bu PT 6u, Ï
MB... .-...........
=.-... 1
Vi kƒc ` PHÃ
s
`... ốc.
ị ĐÁNH Blá NHÂN SỬ XINH DGANHIA — |
| NHTM SỐ PHÂN GUẦN HỘI — —
`
Š
Ễ
Ệ
§
š
š
jMmẶÀA.: nh
| 2017 | PDF | 109 Pages
| buihuuhanh@gmail.com
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC ĐÂN
CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIÊU HÀNH CAO CÁP - EXECUTIVE MBA
|_ TRƯƠNG ĐHKTQD
| T.THÔNG TIN THU VIÊA|
NGUYÊN THỊ THÚY HÒA
HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ THÔNG KPIs TRONG
ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ KINH DOANH TẠI
NHTM CỎ PHẢN QUẦN ĐỌI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
2017 | PDF | 109 Pages
buihuuhanh@sgmail.com
Người luướng dân khoa học: PGS.TS Hoàng Văn Cường
2A4IHILCM'K.I.C11)
H0NGi "TA THẾYW THS 45†9
IIX(LLANANX-7UU
Hà Nội, 2017
LỜI CAM ĐOAN
“Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật.
Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này này do tôi tự thực hiện
và không vỉ phạm yêu cầu vẻ sự trung thực trong học thuật”
Hà Nội ngày tháng -— năm 2017
Tác giả
HC
Nguyễn Thị Thúy Hòa
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện đào tạo Sau đại học —- Trường Đại
học Kinh tế quốc dân đã tận tâm giảng đạy, truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi
trong suốt quá trình tôi học tập ở trường. Đặc biệt, tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS
Hoàng Văn Cường đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn cho tôi hoàn thành luận vẫn này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo Ngân hàng TMCP Quân đội (MB),
các anh chị đồng nghiệp đang công tác tại MB đã hết lòng hỗ trợ, cung cấp số liệu và
đóng góp những ý kiến quý báu cho tôi hoản thành luận văn nảy,
Hà Nội ngày - tháng — năm 2017
Tác giả
AM —-
Nguyễn Thị Thúy Hòa
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮÁT
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ
TOM TẤT LUẬN VẤN uc cocccoobeiosiboieikikoitikiidoicosbbeioanotiidsniadEGiigniaiioeLŠ
PHAN MÔ ẤN ueesieeeeseniieeiẳsbeorieenensinierreiỷsnainsonenaonngoini I
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐÈ CHUNG VẺ HỆ THÓNG ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC VÀ KPIs... Suy ngg ...- Ố
1.1 Đánh giá thực hiện công việc fr trong doanh nh nghiện... k»2y2,bcbs Ð
1,1.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công #SSSkb0i0l/0NNiWifll 6
1.1.2 Mục đích của đánh giá thực hiện công việc:..................................................... Ô
1.2 Hệ thống Đánh giá thực hiện công việc ................................. - 55 csecxesseceesakeessrsrees 7
1.2.1 Khải niệm... NEsssi --. Pin, -.
1.2.2 Các yếu tô của la hệ thống đã đánh 'hgiá đhờa hiện c ĐỒ VIỆU? 20G ung cácoses §
13 Ứng dụng Hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự kinh doanh (RM -
relationship manager) tại các Ngân hàng Thương mại... nu... ....,.Ó
1.3.1 Nhân sự kinh doanh trong hoạt động của Ngân kia ŸEluưeng KỆ Se»oooaeeei Ni
1.3.2. Quy trình xây dựng KPIs cho một phòng/bộ phận, một chức đanh công việc
tại Ngân hàng Thương mại... m Sẽ. .eẽ 13
1.4 Kinh nghiệm áp dụng hệ “. KPIs trong đánh giá nhân sự kinh doanh tại
các NHTM.. S xG466x54 „17
I.4.1 Kinh giiÐn: tại Vietinbank - ` Ngân Như Công Thương V Việt Nam... xác:
I.4.2 Kinh nghiệm tại VPBank - Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng.......20
1.4.3. Kinh nghiệm chung rút ra từ việc ứng dụng hệ ớ KPIs trong đánh giá RM
tại các Ngân hàng Thương mại có thể vận dụng cho MB... Xeskuii@ sư 2Í
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KPIs TRONG ĐÁNH GIÁ NHÂN
SỰ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUẦN ĐỘI................................ 26
2.1 Giới thiệu chung về IME..................................-- 5< 5® +s+xe€C 4 EA973E234244 3433 1erxerkerrke 26
2.1.1 Quá trình hình thành vả phát triển ...........................- 55-55 5cs55sc5sccsverscevsrsesssecss..- TỔ
2.1.2 Tô chức bộ máy... sgrea ¬ ¬...,
2 2 Phăn tích thưc (rang ứng dung hề hg_ sào KEPIs trong đánh øiá nhận sư kính
2.2.1 Căn cử xây dựng KPIs cho nhân sự kinh doanh tại MB...................................... 3]
2.2.2 Quy trình xây dựng bộ KPIs cho nhân sự kinh doanh của MB......................... 34
2.3 Hệ thống KPIs của đội ngũ nhân sự kinh doanh tại MB................................. 37
2.3.1 Số lượng chỉ số KPIs áp dụng cho chức danh kinh đoanh tại MB.................. 37
2.3.2 Tỷ trọng áp dụng cho bộ KPIs của nhân sự kinh doanh tại MB...................... 38
2.3.3 Giá trị tiêu chuẩn và giá trị KPIs giao việc áp dụng cho bộ KPIs của nhân sự
kinh doanh tại MB... l5 ttêg: s33: j2
2.3.4 Hệ số giá trị vùng miễn trong g bộ K KPIs của bà nhãn 4 sự ự kinh đò4öE 1 tại MB......... 40
2.3.5 Bộ KPIs của các chức danh kinh doanh tại MB.......................... ` _
2.4 Quy trình đánh giá KPIs áp dụng cho nhân sự kinh đoanh của MB............ 3
2.4.1 Các nguyên tắc trong đánh giá KPIs cho nhân sự kinh doanh của MB........... 33
206,2. 1NEIO 1 GÁĂHH. BIỔ.¡.cc v20 002026200000 666 0021200 cuc got0012syt14ássi koaiescroeeiktisimse 3
2.4.3. Chu kỳ đánh giá KPIs cho đội ngũ kinh đoanh .. kozebikgš/G%cccxctV6iG So sale
2.4.4 Cách thức tính điểm KPIs cho bộ KPIs của đội ngũ k kinh doanh .................... 55
2.4.5. Thông tin phản hôi về kết tua đ«nh giá KP: ecccsseeseeneeeeỲeeeeesễeeerT
2.4.6. Sử dụng kết quả đánh giá KPÌs.............................. 6 5< EEEESEESEXEEExcSEvtrxercxvze $7
2.5. Nhận xét thực trạng việc ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự
kinh doanh tại MB... .ờ cc. 1.g6.,1.Ầ....1........ UV.
2.5.1 Những ưu điểm... lãgôitEb3xx dàvš§šdaesukes6kgdressSs31044435x.6g60x5.4054x415Lasksx-bssskiisocSÐ)
2.5.2 Những hạn chế và J—m DHẨ nhe khen entpngneaciccpitiiudginstescvbigidiss 60
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG HỆ THÓNG
KPIs TRONG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG
TMCP QUẦN ĐỘI.... t6;3⁄à69204046242 sa. Ổ
3.1 Định hướng của MB và phương Nưếbg Sun thiện ví việc ứng SiÚASE hệ thông
KPIs trong đánh giá nhân sự kinh đoanh tại MB giai đoạn 2017 — 2021............ 6l
3.1.1 Chiến lược kinh doanh MB đến 2021.. xzi0)5399xE ksv25:ESa4axrrcaasazssf)I
3.1.2 Chiến lược phát triển Nhân sự kinh doanh của MB đến 2021. sesheseno ĐÃ
3.1.3 Quan điểm hoàn thiện hệ thống KPIs trong đánh giả nhân sự kinh doanh của MB62
3.2 Những giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng hệ PPNEBEIE KPIs trong đánh giá
nhân sự kinh đoanh của MB... toizxkcdh sx¿ 0Ý
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện các chỉ số KPIs đến nhân sự kinh doanh tại MB........... 64
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thông đánh giá KPIs cho nhân sự nhân sự kinh doanh
của MŨ uc cecceeeirieieieserrisresssesesakerercreseerssreersrsrsseanvesossesvrvevsasesessessxorvee TẾ
KẾT DUƯẬNN tácks dt á6c(G0GGLS 0A6 0GGGGG.kaGG08g0Sx=sses==s=m=iff
TÀI T TỚI! ' PL A64 II ŠZY hà
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TÁT
%
:
1. Tiếng Việt
2
Chữ viết tắt
h
:
BRBB
5|4|2
”
BB
SIEE
RI
=
Ngân hàng Thương mại
CP | Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Phòng Giao dịch
Phó Giám đốc chỉ nhánh
z
CN ‡ Chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân
| Chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp lớn
ME Chuyên viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ
8
TH LỆ
HCN † Trưởng phòng Khách hàng cá nhân
Trưởng phòng Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ
SÌ=
Ỉ
2. Tiếng Anh
STT / Chữ
L1 |BSC - Balanced seorecard | Thẻ điểm cân bằng
2 |CIB Corporate and Doanh nghiệp lớn
Institutional banking
3 |CRM | Customer relaionship | Hệ thống quản lý mỗi quan hệ với khách
management hàng
Key Performance Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc cốt
Indicator yếu
§ Miitary Commercial | Ngân hàng TMCP Quân đội
Joint Stock Bank
Management Hệ thống thông tin quản lý quá trình
Informatics System hoạt động kinh đoanh
l Relationship manager | Quản lý quan hệ khách hàng (MB dùng
chữ viết tắt này để chỉ đội ngũ nhân sự
kinh đoanh của MB)
SME Small and medium Doanh nghiệp vừa và nhỏ
Enterprise
TOI Total operating Tổng doanh thu thuần trước rủi ro
income
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ
Bảng biểu:
Bảng 1.1: Minh họa chỉ số KPI của chuyên viên tín dụng cá nhân................................ l6
Bảng 1.2: Bộ KPIs của chức đanh RM KHCN tại Vietinbank...........................5--5-ccs- L7
Bảng 1.3: Bộ KPIs của chức danh RM KHCN tại VPBank................................ 5555552 20
Bảng 2.Ì Quy mô nhân sự của MB qua các năm... kRRSsSY4x6 505656 E9580501648108545s5s5 22
Bảng 2.2 Tỷ lệ nhân sự kinh doanh trong cơ cầu nhấn & EM tuaduuaaaoadrnuuae 30
Bằng 21 Thẩm Ti gữa RĂNT seo:cocoicoccccLicocosecicecuxccardudosssestasiegaestiedas 30
Bảng 2.4 Số lượng các chỉ số KPIs của các chức đanh kinh đoanh.............................. 37
Bảng 2.5 Kết cầu Tỷ trọng KPIs trong bộ KPIs các chức danh RM.............................. 38
Bảng 2.6 Hệ số vùng miền áp dụng đối KPIs của nhân sự kinh doanh của MB......... 4l
Bảng 2.7 Liên hệ KPIs chỉ nhánh phân bỏ tới từng cấp nhân sự kinh doanh tại CN ... 44
Bảng 2.8 Các chỉ tiêu KPIs của Thẻ điểm tài chính.............................. 2. 2-1223 S215 ccz v52 47
Bảng 2.9 Các chỉ tiêu KPIs của Thẻ điểm Khách hàng ............................... 22-52 2225525 50
Bảng 2.10 Các chỉ tiêu KPIs của Thẻ điểm Quy trình nội bộ.....................................52-55¿ 5]
Bảng 2.11 Các chỉ tiêu KPIs của Thẻ điểm Con người và tổ chức.............................-- 2. 52
Bảng 2.12: Nguyên tắc xác định mức độ hoàn thành công việc của RM....................... 56
Bảng 2.13: Tỷ lệ thưởng áp dụng đối với RM căn cử trên............................ 2-25 +22 s5ez 5§
Bảng 3.1 Đề xuất bộ KPIs của các chức danh CBQL. kinh doanh tại CN..................... 67
Bảng 3.2 Đề xuất bộ KPIs của các chức danh chuyên viên kinh đoanh tại CN ........... 70
Bảng 3.3 Giá trị KPIs tiêu chuân RM KHCN........................... G2 13 511211215221225e2222 72
Bảng 3.4 Giá trị KPIs tiêu chuân RM SME......................... 225521 2 3021 E213273E2522521225572 73
Bảng 3.5: Hệ số vùng miễn áp dụng cho RM............................ 222 St C220 2232227522222 C222225 73
Bảng 3.6: Bảng điểm chuẩn nhóm sản phẩm Khách hàng cá nhân.............................. 76
Bảng 3.7 Bảng quy điểm nhóm sản phẩm cho vay Khách hàng cá nhân....................... 77
Bảng 3.8 Bảng quy điểm nhóm sản phẩm cho vay Khách hàng cá nhân ....................... TT
Bảng 3.9 Bảng quy điểm nhóm sản phẩm cho vay Khách hàng cá nhân....................... 78
Hình vẽ:
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức, bộ máy quản lý MB (tính đến thời điểm 31/12/2016).......... 27
Hình 2.2 Thẻ điểm cân bằng BSC - bộ KPIs toản hảng.......................... 22222222 222102 25ce2 33
Hình 2.3 Sơ đỗ Quy trình xây dựng KPIs cho một chức đanh....................... 2 S221. 36
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIÊU HÀNH CAO CÁP - EXECUTIVE MBA
NGUYÊN THỊ THÚY HÒA
HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ THÓNG KPIs TRONG
ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ KINH DOANH TẠI
NHTM CỎ PHẢN QUẦN ĐỌI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUÁN TRỊ KINH DOANH
TÓM TẮÁT LUẬN VĂN
Hà Nội, 2017
CHƯƠNG 1: NHỮNG VÁN ĐÈ CHUNG VẺ HỆ THÓNG ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC VÀ KPIs
1.1 Đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
Đánh giá thực hiện công việc (ÐĐGTHCV) là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các
tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
ĐGTHCV cũng không phải là sự đánh giá toàn bộ các phẩm chất cả nhân của người lao
động, mà chỉ xem xét người đó ở các khía cạnh liên quan đến công việc.
Việc xây dựng và thực hiện hệ thống ĐGTHCV rất cần thiết đối với một tổ
chức, với những nhà quản lý, nhà lãnh đạo và cả với người lao động.
1.2 Hệ thống Đánh giá thực hiện công việc
Hệ thống ĐGTHCYV là một tập hợp các qui trình/các thủ tục do nhà quản lý đề
ra nhằm làm cho việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của CBNV đạt được mục
tiêu đã định.
Các yếu tô của hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm 3 yếu tố cơ bản:Các
tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc: Cung cấp thông tin
phản hôi về kết quả đánh giá. Hiện nay, nhiều đoanh nghiệp xây đựng hệ thống tiêu
chuẩn thực hiện công việc thông qua việc thiết lập các chỉ số KPIs (chỉ số đánh gia
hiệu quả công việc cốt yếu) trong Hệ thống đánh giá.
KPIs (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá hiệu quả công việc cốt
yếu, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ.
chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận
chức năng hay cá nhân.
1.3 Ứng dụng Hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự kinh doanh tại các Ngân hàng
Thương mại
Nhân sự kinh doanh trong các NHTM là lực lượng nhân sự trực tiếp gặp gỡ,
tiếp xúc với khách hàng để chào bán các sản phẩm dịch vụ của ngân hảng như huy
động. tín dụng, dịch vụ.... Đây là lực lượng trực tiếp tạo ra doanh thu cho các ngân
hàng TM nên được các ngân hàng coi là lực lượng “lði”, cần được quan tâm, đầu tư
đặc biệt cả về số lượng & chất lượng. Thông thường nhân sự kinh doanh của các
NHTM bao gồm nhưng không giới hạn các chức danh như GĐCN, PGĐCN phụ trách
kinh doanh, GĐPGD, TPKHCN, TPSME, RM KHCN, RM SME.... Đa số các
tiêu KPIs, tuy nhiên tùy thuộc vào định hướng của từng ngân hàng mà bộ KPIs này
được thiết kế khác nhau.
1.4 Kinh nghiệm áp dụng hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự kinh đoanh tại các NHTM
Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc thông qua hệ thống KPI đang là
một phương pháp phô biến được nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam quan tâm sử
dụng đặc biệt là các ngân hàng — Ì loại hình doanh nghiệp mà luôn tiên phong trong
ứng dụng các công nghệ, sản phẩm tiên tiến.
Nhóm chức danh kinh doanh là nhóm chức danh được hầu hết các ngân hàng
chú trọng lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp và được đầu tư nguồn lực cho việc
thiết lập hệ thông đánh giá nhằm quản trị tốt nhất năng lực đội ngũ.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KPIs TRONG ĐÁNH GIÁ NHÂN
SỰ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUẦN ĐỌI
2.1 Giới thiệu chung về MB:
Ngân hàng TMCP Quân đội chính thức hoạt động từ năm 1994, trải qua hơn 22
năm hình thành và phát triển, MB đã xây dựng được một đội ngũ nhân sự kinh doanh
có uy tín trên thị trường tài chính ngân hàng.
MB đã triển khai ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giả nhân sự kinh doanh
bắt đầu từ năm 2013.
2.2 Phân tích thực trạng ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự kinh
đoanh tại MB
Việc ứng dụng KPIs trong đánh giá nhân sự kinh doanh tại MB đã có tác động rất
lớn đến việc tăng năng suất lao động của nhân sự kinh doanh đưa MB vào top các ngân
hàng có lợi nhuận bình quân/người hiệu quả nhất trong hệ thống các ngân hàng TMCP.
Quá trình xây dựng KPIs cho các chức danh tại MB đặc biệt là các chức đanh
kinh đoanh đã ứng dụng đúng cơ sở phương pháp luận trong xây dựng thẻ điểm cân
bằng xuất phát từ chiến lược chung của ngân hàng, gắn kết việc triển khai công việc
hảng ngảy của từng cá nhân trong tô chức với việc thực thi chiến lược ngân hàng, góp
phần cho việc thực thi chiến lược được thành công.
2.3 Hệ thông KPIs của đội ngũ nhân sự kinh doanh tại MB:
Bộ KPIs được áp dụng cho nhân sự kinh doanh tại MB phản ánh đủ 4 khía cạnh
của thẻ điểm cân bằng. Việc áp dụng đồng nhất 4 khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng ở
bộ chỉ số KPIs cho tất các các chức danh kinh doanh thể hiện quan điểm của MB trong
nhất tiần taản điển ÁAÃi snïi hấu óc bịnh đc anh uà đổi hải Ad«s TT vs si Öc sấu
2.4 Quy trình đánh giá KPIs áp dụng cho nhân sự kinh doanh của MB:
MB áp dụng kỳ đánh giá chính thức 06 tháng/lần, riêng thẻ điểm Tài chính và
thẻ điểm Khách hàng được đánh giá theo chu kỳ hàng tháng. CBQI. trực tiếp là người
thực hiện việc đánh giá KPIs cho chức danh do họ quản lý, hình thức đánh giá 1:1. Kết
quả đánh giá được sử dụng trong việc đảo tạo, sắp xếp nhân sự, chỉ trả lương, thưởng.
2.5. Nhận xét thực trạng việc ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự
kinh doanh tại MB
Bên cạnh những kết quả đã đạt được, việc ứng dụng KPIs trong đánh giá nhân sự
kinh đoanh tại MB vẫn còn một số điểm hạn chế sau:
- _ Bộ KPIs các chức danh RM của MB còn dàn trải, nhiều chỉ số KPIs.
-_ Bộ KPIs các chức danh RM của MB thiếu chỉ tiêu thực sự dẫn đắt hành động
của RM trong bán hàng. Đặc biệt bộ KPIs của CBQL kinh đoanh đang thiếu chỉ
tiêu quan trọng thẻ hiện vai trò định hướng, đảo tạo và phát triển nhân sự tốt cho
tô chức.
-_ Giá trị KPIs tiểu chuẩn và nguyên tắc xây dựng hệ số vùng miền của MB áp dụng
cho bộ KPIs của nhân sự kinh doanh MB chưa thực sự phù hợp trong giai đoạn
hiện tại.
- _ Một số chỉ tiêu quan trọng trong bộ KPIs của RM vẫn phải đo bằng phương pháp
thủ công.
- _ Nguyên tắc khống chế điểm tối đa cho phần chỉ tiêu Tài chỉnh, khách hàng của
RM tại các kỳ đánh giá gây lực cản trong việc kích thích tiềm năng bán hàng
của môi RM..
~- MH chưa xây dựng được chính sách trả lương, thưởng trên năng lực làm việc của
mỗi cá nhân RM, đồng thời chưa xây dựng được một chính sách nhân sự vượt trội
cho nhóm RM có kết quả KPIs xuất sắc vượt trội.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG HỆ THÓNG
KPIs TRONG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG
TMCP QUẦN ĐỌI
3.1. Định hướng của MB và phương hướng hoàn thiện việc ứng dụng hệ thống
KPls trong đánh giá nhân sự kinh doanh tại MB giai đoạn 2027 - 2021:
Với sứ mệnh trở thành ngân hàng thuận tiện. MB xây dựng chiến lược kinh
PS ng nh: mu, l0 ng ng ưng ra n m. hố nh nñn..ẽố ẽ mm...
Với chiến lược nhân sự: *Phát triển nguồn lực nội bộ là trọng tâm, thu hút nhân
tài bên ngoài là cơ hội", MB đặc biệt chú trọng trong việc phát triển nhân sự kinh
đoanh — lực lượng nhân sự nòng cốt tạo nên giá trị cho tổ chức.
3.2. Giải pháp hoàn thiện các chỉ số KPIs cho nhân sự kinh doanh tại MB
Rà soát lại bộ KPIs theo hướng rút gọn tập trung vào các chỉ tiêu KPIs chính của
RM. Bồ sung chỉ tiêu KPIs lõi đồng thời loại bỏ 1 số chỉ tiêu KPIs không còn phù
hợp với giai đoạn mới
+. Để xuất bỗ sung thêm chỉ tiêu: Đạt TOI trước dự phòng và Tăng TOI trên
khách hàng. Đề xuất chỉ tiêu TOI phải được gắn tỷ trọng cao nhất trong bộ chỉ
tiêu KPIs của RM.
+... Để xuất đối với bộ KPIs của các chức danh CBQL mảng kinh doanh bỗ sung
thêm chỉ tiêu: Tỷ lệ nhân sự do chức danh trực tiếp quản lý hoàn thành chỉ tiêu
KPIs ở thẻ điểm tài chính, khách hàng mức tốt trở lên.
Rà soát lại giá trị KPI tiêu chuẩn cho từng chức danh theo hướng tăng giá trị KPIs
tiêu chuẩn của RM.
Thiết lập lại hệ số vùng/miễn cho bộ KPIs của nhân sự kinh doanh.
3.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá KPIs cho nhân sự nhân sự kinh
doanh của MB
Phát triển nền tảng công nghệ cho việc ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá
nhân sự kinh doanh.
+... Xây dựng lại cách thức tính điểm KPIs cho bộ KPIs của đội ngũ kinh doanh:
Lược bỏ quy định về việc Chặn trần điểm tối đa với thẻ điểm Tài chính và
Khách hàng. Xây dựng hệ thống quy điểm theo sản phẩm cho nhóm RM
KHCN.
Xây dựng chính sách trả lương, thưởng cho RM căn cứ trên kết quả KPIs - TOI
của từng RM đóng góp cho hệ thống MB, không phụ thuộc vào kết quả kinh đoanh
của cả tập thể.
Xây dựng chính sách nhân sư khác biệt cho nhóm RM có kết quả KPIs xuất sắc
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẺ QUỐC DẦN
CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIÊU HÀNH CAO CÁP - EXECUTIVE MBA
NGUYÊN THỊ THÚY HÒA
HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ THÓNG KPIs TRONG
ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ KINH DOANH TẠI
NHTM CỎ PHẢN QUẦN ĐỌI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người luướng dân khoa học: PGS.TS Hoàng Lăn Cường
Hà Nội, 2017
PHẢN MỞ ĐÀU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Thế kỷ 21 là thế kỷ của nên kinh tế trí thức, nếu coi nguồn nhân lực của doanh
nghiệp là nhân tô nắm giữ tri thức thì sự cạnh tranh của các đoanh nghiệp trong thế kỷ
21 sẽ là cuộc cạnh tranh về chất lượng nguôn nhân lực.
Để quản trị nguồn nhân lực tốt, đánh giá thực hiện công việc (ÐGTHCV) là vô
cùng quan trọng. ĐGTHCV giúp cho người sử dụng lao động hiểu năng lực thực sự của
CBNV. có căn cứ để sắp xếp công việc phù hợp, xây dựng chế độ đào tạo, lương, thưởng
đãi ngộ tương xứng nhằm tạo động lực cho người lao động gắn bó & công hiển. Đối với
người lao động, ĐGTHCV giúp cho họ nhận thức về khả năng, thiếu sót của bản thân để
có kế hoạch hoàn thiện. Vì vậy việc thiết lập hệ thống ĐGTHCV của các doanh nghiệp
phải đáp ứng tiêu chí: đo lường một cách hệ thống. chính thức và công khai kết quả thực
hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đẻ ra; hạn chế định tính, hình thức, phản ánh sai
lệch năng lực, hiệu quả làm việc của người lao động.
Xuất phát từ những yêu cầu khất khe của việc đánh giá kết quả thực hiện công
việc, KPIs đã ra đời vào những năm 80 của thể kỷ XX tại Mỹ để giải quyết các nguyên tắc
nảy, KPIs được các doanh nghiệp trên thể giới coi là công cụ hữu hiệu để đo lường hiệu
quả công việc của các nhân sự trong tổ chức. Tại Việt Nam, khi nền kinh tế bước vào giai
đoạn Hội nhập và Phát triển, thị trường mở của cho nhiều tập đoàn nước ngoài đầu tư vào
Việt nam, đem theo là một hệ thống quản lý tiên tiến. Các doanh nghiệp của Việt Nam
cân phải thay đổi để theo kịp xu hướng mới đó. Hệ thống ĐGTHCV bắt đầu được các
doanh nghiệp quan tâm và dành thời gian xây dựng. Vài năm trở lại đây, các doanh
nghiệp Việt Nam đã nhanh chóng tìm hiểu, học hỏi và vận dụng KPIs trên nên tảng
của Thẻ điểm cân bằng (BSC) vào hệ thống ĐGTHC\V tạo nên được giá trị tài sản vô
hình đưa DN phát triển mạnh mẽ và bền vững.
Tài chính Ngân hàng là một ngành đặc thù trong nền kinh tế, Với bất kỳ một
quốc gia nào, hoạt động của hệ thông ngân hàng luôn là huyết mạch của nền kinh tế và
sự ôn định, lành mạnh của hệ thống ngân hàng giữ vai trỏ trọng yếu trong việc ổn định
và phát triển của nên kinh tế. Ở Việt Nam, trong giai đoạn 2001-2010, sự phát triển
của nên kinh tế có tác động sâu rộng đến sự phát triển của hệ thống ngân hàng. Sự tăng
trưởng kinh tế nhanh. đặc biệt là ứng dụng khoa học công nghệ hiện đại đã thúc đây hệ
thống ngân hàng phát triển nhanh cả về qui mô và chất lượng địch vụ. Giai đoạn này
"IHẤ
chức tín dụng. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển nhanh đó, hệ thống ngân hàng cũng
tiềm ân nhiều yếu kém và rủi ro. Vì vậy giai đoạn 2010 -2015 được coi là giai đoạn tái
cấu trúc hệ thống ngân hàng. Đến năm 2015 việc tái cấu trúc ngân hàng cơ bản đã
hoàn thành việc sắp xếp, nãng cao khả năng quản trị điều hành của NHTM (NHTM)
để đảm bảo an toàn hệ thống và hình thành hệ thống các NHTM có sức mạnh tài chính
thực sự. khả năng quản lý, kiểm soát rủi ro, quản trị tốt. Theo đự đoán của các chuyên
gia, giai đoạn 2016 - 2020 sẽ là giai đoạn tăng tốc, phục hỏi của các ngân hàng. Đẻ
thành công ở giai đoạn tăng tốc này, các ngân hàng phải quản lý được hiệu quả hoạt
động trong đó đặc biệt là phải quản lý tốt công tác nhân sự, đánh giá hiệu quả nhân sự.
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB) đã cỏ bề dày hoạt động 22
năm. Trải qua 22 năm hình thành & phát triển, MB đã có những bản sắc văn hóa riêng.
CBNV MB giàu tâm huyết, gắn bó với tổ chức, coi trọng và tuân thủ các giá trị văn
hóa, bản sắc thương hiệu MB.
Tính đến 31/12/2016. MB có 253 điểm giao dịch trên toàn quốc, 02 chỉ nhánh
nước ngoài tại Lào & Campuchia, 01 Văn phòng đại điện tại Nga, tổng số nhân sự:
7.886 nhân sự. Tầm nhìn của MB: trở thành Ngân hàng thuận tiện cho khách hàng.
MB được biết đến với 6 giá trị cốt lõi thắm nhuần trong mọi hoạt động: Đoàn kết, Kỷ
luật, Tận tâm, Thực thi, Tin cậy, Hiệu quả. MB đang là ngân hàng dẫn đâu trong khối
các NHTMCP tại Việt Nam đặc biệt về chỉ tiêu lợi nhuận, năng suất lao động & chất
lượng tín dụng.
Chất lượng nhân sự của MB đang được thị trường Tài chính Ngân hàng đánh
giá tốt. Nhân sự của MB có tính kỷ luật, tuân thủ cao, nhiệt huyết, sáng tạo, đoàn kết.
MB luôn tiên phong trong việc ứng dụng các công cụ hiện đại, tiên tiến vào công tác
quân trị nhân sự. Năm 2013, MB đã ứng dụng bộ KPIs với tất cả các chức danh trên
toàn hệ thống MB và sử dụng thông nhất trong đánh giá đội ngũ nhân sự của ngân
hàng.
Mục tiêu vẻ việc duy trì vị trí top đâu trong khối các NHTMCP sẽ là một thách
thức lớn đối với MB trong giai đoạn hiện nay vì đến thời điểm 31/12/2016 Việt nam
đang có 4 NHTM quốc doanh, l ngân hàng chính sách. l ngân hàng phát triển, 37
NHTMCP, Š ngân hàng liên doanh, 28 chỉ nhánh ngân hàng nước ngoài và 43 văn
phòng đại diện của các ngân hàng nước ngoài. Số lượng các ngân hàng như vậy là khá
lớn cho một nước đang phát triển như Việt Nam. Mặt khác, khi hiệp định TPP có hiệu
lực, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng còn mạnh mẽ hơn so với giai đoạn trước rất nhiều
kinh doanh (bao gồm GĐCN, PGĐCN phụ trách khách hàng cá nhân, TPKHCN,
TPSME, GĐ PGD, RM KHCN, RM SME, RM CIB) - đây chính là lực lượng nhân sự
trực tiếp tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho MB. Lúc này đỏi hỏi tổ chức phải xem xét hoản
thiện lại hệ thống KPIs trong ĐGTHCV của đội ngũ nhân sự này vì phát sinh đòi hỏi
mới về chất lượng nhân sự, về năng suất lao động và hệ thống KPIs phải thực sự tạo
được động lực cho người lao động làm việc.
Hiện tại, MB đã kết thúc giai đoạn thực hiện chiến lược 2010- 2015 & đang
bước vào giai đoạn thực hiện chiến lược mới. MB phải tiến hành rà soát và ưu tiên
hoàn thiện ngay hệ thống KPIs của RM để điều chỉnh kịp thời theo chiến lược mới của
MB, đảm bảo hệ thống KPIs của CBNV phải phản ánh đúng chiến lược & giúp MB
thực thi thành công chiến lược.
