ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
NGUYỄN ĐỨC XUÂN
QUẢN TRỊ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ KINH DOANH
VIỆT MỸ
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội – 2018
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
NGUYỄN ĐỨC XUÂN
QUẢN TRỊ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ KINH DOANH
VIỆT MỸ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. ĐỖ MINH CƢƠNG
XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN
ĐỖ MINH CƢƠNG
TRẦN ANH TÀI
Hà Nội - 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: luận văn thạc sĩ “Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại
Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ” là công trình nghiên
cứu của cá nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của PGS.TS ĐỖ MINH
CƢƠNG – Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội, kết quả nghiên cứu chƣa
đƣợc công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của ngƣời khác. Việc
sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của ngƣời khác đảm bảo theo đúng các quy
định. Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin đƣợc
đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham
khảo của luận văn.
Hà Nội, Ngày ..... tháng...... năm 2018
Học viên
Nguyễn Đức Xuân
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này. Em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới các
thầy, các cô giáo ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn, giảng dạy trong suốt quá trình
học tập, nghiên cứu tại trƣờng Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội.
Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo hƣớng dẫn khoa học PGS.TS. ĐỖ MINH
CƢƠNG đã tận tình, chu đáo, quan tâm, ủng hộ, tạo động lực và truyền nhiệt
huyết cho em thực hiện luận văn này.
Xin cảm ơn phòng hành chính nhân sƣ, phòng kinh doanh, ban giám đốc
công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ và em Khuất Thùy
Dung đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn.
Do thời gian thực hiện có hạn, kiến thức còn hạn chế nên luận văn không tránh
khỏi thiếu sót nhất định. Em rất mong nhân đƣợc những ý kiến đóng góp của
thầy giáo, cô giáo để em hoàn thành luận văn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, Ngày ..... tháng ..... năm 2018
Học viên
Nguyễn Đức Xuân
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................... ii
MỤC LỤC ............................................................................................................. i
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. iv
DANH MỤC CÁC BẢNG .................................................................................. v
DANH MỤC CÁC HÌNH .................................................................................. vi
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1.TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ................................... 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài ............................ 4
1.1.1. Tình hình nghiên cứu quốc tế ............................................................... 4
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc .......................................................... 6
1.2. Cơ sở lý luận về quản trị văn hóa doanh nghiệp ..................................... 11
1.2.1. Các khái niệm về quản trị văn hóa doanh nghiệp ............................... 11
1.2.2. Các nội dung quản trị văn hóa doanh nghiệp ...................................... 22
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng quản trị văn hóa doanh nghiệp ........................ 38
1.3.1. Nhận thức đúng và đầy đủ về văn hóa doanh nghiệp và vai trò của nó38
1.3.2. Nhận thức đúng và đầy đủ về quản trị văn hóa doanh nghiệp.............. 39
1.3.3. Bản lĩnh nhà quản trị ................................................................................. 40
1.3.4. Lịch sử truyền thống của tổ chức và đặc điểm nghành nghề kinh
doanh ................................................................................................................... 41
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN43
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu lý luận .............................................................. 43
2.2. Thiết kế quy trình nghiên cứu của luận văn ............................................ 43
2.2.1. Quá trình nghiên cứu luận văn ................................................................. 43
i
2.2.2. Xác định vấn đề, đối tƣợng, mục đích nghiên cứu ................................ 45
2.2.3. Mô hình nghiên cứu ................................................................................... 45
2.2.4. Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi.................................................. 46
2.2.5. Chọn mẫu khảo sát nghiên cứu ................................................................ 49
2.2.6. Thu thập dữ liệu, phân tích dữ liêu .......................................................... 49
2.2.7. Kết luận và đề suất giải pháp .................................................................... 50
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ VĂN HÓA
DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ
KINH DOANHVIỆT – MỸ .............................................................................. 51
3.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt
Mỹ ................................................................................................................................. 51
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Xuất nhập
khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ. .................................................................................... 51
3.1.2. Mô hình tổ chức và hoạt động của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu
và Kinh doanh Việt Mỹ .............................................................................................. 52
3.2. Thực trạng công tác quản trị văn hóa tại Công ty Cổ phần Xuất nhập
khẩuvà Kinh doanh Việt Mỹ ............................................................................ 56
3.2.1. Công tác hoạch định quản trị văn hóa doanh nghiệp .......................... 56
3.2.2. Công tác tổ chức thực hiện quản trị văn hóa doanh nghiệp ................ 60
3.2.3. Công tác lãnh đạo quản trị văn hóa doanh nghiệp ................................. 63
3.2.4. Công tác kiểm tra, kiểm soát quản trị văn hóa doanh nghiệp ............... 65
3.3. Kết quả khảo sát thực đánh giá của cán bộ nhân viên về văn hóa doanh
nghiệp của công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ ....... 66
3.4. Những thành tựu đạt đƣợc, hạn chế và nguyên nhân trong công tác
quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và
Kinh doanh Việt Mỹ .......................................................................................... 74
3.4.1. Những thành tựu đạt đƣợc và các nguyên nhân ..................................... 74
3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân ............................................................... 76
ii
CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ VĂN
HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU
VÀ KINH DOANH VIỆT – MỸ ...................................................................... 80
4.1. Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh
doanh Việt Mỹ ............................................................................................................ 80
4.1.1. Quan điểm xây dựng văn hóa doanh nghiệp của công ty ..................... 80
4.1.2. Nguyên tắc quản trị văn hóa doanh nghiệp............................................. 81
4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công
ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ ....................................... 81
4.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định văn hóa doanh nghiệp tại
công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ .................................... 81
4.2.2. Giải pháp hoàn thiện tổ chức thực hiện quản trị văn hóa doanh nghiệp
tại công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ ............................... 86
4.2.3. Giải pháp hoàn thiện lãnh đạo quản trị văn hóa doanh nghiệp tại công
ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ .............................................. 87
4.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm tra quản trị văn hóa doanh nghiệp
tại công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ ............................... 89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................... 92
PHỤ LỤC 1: ....................................................................................................... 91
iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT Ký hiệu Nguyên nghĩa
Cổ phần 1 CP
Cán bộ công nhân viên 2 CBCNV
Doanh nghiệp 3 DN
Doanh nghiệp vừa và nhỏ 4 DNVVN
Hội đồng quản trị 5 HĐQT
Kinh doanh 6 KD
Văn hóa doanh nghiệp 7 VHDN
Xuất nhập khẩu 8 XNK
iv
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1. Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp .......................................... 66
Bảng 3.2. đánh giá về cấu trúc hữu hình văn hóa doanh nghiệp ........................ 68
Bảng 3.3. Đánh giá về giá trị tuyên bố văn hóa doanh nghiệp ........................... 70
Bảng 3.4. Đánh giá về giá trị ngầm định nền tảng của VHDN và niềm tin của
nhân viên ............................................................................................................. 71
v
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Cấp độ của văn hóa doanh nghiệp ...................................................... 14
Hình 1.2. Mô hình văn hóa 6 lớp cửa Đỗ Minh Cƣơng ...................................... 18
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu .......................................................................... 45
Hình 3.1. Bộ máy quản lí tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và kinh doanh
Việt Mỹ ................................................................................................................ 53
Hình 3.2. Logo công ty........................................................................................ 58
Hình 3.3. Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp .......................................... 67
Hình 3.4. Đánh giá về cấu trúc hữu hình văn hóa doanh nghiệp ........................ 69
Hình 3.5. Đánh giá về giá trị tuyên bố văn hóa doanh nghiệp ............................ 70
Hình 3.6. Đánh giá về giá trị ngầm định nền tảng của VHDN và niềm tincủa
nhân viên ............................................................................................................. 72
vi
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Quyết định số 1846/QĐ-TTG ban hành ngày 29/9/2016 của thủ tƣớng
chính phủ, quyết định lấy ngày 10/11 hàng năm là ngày văn hóa doanh nghiệp
(VHDN) Việt Nam. Quyết định này khẳng định vai trò, vị trí và tầm quan trọng
của văn hóa doanh nghiệp (VHDN), đồng thời thể hiện rõ chính sách của chính
phủ nhằm tuyên truyền, phổ biến và nâng cao nhận thức về VHDN, văn hóa
doanh nghiệp là một nguồn lực góp phần cho sự phát triển bền vững đất nƣớc và
hội nhập với thế giới. Để đáp ứng với lời kêu gọi của thủ tƣớng chính phủ trong
việc xây dựng và phát triển VHDN chúng ta cần phải có một phƣơng pháp quản
trị VHDN để cho nó phát triển đáp ứng yêu cầu đặt ra.
Hiện nay đã có một bộ phận doanh nhân và các nhà nghiên cứu quan tâm tới
việc xây dựng VHDN, nhƣng phần lớn chỉ là các doanh nghiệp lớn, có lịch sử,
truyền thống, có uy tín, vị thế, tầm cỡ khu vực và quốc tế. Các bài báo, bài
nghiên cứu còn mang tính quan sát, bình luận, phân tích và khảo sát ở một vài
khía cạnh của VHDN nhƣ: Xây dựng, hoàn thiện VHDN, duy trì và phát triển
VHDN, vận dụng VHDN, vai trò VHDN... Các nghiên cứu này đã làm rõ một số
đặc điểm, một số khâu trong quá trình xây dựng, phát triển, duy trì văn hóa
doanh nghiệp, đồng thời chỉ rõ VHDN không chỉ là tài sản linh hồn của doanh
nghiệp mà còn là một nguồn lực và hình ảnh của quốc gia.
Mặc dù chúng ta đã nhận thức đƣợc tầm quan trọng của VHDN, thừa nhận
VHDN là một nguồn lực của doanh nghiệp nhƣng chƣa chỉ rõ cách thức quản trị
nguồn lực này, và đƣa ra các phƣơng pháp cụ thể để quản trị VHDN này. Vấn đề
cấp thiết đặt ra phải hoàn thiện khung lý thuyết quản trị VHDN, quy trình quản
trị VHDN khoa học và hiệu quả.
Quản trị VHDN là cách thức để duy trì và phát triển bền vững nền VHDN
của công ty, quản trị VHDN là con đƣờng doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN)
vƣơn tầm trở thành doanh nghiệp lớn, có vị thế trong nƣớc, khu vực và trên thế
1
giới... Đây là một khoảng trống trong nghiên cứu về VHDN, là một vấn đề cần
tiếp tục làm rõ của khoa học quản trị doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ là một doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu xe đạp đƣợc thành
lập năm 2006 có quy mô cỡ vừa với 112 nhân viên đang trong quá trình bắt đầu
xây dựng VHDN của mình. Với vai trò là một thứ tài sản vô hình và nguồn lực
để phát doanh nghiệp thì VHDN của Công ty cũng cần đƣợc quản trị một cách
khoa học và thực hiện một cách bài bản. Vì vậy, tôi chọn đề tài: “Quản trị văn
hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt
Mỹ”, làm đề tài nghiên cứu luận văn của mình.
Câu hỏi nghiên cứu
Các câu hỏi nghiên cứu đƣợc đặt ra trong luận văn nhƣ sau:
-Thực trạng quản trị VHDN tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh
doanh Việt Mỹ đang đƣợc thực hiện nhƣ thế nào? Điểm mạnh và điểm yếu của
nó?
-Cần những giải pháp gì để thực hiện quản trị VHDN ở Công ty Cổ phần
Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ một cách có hiệu quả và bền vững?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn
a. Mục đích nghiên cứu
Nâng cao hiệu quả công tác quản trị văn hóa doanh nghiệp của Công ty Cổ
phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ.
b. Mục tiêu, nhiệm vụ của luận văn
Một là, nghiên cứu, tổng hợp cơ sở lý luận về quản trị VHDN.
Hai là, khảo sát, đánh giá thực trạng việc quản trị VHDN của Công ty Cổ
phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ.
Ba là, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao, hoàn thiện công tác quản trị
VHDN tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
2
- Đối tƣợng nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị VHDN của Công
ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ.
- Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi thời gian: Luận văn thực hiện nghiên cứu từ năm 2006 công ty
thành lập - đến nay.
Phạm vi về không gian: Luận văn thực hiện nghiên cứu quản trị VHDN của
công ty tại khu vực miền Bắc.
Phạm vi nội dung: Luận văn này chỉ thực hiện nghiên cứu quản trị VHDN
của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ, đánh giá điểm
mạnh, điểm yếu và đề xuất giải pháp khắc phục điểm yếu.
4. Những đóng góp của luận văn
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị VHDN.
- Nhìn rõ đƣợc thực trạng của quản trị VHDN và kết quả của nó tại Công ty
Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ
- Đề xuất đƣợc một số giải pháp để nâng cao chất lƣợng, hiệu quả việc
quản trị VHDN của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ
phù hợp với giai đoạn hiện nay.
5. Kết cấu của luận văn:
Kết cấu luận văn gồm 4 chƣơng sau:
- Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về văn hóa
doanh nghiệp và quản trị văn hóa doanh nghiệp.
- Chƣơng 2. Phƣơng pháp thiết kế và nghiên cứu luận văn.
- Chƣơng 3. Thực trạng công tác quản trị VHDN tại công ty Cổ phần Xuất
nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ.
- Chƣơng 4. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị VHDN tại Công
ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ.
3
CHƢƠNG 1.
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
QUẢN TRỊ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
1.1.1. Tình hình nghiên cứu quốc tế
Văn hóa doanh nghiệp đƣợc quan tâm nghiên cứu vào thập niên 70 của thế
kỷ XX nền kinh tế Nhật bản có bƣớc phát triển thần kỳ, các công ty Nhật gặt hái
thành công vang dội, VHDN bắt đầu quan tâm nghiên cứu và coi là một yếu tố
quan trọng đóng góp thành công đó. Các nghiên này chƣa trực tiếp đặt vấn đề
quản trị văn hóa doanh nghiệp làm đối tƣợng nghiên cứu và xử lý, nhƣng đây là
quan điểm nền móng cơ bản cho quản trị VHDN.
* Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Edgar H.Schein
Edgar Schein đã có những nghiên cứu trong việc phát triển tổ chức trong
một số lĩnh vực, bao gồm phát triển văn hóa doanh nghiệp. Năm 2004 ông đƣa
ra mô hình lý luận về ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp là:
Cấp độ một: các yếu tố hữu hình và các ứng xử. Các yếu tố hữu hình bao
gồm: kiến trúc nối thất, trang phục, giai thoại, câu chuyên.....
Cấp độ hai: các giá trị đƣợc chấp nhận gồm các yếu tố văn hóa đƣợc mong
muốn của tổ chức.
Cấp độ ba: những thói quen, ngầm định nền tảng của văn hóa doanh
nghiệp gồm niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc
nhiên đƣợc công ty chấp nhận (H.Schein,2010).
Để quản trị VHDN của công ty cần xây dựng theo trình tự ba cấp độ trên;
Tuy nhiên cách tiếp cận này còn hạn chế nhƣ quản trị VHDN chƣa tiếp cận theo
giai đoạn nhƣ: hoạch định, tổ chức thực hiện, triển khai, kiểm tra và đánh giá.
* Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Herb Kelleher
Herb Kelleher đã đƣa ra nhiều quan điểm hữu ích và thực hành thành công
VHDN, ông cho rằng VHDN là tài sản không thể thay thế đƣợc, nếu doanh
4
nghiệp thiếu vốn thì có thể đi vay, thiếu nhân viên thì có thể tuyển dụng thêm,
thiếu thị trƣờng có thể từng bƣớc mở rộng, các đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp có thể bắt trƣớc nhƣng không thể bắt trƣớc hay đi mua lòng tận tụy và
trung thành của nhân viên. Đồng thời ông đƣa ra các bảy bƣớc tuyển dụng nhân
viên theo VHDN, và mƣời một lời khuyên về quản lý nhân viên có liên quan
đến VHDN, và mƣời bốn điểm cần lƣu ý khi xây dựng VHDN.
Tác giả thừa nhận VHDN là tài sản, chƣa đƣa ra cách thức quản trị tài sản
văn hóa đó một cách toàn diện và cụ thể, quản trị VHDN mới chỉ thực hiện đƣợc
một bƣớc đó là hoạch định, xây dựng VHDN, còn hoạt động khác nhƣ tổ chức
thực hiện, triển khai, kiểm tra chƣa đề cập tới.
* Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Cameron và Quinn:
Tác giả phân loại doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn tiêu chí
khác nhau:
- Văn hóa hợp tác: đó là văn hóa cởi mở, môi trƣờng làm việc thân thiện dễ
chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội, lấy yếu tố con ngƣời làm trung tâm.
- Văn hóa sáng tạo: nền văn hóa sáng tạo, năng động và môi trƣờng làm
việc chủ động, thúc đẩy sự sáng tạo, chấp nhận thử thách, tập trung vào kết quả
lâu dài, dẫn đầu thị trƣờng là giá trị cốt lõi.
- Văn hóa kiểm soát: nền văn hóa nghiêm túc và môi trƣờng làm việc có tổ
chức, có ý thức kỷ luật cao, tuân thủ các nguyên tắc và quy trình, duy trì kết quả
trong dài hạn, sự đảm bảo và ăn chắc mặc bền là giá trị cốt lõi.
- Văn hóa cạnh tranh: hƣớng tới kết quả, ý thức cao về tính cạnh tranh và
đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá, tập trung đo lƣờng kết quả, đạt vị thế dẫn đầu
thị trƣờng là quan trọng.
Ƣu điêm mô hình này, quản trị VHDN trƣớc hết xác định nền văn hóa hiện
tại doanh nghiệp thuộc loại hình nào, đồng thời xác định loại hình VHDN mong
muốn trong tƣơng lai, trên cơ sở đó đƣa ra cách thức để quản trị phù hợp với
5
thực tế; nhận dạng đƣợc điểm mạnh điểm yếu phục vụ cho việc lên kế hoạch
thay đổi.
Hạn chế của nghiên cứu là quản trị VHDN nào chỉ tập trung và một loại
hình duy nhất, và sử dụng công cụ đánh giá VHDN OCAI bao gồm một khung
văn hóa tập trung chính và một khung văn hóa phụ, dựa vào các qua sát sự khác
biệt giữa mô hình hiện tại và mô hình mong muốn để có những điều chình đạt
đƣợc mô hình mong muốn. Tuy nhiên nghiên cứu nàychƣa đề cập đến khi nào
cần tiến hành điều chỉnh, tác giả chƣa tiếp cập theo bốn bƣớc bƣớc để thực hiện
quản trị VHDN này.
Qua các nghiên cứu trên ta thấy Thứ nhất: thừa nhận VHDN là một tài sản
quý không thể thay thế, do vậy cần phải quản trị nó một cách hiệu quả nhất, Thứ
hai:quản trị VHDN là tƣơng lai quản trị, phƣơng pháp quản lý mới với nhiều
biểu hiện đặc thù. Tuy nhiên chƣa xây dựng lý thuyết quản trị hoàn chỉnh để
quản lý nó, đây là khoảng trống trong nghiên cứu về VHDN.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc
Trong bối cảnh nền văn hóa phát triển và hội nhập hiện nay, quản trị
VHDN để phát triển đúng hƣớng là vấn đề cấp thiết, văn hóa doanh nghiệp trở
thành tiêu chí đánh giá doanh nghiệp và đƣợc xã hội đặc biệt quan tâm, VHDN
là phƣơng thức phát triển sản xuất kinh doanh bền vững, nguồn lực quan trọng
tạo ra lợi thế cạnh tranh, vấn đề VHDN đƣợc nhiều tác giả nghiên cứu và công
bố rộng rãi, mỗi tác giả nghiên cứu VHDN theo cách tiếp cận khác nhau.
* Nghiên cứu của Đỗ Minh Cương – “Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh
doanh” – NXB.Chính trị quốc giá,(2001). Đây là công trình đầu tiên nghiên cứu
một cách hệ thống, đầy đủ từ lý luận đến thực tiễn các vấn đề nhƣ: văn hóa kinh
doanh, văn hóa doanh nghiệp, triết lý kinh doanh, sách còn cung cấp nhiều
thông tin, tƣ liệu phong phú về văn hóa kinh doanh, triết lý kinh doanh qua kinh
nghiệp của một số nƣớc và đặc biệt trong hoạt động thực tiễn tại Việt Nam. Tuy
nhiên, trong cuốn sách này tập trung bàn về văn hóa kinh doanh nói chung và
6
văn hóa doanh nghiệp nhƣ một hình thức kinh doanh của doanh nghiệp, còn ít
các mô hình văn hóa doanh nghiệp và chƣa đề cập khái niệm quản trị VHDN.
* Nghiên cứu của Nguyễn Mạnh Quân – “Đạo đức kinh doanh và văn hóa
doanh nghiệp” – NXB. Đại học kinh tế Quốc dân, (2007), nghiên cứu trình bày
rõ khái niệm đạo đức kinh doanh và những vấn đề đạo đức kinh doanh trong
doanh nghiệp, các triết lý về đạo đức kinh doanh, các yếu tố cấu thành VHDN.
Tác giả tập trung vào tiêu chuẩn đánh giá đạo đức kinh doanh trong doanh
nghiệp, chỉ ra các bƣớc xây dựng văn hóa doanh nghiệp và duy trì nó, tác giả
mới đề cập tới một vấn đề xây dựng dựng văn hóa doanh nghiệp, tác giả chƣa
chỉ ra các xây dựng VHDN tốt, muốn xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp tốt thì
phải tiến hành quản trị, quản lý nó nhƣ các nguồn lực khác,
Tác giả đề cập quản trị VHDN giống nhƣ các nguồn lực khác, nhƣng chƣa
đƣa ra khái niệm, đặc điểm, quy trình quản trị văn hóa doanh nghiệp.
* Nghiên cứu của Dương Thị Liễu – “Giáo trình văn hóa kinh doanh” –
NXB. Đại học kinh tế Quốc dân, (2012), nghiên cứu các yếu tố cấu thành văn
hóa kinh doanh: triết lý kinh doanh, đạo đức kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp,
văn hóa ứng xử trong kinh doanh, VHDN coi là một tiêu chí đánh giá doanh
nghiệp, VHDN chính là “tài sản vô hình” của mỗi doanh nghiệp, có tác động
tích cực đến quá trình hình thành và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Tác giả có bàn về đạo đức kinh doanh coi đó là dạng đạo đức nghề nghiệp
đƣợc vận dụng trong hoạt động kinh doanh, góp phần hành vi chủ thể kinh
doanh, nâng cao chất lƣợng doanh nghiệp, chỉ ra mối liên hệ của đạo đức kinh
doanh với trách nhiệm xã hộ doanh nghiệp đó là: trách nhiệm xã hội là những
nghĩa vụ, cam kết phải thực hiện với xã hội giảm thiểu tác động tiêu cực thì đạo
đức kinh doanh bao gồm những quy định và tiêu chuẩn hành vi, mong muốn, kỳ
vong trong hoạt động kinh doanh. Nghiên cứu còn nhận diện văn hóa trong
doanh nghiệp nhà nƣớc, doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, doanh nghiệp
tƣ nhân và các hộ kinh doanh, nhận diện một số vấn đề vần giải quyết trong văn
7
hóa kinh doanh nhƣ: tinh thần hợp tác và tƣơng trợ trong cộng đồng doanh nhân,
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và triết lý kinh doanh, giữ chữ tín trong kinh
doanh.
Tuy nhiên tác giả coi văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực, tài sản của doanh
nghiệp, chƣa chỉ rõ cách thức quản tài sản này một cách khoa học.
* Trong bài báo khoa học của Đỗ Minh Cương – “Quản trị Văn hóa Doanh
nghiệp và sự phát triển bền vững”, (tập 32, số 4, năm 2016), lần đầu tiênnêu ra
cách tiệp cận về quản trị VHDN;tác giả chỉ rõ: “quản trị văn hóa doanh nghiệp
là quy trình nghiên cứu về VHD bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh
đạo và kiếm soát việc thực hiện nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra”.
Chúng ta phải quản trị VHDN vì:thứ nhất:VHDN là tài sản quý,nguồn lực
để phát triển bền vững, vậy doanh nghiệp phải quản lý hay quản trị một cách hệ
thống, bài bản. Thứ hai:tiếp cận VHDN góc độ quản trị đối với công việc,
nhiệm vụ thì cách thực hiện nó đầy đủ, cơ bản cần trải qua bốn bƣớc: (i) hoạch
đinh, (ii) tổ chức thực hiện, (iii) lãnh đạo, điều hành, (iv) kiểm tra, điều chỉnh.
Thứ ba: dƣới góc độ quản trị doanh nghiệp và quan điểm nhà lãnh đạo, VHDN
là một phƣơng pháp, công cụ quản trị tổ chức.
Cách tiếp cận này rõ ràng, mang tính hệ thống và gắn liền thực tiễn xây
dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp ở các doanh nghiệp, giúp cho công
việc này đạt hiệu quả hơn, muốn có chất lƣợng cao hơn thì phải hoạch định, tổ
chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra – kiểm soát, đánh giá. Đây là quan điểm
mới trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đề cao tính mục đích và trách
nhiệm của chủ thể, giúp nâng cao chất lƣợng, hiệu quả xây dựng, phát triển cao
hơn và có cơ sở khoa học để khái quát nó. Luận văn sử dụng theo cách tiếp cận
này đểnghiên cứu.
* Luận án tiến sĩ Nguyễn Hải Minh – “Văn hóa doanh nghiệp tại các ngân
hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế - Phân tích trường
hợp Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam”,tác giả chỉ rõ vai trò VHDN,
8
phân loại VHDN, các nhân tố tác động VHDN, các mô hình và phƣơng pháp đo
lƣờng VHDN, nghiên cứu tiếp cận VHDN dƣới góc độ mới đó là quan sát và
phân tích sự thay đổi các cấp độ VHDN,cách tiếp cận mớinày đánh giá các khía
cạnh quan trọng trong các cấp độ VHDN, tác giả chỉ rõ để có nền văn hóa doanh
nghiệp phát triển đúng hƣớng trƣớc tiên cần lựa chọn mô hình văn hóa doanh
nghiệp muốn xây dựng; tiến hành hoạch định, chỉ rõ lý giải nguyên nhân thay
đổi các cấp độ VHDN, đề ra các giải pháp đối với củng cố các cấp độ VHDN,
định hình nền VHDN phù hợp, cách tiếp cận xuất phát thực tiễn chỉ ra rằng
VHDN là một nguồn lực để phát triển bền vững, đồng thời tiến hành kiểm tra
kiểm soát văn hóa doanh nghiệp này kịp thời phát hiện thiếu sót, điều chỉnh.
Nhƣng chƣa tiếp cận dƣới góc độ: cách thức, phƣơng pháp quản lý, quản trị nó
một cách hiệu quả nhất; tác giả chƣa phân rõ thành các giai đoạn, các bƣớc để
quản trị nó một cách hiệu quả nhất.
* Luận văn thạc sĩ “Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho các doanh nghiệp
Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tê”, tác giả Đỗ Thị Thanh Xuân,
Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Trong phần cơ sở lý luận tác giả đƣa
ra các lý thuyết về xây dựng văn hóa doanh nghiệp cũng nhƣ duy trì và phát huy
văn hóa doanh nghiệp. Tác giả tập trung vào sự phát triển của doanh nghiệp Việt
Nam sau khi hội nhập WTO. Tác giả chỉ rõ sự khác biệt của doanh nghiệp cụ
thể, từ đó góp phần sáng tỏ thêm vấn đề văn hóa doanh nghiệp, vai trò của văn
hóa doanh nghiệp đối sự phát triển của doanh nghiệp trong bối cảnh hội
nhậpquốc tế. Chỉ rõ đặc trƣng của văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hiện nay và
đề xuất mô hình văn hóa doanh nghiệp phù hợp vơi nhu cầu phát triển của doanh
nghiệp,tác giả đề xuất 5 định hƣớng cho các doanh nghiệp Việt Nam trong thời
kỳ hội nhập quốc tế:
- Xác định tầm nhìn, mục tiêu chiên lƣợc.
- Xây dựng văn hóa lãnh đạo.
- Xây dựng văn hóa tổ chức.
9
- Xây dựng văn hóa kinh doanh.
- Quảng bá hình tƣợng, quan hệ công chúng của doanh nghiệp.
Trong nghiên cứu này tác giả nghiên cứu bƣớc đầu tiên trong quá trình
quản trị VHDN là hoạch định, tập trung xây dựng nền VHDN phù hợp với thực
tế, chƣa đề cập đến việc tổ thức thực hiện triển khai nền văn hóa, kiểm tra, đánh
giá quá trình thực hiện.
* Luận văn thạc sĩ, “Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng phát
triển Việt Nam”, tác giả Vƣơng Văn Lợi, Đại học Kinh tế Quốc dân (2012).
