Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM --------------------

HÀ ĐĂNG KHÔI

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM --------------------

HÀ ĐĂNG KHÔI

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS. HỒ TIẾN DŨNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Hà Đăng Khôi, học viên

Cao học – khóa 21 – ngành Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế thành

phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan toàn bộ đề tài luận văn “Hoàn thiện hoạt động

chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim” do chính tôi tiến hành

nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, áp dụng những kiến thức đã học dưới sự hướng dẫn

của thầy PGS.TS Hồ Tiến Dũng.

Cơ sở lý thuyết liên quan và những trích dẫn trong luận văn đều có ghi nguồn

tham khảo từ sách, tạp chí, các nghiên cứu, báo cáo hay bài báo. Các số liệu và kết

quả trong luận văn này là trung thực và được khảo sát từ đúng thực tế.

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép

từ các công trình nghiên cứu khoa học khác.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 3 tháng 12 năm 2014

Tác giả

HÀ ĐĂNG KHÔI

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC PHỤ LỤC

TÓM TẮT LUẬN VĂN

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... 1 LỜI MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu .......................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài ....................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 3

4. Phương pháp nghiên cứu và thu thập số liệu .................................................. 3

5. Kết cấu của luận văn ....................................................................................... 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................................................... 5

1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng ........................................................................ 5

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng .............................................................. 5

1.1.2 Phân biệt chuỗi cung ứng với các hoạt động liên quan ................. 7

1.1.3 Sự phát triển chuỗi cung ứng .......................................................... 8

1.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng ............................................................................... 9

1.3 Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng .................................................... 10

1.3.1 Kế hoạch ....................................................................................... 10

1.3.2 Mua hàng và tồn kho ..................................................................... 11

1.3.3 Tổ chức bán hàng .......................................................................... 13

1.3.4 Phân phối ...................................................................................... 13

1.3.5 Hệ thống thông tin ........................................................................ 14

1.3.6 Dịch vụ khách hàng ...................................................................... 15

1.4 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng ..................... 16

1.4.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng” .............................................................. 16

1.4.2 Tiêu chuẩn “Chất lượng” ............................................................. 16

1.4.3 Tiêu chuẩn “Thời gian” ................................................................ 17

1.4.4 Tiêu chuẩn “Chi phí” ................................................................... 17

1.5 Một số bài học kinh nghiệm hoạt động chuỗi cung ứng ............................. 18

1.5.1 Chuỗi cung ứng của Wal-Mart ..................................................... 18

1.5.2 Chuỗi cung ứng của Best Buy ....................................................... 22

1.5.3 Chuỗi cung ứng của Amazon ........................................................ 25

1.6 Thách thức cho chuỗi cung ứng hàng điện tử trong tương lai .................... 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI NGUYỄN KIM 31

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty: ................................................................. 31

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của công ty ............................................... 31

2.1.2 Đánh giá tổ chức của công ty ....................................................... 32

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ....................................... 34

2.2 Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim ............................. 38

2.2.1 Thực trạng các nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim

....................................................................................................... 38

2.2.2 Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng ...... 49

2.3 Đánh giá chung về hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim ................. 53

2.3.1 Về nội dung hoạt động chuỗi cung ứng ........................................ 53

2.3.2 Về tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng ........ 57

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI NGUYỄN KIM ........................................................................................................ 60

3.1 Định hướng phát triển của công ty thương mại Nguyễn Kim .................... 60

3.2 Định hướng và mục tiêu hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim ........................................................................................................... 61

3.2.1 Định hướng hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim .............. 61

3.2.2 Mục tiêu hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim ................... 62

3.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim .............. 63

3.3.1 Hoàn thiện mô hình chuỗi cung ứng ............................................. 63

3.3.2 Hoàn thiện các nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn

Kim ....................................................................................................... 64

3.3.3 Nâng cao hiệu quả các tiêu chuẩn đo lường chuỗi cung ứng ...... 71

3.4 Hiệu quả của các giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim ...................................................................................................... 74

3.4.1 Hiệu quả mang lại cho Nguyễn Kim ............................................. 74

3.4.2 Lợi ích đem lại cho khách hàng .................................................... 76

........................................................................................................ 79

KẾT LUẬN Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

B2B: Business to business

CE: Consumer Electronics: Điện tử tiêu dùng

CPFR: Hoạch định, dự báo, bổ sung và cộng tác

CRM: Customer Relationship Management: quản trị mối quan hệ với khách hàng

EDI: Electronic Data Interchange: hệ thống trao đổi thông tin điện tử

ERP: Enterprice Resource Planning: giải pháp quản trị tài nguyên cho doanh nghiệp

MRP: Manufacturing Resource Planning: Hoạch định nguồn lực sản xuất

Nguyễn Kim: công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim

OEM: Original Equipment Manufacturer: Nhà sản xuất thiết bị gốc

RFID: Công nghệ nhận dạng bằng sóng radio

SC: Supply Chain Chuỗi cung ứng

SCM: Supply chain management: quản lý chuỗi cung ứng

WMS: Warehouse Management System: hệ thống quản lý kho

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1-1: Các định nghĩa về chuỗi cung ứng .................................................... 5

Bảng 2-1: Kết quả sản xuất kinh doanh từ 2010 – 2013 (ĐVT: tỷ đồng) ........ 36

Bảng 2-2: Tồn kho và khoản phải thu từ 2010 – 2013 (ĐVT: tỷ đồng) .......... 37

Bảng 2-3: Kết quả đánh giá nhân tố kế hoạch .................................................. 39

Bảng 2-4: Kết quả đánh giá nhân tố mua hàng ................................................ 42

Bảng 2-5: Kết quả đánh giá nhân tố bán hàng ................................................. 44

Bảng 2-6: Kết quả đánh giá nhân tố phân phối ................................................ 45

Bảng 2-7: Kết quả đánh giá nhân tố công nghệ thông tin ................................ 46

Bảng 2-8: Kết quả đánh giá nhân tố dịch vụ khách hàng ................................. 48

Bảng 2-9: Các chỉ số doanh thu và thời gian tồn kho ...................................... 51

Bảng 2-10: Chi phí hoạt động của Nguyễn Kim .............................................. 52

DANH MỤC HÌNH

Hình 1-1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình ............................................................. 6

Hình 1-2: Mối quan hệ giữa cơ sở và chức năng trong chuỗi cung ứng của Wal-Mart

................................................................................................................................... 18

Hình 1-3: Mô hình trung tâm phân phối đa năng ...................................................... 19

Hình 1-4: Mô hình giải pháp CPFR và hệ thống thông tin bán lẻ ........................... 20

Hình 1-5: Mô hình chuỗi cung ứng “Tập trung vào khách hàng” ............................ 22

Hình 1-6: Quy trình xử lý đơn hàng của Amazon .................................................... 26

Hình 2-1: Cơ cấu tổ chức của Nguyễn Kim .............................................................. 33

Hình 2-2: Biểu đồ nhận diện thương hiệu Nguyễn Kim và các đối thủ khác ........... 34

Hình 2-3: Doanh thu của các công ty bán lẻ điện tử hàng đầu ................................. 35

Hình 2-4: Quy trình dự báo nhu cầu và lập kế hoạch ............................................... 38

Hình 2-5: Quy trình mua hàng .................................................................................. 40

Hình 2-6: Quy trình chuyển kho nội bộ .................................................................... 41

Hình 2-7: Quy trình xử lý mua hàng ......................................................................... 43

Hình 2-8: Quy trình mua hàng trực tuyến ................................................................. 43

Hình 2-9: Quy trình giao hàng .................................................................................. 45

Hình 3-1: Mô hình chuỗi cung ứng đề xuất .............................................................. 63

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Chuỗi cung ứng là một bộ phận quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh

doanh của một doanh nghiệp, và luôn nhận được sự quan tâm của các cấp lãnh đạo.

Lý thuyết về chuỗi cung ứng đã được giảng dạy chính thức ở nhiều trường đại học ở

Việt Nam, trong đó có trường Đại học Kinh tế Tp HCM. Bên cạnh đó, lý thuyết về

chuỗi cung ứng đã được áp dụng và đem lại thành công ở một số doanh nghiệp tại

Việt Nam. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa hiểu rõ về hoạt động của chuỗi

cung ứng, thường có sự nhầm lẫn chuỗi cung ứng với chuỗi phân phối, hay logistic.

Điều này dẫn đến sự quan tâm và đầu tư chưa đúng mức dành cho hoạt động của

chuỗi cung ứng, áp dụng các lý thuyết chuỗi cung ứng còn sơ sài, chưa triệt để…

dẫn đến hoạt động chuỗi cung ứng còn rời rạc, đơn lẻ, thiếu gắn kết với các bộ phận

khác và không thực sự đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.

Thị trường bán lẻ điện máy ở Việt Nam là một thị trường lớn, tăng trưởng

nhanh và triển vọng hấp dẫn với quy mô thị trường trong quý I/2014 là 35 ngàn tỉ

đồng, tăng 27,5% so với cùng kỳ 2013. Tuy nhiên, đây cũng là thị trường có sự

cạnh tranh quyết liệt của các doanh nghiệp trong nước, các doanh nghiệp nước

ngoài, sự lấn sân của các công ty công nghệ, sự gia nhập của các tổ chức đầu tư có

vốn nước ngoài…., trong năm 2013 và 6 tháng đầu năm 2014, đã có 40 trung tâm

điện máy mới được thành lập. Công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim là doanh

nghiệp dẫn đầu về thị trường bán lẻ điện máy tại Việt Nam với 8% thị phần, 22 siêu

thị điện máy ở 11 tỉnh thành trên cả nước. Do đó, Nguyễn Kim đã phải cạnh tranh

với rất nhiều đối thủ truyền thống như, Pico Plaza, Chợ Lớn, Thiên Hòa, Best

caring, Phan Khang, Ideas, Media mart; các đối thủ mới như dienmay.com (thế giới

di động), Home Center (VHC), Trần Anh – Nojima; và tương lai là những nhà bán

lẻ hàng đầu khu vực và thế giới sẽ gia nhận thị trường Việt Nam như AEON (Nhật),

Best Buy (Mỹ), Amazon (thương mại điện tử) …...

Là doanh nghiệp hoạt động bán lẻ điện máy, hoat động kinh doanh của

Nguyễn Kim chịu một số rủi ro đặc thù như mẫu mã hàng hóa, thị hiếu mua sắm

của khách hàng thay đổi nhanh, hàng tồn kho của doanh nghiệp được tài trợ bằng

vốn vay ngắn hạn do đó tồn kho lớn sẽ làm tăng chi phi lãi vay, phải bán giảm giá

để xử lý hàng tồn kho. Bên cạnh đó, Nguyễn Kim phải chiếm lĩnh thị trường, mở

các siêu thị điện máy mới trên cả nước. Những điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải

có sự phối hợp các bộ phận trên toàn hệ thống, hệ thống thông tin thông suốt, quản

trị hàng tồn kho hiệu quả, vận chuyển giao hàng chất lượng cao…. Qua đó, Nguyễn

Kim có thể nâng cao năng lực cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường và phát triển. Đó là

lý do tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần thương

mại Nguyễn Kim” làm đề tài viết luận văn thạc sĩ kinh tế.

Trên cơ sở những lý thuyết chuỗi cung ứng, cùng với thực trạng về nội dung

hoạt động chuỗi cung ứng của Nguyễn Kim. Nghiên cứu của luận văn có ý nghĩa

khoa học, mang tính thực tiễn nhằm mục tiêu hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng

tại công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim, giúp công ty kiểm soát tốt, và tăng tốc

độ lưu chuyển hàng hóa, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, giảm chi phí đầu

vào, chi phí hoạt động… đem lại cho khách hàng sự hài lòng tốt hơn, mở rộng thị

trường và tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nghiên cứu cũng là tài liệu tham

khảo áp dụng chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp thương mại điện máy, điện tử.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là tìm biện pháp hoàn thiện hoạt động

chuỗi cung ứng của Nguyễn Kim. Cụ thể là:

 Trên cơ sở lý thuyết về hoạt động chuỗi cung ứng của doanh nghiệp,

nghiên cứu thực hiện đánh giá thực trạng, phân tích hoạt động chuỗi cung

ứng tại Nguyễn Kim.

 Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty cổ phần

thương mại Nguyễn Kim và các khách hàng của công ty.

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thị trường bán lẻ điện máy tại Việt Nam

và phỏng vấn chuyên gia tại thị trường Tp Hồ Chí Minh

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nguồn dữ liệu

Nghiên cứu đã sử dụng đa dữ liệu, gồm có các số liệu thống kê mô tả như số

liệu tài chính, thị trường, đối thủ cạnh tranh…. và số liệu điều tra thông qua hình

thức gửi bảng câu hỏi đến các chuyên gia, quản lý bộ phận của Nguyễn Kim và

người tiêu dùng. Cụ thể:

- Cơ cấu tổ chức và thực trạng kinh doanh của Nguyễn Kim.

- Thông tin hoạt động kinh doanh của các trung tâm bán lẻ điện máy

- Hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim

- Khảo sát ý kiến chuyên gia, và ý kiến khách hàng về nội dung hoạt động

chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim

Phương pháp xử lý số liệu: Dữ liệu sau khi đã thu thập được hiệu chỉnh, phân

tích và xử lý bằng SPSS tạo ra kết quả phục vụ mục tiêu nghiên cứu đề tài.

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với định lượng với việc phỏng vấn

sâu các chuyên gia trong lĩnh vực chuỗi cung ứng và các quản lý chuyên môn ở

Nguyễn Kim, và thực hiện khảo sát ý kiến khách hàng, thu thập số liệu thống kê mô

tả về Nguyễn Kim và thị trường điện máy. Từ đó, nghiên cứu thực hiện việc phân

tích thực trạng và đề ra giải pháp nhằm nâng cao hoạt động chuỗi cung ứng tại

Nguyễn Kim.

5. Kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm 2 phần và 3 chương: phần mở đầu, nội dung chính gồm ba

chương và phần kết luận:

- Phần mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động chuỗi cung ứng của doanh

nghiệp.

- Chương 2: Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim.

- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim.

- Phần kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG

CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng là một tổng thể giữa hàng loạt các nhà cung ứng và khách

hàng được kết nối với nhau, trong đó mỗi khách hàng đến lượt mình lại là nhà cung

ứng cho tổ chức tiếp theo cho đến khi thành phẩm tới tay người tiêu dùng. Thuật

ngữ “chuỗi cung ứng” xuất hiện cuối những năm 1980 và trở nên phổ biến từ những

năm 1990. Dưới đây là một vài định nghĩa về chuỗi cung ứng:

Bảng 1-1: Các định nghĩa về chuỗi cung ứng

Nghiên cứu Định nghĩa

Ganeshan, Ran and Terry Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản

P.Harrison (1995), An xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu

introduction to supply chain mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán

management thành phẩm và thành phẩm, phân phối chúng cho

khách hàng.

Lambert, Stock and Ellram Chuỗi cung ứng là sự liên kết các công ty nhằm đưa

(1998), Fundaments of Logistics sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường.

Management, Boston MA:

Iwin/McGraw-Hill, c.14

Chopra Sunil and Pter Meindl Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan

(2001), Supplychain trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách

Management: strategy, planning hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và

and operation, Upper Saddle nhà cung cấp mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán

Riverm NI: Prentice Hall c.1 lẻ và bản thân khách hàng.

(nguồn: tác giả tổng hợp)

Các định nghĩa về chuỗi cung ứng ngày càng mở rộng, từ hoạt động sản xuất

đến sự liên kết với các công ty và tổng thể hoạt động liên quan đến sản xuất, vận

chuyển và phân phối: (i) hoạt động cung ứng: tập trung vào các hoạt động mua

nguyên liệu như thế nào? Mua từ đâu và khi nào nguyên liệu được cung cấp nhằm

phục vụ hiệu quả quá trình sản xuất, (ii) sản xuất kinh doanh: là quá trình chuyển

đổi các nguyên liệu thành sản phẩm cuối cùng, sẵn sàng chuyển giao đến khách

hàng, (iii) và phân phối: là quá trình đảm bảo các sản phẩm sẽ được phân phối đến

khách hàng cuối cùng thông qua mạng lưới phân phối, kho bãi, bán lẻ một cách kịp

thời và hiệu quả.

Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh cung cấp một

sản phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người

tiêu dùng cuối cùng (Hồ Tiến Dũng, 2012). Định nghĩa mới bổ sung một yếu tố

quan trọng trong chuỗi cung ứng hiện đại là dòng thông tin xuyên suốt qua tất cả

các khâu trong chuỗi cung ứng.

Theo Hồ Tiến Dũng (2012), mô hình của chuỗi cung ứng điển hình gồm có 5

thành phần chính: các nhà cung cấp, các nhà máy, các nhà kho, nhà bán lẻ và khách

hàng. Các thành phần này thiết lập các mối liên kết chặt chẽ với nhau dựa trên hệ

thống thông tin chung, chia sẻ thuận tiện và đáp ứng nhanh.

Hình 1-1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình

(nguồn: Hồ Tiến Dũng, 2012)

1.1.2 Phân biệt chuỗi cung ứng với các hoạt động liên quan

Kênh phân phối là một thuật ngữ thường được sử dụng trong marketing, là quá

trình từ sản xuất đến khách hàng thông qua nhà phân phối. Nói đến kênh phân phối

là nói đến hệ thống bán hàng hóa, dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng. Như vậy,

nó chỉ là một bộ phận của chuỗi cung ứng từ nhà sản xuất đến khách hàng.

Quản trị nhu cầu là quản lý nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ. Nhu cầu có thể

được quản lý thông qua cơ chế như là sản phẩm, giá, khuyến mãi và phân phối, nhìn

chung đây là những nhiệm vụ chủ yếu thuộc về marketing. Quản trị nhu cầu là một

bộ phận trong quản trị chuỗi cung ứng và cần thiết cho việc kiểm soát các mức nhu

cầu của hệ thống. Quản trị nhu cầu có vai trò quan trọng như quản trị luồng nguyên

vật liệu và dịch vụ trong quản trị chuỗi cung ứng.

Quản trị logistics được hiểu theo nghĩa rộng thì nó là quản trị chuỗi cung ứng.

Một số nhà quản trị định nghĩa logistics theo nghĩa hẹp khi chỉ liên hệ đến vận

chuyển bên trong và phân phối ra bên ngoài. Trong trường hợp này thì nó chỉ là một

bộ phận của quản trị chuỗi cung ứng.

Để phân biệt chuỗi cung ứng và những hoạt động khác, ta có thể dựa trên 3

điểm chính về tính năng động của hoạt động chuỗi cung ứng so với những hoạt

 Đầu tiên, chuỗi cung ứng là một hệ thống có tính tương tác rất cao. Các

động liên quan như sau:

quyết định ở mỗi bộ phận của chuỗi cung ứng ảnh hưởng đến toàn bộ các

 Thứ hai, chuỗi cung ứng có ảnh hưởng rất lớn đến sự thay đổi của nhu cầu.

bộ phận khác.

 Thứ ba, cách tốt nhất để cải thiện chuỗi cung ứng là rút ngắn thời gian bổ

Kho và nhà máy phải đảm bảo để đáp ứng đầy đủ đối với các đơn hàng.

sung và cung cấp thông tin về nhu cầu thực tế đến tất cả các kênh phân

phối. Thời gian trong chuỗi cung ứng chỉ dùng để tạo ra sự thay đổi trong

các đơn đặt hàng và hàng tồn kho.

1.1.3 Sự phát triển chuỗi cung ứng

Năm 1980, cùng với sự phát triển của hệ thống MRP II - Hoạch định nguồn

lực sản xuất – Logistics phát triển vượt bậc. MRP II cho phép doanh nghiệp kiểm

soát và liên kết các hoạt động của doanh nghiệp từ kế hoạch nguyên vật liệu, kế

hoạch tài chính tới kế hoạch sản xuất chính. Chính sự phát triển này đã đánh dấu sự

ra đời của chuỗi cung ứng.

Năm 1990, cùng với sự phát triển của internet đã trở thành công cụ hữu hiệu

của chuỗi cung ứng và đánh dấu sự phát triển vượt bậc của chuỗi cung ứng. Thông

qua hệ thống trao đổi thông tin điện tử EDI và giải pháp quản trị tài nguyên cho

doanh nghiệp ERP đã cải tiến vược bậc cho việc truyền thông trong chuỗi cung ứng,

trong thương mại điện tử và mua hàng qua mạng.

Từ năm 2000 đến nay, chuỗi cung ứng hướng tới khách hàng, dòng luân

chuyển của nguyên vật liệu, sự liền mạch và thông suốt của dòng thông tin nhưng

quan trọng nhất vẫn là cung ứng và sự hợp nhất của các nhà cung ứng.

Sự hợp nhất các chuỗi cung ứng cũng là hiện tượng nổi trội để nâng cao năng

lực cạnh tranh, 3 yếu tố chính sau sẽ tác động trực tiếp tới sự thay đổi cấu trúc để

các công ty duy trì hoạt động của chuỗi cung ứng: (i) liên kết chuỗi cung ứng nội bộ

với các chuỗi cung ứng của đối tác và hợp nhất hoạt động với nhau, (ii) công nghệ

và internet là chìa khóa để cải thiện chiến lược quản trị chuỗi cung ứng, (iii) tái cơ

cấu hoạt động chuỗi cung ứng để đạt được mục tiêu của công ty.

Công nghệ RFID sẽ phát triển và được ứng dụng rộng rãi trong quản trị chuỗi

cung ứng, đặc biệt trong ngành hàng tiêu dùng. Công nghệ này giúp định dạng sản

phẩm, vận chuyển và kiểm soát tồn kho, tránh hàng hóa trong kho không đủ để

phục vụ nhu cầu của thị trường đồng thời giảm thời gian hàng hóa, nguyên vật liệu

bị lưu kho chờ sản xuất hay xuất xưởng đưa ra phân phối trên thị trường.

1.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng

Trong một chuỗi cung ứng, mỗi doanh nghiệp là một mắt xích của một hay

nhiều chuỗi cung ứng khác nhau, chúng đan xen tạo thành mạng lưới phức tạp.

Trong mỗi doanh nghiệp đều có những bộ phận chức năng phối hợp hoạt động với

nhau để thực hiện mục tiêu của tổ chức, đó là những chuỗi cung ứng nhỏ bên trong.

Mối quan hệ giữa các doanh nghiệp sản xuất với các doanh nghiệp cung ứng, phân

phối, tiêu thụ tạo thành mối quan hệ bên ngoài chuỗi cung ứng. Như vậy, có nhiều

cách để phân loại cấu trúc chuỗi cung ứng dựa trên các chuỗi cung ứng bên trong và

bên ngoài của sản phẩm.

- Theo đặc tính của sản phẩm:

Chuỗi có sản phẩm mang tính cải tiến (Innovative Supply Chain): Các sản

phẩm thay đổi liên tục trên thị trường. Đặc điểm của loại chuỗi này là thông tin

được chia sẻ tốt, thời gian đáp ứng rất nhanh, tốc độ qua chuỗi lớn, vòng đời sản

phẩm ngắn, mức độ tồn kho ít.

Chuỗi có sản phẩm mang tính chức năng (Functional Supply Chain): Đặc tính

sản phẩm ít thay đổi, nhu cầu trên thị trường ít biến động. Để tăng hiệu suất hoạt

động của chuỗi, nên tìm cách giảm chi phí trong sản xuất, vận chuyển và giao dịch,

chú trọng giảm tồn kho, và tăng chia sẻ thông tin giữa các thành viên với nhau.

- Dựa vào cách thức đưa sản phẩm ra thị trường:

Chuỗi đẩy (Push Supply Chain): Sản phẩm được sản xuất dạng tồn kho, sản

xuất song song với việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ. Các nhà quản lý cố gắng đẩy

sản phẩm ra khỏi kho của mình đến lớp tiếp theo trong kênh phân phối. Quyền lực

nằm trong tay nhà cung cấp, họ có nhiều vị thế trong đàm phán về giá cả, đặc biệt

đối với các sản phẩm mới. Khách hàng không có nhiều cơ hội chọn lựa.

Chuỗi kéo (Pull Supply Chain): Sản phẩm xuất phát từ nhu cầu của khách

hàng trên thị trường, họ tìm kiếm các nhà sản xuất có thể đáp ứng nhu cầu của họ.

Khách hàng có cơ hội chọn lựa những nhà cung cấp mà họ cảm nhận là tốt nhất.

1.3 Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng

Nghiên cứu về những hoạt động của chuỗi cung ứng, chúng ta có thể sử dụng

được mô hình nghiên cứu hoạt động cung ứng SCOR (Supply Chain Operations

Research), được Hội đồng cung ứng phát triển. Theo mô hình này, có bốn yếu tố

được xác định như sau: Lập kế hoạch, tìm nguồn cung ứng, sản xuất, phân phối.

Các nghiên cứu về hoạt động chuỗi cung ứng ở Việt Nam tập trung nghiên cứu

những hoạt động cụ thể trong chuỗi cung ứng: Dự báo, kế hoạch, mua hàng, tồn

kho, sản xuất, phân phối, thông tin và dịch vụ khách hàng.

Trong nghiên cứu của mình, với mục tiêu nghiên cứu chuỗi cung ứng ở doanh

nghiệp bán lẻ, tác giả tập trung vào sáu hoạt động chính, được sắp xếp trình tự thể

hiện quy trình hoạt động của chuỗi cung ứng: Kế hoạch, mua hàng và tồn kho, tổ

chức bán hàng, phân phối, hệ thống thông tin và dịch vụ khách hàng.

1.3.1 Kế hoạch

Kế hoạch là một phần quan trọng và là phần khởi đầu trong chuỗi cung ứng.

Cần phải có một kế hoạch xuyên suốt quá trình hoạt động của chuỗi cung ứng để

các nhà quản lý dựa vào kế hoạch này, cân đối nhu cầu nguyên vật liệu, kế hoạch

sản xuất, với chi phí thấp nhất để sản xuất sản phẩm và giao hàng đúng hạn.

