Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng bảng điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla

RƯỜN HỌ K NH Ế P. HỒ HÍ M NH

A K ỀU ANH

ẬN N ẢN ỂM ÂN ẰN S

(BALANCED SCORECARD) Ể LƯỜN H NH QUẢ

H N ÔN Y NHH A ENLA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2019

RƯỜN HỌ K NH Ế P. HỒ HÍ M NH

A K ỀU ANH

ẬN N ẢN ỂM ÂN ẰN S

( ALAN E S RE AR ) Ể LƯỜN H NH QUẢ

H N ÔN Y NHH A ENLA

Chuyên ngành: Kế toán (hướng ứng dụng)

Mã số: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN CỬU ĐỈNH

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜ AM AN

Tôi xin cam đoan luận văn “Vận dụng bảng điểm cân bằng BSC (Balanced

Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla” là công

trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng

một cách trung thực. Nội dung của luận văn này được tôi thực hiện dưới sự hướng

dẫn của TS. Nguyễn Cửu Đỉnh. Mọi tham khảo của luận văn này được tôi trích dẫn

rõ ràng tên tác giả, tên công trình nghiên cứu.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.

TP. Hồ Chí Minh, tháng /2019

Tác giả

Cao Kiều Oanh

M L

RAN PH ÌA

LỜ AM AN

M L

ANH M ẢN SỬ N

ANH M Ồ HỊ, SƠ Ồ

ANH M Ừ Ế Ắ SỬ N

ÓM Ắ

ABSTRACT

NHẬN XÉ ỦA ƠN Ị

PHẦN MỞ ẦU ........................................................................................................ 1

1. ính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 2

3. ối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2

4. Phương pháp nghiên cứu: ............................................................................. 3

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ........................................................................... 3

6. Kết cấu của luận văn ...................................................................................... 3

HƯƠN 1: ỔN QUAN Ề ÔN Y NHH A ENLA Ố ẢNH

NỀN K NH Ế .......................................................................................................... 5

1.1 Khái quát về ông ty NHH Abenla ........................................................... 5

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................ 5

1.1.2 ơ cấu tổ chức .......................................................................................... 6

1.2 ối cảnh kinh tế .............................................................................................. 7

1.2.1 ối cảnh ngành ......................................................................................... 7

1.2.2 ối cảnh doanh nghiệp .......................................................................... 10

óm tắt chương 1: .............................................................................................. 12

HƯƠN 2: NHỮN H NH ÔN M MÔ HÌNH S MAN L ..... 13

2.1 ác công ty trong nước đã vận dụng thành công S ............................. 13

2.1.1 rường hợp 1: ông ty ổ phần àng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)13

2.1.2 rường hợp 2: ông ty ổ phần FP ................................................. 15

2.1.3 rường hợp 3: ập đoàn ưu chính iễn thông iệt Nam ( NP ) 17

2.2 ác công ty trên thế giới đã vận dụng thành công S ........................... 19

2.2.1 rường hợp 1: Mô hình S tại ig W .............................................. 19

2.2.2 rường hợp 2: Mô hình S tại Sounthern ardens itrus ........... 21

2.2.3 rường hợp 3: Mô hình S tại Hyde Park Electronics .................. 22

2.2.4 rường hợp 4: Mô hình S tại iddle Air Systems ........................ 24

óm tắt chương 2: ............................................................................................... 25

HƯƠN 3: HỰ R N LƯỜN H NH QUẢ H N

CÔNG TY TNHH ABENLA .................................................................................. 27

3.1. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................. 27

3.2. hực trạng..................................................................................................... 29

3.2.1. Phương diện tài chính ........................................................................... 29

3.2.2. Phương diện khách hàng....................................................................... 33

3.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ........................ 36

3.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ....................................................... 37

3.3 ánh giá hệ thống đo lường thành quả hoạt động hiện tại của ông ty. 40

3.3.1 Ưu điểm................................................................................................... 40

3.3.2.1 Phương diện tài chính ............................................................................ 40

3.3.1.2 Phương diện khách hàng ....................................................................... 40

3.3.1.3 Phương diện quy trình quản lý kinh doanh nội bộ ............................... 40

3.3.1.4 Phương diện học hỏi và phát triển ........................................................ 40

3.3.2 Hạn chế và dự đoán nguyên nhân ........................................................ 41

3.3.2.1 Phương diện tài chính ............................................................................ 41

3.3.2.2 Phương diện khách hàng ....................................................................... 41

3.3.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ .......................... 41

3.3.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển ........................................................ 42

óm tắt chương 3 ................................................................................................ 43

HƯƠN 4: K ỂM HỨN N UYÊN NHÂN Ề XUẤ Ả PH P . 44

4.1 Kiểm chứng nguyên nhân .......................................................................... 44

4.2 Quan điểm và mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành

quả hoạt động tại ông ty NHH Abenla ............................................................ 46

4.2.1 Quan điểm xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả

hoạt động tại ông ty NHH Abenla .................................................................... 46

4.2.2 Mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt

động tại ông ty NHH Abenla ............................................................................ 47

4.2.2.1 Mục tiêu phương diện tài chính ............................................................. 47

4.2.2.2 Mục tiêu phương diện khách hàng ........................................................ 48

4.2.2.3 Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ........... 49

4.2.2.4 Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển ......................................... 51

óm tắt chương 4 ................................................................................................ 55

HƯƠN 5: Ả PH P R ỂN KHA P N MÔ HÌNH S R N

LƯỜN H NH QUẢ H N ÔN Y NHH A ENLA56

5.1 Kế hoạch hành động về nhân sự ................................................................. 56

5.2 iải pháp về truyền thông ........................................................................... 58

5.3 ồng bộ hóa văn hoá doanh nghiệp, hệ thống quản trị và chính sách

khen thưởng…… ..................................................................................................... 60

5.4 Lộ trình thực hiện ........................................................................................ 61

5.5 ánh giá giải pháp và kế hoạch hành động ............................................... 62

óm tắt chương 5 ................................................................................................ 64

KẾ LUẬN .......................................................................................................... 65

L ỆU HAM KHẢ

PH L

ANH M ẢN SỬ N

Bảng 1.1 Cơ cấu doanh nghiệp CNTT Việt Nam trong 2 năm 2016 – 2017

Bảng 2.1 Kết quả ứng dụng mô hình BSC của Southern Gardens Citrus

Bảng 3.1 Mô tả mẫu khảo sát về giới tính

Bảng 3.2 Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi

Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính Bảng 3.3 của Công ty TNHH Abenla

Bảng số liệu đo lường thành quả hoạt động tài chính của Công ty Bảng 3.4 TNHH Abenla năm 2016, 2017, 2018

Bảng so sánh một số chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động tài chính

của Công ty TNHH Abenla năm 2016, 2017, 2018 so với trung bình Bảng 3.5

ngành

Bảng giá SMS Chăm sóc khách hàng Bảng 3.6

Bảng giá SMS Quảng cáo Bảng 3.7

Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện khách hàng Bảng 3.8 của Công ty TNHH Abenla

Bảng 3.9 Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng năm 2018 của Công ty

Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện quy trình Bảng 3.10 hoạt động kinh doanh nội bộ của Công ty TNHH Abenla

Các thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện học hỏi và Bảng 3.11 phát triển của Công ty TNHH Abenla

Bảng 3.12 Cơ cấu nhân viên theo giới tính, độ tuổi và bằng cấp năm 2018

Bảng 4.1 Bảng tập hợp các mục tiêu theo bốn phương diện của BSC

Bảng 5.1 Lộ trình thực hiện mô hình BSC tại Công ty TNHH Abenla

Đánh giá tính khả thi cho giải pháp và lộ trình thực hiện ứng dụng Bảng 5.2 BSC tại Công ty TNHH Abenla

ANH M Ồ HỊ, SƠ Ồ

Hình 1.1 Sơ đồ cơ cấu các bộ phận – phòng ban trong Công ty

Hình 2.1 Thống kê số lượng cửa hàng và Lợi nhuận gộp của Công ty Cổ phần

Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) từ 2011 – 2017

Hình 2.2 Tóm tắt kết quả kinh doanh của FPT từ 2014 – 2018

Hình 2.3 Tóm tắt kết quả kinh doanh của VNPT từ 2014-2018

Hình 3.1 Thống kê số lượng tài khoản khách hàng từ 2013 – 2018

Hình 3.2 Thống kê số lượng nhân viên từ 2013 – 2018

Hình 3.3 Tỷ lệ nghỉ việc hàng năm từ 2013 – 2018

Hình 4.1 Bản đồ chiến lược cho Công ty TNHH Abenla

ANH M CÁC Ừ Ế Ắ SỬ N

Bảng điểm cân bằng - Balance BSC Scoredcard

Chăm sóc khách hàng CSKH

Công nghệ thông tin CNTT

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Công ty TNHH

Dịch vụ DV

Doanh nghiệp DN

Doanh thu DT

Hàng tồn kho HTK

Khách hàng KH

Key Performance Indicators KPI

Lợi nhuận LN

Lợi nhuận sau thuế LNST

Nhân viên NV

ÓM Ắ

ận dụng mô hình bảng điểm cân bằng S ( alanced Scorecard) để đo lường

thành quả hoạt động tại ông ty NHH Abenla

Phương pháp Bảng điểm cân bằng – Balanced Scorecard – công cụ tiên tiến về

xây dựng, triển khai và quản trị chiến lược – được thiết kế bởi tiến sĩ Robert Kaplan

và David Norton (1992. Kết quả từ thống kê của Viện Kinh tế và Thương mại Quốc

tế thuộc Trường Đại học Ngoại thương vào năm 2014 cho thấy rằng: tại Việt Nam

95% lãnh đạo công ty quyết tâm áp dụng mô hình sau khi được tiếp cận BSC vì tính

hữu hiệu của nó; 45% trong tổng số 100 CEO của doanh nghiệp vừa và nhỏ được

khảo sát đã từng nghe đến BSC; Hiệu suất công việc tăng 20% sau 12 tháng áp

dụng BSC. Từ thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài “Vận dụng mô hình bảng điểm

cân bằng BSC (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

TNHH Abenla” để thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành kế toán.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm đo lường thành quả quản lý của Công ty, trên cơ sở

đó nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ, từ đó góp phần giúp cho ban lãnh đạo

Công ty có cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của Công ty và định hướng

hoạt động kinh doanh theo đúng chiến lược đặt ra.

Nghiên cứu dựa trên việc khảo sát toàn bộ lãnh đạo của Công ty TNHH

Abenla kết hợp với phương pháp thống kê mô tả nhằm hoàn thiện mô hình BSC để

đo lường thành quả hoạt động tại Công ty.

Qua nghiên cứu này, tác giả mong muốn xây dựng được hệ thống đo lường

hữu hiệu thành quả hoạt động gắn liền với chiến lược lâu dài tại Công ty TNHH

Abenla. Đây là bảng điểm cân bằng đầu tiên được ứng dụng cho một công ty thuộc

ngành công nghệ thông tin, chuyên về giải pháp marketing nên có thể dùng để tham

khảo cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực này.

Từ khóa: bảng điểm cân bằng, mô hình, thành quả hoạt động.

ABSTRACT

Applying the Balanced Scorecard model of BSC (Balanced Scorecard), to

measure the efficiency in management at Abenla Company limited

Balanced Scorecard - The advanced Balanced Scorecard - a tool for

construction, preparation and strategic management - designed by Dr. Robert

Kaplan and David Norton (1992). Results from the statistics of the Institute of

International Economics and Trade of the Foreign Trade University in 2014 show

that: in Vietnam, 95% of the company's leaders are determined to apply the model

after approaching to BSC because of its effectiveness; 45% in 100 CEOs of small

and medium enterprises have heard of BSC. After 12 months of applying BSC,

there is the increasing 20 % of the efficiency in working. From the fact that, the

author has chosen the topic "Applying the Balanced Scorecard model of BSC

(Balanced Scorecard), to measure the efficiency in management at Abenla

Company limited." and to research the master of thesis economics in accounting

field.

The objective of the researching is to measure the efficiency of management

for the company. Based on that to improve the quality of service provision, from

that it contributes to the Company's managers to have a more balanced view of the

entire operation of the Company and orientate the company’s business operation

according to the strategy that we set out.

The research is based on a survey of the entire leaderships of Abenla

Company in combination with descriptive statistical methods to improve the BSC

model to measure the management’s efficiency at the Company.

Through this research, the author wishes to build a system of the efficiency

in effective management associated with the long-term strategy at Abenla Company

Limited. This is the first balanced transcript to be applied for a company in an IT

industry, specializing in marketing solutions, so it can be used for companies that

operate in this field.

Keywords: balance scorecard, model, management efficiency.

1

PHẦN MỞ ẦU

Phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC được thiết kế bởi Robert Kaplan và

1. ính cấp thiết của đề tài

David Norton (1992) nhằm mục đích đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức. Đây

là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động tiên tiến khi có sự tương tác của các chỉ số

phi tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, nhằm giúp các nhà quản lý

có cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp.

Sau khi ra đời vài năm, BSC đã chứng minh được tính khả thi và hiệu quả khi

được công nhận và áp dụng tại nhiều quốc gia trên thế giới từ Châu Mỹ, Châu Âu,

Châu Á… Silk (1998) chỉ ra trong một cuộc khảo sát của Hoa Kỳ có tới 60% các tổ

chức trong danh sách Fortune 1000 đã thực hiện BSC và tính đến cuối năm 2015, đã

có hơn 40% các tổ chức danh sách này áp dụng thành công BSC. Kết quả từ khảo

sát trên phạm vi toàn cầu của tổ chức 2GC Active Management năm 2011 cho thấy

73% công ty áp dụng BSC phản hồi tích cực về hiệu quả của công cụ ở mức độ

“Cực tốt” và “Rất cao”. Vì những thành tựu đạt được, mô hình BSC xứng đáng

được đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX (Paul N.

Riven, 2006) do Tạp chí Havard Business Review bình chọn.

Tại Việt Nam một số doanh nghiệp như PNJ, FPT, Kinh Đô, Giấy Sài Gòn,

Ngân Hàng ACB, Tân Hiệp Phát, VNPT… đã ứng dụng BSC và đạt được không ít

thành tựu.

Báo cáo thường niên của FPT năm 2017 nhấn mạnh : “BSC không chỉ thúc

đ y sự phát triển mạnh m của Tập đoàn, mà còn bảo đảm được tính bền vững trong

phát triển, do hệ thống luôn “cân bằng” được: mục tiêu tài chính và mục tiêu phi tài

chính; mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; mục tiêu hữu hình và mục tiêu vô

hình; mục tiêu của Tập đoàn và mục tiêu của xã hội...”. Trên cơ sở đó, y ban chính

sách phát triển của Tập đoàn tiếp tục “Xây dựng, đề xuất trình các cấp có th m

quyền thông qua kế hoạch kinh doanh năm 2018; bản đồ chiến lược các thẻ điểm

BSC 2018-2020”

2

Ông Alan Fell, một chuyên gia trong lĩnh vực BSC với 17 năm kinh nghiệm

cũng đã nhấn mạnh tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững - ứng

dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam

(VMI) tổ chức tại TP.HCM ngày 20/5/2011 rằng: công cụ quản trị này không chỉ

phát huy tác dụng với những công ty lớn mà còn phù hợp với các DN vừa và nhỏ.

Trải qua 5 năm thành lập và phát triển, thời gian chưa đủ dài nhưng với nỗ lực

của mình, Công ty TNHH Abenla tự tin vào việc phát triển các giải pháp toàn diện,

sản ph m chất lượng cũng như dịch vụ khách hàng hoàn hảo trong lĩnh vực Viễn

thông và Marketing, đem đến sự hài lòng tối đa cho khách hàng và đã đạt được

những thành quả cụ thể. Hoạt động trong ngành CNTT với đặc thù biến đổi không

ngừng và phát triển nhanh chóng, Công ty luôn phải chịu sức ép cạnh tranh khốc

liệt trên mọi mặt hoạt động, rõ nét nhất ở các khía cạnh tài chính, thị trường, công

nghệ và nhân lực, do đó giá trị thương hiệu của Công ty chưa thực sự được nhiều

đối tượng biết đến khi nhắc đến các giải pháp marketing; đồng thời gặp nhiều khó

khăn do nhân sự thay đổi liên tục. Thực tiễn trên đòi hỏi Công ty cần xây dựng một

hệ thống quản lý hữu hiệu nhằm đo lường hiệu quả hoạt động của mình. Dựa trên

kết quả khảo sát bộ máy lãnh đạo của Công ty TNHH Abenla về nhu cầu ứng dụng

mô hình BSC tại doanh nghiệp, tác giả và bộ máy lãnh đạo Công ty nhận thấy việc

xây dựng Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance Scoredcard - BSC) tại Công ty là

thực sự cần thiết (Phụ lục 04).

Xuất phát từ luận điểm nêu trên, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Vận dụng

bảng điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động

tại Công ty TNHH Abenla” để thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành kế

toán.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Vận dụng bốn phương diện của bảng điểm cân bằng BSC nhằm nâng cao

thành quả hoạt động của Công ty, trên cơ sở đó nâng cao chất lượng cung cấp dịch

vụ.

3. ối tượng và phạm vi nghiên cứu

3

+ Đối tượng nghiên cứu: Thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla

+ Phạm vi nghiên cứu: Tác giả nghiên cứu các thước đo đo lường thành quả

hoạt động của công ty trong khoảng thời gian từ năm 2016 đến năm 2018.

4. Phương pháp nghiên cứu:

+ Phương pháp nghiên cứu dựa trên quan sát: nghiên cứu lý thuyết, tài liệu từ

dữ liệu thứ cấp

+ Phương pháp khảo sát trực tiếp bộ phận quản lý cao cấp tại công ty về thực

trạng đo lường thành quả hoạt động, tạo tiền đề để xây dựng mô hình BSC

+ Phương pháp thống kê mô tả

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Qua nghiên cứu này, tác giả mong muốn xây dựng được hệ thống đo lường

hữu hiệu thành quả hoạt động gắn liền với chiến lược lâu dài tại Công ty TNHH

Abenla. Đây là bảng điểm cân bằng đầu tiên được ứng dụng cho một công ty thuộc

ngành công nghệ thông tin, chuyên về giải pháp marketing nên có thể dùng để tham

khảo cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực này.

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được thiết kết thành 5 chương như

sau:

Chương 1: Tổng quan về Công ty TNHH Abenla và bối cảnh nền kinh tế

Chương 2: Những thành công mà mô hình BSC mang lại

Chương 3: Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH

Abenla

Chương 4: Kiểm chứng nguyên nhân và đề xuất giải pháp

Chương 5: Phương pháp triển khai áp dụng mô hình BSC trong đo lường thành

quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla

4

óm tắt :

Phần mở đầu trình bày tổng quan nội dung đề tài bao gồm: Lý do chọn đề tài,

mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài và cấu

trúc đề tài. Tiếp theo là chương 1 tác giả s trình tổng quan về Công ty TNHH

Abenla và bối cảnh nền kinh tế.

5

HƯƠN 1: ỔN QUAN Ề ÔN Y NHH A ENLA

Ố ẢNH NỀN K NH Ế

1.1 Khái quát về ông ty NHH Abenla

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

 Tên Công ty: Công ty TNHH Abenla

 Tên giao dịch tiếng Anh: Abenla Company, Inc.

 Địa chỉ liên hệ: Số 3 đường 7A Cư xá Bình Thới, Phường 8, Quận 11,

TP. Hồ Chí Minh

 Website: http://abenla.com/

 Điện thoại: (08) 6680 8866

 Logo công ty:

 Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0312218227

 Vốn điều lệ: 1.000.000.000

Công ty TNHH Abenla thành lập vào ngày 3 tháng 4 năm 2013, có hơn 5 năm

kinh nghiệm trên các lĩnh vực:

 SMS Brand Name (Tin nhắn thương hiệu): công cụ marketing hỗ trợ

trực tiếp cho phép các doanh nghiệp thực hiện quảng bá các sự kiện marketing và

chăm sóc khách hàng hiệu quả với chi phí thấp trên cơ sở gửi tin nhắn hàng loạt đến

khách hàng. Đăc điểm nổi bật chính là Thương hiệu của Khách hàng được hiển thị

tại mục Tên người gửi thay vì số điện thoại, qua đó làm gia tăng mức độ nhận biết

và định hướng sự chú ý của khách hàng đến các sự kiện của công ty;

 Voip (Voice over Internet Protocol): phương thức truyền thông dựa

trên sự kết nối Internet thay vì qua hệ thống PSTN truyền thống, đảm bảo thông tin

liên lạc của doanh nghiệp không bị gián đoạn khi xảy ra sự cố.

Hiện tại, công ty đang tiến hành triển khai mở rộng thêm một số lĩnh vực sau:

 Digital Marketing (tiếp thị kỹ thuật số): các hoạt động quảng bá cho

sản ph m/ thương hiệu nhằm tác động đến nhận thức khách hàng, kích thích hành vi

6

mua hàng của họ thông qua internet bao gồm các kênh chính sau: website, mạng xã

hội, SEO – SEM, Viral marketing, email marketing, SMS marketing, quảng cáo

web banner/ pop-ups, quảng cáo đa phương tiện, quảng cáo tương tác và quảng cáo

qua Web 2.0 (blog và diễn đàn)…

 Design Website: thiết kế website trên nền WordPress chuyên nghiệp

chu n hóa SEO cho Startup và SME

 Auto Call: giải pháp gọi tự động để chào bán các sản ph m, dịch vụ

theo kịch bản định trước

 Content Marketing: giải pháp marketing để đưa website lên top

Google, thu hút khách hàng bằng cách xây dựng nội dung hấp dẫn, thú vị và có giá

trị để tiếp cận người dùng, thay đổi họ và thuyết phục họ tin tưởng và lựa chọn sản

ph m/ dịch vụ.