Trong nghiên cứu này tác giả đƣa ra quy trình nhằm xây dựng và hoàn thiện văn
hóa doanh nghiệp, quy trình gồm có 3 bƣớc là: định hình văn hóa doanh nghiệp,
triển khai xây dựng và ổn định, phát triển văn hóa. Bƣớc định hình văn hóa
doanh nghiệp là xây dựng triết lý kinh doanh cho mình; bƣớc triển khai xây
dựng văn hóa doanh nghiệp tác giả đƣa ra các bƣớc sau:
- Phổ biến kiến thức chung.
- Xác định các giá trị văn hóa phù hợp vơi doanh nghiệp
- Xây dựng sổ tay văn hóa.
- Triển khai văn hóa doanh nghiệp.
- Kiểm tra các giá trị văn hóa.
Trong bƣớc ổn định và phát triển văn hóa doanh nghiệp, tác giả nhấn mạnh
vào các biện pháp: tuyển nhân sự, khuyến khích việc tiếp nhận giá trị, huấn
luyện thành viên mới, củng cố các giá trị, đánh giá khen thƣởng công bằng.
Nghiên cứu thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng, tác giả khảo sát các
biểu hiện dựa trên yếu tố vô hình và hữu hình, trong phần giải pháp hoàn thiện
văn hóa của ngân hàng tác giả đề xuất hoàn thiện các tiền đề cần thiết cho văn
hóa doanh nghiệp, tác giả còn đề cập 4 nhóm giải pháp chính cho việc hoàn
thiện văn hóa doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp đào tạo tuyển dụng, giải pháp
truyền thông, tổ chức các nghi lễ, xây dựng chế độ khen thƣởng.
10
Trong nghiên cứu này tác giả thừa nhận nền văn hóa mà doanh nghiệp hiện
có đã đƣợc hoạch định phù hợp với doanh nghiệp, lãnh đạo, tổ chức thực hiện
tốt, thông qua công tác kiểm tra phát hiện những nội dung cần hoàn thiện bổ
xung để phù hợp với thực tế. Tuy nhiên tác giả mới đề cập một bƣớc trong quá
trình quản trị văn hóa doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, các công trình nghiên cứu này tập trung hai vấn đề: Thứ nhất:
nghiên cứu VHDN các công ty tập đoàn lớn, tiêu biểu, có nền văn hóa mạnh,
thực hiện một trong các bƣớc trong quản trị VHDN nhƣ: xây dựng, duy trì, phát
triển, hoàn thiện…; vấn đề đặt ra cần khái quát quản trị VHDN từ khâu hoạch
định ngay từ giai đoạn mới hình thành còn non trẻ, lãnh đạo, tổ chức thực hiện
và kiểm tra vẫn chƣa đƣợc quan tâm nghiên cứu đầy đủ, hệ thống. Thứ hai: Coi
VHDN là nguồn lực, tài sản quý, thay chỗ cho các nguồn lực truyền thống là đất
đai, vốn, nhân lực chƣa đƣa ra một phƣơng pháp cụ thể để quản lý hiệu quả
nhất. Thứ ba: Các nghiên cứu này chỉ tiếp cận một hoặc hai bƣớc trong quản trị
văn hóa doanh nghiệp chƣa tiếp quản trị theo quy trình thành các bƣớc cụ thể.
Để phát huy đƣợc hết vai trò của nó đòi hỏi chúng ta phải quản trị VHDN
một cách hiệu quả, yêu cầu thực hiện đủ bốn chức năng, nhiệm vụ cơ bản của
quản trị là: hoạch định, tổ chức thực hiện, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát, điều
chỉnh; vậy chƣa có công trình nghiên cứu nào tiếp cận về văn hóa doanh nghiệp
theo khía cạnh này.Đây là khoảng trống chƣa đƣợc nghiên cứu hệ thống chuyên
sâu, do vậy tôi chọn làm đề tài nghiên cứu, đây cũng là đối tƣợng và mục đích
nghiên cứu của luận văn.
1.2. Cơ sở lý luận về quản trị văn hóa doanh nghiệp
1.2.1. Các khái niệm về quản trị văn hóa doanh nghiệp
1.2.1.1. Khái niệmvăn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là tiêu chí đánh giá doanh nghiệp, đƣợc nhiều ngƣời
quan tâm trong thời gian gần đây, nhƣng vẫn còn nhiều cách hiểu khác nhau,
nguyên nhân chính là cách thức tiếp cận khác nhau nhƣ: ảnh hƣởng các yếu tố
11
ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh, điều kiện địa lý, lịch sử hình thành và phát
triển công ty, mối quan hệ giữa phổ biến giữa cán bộ công nhân viên và tổ chức,
hệ thống phân cấp về quyền lực xác định cấp trên và cấp dƣới, quan điểm chung
của nhân viên vê số phận, mục đích của, mục tiêu và vị trí của họ trong doanh
nghiệp. Từ đó hình thành lên những quan điểm khác nhau về văn hóa doanh
nghiệp, hệ thống khái niệm về VHDN cũng rất đa dạng và phong phú;dƣới đây
là một số cách giải thích về VHDN:
Theo định nghĩa Schneider là học giả đầu tiên nghiên cứu về VHDN, ông
cho rằng: “VHDN là chất keo dính toàn bộ tổ chức lại với nhau bằng cách cung
cấp sự cố kết và liên kết mạch lạc giữa từng bộ phận nhỏ của doanh nghiệp”.
Theo Đỗ Minh Cƣơng (2001) “VHDN là một dạng văn hóa tổ chức bao gồm
những giá trị, những nhân tố văn hóa doanh nghiệp làm ra trong quá tình sản
xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm,
lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó”.
Một số nhà nghiên cứu tiếp cận VHDN dƣới góc độ các giá trị vô hình của
doanh nghiệp. Các yếu tố vô hình bao gồm: thái độ, thói quen, truyền thống,
triết lý, giá trị cốt lõi tồn tại phổ biến trong doanh nghiệp, đƣợc các thành viên
sử dụng, chia sẻ, thừa nhận.
Theo Georges de Saite marie, chuyên gia VHDN nhỏ và vừa đƣa ra định
nghĩa VHDN nhƣ sau: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các hiểu
tƣợng, huyền thoại, nghi thức, điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo
thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp”.
TheoRavasi & Schultz (2006): VHDN là tập hợp các giả định tinh thần đƣợc
chia sẻ, cái sẽ định hƣớng hoạt động của doanh nghiệp bằng cách xác định các
phản ứng thích hợp của doanh nghiệp trong những tình huống kinh doanh khác
nhau. Ở cùng một thời điểm, một công ty có thể vừa có văn hóa đặc trƣng tổng
thể, vừa có những tiểu văn hóa đa dạng và thậm chí mâu thuẫn với nhau. Theo
12
ông, VHDN có cả những điểm ảnh hƣởng tích cực và tiêu cực tới hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp.
Tuy nhiên định nghĩa đƣợc chấp nhận phổ biến hơn là định nghĩa văn hóa
doanh nghiệp của Edgar Schein: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những
quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học đƣợc trong quá
trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trƣờng xung
quanh” (Edgar h. Schein, 2012).
Thực tế VHDN tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có một văn hóa
riêng, đặc thù của mình, chỉ có điều văn hóa đó đƣợc thể hiện nhƣ thế nào và
doanh nghiệp có phát hiện ra các giá trị tốt để phát huy và những giá trị chƣa
phù hợp để thay đổi không.
Giáo trình văn hóa kinh doanh – Dƣơng Thị Liễu (2012) định nghĩa: “Văn
hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và
hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành viên trong doanh
nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp”. Trong định nghĩa này
tác giả tiếp cận văn hóa doanh nghiệp gồm các yếu tố hữu hình và vô hình, luận
văn sử dụng cách tiếp cận này định nghĩa này làm cơ sở cho định nghĩa văn hóa
doanh nghiệp.
Các mô hình văn hóa doanh nghiệp
* Mô hình ba cấp độ của văn hóa doanh nghiệp Edgar H.Shein:
Theo Edgar H.Shein, VHDN chia thành ba cấp độ khác nhau, đƣợc minh
họa bằng hình sau:
13
Hình 1.1. Cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
(Nguồn: Giáo trình văn hóa doanh nghiệp, NXB Đại học kinh tế quốc dân )
Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN
Nằm bề mặt ngoài cùng trong ba cấp độ VHDN, những hình ảnh trực quan
giúp mọi ngƣời có thể dễ dàng quan sát, nghe thấy, sờ thấy, nhận biết thấy ngay
từ lần đầu tiên đối với doanh nghiệp gồm:
- Kiến trúc, cách bài trí,
- Cơ cấu tổ chức các phòng ban
- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của công ty
- Lễ hội và nghi lễ
- Biểu tƣợng, logo, slogan, đồng phục, biển hiệu quảng cáo
Đây là các cấp độ văn hóa dễ dàng nhận biết, dễ cảm nhận, đồng thời là
yếu tố dễ thay đổi nhất, không phản ánh đầy đủ sâu sắc văn hóa doanh nghiệp.
Việc cố gắng suy luận các giả định sâu hơn chỉ thông qua các sản phẩm nhân tạo
là điều hết sức nguy hiểm, vì đó là sự lý giải mang tính chủ quan, theo cảm giác
và phản ứng của ngƣời đó. Ví dụ, khi ban thấy một tổ chức rất xề xòa, lỏng lỏe,
bạn có thể nghĩ tổ chức này kém hiệu quả nếu nhƣ kiến thức căn bản của bạn
dựa trên giả định sự dễ dãi có nghĩa là ngƣời ta chơi bời chứ không làm việc;
ngƣợc lại tổ chức quy củ thì bạn lại nghĩ ràng nó thiếu năng lực sáng tạo khi
kinh nghiệm của bạn dựa trên giả định các thủ tục trình tự đồng nghĩa với sự
quan liêu và cứng nhắc.
14
Cấp độ thứ hai: Những giá trị đƣợc chấp nhận
Doanh nghiệp hoạt động dựa trên quy định các quy định, quy tắc, triết lý,
tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lƣợc hoạt động của mình. Chúng có mức độ
biểu hiện khác nhau trong mỗi doanh nghiệp nhƣng đó là kim chỉ nam cho toàn
bộ hoạt động của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp và đƣợc thành viên
cùng thực hiện và chia sẻ.
Những giá trị đƣợc tuyên bố còn có tinh hữu hình vì ngƣời ta có thể nhận
biết đƣợc và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác bằng các văn bản.
chúng thực hiện chức năng hƣớng dẫn các nhà quản trị thực hiện chức năng lãnh
đạo, quản lý trong khuân khổ và đạo đức chung của doanh nghiệp, đồng thời
hƣớng dẫn và đánh giá các thành viên trong doanh nghiệp các thức thức xử lý
các tình huống cơ bản và rèn luyện cách ứng xử với nhân viên mới.
Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung
Khi một giải pháp liên tục có hiệu quả, nó trở thành điều hiển nhiên đúng,
những gì từng là lý thuyết, chỉ đƣợc củng cố bởi linh cảm hay giá trị, dần dần
đƣợc coi là chân lý và chúng ta bắt đầu coi nó là điều kiện tự nhiên. Những quan
niệm chung tồn tại trong thời gia dài, chúng ăn sâu vào trong tâm trí của các
thành viên thuộc nền văn hóa đó và trở thành điều kiện mặc nhiên đƣợc công
nhận.
Tâm trí con ngƣời cần sự ổn định trong nhận thức, vì vậy mọi sự thách thức
hay hoài nghi đều mang lại sự lo lắng và phản kháng. Theo nghĩa này các giả
định đƣợc chia sẻ, thứ tạo nên VHDN đƣợc coi là cơ chế phòng thủ trong tâm lý
nhận thức, đồng thời văn hóa ở cấp này mang đến cho các thành viên những ý
nghĩa căn bản của việc nhận diện và xác định các giá trị về lòng tự trọng, VHDN
biết đƣợc họ là ai, họ cần hành sử với nhau nhƣ thế nào và họ càm thấy hài long
về bản thân ra sao (Dƣơng Thị Liễu, 2012).
* Các giai đoạn hình thành của văn hóa doanh nghiệp
Sự hình thành VHDN đƣợc chia thành 3 giai đoạn sau:
15
Thứ nhất: Giai đoạn non trẻ:Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc và nhà
sáng lập và những quan điểm chung của họ, nếu doanh nghiệp thành công, nền
tảng này tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành lợi thế, nét nổi bật của doanh
nghiệp và là cơ sở gắn kết các thành viên tạo thành một thể thống nhất. Trong
gia đoạn đầu doanh nghiệp phải tập trung tạo những giá trị khác biệt so với đối
thủ cạnh tranh, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những ngƣời mới.
Nền văn hóa doanh nghiệp trẻ thành đạt đƣợc kế thừa mau chóng do: ngƣời sáng
lập ra vẫn tồn tại, chính nền văn hóa đó giúp doanh nghiệp khẳng định mình và
phát triển trong môi trƣờng đầy cạnh tranh, các giá trị nền văn hóa đólà thành
quả đúc kết đƣợc trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
Vậy trong thời kỳ này, việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp ít khi diễn ra,
trù khi có nhƣng yếu tố tác động từ bên ngoài nhƣ khủng hoảng kinh tế khiến
cho lợi nhuận và doanh số giảm mạnh, sản phẩm chính của doanh nghiệp thất
bại trên thị trƣờng, khi đó diễn ra quá trình thay đổi nếu thất bại này làm giảm
uy tín và hạ bệ ngƣời sáng lập –nhà lãnh đạo mới tạo ra diện mạo văn hóa doanh
nghiệp mới (Dƣơng Thị liễu, 2012).
Thứ hai: Giai đoạn phát triển
Giai đoạn này ngƣời sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã
chuyển giao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ. Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và
có thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe tiến bộ.
Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn này là: đặc
điểm ngƣời sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, lỗ lực thay thế
những đặc điểm này đặt doanh nghiệp vào thử thách: nếu những thành viên quên
đi rằng nền văn hóa của họ đƣợc hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực
tiễn và kinh nghiệp thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi khi
những giá trị mà họ thật sự chƣa cần đến. Sự thay đổi chỉ đƣợc thực hiện khi
nhƣng yếu tố từng giúp doanh nghiệp thành công trở nên lỗi thời và trở thành
16
xiềng xích kìm hãm sự phát triển doanh nghiệp do thay đổi của môi trƣờng bên
ngoài và trong nội bộ doanh nghiệp (Dƣơng Thị liễu, 2012).
Thứ ba: Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái
Trong giai đoạn này doanh nghiệp không duy trì tăng trƣởng liên tục trên
thị trƣờng do thị trƣờng đã bão hòa hoặc sản phẩm lỗi mốt với thị hiếu khách
hàng. Sự chính muồi không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô
hay số thế hệ lãnh đạo doanh nghiệp mà côt lõi là phản ánh mối quan hệ giữa
sản phẩm của doanh nghiệp và những cơ hội và hạn chế của thị trƣờng. Tuy
nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi văn hóa
doanh nghiệp. Nếu trong quá khứ doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển
thành công và hình thành đƣợc những giá trị văn hóa, đặc biệt là những quan
niêm chung của riêng mình, thì sẽ khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh
niềm tự hòa và lòng tự tôn tập thể.
Việc quản lý tốt nền văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong cách và bản sắc
riêng của doanh nghiệp cũng nhƣ tạo môi trƣơng làm việc thân thiện, hiệu quả
và gắn kết, thống nhất ý chí, định hƣớng thái độ và hành vi của cán bộ công
nhân viên, tạo tiền đề tăng trƣởng ổn định cho doanh nghiệp. VHDN góp phần
nâng cao khả năng cạnh tranh doanh nghiệp thông qua tạo bầu không khí và tác
phong chuyên nghiệp, tích cực, khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo của cán
bộ nhân viên, nâng cao đạo đức kinh doanh và tạo uy tín, tạo phong cách cho
doanh nghiệp trong nhận thức của khách hàng (Dƣơng Thị Liễu, 2012).
Nghiên cứu của Đỗ Minh Cƣơng (2001) đã mở rộng mô hình 3 cấp độ VHDN
của Scheinbằng mô hình cấu trúc 6 lớp nhằm phân loại VHDN, bao gồm: Hệ tƣ
tƣởng, triết lý; Hệ thống giá trị; Phong tục, tập quán, thói quen; Các truyền
thuyết, tín ngƣỡng; Hoạt động văn hóa nghệ thuật; Hành vi ứng xử, lối hành
động chung, không khí tâm lý chung của doanh nghiệp.
Theo cách thức phân loại này, những doanh nghiệp nào càng thỏa mãn đầy
đủ và ở mức độ cao các cấp độ văn hóa thì VHDN tại những đơn vị đó đó càng
17
hoàn thiện và có tác động tích cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
Hình 1.2. Mô hình văn hóa 6 lớp cửa Đỗ Minh Cƣơng
Nguồn: Đỗ Minh Cương (2001), Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh
NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
Trong quản trị VHDN nhà lãnh đạo thấu hiểu các yếu tố cấu thành của
VHDN, và mô hình văn hóa tƣơng lai mà doanh nghiệp muốn xây dựng. nhà
lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng, nhà lãnh đạo là ngƣời quyết định việc hình
thành hệ thống giá trị văn hóa của doanh nghiệp, đồng thời là ngƣời tạo nên nét
đặc trƣng của VHDN, là ngƣời truyền thông hiệu quả nhất, thẩm thấu các giá trị
văn hóa doanh nghiệp cho các cán bộ công nhân viên, nhà lãnh đạo còn là tấm
gƣơng về văn hóa doanh nghiệp, do vậy nhà lãnh đạo quyết định chất lƣợng
VHDN.
1.2.1.2. Khái niệm quản trị văn hóa doanh nghiệp
Theo Đỗ Minh Cƣơng (2016): “Quản trị văn hóa doanh nghiệp là quy trình
nghiên cứu về VHD bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiếm
soát việc thực hiện nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra”.
Quản trị VHDN là một dạng đặc thù, cực kỳ khó khăn và phức tạp; đặc biệt
trong môi trƣờng kinh doanh luôn vận động và ngày càng đa dạng tạp, phức tạp,
khó dự báo. Dƣới sự tác động xu hƣớng toàn cầu hóa, khu vực hóa, đặc biệt sự
18
phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ, làm cho hoạt động kinh doanh thay đổi
chiểu rộng và chiều sâu. Xuất hiện phƣơng thức kinh doanh mới làm cho cách
tiếp cận,chiến lƣợc, quản trị chiến lƣơc, VHDN cũng phải điều chỉnh cho phù
hợp. Việc thực hiện tốt công tác quản trị VHDN mang lại cho các doanh nghiệp
nhiều vị thế và lợi ích mới, quan trọng hơn đó là duy trì hình ảnh doanh nghiệp
và bản sắc dân tộc.
* Tại sao cần lý thuyết mới quản trị dựa trên quản trị văn hóa doanh
nghiệp
Trong bài báo khoa học củaĐỗ Minh Cƣơng – “Quản trị văn hóa doanh
nghiệp để phát triển bền vững”, 2016, tác giả chỉ rõ nên dùng khái niệm quản trị
văn hóa doanh nghiệp; bởi vì ba lý do sau: Thứ nhất: VHDN là tài sản quý của
doanh nghiệp, không chỉ gồm cấu trúc vật thể hữu hình nhƣ: kiến trúc nội ngoại
thất, cơ cấu tổ chứ, nguyên tắc, lễ nghi... mà còn yếu tố vô hình nhƣ: những giá
trị đƣợc công cố là các chiến lƣợc, triết lý kinh doanh và những quan niệm
chung, những niềm tin... khi đã nhận thức đƣợc VHDN là tài sản quý và nguồn
lực lớn và cách thức phát triển bền vững thì đƣơng nhiên cần phải quản trị một
cách có hệ thống và bài bản để phát huy đƣợc vai trò tác dụng của VHDN. Tại
sao chúng ta quản trị chất lƣợng, quản trị marketing, quản trị thƣơng hiệu, quản
trị sáng tạo... mà lại không làm quản trị VHDN? Thứ hai: nếu tiếp cận VHDN từ
góc độ quản trị đối với công việc, nhiệm vụ hay dự án quan trọng, thì các thức
thực hiện nó cũng cần một hệ thống và quy trình cụ thể, đòi hỏi chúng ta cần
thực hiện đầy đủ bốn chức năng quản trị là (i) hoạch định, (ii) tổ chức thực hiện,
(iii) lãnh đạo, điều hành, (iv) kiểm soát, điều chỉnh. Thứ ba: Trên góc độ quản
trị doanh nghiệp và quan điểm ngƣời lãnh đạo tổ chức, VHDN là một phƣơng
pháp và một công cụ quản trị tổ chức – quản trị doanh nghiệp cơ bản. Nó đƣợc
bổ sung và giới thiệu ở phƣơng tây muộn hơn so với hai hình thức và công cụ
quản trị theo mục tiêu và quản trị theo quá trình, quản trị bằng văn hóa có nghĩa
tƣơng đƣơng với quản trị hay lãnh đạo dựa trên giá trị, có đặc điểm coi các giá
19
trị cốt lõi ngƣời lãnh đạo và tổ chức là những triết lý và nguyên tắc lãnh đạo cơ
bản mà các cấp lãnh đạo, quản lý phải tuân thủ và gƣơng mẫu thực hành. Vậy
lãnh đạo dựa vào văn hóa tổ chức hay dựa vào hệ giá trị là một phƣơng pháp
công cụ lãnh đạo, quản trị tổ chức mới (Đỗ Minh Cƣơng, 2016).
Có nhiều quan điểm cho rằng quản trị bằng văn hóa là không khả thi do:
văn hóa phụ thuộc vào nhà lãnh đao, truyền thống lịch sử hình thành công ty,
hình thức kinh doanh, hình thức sở hữu... nó liên quan đến tính chủ quan, tính
quá trình, thực hành, tính thẩm mỹ, sáng tạo của quản lý văn hóa doanh nghiệp,
các phƣơng pháp quản trị thông thƣờng có xu hƣớng tránh những yếu tố này
trong quản lý, loại bỏ yếu tố chủ quan, nỗ lực tìm kiếm yếu tố khách quan và các
quy luật phổ quát chi phối cách liên kết các yếu tố trên. Chƣa quan tâm đến yếu
tố tình cảm, cảm xúc, bối cảnh trong quá trình quản lý.
Trƣớc hết ta khẳng định rằng “quản trị bằng văn hóa là tƣơng lai của quản
trị” vì các nguồn lực truyền thống nhƣ: đất đai, vốn, nhân lực đƣợc các doanh
nghiệp quản trị, khai thác tới giới hạn cận biên lớn nhất; cần có phƣơng pháp
quản trị mới, đó là quản trị bằng văn hóa, tuy nghiên các doanh nghiệp còn gặp
khó khăn trong việc hiểu biết về quản trị nguồn lực VHDN và thiếu một cái nhìn
tổng quan, cách tiếp cận đầy đủ các giai đoạn quá trình trong quản trị VHDN
trong hoạt động của mình. Mặt khác ta đã có các loại quản trị nhƣ: quản trị
marketing, quản trị bán hàng, quản trị nhân lực, quản trị thƣơng hiêu,.. văn hóa
doanh nghiệp là nguồn lực quý hiếm, quan trong lại không đƣợc quản trị; vậy
quản trị VHDN là một vấn đề cấp thiết, cần đƣợc tiếp cận một cách đúng đắn để
phát huy hết vai trò của nó.
VHDN sử dụng nhƣ một nguồn lực mang lại thu nhập, nguồn lực này quản
lý rất khác với bản chất các nguồn lực vật chất khác nhƣ: VHDN không bị mất
giá trị khi đƣợc chia sẻ, sử dụng bởi nhiều ngƣời, nó là nguồn lực tăng thu nhập,
vƣợt qua thời gian và không gian dù là ở hình thức hữu hình hay vô hình, đƣợc
truyền qua nhiều thế hệ, vì vậy VHDN là nguồn lực vô hạn, đƣợc sáng tạo và
20
trải nghiệm cùng một lúc. Nguồn lực vật chất nhƣ vốn, nguyên vật liêu, công cụ,
thiết bị chỉ có thể sở hữu bởi chủ thể sở hữu và bị hao mòn trong quá trình sử
dụng, VHDN không hề bị suy giảm giá trị, có thể chia sẻ và tái sử dụng, sản
xuất bởi nhiều ngƣời, và có thể gia tăng giá trị khi kết hợp với các nguồn lực
khác do vậy quản trị VHDN là điều cần thiết, và cấp bách với doanh nghiệp nói
chung đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, vì đây là con đƣờng duy nhất trở
thành DN lớn, vƣơn tầm khu vực và quốc tế.
Phân biệt tránh nhầm lẫn giữa quản trị VHDN với quản lý bằng văn hóa
doanh nghiệp, theoNguyến Mạnh Quân: "Quản lý bằng VHDN là sử dụng các
nội dung của VHDN trong việc quản lý và điều hành các hoạt động doanh
nghiệp, trong đó các nội dung VHDN đặc trƣng của một tổ chức đƣợc lồng ghép
vào trong phƣơng pháp quản lý và điều hành truyền thống".
* Vai trò quyền hạn và trách nhiệm của lãnh đạo trong quản trị văn hóa
doanh nghiệp
Chúng ta đã chỉ ra nguyên nhân khiến một hệ thống văn hóa doanh nghiệp
không phát huy đƣợc vai trò, hiệu quả quản trị của nó trong thực tế vì sự hạn
chế, yếu kém của ngƣời sáng lập và lãnh đạo cao nhất có vai trò quyết định tới
sự thành bại quá trình xây dựng và phát huy VHDN trong tổ chức của họ. Thực
tế cho thấy công ty lớn đƣợc lãnh đạo bởi những nhà lãnh đạo có tâm, có tầm, có
kiến thức VHDN nhƣ Vinamilk, Viettel... tạo nên tài sản vô giá là nền VHDN,
làm nên tảng cho sự nghiệp phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trong tác phẩm văn hóa tổ chức và sự lãnh đạo(Eger H. Schein 2012) đã
chỉ ra rằng trong giai đoạn mới thành lập các công ty đều có nhu cầu rất cao về
xác lập niềm tin, giá trị và cơ chế vận hành chung của tổ chức, chống lại những
gì mơ hồ gây bất đồng, xung đột và chia rẽ. Ngƣời sáng lập có khả năng giải
quyết các yêu cầu sống còn này của tổ chức để trở thành ngƣời lãnh đạo, nếu
không họ mất vai trò lãnh đạo.
21
1.2.2. Các nội dung quản trị văn hóa doanh nghiệp
1.2.2.1.Quá trình hoạch định chiến lược văn hóa doanh nghiệp
Hoạch định VHDN là quá trình thiết lập mục tiêu cần đạt đƣợc, định ra
chƣơng trình, bƣớc đi cụ thể và triển khai nguồn lực nhằm đạt mục tiêu đề ra của
xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Xác lập các chuẩn mực, giá trị, khía cạnh của
VHDN là rất cần thiết vì đây là những nhân tố tác động trực tiếp đến hành vi,
nhận thức từng cán bộ nhân viên; đồng thời việc hình thành thói quen, tƣ duy,
nhận thức là có một thời gian dài, để thay đổi thói quen đó càng khó khăn hơn,
vậy việc hoạch định rõ các giá trị chuẩn mực rất quan trọng, tránh tình trạng sai
đâu sửa đấy, vừa làm vừa sửa.
Trong các doanh nghiệp lớn nhƣ Vietitel, Fpt, Vinamilk... họ có chiến lƣợc
VHDN bài bản, công tác hoạch định VHDN đƣợc thực hiện bởi chuyên gia, họ
xây dựng tầm nhìn, mục tiêu, xác định giá trị cốt lõi, cấu trúc hữu hình, những
giá trị đƣợc tuyên bố và những quan niệm chung dựa trên phân tích điểm mạnh
điểm yếu của doanh nghiệp và dựa trên ý chí, khát vọng của nhà lãnh đạo cao
nhất. Do vậy VHDN của doanh nghiệp lớn ổn định và phát huy đƣợc vai trò tác
dụng trong hoạt động kinh doanh, do vậy công tác hoạch định VHDN rất ít đƣợc
đề câp quan tâm và nghiên cứu. Ngƣợc lại trong doanh nghiệp vừa và nhỏ thời
gian tồn tại ít, và chƣa nhận rõ vai trò VHDN, chƣa đủ kinh phí thực hiện xây
dựng VHDN bài bản, hoàn chỉnh và nhân thức về VHDN còn hạn chế. VHDN
trong các doanh nghiệp này ngầm định mặc nhiên tồn tại đƣợc thành viên trong
tổ chức coi đó là chân lý, hoặc do nhà sáng lập, nhà lãnh đạo sáng tạo ra theo ý
muốn chủ quan và khát vọng nhà sáng lập.