Thông thường có hai phương pháp lập kế hoạch: Một là, lập kế hoạch theo dự

báo yêu cầu từ khách hàng: bộ phận nghiên cứu thị trường, bộ phận bán hàng sẽ dự

báo, phân tích về nhu cầu thị trường, thị hiếu của người tiêu dùng, xu hướng tiêu

dùng trong tương lai để đưa ra những con số dự báo cho xu hướng tiêu dùng thời

gian tới. Thông tin dự báo gồm có (i) nhu cầu tổng quan cho thị trường sản phẩm,

(ii) tổng số sản phẩm có sẵn, (iii) đặc điểm sản phẩm ảnh hưởng đến nhu cầu, (iv)

những hành động của nhà cung cấp trên thị trường. Sau đó, thông tin này được

chuyển tới các bộ phận khác để dựa vào đó lập kế hoạch cho các khâu tiếp theo, đáp

ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh.

Phương pháp lập kế hoạch thứ hai là, lập kế hoạch với sự hợp tác từ khách

hàng: khách hàng cung cấp số lượng dự báo sẽ đặt hàng trong một khoảng thời gian

nhất định. Điều này giúp giảm được các khâu thu thập số liệu, phân tích số liệu để

có được kết quả dự báo đồng thời tăng mức độ chính xác của kế hoạch. Trên cơ sở

những thông tin dự báo, bộ phận chịu trách nhiệm có thể dùng các phương pháp

khác nhau để lên kế hoạch cụ thể như định tính, nhân quả, chuỗi thời gian hay

phương pháp mô phỏng, kết hợp được sức mạnh của máy tính và kinh nghiệm của

người lập kế hoạch.

1.3.2 Mua hàng và tồn kho

Hoạt động mua hàng trong chuỗi cung ứng đảm trách nhiệm vụ cung cấp

nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất, sản xuất ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách

hàng. Công việc của nhân viên quản lý mua hàng là tìm kiếm nhà cung cấp tiềm

năng dựa vào mức giá và sau đó mua sản phẩm của nhà cung với chi phí thấp nhất

có thể. Hoạt động mua hàng hiện nay được xem là một phần của một chức năng mở

rộng hơn được gọi là thu mua. Chức năng thu mua có thể được chia thành năm hoạt

động chính sau: (i) Mua hàng là những hoạt động thường ngày liên quan đến việc

phát hành những đơn hàng cần mua để cung cấp cho bộ phận kinh doanh như

nguyên vật liệu trực tiếp hay sản phẩm để bán cho khách hàng hoặc những dịch vụ

MRO (bảo trì, sữa chữa, và vận hành) cần thiết cho công. (ii) Quản lý mức tiêu

dùng nhằm biết được toàn công ty sẽ mua những sản phẩm nào với số lượng bao

nhiêu, từ nhà cung cấp nào và với giá cả bao nhiêu, định kỳ so sánh với mức tiêu

dùng dự tính và thực tế để điều chỉnh. (iii) Lựa chọn nhà cung cấp là một hoạt động

diễn ra liên tục để xác định những khả năng cung ứng cần thiết để thực hiện kế

hoạch kinh doanh của công ty, các tiêu chí liên quan đến lựa chọn của năng lực nhà

cung cấp gồm mức phục vụ, thời gian giao hàng đúng thời gian, hoạt động hỗ trợ kỹ

thuật. (iv) Thương lượng hợp đồng với nhà cung cấp để giải quyết các vấn đề như

danh mục sản phẩm, giá cả, mức phục vụ. (v) Quản lý hợp đồng: đánh giá hiệu quả

hoạt động nhà cung cấp và kiểm soát mức đáp ứng dịch vụ cung ứng đã thỏa thuận

trong hợp đồng, thu thập dữ liệu về tính hiệu quả của nhà cung cấp.

Trong hoạt động bán lẻ, chi phí mua sản phẩm từ nhà cung cấp là yếu tố chi

phí chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí, ở Việt Nam bình quân là 88% tổng chi

phí. Sự biến động của mức chiết khấu khi mua hàng thường ảnh hưởng đáng kể đến

tổng chi phí, theo đó ảnh hưởng đến giá bán và lợi nhuận của doanh nghiệp.

Quản lý tồn kho với mục tiêu giảm chi phí tồn kho càng nhiều càng tốt nhưng

vẫn đáp ứng được mức phục vụ cho yêu cầu của khách hàng. Quản lý tồn kho được

coi là hiệu quả khi nguyên vật liệu phục vụ trong sản xuất được cung cấp đúng lịch,

đúng chất lượng đồng thời đảm bảo nguyên vật liệu tồn kho ở mức quy định của

công ty. Quản lý tồn kho có chức năng liên kết giữa sản xuất và tiêu thụ sản phẩm,

đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được tiến hành điều đặn, liên tục. Ngoài

ra, quản lý tồn kho còn giúp ngăn ngừa tác động của lạm phát, giúp doanh nghiệp

tiết kiệm một lượng chi phí đáng kể khi nguyên vật liệu hay hàng hóa tăng giá dưới

tác động của lạm phát, đây cũng là là chức năng bảo toàn vốn của hàng tồn kho.

Đặc biệt quan trọng với những doanh nghiệp bán lẻ lớn là chức năng khấu trừ theo

số lượng, khi doanh nghiệp mua hàng tồn kho với số lượng lớn sẽ được hưởng một

tỷ lệ giảm giá gọi là khấu trừ theo số lượng.

Tùy theo mục đích kinh doanh, quản lý tồn kho sẽ áp dụng những mô hình tồn

kho khác nhau để đạt hiệu quả kinh tế tối ưu. Một số mô hình tồn kho chủ yếu là (i)

Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ - Order Quantity Model) là mô hình

đơn giản, áp dụng cho nhiều ngành hàng, tuy nhiên yêu cầu phải có các thông tin dự

báo đầy đủ, (ii) Mô hình lượng đặt hàng theo lô sản xuất (POQ – Production Order

Quantity Model) là cải tiến của mô hình EOQ cho những đơn hàng liên tục theo lô,

(iii) Mô hình đặt hàng để lại (BOQ) bổ sung thêm sự quan tâm đến hao hụt hàng

hóa trng tồn kho, (iv) Mô hình khấu trừ theo số lượng (QDM – Quantity Discount

Model) phù hợp với những doanh nghiệp bán lẻ với những đơn hàng lớn, liên tục sẽ

có được chiết khấu cao và Mô hình xác xuất với thời gian phân phối không đổi với

giả định thông tin là không chắc chắn, phải có lượng hàng dự phòng an toàn.

1.3.3 Tổ chức bán hàng

Sản xuất là việc tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Đối với

doanh nghiệp bán lẻ, thì sản xuất chính là việc tổ chức bán hàng: đóng gói, trưng

bày giới thiệu sản phẩm, tư vấn hướng dẫn khách hàng lựa chọn sản phẩm phù hợp

với nhu cầu, giao dịch bán hàng và thanh toán với khách hàng, cuối cùng là thực

hiện các bước chuẩn bị để chuyển giao sản phẩm cho khách hàng thông qua bộ phận

phân phối.

Trong lĩnh vực bán lẻ, các doanh nghiệp phải đối mặt thường xuyên với việc

tìm khách hàng mới, nên đều bị ám ảnh với việc làm thế nào để các nỗ lực quảng

cáo, tiếp thị và định giá có thể thu hút được các khách hàng mới. Trong quá trình

khách hàng tới mua hàng, sự tiếp xúc của nhân viên là yếu tố quan trọng. Thái độ

phục vụ, sự nhiệt tình chỉ dẫn khách hàng, cùng với kiến thức chuyên môn của nhân

viên sẽ làm cho khách thấy thoái mái, sẽ tạo ấn tượng tốt trong tâm trí họ và làm

cho khách hàng trung thành với công ty.

Bán hàng có thể bán trực tiếp tại công ty và các trung tâm hoặc thông qua các

kênh bán hàng là các đại lý, nhà phân phối hoặc website của công ty. Với đặc điểm

ngành bán lẻ điện máy thì bán hàng chủ yếu là bán hàng trực tiếp và một số ít thông

qua website, một phần nữa là khách hàng tổ chức, tuy nhiên chỉ chiếm phần nhỏ

trong tổng doanh thu. Cơ sở vật chất phục vụ công tác bán hàng thường được đầu tư

với quy mô lớn: diện tích mặt bằng rộng, thời gian thuê lâu dài, hàng hóa da dạng

chủng loại.

1.3.4 Phân phối

Thành phẩm sau khi sản xuất được vận chuyển tới kho lưu trữ và chờ phân

phối tới tay người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống phân phối của công ty. Ở

một số công ty việc này thường do bộ phận logistics thực hiện và đôi khi nó được

thực hiện bởi bên thứ ba khi công ty không có chuyên môn và kinh nghiệm.

Trong lĩnh vực bán lẻ điện máy thì đây là một khâu cực kỳ quan trọng, ảnh

hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng. Sau khi khách

hàng mua hàng, sản phẩm cần chuyển đến tay khách hàng trong thời gian sớm nhất,

bảo đảm chất lượng sản phẩm không bị thay đổi và hướng dẫn cài đặt sử dụng cho

khách hàng lần đầu. Với đặc thù giao thông ở Việt Nam: xe cộ đông đúc ở các đô

thị, nhất là giờ tan tầm và đường phố nhỏ, thường giao nhau, nhiều con hẻm nhỏ mà

xe tải không thể đi vào đượng.... thì hoạt động phân phối là khá phức tạp, quy mô

lớn, đòi hỏi nhiều nhân sự và chi phí cao.

Dịch vụ vận chuyển hàng hóa có tính vô hình bởi khách hàng không thể nhìn

thấy, không thể cảm nhận, không nghe thấy được trước khi mua nó. Người ta không

biết trước được là chuyến hàng đó có được vận chuyển đúng lịch trình hay không,

có đảm bảo an toàn hay không, và có đúng địa điểm hay không. Chất lượng dịch vụ

vận chuyển hàng hóa chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khách quan và chủ quan.

Chính vì thế các nhà quản lý thưởng bỏ qua yếu tốt chất lượng của giao hàng mà chỉ

tập trung vào yếu tố chi phí giao hàng. Dẫn đến việc chất lượng hàng hóa thay đổi,

làm ảnh hưởng đến lòng tin của khách hàng dành cho công ty.

1.3.5 Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là một công cụ then chốt trong việc quản trị chuỗi cung

ứng hiệu quả, rất nhiều cơ hội có đuợc từ sự xuất hiện khối lượng lớn những dữ liệu

và việc phân tích những dữ liệu này. Vấn đề then chốt trong quản trị chuỗi cung ứng

không phải là dữ liệu được thu thập, dữ liệu được chuyển dịch, mà đó là dữ liệu nào

là quan trọng đối với quản trị chuỗi cung ứng và dữ liệu nào có thể được bỏ qua, dữ

liệu được phân tích và sử dụng thế nào, cơ sở hạ tầng thông tin nào cần cho cả các

đối tác trong chuỗi cung ứng. Ông Shawn Casemore, người sáng lập Casemore &

Co là một chuyên gia về chuỗi cung ứng trình bày “Các giải pháp của doanh nghiệp

nên hỗ trợ việc thu thập thông tin, dễ dàng tiếp cận và hỗ trợ cho việc đưa ra quyết

định nhanh chóng”. Quản lý những thông tin phù hợp và có liên quan với các mục

tiêu kinh doanh rồi hãy nghĩ đến việc khiến mọi người có thể tiếp cận chúng”

Hệ thống thông tin có thể hỗ trợ những hoạt động tác nghiệp và đồng thời

cũng là sự hợp tác giữa các công ty trong chuỗi cung ứng. Bằng việc sử dụng hệ

thống mạng dữ liệu tốc độ cao và cơ sở dữ liệu, các công ty có thể chia sẻ dữ liệu để

quản lý toàn diện chuỗi cung ứng. Hiệu quả sử dụng công nghệ này là một vấn đề

cốt yếu để thành công trong công ty. Ba chức năng cấu tạo nên một công nghệ cho

tất cả các hệ thống thông tin hoạt động đó là: Thu nhập và giao tiếp dữ liệu, Lưu trữ

và phục hồi dữ liệu, Xử lý và báo cáo dữ liệu. Hệ thống thông tin tạo ra nhiều công

nghệ bằng một vài sự kết hợp hoạt động của những chức năng trên. Khả năng kết

hợp cụ thể là tùy thuộc vào nhu cầu công việc mà hệ thống đó được lập để hoạt

động. Hệ thống thông tin được thực hiện nhằm hỗ trợ nhiều khía cạnh khác nhau

trong quản lý chuỗi cung ứng.

1.3.6 Dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng là quá trình cung cấp lợi thế cạnh tranh và giá trị cộng

thêm trong chuỗi cung ứng nhằm tối đa hóa tổng lợi ích cho khách hàng. Dịch vụ

khách hàng là dịch vụ đi kèm với các sản phẩm chính yếu nhằm cung cấp sự thỏa

mãn tối đa cho khách hàng khi đi mua sắm. Dịch vụ khách hàng mang tính vô hình

và tạo ra phân giá trị cộng thêm hữu ích cho sản phẩm.

Dịch vụ khách hàng có sự liên hệ cao với khách hàng nên đòi hỏi các kỹ năng

phục vụ cao. Các kinh nghiệm quan sát được từ dịch vụ khách hàng và tiếp thu trực

tiếp từ khách hàng sẽ làm phát sinh ý tưởng về dịch vụ mới và những điều kiện

thuận lợi để cải tiến dịch vụ đang tồn tại.

Dịch vụ khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra các khách hàng

quen thuộc và duy trì lòng trung thành của họ. Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng,

dịch vụ khách hàng là hoạt động chủ yếu tác động lên tâm lý khách hàng qua thái

độ phục vụ, tính chuyên nghiệp, năng lực đáp ứng và sự thỏa mãn nhu cầu cao.

Điều này trực tiếp tạo ra sự hài lòng, hình thành những mối quan hệ chặt chẽ lâu

bền và duy trì thói quen mua hàng lặp lại giữa khách hàng và nhà cung cấp.

1.4 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng

Đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng là công việc rất cần thiết nhằm hướng đến

việc cải tiến chuỗi cung ứng. Có 4 tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả thực hiện chuỗi

cung ứng đó là: Giao hàng, chất lượng, thời gian và chi phí. Các tiêu chuẩn này

được đo lường thông qua các thông số hoạt động của công ty hoặc thông qua những

đánh giá nhận xét của các quản lý bộ phận, nhà cung cấp, nhà phân phối và khách

hàng của công ty.

1.4.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng”

Tiêu chuẩn giao hàng đúng hạn được biểu hiện bằng tỷ lệ phần trăm của các

đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng yêu cầu trong

tổng số đơn hàng. Các đơn hàng không được tính là giao hàng đúng hạn khi chỉ có

một phần đơn hàng được thực hiện và khi khách hàng không có hàng đúng thời gian

yêu cầu. Đây là một tiêu thức rất chặt chẽ, khắc khe và khó nhưng nó đo lường hiệu

quả thực hiện của chuỗi cung ứng.

1.4.2 Tiêu chuẩn “Chất lượng”

Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay là sự thỏa

mãn của khách hàng về sản phẩm. Chất lượng có thể được đo lường thông qua

những điều mà khách hàng mong đợi.

Để đo lường được sự thỏa mãn của khách hàng mong đợi về sản phẩm ta

thiết kế bảng câu hỏi về sự hài lòng của khách hàng. Những câu trả lời được đánh

giá bằng thang đo Likert, điểm trung bình hoặc tỷ lệ phần trăm. Nếu các câu trả lời

hài lòng điểm chiếm tỷ lệ cao, cho thấy đã đáp ứng mong đợi của khách hàng.

Một tiêu chuẩn đánh giá liên quan mật thiết với chất lượng là lòng trung

thành của khách hàng, tiêu chuẩn này có thể đo lường bằng tỷ lệ phần trăm khách

hàng vẫn mua hàng sau khi đã mua ít nhất một lần. Cần so sánh lòng trung thành,

mức độ hài lòng của khách hàng với các đối thủ cạnh tranh để xem xét cải tiến

chuỗi cung ứng một cách liên tục.

1.4.3 Tiêu chuẩn “Thời gian”

Tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính một cách trực tiếp từ mức độ tồn kho.

Nếu chúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này thì thời gian tồn

kho bằng mức độ tồn kho chia mức sử dụng. Thời gian tồn kho sẽ được tính cho

mỗi mắt xích trong chuỗi cung ứng và cộng hết lại để có thời gian bổ sung hàng lại.

Một trong những chỉ tiêu quan trọng nữa là phải xem xét đến thời gian thu hồi

công nợ, nó đảm bảo lượng tiền để mua sản phẩm và bán sản phẩm tạo ra vòng luân

chuyển hàng hóa. Số ngày tồn kho cộng số ngày chưa thu tiền nợ bằng tổng thời

gian của một chu kỳ kinh doanh để tạo ra sản phẩm và nhận được tiền.

Chu kỳ kinh doanh = số ngày tồn kho + số ngày công nợ

(nguồn: Hồ Tiến Dũng, 2012)

1.4.4 Tiêu chuẩn “Chi phí”

Chi phí là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động chuỗi cung

ứng tại doanh nghiệp. Thường có hai cách để đo lường chi phí cho chuỗi cung ứng:

Thứ nhất, đó là đo lường tổng chi phí bao gồm các chi phí từng bộ phận như chi phí

sản xuất, chi phí phân phối, chi phí tồn kho và chi phí công nợ… những chi phí

riêng biệt này thuộc trách nhiệm của những nhà quản lý khác nhau.

Một cách hiệu quả hơn để đo lượng chi phí toàn bộ chuỗi cung ứng là dựa trên

hiệu quả gia tăng chi phí giữa đầu vào đầu ra và năng lực sản xuất thể hiện qua chi

phí quản lý và lao động. Phương pháp này hiệu quả hơn do đo lường cho tổng thể

chuỗi cung ứng. Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:

Hiệu quả = Doanh số - chi phí nguyên vật liệu Chi phí lao động + chi phí quản lý

(nguồn: Hồ Tiến Dũng, 2012)

Như vậy, bất kỳ mục tiêu để đo lường hoạt động chuỗi cung ứng cũng nên

được đổi thành các chỉ tiêu tài chính. Từ đó, doanh nghiệp có thể xác định được

hiệu quả về thu nhập ròng, về tài sản, các chỉ tiêu về tài chính khác.

1.5 Một số bài học kinh nghiệm hoạt động chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng trong bán lẻ hàng hóa đã được nhiều nước trên thế giới thực

hiện thành công và phát triển mạnh mẽ, tuy nhiên ở Việt Nam thì việc áp dụng các

lý thuyết chuỗi cung ứng còn khá hạn chế trong lĩnh vực bán lẻ. Tác giả trình bày

việc thực hiện thành công chuỗi cung ứng tại Wal-Mart, Best Buy và Amazon để

thấy được những điểm nổi bật trong hoạt động chuỗi cung ứng ở lĩnh vực bán lẻ,

các lợi ích mà chuỗi cung ứng đem lại cho công ty, cũng như các kinh nghiệm xây

dựng hoàn thiện chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp bán lẻ.

1.5.1 Chuỗi cung ứng của Wal-Mart

1.5.1.1 Đặc điểm chuỗi cung ứng của Wal-Mart

Hình 1-2: Mối quan hệ giữa cơ sở và chức năng trong chuỗi cung ứng của Wal-Mart

(nguồn: Garrison Wieland, 1992)

Theo những nhà phân tích, Wal-Mart có thể đạt được vị trí thống lĩnh trong

nghành công nghiệp bán lẻ là dựa vào việc quản trị có hiệu quả dây chuyền cung

ứng của mình. Chuyên gia Vernon L Beatty trong bài nói chuyện với sinh viên Đại

học logistic quân đội, đã nói “Quản trị dây chuyền cung ứng là di chuyển đúng loại

hàng hóa đến đúng khách hàng và đúng thời gian bằng các phương tiện hiệu quả

nhất. Không có ai có thể làm tốt hơn Wal-Mart” (Vernon L. Beatty, Jr, 1997).

Wal-Mart có thể giao một loạt rất nhiều hàng hóa, sản phẩm ở giá thấp nhất

với thời gian ngắn nhất có thể. Điều này có được là do 2 yếu tố chính sau đây: (i)

Wal-Mart có các trung tâm phân phối tự động hóa cao, góp phần quan trọng vào

việc giảm chi phí và thời gian giao hàng. (ii) Wal-Mart có hệ thống tồn kho được

máy tính hóa giúp tăng tốc độ kiểm tra, phân loại hàng hóa cũng như việc ghi lại

các giao dịch.

Hình 1-3: Mô hình trung tâm phân phối đa năng

(Nguồn: Jean-Paul Rodrigue, 1998)

Wal-Mart là công ty tiên phong về khái niệm Cross-docking, sau này đã trở

nên rất phổ biến. Cross docking mô tả một địa điểm mà hàng hoá chuyển trực tiếp

từ nơi nhận hàng đến khu vực vận chuyển hàng mà không dừng lại hay đưa vào dự

trữ. Các gói hàng vận chuyển từ nhà máy đến các kho rộng hàng triệu mét khối của

nhiều nhà bán lẻ lớn, nơi sẽ nhận hàng để dán mã vạch chuyển sang các băng

chuyền đến cửa chuyển hàng (shipping dock) đưa đến từng cửa hàng bán lẻ riêng rẽ.

Hình 1-4: Mô hình giải pháp CPFR và hệ thống thông tin bán lẻ

(Nguồn: Supply Chain Logistics Management, 2012)

Wal-Mart cùng với đại học Cambridge đưa ra khái niệm CPFR (Hoạch định,

dự báo và bổ sung theo mô hình cộng tác) và được ủy ban tiêu chuẩn thương mại

đặt làm chuẩn như hiện nay. CPFR có thể hiểu là một qui trình cộng tác theo đó các

đối tác kinh doanh trong chuỗi cung ứng có thể cùng nhau phối hợp lên kế hoạch

cho những hoạt động cơ bản trong chuỗi cung ứng, từ sản xuất, phân phối nguyên

liệu sản xuất, và phân phối thành phẩm đến khách hàng cuối cùng. Quá trình cộng

tác này bao gồm việc hoạch định, dự báo doanh số bán và hoạt động liên quan đến

việc cung ứng nguyên liệu và thành phẩm.

Một chu trình CPFR cơ bản trong chuỗi cung ứng gồm có (1) Cộng tác với

nhà cung ứng, (2) Thỏa thuận phạm vi hợp tác, (3) Lựa chọn phần mềm hỗ trợ, (4)

Đánh giá giá trị chuỗi chung ứng, (5) Xác định rõ các yêu cầu về hợp tác: nhu cầu,

kho, danh mục sản phẩm, (6) Cùng thực hiện dự báo và giải quyết khó khăn và (7)

Sử dụng kết quả để thực hiện dự trữ và lên lịch giải quyết

1.5.1.2 Lợi ích và bài học kinh nghiệm

Wal-Mart hưởng lợi từ chi phí vận chuyển thấp bởi vì nó có hệ thống vận tải

riêng có thể phân phối hàng đến các cửa hàng trong vòng 48 giờ, chi phí vận tải của

Wal-Mart được ước lượng xấp xỉ 3% tổng chi phí so với 5% của các đối thủ. Wal-

Mart có thể bổ sung hàng nhanh hơn gấp 4 lần so với các đối thủ.Wal-Mart định giá

hàng hóa một cách kinh tế và giá cả khác biệt mỗi ngày. Wal-Mart đã đưa ra mức

giảm giá cao hơn bất kỳ nhà bán lẻ nào và kiếm lợi nhuận nhờ vào bán hàng với số

lượng lớn. Lợi ích của hệ thống quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả bao gồm việc

giảm thiểu thời gian thực hiện đơn hàng, vòng quay tồn kho nhanh hơn, dự đoán

chính xác mức tồn kho, gia tăng không gian nhà kho, giảm thiểu mức tồn kho an

toàn và sử dụng nguồn vốn một cách tốt hơn. Nó cũng giúp giảm thiểu việc phụ

thuộc vào nhân lực quản lý trung tâm phân phối dẫn đến tối thiểu hóa chi phí đào

tạo và sai sót thấp nhất.

Wal-Mart vô cùng tin tưởng và luôn nhấn mạnh việc đẩy mạnh các quan hệ

của nó với khách hàng, nhà cung cấp và nhân viên. Công ty rất thận trọng và quan

sát kĩ sự thay đổi dù rất nhỏ trong việc bố trí hàng hóa của các cửa hàng và kỹ thuật

bán hàng để cải thiện hiệu năng và giá trị cho khách hàng. Công ty đã nỗ lực đầu tư

cho mỗi cơ hội tiết kiệm chi phí. Việc tiết kiệm chi phí được dành cho khách hàng.

Thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart cho thấy hiệu quả trong việc

điều hành và dịch vụ khách hàng tốt hơn. Nó loại bỏ các loại hàng cũ và duy trì chất

lượng hàng hóa. Kho đa năng (cross docking) cũng giúp Wal-Mart giảm thiểu chi

phí tồn kho. Nó cũng giúp cắt giảm lao động và các chi phí làm hàng liên quan đến

việc bốc và dỡ hàng hóa.

1.5.2 Chuỗi cung ứng của Best Buy

1.5.2.1 Đặc điểm chuỗi cung ứng của Best Buy

Best Buy, thành lập năm 1966 bởi Richard M. Schulze, là công ty kinh doanh

bán lẻ các mặt hàng điện tử tiêu dùng với nhiều loại hàng hóa liên quan như: máy vi

tính, phần mềm máy tính, video game, âm nhạc, DVDs, đĩa Blu-ray, điện thoại di

động, máy ảnh kỹ thuật số, car stereos, video camera, và các đồ gia dụng (máy giặt,

máy sấy, và tủ lạnh). Mỗi cửa hàng cũng bao gồm một bộ phận với các trang thiết bị

âm thanh hay hình ảnh cho xe ô tô, cung cấp trên trang web cài đặt các dịch vụ,

cũng như một khu Geek Squad dành cho sửa chữa máy tính và các dịch vụ bảo hành

và dịch vụ phụ thêm.