1.1.2 ơ cấu tổ chức

BAN GIÁM ĐỐC

Bộ phận Kỹ thuật

Bộ phận Kinh doanh

Bộ phận chức năng khác

Marketing

Kế toán

Hành chính nhân sự

ơ cấu tổ chức của công ty gồm các bộ phận như sơ đồ hình 1.1

Hình 1.1. Sơ đồ cơ cấu các bộ phận – phòng ban trong Công ty

ông tác tổ chức tài chính kế toán

Chế độ, chính sách kế toán

7

 Công ty thực hiện chế độ Kế toán Doanh nghiệp theo Thông tư

200/2014/TT-BTC

 Kỳ kế toán năm: 01/01 đến 31/12 hàng năm

 Đơn vị tiền tệ: VNĐ

Hình thức sổ kế toán và các báo cáo:

 Hình thức kế toán: Nhật ký chung trên máy tính

 Báo cáo tài chính bao gồm: Báo cáo về tình hình tài chính; Báo

cáo kết quả hoạt động kinh doanh; Báo cáo luyên chuyển tiền tệ;

Bản thuyết minh báo cáo tài chính

 Báo cáo quản trị nội bộ: Báo cáo tình hình công nợ khách hàng;

Báo cáo thu – chi hàng tháng

Nhiệm vụ, chức năng

 Tham mưu giúp Ban giám đốc trong lĩnh vực thống kê, hạch toán

kế toán, đảm bảo đúng pháp luật và đạt hiệu quản cao

 Tổ chức, quản lý, sử dụng hiệu quả các nguồn vốn và tài sản của

Công ty

Công tác kế toán quản trị: Công ty chưa có hệ thống kế toán quản trị riêng

biệt nên khi phát sinh nhu cầu, kế toán tài chính s thực hiện việc phân tích thực

trạng của doanh nghiệp nhằm cung cấp thông tin cho ban giám đốc ra quyết định

quản lý tối ưu.

1.2 ối cảnh kinh tế

1.2.1 ối cảnh ngành

Thời đại kỷ nguyên số và Internet “bùng nổ” đã làm con người thay đổi cách

thức giao tiếp hàng ngày. Từ đó xây dựng một khái niệm hoàn toàn mới, đó là: “thế

giới phẳng”. Thế giới đang trong thời kỳ cách mạng công nghệ 4.0 diễn ra vô cùng

mạnh m , và Việt Nam cũng không nằm ngoài dòng chảy đó với phương châm

công nghệ thông tin chính là phương tiện chủ lực của sự thay đổi, là đòn b y giúp

Việt Nam rút ngắn khoảng cách phát triển, tạo đà thực hiện thắng lợi sự nghiệp

công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. Nhận thức được điều đó, CNTT đã được

8

Đảng, Chính phủ có sự quan tâm đầu tư từ sớm, trong năm 2005, Thủ tướng Chính

phủ đã ban hành Quyết định số 246/QĐ-TTg (ngày 6/10/2005) phê duyệt Chiến

lược phát triển công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam với chủ trương phát

triển thành ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước. Ngày 29/6/2006, Quốc hội ban

hành Luật Công nghệ thông tin số 67/2006/QH11 tạo ra môi trường pháp lý hiệu

quả để thúc đ y mạnh m và toàn diện hoạt động ứng dụng và phát triển CNTT.

Hàng loạt những công ty chuyên về nghiên cứu, xử lý, truyền tải và khai thác thông

tin, phát triển phần mềm ứng dụng, công nghệ ra đời với những sản ph m CNTT

hiện đại, tiện lợi nhất đã khai thác tối đa tiện ích đem lại nhiều hiệu quả cho người

dùng. Trong đó ngành nội dung số đã, đang và s có những bước đột phá hết sức

mạnh m và đem lại sự hỗ trợ tối ưu nhất cho mọi ngành nghề từ công nghiệp, giải

trí, dịch vụ…

Trong một phát biểu tại Hội thảo về công nghệ thông tin diễn ra ở Đà Nẵng

ngày 14/11/2018, Thứ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông Phan Tâm lấy dẫn

chứng từ số liệu thống kê (Bảng 1.1) của Vụ Công nghệ thông tin cho thấy rằng số

lượng doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghiệp CNTT (bao gồm ngành công

nghiệp phần mềm, nội dung số, phần cứng điện tử và dịch vụ CNTT) năm 2017

tăng 16,01% so với năm 2016, cụ thể:

ảng 1.1: ơ cấu doanh nghiệp N iệt Nam trong 2 năm 2016-2017

ên chỉ tiêu ơn vị tính 2016 2017 ăng trưởng

ổng số N N đang hoạt

DN 24.501 50.304 105,31%

động

DN phần cứng, điện tử DN 3.404 4.001 17,55%

DN nội dung số DN 7.433 8.883 19,51%

DN phần mềm DN 2.700 3.202 18,60%

DN dịch vụ CNTT DN 10.965 12.338 12,52%

Nguồn: Vụ CNTT – Bộ TT&TT

Có thể thấy hiện tại lĩnh vực CNTT nói chung và công nghiệp nội dung số nói

riêng là một ngành khá hấp dẫn về tốc độ tăng trưởng, ưu điểm là vốn đầu tư ít, khả

9

năng quay vòng nhanh nên trở thành sự lựa chọn tối ưu cho nhiều doanh nghiệp

CNTT khởi nghiệp. Chính vì vậy áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm n khá cao,

gây khó khăn trong việc tìm kiếm thị trường, kêu gọi đầu tư, dẫn đến nhiều rủi ro và

cạm bẫy.

Cho đến thời điểm hiện tại, các sản ph m thuộc lĩnh vực CNTT ngành nội

dung số là các sản ph m thiết yếu đối với nhiều ngành kinh tế xã hội, và chưa có

các sản ph m thay thế, do đó áp lực cạnh tranh từ các sản ph m thay thế thấp. Tuy

nhiên, đặc thù của ngành là biến đổi không ngừng và phát triển nhanh chóng, do đó

tự bản thân mỗi doanh nghiệp cần chủ động theo dõi xu hướng phát triển của thị

trường, dành nguồn lực thích hợp để phát triển, linh hoạt sáng tạo vận dụng công

nghệ mới vào chiến lược của mình.

Áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng đối với các công ty CNTT ngành nội

dung số ở mức độ trung bình. Các khách hàng là tổ chức có thể thương lượng với

các công ty CNTT về chất lượng sản ph m, dịch vụ, giá cả và các tiện ích đi kèm.

Hành lang pháp lý về ngành nội dung số chưa rõ ràng. Mặc dù khái niệm về

nội dung số và ngành công nghiệp nội dung số đã được quy định tại Luật Công

nghệ thông tin số 67/2006/QH11 cũng như một số văn bản hướng dẫn luật. Tuy

nhiên những khái niệm cơ bản của lĩnh vực này đã không được bổ sung để theo kịp

sự phát triển nhanh chóng của ngành trong vòng một thời gian dài. Việc thiếu

những khái niệm cơ bản đã làm ảnh hưởng đến công tác quản lý cũng như hỗ trợ

cho các hoạt động sản xuất các sản ph m nội dung số. Đến cuối năm 2016, Thông

tư số 43/2016/TT-BTTTT ban hành Danh mục sản ph m nội dung số đã phần nào

giải quyết được vấn đề này thông qua việc chi tiết hóa các nhóm sản ph m trên cho

phù hợp với sự đa dạng các sản ph m nội dung số trên thị trường trong nước và

quốc tế. Tuy nhiên, nhiều khái niệm khác về ngành nội dung số cần tiếp tục được cụ

thể hóa để thuận tiện cho việc triển khai các hoạt động quản lý và hỗ trợ ngành.

Liên quan đến dịch vụ nội dung số, hiện nay chưa có bất cứ hướng dẫn cụ thể về

tiêu chí xác định các dịch vụ này.

10

Công tác tổ chức thực thi quản lý nhà nước về nội dung số còn nhiều hạn chế.

Năm 2007, Việt Nam mới manh nha ngành công nghiệp nội dung số với sự phát

triển của các dịch vụ nhắn tin di động. Sự bùng nổ của internet, công nghệ di động

đã kéo theo sự thay đổi nhanh chóng của công nghiệp nội dung. Hệ quả tất yếu là

quản lý nhà nước gần như không thể theo kịp sự phát triển trong lĩnh vực này. Sự đa

dạng trong sản ph m nội dung số, mối liên quan đến nhiều yếu tố xã hội, văn hóa,

phần mềm, số liệu,...đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý nhà nước về lĩnh vực này có

những kỹ năng đặc thù và nguồn lực phù hợp. Tuy nhiên, điều này không được

quan tâm đúng mức trong thời gian qua.

Về cơ chế quản lý, thủ tục hành chính kiểm duyệt, thủ tục cấp phép còn phức

tạp và chậm, do đó gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước trong

quá trình triển khai các sản ph m nội dung số.

Về quản trị chiến lược, đa phần các doanh nghiệp thực hiện việc đo lường và

quản lý thông qua kinh nghiệm và các chỉ số tài chính chủ yếu như doanh thu, chi

phí, lợi nhuận; tư duy chiến lược đơn giản chỉ căn cứ dữ liệu quá khứ rồi hoạch định

ra chiến lược hoặc dự đoán xu hướng thị trường. Hoạt động của doanh nghiệp chủ

yếu được xây dựng thông qua các kế hoạch ngắn hạn, phần lớn là kế hoạch tháng,

quý, năm, chiến lược chỉ là nhiệm vụ của hội đồng quản trị hay ban giám đốc,

không có sự truyền tải chiến lược trong nội bộ công ty nên chiến lược đặt ra không

thực thi hiệu quả. Môi trường kinh doanh với tốc độ phát triển bùng nổ như hiện

nay, tư duy kiểu cũ chắc chắn s gây khó khăn cho doanh nghiệp bởi: khó dự đoán

được tương lai, dữ liệu quá khứ được phân tích thương mang tính chủ quan, và yếu

tố thời gian s làm cho chiến lược nhanh chóng lạc hậu.

1.2.2 ối cảnh doanh nghiệp

Trong giai đoạn 2013-2014 – thời điểm Công ty TNHH Abenla thành lập, thị

trường viễn thông có sự thay đổi nhỏ về số lượng nhà cung cấp dịch vụ viễn thông

đang hoạt động, cụ thể: 11 nhà thiết lập mạng viễn thông công cộng (tăng 2), 6 nhà

cung cấp dịch vụ di động (không đổi) tạo điều kiện để Công ty liên hệ với nhà mạng

yêu cầu sự hỗ trợ trong quá trình đăng ký khởi tạo brandname.

11

Pháp luật về viễn thông vào thời điểm Công ty TNHH Abenla thành lập (Luật

Viễn thông, Nghị định 25/2011/NĐ-CP, Thông tư số 04/2012/TT-BTTTT, Nghị

định 174/2013/NĐ-CP, về quản lý thuê bao trả trước) phần nào xây dựng được hành

lang pháp lý khá đầy đủ về công tác quản lý thông tin thuê bao di động trả tuy nhiên

kết quả triển khai chưa hiệu quả kết hợp với công tác tổ chức thực thi quản lý nhà

nước về nội dung số còn tồn tại nhiều hạn chế, kết quả là tình trạng tinh nhắn rác,

SIM thuê bao kích hoạt sẵn… vẫn còn tồn tại, gây khó khăn cho Công ty khi tiếp

cận khách hàng. Nhiều vấn đề nảy sinh trong quá trình tiếp cận khách hàng như bảo

mật, thông tin thuê bao không chính xác, rò rỉ thông tin….cũng gây khó khăn cho

Công ty.

Trong việc xây dựng chiến lược điều hành và phát triển doanh nghiệp, cũng

như nhiều các DN vừa và nhỏ khác, Công ty TNHH Abenla chủ yếu phân tích điểm

mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, sử dụng các thước đo tài chính để đo lường

thành quả hoạt động của Công ty, từ đó xây dựng kế hoạch cho năm tài chính với

mục tiêu gia tăng lợi nhuận chứ chưa xây dựng được quy trình nội bộ chu n mực,

cụ thể. Đội ngũ nhân viên hầu như không nắm rõ mục tiêu của Công ty, mục tiêu

của phòng ban và mục tiêu cụ thể của từng cá nhân, mọi hành động đều thực hiện

dựa trên mệnh lệnh cấp trên chỉ đạo xuống.

12

óm tắt chương 1:

Chương 1 đã giới thiệu sơ lược về cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Abenla,

bối cảnh chung của ngành, bối cảnh của Công ty. Trên cơ sở nêu lên một số đặc

điểm tiêu biểu của ngành và Công ty, có thể kết luận hệ thống đo lường chiến lược

của đại đa số các doanh nghiệp trong ngành CNTT nói chung cũng như Công ty

TNHH Abenla nói riêng đều sử dụng công cụ truyền thống là các thước đo tài

chính, các thước đo này chỉ có tác dụng đo lường kết quả đạt được trong quá khứ

nhưng không đủ khả năng để định hướng và đánh giá Công ty trong thời đại thông

tin khi giá trị Công ty luôn gắn liền với các mối quan hệ khách hàng, sự cải tiến liên

tục, tư duy sáng tạo, nguồn nhân lực…Chiến lược của Công ty được xây dựng đơn

giản dựa vào phân tích thành quả năm tài chính, những mặt đạt được hay chưa đạt

được, rồi từ đó rút kinh nghiệm, xây dựng mục tiêu cho năm sau, rõ ràng các công

ty chỉ tập trung triển khai và hành động chiến lược về tài chính, tăng doanh số chứ

chưa chú trọng đến quy trình nội bộ hay nhân lực.

13

HƯƠN 2: NHỮN H NH ÔN M MÔ HÌNH S MAN L

Mô hình BSC lần đầu tiên được các doanh nghiệp Việt Nam biết đến từ

khoảng những năm 2000 và được giới thiệu nhiều trong các hội thảo về triển khai

ứng dụng các mô hình quản trị kinh doanh. Từ năm 2005, BSC đã bắt đầu được một

số doanh nghiệp chú ý và tìm cách tiếp cận. Tuy nhiên, phải đến năm 2010, BSC

mới thực sự được nhiều doanh nghiệp áp dụng với tư cách là một công cụ quản trị.

Đi đầu là các doanh nghiệp trong hệ thống ngân hàng, tiếp đến là các doanh nghiệp

lớn như FPT, Phú Thái, PNJ, VNPT…

Chương 2 s đi sâu tìm hiểu về câu chuyện thành công mà mô hình BSC mang

lại tại các DN ở Việt Nam và trên thế giới.

2.1 Các công ty trong nước đã vận dụng thành công S

2.1.1 rường hợp 1: ông ty ổ phần àng bạc đá quý Phú Nhuận

(PNJ)

PNJ tiền thân là Cửa hàng Kinh doanh Vàng bạc Đá quý Quận Phú Nhuận,

được thành lập vào ngày 28/04/1988, trực thuộc UBND Quận Phú Nhuận. Ngày

02/01/2004, PNJ chính thức cổ phần hóa. Vốn điều lệ hiện nay hơn 700 tỷ đồng. Từ

2004 đến 2011, trong quá trình cổ phần hóa và trở thành công ty đại chúng đòi hỏi

PNJ cần có những điều chỉnh trong công tác hoạch địch chiến lược. Tháng 10 năm

2011, dưới sự tư vấn của Value Parters, PNJ bắt đầu triển khai xây dựng chiến lược

kinh doanh dài hạn theo định hướng trở thành một trong những tổ chức chế tác và

bán lẻ trang sức hàng đầu châu Á đồng thời, áp dụng mô hình BSC để quản trị quá

trình thực thi chiến lược. Dưới sự lãnh đạo của bộ máy quản lý cao cấp có trình độ,

kinh nghiệm và sẵn sàng tiếp cận nhiều mô hình quản lý tiên tiến, PNJ đã xây dựng

lộ trình tiếp cận BSC hết sức thận trọng vã kỹ lưỡng gồm 7 giai đoạn :

“Giai đoạn 1: Toàn bộ Ban Lãnh đạo cao cấp của PNJ tham gia các khóa tư

vấn về BSC và đo lường hiệu quả hoạt động theo mô hình BSC,

Giai đoạn 2: Ban Tổng Giám đốc thống nhất chủ trương, cam kết và hoạch

định lộ trình thực hiện,

14

Giai đoạn 3: Truyền thông và đào tạo cho cán bộ quản lý chủ chốt của Công

ty,

Giai đoạn 4: Truyền thông và đào tạo đến các cấp quản lý trung gian,

Giai đoạn 5: Truyền thông, và đào tạo nhận thức cho mọi đối tượng trong công

ty

Giai đoạn 6: Triển khai thực hiện thí điểm và điều chỉnh phù hợp với thực tế

Giai đoạn 7: Áp dụng và vận hành”

PNJ đã xây dựng cho mình lộ trình hết sức rõ ràng và khoa học. Báo cáo

thường niên 2017 của PNJ một lần nữa khẳng định về quy trình gắn kết mục tiêu

phát triển bền vững vào chiến lược phát triển của PNJ: “Nâng cao nhận thức & gắn

kết mục tiêu phát triển bền vững vào chiến lược phát triển dài hạn -> gắn kết mục

tiêu phát triển bền vững vào chiến lược kinh doanh cụ thể -> cụ thể hóa hành động

và thực thi -> báo cáo, rà soát và đánh giá định kỳ”. Sau bảy năm triển khai mô hình

BSC, thành tựu đạt được của PNJ được cụ thể hóa tại hình 2.1:

Nguồn: Báo cáo của PNJ

Hình 2.1: hống kê số lượng cửa hàng và Lợi nhuận gộp của ông ty ổ

phần àng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) từ 2011 đến 2017

Những thành quả mà PNJ đạt được xứng đáng được thuộc Top 50 thương hiệu

giá trị nhất Việt Nam năm 2017 do Công ty Định giá Thương hiệu Brand Finance

(Anh) công bố trong khuôn khổ hội thảo Quản lý và tăng cường chỉ số sức mạnh

thương hiệu vào ngày 28/12 năm 2017 tại Hà Nội với giá trị là xếp hạng 23/50, thể

hiện ý chiến chiến đấu không mệt mỏi của một tập thể và sự đúng đắn của đội ngũ

lãnh đạo của PNJ.

15

Mô hình BSC thực sự rất mới đối với Công ty TNHH Abenla, do đó để vận

dụng thành công, bài học kinh nghiệm mà công ty nên học hỏi tại mô hình đã triển

khai thành công tại PNJ cụ thể là:

Thứ nhất, Quyết định và quyết tâm mạnh m của đội ngũ lãnh đạo về tái cấu

trúc, quản trị chiến lược, bắt đầu thay đổi từ con người, bộ máy tổ chức, chú trọng

đầu tư vào khoa học kỹ thuật, con người và đào tạo;

Thứ hai, Vận dụng có sáng tạo về mô hình mới phù hợp với đặc thù riêng của

Công ty trong từng giai đoạn, cụ thể Công ty đã xây dựng lộ trình hết sức rõ ràng và

khoa học.

2.1.2 rường hợp 2: ông ty ổ phần FP

Công ty cổ phần FPT (FPT) (tên cũ là Công ty Phát triển và Đầu tư Công

nghệ), là công ty dịch vụ công nghệ thông tin lớn nhất tại Việt Nam chuyên cung

cấp các dịch vụ liên quan công nghệ thông tin, hiện là doanh nghiệp lớn thứ 25 tại

Việt Nam theo danh sách được công bố của VNR 500 năm 2018.

Lãnh đạo FPT phê duyệt Chiến lược One FPT với lộ trình 13 năm (2011 -

2024) với định hướng tập trung vào phát triển công nghệ và đặt mục tiêu “FPT phải

trở thành tập đoàn toàn cầu hàng đầu của Việt Nam”. Báo cáo tài chính của FPT

giai đoạn 2011-2012 cho thấy cho thấy tốc độ tăng trưởng của Tập đoàn cầm chừng

ở mức 20%/năm, trong bối cảnh tình hình kinh tế khó khăn, nhiều doanh nghiệp

phải phá sản thì tốc độ tăng trưởng đó không thấp, nhưng lại sụt giảm so với mức

tăng trưởng trên 50%/năm của thời điểm trước khi FPT lên sàn chứng khoán (cuối

năm 2006), do đó cần một chiến lược mới phù hợp để đạt được mục tiêu. Tập đoàn

FPT nhận thức được sức mạnh của BSC chính là khả năng sắp xếp tầm nhìn và

kiểm soát mục tiêu đã đề ra. Do đặc thù là tập đoàn với nhiều công ty thành viên,

kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau nên FPT lựa chọn mô hình BSC cơ bản

của Kaplan - công cụ kiểm soát mục tiêu để tập trung được nguồn lực vào một

hướng. Khác với phương pháp quản trị trước đây của FPT khi việc xây dựng chiến

lược chỉ tập trung ở Hội đồng quản trị, thì ở phương pháp mới, tất cả các chỉ tiêu

kinh doanh của các công ty thành viên đều được hiển thị ở bản đồ chiến lược và

16

mọi nhân viên đều có trách nhiệm phải tham gia vào chiến lược chung của tập

đoàn. Theo định kỳ hàng tuần, tháng, các bộ phận liên quan có trách nhiệm giải

trình về nội dung chiến lược và tìm cách giải quyết nếu không đạt mục tiêu.

Tháng 8/2012, Tập đoàn chính thức áp dụng BSC vào hệ thống quản lý

30/10/2012, sau 2 tháng triển khai, FPT thống nhất bản đồ chiến lược phiên

bản 1.0 của tập đoàn và 6 công ty thành viên.

7/2014 FPT xây dựng 14 bản đồ, 51 thẻ điểm và 1.052 chỉ số

3/2015 FPT giới thiệu công cụ eBSC tại website bsc.ho.fpt.vn nhằm hỗ trợ

Ban lãnh đạo tập đoàn và các công ty thành viên theo dõi kịp thời tiến độ, trạng thái

của từng dự án và kế hoạch được đã được cụ thể hóa trên bản đồ BSC, từ đó có

những sắp xếp hợp lý hơn.