Hoạch định VHDN xuất phát từ nhà lãnh đạo, nhà sáng lập nhận thức vai
trò VHDN, trực tiếp thực hiện xây dựng VHDN hoặc giao cho nhóm thực hiện
công việc hoạch định. Hoạch định VHDN thực hiện công việc sau:
22
- Sứ mệnh doanh nghiệp là gì:Xuất phát từ ƣớc vọng của nhà lãnh đạo của
công ty,sứ mệnh này có thể thay đổi trong quá trình kinh doanh,xác định sứ
mệnh có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản trị, sứ mệnh lớn hình thành
mục tiêu lớn.Sứ mệnh trả lời cho câu hỏi lý do tồn tại của doanh nghiệp, doanh
nghiệp làm gì và phục vụ ai, những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho
các hoạt động của tổ chức. Bản tuyên bố sứ mệnh phải rõ ràng, dễ hiểu, ngắn
gọn và cô đọng, sứ mệnh tạo niềm tin tƣởng, thu hút và hấp dẫn các thành viên
của công ty. Bản tuyên bố sứ mệnh phải khả thi, mang tính hiện thực, mở ra cơ
hội mới, không dẫn dắt doanh nghiệp vào cuộc phiêu lƣu, không thể thực hiện
đƣợc do vƣợt quá nguồn lực.
- Mục tiêu của doanh nghiệp: Sứ mệnh doanh nghiệp đƣợc cụ thể hóa
thành các mục tiêu, các mục tiêu này coi nhƣ một cam kết của nhà lãnh đạo
doanh nghiệp phải hoàn thành công việc trong một thời gian xác định, mục tiêu
doanh nghiệp trả lời cho ba câu hỏi sau: doanh nghiệp phải đạt những kết quả
gì,vào thời điểm xác định nào đó, số lƣợng là bao nhiêu (lƣợng hóa các kết
thành con số cụ thể)và ai là ngƣời phải chịu trách nhiệm thực hiện. VHDN là
mục tiêu dài hạn, do vậy cần thấy rõ đƣợc vai trò của VHDN, gắn kết sức mạnh
của những mục tiêu ngắn hạn vào việc đạt mục tiêu dài hạn, việc đạt đƣợc mục
tiêu dài hạn yêu cầu nhà lãnh đạo phải hiện thực hóa thành các hành động ngay
hôm nay thì mới đạt đƣợc mục tiêu dài hạn.
-Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp là gì:Doanh nghiệp xây dựng triết
lý kinh doanh cho riêng mình, định hƣớng cho hoạt động kinh doanh đạt đƣợc
kết quả doanh nghiệp đã đề ra, triết lý kinh doanh có thể đƣợc xây dựng ngay từ
khi thành lập doanh nghiệp theo kế hoạch của nhà lãnh đạo và cán bộ nhân viên
trong doanh nghiệp, do họ sớm nhận thức đƣợc vai trò triết lý kinh doanh, chủ
động trong việc xây dựng để phục vụ cho kinh doanh; triết lý kinh doanh có thể
hình thành dần dần từ thực tiễn kinh doanh của doanh nghiệp. Đúc rút kinh
23
nghiệm thực tiễn sau một thời gian dài tự mình trải nghiệm, hình thành nên tri
thức kinh nghiệm, thực hiện truyền bá rộng rãi doanh nghiệp.
- Giá trị cốt lõi:Là niềm tin ngầm định của cán bộ công nhân viên trong
doanh nghiệp, quyết định thái độ của nhà lãnh đạo, quản lý, cán bộ công nhân
viên và khách hàng của doanh nghiệp.
- Mô hình văn hóa doanh nghiệp theo đuổi xây dựng là gì:Chọn mô hình
VHDN mà công ty theo đuổi thực hiện, giúp doanh nghiệp định hình các công
việc và phƣơng pháp làm việc để đạt đƣợc mô hình đó. Mô hình VHDN tiêu
biểu nhƣ: mô hình ba cấp độ của Edgar Shien, mô hình văn hóa đa chiều của
Geert Hofstede, mô hình của Trompennaars…hoặc sử dụng kết hợp giữa các mô
hình này. Văn hóa của bất kỳ doanh nghiệp nào có thể đƣợc nghiên cứu ở ba cấp
độ: cấp độ thực thể hữu hình, cấp độ các niềm tin và giá trị đƣợc tuyên bố hay
cấp độ các ngầm định nền tảng. Nếu chúng ta không nhận diện đƣợc các ngầm
định nền tảng, ta sẽ không biết làm thế nào để giải thích các hiện tƣợng văn hóa
doanh nghiệp một cách chính xác.
- Xây dựng được lực lượng lòng cốt: Trả lời cho câu hỏi ai là ngƣời tiên
phong trong thực hiện văn hóa doanh nghiệp, đây là nhóm ngƣời có tiếng nói, có
ảnh hƣởng, tác động tới những thành viên khác, họ có thể là ngƣời lãnh đạo,
trƣởng phòng, công nhân ƣu tú. Họ không chỉ là ngƣời thực hiện tốt VHDN mà
còn là nhân tố tích cực lan tỏa niềm tin, giá trị cốt lõi VHDN tới thành viên
khác, là tấm gƣơng để học tập và noi gƣơng theo, tăng cƣờng đào tạo, phát triển
và mở rộng lực lƣợng lòng cốt dựa trên các giá trị và quy chuẩn VHDN.
- Xây dựng, phát triển kênh truyền thông VHDN trong doanh nghiệp: Thực
hiện truyền thông văn hóa doanh nghiệp gắn liền với các giá trị hữu hình, niềm
tin, quan niệm chung đƣợc tuyên bố. Truyền thông nội bộ tốt giúp doanh nghiệp
vận hành tốt, vƣợt qua đƣợc khó khăn, duy trì củng cố mối liên hệ giữa các
thành viên, duy trì mối liên hệ nhà lãnh đạo và nhân viên. Kênh truyền thông nội
bộ đƣợc doanh nghiệp sử dụng nhƣ: họp nhóm, họp toàn bộ nhân viên, tổ chức
24
các sự kiện, cuộc thi tìm hiểu về VHDN… mục đích để từng thành viên hiểu
đƣợc mục tiêu, giá trị VHDN công ty đang theo đuổi.
1.2.2.2. Quá trình tổ chức thực hiện văn hóa doanh nghiệp
Mục đích của công tác tổ chức thực hiện VHDN là thiết lập một cơ cấu hợp
lý nhằm thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ trong hoạch định VHDN đã đƣa ra.
Thiết lập một hệ thống các vị trí cho các nhân và bộ phận sao cho các nhân và
bộ phân hợp tác với nhau một cách hiệu quả nhất, đồng thời xác định và phân
loại các hoạt động cần thiết để hoàn thành mục tiêu, xác đinh quyền hạn, trách
nhiệm và phân bổ nguồn lực cho từng bộ phận.
Dù VHDN có xuất sắc đến mấy cũng không thành công nếu không có quá
trình thực hiện đúng đắn, thực hiện là quá trình biến những mục tiêu chiến lƣợc
thành hành động kèm theo những nhiệm vụ nằm thực hiện những mục tiêu kế
hoạch đề ra. Sau khi hoàn thành giai đoạn xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc,
bƣớc tiếp theo là tổ chức thực hiện các chiến lƣợc đề ra. Tổ chức thực hiện
xuyên suốt thống nhất từ lãnh đạo, xuống các phòng ban, cán bộ công vì một
mục tiêu chung, hiểu đƣợc vai trò VHDN, các yếu tố cấu thành. Thời gian tổ
chức thực hiện ngay sau khi quyết định có hiệu lực, VHDN đòi hỏi phải có thời
gian triển khai dài để các thành viên thấu hiểu và chia sẻ các giá trị,
Vấn đề có tầm quan trọng và có tác dụng chi phối thực thi các chiến lƣợc
phát triển VHDN việc xác lập và phân bổ ngân sách cho hoạt động quản trị
VHDN, nhà lãnh đạo thƣờng nghĩ tổ chức thực hiện VHDN là không dùng tới
ngân sách, coi đó là hoạt động cổ vũ tinh thần, không có kế hoạch ngân sách cụ
thể cho cho hoạt động quản trị VHDN, dù các giá trị và tác dụng VHDN mang
lại cho doanh nghiệp vô cùng to lớn và có ý nghĩa; vậy ấn định đƣợc những mục
tiêu cho từng hoạt động quản trị VHDN, trên mục tiêu và đặc tính để nhà quản
trị xác định đƣợc ngân sách tối thiểu nhằm lôi kéo và tổ chức thực hiện VHDN.
Việc quyết định ngân quỹ thực hiện quản trị VHDN cấn xem xét các bƣớc liên
quan đến lập kế hoạc mục tiêu sau: tổng ngân quỹ dự định dành cho quản trị
25
VHDN, phân bổ ngân quy cho quá trình quản trị, phân bổ ngân quỹ cho hoạt
động quản trị VHDN dựa theo các cách sau: thứ nhất: Tùy theo khả năng, dựa
vào kinh nghiệp và ngân quỹ tự có của doanh nghiệp để đƣa ra kế hoạch tƣơng
đối và điều chỉnh sau. Thứ hai: Dựa theo mục tiêu và công việc cụ thể nhƣ: mục
tiêu về VHDN của công ty, công việc cần làm để đạt đƣợc mục tiêu trên,ƣớc
tính chi phí hoàn thiện mục tiêu VHDN. Thứ ba: Phƣơng pháp ngang bằng đối
thủ cạnh tranh tức là dựa theo chi phí đối thủ cạnh tranh đầu tƣ vào VHDN.
Thiết lập trách nhiệm rõ ràng:VHDN trở thành hơi thở của tổ chức, của
thành viên yêu cầu nhà lãnh đạo luôn trau rồi môi trƣờng, ngƣời ta phải làm
nhiều hơn là chỉ biết khoe, giữ lời hứa không chỉ với tƣ cách là một cá nhân mà
với tƣ cách một tập thể. Thiếu trách nhiệm rõ ràng bào mòn hiệu quả của
VHDN, nhà lãnh đạo phải nhận diện đƣợc sự thiếu trách nhiệm này nhƣ: nhân
viên không nhận trách nhiệm, chậm trễ trong việc thực hiện, hiểu sai, thất hứa,
bất đồng với thành viên khác. Chịu trách nhiệm khác với sự trừng phạt, chịu
trách nhiệm trong VHDN đƣợc thiết lập theo quy trình sau:
- Dựa vào mục tiêu rõ ràng, dễ hiểu, nhà quản lý có nhiệm vụ chia sẻ, phân
công mục tiêu cho các đội nhóm, thành viên có trách nhiệm chia sẻ mực tiêu cho
công nhân, tất cả các bên đều phải tham giá, mọi thành viên đều phải hiểu họ
đƣợc gì nếu thành công và hậu quả nào đang chờ nếu thất bại.
- Nhà quản lý sẽ đánh giá theo mục tiêu, dựa vào mốc quan trọng diễn ra
thƣờng xuyên, nơi mà thành viên có thể đóng góp ý kiến, khen thƣởng tán
dƣơng.
- Kết thúc chu kỳ đáng giá, nhà lãnh đạo tổng kết dựa vào đánh giá thành
công của các nhân viên, các bên đóng góp ý kiến sửa chữa sai sót chân thành và
thẳng thắn, đây là quá trình phân trách nhiệm của lãnh đạo dựa vào VHDN và
chỉ có nền VHDN mạnh mới có thể triển khai, phân công trách nhiệm một cách
rõ ràng.
26
Phân công nhiệm vụ rõ ràng nhà lãnh đạo cấp cao, cấp trung gian và cấp cở
sở: Nhà lãnh đạo cấp cao là ngƣời đƣa ra chiến lƣợc VHDN, đồng thời là ngƣời
chị trách nhiệm thành quả cuối cùng của việc triển khai VHDN đem lại đồng
thời là tấm gƣơng sáng trong việc triển khai và thực hiện VHDN. Nhà quản trị
cấp trung trƣớc hết họ phải hiểu rõ ràng mục tiêu của xây dựng, triển khai
VHDN và các yếu cố cấu thành, nhận diện các yếu tố tác động mạnh tới thành
công hay thất bại trong việc triển khai VHDN xuống cấp dƣới, đồng thời là
ngƣời tƣ vấn, quân sƣ cho lãnh đạo cấp cao; có trách nhiệm chuẩn bị nhân sự
phục vụ cho quá trình triển khai, có thể tuyển thêm nhân viên phục vụ cho công
tác triển khai VHDN, phân công công việc, phân chia theo nhóm, tạo động lực
cho nhân viên. Đòi hỏi nhà quản trị cấp trung có kỹ nhìn nhận và đánh giá nhân
sự một cách nhạy bén, lựa chọn ngƣời giao việc không chỉ giỏi trong công việc,
có trình độ mà có nhiều tố chất khác nhƣ thái độ lầm việc, đạo đức, khả năng
hoàn thành công việc đƣợc giao đúng thời hạn. Nhà lãnh đạo cấp cơ sở là ngƣời
đƣa ra các quyết định tác nghiệp nhằm hƣớng dẫn, đốc thúc và điều khiển các
công nhân viên trong quá trình thực hiện công việc cụ thể hàng ngày, nhằm đạt
mục tiêu chung. Đây là ngƣời trực tiếp tiếp xúc và gần gũi với công nhân viên
hàng ngày, họ là ngƣời ảnh hƣởng tác động nhanh nhất tới thành viên trong
nhóm, tổ chức, do vậy nhà lãnh đạo cấp sơ sở phải thấu hiểu và biến những triết
lý, giá trị cốt lõi thành hành động cụ thể.
1.2.2.3. Quá trình lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp
Lãnh đạo là ngƣời tạo dựng ra nét đặc thù của văn hóa doanh nghiệp, là
những sáng lập viên, quyết định việc hình thành văn hóa cơ bản của doanh
nghiệp, tố chất cơ bản của nhà lãnh đạo nhƣ: có tầm nhìn chiến lƣợc, thuyết
phục, kiên nhẫn và khả năng đánh giá cấp dƣới, có phong cách của riêng mình
thể hiện thông qua cách hành động và ứng xử với nhân viên cấp dƣới. Lãnh đạo
văn hóa doanh nghiệp luôn hƣớng tới những thay đổi có ích,nhà lãnh đạo tập
trung đến những thay đổi thuộc yếu tố bên trong công ty, tiếp đó tạo thay đổi
27
trong chiến lƣợc kinh doanh, các quy định giữ cho doanh nghiệp và văn hóa
doanh nghiệp phù hợp thực tế môi trƣờng kinh doanh (Đỗ Hữu Hải, 2016).
Lãnh đạo là một quy trình, một nghệ thuật tác động gây ảnh hƣởng đến cá
nhân sao cho họ tự nguyện, hăng hái thực hiện mục tiêu chung. Hay nói cách
khác lãnh đạo là việc định ra chủ trƣơng đƣờng lối, mục đích, nguyên tắc hoạt
động của hệ thống trong điều kiện môi trƣờng nhất định.
Ngƣời lãnh đạo VHDN là giám đốc công ty, trực tiếp vạch ra đƣờng lối,
mục đích của nền VHDN mà công ty hƣớng tới xây dựng, đồng thời là ngƣời chi
phối hệ thống hoạt động theo đúng mục tiêu đƣa ra.Ngƣời bị lãnh đạo là các cá
nhân, tập thể trong công ty, là ngƣời phải thực hiện các mục tiêu và nguyên tắc
mà VHDN đã đề ra. Mục đích của văn hóa doanh nghiệp là hƣớng tới mục tiêu
dài hạn, cái đích cần hƣớng đến trong tƣơng lai xa, đƣợc cụ thể hóa thành mục
tiêu cụ thể và ngắn hạn, nhằm thu hút mọi nguồn lực.
Lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp trƣơc hết phải hiểu rõ đƣợc con ngƣời
trong hệ thống và đáp ứng hợp lý nhu cầu ngƣời lao động, thứ hai phải đƣa ra
quyết định lãnh đạo hợp lý, luôn thấu hiểu văn hóa chính là cách con ngƣời giải
quyết vấn đề, sản phẩm cuối cùng lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp là đƣa ra các
quyết định có tính nhân văn cao cả, vì lợi ích doanh nghiệp và thống nhất với lợi
ích từng thành viên của ổ chức, thứ ba lãnh đạo VHDN là phải xây dựng nhóm
làm việc: trong quản lý phân cấp và phân công là tất yếu, là nguyên tắc của quản
trị, trong hệ thống thƣờng phân chia thành các nhóm, phục trách nhiệm, chức
năng cụ thể, không có nền VHDN đủ mạnh làm chất kết dính các thành viên
trong tổ chức lại với nhau khó có thể đem lại hiệu quả, chỉ có VHDN là chất xúc
tác không phân biệt thứ bậc, chức vụ, xóa bỏ khoảng cách quyền lực.
Phƣơng pháp lãnh đạo văn hóa doanh nghiệp là phƣơng pháp giáo dục, vận
động, tuyên truyền: tác động và nhận thức và tình cảm các thành viên trong tổ
chức, nâng cao tính tự giác và lòng nhiệt huyết của ngƣời lao động, lãnh đạo
bằng văn hóa giúp nhân viên phân biệt đƣợc phải trái, đúng sai, lợi hại, thiện ác
28
từ đó nâng cao tính tự giác và gắn kết hệ thống. Đồng thời sử dụng kết hợp với
các phƣơng pháp hành chính mệnh lệnh khác một cách linh hoạt uyển chuyển,
vừa nhẹ nhàng và sâu sát đên từng thành viên, đây là bí quyết của lãnh đạo văn
hóa doanh nghiệp.
1.2.2.4. Quá trình kiểm tra, kiểm sát
Kiểm tra là một trong những chức năng của quản trị, là việc xem xét, đánh
giá, kết luận đúng sai đối với cá nhân, nhóm trong việc thực hiện các nội quy,
quy định của doanh nghiệp đề ra. Kiểm tra, kiểm sát là sự tác động sâu sắc, có
hệ thống và có định hƣớng của đơn vị có thẩm quyển lên từng các nhân và
nhóm, kết luận về ƣu, nhƣợc điểm củacác nhân, nhóm. Kiểm tra, kiểm sát vừa là
chức năng lãnh đạo, vừa là những phƣơng thức lãnh đạo quan trọng củaban
giám đốc công ty, chủ thể quá trình kiểm tra, kiểm soát VHDN tiến hành mọi
cấp, mọi chức năng.
Kiểm tra của hội đồng quản trị(HĐQT): Là cơ quan quản lý cao nhất trong
doanh nghiệp, chịu trách nhiệm cao nhất về sự thành công hay thất bại việc triển
khai VHDN, vấn đề của hội đồng quản trị quan tâm nhất là những kết quả việc
xây dựng triển khai VHDN có phù hợp với mục tiêu tổng thể hay không, để tạo
điều kiện cho thực hiện công tác kiểm tra HĐQT có nhiệm vụ sau:
- Quy định thẩm quyền, trách nhiệm của HĐQT, của chủ tịch HĐQT, mối
liên hệ giữa HĐQT và chủ tịch HĐQT, ban giám đốc trong việc kiểm tra.
- Phê duyệt, thông qua các chế độ thƣởng phạt tinh thần, vật chất đối với
các bộ phận, cá nhân thực hiện kiểm tra.
- Phê duyệt những nội dung kiểm tra và phạm vi kiểm tra.
- Phê duyệt, thông qua các trang bị, phƣơng tiện, công cụ kiểm tra cho các
bộ phận, cá nhân trực tiếp thực hiện kiểm tra.
Kiểm tra của giám đốc doanh nghiệp:
Ban giám đốc họ chịu trách nhiệm thực hiện chế độ kiểm tra, thanh tra việc
thực hiện nhiệm vụ, kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp về VHDN trong
29
phạm vi cơ quan và đơn vị mình. Thực hiện kiểm tra toàn diện các cấp độ văn
hóa doanh nghiệp, việc vận hành các yếu tố thuộc cấu trúc hữu hình của doanh
nghiệp có đƣợc vận hành một cách hiệu quả không, lập các báo cáo định kỳ cho
HĐQT, cần những yêu cầu gì về ngân sách cho việc kiểm tra và chịu trách
nhiệm trƣớc hội đồng quản trị.
Người lao động trong doanh nghiệp: Là ngƣời trực tiếp chịu ảnh hƣởng,
tác động của VHDN, do vậy họ có quyền kiểm tra các nội dung nhƣ: kiểm tra
thực ngân sách phân bổ, trích lập và sử dụng ngân sách cho các hoạt động
VHDN, thực hiện các nội quy, quy chế, quy định phải công khai của doanh
nghiệp, việc hiện chế độ khen thƣởng, thăng tiến, kỷ luật, và thực hiện các chính
sách liên quan đến VHDN của HDQT và ban giám đốc đƣa ra.
Kiểm tra đánh giá phải đƣợc thực hiện liên tục căn cứ vào mục tiêu đã đề
ra. kiểm tra, kiểm soát là giảm bớt tính không chắc chắn, tăng khả năng dự đoán
và đảm bảo thông suốt của các hoạt động trong các đơn vị phòng ban với nhau
nhằm hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp. Một hệ thống kiểm tra phù
hợp cho phép các nội dung hoạt động của VHDN đƣợc triển khai đồng loạt trên
cơ sở của hoàng loạt các báo cáo nhận xét và dự báo triển vọng. Những sự thiếu
chính xác cần đƣợc cung cấp thông tin theo chế độ ngƣợc để có những quyết
định phù hợp theo mục tiêu trên cơ sở thông tin cập nhật hơn.
Tiêu chí đánh giá chất lượng quản trị VHDN gồm:
- Quản trị VHDN phải đƣợc tích hợp và thông suốt từ bậc quản trị cao nhất
tới các tổ chức quản trị trung gian và cấp cơ sở
- Quản trị VHDN đảm bảo tính sinh lời và giá trị gia tăng
Cái đích cuối cùng công tác quản trị VHDN là tạo chất keo dính, kết hợp
muôn ngƣời nhƣ một, vững chắc nhƣ thành đồng, cùng vì một mục tiêu chung là
lợi nhuận tối ƣu và lợi ích tƣơng hỗ hợp lý, phát triển doanh nghiệp và hoàn
thiện bản thân từng các nhân trong doanh nghiệp.
30
Điều then chốt ở đây là không nhằm thẳng vào cái đích lợi nhuận mà đạt
đến chúng nhƣ một dẫn suất tất yếu của việc triển khai tốt các hoạt động của
VHDN. quản trị VHDN không có nghĩa là những nhà lãnh đạo không quan tâm
tới lợi nhuận, mà ngƣợc lại họ gắn liền với lợi nhuận, khát khao lợi nhuận ở cấp
độ cao đó là lợi nhuận bền vững và dựa vào phân tích tiềm năng sinh lời của thời
cơ khác nhau, triển khai chiến lƣợc với chi phí tối thiểu và hiệu năng đầu ra cao
nhất.
- Quản trị VHDN không chỉ đơn thuần hƣớng tới phát triển đội ngũ cán bộ
công nhân viên trong nội bộ doah nghiệp mà còn mang định hƣớng khách hàng
và định hƣớng thị trƣờng. Định hƣớng khách hàng đƣợc thể hiện cái văn hóa
doanh nghiệp đang hƣớng tới, đang xây dựng có mang tới sự hài lòng cho khách
không? và mức độ hài lòng đó ở cấp độ nào. Nhà lãnh đạo luôn ghi nhớ chỉ số
sự thõa mãn và hài long khách hàng là thƣớc đo tăng trƣởng lợi nhuận và vị thế
của doanh nghiệp tƣơng lai.Với cách tiếp cận quá trình quản trị VHDN đƣợc
xem xét nhƣ một chu trình liên tục theo những quy tắc xác định, Chỉ trên có sở
đó quản trị VHDN mới thực sự phát huy đƣợc vai trò của mình.
Thời điểm tiến hành công tác kiểm tra ngay sau khi VHDN đƣợc triển khai,
tránh tình trạng chỉ kiểm tra khi phát sự việc, tình huống không thể khắc phục
đƣợc rồi mới kiểm tra, phạm vi kiểm tra tất cả các phòng ban, từ lãnh đạo cao
nhất tới nhân viên sản xuất nhàm phát hiện biểu hiện bất cập việc tổ chức triển
khai VHDN, nhƣ việc bắt nhân viên nhớ các nội dung nhƣ triết lý kinh doanh,
khẩu hiệu có ảnh hƣởng tích cực và tiêu cực thế nào tới hoạt động hàng ngày, có
là rào cản hay là bƣớc đệm về mặt tinh thần cho nhân viên trong hoạt động hàng
ngày.
Hạn chế khi nghiên cứu VHDN trong hệ thống DNVVN không vận dụng
đầy đủ các chức năng của quản trị doanh nghiệp, mà chỉ thực hiện một số khâu,
một số giai đoạn trong thực hiện chức năng quản trị, đây là khoảng cách từ lý
thuyết tới hành động, giữa nghiên cứu trên sách vở với thực trạng đang xảy ra
31
tại các doanh nghiệp. Nghiên cứu xuất phát từ thực tiễn, đi lên từ thực tiễn, khái
quát và chỉ ra xu thế, phân tích, tổng hợp và tiến tới sáng tạo và đúc rút thành
bài học, không đơn giản vận dụng máy móc đầy đủ các bƣớc của quá trình quản
trị. Tại một thời điểm nào đó doanh nghiệp có thể chƣa thực hiện một bƣớc
trong quá trình quản trị VHDN, đó là sự ngắt quãng tạm thời để thực thực hiện
chức năng duy trì sự sống sót của doanh nghiệp, khi vƣợt qua giai đoạn sống sót,
nhà lãnh đạo thực hiện bổ sung các bƣớc còn thiếu, đòi hỏi nhà lãnh đạo doanh
nghiệp hiểu đƣợc quy trình, các bƣớc thực hiện quản trị VHDN. Các bƣớc trong
quá trình quản trị quan hệ mật thiết với nhau, không thể tách rời nhau, nhƣng
bƣớc hoạch định VHDN luôn đƣợc thực trƣớc, nó là kim chỉ nam vạch con
đƣờng đi cho doanh nghiệp, định hƣớng nhân viên, để hiện thực hóa chiến lƣợc
đòi hỏi phải thực hiện đầy đủ các bƣớc tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra.
1.2.1.5. Quản trị Văn hóa doanh nghiệp trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ
* Đặc điểm của doanh nghiệp vừa và nhỏ
-Đặc điểm doanh nghiệp vừa và nhỏ gắn với lợi thế:
Thứ nhất: Thành lập dễ dàng, vốn đầu tư ít
Nhờ có vốn đầu tƣ ban đầu ít, phù hợp hoàn cảnh của một nƣớc đang phát
triển nên hệ thống DNVVN tăng rất nhanh, vốn ban đầu ít nên chủ đầu tƣ dám
mạo hiểm đầu tƣ, mức độ rủi ro thấp hơn so với đầu tƣ doanh nghiệp lớn, quan
trọng nhất là thời gian thu hồi vốn ngắn, đồng thời phân tán sâu trong ngõ
ngách, bản làng, thu hút đƣợc nguồn vốn nhỏ lẻ, nhàn rỗi trong mọi tầng lớp
nhân dân tham gia và hoạt động sản xuất - kinh doanh.
Quy mô không lớn về mặt bằng sản xuất, số lao động, vốn, máy móc thiết
bị... nên số DNVVN thành lập dễ dàng hơn, đặc biệt sự phát triển khoa học kỹ
thuật nhƣ hiện nay công nghệ máy móc lạc hậu rất nhanh, chu kỳ công nghệ
biến đổi hàng năm, do vậy việc đầu tƣ lớn vào máy móc thiết bị đồng nghĩa chịu
rủi ro cao. Lĩnh vự hoạt động chủ yếu của DNVVN hoạt động trong lĩnh vực:
thƣơng mại dịch vụ, công nghiệp và xây dựng, dịch vụ và vận chuyển hành
32
khách. Trong đó các doanh nghiệp này thƣờng tập trung vùng ven đô thị, đông
dân cƣ, các vùng nông thôn nơi có khả năng duy trì và phát triển các ngành nghề
truyền thống hoặc có thị trƣờng tiêu thụ rộng lớn
Thứ hai: Chi phí trong hoạt động của DNVVN thấp, cơ cấu gọn nhẹ, linh
hoạt, giảm chi phí hoạt động, đặc biệt các chi phí gián tiếp, chi phí đại điện... tạo
lợi thế cạnh tranh về giá các sản phẩm của doanh nghiệp. Quy mô nhỏ, số lƣợng
công nhân viên ít, ngƣời chủ doanh nghiệp có điều kiện quan tâm, gần gũi với
ngƣời lao động, nắm bắt đƣợc khó khăn, vƣớng mắc trong công việc, hiểu đƣợc
tâm tƣ nguyện vọng anh chị em công nhân viên, giải quyết nhanh chóng các vấn
đề này, giúp tăng năng suất lao động, giảm đƣợc chi phí tạo sự cạnh tranh của
hàng hóa, tạo dựng chỗ đứng trên thị trƣờng.