Hình 1-5: Mô hình chuỗi cung ứng “Tập trung vào khách hàng”

(Nguồn: Dan Currie, Supply Chain Sumit, 2010)

Best Buy nhận ra rằng mỗi khách hàng đều có sự khác biệt và không thể tạo ra

một môi trường khác biệt cho mỗi cá nhân khách hàng. Vì vậy họ tiến hành phân

khúc khách hàng thành những nhóm khách hàng có cùng nhu cầu, sở thích, đặc

điểm nhân khẩu học…từ đó có thể tạo ra môi trường, chính sách, dịch vụ, chiến

lược giá, nhóm sản phẩm chuyên biệt. Năm 2005, Best Buy phổ biến thông điệp

“customer centricity (tập trung vào khách hàng) đến 110 cửa hàng tại Bắc Mỹ và

phân phối 50 triệu USD cho các cửa hàng này để thực thi chiến dịch.

Thông điệp “customer centricity (tập trung vào khách hàng) có nghĩa là tất cả

hàng hóa mà công ty bán, không gian mà công ty trưng bày, cho đến đội ngũ nhân

viên phục vụ đều tập trung vào khách hàng, vì khách hàng mà phục vụ và vì sự trải

nghiệm của họ tại cửa hàng Chiến dịch gồm hai hướng: (1) Khai thác tối đa những

khách hàng mua sản phẩm có sẵn tại cửa hàng, và (2) Tìm hiểu xu hướng của khách

hàng xem khách hàng muốn cửa hàng cung cấp những sản phẩm nào.

1.5.2.2 Lợi ích và bài học kinh nghiệm

Chuỗi cung ứng của Best Buy, một bộ phận không thể tách rời của chiến lược

Customer Centricity, đã được vinh danh là chuỗi cung ứng của năm trên Forbes

2004 và bởi Viện nghiên cứu AMR như chuỗi cung ứng nhanh chóng nhất nước

Mỹ. Để đặt được thành tích đó, Best Buy đã có thay đổi lớn trong chuỗi cung ứng.

Thứ nhất, những hoạt động phi bán hàng được chuyển ra khỏi hệ thống cửa

hàng và lên cao hơn trong chuỗi cung ứng nhằm tối đa hóa thời gian giữa người bán

hàng với khách hàng, giúp nhân viên ảnh hưởng nhiều hơn đến quyết định mua sắm

của khách hàng và hỗ trợ Best Buy tìm hiểu nhu cầu bên trong của khách hàng.

Thứ hai, Best Buy cũng cho phép nhân viên cửa hàng linh động hơn trong việc

đáp ứng các nhu cầu tại địa phương: thay đổi cách bố trí hàng hóa, điều chỉnh kế

hoạch tồn kho để dự trữ nhiều hơn những mặt hàng đáp ứng nhu cầu tại địa phương.

Chuỗi cung ứng phải phản ứng nhanh với những tín hiệu từ cửa hàng, nhanh chóng

thay đổi trong phân phối hàng. Phần mềm cho phép những người điều hành thay đổi

lộ trình phân phối thậm chí khi hàng hóa đang trong quá trình trung chuyển.

Thứ ba, chuỗi cung ứng được tin cậy sẽ góp phần cải thiện dòng lưu chuyển

thông tin. Các đối tác bán hàng được tiếp cận với những dữ liệu chi tiết trên những

dòng sản phẩm từ lúc một hàng được sản xuất cho đến khi đưa đến cửa hàng, như

vậy có thể cung cấp cho khách hàng những thông tin đáng tin cậy hơn và các cửa

hàng sẽ có thể thông báo những thay đổi trong kế hoạch lưu trữ đến trung tâm phân

phối để điều chỉnh kế hoạch vận chuyển nhanh nhất.

Bên cạnh những đổi mới trong chuỗi cung ứng, Best Buy cũng cải thiện chuỗi

cung ứng hoạt động hiệu quả hơn nhờ vận chuyển ít tốn kém và chính xác hơn.

Điểm thành công của Best Buy chính là: “Có thể làm tốt hơn các nhà cung cấp các

chi phí quản lý giao thông vận tải và mang lại giá trị vượt trội cho tổ chức và khách

hàng”: Đầu tiên là tần suất phân phối cao hơn. Đội vận chuyển của Best Buy có áp

lực thời gian cao nhất, vì công ty muốn thu về lợi ích có thể dự báo trước suốt mùa

bán hàng bận rộn (bắt đầu vào tháng 9). Công ty có 5-7 tháng để hệ thống nhận,

thực hiện, kiểm tra, phát triển để nó có thể đạt được những lợi ích đã lên kế hoạch.

Tiếp đó, mạng lưới vận chuyển nhấn mạnh hơn tầm quan trọng của các trung

tâm phân phối gần hơn với những nơi bán lẻ. Nhập khẩu từ châu Á được tập trung

tại 2 trung tâm lớn ở Seattle và Long Beach. Những trung tâm này lại phân phối cho

7 trung tâm phân phối và 14 trung tâm giao hàng tận nhà nhỏ hơn. Hệ thống sắp xếp

hợp lý sẽ giúp cho nhiều hàng hóa hơn được lưu chuyển đến các trung tâm nhỏ hơn.

Cuối cùng, tiếp cận thông tin dễ dàng hơn. Những nhân viên điều phối có

được thông tin chính xác hơn về tình trạng hàng hóa. Lưu trữ thông tin về những

vấn đề quá khứ, khi xảy ra những trường hợp tương tự, nó sẽ tự gợi ra giải pháp để

những nhà quản lý có thể đưa ra biện pháp đúng đắn. Thêm vào đó, Best Buy sử

dụng CPFR để có thể tự động thực hiện quá trình bổ sung bằng cách kết nối điện tử

với các nhà cung ứng (như Panasonic, Sony, HP…). Và cuối cúng là dự đoán tốt

hơn. Best Buy từng có nhiều mối dự đoán khác nhau, từ những phòng ban nội bộ

công ty và từ bên ngoài như nhà cung cấp. Hiện nay, Best Buy kết nối các số liệu từ

các phòng ban và các nhà cung cấp thành một dự báo sản phẩm thống nhất.

1.5.3 Chuỗi cung ứng của Amazon

1.5.3.1 Đặc điểm chuỗi cung ứng của Amazon

Amazon là chuỗi cửa hàng trực tuyến số 1 thế giới, doanh thu năm 2013 là

44,452 tỷ USD, tăng trưởng doanh thu 21%. Amazon đã ứng dụng công nghệ để tối

ưu hóa dòng lưu chuyển của tiền và hàng. Amazon hiện có 41 kho hàng trên toàn

nước Mỹ, 26 kho hàng ở Châu âu và 15 kho hàng ở Châu Á, sử dụng 132.600 nhân

công chính thức, và hàng chục ngàn công nhân thời vụ (en.wikipedia.org, 2014).

Thời kỳ đầu sản phẩm Amazon cung ứng là sách (sách và sách điện tử). Theo

thời gian giỏ danh mục hàng hoá Amazon cung cấp ngày càng được mở rộng: từ

ứng dụng phầm mềm đến thiết bị kỹ thuật số, đồ gia dụng, đồ chơi…. Sản phẩm

Amazon phục vụ là những sản phẩm phổ thông, mức dịch vụ được xác định ở mức

trung bình. Phục vụ giao hàng tận nơi, theo yêu cầu, thanh toán trước, giao dịch qua

điện thoại, internet..., mua sắm 24/24. Danh mục sản phẩm đa dạng phong phú,

nhiều lựa chọn với nhiều mức giá, nhiều nhà sản xuất, nhiều nhà cung cấp.

1.5.3.2 Hệ thống kho hàng hiện đại của Amazon

Điểm nổi bật và tạo nên thành công cho Amazone chính là ở hệ thống kho

hàng có quy mô lớn, trị giá 50 triệu đôla mỗi kho, có đầy đủ các mặt hàng, đặt gần

các trung tâm tiêu thụ lớn hoặc các địa điểm thuận lợi về giao thông, đáp ứng khả

năng phân phối hàng hóa rất nhanh chóng. Hệ thống kho hàng đảm bảo mối liên hệ

rất cao từ nhà sản xuất tới hệ thống phân phối và tới khác hàng. Trong mỗi kho

hàng, hàng hóa được sắp xếp, bảo quản khoa học, đảm bảo các quy trình lấy hàng,

nhập hàng, xử lí đơn đặt hàng nhanh chóng hiệu quả cao.

Amazon đã đầu tư hệ thống thông tin với các phần mềm ứng dụng và xử lí

thông tin giúp cho việc quản lí đạt hiệu quả cao. Những thông tin quan trọng đều

được ghi lại để phục vụ cho những lần kinh doanh tiếp theo. Hệ thống nhà kho của

Amazon gồm có: (1) Hệ thống kho tự động, (2) Hệ thống máy tính để tiếp nhận và

xử lý đơn hàng, (3) Trạm phân phối tin, (4) Các cabin “biết nói” chứa hàng hóa, (5)

Hệ thống băng tải, sensor quang, thùng đựng hàng.

Một điểm nổi bật khác của kho hàng hiện đại là quy trình xử lý đơn hàng hoàn

toàn tự động của Amazon với 8 bước như sau:

- Bước 1: Máy tính kiểm tra vị trí của hàng hóa sau khi khách hàng đặt hàng.

- Bước 2: Trạm phân phối nhận tất cả các đơn hàng và phân chia chúng

tự động cho những nhân viên cụ thể xác định thông qua mạng không dây.

- Bước 3: Nhân viên nhặt hàng đi dọc theo các khoang chứa hàng, dùng máy để

kiểm tra các mã của mặt hàng để tránh sự trùng lặp.

- Bước 4: Hàng hóa nhặt ra được đặt vào thùng, sau đó chuyển vào băng tải dài.

Hình 1-6: Quy trình xử lý đơn hàng của Amazon

(Nguồn: Russell Taylor, 2006)

- Bước 5: Tất cả các thùng chạy trên băng tải tập trung vào 1 vị trí, ở đó những mã

hàng hóa được sắp xếp phù hợp với số đơn hàng.

- Bước 6: Các sản phẩm qua 1 bước kiểm tra, quét để ghép hàng theo.

- Bước 7: Gói hàng hóa nếu cần.

- Bước 8: Các thùng cacton được đóng lại, dán băng dính, cân đo, dán

nhãn mác và chuyển đến thùng xe tải trong nhà kho. Các xe tải này chở đến

hãng vận chuyển UPS hoặc USPS.

1.5.3.3 Lợi ích và bài học kinh nghiệm

So với đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Ebay và B&N: hệ số vòng quay hàng tồn

kho của Amazon ở luôn mức cao hơn hẳn. Năm 2008 là 10,3 lần, năm 2007 là 9,8

lần, năm 2006 là 9,7 lần. Đến năm 2011 là 20 lần/năm. Tỷ suất hàng tồn kho cũng

chiếm ưu thế hơn hẳn đối thủ cạnh tranh (tỷ lệ thấp): năm 2008 là 6,7%, năm 2007

là 7,1%, năm 2006 là 7,9%.

Để có được hiệu suất sử dụng kho cao hơn hẳn đối thủ cạnh tranh và đạt được

thành công như hiện nay, Amazon đã có những bước đi mạnh mẽ.

Đầu tiên là mạnh dạn đổi mới, đón đầu xu thế công nghệ mới: Lựa chọn hình

thức kinh doanh mới, đón trước xu thế tiêu dùng tương lai là thương mại điện tử;

đổi mới tư duy về một kho hàng thành một dây truyền sản xuất, có tổ chức, lập kế

hoạch, quy trình công nghệ, và kiểm soát chặt chẽ; mở rộng liên tục danh mục sản

phẩm dịch vụ; cải tiến công nghệ liên tục, như tái thiết kế hệ thống chuyển hàng

trên băng chuyền tự động, đã tăng năng suất của một kho lên 40%, giảm chi phí vận

hành nhà kho từ 20% doanh thu xuống dưới 10%. Chi tiêu nhiều tiền vào phát triển

các phần mềm tin học, giảm được chi phí công nghệ 20% nhờ sử dụng phần mềm

miễn phí Linux.

Thứ hai là đầu tư công nghệ hiện đại cho nhà kho và hậu cần: Amazon quyết

định tự xây dựng hệ thống lưu kho với giá trị khoảng 50 triệu USD cho mỗi kho.

Các nhà kho của Amazon áp dụng công nghệ tiên tiến trong hoạt động vận hành

kho, thực hiện lập kế hoạch dữ trữ và cung ứng hàng trong kho, lựa chọn địa điểm

thích hợp, thuận tiên giao thông, đảm bảo mối liên hệ cao giữa các nhà sản xuất và

nhà phân phối và liên tục nghiên cứu và cải tiến công nghệ kho hàng.

1.6 Thách thức cho chuỗi cung ứng hàng điện tử trong tương lai

Hàng điện tử tiêu dùng (CE) là một phần quan trọng trong cuộc sống. Lập kế

hoạch cho nhu cầu và chuỗi cung ứng không đủ để đáp ứng những thách thức của

ngành trong tương lai. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, đối phó lợi nhuận giảm sút

và sự khắt khe của người tiêu dung, các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) và CE phải

tạo ra chuỗi cung ứng mở rộng và tăng cường vai trò quản lý chuỗi cung ứng nhằm

thay đổi nhanh chóng phù hợp với nhu cầu thị trường.

Thứ nhất là chuỗi cung ứng hợp tác: xu hướng thuê ngoài những hoạt động

không cốt lõi được phát triển hội nhập theo chiều dọc của năng lực cốt lõi. Năng lực

cốt lõi trong thiết kế và đổi mới nhằm tạo ra khác biệt trong hàng hoá. Đồng thời,

việc phối hợp với các nhà bán lẻ đã trở thành quan trọng. Tăng cường hợp tác và

hội nhập dữ liệu với các cửa hàng bán lẻ trong thời gian thực để cảm nhận và định

hình các nhu cầu của thị trường.

Thứ hai là quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng: toàn cầu hóa giúp giảm chi phí

nhờ đa dạng nguồn cung và quy trình toàn cầu, đồng thời cũng gia tăng rủi ro do

thiên tai, khủng bố và khủng hoảng kinh tế. Các nhà sản xuất CE và các OEM sẽ

cần phải đầu tư vào các dữ liệu tích hợp, khả năng theo dõi KPI của nhà cung cấp…

để đảm bảo rằng sự chủ động, có thể đáp ứng thay đổi nhanh chóng. Mô hình chuỗi

cung ứng đang trưởng thành với khả năng thu thập dữ liệu tinh vi, giám sát và phân

tích trên dây chuyền sản xuất để giảm thiểu rủi ro.

Thứ ba, lập kế hoạch chuỗi cung ứng: trong ngành CE, thời gian để đáp ứng

với nhu cầu thị trường và những thay đổi đang dần thu hẹp lại. Các hiệu ứng lan

truyền của truyền thông xã hội có thể tạo ra hoặc thay đổi nhu cầu thực tế chỉ trong

một đêm. Các nhà sản xuất cần phải linh hoạt, sẵn sàng để mở rộng và phát triển

mạng lưới cung ứng và sản xuất trong một môi trường không cho phép dự báo

chính xác. Các nhà sản xuất cũng phải tích cực hợp tác với các nhà bán lẻ để có vị

trí tốt hơn khi đáp ứng nhu cầu thay đổi.

Thứ tư, cung ứng ngược và tính bền vững: thay đổi công nghệ nhanh chóng

dẫn đến sự phát triển của chất thải điện tử. Việc quản lý chất thải điện tử ngày càng

được siết chặt, do đó các OEM buộc phải nâng cao việc quản lý chất thải. Người

tiêu dùng cũng đòi hỏi sản phẩm và bao bì phải giảm sử dụng các chất độc hại và

bảo đảm an toàn trước khi mua hàng. Giá trị kinh tế của cung ứng ngược và các

sáng kiến phát triển bền vững sẽ là phương pháp nghiêm ngặt hơn để đánh giá các

nhà cung cấp và đối tác.

Thứ năm, truyền thông xã hội: sự phát triển của truyền thông xã hội đã ảnh

hưởng đến cách CE được tạo ra. Nó có thể giúp các nhà sản xuất theo dõi nhu cầu,

và sử dụng phương tiện truyền thông xã hội như một kênh tiếp thị và tiếp nhận

thông tin phản hồi. Về phía nhu cầu, truyền thông xã hội đã giúp thúc đẩy nhu cầu

tại các thị trường mới và sẽ đóng một vai trò ngày càng quan trọng trong việc quản

lý chuỗi cung ứng.

Thứ sáu, chuỗi cung ứng kỹ thuật số: chủ sở hữu nội dung kỹ thuật số dẫn dắt

nhu cầu về các thiết bị. Nội dung kỹ thuật số cung cấp cho điện thoại thông minh,

máy tính, máy tính bảng và TV định hình khả năng tiêu dùng và nhu cầu các thiết

bị. Phản hồi từ các nhà sản xuất để CE đổi mới trong việc cung cấp các nội dung số

sẽ quyết định khả năng cạnh tranh và tăng trưởng.

Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày tất cả nội dung lý thuyết và thực tiễn có liên quan sẽ được

áp dụng làm cơ sở cho nghiên cứu. Các nội dung chính trong chương này bao gồm:

(1) Các khái niệm về chuỗi cung ứng, phân biệt chuỗi cung ứng và hoạt động liên

quan, (2) cấu trúc của chuỗi cung ứng, (3) nội dung hoạt động chuỗi cung ứng, (4)

các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng, (5) Bài học kinh

nghiệm thành công của ba chuỗi cung ứng bán lẻ hàng đầu thế giới: Wal-Mart

(hàng tiêu dùng), Best Buy (hàng điện tử) và Amazon (thương mại điện tử), (6) Xu

hướng phát triển của chuỗi cung ứng hàng điện tử để giải quyết những áp lực hiện

tại và tương lai.

Những nội dung trên là cơ sở để phân tích hoạt động chuỗi cung ứng tại

Nguyễn Kim. Từ đó đánh giá những ưu điểm và hạn chế về tình hình hoạt động

chuỗi cung ứng hiện tại. Đồng thời những kiến thức cơ bản và kinh nghiệm thực

tiễn trình bày trong chương sẽ là nền tảng để đưa ra giải pháp hoàn thiện hoạt động

chuỗi cung ứng của Nguyễn Kim trong tương lai.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG

ỨNG TẠI NGUYỄN KIM

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty:

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của công ty

- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM

- Trụ sở chính: 63-65-67 Trần Hưng Đạo, Q.1, Tp.Hồ Chí Minh

- Điện thoại: (08) 38 211 211 Fax: (84-8) 38 218 708

- Email: info@trade.nguyenkim.com

- Website: www.nguyenkim.com

- Số ĐKKD : 0302286281 Giấy phép số 14/GP-STTTT do Sở Thông Tin &

Truyền Thông cấp

Giai đoạn I (1996 – 2000): Khai trương Cửa hàng Điện máy đầu tiên tại

6Bis Trần Hưng Đạo: Là cửa hàng đầu tiên và duy nhất kinh doanh hàng chính

hãng, bán đúng giá niêm yết. Công ty áp dụng chính sách Miễn phí giao hàng và lắp

đặt tận nhà. Là đơn vị tiên phong trong việc đầu tư mạnh vào chất lượng phục vụ và

đem lại nhiều quyền lợi cho khách hàng.

Giai đoạn II (2001 – 2005): Hình thành Trung tâm Bán lẻ Điện máy hiện

đại đầu tiên tại Việt Nam với tên là Trung tâm Mua sắm Sài Gòn – Nguyễn Kim:

là đơn vị bán lẻ điện máy có doanh số, thị phần và chất lượng phục vụ số 1 Việt

Nam. Trang web bán lẻ điện máy đầu tiên tại Việt Nam. Là đơn vị đầu tiên tại Việt

Nam áp dụng chính sách “ĐỔI TRẢ HÀNG MIỄN PHÍ TRONG 1 TUẦN”. Công

ty thường xuyên triển khai các Chương trình Khuyến mãi thường niên lớn “Tuần lễ

vàng”, “Tài trợ trực tiếp”. Hình thành kênh bán hàng B2B chuyên biệt.

Giai đoạn 3 (2006 – 2010): Chuyển đổi Mô hình Quản lý và Hoạt động kinh

doanh: công ty chuyển sang hình thức công ty cổ phần. Áp dụng hệ thống quản trị

toàn diện ERP. Phát triển từ 1 trung tâm thành nhiều trung tâm tại Tp.HCM và Hà

Nội. Hợp tác chiến lược với tất cả các tập đoàn điện tử. Tốc độ tăng trưởng bình

quân: 58%/năm (Số 1 - FAST500).

2.1.1.1 Vị thế và tiềm lực của Nguyễn Kim

Với gần 18 năm hình thành và phát triển, vượt qua nhiều khó khăn của thị

trường và đối thủ cạnh tranh, Nguyễn Kim đã phát triển vượt bậc và giành được

niềm tin của khách hàng, cũng như xây dựng một vị thế và tiềm lực mạnh mẽ.

Hiện nay, Nguyễn Kim là đơn vị dẫn dắt thị trường, có năng lực cao trong

việc kích cầu và tạo sự sôi động thị trường trong ngành bán lẻ điện tử tiêu dùng,

nhận được sự khuyến khích và hỗ trợ mạnh mẽ từ chính quyền các địa phương,

được các đối tác chiến lược, các tập đoàn điện tử, các tổ chức tài chính, các đối tác

cung cấp sản phẩm, dịch vụ tin tưởng, hậu thuẫn mạnh mẽ và có nhiều ưu đãi đặc

biệt. Về tổ chức, Nguyễn Kim có hệ thống quản trị điều hành hiện đại, hoàn thiện

theo chuẩn quốc tế, lực lượng cán bộ nhân viên hùng hậu, có tâm huyết, kinh

nghiệm và trình độ cao, được đào tạo bài bản, thu nhập cao và ổn định, hệ thống

logistic phục vụ hậu mãi mạnh mẽ và hoàn chỉnh và tiềm lực tài chính mạnh mẽ

Sau gần hơn 2 năm chuẩn bị kỹ lưỡng với sự tư vấn toàn diện của Công ty tư

vấn hàng đầu thế giới E&Y, công ty đã hoàn thiện các hệ thống về cơ cấu tổ chức,

công nghệ thộng tin, quản trị nguồn nhân lực, quản trị rủi ro, quản trị tài chính, hệ

thống logistic, dịch vụ khách hàng và nhiều hệ thống quản trị khác.

2.1.2 Đánh giá tổ chức của công ty

Công ty được tổ chức hoạt động theo quy định của luật doanh nghiệp, giám

đốc, các phòng ban chức năng, các đơn vị trực tiếp quản lý bởi giám đốc và các

phòng ban của chính nó, đây là mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng,

khá phổ biến ở các doanh nghiệp tư nhiên hiện nay.

Với mô hình trực tuyến chức năng, vai trò chính thuộc về tổng giám đốc, điều

này giúp Nguyễn Kim hoạt động nhất quán, lãnh đạo có thể sâu sát mọi việc. Cấu

trúc tổ chức phân tách theo chiều ngang kênh giá trị của doanh nghiệp thành các

đơn vị chức năng chuyên môn hoá khác nhau trên cơ sở kỹ năng cụ thể của từng

đơn vị được hoàn chỉnh bằng các hoạt động hỗ trợ. Cấu trúc này cho phép thúc đẩy

tính chuyên môn hoá cao, giảm thiểu nhu cầu phải có các hệ thống kiểm tra kiểm

soát phức tạp ở từng bộ phận và cho phép đưa ra các quyết định nhanh chóng.

Hình 2-1: Cơ cấu tổ chức của Nguyễn Kim

(Nguồn: phòng tổng hợp Nguyễn Kim)

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Nguyễn Kim chiếm vị trí số 1 trong lĩnh vực bán lẻ hàng điện máy từ khi

thành lập (2006) đến nay. Không nhưng thế, vị thế về nhận diện thương hiệu, doanh

thu và lợi nhuận của Nguyễn Kim cũng vượt những đối thủ còn lại.

Hình 2-2: Biểu đồ nhận diện thương hiệu Nguyễn Kim và các đối thủ khác

(Nguồn: cafebiz (2013))

Thương hiệu Nguyễn Kim cùng với Thegioididong được biết đến nhiều nhất

với 15%, và vượt trội so với những thương hiệu bán lẻ điện máy khác như Pico,

dienmay.com, Home Care, Trần Anh... Mặc dù tập trung nhiều cho các trung tâm

thương mại và website thương mại điện tử của Nguyễn Kim chưa được đầu tư mạnh

mẽ như Thegioididong hay Lazada, nhưng kết quả cho thấy Nguyễn Kim vẫn nhận

được sự quan tâm chú ý lớn từ phía người tiêu dùng. Tuy nhiên, so sánh với tỉ lệ thị

phần và doanh thu thì tỉ lệ nhận diện thương hiệu của Nguyễn Kim còn khá thấp,

cần nghiên cứu để nâng cao.

Cùng với thương hiệu uy tín thì doanh thu của Nguyễn Kim trong năm 2013

và những năm trước đó luôn đứng đầu thị trường, hơn gấp đôi so với đối thủ xếp

thứ hai cùng ngành. Tuy nhiên, dự kiến doanh thu của Nguyễn Kim 2014 không

tăng trưởng nhiều và có thể bị Thegioididong vượt qua vì Nguyễn Kim đang tập

trung vào hoàn thiện hoạt động của công ty trong khi Thegioididong đang phát triển

với việc niêm yết thị trường chứng khoán để thu hút vốn và mở rộng thị trường.

