
khảo sát, tác giả có phỏng vấn s u hơn về các nguyên nhân – kết quả đối với các yếu tố
mà cấp quản lý đánh giá. Các quản lý của các phòng ban đƣợc chọn khảo sát là chủ
quản trực tiếp của các bộ phận phòng ban có nhân viên tham gia các khóa học và đƣợc
thể hiện trong phụ lục 14. Các nguyên nhân- kết quả này sau khi phỏng vấn sẽ đƣợc
trình bày và thể hiện trong quá trình phân tích các kết quả của cấp độ 3.
Bảng 2. 6 Các biến khảo sát cấp độ 3
1. Mức độ ứng dụng khóa học
1. 1 Ứng dụng ít nhất một nội dung của khóa học vào công việc ( lập biểu mẫu,
thực hiện các báo cáo, thống kê xử lý số liệu…)
1.2 Anh/chị thƣờng xuyên ứng dụng nội dung khóa học để hỗ trợ công việc
hiện tại.
2. Mức độ biến chuyển trong công việc:
2.1 Anh chị thực hiện công việc ít sai sót hơn khi sử dụng Microsoft Ofice.
2.2 Anh/chị chủ động hơn trong việc hỗ trợ đồng nghiệp khi công việc quá tải.
2.3 Anh chị thực hiện công việc năng suất hơn khi sử dụng Microsoft Ofice.
2.4 Anh chị hƣớng dẫn lại cho nhân viên khác sử dụng tin học văn phòng trong
công việc.
2.5 Phƣơng pháp làm việc/ Làm việc chuyên nghiệp và mang lại kết quả cao
hơn
3. Tác động của hỗ trợ sau khóa học
3.1
Cán bộ quản lý tạo điều kiện để Anh/chị thực hành ứng dụng tin học văn phòng sau khóa học.
78
3.2 Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tốt
3.3 Có khen thƣởng cho sự thay đổi tích cực
4. Đánh giá về chung về hiệu quả khóa 4.1 Khóa học giúp ích cho Anh chị trong công việc.
4.2 Khóa học giúp anh chị tăng tính hiệu quả trong công việc.
Khảo sát sẽ đƣợc tiến hành với bốn khóa học tin học văn phòng sau khi khóa học kết
thúc đƣợc từ 3 đến 6 tháng (từ tháng 9 năm 2017 đến tháng 2 năm 2018) thông qua
phỏng vấn trực tiếp và thảo luận kết quả thu thập đƣợc với cán bộ quản lý của mƣời
một phòng ban gồm: Phòng Kiểm phẩm và đánh giá chất lƣợng, Phòng Vật tƣ kế hoạch
kinh doanh, Phòng Đặt hàng và điều phối trung tâm, Khối văn phòng XCT, Khối văn
phòng XIL&BH, Khối văn phòng Xƣởng Cơ điện & Thiết bị, Phòng Tổ chức nhân sự
và hành chính pháp lý, Khối văn phòng M&HCD, Văn phòng khối quản lý sản xuất,
Phòng kế toán tài chính, Phòng nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Số bảng câu hỏi
phỏng vấn đƣợc phát là 17 bảng câu hỏi và thu về 17 bảng. Danh sách các quản lý
tham gia khảo sát đƣợc thể hiện trong phụ lục 14. Cuộc khảo sát này đƣợc thực hiện để
thể hiện chuyển biến hành vi trong công việc của mỗi học viên theo đánh giá của cấp
độ quản lý. Kết quả khảo sát cấp độ 3 tính theo điểm trung bình trong phụ lục 9.
Qua biểu đồ kết quả hình 2.19, tổng quan ta thấy đƣợc các quản lý rất hài lòng với
mức độ ứng dụng khóa học. Tuy nhiên mức độ chuyển biến và đánh giá chung về hiệu
quả khóa học ở mức 50%, còn tác động hỗ trợ sau khóa học thì chƣa đƣợc các cấp
quản lý hài lòng với mức độ 25%.
79
100% 90%
80% 70%
60% 50%
100.00%
Chưa hài lòng
40% 30%
Hài lòng
50.00%
50.00%
25.00%
20% 10%
0%
Mức độ ứng dụng khóa học
Mức độ biến chuyển trong công việc
Tác động của hỗ trợ sau khóa học
Đánh giá về chung về hiệu quả khóa học
Hình 2. 19 Kết quả đánh giá cấp độ 3
2.2.3.1. Nhận xét mức độ ứng dụng khóa học:
Sau khóa học, các học viên luôn đƣợc kì vọng sẽ áp dụng đƣợc các kiến thức mà các
Chƣa hài lòng
88.24%
82.35%
Hài lòng
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Ứng dụng ít nhất một nội dung
Ứng dụng thƣờng xuyên
giảng viên giảng dạy vào công việc.
Hình 2. 20 Kết quả đánh giá mức độ ứng dụng khóa học
Kết quả đánh giá đƣợc thể hiện qua hình 2.20 trên cho thấy cán bộ quản lý hài hòng
về mức độ ứng dụng khóa học. Mức độ hài lòng đối với biến học viên ứng dụng ít nhất
80
một nội dung, mức độ ứng dụng thƣờng xuyên là 88.24% và 82.35%. Họ đánh giá hầu
hết các nhân viên tham gia khóa học đều ứng dụng đƣợc ít nhất một nội dung đã học,
tùy yêu cầu từng bộ phận mà mức độ ứng dụng thƣờng xuyên hay không. Ta có thể
Ứng dụng ít nhất một nội dung
thấy rõ hơn về điều này thông qua kết quả thống kê hai biến trên theo khóa học.
4 3.8 3.6 3.4 3.2 3 2.8 2.6 2.4 2.2 2
Hình 2. 21 Kết quả khảo sát ứng dụng nội dung theo khóa học
Kết quả khảo sát theo hình 2.21 cho thấy các học viên ứng dụng ít nhất một nội
dung khóa học cao ở các khóa, đặc biệt là powerpoint và word. Các quản lý cho rằng
nội dung khóa học bắt nguồn từ nhu cầu công việc nên các kiến thức đều áp dụng đƣợc
vào công việc thƣờng ngày. Các buổi họp giao họp giao ban hằng tuần với ban tổng
giám đốc và giữa các bộ phận áp dụng thuyết trình Powerpoint từ cuối năm 2017. Do
đó nh n viên đều phải biết sử dụng powerpoint và word để làm các báo cáo cơ bản.
Lớp học excel cơ bản và word dạy những kiến thức tƣơng đối đơn giản và dễ dàng sử
dụng cho công việc nên học viên cũng có áp dụng vào công việc của mình. Riêng khóa
excel n ng cao thì ít hơn với so với các khóa khác do các học viên chƣa thực sự hiểu
và nắm bắt hết nội dung và cũng áp dụng ít hơn.
81
5
4.5
4
3.5
3
2.5
Ứng dụng thƣờng xuyên
2
Hình 2. 22 Kết quả khảo sát mức độ ứng dụng thường xuyên theo khóa học
Có thể thấy kết quả tƣơng tự nhƣ khảo sát học viên ứng dụng ít nhất một nội dung
khóa học hay không đƣợc trình bày trên hình 2.22. Do yêu cầu công việc nên các học
viên khóa học powerpoint , Excel cơ bản áp dụng thƣờng xuyên hơn. Đối với khóa học
excel nâng cao thì kiến thức đã học không áp dụng thƣờng xuyên, các quản lý cho rằng
công việc của các học viên chỉ cần làm báo cáo hoặc thao tác thống kê đơn giản không
cần áp dụng các hàm hay kĩ năng n ng cao nhiều vào công việc của họ. Các học viên
của khóa học word là nhân viên của bộ phận KCS, do đặc trƣng của bộ phận này là
thƣờng xuyên xuống xƣởng và ít làm việc tại văn phòng nên họ cũng thỉnh thoảng mới
sử dụng đến word. Trừ khi cán bộ cấp yêu cầu báo cáo hay làm những công việc có sử
dụng word thì họ mới thực hiện.
2.2.3.2. Nhận xét mức độ biến chuyển trong công việc:
Mức độ biến chuyển trong công việc đƣợc thể hiện qua các biến nhƣ : Sự thay đổi
kỹ năng thao tác, Thực hiện công việc ít sai sót hơn, Thực hiện công việc năng suất
hơn, Hƣớng dẫn lại cho đồng nghiệp khác, Phƣơng pháp làm việc. Từ hình 2.23 dƣới
82
thể hiện kết quả khảo sát cho thấy cán bộ quản lý hài lòng với các biến trên lần lƣợt
100%
90%
80%
70%
60%
50%
82.35%
40%
76.47%
Chƣa hài lòng
70.59%
64.71%
64.71%
30%
Hài lòng
20%
10%
0%
Phƣơng pháp làm việc
Sự thay đổi kỹ năng thao tác
Thực hiện công việc ít sai sót hơn
Thực hiện công việc năng suất hơn
Hƣớng dẫn lại cho đồng nghiệp khác
theo tỷ lệ là 66.71%, 76.47%, 70.59%, 82.35% và 64.71%.
Hình 2. 23 Kết quả khảo sát mức độ biến chuyển trong công việc
Tác giả sẽ ph n tích s u hơn đối với từng biến theo khóa học để thấy đƣợc sự thay
4.5
4
3.5
3
2.5
Sự thay đổi kỹ năng thao tác
2
đổi cụ thể hơn.
Hình 2. 24 Kết quả sự thay đ i kỹ năng thao tác
83
Kết quả từ hình 2.24 cho thấy đối với biến sự thay đổi kĩ năng thao tác có thể thấy
khóa học powerpoint và excel cơ bản có sự thay đổi kỹ năng theo hƣớng tích cực. Các
cán bộ quản lý cho biết các nhân viên có sự thay đổi rõ rệt khi sử dụng powerpoint.
Các kỹ năng thao tác sử dụng tốt hơn do họ nắm đƣợc các kiến thức từ khóa học và áp
dụng đƣợc ngay. Excel cơ bản cũng có sự thay đổi nhƣng không rõ rệt do các chủ quản
thấy đƣợc học viên khi đi học về có áp dụng thêm đƣợc một số hàm mới nhƣng các
hàm đơn giản và họ sử dụng cũng không nhiều. Học viên khóa học word thì do họ
không ứng dụng thƣờng xuyên nên kỹ năng thao tác của họ không có sự thay đổi
5 4.5 4 3.5 3 2.5 2
Thực hiện công việc ít sai sót hơn
nhiều.
Hình 2. 25 Kết quả sự sai sót trong thực hiện công việc
Hình 2.25 trên cho thấy trong các khóa học, cán bộ quản lý đánh giá các học viên
của khóa học powperpoint làm rất tốt, gần nhƣ không gây sai sót gì trong các bài báo
cáo powerpoint hằng tuần. Học viên khóa học Excel sai sót tƣơng đối ít còn về khóa
excel cơ bản và word thì vẫn còn sai sót.
84
5 4.5 4 3.5 3 2.5 2
Thực hiện công việc năng suất hơn
Hình 2. 26 Kết quả năng suất công việc
Từ kết quả của hình 2.26 có thể thấy học viên của khóa học excel cơ bản và
powerpoint thực hiện công việc năng suất cao hơn. Các cán bộ quản lý cho rằng các
nhân viên nắm đƣợc các kỹ năng kiến thức mới từ khóa học nên họ luôn tìm cách để
làm việc nhanh hơn, việc thƣờng xuyên áp dụng cũng giúp học viên làm thành hơn.
Khóa học excel nâng cao và word thì các học viên áp dụng ít hơn nên theo đó năng
5 4.5 4 3.5 3 2.5 2
Hƣớng dẫn lại cho đồng nghiệp khác
suất cũng cải thiện ít.
Hình 2. 27 Kết quả học viên hướng dẫn công việc
Cán bộ quản lý đánh giá cao việc các học viên sau kết thúc khóa học tham gia đều
nhiệt tình về hƣớng dẫn lại nếu đồng nghiệp của mình cần. Kết quả của các khóa học
đƣợc thể hiện qua hình 2.27. Họ cho rằng các nh n viên đều coi Biti’s nhƣ ngôi nhà
85
thứ hai của họ nên thƣờng ngày các đồng nghiệp đều rất thoải mái thân thiết và luôn cố
gắng hỗ trợ nhau. Do vậy khi tiếp thu đƣợc điều gì mới họ thƣờng hƣớng dẫn cho đồng
5
4.5
4
3.5
Phƣơng pháp làm việc
3
2.5
2
nghiệp mình cùng biết.
Hình 2. 28 Kết quả Phương pháp làm việc
Từ kết quả theo hình 2.28 có thể thấy học viên khóa học Powerpoint thay đổi
phƣơng pháp làm việc tốt hơn, excel cơ bản cũng thay đổi theo hƣớng tích cực. Do khi
làm thành thạo rồi bản thân các học viên có những thay đổi sang tạo hay tìm cách để
thực hiện công việc tốt hơn. Còn excel n ng cao và word chƣa thay đổi về phƣơng
pháp làm việc này. Cán bộ quản lý cho biết các học viên thao tác không nhiều trên máy
tính, thƣờng các biểu mẫu hay công thức, mẫu biểu đồ… có sẵn nên họ làm dựa trên
đó.
2.2.3.3. Nhận xét tác động của hỗ trợ sau khóa học:
Phân tích những tác động này giúp Ban giám đốc nhìn nhận phát huy những điểm
tốt và cải thiện những điều chƣa tốt nhằm mục đích n ng cao hiệu quả của khóa học.