Báo cáo thường niên của FPT năm 2018 nhấn mạnh: “Áp dụng phương pháp

quản trị chiến lược bằng hệ thống “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard -

BSC). BSC đã giúp FPT thiết lập được hệ thống quản lý hữu hiệu vượt trội thông

qua việc:

1. Xác lập và đo lường được những mục tiêu trọng yếu nhất của toàn Tập

đoàn, của từng phòng ban/đơn vị và gắn trách nhiệm tới từng cá nhân;

2. Đồng bộ những hoạt động thường nhật với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và

chiến lược chung của Tập đoàn;

3. Giúp nhân viên, từng phòng ban/đơn vị theo sát những mục tiêu này.”

Trải qua 7 năm triển khai xây dựng và áp dụng mô hình, dưới góc độ quản lý,

BSC là công cụ hỗ trợ giúp lãnh đạo FPT kiểm soát mục tiêu dễ dàng. Bản đồ chiến

lược của FPT được chia thành 3 mảng: Sản ph m mới làm thay đổi FPT, Cải tiến

lĩnh vực kinh doanh hiện tại và Quản trị hiệu quả. Trên bản đồ có các thẻ điểm gồm

bộ mục tiêu chiến lược, chỉ tiêu đo lường và kế hoạch hành động tương ứng. Tất cả

các chỉ số đều được thể hiện bằng màu sắc: Xanh (đạt từ 100% trở lên), Vàng (80 -

90%), Đỏ (20 - 80%) và Tím (dưới 20%). Với bản đồ này, lãnh đạo Tập đoàn chỉ

cần nhìn vào đó có thể tìm ra được công ty nào không đạt chỉ tiêu, từ đó tìm ra

nguyên nhân và cách khắc phục.

17

Kết quả kinh doanh của FPT từ 2014-2018 được trình bày tóm tắt tại hình 2.2:

Nguồn: Báo cáo thường niên FPT năm 2018

Hình 2.2: óm tắt kết quả kinh doanh của FP từ 2013-2017

Quá trình xây dựng hệ thống đo lường BSC tại FPT đã rút ra được những

kinh nghiệm sau:

Thứ nhất, Trước tiên cần thay đổi nhận thức về quản trị của cả hệ thống FPT

nếu muốn áp dụng hiệu quả BSC;

Thứ hai, Sự chia sẻ, hiểu biết và cam kết BSC là yếu tố cần thiết để tất cả các

công ty thành viên cũng như người lao động nỗ lực hoàn thành mục tiêu;

2.1.3 rường hợp 3: ập đoàn ưu chính iễn thông iệt Nam ( NP )

VNPT là doanh nghiệp nhà nước thành lập theo Quyết định số 06/2006/QĐ-

TTg ngày 09/01/2006 của Thủ tướng, nhiệm vụ hàng đầu là đầu tư, sản xuất, kinh

doanh trong lĩnh vực bưu chính và viễn thông tại Việt Nam, hiện là doanh nghiệp

lớn thứ 19 tại Việt Nam theo danh sách được công bố của VNR 500 năm 2018.

Trước đây VNPT xây dựng trên mô hình tổ chức đa nhiệm nên hoạt động

không chuyên nghiệp, chuyên biệt lao động đảm nhận nhiều vị trí dẫn đến trách

nhiệm và hiệu quả không rõ ràng. Sự kiện đánh dấu sự thay đổi và phát triển của

18

Tập đoàn VNPT là Quyết định số 888 do Thủ tướng Chính phủ ban hành với nhiệm

vụ tái cơ cấu giai đoạn 2014 - 2018, VNPT thực hiện tái cấu trúc Tập đoàn theo mô

hình chuỗi giá trị nhằm nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh theo hướng chuyên

biệt, khác biệt và hiệu quả. Tại thời điểm bắt đầu hoạt động theo mô hình mới

(1/7/2015), VNPT đã lựa chọn và triển khai đồng bộ công cụ quản trị theo phương

pháp BSC, cụ thể: Tất cả viễn thông tỉnh, thành phố đều có một chiến lược rõ ràng

thông qua hệ thống bản đồ chiến lược, sau đó áp dụng hệ thống quản trị chiến lược

bằng công cụ bảng điểm cân bằng (BSC) và hệ thống quản trị nguồn nhân lực 3Ps.

Người lao động được tạo điều kiện tối đa phát huy trí tuệ, năng lực và họ được

hưởng lương, thưởng theo kết quả làm việc hàng tháng, hàng quý theo hệ thống

BSC/KPI tiên tiến. Trên cơ sở xác định trọng số của các chỉ tiêu đo lường, thang

điểm đánh giá của bảng điểm cân bằng, kết quả thực hiện mỗi chỉ số là căn cứ để

đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu và xếp loại các đơn vị, người lao động.

Kết quả kinh doanh của VNPT từ 2014-2018 được trình bày tóm tắt tại hình

ĐVT: tỷ VNĐ

180,000

154,000

160,000

144,747

133,233

140,000

120,000

101,055

100,000

89,122

Doanh thu

80,000

Lợi nhuận

60,000

40,000

20,000

6,445

6,310

5,010

4,380

3,280

-

2014

2015

2016

2017

2018

2.3:

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Hình 2.3: óm tắt kết quả kinh doanh của NP từ 2014-2018

Kết quả triển khai BSC đã giúp VNPT thay đổi cả về lượng và chất, không

những giúp VNPT phát triển theo đúng định hướng với các mục tiêu chiến lược đặt

19

ra mà còn nâng cao thành quả hoạt động chuyên nghiệp của Tập đoàn. Có thể thấy,

sau 4 năm tái cấu trúc với định hướng rõ ràng về mô hình quản lý và kiên định với

mục tiêu chiến lược đặt ra, VNPT đã “hái quả ngọt”.

Quá trình xây dựng hệ thống đo lường BSC tại VNPT đã rút ra được những

kinh nghiệm sau:

Thứ nhất, Sự chủ động trong tiếp cận và ứng dụng mô hình quản lý hiện đại

của ban lãnh đạo Tập đoàn;

Thứ hai, Ban lãnh đạo Tập đoàn biết tiết chế, khoanh vùng và chọn ra mục

tiêu cụ thể để thực hiện tái cơ cấu theo đúng định hướng phát triển trong tình hình

mới với ba tổng công ty: Tổng công ty Dịch vụ viễn thông (VNPT-VinaPhone),

Tổng công ty Truyền thông (VNPT-Media) và Tổng công ty Hạ tầng mạng (VNPT-

Net);

Thứ ba, Công tác giám sát quá trình triển khai BSC đến người lao động được

thực hiện quyết liệt đã khuyến khích người lao động tăng năng suất, tạo ra môi

trường minh bạch, bình đẳng trong thu nhập, góp phần vào kết quả tăng trưởng

chung của Tập đoàn.

2.2 ác công ty trên thế giới đã vận dụng thành công S

2.2.1 rường hợp 1: Mô hình S tại Big W

Big W (các cửa hàng bách hóa bán hàng giảm giá) là công ty con thuộc Tập

đoàn bán lẻ lớn nhất của Úc - Woolworths Limited. Từ đầu những năm 1990, khi

đối mặt với kế hoạch tăng trưởng kinh doanh đáng kể từ tập đoàn, Big W đã bắt đầu

xây dựng chiến lược nhân sự gắn liền với sự mệnh của mình, sự tăng trưởng của

công ty được thúc đ y bởi một đề xuất đơn giản - s không bị đánh bại về giá. Big

W tin rằng sự toàn vẹn của thương hiệu của mình đã và s tiếp tục được xây dựng

trên vị thế giá rẻ hàng ngày và điều này s đóng vai trò quan trọng trong sự thành

công về lâu dài của doanh nghiệp. Tầm nhìn của Big W đơn giản là: “We sell for

less” (Chúng tôi bán với giá rẻ hơn). Với kế hoạch tăng trưởng kinh doanh quan

trọng, Giám đốc nhân sự của Big W nhận thấy cần phát triển chiến lược nguồn nhân

lực phù hợp với định hướng kinh doanh. Năm 1995, mục tiêu nhân sự được đưa ra

20

gắn liền với sự tăng trưởng là nhu cầu tuyển dụng thêm người về lâu dài; đ y nhanh

số lượng nhân viên hiện có; và tạo ra một môi trường làm việc nơi mà tất cả nhân

viên có thể phát triển cùng với tổ chức. Trên tất cả, ban lãnh đạo Big W cần một sự

đảm bảo rằng tất cả các nhân viên - dù mới được tuyển dụng, hay đang hiện hữu

đều có thể đóng góp tích cực vào thành tựu của Big W. Điều này đã đặt ra câu hỏi,

làm thế nào mọi người có thể hiểu được những gì họ làm, hoặc họ dự kiến s làm

gì, họ biết gì về chiến lược của tổ chức? Để trả lời câu hỏi này Big W xác định cần

phải có một hệ thống quản lý hiệu suất hợp lệ và đáng tin cậy, có thể đo lường sự

phù hợp mà cuối cùng có thể được kiểm tra đối với tầm nhìn của tổ chức. Công ty

đã xác định và quyết định vận dụng mô hình BSC vào chiến lược của mình.

Công ty đã chọn tích hợp công nghệ mới vào kế hoạch của mình, cài đặt công

nghệ quản lý hiệu suất tích hợp để nắm bắt thông tin liên quan đến các chỉ số hiệu

suất, xác định năng lực, hồ sơ vị trí tuyển dụng, đào tạo và phát triển. Nhiệm vụ đầu

tiên là xác định các năng lực cần thiết cho việc quản lý cửa hàng. Ban đầu, việc lập

kế hoạch được tiến hành với các nhân viên nhân sự khác của Woolworths để đảm

bảo rằng s có sự nhất quán trong bối cảnh nhiều hoạt động của Woolworths. Đó là:

vòng quay hàng tồn kho, dự phòng giảm giá, năng lực quản lý lãnh đạo, năng lực

bán hàng, quản lý con người và hoạt động của cửa hàng. Mỗi năng lực cốt lõi đều

liên quan đến một hoặc nhiều Giá trị Lớn của Big W. Các giá trị được kết nối từ sứ

mệnh của Big W, cụ thể: cung cấp cho khách hàng hàng hóa chất lượng tốt nhất với

giá tốt nhất mỗi ngày; cung cấp cho các cổ đông của công ty lợi tức đầu tư công

bằng và ngày càng tăng; và mang đến cho nhân viên của Big W một môi trường làm

việc an toàn và vui vẻ. Big W đánh giá hệ thống tích hợp này rất linh hoạt và có thể

phát triển và thay đổi khi chính Big W phát triển và thay đổi. Ban đầu, việc đánh giá

năng lực được thực hiện theo cách thông thường là đánh giá trực tuyến. Nhưng dần

dần khái niệm đánh giá 360 độ đã được đưa vào sử dụng. Big W cho rằng bước tiến

lớn nhất cần phải có là thừa nhận rằng những người cung cấp cho người quản lý

thông tin tốt nhất về hiệu suất của họ chỉ khi họ là những người làm việc kề cận

nhất với người quản lý. Phản hồi được lấy từ các giám sát viên, người mua và nhân

21

viên cấp dưới; đánh giá 360 độ không đánh giá cào bằng vì các nhà quản lý cửa

hàng hoạt động độc lập trong môi trường hoàn toàn khác nhau. Big W nhận thấy

rằng việc xác định các năng lực được kiểm chứng nội bộ đảm bảo rằng các nhân

viên tiềm năng được lựa chọn chắc chắn hơn về kiến thức và kỹ năng của họ đồng

thời phù hợp hơn với các giá trị của tổ chức. Sản ph m phụ của quá trình đánh giá

là việc tạo ra kế hoạch phát triển cho mỗi người quản lý, bao gồm cả việc phát triển

các năng lực và trao cho nhân viên các nhiệm vụ với trách nhiệm khác nhau và cao

hơn. Thông qua quá trình đánh giá, nhân viên đã được trao cơ hội để mở rộng kinh

nghiệm của họ trong các lĩnh vực khác mà hiện tại họ đang phụ trách. Big W không

chỉ xây dựng năng lực trong từng bước của hệ thống quản lý hiệu suất mà còn kết

hợp các năng lực trong tất cả các mô hình cho người quản lý cửa hàng và người

mua. Kh u hiệu của Big W thay đổi từ “We sell for less” thành “Live big for less”.

Kết quả, trong vòng mười năm từ 1999 đến 2009, số tiền bán hàng hàng năm

của Big W đã tăng từ 530 triệu đô la lên 1,8 tỷ đô la - chuyển từ khoản lỗ 47 triệu

đô la sang khoản lãi 60 triệu đô la. Hiện tại, Big W nói riêng và Woolworths nói

chung hiện có hơn 3.000 cửa hàng với hơn 197,000 nhân viên và tổng doanh thu

năm 2013 là hơn 58,5 tỷ đô la Úc.

2.2.2 rường hợp 2: Mô hình S tại Sounthern Gardens Citrus

Southern Gardens Citrus - công ty con của US.Sugar Corp (United States

Sugar Corporation) là một trong những nhà cung cấp nước cam cao cấp lớn nhất

Florida, thành lập tháng 1 năm 1994, tiến hành áp dụng mô hình BSC vào năm

1995, tức chỉ 1 năm sau khi đi vào hoạt động. Công ty muốn xây dựng một môi

trường hợp tác và hiệu quả. Phó chủ tịch/Tổng giám đốc lúc này là Ông Tristan

Chapman đã linh hoạt vận dụng mô hình BSC từ nhà cung cấp vật tư của mình là

Tập đoàn FMC (một trong những tổ chức tiên phong đã áp dụng thẻ điểm cân bằng)

để hỗ trợ trong việc đưa ra chiến lược hoạt động hữu hiệu, với các biện pháp áp

dụng trên phạm vi toàn nhà máy kết hợp với quy trình thực hiện kỹ lưỡng. Kết quả

của chương trình rất ấn tượng. Bằng cách so sánh số liệu các chỉ tiêu thiết yếu của

Southern Gardens Citrus từ năm 1994 đến 1998, các tác giả: Kaplan, R. S., Robert,

22

N. P. D. K. S., Davenport, T. H., Kaplan, R. S., & Norton, D. P trong cuốn sách The

strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the

new business environment đã đưa ra kết luận: Vào thời điểm mà nhiều cơ sở chế

biến nông nghiệp nhỏ chật vật tìm cách duy trì hoạt động hay thậm chí phải rời khỏi

ngành thì Southern Gardens Citrus vẫn tồn tại và đạt được những kết quả đáng kể

(Bảng 2.1):

ảng 2.1: Kết quả ứng dụng mô hình S của Southern Gardens Citrus

Chỉ tiêu 1994/1995 1997/1998 Mức độ cải thiện

Giao hàng quá số lượng được chỉ định 90 1,2 96%

Giao hàng đúng hẹn 89 98 82%

Bòn rút hàng hóa 100 134 34%

Lợi nhuận 100 106,4 6%

Gia công lại 6,2 1,9 69%

Nhân viên bỏ việc 10 1 90%

Sự biến động nhân sự 100 31 69%

Chi phi sản xuất 28,8 19,7 32%

Nguồn: Tác giả tạm dịch

Southern Gardens trở thành nhà cung cấp nước cam hoạt động hiệu quả nhất

trong giai đoạn từ 1996 đến 1999 và vinh dự được nhận giải thưởng Kroger Co.

Supplier của năm vào năm 1996, 1998 và 1999. Hiện nay hiệu suất hoạt động của

Southern Gardens có thể lên đến 15 triệu hộp cam mỗi mùa và có thể sản xuất hơn

90 triệu gallon nước cam Florida hàng năm.

2.2.3 rường hợp 3: Mô hình S tại Hyde Park Electronics

Dữ liệu được thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn cá nhân với Vincent C.

Lewis, giám đốc điều hành (CEO) của Hyde ParkElectronics. Hyde Park

Electronics là nhà sản xuất máy đo độ siêu âm có trụ sở tại Dayton, Ohio. Lew trở

thành CEO vào năm 1999 và là người định hướng công ty trong việc tiếp cận mô

hình BSC để đo lường hiệu quả công ty. Hyde Park Electronics thuê 42 người với

bộ máy quản lý gồm tám người để thiết kế BSC. Hành trình của họ bao gồm nhiều

23

thay đổi và là một quá trình nâng tầm cho công ty lên đến đỉnh điểm vào năm 2001.

Công ty đạt lợi nhuận cao nhất kể từ năm 1995 trong bối cảnh nền kinh tế suy thoái.

Lewis quy kết quả này cho BSC.

Lewis thích dùng các hình dính trên chùm tia cân bằng trong các buổi quản lý

của mình. Ông sử dụng hình ảnh này liên tục để nhắc nhở nhân viên của mình rằng

mọi hoạt động của họ luôn cân bằng và hòa hợp với chiến lược của công ty trong

mọi hoàn cảnh. Một thiết kế đột phá trong công nghệ siêu âm đã thay đổi trọng tâm

sản xuất của doanh nghiệp và trở thành cứu tinh của công ty. Ngày nay, sản ph m

này chiếm hơn 80% doanh số của công ty. Với sự ra đời của sản ph m siêu âm,

chiến lược của công ty đã chuyển sang mô hình bán hàng thâm nhập, phát triển sản

ph m mới trở thành trọng tâm được xây dựng. Vào thời điểm cuối năm 2000, công

ty có rất nhiều dữ liệu nhưng ít thông tin khả thi có thể sử dụng được. Hội đồng

quản trị đã yêu cầu một hệ thống đo lường và Lewis muốn đơn giản hóa việc đo

lường công ty để giúp ông điều hành doanh nghiệp dễ dàng hơn. Ông tập hợp đội

ngũ quản lý để khai thác các số liệu tài chính trước tiên bởi vì công ty rất mạnh

trong lĩnh vực này và có rất nhiều biện pháp kiểm soát đã được áp dụng trước đó.

Họ mạnh về quản lý tiền mặt, theo dõi doanh số bán hàng, ngày hết hạn các khoản

phải thu, phải trả, thu nhập hoạt động, thu nhập ròng. Các thước đo này đều tập

trung các mục tiêu ngắn hạn và Hyde Park thiếu các biện pháp góp phần vào sự

thành công lâu dài của doanh nghiệp. Họ đã tìm kiếm các biện pháp tiên phong để

lèo lái doanh nghiệp và BSC là lựa chọn hàng đầu.

Vấn đề đặt ra là nhân viên không quen với việc bị giám sát và thông tin làm

việc bị công khai, họ cảm thấy rằng việc quản lý khiến họ trở nên gò bó hơn. Lewis

giải thích cho các nhân viên của mình rằng, đó chỉ là nhiệm vụ của người quản lý và

ông chỉ quan tâm tới hiệu suất làm việc của họ. Từ đây một chương trình chia sẻ lợi

ích đã được triển khai vào năm 2001, kết hợp bốn phương diện BSC gắn một mục

tiêu cụ thể và chia sẻ lợi nhuận theo các mục tiêu này. Khi tất cả các phương diện

được thực hiện, nhân viên nhận được một khoản tiền bao gồm: (1) lợi nhuận hoạt

động mục tiêu tài chính 15%; (2) dịch vụ hậu mãi 17%; (3) phân phối đúng hẹn

24

90% và (4) tiết kiệm phế liệu 18%. Lúc này nhân viên tại Hyde Park thoải mái hơn

với việc đo lường và bắt đầu tìm hiểu về số liệu và tiếp cận chiến lược của công ty

để gắn liền với hoạt động của mình. Kết quả của BSC được đăng công khai trên

website của công ty và được sử dụng để định hướng cho các cuộc họp cố vấn về

sau. Khảo sát cho thấy người ta tin rằng việc sử dụng BSC, tăng cường sử dụng các

số liệu và nâng cao nhận thức về chiến lược của công ty đóng góp trực tiếp vào lợi

nhuận lớn nhất tại Hyde Park trong vòng bảy năm cho đến năm 2001.

2.2.4 rường hợp 4: Mô hình BSC tại Biddle Air Systems

Biddle Air Systems (BAS) là một doanh nghiệp vừa và nhỏ chuyên sản xuất

và cung cấp các giải pháp khí hậu, trụ sở chính tại Anh và các văn phòng đại diện

tại Pháp, Bỉ và Đức, quy mô nhân viên ước chừng khoảng 250 nhân viên. Trong

giai đoạn đầu những năm 2005, BAS đạt được chứng nhận ISO 9000 và đặt mục

tiêu trở thành nhà cung cấp số 1 về công nghệ kiểm soát khí hậu và dịch vụ lọc

không khí tại các địa điểm lân cận cơ sở sản xuất của BAS thuộc Khu vực Tây

Midlands của Warwickshire Vương quốc Anh. Thống kê tình hình hoạt động của

công ty trong thời gian đó được mô tả là tăng trưởng ít, độ bão hòa cao. Với thiết kế

mới là các cuộn dây quạt, đối lưu và màn lọc không khí, Biddle Air lên kế hoạch

mở rộng quy mô ở châu Âu, và Bắc Mỹ với thị trường hướng đến là các dự án

thương mại, công trường xây dựng mới.

Để đạt được những mục tiêu này, ban lãnh đạo tại BAS rất muốn tập trung vào

những trọng tâm cần thiết để đạt được các mục tiêu của công ty. Bộ máy lãnh đạo

BAS nhận ra hai vấn đề quan trọng: việc kết nối tất cả nhân viên với chiến lược của

công ty và xây dựng một hệ thống nhất quán nhằm đánh giá hiệu suất tổng thể của

công ty bên cạnh đảm bảo đạt được sự phát triển phù hợp cho nhân viên. Do đó, hệ

thống quản lý hiệu quả và dễ truyền đạt như BSC và KPIs đã được đề xuất lên ban

quản lý cấp cao như là công cụ thích hợp nhất.

Sau một thời gian nghiên cứu, triển khai và ứng dụng, những lợi ích mà bộ

công cụ BSC và KPIs mang lại cho BAS như sau:

25

- Tăng cường khả năng đáp ứng nhanh chóng với nhu cầu lớn của thị trường

máy lạnh và điều hòa. Với một hệ thống hỗ trợ mạnh m , tất cả các KPI có thể được

theo dõi dễ dàng ở mọi cấp độ. Điều này cho phép các bộ phận khác nhau trong

BAS chia sẻ và truy cập dữ liệu KPI trên website trong thời gian ngắn nhất. Với dữ

liệu chính xác như vậy, công ty đã đưa ra các quyết định gia công và sản xuất chính

xác hơn.