Thứ ba: Nhạy cảm, thích ứng nhanh với sự biến động môi trƣờng
Dễ dang thay đổi thích nghi với những biến đối của thị trƣờng, tiếp cận thị
trƣờng ngách, đáp ứng yêu cầu nhỏ, lẻ mang tính cục bộ địa phƣơng. Công việc
đƣợc cảm nhận theo dạng đa năng, dễ thay đổi phù hợp với điều kiện mới,
nhanh chóng chuyển sang sản xuất các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị
trƣờng khi các dòng sản phẩm cũ đang sản xuất không phù hợp, chi phí chuyển
đổi sản xuất ít tốn kém hơn, tránh đƣợc tồn đọng sản phẩm, đây là lợi thế mà các
doanh nghiệp lớn khó có thể thực hiện đƣợc. Doanh nghiệp vừa và nhỏ thúc đẩy
phân công chuyên môn hóa lao động vì các DNVVN có thể đảm nhận sản xuất
chi tiết, công đoạn trong quy trình sản xuất, tạo thành hệ thống doanh nghiệp vệ
tinh của các doanh nghiệp lớn,
- Đặc điểm của doanh nghiệp vừa và nhỏ gây bất lợi:
Thứ nhất: Thiếu đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi
Trong các doanh nghiệp lớn đƣợc tổ chức tốt, có đội ngũ nhân viên giỏi và
năng lực quản lý tốt, am hiểu nghiệp vụ, hiểu biết về pháp luật, nắm bắt, dự báo
đƣợc xu thế thị trƣờng; ngƣợc lại trong DNVVN không có đội ngũ hỗ trợ, chủ
doanh nghiệp phải tự giải quyết và chịu trách nhiệm trƣớc trƣớc những vấn đề
33
điều hành doanh nghiệp, do vậy lãnh đạo DNVVN có thể mắc sai lầm trong lãnh
đạo và quản lý do bỏ qua thông tin, thiếu đội ngũ nhân viên tƣ vấn trƣớc các vấn
đề khó khắn, khó ra quyết định.
Thứ hai: Thiếu vốn sản xuất kinh doanh
Vốn ít, không có khả năng dự trữ nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất số
lƣợng lớn, biến động nhỏ về giá cả gây ảnh hƣởng tới khả năng sản xuất, không
có hoạt động đầu tƣ đào tạo cán bộ công nhân viên, hậu quả là không khai thác
hết đƣợc tiềm năng cán bộ công nhân viên đang có, dẫn đến hạn chế trong khả
năng tiếp cận công nghệ mới, tiên tiến hiện đại, giảm khả năng cạnh tranh trên
thị trƣờng dựa vào tiến bộ khoa học công nghệ. Doanh nghiệp nhỏ hạn chế
thông tin, đặc biệt thông tin về thị trƣờng, xu thế khách hàng, tiến bộ khoa học
kỹ thuật... ảnh hƣởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh, hàng hóa sản xuất ra có
thể bị lỗi thời, không đáp ứng thị hiếu, chi phí sản xuất cao gây bất lợi cho
doanh nghiệp. Nguồn lực vốn hạn chế, cơ hội thăng tiến, đãi ngộ và phúc lợi
khác ít, do vậy rất khó thu hút đƣợc nhà quản lý, công nhân có trình độ cao.
Thứ ba: Thực hiện trách nhiệm xã hội doanh nghiệp và phúc lợi khác
Do vốn hạn chế, các DNVVN không thực hiện đầy đủ các điều kiện an toàn
lao động nhƣ: bảo hộ lao động, an toàn lao động, chăm sóc y tế định kỳ... không
thực hiện các hoạt động trách nhiệm xã hội nhƣ trách nhƣ trách nhiệm với thị
trƣờng, ngƣời tiêu dùng, bảo vệ môi trƣờng, với cộng đồng và ngƣời lao động;
đồng thời ít có cơ hội thăng tiến đề bạt, nên khó thu hút đƣợc nhân viên có tay
nghề, trình độ và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
* Đặc điểm quản trị văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp vừa và
nhỏViệt Nam
- Thuận lợi trong quản trị văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp vừa và
nhỏ
Thứ nhất: Ra quyết định quản trị VHDN nhanh, làm cho quá trình xây
dựng phát triển văn hóa doanh nghiệp gắn liền hoạt động sản xuất kinh doanh,
34
hỗ trợ và tạo động lực cho kinh doanh và hỗ trợ cho quản trị công ty.Quản trị
văn hóa đúng hƣớng ngay từ đầu, kinh doanh có văn hóa doanh nghiệp không bị
xa vào vi phạm pháp luật và phạm tội.Trong các công ty lớn, xây dựng văn hóa
doanh nghiệp thông qua nhiều cấp, làm văn hóa doanh nghiệp chậm trễ trong
việc triển khai, giám sát.
Thứ hai: Tính linh hoạt cao, đặc biệt trong ra quyết định doanh nghiệp điều
chỉnh đƣợc nhanh chóng mục đích, chiến lƣợc kế hoạch văn hóa doanh nghiệp
ngay lập tức biến thành hành động. Ngƣời lãnh đạo có ý tƣởng tốt, lãnh đạo
nhân viên bằng tầm nhìn, lúc này VHDN đi vào đời sống ngƣời lao động, mang
hơi thở của xã hội, phản ánh đúng nguyện vọng ngƣời lao động.
Thứ ba:Nhà lãnh đạo sớm truyền đạt thông tin, các quyết định liên quan
đến VHDN truyền đạt nhanh chóng và trực tiếp, do số lƣợng câp trung gian ít,
thông tin truyền đạt không bị làm nhiễu trong quá trình truyền đạt. Tấm gƣơng
sáng VHDN lan tỏa nhanh, tạo động lực trực tiếp cho ngƣời xung quanh.
* Khó khăn trong quản trị văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp vừa và
nhỏ
Thứ nhất:Đa số là doanh nghiệp mới thành lập, thời gian thành lập ngắn,
chƣa đủtrải nghiệm và đúc rút ra khinh nghiệm bài học tạo ra giá trị cốt lõi và
triết lý kinh doanh, mà triết lý kinh doanh là tƣ tƣởng triết hóc đƣợc hình thành
thông qua trải nghiệm, suy ngẫm, mới thành lập không thể xác định VHDN là
cái gì, văn hóa doanh nghiệp không thể làm một cách phiếm diện. Doanh nghệp
nhỏ, ngƣời chủ doanh nghiệp thƣởng là ngƣời điều hành trực tiếp, do đó thời
gian chủ yếu đƣợc dành cho những vấn đè công việc hàng ngày không có thời
gian cho việc hoạch định và phát triển VHDN, do vậy công tác quản trị VHDN
cũng ít đƣợc quan tâm.
Thứ hai: Mặt chủ quan, doanh nghiệp vừa và nhỏ chƣa có kinh nghiệm, trải
nghiệm trong công tác lãnh đạo, quản trị VHDN, chƣa có kinh nghiệm hoạt
động kinh doanh, hạn chế trong việc hiểu biết thị trƣờng, xu hƣớng khách hàng,
35
vận động khoa học công nghệ, chƣa đảm bảo chất lƣợng, mặt khác họ chƣa có
hiểu biết về VHDN, do vậy lúng túng cho việc xây dƣng nền VHDN đầy đủ một
hệ thống, và quản trị nó một cách bài bản, mà coi VHDN chỉ là lễ nghi, đồng
phục... thiếu sự hiểu biết sâu sắc, dẫn đến hiểu biết phiếm diện, mang tính hình
thức. Nhiều chủ doanh nghiệp chƣa nhận thức dƣợc vai trò tác dụng quản trị văn
hóa, ho quan niệm rằng VHDN không kiên quan nhiều đến tính trạng kinh
doanh của họ, không nhất thiết phải quản trị nền VHDN hiện có.
Thứ ba: Quy mô nhỏ, thời gian tồn tại ít, tính gắn bó, kết nối thành viên
trong doanh nghiệp chƣa chặt chẽ sâu sắc, dễ bị lái sang quan hệ gia đình, tự
phát, điều chỉnh theo kiểu văn hóa gia đình. Dễ bị nhầm coi xây dựng VHDN là
xây dựng văn hóa gia đình. Càng dẫn đến lệch lạc phiếm diện trong quản trị
doanh nghiệp, quản trị không chấp nhận tính tự phát, mà phải thông qua nghiên
cứu dự báo đối tƣợng làm căn cứ cho hoạch định.
Thứ tư:Thiếu niềm tin vào VHDN, nhạy cảm với thông tin liên quan công
việc kinh doanh, không tin tƣởng và quan tâm khi nhân viên chia sẻ những niềm
tin vào doanh nghiệp. Thiếu vốn do vậy không muốn đầu tƣ kinh phí thuê tƣ vấn
mà tự mình thực hiện, do vậy VHDN không đầy đủ hoàn thiện. Đặc tính VHDN
vừa và nhỏ mang tính gia trƣởng,vì vậy ngƣời ta coi VHDN rất đơn giản, để cho
VHDN hình thành một cách tự nhiên lan ra các tầng thức hai và thứ ba VHDN
ngầm định thành thói quen, thành tật rất khó sữa chữa khắc phục, coi VHDN
phục vụ cho nhà lãnh đạo, ngƣời chủ nói nhân viên làm theo, không có tính bài
bản, không tuân thủ theo chuẩn mực quy tắc và giá trị, mọi ngƣời thừa nhận, tự
giác làm theo, thiếu tính hệ thống. Để khác phục đƣợc tình trạng trên, yêu cầu
cấp bách đặt ra là phải hiểu đúng giá trị VHDN, đồng thời thực hiện công tác
quản trị VHDN một cách bài bản.
* Điểm giống nhau trong quản trị văn hóa doanh nghiệp vừa và nhỏ so với
doanh nghiệp lớn.
36
- Văn hóa doanh nghiệp có cấu trúc giống nhau, gồm ba cấp độ: yếu tố hữu
hình, những giá trị đƣợc chấp nhận và những quan niệm chung, VHDN tác động
tới sự phát triển doanh nghiệp: sự tác động này có thể là tích cực hay tiêu cực
phụ thuộc vào bản chất và giá trị của VHDN; là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi
thế cạnh tranh, là nguyên nhân dẫn đến sự suy yếu đối với doanh nghiệp.
- VHDN tạo ra phong thái riêng của doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác, VHDN đƣợc hợp thành bởi yếu tố: triết lý
kinh doanh, các tập tục, lễ nghi, thói quen, giáo dục, truyền thống... tất các các
yếu tố trên là cần thiết với mọi doanh nghiệp và không phân biệt quy mô và giá
trị.
- VHDN chịu ảnh hƣởng bởi ngƣời đứng đầu doanh nghiệp, là ngƣời quyết
định cơ cấu tổ chức, cách thức triển khai và thực hiện VHDN tốt hay làm hời
hợt, làm cho có... VHDN trải qua các giai đoạn phát triển nhƣ: giai đoạn mới
hình thành và còn non trẻ, ngƣời sáng lập duy trì tầm ảnh hƣởng mạnh mẽ; giai
đoạn giữa: lúc này ngƣời sáng lập không giữ vai trò chủ đạo, thực hiện sự
chuyển giao quyền lực cũng nhƣ VHDN cho thế hệ lãnh đạo thứ hai hoặc thứ ba
trỏa lên; thứ ba: giai đoạn đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái, đay là lúc thị
trƣờng bão hòa, VHDN hiện có không phát huy tác dụng, vai trò của nó, yêu cầu
có một VHDN mới đủ sức thay đổi, đặt ra yêu cầu cấp thiết cho nhà lãnh đạo
phải xây dựng niềm tin gía trị ngầm đinh mới thay thế cho niềm tin, quan niệm
cũ. Do vậy cần đƣợc xây dựng bài bản theo một quy trình thống nhất, đầy đủ các
bƣớc nhƣ hoạch định VHDN giúp VHDN
* Sự khác nhautrong quản trị văn hóa doanh nghiệp vừa và nhỏ so với
doanh nghiệp lớn.
- Doanh nghiệp nhỏ lúc đầu xây dựng quy tắc làm việc, chƣa có nghi lễ, lễ
kỷ niệm, giai thoại, chƣa đầy đủ, do doanh nghiệp ít ngƣời quản trị không phúc
tạp, ngƣợc lại trong doanh nghiệp lớn, nhiều cấp khác nhau nhu cầu quản trị
bằng VHDN lớn hơn, VHDN phát huy tốt nhất vai trò của nó khi thực hiện các
37
công ty lớn, có nhiều kinh nghiệm xây dựng thành quy trình hoàn chỉnh từ
hoạch đinh, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra.
- Doanh nghiệp lớn đầu tự nguồn lực, kinh phí thực hiện sự kiện, có đội
ngũ chuyên phụ trách về công tác xây dựng, triển khai và kiểm tra về VHDN;
ngƣợc lại trong doanh nghiệp nhỏ khó khăn vì thiếu kinh phí, nếu việc nhận thức
VHDN của doanh nghiệp vừa và nhỏ không đầy đủ thì việc xây dựng VHDN dễ
bị đơn điệu, phiếm diện, theo ý muốn chủ quan nhà lãnh đạo, trong công ty lớn
nguồn lực rồi rào, dễ ràng đầu tƣ thuê chuyên gia về VHDN tƣ vấn, triển khai tổ
chức một cách có hệ thống.VHDN rất cần vì nếu chú trọng, làm đúng hƣớng
ngay từ đầu thì doanh nghiệp lớn mạnh rất nhanh, thu hút đƣợc ngƣời tâm huyết,
đồng ý tƣởng chia sẻ với lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ sống sót qua giai
đoạn phá sản ba năm đầu tiên, nên bắt tay vào xây dựng VHDN.
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng quản trị văn hóa doanh nghiệp
1.3.1. Nhận thức đúng và đầy đủ về văn hóa doanh nghiệp và vai trò của nó
Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng tinh thần cho doanh nghiệp, là mục tiêu,
động lực phát triển bền vững của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp xếp
ngang hàng với nguồn lực khác nhƣ tài chính, nhân sự… quản trị văn hóa doanh
nghiệp đƣợc quan tâm ngang hàng với quản trị chiến lƣợc, quản trị nhân sự,
quản trị marketing…
Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp tiên tiến, mang đậm bản sắc công ty,
thể hiện ý chí, khát vọng của nhà lãnh đạo; thông qua quản trị văn hóa doanh
nghiệp kịp thời phát hiện thiếu sót, đƣa ra những điều chỉnh để VHDN thống
nhất với văn hóa xã hội, cộng đồng, dân tộc và phù hợp vận động kinh tế xã hội
và hội nhấp quốc tế. Xây dựng đồng bộ môi trƣờng văn hóa doanh nghiệp với
văn hóa gia đình, cộng đồng, xây dựng, phát triển và quản trị văn hoá là nhiệm
vụ, là sự nghiệp của toàn thể cán bộ công nhân viên. Từng bƣớc thu hẹp khoảng
cách về hƣởng thụ văn hóa giữa lãnh đạo và nhân viên cấp dƣới, môi trƣờng văn
hóa doanh nghiệp lành mạnh để phát triển nhân viên về nhân cách đạo đức, trí
38
tuệ, năng lực sáng tạo, thể chất và tâm hồn, văn hóa doanh nghiệp không đơn
thuần phản ánh ƣớc vọng nhà lãnh đạo (Dƣơng Thị liễu, 2012).
Phát triển văn hóa doanh nghiệp vì sự hoàn thiện nhân cách con ngƣời và
xây dựng con ngƣời để phát triển văn hóa. Trọng tâm xây dựng văn hóa doanh
nghiệp là chăm lo xây dựng dựng con ngƣời có nhân cách, lối sống tốt đẹp, nhân
ái, trung thực, đoàn kết, cần cù và sáng tạo. Trong từng cấp lãnh đạo, phòng ban
chăm lo xây dựng, phát triển nhân viên của mình một cách toàn diện, trọng tâm
là xây dựng niềm tự hào khi là nhân viên của công ty, yêu mến công ty nhƣ
chính ngôi nhà của mình. Tạo chuyển biến mạnh mẽ về nhận thức, ý thức tôn
trọng văn hóa của công ty, mọi ngƣời đều thấu hiểu sâu sắc, tự hào, tôn vinh văn
hóa mà doanh nghiệp đã gây dựng lên.
1.3.2. Nhận thức đúng và đầy đủ về quản trị văn hóa doanh nghiệp
Để quản trị văn hóa doanh nghiệp trƣớc hết nhà lãnh đạo phải có tầm văn
hóa, khi có cái nhìn đúng, toàn diện về văn hóa doanh nghiệp mới có thể làm
cho doanh nghiệp thành công bền vững. Nhà lãnh đạo nhận thức rõ quản trị văn
hóa doanh nghiệp là tƣơng lai quản trị, đây là xu thế tất yếu của phát triển kinh
tế thị trƣờng trong thời kỳ hội nhập quốc tế; quản trị VHDN nhằm phát huy ƣu
điểm của văn hóa doanh nghiệp nhƣ: sự tự ý thức của mỗi cán bộ nhân viên,
hành động dựa lƣơng tri. Những giá trị quản trị văn hóa doanh nghiệp mang lại
là những giá trị phổ quát, những nguyên lý trƣờng tồn theo thời gian (Đỗ Minh
Cƣơng, 2016).
Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp, đầu tƣ
nguồn lực xây dựng VHDN cho riêng mình, trăn trở tìm ra bản sắc văn hóa
trong kinh doanh, tuy rất muốn và khao khát nhƣng chƣa có nền văn hóa doanh
nghiệp thành công; nguyên nhân cốt yếu chƣa có phƣơng pháp quản trị văn hóa
doanh nghiệp đúng cách, văn hóa doanh nghiệp đƣợc ví nhƣ một mảnh đất gieo
trồng mần hạt “chiến lƣợc doanh nghiệp”, quản trị văn hóa doanh nghiệp là quản
trị việc giao trồng chiến lƣợc, quyết định thời điểm nào thích hợp.
39
1.3.3. Bản lĩnh nhà quản trị
Văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm trí tuệ, sáng tạo của doanh nghiệp, là
kết quả của sự đoàn kết, đồng tâm hiệp lực của các thành viên trong doanh
nghiệp, nhƣng các ý tƣởng cơ bản và chủ đạo bao giờ cũng xuất phát từ nhà
sáng lập và nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo phải có văn hóa trí tuệ,
lòng quả cảm, tài năng và khả năng nhìn xa, trông rộng bởi kinh doanh có văn
hóa là làm cho cái lợi gắn với cái đúng, các tốt và cái đẹp (Dƣơng Thị Liễu,
2012). Nếu nhà lãnh đạo kém năng lực, khả năng chuyên môn, không có khả
năng tự đánh giá, rút ra bài học quản trị thì không thể xây dựng thành công văn
hóa doanh nghiệp, và không thể quản trị và khai thác một cách hiệu quả nền văn
hóa doanh nghiệp đó; ngƣợc lại, nhà lãnh đạo có năng lực, kỹ năng quản lý,
nhận thức vai trò ý nghĩa của quản trị VHDN nhƣng không đủ bản lĩnh chịu
trách nhiệm, tiên phong, gƣơng mẫu thực hiện và truyền cảm hứng cho các
thành viên khác noi theo.
Các doanh nghiệp thành công nhƣ Viettel, Vinamilk, TH true milk… mang
đặc điểm giống nhau đó là có đội ngũ cán bộ có bản lĩnh mạnh mẽ, thể hiện rõ
nét trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, họ là ngƣời dám mạo hiểm có
tính toán, có chủ đích để tìm kiếm lợi nhuận, là những ngƣời chủ động và quyết
đoán trong hành động, am hiểu về VHDN, đầu tƣ xây dựng văn hóa doanh
nghiệp có hệ thống bài bản. Doanh nghiệp nhỏ và vừa chiến số lƣợng lớn, nhƣng
thiếu đội ngũ cán bộ, công nhân có kiến thức, kỹ năng, tay nghề và bản lĩnh, có
cài nhìn văn hóa doanh nghiệp chƣa đầy đủ, coi văn hóa doanh nghiệp là những
bình hoa, là nơi trƣng bày; nguyên nhân cơ bản do tầng lớp doanh nhân Việt
Nam có thành phần xuất thân khác nhau, từ nhiều gia tầng xã hội khác nhau,
trình độ học vấn, văn hóa và bản lĩnh khác nhau. Vậy cần có hệ thống quy tắc,
nguyên lý chung trong quản trị văn hóa doanh nghiệp, giúp các nhà lãnh đạo
40
theo kịp yêu cầu phát triển, tiết kiệm thời gian, nguồn lực trong xây dựng và
quản lý văn hóa doanh nghiệp.
1.3.4. Lịch sử truyền thống của tổ chức và đặc điểm nghành nghề kinh doanh
Đây là yếu tố tuy không mang vai trò quyết định nhƣng cần phải
kể đến. Bởi vì, trên thực tế, mỗi tổ chức đều có lịch sử phát triển
của mình. Qua mỗi thời kỳ tồn tại, mỗi tổ chức đều có những đặc điểm mang
tính đặc thù cả về cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động và đặc trƣng văn hóa. Nếu
một tổ chức có một nền văn hóa truyền thống với những bản sắc riêng đã hình
thành trong tâm trí của mọi thành viên trong tổ chức thì văn hoá càng có khả
năng, có cơ hội phát triển đạt mức cao hơn và ngƣợc lại. Nhƣ với truyền
thuyết, câu chuyện về sự phát triển của tổ chức, của thành viên điển hình sẽ
tiếp thêm sứ mạnh và sự gắn bó có tính cam kết vô hình giữa các thành viên
với tổ chức, xây dựng lòng tự hào trong mỗi thành viên tạo thuận lợi, bƣớc đà
vững chắc cho quá trình quản trị văn hóa của doanh nghiệp (Phùng Xuân Nhạ,
2010).
Giữa các tổ chức có ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có văn hóa
khác nhau. Văn hóa ngành nghề cũng là một yếu tố tác động quan trọng đến
kết quả kinh doanh của từng tổ chức. Chính vì vậy để thu đƣợc thành công
trong quản lý, các nhà quản lý của tổ chức cần phải hiểu biết sâu sắc và chính
xác về văn hóa và các giá trị của phía đôi tác từ đó mới có các hành vi phù
hợp tránh các mâu thuẫn và bất đồng không cần thiết; yêu cầu đặt ra cần có
phƣơng pháp, các bƣớc chung thực hiện quản trị văn hóa doanh nghiệp.
41
Tóm tắt chƣơng
Trong chƣơng 1 này, tác giả khái khái quát tình hình nghiên cứu VHDN
trên thế giới và ở trong nƣớc và đƣa ra nhiều khái niệm, định nghĩa khác nhau về
VHDN. Một số học giả tiếp cận VHDNmang tính chất tổng quát, một số học giả
lại nhấn mạnh đến ý nghĩa và tầm quan trọng của các yếu tố vô hình và hữu hình
trong tổ chức, VHDNlà nguồn lực phát triển bền vững và cách thức để phát triển
bền vững, tuy nhiên các nghiên cứu này chƣa chỉ rõ cách thức, phƣơng pháp
quản trị nguồn lực này một cách hệ thống và hiệu quả. Trong chƣơng này tác giả
nghiên cứu tổng hợp và đƣa ra quan điểm quản trị văn hóa tổ chức, tiếp cận
VHTC theo quá trình gồm các bƣớc hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm
tra, kiểm soát. Dựa theo mô hình ba cấp độ văn hóa tổ chức của Edga H.Shein
đánh giá công tác quản trị VHTC.Đồng thời chỉ rõ các nhân tố ảnh hƣởng tới
quản trị văn hóa doanh nghiệp nhƣ nhận thức nhà quản trị về văn hóa doanh
nghiệp, và bản lĩnh nhà quản trị.
42
CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu lý luận
Trên cơ sở phƣơng pháp luận duy vật biện chứng, luận văn sử dựng một
cách tổng hợp nhiều phƣơng pháp khác nhau của các môn khoa học khác nhau
nhƣ: văn hóa học, quản trị học, triết học...
Luận văn kết hợp việc nghiên cứu gián tiếp, sử dụng chọn lọc và kế thừa
các báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh, hồ sơ quản lý nhân sự của công ty
Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ, các bài viết, trả lời phỏng vấn
của lãnh đạo; các quy định, quy tắc, văn bản sổ tay, cam kết...
Ngoài ra tác giả còn tìm kiếm và tổng hợp từ các nguồn sau:
- Lý thuyết văn hóa kinh doanh, VHDN, quản trị học, giáo trình, sách giáo
khoa đã xuất bản.
- Các nghiên cứu liên quan đến VHDN nhƣ: xây dựng VHDN, duy trì
VHDN, phát triển VHDN...
Trong quá quá trình tìm hiểu tài liệu, tác giả chọn lọc nội dung phù hợp với
luận văn. Thông qua đó phát triển các nội dung trong đề tài nghiên cứu, chỉ ra
điểm mạnh, điểm yếu của mối công trình, rút bài học kinh nghiệp.
2.2. Thiết kế quy trình nghiên cứu của luận văn
2.2.1. Quá trình nghiên cứu luận văn
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện với quy trình nhƣ sau:
Bước 1: Xác định vấn đề nghiên cứu:Là công tác quản trị văn hóa doanh
nghiệp tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ
Bước 2: Cở sở lý thuyết về vấn đề nghiên cứu:Xem xét các lý thuyết về
VHDN, quản trị VHDN thông qua các nghiên cứu đã đƣợc công bố. Bƣớc này là
căn cứ để chọn cơ sở lý thuyết cho việc thiết lập mô hình nghiên cứu cho luận
văn.
43
Bước 3: Thiết lập mô hình nghiên cứu: Dựa trên việc phân tích cơ sở lý
thuyết, chọn mô hình về các cấp độ VHDN của Schein (1992) nghiên cứu cho
luận văn.
Bước 4: Thiết kế thang đo, câu hỏi nghiên cứu: Dựa trên mô hình nghiên
cứu đƣợc xác định, tiến hành xây dựng các thang đo cho nghiên, mức độ thang
đo sử dụng là thang đo Likert 5 điểm cho các chỉ báo. Câu hỏi nghiên cứu dựa
theo các cấp độ VHDN của Schein.
Bước 5: Thu thập dữ liệu: Dữ liệu thu thập bằng bảng hỏi phỏng vấn đƣợc
thiết kế sẵn, có cấu trúc và kết quả đƣợc nhập trên các file dữ liệu để chuẩn bị
cho bƣớc phân tích dữ liệu tiếp theo.
Bước 6: Phân tích dữ liệu: Dữ liệu sau khi đƣợc thu thập và làm sạch sẽ
đƣợc phân tích theo các mục đích đƣợc xác định từ ban đầu bằng các phƣơng
pháp phân tích thích hợp.
Bước 7: Tổng hợp, báo cáo, sau bƣớc phân tích dữ liệu, các kết quả nghiên
cứu chính sẽ đƣợc tổng hợp, trình bày và diễn giải (chƣơng 3) và những kết
luận, gợi ý giải pháp đƣợc đề xuất trên kết quả (chƣơng 4)
Quá trình nghiên cứu đƣợc mô hình hóa trong hình 2.1. nhƣ sau:
44
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ nghiên cứu)
2.2.2. Xác định vấn đề, đối tƣợng, mục đích nghiên cứu
- Xác định vấn đề nghiên cứu: Khảo sát ý kiến của đội ngũ cán bộ công
nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh
Việt Mỹ về văn hóa doanh nghiệp và thực trạng quản trị VHDN.
- Đối tượng khảo sát: Là cán bộ, công nhân viên của Công ty Cổ phần Xuất
nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ.
- Mục tiêu khảo cứu: Nhằm xác định thực trạng quản trị VHDN tại công ty
thông quá đánh giá của cán bộ, công nhân viên về vai trò, tác dụng của quản trị
VHDN.
2.2.3. Mô hình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu dựa trên sự kết hợp giữa lý thuyết về 3 cấp độ VHDN
của Schein (1992); theo Schein có 3 cấp độ VHDN tồn tại trong mỗi doanh
45
nghiệp gồm: (i) Cấu trúc văn hóa hữu hình: Bao gồmnhững hiện tƣợng và sự vật
mà một ngƣời có thể nhìn thấy, nghe thấy và cảm nhận khi lần đầu tiên tiếp xúc với
doanh nghiệp; (ii) Những giá trị được thống nhất: bao gồm những giá trị, chiến
lƣợc, triết lý chung đƣợc thống nhất, tán thành trong đông đảo ngƣời lao động và
lãnh đạo doanh nghiệp và (iii) Những ngầm định cơ bản: Bao gồmnhững nhận
thức, niềm tin, suy nghĩ, tình cảm chung đƣợc chia sẻ, ăn sâu trong tiềm thức, tâm
lý của các thành viên doanh nghiệp và trở thành điều mặc nhiên đƣợc công nhận.
