216
MÔ HÌNH ĐỐI TÁC KINH DOANH NHÂN SỰ (HRBP) TẠI CÁC DOANH
NGHIỆP TRONG NGÀNH DỊCH VỤ
ThS. Nguyễn Kiều Oanh
Ngành dịch vụ được đánh giá là khu vực trọng điểm cho sự phát triển kinh tế
quốc gia và là ngành sử dụng lao động lớn nhất so với các ngành khác, trong tương
lai dịch vụ là ngành tăng tỷ lệ đóng góp GDP và thu hút lực lượng lao động của quốc
gia. Giá trị ngành dịch vụ gia tăng nhờ khai thác nguồn lực vốn con người và trong
bối cảnh tốc độ đổi mới và phát minh cùng xu hướng cắt giảm chi phí sản xuất thì điều
này càng mang tính cấp bách.Vai trò của ngành nhân sự đã thực sự thay đổi mạnh mẽ
và sẽ còn tiếp tục thay đổi về mặt chiến lược trong tương lai. Để đáp ứng điều này,
nhiều tập đoàn lớn và tổng công ty trong lĩnh vực dịch vụ như bảo hiểm ngân hàng
đang triển khai mô hình đối tác kinh doanh nhân sự.
Từ khoá: HRBP, nhân sự, đối tác kinh doanh, dịch vụ
1. Đặt vấn đề
Từ trước tới nay bộ phận nhân sự luôn đóng một vai trò quan trọng trong việc
quyết định đến nguồn nhân lực của mỗi công ty. Vai trò của ngành nhân sự ngày càng
có những thay đổi mạnh mẽ và sẽ tiếp tục thay đổi về mặt chiến lược trong tương lai.
Các doanh nghiệp lớn thường chú trọng đầu tư vào HRBP như “át chủ bài” bởi những
hiệu quả mà bộ phận này mang lại. Cũng chính vì vậy mà nhiều tập đoàn lớn đặc biệt
trong lĩnh vực dịch vụ đã tiến hành triển khai mô hình HRBP - đối tác kinh doanh nhân
sự.
2. Cơ sở lý thuyết
2.1 Nhân sự - đối tác chiến lược kinh doanh
HRBP được viết tắt từ cụm Human Resource Business Partner (HRBP), có
nghĩa là “nhân sự – đối tác chiến lược kinh doanh”. HRBP là nhân sự có đủ kiến thức
và kỹ năng chuyên sâu về nhân sự; đồng thời hiểu biết tốt về hoạt động kinh doanh và
triển vọng của kinh doanh, có tầm nhìn về hoạch định để trở thành đối tác với các
phòng ban khác trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh tổng thể cho đơn vị.
Khái niệm “HRBP- Human Resource Business Partner” được Dave Ulrich đưa
ra khi cụ thể hoá mô hình Quản trị nhân sự chiến lược” trong cuốn sách “Human
Resources Champions, năm 1997, điều này có nghĩa bộ phận nhân sự cần đóng vai trò
là đối tác với phòng, ban khác trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh tổng thể.
217
Trãi qua hơn 20 năm, xuất hiện nhiều nghiên cứu dựa trên nền tảng nghiên cứu của
Dave Ulrich, HRBP ra đời phù hợp với thời đại công nghệ hiện nay.
218
2.2 Mô hình quản trị nhân sự
Hình 1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực
Mô hình truyền thống là mô hình đang được áp dụng với đa số các doanh
nghiệp, trong đó có các doanh nghiệp Việt Nam. Với mô hình nhân sự truyền thống
này, Giám đốc điều hành và Giám đốc Nhân sự đang xem trọng việc quản lý hành
chính trong nhân sự, họ đầu tư đến 60% thời gian, nguồn lực, tài chính cho việc này.
Sau đó họ mới quan tâm một ít cho việc xem nhân sự là đối tác kinh doanh, và cuối
cùng, họ chỉ dành rất ít cho việc xem xét về chính sách, quy hoạch cho đội ngũ.
