Tuyển tập Hội nghị Khoa học thường niên năm 2018. ISBN: 978-604-82-2548-3
396
MÔ HÌNH TÍCH HỢP EFQM VÀ BSC - CÔNG CỤ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC HIỆU QUẢ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
XÂY DỰNG NHỎ VÀ VỪA TẠI VIỆT NAM
Đào Thúy Hà
Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Thủy lợi
1. GIỚI THIỆU CHUNG
Theo Tổng cục Thống kê, số doanh nghiệp
(DN) giải thể trong 7 tháng đầu năm 2018 là
của ngành xây dựng tăng 6,9% và tập trung
chủ yếu vào các doanh nghiệp nhỏ và vừa
(SME). Một trong những nguyên nhân đó là
các SME chưa chú trọng hoạch định chiến
lược mà chỉ tập trung phân tích điểm mạnh,
điểm yếu, chưa xây dựng được quy trình nội
bộ, chưa xem trọng nguồn nhân lực là tài
nguyên. Để tồn tại, phát triển bền vững, các
doanh nghiệp xây dựng (DNXD) nhỏ và vừa
Việt Nam phải hoạch định được chiến lược
kinh doanh và nhất là thực hiện chiến lược
một cách nhất quán thông qua sử dụng Thẻ
điểm cân bằng (BSC). Tại Việt Nam, BSC
chủ yếu được ứng dụng trong các DN lớn,
các SME thuộc ngành xây dựng áp dụng
không nhiều và ít thành công do còn lung
túng trong triển khai vì chưa xây dựng được
mô hình BSC phù hợp.
2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Bài viết sử dụng phương pháp nghiên cứu
là tổng quan tài liệu kết hợp với phỏng vấn
sâu các nhà quản trị cấp cao của các DNXD
nhỏ và vừa ở Việt Nam. Kết quả tổng quan
tài liệu trong và ngoài nước giúp xác định mô
hình quản trị chiến lược dựa trên BSC nhưng
có điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù về quy
mô và lĩnh vực hoạt động của DNXD. Kết
quả phỏng vấn sâu sẽ cung cấp cơ sở đánh
giá thực trạng quản trị chiến lược và xác định
nguyên nhân dẫn đến thất bại của hệ thống
quản trị chiến lược hiện có.
3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Những rào cản trong xây dựng, thực thi
chiến lược và yêu cầu đặt ra đối với các
DNXD nhỏ và vừa Việt Nam
Theo Niven (2006) có 9 trong 10 công ty
thất bại trong việc triển khai chiến lược ở các
tổ chức do vướng phải các rào cản: (1) rào
cản tầm nhìn ( 5% nhân viên hiểu về chiến
lược của tổ chức); (2) rào cản con người
(25% các nhà quản lý có mong muốn/động
cơ kết nối với chiến lược); (3) rào cản nguồn
lực (60% các tổ chức không kết nối ngân quỹ
với chiến lược) và (4) rào cản quản lý (85%
đội ngũ điều hành tiêu tốn ít hơn 1 giờ/1
tháng để thảo luận về chiến lược). Kaplan và
Norton (1996), những thất bại trong việc
triển khai chiến lược tại các DN là: (1) mục
tiêu và nguồn lực hiện có không tương thích
với nhau, (2) mục tiêu của DN và của nhân
viên không tương thích với nhau, (3) thiếu
các công cụ để kiểm soát hành động và đánh
giá hiệu quả công việc. Tuy nhiên, tất cả
những rào cản trên có thể vượt qua nhờ áp
dụng BSC. BSC có thể giúp DN vượt qua rào
cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược,
vượt qua rào cản con người thông qua việc
phân tầng BSC, vượt qua rào cản nguồn lực
thông qua tích hợp quy trình lập kế hoạch
chiến lược với quy trình lập dự toán ngân
sách và vượt qua rào cản quản lý thông qua
thu nhận phản hồi từ BSC để nghiên cứu và
điều chỉnh chiến lược.
Tuy nhiên, theo Azman Hussin và cộng sự
(2013), mô hình BSC còn hiều hạn chế như:
(1) các thước đo kết quả hoạt động chưa toàn
Tuyển tập Hội nghị Khoa học thường niên năm 2018. ISBN: 978-604-82-2548-3
397
diện theo hướng một chiều từ trên xuống, (2)
không giúp DN trả lời câu hỏi các đối thủ
cạnh tranh đang làm gì, (3) mô hình BSC
không đo lường sự đóng góp của các bên liên
quan - stakeholder (người lao động, nhà cung
cấp, bên liên doanh và cộng đồng địa
phương) đến kết quả hoạt động của DNXD
trong chuỗi giá trị mở rộng trong khi hoạt
động của các bên liên quan lại tác động trực
tiếp đến chi phí, lợi nhuận, chất lượng, thời
gian của các dự án xây dựng và sự hài lòng
của chủ đầu tư… (Zhigang J.et al (2013).
