BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -----------------
LƯƠNG THỊ THỦY
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VNPT QUẢNG TRỊ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN THANH HOÀN
Huế, 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn
thông của VNPT Quảng Trị” này là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự
hướng dẫn của TS. Phan Thanh Hoàn.
Các tài liệu tham khảo, số liệu được sử dụng đúng quy định và chỉ phục vụ cho
mục đích nghiên cứu của đề tài. Kết quả nghiên cứu trong luận văn này chưa từng
được công bố tại bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn
Lương Thị Thủy
i
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn này tôi được sự
giúp đỡ tận tình của rất nhiều Quý thầy cô giáo, các cơ quan và địa phương.
Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn TS.Phan Thanh Hoàn đã tận tình hướng dẫn
tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học kinh tế Huế; Phòng đào
tạo sau đại học, các Thầy - cô giáo Trường Đại học kinh tế Huế đã trực tiếp hoặc
gián tiếp giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.
Tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và cán bộ công nhân viên VNPT Quảng Trị;
Các đồng nghiệp và bạn bè đã nhiệt tình cộng tác, cung cấp những tài liệu thực tế và
thông tin cần thiết để tôi hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả người thân, bạn bè đã nhiệt tình
giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu đề tài.
Mặc dù đã cố gắng để hoàn thành luận văn một cách tốt nhất có thể, tuy nhiên do
thời gian nghiên cứu chưa nhiều, kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên đề tài
chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong nhận được sự quan tâm của
quý Thầy - cô giáo và các bạn để đề tài được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn.
Tác giả
Lương Thị Thủy
ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
Mã số: 8340101
Họ và tên học viên: LƯƠNG THỊ THỦY Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Niên khóa: 2016 - 2018 Người hướng dẫn khoa học: TS. PHAN THANH HOÀN Tên đề tài: NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG CỦA VNPT QUẢNG TRỊ
1. Mục đích và đối tượng nghiên cứu Là doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông trên địa bàn, VNPT Quảng Trị có nhiều lợi thế về uy tín, có số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp đông, có mạng lưới hạ tầng cũng như hệ thống kênh bán hàng rộng khắp…. Tuy nhiên, với những thách thức trong thời kỳ hội nhập và các chiến lược kinh doanh tạo sự khác biệt, các đối thủ của VNPT Quảng Trị cũng đang ngày một lớn mạnh và đây là một thách thức không nhỏ đối với doanh nghiệp. Vì vậy, việc nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của VNPT Quảng Trị và xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hiện nay là rất quan trọng.
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông nói chung và VNPT Quảng Trị nói riêng.
2. Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng Với phương pháp thu thập thông tin từ dữ liệu thứ cấp, sơ cấp để tiến hành phân tích định tính và định lượng; Sử dụng các chỉ tiêu đồng nhất về không gian và thời gian nhằm xác định xu hướng, mức độ biến động của các chỉ tiêu phân tích trong nội tại của VNPT Quảng Trị và so sánh với các đối thủ về năng lực cạnh tranh; Bên cạnh đó tác giả còn sử dụng phương pháp phân tích SWOT để làm rõ điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và thách thức của VNPT Quảng Trị về năng lực cạnh tranh.
3. Kết quả nghiên cứu và kết luận Luận văn đã làm rõ được 5 áp lực theo mô hình của Michael E. Porter đối với VNPT Quảng Trị trong cạnh tranh dịch vụ viễn thông. Các điểm mạnh, điểm yếu của VNPT Quảng Trị và các đối thủ, so sánh lợi thế cạnh tranh thông qua các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội thách thức được phân tích bằng ma trận SWOT. Bên cạnh đó luận văn đã đi sâu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VNPT Quảng Trị như năng lực tài chính, năng lực quản lý và điều hành, giá trị doanh nghiệp, trang thiết bị và công nghệ, năng lực marketing, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực. Để từ đó xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của VNPT Quảng Trị trong thời gian tới.
iii
MỤC LỤC
PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ ............................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ....................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 3
5. Cấu trúc của luận văn .............................................................................................. 4
PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU .................................................................... 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIẾN VỀ CẠNH TRANH ............ 5
VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÀNH VIỄN THÔNG ........................ 5
1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ............................................ 5
1.1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh ............................................................................... 5
1.1.2. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh .............................................................. 13
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................. 15
1.2.1. Các yếu tố bên ngoài ....................................................................................... 15
1.2.2. Các yếu tố bên trong ....................................................................................... 17
1.3. Đặc điểm ngành viễn thông................................................................................ 17
1.3.1. Đặc điểm cơ bản của ngành viễn thông .......................................................... 17
1.3.2. Các loại dịch vụ chủ yếu của ngành viễn thông .............................................. 20
1.4. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ
viễn thông .................................................................................................................. 21
1.5. Các mô hình lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp ............................................................................................. 23
1.5.1. Ma trận SWOT ................................................................................................ 23
1.5.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter ....................................... 25
1.5.3. Mô hình kim cương ......................................................................................... 26
iv
1.5.4. Tổng quan một số nghiên cứu về năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông và
lựa chọn mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông cho VNPT
Quảng Trị .................................................................................................................. 27
1.6. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số đơn vị và bài học vận
dụng cho VNPT Quảng Trị ....................................................................................... 29
1.6.1. Một số kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của
VNPT Quảng Bình .................................................................................................... 29
1.6.2. Một số kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của
Viettel Quảng Trị ...................................................................................................... 30
1.6.3. Một số kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của
Mobifone Quảng Trị ................................................................................................. 31
1.6.4. Bài học vận dụng cho VNPT Quảng Trị ......................................................... 32
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANHDỊCH VỤ VIỄN
THÔNG CỦA VNPT QUẢNG TRỊ ...................................................................... 33
2.1. Tổng quan về VNPT Quảng Trị ......................................................................... 33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VNPT Quảng Trị ............................... 33
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của VNPT Quảng Trị ............................................... 34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của VNPT Quảng Trị ............... 35
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của VNPT Quảng Trị từ 2014 - 2016 ............... 37
2.1.5. Các loại hình dịch vụ viễn thông VNPT Quảng Trị cung cấp ........................ 39
2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của VNPT Quảng Trị ....... 39
2.2.1. Năng lực tài chính ........................................................................................... 39
2.2.2. Năng lực quản lý và điều hành ........................................................................ 42
2.2.3. Giá trị phi vật chất của doanh nghiệp ............................................................ 43
2.2.4. Trình độ trang thiết bị và công nghệ ............................................................... 44
2.2.5. Năng lực về Marketing .................................................................................... 45
2.2.6. Về cơ cấu tổ chức ............................................................................................ 48
2.2.7. Về nguồn nhân lực .......................................................................................... 49
2.3. Phân tích các áp lực cạnh tranh của VNPT Quảng Trị ...................................... 51
v
2.3.1. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh ..................................................................... 51
2.3.2. Áp lực từ khách hàng ...................................................................................... 52
2.3.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế ..................................................................... 52
2.3.4. Áp lực từ các nhà cung cấp ............................................................................. 53
2.3.5. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn .......................................................................... 53
2.4. Phân tích ma trận SWOT tại VNPT Quảng Trị ................................................. 54
2.4.1. Điểm mạnh ...................................................................................................... 54
2.4.2. Điểm yếu ......................................................................................................... 55
2.4.3. Cơ hội .............................................................................................................. 55
2.4.4. Thách thức ....................................................................................................... 56
2.4.5. Ma trận SWOT ................................................................................................ 56
2.5. Tổng hợp đánh giá, so sánh về năng lực cạnh tranh của VNPT Quảng Trị với
các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn............................................................................ 66
2.5.1. Phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh dựa trên kết quả khảo sát lấy ý kiến
các nhà quản lý .......................................................................................................... 66
2.5.2. Phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh dựa trên kết quả khảo sát lấy ý kiến cả
khách hàng ................................................................................................................ 74
2.6. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của VNPT Quảng Trị ......................... 83
2.6.1. Ưu điểm ........................................................................................................... 83
2.6.2. Hạn chế ............................................................................................................ 83
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG, GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VNPT QUẢNG TRỊ ......................... 85
3.1. Các định hướng kinh doanh của VNPT Quảng Trị đến năm 2030 .................... 85
3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Quảng Trị .................. 86
3.2.1. Giải pháp về phát huy nội lực và hiệu quả của hoạt động tài chính ............... 86
3.2.2. Giải pháp nâng cao uy tín, thương hiệu .......................................................... 88
3.2.3. Giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ ...................................................... 88
3.2.4. Nâng cao năng lực Marketing và lựa chọn thị trường mục tiêu ..................... 89
3.2.5. Giải pháp về tăng cường kinh doanh các sản phẩm dịch vụ mới ................... 90
vi
3.2.6. Giải pháp về đa dạng và linh hoạt các gói cước ............................................. 91
3.2.7. Giải pháp về nguồn nhân lực .......................................................................... 91
PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................ 96
1. Kết luận ................................................................................................................. 96
2. Kiến nghị ............................................................................................................... 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 98
QUYẾT ĐỊNH VỀ VIỆC THÀNH LẬP HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ
BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VẮN THẠC SĨ KINH TẾ
NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 1
NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ CỦA PHẢN BIỆN 2
BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN
XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN
PHỤ LỤC ............................................................................................................... 100
vii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Quảng Trị
giai đoạn 2014-2016 .......................................................................... 38
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu về năng lực tài chính của VNPT Quảng Trị
giai đoạn 2014 - 2016 ........................................................................ 39
Bảng 2.3: Số trạm thu phát sóng của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông trên
địa bàn Quảng Trị có đến 30/06/2017 ............................................... 45
Bảng 2.4: Kinh phí sử dụng chăm sóc khách hàng giai đoạn 2014 - 2016 ....... 46
Bảng 2.5: Kinh phí sử dụng quảng cáo, khuyến mại giai đoạn 2014 - 2016 .... 47
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động của VNPT Quảng Trị theo độ tuổi và trình độ tính
đến 31/12/2016 .................................................................................. 49
Bảng 2.7: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và hướng phát triển sản
phẩm dịch vụ ..................................................................................... 57
Bảng 2.8: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và hướng xây dựng chính
sách giá cước ..................................................................................... 59
Bảng 2.9: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và hướng nâng cao chất
lượng dịch vụ .................................................................................... 60
Bảng 2.10: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và hướng phân khúc thị
trường ................................................................................................ 61
Bảng 2.11: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và hướng công tác
marketing ........................................................................................... 63
Bảng 2.12: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và hướng nâng cao tính
pháp lý và phát huy nội lực ............................................................... 65
Bảng 2.13: Cơ cấu đối tượng điều tra theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và
thời gian công tác .............................................................................. 66
Bảng 2.14: Ý kiến đánh giá của đối tượng điều tra về năng lực tài chính .......... 68
Bảng 2.15: Ý kiến đánh giá của đối tượng điều tra về năng lực quản lý
điều hành ........................................................................................... 69
viii
Bảng 2.16: Ý kiến đánh giá của đối tượng điều tra về giá trị doanh nghiệp ....... 70
Bảng 2.17: Ý kiến đánh giá của đối tượng điều tra về trang bị và công nghệ .... 71
Bảng 2.18: Ý kiến đánh giá của đối tượng điều tra về về năng lực Marketing ... 72
Bảng 2.19: Ý kiến đánh giá của đối tượng điều tra về cơ cấu tổ chức ................ 73
Bảng 2.20: Ý kiến đánh giá của đối tượng điều tra về về nguồn nhân lực .......... 74
Bảng 2.21. Cơ cấu đối tượng điều tra .................................................................. 75
Bảng 2.22: Cơ cấu đối tượng điều tra theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và
thời gian công tác .............................................................................. 75
Bảng 2.23: Cơ cấu đối tượng điều tra theo dịch vụ viễn thông khách hàng đang
sử dụng .............................................................................................. 76
Bảng 2.24: Mức độ hài lòng với chất lượng của dịch vụ viễn thông của khách
hàng ................................................................................................... 77
ix
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael E. Porter ......................... 25
Hình 1.2: Mô hình kim cương của Michael E. Porter ....................................... 27
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu, giá vốn, lợi nhuận từ năm 2014 đến năm
2016 ................................................................................................... 38
Biểu đồ 2.2: Thị phần thuê bao cố định tại địa bàn Quảng Trị tính đến
31/12/2016 ......................................................................................... 40
Biểu đồ 2.3: Thị phần thuê bao di động trên địa bàn Quảng Trị tính đến
31/12/2016 ......................................................................................... 40
Biểu đồ 2.4: Thị phần thuê bao internet tại địa bàn Quảng Trị tính đến
31/12/2016 ......................................................................................... 41
Biểu đồ 2.5: Năng suất lao động từ năm 2014 - 2016 ........................................... 50
Biểu đồ 2.6: So sánh trung bình đánh giá của khách hàng VNPT với
khách hàng sử dụng dịch vụ của Viettel ........................................... 81
Biểu đồ 2.7: So sánh trung bình đánh giá của khách hàng VNPT với
khách hàng sử dụng dịch vụ của Mobifone ...................................... 82
Biểu đồ 2.8: So sánh trung bình đánh giá của khách hàng VNPT với
khách hàng sử dụng dịch vụ của FPT ............................................... 82
x
PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Cạnh tranh là xu hướng chung của mọi nền kinh tế, nó ảnh hưởng tới tất cả
các lĩnh vực, các thành phần kinh tế và các doanh nghiệp. Ngày nay, hầu hết các
quốc gia đều thừa nhận trong mọi hoạt động đều phải cạnh tranh, coi cạnh tranh
không những là môi trường, là động lực của sự phát triển, thúc đẩy sản xuất kinh
doanh, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả, mà còn là yếu tố quan trọng làm lành
mạnh hoá các quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội.
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) là một Tập đoàn lớn giữ
vai trò chủ đạo trong việc phát triển viễn thông - công nghệ thông tin của đất nước
hiện nay. VNPT đang có rất nhiều những cơ hội song cũng đứng trước khá nhiều
những thách thức của thời kỳ hội nhập. Bên cạnh sự cạnh tranh với các doanh
nghiệp trong nước như Viettel, Mobifone, FPT … VNPT đang phải chuẩn bị cho sự
đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài tham gia kinh doanh vào thị trường nội
địa với tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ và đặc biệt là kinh nghiệm trong quản
lý... Điều đó đồng nghĩa với việc điều kiện kinh doanh sẽ ngày càng khó khăn hơn.
Là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, VNPT Quảng
Trị cũng không nằm ngoài vòng xoáy cạnh tranh đó.
Là doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông trên
địa bàn, VNPT Quảng Trị có nhiều lợi thế về uy tín, có số lượng khách hàng sử
dụng dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp đông, có mạng lưới hạ tầng cũng như hệ
thống kênh bán hàng rộng khắp…. Tuy nhiên, với những chiến lược kinh doanh tạo
sự khác biệt, các đối thủ của VNPT Quảng Trị cũng đang ngày một lớn mạnh và
đây là một thách thức không nhỏ đối với doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, trong
những năm gần đây thị phần của VNPT bị giảm dần so với các đối thủ, trong đó đặc
biệt là thị phần dịch vụ di động và internet. Vì vậy VNPT Quảng Trị cần phải xây
dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh để có thể cạnh tranh tốt với các đối thủ nhằm
bảo vệ thị phần và tăng trưởng trong tương lai.
1
Xuất phát từ những lý do nói trên cùng với mong muốn đóng góp vào sự phát
triển của VNPT Quảng Trị, tác giả chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch
vụ viễn thông của VNPT Quảng Trị” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở lý luận và phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh dịch
vụ viễn thông của VNPT Quảng Trị hiện tại để đề xuất giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh dịch vụ viễn thông của VNPT Quảng Trị trên địa bàn tỉnh Quảng Trị.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trong kinh doanh nói chung và trong thị trường viễn thông công nghệ thông
tin nói riêng.
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh, phân tích các yếu tố ảnh hưởng và
mức độ tác động của các nhân tố đến năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của
VNPT Quảng Trị.
- Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ
viễn thông của VNPT Quảng Trị trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn
thông của VNPT Quảng Trị.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu về năng lực cạnh tranh
của VNPT Quảng Trị, các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức để từ đó đề xuất
các giải pháp nhằm nâng cao năng lực canh tranh dịch vụ viễn thông của VNPT
Quảng Trị trong thời gian tới.
+ Phạm vi về thời gian: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn
thông của VNPT Quảng Trị giai đoạn 2014 - 2016.
+ Phạm vi về không gian: Luận văn nghiên cứu trong phạm vi hoạt động của
VNPT Quảng Trị và một số đối thủ cạnh tranh trên địa bàn.