- Tăng cường sự ổn định và khả năng hoạt động của công ty. Tỷ lệ thiếu hụt

nguyên liệu đã giảm 15%.

- Kiểm soát mức tồn kho hợp lý và hiệu quả bằng cách sử dụng các chỉ số

kiểm soát hàng tồn kho. Mức tồn kho của nguyên liệu thô, các bộ phận, hàng hóa

bán thành ph m và hàng hóa thành ph m đã giảm khoảng 12% - 18%.

- Luồng thông tin trong chuỗi cung ứng đã được tăng tốc đáng kể

Bên cạnh đó, năm mục tiêu thống nhất đã đạt được trong doanh nghiệp vừa và

nhỏ này, dẫn đến hợp nhất về: (1) tiêu chu n kiểm soát chất lượng; (2) kế hoạch

phát triển và sản xuất; (3) phương pháp bảo vệ tài sản tri thức; (4) chiến lược cạnh

tranh; và (5) chính sách giá sản ph m. Nó cũng đã cải thiện sự hợp tác giữa các

nhóm khác nhau và thúc đ y văn hóa doanh nghiệp thống nhất. Cuối cùng là phản

ứng nhanh chóng với các yêu cầu thị trường thu được từ hệ thống đã làm tăng mức

độ ảnh hưởng cũng như độ phủ sóng của các sản ph m của BAS ở Khu vực Tây

Midlands, đúng như kỳ vọng mà công ty đặt ra trước đó.

óm tắt chương 2:

Từ thành công của các mô hình BSC trên thế giới và Việt Nam, tác giả nhận

thấy rằng xuất phát từ nguyên tắc kinh doanh và mục tiêu chiến lược của công ty,

bảng điểm cân bằng được thiết kế riêng cho từng bộ phận để cho phép mỗi bộ phận

đóng góp một cách toàn diện nhưng vẫn liên kết đúng với mục đích của công ty. Xa

hơn nữa, thước đo của công ty s được điều chỉnh cụ thể hơn thành bảng điểm của

cá nhân. Bảng điểm cân bằng không chỉ là sự cân bằng của các lĩnh vực thiết yếu

của doanh nghiệp, mà còn là sự cân bằng của các mục tiêu so với khả năng đạt

được. Mô hình bảng điểm cân bằng khó thực hiện và phải mất rất nhiều công sức,

26

nỗ lực và thời gian để đạt được kết quả, nó đòi hỏi sự hiểu biết, cam kết, hỗ trợ từ

cấp cao nhất của công ty trở xuống và sự đồng tâm của toàn thể công ty. Ban lãnh

đạo cũng như mỗi cá nhân trong công ty phải hiểu rằng BSC là hệ thống quản lý để

thực hiện công việc có hiệu quả hơn chứ không phải là công cụ quy trách nhiệm.

Nhìn nhận đúng đắn về mô hình BSC và xây dựng những bước đi vững chắc thì

việc vận dụng và triển khai để BSC trở thành công cụ quản trị hiệu quả trong việc

đo lường hiệu quả quán lý chắc chắn s mang đến thành công cho công ty.

27

HƯƠN 3: HỰ R N LƯỜN H NH QUẢ H N

ÔN Y NHH A ENLA

Chương 2 đã trình bày tổng quan các nghiên cứu về ứng dụng mô hình bảng

điểm cân bằng BSC trên thế giới và Việt Nam, từ đó cho thấy một số hướng đi cụ

thể để thực hiện ứng dụng mô hình BSC trong đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty TNHH Abenla. Nội dung chính của chương 3 đi sâu vào phương pháp

nghiên cứu mà tác giả sử dụng để kiểm chứng vấn đề đang tồn tại trong mô hình đo

lường thành quả hoạt động mà Công ty đã xây dựng. Theo đó, những nội dung

chính mà chương này thực hiện là:

3.1. Phương pháp nghiên cứu

- Dữ liệu thứ cấp: thông tin số liệu được thu thập và phân tích từ các báo cáo

tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và các báo cáo có liên quan từ năm 2016

đến năm 2018;

- Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ thực hiện phỏng vấn và trả lời bảng câu hỏi

khảo sát các đối tượng liên quan trong tháng 2 năm 2019 để xác định sự đồng thuận

các chỉ số đo lường thành quả hoạt động được thiết lập.

(i) Phương pháp nghiên cứu dựa trên quan sát: nghiên cứu lý thuyết, tài liệu từ

dữ liệu thứ cấp

 Số liệu từ báo cáo tài chính

 Báo cáo nội bộ của công ty

(ii) Phương pháp khảo sát trực tiếp bộ phận quản lý cao cấp tại công ty về thực

trạng đo lường thành quả hoạt động, tạo tiền đề để xây dựng mô hình BSC

 Khảo sát bộ phận quản lý cao cấp tại công ty

 Khảo sát nhân viên

(iii) Phương pháp thống kê mô tả

Giai đoạn đầu của nghiên cứu, tác giả tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn

chuyên gia là bộ máy lãnh đạo của Công ty để đo lường mức độ cần thiết phải áp

dụng mô hình BSC tại Công ty TNHH Abenla. (Phụ lục 03)

28

Giai đoạn trọng tâm của nghiên cứu, tác giả tiếp tục tiến hành thảo luận nhóm

và khảo sát chuyên gia là bộ máy lãnh đạo của Công ty để thu thập, ghi nhận thông

tin nhằm xây dựng bản đồ chiến lược của mô hình BSC sao cho phù hợp với tình

hình thực tế của Công ty TNHH Abenla (Phụ lục 06, phụ lục 07); sau cùng, tác giả

tiến hành gửi email toàn bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty để khảo sát mức độ

đồng thuận của nhân viên cũng như kết nối hành động của nhân viên với mục tiêu

chiến lược của Công ty (Phụ lục 08)

Do đặc thù nhân sự của Công ty không nhiều, tác giả lựa chọn quy mô mẫu là

15 – toàn bộ nhân viên Công ty

Số lượng phiếu phát ra trong quá trình khảo sát: 15

Số phiếu thu về: 15, tỷ lệ 100%

Tác giả mô tả mẫu khảo sát về giới tính và độ tuổi tại Bảng 3.1 và Bảng 3.2

bên dưới:

ảng 3.1: Mô tả mẫu khảo sát về giới tính

iới tính Số người Hợp lệ ỷ lệ

Nam 5 100% 33,3%

Nữ 10 100% 66,7%

Tổng cộng 15 100% 100%

Nguồn: Tác giả tổng hợp

ảng 3.2: Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi

Độ tuổi Hợp lệ Số người Tỷ lệ

18-30 10 63,6% 66,7%

Trên 30 5 36,4% 33,3%

100% Tổng cộng 100% 100%

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Khảo sát cho thấy nhân sự đang làm việc cho Công ty đa phần là người trẻ,

mà nồng cốt là bộ phận kinh doanh, đây là lợi thế của Công ty bởi nguồn nhân lực

năng động và nhiệt huyết, không ngừng trau dồi kiến thức và hoàn thiện mình.

29

Bộ phận quản lý tuổi đời trên 35, có đam mê và định hướng rõ ràng, sẵn sàng

đón nhận sự thay đổi, cởi mở tiếp thu và sẵn sàng giải quyết nghiêm túc ý kiến từ

nhân viên… điều này có ý nghĩa rất quan trọng khi ban giám đốc có ý định tiếp cận

và tiến hành áp dụng mô hình BSC để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty.

3.2. hực trạng

Công ty TNHH Abenla cùng với Sứ mệnh trở thành công ty dẫn đầu về các

giải pháp marketing, phát triển bền vững và không ngừng nâng cao uy tín thương

hiệu; và Tầm nhìn đến năm 2030 trở thành sự lựa chọn hàng đầu Việt Nam về các

giải pháp tiếp cận khách hàng mục tiêu.

Kết quả khảo sát bộ máy lãnh đạo Công ty TNHH Abenla ở giai đoạn đầu của

nghiên cứu cho thấy hệ thống đo lường thành quả hoạt động của Công ty chủ yếu

dựa trên các chỉ số tài chính. Trên cơ sở kết quả khảo sát về các thang đo mà Công

ty đang sử dụng, tác giả đã tiến hành phân loại các thang đo này thành 4 phương

diện cơ bản của mô hình BSC. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động của Công

ty TNHH Abenla hiện tại như sau:

3.2.1. Phương diện tài chính

Mục tiêu tài chính: tăng trưởng lợi nhuận

Định kỳ hàng năm, bộ phận kế toán tổng hợp số liệu từ các chỉ tiêu cơ bản

trên các báo cáo: Báo cáo về tình hình tài chính; Báo cáo kết quả hoạt động kinh

doanh để đo lường thành quả hoạt động.

Công cụ đo lường: các chỉ số đo lường hoạt động tài chính của Công ty (Tác

giả trình bày tại Bảng 3.3)

ảng 3.3: ác thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện tài

chính của ông ty NHH Abenla

hước đo ông thức

o lường mục tiêu tăng doanh thu

Tỷ lệ doanh thu thực hiện được so với kế hoạch DT thực hiện/ DT kế hoạch

Tỷ lệ biến động doanh thu DT năm nay/ DT năm trước

o lường mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận

30

Tỷ lệ lợi nhuận thực hiện được so với kế hoạch LNST thực hiện /LNST kế hoạch

Tỷ lệ biến động lợi nhuận LNST năm nay/ LNST năm trước

Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE LNST/ Vốn chủ sở hữu

Tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) LNST/ Tổng tài sản

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Báo cáo về tình hình tài chính năm 2017 và 2018; Báo cáo kết quả hoạt động

kinh doanh năm 2017 và 2018, tác giả trình bày ở Phụ lục 01.

Dựa vào các chỉ tiêu trên báo cáo tài chính năm 2016, 2017 và 2018, tác giả

tổng hợp bảng số liệu đo lường thành quả hoạt động phương diện tài chính tại Công

ty năm 2016, 2017, 2018 tại Bảng 3.4 như sau:

ảng 3.4: ảng số liệu đo lường thành quả hoạt động tài chính của ông

ty NHH Abenla năm 2016, 2017, 2018

hước đo Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

o lường mục tiêu tăng doanh thu

Doanh thu thực hiện Tr.đ 4.564 5.478 6.054

Tỷ lệ doanh thu thực hiện được 91,28 99,6 93,1 % so với kế hoạch

Tỷ lệ biến động doanh thu 249,46 120,02 110,5 %

o lường mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận

Lợi nhuận sau thuế Tr.đ 3,07 14,93 7,72

Tỷ lệ lợi nhuận thực hiện được 102 213 77 % so với kế hoạch

Tỷ lệ biến động lợi nhuận 72,24 486,18 51,74 %

Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở 0,31 1,48 0,76 % hữu (ROE)

Tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản 0,28 1,46 0,55 % (ROA)

Nguồn: Tác giả tổng hợp

31

ảng 3.5: ảng so sánh một số chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động tài

chính của ông ty NHH Abenla năm 2016, 2017, 2018 so với trung bình

ngành

0,07

0,27

0,13

0,16

-259,48

Trung Trung bình STT Tên tỷ suất 2016 2017 2018 bình Ngành (%) (%)

0,28

1,46

0,55

0,76

-3.421.065,97

1 LNST/ DT thuần

0,31

1,48

0,76

0,85

-0,98

2 LNST/ Tổng tài sản

0,07

0,33

0,23

0,21

-228,57

3 LNST/Vốn chủ sở hữu

0,28

1,77

1,00

1,02

-3.424.878,59

4 LN thuần/ DT thuần

0,07

0,33

0,13

0,18

-258,99

5 LN thuần/ Tổng tài sản

0,28

1,77

0,55

0,87

-3.421.780,32

6 LN trước thuế/ DT thuần

7 LN trước thuế/ Tổng tài sản

Nguồn:http://webbctc.hcm.tct.vn/bctc/

Nhận xét:

Doanh thu: Doanh thu của Công ty tăng trưởng qua các năm nhưng có -

dấu hiệu chững lại. DT năm 2016 tăng 149,46% so với năm 2015, DT năm 2017

tăng 20,02% so với năm 2016, năm 2018 tăng 10,5% so với năm 2017.

- Lợi nhuận: Lợi nhuận sau thuế của công ty 3 năm chỉ dừng lại ở các

con số khiêm tốn. Nguyên nhân:

+ Giá vốn hàng bán cao (Báo giá giữa nhà mạng và Công ty), trong khi

giá bán (Báo giá giữa Công ty và khách hàng) chỉ chênh lệch 10-15%, bảng báo giá

với khách hàng được trình bày ở Bảng 3.6 và Bảng 3.7 dưới đây:

ảng 3.6: ảng giá SMS hăm sóc khách hàng

ảng giá SMS randname hăm sóc khách hàng

Gói DV (vnđ) Viettel Mobifone Vinaphone Gtel, VNM

3.000.000 820 790 400 770

5.000.000 800 780 400 760

32

10.000.000 790 740 760 400

Chi phí khởi Miễn phí Miễn phí Miễn phí Miễn phí

tạo hệ thống

Chi phí duy trì 55.000đ/tháng 55.000đ/tháng 55.000đ/tháng Không thu

hệ thống

Nguồn:www.abenla.com

ảng 3.7: ảng giá SMS Quảng cáo

ảng giá SMS randname Quảng cáo

Gói DV (vnđ) Viettel Mobifone Vinaphone Gtel, VNM

3.000.000 520 460 500 400

5.000.000 510 440 480 400

10.000.000 490 420 460 400

Nguồn:www.abenla.com

+ Chi phí quản lý doanh nghiệp cao (Số lượng nhân viên nghỉ việc hàng

năm xấp xỉ 15% - 20% khiến công ty không những tốn nhiều chi phí tuyển dụng,

đào đạo nhân viên mà còn gây ra sự gián đoạn trong công việc)

- Xét về khả năng sinh lời: Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE),

tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) xấp xỉ hoặc luôn lớn hơn 30% trong 3 năm,

trong đó năm 2017 (ROA=146%, ROE=148%) tăng rất nhiều so với năm 2016

(ROA=28%, ROE=31%), năm 2018 tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

(ROE=76%), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA=55%) giảm rất nhiều so với

năm 2017. So với các công ty trong ngành thì khả năng sinh lợi của công ty ở mức

khá tốt.

Kết quả phân tích các chỉ số về tỷ suất sinh lợi ở trên có thể thấy, Công ty

TNHH Abenla sử dụng tương đối hiệu quả nguồn vốn chủ sở hữu và tài sản của

công ty. Hiệu quả về tài chính có xu hướng tăng nhưng tỷ suất sinh lợi lại có biên

dao động tăng giảm khá lớn cho thấy sự bất ổn trong hoạt động sản xuất kinh

doanh.

33

- Do đặc thù hoạt động kinh doanh của Công ty là cung cấp các giải

pháp về marketing, cụ thể: Công ty và khách hàng thực hiện ký hợp đồng, khách

hàng nộp tiền vào tài khoản, sau đó mới thực hiện dịch vụ nên Công ty không thực

hiện đo lường các chỉ số tài chính nhằm mục đích kiểm soát nợ như: vòng quay

hàng tồn kho, vòng quay các khoản phải trả, chỉ số thanh toán ngắn hạn…

3.2.2. Phương diện khách hàng

Mục tiêu: Thu hút thêm nhiều khách hàng mới. Gia tăng sự hài lòng và lòng

trung thành của khách hàng.

Công cụ đo lường: báo cáo thống kê lượng khách hàng sử dụng dịch vụ của

Công ty qua các năm do bộ phận kế toán tổng hợp. (Bảng 3.8)

ảng 3.8: ác thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện

khách hàng của ông ty TNHH Abenla

Mục tiêu hước đo hỉ tiêu

Nâng cao hiệu quả hoạt động Số lượng khách hàng Số lượng khách hàng

tìm kiếm khách hàng mới mới gia tăng mỗi năm

Số lượng khách hàng cũ Số lượng khách hàng cũ

tiếp tục ký hợp đồng tiếp tục ký hợp đồng Đ y mạnh hiệu quả về chất

lượng dịch vụ Số lượng khách hàng hài Tỷ lệ khách hàng hài

lòng theo bảng khảo sát lòng theo bảng khảo sát

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Hình 3.1 bên dưới thống kê số lượng tài khoản khách hàng mà Công ty đã

350

306

300

236

250

220

200

157

Tài khoản mẹ

150

110

107

Tài khoản mẹ + con

93

77

100

57

43

50

9

9

0

2013

2014

2015

2016

2017

2018

kết nối và xây dựng trong giai đoạn 2013-2018

34

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Hình 3.1: hống kê số lượng tài khoản khách hàng từ 2013-2018

Từ năm 2017, Công ty bắt đầu thực hiện đánh giá sự hài lòng của khách hàng

thông qua bảng khảo sát gửi đến các khách hàng với các tiêu chí (Phụ lục 5) được

đánh giá theo các cấp độ cụ thể như sau:

Chất lượng dịch vụ -

Thời gian khởi tạo brandname và nội dung gửi tin -

- Giao diện phần mềm

- Hệ thống serve của dịch vụ

- Tài liệu hướng dẫn

- Giá thành

- Sự thuận tiện trong kết nối

- Thời gian giải quyết công việc

- Thông tin được cung cấp

- Thái độ làm việc

- Sự hài lòng của khách hàng

Đối tượng được khảo sát là các khách hàng sử dụng dịch vụ của công ty.

Hình thức khảo sát là gửi email đính kèm bảng khảo sát hoặc gặp gỡ trực tiếp khách

hàng.

Bộ phận xử lý số liệu: bộ phận kế toán

Số lượng phiếu khảo sát năm 2017: 157, kết quả khảo sát thu về hợp lệ: 141

kết quả; Số lượng phiếu khảo sát năm 2018: 306, kết quả khảo sát thu về hợp lệ:

263 kết quả.

Thang đánh giá: 5 mức bao gồm:

"1 hoặc 2 " là hoàn toàn không hài lòng;

"3 hoặc 4" là không hài lòng;

"5 hoặc 6" là bình thường;

"7 hoặc 8" là hài lòng;

"9 hoặc 10" là hoàn toàn hài lòng.

35

Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng được ghi nhận theo điểm trung bình hàng

năm tại Bảng 3.9 như sau:

ảng 3.9: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng năm 2018 của Công ty

iểm 2017 iểm 2018 Nội dung

o lường về hệ thống

Chất lượng dịch vụ 7,33 7,5

Thời gian khởi tạo brandname và nội dung gửi tin 7 7

Giao diện phần mềm 7 7

Hệ thống serve của dịch vụ 7 7.5

Tài liệu hướng dẫn 8 8

Giá thành 7,5 7,5

o lường về dịch vụ khách hàng

Sự thuận tiện trong kết nối 7 7,8

Thời gian giải quyết công việc 7 7,5

Thông tin được cung cấp 8 8

Thái độ làm việc của nhân viên 7,5 8

Sự hài lòng của khách hàng 7,33 8

Nguồn: Báo cáo nội bộ năm 2018

Kết quả khảo sát khách hàng năm 2018 cho thấy mức độ hài lòng của khách

đối với dịch vụ của Công ty được đánh giá ở mức độ khá tốt và có sự cải thiện qua

các năm, tuy nhiên sự cải thiện này chỉ dừng lại ở mức độ vừa phải, cụ thể: Chất

lượng dịch vụ năm 2018 tăng 0,17 điểm so với năm 2017; Sự ổn định hệ thống

đường truyền serve tăng 0,5 điểm so với năm 2017; Sự thuận tiện trong kết nối tăng

0,8 điểm so với năm 2017; Rút ngắn tương đối thời gian giải quyết công việc, tăng

0,5 điểm so với năm 2017; Thái độ làm việc của nhân viên được đánh giá khá tốt,

tăng 0,5 điểm so với năm 2017. Bên cạnh đó, một số chỉ tiêu như Thời gian khởi tạo

Brandname, Giao diện phần mềm, Giá thành, Chất lượng thông tin được cung cấp

chưa có sự cải thiện qua các năm.