Hình 2-3: Doanh thu của các công ty bán lẻ điện tử hàng đầu

(Nguồn: cafebiz (2014))

Nguyên Kim duy trì mức tăng trưởng cao qua nhiều năm, dù tình hình kinh

tế có khó khăn và sự xuất hiện càng nhiều của các đối thủ cạnh tranh. Tình hình sản

xuất kinh doanh của Nguyễn Kim từ 2010 – quý I/2014 được thể hiện qua bảng kết

quả sản xuất kinh doanh như sau:

Bảng 2-1: Kết quả sản xuất kinh doanh từ 2010 – 2013 (ĐVT: tỷ đồng)

2011 2010 2012 2013

10 Số trung tâm 4 16 22

Doanh thu 5,150.79 6,953.57 9,039.64 10,307.64

Tăng trưởng 35.00% 30.00% 14.03%

1,220.18 1,564.23 2,226.20 2,803.62

Tổng tài sản

28.20% 42.32% 25.94%

433.84 804.70 1,277.43 1,792.46

Vốn CSH

8.42% 11.57% 14.13% 17.39%

(nguồn: phòng tổng hợp Nguyễn Kim)

Doanh thu của Nguyễn Kim trong năm 2013 đặt trên 10,000 tỷ đồng, đứng

đầu thị trường điện máy. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng doanh thu đã chậm lại sau 3

năm phát triển nhanh, với tỉ lệ tăng trưởng chỉ 14.03%. Dự kiến năm 2014, doanh

thu của Nguyễn Kim cũng không có sự tăng trưởng mạnh, số lượng trung tâm mua

sớm mới cũng không tăng. Tuy nhiên, Nguyễn Kim vẫn đạt được mức tăng trưởng

tổng tài sản và vốn chủ sở hữu ở mức khá cao. Đây là tiền đề để Nguyễn Kim mở

rộng thì trường và phát triển trong những năm tới, sau khi tối ưu hoạt động công ty

trong năm 2014 này.

Mặc dù có doanh thu và lợi nhuận tương đối cao, dẫn đầu thị trường những

năm qua. Nhưng Nguyễn Kim cũng như các doanh nghiệp bán lẻ điện máy khác

chưa kiểm soát tốt hàng tồn kho, tỉ lệ tồn kho vẫn tương đối cao (trên 10%), vì đặc

điểm ngành bán lẻ luôn phải tồn kho cao để đảm bảo cho những tháng cao điểm bán

hàng như sản phẩm điện lạnh vào mùa hè, thiết bị gia dụng vào mùa Tết, thiết bị

điện tử vào mùa khai giảng...

Chi phí cho hoạt động của Nguyễn Kim vẫn còn tương đối cao và có xu hướng

tăng trong những năm qua vì việc mở rộng thị trường của công ty với 22 trung tâm

mua sắm mới ở 9 tỉnh tập trung ở miền Nam và một số ở miền Bắc, miền Trung.

Đây là một mục tiêu quan trọng cần kiểm soát và điều chỉnh tốt để có thể nhắm đến

mục tiêu chiến lĩnh thị trường điện máy trong tương lai. Nguyễn Kim cũng có tỷ lệ

nợ phải thu thấp (dưới 10%) do tập trung chủ yếu vào kênh bán lẻ trực tiếp, không

có công nợ. Đây là một điểm tốt trong báo cáo tài chính nhưng cũng là điểm chưa

tốt trong công tác bán hàng cho các tổ chức, hỗ trợ bán hàng trả góp. Bên cạnh đó, tỉ

lệ tồn kho còn tương đối cao, cần xem xét và có những biện pháp cải tiến để giảm tỉ

lệ tồn kho xuống.

Bảng 2-2: Tồn kho và khoản phải thu từ 2010 – 2013 (ĐVT: tỷ đồng)

2010 2011 2012 2013

Doanh thu 5,150.79 6,953.57 9,039.64 10,307.64

Lợi nhuận sau thuế 386.31 340.72 497.18 494.77

7.50% 4.90% 5.50% 4.80%

303.90 458.94 650.85 856.56

Chi phí

5.90% 6.60% 7.20% 8.31%

793.22 1,223.83 1,374.03 1,919.28

Tồn kho

15.40% 17.60% 15.20% 18.62%

334.80 375.49 650.85 662.78

Khoản phải thu

6.50% 5.40% 7.20% 6.43%

(nguồn: phòng tổng hợp Nguyễn Kim)

2.2 Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim

Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim sẽ được trình bày hai

nội dung là: (1) thực trạng về các nội dung hoạt động chuỗi cung ứng, (2) thực trạng

về các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng.

2.2.1 Thực trạng các nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim

Đánh giá thực trạng về nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim

bao gồm 7 vấn đề chính: Kế hoạch, cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất, giao hàng,

tối ưu hóa trong nội bộ doanh nghiệp, kế hoạch giảm chi phí và dịch vụ khách hàng.

2.2.1.1 Kế hoạch

Đối với một doanh nghiệp bán lẻ như siêu thị Nguyễn Kim thì lập kế hoạch là

vô cùng quan trọng. Nguyễn Kim luôn phải có một lượng hàng hóa nhất định dự trữ

để có thể cung cấp cho khách hàng bất kì lúc nào. Nếu dự trữ hàng hóa ít thì sẽ

không đủ cung ứng. Ngược lại nếu dự trữ nhiều quá thì đối với các mặt hàng điện tử

điện lạnh công nghệ cao mà thường xuyên có các mẫu mã mới thì hàng dữ trữ

không bán được sẽ rơi vào tình trạng tồn kho. Điều này là một thách thức lớn với

siêu thị Nguyễn kim.

Hình 2-4: Quy trình dự báo nhu cầu và lập kế hoạch

(nguồn: phòng thông tin Nguyễn Kim)

Để lập kế hoạch công ty phải dự đoán được khả năng có thể xảy ra trong

tương lai. Hiện tại việc dự báo dựa vào các đơn đặt hàng của khách hàng, các thông

tin về thị trường, báo chí, các đối thủ cạnh tranh..., nhu cầu của thị trường trong thời

gian qua và khả năng sản xuất của công ty

Hàng quý, trưởng bộ phận kết hợp với bộ phận nhập hàng để lập báo cáo: (1)

Năng lực và tiềm năng phát triển của các sản phẩm đang kinh doanh, (2) Thông tin

đối thủ cạnh tranh, (3) Sự phát triển và chiến lược kinh doanh của từng đối thủ cạnh

tranh, (4) Định hướng phát triển các sản phẩm tiềm năng đang hiện diện trên thị

trường, (5) Báo cáo kết quả kinh doanh theo định kỳ của từng đơn vị. Báo cáo trình

lên BGĐ để đưa ra các kế hoạch kinh doanh.

Bảng 2-3: Kết quả đánh giá nhân tố kế hoạch

Tên nhân tố Điểm trung bình Phương sai

Sản phẩm được tiêu thụ nhanh chóng 3.43 .407

Sản phẩm đa dạng cho khách hàng 3.69 .368

Thời gian giao hàng thực hiện tốt 3.73 .510

Luôn có những sản phẩm công nghệ mới nhất 3.7 .348 trên thị trường

(nguồn: dữ liệu điều tra của tác giả)

Công tác lập kế hoạch của công ty khá tốt, việc lập kế hoạch sát với thị trường,

nhu cầu của khách hàng và tình hình thực tế tại công ty. Các sản phẩm kinh doanh

có thời gian sản xuất không quá 6 tháng, đáp ứng hầu hết nhu cầu của khách hàng,

thực đúng giao hàng ở các quận trung tâm, nhưng chưa tốt ở các khu vực ngoại

thành, ở tỉnh. Nguyễn Kim vẫn còn gặp tình trạng cháy hàng vào những dịp cao

điểm hàng hóa như Tivi dịp World cup, hay thiết bị điều hòa, quạt trong mùa nóng

và công ty thường tổ chức các đợt khuyến mãi để thanh lý hàng tồn kho.

2.2.1.2 Mua hàng

Nguyễn Kim là thương hiệu điện máy lớn, uy tín hàng đầu trong cả nước, cam

kết với khách hàng luôn bán hàng chính hãng. Do đó, Nguyễn Kim luôn chọn

những nhà cung cấp, đối tác chiến lược có uy tín trên thị trường. Nhà cung cấp

chính cho Nguyễn Kim như: Canon, Electrolux, Nikon, Nokia, Motorola, Sony

Ericsson..., hợp tác chiến lược với 8 tập đoàn điện tử hàng đầu: như Sony, JVC,

Toshiba, Panasonic, Sanyo, Philips, Samsung, LG; 5 nhà sản xuất độc quyền là:

WOW, eBon, Casino, HP.

Hình 2-5: Quy trình mua hàng

(nguồn: phòng thông tin Nguyễn Kim)

Lượng hàng hoá tiêu thụ tại Nguyễn Kim rất nhanh, được thể hiện qua doanh

số bán hàng tăng liên tục trong các năm qua và các chương trình khuyến mãi của

Nguyễn Kim đều rất thành công. Do đó, hầu hết các nhà cung cấp hàng hoá đều

muốn đưa hàng hoá vào Nguyễn Kim để không chỉ tiêu thụ hàng hoá mạnh mà còn

quảng cáo hình ảnh, sản phẩm của mình đến đông đảo người tiêu dùng. Tài chính

Nguyễn Kim mạnh giúp Nguyễn Kim có lịch thanh toán rõ ràng với các nhà cung

cấp, giúp các nhà cung cấp cảm thấy yên tâm. Tuy nhiên, nhà cung cấp mới muốn

đưa sản phẩm vào Nguyễn Kim phải có những hỗ trợ đặc biệt như giá cả phải cạnh

tranh, tình hình công nợ dài hơn.

- Quản trị tồn kho

Nguyễn Kim có cơ cấu mặt hàng kinh doanh đa dạng, phong phú bao gồm

nhiều loại sản phẩm. Ngoài hàng hóa được trưng bày trên kệ thì mỗi siêu thị

Nguyễn Kim đều có kho dự trữ hàng hóa để đảm bảo sản phẩm được đầy đủ nhanh

chóng. Hoạt động dự trữ là một yếu tố rất quan trọng để: (1) Đảm bảo hàng hóa đủ

để đáp ứng theo yêu cầu, (2) Điều kiện bảo quản hàng hóa tốt để tránh bị thất thoát

và hư hỏng, (3) Giữ lượng dự trữ những mặt hành bán chạy để không bị thiếu hàng

hóa, (4) Tiết kiệm chi phí do những biến động không lường trước. Bên cạnh đó kho

hàng cũng đảm bảo nhiệm vụ giao hàng cho khách hàng theo những đơn hàng từ

các trung tâm thương mại.

Hình 2-6: Quy trình chuyển kho nội bộ

(nguồn: phòng thông tin Nguyễn Kim)

Khi lượng hàng dự trữ trong kho giảm tới mức nhất định, Nguyễn Kim sẽ tiến

hành đặt hàng dựa trên quy mô lô hàng và số lần nhập hàng để giảm tối đa chi phí

vận chuyển lưu kho, đặt hàng với số lượng lớn để được giảm giá từ nhà cung cấp.

Hoạt động đặt hàng và quản lý tồn kho được thực hiện chủ yếu thông qua các báo

cáo và phương pháp định tính dựa trên kinh nghiệm của bộ phận hoạch định kinh

doanh thuộc tổng công ty. Bên cạnh đó, Nguyễn Kim cũng áp dụng hình thức dự trữ

theo thời vụ: dự trữ các sản phẩm làm mát khi vào mùa nóng, hoặc dự trữ các sản

phẩm truyền hình vào mùa World cup, Euro. Chi phí cho lưu kho chiếm một phần

chi phí cho hoạt động kinh doanh của các trung tâm điện máy. Nguyễn Kim làm khá

tốt về việc quản lý kho và lưu kho của mình dù số lượng hàng hóa trong kho là rất

nhiều, có khi lên tới 10.000 danh mục sản phẩm.

Bảng 2-4: Kết quả đánh giá nhân tố mua hàng

Tên nhân tố Điểm trung bình Phương sai

Giá bán sản phẩm của công ty cạnh tranh 2.85 .468

Chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu 2.83 .567

Thông tin nhà sản xuất đầy đủ 2.79 .303

(nguồn: dữ liệu điều tra của tác giả)

Công tác mua hàng được đánh giá trung bình yếu, Nguyễn Kim cần chú ý

nâng cao khả năng thương lượng và hợp tác với các đối tác cũng như đảm bảo chất

lượng hàng hóa cũng như theo dõi đơn hàng. Giá bán cao hơn đối thủ cạnh tranh,

sản phẩm bị lỗi hoặc hư hỏng nhẹ trong quá trình mua hàng và chuyển đến trung

tâm, chưa cụ thể thông tin của các nhà phân phối cho các thương hiệu lớn.

Việc quản lý kho hàng cũng chưa được thực hiện tốt, làm tăng thêm chi phí

phát sinh trong sản phẩm, các thiết bị giúp vận chuyển và quản lý kho chưa hiện

đại, tốn nhiều thời gian để thống kê hàng hóa và phục vụ hàng hóa cho các trung

tâm bán lẻ và khách hàng. Đặc điểm ngành bán lẻ điện máy là phục vụ theo mùa, có

những tháng cao điểm thì khả năng đáp ứng của kho hàng chưa đáp ứng kịp với nhu

cầu trong khi khá nhàn nhã ở những tháng còn lại.

2.2.1.3 Tổ chức bán hàng

Nguyễn Kim có 22 trung tâm mua sắm và thương mại điện tử ở TP HCM,

Hà Nội và 9 tỉnh thành khác. Các trung tâm của Nguyễn Kim đều có vị trí thuận lợi,

ngay khu vực trung tâm, tiện lợi cho khách hàng tham quan và mua sắm. Nguyễn

Kim sở hữu các mặt bằng tiêu chuẩn lớn: trên 3.000 m2 mỗi trung tâm, sở hữu riêng

hoặc thuê dài hạn, liên kết hợp tác. Nguyễn Kim không chọn các mặt bằng nằm

trong những trung tâm khác như các đối thủ. Các trung tâm điện máy của Nguyễn

Kim được đầu tư quy mô lớn, hiện đại với chi phí đầu tư từ 50-200 tỉ đồng. Khu

vực kinh doanh được bố trí hợp lý, trưng bày đẹp mắt, khoa học, tiện lợi cho khách

hàng tìm hiểu sản phẩm và mua sắm, với các tiêu chuẩn ngang tầm với các trung

tâm mua sắm trong khu vực.

Hình 2-7: Quy trình xử lý mua hàng

(nguồn: phòng thông tin Nguyễn Kim)

Nguyễn Kim có website www.nguyenkim.com để giới thiệu về công ty, các

sản phẩm, chính sách, và dịch vụ mua hàng trực tuyến. Khách hàng có thể trực tiếp

đặt mua hàng tại đây. Khi mua hàng trực tuyến, khách hàng cần cung cấp thông tin

cá nhân để hoàn tất đơn hàng.

Hình 2-8: Quy trình mua hàng trực tuyến

(nguồn: phòng thông tin Nguyễn Kim)

Đơn hàng trực tuyến được kiểm tra bởi bộ phận bán hàng, phương thức thanh

toán là hợp lệ và khách hàng có quyền sử dụng. Khi đơn hàng được chấp nhận, sẽ

chuyển đến kế toán và kho hàng để thực hiện việc chuyển hàng đến khách hàng.

Với trường hợp thanh toán bằng thẻ tín dụng, việc xử lý thẻ tín dụng có thể kéo dài

03 ngày làm việc, công ty có thể gọi điện xác nhận với quý khách trước khi xử lý

thẻ tín dụng của khách hàng cho việc thanh toán đơn hàng. Nếu hàng hóa đang sẵn

có, công ty sẽ nhanh chóng chuyển hàng từ kho hàng của công ty trên toàn quốc.

Bảng 2-5: Kết quả đánh giá nhân tố bán hàng

Tên nhân tố Điểm trung bình Phương sai

Cơ sở vật chất hiện đại 3.38 .821

Đội ngũ nhân viên bán hàng nhiệt tình và chu đáo 3.3 .611

Công tác hỗ trợ bán hàng tốt 3.15 .672

Tổ chức bán hàng khoa học, tiện ích, thuận lợi 3.3 .721

(nguồn: dữ liệu điều tra của tác giả)

Hoạt động tổ chức bán hàng được khách hàng đánh giá tương đối tốt. Tuy

nhiên, trong từng khâu của bán hàng cũng cần phải được nâng cao chất lượng của

bản thân và công tác phục vụ khách hàng. Vị trí trung tâm mua sắm thuận tiện tham

quan mua sắm, đội ngũ nhân viên bán hàng hỗ trợ tốt để phục vụ khách hàng, khác

hàng được tiếp đón lịch sự, tư vấn tận tình, thanh toán thuận tiện, khách hàng dễ

dàng tìm kiếm và tham khảo so sánh các sản phẩm với những khu vực trưng bày

riêng biệt, rộng rãi. Nguyên Kim cần tiếp tục chiến lược về vịt trí kinh doanh như

hiện nay để giữ được sự hài lòng cao của khách hàng.

2.2.1.4 Phân phối

Nguyễn Kim thực hiện chính sách giao nhận, lắp đặt miễn phí nhằm tạo ra các

giá trị gia tăng cho sản phẩm khi khách hàng mua sắm tại các trung tâm mua sắm.

Đối tượng áp dụng là tất cả các khách hàng mua sản phẩm điện tử, điện lạnh, gia

dụng tại các trung tâm mua sắm, thời gian giao hàng tối đa là 15 ngày.

Nguyễn Kim có hơn 60,000m2 kho bãi được đặt ở những vị trí trọng yếu

thuận tiện về giao thông và cửa ngõ đi các tỉnh lân cận, được nghiên cứu tỉ mỉ để tối

ưu thời gian giao hàng, đáp ứng yêu cầu của khách hàng nhanh nhất. Cùng với đó là

lực lượng hơn 1.000 nhân viên giao hàng với phương tiện chủ yếu là xe gắn máy để

đảm bảo giao hàng nhanh, và 100 trạm chăm sóc khách hàng lưu động với đội ngũ

kỹ thuật viên được huấn luyện và đào tạo chuyên sâu, để chuyên trở những mặt

hàng lớn và giao hàng đi các tỉnh.

Hình 2-9: Quy trình giao hàng

(nguồn: phòng thông tin Nguyễn Kim)

Bảng 2-6: Kết quả đánh giá nhân tố phân phối

Tên nhân tố Điểm trung bình Phương sai

Nhân viên giao hàng chuyên nghiệp 2.43 .627

Phương tiện giao hàng đảm bảo chất lượng 2.7 .768

Chất lượng giao hàng đạt yêu cầu 2.65 .837

Thời gian giao hàng nhanh chóng 2.67 .486

(nguồn: dữ liệu điều tra của tác giả)

Hoạt động phân phối hiện ở mức trung bình yếu, dù Nguyễn Kim có một lực

lượng lớn nhân viên giao hàng cũng như đầu tư lớn cho các trung tâm khách hàng

lưu động. Các nhân viên là thời vụ và chỉ thực hiện giao hàng nên chất lượng còn

thấp, việc sử dụng xe máy giúp thuận tiện khi giao hàng nhưng sẽ bị ảnh hưởng chất

lượng sản phẩm, đặc biệt trong thời tiết nắng mưa, chất lượng giao hàng cũng chưa

nhận được sự tin tưởng của khách hàng, và chưa linh động trong thời gian giao hàng

phù hợp với khách hàng.

2.2.1.5 Hệ thống thông tin

Đến nay, Nguyễn Kim đã hoàn tất việc xây dựng được một hệ thống quản lý

bằng CNTT hiện đại vào bậc nhất thông qua việc ký kết hợp đồng hợp tác chiến

lược với Deloitte Consulting để triển khai giải pháp ERP hàng đầu thế giới là SAP

cho toàn bộ hoạt động của công ty. Tất cả mọi quy trình, công đoạn, các bước thực

hiện công việc đều được quy chuẩn vào hệ thống, và được quản lý, theo dõi, kiểm

tra, phê duyệt thông qua các phần mềm, và thực hiện việc kết nối tốt giữa các bộ

phận giúp việc truy cập thông tin, xử lý kết dữ liệu để phục vụ bán hàng, mua hàng,

giao nhận hàng hoá tốt hơn, thiết lập mối liên lạc trực tiếp và nhanh chóng với

khách hàng thông qua website và email.

Nguyễn Kim đang vận hành dưới một hệ thống CNTT đồng nhất vào báo cáo

tức thì, tương tự như cách làm của Walmart, BestBuy. Nguyễn Kim từng bước thực

hiện mục tiêu văn phòng không giấy tờ, văn phòng di động để nâng cao hiệu quả

hoạt động, giảm chi phí quản lý và giảm tối đa thời gian giải quyết công việc. Việc

quản lý thông tin tốt đã giúp Nguyên Kim có mối liên hệ chặt chẽ với nhà cung cấp,

khách hàng, kịp thời xử lý các vấn đề phát sinh trong các khâu như vận chuyển

hàng hóa, quản lý kho bãi, tránh các sai sót sảy ra sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt

động của siêu thị. Thông qua website của mình Nguyễn Kim nhận được sự phản hồi

ý kiến của khách hàng về các sản phẩm cũng như thái độ phục vụ của nhân viên để

có những điều chỉnh kịp thời, khách hàng cũng biết được giá cả sản phẩm, các

chương trình khuyến mãi của siêu thị nhanh chóng.

Bảng 2-7: Kết quả đánh giá nhân tố công nghệ thông tin

Tên nhân tố Điểm trung bình Phương sai

Thông tin sản phẩm xem dễ dàng qua mạng 3.08 .503

Thủ tục mua hàng trực tuyến thuận tiện 3.15 .595

Phản hồi thông tin khách hàng 2.95 .709

Trả lời ý kiến khách hàng qua website, điện thoại 2.98 .707

(nguồn: dữ liệu điều tra của tác giả)

Chất lượng hệ thống thông tin của Nguyễn Kim ở mức trung bình. Dù được

đầu tư nhiều và ngay từ ban đầu, nhưng hiện tại hệ thống thông tin vẫn chưa phải là

một thế mạnh của Nguyễn Kim. Thông tin sản phẩm xem trên website hay bị hết

hoặc thay đổi về chính sách vì thông tin chưa được cập nhật, chưa phổ biến các hình

thức thanh toán trực tuyến, nhân viên bán hàng phải chờ phản hồi từ bộ phận khác

trong khi thông tin có sẵn trong hệ thống, bộ phận chăm sóc khách hàng trả lời dưới

40% câu hỏi thắc mắc của khách hàng trên website. Nguyễn Kim cần phối hợp đồng

bộ hệ thống thông tin để nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên cũng như đáp

ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

2.2.1.6 Dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng là yếu tố giúp doanh nghiệp duy trì lòng trung thành của

khách hàng, nâng cao sức cạnh tranh, ảnh hưởng đến doanh số cúng như lợi nhuận

của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể khuyến mại hay hạ giá để thu hút được

nhiều khách hàng mới như mong muốn, nhưng nếu không giữ được khách thì doanh

nghiệp không thể thu được lợi nhuận lâu dài. Bởi vì chi phí để có được một khách

hàng mới gấp mấy lần việc giữ được khách hàng cũ quay trở lại mua hàng.

Nguyễn Kim tạo ấn tượng tốt đến nhận thức của người tiêu dùng thông qua

các hoạt động dịch vụ khách hàng uy tín, chu đáo, chuyên nghiệp, không chỉ tạo ấn

tượng và thu hút khách hàng mới mà còn giữ chân khách hàng cũ. Nguyễn Kim cam

kết với khách hàng những dịch vụ và tiêu chuẩn hàng đầu như: (1) hàng chính hãng

với những sản phẩm chất lượng, hiện đại, độc đáo từ các thương hiệu nổi tiếng hàng

đầu thế giới như Sony, LG, Sanyo, Panasonic, Samsung, Apple… Cùng với (2) cam

kết chất lượng sản phẩm và chế độ chăm sóc khách hàng tận tình, dịch vụ dùng thử

sản phẩm trong vòng 5 ngày hay dịch vụ đổi hàng trong vòng 24h. Bên cạnh đó là

(3) phong cách phục vụ và tư vấn chuyên nghiệp, chu đáo của đội ngũ nhân viên

được đào tạo bài bản, khách hàng sẽ cảm nhận được phong cách phục vụ tận tình,

hiếu khách ngay từ khu giữ xe miễn phí đến khu vực trung bày, hỗ trợ kỹ thuật.

Bên cạnh đó là các các hoạt động bổ sung cho dịch vụ khách hàng tại hệ thống

trung tâm mua sắm Nguyễn Kim nhằm mang đến sự tiện ích, những trải nghiệm và

thoải mái nhất cho khách hàng khi đến tham quan mua sắm tại trung tâm như: (1)

Hỗ trợ cài đặt miễn phí phần mềm, trò chơi, nhạc cho tất cả các sản phẩm kỹ thuật

số, thiết bị tin học cho tất cả các khách hàng mua sản phẩm, cập nhật phần mềm cho

khách hàng có nhu cầu. (2) Chính sách chăm sóc sách hàng thường xuyên qua thẻ

khách hàng, thường xuyên ưu đãi cho chủ thể, tích lũy doanh số càng lớn thì khách

hàng sẽ nhận được càng nhiều những ưu đãi và tham gia những chương trình

khuyến mãi hấp dẫn. (3) Chăm sóc khách hàng qua điện thoại sau khi mua hàng,

cập nhật tình hình sản phẩm đến tay khách hàng và giảm thiểu rủi ro do cài đặt, sử

dụng, chỉ cần liên hệ qua điện thoại, khách hàng có thể được kỹ thuật viên của

Nguyễn Kim chăm sóc tận nhà. Với các trường hợp cần sửa chữa lớn, Nguyễn Kim

sẽ tự mang đến và giao hàng cho khách, cho khách mượn hàng sử dụng tạm trong

thời gian sửa chữa sản phẩm.

Bảng 2-8: Kết quả đánh giá nhân tố dịch vụ khách hàng

Tên nhân tố Điểm trung bình Phương sai

Chính sách hậu mãi 3.01 .385

Sản phẩm được sự tín nhiệm 3.07 .580

Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện 3.09 .479

Hài lòng với giải đáp thắc mắc khi mua sắm 3.15 .431

Nhiều chính sách ưu đãi cho khách hàng 3.12 .359

(nguồn: dữ liệu điều tra của tác giả)

Dịch vụ khách hàng được ban lãnh đạo Nguyễn Kim quan tâm chú ý với nhiều

kênh thông tin để phục vụ khách hàng, do đó, chất lượng dịch vụ khách hàng ở

Nguyễn Kim được đánh giá khá tốt. Mặc dù chất lượng phục vụ ở một số khâu, đặc

biệt ở bộ phận thương mại điện tử và chăm sóc khách hàng chưa đạt được yêu cầu

nhưng tỉ lệ khách hàng mua sản phẩm qua website còn thấp nên không ảnh hưởng

nhiều đến đánh giá chất lượng dịch vụ chung của Nguyễn Kim.