Ngoài ra, Vukomanovic. M và cộng sự
(2007) cho rằng BSC không phải là công cụ
để lập kế hoạch chiến lược do BSC hướng
tập trung vào bên trong DN. Vì vậy, việc áp
dụng BSC chưa đủ để tạo ra hệ thống quản trị
chiến lược.
Tích hợp mô hình BSC với Nền tảng
quản lý chất lượng Châu Âu (EFQM) để
quản trị chiến lược
Để xây dựng, thực thi và đánh giá chiến
lược, các DNXD cần phải cải tiến BSC thành
mô hình tích hợp BSC và EFQM (hình 1).
Hình 1: BSC-EFQM based perormance
management model (Vukomanovic. M
và cộng sự (2007)
Theo đó, mô hình EFQM được sử dụng để
hỗ trợ cho việc lập kế hoạch chiến lược còn
BSC đóng vai trò hỗ trợ thực thi chiến lược.
Mô hình EFQM vận hành theo chu
trình PDCA (Plan-Do-Check-Act) (lập kế
hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động) để lập
kế hoạch ngắn, trung và dài hạn phù hợp
nhằm phát huy nội lực, tận dụng ngoại lực
trong môi trường cạnh tranh. EFQM thích
ứng với mọi loại hình tổ chức, phù hợp với
tính linh hoạt, biến đổi của môi trường hoạt
động và hướng tới khách hàng.
Do EFQM luôn duy trì mối quan hệ tương
tác với môi trường hoạt động nên có thể phát
đi tín hiệu về sự chệch hướng chiến lược và
những lỗ hổng trong quy trình kinh doanh.
Một số nghiên cứu cho rằng sử dụng EFQM
để dẫn dắt tổ chức hướng tới chiến lược chứ
không thể cải tiến chiến lược. Vì thế, EFQM
cần BSC hỗ trợ để điều chỉnh sứ mệnh, tầm
nhìn và chiến lược.
Mặc dù, BSC có thể đo lường KPI và phát
tín hiệu về các thước đo cuối (lagging
measures) nhưng lại không thể kiểm tra chiến
lược. Việc kiểm tra lại chiến lược sẽ do
EFQM đảm nhận. Bằng cách so sánh kết quả
thực hiện với các DN khác, nếu kết quả hoạt
động đạt ở mức thấp, DN phải đánh giá lại
chiến lược và xác định các KPI mới. Như
vậy, mối quan hệ tương tác giữa EFQM và
BSC sẽ giúp DN quản trị chiến lược thành
công trong môi trường kinh doanh biến động.
Rào cản trong triển khai mô hình tích
hợp EFQM – BSC trong DNXD nhỏ và vừa
Việt Nam
Azman (3013), thất bại trong việc áp dụng
BSC là do chỉ nhà quản trị cấp cao mới có
trách nhiệm về BSC mà thiếu sự quan tâm
của nhân viên và nhà quản lý, thiếu sự ủng hộ
của nhà lãnh đạo về nguồn lực thậm chí coi
BSC đơn thuần là một dự án của hệ thống
thông tin và sử dụng chúng như một công cụ
để thưởng phạt.
Trịnh Thùy Anh (2015), việc triển khai
BSC sẽ gặp nhiều thách thức nếu DN thiếu
một kế hoạch chuẩn bị kỹ lưỡng và chưa thực
sự sẵn sàng về nguồn lực và hệ thống quản
trị. Hiện nay, năng lực hệ thống quản trị của
các DNXD nhỏ và vừa Việt Nam còn yếu thể
hiện ở việc chiến lược chưa được xây dựng
một cách chuyên nghiệp, năng lực quản trị
chiến lược của đội ngũ còn hạn chế, việc
ORGANIZATIONAL BENCHMARKING
BSC
----------------------------
-------
Finacial
Customer
VISION, STRATEGY
Critical Success Factors (CSF)
Key Performance Indicator (KPI)
REPORTS
Performance Management
EFQM
---------------------
------
Leadership
People
Policy &
Stratergy
Partnerships &
Resources
BENCHMARKING ACROSS INDUSTRIES
Tuyển tập Hội nghị Khoa học thường niên năm 2018. ISBN: 978-604-82-2548-3
398
truyền thông chiến lược chưa đạt hiệu quả,
các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động
chưa phù hợp.
Do đó, để thực hiện thành công mô hình
EFQM- BSC vào thực tế cần phải đảm bảo
những điều kiện sau:
(1) Nhà quản trị cấp cao phải nhận thức
được lợi ích và khó khăn khi triển khai BSC
để có những quyết sách, cam kết về nhân lực
và tài chính cho triển khai dự án.