36

Theo kết quả khảo sát, tác giả rút ra những nội dung cơ bản về phương diện

khách hàng của Công ty như sau:

- Phương thức tiếp cận khách hàng tốt, thời gian tháo gỡ các yêu cầu

cũng như xử lý vấn đề phát sinh tương đối tốt nên khách hàng khá hài lòng dịch vụ

mà Công ty cung cấp;

Xây dựng được lòng tin, uy tín ở mức độ khá với khách hàng -

Giá thành dịch vụ ở mức độ cạnh tranh so với các đối thủ -

3.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Mục tiêu: Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng

Công cụ đo lường: Công ty chỉ xây dựng duy nhất một thước đo về thời gian

xử lý vấn đề phát sinh từ hệ thống (Bảng 3.10)

ảng 3.10: ác thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện

quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của ông ty NHH Abenla

Mục tiêu hước đo hỉ tiêu

Nâng cao chất lượng, kỹ năng Tốc độ xử lý vấn đề 15 phút/ vấn đề

làm việc phát sinh từ hệ thống

Nguồn: Tác giả tổng hợp

a/ Mô tả về quy trình tìm kiếm, tiếp cận khách hàng

- Bộ phận kinh doanh phát hiện khách hàng tiềm năng thông qua các

kênh tìm kiếm online, hội thảo, sự kiện hoặc phát triển thông qua kênh khách hàng

hiện tại…

Bộ phận kinh doanh kết nối với khách hàng để liên hệ, thu thập thông -

tin cần thiết để đánh giá nhu cầu cũng như triển vọng của khách hàng;

Giới thiệu, trình bày với khách hàng về sản ph m và dịch vụ của Công -

ty;

Liên hệ với nhà mạng để kiểm tra thông tin; -

Báo giá và thuyết phục khách hàng; -

Thống nhất và chốt hợp đồng; -

Chăm sóc khách hàng sau bán hàng -

37

b/ Mô tả về quy trình đăng ký khởi tạo brandname

Bộ phận kinh doanh tiếp nhận thông tin và yêu cầu từ khách hàng, sau -

đó chu n bị nội dung hợp đồng và yêu cầu các giấy tờ hợp lệ từ khách hàng;

Bộ phận kinh doanh đề nghị hỗ trợ từ nhà mạng, đồng thời phản hồi -

lại thông tin cho khách hàng;

Sau khi brandname được khởi tạo, bộ phận kinh doanh chuyển thông -

tin đến bộ phận kỹ thuật để đăng ký tài khoản lên hệ thống cho khách hàng sử dụng

c/ Mô tả về quy trình xử lý lỗi hệ thống

Bộ phận kinh doanh/marketing tiếp nhận thông tin từ phía khách hàng -

đồng thời tạo yêu cầu xử lý lỗi lên hệ thống;

Bộ phận kỹ thuật tiếp nhận yêu cầu từ hệ thống, thực hiện kiểm tra và -

xử lý, sau đó gửi email thông báo tình trạng cho khách hàng

3.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu: Thu hút nhiều nhân lực có trình độ cao nhằm nâng cao chất lượng

công việc

Công cụ đo lường: báo cáo thống kê số lượng nhân viên qua các năm do bộ

phận kế toán tổng hợp. (Bảng 3.11 và Bảng 3.12)

ảng 3.11: ác thước đo đo lường thành quả hoạt động phương diện

học hỏi và phát triển của ông ty NHH Abenla

Mục tiêu hước đo hỉ tiêu

Số lượng nhân viên Số lượng nhân viên gia

tăng mỗi năm

Thu hút nhân lực có trình độ Bảng tổng hợp số lượng Số lượng thống kê

nhân viên theo giới tính,

độ tuổi và bằng cấp

Nguồn: Tác giả tổng hợp

38

3

1

2

2

1

Số lượng nhân viên nghỉ việc

15

15

1

13

Số lượng nhân viên đến cuối năm

12

10

7

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

2013 2014 2015 2016 2017 2018

Nguồn: Báo cáo nội bộ Công ty năm 2018

Hình 3.2: hống kê số lượng nhân viên từ 2013 – 2018

Từ báo cáo nội bộ của Công ty năm 2018, tác giả tiến hành tổng hợp tỷ lệ nghỉ

việc của nhân viên Công ty trong giai đoạn từ 2013 – 2018 tại hình 3.3:

ỷ lệ nghỉ việc hàng năm

25%

20%

15%

10%

Tỷ lệ nghỉ việc hàng năm

5%

0%

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Hình 3.3: ỷ lệ nghỉ việc hàng năm từ 2013 – 2018

Số lượng nhân viên có tăng qua các năm do nhu cầu công việc nhưng bên cạnh

đó tỷ lệ nghỉ việc hàng năm của Công ty luôn dao động trong khoảng 15% - 20% ,

đây là chỉ số đáng lo ngại vì nó không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí nhân sự,

39

giảm hiệu quả kinh doanh mà còn phần nào cho thấy sự không ổn định và lòng

trung thành của nhân viên với Công ty, bộ máy lãnh đạo cần quan tâm hơn nữa đến

kế hoạch nhân sự của Công ty để xem xét và có biện pháp điều chỉnh tức thời và

thích hợp.

ảng 3.12: ơ cấu nhân viên theo giới tính, độ tuổi và bằng cấp năm 2018

hỉ tiêu Số lượng (người) ỷ lệ (%)

iới tính

Nam 33,3% 5

Nữ 66,7% 10

ộ tuổi

Dưới 30 66,7% 10

Trên 30 33,3% 5

rình độ chuyên môn

6,7% Trên đại học 1

33,3% Đại học 5

60% Cao đẳng 9

Nguồn: Báo cáo nội bộ Công ty năm 2018

Quy trình tuyển chọn lao động theo quy định của Công ty như sau:

- Thử việc trong thời gian 02 tháng đối với tất cả các nhân viên mới;

- Sau thời gian thử việc, nếu hòan thành tốt công việc được giao, người

lao động s được ký hợp đồng lao động dài hạn;

Chính sách lương, thưởng theo quy định của Công ty như sau:

- Lương cố định: áp dụng đối với cán bộ quản lý;

- Phụ cấp hiệu suất công việc: 2% doanh số bán hàng dựa trên giá trị

hợp đồng;

- Hàng năm, Công ty có tổ chức các hoạt động giao lưu, du lịch để tăng

sự liên kết giữa các nhân viên với nhau và sự gắn bó giữa nhân viên với Công ty.

Từ kết quả thống kê, tác giả rút ra những nội dung cơ bản về phương diện học

hỏi và phát triển của Công ty như sau:

40

- Đội ngũ nhân viên ở cơ cấu độ tuổi khá trẻ, trình độ chuyên môn tốt,

năng động và nhiệt tình

- Công ty chưa có thước đo về sự hài lòng của nhân viên,thời gian đào

tạo nghề nghiệp, nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên

3.3 ánh giá hệ thống đo lường thành quả hoạt động hiện tại của Công ty

3.3.1 Ưu điểm

3.3.2.1 Phương diện tài chính

Việc Công ty định kỳ tính toán các thước đo và so sánh các chỉ tiêu theo từng

khía cạnh nhằm mục đích đo lường các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận theo kế

hoạch mà Công ty đề ra là phù hợp với yêu cầu quản lý. Kết quả thu được s được

Ban Giám đốc thảo luận và đưa ra những giải pháp điều chỉnh kịp thời để giải quyết

những vấn đề phát sinh, gây cản trở đến mục tiêu hàng năm Công ty.

3.3.1.2 Phương diện khách hàng

Mục tiêu của kinh doanh là tạo và gia tăng lợi nhuận, nhưng từ sâu xa là kết

quả của việc thu hút và giữ chân khách hàng, do đó thước đo mà Công ty đặt ra để

đo lường hiệu quả phương diện khách hàng hoàn toàn phù hợp.

3.3.1.3 Phương diện quy trình quản lý kinh doanh nội bộ

Để đứng vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt từ các công ty đối thủ,

với đặc thù hoạt động trong ngành dịch vụ nên Công ty đặc biệt quan tâm đến yếu

tố chăm sóc khách hàng nhằm đưa đến cho khách hàng những giá trị thiết thực nhất,

do đó thước đo mà Công ty đặt ra để đo lường hiệu quả phương diện quy trình quản

lý kinh doanh nội bộ hoàn toàn phù hợp, sự hài lòng của khách chính là thước đo

thương hiệu, chất lượng dịch vụ chính xác nhất.

3.3.1.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Chất lượng nguồn nhân lực là thước đo hàng đầu của hầu hết các doanh

nghiệp, nó trở thành nền tảng phát triển bền vững và gia tăng lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp nên Công ty đặc biệt quan tâm đến việc thu hút nhân lực có trình độ

cho Công ty, việc xây dựng mục tiêu và thước đo ở phương diện học hỏi và phát

triển của Công ty hoàn toàn phù hợp.

41

3.3.2 Hạn chế và dự đoán nguyên nhân

3.3.2.1 Phương diện tài chính

- Quan điểm đo lường thành quả hoạt động của Công ty theo hướng cổ

điển khi sử dụng hoàn toàn các thước đo tài chính, đơn thuần của việc đo lường chỉ

là quá trình thu thập số liệu phục vụ việc tính toán nhằm đo lường khả năng hoàn

thành các mục tiêu tài chính ngắn hạn, do đó xa rời các mục tiêu và tầm nhìn chiến

lược của Công ty;

- Các mục tiêu và thước đo được xây dựng rời rạc, không xuất phát từ

chiến lược của Công ty do đó không có mối quan hệ nhân quả giữa các phương

diện;

- Việc xây dựng các chỉ tiêu mang tính cục bộ nên hệ thống đo lường

chưa đủ truyền tải thông điệp về chiến lược của Công ty đến toàn bộ nhân viên;

- Công ty chưa có bộ phận kế toán quản trị cụ thể, phần hành của kế

toán quản trị cũng do bộ phận kế toán tài chính đảm nhiệm do đó thiếu sự khách

quan, chủ động trong công tác đo lường;

3.3.2.2 Phương diện khách hàng

- Quan điểm đo lường thành quả hoạt động của Công ty ở phương diện

khách hàng đơn thuần chỉ dựa vào bảng khảo sát hàng năm với nội dung không

được cập nhật hàng năm, do đó xa rời các mục tiêu và tầm nhìn chiến lược của

Công ty;

- Thước đo mà Công ty thực hiện để đo lường mức độ hài lòng của

khách hàng chỉ là điểm số các chỉ tiêu cơ bản thông qua bảng khảo sát, do đó chưa

phản ánh được giá trị mà Công ty muốn đem đến cho khách hàng vì vậy sau khi thu

về bảng khảo sát, Công ty không biết cần cải thiện quy trình nào để đem lại giá trị

mà khách hàng mong muốn;

3.3.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

- Mục tiêu, thước đo ở phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội

bộ cho thấy Công ty chưa xác định được việc tập trung vào quy trình trọng tâm để

đem lại lợi ích tối ưu cho khách hàng cũng như đạt được mục tiêu của Công ty

42

- Mục đích chủ yếu của thước đo chủ yếu để đo lường tình hình thực

hiện kế hoạch của Công ty, do đó không đo lường chính xác thành quả hoạt động

phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

- Công ty chưa xây dựng được thước đo đo lường chi phí đào tạo nhân

viên

3.3.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu và thước đo phương diện học hỏi và phát triển chưa được cụ thể hóa

từ chiến lược của Công ty nên các thước đo cụ thể để đo lường phương diện học hỏi

và phát triển đơn giản chỉ sử dụng cơ cấu nhân viên để đo lường mà không chú

trọng đến các thước đo phi tài chính như sự hài lòng, kỹ năng làm việc cần thiết của

nhân viên. Do đó chưa đo lường được toàn diện hiệu quả phương diện học hỏi và

phát triển.

43

óm tắt chương 3

Chương 3 đã giới thiệu khái quát thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty TNHH Abenla, về cơ bản Công ty đã xây dựng được những thước đo cụ

thể trên cả bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh

nội bộ, học hỏi và phát triển. Tuy nhiên, việc đo lường chỉ tập trung vào các thước

đo tài chính thông qua số liệu tài chính trong báo cáo tài chính để đánh giá thành

quả hoạt động dựa trên kế hoạch triển khai hàng năm mà không chú trọng đến các

thước đo phi tài chính cũng như không kết nối được với mục tiêu và chiến lược của

Công ty.

Thực trạng đo lường thành quả hoạt động dựa trên các thước đo mà Công ty

đã xây dựng và thực hiện qua các năm cho thấy còn tồn tại nhiều hạn chế và nguyên

nhân những hạn chế đó. Dựa trên nền tảng 4 phương diện mà Công ty đã xây dựng

kết hợp với việc vận dụng theo mô hình Bảng điểm cân bằng BSC là thực sự cần

thiết để giải quyết những tồn tại đã có, từ đó có những bước đi vững chắc theo đúng

mục tiêu chiến lược của Công ty.

44

HƯƠN 4: K ỂM HỨN N UYÊN NHÂN Ề XUẤ Ả PH P

4.1 Kiểm chứng nguyên nhân

(i) Phương pháp khảo sát trực tiếp bộ phận quản lý cao cấp tại công ty về

thực trạng đo lường thành quả hoạt động: tác giả thực hiện khảo sát trực tiếp với

người tham gia (bộ phận quản lý cao cấp tại công ty) bằng cách trả lời dựa theo

bảng câu hỏi. Phỏng vấn bộ phận quản lý cao cấp tại công ty gồm các bước sau:

ước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu là kiểm chứng nguyên nhân thực sự về những tồn tại trong việc đo

lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla

ước 2: Thiết lập bảng câu hỏi khảo sát

ước 3: Xác định đối tượng khảo sát

Đối tượng khảo sát là bộ máy lãnh đạo Công ty TNHH Abenla

ước 4: Thực hiện khảo sát

Trao đổi trực tiếp với bộ phận quản lý cao cấp tại công ty thông qua các câu

hỏi trong bảng câu hỏi khảo sát

(ii) Phương pháp thống kê mô tả - tổng hợp kết quả khảo sát: bằng việc

mô tả kết quả của việc khảo sát bộ phận quản lý cao cấp tại công ty.

Tác giả thực hiện cuộc phỏng vấn chuyên sâu nhằm mục đích kiểm chứng

nguyên nhân trọng tâm dẫn tới hạn chế về thực trạng đo lường thành quả hoạt động

tại Công ty TNHH Abenla. Các cuộc phỏng vấn diễn ra trong khoảng từ 5 đến 10

phút/cuộc.

 Đối tượng phỏng vấn: Ban lãnh đạo Công ty, bao gồm: Giám đốc, Phó

giám đốc, Trưởng phòng kỹ thuật, Trưởng phòng kinh doanh

 Kết quả phỏng vấn

Câu hỏi 1: Với vai trò là Ban giám đốc công ty, vui lòng cho biết nhận định của

Ông về thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty hiện nay?

Kết quả tổng hợp nhận được:

 Thực tế công ty chỉ mới chú trọng đến mục tiêu tăng trưởng doanh thu hàng

năm mà chưa chú trọng tới quy trình làm việc, hoạt động đào tạo nghiệp vụ

45

cho nhân viên chỉ đơn thuần là vấn đề trao đổi kỹ năng làm việc.

 Xét theo kế hoạch năm, hàng tháng ban giám đốc thường giao việc và chỉ ra

luôn cho các nhân viên cách thực hiện những công việc đó mà chưa thực sự

lắng nghe những góp ý từ nhân viên.

 Số lượng nhân viên nghỉ việc dao động hàng năm từ 2-3 người do không đáp

ứng được yêu cầu của công việc, không hoàn thành chỉ tiêu đề ra.

Câu hỏi 2: Với vai trò là Trưởng phòng kinh doanh, vui lòng cho biết nhận định

của Bà về thực trạng chăm sóc khách hàng hiện nay của Công ty như thế nào?

Kết quả tổng hợp nhận được:

 Công ty chú trọng đến nâng cao dịch vụ chăm sóc khách hàng, thực hiện

bằng cách gửi khảo sát vào cuối năm để thăm dò về mức độ hài lòng của

khách hàng.

 Khi khách hàng gặp sự cố, khách hàng chủ động liên hệ với nhân viên kinh

doanh. Có thể thiếu sót ở đây là nhân viên chưa chủ động được việc theo dõi

tình trạng của khách hàng để hỗ trợ kịp thời trước khi sự cố xảy ra.

Câu hỏi 3: Với vai trò là Trưởng phòng kỹ thuật, vui lòng cho biết nhận định của

Ông về mục tiêu trọng tâm của phòng kỹ thuật và thời gian xử lý các vấn đề phát

sinh hiện nay của Công ty như thế nào?

Kết quả tổng hợp nhận được:

 Khi khách hàng gặp sự cố, phòng kỹ thuật tiến thành xử lý trong thời gian

nhanh nhất có thể. Giao diện cũng như tính ổn định của hệ thống mặc dù

được quan tâm nhưng chưa thực hiện quyết liệt.

Thông qua kết quả của các cuộc khảo sát, tác giả nhận thấy rằng hệ thống đo

lường thành quả hoạt động mà Công ty TNHH Abenla đã xây dựng chưa khoa học,

chưa có sự kết nối chặt ch với chiến lược cũng như kế hoạch hoạt động của Công

ty; ngoài ra Công ty cũng đang gặp nhiều khó khăn về cạnh tranh nguồn nhân lực so

với các công ty khác cùng ngành nghề, điều này được chỉ ra rõ trong bảng thống kê

số lượng nhân viên nghỉ việc hàng năm của Công ty như đã đề cập ở Chương 3.

46

Tác giả tổng kết ba nguyên nhân trọng tâm dẫn tới những hạn chế về thực

trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla như sau:

Thứ nhất, Công ty chưa vạch ra được những chỉ tiêu trọng tâm tương ứng với

bốn phương diện của BSC.

Thứ hai, việc triển khai chiến lược của Công ty chỉ là phương thức giao chỉ

tiêu kinh doanh truyền thống, là mệnh lệnh 1 chiều từ cấp lãnh đạo xuống nhân

viên, dẫn đến việc đo lường thành quả hoạt động ở bốn phương diện giống như

những mắt xích rời rạc, không có sự liên kết với chiến lược chung của Công ty.

Thứ ba, nhân viên là những người thực hiện chiến lược, là lực lượng nồng cốt

trong Công ty, nhưng lại không có sự tham gia của họ vào quá trình xây dựng và

triển khai thực hiện chiến lược, thông tin chỉ có tính chất 1 chiều từ trên xuống mà

không có sự phản hồi.

Từ những nguyên nhân đã được kiểm chứng, giải pháp mà tác giả đề xuất là

Ban lãnh đạo Công ty TNHH Abenla cần xác định đúng đắn quan điểm và mục tiêu

cụ thể cần đạt được theo bốn phương diện của BSC trên cơ sở các mục tiêu phải

liên kết chặt ch với nhau theo mối quan hệ nhân quả, thông qua các đường kết nối

dẫn từ phương diện học hỏi và phát triển, tạo thành bản đồ chiến lược để xây dựng

bảng điểm cân bằng nhằm đo lường thành quả hoạt động trước khi có những hành

động cụ thể để triển khai áp dụng mô hình BSC tại Công ty.

4.2 Quan điểm và mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành

quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla

4.2.1 Quan điểm xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả

hoạt động tại Công ty TNHH Abenla

Bảng điểm cân bằng đã được triển khai áp dụng tại nhiều doanh nghiệp trên

thế giới và Việt Nam trên nhiều lĩnh vực, xuất phát từ nguyên tắc kinh doanh và

mục tiêu chiến lược của công ty, bảng điểm cân bằng được thiết kế riêng cho từng

bộ phận để cho phép mỗi bộ phận đóng góp một cách toàn diện nhưng vẫn liên kết

đúng với mục đích của công ty. Bảng điểm cân bằng là một công cụ hoàn toàn mới

đối với Công ty TNHH Abenla cho đến thời điểm hiện tại, chính vì vậy việc xây

47

dựng bảng điểm cân bằng tại Công ty cần kế thừa kinh nghiệm từ các doanh nghiệp

đã áp dụng thành công bảng điểm cân bằng trên cơ sở phù hợp với tình hình thực

tiễn của Công ty. Nhìn nhận đúng đắn về mô hình BSC và xây dựng những bước đi

vững chắc thì việc vận dụng và triển khai để BSC trở thành công cụ quản trị hiệu

quả trong việc đo lường hiệu quả quán lý chắc chắn s mang đến thành công cho

Công ty, cụ thể:

Thứ nhất, cần phải xác định mô hình bảng điểm cân bằng khó thực hiện và cần

rất nhiều công sức, nỗ lực và thời gian để đạt được kết quả, để việc áp dụng mô

hình đo lường thành quả hoạt động bằng thẻ điểm cân bằng đem lại hiệu quả tối ưu

tại Công ty TNHH Abenla đòi hỏi sự hiểu biết, cam kết, hỗ trợ từ cấp cao nhất của

Công ty và sự thống nhất của toàn thể Công ty. Ban lãnh đạo cũng như mỗi cá nhân

trong Công ty phải hiểu rằng BSC là hệ thống quản lý để thực hiện công việc có

hiệu quả hơn chứ không phải là công cụ quy trách nhiệm. Kinh nghiệm triển khai

thành công BSC tại Công ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) hay Công

ty cổ phần FPT đã nhấn mạnh sự cam kết của nhà lãnh đạo là yếu tố quan trọng tạo

nên thành công khi áp dụng thẻ điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động tại

doanh nghiệp.

Thứ hai, thành công của việc triển khai BSC còn đến từ công tác tuyên truyền,

vận động để đảm bảo rằng mỗi nhân viên trong Công ty đều nắm rõ mục tiêu, chiến

lược Công ty muốn hướng đến cũng như hiểu rõ tinh thần của từng phương diện

trong mô hình BSC. Theo đó, mọi hoạt động hằng ngày của nhân viên s kết nối với

chiến lược chung, giúp họ chủ động đưa ra các quyết định và hành động cần thiết để

để hoàn thành các mục tiêu trong thẻ điểm. Thực tế từ kinh nghiệm áp dụng BSC

của Big W hay Hyde Park Electronics minh chứng cho quan điểm trên.

4.2.2 Mục tiêu xây dựng bảng điểm cân bằng để đo lường thành quả

hoạt động tại Công ty TNHH Abenla

4.2.2.1 Mục tiêu phương diện tài chính

Phương diện tài chính mà Kaplan, R.S. và Norton, D.P (1992) đặt ra để trả

lời câu hỏi “ Để thành công về phương diện tài chính thì công ty cần thể hiện như

48

thế nào trước các cổ đông và đối tác?”. Các thước đo ở phương diện tài chính cho

biết liệu chiến lược công ty đặt ra và việc thực hiện chiến lược đó có góp phần cải

thiện lợi nhuận hay không. Các mục tiêu tài chính điển hình theo Kaplan, R.S. và

Norton, D.P là gia tăng về lợi nhuận, tăng trưởng và giá trị cổ đông.

Theo đó, đựa vào chiến lược “ Cung cấp dịch vụ tốt nhất với giá cả cạnh

tranh”, Công ty xây dựng mục tiêu lớn cho phương diện tài chính như sau:

- ăng doanh thu: Bất cứ hoạt động kinh doanh nào cũng hướng đến mục

đích chung là đạt được doanh thu cao nhất, rút ngắn thời gian thu hồi vốn và gia

tăng lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp. Dựa vào đặc điểm và lĩnh vực kinh doanh

của mình, giải pháp mà Công ty TNHH Abenla có thể sử dụng để tăng trưởng

doanh thu đó là khai thác sâu hơn mối quan hệ với khách hàng hiện hữu.

- Kiểm soát chi phí quản lý doanh nghiệp: Do đặc thù hoạt động trong lĩnh

vực cung cấp các giải pháp chuyên về marketing, giá vốn hàng bán cố định theo nhà

mạng, nên Công ty TNHH Abenla cần đặc biệt chú ý đến kiểm soát chi phí quản lý

doanh nghiệp. Cụ thể, quản lý chặt ch từng chu trình hoạt động s giúp Công ty tối

ưu chi phí và tăng lợi nhuận, tránh được những sai sót không đáng có.