2
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập thông tin
- Thu thập thông tin, số liệu thứ cấp: Các số liệu thứ cấp được thu thập từ các
nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính đã qua kiểm toán của
VNPT Quảng Trị các năm 2014 - 2016; các định hướng, chiến lược kinh doanh của
VNPT Quảng Trị; các tài liệu chuyên ngành VT-CNTT, một số báo cáo đã công bố trên
các tạp chí, số liệu thông báo về thị phần của Sở thông tin truyền thông Quảng Trị…
- Thu thập thông tin, dữ liệu sơ cấp: thông qua 2 mẫu phiếu điều tra, khảo
sát, thu thập ý kiến gồm:
+ Mẫu 1: Điều tra, khảo sát, thu thập ý kiến của các nhà quản lý thuộc Sở
thông tin truyền thông và cán bộ quản lý cấp trung trở lên của VNPT Quảng Trị về
thực tế năng lực cạnh tranh của VNPT Quảng Trị so với các đối thủ theo các yếu tố
về: năng lực tài chính, năng lực quản lý và điều hành, giá trị của doanh nghiệp, năng
lực marketing, trang thiết bị và công nghệ, cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực.
+ Mẫu 2: Điều tra, khảo sát, thu thập ý kiến của khách hàng về các dịch vụ
viễn thông của VNPT Quảng Trị thông qua các yếu tố có liên quan đến kênh phân
phối, chất lượng dịch vụ, marketing, thương hiệu, uy tín….
- Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu:
+ Mẫu 1: Đối tượng được chọn điều tra, khảo sát, lấy ý kiến là tất cả cán bộ
quản lý về lĩnh vực viễn thông thuộc Sở thông tin truyền thông và tất cả cán bộ
quản lý cấp trung trở lên, toàn bộ chuyên viên tham mưu khối văn phòng của VNPT
Quảng Trị gồm 113 người (cỡ mẫu tối thiểu là: 19 biến quan sát x 5 = 95 mẫu). Cụ
thể: 10 cán bộ quản lý thuộc Phòng quản lý viễn thông của Sở thông tin truyền
thông tỉnh Quảng Trị; 22 cán bộ quản lý cấp Trưởng, phó phòng trở lên, 51 chuyên
viên tham mưu thuộc các phòng chức năng và 30 trưởng địa bàn cơ sở của VNPT
Quảng Trị.
+ Mẫu 2: Đối tượng được chọn điều tra, khảo sát là các khách hàng đang sử
dụng dịch vụ viễn thông của một trong các nhà cung cấp hiện có trên địa bàn tỉnh
Quảng Trị. Phương pháp chọn mẫu được thực hiện ngẫu nhiên tại 4 địa bàn có mức
độ cạnh tranh cao, thị phần của đối thủ đang chiếm lớn gồm Thành phố Đông Hà,
Huyện Vĩnh Linh, Huyện Hướng Hóa và Huyện Hải Lăng. Với cỡ mẫu tối thiểu: 16
3
biến quan sát x 5 = 80 mẫu tuy nhiên do số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ viễn
thông lớn nên tác giả đã chọn cỡ mẫu gấp 2,5 lần cỡ mẫu tối thiểu là 200 mẫu để
điều tra nghiên cứu nhằm đảm bảo độ tin cậy tốt hơn.
4.2. Phương pháp phân tích số liệu và công cụ sử dụng
- Từ những số liệu thứ cấp thu thập được tiến hành phân tích định lượng và
định tính, so sánh số liệu giữa các năm từ 2014 - 2016 và so sánh với các đối thủ.
- Sử dụng công cụ excel, SPSS để xử lý và biểu diễn số liệu thành các bảng
số tóm tắt phục vụ cho quá trình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT
Quảng Trị.
4.3. Phương pháp so sánh
Sử dụng các chỉ tiêu đồng nhất về không gian và thời gian nhằm xác định xu
hướng, mức độ biến động của các chỉ tiêu phân tích trong nội tại của VNPT Quảng
Trị và so sánh với các đối thủ về năng lực cạnh tranh.
4.4. Phương pháp phân tích SWOT
Sử dụng ma trận SWOT để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách
thức đối với VNPT Quảng Trị trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cung cấp
dịch vụ viễn thông tại địa bàn Quảng Trị.
4.5. Phương pháp chuyên gia
Sử dụng phương pháp chuyên gia để lấy ý kiến đánh giá, nhận xét của một số
các nhà quản lý làm cơ sở phân tích, so sánh năng lực cạnh tranh của VNPT Quảng
Trị với các đối thủ như Vietel, Mobifone, FPT.
5. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn được cấu trúc bởi 3 chương chính:
- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
của ngành viễn thông.
- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của VNPT
Quảng Trị.
- Chương 3: Định hướng, giải pháp nâng cao năng lực dịch vụ viễn thông của
VNPT Quảng Trị.
4
PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIẾN VỀ CẠNH TRANH
VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÀNH VIỄN THÔNG
1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau và
có nhiều quan niệm khác nhau dưới các góc độ khác nhau:
Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các
nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng
hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”[2]
Adam Smith cho rằng nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân chèn ép nhau thì
cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm công việc của mình một cách chính
xác. Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thì rất
ít có được khả năng tạo ra bất kỳ sự cố gắng lớn lao nào. Như vậy, có thể hiểu rằng
cạnh tranh khơi dậy sự nổ lực chủ quan của con người, góp phần làm tăng của cải
của nền kinh tế.
P. Samuelson (2000) thì cho rằng: “Cạnh tranh là sự tranh giành thị trường
để tiêu thụ sản phẩm giữa các doanh nghiệp”[6].
Theo từ điển Bách khoa Việt Nam thì: “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là
hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các
nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành
các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất” [10].
Cho đến nay, các nhà khoa học dường như chưa thể thoả mãn với bất cứ khái
niệm nào về cạnh tranh. Bởi lẽ với tư cách là một hiện tượng xã hội riêng có
của nền kinh tế thị trường, cạnh tranh xuất hiện ở mọi lĩnh vực, mọi công đoạn của
quá trình kinh doanh và gắn liền với bất cứ chủ thể nào đang hoạt động trên thị
trường. Do đó, cạnh tranh được nhìn nhận ở nhiều góc độ khác nhau tùy thuộc vào
5
ý định và hướng tiếp cận của các nhà khoa học. Tuy nhiên, qua các định nghĩa trên
có thể rút ra những nét chung nhất về cạnh tranh như sau:
Một là, nói đến cạnh tranh nghĩa là nói đến sự ganh đua giữa một hoặc một
nhóm người nhằm giành lấy phần thắng. Cạnh tranh làm nâng cao vị thế của người
này và giảm vị thế của những người còn lại.
Hai là, mục đích cuối cùng của cạnh tranh giữa các đối tượng là kiếm được
lợi nhuận cao nhất có thể.
Ba là, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, nó có các ràng buộc
mà các đối tượng tham gia cạnh tranh phải tuân thủ như đặc điểm sản phẩm, thị
trường…
Bốn là, các chủ thể tham gia cạnh tranh phải sử dụng nhiều các công cụ khác
nhau như cạnh tranh bằng tính ưu việt của sản phẩm, giá cả, kênh phân phối…
Năm là, cạnh tranh còn được xem là sự ganh đua mang tính hợp tác giữa các
chủ thể.
1.1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của cạnh tranh
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản, một xu thế tất yếu khách
quan và là động lực phát triển của nền kinh tế thị trường. Nhờ có cạnh tranh, với sự
thay đổi liên tục về nhu cầu và với bản tính tham vọng của con người mà nền kinh
tế thị trường đã đem lại những bước phát triển nhảy vọt so với trước đó. Sự ham
muốn không có điểm dừng về lợi nhuận của nhà kinh doanh trở thành động lực thúc
đẩy họ làm việc, sáng tạo không mệt mỏi. Theo đó, cạnh tranh có những vai trò cơ
bản sau đây:
Thứ nhất, cạnh tranh đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng
Trong môi trường cạnh tranh, người tiêu dùng có vị trí trung tâm, họ là
thượng đế của các nhà cung cấp hàng hóa, dịch vụ. Nhu cầu của họ được đáp ứng
một cách tốt nhất mà thị trường có thể cung ứng, bởi họ là người có quyền bỏ phiếu
bằng đồng tiền để quyết định ai được tồn tại và ai phải ra khỏi cuộc chơi. Nói cách
khác, cạnh tranh đảm bảo cho người tiêu dùng có được cái mà họ muốn. Tùy thuộc
vào khả năng tài chính và nhu cầu, người tiêu dùng sẽ quyết định việc sử dụng loại
6
hàng hoá, dịch vụ cụ thể nào đó để thỏa mãn. Với các nhà sản xuất thì phụ thuộc
vào năng lực tài chính, trình độ khoa học công nghệ… để họ quyết định mức độ đáp
ứng nhu cầu về loại sản phẩm, về giá và chất lượng của chúng.
Kinh tế học đánh giá hiệu quả của một thị trường dựa vào khả năng đáp ứng
nhu cầu cho người tiêu dùng. Thị trường sẽ được coi là hiệu quả nếu nó cung cấp
hàng hoá, dịch vụ đến tay người tiêu dùng với giá trị cao nhất. Thị trường sẽ kém
hiệu quả nếu chỉ có một người bán mà cô lập với các nhà cạnh tranh khác, các
khách hàng khác.
Thứ hai, cạnh tranh có vai trò điều phối các hoạt động kinh doanh trên thị trường.
Như một quy luật sinh tồn của tự nhiên, cạnh tranh đảm bảo phân phối thu
nhập và các nguồn lực kinh tế tập trung vào tay những doanh nghiệp giỏi, có khả
năng và bản lĩnh trong kinh doanh. Sự tồn tại của cạnh tranh sẽ loại bỏ những khả
năng lạm dụng quyền lực thị trường để bóc lột đối thủ cạnh tranh và bóc lột khách
hàng. Vai trò điều phối của cạnh tranh thể hiện thông qua các chu trình của quá
trình cạnh tranh. Khi một chu trình cạnh tranh được giả định là kết thúc, người
chiến thắng sẽ có được thị phần (kèm theo chúng là nguồn nguyên liệu, vốn và lao
động…) lớn hơn điểm xuất phát. Thành quả này lại được sử dụng làm khởi đầu cho
giai đoạn cạnh tranh tiếp theo. Cứ thế, kết quả thực hiện các chiến lược kinh doanh
và cạnh tranh hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có sự tích tụ dần trong quá trình
kinh doanh để nâng cao dần vị thế của người chiến thắng trên thương trường.
Thứ ba, cạnh tranh đảm bảo cho việc sử dụng các nguồn lực kinh tế một cách
hiệu quả nhất
Những nỗ lực giảm chi phí nhằm giảm giá thành của hàng hoá, dịch vụ đã
buộc các doanh nghiệp phải tự đặt mình vào những điều kiện kinh doanh tiết kiệm
bằng cách sử dụng một cách hiệu quả nhất các nguồn lực mà họ hiện có. Mọi sự lãng
phí hoặc tính toán sai lầm trong sử dụng nguồn lực đều có thể dẫn đến những thất bại
trong kinh doanh. Nhìn ở tổng thể của nền kinh tế, cạnh tranh là động lực cơ bản
giảm sự lãng phí trong kinh doanh, giúp cho mọi nguồn lực được sử dụng tối ưu.
7
Thứ tư, cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy việc ứng dụng các tiến bộ khoa học,
kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh
Nhu cầu tìm kiếm lợi nhuận đã thúc đẩy các doanh nghiệp không ngừng áp
dụng các tiến bộ khoa học, kỹ thuật tiên tiến nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm,
giảm chi phí sản xuất để đáp ứng ngày càng tốt hơn đòi hỏi của thị trường với mong
muốn giành phần thắng về mình. Theo guồng đó, cuộc chạy đua giữa các doanh
nghiệp sẽ thúc đẩy sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật trong đời sống
kinh tế và xã hội. Trên thực tế, sự thay đổi và phát triển liên tục của các thế hệ máy
vi tính và sự phát triển của hệ thống viễn thông quốc tế hiện đại cho thấy rõ vai trò
của cạnh tranh trong việc thúc đẩy tiến bộ khoa học, kỹ thuật.
Thứ năm, cạnh tranh kích thích sự sáng tạo và là nguồn gốc của sự đổi mới
liên tục trong đời sống kinh tế - xã hội
Nền tảng của quy luật cạnh tranh trên thị trường là quyền tự do trong kinh
doanh và sự độc lập trong sở hữu và hoạt động của doanh nghiệp. Khi sự tự do kinh
doanh bị tiêu diệt, mọi sự thi đua chỉ là những cuộc tụ họp theo phong trào, không
thể là động lực đích thực thúc đẩy sự phát triển. Cạnh tranh đòi hỏi Nhà nước và
pháp luật phải tôn trọng tự do trong kinh doanh. Trong sự tự do kinh doanh, quyền
được sáng tạo trong khuôn khổ tôn trọng lợi ích của chủ thể khác và của xã hội luôn
được đề cao như một kim chỉ nam của sự phát triển. Sự sáng tạo làm cho cạnh tranh
diễn ra liên tục theo chiều hướng gia tăng của quy mô và nhịp độ tăng trưởng của
nền kinh tế. Việc thiếu sự sáng tạo sẽ làm cho cạnh tranh trở nên nhàm chán bởi
những vòng quay được lặp đi lặp lại ở cùng một mức độ.
Với ý nghĩa là động lực thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế, cạnh tranh
luôn là đối tượng được pháp luật và các chính sách kinh tế quan tâm. Sau vài thế kỷ
thăng trầm của kinh tế thị trường và với sự chấm dứt của cơ chế kinh tế kế hoạch
hoá tập trung, con người ngày càng nhận thức đúng đắn hơn về bản chất và ý nghĩa
của cạnh tranh đối với sự phát triển chung của đời sống kinh tế. Do đó, đã có nhiều
nỗ lực xây dựng và tìm kiếm những cơ chế thích hợp để duy trì và bảo vệ cho cạnh
tranh được diễn ra theo đúng chức năng của nó.
8
Tuy nhiên, ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không
mong muốn về mặt xã hội. Nó làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu
của cải, phân hóa mạnh mẽ giàu nghèo, có những tác động tiêu cực khi cạnh tranh
không lành mạnh, dùng các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật. Vì
lý do trên cạnh tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã
hội, sự can thiệp của nhà nước [3].
1.1.1.3. Nguồn gốc và bản chất của cạnh tranh
Các học thuyết về kinh tế thị trường hiện đại đều khẳng định: cạnh tranh là
động lực phát triển nội tại của mỗi nền kinh tế, cạnh tranh chỉ xuất hiện và tồn tại
trong điều kiện của kinh tế thị trường. Người tiêu dùng và các doanh nghiệp tác
động qua lại lẫn nhau trên thị trường để xác định ba vấn đề trọng tâm: sản xuất cái
gì? Như thế nào? Và cho ai? Do đó, người tiêu dùng giữ vị trí trung tâm trong nền
kinh tế và là đối tượng hướng tới của mọi doanh nghiệp. Dưới sự tác động của quy
luật cung cầu và quy luật giá trị, các chủ thể kinh doanh cạnh tranh với nhau để
cung ứng sản phẩm cho người tiêu dùng, tuy nhiên sản xuất không vượt qua khả
năng kinh doanh. Dưới tác động của cạnh tranh, thị trường tự thân nó luôn giải
quyết mâu thuẫn giữa sở thích của người tiêu dùng và năng lực sản xuất hạn chế, do
đó cạnh tranh là lực lượng điều tiết trong hệ thống thị trường. Các áp lực liên tục
của người tiêu dùng buộc các chủ thể kinh doanh phải phản ứng, phù hợp với các
mong muốn thay đổi của người tiêu dùng. Cạnh tranh thúc đẩy lực lượng sản xuất
xã hội phát triển, nâng cao năng suất lao động, đẩy nhanh quá trình tích tụ và tập
trung sản xuất trong điều kiện các yếu tố của sản xuất luôn thiếu hụt. Cạnh tranh
thực sự là một cuộc đua tranh, khi các chủ thể kinh doanh có lợi ích cơ bản là mâu
thuẫn nhau. Do vậy, cạnh tranh chỉ xuất hiện trong điều kiện của nền kinh tế thị
trường, nơi mà cung cầu là “cốt vật chất”, giá cả là “diện mạo” và cạnh tranh là
“linh hồn sống” của thị trường.
