Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá công việc nhân viên khối hỗ trợ tại Công ty cổ phần Chứng khoán Rồng Việt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

TRẦN MINH SANG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ CÔNG

VIỆC NHÂN VIÊN KHỐI HỖ TRỢ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG

KHOÁN RỒNG VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

TRẦN MINH SANG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN KHỐI

HỖ TRỢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG

KHOÁN RỒNG VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Trần Minh Sang, học viên cao học khóa 25 ngành Quản Trị Kinh

Doanh - Trường Đại học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh.

Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá

công việc nhân viên khối hỗ trợ tại công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt” do

chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Bích Châm, các số liệu

thu thập được là hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu của luận văn chưa từng

được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.

Tôi xin chịu trách nhiệm về công việc thực hiện của mình.

Tp.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Trần Minh Sang

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH ẢNH TÓM TẮT LUẬN VĂN ABSTRACT PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

0.1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1

0.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu .................................................................... 3

0.2.1. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................. 3

0.2.2. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................... 3

0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 4

0.3.1. Đối tượng nghiên cứu: ............................................................................... 4

0.3.2. Phạm vị nghiên cứu: .................................................................................. 4

0.4. Phương pháp thực hiện .................................................................................. 4

0.5. Ý nghĩa đề tài .................................................................................................. 4

0.6. Hạn chế đề tài ................................................................................................. 5

0.7. Kết cấu của đề tài ........................................................................................... 5

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT.................................................................. 6

1.1. Lý thuyết quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 6

1.1.1. Nguồn nhân lực: ........................................................................................ 6

1.1.2. Cơ sở kiến thức nền về quản trị nguồn nhân lực: ...................................... 6

1.1.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực .................................................... 7

1.1.3.1 Thu hút nguồn nhân lực ...................................................................... 7

1.1.3.2 Đào tạo và phát triển ........................................................................... 7

1.1.3.3 Duy trì nguồn nhân lực ....................................................................... 8

1.2. Lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc ..................................... 8

1.2.1. Một số khái niệm ....................................................................................... 8

1.2.1.1 Công việc ............................................................................................ 8

1.2.1.2 Đánh giá .............................................................................................. 8

1.2.1.3 Thực hiện công việc ............................................................................ 9

1.2.1.4 Đánh giá thực hiện công việc .............................................................. 9

1.2.2. Mục tiêu ................................................................................................... 11

1.2.3. Tầm quan trọng ........................................................................................ 12

1.2.3.1 Đối với tổ chức (doanh nghiệp) ........................................................ 12

1.2.3.2 Đối với nhà quản lý ........................................................................... 12

1.2.3.3 Đối với người lao động ..................................................................... 13

1.2.4. Một số phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc .................... 13

1.2.4.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên .................................................... 13

1.2.4.2 Phương pháp so sánh cặp .................................................................. 14

1.2.4.3 Phương pháp bảng điểm .................................................................... 14

1.2.4.4 Phương pháp lưu trữ.......................................................................... 15

1.2.4.5 Phương pháp quản trị theo mục tiêu ................................................. 15 1.2.4.6 Phương pháp đánh giá 3600 .............................................................. 16

1.2.4.7 Phương pháp định lượng: .................................................................. 16

1.2.4.8 KPIstrong đánh giá thực hiện công việc ........................................... 18

1.2.5. Các sai phạm thường thấy khi thực hiện đánh giá kết quả công việc ..... 20

1.3. Nội dung và trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc. ... 21

1.3.1. Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn kết quả công việc: ............................... 21

1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp ............................................. 23

1.3.3. Lựa chọn người đánh giá ......................................................................... 23

1.3.4. Xác định chu kỳ đánh giá ........................................................................ 23

1.3.5. Huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc: ............................ 23

1.3.6. Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá ................... 24

1.3.7. Thực hiện phỏng vấn đánh giá ................................................................. 24

1.3.8. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên: ........................................................................................................... 25

1.4. Tóm tắt chương 1 ......................................................................................... 26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG TY RỒNG VIỆT ........................................... 27

2.1. Giới thiệu tổng quát về Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt ........ 27

2.1.1. Thông tin chung ....................................................................................... 27

2.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty ........................................................................... 28

2.1.3. Đặc điểm, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban ............................ 28

2.1.4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh: ............................................................. 32

2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty ........................................................ 33

2.3. Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công Ty Cổ Phần Chứng Khoán Rồng Việt ..................................................................................... 36

2.3.1. Quan điểm của Ban Lãnh đạo về việc đánh giá kết quả công việc ......... 36

2.3.2. Đối tượng được tham gia đánh giá tại công ty ........................................ 37

2.3.3. Nhận xét quy trình đánh giá thực hiện công việc cuối năm tại công ty đang áp dụng. ..................................................................................................... 38

2.3.4. Thực trạng đánh giá thông qua nghiên cứu khảo sát ............................... 41

2.3.4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu ....................................................................... 42

2.3.4.2 Kết quả đánh giá của nhân viên về các tiêu chí đánh giá ................. 42

2.3.4.3 Kết quả đánh giá của nhân viên về phương pháp đánh giá ............... 44

2.3.4.4 Kết quả đánh giá của nhân viên về người đánh giá .......................... 46

2.3.4.5 Kết quả đánh giá của nhân viên về thông báo đánh giá đến nhân viên

........................................................................................................... 48

2.3.4.6 Kết quả đánh giá của nhân viên về tiêu chí mới cho nhân viên ........ 49

2.3.4.6 Kết quả đánh giá về đánh giá chung ................................................. 50

2.4. Tóm Tắt Chương 2 ....................................................................................... 51

CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT ............................................................. 53

3.1. Một số mục tiêu trọng tâm của công ty trong thời gian tới ...................... 53

3.2. Quan điểm đưa ra giải pháp........................................................................ 54

3.3. Đề xuất giải pháp .......................................................................................... 58

3.3.1. Phương pháp đánh giá là yếu tố còn gây nhiều tranh cãi nhất ................ 58

3.3.1.1 Cơ sở của giải pháp ........................................................................... 58

3.3.1.2 Giải pháp và tính khả thi ................................................................... 58

3.3.2. Đề xuất công cụ hỗ trợ cho phương pháp đánh giá hiệu quả hơn: .......... 64

3.3.2.1 Cơ sở của giải pháp ........................................................................... 64

3.3.2.2 Giải pháp và tính khả thi ................................................................... 64

3.3.3. Công khai quy trình đánh giá chuẩn và xây dựng các tiêu chí đánh giá cụ ................................................................................................................. 68 thể

3.3.3.1 Cơ sở của giải pháp ........................................................................... 68

3.3.3.2 Giải pháp và tính khả thi ................................................................... 68

3.3.4. Chuẩn hóa công tác lựa chọn và đào tạo người đánh giá ........................ 73

3.3.4.1 Cơ sở của giải pháp ........................................................................... 73

3.3.4.2 Giải pháp và tính khả thi ................................................................... 73

3.4. Kiến nghị sử dụng kết quả đánh giá công việc trong Quản trị nhân sự tại Công ty .................................................................................................................. 76

3.4.1. Trong quy chế trả thù lao lao động .......................................................... 76

3.4.2. Trong công tác đào tạo, bồi dưỡng: ......................................................... 76

3.4.3. Trong công tác phát triển, quy hoạch và bổ nhiệm ................................. 77

3.5. Tóm tắt chương 3 ......................................................................................... 78

4. KẾT LUẬN ....................................................................................................... 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: THIẾT KẾ BẢNG CÂU HỎI

PHỤ LỤC 2:MẪUKHẢO SÁT

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ SPSS

PHỤ LỤC 4: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

PHỤ LỤC 5: BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC (ĐỀ XUẤT)

PHỤ LỤC 6: NHẬT KÝ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC THEO BỘ PHẬN (ĐỀ XUẤT)

PHỤ LỤC 7: TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ THEO CHỨC DANH (ĐỀ XUẤT)

PHỤ LỤC 8: CÁC BIỂU MẪU ĐÁNH GIÁ CỦA CÔNG TY RỒNG VIỆT

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT CÁCH VIẾT TẮT

Thực hiện công việc THCV

Đánh giá thực hiện công việc ĐGTHCV

Đánh giá kết quả thực hiện công việc ĐGKQTHCV

Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt Công ty Rồng Việt

Biểu mẫu số 01 – Đánh giá thi đua BM01-ĐGTĐ

Cán bộ nhân viên CBNV

Cán bộ quản lý CBQL

Ban Giám Đốc BGĐ

Người lao động NLĐ

Môi giới tập sự MGTS

Trung học phổ thông THPT

Phòng Môi giới nước ngoài P.MGNN

Phòng Tư vấn Doanh nghiệp P.TVDN

Phòng Mua bán sá nhập P.MBSN

Phòng Đầu tư P.ĐT

Phòng Dịch vụ chứng khoán P.DVCK

Phòng Dịch vụ khách hàng P.DVKH

Phòng Dịch vụ tài chính P.DVTC

Phòng Nghiên cứu sản phẩm P. NCSP

Phòng Tư vấn cá nhân P.TVCN

Phòng Phân tích tư vấn P.PTTV

Phòng Tài chính kế toán P.TCKT

Phòng Kiểm soát nội bộ P.KSNB

Phòng Công nghệ thông tin P.CNIT

Phòng Nhân sự đào tạo P.NSĐT

Phòng Hành chính quản trị P.HCQT

TỪ VIẾT TẮT CÁCH VIẾT TẮT

Kiến thức Công nghệ thông tin KCNTT

Kỹ năng Công nghệ thông tin SCNTT

Thái độ Công nghệ thông tin ACNTT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1-1 Bảng xếp hạng luân phiên ......................................................................... 13

Bảng 1-2 Bảng đánh giá so sánh cặp. ....................................................................... 14

Bảng 1-3 Bảng đánh giá bằng bảng điểm ................................................................. 14

Bảng 2-1 Các mốc sự kiện của công ty. .................................................................... 27

Bảng 2-2 Nhóm ngành nghề kinh doanh chính ......................................................... 32

Bảng 2-3 Nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt ..................... 33

Bảng 2-4 Phân loại lao động theo mẫu đánh giá. ...................................................... 38

Bảng 2-5 Kết quả khảo sát vềcác tiêu chí đánh giá .................................................. 42

Bảng 2-6Kết quả khảo sát về phương pháp đánh giá ................................................ 44

Bảng 2-7 Kết quả khảo sát về người đánh giá. ......................................................... 46

Bảng 2-8 Kết quả khảo sát về thông báo đánh giá đến nhân viên ............................ 48

Bảng 2-9 Kết quả khảo sát về tiêu chí mới cho nhân viên ........................................ 49

Bảng 2-10 Kết quả khảo sát đánh giá chung về hệ thống đánh giá kết quả công việc

................................................................................................................................... 50

Bảng 3-1 Kết quả khảo sát theo nhóm tiêu chí

Bảng 3-2 Kết quả khảo sát theo các tiêu chí

Bảng 3-3 Bảng mô tả công việc đề xuất

Bảng 3-4 Nhật ký hiệu suất công việc theo Đơn vị

Bảng 3-5 Tiêu chí đánh giá theo chức danh

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1-1 Quy trình đánh giá theo phương pháp quản trị theo mục tiêu ................... 15

Hình 2-1 Mô hình tổ chức của công ty ..................................................................... 28

Hình 2-2 Cơ cấu lao động theo khối ......................................................................... 34

Hình 2-3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi ..................................................................... 35

Hình 2-4 Độ tuổi lao động ở các khối ....................................................................... 36

Hình 2-5 Quy trình đánh giá công việc hiện nay ...................................................... 39

Hình 3-1 Tỷ trọng và giá trị trung bình của các tiêu chí…………………………...53

Hình 3-2 Đề xuất quy trình đánh giá; ....................................................................... 68

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Tên đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá công việc nhân viên

Khối Hỗ trợ tại công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt”

Tóm tắt:

- Lý do chọn đề tài: Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là công

việc vô cùng nhạy cảm, cần sự chi tiết và có ý nghĩa với cả cấp bậc quản trị và

nhân viên trong việc đào tạo nguồn nhân lực nòng cốt và thúc đẩy nhân viên làm

việc hiệu quả hơn. Mặc khác, tác giả nhận thấy đây là vấn đề mà Công ty Rồng

Việt đang gặp phải.

- Mục tiêu nghiên cứu: Phân tích thực trạng quy trình đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên tại công ty Rồng Việt, tìm ra những lỗ hổng và nguyên

do từ đó đề xuất các giải pháp để cải thiện công tác quản trị nhân sự của công ty

đến năm 2023.

- Phương pháp nghiên cứu: Tác giả thực hiện phân tích dữ liệu thứ cấp từ phòng

Nhân sự của công ty từ năm 2015-2018. Nghiên cứu định lượng với 106 nhân

viên, từ đó tác giả thực hiện phỏng vấn nhóm với chuyên gia và các cấp lãnh đạo

của công ty nhằm đánh giá lại sự chính xác của kết quả phỏng vấn định lượng và

tìm đề xuất giải pháp cho công ty. Xử lý số liệu bằng SPSS và Excel.

- Kết quả nghiên cứu: các chỉ tiêu đánh giá đạt 3.86/5, phương pháp đánh giá đạt

3.46/5, người đánh giá và kỹ năng đánh giá đạt 4.2/5, thông báo và cùng thống

nhất với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá đạt 3.82/5, Thực hiện đánh

giá và xác định tiêu chí mới cho nhân viên đạt 3.67/5, đánh giá chung đạt 3.48/5.

- Kết luận và hàm ý: Đánh giá kết quả thực hiện công việc luôn có một ý nghĩa

mang tầm chiến lược để xây dựng và phát triển công ty bền vững. Dựa trên kết

quả nghiên cứu, tác giả đề xuất xây dựng các bản biểu, đề xuất phần mềm đánh

giá kết quả công việc, thay đổi nhận thức của nhân viên…nhằm hoàn thiện hơn

công tác quản trị nhân sự tại công ty.

Từ khóa: Kết quả thực hiện công việc, quản trị nguồn nhân lực, đánh giá nhân sự.

ABSTRACT

SOLUTIONS TO COMPLETE EMPLOYEE PERFORMANCE EVALUATION AT

RONGVIET SECURITIES CORPORATION

- Reason to choose the topic: Employee performance review is a sensitive and

detailed job. It has played a meaningful role for both management and staff in

training core human resources and can motivate employees to work more

efficiently. However, this is a problem that Rong Viet Securities Corporation is

facing up with.

- Aim of the Study: Therefore, the aim of this study is to analyze the realities of

employee performance appraisal at Rong Viet in order to find out gaps and

reasons, and then propose solutions to improve the human resource management

of the company until the year. 2023.

- Methodology: Data taken from Human Resources Department were carried out

between 2015 and 2018. Quantitative research with 106 employees was applied,

group interviews with experts and leaders of the company were also conducted to

reassess the accuracy of the results of quantitative interviews and find solutions

for company. Data were processed by SPSS and Excel.

- Findings The evaluation criteria reached 3.86 / 5, the evaluation method was 3.46

/ 5, the evaluation skills got 4.2 / 5, informing and agreeing with the staff about

the content and scope of the evaluation was 3.82 / 5, conducting the appraisal and

determining new criteria for employees reached 3.67 / 5, the overall assessment

reached 3.48 / 5.

- Conclusion and recommendation: Performance Review always has a strategic

meaning to build and develop a sustainable company. Based on the study results,

building lists of tables, suggested performance review software, changing the

perception of the employees may be some possible solutions to improve human

resource management at the company.

Key words: performance review, human resource management, employeeapprais

PHẦN MỞ ĐẦU

0.1. Lý do chọn đề tài

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là công việc đòi hỏi tính

chi tiết và vô cùng nhạy cảm. Việc đánh giá kết quả đúng sẽ hỗ trợ rất nhiều cho

công tác giao việc, phân quyền phân nhiệm cũng như hoạch định nguồn nhân lực

phù hợp cho công ty. Nếu một công ty có được một phương pháp đánh giá khoa

học, dễ dàng và chính xác sẽ giúp nhà quản trị có cái nhìn đúng và khách quan hơn

về kết quả thực hiện công việc của nhân viên, quản lý hiệu quả mục tiêu của đã đề

ra. Đối với người lao động được đánh giá, khi được công nhận, họ sẽ nâng cao nhận

thức về ý nghĩa công việc mình đang thực hiện, có động lực thúc đẩy làm việc

chuyên cần hơn, từ đó nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí phát sinh và tích

cực nổ lực đóng góp vào việc hoàn thành các mục tiêu trong công việc.

Theo trang Vietsock (htt://vietstock.vn) đưa tin, quy mô giao dịch của thị

trường chứng khoán ngày càng tăng càng khiến mức độ cạnh tranh của các công ty

chứng khoán trở nên gay gắt hơn để có thể thu hút các khách hàng sử dụng dịch vụ

của mình. Đứng trước bối cảnh cạnh tranh khốc liệt đó các công ty chứng khoán

đang cạnh tranh nhau từng loại hình dịch vụ và chất lượng dịch vụ để thu hút và giữ

chân khách hàng của mình, và công ty Rồng Việt cũng vậy. Ban quản trị của công

ty thấy rằng ngoài các yếu tố về tài chính, quy mô của doanh nghiệp chứng khoán là

lợi thế cạnh tranh hàng đầu thì hiệu quả tư vấn đầu tư từ đội ngũ nhân viên của

doanh nghiệp là một mắc xích then chốt. Nó quyết định việc khách hàng có muốn

kết nối với doanh nghiệp hay không. Chính vì vậy Hội Đồng Quản Trị công ty

Rồng Việt đã đề ra phương án cải tiến mạnh mẽ về việc điều chỉnh cơ cấu tổ chức,

cải cách các thủ tục hành chính nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động kinh

doanh của công ty và xây dựng nguồn lực vững mạnh để thực hiện các mục tiêu đầy

thách thức trong nhiệm kỳ 2018 -2023. Trong đó, mục tiêu “Phát triển nguồn nhân

lực, hiện đại hoá công ty và nâng cao hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng” là

một trong những hoạt động trọng tâm mà công ty muốn thực hiện. Để phát triển

nguồn nhân lực tốt thì công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phải thật

sự rõ ràng, minh bạch và hiệu quả để nhân viên thật sự an tâm cống hiến hết mình vì

lợi ích cá nhân và lợi ích chung của công ty.

Khi đảm nhiệm công việc làm việc tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng

Việt, tôi đã tìm hiểu và tham gia trong các hoạt động của bộ phận Nhân sự, nhờ vậy

tác giả có một cách nhìn tổng quát về tình hoạt động tại Công ty. Tác giả nhận thấy

rằng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty đang

gặp một số bất cập như hệ thống đánh giá không thay đổi từ năm 2014 cho đến nay,

là sự kiện diễn ra một lần mỗi cuối năm, không có công cụ đánh giá chuẩn, không

xây dựng mục tiêu thực hiện công việc đầu năm cho nhân viên và phương pháp

không còn phù hợp và chưa có công cụ theo dõi hiệu suất làm việc hỗ trợ cho việc

đánh giá, từ đó gây tâm lý không tin tưởng, thiếu động lực thúc đẩy dành cho nhân

viên, chi phí doanh nghiệp lạm phát…Cụ thể đối với nhân viên thuộc khối kinh

doanh đã có định mức doanh số kèm với chính sách khen thưởng hàng Tháng, Quý

và Năm, riêng nhân viên không thuộc khối kinh doanh (khối hỗ trợ) đến cuối năm

mới được đánh giá. Ở phòng ban của tác giả cũng như đa số các bộ phận khác các

nhân viên không nhớ hết các công việc mình đã làm trong năm vì không có lưu lại

công việc đã làm, thời gian đánh giá thì ngắn chỉ có ba ngày đối với một nhân viên

và năm ngày đối với một Phòng ban.

Ngoài ra chính trong khối của tác giả việc chọn nhân viên suất sắc cũng

không rõ ràng vì đã có định mức ngầm từ cấp trên và có sự phân chia kết quả nội bộ

năm nay được suất sắc rồi thì năm sau nhường cho người khác. Nội bộ trong phòng

đã chưa rõ ràng về kết quả đến khi gửi lên cấp đánh giá cuối cùng là Ban Tổng

Giám Đốc đôi khi còn thiên vị thành kiến một vài cá nhân và cũng không có công

cụ để đối chiếu lại kết quả gửi lên từ các phòng ban. Cũng chính trong phòng của

tác giả có một bạn đi trể nhiều lần trong năm từ kết quả xếp loạ Giỏi của Trưởng

Phòng gửi lên Ban Giám Đốc xét xuống loại Khá mặc dù kết quả công việc bạn này

đã làm rất tốt trong năm, bạn đó bất ngờ khi kết quả đánh giá được công bố mà

không được báo trước…và còn rất nhiều vấn đề khác tác giả nhận thấy chưa thật sự

công bằng trong việc đánh giá cuối năm cho khối nhân viên hỗ trợ.

Bên cạnh những vấn đề còn chưa có câu trả lời về việc có khách quan trong

đánh giá hay không thì theo số liệu từ phòng nhân sự cung cấp cho thấy tỷ lệ xếp

loại đánh giá trong 5 năm gần đây không có sự biến động, cụ thể trong tổng sổ

CBNV được đánh giá cuối năm có khoản 10%-15% lao động Xuất Sắc, 60%-70%

lao động Giỏi, 20%-30% lao động Khá và 10%-15% lao động Trung Bình (Phòng

Nhân sự công ty Rồng Việt, 2013-2017). Ngoài ra chỉ có bốn biểu mẫu đánh giá

được áp dụng liên tục trong 5 năm liền cũng không thay đổi.

Từ tất các dữ liệu và thông tin trên, tác giả đã chọn “Một số giải pháp hoàn

thiện công tác đánh giá công việc nhân viên Khối Hỗ trợ tại công ty Cổ phần

Chứng khoán Rồng Việt” làm đề tài nghiên cứu. Thông qua đề tài luận văn này,

tác giả sẽ kiến nghị với Ban Quản trị một số giải pháp để cải thiện công tác đánh giá

nhân viên tại Công ty Cổ phần Chứng Khoán Rồng Việt góp phần nâng cao sự hài

lòng cho nhân viên về kết quả đánh giá và vì sự phát triển xa hơn của Công ty trong

tương lai.

0.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

0.2.1. Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích thực trạng quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên tại công ty Chứng khoán Rồng Việt, tìm ra những lỗ hỏng và nguyên do của

thực trạng này.

Đề xuất các giải pháp để cải thiện công tác quản trị nhân sự thông qua việc

đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Chứng

khoán Rồng Việt đến năm 2023.

0.2.2. Câu hỏi nghiên cứu

Phương pháp đánh giá công việc cho nhân viên tại công ty Chứng khoán

Rồng Việt có phù hợp với nguồn nhân lực công ty không?

Nguyên nhân và những lổi hiện tại trong công tác đánh giá nhân viên là gì?

Giải pháp nào để hoàn thiện phương pháp sao cho phù hợp với tất cả các đối

tượng nhân viên trong công ty?

0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

0.3.1. Đối tượng nghiên cứu:

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên khối hỗ trợ của

Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt.

0.3.2. Phạm vị nghiên cứu:

Không gian: thực trạng quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên tại trụ sở Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt.

Thời gian: thu thập thông tin sơ cấp từ 01/06/2018 – 30/07/2018 và các

thông tin số liệu thống kê của công ty từ 2015 đến nay.

0.4. Phương pháp thực hiện

Phân tích dữ liệu thứ cấp: tìm hiểu các quy trình và quy định của nhân sự về

công tác đánh giá, các số liệu và báo cáo từ phòng Nhân sự tại công ty kể từ năm

2015 đến năm 2018.

Nghiên cứu định tính: thông qua thảo luận nhóm với các cán bộ quản lý, với

một số nhân viên trực thuộc phòng ban và với cán bộ Công đoàn của công ty để điều

chỉnh thang đo cũng như bảng câu hỏi.

Nghiên cứu định lượng: khảo sát trực tiếp sử dụng bảng hỏi với các nhân

viên Khối hỗ trợ của Công ty tại trụ sở chính để thu thập thông tin phục vụ thống

kê mô tả. Thông tin thu thập bao gồm cả dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, trong đó dữ

liệu thứ cấp được thu thập từ Công ty, Internet, thông tin sơ cấp được thu thập từ

việc khảo sát thực tế nhân viên và được xử lý bằng phần mềm Excel và SPSS.

0.5. Ý nghĩa đề tài

Phân tích thực trạng liên quan đến hoạt động đánh giá có ảnh hưởng đến kết

quả thực hiện công việc của nhân viên Công ty Chứng khoán Rồng Việt. Tìm hiểu

các nguyên nhân tồn tại để từ đó tác giả sẽ tư vấn cho ban quản trị xây dựng các

giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá và đánh giá đúng năng lực nhân viên nhằm

nâng cao tinh thần làm việc gớp phần thúc đẩy phát triển quản trị nhân sự, phát

triển công ty.

0.6. Hạn chế đề tài

Chưa phản ánh được thực trạng đánh giá ở các Chi nhánh do khảo sát chỉ

được thực hiện đa số ở trụ sở chính của công ty.

Chưa tìm ra các nhược điểm trong quy trình đánh giá nhân viên khối kinh

doanh vì quy trình này đã khá rõ ràng và nhân viên cũng ít tranh cải.

0.7. Kết cấu của đề tài

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH THI ĐUA CỦA CÔNG TY

CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT

KẾT LUẬN

PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. Lý thuyết quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực được hiểu là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ

chức như: phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và nhiệt

huyết mà họ đã cống hiến để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.

- Nguồn nhân lực là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực có 3 đặc điểm:

Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố

công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó, nhân tố trí

thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng, nhà quản trị cần đầu

tư thích đáng để xây dựng và phát triển một nguồn nhân lực có chất lượng

- Nguồn nhân lực tạo ra mọi nguồn sáng tạo cho tổ chức. Chỉ có con người

cao.

mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra quá trình sản xuất kinh

doanh đó. Mặc dù không ai phủ nhận rằng trang thiết bị, tài sản, nguồn tài

chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần tuy nhiên nguồn

- Nguồn lực con người là vô tận nếu doanh nghiệp biết khai thác nguồn lực

nhân lực luôn là một yếu tố đặc biệt quan trọng.

này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu

ngày càng tăng cao của con người.

1.1.2. Cơ sở kiến thức nền về quản trị nguồn nhân lực:

Có rất nhiều khái niệm quản trị nhân lực trình bày với nhiều góc độ khác

nhau. Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi,

hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt)

giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao

động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn

nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của

con người. Ở góc độ về các chức năng cơ bản thì quản trị nhân lực bao gồm các

công việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên

quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức. Mở

rộng hơn nếu phân tích quản trị ở góc độ chuyên sâu thì “Quản lý nhân lực là việc

tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho

người lao động trong các tổ chức” (Hà Văn Hội, 2006). Nhìn tổng thể, quản trị nhân

lực được bàn trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng. Nghĩa hẹp là cơ quan quản

lý làm những việc như: tuyển dụng, theo dõi, giao việc, thanh toán tiền lương, bồi

dưỡng, đánh giá chất lượng nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ

chức. Nghĩa rộng ở đây là việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con

người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết

những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa

người với tổ chức.

Tóm lại, theo tiến sĩ Hà Văn Hội (2006): “Quản lý nguồn nhân lực là những

hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu

của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá

nhân”.

1.1.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

1.1.3.1 Thu hút nguồn nhân lực

Đây là chức năng tuyển dụng của bộ phận nhân sự. Mục tiêu quan trọng nhất

là đảm bảo nguồn nhân lực cho công ty vận hành, tuyển dụng đúng người đúng việc

và có chất lượng. Công tác này thường dựa vào các tiêu chí như: chiến lược nguồn

nhân sự, tình hình và qui mô sản xuất kinh doanh, thực trạng lao động, điều kiện

nguồn cung lao động trên thị trường lao động, dự báo phát triển cho năm tiếp theo.

1.1.3.2 Đào tạo và phát triển

Đây là chức năng liên quan đến công tác huấn luyện, đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực, đảm bảo cho doanh nghiệp có nguồn lao động chất lượng, lành

nghề, chuyên môn cao. Ngoài ra, công tác này còn đồng thời định hướng phát triển

cho các cá nhân xuất sắc, bồi dưỡng cho nguồn nhân lực nòng cốt sau này.

1.1.3.3 Duy trì nguồn nhân lực

Chức năng này quan tâm đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân

lực trong doanh nghiệp. Đây được xem là một trong những chức năng rất quan

trọng trong công tác quản trị nhân lực vì doanh nghiệp chỉ phát triển bền vững khi

có đội ngũ nhân sự bền bỉ, cống hiến. Trong đó phải kể đến nghiệp vụ quản lý đánh

giá kết quả thực hiện công việc là một trong những nghiệp vụ quan trọng nhất. Việc

thực hiện đánh giá đúng và kịp thời năng lực của người lao động sẽ kích thích,

động viên, duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp,

giữ chân được lực lượng lao động chất lượng cao, đồng thời củng cố và phát triển

được năng lực cạnh tranh cho tổ chức. (Trần Kim Dung, 2015)

1.2. Lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.2.1. Một số khái niệm

1.2.1.1 Công việc

Công việc là tổng hợp các nhiệm vụ, các trách nhiệm hay chức năng mà một

người hay một nhóm người lao động phải đảm nhận trong tổ chức [3.tr144-145].

Công việc chỉ rõ những chức năng nhiệm vụ của tổ chức mà một người hay

một nhóm người lao động phải thực hiện. Đồng thời công việc là cơ sở để phân chia

các chức năng, quyền hạn cho từng người, từng nhóm người trong cùng một tổ

chức.

Việc tạo thành các công việc là kết quả của sự phân công lao động trong nội

bộ các tổ chức. Công việc có thể xem như là một đơn vị mang tính chất tổ chức nhỏ

nhất trong một tổ chức và nó có các chức năng quan trọng.

Công việc là cơ sở để tổ chức thực hiện các chức năng quản lý con người,

phân định vai trò của từng cá nhân trong tổ chức, cũng như phân phối tiền lương,

tạo sự thỏa mãn cho người lao động.

1.2.1.2 Đánh giá

Theo quan niệm của triết học, đánh giá là xác định giá trị của sự vật, hiện

tượng xã hội, hoạt động hành vi của con người tương xứng với những mục tiêu,

nguyên tắc, kết quả mong đợi hay chuẩn mực nhất định, từ đó bộc lộ một thái độ.

Nó có tính động cơ, phương tiện và mục đích hành động.

Theo TS. Trần Xuân Cầu đánh giá là quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với

những tiêu chuẩn đã định sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối

liên kết bên trong sự vật với những chuẩn mực, quy định của nó [1.tr55].

1.2.1.3 Thực hiện công việc

Thực hiện công việc (viết tắt là THCV) là việc người lao động vận dụng các

yếu tố sức khỏe, kinh nghiệm, hiểu biết… kết hợp với máy móc, công nghệ để làm

ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của thị trường [3.tr235].

Trong con người luôn tồn tại một nguồn năng lượng nuôi sống cơ thể, nguồn

năng lượng này có được nhờ việc ăn uống và người lao động cần rèn luyện cho

mình một sức khỏe để duy trì sự sống. Làm việc chính là một hoạt động để tăng

cường sức khỏe cho cơ thể. Chính vì vậy con người đã vận dụng những cái vốn có

của cơ thể kết hợp với máy móc thực hiện quá trình sản xuất đem lại những sản

phẩm thỏa mãn nhu cầu hàng ngày của con người.

Việc THCV phải dựa trên các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực

hiện công việc hai bản này sẽ giúp cho người lao động định hình được công việc họ

cần phải làm và các yêu cầu thực hiện công việc.

1.2.1.4 Đánh giá thực hiện công việc

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực Trường Đại học Lao động xã hội, đánh giá

thực hiện công việc (viết tắt ĐGTHCV) thường được hiểu là sự đánh giá có hệ

thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động

trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh

giá đó với người lao động [3.tr211].

Còn theo giáo trình Quản trị nhân lực trường Đại học Kinh tế quốc dân,

ĐGTHCV thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực

hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được

xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động [2.tr134].

Với cách tiếp cận của hai giáo trình này, khái niệm về ĐGTHCV cơ bản là

giống nhau. Tác giả cũng đi theo cách tiếp cận của hai giáo trình này. Như vậy,

ĐGTHCV là một hoạt động quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, Quản lý

nguồn nhân lực thành công hay không phụ thuộc không nhỏ vào việc ĐGTHCV

trong doanh nghiệp có hiệu quả hay không. ĐGTHCV là sự đánh giá có hệ thống có

nghĩa là sự đánh giá toàn diện trên nhiều khía cạnh khác nhau liên quan đến thực

hiện công việc, đó là cả một tiến trình đánh giá khoa học có bài bản. Nó không chỉ

đánh giá về khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được giao hay về mặt

chất lượng công việc mà còn đánh giá cả về mặt thái độ, ý thức, kỷ luật của người

lao động… ĐGTHCV được thực hiện theo định kỳ được quy định vớ i sự sử dụng

các phương pháp đã được thiết kế một cách có lựa chọn tùy thuộc vào mục đích của

đánh giá, tính chất công việc và tùy theo mức độ kinh doanh và quy mô của tổ chức.

ĐGTHCV một cách chính thức là đánh giá thực hiện một cách công khai

bằng văn bản thông qua các phiếu đánh giá với các tiêu chuẩn đã được xây dựng,

kết quả đánh giá được thảo luận lại với người lao động và được lưu giữ trong hồ sơ

để sử dụng trong các quyết định nhân sự.

Việc triển khai hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách có hiệu quả

là một việc hết sức khó khăn. Chính vì vậy các nhà quản trị cần phải chú ý đến hoạt

động này.

Trong tổ chức, ĐGTHCV có ý nghĩa rất quan trọng vì nó thực hiện được

nhiều mục tiêu quản lý tác động tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Mục

tiêu tổng quát của ĐGTHCV có thể quy về hai mục tiêu cơ bản là giúp cho người

lao động thực hiện công việc được tốt hơn và giúp cho nhà quản lý có thể đưa ra

được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đào tạo và phát triển, thù lao, thăng

tiến và kỷ luật…

Bên cạnh khái niệm về ĐGTHCV ta cần tìm hiểu thêm một số khái niệm

như: đánh giá nhân viên và đánh giá thi đua.

Đánh giá nhân viên được hiểu là việc đánh giá, nhận xét nhân viên theo một

hoặc một số tiêu chí nào đó [3.tr212]. Người lãnh đạo có thể nhận xét nhân viên

theo các tiêu chí như: phẩm chất đạo đức, tác phong làm việc, tinh thần và thái độ

làm việc; sức khỏe và mức độ phù hợp với sức khỏe so với yêu cầu của công việc;

các tố chất có thể phát triển; các khả năng, tiềm năng được khai thác... Với cách

hiểu như trên thì việc đánh giá nhân viên có nội hàm rộng hơn so với ĐGTHCV vì

nó thể hiện sự nhìn nhận một cách toàn diện của doanh nghiệp đối với nhân viên mà

việc THCV chỉ là một trong các yếu tố phục vụ cho sự đánh giá đó.

Đánh giá thi đua là việc đánh giá mức độ hoàn thành các chỉ tiêu đặt ra trong

một phong trào thi đua nào đó [3.tr 213]. Những tiêu chí đánh giá có thể là các tiêu

chí liên quan trực tiếp đến THCV. Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp thì đánh

giá thi đua đều xét toàn diện các tiêu chí, trong đó tiêu chí THCV là tiêu chí chính.

1.2.2. Mục tiêu

Là căn cứ để ra quyết định tuyển chọn đúng đắn. Thông qua quá trình

ĐGKQTHCV của nhân viên nhà quản lý sẽ biết được người làm việc hiệu quả đã

được đào tạo ra sao và dựa vào các tiêu chí thực hiện công việc tốt đó để làm căn cứ

tuyển thêm người nếu cần.

Là cơ sở để có quyết định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý. Quá

trình ĐGKQTHCV sẽ cho nhà quản lý biết được nhân viên nào còn yếu hay cần

thiết phải bổ sung kiến thức về một số lĩnh vực mới để đưa ra những phương pháp

đào tạo hợp lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho tổ chức.

Là yếu tố để căn cứ trả lương, thưởng cho nhân viên. Có tác động trực tiếp tới

tinh thần làm việc của mọi người nếu việc đánh giá đó đảm bảo công bằng và tin

cậy cho mọi người lao động.

Xác định tiềm năng của nhân viên và ra các quyết định thăng chức, thuyên

chuyển, chấm dứt hợp đồng lao động hợp lý. Nhà quản lý sẽ nắm bắt được năng lực

tiềm tàng của nhân viên qua quá trình làm việc và kết quả công việc của họ, từ đó

sắp xếp họ vào những vị trí hợp lý và hiệu quả hơn tránh lãng phí nguồn lực của tổ

chức. Còn những người thể hiện nhiều yếu kém không cải thiện được sẽ được

thuyên chuyển làm công việc đơn giản hơn hay sa thải để khỏi làm ảnh hưởng tới

hoạt động chung.

1.2.3. Tầm quan trọng

1.2.3.1 Đối với tổ chức (doanh nghiệp)

ĐGKQTHCV của người lao động sẽ giúp cho tổ chức có thể đưa ra được

những mục tiêu, kế hoạch phát triển đúng đắn. Các thông tin đánh giá thực hiện

công việc cũng giúp cho tổ chức đánh giá được hiệu quả của công tác quản lý nguồn

nhân lực. Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh

giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất

lớn đến đạo đức, thái độ của người lao động nên nó quyết định đến bầu không khí

tâm lý trong tổ chức. Hơn nữa, nếu ĐGKQTHCV được thực hiện hiệu quả sẽ tạo

động lực cho người lao động hăng hái làm việc, hoàn thành nhiệm vụ, tăng năng

suất lao động và giúp cho kết quả kinh doanh của tổ chức tăng nhanh.

1.2.3.2 Đối với nhà quản lý

ĐGKQTHCV đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý của họ. Nếu

thiếu công tác ĐGKQTHCV cho người lao động, người quản lý sẽ không có cơ sở

khách quan để đánh giá phê bình nhân viên. Nếu như chỉ dựa vào ý kiến chủ quan

của mình và kết quả thực hiện công việc cuối cùng của nhân viên để đánh giá nhận

xét họ sẽ làm cho họ cảm thấy bất mãn hoặc cảm thấy bị áp lực. Như vậy sẽ không

phát huy được tính sáng tạo và thậm chí gây mâu thuẫn giữa cấp bậc quản lý và lao

động. Ngược lại, khi có một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá tốt nó sẽ là công cụ đắc

lực giúp cho các nhà quản trị hiểu hơn về nhân viên. Nhìn vào kết quả đánh giá định

kỳ, cán bộ quản lý không chỉ biết được tiến độ, kết quả thực hiện công việc của

người lao động mà còn phần nào nắm được những tác động chủ quan, khách quan

và ý thức thái độ trong khi làm việc của họ. Hơn nữa, từ kết quả đánh giá kết hợp

với việc phỏng vấn thảo luận với người lao động, nhà quản trị sẽ dễ dàng hơn trong

việc đánh giá công việc phù hợp với từng nhân viên, kịp thời giải quyết những khó

khăn, vướng mắc với sự quan tâm đúng mức không chỉ đạo quá sát sao vào công

việc của nhân viên, để họ được tự do phát huy khả năng như vậy sẽ tạo được mối

quan hệ tốt đẹp giữa người lao động và người quản trị.

1.2.3.3 Đối với người lao động

ĐGKQTHCV có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người lao động. Nếu

như không có ĐGKQTHCV người lao động sẽ gặp rất nhiều bất lợi như: không

nhận ra được những sai sót của mình trong công việc để khắc phục cũng như những

tiến bộ để phát huy, nâng cao; không có cơ hội được đánh giá xem mình có cơ hội

để được xem xét đề bạt hay không; có ít cơ hội trao đổi thông tin với các cấp quản

lý, không biết được người quản lý đánh giá mình như thế nào và luôn mang trong

mình tâm trạng lo âu sợ mất việc không rõ nguyên nhân. Đó là những bất lợi mà

người lao động gặp phải khi không có ĐGKQTHCV. Ngược lại nếu như có

ĐGKQTHCV, người lao động sẽ biết được những ưu nhược điểm của mình trong

công việc, những gì chưa đạt yêu cầu của công việc để có thể học hỏi thêm để khắc

phục và nâng cao năng suất lao động. Họ cũng có được những cơ sở để phản hồi về

những quyết định nhân sự (tăng giảm lương thưởng, thăng chức, kỷ luật…) cũng

như những quyền lợi khác của họ với người quản lý.

1.2.4. Một số phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.2.4.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp phù hợp cho các doanh nghiệp nhỏ, có khối lượng công

việc ít. Các nhân viên sẽ được đánh giá và sắp xếp theo trình tự từ tốt nhất đến yếu

nhất hoặc ngược lại dựa theo các tiêu chí như mục tiêu công việc, thái độ, năng suất

làm việc...

Bảng 1-1 Bảng xếp hạng luân phiên

BẢNG THEO DÕI XẾP HẠNG

TÊN NHÂN VIÊN TÊN NHÂN VIÊN LƯU Ý

1. Trần Minh A 6

2. 7

3. 8

4. 9

5. 10. Trần Văn B

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2015)

1.2.4.2 Phương pháp so sánh cặp

Đây là phương pháp đánh giá dành cho các nhân viên có cùng cấp bậc, các

công việc giống hoặc tương tự nhau. Người đánh giá sẽ so sánh và cho điểm với các

cặp nhân viên dựa trên những tiêu chuẩn chung. Người giỏi nhất sẽ đạt điểm cao

nhất 4 điểm, người yếu nhất sẽ cho 0 điểm, những ai được đánh giá ngang nhau sẽ

bằng điểm. Sau đó, người đánh giá sẽ tính tổng điểm dựa trên ma trận điểm số đã

cho trên trục ngang và lấy đó làm căn cứ xếp loại nhân sự.

Bảng 1-2 Bảng đánh giá so sánh cặp.

An Bình Ca Dân Tổng hợp

An 3 1 2 6

Bình 3 2 3 8

Ca 0 1 4 5

Dân 2 1 0 3

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2015)

1.2.4.3 Phương pháp bảng điểm

Phương pháp này thường được áp dụng cho các công ty có quy mô vừa. Đây

là việc phối hợp sử dụng nhiều tiêu chí khác nhau để đánh giá năng lực của nhân

viên. Các tiêu chí này thường sẽ thay đổi, tùy thuộc và bộ phận làm việc, vị trí công

việc. Điểm số vẫn là căn cứ để đánh giá và xếp loại nhân viên.

Bảng 1-3 Bảng đánh giá bằng bảng điểm

PHIẾU ĐÁNH GIÁ Họ và tên: Trần Minh A

Công việc: Nhân viên truyền thông Bộ phận: Marketing

TT Tiêu chí đánh giá Điểm tối đa Điểm tự chấm Điểm tập thể chấm

1 Hoàn thành công việc được giao đúng thời gian. 20

2 20 Có thái độ làm việc tích cực, sẵn sàng giúp đỡ các phòng ban khác khi cần.

3 Thực hiện tốt quy định hành chính của công ty 10

4 Năng nổ trong các hoạt động của công ty tổ chức. 10

5 Tham gia học tập, cải thiện trình độ chuyên môn 10

Tổng cộng: 70

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2015)

1.2.4.4 Phương pháp lưu trữ

Đối với phương pháp đánh giá này, người có trách nhiệm đánh giá sẽ ghi

nhận lại các thành tích công việc hoặc các lỗi vi phạm lớn của nhân viên trong quá

trình làm việc. Căn cứ vào đó, ban quản trị sẽ định hướng, hỗ trợ nhân viên trong

công việc, điều chỉnh vi phạm, khắc phục và phát huy khả năng của nhân viên đó.

Công cụ quản lý thường dùng là nhật ký công việc.

1.2.4.5 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Các vấn đề mà phương pháp quản trị theo mục tiêu quan tâm:

 Xây dựng mục tiêu giữa quản lý và nhân viên.

 Theo định kỳ, tiến hành kiểm tra, xem xét công việc đã được những gì.

 Đánh giá kết quả hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.

Phương pháp này xem trọng việc lượng hoá các mục tiêu (mặc dù trong thực

tế có nhiều mục tiêu không thể định lượng được).

Hình 1-1 Quy trình đánh giá theo phương pháp quản trị theo mục tiêu

Xác định mục tiêu của công ty

Xác định mục tiêu của cấp phòng ban

Xác định mục tiêu nhóm/cá nhân

Phát triển kế hoạch thực hiện

Thực hiện

Phân tích điều chỉnh mục tiêu

Kiểm tra, đánh giá

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2015)

1.2.4.6 Phương pháp đánh giá 3600

Đây là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ nhiều hướng khác

nhau. Từ các nhân viên thuộc các nhóm khác nhau, lãnh đạo trực tiếp, nhân viên

thuộc cấp, thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp. Khi phát triển

một chương trình đánh giá 360 độ, doanh nghiệp cần phải thỏa thuận với nhân viên

về mục đích, cách thức tiến hành việc đánh giá dựa trên phản hồi 360 độ và ai sẽ là

người sử dụng các kết quả thu được. Doanh nghiệp phải xây dựng bản mô tả công

việc công bằng và tổ chức tập huấn cho những người có trách nhiệm đánh giá.

1.2.4.7 Phương pháp định lượng:

Phương pháp này được xây dựng từ phương pháp bảng điểm. Dưới đây là

quy trình thực hiện cách xếp loại nhân viên:

 Bước 1: Xây dựng các mục tiêu căn cứ chủ yếu trong đánh giá thực hiện

công việc.

 Bước 2: Xác định các mức độ hài lòng mục tiêu đề ra. Thường được chia

thành năm cấp bậc: Xuất sắc, tốt, khá, trung bình và kém.

 Bước 3: Phân loại các nhóm mục tiêu theo mức độ quan trọng đối với mục

tiêu công việc, từ đó xác định trọng số đánh giá cho các mục tiêu.

 Bước 4: Tổng hợp đánh giá của nhân viên.

Công thức đánh giá:

Gt/b = ∑Ki x Gi Ki

Trong đó:

Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng.

N: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc.

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu

cầu i. Gi là mức độ phân loại đạt được trong bước 2.

Như vậy, ta đã thấy có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác

nhau, với những ưu và nhược điểm khác nhau.

Những cơ sở chính để lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá là:

- Mục tiêu đánh giá: Tùy thuộc mục tiêu đánh giá mà có thể lựa chọn

phương pháp đánh giá phù hợp. Nếu mục tiêu đánh giá là để hạn chế tối đa các hành

vi tiêu cực trong tổ chức, đồng thời khuyến khích các hành vi mang lại lợi ích nhiều

cho tổ chức, có thể chọn phương pháp ghi chép – lưu trữ. Nếu mục tiêu của đánh

giá là kiểm tra việc đáp ứng tiêu chuẩn công việc của người lao động, có thể sử

dụng phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc… Trong trường hợp yêu cầu

đặt ra của đánh giá là đánh giá đa mục tiêu, có thể sử dụng phối kết hợp nhiều

phương pháp đánh giá khác nhau. Chẳng hạn, sử dụng kết hợp phương pháp thang

đo đánh giá đồ họa với phương pháp quan sát hành vi, phương pháp bản tường thuật

có thể đáp ứng dược mục tiêu đánh giá là lượng hóa mức độ thực hiện công việc

của nhân viên thông qua việc quan sát hành vi cụ thể, đồng thời xác định được các

ưu nhược điểm của nhân viên, chỉ ra các biện pháp cho họ khắc phục và khuyến

khích việc phát triển các khả năng, tiềm tàng của nhân viên.

- Mục tiêu của quản lý: Mục tiêu của quản lý có thể rất đa dạng. Mỗi mục

tiêu quản lý được đặt ra cần có các phương pháp đánh giá phù hợp để tạo môi

trường phấn đấu phù hợp, kích thích sự cố gắng nỗ lực của người lao động, qua đó

đặt ra được mục tiêu quản lý. Chẳng hạn, nếu nhà quản lý muốn nhân viên gắn bó

lâu dài với tổ chức, đồng thời kích thích sự tính tự chủ, tính sáng tạo của nhân viên,

có thể sử dụng quan điểm đánh giá theo lý thuyết Z của Nhật Bản. Song nếu muốn

sử dụng các kết quả đánh giá để ra quyết định về thù lao và lương bổng, nên sử

dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa hoặc phương pháp thang đo đánh giá

hành vi, phương pháp thang điểm hành vi …

- Đối tượng đánh giá: Với mỗi đối tượng đánh giá khác nhau có những đặc

thù công việc khác nhau. Do vậy, phương pháp đánh giá thực hiện công việc cần

lựa chọn đối với đối tượng đó cũng có những điểm khác nhau. Khi đánh giá công

nhân trực tiếp sản xuất trực tiếp ra sản phẩm, nên chọn phương pháp đánh giá theo

tiêu chuẩn công việc bởi tiêu chuẩn công việc đối với họ rất rõ ràng. Tùy thuộc mục

tiêu đánh giá và mục tiêu của quản lý mà có thể lựa chọn kết hợp thêm phương pháp

đánh giá khác. Tương tự, với cán bộ quản lý, do tính chất công việc khác hẳn với

công nhân, việc sử dụng phương pháp tiêu chuẩn công việc trong đánh giá sẽ gặp

nhiều khó khăn hơn, song lại có thể có những phương pháp khác thích hợp hơn với

đặc thù của lao động quản lý, chẳng hạn phương pháp thang điểm hành vi.

Để thiết kế phương pháp đánh giá phù hợp, người được giao nhiệm vụ thiết

kế cần cân nhắc các căn cứ trên để lựa chọn phương pháp đánh giá hoặc kết hợp

nhiều phương pháp đánh giá với nhau. Sau khi xin ý kiến của người lãnh đạo có

thẩm quyền, người được giao thiết kế sẽ soạn thảo phương pháp đánh giá đối với

nhân viên và quản lý của tổ chức, xin ý kiến chuyên gia, nhà quản lý và ý kiến

người lao động để hoàn thiện phương pháp đánh giá. Phương pháp đánh giá cuối

cùng được đưa ra thực hiện phải là phương pháp được hội đồng đánh giá (nếu có)

và lãnh đạo tổ chức chấp nhận.

1.2.4.8 KPIs trong đánh giá thực hiện công việc

KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá tình trạng thực hiện công

việc nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức, bộ phận chức năng hay cá

nhân. Đánh giá tình trạng thực hiện công việc theo KPI là đánh giá sẽ được dựa trên

các mục tiêu công việc do cá nhân và phòng ban đặt ra.

Khi xây dựng hệ thống KPI trong đánh giá thực hiện công việc, cấp quản lý cần

đảm bảo mục tiêu ban đầu của nhân viên theo tiêu chí SMART:

• S-Specific: Mục tiêu cụ thể

• M-Measurable: Mục tiêu đo lường được

• A-Attainable: Mục tiêu có thể đạt được

• R-Relevant: Mục tiêu thực tế

• T-Timebound: Mục tiêu có thời hạn cụ thể

Quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh công việc

Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs.

Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban

chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ

phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những

người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).

Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban – người hiểu rõ

và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận.

Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên được đảm

nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.

Bước 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm

vụ của Phòng).

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trưng

cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs được xây dựng phải thể hiện, gắn liền

với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.

Bước 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.

Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách

nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công

việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs do đó,

các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.

Bước 4: Xác định các chỉ số KPIs (chỉ số đánh giá).

a. KPIs của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ

phận/phòng/ban người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIs

chung đặc trưng cho cả bộ phận. Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs

của từng vị trí chức danh.

b. KPIs cho từng vị trí chức danh:

- Vây dựng KPIs để cho người lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc.

Do đó, các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí

chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận.

- Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông

tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tương lai gần.

- Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm. Tùy vào từng chỉ số

KPIs, nội dung của các từng chỉ số mà người.

Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được

Thông thường điểm số được chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tương ứng

với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả.

Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên,

nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng

điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số.

Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng

Với mỗi khung điểm số cụ thể người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định

mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.

Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà

quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bước và nên thuê các

chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Công ty để chỉ tiêu

đưa ra đưa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý

chung của Công ty, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự. (Theo:

http://smo.hcmute.edu.vn/)

1.2.5. Các sai phạm thường thấy khi thực hiện đánh giá kết quả công việc

Các sai phạm thường gặp trong công tác đánh giá như sau:

- Tiêu chí đánh giá không rõ ràng: các khái niệm tiêu chuẩn đánh giá còn mơ hồ,

gây khó hiểu hoặc làm cho các nhân viên không hiểu cùng một ý nghĩa.

- Lỗi thiên kiến: Người quản lý chỉ nhìn thấy điểm nổi bậc của nhân viên. Chẳng

hạn như: ngôn ngữ, thuyết trình, ngoại hình…của nhân sự.

- Lỗi định kiến:Người quản lý có định kiến về nhân viên về quê quán, độ tuổi,

trường học, giới tính,…(Trần Kim Dung, 2015).

- Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: Khi kết quả đánh giá của nhà quản lý đó

dựa trên hành vi của sự kiện đã xảy ra trong quá khứ gần nhất, có thể sự kiện này

không trong thời gian đánh giá.

- Hiệu ứng tương phản: Xu hướng đánh giá một người nào đó bằng cách so sánh họ

với những người khác thay vì so sánh với yêu cầu nhiệm vụ. Điều này dẫn đến sau

khi đánh giá một số người yếu kém, một người ở mức trung bình sẽ được nâng lên ở

mức khá giỏi.

- Hiệu ứng Halo: Từ một yếu tố duy nhất ( hoặc chỉ vài yếu tố ), tốt hoặc xấu, người

đánh giá có xu hướng phóng đại cho toàn bộ các yếu tố khác, coi như một tổng thể.

Chẳng hạn khi nhận thấy nhân viên có những thành tích tốt trong thể thao thì nhà

quản trị khi cảm tình sẽ đánh giá các yếu tố khác cũng như vậy.

- Sự khoan dung: Là một dạng sai lầm xảy ra khi người đánh giá có khuynh hướng

đánh giá mọi nhân viên đều tốt. Họ có khuynh hướng sử dụng mức đánh giá cao của

thang điểm. Đánh giá quá cao thường là những người đại diện cho tư tưởng “dĩ hòa

vi quý” muốn cho mọi người vui vẻ cả.

- Xu hướng quá nghiêm khắc: Có những người khi đánh giá lại quá khắt khe,

không bằng lòng với mọi ai. Họ cho rằng mọi nhân viên đều dưới mức trung bình.

Người giám khảo trong trường hợp này thiên về việc sử dụng thái cực thấp của

thang điểm.

Những sai lầm của đánh giá làm chúng ta khó phân biệt được đâu là người tài

đâu là người bất tài, giữa người tốt và người xấu và như vậy sẽ không đạt được mục

đích của đánh giá. Hệ thống đánh giá cố gắng đòi hỏi một sự khách quan trong đánh

giá, đem đến sự công bằng không phân biệt và sự ủng hộ của tổ chức công đoàn

cũng như toàn thể nhân viên.

1.3. Nội dung và trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc.

1.3.1. Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn kết quả công việc:

- Bước 1, các nhà lãnh đạo cần dựa trên một số tài liệu và kinh nghiệm quản

trị, từ đó xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và các yếu tố này

liên hệ với mục tiêu doanh nghiệp như thế nào.

Các nguồn thông tin để thiết lập mục tiêu:

 Bảng mô tả công việc: là tài liệu giải thích tại sao công việc này tồn tại,

người giữ vị trí công việc làm gì? làm như thế nào? với điều kiện ra sao?;

trách nhiệm và tiêu chí đánh giá các công việc trọng tâm.

 Kế hoạch kinh doanh: được cụ thể hoá từ cấp độ Công ty, Phòng Ban đến

từng cá nhân và xác định rõ các mục tiêu ưu tiên.

 Các điều kiện kinh doanh: các nguồn lực ưu tiên, các ảnh hưởng và các cơ

hội tiềm năng.

- Bước 2, cùng thảo luận và thống nhất với nhân viên các trách nhiệm và mục

tiêu chính. Cuộc thảo luận cần đạt được các yêu cầu sau:

 Tiến tới thống nhất các trách nhiệm chính trong công việc đối với cá nhân.

 Đạt được sự thấu hiểu chung về các mục tiêu của cá nhân và cấp Phòng –

Ban cần đạt được trong thời gian tới.

 Xác định rõ các năng lực quan trọng mà các cá nhân cần thể hiện trong quá

trình thực hiện công việc.

 Giúp nhân viên tạo được bảng kế hoạch phát triển cá nhân.

Các mục tiêu được xây dựng ở mức cụ thể nhất (cả định tính và định lượng)

cho cá nhân cũng như cho các nhóm đội theo đuổi và thực hiện. Đồng thời là cơ sở

để thực hiện các đánh giá kết quả thực hiện công việc theo chu kỳ (tháng/quý/ năm).

Các mục tiêu đánh giá cần đáp ứng các nguyên tắc:

 Cụ thể, chi tiết: phản ánh được sự khác biệt trong năng lực thực hiện công

việc.

 Đo lường được: đo lường được và dễ thu thập dữ liệu.

 Phù hợp thực tiễn: gắn kết với thực tế công việc, khả thi, hợp lý.

 Có thể tin cậy được: nhất quán, đáng tin cậy.

 Thời gian thực hiện, hoàn thành công việc: kết quả hoàn thành công việc

tương ứng với thời gian quy định.

Thông qua quá trình thảo luận nghiêm túc, giữa cán bộ quản lý và nhân viên

phải làm sáng rõ những yêu cầu và kỳ vọng trong công việc của cả hai bên, đi đến

thống nhất cùng nhân viên ba yếu tố quan trọng: các năng lực quan trọng cần thể

hiện, các trách nhiệm chính trong công việc và những mục tiêu hướng tới. Công cụ

chính nên được sử dụng trong bước này là bảng đánh giá năng lực thực hiện công

việc hoặc bảng kế hoạch phát triển cá nhân. Tại thời điểm đầu kỳ đây được xem là

bảng đăng ký kế hoạch hành động trong kỳ, cuối kỳ sẽ được sử dụng làm cơ sở

đánh giá kết quả thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2015; Grote and Dick,

2002).

1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau

được sử dụng linh hoạt và phù hợp với điều kiện thực tế tại các tổ chức. Một doanh

nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị

khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như

bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính...

1.3.3. Lựa chọn người đánh giá

Thông thường người được chọn làm người đánh giá bao giờ cũng là người

hiểu rõ nhất về kết quả thực hiện công việc của đối tượng được đánh giá. Do vậy,

người lãnh đạo trực tiếp bao giờ cũng được chọn là người đánh giá có trọng số đánh

giá cao so với người đánh giá khác bởi người lãnh đạo trực tiếp là người trực tiếp

phân công công việc, kiểm tra và giám sát quá trình thực hiện công việc của nhân

viên dưới quyền và là người hiểu rõ quá trình cũng như kết quả thực hiện công việc

của nhân viên.

1.3.4. Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa 2 lần đánh giá liền kề. Sau khi thực

hiện đánh giá, sau một khoảng thời gian đúng bằng chu kỳ đánh giá, người ta sẽ tiến

hành đợt đánh giá kế tiếp. Việc xác định chu kỳ đánh giá thường được thực hiện bởi

bộ phận quản trị nhân lực trên cơ sở sự đóng góp của các phòng, ban, bộ phận trong

tổ chức. Lãnh đạo của tổ chức sẽ là người quyết định cuối cùng về chu kỳ đánh giá.

1.3.5. Huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một việc vô cùng

quan trọng, ảnh hướng không chỉ đến bản thân nhân viên được đánh mà còn tác

động cả tổ chức. Nhận thức sai lầm về tầm quan trọng của việc đánh giá, sử dụng

phương pháp không phù hợp sẽ dẫn đến kết quả đánh giá không chính xác, thiếu

công bằng, gây tâm lý bất mãn trong nhân viên, ảnh hưởng tiêu cực đến bầu không

khí tâm lý – xã hội trong tổ chức. Do đó, những người thực hiện công tác đánh giá

phải được đào tạo, huấn luyện về quan điểm, nhận thức và kỹ năng đánh giá (Trần

Kim Dung, 2015)

1.3.6. Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá

Nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm

vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện ngày khi giao việc. Tuy nhiên, trước khi thực hiện

đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị cần thông báo lại về nội dung, phạm vi

đánh giá, cách thức đánh giá, tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh

nghiệp lẫn nhân viên.

Nếu cán bộ quản lý và nhân viên cùng thực hiện tốt bảng kế hoạch hành

động từ đầu năm, bước này sẽ được thực hiện rất dễ dàng và thuận lợi khi cả người

đánh giá và người được đánh giá nắm khá rõ những chỉ tiêu, yêu cầu và kỳ vọng

của cả hai phía. Đồng thời công tác chuẩn bị cho buổi đánh giá chính thức cũng sẽ

được hiệu quả cao khi người đánh giá và người được đánh giá đều chủ động về các

nội dung và phạm vi công việc đã hoàn thành trong năm.

1.3.7. Thực hiện phỏng vấn đánh giá

Phỏng vấn đánh giá có vai trò quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh

giá. Phỏng vấn đánh giá được hiểu là cuộc đối thoại chính thức giữa lãnh đạo trực

tiếp với nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân

viên; trao đổi về những ưu nhược điểm của nhân viên; tìm hiểu ý kiến, quan điểm

của nhân viên và đưa ra những phương hướng, biện pháp nhằm giúp nhân viên phát

triển hơn trong tương lai.

Trong cuộc phỏng vấn này, người lãnh đạo sẽ trực tiếp cung cấp với nhân

viên trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự liên quan tới chính họ, chẳng

hạn đến vấn đề lương bổng, thăng tiến, đề bạt, thuyên chuyển, bổ nhiệm… trong

mối tương quan với kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Người lãnh đạo

cũng trực tiếp cùng với nhân viên trao đổi với nhau về những ưu, nhược điểm và

cùng vạch ra các biện pháp nhằm hoàn thiện hơn kết quả thực hiện công việc của

nhân viên trong tương lai. Đồng thời tìm ra những điểm chưa thống nhất trong đánh

giá để cùng người lao động vạch ra những phương hướng, cách thức đánh giá hiệu

quả hơn.

Đồng thời, nhân viên cũng có những trao đổi về những cản trở đối với quá

trình thực hiện công việc của chính họ và đề xuất với lãnh đạo về những hỗ trợ cần

thiết từ phía tổ chức trong việc cải thiện điều kiện làm việc, mức lương bổng, hoặc

tăng cường đào tạo và phát triển… Trong một cuộc đối thoại mở, có thể cho phép

nhân viên có những góp ý, nhận xét về phong cách và phong thái lãnh đạo hoặc có

những nhận xét khác nhằm giúp các cấp lãnh đạo hoàn thiện hơn công việc của họ.

Để thực hiện thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị rất kỹ cho

cuộc nói chuyện với nhân viên. Trong khâu chuẩn bị, người lãnh đạo trực tiếp cần:

xem xét kết quả đánh giá của những lần đánh giá trước đó để ghi nhận những lỗ lực

trong quá khứ và hiện tại của nhân viên; xác định những hành vi nổi trội của nhân

viên và những nhược điểm lớn của họ mà đánh giá cần nhấn mạnh trong quá trình

trao đổi; dự kiến trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận với từng đối tượng tùy thuộc

vào cá tính, năng lực, phẩm chất của đối tượng được đánh giá. Người đánh giá có

thể sử dụng linh hoạt các cách tiếp cận khác nhau và linh hoạt trong tiếp cận với các

tình huống cụ thể để thực hiện một quá trình trao đổi hiệu quả.

1.3.8. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới

cho nhân viên:

Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức bao gồm các

công việc chính sau:

 Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên

với tiêu chí được giao. Chú ý tập trung vào công việc, tránh tập trung vào các

yếu tố cá nhân cũng như để tình cảm ảnh hưởng đến việc đánh giá.

 Cán bộ quản lý thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những

điều nhất trí trong cách đánh giá. Chỉ ra những điểm tốt và những điểm cần

khắc phục sửa chữa trong việc thực hiện công việc của nhân viên.

 Định hướng giải quyết vấn đề, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra

các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Thời gian cho trao đổi mục tiêu, cách thức,

chương trình hành động cho kế hoạch mới nên nhiều hơn thời gian đánh giá

kết quả công việc đã thực hiện.

Thông thường, nhiều người nghĩ rằng việc đánh giá thực hiện công việc là

một sự kiện, chỉ diễn ra thường niên một lần trong năm bởi yêu cầu của Phòng

Nhân Sự, theo đó các quản lý cần hoàn thiện các biểu mẫu đánh giá và gởi chúng lại

cho Phòng Nhân Sự tiếp kết. Đồng thời, nhân viên cũng nghĩ rằng đây hoàn toàn là

công việc của cấp trên, họ không cần chuẩn bị nhiều để tham gia vào quá trình đánh

giá vì kết quả công việc đã được thể hiện trong quá trình làm việc.

Quan điểm này khiến nhiều hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

không đạt được hiệu quả như mong muốn, do chỉ căn cứ vào kết quả đánh giá chính

thức tại mỗi cuối chu kỳ đánh giá và là công việc có khuynh hướng một chiều từtrên

xuống mà không xem đây là một công việc cần được thực hiện và sự tương tác

giữa quản lý và nhân viên trong suốt quá trình của một chu kỳ đánh giá.

Do đó, việc đánh giá chính thức cần phải được thực hiện từ cả người đánh

giá và người được đánh giá, hỗ trợ bởi quá trình thường xuyên thực hiện đánh giá

và hiệu chỉnh cho nhân viên về hành vi, thể hiện năng lực cốt lõi hoặc điều chỉnh

các mục tiêu (khi cần) trong suốt chu kỳ đánh giá. Quá trình này nếu thực hiện tốt

sẽ đem lại những kết quả to lớn đối với hiệu suất lao động cũng như việc hoàn

thành các mục tiêu của cá nhân, cấp Phòng-Ban và cả tổ chức. (Trần Kim Dung,

2015; Grote and Dick, 2002).

1.4. Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày tổng quát các khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân

lực, khái niệm và mục tiêu đánh giá, các phương pháp đánh giá, các lổi thường gặp

và nội dung của một quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CÔNG TY RỒNG VIỆT

2.1. Giới thiệu tổng quát về Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt

2.1.1. Thông tin chung

- Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt.

- Tên viết tắt: RONG VIET SECURITIES.

- Tên tiếng Anh: VIET GRAGON SECURITIES CORPARATION (VDSC).

- GPKD/Ngày cấp: 32/UBCK-GPĐKKD / 26-12-2006.

- Địa chỉ trụ sở chính: Số 141 Nguyễn Du, P. Bến Thành, Quận 1, TP.HCM.

- Quá trình hình thành và cột mốc phát triển của công ty:

Bảng 2-1 Các mốc sự kiện của công ty.

Năm Sự kiện

 Công ty Cổ Phần Chứng Khoán Rồng Việt được thành lập với vốn điều 2006

lệ là 100 tỷ đồng.

 Khai trương hoạt động tại trụ Sở chính 147-149 Võ Văn Tần phường 6,

2007 Quận 3, tp Hồ Chí Minh.Tăng vốn đều lệ lên 300 tỷ đồng.Thành lập đại

lý nhận lệnh Đà Nẵng, Cần Thơ, Nha trang.

 Thành lập chi nhánh Hà Nội. Tăng vốn đều lệ từ 300 tỷ đồng lên 330 tỷ. 2008

Thành lập địa lý nhận lệnh Bình Dương và Sài Gòn.

 Khai trương trụ sở chính tại tòa nhà Viet Dragon, 141 Nguyễn Du, P.

Bến thành, Quận 1, TP Hồ Chí Minh và thành lập chi nhánh Sài

2010 Gòn.Niêm yết CP VDS tại Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội (HNX),

thành lập chi nhánh Nha Trang & CN Đà Nẵng thành lập chi nhánh Cần

Thơ.Tăng vốn đều lệ từ 330 tỷ đồng lên 349.799.870.000 đồng

 Tăng vốn điều lệ 349.799.870.000 đồng lên 700 tỷ đồng. 2015

 Rồng Việt chính thức niêm yết trên sở giao dịch Chứng Khoán Hồ Chí 2017

Minh HSX. Tăng vốn điều lệ 910 tỷ đồng.

Nguồn: Website công ty https://vdsc.com.vn

2.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty

Hình 2-1 Mô hình tổ chức của công ty

Nguồn: Website công ty https://vdsc.com.vn

Theo sơ đồ tổ chức của công ty, dưới Hội Đồng Quản Trị là Ban Giám Đốc,

Ban Giám Đốc hiện tại có năm nhân sự là người lãnh đạo công ty bao gồm Trụ sở

chính, các Chi nhánh và các Phòng giao dịch. Tại Trụ sở chính chia ra ba mảng

chính: Kinh Doanh, Giám Sát và Hỗ Trợ. Mỗi mảng sẽ bao gồm các phòng ban và

bộ phận có chức năng nhiệm vụ tương ứng khác nhau. Trong mảng kinh doanh có

Phòng Đầu tư và ba Khối khác: Khối Kinh doanh Môi giới, Khối Dịch vụ Chứng

khoán Khối Ngân hàng Đầu tư. Đặt biệt tại khối Kinh doanh môi giới các nhân viên

môi giới hưởng lương theo doanh số là chính, họ cũng có bậc lương theo hợp đồng

cố định tuy nhiên bậc lương này rất thấp vì nhiệm vụ của họ là tìm kiếm và chăm

chóc khách hàng hưởng lương trên giá trị giao dịch của khách hàng. Nhân viên

thuộc Khối Ngân hàng đầu tư và Dịch vụ Chứng khoán cũng có hưởng lương doanh

số nhưng tỷ hưởng này rất thấp vì chức năng chính của họ là hỗ trợ giao dịch chung

cho công ty, các khách hàng họ chăm sóc là các khách vãng lai không có người

quản lý. Các nhân viên còn lại thuộc mảng giám sát và hỗ trợ không quản lý khách

hàng chỉ làm việc theo chức năng của mình là giám sát và hỗ trợ các hoạt động

trong công ty.

Công tác đánh giá cuối năm của công ty được áp dụng trên tất cả các các cán

bộ nhân viên thuộc mảng Giám sát và mảng Hỗ trợ, riêng mảng Kinh doanh không

thực hiện đánh giá đối với nhân viên thuộc các phòng ban khối Kinh doanh môi giới

(nhưng áp dụng đối với trưởng phòng môi giới), các nhân viên thuộc khối Dịch vụ

chứng khoán, Ngân hàng đầu tư và phòng Đầu tư thực hiện đánh giá bình thường.

Ngoài ra Ban Giám Đốc không cần thực hiện đánh giá công việc cuối năm.

Điều kiện nhân viên được đánh giá công việc cuối năm là thời gian làm việc

trên sáu tháng, không áp dụng đối với các nhân sự có hợp đồng cộng tác viên, hợp

đồng thời vụ. Riêng Đơn vị môi giới khách hàng trong nước chỉ đánh giá thi đua đối

với Trưởng đơn vị không đánh giá nhân viên. Không đánh giá thi đua đối với người

lao động nước ngoài.

Tác giả nhận thấy các nhân viên được xem xét đánh giá thi đua thuộc các đơn

vị có nhiệm vụ hỗ trợ và giám sát là chính nên tác giả gọi chung là nhân viên hỗ trợ.

Các nhân sự không được xem xét đánh giá có chức năng chính là kinh doanh, đó là

các nhân viên môi giới hưởng lương theo doanh số và đã có định mức hằng tháng

về phúc lợi thưởng phạt.

2.1.3. Đặc điểm, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

Trong sơ đồ tổ chức của công ty hiện tại được chia ra làm ba mảng chính đó là

Kinh Doanh, Giám sát và Hỗ trợ. Trong ba mảng này gồm có hai khối và các phòng

ban. Nếu tính theo đặc điểm, chắc năng và nhiệm vụ thì có hai nhiệm vụ chính đối

với một công ty chứng khoán đó là Kinh doanh và Hỗ trợ. Vì vậy tác giả phân chia

ra làm hai khối: Khối kinh doanh môi giới và Khối Hỗ trợ Giám sát tương ứng với

các chức năng và nhiệm vụ như sau:

 Khối kinh doanh môi giới:

Khối kinh doanh môi giới gồm các phòng: môi giới khách hàng trong nước,

môi giới khách hàng tổ chức và nước ngoài thực hiện các chức năng: Thực hiện kế

hoạch doanh số của nghiệp vụ môi giới đối với khách hàng tổ chức và cá nhân trong

và ngoài nước, cung cấp đến khách hàng các gói sản phẩm dịch vụ của công ty

trong nghiệp vụ môi giới, tư vấn đầu tư cho khách hàng, thực hiện chính sách chăm

sóc khách hàng.

 Khối Hỗ Trợ và Giám sát:

Khối hỗ trợ và giám sát thực hiện nhiệm vụ hỗ trợ giao dịch cho khách hàng, hỗ

trợ Khối Kinh doanh môi giới các qui trình tủ tục để khối này thực hiện chức năng

giao dịch mua, bán và tư vấn chứng khoán cho khách hàng. Ngoài ra Khối hỗ trợ và

giám sát còn có nhiệm vụ giám sát các hoạt động của tất cả nhân viên, các nghiệp

vụ của tất cả khách hàng để phục vụ giao dịch cho khách hàng tốt hơn và phục vụ

cho hoạt động chung của nhân viên tốt hơn. Bên cạnh hỗ trợ khách hàng và hỗ trợ

nhân viên khối này còn có hoạt động đầu tư giúp cho công ty có thêm phần lợi

nhuận kết hợp với chính sách truyền thông đưa công ty lên tầm cao có thương hiệu

trong thị trường chứng khoán. Khối hỗ trợ và giám sát bao gồm các phòng ban cùng

với các chức năng, nhiệm vụ như bên dưới:

Phòng Dịch vụ chứng khoán: Tiếp nhận lệnh, xử lý lệnh mua bán chứng

khoán niêm yết. Hướng dẫn và thực hiện mở, đóng tài khoản cho khách. Theo dõi

quản lý các phát sinh về số dư tài khoản chứng khoán, tài khoản tiền mặt của khách

hàng, rút tiền ứng trước, chuyển khoản, tiếp đón hồ sơ lưu ký chứng khoán, xử lý số

liệu giao dịch cuối ngày.

Phòng Dịch vụ tài chính: bao gồm các hoạt động về tài trợ giao dịch: Quản lý

hoạt động liên kết cho vay cầm cố ứng trước của toàn công ty. Quản lý hoạt động

hợp tác đầu tư toàn công ty. Quản lý hoạt động đại diện giao dịch tại các sở giao

dịch chứng khoán. Kiểm tra tuân thủ các quy định liên quan đến hạn mức. Doanh

mục phí và lãi suất của toàn công ty.

Phòng Dịch vụ khách hàng: Quản lí quan hệ khách hàng. Xây dựng chính sách

chăm sóc khách hàng vãng lai. Đầu mối tiếp nhận, hướng dẫn, giải đáp thắc mắc,

khiếu nại của khách hàng.

Phòng Nghiên cứu & phát triển sản phẩm: Xây dựng quy trình nghiệp vụ cho

dịch vụ môi giới và các sản phẩm có liên quan đến dịch vụ môi giới. Xây dựng quy

trình nghiệp vụ môi giới và các sản phẩm có liên quan đến dịch vụ môi giới. Xây

dựng biểu phí dịch vụ sản phẩm. Nghiên cứu và cải tiến dịch vụ sản phẩm hiện có.

Phòng tài chính doanh nghiệp: Quản lý hoạt động đầu tư, quản lý hoạt động

bảo lãnh.

Phòng mua bán và sáp nhập: Quản lý hoạt động tư vấn mua bán và sáp nhập,

quản lý hoạt động thu xếp vốn cho các dự án.

Phòng Kinh doanh: Xây dựng chiến lược, chính sách và kế hoạch kinh doanh

trái phiếu cổ phiếu. Tổ chức thực hiện nghiệp vụ kinh doanh trái phiếu cổ phiếu.

Phòng đầu tư: Xây dựng chiến lược, chính sách và kế hoạch kinh doanh trái

phiếu và cổ phiếu. Tổ chức thực hiện nghiệp vụ kinh doanh trái phiếu và cổ phiếu.

Phối hợp với khối ngân hàng đầu tư để thực hiện nghiệp vụ bảo lãnh phát hành.

Phòng kiểm soát nội bô: Kiểm tra, giám sát tuân thủ các quy định của pháp

luật, quy định, quy trinh nội bộ. Kiểm tra, giám sát việc thực hiện các quy định phân

quyền và quyền hạn của cán bộ quản lý.

Phòng pháp chế: Quản lý hệ thống văn bản lập quy. Công tác pháp chế. Soạn

thảo, thẩm định các loại hợp đồng do công ty ký kết. Lưu trữ, cập nhật và quản lý

hệ thống văn bản pháp luật, thông tin dữ liệu pháp lý.

Phòng kế toán tài chính: Quản lý chế độ tài chính kế toán. Công tác kế toán.

Công tác hậu kiểm chứng từ kế toán.

Phòng nhân sự và đào tạo: Công tác tuyển dụng, đào tạo, quản lý nhân sự,

chấm công và tính lương.

Phòng PR & thương hiệu: Quan hệ công chúng. Quảng bá thương hiệu.

Phòng hành chính: Quản lý và phát hành văn thư. Quản lý tài sản và sử dụng

chi phí. Công tác thư ký cho ban giám đốc.

Phòng Công nghệ thông tin: Quản lý Core chứng khoán đảm bảo hoạt động

giao dịch của khách hàng. Quản lý cơ sở hạ tầng, quản lý server, cấu hình mạng

công ty. Quản trị các ứng dụng đáp ứng nhu cầu quản lý cho tất cả các phòng ban,

hỗ trợ giao dịch cho khách hàng.

2.1.4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh:

Tại công ty Chứng khoán Rồng Việt thực hiện các hoạt động kinh doanh chính

như sau: Môi giới chứng khoán (là việc công ty làm trung gian thực hiện mua, bán

chứng khoán cho khách hàng). Tự doanh chứng khoán (là việc công ty mua hoặc

bán chứng khoán cho chính mình). Bảo lãnh phát hành chứng khoán. Tư vấn đầu tư

chứng khoán (là việc công ty cung cấp cho nhà đầu tư kết quả phân tích); Lưu ký

chứng khoán. Tư vấn tài chính gồm: tư vấn tái cơ cấu tài chính doanh nghiệp, tư

vấn mua bán và sáp, tư vấn phát hành, tư vấn niêm yết.

Bảng 2-2 Nhóm ngành nghề kinh doanh chính

Nhóm sản phẩm khách hàng cá nhân Nhóm sản phẩm khách hàng tổ chức

- Môi giới tư vấn và đầu tư - Môi giới chứng khoán và dịch

- Dịch vụ chứng khoán vụ chứng khoán

- Quản lý tiền gửi - Dịch vụ phân tích

- Lưu ký chứng khoán - Dich vụ tài chính

- Quản lý cổ đông - Ngân hàng đầu tư

- Dịch vụ phân tích - Dịch vụ thị trường vốn

- Bản tin 6h, Góc nhật kí - Dịch vụ thị trường nợ

- Doanh mục đầu tư khuyến nghị - Tái cấu trúc và định giá

- Báo cáo công ty - Dịch vụ tuân thủ

- Dịch vụ tài chính - Dịch vụ mua bán và sáp nhập

- Giao dịch ký quỹ doanh nghiệp

Nguồn: Phòng nhân sự công ty

2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty

Phân loại lao động tại trụ sở chính Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt

tính đến thời điểm tháng 28/07/2018 theo các tiêu chí Khối, Phòng Ban, Trình độ

Văn hóa, Độ tuổi và Giới tính như sau:

Bảng 2-3 Nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt

STT THEO CHỈ TIÊU Số CBQL Tổng NV (2017) Nhóm đánh giá Số NV

THEO KHỐI

214 1

1 22 Khối Kinh doanh môi giới cá nhân Khối Kinh doanh môi giới tổ chức

25 15 72

Dịch vụ chứng khoán 2 Ngân hàng đầu tư 3 Giám sát 4 THEO PHÒNG BAN

214 BM01 18 196 1

BM02 BM03 BM03 BM03 1 2 2 2 21 10 3 4 2 3 4 5 22 12 5 6

BM03 1 1 6 2

BM02 3 12 7 15

Môi giới khách hàng cá nhân (18 phòng) Môi giới khách hàng tổ chức Dịch vụ chứng khoán Dịch vụ khách hàng Dịch vụ tài chính Nghiên cứu và phát triển sản phẩm Tư vấn đầu tư, phân tích, mua bán và sáp nhập Công nghệ thông tin Nhân sự và đào tạo Hành chính quản trị Tư vấn khách hàng cá nhân PR và thương hiệu Tài chính kế toán Phân tích và tư vấn đầu tư Đầu tư Kiểm soát nội bộ Pháp chế Ban Tổng Giám đốc BM04 BM04 BM04 BM03 BM04 BM04 BM03 BM02 BM04 BM04 3 2 2 1 1 3 2 1 1 1 8 9 10 2 1 4 11 2 2 1 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 11 11 12 3 2 7 13 3 3 2 5

STT THEO CHỈ TIÊU Số CBQL Tổng NV (2017) Nhóm đánh giá

44 11 4 14 239 29 7

88 94 90 76

THEO TRÌNH ĐỘ VĂN HÓA Chưa tốt nghiệp PTTH 1 Tốt nghiệp PTTH 2 Trung cấp 3 Cao đẳng 4 Đại học 5 Trên đại học 6 7 Kỹ sư THEO ĐỘ TUỔI Dưới 25 tuổi 1 Từ 25 – 30 tuổi 2 Từ 30 – 35 tuổi 3 4 Trên 35 tuổi THEO GIỚI TÍNH 1 2 Nữ Nam Số NV 154 194

Nguồn: Phòng nhân sự công ty

Hình 2-2 Cơ cấu lao động theo khối

Số lượng nhân viên trong khối

7%

Dịch vụ chứng khoán

21%

Môi giới cá nhân

4%

Môi giới tổ chức

62%

6%

Ngân hàng đầu tư

Giám sát

Nguồn: Xử lý số liệu

Từ bảng thống kê tổng hợp các hình thức phân loại lao động của công ty

Rồng Việt, ta thấy: tại trụ sở chính nhân sự ở các phòng Môi giới khách hàng cá

nhân chiếm số lượng lớn nhất với 214 nhân sự/ tổng nhân sự là 348, chiếm tỉ lệ

62%. Khối Môi giới khách hàng tổ chức có 22 nhân sự chiếm 6%. Các phòng ban

còn lại không có nhiệm vụ môi giới chiếm 32%, trong đó khối giám sát có 72 nhân

sự chiếm tỷ lệ 21%, khối dịch vụ chứng khoán 7% và còn lại là khối Ngân hàng đầu

tư 4%.

Qua đây cho thấy nguồn nhân lực công ty tập trung nhiều nhất ở lực lượng

môi giới cá nhân, tuy nhiên lực lượng này có sự biến động liên tục hàng tháng vì

tính chất công việc không đủ doanh số nên phải nghỉ việc và vào làm lại bởi lực

lượng khác. Các khối còn lạ iít có biến động nhân sự hơn và đối tượng nghiên cứu

của tác giá tập trung ở các khối còn lại này.

Đối tượng nghiên cứu của ác giả là các nhân viên có nhiệm vụ chính không

phải là nhân viên kinh doanh. Cụ thể tại các phòng ban không tính ban lãnh đạo

công ty (5 nhân sự) và không bao gồm nhân viên ở các phòng môi giới cá nhân (196

nhân sự) nhưng bao gồm các trưởng đơn vị (18 nhân sự). Như vậy trong 348 nhân

viên tại Trụ sở chính của công ty trừ 5 nhân sự là ban lãnh đạo và trừ 196 nhân viên

kinh doanh thì còn 147 nhân viên là đối tượng nghiên cứu của tác giả chiếm 42%/

tổng số nhân viên tại Trụ sở chính.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi:

Hình 2-3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Dưới 25 tuổi

Cơ cấu lao động theo độ tuổi

22%

25%

Từ 25 – 30 tuổi

Từ 30 – 35 tuổi

26%

27%

Trên 35 tuổi

Nguồn: Xử lý số liệu

Lực lượng lao động của công ty có độ tuổi tương đối khá đồng đều giữa bốn

nhóm tuổi từ dưới 25 đến trên 35, phân bổ đều ở các khối làm việc. Theo biểu đồ độ

tuổi lao động ở các Khối bên dưới cho thấy lao động trẻ có độ tuổi dưới 30 tập

trung ở khối môi giới, đây là lực lượng kinh doanh nòng cốt của công ty, tuy vậy ở

độ tuổi này họ thường chuyển việc, cũng như tính chất công việc là kinh doanh áp

lực doanh số họ thường bị sai thải hoặc nghỉ việc. Lao động có thâm niên thì tập

trung chủ yếu ở khối hỗ trợ, họ có công việc làm ổn định hơn ích chuyển việc hơn

lao động trẻ.

Hình 2-4 Độ tuổi lao động ở các khối

250

200

150

100

Dịch vụ chứng khoán

Môi giới

Ngân hàng đầu tư

Giám sát

Dưới 25 tuổi

Từ 25 – 30 tuổi

Từ 30 – 35 tuổi

Trên 35 tuổi

Độ tuổi lao động ở các khối

Nguồn: Xử lý số liệu

 Hoạt động nhân sự đào tạo

Tại trụ sở chính với số lượng 348 nhân sự, Rồng Việt đã gia tăng 62 nhân sự

so với cuối năm 2016 (286 người), tương ứng với mức tăng 22%. Nhu cầu nhân sự

tăng mạnh chủ yếu đến từ các bộ phận kinh doanh theo kế hoạch đẩy mạnh quy mô

hoạt động Công ty.

Hoạt động đánh giá thi đua: hoạt động đánh giá thi đua của công ty bao gồm

đánh giá nhân viên khối kinh doanh môi giới và đánh giá nhân viên khối hỗ trợ.

Đánh giá nhân viên môi giới vào cuối các thời điểm Tháng, Quý, Năm. Việc đánh

giá nhân viên môi giới đã được qui định rỏ ràng dựa trên kết quả doanh số theo từng

cấp bậc của nhân viên nên hầu như không có tranh cãi về kết quả đánh giá. Riêng

đối với đánh giá nhân viên khối hỗ trợ diễn ra mỗi năm một lần vào thời điểm cuối

năm, kết quả đánh giá dự trên số điểm theo các tiêu chí qui định chung cho tất cả

nhân viên nên việc đánh giá này còn nhiều sai sót.

2.3. Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công Ty Cổ Phần

Chứng Khoán Rồng Việt

2.3.1. Quan điểm của Ban Lãnh đạo về việc đánh giá kết quả công việc

ĐGTHCV là một hoạt động rất quan trọng của tổ chức. Dù việc đánh giá công

khai hay không công khai thì việc theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện công việc,

năng lực của nhân viên đều rất cần thiết. Công ty Rồng Việt cũng không ngoại lệ.

Đối với Công ty mục tiêu công tác đánh giá công việc nhằm:

- Trên cơ sở đánh giá, kết quả sẽ được sử dụng vào mục đích tính tiền lương,

khen thưởng một cách chính xác và kịp thời động viên, khuyến khích người lao

động hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đồng thời, cũng kiểm soát ý thức lao động, năng lực

làm việc của các nhân viên và kỹ luật đối với cá nhân chưa tốt.

- Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cũng góp phần xác

định nhu cầu lao động, tuyển dụng, đào tạo và bố trí nguồn lực lao động phù hợp.

Từ kết quả đánh giá đề ra sự cải tiến trong lao động của nhân viên

- Quan điểm trên của công ty là hoàn toàn phù hợp với định hướng phát

triển. Động lực dành cho nhân viên lớn nhất vẫn là tiền lương và tiền thưởng. Cách

quản lý này mang hiệu quả lớn, thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả nhất.

Mặc dù đánh giá còn nhiều hạn chế nhưng vẫn duy trì hoạt động này vì đây là căn

cứ để xét thưởng, điều chỉnh tiền lương, thăng bậc…

- Ngoài ra, việc đánh giá còn dùng để bố trí nguồn nhân lực chủ chốt đóng

vai trò quan trọng trong việc phát triển công ty.

2.3.2. Đối tượng được tham gia đánh giá tại công ty

Tại Trụ sở chính Công ty RồngViệt có tất cả 35 phòng ban và bộ phận được

chia làm 4 khối: Khối kinh doanh môi giới, Khối ngân hàng đầu tư, Khối dịch vụ

chứng khoán và Khối giám sát. Trong đó Khối kinh doanh môi giới có 18 Phòng

môi giới khách hàng cá nhân và 1 Phòng môi giới khách hàng tổ chức. Tác giả gom

chung lại thành 2 khối lớn là Khối kinh doanh và Khối hỗ trợ.

Khối kinh doanh bao gồm: tất cả nhân sự có chức danh là nhân viên của 18

Phòng môi giới khách hàng cá nhân (thuộc Khối kinh doanh môi giới).

Khối hỗ trợ bao gồm: Khối Ngân hàng đầu tư, Khối Dịch vụ chứng khoán,

Khối giám sát, Phòng môi giới tổ chức và tất cả nhân sự có chức danh là trưởng

phòng của các Phòng môi giới khách hàng cá nhân (thuộc Khối kinh doanh môi

giới). Bản chất các nhân viên thuộc Khối hỗ trợ chỉ làm việc văn phòng hưởng

lương cố định khác với Khối kinh doanh là hưởng lương theo doanh số, đây cũng

chính là đối tượng được tham gia đánh giá cuối năm tại Công ty Chứng Khoán

Rồng Việt.

2.3.3. Nhận xét quy trình đánh giá thực hiện công việc cuối năm tại công ty

đang áp dụng.

Tại Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt, công tác đánh giá kết quả thực

hiện công việc được thực hiện định kỳ mỗi năm một lần vào thời điểm cuối năm.

Người được tham gia đánh giá là nhân viên khối hỗ trợ có thâm niên tối thiểu sáu

(06) tháng trở lên tính đến thời điểm đánh giá, không bao gồm các cộng tác viên,

nhân viên thời vụ và không bao gồm khối Kinh doanh môi giới (ngoại trừ trưởng

phòng). Theo đó, tất cả nhân viên sẽ được phân loại lao động theo bốn nhóm 01-02-

03-04, tùy thuộc phòng ban và chức vụ của nhân viên sẽ có một biểu mẫu đánh giá

khách nhau và một biểu mẫu đánh giá chung:

Bảng 2-4 Phân loại lao động theo mẫu đánh giá.

Đối tượng đánh giá tại phòng ban Mẫu đánh giá (2017) Tổng CBNV Đủ điền kiện

46 46 Nhóm 1 BM01_ĐGTĐ CBQL từ cấp phó phòng trở lên trong toàn công ty. Riêng đơn vị môi giới chỉ đánh giá trưởng đơn vị.

35 19 Nhóm 2 BM02_ĐGTĐ CBNV cấp trưởng bộ phận, Kiểm soát viên, chuyên viên, nhân viên đang công tác tại: các phòng MGNN, TVDN, MBSN, ĐT

31 17 Nhóm 3 BM03_ĐGTĐ CBNV cấp trưởng bộ phận, Kiểm soát viên, chuyên viên, nhân viên đang công tác tại: các phòng DVCK, DVKH, DVTC, NCSP,TVCN, PTTV

35 14 các Nhóm 4 BM04_ĐGTĐ CBNV cấp trưởng bộ phận, Kiểm soát viên, chuyên viên, nhân viên đang công tác tại: phòng TCKT,KSNB,CNIT, NSBT,HCQT, bộ phận Pháp Chế.

Tổng 106

147 Nguồn: Phòng Nhân sự công ty

Tại Khối kinh doanh môi giới trong hai năm gần đây năm 2016 và năm 2017

đối với nhân viên thuộc khối này sẽ không được tham gia đánh giá mà thay vào đó

họ sẽ có một mức thưởng chung ở cuối năm, các trưởng đơn vị được tham gia đánh

giá xếp loại như bình thường. Trong số 147 nhân viên được xét đánh giá chỉ có 106

nhân sự đủ điều kiện đánh giá. Nhân sự đủ điều kiện đánh giá là nhân sự còn đang

làm việc tại thời điểm đánh giá, thời gian làm việc trên 6 tháng tính đến ngày cuối

năm (ví dụ năm 2017 là ngày 31/12/2017), không áp dụng đánh giá đối với các

nhân sự có hợp đồng cộng tác viên, hợp đồng thời vụ. Riêng Đơn vị môi giới khách

hàng trong nước chỉ đánh giá thi đua đối với Trưởng đơn vị không đánh giá nhân

viên. Không đánh giá thi đua đối với người lao động nước ngoài.

Kết quả đánh giá sẽ được Phòng Nhân sự và Đào tạo lưu trữ làm cơ sở dữ

liệu để thực hiện công tác thi đua khen thưởng. Tuy nhiên, kết quả đánh giá này

không hỗ trợ hiệu quả và cũng không là cơ sở chính thức để thực hiện việc xem xét

đào tạo phát triển, qui hoạch và bổ nhiệm cán bộ.

Quy trình đánh giá kết quả công việc hiện nay:

1- Phòng Nhân sự và Đào tạo gửi thông báo triển khai đánh giá đến toàn công ty

2- CBNV tự đánh giá và gửi về cho Trưởng phòng

• giá đến toàn công ty

3- Trường phòng đại diên gửi bảng đánh giá cho phòng Nhân sự

•

4- Phòng Nhân sự và Đào tạo nộp về cho BGĐ

5-BGĐ họp và đánh giá lại kết quả tự đánh giá của CBNV --> công bố và thưởng

•

Hình 2-5 Quy trình đánh giá công việc hiện nay

Nguồn: Phòng Nhân sự công ty

Bước 1: Phòng Nhân sự và Đào tạo gửi email cho toàn thể CBNV trong

công ty về nội dung triển khai đánh giá kết quả thi đua. Thực tế chương trình này

được thực hiện định kỳ mỗi năm 01 lần dành cho CBNV đã ký hợp đồng lao động

và có thời gian làm việc từ 6 tháng trở lên vào thời điểm cuối năm. Kết quả đánh giá

sẽ là cơ sở để thực hiện chính sách khen thưởng định kỳ hàng năm. Theo đó, CBNV

sẽ được phân loại lao động theo: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ - Hoàn thành Tốt

nhiệm vụ - Hoàn thành nhiệm vụ - Không hoàn thành nhiệm vụ.

Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc căn cứ trên:

- Mức độ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch, công việc được giao

- Sự tiến bộ, phát triển của CBNV

- Năng lực lãnh đạo, điều hành của cán bộ quản lý (CBQL)

- Tư duy đổi mới trong công việc

- Tinh thần đoàn kết, kỷ luật nội bộ

- Giải pháp cải tiến cao chất lượng công việc

Nhận xét: Các chỉ tiêu đánh giá rất chung chung, không được định lượng rõ

ràng, không có phương pháp theo dõi và kiểm tra độ chính xác của kết quả phiếu

đánh giá. Vì chỉ đánh giá một lần trên năm nên không thể ghi nhớ chính xác được

kết quả thực hiện của công việc của một năm đã qua (ngoại trừ doanh số có lưu lại

bằng văn bản).

Bước 2: Các CBNV tự đánh giá dựa trên phiếu đánh giá công ty đã yêu cầu

(xem phụ lục XN). Tùy vào cách làm việc mỗi phòng ban, bảng đánh giá được thực

hiện độc lập hoặc được đánh giá dựa trên tập thể.

Nhận xét: Phiếu đánh giá chưa thể hiện được hết mô tả công việc của cá

nhân, mang tính đánh giá cảm tính vì không có công cụ đo lường trước đó. Mặc

khác thời gian đánh giá lại quá dài trong khi giữa các quý cũng không có sự ghi

chép nào nên không phản ảnh được thực sự kết quả công việc của CBNV. Điều này

thường dẫn đến sự không công bằng, so sánh giữa các phòng ban với nhau, gây nên

mâu thuẫn.

Bước 3: Trưởng phòng tập hợp bảng đánh giá của các CBNV trong phòng và

của mình gửi về P.NSĐT.

Nhận xét: Hiện nay, không có yêu cầu trưởng phòng phải rà soát lại kết quả

đánh giá của các CBNV trong phòng mà chỉ đại diện là người tổng hợp. Vì chưa có

một quy trình yêu cầu cấp bậc quản lý phải kiểm soát phiếu đánh giá của các CBNV

trong phòng nên dẫn đến việc đánh giá sai, không trung thực, gây mâu thuẫn nội bộ.

Đối với những phòng có kiểm duyệt khắc khe thì sẽ cảm thấy bất công khi so sánh

với các đơn vị phòng ban khác.

Bước 4: Phòng Nhân sự và Đào tạo tổng hợp lại và gửi cho BGĐ, thường

nhân sự không xem lại và rà soát kết quả đánh giá của các phòng gửi về.

Nhận xét: Nhân sự không nắm được liệu kết quả đánh giá của các phòng ban

có chính xác hay không vì bản thân họ không trực thuộc và làm việc trực tiếp với

CBNV của công ty, mặc khác chưa có phương tiện hỗ trợ nào để kiểm tra xem việc

đánh giá như trên có đúng không. Việc đánh giá bằng tay cũng gây hạn chế cho việc

kiểm tra, đối chiếu những hạng mục như tuân thủ quy định của công ty hay tinh

thần tham gia các hoạt động tập thể, phong trào thi đua.

Bước 5: BGĐ tổ chức họp nội bộ, tự xem bảng đánh giá và quyết định kết

quả, nếu kết quả có thay đổi so với kết quả đánh giá của CBNV thì BGĐ có tham

vấn ý kiến của P.NSĐT để xác định lại. Cuộc họp này không có sự tham gia của

trưởng các phòng ban. BGĐ xem và điều chỉnh mà không cần thông qua hay thông

báo cho nhân viên. Kết quả họp này được sử dụng cho việc xét thưởng của từng

nhân viên.

Nhận xét: Đây là điều gây ra nhiều tranh cãi và bức xúc nhất cho đến thời

điểm hiện tại vì dù kết quả phiếu đánh giá có thể nào thì BGĐ cũng là người đưa ra

quyết định cuối cùng, Đây là quyết định rất cảm tính, dưa trên những gì BGĐ nhìn

thấy, ghi nhận. Ngoài ra, nếu kết quả đánh giá lại của BGĐ có bị điều chỉnh thì các

CBNV cũng không được thông báo hay đối chất. Kết quả chỉ được biết khi nhân sự

gửi thông báo kết quả và công bố thưởng cho từng người và chỉ dừng lại ở việc

thông báo.

Kết quả công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc trong 03 năm từ năm

2015 đến năm 2017 không có nhiều biến động khác biệt với các khoản 10%-15%

lao động Xuất Sắc, 60%-70% lao động Giỏi, 20%-30% lao động Khá và 10%-15%

lao động Trung Bình (Nguồn: Phòng Nhân sự công ty Rồng Việt, 2015-2016-2017)

2.3.4. Thực trạng đánh giá thông qua nghiên cứu khảo sát

Nhằm đạt được sự phân tích toàn diện về thực trạng và tìm ra nguyên nhân

của thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty, dựa trên

cơ sở lý thuyết chương một, tác giả sẽ thực hiện nghiên cứu chính thức thông qua

tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi và thảo luận nhóm sau khi có kết quả khảo sát tại

tất cả các Phòng ban-Bộ phận, phát hiện các vấn đề chính đang tồn tại, từ đó đề ra

các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao chất lượng công tác đánh giá.

2.3.4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu

Mẫu sẽ được chọn từ danh sách nhân viên khối hỗ trợ làm việc tại Trụ sở

chính Hồ Chí Minh (141 Nguyễn Du, Quận 1). Đối tượng khảo sát là các nhân viên

được tham gia đánh giá cuối năm 2017 (sau khi đã lọc bỏ nhóm nhân viên Môi giới,

bỏ cộng tác viên và bỏ nhân viên có thâm niên dưới 6 tháng).

Phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên 100% các nhân viên đã từng tham gia

đánh giá thực hiện kết quả công việc, việc chọn mẫu theo phương pháp này nhằm

chọn ra mẫu có khả năng đại diện cho tổng thể.

Kích thước mẫu: Theo Hair và cộng sự (1998, 2008), tỉ lệ quan sát trên biến

đo lường cần là 5:1, nghĩa là một biến đo lường cần tối thiểu là 5 quan sát nhưng

không được ít hơn 100 quan sát. Trong nghiên cứu này có tất cả 22 biến quan sát, vì

vậy số mẫu cần là 22 x 5 = 110. Tuy nhiên do số lượng nhân viên đạt điều kiện để

tham gia phỏng vấn là chưa đủ con số trên, do vậy tác giả sẽ chọn con số tối thiểu là

100. Để đạt được số lượng đó, 106 bảng câu hỏi sẽ được phát ra cho toàn bộ nhân

viên Khối Hỗ trợ (thỏa điều kiện được phỏng vấn). Chi tiết bảng câu hỏi nghiên cứu

tham khảo tại Phụ lục 1. Dưới đây là kết quả nghiên cứu khảo sát tại công ty:

2.3.4.2 Kết quả đánh giá của nhân viên về các tiêu chí đánh giá

Bảng 2-5 Kết quả khảo sát về các tiêu chí đánh giá

Các tiêu chí có nội dung rõ ràng, dễ hiểu, không cảm tính. Các tiêu chí có nội dung bao quát tất cả các công việc của anh/chị đã làm cho Phòng ban, cho Công ty trong năm.

Trọng số và mức điểm của các tiêu chí có tầm quan trọng phù hợp với các nhóm tiêu chí tương ứng. 3.82 .757 2 3.77 .737 2 dung Nội bảng đánh giá gắn kết được mục tiêu của Phòng ban và tiêu mục chung của Công ty. 3.78 .83581 2.00 Mean Std. Deviation Minimum 4.07 .795 1

5 5.00 Maximum 5 5

0% 0% 2% 0% Hoàn toàn không đồng ý;

4% 7% Không đồng ý; 0% 2%

29% 27% Bình thường; 16% 33%

53% 47% Đồng ý; 53% 46%

14% Hoàn toàn đồng ý 29% 19%

19% Nguồn: Kết quả nghiên cứu Thực trạng:

Hiện nay CBNV sẽ được phân loại lao động theo: Hoàn thành xuất sắc

nhiệm vụ - Hoàn thành Tốt nhiệm vụ - Hoàn thành nhiệm vụ - Không hoàn thành

nhiệm vụ.

Chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc tại công ty Rồng Việt căn cứ trên:

• Mức độ hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch, công việc được giao.

• Năng lực lãnh đạo, điều hành của cán bộ quản lý (CBQL).

• Sự tiến bộ, phát triển của CBNV.

• Tư duy đổi mới trong công việc.

• Tinh thần đoàn kết, kỷ luật nội bộ.

• Giải pháp cải tiến cao chất lượng công việc.

Phân tích kết quả:

Với số liệu thu thập được từ bảng câu hỏi ta thấy có 2% nhân viên hoàn toàn

không đồng ý cho rằng “các tiêu chí có nội dung rõ ràng, dễ hiểu, không cảm

tính”,16% nhân viên trung lập và có 82% nhân viên đồng ý.

Khi được hỏi về “trọng số và mức điểm của các tiêu chí có tầm quan trọng

phù hợp với các nhóm tiêu chí tương ứng” có 4% nhân viên cảm thấy không đồng

ý, có 29% nhân viên cảm thấy bình thường và có khoảng 67% nhân viên đồng ý với

ý kiến trên. Qua đây tác giả nhìn thấy được các nhân viên cũng tương đối hài lòng

với cách tính điểm đối với các mục tiêu đánh giá, tuy nhiên sự hài lòng là chưa cao

Có 66% nhân viên công ty đồng ý với “Các tiêu chí có nội dung bao quát tất

cả các công việc của anh/chị đã làm cho Phòng Ban, cho Công ty trong năm”, 27%

thì cảm thấy bình thường và chỉ 7% nhân viên cảm thấy đồng ý không đồng ý với ý

kiến trên. Có thể thấy được các tiêu chí chỉ thể hiện bao quát chung cho tất cả nhân

viên. Giá trị trung bình cho Các tiêu chí đánh giá đạt 3.86/5.

Nhận xét: Các chỉ tiêu đánh giá mặc dù đạt giá trị trung bình lớn hơn 3, tuy

nhiên vẫn còn nhiều bất cập, ta có thể nhìn vào giá trị biến động từ 1 đến 5 cho các

câu hỏi để thấy được điều đó. Chẳng hạn như không được định lượng rõ ràng,

không có phương pháp theo dõi và kiểm tra độ chính xác của kết quả phiếu đánh

giá. Vì chỉ đánh giá một lần trên năm nên không thể ghi nhớ chính xác được kết quả

thực hiện của công việc của một năm đã qua (ngoại trừ doanh số có lưu lại bằng văn

bản). Các tiêu chí thuộc về công việc chưa có sự phân định giữa số lượng công việc

hoàn thành, chất lượng công việc hoàn thành. Mặt khác, có sự lẫn lộn giữa chỉ tiêu

về kết quả công việc và hành vi tác phong trong công việc.

2.3.4.3 Kết quả đánh giá của nhân viên về phương pháp đánh giá

Bảng 2-6Kết quả khảo sát về phương pháp đánh giá

Các “qui định và nguyên tắc trong đánh giá” có thống nhất và đảm bảo tính công bằng khách quan. Kết quả đánh giá của Anh/Chị có “công cụ hoặc hệ thống đo lường” tính kiểm chứng đúng đắn đảm bảo kết quả phù hợp. Phương pháp đánh giá hiện tại của công ty phù hợp với bản chất công việc và phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc của Anh/Chị đang làm.

Mean 3.85 3.44 3.1

Std. Deviation 0.81 0.72 0.97

Minimum 2 2 1

Maximum 5 5 5

0% 0% 2% Hoàn toàn không đồng ý;

Không đồng ý; 5% 7% 28%

Bình thường; 26% 49% 37%

48% 37% 24%

21.8% 7% 9% Đồng ý; Hoàn toàn đồng ý

Nguồn: Kết quả nghiên cứu

Thực trạng:

Từ các mẫu phiếu đánh giá hiện tại của Công ty (Phụ lục 4), có thể thấy

thang điểm được tính là 100 cho hai hạng mục (hạng mục A và B) và một hạng mục

mang tính khảo sát nhân viên (hạng mục C) như sau:

 A - ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC - tối đa 80 điểm (cá nhân tự đánh giá và

CBQL trực tiếp cho mức điểm theo từng tiêu chí tương ứng). Bao gồm các

công việc như: Kết quả thực hiện công việc tổng quát; Xử lý công việc chi

tiết; Ý thức làm việc, hấp hành nội quy, quy định; Kiến thức và kỹ năng cá

nhân;

 B- THÀNH TÍCH NỔI BẬT – tối đa 20 điểm: Tự đánh giá, ghi nhận

những đóng góp, thành tích nỏi bật đã được công ty ghi nhận.

 C- CÁC CHI TIẾT ĐÁNH GIÁ KHÁC bao gồm đánh giá môi trường làm

việc, đề xuất nguyện vọng cá nhân, nhu cầu đào tạo, nhu cầu chuyển công

tác, đánh giá chế độ đãi ngộ với nhu cầu hiện tại có phù hợp hay không.

Phân tích kết quả:

Nhìn vào kết quả khảo sát về tiêu chí Phương pháp đánh giá, tác giả thấy nổi

bật là có tới 30% nhân viên hoàn toàn không đồng ý và không đồng ý với ý kiến:

“Kết quả đánh giá của Anh/Chị có “công cụ hoặc hệ thống đo lường” kiểm chứng

tính đúng đắn đảm bảo kết quả phù hợp”. Kết quả này là hoàn toàn phù hợp với

phần phân tích ở thực trạng của công ty khi việc đánh giá chỉ được thực hiện một

năm một lần vào cuối năm. Nhân viên và người quản lý trực tiếp nhớ hoặc tìm lại

các hồ sơ công việc đã làm để báo cáo.

Ngoài ra, phương pháp đánh giá hiện tại của công ty cũng chưa được đánh

giá là hoàn toàn phù hợp với bản chất công việc và phản ánh đúng kết quả thực hiện

công việc của các nhân viên đang làm khi có tới 49% nhân viên cho ý kiến trung lập

khi trả lời câu hỏi này.

Nhận xét:

Nhận thấy phương pháp đánh giá thông qua bảng đánh giá với cấu trúc như

trên là hợp lý, tuy nhiên vấn đề ở đây nằm ở việc phương pháp đánh giá không

được thống nhất giữa các nhân viên trong công ty. Nhân viên sau khi tự đánh giá sẽ

chuyển sang cho trưởng phòng đánh giá lại và nộp về cho bộ phận Nhân sự. Sau đó,

BGĐ tổ chức họp nội bộ, tự xem bảng đánh giá và quyết định kết quả. Bảng đánh

giá cá nhân không thể hiện được rõ chức năng ở đây. Vì phương pháp không rõ

ràng nên người tham gia đánh giá cũng không đủ nghiêm túc để thực hiện.

Ví dụ: trong phòng có 1 trưởng phòng, 2 trưởng bộ phận và 8 nhân viên.

Nhân viên tự chấm điểm gửi cho người quản lý trực tiếp của mình (là trưởng bộ

phận). Trưởng bộ phận làm 2 việc: chấm điểm lại nhân viên của mình; Tự đánh giá

điểm cho chính mình gửi kết quả cho trưởng phòng (người quản lý trực tiếp).

Trưởng phòng làm 2 việc: Chấm điểm lại trưởng bộ phận; Tự đánh giá mình gửi kết

quả cho người quản lý trực tiếp (Phó Giám Đốc). Trưởng phòng tập hợp kết quả

đánh giá của phòng mình (8 nhân viên + 2 trưởng bộ phận + 1 trưởng phòng) nộp

cho phòng Nhân sự.

Phương pháp đánh giá đã được công bố rõ minh bạch ban đầu, tuy nhiên

người đánh giá lại chưa hiểu rõ nội dung đánh giá và không nhớ hết việc mình đã

làm trong năm để đánh giá cho chính xác và họ không tích cực trong việc đánh giá.

Phòng nhân sự chỉ nhận kết quả đánh giá từ các phòng ban. Phòng Nhân sự

không biết nội bộ trong phòng họ đánh giá thế nào và cũng không thay đổi được kết

quả đánh giá. Phương pháp đánh giá của công ty vẫn chưa đạt được sự đồng thuận

cao từ nhân viên của công ty. Chỉ số trung bình là 3.46/5.

2.3.4.4 Kết quả đánh giá của nhân viên về người đánh giá

Bảng 2-7 Kết quả khảo sát về người đánh giá.

Người đánh giá có đủ uy tín, năng lực để đánh giá. Người đánh giá có đầy đủ thông tin để đánh giá. Người đánh giá có đủ thời gian thực hiện đánh giá.

Người đánh giá đã được hướng dẫn về cách thức đánh giá, mục đích đánh giá 4.19 Mean Std. Deviation 0.83 4.09 0.77 4.41 0.68 4.28 0.72

Minimum 2 2 3 2

Maximum 5 5 5 5

0% 0% 0% 0% Hoàn toàn không đồng ý;

Không đồng ý; 4% 3% 0% 2%

Bình thường; 15% 17% 11% 10%

Đồng ý; 39% 48% 37% 46%

42% 32% 52% 42 Hoàn toàn đồng ý

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu)

Phân tích kết quả:

Ở tiêu chí đánh giá về người đánh giá, kết quả khảo sát cho thấy nhìn chung

nhân viên đồng ý với năng lực và uy tính của người đánh giá (có 88% nhân viên

đồng ý và hoàn toàn đồng ý). Thời gian đánh giá là phù hợp (có 89% nhân viên

đồng ý và hoàn toàn đồng ý). Tác giả lập luận rằng vì thông báo từ phòng nhân sự

quá ngắn chỉ khoảng ba đến bốn ngày làm việc để nhân viên và người quản lý trực

tiếp thực hiện đánh giá và hai đến ba ngày tiếp theo để trưởng phòng xem xét gửi

nộp kết quả cho phòng Nhân sự. Chính vì thế người đánh giá khó có thể đánh giá

tốt nhất.

Về tiêu chí Người đánh giá các nhân viên có vẻ khá hài lòng cho rằng người

được phân công đánh giá là phù hợp khi giá trị trung bình đạt 4.2/5.

Tuy nhiên, kết quả thảo luận nhóm lại cho thấy thêm rằng: Người thực hiện

đánh giá chính là người quản lý trực tiếp, Ban Giám đốc công ty quyết định kết quả

cuối cùng. Việc quyết định kết quả đánh giá mang tính khá chủ quan qua cái nhìn

của Ban Giám đốc (vì trong cuộc họp quyết định kết quả đánh giá không có sự tham

gia của các quản lý đã tham gia đánh giá). Kết quả đánh giá từ phiếu đánh giá chỉ

mang tính chất tham khảo, vì không có sự đối chứng với người đánh giá chính. Kể

cả bộ phận Nhân sự, trưởng bộ phận các phòng ban cũng không được tham gia vào

buổi đánh giá này.

Nhận xét: Tác giả nhận thấy bộ phận đánh giá chưa đại diện được người có

đủ quan sát, nhìn nhận để đánh giá đúng năng lực, kết quả thực sự của nhân viên.

Thành viên tham gia đánh giá cũng còn rất hạn chế: chỉ có Ban Lãnh đạo là người

quyết định kết quả cuối cùng.

Kỹ năng đánh giá chưa tốt vì chưa công khai cách đánh giá và tiếp nhận phản

hồi từ nhân viên. Hình thức đánh giá này còn mang tính áp đặt khá cao. Có bảng

đánh giá nhưng lại không phát huy được giá trị của nó.

2.3.4.5 Kết quả đánh giá của nhân viên về thông báo đánh giá đến nhân viên

Bảng 2-8 Kết quả khảo sát về thông báo đánh giá đến nhân viên

Anh/chị nắm rõ tiêu chuẩn đánh giá

nắm Anh/chị rõ quy trình đánh giá của công ty đưa ra

Anh/chị nắm tầm quan rõ trọng của kết quả đánh giá đối với các bộ nhân viên. 4.37 Kết quả đánh giá cuối cùng được trao đổi với Anh/Chị trước khi công bố chính thức. 2.39 Mean 4.32 4.18

Std. Deviation 0.67 0.62 0.63 1.22

Minimum 3 3 3 1

Maximum 5 5 5 5

0% 0% 0% 28% Hoàn toàn không đồng ý;

Không đồng ý; 0% 0% 0% 33%

Bình thường; 12% 30% 8% 17%

44% 58% 47% 16%

44% 30% 45% 6% Đồng ý; Hoàn toàn đồng ý

Nguồn: Kết quả nghiên cứu

Thực trạng:

Nhân sự là người ra thông báo và thống nhất với nhân viên về nội dung và

phạm vi đánh giá. Nội dung được phát hành dạng văn bản và gửi mail cho toàn thể

các nhân viên được tham giá đánh giá mỗi năm. Do mẫu đánh giá gửi về đã có

hướng dẫn nên phòng nhân sự không có tổ chức họp để hướng dẫn mà nhân viên thì

lại thường không đọc kỹ và không chú tâm đến hướng dẫn khi đánh giá, do vậy nội

dung và phạm vi đánh giá chưa được xác định rõ ràng và người đánh giá thường tự

cảm nhận và đánh theo cái mình hiểu.

Phạm vi đánh giá tương đối đầy đủ bao gồm nội dung đánh giá mức độ hoàn

thành công việc, thành tích nổi bật và khảo sát về nguyện vọng của nhân viên.

Phân tích kết quả:

Từ kết quả nghiên cứu, có tới 88% nhân viên năm rõ quy trình đánh giá của

công ty đưa ra, 88% nắm rõ tiêu chuẩn đánh giá, 92% nhân viên nắm rõ tầm quan

trọng của kết quả đánh giá đối với họ. Qua đây có thể khẳng định nhân viên rất

quan tâm đến việc đánh giá này khi họ nắm rõ về việc thông báo đánh giá, cũng như

hiểu được tầm quan trọng của việc đánh giá.

Tuy nhiên, như tác giả đã đề cập, kết quả đánh giá cuối cùng do Ban Giám

Đốc quyết và không được cho nhân viên biết trước do vậy hầu hết các nhân viên

đều không biết (61% nhân viên không biết, số còn lại có thể biết do thông tin hành

lang, nội bộ tự trao đổi với nhau).

Nhận xét: Nhân viên đồng ý với cách thông báo của công ty về việc đánh

giá. Giá trị trung bình đạt 3.82/5.

2.3.4.6 Kết quả đánh giá của nhân viên về tiêu chí mới cho nhân viên

Bảng 2-9 Kết quả khảo sát về tiêu chí mới cho nhân viên

được

Việc đánh giá chỉ điểm ra mạnh, yếu tạo cơ hội phát triển tiềm năng cho Anh/Chị. Kết quả đánh giá cho trợ hỗ Anh/Chị xác định được các tiêu chí trong tương lai. Việc đánh giá giúp Anh/Chị bày tỏ ý kiến thể hiện nguyện vọng cá nhân của Anh/Chị.

Mean 3.58 3.76 3.68

Std. Deviation 0.78 0.79 0.77

Minimum 2 2 2

Maximum 5 5 5

0% 0% 0% Hoàn toàn không đồng ý;

Không đồng ý; 8% 4% 6%

Bình thường; 36% 33% 33%

Đồng ý; 46% 46% 48%

Hoàn toàn đồng ý 10% 17% 13%

Nguồn: Kết quả nghiên cứu

Thực trạng:

Tiêu chí mới do mỗi nhân viên tự đề ra, căn cứ trên bảng mô tả công việc

hiện tại. Gồm công việc thường xuyên và công việc theo dự án.

Hạn chế ở đây là chỉ có những dự án lớn nhân viên mới biết và có thể xác

định tiêu chí, còn những tiêu chí phát sinh trong năm do sự biến động về nhân sự

hay dự án là không lường trước được. Mà những công việc phát sinh trong năm là

rất nhiều nhưng chưa có công cụ để đo lường và đưa vào đánh giá hằng năm.

Phân tích kết quả:

Chỉ có 56% nhân viên đồng tình với việc đánh giá chỉ ra được điểm mạnh,

yếu tạo cơ hội phát triển tiềm năng cho nguồn nhân sự. 36% cho ý kiến trung lập.

Qua đây tác giả suy luận rằng các nhân viên vẫn chưa chú tâm được điểm mạnh và

yếu của mình sau mỗi năm đánh giá.

Ở tiêu chí: “Kết quả đánh giá hỗ trợ cho Anh/Chị xác định được các tiêu chí

trong tương lai.” Kết quả lại phân tán ý kiến khi có 33% nhân viên thể hiện ý kiến

trung lập, 61% nhân viên đồng ý và 8% không đồng ý. Chứng tỏ ý kiến này cũng

chưa chính xác và phù hợp toàn bộ ở các bộ phận khác nhau.

Có đến 63% nhân viên đồng ý bảng đánh giá giúp họ bày tỏ ý kiến và

nguyện vọng cá nhân của mình.

Nhận xét: Ý kiến của nhân viên về tiêu chí xác định mục tiêu mới cho nhân

viên đạt 3.67/5.

2.3.4.6 Kết quả đánh giá về đánh giá chung

Bảng 2-10 Kết quả khảo sát đánh giá chung về hệ thống đánh giá kết quả công việc

Nhìn chung, anh/chị hài lòng với hoạt động đánh giá kết quả công việc Hệ thống đánh giá kết quả công việc hiện nay là khách quan không cảm tính Hệ thống đánh giá kết công quả việc hiện nay hữu ích.

Nhìn chung công ty có cụ công đánh giá tốt 3.39 3.53 Mean 3.58 3.43

0.82 0.80 Std. Deviation 0.84 0.89

1 2 Minimum 2 1

5 5 5 Maximum 5

2% 0% 2% 0% Hoàn toàn không đồng ý;

10% 8% 10% Không đồng ý; 8%

41% 43% 42% Bình thường; 41%

41% 37% 35% Đồng ý; 36%

6% 12% 11% 15% Hoàn toàn đồng ý

Nguồn: Kết quả nghiên cứu

Phân tích kết quả: Có 51% nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý với hệ

thống đánh giá kết quả công việc hiện nay của công ty và cam thấy nó hữu ích. Tuy

nhiên vẫn tồn tại một số nhân viên không đồng ý với cách đánh giá trên (8%). Có

12% nhân viên không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý với công cụ đánh giá kết

quả làm việc của công ty. Mức độ hài lòng của nhân viên với công cụ đánh giá này

vẫn chưa tốt khi chỉ đạt 49%.Có 42% nhân viên cảm nhận cho ý kiến trung lập về

mức độ khách quan của kết quả đánh giá và 47% nhân viên hài lòng.

Nhận xét: Đánh giá chung đạt 3.48/5. Con số này cũng nói lên công tác đánh

giá chung tại công ty tạm chấp nhận được, chi tiết trong việc đánh giá thi đua còn

một số điểm yếu như chưa xác định tiêu chí cụ thể cho từng chức danh, chưa có

minh bạch trong qui trình và kết quá đánh giá… chính vì vậy tác giả cần thực hiện

nghiên cứu này để cải thiện cách đánh giá kết quả công việc của công ty.

2.4. Tóm Tắt Chương 2

Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm xác định thực trạng công tác đánh giá

hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng

Việt, tìm ra những hạn chế và từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá

nhân viên thực hiện công việc tại công ty. Nghiên cứu được thực hiện dưới dạng

tham khảo các học thuyết và công trình nghiên cứu về dánh giá hiệu quả, quản trị

nhân sự, quản trị công việc... Mô hình được xây dựng từ các yêu tố các mục tiêu và

chỉ tiêu đánh giá, phương pháp đánh giá, người đánh giá và kỹ năng đánh giá,

thông báo và cùng thống nhất với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá, Thực

hiện đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân viên với 19 biến quan sát và nhân

tố đánh giá chung với 3 biến quan sát. Tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng

thông qua phỏng vấn gián tiếp qua email, phỏng vấn trực tiếp số liệu sau khi khảo

sát được xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả. Kết quả khảo sát cho thấy các chỉ

tiêu đánh giá đạt 3.86/5, phương pháp đánh giá đạt 3.46/5, người đánh giá và kỹ

năng đánh giá đạt 4.2/5, thông báo và cùng thống nhất với nhân viên về nội dung

và phạm vi đánh giá đạt 3.82/5, Thực hiện đánh giá và xác định tiêu chí mới cho

nhân viên đạt 3.67/5, đánh giá chung đạt 3.48/5.Tiếp đó, tác giả thực hiện phỏng

vấn nhóm với chuyên gia và các cấp lãnh đạo của công ty nhằm xác định lại sự

chính xác của kết quả phỏng vấn định lượng, từ đó lấy ý kiến đề xuất giải pháp.

Từ những kết quả của chương 2, tác giả sẽ đề xuất giải pháp để cải thiện

công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên tại công ty dựa trên

những phân tích ở trên.

CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT

3.1. Một số mục tiêu trọng tâm của công ty trong thời gian tới

Trong quá trình hoạt động và phát triển, nhất là trong thời kỳ hội nhập quốc

tế, công ty Rồng Việt và các doanh nghiệp nói chung cần phải tạo ra những thay đổi

mang tính chiến lược để tạo bước đà phát triển lâu dài. Trên tinh thần đó Ban quản

trị Công ty đã đưa ra một số mục tiêu trọng tâm trong thơi gian sắp tới như sau:

 Phát triển Dịch vụ làm nền tảng bền vững, là yếu tố quyết định sự khác biệt

so với các Công ty chứng khoán khác.

- Bổ sung cácdịch vụ mới đáp ứng nhu cầu thực tế của khách: mở tài khoản

trực tuyến từ website, giảm hoặc miễn phí giao dịch, giao dịch phái sinh…

- Nâng cấp các dịch vụ hiện tại từ trực tuyến (web) lên các thiết bị di động

(mobile).

 Phát triển Công nghệ thông tin làm công cụ quan trọng, là xương sống trong

hoạt động của Công ty:

- Nâng cấp hệ thống Core chứng khoán phù hợp với Core mới của Sở. Triển

khai hệ thống chứng khoán Phái Sinh đáp ứng giao dịch cho khách hàng.

- Phát triển phần mềm quản lý các thông tin chung cho nội bộ công ty bao

gồm: các thông tin về nhân sự, truyền thông nội bộ, các văn bản tài liệu dùng

chung, kết quả làm việc của nhân viên…

 Phát triển khách hàng, cải thiện chất lượng dịch vụ môi giới khách hàng:

- Tập trung chăm sóc các khách hàng tiềm năng, tìm kiếm phát triển khách

hàng mới.

- Thật sự lắng nghe, xây dựng niềm tin, đáp ứng nhanh nhu cầu của khách

hàng, tạo dựng giá trị thương hiệu công ty.

 Phát triển nguồn nhân lực, hiện đại hóa công ty

- Đầu tư phát triển nguồn nhân lực quản trị công ty tập trung ở nguồn nhân lực

thân tích, nguồn lực đầu tư và nguồn lực công nghệ thông tin.

- Đẩy mạnh cải cánh hành chính, nâng cao năng lực cho các cán bộ quản lý.

Đào tạo đội ngũ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp hơn.

- Chuyển sang quản lý trực tuyến các tài liệu, văn bản, hồ sơ cá nhân và công

việc của từng nhân viên để thuận tiện cho việc tra cứu báo cáo.

 Quản lý tài chính một cách bài bản và chuyên nghiệp.

- Cân đối nguồn lực tài chính, bảo toàn và phát triển nguồn vốn trong hoạt

động đầu tư nội bộ và cho hỗ trợ cho khách hàng vay margin.

Từ các mục tiêu trọng tâm của Công ty, trong đó mục tiêu phát triển nguồn

nhân lực Công ty cần nhận thức rõ tầm quan trọng và ý nghĩa thực sự của việc thực

hiện đánh giá kết quả công việc để tìm ra những giải pháp hợp lý trong hoạt động

nhân sự của mình. ĐGTHCV sẽ còn có tác động hết sức quan trọng đến sự đổi mới

và phát triển của Công ty trong thời gian tới khi góp phần định hướng tư duy chiến

lược, tạo bản sắc riêng cho doanh nghiệp, tạo nên tinh thần và môi trường làm việc

hiệu quả, tạo được sự đồng thuận chung của ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên, từ

đó xây dựng tính cạnh tranh lâu dài và sự phát triển bền vững cho Công ty.

3.2. Quan điểm đưa ra giải pháp

Vận dụng cơ sở lý thuyết đã trình bày ở chương 1 về qui trình đánh giá năm

bước, kết hợp với thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua kết quả

khảo sát và kết quả thảo luận với các nhà quản lý, các nhân viên tại các bộ phận

khác nhau, từ đó giải pháp được đề ra để thể giải quyết các vấn đề phù hợp với điều

kiện thực tế tại đơn vị cho từng CBNV.

Dựa trên thực trạng khảo sát đánh giá kết quả thực hiện công việc theo

“nhóm tiêu chí” cho thấy:

Bảng 3-1 Kết quả khảo sát theo nhóm tiêu chí

Thứ tự ưu tiên Kết quả mean của nhóm khảo sát

Phương pháp đánh giá Xác định tiêu chí mới cho nhân viên Thông báo với nhân viên Các chỉ tiêu đánh giá Người đánh giá đánh 1 2 3 4 5

Trung bình (Mean) 3.46 3.67 3.80 3.86 4.20 Nguồn: kết quả nghiên cứu

Dựa trên thực trạng khảo sát đánh giá kết quả thực hiện công việc theo

“các tiêu chí”cho thấy:

Bảng 3-2 Kết quả khảo sát theo các tiêu chí

Tên tiêu chí

Mã Tiêu chí Giá trị Mean

C15 2.39 Kết quả đánh giá cuối cùng được trao đổi với Anh/Chị trước khi công bố chính thức.

C6 3.1 Kết quả đánh giá của Anh/Chị có “công cụ hoặc hệ thống đo lường” kiểm chứng tính đúng đắn đảm bảo kết quả phù hợp.

C20 3.39 Công ty có công cụ đánh giá tốt.

C22 3.43

C7 3.44 Hệ thống đánh giá kết quả công việc hiện nay là khách quan không cảm tính. Phương pháp đánh giá hiện tại của công ty phù hợp với bản chất công việc và kết quả thực hiện công việc của Anh/Chị đang làm.

C21 3.53 Anh/chị hài lòng với hoạt động đánh giá kết quả công việc.

C16 3.58 Việc đánh giá xác định được điểm mạnh, yếu và tạo cơ hội phát triển tiềm năng cho Anh/Chị.

C19 3.58 Hệ thống đánh giá kết quả công việc hiện nay là hữu ích.

C17 3.68 Kết quả đánh giá hỗ trợ cho Anh/Chị xác định được các mục tiêu trong tương lai.

C18 3.76 Việc đánh giá giúp Anh/Chị bày tỏ ý kiến thể hiện nguyện vọng cá nhân của mình.

C3 3.77 Các tiêu chí có nội dung bao quát tất cả các công việc của anh/chị đã làm cho Phòng ban, cho Công ty trong năm.

C2 3.82

C5 3.85 3.78 Nội dung bảng đánh giá gắn kết được mục tiêu chung của Công ty. Trọng số và mức điểm của các tiêu chí có tầm quan trọng phù hợp với các nhóm tiêu chí tương ứng. Các “qui định và nguyên tắc trong đánh giá” có thống nhất và đảm bảo tính công bằng khách quan.

C1 4.07 Các tiêu chí có nội dung rõ ràng, dễ hiểu, không cảm tính.

C10 C13 4.09 Người đánh giá có đầy đủ thông tin để đánh giá. 4.18 Anh/chị hiểu rõ tiêu chuẩn đánh giá.

C8 4.19 Người đánh giá đã được hướng dẫn về cách thức đánh giá, mục đích đánh giá.

Tên tiêu chí

C9 Mã Tiêu chí 4.28 Người đánh giá có đủ uy tín, năng lực để đánh giá. Giá trị Mean

C12 4.32 Anh/chị nắm rõ quy trình đánh giá của công ty đưa ra.

C14 4.37 Anh/chị hiểu rõ giá trị của kết quả đánh giá đối với các bộ nhân viên.

C11 4.41 Người đánh giá có đủ thời gian thực hiện đánh giá.

Nguồn: kết quả nghiên cứu

Dựa trên thực trạng “Thảo luận nhóm”cho thấy:

 Về Phương pháp đánh giá (Mean = 3.46)

•Ưu điểm: đơn giản, dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian

•Nhược điểm: là chưa có công cụ để kiểm tra, chưa có sự tương quan hai

chiều, không đủ thời gian đánh giá.

 Đánh giá chung (Mean = 3.48)

•Cần có một công cụ để theo dõi, ghi nhận đánh giá kết quả công việc của

từng nhân viên.

•Bổ sung thêm lực lượng tham gia đánh giá kết quả cuối cùng

 Các chỉ tiêu đánh giá (Mean = 3.86)

•Các tiêu chí khá chung chung nên rất khó để đo lường

•Đề xuất liệt kê các tiêu chí đánh giá cho từng một chức danh

•Tiêu chí cần được cập nhật và thay đổi cho phù hợp cấp bậc

 Người đánh giá đánh giá (Mean = 4.20)

•100% nhận định người đánh giá có vai trò cực kỳ quan trọng

•BGĐ chưa có cái nhìn đầy đủ tất cả các khía cạnh trong công việc của các

nhân viên

Theo kết quả khảo sát của các tiêu chí nếu giá trị trung bình (Mean) càng nhỏ

thì mức độ hài lòng của nhân viên đối với tiêu chí đó càng thấp, vì vậy sẽ ưu tiên

giải pháp đối với các tiêu chí có giá trị mean thấp. Tuy nhiên giá trị trung bình chỉ

nói lên một phần kết quả, để kết quả được khách quan hơn trước khi đưa ra các giả

pháp tác giả sử dụng thêm giá trị trọng số cho các tiêu chí. Theo đó các tiêu chí sẽ

gắn với một giá trị trọng số, giá trị này nói lên mức độ quan trọng của một tiêu chí.

Tại một công ty chứng khoán, là một công ty kinh doanh về dịch vụ, tác giả đánh số

tỉ trọng cho các tiêu chi theo thứ tự ưu tiên về máy móc/công nghệ (machine),

phương pháp làm việc (method), nguồn nhân lực (man), tiền bạc (money) và

nguyên vật liệu (material).

Hình 3-1: biểu đồ tỷ trọng và giá trị trung bình của các tiêu chí.

C14

C13

C10

C11

g n ọ r t ỷ T

C20

C16

C22

C17

C18

C7 C21

C15

C12

C19

Giá trị trung bình (mean)

2.5

3.5

4.5

Tỷ trọng và giá trị trung bình (mean) của các tiêu chí

Nguồn: Kết quả nghiên cứu

Theo biểu đồ tỷ trọng và giá trị trung bình của các các tiêu chí sẽ ưu tiên các

biến có giá trị mean thấp và giá trị tỷ trọng cao. Cụ thể ta thấy biến C15 có giá trị

mean ưu tiên nhưng tỷ trọng không ưu tiên nên sẽ xem xét sau. Biến C6, C20, C22

có giá trị ưu tiên mean và ưu tiên về tỷ trọng nên sẽ được xem xét làm giải pháp

trước tiên. Tương tự các biến ở khu vực có giá trị mean cao (không ưu tiên) và giá

trị tỷ trọng thấp (không ưu tiên) là các biến mà công ty đang tốt nên không cần gắp

về một giải pháp.

Như vậy những con số trên của kết quả khảo sát thực trạng về các tiêu chí

cho ta thấy ưu tiên các giá trị trung bình cộng (mean) từ nhỏ đến lớn và ưu tiên tỷ

trọng từ cao xuống thấp, kết hợp với các ý kiến trong kết quả thảo luận nhóm cho ta

thấy cần phải ưu tiên đề xuất giải pháp để cải thiện phương pháp đánh giá và xây

dựng lại các chỉ tiêu đánh giá sau đó đến các giải pháp về qui trình đánh giá và

người đánh giá. Các giải pháp được đưa ra trong phần tiếp theo như bên dưới.

3.3. Đề xuất giải pháp

3.3.1. Phương pháp đánh giá là yếu tố còn gây nhiều tranh cãi nhất

3.3.1.1 Cơ sở của giải pháp

Phương pháp đánh giá hiện tại được nhân viên nhìn nhận ở thang điểm3.46/5

(thấp nhất trong các nhóm phân tích. Phương pháp đánh giá hiện tại còn một số

khuyết điểm như: bảng đánh giá chỉ thực hiện một lần một năm trong khoảng thời

gian cho phép là ba đến bốn ngày là không phù hợp. Công việc không được tổng kết

mỗi tháng mỗi quý nên nhân viên không thể ghi nhớ đầy đủ được. Cách đánh giá

hiện tại mang tính cảm tính, ngoài doanh thu có số liệu để đối chứng thì các chỉ tiêu

còn lại không có phương pháp đánh giá chính xác.

Ngoài ra, phương pháp đánh giá sẽ ngày càng quan trọng khi khối lượng công

việc nhiều hơn, việc có được một phương pháp tiện ích sẽ đem lại nhiều lợi ích cho

công ty.

3.3.1.2 Giải pháp và tính khả thi

Từ đây, tác giả đề xuất công ty cần có:

- Thứ nhất, xây dựng khái niệm chuẩn cho các chỉ tiêu đánh giá: Công ty đã

xây dựng 5 mức hoàn thành chỉ tiêu là từ “Rất tốt” ứng với 5 điểm đến “Yếu”

ứng với 1 điểm, yếu tố này là rất hợp lý vì nó giúp cho người đánh giá có thể

đánh giá khách quan hơn, tránh được lỗi xu hướng trung bình. Nhưng căn cứ để

cho điểm ở các mức độ thực hiện công việc chưa rõ ràng, không có văn bản nào

hướng dẫn hay quy định về việc này dẫn đến việc người quản lý trực tiếp tuỳ

vào quan điểm và sự hiểu biết của mình mà lựa chọn. Như tác giả có đề cập ở

phần đề xuất tiêu chí, công ty cần mô tả cụ thể cho từng mức độ ở các câu hỏi

khác nhau: như thế nào là “rất tốt”, “tốt”, “trung bình”, “yếu”...Việc định nghĩa

rõ mọi khái niệm hỗ trợ rất nhiều cho việc xây dựng cái nhìn chung cho toàn thể

nhân viên về một câu hỏi. Ví dụ như “Thái độ hỗ trợ, giám sát, thực hiện công

việc” như thế nào là “rất tốt”? Không thể đánh giá cấp bậc nhân viên và quản lý

với cùng một khái niệm đo lường được mà cần cụ thể hóa với cấp bậc, trình độ

của từng lao động mà quyết định thì chính xác hơn.

- Thứ hai, xác định chính xác các tiêu chí cần đánh giá kết quả thực hiện

công việc đối với các nhân viên. Cần phải tiến hành thảo luận chuyên sâu giữa

cán bộ chuyên trách mảng nhân sự, cán bộ quản lý nghiệp vụ và nhân viên trực

tiếp thực hiện công việc. Trong giới hạn nghiên cứu tác giả tiến hành thảo luận

với trưởng phòng Nhân sự và Đào đạo, trưởng phòng Dịch vụ Chứng khoán và

nhóm nhân viên Dịch vụ chứng khoán về cơ sở đánh giá, các chỉ tiêu đánh giá,

phương pháp và công cụ đánh giá thích hợp. Theo đó, nhóm thảo luận cho rằng

giải pháp thiết thực hiện tại là:

 Xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc.

 Xác định mức độ hoàn thành công việc, các mức độ năng lực thực hiện

tại từng vị trí công tác hay nhóm công việc tương đồng.

 Xây dựng bảng biểu dể hiểu, dễ thực hiện, cấu trúc của bảng biểu đồng

nhất. Đây sẽ là tài liệu cần thiết trong việc hướng dẫn cho cán bộ quản lý,

nhân viên trong giai đoạn đầu xây dựng hoàn thiện công tác đánh giá.

Chi tiết nội dung được đề xuất như sau:

 Mô tả công việc: nêu rõ nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan tới công việc được

giao và những điều kiện thực hiện, được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, dễ hiểu,

có giá trị so sánh, hỗ trợ nhân viên định hướng họ cần phải làm gì, mục tiêucông

việc cần đạt được và tiêu chuẩn cho vị trí đó, không trùng lắp công việc với

nhau, tránh được các tình huống va chạm do trong đó đã ghi rõ vị trí nào làm

nhiệm vụ gì.

Bản mô tả công việc hiệu quả phải có các thông tin sau:

- Tên công việc, vị trí công việc trong sơ đồ tổ chức, nơi làm việc.

- Công việc cần thực hiện: ai là người thực hiện công việc, nhiệm vụ cụ thể,

trách nhiệm, quyền hạn, quan hệ công việc, thiết bị, môi trường làm việc…

- Chỉ dẫn chi tiết về công việc: cách thức và phương pháp thực hiện công việc,

điều kiệnlàm việc…

- Tiêu chuẩn chức danh công việc: giúp loại bỏ những yếu tố không rõ ràng về

những kỹ năng, kinh nghiệm, điều kiện sức khỏe, mức độ hoàn thành công

việc...

 Tiêu chuẩn công việc: liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực

hiện công việc, một hệ thống các chỉ tiêu phản án các yêu cầu cả về mặt số

lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản

mô tả công việc. Những yêu cầu cơ bản sau:

- Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua.

- Trình độ ngoại ngữ: mức độ thành thạo các kỹ năng hoặc yêu cầu về chứng

chỉ.

- Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được.

- Tuổi đời; Sức khỏe; Ngoại hình; Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt.

- Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc

 Bản kế hoạch phát triển cá nhân: Sau khi có bản mô tả công việc, tiêu chuẩn

công việc và xác định các kỹ năng cần có của vị trí công việc, tác giả đề xuất

xây dựng bản kế hoạch phát triển các nhân cho nhân viên tại mỗi đầu kỳ. Các

nội dung chính như sau:

 Mục đích:

- Định hướng và xây dựng kế hoạch hành động cho nhân viên.

- Hỗ trợ công tác quản lý.

- Làm cơ sở để đánh giá cuối kỳ.

 Các nội dung cần thể hiện trong bản kế hoạch phát triển cá nhân:

- Xác định các công việc ưu tiên/trọng yếu trong kỳ làm việc của cá nhân.

- Xác định các mục tiêu cần đạt được.

- Xác định các kỹ năng, kiến thức, thái độ cần thể hiện.

- Xác định các hoạt động chính cần thực hiện.

- Xác định thời gian, thời điểm hoàn thành các mục tiêu

Ví dụ: Bảng mô tả công việc cho chức danh Chuyên viên Phát triển ứng dụng thuộc phòng Công nghệ thông tin như sau:

Bảng 3-3: Bảng mô tả công việc đề xuất

BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Mã số Đơn vị (2): CNTT

(1) CNTT 07 (3) Chuyên viên Phát triển ứng dụng (4) Phó phòng phụ trách Phát triển ứng dụng (5) Trưởng phòng Công nghệ thông tin (6)

Gián tiếp (8):

Mã số chức danh: Tên chức danh: Cấp quản lý trực tiếp: Cấp quản lý gián tiếp: Quản lý/ Giám sát: Số nhân viên trực thuộc: Trực tiếp (7): A. MỤC ĐÍCH CÔNG VIỆC (16) 1 Vận hành và Phát triển ứng dụng trên nền tảng ngôn ngữ C#.Net, Java.

2 Hỗ trợ người dùng trong việc sử dụng các phần mềm

B. NHIỆM VỤ (17) 1 Triển khai các công việc nghiệp vụ do CBQL TT giao.

C. Thực hiện các yêu cầu về sản phẩm dịch vụ của công ty. Thực hiện các yêu cầu tích hợp với các ứng dụng phần mềm ngoài vào hệ thống CNTT. Triển khai hệ thống phần mềm ứng dụng của hệ thống CNTT. Làm việc với các Đơn vị, phòng ban, đối tác trong phạm vi công việc của mình phụ trách khi được CBQL giao. Chủ động, sáng tạo đưa ra giải pháp tối ưu cho các dự án Phát Triển ứng dụng 'Thực hiện các công việc khác do lãnh đạo phòng phân công. QUYỀN HẠN (18)

1 Độc lập giải quyết các công việc trong phạm vi trách nhiệm của mình.

D. Làm việc với các Đơn vị, phòng ban, đối tác trong phạm vi công việc của mình phụ trách. TIÊU CHUẨN CHỨC DANH

1 Trình độ học vấn (9):

2 Chuyên ngành (10):

3 Chứng chỉ hành nghề chứng khoán (11): 4 Kinh nghiệm tối thiểu (12):

5 Các tiêu chuẩn cần có khác: Đại học CNTT- Phần mềm 1-2 năm

STT Tiêu chuẩn (14)

Mã tiêu chuẩn (13) a. Kiến thức (K) 1 KCNTT 1 Kiến thức lập trình hướng đối tượng

KCNTT 2 2

KCNTT 3 3 Kiến thức về ngôn ngữ lập trình ngôn ngữ C#.Net và sử dụng các component liên quan Kiến thức về ngôn ngữ lập trình web ASP.NET bằng ngôn ngữ C#

KCNTT 4 Kiến thức ngôn ngữ lập trình Java 4

KCNTT 5 Kiến thức ngôn ngữ lập trình JavaScript 5

KCNTT 6 Kiến thức về ngôn ngữ thiết kế web HTML và CSS 6

KCNTT 7 Kiến thức về web framework: Struts, Spring, v.v.. 7

KCNTT 8 8

KCNTT 9 9 Kiến thức về framework giao tiếp với CSDL Hibernate, JDBC Kiến thức ngôn ngữ lập trình SQL trên Sql Server, Db2, Oracle, MySQL

b. Kỹ năng (S) 1 SCNTT 1 Kỹ năng làm việc nhóm

SCNTT 2 Kỹ năng giao tiếp 2

SCNTT 3 Kỹ năng lập báo cáo 3

SCNTT 4 Kỹ năng quản lý thời gian 4

SCNTT 5 Kỹ năng thuyết trình 5

c. Thái độ (A) 1 ACNTT 1 Tính chủ động

ACNTT 2 Tính tuân thủ 2

ACNTT 3 Tính sáng tạo 3

ACNTT 4 Tính trung thực 4

E. PHÊ DUYỆT

Trưởng Đơn vị Chữ ký

Nguồn: tác giả đề xuất

- Thứ ba, điều chỉnh chu kỳ đánh giá: từ đánh giá một năm một lần thành đánh

giá mỗi quý một lần để các nhân viên kịp thời ghi nhận kết quả công việc. Tránh

trường hợp bị những lỗi thành kiến, bị ảnh hưởng từ những sự kiện gần nhất với

khoảng thời gian đánh giá cuối năm sẽ gây bất lợi cho nhân viên đó, ảnh hưởng

đến thành tích cả một năm phấn đấu của họ.

 Đề xuất công thức tính điểm đánh giá cuối năm như sau:

Tổng điểm đánh giá = Điểm trung bình các quý + Điểm thưởng phạt tiến bộ

Cụ thể điểm thưởng phạt được tính như sau: mỗi lần tăng một bậc xếp loại so

với quý đánh giá trước NLĐ sẽ được cộng 5 điểm vào tổng điểm trung bình

năm, ngược lại, mỗi lần giảm 1 bậc xếp loại so với quý trước NLĐ sẽ bị trừ đi 5

điểm trong tổng điểm trung bình năm.

Ví dụ: Chị Nguyễn Thị Hồng, chuyên viên thuộc phòng HCQT có kết quả

đánh giá 4 quý như sau: Quý I: D (55 điểm); Quý II: B (80 điểm); Quý III: B

(75 điểm); Quý IV: C (65 điểm).

 Tổng điểm trung bình năm: (55 + 80 + 75 + 65) / 4 = 68,75 (điểm)

 Tương ứng xếp loại C.

+ Điểm thưởng/ phạt năm: 10 + 0 – 5 = 5 (điểm).

+ Tổng điểm xếp loại năm: 68,75 + 5 = 73,75 (điểm).

Kết quả cuối năm: Xếp loại B.

Cách cho điểm thưởng/ phạt năm như trên thể hiện sự đánh giá rất cao của

cán bộ lãnh đạo Trung tâm đối với xu hướng tiến bộ của nhân viên trong quá

trình làm việc. Cách tính điểm này có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đánh giá

năm vì nó có thể làm thay đổi hẳn bậc xếp hạng năm của NLĐ.

 Tuy nhiên việc điều chỉnh chu kỳ đánh giá từ Năm sang Quý sẽ tốn thêm

thời gian cho công ty. Vì vậy việc đánh giá hàng Quý thật sự hữu ích khi việc xác

định điểm của CBNV thật sự rõ ràng minh bạch và kết quả chấm điểm phải

nhanh chống. Điều này phụ thuộc nhiều vào các công cụ hỗ trợ tính điểm, bên

dưới đây là phần đề xuất công cụ hỗ trợ cho việc đánh giá hiệu quả hơn. Về phía

công ty có thể xem xét nếu có công cụ tốt cho việc đánh giá thì có thể áp dụng

đánh giá thi đua theo Quý, điều này giúp ích cho công ty nhiều hơn trong việc

phát triển tiềm năng nhân sự của công ty.

3.3.2. Đề xuất công cụ hỗ trợ cho phương pháp đánh giá hiệu quả hơn:

3.3.2.1 Cơ sở của giải pháp

Với tầm nhìn phát triển ngày càng lớn mạnh của công ty Rồng Việt, thiết

nghĩ, công ty cần một phương án quản lý thực hiện công việc và đánh giá hiệu quả

công việc một cách khoa học, tiết kiệm thời gian, công sức và mang tính chính xác

cao, linh hoạt cho các bộ phận khác nhau. Bên cạnh đó hiệntại rất nhiều thời điểm

cán bộ quản lý muốn xem xét lại các thông tin, các yếu tố công việc của nhân viên

để có thể đánh giá hiệu suất làm việc cũng như các vấn đề chính yếu đang tồn tại và

kịp thời đưa ra các hướng dẫn nhằm đảm bảo hoàn thành các mục tiêu được đề ra.

3.3.2.2 Giải pháp và tính khả thi

Theo thực trạng tại công ty, tác giả nhận thấy cán bộ quản lý cần có một

công cụ nhằm hỗ trợ công việc này, vì vậy tác giả đề xuất kết hợp phương pháp lưu

trữ làm cơ sở cho việc đánh giá bằng phương pháp bảng điểm, công cụ được sử

dụng là nhật ký hiệu suất công việc.

Một bản nhật ký hiệu suất công việc sẽ ghi nhận lại những vấn đề hiệu suất

chính yếu, những công việc đã được thực hiện tốt, những sự cố đáng tiếc và cả

những lưu y cho tương lai mà người cán bộ quản lý muốn tài liệu hoá để có thể dễ

dàng xem xét lại, đánh giá, cũng như định hướng giải quyết vấn đề.

 Những nội dung cần được ghi nhận trong bản nhật ký hiệu suất công việc:

- Các vấn đề hiệu suất công việc chính yếu.

- Các vấn đề học tập và thông qua học tập cải thiện hiệu suất làm việc.

- Các việc hoàn thành tốt, chưa tốt, các điều kiện thuận lợi, các trở ngại.

- Các nội dung chính yếu được ghi nhận trong các buổi họp hoặc thảo luận.

- Tập trung vào hành vi đối với công việc, hiệu suất, cách thức thực hiện

công việc của nhân viên.

- Ghi nhận chi tiết, chính xác ngày, tháng, thời gian, nơi chốn, người liên

quan, nội dung, số liệu các sự kiện chính yếu.

- Ghi nhận các mục tiêu, các kỳ vọng đã hoàn thành.

 Đảm bảo tính nhất quán của bản nhật ký hiệu suất công việc:

- Nhật ký sẽ được áp dụng cho tất cả nhân viên chứ không chỉ những nhân

viên có vấn đề, đặc biệt ghi nhận đầy đủ các điểm làm tốt trong quá trình

làm việc chứ không chỉ là những lỗi mắc phải.

- Cán bộ quản lý phải nhất quán trong cách ghi nhận và đưa ra các giải pháp

giải quyết vấn đề.

- Sử dụng là tài liệu chính thức để hỗ trợ đánh giá nhân viên cuối kỳ cũng

như giả trình với cấp trên người đánh giá.

Giai đoạn một: bản nhật ký hiệu suất công việc bằng excel được sử dụng

để lưu lại tất cả các công việc làm hàng ngày của nhân viên. Tất cả các trưởng đơn

vị phải có biểu mẫu nhật ký hiệu suất công việc của đơn vị mình để lưu lại các việc

làm trong tháng của nhân viên cấp dưới. Cuối tháng các nhân viên gửi bản nhật ký

công việc của mình đã làm để trưởng đơn vị tổng hợp lại làm cơ sở đánh giá và

phân phối công việc cho tháng tiếp theo.

Giai đoạn hai: bản nhật ký hiệu suất công việc áp dụng vào phần mềm. Là

một nhân viên thuộc bộ phận công nghệ thông tin, tác giả nhận thấy cần có một

phần mềm để quản lý tất cả các công việc trên và sau khi nghiên cứu xét thấy

Bitrix24 là một phần mềm cáccácchức năng phù hợp. Tìm hiểu từ trang

http://giaiphaphotrodn.com, Bitrix24 là một mạng xã hội nội bộ hoạt động

như mạng xã hội Facebook. Ngồi một chỗ vẫn có thể cập nhật tin tức, gửi email cho

khách hàng, gửi thông báo đến tất cả nhân viên trên một công cụ duy nhất. Chức

năng này giúp giải quyết các vấn đề cơ bản về giao tiếp trong công ty một cách hiệu

quả. Ngoài ra phầnmềmcònquản lý các dự án, ghi nhận chi tiếtkết quả thựchiệncủa

nhân viên giờ, ngày, tháng và năm. Ngoài công việc trong dự án,

cácviệclàmhàngngàycủa nhân viên cũngđược lưu lại. Đây là thông tin quan

trọnglàm cơ sở đánh giá nhân viên chínhxác hơn.

Một số ứng dụng nổi bật của Bitrix24:

 Quản lý quy trình online, giúp doanh nghiệp loại bỏ việc sử dụng giấy tờ và

thời gian trình ký rườm rà. Cho phépđịnhnghĩa qui trìnhlàmviệc, gán các

nhân sự vào qui trình, sau đó theo dõi kết quả thực hiện của các nhân viên.

 Tối ưu hóa việc truyền thông trong nội bộ, khi mọi người hiểu nhau hơn,

truyền thông nội bộ tốt hơn sẽ giúp công việc trôi chảy hơn.

 Quản lý dự án, giúp cho các trưởng dự án quản lý nhiệm vụ của nhân viên

hiệu quả hơn, loại bỏ các trường hợp quên việc, giúp cho doanh nghiệp đánh

giá hiệu quả hơn về hiệu suất làm việc của từng nhân viên.

 Có khả năng kết nối với phần mềm office tạo các báo cáo chi tiết theo từng

yêu cầu, nghiệp vụ.Giúp cho ngườiquản lý có thể xem tất cả các báo cáo của

nhân viên theo thời gian thực hiện.

 Quản lý quan hệ khách hàng, giúp cáctrưởng đơn vị kiểm soát được hoạt

động của nhân viên sales, giúp doanh nghiệp bảo vệ được thông tin khách

hàng khi nhân viên nghĩ việc.

 Có thể truy cập dễ dàng từ nhiều thiết bị: Máy tính, laptop, smartphone…

Bitrix tích hợp các tính năng như một mạng xã hội nội bộ dành cho doanh

nghiệp, quản lý nhân viên từ cập nhật hồ sơ, xin và duyệt nghỉ phép, thông báo tin

tức đến nhân viên,…Ngoài ra, phải kể đến chức năng quản lý dự án, quản lý công

việc theo mục tiêu, theo phòng ban, phân chia công việc cho từng người theo kế

hoạch. Phần mềm cũng hỗ trợ việc đánh giá kết quả công việc theo ngày, tuần,

tháng, quý, năm và tự xuất ra bảng đánh giá cho từng nhân viên, phòng ban cụ thể.

Việc đánh giá sẽ dễ dàng hơn khi có số liệu chứng minh qua từng công việc mỗi

ngày do nhân viên tự tạo nên hay do cấp trên chỉ định xuống. Tất cả các thao tác

đều được ghi nhận và có thể trích xuất bất kỳ lúc nào cần.

Từ phần mềm Bitrix24 này, công ty có thể khai thác tối đa công năng để

quản lý nhân sự hiệu quả mà không mất quá nhiều thời gian, nhân viên cũng thuận

tiện cho việc tìm kiếm thông tin khi đang đi công tác, hay không cần xem lại tài liệu

cứng mà vẫn có thể tìm thấy số liệu, thông tin một cách nhanh chóng và tức thì. Các

cấp quản lý không cần gọi điện, nhắn tin hay yêu cầu nộp báo cáo mỗi ngày mà vẫn

theo dõi và nắm bắt được tiến độ công việc của tất cả các phòng ban, dự án đang

diễn ra hay tình hình hoạt động nội bộ, kế hoạch của công ty.

Ví dụ: Nhật ký hiệu suất công việc theo Đơn Vị

Bảng 3-4 Nhật ký hiệu suất công việc theo Đơn vị.

BÁO CÁO VẬN HÀNH VÀ PHÁT TRIỂN THÁNG BỘ PHẬN PHÁT TRIỂN ỨNG DỤNG

BÁO CÁO THÁNG 07/2018

STT Mức độ Ngày phát sinh Ngày hoàn tất Tên chương trình Vấn đề phát sinh Loại vấn đề Trạng thái Nguyên nhân & Hướng giải quyết Người thực hiện Tài khoản liên quan

1 8/08/2018 8/08/2018 C011577 sang.tm Banking Service Lỗi ứng dụng Bình thường Lệch dữ liệu từ Core Đã hoàn tất

Không import được số dư tài khoản C011577 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Nguồn: Tác giả đề xuất.

3.3.3. Công khai quy trình đánh giá chuẩn và xây dựng các tiêu chí đánh

giá cụ thể

3.3.3.1 Cơ sở của giải pháp

Sau phần kết quả nghiên cứu định lượng và thảo luận nhóm, tác giả nhận

thấy rằng nguyên nhân sâu xa của vấn đề các nhân viên không thể xác định rõ tiêu

chí công việc là do thiếu sự minh bạch của một quy trình đánh giá kết quả công

việc. Do vậy, việc thiết lập một quy trình chuẩn cho công tác đánh giá là hết sức cần

thiết.

Để những giải pháp hoàn thiện công tác ĐGTHCV đạt hiệu quả cao, lãnh

đạo Công ty cần nhận định đúng đắn tầm quan trọng trong việc xác định các tiêu chí

đánh giá. Việc xác định tiêu chí đánh giá phải gắn liền với chiến lược phát triển

chung của công ty. Tiêu chí phải được xác định một cách cụ thể, rõ ràng đến từng

bộ phận, cá nhân trong Công ty. Trên cơ sở đó tác giả đề xuất một số mục tiêu đánh

giá cần được quan tâm hơn nữa trong thời gian tới.

Xác định rõ năng lực, trình độ, cấp bậc của từng nhân viên vào đầu năm để

làm căn cứ xây dựng mục tiêu cho nhân viên cần phải hoàn thành và phát triển

trong năm tiếp theo.

3.3.3.2 Giải pháp và tính khả thi

Thứ nhất, đề xuất quy trình đánh giá:

Hình 0-2 Đề xuất quy trình đánh giá;

Điều chỉnh và công bố kết quả mới cho nhân viên

Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

Thảo luận kết quả đánh giá

Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp với từng bộ phận/ chức năng/ mô tả công việc

Huấn luyện kỹ năng đánh giá Thực hiện đánh giá theo tiêu chí, phạm vi

Nguồn: Tác giả đề xuất

Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá: Công ty cần xây dựng bộ đánh giá gồm

bảng mô tảyêu cầu công việc và bảng tiêu chí dành cho nhân viên phù hợp với

chức năng và cấp bậc của nhân viên.

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp: chẳng hạn như phương pháp

tự đánh giá chấm điểm theo bảng tiêu chí, hay quản trị theo mục tiêu đề ra.

Bước 3: Huấn luyện kỹ năng đánh giá: tổ chức đào tạo kỹ năng cho người đánh

giá để đảm bảo tính thống nhất cho việc đánh giá.

Bước 4: Thực hiện triển khai đánh giá theo công văn đã ban hành

Bước 5: Thảo luận kết quả đánh giá: giữa người đánh giá và cấp quản lý trực

tiếp. Trao đổi về kết quả để tìm ra nguyên nhân, giải pháp mới cho công việc

mới.

Bước 6: Điều chỉnh và công bố kết quả mới cho nhân viên: sau khi thảo luận và

thống nhất với nhân viên, kết quả cần được công bố chính thức cho toàn bộ nhân

viên để làm tiêu chuẩn so sánh, phấn đấu trong năm tiếp theo.

Thứ hai, xây dựng lại các tiêu chí đánh giá cụ thể:

Mức độ đánh giá hoàn thành công việc cần phải chia rõ thang đo đối với

từng cấp bậc để xác định như thế nào là xuất sắc, tốt, khá hay trung bình đối với

một nhân viên cho phù hợp với năng lực của họ.

Công ty cần tổ chức các buổi đào tạo để truyền đạt mục tiêu phấn đấu cho

mỗi nhân viên và phân thưởng mà cá nhân, tập thể sẽ đạt được nếu đạt được các

mục tiêu của công ty. Công khai minh bạch hình thức chấm điểm đánh giá, loại bỏ

đi sự dàn xếp kết quả đánh giá từ phía cấp lãnh đạo để chia đều kết quả đánh giá

loại xuất sắc, giỏi, khá, trung bình ở các phòng ban hoặc việc thương lượng nhường

giải thưởng cho người khác trong phòng vì chỉ tiêu phát giải thưởng đã có sẵn.

Chính lý do này khiến các nhân viên không thực sự muốn phấn đấu hết mình vì

công ty.

Ở mục đánh giá công việc: Kết quả thực hiện công việc nên được đo lường cụ

thể và có thang đo để nhân viên ước lượng chính xác

- Số lượng công việc được giao: Số lượng/năm hoặc quý

- Số công việc hoàn thành đúng thời hạn

- Thái độ làm việc: cần mô tả cụ thể 1 là hoàn toàn không hợp tác, 2 không hợp

tác,3 trung lập, 4 hợp tác, 5 rất hợp tác.

- Nghiệp vụ xử lý công việc: 1 Hoàn toàn bị động khi xử lý công việc, 2 xử lý

công việc cảm tính, chưa chủ động được công việc mình đang làm, 3 xử lý

được công việc nhưng chưa áp dụng được chuyên môn, 4 xử lý công việc tốt

có áp dụng kỹ năng nghiệp vụ, 5 linh hoạt xử lý tốt công việc theo chuyên

môn.

- Số lỗi sai sót gây ra tổn thất cho doanh nghiệp: nên đặt ra các chuẩn lỗi sai sót

và mức độ gây ảnh hưởng để làm căn cứ đánh giá. Các lỗi vi phạm nhỏ có thể

bỏ qua để nhân viên cảm thấy được sự an tâm.

Về thành tích nổi bật (20 điểm): Tác giả đề xuất cần đưa ra một khái niệm như

thế nào gọi là nổi bật để nhân viên có thể hình dung và ghi nhận không cảm tính.

“Thành tích nổi bật là những đóng góp của cá nhân góp phần phát triển công ty như

sáng kiến mới được ghi nhận bởi công ty, phòng ban nhằm cải tiến năng suất lao

động, tiết kiệm chi phí cho công ty,… hoặc kết quả công việc hoàn thành tốt ngoài

mục tiêu đặt ra được ghi nhận bởi cấp quản lý trực tiếp. “

Về phần ý kiến cá nhân tác giả nhận thấy tương đối đầy đủ để lấy ý kiến khảo sát

của nhân viên về nhu cầu, nguyên vọng phát triển và thể hiện ý kiến với ban lãnh

đạo. Tuy nhiên, kết quả khảo sát này nên được tổng hợp, phân tích mỗi năm để ban

lãnh đạo có cái nhìn chung về bức tranh toàn cảnh của nhân viên.

Các đề suất này áp dụng cho biểu mẫu đánh giá cuối năm hiện tại của công ty,

tuy nhiên trong tương lai như tác giả đề xuất việc đánh giá sẽ thay đổi chu kỳ đánh

giá theo Quý và biểu mẫu đánh giá đũng được thay đổi áp dụng theo từng chức

danh cụ thể. Mỗi chức danh sẽ có biểu mẫu đánh khác nhau với nội dung đánh giá

cũng khác nhau, nội dung đánh giá được xây dựng theo chức năng nhiệm vụ của

nhân viên khác nhau theo từng Quý dự trên mục tiêu chung của công ty dã đề ra.

Dưới đây là một đề xuất biểu mẫu đánh giá Quý của một chức danh cụ thể, riêng

về đề suất mục tiêu mới sẽ giữ nguyên giống như biểu mẫu hiện tại đang áp dung.

Ví dụ: Tiêu chí đánh giá cho chức danh Chuyên viên tuyển dụng và đào tạo.

Bảng 3-5: Tiêu chí đánh giá theo chức danh

Tiêu chí đánh giá Chuyên viên Tuyển dụng và Đào tạo

STT (1)

Nhóm mục tiêu (2)

Mục tiêu (4)

Trọng số (5)

Điểm số (7)

Tổng hợp (8) =(5)x(7)

8 Tiêu chí (3) Rà soát lại nội dung, format bảng MTCV của tất cả các chức danh

Gửi bản in & file mềm cho các TĐV xem & ký

8 Hoàn thiện các quy chế, quy trình, quy định của Công ty

8 Cách thức đo lường (6) % hoàn thành, số lần sai sót/nhắc nhở, deadline % hoàn thành, số lần sai sót/nhắc nhở, deadline % hoàn thành, số lần sai sót/nhắc nhở, deadline

100% hoàn thành trước 25/9 100% hoàn thành trước 05/10 100% hoàn thành trước 25/10

0

8 Quản trị thông tin trên phần mềm NS

8

Tập hợp & hoàn thành toàn bộ file cứng, file mềm cuối cùng update thông tin các vị trí chức danh lên phần mềm tuyển dụng update data kế hoạch đào tạo, theo dõi tình hình đào tạo năm 2018 update data kế hoạch tuyển dụng, theo dõi tình hình tuyển dụng

% hoàn thành, số lần sai sót/nhắc nhở, deadline % hoàn thành, số lần sai sót/nhắc nhở, deadline

Số lượng NS đến 25/12: 340 người

16

Theo báo cáo hàng tháng (chốt tg 26 tháng này - 25 tháng tới) => rớt số => không đạt

Tuyển dụng

% hoàn thành, deadline

16

Vị trí chuyên viên backoffice: Research, IT, DVCK, IB....

100% hoàn thành trước 25/10 100% hoàn thành trước 25/9 Test, phỏng vấn ứng viên >80/tháng Tuyển dụng bình quân 15 NS chính thức/tháng Tối thiểu 2 MGTS lên chính thức đủ chuyên viên Research: trước 25/10 đủ chuyên viên IB: trước 25/10 các chuyên viên khác, chi nhánh: 25/11

0

Các chức danh cao cấp (được sử dụng dịch vụ hỗ trợ headhunt) : Head / Deputy head of Research, Managers of IB

8

Hoàn thành các chương trình đào tạo theo kế hoạch dự kiến

Số lượng chương trình, CBNV tham gia

% hoàn thành, số lần sai sót/nhắc nhở, deadline

Đào tạo

8

Kết quả đánh giá: > 80% tốt

Kế quả >20% đánh giá không tốt => không đạt

Đánh giá chất lượng các chương trình đào tạo thông qua tổng kết các đánh giá sau khóa học

Tỉ lệ % hài lòng >80%

5 Quan hệ lao động Trao đổi với NS mới hoặc NS nghỉ việc

4

số lần tương tác, thời gian tương tác, kết quả

8

% hoàn thành, số lần sai sót/nhắc nhở, deadline

% Hoàn thành Thời hạn hoàn thành Chất lượng hoàn thành

Các nội dung công việc phát sinh khác theo sự phân công:

- Triển khai các chương trình định hướng nghề nghiệp hỗ trợ Trường đại học - Tham gia các hoạt động phát triển thương hiệu tuyển dụng - Hỗ trợ làm các thủ tục tuyển dụng NS nước ngoài: work permit, CCHN ... - Phụ trách nội dung chương trình Quà tặng cuộc sống - Tham gia tổ chức Happy Lunch...

Tuyển dụng

0

Khả năng kiểm soát chi phí % hoàn thành Tính hiệu quả

Kiểm soát chi phí hiệu quả

Đào tạo

0

Khả năng kiểm soát chi phí % hoàn thành Tính hiệu quả

% thực hiện so với kế hoạch, chi phí cạnh tranh (giá tốt, tiết kiệm ngân sách cho công ty) % thực hiện so với kế hoạch, chi phí cạnh tranh (giá tốt, tiết kiệm ngân sách cho công ty)

100 Tổng

NHÂN SỰ THỰC HIỆN

TRƯỞNG ĐƠN VỊ DUYỆT

Nguồn: tác giả đề xuất

3.3.4. Chuẩn hóa công tác lựa chọn và đào tạo người đánh giá

3.3.4.1 Cơ sở của giải pháp

Mặc dù theo kết quả nghiên cứu định lượng cho thấy mức độ hài lòng với

người đánh giá là 4.2/5, tác giả vẫn căn cứ trên kết quả của việc thảo luận nhóm để

làm căn cứ đề xuất những đóng góp cho chương này. Nhận thấy công tác lựa chọn

người đánh giá và đào tạo họ để có được những đánh giá chính xác, minh bạch,

công bằng nhất là điều vô cùng quan trọng mà bất kỳ nhân viên nào cũng quan tâm.

Nếu công tác này được chuẩn hóa tốt hơn sẽ mang lại sự hài lòng cao hơn cho các

nhân viên.

3.3.4.2 Giải pháp và tính khả thi

Thứ nhất, lựa chọn người đánh giá:

Theo những yêu cầu và nguyện vọng của CBCNV trong công ty có chia sẻ

trong phần phỏng vấn định tính, tác giả xét thấy công ty cần bổ sung thêm những

thành viên trong hội đồng đánh giá kết quả cuối năm. Tác giả đề xuất cần bổ sung

đại diện của bộ phận nhân sự, trưởng bộ phận các phòng ban để có cái nhìn đa chiều

và đánh giá tốt hơn.

Thứ hai, đào tạo người đánh giá:

Trình độ chuyên môn, kiến thức của người đánh giá phải rất chắc chắn và

vững vàng thì mới đánh giá công bằng và chính xác được kết quả công việc của

người lao động. Mặt khác, người đánh giá phải khách quan, tránh mắc lỗi thành

kiến hay thiên vị. Do vậy người đánh giá là yếu tố quyết định trong quá trình đánh

giá thực hiện tại Công ty nên cần chú trọng đến công tác lựa chọn và đào tạo người

đánh giá sao cho phù hợp và hiệu quả nhất.

Để giúp người đánh giá trong công ty có được sự hiểu biết về hệ thống đánh

giá, mục đích đánh giá và kỹ năng đánh giá để có được tính nhất quán trong kết quả

đánh giá thì việc đào tạo người đánh giá là rất cần thiết và để công tác đào tạo người

đánh giá phát huy hiệu quả hơn nữa, ban lãnh đạo nên giao cho bộ phận nhân sự tổ

chức các lớp đào tạo ngắn sau mỗi chu kỳ đánh giá để ngay cả những người mới

nhận chức cũng có thể nắm rõ cách thức thực hiện.

Nội dung đào tạo cho người đánh giá cần được ban hành thành văn bản gửi

đến người được phân công nhiệm vụ có thể tìm hiểu kỹ hơn hoặc vẫn có thể nắm rõ

được nội dung để dù có vắng mặt trong các buổi đào tạo, họ vẫn có thể thực hiện

công việc tốt.

Thứ ba, xây dựng hệ thống thông tin phản hồi về kết quả đánh giá:

Phản hồi thông tin là một phương pháp để hoàn thiện công tác đánh giá công

việc xử lý những vấn đề còn tồn tại và đưa ra những mục tiêu cụ thể cho mục tiêu

sắp tới với từng nhân viên.

Hiện tại công ty có thu thập thông tin từ nhân viên về ý kiến, nguyện vọng và

chia sẻ thông qua bảng khảo sát nhưng bảng khảo sát này chưa được tổng hợp và

phân tích để làm cơ sở điều chỉnh cơ cấu nhân sự và nó chỉ một chiều. Đây là một

thiếu sót rất lớn trong quá trình ĐGTHCV của công ty, khiến người lao động không

nắm rõ được tại sao kết quả đánh giá của mình lại như thế? Sinh ra sự nghi ngờ về

tính trung thực của kết quả đánh giá, mất niềm tin, giảm động lực và hiệu quả làm

việc. Chính vì thế, tác giả đề xuất công ty cần có một số thay đổi về việc phản hồi

thông tin cho nhân viên:

- Ở cấp bậc quản lý: trưởng phó các bộ phận sau khi đã đánh giá xong thì cần có

một cuộc thảo luận chính thức với nhân viên vào cuối kỳ đánh giá. Trong cuộc

thảo luận này cấp quản lý sẽ thông báo kết quả đánh giá cho từng nhân viên biết

và những nhận xét về những mặt mà nhân viên đã làm được và chưa làm được.

Cấp quản lý nên tạo điều kiện để nhân viên có thể trình bày các thắc mắc cũng

như kiến nghị của mình. Nên thông báo kết quả ĐGTHCV cho toàn công ty để

mọi nhân viên có thể so sánh kết quả của mình với các đồng nghiệp khác. Khi

đó người lao động sẽ biết được mình và đồng nghiệp có thực sự được đánh giá

một cách công bằng hay không.

- Ở cấp bậc lãnh đạo: cần tổ chức các buổi thảo luận với nhân viên để lắng nghe ý

kiến của tập thể, từ đó ban lãnh đạo và bộ phận nhân sự mới căn cứ vào đó để

xây dựng chính sách, nội quy và điều chỉnh cách đánh giá thực hiện công việc

mỗi ngày một tốt hơn.

- Cần tạo ra một kênh thông tin để nhân viên và ban lãnh đạo có thể giao tiếp với

nhau và phải thật sự phát huy được vai trò chức năng của kênh thông tin này.

Ban lãnh đạo lắng nghe và có phản hồi cho người lao động. Tránh việc chỉ có

nhân viên phản hồi và không biết khi nào sẽ được xử lý.

Thứ tư, đề xuất sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để xác

định mục tiêu mới cho nhân viên:

Kết quả xếp loại lao động là phản ánh của kết quả ĐGTHCV, đánh giá có

công minh thì kết quả xếp loại mới chính xác. Công ty cần sử dụng kết quả đánh giá

một cách nghiêm túc vào việc khen thưởng, động viên, khích lệ CBCNV làm việc,

đồng thời giúp người quản lý có được những quyết định nhân sự đúng đắn. Vấn đề

công ty đang gặp phải là mặc dù đã có kết quả đánh giá nhưng sau đó lại bị chuyển

đổi vì ban lãnh đạo lại áp chỉ tiêu kết quả xếp loại lao động đến từng phòng ban.

Thêm vào đó, trong nội bộ các phòng lại cần phải tự cân nhắc, nhường nhịn nhau

trong việc quyết định ai sẽ được xếp loại nào mà hoàn toàn không căn cứ trên kết

quả đánh giá thực tế. Đây là một trong những bức xúc rất lớn từ nhân viên.

ĐGTHCV giúp nhà quản lý trả lời câu hỏi: Nhân viên đã phát huy hết khả

năng của mình hay chưa? Họ có phù hợp với vị trí đó hay không? Cần phải thay đổi

như thế nào để hiệu quả công việc đạt cao nhất? Do vậy nếu việc đánh giá được

thực hiện minh bạch thì nhà quản lý có thể dựa trên những kết quả đó để đưa ra các

quyết định thuyên chuyển, luân chuyển, thăng chức hay giáng chức đối với nhân

viên, tạo động lực làm việc cho họ. Tuy nhiên điều này chỉ được thực hiện khi kết

quả thực hiện công việc được đánh giá đúng và minh bạch.

Từ những điều trên, tác giả đề xuất cần công ty cần nghiêm túc sử dụng kết

quả ĐGTHCV cho hoạt động quản trị nhân sự, giúp nhân viên nổ lực làm việc

nhiều hơn, nhà quản lý có quyết định đúng đắn và công ty phát triển bền vững. Kết

quả ĐGTHCV có thể dùng cho việc xét thưởng, nâng bậc lương, xét thi đua, sắp

xếp bố trí công việc, định mức lao động và xác định chỉ tiêu mới cho nhân viên

trong năm tiếp theo cho phù hợp với năng lực. Tối đa sử dụng nguồn lao động triệt

để.

3.4. Kiến nghị sử dụng kết quả đánh giá công việc trong Quản trị nhân sự tại

Công ty

3.4.1. Trong quy chế trả thù lao lao động

Cán bộ công nhân viên luôn luôn là tài sản lớn nhất của tất cả các doanh

nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt nói riêng. Vì vậy đòi

hỏi người lãnh đạo phải có những cách thức khích lệ và động viên nhân viên hợp lý

ở những thời điểm cần thiết. Thực tế đã cho thấy được những Công ty có chế độ

động viên, khích lệ nhân viên, những người lãnh đạo quản lý biết cách sử dụng

nhân viên giỏi thì ở đó sẽ xây dựng được đội ngũ nhân viên rất năng động, nhiệt

tình và hăng hái trong công việc cùng với đó là đem lại thành công cho doanh

nghiệp của mình.

Thù lao lao động ở đây không chỉ đơn thuần là những khuyến khích khen

thưởng cuối năm mà công ty đã và đang áp dụng, thù lao lao động ở đây bao gồm

cả chế độ lương và các phúc lợi khác mà người lao động mong muốn được bù đắp

xứng đáng với những gì họ đã bỏ ra để cống hiến cho công việc của mình. Bởi

thông qua công tác đánh giá thực hiện công việc, những công sức và tâm huyết của

người lao động bỏ ra cũng đã được phản ánh phần nào tương đối chính xác. Vì thế,

Công ty có thể dựa vào kết quả đó để đưa ra mức tiền lương phù hợp với nhân viên,

điều này tuy cũng không tránh khỏi có những nhân viên bị hạ mức lương của mình

so với trước, nhưng đó cũng là căn cứ để nhân viên có thể nhìn nhận được khả năng

của mình tới đâu, từ đó có những điều chỉnh nhiều hơn để phù hợp với yêu cầu của

công việc. Do đó công ty cần từng bước điều chỉnh hệ thống tính lương, thưởng hợp

lý để đánh giá đúng và đủ hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên trong công ty.

3.4.2. Trong công tác đào tạo, bồi dưỡng:

Đối với mỗi cá nhân, nhu cầu được học hỏi, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp

vụ luôn được đề cao bởi hiệu quả của nó tác động tới hiệu quả công việc, tới tinh

thần làm việc của nhân viên là rất lớn. Vì vậy, Công ty nên sử dụng kết quả đánh

giá thực hiện công việc của nhân viên vào công tác đào tạo phát triển để mỗi nhân

viên có kết quả đánh giá tốt được cử đi đào tạo nâng cao trình độ để vững bước

trong tương lai, đồng thời cũng là chính sách tạo động lực lớn cho những nhân viên

có chí, nghiêm túc với công việc và sự nghiệp của mình. Từ đó sẽ tạo cơ hội cho

nhân tài phát triển cũng như góp phần vào chính sách giữ người tài ở lại cống hiến

cho Công ty.

Ngoài những nhân viên có kết quả đánh giá tốt được cử đi đào tạo nâng cao

trình độ, thì những nhân viên có kết quả trung bình nên được tham gia những lớp

như bồi dưỡng kĩ năng.

Còn những nhân viên bị đánh giá thấp thì nên được đào tạo và bổ sung kiến

thức chuyên môn nghiệp vụ cần thiết phục vụ cho công việc của họ để đảm bảo họ

có đủ khả năng đáp ứng với yêu cầu của công việc hiện tại.

3.4.3. Trong công tác phát triển, quy hoạch và bổ nhiệm

Công tác phát triển, quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ có hiệu quả giúp Công ty

sử dụng lao động có hiệu quả, phát huy được năng lực và sở trưởng của bản thân

giúp nâng cao năng suất lao động.