(2) Thực hiện đào tạo và truyền thông về
chiến lược và phương thức thực hiện mô hình
quản trị mới này đến tất cả các thành viên
tham gia.
(3) Điều chỉnh các chỉ tiêu đánh giá hiệu
quả hoạt động cho phù hợp với mô hình quản
trị tích hợp EFQM- BSC. Bổ xung những
khía cạnh mới vào BSC cho phù hợp với đặc
thù của ngành xây dựng đó là khía cạnh các
bên liên quan đến dự án. Đối với các DNXD
có hoạt động xuất khẩu thì cần bổ xung thước
đo kết quả về thị phần.
(4) Các DNXD nhỏ và vừa Việt Nam, cần
vận dụng BSC một cách linh hoạt và tránh
vận dụng dập khuôn mô hình BSC đã được
các DN quy mô lớn triển khai vì có sự khác
biệt về cơ cấu tổ chức, nguồn lực và năng lực
thực thi của các thành viên trong tổ chức.
(5) Tăng cường đầu tư hệ thống thông tin
nội bộ. Các mục tiêu theo mô hình BSC luôn
phải cụ thể, có thể lượng hóa và được phân
tích bởi hệ thống thông tin thích hợp phục vụ
báo cáo kết quả hoạt động của từng bộ phận
cũng như toàn công ty. Để có một hệ thống
thông tin như vậy, hai vấn đề mà doanh
nghiệp cần giải quyết đó là đầu tư cho hệ
thống và thay đổi thói quen của các nhà quản
lý, nhân viên trong việc theo dõi và cập nhật
dữ liệu đánh giá.
4. KẾT LUẬN
Bài viết đã chỉ ra được sự cần thiết phải
triển khai BSC trong các DNXD nhỏ và vừa
Việt Nam để giúp các DN này kiến tạo một
hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động phục
vụ quản trị chiến lược trong bối cảnh cạnh
tranh gay gắt và nguy cơ phá sản, giải thể do
hiệu quả hoạt động suy giảm, chệch hướng
chiến lược. Trên cơ sở tổng quan các nghiên
cứu vận dụng BSC trong các DNXD nhỏ và
vừa, bài viết đã đề xuất mô hình tích hợp
EFQM với BSC mở rộng (có bổ xung khía
cạnh các bên liên quan) để lập kế hoạch chiến
lược, thực thi và đánh giá chiến lược. Trong
đó, mô hình EFQM đóng vai trò hoạch định
chiến lược còn BSC đóng vai trò thực thi
chiến lược, kết quả thực hiện kết xuất từ BSC
sẽ cung cấp thông tin để đánh giá và điều
chỉnh chiến lược cho phù hợp với sự thay đổi
của môi trường hoạt động. Tuy nhiên, khi
triển khai mô hình quản trị chiến lược tích
hợp EFQM – BSC, các DNXD quy mô nhỏ
và vừa có thể gặp phải rảo cản về con người,
nguồn lực và hệ thống thông tin. Do đó, các
DNXD nhỏ và vừa Việt Nam cần phải đảm
bảo được các điều kiện về sự cam kết của nhà
quản trị, năng lực nhân viên, xây dựng được
hệ thống thông tin và chuẩn bị nguồn lực thì
mới có thể triển khai thành công mô hình tích
hợp EFQM- BSC.
5. TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Anh T. T (2014 quản trị chiến lược dựa vào
thẻ điểm cân bằng: Từ tư duy đến hành
động.Tạp chí Khoa học trường đại học Mở
TP.HCM, Số 6,45 tháng 10/2015, p.55-66.
[2] Azman Hussin, Rushami Zien B Yusoff
(2013), Adapting the BSC for SMEs –
Observations from an Action Research
Study, Scientific & Academic Publishing,
3(7): 448-458.
[3] Kaplan, R.S and Norton, D.P (1996), Using
the BSC as a Strategic management system,
Harvard Bussiness Review, 74.
[4] Niven P. R. (2006).Balanced Scorecard step
by step. Maximizing performance and
maintaining results, John Wiley & Sons, Inc.
[5] Zhigang Jin ; Fei Deng; Heng Li; and Martin
Skitmore (2013) , Practical Frame work for
Measuring Performance of International
Construction Firms, Journal of Construction
Engineering and Management, Vol. 139, No.
9, September 1, 2013.
[6] Vukomanovic, M, Ceric, A and
Radujković, M (2007) BSC-EFQM based
approach for performance benchmarking
in construction industry. In: Boyd, D (Ed)
Procs 23rd Annual ARCOM Conference,
3-5 September 2007, Belfast, UK,
Association of Researchers in
Construction Management, 631-640.