86
76.47%
Chƣa hài lòng
52.94%
52.94%
Hài lòng
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Sự hỗ trợ từ cấp Quản lý
Khen thƣởng cho sự thay đổi tích cực
Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nh n lực
Hình 2. 29 Kết quả tác động của hỗ trợ sau khóa học
Kết quả từ hình 2.29 cho thấy sự hỗ trợ từ cấp quản lý đƣợc đánh giá cao với tỷ lệ
76.47%; còn chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, khen thƣởng cho sự thay
5
4.5
4
3.5
3
2.5
Sự hỗ trợ từ cấp Quản lý
2
đổi tích cực đƣợc đánh giá với mức độ hài lòng chỉ là 52.94%.
Hình 2. 30 Kết quả sự hỗ trợ của quản lý
Các khóa học excel cơ bản, powerpoint, word đều đƣợc các cấp quản lý hỗ trợ rất
tốt. Kết quả đánh giá sự hỗ trợ của quản lý đƣợc thể hiện trên hình 2.30. Các cấp quản
87
lý khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên của mình và áp dụng thực hành. Thông
thƣờng các cấp quản lý sẽ yêu cầu các báo cáo hay thống kê đơn giản để nhân viên làm
quen và áp dụng các nội dung đã học. Khóa học word tuy bất lợi là nhân viên không
thƣờng xuyên làm việc tại văn phòng nhƣng quản lý cũng yêu cầu các nhân viên báo
cáo word đều đặn theo tuần và khuyến khích nhân viên lên thực hành word khi có thời
gian rảnh rỗi. Còn đối với các khóa học nâng cao, học viên hầu hết đến từ văn phòng
xƣởng, phòng nghiên cứu sản phẩm, phòng đánh giá chất lƣợng. Các phòng ban này
yêu cầu báo cáo excel đơn giản, ít cần đến excel nâng cao nên cán bộ quản lý không
5
4.5
4
3.5
3
2.5
2
Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nh n lực
yêu cầu cao.
Hình 2. 31 Kết quả chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Kết quả đánh giá chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đƣợc thể hiện trên
hình 2.31. Các cán bộ quản lý đánh giá rằng chính sách đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực chƣa có sự hỗ trợ nhiều đối với các khóa học nội bộ. Một phần là do nhân sự
phòng Nhân sự và hành chính pháp lý còn trẻ và thay đổi liên tục dẫn tới không có
nhân sự hay bộ phận theo dõi đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sau khóa học. Các
chính sách còn chƣa đƣợc thực hiện mạnh mẽ và đầu tƣ l u dài dẫn tới đ y là một rào
88
cản cho sự hiệu quả sau khóa học. Đó là lý do vì sao mà đánh giá của quản lý đối với
5 4.5 4 3.5 3 2.5 2
Khen thƣởng cho sự thay đổi tích cực
bốn khóa học tin học văn phòng không cao.
Hình 2. 32 Kết quả khen thưởng cho sự thay đ i tích cực
Kết quả đánh giá khen thƣởng cho sự thay đổi tích cực đƣợc thể hiện qua hình 2.32
cho thấy tác động của khen thƣởng đến sự thay đổi tích cực của nhân viên còn thấp.
Các quản lý đều khuyến khích các học viên áp dụng kiến thức khóa học. Tuy nhiên các
quản lý cho rằng do chính sách khen thƣởng của công ty hạn chế, đồng thời không có
những đánh giá chuyển biến sau khóa học nên việc khen thƣởng cho sự thay đổi tích
cực của nh n viên còn chƣa có. Một phần tâm lý của các quản lý là khóa học đào tạo
cho học viên làm tốt hơn công việc của mình là giúp chính học viên nên việc khen
thƣởng còn bị xem nhẹ.
2.2.3.4. Nhận xét đánh giá về chung về hiệu quả khóa học
Các cán bộ quản lý đƣợc đƣa ra yêu cầu về đánh giá hiệu quả của khóa học thì tỷ lệ
quản lý hài lòng về hiệu quả khóa học khá tốt.
89
100%
80%
60%
40%
Chƣa hài lòng
70.59%
58.82%
20%
Hài lòng
0%
Sự hữu ích của khóa học
Khóa học tăng hiệu quả công việc
Hình 2. 33 Kết quả đánh giá về chung về hiệu quả khóa học
Họ cho rằng các khóa học tin học văn phòng nhìn chung giúp ích cho nh n viên của
họ. Kết quả đánh giá đƣợc thể hiện trên hình 2.33 cho thấy tỷ lệ quản lý hài lòng với
5
4.5
4
3.5
3
2.5
2
Sự hữu ích của khóa học
việc khóa học giúp tăng hiệu quả công việc là 58.82%.
Hình 2. 34 Kết quả sự hữu ích của khóa học
Cụ thể theo kết quả trên hình 22.34 cho thấy khóa execl cơ bản, powerpoint đƣợc
đánh giá cao khi khóa học giúp ích cho học viên trong công việc. Qua những phân tích
trên thì hai khóa học này đƣợc đánh giá cao là điều dễ hiểu. Còn khóa word và excel
n ng cao chƣa có ích nhiều cho công việc của nhân viên.
90
Khóa học tăng hiệu quả công việc
5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5
Hình 2. 35 Kết quả đánh giá khóa học giúp tăng hiệu quả công việc
Tƣơng tự nhƣ vậy, kết quả đánh giá trên hình 2.35 thể hiện khóa học execl cơ bản,
powerpoint giúp tăng hiệu quả cho học viên trong công việc. Còn khóa word và excel
n ng cao chƣa làm đƣợc điều này. Các học viên khóa học execl cơ bản, powerpoint
theo đánh giá công việc thì họ làm việc nhanh hơn, có phƣơng pháp và cải tiến hơn
trong công việc. Đ y là điều khiến cán bộ quản lý rất hài lòng và khuyến khích mở
thêm các khóa học tƣơng tự. Tuy nhiên đối với hai khóa còn lại chƣa có tăng hiệu quả
công việc thì cán bộ quản lý sẽ xem xét rút kinh nghiệm.
Dƣới đ y là bảng 2.7 tóm tắt kết quả khảo sát cấp độ 3.
91
Bảng 2. 7 Bảng tóm tắt kết quả khảo sát cấp độ 3
Hài lòng Kết quả đánh giá Khóa đạt yêu cầu
Mức độ ứng Họ đánh giá hầu hết các nhân viên tham gia Powerpoint
dụng khóa học khóa học đều ứng dụng đƣợc ít nhất một nội Excel cơ bản
dung đã học. Mức độ ứng dụng thƣờng xuyên Excel nâng cao
các khóa tốt trừ Word.
Mức độ biến Cán bộ quản lý hài lòng với sự thay đổi kỹ Powerpoint
chuyển trong năng thao tác của học viên. Họ cho rằng nhân Excel cơ bản
công việc viên sau khi tham gia khóa học thực hiện công
việc ít sai sót hơn, thực hiện công việc năng
suất hơn, phƣơng pháp làm việc tốt hơn, tận
tình hƣớng dẫn lại cho đồng nghiệp khác.
Chƣa hài lòng Kết quả đánh giá Khóa đạt yêu cầu
Tác động của Các khóa học excel cơ bản, powerpoint, word Powerpoint
hỗ trợ sau đều đƣợc các cấp quản lý hỗ trợ rất tốt. Các
khóa học cấp quản lý khuyến khích và tạo điều kiện cho
nhân viên của mình và áp dụng thực hành.
Tuy nhiên họ đánh giá rằng chính sách đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực chƣa có sự hỗ trợ
nhiều đối với các khóa học nội bộ, một phần
là do nhân sự P.TCNS&HCPL còn trẻ và thay
đổi liên tục dẫn tới không có nhân sự hay bộ
phận theo dõi sau khóa học. Các chính sách
còn chƣa đƣợc thực hiện mạnh mẽ và đầu tƣ
lâu dài dẫn tới đ y là một rào cản.
2.2.4. Đánh giá cấp độ 4
92
Đánh giá cấp độ bốn là đánh giá tác động dài hạn lên tổ chức. Nó đánh giá xem là
khóa học có thực sự mang đến sự thay đổi hiệu quả cho các học viên và tổ chức hay
không. Tính hiệu quả của khóa học đƣợc các cán bộ quản lý đánh giá mang tính tƣơng
đối theo kinh nghiệm và cảm nhận của họ. Những đánh giá đó cũng có hữu ích đối với
việc xét xem có sự thay đổi trong tổ chức hay không và đƣa ra những giải pháp cho
doanh nghiệp. Nhƣng nhƣ vậy chƣa đủ, do vậy nên có kế hoạch đánh giá hiệu quả đào
tạo về mặt định lƣợng bằng việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào
tạo mang lại cho tổ chức doanh nghiệp.
2.2.4.1. ết quả thực hiện công việc của nh n viên
Các chƣơng trình đào tạo thiết lập với mục đích là để nh n viên áp dụng những điều
đã đƣợc đào tạo để thực hiện tốt hơn trong công việc của họ. Nếu nh n viên làm tốt thì
sẽ đem lại lợi ích cho nh n viên và tổ chức doanh nghiệp. Mỗi năm sẽ có xét duyệt kết
quả thực hiện công việc của nh n viên để đề xuất tăng lƣơng cho họ. Xét duyệt này sẽ
dựa theo kết quả thực hiện công việc hang tháng mà xếp loại xuất sắc, tiêu biểu, loại A,
B, C hay D. Những Cán bộ quản lý sẽ đánh giá những đóng góp của nh n viên trong
một năm qua và dựa vào đó để đƣa ra các mức tăng lƣơng hay thƣởng hợp lý. Do đó
nh n viên có cống hiến nhiều trong công việc sẽ có mức tăng lƣơng và thƣởng cuối
năm cao hơn.
Dƣới đ y là bảng 2.8 trình bày kết quả công việc cuối năm theo xếp loại của các học
viên:
Bảng 2. 8 Kết quả xếp loại công việc của học viên năm 2017
STT XẾP LOẠI SỐ LƢỢNG Tỷ lệ
01 Xuất sắc 1 1.61%
02 Tiêu biểu 3 4.84%
03 A 58 93.55%
93
2.2.4.2. iệu quả đem lại cho tổ chức
Đào tạo cũng giống nhƣ một hình thức đầu tƣ giống nhƣ khi đầu tƣ vào các hoạt
động khác của doanh nghiệp nhƣ đổi mới công nghệ kỹ thuật, mở rộng sản xuất kinh
doanh,… doanh nghiệp nên cần tính đến hiệu quả của đào tạo.
Chi phí vật chất trong đào tạo trong năm 2017 đƣợc thể hiện nhƣ bảng 2.9 sau:
Bảng 2. 9 Chi phí khóa học đào tạo nội bộ
STT NỘI DUNG CHI PH
01 Chi phí cho các phƣơng tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản nhƣ 10,000,000
xây dựng cơ sở vật chất, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu,
tài liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy
02 Chi phí cho đội ngũ quản lý và đội ngũ giảng viên 1,400,000
03 Học bổng và tiền lƣơng trả cho học viên trong thời gian học 101,000,000
04 Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khóa đào tạo, 30,000,000
không thực hiện đƣợc các công việc thƣờng ngày
Tổng cộng 142,400,000
(Nguồn: Tác giả tổng hợp
Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại đƣợc xác định bằng khoảng chênh lệch giữa
lợi ích hằng năm do nh n viên mang lại cho doanh nghiệp lúc trƣớc và sau đào tạo. Cái
này xác định một cách tƣơng đối thông qua mức tăng doanh thu giữa năm 2016 và
2017. Theo đánh giá của ban Tổng giám đốc thì lợi ích bằng tiền do đào tạo đƣợc tính
vào khoảng 0.1% tổng tăng lợi nhuận ròng giữa 2016 và 2017, tức là 245,000,000. Ta
có thể tính chi phí – hiệu quả của đào tạo nhƣ sau:
( )
( )
NPV= ∑ =∑
= 80,350,849 ( đồng)
94
NPV >0 nên có thể thấy các chƣơng trình đào tạo cũng đã đem lại hiệu quả cho công
ty. Do vậy nên Ban tổng giám đốc tiếp tục khuyến khích áp dụng và tăng cƣờng về
chất lƣợng cũng nhƣ số lƣợng của các khóa các khóa đào tạo nội bộ.