4.2.2.2 Mục tiêu phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng mà Kaplan, R.S. và Norton, D.P đặt ra để trả lời câu

hỏi: “Công ty thể hiện như thế nào trước khách hàng?”. Mối quan tâm của khách

hàng có xu hướng rơi vào bốn loại: thời gian, chất lượng, hiệu suất và chi phí dịch

vụ. Do đó, để đưa bảng điểm cân bằng vào hoạt động, các công ty nên đưa ra các

mục tiêu về thời gian, chất lượng, hiệu suất và dịch vụ và sau đó chuyển các mục

tiêu này thành các biện pháp cụ thể. Kaplan, R.S. và Norton, D.P cũng nhấn mạnh

các chỉ số chủ yếu được đo lường là: Sự hài lòng; lòng trung thành của khách hàng;

thị phần và số lượng khách hàng mới.

Dựa vào chiến lược “ Cung cấp dịch vụ tốt nhất với giá cả cạnh tranh”, Công

ty xây dựng các mục tiêu cho phương diện khách hàng như sau:

- iữ chân khách hàng cũ: Ban lãnh đạo Công ty TNHH Abenla xác định

muốn phát triển Công ty bền vững, vấn đề giữ chân khách hàng là cực kỳ cần thiết,

49

không dễ dàng xây dựng được những khách hàng trung thành với Công ty mà

không mang đến cho họ chất lượng dịch vụ hữu hiệu nhất, sự hỗ trợ tối ưu và dịch

vụ chăm sóc khách hàng nổi bật. Do đó, xuất phát từ mục tiêu tăng trưởng doanh

thu của phương diện tài chính, ban lãnh đạo Công ty cần thiết xây dựng mục tiêu

giữ chân khách hàng cũ trong phương diện khách hàng.

- hu hút khách hàng mới: Như đã đề cập ở mục tiêu phương diện tài chính,

bất cứ hoạt động kinh doanh nào cũng hướng đến mục đích chung là đạt được

doanh thu cao nhất và gia tăng lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp, mà lợi nhuận

chính là kết quả của việc thu hút được khách hàng bằng các phương pháp hữu hiệu.

Do đó, để tăng cường mục tiêu tăng trưởng doanh thu của phương diện tài chính,

mục tiêu thu hút khách hàng mới cần được Ban lãnh đạo Công ty TNHH Abenla

quan tâm sát sao.

- ia tăng sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ: Thước đo

chính xác nhất để đo lường thành công của một doanh nghiệp đó chính là mức độ

hài lòng của khách hàng. Công ty cung cấp dịch vụ khiến khách hàng hài lòng với

thứ họ muốn và phù hợp với mức giá họ sẵn sàng chi trả, họ càng sử dụng dịch vụ

của Công ty và sẵn sàng giới thiệu cho bạn bè họ nhiều hơn. Xác định được điều

này, ban lãnh đạo Công ty TNHH Abenla cần tiếp thu và tương tác hiệu quả với

khách hàng thông qua những phản hồi của họ thông qua phiếu khảo sát hàng năm.

Từ đó, Công ty cần xây dựng kế hoạch hành động thiết thực cụ thể ở phương diện

quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ để gia tăng sự hài lòng cho khách hàng.

4.2.2.3 Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ mà Kaplan, R.S. và

Norton, D.P đặt ra để trả lời câu hỏi: “Công ty phải vượt trội ở quy trình nội bộ nào

để đáp ứng mong đợi của khách hàng?”. Xét cho cùng, hiệu suất khách hàng tuyệt

vời xuất phát từ các quy trình, quyết định và hành động xảy ra trong toàn tổ chức.

Các nhà quản lý cần tập trung vào những hoạt động nội bộ quan trọng cho phép họ

thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, cụ thể là các yếu tố ảnh hưởng đến thời gian,

chất lượng, kỹ năng của nhân viên và năng suất. Các công ty cũng nên cố gắng xác

50

định và đo lường năng lực cốt lõi của công ty, các công nghệ quan trọng, quy trình

mà họ phải vượt trội và chỉ định các biện pháp cụ thể cho từng quy trình.

Dựa vào chiến lược “ Cung cấp dịch vụ tốt nhất với giá cả cạnh tranh”, Công

ty xây dựng các mục tiêu cho phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

như sau:

- Rút ngắn thời gian khởi tạo brandname: Hiện nay, thời gian đăng ký

brandname Quảng cáo là từ 02-03 ngày làm việc, thời gian đăng ký brandname

CSKH là 06-07 ngày làm việc, để rút ngắn thời gian xuống mức tối đa nhằm hỗ trợ

yêu cầu của khách hàng nhanh chóng nhất, Công ty cần xây dựng mục tiêu rút ngắn

thời gian khởi tạo brandname để có thể cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ khác.

- Tăng cường sự ổn định và thông suốt khi đăng nhập vào hệ thống serve

của dịch vụ: Đường truyền quá tải do lưu lượng truy cập quá lớn trong khi băng

thông xử lý lại có giới hạn gây ra sự mất ổn định khi kết nối luôn gây ra sự khó chịu

cho khách hàng, đây là khó khăn mà bất kỳ công ty ngành nội dung số nào cũng đều

gặp phải. Do đó, để gia tăng sự hài lòng của khách hàng, mục tiêu tăng cường sự ổn

định và thống suốt khi đăng nhập vào hệ thống serve của dịch vụ ở phương diện quy

trình hoạt động kinh doanh nội bộ cần thiết được Ban lãnh đạo Công ty TNHH

Abenla quan tâm.

- Nâng cao chất lượng, tính khả dụng giao diện phần mềm gửi tin: Để thúc

đ y mục tiêu giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, ban lãnh đạo Công

ty TNHH Abenla cần đặt ra mục tiêu nâng cao chất lượng, tính khả dụng giao diện

phần mềm gửi tin bởi một website có thiết kế hiệu quả là khi có giao diện không

những thu hút, độc đáo mà còn là sự hài hòa giữa giao diện, bố cục và nội dung; vừa

gây ấn tượng mạnh m với khách hàng vừa tạo được sự tin cậy, hứng thú và có thể

tìm hiểu về Công ty một cách dễ dàng hơn.

- ương tác hỗ trợ kịp thời khi khách hàng gặp sự cố: Vấn đề mà khách

hàng thường gặp phải đó là: nội dung tin nhắn gửi đi không được, do 2 lý do: thứ

nhất, do tài khoản hết tiền, đây là sự cố mà nguyên nhân xuất phát từ phía khách

hàng khi họ không để ý số dư tài khoản, hoặc tài khoản để quá lâu không nạp tiền

51

thì bị hết hạn; thứ hai, nội dung tin nhắn không hợp lệ chứa từ khóa quảng cáo hoặc

từ khóa chính trị nên bị chặn. Do đó, đội ngũ kỹ thuật của Công ty phải hỗ trợ kịp

thời khi sự cố phát sinh. Hơn hết, chăm sóc khách hàng nên được thực hiện ngay

trước, trong và sau quá trình khách hàng sử dụng dịch vụ của Công ty để hạn chế tối

đa những sự cố này.

4.2.2.4 Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển được Kaplan, R.S. và Norton, D.P tìm hiểu

thông qua câu hỏi “ Để đạt được chiến lược và tạo ra giá trị mới, chúng ta duy trì và

cải tiến năng lực hiện có như thế nào?”.

Theo Atkinson & Kaplan (2012), ở phương diện này công ty cần tập trung vào

các mục tiêu về con người – nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, và sự gắn kết tổ

chức – văn hóa công ty là những yếu tố s góp phần thúc đ y cải thiện các mục tiêu

khác thuộc các phương diện khác trong mô hình bảng điểm cân bằng.

Dựa vào chiến lược “ Cung cấp dịch vụ tốt nhất với giá cả cạnh tranh”, Công

ty xây dựng các mục tiêu cho phương diện học hỏi và phát triển như sau:

- ia tăng sự hài lòng của nhân viên: Một trong những thước đo cơ bản

dành cho nhân viên là sự hài lòng của họ trong công việc, có được sự hài lòng này

đồng nghĩa với năng suất, chất lượng bán hàng được thúc đ y, có thể thấy những

nhân viên hài lòng nhất với công việc thường là những người làm cho nhiều khách

hàng cảm thấy hài lòng nhất. Do đó, xuất phát từ mục tiêu gia tăng sự hài lòng của

khách hàng về chất lượng dịch vụ trong phương diện khách hàng và mục tiêu tương

tác hỗ trợ kịp thời khi khách hàng gặp sự cố trong phương diện quy trình hoạt động

kinh doanh nội bộ, Công ty TNHH Abenla cần lựa chọn mục tiêu gia tăng sự hài

lòng của nhân viên cho phương diện học hỏi và phát triển.

- Phát triển kỹ năng làm việc cho nhân viên: Phát triển kỹ năng và năng

suất làm việc của nhân viên vô cùng cần thiết bởi vì kỹ năng tốt mới cải thiện được

năng suất lao động (phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ), đem lại sự

hài lòng cho khách hàng (phương diện khách hàng), từ đó mang lại lợi nhuận cho

Công ty (phương diện tài chính).

52

- ăng cường sự gắn kết của nhân viên với ông ty: Bất kỳ chủ doanh

nghiệp nào cũng mong muốn sở hữu một lực lượng nhân sự nhiệt huyết, gắn bó và

sẵn sàng hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao. Sự gắn kết có nghĩa là mỗi nhân

viên đều am hiểu và cam kết với giá trị và mục tiêu của Công ty. Do đó, cần thiết

xây dựng mục tiêu tăng cường sự gắn kết của nhân viên trong phương phương diện

học hỏi và phát triển khi xây dựng bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH Abenla

- ẩy mạnh hệ thống thông tin trong Công ty: quản trị và phát triển thông

tin hữu hiệu s giúp Công ty đảm bảo giá trị các thông tin được sử dụng hiệu quả để

hỗ trợ các hoạt động trong nội bộ Công ty được thông suốt cũng như góp phần nâng

cao hiệu quả Công tác quản lý, cụ thể là việc truyền đạt và tương tác thông tin giữa

cấp quản lý và nhân viên. Do đó, Công ty cần xây dựng mục tiêu phát triển hệ thống

thông tin thuộc phương diện học hỏi và phát triển nhằm thúc đ y mục tiêu gia tăng

sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu thuộc quy trình hoạt động kinh doanh

nội bộ.

Từ mối quan hệ giữa các mục tiêu và trên cơ sở đồng thuận của ban lãnh đạo

Công ty (Bảng khảo sát tại Phụ lục 6 và kết quả khảo sát tại Phụ lục 7) tác giả xây

dựng bản đồ chiến lược như hình 4.1:

ảng 4.1: ảng tập hợp các mục tiêu theo bốn phương diện của S

Phương diện của Mục tiêu BSC

Tăng doanh thu Tài chính Kiểm soát chi phí quản lý doanh nghiệp

Giữ chân khách hàng cũ

Thu hút khách hàng mới Khách hàng

Gia tăng sự hài lòng của khách hàng

Rút ngắn thời gian khởi tạo brandname Quy trình hoạt Tăng cường sự ổn định và thông suốt khi đăng nhập vào hệ động kinh doanh thống serve của dịch vụ nội bộ Nâng cao chất lượng, tính khả dụng giao diện phần mềm gửi

53

tin

Tương tác hỗ trợ kịp thời khi khách hàng gặp sự cố

Gia tăng sự hài lòng của nhân viên

Phát triển kỹ năng làm việc cho nhân viên Học hỏi và phát

Tăng cường sự gắn kết của nhân viên triển

Đ y mạnh hệ thống thông tin trong Công ty

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Bản đồ chiến lược cho Công ty TNHH Abenla được xây dựng bằng cách kết

nối các chiến lược và mục tiêu vào cấu trúc của BSC trên cơ sở 4 phương diện: Tài

chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển.

Bản đồ được sắp xếp theo một trật tự logic và có ảnh hưởng lẫn nhau theo mối quan

hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong từng phương diện và giữa các phương diện với

nhau, cụ thể:

Khi Công ty có sự chú trọng đến quản trị nhân lực, cụ thể là đào tạo và nâng

cao kỹ năng cho nhân viên đồng thời xây dựng được một nền văn hoá chia sẻ thông

tin hiệu quả (Phương diện học tập & phát triển), Công ty s hoạt động lưu loát và

năng suất hơn (Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ). Nhờ sự vững chắc trong

nền tảng nội bộ này, Công ty s dễ dàng tạo ra nhiều giá trị và chăm sóc khách hàng

tốt hơn (Phương diện khách hàng). Khi khách hàng cảm thấy hài lòng, chắc chắn họ

s ủng hộ dịch vụ của Công ty và chia sẻ đến nhiều khách hàng hơn nữa, nhờ vậy

mà uy tín Công ty được biết đến nhiều hơn, từ đó thu về doanh thu và lợi nhuận cao

hơn (Phương diện tài chính).

54

Tăng trưởng lợi nhuận

Í

H N H C

I

Tăng doanh thu

À T

Kiểm soát chi phí QLDN

Gia tăng thị phần

Giữ chân KH cũ

G N À H H C Á H K

Thu hút KH mới

Gia tăng sự hài lòng của KH

Ộ B

I

Nâng cao chất lượng dịch vụ

I

Rút ngắn thời gian khởi tạo brandname

Tương tác hỗ trợ kịp thời khi KH gặp sự cố

Tăng cường sự ổn định và thông suốt khi đăng nhập vào hệ thống serve của dịch vụ

Ộ N H N A O D H N K G N Ộ Đ T Ạ O H

Gia tăng sự hài lòng của nhân viên

N Ể I R T T Á H P À V

I

Đ y mạnh hệ thống thông tin

Tăng cường sự gắn kết của NV

Phát triển kỹ năng làm việc cho NV

Ỏ H C Ọ H

Hình 4.1: ản đồ chiến lược cho ông ty NHH Abenla

55

óm tắt chương 4

Trên cơ sở lý thuyết nền tảng về BSC kết hợp với phương pháp khảo sát trực

tiếp bằng cách phỏng vấn bộ phận quản lý cao cấp tại công ty và thống kê mô tả,

chương 4 đã kiểm chứng những nguyên nhân gốc rễ của thực trạng đo lường thành

quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla như đã đề cập ở chương 3. Từ đó tác giả

đề xuất giải pháp cụ thể với Công ty cần xác định chính xác quan điểm và mục tiêu

cần đạt được theo bốn phương diện của BSC trên cơ sở các mục tiêu phải liên kết

chặt ch với nhau theo mối quan hệ nhân quả, thông qua các đường kết nối dẫn từ

phương diện học hỏi và phát triển, làm tiền đề để xây dựng bản đồ chiến lược cho

Công ty TNHH Abenla.

56

HƯƠN 5: Ả PH P R ỂN KHA P N MÔ HÌNH BSC

TRONG LƯỜN H NH QUẢ H N

CÔNG TY TNHH ABENLA

Công ty TNHH Abenla cùng với Sứ mệnh trở thành công ty dẫn đầu về các

giải pháp marketing, phát triển bền vững và không ngừng nâng cao uy tín thương

hiệu, và Tầm nhìn đến năm 2030 trở thành sự lựa chọn hàng đầu Việt Nam về các

giải pháp tiếp cận khách hàng mục tiêu. Với những thách thức luôn phải đối mặt

bên cạnh những thành tựu đã xây dựng được, và mong muốn được ứng dụng công

cụ quản lý thành quả hoạt động tiên tiến, hiệu quả, việc triển khai và áp dụng mô

bình BSC tại Công ty là thực sự cần thiết.

Theo tài liệu Bảng điểm cân bằng và kinh nghiệm áp dụng tại các Doanh

nghiệp Việt Nam (Ngô Quý Nhâm, 2011) thì muốn xây dựng thành công công cụ

Bảng điểm cân bằng, cần nhiều thời gian và hơn hết, cần phải đạt sự đồng thuận,

hợp tác và quyết tâm cao không chỉ từ phía ban lãnh đạo mà còn là sự đồng tâm từ

nhân viên của Công ty. Đây là một quá trình lâu dài gồm nhiều bước nhất định, việc

triển khai cần thường xuyên được theo dõi, giám sát để kịp thời điều chỉnh để phù

hợp với những thay đổi thức thời của Công ty, của ngành hay thậm chí nền kinh tế.

Trả lời câu hỏi về nhân tố quyết định BSC triển khai thành công trong doanh

nghiệp trên Diễn đàn Doanh nghiệp số ra ngày 17/5/2018, Chuyên gia về hoạch

định, quản trị chiến lược Phan Huy Nam cho rằng: “70% quyết định bởi ban lãnh

đạo và quản lý, 20% do công tác tổ chức và truyền thông, 10% do hệ thống chính

sách đồng bộ”. Vận dụng vào thực tiễn từ bài học kinh nghiệm của các mô hình trên

thế giới và Việt Nam, tác giả đề xuất một số giải pháp để triển khai hiệu quả mô

hình BSC trong việc đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla như

sau:

5.1 Kế hoạch hành động về nhân sự

Triển khai áp dụng BSC cần sự nhất quán của toàn công ty nhưng điều kiện

tiên quyết bắt đầu từ sự thay đổi nhận thức của ban lãnh đạo. Quan điểm, sự hiểu

biết và kỹ năng chuyên môn của nhà quản lý và bộ máy lãnh đạo công ty là yếu tố

57

quan trọng nhất quyết định sự thành công của mô hình quản trị mới. Có thể hiểu,

chính “tầm” của đội ngũ lãnh đạo và quản lý s quyết định “tầm” của công ty. Nếu

“tầm” không thay đổi mà công ty lại triển khai một công cụ quản trị hiện đại, s vô

tình “kéo” công cụ hiệu quả đó trở nên “tầm thường”. Bộ máy lãnh đạo Công ty

TNHH Abenla lúc này cần thống quan điểm, phương pháp luận, đ y mạnh năng lực

quản trị và kiên quyết về phương thức, lộ trình triển khai ứng dụng BSC vào thực

tiễn.

Mạnh dạn thay đổi thói quen về quản trị và đo lường hiệu quả theo phương

pháp tiên tiến. Cụ thể, thực hiện chiến lược không chỉ là bài toán tăng doanh số mà

còn phải chú ý đến quy trình nội bộ hay con người, tức có nghĩa nhân viên là nguồn

tài nguyên của công ty chứ không phải là nguồn nhân lực, bộ máy lãnh đạo công ty

phải hiểu rằng chi phí tài chính bỏ ra để đào tạo nhân viên không phải là con số dẫn

tới giảm lợi nhuận mà đã được BSC cân đối thành kết quả dài hạn cho mục tiêu phát

triển. Thay đổi thói quen quản trị còn là việc ban lãnh đạo công ty thay vì đưa ra

mệnh lệnh và chỉ trích thì chỉ nên đưa ra các chỉ tiêu cụ thể, tập trung thúc đ y hoàn

thành nhiệm vụ, và luôn đặt ra 4 câu hỏi để chia sẻ với nhân viên của mình: Tiến độ

thực hiện mục tiêu của bạn hiện nay như thế nào? Khó khăn bạn gặp phải là gì?

Hướng giải quyết của bạn là gì? Bạn cần trợ giúp như thế nào để hoàn thành?

Hiện tại, BSC đối với Công ty TNHH Abenla là một công cụ hoàn toàn mới,

dĩ nhiên kinh nghiệm cũng như trình độ về BSC của đội ngũ nhân sự công ty hết

sức hạn chế, tác giả đề xuất một số giải pháp về nhân sự như sau:

- Thuê chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm về BSC

- Ban lãnh đạo cùng đội ngũ quản lý nên thường xuyên đăng ký tham gia hội

thảo về BSC để được chia sẻ về thực trạng triển khai ứng dụng BSC trong quản trị

và đo lường thành quả hoạt động của nhiều doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực khác

nhau, những khó khăn thường gặp cũng như tham vấn ý kiến của các chuyên gia về

tình hình cụ thể của công ty;

58

- Cá nhân được giao nhiệm vụ về triển khai BSC cần chủ động đăng ký tham

gia khóa học đào tạo về BSC, ví dụ như khóa học “Ứng dụng BSC và KPI trong

quản lý doanh nghiệp” do Trường doanh nhân Top Olympia tổ chức…

- Trao đổi, học tập kinh nghiệm từ thực tiễn ứng dụng BSC từ đối tác lớn của

công ty hiện nay là VNPT.

5.2 iải pháp về truyền thông

Kinh nghiệm chỉ ra nếu công ty không xây dựng được hệ thống thông tin đầy

đủ và hiệu quả để hỗ trợ việc đo lường, lưu trữ và xử lý số liệu thì kết quả thu được

s không có nhiều ý nghĩa về mặt hoạt động hay quản lý, và dĩ nhiên các thông số

quản lý đều là dữ liệu từ các số liệu tài chính. Xây dựng một hệ thống CNTT tốt

đồng nghĩa với việc các tham số s được đo lường xử lý tự động, kết quả được cập

nhật liên tục, do đó hỗ trợ tối đa yêu cầu quản lý. Bộ máy lãnh đạo hàng ngày chỉ

cần đăng nhập vào hệ thống Dashboard (bảng điều khiển kỹ thuật số có tác dụng thu

thập và tổng hợp dữ liệu của toàn công ty) để theo dõi quá trình cũng như năng suất

làm việc của các bộ phận và cá nhân, từ đó có những điều chỉnh kịp thời khi vướng

mắc xảy ra. Giải pháp tác giả đề xuất là một mặt công ty nên tham khảo hệ thống

CNTT về BSC từ các doanh nghiệp đã và đang ứng dụng BSC hiệu quả, một mặt tự

thiết kế chương trình phần mềm riêng phù hợp với thực trạng công ty và tiến hành

tham vấn các chuyên gia hàng đầu về BSC.