Nhận thức được tâm quan trọng của việc ứng dụng KPIs trong công tác đánh
giá Kết quả thực hiện công việc tại MB, tác giả chọn đẻ tài nghiên cứu: “Hoàn thiện
việc ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự kính doanh tại Ngân hàng
TMCP Quân đội” làm luận văn thạc sỹ cho mình
2. Mục tiêu nghiên cứu để tài:
2.1. Mục tiêu tổng quát
Đánh giá thực trạng ứng dụng hệ thông KPIs trong đánh giá thực hiện công việc
của nhân sự kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quân đội trong giai đoạn 2013 - 201ó,
từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá
thực hiện công việc của nhân sự kinh doanh của ngân hàng trong thời kỳ từ 2017 —
2021.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự
kinh doanh tại NHTM.
- Đánh giá thực trạng ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự kinh
doanh tại MB: mặt tích cực, hạn chế chủ yếu. xác định nguyên nhân gây ra hạn chế đó.
- Để xuất một số giải pháp vả điều kiện hoàn thiện ứng dụng hệ thống KPIs
trong đánh giá nhân sự kinh doanh tại NHTMCP Quân đội.
3. Đối tượng, phạm ví nghiên cứu:
- Đỗi tượng nghiên cứu: Ứng dụng hệ thông KPIs trong đánh giá thực hiện công
việc của nhân sự kinh doanh của các NHTM
các chức danh như GĐCN, PGĐCN phụ trách kinh doanh, GĐPGD, TPKHCN,
TPSME, RM KHCN, RM SME, RM CIB.
+ Về không gian: Ngân hàng TMCP Quân đội.
+ Về thời gian: Phân tích ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá thực hiện
công việc của nhân sự kinh doanh của MB từ năm 2013 đến năm 2016 và
đề xuất các giải pháp hoàn thiện ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá
nhân sự kinh doanh của MB đến năm 2021.
+ Về nội dung: Hoàn thiện ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự
kinh đoanh của MB đến năm 2021.
4. Phương pháp nghiên cứu:
4.1. Nguồn dữ liệu
- Nguồn dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ các nguồn bên ngoài MB và bên
trong MB như: Báo cáo thường niên của MB, bảo cáo kết quả kinh doanh ngân hàng,
cơ cầu nhân sự, đánh giá chất lượng nhân sự, đánh giá ứng dụng hệ thống KPIs áp
dụng cho đội ngũ nhân sự kinh doanh của MB trong giai đoạn 2013- 2016; thông tin
báo chí trên kênh thông tin uy tín, các bài báo, tạp chí chuyên ngành, bài chia sẻ của
các chuyên gia có liên quan đến ứng dụng hệ thống KPIs trong ĐGTHCV của nhân sự
kinh doanh tại các ngân hàng
- Nguồn đữ liệu sơ cấp: Thảo luận nhóm, phỏng vấn sâu với cán bộ lãnh đạo vả
nhân viên, về các chỉ số ÐĐGTHCV
4.2. Các phương pháp
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Ngoài những tải liệu được cung cấp từ các ngân
hàng có liên quan còn có các tài liệu thứ cấp khác được tác giả thu thập từ các sách báo,
tạp chí chuyên ngảnh, mạng Internet và các cuộc hội thảo. Các tài liệu này được tổng hợp,
phân tích chủ yêu nhăm làm rõ bản chất của KPIs, ứng dụng hệ thống KPIs.
- Phương pháp so sánh: So sánh chéo giữa các ngân hàng khác về ứng dụng
KPIs trong đánh giá nhân sự kinh doanh.
- Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn với Ban Lãnh đạo Ngân hảng và
CBNV về ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự kinh doanh Phỏng vấn
với CBNV MB (Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc Khếi Kinh doanh.
Giám đốc chi nhánh, RM tại MB...) về ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá
nhân sự kinh doanh, nhằm làm rö các thông tin liên quan đến ứng dụng hệ thống
“=ø. 6x HÑ ca "
thông để đề xuắt ra những điểm hoàn thiện. Trao đổi với các chuyên gia trong lĩnh
vực quản trị nhân sự của tập đoàn HAYGROUP (tập đoàn mà MB thuề tư vắn các
vấn đề về nhân sự).
5. Kết cấu luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung luận văn được kết
cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Những vấn để chung vẻ hệ thông Đánh giá thực hiện công việc
và KP1ls
Chương 2: Thực trạng ứng dụng hệ thông KPIs trong đánh giá nhân sự kinh
doanh tại Ngân hàng TMCP Quân đội
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giả
nhân sự kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Quân đội.
CHƯNG I:
NHỮNG VẤN ĐÈ CHUNG VÈẺ HỆ THÓNG ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ KPIs
1,1 Đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp
{.1.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc
Công việc: Là tắt cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao
động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao
động.
Thực hiện công việc là quá trình vận dụng kiến thức, kỹ năng và công sức của
người lao động để hoàn thành một công việc hay nhiệm vụ nảo đó góp phân vào sự
phát triển của tổ chức. Mỗi công việc đều có những yêu cầu khác nhau và những tiêu
chuẩn thực hiện khác nhau.
Đánh giá: Là quá trình so sánh. đối chiếu thực tế với những tiêu chuẩn đã định
săn đề rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật với
những chuẩn mực, quy định của nó.
Đánh giá thực hiện công việc (ÐĐGTHCV) là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sảnh với các
tiêu chuân đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.
ĐCGiTHICV cũng không phải là sự đánh giá toản bộ các phẩm chất cá nhân của người lao
động, mà chỉ xem xét người đó ở các khía cạnh liên quan đến công việc. ĐGTHCYV là
một hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong các cơ quan. tổ chức.
1.1.2 Mục đích của đánh giá thực hiện công việc:
Quản trị nhân sự bao gôm nhiều hoạt động như Tuyền dụng. Đảo tạo, Hoạch
định nguồn lực, phát triển nhân sự, lương bổng, đãi ngộ, giải quyết quan hệ lao động.
tạo động lực...trong đó hoạt động đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
là một hoạt động võ cùng quan trọng của quản trị nhân sự.
Mục đích của ĐGTHCV được thẻ hiện cụ thể như sau:
- ĐGTHCV lả cơ sở để doanh nghiệp định hướng các hoạt động về nguồn lực
như tuyên dụng, đảo tạo, đãi ngộ. kỷ luật, khen thưởng. bổ nhiệm. thuyên chuyền...
- ĐGTHCV giúp cho doanh nghiệp phát hiện ra được các nhân sư nổi trôi. có tố
tạo, phát triển phù hợp nhằm tạo ra một đội ngũ “key person” (Nhân sự chủ chốt) cho
doanh nghiệp góp phần tăng hiệu quả kinh doanh cho công ty.
- ĐGTHCV tác động trực tiếp tới nhân viên, chỉ ra cho nhân viên biết mức độ
thực hiện công việc của họ so với tiêu chuẩn và so với các nhân sự khác từ đó giúp
nhân viên tự hoàn thiện bản thân, điều chỉnh kịp thời các sai sót trong công việc.
- ĐGTHCV tạo nền động lực cho người lao động vì đây chính là quá trình cung
cấp các thông tin vẻ sự phát triển trong công việc của nhân viên. động viên, khuyến
khích các nhân viên phát triển sự sảng lạo trong công việc, tăng năng suất lao động
thông qua việc đánh giá. ghi nhận, khen thưởng kịp thời các nỗ lực của nhân viên.
-ĐÐGTHCV chính là thước đo KPI cho toàn bộ hệ thống quản trị nguồn nhân
lực của doanh nghiệp. Thông qua kết quả ĐGTHCV, chủ doanh nghiệp sẽ có thông tin
vẻ chất lượng của các hoạt động quản trị nhân lực từ đó có hướng hoàn thiện và phát
triển hệ thong quản trị nhân lực mới mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.
ĐGTHÍCV sẽ tác động lên cả tô chức và cá nhân và nếu Hệ thống ĐGTHCV
khỏng được xây dựng bài bản và khoa học thì nhân viên sẽ không tin tưởng vào việc
đánh giá là công bằng, hợp lý và sẽ sẽ không nỗ lực công hiến, gắn bó làm việc. Đồng
thời nều tỏ chức xây dựng Hệ thống ĐGTHCV thành công thì đây sẽ là công cụ hữu
hiệu để Lãnh đạo doanh nghiệp chọn đúng người. giao đúng việc và lợi ích của Việc
này không chỉ là một bộ máy nhân sự hoạt động hiệu quả mà còn là sự hải lòng của
nhân viên đối với tổ chức, sẵn sảng làm việc ở mức năng suất tốt nhất, giúp doanh
nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra. Một hệ thông đánh giá tốt, thông tin
phản hồi minh bạch rõ ràng sẽ giúp người lao động biết được những gì mình làm được
và chưa làm được từ đó hoàn thiện mình hơn trong công việc. Bên cạnh đó, nó cỏn
giúp tạo động lực cho người lao động, người lao động sẽ tự chịu trách nhiệm với công
việc của mình, nâng cao tỉnh thần trách nhiệm và khả năng sáng tạo trong quá trình
làm việc.
Tóm lại, việc xây dựng và thực hiện hệ thống ĐGTHCYV rất cần thiết đối với
một tổ chức. với những nhà quản lý, nhà lãnh đạo và cả với người lao động.
I.2 Hệ thống Đánh giá thực hiện công việc
1.2.1 Khái niệnm
Hệ thông ĐGTHCV là một tập hợp các qui trình/các thủ tục đo nhà quản lý đẻ
1.2.2 Các yếu tổ của hệ thẳng đánh giá thực hiện công việc:
PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Ths. Nguyễn Khoa Điểm (2012) cho rằng: hệ
thống ĐGTHCV của nhân viên là một hệ thống được xây dựng trên 3 yếu tổ cơ bản
bao gồm:
- _ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Đo lường sự thực hiện công việc
- _ Cung cấp thông tin phản hồi về kết quả đánh giá
2.2.1 Các tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Đó là một hệ thống chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành
một công việc về mặt số lượng và chất lượng. Đó chính là các mốc chuẩn cho việc đo
lường thực tế thực hiện công việc của CRNV.
Yêu câu đối với tiêu chuẩn thực hiện công việc là: tiêu chuẩn phải cho thấy
những gì người lao động cần làm trong công việc và cần làm tốt đến mức nào; các tiêu
chuẩn phải phản ánh một cách hợp lý yêu cầu về thời gian. số lượng, chất lượng. phù
hợp với đặc điểm công việc.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp xây dựng hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công
việc thông qua việc thiết lập các chỉ số KPIs (chỉ số đánh gía hiệu quả công việc
cốt yếu) trong Hệ thống đánh giá
a, Khái niệm KPls
KPIs (Key Performanee Indicator) là chỉ số đánh giá hiệu quả công việc cốt
yếu, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ,
chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận
chức năng hay cá nhân.
KPIs là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược
lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hảnh động cụ thể cho từng bộ
phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả
công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số KPIs
để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí công tác, chức danh đó. Dựa trên
việc hoàn thành KPIs, tổ chức sẽ có các chế độ thưởng, phạt cho từng cá nhân, KPIs là
cơ sở để nhà quân lý đánh giá thành tích của phòng ban, của nhân viên và đưa ra
b, Vai trỏ của việc sử dụng KPIs trong đánh giả nhân sự:
Một là, đâm bảo người lao động thực hiện đúng các nhiệm vụ trong bản mô tả
công việc của từng vị trí chức danh cụ thẻ.
Hai là, các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, các chỉ tiêu có thể đo
lường cụ thể do đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc, giúp cho việc
ĐGTHCV dễ dàng hơn, cụ thẻ hơn.
Ba là, việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc ĐGTHCV trở nên
mình bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn, hạn chế việc xảy ra bất đồng,
kiến nghị.
Bán là: Hỗ trợ cho các cấp quản lý nhận biết thành quả của doanh nghiệp,
phòng/ban hoặc cá nhân đẻ từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên
đồng thời cũng giúp cho nhả quản lý đưa ra được quyết định nhanh hơn khi có những
đo lường chính xác đi kèm.
Năm là: Sử dụng KPIs trong đánh giá nhân sự cho thấy kết quả hiện thời của
một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp kiểm
soát được mục tiêu, chiến lược.
Sáu là: Tạo cơ sở khoa học cho các chính sách quản trị nhân sự như chiến lược
đào tạo, chiến lược phát triển tri thức doanh nghiệp.
!l.22.2 Đo lưởng sự thực hiện công việc:
Đó là việc đưa ra những đánh giá có tính quản lý về mức độ thực hiện công việc
của người lao động. Hay nói cách khác là việc lượng hóa sự thực hiện công việc theo
các khía cạnh đã được xác định từ trước. Người quản lý cần xác định được mục tiêu
mà ĐGTHCV hướng đến là gì? Căn cứ vào mục tiêu chính mà tổ chức xác định khi
xây dựng hệ thông ĐGTHCV mà cách thức đánh giả sẽ khác nhau. Ðo lường thực hiện
công việc bao gồm các công việc cụ thể: Xác định phương pháp đánh giá, Lựa chọn
người đánh giá, Đào tạo người đánh giá; Xác định chu kỳ đánh giá.
a,. Bước ï: Lựa chọn phương pháp đánh giả:
Tùy thuộc vào mục tiêu của đánh giá và mục tiêu quản lý, hiện nay, có 1 số
phương pháp đánh giá thường được áp dụng như:
- Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: là cách người đánh giá sẽ cho ý kiến
- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng là cách người đánh giá phải ghi
lại những hành vi có hiệu quả và những hành vi không hiệu quả trong thực hiện công
việc của người lao động để đánh giá mức độ hoàn thành;
- Phương pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO - Management by Objectives) là
phương pháp quản trị trong đó CBQL và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu
rõ ràng. CBQL sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung
cấp thông tin phản hỏi cho họ. Phương pháp nảy tập trung vào kết quả mà nhân viên
cân đạt được thay vì nhân mạnh vào các hành vi & cách thức thực hiện công việc.
Theo xu thể quản trị nhân sự hiện đại, các doanh nghiệp dần chuyển sang
phương pháp quản lý bằng mục tiêu thông qua hệ thống các chỉ số KPIs. Phương pháp
sử dụng KPIs này giúp doanh nghiệp xác định tầm nhìn, hoạch định chiến lược, xây
dựng kế hoạch tăng trưởng và ĐGTHCV để đàng, chuẩn xác.
Ưu điểm của cách đánh giả này là tạo động lực cho mọi người, thích hợp cho
tất cả các vị trí đặc biệt là vị trí quản lý, cấp chuyên viên và các công việc liên quan
đến dự án. dịch vụ. Cách đánh giá này thể hiện tính rõ ràng và dễ kiểm soát hiệu quả
công việc, thúc đẩy tính tự giác trong lao động của toàn thể nhân viên, tránh được sự
chủ quan. thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đo lường rõ rằng, minh bạch. Các
quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều
kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn.
Hạn chế của cách đánh giá này là việc xác định mục tiêu không dễ dàng: phải
đi sâu vào các đặc trưng riêng biệt của từng chức danh, nên không thể áp dụng chung
cho các bộ phận khác nhau. Nếu mục tiêu đưa ra không phù hợp thì sẽ tốn nhiều thời
gian của doanh nghiệp. Cách đánh giá nảy cũng phức tạp hơn nên đòi hỏi doanh
nghiệp phải có quá trình chuẩn bị và hướng dẫn phương pháp thiết lập mục tiêu và
đánh giá.
b, Bước 2: Lựa chọn người đánh giá:
Thông thường, người quản lý trực tiếp là người đánh giá chính, người quản lý
trực tiếp sẽ là người giao mục tiêu, giám sát việc thực hiện mục tiêu và hiệu chỉnh giá
trị của mục tiêu (nếu cần). Tuy nhiên, cũng có những doanh nghiệp hoặc cũng có
những chức danh có thể kết hợp thêm sự đánh giá khác nhau từ nhiều phía như cấp
dưới đánh giá cấp trên, đồng nghiệp đánh giá, khách hàng đánh giá, tự đánh giá...
Trong sự kết hợp ý kiến đánh giá, ý kiến của người lãnh đạo trực tiếp thường là chủ
c, Bước 3: Đào tạo người đánh giá:
Người đánh giá là người đưa ra quyết định cuối cùng về kết quả thực hiện
công việc của người lao động nên đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của
đánh giá. Vì vậy, người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và
mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có thể đào
tạo người đánh giá bằng 2 cách: cung cấp các văn bản hướng dẫn hoặc tổ chức các lớp
đào tạo (tập huắn).
d Bước 4: Lựa chọn chu kỳ đánh giả:
Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá, thường là 6 tháng
hoặc l năm. Chu kỳ đánh giá không nên quá dài, bởi việc thu thập thông tin cho một
quá trình đánh giá dài sẽ thiếu chính xác, không đây đủ, do đó kết quả đánh giá sẽ bị
sai lệch. Chu kỳ đánh giá không nên quá ngắn vì có thể nó chưa phản ánh hết được quá
trình thực hiện công việc. Ngoài ra, các tổ chức cũng cần có thông tin quản lý và đánh
giá kịp thời để đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý đó là một biện pháp tạo động lực.
1.2.2.3 Thông tin phản hôi:
Đây là khâu cuối cùng của hệ thống thường được thực hiện thông qua một
cuộc thảo luận chính thức giữa cán bộ quản lý trực tiếp và người lao động vảo cuối
chu kỳ đánh giá để xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao
động. Trong cuộc thảo luận này, người lao động biết được kết quả thực hiện công việc
của mình được đánh giá như thẻ nào, biết được các ưu điểm, nhược điểm trong thực
hiện công việc của mình, biết được phương hướng hoàn thiện sự thực hiện công việc.
Ba yếu tô trong hệ thông ĐGTHCV có mỗi quan hệ rất chặt chẽ với nhau: Tiêu
chuẩn thực hiện công việc được coi như là cơ sở của ĐGTHC\V. So sánh thực tế thực
thiện công việc với các tiêu chuẩn mà tổ chức đặt ra, sử dụng hệ thống thang đo đẻ tiến
hành đo lường sự thực hiện công việc của người lao động. Sau khi lượng hóa được kết
quả thực hiện công việc người quản lý sẽ tiễn hành đánh giá, phân loại sự thực hiện
công việc và thảo luận với người lao động vẻ kết quả đó. Những kết quả này được lưu
vào hỗ sơ nhân viên, và đây sẽ là cơ sở để người quản lý ra các quyết định nhân sự một
cách đúng đắn.
1.3 Ứng dụng Hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự kinh doanh (RM - relationship
manager) tại các Ngân hàng Thương mại
l.3.1 Nhân sự kinh doanh trong hoạt động của Ngân hàng Thương mại
Moân hàng Thìnxng mai (NTHEMÔ Áđ hình thành tôn tai và nhật miền hằng tưng
hàng vả ngược lại nó nhận tiền gửi của khách hàng với các hình thức khác nhau. Thông
qua hoạt động tín dụng thì NHTM tạo lợi ích cho người gửi tiền, người vay tiền và cho cả
ngân hảng.
Trong sự phát triển mạnh mẽ của nên kinh tế, vai trò của ngành ngân hàng ngày
cảng được nâng cao, được coi như huyết mạch của nền kinh tế và là kênh dẫn vốn cho
các hoạt động kinh doanh, sản xuất, góp phân tạo việc làm vả bảo đảm an sinh xã hội,
đóng vai trò tích cực trong việc thúc đây sự phục hỏi sau khủng hoảng tài chính và suy
giảm tăng trưởng kinh tế thế giới, thúc đây kinh tế Việt Nam tiếp tục phát triển nhanh và
bền vững trong giai đoạn tới. Cùng với sự lớn mạnh của nền kinh tế, ngành tài chính -
ngân hàng đang phát triển mạnh mẽ cả về bề rộng và chiều sâu, với sự lớn mạnh không
ngừng của các tổ chức tín dụng trong nước và sự gia tăng hoạt động của các định chế tài
chính nước ngoài. Sau khi Việt Nam trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế
giới (WTO), ngành ngân hàng Việt Nam bước vào một thời kỳ phát triển mới với sự gia
tăng nhanh chóng vẻ số lượng. quy mô mạng lưới chỉ nhánh của các tổ chức tín dụng, sự
đa dạng về sản phẩm, dịch vụ và mức độ tiên tiến của công nghệ.
Nhân sự kinh doanh trong các NHTM là lực lượng nhân sự trực tiếp gặp gỡ.
tiếp xúc với khách hàng để chào bán các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng như huy
động. tín dụng, địch vụ.... Đây là lực lượng trực tiếp tạo ra doanh thu cho các NHTM
nên được các ngân hàng coi lả lực lượng “lõi”, cần được quan tâm, đầu tư đặc biệt cả
về số lượng & chất lượng. Thông thường nhân sự kinh đoanh của các NHTM bao gồm
nhưng không giới hạn các chức danh như GĐCN, PGĐCN phụ trách kinh doanh, GĐÐ
PGD, TPKHCN, TPSME, RM KHCN, RM SME, RM CIB.... Nhóm nhân sự này
thường là lực lượng làm việc tại các chỉ nhánh vì đây là các đơn vị có chức năng trực
tiếp phục vụ khách hàng. Nhóm nhân sự kinh doanh giữ vị trí ở nhiều cấp bậc khác
nhau trong ngân hàng, có chức danh thuộc CBQL cấp cao như GĐCN, có chức danh
thuộc CBQL cắp trung như PGĐCN, TPKHCN, TPSME, có chức danh thuộc cấp
chuyên viên như: RM KHCN, RM SME, RM CIR...
Đặc điểm của nhóm nhân sự này:
- Chiếm số lượng lớn trong tổng số nhân sự của các ngân hàng: khoảng từ 35%
- 40%%/tông số nhân sự toàn ngảnh.
- Là lực lượng nhân sự có chất lượng tốt, được đảo tạo chuyên môn chuyên sâu,
thông thường ở trình độ đại học trở lên (như chuyên ngành Tài chính, Ngân hàng,
Kinh tế đầu tư, Marketing, Tín dụng....).
<1 à lưc hrưng nhân sư ná KỸ nÄnơ tắt đãc biết là kỠ nÄXnớ hán hàng EÕ năng ta“
- Đây là nhóm nhân sự trẻ, nhiệt huyết, nhiều sức sáng tạo, 80% trong tông số
lực lượng nhân sự kinh doanh của toàn ngành Tài chính Ngân hàng là ở độ tuổi dưới
30 tuổi, 209% còn lại có độ tuổi trên 30, nhóm này thường là nhân sự năm giữ các vị trí
CBQL, Lãnh đạo trong mảng kinh doanh.
- Nhóm nhân sự này cũng rất dễ bị tác động thay đổi công việc giữa ngân
hàng nảy với ngân hàng khác hoặc các ngành nghễ/công việc cùng tính chất như
Đầu tư, Tài chính, Chứng khoán.... Tính ôn định trong công việc không cao do bản
tính mong muốn được khăng định. được phát triển trong công việc. Nếu tổ chức
không kịp thời ghi nhận, động viên, khen thưởng những nỗ lực. đóng góp của nhóm
nhân sự này thì họ sẽ sẵn sàng từ bỏ tổ chức để sang làm việc tại môt tô chức khác.
Vì vậy việc xác định các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc. các chỉ số đánh giá
hiệu quả công việc cốt yếu cho nhóm này và lựa chọn phương pháp đánh giá phù
hợp là vô cùng quan trọng,
I.3.2. Quy trình xây dựng KPIs cho một phòng/hộ phận, một chức danh công việc
tại Ngân làng Thương mại
Bước I: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs cho chức danh
Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs: có thể do các bộ phận/phòng/ban
chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức đanh trong bộ
phận/phòng/ban đó dựa trên sự hướng dẫn, trợ giúp về mặt phương pháp của những
người có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).
- Phương pháp 1: Người xây dựng KPIs thường là Trưởng bộ phận/phòng/ban —
đây là nhân sự hiểu rõ và tổng quan nhất về các nhiệm vụ. yêu cầu của các vị trí chức
đanh trong bộ phận. Trong trường hợp bộ phận/phòng/ban quả lớn thì việc xây dựng
KPIs có thể được ủy quyền cho những cấp quản lý thấp hơn trong đơn vị.
Theo phương pháp này thì tại các NHTM, TPKHCN, TPSME sẽ là người chịu trách
nhiệm xây KPIs cho các chức danh RM KHCN, RM SME thuộc đơn vị minh. Thông
thường mỗi cấp Trưởng phòng sẽ quản lý khoảng từ 10 đến 15 RM, tuy số lượng quản
lý có lớn nhưng trong các phòng Quan hệ khách hàng chỉ duy nhất 01 chức danh là
RM nên CBQL phòng chỉ cần xây dựng 01 bộ KPIs cho RM KHCN và 01 bộ KPIs
cho RM SME là đã áp dụng đồng nhất trong đánh giá hiệu quả công việc cho tất cả các
nhân viên trong phòng. PGĐCN phụ trách khách hàng cá nhân thì chịu trách nhiệm
xây dựng KPIs cho TPKHCN và GĐCN thì chịu trách nhiệm xây dựng KPIs cho các
GĐ PGD, TPSME và PGDCN.
+ Tú điểm của nhượng nhân này: các chỉ số KĐTs da các hồ nhân/nhằmeTban bể
+ Nhược điểm của phương pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quan
trong việc xây dựng hệ thống KPIs như: đặt mục tiêu quá thấp, lựa chọn những chỉ số
KPIs mả chức danh dễ dàng đạt kết quả tốt.... Do đó, nếu xây dựng KPIs theo phương
pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am
hiểu vẻ công việc của bộ phận/phòng/ban.
- Phương pháp 2: Người xây dựng KPIs là Bộ phận chuyên trách nguồn nhân
lực, các nhà chuyên môn: khác với phương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được
tính khách quan, khoa học về phương pháp. Tuy nhiên các chỉ số KPIs đưa ra có thể
không thực tế, không thẻ hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban.
Để khắc phục vấn đẻ này, hệ thông KPIs sau khi được xây dựng cần có sự góp ý. thẳm
định, đánh giá của bộ phận chức năng.
Tại các NHTM, RM được tập trung tại chỉ nhánh, bộ phận chuyên trách nguồn
lực thường tập trung tại Hội sở chính với tên gọi là Khối/Ban/Phòng Tế chức nhân sự.
Nếu theo phương pháp này thì việc xây dựng KPIs cho nhân sự kinh doanh tại chỉ
nhánh sẽ do Khôi/Ban/Phòng Tẻ chức nhân sự tại Hội sở chính đảm nhận.
Thông thường các NHTM thường lựa chọn phương pháp l: Xây dựng KPIs
thường là CBQL trực tiếp của chức đanh đó kết hợp thêm với hội đồng kiểm định lại
KPIs trước khi được chính thức áp dụng để đảm bảo yếu tố khách quan trong thiết lập
các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của chức đanh RM.
Bước 3: Xác định mục tiêu, chức năng của phòng ban/bộ phận:
KPIs của các phòng, ban/bộ phận được xây dựng xuất phát từ chức năng, nhiệm
vụ của phòng, ban /bộ phận đó. Mỗi đơn vị trong tổ chức đều có những chức năng,
nhiệm vụ cụ thê đặc trưng cho mỗi bộ phận phòng ban và hệ thống KPIs được xây
dựng phải gắn liền với đặc trưng, chức năng nhiệm vụ của đơn vị phòng ban đó. Đồi
với NHTIM, mục tiêu của bộ phận Kinh doanh là tăng trưởng doanh thu, đóng góp chỉnh
vào chỉ số lợi nhuận của ngân hàng, quản lý chỉ phí hiệu quả, duy trì khách hàng hiện
có, phát triển khách hàng mới cho ngân hàng, tăng chất lượng địch vụ cung cấp cho
khách hàng, phát triển đội ngũ nhân sự kinh đoanh giỏi cho hệ thông. Xuất phát từ mục
tiêu, chức năng này, KPIs của phòng Quan hệ khách hàng cũng phải thể hiện rõ các
chức năng, nhiệm vụ chính của mảng Kinh doanh trong ngân hàng.
Bước 3: Xác định vị trí chức danh và trách nhiệm chính của vị trí chức danh
Với mỗi vị trí chức danh thì người xây dựng KPIs cân chỉ ra một số trách nhiệm
chính mả người đảm nhận vị trí công việc nảy phải thực hiện (mô tả công việc). Các
trách nhiềm chính nàv là 6w sử để vxâv đưa hệ thống chỉ <ố KDIe Vì vậv các trách
RM trong các NHTM là chức danh chiếm số lượng đa số trong tổng số nhân sự
của các Ngân hàng. Chức danh RM đêu có bản mô tả công việc rõ ràng với quy định
cụ thẻ vẻ trách nhiệm chính của mỗi RM. Bản mô tả công việc của chức danh RM liệt
kê chính xác vả xúc tích những điều mà RM phải thực hiện. Bản mô tả công việc sẽ
cho biết nhân viên làm cái gi?Làm như thế nào? Và các điều kiện mà nhân viên đó
được thực thi công việc?
Bước 4: Xác định các chỉ số KPh:
Đề xác định các chỉ số KPIs phù hợp cho từng chức danh, đoanh nghiệp cần lưu
ý: các chỉ số KPIs được xây dựng trên cơ sở những nhiệm vụ chính của vị trí chức
đanh và các chỉ số KPIs của từng bộ phận. Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí
SMART và phải có nguồn thu thập thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ
áp dụng trong tương lai gản.
KPIs của phòng, ban/bộ phận kinh doanh trong NHTM: Dựa trên cơ sở chức
năng, nhiệm vụ của phòng/ban, bộ phận kinh doanh là tăng trưởng doanh thu, giữ chân
khách hàng cũ, phát triển khách hàng mới.... Người xây đựng hệ thống KPIs sẽ xây
đựng những chỉ số KPIs chung cho cả phòng, ban/bộ phận phản ánh các chức năng
chính này. Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh.
KPIs của từng vị trí chức danh RM: Việc xây dựng KPIs là đảm bảo cho RM thực
hiện đúng mô tả và yêu cầu công việc với các nhiệm vụ chính như: Tìm kiếm, phát triển
khách hàng, Tư vẫn sản phẩm địch vụ cho khách hàng và chốt giao dịch thành công, tăng
mức độ hài lòng của khách hàng, gia tăng doanh số bán hàng.... Do đó các chỉ số KPIs
được xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của vị trí chức danh và gắn với các chỉ
số KPIs của phỏng, ban/bộ phận mà vị trí chức đanh đó đang công tác.
- David Parmenter (2010) cho rằng: thông thường số lượng KPIs cho một chức
danh là 10 chỉ số, đảm bảo tuân theo Quy tắc 10/80/10, đây là quy tắc được ưu tiên lựa
chọn khi ứng dụng hệ thống KPIs trong ĐGHQCYV. Quy tắc này theo đó một tổ chức
nên có khoảng 10 chỉ số kết quả cốt yếu (KRIs - Key Result Indicators), 80 chỉ số hiệu
suất (PIs - Performance Indicators) vả 10 chỉ số đánh giá hiệu quả công việc cốt yếu
(KPIs - Key Performanee Indieator). Rất hiếm khi cần đến nhiều chỉ số KPIs hơn thể
cho một chức danh và có khi trong nhiều trường hợp, thậm chí người ta còn cần ít hơn
số lượng 10 KPIs/1 chức đanh.
- Kết cấu chỉ tiêu KPIs thông thường của RM tại các Ngân hàng thường gồm
các thông tin sau: Chỉ số KPIs, Cách đo KPIs, Tỷ trọng KPIs, Giá trị KPIs, Cách tính
điểm VDES Dư xị đảnh oiá KDEc Tân chốt Khen đãi Tân cuốt đệnh ơiá
hoàn thành. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số này để đánh giá hiệu quả công việc của
chức danh đó.