Cạnh tranh là một quy luật của kinh tế thị trường trong những điều kiện của
những tiền đề pháp lý cụ thể. Đó là tự do thương mại mà theo đó tự do kinh doanh,
tự do khế ước và quyền tự chủ của cá nhân được hình thành và đảm bảo. Cạnh tranh
9
xuất hiện khi pháp luật thừa nhận và bảo vệ tính đa dạng của các loại hình sở hữu
với tính chất là nguồn gốc của cạnh tranh. Cạnh tranh hiện thân là động lực phát
triển của xã hội; là nhân tố làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội khi Nhà nước
đảm bảo sự bình đẳng trước pháp luật của mọi thành phần kinh tế. Nhìn từ phía các
chủ thể kinh doanh, cạnh tranh là phương thức giải quyết mâu thuẫn về lợi ích tiềm
năng giữa các nhà kinh doanh với vai trò quyết định của người tiêu dùng. Trên quy
mô toàn xã hội, cạnh tranh là phương thức phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu
do đó là động lực bên trong thúc đẩy phát triển nền kinh tế. Cùng với mục đích tối
đa hóa lợi nhuận, cạnh tranh đã thúc đẩy quá trình tích tụ và tập trung vốn diễn ra
không đều ở các ngành, lĩnh vực kinh tế khác nhau. Đây là tiền đề vật chất của các
hình thái cạnh tranh.
Cạnh tranh còn là môi trường đào thải các doanh nghiệp không thích nghi
được với các điều kiện của thị trường. Ở nghĩa này, cạnh tranh là nhân tố hiệu chỉnh
bên trong của thị trường. Bản chất kinh tế của cạnh tranh thể hiện mục đích vì lợi
nhuận và chi phối thị trường. Bản chất xã hội của cạnh tranh bộc lộ đạo đức và uy
tín của mỗi chủ thể kinh doanh. Dưới tác động điều tiết vĩ mô, sự cạnh tranh ở mỗi
nước còn có bản chất chính trị khác nhau.
Cạnh tranh về bản chất khác so với thi đua xã hội chủ nghĩa và thi đấu thể
thao. Nếu việc đua tranh để đạt giải thưởng là cuộc đua tranh một lần thì trong nền
kinh tế thị trường cuộc đua tranh diễn ra liên tục. Người tham gia cạnh tranh không
được phép dừng lại mà phải luôn tiến về phía trước để chiến thắng.
Tóm lại: Cạnh tranh chỉ xuất hiện khi có ít nhất 2 chủ thể cùng tham gia, có
mục đích cụ thể, trong một môi trường cụ thể, trong một khoảng thời gian không cố
định và trong một không gian xác định.
1.1.1.4. Chức năng của cạnh tranh
Đối với nền kinh tế, cạnh tranh đảm nhận một số chức năng quan trọng. Tuy
nhiên tầm quan trọng của mỗi chức năng có thể thay đổi theo từng thời kỳ, cụ thể:
- Chức năng điều chỉnh cung cầu hàng hóa trên thị trường: khi cung một
hàng hóa nào đó lớn hơn cầu, cạnh tranh giữa những người bán làm cho giá cả thị
10
trường giảm xuống dẫn đến việc giảm cung. Khi cung một loại hàng hóa nào đó
thấp hơn cầu, hàng hóa đó trở nên khan hiến trên thị trường, giá cả của hàng hóa
tăng lên tạo ra mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân nhưng đồng thời dẫn đến
giảm cầu. Như vậy cạnh tranh điều chỉnh “cung cầu” xung quanh điểm cân bằng.
- Chức năng điều tiết việc sử dụng các nhân tố sản xuất: Do mục đích tối đa hóa
lợi nhuận, các chủ thể kinh doanh khi tham gia thị trường phải cân nhắc các quyết định
sử dụng nguồn lực về vật chất và nhân lực vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Họ luôn
phải sử dụng một cách hợp lý nhất các nhân tố sản xuất sao cho chi phí sản xuất thấp
nhất hiệu quả cao nhất. Chính từ đặc điểm này mà các nguồn lực được vận động, chu
chuyển hợp lý về mọi mặt để phát huy hết khả năng vốn có, đưa lại năng suất cao. Tuy
nhiên, không vì thế mà coi hoạt động của chức năng này là có hiệu quả tuyệt đối, bởi vì
vẫn còn nhưng trường hợp chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro.
- Chức năng xúc tác tích cực làm cho sản xuất thích ứng với biến động của
cầu và công nghệ sản xuất: Điểm mấu chốt của kinh tế thị trường là quyền lựa chọn
những sản phẩm tốt nhất. Nếu một sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu thị
trường thì sự lựa chọn của người tiêu dùng và quy luật cạnh tranh sẽ buộc nó phải
tự định hướng lại và hoàn thiện. Do cạnh tranh, các chủ thể kinh doanh phải chủ
động đổi mới công nghệ, áp dụng những kỹ thuật tiên tiến nhằm nâng cao chất
lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ và phương thức kinh doanh để thỏa mãn yêu
cầu thị trường, nâng cao vị thế của chủ thể cạnh tranh và sản phẩm.
- Chức năng phân phối và điều hòa thu nhập: Không một chủ thể kinh doanh
nào có thể mãi mãi thu được lợi nhuận cao và thống trị phân phối sản phẩm trên thị
trường. Các đối thủ cạnh tranh luôn tìm kiếm những giải pháp hiệu quả nhất để
ganh đua. Trong từng thời điểm, một sản phẩm hàng hóa mang trong mình các đặc
tính ưu việt nhất định thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng thì có thể chiếm được
ưu thế trên thị trường, tuy nhiên vị trí của nó luôn có thể bị đe dọa bởi các sản phẩm
cùng loại khác có tính ưu việt vượt trội hơn. Do cạnh tranh, các nhà kinh doanh
không thể lạm dụng được ưu thế của mình, vì vậy cạnh tranh sẽ tác động một cách
tích cực đến việc phân phối và điều hòa thu nhập.
11
- Chức năng động lực thúc đẩy đổi mới: Giống như quy luật tồn tại và đào
thải của tự nhiên, cạnh tranh kinh tế luôn khẳng định chiến thắng thuộc về kẻ mạnh
- những chủ thể kinh doanh có tiềm năng, có trình độ quản lý và tri thức về kỹ thuật
công nghệ, có tư duy kinh tế và kinh nghiệm thương trường sẽ tồn tại, phát triển và
ngược lại. Do đó, cạnh tranh trở thành động lực phát triển không chỉ thôi thúc mỗi
cá nhân các chủ thể kinh doanh mà còn là động lực phát triển nền kinh tế của mỗi
quốc gia.
1.1.1.5. Các hình thức cạnh tranh
1.1.1.5.1. Cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ
Cạnh tranh về sản phẩm là cạnh tranh về chất lượng dịch vụ, phục vụ, sự đa
dạng hóa của các dịch vụ giá trị gia tăng và tính độc đáo của nó. Trong môi trường
cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp tìm mọi giải pháp để hoàn thiện sản
phẩm dịch vụ của mình như: công tác quảng cáo truyền thông, bao bì, đóng gói sản
phẩm, cung cách giao hàng… Cải tiến các thông số chất lượng kỹ thuật, nghiên cứu
đưa những sản phẩm mới vào thị trường, đa dạng hóa chủng loại sản phẩm.
1.1.1.5.2. Cạnh tranh về giá cả
Giá cả là một vũ khí khá lợi hại trong việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.
Để có thể thành công trong cạnh tranh về giá, các doanh nghiệp phải nghiên cứu thị
trường, tìm hiểu đối thủ để xác định mức giá hợp lý đảm bảo đáp ứng được thị
trường và đủ sức để cạnh tranh với đối thủ. Một số chính sách giá các doanh nghiệp
có thể áp dụng một cách linh hoạt để cạnh tranh như: chính sách giá phân biệt nhằm
khai thác triệt để độ co giãn của cầu như giá thay đổi theo số lượng sản phẩm sử
dụng, thay đổi theo thời gian sử dụng sản phẩm; Giảm giá cho các đối tượng ưu
tiên, các vùng ưu tiên, các tầng lớp xã hội hay chính sách giảm giá tạm thời.
1.1.1.5.3. Cạnh tranh về phân phối sản phẩm, dịch vụ
Để sản phẩm của doanh nghiệp đến gần hơn với người tiêu dùng trực tiếp đòi
hỏi các doanh nghiệp phải mở rộng mạng lưới các kênh phân phối như hệ thống các
đại lý cấp 1, cấp 2, các điểm bán lẻ…và hơn hết các doanh nghiệp phải biết lựa
chọn kênh phân phối có hiệu quả nhất để phân phối sản phẩm của mình.
12
1.1.1.5.4. Cạnh tranh về xúc tiến bán hàng
Các hình thức quảng cáo truyền thông, các chương trình khuyến mại là
những hình thức xúc tiến bán hàng không thể thiếu trong môi trường cạnh tranh gay
gắt như hiện nay. Thông qua các hình thức này, các doanh nghiệp thu hút sự quan
tâm của khách hàng đến các sản phẩm dịch vụ của mình cung cấp và từ đó khách
hàng sẽ có sự lựa chọn để đáp ứng nhu cầu của họ.
1.1.1.5.5. Các hình thức cạnh tranh khác
Ngoài 4 hình thức cạnh tranh nói trên, các doanh nghiệp còn cạnh tranh với
nhau về phương thức thanh toán như thanh toán trả chậm, trả góp, chiết khấu thanh
toán trước, chiết khấu thương mại đối với các khách hàng mua hàng với số lượng
lớn…
1.1.2. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh gắn liền với hành vi của chủ thể như hành vi của doanh nghiệp
kinh doanh, của cá nhân kinh doanh và của một nền kinh tế. Trong quá trình cạnh
tranh với nhau, để giành lợi thế về phía mình, các chủ thể phải áp dụng tổng hợp
nhiều biện pháp nhằm duy trì và phát triển vị thế của mình trên thị trường. Các biện
pháp này thể hiện một sức mạnh nào đó của chủ thể được gọi là năng lực cạnh tranh
hay sức cạnh tranh hoặc khả năng cạnh tranh của chủ thể đó.
Cho đến nay, một định nghĩa chính xác cho khái niệm này vẫn đang là vấn
đề gây nhiều tranh luận. Dưới đây là một số khái niệm về năng lực cạnh tranh:
- Theo Michael E.Porter, không thể đưa ra một định nghĩa tuyệt đối về khái
niệm năng lực cạnh tranh. Ông cho rằng: “Để có thể cạnh tranh thành công, các
doanh nghiệp phải có được lợi thế cạnh tranh dưới hình thức hoặc là có được chi phí
sản xuất thấp hơn hoặc là có khả năng khác biệt hóa sản phẩm để đạt được những
mức giá cao hơn trung bình. Để duy trì lợi thế cạnh tranh các doanh nghiệp cần ngày
càng đạt được những lợi thế cạnh tranh tinh vi hơn, qua đó có thể cung cấp hàng hóa
hay dịch vụ có chất lượng cao hơn hoặc sản xuất có hiệu suất cao hơn”[16]
Quan niệm của Michael E. Porter đã đề cập đến vấn đề năng lực cạnh tranh
còn bao hàm cả việc doanh nghiệp phải liên tục duy trì lợi thế cạnh tranh của mình.
13
Hay nói cách khác, doanh nghiệp phải liên tục duy trì mức lợi nhuận trên cơ sở bám
sát với nhịp độ phát triển của thị trường hoặc thậm chí chủ động tạo lập nên sự phát
triển của thị trường.
- Theo từ điển thuật ngữ chính sách thương mại: “Sức cạnh tranh là năng lực
của một doanh nghiệp hoặc một ngành, một quốc gia không bị doanh nghiệp khác,
ngành khác, quốc gia khác đánh bại về năng lực kinh tế”[15].
- Theo từ điển thuật ngữ kinh tế học: “Năng lực cạnh tranh, khả năng dành
được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng dành
lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp” [11].
- “Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản
phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ cạnh tranh
trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu
dài của doanh nghiệp và khả năng đảm bảo thu nhập cho người lao động và chủ
doanh nghiệp”[14].
Chính vì có nhiều quan niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh, vì vậy khi
nghiên cứu năng lực cạnh tranh người ta thường xem xét phân biệt theo 4 cấp độ
gồm năng lực cạnh tranh quốc gia, ngành, doanh nghiệp và sản phẩm. Cụ thể:
+ Năng lực cạnh tranh quốc gia: có thể hiểu là xây dựng một môi trường
kinh tế chung, đảm bảo phân bổ hiệu quả các nguồn lực, đạt và duy trì mức tăng
trưởng cao, bền vững.
+ Năng lực cạnh tranh ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trong các ngành sản xuất khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn.
+ Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp: là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn.
Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ
thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không
chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị
doanh nghiệp…một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh
tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường.
14
Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh
nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế,
doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng
như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh [4].
+ Năng lực cạnh tranh sản phẩm:“Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch
vụ là khả năng sản phẩm, dịch vụ đó được sử dụng nhiều và nhanh chóng khi trên
thị trường có nhiều doanh nghiệp cùng cung cấp loại sản phẩm, dịch vụ đó” [5]
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ chính là năng lực nắm giữ và nâng
cao thị phần của loại sản phẩm, dịch vụ do chủ thể sản xuất và cung ứng nào đó đem
ra để tiêu thụ so với sản phẩm, dịch vụ cùng loại của các chủ thể sản xuất, cung ứng
khác đem đến tiêu thụ ở cùng một khu vực thị trường và thời gian nhất định.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ có thể hiểu là sự vượt trội so với
các sản phẩm, dịch vụ cùng loại trên thị trường về chất lượng và giá cả với điều
kiện các sản phẩm, dịch vụ tham gia cạnh tranh đều đáp ứng được các yêu cầu của
người tiêu dùng, mang lại giá trị sử dụng cao nhất trên một đơn vị giá cả làm cho
sản phẩm, dịch vụ có khả năng cạnh tranh cao hơn.
Khi đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm, dịch vụ người ta thường sử dụng
các chỉ tiêu chính như: sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, thị phần. Các chỉ tiêu này là
biểu hiện bên ngoài của năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ cho thấy kết quả
của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của sản phẩm, dịch vụ. Khi đem so
sánh với đối thủ, chúng thể hiện một cách trực giác sức mạnh tổng thể và vị thế hiện
tại của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trên thị trường.
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
bao gồm các yếu tố nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp như các yếu tố
về chính trị, pháp luật, chính sách của Nhà nước, tập quán tiêu dùng… Trong đó,
vai trò của nhà nước là đặc biệt quan trọng với việc đưa ra một khuôn khổ pháp luật
phù hợp, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp được cạnh tranh bình đẳng với nhau.
15
Cạnh tranh là tiền đề quyết định sự vận hành của nền kinh tế thị trường buộc các
doanh nghiệp phải thích ứng liên tục về mặt sản phẩm, công nghệ… nhằm đáp ứng
nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng làm
giảm bớt khả năng thu lợi nhuận cao của các doanh nghiệp. Do vậy, các doanh
nghiệp thường tìm cách giảm bớt cạnh tranh, làm cho hiệu năng của cả hệ thống
kinh tế thị trường bị kém đi. Chính vì vậy Nhà nước trong nền kinh tế thị trường có
một nhiệm vụ rất quan trọng là tạo lập môi trường cạnh tranh, duy trì cạnh tranh
bằng việc ban hành các chế độ, chính sách, đứng ra với tư cách là trọng tài, là người
định luật chơi, định hướng phát triển…cho cuộc đua giữa các doanh nghiệp. Việc
tạo lập môi trường cạnh tranh cho các chủ thể tham gia thị trường bao gồm các nhân
tố cơ bản sau:
- Tạo lập khuôn khổ pháp luật về cạnh tranh: Cơ chế thị trường cạnh tranh
chỉ được phát huy một cách hữu hiệu trên cơ sở một hệ thống đồng bộ các luật chơi
đầy đủ, nhờ đó duy trì được môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp
hoạt động, đồng thời mọi hành vi cạnh tranh không lành mạnh đều phải bị trừng
phạt. Vì vậy, xây dựng và thực thi có hiệu quả một hệ thống pháp luật thích ứng với
hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường và gắn liền với nó là hệ thống tòa kinh
tế là nội dung quan trọng của việc tạo lập thể chế kinh tế thị trường ở nước ta và là
cơ sở nền tảng cho việc tạo lập môi trường cạnh tranh của các doanh nghiệp.