2.2.2 Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng

Đo lường hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim gồm có 4 tiêu

chuẩn đánh giá đó là: Giao hàng, chất lượng, thời gian và chi phí.

2.2.2.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng”

Khách hàng sẽ lựa chọn sản phẩm tại các trung tâm mua sắm hoặc thông qua

website trước khi đặt hàng. Đơn hàng được kiểm tra bởi bộ phận bán hàng để đảm

bảo thông tin chính xác, phương thức thanh toán hợp lệ. Sau đó đơn hàng đến kế

toán và kho hàng để thực hiện việc chuyển hàng đến khách hàng. Với trường hợp

thanh toán bằng thẻ tín dụng trực tuyến có thể kéo dài đến ba (03) ngày làm việc

(phụ thuộc vào tính chính xác thông tin khách hàng cung cấp). Công ty có thể gọi

điện xác nhận với khách hàng trước khi xử lý thẻ tín dụng cho việc thanh toán.

Nếu hàng hóa khách hàng đặt mua đang sẵn có, công ty sẽ nhanh chóng

chuyển hàng từ một hoặc các từ kho hàng của công ty trên toàn quốc đến cho quý

khách. Nếu hàng hóa quý khách đặt mua đang hết hàng, bộ phận giao hàng sẽ liên

hệ lại quý khách để thông tin thêm về đơn hàng cũng như thời gian sớm nhất có thể

đáp ứng đơn hàng của quý khách.

Nguyễn Kim có 22 trung tâm mua sắm và thương mại điện tử ở TP HCM, Hà

Nội và 9 tỉnh thành khác. Các trung tâm của Nguyễn Kim đều có vị trí địa lý thuận

lợi, nằm ngay khu vực trung tâm của thành phố, thuận lợi cho khách hàng tham

quan và mua sắm. Nguyễn Kim thực hiện giao hàng miễn phí trong vòng 300km

quanh các trung tâm mua sắm ở các tỉnh thành.

Cùng với hệ thống trung tâm mua sắm rộng khắp, công ty còn thiết lập hệ

thống kho bãi lớn, được đặt ở những vị trí trọng yếu thuận tiện về giao thông và ở

cửa ngõ đi các tỉnh lân cận. Việc sắp đặt các kho đã được lãnh đạo công ty nghiên

cứu một cách tỉ mỉ để góp phần tiết giảm thời gian giao hàng, đáp ứng yêu cầu của

khách hàng một cách nhanh nhất. Đảm bảo thời gian giao hàng tối đa là 15 ngày.

Bên cạnh đó, hơn 1.000 nhân viên giao hàng với phương tiện chủ yếu là xe

gắn máy để đảm bảo lưu thông một cách nhanh chóng và đến tận nhà khách hàng,

cùng với gần 100 xe tải và bán tải để chuyên trở những mặt hàng lớn và giao hàng

xa. Mỗi xe được trang bị tương tự như một trạm chăm sóc khách hàng lưu động với

đội ngũ kỹ thuật viên được huấn luyện và đào tạo chuyên sâu.

Tất cả các yếu tố trên giúp cho Nguyễn Kim có thể thực hiện việc giao hàng

nhanh chóng nhất với chi phí thấp nhất mà vẫn đạt được sự hài lòng cao nhất của

khách hàng.

2.2.2.2 Tiêu chuẩn “Chất lượng”

Nguyễn Kim luôn chọn những nhà cung cấp, đối tác chiến lược có uy tín trên

thị trường, các tập đoàn điện tử hàng đầu, như Sony, JVC, Toshiba, Panasonic,

Sanyo, Philips, Samsung, LG. Sản phẩm đa dạng, hiện đại với hơn các mặt hàng đủ

các lĩnh vực điện máy và gia dụng, nhiều mặt hàng độc đáo, như tivi LCD lớn nhất

thế giới, tủ lạnh sidebyside, các mẫu máy tính, máy chụp ảnh kỹ thuật số mới nhất,

thu hút nhất trên thế giới. Nguyễn Kim cung cấp dịch vụ dùng thử trong vòng 5

ngày và dịch vụ đổi hàng trong vòng 24 giờ để khách hàng hoàn toàn hài lòng với

quyết định mua hàng.

Khu vực kinh doanh được bố trí hợp lý, trưng bày đẹp mắt, khoa học, tiện lợi

cho khách hàng tìm hiểu sản phẩm và mua sắm, với các tiêu chuẩn ngang tầm với

các trung tâm mua sắm trong khu vực. Khách hàng sẽ cảm nhận được sự thoải mái

của một trung tâm mua sắm hiện đại, với các tiện ích và chất lượng phục vụ ưu việt.

Với đội ngũ nhân viên hơn 5,500 người đang vận hành dưới một hệ thống

thông tin đồng nhất vào báo cáo tức thì, Nguyễn Kim có thể phục vụ mọi nhu cầu

của khách hàng một cách chu đáo, đầy đủ và nhanh nhất. Nguyễn Kim có phương

châm hoạt động kinh doanh như sau: “Tất cả vì khách hàng, tất cả cho khách hàng”.

Phương châm này đã ăn sâu vào tất cả nhân viên tại Nguyễn Kim. Các nhân viên

luôn nhiệt tình, tận tâm tư vấn hàng hoá và niềm nở đón tiếp khách hàng ngay khi

khách hàng bước vào Nguyễn Kim dù để tham quan hay mua hàng.

2.2.2.3 Tiêu chuẩn “Thời gian”

Trong quá trình kinh doanh thì tồn kho hàng hóa là không tránh khỏi, Nguyễn

Kim phải dự tính được một lượng sản phẩm tồn kho hợp lý để có thể cung cấp ngay

cho các trung tâm và khách hàng bán lẻ có nhu cầu. Ngoài ra, còn dự trữ lượng

hàng hóa tồn kho để cung cấp theo đơn đặt hàng.

Bảng 2-9: Các chỉ số doanh thu và thời gian tồn kho

STT Chỉ số Giá trị Đơn vị

1 Mức tồn kho của công ty trung bình năm 2013 1919.28 tỷ đồng

2 Doanh thu bán hàng năm 2013 10307.64 tỷ đồng

3 Khoản phải thu 662.78 tỷ đồng

4 Doanh thu bán hàng trung bình 1 ngày (2)/365= 28.24 tỷ đồng

Số ngày tồn kho = Mức tồn kho/ Doanh thu bán (1)/(4) = 68 ngày 5 hàng mỗi ngày

Kỳ thu tiền bình quân = Các khoản phải thu/ (3)/(4) = 24 ngày 6 Doanh thu bán hàng mỗi ngày

Chu kỳ kinh doanh = Số ngày tồn kho + Số (5) + (6) = 92 Ngày 7 ngày công nợ

( Nguồn: phòng kế toán Nguyễn Kim)

Có thể thấy mức tồn kho của Nguyễn Kim tương đối cao (gần 20% tổng doanh

thu), dẫn đến số ngày tồn kho cao và chu kỳ kinh doanh dài. Đây có thể là đặc điểm

chung của ngành điện máy khi mua sản phẩm theo từng đơn hàng lớn và bán hàng

theo mùa. Tuy nhiên, so sánh với các chỉ tiêu tồn kho của các doanh nghiệp bán lẻ

điện máy trên thế giới như Best Buy thì chỉ tiêu này khá cao. Tồn kho lớn làm tăng

chi phí tài chính vì lãi vay và ứ đọng vốn, đồng thời chu kỳ kinh doanh ngắn làm

giảm hiệu quả dòng tiền, thiếu linh hoạt trong việc thay thế các dòng sản phẩm.

2.2.2.4 Tiêu chuẩn “Chi phí”

Việc đo lường tổng chi phí thì công ty chưa thực hiện tốt nhưng trong quá

trình kinh doanh thì từng bộ phận các phòng ban luôn tìm cách để giảm chi phí tối

thiểu nhất từng công đoạn trong quá trình kinh doanh. Tuy nhiên, việc tính chi phí

tối thiểu của từng phòng ban sẽ không thể hiện được hiểu quả hoạt động của toàn hệ

thống.

Tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia

tăng và năng suất sản xuất. Công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí mua

hàng (chi phí cho việc liên hệ đối tác, nghiên cứu thương lượng giá thành sản phẩm,

ký kết hợp đồng, không bao gồm giá mua hàng hóa), tổ chức bán hàng, phân phối,

chi phí tồn kho và chi phí công nợ.

Bảng 2-10: Chi phí hoạt động của Nguyễn Kim

= chi phí mua hàng + chi phí tổ chức bán hàng + chi phí phân phối

+ chi phí tồn kho + chi phí công nợ Tổng chi phí

= 856.56 tỷ đồng

( Nguồn: phòng kế toán Nguyễn Kim)

Tổng chi phí cho hoạt động của Nguyễn Kim chiếm khoảng 8.5% so với tổng

doanh thu, có thể xem là tương đối hiệu quả, tuy nhiên cần xem xét để giảm chi phí

hơn nữa vì trong ngành bán lẻ điện máy, tỷ suất lợi nhuận dành cho nhà bán lẻ là

dưới 10%, và mức lợi nhuận cho mỗi sản phẩm điện máy điện khá thấp, dao động

từ 2% - 5%. Có thể thấy chi phí hoạt động lớn nhất của Nguyễn Kim là cho tổ chức

bán hàng, với các siêu thị điện máy quy mô lớn, số lượng nhân viên chăm sóc khách

hàng đông đảo, kế đến là chi phí tồn kho vì luôn phải dự trữ lượng hàng lớn phục vụ

cho các mùa. Do đó, Nguyễn Kim cần ưu tiên xem xét để giảm chi phí của hai hoạt

động này trước và sau đó sẽ tiến hành tối ưu chi phí của các hoạt động còn lại của

chuỗi cung ứng.

2.3 Đánh giá chung về hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim

Dựa vào thực trạng các nội dung trong hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty

và kết quả khảo sát sự đánh giá của khách hàng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ

của công ty, nghiên cứu đã rút ra những ưu điểm và nhược điểm của hoạt động quản

lý chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim.

2.3.1 Về nội dung hoạt động chuỗi cung ứng

2.3.1.1 Ưu điểm

Việc lập kế hoạch của công ty dựa vào các thông tin thị trường, sản lượng bán

hàng năm trước, báo chí, để đưa ra kế hoạch cụ thể cho công ty. Nhờ theo dõi và

nghiên cứu tình hình thị trường cẩn thận nên kế hoạch kinh doanh được chính xác.

Công tác lập kế hoạch do ban giám đốc đảm nhận cho nên huy động được sức mạnh

tập thể. Những kế hoạch kinh doanh trong quý của các bộ phận có sự phối hợp chặt

chẽ giữa trưởng đơn vị và bộ phận kinh doanh nhập hàng để hàng hoá nhập về phù

hợp với tình hình kinh doanh thực tế.

Việc quản trị mua hàng được công ty thực hiện khá tốt, công ty có những nhà

cung cấp ổn định, có uy tín trên thị trường, áp dụng chính sách giá phù hợp, cam kết

mua số lượng lớn, ổn định, tạo điều kiện cho các nhà sản xuất hoạch định tối ưu kế

hoạch sản xuất. Nguyễn Kim luôn có hàng dự trữ đầy đủ và kịp thời cho nhu cầu

của khách hàng nhờ hệ thống kho bãi lớn và đặt ở những vị trí thuận tiện giao

thông. Nguyễn Kim có một đội ngũ quản lý kho hàng được đào tạo bài bản chính

quy, quản lý kho dựa trên hóa đơn chứng từ rõ ràng, ứng dụng các phần mềm trên

máy tính tránh sự nhầm lẫn sai sót sảy ra.

Các trung tâm của Nguyễn Kim đều có vị trí địa lý thuận lợi, nằm ngay khu

vực trung tâm của thành phố, thuận lợi cho khách hàng tham quan và mua sắm. Các

trung tâm được thiết kế quy mô, hiện đại trên diện tích lớn. Khu vực kinh doanh

được bố trí hợp lý, trưng bày đẹp mắt, khoa học, tiện lợi cho khách hàng tìm hiểu

sản phẩm và mua sắm, với các tiêu chuẩn ngang tầm với khu vực.

Nguyễn Kim có website www.nguyenkim.com để giới thiệu về công ty, các

sản phẩm, chính sách và dịch vụ mua hàng trực tuyến. Khách hàng có thể trực tiếp

đặt mua hàng tại đây.

Đối với công tác nhập hàng về của mình Nguyễn Kim cũng đã áp dụng nhiều

phương thức vận chuyển để giảm tối đa chi phí cho khâu này: Sử dụng loại hình vận

chuyển đa phương thức như liên hợp đường sắt – đường bộ, đường thủy – đường

bộ; nhập hàng với số lượng lớn sử dụng container chuyên dụng có rất nhiều ưu

điểm như bảo quản hàng hóa, tránh hư hỏng vì có lớp vỏ chắc chắn bảo vệ dễ phối

hợp với các loại hình vận chuyển liên hợp. Với hệ thống trung tâm được mở rộng

khắp 9 tỉnh thành trọng điểm, Nguyễn Kim cũng mở rộng phạm giao hàng miễn phí

cho khách hàng. Khu vực áp dụng là bán kính 300km so với trung tâm mua sắm ở

các tỉnh thành của Nguyễn Kim. Với lực lượng nhân sự hơn 2.000 kỹ thuật viên,

hơn 1.000 nhân viên giao hàng với phương tiện chủ yếu là xe gắn máy, Nguyễn

Kim đảm bảo công tác giao nhận nhanh nhất với từng địa hình của mỗi khu dân cư

một cách nhanh chóng trong điều kiện giao thông thường xuyên tắc nghẽn của

thành phố, hơn 100 xe tải và bán tải chuyên trở những mặt hàng lớn và giao hàng đi

các tỉnh.

Đến nay, Nguyễn Kim đã hoàn tất việc xây dựng được một hệ thống quản lý

bằng CNTT hiện đại vào bậc nhất: Tất cả mọi quy trình, công đoạn, các bước thực

hiện công việc đều được quy chuẩn vào hệ thống, và được quản lý, theo dõi, kiểm

tra, phê duyệt trên nền tảng phần mềm thống nhất, kết nối chặt chẽ qua mạng với cơ

sở dữ liệu tập trung. Phần mềm BM (Business Management) của Nguyễn Kiêm đã

vi tính hoá toàn bộ hoạt động kinh doanh ở tất cả các khâu từ quản lý, thực thi, giám

sát, thực hiện việc nối mạng giữa các bộ phận, nên việc truy cập thông tin, xử lý,

việc nối kết dữ liệu để phục vụ bán hàng, mua hàng, giao nhận hàng hoá nhanh

chóng, đầy đủ. Với hệ thống thông tin hiện đại và cơ sở dữ liệu tập trung giúp các

cấp quản lý có thể theo dõi các báo cáo theo thời gian thực và đưa ra các quyết định

kịp thời.

Nguyễn Kim cung cấp các dịch vụ khách hàng không chỉ nhằm thu hút khách

hàng mới mà còn tạo ấn tượng và giữ chân khách hàng cũ: Hàng chính hãng, cam

kết chất lượng sản phẩm và chế độ chăm sóc khách hàng chu đáo, giá tốt nhất, sản

phẩm đa dạng, hiện đại, phong cách phục vụ và tư vấn chuyên nghiệp. Bộ phận giao

hàng miễn phí, lấy tiền sau khi đã giao hàng và có chế độ dùng thử sau 5 ngày kể từ

ngày mua hàng là một ưu thế đối với Nguyễn Kim. Mặt khác, tại Nguyễn Kim có

bộ phận bảo hành điều này giúp khách hàng yên tâm sau khi mua hàng vì trong thời

gian bảo hành nếu khách hàng có sự cố xảy ra đối với sản phẩm đã mua tại Nguyễn

Kim thì chỉ cần điện thoại đến bộ phận bảo hành là có nhân viên bảo hành đến tận

nhà để xem xét và giải quyết sự cố.

2.3.1.2 Hạn chế

Công tác lập kế hoạch được đưa ra chịu ảnh hưởng nhiều bởi giám đốc nên

cũng mang tính chất chủ quan là rất lớn. Việc lập kế hoạch kinh doanh theo phương

pháp định tính, dựa trên thông tin thời kỳ trước và những kinh nghiệm của người

lập kế hoạch nên đôi khi chậm trễ với nhu cầu của thị trường, hoặc có những sai sót

nhất định so với nhu cầu ngày càng thay đổi nhanh của thị trường.

Nguyễn Kim cung cấp ngày càng nhiều sản phẩm, số lượng các đối tác cũng

mở rộng nên việc kiểm soát chất lượng cũng khó khăn vất vả hơn. Bên cạnh đó

lượng hàng hóa lớn, phân bố ở nhiều trung tâm mua sắm, kho hàng cũng tăng áp lực

cho việc theo dõi, quản lý và đảm bảo chất lượng. Nếu công tác dự báo không tốt

còn có thể bị thua lỗ lớn khi mua các lô hàng không được khách hàng ưu chuộng.

Việc đầu tư vào các trung tâm mua sắm quy mô lớn đòi hỏi chi phí lớn, thời

gian triển khai lâu, tạo áp lực cao lên doanh thu và thời gian thu hồi vốn. So sánh

với đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Thế giới di động với 220 siêu thị ở 63 tỉnh thành

thì độ phủ sóng của Nguyễn Kim còn quá nhỏ. Website mua hàng của Nguyễn Kim

chưa được đầu tư chu đáo, một số hàng hóa cũ đã hết chưa được loại bỏ trên

website gây hiểu lầm cho khách hàng, mục lắng nghe ý kiến khách hàng cũng chưa

trả lời hết các thắc mắc về sửa chữa bảo hành của khách hàng.

Việc vận chuyển bằng xe máy đáp ứng được yêu cầu về thời gian nhưng cũng

có nhược điểm là dễ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, đặc biệt là các sản phẩm

điện tử khi vào mùa mưa, giao hàng ở những khu đường sửa chữa nhiều ổ gà.

Không những thế đội ngũ giao hàng quá đông (1000 người) cũng có thể tạo nguy cơ

kẻ xấu lợi dụng giả dạng nhân viên Nguyễn Kim để lừa đảo khách hàng. Trong thời

gian qua đã có vụ án như vậy và phải nhờ công an điều tra. Phạm vi giao hàng miễn

phí lớn, cùng hệ thống xe tải đầy đủ thiết bị đã đem đến sự hài lòng cho khách hàng

ở xa. Nhưng cũng tạo áp lực lên bộ phận quản lý, phải phân phối hàng hóa sao cho

tối ưu việc vận chuyện, không để đơn hàng nhỏ lẻ chiếm một chuyến xe đi xa.

Hệ thống CNTT của Nguyễn Kim được đầu tư chu đáo và mang lại nhiều lợi

ích. Tuy nghiên, Nguyễn Kim lại quên đi một điều quan trọng là nhân sự chưa quen

với hệ thống mới. Việc đào tạo CNTT cho toàn thể nhân viên công ty chưa tốt nên

chưa sử dụng hết khả năng của toàn hệ thống CNTT, dẫn đến việc cập nhật sản

phẩm bị thiếu sót và phải xin lỗi khách hàng.

Nguyễn Kim đã thực hiện nhiều chương trình khuyến mãi, tri ân, tặng quà cho

khách hàng và được khách hàng đánh giá cao. Tuy nhiên, điều này cũng ảnh hưởng

tiêu cực đến công ty: (1) Các chương trình khuyến mãi đã giảm biên lợi nhuận của

sản phẩm, (2) Quá nhiều chương trình nên sức hút từ mỗi chương trình giảm đi,

khách hàng sẵn sàng bỏ qua chương trình này và đợi chương trình tiếp theo, (3) Mỗi

chương trình thực hiện đòi hỏi sức lực và sự tập trung lớn không chỉ của bộ phần

marketing mà còn bộ phận bán hàng, kế toán…, tạo áp lực công việc lên nhân viên.

Việc chăm sóc và quan tâm đến khách hàng chưa thật sự hiệu quả, đặc biệt là các

kênh trực tuyến ngày càng phổ biến hiện nay, khách hàng chưa thỏa mãn với thông

tin sản phẩm và sự chăm sóc khách hàng. Chính sách hậu mãi chưa được quan tâm

ở những siêu thị mới, xa trung tâm, chưa giúp khách hàng tìm hiểu thông tin sản

phẩm đa dạng hơn ngoài những thông tin trên chính sản phẩm, lắng nghe ý kiến

khách hàng chua tốt, gặp một số hỏng hóc do khách hàng chưa được hướng dẫn sử

dụng bảo quản sản phẩm chu đáo sau khi mua.

2.3.2 Về tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng

2.3.2.1 Ưu điểm

Nguyễn Kim luôn chú ý đến công tác lưu kho với hệ thống kho bãi lớn, thuận

tiện giao thông; và hệ thống giao nhận hàng hóa đa dạng với đông đảo xe máy, xe

tải và các trạm chăm sóc khách hàng.

Nguyễn Kim làm việc với những nhà cung cấp uy tín, đảm bảo hàng hóa chất

lượng tốt. Hệ thống trung tâm mua sắm của Nguyễn Kim có quy mô lớn, hiện đại

với đa dạng sản phẩm. Một yếu tố quan trọng nữa là đội ngũ nhân viên tư vấn khách

hàng tận tân, được đào tạo chuyên môn cao. Tất cả được vận hành cùng với hệ

thống CNTT đồng nhất, báo cáo tức thì. Qua đó, Nguyễn Kim đảm bảo cho khách

hàng có thể mua được những sản phẩm chất lượng nhất, phù hợp với nhu cầu và chi

phí của từng người.

Với việc hoàn thành hệ thống CNTT hiện đại, Nguyễn Kim có thể kiểm soát

tốt mọi thông tin liên quan như lượng hàng tồn kho, sức mua hàng để có thể ra

quyết định nhanh chóng, có thời gian đàm phán giá cả tốt nhất, kịp thời bổ sung

hàng hóa trong kho. Hệ thống CNTT hiện đại, cũng giúp giảm những hoạt động

giấy tờ liên quan, chi phí công tác đi lại để kiểm tra giám sát, qua đó giảm được các

chi phí phát sinh trong quản lý và bán hàng.

2.3.2.2 Hạn chế

Thương hiệu của Nguyễn Kim càng phát triển, khách hàng ngày càng đông thì

yêu cầu giao hàng càng rộng lớn, công ty đã mở rộng thêm phạm vi giao hàng đến

300km với 1.000 nhân viên giao hàng để phục vụ khách hàng chu đáo. Tuy nhiên,

Nguyễn Kim vẫn tập trung hàng hóa ở các trung tâm và kho hàng lớn, tạo áp lực

đến các kho hàng, nhất là các dịp khuyến mãi, cuối năm. Ngoài ra, chi phí vận

chuyển hàng hóa đi xa cũng tốn kém hơn và khó khăn cho khách hàng khi cần sửa

chữa bảo hành.

Hiện nay, do nhu cầu đa dạng của thị trường, và cũng để phục vụ mọi tầng lớp

khách hàng, Nguyễn Kim có hợp tác với một số nhà sản xuất để cung cấp những

sản phẩm giá cạnh tranh hơn, với thương hiệu riêng. Điều này có thể ảnh hướng đến

uy tín về chất lượng của công ty khi xuất hiện nhiều sản phẩm lỗi ở các thương hiệu

mới này.

Chu kỳ kinh doanh của Nguyễn Kim là 92 ngày, tương đương 4 vòng/năm.

Kết quả chưa được cao, điều này do một số mặt hàng của Nguyễn Kim là sản phẩm

theo thời vụ, một năm chỉ tập trung kinh doanh trong vòng 1-2 tháng, như quạt

máy,điều hòa cho mùa nóng; Tivi cho mùa World Cup, Euro cup nên tồn kho lâu,

giảm chu kỳ kinh doanh.

Tóm tắt chương 2

Chương 2 trình bày tất cả thực trạng nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại

Nguyễn Kim, những ưu điểm và hạn chế của hoạt động chuỗi cung ứng. Các hoạt

động của chuỗi cung ứng của công ty đã và đang chứng tỏ hiệu quả của nó đối với

các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, chuỗi cung ứng của

công ty cũng còn những hạn chế nhất định cần phải hoàn thiện.

Thị trường bán lẻ điện máy ngày càng cạnh tranh quyết liệt, để nâng cao hiệu

quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của

khách hàng, công ty cần có định hướng và phối hợp toàn diện giữa các bộ phận có

liên quan trong chuỗi cung ứng. Điều cần thiết là phải có cách tổ chức hợp lý, hiệu

quả và đồng thời phải có những chiến lược hoạt động tổng thể để hoàn thiện hoạt

động chuỗi cung ứng tại công ty ngày càng tốt hơn nhằm nâng cao tính chuyên

nghiệp, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường, xây dựng thị trường tiêu thụ

ổn định.

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG

ỨNG TẠI NGUYỄN KIM

3.1 Định hướng phát triển của công ty thương mại Nguyễn Kim

Triết lý kinh doanh của Nguyễn Kim là: “Tất cả cho khách hàng. Khách hàng

cho tất cả”, với ý nghĩa là: Hãy cho tất cả những điều khách hàng mong muốn,

khách hàng sẽ cho nhiều hơn những gì chúng ta mong đợi.

Nguyễn Kim xác định tầm nhìn là: “Công ty số 1 cách biệt tại Việt Nam trong

lĩnh vực phân phối hàng điện tử tiêu dùng và trung tâm thương mại.” Đây là một

mục tiêu khó khăn và đầy thử thách đối với Nguyễn Kim.