Hệ thống CNTT tốt còn có nghĩa là sự truyền đạt, chia sẻ, lắng nghe và phản

hồi từ hai phía: ban lãnh đạo và nhân viên. Tốc độ phát triển bùng nổ của công nghệ

là cơ sở để hỗ trợ Công ty xây dựng một môi trường chia sẻ thông tin hiệu quả, nơi

mọi người đều được tự do trao đổi phản hồi với bất kỳ ai, tác giả đề xuất Ban lãnh

đạo công ty tăng cường sự tương tác với nhân viên trên cơ sở hàng ngày, hàng tuần

thông qua forum, mail group... Bằng cách kết nối thường xuyên như vậy, không

những giúp nhân viên nhận được được sự giúp đỡ, tương trợ kịp thời từ đồng

nghiệp và người quản lý nhằm nâng cao kĩ năng mà còn cho họ cơ hội hiểu rõ hơn

tầm nhìn chiến lược của Công ty, tăng cường sự tin tưởng của Công ty trong mối

quan hệ với nhân viên.

59

Truyền tải thông tin nội bộ hiệu quả có ý nghĩa rất quan trọng tạo nên sự thành

công của BSC. Nó giúp nhân viên nhận thức đúng đắn về BSC. Để tránh hiểu nhầm

BSC là công cụ đánh giá hiệu quả công việc, gây ra áp lực cho nhân viên, tác giả đề

xuất Công ty TNHH Abenla cần truyền thông mạnh m về hiệu quả khi công ty tiến

hành triển khai BSC như là một công cụ kết nối mục tiêu chung của công ty hòa

hợp với công việc và các mục tiêu cá nhân thông qua các buổi họp định kỳ; gửi

email chia sẻ các luận điểm, bài báo hữu ích BSC cho nhân viên; liên tục cập nhật

quá trình xây dựng BSC để nhân viên biết và nâng cao nhận thức tư tưởng của họ

về sự cần thiết của việc xây dựng BSC, bản thân mỗi nhân viên là một nhân tố quan

trọng trong quá trình xây dựng đó, qua đó kêu gọi sự đồng thuận trong triển khai và

áp dụng BSC xuống toàn công ty. Truyền thông để mỗi nhân viên nhận thức được

nhiệm vụ họ phải làm hàng ngày là gì? Vì sao phải làm như vậy? Làm thế nào để

thực hiện? Mục tiêu cần đạt được là gì?

Việc kết nối và truyền thông sâu sắc BSC đến toàn bộ nhân viên là rất quan

trọng, nội dung của truyền thông BSC bao gồm:

- Truyền thông về sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược;

- Truyền thông về các mục tiêu, thước đo trong BSC;

- Truyền thông về kết quả thực hiện;

Cá nhân được giao nhiệm vụ về triển khai BSC sau khi tham gia khóa học về

BSC có trách nhiệm chia sẻ về kiến thức được đào tạo tới toàn công ty thông qua

các buổi họp, hay tạo ghi chú tại cổng thông tin bội bộ của công ty, đây là cách cắt

giảm hữu hiệu chi phí thuê đào tạo bên ngoài trong điều kiện nguồn tài chính hạn

hẹp và nguồn nhân lực hạn chế về trình độ BSC.

Trong giai đoạn triển khai, kết quả thực hiện việc đo lường các chỉ số của các

phòng ban và cá nhân tiêu biểu nên được biểu dương cho toàn công ty để tạo động

lực thi đua. Truyền thông chiều rộng lẫn chiều sâu về BSC tại Công ty, có nghĩa

những bộ phận, cá nhân nào nào làm tốt BSC, tại sao tốt… công ty cần đưa ra thông

tin, phân tích và phổ biến đến toàn công ty, cũng như những bộ phận, cá nhân làm

chưa tốt thì cũng đưa thông tin, thông điệp để cùng nhau chia sẻ, rút kinh nghiệm.

60

Nhằm đ y mạnh tuyên truyền, phổ biến sâu rộng về BSC tới toàn thể nhân viên, tác

giả đề xuất xây dựng bài kiểm tra về nhận thức BSC bên cạnh các chia sẻ, đào tạo

của lãnh đạo công ty về kỹ năng làm việc đối với nhân viên.

5.3 ồng bộ hóa văn hoá doanh nghiệp, hệ thống quản trị và chính sách khen

thưởng

Linh động trong công tác triển khai và ứng dụng BSC tại Công ty TNHH

Abenla, tùy vào tình hình thực tế, các chỉ tiêu chiến lược chung nên được cụ thể hóa

dần theo từng năm, mỗi năm lại xem xét để tiếp tục thực hiện với chiều sâu hơn.

Tác giả đề xuất bộ máy lãnh đạo Công ty TNHH Abenla cần tham khảo

phương pháp tính lương 3Ps từ Tập đoàn VNPT cũng như Hyde Park Electronics đã

làm và đạt được thành công như đã đề cập ở chương 2, cụ thể kết quả thu nhập của

cá nhân người lao động là tổng hợp của ba yếu tố (1) Position – Vị trí công việc, (2)

Person – Năng lực và (3) Performance – Kết quả công việc. Với phương pháp này,

công ty tiến hành trả lương tương xứng với tầm ảnh hưởng, mức độ đóng góp của vị

trí đối kết quả chung của công ty trong từng giai đoạn, tạo ra cạnh tranh bình đẳng,

khuyến khích sáng tạo nâng cao hiệu quả công việc, thu hút và giữ chân nhân viên

giỏi do tạo được môi trường lành mạnh khích lệ nhân viên hành động tuân thủ theo

các chỉ tiêu đã được lên kế hoạch. Để đảm bảo tính động viên khích lệ của hệ thống

lương, thưởng cần phải xây dựng bộ chỉ tiêu phù hợp với đặc thù công việc.

Cụ thể, Công ty TNHH Abenla có thể xây dựng hệ thống bảng lương với các

tiêu chí chi tiết như sau:

- Yếu tố Position: là sự kết hợp của tiêu chí về trình độ và kinh nghiệm; tiêu

chí về khả khả năng tư duy; tiêu chí trong giao tiếp, đàm phán; tiêu chí về hậu quả

của sai sót trong công việc; tiêu chí về sự nỗ lực và tinh thần làm việc;

- Yếu tố Person: là sự kết hợp của năng lực chuyên môn và năng lực theo vai

trò tối thiểu cần có của vị trí công việc

- Yếu tố Performance: Phương pháp này s được tính dựa trên hiệu quả công

việc của nhân viên theo quy trình: Giao mục tiêu công việc -> Đánh giá hiệu quả

61

công việc (hoàn thành hay không hoàn thành) -> Thưởng khuyến khích -> Phát

triển cá nhân -> Phát triển tổ chức.

Bằng việc gắn liền BSC với hệ thống lương thưởng thì BSC s thực sự đi sâu

vào “cuộc sống” của công ty, lan tỏa tới mọi cá nhân và phòng ban vì sự ảnh hưởng

trực tiếp đến quyền lợi của họ. Ngay lúc này, công ty đã thực sự đã kích thích được

nhân viên hoàn toàn chịu trách nhiệm với công việc của mình và đánh trúng mục

tiêu, họ s gắn bó hơn với công việc, tinh thần chiến đấu cao hơn, hài lòng hơn và

hiệu suất chắc chắn s được cải thiện rõ rệt.

5.4 Lộ trình thực hiện

Thực tế cho thấy sai lầm mà nhiều công ty gặp phải khi ứng dụng BSC là ngộ

nhận về việc dễ dàng xây dựng BSC và thành công khi áp dụng mô hình s đến

ngay lập tức. Nguyên nhân chính là công ty vội vàng sử dụng hệ thống chỉ tiêu đang

được triển khai tại các tập đoàn lớn vào công ty mình mà không xem xét đến sự phù

hợp về năng lực quản lý cũng như bộ máy hoạt động tại đơn vị, dẫn đến thực trạng

các công ty hoặc xây dựng quá nhiều các chỉ tiêu cồng kềnh không cần thiết, hoặc

xây dựng quá ít các chỉ tiêu khi chưa thực sự sàng lọc và lựa chọn được cái gì là cần

thiết cho doanh nghiệp, dẫn đến sự lãng phí thời gian và nhân lực cho toàn hệ thống,

dễ gây ra chán nản, không tạo động lực được cho cả người lãnh đạo lẫn nhân viên

trong công ty do mục tiêu không hoàn thành.

Từ thực tế đó, tác giả mạnh dạn xây dựng Lộ trình thực hiện mô hình BSC tại

Công ty (Bảng 5.1) và kiến nghị đến bộ máy lãnh đạo để áp dụng mô hình BSC tại

Công ty TNHH Abenla theo chủ trương vừa làm vừa học như sau:

ảng 5.1 Lộ trình thực hiện mô hình S tại ông ty NHH Abenla

Giai đoạn Công việc thực hiện Bộ phận thực hiện Thời gian

– Mục đích

Giai đoạn 1 Tham gia các hội thảo, khóa tư Bộ máy lãnh đạo 1 tháng

(9/2019) vấn, khóa học về BSC

 Thay đổi nhận thức

Giai đoạn 2 Thống nhất, cam kết và hoạch Bộ máy lãnh đạo 1 tháng

62

định lộ trình thực hiện sau quá (10/2019)

trình học tập và nghiên cứu

 Đảm bảo tính đồng bộ, trọng

tâm và quyết tâm của bộ máy

lãnh đạo trong việc áp dụng

mô hình mới

Giai đoạn 3 Truyền thông, thay đổi và đào Toàn bộ nhân viên - 3 tháng

- thường tạo nhận thức

xuyên  Thay đổi nhận thức, hành vi,

tạo động lực

Giai đoạn 4 Phân tích SWOT, xây dựng bản Bộ máy lãnh đạo 4 tháng

(10/2019 đồ chiến lược

đến  Bảo đảm tính tập trung nguồn

1/2020) lực để thực hiện mục tiêu của

công ty

Giai đoạn 5 Xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường Bộ máy lãnh đạo 5 tháng

cụ thể cho từng phòng ban, bộ Toàn bộ nhân viên (1/2020

đến phận

5/2020)  Đo lường hiệu quả các mục

tiêu chiến lược

Giai đoạn 6 Triển khai thực hiện thí điểm và Toàn công ty 12 tháng

(5/2020 điều chỉnh

đến  Gắn kết chiến lược của công

4/2021) ty và kết nối với hoạt động

của nhân viên

Giai đoạn 7 Đưa vào áp dụng Toàn công ty 5/2021

Nguồn: Tác giả xây dựng

5.5 ánh giá giải pháp và kế hoạch hành động

63

Sau khi xây dựng bảng Lộ trình thực hiện mô hình BSC, tác giả tiến hành gửi

bảng khảo sát (Phụ lục 09) đến bộ máy lãnh đạo công ty nhằm đánh giá tính khả thi

của giải pháp và lộ trình thực hiện dựa trên yếu tố về khả năng ứng dụng và giá trị

thực tiễn. Kết quả khảo sát tại Bảng 5.2 như sau:

ảng 5.2 ánh giá tính khả thi cho giải pháp và lộ trình thực hiện ứng

dụng S tại ông ty TNHH Abenla

ỷ lệ đánh giá (%)

STT iải pháp

1 2 3 4 5

1 Kế hoạch hành động về nhân sự - - - 20 80

2 Giải pháp về truyền thông - - - - 100

Đồng bộ hóa văn hoá doanh nghiệp, hệ 3 - - - 20 80 thống quản trị và chính sách khen thưởng

4 Lộ trình thực hiện - - 10 80 10

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Như vậy, những giải pháp và lộ trình thực hiện mô hình BSC mà tác giả đề

xuất đã nhận được sự đồng thuận tương đối từ phía bộ máy lãnh đạo của Công ty

TNHH Abenla, là cơ sở cho những gợi ý ban đầu trong quá trình triển khai và vận

dụng mô hình BSC tại công ty nhằm mục đích đo lường thành quả hoạt động tại

đơn vị.

64

óm tắt chương 5

Chương 5 tác giả đã kiến nghị một số giải pháp, chương trình hành động cụ

thể nhằm triển khai áp dụng mô hình BSC trong đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty TNHH Abenla. Các giải pháp đưa ra với mục đích tăng cường hiệu quả

công tác quản lý của ban lãnh đạo, tăng cường sự kết nối hành động của nhân viên

với chiến lược của Công ty. Mô hình bảng điểm cân bằng khó thực hiện và phải

mất rất nhiều công sức, nỗ lực và thời gian để đạt được kết quả, nó đòi hỏi sự hiểu

biết, cam kết, hỗ trợ từ cấp cao nhất của công ty trở xuống và sự đồng tâm của

toàn thể công ty. Nhìn nhận đúng đắn về mô hình BSC và xây dựng những bước đi

vững chắc thì việc vận dụng và triển khai để BSC trở thành công cụ quản trị hiệu

quả trong việc đo lường thành quả hoạt động chắc chắn s mang đến thành công

cho công ty.

65

KẾ LUẬN

Tốc độ phát triển bùng nổ của cách mạng công nghiệp lần thứ 4 không những

mang đến rất nhiều cơ hội kinh doanh mà còn là thách thức cho các doanh nghiệp

khởi nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp dịch vụ với với các sản ph m được ứng

dụng công nghệ như Công ty TNHH Abenla. Vì vậy, khi biết tận dụng cơ hội từ nền

kinh tế số, công ty có thể nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh, mở rộng thị

trường và thị phần. Để đưa công ty ngày càng phát triển và tăng trưởng bền vững,

ban lãnh đạo công ty cần xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh hiệu quả

để thu hút người tiêu dùng đồng thời sử dụng hợp lý các nguồn lực sẵn có, như:

công nghệ, đội ngũ, kế hoạch, nguồn vốn, cũng như những kiến thức về quản trị

doanh nghiệp hiệu quả... nhằm phát huy sức mạnh của công ty. Qua thực tiễn quan

sát, đánh giá và gợi mở về hệ thống quản lý hiệu quả, tác giả nhận thấy BSC thật sự

là công cụ quản lý hữu hiệu để Công ty TNHH Abenla ứng dụng trong việc đo

lường thành quả hoạt động tại công ty.

Đề tài luận văn “Vận dụng bảng điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) để

đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla” được thực hiện nhằm xây

dựng Bảng điểm cân bằng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty, trên cơ sở đó

triển khai và kết nối các mục tiêu chiến lược cụ thể của từng phương diện với mục

tiêu chung của toàn Công ty. Do giới hạn về mặt thời gian, luận văn chỉ dừng lại ở

việc xây dựng Bản đồ chiến lược dựa trên sự đồng thuận của ban lãnh đạo Công ty

TNHH Abenla và đưa ra một số giải pháp cụ thể thực hiện chiến lược, về lâu dài,

việc triển khai và ứng dụng BSC muốn thành công đòi hỏi sự quyết tâm và tham gia

tích cực của mọi cá nhân trong Công ty. Mục tiêu trong bốn phương diện của BSC

mà tác giả đề xuất trong luận văn tuy đã nhận được sự đồng thuận của bộ máy lãnh

đạo nhưng chỉ là những gợi ý ban đầu cho việc vận dụng BSC để đo lường thành

quả hoạt động tại Công ty. Trong quá trình thực hiện, Ban lãnh đạo cần tiến hành rà

soát, kiểm tra, điều chỉnh sai sót kịp thời để hoàn thiện BSC phù hợp với thực trạng

hiện tại của Công ty.

L ỆU HAM KHẢ

DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

Bộ Thông tin và Truyền thông, 2018, Báo cáo Phân tích hiện trạng ngành công

nghiệp nội dung số Việt Nam.

nganh-cong-nghiep-noi-dung-so-Viet-Nam.htm> [Ngày truy cập: 11 tháng 3 năm

2019]

Bộ Thông tin và truyền thông, 2017. Sách trắng Công nghệ thông tin và truyền

thông Việt Nam 2017. Hà Nội: Nhà xuất bản Thông tin và truyền thông.

Bộ Thông tin và Truyền thông, Số liệu báo

cáo.

thong-tin.html> [Ngày truy cập: 5 tháng 3 năm 2019]

FPT, 2019. Báo cáo thường niên năm 2018. Tháng 3 năm 2019.

Hà Nam Khánh Giao và Trần Đông Duy, 2016. Vận dụng thẻ điểm cân bằng đề

xuất giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tại Công ty Cổ phần Vàng bạc đá quý Phú

Nhuận (PNJ). Tạp chí khoa học Đại học Mở TP.HCM, số 50, trang 45.

Hồng Nga (2011), Balanced scorecard cho doanh nghiệp nhỏ và vừa, Doanh nhân

Sài Gòn. Tháng 5 năm 2011.

Ngô Quý Nhâm (2011). Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm

cân bằng trong các doanh nghiệp tại Việt Nam [pdf] <

http://ocd.vn/tailieu/OCD_BSC&DeploymentInVietnam_NhamNQ.pdf>[Ngày truy

câp: 9 tháng 3 năm 2019]

Phan Huy Nam, 2018, BSC + KPI: Nhận thức – Phương pháp – Thực Thi. Diễn

đàn doanh nghiệp. Tháng 5 năm 2018.

Paul R. Niven, 2006, Balanced Scorecard – step by step.Dịch từ tiếng Anh. Người

dịch Dương Thị Thu Hiền, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp TP HCM.

PNJ, 2018. Báo cáo thường niên 2017. Tháng 4 năm 2018.

DANH MỤC TÀI LIỆU TIẾNG ANH

Atkinson, A; Kaplan, R.S & et al, 2012. Management Accounting: Information

for Decision-Making and Strategy Execution. 6th ed. Hoboken, NJ: John Wiley &

Sons;

Chavan, M. (2009). The balanced scorecard: a new challenge. Journal of

management development, 28(5), 393-406.

Fernandes, K. J., Raja, V., & Whalley, A. (2006). Lessons from implementing the

balanced scorecard in a small and medium size manufacturing organization.

Technovation, 26(5-6), 623-634

Gumbus, A., & Lussier, R. N. (2006). Entrepreneurs use a balanced scorecard to

translate strategy into performance measures. Journal of small business management,

44(3), 407-425.

Kaplan, R. S., Robert, N. P. D. K. S., Davenport, T. H., Kaplan, R. S., & Norton,

D. P. (2001). The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies

thrive in the new business environment. Harvard Business Press.

Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1992. The balanced scorecard: measures that

drive performance, 71-79

Silk, S. (1998). Automating the Balanced Scorecard. Management Accounting, 79(11),

38-40

PHỤ LỤC 01: Báo cáo về tình hình tài chính năm 2017 và 2018; Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2017 và 2018

PHỤ LỤC 02: Danh sách lãnh đạo và cán bộ quản lý cấp cao Công ty TNHH Abenla tham gia phỏng vấn chuyên sâu về sự cần thiết áp dụng mô hình BSC tại Công ty

STT Họ và tên Chức vụ

1 Ông Nguyễn Văn Hải Giám đốc

2 Ông Trần Chí Khánh Phó Giám đốc

3 Ông Đặng Vũ Trưởng phòng Kỹ thuật

4 Bà Nguyễn Thị Kim Tuyến Kế toán trưởng

5 Bà Ngô Thị Hồng Gấm Trưởng phòng kinh doanh

PHỤ LỤC 03: ĐỀ CƯƠNG PHỎNG VẤN CHUYÊN SÂU VỀ SỰ CẦN THIẾT ÁP DỤNG MÔ HÌNH BSC TẠI CÔNG TY TNHH ABENLA

I. Ớ H ỆU

Kính chào quý Ông/ Bà,

Tôi là: Cao Kiều Oanh, học viên cao học ngành Kế toán của trường Đại học Kinh

tế TP. Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài: “Vận dụng bảng điểm cân

bằng BSC (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH

ABENLA” nhằm giúp Công ty thiết lập, thực hiện, giám sát, đo lường để đạt được các

chiến lược & các mục tiêu của mình. Sự thành công của đề tài phụ thuộc rất lớn vào sự

phản hồi của quý Ông/Bà. Với ý nghĩa trên tôi rất mong được sự cộng tác chân thành

của Ông/Bà.

Tôi xin cam kết bảo mật các thông tin được thu thập, kết quả của cuộc khảo sát

chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu.

Xin chân thành cảm ơn!

II. HÔN N Ề N ƯỜ ƯỢ PHỎN ẤN

Họ và tên: .................................................................................................................

Chức vụ: ...................................................................................................................

III. N UN

A. Sơ lược về mô hình alanced Scorecard

 Khái niệm: Balanced Scorecard (BSC) là công cụ quản trị thực thi chiến lược

nhằm kết nối tầm nhìn của doanh nghiệp với hành động hàng ngày của nhân viên. Về

cơ bản, hệ thống thẻ điểm cân bằng (BCS) s giúp cụ thể hóa hơn mục tiêu, chiến lược

của doanh nghiệp.

Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến

lược của doanh nghiệp, bao gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội

bộ và học hỏi phát triển. Bốn phương diện này tạo nên khuôn khổ cho Thẻ điểm cân

bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả, cụ thể:

 Kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng;

 Sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản ph m,

dịch vụ tốt;

 Nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình

nội bộ;

 Hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển

kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin.

 Những lợi ích của việc áp dụng S vào quản lý doanh nghiệp

– Liên kết chiến lược, mục tiêu với hoạt động hàng ngày;

– Xác định được những việc cần ưu tiên, sản ph m/ dịch vụ,… cần ưu tiên;

– Đo lường & đánh giá thực tế thực hiện được (quá trình) với kế hoạch/ chiến

lược đề ra;

– Hệ thống hóa quy trình, biểu mẫu,… giúp hoạt động công ty lưu loát hơn;

– Nắm được những phòng ban, hay thậm chí là cá nhân nào đang gặp vấn đề, từ

đó s đưa ra những phương án khắc phục kịp thời;

B. Khảo sát

Quý Ông/Bà vui lòng đánh dấu “X” vào ô  tương ứng với câu trả lời của mình.