- Hệ thống tổ chức bộ máy Nhà nước và hệ thống chính sách chế độ Nhà
nước về cạnh tranh và hỗ trợ cạnh tranh, thúc đẩy cạnh tranh bao gồm các tổ chức
như Cục bảo vệ cạnh tranh, Tòa án kinh tế, các chính sách tài chính, tiền tệ, các
chính sách khuyến khích bảo trợ, các chính sách xã hội…có ý nghĩa và tác động rất
lớn đến hoạt động kinh doanh và cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Cơ chế quản lý kinh tế của nhà nước là một nhân tố quan trọng tạo nên môi
trường kinh doanh, môi trường cạnh tranh của các doanh nghiệp, cơ chế này được
xây dựng trên cơ sở các chiến lược, định hướng phát triển kinh tế của Nhà nước
trong mỗi giai đoạn. Trong nền kinh tế thị trường, cơ chế quản lý kinh tế của Nhà
nước phải tạo các cơ hội kinh doanh mới cho doanh nghiệp bằng việc thúc đẩy các
16
doanh nghiệp tự tạo cho mình năng lực cạnh tranh và hoạt động dưới áp lực của thị
trường cạnh tranh. Cơ chế quản lý kinh tế của Nhà nước cần tạo ra sự độc lập về
quản lý một cách thực sự cho lãnh đạo các doanh nghiệp, đồng thời kiểm soát được
kết quả hoạt động của các doanh nghiệp.
1.2.2. Các yếu tố bên trong
Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là một quá trình xem xét,
đánh giá tình hình cụ thể của doanh nghiệp đó. Từ đó, rút ra các thông tin về những
điểm mạnh, điểm yếu của những vấn đề được xem xét, xác định được năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thương trường. Đó là tập hợp các yếu tố tạo nên các
hoạt động doanh nghiệp và có ràng buộc lẫn nhau tạo thành một hệ thống nhất, hoạt
động vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Mỗi yếu tố đều có ảnh hưởng đến các
yếu tố khác và đến toàn hệ thống.
Các yếu tố bên trong là các yếu tố doanh nghiệp có thể chủ động xử lý được.
Trong thực tế, có rất nhiều yếu tố bên trong ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, và do vậy ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, để phân loại,
người ta có thể dựa trên một số yếu tố ảnh hưởng chính tới năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp như yếu tố con người, tiềm lực vô hình, yếu tố công nghệ, tổ chức sản
xuất, marketing, R&D… các doanh nghiệp có giành được chiến thắng trong cạnh
tranh hay không chính là nhờ vào việc lựa chọn các yếu tố này một cách hợp lý.
Tóm lại, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp, do vậy ảnh hướng tới năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, trong
khuôn khổ đề tài này chỉ đề cập đến những yếu tố chính, những yếu tố chủ yếu nhất
ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để khẳng định mình và tạo
chỗ đứng vững chắc trên thị trường, ngoài những yếu tố trên, doanh nghiệp có thể
thực hiện đồng bộ với các yếu tố khác như giải pháp về tài chính, vấn đề liên kết
giữa các doanh nghiệp, chống độc quyền…
1.3. Đặc điểm ngành viễn thông
1.3.1. Đặc điểm cơ bản của ngành viễn thông
- Định nghĩa viễn thông: “Viễn thông là việc gửi, truyền, nhận và xử lý ký
hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, hình ảnh, âm thanh hoặc dạng thông tin khác bằng
17
đường cáp, sóng vô tuyến điện, phương tiện quang học và phương tiện điện tử
khác” (Luật Viễn thông số 42/2009/QH12).
- Ngành viễn thông: Theo phân ngành thì ngành viễn thông gồm các hoạt
động cung cấp dịch vụ viễn thông và các dịch vụ khác có liên quan như truyền
giọng nói, âm thanh, hình ảnh, dữ liệu, ký tự. Hệ thống truyền dẫn thực hiện các
hoạt động trên có thể sử dụng công nghệ đơn hoặc kết hợp nhiều công nghệ. Hoạt
động trong ngành viễn thông gồm: hoạt động viễn thông có dây, viễn thông không
dây, viễn thông vệ tinh, viễn thông internet.
- Ngành viễn thông gồm các đặc điểm cơ bản sau:
+ Là một ngành mới ra đời và phát triển mạnh mẽ: Từ xa xưa con người đã
biết dùng các tín hiệu để nhận biết nhau như dùng cột khói báo hiệu… Năm 1876
Graham Bell nhà khoa học người Mỹ đã phát minh ra máy điện thoại đầu tiên trên
thế giới. Cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, điện tín và
truyền số liệu, ngành viễn thông đã có bước phát triển mạnh mẽ vào những thập
niên 90 của thế kỷ 20 với loại hình điện thoại cố định, điện thoại có dây chuyển
sang điện thoại di động công nghệ cao 2G, 2,5G, 3G và hiện nay đã là 4G, 5G, dịch
vụ truyền hình số, Internet băng thông rộng, Wifi… Đầu thế kỷ XXI, chứng kiến sự
phát triển bùng nổ của ngành viễn thông trên toàn thế giới, không chỉ tại các quốc
gia phát triển mà còn tại tất cả các nước đang phát triển cũng có sự tăng trưởng
mạnh mẽ.
+ Có vốn đầu tư lớn, hạ tầng phức tạp và mạng lưới rộng khắp: Đây là một
trong những đặc điểm khác biệt quan trọng của ngành viễn thông so với các ngành
khác. Để có thể cung cấp dịch vụ viễn thông cố định, viễn thông di động, Internet
nhà cung cấp dịch vụ phải xây dựng trước hệ thống hạ tầng gồm các trạm thu phát
sóng BTS với chi phí khá cao để duy trì hoạt động cho các thuê bao kích hoạt sử
dụng theo vùng phủ, địa lý. Các nhà mạng phải đầu tư đồng bộ ngay từ đầu hệ
thống đường truyền cáp đồng, cáp quang, các hệ thống tổng đài, hệ thống kỹ thuật
điện tử công nghệ cao với số tiền lên tới hàng tỷ USD trong nhiều năm. Cùng với hệ
thống trang thiết bị là đội ngũ chuyên gia kỹ thuật với trình độ cao, có tầm nhìn
18
rộng mới có thể quy hoạch và triển khai thành công hạ tầng mạng, điều này cũng
đồng nghĩa với việc chi phí nhân công cần phải sử dụng cao.
Trong ngành viễn thông, doanh nghiệp nào có hạ tầng mạng lưới lớn sẽ nắm
quyền chi phối thị trường và quyết định phương thức cạnh tranh trong thị trường do các
doanh nghiệp này quyết định đến giá, cước kết nối và chất lượng dịch vụ cung cấp.
+ Ứng dụng khoa học công nghệ cao và phức tạp, nhanh chóng thay đổi:
Ngành viễn thông có thể coi là ngành tích hợp tổng hợp các loại công nghệ hiện đại
nhất trên thế giới. Do xuất phát từ yếu tố cạnh tranh giữa các hãng viễn thông, giữa
các nhà mạng trên toàn thế giới về chất lượng, giá thành dịch vụ, hình ảnh, âm
thanh, nội dung số… ngày càng trở nên gay gắt, thị trường cạnh tranh khốc liệt đã
thúc đẩy các hãng viễn thông không ngừng đầu tư, đổ tiền vào việc nghiên cứu,
triển khai ứng dụng các công nghệ mới hơn so với đối thủ để giành thị trường,
giành khách hàng và trở thành những nhà tiên phong trên thị trường sản phẩm dịch
vụ. Chính cuộc đua về lợi nhuận và thị phần đã dẫn đến cuộc đua về ứng dụng khoa
học công nghệ rất cao, phức tạp và tốc độ thay đổi công nghệ diễn ra nhanh chóng.
Các phát minh về khoa học công nghệ trong lĩnh vực viễn thông diễn ra hàng
ngày. Mặc dù là ngành mới ra đời song sự thay đổi công nghệ ứng dụng ngành diễn
ra rất nhanh đến chóng mặt. Từ mạng số định có dây đến không dây, từ công nghệ
di động 2G đến 3G và đến nay đã là 4G, 5G… Chính sự thay đổi về công nghệ diễn
ra quá nhanh, chi phí đầu tư mạng viễn thông lớn đã dẫn đến cuộc chạy đua trong
ngành viễn thông là cuộc đua về tài chính, công nghệ và nhân lực chất lượng cao.
Hãng viễn thông nào có công nghệ tiên tiến, có nguồn lực tài chính hùng mạnh và
đội ngũ nhân lực chất lượng cao sẽ là hãng tiên phong đi đầu và giành ưu thế lớn
trên thị trường.
+ Chu kỳ sống của các sản phẩm ngành viễn thông ngắn: Theo quy luật
thông thường chu kỳ sống của sản phẩm trải qua 4 giai đoạn: giai đoạn đầu là xuất
hiện trên thị trường, thâm nhập thị trường; giai đoạn 2 là tăng trưởng; giai đoạn 3 là
tiến tới đỉnh cao và bão hòa; giai đoạn 4 là suy thoái, khủng hoảng.
19
Sản phẩm của ngành viễn thông cũng trải qua 4 chu kỳ nói trên tuy nhiên
thời gian giữa các chu kỳ diễn ra ngắn hơn rất nhiều do sự thay đổi quá nhanh của
công nghệ ứng dụng trong ngành viễn thông. Một số sản phẩm mới ra đời chưa
bước vào giai đoạn tăng trưởng cao thì đã có sản phẩm khác ra đời thay thế. Đây
cũng là một bài toán khó đối với các hãng viễn thông trong việc phải tìm biện pháp
để thu hồi vốn nhanh khi có một sản phẩm mới tung ra thị trường, đồng thời phải
cải tiến để đưa sản phẩm thay thế mới hơn đủ cạnh tranh được với các đối thủ.
+ Sản phẩm dịch vụ có tính kết nối đa chiều: Đặc thù của ngành viễn thông
trong cung cấp dịch vụ là cần phải kết nối chéo lẫn nhau. Ví dụ: Khách hàng đang
sử dụng dịch vụ của VNPT và gọi điện cho một thuê bao khác đang sử dụng mạng
Viettel, qua hệ thống kỹ thuật thu phát, số di động của VNPT sẽ được kết nối với
mạng Viettel và các nhà mạng sẽ phân chia cước kết nối dịch vụ với nhau. Doanh
nghiệp viễn thông có hạ tầng mạng lưới kém, khách hàng ít sẽ bị lệ thuộc vào việc
thuê kênh, thuê cột phát sóng, thuê kết nối từ các doanh nghiệp lớn… Xuất phát từ
đặc tính đó nên các doanh nghiệp viễn thông vừa mang tính cạnh tranh vừa mang
tính hợp tác, liên kết.
1.3.2. Các loại dịch vụ chủ yếu của ngành viễn thông
- Dịch vụ cố định: Là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm
thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết nối của mạng
cố định. Dịch vụ cố định gồm 2 loại: dịch vụ cố định có dây và dịch vụ cố định
không dây.
- Dịch vụ internet: Là một loại hình dịch vụ viễn thông, bao gồm dịch vụ
truy nhập internet, dịch vụ kết nối internet và dịch vụ ứng dụng internet trong viễn
thông như là dịch vụ truyền hình.
- Dịch vụ di động: Là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm
thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết nối của mạng di
động. Dịch vụ di động được phân thành 2 loại là: dịch vụ cơ bản và dịch vụ giá trị
gia tăng.
20
Với điểm chung của 3 dịch vụ cơ bản ngành viễn thông là truyền ký hiệu, tín
hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin. Tuy
nhiên với các đặc trưng riêng có của từng dịch vụ, cách thức tổ chức triển khai thực
hiện, giá cả, chính sách kinh doanh… mang đến sự thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng ở 3 dịch vụ là không giống nhau. Vì vậy, kết quả kinh doanh và sự cạnh tranh
của các dịch vụ này cũng có những nét đặc trưng khác nhau.
1.4. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh
dịch vụ viễn thông
Khi phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp nói chung
và doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông nói riêng thì việc sử dụng các tiêu chí
đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là rất cần thiết. Với đặc thù kinh
doanh của ngành viễn thông là sản phẩm mang tính vô hình, quy mô cung cấp dịch
vụ rộng khắp, cơ cấu chi phí trong cấu thành giá thành sản phẩm, dịch vụ chiếm
một tỷ trọng cao, quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm dịch vụ diễn ra đồng
thời. Chính vì lẽ đó, khi đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông
thường chủ yếu sẽ xét các yếu tố về nguồn lực của doanh nghiệp, bao gồm:
- Năng lực về tài chính: Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh được trước hết
phải có đủ năng lực về tài chính. Tình hình tài chính của doanh nghiệp thể hiện sức
mạnh của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Trong đó vốn là một trong những điều
kiện cần để doanh nghiệp duy trì và mở rộng hoạt động của mình. Do vậy khả năng
huy động và sử dụng vốn hiệu quả sẽ làm cho năng lực về tài chính của doanh
nghiệp mạnh lên.
- Năng lực quản lý và điều hành: Đây là tiêu chí đánh giá trình độ quản lý,
lãnh đạo doanh nghiệp trong tổ chức sản xuất của doanh nghiệp. Tiêu chí về năng
lực quản lý và điều hành doanh nghiệp được xác định bởi hiệu quả hiệu lực của các
chiến lược, chính sách kinh doanh cụ thể sau: các chính sách phân phối và tiêu thụ
sản phẩm, các chính sách Marketing, chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực, chính sách đầu tư. Tăng cường năng lực quản lý và điều hành của doanh nghiệp
sẽ góp phần quan trọng trong việc đưa doanh nghiệp giành thắng lợi trên thương
21
trường trước những áp lực cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong và ngoài
nước. Điều này thể hiện ở việc ban hành công cụ quản lý, các chế độ chính sách,
chiến lược kinh doanh và phối hợp mọi nguồn lực doanh nghiệp nhằm thúc đẩy
doanh nghiệp phát triển.
- Giá trị phi vật chất của doanh nghiệp: trong cơ chế thị trường, cạnh tranh
luôn diễn ra quyết liệt mà yếu tố quan trọng nhất là chỗ đứng của doanh nghiệp
trong lòng khách hàng. Do vậy, uy tín đóng vai trò quyết định đến sự thành bại
trong cuộc chiến khẳng định sức mạnh và sự tồn tại của doanh nghiệp. Giá trị phi
vật chất của các doanh nghiệp viễn thông được đánh giá thông qua hiệu quả tác
động của doanh nghiệp và dịch vụ cung cấp của doanh nghiệp đến thái độ, hành vi
của khách hàng. Mức độ nhận biết được tiềm lực này thông qua mức độ nhận
biết/hiểu rõ/quen thuộc về sản phẩm, những đặc điểm hình ảnh cụ thể, những yếu tố
cân nhắc khi mua sắm và sở thích, mức độ thỏa mãn và giới thiệu với người khác.
- Trình độ trang thiết bị và công nghệ: Nhờ đi thẳng vào công nghệ hiện đại,
VNPT đã góp phần đưa Việt Nam trở thành một trong những nước có tốc độ phát
triển viễn thông và internet nhanh trên thế giới. Mạng lưới viễn thông được đầu tư
và phát triển mạnh mẽ cả về quy mô và chất lượng, hình thành mạng lưới của nhiều
nhà khai thác, có công nghệ hiện đại, có khả năng cung cấp nhiều loại hình dịch vụ
mới, phục vụ tốt nhu cầu xã hội.
- Năng lực marketing: Hoạt động bán hàng và các hoạt động marketing đưa
sản phẩm đến với khách hàng, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Sức mạnh
cạnh tranh được tạo ra bởi hoạt động marketing và bán hàng là hết sức to lớn. Chất
lượng phục vụ khách hàng góp phần không nhỏ tới việc nâng cao chất lượng sản
phẩm dịch vụ. Nó xây dựng hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trong lòng khách
hàng, giữ khách hàng trung thành với sản phẩm của doanh nghiệp. Để đánh giá
năng lực marketing của doanh nghiệp cần phải đánh giá hệ thống phân phối của các
doanh nghiệp, các chính sách về giá, chiết khấu, hoa hồng, các chính sách chăm sóc
khách hàng. Đặc biệt là hoạt động truyền thông, quảng bá sản phẩm dịch vụ và hình
ảnh của doanh nghiệp đến với người tiêu dùng.
22
- Về cơ cấu tổ chức: Việc xem xét và phân tích sự phù hợp của mô hình tổ
chức và bộ máy quản lý của doanh nghiệp một cách thường xuyên sẽ giúp doanh
nghiệp hạn chế được các bất cập đang tác động bất lợi đến hoạt động sản xuất của
doanh nghiệp và sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra trôi
chảy và có hiệu quả hơn.