Để đặt được mục tiếu số 1, Nguyễn Kim đã xác định các sứ mệnh cho sự tồn

tại và phát triển của công ty: đầu tiên và quan trọng nhất là (1) đưa thị trường bán lẻ

và quyền lợi người tiêu dùng Việt nam ngang bằng với các nước tiên tiến trên thế

giới; bên cạnh đó phải tạo (2) môi trường phẳng, mở và gắn kết phát triển sự nghiệp

với toàn thể thành viên trong công ty; và phải đảm bảo mục tiêu lợi nhuận bằng việc

(3) kết hợp hài hòa giữa phát triển nhanh và bền vững cho mỗi đồng vốn cổ đông.

Nguyễn Kim đặt ra những chỉ tiêu quan trọng để theo dõi các bước tiến từ nay

đến 2015 gồm có: (1) chiếm lĩnh 30% - 40% thị phần cả nước với độ phủ 32/64 tỉnh

thành, đây là một nhiệm vụ rất thách thức hiện nay với công ty; Đồng thời phải (2)

giữ vững top 10 thương hiệu Việt Nam, thương hiệu số 1 tuyệt đối trong ngành bán

lẻ điện máy, điện tử tiêu dùng; Luôn bảo đảm (3) sự hài lòng của khách hàng với

98% các chỉ số hài lòng của khách hàng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ ưu việt

của Nguyễn Kim; chăm sóc tốt nhân viên công ty (4) quyền lợi và cơ hội phát triển

của CBCNV tốt nhất trong ngành; và cuối cùng là minh bạch hóa thông tin khi (5)

trở thành công ty đại chúng trên thị trường chứng khoán Việt Nam.

Bên cạnh đó, Nguyễn Kim luôn tạo sự kích cầu và sôi động của thị trường bán

lẻ tại địa phương, nâng cao tỷ trọng kênh phân phối hiện đại và góp phần phát triển

nền kinh tế Việt Nam.

3.2 Định hướng và mục tiêu hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng

tại Nguyễn Kim

3.2.1 Định hướng hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim

Việc hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng không phải là thay thế hệ thống

quản lý hiện tại của công ty mà dựa trên sự hoạt động của hệ thống hiện tại, từng

bước cải thiện và hoàn thiện hệ thống đó. Tập trung từng bước cải thiện toàn bộ các

hoạt động của hệ thống tốt hơn là chỉ tập trung vào một bộ phận nào đó. Cải thiện

và tối ưu hóa hoạt động của hệ thống hiện tại bằng cách loại bỏ những công đoạn

trung gian không cần thiết, lãng phí tài nguyên, nhân lực và nâng cao hiệu quả phối

hợp giữa các bộ phận trong chuỗi cung ứng … Do đó để hoàn thiện hoạt động chuỗi

cung ứng cần có các bước cơ bản:

Giai đoạn đầu: Tối ưu hóa các hoạt động của hệ thống thông tin. Khi hoạt

động của hệ thống ngày càng lớn, khối lượng thông tin ngày càng nhiều, việc thừa

hưởng các thông tin giữa các bộ phận đóng vai trò quan trọng cho thành công của

hệ thống. Để làm tốt việc này, cần hệ thống máy tính hiện đại, các phần mềm

chuyên dụng và hệ thống dữ liệu đồng nhất, đầy đủ, luôn sẵn sàng.

Giai đoạn hai: Hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng dựa trên sự hoạt động

của hệ thống hiện tại, loại bỏ các khâu không cần thiết nhằm tối ưu hóa hoạt động.

Giai đoạn ba: Hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại các bộ phận trong

Nguyễn Kim để các bộ phận hoạt động hiệu quả tối ưu.

Giai đoạn cuối: Triển khai toàn bộ chuỗi cung ứng trong hệ thống công ty.

Xu hướng phát triển chuỗi cung ứng không chỉ gói gọn trong công ty mà nó

được liên kết, hợp nhất với các chuỗi cung ứng của các công ty khác. Do đó khi

hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng hiện tại phải nghĩ tới hướng phát triển tiếp

theo trong tương lai của chuỗi cung ứng này, tức xây dựng để làm sao chuỗi cung

ứng này có thể trở thành nền tảng cho chuỗi cung ứng của ngành bán lẻ điện máy

trong tương lai.

3.2.2 Mục tiêu hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim

Với mục tiêu hết năm 2015, chiếm lĩnh 30%-40% thị trường, phủ song 32/64

tỉnh thành, đồng thời thỏa mãn 98% sự hài lòng của khách hàng, Nguyễn Kim cần

đạt được những mục tiêu cụ thể cho hoạt động chuỗi cung ứng, để từ đó ban lãnh

đạo có thể những kế hoạch thực hiện, triển khai và đánh giá đo lường hiệu quả

Đầu tiên là hệ thống thông tin được triển khai áp dụng thống nhất toàn công

ty, 100% quản lý cấp trưởng bộ phận trở lên có thể xem được các báo cáo về doanh

thu, tồn kho, số lượng hàng hóa sản phẩm kinh doanh, tỷ lệ đơn hàng hoàn thành,

các kế hoạch giao hàng và các phản hồi, ý kiến của khách hàng. Với sự thay đổi

nhanh chóng của công nghệ và sự đa dạng của sản phẩm, khách hàng không thể

nắm rõ đặc điểm sản phẩm như trước, dẫn đến băn khoăn khi lựa chọn, quyết định

mua hàng. Do đó, hệ thống thông tin cần được cập nhật liên tục hàng tháng, đồng

thời nhân viên bán hàng được huấn luyện thường xuyên ít nhất 2 lần/năm để cập

nhật kiến thức mới nhằm tư vấn chăm sóc khách hàng tốt nhất. Hệ thống thông tin

cũng cần chuẩn hóa và chia sẻ với những nhà cung cấp chiến lược theo mô hình

CPFR để tiến tới đặt hàng tự động theo nhu cầu thị trường.

Tiếp đến, Nguyễn Kim cần hiện đại hóa kho hàng, với việc xây dựng 2 trung

tâm phân phối lớn ở Tp Hồ Chí Minh và Hà Nội, sử dụng công nghệ hiện đại, điều

khiển thông qua hệ thống vi tính. Hai trung tâm phân phối không chỉ làm nhiệm vụ

tiếp nhận hàng từ nhà cung cấp trong và ngoài nước, mà còn phân loại hàng hóa,

đánh dấu và vận chuyển đến các trung tâm bán lẻ, khách hàng thuận tiện, giảm áp

lực kho hàng cho từng trung tâm bán lẻ. Thông qua hai trung tâm phân phối,

Nguyễn Kim đạt mục tiêu phân phối hàng hóa đến các trung tâm bán lẻ trong vòng

48 giờ, giao hàng cho khách hàng trong vòng 7 ngày, đồng thời giảm chi phí vận tải

xuống 5% tổng chi phí, giảm số lượng nhân viên giao hàng bằng xe máy trong khi

tăng lượng xe tải nặng và xe tải chuyên dụng, tỷ lệ tồn kho 10.3%, chu kỳ kinh

doanh dưới 60 ngày, chi phí hoạt động giảm xuống 6.6%, tỉ lệ hài lòng của khách

hàng đạt 80%, tỉ lệ hàng bị lỗi, bảo hành dưới 10%.

3.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim

3.3.1 Hoàn thiện mô hình chuỗi cung ứng

3.3.1.1 Mô hình chuỗi cung ứng đề xuất

Hình 3-1: Mô hình chuỗi cung ứng đề xuất

3.3.1.2 Cơ chế vận hành chuỗi cung ứng

Mô hình chuỗi cung ứng mới với mục tiêu giảm thời gian vận chuyển hàng

hóa từ nhà sản xuất đến các trung tâm của Nguyễn Kim và đến tay khách hàng. Qua

đó giảm thời gian tồn kho, tăng tốc độ lưu chuyển hàng hóa, giảm được chi phí vận

hành và quản lý, tạo điều kiện giảm giá thành sản phẩm, tăng khuyến mãi và chăm

sóc khách hàng tốt hơn. Đạt được mục tiêu trên nhờ sức mạnh của hệ thống thông

tin xuyên suốt, cập nhật đầy đủ, chính xác mọi thông tin trong chuỗi cung ứng, và

sự hỗ trợ tín dụng từ hệ thống tài chính để thuận tiện cho khách hàng thanh toán, hỗ

trợ mua trả góp, giảm lượng tiền mặt phải thanh toán với nhà cung cấp.

Điểm thay đổi cơ bản của chuỗi cung ứng mới là được xây dựng trên nền tảng

hệ thống thông tin xuyên suốt, qua tất cả các khâu từ nhà máy sản xuất, nhà cung

cấp, nhà kho trung tâm, trung tâm điều hành, các cửa hàng bán lẻ và khách hàng. Hệ

thống thông tin chặt chẽ, nhanh chóng sẽ giúp cung cấp thông tin đầy đủ, mới nhất

về hoạt động của toàn bộ chuỗi cung ứng của Nguyễn Kim. Trên nền tảng hệ thống

thông tin mạnh mẽ, sẽ giúp Nguyễn Kim giảm các bước trung gian trong khâu đặt

hàng bằng cách gửi yêu cầu đặt hàng thêm ở các trung tâm, bỏ qua khâu trung gian

đại lý bán hàng, theo dõi hàng hóa khi vận chuyển và lưu kho tốt hơn, cũng như đáp

ứng nhanh và chăm sóc hậu mãi khách hàng tốt.

Các trung tâm thương mại vẫn là bộ phận kinh doanh chủ yếu. Tại đây, khách

hàng sẽ được nhân viên bán hàng tư vấn để lựa chọn sản phẩm phù hợp nhu cầu và

đặt hàng. Nhân viên bán hàng sẽ ghi nhận thông tin đơn hàng, hoàn tất quá trình

thanh toán và chuyển cho bộ phận giao hàng. Nếu hàng hóa đơn giản có thể lấy

hàng từ kho và giao cho khách hàng. Với những đơn hàng lớn hoặc ở vị trí xa, đơn

hàng sẽ được mã hóa và chuyển đến trung tâm phân phối ở vị trí gần khách hàng

nhất. Trung tâm sẽ phân tích đơn hàng và thực hiện việc chuyển hàng.

Hoạt động mua hàng thì có nhiều thay đổi phức tạp hơn. Đơn hàng sẽ bắt đầu

từ việc theo dõi điểm bán hàng ở các trung tâm mua sắm và cập nhật thông tin đến

nhà sản xuất không cần qua các bước trung gian (là trung tâm phân phối, đại lý bán

hàng). Các trung tâm phân phối không chỉ đặt hàng theo nhu cầu mà còn dự trên kế

hoạch dự đoán để nhập những lô hàng lớn từ nhà sản xuất, sau đó phân loại và đóng

gói chuyển đến các trung tâm mua sắm hoặc đến các khách hàng.

3.3.2 Hoàn thiện các nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim

Trên cơ sở mô hình chuỗi cung ứng đề xuất, và để khắc phục những hạn chế

trong các hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim, nghiên cứu đề xuất một số

những giải pháp nhằm hoàn thiện nội dung 6 hoạt động chính trong chuỗi cung ứng

tại công ty, theo thứ tự mức độ quan trọng và ưu tiên thực hiện trước.

3.3.2.1 Hệ thống thông tin

Sở hữu một hệ thống thông tin tốt là điều thiết yếu đối với Nguyễn Kim trong

việc mở rộng số lượng trung tâm nhanh chóng trên toàn quốc. Hệ thống thông tin

được ví như mạch máu, cung cấp năng lượng là thông tin để nuôi dưỡng toàn bộ các

bộ phận trong chuỗi cung ứng. Hệ thống thông tin phải mạnh mẽ, toàn diện, đảm

bảo thông tin được cập nhật nhanh chóng, đầy đủ, chính xác và truy cập dễ dàng

trong toàn hệ thống. Nguyễn Kim cần đẩy nhanh việc xây dựng hệ thống thông tin

hoàn chỉnh, đáp ứng không chỉ việc hoạch định tài nguyên trong công ty mà còn

chia sẻ thông tin với nhà cung cấp, đảm bảo mối liên hệ chặt chẽ, thông suốt với các

nhà cung cấp trong và ngoài nước. Bên cạnh đó, hệ thống thông tin còn nâng cao

việc chăm sóc khách hàng, ghi nhận những góp ý của khách hàng và sửa chữa kịp

thời, có những chính sách hỗ trợ và chăm sóc để tăng lòng trung thành của khách

hàng đối với Nguyễn Kim. Bên cạnh việc thu thập thông tin đầy đủ, nhanh chóng từ

tất cả bộ phận trong chuỗi cung ứng. Hệ thống thông tin của Nguyễn Kim cần nâng

cao việc quản lý và lưu trữ thông tin, đảm bảo thông tin được lưu trữ an toàn, toàn

vẹn, có khả năng truy cập nhanh chóng, mọi lúc mọi nơi. Do đó, cần đầu tư xây

dựng trung tâm dữ liệu của toàn công ty với những công nghệ hiện đại, tiên tiến như

công nghệ ảo hóa, điện toán đám mây, xử lý song song, hệ điều hành mở… của

những nhà cung cấp có tên tuổi trong và ngoài nước như FPT, IBM, HP.

Hệ thống thông tin được xây dựng trên nền tảng mới, có nhiều thay đổi so với

hệ thống cũ. Do đó, đòi hỏi thời gian huấn luyện và đào tạo cho tất cả nhân viên làm

quen và sử dụng thành thạo hệ thống mới. Việc đưa vào sử dụng hệ thống mới SAP

ERP từ tháng 8/2014 cho thấy bước đi táo bạo của công ty trong việc thay thế hệ

thống cũ. Thông qua việc sử dụng hệ thống mới, nhân viên sẽ dần quen với những

thay đổi của hệ thống trong tương lai, cũng như đưa ra những góp ý cho phù hợp

với thực tiễn công việc hàng ngày. Việc huấn luyện đào tạo cần được thực hiện

trước tiên với bộ máy quản lý điều hành để có được những nhận xét tốt nhất cho hệ

thống mới, sau đó triển khai đến các trưởng bộ phận, bộ phận IT… và cuối cùng là

toàn thể nhân viên công ty được làm quen với hệ thống mới.

3.3.2.2 Lập kế hoạch

Hệ thống thông tin xuyên suốt giúp trung tâm điều hành thống kê hàng hóa và

doanh số bán hàng ở các trung tâm mua sắm suốt đất nước một cách hiệu quả.

Thông qua internet, các cấp quản lý điều hành có thể biết được tổng doanh thu bán

hàng một ngày đang gia tăng như thế nào, các mặt hàng có tiêu thụ ra sao… Đặc

biệt, trên cơ sở thông tin đầy đủ và cập nhật, hệ thống thông tin cần xây dựng những

báo cáo chuyên muôn cung cấp cho các phòng ban chuyên ngành như tổng tồn kho,

nhu cầu thị trường, dòng tiền ở các trung tâm, ý kiến khách hàng… Trên cơ sở

những báo cáo này, trung tâm điều hành có thể thực hiện quy trình CPFR một cách

hiệu quả nhất.

Công tác lập kế hoạch có thay đổi lớn là có thêm các thông tin điểm đặt hàng

(POS – point of sale). Do đó, việc lập kế hoạch sẽ gồm có 2 phần là lập kế hoạch

cho các điểm đặt hàng và lập kế hoạch đối với nhu cầu dự báo. Việc lập kế hoạch

cho các điểm đặt hàng sẽ phụ thuộc tình hình kinh doanh của từng trung tâm, hệ

thống kho bãi, thời gian vận chuyển hàng bổ sung từ các nhà máy (hoặc các trung

tâm phân phối). Các giám đốc trung tâm sẽ quyết định điều này dựa trên thông tin

tổng hợp về tình hình của trung tâm và tham khảo các thông tin chung về thị trường,

xu hướng công nghệ. Các thông tin về thị trường theo mùa (hoặc các chương trình

khuyến mãi) sẽ là yếu tố quan trọng cho việc lập kế hoạch nhập các lô hàng lớn.

Các lô hàng lớn, nguyên lô sẽ được tính toán trước phù hợp với nhu cầu thị trường

tương lai. Việc dự báo nhu cầu sẽ không chỉ dựa theo cảm tính như trước mà dựa

theo số liệu thống kê hàng năm, thông tin về nhu cầu của sản phẩm trên thế giới và

ở Việt Nam. Điều này sẽ do lãnh đạo trung tâm điều hành tính toán quyết định.

Như vậy, công tác lập kế hoạch sẽ do lãnh đạo cao cấp và các giám đốc trung

tâm quyết định. Vừa đảm bảo tính nhất quán toàn công ty, tận dụng lợi thế mua

hàng khối lượng lớn, đồng thời vẫn có thể phản ứnglinh hoạt theo thị hiếu, nhu cầu

thị trường tại từng khu vực.

3.3.2.3 Hoạt động mua hàng

Hoạt động mua hàng xuất phát từ thực tế nhu cầu của thị trường và tình hình

dự trữ hàng hóa tại các trung tâm. Khi lượng hàng hóa giảm đến “điểm đặt hàng -

POS”, các đơn hàng sẽ được gửi trực tiếp đến các nhà sản xuất để cung cấp sản

phẩm. Ở Việt Nam chưa có nhiều thương hiệu đặt nhà máy sản xuất, thì những đơn

hàng này sẽ gửi đến đại diện cao nhất trên toàn thị trường Việt Nam của sản phẩm.

Để có thể đáp ứng đơn hàng từ các trung tâm nhanh nhất, thông tin của POS

cần được chia sẻ với trung tâm phân phối và nhà sản xuất để họ có thể chủ động

chuẩn bị kế hoạch sản xuất và vận chuyển đơn hàng. Với các đơn hàng từ các trung

tâm phân phối, đây là các đơn hàng nguyên lô lớn, phục vụ cho những đợt khuyến

mãi, các lễ hội thể thao (World, Euro, Seagame) hoặc những đơn hàng thiết kế riêng

của nhà sản xuất. Do đó, các đơn hàng có khi cần thêm những đặc điểm riêng, cần

thêm thời gian để phân loại sản phẩm, đóng gói và thêm thông tin cần thiết, sẵn

sàng cho các khách hàng. Tuy nhiên, việc đóng gói tại các trung tâm phân phối

không ảnh hưởng đến thời gian vận chuyển hàng từ nhà sản xuất đến trung tâm

phân phối, đảm bảo số lượng, kịp thời. Hệ thống thông tin toàn diện giúp Nguyễn

Kim có thể dữ trữ hàng hóa theo nhu cầu thị trường, đáp ứng đủ nhu cầu bất cứ khi

nào khách hàng cần, và giảm được mức dữ trữ hàng hóa tổng thể. Nguyễn Kim có

thể kết nối với các nhà cung cấp để chia sẻ thông tin dự trữ tại các trung tâm, xây

dựng hệ thống tái đặt hàng sớm để đảm bảo hành hóa được đáp ứng nhanh chóng.

Nhân viên tại các trung tâm phân phối của Nguyễn Kim có thể dễ dàng kiểm

tra và cập hình tình hình hàng hóa trong kho chỉ với vài thao tác đơn giản. Sử dụng

công nghệ RFID với những thiết bị cầm tay, kết nối vào vào mạng lưới làm việc tần

số radio để kiểm tra và cập nhật tình hình dự trữ hàng hóa chính xác nhanh chóng.

Thông tin hàng hóa dự trữ được cập nhật ngay lập tức trên hệ thống thông tin theo

từng cấp độ, đảm bảo các trung tâm mua sắm chủ động điều chỉnh việc bán hàng,

bộ phận mua hàng có thời gian để lựa chọn nhà cung cấp tối ưu với chi phí thích

hợp cho việc đặt hàng tự động theo POS.

3.3.2.4 Tổ chức bán hàng

Việc tổ chức các trung tâm phân phối với quy mô lớn, chuyên trách việc nhận

hàng, phân loại và giao hàng có thể giúp giảm bớt quy mô các trung tâm mua sắm,

từ đó gia tăng số lượng trung tâm mua sắm, đáp ứng tốt hơn nhu cầu mua sắm của

khách hàng ở các tỉnh xa. Thực hiện tốt mục tiêu đề ra là chiếm 30% đến 40% thị

phần và bao phủ 32/64 tỉnh thành. Các trung tâm mua sắm nhỏ hơn sẽ chủ động

trong việc điều chỉnh thiết kế, sắp xếp hàng hóa, hoạt động cho phù hợp với nhu cầu

thị hiếu của khách hàng địa phương. Nhân viên ở các trung tâm được giảm thiểu,

chỉ tập trung vào công việc tư vấn, kinh doanh và chăm sóc khách hàng tôt hơn.

Hệ thống thông tin được kết nối chặt chẽ với nhà cung cấp, nhà sản xuất cũng

như thông tin thị trường giúp nhân viên kinh doanh có thêm nhiều thông tin về sản

phẩm như xuất xứ, đặc tính nổi bật, đánh giá của thị trường, các sản phẩm cùng

loại… cả thông tin về sản phẩm sắp ra mắt để hiểu đúng nhu cầu và tư vấn khách

hàng lựa chọn đúng mục tiêu, có sự hài lòng cao nhất. Trong quá trình bán hàng,

thông tin hàng hóa vẫn được cập nhật liên tục.

Hiện nay, hoạt động kinh doanh, marketing và chăm sóc khách hàng của

website còn yếu kém. Trong thời gian tới, với hệ thống thông tin được xây dựng

mới, đầy đủ hơn, liên kết chặt chẽ hơn với tất cả các bộ phận sẽ giúp thương mại

điện tử của Nguyễn Kim tăng trưởng mạnh mẽ. Đầu tiên là giải quyết việc hàng hóa

trên website không được cập nhật mới nhất, gây nhầm lẫn cho khách hàng khi mua

hàng. Thứ hai là việc tổ chức lại website theo các hạng mục tốt hơn, cung cấp thông

tin rút gọn, theo nhu cầu khách hàng, theo các khu vực địa lý, để khách hàng dễ tìm

kiếm và lựa chọn sản phẩm phù hợp tâm lý khách hàng và bảo hành hàng sản phẩm

thuận tiện. Thứ ba là thực hiện tốt việc chăm sóc khách hàng thông qua mạng xã

hội. Với sức mạnh của mạng xã hội hiện nay, mọi thông tin không tốt có thể bị lan

truyền nhanh chóng và gây ảnh hưởng xấu đến hình ảnh của công ty, ngược lại sự

chăm sóc chu đáo, nhanh chóng sẽ giúp Nguyễn Kim xây dựng hình ảnh đẹp, tạo

nền tảng vững chắc cho thương mại điện tử của công ty phát triển.

Ngoài ra, Nguyễn Kim cần nghiên cứu triển khai các hình thức bán hàng,

marketing mới như marketing, bán hàng qua điện thoại thông minh. Hiện nay, việc

sở hữu điện thoại thông minh là chuyện rất phổ biến, thông qua điện thoại mọi

người có thể mua hàng hóa, đặt vé, thanh toán… dễ dàng. Những người mua sắm

qua điện thoại cũng thường quyết định nhanh chóng, thường thay đổi sản phẩm theo

xu hướng mới… đây là những khách hàng tiềm năng cần khám phá.

3.3.2.5 Hoạt động phân phối

Hoạt động vận chuyển hàng hóa trở nên đa dạng hơn trong chuỗi cung ứng

mới: (1) Chuyển hàng từ các trung tâm mua sắm, trung tâm phân phối đến khách

hàng, (2) Chuyển hàng từ trung tâm phân phối đến trung tâm mua sắm và (3) Nhận

hàng từ kho của nhà sản xuất và chuyển đến các trung tâm phân phối hoặc các trung

tâm mua sắm. Với mỗi yêu cầu vận chuyển, cần có chiến lược thực hiện phù hợp.

Lực lượng giao hàng cho công việc này cần nắm rõ phạm vi hoạt động của

mình, có kiến thức chuyên môn để lắp đặt sản phẩm. Hoạt động vận chuyển hàng

hóa từ trung tâm phân phối đến các trung tâm mua sắm thì cần kết hợp thêm những

xe tải lớn hơn, để tối ưu khối lượng vận chuyển, nhằm tối ưu chi phí vận chuyển.

Công việc giao hàng từ nhà sản xuất đến các trung tâm phân phối là các đơn hàng

lớn, sử dụng các container để vận chuyển. Tài xế vận chuyển yêu cầu những người

nhiều năm kinh nghiệp. Công việc này có thể thuê ngoài để giảm chi phí.

Hiện nay, trên các xe đã có thể gắn hệ thống định vị. Thông qua hệ thống viễn

thông, thông tin của các xe vận chuyển có thể kết nối trực tiếp đến trung tâm điều

hành. Từ đó, trung tâm điều hành có thể theo dõi được những đơn hàng lớn, từ các

nhà cung cấp nước ngoài thông qua hệ thống định vị toàn cầu của các hãng vận

chuyển, các trung tâm có thể theo dõi hàng hóa từ các trung tâm phân phối đến kho

hàng để có kế hoạch lưu kho, bán hàng phù hợp. Các tài xế cũng nhanh chóng nhận

được các thông tin cần thiết, sự hỗ trợ khi gặp sự cố để thực hiện việc giao hàng

nhanh chóng, an toàn, bảo đảm.

Tổng thể thông tin hoạt động giao hàng cần phải thông suốt trên mọi khâu, từ

nhà sản xuất đến trung tâm phân phối, trung tâm mua sắm và đến khách hàng. Điều

này không chỉ giúp các khâu trong chuỗi cung ứng hoạt động nhịp nhàng hiệu quả,

mà còn giúp trung tâm điều hành lên kế hoạch logistic để tận dụng tối ưu nguồn lực:

xe chở hàng chiều đi và nhận hàng bảo hành chiều về.