+ Định nghĩa/Cách đo KPIs: Là khái niệm, cách hiểu thống nhất, mô tả về 1 chỉ
số KPI và công thức đo KPIs.
+ Tỷ trọng/trọng số KPIs: Tổng tỷ trọng trong một bộ chỉ tiêu KPIs của một
chức danh là 100%. Mỗi chỉ số KPI được gắn một tỷ trọng % nhất định căn cứ trên
mức độ quan trọng của chỉ tiêu đó trong bộ chỉ tiêu KPIs tổng thể của chức đanh. KPIs
nảo phân ánh chiến lược trọng tâm của ngân hàng, chức năng chính của phòng, ban/bộ
phận, phản ánh nhiệm vụ chính của chức danh đó thì sẽ là KPIs có tỷ trọng cao.
+ Giá trị KPIs: Là kết quả gắn với chỉ số KPI đó đòi hỏi chức danh phải hoàn
thành được trong kỳ đánh giá.
+ Cánh tính điểm KPIs: Giải thích cách thức tính điểm cho KPIs.
+ Đơn vị đo KPIs: Đơn vị chịu trách nhiệm đo lường giá trị KPIs.
+ Tân suất theo đõi: Là số lần theo dõi kết quả của KPI nhằm mục tiêu theo
dõi, giám sát kết quả thực hiện.
+ Tân suất đánh giá: Là số lần đánh giá kết quả của KPI nhằm mục tiêu đánh
giá kết quả thực hiện công việc.
Bảng 1.1: Minh họa chỉ ¡số KPI của chuyên viên tín ch cá nhân
“-- SE AEHIE——
đo KPIs trọng điểm KPIs | đo KPIs ức dõi g vá
Thực hiện/ | Phòng
Số hàn cá nhân mới (chia)Kế
lượng | phát sinh quan hệ hoạch X
khách | tín dụng trong kỳ (nhân tỷ
hàng |do cá nhân tự trọng
mới 4 phát triển (tính từ
tăng | đầu kỳ tới cuối kỳ
thêm | đánh giá) - không
bao gồm nhóm
khách hảng do
nhận chuyển giao
từ nhân sự cũ
Sô lượt đảo tạo
đào tạo | mà Cá nhân tham (chia)Kê
đạt yêu | gia được hệ thông hoạch X
cầu của đánh giá dạƯT ông (nhân) tỷ
cá nhân ( số lượt đào tạo Cá trọng
nhân phải tham
gia
Tại các NHTM, thông thường người thực hiện đánh giá KPIs cho RM là CBQI.
trực tiếp. Tông Giám đốc hoặc Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh đánh giá kết
quả thực hiện công việc của GĐCN; GĐCN đánh giá kết quả thực hiện công việc
PGĐCN phụ trách mảng KHCN, GĐPGD và TP SME. PGĐCN phụ trách mảng
KHCN đánh giá kết quả thực hiện công việc của TP KHCN. TPKHCN/TPSME đánh
giá kết quả thực hiện công việc của các RM theo phân cấp quản lý. Lý do các ngân
hàng thường lựa chọn phương pháp này vì cấp quản lý trực tiếp biết rất rõ việc hoàn
thành công việc của cấp dưới, đồng thời cấp quản lý trực tiếp có trách nhiệm quản lý
đơn vị mình nên cân phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình. Mặt khác trong quản
lý nhân sự thì đào tạo. phát triển là một yếu tố quan trọng của cấp CBQL, do đó các
chương trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ với nhau và do
cấp CBQL trực tiếp thực hiện.
Kỷ đánh giá KPIs của đội ngũ RM thường được áp dụng tháng, quý, năm tùy
vào ý nghĩa đo lường của từng chỉ số KPIs đối với vị trí chức danh.
1.4 Kinh nghiệm áp dụng hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự kinh doanh tại
các NHTM
1.4.1 Kinh nghiệm tại Vietinbank - Ngân hàng Công Thương Việt Nam
- Vietinbank đã bắt đầu áp dụng hệ thống KPIs trong đánh giá đội ngũ nhân sự
kinh doanh từ đầu năm 2016. Vietinbank ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC)
để xây dựng KPIs cho đội ngũ.
Bảng 1.2: Bộ KPIs của chức đanh RM KHCN tại Vietinbank
Chỉ số KPIs Đơn vị tính
[1 |Dehghhhqwmihiehhwgeinhn Í — gàg| lự
|3 |Nghnvinhwdingihehhigenin | — gang lo
[31 |Nginvinhuyđộngkhếhhàngdêuvimỏ TT TT gang —
Thu phí bảo hiểm
6 — | Điểm từ khảo sát bên ngoài để thăm dò mức độ hải lòng Sóc
tr}
ta
tua
SH ChớEh | Đmwmh
§ |SSMmetehhaguamgsmmim ——— Ï mennmgl lơ
si |Sowmgbheahhmestamg3snmim ——— Ï đốmemagl —
92 |SôwmgsnmimddwuamglBm —— TÏ Tý muám| —
» [Am | Wmmm| m:
si |HeimamgmBld ——————————T đấm mm_ —
]g [| semmm —
10 |Snwinaimwngnedpu ——— Ï Tđanmảm| m:
| |Tanhauagmamtaan TT Tý Tmc
Tuân thủ thời gian hoàn thành các công việc :
cu. | 59
có tính chất định kỳ,
14... | Tuân thủ thời gian đi thực tế kiểm tra sử dụng vốn vay ____ %| 5%
15 |Ttănhadoiginhonthện c in dệc tá
1Š5.I | Tuân thủ các luật, quy trình, quy định, chính sách hiện
hành của Nhà nước và Vietinbank
In —=
H6. |YhiedlphishnfiaglhodineviunheVEtMmk | —— THỊ s
Hei |Đouemawmbame TT Wss
" là ` ì mm “4Ì: MỊ
ũ
VIỆC
Nguôn: Tài liệu do tác giả thu thập tại Vietinhank
Mỗi bộ KPIs/1 chức danh RM của Vietinbank bao gồm từ 18 - 28 chỉ tiêu KPIs
(kể cả KPIs lớn, KPIs nhỏ thuộc thành phân của KPIs lớn), có những chỉ tiêu KPIs lớn
bên trong bao hảm I1, 2, 3 chỉ tiêu KPIs nhỏ, có cả chỉ số KPIs định tính như KPIs
chuyên nghiệp trong công việc, chủ động trong công việc và chỉ số KPIs định lượng
như KPIs: Dư nợ bình quân. số lượng khách hàng.... Tỷ trọng KPIs được chia nhỏ, có
- Tại Vietinbank, KPIs mới được áp dụng thử nghiệm KPIs ở các chỉ nhánh lớn.
các chỉ nhánh quy mô nhỏ chưa áp dụng KPls trong đánh giá mà vẫn đánh giá trên
mục tiêu công việc là bản kế hoạch công tác& sử dụng phương pháp đánh giá 360 độ.
Ngay cả tại các chỉ nhánh áp dụng thử nghiệm KPIs thì Vietinbank vẫn sử dụng song
song cả 2 hình thức đánh giá và coi hình thức đánh giá 360 độ qua bản kế hoạch công
tác là chủ yếu. hình thức đánh giá qua KPIs chỉ để tham chiếm. so sánh với hình thức
đánh giá hiện tại và xác định dần 1 số KPIs phù hợp với nhân sự kinh đoanh chứ chưa
được xác định là công cụ chính thức để quản trị đội ngũ, đánh giá chất lượng nhân sự.
- Tần suất theo dõi và tần suất đánh giá các chỉ tiêu KPIs cho đội ngũ RM tại
Vietinbank được đo 6 tháng/lần cho tất cả các chỉ tiêu và chỉ dùng để tham khảo cho
việc xếp loại thực hiện công việc vì hiện tại Vietinbank vẫn duy trì phương pháp đánh
giá 360 độ trong đánh giá nhân sự.
- Vietinbank mặc dù đã xác định KPIs là công cụ hữu hiệu trong đánh giá nhân
sự nên đã quyết định xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá nhân sự kinh doanh qua các chỉ
số KPIs và đặc biệt Vietinbank đã vận dụng mô hình thẻ điểm cân bằng đề đánh giá
đội ngũ nhân sự kinh doanh là rất hợp lý. có ý nghĩa liên kết giữa chiến lược của tô
chức với hoạt động của các cá nhân trong tổ chức. Tuy nhiên hệ thống KPIs của
Vietinbank còn có 1 số hạn chế sau:
+ Việc áp dụng không đồng bộ ở tất cả các đơn vị dẫn đến việc: cùng 1 chức
danh nhưng không được cùng đánh giá trên I bộ tiêu chuẩn và đặc biệt việc không
tích hợp giữa hệ thống đánh giá KPIs với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc trong
công tác đánh giá nhân sự nên các đơn vị sẽ không chủ trọng đến công tác theo dõi,
đánh giá KPIs.
+ Một chức danh được đánh giá trên 25 - 35 chỉ tiêu KPIs (kể cá KPIs lớn và
KPIs nhỏ) là quá nhiều và dàn trải. không xác định được đâu là tiêu chuẩn trọng yếu
của chức danh để được ưu tiên thực hiện, tỷ trọng của mỗi KPIs được cào bằng, không
xác định được thứ tự ưu tiên cho đội kinh doanh khi họ thực hiện. có KPIs chỉ được
gắn tỷ trọng 2 - 3% sẽ không làm cho người được giao KPI có ý thức tập trung vào
hoàn thành chỉ tiêu đó. Việc áp dụng tần suất theo đði KPIs 6 tháng/lần cho tất cả các
chỉ số KPIs sẽ không giúp cho người giao KPIs và người nhận KPIs điêu chỉnh kịp
thời cách thức triển khai, chương trình hành động để đạt được kết quả đặc biệt là các
chỉ số KPIs Tài chính và KPIs Khách hàng.
+ Kết quả KPIs chưa được sử dụng chính thức cho việc đánh giả, thi đua, khen
thưởng mà hiện tại chỉ có ý nghĩa tham khảo khi đánh giá 360 độ nên chưa phát huy
được tính hiệu quả của hệ thống KPIs đối với đội ngũ nhân sự kinh doanh của
Vietinbank.
I.4.2 Kinh nghiệm tại VPBank — Ngân hàng TÌMCP Liệt Nam Thịnh Lượng
- VPBank bắt đâu áp dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc cho đội ngũ
RM tử năm 2014, sau 02 lần chỉnh sửa và hoàn thiện. bộ chỉ tiêu KPIs cho chức danh
kinh đoanh ở VPBank chỉ gồm 05 chỉ tiêu. tập trung vào phần Tài chính. Tần suất theo
đi các chỉ số KPIs của RM tại VPBank được thực hiện hàng ngày và tần suất đánh giả
KPIs của RM tại VPBank được thực hiện theo tháng.
Bảng 1.3: Bộ KPIs của chức đanh RM KHCN tại VPBank
Chỉ số KPls Đơn vị tính
I | Dư nợ cho vay có tải sản đảm bảo cuối kỳ tăng ròng Triệu đồng
Số dư tiên gửi có kỳ hạn cuỗi kỳ tăng ròng Triệu đồng
Doanh thu phí (Hoa hỏng bảo hiểm vả các phí khác) Triệu động
Tổng số lư hợp đồng tín chấp (UPL
4 : . ko tu , ` k điển ( du Hợp đồng/thẻ I03⁄
lượng thẻ tín dụng mở mới
Số dư tiễn gửi không kỳ hạn cuối kỳ tăng ròng Triệu đồng
Nguồn: Tài liệu do tác giả thụ thập tại VPbank
- KPIs đã được áp dụng thông nhất ở tất cả các chỉ nhánh của VPBank trên toàn
quốc, chỉ số KPIs của đội kinh doanh được rút gọn tối đa nên mỗi chức danh chỉ có
khoảng Š, 6 KPIs với trọng số ưu tiên tập trung vào chỉ tiêu đư nợ. huy động.
- VPBank có áp dụng giá trị KPIs tiêu chuẩn và hệ số vùng miễn cho nhân sự
kinh doanh.
- Tuy nhiên ở mỗi đơn vị lại tên tại 2 bộ KPIs với giá trị khác nhau: bộ KPIs
của khối Hội sở ban hành xuống chỉ nhánh với giả trị tiêu chuẩn quy định cho đội ngũ
kinh doanh & bộ KPIs do người đứng đầu chỉ nhánh giao. Bộ KPIs do người đứng đầu
chỉ nhánh giao bao giờ cũng cao hơn gấp 2.3 lần so với giá trị mà Hội sở hướng dẫn vì
lãnh đạo các đơn vị muốn giao chỉ tiêu thách thức cho RM. tạo sức ép cho đội ngũ để
lấy thành quả cho chỉ nhánh.
- Hệ thông KPIs của VPBank áp dụng cho nhân sự kinh doanh khá phù hợp trong
giai đoạn hiện nay của VPbank khi Ngân hàng này đi theo định hướng: tăng trưởng quy
mô & chủ trọng các chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn. Tuy nhiên trong hoạt động ngân
hàng yếu tô quản trị rủi ro và phát triển bền vững rất quan trọng, VPBank cân lưu ý 1 số
điểm trong hệ thống KPIs đang vận hành:
+ Việc xây đựng các tiêu chuẩn đánh giá nhân sự kinh doanh chỉ tập trung vào
Š ~ 6 chỉ số KPIs tài chính thì sẽ không tạo ra được sự ổn định cho đội ngũ và chất
lượng nhân sự dài hạn. Với bộ KPIs hiện tại, các nhân sự kinh doanh chỉ tập trung cho
các chỉ tiều tài chính mà không chú trọng đến tác nghiệp nội bộ, dễ xảy ra xung đột nội
bộ, không kích thích được sự đổi mới, tiên tiến về quy trình nội bộ. đặc biệt không có
động lực & chế tải để RM phải quan tâm đến học hỏi, đảo tạo vả phát triển bản thân.
+ Việc chú trọng quá nhiều vào chỉ tiêu tài chỉnh hàng tháng & dùng bộ KPIs
như một đòn bảy trong phát triển quy mô, doanh số có thể tạo ra những tiềm ẩn rủi ro
lớn trong tín dụng khi nhân sự kinh doanh làm mọi giá để đạt chỉ tiêu.
+ Việc áp dụng 2 hệ thống giả trị giao KPIs khác nhau sẽ làm cho nhân sự kinh
đoạnh cảm thấy mệt mỏi, áp lực, mắt động lực làm việc. Đồng thời với cách làm này sẽ
gây khó khăn trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân sự kinh doanh.
1.4.3. Kinh nghiệm chung rút ra từ việc ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá
RA tại các Ngân hàng Thương mại có thể vận dụng cho MB
Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc thông qua hệ thống KPI đang là
một phương pháp phỏ biến được nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam quan tâm sử
đụng đặc biệt là các ngân hàng — I loại hình doanh nghiệp mà luôn tiên phong trong
ứng dụng các công nghệ, sản phẩm tiên tiễn, KPIs là một công cụ hiện đại giúp cho
các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và
chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân,
thông qua đó giúp cho việc đánh giá trở nên công băng và minh bạch hơn, đảm bảo
cho người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công việc của
từng vị trí chức danh cụ thẻ.
Hệ thống chức danh tại các NHTM ở Việt nam tương đổi nhiều, tuy nhiên các
ngân hàng thường chia thành 3 nhóm chức danh chính: nhóm chức danh kinh doanh,
nhỏm chức danh vận hành và nhóm chức danh quản lý hệ thống:
Nhóm chức danh quân lý hệ thống là các chức danh làm việc tại các đơn vị hội
sở chính thực hiện nhiệm vụ xây dựng các cơ chế, chính sách, hỗ trợ, thúc đây trực tiếp
công việc của nhóm chức danh quản lý hệ thống được thể hiện qua I số mục tiêu chủ
yếu như: tỷ lệ các chỉ nhánh hoàn thành kế hoạch, Lợi nhuận bình quân/người của toàn
hệ thống tăng, Độ lệch trong chỉ phí hoạt động toàn hệ thống so với kế hoạch...
Nhóm chức đanh vận hành là nhóm chức danh hỗ trợ trực tiếp cho hoạt động
kinh doanh tại chỉ nhánh. Đây là nhóm chức danh làm việc tại chỉ nhánh cùng nhân sự
kinh doanh, cụ thể như một số chức danh: giao dịch viên, chuyên viên hỗ trợ, nhân
viên kiểm ngân, nhân viên hành chính nhân sự, Trường phòng Dịch vụ khách hàng,
Trưởng phòng Hỗ trợ..... Chất lượng công việc của nhóm chức danh vận hành được
đánh giá thông qua tính tuân thủ tại chỉ nhánh, chất lượng dịch vụ tại từng đơn vị, thời
gian phục vụ khách hàng, nhóm chức danh vận hành còn được đảnh giá thông qua việc
chia sẻ cùng với nhóm chức đanh kính doanh 1 số chỉ tiêu như tổng dư nợ, tổng huy
động của chỉ nhánh, mặc dù đây là kết quả trực tiếp của đội ngũ RM nhưng đội ngũ
nhân sự vận hành cũng phải phối hợp chặt chẽ với nhãn sự kinh doanh để thực hiện
công việc vỉ mục tiêu này .... Chất lượng công việc của nhóm chức danh vận hành ảnh
hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của từng chỉ nhánh và ảnh hưởng trực tiếp đến
kết quả KPIs của từng nhân viên kinh đoanh. Đội ngũ nhân sự vận hành và đội ngũ
nhân sự kinh đoanh tại các chỉ nhánh cỏ mối quan hệ rất mật thiết với nhau.
Hiện tại các NHTM tại Việt nam đa số đều không áp dụng bộ KPIs trong đánh
giá nhân sự các chức đanh quản lý hệ thống vả vận hành mà thường áp dụng phương
pháp đánh giá thông qua giao mục tiêu bằng bản kế hoạch công tác từng giai đoạn do
các chức danh này khó định lượng KPIs chỉnh xác, chỉ tiêu mang tính định tính nhiều,
kết quả thực hiện công việc phụ thuộc vào nhiều vào thái độ tác nghiệp của từng nhân
sự cụ thể và đặc biệt việc thiết lập hệ thống đo lường các chỉ số KPIs cho nhóm chức
danh này cũng cần có thời gian và đầu tư nguồn lực thì mới có thể có kết quả đo lường
chính xác nên các ngân hảng chưa thực sự ưu tiên phương pháp đánh giá KPIs với
nhóm chức danh này.
Nhóm chức đanh kinh doanh là nhóm chức danh được hầu hết các ngân hàng
chú trọng lựa chọn phương pháp đánh giá phủ hợp và được đầu tư nguồn lực cho việc
thiết lập hệ thông đánh giá nhằm quản trị tốt nhất năng lực đội ngũ. Nếu như tại các
ngân hàng nước ngoài, việc ấp dụng KPIs trong đánh giá nhân sự kinh doanh đã được
áp dụng triệt để và khá lâu thì tại Việt nam. các NHTM mới bắt đầu chuyên đổi việc
đánh giá nhân sự kinh doanh qua hệ thống KPIs từ năm 2012 trở lại đây. Phương pháp
đánh giá này ngày cảng được nhiều ngân hàng ưu tiên lựa chọn.
c.. G10. 'h nh TƯ/JIENYK.C —'° án — — ẴÝ" 6S _ ÍÌ /EWPx&Sấ ( DĐ XÃ ÝẽŠ Á._._ _- _Ê — —__R Đ { *®*— - F.—
- Một là: đánh giá kết quả thực hiện công việc của RM thông qua qua việc thiết
lập hệ thống các tiêu chuẩn bao gồm các chỉ số KPIs trong đó có tổ chức chỉ tập trung
thiết lập các chỉ số KPIs tài chính cho nhóm nhân sự kinh doanh. Các chỉ số tài chính
chiếm tới 1009% tổng điểm đánh giá của CBNV, tiêu biểu như 1 số chỉ số mà các ngân
hàng hay sử dụng: Dư nợ tăng/tháng; Huy động tăng/tháng; Thu dịch vụ/tháng; Khách
hàng mớt/tháng...
- Hai là: đánh giá kết quả thực hiện công việc của RM thông qua việc thiết
lập hệ thông các tiêu chuẩn bao gồm các chỉ số KPIs ứng dụng mô hình thẻ điểm
cân bằng (Balance scorecard - BSC) trong đó nhân sự kinh doanh được đánh giá
trên đủ 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng bao gồm: Tài Chính, Khách hàng, Quy
trình nội bộ, Con người & tổ chức.
+ Thẻ điểm Tài chính: Phản ánh các chỉ số thành tích trọng yếu thể hiện độ
tăng trưởng vẻ mặt tài chính của Ngân hàng trong thời gian ngắn hạn (tháng. quý hoặc
năm) bao gồm các chỉ tiêu thể hiện sự tăng trưởng đoanh thu, dư nợ. huy động, tăng
trưởng lợi nhuận....
+ Thẻ điểm Khách hàng: Phản ánh các chỉ số thành tích trọng yếu thể hiện được
các chỉ số về cải tiễn địch vụ khách hàng, cải tiễn thị phân. mức độ trung thành của
KH bao gồm các chỉ tiêu như Sự hài lòng, sự trung thành của khách hàng, Tăng trưởng
được khách hàng mới chất lượng cạnh tranh, giao dịch nhanh, linh hoạt, dịch vụ khách
hàng chuyên nghiệp
+ Thẻ điểm Quy trình nội bộ: Phân ánh các chỉ số thành tích trọng yếu thể hiện
được sự cải tiễn về năng suất, chất lượng, hiệu quả về chí phí và độ chính xác của hoạt
động tác nghiệp trong ngân hàng nhằm hỗ trợ cho các kết quả tài chính và khách hàng
bao gồm các chỉ tiêu như: Cải tiến thời gian phục vụ khách hàng, công nghệ, chuẩn
hóa các quy trình tác nghiệp, tuân thủ quy trình.
+ Thẻ điểm Con người & tổ chức: Phản ánh các chỉ số thành tích trọng yếu thể
hiện được sự cải tiến trong hoạt động quản lý, đào tạo, phát triển nhân viên và cải tiến
hình ảnh bao gồm các chỉ tiêu như Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý, xây
dựng đội ngũ nhân sự kế cận, nâng cao trình độ, kỹ năng cho CBNV thông qua đào
tạo, tạo môi trường và văn hóa doanh nghiệp đẻ giữ chân và phát triển nhân sự
Tỷ trọng của từng KPIs trong bộ KPls của các chức danh kinh doanh cũng
được các NHTM xây dựng trên cơ sở mức độ liên quan của KPIs đó với chiến lược
của ngân hàng. mức độ quan trọng của KPIs đó với chức danh, với tổ chức và dựa
phản ánh chiến lược trọng tâm của ngân hàng, phản ánh nhiệm vụ chính của chức
danh đó thi sẽ là KPIs có tỷ trọng cao. Vì vậy trong cùng 1 bộ KPIs với nhiều chỉ
tiêu, có thể có chỉ tiêu KPIs chiếm tỷ trọng đa số: 30%, 40% nhưng cũng có những
chỉ số KPIs mà chỉ chiếm tỷ trọng 5% - 10%, Thông thường bộ KPIs của RM sẽ có
phân tỷ trọng lớn ở thẻ điểm Tài chính và Khách hàng vì đây là 2 thẻ điểm phản
ánh nhiệm vụ chính của RM.
Một vài NHTM có xây dựng giá trị KPIs tiêu chuẩn cho RM và xem xét áp
dụng hệ số vùng miễn khi giao giá trị KPIs cho RM. Giá trị KPIs tiêu chuẩn của
chức danh RM được xây đựng trên cơ sở kết quả bình quân mà RM thực tế đạt
được trong 1 vài năm gần nhất, mặt bằng năng suất lao động chung trên thị trường
và kế hoạch kinh doanh năm mà mảng kinh doanh của ngân hàng phải đạt được trên
tổng số RM của mảng nghiệp vụ. Hệ số vùng miền được xác định chủ yếu trên tiêu chí
tiểm năng phát triển của địa bàn, uy tín thương hiệu của ngân hàng tại địa bàn đó. Tuy
nhiên cũng có NHTM giao quyền cho các GĐCN tự phân giao giá trị KPIs căn cứ trên
giá trị mả chỉ nhánh nhận từ Hội sở chính, không xây dựng bộ giá trị KPIs tiêu chuẩn
và hệ số vùng miễn
Bộ KPIs của RM tại các NHTM đa số là các chỉ tiêu định lượng, được hỗ trợ đo
lường qua hệ thống core banking của ngân hàng nên việc theo đõi KPIs liên tục cũng
không gặp khó khăn. Tẳn suất theo đối và tân suất đánh giá KPIs của đội ngũ RM
thường được các ngân hảng lựa chọn theo đõi liên tục hàng ngày đặc biệt là các chỉ
tiểu tải chính, khách hàng. Xuất phát từ nhiệm vụ chỉnh của RM được thể hiện trực
tiếp qua các chỉ số KPIs Tài chính và Khách hàng nên việc theo đöi liên tục các chỉ số
đánh giá hiệu quả công việc cốt yêu này sẽ giúp cho cả CBQL và chuyên viên kinh
đoanh theo sát yêu cầu trọng yếu của công việc. Tân suất theo đõi các KPIs của RM
thường được thực hiện hàng ngày và tuần suất đánh giá các KPIs cũng thường được
lựa chọn đánh giá theo tháng vì tính chất công việc của RM là tìm kiếm, phát triển
khách hàng, cung cấp các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng tới khách hàng, những
công việc nảy sẽ mang lại kết quả hàng ngày, hàng tháng. Kết quả đánh giá hãng tháng
của KPIs tài chính, khách hàng thưởng được sử dụng như một căn cứ, công cụ để
CBQI. theo sát quá trình hoàn thành công việc của RM, có hướng hỗ trợ, định hướng
kịp thời tới nhân viên. Đồng thời căn cứ trên kết quả nảy, RM cũng tự xây dựng được
kế hoạch công việc của bản thân để đảm bảo hoản thành công việc. Một vài NHTM
còn sử dụng kết quả đánh giá hảng tháng để làm căn cứ chỉ trả mức incentive hàng
tháng (thưởng thúc đây bán) cho RM hoàn thành vượt mức KPIs tiêu chuẩn ngoài mức
RM ở thẻ điểm Quy trình nội bộ và thẻ điểm con người, tổ chức như KPIs về tính tuân
thủ, Năng suất lao động, Tỷ lệ các khóa đào tạo đạt yêu cầu ... cần phải có 1 khoảng
thời gian nhất định để đánh giá nên I số KPIs này sẽ được đánh giá 06 tháng/lân...
Kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức, toàn điện của RM thường
được áp dụng 06 tháng/lần căn cứ trên kết quả đánh giá KPIs hàng tháng và 1 số chí số
KPIs được đánh giá 06 tháng/lần. Kết quả đánh giả 06 thảng/lần thường được các
NHTM sử dụng trong công tác phát triển nguồn nhân lực, để tổ chức ra các quyết định
khen thưởng. đề bạt. thuyên chuyển, đảo tạo nhân viên.
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG ỨNG ĐỤNG KPIs TRONG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ
KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUẦN ĐỘI
2.1 Giới thiệu chung về MB
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Với ý tưởng xây dựng một định chế tài chính doanh nghiệp vả phát triển doanh
nghiệp Quân đôi, ngày 04/11/1994: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (sau
đây gọi tắt là MB) chính thức đi vào hoạt động theo Giấy chứng nhận Đăng ký kinh
doanh số 0100283873 ngày 30 tháng 9 năm 1994 do Sở kế hoạch và Đầu tư thành phố
Hà Nội cấp và Giấy phép số 0054/NH-GP ngày 14 tháng 9 năm 1994 của Ngân hàng
nhả nước Việt Nam.
Từ vị thế một ngân hàng nhỏ. MB đã đặt nên tảng phát triển bên vững và ồn
định, trở thành ngân hàng duy nhất có lợi nhuận trong cuộc khủng hoảng tài chính
Châu Á năm 1997 - chỉ 3 năm sau thời điểm thành lập; duy trì tốc trưởng ở mức 20 -
30% trong năm tiếp theo.
Giai đoạn 1995 - 2002, MB cũng đánh dấu sự trưởng thành, mở rộng quy mô
phát triển bằng việc trở thành thành viên của thị trường ngoại tệ liên ngân hàng. Giai
đoạn này đánh dấu sự phát triển của MB đã vượt ra khỏi nhiệm vụ ban đâu lả phục vụ
quân đội để trở thành tổ chức tài chính có thể đáp ứng nhu cầu của hầu hết các phân
khác khách hàng tại Việt Nam. Giai đoạn 2003 - 2010, MB bắt đầu kế hoạch cải tổ để
phát triển toàn điện, mở rộng thị trường và thúc đẩy phát triển nhanh, mạnh, bền vững.
Khép lại giai đoạn 2003-2010. MB ghi dấu ấn sự phát triển ra ngoài biên giới quốc gia
bằng việc thành lập chỉ nhánh nước ngoài đâu tiên. Trên cơ sở những thành công và
kinh nghiệm đã tích lũy trong hơn lŠ năm trước. MB chính thức bước vào giai đoạn
thực hiện chiến lược phát triển 201 1 — 2015 với tầm nhìn đến năm 2021 nhằm kiện toàn
lại toàn bộ mọi mặt hoạt động, mục tiêu đưa MB vảo vị trí TOP Š NHIM và TOP 3
NHTMCP hàng đầu tại Việt nam. Tốc độ tăng trường dư nợ bình quân MB giai đoạn
2011- 2015 đạt khoâng 20,3% gấp 1,5 lần so với bình quân ngành, bình quân huy động
vốn đạt 22,4% gấp 1,7 lần so với bình quân ngành. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận bình
quân của MB đạt khoảng 7,Ê% cao hơn nhiêu so với toàn ngành ước đạt (-)10%. Quy
mô lợi nhuận trước thuế đạt vị trí TOP 1 trong khối NHTMCP, vượt mục tiêu chiến lược
TOP 3 NHTMCP Việt Nam. Dấu ấn rõ rệt nhất của MB trong giai đoạn này lả việc bứt
phát lên giữ vị trí trong nhóm dẫn đầu vẻ lợi nhuận kinh doanh, hiệu quả hoạt động so
với các NHTMCP không do nhà nước năm cỗ phân chỉ phối: một trong năm NHTM tại
Việt Nam vẻ lợi nhuận và hiệu quả. Trong 0Š năm liên tục từ 2012 đến 2016. lợi nhuận
của MB luôn lớn nhất trong nhóm các NHTMCP. Tính đến thời điểm 31/12/2016, MB
có (1 tru sở chính và 253 điểm ơiao dịch đươc NHNN cắn nhéo trong đó có 02 Chỉ
3.1.2 TẢ chức bộ mắy
Hình 3.1: Sơ để tổ chức, bộ máy quân lý MỊB (tính điến thời điểm 31/12/2016)
Nguắn: Bần củo thưởng niên MT mẫm 3076
Z1
2.1.2.1. Khái quát về nhân sự của MB
Đi cùng với chiến lược kinh doanh giai đoạn 201 1- 2015: Tăng trưởng nhanh, ồn
định, bền vững, chiến lược nhãn sự MB được xây dựng trên nguyên tắc: Duy trì và phát
triển tỗ chức, nguồn nhân lực MB theo các thông lệ tốt và phủ hợp. đảm bảo thực hiện
thành công chiến lược 201 1-2015 và dài hạn. tạo nên tảng phát triển bền vững cho MB
Trong giai đoạn 5 năm triển khai chiến lược nhân sự, MB đã đạt được 1 số kết
quả như: Xây đựng và thực thi Chiến lược Nhãn sự, quản trị nguồn lực theo các chỉ
tiêu định hướng, thông nhất toàn MB. MB là một trong số ít ngân hàng có đầy đủ bộ
công cụ và quy định về Quản trị nhân sự MB cũng xây dựng thành công vả vận hành
thống nhất Mô hình tổ chức trực tuyến - chức năng, quản lý trục đọc theo line kinh
doanh, kết hợp trục ngang, hướng tới Khách hàng. Ngân hàng chuyển dịch từ thẩm
định, phê duyệt phân tán sang tổ chức và quân lý tập trung về thẩm định, phê duyệt,
vận hành, thẻ, kế toán theo thông lệ tiên tiến. Giai đoạn 2011 — 2015 cũng là giai
đoạn MB chuyển dịch mạnh mẽ nguồn lực kinh doanh: Tỷ lệ RM/tổng nhân sự chỉ
nhánh địch chuyển từ 37,8% (năm 2011) lên 58% (năm 2015) và năm 2016 tăng lên
60,22%. Quá trình chuyên đổi nguồn lực nhanh và đồng thuận.