1. M ÊU ỦA ÔN Y H ỆN NAY

Mục tiêu ồng ý Không đồng ý

Tăng trưởng lợi nhuận

2. HỜ AN H ỆN HỰ HÓA ẦM NHÌN

 2020  2035  2025  2030

3. H ẾN LƯỢ ỦA ÔN Y

hiến lược ồng ý Không đồng ý

Cung cấp dịch vụ tốt nhất với giá cả cạnh tranh

4. HƯỚ LƯỜN H NH QUẢ H N Ề

PHƯƠN ỆN AN ƯỢ SỬ N ÔN TY

Ý kiến Phương hước đo

ồng

Không

diện

ý

đồng ý

Tỷ lệ doanh thu thực hiện được so với kế hoạch

Tỷ lệ biến động doanh thu

Tỷ lệ lợi nhuận thực hiện được so với kế hoạch

Tỷ lệ biến động lợi nhuận

Tốc độ giảm chi phí hoạt động/ doanh thu thuần Tài chính

Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)

Tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)

Khả năng thanh toán hiện hành

Khả năng thanh toán nhanh

Số lượng khách hàng mới gia tăng

Số lượng khách hàng cũ tiếp tục ký hợp đồng

Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng cũ Khách hàng

Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng mới

Mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát

Quy trình Tốc độ xử lý vấn đề phát sinh từ hệ thống

hoạt động Chi phí quản lý trong kỳ kinh doanh

Hiệu quả bán hàng qua điện thoại nội bộ

Mức độ hài lòng của nhân viên

Cơ cấu nhân viên về giới tính, độ tuổi, trình độ Học hỏi và phát triển Thời gian đào tạo kiến thức, kỹ năng phục vụ công việc

5. NHẬN XÉ Ề HƯỚ

ồng Không STT Khảo sát ý đồng ý

Các thước đo mà Công ty đang sử dụng có phải là các thước 1 đo tài chính hay không?

Các thước đo có thực sự kết nối với chiến lược và mục tiêu 2 của Công ty hay không?

Tài chính Ông/Bà có hài lòng về kết quả mà

Khách hàng các thước đo mang lại trong việc đo

lường thành quả hoạt động của Quy trình hoạt động 3

Công ty theo 4 phương diện của mô kinh doanh nội bộ

hình BSC hay không? Học hỏi và phát triển

Ông/Bà có cho rằng việc áp dụng công cụ đo lường mới để 4 đo lường thành quả hoạt động của Công ty là cần thiết?

Với những chia sẻ về mô hình BSC ở trên, Ông/Bà có sẵn

sàng dành thời gian để tìm hiểu và áp dụng mô hình BSC tại 5

Công ty?

Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Ông/Bà!

PHỤ LỤC 04: KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ SỰ CẦN THIẾT ÁP DỤNG MÔ HÌNH BSC TẠI CÔNG TY TNHH ABENLA

Đối tượng được khảo sát: Ban lãnh đạo Công ty, Trưởng phòng Kỹ thuật, Kế toán trưởng, Trưởng phòng kinh doanh

Tổng số phiếu phát ra: 05

Tổng số phiếu thu về: 05

Mỗi lần  tính 1 điểm

Tổng hợp kết quả khảo sát như sau:

1. M ÊU ỦA ÔN Y H ỆN NAY

Mục tiêu ồng ý Không đồng ý

Tăng trưởng lợi nhuận 5

2. HỜ AN H ỆN HỰ HÓA ẦM NHÌN

 2020  2035  2025  2030

5

3. H ẾN LƯỢ ỦA ÔN Y

hiến lược ồng ý Không đồng ý

Cung cấp dịch vụ tốt nhất với giá cả cạnh tranh 5

4. HƯỚ LƯỜN H NH QUẢ H N Ề

PHƯƠN ỆN AN ƯỢ SỬ N ÔN Y

Ý kiến Phương hước đo

ồng

Không

diện

đồng ý

ý

Tỷ lệ doanh thu thực hiện được so với kế hoạch 5 -

Tỷ lệ biến động doanh thu 5 - Tài chính

Tỷ lệ lợi nhuận thực hiện được so với kế hoạch 5 -

Tỷ lệ biến động lợi nhuận 5 -

Tốc độ giảm chi phí hoạt động/ doanh thu thuần 1 4

Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) 5 -

Tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) 5 -

Khả năng thanh toán hiện hành 0 5

Khả năng thanh toán nhanh 0 5

Số lượng khách hàng mới gia tăng 5 -

Số lượng khách hàng cũ tiếp tục ký hợp đồng 5 -

Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng cũ 2 3 Khách hàng

Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng mới 1 4

Mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát 4 1

0 Quy trình Tốc độ xử lý vấn đề phát sinh từ hệ thống 5

hoạt động 5 Chi phí quản lý trong kỳ - kinh doanh 4 Hiệu quả bán hàng qua điện thoại 1 nội bộ

Mức độ hài lòng của nhân viên 2 3

Cơ cấu nhân viên về giới tính, độ tuổi, trình độ 5 - Học hỏi và phát triển Thời gian đào tạo kiến thức, kỹ năng phục vụ công việc 1 5

5. NHẬN XÉ Ề HƯỚ

ồng ý Không STT Khảo sát đồng ý

Các thước đo mà Công ty đang sử dụng có phải là các thước 5 - 1 đo tài chính hay không?

Các thước đo có thực sự kết nối với chiến lược và mục tiêu 2 3 2 của Công ty hay không?

Tài chính 2 3 3 Ông/Bà có hài lòng về kết quả mà

các thước đo mang lại trong việc đo Khách hàng 3 2

lường thành quả hoạt động của Quy trình hoạt động 5 - Công ty theo 4 phương diện của mô kinh doanh nội bộ

hình BSC hay không? Học hỏi và phát triển 3 2

Ông/Bà có cho rằng việc áp dụng công cụ đo lường mới để 5 - 4 đo lường thành quả hoạt động của Công ty là cần thiết?

Với những chia sẻ về mô hình BSC ở trên, Ông/Bà có sẵn

sàng dành thời gian để tìm hiểu và áp dụng mô hình BSC tại 5 - 5

Công ty?

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 2 năm 2019

iám đốc

PHỤ LỤC 05: PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Thông tin khách hàng

Tên Công ty: .............................................................................................................

Địa chỉ: .....................................................................................................................

Email: .......................................................................................................................

Người liên hệ: ........................................................... Điện thoại: .............................

Trước hết Công ty TNHH Abenla xin chân thành cảm ơn sự quan tâm, hợp tác

của Quý khách hàng trong thời gian vừa qua.

Với Với mục tiêu phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn, Công ty TNHH Abenla

rất mong Ông/Bàdành khoảng 10 phút để trả lời giúp Công ty một bảng câu hỏi khảo

sát 12 câu hỏi (chỉ 12 click chuột) về chất lượng dịch vụ của Công ty. Nhờ những đóng

góp của Quý Anh/Chị, chúng tôi s đáp ứng tốt hơn nhu cầu của Quý khách thông qua

đánh giá này.

Xin Quý công ty cho ý kiến đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 10 với mức độ

"1 hoặc 2 " là hoàn toàn không hài lòng;

"3 hoặc 4" là không hài lòng;

"5 hoặc 6" là bình thường;

"7 hoặc 8" là hài lòng;

"9 hoặc 10" là hoàn toàn hài lòng.

Đo lường về hệ thống Thang điểm

1 Quý công ty đánh giá thế nào về chất lượng dịch vụ được cung

cấp (tính khả thi, tiện ích, dễ sử dụng)?

2 Quý công ty đánh giá thế nào về thời gian khởi tạo brandname và

đăng ký nội dung gửi tin?

3 Quý công ty đánh giá thế nào về giao diện phần mềm gửi tin (bố

cục rõ ràng, đơn giản, dễ thao tác)?

4 Quý công ty đánh giá thế nào về hệ thống serve của dịch vụ (ổn

định và thông suốt khi đăng nhập sử dụng)?

5 Quý công ty đánh giá thế nào về tài liệu hướng dẫn thao tác gửi

tin nhắn và kết nối API để tích hợp SMS vào website(đơn giản,

gần gũi)

6 Quý công ty đánh giá thế nào về giá cả phù hợp với chất lượng

dịch vụ

Đo lường về dịch vụ khách hàng

1 Quý công ty đánh giá như thế nào về sự dễ dàng thuận tiện trong

việc liên hệ, trao đổi thông tin (điện thoại, email và các hình thức

điện tử khác) với Công ty TNHH Abenla?

2 Quý công ty cho rằng thời gian Công ty TNHH Abenla giải quyết

các yêu cầu của Quý công ty là phù hợp.

3 Quý công ty cho rằng các thông tin Công ty TNHH Abenla cung

cấp là rõ ràng và dễ hiểu.

4 Quý công ty cho rằng các nhân viên Công ty TNHH Abenla giải

quyết công việc kịp thời, chuyên nghiệp, lịch sự và nhiệt tình giải

đáp thắc mắc của khách hàng.

5 Quý công ty đánh giá như thế nào về thái độ của nhân viên Công

ty TNHH Abenla?

6 Quý công ty có cho rằng Công ty TNHH Abenla quan tâm đến sự

hài lòng của khách hàng.

Cám ơn Quý Khách hàng đã dành thời gian để thực hiện khảo sát này!

Kính chúc Quý Khách hàng và Gia đình một năm mới An Khang Thịnh Vượng!

PHỤ LỤC 06: BẢNG KHẢO SÁT MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ GIỮA CÁC MỤC TIÊU C A BỐN PHƯƠNG DIỆN BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH ABENLA

I. Ớ H ỆU

Kính chào quý Ông/ Bà,

Tôi là: Cao Kiều Oanh, học viên cao học ngành Kế toán của trường Đại học Kinh

tế TP. Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài: “Vận dụng bảng điểm cân

bằng BSC (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH

ABENLA” nhằm giúp công ty thiết lập, thực hiện, giám sát, đo lường để đạt được các

chiến lược & các mục tiêu của mình. Sự thành công của đề tài phụ thuộc rất lớn vào sự

phản hồi của quý Ông/Bà. Với ý nghĩa trên tôi rất mong được sự cộng tác chân thành

của Ông/Bà.

Tôi xin cam kết bảo mật các thông tin được thu thập, kết quả của cuộc khảo sát

chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu.

Xin chân thành cảm ơn!

II. HÔN N Ề N ƯỜ ƯỢ PHỎN ẤN

Họ và tên: .................................................................................................................

Chức vụ: ...................................................................................................................

III. KHẢ S

Các câu hỏi dưới đây nhằm xác lập mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu

thuộc bốn phương diện của bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH Abenla

Quý Ông/Bà vui lòng đánh dấu “X” vào ô  tương ứng với ý kiến của mình.

Ý kiến

STT Nội dung ồng ý Không đồng ý Ý kiến khác

1 Ông/Bà có cho rằng để thực hiện mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận bền vững, Công ty cần

thực hiện các mục tiêu tăng doanh thu và kiểm soát chi phí quản lý doanh nghiệp?

2

Ông/Bà có cho rằng để thực hiện mục tiêu tăng doanh thu và kiểm soát chi phí quản lý doanh nghiệp, Công ty cần thực hiện mục tiêu gia tăng thị phần?

3

Ông/Bà có cho rằng để thực hiện mục tiêu gia tăng thị phần, cần thực hiện mục tiêu giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, gia tăng sự hài lòng của khách hàng?

4

Ông/Bà có cho rằng để đạt được mục tiêu gia tăng thị phần phải không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng tốt hơn nữa, cụ thể phải thực hiện tốt các mục tiêu: Rút ngắn thời gian khởi tạo brandname; Tăng cường sự ổn định và thông suốt khi đăng nhập vào hệ thống serve của dịch vụ; Nâng cao chất lượng, tính khả dụng giao diện phần mềm gửi tin; Tương tác hỗ trợ kịp thời khi khách hàng gặp sự cố?

5

Xuất phát từ mục tiêu gia tăng sự hài lòng của khách hàng và tương tác hỗ trợ kịp thời khi khách hàng gặp sự cố, Ông/Bà có cho rằng cần thực hiện mục tiêu gia tăng sự hài lòng của nhân viên?

6

Muốn gia tăng sự hài lòng của nhân viên, Ông/Bà có cho rằng cần thực hiện tốt các mục tiêu: Phát triển kỹ năng làm việc cho nhân viên; Tăng cường sự gắn kết của nhân viên; Đ y mạnh hệ thống thông tin trong công ty?

PHỤ LỤC 07: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ GIỮA CÁC MỤC TIÊU C A BỐN PHƯƠNG DIỆN BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH ABENLA

Đối tượng được khảo sát: Ban lãnh đạo Công ty, Trưởng phòng Kỹ thuật, Kế toán trưởng, Trưởng phòng kinh doanh

Tổng số phiếu phát ra: 05

Tổng số phiếu thu về: 05

Mỗi lần  tính 1 điểm

Tổng hợp kết quả khảo sát như sau:

Ý kiến

STT Nội dung ồng ý Không đồng ý Ý kiến khác

5 - - 1

Ông/Bà có cho rằng để thực hiện mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận bền vững, Công ty cần thực hiện các mục tiêu tăng doanh thu và kiểm soát chi phí quản lý doanh nghiệp cho Công ty?

5 - - 2

Ông/Bà có cho rằng để thực hiện mục tiêu tăng doanh thu và kiểm soát chi phí quản lý doanh nghiệp, Công ty cần thực hiện mục tiêu gia tăng thị phần?

5 - - 3

Ông/Bà có cho rằng để thực hiện mục tiêu gia tăng thị phần, cần thực hiện mục tiêu giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, gia tăng sự hài lòng của khách hàng?

5 - - 4

Ông/Bà có cho rằng để đạt được mục tiêu gia tăng thị phần phải không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng tốt hơn nữa, cụ thể phải thực hiện tốt các mục tiêu: Rút

ngắn thời gian khởi tạo brandname; Tăng cường sự ổn định và thông suốt khi đăng nhập vào hệ thống serve của dịch vụ; Nâng cao chất lượng, tính khả dụng giao diện phần mềm gửi tin; Tương tác hỗ trợ kịp thời khi khách hàng gặp sự cố?

5 - - 5

Xuất phát từ mục tiêu gia tăng sự hài lòng của khách hàng và tương tác hỗ trợ kịp thời khi khách hàng gặp sự cố, Ông/Bà có cho rằng cần thực hiện mục tiêu gia tăng sự hài lòng của nhân viên?

5 - - 6

Muốn gia tăng sự hài lòng của nhân viên, Ông/Bà có cho rằng cần thực hiện tốt các mục tiêu: Phát triển kỹ năng làm việc cho nhân viên; Tăng cường sự gắn kết của nhân viên; Đ y mạnh hệ thống thông tin trong công ty?

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 26 tháng 4năm 2019

iám đốc

PHỤ LỤC 08: PHIẾU KHẢO SÁT NHÂN VIÊN

I. Ớ H ỆU

Kính chào quý Ông/ Bà,

Tôi là: Cao Kiều Oanh, học viên cao học ngành Kế toán của trường Đại học Kinh

tế TP. Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài: “Vận dụng bảng điểm cân

bằng BSC (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH

ABENLA” nhằm giúp công ty thiết lập, thực hiện, giám sát, đo lường để đạt được các

chiến lược & các mục tiêu của mình. Sự thành công của đề tài phụ thuộc rất lớn vào sự

phản hồi của quý Ông/Bà. Với ý nghĩa trên tôi rất mong được sự cộng tác chân thành

của Ông/Bà.

Tôi xin cam kết bảo mật các thông tin được thu thập, kết quả của cuộc khảo sát

chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu.

Xin chân thành cảm ơn!

II. HÔN N Ề N ƯỜ ƯỢ PHỎN ẤN

Họ và tên: .................................................................................................................

Chức vụ: ...................................................................................................................

Ngày bắt đầu vào làm: .............................................................................................

III. KHẢ S

1. M ÊU H ẾN LƯỢ ỦA ÔN Y

Quý Ông/Bà vui lòng đánh dấu “X” vào ô  tương ứng với câu trả lời của mình.

Mục tiêu và hiến lược ồng ý Không đồng ý

Ông/ Bà có được Ban giám đốc chia sẻ về Tầm

nhìn và Chiến lược của công ty hay không?

Theo Ông/Bà, đâu là Mục tiêu của Công ty TNHH Abenla hiện nay?

1. Mở rộng thị trường

2. Tăng trưởng lợi nhuận

Theo Ông/Bà, đâu là Chiến lược của Công ty TNHH Abenla hiện nay?

1. Cung cấp dịch vụ tốt nhất với giá cả cạnh tranh

2. Quản trị chi phí hiệu quả, giảm giá thành

2. MỨ H LÒN ỦA NHÂN ÊN

Quý Ông/Bà vui lòng đánh dấu “X” vào ô  tương ứng với 5 mức độ đánh giá

1: hoàn toàn không hài lòng;

2: không hài lòng;

3: bình thường;

4: hài lòng;

5: rất hài lòng.

hang điểm Nội dung 1 2 3 4 5

Môi trường làm việc

1 Ông/Bà đánh giá như thế nào về môi trường làm việc của công ty?

2 Ông/Bà đánh giá như thế nào về điều kiện làm việc tại công ty?

3 Ông/Bà có cảm thấy thoải mái khi làm việc với đồng nghiệp tại công ty?

4 Ông/Bà đánh giá như thế nào về hình thức giám sát công việc của Ban giám đốc?

ính chất công việc

1 Công việc phù hợp năng lực và sở trường của Ông/Bà hay không?

2 Ông/Bà đánh giá như thế nào về áp lực công việc?

3 Ông/Bà đánh giá như thế nào về cơ hội thăng tiến tại công ty?

hính sách đãi ngộ của ông ty

1 Ông/Bà đánh giá như thế nào về việc chia sẻ chuyên môn, kỹ năng trong công ty?

2 Ông/Bà đánh giá như thế nào về chế độ lương, thưởng của công ty?

3 Ông/Bà đánh giá như thế nào về chế độ đãi ngộ của Công ty có tốt không?

Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Ông/ à!

Phụ lục 09: BẢNG KHẢO SÁT VỀ TÍNH KHẢ THI C A GIẢI PHÁP VÀ LỘ TRÌNH THỰC HIỆN ỨNG DỤNG BSC TẠI CÔNG TY TNHH ABENLA

IV. Ớ H ỆU

Kính chào quý Ông/ Bà,

Tôi là: Cao Kiều Oanh, học viên cao học ngành Kế toán của trường Đại học Kinh

tế TP. Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài: “Vận dụng bảng điểm cân

bằng BSC (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH

ABENLA” nhằm giúp công ty thiết lập, thực hiện, giám sát, đo lường để đạt được các

chiến lược & các mục tiêu của mình. Sự thành công của đề tài phụ thuộc rất lớn vào sự

phản hồi của quý Ông/Bà. Với ý nghĩa trên tôi rất mong được sự cộng tác chân thành

của Ông/Bà.

Tôi xin cam kết bảo mật các thông tin được thu thập, kết quả của cuộc khảo sát

chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu.

Xin chân thành cảm ơn!

V. HÔN N Ề N ƯỜ ƯỢ PHỎN ẤN

Họ và tên: .................................................................................................................

Chức vụ: ...................................................................................................................

VI. KHẢ S

Các câu hỏi dưới đây nhằm khảo sát khả năng ứng dụng và giá trị thực tiễn các giải pháp và lộ trình thực hiện mô hình BSC mà tác giả đã đề xuất tại Công ty TNHH Abenla.

Quý Ông/Bà vui lòng đánh dấu “X” vào ô  tương ứng với ý kiến của mình theo

những mức độ sau:

1 = “Hoàn toàn không đồng ý”

2 = “Không đồng ý”

3 = “Phân vân”

4 = “Đồng ý”

5 = “Hoàn toàn đồng ý”

Mức độ đồng ý STT Nội dung 1 2 3 4 5

Ông/Bà đánh giá như thế nào về

khả năng ứng dụng và giá trị thực

tiễn của giải pháp về Kế hoạch 1

hành động về nhân sự mà tác giả đề

xuất?

Ông/Bà đánh giá như thế nào về

khả năng ứng dụng và giá trị thực 2 tiễn của giải pháp về truyền thông

mà tác giả đề xuất?

Ông/Bà đánh giá như thế nào về

khả năng ứng dụng và giá trị thực

tiễn của giải pháp về Đồng bộ hóa 3 văn hoá doanh nghiệp, hệ thống

quản trị và chính sách khen thưởng

mà tác giả đề xuất?

Ông/Bà đánh giá như thế nào về

khả năng ứng dụng và giá trị thực 4 tiễn của bảng Lộ trình thực hiện mà

tác giả xây dựng?

Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của Ông/ à!

PHỤ LỤC 10: KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ TÍNH KHẢ THI C A GIẢI PHÁP VÀ LỘ

TRÌNH THỰC HIỆN ỨNG DỤNG BSC TẠI CÔNG TY TNHH ABENLA

Đối tượng được khảo sát: Ban lãnh đạo Công ty, Trưởng phòng Kỹ thuật, Kế toán

trưởng, Trưởng phòng kinh doanh

Tổng số phiếu phát ra: 05

Tổng số phiếu thu về: 05

Mỗi lần  tính 1 điểm

Tổng hợp kết quả khảo sát như sau:

Mức độ đồng ý STT Nội dung 1 2 3 4 5

Ông/Bà đánh giá như thế nào về khả năng

ứng dụng và giá trị thực tiễn của giải pháp - - - 1 4 1 về Kế hoạch hành động về nhân sự mà tác

giả đề xuất?

Ông/Bà đánh giá như thế nào về khả năng

ứng dụng và giá trị thực tiễn của giải pháp - - - - 5 2

về truyền thông mà tác giả đề xuất?

Ông/Bà đánh giá như thế nào về khả năng

ứng dụng và giá trị thực tiễn của giải pháp

về Đồng bộ hóa văn hoá doanh nghiệp, hệ - - - 1 4 3

thống quản trị và chính sách khen thưởng

mà tác giả đề xuất?

Ông/Bà đánh giá như thế nào về khả năng

ứng dụng và giá trị thực tiễn của bảng Lộ - - 1 3 1 4

trình thực hiện mà tác giả xây dựng?

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 06 tháng 6 năm 2019

iám đốc