Mô hình HR hiện đại, Giám đốc điều hành và quản lý nhân sự là những người
hiểu sâu sắc về quá trình sản xuất & tiêu thụ sản phẩm, họ nằm lòng về chuỗi giá trị
của tổ chức, và luôn xem trọng vai trò HR vì vậy họ đã tạo ra một mô hình HR rất hiệu
quả, đó là: Họ tránh đầu tư thời gian, nguồn lực, tài chính vào quản lý hành chính của
nhân sự bằng cách một mặt họ đẩy ra thuê ngoài, một mặt họ tinh giảm các thao tác
không cần thiết và nâng tầm HR tại khâu đối tác kinh doanh, chính sách – quy hoạch
đội ngũ. Họ xem trọng việc đầu tư vào con người, văn hóa và quy trình nội bộ của
công ty. Chính việc thay đổi mô hình nhân sự đã giải quyết được một vấn đề chính
quan trọng bậc nhất ảnh hưởng và tác động đến tất cả hoạt động của tổ chức.
219
2.2 Mô hình nhân sự - đối tác kinh doanh (HRBP)
Mô hình HRBP được chia 3 mô hình chính sau:
- Mô hình nhân sự chuyển đổi:
Mô hình nhân sự chuyển đổi hướng tới mục tiêu phát triển các lĩnh vực chuyên
môn từ kiến thức kinh doanh đến các kỹ năng về tư vấn hay các sáng kiến trong việc
phát triển nguồn lực con người.
Hình 2: Mô hình nhân sự chuyển đổi
- Mô hình nhân sự chuyển đổi – 1 cửa
Các công ty đa quốc gia ngày càng phát triển vững mạnh là nhờ kịp thời chuyển
đổi mô hình Quản trị nguồn nhân lực. Nội bộ đội ngũ nhân sự của họ khiến cho
nhiều doanh nghiệp khác cùng ngành khó theo kịp.
Hình 3: Mô hình nhân sự chuyển đổi – 1 cửa
- Mô hình nhân sự chuyển đổi – Trung tâm các giải pháp
Trưởng phòng nhân sự
Trung tâm hoạt
động nhân sự HRBP Nghiệp vụ nhân
sự
220
Mô hình nhân sự chuyển đổi – trung tâm các giải pháp là sự chuẩn bị cho việc
nâng cao chất lượng cũng như các kỹ năng quản lý của đội ngũ nhân sự trong doanh
nghiệp.
Hình 4: mô hình nhân sự chuyển đổi – trung tâm các giải pháp
3. Ngành dịch vụ tại Việt Nam
Theo Philip Kotler, dịch vụ là bất kỳ hoạt động hay lợi ích nào mà chủ thể này
cung cấp cho chủ thể kia, trong đó đối tượng cung cấp nhất thiết phải mang tính vô
hình và không dẫn đến quyền sở hữu một vật nào cả, còn việc sản xuất dịch vụ có thể
hoặc không có thể gắn liền với một sản phẩm vật chất nào.
Thời gian qua, nước ta đã định hướng tập trung phát triển các ngành Dịch vụ có
tiềm năng, lợi thế, có hàm lượng khoa học, công nghệ cao như công nghệ thông tin,
truyền thông, logistics, hàng không, tài chính, ngân hàng, du lịch, thương mại điện tử...
Mạng lưới thương mại và dịch vụ nhờ đó đã phát triển mạnh trên phạm vi cả nước, đáp
ứng tốt hơn yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội.
So với các nước trong khu vực và trên thế giới, quy mô và chất lượng dịch vụ
của Việt Nam quá thấp; Tốc độ chuyển dịch cơ cấu GDP của nền kinh tế theo hướng
dịch vụ hóa còn rất chậm, so với 5 năm trước, tỷ trọng của các ngành Dịch vụ trong
GDP hầu như không thay đổi và mức độ tác động lan tỏa thấp.
Ở hầu hết các quốc gia trên thế giới, đặc biệt ở nhóm nước phát triển, dịch vụ
được đánh giá là khu vực trọng điểm cho sự phát triển kinh tế, thông thường dịch vụ
đóng góp từ 70-80% GDP. Trung bình ngành dịch vụ chiếm hơn 60% GDP toàn thế
giới. Theo tổng cục thống kê Việt Nam, tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ trong GDP