Bảng 2.1 Quy mô nhân sự của MB qua các năm
KV
Hai | KV | miền | KV | KV | KV | KV
Nội dung m4 Hà | bắc | miền Hồ Chí| miền | Nước | Tổng
nội | (ngoài ( trung | Minh ( nam | ngoài
Nhân thời
lơ 1381| 558 | 530 | 809 | 303 | 58
điểm 31/12/2011
Nhân sự thời vị ÍIs12 | o4 | sử? | 857 | 397 | s7 | s1Sr
điểm 31/12/2012
NG :
ĐN lộ Đi 875 830 5.470
điểm 31/12/2013
Nhân sự thời
1020 | 567 | 889 | 612 | 63
Nhân sự thời | s23 595 16 | 6.876
điểm 31/12/2015
Nhà :
HH ý tế 1806 | 1.325 847 2
điểm 31/12/2016
s
Từ bảng số liệu trên ta thấy: Số lượng nhãn sự của MB có xu hướng tăng
nhanh. trong giai đoạn 2011 —- 2016 tăng từ 4.439 lên đến 7.886 trung bình mỗi năm
tăng khoảng 1.000 nhân sự. Sự gia tăng lao động trên là do tăng quy mô của Ngân
hàng, phát triển thêm mạng lưới CN, PGD. Việc tăng này liên quan mật thiết đến công
tác tuyển dụng, đào tạo... nhằm giúp người lao động thích nghi với văn hóa, môi
trường làm việc mới và đào tạo những kiến thức phục vụ cho công việc.
2 L2.2. Nhân sự Kinh doanh của A4B
Nhân sự được MB coi là nhân sự kinh doanh bao gồm các chức đanh: GĐCN,
PGĐCN phụ trách khách hàng cá nhân, GÐ PGD, TPKHCN, TPSME, RM KHCN,
RM SME, RM CIB. Đây là lực lượng nhân sự được MB chú trọng nhất và coi là lực
lượng nòng cốt nhất tạo nên những kỳ tích trong kinh doanh cho tổ chức. Lực lượng
nhân sự kinh đoanh đều làm việc tại hệ thống các CN/PGD của MB. Các khối Hội sở
MB thực hiện vai trò quản lý hệ thống chứ không kinh doanh trực tiếp.
Nhân sự Kinh doanh của MB mang đây đú đặc điểm của nhân sự kinh doanh
ngành tài chính ngân hàng nói chung: chiếm số lượng đa số trong tông nhân sự toàn hệ
thống của MB, nhiệt huyết, sáng tạo. Chất lượng của nhân sự kính doanh ở MB tất:
100% nhân sự đêu tốt nghiệp chính quy các trường đại học trong đó nhóm tốt nghiệp
các trường Đại học lớn, có chất lượng đảo tạo tốt như Kinh tế Quốc dân, Học viện
Ngân hàng, Đại học Ngoại Thương, Học viện Tài chính... chiếm đến 80%/tỗổng nhân
sự làm kinh doanh. Tuổi đời nhóm nhân sự này còn rất trẻ, độ tuổi bình quân 26 tuổi
trong đó nam chiếm 709%4/tỗng số nhân sự.
RM tại MB đang được thị trường Tài chính ngân hàng đánh giá là đội quân hiểu
biết sâu về sản phẩm địch vụ. tác phong. hình ảnh chuyên nghiệp. tính kỷ luật cao, khả
năng chịu áp lực tốt, có tư cách đạo đức tuy nhiên khả năng chết giao dịch với khách
hàng chưa cao. Nhân sự kinh doanh của MB là lực lượng tạo ra giá trị & lợi ích lớn
nhất cho MB, là đại điện, hình ảnh thương hiệu của MB tới khách hàng. Đây là nhóm
nhân sự mà MB chú trọng. ưu tiên nhất trong tất cả các khâu quản trị nhân sự từ Tuyển
dụng. Đào tạo, Đãi ngộ. Thăng tiến.
Giai đoạn 2011 — 2015. MB chuyển địch hướng sang Ngân hàng bản lẻ, vì vậy
đội ngũ nhân sự RM của MB cũng dịch chuyển dẫn cơ cấu từ RM CIB sang RM SME
và RM CN,
a, Tỷ lệ nhân sự kinh doanh trong cơ câu nhân sự của MB
Nhân sự kinh đoanh tại Ngân hàng đang dẫn được địch chuyên chiếm tỷ lệ đa
Bảng 2.2 Tỷ lệ nhân sự kinh doanh trong cơ cầu nhân sự MB
Tông nhân !' Tông nhân sự | Tông nhân sự Tỷ lệ RM/tông
sự CN toàn hệ thống kinh doanh (RM) ' nhân sự chỉ nhánh
1,
_ “DỊ S71] — THỊ —— 4
20H | 4668| 6m8 — 2 — g6
206G [| 59B] 78] 355] 6022.
Nguôn: Khôi Tô chức Nhân sự - MB
RM của MB tăng mạnh từ 37,89%tổng nhân sự chỉ nhánh năm 2011 lên
60.229%4/tỗng nhân sự chỉ nhánh vào năm 2016, đây là tỷ lệ nhân sự đáng mơ ước của
các NHTM. Trung bình trong ngành ngân hàng, tỷ lệ RM chiếm khoảng 35%/tổng
nhân sự, riêng MB đã có chiến lược chuyển đổi nhân sự mạnh mẽ bằng các phương
pháp tăng năng suất lao động của đội nhân sự mảng hỗ trợ, vận hành, đầu tư nền tảng
công nghệ hệ thống, chuyển đổi mô hình tổ chức theo hướng vận hành, thắm định tập
trung. Chính những giải pháp này đã giúp cho MB thay đổi tỷ lệ RM:Hễ trợ từ 1:3
sang tỷ lệ 1:0,8. Sự chuyển địch này đã giúp cho MB thực hiện thành công lần lượt các
chiến lược kinh doanh và ghi đấu ấn là NHTMCP có hiệu quả bình quân/người cao
nhất trong hệ thông các NHTM.
b, Thâm niên của RM tại MB:
Bảng 2.3 Thâm niên của RM
Tỷ lệ thâm
niên của RM
425% | 283% | 194% | 305% | 439% | 453%
Nguồn: Khôi Tô chức Nhân sự - AB
Mỗi năm MB tuyển dụng mới từ 1.200 đến 1.500 nhân sự mới trong đó 80%
là tuyên dụng RM nên thâm niên dưới Ì năm của RM tại MB tương đối cao. Thực tế
này đôi hỏi MB phải có chính sách giao việc. đánh giá hiệu quả công việc. đào tạo.
kèm cặp RM theo các phương pháp mới, sắt sao. linh hoạt, hiệu quả. Nhóm RM có
đến 40%/tổng RM. Đây là nhóm có năng suất lao động ổn định, thể hiện sự gắn bó
vả phù hợp với văn hóa MB. Nhóm RM có thâm niên trên 3 năm là nhóm tạo nguồn
cho các chức đanh CBỌI..
2.2 Phân tích thực trạng ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự kinh
doanh (RM - relationship manager) tại MB
2.2.1 Căn cứ xây dựng KPIs cho nhân sự kimnlt doanh tại 14B
Xác định KPIs là công cụ nền tảng để quản trị đội ngũ vả giúp hiện thực hóa
chiến lược của Ngân hàng, bắt đầu từ năm 2013 MB đã chuyển đổi từ phương pháp
đánh giá nhân sự bằng mục tiêu thông qua bản kế hoạch công tác từ đầu kỳ sang
phương pháp đánh giá nhân sự bằng mục tiêu thông qua hệ thống các chỉ số KPIs.
Tháng 1/2013. MB tổ chức thuê đơn vị tư vẫn Haygroup — tập đoàn tư vẫn nhân
sự toàn cầu tham gia cùng MB xây đựng hệ thống KPIs cho tất cả các chức danh của
MB. Hệ thống KPIs cho nhân sự kinh doanh của MB được xây đựng căn cứ trên mục
tiêu chiến lược chung. tâm nhìn, khát vọng của MB và bộ KPIs của toàn ngân hàng mà
Hội đông Quản trị giao cho Ban Điều hành.
MB xác định: Tầm nhìn của MB giai đoạn 20] 1 — 2015: trở thành một trong 3
NHTMCCP hàng đầu ở Việt nam về Lợi nhuận. Mức độ thích hợp để chuyên hóa tầm
nhìn này vào bộ KPIs sẽ thể hiện ở các chỉ tiêu của bộ KPIs toàn hàng mà Hội đông
Quản trị giao cho Ban điều hành MH.
Để hiện thực hóa tầm nhìn này, Ban Lãnh đạo Ngân hàng TMCP Quân đội đã
thê hiện rõ ở các khát vọng.
-_ Khát vọng Khía cạnh Tài chỉnh:
Thẻ hiện qua 3 mục tiêu:
+ Lợi nhuận trước thuế (nghin tỷ VND).
+ Cho vay khách hàng (nghìn tỷ VNĐ),
+ Tiền gửi khách hàng (nghìn tỷ VNĐ).
Ba mục tiêu ở phần Khát vọng tài chính này đã là 3 KPIs trực tiếp trong phần Thẻ
điểm tải chính của bộ KPIs, không cân phải xây dựng thêm KPIs mới.
- Khát vọng khía cạnh Khách hàng:
Thẻ hiện qua 4 mục tiêu
+ Tăng thị phần ví tiền khách hàng.
“+
+
Là “Ngân hàng lựa chọn” của khách hàng thông qua Ngân hàng Giao dịch và
Ngân hàng Chuyên nghiệp.
Ngân hảng tin cậy của cộng đồng.
Các tiêu chí đánh giá KPIs tương ứng
+
Việc tăng thị phân túi tiên khách hàng có thể được đánh giá dựa trên KPIs: Lợi
nhuận từng khách hàng hoặc doanh số từng khách hàng; Số sản phẩm từng
khách hàng.
Khái niệm Cung cấp dịch vụ hướng đến khách hàng có thẻ được đánh giá bằng
khảo sát hoặc đo lường gián tiếp hiệu quả quy trình qua KPIs: Số lượng khách
hàng trung bình tại một chỉ nhánh; Chỉ số mức độ hài lòng của Khách hàng; Tỷ
lệ giữ chân khách hàng.
Khái niệm Ngân hàng lựa chọn của khách hàng nhắm đến phân khúc khách
hàng mục tiêu có thê được đánh giá dựa trên doanh số đạt được trong các phân
khúc nảy qua chỉ tiêu KPIs: Tăng trưởng khách hàng mới theo từng phân khúc
khách hàng.
Khái niệm Ngắn hàng tin cậy của cộng đồng có thể được đánh giá dựa trên mẫu
khảo sát của KPIs: Chỉ số nhận diện thương hiệu.
Khát vọng quy trình nội bộ:
Thế hiện qua 4 mục tiêu:
.
sẻ
+
Văn hóa làm việc nhanh chóng tăng cường hiệu quả hỗ trợ.
Ngân hàng Thuận Tiện thông qua việc tăng cường quan hệ hợp tác và mạng
lưới.
Ngân hàng Thuận Tiện thông qua việc tập trung hóa quy trình và tăng năng lực
công nghệ thông tin.
Quản lý rủi ro chặt chẽ
Các tiêu chí đánh giá KPIs tương ứng
+
+
Quy trình hiệu quả, văn hóa làm việc nhanh có thể được đánh giá bằng KPI: Lợi
nhuận bình quân/người.
Hiệu quả của Ngân hàng Thuận Tiện có thể được đánh giá bằng các yếu tố: Sử
dụng các kênh giao địch điện tử: Doanh thu đạt được từ các giao dịch phi ngân
hàng (thu phí dịch vụ); Số lượng khách hàng trung bình tại một chỉ nhánh;
+ Quản lý rủi ro chặt chẽ được đánh giá bằng KPIs: Lãi trên vốn sau rủi ro, kết
hợp với chỉ số Nợ xâu (NPL).
- Khát vọng con người & tô chức
Thẻ hiện qua 2 mục tiêu:
+ Chất lượng nhân tài cao.
+ Nhận thức cao về định hướng khách hàng và quản lỷ rủi ro.
Các tiêu chí đánh giá KPIs tương ửng
+ Chất lượng nhân tài cao được đánh giá bằng KPI : Tỷ lệ xếp loại thực hiện công
việc từ tốt trở lên của nhóm nhân tài và nhân sự tiềm năng.
+ Quan niệm “Nhận thức về định hướng khách hàng và quản lý rủi ro* khó được
đánh giá bảng bất cứ cách nảo khác ngoài mẫu khảo sát: Chỉ số hải lòng của
khách hảng; Đào tạo vẻ Quản lý Rủi ro cho Nhân viên.
Trên cơ sở các định hướng vẻ tầm nhìn, khát vọng của ngân hàng, kết hợp với
lý thuyết thẻ điểm cân bằng (BSC) và quy trình vận dụng. MB đã chuyền tâm nhìn,
chiến lược, khát vọng của ngân hảng thành các KPIs cụ thể tương ứng với 04 khía
cạnh của BSC toản ngân hàng.
Tài chính: Tỷ trọng 40% Quy trình nội bộ: Tỷ trọng 20%
Khách hàng: Ty trọng 20% —— Con người và Tô chức:
Ty trọng 20%
Mình 1'^”?' Thả lim nêm hbhềnx m ã DĐC/Z” bế VDIc cm hẳn
Bộ KPIs toàn hàng của MB gồm 14 chỉ tiêu KPIs phân bể cho 4 khía cạnh của
BSC trong đó khía cạnh Tài chính chiếm tỷ trọng cao nhất 40% vì MB là một tổ chức
kinh tế, các hiệu quả về tài chính phải được đặt lên hàng đầu, một ngân hàng được coi
là hiệu quả phải được thể hiện qua các chỉ số bắt buộc như Quy mô dư nợ. huy động:
Tỷ lệ nợ xấu đặc biệt là chỉ tiêu lợi nhuận. Với tằm nhìn trở thành ngân hảng top 3 về
lợi nhuận trong hệ thông các NHTMCP, thẻ điểm tài chính được coi là thẻ điểm được
ưu tiên nhất. 3 thẻ điểm còn lại, MB phân bổ đều 20% tỷ trọng trong tổng tỷ trọng
100% vì tính chất quan trọng của các khía cạnh này đóng góp vào sự thành công chung
của ngân hàng là như nhau, đảm bảo yếu tố cân bằng giữa các khía cạnh.
Xuất phát từ bộ KPIs toàn ngân hảng này, MB tiếp tục chỉ tiết hóa thành bộ
KPIs tương ứng của từng đơn vị/chức danh trong ngân hàng trong đó có bộ KPIs của
các đơn vị kinh doanh/chức đanh RM. Bộ KPIs của các các đơn vị kinh doanh/nhãn sự
kinh đoanh tại MB có sự liên kết chặt chẽ với bộ KPIs toàn hàng vì đây là đơn vị/chức
danh trực tiếp kinh doanh và thúc đây kinh doanh giúp cho các chỉ số KPIs toàn hàng
của MB đạt kết quả tốt. Việc xây dựng KPIs cho RM căn cử trên bộ KPIs toàn hàng
của MB là rất phù hợp, phản ánh đúng bản chất của chỉ số KPIs trong đánh giá kết quả
công việc và liên kết chặt chẽ với tầm nhìn, chiến lược của ngân hàng.
2.2.2 Quy trình xây dựng bộ KPIs cho nhân sự kinh doanh của MB
Trong quy trình xây đựng KPIs, sau khi xây dựng được BSC của Ngân hàng,
MB tiến hành triển khai chiến lược xuống cấp độ thấp hơn thông qua việc cụ thể hoá
mục tiêu của các phòng/ban. Nếu các mục tiêu được xác định đúng, các nỗ lực của
phòng ban sẽ được tập trung và đóng góp cho sự thành công của chiến lược
MB đã áp dụng triệt để lý thuyết các bước trong xây dựng KPIs cho một chức
danh công việc gồm:
2.2.2.1 Xác định đơn vị chủ trì xây dựng KPls cho chức danh:
MB thành lập một nhóm dự án chuyên trách cho chương trình xây dựng KPIs
chức đanh kinh doanh tại chỉ nhánh. Nhóm dự án nây bao gồm (H4 thành viên được lựa
chọn từ Khối Tổ chức nhân sự, Văn phòng triển khai chiến lược, Khối Khách hàng cá
nhân, Khối SME. Đây là các nhân sự làm việc fulltime cho dự án và báo cáo trực tiếp
Tổng Giám đốc. Các nhân sự này được chuyên gia tư vấn của Hay group (đơn vị MB
thuê tư vẫn) đào tạo bài bản về nguyên lý, các nguyên tắc trong xây KPIs, được tiếp
cận đây đủ chiến lược của MB. Các đơn vị phòng ban phải chỉ định được người làm
việc cùng với nhóm dự án. PO U nhân sự FđU chỉ định nảy Ba: " người có ó đây đủ
...Ã — "1m mì W§ _ , ÁA - t0 ÄÑN %4 s __` . J“ø na _- 86 @ .1
MB kết hợp cá 2 phương pháp trong bước xác định người xây KPIs. Đối với
KPIs của tập thể (bộ KPIs của chỉ nhánh) đồng thời cũng chính là bộ KPIs của chức
danh GĐCN sẽ do nhóm dự án KPIs chủ trì xây dựng và các nhà tư vẫn của tập đoàn
Haygroup phối hợp cùng. Trong quá trình nhóm dự án KPIs xây dựng đều có trao đổi,
thảo luận với 1 số GĐCN lớn đại điện các vùng/miền vả bộ KPIs được chính thức áp
dụng phải do Hội đồng kiểm định quyết định. Hội đồng kiểm định KPIs của các chức
danh kinh doanh tại MB gôm các thành viên đại diện Ban TGĐ. đại diện Lãnh đạo
khối trục đọc tại Hội sở của chức danh đó. Giám đốc nhân sự và chuyên gia tư vấn
Haygroup. Việc MB lựa chọn phương pháp này trong xây KPIs cho tập thể/chức danh
GĐCN là phù hợp, đảm bảo tính khách quan, khoa học.
Các chức danh kinh doanh khác như PGĐCN, GĐÐ PGD, TPKHCN, TP SME,
RM KHCN, RM SME. RM CIB, MB lựa chọn phương pháp: người xây dựng KPIs là
trưởng phòng, ban/bộ phận trên cơ sở hướng dẫn của nhóm dự ản KPIs vả Hội đồng
kiểm định thực hiện kiểm định trước khi ban hành chính thức. Tuy nhiên có một điểm
rất đặc biệt tại MB đó là MB không lựa chọn tắt cả các CBQL kinh doanh tại 253 điểm
giao dịch của MB cùng chịu trách nhiệm xây dựng KPIs cho chức đanh kinh doanh do
họ quản lý trực tiếp mà MB lựa chọn CBQL tại khối kinh doanh Hội sở (Khối Khách
hàng cá nhân, khối SME, khối CIB) sẽ là người xây dựng KPIs cho các chức danh kinh
đoanh tại chỉ nhánh (từ chức đanh GĐCN), CBQL, tại các khối Kinh doanh Hội sở chính
là người quản lý trực tiếp đội ngũ nhân sự kinh doanh tại chỉ nhánh, Cách thức lựa chọn
nảy giúp MB xây dựng được bộ KPIs đồng nhất cho các chức đanh kinh doanh, áp dụng
thông nhất ở 253 điểm gíao dịch trên toàn hệ thống, không làm lãng phí nguồn lực cho
việc xây dựng KPIs và đặc biệt các khối Hội sở thể hiện được vai trò là khếi quản lý hệ
thông. hỗ trợ trực tiếp các đơn vị kinh doanh các công cụ trong việc quản lý nhân sự và
thúc đây hoạt động kinh đoanh tại chỉ nhánh. KPIs do các CBQL tại các khối Kinh
doanh Hội sở xây dựng mang tính khả thi cao và thẻ hiện rõ nét chức năng, nhiệm vụ
của từng đơn vị vì chỉ có cắp CBQL trực tiếp là biết rõ nhất việc hoàn thành công việc
của cấp đưới, đồng thời đây cũng là cấp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình nên cần
phải trực tiếp đánh giá nhân viên. Sau cùng là vì đào tạo và phát triển một yếu tố quan
trọng trong chương trình đánh giá, là nhiệm vụ của cấp quản trị do đó các chương trình
đánh giá và phát triển nhân viên cân phải được kết hợp chặt chẽ với nhau.
2.2.2.2 Xác định mục tiêu, chức năng của phòng ban/bộ phận
Tại MB. chức năng nhiệm vụ của chỉ nhánh, các phòng Quan hệ khách hàng tại
các chỉ nhánh đều được quy định rõ trong Quy chế tổ chức hoạt đông của chỉ nhánh tai
bảo hiệu quả kinh doanh và cấu trúc danh mục, đảm bảo quy mô tăng trưởng, kiểm
soát rủi ro tốt, khai thác hiệu quả khách hàng. Căn cứ trên mục tiêu, chức năng chính
của đơn vị, hệ thống các KPls của RM tại MB đều thể hiện và gắn liên với đặc trưng,
chức năng, nhiệm vụ đó.
2.2.3.3 Xác định vị trí chức danh và trách nhiệm chỉnh của vị trí chức danh
Các chức danh RM của MB đều có bản mô tả công việc rõ rằng với các trách
nhiệm chính đòi hỏi chức danh phải thực hiện, cấp báo cáo, yêu cầu về năng lực, kính
nghiệm, học vấn. Bản mô tả công việc của RM MB được viết bằng ngôn ngữ đơn giản,
tạo ra sự so sánh với các công việc khác và đễ hiểu đối với người giao cũng như người
nhận công việc. Trách nhiệm chính của RM MB là tìm kiếm khách hàng mang lại chỉ
tiêu, doanh số cho ngân hàng, quản trị rủi ro tốt và mang lại sự hài lòng cho khách
hàng... Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs cho RM.
2.2.2.4 Xác định chỉ số KPls của từng chức danh
KPIs của chỉ nhánh/các phòng quan hệ khách hàng: dựa trên cơ sở chức năng,
nhiệm vụ của chỉ nhánh/các phòng quan hệ khách hàng tại MB, người xây dựng hệ
thống KPIs sẽ xây dựng những chỉ số KPIs chung đặc trưng cho cả chỉ nhánh/phòng.
Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh.
KPIs của từng chức danh RM: MB xây đựng KPIs cho RM để RM thực hiện
đúng mô tả và yêu cầu công việc. Do đó, các chỉ số KPIs của RM được xây dựng trên
cơ sở những trách nhiệm chính chức danh và các chỉ số KPIs của chi nhánh/phòng.
Khi xây dựng các chỉ số KPIs cho RM, MB luôn đảm bảo tiêu chí SMART và
có nguồn thu thập thông tín mà MB đang áp dụng hoặc sẽ áp đụng trong tương lai.
tình 2.3 Sơ đề Ouv trình xây đương KVPEs cha mÃt chức đanh
Để xây dựng được bộ KPIs cho các chức đanh kinh doanh tại chỉ nhánh. các
CBQL chủ trì xây dựng KPIs cho chức danh và các thành viên nhóm dự án KPIs của MB
phải nghiên cứu kỹ bản mô tả công việc (ID) của chức danh với các chức năng nhiệm vụ
chính của chức danh đó. Từ đó xác định mục tiêu (kết quả cần đạt được của từng nhiệm
vụ) căn cứ trên mục tiêu kinh doanh của chỉ nhánh và của từng phòng quan hệ khách hàng
tại chỉ nhánh. Nhóm dự án và các thành viên được chỉ định đại điện tham gia sẽ tiền hành
thảo luận và lựa chọn những mục tiêu quan trọng nhất phản ảnh được nhiệm vụ của vị trí
và thông nhất lựa chọn các tiêu chí đánh giá những mục tiêu quan trọng nhất của chức
danh. Cuối cùng mô tả các tiêu chí đó và tông hợp thành KPIs của chức đanh.
2.3 Hệ thống KPIs của đội ngũ nhân sự kinh doanh tại MB
2.3.1 Số lượng chỉ số KPIs áp dụng cho chức danh kinh doanh tại Ä4B
Bộ KPIs được áp dụng cho nhãn sự kinh doanh tại MB phản ánh đủ 4 khía cạnh
của thẻ điểm cân bằng. Việc áp dụng đồng nhất 4 khía cạnh trong thẻ điểm cân bằng ở
bộ chỉ số KPIs cho tất các các chức danh kinh doanh thẻ hiện quan điểm của MB trong
phát triển toàn điện đội ngũ nhân sự kinh doanh và đòi hỏi của MB trong việc xây
dựng đội ngũ nhân sự cân bằng ở mọi khía cạnh. Hầu hết các NHTM tại Việt nam đều
chỉ tập trung đánh giá nhân sự kinh doanh ở khía cạnh Tải chính. chưa đảm bảo tính
toàn diện trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của RM. Đây chính là điểm khác
biệt của MB đối với một số các NHTM đồng hạng khi đánh giả đội ngũ nhân sự kinh
doanh qua hệ thông KPIs.
Số lượng các KPIs trong một bộ KPIs chức đanh kinh doanh của MB dao động
trong khoảng từ 9 đến 12 chỉ số, trong đó mỗi thẻ điểm trung bình có khoảng 3 đến 4
chỉ số KPIs.
Bộ KPIs của các chức danh kinh doanh tại chỉ nhánh của MB được xây dựng
trên nên tảng bộ KPIs toàn ngân hàng và KPIs của toàn chỉ nhánh tuy nhiên số lượng
các chỉ số KPIs/1 chức danh kinh đoanh của MB còn nhiều. đải trải.
Bảng 2.4 Số lượng các chỉ số KPIs của các chức danh kinh doanh
Số lượng KPls
Thẻ điểm tài chính
MB chưa tuân thủ triệt để quy tắc 10/80/10 trong xây đựng hệ thống KPIs cho
đội ngũ kinh doanh. RM bị đánh giá bởi khá nhiều tiêu chí có thể gây ra mệt mỏi, áp
lực cho đội ngũ và tính ưu tiên của một số KPIs chính cũng bị giảm vì phải phân bổ tỷ
trọng cho 1 số chỉ tiêu KPIs chưa thực sự trọng yếu.
2.3.2 Tỷ trọng áp dụng cho bộ KPIs của nhân sự kinh doanh tại 14B
Tỷ trọng giữa các thẻ điểm thành phân trong bộ KPIs của các chức đanh kinh
doanh tại MB được xây dựng trong cả một quá trình, đạt được sự đồng thuận, đám bảo
đúng nguyên tắc chung mà các ngân hàng thường xuyên áp dụng dựa trên trọng tâm về
chiến lược MB, khả năng gây ảnh hưởng của KPIs trong các khia cạnh của từng thẻ
điểm vả trọng tâm ngăn hạn/dài hạn tại MB.
Đối với các chức danh kinh đoanh, MB áp dụng nguyên tắc tập trung phân bô
tỷ trọng lớn vào khía cạnh Tài chính, Khách hàng chiếm từ 60% đến 80% tổng tỷ trọng.
Bộ KPIs của các chức đanh kinh doanh tại MB không có một KPI nào được có
tỷ trọng nhỏ hơn 5%. Xuất phát từ tính chất của KPI là phản ánh chức năng, nhiệm
vụ chính của chức danh đó trong tô chức, MB đánh giá: tỷ trọng tôi thiểu của 1 KPI
không được thấp hơn 5% để đảm bảo KPL đỏ có tác động nhất định đến bộ chỉ tiêu
KPIs chung của chức danh, nhăm tập trung sự chú ý của CBNV trong thực hiện
công việc.
Bảng 2.5 Kết cấu Tý trọng KPIs trong bộ KPIs các chức đanh RM
Tỷ trọng KP GĐCN 'PGĐCN. GĐPGD EH CY kinh đoanh
Tỷ trọng thẻ điểm tải chính | 75%. 7% -|
%
Tông tỷ trọng 100% 100%
Nguôn: Do tác giả tự tông hợp
7
“
"®
“
`"
Kết câu tỷ trọng các thẻ điểm trong bộ KPIs của các chức danh kinh doanh của
MB đã thể hiện rõ khả năng gây ảnh hưởng các chức danh RM lên từng Thẻ điểm. Các
chức danh CBQL kinh doanh của MB như GĐCN, GĐPGD, PGĐCN. Trường phòng,
mặc dù có tính chất công việc giống nhau, chỉ khác nhau về phạm vi tác động của
KPIs nhưng MB lại đang chưa có sự thống nhất vẻ tỷ trọng của từng thẻ điểm giữa các
chức đanh này để đảm bảo tính đồng nhất về chức năng, nhiệm vụ.
2.3.3 Giá trị tiêu chuẩn và giá trị KPIs giao việc áp dụng cho bộ KPIs của nhân sự
kinh doanh tại 1fB
Giá trị KPIs tiêu chuẩn của chức danh RM tại MB được xây dựng trên cơ sở
kết quả bình quân mà RM thực tế đạt được trong 1 vải năm gân nhất, mặt bằng năng
suất lao động chung trên thị trường và kế hoạch kinh đoanh năm mà mảng kinh
doanh của ngân hàng phải đạt được trên tông số RM của mảng nghiệp vụ. Giá trị
KPIs tiêu chuẩn là giá trị tối thiểu mà MB đòi hỏi RM tại vị trí chức danh phải đạt
được. Giá trị KPIs tiêu chuẩn áp dụng cho đội ngũ nhân sự kinh doanh tại MB được
hiệu chỉnh mỗi năm một lần căn cứ theo năng suất lao động và mục tiêu kinh doanh
khỏi trục đọc từng thời kỳ
Giá trị KPIs tiêu chuẩn của cấp CBQL phòng (TPKHCN, TPSME) đối với các
chỉ tiêu Quy mô huy động, quy mô dư nợ, thu thuần dịch vụ, số lượng KH phát triển
mới tối thiểu phải đạt 110% tổng KPIs của các RM trong phạm vi quản lý. Việc gắn
gia tăng thêm cho CBQL cấp phòng tối thiểu 10%/tỗống KPIs của các RM đạt được
nhằm gắn trách nhiệm cá nhân của các CBQL trong việc gương mẫu phát triển khách
hàng, chứ không chỉ đợi kết quả từ đội ngũ nhân viên. Tuy nhiên cách giao giá trị tiêu
chuẩn KPIs hiện tại cho đội ngũ CBQL kinh doanh vẫn chỉ mang tính chất quản lý quy
mô công việc bằng cách cộng dồn chỉ tiêu của các chức danh cấp dưới, có gia tăng
thêm 10%giá trị tổng giao cho các chức danh cấp dưới nữa. Với cách giao như hiện
tại có thể xảy ra tỉnh trang: CBQL trực tiếp không cần làm gì mà đương nhiên được
thụ hướng kết quả KPIs do cấp đưới mang về nếu cấp dưới xuất sắc đạt KPIs trên
I10%⁄% so với KPIs nhận từ CBỌL.,,
Ngoài việc MB đánh đội ngũ nhân sự kinh đoanh qua giá trị KPIs tiêu chuẩn,
MI3 còn đánh giá đồng thời trên cả giá trị KPIs giao việc của RM theo định kỳ
tháng/Quý/6 thẳng/năm.