Tác giả đề xuất mô hình 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp của Scheinnhằm chỉ
mức độ nhìn nhận đƣợc các hiện tƣợng văn hóa của ngƣời quan sát, các cấp độ di
chuyển từ những biểu hiện rõ ràng, hữu hình và có thể nhìn thấy và cảm nhận đƣợc,
đến những giá trị căn bản đã đƣợc ăn sâu trở thành vô thức đƣợc gọi là cốt lõi của
văn hóa doanh nghiệp; mô hình 3 cấp độ văn hóa của Schein giúp nhà lãnh đạo
vƣợt qua những cấp độ bề mặt với những sản phẩm nhân tạo và các niềm tin, giá
trị động thuận để đến đƣợc những giá trị căn bản sâu sắc hơn – chúng là thứ
hình thành nên mô hình mẫu của nhận thức, tƣ duy và cảm xúc đƣợc thể hiện
các thành viên trong nhóm; vận dụng mô hình 3 cấp độ tránh việc cố gắng suy
luận ra các giá trị sau hơn chỉ thông qua các sản phẩm hữu hình, nhân tạo là điều
hết sức nguy hiểm, bởi vì đây sự lý giải mang tính chủ quan, theo cảm giác và
phản ứng của bản thân ngƣời đó (Edgarh H.Schein, 2010).
2.2.4. Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi
* Xây dựng thang đo
Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo 05 bậc/mức để đo lƣờng
đánh giá của cán bộ, nhân viên về quản trị VHDN.
“Hoàn toàn không đồng ý” = 1 điểm; “Không đồng ý” = 2 điểm; “Phân vân
không ý kiếm” = 3 điểm; “Đồng ý” = 4 điểm; “Hoàn toàn đồng ý” = 5 điểm.
* Thiết kế bảng hỏi
Bảng hỏi là tập hợp các câu hỏi và câu trả lời của đáp viên đƣợc sắp xếp
theo một trình tự logic và hợp lý. Các câu hỏi trong bảng hỏi đƣợc thiết kế phù
46
hợp với mục đích của nghiên cứu của luận văn, để thiết kế một bảng hỏi logic và
hợp lý ta cần các bƣớc sau:
- Xác định các dữ liệu cần tìm : Dựa vào mục tiêu và nội dung nghiên cứu,
đối tƣợng phỏng vấn từ đó xác định đƣợc các dữ liệu cần tìm tác động đến quản
trị văn hoá doanh nghiệp của công ty
- Xác định phương pháp phỏng vấn:Luận văn dụng phƣơng pháp phỏng
vấn trực tiếp bằng bảng hỏi.
- Chọn dạng câu hỏi:Trong quá trình điều tra, có rất nhiều loại câu hỏi. Tuy
nhiên, dạng câu hỏi đƣợc sử dụng trong bảng hỏi là câu hỏi đóng
- Xác định cấu trúc bảng hỏi: Bảng hỏi bao gồm các phần sau: Phần mở
đầu: Nêu lên nội dung của cuộc điều tra.Phần thứ hai: Là câu hỏi xác định
thông tin đối tƣợng đƣợc phỏng vấn. Phần thứ ba: Là câu hỏi có tác dụng để
ngƣời đƣợc phỏng vấn hiểu đƣợc chủ đề của cuộc điều tra mà bảng hỏi hƣớng
đế, có tác dụng nêu rõ nội dung cần nghiên cứu.
- Nội dung câu hỏi nghiên cứu
Đánh giá chung: Nhằm đánh giá vai trò, tác dụng tích cực văn hóa doanh
nghiệp mang lại trong các hoạt động nhƣ: thực hiện chiến lƣợc, nâng cao uy tín,
thƣơng hiệu; gồm các câu hỏi sau:
(i). VHDN có vai trò quan trong trong việc tạo ra môi trƣờng hoạt động
lành mạnh, nhân văn cho nhân viên.
(ii). VHDN có tác dụng tích cực động viên, khuyến khích nhân viên phát
triển bản thân và sự nghiệp.
(iii). VHDN giúp cho Lãnh đạo xây dựng và thực hiện chiến lƣợc tốt hơn.
(iv). VHDN góp phần phát triển uy tín, thƣơng hiệu và niềm tin của khách
hàng, đối tác đối với Công ty.
(v). Văn hóa DN đƣợc Chính phủ và xã hội khuyến khích Công ty thực
hiện, nâng cao đạo đức KD và trách nhiệm xã hội của DN (Dƣơng Thị Liễu,
2012).
47
Đánh giá cấu trúc hữu hình: gồm các câu hỏi sau:
(i). Kiến trúc nội, ngoại thất khang trang, hiện đại
(ii). Logo dễ nhận biết, nổi bật và ý nghĩa
(iii). Đồng phục nhân viên đẹp, lịch sự, phù hợp với công việc
(iv). Bộ quy tắc ứng xử đƣợc toàn thể lãnh đạo và nhân viên thực hiện
nghiêm túc
(v). Lễ nghi, lễ hội, các chƣơng trình văn hóa, văn nghệ đƣợc tổ chức trang
trọng, hấp dẫn.
(vi). Các hoạt động từ thiện, trách nhiệm xã hội đƣợc chú trọng và thực
hiện thƣờng xuyên, hiệu quả (Edgarh H.Schein, 2010).
Đánh giá về các giá trị tuyên bố: gồm các câu hỏi sau :
(i). Triết lý kinh doanh có giá trị định hƣớng chiến lƣợc và chuẩn mực hành
vi của công ty.
(ii). Sứ mệnh, tầm nhìn là nền tảng cho hoạch định Chiến lƣợc kinh doanh
của công ty.
(iii). Các giá trị cốt lõi tạo nên sự độc đáo trong VHDN, đƣợc các thành
viên tin tƣởng, chia sẻ trong công ty (Edgarh H.Schein, 2010).
Đánh giá về các ngầm định nền tảng của VHDN và niềm tin nhân viên:
gồm các câu hỏi nghiên cứu sau :
(i). Việc quản trị quá trình xây dựng và triển khai VHDN tại Công ty đã
đƣợc Lãnh đạo cấp cao nhất quan tâm và trực tiếp thực hiện.
(ii). Việc hoạch định kế hoạch xây dựng VHDN của Công ty đƣợc thực
hiện một cách bài bản chu đáo.
(iii). Việc tổ chức, thực hiện xây dựng VHDN đã đƣợc Lãnh đạo làm chu
đáo, và phân công trách nhiện cho các đơn vị thực hiện, phát huy dƣợc vai trò
của các tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn thanh niên.
(iv). Công tác lãnh đạo, chỉ tạo quá trình xây dựng VHDN đƣợc chỉ đạo,
điều hành sâu sát, có hiệu quả.
48
(v). Lãnh đạo Công ty đã thực hiện tốt việc kiểm tra, giám sát quá trình xây
dựng VHDN và xử lý khen thƣởng công bằng, kỷ luật.
(vi). Đánh giá chung là công tác quản trị VHDN của Lãnh đạo Công ty
đƣợc thực hiện bài bản, đạt kết quả tốt (Đỗ Minh Cƣơng, 2016).
2.2.5. Chọn mẫu khảo sát nghiên cứu
Tổng thể: Đối tƣợng tham gia khảo sát gồm: cán bộ lãnh đạo, nhân viên
phòng ban và công nhân sản xuất tại công ty.
Phương pháp lấy mẫu: Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng hai cách
chọn mẫu là: thuận tiện.
Chọn mẫu thuận tiện: Lấy mẫu dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ
tiếp cận của đối tƣợng, ở những nơi mà nhân viên điều tra có nhiều khả năng
gặp đƣợc đối tƣợng. Lấy mẫu thuận tiện thƣờng đƣợc dùng trong nghiên cứu
khám phá, để xác định ý nghĩa thực tiễn của vấn đề nghiên cứu; hoặc để kiểm
tra trƣớc bảng câu hỏi nhằm hoàn chỉnh bảng; hoặc khi muốn ƣớc lƣợng sơ bộ
vấn đề đang quan tâm mà không muốn mất nhiều thời gian và chi phí.
𝑁
Kích thước mẫu: Tổng thể mẫu nhỏ và biết trƣớc đƣợc tổng thể mẫu khảo
1+𝑁 ∗𝑒2
sát, cỡ mẫu n đƣợc tính theo công thức sau: n =
Trong đó n: cỡ mẫu, N: Tổng thể mẫu (N=112), độ chính xác 93%, sai số
112
tiêu chuẩn e = +-7%,
1+112 ∗0.072 = 76.
Ta có n =
Dự kiến số lƣợng mẫu phục vụ cho nghiên cứu này là 80 mẫu, đảm bảo đạt
độ chính sác 93%.
2.2.6. Thu thập dữ liệu, phân tích dữ liêu
Thu thập dữ liệu: Dựa vào phiếu khảo sát đã thu vềloại bỏ phiếu không hợp
lệ, là những phiếu không trả lời đầy đủ các câu hỏi. Biên tập dữ liệu: nhập dữ
liệu vào Excel, lƣu lại thành file phục vụ cho phân tích.
49
Phân tích số liệu: Với dữ liệu thu về, sau khi gạn lọc, kiểm tra phƣơng
pháp phân tích đƣợc sử dụng trong nghiên cứu nhƣ sau:
Phân tích mô tả : Thống kê tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm mẫu
khảo sát nhƣ: giớ tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, vị trí
công tác, tính giá trị trung bình cho các biến quan sát.
2.2.7. Kết luận và đề xuất giải pháp
Sau khi phân tích số liệu thu thập đƣợc của quá trình điều tra, tác giả sẽ
nhận thấy các nhân tố nào có yếu tố quyết định tới vấn đền nghiên cứu. Từ kết
quả đó đƣa ra đƣợc kết luận của vấn đề nghiên cứu và đƣa ra giải pháp hợp lý
nhất.
Tóm tắt chƣơng
Chƣơng hai này tác giả nêu vấn đề nghiên cứu, khái quát về kết quả nghiên
cứu thứ cấp về công tác quản trị văn hóa tổ chức tại công ty CP XNK và KD
Việt Mỹ, tác giả cũng trình bày các nội dung chi tiết về quy trình nghiên cứu,
quá trình thiết kế bảng hỏi dựa theo các khía cạnh văn hóa theo mô hình của
Edga H.Shein và phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc tác giả trình trình bày tại
chƣơng hai.
Bảng hỏi đƣợc thiết kế nhằm xác định mô hình VHTC, đánh giá các cấp độ
VHTC và đánh giá công tác quản trị VHTC của công ty CP XNK và KD Việt
Mỹ. Vậy chƣơng hai này tác giả đề cập các nội dung liên quan đến phƣơng pháp
nghiên cứu và cách thức thu thập dữ liệu và cách thức xử lý dữ liệu làm cơ sở
cho việc thực thi.
50
CHƢƠNG 3
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ KINH DOANH
VIỆT – MỸ
3.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt
Mỹ
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu
và Kinh doanh Việt Mỹ.
Tên công ty: Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và kinh doanh Việt Mỹ
Địa chỉ: Số 530 Nguyễn Khoái, Hoàng Mai, Hà Nội
Website:www.avibus.com.vn Email: avibusjsc@vnn.vn
Số ĐKKD: 0100105747, Mã số thuế: 0101935578
Lĩnh vực kinh doanh: Kinh doanh sản phẩm xe đạp trong và ngoài nƣớc,
buôn bán, lắp ráp xe đạp và phụ tùng.
Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và kinh doanh Việt Mỹ đƣợc thành lập và
hoạt động theo quyết định số 482006 ngày 14 tháng 9 năm 2006 của Bộ Tài
Chính thành phố Hà Nội. Số giấy phép kinh doanh của công ty là 100946898
đƣợc cấp bởi Sở Kế hoạch và Đầu tƣ Hà Nội.
Ngày 14 tháng 9 năm 2006 công ty chính thức đi vào hoạt động.
Cuối năm 2006, công ty mới thành lập nhƣng đã có chỗ đứng trên thị
trƣờng thuộc quận Hoàng Mai và quận Hai Bà Trƣng do sự nắm bắt thị trƣờng
một cách nhanh nhạy và chính xác của lãnh đạo công ty.
Năm 2007, 2008 công ty đã mở rộng thị trƣờng của mình trên toàn thành
phố Hà Nội và uy tín cũng nhƣ tên tuổi của công ty ngày càng đƣợc nhiều ngƣời
biết đến. Công ty có đội ngũ cán bộ, nhân viên lành nghề, có kinh nghiệm trong
sản xuất và kinh doanh. Đây là nhân tố quan trọng góp phần nâng cao giá trị sản
xuất kinh doanh cho công ty. Trải qua một thời gian hoạt động và phát triển,
51
công ty đã trƣởng thành và lớn mạnh không ngừng cả về quy mô tổ chức, cơ cấu
ngành nghề sản phẩm. Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và kinh doanh Việt Mỹ
là một đơn vị kinh doanh đặc biệt chú trọng vào công tác lắp ráp xe đạp, buôn
bán xe đạp.
Từ đó cho đến nay, với hơn 10 năm phấn đấu và trƣởng thành, mặc dù thời
gian chƣa dài nhƣng công ty đã có những đóng góp đáng kể tạo công ăn việc
làm ổn định cho nhiều ngƣời, góp phần tạo ra những sản phẩm tốt phục vụ nhu
cầu về phƣơng tiện đi lại của mọi tầng lớp nhân nhân.
Công ty Xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất dựa trên kế hoạch thành
lập và thích ứng với nhu cầu thị trƣờng đối với hàng hóa, phụ tùng xe đạp. Công
ty chịu trách nhiệm đảm bảo kinh doanh tự chủ tài chính bù đắp chi phí và đảm
bảo phát triển chịu trách nhiệm về vốn. Tăng cƣờng đầu tƣ cơ sở hạ tầng, tài liệu
kinh tế, việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong sản xuất kinh doanh.
Thực hiện các quy trình kinh doanh để đảm bảo an toàn lao động, bảo vệ môi
trƣờng và hoạt động kinh doanh, tuân thủ pháp luật của các nghề nghiệp đề nghị
nhà nƣớc. Thực hiện đầy đủ các lợi ích cho ngƣời lao động theo lao động và
tham gia vào các hoạt động hữu ích cho xã hội.
Năm 2014, công ty nhận thấy dòng xe đạp thể thao là xu thế, do vậy tập
trung đầu tƣ nguồn lực vào nghiên cứu phát triển các loại xe đạp thể thao nhiều
tốc độ, để đáp ứng nhu cầu luyện tập luyện tập sức khỏe với xe đạp, đang là nhu
cầu của xã hội, các dòng xe này nhận đƣợc hƣởng ứng nhiệt tình của khách hàng
vì nó thân thiện với khách hàng, giá bán hợp lý, chất lƣợng tốt, mẫu mã đẹp.
hiện nay công ty có hơn 100 đại lý ở cả ba miền bắc trung nam.
3.1.2. Mô hình tổ chức và hoạt động của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và
Kinh doanh Việt Mỹ
Các bộ phận trong công ty hoạt động với sự gắn kết chặt chẽ với nhau, theo
sự chỉ đạo và thống nhất từ cấp lãnh đạo công ty, phát huy tối đa khả năng của
đội ngũ cán bộ và công nhân viên tạo nên sức mạnh tổng thể.
52
Ban giám đốc
Phó giám đốc
Phòng kinh
Phòng sản
Phòng kế
Phòng tổ
xuất
doanh
hoạch
chức hành
chính
Hình 3.1. Bộ máy quản lí tại Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và kinh doanh Việt Mỹ
(Nguồn:Phòng tổ chức hành chính công ty CP XNKKD Việt Mỹ )
- Ban giám đốc
Trực tiếp quản trị công ty và phụ trách công tác cán bộ, là ngƣời đại diện
toàn quyền trong mọi hoạt động cùng các quyền và nghĩa vụ khác của công ty,
phải chịu trách nhiệm trƣớc tập thể ngƣời lao động và trƣớc pháp luật về mọi kết
quả kinh doanh và các quyết định khác của mình. Chịu trách nhiệm về hoạt động
hàng ngày của công ty, điều hành chung mọi hoạt động của các phòng ban trong
công ty. Đại diện pháp nhân duy nhất của công ty trong việc khởi kiện các vụ án
có liên quan đến quyền lợi của công ty, chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật về hoạt
động của công ty. Trực tiếp đi giao dịch các hợp đồng mua bán hàng hoá của
công ty, Kết hợp với các phòng ban chức năng và nghiệp vụ của công ty tạo điều
kiện cho các tổ chức đoàn thể hoạt động theo đúng quy chế.
- Phó giám đốc
Là ngƣời trợ giúp cho giám đốc, thay mặt giám đốc điều hành các hoạt
động của công ty khi giám đốc vắng mặt hoặc khi đƣợc uỷ quyền của giám đốc.
Chịu trách nhiệm trƣớc giám đốc công ty về những phần việc đƣợc phân công
hoặc ủy nhiệm. Hoạch định các chiến lƣợc điều hành và phát triển của công ty.
53
Chỉ đạo và phân công nhiệm vụ nhân sự cấp dƣới hợp lý và hiệu quả; Phụ trách
theo dõi, đôn đốc cán bộ, nhân viên hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc giao. Thực
hiện các kế hoạch doanh thu, báo cáo định kỳ cho giám đốc.
- Phòng tổ chức hành chính
Nghiên cứu, xây dựng quy trình quản lý nội bộ, quản lý hồ sơ thông tin của
nhân viên, thực hiện các chính sách về Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, lao động
tiền lƣơng, kỉ luật...Lập các kế hoạch đào tạo chuyên sâu đối với những cán bộ
có năng lực, lập các kế hoạch khen thƣởng xứng đáng. Hƣớng dẫn và tổng hợp
tình hình hoạt động của công ty, làm các báo cáo và công văn phục vụ cho hoạt
động có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của phòng. Tiếp nhận, quản lý, phân
phối và lƣu trữ các tài liệu công văn, quản lý kho văn phòng phẩm, các thiết bị
phƣơng tiện vận chuyển, mua sắm trang thiết bị, vật tƣ, điện nƣớc... phục vụ cho
nhu cầu chung. Hƣớng dẫn, kiểm tra việc trang trí tuyên truyền trong các ngày
lễ, tết. Theo dõi, kiểm tra công tác bảo vệ nội bộ, quản lý con dấu của công ty,
thực hiện các hoạt động dịch vụ. Kiểm tra giám sát việc thực hiện nội quy của
công ty và pháp luật của Nhà nƣớc tại các phòng ban và các đơn vị trực thuộc.
Thực hiện tuyển dụng nhân viên, chấm dứt hợp đồng lao động, bố trí nhân viên
vào các vị trí công việc theo đúng năng lực và trình độ sao cho việc sử dụng lao
động đạt hiệu quả cao nhất.
- Phòng kế hoạch tài vụ
Hƣớng dẫn tổ chức và kiểm tra giám sát thực hiện công tác kế toán, tài
chính và thống kê trong công ty theo đúng quy định và pháp luật của Nhà nƣớc.
Tham mƣu trong công tác tài chính nhằm sử dụng vốn hợp lý, đảm bảo hoạt
động kinh doanh của công ty diễn ra thông suốt và đạt hiệu quả cao. Theo dõi
toàn bộ tài sản, tiền vốn của doanh nghiệp, quản lý và sử dụng theo quy định của
chế độ hạch toán kế toán thống kê hiện hành. Hạch toán đầy đủ các chi phí phát
sinh trong năm tài chính. Nghiên cứu xây dựng kế hoạch, quy hoạch dài hạn và
ngắn hạn về hoạt động kinh doanh của công ty. Giúp giám đốc công ty hƣớng
54
dẫn, chỉ đạo, kiểm tra và xét duyệt việc thực hiện kế hoạch đƣợc giao của các
đơn vị. Tổng hợp tình hình hoạt động kinh doanh của công ty phản ánh thƣờng
xuyên hoặc định kì cho giám đốc có biện pháp, phƣơng hƣớng chỉ đạo kịp
thời.Tham gia xét duyệt hoàn thành kế hoạch, quyết toán tài chính, phân tích
hoạt động kinh tế của công ty. Tham gia xây dựng nội dung các hợp đồng kinh
tế của công ty. Có trách nhiệm theo dõi chặt chẽ tình hình thực hiện các hợp
đồng kinh tế đã kí.
- Phòng nghiệp vụ kinh doanh
Nắm rõ phƣơng hƣớng, kế hoạch kinh doanh của công ty đã đề ra, tìm hiểu
nắm bắt nhu cầu của thị trƣờng và xã hội. Đề xuất với giám đốc kí các hợp đồng
mua bán với số lƣợng, giá cả thích hợp và hình thức thanh toán phù hợp giữa
các bên đối tác. Tổ chức khai thác, liên kết sản xuất, in ấn, mua bán các mặt
hàng theo đăng ký kinh doanh và quy định của Nhà nƣớc với các cá nhân, đơn
vị bằng những phƣơng thức thanh toán thích hợp. Thu thập, phân tích tổng hợp
thông tin, nhu cầu của thị trƣờng, nắm vững tình hình xuất nhập hàng hóa, tình
hình tiêu thụ và hàng tồn kho các loại theo định kỳ, đề xuất kịp thời các biện
pháp tiêu thụ. Xây dựng triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty.
Báo cáo kịp thời mọi hoạt động của công ty và các biến động của thị trƣờng
giúp giám đốc định hƣớng kinh doanh chính xác, hiệu quả. Chịu trách nhiệm về
quản lý, tổ chức vận hành kho thành phẩm, lập và lƣu trữ phiếu nhập, phiếu
xuất, kiểm kể hàng tồn kho cuối tháng theo quy trình luân chuyển chứng từ của
công ty. Dự thảo và theo dõi quá trình thực hiện các hợp đồng kinh tế, phát hiện
và báo cáo kịp thời với giám đốc những vƣớng mắc cần giải quyết. Thực hiện
công tác tuyên truyền quảng cáo, giới thiệu hoạt động, mặt hàng của công ty trên
các phƣơng tiện đại chúng.
55
3.2. Thực trạng công tác quản trị văn hóa tại Công ty Cổ phần Xuất nhập
khẩuvà Kinh doanh Việt Mỹ
3.2.1. Công tác hoạch định quản trị văn hóa doanh nghiệp
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp đƣợc trực tiếp giám đốc chỉ đạo và nhận
thức rõ đây là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng với biến động trong
tổ chức cũng nhƣ những thay đổi môi trƣờng bên ngoài.Đồng thời chỉ rõ để tạo
thuận lợi trong quả trị văn hóa doanh nghiệp công tác hoạch định cần làm rõ các
nội dung cơ bản sau:
Thứ nhất: Cấu trúc hữu hình
- Kiến trúc và cách thức bày trí:
Trụ sở công ty tại 530 Nguyễn Khoái, tòa nhà 5 tầng khang trang rộng rãi, cách
thức bày trí và nội thất bên trong văn phòng hiện đại và đầy đủ tiện nghi, cách trang trí
các phòng rộng rãi thoáng mát tạo sự thoải mái trong quá trình làm việc của công nhân
viên.
- Hệ thống văn bản: Công ty xây dựng hệ thống văn bản nội bộ gồm: nội
quy lao động, quy chế hoạt động các phòng ban, quy định tiền lƣơng, khen
thƣởng, các văn bản chi tiết cụ thể, rõ ràng nhờ vậy các nhân viên trong công ty
nắm bắt đƣợc nhiệm nhụ, trách nhiệm của mình, luôn ý thức đƣợc điều cần làm
để góp phần vào sự phát triển công ty.
- Khen thưởng kỷ luật: Công ty sớm nhận thấy vai trò và tác dụng chế độ
khen thƣởng kỷ luật, đây là cở sở để nhân viên phấn đấu, hoàn thành nhiệm vụ
đƣợc giao, công ty xây dựng chế độ khen thƣởng kỷ luật rất cụ thể và chi tiết:
Khen thưởng: Dựa theo thành tích ngƣời lao động đạt đƣợc nhƣ: có sáng
kiến cải tiến kỹ thuật nâng cao năng xuất, giảm thời gian sản xuất, tiết kiệm
nguyên vật liệu, ý tƣởng thiết kế sản phẩm mới, đạt thành tích suất sắc trong
bán, mở rộng thị trƣờng… tùy thuộc vào thành tích đạt đƣợc, nhân viên đƣợc
khen thƣởng nhƣ tặng bằng khen kèm tiền thƣởng, nâng bậc lƣơng, thăng tiến vị
trí cao hơn.
56
Kỷ luật: Công ty đƣa ra quy định kỷ luật đối với ngƣời lao động có hành vi
vi phạm kỷ luật lao động nhƣ: Tự ý nghỉ việc không có lý do chính đáng, đi
muộn, về trƣớc giờ, làm việc riêng trong giờ, làm công việc không đƣợc giao,
không chấp hành việc phòng chống cháy nổ, an toàn trong lao động sản xuất; cố
ý gây thiệt hại tài sản, gây gổ đánh nhau, mất đoàn kết trong công tysẽ bị kỷ luật
tùy theo mức độ nhƣ cảnh cáo nhắc nhở cho đến buộc thôi việc tại công ty.
- Thái độ nhà lãnh đạo đối với nhân viên cấp dưới: Luôn lắng nghe ý kiến
cấp dƣới, tông trọng cấp dƣới, quan tâm hỏi thăm cấp dƣới, đề bạt và thăng tiến
nhân viên có năng lực, quan tâm bồi dƣỡng và đào tạo nhân tài, dễ gần gữi với
nhân viên, dễ nói chuyện và thảo luận về mọi vấn đề, thậm chí ngay cả những
tin đồn không hay về công ty về cán bộ lãnh đạo, để giúp nhân viên hiểu rõ về
công ty, không có bất cứ sự bàn tán nào sau lƣng thì việc lắng nghe và nói
chuyện sẽ đem lại hiệu quả hơn.
- Thái độ nhân viên đối với cấp trên: Tuân thủ các quy tắc trọng lắng nghe
ý kiến cấp trên, thẳng thắn đối diện với vấn đề thông qua họp nhóm, báo cáo
tổng kết, sẵn sàng đóng góp ý kiến với cấp trên. Không để cảm xúc lấn át khi
giao tiếp với cấp trên, trình bày ngắn ngọn đi thắng vào những thắc mắc tồn tại
của nhân viên đó đang gặp
- Thái độ giữa các nhân viên: Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân
viên, luôn tôn trọng đồng nghiệp, khen ngợi những ƣu điểm của đồng nghiệp
chân thành, không xu nịnh, nhân viên không cố chấp sai lầm của động nghiệp,
không gian rối.
- Thái độ với khách hàng: Tôn trọng khách hàng, thân thiện với khách
hàng, có trách nhiệm cung cấp đầy đủ thông tin cho khách hàng, các hợp đồng
hoàn thành đúng thời hạn, nếu có chậm trễ thì công ty trực tiếp xin lỗi và bồi
thƣờng thiệt hại gây ra nếu có. Trong quá trình hoạt động công ty chƣa có thái
độ đáng tiếc sảy ra với khách hàng, chậm trễ các đơn hàng đƣợc xử lý một cách
hài hòa bằng chính sách nhƣ giảm giá cho đơn hàng lần sau, ra hạn bản hành.
57
- Thái độ với chính quyền địa phương và cộng cồng dân cư: Luôn giữ thái
độ nhã nhặn, hòa đồng với chính quyền và cộng đồng dân cƣ, lịch sự cởi mở khi
giáo tiếp, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đóng thuế với chính quyền địa phƣơng và
giữ gìn vệ sinh môi trƣờng xung quanh nơi sản xuất.
- Logo công ty: Biểu tƣợng logo của công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và
Kinh doanh Việt Mỹ là nhãn hiệu thƣơng mại đƣợc thiết kế bao quanh bởi hình
vuông, không có những cạnh sắc nhọn và tỷhình học hoàn hảo khiến tâm trí
nhân viên có sự kiên kết hình khối với những vật quen thuộc nhƣ tòa nhà, phòng
làm việc, tạo cảm giác an toàn, thoải mái, hiệu quả và cân bằng, không phân biệt
đối sử. Màu xanh giữ tông chủ đạo, tƣợng trƣng cho sự tin tƣởng, ấm áp, phản
ánh rõ nét, tƣợng trƣng trí thông minh, cởi mở, niềm tin và cảm giác bình an, kết
hợp màu đỏ và ngôi sao năm cánh màu vàng tƣợng trƣng quốc kỳ nƣớc Việt
nam, hƣớng tói phục vụ cho việc xuất khẩu công ty ra nƣớc ngoài. Kết hợp với
màu đỏ: là sự nhiệt huyết, nguồn cung cấp năng lƣợng cũng nhƣ thay ta thể hiện
cảm xúc, màu đỏ là màu máu trái tim
Hình 3.2. Logo công ty
(Nguồn:Website công ty CPXNK và KD Việt Mỹ Avibus.com )
- Đồng phục cho nhân viên: Bộ phận sản xuất có đồng phục riêng màu tím
đặc trƣng, tƣợng trƣng cho sự thịnh vƣợng và trù phú, sự cân bằng khi kết hợp
với màu xanh của logo của công ty, nhân viên trong quá trình lao động phảiđội
mũ bảo hộ, theo kính bảo hộ; bộ phận văn phòng, nhân viên kinh doanh chƣa có
58
quy định cụ thể về đồng phục cho nhân viên, công ty đƣa ra quy định nhân viên
viên không đƣợc đi dép lê đi làm, không mặc áo phông quần bò, cắt tóc kiểu dị,
phải đeo thẻ ghi rõ họ tên, chức vụ.