Tóm lại chƣơng 2 đã đánh giá hiệu quả đào tạo các chƣơng trình đào tạo nội bộ của
công ty TNHH SX-HTD Bình Tiên theo 4 cấp độ của mô hình Kirkpatrix. Kết quả
đánh giá đƣợc tổng hợp theo bảng 2.10 dƣới đ y:
Bảng 2. 10 T ng kết kết quả đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 cấp độ
BIẾN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ
Khảo sát nhu cầu đào tạo 75% Hài lòng
Công tác chuẩn bị 75% Chƣa hài lòng
Nội dung khóa học 25% Chƣa hài lòng Cấp Phƣơng pháp đào tạo 50% Chƣa hài lòng độ 1 Cơ sở vật chất 25% Chƣa hài lòng
Giảng viên hƣớng dẫn 25% Chƣa hài lòng
Đánh giá chung về khóa học 25% Chƣa hài lòng
2/4 khóa đạt 100% Cấp
độ 2 Kiến thức tiếp thu 2/4 khóa đạt< 100% Chƣa hài lòng
Mức độ ứng dụng khóa học 100% Hài lòng
Mức độ biến chuyển trong công việc 50% Chƣa hài lòng Cấp Tác động của hỗ trợ sau khóa học 25% Chƣa hài lòng độ 3 Đánh giá về chung về hiệu quả khóa
học 50% Chƣa hài lòng
Kết quả thực hiện công việc của 100% đạt xếp loại Cấp nhân viên A cuối năm. Đạt hiệu quả độ 4 Hiệu quả đem lại cho tổ chức NPV >0 Đạt hiệu quả
95
Từ kết quả trên có thể thấy chƣơng trình đào tạo nội bộ nhìn chung đã mang lại hiệu
quả cho công ty. Các chƣơng trình đào tạo tin học văn phòng nên đƣợc tiếp tục tổ chức
vào các năm sau, tuy nhiên vẫn cần phải cải thiện để các khóa học mang lại sự hài lòng
cao hơn, thiết thực hơn cho học viên và giúp nâng cao hiệu quả đào tạo cho tổ chức
hơn nữa.
Tóm tắt lại chƣơng 2 giới thiệu về công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên và đƣa ra
những đánh giá hiệu quả đào tạo theo bốn 4 cấp độ của mô hình Kirkpatrix. Kết quả
đánh giá chƣơng trình đào tạo nội bộ ở đa cấp độ, đa khía cạnh nhìn chung đã mang lại
hiệu quả cho công ty tuy nhiên vẫn có những nhân tố chƣa đƣợc hài lòng. Các nhân tố
chƣa đƣợc hài lòng sẽ là căn cứ để tác giả đƣa ra những giải pháp để nâng cao hiệu quả
đào tạo của Công ty cho phù hợp.
96
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHƢƠNG TRÌNH
ĐÀO TẠO NỘI BỘ
Chƣơng 3 trình bày các giải pháp áp dụng tại công ty TNHH SX-HTD Bình Tiên
nhằm mục đích n ng cao hiệu quả của các chƣơng trình nội bộ đang áp dụng cho công
ty và cả những chƣơng trình đào tạo có kế hoạch tổ chức khác nữa căn cứ vào các yếu
tố chƣa đƣợc hài lòng trong quá trình khảo sát, phân tích tại công ty. Từ đó đƣa ra
những kiến nghị thiết thực cho P.TCNS&HCPL, Ban Tổng giám đốc và các cấp quản
lý tại Tổng công ty.
3.1. Mục tiêu chiến lƣợc của công ty
Ban TGĐ đã lựa chọn và đƣa ra chiến lƣợc của công ty TNHH SX-HTD Bình Tiên
trong giai đoạn 2018-2022 là tập trung khác biệt hóa để phát triển và tận dụng lợi thế
cạnh tranh của Biti’s. Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc đó thì mục tiêu chiến lƣợc cụ thể
mà Ban giám đốc đề ra giai đoạn 5 năm là:
- Giữ mức độ tăng trƣởng doanh thu hằng năm ổn định >12%.
- Đầu tƣ công nghệ hiện đại để phát triển sản phẩm dòng thế thao Hunter đang là thế
mạnh, cải cách quy trình và dây chuyền theo hƣớng hiện đại hóa( mở thêm từ 1 đến
2 chuyền giày thể thao thế hệ mới). Đảm bảo trong giai đoạn 2018-2022 > 50 mẫu
thiết kế mang tính đột phá.
- Cơ cấu lại hệ thống phân phối theo đó là tăng thêm các hoạt động khuyến mãi ,
chiến dịch marketing đối với các dòng sản phẩm mới cho phân khúc trẻ em và phân
khúc trẻ từ 18-30 .
- Tăng thị phần ở phân khúc trẻ độ tuổi từ 18-30 và phân khúc trẻ em bằng cách phát
triển thêm dòng Văn hóa d n gian và Disney.
- Đảm bảo nguồn nhân lực có trình độ phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh.
3.2. Mục tiêu chiến lƣợc đào tạo
97
Để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc công ty thì nguồn nhân lực phải đáp ứng đƣợc các
yêu cầu của công việc. Ban Tổng giám đốc đã đƣa ra các mục tiêu chiến lƣợc về đào
tạo để nâng cao hiệu quả và chất lƣợng nguồn nhân lực nhƣ:
- Đảm bảo nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực hiện có để nguồn nhân lực này trở
thành nòng cốt. Nhƣ vậy phải tăng cƣờng các khóa học đào tạo để nâng cao chất
lƣợng nguồn lực có sẵn, xây dựng các chƣơng trình đào tạo và các kế hoạch phát
triển năng lực phù hợp với đội ngũ cán bộ công nhân viên của Biti’s hiện tại để đảm
bảo nguồn nhân lực nòng cốt và ổn định.
- Đẩy mạnh đào tạo nội bộ để tận dụng nguồn lực hiện có, tiết kiệm chi phí đào tạo
- Đảm bảo 100% nh n viên đạt yêu cầu về kết quả đào tạo nghiệp vụ.
- Đảm bảo tất cả các nhân viên tân tuyển đều đƣợc đào tạo.
3.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo tại Công ty TNHH SX-HTD Bình Tiên
Từ kết quả đánh giá hiệu quả đào tạo đã thực hiện ở chƣơng 2, tác giả đã đƣa ra các
giải pháp phù hợp và cụ thể để cải thiện các yếu tố chƣa hài lòng là : Nội dung khóa
học, công tác chuẩn bị, phƣơng pháp đào tạo, cơ sở vật chất, giảng viên, tác động hỗ
trợ sau khóa học.
3.3.1. Lựa chọn nội dung kiến thức cần đào tạo
Để có thể lựa chọn đƣợc nội dung kiến thức cần đào tạo thì công ty cần phải đƣa vào
những tiêu chí khách quan phù hợp dựa trên:
- Kết quả đánh giá sự thực hiện công việc của ngƣời lao động.
- Nhu cầu cần phải đào tạo của vị trí công việc đó dựa trên phân tích nhiệm vụ, mô tả
công việc; các trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Ph n tích năng lực hiện có của nh n viên, trình độ chuyên môn, các kỹ năng.
Để áp dụng tại công ty TNHH SX-HTD Bình Tiên thì tác giả đề xuất các bƣớc để xác
định nội dung nhƣ sau:
98
Bƣớc 1: Tổng hợp kế hoạch các khóa đào tạo từ các phòng ban vào tháng 1 hàng
năm do quản trị nhân viên từng phòng ban thực hiện và chuyển cho
P.TCNS&HCPL.
Bƣớc 2: Xác định nhu cầu cá nhân của ngƣời lao động bằng cách phát phiếu bảng
hỏi điều tra mong muốn của ngƣời lao động đối với các kiến thức kĩ năng mà họ
muốn đƣợc công ty đào tạo. P.TCNS&HCPL sẽ tổng hợp các nhu cầu này lại.
Bƣớc 3: Chủ quản các phòng ban thực hiện sử dụng các kết quả của hoạt động phân
tích công việc và sử dụng hệ thống đánh giá kết quả làm việc của ngƣời lao động để
chọn lựa (kết quả này P.TCNS&HCPL thực hiện đánh giá hằng năm theo xếp loại).
Bƣớc 4: Các giảng viên và Ban tổ chức mỗi khóa học sẽ dựa vào các chƣơng trình
đào tạo trƣớc đ y, nhu cầu phải đào tạo của vị trí công việc đã có sẵn và kết quả từ
hai bƣớc trên để lập ra nội dung đào tạo thích hợp và bổ sung kiến thức cần có cho
nhân viên.
Việc lựa chọn nội dung theo các bƣớc trên sẽ đáp ứng tốt hơn yêu cầu và nhu cầu giữa
các bên giúp đạt hiệu quả đào tạo cao hơn.
Có thể áp dụng kế hoạch đào tạo sau đối với đối tƣợng nhân viên cho các phòng ban
tại công ty TNHH SX-HTD Bình Tiên nhƣ bảng 3.1. Đối với các đối tƣợng này thì nên
đƣợc các giảng viên từ trong nội bộ công ty đào tạo để họ có thể đào tạo nội dung khóa
học sát với thực tế nhất có thể.
Đối với cán bộ cấp quản lý thì nội dung đào tạo là các khóa về kỹ năng mềm nhƣ: Kỹ
năng về quản lý hiệu quả, kỹ năng tổ chức cuộc họp, kỹ năng quản lý vận hành các
xƣởng. Đối với các đối tƣợng này thì nên đƣợc đào tạo bởi các cấp quản lý có kinh
nghiệm và đƣợc đánh giá tốt về công tác quản lý hoặc có thể mời các chuyên gia huấn
luyện bên ngoài về đào tạo.
99
Bảng 3. 1 Nội dung đào tạo cho các phòng ban
PHÒNG BAN NỘI DUNG ĐÀO TẠO
P. ĐGCL
- Tin học văn phòng - Nhập – xuất bảo quản vật tƣ nhà máy - Thao tác kỹ năng chuẩn - Kiểm soát kinh doanh
P.VTKHKD
- Quản trị hàng hóa kho bãi - Kênh ph n phối trong chuỗi cung ứng. - Quản trị mạng Office 365 P.QTTH&ST
Ban quản đốc Khối văn phòng XCT
Ban quản đốc Khối văn phòng XIL&BH - Quản trị SQL Server - Tin học văn phòng - Kỹ thuật cán luyện lƣu hóa - Tin học văn phòng - Kỹ thuật in lụa bế hình n ng cao
Ban quản đốc Khối văn phòng Xƣởng Cơ điện
- Tin học văn phòng - Điện công nghiệp - Thiết kế & đổi mới sản phẩm chủng loại giày thể thao P.TCNS&HCPL
Ban quản đốc Khối văn phòng M&HCD
Văn phòng khối quản lý sản xuất
P.KTTC Đào tạo kế toán thu chi và chi phí tổng hợp - Công nghệ &Kỹ thuật theo d y chuyền mới - Tin học văn phòng - Kỹ thuật chuẩn may - Tin học văn phòng - Vận hành xƣởng theo d y chuyền mới - Đào tạo kế toán kiểm soát nội bộ, -
(Nguồn : Tác giả thực hiện)
3.3.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Cần có phƣơng pháp đào tạo phù hợp cho từng đối tƣợng, từng khóa học. Tùy theo
trình độ của học viên và nội dung khóa học mà giảng viên sẽ thực hiện kết hợp các
phƣơng pháp phù hợp nhƣ:
100
- Sử dụng nhiều ví dụ tƣơng tự để minh họa, có hình ảnh trực quan càng tốt khi cung
cấp cho học viên các tƣ liệu kiến thức mới.
- Phân chia khối lƣợng kiến thức thành từng phần và chỉ cung cấp cho học viên những
khối lƣợng kiến thức, thông tin vừa đủ, phù hợp với khả năng tiếp thu của học viên,
nên phân loại học viên.
- Cho học viên thực hành kèm với học lý thuyết để học viên dễ dàng vận dụng và ghi
nhớ sâu kiến thức sau khi học.
- Tạo điều kiện cho học viên học hỏi chia sẻ lẫn nhau trong quá trình học.
- Nên tăng cƣờng đào tạo theo kiểu thảo luận xử lý tình huống cho khóa học nội bộ
nói riêng và khóa học đào tạo trong công ty nói chung. Ví dụ nhƣ: Trong các khóa
học giảng viên hƣớng dẫn có thể đƣa ra một số tình huống xử lý cụ thể trong thực tế
( sự cố, tình huống gặp phải khi học…) để cùng thảo luận với học viên hoặc cho học
viên chia nhóm thảo luận chung với nhau giúp cho học viên làm quen thực tế tốt
hơn, xử lý linh hoạt và luôn chủ động hơn trong công việc,…
Do đặc thù của mình, công ty có thể lựa chọn phƣơng pháp đào tạo cho từng đối tƣợng
cụ thể:
- Đối với đội ngũ lao động trực tiếp
- Đối với các phòng ban chức năng và nhà quản lý
- Đối với đội ngũ lao động gián tiếp tân tuyển
- Đối với đội ngũ lao động gián tiếp
Mỗi phƣơng pháp đào tạo đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng của nó nên công
ty cần áp dụng một cách linh hoạt các phƣơng pháp nhất định. Kết quả khảo sát đã cho
thấy học viên chƣa đánh giá cao đối với phƣơng pháp đào tạo tại công ty Biti’s. Đối
với thực tế tại công ty THNN SX-HTD Bình Tiên có thể áp dụng các phƣơng pháp đào
tạo đối với các loại khóa học nhƣ bảng 3.2 sau:
101
Bảng 3. 2 Các phương pháp đào tạo đối với các loại khóa học
Chuyên môn KHÓA HỌC Tin học Kỹ năng mềm nghiệp vụ
- Sử dụng nhiều ví dụ - Sử dụng nhiều ví
- Tạo điều kiện cho tƣơng tự để minh họa dụ tƣơng tự để
học viên học hỏi - Phân chia khối lƣợng minh họa
chia sẻ lẫn nhau kiến thức thành từng - Thực hành kèm PHƢƠNG - Sử dụng nhiều ví phần phù hợp với học lý thuyết PHÁP ĐÀO dụ tƣơng tự để - Thực hành kèm với - Thảo luận xử lý TẠO minh họa học lý thuyết tình huống
- Thực hành kèm - Tạo điều kiện cho học - Tạo điều kiện
với học lý thuyết viên học hỏi chia sẻ cho học viên học
lẫn nhau hỏi chia sẻ
(Nguồn : Tác giả thực hiện)
Sử dụng phƣơng pháp đào tạo không linh hoạt, hợp lý là một trong những nguyên
nhân gây nhàm chán với giảng viên và học viên dẫn đến hiệu quả đào tạo không cao.
Ban giám đốc và P.TCNS&HCPL nên ƣu tiên chọn lựa những lĩnh vực công việc thực
hiện chƣa hiệu quả để trao đổi kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn, tìm ra khuyết điểm
và hƣớng khắc phục.
3.3.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên
Hầu hết giảng viên các chƣơng trình đào tạo nội bộ là giảng viên tổng công ty nên
có một số giảng viên vẫn chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của công tác giảng dạy.
Do đó giải pháp cho công ty có thể áp dụng:
- Tổ chức khóa đào tạo kỹ năng sƣ phạm ngắn hạn cho đội ngũ giảng viên trong
102
công ty. Ngoài ra nên tổ chức một số buổi workshop nhỏ cho cán bộ công nhân viên
để họ có cơ hội trao đổi, học hỏi kỹ năng, kinh nghiệm giảng dạy lẫn nhau trong
phạm vi cho phép.
- Trong việc lựa chọn giảng viên thì ngoài việc quan t m đến trình độ chuyên môn,
kinh nghiệm của giảng viên thì nên chú ý đến các yếu tố nhƣ:
Phẩm chất đạo đức: Chọn những giảng viên có phẩm chất đạo đức đƣớc đánh giá
tốt, nhiệt tình với công việc.
Sức khỏe giảng viên giảng dạy phải có sức khỏe tốt để đảm bảo cho quá trình
giảng dạy diễn ra liền mạch, có hiệu quả.
Việc giảng dạy thƣờng cần ngƣời có kinh nghiệm. Tuy nhiên, công ty nên có sự
khuyến khích với giảng viên trẻ, có kinh nghiệm, trình độ, sức khỏe, nhiệt huyết
với công việc đào tạo.
- Nếu kết quả cuả học viện Dƣới 5.0 điểm và Từ 5.0 -> dƣới 6.5 điểm chiếm tỷ lệ trên
30 % thì phải xem xét lại năng lực và khả năng truyền tải tri thức cho học viên của
giảng viên, nhắc nhở giảng viên theo dõi học viên sát sao chặt chẽ hơn nữa, thƣờng
xuyên có bài trắc nghiệm tổng quan sau mỗi buổi học để nắm bắt mức độ tiếp thu
kiến thức của học viện.
Sử dụng nguồn giảng viên từ trong công ty có chất lƣợng tốt sẽ mang lại hiệu quả
đào tạo cao cho công ty do họ là các nh n viên đang làm việc trong công ty thì họ nắm
vững kiến thức nghiệp vụ đào tạo và cũng sẽ tâm huyết, gắn bó với công tác đào tạo
của công ty hơn. Song song đó thì có việc tổ chức khóa học đào tạo kỹ năng sƣ phạm
cho các giảng viên này sẽ tăng khả năng truyền đạt và kỹ năng sƣ phạm cho họ.
P.TCNS&HCPL và Ban TGĐ cũng cần có thêm khoản kinh phí và các chính sách phù
hợp để khuyến khích tinh thần làm việc của họ nhƣ: động viên tinh thần, tăng tiền
lƣơng và thƣởng cho nh n viên làm công tác đào tạo khi họ làm tốt công việc. Sau mỗi
khóa học thì cấp quản lý hay P.TCNS&HCPL cần phải tổ chức đánh giá lại chất lƣợng
của các giảng viên lẫn học viên để lựa chọn ra đội ngũ giảng viên nòng cốt phù hợp và
103
có chất lƣợng cao cho các lần đào tạo tiếp theo mang lại hiệu quả đào tạo tốt nhất cho
công ty.
Theo đề xuất của tác giả công ty có thể thực hiện các bƣớc sau để nâng cao chất
lƣợng đội ngũ giảng viên:
Bƣớc 1: Tổng hợp kế hoạch các khóa đào tạo từ các phòng ban vào tháng 1 hàng
năm do quản trị nhân viên từng phòng ban thực hiện và chuyển cho
P.TCNS&HCPL.
Bƣớc 2: Ban chủ quản đánh giá chọn lựa giảng viên từ các phòng ban.
Bƣớc 3: Lập kế hoạch phù hợp và thực hiện đào tạo các giảng viên.
Bƣớc 4: Tổng hợp đánh giá giảng viên sau khi khóa đào tạo kết thúc để chọn giảng
viên nòng cốt cho các chƣơng trình đào tạo tiếp theo.
Bảng 3.3 trình bày đề xuất các hoạt động áp dụng để nâng cao chất lƣợng giảng viên:
Bảng 3. 3 Đề xuất các hoạt động áp dụng để nâng cao chất lượng giảng viên
STT TÊN HOẠT ĐỘNG TẦN SUẤT THỜI GIAN TỔ CHỨC
01 Workshop 2 lần/ năm Tháng 3,10
02 Khóa đào tạo sƣ phạm 1 lần/ năm Tháng 7
03 Buổi họp trao đổi kinh Phụ thuộc vào số Trƣớc khóa học 1 tuần
nghiệm khóa học
Các tháng 3,7,10 đều là các tháng không nằm trong mùa vụ, là thời gian trƣớc khi mùa
vụ bắt đầu nên có thời gian để tiến hành tổ chức các hoạt động, khóa đào tạo. Do vậy
P.TCNS&HCPL nên tập trung tổ chức vào tháng trên để đạt hiệu quả cao hơn.
3.3.4. Cải thiện cơ sở vật chất cho các khóa học.
104
Các khóa đào tạo thƣờng tổ chức trên hội trƣờng hoặc phòng họp của các phòng
ban. Hiện tại hệ thống dụng cụ công cụ, phục vụ cho học tập còn thiếu chính vì thế gây
ảnh hƣởng đến công tác đào tạo. Hơn nữa tại công ty TNHHSX-HTD Bình Tiên, tuy
trƣớc mỗi khóa học diễn ra công tác chuẩn bị khá tốt nhƣng hiện không có đội ngũ
riêng để chuẩn bị, hỗ trợ lớp học trong quá trình học nhƣ cung cấp văn phòng phẩm
cho các buổi học, sắp xếp bàn ghế, chuẩn bị đồ ăn, nƣớc uống. Vì vậy quá trình giảng
dạy còn gặp phải những trở ngại không tốt.Việc cải thiện cơ sở vât chất, kỹ thuật sẽ
giúp cho công tác hỗ trợ lớp học tốt hơn. Do đó cần có một số biện pháp nhƣ sau:
- Công ty cần đầu tƣ thêm các thiết bị kỹ thuật mới, bổ sung các thiết bị còn thiếu,
thay thế thiết bị cũ và hỏng. Nếu cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, đầy đủ sẽ giúp
đảm bảo tính ổn định và đạt hiệu quả cao nhất cho khóa học.
- Bộ phận thƣ kí, đào tạo ở P.TCNS&HCPL đƣợc cử để hỗ trợ lớp học, có thể tổ chức
những bữa ăn nhẹ hoặc nghỉ giải lao giữa giờ nhằm tạo không khí thoải mái, tinh
thần học tập tốt hơn cho học viên.
- Cán bộ phụ trách đào tạo hoặc thƣ kí khóa học nên thƣờng xuyên kiểm tra công cụ,
các trang thiết bị phục vụ lớp học để nếu hỏng thì kịp thời thay thế tránh làm ảnh
hƣởng đến công tác đào tạo.
- Trong buổi học nên sử dụng các phƣơng tiện hiện đại nhƣ máy chiếu, thiết bị âm
thanh cần thiết và cần bố trí hợp lý để học viên dễ dàng quan sát theo dõi… Sử dụng
máy vi tính với mạng Internet cũng giúp đem lại hiệu quả cao hơn: giảng viên
hƣớng dẫn cung cấp thêm cho học viên những tài liệu thông qua các tài liệu điện tử
nhƣ video, đĩa…để nhân viên có thể dễ dàng cập nhật lƣợng thông tin, thực hành và
giúp ghi nhớ tốt hơn.
- Giảng viên nên cử thêm các học viên trong lớp hỗ trợ mình chuẩn bị trƣớc giờ giảng
dạy. Nhƣ vậy mọi ngƣời sẽ cùng có trách nhiệm và ý thức hơn về việc chuẩn bị cơ
sở vật chất đầy đủ trƣớc khi buổi học diễn ra.
105
Tác giả đề xuất áp dụng các bƣớc sau vào công ty TNHH SX-HTD Bình Tiên:
Bƣớc 1: Phòng KTTC lập trình quỹ cho trang thiết bị học với Ban TGĐ. Dự kiến
50-60 tr/ năm (có thể thay đổi theo năm và nhu cầu)
Bƣớc 2: Lập kế hoạch hàng năm để các phòng ban kiểm tra theo định kì 2 tháng/lần
nhƣ bảng 3.4 dƣới đ y:
Bảng 3. 4 Kế hoạch kiểm tra thiết bị văn phòng
Phòng ban Thời gian STT
P.KTTC Tháng 2 01
P.VTKH-KD Tháng 4 02
P.ĐGCL Tháng 6 03
P. TCNS&HCPL Tháng 8 04
P. NC&PTSP Tháng 10 05
Khối văn phòng Xƣởng Tháng 12 06
(Nguồn : Tác giả thực hiện)
Bƣớc 3: Các phòng ban trực kiểm tra thực hiện theo dõi, báo cáo và sửa chữa nếu có
để đảm bảo các khóa đào tạo diễn ra suôn sẻ.
3.3.5. Hoàn thiện qui trình lấy phản hồi của học viên trong và sau khóa học
Hiện nay, công ty chƣa chú trọng và xây dựng quy trình lấy ý kiến phản hồi của
nhân viên trong và sau khi tham gia khóa học để có những bƣớc cải tiến, điều chỉnh
cho phù hợp với các học viên. Nếu có thì cũng chỉ lấy ý kiến đánh giá giảng viên ở một
vài khóa học và cũng rất sơ sài vì thế việc thu thập dữ liệu phản hồi chƣa có và cũng
không kịp khắc phục những bất cập nếu có gây tốn chi phí và thời gian. Vậy nên thu
thập thông tin bằng cách lấy ý kiến học viên trong và sau thời gian học là công cụ hỗ
106
trợ đắc lực cho giảng viên nâng cao chất lƣợng, tiết kiệm chi phí và thời gian. Ban
giám đốc và P.TCNS&HCPL nên làm các bảng điều tra online. Việc làm bản điều tra
online sẽ giúp cho một lƣợng lớn các nhân sự giảm tải thời lƣợng phải lƣu trữ và nhập
thông tin diều tra từ học viên và thời gian có kết quả đánh giá điều tra cũng nhanh và
chính xác hơn.
Đối với việc lấy ý kiến phản hồi của học viên trong khóa học, lựa chọn thời gian
đánh giá là trƣớc khi học viên thi sẽ đảm bảo mục tiêu là 100% học viên tham dự trả
lời phiếu điều tra thông tin. Mỗi khóa đào tạo, bộ phận đào tạo của công ty đều có cuộc
khảo sát học viên theo môn học về giảng viên, chƣơng trình học qua “Phiếu thu thập
thông tin khóa học”. Trên phiếu thu thập thông tin có các ý kiến chung nhƣ sau:
- Học viên có hài lòng về chƣơng trình đào tạo, nội dung và phƣơng pháp giảng dạy
không? Kiến thức đào tạo có logic đễ hiểu hay không? Phƣơng pháp đào tạo của
giảng viên nhƣ thế nào? Đánh giá của học viên về cơ sở vật chất, công tác chuẩn bị,
giảng viên.
- Học viên có những đóng góp gì để cải thiện khóa học?
- Thu thập thông tin đánh giá mức độ hài lòng của học viên về chƣơng trình với thang
điểm thực hiện đánh giá từ 1 đến 5 đo các mức độ hài lòng và qui đổi ra phần trăm.
Mục đích là để đánh giá đƣợc sự hài lòng của học viên khi tham gia khóa đào tạo.
Sự phản hồi của học viên này nếu thƣờng xuyên thực hiện giúp nhìn nhận từng khóa
học một cách sâu sắc và toàn diện hơn. Đ y sẽ là căn cứ để đánh giá tính hiệu quả của
chƣơng trình nói riêng và đào tạo của công ty nói chung.
Đối với việc lấy ý kiến phản hồi của học viên sau khóa học, P.TCNS&HCPL nên
thực hiện theo dõi hoàn thiện công tác lấy kết quả chƣơng trình đào tạo sau đào tạo từ 3
đến 6 tháng từ khi khóa học kết thúc. Các cấp quản lý sẽ theo dõi và thực hiện báo cáo
kết quả đào tạo thông qua đánh giá kết quả công việc liên quan đến các nội dung khóa
đào tạo của nhân viên. Đ y sẽ là căn cứ và giúp hoàn thiện việc đánh giá nh n viên để
từ đó có chính sách sử dụng, đề bạt, thuyên chuyển hợp lý. P.TCNS&HCPL rà soát
107
định kỳ đánh giá, quy hoạch cán bộ cho tƣơng lai công ty có thể sử dụng phƣơng pháp
thang đo đánh giá đồ họa. Trong phƣơng pháp này ngƣời đánh giá sẽ cho ý kiến đánh
giá về sự thực hiện công việc của đối tƣợng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của
mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Công ty TNHH SX-HTD Bình Tiên có thể
thực hiện theo các bƣớc sau:
Bƣớc 1 :Xây dựng các tiêu chí đánh giá thông qua bản mô tả yêu cầu công vệc, bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc và trao đổi trực tiếp với nhân sự có kinh nghiệm về
công việc đó để xây dựng các tiêu chí phù hợp. Từ đó chia các tiêu chí thành các
mức độ ứng với một điểm nhất định. Mẫu phiếu đánh giá đƣợc thiết kế chi tiết bằng
cách mô tả ngắn gọn tiêu chí đánh giá đã chọn.
Bƣớc 2 :Gửi mẫu phiếu đánh giá đến các đơn vị, sau đó cấp quản lý sẽ phổ biến tới
cán bộ nh n viên. Ngƣời đánh giá, thƣờng là cán bộ quản lý, căn cứ vào mức độ
thực hiện công việc và đánh dấu vào thang đo tƣơng ứng trên phiếu đánh giá. Kết
quả là tổng số điểm hoặc trung bình số điểm theo các tiêu chí.
Bƣớc 3 :Phiếu đánh giá đƣợc tổng hợp lại trao đổi thảo luận với các phòng ban bộ
phận liên quan để đƣa đến kết quả thống nhất.
Bƣớc 4 :Thông báo kết quả đánh giá tới ngƣời học viên để giúp họ nắm bắt nhằm
hoàn thiện hơn bản thân.
Bƣớc 5: Lƣu trữ các kết quả đánh giá trong hồ sơ nh n viên để làm cơ sở cho các
quyết định nhân sự trong tƣơng lai: Thăng tiến, thuyên chuyển, đào tạo chuyên sâu...
3.3.6. Chuẩn bị kinh phí đào tạo và chính sách hỗ trợ sau đào tạo
Hiện nay, nguồn kinh phí dành cho đào tạo chƣa đƣợc xây dựng kế hoạch cụ thể,
kinh phí thƣờng dựa vào kết quả đào tạo của khóa học và chƣa đƣợc đầu tƣ nhiều. Kinh
phí đào tạo là căn cứ để đánh giá hiệu quả đào tạo đồng thời cũng giúp những ngƣời
tham gia khóa đào tại có tinh thần trách nhiệm và coi trọng khóa đào tạo hơn, điều này
108
là vô cùng quan trọng đối với một công ty kinh doanh. Kinh phí đào tạo tại công ty
hiện nay vẫn chƣa tƣơng xứng với số lƣợng lao động đƣợc đào tạo, chi phí bình quân
vẫn còn thấp nên chƣa tạo đƣợc động lực lớn cho cán nhân viên trong công ty. Chi phí
đào tao là một trong những nhân tố góp phần không nhỏ tới hiệu quả đào tạo tại công
ty. Do đó cần có bảng điều chỉnh mức phí theo năm để phù hợp với từng thời kỳ phát
triển của công ty và biến động nhân sự.
Vì vậy, để có thể đƣợc sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí của công tác đào tạo thì
công ty cần phải thực hiện:
- Xác định các khoản chi phí dành cho đào tạo đầy đủ để khi thực hiện kế hoạch đào
tạo sẽ không xảy ra vào tình trạng vƣơt chi hay thiếu thu.
- Xác định số lƣợng kinh phí và nguồn kinh phí ban đầu hằng năm dựa vào nhu cầu
đào tạo tổng hợp đầu năm.
- Chi phí cho các khóa đào tạo căn cứ vào mục tiêu l u dài đã đề ra để ra để bộ phận
kế toán dự tính chính xác nhất kinh phí đào tạo cho từng năm cụ thể.
- Nhằm có nguồn kinh phí đào tạo ổn định để thực hiện đƣợc các hoạt động đào tạo
theo đúng kế hoạch thì cần phải lập thành quỹ đào tạo riêng vì đ y cũng là một hoạt
động diễn ra khá thƣờng xuyên của công ty, công tác này hoạt động tốt thì hoạt động
đào tạo mới chủ động và diễn ra tốt đƣợc.
Nên tăng nguồn kinh phí cho giáo viên nhƣ sau:
Tùy vào tính chất khóa đào tạo và nội dung giảng dạy từ đó BTC đề xuất khen
thƣởng và kỷ luật giảng viên hợp lý. Nhƣ vậy, những giảng viên sẽ có trách nhiệm với
khóa học và học viên của mình hơn, không những các học viên cố gắng trong khóa học
mà các giảng viên cũng phải cùng có nỗ lực chung.
Tiền bồi dƣỡng đào tạo
Giảng viên chính 300,000 đồng/ ngƣời/ngày
Giảng viên phụ 200,000 đồng/ ngƣời/ngày
109
Thƣ ký 200,000 đồng/ ngƣời/ ngày
Ghi chú: 1 ngày = 8 tiếng
Về chính sách đào tạo cần có một cơ chế chính sách đào tạo nhƣ: cơ chế về tài
chính, cơ chế cử nhân viên phòng ban đi đào tạo, cơ chế sử dụng học viên sau đào tạo,
cơ chế đầu tƣ cho cơ sở vật chất… Đảm bảo các quyền lợi cho ngƣời lao động: đƣợc
thanh toán tiền học phí, tàu xe, công tác phí trong thời gian đƣợc cử đi học. Đƣợc
hƣởng lƣơng khoán, thƣởng từ lợi nhuận hoặc tiền hỗ trợ từ quỹ phúc lợi nếu có kết
quả đào tạo và kết quả công việc tốt.
Dƣới đ y là bảng 3.5 đề xuất cụ thể về các biện pháp có thể áp dụng để hỗ trợ sau
khi kết thúc các khóa đào tạo tại Công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên:
Bảng 3. 5 Giải pháp theo thang điểm kết quả
THANG XẾP LOẠI GIẢI PHÁP
ĐIỂM
Dƣới 5.0 Yếu Xem xét lại việc giữ và loại bỏ nhân sự vì nhân sự chƣa có ý
điểm * ghi chú: thức chủ động tiếp xúc kiến thức mặc dù đã đƣợc cán bộ đào
kết quả này tạo sát hạch và đốc thúc thƣờng xuyên
sẽ cập nhật
vào kết quả
sau đào tạo
(không tính
kết quả thi
lại)
Từ 5 -> Trung bình Cho nh n viên làm bài test nhanh để cho nhân viên tự kiểm
dƣới 7.0 tra và hệ thống lại kiến thức, nhân viên tự chủ động liệt kê
110
điểm kiến thức còn thiếu và yêu cầu cán bộ đào tạo hỗ trợ cung
cấp, bổ sung trong thời hạn nhất định.
Từ 7.0-> Khá Cán bộ đào tạo yêu cầu nhân viên tự bổ sung kiến thức còn
thiếu trong thời gian nhất định dƣới 8.0
điểm
Từ 8.0 - Giỏi Cán bộ đào tạo biểu dƣơng tinh thần tự giác học tập và tiếp
> dƣới cận tri thức của học viên. Khuyến khích học viên phát huy
9.0 điểm tinh thần tự giác học tập và học hỏi trong công việc và các
chƣơng trình đào tạo tiếp theo, ghi nhận và lƣu lại hồ sơ nh n
sự và cân nhắc trong việc lựa chọn đào đội ngũ chuyên viên
cho công ty.
Từ 9.0-> Xuất sắc Khen thƣởng và biểu dƣơng nh n viên về tinh thần học tập
10 điểm và khả năng tiếp thu cao, khuyến kích học viên chia sẻ kinh
nghiệm và phƣơng pháp học tập cho các bạn học viên đƣợc
đào tạo cùng khóa học, yêu cầu nhân sự lƣu lại kết quả để
bình xét lên cấp quản lý cao hơn, lựa chọn học viên này để
nâng cấp và đào tạo chuyên sâu.
(Nguồn : Tác giả thực hiện)
3.3.7. Chính sách đãi ngộ sau đào tạo
Đãi ngộ là một trong những cách thức thu hút và giữ chân nhân viên gắn bó lâu dài
với công ty. Nó còn giúp động lực, khuyến khích nhân viên làm việc phục vụ cho sự
phát triển Công ty. Từ những đánh giá trong và sau đào tạo, công ty sẽ có những căn cứ
thực hiện những chính sách đãi ngộ để có thể giữ lại những nhân sự có tiến bộ, nắm
vững và có ích sau đào tạo. Bố trí, sử dụng nhân viên sau đào tạo và đƣa ra những đãi
111
ngộ thích hợp cần đƣợc quan tâm và chú trọng để tận dụng đƣợc nguồn lao động sau
đào tạo, tránh lãng phí thời gian và nguồn lực. Nếu làm đƣợc điều này thì nguồn nhân
lực đó sẽ là nòng cốt, trung thành cho công ty. Nhƣ vậy việc tổ chức đào tạo cho nhân
viên mới có hiệu quả và ý nghĩa. Tác giả đề xuất các bƣớc thức hiện nhƣ sau:
Bƣớc 1: P.TCNS &HCPL tổng hợp các học viên có xếp loại kết quả công việc hằng
năm từ loại A trở lên.
Bƣớc 2: Cấp quản lý từng phòng ban dựa vào kết quả để tăng lƣơng hoặc bố trí công
việc mới.
Bƣớc 3: Cấp quản lý từng phòng ban đánh giá lại kết quả của các học viên sau khi
thuyên chuyển hoặc tăng lƣơng. Nếu tốt thì giữ ngyên ức đãi ngộ, nếu không thì
thuyên chuyển lại vị trí cũ.
3.3.8. Hoàn thiện kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực:
Xác định nhu cầu đào tạo là bƣớc đầu tiên và cũng là bƣớc quan trọng nhất trong
quy trình đào tạo nguồn nhân lực cho công ty, nó có ảnh hƣởng đến kết quả, chi phí và
hiệu quả đào tạo. Do đó, nếu hoạt động này đƣợc thực hiện không tốt sẽ gây ra những
hậu quả khó khắc phục và lãng phí. Hiện nay công tác này đang đƣợc các học viên hài
lòng và thực hiện tƣơng đối tốt. P.TCNS&HCPL nên tiếp tục phát huy đồng thời thêm
một bƣớc khi xác định nhu cầu đào tạo đó là ph n chia theo trình độ, vị trí công việc để
có thể xếp lớp hiệu quả hơn. Có nhƣ vậy thì việc lập kế hoạch đào tạo mới có ý nghĩa.
Hơn nữa, việc xác định nhu cầu đào tạo cũng phải dựa trên nguyện vọng của ngƣời lao
động do họ là ngƣời hiểu rõ những kiến thức kỹ năng mình còn thiếu sót những gì. Tại
công ty TNHHSX-HTD Bình Tiên cũng đã thƣc hiện việc các đơn vị đăng ký nhu cầu
đào tạo và gửi lên Ban giám đốc phê duyệt nhƣng dựa trên yêu cầu của cấp quản lý.
Công ty nên xác định thêm nhu cầu đào tạo từ nhân viên sẽ mang lại kết quả cao hơn.
Nhu cầu đào tạo từ hai phía, sau đó gửi về P.TCNS&HCPL tổng hợp lại, so sánh, cân
112
nhắc với hai cơ sở nêu trên. Sau khi tổng hợp nhu cầu xong thì trình lên Ban giám đốc
phê duyệt.
Để có thể có kế hoạch hoàn thiện và khả thi thì P.NS&HCPL nên dựa vào kế hoạch
sản xuất kinh doanh trong dài hạn (ít nhất là 5 năm). Xác định số lƣợng cần thiết lao
động là bao nhiêu? Trình độ chuyên môn, kỹ năng của nguồn lực nhƣ thế nào? So sánh
số liệu phân tích với nguồn lực hiện có gồm số lƣợng lao động thực tế, trình độ chuyên
môn hiện có và các lao động thay thế (do về hƣu, thai sản, tai nạn nghề nghiệp, mất sức
lao động…) để xác đinh những vị trí nào cần đƣợc đào tạo bổ sung. Từ đó có giải pháp
nhanh chóng trong việc quyết định giữa tuyển dụng từ bên ngoài hay đào tạo nội bộ.
Để lập kế hoạch cho tốt thì P.TCNS&HCPL cần phân tích mô tả công việc của các
phòng ban để xác định đƣợc các yêu cầu về kiến thức, các kỹ năng cần thiết. Xác định
các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng cần có của ngƣời lao động, kết hợp phân tích
nguồn lao động hiện tại về trình độ và cần có sự đánh giá sự thực hiện công việc thực
tế của nh n viên để xác định xem ngƣời lao động đang thiếu những gì. Dựa vào những
thông tin, đánh giá đó để tìm ra nguyên nhân chính khiến nh n viên chƣa hoàn thành
công việc. Nếu nguyên nhân là do kiến thức, kỹ năng chƣa đủ đáp ứng thì sẽ tiến hành
lập kế hoạch đào tạo. Với các nhân sự đƣợc đánh giá là làm tốt công việc của mình thì
cần xem khả năng phát triển của nh n viên đó trong tƣơng lai để có kế hoạch đào tạo
để n ng cao năng lực chuẩn bị tiếp nhận những công việc có yêu cầu cao hơn.
Hiện nay công ty chƣa có đánh giá cụ thể giữa yêu cầu thực hiện công việc và việc
thực hiện thực tế. Việc đánh giá xếp loại hằng năm chỉ đánh giá chung là nh n viên đó
thực hiện tốt ở mức nào chứ chƣa đánh giá nh n viên làm tốt cái gì, chƣa tốt ở điểm gì.
Việc xếp loại này chủ yếu cũng chỉ phục vụ cho mục đích tính lƣơng và khen thƣởng.
Do đó P. TCNS&HCPL, cán bộ quản lý có thể đánh giá thông qua bảng so sánh yêu
cầu công việc với thực tế làm việc đƣợc thể hiện dƣới bảng 3.3. Cấp cán bộ quản lý có
thể quan sát một hay một nhóm nhân viên làm việc và ghi lại trong bảng so sánh đó sau
113
đó ghi lại các thông tin cụ thể nhƣ công việc của nhân sự thực hiện, thực hiện thực tế
nhƣ thế nào để hoàn thành công việc của nhân sự đó một cách chi tiết. Từ đó đƣa ra
những nhận định đánh giá cần thiết những thiếu sót về kỹ năng của công việc đối với
nhân sự hay nhóm nhân sự đó và chuyển lại P. TCNS&HCPL tổng hợp lên kế hoạch.
Bảng 3. 6 Bảng so sánh yêu cầu công việc với thực tế làm việc
(Nguồn: Tác giả thực hiện)
Tóm tắt lại, chƣơng này đã đƣa ra đƣợc các giải pháp cụ thể để cải thiện việc lựa
chọn nội dung kiến thức cần đào tạo, phƣơng pháp đào tạo hợp lý; nâng cao chất lƣợng
đội ngũ giảng viên; cải thiện cơ sở vật chất cho các khóa học, hoàn thiện qui trình lấy ý
kiến phản hồi của học viên trong và sau khóa học; chuẩn bị kinh phí đào tạo và chính
sách hỗ trợ sau đào tạo, chính sách đãi ngộ sau đào tạo; hoàn thiện kế hoạch đào tạo
114
nguồn nhân lực. Các giải pháp đƣợc nêu ra cụ thể để có thể áp dụng thiết thực tại công
ty TNHHSX-HTD Bình Tiên. Đ y cũng là căn cứ để các cấp quản lý và Ban tổng giám
đốc xem xét đƣa ra những thay đổi để nâng cao hiệu quả đào tạo trong ngắn hạn và dài
hạn.
115
PHẦN KẾT LUẬN
- Nghiên cứu này thực hiện nhằm mục đích đánh giá hiệu quả đào tạo nội bộ tại công
ty TNHH SX-HTD Bình Tiên. Đề tài đã thực hiện các mục tiêu :
Đánh giá hiệu quả đào tạo chƣơng trình đào tạo nội bộ tại Tại công ty TNHH SX-
HTD Bình Tiên.
Đƣa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả đào đạo nội bộ cho nh n viên đến năm
2022
Tác giả đã hoàn tất đánh giá hiệu quả đào tạo năm 2017 dựa vào mô hình đánh giá
kết quả đào tạo theo 4 cấp độ của Kirkpatrick: Cấp độ 1 đánh giá sự hài lòng của học
viên (cấp độ phản ứng) , cấp độ 2 đánh giá kết quả thi ( cấp độ nhận thức), cấp độ 3
đánh giá sự chuyển biến về hành vi, cấp độ 4 đánh giá tác động lên tổ chức ( cấp độ kết
quả). Nghiên cứu đƣợc thực hiện qua hai giai đoạn: Nghiên cứu sơ bộ tổng hợp các vấn
đề lý thuyết và khái niệm liên quan đến đào tạo, hiệu quả đào tạo, đánh giá hiệu quả
đào tạo, lựa chọn mô hình đánh giá hiệu quả phù hợp. Nghiên cứu định lƣợng cấp độ
1với mẫu 66 bảng khảo sát của 62 học viên cấp độ 2 là kết quả thi của 62 học viên, cấp
độ 3 thực hiện với mẫu là 17 bảng câu hỏi của 11 phòng ban của Tổng công ty, cấp độ
4 đánh giá với số liệu thứ cấp thu thập tại công ty.
Kết quả khảo sát bốn cấp độ cho thấy cấp độ 1 học viên hài lòng về các yếu tố nhƣ
khảo sát nhu cầu đào tạo, công tác chuẩn bị; chƣa hài lòng về nội dung khóa học,
phƣơng pháp đào tạo, cơ sở vật chất, giảng viên hƣớng dẫn. Cấp độ 2 đánh giá kết quả
thi thì 100% học viên khóa học Excel cơ bản và Powepoint thi đạt, còn khóa Excel
nâng cao và word vẫn còn học viên chƣa đạt (Excel n ng cao đạt 88.89%, word đạt
84.62%). Cấp độ 3 có sự đánh giá sau đào tạo của cấp cán bộ quản lý với sự hài lòng
đối với yếu tố mức độ ứng dụng khóa học, mức độ biến chuyển trong công việc; chƣa
hài lòng với tác động của hỗ trợ sau khóa học. Mức độ 4 cho thấy khóa học có đem lại
hiệu quả cho doanh nghiệp với kết quả thực hiện công việc của nh n viên đạt hiệu quả
116
trong đánh giá xếp loại cuối năm, hiệu quả đem lại cho tổ chức đƣợc tính đã đạt hiệu
quả thông qua chi phí – hiệu quả là NPV >0.
Từ những đánh giá đó tác giả đƣa ra các biện pháp để có thể áp dụng trong giai đoạn
2018 -2022 để tạo biến chuyển tích cực cho hiệu quả đào tạo nội bộ trong tổ chức về
lựa chọn nội dung kiến thức cần đào tạo, phƣơng pháp đào tạo phù hợp với từng khóa
học; nâng cao chất lƣợng các giảng viên nòng cốt; cải thiện cơ sở vật chất cho các khóa
học; hoàn thiện qui trình lấy ý kiến phản hồi của học viên trong và sau khóa học; chuẩn
bị kinh phí đào tạo và chính sách hỗ trợ sau đào tạo, đãi ngộ sau đào tạo; hoàn thiện kế
hoạch đào tạo cho tổng công ty.
Đề tài là nền tảng để P.TCNS&HCPL và ban giám đốc thực hiện đánh giá hiệu quả
đào tạo cho tất cả các khóa đào tạo trong công ty để từ đó đƣa ra những quyết định
đúng đắn. Đổng thời đƣa ra thông tin có giá trị về mặt quản lý cho cấp quản lý trong
việc thay đổi, cải tiến đạt hiệu quả cao hơn trong các chƣơng trình đào tạo đƣợc tổ
chức về sau. Tác giả cũng đƣa ra các kiến nghị để P.TCNS&HCPL lƣu ý có thể áp
dụng hiệu quả hơn cho nhiều chƣơng trình và loại hình đào tạo khác.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tài liệu Tiếng Việt
1. Hà Văn Hội, 2008. Quản trị nguồn nh n lực: NXB Bƣu điện.
2. Huỳnh lợi, 2009. Đánh giá công tác đào tạo.
3. John Eaton, Roy Johnson, 2004. Cẩm Nang Quản Lý Hiệu Quả - Huấn Luyện
Nhân Viên. Dịch từ Tiếng Anh, Ngƣời dịch: Hoàng Ngọc Tuyến, Lê Ngọc Phƣơng
Anh, NXB Tổng Hợp 2004.
4. Khái niệm giáo dục.
tháng 08 năm 2017]
5. Nguyễn Thanh Hội, 2000. Quản trị nhân sự. Hà Nội : NXB Thống kê.
6. Peter F. Oliva (2006). Xây dựng chương trình học, Ngƣời dịch: Nguyễn Kim
Dung. Nxb Giáo dục, Thành phố Hồ Chí Minh 2006.
7. Tạ Thị Kiều An, 2004. Quản lý chất lượng trong các tổ chức: NXB Thống kê.
8. Thực trạng và một số giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực hiện nay.
nang-cao-chat-luong-nguon-nhan-luc-hien-nay> . [Ngày truy cập: 04 tháng 08 năm 2017] 9. Trần Kim Dung, 2010. Quản trị nguồn nhân lực. TPHCM: NXB Tổng hợp TP. TP.HCM. 10. Trần Quang Huy, 2013. Ứng dụng mô hình Kirkpatric trong đánh giá hiệu quả chƣơng trình đào tạo giảng viên nội bộ tại tập đoàn Bƣu chính viễn thông Việt Nam . Tạp chí Phát triển Kinh tế, số 188, trang 129-133. Tài liệu tiếng Anh 1. Adam M. Grant (2007). Relational Job Design and the Motivation to Make a Prosocial Difference. Academy of Management ReviewVol. 32, No. 2, 2007 2. Carrell, M.R et al., 1995. Human Resource managementGlobal Strategie for Managing a diverse workforce. NJ: Prentice Hall. 3. David J. Cherrington, 1995. The management of human resources, 4th ed. Englewood Cliffs, N.J. : Prentice Hall Publishers. 4. Donal Kirkpatrix và cộng sự, 2013. Krkpatrick four levels- Audio Recordings Study Guide By Dr. Donald Kirkpatrick and Dr. Jim Kirkpatr ick. Association for Talent Development Publishers, 2013. 5. Donald L Kirkpatrick; James D Kirkpatrick, 2006. Evaluating training programs :
the four levels (3rd ed). San Francisco, CA : Berrett-Koehler Publishers. 6. Donald P. Ely và Tjeerd Plomp, 1996. Classic Writings on Instructional Technology. Libraries Unlimited Publishers. 7. Eddie Davies, 2007. The Training Manager's Desktop Guide, 2nd edition, Thorogood. Publishing Ltd, London EC2A 3DU, England. 8. Jack Phillips, Ron Drewstone,( 2002). How to Measure Training Results. McGraw- Hill Education Publishers (1847) 9. John W. Newstrom, 1995. Supervision: Managing for Results (7 edition). McGraw- Hill/Glencoe Publishers. 10. Kunal Sarin, Gina Colarelli O'Connor, 2009. First among Equals: The Effect of Team Leader Characteristics on the Internal Dynamics of Cross‐Functional Product Development Teams, 1rd ed. Product Development & Management Association Publishers. 11. Raymond A. Noe, 2006. Employee Trainning & Development,4th edition . Boston: McGraw-Hill Publishers. 12. Raymond A.Noe, 2005. Employee training and development, 3rd ed. Boston: McGraw-Hill/Irwin Publishers. 13. Sara, T. and Jackie, C. (2003). The coaching handbook An Action Kit for Trainers and Managers. Kogan Page. 14. Shelton, S., & Alliger, G. (1993). Who is afraid of level 4 evaluation? A practical approach. Training and Development Publishers, number 47(6), page 43–46. 