- Nguồn nhân lực: Con người là yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại,
phát triển của doanh nghiệp. Trình độ, chất lượng của đội ngũ lao động ảnh hưởng
đến chất lượng của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp. Con người
phải có trình độ cùng với lòng hăng say làm việc thì mới tiếp cận, vận hành được
những máy móc thiết bị công nghệ cao. Đó là cơ sở để tạo nên sức mạnh cạnh tranh
của doanh nghiệp. Tiêu chí này được đánh giá thông qua trình độ và năng suất lao
động, trong lĩnh vực viễn thông nó thể hiện qua các chỉ số như số thuê bao/lao
động, doanh thu/lao động, doanh thu/thuê bao…
1.5. Các mô hình lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp
1.5.1. Ma trận SWOT
Ma trận phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra
quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức nào. SWOT là từ viết tắt
của: Strengths (những điểm mạnh), Weaknesses (những điểm yếu), Opportunities
(các cơ hội) và Threats (các thách thức). SWOT cung cấp một công cụ phân tích
chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng năng lực kinh doanh hoặc cạnh
tranh của một doanh nghiệp. SWOT là một kỹ thuật phân tích rất tốt trong việc xác
định điểm mạnh, điểm yếu để từ đó tìm ra cơ hội, thách thức. Để xây dựng ma trận
SWOT cần phải liệt kê tất cả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thông
qua ma trận theo cách yếu tố ưu tiên.
Mô hình SWOT được sử dụng để đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
- S/O: chiến lược dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội
của thị trường.
- W/O: chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của doanh
nghiệp để tận dụng cơ hội thị trường.
23
- S/T: chiến lược dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tránh các thách thức
của thị trường.
- W/T: chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa yếu điểm
của doanh nghiệp để tránh các thách thức của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, người
ta thường đặt các câu hỏi sau:
- Các điểm mạnh: Lợi thế, ưu thế của doanh nghiệp là gì? Công việc nào làm
tốt nhất? Đâu là điểm mạnh của doanh nghiệp trên thị trường? Các ưu thế thường
được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh?
- Các điểm yếu: Doanh nghiệp cần phải cải thiện gì, lĩnh vực nào? Cần tránh
làm gì? Vấn đề gì đang được xem như là điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối
thủ cạnh tranh trên cơ sở xem xét các vấn đề bên trong và bên ngoài. Vì sao đối thủ
cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối
mặt với sự thật.
- Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mà doanh
nghiệp mong đợi?
- Các thách thức: Những trở ngại hiện tại? Có yếu điểm nào đang đe dọa
doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công nghệ,
về sản phẩm hay dịch vụ có gì thay đổi? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với
doanh nghiệp hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền?
Ma trận SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh
của các doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong, bên ngoài doanh
nghiệp. Ưu điểm của phân tích ma trận SWOT là đơn giản, dễ hình dung và bao
quát đầy đủ các yếu tố. Tuy nhiên, chất lượng phân tích của ma trận SWOT phụ
thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được, do đó cần tránh cái nhìn chủ quan từ
một phía mà phải tìm kiếm thông tin từ nhiều phía.
24
1.5.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
CÁC ĐỐI THỦ TIỀM ẨN NHÀ CUNG CẤP
DOANH NGHIỆP KHÁCH HÀNG SẢN PHẨM THAY THẾ
Hình 1.1: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael E. Porter (1998) Competitive Strategy, The Three Press)
- Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp:
+ Số lượng, quy mô nhà cung cấp sẽ quyết định áp lực cạnh tranh, quyền lực
đàm phán của họ đối với doanh nghiệp. Nếu thị trường chỉ có vài nhà cung cấp có
quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
+ Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp thể hiện ở khả năng thay thế
những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.
+ Các nhà cung cấp thường gây áp lực nhất định nếu họ có quy mô, sự tập
hợp và quyền sở hữu các nguồn lực quý hiếm đối với doanh nghiệp đặc biệt là đối
với doanh nghiệp nhỏ lẻ.
- Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh tranh tác
động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khách hàng có
thể phân thành 2 nhóm: khách hàng lẻ và nhà phân phối. Cả 2 nhóm này đều gây áp
lực đối với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm dịch vụ đi kèm và chính họ
là người điều khiển cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau thông qua quyết
định mua hàng.
25
- Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn: Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh
nghiệp chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong
tương lai.
- Áp lực từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm dịch vụ thay thế là những sản phẩm
dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm mà doanh nghiệp
cung cấp. Các sản phẩm thay thế này sẽ đe dọa trực tiếp các sản phẩm của doanh
nghiệp khi cung cấp trên thị trường.
- Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: Các doanh nghiệp cùng kinh
doanh một loại sản phẩm, dịch vụ trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo
ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh.
1.5.3. Mô hình kim cương
- Các yếu tố đầu vào: Bao gồm các điều kiện về nguồn nguyên liệu, nhân
lực, công nghệ, vốn cho hoạt động của doanh nghiệp. Tác động của yếu tố đầu vào
có thể có tính chất trực tiếp như khả năng nguồn nguyên liệu rẻ, sẵn có, ổn định,
nguồn vốn dễ tiếp cận với lãi suất hợp lý… Tác động đó cũng có thể là gián tiếp
như chính sách công nghệ, sự đầu tư của Nhà nước trong nghiên cứu ứng dụng khoa
học kỹ thuật có tác động tạo cơ hội cho các doanh nghiệp tiếp cận thông tin, công
nghệ mới.
- Điều kiện về cầu: Điều kiện về cầu thể hiện điều kiện khách hàng hiện tại
với nhu cầu đa dạng về số lượng, chủng loại, chất lượng hàng hóa và dịch vụ; sự
cấu thành nhu cầu, hành vi của người mua trên thị trường hiện tại và thị trường
quốc tế để các doanh nghiệp buộc phải tìm cách đáp ứng các nhu cầu đó, từ đó nâng
cao năng lực cạnh tranh của mình.
- Chiến lược cấu trúc và mức độ cạnh tranh: Cho biết chiến lược phát triển,
định hướng của ngành, cấu trúc thị trường và mức độ cạnh tranh trên thị trường cao
hay thấp. Thông thường, mức độ cạnh tranh càng cao càng tạo điều kiện và động
lực thúc đẩy các doanh nghiệp tự nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Các ngành hỗ trợ và các ngành liên quan: Các ngành này liên quan đến
công tác quy hoạch vùng nguyên liệu, sự phát triển các dịch vụ vĩ mô như tư vấn…
26
Các điều kiện này cũng thể hiện yêu cầu phát triển các mối liên hệ sản xuất giữa các
ngành nhằm đảm bảo tốc độ tăng trưởng dự tính.
Nhà nước Chiến lược, cấu trúc và mức độ cạnh tranh
Điều kiện về cầu
Điều kiện về các yếu tố đầu vào
Thời cơ Các ngành hỗ trợ và các ngành liên quan
Hình 1.2: Mô hình kim cương của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael E. Porter (1998) Competitive Strategy, The Three Press)
Các yếu tố nêu trên thường xuyên tạo ra sức ép đối với các doanh nghiệp
trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tạo ra sự
khác biệt, giành năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, ngoài các yếu tố đó, thời cơ và đặc
biệt vai trò của Nhà nước được xem như những điều kiện tổng hợp thúc đẩy hoặc
hạn chế tác động của các yếu tố nêu trên.
1.5.4. Tổng quan một số nghiên cứu về năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông
và lựa chọn mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông cho
VNPT Quảng Trị
Nâng cao năng lực cạnh tranh là một mục tiêu lớn mà các doanh nghiệp luôn
hướng tới. Đã có rất nhiều các công trình khoa học nghiên cứu về cạnh tranh và
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, riêng trong lĩnh vực dịch vụ viễn
thông, đã có một số công trình nghiên cứu được công bố cụ thể như:
- Luận văn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn viễn
thông quân đội Viettel trong cung cấp dịch vụ điện thoại di động” của tác giả Phạm
27
Nam Sơn thực hiện năm 2012. Đây là một đề tài nghiên cứu năng lực cạnh tranh
một đối thủ chính của VNPT, trong đó đi sâu về năng lực cạnh tranh dịch vụ di
động. Trong luận văn này, tác giả Phạm Nam Sơn đã sử dụng mô hình chính là ma
trận SWOT để đánh giá năng lực cạnh tranh của Viettel. Bên cạnh đó, tác giả còn sử
dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp và thống kê nhằm tổng hợp và cập nhật
số liệu để làm rõ các vấn đề nghiên cứu; Phương pháp tổng hợp và logic để đề xuất
các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch vụ điện thoại di
động của Tập đoàn Viettel.
- Luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của VNPT
Thái Nguyên” của tác giả Nguyễn Tú Anh thực hiện năm 2014. Với các phương
pháp nghiên cứu: Phương pháp chọn điểm nghiên cứu; Phương pháp thu thập thông
tin; Phương pháp xử lý thông tin bằng cách phân loại, thống kê thông tin theo mức
độ quan trọng, tiến hành lập bảng biểu và sử dụng công cụ excel để xử lý số liệu;
Phương pháp thống kê mô tả; Phương pháp thống kê so sánh; Phương pháp phân
tích SWOT… Luận văn đã đi sâu nghiên cứu năng lực cạnh tranh của VNPT Thái
Nguyên trong cung cấp dịch vụ viễn thông thông qua các yếu tố lịch sử không gian
và thời gian cụ thể, làm rõ thực trạng, các điểm yếu, điểm mạnh, lợi thế, bất lợi so
với đối thủ để từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp với điều kiện thực tế.
- Luận án tiến sĩ: “Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của tổ chức thương
mại thế giới” của tác giả Trần Thị Anh Thư - Viện nghiên cứu quản lý kinh tế
Trung ương, được thực hiện năm 2012. Luận án đề cập đến vấn đề cạnh tranh trong
thời kỳ hội nhập của lĩnh vực Bưu chính Viễn thông và các giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh với các phương pháp chủ yếu sau:
+ Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp thông qua các
phiếu điều tra, khảo sát khách hàng và các chuyên gia với 5 mẫu phiếu.
+ Phương pháp phân tích định tính và định lượng. Trong đó, tác giả Trần Thị
Anh Thư đã đi sâu phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp như: năng lực tài chính, năng lực quản lý và điều hành, giá trị phi vật
chất của doanh nghiệp, năng lực Marketing…
28
+ Sử dụng phương pháp phân tích ma trận SWOT.
Trên cơ sở nghiên cứu các cơ sở lý luận về cạnh tranh và nâng cao năng lực
cạnh tranh, tác giả Trần Thị Anh Thư đã hệ thống hóa và luận giải một số cơ sở lý
luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ đó đã đề xuất 2 mô hình
phân tích năng lực cạnh tranh và các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh.
Luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của VNPT
Quảng Trị” tiếp tục kế thừa các nghiên cứu của các luận văn, luận án đi trước. Tuy
nhiên vấn đề nghiên cứu trong luận văn này cụ thể hơn cho một đơn vị cung cấp
dịch vụ viễn thông trên địa bàn tỉnh Quảng Trị đó là VNPT Quảng Trị. Đặc biệt, đề
tài kế thừa cách tiếp cận của tác giả Trần Thị Anh Thư trong việc đi sâu phân tích 7
nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VNPT Quảng Trị gồm: Năng lực tài
chính; Năng lực quản lý và điều hành; Giá trị phi vật chất của doanh nghiệp; Năng
lực Marketing; Trình độ trang thiết bị và công nghệ; Cơ cấu tổ chức; Nguồn nhân
lực. Thông qua số liệu thứ cấp và số liệu điều tra khảo sát các chuyên gia cũng như
khách hàng nhằm làm rõ hơn thực trạng, so sánh năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp với các đối thủ và từ đó đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Bên cạnh đó, đề tài còn sử dụng ma trận SWOT nhằm để phân tích môi
trường bên trong, môi trường bên ngoài của VNPT Quảng Trị từ đó rút ra những
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức tác động đến năng lực kinh doanh ở thời
điểm hiện tại và tương lai; Kết hợp với việc sử dụng mô hình 5 áp lực của M.Porter
nhằm để phân tích các yếu tố về nhà cung cấp VNPT Quảng Trị so với các đối thủ
chính kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông trên địa bàn tỉnh Quảng Trị.
1.6. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số đơn vị và bài học
vận dụng cho VNPT Quảng Trị
1.6.1. Một số kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông
của VNPT Quảng Bình
VNPT Quảng Bình là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam. Được thành lập lại theo Quyết định số 667/QĐ-TCCB-HĐQT ngày
06/12/2017. Ngay sau khi thành lập, VNPT Quảng Bình đã không ngừng nỗ lực
vươn lên: từ việc củng cố lại bộ máy, nguồn nhân lực đến việc đầu tư trang thiết bị,
29
cơ sở hạ tầng…. Đến nay, mạng lưới của VNPT Quảng Bình đã rộng khắp, doanh
thu bình quân các năm gần đây nhất (tính đến cuối năm 2016) đạt từ trên 90 nghìn
tỷ trở lên, thị phần các dịch vụ viễn thông so với các đối thủ chiếm tỷ trọng cao, đã
tạo được chỗ đứng khá vững chắc trên thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông tại
địa bàn Quảng Bình. Có được những kết quả khả quan đó, VNPT Quảng Bình đã
tập trung thực hiện một số nội dung:
- Điều tra, nghiên cứu thị trường; Nắm bắt rõ đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu
các sản phẩm cạnh tranh của đối thủ để xây dựng các chính sách đảm bảo phù hợp
trong từng giai đoạn, từng địa bàn cụ thể để cạnh tranh với các đối thủ trong đó đặc
biệt quan tâm đến các đối thủ mạnh.
- Xây dựng hệ thống kênh bán hàng rộng khắp, trong đó tập trung mạnh vào
việc sử dụng đội ngũ cộng tác viên bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng qua hình
thức bán hàng lưu động với phương châm “đi từng ngõ, gõ từng nhà”.
- Tăng cường công tác làm chất lượng mạng lưới, nâng cao chất lượng dịch
vụ đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
- Chú trọng công tác chăm sóc khách hàng nhằm tạo sự thân thiết, gắn kết
giữa khách hàng với doanh nghiệp từ đó làm cơ sở để gia tăng thêm thị phần, tăng
doanh thu tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
- Nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên, tìm kiếm và đào tạo chuyên gia trong
từng lĩnh vực để tham mưu tốt cho Ban Giám đốc đặc biệt trong việc xây dựng định
hướng chiến lược kinh doanh.
1.6.2. Một số kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông
của Viettel Quảng Trị
Được thành lập từ năm 2004, lực lượng lao động của Viettel Quảng Trị ban
đầu chỉ với 30 nhân viên quản lý trên toàn tỉnh. So với VNPT Quảng Trị tại thời
điểm đó, số lượng nhân viên của Viettel Quảng Trị chỉ chiếm khoảng 10%. Qua 12
năm xây dựng và trưởng thành, đến nay Viettel Quảng Trị đã tạo dựng cho mình
con số thị phần các dịch vụ cung cấp khá ấn tượng. Có được kết quả đó, Viettel
Quảng Trị đã áp dụng một số giải pháp:
30
- Với chiến lược tiết kiệm chi phí nhân công, nâng cao hiệu quả lao động,
Viettel Quảng Trị đã chú trọng vào việc phát triển đội ngũ cộng tác viên với nhiều
thành phần khác nhau như sinh viên, giáo viên, công nhân, lao động tự do… để sử
dụng làm kênh phân phối và quan trọng hơn đây là lực lượng lao động với giá nhân
công thấp hơn so với nhân viên chính thức.
- Đầu tư có trọng điểm, xác định đúng thị trường mục tiêu: Trong khi các đối
thủ đang chú trọng vào các thị trường có thu nhập cao thì ngược lại Viettel tập trung
vào đối tượng khách hàng có thu nhập thấp như sinh viên, học sinh, nông dân, công
nhân. Xây dựng các chính sách ưu đãi cho các đối tượng này để nhanh chóng chiếm
thị phần trước khi đối thủ triển khai.
- Về nguồn nhân lực: chú trọng đào tạo phát triển nhân lực, thường xuyên tổ
chức đánh giá năng lực nhân viên, xây dựng cơ chế luân chuyển đối với các vị trí
không đạt chuẩn, không hoàn thành nhiệm vụ kể cả các vị trí là lãnh đạo cấp cao. Xây
dựng cơ chế tạo động lực chú trọng vào việc thu hút nhân tài tránh chảy máu chất xám.
- Chính sách giá cước linh hoạt cho từng vùng miền, địa bàn nông thôn,
thành thị, từng đối tượng khách hàng… nhờ đó đã thu hút được sự quan tâm của
khách hàng.
- Tác phong làm việc chuyên nghiệp, giải quyết vấn đề nhanh chóng kịp thời
ứng phó vói những biến động của thị trường.