- Doanh nghiệp chưa có ấn phẩm riêng như: Sổ tay văn hóa doanh nghiệp,
ấn phẩm, bài viết về VHDN.
- Nghi lễ, giai thoại, truyền thuyết:
Hiện nay công ty chƣa có nghi lễ chính thức, khi có nhân viên mới đƣợc
tuyển vào bộ phận nhân sự có trách nhiệm giới thiệu tên tuổi, vị trí nhân viên
mới với các nhân viên thuộc bộ phận tuyển ngƣời đó, và một số bộ phận khác
liên quan. Trong phòng ban, bộ phận có lẽ ra mắt không chính thức nhƣ liên
hoan sau giờ làm việc, để các thành viên hiểu nhau hơn, ở các vị trí cao hơn nhƣ
trƣởng phòng trở lên thì buổi ra mắt tổ chức rộng rã hơn và giới thiệu tới mọi
thành viên trong công ty. Đây là hoạt động không chính thức đƣợc thành viên
ngầm định với nhau, tuy nhiên hoạt động này cần đƣợc quan tâm lƣu ý nó góp
phần vào xây dựng văn hóa của công ty.
Hàng năm công ty tổ chức hoạt động lễ hội nhƣ ngày thành lập công ty,
ngày lễ quốc khánh, tết dƣơng lịch cán bộ công nhân viên đƣợc nghỉ làm việc,
ngày tết thiếu thi có quà cho các gia đình có cháu nhỏ... ngày tổng kết cuối năm
dịp gần tết nguyên đáncông ty tổ chức lễ tổng kết tuyên dƣơng và trao quà cho
cá nhân có thành tích suất sắc.
Công ty tham gia cung cấp xe đạp cho các nhà tài trợ và các nhóm tổ chức
nhƣ:Quỹ bảo trợ trẻ em Việt Nam, quỹ bảo trợ trẻ em Quảng Ninh,
Vietcombank, Hội bảo trợ ngƣời tàn tật và trẻ em mồ côi thành phố Hà Nội, Báo
điện tử giáo dục Việt Nam, Childfund Austrailia, Quỹ Thiện Tâm tập đoàn
Vingroup, Cục Hậu cần quân chủng phong không không quân, Côn an thành
phố Hà Nội, Bộ công an…
Thứ hai: Những giá trị được tuyên bố và quan niêm chung, ngầm định
59
Văn hóa doanh nghiệp đƣợc công ty quan tâm và xây dựng năm 2013.Ban
lãnh đạo đƣa ra các giá trị nhƣ:
- Tầm nhìn: Trở thành nhà cung cấp xe đạp, xe đạp điện hàng đầu trong
nƣớc, có trình độ công nghệ sản xuất tiên tiến, hiện đại,
- Triết lý kinh doanh công ty: Chất lƣợng trong từng chi tiết.
- Sứ mệnh: Cung cấp sản phẩm xe đạp trẻ em, xe đạp thông dụng, xe đƣờng
trƣờng, xe đạc chủng, xe trợ lực điệncó chất lƣợng tốt nhất trên thị thƣờng.
- Slogan: Uy tín – chất lƣợng
- Quan điểm về phát triển: Phát triển nhanh và liên tục cải cách để ổn định,
lấy yếu tố con ngƣời làm cốt lõi, kinh doanh định hƣớng khách hàng.Hƣớng tới
khách hàng – khách hàng là trung tâm, phát triển gắn với trách nhiệm xã hội,
cộng đồng, đổi mới sáng tạo.
- Giá trị cốt lõi: Con ngƣời là yếu tố trung tâm, đề cao giá trị trung thực tôn
trọng lẫn nhau, sẵn sàng hợp tác, giúp đỡ nhau. Hoạt động có đạo đức là nền
tảng cho hoạt động sản xuất và kinh doanh. Sự công bằng minh bạch và tôn
trọng đối với mọi thành viên trong công ty.
Thứ ba: Giá trị ngầm định: Quan niệm ăn sâu vào tâm trí toàn bộ cán bộ
nhân viên công ty, định hƣớng cho suy nghĩ và hành động của mọi thành viên là:
“đoàn kết – hợp tác vì sự phát triển công ty”, nêu cao sự đoàn kết không chỉ
trong nhóm nội bộ nhân viên, mà còn trong toàn bộ các lãnh đạo và nhân viên
hợp nhất thành một khối vững chắc nhƣ thành đồng, đây là việc đƣợc lãnh đạo
các cấp, các phòng ban thƣờng xuyên gƣơng mẫu thực hiện và nhắc nhở nhân
viên cấp dƣới noi theo.Thực hiện tốt việc đoàn kết, nhất trí vì một lợi ích chung
của tập thểquyết định thành công xây dựng VHDN tại công ty.
3.2.2. Công tác tổ chức thực hiệnquản trị văn hóa doanh nghiệp
Tổ chức triển khai, thực hiện văn hóa doanh nghiệp làm bật các khía cạnh
của VHDN và thể hiện rõ nét cần đƣợc tiếp tục duy trìđể tạo dựng yếu tố tổ chức
bền vững trong quản trị VHDN, thông qua công tác tổ chức thực hiện phát hiện
60
những khía cạnh văn hóa mờ nhạt, chƣa đƣợc đánh giá cao nhƣng có tác động
đến sự phát triển VHDN thì cần tập trung xây dựng.
Ban giám đốc công ty nhận thức rõ tổ chức thực hiện triển khai văn hóa
doanh nghệp là quá trình rất linh hoạt, đòi hỏi sự hợp tác của cán bộ nhân viên
quản trị với kỹ năng lãnh đạo và khả năng khuyến khích động viên mọi ngƣời
cùng tham gia thực hiện. Tổ chức thực hiện ảnh hƣởng đến toàn bộ các cán bộ
và nhân viên trong doanh nghiệp; đòi hỏi các phòng ban nhận thức rõ các yêu
cầu, nhiệm vụ và cách thức triển khai thực hiện hiệu quả nhất.
Yêu cầu đối với công tác tổ chức thực hiện quản trị văn hóa doanh nghiệp:
(i): Các nội dung cơ bản của văn hóa doanh nghiệp phải đƣợc phổ biến và
quán triệt đến tất cả các thành viên trong công ty.
(ii): Thu hút đƣợc gia đầy đủ nhiệt tình của đội ngũ cán bộ nhân viên.
(iii): Đảm bảo đủ nguồn lực cần thiết nhƣ nhân sự, kinh phí.
* Thiết lập mục tiêu hàng năm:
Đây là mốc đánh giá quản trị văn hóa doanh nghiệp phải đạt đƣợc hàng
năm để hƣớng tới mục tiêu dài hạn; cụ thể hóa thành các khóa đào tạo về văn
hóa doanh nghiệp cho các lãnh đạo thuộc các phòng ban 1 lần/năm; số lƣợng là
7 ngƣời , mỗi khóa học kéo dài 2 ngày cử đi học tại trung tâm. Tại mỗi phòng
ban tổ chức lớp học văn hóa doanh nghiệp do lãnh đạo phòng trực tiếp trao đổi 1
lần/năm. Mỗi năm tổ chức hội thi tìm hiểu văn hóa doanh nghiệp vào ngày thành
lập công ty.
Tuy nhiên kế hoạch cụ thể năm chƣa thể hiện rõ đƣợc các nội dung cơ bản
nhƣ:
(i): Phân bổ nguồn nhân sự trong quá trình thực hiện công tác quản trị văn
hóa doanh nghiệp do các trƣởng phòng trực tiếp kiêm nhiệm, thiếu cán bộ
chuyên trách am hiêu văn hóa doanh nghiệp.
(ii): Đánh giá mực độ hoàn thành công việc chƣa cụ thể: báo cáo tổng kết
của phòng ban dừng lại mức độ đã hoàn thành công tác triển khai tìm hiểu văn
61
hóa doanh nghiệp tại phòng ban, chƣa có đánh giá cụ thể nhƣ số lƣợng cán bộ
nhân viên hiểu rõ các nội dung VHDN, ý nghĩa tầm quan trọng của việc quản trị
VHDN, số lƣợng nhân viên mới đã đƣợc đào tạo, tìm hiểu VHDN của công ty,
mức độ nhận thức của nhân viên về VHDN chƣa đƣợc báo cáo cụ thể.
(iii): Chƣa xác định đƣợc phòng ban nào cần phải ƣu tiên đào tạo VHDN,
phòng ban nào làm tốt cần đƣợc nhân rộng và nêu gƣơng điển hình.
* Thiết lập chính sách hướng dẫn thực hiện quản trị văn hóa doanh nghiệp
Hiện nay công ty chƣa có chính sách cụ thể hƣớng dẫn triển khai quản trị
văn hóa doanh nghiệp cho từng phòng ban, thiếu chính sách cho các nhân viên
và quản trị viên trong quản trị VHDN, thiếu các quy tắc đặt ra với những vi
phạm, cách thức xử lý vi phạm trong quản trị VHDN.
* Phân bổ nguồn lực:
Xét nguồn lực tài chính và cơ sở vật chất, đảm bảo đủ nguồn lực cần thiết
cho thực thi quản trị.
Công tác đánh giá nguồn lực: Là công tác phân tích tình hình nội bộ doanh
nghiệp, đảm bảo có đủ nguồn lực về chất lƣợng và số lƣợng phục vụ cho thực
hiện công việc. Hiện nay công tác này chƣa đƣợc đánh giá thƣờng xuyên, chƣa
xem xét có đủ nguồn lực thực hiện xây dựng VHD hay không.
Công tác phân bổ nguồn lực: Do thiếu khâu đánh giá nguồn nhân lực, nên
phân bổ nguồn lực chƣa tiến hành.
Phân bổ tài chính cho các phòng ban: Hàng năm trƣởng phòng đƣợc cử đi
đào tạo VHDN tại các trung tâm do công ty ký hợp đồng và hỗ trợ tiền đi lại và
ăn uống; Hiện chƣa có kế hoạch ngân sách cụ thể cho các phòng ban, cán bộ
kiêm nhiệm quản trị VHDN chỉ đƣợc động viên cổ vũ về mặt tinh thần, coi đó là
trách nhiệm của trƣởng phòng, do vậy công tác quản trị VHDN chƣa đƣợc quan
tâm đúng mức.
* Văn hóa làm việc nhóm và chia sẻ kinh nghiệm:
62
Yếu tố văn hóa liên quan đến làm việc nhóm bƣớc đầu đƣợc hình thành,
đƣợc chú trọng xây dựng nhƣng kỹ năng làm việc nhóm vẫn còn non yếu, nhiều
hạn chế. Việc định hƣớng nhóm làm việc trong các bộ phận nhƣ bộ phận lắp ráp,
thiết kế, bán hàng… đƣợc sắp xếp công việc phù hợp với năng lực từng nhân
viên, tạo cảm hứng trong công việc, đặc biệt nhóm thiết kế của công ty luôn có
sản phẩm, mẫu mã mới, nhóm lắp ráp có sáng kiến đƣợc ban giám đốc đánh giá
cao, tiết kiệm chi phí và thời gian lắp ráp. Các thành viên nhóm thƣờng xuyên
chia sẻ kinh nghiệp với nhau, thể hiện sự gắn kết trong thực hiện công việc giữa
các bộ phận tạo nên sự thống nhất hợp tác với các phòng ban khác.
3.2.3. Công tác lãnh đạo quản trị văn hóa doanh nghiệp
Lãnh đạo là ngƣời góp phần chính tạo dựng văn hóa doanh nghiệp, quyết
định hình thành hệ thống giá trị văn hóa của doanh nghiệp, là ngƣời tạo dựng
truyền thông, thẩm thấu các giá trị của VHDN làm cho nhân viên hiểu và thấm
nhuần, thực hiện gần nhƣ bản năng. Yếu tố lãnh đạo của công ty Cổ phần xuất
nhập khẩu và kinh doanh Việt Mỹ đƣợc thể hiện qua các tiêu chí sau:
Thứ nhất: Doanh nghiệp đã thiết lập phƣơng hƣớng, chiến lƣợc phát triển
rõ trong tƣơng lai, thể hiện rõ qua tầm nhìn dài hạn của tổ chức: lấy yếu tố con
ngƣời làm cốt lõi, kinh doanh định hƣớng khách hàng. Hƣớng tới khách hàng –
khách hàng là trung tâm, phát triển gắn với trách nhiệm xã hội – cộng đồng, đổi
mới sáng tạo. Dự báo tƣơng lai sản xuất xe đạp, sản phẩm xe đạp điện là xu thế
phát triển, đặc biệt các sản phẩm thân thiện với môi trƣờng; đây là định hƣớng
tƣơng lai nền tảng giúp cho việc hoạch định các mục tiêu, kế hoạch cụ thể, phù
hợp, đầu tƣ nhân lực nghiên cứu mẫu xe đạp điện mới. Ban lãnh đạo công ty
thƣờng xuyên chia sẻ chiến lƣợc, mục tiêu của tổ chức giúp cán bộ nhân viên
hiểu rõ hơn về doanh nghiệp, cảm nhận đƣợc đƣợc mình là một phần của tổ
chức, nhận thức đƣợc vai trò, công việc của mình là đóng góp vào thành công
chung, sãn sang nỗ lực hết mình vì tƣơng lai của doanh nghiệp.
63
Thứ hai: Lãnh đạo công ty xây dựng giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp: con
ngƣời là yếu tố trung tâm, đề cao giá trị trung thực – tôn trọng lẫn nhau, sẵn
sàng hợp tác, giúp đỡ nhau. Giá trị cốt lõi này rõ rang và đồng nhất chi phối
cách làm việc của từng cán bộ nhân viên.
Thứ ba: Tiếp xúc giữa ban lãnh đạo và nhân viên tăng cƣờng thông qua các
hoạt động giao lƣu, các cuộc họp nội bộ phòng ban có tham dự ban lãnh đạo,
chia sẻ kinh nghiệm, bài học; công ty thiết lập bộ quy tắc ứng xử cán bộ và nhân
viên.
Thứ tư: Doanh nghiệp có chiến lƣợc, lộ trình cụ thể xây dựng văn hóa
doanh nghiệp:
- Phổ biến kiên thức chung về văn hóa doanh nghiệp: tiến hành trong năm
đến ngày 31/12/2014; giai đoạn này tập trung phổ biến kiến chung về VHDN,
các yếu tố cầu thành văn hóa doanh nghiệp của công ty, truyền đạt tầm nhìn sứ
mệnh, mục tiêu, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nhân viên mới vào doanh
nghiệp có 1 tháng tìm hiểu văn hóa doanh nghiệp của công ty.
- Định hình văn hóa doanh nghiệp công ty: thực hiện từ 1/1/2015 đến
31/12/2016; giai đoạn nàyxác định rõ lại những yếu tố văn hóa doanh
nghiệpgồm hệ tƣ tƣởng, hệ giá trị, chuẩn mực hành vi đặc trƣng doanhg nghiệp.
- Triển khai xây dựng: 1/1/1017 đến 31/12/2019; VHDN cần thực hiện
từng bƣớc đồng bộ, tuyên truyền những quan điểm, hệ giá trị cho đến việc thực
hiện các chuẩn mực hành vi phải tổ chức khéo léo. Doanh nghiệp hiện đang đối
mặt với một số thay đổi, bƣớc đầu ban hành quy chế quản trị văn hóa doanh
nghiệp, chuyển từ vị thế bắt buộc sang thực hiện một cách tự nguyện, đồng thời
điều chỉnh yếu tố vô hình, tiến hành hoàn thiện yếu tố hữu hình nhƣ kiến trúc,
mà sắc , nội thất…
Bên cạnh đó, với mọi vấn đề trong công tác điều hành doanh nghiệp, ban
lãnh đạo có thái độ bình tĩnh tự tin kiềm chế trong cách ứng xử; không lập tức
trách cứ, đỗ lỗi cho cấp dƣới khi có những việc không hay sảy ra. Truyền đạt
64
quyết định xuống cấp dƣới ngắn ngọn, lƣu loát, có logic và có sức thuyết phục.
luôn quan tâm đến đời sống nhân viên.
3.2.4. Công tác kiểm tra, kiểm soát quản trị văn hóa doanh nghiệp
Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ bƣớc đầu quan
tâm tới công tác kiểm tra việc thực hiện văn hóa doanh nghiệp các phòng ban
thông qua các bƣớc sau: mục tiêu kiểm tra VHDN, phƣơng tiện kiểm tra và kết
quả.
Thứ nhất: Thiết lập tiêu chuẩn và chỉ tiêu kiểm tra, đánh giá qua 3 cấp độ
văn hóa doanh nghiệp, xác định số lƣợng nhân viên đã đƣợc đào tạo văn hóa
doanh nghiệp, mức độ nắm rõ các cấp độ văn hóa doanh nghiệp.
Thứ hai: So sánh kết quả thực hiện với các tiêu chuẩn và mục tiêu đã xây
dựng, qua đánh giá cán bộ nhân viên hoàn thành 100% chỉ tiêu đề ra, nhận thức
rõ vai trò văn hóa doanh nghiệp, nhớ đƣợc bản tuyên bố sứ mệnh, triết lý kinh
doanh của doanh nghiệp.
Công tác kiểm tra tại các phòng ban đƣợc tiến hành định kỳ hàng tháng,
toàn bộ công ty tiến hành 2 lần trong năm. Tuy nhiên công tác kiểm tra còn
nhiều điểm cần khắc phục nhƣ: (i): Xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra, dừng lại mức
độ nhớ các nội dung tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu, chƣa quan tâm tới việc vận
dụng các tiêu chí này vào xử lý công việc; (ii): Tiến hành hoạt động điều chỉnh,
hiện nay công ty chƣa có đánh giá toàn diện về sứ mệnh tầm, mục tiêu, tầm nhìn
giá trị cốt lõi, mặc nhiên là phù hợp và tiếp tục cần duy trì.
Các cấp kiểm soát: Hiện nay cấp kiểm soát công ty chia thành 2 cấp độ
sau: thứ nhất: cấp độ cá nhân, kiểm tra thông qua các mặc đồng phục, đeo thẻ
nhân viên, nắm vững các giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh
nghiệp; thứ hai: kiểm soát toàn doanh nghiệp, thể hiện thông qua đánh giá
Kiểm tra, kiểm soát quản trị VHDN có tính đặc thù riêng khác với công tác
kiểm tra trong quản trị chiến lƣợc, quản trị thƣơng hiệu, quản trị marketing... sự
65
khác nhau đó thể hiện thông qua chủ thể, đối tƣợng, các nội dung và phƣơng
pháp kiểm tra.
3.3. Kết quả khảo sát thực đánh giá của cán bộ nhân viên về văn hóa doanh
nghiệp của công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ
Khảo sát dựa theo mô hình văn hóa doanh nghiệp của Edgar Scheinba cấp
độ đó là: (i) Các giá trị hữu hình; (ii) Các niềm tin và giá trị đƣợc tuyên bố, (iii)
Các ngầm định nền tảng. Trong khảo sát này, tổng số phiếu khảo sát phát ra là
80 phiếu, tất cả là bảng khảo sát trên giấy, tổng số phiếu đạt yêu cầu là 75 phiếu.
- Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp:
Bảng 3.1. Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp
Stt Nội dung
Đánh giá
chung
1 Văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trong trong việc tạo ra
4,2
môi trƣờng hoạt động lành mạnh, nhân văn cho nhân viên
2 Văn hóa doanh nghiệp có tác dụng tích cực động viên, khuyến
4.17
khích nhân viên phát triển bản thân và sự nghiệp
3 Văn hóa doanh nghiệp giúp cho Lãnh đạo xây dựng và thực
4.13
hiện chiến lƣợc tốt hơn.
4 Văn hóa doanh nghiệp góp phần phát triển uy tín, thƣơng hiệu
4.09
và niềm tin của khách hàng, đối tác đối với Công ty.
5 Văn hóa doanh nghiệp đƣợc Chính phủ và xã hội khuyến khích
4.04
các công ty thực hiện, nâng cao đạo đức kinh doanh và trách
nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại Công ty CP XNK và KD Việt Mỹ
Kết quả khảo sát sự đánh giá của cán bộ công nhân viên về VHDN tại công ty
CP XNK và KD Việt Mỹ đƣợc mô hình hóa tại hình 3.3.
66
Hình 3.3. Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp
Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại Công ty CP XNK và KD Việt Mỹ
Nguyên nhân các biến quan sát trên có điểm đánh giá trung bình cao do đây
là các biểu trƣng trực quan, dễ dàng nhìn thấy, nghe thấy, sờ thấy, dễ cảm nhận.
Dựa theo mô hình này ta thấy, các thành viên của Công ty CP XNK và KD
Việt Mỹ đánh cao vai trò, tác dụng của VHDN, thể hiện VHDN đi vào đời sống
thực tiễn của ngƣời lao động, trong đó đƣợc đánh giá cao nhất là: Văn hóa
doanh nghiệp có vai trò quan trong trong việc tạo ra môi trƣờng hoạt động lành
mạnh, nhân văn cho nhân viên đạt 4,2 điểm cho thấy nếu nền VHDN gắn lợi ích
gắn với lợi ích ngƣời lao động, phản ánh tâm tƣ nguyện vọng ngƣời lao động thì
nó sống đƣợc trong lòng ngƣời lao động, tự họ sẽ tìm đến giá trị đó không nhất
thiết phải tuyên truyền, phổ biến, nếu nền VHDN rất hay trên lý thuyết, văn bản
giấy tờ, sổ tay văn hóa nhƣng không phản ánh đƣợc cái ngƣời lao động quan
tâm, tạo môi trƣờng lành mạnh nhân văn dù có tiến hành lãnh đạo, kiểm tra giám
sát rồi cũng rơi dụng theo thời gian.Văn hóa doanh nghiệp có tác dụng tích cực
động viên, khuyến khích nhân viên phát triển bản thân và sự nghiệp đạt 4,17
điểm, nhận thấy rằng nhân viên quan tâm đầu tiên là môi trƣờng làm việc, tiếp
đến mới là động lực tiến thân và sự nghiệp, vậy môi trƣờng làm việc là nhân tố
67
quan trọng nhất và nhận đƣợc sự quan nhất trong công ty. Văn hóa doanh nghiệp
giúp cho Lãnh đạo xây dự ng và thực hiện chiến lƣợc tốt hơn đạt 4,13 điểm, đây
cái nhìn mới của cán bộ công nhân viên, họ thấy rằng VHDN giúp cho công tác
quản lý nhân viên, quản lý công việc thuận lợi hơn, không phải dùng tới phƣơng
pháp lãnh đạo độc đoán chuyên quyền, biện pháp hành chính để đạt đƣợc mục
tiêu đề ra. Văn hóa doanh nghiệp góp phần phát triển uy tín, thƣơng hiệu và
niềm tin của khách hàng, đối tác đối với công ty đạt 4,09 điểm. Văn hóa doanh
nghiệp đƣợc Chính phủ và xã hội khuyến khích các công ty thực hiện, nâng cao
đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đạt 4,04 điểm, đồng
thời ngƣời lao động nhận thấy rõ sự quan tâm của xã hội- chính phủ tới VHDN,
vì vậy doanh nghiệp xây dựng VHDN là tất yếu, phù hợp xu thế, quy luật vận
động xã hội và manh tính nhân văn nhân đạo sâu sắc.
- Đánh giá về cấu trúc hữu hình của văn hóa doanh nghiệp
Bảng 3.2. đánh giá về cấu trúc hữu hình văn hóa doanh nghiệp
Đánh giá
STT
Nội dung
chung
3.86
1. Kiến trúc nội, ngoại thất khang trang, hiện đại
4.07
2.
Logo dễ nhận biết, nổi bật và ý nghĩa
4.09
3. Đồng phục nhân viên đẹp, lịch sự, phù hợp với công việc
4.27
Bộ quy tắc ứng xử đƣợc toàn thể lãnh đạo và nhân viên thực
4.
hiện nghiêm túc
Lễ nghi, lễ hội, các chƣơng trình văn hóa, văn nghệ đƣợc tổ
3.89
5.
chức trang trọng, hấp dẫn.
Các hoạt động từ thiện, trách nhiệm xã hội đƣợc chú trọng và
3.83
6.
thực hiện thƣờng xuyên, hiệu quả
Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại Công ty CP XNK và KD Việt Mỹ
Thực hiện mô hình hóa kết quả nghiên cứu, đầu vào là các yếu tố thuộc cấu
trúc hữu hình, ta có mô hình nhƣ hình 3.4.
68
Hình 3.4. Đánh giá về cấu trúc hữu hình văn hóa doanh nghiệp
Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại Công ty CP XNK và KD Việt Mỹ
Kiến trúc nội, ngoại thất khang trang, hiện đại đạt 3,86 điểm, Logo dễ nhận
biết, nổi bật và ý nghĩa đạt 4,07 điểm. Đồng phục nhân viên đẹp, lịch sự, phù
hợp với công việc đạt 4,09 điểm. Bộ quy tắc ứng xử đƣợc toàn thể lãnh đạo và
nhân viên thực hiện nghiêm túc đạt 4,27 điểm. Lễ nghi, lễ hội, các chƣơng trình
văn hóa, văn nghệ đƣợc tổ chức trang trọng, hấp dẫn đạt 3.89 điểm. Các hoạt
động từ thiện, trách nhiệm xã hội đƣợc chú trọng và thực hiện thƣờng xuyên,
hiệu quả đạt 3,83 điểm. Trong các yếu tố hữu hình, nhân viên quan tâm nhất đó
là bộ quy tắc ứng xử, đƣợc toàn thể nhân viên và lãnh đạo tuân theo, thấy đƣợc
sự noi gƣơng của ban lãnh đạo Công ty CP XNK và KD Việt Mỹ, lãnh đạo
doanh nghiệp là ngƣời thân thiện và quan tâm tới nhân viên, không phân biệt đối
xử chủ và thợ, góp phần tạo động lực cho nhân viên gắn kết lâu dài.
69
- Đánh giá về các giá trị đƣợc tuyên bố của công ty
Bảng 3.3. Đánh giá về giá trị tuyên bố văn hóa doanh nghiệp
Đánh giá
STT
Nội dung
chung
Triết lý kinh doanh có giá trị định hƣớng chiến lƣợc và chuẩn
3,71
1.
mực hành vi của công ty
Sứ mệnh, tầm nhìn là nền tảng cho hoạch định Chiến lƣợc kinh
3,76
2.
doanh của công ty
Các giá trị cốt lõi tạo nên sự độc đáo trong VHDN, đƣợc các
3.41
3.
thành viên tin tƣởng, chia sẻ trong công ty
Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại Công ty CP XNK và KD Việt Mỹ
Thực hiện mô hình hóa kết quả nghiên cứu, dữ liệu đầu vào là các giá trị
đƣợc tuyên bố của công ty CP XNK và KD Việt Mỹ, ta có mô hình nhƣ hình 3.5
nhƣ hình vẽ sau:
Hình 3.5. Đánh giá về giá trị tuyên bố văn hóa doanh nghiệp
Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại Công ty CP XNK và KD Việt Mỹ
Triết lý kinh doanh có giá trị định hƣớng chiến lƣợc và chuẩn mực hành vi
của công tyđạt 3,71 điểm. Sứ mệnh, tầm nhìn là nền tảng cho hoạch định Chiến
lƣợc kinh doanh của công tyđạt 3.76 điểm. Các giá trị cốt lõi tạo nên sự độc đáo
70
trong văn hóa doanh nghiệp, đƣợc các thành viên tin tƣởng, chia sẻ trong công
ty đạt 3,41 điểm. Ta thấy giá trị cốt lõi của doanh nghiệp chƣa đƣợc các thành
viên nhận thức đầy đủ, cần phải xây dựng hoàn chỉnh các giá trị cốt lõi để nhận
diện dễ hơn.
- Đánh giá về các ngầm định nền tảng của văn hóa doanh nghiệp và niềm
tincủa nhân viên
Bảng 3.4. Đánh giá về giá trị ngầm định nền tảng của VHDN và niềm tin
của nhân viên
Đánh giá
STT
Nội dung
chung
Việc quản trị quá trình xây dựng và triển khai VHDN tại
3,67
1.
Công ty đã đƣợc Lãnh đạo cấp cao nhất quan tâm và trực tiếp
thực hiện.
Việc hoạch định kế hoạch xây dựng VHDN của Công ty
3,56
2.
đƣợc thực hiện một cách bài bản chu đáo.