3.3.2.6 Dịch vụ khách hàng

Thông tin sản phẩm được tổ chức tốt hơn sẽ giúp khách hàng nhanh chóng

chọn lựa được sản phẩm phù hợp. Khách hàng được nhân viên chăm sóc, tư vấn tốt

hơn để có thể ra quyết định đúng nhất, hiểu rõ cách sử dụng sản phẩm, từ đó giảm

bớt những hỏng hóc do khách hàng chưa hiểu rõ sản phẩm gây ra. Việc tìm kiếm

các trung tâm gần nhất khách hàng để giao hàng giúp giảm thời gian chờ đợi sản

phẩm của khách hàng. Các đơn hàng được gắn mã số không chỉ giúp Nguyễn Kim

theo dõi các đơn hàng, mà khách hàng cũng có thể theo dõi trạng thái và vị trí sản

phẩm của mình. Đồng thời, việc nhận hàng bảo hành nhanh chóng hơn, thông báo

cho nhà sản xuất để nhận hàng bị lỗi, sửa chữa kịp thời và giao trả sản phẩm cho

khách hàng trong thời gian ngắn nhất.

Để có được sự hài lòng của khách hàng là chưa đủ, Nguyên Kim cần có những

hoạt động tìm hiểu nhu cầu, chăm sóc khách hàng tốt hơn để có được lòng trung

thành của khách hàng. Hiện nay, việc thực hiện nhiều chương trình khuyến mãi có

mặt tiêu cực là làm khách hàng bối rối hoặc tâm lý chờ khuyến mãi để mua hàng.

Ngoài ra, việc tổ chức bán hàng ở các trung tâm cũng tương đồng nhau, có mặt tiêu

cực là chưa có phù hợp với đặc điểm kinh tế, khách hàng theo từng địa phương. Do

đó, bộ phận kinh doanh và marketing cần thực hiện những nghiên cứu, khảo sát

khách hàng đến Nguyễn Kim cũng như thông qua website. Từ những nghiên cứu

tâm lý cùng với những số liệu kinh doanh thực tế ở từng trung tâm sẽ giúp lãnh đạo

các trung tâm đề ra được những chương trình khuyến mãi phù hợp với đặc điểm

khách hàng như nhu cầu, tính cách, thu nhập… cũng như có sự bố trí sắp xếp kinh

doanh đem lại cho khách hàng sự thỏa mãn lớn nhất.

Hệ thống thông tin ghi nhận lại thông tin cá nhân cũng như lịch sử mua sắm

của khách hàng. Từ đó phân tích tổng hợp và đề ra những kế hoạch marketing phù

hợp với cho từng nhóm khách hàng, tích lũy điểm thưởng, quà tặng mừng sinh nhật

khách hàng, giới thiệu những sản phẩn mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng:

như gọi điện thoại hỏi thăm, giới thiệu các sản phẩm, chương trình khuyến mãi.

3.3.3 Nâng cao hiệu quả các tiêu chuẩn đo lường chuỗi cung ứng

3.3.3.1 Tiêu chuẩn giao hàng

Để có thể nâng cao tiêu chuẩn giao hàng đúng hạn, biểu hiện bằng tỉ lệ % của

các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng, Nguyễn Kim cần theo dõi các báo cáo

từ hệ thống thông tin của công tác phân phối như số lượng đơn hàng hiện tại, thời

gian giao hàng bình quân, số đơn hàng đáp ứng trung bình trong ngày và những

thông tin phản hồi của bộ phận dịch vụ khách hàng như tỉ lệ trả sản phẩm bị lỗi,

những nhận xét của khách hàng, đánh giá của khách hàng cho công tác giao hàng.

Từ những báo cáo tổng hợp cho công tác giao hàng, so sánh với thành công

của những chuỗi cung ứng điện máy thành công trên thế giới, và những tiêu chuẩn

hiện tại của Nguyễn Kim, công ty cần đặt ra những chỉ tiêu đo lường cho công tác

giao hàng để theo dõi và có những biện pháp cải tiến phù hợp như: thời gian trả lời

thông tin sản phẩm cho khách hàng trong vòng 24 giờ, giao hàng trong vòng 7

ngày, tỉ lệ sản phẩm lỗi dưới 1%, chi phí vận tải dưới 5%....

Trên những số liệu đánh giá thực trạng hoạt động giao hàng của Nguyễn Kim,

thì để nâng cao tiêu chuẩn giao hàng hiện tại, Nguyễn Kim cần thực hiện một số

giải pháp như sau: đầu tiên là sử dụng hệ thống thông tin mạnh mẽ để lập kế hoạch

giao hàng tối ưu, dựa trên thông tin các đơn hàng hiện tại, khoảng cách giao hàng,

khối lượng hàng hóa và sản phẩm sẵn có ở các trung tâm phân phối; tiếp theo là

gom những đơn hàng nhỏ để vận chuyển, phân phối thời gian hợp lý phù hợp với

điều kiện giao thông ở các thành phố lớn; đồng thời kết hợp nhận hàng trả về, bảo

hành sửa chữa sản phẩm cho khách hàng với trang bị đầy đủ của các xe giao hàng

đa năng và nhân viên giao hàng được huấn luyện đào tạo chuyên nghiệp.

3.3.3.2 Tiêu chuẩn chất lượng

Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay là sự thỏa

mãn của khách hàng về sản phẩm. Trên cơ sở hệ thống chăm sóc khách hàng,

Nguyễn Kim cần thiết lập cơ sở dữ liệu của các đối tượng khách hàng, từ đó thực

hiện những hoạt động thăm dò ý kiến, đánh giá sự hài lòng của khách hàng trên tất

cả các kênh thông tin như website, mạng xã hội, bảng câu hỏi… Kết quả sẽ được

tổng hợp và gửi đến những bộ phận liên quan để xem xét và có những phản hồi và

tất cả sẽ gửi đến các quản lý ngành hàng để phân tích, đề ra giải pháp phù hợp nhất

đối với khách hàng và Nguyễn Kim. Những hoạt động thăm dò cần được thực hiện

thường xuyên, với các đối tượng khác nhau để không gây nhàm chám cũng như

phân loại khách hàng để chăm sóc được tốt hơn.

Mục tiêu trong tương lai là đặt được 90% sự tín nhiệm của khách hàng, 80%

khách hàng trung thành với Nguyễn Kim sau khi mua hàng, sản phẩm đặt được sự

tin tưởng trên 90%, giải đáp thắc mắc, khiếu nại của khách hàng trên 90%. Để đặt

được những chỉ tiêu trên không hề đơn giản, và cần phải có thời gian dài gây dựng

lòng tin của khách hàng. Nguyễn Kim cần đầu tư cho bộ phận chăm sóc khách hàng

trực tuyến 24/24 tại tổng công ty, nhận phản hồi của khách hàng như điện thoại,

website, mạng xã hội… Tất cả những thông tin cần ghi lại trong hệ thống chăm sóc

khách hàng, để quản lý các cấp có thể theo dõi và đánh giá hoạt động của bộ phận

chăm sóc khách hàng tại từng khu vực, cũng như cập nhật những thắc mắc chung

của khách hàng để giải đáp chung, giải thiểu những bối rối khi sử dụng sản phẩm và

dịch vụ của Nguyễn Kim.

3.3.3.3 Tiêu chuẩn thời gian

Hiện nay, việc đặt hàng còn mang tính định tính chủ quan theo số liệu có sẵn

cùng với khả năng lưu trữ và phân phối hàng hóa chưa tốt làm cho các chỉ tiêu về

thời gian của Nguyễn Kim còn khá cao. Để đạt được hiệu quả hoạt động tốt,

Nguyễn Kim cần phấn đấu đạt những mục tiêu như: tỉ lệ tồn kho dưới 10%, chu kỳ

kinh doanh dưới 60 ngày, chi phí kho hàng trên tổng lượng hàng dưới 13%...

Cùng với việc đầu tư toàn diện cho hệ thống thông tin, xây dựng 2 trung tâm

phân phối hiện đại, theo những công nghệ mới nhất của kho hàng như: theo dõi

hoàn toàn bằng vi tính, nhận dạng hàng hóa bằng sóng radio, kết hợp với hệ thống

vận tải được lập kế hoạch chu đáo, tối ưu lượng hàng hóa vận chuyển, quãng đường

giao hàng và vận chuyển khối lượng lớn, cung cấp cho các trung tâm thương mại và

các đơn hàng sỉ và lẻ sẽ giúp Nguyễn Kim từng bước đạt được những mục tiêu khắt

khe được đặt ra.

3.3.3.4 Tiêu chuẩn chi phí

Ngành bán lẻ điện máy điện tử có đặc điểm chi phí mua hàng chiếm tỉ lệ cao,

trên dưới 80%, và tỉ lệ lợi nhuận chung của ngành từ 5%-8%, đòi hỏi các các công

ty thương mại điện máy điện tử phải tối thiểu hóa chi phí hoạt động. Nguyễn Kim

với những ưu thế nhất định khi lựa chọn địa điểm đặt trung tâm thương mại, nhưng

còn hạn chế ở chi phí kho hàng, chi phí phân phối.

Với mục tiêu đề ra là giảm chi phí hoạt động dưới 7%, thì ngoài việc giảm

thời gian tồn kho và chi phí lưu kho, tối ưu vận chuyển và chi phí phân phối hàng

hoa, Nguyễn Kim cần giảm chi phí mua hàng, đây là một việc rất khó khăn vì chi

phí sản xuất đã rất khó giảm. Tuy nhiên, với vị thế là đơn vị bán lẻ điện máy điện tử

lớn nhất Việt Nam cùng lượng khách hàng trung thành lớn, Nguyễn Kim có thể gia

tăng áp lực khi thương lượng mua hàng, chủ động tìm kiếm các nhà cung cấp mới,

tiến tới làm việc trực tiếp với các công ty sản xuất như Samsung, LG, Apple... chứ

không làm việc qua các nhà phân phối như FPT, PET… qua đó giảm chi phí trung

gian, đông thời mua những lô hàng lớn và có được mức chiết khấu cao hơn.

Bên cạnh đó, với sự hỗ trợ của hệ thống thông tin, các hoạt động của chuỗi

cung ứng trở nên hài hòa, nhanh chóng, giúp đánh giá được những chi phí không

liên quan để từ đó cắt giảm dần dần: giảm chi phí giấy tờ khi làm việc trên hệ thống

số hóa, giảm thiểu nhân sự cho các hoạt động phụ trợ trung gian. Việc đầu tư vào hệ

thống thương mại điện tử cũng giúp Nguyễn Kim thâm nhập thì trường trực tuyến,

giúp hoạt động bán hàng 24/24 với chi phí bán hàng được tối ưu.

3.4 Hiệu quả của các giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung

ứng tại Nguyễn Kim

Những giải pháp đề xuất ở trong nghiên cứu mong muốn khắc phục những hạn

chế trong hoạt động chuỗi cung ứng hiện tại của Nguyên Kim, để từ đó nâng cao

hoạt động và đem lại những hiệu quả có thể đánh giá được không chỉ đối với chính

Nguyễn Kim mà còn là những lợi ích dành cho khách hàng của Nguyễn Kim.

3.4.1 Hiệu quả mang lại cho Nguyễn Kim

3.4.1.1 Giảm chi phí

Mục tiêu đầu tiên của hoàn thiện chuỗi cung ứng là giảm chi phí. Nguyễn Kim

sẽ giảm được chi phí nhờ chi phí tất cả các bộ phận được giảm.

Chi phí có thể giảm nhiều nhất là chi phí lưu kho và bảo quản hàng hóa. Hàng

hóa được đặt mua theo nhu cầu của thị trường, căn cứ vào điểm đặt hàng nên bảo

đảm lượng dự trữ hợp lý. Việc kiểm tra hàng hóa nhập kho, xuất kho bằng các thẻ

đánh dấu giúp việc quản lý lượng hàng hóa chính xác, nhân viên quản lý kho giảm

3-5 lần thời gian kiểm đếm sản phẩm và cập nhật hàng hóa kho.

Hệ thống thông tin mạnh cũng giúp Nguyễn Kim chủ động trong đặt mua

hàng, so sánh các nhà cung cấp, thực hiện việc mua hàng lô lớn, nhận hàng tại nhà

máy sản xuất. Tất cả hoạt động trên sẽ tăng quyền lực thương lượng của Nguyễn

Kim với các nhà cung cấp, tối ưu chi phí mua hàng, và sẽ giảm được chi phí đầu

vào sản phẩm.

Nhiều sản phẩm được hệ thống máy tính tính toán để đưa trực tiếp từ các trung

tâm phân phối đến các khách hàng, thay vì từ trung tâm phân phối đến trung tâm

mua sắm rồi mới đến tay khách hàng. Các chuyến hàng cũng được tính toán để xác

định phương tiện vận tải phù hợp, kết hợp giao hàng và nhận hàng, giảm việc chạy

xe thiếu tải, chạy không. Nhờ đó giảm được chi phí vận chuyển hàng hóa.

3.4.1.2 Nâng cao hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng

Bên cạnh việc giảm chi phí, chuỗi cung ứng mới cũng giúp Nguyễn Kim tối

ưu hiệu quả hoạt động của công ty.

Hệ thống thông tin nội bộ sẽ giúp Nguyễn Kim nhìn tổng thể công ty và có

những bước thay đổi để nâng cao chất lượng tổ chức. Cụ thể, các trung tâm mua

sắm sẽ có thêm nhiều quyền hạn hơn khi chủ động đặt mua hàng, nhân viên bán

hàng chỉ tập trung vào chăm sóc khách hàng với đầy đủ trang thiết bị, giảm đội ngũ

giao hàng bằng xe máy, hoặc thuê ngoài đối với các đơn hàng lớn.

Công tác đào tạo đối với nhân viên công ty cũng được thực hiện đầy đủ và phù

hợp với từng bộ phận bằng các chương trình của các đơn vị tư vấn giáo dục có uy

tín. Những kinh nghiệm của các nhân viên cũng được ghi lại đầy đủ để làm sổ tay

nội bộ giúp nhân viên học hỏi thêm

Hàng hóa với các thẻ ghi chú giúp nhân viên chú ý đến các sản phẩm, đặc biệt

là sản phẩm điện tử dễ hư hỏng. Như vậy sẽ giúp giảm những sai sót hư hỏng trong

bảo quản và vận chuyển hàng hóa, đảm bảo chất lượng hàng hóa tốt nhất.

3.4.1.3 Tăng cường lợi thế cạnh tranh

Những thay đổi trong hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim sẽ giúp công

ty tuy quy mô lớn nhưng vẫn linh hoạt phản ứng với những thay đổi của môi trường

kinh doanh trong tương lai. Quy mô mở rộng giúp Nguyễn Kim chiếm lĩnh thị

trường, qua đó tăng sức mạnh khi đàm phàn với nhà cung cấp. Tuy nhiên, các trung

tâm mua sắm với diện tích nhỏ, phù hợp với nhu cầu địa phương sẽ giúp Nguyễn

Kim linh hoạt khi đối phó với các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai.

Hoạt động chăm sóc khách hàng được nâng cao với những tương tác khách

hàng nhiều hơn: quà tặng sinh nhật khách hàng, gửi thư giới thiệu sản phẩm mới,

các chương trình khuyến mãi, lắng nghe và phản hồi ý kiến khách hàng nhang

chóng, lắng nghe góp ý cải thiện từ khách hàng.

3.4.2 Lợi ích đem lại cho khách hàng

Những thay đổi trong hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim sẽ mang đến

lợi ích cho khách hàng trên phương diện tổng thể các hoạt động.

3.4.2.1 Sản phẩm chất lượng

Đầu tiên, khách hàng sẽ có đầy đủ thông tin về sản phẩm, được sự tư vấn chu

đáo của nhân viên ở các trung tâm hoặc xem thông tin sản phẩm trên website của

công ty. Các thông tin sản phẩm không chỉ thông tin từ nhà sản xuất mà còn là

những thông tin bổ sung như thị hiếu thị trường, hướng dẫn sử dụng, phối cảnh thiết

bị… được trình bày trực quan cho khách hàng qua các thiết bị cầm tay.

Khách hàng cũng sẽ mua được những sản phẩm chất lượng cao, có đầy đủ

thông tin nhà sản xuất với giá cả thật cạnh tranh. Lý do là Nguyễn Kim đã tiết giảm

được chi phí trong chuỗi cung ứng và chia sẻ lại thông qua việc bán hàng giá sỉ.

3.4.2.2 Dịch vụ chu đáo

Đối với việc giao nhận hàng, khách hàng sẽ nhận được sản phẩm nhanh hơn, ở

phạm vi miễn phí rộng. Đó là nhờ việc mở rộng các trung tâm mua sắm phù hợp với

từng địa phương, cùng với việc sử dụng hệ thống máy tính để tính toán khoảng cách

trung tâm gần nhất có sản phẩm và giao đến cho khách hàng.

Khách hàng cũng yên tâm về chất lượng sản phẩm khi hàng hóa được vận

chuyển bởi các xe chở hàng chuyên dụng và đội ngũ nhân viên giao hàng có chuyên

môn. Khách hàng cũng có thể theo dõi vị trí đơn hàng thông qua internet và các thẻ

đánh dấu sản phẩm. Sản phẩm chuyển đến khách hàng sẽ được đội ngũ nhân viên

lành nghề lắp đặt, hướng dẫn sử dụng và những chú ý những sai sót thường gặp.

Nguyễn Kim cũng đem đến cho khách hàng sự hài lòng nhất thông qua việc

chăm sóc và lắng nghe ý kiến khách hàng chu đáo. Khách hàng sẽ dễ dàng tìm thấy

các câu trả lời liên quan đến việc sử dụng sản phẩm thông qua website và số điện

thoại chăm sóc khách hàng.

Khi sản phẩm có vấn đề, sau khi khách hàng báo sự cố, Nguyễn Kim sẽ nhanh

chóng cử người đến kiểm tra sửa chữa và nhận hàng về bảo hành thông qua việc

phối hợp giữa bộ phận giao hàng và chăm sóc khách hàng.

Ngoài ra, các ý kiến đóng góp của khách hàng, không chỉ trên website mà bất

kỳ phương tiện nào (thư góp ý, biên bản giao hàng, điện thoại nóng) đều được cập

nhật lên hệ thống thông tin chung. Tất cả các bộ phận có thể xem và điều chỉnh hoạt

động của bộ phận mình thông qua các thông tin góp ý.

Hệ thống thông tin khách hàng đầy đủ cũng giúp Nguyễn Kim chăm sóc khách

hàng tốt hơn với các chương trình khuyến mãi phù hợp (hay tặng quà vào sinh nhật

khách hàng). Các chương trình khuyến mãi, các sản phẩm mới, đặc biệt sẽ được chủ

động giới thiệu đến khách hàng thông qua email hoặc điện thoại.

Tóm tắt chương 3

Chương 3 trình bày thực trạng và đề xuất các giải pháp giúp hoàn thiện hoạt

động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim. Các giải pháp hoàn thiện được đưa ra dựa

trên phân tích thực trạng hiện tại hoạt động của công ty và môi trường kinh doanh

hiện nay, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty. Các giải

pháp phải được trình bày từ cấp chiến lược đến cấp đơn vị kinh doanh một cách

đồng bộ, phù hợp với đặc điểm các bộ phận chuyên môn. Các giải pháp cũng dựa

trên những dự báo được thường xuyên theo dõi và điều chỉnh cho phù hợp với điều

kiện cụ thể của từng năm. Với những giải pháp trên hy vọng công ty thương mại

Nguyễn Kim xem xét, điều chỉnh nhằm xây dựng một cơ cấu tổ chức tốt hơn, tiết

kiệm chi phí và mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng cũng như cho bản thân

công ty. Ngoài ra, các giải pháp này cũng có thể áp dụng trong việc xây dựng chuỗi

cung ứng không chỉ cho ngành bán lẻ điện máy điện tử mà còn cho những chuỗi

cung ứng ngành bán lẻ khác, các siêu thị lớn, chuỗi cửa hàng ở Việt Nam.

KẾT LUẬN

Trong nền kinh tế thị trường, một yêu cầu đặt ra cho các nhà quản trị doanh

nghiệp vô cùng lớn với trách nhiệm nặng nề. Muốn doanh nghiệp luôn được tăng

trưởng và phát triển, mọi mối quan hệ từ đầu vào đến hệ thống sản xuất và đầu ra là

chuỗi mắt xích hoàn chỉnh mới đảm bảo việc sản xuất liên tục và duy trì sự phát

triển cho doanh nghiệp. Quy luật kinh tế thị trường là sự đào thải, phá sản, giải thể...

đối với các đơn vị làm ăn kém hiệu quả. Mong muốn của bất kỳ một nhà quản trị

doanh nghiệp nào là doanh nghiệp của mình ngày càng được mở rộng và có uy tín.

Chuỗi cung ứng có vai trò rất quan trọng trong hoạt động sản xuất và điều

hành, nó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng, chi phí sản phẩm hàng hóa và dịch

vụ của công ty. Vì vậy, đối với công ty thương mại Nguyễn Kim là công ty bán lẻ

điện máy điện tử số 1 Việt Nam thì việc hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng là rất

cần thiết, nó giúp cho công ty có kế hoạnh kinh doanh và phát triển như thế nào để

đạt hiệu quả cao nhất.

Đề tài “Hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty thương mại Nguyễn

Kim” đã từng bước tìm hiểu về lý thuyết chuỗi cung ứng, nghiên cứu và phân tích

tình hình hiện tại của công ty để dựa vào đó thiết lập chuỗi cung ứng cho công ty.

Chuỗi cung ứng này sẽ góp phần tối ưu hóa sản xuất, tối thiểu hóa chi phí và rút

ngắn thời gian sản xuất, làm hài lòng khách hàng hiện tại và hứa hẹn mở rộng quy

mô ở 64 tỉnh thành của Việt Nam trong tương lai.

Nghiên cứu còn hạn chế là chưa đi sâu vào các phương án đánh giá đo lường

hiệu quả hoạt động của các khâu trong hoạt động chuỗi cung ứng để có thể theo dõi

sự cải tiến hoạt động của chuỗi cung ứng và có những điều chỉnh thích hợp với

những biến động của thị trường trong nước và quốc tế sắp tới. Nghiên cứu cũng cần

đánh giá kĩ chất lượng và sự hài lòng của đội ngũ nhân viên hiện tại, vì nhân viên

chất lượng là năng lượng sống cho hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng và sự

phát triển của công ty.

Tài liệu tham khảo

Tiếng Việt

Đoàn Thị Hồng Vân và cộng sự, 2011. Quản trị cung ứng. Hồ Chí Minh: Nhà xuất

bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2010. Logistics - những vấn đề cơ bản. Hà

Nội: Nhà xuất bản Lao động - xã hội.

Hồ Tiến Dũng (2012), Quản trị điều hành, NXB Lao động, Chương 12 “Điều hành

chuỗi cung ứng”, trang 381 – 398

Nguyễn Công Bình, 2008, Quản lý chuỗi cung ứng. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản

Thống kê.

Nguyễn Kim Anh, 2006. Tài liệu hướng dẫn học tập Quản lý chuỗi cung ứng. Đại

học Mở Thành phố Hồ Chí Minh.

Shoshanah Cohen and Joseph Roussel, 2005. Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng.

Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Phạm Như Hiền, Đỗ Huy Bình và Nguyễn Hoàng

Dũng, 2011. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - xã hội.

Tiếng Anh

Chopra and Meindl, 2001. Supply chain management: strategy, planning and

operation. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall

Dan Currie, 2010. Best Buy’s Customer Centric Supply Chain Transformation,

Supply chain sumit

Ganeshan and Harrison, 1995. An introduction to supply chain management.

Garrison Wieland (1992), “Wal-Mart’s supply chain,” Havard Bussiness review,

vol.70, no.2, 60-61

Hanfield and Nichols, 1999. Introduction to Supply Chain. Prentice Hall.

Jean-Paul Rodrigue (1998), Cross-Docking Distribution Center, Dept. of Global

Studies & Geography

Lambert, Stock and Ellram, 1998. Fundamentals of Logistics Management. Boston

MA: Iwin/McGraw-Hill.

Matt Johnson, Collaboration Modelling: CPFR Implementation Guidelines,

Chicago, Council of Logistics Management

Russell, Taylor, 2006. Operations Management: Quality and Competitiveness in a

Global Environment, 5th Edition, John Wiley and Sons, Inc.)

Rajesh Dhekne & Shyam Sadanand Chittal, 2011. Supply Chain Strategy for The

Consumer Electronics Industry

Vernon L. Beatty, Jr, (1997), “What on earth can WalMart teach the Army about

logistics?”

Các Website

Báo bưu điện, 2013, Năm vượt bão của các siêu thị điện máy

may/107300/index.ict> [Ngày truy cập 16 tháng 5 năm 2014]

Báo công thương, 2012, Mở cửa thị trường bán lẻ: Doanh nghiệp Việt Nam cần

được “tiếp sức”

cua-thi-truong-ban-le-doanh-nghiep-viet-nam-can-duoc-tiep-suc.htm> [Ngày truy

cập 16 tháng 5 năm 2014]

Báo công thương, 2013, Thị trường bán lẻ Việt Nam: “Bắt tay” để phát triển

trien_t77c12n39591tn.aspx> [Ngày truy cập 16 tháng 5 năm 2014]

Doanh nhân sài gòn, 2013, Ai sẽ soán ngôi đầu của Nguyễn Kim

20130423075933774.chn> [Ngày truy cập 16 tháng 5 năm 2014]

Nguyễn Kim, 2014, Khu Vực Phủ Sóng Giao Nhận

[Ngày truy cập

16 tháng 5 năm 2014]

Sài gòn tiếp thị, 2013, Hàng điện tử sẽ rẻ hơn

[Ngày truy cập 16 tháng 5 năm 2014]

Sài Gòn tiếp thị, 2013, Lộ diện 10 nhà bán lẻ lớn nhất Việt Nam năm 2013

2013071710084408714ca105.chn> [Ngày truy cập 16 tháng 5 năm 2014]

Trí thức trẻ, 2013, Người Việt nướng bao nhiêu tiền vào hàng điện tử điện máy

dien-may-2013100108003098317ca109.chn> [Ngày truy cập 16 tháng 5 năm 2014]

Phụ lục

Phụ lục A. Nghiên cứu định tính và định lượng

A.1: Nghiên cứu định tính

Tiến hành bằng cách thảo luận tay đôi với 6 chuyên gia trong lĩnh vực chuỗi

cung ứng để tìm hiểu các khái niệm và các nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng

bán lẻ, xây dựng nội dung phỏng vấn các bộ phận chuyên môn ở Nguyễn Kim. Mục

đích của thảo luận nhằm xác định các yếu tố có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động

của chuỗi cung ứng trong thị trường bán lẻ trên cơ sở những nội dung hoạt động của

chuỗi cung ứng được trình bày trong phần 1.3. Kết quả của nghiên cứu này là cơ sở

để tác giả xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn sử dụng cho giai đoạn phỏng vấn sâu.