1.6.3. Một số kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông
của Mobifone Quảng Trị
Là doanh nghiệp chỉ chuyên cung cấp dịch vụ di động, Mobifone Quảng Trị
đã phát huy lợi thế của mình về tính chuyên biệt, không bị phân tán nguồn lực như
các đối thủ kinh doanh nhiều sản phẩm dịch vụ. Mặc dù tính đến 31/12/2016, thị phần
dịch vụ di động của Mobifone chưa vượt trội so với 2 đối thủ chính trên thị trường là
Viettel Quảng Trị và VNPT Quảng Trị tuy vậy Mobifone Quảng Trị cũng đã có chỗ
đứng nhất định trên thị trường. Một số kinh nghiệm của Mobifone Quảng Trị cụ thể:
- Tập trung vào các đối tượng khách hàng có khả năng mang lại doanh thu
cao như doanh nhân, cán bộ quản lý các sở ban ngành…
31
- Đặc biệt chú trọng công tác chăm sóc khách hàng, tạo sự khác biệt trong
chăm sóc khách hàng so với các đối thủ bằng cách tạo ra các sự kiện mời khách
hàng tham gia, chăm sóc bằng hiện vật với giá trị lớn…
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong đó chú trọng đến việc xây dựng hình
ảnh, uy tín của doanh nghiệp trong lòng khách hàng.
- Đẩy mạnh công tác truyền thông, quảng cáo bằng các pano, áp phích, tờ rơi
và tổ chức sự kiện tạo hiệu ứng đám đông…
1.6.4. Bài học vận dụng cho VNPT Quảng Trị
Thông qua kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Quảng
Bình, Viettel Quảng Trị, Mobifone Quảng Trị, có thể rút ra một số bài học vận dụng
cho VNPT Quảng trị như sau:
- Một là, xác định có trọng điểm thị trường mục tiêu để tránh được việc đầu
tư dàn trải không đảm bảo hiệu quả sử dụng các nguồn lực.
- Hai là, tăng cường công tác đào tạo đội ngũ lao động, đặc biệt là việc xây
dựng thái độ, kỹ năng làm việc đổi mới tư duy theo cơ chế thị trường để thay đổi lối
tư duy bao cấp, độc quyền đã ăn sâu vào tư duy của người lao động đặc biệt là đối
với những lao động thuộc thế hệ cũ.
- Ba là, xây dựng cơ chế tạo động lực đảm bảo thu hút được người tài để
tránh tình trạng chảy máu chất xám.
- Bốn là, xây dựng chính sách giá cước linh hoạt, phù hợp với đặc thù từng
địa bàn, đối tượng khách hàng. Tận dụng lợi thế là đơn vị cung cấp nhiều sản phẩm
dịch vụ viễn thông để xây dựng các chính sách tích hợp dịch vụ nhằm duy trì và
tăng thêm thị phần, doanh thu.
- Năm là, xây dựng văn hóa doanh nghiệp với những nét khác biệt, tạo ấn
tượng trong lòng khách hàng khi nhắc đến thương hiệu VNPT Quảng Trị.
- Sáu là, phát huy lợi thế của một doanh nghiệp nhà nước để tận dụng và phát
triển các mối quan hệ hợp tác với các tổ chức, doanh nghiệp lớn khác trên địa bàn.
- Bảy là, thường xuyên đầu tư, cải tạo, nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng mạng
để ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ.
32
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH
DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VNPT QUẢNG TRỊ
2.1. Tổng quan về VNPT Quảng Trị
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VNPT Quảng Trị
VNPT Quảng Trị là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn
Bưu Chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), tiền thân là Bưu điện tỉnh Quảng Trị.
Theo Quyết định số 675/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng
Quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam kể từ ngày 01/01/2008 VNPT
Quảng Trị chính thức được thành lập trên cơ sở chia tách Bưu điện Tỉnh Quảng Trị
(cũ) thành 2 pháp nhân mới, đó là Bưu điện tỉnh Quảng Trị (mới) và VNPT Quảng
Trị. Đây là mô hình chia tách Bưu chính Viễn thông, nhằm tạo điều kiện cho kinh
doanh Bưu chính, Viễn thông cùng phát triển, kịp thời thích ứng với môi trường
cạnh tranh, hội nhập.
Tên đầy đủ: VNPTQuảng Trị - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
Tên giao dịch: VNPTQuảng Trị
Tên giao dịch tiếng nước ngoài: VNPT Quang Tri
Điện thoại: 0233.3855637; Fax: 0233.3552637
Website: www.vnptquangtri.com.vn
Địa chỉ: Số 20 Trần Hưng Đạo, Phường 1, TP Đông Hà, Tỉnh Quảng Trị
Theo quyết định phê duyệt của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam,
VNPT Quảng Trị là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn, có
chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông -
công nghệ thông tin (VT-CNTT).
Lúc mới chia tách, bộ máy tổ chức của VNPT Quảng Trị chính thức bao gồm
08 trung tâm và 07 đơn vị phòng ban khối quản lý với 318 cán bộ công nhân viên,
có địa bàn hoạt động rộng lớn trên 4.739 km2. Từ ngày 01/01/2012, để nâng cao
khả năng cạnh tranh cũng như năng lực quản lý cho các đơn vị trực thuộc, VNPT
Quảng Trị chia tách một số trung tâm theo địa giới hành chính huyện nâng số trung
tâm trực thuộc lên 11 trung tâm. Đến 01/10/2015, thực hiện theo mô hình tái cấu
33
trúc của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam theo hướng chuyên biệt, khác
biệt, hiệu quả VNPT Quảng Trị được phân tách thành hai khối gồm khối kỹ thuật và
khối kinh doanh. Theo đó, Trung tâm kinh doanh VNPT - Quảng Trị đơn vị trực
thuộc Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông đã ra đời và cùng với 11 Trung tâm viễn
thông thuộc khối kỹ thuật hoạt động kinh doanh trên địa bàn dưới sự điều hành của
Trưởng đại diện VNPT Quảng Trị.
Tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Quảng Trị có 9 Phòng bán hàng Huyện,
Thị xã, Thành phố là các điểm bán hàng, trực tiếp phân phối sản phẩm dịch vụ đến
tay người tiêu dùng. Khối kinh doanh và khối kỹ thuật trên cùng các địa bàn Huyện,
Thị xã, Thành phố hoạt động trên cơ sở quy chế phối hợp để cung cấp sản phẩm
dịch vụ cho khách hàng. Mỗi địa bàn Huyện, Thị xã, Thành phố có 01 nhân lực làm
Trưởng đại diện VNPT Huyện, Thị xã, Thành phố điều hành hoạt động chung tại
các địa bàn. Đến nay, VNPT Quảng Trị đã có 420 cán bộ công nhân viên cùng với
gần 200 cộng tác viên.
Những thành tích đạt được trong những năm gần đây:
Năm 2014: Cờ thi đua của Chính phủ tặng về thành tích xuất sắc, dẫn đầu
phong trào thi đua năm 2014. Giải nhất nộp thuế năm 2014 trên địa bàn tỉnh Quảng Trị.
Năm 2015: Cờ thi đua của Chính phủ về thành tích xuất sắc, dẫn đầu phong
trào thi đua năm 2015. Giải nhất nộp thuế năm 2015 trên địa bàn tỉnh Quảng Trị.
Năm 2016: Cờ thi đua Bộ thông tin truyền thông tặng về thành tích xuất sắc,
dẫn đầu phong trào thi đua năm 2016. Giải nhất nộp thuế năm 2016 trên địa bàn
tỉnh Quảng Trị.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của VNPT Quảng Trị
VNPT Quảng Trị là doanh nghiệp nhà nước, đơn vị thành viên hạch toán phụ
thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), với chức năng, nhiệm vụ
chủ yếu được quy định cụ thể sau:
Về chức năng:
VNPT Quảng Trị là tổ chức kinh tế - đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc
VNPT, có chức năng hoạt động kinh doanh và hoạt động công ích trong lĩnh vực
VT-CNTT để thực hiện những mục tiêu, kế hoạch nhà nước do VNPT giao.
34
Về nhiệm vụ:
- Quản lý, vận hành, lắp đặt, bảo dưỡng, sửa chữa, hệ thống mạng VT-
CNTT để kinh doanh và phục vụ;
- Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng và chính
quyền địa phương;
- Tư vấn khảo sát, thiết kế các công trình VT-CNTT;
- Kinh doanh vật tư, thiết bị VT-CNTT;
- Xuất khẩu, nhập khẩu trang thiết bị, vật tư thuộc các lĩnh vực điện, điện
tử, viễn thông, công nghệ thông tin;
- Kinh doanh các dịch vụ quảng cáo, truyền thông;
- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông cho phép và phù hợp với quy định của Pháp luật.
Trong các nhiệm vụ trên thì nhiệm vụ quản lý, vận hành, lắp đặt, bảo dưỡng,
sửa chữa, hệ thống mạng VT-CNTT để kinh doanh và phục vụ là nhiệm vụ trọng tâm
và quan trọng nhất. Các nhiệm vụ còn lại là nhiệm vụ thứ yếu đóng vai trò hỗ trợ cho
hoạt động kinh doanh dịch vụ VT-CNTT.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh của VNPT Quảng Trị
(Sơ đồ tổ chức bộ máy: Phụ lục 1 đính kèm)
2.1.3.1. Khối kỹ thuật
- Phòng Kế hoạch Kế toán: Tham mưu xây dựng kế hoạch sản xuất hàng
năm, hàng quý, hàng tháng và giao kế hoạch sản xuất cho các đơn vị trực thuộc của
khối kỹ thuật; Thực hiện các công tác kế toán, thống kê, thông tin và hạch toán
trong khối kỹ thuật; Quản lý vốn, sử dụng điều hành vốn hoạt động bảo đảm nguyên
tắc tài chính bảo toàn và không ngừng phát triển; Tham mưu quản trị BSC hàng quý
do Tập đoàn giao cho Khối kỹ thuật và giao kế hoạch BSC hàng quý cho các đơn vị
trực thuộc khối kỹ thuật.
- Phòng Kỹ thuật Đầu tư: Tham mưu công tác quy hoạch mạng viễn thông
và công nghệ thông tin; Công tác khoa học và công nghệ; Công tác nghiên cứu phát
triển các dịch vụ mới; Ứng dụng công nghệ thông tin trong sản xuất; Tham mưu về
35
lĩnh vực xây dựng cơ bản, mua sắm thiết bị, tài sản cố định theo đúng quy định của
Nhà nước.
- Phòng Nhân sự Tổng hợp: Tham mưu về công tác tổ chức cán bộ, công
tác quản lý và sử dụng lao động, các cơ chế chính sách, chế độ cho người lao động
thuộc khối kỹ thuật; Thực hiện các công việc hành chính quản trị, thông tin liên lạc,
điện nước tại văn phòng. Tổ chức lễ tân đối với khách đến làm việc tại đơn vị. Phối
hợp với Phòng Tổng hợp Nhân sự (Khối kinh doanh) tổ chức công tác đối ngoại của
lãnh đạo VNPT Quảng Trị với các cơ quan, địa phương.
- Trung tâm công nghệ thông tin: Lập trình các phần mềm ứng dụng phục
vụ quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh tại đơn vị; Tư vấn, thiết kế và xây dựng
các sản phẩm phần mềm phục vụ cho công tác kinh doanh phần mềm, kinh doanh
dịch vụ công nghệ thông tin.
- Trung tâm điều hành thông tin: Tổ chức điều hành công tác ứng cứu
mạng viễn thông; điều hành công tác xử lý mất liên lạc, chất lượng cho khách hàng;
Điều hành công tác lắp đặt, xử lý sự cố dịch vụ đáp ứng các chỉ tiêu về thời gian,
chất lượng.
- Các Trung tâm viễn thông Huyện/Thị xã/Thành phố: Quản lý, sử dụng
và khai thác có hiệu quả mọi nguồn lực về lao động, phương tiện phục vụ cho
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dịch vụ VT-CNTT trên địa bàn hoạt động; Thực hiện
lắp đặt, xử lý sự cố, hư hỏng dịch vụ của khách hàng trên địa bàn quản lý; Phối hợp
với các Phòng bán hàng thuộc Khối kinh doanh trên cùng địa bàn để hoàn thành các
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
2.1.3.2. Khối kinh doanh
- Phòng Điều hành Nghiệp vụ: Tổng hợp, phân tích thông tin thị trường.
Hoạch định chiến lược Marketing; Xây dựng và triển khai các chính sách bán hàng;
Điều hành và giám sát các kênh bán hàng các dịch vụ; Đọc cước; tổng hợp và tính
cước; phát hành hóa đơn, thông báo cước các dịch vụ trả sau hàng tháng.
- Phòng Kế hoạch Kế toán: Tham mưu xây dựng kế hoạch sản xuất hàng
năm, hàng quý, hàng tháng và giao kế hoạch sản xuất cho các đơn vị trực thuộc
khối kinh doanh; Thực hiện các công tác kế toán, thống kê, thông tin và hạch toán
36
trong khối kinh doanh; Quản lý vốn, sử dụng điều hành vốn hoạt động bảo đảm
nguyên tắc tài chính bảo toàn và không ngừng phát triển; Tham mưu quản trị BSC
hàng quý do Tổng Công ty giao cho Trung tâm và giao kế hoạch BSC hàng quý cho
các đơn vị trực thuộc khối kinh doanh.
- Phòng Tổng hợp Nhân sự: Tham mưu cho Giám đốc Trung tâm kinh
doanh VNPT - Quảng Trị về công tác tổ chức cán bộ, công tác quản lý và sử dụng
lao động, các cơ chế chính sách, chế độ cho người lao động thuộc khối kinh doanh;
Thực hiện các công việc hành chính quản trị, thông tin liên lạc, điện nước tại văn
phòng. Tổ chức lễ tân đối với khách đến làm việc tại đơn vị. Phối hợp với Phòng
Nhân sự Tổng hợp (Khối kỹ thuật) tổ chức công tác đối ngoại của lãnh đạo VNPT
Quảng Trị với các cơ quan, địa phương.
- Phòng Khách hàng Tổ chức Doanh nghiệp: Triển khai bán các dịch vụ,
giải pháp công nghệ thông tin dành cho khối khách hàng là các tổ chức, doanh
nghiệp trên phạm vi toàn tỉnh; Phối hợp với các Phòng bán hàng triển khai các nội
dung xúc tiến bán hàng đối với khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn.
- Đài Hỗ trợ khách hàng: Tiếp nhận và chuyển đầu mối các trường hợp báo
hỏng dịch vụ; Quản lý thông tin hệ 1; Tiếp nhận và giải đáp các thông tin kinh tế xã
hội qua tổng đài 1080.
- Các Phòng bán hàng Huyện/Thị xã/Thành phố: Quản lý, sử dụng và
khai thác có hiệu quả mọi nguồn lực về lao động, phương tiện phục vụ cho triển
khai thực hiện nhiệm vụ bán các dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin trên địa
bàn hoạt động; Phối hợp với các Trung tâm viễn thông thuộc Khối kỹ thuật trên
cùng địa bàn để hoàn thành các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của VNPT Quảng Trị từ 2014 - 2016
Với hệ thống hạ tầng, năng lực mạng lưới lớn và trải rộng trên khắp toàn
địa bàn tỉnh Quảng Trị, VNPT Quảng Trị là doanh nghiệp chủ đạo hàng đầu trong
kinh doanh dịch vụ viễn thông cho khách hàng tại địa bàn Quảng Trị. Trong
những năm qua, VNPT Quảng Trị đã luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị
được Tập đoàn Bưu chính Viễn thông giao với những kết quả rất đáng động viên,
37
khích lệ. Nộp ngân sách nhà nước hàng năm luôn vượt kế hoạch đề ra, trong nhiều
năm liền VNPT Quảng Trị là đơn vị đạt giải nhất về nộp thuế trên địa bàn tỉnh
Quảng Trị. Cụ thể:
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Quảng Trị
giai đoạn 2014-2016
Đơn vị tính: Triệu đồng
So sánh
Khoản mục Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 2015/2014 2016/2015
+, - % +, - %
Tổng doanh thu 313.685 332.468 367.558 18.783 105,9 35.090 110,5
Tổng giá vốn 309.561 320.652 353.008 11.091 103,5 32.356 110,1
Lợi nhuận 4.124 11.816 14.550 7.692 286,51 2.734 123,14
400000
350000
300000
250000
Tổng doanh thu
200000
Tổng giá vốn
Lợi nhuận
150000
100000
50000
0
Năm 2014
Năm 2015
Năm 2016
(Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán bởi Cty AASC)
(Nguồn: Phòng kế hoạch kế toán - VNPT Quảng Trị)
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu, giá vốn, lợi nhuận từ năm 2014 đến năm 2016
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của VNPT Quảng Trị qua các năm
cho thấy lợi nhuận của đơn vị tăng qua các năm. Cụ thể: năm 2015 tăng 7.692 triệu
38
đồng so với năm 2014 do Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam điều chỉnh cơ
chế kinh tế nội bộ sau khi tái cơ cấu nhằm xác định rõ doanh thu, chi phí của từng
đơn vị trong VNPT theo mức độ đóng góp để hoàn thành một dịch vụ cung cấp cho
khách hàng; năm 2016 tăng 2.734 triệu đồng so với năm 2015.