Giá trị KPIs giao việc của RM được phân giao trên cơ sở: Giá trị KPIs tiêu
chuẩn trong từng thời kỳ; Kế hoạch kinh doanh hàng năm của Chỉ nhánh được phân bô
tới từng đơn vị kinh doanh tại chỉ nhánh theo các kỳ (tháng/quý/năm).; Số lượng và
năng lực của đội ngũ RM của Chỉ nhánh; Địa bản hoạt động của Chỉ nhánh: Đặc điểm,
số lượng khách hàng của CN và nhóm khách hàng do từng RM quản lý.
CBQL trực tiếp thực hiện giao giá trị cho RM đảm bảo nguyên tắc: KPIs giao
việc phải không thấp hơn KPIs tiêu chuẩn và không được vượt quá 150% giá trị KPIs
gọi là Mức tăng trưởng kỷ vọng của chức danh. Việc chặn trần giá trị mức tăng trưởng
kỳ vọng của chức danh nhằm hạn chẻ tình trạng CBQL giao việc vượt quá so với khả
năng của RM có thẻ làm được, không đảm bảo nguyên tắc SMART trong giao KPls,
Giá trị KPIs giao việc cho RM = Giá trị KPIs tiêu chuẩn + Mức tăng trưởng kỳ
vọng của chức đanh (nếu có).
Công thức này được áp dụng thông nhất trên toàn hệ thống khi giao giá trị KPIs
cho RM.
Bộ KPIs của RM có 1 số KPIs còn được áp dụng hệ số vùng miễn khi giao giá trị
KPIs như chỉ số KPIs: Dư nợ. huy động. Thu thuần dịch vụ. Cụ thẻ:
Giá trị KPIs giao việc cho RM = Giá trị KPIs tiêu chuẩn * k + Mức tăng trưởng
kỳ vọng của chức đanh (nếu có) - Trong đó, k là hệ số điều chỉnh theo Vùng/miễn.
Một số lưu ý khi phân giao giá trị KPIs cho RM tại MB:
Một là: Tổng giá trị KPIs giao cho các RM thuộc đơn vị phải lớn hơn hoặc tối
thiêu bảng mục tiêu được giao của đơn vị. Riêng giá trị của KPIs Tỷ lệ nợ xấu, nợ quá
hạn phân giao cho RM phải đảm bảo không cao hơn giá trị KPIs tiêu chuẩn.
Hai là: Trường hợp có sự biến động, điều chuyển khách hàng do RM quản lý,
số liệu kết quả huy động, dư nợ (số thời điểm, bình quân). thu thuần dịch vụ sẽ được
tính toán, ghi nhận từ thời điểm RM điều chuyển khách hàng đến cuối kỳ đánh giá.
Ba là: Các trường hợp chuyên viên RM không đạt giá trị KPIs tối thiểu của chỉ
tiêu tăng ròng dư nợ/huy động theo từng tháng, giá trị KPIs giao việc tháng sau phải
tối thiểu đạt mức tăng trưởng bình quân tối thiểu của tháng này và mức thiếu hụt so
với giá trị KPIs tiêu chuẩn của tháng trước.
Ví dụ:
Giá trị KPIs tiêu chuẩn tăng ròng/tháng của chỉ tiêu dư nợ đối với RM SME: là 2
ty/tháng.
Kết quả thực hiện công việc trong tháng 1: Tăng net 1.5 tỷ => Mức thiếu hụt so với
KPIs tiêu chuẩn: 0.5 tỷ
=> Mức giao tôi thiểu tháng 2 = 2.5 tỷ.
2.3.4 Hệ số giá trị vùng miễn trong bộ KPIs của nhân sự kinh doanh tại M4B
2.3.4.1 Lý do phải xây dựng hệ số vùng miễn:
Việc xây dựng hệ số vùng miền gắn với giá trị KPIs tiêu chuẩn của từng chức danh
RM là một công cụ hữu hiệu giúp đánh giá chính xác đội ngũ RM khi thực hiện công việc
vì hệ số nảy phân ánh tính chất địa lý của từng vùng. miễn, đặc điểm kinh tế của vùng đó
tác động lên hoạt động kinh doanh của ngân hàng, uy tín thương hiệu của ngân hảng tại
địa bàn và tác động trực tiếp tới mức độ hoàn thành công việc của từng RM.
RM của MB được tuyển dụng căn cứ trên một bộ tiêu chuẩn đồng nhất ở tất cả các
khu vực. có quy định rõ: trình độ học vấn, kinh nghiệm, yêu cầu về kỹ năng. kiến thức
chuyên môn đo hội đồng phỏng vấn MB lựa chọn. Tuy nhiên năng lực làm việc của RM
đó chịu tác động của đặc tính Kinh tế xã hội tại địa điểm mà RM làm việc khá lớn.
Ngành Tài chính Ngân hàng với đặc thù cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất
lượng cao cho một nhóm khách hàng nhất định- đây là ngành khá “kén” khách hàng và thị
trường. Khách hàng của ngành Tài chính Ngân hàng cũng phải đáp ứng các điều kiện về
kinh tế, có trình độ hiểu biết nhất định mới có thẻ sử dụng được các sản phẩm, địch vụ. Vì
vậy, địa bàn nào có Kinh tế xã hội phát triển, thương hiệu của ngân hàng được nhiều
người biết đến thì hoạt động Tài chính ngân hàng cũng sẽ tịnh tiền phát triển theo.
2.3.4.2 Nguyên tắc xác định hệ số vùng miễn trong KPls cho nhân sự kinh doanh của MB
Các yếu tổ xác định hệ số vùng miền: Yếu tổ địa lý tự nhiên, yếu tố kinh tế xã
hội, tiềm năng phát triển kinh tế của địa bàn là yếu tốt quan trọng nhất khi xác định hệ
số vùng miền. Ngoài ra uy tín, thương hiệu của ngân hàng MB tại địa bản, đặc thù các
sản phẩm, dịch vụ mà MB cung cấp cho khách hàng cũng là yếu tố tác động lên năng
suất lao động của RM vả cần thiết phải được đánh giá khi xác định hệ số vùng miễn.
Hệ số vùng miễn được quy định theo địa giới hành chính các tỉnh. Khi các yếu
tố dùng xác định hệ số vùng miền thay đổi (chia, nhập, thành lập mới,...), hệ số vùng
miễn được xác định hoặc điều chỉnh lại cho phù hợp.
Bảng 2.6 Hệ số vùng miền áp dụng đối KPIs của nhân sự kinh đoanh của MB
Nguôn: Khối Tổ chức Nhân sự - MB
Việt nam hiện tại có 63 tỉnh thành trên toàn quốc, mỗi tỉnh đều có các đặc thù
kinh tế xã hội và sự phát triển khác nhau.MB đã tiến hành nhóm các tỉnh có tương
đồng vẻ tốc độ phát triển kinh tế vào thành các nhóm và găn hệ số vùng miễn cho từng
khu vực.MB đang được thị trường Hà nội và các tỉnh phía Bắc đánh giá là ngân hàng
có uy tín nhất trong khối NHTMCP, uy tín thương hiệu của MB tại Hà nội và phía Bắc
rất lớn. Tuy nhiên kinh tế của các tỉnh phía Bắc không thể phát triển mạnh như ở Hà
nội, nhu câu khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng ở Hà nội cũng lớn hơn
khu vực phía bắc rất nhiều nên MB quyết định xếp địa bản hà nội vào khu vực có
chuẩn phát triển tốt cho ngành Tài chính Ngân hàng (với hệ số 01), phía Bắc với hệ số
0,8 cho mảng Khách hàng cá nhân vả 0,9 cho mảng SME. Song song với khu vực Hà
nội là khu vực Hồ Chí Minh, đây là địa bàn có kinh tế xã hội phát triển sầm uất nhất cả
nước, tiềm năng phát triển Kinh tế xã hội ở khu vực Hồ chí minh đang dẫn đầu cả
nước nên mặc dù MB chưa phải là ngân hàng có thương hiệu lớn nhất ở Hồ Chí Minh
nhưng đây lại là khu vực có tiềm năng phát triển hoạt động ngân hàng nhất, vì vậy hệ
số vùng miễn của Hồ Chí Minh được xếp ngang khu vực Hà nội (hệ số 01), Khu vực
miễn trung và miền nam được MB đánh giá là 2 khu vực không có nhiều tiềm năng
phát triển cho ngành ngân hàng, kinh tế xã hội còn khó khăn nên MB áp dụng hệ số
0.7 cho mảng Khách hàng cá nhân và 0.75 cho mảng SME. MB áp dụng hệ số vùng
miễn riêng cho từng mảng SME, KHCN cũng xuất phát từ việc MB đánh giá tiêm
năng phát triển của từng phân khác khách hàng này ở từng địa bàn là khác nhau. CN
và PGD trên cùng một địa bàn cũng được áp dụng hệ số khác nhau.
Việc xây dựng hệ số vùng miền cho từng chức danh RM sẽ loại bỏ đi các lợi
thể sẵn có của các RM ở các địa bàn phát triển so với các RM làm việc ở các địa bàn
kinh tế khó khăn nhằm đánh giá công bằng và chính xác nhất năng lực của từng RM.
Tuy nhiên MB cần phải đánh giá kỹ hơn nữa tiêm nãng của từng thị trường để đảm
bảo thiết lập một bộ hệ số vùng miền chuẩn xác hơn, khách quan hơn. Hiện tại MB
đang xếp các tỉnh ở cùng một vùng vảo cùng một hệ số trong khi đó chưa đánh giá đến
tiềm năng của các tỉnh trong vùng. ví dụ như nếu tại phía Bắc đẻ so sánh tiềm năng
kinh tế và triển vọng phát triển kinh tế của Hải Phòng với Bắc Kạn và cùng áp dụng
chung một hệ số là không công bằng hoặc cùng là khu vực Hà nội, Hỗ Chí Minh như
huyện Đông Anh, Sơn Tây, Hóc Môn, Bình Chánh mà được giao giá trị KPÏs tương
ứng như các RM làm việc ở nội thành Hà nội & Hồ Chí Minh thì thực sự là quá thách
thức. RM khó có thể đạt được KPIs, không đảm bảo SMART trong xây đựng KPIs (đó
là R- Realistic: Thực tế). Mặt khác. MB cũng đang đánh đông giá trị, mức độ nhận
xà ko, SX SG SN Xo#nm xã -ĂU( X ẠÓ XE SKX SX SU CÔ 'l ÓC CC II GMU, BS C' CG KẾ
khăn cho các chỉ nhánh MB mới thành lập trên địa bàn.
2.3.5 Bộ KPIs của các chức danh kinh doanh tại MB
Bộ KPIs của các chức danh kinh doanh tại chỉ nhánh có mối liên hệ chặt chẽ
với chiến lược ngân hàng và KPIs của toản chỉ nhánh vì bộ KPIs của toàn chỉ nhánh
được cụ thể hóa từ bộ KPIs toàn hàng phản ánh mục tiêu, chiến lược ngân hàng KPIs
chỉ nhánh được phân bể thành KPIs của cácchức danh kinh doanh thuộc chi nhánh.
Việc phân bổ KPIs chỉ nhảnh xuống các chức đanh RM được thực hiện theo nguyên
tắc: KPIs chỉ nhánh có thể được phân bổ thành KPIs cụ thể của chức danh RM nếu
KPIs đó phản ánh trực tiếp nhiệm vụ của chức danh đó. Vẫn là chỉ số KPIs đó nhưng
phạm vị đo KPHs có thể khác nhau tùy thuộc vào sự tác động của chức danh đó lên
KPIs. Nếu chỉ số KPIs đó được thẻ hiện trong bộ KPIs của GĐCN thì phạm ví bao
trùm của kết quả KPIs sẽ là phạm vi toàn chỉ nhánh, còn nêu chỉ số KPIs đó ở trong bộ
KPIs cấp phòng/cá nhân thì phạm vỉ đo kết quả KPIs là phạm vị phòng/cá nhân).
Trong trường hợp chức đanh không tác động tới KPIs đó thì chỉ số KPIs chỉ nhánh đó
sẽ không xuất hiện trong bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc cốt yếu của chức danh
RM. Có những chỉ số KPIs trong bộ KPIs chỉ nhánh liên quan mật thiết tới đơn
vị/chức danh kinh doanh nhưng giá trị KPIs không thể chia nhỏ hơn nên tắt cả các đơn
vị/chức danh sẽ bị đo lường theo mức độ toàn bộ KPIs, có thể với một tỷ trọng thấp
hơn Mỗi KPIs trong bộ KPIs của từng chức đanh kinh doanh sẽ quan tâm đến một khia
cạnh cụ thể của thành tích làm việc, cho biết việc chức danh đó đang thực hiện công
việc trong vai trò như thể nào?
nhnh]
ủng huy động (Thời
điểm & bình quản) theo Toản chỉ nhành |ToắnCN (cả PGD)
phán khóc khích hàng P_e-mm
lệ thu địch vụ / Doanh
thụ thuần sau rủi na dheo| Yokn chủ nhánh |Teás CN (cả PGIO) [Toản PGD [TạirgxởCN [Tại try sòCN
phân khúc khách hàng
Toán chí nhánh
Tỷ lệ nợ quả hạn &L nợ
xấu (MP) tại Chí nhánh
“—._
nhuận trước thuế Tuản chủ rhưành
lituing ==ei==o ii =1
—== an
ở lượng SP được Dung,
de nai Teän CN (cả PGI) | Toàn PGD
hen da tr hoạt đ
| | jA9 |mei? jii bá Dê.
—— mm 4N
" "
LÔ | } | Phrbesms
Các chỉ số KPIs trong bộ KPIs của GĐCN đều có mối liên hệ mật thiết đến các
chức danh kinh đoanh tại chỉ nhánh. 11 chỉ tiêu này đều lần lượt xuất hiện trong bộ
KPIs của các chức đanh kinh đoanh tại chỉ nhánh tuy nhiên cấp độ bao trùm KPIs là
khác nhau tùy thuộc vào phạm vi tác động của chức danh đó lên chỉ số KPIs. Nếu như
chức danh GĐCN, KPIs được đo ở cấp độ toàn chỉ nhánh thì tại chức danh kinh đoanh
khác, các chỉ tiêu KPIs này chỉ được đo ở phân khúc khách hàng do chức danh đó
được giao phụ trách hoặc phạm vi do chính cá nhân phụ trách. Việc phân cấp cắp độ
bao trùm KPIs của chỉ nhánh đến từng chức danh trong chỉ nhánh là rất phù hợp. thẻ
hiện rõ phạm vi làm việc, chức năng. nhiệm vụ của từng chức đanh, không chồng chéo
đồng thời cũng thể hiện rõ tác động của từng chức danh lên bộ KPIs chung của đơn vị.
Tuy nhiên có I số KPIs của Chỉ nhánh không xuất hiện trong bộ KPIs của 1 số
chức đanh kinh doanh tại chỉ nhánh vì chức danh đó không tác động tới chỉ số KPIs
như chỉ số KPIs “Tỷ lệ lỗi phát sinh khi triển khai các quy định, quy trình và tiêu
chuẩn chất lượng của ngân hàng, của pháp luật và của nhả nước” là KPIs của toàn chí
nhánh và chỉ được giao cho các chức đanh có thẩm quyên phản quyết vẻ tín dụng hoặc
có vai trò đứng đâu một đơn vị, một mảng nghiệp vụ độc lập như GĐCN, PGĐCN và
G1 PGD, Trưởng các phòng Quan hệ khách hàng. Các chức danh chuyên viên RM
không có chỉ tiêu KPIs này vì họ chỉ là người đề xuất về công việc để CBỌQL cấp trên
có thông tin trước khi ra quyết định nên không tác động tới chỉ tiêu KPIs.
2.3.5.1 Bộ KPIs thẻ điểm tài chính cúa các chức danh kinh doanh tại CN:
Bảng 2.8 Các chỉ tiêu KPIs của Thẻ điểm tài chính
GÓCN,
GĐPGD:_ Phân|RM sMẸ; 37 tỷ
giao của Ban kế
PGDĐCNM: 20 RMCIBR: 25
hoạch
TPSME: 30 Các chức danh
TPKHCN: 30 khác:
huy | GĐCN: 15
động (Thời|nnp; 15
điểm)
RMKHCN: 10
RM SME: 5
Bằng 110% *|RMKHCN: 47 tỷ
Tổng giá trÌÌRM SME: 20 tỷ
KPI tiêu chuẩn
Tông
Chỉ số KPIs Tỷ trọng (3%) Giá trị KPIs tiêu chuẩn
Chuyên viên Chuyên viên
RMKHCN: 10
RM SME: 20
RMCIB: 20
RM SME: 45 triệu
RMKHCN: 10
RM SME: 10
RMCIB: 10
TPKHCN: 10
Lợi nhuận | GĐCN: 10
trước thuế|ÐbGT;: [0
của chỉ nhánh
GĐCN,
GDPGD: Phản
giao của Ban kế
hoạch
Nguôn: Do tác giả tị tông hợp
Số lượng KPIs ở thẻ điểm Tài chính cho đội ngũ RM của MB dao động trong
khoảng từ 4 đến 6 chỉ tiêu KPI. Các chỉ tiêu KPIs chiểm tỷ trọng khá lớn trong bộ chỉ
tiêu KPIs chung của chức đanh. Tổng tỷ trọng của thẻ điểm tải chính dao động trong
khoảng từ 60% đến 75%/tổng tỷ trọng 100%. Điều này chứng tỏ sự tác động của các
doanh chung của hệ thống là rất lớn. Với các chức danh chuyên viên - trực tiếp làm
việc với khách hàng và mang khách hàng về cho MB, tỷ trọng các chỉ tiêu tài chính
cao hơn so với các chức đanh CBQL. RM chuyên viên không chỉ được đánh giá trẻn
chỉ tiêu Quy mô quản lý công việc giống như tên chỉ tiêu KPIs của CBQL mà còn
được đánh giá trên cả chỉ tiêu tăng ròng dư nợ, huy động trong tháng. Đây là chỉ tiêu
thể hiện khả năng bán hàng của mỗi RM. Nhìn vào bảng KPIs và các tỷ trọng. mỗi
mảng kinh doanh của MB đã thể hiện rõ định hướng, chiến lược riêng biệt. Nếu như
mảng SME đặc biệt coi trọng và muốn thúc đây phân thu từ địch vụ và dư nợ thi mảng
Khách hàng cá nhân và mảng CIB lại đang đặc biệt chú trọng đến tăng trưởng dư nợ
và tăng quy mô quản lý mảng dư nợ. KPIs của RM KHCN và RM SME tương đối
tương đồng nhau, chỉ khác ở phân khác khách hàng phục vụ. Riêng KPIs của RM CIB
không có chỉ tiêu tăng ròng hàng tháng vì đặc thù khách hàng CIB là khách hàng lớn.
MB cẩn thiết kế phương án, may đo sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách nên phải là
cả một quá trình doanh nghiệp và ngân hàng làm việc cùng nhau thì mới có thẻ thiết
lập được mối quan hệ. Định hướng của cả 3 khối đều tập trung tăng trưởng nhưng phải
cân bằng với Quản trị rủi ro, quản trị NPL tốt.
Tuy nhiên, mặc dù đây là thẻ điểm chính, chiếm tỷ trọng lớn nhưng số lượng
KPIs của thẻ điểm này khá nhiều, nhiều chỉ tiêu quan trọng cũng chỉ chiếm 5% đến
10%, với nhóm chỉ tiêu đàn trải như thể này RM sẽ khó để cùng một thời điểm tập
trung hoàn thành tốt tất cả các nhóm chỉ tiêu. Thẻ điểm Tài chính chưa thực sự có chỉ
tiêu dẫn đất hành động của RM, chiếm trọng số lớn để RM khi nhận bộ chỉ tiêu KPIs
hiểu rằng: mình cần tập trung nỗ lực để hoàn thành vượt mức chỉ tiêu.
2.3.5.2 KPIs thẻ điểm khách hàng của các chức danh kinh doanh tại CN:
Bảng 2.9 Các chỉ tiêu KPIs của Thẻ điểm Khách hàng
Tỷ trọng (%) Giá trị KPIs tiêu chuẩn
Chỉ số hải lòng|GĐCN: 5 —
hoạch
Các chức danh
khác:
Bảng 10% *
Tổng giá trị KPI
tiêu chuẩn của
"Ìcác RM do cán
bộ phụ trách
RMKHCN:
5trieu/tháng
RMSME:
2trieu/tháng
Nguôn: Lo tác giả tự tông hợp
Số lượng KPIs trong thẻ điểm Khách hàng của các chức danh RM ở chỉ nhánh
.hỉ dan đêâng fteana thuận tư 2 đẾn 3 nhỉ (điêu VDEfs: tở tenn frame bình sai VĐEs là
nhìn vào thẻ điểm Khách hàng của các chức đanh RM thì chưa thấy được sự đồng nhất
trong quan điểm đánh giá chỉ tiêu hiệu quả cho thẻ điểm khách hàng, mỗi chức đanh
kinh doanh ở CN đang được giao 1 vài chỉ tiêu khách hàng khác nhau. Nếu như
GĐCN và GĐPGD đều là 2 chức danh đứng đầu một đơn vị (chỉ khác nhau ở quy mô
quản lý), nhưng GĐCN thì được giao KPIs Tỷ lệ giữ chân khách hàng thể hiện mục
tiêu tối ưu hóa dịch vụ. khả năng phục vụ khách hàng để giữ được nhiễu khách hàng
trung thành lại cho hệ thống MB thì GĐPGD lại được giao KP]s: số lượng SP trung
bình sử dụng/khách hàng thể hiện mục tiêu: Khai thác sâu ví tiên khách hàng
2.3.5.3 KPls thẻ điểm quy trình nội bộ của các chức danh kinh doanh tại CN:
Bảng 2.10 Các chỉ tiêu KPIs của Thẻ điểm Quy trình nội bộ
Tỷ trọng (%) Giá trị KPIs tiêu chuẩn
| CHOE |Ohgmuin) — CHỢ | _ Chọn
Tỷ lệ lỗi phát GĐCN: Theo
phân giao của
ban kế hoạch
Các chức danh
khác:Share
chung với giá trị
của GĐCN
sinh khi triển
GĐCN: Theo
khai các quy
định, quy trình
phân giao của
ban kế hoạch
và tiêu chuẩn
Các chức danh
khác:Share
chung với giá trị
chất lượng của
Ngân hàng, của
PL & của nhà
nước) tại đơn vị
GĐCN: 5
GDPGD:10
Tỷ lệ cập nhất
thông tin khách
hàng trên hệ
thống
RM SME:80%
RM CIB:80%
KPIs ở thẻ điểm Quy trình nội bộ đều là các chỉ tiêu thẻ hiện kết quả của quá
trình tôi ưu hóa quy trình nội bộ. nếu làm tốt được các chỉ tiêu KPIs này, MB cảng
chứng tỏ đã xây dựng thành công được văn hóa thực thí nhanh, hướng mạnh tới khách
hàng. 2 giá trị KPls trong thẻ điểm Quy trình nội bộ của CBQL đều là giá trị share với
kết quả chung của chỉ nhánh vì nguồn lực đo KPIs của MB có hạn nên giai đoạn nảy
các chức danh sẽ dùng chung giá trị tuy nhiên để đảm bảo chính xác nhất chất lượng
của từng KPIs, MB phải đo riêng giá trị KPIs cho từng chức danh.
2.3.5.4 KPIs thẻ điểm con người và tô chức của các chức danh kinh doanh tại CN:
Bảng 2.11 Các chỉ tiêu KPIs của Thẻ điểm Con người và tổ chức
Chỉ số KPIs Tỷ trọng (%) Giá _ GiámjKPIsiêuehuẩn | KPIs tiêu chuẩn
_— | mự | œ Ca] on Chuyên viên
Tỷ lệ tuân thủ các | Các chức l. -ỢỚ lệ giữ chân
quy định về Quản lý | danh nhân sự: 95%
nhân sự và đào tạo: | CBỌL:]0 2. Hoạt động quản
l. Tỷ lệ giữ chân trị thành tích: 95%⁄
nhân sự nhân sự tại đơn vị
2. Hoạt động quản trị được giao và đánh
thành tích giá KPIs đủng yêu
3. Tỷ lệ nhân sự dự câu
phòng 3. Tỷ lệ nhân sự
4. Nhân sự đạttổng dự phòng: l:Ì
số nhân sự tham dự 4. Tỷ lệ nhân sự
đão tạo đạt đảo tạo: 20%
Tỷ lệ đào tạo đạt yêu chức Các chức danh
câu của cá nhân " CY:3 CV: 90%
Nguön: Do tác giả tự tông hợp
KPIs thẻ điểm Con người & tổ chức của RM thể hiện tính thống nhất cao ở mọi
chức danh. Mỗi chức danh chỉ được đánh giá trên một KPIs ở phân thẻ điểm con
người vả tổ chức. Chỉ số KPIs này cũng phản ánh đúng tác động của nó lên thẻ điểm
con người và tô chức của MB, các chỉ số này đều gắn kết chặt chẽ với chiến lược
chung của ngân hàng vẻ phát triển nhân sự. Có thể xem xét lại phần KPIs con người tô
chức của các chức danh CBQI. kinh đoanh đo tỷ trọng chỉ chiếm có 10% nhưng có tới
4KPIs nhỏ trong ! KPIs lớn, chưa thể hiện rõ vai trò quản lý của các chức đanh
Trưởng phòng/Lănh đạo đơn vị trong việc quản trị nhân sự của đơn vị mình.
2.4 Quy trình đánh giá KPIs áp dụng cho nhân sự kinh đoanh của MB
3.4.1 Các nguyên tắc trong đánh giá KPIs cho nhân sự kinh doanh của 34B
Quá trình đánh giá KPIs cho nhân sự kinh doanh, CBQL trực tiếp cần tuân
thủ các nguyên tắc đánh giá như sau:
Một là: Cần phải đánh giá rõ ràng. khách quan, chính xác kết quả thực hiện
KPIs dựa trên số liệu cụ thê, thông tin chính xác.
Hai là: Ghi nhận rõ ràng, đo lường cụ thể, chính xác kết quả thực hiện công
việc cuối cùng và kết quả trong suốt quá trình đánh giá.
Ba là: Việc đánh giá phải được thống nhất về kết quả thực hiện công việc
giữa Cấp đánh giá và Tập thể/cá nhân được đánh giá thông qua trao đổi trực tiếp. Cấp
CBQL trực tiếp thực hiện đánh giá. thảo luận và thống nhất kết quả với cấp dưới.
Trường hợp không thống nhất cắp CBQL gián tiếp sẽ là người quyết định cuối cùng.
Bốn là: Ghi nhận kết quả đánh giá với minh chứng thực tế, cụ thể và theo
đúng thời gian giao mục tiêu.
Năm là: Xác định định hướng phát triển, chế độ đào tạo và đãi ngộ xứng đáng với
kết quả.
Sáu là: CBQL sau khi nhận được kết quả đánh giá của phòng/bộ phận mà
mình phụ trách từ các đầu mỗi đo, sẽ cần thực hiện đánh giá nhân viên do mình trực
tiếp phụ trách. Đồng thời, cấp đưới cũng cần chủ động chuẩn bị bản tự đánh giá của
mình để thảo luận với CBQL trước khi trao đổi với cấp trên.
3.4.2. Người đánh giá
2.4.2.1 Phân cấp đánh giả KPIs cho đội ngũ kinh doanh
Thẩm quyền đánh giá quy định trách nhiệm: ai là người đánh giá, đánh giá đối
tượng nào? Tại MB, thâm quyên đánh giá nhân sự kinh doanh được quy định rõ ràng
và đảm bảo tính khách quan trong đánh giá. Thắm quyền đánh giá được quy định như
sau: CBQL trực tiếp đánh giá KPIs của nhân sự mà người đó quản lý trực tiếp: Tổng
Giám đốc đánh giá trực tiếp GĐCN, GĐCN đánh giá KPIs cho PGĐCN, GĐPGD và
TP SME: PGĐCN phụ trách khách hàng cá nhân đánh giá KPIs cho TP KHCN: TP
KHCN đánh giá KPIs cho RM KHCN, TP SME đánh giá KPIs cho RM SME và RM
CIB. Cá nhân người lao động cũng tham gia vào quá trình tự đánh giá kết quả thực
TA ˆ . # " L.
GHI YYINuNna Z7 XC.PL SN. N Íl(/X/(G /(V NI (AC W4 NN
Theo quy định của MB, các kỳ đánh giá chính thức 06 tháng/lần thì đánh giá sẽ
bao gồm 2 vòng: CBQL trực tiếp đánh giá mức độ hoàn thành KPIs của cấp dưới theo
đúng cấp quản lý của mình, cá nhân người lao động vào xác nhận kết quả đánh giá với
CBQL trực tiếp, nếu chưa đồng ý về kết quả đánh giá thì 2 bên trao đổi để thống nhất
kết quả. Trong trường hợp 2 bên không thể thống nhất được kết quả thì sẽ có vòng 3:
CBQL gián tiếp xem xét lại kết quả hoàn thành công việc và đưa ra quyết định. Tuy
nhiên tại MB trường hợp này hầu như không xảy ra vì mức độ hoàn thành KPIs của
từng RM đã được ghi nhận tự đông trên hệ thông phần mềm một cách khách quan và
khoa học.
2.4.1.2 Đào tạo người đánh giá
Trước khi tiến hành đánh giá 04 tuần, Khối Tổ chức Nhân sự MB có trách
nhiệm lập chương trình đánh giá và thông báo trên toàn hệ thống ngân hàng MB về
chương trình đánh giá. Trong chương trình đánh giá nêu rõ thời gian các đơn vị đầu
mối đo KPIs phải hoàn thành việc đo giá trị KPIs và chuyển cho Lãnh đạo các đơn vị
hoặc tích hợp tự động trên phần mềm đánh giá (với các chỉ tiểu đo tự động), thời gian
tiễn hành đánh giá tại các bộ phận, chức danh, nội dung liên quan. Chương trình đánh
giá phải đảm bảo khách quan.
Các đơn vị sau khi nhận được chương trình đảnh giá cụ thể phải kiểm tra lại hỗ
sơ, tài liệu, dữ liệu của đơn vị mình và sắp xếp công việc để việc đánh giá được tiến
hành đúng kế hoạch.
Ngoài việc ban hành các tài liệu hướng dẫn trước các kỳ đánh giá. MB còn định
kỳ 01 năm/lân tổ chức các lớp đào tạo, tập huấn cho các CBQL kinh doanh về công tác
đánh giá KPIs cho nhân sự kinh doanh nhằm rút kinh nghiệm các vướng mắc. các lỗi
thường gặp ở các kỳ đánh giá trước và giúp cho việc ĐGTHCV cho RM đạt tiêu chí
khách quan và khoa học nhất.
MB xác định khâu đảo tạo đánh giá rất quan trọng nên các hoạt động chuẩn bị
trước kỳ đánh giá được MB đặc biệt quan tâm.
2.4.3. Chu kỳ đánh giá KPIs cho đội ngũ kinh doanh
MB đánh giá KPIs của nhân sự kinh đoanh qua 2 hệ thống phần mêm tự động:
CRM (Hệ thống quản lý mối quan hệ với khách hàng) & Hris (Phần mềm quản lý nhân
sự). Bộ chỉ tiêu KPIs của các chức danh RM đã được quản lý trên phân mềm Hris.