Việc tổ chức, thực hiện xây dựng VHDN đã đƣợc Lãnh đạo
3.71
làm chu đáo, và phân công trách nhiện cho các đơn vị thực
3.
hiện, phát huy dƣợc vai trò của các tổ chức Đảng, Công đoàn,
Đoàn TN
Công tác lãnh đạo, chỉ tạo quá trình xây dựng VHDN đƣợc
3.71
4.
chỉ đạo, điều hành sâu sát, có hiệu quả
Lãnh đạo Công ty đã thực hiện tốt việc kiểm tra, giám sát quá
3.97
5
trình xây dựng VHDN và xử lý khen thƣởng công bằng, kỷ
luật,
Đánh giá chung là công tác quản trị VHDN của Lãnh đạo
3.90
6
Công ty đƣợc thực hiện bài bản, đạt kết quả tốt.
(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại Công ty CP XNK và KD Việt Mỹ)
71
Thực hiện mô hình hóa kết quả nghiên cứu, với thông tin đầu vào là các
biến về các giá trị ngầm định nền tảng VHDN và niềm tin của nhân viên vào nền
VHDN của công ty.
Hình 3.6. Đánh giá về giá trị ngầm định nền tảng của VHDN và niềm tincủa
nhân viên
(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại Công ty CP XNK và KD Việt Mỹ)
Kết quả khảo sát cho thấy Việc quản trị quá trình xây dựng và triển khai
VHDN tại Công ty đã đƣợc Lãnh đạo cấp cao nhất quan tâm và trực tiếp thực
hiện đạt 3,67 điểm. Việc hoạch định kế hoạch xây dựng văn hóa doanh nghiệp
của Công ty đƣợc thực hiện một cách bài bản chu đáo đạt 3,56 điểm. Việc tổ
chức, thực hiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp đã đƣợc Lãnh đạo làm chu đáo,
và phân công trách nhiện cho các đơn vị thực hiện, phát huy dƣợc vai trò của
các tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn thanh niên đạt 3,71 điểm. Công tác lãnh
đạo, chỉ tạo quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp đƣợc chỉ đạo, điều hàng
sâu sát, có hiệu quả đạt 3,71 điểm. Lãnh đạo Cồng ty đã thực hiện tốt việc kiểm
tra, giám sát quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp và xử lý khen thƣởng
công bằng, kỷ luật đạt 3,97 điểm. Đánh giá chung là công tác quản trị văn hóa
72
doanh nghiệp của Lãnh đạo Công ty đƣợc thực hiện bài bản, đạt kết quả tốt đạt
3,9 điểm.
Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp tại công ty CP XNK và KD Việt
Mỹ
Văn hóa doanh nghiệp chính thức đƣợc triển khai 4 năm, công ty xây dựng
cho mình những giá trị văn hóa cơ bản làm nền tảng cơ sở xây dựng VHDN
riêng biệt tại công ty. Những giá trị văn hóa doanh nghiệp thật sự có tác động
mạnh mẽ tới các thành viên, các nhóm và môi trƣờng làm việc chung của công
ty, đây là cơ sở vững chắc cho việc định xây dựng môi trƣờng làm việc văn hóa,
định hƣớng hành vi giao tiếp, hình thành cách tƣ duy trực quan tổng quát, tạo tác
phong làm việc chuyên nghiệp cho từng cán bộ nhân viên và lãnh đạo công ty.
Lãnh đạo công ty thật sự là tấm gƣơng sáng trong công việc cũng nhƣ thực
hiện VHDN; là ngƣời đóng vai trò quan trọng trong xây dựng VHDN, đồng thời
là ngƣời đƣa ra những định hƣớng, con đƣờng để các thành viên noi theo. Lãnh
đạo công ty xây dựng đƣợc VHDN có sự giao thoa, phù hợp giữa tâm tƣ nguyện
vọng ngƣời lao động, phản ánh mong muốn ngƣời lao động với vai trò, sứ mệnh
công ty, tạo động lực to lớn cho các thành viên thấu hiểu VHDN và áp dụng
VHDN vào hoạt động sản xuất hàng ngay linh hoạt và hiệu quả. Công tác tổ
chức thực hiện, lãnh đạo kiểm tra VHDN đƣợc lãnh đạo công ty thƣờng xuyên
nhắc nhở, đôn đốc các bộ phận thực hiện. Việc kiểm tra đƣợc tiến hành thƣờng
xuyên vì doanh nghiệp cung cấp xe đạp thời trang, mẫu mã thay đổi rất nhanh
kiểm tra nắm bắt xu thế, mặt hàng nào tồn đọng, nguyên nhân tại sao tồn hàng
kịp thời điều chỉnh, tránh sản xuất mặt hàng lỗi mốt không hợp thị hiếu, yếu tố
quan trong nhất là lãnh đạo công ty nhận rõ đó là hạn chế trong nhận thức và đội
ngũ chuyên gia về chiến lƣợc, hoạch định chiến lƣợc, cũng nhƣ xác định tầm
nhìn sự mệnh mục tiêu và các giá trị cốt lõi, do vậy kiểm tra là cách duy nhất
phát hiện những sai lệch, không phù hợp mục tiêu đề ra, thông qua kiểm tra
73
đánh giá đƣa ra hiệu chỉnh. Tuy nhiên đây là điểm yếu, do thiếu một cái nhìn
tổng thể dài hạn, kiểm tra đánh giá để lấp chỗ trống.
3.4. Những thành tựu đạt đƣợc, hạn chế và nguyên nhân trong công tác
quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và
Kinh doanh Việt Mỹ
3.4.1. Những thành tựu đạt đƣợc và các nguyên nhân
Những thành tựu đạt được
- Về nhận thức: Toàn bộ các thành viên công ty tham gia khảo sát đều trả
lời cần thiết phải vận dụng quản trị VHDN vào hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, thể hiện thông kết quả khảo sát “văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan
trọng trong việc tạo ra hoạt động lành mạnh nhân văn cho nhân viên” có điểm
trung bình cao nhất là 4,2 điểm; trong thời kỳ đầu triển khai văn hóa doanh
nghiệp còn nhiều lúng túng, bỡ ngỡ, nhƣng trƣớc sức ép cạnh tranh và tác dụng
to lớn của VHDN mang lại các nhàquản lý đều nhận thức rõ đƣợc sự cần thiết
của quản trị VHDN.Quản trị VHDN là một phƣơng thức quản lý,quản trị trong
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Công ty xây dựng mô hình văn hóa doanh nghiệp theo 3 cấp độ của Edgar
Schein: Kiến trúc nội ngoại thất đầy đủ, thiết kế đƣợc logo, đồng phục cho nhân
viên,xây dựng đƣợc triết lý kinh doanh, thiết lập đƣợc tầm nhìn, sứ mệnh, mục
tiêu cho công ty thể hiện đƣợc mong muốn sống chan hòa với thiên nhiên, thân
thiện với môi trƣờng thể hiện thông qua các tiêu chí nhƣ: .
- Ban lãnh đạo tạo niềm tin và tin tƣởng vào xây dựng VHDN, ban lãnh
đạo xác định rõ giá trị văn hóa, tầm nhìn, triết lý hài hòa với văn hóa dân tộc,
phù hợp xu thế phát triển. Đây là yếu tố cơ bản để tuyên truyền và tạo thói quen,
mong muốn thực hiện các chuẩn mực, giá trị văn hóa.
- Cán bộ công nhân viên có niềm tin vào ban giám đốc công ty và hƣởng
ứng và ủng hộ việc xây dựng triển khai văn hóa doanh nghiệp của công ty.
74
- Một bộ phân lớn thấy rõ vai trò nội dung quy trình quản trị VHDN nhƣ
hoạch định, lãnh đạo, tổ chức thực hiện, kiểm tra.
- Nhận thức đƣợc mối liên hệ quản trị văn hóa với quản trị khác nhƣ quản
trị thƣơng hiệu, quản trị nhân lực.
Nguyên nhân đạt được thành tựu trên:
- Xuất phát từ ban lãnh đạo công ty, là ngƣời có tầm nhìn xa trông rộng,
nhân thức đƣợc vai trò văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt trong công tác nhƣ hoạch
đinh VHDN: chỉ rõ mô hình VHDN công ty theo đuổi phuc hợp với điều kiện cơ
sở vật chất, với con ngƣời, trình độ nhận thức cán bộ nhân viên.
- Cán bộ nhân viên là ngƣời có lòng nhiệt tình, năng động trung thực, sẵn
sàng học hỏi, tiếp thu và chấp nhận các giá trị chuẩn mực giá trị văn hóa của
công ty.
- Các nhân tố thuộc cấu trúc của VHDN và hoạt động hỗ trợ VHDN đƣợc
doanh nghiệp xây dựng một cách có chủ địch, có hệ thống.
- Nguyên nhân tác động bên ngoài tới thành tựu trong xây dựng văn hóa
doanh nghiệp của công ty nhƣ: Sự quan tâm của nhà nƣớc về VHDN, đƣợc thể
hiện qua nghị quyết 1846/QĐ-TTg ban hành ngày 29/9/2016 của thủ tƣớng
chính phủ về xây dựng VHDN. Nhà nƣớc tổ chức giải thƣởng doanh nhân, hoạt
động quảng bá giới thiệu, tôn vinh hình ảnh các tổ chức tiêu biểu trong công tác
xd VHDN.
- Đề tài nghiên cứu, bài báo, phóng sự bàn nhiều việc xây dựng VHDN
đƣợc đăng tải công khai, tạo điều kiện doanh nghiệp có thể tìm hiểu tiếp về
VHDN cũng nhƣ các bƣớc xd VHDN.
- Ngày càng có nhiều doanh nghiệp tiêu biểu xây dựng VHDN, đây là điều
kiên tốt để cho các doanh nghiệp tìm tòi học hỏi cách làm từ doanh nghiệp thành
công đi trƣớc.
- Đã có nhiều trung tâm tƣ vấn chuyên nghiệp về VHDN, các trƣờng đại
học tổ chức đào tạo về VHDN, tạo điều kiện thuận lợi cho việc cử cán bộ đi học
75
tập và tìm hiểu về VHDN cũng nhƣ tuyển nhân viên có hiểu biết về VHDN. Sự
quan tâm và đề cao vai trò VHDN trong các hiệp hội doanh nhân: Hiệp hội
doanh nhân thƣờng xuyên có những hội thỏa, tọa đàm bàn về xây dựng, phát
triển VHDN.
3.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân
VHDN đƣợc triển khai 4 năm, đƣợc đánh giá đã mang lại hiệu quả to lớn
cho cán bộ công nhân viên, tuy nhiên để phát huy hết vai trò VHDN đòi hỏi đội
ngũ lãnh đạo, cán bộ công nhân viên phải cố gắng nỗ lực nhiều hơn, khắc phục
những tồn tại, dựa trên kết quả khảo sát thực tế tác giả đƣa ra một số tồn tại ở
công ty nhƣ sau:
Thứ nhất: thiếu khâu hoạch định xác lập mục tiêu trong việc khai thác, sử
dụng các giá trị hữu hìnhvà vô hình còn nhiều hạn chế.
Các giá trị hữu hình và vô hình của VHDN chƣa đƣợc một số thành viên
cảm nhận một cách sâu sắc cách sâu sắc, đặc biệt là nhân viên mới gặp hiều khó
khăn trong hòa nhập vào nền VHDN của công ty, việc cảm nhận VHDN không
chỉ là yếu tố hữu hình, các giá trị đƣợc tuyên bố mà VHDN đó phải thấm nhuần
vào từng hành động, hình thành thói quen, VHDN đƣợc coi là một phần của
chính mình.
Kết quả khảo sát bảng hỏi cho thấy, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp(Các
giá trị cốt lõi tạo nên sự độc đáo trong văn hóa doanh nghiệp, đƣợc các thành
viên tin tƣởng, chia sẻ trong công ty)có giá trị thấp nhất đạt 3,41 điểm, nguyên
nhân xuất phát từ giá trị cốt lõi chƣa thể thiện rõ ràng, chƣa gắn với lợi ích
ngƣời lao động, đây là lỗ hổng trong công tác hoạch định và công tác truyền
thông các giá trị VHDN đến ngƣời lao động. Để phát triển bền vững và duy trì
nền văn hóa doanh nghiệp mạnh, gắn với hoạt động sản xuất kinh doanh và ứng
xử hàng ngày của ngƣời lao động yêu cầu nhà lãnh đạo tìm ra giải pháp hiệu quả
hơn để truyền đạt vai trò tác dụng VHDN.
76
Thứ hai: Hoạt động tổ chức thực hiện chƣa đƣợc tiến hành thƣờng xuyên,
cụ thể nhƣ hoạt động truyền đạt các quan niệm chung, tầm nhìn, bản sắc văn hóa
của doanh nghiệp chƣa đƣợc tiến hành thƣờng xuyên. Qua số khảo sát thu đƣợc
vẫn có thànhviên không đồng ý “Triết lý kinh doanh có giá trị định hƣớng chiến
lƣợc và chuẩn mực hành vi củacông ty” mặc dù điểm khảo sát đạt 3,71 điểm.
Thứ ba:Đội ngũ cán bộ và công nhân còn trẻ, chƣa có nhiều trải nghiệm
văn hóa doanh nghiệp, trong khi văn hóa doanh nghiệp cần thời gian thấm
nhuần, tuy nhiên họ là những ngƣời có thái độ hành vi và thái độ ứng xử tốt.
- Công ty còn thiếu những chuẩn mực chung, chƣa có những câu chuyện,
giai thoại, cá nhân điển hình trong việc thực hiện VHDN.
- Kênh truyền thông về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, giá trị cốt lõi còn
thiếu.
Thứ tư: Hoạt động kiểm tra xây dựng VHDN còn chƣa đƣợc tiến hành một
cách kiên trì và hiệu quả, qua khảo sát trực tiếp với các trƣởng phòng đều thừa
nhận hoạt động tuyên truyền VHDN thực hiện chƣa đều đặn, công tác kiểm tra
chƣa có công cụ đo lƣờng cụ thể.
Nguyên nhân của tồn tại, hạn chế
- Nhận thức của cán bộ công nhân viên của công ty chƣa đồng đều
Đây là hạn chế lớn ảnh hƣởng tới quá trình xây dựng VHDN của công ty,
theo kết quả khảo sát tại công ty “Văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trong trong
việc tạo ra môi trƣờng hoạt động lành mạnh, nhân văn cho nhân viên” đạt mức điểm
4,2 nhƣng giá trị Minimum = 2, cho thấy rằng vẫn có nhân viên khân nhận thức đƣợc
vai trò VHDN. Điều này chỉ ra thực tế rằng nhiều thành viên thực viện xây dựng
VHDN nhƣng chƣa nhận thức đầy đủ về VHDN, do vậy cách ứng xử, hành động của
cán bộ công nhân viên là khác nhau. Còn tồn tại việc nhận thức không đồng đề về
VHDN của công ty nên cách thể hiện các giá trị văn hóa của cán bộ công nhân viên rất
khác nhau, điều này khiến cho đôi chỗ các giá trị của văn hóa doanh nghiệp chƣa đƣợc
phát huy đúng với giá trị của chúng.
77
- Mô hình văn hóa doanh nghiệp chƣa thể hiện rõ ràng và phù hợp
Ban lãnh đạo công ty chọn mô hình văn hóa doanh nghiệp theo ba cấp độ Edgar
Schein xây dựng VHDN và tiến hành công tác hoạch đinh, tổ chức thực hiện, lãnh đạo
và kiểm tra – kiểm soát, tuy nhiên chƣa nhìn thấy đƣợc nguyên nhân sự khác biệt về
văn hóa, khả năng ứng của văn hóa doanh nghiệp, mức độ tham gia các thành viên của
doanh nghiệp, chƣa thấy rõ đƣợc VHDN với sự sáng tạo.
- Cơ cấu tổ chức công ty hay bị xáo trộn do một số cán bộ lãnh đạo chuyển công
tác. Đặc thù là ngành lắp giáp kỹ thuật, nên cán bộ chủ yếu là ngƣời thuộc khối ngành
kỹ thuật nên học chƣa đƣợc đào tạo bài bản về VHDN. Tuyển dụng lao động phù hợp
với VHDN hiện có của công ty gặp nhiều khó khăn.
- Vai trò lãnh đạo chƣa đƣợc phát huy triệt để
Trong quá trình lãnh đạo, tổ chức thực hiện và kiểm tra nhà lãnh đạo có vai trò
quan trọng, là ngƣời quyết định mức độ thực hiện, mức độ hoàn thành các mục tiêu mà
VHDN đã đề ra. Hiện nay trong công ty CP XNK và KD Việt Mỹ còn thiếu bộ phận
tham mƣu, chuyên gia tƣ vấn về VHDN, điều này ảnh hƣởng trực tiếp tới hiệu quả
lãnh đạo và thực thi vai trò của lãnh đạo. Việc cập nhật thông tin về VHDN chƣa đƣợc
đầy đủ, các kết quả đánh giá còn thiếu tính khách quan, công tác kiểm tra – giám sát
chƣa thực hiện đầy đủ nguyên nhân chính do sự kiêm nhiệm, làm đồng thời phục trách
công việc kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp, chƣa có cán bộ nhân viên chuyên
trách trong công tác hoạch định, lãnh đạo, tổ chức, kiểm tra.
- Thể chế xây dựng văn hóa doanh nghiệp chƣa đƣợc thống nhất
Lãnh đạo doanh nghiệp quyết định xây dựng nền VHDN vững mạnh, giàu bản
sắc nhƣng thiếu chiến lƣợc cụ thể, chƣa chỉ rõ mốc thời gian phải hoàn thành việc triển
khai, dừng lại ở mức độ hƣớng dẫn, chỉ đạo các nội dung cở bản, việc định hƣớng, xây
dựng chiến lƣợc và chỉ đạo cụ thể còn nhiều hạn chế và lúng túng, thiếu nhất quán khi
triển khai dẫn tới các bộ phân chức năng, phong ban thực hiện cầm chừng, chờ đợi chỉ
đạo từ cấp trên.
- Hiện nay có rất ít nhân viên của doanh nghiệp có am hiểu về văn hóa doanh
nghiệp, mới chỉ tập trung vào cán bộ chủ chốt, công ty chƣa có công trình nghiên cứu
78
chính thức về mô hình VHDN nên vận dụng vào doanh nghiệp, nhà lãnh đạo tự tìm
hiểu và chọn mô hình nào cảm thấy phù hợp.
Tóm tắt chƣơng
Tác giả giới thiệu tổng quan về công ty CP XNK và KD Việt Mỹ gồm các
nội dung nhƣ: sơ lƣợc về công ty, lĩnh vực hoạt động kinh doanh, bộ máy nhân
sự, các cấp độ văn hóa hiện có của doanh nghiệp.
Đánh giá thực trạng công các quản trị VHDN của công ty dựa trên các tiêu
chí nhƣ:thự trạng lập kế hoạch xây dựng vhdn, lãnh đạo, tổ chức thực hiện và
kiểm tra.Thông qua kết quả khảo sát thực tếlƣợng hóa các tiêuviệc đánh giá các
giá trị hữu hình, vô hình, quan niệm chung, xây dựng triết lý kinh doanh, tầm
nhìn sứ mệnh mục tiêu và giá trị cốt lõi đƣợc công ty xây dựng và triển khai cơ
bản, hiện nay công ty còn thiếu giai thoại những ấn phẩm về VHTC, công tác
quản trị đƣợc lãnh đạo quan tâm, nhƣng truyền đạt các giá trị VHTC tƣơng đối
tốt và hiệu quả. Trong công tác lãnh đạo, nhà lãnh đạo là tấm gƣơng, tạo động
lực tinh thần cho nhân viên, công tác tổ chức có sự giao quyền, ủy quyên cho
cấp dƣới cụ thể, tạo điều kiện công tác kiểm tra. Hoạt động kiểm tra không dừng
lại cấp độ nhắc nhở, đạt tới cấp độ cao hơn giám sát, đóng góp ý kiên và phản
hồi.
79
CHƢƠNG 4
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ KINH
DOANH VIỆT – MỸ
4.1. Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh
doanh Việt Mỹ
4.1.1. Quan điểm xây dựng văn hóa doanh nghiệp của công ty
Quan điểm xây dựng văn hóa doanh nghiệp của công ty CP XNK và KD
Việt Mỹ là:
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp để phát triển con ngƣời toàn diện, hƣớng
tới chân - thiện - mỹ, thấm nhuần tinh thần nhân văn, dân chủ và khoa học; trở
thành nền tảng tinh thần vũng chắc của doanh nghiệp, là sức mạnh nội sinh quan
trọng bảo đảm phát triển bền vững và phát triển toàn diện nhân viên.
- Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp trở thành nguồn nội lực trong hoạt
động kinh doanh, góp phần vào củng cố uy tín hình ảnh của công ty, VHDN trở
thành nếp sống, sinh hoạt cho các thành viên, VHDN của công ty có tính kế thừa
và phát huy truyền thống văn hóa dân tộc Việt Nam, đồng thời hội nhập với các
nền VHDN trong khu vực và thế giới. Xây dựng nền VHDN phù hợp thực tiễn
công ty, phù hợp nhịp độ phát triển công ty, thiết kế các chƣơng trình, phƣơng
án hành động cụ thể để triển khai VHDN đúng yêu cầu mục đích, chất lƣợng và
hiệu quả, thƣờng xuyên tổ chức kiểm tra, giám sát, đánh giá, tổng kết, khen
thƣởng thi đua về việc xây dựng cũng nhƣ triển khai VHDN.
- Có tính thống nhất, tính kế thừa,phù hợp với thực tiễn phát triển của
doanh nghiệp, có các chƣơng trình, phƣơng án cụ thể triển khai thực hiện
VHDN xác định rõ mục đích yêu cầu, kế hoạch, lãnh đạo, tổ chức thực hiện và
kiểm tra thực hiện VHDN.
80
- Thƣờng xuyên tổ chức kiểm tra, giám sát, đánh giá, tổng kết, xét thƣởng
thi đua về việc xây dựng VHDN.
- Xây dựng nền VHDN phù hợp với pháp luật Việt Nam, với quy tắc đạo
đức của xã hội, mang bản sắc dân tộc và hội nhập với thế giới, theo định hƣớng
chỉ đạo của nhà nƣớc.
4.1.2. Nguyên tắc quản trị văn hóa doanh nghiệp
Thứ nhất:Quản trị VHDN trƣớc hết vì sự phát triển con ngƣời, phát triển
con ngƣời vì sự thịnh vƣợng, sự thành công của công ty, xây dựng nền VHDN
vững mạnh thu hút ngƣời lao động giỏi, giữ chân nhân viên, đồng thời chỉ ra cơ
hội thăng tiến trong sự nghiệp và khả năng biến ƣớc mơ thành hiện thực.
Thứ hai: Quản trị VHDN là tạo dựng sự hiệu quả: Khen thƣởng, nêu gƣơng
những sáng tạo của thành viên trong công ty nhằm tạo ra sản phẩm dịch vụ tốt
hơn, chất lƣợng tốt và hạ thấp chi phí, liên tục thực hiện cải tiến quy trình sản
xuất, tối ƣu hóa nguồn lực và giảm thiểu lãng phí, đề cao kết quả đạt đƣợc hơn
lời nói.
Thứ ba: Khách hàng là trọng tâm, luôn tôn trọng khách hàng, tìm hiểu nhu
cầu khách hàng, tƣ vấn cho khách hàng một cách có văn hóa, có đạo đức, tập
trung các nguồn lực phục vụ khách hàng, tạo dựng sự tin cậy theo nguyên tắc
đôi bên cùng có lợi.
Thứ tư: Xây dựng nền VHDN thể hiện khát vọng, tham vọng của nhà lãnh
đạo và đội ngũ cán bộ công nhân viên, không bằng lòng với những gì đã cố,
luôn đề ra mục tiêu có tính thách thức và khả thi, mục tiêu phải có lộ trình cụ
thể, chủ động áp dụng sáng kiến để xây dựng nền VHDN làm nền tảng cho sự
tăng trƣởng và phát triển bền vững.
4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công
ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ
4.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định văn hóa doanh nghiệp tại công
ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ
81
4.2.1.1. Xây dựng cấu trúc hệ thống văn hóa doanh nghiệp
Hiện nay xây VHDN dựng tại Công ty CP XNK và KD Việt Mỹ theo chỉ
thịcủa ban giám đốc ban hành năm 2013, đã ban hành các quy tắc ứng xử chung
cho cán bộ công nhân viên trong toàn công ty.
Xác định: Triết lý kinh doanh của công ty “chất lƣợng trong từng chi tiết”;
sứ mệnh “cung cấp sản phẩm xe đạp trẻ em, xe đạp thông dụng, xe đƣờng
trƣờng, xe đạc chủng, xe trợ lực điệncó chất lƣợng tốt nhất trên thị thƣờng”;
Slogan: uy tín – chất lƣợng và giao cho phó giám đốc tổ chức triển khai tại các
phong ban trong công ty. Mô hình văn hóa doanh nghiệp ba cấp độ của Edgar
H.Schein tƣơng đối phù hợp, tuy nhiên cần nhận thấy rõ ràng mô hình văn hóa
doanh nghiệp thực tiễn của công ty không phải là mô hình ba cấp độ của Edgar
H.Schein thuần túy, có sự kết hợp của các mô hình khác nhƣ mô hình DOCS của
Dension, Trompenaarstuy nhiên mô hình ba cấp độ Edgar H.Schein giữ vai trò
chủ đạo.
Hoàn thiện cấu trúc hệ thống văn hóa doanh nghiệp gồm những việc sau:
* Các yếu tố hữu hình: các yếu tố hữu hình của công ty tạo ra những nét
riêng cho Công ty CP XNK và KD Việt Mỹ, tuy nhiên công ty tiếp tục cần hoàn
thiện bổ sung thêm các yếu tố sau để thúc đẩy việc hoạch định văn hóa doanh
nghiệp:
- Tiếp tục duy trì, cải tạo, phát triển thêm hệ thống văn phòng làm việc, đầu
tƣ mới thêm các trong thiết bị, hệ thống chiếu sáng, hệ thống làm mát, trang bị
thêm hệ thống máy tính làm việc mới thay thế cho hệ thống cũ của công ty. Qua
khảo sát đánh giá về kiến trúc nội ngoại thất của công ty đạt số điểm trung bình
là 4,2 nhƣng vẫn có thành viên cho thang điểm đánh giá Liker = 2 không đồng ý
với quan điểm này.
- Thiết kế đồng phục cho cán bộ văn phòng và nhân viên kinh doanh, cấp
mới đồng phục cho công nhân sản xuất đều đặn hơn, mặc đồng phục thể hiện
tinh thần hòa đồng, đoàn kết, chuyên nghiệp, thiết kế đồng phục không nên quá
82
tiết kiệm, đầu tƣ vào đồng phục đẹp cho thấy trình độ văn hóa cũng nhƣ con mắt
thẩm mỹ của nhân viên và của công ty. Dựa vào kết quả khảo sát “Đồng phục
nhân viên đẹp, lịch sự, phù hợp với công việc” đạt mức điểm 4,17 điểm, nhƣng
vẫn có thành viên cho thang điểm đánh giá Liker = 2, không đồng ý với đồng
phục của công nhân sản xuất.
- Thiết kế sổ tay văn hóa doanh nghiệp dành cho nhân viên, hiện nay công
ty chƣa có sổ tay VHDN, ấn phẩm nói về lịch sử hình thành và phát triển công
ty, vậy công ty thiết kế sổ tay văn hóa nêu lịch sử hình thành, tầm nhìn, sứ mệnh
mục tiêu và in hình logo công ty nổi bật, phát cho hành hàng, cho nhân viên, tạo
tác phong chuyên nghiệp và đặc sắc riêng của công ty.
- Tuyên truyền cho thành viên nắm bắt đƣợc ý nghĩa logo của công ty và
yêu cầu nhân viên sử dụng logo trong mọi văn bản, tài liệu của công ty, các hợp
đồng có in thêm hình logo công ty, in hình logo trên từng sản phẩm nếu có thể.
- Lễ nghi: công ty tổ chức thêm ngày lễ hội để tăng cƣờng thêm bản sắc
nhƣ: ngày 8-3, 20-10, không những tôn vinh chị em phụ nữ mà còn góp phần
làm tăng thêm đoàn kết giữ họ, tổ chức tặng quà, tặng hoa, các cuộc thi nấu ăn,
khéo tay hay làm, thăm quan du lịch kết hợp với mua sắm, hoạt động này làm
cho chị em phụ nữ hiểu nhau hơn, tạo điều kiện thuận lợi trong công việc. Tổ
chức cuộc thi cho các con em cán bộ nhân viên ngày tết thiếu nhi 1-6, thông qua
cuộc thi hát, kể chuyện, thể hiện sự quan tâm của công ty không chỉ với nhân
viên làm việc mà quan tâm đến cả gia đình, tạo cho nhân viên cảm giác gắn bó
hơn với công ty.