2.1.5. Các loại hình dịch vụ viễn thông VNPT Quảng Trị cung cấp
Là doanh nghiệp lớn trong cung cấp dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin
trên địa bàn tỉnh Quảng Trị, VNPT Quảng Trị cung cấp 3 loại dịch vụ viễn thông
chính gồm:
- Dịch vụ điện thoại cố định gồm: điện thoại cố định nội hạt, liên tỉnh và
quốc tế.
- Dịch vụ điện thoại di động Vinaphone gồm di động trả trước và trả sau.
- Dịch vụ internet gồm: internet cáp đồng và internet cáp quang.
2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông của VNPT Quảng Trị
2.2.1. Năng lực tài chính
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu về năng lực tài chính của
VNPT Quảng Trị giai đoạn 2014 - 2016
TT Chỉ tiêu ĐVT Năm Năm Năm
2014 2015 2016
1 Doanh thu Triệu đồng 313.685 332.468 367.558
2 Tốc độ tăng doanh thu 11,28 5,99 10,55 %
3 Lợi nhuận Triệu đồng 4.124 11.816 14.550
4 Tốc độ tăng lợi nhuận -67,03 186,52 23,14 %
5 Nộp ngân sách Triệu đồng 16.407 18.439 13.288
6 Tốc độ tăng nộp ngân sách 12,22 12,38 -27,94 %
(Nguồn: Báo cáo tổng kết VNPT Quảng Trị các năm 2014-2016)
39
VNPT
Viettel
Viettel: 18.32%
VNPT: 81.68%
( Nguồn: Sở thông tin truyền thông tỉnh Quảng Trị)
Biểu đồ 2.2: Thị phần thuê bao cố định tại địa bàn Quảng Trị tính đến
Khác 0.34%
Mobifone 15.94%
Vinaphone 33.66%
Vinaphone
Viettel
Mobifone
Khác
Viettel 50.06%
31/12/2016
(Nguồn: Sở thông tin truyền thông tỉnh Quảng Trị)
Biểu đồ 2.3: Thị phần thuê bao di động trên địa bàn Quảng Trị tính đến
31/12/2016
40
FPT 13.71%
VNPT
Viettel
FPT
Viettel 17.7%
VNPT 68.59%
(Nguồn: Sở thông tin truyền thông tỉnh Quảng Trị)
Biểu đồ 2.4: Thị phần thuê bao internet tại địa bàn Quảng Trị tính đến
31/12/2016
Qua số liệu về doanh thu, lợi nhuận và thị phần các dịch vụ viễn thông của
VNPT Quảng Trị ta nhận thấy rằng, nội lực tài chính của VNPT Quảng Trị ngày
càng được tăng cường:
- Doanh thu các năm 2014 - 2016 của VNPT Quảng Trị không ngừng tăng
lên trong các năm. Riêng năm 2015, tốc độ tăng doanh thu có phần thấp hơn các
năm khác do VNPT Quảng Trị có sự điều chỉnh, thay đổi cơ cấu tổ chức theo tái cơ
cấu trong toàn Tập đoàn VNPT. Bên cạnh đó, năm 2015 đối thủ chính của VNPT
Quảng Trị là Viettel Quảng Trị đưa ra nhiều các chính sách để lôi kéo khách hàng
của VNPT Quảng Trị theo chủ trương quấy rối thị trường và tranh thủ cơ hội VNPT
nói chung và VNPT Quảng Trị nói riêng đang trong giai đoạn tái cơ cấu và ổn định
sau tái cơ cấu. Tuy vậy, đến năm 2016 VNPT Quảng Trị đã lấy lại được đà tăng
trưởng thể hiện qua tốc độ tăng trưởng doanh thu năm 2016 so với 2015 là 10,55%.
- Về thị phần các dịch vụ viễn thông:
+ Đối với dịch vụ cố định: Đây là dịch vụ truyền thống của VNPT nói chung và
của VNPT Quảng Trị nói riêng. Tại thị trường dịch vụ viễn thông Quảng Trị chỉ có 2
nhà cung cấp dịch vụ điện thoại cố định là VNPT Và Viettel, và hiện nay VNPT Quảng
41
Trị đang chiếm thị phần ưu thế hơn đối thủ là 81,68%. Tuy nhiên với xu hướng chuyển
dịch dịch vụ cố định sang di động như hiện nay, số lượng thuê bao sử dụng dịch vụ
điện thoại cố định ngày càng suy giảm. Để giữ được thị phần của dịch vụ cố định,
VNPT Quảng Trị đang áp dụng các chính sách tích hợp dịch vụ cố định với các dịch vụ
khác như di động, internet, giảm 50% cước thuê bao dịch vụ cố định.
+ Đối với dịch vụ di động: Hiện nay trên thị trường Quảng Trị có 5 nhà cung
cấp gồm: VNPT, Viettel, Mobifone, Gtel và HTC. Tuy nhiên, đối thủ chính của
VNPT Quảng Trị là Viettel Quảng Trị với thị phần chiếm ưu thế là 50,06% so với
VNPT Quảng Trị là 33,66% tính đến 31/12/2016.
+ Đối với dịch vụ internet: Tại thị trường Quảng Trị đang có sự cạnh tranh
của 3 nhà cung cấp gồm VNPT, Viettel và FPT. So với 2 đối thủ cạnh tranh thì
VNPT Quảng Trị đang chiếm ưu thế với thị phần 68,59% do có lợi thế hơn về cơ sở
hạ tầng. Tuy nhiên, đây là một dịch vụ đang được các đối thủ tập trung đầu tư lớn
về cơ sở hạ tầng kèm theo các chính sách giá combo dịch vụ vì vậy đây cũng là một
thử thách lớn cho VNPT Quảng Trị trong thời gian tới.
- Nộp ngân sách nhà nước năm sau cũng cao hơn năm trước. Riêng năm 2016,
Tập đoàn VNPT thay đổi cơ chế hạch toán nội bộ vì vậy một số khoản doanh thu/chi
phí được ghi nhận và nộp thuế tập trung dẫn đến số tiền nộp ngân sách tại địa phương
có phần giảm so với năm 2015. Song tính chung trên toàn Tập đoàn thì vẫn giữ được
mức tăng trưởng nộp ngân sách tương đối ổn định thể hiện qua việc các năm từ 2014
- 2016 Tập đoàn VNPT đều được Nhà nước tặng cờ về thành tích nộp thuế.
2.2.2. Năng lực quản lý và điều hành
Trong những năm qua, tuy có nhiều yếu tố tác động không thuận lợi nhưng
VNPT Quảng Trị đã luôn phấn đấu hoàn thành tốt các mục tiêu, kế hoạch, nhiệm vụ
do Tập đoàn giao và của đơn vị đề ra. Thông qua kết quả đó cho thấy phần nào năng
lực quản lý, điều hành của Ban Lãnh đạo VNPT Quảng Trị cùng với sự quyết tâm,
không ngừng nổ lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên, người lao động. Ban Lãnh
đạo đã luôn sâu sát với đơn vị cơ sở, thường xuyên về với cơ sở để nắm bắt, tháo gỡ
kịp thời những vướng mắc, khó khăn của các đơn vị trực thuộc. Các Phòng chức
42
năng đã luôn nghiên cứu, tìm tòi để làm tốt chức năng tham mưu đồng thời cũng
làm tốt chức năng điều hành, giám sát các đơn vị trực thuộc một cách linh hoạt phù
hợp với những biến động của thị trường. Bên cạnh đó, trong những năm qua, VNPT
Quảng Trị đã rất chú trọng đến công tác đào tạo cho đội ngũ Lãnh đạo các đơn vị
trực thuộc, các Phòng chức năng, các chuyên viên tham mưu những lĩnh vực quan
trọng để nâng cao về năng lực, trình độ, kỹ năng lãnh đạo.
Cơ chế quản lý đã được cải thiện, công tác quản lý điều hành đã liên tục
được kiện toàn ở nhiều lĩnh vực. Điều này được thể hiện rõ nét ở hệ thống quy chế,
quy định, hệ thống nhận diện thương hiệu, các định mức kinh tế kỹ thuật…đã được
ban hành và áp dụng. Việc ứng dụng tin học vào một số công đoạn trong sản xuất
cũng không ngừng được cải thiện, điều này đã giúp tiết kiệm được thời gian, nâng
cao năng suất của người lao động.
Việc phân cấp, ủy quyền sâu đến các đơn vị trực thuộc đã tạo ra sự chủ động
nhất định cho Lãnh đạo các đơn vị cấp dưới trong điều hành sản xuất kinh doanh
trên từng địa bàn. Chính điều này cũng đã tạo cho Lãnh đạo các đơn vị cấp dưới
phát huy hết sở trường, nội lực của bản thân trong điều hành; Giảm bớt được những
hội họp không cần thiết; Việc tháo gỡ các vướng mắc, khó khăn từ các địa bàn cơ
sở cũng được nhanh chóng hơn, đáp ứng kịp thời hơn nhu cầu của khách hàng.
2.2.3. Giá trị phi vật chất của doanh nghiệp
Giá trị phi vật chất của doanh nghiệp chính là giá trị thương hiệu và uy tín
trên thị trường. Là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam, VNPT Quảng Trị kế thừa những nét truyền thống văn hóa, thương hiệu, uy tín
với 72 năm kể từ khi ra đời và phát triển của một Tập đoàn Nhà nước. Có mạng lưới
cơ sở hạ tầng và các điểm phục vụ rộng khắp trên địa bàn toàn tỉnh, kể cả những
vùng sâu, vùng xa.
Giá trị thương hiệu và uy tín của VNPT Quảng Trị còn được kể đến ở việc
tham gia các hoạt động nhân đạo, từ thiện, các chương trình chính sách, phúc lợi xã
hội tại địa phương. Chính nhờ tham gia tích cực các hoạt động này, hình ảnh của
VNPT Quảng Trị đã trở nên gần gũi, thân thiện hơn với khách hàng.
43
2.2.4. Trình độ trang thiết bị và công nghệ
Với lợi thế có bề dày hoạt động trong lĩnh vực viễn thông - công nghệ thông
tin, Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam nói chung và VNPT Quảng Trị nói
riêng có hệ thống cơ sở hạ tầng rộng khắp trên địa bàn, trang thiết bị với công nghệ
hiện đại. Công nghệ GSM cho mạng di động hoạt động trên 4 băng tần, dài từ
9000MHZ đến 1.800MHZ; Các trạm thu phát sóng BTS liên tục được đầu tư thêm,
tại địa bàn tỉnh Quảng Trị số trạm BTS đầu tư qua các năm 2014 - 2016 cụ thể:
2014 có 224 trạm, 2015 có 233 trạm, 2016 có 249 trạm; Bên cạnh đó, VNPT Quảng
Trị không ngừng đầu tư thêm GPON tại các “điểm đen” để lấp đầy vùng phủ sóng
đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Với thế mạnh về tài chính của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam,
các VNPT tỉnh/Thành phố nói chung và VNPT Quảng Trị nói riêng đều không
ngừng được đầu tư nâng cấp công nghệ, mở rộng hạ tầng phục vụ tốt cho kinh
doanh. Tuy vậy, thực tế cho thấy đối thủ cũng không ngừng đầu tư. Tại thị trường
Quảng Trị, trong những năm qua các đối thủ mà đặc biệt là Viettel Quảng Trị đã
đầu tư lớn cho hệ thống cáp quang, mở thêm các trạm BTS mà đặc biệt là ở các
vùng sâu, vùng xa, vùng miền núi, những nơi mà vùng phủ sóng của VNPT Quảng
Trị còn yếu. Xét một cách khách quan, hệ thống trang thiết bị của Viettel Quảng Trị
so với VNPT Quảng Trị hiện nay là lợi thế hơn bởi họ là doanh nghiệp đi sau, việc
đầu tư tập trung chủ yếu cho các công nghệ hiện đại; Trong khi đó, VNPT nói
chung và VNPT Quảng Trị nói riêng đang chịu gánh nặng chi phí cho quản lý và
khấu hao với hệ thống thiết bị tổng đài cũ và hệ thống cáp đồng đầu tư trước đây mà
ngay một lúc không thể bỏ đi được.
Số trạm thu phát sóng của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông trên địa bàn
Quảng Trị có đến tháng 06/2017, cụ thể:
44
Bảng 2.3: Số trạm thu phát sóng của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông
trên địa bàn Quảng Trị có đến 30/06/2017
Đơn vị tính: Trạm
Nhà cung cấp Số trạm thu phát sóng TT
1 VNPT Quảng Trị 254
2 Viettel Quảng Trị 250
3 Mobifone Quảng Trị 54
4 FPT Quảng Trị 29
(Nguồn: Phòng kỹ thuật đầu tư VNPT Quảng Trị)
Qua số liệu trên ta nhận thấy, số trạm thu phát sóng của VNPT Quảng Trị so
với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn là nhiều hơn. Trong đó, so với Viettel thì gần
như tương đương (VNPT Quảng Trị chỉ nhiều hơn 4 trạm), so với Mobifone gấp 4
lần, so với FPT gấp 8 lần.
2.2.5. Năng lực về Marketing
- Về chính sách giá cước: Chiến lược giá cước là một phần quan trọng trong
giải pháp tổng thể và cần phải được quản trị một cách hệ thống. Giá luôn đi kèm với
sản phẩm hoặc thị trường và không phải là một thực thể riêng lẻ. Do đó, khi xây
dựng chiến lược giá cần phải xem xét đến giá trị mà khách hàng sẵn sàng trả để thỏa
mãn nhu cầu.
Là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, trong khuôn
khổ mức giá khung của Tập đoàn, VNPT Quảng Trị đã chủ động xây dựng lại các
mức giá của từng gói cước, từng sản phẩm phù hợp với thị trường Quảng Trị đảm
bảo đủ sức cạnh tranh với các đối thủ mà vẫn kinh doanh có lãi.
Tuy vậy, một thực trạng hiện nay của VNPT Quảng Trị là đơn vị đang trong
cuộc chạy đua giảm giá với các đối thủ, đặc biệt là đối với dịch vụ internet. Và điều
đáng nói trong cuộc chạy đua này là VNPT Quảng Trị luôn về đích sau. Chính sách
giá của VNPT Quảng Trị tính đến thời điểm hiện nay cơ bản giá các gói cước là
tương đương và thấp hơn các đối thủ. Tuy nhiên trong cuộc cạnh tranh về giá này,
Viettel là đơn vị khá chủ động trong ban hành, điều chỉnh chính sách giá; Và để có
45
được khách hàng, có được thị phần khi đối thủ có sự điều chỉnh giá, VNPT Quảng
Trị cũng buộc phải điều chỉnh giá theo.
(Bảng so sánh giá cước tại Phụ lục đính 2, 3 đính kèm)
- Về công tác chăm sóc khách hàng: Với lực lượng lao động đông hơn đối
thủ đó là một ưu thế của VNPT Quảng Trị, chính vì vậy mà công tác chăm sóc
khách hàng được VNPT Quảng Trị phân giao đến từng nhân viên kinh doanh và có
sự chuyên biệt hóa trong công tác chăm sóc khách hàng VIP, khách hàng tổ chức
doanh nghiệp, khách hàng cá nhân… Không những quan tâm, chăm sóc khách hàng
chỉ ở chất lượng dịch vụ tốt mà VNPT Quảng Trị còn quan tâm, chăm sóc khách
hàng đặc biệt đối với những ngày lễ, ngày kỷ niệm, ngày sinh nhật, hiếu, hỷ…Đặc
biệt, VNPT nói chung và VNPT Quảng Trị nói riêng còn có hệ thống chăm sóc
khách hàng thông qua hình thức online, qua hệ thống tổng đài vùng và đài hỗ trợ
khách hàng tại tỉnh, hệ thống tích điểm đổi quà VinaphonePlus... Có thể nói đây là
nét khác biệt trong chăm sóc khách hàng của VNPT Quảng Trị so với các đối thủ
cạnh tranh trên địa bàn.
Bảng 2.4: Kinh phí sử dụng chăm sóc khách hàng giai đoạn 2014 - 2016
ĐVT: Triệu đồng
TT Khoản mục Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
1 Chi phí chăm sóc khách hàng 7.346 7.981 5.813
(Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán bởi Cty ASC & AASC)
So với tổng các khoản mục chi phí kế hoạch do Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Việt Nam giao cho VNPT Quảng Trị hàng năm thì tỷ trọng chi phí phục vụ
cho công tác chăm sóc khách hàng trong những năm 2014-2016 chiếm khoảng 13-
15%. Trong các năm 2014 và 2015, Tập đoàn giao toàn bộ việc thực hiện kế hoạch
chi phí chăm sóc khách hàng cho các đơn vị trực thuộc chủ động. Năm 2016, thực
hiện theo mô hình tái cơ cấu, Tập đoàn chủ trương có một số hạng mục chăm sóc
khách hàng thông qua các hệ thống tập trung, các hình thức tích điểm đổi quà
(Vinaphone Plus) vì vậy chi phí trực tiếp tại VNPT Quảng Trị thấp hơn so với
những năm trước, cụ thể giảm 2.168 triệu đồng (-27%) so với năm 2015.