Định kỷ tháng 1 hàng năm, CBQL sẽ giao KPIs cho cấp dưới trên cơ sở bộ KPIs đã
KD C CC TSẤCG LÀC TK ÀTS TGLẮC.G ỨC, đẲ< ensz*“, k2kửnu đánh: điáa Abw“ đanh tịnh đxanh cR
tháng đầu năm phải đạt được, trong đó các giá trị ở thẻ điểm Tài chính và Khách hàng
được chia nhỏ tới hàng tháng.
Bộ chỉ số KPIs đã được giao cho RM trên Hris sẽ tự động chuyển dữ liệu sang
hệ thống CRM. Hệ thống CRM sẽ đánh giá các chỉ tiêu tài chính và khách hàng — đây
là các chỉ tiêu có tần suất theo đõi hàng ngày và tằn suất đánh giá theo tháng. Kết quả
đánh giá hàng tháng trên CRM được tích hợp vào phần mềm Hris. Hris đánh giá bộ
KPIs đầy đủ của chức danh RM với chu kỳ 06 tháng/lần với 4 thẻ điểm: Tài chính,
Khách hàng, Quy trình nội bộ, Con người tỗ chức.
Kỳ đánh giá chính thức của MB đối với nhân sự kinh doanh được thực hiện trên
Hris với 2 kỳ đánh giả: Đánh giá 06 tháng đầu năm: Là đánh giá kết quả thực hiện
công việc từ 01/1 đến 30/6 để làm căn cứ định hướng, điều chỉnh mục tiêu (nếu có).
Đánh giá cả năm: Là đánh giá kết quá thực hiện công việc từ 01/01 đến 31/12.
Định kỳ tới kỳ đánh giá (tháng 6 và tháng 12 hàng năm). các chỉ tiêu được đo tự
động trên CRM (toàn bộ các chỉ tiêu của thẻ điểm tài chính và thẻ điểm khách hàng
trong bộ chỉ tiêu KPIs của RM) sẽ tự động đỗ dữ liệu vào bộ KPIs trên Hris. các chỉ
tiêu chưa đo được tự động (chỉ tiêu của thẻ điểm Quy trình nội bộ và thẻ điểm Con
người tổ chức): CBQL trực tiếp nhận lại kết quả đo KPIs từ đơn vị đầu mối đo và chủ
động nhập dữ liệu lên hệ thống Hris. Sau khi CBQL hoàn tất khâu đánh giá trên hệ
thống Hris, cấp dưới sẽ vào hệ thống xác nhận phần đánh giá của CBQL.
Chu kỳ đánh giá KPIs của cho đội ngũ kinh doanh của MB là khá phù hợp, chu
kỳ được quyết định trên cơ sở tính chất của từng chỉ số KPIs. Tuy nhiên 1 số KPIs vẫn
chưa đo lường được tự động cần phải được hệ thống ưu tiên đầu tư công nghệ để đảm
bảo dữ liệu KPIs được đo lường tự động 100%, phản ánh chính xác kết quả thực hiện
công việc của RM và không làm lãng phí nguồn lực của hệ thống.
2.4.4 Cách thức tính điểm KPIs cho bộ KPIs của đội ngũ kinh doanit
Nguyên tắc xác định điểm trong đánh giá: Điểm chỉ tiêu KPIs tối đa đối với
các chỉ tiêu tài chính, khách hàng là 150%, tối thiểu là 0%. Điểm chỉ tiêu KPIs tối đa
đối với các chỉ tiêu trong nhóm Quy trình nội bộ, Con người và tổ chức là 100%.
Việc áp dụng nguyên tắc chặn trần điểm KPIs đối với các thẻ điểm của RM nhằm
giúp cho RM không quá tập trung vào 1,2 chỉ tiêu KPIs mà quên đi các chỉ tiêu KPIs
khác trong bộ KPIs của chức danh, đảm bảo định hướng xây đựng đội ngũ KPIs phát
triển toàn diện.
Tổng điểm đánh eiá của bô chỉ tiêu KPIs của các chức đanh kinh doanh được
+ Điểm đánh giá theo Tháng (3%) = Tổng điểm các chỉ tiêu đánh giá theo định
kỳ tháng.
+ Điểm đánh giá theo Quý (%) = Tông điểm các chỉ tiêu đánh giá theo định
kỳ tháng/3.
+ Điểm đánh giá 6 tháng (%) = Tổng điểm các chỉ tiêu đánh giá theo định kỳ
tháng/6 + Tổng điểm các chỉ tiêu đánh giá theo định kỳ 6 tháng.
+ Tổng điểm đánh giá = Điểm đánh giá thực tế x 100%/Tổng tỷ trọng các chỉ
tiêu được đánh giá.
Kết quả đánh giá và xếp loại của RM được ghỉ nhận theo các mức độ hoàn
thành công việc như sau:
Bảng 2.12: Nguyên tắc xác định mức độ hoàn thành công việc của RM
Mức độ hoàn thành công việc
Hoàn thành xuất sắc (Loại A)
Hoàn bản Tối
Khăn boận (Lo E
Nguồn: Khối Tổ chức Nhân sự - MB
Cách thức tính điểm KPIs cho bộ KPIs của đội ngũ kinh doanh chưa thực sự
phù hợp chặn trần điểm KPIs của RM ở thẻ điểm Tài chính và khách hàng đã làm hạn
chế tốc độ bán hàng của các RM xuất sắc, nhiều tố chất và năng lượng trong phát triển
khách hàng, đánh đồng giữa RM bán hàng đạt yêu câu với RM xuất sắc.
KPIs được giao cho RM bao gồm chỉ tiêu quy mô đư nợ, quy mô huy động, quy
mỗ dịch vụ. .... Sản phẩm tín đụng ngân hàng lại rất đa đạng nếu RM có thế mạnh về
bán đư nợ nhưng không có thế mạnh về bán huy động thì đủ có đạt kết quả KPIs mảng
dư nợ cao gấp nhiều lần so với kế hoạch thì cũng không được quy đổi điểm KPIs đề bù
đấp cho phần huy động chưa đạt kế hoạch vì điểm chấm KPIs bị chặn trần tối đa
không quá 150% so với kế hoạch. Mặc dù xét về đóng góp lợi ích cho MB thì việc RM
đó phát triển được nhiều dư nợ còn mang lại nhiều lợi ích cho MB hơn so với việc RM
đó phát triển chỉ tiêu huy động.
Phương pháp tỉnh điểm KPIs cho đội ngũ kinh doanh cũng chưa phù hợp với
như cho vay mua nhà, cho vay mua ô tô, cho vay sản xuất kinh doanh. RM thông
thường sẽ chọn sản phẩm dễ bán nhất là sản phẩm cho vay mua nhà để bán cho khách
hàng, nhanh chóng đạt được KPIs.Tuy nhiên sản phẩm này lại là sản phẩm tiềm ân
nhiều rủi ro nhất cho ngân hàng. Với cách tính điểm KPIs trong đánh giá RM như hiện
tại thì MB có muốn dịch chuyển hành vi bán hàng của RM sang bán sản phẩm ít rủi ro
& mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng như cho vay mua ô tô, cho vay sản xuất kinh
doanh cũng rất khó để RM thay đổi thói quen bán.
2.4.5. Thông tin phản hỗi về kết quã đánh giá KPIs
MB có quy định rõ: CBQL phải gặp gỡ trực tiếp CBNV cấp dưới theo phân cấp
đánh giá để trao đổi về kết quả KPIs. Kết quả ĐGTHCV cần được trao đôi dưới hình
thức 1:1.
Thông tin phản hồi mà người đánh giá cung cấp cho người được đánh giá gồm:
các thông tin về tỉnh hình thực hiện công việc đã qua và các tiêm nãng trong tương lai
của người được đánh giá cũng như các biện pháp để hoàn thiện công việc tốt
nhất..Người được đánh giá cũng trao đổi cởi mở với người đánh giá về kết quả thực hiện
công việc của bản thân, những khó khăn, vướng mắc trong công việc cần CBQL trực
tiếp hỗ trợ, những đẻ xuất liên quan đến đào tạo, phát triển trong công việc.
2.4.6. Sử dụng kết quả đánh giá KPIs
Đối với kết quả đánh giá KPIs Tài chính, Khách hàng hàng tháng:
- Là công cụ để CBQL theo sát quá trình thực hiện công việc của RM, hỗ trợ
kịp thời cho RM hoàn thành tốt công việc.
-_ RM căn cứ vào kết quả đạt được hàng tháng, tự xây dựng được kế hoạch và điều
chỉnh cách thức thực hiện công việc của bản thân để đảm bảo hoàn thành công việc.
- Là căn cứ để MB chỉ trả mức incentive hàng tháng cho RM hoàn thành vượt
mức KPIs tiêu chuẩn.
- Tạo không khí thi đua trong việc đạt các chỉ số KPIs kinh đoanh của các RM
với nhau.
Đối với kết quả đảnh giá KPIs tại các kỳ đánh giá chính thức của MB (& 06
tháng và kỳ 01 năm): Kết quả đánh giá 06 tháng và 01 năm trên thực tế được MB sử
dụng có tác dụng hỗ trợ rất lớn cho các quyết định nhân sự và kích thích tỉnh thân làm
việc của người lao động trong MB.
~ Khen thưởng: Theo quyết định của Hội đồng thi đua khen thưởng của MB từng
thời kỳ, các RM có kết quả thực hiện công việc tốt có thể được xét khen thưởng danh hiệu:
.
TH &- Ji. % ^.Ố ”s..g. *&
- Pháttriển: CBNV có kết quả thực hiện công việc từ Tốt trở lên, CBQL trực tiếp
trao đổi lộ trình nghề nghiệp. có thể. giao thử thách công việc cao hơn vị trí hiện tại để định
hướng phát triển lên vị trí cao hơn trên cơ sở đồng thuận của người lao động.
- Đảo tạo/kèm cặp: Dựa trên điểm cần hoản thiện trong công việc ở kỳ hiện
tại. CBNV được định hướng, bỗ sung kiến thức, kỹ năng thông qua các chương trình
đào tạo hoặc kẻm cặp để CBNV cải thiện được hiệu quả công việc và đạt được kết quả
tốt hơn trong kỳ tiếp theo.
- Thay thể: CBNV có kết quả đánh giá Không hoàn thành công việc trong kỳ
đánh giá (<70%) Phụ trách đơn vị để xuất khói Tổ chức nhân sự xem xét các phương
án Gia hạn thời gian tại vị trí chức danh/Thôi giữ chức vụ/Điều chuyến công việc
khác/chấm dứt Hợp đông lao động theo quy định của Pháp luật.
- “Tăng lương. xếp lương: Dựa trên KQTHCV của mỗi RM tại các kỳ đánh giá.
MB sẽ dùng kết quả này tham chiếu trong các đợt xét tăng bậc lương định kỳ của MB.
- Thưởng: Dựa trên kết quả kinh doanh (lợi nhuận) của mỗi đơn vị, kết quả
hoàn thành KPIs của mỗi RM, MB sẽ dùng kết quả xếp loại này để làm cơ sở thực
hiện tính thưởng cho các kỳ thưởng định kỳ của MB (thưởng tết, thưởng các ngày lễ).
Mức thưởng của CBNV được MB áp dụng căn cứ trên mức lương chức danh của
CBNV(tháng x với tỷ lệ thưởng theo kết quả xếp loại.
Bảng 2.13: Tỷ lệ thưởng áp dụng đối với RM căn cứ trên
Kết quả thực hiện công việc năm
Tri nan —
Tỷ lệ thưởng 20% 110% Không áp dụng
Nguôn: Khôi Tô chức Nhân sự - MB
Tỷ lệ thưởng của các RM không chênh lệch nhau nhiều giữa các kết quả xếp
loại. Mặt khác, thu nhập của mỗi RM nhận được còn phủ thuộc phần lớn vào kết quả
kinh doanh của cả đơn vị chứ không phải chỉ phụ thuộc vào kết quả hoàn thành KPIs
của mỗi cá nhãn. Việc chỉ trả lương. thưởng như hiện tại sẽ không kích thích được RM
tăng năng suất lao động.
Kết quả đánh giá KPIs của nhân sự kinh doanh được MB sử dụng như một công
cụ hữu hiệu trong công tác quản trị nhân sự và xây dựng đội ngũ. Tuy nhiên nhân sự
kinh doanh trong ngân hàng là lực lượng lỗi, tạo nên giá trị cho tổ chức nên cân phải
có một chính sách nhân sự riêng biệt áp dụng cho đội RM có kết quả đánh giá KPIs
xuất sắc chứ không thẻ sử dung kết quả đánh giá K.PIs của nhóm này áp dụng theo các
2.5. Nhận xét thực trạng việc ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự
kinh doanh tại MB
2.5.1 Những tru điỂm
Trải qua 22 năm thành lập và phát triển. MB được định vị với thương hiệu:
Vững vàng tin cậy. tuy nhiên không vì thế mà MB chủ quan, chậm thay đổi. Việc Ban
lãnh đạo ngân hàng MB quyết định chuyên đổi hệ thông đánh giá nhân sự từ giao mục
tiêu qua bản kế hoạch công việc từng thời kỳ sang phương pháp giao mục tiêu qua bộ
KPIs đến từng chức đanh đặc biệt chú trọng việc giao KPIs cho nhân sự kinh doanh là
thể hiện sự thay đổi và ưu tiên rất lớn của Ban Lãnh đạo ngân hàng trong việc đầu tư
bài bản cho các công cụ quản trị nhân sự tiên tiến.
MB được đánh giá là ngân hàng tiên phong trong việc ứng dụng bộ KPIs trong
đánh giá nhân sự. Việc ứng dụng bộ KPIs đã có tác động rất lớn đến việc tăng năng
suất lao động của nhân sự kinh doanh đưa MB vào top các ngân hàng có lợi nhuận
bình quân/người hiệu quả nhất trong hệ thống các NHTMCP. Lợi nhuận bình
quân/người của MB năm 2016 (458 triệu/người) dẫn đầu trong khối các NHTMCP,
vượt cả các ngân hàng quốc đoanh như Vietinbank (337 triệu/người), VCB (451
triệu/người), BIDV (354 triệu/người) điều đó chứng tỏ MB đã có công cụ quản trị
thành tích tốt, tạo động lực cho nhân sự kinh doanh hăng say cổng hiến, gắn được hiệu
quả của nhân sự kinh đoanh với hiệu quả của hệ thông. Chiến lược MB giai đoạn 201
~ 2015 là chuyển dịch mạnh mẽ sang định hướng bán lẻ, tập trung phát triển mảng
khách hàng cá nhân đặc biệt là sự chuyển địch năm 2015 nhưng năng suất lao động
của RM không bị sụt giâm mà vẫn tăng đều qua các năm. Nhân sự của MB được đánh
giá là nhóm nhân sự tốt trên thị trường.
Nếu như trước đây, các nhân sự kinh đoanh của MB dù cùng là chức danh kinh
doanh nhưng mỗi nhân sự lại được đánh giá trên bộ tiêu chuẩn công việc khác nhau,
tùy thuộc vào từng đơn vị và từng CBQL. khi giao việc. Việc này đã không tạo ra được
sự đồng nhất trong đánh giá đội ngũ và nhiều khi gây bức xúc trong CBNV. Bắt đầu từ
năm 2013, khi MB chính thức áp dụng bộ KPIs trong đánh giá nhân sự thì chức danh
RM trên toàn hệ thống được đánh giá đông nhất trên một bộ tiêu chuẩn công việc
thống nhất, tạo động lực cho CBNV trong việc gắn bó và công hiến.
Quá trình xây dựng KPIs cho các chức đanh tại MB đặc biệt là các chức danh
kinh doanh đã ứng dụng tương đối sát cơ sở phương pháp luận trong xây đựng bộ KPs
của chức danh RM xuất phát từ chiến lược chung của ngân hàng, gắn kết việc triển
khai công việc hàng ngày của từng cá nhân trong tổ chức với việc thực thi chiến lược
ngân hàng, góp phân cho việc thực thi chiến lược được thành công.
2.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Bên cạnh các ưu điểm của việc ứng dụng hệ thông KPIs trong đánh giá nhân sự
kinh doanh tại MB thì cũng có một số mặt hạn chế như sau:
Thứ nhất: Bộ KPIs các chức danh RM của MB còn dàn trải, nhiều chỉ số KPIs
(11 chï số KPIs/I chức đanh), chưa tuân thủ triệt để Quy tắc 10/80/10 gây áp lực mệt
mỏi cho RM vì bị đánh giá bởi khá nhiều tiêu chỉ.
Tiủứ hai: Bộ KPIs các chức danh RM của MB thiếu chỉ tiêu thực sự dẫn dắt
hành động của RM trong bán hàng để RM khi nhận bộ KPIs hiểu rằng: mình cần tập
trung nỗ lực để hoàn thành vượt mức chỉ tiêu. Bộ KPIs hiện tại chưa phát huy được
điểm mạnh nỗi trội của mỗi RM và chưa định hướng được hành vi bán hàng hiệu quả
của RM. Đặc biệt bệ KPIs của CBOI. kinh doanh đang thiểu chỉ tiêu quan trọng thê
hiện vai trò định hướng, đào tạo và phát triển nhân sự tốt cho tổ chức.
Thứ ba: Giá trị KPIs tiêu chuẩn và nguyên tắc xây dựng hệ số vùng miễn của
MB áp dụng cho bộ KPIs của nhân sự kinh doanh MB chưa thực sự phù hợp trong giai
đoạn phát triển mới và trên tiềm năng của từng địa bàn, mức độ nhận diện về thương
hiệu của MB tại các địa bản.
Thứ tư: Một số chỉ tiêu quan trọng trong bộ KPIs của RM ở thẻ điểm Quy trình
nội bộ, Con người tổ chức vẫn phải đo bằng phương pháp thủ công. Việc đo KPIs
bằng phương pháp thủ công, với quy mô toàn hệ thống, cho hàng nghìn người làm mắt
nhiều nguồn lực của MB, tăng áp lực trong công việc cho CBNV & đặc biệt kết quả
của KPIs đó chưa đảm bảo tính chính xác ảnh hưởng đến tính công bằng trong quản trị
thành tích. Đồng thời MB cũng chưa có hệ thống kho lưu trữ các chỉ tiêu KPIs để đảm
bảo công tác tra cứu, theo dõi KPIs được thống nhất.
Thứ nãm: Nguyên tắc khống chế điểm tối đa cho phần chỉ tiêu Tài chính, khách
hàng của RM tại các kỳ đánh giá (tối đa 150% điểm) gây lực cản trong việc kích thích
tiểm năng bán hàng của mỗi RM, đánh đồng giữa đội ngũ RM có khả năng bán hàng
xuất sắc với các nhóm RM khác.
Thứ sáu: MB xây dựng được chính sách trả lương. thưởng trên năng lực làm việc
của mỗi cá nhân RM, đồng thời chưa xây dựng được một chính sách nhân sự vượt trội cho
nhóm RM có kết quả KPIs xuất sắc vượt trội nhằm tạo ra một đội ngũ nhân sự kinh doanh
tỉnh nhuệ và đảm bảo đúng ý nghĩa của việc sử dụng KPIs trong đánh giá nhân sự là tạo
CHƯƠNG 3:
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG
HỆ THÓỎNG KPIs TRONG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ KINH DOANH
TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUẦN ĐỌỘI
3.1 Định hướng của MB và phương hướng hoàn thiện việc ứng dụng hệ thống
KPIs trong đánh giá nhân sự kinh đoanh tại MB giai đoạn 2017 — 2021
3.1.1 Chiến lược kinh doanh MB đến 2021
Năm 2017. tình hình kinh tế tài chính thể giới dự kiến tiếp tục diễn biến phức
tạp hơn. Tăng trưởng kinh tế toàn cầu mặc dù có cải thiện nhưng còn thiếu chắc chắn.
Lạm phát thế giới dự báo tiếp tục ở mức thấp, giá dầu có thể giảm mạnh. Thị trường
tải chính quốc tế sẽ có những thay đổi căn bản với việc Mỹ bắt đầu thắt chặt chính
sách tiên tệ, Trung Quốc thực thi chính sách đồng nhân dân tệ yêu để hỗ trợ tăng
trưởng đồng thời đây nhanh tự do hóa tỷ giá.
Kinh tế trong nước với đặc điểm hội nhập sâu và chịu tác động từ hội nhập
TPP, cộng đồng kinh tế AEC. Ngân hàng nhà nước thực thỉ chỉnh sách thanh toán chủ
động, linh hoạt, phối hợp chặt chẽ với chính sách tài khóa và các chính sách kinh tế vĩ
mô khác nhằm kiểm soát lạm phát theo mục tiêu để ra (<5%). Ôn định kinh tế vĩ mô,
tăng trưởng kinh tế hợp lý (khoảng 6,7%). Tổng phương tiện thanh toán tăng khoảng
16-18%. Dư nợ tín dụng tăng từ 18-20% so với năm 2016.NHNN sẽ thực hiện các giải
pháp quản lý thị trường ngoại tệ, thị trường vàng để tiếp tục hạn chế tình trạng đô la
hóa, vàng hóa nên kính tế.
Với sứ mệnh trở thành ngân hàng thuận tiện, MB xây dựng chiến lược kinh
doanh đến năm 2021 trên cơ sở kế thừa, hoàn thiện và làm sâu sắc các nội dung chiến
lược 2011 — 2015. Tiếp tục đổi mới phương thức điều hành kinh doanh: tạo lập chuối
dây chuyển kinh doanh, thẩm định, vận hành theo hướng chuyên nghiệp hóa, chuyên
môn hóa; Phối hợp đồng bộ toàn ngân hàng theo mô hình tập trung; Tổ chức kinh
doanh toàn điện: hoạt động tín dụng, phi tín dụng. dịch vụ; Xây dựng các giải pháp
kinh doanh sáng tạo, đổi mới, khác biệt: Đẩy mạnh phát triển 02 năng lực cốt lõi:
Khách hàng quân đội & Phát triển liên kết với Viettel; Phát triển các nội dung kinh
đoanh mới; Nghiên cứu xu thế hội nhập và chủ động đón đâu xu thể hội nhập; Quản lý
chặt chẽ chất lượng tín dụng.
Mục tiêu trung và dài hạn (tới năm 2021)
- Dư nợ cho vay mỗi năm tăng theo mục tiêu tối đa phù hợp quy định của Ngân
hàng nhả nước.
- Huy động vốn dân cư, tổ chức kinh tế mỗi năm tăng ~ 10 -12%,
- Tỷ lệ nợ xấu: Duy tri <2%.
- Năng suất lao động mỗi năm tăng tối thiểu 10%.
- Quy mô nhân sự mỗi năm tăng tối đa không quá 10%.
3.1.2 Chiến lược phát triểm Nhân sự kinh doanh của MB đến 2021
Với chiến lược nhân sự: *'Phát triển nguồn lực nội bộ là trọng tâm, thu hút nhân
tài bên ngoài là cơ hội”, MB đặc biệt chú trọng trong việc phát triển nhân sự kinh
doanh — lực lượng nhân sự nòng cốt tạo nên giá trị cho tổ chức.
Đề có thể triển khai thành công chiến lược kinh doanh đến năm 2021, MB đã chủ động
xây dựng chiến lược nhân sự cho đội ngũ RM giai đoạn 2017 - 2021: trên cơ sở nghiên
cứu kỹ xu thế nhân sự thế giới & Việt Nam.
~-_ Tầm nhìn: Nhân sự kinh đoanh xuất sắc và nổi trội trên thị trường.
- Mục tiêu: Xây dựng đội ngũ Top 1000 Super RM (RM xuất sắc) theo line kinh
doanh SME/KHCN và tạo đựng đội ngũ Super RM.
-_ Chương trình hành động:
+ Quản trị thành tích: Điều chỉnh KPIs theo định hướng, kế hoạch kinh doanh
chính (đa dịch vụ/bán chính và bán chéo), áp dụng cơ chế quy đổi điểm (sản
phẩm). Tự động hóa 100% ghỉ nhận thành tích CRM - Hris.
+ Phát triển nguồn lực: Truyền thông mạnh vẻ lộ trình công danh và cơ chế đãi
ngộ gắn hiệu quả. Triển khai các chương trình tìm kiếm, phát triển và sử dụng
SUPER RM. tạo động lực thúc đây đội ngũ. Triển khai Chương trình quản lý
1000 RM xuất sắc (SME + KHCN).
+ Lương, đãi ngộ: Đãi ngộ trực tiếp theo doanh thu (TOI) đến từng RM.
3.1.3 Quan điểm hoàn thiện hệ thông KPIs trong đánh giá nhân sự kinh doanh của Ä4B
Quan điểm 1: Đổi mới nhận thức từ lãnh đạo đến CBNV về việc kiên định áp
dụng hệ thẳng KPIs trong đánh giá & quản trị nhân sự.
Hiện nay công cụ KPIs được coi là công cụ quản trị nhân sự hiện đại nhất giúp
SỐ: An h*a sXaa bóc ÁÁt ngài và 9Ã chức đạt đc mmnc tiên Đi nơi Lãnh đão cần cao
quản trị MB luôn tận tâm xây dựng & chỉ đạo toàn bộ MB thống nhất sử dụng KPIs
trong ĐGTHCV của CBNV. Ban lãnh đạo ngân hàng, các cấp CBQL của ngân hàng là
người hiểu rõ nhất khái niệm các chỉ số KPIs, đồng thời họ luôn giám sát &theo dõi
các chỉ số này như một nhiệm vụ làm hàng ngảy.
Chính việc ưu tiên & kiên định trong việc sử dụng công cụ KPIs của Ban lãnh
đạo sẽ làm cho cả hệ thống của MB, các CBNV trên toàn hệ thống thấy rõ vai trò &
tầm quan trọng của công cụ KPls, tập trung hoàn thành KPIs để đóng góp vào sự thành
công chung của tổ chức.
Quan điểm 2: Đảm bảo hoàn thiện hệ thông KPls của nhân sự kinh doanhnhản
ảnh đúng chiến lược kinh doanh của MB, các chỉ số KPls được đo lường tự động,
phản ảnh chính xác năng lực của CBNE
Hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự kinh doanh của MB được ứng dụng trên
nên lý thuyết BSC phải đâm bảo:
- _ Hiện thực hóa tầm nhìn, chiến lược kinh đoanh của MB.
- _ Đo lường hiệu suất công việc định kỳ của đội ngũ RM,
- _ Tìm ra và thực hiện các biện pháp tăng hiệu suất cho đội ngũ RM.
- Giúp Ban Lãnh đạo MB điều hành được hoạt động kinh doanh hiệu quả &
quản trị tốt được đội ngũ nhân sự kinh doanh.
~ Tăng lợi nhuận cho Ngân hàng.
Đặc biệt việc IT hóa, tự động hóa các chỉ tiêu đo lường KPIs có ý nghĩa rất
quan trọng trong việc hiện thực hóa các chỉ tiêu KPIs được xây dựng & lựa chọn áp
dụng. Hệ thống đo lưỡng tự động giúp cho cả người giao KPIs & người nhận KPIs đều
dễ dàng theo dõi được kết quả thực hiện KPIs một cách rõ ràng, chính xác.
Quan điểm 3: Kết quả đánh giá KPIs của nhân sự kinh doanh phải được sử dụng
xuyên suốt trong công tác bồ trí nhân sự, trả lương thưởng đãi ngộ và xây dựng chiến
tược trí thức doanh nghiệp.
Nếu gắn kết chặt chẽ được kết quả KPIs của từng cá nhân với lộ trình công
đanh, chế độ đãi ngộ. khen thưởng sẽ tạo thêm động lực cho người lao động. giúp
người lao động phát huy tối đa năng lực của bản thân và lúc này KPIs sẽ thực sự trở
thành công cụ hữu hiệu trong quản trị nhân sự và phát triển năng lực đội ngũ.
3.2 Những giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá
nhân sự kinh doanh của MB
Căn cứ trên chiến lược kinh doanh của ngân hàng. chiến lược nhân sự, quan
điểm hoàn thiện ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự kinh doanh của MB
và Kết quả phỏng vấn 1 số nhân sự của MB tại PL 01, tác giả đề xuất một số giải pháp
hoàn thiện việc ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự kinh doanh của MB
như sau:
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện các chỉ số KPIs cho nhân sự kinh doanh tại MB
3.2.1.1 Rà soát lại bộ KP theo hướng rút gọn tập trung vào các chỉ số KPls chính
của RM.
a, Bồ sung chỉ số KPls lõi - phản ánh chính xác nhất lợi ích mà môi RM mang
lại cho MB.
Bộ KPIs hiện tại của RM đã xây dựng & triển khai áp dụng từ năm 2013 đến
nay khá phù hợp với giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh 201 1- 2015. Quy mô
kinh doanh của MB tăng mạnh so với các năm trước đó.Bộ KPIs của RM giai đoạn
này cũng tập trung tỷ trọng & các chỉ số để kích thích RM phát triển quy mô dư nợ &
huy động. Việc phát triển quy mô dư nợ, huy động không có nghĩa là luôn tỷ lệ thuận
với hiệu quả & lợi nhuận nếu MB không quản trị chỉ phí tốt, RM chỉ tập trung gia tăng
quy mô qua việc bán các sản phẩm đơn giản, thông thường. không tập trung bán các
sản phẩm, giải pháp kinh doanh mà mang lại NIM tốt cho ngân hàng (tỷ lệ thu nhập lãi
cận biên (Net Interest Margin) - chỉ số được sử dụng để xác định chênh lệch giữa thu
nhập lãi và chỉ phí lãi phải trả của ngân hàng).
Giai đoạn chiến lược 2017 - 2021 với định hướng kinh doanh: tăng mạnh về
hiệu quả. xây dựng đội ngũ nhân sự kinh doanh xuất sắc và nôi trội trên thị trường đặt
ra việc phải bổ sung ngay chỉ số KPIs “lõï” trong bộ chỉ tiêu đánh giá RM, chỉ số này
sẽ định hướng hành vi bán hàng của RM để mỗi RM sẽ phải tự đưa ra lựa chọn: nên
bán sản phẩm nảo, cho đỗi tượng khách hàng, phân khúc khách hàng nào mà mang lại
hiệu quả nhất cho ngân hàng & mang lại giá trị KPIs cao nhất cho RM.
- Đề xuất bổ sung thêm chỉ số KPls: Đạt TOI trước dự phòng và Tăng TOI trên
khách hàng tại bộ KPIs của tất cả các chức danh kinh doanh.
+ Định nghĩa: TOI (total operating Income) là tổng thu nhập trước khi trích dự
phòng rủi ro tín dụng (tổng đoanh thu thuần trước rủi ro).
đánh giả.
+ TOI trên khách hàng là chỉ tiêu TOl/active cust.
+ Active eust được định nghĩa: Active Customer là các khách hàng có TOI
trong 3 tháng gần nhất >= 1 triệu VNĐ. Nếu khách hảng sử dụng thẻ & tài khoản
thanh toán thì phải có ít nhất 1 giao dịch trong 3 tháng gần nhất (không tính các giao
dịch tự động). có số dư cho vay/huy động.
+ TOl/active cust = Tổng TOI của các khách hàng/tổng khách hảng active.
Cả 2 chỉ số KPIs liên quan đến TOI đề xuất bổ sung ở trên là chỉ số phản ánh
lợi ích của khách hảng mà RM phát triển được đóng góp vào lợi nhuận kinh doanh của
MB. Với việc giao chỉ tiêu này cho RM. đội ngũ CBQL sẽ định hướng hành vi bán
hàng của chuyên viên để tập trung các sản phẩm, dịch vụ mang lại TOI cao nhất cho
ngân hàng, thể hiện rõ vai trò định hướng cho nhân sự cắp đưới trong triển khai công
việc. Đối với vị trí chuyên viên kinh doanh khi nhận KPIs này cũng dân hình thành
thỏi quen tính toán TOI mang lại cho hệ thống khi tiếp cận khách hàng & đưa ra quyết
định lựa chọn khách hàng phù hợp. Chỉ số KPIs tăng TOI trên khách hàng sẽ thể hiện
hiệu quả chiến lược khai thác sâu khách hàng của MB.
Đồng thời với chỉ số KPIs TOI xuất hiện trong bộ KPIs của RM sẽ giúp cho các
chỉ nhánh tiết kiệm nhân sự kinh doanh, không đỏi hỏi phải dàn trải lực lượng bán
hàng lớn mới đạt được chỉ tiêu lợi nhuận của đơn vị mà chỉ cần CBQL, chuyên viên
định hướng đúng trọng tâm bán hàng, đúng phân khúc khách hàng. tính toán TOI hiệu
quả thì chắc chắn sẽ có kếtquä KPIs tốt.
- Để xuất chỉ số KPls TOI phải được gắn tỷ trọng cao nhất trong bộ chỉ tiều
KPls của các chức danh RM, chỉ số này vừa là chỉ số định hướng hành động của RM
đồng thời thể hiện việc MB đã điều chỉnh bộ KPIs theo kịp sự thay đổi của thị trường
tài chính ngân hàng giai đoạn 2017- 2021. Chỉ số KPIs TOI giai đoạn 2017 —- 2021 sẽ
được coi KPIs cốt lõi. chiếm tỷ trọng cao trong bộ KPIs mới của RM. Đối với KPIs
của CBQL kinh doanh: TOI trước dự phòng chiếm tỷ trọng 30% & Tăng TOI/khách
hàng chiếm tỷ trọng 20%, đối với KPIs của đội ngũ chuyên viên kinh doanh: TOI
trước dự phòng chiếm tỷ trọng 40% & Tăng TOI/khách hàng chiếm tỷ trọng 25%.
- Đề xuất đổi với bộ KPls của các chức danh CBQL mảng kinh doanh bỏ sưng
thêm KPIs: Tỷ lệ CRNƯ do chức danh trực tiếp quản ÍỦ hoàn thành chỉ tiêu KPÌs ở Thẻ
điểm Tài chính, Khách hàng ở mức tốt trở lên (dự kiến giao giá trị tôi thiếu 7(94/tống
PY To 'LGLGỔB ớnỚớAaỶỸẽA.. pc CC E1ốỐ + AI VN NT ÁTY (X5 *5 — P1. c. is. c si x4 Ủm““¬ xIỔ sIỎ mẪm=/K xsAam
vai trò quản trị, đảo tạo đội ngũ chuyên viên của các CBQL nhằm tạo nên sự phát triển
đồng đều trong tổ chức, đảm bảo tính dài hạn trong quy hoạch và phát triển đội ngũ.
đồng thời cũng thể hiện trách nhiệm của đội ngũ CBQL trong việc xây dựng được một
đội quân tính nhuệ super RM tại tất cả các đơn vị của MB.
Trên thực tế, có những chỉ nhánh của MB, chỉ tiêu kính doanh tông của cả chỉ
nhánh hoặc mảng khách hàng rất tốt nhưng chủ yếu lại do CBQL tự phát triển hoặc tập
trung vảo 1 số ít chuyên viên xuất sắc. Nhóm chuyên viên kinh doanh còn lại thì
không mạnh hoặc sức ì lớn, ỉ lại vào nhóm RM xuất sắc nên mức độ hoàn thành KPIs
chỉ ở ngưỡng trung bình hoặc khá. Việc phụ thuộc vào I vải nhân tô sẽ không tạo được
sự ỗn định cho đơn vị. rủi ro cho hệ thống và không tạo được không khí hãng say bán
hàng ở một tập thể kinh doanh. Đặc biệt lực lượng nhân sự kinh doanh của MB hâu hết
đầu là nhân sự thuộc thể hệ gen Y — 9x sáng tạo, học hỏi và năng lực công nghệ tốt
nhưng tỉnh cam kết không cao nên CBQL. cần phải liên tục đào tạo, gắn kết để tạo lập
đội ngũ RM xuất sắc.
b, Loại bỏ 1 số chỉ tiêu KPls không còn phù hợp với giai đoạn mới đảm bảo bộ
KPls trong đánh giá nhân sự kinh doanh của MB chỉ có tỗi đa 10 chỉ số KPls.
Theo định hướng chung của ngân hàng nhà nước, năm 2017 đến năm 2021 dư
nợ tín dụng toản ngành ngân hàng chỉ được tăng trưởng tôi đa không quá 20% mỗi
năm nên các ngân hàng buộc phải khai thác sâu khách hàng từ các mô hình kinh doanh
mới, các sản phẩm dịch vụ ngoài tín dụng để đảm bảo kinh doanh hiệu quả nhưng
không phụ thuộc nhiều vào tăng trưởng dư nợ. Vì vậy chỉ tiêu KPIs: Tăng ròng dư nợ
hàng tháng sẽ không còn phù hợp để giao cho RM nữa
Hoặc 1 số chỉ tiêu khác như: Thời gian bình quân phục vụ khách hàng cũng sẽ
không còn phủ hợp do giai đoạn hiện tại Quy trình tín dụng của MB đã thực hiện theo
hướng end to end và 100% khâu Vận hành, thâm định đã tập trung tại Hội sở (giai
đoạn 2010- 2015 quy trình thẩm định và vận hành vẫn phân tán ở chỉ nhánh). Nhân sự
kinh doanh giai đoạn 2017 —- 2021 chỉ dành thời gian đi bán hàng, việc thâm định, hỗ
trợ khách hàng là do các khổi Thẩm định và Khối Vận hành tại Hội sở đám nhận. Việc
đánh giá đội ngũ RM tại chỉ nhánh ở chỉ tiêu Thời gian bình quân phục vụ khách hàng
sẽ không phản ánh đúng chức năng, nhiệm vụ của đội ngũ RM...
he ĐỂ xuất bộ KPIs của các chức danh CHỌI, kinh đeanh tại CM
CẤp độ bao trùm KPIs đến từng chức danh CBỌI. kinh đoanh tại CN
CHỊ ven [Em EEE= mm mem
KD (máng KHCN)
Chỉ =i
của hỗ
Đảm bảo hiệu quả s TOI toàn CN Toi “ơn của | TƠI II
kinh doanh và cấu An mi: lê = mới giai
trúc danh rhục đuạn 2017 —
2021
(Ăữ nguyên
Tôn dưnghhê H94 Q4 [fànCNeaegp)| teen fÓD loạn Em
= ¬—-:- =>
Giữ ngxyên
Ú chỉ si KH
Thu nhập từ Dịch vụ Toần CN(cä PGD) 'Toần PGD
Đảm hảo chất lượng Giữ nguyên
-a kiểm soái rúi Tý l‡ nợ xấu (NPL) Toản CN (cả PG) 2s Kẽi
Re cụ gi [TEEN [Bi ]BRONGED]RSED]RSSE TRE TEEHI
7
Toán Phỏng |Phòng |GiU nguyễn
QUYTRÌNHNỘIB 777
Cấp độ trao trầm KPIs đến từng chức danh CHỌI, kinh doanh tại CN
Hãng 3.2 Để xuất bộ KPIs của các chức đanh chuyên viên kinh doanh tại CN
ÿ độ bao trùm KP: đến từng chức danh
CV Kinh doanh tại CN
TC m mm HP | HÀ
Đảm hào hiệu quả kinh
doinh vả cầu trúc danh
nàn uy sách
tr _.
=—== ==—
__ nhân|Cảnhân |Cá nhân
nvnmesee Ƒ_ hdyAgiễm.
-
TÀI CHÍNH
3
Cấp độ bao trùm: KPIs đến từng chức đanh
CV Kinh doanh tại CN
mem eo] se
mm
Cá nhắn
phụ trách
Tỷ lệ khách hàng mới tũng thêm
7
3.2.1.2 Rà soát lại giá trị KPI tiêu chuẩn cho từng chức danh:
Giá trị KPIs tiêu chuẩn cho từng chức đanh của MB giai đoạn 2013 - 2016 khá
phù hợp. tạo nên sự bứt phá cho MB so với giai đoạn trước khi áp dụng KPIs. Giá trị
KPIs thực tế RM đạt được trong giải đoạn này cũng cao hơn KPIs tiêu chuân khoảng
10%. Giai đoạn 2017 - 2021 với định hướng quy mô kinh doanh tăng trung bình tối
thiểu 15 - 20% nhưng quy mô nhân sự chỉ được tăng tối đa 10%. Do vậy, năng suất
lao động của RM sẽ phải tăng qua các năm, giá trị KPIs tiêu chuẩn cho từng chức danh
cũng phải tăng qua các năm, đặc biệt mảng Khách hàng cá nhân.
Để xây dựng thành công chiến lược nhãn sự cho RM giai đoạn 2017 — 2021 với
tâm nhìn: MB có đội ngũ nhân sự kinh doanh xuất sắc và nỗi trội trên thị trường, MB
phải thực sự tăng tốc từ chính việc thúc đây tăng năng suất lao động của RM. Việc xây
dựng lại giá trị KPIs tiêu chuẩn cho từng chức danh theo hướng tăng giá trị KPIs tiêu
chuẩn là rất cần thiết & khả thi vì với đòi hỏi mới của thị trường, MB sẽ phải có định
hướng phát triển các mô hình kinh doanh mới tạo cơ sở, nên tảng đẻ thúc đây tăng
năng suất lao động của RM.
- Giá trị KPls tiêu chuẩn đề xuất áp dụng cho RM KHCN năm 2017
RM phát động RM_ phát | bình quân RM | độngbinh quân
TC triển/tháng quản lý RM quản lý
Bảng 3.3 Giá trị KPIs tiêu chuẩn RM KHCN
L1 1ltÿAháng — — 0,3 tỷ/tháng 23 tỷ/tháng 47 tỷ/tháng
Giá trị KPIs tiêu chuẩn
2017 | Loại bỏ chỉ tiêu tăng ròng dư nợ & Tăng ròng huy động/tháng của RM.
Tăng ròng dư nợ| Tăng ròng huy [Tổng dư nợ | Tổng huy
Tăng giá trị KPIs tiêu chuân: Quy mô dư nợ RM quản lý & Quy mô Huy động
RM quản lý tối thiểu 15% so với giá trị tiêu chuân năm 2016. Với giá trị KPIs
tối thiểu này, MB mới có thẻ triển khai thành công mục tiêu trong chiến lược
nhân sự đối với đội ngũ RM: trở thành Top đầu về quy mô quản lý/RM.
Nguôn: Do tác giả đề xuất
- _ Giá trị KPh tiêu chuẩn đề xuất áp dụng cho RM SME năm 2017
Bảng 3.4 Giá trị KPIs tiêu chuẩn RM SME
Giá trị KPIs tiêu chuẩn
Tổng dư nợ Tông huy động
động RM phát | bình quân RM | bình quân RM
triển/tháng quản lý quản lý
llStyháng -| 0,2 tỷ/tháng 37 tyAháng 20 tỷ/tháng
Loại bỏ chỉ tiêu tăng ròng dư nợ & Tăng ròng huy động/tháng của RM.
Tăng ròng huy
Tăng giá trị KPIs tiêu chuẩn: Tổng đư nợ bình quân RM quản lý &Tông
Huy động bình quân RM quản lý tối thiểu 10% so với giá trị tiêu chuẩn
năm 2016 đo giả trị KPIs tiêu chuẩn hiện tại của RM SME MB cũng đang
được đánh giá là cao so với mặt bằng chung của thị trường khi so sảnh với
các ngân hàng đồng hạng với MB.
Nguôn: Do tác giả đề xuất
Giá trị KPIs tiêu chuẩn cần thiết phải được xem xét và thay đổi hàng năm.
3.2.1.3 Thiết lập lại hệ SỐ vùng/miễn cho bộ KPIs của nhân sự kinh doanh
Hệ số vùng/miền cần phải được phân cấp rõ ràng & chỉ tiết hơn căn cứ trên cơ
sở phân vùng địa giới hành chính của nhà nước, thời gian chỉ nhánh của MB có mặt tại
địa bản và một số tiêu chí đánh giá sau:
- Vị trí địa lý của địa điểm mở chỉ nhánh.
- _ Tim năng kinh tế xã hội của địa bàn.
-_ Quy mô tín dụng, dư nợ của toàn địa bản, chất lượng tín dụng tại địa bản.
- _ Hệ thống tài chính ngân hàng tại địa bản.
-_ Quy mô doanh nghiệp. đối tượng khách hàng tiềm năng của MB hướng tới.
Hệ số vừng miễn đề xuất úp chụng.
Bảng 3.5: Hệ số vùng miễn áp dụng cho RM
TẢ" liữfNmhilimlniuab —— J3
15— |HồGiMhhiaminawtam — |n ————”
Hhön Dũg Nả Dan BnbDASE|L ——————
L4 Các chỉ nhánh thành lập trên 2 nằm tại các
tỉnh khác L1.L2. L3
n
Các chỉ nhánh còn lại trên toàn quôc
Việc xây dựng lại hệ số vùng miền (hệ số K) sẽ giúp cho việc giao KPIs và
đánh giá KPIs chính xác hơn. Sản phẩm Tài chính ngân hàng là loại sản phẩm đặc thù
nên với các khu vực không có Kinh tế xã hội phát triển, tình hình kinh tế không sôi
động thì tiềm năng cho việc phát triển các sản phẩm Tài chính ngân hàng cũng không
cao. Trong 03 năm áp dụng KPIs vừa qua, hầu hết các chỉ nhánh ở khu vực ngoại
thành Hà nội và Hỗ Chí Minh đều không đạt được KPIs đo bị áp dụng chung hệ số
vùng miễn với các tỉnh nội thành. Các tỉnh có hoạt động kinh tế sằm uất như Hải
Phòng, Đà nẵng, Đồng Nai... lại là những vùng rất tiềm năng để phát triển hoạt động
ngân hàng.
Giai đoạn trước MB cũng đánh đồng hệ số K cho các chỉ nhánh tại cùng một
địa bàn là như nhau mả không tách nhóm với các chỉ nhánh mới thành lập và chỉ
nhánh đang hoạt động tại các địa bàn tỉnh ngoài Hà nội và Hồ Chí Minh. Với các chỉ
nhánh mới thành lập, mức độ thâm nhập thị trường còn chưa mạnh, chỉ số nhận diện
thương hiệu của MB trên địa bàn cũng chưa cao nên không thể áp đồng nhất mức hệ
số K như các chi nhánh đã thành lập trên 2 năm.
3.2.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá KPls cho nhân sự nhân sự kinh
doanh của 14B
322.1 Phát triển nên tảng công nghệ cho việc ứng dung hệ thống KPls trong đánh
giả nhân sự kinh doanh
Khi tổ chức đã chọn được bộ chỉ tiêu KPIs phù hợp với chức đanh thì công cụ
đo có vai trò vô cùng quan trọng, nó giúp cho chỉ tiêu KPIs có khả năng được đo
lường một cách chính xác nhất và phản ánh đủng giá trị mà KPIs đạt được. MB đã có
hệ thống phần mềm quản lý kết quả thực hiện công việc (Hris), có hệ thống phần mềm
CRM đo lường các chỉ tiêu tài chính, khách hàng tự động thi rất cần thiết phải ưu tiên
hoàn thiện ngay các công cụ đo tự động cho các chỉ tiêu Quy trình nội bộ và các chỉ
tiêu Con người, Tổ chức. Nếu MB hoàn thiện được hệ thông này thì sẽ là một giải
pháp toàn điện để quản lý hiệu suất và đánh giá hiệu quả làm việc cả đội ngũ nhân sự
kinh doanh của MB. Các đơn vị là đầu mối đo lường KPIs cần thống kê lại các chỉ số
KPIs còn đo lường thủ công hoặc bán tự động hoặc đơn vị tự đo để đặt hàng khối
Công nghệ thông tin tập trung nguồn lực xây dựng hệ thống đo lường dữ liệu tự động
cho RM.
Song song với việc hoản thiện công cụ đo lường tự động thì MB cũng cần phải
ưu tiên xây dựng ngay một thư viện KPIs trên nền công nghệ. Hiện tại bộ KPIs vẫn để
Vì không có hệ thống lưu trữ & đánh mã KPIs nên khi một chức danh mới phát sinh
trong hệ thống chức danh của MB, đơn vị xây dựng KPIs không có sẵn dữ liệu hệ
thống để phục vụ cho công tác tra cứu mà phải tiến hành xây mới, có thể ý nghĩa của
chỉ tiêu KPIs giống như chỉ tiêu KPIs đã có nhưng lại được gọi với tên gọi khác, định
nghĩa khác, cơ sở đo và cách đo khác, gây lãng phí nguồn lực cho hệ thống.
Thư viện KPIs sẽ được xây dựng nhằm mục đích:
- _ Phục vụ công tác tra cửu KPIs chỉ tiết tới từng chức đanh giúp cho CBQL để theo
đồi KPIs của từng CBNV.
-_ Lưu trữ toàn bộ hệ thống các chỉ tiêu KPIs đã xây dựng, có thể đang dùng hoặc
chưa dùng hoặc đã thay thế, chia kho lưu trữ theo tình trạng của từng loại KPIs để
tạo lập cơ sở dữ liệu cho việc xây dựng và phát triển bộ chỉ tiêu KPIs của chức
danh mới.
- _ ~ Mã hóa từng chỉ số KPIs theo khía cạnh của thẻ điểm cân bằng ví dụ như chỉ tiêu
tài chính lấy mã bắt đầu bằng chữ F (Finance) + số thứ tự, chỉ tiêu khách hàng lẫy
mã bắt đầu băng chữ C (Customer) + số thứ tự để không gây nhằm lẫn giữa các chỉ
số KPIs với ở các khía cạnh khác nhau trong thẻ điểm cân bảng, Đồng thời việc
đánh mã KPIs cũng sẽ giúp cho người dùng phân biệt được chỉ số KPIs con nảo đi
với chỉ số KPIs lớn nào.
3.2.2.2 Xây dựng lại cách thức tính điểm KPIs cho bộ KPIs của đội ngũ kinh doanh
a. Lược bỏ quy định về việc Chặn trần điểm tôi đa với thẻ điểm Tài chính và
Khách hàng
KPIs ở thẻ điểm Tài chính và thẻ điểm Khách hàng là KPIs thể hiện năng suất
lao động của RM, thể hiện khả năng bán hàng thành công và là KPIs giúp MB phân
định được sự khác biệt giữa nhóm RM xuất sắc và các nhóm RM khác. Đây là nhóm
KPIs cần được MB khích lệ RM phát triển vì nó mang lại lợi ích lớn cho tổ chức. Chỉ
cần nhìn vào kết quả của các chỉ tiêu KPIs này, MB sẽ chọn được đội ngũ 500 — 1000
super RM xuất sắc theo từng line kinh doanh. Nếu trong quy định đánh giá của MB mà
vẫn tiếp tục đuy trì chặn trần điểm tối đa cho thẻ điểm Tài chính và Khách hảng là
150% thì chắc chắn MB sẽ đánh đồng đội ngũ RM trên cùng một mặt bằng, không xây
dựng được một đội ngũ RM xuất sắc.
Ngược lại với việc chặn trần điểm, MB giai đoạn này còn cân phải áp dụng
những chính sách có tính khích lệ nhất để RM tập trung phát triển nhóm chỉ tiêu KPIls
CS VU Ốc ==_xa 1 "W Fˆ ZX _ 5ö mB..ĂK. mN 8 s“..s.
và -—, { & SỐ Sa _ “ §- —_ lÑ¡
được vinh đanh thường xuyên trên toàn hệ thống. Kết quả đánh giá chỉ tiêu Tài chính,
Khách hàng sẽ là căn cứ để chỉ trả incentive choRM hàng tháng vì nhóm RM đạt kết
quả cao nhất xứng đáng phải được hưởng mức thưởng khác biệt so với nhóm RM
thông thường. Đẳng thời đây cũng sẽ là cơ sở để xem xét phát triển lộ trình công danh
của mỗi RM.
b_Vây dựng hệ thông quy điểm theo sản phẩm cho nhóm RA KHCN
Bộ KPIs của RM KHCN cũng giống như KPIs của RM SME & RM CIB. tuy
nhiên đặc thù mảng Khách hàng cá nhân có rất nhiều sản phâm dịch vụ, mỗi sản phẩm,
địch vụ sẽ một TOI khác nhau và có những đóng góp khác nhau vào TOI chung của hệ
thống. Nếu MB xây dựng hệ thống quy đổi điểm theo sản phẩm căn cứ trên TOI của sản
phẩm đó thì đây chính là kim chỉ nam cho việc điều chỉnh hành vi bản hàng của RM.
Đẻ thiết lập được hệ thống quy điểm, Khối Khách hảng cá nhân của MB tiến
hành phân loại sản phẩm Khách hàng cá nhân thành 03 nhóm:
Nhóm sản phẩm cho vay gồm: cho vay nhà đắt, cho vay ö tô, cho vay sản xuất
kinh doanh, cho vay tín chấp, cho vay lương MB, cho vay chiết khẩu, cho vay tải sản
đảm bảo. cho vay thấu chỉ, cho vay số tiết kiệm, cho vay khác
Nhóm sản phẩm huy động gồm: Huy động không kỳ hạn, huy động có kỳ hạn
Nhóm sản phẩm dịch vụ gồm: thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ, thẻ trả trước, Bankplus,
Ebanking, SMS, Doanh số kiểu hối, Doanh số sản phẩm đặc thù, Bảo hiểm
Căn cứ theoTOl/năm của từng nhóm sản phẩm, điểm chuẩn 3 nhóm sản phẩm
được quy đổi theo TOI tối thiểu như sau:
Bảng 3.6: Bảng điểm chuẩn nhóm sản phẩm Khách hàng cá nhân
SMỈ — wamin — |TOIGlng | mảmamimdoloaomOL
Lí [Mônanpindae | qMAm — — sớ
+ [Mansnminhyamg | lmmE su
Nguôn: Do tác giả đề xuất
Điểm chuẩn cho 100.000 đồng TOI của nhóm sản phẩm địch vụ được xác định
cao hơn so với nhóm sản phẩm cho vay và sản phẩm huy động vì để làm ra được
100.000 đồng TOI từ dịch vụ, RM phải vắt vả hơn rất nhiều so với bán sản phẩm cho
ai 6á sâm ke Eavu 42A. 01 Lhách hằng sử ứng sẵn nhằm chỉ va có thể tàn f4
nhiều sản phẩm, cho nhiều khách hàng khác nhau, trong một khoảng thời gian nhất
định thì mới có thể tạo ra được giá trị. Mặt khác, TOI thu được từ nhóm sản phẩm dịch
vụ vừa đồng thời là TOI trước rủi ro và cũng là TOI sau rủi ro vì khách hàng sử dụng
nhóm sản phẩm dịch vụhâu như sẽ không có nguy cơ phátsinh nợ xâu hoặc gây ra rủi
to mắt vốn cho ngân hàng. Việc quy điểm chuẩn cao cho TOI dịch vụ cũng thể hiện
định hướng của MB trong việc chuyển hướng RM tập trung vào bán & khai thác dịch
vụ cho khách hàng thay vì tập trung vào nhóm sản phẩm cho vay truyền thông nhưng
cũng tiêm ân rất nhiều rủi ro cho ngân hàng.
Sau khi quy điểm cho nhóm sản phẩm, khối Khách hảng cả nhân phải tiếp tục
quy đổi điểm chuẩn theo từng sản phẩm trong nhóm.
Nhóm sản phẩm cho vay:
Bảng 3.7 Bảng quy điểm nhóm sản phẩm cho vay Khách hàng cá nhân
[— ] — Điểmchuẩn Hệ số khách hàng
St Sản phẩm | Đơn vị (tính trên khách cũ so với khách
1 __ hàng mới 3 hàng mới
¡ Cho vay vay nhà đất - . Tỷ VNĐ 0, 80 |
2 Cho vay ô tô (Tỷ VNĐ ˆ _ DỊ — 0,80.
3. Cho vay sản 3 ` Cho vay sản xuất kinh doanh Ï Tỷ TÿVND — 13 | 0,80.
" 4. Cho vay tín chấp ' Tỷ VNĐ . 253“ 0,80.
J5. 5 | Cho vay Lương MB. Tỷ VNĐ 55 0,80.
6 ChovayCK_ Ì Tỷ VND_. - —— 100. 0,80.
T7 CñwyTIDISDBD TÿVND 10 sò 0,80
8 Ï Cho vay thấu chỉ [Tỷ VNĐ. — j8 080,
—-9 | Cho vay khác: — |ITEVNL T7 080.
"1 _Cho vay STK _Tÿ VND. 120. - _0,80.
Nguồn: Do tác giả đề xuất
Nhóm sản phẩm huy động vốn:
Bảng 3.8 Bảng quy điêt điểm “hôn sản phẩm ‹ cho vay Khách hàng cá nhân
la.| | —¡ï_ Điểm chuẩn m chuẩn (tính . Hệ số khách hàng cũ `
Stt Sản phẩm Đơnvị trên khách hàng ˆ so với khách hàng
| mới) mới |
1, Huy động không kỳ ngkỳhn TỷyVNĐ - mm. — 080
L2 -Huy động có kỳ hạn Tỷ VNĐ . 28 | 0,80
Moaam: xa ta at Ztễ "Hit
Nhóm sản phẩm dịch vụ:
Bảng 3.9 Bảng quy điểm nhóm sản phẩm cho vay Khách hàng cá nhân
KT Ốc ổn
Điểm chuẩn |
Hệ số khách
Stt Sản phẩ aNpéu bàn ũ —i
m ẦC
| : khách hàng k :
| khách hàng mới
mứi) |
1 l ¡ Thẻ tín dụng | 4.0 0.80
———————Ễ ——— ———————————---:
l2 2 | Thẻghỉng 08, 089,
Ậ [mmm= 7 — mo 02 CÔ 09 080,
4 Bankplus 0.80 [ta
š | Ebanking 20 0.80
User | 07. 0.80.
Nghìn USD ' 1,0 0.80
——
|8 Triệu VNĐ l2 0,80
s0,0 080
9. Đoanh số sản phẩm đặc thù
Nguôn: Do tác giả đề xuất.
Trong đó cách quy điểm từng sản phẩm được tính như sau:
(1) Điểm chuẩn (tính trên khách hàng mới): Tỉnh toán cứ trên doanh thu thuần
sau rủi ro của 1 đơn vị (1 tỷ, 1 thẻ, I user) đoanh số sản phẩm mang lại trong Ì năm.
(2) Hệ số khách hàng cũ so với khách hàng mới: Ví dụ phát hành 1 thẻ tín dụng
trên khách hàng chưa có code T24 được 4 điểm: phát hảnh thẻ tín dụng trên khách hàng
đã có code T24 được 3,2 điểm.
MB căn cứ trên lợi ích của sản phẩm mang lại cho hệ thông, mức độ tiềm ẩn rủi
ro của từng sản phẩm, định hướng của ngân hàng trong từng thời kỳ và đặc điểm
khách hàng (khách hàng mới do RM tự phát triển được hay khách hàng cũ mà RM tiếp
tục khai thác) để quy đổi điểm chuẩn cho từng sản phẩm. Việc quy đổi điểm cho từng
sản phẩm đã giúp cho RM thay đổi hành ví bán hàng để tập trung bán các sản phảm
mang lại TOI lớn nhất.
Sau khi xác o định xong hệ thống điểm cho từng sắn phẩm & từng nhóm sản
... ¡sư haạ sex. [rm ` BBJnNẤẶỈTẤỔ XS ./.G rpp KLrYL CD — *hF ác" E8... xÏku. _Á__ .
KPIs quan trọng nhất trong bộ chỉ tiêu của RM là: TOI trước rủi ro. MB đã tiến hành
thống kê dữ liệu TOI bình quân của RM KHCN trong 3 năm liên tiếp để làm căn cứ
xác định giá trị tiêu chuẩn. Đồng thời với chiến lược tạo dựng đội ngũ super RM với
top đầu về năng suất lao động, MB cũng phải tham khảo các mốc giá trị KPIs tiêu
chuẩn cho chỉ tiêu này và đặt ra áp lực đội ngũ RM KHCN phải tăng tối thiêu 15%
năng suất lao động. Điểm chuẩn cho RM KHCN năm 2017 là 60 điểm, tương ứng với
TOI/năm (đồng): 2.953.033.887.
Với hệ thống điểm chuẩn, TOI chuẩn của 01 RM cân phải đóng góp cho MB,
quy đổi điểm chuẩn cho từng sản phẩm khách hàng cá nhân, mỗi RM KHCN sẽ tự
định vị hành vi bán hàng của mình để có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
Việc quy đổi điểm theo hướng trên sẽ có ý nghĩa như một kim chỉ nam trong việc
RM bán hàng. Khi chết được 01 giao dịch với khách hàng, RM có thể ngay lập tức tự
tính toán được khả năng hoàn thành chỉ tiêu của cá nhân, tự xếp loại được kết quả
thực hiện công việc của bản thân trong tháng từ đó tạo thêm động lực cho RM trong
việc bán hàng.
Cách thức quy đổi điểm cũng giúp cho CBQL giám sát chặt chẽ, kịp thời
được mức độ hoàn thành KPIs tại đơn vị mình phụ trách từ đó chủ động trong việc
đảo tạo, kèm cặp, hỗ trợ nhân sự cấp dưới đẻ họ có thẻ hoàn thành chỉ tiêu KPIs
một cách tốt nhất.
322.3 Xây dựng chính sách trả lương, thưởng cho RM căn cứ trên kết quả KPls -
TOI của từng RM đóng góp cho hệ thông MB:
Hiện tại lương, thưởng của RM được chỉ trên cơ sở quỹ lương/thưởng của đơn
vị và mức độ hoàn thành KPIs của cá nhân. Quỹ lương/thưởng của đơn vị được hệ
thống phân bể dự trên kết quả kinh doanh (lợi nhuận) của cả đơn vị, Do đó, các RM
xuất sắc nhưng làm việc tại các đơn vị có hiệu quả kinh doanh chưa cao (có thê do thị
trường hoặc do năng lực cho Lãnh đạo đơn vị...) thì RM tại đơn vị đó có xuất sắc
cũng không được hưởng chế độ lương/thưởng bảng RM chỉ có thành tích khá tại các
đơn vị có hiệu quả kinh doanh tốt vì quỹ lương/thưởng của đơn vị hạn chế. Ngược lại,
các RM có năng lực làm việc trung bình tại các chí nhánh có kết quả lợi nhuận tốt lại
được hệ thống chỉ trả mức thu nhập cao so với đóng góp của họ vào kết quả kinh
doanh chung. Như vậy, năng lực cá nhân của RM, kết quả hoàn thành KPIs của mỗi cá
nhân chưa thực sự được gắn với lợi ích lương, thưởng, vẫn còn phụ thuộc chủ yêu vào
kết quả kinh. doanh chung c của đơn VỊ. Điều này dẫn đến việc đa số các RM đều thích
”_, MN ä 4, 34. ĐLÀ hồ Ích mm=-
động lực để làm việc do mức lương mềm và thưởng của RM phải hưởng theo kết quả
kinh doanh của cả đơn vị. Mặt khác, MB vẫn đang thực hiện chính sách giới hạn nhóm
RM xuất sắc của các đơn vị với quy định: tối đa không quá 10% RM Xuất sắc tại đơn
vị được nhận ineentive trong tháng. Với chính sách như hiện tại, bộ KPIs dù có phản
ánh đúng chức năng, nhiệm vụ của chức danh nhưng cũng không phát huy tối đa được
tính hiệu quả đóng góp cho hệ thống.
Đề xuất MB xây dựng chế độ trả lương cho RM căn cứ trên cơ sở TOI của từng
RM đóng góp cho hệ thống không phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của cả tập thể.
RM xuất sắc ở chỉ nhánh yếu/kém vẫn phải được hưởng mức lương, thưởng tương
đương với RM xuất sắc ở các chỉ nhánh lớn. Đông thời bỏ giới hạn tỷ lệ RM xuất sắc
được hưởng incentive tại các đơn vị để tạo hành lang, sân chơi công bằng cho tất cả
các RM cùng nỗ lực. Dùng chỉ số KPls TOI là căn cứ để chỉ trả incentive cho RM
hàng tháng. Nếu MB xây dựng được chính sách incentive linh hoạt, gắn chặt với năng
lực của RM, lợi ích của sản phẩm mà RM bán được thì chắc chắn MB sẽ giữ vững vị
thế: ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam.
3.2.2.3 Xây dựng chính sách nhân sư khác biệt cho nhóm RM có kết quả KPls xuất sắc
Tại MB, kết quả đánh giá KPIs của RM tại các kỳ đánh giá cũng đã được sử
dụng trong việc chỉ trả thưởng. Tuy nhiên mức độ chênh lệch giữa RM Xuất sắc và các
nhóm khác không lớn đo hệ thống có quy định: tỷ lệ thưởng cho nhóm RM xếp loại A
(xuất sắc) với nhóm RM xếp loại B (tốD chỉ chênh nhanh tôi đa 10%. Đồng thời mức
chỉ thưởng không chỉ căn cứ vào kết quả hoàn thành KPIs của mỗi cá nhân mà còn phụ
thuộc chính vào kết quả kinh doanh chung của đơn vị mà cá nhân đó đang làm việc.
Các chính sách nhân sự dành cho RM xuất sắc cũng không có điểm khác biệt so với
các RM thông thường.
Chiến lược giai đoạn 2017 - 2021: Triển khai các chương trình tìm kiểm, phát
triển và sử dụng super RM, tạo động lực thúc đây đội ngũ. T riên khai Chương trình
quản lý 1000 RM xuất sắc, MB phải tập trung vào đội ngũ RM có kết quả KPIs hàng
tháng liên tục xuất sắc. Đây chính là đội quân “thiện chiến” làm nên thành công của
MB, giúp MB cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường.
Đề xuất đối với đội RM có kết quả KPIs xuất sắc trong 01 năm liên tiếp, thể
hiện sức bên, tổ chất tốt và cam kết gắn bó với tổ chức sẽ đương nhiên được MB quy
hoạch trong nhóm 1000 RM xuất säắc và được hưởng các chế độ đãi ngộ. đào tạo như
một nhóm nhân sự tiểm năng/nhân tải của MB. Lương, thưởng của nhóm này phải có
trong ngành TCNH khoảng 15% để vừa tạo được động lực cho nhóm nhân sự xuất sắc,
vừa khích lệ các RM chưa được gia nhập nhóm có khao khát được trở thành một thành
viên trong nhóm 1000 RM xuất sắc.
Xây dựng lộ trình công danh riêng cho nhóm này, cho phép “ nhảy cóc” từ 2
đến 3 nắc thang chức danh tạo nên một đội ngũ lãnh đạo trẻ năng động, nhiệt huyết,
sáng tạo. Ưu tiên lựa chọn nhóm nhân sự này khi quy hoạch bổ nhiệm. luân chuyển
các chức danh quan trọng cho tổ chức. Song song với việc khen thưởng thỏa đáng và
tạo cơ hội thăng tiến khác biệt thì MB vẫn phải liên tục gia tăng các cơ hội học tập để
giúp cho các RM xuất sắc hoàn thiện bản thân.
Gia tăng gói đãi ngộ phi tài chính cho nhóm RM hoàn thành KPIs xuất sắc liên
tiếp trong 12 tháng, đây là hình thức vừa tạo động lực mẻm cho RM vừa có tác dụng
giữ chân nhân sự. Một số hình thức đãi ngộ có thể được áp dụng cho nhóm RM có kết
quả thực hiện công việc xuất sắc như: gia tăng ngày nghỉ phép năm, cho hưởng chính
sách vay mua nhà, vay mua xe với lãi suất ưu đãi khác biệt so với CBNV thông
thường, du lịch, bảo hiểm cho gia đình...
KẾT LUẬN
Với chiến lược nhân sự: "Phát triển nguôn lực nội bộ là trọng tâm, thu hút nhân
tài bên ngoài là cơ hội”, Ngân hàng TMCP Quân đội luôn xác định: Con người là vốn
quý, là tài sản của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì yếu
tố con người trở thành yếu tô hàng đầu. Trong quá trình thực hiện công việc tại doanh
nghiệp, người lao động luôn mong muốn được đánh giá công bằng, phản ánh đúng quá
trinh thực hiện công việc của họ.
Việc thiết lập các chỉ tiêu ĐGTHCV và xây đựng hệ thống ĐGTHCV hiệu quả
là một hoạt động quản trị nhân lực rất quan trọng, nó có liên quan mật thiết với những
hoạt động khác. Đặc biệt đối với hệ thống các ngân hàng, việc chọn hệ thống đánh giá
và tiêu chí đánh giá phù hợp cho đội ngũ nhân sự luôn phải được xác định là việc ưu
tiên hàng đầu vì đây là một ngành kinh tế đặc thù, huyết mạch của nẻn kinh tế. Hệ
thống nhân sự của các ngân hàng đều có quy mô lớn, đội ngũ nhân sự kinh doanh luôn
chiếm tỷ trọng ưu thế trong cơ cấu nhân sự của ngành ngân hàng. Với sự cạnh tranh
khốc liệt như hiện nay đòi hỏi các ngân hàng phải xây dựng cho mình một hệ thống
DGTHCVminh bạch, rõ ràng, có tính khả thì cao vả gắn liên với mục tiêu chiến lược
của ngân hàng, lợi ích của người lao động. Có như vậy mới phát huy hết nguôn lực
con người và đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo, tuyển dụng, thủ lao
lao động...
Ứng dụng KPIs trong đánh giá và quản trị nhân sự là hình thức đang được ưu
tiên tại các nước tiên tiến nhưng cũng vẫn còn là một công cụ mới ở Việt nam.Hoạt
động này ở Việt nam hầu hết các doanh nghiệp vẫn còn đang trong giai đoạn tìm hiểu
và áp dụng thí điểm.MB đang là ngân hàng tiên phong trong việc áp dụng bộ công cụ
nào vào quản trị nhân sự và cũng đang tỉnh chỉnh để hoàn thiện dân. Thông qua việc
xem xét lại bộ chỉ tiêu KPIs cho nhân sự kinh doanh và hệ thống ĐGTHCVcủa nhân
sự kinh doanh tại MB. tác giả đưa ra một số giải pháp nhảm hoàn thiện hệ thống hiện
tại, góp phần khăng định vai trò của ĐGTHCVtrong các hoạt động quản trị nhân lực
và trong hiệu quả của doanh nghiệp.
„ĐA me.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
David Parmenter (2010), KP! — các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB tông hợp
TP.Hồ Chí Minh.
Dương Thị Thùy Linh (2016), luận văn thạc sÿ “Hoàn thiện hệ thông ĐGTHCV
tại Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng và Thương mại Việt Á", Đại học KTQD.
Martin Hilb (2009), Quản frị Nhân sự tổng thể.
Ngân hàng TMCP Quân đôi (201 5, 2016). Bảo cáo thường niên.
Ngân hàng TMCP Quân đội (2011 ~ 2016), Quản trị nguôn nhân lực.
Ngân hàng TMCP Quân đội (2016), Chiến lược kinh doanh & chiến lược nhân sự.
Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điểm (2012), Giáo trình quản trị nhân lực,
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Hà nội.
Nguyễn Thị Thành (2013), iưận văn thạc sỹ “Hệ thông đánh giả thành tích nhân
viên tại NHTMCP Kỹ thương Việt nam”, Đại học Kinh tế Quốc dân Hà nội.
Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB tông hợp TP.Hô Chí Minh
Raymond J.Stone - Iohn Wiley & Sons Australia, Ltd (1999), Hfuman Resource
AMfanagement- Fifth edition.
Robert S.Kaplan & David P.Norton (2015), Thẻ điểm cân bằng — biến chiến lược
thành hành động, NXB trẻ
Trần Mạnh Cường (2010), luận văn £hạc sỹ “Hệ thông KPI và ứng dụng trong
Công ty cổ phẩn Tài chính và Phát triển doanh nghiệp - FBS”, Đại học KTQD
Trần Thị Thu, Vũ Hoàng Ngân (2011), Quản #ý nguồn nhân lực trong tổ chức
công, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Hà nội.
Trần Xuân Cầu (2002). Giáo trình Phân tích lao động xã hội, Trường Đại học
Kinh tế Quốc dân. NXB Lao động xã hội.
Vũ Thị Mai, Phạm Thúy Hương (2012), Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế
quốc đân Hà nội.
PHỤ LỤC
ĐÓI TƯỢNG PHÒNG VẤN VÀ NỘI DUNG PHÒNG VĂN
Số lượn
TT Đối tượng .g Nội dung phỏng vẫn
tham gia PV
Tổng Giám đốc MB (I2 Chiến lược của MB 2017 - 2021
Phó Tổng Giám đốc MB Quan điểm của Ban lãnh đạo Ngân hàng
về ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh
giá nhân sự kinh doanh của MB
Cấp quản lý tại HO bao | 06 người Chiến lược mảng kỉnh doanh
gồm: Ban Giám đốc khối KHCN/SME/CIB của MB 2017 - 2021
Khách hảng cá nhân, Chiến lược xây dựng đội ngũ nhân sự
Khối SME, Khối CIB, kinh doanh của MB 2017 - 2021
Khối Tổ chức Nhân sự, Quan điểm của Ban Lãnh đạo các khối
Khối Mạng lưới tại Hội sở về ứng dụng hệ thống KPIs
trong đánh giá nhân sự kinh doanh của
MB
Cấp CBỌL tại CN bao
pồm: GĐCN, PGĐCN;
GDPGÙ. TPKHCN,
TPSMI:
I0 người đại
điện các CN ở
các vùng miễn
khác nhau
Quan điểm của cấp CBQL trong ứng
dụng hệ thống KPIs trong đánh giá nhân
sự kinh doanh
Cấp quản lý quan tâm tới tiêu chí Kết
quả thực hiện công việc nào của RM khi
ĐGTHCV
Khó khăn, vướng mắc trong ứng dụng
hệ thông KPIs khi ĐGTHCV của RM
Tìm hiểu về nguyện vọng của CBQL tại
CN khi ứng dụng hệ thống KPIs trong
ĐGTHCV của RM
Chuyên viên RM Đánh giá về hệ thông KPIs áp dụng
trong đánh giá RM tại MB, tìm hiểu về
nguyện vọng của họ trong công tác
ĐGTHCV qua ửng dụng hệ thống KPIs
Cấp quản lý quan tâm tới tiêu chí Kết
quả thực hiện công việc nảo của RM khi
LŨ người ở các
CN ở các vùng
miền khác
nhau
mr
Số lượn
ĐGTHCV
Khó khăn, vướng mắc trong ứng dụng
hệ thống KPIs khi ĐGTHCV của RM
Tìm hiểu về nguyện vọng của CBQL tại
CN khi ứng dụng hệ thống KPls trong
ĐGTHCV của RM
Nguân: Do tác giả thực hiện và tông hợp
YÊU CÀU CỦA HỘI ĐỒNG CHÁM LUẬN VĂN THẠC SĨ VẺ
Những điểm cần sửa chữa bồ sung trước khi nộp luận văn chính thức cho Viện đào tạo SĐH
lÐi km3 S30 1g s"n mao sat s1 ĐC gu h4 Enn lim HH. BẢ 8B BẠN bat shớ 1i BE 5 BẢO 4lã ES5 bến sổ SSASSSHEEEIRHISEEEEIEESESSESEIZEEHHI%tlitirflii2dl2itethrsrdtiihiElrtitismrjdijslÐtiiff-tri-tiEi-eslstssstnsissss+
TL s21. 1101117: nan nan hi nan nan. nnannnnninnnananhannannihininaannnkshnanainabannaaaniiinmmmmms=—. ==.==—=——
119 E58 86m4 000 BIg B14 sx6 tên SRH S54 S55 SP“. BÍ“ 4Ó" BÁU S4 mỶ ch th nh SH E580 1n PHI S4 S55 800195454“ RÐ 5164-4155 Ö 16806551011 6511844861 440050508 1Đ91950505555059056 1 551592555151Đ95515955%586
lÐm d3+ sV+ s1 n BI"... 1". HP c4" SH “1H BI HA má Ba CẲNG hệ SIẾ mHớ S56 mêớ siẾU HN“ HA S...1g8ãk°h am nh hy nsstsiasnnktsss2tontlhtedsdhtbrdttreessnngiiemidededseieEEiilÐiS©-FEESEEEEEESEriEdrsidirE
xin nhủ ĐH ng Bế Họa mm b*h ng đ ng cm đem Hi. su ế Bi BẠU Bán lai lăa S444 058140 26250605545755559504/84-022E26°4%135P-455%01814-E2<6E0818 dep 660 8-88 Bi B3B 6 doc Bế chon BIẾhinISBBES SIRSã Em GA ER BE ECEEBEENESEEEES-SEE-SEE
TY... 6066.000 01.71... nh nh no nh nh nh nhang non nnnhh nh ndininnnannnininndiinbhnhhhahlainnlaaaainaanaaaanunaki
Ít Định ĐÓ E55 0PH ƯPEŒ0SESE2BEEBHGsimdtthsdtitðlEsndubSiddkbsdlhbszsnlitiRmdsij-si-Big SE ÐỂN nan mi -E8 B-H Nghi EB-hnhE-E BE E-ÿ B-R BH BỊ BE-E-E-E8-8 8-4 BH B-E. PA BI BỊ NI Ị.-028-001020012708505.B--0-881818:4 t0) mp BH my mp1 mninmmnnnmninem im
LẾ RE: B2 B— di R B B Hinh H01 8 ciÊ--Š 8 hp g m BB BE dị g5 8 bê lê» 0-6 Bá bến hi má eská dd 6 0:0/0-0 c6 Ẩ h9 60-55-5858 8680004 02056 8848-406-428 E5. 8-5-5-09-8-81-627--0-Đ-5-P.85-E00-8-E.8-38170-2-40-0-40-.0-E-f-R k‹n 0P SE R68 6-8848 4c5 6 8 85 8 Siá BE S258
LÍ R BÍ: lê: B2 B25 th HE BE 8Ì (E2425136Ä ME 8n: lộ: Ho th: (thị (HH tế (R B-B-ÿ (PHỦ lR-E HH lhN ý ÿ 8 li p-E BỊ E-E-E-E-E-EHP pin B5 BÊ HHỤ BH SP mụm HH ga man mỹm mụn mụn nhìn tran mu dờn man ma mu SSm mm 4°“ 6EẾ SÌCESĐSĐSSSESERWlSEPSS
TEBBPP-SPPGH HEEBB.1P BĐS nBEHE PSG EESEHSES1EIRSdIRP-SS-EEERSSIESRBRPSEESZSSEERESNHSERSdisaSSBidedntrsrsnsrhaillssisealna-lESEEfsdiftiE4lSEESE-i80l-98-8-5-$-5.E-.BIE5-5-551BE8-H.80--0.0 8 4/8-Ƒ--P-S-PEIĐ-ESEEEREEEIESE SIE-W ĐS EE SIM GiếBE-BE-E-ĐEĐOBIEB
Chủ tịch Hội đồng
Cam kết của Học viên!
Ew. xử... ẨM, DU ng
_. h4. M6. °Ấ bu
ũ dt _ ` Bạn = PGS. TS Lê Trung Thành
ˆ Hạc viên
#4 >5~
Nguyễn Thị Thúy Hòa
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập -Tự do -Hạnh phúc
NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ
Để tài: “Hoàn thiện việc ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự
kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Quân đội”
Học viên : Nguyễn Thị Thúy Hòa
Chuyên ngành: Quản trị kinh đoanh
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Hoàng Văn Cường
Người nhận xét: TS. Nguyễn Vân Thùy Anh
1. Đánh giá về những ưu điểm của luận văn
% Tính cấp thiết, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn:
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt trên thị trường hiện nay, việc vô cùng quan
trọng đối với các nhân hàng thương mại là duy trì được lợi thế cạnh tranh, đảm bảo đạt
được các mục tiêu chiển lược một cách hiệu quả và hiệu suất. Điều này dẫn đến một
nhu cầu cấp thiết về một hệ thống quản lý thực hiện hiệu quả, đánh giá được kết quả
thực hiện công việc của cả ngân hàng, các bộ phận, các tổ nhóm và từng cá nhân NLĐ
một cách tường mỉnh và định lượng. Việc áp dụng hệ thống KPIs trong đánh giá thực
hiện công việc đã đáp ứng được nhu cầu đó. Tuy nhiên, như bắt cứ một hệ thống quản
lý nào khác, KPIs có những ưu điểm nhưng cũng có những hạn chế nhất định. Do vậy,
sau một thời gian áp dụng KPIs trong quản lý, việc đánh giá lại toàn bộ hệ thống và đề
xuất những điều chỉnh phù hợp là rất cần thiết.
Vì vậy, đề tài: “Hoàn thiện việc ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá
nhân sự kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Quân đội” của học viên Nguyễn
Thị Thúy Hòa lựa chọn nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ là có giá trị thực tiễn và có
những đóng góp về khoa học nhất định.
Theo ý kiễn cá nhân, đề tài này là không trùng lắp với những công trình khoa học
đã công bồ trong và ngoài nước mà tôi được biết,
se Vẻ trình bày của bản luận văn:
Kết cấu: luận văn gồm 81 trang, được kết cấu theo 3 chương, ngoài phân mở đầu,
gồm có: chương ]: 20 trang, chương 2: 35 trang, chương 3: 22 trang. Kết cấu nảy
tương đôi hợp lý và đạt yêu câu về số trang của luận văn thạc sĩ.
Văn phong rõ rằng, mạch lạc.
Về nội dung:
2.
Trình bày mục tiêu nghiên cứu khá rõ ràng,
Nhìn chung, luận văn có cầu trúc rõ ràng, lập luận khá chặt chẽ, logic giữa các
chương. Tuy nhiên, chương 2 và chương 3 rất tốt so với chương l.
o_ Chương 1 đã làm khá rõ những khái niệm đánh giá thực hiện công việc, các
yếu tố thành phần của hệ thống đánh giá thực hiện công việc và hệ thống
KPIs.
o_ Chương 2: Do học viên có lợi thế ở vị trí trưởng phòng Tuyển dụng và phụ
trách dự án KPIs của MB nên các phân tích thực trạng ứng dụng hệ thống
KPIs trong đánh giá thực hiện công việc của khối kinh doanh chỉ tiết với
nguồn thông tin phong phú.
©. Chương 3: Các giải pháp tương đối toàn điện và bao quát, tiếp cận từ những
thay đổi về chiến lược vả thị trường mục tiêu, đến các giải pháp hoàn thiện
hệ thống KPIs và các giải pháp gắn kết các kết quả đánh giá thực hiện công
việc đến các quyết định nhân sự khác.
Về phương pháp nghiên cứu: sử dụng kết hợp hai nguồn đữ liệu thứ cấp và sơ
cấp, trong đó, dữ liệu sơ cấp thu thập từ phương pháp phỏng vấn. Phương pháp
nghiên cứu của luận văn là phù hợp.
Một số ý kiến trao đổi với tác giả
Về trình bày của bản luận văn:
Trang Š phải sang trang mới.
Các khái niệm hoặc các nội dung không do tác giả tự nghĩ ra mà tham khảo cân
trích nguồn đầy đủ theo quy định.
Các chữ viết tắt phải viết đầy đủ trước rồi mở ngoặc, viết tắt để giải thích. Một số
chữa viết tắt không có trong danh mục
Phần mỡ đầu:
Mục tiêu tổng quát nên sửa là: Đánh giá thực trạng ứng dụng hệ thống KPIs
trong đánh giả thực hiện công việc của nhãn sự kinh doanh của Ngân hàng TMCP
Quân đội trong giai đoạn 2013-2016, từ đỏ để xuất các giải pháp hoàn thiện việc ứng
dụng hệ thống KPIs trong đánh giá thực hiện công việc của nhân sự kinh doanh của
ngân hàng trong thời kỳ từ 2017 đến 2021.
Đối tượng và phạm ví nghiên cứu nên viết rất rõ là “ứng dụng hệ thống KPIs để
đánh giả thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh tại MB”, vi “đánh giả nhân
sự” thường được hiểu theo nghĩa là “đánh giá năng lực”, '* đánh giá phẩm chất” của
NLĐ, là một phân khách của hoạt động quản lý thực hiện công việc nhằm nâng cao
năng lực của NLĐ (thường phục vụ cho quyết định biên chế nhân sự)
Phạm vi nghiên cứu: chỉ tập trung đánh giá THCV của nhân viên kinh doanh (gồm
những loại nhân viên nảo, trong những bộ phận nảo của MB)?
Mục 4.1 và 4.2 nên trình bày chỉ tiết về phương pháp phỏng vấn để thu thập dữ liệu
sơ cấp: mục tiêu phỏng vắn, đối tượng phỏng vấn (giới thiệu mẫu khảo sát, quy mô
mẫu và cách thức chọn mẫu), mẫu câu hỏi phỏng vắn, phương pháp thu thập thông
tin, phương pháp xử lý thông tin. Nên bỗ sung kết quả phỏng vấn vào phụ lục.
Trong bài viết chưa thấy sử dụng các kết quả phỏng vấn.
Chương l:
© Nên bỗ sung giới thiệu chung về cơ cấu nhân sự theo nhóm: kinh doanh, vận hành,
quản lý hệ thống của ngân hàng. Sau đó, đi sâu vào mô tả đặc điểm của nhân sự
kinh doanh.
Mục 1.3.1 Nhân sự kinh doanh trong hoạt động của Ngân hàng Thương mại: mô tả
rõ nhân sự kinh doanh gồm những loại LĐ nào? Những chức danh nào? Ở những
bộ phận nào, những tầng nắc quản lý nào trong ngân hàng?
Mục 1.3.2, trang 15: KPIs của chức danh không phải là “tiêu chuẩn công việc cụ
thể mà yêu cầu chức danh đó phải hoàn thành” mà là các tiêu chí đánh giá mức độ
hoàn thành thực tế của nhân viên so với các tiêu chuẩn thực hiện công việc=> Nhà
quản lý sẽ áp dụng các chỉ số này để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của
chức đanh đó.
Do MB sử dụng KPIs theo mô hình BSC nên cần bổ sung lý thuyết về BSC và
xây dựng KPIs theo mô hình BSC.
Mục 1.4.3. Kinh nghiệm chung rút ra từ việc ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh
giá RM tại các Ngân hàng Thương mại có thể vận dụng cho MB nên sửa là: 1,3.3.
Sử dụng hệ thống KPIs trong đánh giá thực hiện công việc của Nhân sự kinh doanh
tại các Ngân hàng Thương mại.
Nên đề cập đến sử dụng kết quả đánh giá KPIs vào các quyết định khuyến khích
tài chính.
Chương 2:
Mục 2.1.2.1. Khái quát về nhân sự của MB nên bổ sung cơ cấu nhân sự theo khối hoặc
theo nhóm (đưa bảng 2.2 lên mục này để phân tích khái quát trước)
Chương 3: nên diễn đạt các thẻ điểm cân bằng rõ ràng hơn. làm cơ sở cho thiết kế
3. Kết luận:
Tuy luận văn còn một số điểm cần chỉnh sửa, nhưng nhìn chung, đây là một công
trình nghiên cứu công phu, có giá trị thực tiễn cao, có thể áp dụng trong xây dwungj hệ
thống đánh giá thực hiện công việc của các tổ chức khác, do vậy, có đóng góp tốt về
khoa học và thực tiễn. Luận văn đã đạt yêu cầu của luận văn thạc sĩ chuyên ngành
QTKD. Tôi đề nghị Hội đồng xem xét thông qua bản luận văn thạc sĩ này
Câu hỏi:
I. Những điểm khác biệt giữa KPIs của các CBQL các cấp với KPIs của nhân viên là
gì? Ví dụ?
2. Hãy phân biệt giữa các thẻ điểm cân bằng BSC với KPIs, lấy ví dụ minh họa?
3. Tại sao chu kỳ đánh giá thực hiện công việc nên là 6 tháng hoặc l năm? Áp dụng
trong trường hợp của MB như thế nào?
Hà Nội, ngày 24/05/2017
Ỉ
TS. Nguyễt Vân Thùy Anh
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên cán bộ phản biện: Tạ Đình Thi
Chức danh khoa học: Năm phong:
Học vị: Tiến sỹ Năm bảo vệ: 2007
Chuyên ngành: Kinh tế
Cơ quan công tác: Vụ Tổ chức cán bộ, Bộ Tài nguyên và Môi trường
Họ và tên học viên cao học: Nguyễn Thị Thúy Hòa
Tên để tài luận văn: Hoàn thiện ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá
nhân sự kinh doanh tạt Ngân hàng thương mại cô phần Quân đội
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số:
Ý KIÊN NHẬN XÉT
I. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của vấn đề nghiên cứu
Trong xã hội phát triển, có tính cạnh tranh cao, để quản trị tốt nguồn nhân
lực tại các doanh nghiệp, nhất là đối với các ngân hàng thương mại cổ phân, thì
việc áp dụng thảnh công hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPIs)
trong đánh giá thực hiện công việc là rất quan trọng. Việc áp dụng thành công
KPIs một mặt giúp người sử dụng lao động hiểu được năng lực thực sự của
người lao động, để từ đó có căn cứ sắp xếp, bố trí công việc phù hợp, xây dựng
chế độ đảo tạo, lương, thưởng tương xứng; mặt khác, KPIs giúp người lao động
nhận thấy rõ hơn năng lực của mình, nhận ra những hạn chế, thiếu sót của bản
thân để khắc phục. Vì vậy, vấn đề nghiên cứu mả luận án đặt ra đối với việc đề
xuất giải pháp hoản thiện việc ứng dụng hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự
kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB) vừa có giá trị
thực tiễn, có địa chỉ ứng dụng cụ thể và ý nghĩa khoa học.
II. Ưu điểm của Luận văn
} BẢ "1S* Fir mĩ đẦiI tr mnng bồ vớ n lí 1® mm mhần mài đấy ( (XÃ nha ng ni
3. Nội dung:
a. Phản mở đâu:
Tác giả đã luận giải được tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu; xác định rõ mục
tiêu, phạm vi, đôi tượng, nội dung và phương pháp nghiên cứu của luận văn.
b. Chương I: Những vấn đề chung về hệ thống đánh giá thực hiện công
việc và KPIs
Trong chương này, tác giả cũng đã đi vào nghiên cứu các khái niệm, cơ sở
lý thuyết về “đánh giá thực hiện công việc” trong doanh nghiệp; làm rõ được vai
trò của việc áp dụng KPIs trong đánh giá nhân sự; đi sâu nghiên cứu thực tiễn đề
đánh giá được thực trạng áp dụng PKIs tại một số ngân hàng thương mại để từ
đó tổng kết được những bài học kinh nghiệm về áp dụng KPIs trong đánh giá
nhân sự kinh doanh tại các ngân hàng thương mại.
e. Chương Iï: Thực trạng ứng dụng KPls trong đánh giá nhân sự kinh
đoanh tại Ngân hàng TMCP Quân đội
Tác giả đã có những tìm hiểu, điều tra, đánh giá về thực trạng ứng dụng
hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự kinh doanh tại MB; phân tích, đánh giá
những ưu điểm, kết quả đạt được của việc ứng dụng KPIs tại MB và chỉ ra
những hạn chế, tồn tại của hệ thông KPIs đang áp dụng tại MB.
d. Chương II: Giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng hệ thống KPIs trong
đánh giá nhân sự kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Quân đội
Từ kết quả nghiên cứu, phân tích của Chương I, II, tác giả đã đưa ra được:
quan điểm hoàn thiện hệ thống KPIs trong đánh giá nhân sự kinh doanh của
MB; những giải pháp hoàn thiện các chỉ số KPIs và hệ thống đánh giá KPIs cho
nhân sự kinh doanh tại MB.
IH. Một số trao đổi, góp ý đối với luận văn
1. Phần lý luận về KPIs còn khá sơ xài, cần xem xét, bỗ sung cho đầy đủ
hơn. Trong đó, lưu ý bỗ sung các nội dung về: mục tiêu khi xây dựng KPIs; ưu
điểm khi sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc; nhược điểm khi sử
dụng hệ thống KPIs; quy trình xây dựng KPIs cho một bộ phận, chức danh
công việc.
2. Phần khảo sát, đánh giá việc ứng dụng KPIs tại VietinBank và VPBank
nên bỗ sung thêm nội dung đánh giá về thực trạng các nên tảng về công nghệ,
con người giúp hệ thông KPIs hoạt động.
3. Mặc dù không có điều kiện khảo sát trực tiếp, tuy nhiên, nếu nghiên
cứu có thêm số liệu, dẫn chứng hay bài học kinh nghiệm từ việc áp dụng KPIs
của một số ngân hàng nước ngoài (từ các báo cáo, bài báo quốc tế... ) thì sẽ giúp
củng có thêm luận cứ, cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp.
4. Trên cơ sở kết quả nghiền cứu, ngoài phần giải pháp đề xuất, luận văn
cần có phần “Đề xuắt, kiến nghị” riêng; trong đó, có thể có những đề xuất đối
với Ban Lãnh đạo cấp cao của MB; đề xuất về những vấn đề cần tiếp tục được
nghiên cứu, phân tích... _
Kết luận chưng:
Bản luận văn đáp ứng đầy đủ yêu cầu của một bản luận văn thạc sĩ. Đề
nghị hội đồng thông qua với kết quả tốt.
Hà Nội, ngày ÊŠthảng 3 năm 2017
Người nhận xét
-ễễễễễễễĐ ®PPPP»»——
TS. Tạ Đình Thi
Document Viewer
Turnitin Originality
Report
Processerdl an: ñ3-Aug-2017 09:51 ĐCT
ID: B34826581
Ward Cau: 39634
Submltted; 1
HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG HỆ
Lt1L1ñh Xhis LRC( 1" L)}]AIME
By Thị Thúy Hòa Nguyễn
2016)
39% match (student papers from 25-Aug-
2% match (Internet Similarity Index
from 08-3un-2014)
http;//www.hrllnk,vn
1% match (student papers from 30-May-2017)
1% match (Iaterriet from 06-Ƒeb-2015)
http;://www,eduvn.,nguonlucviet,infa
196 match (Internet from 15-1ul-2017)
ttp;//wewew,zlboqk,vfn
<19%b match (student papers from 31-Dec-2016)
<1%ù match (student papers from 27-Nov-2016)
Subimitted to_NatLonal Econornics Wniversttv on 2016-11-27
<1% match (Internet from 25-Mar-2016)
httfl2//wwrw.,vcI,#iUu,.xn
<1% match (student papers from 04-lan-2017)
SU' ; tt to National Econormics Liniversity on 2017-01-94
—. =_=- mm .* —- ————————a——-— —— -*"" *
<1% match (Internet from 29-Sep-2012)
httn://dn.Ibq.camvn
<1% match vn papers from sdEenbErtosi,
<1% match (Internet from 12-Aug-2015)
——m—
<19%b match (sen m papers from 10-Oct-2016)
..n match (Internet fram 03-Apr-2017)
/
110
Có thể bạn quan tâm
Tài liêu mới
Chịu trách nhiệm nội dung: Nguyễn Công Hà. ©2025 Công ty TNHH Tài Liệu trực tuyến Vi Na.
Địa chỉ: 54A Nơ Trang Long, P. Bình Thạnh, TP.HCM - Điện thoại: 0283 5102 888 - Email: info@tailieu.vn
Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015