Được coi là một trong những động lực thúc đẩy quá trình làm việc của nhân

viên, được bố trí và bổ nhiệm vào những vị trí cao hơn nếu kết quả đánh giá thực

hiện công việc tốt cũng là một điều mà rất nhiều nhân viên mong muốn hướng tới.

Nhất là những nhân viên dành hết tâm huyết cho công việc của mình, mong muốn

được đánh giá và ghi nhận một cách đúng đắn kết quả làm việc của mình trong một

khoảng thời gian dài. Do vậy, Công ty cần có sự đánh giá kết quả thực hiện công

việc và sắp xếp lao động một cách đúng đắn nhất để vận dụng tốt nhất năng lực,

những thế mạnh của mỗi cá nhân và tập thể, đồng thời vừa đảm bảo đủ về số lượng,

mạnh về chất lượng, đảm bảo phải đúng người đúng việc, đáp ứng được yêu cầu sản

xuất kinh doanh của Công ty đồng thời vừa phải mềm dẻo, linh hoạt để tránh những

biến động lớn về nhân sự do bỏ việc hay thuyên chuyển công tác. Bố trí nhân sự

hợp lý sẽ tạo nên một tập thể vững mạnh, từ đó nâng cao kết quả sản xuất kinh

doanh của công ty. Cụ thể hơn:

Đối với những nhân viên luôn có kết quả đánh giá theo xu hướng tăng dần,

kỳ sau tiến bộ hơn kỳ trước trong một thời gian thì cần phải được tạo điều kiện để

giao cho họ đảm nhiệm những công việc phức tạp hơn, đòi hỏi nhiều thách thức hơn

để họ phát huy được hết khả năng của bản thân.

Đối với những nhân viên có kết quả đánh giá luôn cao xuất sắc thì dựa trên

những tố chất khác của họ, Công ty nên cân nhắc họ vào những vị trí khác cao hơn

đòi hỏi nhiều trách nhiệm hơn đối với công việc.

Đặc biệt đối với những cán bộ công nhân viên mà có kết quả đánh giá thấp

hoặc sụt giảm liên tục qua các kỳ đánh giá thì cần phải có chính sách điều chuyển,

sắp xếp hoặc phân công lại cho họ công việc khác đòi hỏi chuyên môn thấp hơn, vị

trí thấp hơn để họ có thể đảm bảo hoàn thành tốt hơn công việc được giao.

3.5. Tóm tắt chương 3

Chương 3 chỉ ra các mục tiêu chủ yếu của công ty trong giai đoạn tới. Sau

đó, dựa vào những nguyên nhân dẫn tới những bất cập trong kết quả đánh giá của

chương 2, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết

quả thực hiện công việc tại Công ty cổ phần Chứng khoán Rồng Việt.Trong đó,

nhóm giải pháp xây dựng các bản biểu: bản mô tả và tiêu chuẩn công việc, bản kế

hoạch phát triển cá nhân, bản hiệu suất công việc, bảng điểm đánh giá và kết hợp

với phần mềm làm tài liệu hoá các công việc đã làm của nhân viên là nhóm giải

pháp mang tính trọng tâm trong việc giải quyết các vấn đề hiện tại của công ty.

Ngoài ra cần phải nâng cao nhận thức của cán bộ công nhân viên trong công ty về

những mục tiêu đó và về tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc, xác định rõ các tiêu chí cần đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá,

lựa chọn và đào tạo người đánh giá, đề xuất chính sách khen thưởng và sử dụng kết

quả đánh gia phục vụ công tác quản trị nguồn nhân lực. Tóm lại những giải pháp đề

ra giúp ban quản trị của công ty có cái nhìn đúng đắn về công tác thực hiện đánh giá

công việc từ đó thay đổi, cải tiến chất lượng đánh giá, đóng góp cho công tác quản

lý nhân sự của công ty với mục tiêu làm tăng sự hài lòng cho nhân viên, thúc đẩy

nhân viên cống hiến và làm việc tích cực hơn.

4. KẾT LUẬN

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một trong những nghiệp vụ quan

trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, nếu nghiệp vụ này được thực hiện

tốt thì không chỉ thu hút, đào tạo, duy trì nguồn nhân lực có chất lượng cho tổ chức

mà từ đó còn củng cố và phát triển được những năng lực cốt lõi giúp doanh nghiệp

có thể đứng vững và phát triến trong tương lai. Đồng thời, trước những yêu cầu của

Ban lãnh đạo Công ty về việc thực hiện từng bước đổi mới, trong đó xác định trọng

tâm là phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động giao dịch, hoàn

thành mục tiêu trong thời gian sắp tới, tác giả đã thực hiện nghiên cứu “Một số giải

pháp hoàn thiện công tác đánh giá công việc nhân viên Khối Hỗ trợ tại công ty

Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt” nhằm tìm ra các giải pháp phù hợp giúp hoàn

thiện công tác đánh giá tại công ty.

Trên cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc, nghiên cứu

thực trạng và nguyên nhân của thực trạng trong công tác đánh giá, luận văn chỉ ra

những hạn chế, tồn tại hiện có tại công ty từ đó đề xuất giải pháp nhằm đổi mới,

hoàn thiện nghiệp vụ đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần

ChứngkhoánRồngViệt. Các giải pháp đó là: Xây dựng bản mô tả công việc và bản

tiêu chuẩn công việc, đề xuất sử dụng phần mềm ghi nhận các công việc đã làm của

nhân viên làcông cụ hỗ trợ cho trưởng phòng và ban lãnh đạo trong quyết định kết

quả đánh giá cùng một số đề suất khác trong qui trình đánh giá.

Bên cạnh đó, do giới hạn về thời gian, kiến thức và kinh nghiệm nghiên cứu

nên luận văn còn có những hạn chế như sau:

- Khảo sát dự liệu sơ cấp chỉ dừng lại ở kiểm định thang đo, thống kê và phân

tích thống kê mô tả, chưa thể hiện được tầm quan trọng của từng nhân tố

trong công tác đánh giá.

- Phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn trong khối hỗ trợ tại Trụ sở chính Công ty.

- Giải pháp không mới, về cơ bản nhằm phù hợp với điều kiện hiện tại của

công ty, cần tiếp tục nghiên cứu chuyên sâu để đề ra các giải pháp hoàn thiện

hơn theo từng giai đoạn đổi mới.

Nhận thức những hạn chế trên, luận văn được thực hiện không tránh khỏi

nhiều thiếu sót, vì vậy tác giả xin chân thành tiếp thu ý kiến đóng góp quý báo của

quý Thầy Cô để hoàn thiện luận văn cũng như kinh nghiệm, kỹ năng nghiên cứu và

có thể áp dụng các giải pháp từ luận văn vào thực tiễn được tốt hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu Tiếng Việt:

1. Hà Văn Hội (2006).Giáo trình Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tập I. NXB

Bưu điện Hà Nội, Hà Nội

2. Nguyễn Đình Thọ (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

Tp.HCM: NXB Lao động Xã hội.

3. Nguyễn Ngọc Quân &Nguyễn Vân Điềm (2012). Giáo trình Quản Trị Nguồn

Nhân Lực. Nhà Xuất Bản Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.

4. Nguyễn Hữu Thân (2010).Quản Trị Nhân Sự. Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội,

Tp. Hà Nội.

5. Phan Thăng & TS Nguyễn Thanh Hội (2006). Quản Trị Học. Nhà xuất bản

Thống Kê.

6. Trần Kim Dung, 2015. Quản Trị Nguồn Nhân Lực. Nhà xuất bản Tổng Hợp. Tp.

Hồ Chí Minh.

7. Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2008.Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực. NXB

Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

Tài liệu Tiếng Anh:

1. Dick Grote, 2002. The Performance Appraisal Question and Answer. New York:

AMACOM Books.

2. Gary Dessler, 1997. Human Resource Management. London: Prentice Hall

International.

Tài liệu lưu hành nội bộ:

1. Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt, Phòng Nhân sự, 2018:

-Danh sách thống kê mô tả nguồn nhân lực công ty, tháng 11 năm 2018.

-Báo cáo tổng kết tình hình kinh doanh và đầu tư, tháng 11 năm 2018.

Website:

2. Công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt:https://www.vdsc.com.vn,truy cập

ngày 10/08 năm 2018.

3. Phần mềm Bitrix24:http://giaiphaphotrodn.com, truy cập ngày 12/01/2019.

4. Trang tin tứcchứngkhoánVietstock:http://vietstock.vn, truy cập ngày 19 tháng 12

năm 2018.

PHỤ LỤC 1: THIẾT KẾ BẢNG CÂU HỎI

Bảng câu hỏi dưới đây là kết quả nghiên cứu dựa trên tài liệu Quản trị Nguồn

nhân lực của tác giả Trần Kim Dung (2015), kết hợp với nghiên cứu định tính thảo

luận nhóm với một số chuyên gia, nhân viên và tham khảo kết quả nghiên cứu

tương tự từ các tác giả khác từ đó hiệu chỉnh một số nội dung và câu từ cho phù hợp

với Công ty.

Tác giả sử dụng thang đo Likert để đo lường các yếu tố: Chỉ tiêu; Phương

pháp đánh giá; Người đánh giá; Thông báo và cùng thống nhất với nhân viên về nội

dung và phạm vi đánh giá; Thực hiện đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân

viên; Đánh giá chung. Thang đó có 5 điểm với các mức điểm đi từ hoàn toàn không

đồng ý đến hoàn toàn đồng ý: (1) Hoàn toàn không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3)

Bình thường, (4) Đồng ý, (5) Hoàn toàn đồng ý. Thang đo Chỉ tiêu được đo bằng 3

biến quan sát; Thang đo phương pháp đánh giá được đánh giá bằng 4 biến quan

sát; Thang đo người đánh giá được đo bằng 4 biến quan sát; Thang đo Thông báo

và cùng thống nhất với nhân viên về nội dung và phạm vi được đánh giá bằng 3

biến quan sát; tương tự như vậy, thang đo Thực hiện đánh giá và xác định mục

tiêu mới cho nhân viên được đánh giá bằng 4 biến quan sát; Và cuối cùng là thang

đo đánh giá chung được thể hiện qua 4 biến quan sát.

Phương pháp chọn mẫu: Mẫu sẽ được chọn từ danh sách nhân viên khối hỗ

trợ làm việc tại Trụ sở chính Hồ Chí Minh (141 Nguyễn Du, Quận 1). Đối tượng

khảo sát là các nhân viên được tham gia đánh giá cuối năm 2017 (sau khi đã lọc bỏ

nhóm nhân viên Môi giới và nhân viên có thâm niên từ 6 tháng trở xuống).

Phương pháp lấy mẫu: ngẫu nhiên 100% các nhân viên đã từng tham gia

đánh giá thực hiện kết quả công việc, việc chọn mẫu theo phương pháp này nhằm

chọn ra mẫu có khả năng đại diện cho tổng thể.

Kích thước mẫu: Theo Hair và cộng sự (1998, 2008), tỉ lệ quan sát trên biến

đo lường cần là 5:1, nghĩa là một biến đo lường cần tối thiểu là 5 quan sát nhưng

không được ít hơn 100 quan sát. Trong nghiên cứu này có tất cả 22 biến quan sát, vì

vậy số mẫu cần là 22 x 5 = 110. Tuy nhiên do số lượng nhân viên đạt điều kiện để

tham gia phỏng vấn là chưa đủ con số trên, do vậy tác giả sẽ chọn con số tối thiểu là

100. Để đạt được số lượng đó, 106 bảng câu hỏi sẽ được phát ra cho toàn bộ nhân

viên Khối văn phòng (thỏa điều kiện được phỏng vấn).

Bảng khảo sát chính thức tham khảo ở Phụ lục 2. Dưới đây là chi tiết về

thang đo và các biến:

Bảng: Thống kê thang đo và các biến quan sát;

STT

CÂU HỎI

NGUỒN GỐC

MÃ HÓA

I. NHÓM CÂU HỎI VỀ “CÁC TIÊU CHÍ" Trần Kim Dung (2015). Trang 239.

1 C1 Trần Kim Dung (2015).

2 C2 Các tiêu chí có nội dung rõ ràng, dễ hiểu, không cảm tính. Trọng số và mức điểm của các tiêu chí có tầm quan trọng phù hợp với cácnhóm tiêu chí tương ứng. Trần Kim Dung (2015) kết hợp với định tính (2018).

3 C3

Các tiêu chí có nội dung bao quát tất cả các công việc của anh/chị đã làm cho Phòng ban, cho Công ty trong năm.

4 C4 Nội dung bảng đánh giá gắn kết được mục tiêu chung của Công ty.

II. NHÓM CÂU HỎI VỀ " PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ"

5 C5 Các “qui định và nguyên tắc trong đánh giá” có thống nhất và đảm bảo tính công bằng khách quan. Trần Kim Dung (2015) kết hợp với định tính (2018). Trần Kim Dung (2015) kết hợp với định tính (2018). Trần Kim Dung (2015). Trang 240. Trần Huỳnh Anh Khoa (2017), LVTN UEH. Kết hợp định tính (2018).

6 C6 Định tính (2018).

7 C7 Định tính (2018).

Kết quả đánh giá của Anh/Chị có “công cụ hoặc hệ thống đo lường” kiểm chứng tính đúng đắn đảm bảo kết quả phù hợp. Phương pháp đánh giá hiện tại của công ty phù hợp với bản chất công việc và kết quả thực hiện công việc của Anh/Chị đang làm.

III. NHÓM CÂU HỎI VỀ "NGƯỜI ĐÁNH GIÁ" (trực tiếp và gián tiếp)

8 C8

9 Người đánh giá đã được hướng dẫn về cách thức đánh giá, mục đích đánh giá. C9 Người đánh giá có đủ uy tín, năng lực Trần Kim Dung (2015). Trang 240. Trần Kim Dung (2015) kết hợp định tính (2018). Trần Kim Dung (2015).

10 C10 Định tính (2018).

11 C11 Định tính (2018). để đánh giá. Người đánh giá có đầy đủ thông tin để đánh giá. Người đánh giá có đủ thời gian thực hiện đánh giá.

IV. NHÓM CÂU HỎI VỀ "THÔNG BÁO ĐÁNH GIÁ ĐẾN NHÂN VIÊN"

12 C12 Anh/chị nắm rõ quy trình đánh giá của công ty đưa ra.

13 C13 Anh/chị hiểu rõ tiêu chuẩn đánh giá.

14 C14 Trần Kim Dung (2015). Trang 241. Trần Kim Dung (2015) kết hợp định tính (2018). Trần Kim Dung (2015) Trần Kim Dung (2015) kết hợp định tính (2018).

15 C15 Định tính (2018). Anh/chị hiểu rõ giá trị của kết quả đánh giá đối với các bộ nhân viên. Kết quả đánh giá cuối cùng được trao đổi với Anh/Chị trước khi công bố chính thức.

V. NHÓM CÂU HỎI VỀ "XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU MỚI CHO NHÂN VIÊN" Trần Kim Dung (2015). Trang 242.

16 C16 Định tính (2018).

17 C17 Trần Kim Dung (2015) kết hợp định tính (2018).

18 C18 Trần Kim Dung (2015) kết hợp định tính (2018). Việc đánh giá xác định được điểm mạnh, yếu và tạo cơ hội phát triển tiềm năng cho Anh/Chị. Kết quả đánh giá hỗ trợ cho Anh/Chị xác định được các mục tiêu trong tương lai. Việc đánh giá giúp Anh/Chị bày tỏ ý kiến thể hiện nguyện vọng cá nhân của mình.

VI. PHÁT BIỂU VỀ ĐÁNH GIÁ CHUNG Trần Huỳnh Anh Khoa (2017), LVTN UEH. Kết hợp định tính (2018).

19 C19 Hệ thống đánh giá kết quả công việc hiện nay là hữu ích. Trần Huỳnh Anh Khoa (2017), LVTN UEH. Kết hợp định tính (2018).

20 C20 Công ty có công cụ đánh giá tốt. Trần Huỳnh Anh Khoa (2017), LVTN UEH. Kết hợp định tính (2018).

21 C21 Anh/chị hài lòng với hoạt động đánh giá kết quả công việc. Trần Huỳnh Anh Khoa (2017), LVTN UEH. Kết hợp định tính (2018).

22 C22 Định tính (2018). Hệ thống đánh giá kết quả công việc hiện nay là khách quan không cảm tính.

Nguồn: Tác giả đề xuất

Thảo luận nhóm

Thảo luận nhóm là một dạng của nghiên cứu nhằm khám phá, điều chỉnh và

bổ sung kết quả nghiên cứu. Thảo luận nhóm được thực hiện sau khi hoàn thành

việc khảo sát và xử lý số liệu. Đối tượng là một số trưởng phó phòng và một số

nhân viên đại diện nhằm liệt kê những ý kiến, những quan điểm để đề xuất giải

pháp cho công ty. Mẫu khảo sát là 12 chọn đại diện ngẫu nhiên từ các phòng ban

trong công ty.

Dàn bài thảo luận nhóm tham khảotại Phụ lục4.

PHỤ LỤC 2:MẪUKHẢO SÁT

Xin chào các anh/chị

Tôi hiện đang là học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh thuộc

trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang tiến hành một nghiên

cứu về đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá công việc nhân viên

KhốiHỗ trợ tại công ty Cổ phần Chứng khoán Rồng Việt”. Anh/Chị vui lòng dành

chút thời gian điền thông tin vào các câu hỏi dưới đây. Xin lưu ý rằng không có câu

trả lời nào đúng hay sai. Tất cả các câu trả lời đều có giá trị và ý kiến các anh/chị sẽ

được giữ bí mật tuyệt đối.

Trân trọng cảm ơn Quý anh/chị.

Vui lòng cho biết các vấn đề dưới đây thể hiện ở công ty của anh/chị ở mức độ nào

1.Hoàn toàn không đồng ý; 2.Không đồng ý; 3.Bình thường; 4.Đồng ý; 5.Hoàn

toàn đồng ý

ĐỘ STT CÂU HỎI MỨC ĐỒNG Ý

I. NHÓM CÂU HỎI VỀ “CÁC TIÊU CHÍ"

Các tiêu chí có nội dung rõ ràng, dễ hiểu, không cảm 1 1 2 3 4 5 tính.

Trọng số và mức điểm của các tiêu chí có tầm quan 2 1 2 3 4 5 trọng phù hợp với các nhóm tiêu chí tương ứng.

Các tiêu chí có nội dung bao quát tất cả các công việc

của anh/chị đã làm cho Phòng ban, cho Công ty trong 3 1 2 3 4 5

năm.

Nội dung bảng đánh giá gắn kết được mục tiêu chung 4 1 2 3 4 5 của Công ty.

II. NHÓM CÂU HỎI VỀ " PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ" Các “qui định và nguyên tắc trong đánh giá” có thống 5 1 2 3 4 5 nhất và đảm bảo tính công bằng khách quan.

6 Kết quả đánh giá của Anh/Chị có “công cụ hoặc hệ 1 2 3 4 5

thống đo lường” kiểm chứng tính đúng đắn đảm bảo kết

quả phù hợp.

Phương pháp đánh giá hiện tại của công ty phù hợp với

bản chất công việc và kết quả thực hiện công việc của 7 1 2 3 4 5

Anh/Chị đang làm.

III. NHÓM CÂU HỎI VỀ "NGƯỜI ĐÁNH GIÁ" (trực tiếp và gián tiếp)

Người đánh giá đã được hướng dẫn về cách thức đánh 8 1 2 3 4 5 giá, mục đích đánh giá.

Người đánh giá có đủ uy tín, năng lực để đánh giá. 9 1 2 3 4 5

Người đánh giá có đầy đủ thông tin để đánh giá. 10 1 2 3 4 5

Người đánh giá có đủ thời gian thực hiện đánh giá. 11 1 2 3 4 5

IV. NHÓM CÂU HỎI VỀ "THÔNG BÁO ĐÁNH GIÁ ĐẾN NHÂN VIÊN"

Anh/chị nắm rõ quy trình đánh giá của công ty đưa ra. 12 1 2 3 4 5

Anh/chị hiểu rõ tiêu chuẩn đánh giá. 13 1 2 3 4 5

Anh/chị hiểu rõ giá trị của kết quả đánh giá đối với các 14 1 2 3 4 5 bộ nhân viên.

Kết quả đánh giá cuối cùng được trao đổi với Anh/Chị 15 1 2 3 4 5 trước khi công bố chính thức.

V. NHÓM CÂU HỎI VỀ " XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU MỚI CHO NHÂN VIÊN" Việc đánh giá xác định được điểm mạnh, yếu và tạo cơ 16 1 2 3 4 5 hội phát triển tiềm năng cho Anh/Chị.

Kết quả đánh giá hỗ trợ cho Anh/Chị xác định được các 17 1 2 3 4 5 mục tiêu trong tương lai.

Việc đánh giá giúp Anh/Chị bày tỏ ý kiến thể hiện 18 1 2 3 4 5 nguyện vọng cá nhân của mình.

Phát biểu về đánh giá chung STT PHÁT BIỂU VỀ ĐÁNH GIÁ CHUNG ĐỘ MỨC ĐỒNG Ý

19 Hệ thống đánh giá kết quả công việc hiện nay là hữu 1 2 3 4 5 ích.

20 Công ty có công cụ đánh giá tốt. 1 2 3 4 5

21 Anh/chị hài lòng với hoạt động đánh giá kết quả công 1 2 3 4 5 việc.

22 Hệ thống đánh giá kết quả công việc hiện nay là khách 1 2 3 4 5 quan không cảm tính.

Thông tin cá nhân

Câu 1: Giới tính?

 Nam  Nữ

Câu 2: Độ tuổi?

<25 25-30 30-35 >35

Câu 3: Trình độ học vấn?

 THPT  Trung cấp  Cao đẳng  Đại học  Trên đại học  Khác

Câu 4: Vị trí công tác

 Cấp quản lý  Nhân viên

Câu 5: Kinh nghiệm công tác

 ≤1 năm >1-2 năm >2-5 năm >5-10 năm >10 năm

Câu 6: Phòng ban Anh/Chị đang làm việc:

Câu 7: Họ tên đầy đủ của Anh/Chị là gì:

Xin trân trọng cảm ơn quý anh/chị.

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢSPSS

FREQUENCIES VARIABLES=C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13

C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22

/NTILES=4 /STATISTICS=STDDEV MINIMUM MAXIMUM MEAN /ORDER=ANALYSIS. Frequencies

Notes

11-FEB-2019 14:35:21

Output Created Comments

Data

Input

D:\TRAN MINH SANG\SPSS_110219.sav DataSet0

100 Active Dataset Filter Weight Split File N of Rows in Working Data File

Definition of Missing

Missing Value Handling

Cases Used

Syntax

User-defined missing values are treated as missing. Statistics are based on all cases with valid data. FREQUENCIES VARIABLES=C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 C19 C20 C21 C22 /NTILES=4 /STATISTICS=STDDEV MINIMUM MAXIMUM MEAN /ORDER=ANALYSIS.

Resources Processor Time Elapsed Time 00:00:00.05 00:00:00.05

[DataSet0] D:\TRAN MINH SANG\SPSS_110219.sav

Valid C1 100 C2 100 C3 100 C4 100 C5 100 100

N Missing 0 0 0 0 0 0

Mean 4.07 3.82 3.77 3.1000

Std. Deviation .795 .757 .737 .97959

Minimum Maximum 1 5 2 5 2 5 1.00 5.00

25 4.00 3.00 3.00 2.0000

Percentiles 50 4.00 4.00 4.00 3.0000

75 5.00 4.00 4.00 4.0000 3.780 0 .8358 1 2.00 5.00 3.000 0 4.000 0 4.000 0 3.850 0 .8087 3 2.00 5.00 3.000 0 4.000 0 4.000 0

C7 C9 C10 C12 C11

N Valid Missing 100 0 100 0 100 0 100 0

Mean 3.4400 4.2800 4.0900 4.3200

Std. Deviation .72919 .72586 .77973 .67987

Minimum Maximum 2.00 5.00 2.00 5.00 2.00 5.00 3.00 5.00

25 3.0000 4.0000 4.0000 4.0000

Percentiles 50 3.0000 4.0000 4.0000 4.0000

75 4.0000 5.0000 5.0000 5.0000 100 0 4.410 0 .6830 6 3.00 5.00 4.000 0 5.000 0 5.000 0 C8 100 0 4.190 0 .8372 0 2.00 5.00 4.000 0 4.000 0 5.000 0

Statistics

C13 C14 C15 C16 C17 C18

N Valid Missing 100 0 100 0 100 0 100 0

Mean Std. Deviation Minimum Maximum 100 0 4.1800 4.3700 .62571 3.00 5.00 .77694 2.00 5.00 .78083 2.00 5.00 .63014 1.22181 1.00 5.00

Percentiles

25 50 75 3.00 5.00 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000 5.0000 5.0000 100 0 2.3900 3.5800 3.6800 3.7600 .78005 2.00 5.00 1.0000 3.0000 3.0000 3.0000 2.0000 4.0000 4.0000 4.0000 3.0000 4.0000 4.0000 4.0000

Frequency Table

Statistics C20 C21 C22 C19

N Valid Missing

Mean Std. Deviation Minimum Maximum

Percentiles

25 50 75 100 0 3.5800 .84303 2.00 5.00 3.0000 4.0000 4.0000 100 0 3.3900 .82749 1.00 5.00 3.0000 3.0000 4.0000 100 0 3.5300 .80973 2.00 5.00 3.0000 3.0000 4.0000 100 0 3.4300 .89052 1.00 5.00 3.0000 3.0000 4.0000

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

2.0 18.0 71.0 100.0

1 3 4 5 Total 2 16 53 29 100 2.0 16.0 53.0 29.0 100.0 2.0 16.0 53.0 29.0 100.0