15. Wentling, Tim L., Rose Mary Wentling (1993), Introduction to microcomputer technologies : A sourcebook of possible applications in agricultural extension, education and training. FAO, Rome : Food and Agriculture Organization of the United Nations Publishers. PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: LỊCH SỬ HÌNH THÀNH & PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH SX HTD BÌNH TIÊN Công ty TNHH sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên, gọi tắt là Biti’s hiện là công ty hàng đầu về giày dép ở Việt Nam, đƣợc khởi nghiệp từ hai tổ hợp sản xuất: Bình Tiên và Vạn Thành, thành lập vào tháng 01 năm 1982 tại đƣờng Bình Tiên, Quận 6, Thành phố Hồ Chí Minh với 20 công nhân, chuyên sản xuất các loại dép cao su đơn giản. - Năm 1986, hai tổ hợp tác sát nhập lại thành Hợp Tác Xã cao su Bình Tiên hoạt động tại quận 6, chuyên sản xuất các loại dép hài với chất lƣợng cao, tiêu thụ trong nƣớc và xuất khẩu sang các nƣớc Đông Âu và T y Âu. - Năm 1989, Hợp Tác Xã Cao su Bình Tiên là đơn vị ngoài quốc doanh đầu tiên của cả nƣớc đƣợc nhà nƣớc cho quyền trực tiếp xuất – nhập khẩu. - Năm 1990, để cạnh tranh với hàng ngoại nhập, Hợp Tác Xã Cao su Bình Tiên đầu tƣ mới hoàn toàn công nghệ của Đài Loan và thực hiện sản xuất sản phẩm mới – giày dép xốp EVA. - Năm 1991, thành lập công ty Liên doanh Sơn Quán – đơn vị liên doanh giữa Hợp Tác Xã Cao su bình Tiên với công ty Sunkuan Đài Loan – chuyên sản xuất hài, dép xuất khẩu. Đ y là công ty liên doanh đầu tiên giữa một đơn vị kinh tế tƣ nh n Việt Nam với một công ty nƣớc ngoài (thời hạn 18 năm). - Năm 1992, HTX cao su Bình Tiên chuyển thể thành Công ty Sản xuất Hàng tiêu dùng Bình Tiên (Biti’s) chuyên sản xuất dép xốp các loại, Sandal thể thao, Da nam nữ thời trang, Giày thể thao, Giày T y, hài… tiêu thụ trong và ngoài nƣớc. - Năm 1995, Công ty TNHH Bình Tiên Đồng Nai (Dona Biti’s) đƣợc thành lập chuyên sản xuất dép xốp các loại, Sandal thể thao, Da nam nữ thờ trang, Giày thể thao, Giày T y, Hài… tiêu thụ trong và ngoài nƣớc. - Năm 2000, thành lập Văn phòng đại diện tại Vân Nam, Trung Quốc. - Năm 2001, Biti’s đƣợc tổ chức BVQI và QUACERT cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lƣợng Quốc tế ISO 9001: 2000. - Năm 2002, thành lập Trung t m Thƣơng mại Biti’s T y Nguyên. - Năm 2005, thành lập Trung t m Thƣơng mại Biti’s Miền Bắc. - Năm 2006, thành lập Trung t m Thƣơng mại Biti’s Lào Cai và Trung t m kinh doanh Biti’s Đà Nẵng. - Năm 2008, thành lập chi nhánh Biti’s Miền Tây. - Năm 2009, thành lập chi nhánh Biti’s Miền Nam. PHỤ LỤC 2: PHIẾU KHẢO SÁT HỌC VIÊN CHƢƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO NỘI BỘ (CẤP ĐỘ 1) Xin chào Anh/Chị Tôi tên Đỗ Thị Lan Hƣơng, hiện tôi đang nghiên cứu đề tài “Nâng cao hiệu quả đào tạo tại công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên”. Mong Anh/Chị dành chút thời gian quý báu đƣa ra ý kiến của mình về những phát biểu sau. Những ý kiến của anh/chị sẽ là cơ sở để đề xuất những giải pháp thích hợp góp phần nâng cao hiệu quả đào tạo của Công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên. Tôi xin cam kết toàn bộ những thông tin dƣới đ y chỉ đƣợc dùng cho mục đích nghiên cứu và không dùng cho bất kỳ mục đích nào khác. Với các phát biểu sau đ y, Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của Anh/Chị bằng cách đánh dấu () lên các con số thích hợp theo quy ước sau: ① Kém ③ Trung bình ⑤ Tốt ② Yếu ④ Khá ① ② ③ ④ ⑤ 1. Khảo sát nhu cầu đào tạo 1.1 Khóa học đáp ứng đƣợc nhu cầu của anh/chị? 1.2 Khóa học có giúp anh/chị tăng hiệu quả công việc? 1.3 Mục tiêu chƣơng trình đào tạo phù hợp yêu cầu của anh/chị? 2. Công tác chuẩn bị: 2.1 Sắp xếp thời gian học phù hợp với anh/chị. 2.2 Giảng viên gửi chƣơng trình đào tạo trƣớc khi bắt đầu khóa học cho anh/chị? 2.3 Tài liệu gửi cho anh/chị trƣớc khi đến lớp 2.4 Giảng viên gửi trƣớc lịch trình khóa học cho anh/chị 3. Nội dung khóa học 3.1 Phần trình bày nội dung rõ ràng dễ hiểu 3.2 Nội dung tài liệu phù hợp với yêu cầu của anh/chị 3.3 Cấu trúc tài liệu hợp lý 3.4 Các ví dụ về bài tập và thực hành hữu ích, bám sát yêu cầu công việc thực tế và bám sát chủ đề buổi học 4. Phƣơng pháp đào tạo 4.1 Mức độ rõ ràng dễ hiểu trong cách giảng bài của giảng viên 4.2 Hƣớng dẫn thao tác thực hành theo nội dung chƣơng trình 4.3 Học viên đƣợc tạo cơ hội để chia sẻ cách làm và học hỏi lẫn nhau. 5. Cơ sở vật chất 5.1 Công cụ hỗ trợ giảng dạy đầy đủ với yêu cầu khóa học 5.2 Lớp học thiết kế sắp xếp phù hợp với học viên 6. Giảng viên hƣớng dẫn 6.1 Kiến thức, kinh nghiệm của giảng viên phong phú, kiến thức dễ hiểu và sát với chủ đề khóa học 6.2 Cách phân bổ thời gian cho các hoạt động trong lớp 6.3 Giải đáp thắc mắc cho học viên trong suốt quá trình khóa học 6.4 Quan t m đến việc tiếp thu bài học của anh/chị 7. Đánh giá chung về khóa học 7.1 Anh/chị đánh giá về hiệu quả của khóa học đào tạo nhƣ thế nào? 7.2 Anh/chị có nhận thấy khóa học đào tạo có xứng đáng với các chi phí về tiền bạc, thời gian? Bạn có đóng góp gì cho khóa học tốt hơn không? Xin anh chị vui lòng điền thông tin cá nh n dƣới đ y: Họ tên:......................................................................................................................................... Email : ...................................................................................................................................... Điện thoại:.................................................................................................................................. Phòng ban: ................................................................................................................................. Xin ch n thành cám ơn! PHỤ LỤC 3: TỔNG KẾT KẾT QUẢ KHẢO SÁT CHƢƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO NỘI BỘ (CẤP ĐỘ 1) Công tác
chuẩn bị Khảo sát
nhu cầu
đào tạo Nội
dung
khóa học Phƣơng
pháp
đào tạo Cơ sở
vật
chất Đánh
giá
chung Excel cơ bản
Excel nâng cao
Powerpoint
Word 2.81
3.11
3.57
3.43 3.42
2.97
4.37
3.67 2.86
2.87
2.97
3.05 2.91
3.2
2.86
3.12 2.4
2.86
3.25
2.92 Giảng
viên
hƣớng
dẫn
2.91
3
2.9
2.98 2.64
2.89
2.9
3.11 Công nhân
Thợ may
Công nhân
Thợ may 1 Nguyễn Thái Nga
Trương Ngọc Lan
2
Lý Cẩm Nhi
3
Lưu Thùy Nhi
4
Trần Thị Bích Tuyền Công nhân
5
Công nhân
Lê Văn Bình
6
Thợ may
Trần Thị Cơ
7
Thợ may
Lý Thị Loan
8
Công nhân
Trần Hoàng Thái
9 150,000
170,000
150,000
170,000
150,000
150,000
170,000
170,000
150,000 24
28
25
26
26
28
28
30
26 100
150
90
110
120
110
150
140
200 x
x
x
x x
x
x
x 19
25
16
20
17
30
18
22 SXM000155
DRW010700
DSM065733
SXM017888
SXM001988
DSM065033
DRW009688
DSM594330 SXM 10%
15% DRW 10% 15% DSM
DRW Dép xốp
Giày thể
thao
Sandal 500,000
220,000 520,000
200,000 1. Tạo 6 slide như trong hình, dung theme tùy ý, ở slide 4 dùng hình cung cấp”Ảnh nền” để làm hình nền, chèn logo biti’s vào các slide.(2đ) 2. Ở slide 2 tạo các liên kết(Hyperlink)(1.5d): a. “Về Bitis’s” liên kết tới slide 3. b. “Lịch sử & sự kiện ” tới slide 4. c. “Giá trị cốt lõi văn hóa Biti’s” tới slide 5. Tại các slide 3,4,5 chèn các liên kết bằng tiêu đề ngược lại slide 2. 3. Mỗi slide chọn hiệu ứng chuyển trang (Transition) khác nhau thời gian chuyển trang là 5s, ở slide 2 và 6 không áp dụng tự động chuyển trang. Chèn các hiệu ứng hoạt hình(Animation) cho các đối tượng trên slide(1.5d). 4. Đánh số trang và thay MSNV-HoTen bằng MSNV và họ tên thí sinh vào footer(1đ). 5. Chèn bài hát “Đi để trở về” vào slide 1 rổi hiệu chỉnh để (1.5d): a. Ẩn biểu tưởng hình loa trên slide 1(chọn Hide dutring show) b. Bài hát chạy liên tục trên 6 slide. 6. Tạo Photo Album lưu trong thư mục đề thi bằng các hình trong thư mục “Ảnh giày”, thêm liên kết từ slide 2(“Album sản phẩm Biti’s ”) tới photo album này(1.5d). 7. +1đ trình bày. Font : 0.25, Bold : 0.25
Header : 0.5 Trang bìa : 0.5 < Nhập đoạn văn bản như mẫu sau, trong đó sử dụng font Times New
Roman, size 12, khoảng cách dòng 1.15 pt, khoảng cách giữa các ký tự
0.25 pt > Superscript : 0.5, in đậm : 0.5, Font : 0.5, khoảng cách dòng : 0.25, khoảng cách
ký tự :0.25 < Nhập tiêu đề : “Biti's Hunter Feast”, canh giữa và tô màu chữ tô màu
bất kì, in đậm và size 30 > Canh giữa : 0.25, màu : 0.25, in đậm : 0.25, size : 0.25 Hình : 0.25, vẽ đường thẳng : 0.5, in nghiêng : 0.25 Biti's vừa tung ra tân binh Hunter mới nằm trong bộ sưu tập cuối năm
Hunter Feast, với nhiều màu sắc, kiểu dáng để các bạn lựa chọn. Hunter Feast Đánh số trang : 0.5 <Đánh số trang> 1 < Nhập bảng số liệu và chèn ký tự đặc biệt như mẫu sau > Bảng số liệu : 0.5, Hình ảnh : 0.5, Kí tự : 1 Sức tiêu thụ các loại giày hunter trong quý 1 Tê
n Tê
n Sức tiêu thụ
(đôi) Tồn Kho
Hết,
Còn 6200 Hunter Liteknit Summer
Vibes 3900 Hunter Liteknit Summer
Vibes 2 Hunter Feast 8500 < Dựa vào bảng số liệu trên, vẽ biểu đồ hình tròn thể hiện sức tiêu thụ của giày
Hunter ở quý 1> Vẽ biểu đồ : 1.5 Vibes Vibes 2 Feast 33% 46% 21% <Đánh số trang>
< Tạo Header nội dung Tên học viên – Đơn vị, font Times New Roman, in đậm, size