Tiến hành phỏng vấn sâu với quản lý các bộ phận ở Nguyễn Kim với mục đích

đánh giá những nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng của Nguyễn Kim, và đo

lường hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng hiện tại. Mục đích của phỏng vấn sâu

nhằm đánh giá những ưu nhược điểm trong chuỗi cung ứng của Nguyễn Kim, các

chỉ số thống kê thể hiện hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng hiện tại. Kết quả

của phần phỏng vấn cũng giúp trả lời kết quả khảo sát bằng bảng câu hỏi.

Phỏng vấn sâu được thực hiện theo từng nhóm bộ phận, bằng biện pháp phân

tích dữ liệu thứ cấp gồm các dữ liệu của Nguyễn Kim: quy trình bán hàng, các dữ

liệu mua hàng, vận chuyển, doanh thu, lợi nhuận… các nhóm thảo luận theo nội

dung gồm 20 người hiện đang công tác tại các phòng ban của công ty như sau: kế

toán – kiểm toán – tài chính: 3 người, hành chính – nhân sự - marketing: 4 người, tổ

chức bán hàng: 8 người, hệ thống thông tin: 2 người, và kho: 3 người. (chi tiết xem

phụ lục).

Nghiên cứu này được thực hiện trong khoảng 01/2014 - 05/2014, dàn thảo

luận được trình bày trong dàn bài phỏng vấn thảo luận nhóm.

A.2: Kết quả nghiên cứu định tính

Đã xác định sáu nội dung chính trong hoạt động của chuỗi cung ứng bán lẻ

hàng điện máy: lập kế hoạch, mua hàng (và tồn kho), tổ chức bán hàng, phân phối,

hệ thống thông tin và dịch vụ khách hàng. Đồng thời cũng thống nhất sử dụng 4

tiêu chí để đo lường hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng: giao hàng, chất lượng, thời

gian, chi phí.

Thảo luận và phỏng vấn sâu giúp cho việc đánh giá các nội dung chính được

chi tiết và đi sâu vào ngành bán lẻ hàng điện máy, đồng thời cũng loại bỏ các nội

dung ít ảnh hưởng đến hiệu quả của chuỗi cung ứng, đồng thời hiệu chỉnh được một

số câu từ cho sáng nghĩa, phản ánh chính xác bản chất vấn đề cần nghiên cứu.

A.3: Nghiên cứu định lượng

Nhằm đánh giá đúng các yếu tố hoạt động chuỗi cung ứng và đánh giá năng

lực cạnh tranh của Nguyễn Kim, tác giả thiết lập bảng câu hỏi khảo sát khách hàng.

Bảng câu hỏi được đo lường bằng 25 biến quan sát.

Thang đo: Nghiên cứu sử dụng thang đo 5 bậc: bậc 1chất lượng kém, bậc 2:

yếu, bậc 3: trung bình, 4: khá, 5: tốt.

Mẫu nghiên cứu:

- Thông tin mẫu: mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện

- Kích thước mẫu: Biến khảo sát là 25. Do đó mẫu điều tra phải thỏa mãn công

thức: M>= n x 5 + 50. tác giả phát phiếu khảo sát ngẫu nhiên thuận tiện cho

khách hàng đến mua sắm tại các trung tâm Nguyễn Kim

- Sau khi thu hồi bảng khảo sát, tác giả loại bỏ các bảng câu hỏi không hợp lệ,

còn lại đưa vào xử lý, phân tích dữ liệu trên phần mềm SPSS.

- Phân tích mẫu khảo sát. Có 265 phiếu trả lời, 28 phiếu không hợp lệ. Các

phiếu không hợp lệ bị loại bỏ. Còn lại 237 phiếu đạt yêu cầu được làm sạch

và đưa vào phân tích dữ liệu thông qua phần mềm SPSS

Phụ lục B. DÀN BÀI THẢO LUẬN TAY ĐÔI

Xin kính chào Anh/Chị!

Tôi là Hà Đăng Khôi, hiện tôi đang thực hiện đề tài hoàn thiện hoạt động chuỗi

cung ứng tại công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim. Xin Anh/Chị vui lòng cho

biết ý kiến của mình về những nội dung chính trong hoạt động của chuỗi cung ứng

và trong chuỗi cung ứng bán lẻ hàng điện máy, cũng như tiêu chí đo lường hiệu quả

cho chuỗi cung ứng.

Theo anh/chị thì những hoạt động chính trong chuỗi cung ứng là gì? Trong thị

trường bán lẻ hàng điện máy thì các hoạt động chính trong chuỗi cung ứng là gì?

Tại sao?

Để đo lường hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng, ta dùng những tiêu chí và

phương pháp nào? Trong thị trường bán lẻ hàng điện máy thì có gì khác biệt trong

đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng?

Danh sách các chuyên gia đã phỏng vấn

1. Nguyễn Thị Hồng Hạnh, chuyên viên tư vấn tối ưu chuỗi cung ứng tại cho

doanh nghiệp, công ty Price Water House Cooper

2. Hoàng Thị Mai, chuyên viên quản trị mua hàng, công ty Pepsi và Unilever

3. Lương Đình Hoàng, chuyên viên kiểm soát cung ứng, công ty Intel Việt

Nam

4. Lê Văn Phùng, chuyên viên kho hàng, công ty thiết bị nội thất Godrej

5. Trần Thiên Hồng Nga, chuyên viên logistic, công ty nhập khẩu dầu nhớt

Victor

6. Phạm Trung, trưởng phòng bảo hành, công ty LG Việt Nam, chi nhánh

Biên Hòa

Phụ lục C. DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH

Xin kính chào Anh/Chị!

Tôi là Hà Đăng Khôi, hiện tôi đang thực hiện đề tài hoàn thiện hoạt động chuỗi

cung ứng tại công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim. Xin Anh/Chị vui lòng cho

biết ý kiến của mình về quy trình hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty qua cảm

nhận của Anh/Chị.

Đánh giá yếu tố quan trọng và ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng

tại công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim

1. Lập Kế hoạch là yếu tố quan trọng trong hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty?

Anh chị đánh giá yếu tố kế hoạch tốt thông qua nhân tố nào?

2. Mua sản phẩm và làm việc với nhà phân phối là yếu tố quan trọng trong hoạt

động chuỗi cung ứng tại công ty? Anh chị đánh giá yếu tố mua hàng tốt thông

qua nhân tố nào?

3. Tổ chức bán hàng là yếu tố quan trọng trong hoạt động chuỗi cung ứng tại công

ty? Anh chị đánh giá yếu tố tổ chức bán hàng tốt thông qua nhân tố nào?

4. Phân phối là yếu tố quan trọng trong hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty? Anh

chị đánh giá yếu tố phân phối tốt thông qua nhân tố nào?

5. Hệ thống thông tin là yếu tố quan trọng trong hoạt động chuỗi cung ứng tại công

ty? Anh chị đánh giá yếu tố hệ thống thông tin thông qua nhân tố nào?

6. Dịch vụ khách hàng là yếu tố quan trọng trong hoạt động chuỗi cung ứng tại

công ty? Anh chị đánh giá yếu tố dịch vụ khác hàng tốt thông qua nhân tố nào?

Danh sách các quản lý ngành hàng tại Nguyễn Kim đã thảo luận:

STT PHÒNG BAN CHỨC DANH TÊN

1 Phòng kế toán Kế toán trưởng Nguyễn Thái Hoàng Yến

2 Ban kiểm toán nội bộ Trưởng phòng kiểm soát rủi ro Lương Tấn Khả

Phòng tài chính Chuyên viên tài chính cấp cao Đinh Thị Thanh Huyền 3

Phòng hành chính Trưởng phòng Hành chính Lê Vương Duy 4

Phòng tuyển dụng Trưởng phòng tuyển dụng Phạm Vũ Bình 5

6 VP.Khối Marketing Phó phòng chăm sóc khách hàng Vũ Thị Thanh Giang

Phòng truyền thông và Trưởng phòng khuyến mãi Nguyễn Ngọc Quyên 7 sự kiện

8 VP. Ngành gia dụng Trợ lý ngành hàng Trần Mộng Thùy

9 VP. Ngành Điện Lạnh Chuyên Viên Kinh Doanh Trịnh Gia Khánh

10 VP. Ngành Giải Trí Chuyên Viên Kinh Doanh Võ Thị Bạch Lý

11 Điện Tử 1 – SG Quản Lý Bán Hàng Huỳnh Minh Nhật

12 Gia Dụng 1 – SG Quản Lý Bán Hàng Lê Hoàng Thái

13 Viễn Thông 2 - SG Quản Lý Bán Hàng Kha Phước Hưng

14 Phòng phần mềm Trưởng phòng phần mềm Trần Ngọc Toàn

15 Phòng quản trị mạng Trưởng phòng quản trị mạng Đỗ Quang Hiển

16 Bộ Phận Kho - SG Thủ Kho TTMS Lê Tấn Trung

17 Bộ Phận Kho - SG Phó Kho TTMS Nguyễn Vũ Trường

18 Bộ Phận Kho - SG Phó Kho TTMS Ngô Quang Thuận

19 Tin Học 1 – SG Quản Lý Bán Hàng Lương Thế Bảo

20 VP. Ngành Điện Tử Trợ lý Ngành Hàng Phạm Hồng Ân

Phụ lục D. BẢNG CÂU HỎI DÀNH CHO KHÁCH HÀNG

Kính chào quý Ông/Bà!

Tôi là học viên cao học của Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh. Tôi đang

thực hiện nghiên cứu về “Hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty thương

mại Nguyễn Kim”. Kính mong quý ông/bà dành chút thời gian để trả lời một số câu

hỏi sau đây, tất cả những thông tin hồi đáp của quý ông/bà rất quan trọng đối với

luận văn của tôi.

Phần 1: THÔNG TIN LIÊN QUAN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG

Ông/Bà hãy khoanh tròn vào các con số trong bảng thể hiện mức độ đồng ý của

ông/bà theo các mức sau:

1: Yếu 2: Kém 3: Trung bình 4: Khá 5: Tốt

tròn STT Nội dung

Mức độ đồng ý (khoanh điểm) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3

4 1 2 3 4 5

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Sản phẩm được tiêu thụ nhanh chóng Sản phẩm đa dạng cho khách hàng lựa chọn Thời hạn giao hàng đúng cam kết Luôn có những sản phẩm công nghệ mới nhất trên thị trường 1 2 3 4 5 Giá bán sản phẩm của công ty cạnh tranh 1 2 3 4 5 Chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu 1 2 3 4 5 Thông tin nhà sản xuất đầy đủ 1 2 3 4 5 Cơ sở vật chất hiện đại 1 2 3 4 5 Đội ngũ nhân viên bán hàng lịch sự, chuyên nghiệp 1 2 3 4 5 Công tác hỗ trợ bán hàng tốt 1 2 3 4 5 Tổ chức bán hàng khoa học, tiện ích, thuận lợi 1 2 3 4 5 Nhân viên giao hàng chuyên nghiệp 1 2 3 4 5 Phương tiện giao hàng đảm bảo chất lượng 1 2 3 4 5 Chất lượng giao hàng đạt yêu cầu 1 2 3 4 5 Thời gian giao hàng nhanh chóng 1 2 3 4 5 Thông tin sản phẩm xem dễ dàng qua mạng 1 2 3 4 5 Thủ tục mua hàng trực tuyến thuận tiện Phản hồi thông tin khách hàng đầy đủ 1 2 3 4 5 Trả lời ý kiến khách hàng qua website, điện thoại nhanh 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Chính sách hậu mãi chu đáo 1 2 3 4 5 Sản phẩm được sự tín nhiệm

22 23 24

1 2 3 4 5 25 Nhân viên công ty lịch sự, thân thiện, tận tình 1 2 3 4 5 Khách hàng hài lòng với giải đáp thắc mắc khi mua sắm 1 2 3 4 5 Nguyễn Kim có nhiều chính sách ưu đãi cho khách hàng 1 2 3 4 5 Anh/chị hài lòng về chất lượng sản phẩm mua tại Nguyễn Kim

Phần 2: THÔNG TIN CÁ NHÂN

Cuối cùng xin quý ông/bà vui lòng cung cấp một số thông tin cá nhân. Các thông tin

này sẽ được mã hóa nhằm mục đích thống kê số liệu. Chúng tôi cam kết giữ bí mật

của quý ông/bà.

1. Độ tuổi của ông/bà: 31 – 45 tuổi trên 45

Nam Nữ

18 – 30 tuổi 2. Giới tính: 3. Ông/bà hiện đang là:

Khách hàng mua sản phẩm Nguyễn Kim Các lĩnh vực liên quan đến bán lẻ Lĩnh vực khác.

4. Thu nhập hiện tại của ông/bà

dưới 10 triệu 10 – 20 triệu trên 20 triệu

Xin cảm ơn quý ông/bà đã dành thời gian trả lời các câu hỏi của tôi.

Phụ lục E. ĐỘ TIN CẬY CÁC THANG ĐO

1. Thang đo kế hoạch

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.786

.793

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

11.12

2.715

.408

.169

.823

KH1

10.86

2.267

.734

.769

.664

KH2

10.81

2.282

.550

.309

.762

KH3

10.85

2.324

.726

.762

.671

KH4

2. Thang đo cung ứng mua hàng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.864

.873

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

5.62

1.390

.804

.662

.748

CU1

5.64

1.342

.714

.517

.851

CU2

5.68

1.763

.747

.592

.825

CU3

3. Thang đo bán hàng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.854

.856

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

9.76

4.531

.647

.439

.837

BH1

9.84

4.647

.769

.757

.785

BH2

9.99

5.004

.593

.366

.855

BH3

9.84

4.341

.788

.773

BH4

4. Thang đo giao hàng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.756

.760

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

8.03

3.728

.628

.437

.658

GH1

7.75

4.003

.428

.200

.769

GH2

7.80

3.289

.647

.429

.642

GH3

7.78

4.246

.537

.334

.711

GH4

5. Thang đo hệ thống thông tin

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.708

.707

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

9.08

3.786

.389

.165

.703

TU1

9.00

3.131

.598

.360

.581

TU2

9.21

3.232

.469

.240

.662

TU3

9.18

3.087

.530

.295

.622

TU4

6. Thang đo dịch vụ khách hàng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.864

.865

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance if

Corrected Item-

Squared Multiple

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

Total Correlation

Correlation

Item Deleted

12.42

4.974

.679

.493

.837

DVKH1

12.37

4.343

.729

.541

.825

DVKH2

12.35

4.659

.702

.513

.831

DVKH3

12.29

4.816

.691

.500

.834

DVKH4

12.32

5.158

.633

.421

.848

DVKH5

7. Phân tích nhân tố khám phá

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.808

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

2913.336

276

Sig.

.000

Rotated Component Matrixa

Component

1 .796

DVKH3

.136

DVKH4

.171

.151

DVKH5

.183 .161 .152

.221

.771 .738 .687

DVKH2

.231

.252

.233

.213

.128

DVKH1

.670

.168

.234

.865

BH4

.229 -.160

.859

BH2

.126

-.204

BH1

.786 .785

.116

BH3

.170 .203 -.106 .905

MH3

.105

.894

MH1

.146

.794

MH2

GH4

.200 .174 .293

.133 .265 .778 .748

.209

.114

GH1

GH3

.234

-.130

.740

.274

GH2

.105

-.111

.307

.481

KH1

.133

.392

.346

KH2

KH4

-.108 .128

KH3

.104 .172 .391 .900 .898 .676

.151

HTTT4

-.135

.807

HTTT2

.728

HTTT3

.727

.297 .115

HTTT1

.171 .185 .239 .183 .379

.480

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

8. Giá trị trung bình các thang đo

Descriptive Statistics

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

237

3.17

.759

HL-CL

COMPUTE

KH=MEAN(KH1,KH2,KH3,K

237

2.00

5.00

3.6361

.49862

H4)

COMPUTE

237

2.00

4.33

2.8214

.59222

MH=MEAN(MH1,MH2,MH3)

COMPUTE

BH=MEAN(BH1,BH2,BH3,B

237

1.75

5.00

3.2848

.70041

H4)

COMPUTE

GH=MEAN(GH1,GH2,GH3,

237

1.00

4.50

2.6129

.62620

GH4)

COMPUTE

HTTT=MEAN(HTTT1,HTTT

237

1.75

4.50

3.0390

.57885

2,HTTT3,HTTT4)

COMPUTE

DVKH=MEAN(DVKH1,DVK

237

1.80

4.40

3.0869

.53808

H2,DVKH3,DVKH4,DVKH5)

Valid N (listwise)

237

Phụ lục F. Chức năng nhiệm vụ các bộ phận tại Nguyễn Kim

Chức danh Nhiệm vụ

Trưởng phòng kinh doanh Lập và triển khai kế hoạch kinh doanh để đạt mục tiêu, thu thập, phân tích thông tin và đề xuất chính sách bán hàng

Trưởng phòng marketing Lập và triển khai chương trình marketing, giải quyết khiếu nại và thắc mắc của khách hàng

Trưởng phòng nhân sự hành chính Quản lý và điều hành nhân sự, xây dựng và triển khai kế hoạch tuyển dụng, chương trình đào tạo

Trưởng phòng kế toán tài vụ Tổ chức, điều hành, giám sát toàn bộ hoạt động kế toán tài vụ

Quản lí bán hàng điện máy và kỹ thuật số Lập kế hoạch kinh doanh, giám sát và thúc đẩy bán hàng đạt chỉ tiêu doanh số

Quản lí dịch vụ Quản lý và giám sát công việc giao hàng cho khách, kiểm soát và theo dõi công nợ giao nhận

Quản lí kỹ thuật Quản lý và giám sát dịch vụ kỹ thuật

Trưởng phòng thiết kế Thiết kế cho các chương trình quảng cáo, khuyến mãi

Nghiên cứu thị trường, đánh giá và phân tích kết quả, xây dựng hệ thống thông tin Trưởng phòng nghiên cứu và phát triển thị trường

Chuyên viên kinh doanh Cập nhật thông tin thị trường, nhà cung cấp, lập kế hoạch doanh số & đặt hàng nhà cung cấp

Thủ kho Quản lí và giám sát hoạt động xuất nhập kho hàng hóa

Nhân viên bán hàng tư vấn tính năng sản phẩm, thông số kỹ thuật, cách sử dụng, giá cả, hướng dẫn thủ tục mua hàng

Kế toán quầy Lập hóa đơn bán hàng, phiếu nhận tạm ứng và kiểm tra đối chiếu số lượng hàng hóa, số tiền thu, số tiền khách hàng chưa thanh toán, nộp tiền cho bộ phận ngân quỹ

Kĩ thuật viên dịch vụ Cài đặt và hướng dẫn sử dụng các chương trình ứng dụng, nhạc, hình

Nhân viên chăm sóc khách hàng Tiếp nhận khiếu nại và giải quyết sơ bộ theo quyền hạn được giao, phối hợp các phòng ban liên quan giải quyết khiếu nại

Phụ lục G. Danh sách các trung tâm thương mại

1) Trung Tâm Mua Sắm Sài Gòn Nguyễn Kim Quận 1

Địa chỉ : 63 - 65 - 67 Trần Hưng Đạo, Q.1, TP.HCM Tel : (84-8) 38 211 211 Fax : (84-8) 38 210 818 - -

2) Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Kim Bình Tây

Địa chỉ : 5-7-9-11 Nguyễn Hữu Thận, P.2, Q6, TPHCM Tel : 08.62 546 546 - -

3) Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Kim Trường Chinh

Địa chỉ : 1/1 Trường Chinh, P.Tây Thạnh, Q.Tân Phú, TP. HCM Tel : 0862.548.548 - -

4) Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Kim Bình Dương

Địa chỉ : 1 Trần Hưng Đạo, P. Phú Cường, Thành Phố Thủ Dầu Một,

- Bình Dương - Tel : 0650 3897897

5) Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Kim Cà Mau

Địa chỉ : 1-2 Đường Hùng Vương, F7, Tp. Cà mau Tel : 07806258 999 - -

6) Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Kim Ba Đình

Địa chỉ : 17-19 Nguyễn Chí Thanh, Quận Ba Đình - Hà Nội Tel : 04.3793.8888 - -

7) Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Kim Hà Đông

Địa chỉ : Km số 10 đường Nguyễn Trãi, Quận Hà Đông, Tp. Hà Nội Tel : 04.3641.9999 - -

8) Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Kim An Giang

Địa chỉ : 01 Trần Hưng Đạo - P.Mỹ Bình- An Giang Tel : 076 625 5999 - -

9) Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Kim BÌNH PHƯỚC

Địa chỉ : 245 QL14 - P.Tân Phú - T.Bình Phước Tel :0651 625 8888 - -

10) Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Kim Kiên Giang

Địa chỉ : 577 Nguyễn Trung Trực P.An Hòa TP.Rạch Giá Tel : 077 395 8888 - -

11) Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Kim Tiền Giang

Địa chỉ : 212 Ấp Bắc khu phố 3 P.10 TP.Mỹ Tho - Tiền Giang Tel : 073 626 2888 - -

12) Trung Tâm Thương Mại Điện Tử Nguyễn Kim

- -

Địa chỉ : 63 - 65 - 67 Trần Hưng Đạo, Q.1, TP.HCM Tel : (84-8) 38 211 211 Fax : (84-8) 38 210 818 13) Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Kim Sài Gòn Thủ Đức

Địa chỉ : 307-309 Võ Văn Ngân P.Linh Chiểu TP.HCM Tel : 08 37 228 999 - -

14) Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Kim Gò Vấp

Địa chỉ : 03 Nguyễn Oanh, Phường 10, Quận Gò Vấp Tel :(84-8) 62 554 888 - -

15) Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Kim Biên Hòa

Địa chỉ : 253 Phạm Văn Thuận P.Tân Mai Tỉnh Đồng Nai Tel : 061 6 279 999 - -

16) Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Kim Vũng Tàu

Địa chỉ : 406 Lê Hồng Phong P.Thắng Tam Vũng Tàu Tel : 064 3 727 727 - -

17) Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Kim Tràng Thi

Địa chỉ : 10B – Tràng Thi – Hoàn Kiếm – Hà Nội Tel : (84-4) 39 287 777 Fax : (84-4) 39 243 143 - -

18) Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Kim Đà Nẵng

Địa chỉ : 46 Điện Biên Phủ P.Chính Gián Q.Thanh khuê Tel : 0511 3 768 888 - -

19) Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Kim Cần Thơ

Địa chỉ : Số 2 đường 30/04 Q.Ninh Kiều, TP.Cần Thơ Tel : 0710 625 2828 - -

20) Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Kim Buôn Mê Thuột

Địa chỉ : 01 Nguyễn Chí Thanh P.Tân An TP.Buôn Mê Thuột Tel : 0500 625 3456 - -

21) Trung Tâm Mua Sắm Sài Gòn Nguyễn Kim Tân Bình

Địa chỉ : Số 79B Lý Thường Kiệt – Quận Tân Bình – TP.HCM Tel : (84-8) 38 669 999 Fax : (84-8) 38 669 356 - -

22) Trung Tâm Mua Sắm Nguyễn Kim Phú Nhuận

Địa chỉ : 216 Phan ĐĂng Lưu - Phường 3, Quận Phú Nhuận Tel :08 62523399 - -

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện chuỗi cung ứng tại Công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim

Chủ đề:

Luận văn thạc sĩ kinh tế

Luận văn thạc sĩ quản trị chuỗi cung ứng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM --------------------

HÀ ĐĂNG KHÔI

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM --------------------

HÀ ĐĂNG KHÔI

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI NGUYỄN KIM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS. HỒ TIẾN DŨNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nguồn dữ liệu

4.2 Phương pháp nghiên cứu

5. Kết cấu của luận văn

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG

CHUỖI CUNG ỨNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

1.1.2

Phân biệt chuỗi cung ứng với các hoạt động liên quan

1.1.3

Sự phát triển chuỗi cung ứng

1.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng

1.3 Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng

1.3.1 Kế hoạch

1.3.2 Mua hàng và tồn kho

1.3.3 Tổ chức bán hàng

1.3.4 Phân phối

1.3.5 Hệ thống thông tin

1.3.6 Dịch vụ khách hàng

1.4 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng

1.4.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng”

1.4.2 Tiêu chuẩn “Chất lượng”

1.4.3 Tiêu chuẩn “Thời gian”

1.4.4 Tiêu chuẩn “Chi phí”

1.5 Một số bài học kinh nghiệm hoạt động chuỗi cung ứng

1.5.1 Chuỗi cung ứng của Wal-Mart

1.5.2 Chuỗi cung ứng của Best Buy

1.5.3 Chuỗi cung ứng của Amazon

1.6 Thách thức cho chuỗi cung ứng hàng điện tử trong tương lai

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG

ỨNG TẠI NGUYỄN KIM

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty:

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của công ty

2.1.2 Đánh giá tổ chức của công ty

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

2.2 Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim

2.2.1 Thực trạng các nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim

2.2.2 Phân tích các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng

2.3 Đánh giá chung về hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim

2.3.1 Về nội dung hoạt động chuỗi cung ứng

2.3.2 Về tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG

ỨNG TẠI NGUYỄN KIM

3.1 Định hướng phát triển của công ty thương mại Nguyễn Kim

3.2 Định hướng và mục tiêu hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng

tại Nguyễn Kim

3.2.1 Định hướng hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim

3.2.2 Mục tiêu hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim

3.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim

3.3.1 Hoàn thiện mô hình chuỗi cung ứng

3.3.2 Hoàn thiện các nội dung hoạt động chuỗi cung ứng tại Nguyễn Kim

3.3.3 Nâng cao hiệu quả các tiêu chuẩn đo lường chuỗi cung ứng

3.4 Hiệu quả của các giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung