Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức tại Công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ___________________________

HUỲNH THỊ NHẤT PHƯƠNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY COSCO SHIPPING LINES (VIỆT NAM)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ____________________________

HUỲNH THỊ NHẤT PHƯƠNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY COSCO SHIPPING LINES (VIỆT NAM)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng Ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ

chức tại Công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam)” là kết quả nghiên cứu của

cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thanh Hội. Các số liệu nghiên cứu

trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài

nghiên cứu này.

Tp. Hồ Chí Minh, Ngày 13 tháng 10 năm 2017

Tác giả luận văn

Huỳnh Thị Nhất Phương

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................ 2

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 2

4. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................... 3

5. Ý nghĩa của đề tài .................................................................................................... 4

6. Kết cấu luận văn ...................................................................................................... 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC .......................... 5

1.1. Khái niệm về văn hóa trong tổ chức ..................................................................... 5

1.1.1. Định nghĩa ........................................................................................................ 5

1.1.2. Vai trò của văn hóa tổ chức ............................................................................ 10

1.1.3. Đặc tính cơ bản của văn hóa tổ chức.............................................................. 12

1.2. Cấu trúc văn hóa tổ chức .................................................................................... 14

1.2.1. Các giá trị hữu hình ........................................................................................ 15

1.2.2. Các giá trị được tuyên bố ............................................................................... 17

1.2.3. Các quan niệm nền tảng cơ bản ..................................................................... 17

1.3. Các thành phần văn hóa của tổ chức .................................................................. 18

Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................... 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI COSCO ................. 30

2.1. Giới thiệu chung về công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam) ................. 30

2.1.1. Thông tin sơ lược về công ty .......................................................................... 30

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển .................................................................. 30

2.1.3. Khách hàng ..................................................................................................... 34

2.1.4. Cơ cấu tổ chức ................................................................................................ 36

2.1.5. Tình hình lao động ......................................................................................... 36

2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh 2014-2016 ..................................................... 38

2.2. Phân tích thực trạng văn hóa tổ chức tại COSCO .............................................. 38

2.2.1. Thực trạng các giá trị hữu hình ...................................................................... 38

2.2.2. Thực trạng các giá trị được tuyên bố ............................................................. 46

2.2.3. Thực trạng các quan niệm nền tảng cơ bản .................................................... 49

2.3. Những kết luận rút ra từ thực trạng văn hóa tổ chức tại COSCO ...................... 57

2.3.1. Ưu điểm .......................................................................................................... 58

2.3.2. Hạn chế ........................................................................................................... 59

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế ................................................................... 60

2.3.4. Đánh giá mức độ ưu tiên các hạn chế cần khắc phục .................................... 61

Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 62

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA TỔ CHỨC COSCO .... 63

3.1. Mục tiêu, định hướng hoàn thiện văn hóa tổ chức COSCO ............................... 63

3.1.1. Định hướng hoàn thiện văn hóa tổ chức COSCO .......................................... 63

3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện văn hóa tổ chức COSCO ............................................... 64

3.2. Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức COSCO .................................................. 64

3.2.1. Nhóm giải pháp về các giá trị văn hóa hữu hình ............................................ 65

3.2.2. Nhóm giải pháp về các giá trị tuyên bố .......................................................... 72

3.2.3. Nhóm giải pháp về các quan niệm nền tảng cơ bản ....................................... 73

3.2.4. Đánh giá tổng hợp về các giải pháp ............................................................... 82

Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 84

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 85

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

APL: Công ty American President Lines

CMA-CGM: Compagnie Maritime d'Affrètement - Compagnie Générale Maritime

COSCO: Công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam)

EDI: (Electronic Data Interchange - EDI) là sự truyền thông tin từ máy tính gửi đến

máy tính nhận bằng phương tiện điện tử, trong đó có sử dụng một số định dạng

chuẩn nhất định nào đó

K-Lines: Công ty Kawasaki Kisen Kaisha

KPI: (Key Performance Indicator) Chỉ số đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

MOL: Hãng tàu Mitsui O.S.K. Lines

NYK: Hãng tàu Nippon Yusen Kabushiki Kaisha

Teu: Đơn vị đo của hàng hóa được container hóa, tương đương với một container

tiêu chuẩn 20ft (dài) × 8ft (rộng) × 8.5ft (cao) (khoảng 39m³ thể tích)

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

TPHCM: Thành phố Hồ Chí Minh

UASC: Công ty United Arab Shipping

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Tóm tắt các mô hình văn hóa tổ chức ...................................................... 19

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2014-2016 của COSCO ..................... 38

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá của nhân viên COSCO về các giá trị sứ mệnh ............ 47

Bảng 2.3: Kết quả đánh giá của nhân viên COSCO về khả năng thích ứng ............ 49

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá của nhân viên COSCO về sự kiên định ....................... 52

Bảng 2.5: Kết quả đánh giá của nhân viên COSCO về sự tham gia ........................ 54

Bảng 2.6: Mức độ ưu tiên cần giải quyết các hạn chế tại COSCO .......................... 61

Bảng 3.1: Ước tính chi phí thiết kế hệ thống nhận diện thương hiệu ...................... 67

Bảng 3.2: Chi phí dự kiến cho hoạt động đào tạo kỹ năng giao tiếp ....................... 70

Bảng 3.3: Ước tính chi phí thuê sân tập hàng tháng ................................................ 76

Bảng 3.4: Tiêu chuẩn xét tăng lương đề nghị .......................................................... 78

Bảng 3.5: Tiêu chí xét duyệt nhân viên xuất sắc cuối năm ...................................... 79

Bảng 3.6: Một số khóa đào tạo đề xuất .................................................................... 82

Bảng 3.7: Tổng hợp kết quả đánh giá nhóm giải pháp ............................................ 83

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Các cấp độ văn hóa tổ chức. .................................................................... 14

Hình 1.2: Mô hình văn hóa tổ chức của Denison ..................................................... 23

Hình 2.1: Bảng xếp hạng top 10 hãng tàu trên thế giới ........................................... 32

Hình 2.2: Năng lực và xếp hạng thị phần theo khu vực trên thế giới ...................... 32

Hình 2.3: Thị phần của Top 5 hãng tàu lớn nhất sau khi OOCL bị mua lại ............ 33

Hình 2.4: Năng lực vận chuyển tuyến Châu Á – Bắc Mỹ ....................................... 34

Hình 2.5: Phân khúc khách hàng của COSCO ......................................................... 35

Hình 2.6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của COSCO ........................................................... 36

Hình 2.7: Biểu đồ cơ cấu trình độ nhân viên tại COSCO ........................................ 37

Hình 2.8: Biểu đồ cơ cấu độ tuổi lao động tại COSCO ........................................... 38

Hình 2.9: Sơ đồ bố trí khu vực phòng ban tại trụ sở COSCO ................................. 39

Hình 2.10: Mẫu danh thiếp Công ty COSCO .......................................................... 43

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Từ các khái niệm, vai trò cũng như những tình huống, kinh nghiệm thực tiễn

về văn hóa tổ chức ở các nước phát triển trên thế giới, ta thấy rằng văn hoá tổ chức

là một trong những nhân tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại trong

hoạt động quản lý, giúp cho mỗi tổ chức có thể tồn tại và phát triển bền vững,

nhưng đồng thời cũng có thể đe dọa đến sự tồn tại của tổ chức trong bối cảnh cạnh

tranh gay gắt trên toàn cầu hiện nay.

Phần lớn các nhà nghiên cứu về văn hoá cũng nhấn mạnh vai trò quan trọng

của văn hoá trong việc khuyến khích sự gắn kết xã hội trong tổ chức. Văn hoá có

thể được hiểu như là một “chất keo” để kết nối các thành viên với nhau, dẫn đến sự

cam kết gắn bó với tổ chức (Lok & Crawford, 2004; Silverthorm, 2004), cùng nhau

thực hiện và phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức. Công trình nghiên cứu của

Saeed và Hassan (2000) cũng chứng minh rằng văn hóa tổ chức có khả năng ảnh

hưởng đến tư tưởng, mối quan hệ giao tiếp và hiệu quả thực hiện công việc trong tổ

chức. Như vậy, văn hóa tổ chức cũng có thể tạo ra các chuẩn mực đạo đức cho nhân

viên, như là sức chịu đựng bền bỉ khi gặp khó khăn, là mức độ công kích vừa phải

khích lệ ý chí chiến đấu của nhân viên, là khả năng tập trung vào tiềm lực phát triển

cũng như hiệu quả công việc.

Có đến 98% các chủng loại hàng hoá sản xuất của thế giới được vận chuyển

bằng những con tàu container tải trọng lớn. Nhưng ngành công nghiệp này đang vật

lộn với chu kỳ đi xuống tồi tệ nhất trong vòng 30 năm qua bởi sự suy giảm kinh tế

toàn cầu và hệ quả của việc các tàu container tải trọng siêu lớn được đưa vào sử

dụng đã dẫn đến tình trạng dư thừa năng lực vận chuyển và thua lỗ của các hãng tàu

trên khắp thế giới. Để tồn tại, các hãng tàu lớn nhất bắt đầu tiến hành hợp nhất tạo

nên những liên minh để duy trì khả năng tài chính. Năm 2016 là năm chứng kiến sự

sáp nhập mạnh mẽ chưa từng có của các hãng tàu biển như: CMA-CGM mua lại

APL, HAPAG-LLOYD mua lại UASC, China Shipping sáp nhập với COSCO

2

Container Lines, ba hãng tàu Nhật Bản là NYK, MOL và K-Line cũng thống nhất sẽ

sát nhập làm một vào năm 2017. Mua lại và sáp nhập là một yếu tố quan trọng của

bất kỳ nền kinh tế lành mạnh nào, và quan trọng hơn, nó là con đường chính để các

công ty có thể đem về lợi ích cho chủ sở hữu và các nhà đầu tư. Tuy nhiên, sự kết

hợp của nguồn nhân lực, văn hóa công ty, hệ thống hoạt động và quản lý thông tin

là một trong những phần khó khăn nhất của việc hoàn thành một thương vụ sát nhập

hay mua lại. Trước đây, khi nhà quản lý đánh giá các quyết định thôn tính và sát

nhập, những yếu tố chính là lợi thế về tài chính và hiệp lực sản phẩm. Trong những

năm gần đây, khả năng tương hợp về văn hóa lại là mối quan tâm chính. Một cuộc

khảo sát do Công ty tư vấn A.T.Kearney thực hiện cho thấy rằng, 58% các vụ sát

nhập không đạt được giá trị mục đích mà các nhà quản lý hàng đầu đề ra. Nguyên

nhân cơ bản nằm ở sự xung đột về văn hóa tổ chức. Tính từ thời điểm tháng 1/2016

đến nay, Công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam) gọi tắt là COSCO, cơ bản

hoàn thành hoạt động sát nhập về mặt cơ cấu nhân sự và tài chính. Bên cạnh việc

cắt giảm nhân sự là điều không thể tránh khỏi thì có không ít cán bộ nhân viên kì

cựu và xuất sắc rời khỏi công ty vì sự mâu thuẫn và bất đồng văn hóa trong quá

trình sát nhập. Nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa tổ chức đối với

hoạt động của công ty, cùng với những vấn đề đang gặp phải sau khi sát nhập tại

COSCO, tác giả chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức tại Công ty

COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam)” để làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Đề xuất các giải pháp khả thi nhằm điều chỉnh, hoàn thiện văn hóa tổ chức tại

Công ty COSCO nhằm thích ứng với những mục tiêu và định hướng chiến lược

trong tương lai.

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa tổ chức tại Công ty COSCO.

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu giới hạn trong phạm vi Công ty COSCO tại

TPHCM.

3

Đối tượng khảo sát: Các nhân viên đang làm việc tại Công ty COSCO

TPHCM và khách hàng của Công ty.

Thời gian thực hiện nghiên cứu: từ tháng 6/2017 đến tháng 10/2017.

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn này là phương pháp

nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp giữa nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng và

nguồn dữ liệu thứ cấp về các tài liệu văn hoá tổ chức tại COSCO.

- Dựa trên cơ sở lý thuyết về các cấp độ văn hoá tổ chức của Schein và thang

đo đánh giá văn hoá tổ chức của Denison (Phụ lục 1), tác giả thực hiện thảo luận với

ban lãnh đạo và một số nhân viên gắn bó lâu năm với công ty nhằm điều chỉnh bảng

câu hỏi khảo sát nhân viên và khách hàng cho phù hợp với tính chất hoạt động của

COSCO (Chi tiết dàn bài thảo luận nhóm và kết quả được trình bày ở phụ lục 2).

- Thực hiện khảo sát toàn thể nhân viên COSCO ở Hồ Chí Minh bằng bảng

câu hỏi chính thức theo thang đo Likert 5 điểm, tổng số 104 phiếu phát ra và số

phiếu thu về là 98 phiếu (Chi tiết bảng câu hỏi được trình bày ở phụ lục 3). Thông

tin thu thập được xử lý bằng kỹ thuật tính giá trị trung bình mức đánh giá của từng

mục hỏi, thống kê theo tỷ lệ phần trăm và kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach

alpha (Kết quả khảo sát được trình bày ở phụ lục 7, kết quả kiểm định thang đo

SPSS được trình bày ở phụ lục 9).

- Thực hiện khảo sát khách hàng của COSCO bằng bảng câu hỏi chính thức

theo thang đo Likert 5 điểm, danh sách khách hàng được chọn là 100 khách hàng

theo thứ tự từ trên xuống dựa trên mức độ giao dịch thường xuyên và sản lượng

hàng hóa giao dịch với COSCO trong năm 2016, tổng số 100 phiếu được gửi đi và

số phiếu thu về là 100 phiếu (Chi tiết bảng câu hỏi được trình bày ở phụ lục 4).

Thông tin thu thập được xử lý bằng cách tính giá trị trung bình mức đánh giá của

từng mục hỏi, thống kê theo tỷ lệ phần trăm và kiểm định độ tin cậy bằng hệ số

Cronbach alpha (Kết quả khảo sát được trình bày ở phụ lục 8, kết quả kiểm định

thang đo SPSS được trình bày ở phụ lục 10).

4

- Thực hiện phỏng vấn chuyên gia với ban lãnh đạo và thu thập dữ liệu thứ cấp

nhằm tổng hợp các thông tin để phân tích các ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân hạn

chế trong văn hoá tổ chức COSCO. Đồng thời, phỏng vấn chuyên gia với Ban Giám

đốc Công ty về định hướng phát triển của Công ty, đánh giá mức độ ưu tiên các hạn

chế cần giải quyết.

5. Ý nghĩa của đề tài

Công ty COSCO vừa hoàn tất sơ bộ quá trình sát nhập và đang trên con đường

hoàn thiện và phát triển, không tránh khỏi có mâu thuẫn nội bộ về văn hóa tổ chức,

điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên mà

sâu xa hơn còn tác động đến sự gắn kết của nhân viên với Công ty. Nghiên cứu của

đề tài là cơ sở để ban lãnh đạo COSCO xem xét, củng cố, điều chỉnh và hoàn thiện

văn hóa tổ chức phù hợp với định hướng phát triển mới, phát huy tối đa ưu thế và

góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty COSCO sau khi sát nhập.

6. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, hình ảnh, tài liệu tham

khảo và các phụ lục, luận văn có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về văn hóa tổ chức

Chương 2: Thực trạng văn hóa tổ chức tại Công ty COSCO SHIPPING Lines

(Việt Nam).

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức tại Công ty COSCO

SHIPPING Lines (Việt Nam).

5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC

Ở chương 1, tác giả luận văn tiến hành hệ thống lý thyết về văn hóa tổ chức,

bao gồm các khái niệm về văn hóa, văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nghiệp; vai trò

và đặc tính cơ bản của văn hóa tổ chức; cũng như tìm hiểu về cấu trúc và các thành

phần của văn hóa tổ chức làm cơ sở cho việc nghiên cứu, phân tích thực trạng văn

hóa tổ chức tại COSCO ở chương 2.

1.1. Khái niệm về văn hóa trong tổ chức

1.1.1. Định nghĩa

1.1.1.1. Văn hóa

Văn hóa là một khái niệm có lịch sử lâu dài và thăng trầm, được hình thành và

phát triển trong mối quan hệ qua lại giữa con người và xã hội. Văn hóa là sản phẩm

của loài người, song chính văn hóa lại tham gia vào việc tạo nên con người và duy

trì trật tự xã hội bền vững.

Văn hóa là khái niệm mang nội hàm rộng, liên quan đến mọi mặt trong đời

sống vật chất và tinh thần của con người. Do đó, có rất nhiều định nghĩa khác nhau

về văn hóa, mỗi định nghĩa lại phản ánh một cách nhìn nhận và đánh giá khác nhau.

Từ năm 1952, hai nhà nhân loại học người Mỹ là Alfred Kroeber và Clyde

Kluckhohn đã từng thống kê có tới 164 định nghĩa khác nhau về văn hóa trong các

công trình nổi tiếng thế giới.

Văn hóa là một chỉnh thể phức hợp bao gồm toàn bộ những tri thức, tín

ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong tục, những khả năng và tập quán

khác nhau mà con người cần hướng đến với tư cách là một thành viên xã hội (Tylor,

1871). Đây là một định nghĩa khá tổng hợp về văn hóa vào cuối thế kỷ XIX.

Thông qua góc nhìn giản dị về những vấn đề xã hội nhân sinh thực tế, cụ thể

trong đời sống sinh hoạt hàng ngày, vào những năm 40 của thế kỉ trước, Chủ tịch

Hồ Chí Minh đã nhận định: “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài

người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa

học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về ăn

6

mặc ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó là văn

hóa. Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của

nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng với những nhu cầu đời sống và đòi

hỏi của sự sinh tồn” (Hồ Chí Minh, 1995). Định nghĩa chỉ ra chủ thể sáng tạo văn

hóa chính là con người, mục đích sáng tạo văn hóa là để phục vụ con người.

Văn hoá bao gồm các quá trình kế thừa về kỹ thuật, tư tưởng, tập quán và giá

trị (Manilowski, 1944). Khái niệm văn hóa ở đây nhấn mạnh đến quá trình kế thừa

truyền thống, xã hội.

Văn hóa là các nguyên tắc và những giá trị được thông báo công khai một

cách rõ ràng mà theo đó cả nhóm đều cam kết tuân thủ (Deal và Kennedy, 2000).

Khái niệm văn hóa ở đây mang tính cộng đồng, là những chuẩn mực, giá trị, quy tắc

được xã hội thừa nhận.

Năm 2002, UNESCO đã đưa ra một định nghĩa về văn hóa được nhiều quốc

gia thừa nhận và ứng dụng: “Văn hóa nên được đề cập đến như là một tập hợp của

những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã hội hay một

nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài văn học và nghệ thuật, cả cách

sống, phương thức sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin”. Định nghĩa văn

hoá của UNESCO được xác định theo hướng tổng hợp, xem văn hóa là do con

người sáng tạo ra, bao gồm cả những vấn đề thuộc về tinh thần lẫn vật chất, bất kể

tốt xấu, phù hợp hay không phù hợp.

Như vậy, mặc dù văn hóa là một khái niệm có nội hàm hết sức phong phú và

nhiều đặc trưng phức tạp, ta vẫn có thể thấy bốn đặc trưng cơ bản nhất của văn hóa

là tính nhân sinh, tính giá trị, tính hệ thống và tính lịch sử - đây là những đặc trưng

cần và đủ để phân biệt văn hóa với những khái niệm có liên quan. Trên cơ sở đó, tác

giả nhận thấy có thể định nghĩa văn hóa như sau: Văn hóa là toàn bộ những giá trị

vật chất và tinh thần mà con người tạo ra trong quá trình tương tác với nhau, có tính

kế thừa lịch sử, là những quy tắc, giá trị, quan điểm chung được xã hội thừa nhận.

7

1.1.1.2. Văn hóa tổ chức

Khái niệm "văn hóa tổ chức" (Organization Culture) đã trở thành một phần

quan trọng trong nghiên cứu về quản trị những thập niên gần đây. Các nhà nghiên

cứu đã không đi đến thỏa thuận về một định nghĩa duy nhất cho khái niệm văn hóa

tổ chức. Thực tế, Kroeber và Kluckhohn (1952) đã xác định được có không dưới

164 định nghĩa văn hóa tổ chức khác nhau của các nhà nghiên cứu ở các lĩnh vực

khác nhau như nhân chủng học, xã hội học, tâm lý học... Tuy nhiên hầu hết các nhà

lý thuyết (Jaques, 1952; Ouchi, 1981; Peters và Waterman, 1982; Hofstede, 1991;

Deal và Kennedy, 2000; Schein, 2004) đều xem văn hoá như một hệ thống các giá

trị, niềm tin, thái độ, nhận thức, biểu tượng, mô hình truyền thông và hành vi. Dưới

đây sẽ trình bày một số định nghĩa tiêu biểu đã được công bố và sử dụng phổ biến:

Văn hóa tổ chức là tập hợp các thói quen, cách nghĩ truyền thống, giá trị, chiến

lược, ý tưởng và cách thức làm việc trong tổ chức được chia sẻ và thực hiện bởi tất

cả các thành viên trong tổ chức (Elliott Jaques, 1952).

Văn hóa của một tổ chức là những chuẩn mực, giá trị, niềm tin, cách hành

động đặc trưng khi một nhóm người phối hợp với nhau làm một việc gì đó. Tính

đặc thù của một tổ chức có nguồn gốc sâu xa từ lịch sử phát triển của tổ chức, từ

những nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành phong cách của tổ chức như những

tiền lệ quyết định quan trọng, phong cách, quan điểm của cựu lãnh đạo. Chúng được

thể hiện thông qua những phong tục, tập quán và quan niệm mà mỗi thành viên đều

coi trọng, cũng như thông qua những quyết định chiến lược của một tổ chức

(Eldridge và Crombie, 1972).

Văn hóa tổ chức là sự đồng thuận về nhận thức của tất cả thành viên trong

nhóm. Những ý nghĩa này được mọi thành viên của một nhóm ngầm thừa nhận,

nhưng rất rõ ràng và phân biệt với các nhóm khác. Những ý nghĩa này sẽ được tiếp

tục truyền cho những người mới (Louis, 1980).

Văn hóa tổ chức là một tập hợp các biểu tượng, nghi lễ và huyền thoại cho

phép truyền đạt đến toàn thể nhân viên các giá trị cơ bản và niềm tin của tổ chức

8

(Ouchi, 1981). Văn hoá tổ chức là một tập hợp các giả định cơ bản và giá trị của tổ

chức (Peters & Waterman, 1982).

Văn hóa thể hiện trình độ nhận thức đặc biệt của một tổ chức – có nghĩa là

chúng chứa đựng những phẩm chất đặc trưng có thể dùng để phân biệt với các tổ

chức khác ở một phương diện nào đó (Gold, 1982).

Văn hóa là một hệ thống lập trình trong tiềm thức con người để phân định các

thành viên trong một nhóm với nhóm khác (Hofstede, 1991).

Văn hóa tổ chức là hệ thống các giá trị niềm tin được hiểu và chia sẻ bởi các

thành viên trong một tổ chức (Recardo và Jolly, 1997).

Văn hóa tổ chức là một hệ thống ý nghĩa chung, hàm giữ bởi các thành viên

của tổ chức, qua đó có thể phân biệt được tổ chức này với tổ chức khác (Robbin,

2000).

Văn hoá tổ chức là tập hợp của các giá trị, quy tắc, niềm tin, thái độ và giả

định chi phối cách thức mà mọi người trong tổ chức hành xử và mọi việc được thực

hiện (Deal và Kennedy, 2000).

Văn hóa tổ chức là một dạng của những giả định cơ bản, được sáng tạo, khám

phá, phát triển và tích lũy thông qua giải quyết các vấn đề mà tổ chức gặp phải

trong quá trình thích nghi với môi trường bên ngoài và tích hợp với môi trường bên

trong. Các giả định cơ bản này đã được thừa nhận qua thời gian và được truyền đạt

cho những thành viên mới như là một cách thức đúng đắn để nhận thức, suy nghĩ và

định hướng giải quyết mọi vấn đề (Schein, 2004).

Theo Needle (2004) văn hóa tổ chức là tập hợp đại diện cho các giá trị, niềm

tin và nguyên tắc từ các thành viên trong một tổ chức và chịu sự ảnh hưởng của

những yếu tố lịch sử, thị trường, công nghệ, chiến lược, kiểu nhân viên, phong cách

quản trị của tổ chức và văn hóa quốc gia.

Như vậy, theo tác giả, có thể hiểu văn hóa tổ chức là toàn bộ các yếu tố văn

hóa được tổ chức chọn lọc, xây dựng và phát triển trong suốt quá trình hoạt động

9

của một tổ chức, trở thành những chuẩn mực hành vi, hệ thống giá trị, niềm tin chi

phối các thành viên trong tổ chức, kiểm soát cách thức các thành viên tương tác lẫn

nhau và với các tổ chức bên ngoài, đồng thời là đặc trưng để phân biệt tổ chức này

với tổ chức khác.

1.1.1.3. Văn hóa doanh nghiệp

Thuật ngữ “văn hóa tổ chức” xuất hiện lần đầu tiên trên báo chí của Mỹ vào

những năm đầu thập niên 1960. Thuật ngữ tương đương “văn hóa doanh nghiệp”

xuất hiện khoảng thập niên 1970, và càng trở nên phổ biến sau khi tác phẩm Văn

hóa doanh nghiệp của Terrence Deal và Atlan Kennedy được xuất bản tại Mỹ năm

1982.

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý tưởng chung được xây dựng

bởi thành viên của một doanh nghiệp nhằm phân biệt doanh nghiệp này với doanh

nghiệp khác. Văn hóa doanh nghiệp liên quan đến cách nhân viên nhận thức được

đặc tính của văn hóa doanh nghiệp, chứ không phải cách họ thích nó hay không – có

nghĩa là đây là một thuật ngữ mang tính chất mô tả.

Bảy đặc điểm cơ bản cho thấy cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp:

 Đổi mới và mạo hiểm: Mức độ nhân viên được khuyến khích phải đổi mới

và mạo hiểm.

 Chú ý tới từng tiểu tiết: Mức độ nhân viên được kỳ vọng chính xác trong

phân tích và chú ý tới từng chi tiết.

 Định hướng kết quả: Mức độ mà nhà quản lý tập trung vào kết quả hơn là

kỹ thuật và quy trình áp dụng để đạt được kết quả đó.

 Định hướng con người: Mức độ mà các quyết định quản lý được ưa chuộng

trong nổ lực cân nhắc về hiệu quả công việc đối với người lao động trong

doanh nghiệp.

 Định hướng nhóm: Mức độ mà các hoạt động công việc được tổ chức theo

nhóm thay vì cá nhân.

10

 Tính quyết đoán: Mức độ quyết đoán và ganh đua của mọi người thay vì sự

dễ dãi.

 Sự ổn định: Mức độ các hoạt động của doanh nghiệp nhấn mạnh tập trung

duy trì vị thế bên trong, thay vì sự phát triển.

Đại đa số các doanh nghiệp lớn đều có văn hóa chủ đạo và rất nhiều nhóm văn

hóa nhỏ. Một văn hóa chủ đạo thể hiện những giá trị cốt lõi chung của phần lớn các

thành viên trong doanh nghiệp. Các nhóm văn hóa nhỏ có xu hướng phát triển ở

những doanh nghiệp lớn để phản ánh những vấn đề chung, những tình huống hay

những kinh nghiệm mà các nhóm thành viên trong cùng một phòng ban hay một vị

trí làm việc gặp phải.

1.1.2. Vai trò của văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức được xem là yếu tố chủ đạo quyết định sự thành công của

doanh nghiệp trong việc quản lý các nguồn lực tri thức. Các giá trị văn hóa cốt lõi

thể hiện hình ảnh tốt đẹp của tổ chức cũng như môi trường làm việc hấp dẫn, có khả

năng thu hút nhân tài, duy trì và phát triển tài sản tri thức của tổ chức. Một nền văn

hóa tổ chức mạnh mẽ sẽ tăng cường sự gắn kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên,

kết quả là hiệu quả hoạt động của tổ chức được nâng cao, sự nhất trí và mức độ

quan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyết

định tốt hơn, sự gắn bó cao ở mọi cấp bậc nhân viên (Thompson và Luthans, 1990)

và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Saeed và Hassan, 2000).

Theo McNamara (1999) một nền văn hóa tổ chức có hiệu quả cao và các kỹ

năng giao tiếp của nhân viên tốt sẽ giúp mọi tình huống được giải quyết tốt, và đảm

bảo sự thành công vì mục tiêu chung của tổ chức. Vì những niềm tin chung ở mức

độ cao như vậy sẽ dễ dàng tạo nên sự nhất trí, đồng lòng trong nhân viên.

Shinichi Hirota và các đồng sự (2007) đã nhận định rằng văn hóa và các giá trị

của nó giúp đẩy mạnh mức độ thành công của các công ty Nhật và họ đã đạt được

lợi thế cạnh tranh nhờ phát triển văn hóa. Cũng theo một cuộc điều tra nghiên cứu

về công cụ và xu hướng quản trị năm 2007 của Bain & Company – một công ty của

11

Mỹ hoạt động trong lĩnh vực tư vấn doanh nghiệp toàn cầu – thì có trên 90% trong

tổng số hơn 1,200 các nhà quản trị quốc tế đến từ các quốc gia Nam Mỹ, Châu Á –

Thái Bình Dương, Châu Âu, Mỹ và Canada đã đồng ý rằng văn hóa là chiến lược

quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu của Denison

(1984) cũng cho thấy, văn hóa tổ chức ảnh hưởng trực tiếp đến sự tăng doanh thu,

lợi nhuận ròng trên tài sản, chất lượng, lợi nhuận, mức độ hài lòng của nhân viên và

hiệu quả chung. Các khái niệm này đều khẳng định mối liên hệ mật thiết giữa văn

hoá tổ chức và hiệu quả hoạt động của công ty. Một nền văn hoá tổ chức vững chắc,

chính là yếu tố mang lại động lực cũng như sự tận tâm thực sự từ nhân viên.

Văn hóa tổ chức phát triển theo thời gian cùng với quá trình hoạt động của tổ

chức, do đó nó trở thành nguồn lực có giá trị với những đặc tính phức tạp nên không

dễ mua được và khó có thể bắt chước (Gold và cộng sự, 2001; Chuang, 2004). Khái

niệm này cho thấy với một nền văn hoá tổ chức vững mạnh, những giá trị cốt lõi

của tổ chức sẽ được lưu giữ một cách bền vững và luôn được chia sẻ một cách rộng

rãi.

Barney (1986) đã khẳng định doanh nghiệp nào không xây dựng được văn hóa

tổ chức phù hợp sẽ không thể đạt được hiệu quả cao và bền vững trong hoạt động

kinh doanh. Kandula (2006) cũng cho rằng văn hóa tổ chức là chìa khóa làm tăng

hiệu quả công việc. Như vậy, một nền văn hoá vững chắc sẽ có một lực hấp dẫn độc

nhất vô nhị để tập hợp mọi người. Chúng ta không cần phải thúc ép nhân viên làm

việc mà họ sẽ tự xem mình là một phần của tổ chức, một phần của gia đình, cộng

đồng và tự nguyện cống hiến hết mình vì mục tiêu chung của tổ chức.

Tóm lại, văn hóa tổ chức có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển

bền vững của một tổ chức. Văn hóa tổ chức sẽ xác định ranh giới, tạo ra sự khác

biệt giữa các tổ chức, tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức,

đưa ra những chuẩn mực thích hợp về những gì nhân viên nên nói và làm, kiểm soát

định hướng và hình thành nên thái độ và hành vi của người lao động, khuyến khích

12

sự sáng tạo của các cá nhân trong tổ chức, góp phần làm giảm mâu thuẫn, tạo sự kết

dính giúp các thành viên đoàn kết với nhau, từ đó làm tăng sự ổn định của tổ chức.

1.1.3. Đặc tính cơ bản của văn hóa tổ chức

Tổng hợp dựa trên các quan điểm của Deal và Kennedy (2000), Peters và

Waterman (1982) và Geert Hofstede (1991), có thể xác định được năm đặc tính cơ

bản của văn hóa tổ chức:

 Tính tổng thể: văn hóa của toàn bộ tổ chức nhìn từ góc độ tổng thể, không

phải là một phép cộng đơn thuần các yếu tố rời rạc, đơn lẻ.

 Tính lịch sử: văn hóa tổ chức hình thành và phát triển trong suốt quá trình

phát triển của tổ chức.

 Tính nghi thức: mỗi tổ chức thường có các nghi thức, biểu tượng đặc trưng

mang dấu ấn riêng. Chẳng hạn như trong các công ty Hàn Quốc hay Nhật

Bản, các nhân viên thường hô to các khẩu hiệu của công ty khi cuộc họp kết

thúc.

 Tính xã hội: văn hóa tổ chức do chính tổ chức sáng tạo, duy trì và có thể

thay đổi. Nói cách khác, văn hóa tổ chức, không giống như văn hóa dân tộc,

là một kiến lập xã hội.

 Tính bảo thủ: văn hóa tổ chức một khi đã được xác lập thì sẽ khó thay đổi

theo thời gian, giống như văn hóa dân tộc.

Mỗi một đặc tính trên tồn tại trong sự biến thiên từ thấp đến cao. Các đặc tính

này có thể kết hợp với nhau theo những cách khác nhau hình thành nên nhiều loại

hình tổ chức khác nhau. Bất kỳ một tổ chức nào trong quá trình hoạt động cũng hình

thành nên văn hóa của mình một cách tự nhiên. Một nền văn hóa thích hợp, mang

đặc trưng riêng sẽ đưa tổ chức đi đến thành công và ngược lại có thể là nguyên nhân

dẫn đến thất bại. Đó được xem là đặc tính “mạnh” của văn hóa tổ chức. Theo quan

điểm của Peters và Waterman (1982), một công ty cần phải xây dựng một mô hình

văn hóa mạnh để có thể định vị sâu trong thị trường, văn hóa mạnh là gây ấn tượng

13

sâu sắc cho người quan sát dù là ấn tượng tích cực hay tiêu cực. Văn hóa mạnh và

văn hóa yếu có thể được phân biệt rất rõ ràng. Trong một doanh nghiệp, khi phản

ứng lại với khảo sát của nhà quản lý, nếu đại đa số nhân viên có cùng chung quan

điểm về nhiệm vụ và tiêu chuẩn của doanh nghiệp thì nền văn hóa đó mạnh, ngược

lại, nếu phần lớn có quan điểm khác nhau thì nền văn hóa đó được coi là yếu. Có

hai cách tiếp cận trong việc nhận diện một nền văn hóa mạnh.

Cách tiếp cận thứ nhất, thuật ngữ “Văn hóa mạnh” để chỉ các mô hình văn hóa

tổ chức mà trong đó, hầu hết các nhà quản lý cùng nhân viên chia sẻ các giá trị và

có phương thức nhất quán trong việc tiến hành các hoạt động của mình. Văn hóa

mạnh được biểu hiện qua “Bản sắc riêng” và “Sự khác biệt mang tính vượt trội”.

Một nền văn hóa được xem là “mạnh” nếu đáp ứng được các đặc tính cơ bản sau:

 Có ảnh hưởng, chi phối sâu rộng đối với thành viên tổ chức trong việc thực

hiện mục tiêu chung. Nói một cách khác, đó chính là sự nhất trí chia sẻ các

giá trị văn hóa thể hiện qua hành vi văn hóa chung trong tổ chức.

 Có nền tảng quá khứ (tính truyền thống, kế thừa).

 Có đặc trưng riêng, gần gũi.

 Năng động và có khả năng tự thích ứng để phát triển.

Cách tiếp cận thứ hai, người lãnh đạo “mạnh” sẽ tạo ra “văn hóa mạnh”, đồng

thời được xác định qua hai nhân tố chủ yếu: Sự chia sẻ và cường độ.

 Sự chia sẻ đề cập tới mức độ mà các thành viên trong tổ chức có cùng nhận

thức chung về những giá trị cốt lõi. Sự chia sẻ này bao hàm những yếu tố đa

dạng, thậm chí là khác nhau, nhưng cùng hòa hợp trong một sự phát triển

chung và làm phong phú thêm những giá trị cốt lõi.

 Cường độ là mức độ tích cực, tự giác, nhiệt tình đã trở thành thói quen, tập

quán của các thành viên tổ chức trong việc hành xử theo các giá trị cốt lõi.

Trong hai cách tiếp cận nêu trên, cách thứ nhất mang tính định tính để nhận

diện được một nền văn hóa mạnh; cách thứ hai mang tính định lượng để nghiên cứu

đánh giá mức độ mạnh/yếu của nền văn hóa đó.

14

Trong nền văn hóa mạnh, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp vừa có ý nghĩa sâu

rộng, vừa được chia sẻ rộng rãi. Nếu nhiều thành viên đồng ý với giá trị cốt lõi và

họ có những cam kết chắc chắn hơn thì nền văn hóa này sẽ mạnh mẽ hơn và ảnh

hưởng nhiều hơn đến hành vi của các thành viên, vì mức độ đồng chia sẻ cao cũng

như uy lực tạo ra một xu thế kiểm soát hữu hiệu các hành vi bên trong. Sự nhất trí

cùng chung mục đích như vậy sẽ tạo nên sự gắn bó, trung thành, cam kết doanh

nghiệp.

1.2. Cấu trúc văn hóa tổ chức

Theo Edgar H. Schein (2004), văn hóa tổ chức bao gồm 3 cấp độ: (1) Các giá

trị hữu hình (Artifacts), (2) Các giá trị được tuyên bố (Espoused Beliefs and Values);

Cấu trúc và quy trình của tổ chức dễ nhận thấy (khó giải mã)

(3) Những quan niệm nền tảng cơ bản (Basic underlying assumption).

1. Artifacts

(Khó đ Chiến lược, mục tiêu, triết lý (minh chứng được tán đồng)

2. Espoused Beliefs and Values

3. Basic Underlying Assumptions

Niềm tin vô thức và ngầm định, nhận thức suy nghĩ và cảm xúc (Nguồn gốc cuối cùng của giá trị và hành động)

Hình 1.1: Các cấp độ văn hóa tổ chức. (Edgar H. Schein, 2004)

15

1.2.1. Các giá trị hữu hình

Đây là những biểu hiện bên ngoài của văn hóa tổ chức, có thể dễ quan sát,

phân biệt và lĩnh hội bởi người bên ngoài ngay lần đầu tiên tiếp xúc nhưng rất khó

giải mã, bao gồm:

Kiến trúc, thiết kế và nội thất văn phòng làm việc

Kiến trúc, thiết kế và nội thất văn phòng làm việc được coi là bộ mặt của tổ

chức, luôn được các tổ chức quan tâm xây dựng để gây ấn tượng mạnh với khách

hàng, đối tác về nội lực và tính chuyên nghiệp của tổ chức. Kiến trúc thể hiện ở sự

thiết kế không gian cho các phòng làm việc, cách bố trí nội thất trong phòng, vật

dụng trong công ty, màu sắc chủ đạo, v.v… Thực tế cho thấy, cấu trúc và diện mạo

có ảnh hưởng đến tâm lý trong quá trình làm việc của người lao động. Do đó, ngày

nay thiết kế văn phòng làm việc hiện đại không chỉ yêu cầu phải tiện dụng mà còn

phải đáp ứng hiệu quả thẩm mỹ và thể hiện được tinh thần làm việc của chính tổ

chức.

Nội quy, quy chế, cơ cấu tổ chức, hệ thống thông tin, các lễ kỷ niệm, lễ nghi và

các sinh hoạt văn hóa

Lễ nghi là những nghi thức đã trở thành thói quen, được mặc định sẽ được

thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó, tạo nên nét đặc trưng về văn hóa, với

mỗi nền văn hóa khác nhau các lễ nghi cũng có hình thức khác nhau. Lễ kỷ niệm là

dịp để công ty nhìn lại toàn bộ quá trình hoạt động và phát triển trong một khoảng

thời gian nhất định. Đây cũng là dịp để công ty khẳng định được vị thế bởi những

thành quả mà công ty đạt được, đồng thời thể hiện sự biết ơn tập thể nhân viên đã

cố gắng nỗ lực hết mình vì mục tiêu chung của công ty. Đây là một sự kiện quan

trọng cần được tổ chức long trọng. Các sinh hoạt văn hóa như các chương trình ca

nhạc, các giải thi đấu thể thao, chương trình mừng tất niên, tân niên v.v…là hoạt

động không thể thiếu trong đời sống văn hóa. Các hoạt động này được tổ chức tạo

cơ hội cho các thành viên rèn luyện sức khoẻ, thư giãn tinh thần sau thời gian làm

việc căng thẳng, tăng cường giao lưu, tạo mối quan hệ đoàn kết, chia sẻ và tôn trọng

16

lẫn nhau giữa các thành viên, từ đó góp phần tạo động lực thúc đẩy khả năng của

từng thành viên trong tổ chức.

Ngôn ngữ, khẩu hiệu

Ngôn ngữ, khẩu hiệu có thể là một từ, cụm từ với lời văn ngắn gọn, cô đọng,

súc tích diễn tả một vấn đề, tinh thần, thông điệp, niềm tin, tính chất, mục tiêu của

một tổ chức, nhằm định hướng, tuyên truyền và lan tỏa giá trị cốt lõi của tổ chức, là

phương thức truyền tải thông điệp tốt nhất.

Biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục, câu chuyện huyền thoại về tổ

chức

Biểu tượng bao gồm logo, kiểu chữ, đồng phục, thẻ nhân viên, danh thiếp…

Biểu tượng giúp mọi người nhận ra và hiểu được ý nghĩa mà nó biểu thị. Các công

trình kiến trúc, nghi lễ, huyền thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những nét đặc trưng

của biểu tượng. Logo là tín hiệu tạo hình thẩm mỹ có cấu trúc hoàn chỉnh chứa

đựng một lượng thông tin hàm súc biểu đạt năng lực hoạt động của một tổ chức.

Logo là loại biểu trưng đơn giản nhưng mang dấu ấn khác biệt giúp nhận diện và

phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Logo được in trên các biểu tượng khác của

tổ chức như sổ tay nhân viên, bảng nội quy, bảng tên công ty, đồng phục, các ấn

phẩm, bao bì sản phẩm, các văn bản, tài liệu được lưu hành, v.v… Bài hát truyền

thống, đồng phục là những giá trị văn hóa tạo ra nét đặc trưng cho tổ chức, đồng

thời tạo ra sự liên kết, gắn bó giữa các thành viên. Đây cũng là biểu tượng tạo nên

niềm tự hào của các thành viên về tổ chức của mình. Huyền thoại là những câu

chuyện có thật của tổ chức kể về các năm tháng lập nghiệp khó khăn, con đường

dẫn tới thành công của tổ chức, về những nhân vật anh hùng của tổ chức (nhất là

hình tượng người sáng lập, những người đã giúp tổ chức đi qua những cột mốc đáng

nhớ) giúp mọi người thấy rõ hơn về những đặc trưng văn hóa của tổ chức.

Các giá trị hữu hình vừa mang tính chất xã hội cũng vừa mang tính chất vật

chất. Tuy nhiên, các giá trị này dễ thay đổi và ít khi thể hiện rõ giá trị thực sự của

văn hóa tổ chức.

17

1.2.2. Các giá trị được tuyên bố

Hệ thống giá trị được tuyên bố được thể hiện qua sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu,

các chiến lược kinh doanh, giá trị cốt lõi, các bộ quy tắc ứng xử thành văn, phong

cách giao tiếp, phong cách lãnh đạo, các cam kết, quy định...

Hệ thống giá trị được tuyên bố là nền tảng cho hoạt động của một tổ chức; bắt

nguồn từ các chuẩn mực được công nhận bởi tổ chức và các thành viên trong tổ

chức. Những giá trị này cũng dễ nhận biết nhưng thật sự rõ ràng và chính xác hơn

khi so sánh với các giá trị hữu hình. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn, định

hướng nhằm gia tăng hiệu quả công việc, kích thích sự sáng tạo, niềm tin vào mối

quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức.

Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về

những điều mà nó muốn đạt tới, là một thông điệp ngắn gọn và xuyên suốt định

hướng hoạt động đường dài cho tổ chức.

Sứ mệnh là một tuyên bố súc tích mang tính nội bộ về lý do tồn tại của tổ chức,

mục đích cơ bản để tổ chức hoạt động, và những giá trị định hướng cho hoạt động

của nhân viên, tránh xung đột giữa các mục đích mà tổ chức đang theo đuổi, tạo cơ

sở cho các mục tiêu của tổ chức.

Giá trị cốt lõi là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức,

tồn tại không phụ thuộc vào thời gian và có tầm quan trọng đặc biệt với nội bộ tổ

chức.

1.2.3. Các quan niệm nền tảng cơ bản

Các quan niệm nền tảng cơ bản gồm niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm

có tính vô thức, mặc nhiên tồn tại và ngầm định; là nguồn gốc cuối cùng của giá trị

và hành vi. Các giá trị ngầm định thường là những suy nghĩ và trạng thái cảm xúc

đã được kiểm nghiệm qua thực tế và ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân, tạo nên nền

tảng giá trị, lối suy nghĩ, cách hành động của các thành viên tổ chức. Hệ thống giá

trị được tuyên bố và các quan niệm chung của tổ chức là những thước đo hành vi

18

của các thành viên trong tổ chức. Đây chính là tầng sâu nhất trong cấu trúc, là giá trị

cốt lõi của văn hóa tổ chức.

Văn hóa của bất kỳ một tổ chức nào đều có thể được nghiên cứu ở ba cấp độ:

các giá trị hữu hình, các giá trị được tuyên bố; những quan niệm nền tảng cơ bản.

Nếu ta không giải mã dạng thức của các quan niệm nền tảng cơ bản đang hoạt động,

sẽ không biết cách để diễn giải chính xác các giá trị hữu hình, hoặc sẽ không biết

mức độ tín nhiệm nào đối với những giá trị được tuyên bố. Nói cách khác, cốt yếu

của một nền văn hóa nằm ở dạng thức các quan niệm nền tảng cơ bản, và một khi đã

hiểu được những quan niệm đó, ta có thể dễ dàng hiểu được những giá trị thuộc bề

nổi và có thể đáp ứng chúng một cách hợp lý cũng như có khả năng dự báo được

những hành vi của thành viên tổ chức khi vận dụng những giá trị này trong thực tế.

1.3. Các thành phần văn hóa của tổ chức

Thành phần văn hóa tổ chức được rất nhiều học giả nghiên cứu và đưa ra

những yếu tố khác nhau. Tác giả tổng hợp được một số các mô hình như bảng 1.1:

19

Bảng 1.1: Tóm tắt các mô hình văn hóa tổ chức

STT Tác giả Các thành phần văn hóa

1 Charles Handy (1985)

2 Denison (1990)

3 O’Reilly et al (1991)

4 Recardo và Jolly (1997)

5 Lau và Idris (2001)

Nguồn: Tóm tắt của tác giả từ các tài liệu tham khảo

1. Văn hóa quyền lực 2. Văn hóa vai trò 3. Văn hóa nhiệm vụ 4. Văn hóa cá nhân 1. Khả năng thích ứng 2. Sứ mệnh 3. Sự tham gia 4. Sự kiên định 1. Tôn trọng con người 2. Định hướng đội nhóm 3. Chi tiết hóa 4. Sự ổn định 5. Cải tiến 6. Định hướng kết quả 7. Năng nổ tháo vát 1. Giao tiếp 2. Đào tạo và phát triển 3. Phần thưởng và sự công nhận 4. Ra quyết định 5. Chấp nhận rủi ro 6. Định hướng kế hoạch 7. Định hướng làm việc nhóm 8. Các chính sách quản trị 1. Sự trao đổi thông tin 2. Đào tạo và phát triển 3. Phần thưởng và sự công nhận 4. Làm việc nhóm

Charles Handy (1985) đã đưa ra bốn thành phần văn hóa trong tổ chức như sau:

 Văn hóa quyền lực: quyền lực được tập trung vào một số cá nhân, quyền

kiểm soát nằm ở trung tâm. Văn hóa quyền lực gắn với thủ tục, quy tắc và

các quy định. Những cá nhân làm việc trong tổ chức có văn hóa quyền lực

có động cơ làm việc chính là phần thưởng và hình phạt. Trong văn hóa

quyền lực, vai trò của nhà lãnh đạo rất quan trọng, là người có sức ảnh

hưởng đến tất cả các thành viên trong tổ chức. Văn hóa này có thể tìm thấy

trong các công ty vừa và nhỏ.

20

 Văn hóa vai trò: Quyền lực được thể hiện thông qua sự chuyên môn hóa của

các chức năng, như sản xuất, tiếp thị hoặc tài chính, được kiểm soát bởi một

nhóm các nhà quản lý cao cấp. Nhân viên được phân công nhiệm vụ với

trách nhiệm và quyền lợi rõ ràng trong tổ chức. Dạng văn hóa tổ chức này

là bộ máy có trật tự với rất nhiều thủ tục. Văn hóa vai trò cho kết quả công

việc ổn định, công bằng và hữu ích. Tuy nhiên, loại hình văn hoá này có thể

tạo ra tính quan liêu, được phản ánh trong các cơ chế hành chính.

 Văn hóa nhiệm vụ: các nhóm được xây dựng để giải quyết các vấn đề nhất

định. Văn hóa này đòi hỏi sự hợp tác, thích ứng và làm việc theo nhóm để

hoàn thành mục tiêu. Quyền lực được phân chia theo chuyên môn cũng như

theo yêu cầu của nhóm.

 Văn hóa cá nhân: tồn tại ở tổ chức mà mọi cá nhân đều tin tưởng vào năng

lực bản thân, cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Mỗi người có thể

đưa ra quyết định riêng biệt với các thủ tục cụ thể và cơ chế hợp tác. Sự hợp

tác có thể xảy ra giữa những người có năng lực ngang nhau, có cùng chí

hướng. Cấu trúc này trở nên thông dụng hơn khi các tổ chức gia tăng hợp

đồng thuê ngoài nhân sự khi cần thiết.

Năm 1991, O’Reilly et al đã công bố trên tạp chí “The Academy of

Management Journal” mô hình văn hóa công ty OCP gồm 7 thành phần văn hóa:

 Tôn trọng con người: đo lường sự công bằng, tôn trọng con người, các hành

vi, giao tiếp giữa các nhân viên, giữa cấp trên và nhân viên, sự công nhận,

đào tạo, phát triển nhân viên.

 Định hướng đội nhóm: đo lường về quan hệ con người trong nhóm, trong

công ty, tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ, hợp tác khi làm việc.

 Chi tiết hóa: đo lường sự cẩn thận, chi tiết, chính xác trong công việc, yêu

cầu về sự tuân thủ các quy định, luật lệ trong công việc, công ty.

 Sự ổn định: đo lường sự an toàn, ổn định, yên tâm trong công việc.

21

 Cải tiến: đo lường sự ham muốn cải tiến, thay đổi, sự tìm tòi, khai thác cơ

hội, sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm trong cải tiến.

 Định hướng kết quả: đo lường hiệu quả công việc để đánh giá nhân viên,

định hướng hành động để đạt kết quả cao nhất.

 Năng nổ/ tháo vát: thành phần đo lường sự năng nổ, tháo vát, tận tâm, chủ

động trong công việc cũng như các hoạt động khác trong và ngoài công ty.

Lý thuyết về văn hóa tổ chức của Recardo và Jolly (1997) bao gồm 8 thành

phần văn hóa:

 Giao tiếp: được xem là cách thức và phương tiện mà nhờ đó cá nhân và tổ

chức tiến hành công việc của mình theo những cách khác nhau trong phạm

vi và quyền hạn khác nhau nhưng đều hướng đến mục tiêu chung của tổ

chức. Bao gồm các phương tiện chính thức hoặc không chính thức để

truyền tải thông tin như chỉ đạo trực tiếp từ ban lãnh đạo qua văn bản, lời

nói…

 Đào tạo và phát triển: là quá trình giúp nhân viên phát triển những kỹ năng

cần thiết trong công việc, hoàn thiện năng lực bản thân hoặc giúp cho nhân

viên khắc phục những sai sót trong quá trình thực hiện công việc.

 Phần thưởng và sự công nhận: xem xét các hành vi nào thì được công nhận

và khen thưởng và các hình thức thưởng được áp dụng. Nhân viên được

khen thưởng dưới danh nghĩa cá nhân hay tập thể, những tiêu chuẩn để

thăng tiến có công khai minh bạch, khen thưởng công bằng và mức độ mà

tổ chức phản hồi về hiệu quả công việc của nhân viên.

 Ra quyết định: liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được thực hiện

như thế nào và các xung đột được giải quyết ra sao. Các quyết định được

thực hiện nhanh hay chậm. Tổ chức có mang tính quan liêu không? Và việc

ra quyết định là tập trung hay phân tán.

 Chấp nhận rủi ro: sự sáng tạo và cải tiến được có được đánh giá cao và

tưởng thưởng ở tổ chức hay không? Việc chấp nhận rủi ro có được khuyến

22

khích không? Có sự cởi mở trong việc tiếp nhận các ý tưởng mới không?

Mọi người có bị trừng phạt khi thử nghiệm các ý tưởng mới và nghi ngờ

cách thức làm việc hiện tại hay không?

 Định hướng kế hoạch: tổ chức tập trung vào hoạch định dài hạn hay ngắn

hạn? Chủ động tấn công hay phòng vệ? Và định hướng kế hoạch tương lai

được chia sẻ với nhân viên như thế nào và mức độ cam kết của nhân viên.

 Định hướng làm việc nhóm: thành phần này liên quan đến các vấn đề đó là

tầm quan trọng, hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức.

Nó bao gồm của sự phối hợp và tin tưởng giữa các phòng ban khác nhau, và

mức độ hỗ trợ trong quá trình thực hiện công việc ra sao.

 Các chính sách quản trị: đo lường sự công bằng và nhất quán giữa các chính

sách được thực thi, ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên,

và một nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn như thế nào

cho nhân viên.

Dựa trên 08 thành phần văn hóa của Recardo và Jolly (1997), Lau và Iris

(2001) đã đưa ra 04 thành phần bao gồm: sự trao đổi thông tin, đào tạo và sự phát

triển, phần thưởng và sự công nhận, làm việc nhóm.

Denison (1990) đã chia văn hóa thành bốn thành phần chính, mỗi thành phần

bao gồm ba tiểu chỉ số. Trung tâm của mô hình là niềm tin và các quan niệm chung

của tổ chức. Mô hình liên tục được phát triển bởi Denison và các đồng nghiệp của

mình (Denison, 1984, 1990, 1996, 2000; Denison & Spreitzer, 1991; Denison &

Mishra 1995, 1998; Denison & Neale, 1996; Denison & Young, 1999), và đã được

sử dụng trong một số nghiên cứu quốc tế dưới các điều kiện khác nhau (Denison,

Haaland & Goelzer, 2003; Fey & Denison, 2003; Buchel & Denison, 2003; Denison,

Haaland & Goelzer, 2003; Denison, Lief & Ward, 2004; và Mobley, Wang & Fang,

2005).

Kết quả nghiên cứu dựa trên một cơ sở dữ liệu gồm 765 tổ chức (Denison &

Mishra, 1995) cho thấy một số đặc điểm văn hoá nhất định, như khả năng thích nghi,

23

sứ mệnh, sự tham gia, và tính nhất quán có liên quan đáng kể đến thành tích của tổ

chức. Các chỉ số đo lường bao gồm tốc độ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận trên tài

sản (ROA), chất lượng, lợi nhuận, sự hài lòng của nhân viên, sự hài lòng của khách

hàng và tổng hiệu suất. Có thể thấy mối tương quan mạnh mẽ giữa lợi nhuận và sứ

mệnh, tính nhất quán; một mối tương quan mạnh mẽ giữa đổi mới và sự tham gia

cùng khả năng thích ứng; và khả năng thích ứng và sứ mệnh là những yếu tố tác

động mạnh mẽ đến tăng trưởng doanh thu. Denison, Haaland và Neale (2002) cũng

đã chứng minh được mối liên hệ giữa các thành phần văn hoá và sự hài lòng của

khách hàng. Mỗi một nhân viên đều có một niềm tin sâu xa về tổ chức của họ, đồng

nghiệp, khách hàng, đối tác. Những niềm tin và quan niệm chung này cùng với sự

kết nối với các hành vi sẽ quyết định văn hóa tổ chức.

Hình 1.2: Mô hình văn hóa tổ chức của Denison

Nguồn: Theo Denison and Haaland og Goelzer, 2003

24

(1) Khả năng thích ứng (Adaptability): là thước đo khả năng của tổ chức

nhanh chóng thích ứng với những dấu hiệu thay đổi từ môi trường kinh doanh bên

ngoài bao gồm nhu cầu của khách hàng và thị trường. Các tổ chức thể hiện khả

năng thích ứng mạnh mẽ như nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, sẵn sàng chấp

nhận rủi ro và học hỏi từ những sai lầm của họ (Nadler, 1988; Senge, 1990). Các tổ

chức này đi theo một chiến lược định hướng thị trường cao (Kohli & Jaworski, 1990;

Jaworski & Kohli, 1994; Narver & Slater, 1990). Kohli và Jaworski xác định định

hướng thị trường như thế hệ toàn diện của trí thông minh về những thay đổi trên thị

trường, phổ biến thông tin tình báo trong tổ chức, và đáp ứng toàn bộ tổ chức cho

tình báo đó. Narver và Slater (1990) và Narver, Slater và Tietje (1998) định nghĩa

văn hóa tổ chức theo định hướng thị trường là ở đó nhân viên có trách nhiệm tạo ra

giá trị vượt trội cho khách hàng.

 Đổi mới (Creating Change): tổ chức có đang quan sát những biến đổi của

môi trường hay không? Tổ chức có sợ phải đối diện với những mạo hiểm

khi tạo ra sự đổi mới để thích ứng với thay đổi hay không?

 Định hướng khách hàng (Customer Focus): tổ chức và nhân viên có hiểu

được khách hàng của mình, có khả năng đạt được sự hài lòng cao nhất của

khách hàng và dự đoán được nhu cầu trong tương lai của họ hay không?

 Tổ chức học tập (Organizational Learning): tổ chức có tạo môi trường làm

việc tốt nhất và khuyến khích nhân viên sáng tạo và học hỏi hay không?

(2) Sứ mệnh (Mission): các tổ chức thành công đều có một mục đích và hướng

đi trong tương lai rõ ràng (Hamel & Prahalad, 1984; Mintzberg, 1987). Khía cạnh

này đánh giá liệu tổ chức có bị cản trở bởi những định hướng ngắn hạn, cho dù nó

được chuẩn bị tốt và liệu nó đã phát triển một chiến lược và kế hoạch hành động rõ

ràng chưa (Denison & Mishra, 1995).

 Chỉ dẫn chiến lược và dự định (Strategic Direction & Intent): Những chỉ

dẫn chiến lược rõ ràng sẽ truyền đi những mục tiêu của tổ chức và chỉ rõ

25

khả năng đóng góp của các cá nhân trong việc đạt được những mục tiêu

tương lai của tổ chức.

 Mục tiêu (Goals & Objective): Các mục tiêu chiến lược có rõ ràng và có sự

gắn kết với sứ mệnh, tầm nhìn, và chiến lược có tồn tại trong tổ chức để

mọi người có thể dựa vào đó mà phấn đấu vì tổ chức hay không?

 Tầm nhìn (Vision): Trong tổ chức có sự tồn tại của một quan điểm chung

về vị trí của công ty trong tương lai hay không? Tầm nhìn này có dễ hiểu và

được chia sẻ bởi các tất cả thành viên trong tổ chức hay không?

(3) Sự kiên định (Consistency): là một đánh giá về sức mạnh của văn hoá và ý

thức về truyền thống trong tổ chức. Các tổ chức thành công đều có tính nhất quán,

phối hợp tốt và hợp nhất (Davenport, 1993; Saffold, 1988). Các tổ chức dựa trên các

giá trị cốt lõi mạnh mẽ, với các nhà lãnh đạo và các thành viên khác được đào tạo về

cách thức đạt được thỏa thuận, ngay cả khi đối mặt với các xung đột về quyền lợi.

Khía cạnh này khuyến khích sự ổn định dựa trên sự chia sẻ cách suy nghĩ, trật tự và

lòng trung thành của tổ chức, hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức.

Hình tượng, tấm gương điển hình, giai thoại thường được sử dụng để cổ vũ cho sự

hợp tác và củng cố truyền thống. Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sự hòa đồng

và hiệu quả.

 Các giá trị cốt lõi (Core values): tổ chức có một hệ thống các giá trị chung để

tạo nên bản sắc riêng cũng như góp phần tạo nên những mong đợi và động

lực phấn đấu của các cá nhân trong tổ chức hay không? Đó là yếu tố rất cần

thiết và là niềm tin lâu dài của một tổ chức.

 Sự đồng thuận (Agreement): cấp lãnh đạo có đủ năng lực để đạt được sự

đồng thuận cao độ và điều hoà những vướng mắc, mâu thuẫn về các vấn đề

quan trọng trong tổ chức hay không?

 Hợp tác và hội nhập (Coordination and Integration): các phòng ban khác

nhau có hợp tác chặt chẽ với nhau hay không? Sự khác biệt giữa các phòng

ban có tạo nên rào cản và khó khăn cho sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau hay

không?

26

(4) Sự tham gia (Involvement): chủ yếu liên quan đến sự phát triển năng lực

của nhân viên, kỹ năng, cảm giác đồng cảm và trách nhiệm. Nó đo lường mức độ

mà tổ chức tìm cách lôi cuốn sự tham gia của các thành viên trong tổ chức. Các tổ

chức thành công trao quyền cho các thành viên của họ, nhấn mạnh vào làm việc

theo nhóm và phát triển khả năng của các thành viên ở tất cả các cấp (Lawler, 1996).

 Phân quyền (Empowerment): nhân viên trong tổ chức có được trao quyền

gắn với tinh thần trách nhiệm và năng lực thực sự hay không? Họ có thể

hiện quyền tự chủ và sáng tạo trong công việc được giao hay không?

 Định hướng nhóm (Team Orientation): là việc hợp tác giữa các thành viên

trong công việc nhằm đạt mục đích chung của tổ chức. Nhân viên có dựa

vào tinh thần làm việc nhóm để hoàn thành công việc hay không?

 Phát triển năng lực (Capability Development): tổ chức có liên tục đầu tư

vào việc phát triển các kĩ năng của nhân viên để tăng năng lực cạnh tranh,

đáp ứng những nhu cầu thay đổi của môi trường kinh doanh, cũng như giúp

nhân viên hoàn thiện mong muốn phát triển năng lực bản thân hay không?

Các khung đặc điểm cũng như các yếu tố trong mô hình Denison sẽ tạo nên

hai chiều hướng chính. Chiều thẳng đứng là các nhân tố đại diện cho khả năng linh

hoạt và tính ổn định của tổ chức. Trong khi đó, các yếu tố ở chiều ngang sẽ mô tả

việc định hướng tập trung vào bên trong hay bên ngoài của tổ chức.

Linh hoạt và Ổn định:

- Linh hoạt (Flexible): tập trung vào khả năng thích nghi và sự tham gia. Các

tổ chức mạnh ở những điểm này có khả năng thích ứng rất nhanh với sự thay đổi

của môi trường bên ngoài. Họ có xu hướng thành công ở khả năng sáng tạo ra

những sản phẩm, dịch vụ mới hoặc cải tiến sản phẩm, dịch vụ đang có và làm thoả

mãn các khách hàng của mình.

- Ổn định (Stable): tập trung vào sứ mệnh và sự kiên định. Tính ổn định đóng

góp trực tiếp đến thành quả tài chính của công ty như lợi nhuận trên tài sản hiện có,

lợi tức đầu tư và tiền lãi. Vì vậy, những tổ chức mạnh ở điểm này biết họ sẽ đi đến

27

đâu bằng những phương tiện nào và phối hợp một cách hiệu quả sao cho có lợi

nhuận cao nhất.

Định hướng bên ngoài và định hướng bên trong

- Định hướng bên ngoài (External Focus): tập trung vào sự thích nghi và sứ

mệnh. Những tổ chức này định hướng vào thị trường, có thể thích nghi và thay đổi

cho phù hợp với yêu cầu của thị trường. Tuy nhiên, khi các tổ chức quá tập trung

vào thị trường sẽ gặp phải các vấn đề về sự phối hợp trong nội bộ.

- Định hướng bên trong (Internal Focus): tập trung vào sự tham gia và sự kiên

định. Tổ chức có điểm cao định hướng bên trong thông thường là có hiệu quả hoạt

động cao, chất lượng và sự hài lòng của nhân viên cao. Nhưng nếu tổ chức quá chú

trọng vào định hướng bên trong thì sẽ dễ rơi vào tình trạng bị kiểm soát cao độ và

thiếu đi tính linh hoạt cần thiết để tự thích ứng với môi trường.

Phần mô hình giao thoa (Cross Patterns)

- Sự liên kết từ trên xuống và từ dưới lên: các tổ chức phải cân bằng giữa sứ

mệnh (từ trên xuống) và sự tham gia của nhân viên (từ dưới lên), làm thế nào để kết

nối mục đích và chiến lược của tổ chức với tinh thần trách nhiệm, tinh thần tự chủ,

và sự cam kết từ phía nhân viên. Một nghịch lý xuất hiện: những tổ chức tập trung

quá nhiều vào các nhiệm vụ chung thường sẽ lơ là sự trao quyền cho nhân viên. Tuy

vậy, những công ty có sự tham gia quá nhiệt tình của nhân viên sẽ gặp phải khó

khăn trong việc đưa ra các phương hướng chiến lược.

- Chuỗi giá trị khách hàng (sự thích nghi và sự kiên định): Sự thích nghi có

liên quan chủ yếu đến thị trường và Sự kiên định được nhìn thấy ở các giá trị, hệ

thống làm việc bên trong tổ chức. Các tổ chức muốn phát triển bền vững phải vừa

có khả năng thích ứng với thị trường, phát triển các hệ thống giá trị và quy trình có

thể cho phép họ điều hành để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao.

Mỗi học giả đưa ra các yếu tố văn hóa tổ chức khác nhau dựa trên các công

trình nghiên cứu của mỗi người. Tuy nhiên, qua các mô hình nghiên cứu về các yếu

28

tố văn hóa tổ chức mà tác giả tiếp cận thì tác giả nhận thấy các thành phần văn hóa

của Denison (1990) có phần tương đồng với văn hóa Công ty COSCO nên tác giả

lựa chọn sử dụng các thành phần văn hóa tổ chức được xây dựng bởi giáo sư

Denison làm mô hình nghiên cứu cho đề tài của mình. Văn hóa tổ chức gồm bốn

thành phần chính, mỗi thành phần gồm 3 tiểu chỉ số: Khả năng thích ứng (Đổi mới,

Định hướng khách hàng, Đào tạo và phát triển), Sứ mệnh (Chỉ dẫn chiến lược và dự

định, Mục tiêu, Tầm nhìn), Sự kiên định (Các giá trị cốt lõi, Sự thỏa hiệp, Kết hợp

và hội nhập), Sự tham gia (Phân quyền, Định hướng nhóm, Phát triển năng lực).

29

Tóm tắt chương 1

Văn hóa tổ chức là một khái niệm phức tạp với nhiều cách tiếp cận khác nhau.

Nhưng nhìn chung, có thể hiểu văn hóa tổ chức là toàn bộ các yếu tố văn hóa được

tổ chức chọn lọc, xây dựng và phát triển trong suốt quá trình hoạt động của một tổ

chức, trở thành những chuẩn mực hành vi, hệ thống giá trị, niềm tin chi phối các

thành viên trong tổ chức, kiểm soát cách thức các thành viên tương tác lẫn nhau và

với các tổ chức bên ngoài, đồng thời là đặc trưng để phân biệt tổ chức này với tổ

chức khác.

Văn hóa tổ chức có vai trò quan trọng, xác định ranh giới, tạo ra sự khác biệt

giữa các tổ chức, tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, kiểm

soát định hướng và hình thành nên thái độ và hành vi của người lao động, là chất

xúc tác giúp các thành viên đoàn kết với nhau, từ đó làm tăng sự ổn định bền vững

của tổ chức.

Theo Schein (2004), văn hóa của một tổ chức gồm 3 cấp độ: các giá trị hữu

hình, các giá trị được tuyên bố và những quan niệm nền tảng cơ bản.

Tác giả đã lựa chọn mô hình của Denison (1995) làm mô hình nghiên cứu của

luận văn. Mô hình gồm bốn thành phần văn hóa với 12 yếu tố nhỏ bao gồm: Sứ

mệnh (chỉ dẫn chiến lược, mục tiêu, tầm nhìn), Sự kiên định (các giá trị cốt lõi, sự

đồng thuận, hợp tác và hội nhập), Sự tham gia (phân quyền, định hướng nhóm, phát

triển năng lực), và Khả năng thích nghi (thay đổi sáng tạo, định hướng khách hàng,

tổ chức học tập). Những đặc điểm văn hoá này có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả

hoạt động của tổ chức như tốc độ tăng trưởng doanh thu, chất lượng, lợi nhuận, sự

hài lòng của nhân viên, sự hài lòng của khách hàng và tổng hiệu suất.

Các cơ sở lý thuyết đã đề cập ở trên sẽ trở thành cơ sở để phân tích, đánh giá

thực trạng và đưa ra giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức

của Công ty COSCO ở các chương tiếp theo.

30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY

COSCO SHIPPING LINES (VIỆT NAM)

Trên cơ sở lý thuyết về cấu trúc 3 cấp độ văn hóa tổ chức của Edgar H. Schein

và thang đo văn hoá tổ chức của Denison, ở chương 2 tác giả tiến hành khảo sát

thực trạng văn hóa tổ chức tại COSCO, từ đó phân tích các ưu điểm, hạn chế và

nguyên nhân hạn chế về văn hóa tổ chức tại COSCO làm cơ sở cho việc đưa ra các

giải pháp ở chương 3.

2.1. Giới thiệu chung về công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam)

2.1.1. Thông tin sơ lược về công ty

Tên công ty: Công ty TNHH COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam)

Tên viết tắt: COSCO

Logo:

Trụ sở: Số 209 Đường Nguyễn Văn Thủ, Phường Đa Kao, Quận 1, Tp. Hồ Chí

Minh, Việt Nam.

Website: http://elines.coscoshipping.com/

Lĩnh vực hoạt động: Công ty TNHH COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam) là

Công ty chuyên về lĩnh vực đại lý container, hoạt động kinh doanh theo sự cho phép

của Chính phủ Việt Nam. Nhờ sự hỗ trợ mạnh mẽ từ đội tàu COSCO SHIPPING,

Công ty có năng lực cung cấp dịch vụ vận tải cho khách hàng, bao gồm vận chuyển

container quốc tế và trong nước, kho bãi và lưu giữ hàng hóa và các hoạt động dịch

vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải.

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển

Tập đoàn COSCO SHIPPING Lines Co, Ltd (sau đây gọi là COSCO

SHIPPING Lines) có trụ sở tại Thượng Hải, là một doanh nghiệp hoạt động trong

lĩnh vực vận chuyển container quốc tế, nội địa và các dịch vụ liên quan. Tiền thân là

Công ty TNHH COSCO Container Lines được thành lập vào ngày 11 tháng 11 năm

31

1997, với tổng số vốn điều lệ là 15.96 tỷ nhân dân tệ. Công ty hiện là thành viên của

12 tổ chức quốc tế và hơn 66 tổ chức nội địa khác nhau.

Theo thỏa thuận chung về cải tổ và cơ cấu lại bởi China COSCO Shipping

Corporation Limited (gọi tắt là COSCO SHIPPING), COSCO Container Lines và

China Shipping Container Lines Ltd đã ký kết một loạt các thỏa thuận thuê tàu

container và container vào ngày 01 tháng 03 năm 2016 và chính thức thực hiện tái

cơ cấu. COSCO Container Lines được đổi tên thành “COSCO SHIPPING Lines Co.,

Ltd” vào ngày 18 tháng 11 năm 2016. Theo hệ thống quản lý đầu tư, COSCO

SHIPPING Lines là công ty con của COSCO SHIPPING Holding Co., Ltd, và được

quản lý gián tiếp bởi COSCO SHIPPING.

Sau khi sát nhập, quy mô hoạt động của COSCO SHIPPING Lines đã được

mở rộng, với mạng lưới dịch vụ toàn cầu được cải thiện tốt hơn. Tại Trung Quốc,

154 văn phòng chi nhánh được thành lập tại 9 khu vực: Đại Liên, Thiên Tân, Thanh

Đảo, Thượng Hải, Ninh Ba, Hạ Môn, Nam Trung Quốc, Hải Nam và Vũ Hán.

Mạng lưới ở nước ngoài bao gồm 69 văn phòng trải khắp Bắc Mỹ, Mỹ Latinh, Châu

Âu, Đông Nam Á, Hồng Kông, Nhật Bản, Hàn Quốc, Châu Đại Dương, Tây Á và

Châu Phi. Công ty cam kết cung cấp các giải pháp vận chuyển “door-to-door” (là

dịch vụ dịch vụ vận chuyển hàng hóa từ tay người giao đến tay người nhận) chất

lượng cao cho khách hàng với mạng lưới dịch vụ vận chuyển container tích hợp

toàn cầu.

Tính đến cuối tháng 8 năm 2017, công ty có tổng cộng 325 tàu container (trừ

ba tàu thuê với tải trọng 8,770 teu), với tổng sức chứa 1.80 triệu teu. Việc sát nhập

giữa hai hãng tàu cũng tái sắp xếp lại vị trí bảng xếp hạng năng lực, quy mô giữa

các hãng tàu trên thế giới, COSCO SHIPPING Lines trở thành hảng tãu lớn thứ 4

trên thế giới, chiếm 8.6% thị phần toàn cầu.

32

Hình 2.1: Bảng xếp hạng top 10 hãng tàu trên thế giới

(Nguồn: Alphaliner, 8/2017)

Hiện nay, COSCO SHIPPING Lines vận hành 332 tuyến vận chuyển quốc tế

và nội địa, trong đó có 209 dịch vụ quốc tế (bao gồm dịch vụ trung chuyển quốc tế),

37 dịch vụ nội địa, 86 dịch vụ vận chuyển dọc sông Dương Tử và Châu Giang, đến

254 cảng tại 79 quốc gia và khu vực trên thế giới. Tại châu Á, COSCO SHIPPING

Lines xếp hạng nhất với 15.5% thị phần; hạng hai tại Bắc Mỹ với 11% thị phần và

hạng 4 tại khu vực châu Âu, Địa Trung Hải với 12% thị phần.

Hình 2.2: Năng lực và xếp hạng thị phần theo khu vực trên thế giới

(Nguồn: Báo cáo nội bộ COSCO, 08/2017)

Với sự phát triển không ngừng của công nghệ thông tin và các hệ thống

thương mại điện tử, COSCO SHIPPING Lines cho phép khách hàng và các nhà

33

cung cấp trao đổi dữ liệu và chia sẻ thông tin thông qua một nền tảng thương mại

điện tử toàn cầu và trung tâm EDI toàn cầu.

Dựa theo kế hoạch phát triển trung hạn và dài hạn, COSCO SHIPPING Lines

sẽ gắn bó và phát triển với văn hóa “một đội, một nền văn hóa, một mục tiêu và một

ước mơ”, phát huy tối đa lợi thế của mạng lưới vận chuyển toàn cầu, các nguồn lực

và hợp tác quản lý, nhấn mạnh vào định hướng khách hàng, liên tục nâng cao năng

lực quản lý và vận hành, trở thành một doanh nghiệp vận chuyển hàng đầu thế giới

với năng lực quốc tế.

Ngày 09/07/2017, COSCO SHIPPING HOLDINGS và Tập đoàn cảng quốc tế

Thượng Hải (SIPG) đã thông báo mua lại Hãng tàu OOCL (Orient Overseas

International Ltd). Theo đó COSCO SHIPPING HOLDINGS sẽ nắm giữ 90.1% cổ

phần, SIPG nắm giữ 9.9% cổ phần. Thương vụ này giúp COSCO SHIPPING mở

rộng đội tàu của mình hơn 400 chiếc, cung cấp cho thị trường 2.9 triệu teu, chiếm

11.7% thị phần, trở thành hãng tàu lớn thứ 03 thế giới (hiện tại là CMA CGM).

Hình 2.3: Thị phần của Top 5 hãng tàu lớn nhất sau khi OOCL bị mua lại (Nguồn: Alphaliner, 08/2017)

34

Theo số liệu từ Alphaliner, Công ty mới COSCO – OOCL có khả năng vận

chuyển trung bình 77,208 container/tuần giữa Châu Á và Bắc Mỹ, trở thành doanh

nghiệp có năng lực vận chuyển lớn nhất thế giới trên tuyến đường này. Đối với

hành trình giữa Châu Á và Châu Âu, COSCO – OOCL sẽ là công ty lớn thứ ba thế

giới.

Hình 2.4: Năng lực vận chuyển tuyến Châu Á – Bắc Mỹ (Nguồn: Theo Alphaliner, 08/2017)

Công ty TNHH COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam) gọi tắt là COSCO, với

tiền thân là Công ty TNHH Đại lý Vận tải COSFI, là công ty liên doanh giữa Công

ty Cổ phần Đại lý Vận tải SAFI và COSCO HOLDING SINGAPORE được thành

lập vào ngày 27/01/1998, với vốn điều lệ lên đến 2,000,000 đô la Mỹ do Bộ Kế

Hoạch và Đầu Tư Việt Nam chính thức cấp phép, trụ sở chính đặt tại Thành phố Hồ

Chí Minh. Năm 2000, Công ty thành lập chi nhánh tại Hải Phòng và năm 2003,

thành lập Văn phòng đại diện tại Hà Nội để phát triển dịch vụ tại khu vực phía Bắc

Việt Nam.

2.1.3. Khách hàng

Công ty COSCO phân chia khách hàng thành ba phân khúc chính:

 Nhóm khách hàng chính (Key Clients): đại diện cho những khách hàng có

khối lượng hàng lớn và có tầm quan trọng chiến lược cao. Phân khúc này

35

đóng góp vào 55.38% doanh thu của công ty, bao gồm cả khách hàng xuất

nhập khẩu trực tiếp và các công ty giao nhận vận chuyển toàn cầu. Các

khách hàng trực tiếp thuộc phân khúc này là những công ty xuất nhập khẩu

có nhu cầu chuyên chở hàng rất lớn bằng vận tải đường biển. Các công ty

giao nhận toàn cầu chiếm phần lớn tổng khối lượng hàng của COSCO và do

đó có tầm quan trọng chiến lược cao đối với tổ chức.

 Nhóm khách hàng xuất nhập khẩu trực tiếp (Direct Sales Customers): bao

gồm các công ty xuất nhập khẩu có quy mô vừa và nhỏ, với nhu cầu chuyên

chở hàng bằng vận tải đường biển, đóng góp vào 30.25% doanh thu. Khách

hàng thuộc phân khúc này có tầm quan trọng chiến lược ít hơn so với các

khách hàng chính.

 Nhóm Công ty giao nhận địa phương (Local Forwarders): bao gồm những

công ty giao nhận địa phương có quy mô vừa và nhỏ, đóng góp 14.37%

doanh thu.

Hình 2.5: Phân khúc khách hàng của COSCO (Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo nội bộ COSCO, 2017)

36

2.1.4. Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức hiện nay của COSCO bao gồm: Hội đồng Thành viên, Ban

Giám đốc và năm phòng ban chức năng (xem hình 2.6).

Hình 2.6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của COSCO

(Nguồn: Sổ tay nhân viên COSCO, 2017)

Cấp quản lý cao nhất của Công ty là Hội đồng Thành viên. Ban Giám đốc

Công ty là đơn vị chịu trách nhiệm thực thi những quyết định do Hội đồng Thành

viên Công ty đưa ra. Công ty thành lập năm phòng ban để hỗ trợ hoạt động của Ban

Giám đốc gồm: Phòng Marketing & Sales (MSD), Phòng Dịch vụ khách hàng

(CSD), Phòng Khai thác (OPD), Phòng Tài vụ (FAD), Phòng Hành chính Nhân sự

(GMD). Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho Ban Giám đốc, trực

tiếp thực hiện các mảng công tác chuyên môn, nghiệp vụ được phân công.

2.1.5. Tình hình lao động

Tổng số nhân viên lao động đến cuối tháng 8/2017 của COSCO tại Thành phố

Hồ Chí Minh gồm có 109 người, trong đó có 66 nhân viên nữ, chiếm tỷ lệ 60.55%.

Về trình độ chuyên môn, có 92% nhân viên có trình độ từ đại học trở lên,

trong đó có 10% nhân viên có trình độ cao học (xem hình 2.7).

37

3%

5%

10%

Cao học

Đại học

Cao đẳng

Chưa qua đào tạo

82%

Hình 2.7: Biểu đồ cơ cấu trình độ nhân viên tại COSCO

(Nguồn: Báo cáo nội bộ COSCO, 2017)

Về cơ cấu ngành nghề, hiện tại có 90% lực lượng lao động có trình độ chuyên

môn thuộc khối ngành kinh tế gồm các chuyên ngành quản trị kinh doanh, xuất

nhập khẩu, kinh tế vận tải, kinh tế đối ngoại, kế toán, tài chính v.v…

Về độ tuổi lao động, lực lượng lao động nòng cốt của COSCO hiện tại có tuổi

đời còn khá trẻ, lao động dưới 34 tuổi chiếm 61%. Đây là độ tuổi hết sức chăm lo

cho sự nghiệp, có tinh thần học hỏi cao, tư duy sáng tạo và thái độ làm việc nhiệt

tình, cần mẫn. Ngoài ra, độ tuổi lao động từ 35 trở lên tại COSCO chiếm 39%, đây

là độ tuổi có thừa kinh nghiệm trong công việc và hướng tới một cuộc sống ổn định,

gắn bó lâu dài. Độ tuổi lao động trung bình tại COSCO là 34 tuổi, độ tuổi lao động

này thuộc loại trẻ và thích hợp với một môi trường làm việc năng động, nhiệt huyết,

đầy thách thức (xem hình 2.8)

38

7%

18%

20-24 tuổi

25-34 tuổi

32%

35-44 tuổi

Trên 45 tuổi

43%

Hình 2.8: Biểu đồ cơ cấu độ tuổi lao động tại COSCO

(Nguồn: Báo cáo nội bộ COSCO, 2017)

2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh 2014-2016

Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016 theo bảng 2.1 cho thấy,

doanh thu và lợi nhuận sau thuế của COSCO có sự tăng trưởng đều đặn qua các

năm. Đặc biệt năm 2015 chứng kiến sự tăng trưởng nhảy vọt của lợi nhuận sau thuế

nhờ các chính sách đầu tư tập trung đẩy mạnh các tuyến vận chuyển chính, các

chính sách điểu tiết, tối ưu hóa chi phí và nguồn lợi từ các hoạt động đầu tư tài

chính.

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2014-2016 của COSCO

Chỉ tiêu 2014 2015 2016

Doanh thu

- Tổng doanh thu (VND) 64,754,423,135 86,222,201,487 111,589,355,301

33.15% 29.42% - Mức tăng trưởng

Lợi nhuận sau thuế

- Lợi nhuận sau thuế (VND) 9,434,610,943 20,111,840,333 20,935,913,767

113.17% 4.10% - Mức tăng trưởng Nguồn: số liệu tổng hợp từ phòng Kế toán – COSCO, tháng 8/2017

2.2. Phân tích thực trạng văn hóa tổ chức tại Cosco

2.2.1. Thực trạng các giá trị hữu hình

39

Để đánh giá các giá trị hữu hình trong văn hoá tổ chức COSCO, tác giả dựa

trên kết quả khảo sát tập thể nhân viên và khách hàng của COSCO, phỏng vấn

chuyên gia với ban lãnh đạo COSCO và kết quả tổng hợp từ các dữ liệu thứ cấp như

các tài liệu về văn hóa COSCO được ban hành trong Sổ tay nhân viên.

Về kiến trúc, thiết kế trụ sở COSCO

Theo nhịp sống ngày càng hiện đại hiện nay, kiến trúc và thiết kế không gian

nội thất văn phòng làm việc không chỉ đơn thuần phục vụ công việc mà còn là nơi

gắn kết nhân viên, đem lại sự thoải mải, dễ chịu cho tất cả mọi người, từ nhân viên

đến khách hàng và đối tác. Do đó, nó luôn được các tổ chức quan tâm xây dựng.

Nhìn chung, kiến trúc và thiết kế văn phòng COSCO được đánh giá là đáp ứng

được nhu cầu công việc nhưng chưa có nét đặc trưng. Văn phòng được đặt tại tòa

nhà SAFI Tower, số 209 đường Nguyễn Văn Thủ, Quận 1. Trong đó, văn phòng

COSCO đặt tại tầng trệt, lầu 5, lầu 6, lầu 7, lầu 8 và sân thượng của tòa nhà với sự

bố trí khu vực như sơ đồ bên dưới:

Hình 2.9: Sơ đồ bố trí khu vực phòng ban tại trụ sở COSCO TPHCM

(Nguồn: Tác giả phác họa dựa trên kiến trúc thực tế tại COSCO, 2017)

40

Theo kết quả từ nghiên cứu định tính, văn phòng làm việc chính của COSCO

hiện nay có lối kiến trúc hiện đại, đơn giản nhưng thiết kế nội thất văn phòng chưa

ấn tượng, thu hút, diện tích vừa phải, thiếu không gian. Bảng logo Công ty trước

cửa có kích thước tương đối, dễ nhận diện. Phòng họp lớn được đặt tại một tầng

riêng, trang thiết bị đầy đủ và kín đáo. Các tủ hồ sơ được lưu trữ gọn gàng, sạch sẽ.

Tuy nhiên, khu vực ngồi chờ dành cho khách hàng ở tầng 6 và tầng 7, phục vụ cho

hoạt động giao dịch còn nhỏ, với chiều dài 8 mét và chiều rộng 2 mét, chỗ ngồi còn

hạn chế với một dãy 10 ghế cho mỗi tầng. Kết quả khảo sát cho thấy chỉ có 59%

khách hàng cảm thấy các trụ sở, nơi giao dịch của COSCO với khách hàng khang

trang, lịch sự, và thuận tiện khi làm việc.

Máy móc, trang thiết bị văn phòng luôn được trang bị đầy đủ và kịp thời,

67.35% nhân viên đồng ý rằng mình có đủ thiết bị, dụng cụ, nguồn lực cần thiết. Tại

góc bàn làm việc của mình, mỗi nhân viên đều được trang bị một máy tính kết nối

mạng nội bộ và mạng internet, một điện thoại bàn cùng đầy đủ các thiết bị, dụng cụ

văn phòng nhằm hỗ trợ tốt cho công việc. Tuy nhiên, cấu hình máy tính cùng hệ

điều hành có sự không đồng nhất, hiện tại vẫn sử dụng song song hai hệ điều hành

là Window XP và Window 7, 40% nhân viên vẫn còn phải sử dụng hệ điều hành

Win XP, điều này phần nào ảnh hưởng đến tốc độ làm việc của nhân viên. Cụ thể là

nhân viên sử dụng máy tính với hệ điều hành Window 7 mất 3 giây cho một thao

tác lệnh bất kỳ trên hệ thống Iris II, trong khi hệ điều hành Win XP mất 5 giây.

Trung bình một nhân viên thực hiện khoảng 5,000 thao tác lệnh mỗi ngày. Như vậy

nhân viên sử dụng máy tính với hệ điều hành Win XP sẽ cần nhiều thời gian để

hoàn thành công việc hơn người sử dụng Win 7 là khoảng 2.8 giờ. Bên cạnh đó, hệ

thống máy chủ kết nối với tổng công ty ở Trung Quốc cũng như máy chủ lưu trữ dữ

liệu phục vụ cho công việc cũng được đầu tư và bảo trì định kỳ hàng tháng. Điều

này giúp nhân viên tiếp cận hệ thống thông tin nội bộ và bên ngoài một cách dễ

dàng hơn. Tuy nhiên do kết nối hệ thống toàn cầu nên thường hay có hiện tượng rớt

mạng trong khoảng từ 17:30 đến 18:30 mỗi ngày, gây ảnh hưởng nhất định đến tiến

41

độ công việc, phát sinh làm việc ngoài giờ không mong muốn cho một số bộ phận

như phòng Dịch vụ khách hàng (CSD), phòng Tài vụ, nhân viên IT…

Logo, khẩu hiệu

Logo của COSCO:

Vào ngày 28 tháng 9 năm 2016, COSCO SHIPPING đã tổ chức chiến dịch

quảng cáo hình ảnh mới mang tên "Chúng tôi đã sẵn sàng" và chính thức công bố hệ

thống nhận diện thương hiệu, bao gồm biểu trưng mới, tên miền trang web, và chữ

viết tắt tiếng Trung và tiếng Anh. Sự kiện này có sự tham dự của các quan chức từ

Văn phòng Thông tin Hội đồng Nhà nước, Phòng Công bố của SASAC, Hội đồng

Hợp tác Quốc tế về Môi trường và Phát triển Trung Quốc (CCICED), các nhà chức

trách Thượng Hải, lãnh đạo cấp cao từ các Doanh nghiệp Nhà nước Trung ương, đại

diện khách hàng và đối tác của Tập đoàn, và hơn 50 cơ quan truyền thông.

Logo mới này đã nâng cấp hình ảnh vận chuyển ban đầu của Công ty, các

vòng kết nối với nhau, là biểu tượng cho chuỗi cung ứng hậu cần, đồng thời thể hiện

sự hiện diện toàn cầu của Tập đoàn trên tất cả các ngành công nghiệp, vượt qua mọi

ranh giới địa lý và giới thiệu chiến lược cụm công nghiệp “6+1” với việc vận

chuyển được xem là hoạt động chính. Bốn đường cung biểu diễn định hướng văn

hoá của Tập đoàn “Một Đội, Một Văn hoá, Một Mục tiêu và Một Giấc mơ”, hướng

dẫn và hỗ trợ Tập đoàn trên con đường phát triển trong tương lai. Hai vòng kết nối

này cũng thể hiện dấu ấn lịch sử của Tập đoàn như là một thực thể được sáp nhập

giữa COSCO và China Shipping. Hình ảnh hai vòng kết nối cũng tựa như ký hiệu

“∞” nhằm thể hiện hoạt động không chỉ bền vững của COSCO SHIPPING mà còn

là sự hợp tác chặt chẽ giữa Tập đoàn và khách hàng.

Logo mới, cùng với khẩu hiệu “Chúng tôi đã sẵn sàng”, chứa đựng triết lý

kinh doanh của Tập đoàn về “tăng tính cạnh tranh toàn cầu, nâng cao chất lượng

42

dịch vụ, thúc đẩy tăng trưởng xanh, hoàn thành các cột mốc lịch sử, thực hiện trách

nhiệm xã hội và nâng cao giá trị của nhân viên”.

Kết quả khảo sát khách hàng cho thấy, có 68% khách hàng có ấn tượng tốt đối

với logo và khẩu hiệu “Chúng tôi đã sẵn sàng” của COSCO (Phụ lục 8). Theo kết

quả nghiên cứu định tính, logo hiện nay của Công ty đơn giản, dễ nhận biết, đã quen

thuộc với nhân viên và khách hàng, đối tác.

Như là một đầu tàu của ngành vận tải biển Trung Quốc, COSCO SHIPPING

có ảnh hưởng rõ rệt trong cộng đồng vận chuyển quốc tế. Sự ra mắt của logo mới

mang lại một thông điệp rõ ràng và chắc chắn về kiến trúc, chiến lược và sứ mệnh

mới của Tập đoàn. Logo mới không chỉ là một biểu tượng, đó là cam kết mới của

Tập đoàn vào thị trường, một mệnh lệnh mới cho hơn 100,000 nhân viên toàn cầu,

và đáp ứng những thách thức cùng cơ hội phía trước.

Đồng phục

COSCO hiện nay chưa có đồng phục văn phòng thống nhất mà chỉ quy định

trang phục văn phòng từ thứ hai đến thứ năm và thường phục gọn gàng, lịch sự vào

thứ sáu. Ngoài ra, công ty có thiết kế mẫu áo thun đồng phục cho toàn thể nhân viên,

có sự phân biệt giữa nhân viên và cấp quản lý ở màu sắc cổ áo, màu đỏ là của cấp

quản lý và Ban giám đốc, màu xanh dương là của nhân viên. Áo thun đồng phục

được yêu cầu sử dụng cho những dịp đặc biệt như các buổi hội nghị, đón tiếp đoàn

khách nước ngoài, gặp gỡ đối tác vào cuối tuần. Ngoài ra, nhân viên có thể mặc

đồng phục vào ngày thứ sáu theo ý thích. Yêu cầu trang phục của COSCO khá đơn

giản, đồng phục không bắt buộc nên nhìn tổng quan không thể hiện rõ sự chuyên

nghiệp và nét văn hóa riêng của Công ty. Một số nhân viên có phần xuề xòa trong

trang phục, lẫn lộn giữa thường phục và trang phục văn phòng. Nhưng đa phần nhân

viên lại cảm thấy thoải mái, vui vẻ khi được tự chọn trang phục công sở, phần nào

tạo nên phong cách trẻ trung, năng động và đầy màu sắc cho Công ty.

Phần vật phẩm nội bộ và đối ngoại

43

Phần vật phẩm nội bộ là hình tượng hóa của thương hiệu nhắm tới đối tượng

chính là những nhân viên bên trong doanh nghiệp, bao gồm phông chữ, tông màu sử

dụng cho những văn phòng phẩm hàng ngày như giấy ghi chú, danh thiếp, phong bì,

bìa kẹp, nhãn CD, túi giấy, giấy in văn bản, bấm gim, bút bi… Mọi hệ thống giấy tờ,

quyết định, hợp đồng đều thể hiện được phông chữ riêng biệt, màu sắc và biểu

tượng chủ đạo của doanh nghiệp. Hiện nay, hệ thống nhận diện thương hiệu của

COSCO Việt Nam chỉ dừng lại ở mẫu danh thiếp, phong bì, giấy in vận đơn, thẻ

đeo nhân viên.

Hình 2.10: Mẫu danh thiếp công ty COSCO

(Nguồn: Phòng Nhân sự COSCO, 2017)

Các vật phẩm đối ngoại trong hệ thống nhận diện thương hiệu là hình ảnh

thương hiệu của công ty được biểu hiện ra bên ngoài với đối tượng là các khách

hàng, đối tác, nhà đầu tư, thể hiện một phần hình ảnh chuyên nghiệp của công ty,

bao gồm tông màu sử dụng cho thiết kế vật dụng quảng cáo (POSM), áp phích,

băng rôn, tờ rơi, quảng cáo trên tạp chí, slide trình bày giới thiệu công ty, bảng hiệu,

trang web…COSCO chủ yếu sử dụng trang quảng cáo trên tạp chí Shipping Gazette

Việt Nam, thể hiện logo, tên công ty và lịch tàu, diện tích quảng cáo chiếm 1 trang

A4 và được thực hiện 1 tháng 2 lần. Bộ slide trình chiếu hết sức đơn giản, không

được thiết kế với đầy đủ các biểu mẫu, biểu đồ, sơ đồ.

Ngoài logo mới, COSCO SHIPPING cũng đã đưa ra tên miền trang web mới

www.coscoshipping.com, lá cờ của công ty, đồng phục của thủy thủ và các thùng

chứa được đánh dấu, các ống khói, đường ray của tàu và các loại tương tự. Mascot

44

và mã QR của tài khoản chính thức của WeChat cũng đã được công bố. COSCO

cũng đầu tư thiết kế trang web và các phần mềm trên điện thoại. Tuy nhiên, qua

khảo sát khách hàng cho thấy, chỉ có 45% khách hàng cho rằng các ấn phẩm, tài

liệu của COSCO hiện nay thể hiện bản sắc riêng của COSCO (Phụ lục 8). Bên cạnh

đó, theo kết quả phỏng vấn ban lãnh đạo, bộ nhận diện thương hiệu vẫn chưa được

hoàn thiện, mẫu brochure giới thiệu Công ty, các mẫu báo cáo, tài liệu in ấn vẫn

chưa được chuẩn hóa theo hệ thống nhận diện thương hiệu riêng của COSCO. Đặc

biệt là COSCO chưa có bản brochure giới thiệu thống nhất về Công ty khi gặp gỡ

đối tác. Phần giới thiệu được mỗi nhân viên kinh doanh tự thiết kế trên phần mềm

Powerpoint hoặc là trình bày sơ lược trong cuộc nói chuyện nên không tạo được ấn

tượng chuyên nghiệp cho khách hàng.

Chữ ký thư điện tử của các nhân viên được thiết kế theo ý thích cá nhân, vẫn

chưa thể hiện sự đồng bộ và thống nhất, phần nào khiến đối tác và khách hàng cảm

thấy hoang mang và phân vân khi nhận được email từ những nhân viên khác nhau

trong công ty, nhất là trong tình trạng các email lừa đảo, virus tràn lan như hiện nay.

Nội quy, quy chế, tổ chức bộ máy quản lý, hệ thống thông tin trong tổ chức;

hội nghị, lễ nghi, sinh hoạt văn hóa

Sau 20 năm kể từ ngày thành lập đến nay, hệ thống nội quy, quy chế cơ bản

của COSCO được thể hiện thành tám chương trong Sổ tay nhân viên. COSCO là

một hãng tàu vận tải container, việc giao dịch với khách hàng chủ yếu được thực

hiện qua hệ thống thư điện tử, hệ thống tiếp nhận và xử lý yêu cầu của khách hàng

trực tuyến như ACzone, Inttra được tích hợp trên trang web của COSCO. Việc trao

đổi thông tin nội bộ được thực hiện qua hệ thống mail Outllook, hệ thống chat trực

tuyến toàn cầu Microsoft Lync, hệ thống xử lý công việc như Iris II (Intergrated

Regional Information System), COSCON 2.0, COSCO Business Intelligence,

Customer Profile, các ứng dụng công nghệ như các phần mềm Skype…cũng được

áp dụng nhằm tăng kết nối thông tin giữa các thành viên.

Công ty đặc biệt chăm lo bữa trưa cho nhân viên. Phòng ăn cho nhân viên

được đặt tại sân thượng, với không gian thoáng đãng. Mỗi buổi chia thành hai ca ăn,

45

ca một vào lúc 11:45 và ca hai vào lúc 12:15. Không như các công ty phục vụ ăn

trưa cho nhân viên theo suất ăn, mỗi người một suất ăn riêng, COSCO chú trọng

tinh thần tập thể và không khí thân mật như một gia đình giữa các thành viên, nên

cứ bốn người sẽ ngồi chung một bàn và được dọn một mâm thức ăn gồm có bốn

món chính, một món tráng miệng. Bữa trưa tại nhà ăn Công ty và giờ làm việc linh

hoạt (sáng từ 8:00 tới 11:45, chiều từ 13:30 đến 17:00) là hai điểm đạt được sự thỏa

mãn cao của toàn thể nhân viên công ty. Tuy nhiên, theo kết quả khảo sát định tính,

nhân viên cũng mong muốn nhà bếp thay đổi thực đơn thường xuyên hơn, bổ sung

nhiều món mới. Vào các ngày lễ như tết thiếu nhi 1/6, tết Trung thu, ngày phụ nữ

Việt Nam 20/10, ngày Quốc tế phụ nữ 8/3 công ty đều tổ chức tặng quà cho chị em

phụ nữ, gửi quà cho con em nhân viên Công ty. Tháng 7 âm lịch hằng năm, Công ty

cũng tổ chức cúng lễ và tiệc trưa cho toàn nhân viên tại nhà bếp của Công ty.

Hằng năm, Công ty còn tổ chức tiệc tất niên cho toàn thể nhân viên tham dự

tại các nhà hàng sang trọng, đây là dịp để mọi người giao lưu, thư giãn sau một năm

làm vệc chăm chỉ. Các chương trình văn nghệ cây nhà lá vườn cùng các chương

trình rút thăm trúng thưởng, công bố và trao thưởng cho nhân viên xuất sắc cấp

phòng ban và cấp Công ty. Công ty còn tổ chức cho nhân viên nghỉ dưỡng một lần

tại khu biệt thự Sealink, Phan Thiết vào tháng 3 hằng năm. Tuy nhiên, hoạt động

này đã tạm dừng từ sau khi sát nhập vào năm 2016. Bên cạnh đó, giải đấu Tennis

bắt đầu được triển khai từ tháng 10 năm 2016 cùng với việc mở lớp hướng dẫn chơi

Tennis nhằm tạo điều kiện giao lưu, tăng cường sức khỏe và tinh thần thể thao cho

nhân viên Công ty.

Lịch sử, truyền thống của COSCO

Với chặng đường hình thành và phát triển hơn 20 năm qua, có thể nói đây là

một khoảng thời gian khá dài với rất nhiều những mẫu chuyện, nhân vật, sự kiện

đáng nhớ. Nhưng lịch sử hình thành của COSCO được tóm tắt vô cùng ngắn gọn

trong Sổ tay nhân viên, thông tin không được thể hiện cụ thể khiến nhân viên mới

mơ hồ, không nắm bắt được những nét trọng yếu trong chặng đường thành lập của

46

COSCO. Lễ kỷ niệm ngày thành lập của COSCO cũng không được quan tâm và tổ

chức đúng mức.

Ứng xử, giao tiếp

Kết quả khảo sát khách hàng cho thấy, có 72% khách hàng cho rằng cách giao

tiếp, ứng xử của nhân viên COSCO lịch sự, nhã nhặn, tôn trọng khách hàng. Kết

quả nghiên cứu định tính cho thấy, đa số nhân viên đều thân thiện, vui vẻ, hoà đồng

trong giao tiếp nội bộ. Đối với khách hàng, đa số nhân viên đều nhiệt tình, lịch sự.

Tuy nhiên chưa thể hiện được tính chuyên nghiệp như mong muốn của ban lãnh đạo,

ngoài ra vẫn còn một số nhân viên có thái độ không phù hợp trong giao tiếp với

khách hàng, trả lời nhát gừng, cộc cằn, chuông điện thoại đổ nhưng không bắt máy,

không trả lời email của khách hàng dù khách hàng đã gửi nhiều lần. Bên cạnh đó,

vẫn có những nhân viên không có thái độ phối hợp trong công việc với các nhân

viên khác, hay đùn đẩy trách nhiệm, không thừa nhận sai sót.

Công ty có 19 điều quy định về ứng xử, giao tiếp giữa nhân viên với nội bộ

công ty và giữa nhân viên với khách hàng được lưu hành trong Sổ tay nhân viên.

Tuy nhiên, quy định còn rất ngắn gọn và chung chung, chưa hướng dẫn cụ thể.

Đồng thời, các khoá học về giao tiếp, kỹ năng mềm cũng chưa được quan tâm, tổ

chức cho nhân viên.

Nhìn chung, kết quả khảo sát cho thấy văn hoá COSCO ở cấp độ các giá trị

hữu hình đã có những mặt tích cực nhưng vẫn còn một số hạn chế. Trong đó thiết kế

văn phòng làm việc, các hoạt động sinh hoạt văn hoá, mức độ nhận biết ý nghĩa

logo và slogan của nhân viên còn thấp, các giá trị lịch sử, truyền thống của COSCO

chưa được quan tâm, ứng xử giao tiếp của nhân viên khá tốt nhưng chưa thật sự

chuyên nghiệp.

2.2.2. Thực trạng các giá trị được tuyên bố

Gắn liền với những giá trị truyền thống mà tập đoàn COSCO SHIPPING theo

đuổi ngay từ những ngày đầu thành lập, sứ mệnh của COSCO là tập trung tạo ra giá

trị cho khách hàng, bảo vệ lợi ích cho chủ tàu và hợp tác cùng có lợi. Về tầm nhìn,

COSCO vẫn luôn phấn đấu và giữ vững vị trí là một trong những công ty dẫn đầu

47

về kinh doanh và đại lý container dựa trên tinh thần “sáng tạo và phát triển”. Kể từ

khi việc sát nhập giữa hai hãng tàu China Shipping và COSCO hoàn tất, một triết lý

kinh doanh mới “Chúng tôi chuyển giao giá trị” được hình thành. COSCO cam kết

mang lại những giá trị tốt nhất thông qua những sản phẩm và dịch vụ mà COSCO

cung cấp cho khách hàng. Về mục tiêu chiến lược COSCO đang hướng tới vị trí số

2 trong bảng xếp hạng năng lực và thị phần vận tải biển toàn cầu trong vòng 5 năm

tới, đảm bảo hoàn thành chỉ tiêu và gia tăng tốc độ tăng trưởng.

Theo kết quả thảo luận với ban lãnh đạo, mục tiêu chiến lược của COSCO

hiện nay đang đi đúng hướng và phù hợp với mục tiêu của tập đoàn. Kết quả khảo

sát khách hàng cho thấy, có 52% đồng ý với phát biểu “Tôi biết phương châm hoạt

động của COSCO”, có 46% ý kiến khách hàng đồng ý với nội dung “Tầm nhìn, sứ

mệnh của COSCO rõ ràng” và chỉ có 38% ý kiến đồng ý với phát biểu “Sứ mệnh

của COSCO mang giá trị tốt đẹp”. Khách hàng chưa thực sự quan tâm đến các giá

trị tầm nhìn, sứ mệnh của COSCO.

Với kết quả tổng hợp từ bảng câu hỏi khảo sát nhân viên COSCO cho thấy,

các yếu tố tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược chưa được đánh giá khá cao. Kết quả khảo

sát đạt được độ tin cậy cao với hệ số Cronbach alpha biến thiến trong khoảng [0.75-

0.95] (bảng 2.2).

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá của nhân viên COSCO về các giá trị sứ mệnh

Điểm đánh giá Cronbach's Nội dung

trung bình Alpha

Tầm nhìn 3.82 0.820

Mục tiêu 3.87 0.836

3.82 0.819 Các chỉ dẫn chiến lược và dự định

Có 77.55% nhân viên đồng ý rằng Công ty có chiến lược rõ ràng cho tương lai,

nhưng chỉ có 42.86% nhân viên cảm thấy chiến lược Công ty được ban lãnh đạo

truyền đạt hiệu quả. Nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh, giành thị phần và tồn tại

trong ngành công nghiệp được đánh giá là bất ổn và tiềm ẩn quá nhiều rủi ro này,

48

COSCO hiện theo đuổi chiến lược liên minh và sát nhập bổ sung. Hình thức liên

minh chiến lược giữa các hãng tàu vận tải biển không chỉ phù hợp với các quy định

quốc tế về chống độc quyền mà còn mang lại nhiều lợi ích cho cả các thành viên

tham gia và khách hàng của họ. Tuy nhiên, với câu hỏi “Các mục tiêu được phổ

biến đến toàn thể nhân viên để mọi người cùng nhau cố gắng” lại có 71.43% nhân

viên đồng ý và 89.80% nhân viên hiểu được công việc của họ đóng góp như thế nào

vào các mục tiêu của Công ty. Có 62.24% nhân viên hiểu rõ tầm nhìn dài hạn trong

tương lai của Công ty là trở thành một trong những công ty dẫn đầu về sales và đại

lý container. Hơn 60% nhân viên cảm thấy giá trị và tầm nhìn của Công ty tạo nên

cảm hứng và định hướng cho công việc hàng ngày của họ. Đồng thời, có 70.41%

nhân viên tin tưởng mạnh mẽ vào các mục tiêu và khả năng phát triển của Công ty

trong tương lai. Đây hoàn toàn là một tín hiệu đáng mừng cho ban lãnh đạo COSCO

khi phần đông nhân viên đều quan tâm và hiểu được tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu

của Công ty.

Tuy nhiên, kết quả khảo sát cũng cho thấy giá trị mục tiêu được nhận biết rõ

ràng hơn là tầm nhìn và chiến lược của Công ty. Vấn đề nằm ở công tác tuyên

truyền về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, định hướng phát triển của Công ty cho nhân

viên trong thời gian qua vẫn còn có mặt hạn chế, cụ thể:

- Ngoài trang giới thiệu sơ lược trong Sổ tay nhân viên, Công ty chưa có tài

liệu hay văn bản nào công bố rõ ràng và cụ thể về tầm nhìn đang hướng tới của

Công ty cho toàn thể nhân viên được biết.

- Hằng tuần, Công ty đều có các cuộc họp giữa các cấp quản lý và Ban Giám

đốc nhằm báo cáo, đánh giá tiến độ hoàn thành mục tiêu, chỉ tiêu đo lường công

việc; giải trình và phân tích nguyên nhân khó khăn; tìm ra biện pháp khắc phục và

nâng cao chất lượng công việc. Ngoài ra, còn có buổi họp tổng kết mỗi 3 tháng, 6

tháng nhằm tổng kết những kết quả đã đạt trong quý, theo dõi tiến độ hoàn thành

mục tiêu và điều chỉnh kế hoạch cho những quý sau nhằm đảm bảo hoàn thành mục

tiêu năm đã đặt ra. Tuy nhiên các cuộc họp chỉ diễn ra giữa các cấp quản lý và lãnh

đạo. Việc phổ biến lại các mục tiêu cho nhân viên được các cấp quản lý thực hiện.

49

Tùy từng phòng ban mà việc phổ biến được thực hiện qua email hay trao đổi trực

tiếp.

- Việc họp mặt giữa ban lãnh đạo với toàn thể nhân viên nhằm chia sẻ và triển

khai những mục tiêu Công ty đang hướng tới, những khó khăn Công ty đang gặp

phải cũng như những vấn đề trong công tác của nhân viên trong thời gian qua cũng

không được tổ chức. Đây cũng là một hạn chế trong công tác điều hành của ban

lãnh đạo Công ty hiện nay.

Nhìn chung, các giá trị tuyên bố về tầm nhìn, sứ mệnh, định hướng phát triển

của COSCO hiện nay phù hợp với sự phát triển của tập đoàn và định hướng thị

trường, được tuyên truyền đến toàn thể nhân viên để mọi người hiểu và cùng nhau

cố gắng, nhưng công tác tuyên truyền vẫn còn bất cập, chưa thống nhất và chuyên

nghiệp.

2.2.3. Thực trạng các quan niệm nền tảng cơ bản

Kết quả đánh giá các quan niệm chung được tổng hợp từ kết quả khảo sát nhân

viên COSCO theo bảng câu hỏi được điều chỉnh từ thang đo gốc Denison, khảo sát

khách hàng và phỏng vấn chuyên gia với ban lãnh đạo Công ty.

2.2.3.1. Khả năng thích ứng

Bảng 2.3: Kết quả đánh giá của nhân viên COSCO về khả năng thích ứng

Điểm đánh giá Cronbach's Nội dung

trung bình Alpha

Tính đổi mới, sáng tạo 3.68 0.913

Định hướng khách hàng 3.90 0.886

Tổ chức học tập 4.01 0.858

Khả năng thích ứng với môi trường liên quan đến việc chuyển đổi các yêu cầu

của môi trường bên ngoài thành hành động của tổ chức. Khả năng thích ứng thể

hiện qua ba yếu tố: sự đổi mới, định hướng khách hàng và tổ chức học tập. Nhìn

chung, văn hoá tổ chức COSCO trên những mặt này được đánh giá khá cao, ba yếu

50

tố đều đạt độ tin cậy tốt khi hệ số Cronbach alpha biến thiên trong khoảng [0.75-

0.95].

Tính đổi mới, sáng tạo là yếu tố có điểm trung bình thấp nhất trong ba yếu tố.

Theo kết quả thảo luận với Ban Giám đốc Công ty, tinh thần đổi mới sáng tạo được

thể hiện rõ nét ở các cấp độ quản lý trở lên, còn đối với nhân viên vẫn chưa được

thể hiện rõ. Mặc dù ban lãnh đạo luôn mong muốn nhân viên phát huy khả năng

sáng tạo, đổi mới trong công việc, 70.41% nhân viên đồng ý rằng Công ty luôn tìm

kiếm ý tưởng cải tiến trong công việc và 68.37% nhân viên đồng ý với phát biểu

“Các ý tưởng và cách thức giải quyết công việc mới thường được ban lãnh đạo ủng

hộ và đưa vào thực hiện nhanh chóng”. Tuy nhiên trong thời gian qua, nhân viên

chưa thực sự chủ động, sáng tạo trong công việc, các giải pháp thay đổi chủ yếu đến

từ cấp bậc quản lý. Đặc biệt sự hợp tác giữa các phòng ban trong việc đưa ra các ý

tưởng sáng tạo vẫn chưa cao, chỉ có 64.29% đồng ý với vấn đề này. Kết quả nghiên

cứu định tính phát hiện một số nguyên nhân sau: Hầu hết nhân viên chỉ quan tâm

đến việc hoàn thành công việc của mình mà không quan tâm đến việc làm thế nào

để có thể hoàn thành công việc tốt hơn, nhanh hơn, tiết kiệm chi phí thời gian cho

Công ty và nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty, hoặc nếu có thì cũng giữ

riêng cách thức cho mình, không có ý định chia sẻ rộng rãi. Nhân viên chưa được

phổ biến những vấn đề Công ty đang đối mặt, những mục tiêu cần đạt được, để từ

đó có những ý tưởng đóng góp thích hợp. Ngoài ra việc ghi nhận, động viên cho các

sáng kiến đóng góp hiện nay cũng chưa đủ sức khích lệ sự sáng tạo của nhân viên,

chỉ mang tính chất khen qua loa đại khái thông qua email cá nhân hoặc trong các

cuộc họp hàng tuẩn giữa các cấp quản lý.

Về định hướng khách hàng, kết quả nghiên cứu định lượng yếu tố “Định

hướng khách hàng” đạt 3.90, là một số điểm tương đối cao trong số các yếu tố khảo

sát nhân viên. Có 80.61% nhân viên thấy rằng mình được khuyến khích trao đổi

trực tiếp với khách hàng, và 76.53% cho rằng mỗi phòng ban luôn tìm cách thức tốt

hơn để phục vụ khách hàng. 64.29% nhân viên đồng ý với phát biểu “Những quyết

định hàng ngày ở Công ty thể hiện rằng sự hài lòng của khách hàng là quan trọng”

51

và 69.39% cho rằng động lực dẫn đến việc thay đổi, cải tiến đến từ những góp ý của

khách hàng. Trong thời gian qua, COSCO luôn ghi nhận các ý kiến đóng góp từ

khách hàng nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của mình với mong muốn

đem lại giá trị tốt nhất cho khách hàng và xã hội. Một trong những dịch vụ mà

COSCO không ngừng cải tiến trong thời gian qua là hệ thống e-business phục vụ

cho việc tra cứu thông tin lộ trình vận chuyển hàng hóa của khách hàng, việc truyền

dữ liệu giữa khách hàng và Công ty, chất lượng container cũng ngày càng được

quan tâm, số lượng container loại A đạt chuẩn thích hợp cho các mặt hàng đòi hỏi

cao như gạo, cà phê, linh kiện điện tử ngày càng tăng, chiếm 18.57%, tăng 5.63% so

với năm ngoái. Có 73.47% nhân viên sẽ giới thiệu dịch vụ của COSCO khi bạn bè

và người thân có nhu cầu. Điều này cho thấy phần đông nhân viên tin tưởng vào

chất lượng dịch vụ của Công ty.

Kết quả khảo sát khách hàng cũng cho thấy 70% khách hàng đồng ý rằng chất

lượng dịch vụ của COSCO ngày càng hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu của khách

hàng, tuy nhiên chỉ có 61% khách hàng hài lòng với chất lượng dịch vụ nhận được.

Công ty luôn nêu cao tinh thần phục vụ, định hướng khách hàng, tuy nhiên chỉ mới

có 72% khách hàng cảm thấy cách giao tiếp, ứng xử của nhân viên COSCO trong

công việc lịch sự, nhã nhặn và tôn trọng khách hàng, 61% khách hàng cảm thấy

được lắng nghe và thấu hiểu khi trao đổi với nhân viên COSCO. Bên cạnh đó, vẫn

còn 29% khách hàng thường gặp khó khăn khi liên hệ và làm việc với nhân viên

Công ty. Công ty cũng đã xây dựng hệ thống tổng đài đặt hẹn giao dịch qua điện

thoại và đưa vào sử dụng từ ngày 1/9/2017 nhằm tiếp nhận yêu cầu và sắp xếp giờ

giao dịch thích hợp cho khách hàng nhằm giảm tình trạng bốc số, chờ đợi quá lâu

tại COSCO vào những ngày cao điểm. Điều này cũng giúp khách hàng chủ động

thời gian hơn trong công việc. Kết quả, sau 1 tháng áp dụng, tình trạng khách hàng

chen lấn, la hét, cáu gắt vì chờ đợi lâu tại quầy giao dịch vào 2 ngày cao điểm là thứ

2 và thứ 6 hàng tuần giảm đáng kể.

52

Về yếu tố tổ chức học tập được đánh giá cao nhất trong ba yếu tố, với số điểm

trung bình là 4.01, kết quả khảo sát cho thấy có 86.73% nhân viên đồng ý với ý kiến

“Học tập, nâng cao trình độ được xem như một nội dung cần thiết trong công việc

tại Công ty” và 94.90% nhân viên cho rằng thất bại như là một cơ hội để học hỏi và

phát triển, 81.63% nhân viên đồng ý với ý kiến “Tại Công ty tôi học hỏi được nhiều

điều từ những thất bại”. Nguồn nhân lực của COSCO là lực lượng lao động trẻ, đó

là lợi thế lớn của Công ty, hầu hết nhân viên không ngừng tự trao dồi kiến thức, kỹ

năng để hoàn thành tốt công tác. Tuy nhiên, thời gian qua, ban lãnh đạo cũng chưa

tạo điều kiện tốt nhất nhằm hỗ trợ nhân viên tham gia các khóa học nâng cao trình

độ, cải thiện kỹ năng mềm cho nhân viên, cũng như chưa có sự công nhận đánh giá

năng lực của nhân viên được cải thiện sau những khóa học.

2.2.3.2. Sự kiên định

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá của nhân viên COSCO về sự kiên định

Điểm đánh giá Cronbach's Nội dung

trung bình Alpha

Các giá trị cốt lõi 3.79 0.922

Sự đồng thuận 3.44 0.864

Hợp tác và hội nhập 3.64 0.788

Các yếu tố về sự kiên định được xem như nền tảng cơ bản của văn hoá tổ chức,

tuy nhiên văn hoá tổ chức COSCO trên phương diện này chưa được đánh giá cao

như mong muốn. Giá trị khảo sát đều thỏa mãn độ tin cậy với hệ số Cronbach alpha

biến thiên trong khoảng [0.75-0.95].

- Đầu tiên, các giá trị cốt lõi của Công ty vẫn chưa được phổ biến rõ ràng và

truyền đạt đến từng nhân viên, những quy tắc chi phối hoạt động của công ty cũng

như những chuẩn mực đạo đức chỉ mới được phác thảo sơ bộ, chưa rõ nét và có ảnh

hưởng sâu sắc đến suy nghĩ và hành động của các thành viên. Theo kết quả khảo sát,

chỉ có 69.39% nhân viên nhận thấy Công ty có bộ quy tắc chuẩn mực đạo đức rõ

53

ràng chi phối hành động của nhân viên và có 66.33% nhân viên đồng ý với phát

biểu: “Ban lãnh đạo nhìn nhận và tôn trọng giá trị những điểm khác biệt của nhân

viên” cũng như “Các quyết định do ban quản trị đưa ra liên quan đến nhân viên

thường là công bằng”. Có 65.31% nhân viên nhận thấy ban lãnh đạo và các cấp

quản lý công ty hiểu được những vấn đề họ phải đương đầu trong công việc hàng

ngày. Sự thấu hiểu và quan tâm của các cấp lãnh đạo cũng là một trong những nét

văn hóa đẹp cần phát huy của COSCO.

- Thứ hai, sự thỏa hiệp trong các quyết định quan trọng của Công ty cũng chưa

cao, là yếu tố được đánh giá thấp nhất trong ba yếu tố. Theo kết quả nghiên cứu, khi

có vấn đề mâu thuẫn, chỉ có 59.18% cho rằng mình được thảo luận cởi mở để đưa ra

giải pháp và chỉ có 56.12% cho rằng mọi người dễ đạt được sự thống nhất sau khi

thảo luận. Bên cạnh đó, chỉ có 48.98% nhân viên đồng ý rằng có sự đồng thuận cao

về những hành động nên làm và không nên làm. Điều đó cho thấy thực tế có nhiều ý

kiến trái chiều tiêu cực giữa các nhân viên, cần được thống nhất trong tương lai.

- Thứ ba, sự hợp tác giữa các phòng ban trong Công ty trong thời quan qua

cũng không được đánh giá cao. Tuy sự hợp tác giữa các phòng ban luôn được

khuyến khích và 70.41% nhân viên hiểu được mục tiêu của phòng ban liên kết như

thế nào với các mục tiêu chung của Công ty, nhưng chỉ có 58.16% nhận thấy được

tinh thần đồng đội phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban và 52.04% nhân viên

cảm nhận mình có thể chia sẻ quan điểm với nhân viên các phòng ban khác. Điều

này cho thấy hiện nay giữa các phòng ban chưa thực sự phối hợp nhịp nhàng trong

công việc, tinh thần hợp tác, chia sẻ giữa các nhân viên chưa cao. Kết quả khảo sát

định tính cho thấy, có rất nhiều vấn đề phát sinh từ việc các phòng ban chưa hỗ trợ

nhau vì công việc chung của Công ty như vướng mắc giữa phòng MSD và CSD,

CSD và OPD, CSD và FAD. Tình trạng mỗi phòng chỉ tập trung vào việc đảm bảo

chỉ tiêu của phòng mình, không quan tâm phối hợp với các phòng ban khác cũng

như các phòng đùn đẩy công việc và trách nhiệm cho nhau khi có sai sót. Tuy nhiên,

sự phối hợp và tinh thần đoàn kết giữa các thành viên trong cùng phòng ban thì

54

được đánh giá cao. Hầu hết mọi thành viên đều cảm thấy đồng nghiệp của mình

thân thiện, vui vẻ và biết hỗ trợ lẫn nhau.

- Thứ tư, cách thức ghi nhận, động viên, khen thưởng về sự đóng góp của nhân

viên đối với sự phát triển của Công ty trong thời gian qua vẫn chưa hoàn toàn được

đánh giá cao. Chỉ có 67.35% nhân viên cho rằng hiệu quả làm việc được đánh giá

công bằng và hợp lý. Sự động viên từ quản lý và lãnh đạo chưa thực sự đồng đều,

chỉ có 66.33% nhân viên nhận được sự khích lệ của cấp trên trực tiếp khi họ hoàn

thành tốt công việc. Việc tuyên dương các cá nhân có thành tích tốt, có sự cống hiến

chỉ được thực hiện công khai trước tập thể trong buổi tiệc tất niên hàng năm. Mỗi

nhân viên xuất sắc cấp phòng ban và cấp công ty đều có cúp, hoa, giấy khen và tiền

thưởng, khiến cho nhân viên phần nào cảm nhận những đóng góp của họ được trân

trọng. Tuy nhiên, chỉ có 59.18% nhân viên đồng ý rằng ngoài khen thưởng bằng

tiền, công ty có ghi nhận cống hiến và có những hình thức khen thưởng khác. Theo

kết quả nghiên cứu định tính, việc xác nhận nhân viên xuất sắc cũng không được

công khai, minh bạch tiêu chí xét chọn, dẫn đến những thắc mắc và tin đồn không

đáng có trong Công ty. Những điều này đã ảnh hưởng đến nhiệt huyết, tinh thần

cống hiến hết mình cho Công ty của một bộ phận không nhỏ các nhân viên.

2.2.3.3. Sự tham gia

Bảng 2.5: Kết quả đánh giá của nhân viên COSCO về sự tham gia

Điểm đánh giá Cronbach's Nội dung

trung bình Alpha

Sự phân quyền 3.78 0.828

Định hướng nhóm 4.00 0.912

Phát triển năng lực 3.62 0.848

Sự tham gia là việc nhân viên được tham gia vào việc lập kế hoạch và đưa ra

các quyết định của tổ chức. Đây là chìa khoá khích lệ nhân viên cống hiến hết mình,

xây dựng môi trường văn hoá năng động và tự chủ, nơi nhân viên có đủ thẩm quyền

đối với công việc được giao. Sự tham gia được thể hiện qua các yếu tố: sự phân

55

quyền, định hướng nhóm và phát triển năng lực. Nhìn chung, theo kết quả khảo sát,

văn hóa tổ chức tại COSCO được đánh giá khá tốt, nhất là yếu tố định hướng nhóm.

Bên cạnh đó, các yếu tố đều đạt được độ tin cậy cao khi hệ số Cronbach alpha biến

thiên trong khoảng [0.75-0.95].

Qua thảo luận với ban lãnh đạo và kết quả khảo sát cũng cho thấy 84.69%

nhân viên đồng ý rằng tại COSCO các nhóm làm việc luôn được khuyến khích và

có cơ hội phát triển trong công việc. Có 80.61% nhân viên biết rằng làm việc dựa

trên tinh thần đồng đội là nền tảng cơ bản nhất để hoàn thành công việc tại Công ty.

Các công việc khi được phân công thường sẽ được phân công theo nhóm thực hiện.

Ví dụ như tại phòng chăm sóc khách hàng, nhân sự được chia thành bốn nhóm lớn

gồm có outbound 1 phụ trách các tuyến vận chuyển đi khu vực Bắc Mỹ, outbound 2

phụ trách các tuyến vận chuyển đi châu Âu và Địa Trung Hải, outbound 3 phụ trách

tuyến châu Á, và outbound 4 phụ trách các tuyến còn lại. Khi phân công công việc,

các nhân viên đều nhận được thông tin hỗ trợ và sự tin tưởng từ ban lãnh đạo. Các

vấn đề thắc mắc, nhân viên có thể trao đổi với cấp quản lý trực tiếp hay lãnh đạo

phòng ban, hoặc Ban Giám đốc nếu cần thiết. Kết quả khảo sát định lượng cho thấy

có hơn 75% nhân viên cảm thấy các thành viên trong một nhóm đều phối hợp tốt và

công việc được hoàn thành chủ yếu là nhờ vào nổ lực chung của nhóm hơn là chỉ

dựa vào một cá nhân.

Kết quả khảo sát cho thấy có 69.39% nhân viên nhận thấy trách nhiệm được

giao gắn liền với sự tin tưởng của cấp trên và 66.33% nhân viên hài lòng với việc

được tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến công việc của mình. Tuy nhiên

chỉ có 54.08% nhân viên đồng ý với phát biểu: “Thông tin luôn được chia sẻ rộng

rãi để tôi có thể dễ tìm thấy khi cần”. Qua nghiên cứu định tính cho thấy, trong thời

gian qua, công ty đã quan tâm đến việc ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác

quản lý như xây dựng các phần mềm Quản lý văn bản và hồ sơ công việc, trang web,

hệ thống thư điện tử. Tuy nhiên việc vận hành các ứng dụng và cách thức công khai,

chia sẻ thông tin còn nhiều hạn chế. Đối với các thông tin như tài liệu về quy chế,

quy định, quy trình, thông báo mới, cách thức thông báo phổ biến hiện nay là

56

chuyển qua hộp thư điện tử. Việc truyền đạt lại các nội dung trong thông báo cho

nhân viên là do lãnh đạo phòng. Các quy trình, biểu mẫu làm việc dù đã có nhưng

chưa được tập hợp đầy đủ và công khai nên khi cần tìm thì nhân viên không biết tìm

ở đâu. Các tin tức hoạt động của Công ty chưa được thường xuyên cập nhật trên

trang web. Do đó, các thông tin hiện nay chưa tạo tính sẵn sàng, các thông tin chưa

được tập hợp và tạo thành kho tài liệu trực tuyến nhằm cung cấp cho nhân viên khai

thác khi cần thiết.

Yếu tố phát triển năng lực chưa thực sự được đánh giá cao. Có 62.24% nhân

viên đồng ý rằng công việc khai thác triệt để được khả năng và sở trường của họ và

họ có đủ quyền hạn để thực hiện công việc của mình. Bên cạnh đó, mặc dù 80.61%

nhân viên biết rằng năng lực làm việc được xem là lợi thế cạnh tranh quan trọng cho

sự phát triển của Công ty nhưng chỉ có 43.88% nhân viên thấy rằng họ có cơ hội

được đào tạo để nâng cao các kỹ năng trong công việc hiện tại. Theo kết quả khảo

sát, việc thiếu kỹ năng làm việc, đặc biệt là kỹ năng mềm đã ảnh hưởng khá nhiều

đến hoạt động của Công ty. Có 33.67% nhân viên cho rằng thiếu kỹ năng làm việc

chính là nguyên nhân nảy sinh vấn đề trong công việc. Các khóa học kỹ năng mềm

cho nhân viên trong thời gian qua cũng không được quan tâm tổ chức. Nhìn chung,

kỹ năng làm việc của nhân viên phụ thuộc vào khả năng cá nhân của mỗi người.

Về đào tạo nhân viên mới: sau khi có quyết định tuyển dụng, nhân viên sẽ

được phân bổ về phòng ban phụ trách, thời gian thử việc của nhân viên là hai tháng.

Tại phòng ban của mình, nhân viên được phát Sổ tay nhân viên, phổ biến quy định,

quy chế làm việc hiện hành, các tài liệu hướng dẫn sản phẩm dịch vụ của Công ty,

nhân viên được thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn và giám sát của các

nhân viên có kinh nghiệm trong nhóm và được tạo điều kiện để hòa nhập vào môi

trường làm việc chung một cách nhanh nhất.

Nhìn chung, văn hóa tổ chức của COSCO về cấp độ các quan niệm chung hiện

nay đã đạt được những điểm tích cực như tạo được môi trường làm việc tự chủ cho

nhân viên, nhân viên được trao quyền để giải quyết công việc cụ thể với sự tin

57

tưởng cao của lãnh đạo; định hướng làm việc theo nhóm; định hướng khách hàng

tốt, không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên kết quả khảo sát

cũng cho thấy văn hóa tổ chức COSCO hiện nay cũng còn nhiều hạn chế chưa đạt

được như mong muốn của ban lãnh đạo về một tập thể đoàn kết, cùng phấn đấu vì

mục tiêu chung của tổ chức. Trong đó, các giá trị cốt lõi chưa được nhân viên hiểu

cặn kẽ, chưa tạo được niềm tin lâu dài cho các thành viên với tổ chức; chưa xây

dựng được tập thể mạnh, sự hợp tác, phối hợp giữa các phòng ban còn hạn chế; sự

đồng thuận trong các quyết định quan trọng chưa cao; phát triển năng lực nhân viên

được quan tâm nhưng chưa được đầu tư đúng mức, các kỹ năng mềm không được

đào tạo cho nhân viên; tinh thần sáng tạo, đổi mới chỉ mới ở lãnh đạo, chưa được

phát huy ở nhân viên, ngoài ra việc công khai, chia sẻ thông tin chưa tạo được tính

sẵn sàng cho nhân viên khi cần thiết cũng hạn chế phần nào đến công việc của nhân

viên cũng như hoạt động của Công ty.

2.3. Những kết luận rút ra từ thực trạng văn hóa tổ chức tại COSCO

Qua kết quả thảo luận với Ban Giám đốc COSCO, với định hướng phát triển

trở thành một trong những hãng tàu hàng đầu thế giới, Ban Giám đốc đã xác định

văn hoá tổ chức là một phần quan trọng để tiến tới thành công. Cụ thể những nét nổi

bật trong văn hoá COSCO mà Ban Giám đốc mong muốn như sau:

- Một tập thể đoàn kết, gắn bó, luôn trong tư thế sẵn sàng vì mục tiêu chung

của tổ chức như slogan “Chúng tôi đã sẵn sàng” mà Công ty đã xác định.

- Xây dựng hình ảnh COSCO chuyên nghiệp xứng tầm với vị thế hiện tại và

tương lai mà Công ty đang hướng tới.

- Luôn sáng tạo, đổi mới và chuyển sự tập trung từ sản phẩm sang nhu cầu của

khách hàng nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng, cam kết cung cấp dịch vụ

chất lượng tốt nhất cho khách hàng và trở thành hãng tàu đáng tin cậy nhất trong

lĩnh vực vận tải biển.

58

- Phát triển thành một doanh nghiệp vui vẻ bằng cách nâng cao giá trị nhân

viên, xây dựng môi trường làm việc tốt nhất nhằm phát huy tối đa khả năng và thúc

đẩy sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên.

Qua phân tích thực trạng văn hoá tổ chức tại COSCO, tác giả rút ra một số ưu

nhược điểm về văn hoá tổ chức tại COSCO, trong đó các ưu điểm được xem là phù

hợp với định hướng phát triển của Công ty và những hạn chế được xem là không

phù hợp với mong muốn của ban lãnh đạo và cần được khắc phục. Cụ thể như sau:

2.3.1. Ưu điểm

Về các giá trị hữu hình, kiến trúc và thiết kế văn phòng đáp ứng được nhu cầu

cơ bản của nhân viên và khách hàng, các thiết bị văn phòng được trang bị đầy đủ;

logo hiện nay của Công ty đơn giản, dễ nhận biết, đã quen thuộc với nhân viên và

khách hàng, đối tác; hệ thống mạng kết nối nội bộ và bên ngoài được đầu tư; các ấn

phẩm truyền thông nội bộ và bên ngoài được quan tâm và đang dần được chuẩn hoá

theo hệ thống nhận diện thương hiệu mới của COSCO; phúc lợi cho nhân viên được

thực hiện đầy đủ, Công ty mỗi năm đều tổ chức chuyến nghỉ dưỡng, tiệc tất niên

cho nhân viên.

Về các giá trị tuyên bố, sứ mệnh, triết lý hoạt động rõ ràng, mang giá trị tốt

đẹp khi gắn giá trị của Công ty với các khái niệm phát triển xanh và trách nhiệm xã

hội. Tầm nhìn thể hiện rõ quyết tâm muốn phát triển bền vững và duy trì vị trí dẫn

đầu trong ngành. Mục tiêu chiến lược của COSCO hiện nay đang đi đúng hướng và

phù hợp với sự phát triển của tập đoàn dưới áp lực thị trường.

Về các quan niệm chung, môi trường làm việc năng động, thân thiện và tự chủ

cho nhân viên, nhân viên được trao quyền thích hợp để thực hiện công việc được

phân công với sự tin tưởng cao của lãnh đạo; định hướng làm việc theo nhóm; ban

lãnh đạo đã không ngừng chú trọng, nâng cao chất lượng dịch vụ để phục vụ khách

hàng một cách tốt nhất.

59

2.3.2. Hạn chế

Về các giá trị hữu hình, trong thời gian qua vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế,

chưa tạo được những nét đặc trưng riêng cũng như tính chuyên nghiệp xứng tầm với

vị thế mà Công ty đang hướng tới, trong đó:

- Kiến trúc và thiết kế văn phòng làm việc chưa có nét đặc trưng riêng, chưa

xứng tầm với vị thế là một trong những hãng tàu container đứng đầu cả nước.

- Hệ thống nhận diện thương hiệu chưa được xây dựng hoàn chỉnh.

- Các giá trị truyền thống, lịch sử của COSCO chưa được thu thập, tổng hợp

và lưu giữ thành bộ tài liệu chính thức về truyền thống lịch sử của Công ty. Đồng

thời hoạt động giáo dục phổ biến về truyền thống, lịch sử của Công ty cho nhân

viên mới chưa được chú trọng.

- Việc tổ chức các sinh hoạt văn hóa như hoạt động văn nghệ, thể thao, du lịch,

giao lưu chưa xuất phát từ nhu cầu của nhân viên cũng như chưa đem lại sự thỏa

mãn cho nhân viên trong Công ty.

- Chưa có bộ tài liệu quy tắc giao tiếp, ứng xử riêng cho nhân viên Công ty,

các nội quy, quy chế chưa được cụ thể và truyền tải rõ ràng đến nhân viên. Một số

cá nhân còn hạn chế trong giao tiếp, ứng xử với khách hàng như không nghe điện

thoại, nhiều lần không phản hồi email, dùng thái độ cộc cằn, nhát gừng khi trao đổi

với khách hàng.

- Các giá trị về sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược phát triển hiện nay chưa đạt được

hiệu quả truyền đạt tối ưu.

- Các giá trị cốt lõi chưa được nhân viên nắm rõ, chưa tạo được niềm tin lâu dài

cho nhân viên; chưa xây dựng được tập thể với văn hóa mạnh; sự hợp tác, phối hợp

giữa các phòng ban còn hạn chế; sự thỏa hiệp trong các quyết định quan trọng chưa

cao; đào tạo phát triển kỹ năng cho nhân viên COSCO trong thời gian qua chưa

được đầu tư quan tâm đúng mức; đổi mới, sáng tạo chỉ mới ở cấp quản lý trở lên,

chưa được phát huy rộng rãi ở nhân viên; ngoài ra việc công khai, chia sẻ thông tin

60

chưa tạo được tính sẵn sàng cho nhân viên khi cần thiết cũng hạn chế phần nào đến

công việc của nhân viên cũng như hoạt động của Công ty.

Đây là những hạn chế mà Ban Giám đốc xác định cần cải thiện nhằm hướng tới

một văn hóa mạnh vì định hướng phát triển mà ban lãnh đạo đã đề ra, việc khắc

phục các hạn chế này sẽ giúp hoàn thiện hơn nền văn hoá tổ chức tại COSCO.

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế

- Ban lãnh đạo chưa chú trọng đến việc thiết kế nội thất văn phòng làm việc

mang đặc trưng riêng của COSCO, tổ chức các buổi họp, lễ kỉ niệm, việc truyền đạt

ý nghĩa logo, slogan, các giá trị văn hoá, truyền thống, quá trình hình thành và phát

triển COSCO cho các lớp nhân viên mới trong thời gian qua chưa được quan tâm

đúng mức. Việc tổ chức các hoạt động sinh hoạt văn hoá cũng chưa đáp ứng nhu

cầu nguyện vọng của nhân viên do việc tổ chức chưa được xem xét từ nhu cầu của

nhân viên.

- Các giá trị sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu phát triển chưa đạt được hiệu quả tối

ưu là do công tác tuyên truyền, phổ biến thông tin cho nhân viên còn hạn chế.

- Các quy trình làm việc của từng phòng ban và giữa các phòng ban với nhau

chưa được thiết lập rõ ràng, lập thành văn bản phổ biến công khai đến các thành

viên, chủ yếu là qua đào tạo truyền miệng.

- Cách giao tiếp, ứng xử của nhân viên chưa chuyên nghiệp do văn hoá tổ chức

chưa được quan tâm đúng mức. Sổ tay quy định về ứng xử, giao tiếp cho nhân viên

tuy đã ban hành nhưng còn sơ sài, chưa cụ thể hoá, đồng thời Công ty chưa tạo điều

kiện tổ chức các khoá học hoàn thiện kỹ năng giao tiếp cho nhân viên hoặc hỗ trợ

chi phí để nhân viên tham gia các khóa học này.

- Các phòng ban ít có cơ hội giao lưu với nhau. Ngoài dịp lễ tất niên, tổ chức

du lịch nghỉ dưỡng hằng năm thì có rất ít các chương trình, hoạt động giao lưu khác.

Kênh giao lưu, chia sẻ trên mạng xã hội chủ yếu là qua Facebook cũng chỉ có một

số ít nhân viên cấp quản lý tương tác với nhau.

61

- Cách thức động viên, khen thưởng chưa thể hiện sự trân trọng, chưa có giá trị

khích lệ động viên tinh thần nhân viên ở mức cao nhất. Bên cạnh đó, việc xác nhận

thành tích cũng chưa công khai, minh bạch tiêu chí xét duyệt cụ thể.

- Cách thức chia sẻ thông tin còn sơ sài, chủ yếu qua truyền miệng và thư điện

tử, chưa phù hợp nên các thông tin chưa có tính sẵn sàng cho nhân viên khi cần thiết.

- Các nhân viên mới không được đào tạo bài bản về văn hóa Công ty, về kiến

thức nghiệp vụ trước khi được phân công về các phòng. Hầu hết các nhân viên mới

đều đào tạo theo hình thức “cầm tay chỉ việc” là chính.

2.3.4. Đánh giá mức độ ưu tiên các hạn chế cần khắc phục

Với các hạn chế nêu trên, tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên gia với Ban

Giám đốc Công ty nhằm tham khảo ý kiến về mức độ ưu tiên giải quyết theo định

hướng phát triển mà ban lãnh đạo đã đề ra. Kết quả được tổng hợp như bảng 2.6:

Bảng 2.6: Mức độ ưu tiên cần giải quyết các hạn chế tại COSCO

Mức độ ưu tiên

1

2

3

4

Hạn chế - Các giá trị cốt lõi chưa được nhân viên hiểu rõ, chưa tạo được niềm tin lâu dài cho các thành viên với tổ chức. - Sự hợp tác, phối hợp giữa các phòng ban còn hạn chế, sự đồng thuận trong các quyết định chưa cao. - Phát triển năng lực nhân viên đã được quan tâm nhưng chưa được đầu tư đúng mức, các kỹ năng mềm không được đào tạo. - Việc công khai, chia sẻ thông tin chưa tạo được tính sẵn sàng cho nhân viên khi cần thiết. - Cách giao tiếp, ứng xử của nhân viên chưa chuyên nghiệp. - Hệ thống nhận diện thương hiệu chưa được xây dựng hoàn chỉnh. - Các hoạt động sinh hoạt văn hoá chưa đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên, chưa gắn kết các thành viên lại gần nhau hơn. - Tính sáng tạo, đổi mới chỉ mới ở lãnh đạo, chưa được phát huy ở nhân viên. - Các thức truyền đạt giá trị về sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược hiện nay cho toàn bộ nhân viên Công ty chưa thực sự tối ưu. - Diện mạo văn phòng làm việc chưa có nét đặc trưng, nhiều máy tính cần được nâng cấp. - Việc tổng hợp và truyền đạt các giá trị văn hoá, truyền thống, quá trình hình thành và phát triển công ty cho các lớp nhân viên trong thời gian qua chưa được quan tâm đúng mức. - Chưa có lễ kỉ niệm

62

Tóm tắt chương 2

Kết quả phân tích, đánh giá thực trạng văn hóa tổ chức tại COSCO cho thấy cả

những điểm tích cực và hạn chế. Trong đó, các yếu tố về tổ chức học tập, định

hướng nhóm và định hướng khách hàng là có số điểm đánh giá cao nhất, lần lượt là

4.01, 4.00 và 3.90. Điều đó cho thấy những điểm mạnh trong văn hóa tổ chức của

COSCO nằm ở tinh thần học hỏi, tự nâng cao năng lực, triết lý định hướng vào

khách hàng, môi trường làm việc năng động, thân thiện, sáng tạo và có tiềm năng

phát triển. Các yếu tố mục tiêu, chỉ dẫn chiến lược và dự định đều đạt từ 3.80 điểm

trở lên. Bên cạnh đó, những yếu tố vể sự đồng thuận, phát triển năng lực, hợp tác và

hội nhập có số điểm thấp nhất, lần lượt là 3.44, 3.62 và 3.64. Như vậy, những hạn

chế cần phải được quan tâm xem xét và cải thiện ngay nằm ở sự hợp tác phối hợp

giữa các phòng ban, khó khăn trong việc đạt được sự đồng thuận và chăm lo phát

triển kỹ năng cho nhân viên.

Những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân hạn chế phân tích được trong văn

hóa tổ chức COSCO hiện nay sẽ là cơ sở cho việc đề ra các giải pháp hoàn thiện các

yếu tổ ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức tại COSCO trong chương 3.

63

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA TỔ CHỨC COSCO

Dựa trên những kết quả thu được từ việc khảo sát, tổng hợp và phân tích thực

trạng văn hóa tổ chức COSCO tại chương 2, cùng với định hướng và mong muốn

hoàn thiện văn hóa tổ chức COSCO của ban lãnh đạo Công ty trong thời gian tới,

tác giả đưa ra các giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức COSCO ở chương 3, đồng

thời tham khảo ý kiến ban lãnh đạo Công ty về các giải pháp và tính khả thi của các

giải pháp.

3.1. Mục tiêu, định hướng hoàn thiện văn hóa tổ chức COSCO

3.1.1. Định hướng hoàn thiện văn hóa tổ chức COSCO

Dựa trên định hướng “Phát triển thành một doanh nghiệp vui vẻ, nâng cao giá

trị nhân viên và thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên” của tập đoàn

COSCO SHIPPING, ban lãnh đạo COSCO đã xác định hướng hoàn thiện văn hóa

tổ chức của COSCO là xây dựng một nền văn hóa tích cực dựa trên sức mạnh của

nhân viên, đáp ứng được mục tiêu phát triển của COSCO trong thời gian tới. Cụ thể

là:

- Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp gắn với các khái niệm phát triển xanh, có

trách nhiệm và uy tín thương hiệu đối với khách hàng, đối tác và cộng đồng xã hội,

trở thành hãng tàu đáng tin cậy nhất trong lĩnh vực vận tải biển.

- Dựa trên sức mạnh của nhân viên: khai thác những điểm mạnh của nhân viên

trong thời điểm bất ngờ.

- Chú trọng đến sức mạnh và sự phát triển của mỗi cá nhân: không chỉ công

nhận những gì nhân viên đóng góp cho hiệu quả doanh nghiệp, khen thưởng nhiều

hơn xử phạt, mà còn hỗ trợ những gì doanh nghiệp có thể làm để khuyến khích nhân

viên làm việc hiệu quả hơn.

- Phát huy những giá trị văn hóa tốt đẹp đã được mọi người thừa nhận của

COSCO và tạo được niềm tin cho toàn thể nhân viên vào con đường và khả năng

phát triển của Công ty. Từ đó nhân viên tự ý thức được trách nhiệm của mình và

64

làm việc với một thái độ nhiệt tình, đam mê; tất cả vì sự phát triển chung của tổ

chức.

- Xây dựng một tập thể đoàn kết, hợp tác vì mục tiêu chung của tổ chức, một

môi trường năng động, sáng tạo, mọi người đối xử với nhau chân thành như người

trong một gia đình.

3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện văn hóa tổ chức COSCO

Dựa trên những ưu điểm và hạn chế về văn hóa tổ chức tại COSCO hiện nay và

nền tảng quan điểm định hướng nói trên, Ban Giám đốc Công ty đã đưa ra các mục

tiêu cụ thể nhằm hoàn thiện văn hóa tổ chức tại COSCO:

- Chú trọng đầu tư và hoàn thiện các giá trị văn hoá hữu hình như thiết kế và

không gian nội thất văn phòng, tuyên truyền và phổ biến cho nhân viên hiểu rõ ý

nghĩa của logo và slogan công ty cũng như lịch sử hoạt động và những giá trị truyền

thống; hoàn thiện các ấn phẩm nội bộ và bên ngoài, chuẩn hóa cách thức giao tiếp

ứng xử của nhân viên nhằm xây dựng hình ảnh COSCO ngày càng chuyên nghiệp,

xứng tầm với vị thế là một trong ba hãng tàu hàng đầu thế giới.

- Toàn thể nhân viên phải nắm bắt và hiểu rõ vai trò, sứ mệnh, tầm nhìn và

mục tiêu chiến lược của Công ty. Xây dựng được lòng tin của nhân viên vào sự phát

triển của Công ty để tất cả cùng nhau nổ lực vì một COSCO vững mạnh.

- Xây dựng một tập thể đoàn kết cùng hướng tới mục tiêu chung của tổ chức,

nâng cao tinh thần hợp tác giữa các phòng ban, các thành viên được kết nối chặt chẽ,

ghi nhận nổ lực và khen thưởng kịp thời, hợp lý nhằm góp phần tạo động lực cho

nhân viên phát triển; công khai, chia sẻ thông tin hiệu quả hơn; chú trọng đào tạo,

bồi dưỡng và hoàn thiện kỹ năng cho nhân viên.

3.2. Giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức COSCO

Các giải pháp hoàn thiện các yếu tố văn hóa tổ chức COSCO được xây dựng

dựa trên thực trạng phân tích văn hóa tổ chức của COSCO ở chương 2 và bám sát

quan điểm định hướng và các mục tiêu đã nêu trên. Đồng thời để đảm bảo các giải

pháp có giá trị thực tế, đáp ứng mong muốn của nhân viên Công ty, tác giả đã tiến

hành tham khảo ý kiến ban lãnh đạo Công ty và cuối cùng thống nhất đề xuất các

65

nhóm giải pháp hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức tại COSCO

như sau:

3.2.1. Nhóm giải pháp về các giá trị văn hóa hữu hình

Mục tiêu của nhóm giải pháp này là nhằm hoàn thiện hệ thống nhận diện

thương hiệu của COSCO đối với nhân viên, khách hàng, đối tác, thể hiện hình ảnh

chuyên nghiệp xứng tầm quốc tế của COSCO.

3.2.1.1. Giải pháp hoàn thiện thiết kế, nội thất văn phòng làm việc

Văn phòng làm việc chính của COSCO hiện nay có lối kiến trúc hiện đại, đơn

giản đáp ứng được nhu cầu làm việc nhưng thiết kế nội thất văn phòng chưa thực sự

ấn tượng. Theo kết quả nghiên cứu định tính, hầu hết khách hàng đến giao dịch tại

COSCO đều nhận xét diện tích quầy giao dịch nhỏ, không gian hẹp, không đủ chỗ

ngồi cho khách trong lúc chờ đợi, gây ra sự bất tiện khi khách hàng phải đứng tạm

ra khu vực cửa thang máy, cầu thang bộ làm ảnh hưởng đến mỹ quan nơi làm việc

cũng như cản trở sự di chuyển của người khác. Hai quầy giao dịch đặt tại lầu 6 và

lầu 7 của Công ty, là nơi tập trung nhiều nhân viên nhất nên diện tích dành cho quầy

giao dịch bị hạn chế. Qua tham khảo ý kiến Ban Giám đốc, việc nâng cấp diện mạo

trụ sở hiện nay tuy chưa thực sự cấp bách nhưng cũng được xem là cần thiết. Giải

pháp trước mắt sẽ được cân nhắc thực hiện vào đầu năm 2018 là chuyển hai quầy

giao dịch xuống tầng trệt và hợp làm một, đồng thời chuyển phòng MSD lên lầu 7.

Diện tích tầng trệt tương đối rộng rãi hơn, ngay bên ngoài là quán cà phê nên không

gian chờ cho khách hàng trong lúc đợi đến lượt sẽ thoải mái hơn. Sảnh chờ tại quầy

giao dịch sẽ được thiết kế thoáng hơn, bổ sung ghế chờ, bình nước, kệ tạp chí vận

tải biển, hòm thư góp ý và các ổ sạc phục vụ nhu cầu của khách hàng khi cần thiết.

Chi phí tái thiết kế lại không gian tầng trệt và lầu 7 dự kiến là 100 triệu đồng, cùng

với chi phí mua sắm các vật dụng bổ sung cho quầy giao dịch ước tính là 75 triệu

đồng.

Về mặt dài hạn, khi bộ hệ thống nhận diện thương hiệu mới được hoàn thiện

cùng với việc mua lại hãng tàu OOCL được tiến hành hoàn tất, lực lượng nhân sự

66

tăng lên đòi hỏi công ty có thể chọn lại vị trí văn phòng rộng rãi hơn. Khi xây dựng

văn phòng mới, cần để ý đến các tiêu chuẩn thống nhất về trang trí nội thất theo

kiểu dáng, màu sắc chủ đạo, phối trí đặc trưng phù hợp với logo, văn hóa công ty để

làm cơ sở cho việc mua sắm các trang thiết bị văn phòng phù hợp với màu sắc chủ

đạo của thiết kế nội thất, tạo nên sự thống nhất về thẩm mỹ và nhận diện thương

hiệu. Việc này có thể giao phòng Hành chính Nhân sự hoạch định, tổng hợp và đề

xuất cho Ban Giám đốc ngay trong năm 2018 khi có thông tin chính thức về hoạt

động sát nhập.

3.2.1.2. Giải pháp nâng cấp hệ thống máy tính và hệ điều hành

Theo kết quả khảo sát, chỉ có 67.35% nhân viên đồng ý rằng mình có đủ thiết

bị, dụng cụ, nguồn lực cần thiết. Nguyên nhân chủ yếu là do sự không đồng nhất

trong hệ thống máy tính làm việc và hệ điều hành được sử dụng. Hiện nay công ty

có 103 máy tính bao gồm 96 máy tính bàn và 7 máy tính xách tay đang ở trạng thái

hoạt động và 5 máy tính dự phòng. Trong đó có 67 máy tính mới được cài hệ điều

hành Win 7, còn lại là máy cũ với hệ điều hành Win XP. Đa phần nhân viên đang

sử dụng máy tính cũ đều cảm thấy công việc bị ảnh hưởng vì khả năng xử lý chậm,

máy tính hay gặp trục trặc. Giải pháp đề xuất là các nhân viên IT sẽ tiến hành rà

soát, kiểm tra lại tất cả các máy tính cũ trong công ty, đánh giá và xếp hạng tính cấp

thiết phải thay mới của những máy này dựa trên các chỉ số công nghệ, xếp mức độ

ưu tiên theo thứ tự từ 1-5 với 1 là mức ưu tiên cần thay đổi ngay. Sau đó, phòng

Hành chính Nhân sự sẽ thống kê và lập ra một bản danh sách ưu tiên thay máy tính,

các cấp quản lý sẽ dựa trên danh sách máy tính và công việc của nhân viên mà chấm

mức độ ưu tiên thay máy tính lần 2. Hai cột điểm đánh giá này sẽ được các trưởng

phòng và Ban Giám đốc cân nhắc và quyết định danh sách ưu tiên cuối cùng. Sau

khi có danh sách ưu tiên thay máy, bộ phận Hành chính nhân sự và Kế toán phối

hợp lập bảng chi phí bao gồm chi phí mua máy mới, chi phí bản quyền phần mềm

Win 7 và trình lên các cấp lãnh đạo xét duyệt. Quá trình kiểm tra sẽ được tiến hành

từ tháng 11 và quy trình xét duyệt qua nhiều cấp lãnh đạo nên cần có thời gian nhất

định. Vì vậy, thời gian dự kiến hoàn thành là vào cuối năm 2018.

67

3.2.1.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống nhận diện thương hiệu

Hệ thống nhận diện thương hiệu của COSCO chỉ mới dừng lại ở logo, tên

miền trang web, lá cờ của công ty, đồng phục của thủy thủ và các thùng chứa,

container được đánh dấu, các ống khói, đường ray của tàu và các loại tương tự. Các

vật phẩm đối nội và đối ngoại vẫn chưa được quan tâm xây dựng. Qua khảo sát

khách hàng cho thấy, chỉ có 45% khách hàng cho rằng các ấn phẩm, tài liệu của

COSCO hiện nay thể hiện bản sắc riêng của COSCO. Dựa trên những điểm nhấn

chính là logo, phông chữ, tông màu chủ đạo đã tuyên bố, Công ty nên đầu tư thuê

ngoài thiết kế brochure dùng cho những buổi gặp gỡ đối tác; những văn phòng

phẩm hàng ngày như giấy ghi chú, bìa kẹp hồ sơ, giấy in văn bản, bút bi, bút chì, sổ

tay, ly sứ, USB… Mọi hệ thống giấy tờ, quyết định, hợp đồng, quảng cáo trên tạp

chí, slide trình bày giới thiệu đều thể hiện được phông chữ riêng biệt, màu sắc và

biểu tượng chủ đạo của doanh nghiệp. Khi sử dụng các dụng cụ văn phòng hằng

ngày có đặc điểm nhận diện thương hiệu của Công ty cũng phần nào giúp nhân viên

khắc sâu hình ảnh Công ty, có cảm giác gần gũi và quen thuộc. Theo kết quả khảo

sát định tính, phần đông nhân viên đều cảm thấy vui và hãnh diện, tự hào nếu có thể

sở hữu một sản phẩm chỉ thuộc về riêng nhân viên Công ty trên bàn làm việc hoặc

là các sản phẩm có giá trị lưu niệm như mô hình thu nhỏ của container COSCO, tàu

container COSCO, gấu bông linh vật.

Bảng 3.1: Ước tính chi phí thiết kế hệ thống nhận diện thương hiệu

Sản phẩm Chi phí ước tính Stt

Thiết kế Brochure Công ty 5,900,000 đồng 1

Thiết kế bộ sản phẩm văn phòng từ 5-7 sản phẩm 3,900,000 đồng 2

Nguồn: Báo giá tham khảo từ Công ty Thiết kế Logo Thương hiệu MEBO tháng 9, 2017

Tổng cộng 9,800,000 đồng

Việc trao đổi qua thư điện tử được thực hiện hằng ngày giữa các nhân viên,

giữa nhân viên và khách hàng nhưng hiện nay chưa có sự đồng nhất về chữ ký thư

điện tử, mỗi người có một cách thiết kế riêng, màu sắc và phông chữ không hề đồng

68

nhất, chưa thể hiện được sự chuyên nghiệp của một tổ chức mang tầm quốc tế. Do

đó việc xây dựng chữ ký điện tử chung cho toàn thể thành viên công ty là hết sức

cần thiết, có thể thực hiện ngay mà không tốn chi phí, góp phần xây dựng hình ảnh

chuyên nghiệp của COSCO. Sau khi tham khảo ý kiến của ban lãnh đạo, tác giả đề

Thanks and Best regards,

xuất mẫu chữ ký chung cho nhân viên như sau:

Huynh Thi Nhat Phuong (Ms.) Customer Service Dept -------------------------------------------------------------------------------- Add: Safi tower, 209 Nguyen Van Thu St., Dist 1, HCMC, Vietnam Tel: 84 28 38290000 - Ext: 360 Mob: 84 909 591645. Skype: christyl.huynh Group email: outbound1@coscon.com.vn For cargo tracking and vessel schedule: http://elines.coscoshipping.com/NewEB/home.html

Thời gian dự kiến hoàn thành là cuối tháng 12 năm 2017.

3.2.1.4. Giải pháp nâng cao văn hoá ứng xử, giao tiếp cho nhân viên

Văn hoá ứng xử, giao tiếp của nhân viên được đánh giá khá tốt nhưng chưa tạo

sự chuyên nghiệp như mong muốn của ban lãnh đạo, vẫn còn không ít phàn nàn của

khách hàng về thái độ của nhân viên chăm sóc khách hàng. Theo kết quả phỏng vấn

Ban Giám đốc Công ty, việc nâng cao văn hoá ứng xử, giao tiếp cho nhân viên nằm

trong nhóm ưu tiên thứ hai trong danh sách các hạn chế cần giải quyết hiện nay. Tác

giả đề xuất các giải pháp chính như sau:

- Hoàn thiện bộ tài liệu quy tắc ứng xử, giao tiếp theo văn hoá của COSCO và

tập huấn, phổ biến cho nhân viên. Dựa trên Sổ tay nhân viên sẵn có, phòng Hành

chính Nhân sự sẽ tổ chức biên soạn thêm các chương về quy tắc ứng xử, giao tiếp

và quy định đạo đức tại COSCO cho nhân viên Công ty (Tham khảo một số đề xuất

về nội dung chương quy tắc ứng xử, giao tiếp của nhân viên mà tác giả trình bày ở

phụ lục 11). Sau đó, tài liệu dự thảo sẽ được gửi các phòng ban và Ban Giám đốc để

đóng góp ý kiến cho hoàn thiện. Ban lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên tham gia

đóng góp ý kiến và ghi nhận những ý kiến đóng góp của tất cả nhân viên. Chính

69

việc các thành viên được tham gia góp ý sẽ giúp họ được cảm thấy được tôn trọng,

tự ý thức và chủ động thực hiện hơn thay vì bị áp đặt. Tổng thời gian thực hiện và

hoàn thành bộ tài liệu dự kiến khoảng 3 tháng, bắt đầu từ đầu năm 2018. Sau khi

các quy tắc được phê duyệt và tiến hành in ấn thành văn bản chính thức, tổ chức tập

huấn cho toàn thể nhân viên, đưa ra những ví dụ nhằm giải thích và đảm bảo là

nhân viên hoàn toàn hiểu được nội dung của bộ quy tắc vừa ban hành.

Việc thiết lập một môi trường đạo đức tích cực phải được bắt đầu từ cấp cao

nhất của Công ty. Các cấp quản lý và lãnh đạo có thể tác động đến hành vi đạo đức

của nhân viên bằng cách trở thành một tấm gương tiêu biểu, truyền tải những kỳ

vọng về đạo đức, cung cấp các chương trình đào tạo, công khai trao thưởng cho các

hành vi đạo đức tốt và xử phạt các hành vi phi đạo đức, tạo ra cơ chế bảo vệ, không

sợ trả đũa để nhân viên có thể thảo luận những vấn đề về đạo đức mà ko sợ bị khiển

trách.

- Định kỳ hàng năm, công ty tổ chức các buổi tập huấn về văn hoá ứng xử, rèn

luyện kỹ năng giao tiếp cho nhân viên. Các buổi tập huấn về văn hoá ứng xử giao

tiếp có thể được thực hiện bằng nhiều hình thức khác nhau như mời chuyên gia kỹ

năng giao tiếp về giảng dạy cho nhân viên tại Công ty, tài trợ kinh phí cho nhân

viên tham gia các lớp đào tạo kỹ năng mềm trong giao tiếp, các lớp về kỹ năng

chăm sóc thuyết phục khách hàng, các buổi tọa đàm, trao đổi về những tình huống

gặp khó khăn trong ứng xử giữa nhân viên với khách hàng hoặc là giữa nội bộ nhân

viên với nhau nhằm tìm ra nguyên nhân và giải pháp khắc phục. Các buổi tập huấn

sẽ được thay đổi hình thức tổ chức hàng năm. Về thời gian thực hiện, cả 2 giải pháp

trên có thể được tiến hành từ năm 2018 và cần được duy trì đều đặn hằng năm.

Tham khảo chi phí dự kiến cho hoạt động đào tạo cho Công ty trong một năm.

70

Bảng 3.2: Chi phí dự kiến cho hoạt động đào tạo kỹ năng giao tiếp

Phương án Hình thức tổ chức Chi phí ước tính

1 90,000,000 đồng

Nguồn: Tham khảo học phí khóa tháng 10 của tại Trường Doanh nhân PACE

2 218,000,000 đồng Mời chuyên gia kỹ năng giao tiếp đến dạy tại công ty: một buổi học cho một lớp 30 người Tài trợ kinh phí cho nhân viên tham gia các lớp đào tạo kỹ năng giao tiếp hiệu quả

3.2.1.5. Giải pháp củng cố lịch sử hình thành và các giá trị truyền thống của

Công ty

Việc nắm rõ lịch sử hình thành cũng như các giá trị truyền thống của Công ty

sẽ giúp khơi dậy lòng tự hào và truyền cảm hứng cho nhân viên. Hiện tại, phần giới

thiệu lịch sử hình thành của Công ty chỉ vỏn vẹn có mấy dòng trong Sổ tay nhân

viên và trang web của Công ty, bao gồm thông tin về ngày thành lập, số vốn điều lệ

ban đầu, vị trí các văn phòng chi nhánh tại Việt Nam, hoàn toàn không có thông tin

về lịch sử thành lập, các sự kiện, cột mốc đáng nhớ, hình ảnh hoạt động của Công ty

thời gian qua. Phòng Hành chính Nhân sự sẽ liên hệ với những nhân viên, quản lý,

lãnh đạo có thâm niên gắn bó với COSCO ngay từ những ngày đầu thành lập hoặc

những nhân viên đã nghỉ hưu hay chuyển công tác nhằm có được nguồn tư liệu dồi

dào nhất. Hiện nay, tại COSCO có 20 nhân viên và cấp bậc quản lý, lãnh đạo có

thâm niên gắn bó với COSCO hơn 10 năm. Về nội dung bộ tài liệu lịch sử hình

thành và văn hóa Công ty nên bao gồm một số nội dung:

- Những cột mốc, sự kiện tiêu biểu trong quá trình thành lập, phát triển của

Công ty.

- Những thành tích đã đạt được của Công ty trong thời gian qua.

- Những tấm gương lãnh đạo mẫu mực, quyết đoán và có cống hiến to lớn cho

sự thành công của Công ty.

- Những tấm gương nhân viên xuất sắc, tận tâm trong công việc.

- Những dự án tạo nhiều giá trị cho xã hội và mang lại uy tín cho cho Công ty.

71

- Những kỉ niệm và hình ảnh đẹp của các thành viên trong những dịp lễ kỉ

niệm và sinh hoạt văn hóa của Công ty.

Trên cơ sở hệ thống các tư liệu sưu tầm được, phòng Hành chính Nhân sự sẽ

tổng hợp biên soạn thành tài liệu được trình bày trong Sổ tay nhân viên, các

brochure giới thiệu Công ty và chắt lọc thông tin đưa lên website, mạng xã hội của

Công ty. Các tài liệu này sẽ được tuyên truyền, phổ biến đến toàn thể nhân viên.

Những hiện vật về thành tích đạt được, những hình ảnh về các sự kiện nổi bật, cũng

như hình ảnh đẹp của các thành viên trong những dịp đặc biệt sẽ được trưng bày tại

một khu vực trong phòng họp lớn. Giải pháp có thể thực hiện từ năm 2018, sau 6

tháng hoàn thành bộ tài liệu với các thông tin cơ bản ban đầu. Việc duy trì và cập

nhật các thông tin được thực hiện hàng năm nhằm làm giàu cho các giá trị truyền

thống của Công ty.

Bên cạnh đó, Công ty cũng cần chú trọng tổ chức lễ kỷ niệm ngày thành lập

COSCO nhằm giúp nhân viên hiểu rõ hơn về Công ty, nâng cao lòng tự hào, nhìn

lại chặng đường đã qua, cùng nhau ôn lại những thành tích đã đạt được và quyết

tâm phấn đấu thực hiện sứ mệnh của Công ty. Với kết quả khảo sát ở chương 2,

Công ty chưa bao giờ tổ chức lễ kỉ niệm thành lập. Sau khi tham khảo ý kiến ban

lãnh đạo, đây được xem là hoạt động cần thiết nhằm tạo nét văn hóa của Công ty,

đồng thời cũng là dịp để nhân viên có cơ hội giao lưu, tăng tình đoàn kết và gắn bó

với nhau. Lễ kỉ niệm sẽ được tổ chức vào ngày 28/11 hàng năm. Nội dung của buổi

kễ kỉ niệm có thể gồm có:

- Giới thiệu lịch sử hình thành và các giá trị văn hoá của COSCO.

- Điểm lại những thành tích nổi bật trong chặng đường đã qua.

- Tuyên dương và tặng kỉ niệm chương, quà cho những cá nhân đã gắn bó lâu

năm với Công ty.

- Các tiết mục văn nghệ, rút thăm trúng thưởng là cơ hội để tăng tính gắn bó.

72

3.2.2. Nhóm giải pháp về các giá trị tuyên bố

Với kết quả khảo sát và phân tích ở chương 2, sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu

chiến lược cũng như triết lý hoạt động của COSCO chưa được quan tâm truyền đạt

đến cán bộ nhân viên Công ty một cách hiệu quả nhất, chưa tạo được niềm tin cho

tất cả nhân viên về khả năng phát triển trong tương lai của Công ty, chỉ có 42.86%

nhân viên cảm thấy chiến lược Công ty được ban lãnh đạo truyền đạt hiệu quả. Vì

con người luôn muốn được truyền cảm hứng bởi những mục đích mà họ tin là quan

trọng và thú vị nên tác giả đề xuất các giải pháp như sau:

- Thiết kế những thông tin sơ lược ngắn gọn vể tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt

lõi của Công ty đi kèm hình ảnh về logo, những đoạn video giới thiệu về Công ty

thành một đoạn trình chiếu nhỏ phát trong hệ thống ti vi được lắp đặt ngoài sảnh

thang máy và trong thang máy, luân phiên với các mẫu quảng cáo. Điều này giúp

không chỉ nhân viên mà khách hàng ghi nhớ được các giá trị Công ty từ trong vô

thức, hình ảnh và thông tin được não bộ xác nhận hằng ngày như một thói quen.

- Ngay trong tiệc tất niên cuối năm 2017 của Công ty, ban lãnh đạo cần trình

bày rõ tầm nhìn của COSCO là trở thành một trong những công ty dẫn đầu về sales

và đại lý container, lồng ghép vào việc giải thích logo, slogan và ý nghĩa của nó,

qua đó làm cho nhân viên cảm thấy được rằng những đóng góp của họ vào thành

công của Công ty là không hề nhỏ, mỗi một tâm sức họ bỏ ra đều được Công ty ghi

nhận và biểu dương. Bên cạnh đó, giới thiệu sơ lược về những dự định trong tương

lai của Công ty.

- Bên cạnh các cuộc họp định kỳ giữa các cấp quản lý và lãnh đạo. Quản lý

cấp phòng ban phải tổ chức các cuộc họp với nhân viên nhằm phổ biến và triển khai

các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn hằng năm như tăng chỉ tiêu doanh thu mỗi năm từ

20-30%, đảm bảo cho nhân viên biết được mình cần phải làm gì để đóng góp vào sự

phát triển của Công ty.

- Tăng cường truyền đạt các nội dung này đến toàn thể nhân viên, việc tuyên

truyền, giáo dục cần được kết hợp trong các buổi họp định kỳ hàng tháng, trong các

buổi lễ kỉ niệm ngày thành lập Công ty, sơ kết 6 tháng đầu năm, tổng kết năm.

73

Để thực hiện giải pháp, ban lãnh đạo cần có sự quyết tâm cao và là người

truyền lửa, nhiệt huyết cho toàn thể nhân viên.

3.2.3. Nhóm giải pháp về các quan niệm nền tảng cơ bản

3.2.3.1. Chuẩn hóa quy trình làm việc và phối hợp giữa các phòng ban

Quy trình làm việc chưa rõ ràng là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự

phối hợp chưa tốt và tình trạng đùn đẩy trách nhiệm giữa các phòng ban. Một số

quy trình cơ bản đã được thiết lập nhưng chủ yếu là được cấp quản lý phổ biến ngắn

gọn qua email. Quy trình của phòng ban nào sẽ được phổ biến nội bộ trong phòng

ban đó, vì thế chưa thấy được sự tương tác giữa các phòng và nhân viên cũng chưa

nhận biết được công việc của mình sẽ ảnh hưởng thế nào đến công việc của các

phòng ban khác. Do đó, chỉ có 58.16% nhân viên nhận thấy được tinh thần đồng đội

phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban. Theo kết quả thảo luận với Ban Giám đốc,

nâng cao sự phối hợp giữa các phòng ban là vấn đề ưu tiên số 1 cần phải giải quyết.

Chuẩn hóa quy trình làm việc và phối hợp giữa các phòng ban sẽ thể hiện

trách nhiệm rõ ràng của từng phòng ban cũng như công việc cụ thể của mỗi phòng

ban là gì. Công việc sau sẽ ảnh hưởng đến công việc trước như thế nào và việc

tương tác giữa các phòng ban sẽ được thực hiện như thế nào. Điều này cũng giúp

cho việc đánh giá KPI của từng phòng ban được chính xác hơn, hạn chế tình trạng

đùn đẩy trách nhiệm khi có sai sót.

Từ tháng 11/2017, Ban Giám đốc chỉ đạo các cấp quản lý thực hiện tổng rà

soát quy trình làm việc hiện tại của từng phòng ban, điều chỉnh nếu cần thiết và cập

nhật tài liệu quy trình làm việc của từng phòng. Dựa trên quy trình làm việc của

từng phòng, Ban Giám đốc tổ chức cuộc họp với các lãnh đạo phòng để cùng thống

nhất quy trình phối hợp giữa các phòng ban một cách rõ ràng, trách nhiệm từng

khâu như thế nào. Thời gian thực hiện trong khoảng hai tháng.

Sau khi các quy trình đã được chuẩn hóa, phòng Hành chính Nhân sự sẽ chịu

trách nhiệm tổng hợp, xây dựng thành một bộ tài liệu chung về quy trình làm việc

74

giữa các phòng ban và cập nhật vào thư mục lưu giữ những thông báo và tài liệu

chung của Công ty để tất cả nhân viên có thể truy cập khi cần thiết.

Tiếp đến, tổ chức khóa tập huấn, phổ biến quy trình làm việc đến toàn thể

nhân viên và giải đáp các vướng mắc của nhân viên, đảm bảo nhân viên hiểu và

nắm rõ chu trình công việc, đảm bảo tính thống nhất và xuyên suốt cho quá trình

tương tác giữa các phòng ban. Sau đợt tập huấn, mỗi nhân viên phải hoàn thành một

bài kiểm tra trắc nghiệm nhằm đánh giá mức độ nắm bắt nội dung quy trình làm

việc. Hệ thống câu hỏi kiểm tra sẽ được phòng GMD xây dựng dựa trên nội dung

quy trình làm việc và được Ban Giám đốc phê duyệt, mỗi nhân viên phải đạt ít nhất

là 80/100 điểm mới được xem là hoàn thành khóa tập huấn. Thời gian dự kiến hoàn

thành là tháng 3/2018.

Quy trình làm việc thường xuyên được thay đổi cho phù hợp với yêu cầu của

công ty mẹ và sự thay đổi của thị trường thực tế. Khi sự thay đổi là cần thiết thì phải

được cập nhật nhanh chóng vào tài liệu và thông báo đến toàn thể nhân viên biết và

thực hiện. Việc thay đổi cũng phải đảm bảo quy trình sau tốt hơn, tinh gọn hơn quy

trình trước. Việc chuẩn hóa quy trình cần được hoàn thiện dần và duy trì lâu dài.

3.2.3.2. Nâng cao mối quan hệ giữa các phòng ban

Tổ chức họp mặt định kỳ vào sáng thứ hai tuần đầu tiên của tháng cho toàn

thể nhân viên

Hoạt động này sẽ góp phần tạo nên nét văn hoá thân thiện, hòa đồng, nâng cao

mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên, thu hẹp sự khác biệt về địa vị và bảo đảm

quyền cá nhân đồng thời đảm bảo các thông tin chung được truyền đạt đầy đủ đến

tất cả các nhân viên. Nội dung của buổi họp mặt định kỳ bao gồm:

- Chào đón các thành viên mới, giới thiệu nhân viên mới với tất cả mọi người.

- Ban lãnh đạo tổng kết sơ lược các thành tích trong tháng, mục tiêu đã đạt

được thế nào, song song đó cũng nhấn mạnh đến sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý hoạt

động của Công ty.

75

- Tuyên dương các thành viên có thành tích nổi bật, sáng kiến hữu ích trong

tháng.

- Thông báo những vấn đề mới và giải đáp thắc mắc của nhân viên.

- Nhắc nhở những trường hợp vi phạm kỷ luật giúp mọi người rút kinh nghiệm

và nâng cao tinh thần tự giác.

- Tổ chức sinh nhật cho các thành viên có sinh nhật trong tháng. Hiện nay các

phòng ban đều tự tổ chức sinh nhật chung hàng tháng cho nhân viên thuộc phòng

mình. Đây là một hoạt động có ý nghĩa nhưng chỉ mới áp dụng ở phạm vi phòng

ban, chưa có tính tương tác cấp Công ty. Nếu được tổ chức cho toàn thể nhân viên

trong Công ty thì mọi người càng gắn kết với nhau hơn. Mỗi nhân viên được chúc

mừng sẽ được tặng hoa và quà. Hình thức tặng quà có thể thay đổi theo năm như

tặng tiền mặt, voucher mua hàng, hiện vật có giá trị như vali (phong cách giống

nhau để cả Công ty có thể sử dụng cho các chuyến du lịch chung). Chi phí quà tặng

sinh nhật cho nhân viên ước tính là 1,000,000 đồng/ người và chi phí cho bữa tiệc

sinh nhật bao gồm bánh kem, các món mặn là từ 8,000,000 – 12,000,000 đồng. Tùy

theo ngân sách mà nhà bếp sẽ lên thực đơn cho phù hợp. Buổi họp mặt đầu tiên

được tiến hành vào tháng 12 năm 2017 và cần được duy trì đều đặn.

Tổ chức các sự kiện chào mừng các ngày lễ lớn trong năm

Tổ chức các sự kiện như “Quý ông vào bếp” mừng ngày 8/3 hay 20/10, cuộc

thi “Gương mặt Karaoke triển vọng” mừng tất niên, cuộc thi thiết kế thiệp trang trí

cây thông Noel, tất cả các thiết kế sẽ được dùng để trang trí dịp Noel, cuộc thi cắm

hoa mừng năm mới v.v… Kinh phí dự kiến hằng năm khoảng 50 triệu đồng.

Tổ chức câu lạc bộ thể thao

Qua việc khảo sát, thăm dò ý kiến mong muốn của nhân viên Công ty, tác giả

nhận được ý kiến của phần đông nhân viên là mong muốn tạo câu lạc bộ cầu lông

và tennis để nhân viên vừa có cơ hội rèn luyện sức khỏe, vừa có thời gian giao lưu,

tăng tính đoàn kết giữa các phòng ban.

76

Nội dung: Thành lập câu lạc bộ cầu lông và tennis cho nhân viên. Đồng thời

mỗi năm tổ chức một giải đấu nội bộ và một giải đấu giao lưu giữa các công ty cùng

ngành. Các buổi chơi cầu lông và tennis được tổ chức vào chiều thứ 7 (từ 15:00 –

18:00) và sáng chủ nhật hàng tuần (từ 8:00 – 11:00). Địa điểm thuê sân tập đề xuất

là: Sân cầu lông Cung Văn hóa Lao động gần Công ty (Cung Văn hóa Lao Động,

đường Nguyễn Thị Minh Khai, quận 1), hoặc sân cầu lông trường Nguyễn Thị Minh

Khai (số 26 đường Ngô Thời Nhiệm, quận 3) và cụm 3 sân tennis Vân Đồn, đường

Khánh Hội, quận 4. Chi phí thuê sân tập ước tính là 4,800,000 đồng/tháng. Chi phí

tổ chức giải đấu bao gồm phí thuê sân đấu, băng rôn, cúp, phần thưởng và các chi

phí phát sinh dao động từ 15,000,000 đến 25,000,000 đồng tùy thuộc vào số lượng

nhân viên tham gia. Sau khi trao giải, Công ty sẽ tổ chức một buổi liên hoan tại nhà

hàng cho các thành viên tham gia giải đấu và các thành viên đến cổ vũ. Hoạt động

này góp phần tăng tính đoàn kết giữa mọi người trong Công ty và sẽ được tiến hành

từ tháng 12 năm 2017.

Bảng 3.3: Ước tính chi phí thuê sân tập hàng tháng

Sản phẩm Chi phí ước tính Stt

1 Thuê sân cầu lông 960,000 đồng

2 Thuê sân tennis 3,840,000 đồng

Nguồn: Tổng hợp từ tham khảo báo giá tháng 9 của sân tập

Tổng cộng 4,800,000 đồng

Tổ chức các chuyến team building, du lịch hằng năm

Trước đây, mỗi năm Công ty sẽ tổ chức một chuyến nghỉ dưỡng 2 ngày 1 đêm

tại khu biệt thự Sealink ở Phan Thiết cho tất cả nhân viên. Mọi người sẽ di chuyển

theo đội hình xe hơi cá nhân của các thành viên Công ty. Điều này giúp cho những

nhân viên từ các phòng ban khác nhau có dịp trò chuyện, làm quen và hiểu nhau

hơn. Tuy nhiên từ sau khi sát nhập vào đầu năm 2016 thì hoạt động này bị gián

đoạn. Theo kết quả khảo sát, phần đông nhân viên đều mong muốn có một chuyến

du lịch thư giãn kết hợp các hoạt động vui chơi gắn kết giữa các nhân viên định kỳ

77

hàng năm. Vì vậy, Ban Giám đốc ghi nhận và đang xem xét phân bổ ngân sách cho

đề xuất tiếp tục tổ chức hoạt động du lịch cho nhân viên hàng năm. Ngân sách cho

hoạt động du lịch được xét duyệt dựa trên lợi nhuận kinh doanh của năm trước. Sau

khi có quyết định về ngân sách, phòng Hành chính Nhân sự sẽ xem xét, lựa chọn

điểm đến, thời gian đi và đối tác tổ chức du lịch phù hợp và lập thành một bản kế

hoạch với hai đến ba phương án để ban lãnh đạo phê duyệt. Với các chuyến đi dài

ngày, để bảo đảm nhân sự cho hoạt động Công ty không bị gián đoạn, Công ty sẽ

chia nhân viên thành ba nhóm lớn, mỗi nhóm đi chơi cách nhau một tuần. Những

chuyến du lịch cần đảm bảo chất lượng, kết hợp cùng các hoạt động vận động, trò

chơi tập thể, đêm Gala với các tiết mục biểu diễn văn nghệ cây nhà lá vườn. Chính

những hoạt động này là thời điểm để nhân viên thư giãn sau những tháng ngày làm

việc căng thẳng, tái tạo năng lượng và là dịp để giao lưu, gắn bó với nhau, nhân

viên được thoải mái thể hiện cảm xúc, làm tăng tính đoàn kết nội bộ. Đây cũng có

thể là động lực giúp nhân viên cố gắng thực hiện các mục tiêu đã đề ra vì biết rằng

khi Công ty có lợi nhuận tăng trưởng thì nhân viên sẽ được tham gia những chuyến

du lịch thú vị. Thời gian dự kiến bắt đầu thực hiện là từ năm 2018.

Điểu chỉnh cách thức khen thưởng, động viên nhân viên

Cách thức khen thưởng, động viên minh bạch và có hiệu quả sẽ giúp nhân viên

cảm nhận được sự cống hiến của mình được công nhận và trân trọng, đồng thời kích

thích khả năng sáng tạo của nhân viên và vận dụng vào quá trình công tác hằng

ngày. Hiện nay, chỉ có 67.35% nhân viên cho rằng hiệu quả làm việc được đánh giá

công bằng và hợp lý. Để góp phần gia tăng sự gắn bó của nhân viên, giải pháp thay

đổi cách thức khen thưởng, động viên cụ thể có thể được vận dụng từ cuối năm

2017 như sau:

- Đối với các nhân viên có những sáng kiến, đổi mới trong công việc, giúp quy

trình làm việc tinh gọn, nhanh chóng, tiết kiệm được thời gian và công sức, ban lãnh

đạo cần có hành động kịp thời động viên nhân viên, cho nhân viên thấy được đóng

góp của mình có lợi ích thế nào cho Công ty và được lãnh đạo ghi nhận ra sao. Mỗi

78

buổi họp mặt định kỳ hàng tháng là dịp để lãnh đạo tuyên dương những thành viên

có thành tích và nổ lực trong tháng. Trích một phần ngân sách thưởng thành lập quỹ

khen thưởng, động viên dành cho những nhân viên có thành tích xuất sắc, tiêu biểu.

- Đối với xét tăng lương, ban lãnh đạo cần phổ biến tiêu chuẩn xét tăng lương

công khai minh bạch đến nhân viên nhằm tạo động lực phấn đấu và khích lệ tinh

thần làm việc của nhân viên. Tùy theo kết quả kinh doanh mà ban lãnh đạo đề ra

mức tăng lương (phần trăm trên mức lương hiện tại) cho từng bậc A, B, C với A

tương ứng là mức tăng cao nhất.

Bảng 3.4: Tiêu chuẩn xét tăng lương đề nghị

Tiêu chuẩn Bậc tăng Stt

Điểm KPI được phê duyệt từ 4.41 – 5.00 A 1

Điểm KPI được phê duyệt từ 3.71 – 4.40 B 2

Điểm KPI được phê duyệt từ 2.81 – 3.70 C 3

- Đối với việc khen thưởng danh hiệu nhân viên xuất sắc cấp phòng ban và cấp

công ty cuối năm, lãnh đạo cần công khai minh bạch tiêu chí xét duyệt. Cuối mỗi

năm nên tiến hành đánh giá mức độ hiệu quả công việc (KPI) của mỗi nhân viên

thông qua một bài tự đánh giá. Dựa trên điểm tự đánh giá của nhân viên, trưởng bộ

phận và từng nhân viên sẽ có một buổi trao đổi riêng để trưởng bộ phận có đánh giá

khách quan về điểm số KPI của nhân viên đó. Sau đó dựa trên điểm số của nhân

viên, những thành tích xuyên suốt năm qua và những vi phạm về đạo đức kinh

doanh mà đề xuất danh sách ứng cử viên nhận danh hiệu. Số lượng ứng cử viên của

từng phòng ban sẽ phụ thuộc vào kết quả đánh giá KPI hàng tháng của từng phòng

ban và được lấy từ trên xuống dựa vào điểm tổng kết cuối cùng của mỗi nhân viên

(được liệt kê như bảng 3.5).

79

Bảng 3.5: Tiêu chí đề nghị khi xét duyệt nhân viên xuất sắc cuối năm

Stt Nội dung Tiêu chuẩn Điểm tổng kết

4.41 – 5.00

2* 85-100%

3

Mỗi thành tích được cộng 0.1 điểm Điểm tổng kết = (1) x (2) + (3) + (4)

1* Điểm KPI năm do cá nhân tự đánh giá Mức độ đồng ý với điểm đánh giá của trưởng bộ phận Các thành tích cá nhân trong năm: -…… -…… -…… (Các thành tích, sáng kiến cá nhân phải có đóng góp giá trị vào sự phát triển của Công ty, được Ban lãnh đạo công nhận.)

4* Không có bất kỳ vi phạm nào về các nguyên tắc đạo đức trong kinh doanh Cộng 0.1 điểm

(Ghi chú: Các tiêu chí có đánh dấu (*) là các yếu tố bắt buộc, chỉ một yếu tố không đạt yêu cầu cũng sẽ bị loại khỏi danh sách ứng cử viên)

- Tất cả những hoạt động khen thưởng đểu phải được chụp hình, quay phim để

làm tư liệu cho bộ tài liệu về giá trị truyền thống của Công ty cũng như cập nhật lên

trang web, mạng xã hội của Công ty.

Hoàn thiện cách thức chia sẻ thông tin

Những thông tin trong nội bộ mà nhân viên thường quan tâm là tình hình thực

hiện các mục tiêu, kết quả hoạt động của Công ty hàng quý, năm; các thông tin liên

quan đến lương, thưởng, phúc lợi cho nhân viên; các thông tin liên quan đến

công tác nhân sự như tuyển dụng, thăng chức, bổ nhiệm, luân chuyển công tác,

đào tạo; các quy chế, quy định, quy trình làm việc, KPI v.v…

Theo kết quả phân tích ở chương 2, việc chia sẻ thông tin hiện nay chưa đạt

hiệu quả cao, chưa tạo tính sẵn sàng cho nhân viên khi cần thiết, chỉ có 54.08%

nhân viên tìm được thông tin khi cần thiết. Theo kết quả thảo luận với Ban giám

đốc, hạn chế này cần được khắc phục trong nhóm ưu tiên số hai.

- Đối với các thông tin nội bộ trong Công ty: Xây dựng kho tài liệu lưu trữ

trên hệ thống mạng chung và thông báo cho toàn thể nhân viên biết để truy cập khi

80

cần thiết. Hệ thống tài liệu lưu trữ bao gồm các quy chế, quy định, nội quy, bộ quy

tắc ứng xử, biểu mẫu, quy trình làm việc, hướng dẫn công việc v.v…Khi có những

thay đổi về quy trình làm việc, những tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công

việc, cần gửi email thông báo đến toàn thể nhân viên, đính kèm đường link truy cập

vào tài liệu đó trong kho lưu trữ. Song song đó, cần duy trì họp mặt hàng tháng để

phổ biến những thông báo mới có liên quan đến công việc và giải đáp thắc mắc của

nhân viên, đảm bảo những thay đổi dù là nhỏ nhất cũng được nhân viên nắm bắt và

vận hành theo đúng hướng dẫn.

- Đối với các thông tin chia sẻ với khách hàng và đối tác: Tât cả các thông tin

như quy trình, hướng dẫn, thông báo phải được cập nhật liên tục lên trang web

chính thức của Công ty và gửi email thông báo kịp thời cho khách hàng, đối tác.

Các phòng ban có liên quan phối hợp với phòng IT thực hiện vấn đề này, đảm bảo

các tài liệu được chuẩn hóa theo biểu mẫu của Công ty. Riêng đối với những thông

báo tàu khởi hành trễ, thay đổi lịch tàu, bộ phận IT hỗ trợ nghiên cứu việc trích xuất

địa chỉ email của khách hàng có liên quan từ hệ thống IRIS II một cách nhanh

chóng để nhân viên chăm sóc khách hàng có thể tiết kiệm thời gian, thay vì phải

ngồi điền từng email khách hàng khi gửi thông báo. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo cũng

cần nâng cấp hệ thống quản lý khách hàng của Công ty, đảm bảo thông tin được cập

nhập kịp thời và đầy đủ. Giải pháp này có thể được thực hiện từ tháng 12 năm 2017

và cần phải đảm bảo được vận dụng thường xuyên.

Chú trọng đào tạo kỹ năng cho nhân viên

 Đối với việc đào tạo nhân viên mới tuyển

Quá trình hòa nhập với tổ chức của nhân viên mới là bước khởi đầu rất quan

trọng để nhân viên có cái nhìn và cảm nhận sơ bộ về văn hóa COSCO. Vì vậy, tác

giả đề nghị bổ sung quy trình đào tạo đối với nhân viên mới có bước hòa nhập vào

văn hóa COSCO. Trong vòng 2 tuần thử việc đầu tiên, nhân viên mới sẽ được đạo

tạo các nội dung như sau:

81

- Tổng quan về Công ty như lịch sử hình thành, tầm nhìn, sứ mệnh, logo,

slogan và các giá trị cốt lõi của Công ty, Cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ của từng

phòng ban.

- Chính sách nhân sự, đào tạo của Công ty.

- Văn hóa ứng xử, giao tiếp của COSCO.

- Giới thiệu về các dịch vụ của Công ty.

- Nghiệp vụ vị trí của nhân viên, các quy định, quy trình làm việc của phòng

ban và sự tương tác giữa các phòng.

Hai tuần tiếp theo, nhân viên mới sẽ được người hướng dẫn trực tiếp đào tạo

thông qua hình thức “cầm tay chỉ việc” về chuyên môn, công việc thực tế. Sau khi

kết thúc đợt tập huấn, nhân viên mới sẽ phải hoàn thành một bài kiểm tra năng lực

(thang điểm 100) trước khi chính thức nhận phân công công việc. Nhân viên mới

phải đạt từ 90 điểm trở lên mới được xem là đạt yêu cầu và phải trình bày hiểu biết

của mình về các giá trí cốt lõi của Công ty trước Ban Giám đốc.

 Đối với việc đào tạo thường niên mỗi năm một lần

Trước tiên, Ban lãnh đạo cần xác định nhu cầu đào tạo dựa trên các cơ sở sau:

- Định hướng phát triển của Công ty.

- Yêu cầu kỹ năng đối với từng vị trí công việc.

- Đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên.

- Nhu cầu bồi dưỡng cấp độ quản lý.

Sau đó, phòng Hành chính Nhân sự cần phác họa kế hoạch đào tạo tổng thể

hàng năm và kế hoạch đào tạo chi tiết dựa trên nhu cầu đào tạo của nhân viên, yêu

cầu công việc và trình lãnh đạo phê duyệt. Đối với các khóa đào tạo Công ty xét

thấy là cần thiết và buộc nhân viên phải tham gia và hoàn thành thì chi phí sẽ được

Công ty chi trả. Đối với các cá nhân tự nhận xét thấy mình cần cải thiện, nâng cao

hiệu quả công việc, được khuyến khích đề xuất với cấp lãnh đạo. Công ty sẽ xem

xét tài trợ một phần chi phí khóa học sau khi nhân viên đạt được giấy chứng nhận.

82

Sau mỗi khóa học cần phải thực hiện đánh giá chất lượng khóa đào tạo nhằm

rút kinh nghiệm và nâng cao chất lượng các khóa sau. Đồng thời cần phải đánh giá

hiệu quả công việc sau khi nhân viên được đào tạo. Giải pháp đào tạo kỹ năng cho

nhân viên cần được tiến hành từ năm 2018 và được duy trì đều đặn qua các năm.

Bảng 3.6: Một số khóa đào tạo đề xuất

Stt Khóa đào tạo

Chi phí ước tính (1 người/ khóa) Cấp nhân viên

Kỹ năng quản lý thời gian 2,000,000 đồng 1

Tinh thần Teamwork 2,000,000 đồng 2

Chăm sóc khách hàng 2,000,000 đồng 3

Bán hàng chuyên nghiệp 2,000,000 đồng 4

Phương pháp tư duy và Kỹ năng giải quyết vấn đề 2,000,000 đồng 5

Cấp quản lý

Kỹ năng thuyết trình và chủ trì cuộc họp 2,000,000 đồng 6

Đào tạo & Huấn luyện nhân viên hiệu quả 2,000,000 đồng 7

Năng lực quản trị cho quản lý cấp trung 2,000,000 đồng 8

Kỹ năng đàm phán, thương lượng 2,000,000 đồng 9

Nguồn: Tham khảo học phí tại Trường Doanh nhân PACE – Tháng 10/2017

10 Tạo động lực làm việc cho nhân viên 2,000,000 đồng

3.2.4. Đánh giá tổng hợp về các giải pháp

Sau khi tham khảo ý kiến của Ban Giám đốc về các nhóm giải pháp nêu trên,

các giải pháp đưa ra đều được đánh giá là có tính khả thi cao, tác giả tổng hợp lại

các giải pháp với mức độ ưu tiên được nhất trí như bảng 3.7:

83

Bảng 3.7: Tổng hợp kết quả đánh giá nhóm giải pháp

Stt Giải pháp Độ ưu tiên thực hiện

1 Hoàn thiện thiết kế, nội thất văn phòng làm việc 4

2 Nâng cấp hệ thống máy tính và hệ điều hành 4

3 Hoàn thiện hệ thống nhận diện thương hiệu 2

4 2

5 4

6 3

7 1

8 1

9 1 Nâng cao văn hoá ứng xử, giao tiếp cho nhân viên qua việc hoàn thiện bộ tài liệu quy tắc ứng xử, giao tiếp, tổ chức các buổi tập huấn về văn hoá ứng xử, kỹ năng giao tiếp định kỳ hàng năm Củng cố lịch sử hình thành và các giá trị truyền thống của công ty Nâng cao hiệu quả tuyên truyền chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu cho toàn thể nhân viên Chuẩn hóa quy trình làm việc và phối hợp giữa các phòng ban Nâng cao mối quan hệ giữa các phòng ban qua tổ chức họp mặt định kỳ hàng tháng cho toàn thể nhân viên, tổ chức các sự kiện chào mừng các ngày lễ lớn trong năm, tổ chức câu lạc bộ thể thao, tổ chức các chuyến team building, du lịch hằng năm Điểu chỉnh cách thức khen thưởng, động viên nhân viên

10 Hoàn thiện cách thức chia sẻ thông tin 2

11 Chú trọng Đào tạo kỹ năng cho nhân viên 2

(Ghi chú: Mức độ ưu tiên số 1 là mức độ ưu tiên cao nhất)

Để hoàn thiện các yếu tố văn hóa tổ chức tại COSCO, các giải pháp cần được

nhanh chóng đưa vào thực hiện từ cuối năm 2017 tùy thuộc vào mức độ ưu tiên và

nguồn lực tại thời điểm thực hiện. Các giải pháp phải được thực hiện nghiêm túc,

liên tục và đánh giá hiệu quả định kỳ bởi ban lãnh đạo.

84

Tóm tắt chương 3

Trên cơ sở quan điệm định hướng, mục tiêu hoàn thiện văn hóa tổ chức, và

phân tích thực trạng văn hóa COSCO ở chương 2, nội dung chương 3 đã đưa ra

những giải pháp nhằm hoàn thiện các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức tại

COSCO. Theo đó, cần duy trì và phát huy những nét tích cực, đồng thời khắc phục

những hạn chế trong các cấp độ văn hóa tổ chức.

Ở cấp độ thứ nhất, các giải pháp đưa ra nhằm hoàn thiện các giá trị văn hóa

hữu hình bao gồm hoàn thiện thiết kế, nội thất văn phòng làm việc; nâng cấp hệ

thống máy tính; hoàn thiện hệ thống nhận diện thương hiệu; củng cố lịch sử hình

thành và các giá trị truyền thống của Công ty cho nhân viên; hoàn thiện bộ tài liệu

quy tắc ứng xử, giao tiếp và tổ chức các buổi tập huấn về văn hoá ứng xử, kỹ năng

giao tiếp định kỳ hàng năm.

Ở cấp độ thứ hai, giải pháp nâng cao hiệu quả tuyên truyền cho nhân viên hiểu

rõ hơn về tầm nhìn, sứ mệnh, cũng như mục tiêu, chiến lược phát triển của COSCO

thông qua các buổi họp định kỳ hàng tháng, các buổi lễ kỉ niệm ngày thành lập

Công ty.

Ở cấp độ thứ ba, các giải pháp được đề ra nhằm tăng cường tinh thần đoàn kết,

hợp tác giữa các phòng ban; hoàn thiện cách thức chia sẻ thông tin; điều chỉnh cách

thức khen thưởng, động viên; chú trọng đào tạo kỹ năng cho nhân viên.

Từ những giải pháp này, tác giả đã tham khảo ý kiến ban lãnh đạo về tính khả

thi của giải pháp, từ đó tổng hợp và xây dựng lộ trình thực hiện các nhóm giải pháp

đã nêu.

85

KẾT LUẬN

Tập đoàn COSCO SHIPPING nói chung và Công ty COSCO SHIPPING

Lines (Việt Nam) nói riêng đều đang tập trung mở rộng quy mô, tăng cường khả

năng cạnh tranh quốc tế, phát triển bền vững, hướng tới mục tiêu trở thành công ty

đáng tin cậy nhất trên thế giới. Với thực trạng hiện nay, thì tăng cường xây dựng

thương hiệu và thực hiện hình ảnh thương hiệu là một chiến lược thành công để

nuôi trồng nên một doanh nghiệp đẳng cấp thế giới. Vì văn hóa tổ chức chính là

chìa khoá cho sự thành công của một tập thể chiến thắng, một tập thể mà mọi người

đều đồng lòng, chung sức vì mục tiêu chung của công ty.

Dựa trên cơ sở lý thuyết về mô hình ba cấp độ văn hoá tổ chức của Edgar H.

Schein và thang đo đánh giá văn hoá tổ chức của Denison, tác giả đã tiến hành khảo

sát, tổng hợp, phân tích thực trạng và đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện văn hoá

tổ chức tại Công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam) với hi vọng rằng kết quả

nghiên cứu và đề xuất giải pháp của tác giả sẽ giúp ích cho ban lãnh đạo trong việc

định hình và phát triển văn hóa Công ty.

Do sự hạn chế trong thời gian thực hiện luận văn cũng như kiến thức, kinh

nghiệm của tác giả về mảng văn hóa tổ chức, luận văn không tránh khỏi có những

thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được sự chỉ dẫn và góp ý của quý thầy cô, các cấp

quản lý và quý độc giả để luận văn được hoàn thiện hơn.

Cuối cùng, tác giả xin chân thành cám ơn TS. Nguyễn Thanh Hội đã tận tình

hướng dẫn, sự phối hợp và giúp đỡ của ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên cùng

khách hàng của Công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam) đã hỗ trợ tác giả

hoàn thành luận văn này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

Công ty CCL Label Việt Nam, 2010. Hướng dẫn thực hiện Quy định đạo đức

kinh doanh toàn cầu. Hồ Chí Minh, 2010.

Công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam), 2017. Báo cáo nội bộ. Hồ Chí

Minh, tháng 8/2017.

Công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam), 2017. Sổ tay nhân viên. Hồ

Chí Minh, tháng 3/2017.

Đào Ngọc Chương, 2007. Văn hóa tổ chức Công ty Liksin, hiện trạng và giải

pháp hoàn thiện. Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí

Minh.

Đậu Thị Ngọc Mai, 2015. Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức tại Trung tâm

Công nghệ thông tin và truyền thông Thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn Thạc Sĩ.

Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Đỗ Thị Phi Hoài, 2009. Văn hóa doanh nghiệp. Hà Nội: Nhà xuất bản Tài

Chính.

Đỗ Tiến Long, 2015. Đánh giá văn hóa doanh nghiệp trong doanh nghiệp nhỏ

và vừa Việt Nam. Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và Kinh

doanh, tập 31, số 1, năm 2015, trang 22-30.

Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009. Văn hóa kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản

Đại học Kinh tế quốc dân.

Hồ Chí Minh, 1995. Hồ Chí Minh toàn tập. Tập 3. Hà Nội: Nhà xuất bản

Chính trị quốc gia, trang 431.

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005. Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Thống kê.

Nguyễn Đình Thọ, 2013. Giáo trình Phương pháp nghiên cứu khoa học trong

KINH DOANH. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Nguyễn Văn Dung và cộng sự, 2010. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo. Hà Nội:

Nhà xuất bản Giao Thông Vận Tải.

Nguyễn Viết Lộc, 2009. Văn hóa tổ chức tại Đại học Quốc gia Hà Nội trong

bối cảnh đổi mới và hội nhập. Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế

và Kinh doanh, số 25, năm 2009, trang 230-238.

Stephen P. Robbins Timothy A. Judge, 1998. Hành vi tổ chức. Dịch từ tiếng

Anh. Người dịch FPT Polytechnic, 2012. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao Động Xã

Hội.

Trần Kim Dung, 2007. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh

đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức.

Đề tài nghiên cứu cấp bộ, trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Mã số

B2006-09-06.

Danh mục tài liệu tiếng Anh

Davenport, T, 1993. Process innovation: Re-engineering work through

information technology. Boston, MA: Addison-Wesley Publishing Co.

Deal, T. and Kennedy, A., 2000. The New Corporate Culture: Revitalizing the

Workplace after Downsizing, Mergers and Reengineering. London: Texere.

Denison, D. R. & Mishra, A. K., 1995. Toward a Theory of Organizational

Culture and Effectiveness. Organnization science/ Vol. 6, No. 2, March-April 1995.

Denison, D. R., 1984. Bringing Corporate Culture to the Bottom Line.

Denison, D.R., 1990. Corporate culture and organizational effectiveness. New

York: John Wiley & Sons.

Denison, D.R. et al., 2002. Linking corporate culture and customer satisfaction:

Two empirical studies. 17th Annual Society of Industrial/Organizational

Psychologists Conference.Toronto, ON.

Denison, D.R. et al., 2003. Corporate Culture and Organizational

Effectiveness: Is Asia Different From the Rest of the World? Organizational

Dynamics, 33(1), 98-109.

Edward B. Tylor, 1871. Primitive Culture. London, Bloomsbury.

Eldridge J.E.T and Crombie A.D, 1972. A Sociology of Organizations. London:

Allen & Unwin.

Gold K.A, 1982. Managing for Success: A Comparison of the Private and

Public Sector. Public Administration Review, 568-75, Nov – Dec, 1982.

Hamel, G. and Prahalad, C.K., 1984. Competing for the future. Boston. MA:

Harvard Business School Press.

Hofstede, G., 1991. Cultures and organizations, Software of the Mind.

Maidenhead: McGraw-Hill.

Jaques, J., 1952. The Changing Culture of a Factory. New York: Dryden Press.

Jaworski, B. J., and Kohli, A. K., 1993. Market Orientation: Antecedents and

Consequences. Journal of Marketing, 57, 53-70.

Kotter, J.R and Heskett, J.L., 1992. Corporate culture and performance. New

York: Free Press.

Lau, H.C. & Iris, M.A. (2001), “Research and concepts: The soft foundation

of the critical success factors on TQM implementation in Malaysia”, The TQM

Magazine.

Lawler, E.E., 1996. From the ground up: Six principles for building the new

logic corporation. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Lok, P. & Crawford, J., 2004. The effect of organisational culture and

leadership on job satisfaction and commitment – a cross national comparison.

Journal of Management Development.

Louis M.R, 1980. Organizations as culture – bearing milieux, Organizational

Symbolism. Pondy L.R (ed), Greenwich, Connecticut.

Louis, M. R. 1980. Career Transitions: Varieties and Commonalities. The

Academy of Management Review, Vol. 5, No. 3, pp. 329-340. From:

http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/ndu/strat-ldr-dm/pt4ch16.html.

Luthans, F., 1992. Organizational behavior. New York: McGraw-Hill.

Malinowski, B., 1944. A Scientific Theory of Culture and Others Essays.

Chapel Hill, N. Carolina: The University of North Carolina Press.

McNamara, 1999. General Guidelines for Conducting Interviews. Authenticity

Consulting, LLC. From: http://www.mapnp.org/library/evaluatn/intrview.htm.

Mintzberg, H, 1987. Crafting strategy. Harvard Business Review, 65, 66-75.

Mohammad Saeed & Arif Hassan, 2000. Organizational culture and work

outcomes: Evidence from some Malaysian organizations. Malaysian Management

Review.

Mowday, R.T. et al., 1979. The measurement of organizational commitment.

Vocational Behavior.

Nadler, D, 1988. Champions of change: How CEOs and their companies are

mastering the skills of radical change. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Narver, J. C., og Slater, S. F, 1990. The Effect of a Market Orientation on

Business Profitability. Journal of Marketing, 54, 20-36.

Narver, J. C. et al., 1998. Creating a Market Orientation. Journal of Market

Focused Management, 2, 241-255.

O’Reilly, C., & Chatman, J, 1986. “Organizational commitment and

psychological attachment: The effects of compliance, identification, internalization

of prosocial behaviors”, Journal of Applied Psychology.

Ouchi, W., 1981. Theory Z: How American Business can meet the Japanese

Challenge. Reading, Massach: Addison-Wesley.

Peters, T. and Waterman, R., 1982. In Search of Excellence. New York:

Harper and Row.

Ricardo, R and Jolly, J., 1997. Training of teams in the workplace. S.A.M

Advanced Management Journal, 62 (2), p4.

Saeed, M and Hassan, M., 2000. Organisational culture and work outcomes:

Evidence from some Malaysian organisations. Malaysian Management Review.

35(2), pp 54-59.

Saffold, G., 1988. Culture traits, strength, and organizational performance:

Moving beyond “strong” culture. Academy of Management Review. 13(4), 546-558.

Schein, E. H., 2004. Organizational culture and leadership. San Francisco:

Jossey-Bass.

Senge, P., 1990. The fifth discipline: The art and practice of the learning

organization. New York, NY: Doubleday/Currency.

Shinichi Hirota, et al., 2007. Does Corporate Culture Matter? An Empirical

Study on Japanese Firms. RIETI Discussion Paper Series.

Thompson, K.R., & Luthans, F., 1990. Organizational culture: A behavioral

perspective. Organizational climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.

Thông tin đăng tải trên internet

Alphaliner, 2017. Alphaliner top 100.

. [Ngày truy cập: 20 tháng 08

năm 2017].

Denison, D. R, 2010. Denison Model.

. [Ngày truy cập:

08 tháng 05 năm 2017].

Mr. Logistics Việt Nam, 2017. Bức tranh Logistics toàn cầu sau thương vụ

COSCO mua OOCL.

thuong-vu-cosco-mua-oocl/>. [Ngày truy cập: 23 tháng 08 năm 2017]

Trường Doanh nhân PACE, 2017. Học phí các khóa đào tạo tại trường Doanh

nhân PACE.

teamwork?courseId=1873#navigator>. [Ngày truy cập: 15 tháng 09 năm 2017]

Tuyên bố chung của UNESCO về tính đa đạng văn hóa, 2002.

. [Ngày truy

cập: 10 tháng 04 năm 2017].

PHỤ LỤC

Phụ lục Nội dung

Thang đo gốc đánh giá văn hóa tổ chức của Denison 1

Dàn bài thảo luận nhóm 2

Bảng khảo sát ý kiến của nhân viên về văn hóa tổ chức tại COSCO 3

Bảng khảo sát ý kiến của khách hàng về văn hóa tổ chức tại COSCO 4

Bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia về văn hóa tổ chức tại COSCO 5

Kết quả phỏng vấn chuyên gia về văn hóa tổ chức tại COSCO 6

Kết quả khảo sát nhân viên về văn hóa tổ chức tại COSCO 7

Kết quả khảo sát khách hàng về văn hóa COSCO 8

Kiểm định độ tin cậy thang đo khảo sát nhân viên COSCO 9

10

Kiểm định độ tin cậy thang đo khảo sát khách hàng của COSCO Đề xuất bổ sung hai chương trong bộ quy tắc ứng xử, giao tiếp của COSCO 11

Bảng đánh giá hiệu quả công việc cá nhân (KPI) 12

Phụ lục 1: THANG ĐO GỐC ĐÁNH GIÁ

VĂN HOÁ TỔ CHỨC CỦA DENISON

Index Scale

Involvement Empowerment Item 1. Most employees are highly involved in their work.

2. Decisions are usually made at the level where the best information is available.

3. Information is widely shared so that

everyone can get the information he or she needs when it's needed. 4. Everyone believes that he or she can have a positive impact.

5. Business planning is ongoing and involves everyone in the process to some degree. Team Orientation 6. Cooperation across different parts of the

organization is actively encouraged. 7. People work like they are part of a team. 8. Teamwork is used to get work done, rather than hierarchy.

9. Teams are our primary building blocks. 10. Work is organized so that each person can see the relationship between his or her job and the goals of the organization.

11. Authority is delegated so that people can act on their own. Capability Development 12. The “bench strength” (capability of people) is constantly improving. 13. There is continuous investment in the skills of employees.

14. The capabilities of people are viewed as an important source of competitive advantage.

15. Problems often arise because we do not have the skills necessary to do the job. 16. The leaders and managers “practice what Consistency Core Values they preach”.

17. There is a characteristic management style and a distinct set of management practices. 18. There is a clear and consistent set of values that governs the way we do business. 19. Ignoring core values will get you in trouble.

Consistency Agreement 20. There is an ethical code that guides our behavior and tells us right from wrong. 21. When disagreements occur, we work hard to achieve “win-win” solutions.

22. There is a "strong" culture. 23. It is easy to reach consensus, even on difficult issues. 24. We often have trouble reaching agreement on key issues.

25. There is a clear agreement about the right way and the wrong way to do things. 26. Our approach to doing business is very Coordination and Integration consistent and predictable. 27. People from different parts of the organization share a common perspective.

28. It is easy to coordinate projects across different parts of the organization. 29. Working with someone from another part of

this organization is like working with someone from a different organization. 30. There is good alignment of goals across

levels.

Adaptability Creating Change 31. The way things are done is very flexible and easy to change.

32. We respond well to competitors and other changes in the business environment. 33. New and improved ways to do work are continually adopted. 34. Attempts to create change usually meet with resistance. 35. Different parts of the organization often cooperate to create change.

Customer Focus 36. Customer comments and recommendations

often lead to changes. 37. Customer input directly influences our decisions. 38. All members have a deep understanding of customer wants and needs. 39. The interests of the customer often get ignored in our decisions. 40. We encourage direct contact with customers by our people.

Organizational 41. We view failure as an opportunity for

Learning learning and improvement. 42. Innovation and risk taking are encouraged and rewarded.

43. Lots of things “fall between the cracks”. 44. Learning is an important objective in our day-to- day work. 45. We make certain that the “right hand knows what the left hand is doing”.

Mission 46. There is a long-term purpose and direction. 47. Our strategy leads other organizations to change the way they compete in the industry. Strategic Direction & Intent 48. There is a clear mission that gives meaning and direction to our work.

49. There is a clear strategy for the future. 50. Our strategic direction is unclear to me. 51. There is widespread agreement about goals. 52. Leaders set goals that are ambitious, but Goals & Objectives realistic.

53. The leadership has “gone on record” about the objectives we are trying to meet. 54. We continuously track our progress against our stated goals. 55. People understand what needs to be done for us to succeed in the long run.

Vision

56. We have a shared vision of what the organization will be like in the future 57. Leaders have a long-term viewpoint. 58. Short-term thinking often compromises our long- term vision.

59. Our vision creates excitement and motivation for our employees.

(Nguồn: Denison, 1995 & Denison Model Online)

60. We are able to meet short-term demands without compromising our long-term vision.

Phụ lục 2:

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Thực hiện thảo luận nhóm với Ban Giám đốc và một số nhân viên Công ty

COSCO nhằm xem xét, điều chỉnh, bổ sung các yếu tố đánh giá văn hóa tổ chức và

thang đo cho phù hợp với thực tế tại COSCO. Đồng thời cũng điều chỉnh mức độ

rõ ràng của từ ngữ được sử dụng trong các phát biểu của thang đo.

1. Thành phần tham gia thảo luận nhóm

Các thành viên tham gia thảo luận gồm 01 Phó Giám đốc, 04 trưởng phòng,

02 phó phòng và 05 nhân viên của Công ty COSCO. Tất cả đều là những người có

thâm niên công tác, gắn bó với COSCO từ những ngày đầu và có sự am hiểu nhất

định về Công ty.

2. Câu hỏi sử dụng thảo luận nhóm:

Trước khi bắt đầu thảo luận, tác giả giới thiệu khái quát về văn hoá tổ chức

bao gồm khái niệm, vai trò, các cấp độ văn hoá tổ chức và các yếu tố trong thang

đo Denison cho các thành viên tham gia buổi thảo luận. Tiếp theo, tiến hành thảo

luận các câu hỏi sau:

Câu 1: Trong số các yếu tố sau, các anh chị nhận thấy những yếu tố nào thể

hiện rõ văn hóa Công ty? Nếu có ý kiến khác, vui lòng ghi rõ vào ô bên dưới.

Diện mạo bên ngoài, logo, khẩu hiệu

Các sinh hoạt văn hoá, hình ảnh của Công ty đối với các thành viên, khách

hàng và đối tác

Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của Công ty

Thái độ, nhận thức của nhân viên

Triết lý định hướng khách hàng

Khác: …………………………

Câu 2: Trong số 4 đặc điểm với 12 thành phần trong mô hình Denison sau

đây, anh chị nhận thấy những yếu tố nào thể hiện cho văn hóa Công ty?

1. Sứ mệnh 2. Sự kiên định

Chỉ dẫn chiến lược và dự định Giá trị cốt lõi

Mục tiêu Sự thỏa hiệp

Tầm nhìn Kết hợp và hội nhập

3. Sự tham gia 4. Khả năng thích ứng

Phân quyền Đổi mới

Định hướng nhóm Định hướng khách hàng

Phát triển năng lực Đào tạo và phát triển

Câu 3: Các anh chị vui lòng thể hiện quan điểm đối với các câu hỏi đánh giá

cho các yếu tố được nêu sau đây? (Liệt kê các câu hỏi theo thang đo Denison như

phụ lục 1).

Câu 4: Ngoài các câu hỏi đánh giá trên, các anh chị có ý kiến bổ sung thêm

các câu hỏi nào khác hoặc có những vấn đề nào anh chị quan tâm hay không?

Câu 5: Các anh chị vui lòng đóng góp ý kiến về các nội dung cần thiết khi

thực hiện khảo sát ý kiến của khách hàng về văn hóa của Công ty?

3. Kết quả thảo luận nhóm:

Câu 1: Ngoài các yếu tố biểu hiện văn hóa tổ chức được liệt kê, có một số

yếu tố được bổ sung sau thảo luận:

- Diện mạo bên ngoài, logo, khẩu hiệu

- Các sinh hoạt văn hoá, hình ảnh của Công ty đối với các thành viên, khách

hàng, đối tác

- Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của Công ty

- Thái độ, nhận thức của nhân viên

- Triết lý định hướng khách hàng

- Tinh thần học hỏi, đổi mới, sáng tạo

- Niềm tin của các thành viên vào sự phát triển của tổ chức

Câu 2: Đa số thành viên tham gia thảo luận đều đồng ý rằng 12 yếu tố đều

biểu hiện văn hoá tổ chức của Công ty COSCO.

Câu 3 và câu 4: Phần lớn các câu hỏi đều được giữ nguyên như thang đo gốc

được đưa ra, một số thang đo cần điều chỉnh bổ sung như sau:

- Đối với thang đo số một “Chỉ dẫn chiến lược và dự định”, giữ lại 4 biến và

loại bỏ 1 biến “Chiến lược của Công ty dẫn dắt các đối thủ khác thay đổi

cách thức cạnh tranh trong ngành” vì tính chất hoạt động của lĩnh vực vận

tải hàng hải.

- Đối với thang đo số ba “Tầm nhìn”, 2 biến quan sát “Các mục tiêu ngắn hạn

không mâu thuẫn với tầm nhìn dài hạn” và “Mọi người có thể đạt được mục

tiêu ngắn hạn nhưng không ảnh hưởng xấu đến tầm nhìn dài hạn của công

ty” được thống nhất gom lại thành biến “Kế hoạch ngắn hạn luôn thống

nhất với tầm nhìn dài hạn của Công ty”.

- Đối với thang đo số bốn “Các giá trị cốt lõi”, giữ lại 3 biến quan sát và loại

bỏ 2 biến quan sát “Công ty có kiểu quản lý đặc trưng và khác biệt” và “Rắc

rối sẽ xảy ra nếu các giá trị cốt lõi bị bỏ qua” vì không phù hợp. Bổ sung 6

biến “Các quyết định do ban quản trị đưa ra liên quan đến nhân viên thường

là công bằng”, “Ban quản trị ủng hộ sự đa dạng ở nơi làm việc, nhìn nhận và

tôn trọng giá trị những điểm khác biệt của nhân viên”, “Ban quản trị công ty

thường hiểu được những vấn đề tôi phải đương đầu trong công việc hàng

ngày của mình”, “Cấp trên trực tiếp khích lệ tôi khi tôi làm tốt công việc”,

“Tôi cho rằng hiệu quả làm việc của tôi được đánh giá một cách công bằng

và hợp lý”, “Ngoài hình thức khen thưởng bằng tiền, công ty ghi nhận và có

những hình thức khen thưởng khác nhằm khích lệ các thành tích tốt”.

- Đối với thang đo số năm “Sự đồng thuận”, chỉ giữ lại 4 biến, loại bỏ biến

“Công ty có văn hóa mạnh” vì không phù hợp.

- Đối với thang đo số chín “Phát triển năng lực”, biến quan sát “Năng lực của

con người không ngừng được cải thiện” được biểu đạt lại thành 2 biến quan

sát “Công việc của tôi khai thác triệt để được khả năng và sở trường của tôi”

và “Tôi nghĩ rằng mình có cơ hội để phát triển bản thân và trưởng thành ở

công ty này” cho rõ nghĩa.

- Đối với thang đo số mười một “Định hướng khách hàng”, bổ sung 1 biến

“Tôi sẽ giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ của COSCO cho bạn bè và người

thân” đề làm rõ hơn yếu tố định hướng vào khách hàng trong nhận thức của

nhân viên Công ty.

- Bổ sung 2 câu hỏi mở với nội dung: “Anh/ Chị vui lòng cho biết mình thích

những điểm gì khi làm việc tại công ty COSCO thời gian qua?” và “Anh/

Chị có những ý kiến đóng góp gì để làm cho công ty COSCO trở thành một

nơi làm việc tốt hơn, gắn bó hơn?” nhằm tìm hiểu cảm nhận hiện tại và

mong muốn của nhân viên.

Bảng câu hỏi sau khi điều chỉnh được thực hiện phỏng vấn thử với 05 người

nhằm kiểm tra mức độ dễ hiểu của từ ngữ, sau đó tiến hành thực hiện khảo sát

chính thức (bảng câu hỏi khảo sát chính thức vui lòng xem ở phụ lục 3).

Câu 5: Các ý kiến về nội dung cần xây dựng trong bảng khảo sát khách hàng

về văn hóa Công ty COSCO được tổng hợp và xây dựng thành bản khảo sát như

phụ lục 4.

Phụ lục 3:

BẢNG KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA NHÂN VIÊN

VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI COSCO

Chào anh/chị,

Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Giải pháp hoàn thiện văn hóa

tổ chức tại Công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam)” nhằm khảo sát đánh giá

hiện trạng và đưa ra các giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức tại Công ty COSCO

SHIPPING Lines (Việt Nam). Rất mong anh/chị bớt chút thời gian trả lời các câu

hỏi khảo sát dưới đây. Những thông tin anh/chị cung cấp chỉ phục vụ cho mục đích

nghiên cứu đề tài này và hoàn toàn được bảo mật.

Để giúp anh/ chị hoàn thành bảng khảo sát này, dưới đây là chú thích một số

từ ngữ được sử dụng:

- COSCO: là viết tắt của Công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam).

- Công ty: là công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt nam).

- Phòng ban: là phòng ban nơi anh/chị đang công tác.

- Ban lãnh đạo: là Giám Đốc, Phó Giám Đốc, hoặc Chủ tịch công ty và cấp trên

trực tiếp của họ.

- Cấp Quản lý: là Trưởng phòng, Phó phòng và người giám sát công việc của

anh/ chị hàng ngày.

PHẦN I – THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Vui lòng chọn Phòng ban anh/chị đang công tác:

Ban Giám đốc (BOD)

Phòng Marketing & Sales (MSD)

Phòng Dịch vụ khách hàng (CSD)

Phòng Khai thác (OPD)

Phòng Tài vụ (FAD)

Phòng Hành chính Nhân sự (GMD)

2. Vui lòng chọn cấp bậc vị trí của anh/chị trong Công ty:

Lãnh đạo (BOD)

Cấp Quản lý (Manager, Deputy Manager, Team Leader)

Nhân viên

3. Vui lòng chọn thời gian công tác tại Công ty của anh/chị:

Dưới 1 năm

Từ 1-3 năm

Từ 4-5 năm

Từ 6-10 năm

Trên 10 năm

4. Vui lòng cho biết giới tính của anh/chị: Nam Nữ

5. Vui lòng cho biết anh/chị thuộc độ tuổi nào sau đây:

Từ 20-24 tuổi

Từ 25-34 tuổi

Từ 35-44 tuổi

Trên 45 tuổi

PHẦN II – NỘI DUNG KHẢO SÁT VỀ VĂN HOÁ COSCO

Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh/chị về những phát biểu

dưới đây theo thang điểm từ 1 đến 5 với quy ước như sau:

Phản đối Trung hòa Đồng ý

Hoàn toàn Phản đối 1 2 3 4 Hoàn toàn đồng ý 5

Vui lòng chọn một thang điểm phản ánh đúng nhất quan điểm của anh/chị

bằng cách đánh dấu “X” vào ô tương ứng với thang điểm ở mỗi câu hỏi. Không có

câu trả lời đúng hoặc sai, chỉ dựa trên kinh nghiệm và cảm nhận của anh/chị về

cách thức hoạt động của Công ty COSCO.

Phản đối

Trung hòa

Đồng ý

Mức độ đồng ý

Hoàn toàn phản đối

Hoàn toàn đồng ý

1

2

3

4

5

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

1. 1.1 Công ty có mục tiêu và định hướng dài hạn. 1.2 Giá trị của Công ty tạo nên cảm hứng và định hướng cho công việc hàng ngày của tôi. 1.3 Công ty có chiến lược rõ ràng cho tương lai. 1.4 Chiến lược của Công ty được Ban Lãnh Đạo truyền đạt đến nhân viên một cách hiệu quả. 2. 2.1 Các mục tiêu của Công ty tuy mang tính thách thức nhưng phù hợp thực tế. 2.2 Các mục tiêu được phổ biến đến toàn thể nhân viên để mọi người cùng nhau cố gắng. 2.3 Tôi luôn theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu đã được đề ra. 2.4. Tôi hiểu công việc của tôi đóng góp thế nào vào các mục tiêu của Công ty. 2.5 Tôi tin tưởng mạnh mẽ vào các mục tiêu của Công ty này. 3. 3.1 Tôi hiểu rõ tầm nhìn trong tương lai của Công ty.

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

3.2 Ban Lãnh đạo có khả năng định hướng và có một tầm nhìn rõ ràng trong dài hạn. 3.3 Kế hoạch ngắn hạn luôn thống nhất với tầm nhìn dài hạn của Công ty. 3.4 Tầm nhìn của Công ty tạo nên cảm hứng và động lực làm việc cho tôi. 4. 4.1 Lãnh đạo là những người làm gương, luôn thực hiện được những điều đã nói. 4.2 Công ty có bộ quy tắc rõ ràng và nhất quán chi phối mọi hoạt động của Công ty. 4.3 Công ty có các chuẩn mực đạo đức để phân biệt đúng sai và hướng dẫn hành vi của các thành viên. 4.4 Các quyết định do ban quản trị đưa ra liên quan đến nhân viên thường là công bằng. 4.5 Ban lãnh đạo ủng hộ sự đa dạng ở nơi làm việc, nhìn nhận và tôn trọng giá trị những điểm khác biệt của nhân viên.

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

4.6 Ban lãnh đạo và các cấp quản lý Công ty thường hiểu được những vấn đề tôi phải đương đầu trong công việc hàng ngày của mình. 4.7 Cấp trên trực tiếp khích lệ tôi khi tôi làm tốt công việc. 4.8 Tôi cho rằng hiệu quả làm việc của tôi được đánh giá một cách công bằng và hợp lý. 4.9 Ngoài hình thức khen thưởng bằng tiền, công ty ghi nhận và có những hình thức khen thưởng khác nhằm khích lệ các thành tích tốt. 5. 5.1 Khi có mâu thuẫn, mọi người được thảo luận cởi mở để đưa ra giải pháp tốt nhất. 5.2 Mọi người dễ dàng đạt được sự đồng thuận, ngay cả với các vấn đề khó khăn. 5.3 Ở Công ty ít có sự bất đồng quan điểm trong những vấn đề quan trọng. 5.4 Công ty có sự đồng thuận cao về những hành động nên làm và không nên làm. 6. 6.1 Các hoạt động của Công ty có sự nhất quán và dễ nhận biết được. 6.2 Các nhân viên từ các phòng ban khác nhau đều có thể cùng chia sẻ quan điểm. 6.3 Các quản lý phòng ban của tôi khuyến khích sự hợp tác với nhân viên ở phòng ban khác. 6.4 Có một tinh thần đồng đội và sự phối hợp làm việc nhịp nhàng giữa các phòng ban khác nhau trong Công ty. 6.5 Tôi hiểu các mục tiêu của phòng ban của tôi liên kết như thế nào với các mục tiêu chung của Công ty. 7. 7.1 Tôi thực sự yêu thích công việc của mình. 7.2 Tôi có đủ thiết bị, dụng cụ, nguồn lực mình cần và tôi luôn được hỗ trợ thông tin một cách tốt nhất để hoàn thành công việc của mình một cách hiệu quả. 7.3 Thông tin luôn được chia sẻ rộng rãi để tôi có thể dễ tìm thấy khi cần. 7.4 Tôi nhận thấy trách nhiệm được giao cho tôi gắn liền với sự tin tưởng của cấp trên đối với tôi. 7.5 Tôi hài lòng với việc được tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến công việc của mình.

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

8. 8.1 Sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau luôn được khuyến khích. 8.2 Tôi làm việc như là thành viên của một nhóm và những người cùng làm việc với tôi đều hợp tác tốt để hoàn thành công việc. 8.3 Công việc được hoàn thành chủ yếu là nhờ vào nổ lực chung của cả nhóm hơn là chỉ dựa vào một cá nhân. 8.4 Làm việc dựa trên tinh thần đồng đội là nền tảng cơ bản nhất để hoàn thành công việc tại Công ty. 8.5 Tôi có thể thấy được mối liên hệ giữa công việc mình đang làm với mục tiêu chung của Công ty. 9. 9.1 Tôi có đủ quyền hạn để hoàn thành tốt công việc của mình. 9.2 Công việc của tôi khai thác triệt để được khả năng và sở trường của tôi. 9.3 Tôi nghĩ rằng mình có cơ hội để phát triển bản thân và trưởng thành ở công ty này. 9.4 Tôi luôn có cơ hội được đào tạo để nâng cao các kỹ năng trong công việc hiện tại của mình. 9.5 Năng lực làm việc của nhân viên được xem là lợi thế cạnh tranh quan trọng cho sự phát triển của Công ty. 9.6 Nhân viên thiếu kỹ năng làm việc không phải là nguyên nhân nảy sinh vấn đề trong công việc. 10. 10.1 Cách thức thực hiện công việc rất linh hoạt và dễ thay đổi. 10.2 Công ty tôi phản ứng với những thay đổi trên thị trường tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. 10.3 Công ty của tôi luôn tìm kiếm những ý tưởng cải tiến trong công việc. 10.4 Các ý tưởng và cách thức giải quyết công việc mới thường được Ban lãnh đạo ủng hộ và đưa vào thực hiện nhanh chóng. 10.5 Các phòng ban khác nhau thường hợp tác cùng nhau tạo nên sự thay đổi, cải tiến. 11. 11.1 Những ý kiến góp ý từ khách hàng thường là động lực dẫn đến thay đổi. 11.2 Phòng ban của tôi liên tục tìm kiếm các

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

cách thức tốt hơn để phục vụ khách hàng. 11.3 Các thành viên trong Công ty luôn chủ động tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu và mong muốn của khách hàng. 11.4 Những quyết định hàng ngày ở Công ty tôi thể hiện rằng sự hài lòng của khách hàng là quan trọng. 11.5 Nhân viên được khuyến khích trao đổi trực tiếp và đáp ứng nhiệt tình nhu cầu của khách hàng. 11.6 Tôi sẽ giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ của COSCO cho bạn bè và người thân. 12. 12.1 Tôi xem thất bại như là một cơ hội để học hỏi và phát triển. 12.2 Sự sáng tạo, đổi mới được khuyến khích và khen thưởng. 12.3 Tại Công ty tôi học hỏi được nhiều điều từ những thất bại. 12.4 Học tập, nâng cao trình độ được xem như một nội dung cần thiết trong công việc tại Công ty. 12.5 Có sự thấu hiểu lẫn nhau về công việc và vai trò giữa các phòng ban trong Công ty.

PHẦN III – NHẬN XÉT

1. Anh/ chị vui lòng cho biết mình thích những điểm gì khi làm việc tại Công

ty COSCO thời gian qua?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------------------

2. Anh/ chị có những ý kiến đóng góp gì để làm cho Công ty COSCO trở thành

một nơi làm việc tốt hơn, gắn bó hơn?

----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

Xin chân thành cám ơn anh/chị!

Phụ lục 4:

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA KHÁCH HÀNG

VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI COSCO

Kính gửi: Quý khách hàng,

Hiện nay chúng tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện

văn hóa tổ chức tại Công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam)” nhằm khảo sát

đánh giá hiện trạng và đưa ra các giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức tại Công ty

COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam) (gọi tắt là COSCO). Rất mong quý khách

hàng phối hợp trả lời các câu hỏi khảo sát dưới đây. Những thông tin quý khách

hàng cung cấp sẽ hoàn toàn được bảo mật và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu

đề tài này, không sử dụng cho bất kỳ mục đích nào khác.

PHẦN I – THÔNG TIN KHÁCH HÀNG

1. Vui lòng cho biết Công ty quý khách hàng thuộc nhóm nào sau đây?

Công ty Xuất nhập khẩu (Direct Shipper)

Công ty Giao nhận vận chuyển toàn cầu (Global Forwarding)

Công ty Giao nhận vận chuyển địa phương (Local Forwarding)

2. Vui lòng cho biết Công ty quý khách hàng đã gắn bó với COSCO bao lâu?

Dưới 1 năm

Từ 1-5 năm

Từ 6-10 năm

Trên 10 năm

PHẦN II – NỘI DUNG KHẢO SÁT VỀ VĂN HOÁ COSCO

Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh/chị về những phát biểu

dưới đây theo thang điểm từ 1 đến 5 với quy ước như sau:

Phản đối Trung hòa Đồng ý

Hoàn toàn Phản đối 1 2 3 4 Hoàn toàn đồng ý 5

Vui lòng chọn một thang điểm phản ánh đúng nhất quan điểm của anh/chị

bằng cách đánh dấu “X” vào ô tương ứng với thang điểm ở mỗi câu hỏi. Không có

câu trả lời đúng hoặc sai, chỉ dựa trên kinh nghiệm và cảm nhận của anh/chị về

Phản đối

Trung hòa

Đồng ý

Mức độ đồng ý

Hoàn toàn phản đối

Hoàn toàn đồng ý

1

2

4

5

3

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

1. 1.1 Tôi cảm thấy các trụ sở, nơi giao dịch của COSCO với khách hàng khang trang, lịch sự, thuận tiện cho tôi khi làm việc. 1.2 Tôi có ấn tượng tốt đối với logo và khẩu hiệu “We are ready” của COSCO. 1.3 Tôi nhận thấy các ấn phẩm, tài liệu của COSCO thể hiện bản sắc riêng của COSCO. 2. 2.1 Tôi biết phương châm hoạt động của COSCO. 2.2 Tôi nhận thấy tầm nhìn, sứ mệnh của COSCO rõ ràng. 2.3 Sứ mệnh của COSCO mang giá trị tốt đẹp. 3. 3.1 Chất lượng dịch vụ của COSCO ngày càng hoàn thiện, đáp ứng được nhu cầu của Công ty tôi. 3.2 Tôi cảm thấy cách giao tiếp, ứng xử của nhân viên COSCO trong công việc lịch sự, nhã nhặn và tôn trọng khách hàng. 3.3 Thông tin về các hoạt động của COSCO với khách hàng được chia sẻ công khai. 3.4 Là một khách hàng của COSCO, tôi hài lòng với chất lượng các dịch vụ mình nhận được từ COSCO. 3.5 Tôi thường không gặp khó khăn khi liên hệ và làm việc với nhân viên COSCO. 3.6 Tôi cảm thấy được lắng nghe và thấu hiểu khi trao đổi với nhân viên COSCO. 3.7 Tôi nhận thấy những dịch vụ của COSCO nhanh chóng đáp ứng được sự thay đổi của thị trường.

cách thức hoạt động của Công ty COSCO.

Xin chân thành cám ơn anh/chị!

Phụ lục 5:

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI COSCO

Chào các anh/ chị,

Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ

chức tại Công ty COSCO SHIPPING Lines (Việt Nam)” nhằm khảo sát đánh giá hiện

trạng và đưa ra các giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức tại Công ty COSCO

SHIPPING Lines (Việt Nam) (gọi tắt là COSCO).

Rất mong các anh/ chị vui lòng dành chút thời gian nghiên cứu kỹ các câu hỏi

dưới đây và cùng thảo luận các vấn đề được đặt ra. Đồng thời cũng đề nghị các anh/

chị cho ý kiến về nguyên nhân của ưu điểm và các mặt hạn chế về văn hóa tổ chức tại

COSCO.

1. Kiến trúc, thiết kế nội thất văn phòng làm việc và trang thiết bị văn phòng của

COSCO hiện nay như thế nào, có đáp ứng được nhu cầu công tác và tạo sự thoải

mái cho nhân viên cũng như phù hợp với vị thế của COSCO?

……………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………

2. Anh/chị cảm nhận như thế nào về logo và câu khẩu hiệu hiện nay của

COSCO? Có dễ gây ấn tượng và dễ nhớ hay không?

…………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………...

3. Các hoạt động văn nghệ, thể thao, team building; các nghi thức hội họp, nghi

lễ hiện nay được Công ty tổ chức như thế nào?

…………………………………………………………………………………...

………………………………………………………………………………...…

4. Anh/chị có cho rằng lịch sử hình thành cũng như giá trị truyền thống của Công

ty đã được quan tâm truyền đạt cho toàn thể nhân viên biết rõ và tự hào về

Công ty của mình hay chưa?

…………………………………………………………………………………...

………………………………………………………………………………...…

5. Anh/chị vui lòng cho biết sứ mệnh, tầm nhìn của COSCO là gì? Sứ mệnh/tầm

nhìn đó có được phổ biến tới nhân viên hay không?

…………………………………………………………………………………...

………………………………………………………………………………...…

6. Mục tiêu chiến lược của COSCO hiện nay là gì? Theo anh/chị, mục tiêu chiến

lược đó có phù hợp với sự thay đổi của thị trường và giá trị của Công ty hay

không? Nhân viên COSCO có biết và hiểu được những mục tiêu này không?

…………………………………………………………………………………...

………………………………………………………………………………...…

7. Anh/chị cảm nhận như thế nào về cách thức giao tiếp, ứng xử của nhân viên

trong Công ty? Vì sao lại có cách thức ứng xử như vậy?

…………………………………………………………………………………...

………………………………………………………………………………...…

8. Định hướng văn hóa tổ chức mà Ban lãnh đạo Công ty mong muốn là gì?

…………………………………………………………………………………...

………………………………………………………………………………...…

Xin chân thành cám ơn các anh/ chị!

Phụ lục 6:

KẾT QUẢ PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI COSCO

Danh sách tham gia phỏng vấn:

1. Ông Lê Huy Cao Đỉnh – Phó Giám đốc COSCO

2. Bà Lê Dung Nhi – Phó Giám đốc COSCO

3. Ông Vũ Văn Trực – Trưởng phòng Marketing & Sales

4. Ông Ngô Trung Trực – Trưởng phòng Dịch vụ khách hàng

5. Ông Nguyễn Quý Lâm – Trưởng phòng Hành chính Nhân sự

Kết quả phỏng vấn chuyên gia về các cấp độ văn hóa tổ chức tại COSCO:

Nội dung Tóm tắt kết quả đánh giá

Kiến trúc, diện mạo văn phòng làm - Diện mạo văn phòng làm việc chưa có nét đặc

việc và trang thiết bị văn phòng trưng.

- Máy móc, trang thiết bị văn phòng luôn được

trang bị đầy đủ và kịp thời nhưng chất lượng

máy tính và hệ điều hành không đồng nhất.

Logo và Slogan - Logo và slogan hiện nay của Công ty đơn giản,

dễ nhận biết, đã quen thuộc với nhân viên và

khách hàng, đối tác.

Các hoạt động văn nghệ, thể thao, - Các hoạt động sinh hoạt văn hoá chưa đáp ứng

team building nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên, chưa gắn

kết các thành viên lại gần nhau hơn.

Lịch sử, truyền thống của Công ty - Việc tổng hợp và truyền đạt các giá trị văn

hoá, truyền thống, quá trình hình thành và phát

triển công ty cho các lớp nhân viên trong thời

gian qua chưa được quan tâm đúng mức.

- Chưa có lễ kỉ niệm.

Giao tiếp, ứng xử của nhân viên - Chưa có bộ tài liệu quy tắc giao tiếp, ứng xử

riêng cho nhân viên Công ty.

- Sự hợp tác, phối hợp giữa các phòng ban còn

hạn chế.

- Một số cá nhân còn hạn chế trong giao tiếp,

ứng xử.

Vai trò, sứ mệnh, tầm nhìn và mục - Các thức truyền đạt giá trị về sứ mệnh, tầm

tiêu chiến lược nhìn, mục tiêu chiến lược hiện nay đến toàn bộ

nhân viên Công ty chưa thực sự tối ưu.

Định hướng văn hóa tổ chức mà - Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp gắn với các

ban lãnh đạo COSCO mong muốn khái niệm phát triển xanh.

- Dựa trên sức mạnh của nhân viên.

- Chú trọng đến sức mạnh và sự phát triển của

mỗi cá nhân.

- Phát huy những giá trị văn hóa tốt đẹp đã được

mọi người thừa nhận của COSCO và tạo được

niềm tin cho toàn thể nhân viên.

- Xây dựng một tập thể đoàn kết, một môi

trường năng động, sáng tạo, mọi người đối xử

với nhau chân thành như người trong một gia

đình.

Phụ lục 7:

KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHÂN VIÊN VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI COSCO

0 0

10

64

24

Các chỉ dẫn chiến lược và dự định

0 0

4

65

29

Mục tiêu

1 0

13

59

25

Tầm nhìn

0 0

12

63

23

Giá trị cốt lõi

1 1

26

60

10

Sự thỏa hiệp

20

0 0

63

15

Kết hợp và hội nhập

29

0 0

54

15

Phân quyền

10

0 0

56

32

Định hướng nhóm

23

0 0

60

15

Phát triển năng lực

22

0 0

60

16

Đổi mới

11

0 0

54

33

Định hướng khách hàng

7

0 0

60

31

Đào tạo và phát triển

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Hoàn toàn phản đối

Phản đối

Trung hòa

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Số lượng nhân viên tham gia khảo sát: 98 người

Hoàn toàn Phản đối 1 Phản đối 2 Trung hòa 3 Đồng ý 4 Hoàn toàn đồng ý 5

Stt

Nội dung

3

4

5

2

1

Độ lệch chuẩn

Điểm trung bình

Các chỉ dẫn chiến lược và dự định

3.82

CD1

4.07

0.6619

Công ty có mục tiêu và định hướng dài hạn.

18.37 %

56.12 %

25.51 %

0.00 %

0.00 %

CD2

3.83

0.7736

30.61 %

48.98 %

18.37 %

1.02 %

1.02 %

Giá trị của Công ty tạo nên cảm hứng và định hướng cho công việc hàng ngày của tôi.

CD3

3.92

0.6369

Công ty có chiến lược rõ ràng cho tương lai.

21.43 %

62.24 %

15.31 %

1.02 %

0.00 %

CD4

3.48

0.8024

50.00 %

30.61 %

12.24 %

7.14 %

0.00 %

Chiến lược của Công ty được Ban Lãnh Đạo truyền đạt đến nhân viên một cách hiệu quả.

Mục tiêu

3.87

MT1

3.67

0.7835

39.80 %

42.86 %

14.29 %

2.04 %

1.02 %

MT2

3.80

0.7316

23.47 %

58.16 %

13.27 %

5.10 %

0.00 %

MT3

3.76

0.7741

Các mục tiêu của Công ty tuy mang tính thách thức nhưng phù hợp thực tế. Các mục tiêu được phổ biến đến toàn thể nhân viên để mọi người cùng nhau cố gắng. Tôi luôn theo dõi tiến độ thực hiện các mục tiêu đã được đề ra.

38.78 %

40.82 %

18.37 %

2.04 %

0.00 %

MT4

4.18

0.5981

Tôi hiểu công việc của tôi đóng góp thế nào vào các mục tiêu của Công ty.

10.20 %

61.22 %

28.57 %

0.00 %

0.00 %

MT5

3.95

0.7649

Tôi tin tưởng mạnh mẽ vào các mục tiêu của Công ty này.

28.57 %

44.90 %

25.51 %

1.02 %

0.00 %

Tầm nhìn

3.82

TN1

3.80

0.8490

32.65 %

39.80 %

22.45 %

5.10 %

0.00 %

TN2

4.05

0.6792

17.35 %

57.14 %

24.49 %

1.02 %

0.00 %

TN3

3.69

0.7918

Tôi hiểu rõ tầm nhìn trong tương lai của Công ty. Ban Lãnh đạo có khả năng định hướng và có một tầm nhìn rõ ràng trong dài hạn. Kế hoạch ngắn hạn luôn thống nhất với tầm nhìn dài hạn của Công ty.

35.71 %

43.88 %

15.31 %

5.10 %

0.00 %

TN4

3.72

0.7703

Tầm nhìn của Công ty tạo nên cảm hứng và động lực làm việc cho tôi.

34.69 %

47.96 %

14.29 %

2.04 %

1.02 %

Giá trị cốt lõi

3.79

GT1

3.95

0.8295

0.00 %

Lãnh đạo là những người làm gương, luôn thực hiện được những điều đã nói.

3.06 %

27.55 %

40.82 %

28.57 %

GT2

3.82

0.8039

0.00 %

6.12 %

24.49 %

51.02 %

18.37 %

Công ty có bộ quy tắc rõ ràng và nhất quán chi phối mọi hoạt động của Công ty.

GT3

3.73

0.7937

0.00 %

7.14 %

26.53 %

52.04 %

14.29 %

GT4

3.74

0.8035

2.04 %

2.04 %

29.59 %

52.04 %

14.29 %

GT5

3.79

0.7357

0.00 %

3.06 %

30.61 %

51.02 %

15.31 %

GT6

3.85

0.7779

0.00 %

2.04 %

32.65 %

43.88 %

21.43 %

GT7

3.79

0.7357

0.00 %

3.06 %

30.61 %

51.02 %

15.31 %

GT8

3.74

0.7080

0.00 %

4.08 %

28.57 %

56.12 %

11.22 %

Công ty có các chuẩn mực đạo đức để phân biệt đúng sai và hướng dẫn hành vi của các thành viên. Các quyết định do ban quản trị đưa ra liên quan đến nhân viên thường là công bằng. Ban lãnh đạo ủng hộ sự đa dạng ở nơi làm việc, nhìn nhận và tôn trọng giá trị những điểm khác biệt của nhân viên. Ban lãnh đạo và các cấp quản lý công ty thường hiểu được những vấn đề tôi phải đương đầu trong công việc hàng ngày của mình. Cấp trên trực tiếp khích lệ tôi khi tôi làm tốt công việc. Tôi cho rằng hiệu quả làm việc của tôi được đánh giá một cách công bằng và hợp lý.

GT9

3.67

0.7430

0.00 %

4.08 %

36.73 %

46.94 %

12.24 %

Ngoài hình thức khen thưởng bằng tiền, công ty ghi nhận và có những hình thức khen thưởng khác nhằm khích lệ các thành tích tốt.

Sự thỏa hiệp

3.44

TH1

3.60

0.8341

Khi có mâu thuẫn, mọi người được thảo luận cởi mở để đưa ra giải pháp tốt nhất.

1.02 %

8.16 %

31.63 %

47.96 %

11.22 %

TH2

3.55

0.8138

Mọi người dễ dàng đạt được sự đồng thuận, ngay cả với các vấn đề khó khăn.

1.02 %

8.16 %

34.69 %

46.94 %

9.18 %

TH3

3.18

0.8292

Ở Công ty ít có sự bất đồng quan điểm trong những vấn đề quan trọng.

4.08 %

14.29 %

40.82 %

40.82 %

0.00 %

TH4

3.41

0.6555

Công ty có sự đồng thuận cao về những hành động nên làm và không nên làm.

1.02 %

6.12 %

43.88 %

48.98 %

0.00 %

Kết hợp và hội nhập

3.64

KH1

3.47

0.6454

Các hoạt động của Công ty có sự nhất quán và dễ nhận biết được.

1.02 %

4.08 %

42.86 %

51.02 %

1.02 %

KH2

3.46

0.8144

Các nhân viên từ các phòng ban khác nhau đều có thể cùng chia sẻ quan điểm.

0.00 %

13.27 %

34.69 %

44.90 %

7.14 %

KH3

3.91

0.6594

2.04 %

20.41 %

62.24 %

15.31 %

0.00 %

Các quản lý trong phòng ban của tôi khuyến khích sự hợp tác với nhân viên ở các phòng ban khác.

KH4

3.54

0.5774

4.08 %

37.76 %

58.16 %

0.00 %

0.00 %

Có một tinh thần đồng đội và sự phối hợp làm việc nhịp nhàng giữa các phòng ban khác nhau trong Công ty.

KH5

3.84

0.6688

1.02 %

28.57 %

56.12 %

14.29 %

0.00 %

Tôi hiểu các mục tiêu của phòng ban của tôi liên kết như thế nào với các mục tiêu chung của Công ty.

Phân quyền

3.78

PQ1

3.96

0.7310

Tôi thực sự yêu thích công việc của mình.

0.00 %

28.57 %

46.94 %

24.49 %

0.00 %

PQ2

3.80

0.7593

4.08 %

28.57 %

51.02 %

16.33 %

0.00 %

Tôi có đủ thiết bị, dụng cụ, nguồn lực mình cần và tôi luôn được hỗ trợ thông tin một cách tốt nhất để hoàn thành công việc của mình một cách hiệu quả.

PQ3

3.42

0.8239

Thông tin luôn được chia sẻ rộng rãi để tôi có thể dễ tìm thấy khi cần.

14.29 %

30.61 %

50.00 %

4.08 %

0.01 %

PQ4

3.88

0.6926

0.00 %

30.61 %

51.02 %

18.37 %

0.00 %

Tôi nhận thấy trách nhiệm được giao cho tôi gắn liền với sự tin tưởng của cấp trên đối với tôi.

PQ5

3.83

0.6890

0.00 %

33.67 %

50.00 %

16.33 %

0.00 %

Tôi hài lòng với việc được tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến công việc của mình.

Định hướng nhóm

4.00

DH1

4.03

0.5825

0.00 %

15.31 %

66.33 %

18.37 %

0.00 %

DH2

3.94

0.6551

0.00 %

24.49 %

57.14 %

18.37 %

0.00 %

DH3

3.98

0.8120

5.10 %

18.37 %

50.00 %

26.53 %

0.00 %

DH4

4.07

0.6773

0.00 %

19.39 %

54.08 %

26.53 %

0.00 %

Sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau luôn được khuyến khích. Tôi làm việc như là thành viên của một nhóm và những người cùng làm việc với tôi đều hợp tác tốt để hoàn thành công việc. Công việc được hoàn thành chủ yếu là nhờ vào nổ lực chung của cả nhóm hơn là chỉ dựa vào một cá nhân. Làm việc dựa trên tinh thần đồng đội là nền tảng cơ bản nhất để hoàn thành công việc tại Công ty.

DH5

3.96

0.6723

1.02 %

21.43 %

58.16 %

19.39 %

0.00 %

Tôi có thể thấy được mối liên hệ giữa công việc mình đang làm với mục tiêu chung của Công ty.

Phát triển năng lực

3.62

NL1

3.69

0.7787

Tôi có đủ quyền hạn để hoàn thành tốt công việc của mình.

0.00 %

6.12 %

31.63 %

48.98 %

13.27 %

NL2

3.72

0.8346

0.00 %

7.14 %

30.61 %

44.90 %

17.35 %

NL3

3.70

0.7210

0.00 %

2.04 %

38.78 %

45.92 %

13.27 %

NL4

3.50

0.7071

0.00 %

3.06 %

53.06 %

34.69 %

9.18 %

Công việc của tôi khai thác triệt để được khả năng và sở trường của tôi. Tôi nghĩ rằng mình có cơ hội để phát triển bản thân và trưởng thành ở công ty này. Tôi luôn có cơ hội được đào tạo để nâng cao các kỹ năng trong công việc hiện tại của mình.

NL5

4.04

0.6874

0.00 %

1.02 %

18.37 %

56.12 %

24.49 %

Năng lực làm việc của nhân viên được xem là lợi thế cạnh tranh quan trọng cho sự phát triển của Công ty.

NL6

3.04

1.1299

9.18 %

24.49 %

28.57 %

28.57 %

9.18 %

Nhân viên thiếu kỹ năng làm việc không phải là nguyên nhân nảy sinh vấn đề trong công việc.

Đổi mới

3.68

DM1

3.56

0.8623

Cách thức thực hiện công việc rất linh hoạt và dễ thay đổi.

2.04 %

7.14 %

34.69 %

44.90 %

11.22 %

DM2

3.54

0.7621

0.00 %

7.14 %

40.82 %

42.86 %

9.18 %

Công ty tôi phản ứng với những thay đổi trên thị trường tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh.

DM3

3.81

0.7552

0.00 %

5.10 %

24.49 %

55.10 %

15.31 %

DM4

3.79

0.7898

0.00 %

6.12 %

25.51 %

52.04 %

16.33 %

DM5

3.68

0.7121

0.00 %

5.10 %

30.61 %

55.10 %

9.18 %

Công ty của tôi luôn tìm kiếm những ý tưởng cải tiến trong công việc. Các ý tưởng và cách thức giải quyết công việc mới thường được Ban lãnh đạo ủng hộ và đưa vào thực hiện nhanh chóng. Các phòng ban khác nhau thường hợp tác cùng nhau tạo nên sự thay đổi, cải tiến.

Định hướng khách hàng

3.90

KH1

3.99

0.7798

Những ý kiến góp ý từ khách hàng thường là động lực dẫn đến thay đổi.

0.00 %

0.00 %

30.61 %

39.80 %

29.59 %

KH2

4.02

0.7319

0.00 %

1.02 %

22.45 %

50.00 %

26.53 %

Phòng ban của tôi liên tục tìm kiếm các cách thức tốt hơn để phục vụ khách hàng.

KH3

3.58

0.8363

0.00 %

10.20 %

33.67 %

43.88 %

12.24 %

Các thành viên trong Công ty luôn chủ động tìm hiểu, nắm bắt nhu cầu và mong muốn của khách hàng.

KH4

3.81

0.6984

0.00 %

0.00 %

35.71 %

47.96 %

16.33 %

Những quyết định hàng ngày ở Công ty tôi thể hiện rằng sự hài lòng của khách hàng là quan trọng.

KH5

4.01

0.6340

0.00 %

0.00 %

19.39 %

60.20 %

20.41 %

Nhân viên được khuyến khích trao đổi trực tiếp và đáp ứng nhiệt tình nhu cầu của khách hàng.

KH6

4.01

0.7391

Tôi sẽ giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ của COSCO cho bạn bè và người thân.

0.00 %

0.00 %

26.53 %

45.92 %

27.55 %

Đào tạo và phát triển

4.01

PT1

4.33

0.5703

Tôi xem thất bại như là một cơ hội để học hỏi và phát triển.

0.00 %

0.00 %

5.10 %

57.14 %

37.76 %

PT2

4.02

0.7458

Sự sáng tạo, đổi mới được khuyến khích và khen thưởng.

0.00 %

2.04 %

20.41 %

51.02 %

26.53 %

PT3

3.99

0.6006

Tại Công ty tôi học hỏi được nhiều điều từ những thất bại.

0.00 %

0.00 %

18.37 %

64.29 %

17.35 %

PT4

4.07

0.6462

0.00 %

2.04 %

11.22 %

64.29 %

22.45 %

PT5

3.65

0.7475

0.00 %

4.08 %

38.78 %

44.90 %

12.24 %

Học tập, nâng cao trình độ được xem như một nội dung cần thiết trong công việc tại Công ty. Có sự thấu hiểu lẫn nhau về công việc và vai trò giữa các phòng ban trong Công ty.

Phụ lục 8:

KẾT QUẢ KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG VỀ VĂN HÓA COSCO

Trụ sở, nơi giao dịch của COSCO khang trang, lịch sự, thuận … 0

4

37

49

10

Logo và khẩu hiệu “We are ready” của COSCO gây ấn tượng … 0

6

26

51

17

Ấn phẩm, tài liệu của COSCO thể hiện bản sắc riêng của … 0

10

45

39

6

Tôi biết phương châm hoạt động của COSCO.

39

41

0

9

11

Tôi nhận thấy tầm nhìn, sứ mệnh của COSCO rõ ràng.

43

38

0

11

8

Sứ mệnh của COSCO mang giá trị tốt đẹp.

48

32

0

14

6

Chất lượng dịch vụ của COSCO ngày càng hoàn thiện.

22

52

0

6

20

Nhân viên COSCO giao tiếp lịch sự, tôn trọng khách hàng.

22

52

0

6

20

Thông tin COSCO với khách hàng được chia sẻ công khai.

17

49

0

10

24

Khách hàng hài lòng với chất lượng các dịch vụ của COSCO.

28

45

0

11

16

Không gặp khó khăn khi liên hệ và làm việc với nhân viên … 0

6

23

52

19

Được lắng nghe và thấu hiểu khi trao đổi với nhân viên COSCO.

24

35

1

14

26

Dịch vụ của COSCO đáp ứng được thay đổi của thị trường.

22

43

0

14

21

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Hoàn toàn phản đối

Phản đối

Trung hòa

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

Số lượng khách hàng tham gia khảo sát: 100 người

Hoàn toàn Phản đối 1 Phản đối 2 Trung hòa 3 Đồng ý 4 Hoàn toàn đồng ý 5

Stt

Nội dung

1

2

3

4

5

Điểm trung bình

Độ lệch chuẩn

Cấp độ 1: Các giá trị hữu hình

HH1

0%

4%

37%

49%

10%

3.65

0.716

Tôi cảm thấy các trụ sở, nơi giao dịch của COSCO với khách hàng khang trang, lịch sự, thuận tiện cho tôi khi làm việc.

HH2

0%

6%

26%

51%

17%

3.79

0.795

Tôi có ấn tượng tốt đối với logo và khẩu hiệu “We are ready” của COSCO.

HH3

0%

10%

45%

39%

6%

3.41

0.753

Tôi nhận thấy các ấn phẩm, tài liệu của COSCO thể hiện bản sắc riêng của COSCO.

Cấp độ 2: Các giá trị được tuyên bố

TD1

0%

9%

39%

41%

11%

3.54

0.785

Tôi biết phương châm hoạt động của COSCO.

TD2

0%

11%

43%

38%

8%

3.43

0.795

TD3

0%

14%

48%

32%

6%

3.3

0.809

Tôi nhận thấy tầm nhìn, sứ mệnh của COSCO rõ ràng. Sứ mệnh của COSCO mang giá trị tốt đẹp.

Cấp độ 3: Các quan niêm nền tảng cơ bản

NT1

0%

6%

22%

52%

20%

3.86

0.804

Chất lượng dịch vụ của COSCO ngày càng hoàn thiện để đáp ứng nhu cầu của Công ty tôi.

NT2

0%

6%

22%

52%

20%

3.87

0.895

Tôi cảm thấy cách giao tiếp, ứng xử của nhân viên COSCO trong công việc lịch sự, nhã nhặn và tôn trọng khách hàng.

NT3

0%

10%

17%

49%

24%

3.66

0.879

Thông tin về các hoạt động của COSCO với khách hàng được chia sẻ công khai.

NT4

0%

11%

28%

45%

16%

3.84

0.801

Là một khách hàng của COSCO, tôi hài lòng với chất lượng các dịch vụ mình nhận được từ COSCO.

NT5

0%

6%

23%

52%

19%

3.71

1.038

Tôi thường không gặp khó khăn khi liên hệ và làm việc với nhân viên COSCO.

NT6

1%

14%

24%

35%

26%

3.71

0.957

Tôi cảm thấy được lắng nghe và thấu hiểu khi trao đổi với nhân viên COSCO.

NT7

0%

14%

22%

43%

21%

3.67

0.865

Tôi nhận thấy những dịch vụ của COSCO nhanh chóng đáp ứng được sự thay đổi của thị trường.

Phụ lục 9:

KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO KHẢO SÁT NHÂN VIÊN COSCO

9.1. Thống kê mẫu khảo sát

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

MSD

17

17.3

17.3

17.3

CSD

40

40.8

40.8

58.2

OPD

10

10.2

10.2

68.4

BOD

2

2.0

2.0

70.4

GMD

8

8.2

8.2

78.6

FAD

21

21.4

100.0

Total

98

100.0

21.4 100.0

9.1.1. Phòng ban công tác

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

Nhan vien

72

73.5

73.5

73.5

Quan ly

24

24.5

24.5

98.0

Lanh dao

2

2.0

100.0

Total

98

100.0

2.0 100.0

9.1.2. Vị trí công tác

9.1.3. Thời gian công tác

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

Duoi 1 nam

16

16.3

16.3

16.3

1-3 nam

41

41.8

41.8

58.2

4-5 nam

9

9.2

9.2

67.3

6-10 nam

12

12.2

12.2

79.6

Tren 10 nam

20

20.4

100.0

Total

98

100.0

20.4 100.0

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

Nu

60

61.2

61.2

61.2

Nam

38

38.8

100.0

Total

98

100.0

38.8 100.0

9.1.4. Giới tính

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

20-24 tuoi

18

18.4

18.4

18.4

25-34 tuoi

42

42.9

42.9

61.2

35-44 tuoi

31

31.6

31.6

92.9

Tren 45 tuoi

7

7.1

100.0

Total

98

100.0

7.1 100.0

9.1.5. Độ tuổi

9.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo

9.2.1. Thang đo các chỉ dẫn chiến lược và dự định

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.819

.824

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

11.224 11.469 11.378 11.816

3.475 3.035 3.351 3.038

.605 .658 .708 .616

.478 .446 .552 .429

.789 .765 .748 .788

CD1 CD2 CD3 CD4

9.2.2. Thang đo mục tiêu

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.836

.837

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

MT1 MT2 MT3 MT4 MT5

15.684 15.561 15.602 15.173 15.408

5.126 5.342 5.170 6.042 5.399

.673 .666 .670 .588 .604

.486 .485 .453 .375 .380

.793 .795 .794 .818 .813

9.2.3. Thang đo tầm nhìn

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.820

.822

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

TN1 TN2 TN3 TN4

11.469 11.214 11.571 11.541

3.468 4.108 3.691 3.612

.648 .606 .631 .694

.499 .412 .451 .534

.773 .791 .778 .749

9.2.4. Thang đo giá trị cốt lõi

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.922

.924

9

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

30.133 30.265 30.347 30.337 30.296 30.235 30.296 30.337 30.408

23.395 24.939 22.868 22.927 23.406 24.181 23.984 23.545 24.182

.703 .516 .820 .800 .812 .645 .722 .826 .683

.632 .464 .805 .760 .772 .604 .703 .801 .524

.915 .927 .907 .908 .908 .919 .914 .907 .916

GT1 GT2 GT3 GT4 GT5 GT6 GT7 GT8 GT9

9.2.5. Thang đo sự đồng thuận

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.864

.866

4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

TH1 TH2 TH3 TH4

10.143 10.194 10.561 10.337

3.794 3.993 4.063 4.700

.784 .732 .684 .671

.642 .589 .480 .456

.796 .819 .840 .847

9.2.6. Thang đo hợp tác và hội nhập

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.788

.793

5

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

KH1 KH2 KH3 KH4 KH5

14.745 14.755 14.306 14.673 14.378

4.254 3.692 4.297 4.408 4.279

.579 .593 .541 .606 .537

.339 .359 .306 .380 .315

.744 .744 .756 .740 .757

9.2.7. Thang đo phân quyền

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.828

.836

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

PQ1 PQ2 PQ3 PQ4 PQ5

14.918 15.082 15.459 15.000 15.051

5.354 5.395 5.818 5.216 5.348

.662 .612 .411 .769 .724

.602 .403 .209 .661 .598

.783 .798 .860 .755 .768

9.2.8. Thang đo định hướng nhóm

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.912

.915

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

DH1 DH2 DH3 DH4 DH5

15.949 16.041 16.000 15.908 16.020

6.173 5.895 5.010 5.693 5.546

.742 .734 .822 .776 .841

.618 .605 .701 .676 .725

.901 .901 .886 .893 .880

9.2.9. Thang đo phát triển năng lực

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.848

.864

6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

.648 .744 .669 .735 .592 .523

.526 .605 .620 .585 .483 .411

.820 .800 .818 .807 .831 .864

NL1 NL2 NL3 NL4 NL5 NL6

18.010 17.980 18.000 18.204 17.663 18.663

10.072 9.381 10.268 10.082 10.741 9.050

9.2.10. Thang đo đổi mới

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.913

.914

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

DM1 DM2 DM3 DM4 DM5

14.816 14.837 14.571 14.592 14.694

6.791 7.519 7.526 7.316 7.555

.822 .748 .756 .769 .809

.705 .657 .634 .643 .717

.885 .900 .898 .896 .889

9.2.11. Thang đo định hướng khách hàng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.886

.892

6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

.608 .715 .612 .790 .821 .705

.514 .643 .606 .758 .783 .632

.882 .864 .883 .852 .851 .865

KH1 KH2 KH3 KH4 KH5 KH6

19.429 19.398 19.837 19.612 19.408 19.408

9.072 8.881 8.798 8.776 9.007 8.883

9.2.12. Thang đo tổ chức học tập

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.858

.860

5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

PT1 PT2 PT3 PT4 PT5

15.735 16.041 16.071 15.990 16.408

5.042 4.205 5.139 4.546 4.491

.664 .754 .576 .764 .637

.540 .585 .390 .645 .496

.833 .806 .851 .805 .841

PHỤ LỤC 10:

KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO

KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG CỦA COSCO

10.1. Thống kê mẫu khảo sát

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

Local Forwarder

29

29.0

29.0

29.0

Global Forwarder

39

39.0

39.0

68.0

Direct shipper

32

32.0

100.0

Total

100

100.0

32.0 100.0

10.1.1. Loại hình công ty

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

Duoi 1 nam

19

19.0

19.0

19.0

1-5 nam

49

49.0

49.0

68.0

6-10 nam

28

28.0

28.0

96.0

Tren 10 nam

4

4.0

100.0

Total

100

100.0

4.0 100.0

10.1.2. Thời gian hợp tác

10.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo

10.2.1. Cấp độ các giá trị hữu hình

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.807

.808

3

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

HH1 HH2 HH3

7.20 7.06 7.44

1.919 1.734 1.764

.642 .639 .686

.418 .412 .471

.750 .754 .702

10.2.2. Cấp độ các giá trị tuyên bố

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.896

.896

3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

6.97 6.84 6.73

2.292 2.176 2.159

.764 .818 .803

.585 .672 .654

.878 .832 .844

TD1 TD2 TD3

10.2.3. Cấp độ các quan niệm nền tảng cơ bản

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.928

.930

7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

22.46 22.45 22.66 22.48 22.61 22.61 22.65

21.301 19.765 20.813 20.596 19.897 19.149 21.139

.736 .860 .727 .850 .696 .878 .694

.625 .759 .560 .753 .615 .785 .504

.921 .909 .922 .911 .927 .906 .925

NT1 NT2 NT3 NT4 NT5 NT6 NT7

Phụ lục 11:

ĐỀ XUẤT BỔ SUNG HAI CHƯƠNG

TRONG BỘ QUY TẮC ỨNG XỬ, GIAO TIẾP CỦA COSCO

CHƯƠNG 1: QUY TẮC ĐẠO ĐỨC TRONG KINH DOANH

Điều 1: Bảo vệ thông tin

Nhân viên bắt buộc phải bảo vệ thông tin mật của Công ty, bao gồm thông tin độc

quyền và tài sản trí tuệ. Thông tin mật vừa là tài sản nhạy cảm vừa là tài sản có giá trị.

Có nhiều loại thông tin khác nhau có giá trị bởi vì các thông tin này được bảo mật. Sử

dụng sai mục đích hoặc xử lý cẩu thả các thông tin này có thể gây ra tổn thất không thể

khắc phục được đối với chủ sở hữu.

Thông tin mật của COSCO bao gồm:

• Dữ liệu tài chính chưa công bố

• Dự đoán doanh số bán hàng

• Hợp đồng với các đối tác chiến lược

• Kế hoạch chiến lược

• Nghiên cứu và Phát triển

• Dữ liệu dịch vụ

• Kế hoạch mua lại và sát nhập

• Thông tin khách hàng

• Thông tin cá nhân của toản thể nhân viên

Trong suốt quá trình làm việc cho Công ty và ngay cả sau khi nghỉ việc, nhân

viên không được tiết lộ cho những người không có thẩm quyền biết về bất kỳ bí mật

kinh doanh, bí mật công nghệ và các thông tin có tính chất bảo mật khác của Công ty

mà nhân viên được tiếp cận trong quá trình làm việc.

Các dữ liệu bảo mật của Công ty phải được hoàn trả cho Công ty khi nhân viên

chấm dứt quan hệ lao động với Công ty. Công ty có quyền yêu cầu bồi thường theo

quy định của pháp luật hiện hành trong trường hợp nhân viên tiết lộ bí mật kinh doanh,

bí mật công nghệ, các thông tin có tính chất bảo mật khác của Công ty và gây thiệt hại

cho Công ty.

Điều 2: Tôn trọng tự do kinh doanh

Công ty cam kết nghiêm túc tuân thủ các quy tắc cạnh tranh ở mỗi quốc gia, và

bảo đảm rằng hoạt động kinh doanh được thực hiện theo tinh thần cạnh tranh tự do

lành mạnh sẽ mang lại lợi ích chung cho các bên.

Theo đó, nhân viên được yêu cầu tự kiểm điểm tư cách đạo đức của mình trong

công việc kinh doanh; tránh các hành vi, thể hiện qua lời nói hay văn bản, có thể dẫn

đến mục đích hoặc tác động tiêu cực hoặc gây ảnh hưởng xấu đến tự do cạnh tranh trên

thị trường.

Các nhân viên phải tránh:

• Thảo luận với đối thủ cạnh tranh về các bí mật kinh doanh, chiến lược kinh

doanh, hoặc các thông tin không được công khai khác của Công ty

• Sử dụng các bí mật kinh doanh của đối thủ cạnh tranh

• Làm mất uy tín của đối thủ cạnh tranh và lan truyền tin đồn

Điều 3: Chống hối lộ và vi phạm qui tắc đạo đức kinh doanh

Hối lộ và tham nhũng

Mọi tiếp cận mang tính hối lộ (chủ động) hoặc nhận hối lộ (bị động) dù trực tiếp

hay gián tiếp, dù đối tượng tiếp cận là tổ chức hay cá nhân, đều là hành vi vi phạm và

sẽ bị Công ty xử lý dân sự hoặc hình sự. Hối lộ được định nghĩa là: tiền hoặc bất kỳ thứ

nào khác có giá trị được đưa cho một người có vị trí tín nhiệm hoặc gây ảnh hưởng để

thuyết phục người đó áp dụng hoặc tránh áp dụng bất kỳ hoạt động gì.

Trao hoặc nhận quà và chiêu đãi

Trao tặng những món quà, đặc ân, giải trí và một số trợ cấp với giá trị nhỏ là phép

lịch sự thông thường trong kinh doanh. Tuy nhiên, Luật chống tham nhũng NGHIÊM

CẤM việc trao tặng các vật phẩm giá trị để thu lợi bất chính và có thể gây ảnh hưởng

đến những quyết định trong công việc của nhân viên. Hãy tự hỏi mình những câu hỏi

sau trước khi nhận một món quà, đặc ân hoặc giải trí:

• Giá trị đó có là giá trị danh nghĩa?

• Điều này có thường xuyên xảy ra không?

• Điều này có thể ảnh hưởng tới quyết định của mình hay không?

Nhân viên được phép tặng hoặc nhận những món quà mang tính quảng cáo, biểu

tượng công ty từ các đối tác thứ ba, với điều kiện những món quà đó không bị cấm

theo luật địa phương và không làm hủy hoại danh tiếng của Công ty.

Nhân viên phải nhận được sự chấp thuận từ người đứng đầu phòng ban hoặc Ban

Giám đốc để trao hoặc nhận quà có giá trị không quá một triệu đồng, và mức tổng cộng

tối đa không quá năm triệu đồng được trao tặng hoặc nhận từ cùng một nhà cung cấp,

khách hàng, đối tác v.v..Bất cứ món quà nào có giá trị cao hơn mức đã nêu thì nhân

viên phải lịch sự từ chối hoặc trả lại kèm theo thông điệp giải thích về chính sách Quà

& Chiêu đãi của Công ty.

Xung đột lợi ích

Xung đột lợi ích có thể nảy sinh khi các lợi ích cá nhân hay các hoạt động của

một nhân viên ảnh hưởng (hoặc có thể ảnh hưởng) đến khả năng hoạt động vì lợi ích

cao nhất của Công ty. Lợi ích cá nhân bao gồm các lợi ích tài chính và lợi ích riêng của

nhân viên và những người có quan hệ với nhân viên. Nhân viên cần chủ động tránh các

tình huống dẫn đến (hoặc có thể dẫn đến) xung đột lợi ích trong thực tế, và phải giải

trình bằng văn bản với Ban Giám đốc về điều này.

CHƯƠNG 2: QUY TẮC ỨNG XỬ, GIAO TIẾP CỦA COSCO

Điều 4: Văn hóa chào hỏi

 Dáng đứng thẳng với điệu bộ chững chạc, mắt nhìn thẳng người đối diện thể hiện

sự tôn trọng; miệng cười, ánh mắt thân thiện;

 Lời nói phải đảm bảo có tính chính xác, tránh đưa tin đồn thất thiệt, mơ hồ, hoặc

không có thực;

 Lời nói cần đảm bảo tính trang trọng. Trong giao tiếp giữa lãnh đạo với nhân viên,

giữa các đồng nghiệp với nhau hoặc với khách hàng phải có thưa gửi, có chủ ngữ

rõ ràng, kết hợp những câu nói xã giao như: cám ơn, xin lỗi…

 Tránh tỏ ra thờ ơ, lạnh nhạt hoặc có vẻ mặt khó chịu, bực tức. Luôn cần thể hiện

sự quan tâm và tôn trọng đối tượng giao tiếp;

 Không nói quá to, hoặc nói quá nhiều. Tránh nói lạc đề hoặc nói quá nhỏ, khiến

người nghe phải căng tai mới nghe rõ;

 Cách thức bắt tay:

- Khi bắt tay cần biểu thị tình cảm đúng mức: nam giới với nhau nên nắm cả

bàn tay, siết chặt rồi giữ ít lâu; giữa nam và nữ thì chỉ nên nắm hờ;

- Bắt tay với tư thế bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau, tư thế đứng thẳng người;

- Bắt bằng tay phải (trừ trường hợp không thể được). Không nên bắt bằng tay

trái vì như thế là thiếu lịch sự;

- Thứ tự bắt tay: người đến trước, người đến sau, người cao tuổi, người có chức

vụ, địa vị. Lưu ý rằng phải chờ người đáng kính đưa tay ra mình mới nhận bắt

chứ không chìa tay ra trước.

- Không nên tỏ thái độ khúm núm, dù rằng người đó có đáng kính trọng đến thế

nào;

- Không dùng hai tay chụp bổ với nhau cùng một lúc mà chỉ cần siết chặt nhưng

nhẹ, nồng ấm thân thiết là đủ;

- Không bắt tay quá lâu, lắc mạnh, lắc nhiều lần, kèm theo việc cười nói oang

oang, huênh hoang, toe toét;

- Không đưa cả hai tay để bắt tay hai người cùng một lúc;

Điều 5: Văn hóa sử dụng danh thiếp

 Mẫu danh thiếp phải được sử dụng thống nhất theo quy định của COSCO;

 Luôn chuẩn bị sẵn danh thiếp khi gặp đối tác, khách hàng;

 Không sử dụng danh thiếp nhàu nát, gãy góc, có vết bẩn;

 Không viết tay những thông tin khác trên cả hai mặt danh thiếp, trừ trường hợp có

sự yêu cầu của người nhận;

 Khi tặng quà cho đối tác, khách hàng nhân viên nên gửi kèm theo danh thiếp vào;

 Nếu gặp gỡ lần đầu tiên thì việc trao danh thiếp thuộc về người chủ. Người vị trí

thấp hơn trao danh thiếp trước cho người có vị trí cao hơn;

 Khi trao danh thiếp thì tuỳ theo địa vị người giao tiếp mà đưa bằng một tay hoặc

hai tay nhưng nhất thiết phải đưa đúng chiều để người đối diện đọc được ngay;

 Khi nhận danh thiếp nên nhìn và xác nhận lại thông tin trên danh thiếp, nếu cần

thiết hãy hỏi những thông tin chưa rõ rồi nhẹ nhàng đút vào túi áo ngực, kẹp vào

quyển sổ hay để trước mặt. Tuyệt đối không nhận ngay rồi cho vào túi quần. Đó

là một hành động bất lịch sự và không tôn trọng người đối diện;

Điều 6: Văn hóa khi giao tiếp qua điện thoại

 Nhân viên phải bắt và trả lời điện thoại không muộn quá 3 hồi chuông;

 Khi gọi đi, lời đầu tiên phải là chào hỏi và xưng danh tính; khi nhận điện thoại, lời

đầu tiên là: Xin chào + COSCO + tên phòng ban + xin nghe;

 Cài đặt chuông điện thoại ở mức âm lượng vừa đủ nghe, đặc biệt trong các cuộc

họp phải đặt đúng chế độ báo có cuộc gọi không đổ chuông báo và tắt chuông

điện thoại di động;

 Nói chuyện qua điện thoại phải ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu; giọng nói phải rành

mạch, lịch sự, thể hiện sự lắng nghe và luôn giữ thái độ bình tĩnh, không cắt

ngang lời người khác;

 Kết thúc cuộc gọi thật lịch thiệp bằng lời chào hoặc cảm ơn, gác máy nhẹ nhàng;

 Không sử dụng điện thoại của Công ty vào mục đích cá nhân;

 Người gọi gọi nhầm số điện thoại của phòng ban khác trong cùng Công ty thì khi

chuyển số máy, người chuyển phải giải thích biết chắc chắn là chuyển đúng số

máy cho người có trách nhiệm giải quyết được vấn đề đó;

 Khi có việc ra ngoài lâu, phải nhờ người khác nghe điện thoại giúp, tránh bỏ mặc

cho điện thoại đổ chuông quá lâu ảnh hưởng đến người xung quanh;

Điều 7: Văn hóa trong các cuộc họp

 Đến trước 3-5 phút khi cuộc họp bắt đầu, hiểu rõ yêu cầu và nội dung cuộc họp;

 Khi không tham gia cuộc họp với lý do chính đáng hoặc đến muộn phải thông báo

với người chủ trì ngay khi có thể và trước khi cuộc họp bắt đầu;

 Điện thoại luôn cài đặt ở chế độ rung, hạn chế nghe điện thoại trong khi họp, chỉ

nghe điện thoại khi đã ra khỏi phòng và thoả mãn 2 điều kiện: không phải là

người đang trình bày và không thuộc đối tượng chính của việc thuyết trình;

 Không làm việc riêng, không nói chuyện, trao đổi riêng trong giờ họp;

Điều 8: Văn hóa giao tiếp với khách hàng

Nhân viên khi giao tiếp với khách hàng phải thể hiện sự chuyên nghiệp, đảm bảo

thực hiện đúng các nguyên tắc sau:

 Tôn trọng khách hàng mà không có bất kỳ sự phân biệt đối xử nào;

 Thấu hiểu và đáp ứng kịp thời các nhu cầu chính đáng của khách hàng;

 Thông tin cho khách hàng một cách kịp thời ngay khi có sự thay đổi về lịch tàu

hoặc các thông tin liên quan đến hàng hóa của khách hàng;

 Luôn giữ thái độ lịch sự, nhã nhặn và nhiệt tình khi giao tiếp với khách hàng;

 Phải duy trì sự liên lạc với khách hàng, phản hồi email trong vòng một ngày làm

việc, không để khách hàng chờ quá lâu mà không có bất kỳ thông tin gì;

 Khuyến khích khách hàng phản hồi về thông tin dịch vụ của Công ty;

Phụ lục 12:

BẢNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CÁ NHÂN (KPI)

Bộ Phận:

Người được đánh giá:

Giai đoạn đánh giá / hàng năm

Đến ngày:

Từ ngày:

1

2

3

4

I. CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC

5 Ghi chú

Trọng số

1. Sự chính xác & tập trung trong công việc

2. Hoàn thành công việc đúng thời hạn

3. Khối lượng công việc thực hiện

4. Tốc độ xử lý công việc

5. Phối hợp với các đồng nghiệp

1

2

3

4

II. KIẾN THỨC & KĨ NĂNG

5 Ghi chú

Trọng số

1. Sáng tạo trong công việc

2. Sắp xếp công việc hợp lý

3. Xử lý thông tin kịp thời

4. Có đủ kiến thức để thực hiện công việc

5. Phát triển năng lực bản thân

1

2

3

4

III. TINH THẦN THÁI ĐỘ

5 Ghi chú

Trọng số

1. Nhiệt tình, tận tụy trong công việc

2. Tinh thần trách nhiệm

3. Mức độ sẵn sàng nhận nhiệm vụ

4. Trung thực

5. Tinh thần tập thể & quan hệ với đ/nghiệp

6. Thái độ phục vụ khách hàng

7. Mong muốn học hỏi nâng cao nghiệp vụ

8. Tinh thần cầu thị

9. Chấp hành các quy định

18

=

Điểm đánh giá:

Tổng điểm =

Chia cho tổng trọng số

< 1.8

1.80 – 2.80

2.81 – 3.70

3.71 – 4.40

4.41 – 5.00

Không chấp nhận được Cần cố gắng hơn

Đạt yêu cầu

Vượt quá yêu cầu

Xuất sắc

TỰ NHẬN XÉT CỦA CÁ NHÂN

Ưu điểm: Những điểm cần khắc phục, cố gắng hơn: NHẬN XÉT CỦA TRƯỞNG BỘ PHẬN

Ngày … tháng … năm … Người được đánh giá Ngày…tháng …năm … Người đánh giá