12-15 > - Học viên đặt tên file theo cú pháp : đúng tên +0.5 ThiCK-CB-Đơn vị-Tên học viên- Mã số nhân viên PHỤ LỤC 8: PHIẾU KHẢO SÁT CHƢƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO NỘI BỘ (CẤP ĐỘ 3) Xin chào Anh/Chị, Tôi tên Đỗ Thị Lan Hƣơng, hiện tôi đang nghiên cứu đề tài “Đánh giá hiệu quả đào tạo và giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo tại công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên”. Mong Anh/Chị dành chút thời gian quý báu đƣa ra ý kiến của mình về những phát biểu sau. Những ý kiến của anh/chị sẽ là cơ sở để đề xuất những giải pháp thích hợp góp phần nâng cao hiệu quả đào tạo của Công ty TNHH-SXHTD Bình Tiên. Tôi xin cam kết toàn bộ những thông tin dƣới đ y chỉ đƣợc dùng cho mục đích nghiên cứu và không dùng cho bất kỳ mục đích nào khác. Với các phát biểu sau đ y, Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của Anh/Chị bằng cách đánh dấu () lên các con số thích hợp theo quy ước sau: ① Kém ③ Trung bình ⑤ Tốt ② Yếu ④ Khá ① ② ③ ④ ⑤ 1. Mức độ ứng dụng khóa học 1.1 Học viên ứng dụng ít nhất một nội dung của khóa học vào công việc ( lập biểu mẫu, thực hiện các báo cáo, thống kê xử lý số liệu…) 1.2 Học viên thƣờng xuyên ứng dụng nội dung khóa học để hỗ trợ công việc hiện tại. Anh/ chị có góp ý gì về khóa học để nhân viên ứng dụng tốt hơn trong công việc? 2. Mức độ biến chuyển trong công việc: 2.1 Học viên thực hiện công việc ít sai sót hơn khi sử dụng Microsoft Ofice. 2.2 Học viên chủ động hơn trong việc hỗ trợ đồng nghiệp khi công việc quá tải. 2.3 Học viên thực hiện công việc năng suất hơn khi sử dụng Microsoft Ofice. 2.4 Học viên hƣớng dẫn lại cho nhân viên khác sử dụng tin học văn phòng trong công việc. 2.5 Phƣơng pháp làm việc của học viên chuyên nghiệp và mang lại kết quả cao hơn Anh/ chị có góp ý gì về khóa học để khóa học giúp học viên thay đổi hành vi/thái độ tích cực hơn? 3. Tác động của hỗ trợ sau khóa học 3.1 Cán bộ quản lý tạo điều kiện để học viên thực hành ứng dụng tin học văn phòng sau khóa học. 3.2 Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tốt 3.3 Có khen thƣởng cho sự thay đổi tích cực của học viên Anh/ chị có góp ý gì về khóa học để tăng yếu tố tích cực lên sự thay đổi hành vi của học viên sau khóa học? 4. Đánh giá về chung về hiệu quả khóa 4.1 Khóa học giúp ích cho học viên trong công việc. 4.2 Khóa học giúp tăng tính hiệu quả trong công việc của học viên. Anh/ chị có góp ý gì về khóa học để tăng yếu tố tích cực lên sự thay đổi hành vi của học viên sau khóa học? Xin anh chị vui lòng điền thông tin cá nh n dƣới đ y: Họ tên:......................................................................................................................................... Email : ...................................................................................................................................... Điện thoại:.................................................................................................................................. Phòng ban: ................................................................................................................................. Xin ch n thành cám ơn! PHỤ LỤC 9: TỔNG KẾT KẾT QUẢ KHẢO SÁT CHƢƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO NỘI BỘ (CẤP ĐỘ 3) Excel cơ bản
Excel nâng cao
Powerpoint
Word Mức độ
ứng dụng
khóa học
3.21
3
3.83
3.5 Mức độ biến
chuyển trong công
việc
3.4
2.93
4.67
2.6 Tác động của
hỗ trợ sau
khóa học
2.95
2.72
3.33
2.67 Đánh giá về
chung về hiệu
quả khóa học
3.29
2.5
3.83
2.5 PHỤ LỤC 10: DANH SÁCH CÁC HỌC VIÊN THAM GIA CÁC KHÓA HỌC EXCEL CƠ BẢN (CẤP ĐỘ 1) HỌ VÀ TÊN PHÒNG BAN STT
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25 Nguyễn Sỹ Điệp
Nguyễn Thanh An
Trần Thị Tiễn
Nguyễn Hữu Duy Nhứt
Nguyễn Thị Mộng Điệp
Phạm Thị Kim Thanh
Nguyễn Thị Trúc Ni
Cao Thị Phƣơng An
Lê Thị Trang
Đặng Thanh Bình
Nguyễn Minh Hƣng
Lê Nhƣ Gƣơng
Phạm Văn Thiệu
Lê Văn Việt
Đặng Thị Kim Chi
Quách Đăng Tu
Nguyễn Thị Bích Hằng
Trần Minh Lu n
Võ Minh Tân
Nguyễn Thị Tuyết Hà
Huỳnh Ánh Thiên
Huỳnh Văn Phúc
Phạm Thanh Tâm
Bành Văn Trung
Trần Út Đèo Khối văn phòng XIL&BH
P. VTKH-KD
P. VTKH-KD
P. VTKH-KD
Khối văn phòng XIL&BH
P. VTKH-KD
P. VTKH-KD
Văn phòng khối quản lý sản xuất
P.TCNS&HCPL
P. VTKH-KD
Khối văn phòng XCT
Khối văn phòng XCT
Khối văn phòng XCT
Khối văn phòng XCT
Khối văn phòng M&HCD
Khối văn phòng XCT
P.TCNS&HCPL
P.TCNS&HCPL
P.TCNS&HCPL
P. VTKH-KD
P. VTKH-KD
Khối văn phòng Xƣởng Cơ điện
Khối văn phòng Xƣởng Cơ điện
Khối văn phòng Xƣởng Cơ điện
Khối văn phòng XIL&BH PHỤ LỤC 11: DANH SÁCH CÁC HỌC VIÊN THAM GIA CÁC KHÓA HỌC EXCEL NÂNG CAO (CẤP ĐỘ 1) HỌ VÀ TÊN PHÒNG BAN STT
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18 Trƣơng Thị Hạnh
Lê Thị Thanh Hồng
Huỳnh Ánh Thiên
nguyễn hoàng khải
Võ Minh Tâm
Hồ Tấn Giàu
Nguyễn Ánh Tuyết
Bùi Lệ Nhi
L m Dƣơng Ân
Nguyễn Thị Phấn
Nguyễn Huỳnh Thảo Trang
Văn Thị Bích Ngọc
Nguyễn Thị Trọng Loan
Lê Thị Phƣơng
Cao Thị Xu n
Lê Thị Thùy Trang
Đoàn Thị Thùy Nga
Huỳnh Thị Thúy Oanh P.VT-KH-KD
P.VT-KH-KD
P.VT-KH-KD
P.KP&ĐGCL
Văn phòng khối quản lý sản xuất
Khối văn phòng M&HCD
Khối văn phòng M&HCD
P.KP&ĐGCL
P.KP&ĐGCL
P.KTTC
P.NC&PTSP
P.NC&PTSP
P.NC&PTSP
P.VT-KH-KD
P.VT-KH-KD
Văn phòng khối quản lý sản xuất
P.NC&PTSP
P.NC&PTSP PHỤ LỤC 12: DANH SÁCH CÁC HỌC VIÊN THAM GIA CÁC KHÓA HỌC POWERPOINT (CẤP ĐỘ 1) HỌ VÀ TÊN STT
01
Nguyễn Sỹ Điệp
02
Ngô Ngọc Minh
03
Huỳnh Ánh Thiên
04
Đỗ Thị Lan Hƣơng
05
Đào Thị Thúy Hằng
06
Nguyễn Thị Thúy Vy
Hồ Đại Hiếu
07
08 Mai Thị Thu Thảo
Nguyễn Yến Thanh
09
Nguyễn Thị Mộng Điệp
10 PHÒNG BAN
Khối văn phòng XIL&BH
P.VT-KH-KD
P.VT-KH-KD
Phòng VT-KHKD
P.ĐH&ĐPTT
P.ĐH&ĐPTT
P.VT-KH-KD
P.ĐH&ĐPTT
P.VT-KHKD
Khối văn phòng XIL&BH PHỤ LỤC 13: DANH SÁCH CÁC HỌC VIÊN THAM GIA CÁC KHÓA HỌC WORD (CẤP ĐỘ 1) HỌ VÀ TÊN STT
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13 Lê Thị Xuyến
Nguyễn Thị Hằng
Đỗ Thị Kim Phụng
Lê Đỗ Hoài Phƣơng
Nguyễn Thanh Vàng
Tiêu Trần Hồng Tr n
Hứa Thị Hồng Đào
Nguyễn Hoa Tuyết Trang
Nguyễn Văn Anh Tuấn
Nguyễn Ngọc Tuyền
Phạm Hoàng Khánh
Lý Ngọc Phƣợng
Nguyễn Thanh Xu n PHÒNG BAN
P.KP&ĐGCL
P.KP&ĐGCL
P.KP &ĐGCL
P.KP&ĐGCL
P.KP&ĐGCL
P.KP&ĐGCL
P.KP&ĐGCL
P.KP&ĐGCL
P.KP&ĐGCL
P.KP&ĐGCL
P.KP&ĐGCL
P.KP&ĐGCL
P.KP&ĐGCL PHỤ LỤC 14: DANH SÁCH CÁC CÁN BỘ QUẢN LÝ THAM GIA KHẢO SÁT
(CẤP ĐỘ 3) HỌ VÀ TÊN PHÒNG BAN Trƣởng phòng Trần Ngọc Huyền Lê Nhƣ Gƣơng Trần Út Đèo
Cao Phƣơng An STT
CHỨC VỤ
01 Nguyễn Hoàng Khải Phó phòng
02
03 Nguyễn Hồng Thuấn Phó phòng
04 Nguyễn Minh Hƣng Trƣởng VP
Trƣởng VP
05 Nguyễn Sỹ Điệp
Trƣởng VP
06 Huỳnh Văn Phúc
Trƣởng phòng
07 Nguyễn Mỹ D n
Trƣởng VP
08 Hồ Tấn Giàu
Trƣởng VP
09
Phó phòng
10 Nguyễn Văn Việt
11 Nguyễn Thị Nga
Trƣởng phòng
12 Nguyễn Thị Thƣơng Trƣởng phòng
13 Vũ Văn Chính
14 Đỗ Kim Phụng
15
16
17 Nguyễn Ngọc Nhi Phó phòng
Trƣởng phòng
Phó VP
Phó VP
Phó phòng P.KP&ĐGCL
Phòng VT-KHKD
P.ĐH&ĐPTT
Ban quản đốc Khối văn phòng XCT
Khối văn phòng XIL&BH
Khối văn phòng Xƣởng Cơ điện
P.TCNS&HCPL
Khối văn phòng M&HCD
Văn phòng khối quản lý sản xuất
P. kế toán tài chính
P.NC&PTSP
P.ĐH&ĐPTT
Phòng VT-KHKD
P.KP&ĐGCL
Khối văn phòng XIL&BH
Khối văn phòng M&HCD
P.NC&PTSPPHỤ LỤC 4 :ĐỀ THI EXCEL CƠ BẢN
Bảng Lương tháng 4
STT
HỌ VÀ TÊN
LƯƠNG
TẠM ỨNG
CHỨC
VỤ
NGÀY
CÔNG
CÒN
LẠI
SẢN
LƯỢNG
(đôi)
LƯƠNG
CĂN
BẢN
PHỤ
CẤP
ĐỘC
HẠI
TỔNG CỘNG
Công
nhân
Thợ
may
CHỨC
VỤ
TỔNG
TIỀN
Điểm
1
1
Yêu cầu tính toán:
1) PHỤ CẤP ĐỘC HẠI: Nếu là công nhân thì được phụ cấp 100,000 còn lại thì 0
2) LƯƠNG = (LƯƠNG CĂN BẢN * NGÀY CÔNG) + PHỤ CẤP ĐỘC HẠI + TIỀN SẢN LƯỢNG
3) TẠM ỨNG = Một nữa tiền lương
mua 5 tặng 1, cụ thể như sau (theo Lượng):
4) CÒN LẠI = LƯƠNG - TẠM ỨNG
5) Tính tổng cộng tiền lương còn lại
6) Tính tổng tiền lương còn lại của công nhân
7) Tính tổng tiền lương còn lại của thợ may
8) Sắp xếp cột SẢN LƯỢNG giảm dần
9) Vẽ biểu đồ thống kê sản lượng của tất cả công nhân và thợ may
10) Trang trí cho bảng tính và định dạng các số về kiểu tiền tệ. Ví dụ: 150000 --> 150,000
11) Lưu lại với tên MSNV_ThiCK_CB.xlsx/MSNV_ThiCK_CB.xls
0.5
0.5
1
1.5
1.5
0.5
1
1
0.5
PHỤ LỤC 5 : ĐỀ THI EXCEL NÂNG CAO
PHIẾU XUẤT - NHẬP HÀNG
MÃ SP
TÊN SP
NHẬP XUẤT
THÁNG
SỐ
LƯỢNG
ĐƠN
GIÁ
THÀNH
TIỀN
CHIẾT
KHẤU
TỔNG
TIỀN
NGÀY
XUẤT -
NHẬP
28/05/2017
28/04/2017
20/05/2017
26/04/2017
24/04/2017
22/05/2017
21/05/2017
23/04/2017
TÊN HÀNG - ĐƠN GIÁ
CHIẾT KHẤU
Đơn giá theo tháng
Mã SP
Tên SP
4
136,000
5
135,000
Mã SP
SXM
DSM
NHẬP XUẤT
12%
15%
THỐNG KÊ DOANH THU
SXM
DRW
TỔNG TIỀN XUẤT HÀNG
DSM
Mã SP
Tổng Tiền
Mã SP
Tổng Tiền
BẢNG ĐỒ PHẢN ÁNH SỐ LƯỢNG XUẤT - NHẬP
Chú thích: nếu dấu "x" ở cột NHẬP thì mã đó là nhập vào,
còn dấu "x" ở cột XUẤT thì mã đó là xuất ra
Yêu cầu tính toán:
1) TÊN SP: Dựa vào 3 chữ cái đầu của MÃ SP, tra cứu trong bảng TÊN HÀNG - ĐƠN GIÁ
2) THÁNG: Dựa vào tháng NGÀY XUẤT - NHẬP
3) ĐƠN GIÁ: Dựa vào 3 chữ cái đầu của MÃ SP và THÁNG, tra cứu trong bảng TÊN HÀNG - ĐƠN GIÁ
4) THÀNH TIỀN = SỐ LƯỢNG * ĐƠN GIÁ
5) CHIẾT KHẤU: Dựa vào 3 chữ cái đầu của MÃ SP, NHẬP, XUẤT, tra cứu trong bảng CHIẾT KHẤU
6) TỔNG TIỀN = THÀNH TIỀN - tiền chiết khấu
7) THỐNG KÊ DOANH THU: dựa vào 3 chữ cái đầu của MÃ SP thống kê tổng tiền của 2 mã sản phẩm SXM,DRW
8) TỔNG TIỀN XUẤT HÀNG: Tính tổng tiền xuất hàng của những sản phẩm có 3 chữ cái đầu là DSM
9) Vẽ biểu đồ đường như hình đã cho
10) Lưu lại với tên MSNV_ThiCK_NC.xlsx/MSNV_ThiCK_NC.xls
Điểm
1
0.5
1.5
0.5
1.5
1
1
1.5
1
0.5
PHỤ LỤC 6: ĐỀ THI KHÓA HỌC POWERPOINT
Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
PHỤ LỤC 7: ĐỀ THI WORD CUỐI KHÓA
< Tạo Header nội dung Tên học viên – Đơn vị, font Times New Roman, in đậm,
size 12-15 >
Bước Chân Không Mỏi : Hơn 35 năm trôi qua, như một “bước chân không
mỏi”, Công ty TNHH Sản Xuất Hàng Tiêu Dùng Bình TiênBITI’S đã từng
bước xây dưng cho mình một chiến lược sản xuất và xuất khẩu mang tầm thời
đại, tạo ra một thương hiệu Giày dép Biti’s.
“Biti’s Hunter Feast”
< Chèn hình và dùng công cụ shapes vẽ 1 đường kẻ ngang và nhập nội dung
như mẫu bên dưới, font và size bất kì >
< Tạo Header nội dung Tên học viên – Đơn vị, font Times New Roman, in đậm,
size 12-15 >
SỨC TIÊU THỤ GIÀY HUNTER QUÝ 1
Ví dụ Học viên Nguyễn Văn A ở phòng Phòng Tin Học Quản Trị & Sáng Tạo và mã số
nhân viên 201204015 thì sẽ lưu file là : ThiCK-CB-PTHQT&ST-NguyenVanA-
201204015
_Thời gian làm bài 40 phút