* Các giá trị đƣợc tuyên bố:
- Triết lý kinh doanh coi là kim chỉ nam định hƣớng hành động toàn bộ cán
bộ công nhân viên, tuy nhiên vẫn có nhân viên chƣa hiểu bết về nó, trong thời
gian tới vào dịp tổng kết năm, doanh nghiệp cần tuyên truyền về triết lý kinh
doanh và các giá trị văn hóa thông qua các chƣơng trình nhƣ: đọc triết lý kinh
doanh trong các buổi lễ, treo bảng hiệu triết lý kinh doanh tại nơi sản xuất. Giải
83
thích sứ mệnh công ty và giải thích tại sao công ty lại đặt ra sứ mệnh này, sứ
mệnh mang tính khả thi, thực hiện đƣợc sứ mệnh này chỉ khi từng thành viên
hiểu đƣợc nó, hành động phục vụ cho sứ mệnh đó.
* Xác định rõ tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của công ty:
Từng thành viên công ty hiểu đƣợc mục đích chung, để hành động một
cách thống nhất. Xây dựng tầm nhìn đòi hỏi lãnh đạo phải am hiểu thực tế, nhân
tố chủ quan và khách quan tác động tới hoạt động công ty dài hạn và trong ngắn
han, biết lắng nghe ý kiến đóng gọp của cán bộ nhân viên và chuyên gia, nhà
nghiên cứu về VHDN. Đồng thời cụ thể hóa tầm nhìn giá trị côt lõi thành mục
tiêu, lƣợng hóa thành con số cụ thể, mốc thời gian đạt đƣợc mục tiêu và trả lời
câu hỏi ai là ngƣời chịu trách nhiệm cho mục tiêu đó. Đặt ra yêu cầu phải tuyên
truyền và giáo dục từng thành viên công ty, họ có kiến thức và am hiểu về
VHDN, có phƣơng pháp chuyển biến từ nhận thức tới hành đông, và trở thành
nếp sống, cách suy nghĩ.
-Tăng cƣờng đoàn kết, quan tâm học hỏi giữa thành viên thông qua các
hành động nhƣ: không đùn đẩy trách nhiệm cho các bên liên quan, coi trọng lợi
ích nguyện vọng các thành viên khác, chú trọng đào tạo nhân viên.
- Năng động, sáng tạo tự hoàn thiện bản thân, trung thực thông qua các
hành động nhƣ: trung thực với khách hàng, nhân viên làm không về sớm và đến
muộn, chƣa xong việc chƣa về, tích cực suy nghĩ, tìm tòi cái mới, luôn học hỏi
và tƣ duy.
* Ngầm định nền tảng:
Qua khảo sát thực tế thấy các nhân viên có tinh thần làm việc tốt, phong
cách khá chuyên nghiệp, quản lý dân chủ, lãnh đạo quan tâm đến nhân viên, tuy
nhiên để tăng thêm bầu không khí làm việc, tăng sự doàn kết, hợp tác thân thiện
giữa nhân viên công ty cần tiến hành thêm một số hoạt động sau:
- Tuyển dụng nhân viên theo văn hóa doanh nghiệp
84
- Đánh giá thành tích theo kết quả công việc và sự hợp tác với các nhân
viên khác, với các phong ban có liên quan.
- Kỷ luật, cảnh cáo nhắc nhở thành viên không có ý thức thức tốt trong
công việc cũng nhƣ việc thực hiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp của cong ty.
4.2.1.2. Xây dựng mô hình văn hóa doanh nghiệp
Mô hình văn hóa doanh nghiệp lãnh đạo công ty muốn xây dựng thực hiện
là dựa theo mô hình ba cấp độ của Edgar Schien vì xây dựng các nội dung sau:
* Các yếu tố hữu hình: Các yếu tố hữu hình của công ty về cơ bản đƣợc
hình thành, tuy nhiên cần đƣợc tiếp tục bổ xung thêm các yếu tố hữu hình nhằm
tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình hoạch định nhƣ:
- Hoàn thiện đồng phục cho khối cán bộ văn phòng, có đồng phục riêng, và
trên đồng phục có in hình logo của công ty, qua khảo sát cho thấy đa số thành
viên đƣợc hỏi muốn mặc đồng phục của công ty, vì mặc đồng phục thể hiện
niềm tự hào là nhân viên của công ty, thể hiện tinh thần đoàn kết, hòa đồng, tạo
nên sức mạnh tập thể; việc thiết kế đồng phục cần đƣợc cân nhắc nhƣ chọn màu
sắc, chất liệu, mẫu thiết kế đảm bảo tính thẩm mỹ đẹp, nổi bật nét riêng độc đáo,
phù hợp sở thích cán bộ công nhân viên và đảm bảo tiết tiệm trong khả năng
ngân quỹ.
- Tuyên truyền để cán bộ công nhân viên hiểu rõ đƣợc ý nghĩa logo của
công ty, sử dụng logo công ty trong mọi tài liệu và công văn. Duy trì đeo thẻ
nhân viên tạo môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, giúp nhân viên nhớ tên tuổi
của nhau, phòng ban làm việc, tăng tính liên kết giữa nhân viên với nhau.
- Xây dựng sổ tay, cẩm nang VHDN phát cho nhân viên và giới với khách
mua hàng, không chỉ giới thiệu về công ty về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu giá trị
cốt lõi mà còn thể hiện tính chuyên nghiệp, cam kết dài lâu với nhân viên và
khách hàng.
Nếu chỉ xây dựng, đầy đủ rồi tự nó phát triển, không đúng hƣớng, vậy vần có
công tác kiểm tra, lãnh đạo.
85
4.2.2. Giải pháp hoàn thiện tổ chức thực hiện quản trị văn hóa doanh nghiệp tại
công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức:
Hiện nay cở cấu tổ chức tổ chức, phân chia nhiệm vụ các phòng ban trong
việc tổ thức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra về VHDN chƣa rõ ràng và ổn định,
mang tính kiêm nhiệm, trƣởng phòng là các trƣởng nhóm trong xây dựng, lãnh
đạo kiểm tra về VHDN do vậy chƣa phát huy đƣợc hết vai trò tác dụng VHDN,
vậy công ty cần có đội ngũ chuyên trách về văn hóa doanh nghiệp, có thể cử một
cán bộ am hiểu nhất về VHDN và có thành tích cao nhất trong việc tuyên truyền
xây dựng VHDN đứng ra làm trƣởng nhóm, phụ trách công việc liên quan tới
VHDN trong công ty, thuê chuyên gia về VHDN tổ chức đào tạo chung cho toàn
bộ cán bộ lãnh đạo trong nhân viên, cử cán bộ nhân viên tiêu biểu đi đào tạo các
khóa học về VHDN, trên sở sở đó về tổ chức tự đào tạo cho cho nhân viên trong
công ty. Tiến hành tái cấu trúc lại các phòng ban, đánh giá lại hiệu quả và thiết
kế lại lại chức năng, nhiệm vụ cho các thành viên, tránh kiêm nhiệm quá nhiều
việc cùng một lúc. Xây dựng bảng mô tả đánh giá và yêu cầu chuyên môn với
nhân viên, bản quy định chức năng, nhiệm từng phòng ban, chỉ rõ quyền hạn và
trách nhiệm từng phong ban.
- Tăng cường đào tạo, phát triển nguồn nhân lực dựa trên các giá trị chuẩn
mực văn hóa doanh nghiệp của công ty.
Hiện nay công tác đào tạo cán bộ, đặc biệt là cán bộ nguồn công ty chƣa
đƣợc quan tâm chú ý, việc cử đi đào tạo chủ yếu ở các trung tâm theo sự giới
thiệu quen biết, lãnh đạo lo lắng nhân viên cử đi đào tạo không phục vụ công ty
lâu dài, đây là điểm yếu, để giải quyết đƣợc vấn đề này thì lãnh đạo phải đáp
ứng đƣợc các giá trị chuẩn mực của VHDN, có ý thức gắn bó với doanh nghiệp.
Để nguồn nhân lực phát triển là nền tảng của các giá trị VHDN, phải có sự kết
hợp vừa giáo dục, vừa thuyết phục, vừa rèn luyện, uốn nắn, chấn chỉnh, phát huy
đƣợc tính tự tu dƣỡng rèn luyện.
86
- Tăng cường hoạt động truyền thông
Văn hóa doanh nghiệp cần có một thời gian dài để hình thành và phát triển,
giúp cho quá trình định hình văn hóa doanh nghiệp diễn ra nhanh và hiệu quả,
việc tăng cƣờng truyền thông, giáo dục về VHDN phải tiến hành thƣờng xuyên
và đúng cách cụ thể là: (i) tổ chức lớp học VHDN định kỳ 6 tháng 1 lần, mỗi lần
kéo dài 2 ngày để truyền đạt các nội dung kiến thức chung về VHDN và các đặc
trƣng của VHDN mà ban lãnh đạo công ty mong muốn xây dựng, giáo viên
hƣớng dẫn là các chuyên gia thuê từ các tổ chứ uy tín góp phần làm cho bài
giảng hấp dẫn và truyền tải nội dụng mới, kết hợp với ban lãnh đạo công ty là
những ngƣời hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp và có uy tín cũng nhƣ tầm ảnh
hƣởng giảng. (ii) tổ chức các buổi trao đổi trực tiếp giữa lãnh đạo công ty với
nhân viên, thông qua các buổi nói chuyện với bầu không khí thân mật mang lại
hiệu quả hơn những buổi lễ trang nghiêm, trong các buổi nói chuyện ban lãnh
đạo, nhà sáng lập chia sẻ những câu chuyện về thành lập công ty, lý do chọn tầm
nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh… với nhân viên, làm cho các giá trị văn hóa
thấm sâu vào nhân viên, nhân viên dễ dàng tiếp thu và đón nhận những giá trị
này, rút ngắn khoảng cách nhân viên và lãnh, hai bên có điều kiện gần gũi và
hiểu nhau hơn, tạo sự đồng cảm, giúp cho nhân viên cảm thấy yêu mến và trung
thành với công ty.
Bên cạnh hoạt động động trên công ty thƣờng xuyên tổ chức các cuộc thi,
trò chơi, sự kiên để nhân viên tiếp nhận các chuẩn mực, giá trị một cách tự nhiên
nhất
- Thiết lập kế hoạch truyền thông với các sự kiện rõ ràng, định kỳ hàng
năm, tránh việc truyền thông một cách manh mún, bột phát, theo ý thích, nội
dung truyền thông phải thống nhất giúp cho việc truyền thông hiệu quả.
4.2.3. Giải pháp hoàn thiện lãnh đạo quản trị văn hóa doanh nghiệp tại công ty
Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ
4.2.3.1. Đổi mới phương thức lãnh đạo
87
Ban lãnh đạo cần xác định rõ quản trị văn hóa doanh nghiệp là một nhiệp
vụ quan trọng quá trình hoạt động của doanh nghiệp, tăng cƣờng công tác tuyên
truyền, nâng cao nhận thức trong từng cán bộ nhân viên, từng cấp quản lý, về vị
trí và vai trò quản trị văn hóa doanh nghiệp; mỗi cán bộ, công nhân viên là một
tấm gƣơng, gƣơng mẫu, động viên, tổ chức thực hiện quản trị VHDN
Đổi mới phƣơng thức lãnh của ban giám đốc theo hƣớng:
- Lãnh đạo là tấm gƣơng, là ngƣời có trách nhiệm xây dựng và phát huy
văn hóa doanh
Lãnh đạo không chỉ là ngƣời quyết định chiến lƣợc kinh doanh, mà còn là
ngƣời tạo lập niềm tin, giá trị của doanh nghiệp, những giá trị và phẩm chất của
nhà lãnh đạo đƣợc phản ánh và thể hiện qua VHDN, yêu cầu nhà lãnh đạo thể
hiện vai trò đi đầu, dẫn dắt tƣ tƣởng và hành động của nhân viên. Để các cấp
lãnh đạo thực sự khẳng địn đƣợc vai trò của mình trong công tác xây dựng
VHDN cần phải tăng cƣờng tiếp xúc giữa lãnh đạo và nhân viên. Qua sự giao
lƣu trao đổi lãnh đạo truyền tải đƣợc niềm tin, tƣ tƣởng của mình tới nhân viên,
nhân viên sẽ hiểu đƣợc mục tiêu, giá trị mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Vai
trò lãnh đạo thông qua các giai thoại, câu chuyên sẻ trở thành tấm gƣơng nhân
viên học hỏi,
- Tăng cƣờng nhận thức, gƣơng mẫu của lãnh đạo công ty trong việc thực
hiện văn hóa doanh nghiệp: để xây dựng nền VHDN mạnh, không chỉ có nhà
lãnh đạo mà tất cả các thành viên trong bộ máy quản trị phải tự ý thức, gƣơng
mẫu tuân theo các hành động cụ thể hỗ trợ cho việc xây dựng VHDN, nhân thức
đầy đủ VHDN thôi chƣa đủ mà phải thể hiện thành các hành động.
4.2.3.1. Nhà lãnh đạo phải là tấm gương về văn hóa doanh nghiệp
Nhà lãnh đạo có ảnh hƣởng mạnh mẽ, sâu sắc đến lối sống và phong cách
làm việc của toàn bộ thành viên trong tổ chức, vậy để có VHDN mạnh thì ngƣời
lãnh đạo phải là tấm gƣơng, ngƣời đi tiên phong trong thực hiện VHDN.
88
Tạo dựng nềm tin mãnh liệt hơn đối với các nhân viên vào ban lãnh đạo
công ty,nhà lãnh đạo tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ công ty và bên
ngoài công ty, quan tâm hơn đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên,
tham gia vào các hoạt động nhƣ văn nghệ, thể thao để hiểu rõ hơn về nhân viên,
để mọi thành viên cảm thấy họ đang đƣợc quan tâm, lắng nghe và thấu hiểu, tự
hào về ban lãnh đạo.Chỉ đạo thực hiện công việc một cách động bộ nhất quán,
thúc đẩy luôn chuyển luồng thông tin, hệ thống văn bản nhanh chóng và kịp
thời.
* Bồi dƣỡng và nâng cao nhận thức của cán bộ nhân viên về VHDN
Ngƣời lao động là trung tâm của VHDN, họ là ngƣời tiếp nhận VHDN, và
thể hiện VHDN ra bên ngoài, vì vậy nâng cao nhận thức về VHDN cho thành
viên trong công ty không đơn giản là truyên truyền về VHDN mà hƣớng tới quy
trình đào tạo gắn kết ngay từ khi nhân viên bắt đầu tuyển vào công ty có ý thức
chung xây dựng nền VHDN chung, công tác tuyển chọn nhân viên là cơ sử đầu
tiên đặt nên tảng cho việc xây dựng nề VHDN, mục đích tuyển chọn nhân viên
là những ngƣời có kiên thức kỹ năng, suy nghĩ, thái độ phù hợp với VHDN của
công ty. Giúp nhân viên mới hòa nhập với VHDN nhanh chóng đòi hỏi lựa chọn
nhân viên cũ gƣơng mẫu, tích cực làm ngƣời hƣớng dẫn, tránh tiếp cận với nhân
viên tiêu cực tạo nên cách nghĩ sấu về công ty. Kết hợp với đào tạo huấn luyện
nhằm đem lại kiến thức, kỹ năng làm việc, kỹ năng giao tiếp cho nhân viên là
quá trình tự đào tạo và học hỏi của mỗi nhân viên, khuyến khích nhân viên tự
giác tìm tòi nghiên cứu. Đánh giá khen thƣởng/kỷ luật minh bạch tạo động lực
để nhân viên hoàn thành công việc và gắn bó hơn với công ty, tạo cở sở cho nền
văn hóa doanh nghiệp vững mạnh.
4.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm tra quản trị văn hóa doanh nghiệp tại
công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu và Kinh doanh Việt Mỹ
Công tác kiểm tra văn hóa không phải bắt lỗi, phạt cảnh cáo, mà phát hiện
những bất hợp lý trong quá trình hoach định, những yếu tố giá trị không phù hợp
89
với thực tiễn do sự thay đổi môi trƣờng gây ra hoặc nhà hoạch định, xây dựng
chƣa lƣờng hết vấn đề phát sinh.
“Lãnh đạo Công ty đã thực hiện tốt việc kiểm tra, giám sát quá trình xây
dựng VHDN và xử lý khen thƣởng công bằng, kỷ luật” đạt số điểm 3,97, điểm
đánh giá cao hơn so với “hoạch đinh kế hoạch xây dựng VHDN của công ty”
nguyên nhân do chế độ khen thƣởng vả kỷ luật công bằng đây là hành động,
việc làm nhân viên có thể nhìn thấy rõ ràng và đƣợc công khai kết quả tại các
phòng ban.
Thực tế công tác kiểm tra của công ty dừng lại ở mức nhắc nhở thông qua
các hành động hàng ngày, nhân viên đi làm muộn, không mặc đồng phục sẽ bị
nhắc nhở, việc kiểm tra định kỳ hàng quý tiến hành chƣa triệt để, do số lƣợng
công việc lớn, lên các báo cáo VHDN lên cấp trên dừng lại việc có tổ chức các
sự kiện có đầy đủ không, chƣa báo cáo công khai ngân quỹ chi cho các hoạt
động VHDN nhƣ tổ chức các sự kiện.
VHDN không phải là vĩnh cữu, tầm nhìn sự mệnh mục tiêu không phải là
những hằng số, giá trị bất biện mà có sự thay đổi theo thời gian, không gian, chu
kỳ kinh doanh và sự vận động kinh tế xã hội. Nó có thể đƣợc tạo lập nhƣng cần
phải duy trì để phát huy hết tác dụng và vai trò trong hoạt đọng của doanh
nghiệp, khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhà lãnh đạo mong muốn duy trì
điểm mạnh khắc chế điểm yếu, thông qua công tác kiểm tra phát hiện yếu tố bất
hợp lý, đƣa ra giải pháp kịp thời điều chỉnh cho VHDN đi đúng hƣớng, không
trở thành lực cản cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Đánh giá điểm mạnh yếu, khắc phục điểm yếu trở thành điểm mạnh, đánh
giá VHDN đòi hỏi có nhân viên am hiểu VHDN, có kỹ năng phân tích tổng hợp
phát hiện các biểu hiện sai, tìm nguyên nhân chính làm suy thoái VHDN từ đó
đƣa ra giải pháp cụ thể, tránh việc phát hiện triệu chứng bên ngoài. Thƣờng
xuyên quan sát thu thập thông tin, phát nhiện các nguyên nhân suy thoái và có
biện pháp sửa đổi, kịp thời. Nguyên nhân chính VHDN suy thoái khi không
90
phản ánh đúng ƣớc muốn nhân viên, không phản ánh nhu cầu cấp bách nhân
viên, VHDN quá bay bổng, thiếu tính hiện thực, tầm nhìn viễn vông, mục tiêu
xa vời, mục tiêu quá xa, thiếu mục tiêu ngắn hạn có ý nghĩ, tạo động lực.Tiến
hành đánh giá cần thiết thay đổi VHDN, bởi việc thay đổi VHDN là thay đổi
thói quen, cách nghĩ cách làm việc, ăn sâu tiềm thức, trì hoãn đánh giá, kiểm tra
gây hậu quả rất lớn, làm giảm tinh thần làm việc, đánh mất cơ hội kinh doanh,
giảm năng suất lao động.
Tóm tắt chƣơng
Dựa trên quan điểm, nguyên tắc xây dựng văn hóa doanh nghiệp của công ty, kết
hợp khảo sát thực trạng công tác quản trị VHDNtại công ty tác giả đề xuất các giải
pháp hoàn thiện công tác quản trị VHDN; công tác hoạch định công ty tập trung hoàn
thiện hệ thống giá trị ngầm định và hoàn thiện mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại
của công ty, công tác lãnh đạo nhà lãnh đạo là tấm gƣơng sáng trong thực hiện VHDN,
lan tỏa ảnh hƣởng tới toàn bộ nhân viêndoanh nghiệp, trong đó tập trung vào 2 giải
pháp chính là hoàn thiện công tác lập kế hoạch xây dựng văn hóa doanh nghiệp và
khâu tổ chức thực hiện tuyên truyền các giá trị văn hóa doanh nghiệp tới cán bộ nhân
viên trong doanh nghiệp góp phần giải quyết những nút thắt trong công tác quản trị
văn hóa doanh nghiệp tại công ty.
91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Adrian Gostick và Chester Elton, 2012. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 7
bước đến thành công. Dịch từ tiếng anh. Ngƣời dịch Thành Khang và Diễm
Quỳnh, 2014. Thanh hóa: Nhà xuất bản Thanh hóa.
2. Dƣơng Thị Liễu, 2012. Giáo trình văn hóa kinh doanh. Hà nội: Nhà xuất
bản Đại học kinh tế Quốc dân.
3. Đỗ Minh Cƣơng, 2010. Nhân cách doanh nhân văn hóa kinh doanh Việt
Nam. Hà nội:Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia.
4. Đỗ Minh Cƣơng, 2001. Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh. Hà Nội:
Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia.
5. Đỗ Minh Cƣơng, 2016. “Quản trị Văn hóa Doanh nghiệp và sự phát triển
bền vững”, Tạp chí khoa học ĐHQGHN, tập 32, số 4, năm 2016.
6. Đỗ Hữu Hải, 2016. Văn hóa doanh nghiệp đỉnh cao trí tuệ. Hà nội: Nhà
xuất bản giao thông vận tải.
7. Edgarh H.Schein,2010. Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo. Dịch từ
tiếng anh. Ngƣời dịch Nguyễn Hoàng Phúc, 2012. Hà nội: Nhà xuất bản Thời
đại.
8. Hoàng Văn Hải, 2012. Tinh thần doanh nghiệp Việt Nam trong hội nhập.
Hà nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.
9. Jérôme Ballet và Francoise DeBry, 2001. Doanh nghiệp và đạo đức. Dịch
từ tiếng pháp. Ngƣời dịch Dƣơng Nguyên Thuận và Đinh Thùy Anh, 2005. Hà
nội: Nhà xuất bản Thế giới.
10. Jim Collins, 2001. Từ tốt đến vĩ đại. Dịch từ tiếng anh. Ngƣời dịch Trần
Thị Ngân Tuyến, 2012. Hà nội: Nhà xuất bản trẻ.
11. Nguyễn Viết Lộc, 2015. Doanh nhân và văn hóa doanh nhân Việt Nam. Hà
nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà nội.
92
12. Phùng Xuân Nhạ, 2010. Nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh ở
Việt Nam trong thời kỳ đổi mới, hội nhập quốc tế. Hà nội: Nhà xuất bản Đại học
Quốc gia Hà nội.
13. Nguyễn Mạnh Quân, 2007. “Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh
nghiệp” Nhà xuất bản. Đại học kinh tế Quốc dân.
Tiếng Anh
14. Allan Wiliams, Paul Dobson, Mike Walters, 1989. Changing culture : New
Organizational Approaches. London : Intitute of Persional Mannagement.
15. Williams, A., Dobson, P., Walters, M. (1989), Changing Culture: New
Organizational Approaches, Institute of Personnel Management, London.
16. Kotter, J.P. & Heskett, J.L. (1992), Corporate Culture and Performance,
New York: Free Press; Reprint edition, ISBN 0-02-918467-3.
17. Ravasi, D., Schultz, M. (2006), Responding to organizational identity
threats: exploring the role of organizational culture, Academy of Management
Journal, 49(3), 433-458.
93
PHỤ LỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT VỀ THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH
NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẤN XUẤT NHẬP KHẨU
VÀ KINH DOANH VIỆT MỸ PHIẾU KHẢO SÁT
Kính thƣa Quý Ông/Bà!
Nhằm tìm hiểu tình hình thực tế văn hóa doanh nghiệp và góp phần phát triển
văn hóa doanh nghiệp của Công ty, kính mong Ông/Bà dành chút thời gian điền
vào phiếu khảo sát sau đây. Những thông tin của Ông/Bà rất có ý nghĩa đối với
kết quả cuộc khảo sát này, chúng tôi chỉ dùng nó với mục đích nghiên cứu khoa
học và đƣợc xử lý khuyết danh, nhằm đảm bảo tính riêng tƣ cho ngƣời trả lời.
Chúng tôi mong muốn sự hợp tác, giúp đỡ của Ông/bà.
Trân trọng cảm ơn!
Phần 1: Thông tin chung
2. Giới tính Nam □ Nữ □:
4. Trình độ chuyên môn
Cao đẳng □ Thạc sỹ/Tiến sỹ □
Đại học □ khác …………………..
5. Thâm niên làm việc đến nay:
-Kinh nghiệm làm việc tại Công ty
Dƣới 3 năm □ Từ 11 – 15 năm □
Từ 4 – 10 năm □ Trên 15 năm □
6. Bộ phận công tác:………………………………………………
7. Chức danh/vị trí công tác:………………………………………
Phần 2 Nội dung khảo sát
Các câu hỏi đƣợc trả lời bằng cách cho điểm số từ thấp nhất (1điểm) đến cao
nhất (5 điểm) tƣơng ứng các mức độ sau đây:
Nội dung
Điểm
Hoàn toàn không đồng ý
1
Không đồng ý
2
Phân vân, không ý kiến gì
3
Đồng ý
4
Hoàn toàn đồng ý
5
1. Đánh giá chung
STT Nội dung 1 2 3 4 5
1. VHDN có vai trò quan trong trong việc tạo ra môi 1 2 3 4 5
trƣờng hoạt động lành mạnh, nhân văn cho nhân viên
2. VHDN có tác dụng tích cực động viên, khuyến khích 1 2 3 4 5
nhân viên phát triển bản thân và sự nghiệp
3. VHDN giúp cho Lãnh đạo xây dựng và thực hiện
1 2 3 4 5
chiến lƣợc tốt hơn
4. VHDN góp phần phát triển uy tín, thƣơng hiệu và
1 2 3 4 5
niềm tin của khách hàng, đối tác đối với Công ty.
5 Văn hóa DN đƣợc Chính phủ và xã hội khuyến khích
1 2 3 4
Công ty thực hiện, nâng cao đạo đức KD và trách
nhiệm xã hội của DN.
2. Đánh giá về cấu trúc hữu hình của VHDN Công ty
STT
Nội dung
1
2
3
4
5
Kiến trúc nội, ngoại thất khang trang, hiện đại
1
2
3
4
5
1.
Logo dễ nhận biết, nổi bật và ý nghĩa
1
2
3
4
5
2.
Đồng phục nhân viên đẹp, lịch sự, phù hợp với
1
2
3
4
5
3.
công việc
Bộ quy tắc ứng xử đƣợc toàn thể lãnh đạo và nhân
1
2
3
4
5
4.
viên thực hiện nghiêm túc
Lễ nghi, lễ hội, các chƣơng trình văn hóa, văn
1
2
3
4
5
5.
nghệ đƣợc tổ chức trang trọng, hấp dẫn.
Các hoạt động từ thiện, trách nhiệm xã hội đƣợc
1
2
3
4
5
6.
chú trọng và thực hiện thƣờng xuyên, hiệu quả
3. Đánh giá về các giá trị đƣợc tuyên bố của Công ty
STT
Nội dung
1
2
3
4
5
2
3
4
5
Triết lý kinh doanh có giá trị định hƣớng chiến
1
1.
lƣợc và chuẩn mực hành vi của công ty
Sứ mệnh, tầm nhìn là nền tảng cho hoạch định
1
2
3
4
5
2.
Chiến lƣợc kinh doanh của công ty
Các giá trị cốt lõi tạo nên sự độc đáo trong VHDN,
1
2
3
4
5
3.
đƣợc các thành viên tin tƣởng, chia sẻ trong công
ty
4. Đánh giá về các ngầm định nền tảng của VHDN và niềm tin của nhân viên
STT
Nội dung
1
2
3
4
5
Việc quản trị quá trình xây dựng và triển khai
1
2
3
4
5
1.
VHDN tại Công ty đã đƣợc Lãnh đạo cấp cao nhất
quan tâm và trực tiếp thực hiện.
Việc hoạch định kế hoạch xây dựng VHDN của
1
2
3
4
5
2.
Công ty đƣợc thực hiện một cách bài bản chu đáo.
Việc tổ chức, thực hiện xây dựng VHDN đã đƣợc
1
2
3
4
5
Lãnh đạo làm chu đáo, và phân công trách nhiện
3.
cho các đơn vị thực hiện, phát huy dƣợc vai trò
của các tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn TN
Công tác lãnh đạo, chỉ tạo quá trình xây dựng
1
2
3
4
5
4.
VHDN đƣợc chỉ đạo, điều hành sâu sát, có hiệu
quả
Lãnh đạo Công ty đã thực hiện tốt việc kiểm tra,
1
2
3
4
5
5
giám sát quá trình xây dựng VHDN và xử lý khen
thƣởng công bằng, kỷ luật,
Đánh giá chung là công tác quản trị VHDN của
1
2
3
4
5
6
Lãnh đạo Công ty đƣợc thực hiện bài bản, đạt kết
quả tốt.
Xin trân trọng cám ơn!