46
- Về công tác tài trợ, quảng cáo, khuyến mại, tiếp thị:
+ Hoạt động tài trợ, quảng cáo, tiếp thị trong những năm gần đây đã được
VNPT Quảng Trị quan tâm hơn trước thông qua các hình thức như: Quảng cáo trên
các phương tiện truyền thông báo chí, đài phát thanh, truyền hình; Quảng cáo tại
các lễ hội thông qua hình thức tài trợ; Tổ chức Roadshow, treo Pano, áp phích, phát
tờ rơi… để truyền thông quảng bá các sản phẩm, dịch vụ.
Đặc biệt trong năm 2016, VNPT Quảng Trị đã tập trung mạnh cho công tác
quảng bá thương thiệu thông qua các chương trình: thi về tài năng kiến thức được
phát sóng trên Đài phát thanh truyền hình như Chinh phục, Rung Chuông Vàng tại
các Trường THPT trên địa bàn; Các chương trình Tết cho người nghèo; Tiếp sức
đến trường và nhiều những hoạt động khác.
+ Ngoài hoạt động quảng cáo, VNPT Quảng Trị còn tổ chức các đợt khuyến
mại, tăng cường xúc tiến bán hàng đối với các dịch vụ mới cũng như các dịch vụ
truyền thống nhân các ngày lễ lớn, các đợt tăng tốc về đích sớm thúc đẩy hoàn
thành kế hoạch sản xuất hàng năm. Bên cạnh đó, VNPT Quảng Trị còn vận dụng
linh hoạt các chính sách chiết khấu thương mại, chiết khấu thanh toán, giảm giá trên
cơ sở tuân thủ quy định của pháp luật.
Bảng 2.5: Kinh phí sử dụng quảng cáo, khuyến mại giai đoạn 2014 - 2016
ĐVT: Triệu đồng
TT Khoản mục Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
1 Chi phí quảng cáo 1.569 1.237 3.029
2 Chi phí khuyến mại 1.013 1.471 1.485
(Nguồn: Báo cáo tài chính đã kiểm toán bởi Cty ASC & AASC)
- Về kênh phân phối: Kênh phân phối được coi là một hoạt động tổ chức các
tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu phân phối sản
phẩm. Chức năng kênh phân phối được thực hiện qua mạng lưới tiêu thụ sản phẩm
và hoạt động tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong sản xuất kinh doanh của mỗi
doanh nghiệp.
47
Tính đến 31/12/2016, VNPT Quảng Trị có trên 1.900 điểm phục vụ lớn, nhỏ
gồm các điểm giao dịch, các điểm ủy quyền, các đại lý, điểm bán lẻ; Bên cạnh đó,
kênh phân phối trực tiếp sản phẩm dịch vụ đến tay khách hàng của VNPT Quảng
Trị còn có gần 200 cộng tác viên bán hàng và thu cước các dịch vụ viễn thông công
nghệ thông tin trực tiếp tại nhà khách hàng. Tuy nhiên, so với Viettel (là đối thủ
cạnh tranh có sự tương đồng trong cung cấp tất cả các dịch vụ với VNPT Quảng
Trị; các đối thủ khác như FPT, Mobifone chỉ cung cấp duy nhất 1 dịch vụ internet
hoặc di động nên mức độ tương đồng để so sánh không đồng đều) thì hệ thống kênh
phân phối của VNPT Quảng Trị không chiếm ưu thế hơn cả về số lượng và hình
thức được thể hiện rõ nét qua bảng so sánh kênh phân phối tại Phụ lục 4 đính kèm,
cụ thể:
+ Hệ thống các điểm giao dịch nhiều trong khi đó các điểm ủy quyền, đại lý,
điểm bán lẻ ít đồng nghĩa với việc VNPT Quảng Trị phải bỏ ra một khoản chi phí
cao hơn so với Viettel Quảng Trị trong trang bị cơ sở hạ tầng cho kênh phân phối
này. Bên cạnh đó, nhân lực tại các điểm giao dịch đa số là các nhân viên chính thức
do đó chi phí nhân công cũng sẽ cao hơn.
+ Việc sử dụng số đông là cộng tác viên trong kênh phân phối cũng là một
lợi thế của Viettel Quảng Trị. Một điều đặc biệt tại Viettel Quảng Trị là hệ thống
cộng tác viên này thường xuyên thay đổi, luân chuyển căn cứ trên doanh số bán
hàng, chính nhờ điều này mà Viettel Quảng Trị có thể tận dụng hết tất cả các mối
quan hệ của từng cộng tác viên để chiếm lĩnh thị phần.
+ Một điểm mạnh nữa của Viettel Quảng Trị so với VNPT Quảng Trị trong bố
trí kênh phân phối là hệ thống Viettel Store đã giúp cho đơn vị này thúc đẩy bán kết
hợp các sản phẩm dịch vụ viễn thông thông qua việc bán hàng hóa kinh doanh thương
mại và cũng góp phần không nhỏ trong việc tăng trưởng doanh thu của đối thủ.
2.2.6. Về cơ cấu tổ chức
Thực hiện theo đề án tái cơ cấu của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam, VNPT Quảng Trị cũng như các VNPT tỉnh, Thành phố khác được xây dựng
theo hướng chuyên biệt, khác biệt, hiệu quả. Việc phân tách rõ ràng, cụ thể giữa
48
khối kỹ thuật và kinh doanh đã giúp cho VNPT phát huy tốt hơn nội lực, tập trung
nhân lực mạnh hơn cho công tác bán hàng, chăm sóc khách hàng. So với đối thủ
chính trên thị trường dịch vụ viễn thông là Viettel thì đối thủ đã đi trước VNPT một
bước về sắp xếp bộ máy. Tính đến thời điểm này, cơ cấu tổ chức của VNPT Quảng
Trị và Viettel Quảng Trị có nhiều nét tương đồng nhau. Còn so với FPT và
Mobifone thì cơ cấu tổ chức của 2 đối thủ này đơn giản hơn do đặc thù FPT và
Mobifone chỉ kinh doanh riêng lẻ 1 dịch vụ.
2.2.7. Về nguồn nhân lực
Nhân lực là yếu tố quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh, đặc biệt là
đối với các ngành dịch vụ. Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo nên lợi nhuận cho
doanh nghiệp, không có những người lao động hiệu quả thì doanh nghiệp cho dù có
năng lực lớn về tài chính, về khoa học công nghệ cũng khó có thể đạt được mục tiêu
của mình. Đến cuối năm 2016, VNPT Quảng Trị có 420 cán bộ công nhân viên và
gần 200 cộng tác viên, đây là một lực lượng hùng hậu và là thế mạnh so với các đối
thủ trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông trên địa bàn.
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động của VNPT Quảng Trị theo độ tuổi,
và trình độ tính đến 31/12/2016
TT Đơn vị
Sau đại học
1 Trình độ lao động Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp 2 Độ tuổi Dưới 25 tuổi Từ 26 - 35 tuổi Từ 36 - 45 tuổi Trên 45 tuổi Số liệu đến 31/12/2016 9 196 117 86 12 19 146 187 68
(Nguồn: Phòng nhân sự tổng hợp - VNPT Quảng Trị)
49
Qua số liệu tại bảng 2.6 trên ta thấy rằng, nguồn nhân lực của VNPT Quảng
Trị có độ tuổi trung bình từ 26-45 tuổi chiếm đa số, đây là độ tuổi mà mỗi một
người lao động đã có những kinh nghiệm nhất định trong nghề. Trình độ lao động
của VNPT Quảng Trị khá cao với 76,67% lực lượng lao động có trình độ từ cao
đẳng trở lên, trong những năm gần đây lực lượng lao động có trình độ trung cấp và
sơ cấp có xu hướng giảm dần, đây cũng chính là kết quả của quá trình sàng lọc
thông qua quy chế đánh giá hiệu quả công việc đối với từng cán bộ công nhân viên.
Điều này được thể hiện rõ nét thông qua mức độ tăng trưởng năng suất lao động
Triệu đồng/người/năm
900
880
860
840
820
800
780
760
740
Năm 2014
Năm 2015
Năm 2016
(Nguồn: Phòng nhân sự tổng hợp - VNPT Quảng Trị)
được thể hiện tại biểu đồ dưới đây:
Biểu đồ 2.5: Năng suất lao động từ năm 2014 - 2016
Trước sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ của các đối thủ, VNPT Quảng Trị
đang thực hiện chiến lược giảm lao động gián tiếp để tăng cường cho khối lao động
trực tiếp nhằm có thêm nguồn nhân lực trực tiếp thâm nhập vào thị trường, mở rộng
thị trường nâng cao thị phần cho doanh nghiệp. Song song với điều đó là sự điều
chỉnh cơ chế tiền lương theo hướng làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không
làm không hưởng để thay cho chế độ trả lương theo thâm niên của trước đây đã tạo
thêm được động lực làm việc cho người lao động.
50
2.3. Phân tích các áp lực cạnh tranh của VNPT Quảng Trị
2.3.1. Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh
Hiện nay, VNPT Quảng Trị đang cạnh tranh với một số đối thủ:
- Viettel Quảng Trị: là đối thủ cạnh tranh chính với VNPT Quảng Trị trong tất
cả các dịch vụ viễn thông cung cấp trên địa bàn gồm dịch vụ cố định, di động, internet.
Được thành lập từ năm 2004, Viettel Quảng Trị là một đơn vị trực thuộc Tập
đoàn viễn thông quân đội. Mặc dù ra đời sau nhưng Viettel Quảng Trị đã nhanh
chóng nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu của các đối tượng khách hàng trên thị trường
Quảng Trị. Với chiến lược tập trung vào đối tượng khách hàng có thu nhập thấp như
học sinh, sinh viên, các khu dân cư vùng sâu, vùng xa đến nay Viettel Quảng Trị đã
đứng đầu về thị phần dịch vụ di động, đứng thứ 2 dịch vụ internet và cố định trên
địa bàn.
- Mobifone Quảng Trị: là đối thủ cạnh tranh với VNPT Quảng Trị trong dịch
vụ di động. Được thành lập từ năm 2010, là một đơn vị chuyên cung cấp dịch vụ di
động.Tuy ra đời sau nhưng với phong cách làm việc chuyên nghiệp, Mobifone
Quảng Trị đã nhanh chóng có được chỗ đứng trong lòng khách hàng. Khác với
Viettel, phân khúc thị trường mà Mobifone Quảng Trị tập trung là khách hàng VIP,
các doanh nghiệp lớn và vừa, các khách hàng là cá nhân có tầm ảnh hưởng. Tính
đến cuối năm 2016, thị phần của Mobifone Quảng Trị là 15,94% đứng thứ 3 trên
địa bàn sau Viettel Quảng Trị và VNPT Quảng Trị.
- FPT Quảng Trị: là đối thủ cạnh tranh với VNPT Quảng Trị trong dịch vụ
internet. Đây là doanh nghiệp trẻ nhất trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn
thông chính trên địa bàn tỉnh Quảng Trị. Ra đời năm 2012, với lợi thế ra đời sau
FPT đã nhanh chóng đầu tư cơ sở hạ tầng với trang thiết bị, hệ thống cáp bể hiện đại
nhờ đó chất lượng dịch vụ internet của nhà mạng này khá ổn định, tốc độ đường
truyền cao. Tuy vậy, do chưa chú trọng nhiều đến công tác truyền thông nên thương
hiệu của FPT chưa được nhiều khách hàng biết đến, cũng chính vì vậy mà thị phần
của FPT Quảng Trị đến cuối năm 2016 mới chỉ đạt 13,71% đứng thứ 3 sau VNPT
Quảng Trị và Viettel Quảng Trị.
51
Có thể khái quát điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh
vực kinh doanh dịch vụ viễn thông trên thị trường Quảng Trị so với VNPT Quảng
Trị qua bảng đánh giá đính kèm tại Phụ lục 5.
2.3.2. Áp lực từ khách hàng
Khách hàng là yếu tố quan trọng trong quyết định đến sự tồn tại của doanh
nghiệp. Mọi doanh nghiệp đều hoạt động hướng tới khách hàng. Doanh nghiệp thành
công hay thất bại thể hiện ở khả năng thu hút khách hàng, làm hài lòng khách hàng
khi đáp ứng nhu cầu của họ. Khách hàng bao giờ cũng mong muốn tối đa hóa lợi ích
của mình. Điều này đồng nghĩa với việc đòi hỏi các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông
phải ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ, giá cước ngày càng
rẻ hơn, tiện ích dịch vụ ngày càng nhiều hơn. Và khi trên thị trường xuất hiện thêm
các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông mới thì họ lại càng có quyền lựa chọn nhà cung
cấp đáp ứng được mong đợi của họ. Cũng chính vì lẽ đó mà hiện nay VNPT Quảng
Trị đang phải đối mặt và chịu sức ép rất lớn của việc khách hàng rời mạng chuyển
sang sử dụng dịch vụ của nhà cung cấp khác có giá cả tốt hơn, có chính sách chăm
sóc khách hàng sau bán hàng tốt hơn, có chương trình khuyến mãi…mặc dù có thể
chất lượng dịch vụ kém hơn dịch vụ của VNPT hiện đang cung cấp.
Áp lực từ phía khách hàng là áp lực tác động một cách thường xuyên đến các
doanh nghiệp và khách hàng cũng là một trong những yếu tố tạo ra năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp. Áp lực từ phía khách hàng này buộc VNPT Quảng Trị nói
riêng cũng như các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông trên địa bàn phải luôn đặt mình
vào trong một vị thế sẵn sàng cho sự cạnh tranh về việc giảm giá cước dịch vụ;
nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ khách hàng; đa dạng hóa các loại
hình dịch vụ; nghiên cứu áp dụng các gói cước combo, tích hợp và hơn nữa phải
thường xuyên điều tra, nghiên cứu thị trường để có những thích ứng kịp thời nhằm
giữ và thu hút khách hàng.
2.3.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm, dịch vụ thay thế cũng là một áp lực cạnh tranh quan trọng đối
với doanh nghiệp. Các dịch vụ thay thế là các dịch vụ có thể thỏa mãn cùng một
nhu cầu hoặc tích hợp các nhu cầu của khách hàng. Với sự phát triển như vũ bão
52
của khoa học công nghệ hiện nay, VNPT nói chung và VNPT Quảng Trị nói riêng
đang đứng trước nguy cơ mất dần những dịch vụ truyền thống mà thay vào đó là
những dịch vụ mang tính tiện ích, dịch vụ giá trị gia tăng. Ví dụ như dịch vụ điện
thoại cố định đang bị thay thế dần bởi các dịch vụ như dịch vụ điện thoại di động,
dịch vụ gọi thoại cước giá rẻ VOIP, dịch vụ điện thoại qua internet…
Như vậy để thích ứng được với xu thế, VNPT cần phải nhạy bén, nghiên cứu
mức độ thay thế của các sản phẩm, dịch vụ khác đối với sản phẩm, dịch vụ truyền
thống đang cung cấp để có thể thích ứng kịp thời với thị trường đảm bảo đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng.
2.3.4. Áp lực từ các nhà cung cấp
Với đặc thù của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông là sử dụng
các thiết bị, máy móc, công nghệ phần mềm được sản xuất từ các nước tiên tiến
nhập khẩu về như các loại tổng đài và đặc biệt là các thiết bị đầu cuối để cung cấp
dịch vụ cho khách hàng như máy điện thoại, modem wifi, swich…VNPT chịu sự
chi phối bởi các nhà cung cấp rất nhiều mặc dù từ năm 2011 VNPT Technology ra
đời đã đáp ứng được phần nào một số các thiết bị đầu cuối. Trong giai đoạn cuộc
cách mạng khoa học công nghệ lần thứ 3 đang diễn ra và trước thềm của cuộc cách
mạng khoa học công nghệ lần thứ 4, đòi hỏi VNPT nói riêng và các nhà cung cấp
dịch vụ viễn thông nói chung cần phải thường xuyên đổi mới công nghệ để cung
cấp các dịch vụ viễn thông hiện đại phù hợp với xu thế của thế giới.
2.3.5. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn
Hiện nay VNPT nói chung và VNPT Quảng Trị nói riêng đang phải chịu áp lực
từ các đối thủ tiềm ẩn trong nước như G-Tel, VTC… Các doanh nghiệp này là các
doanh nghiệp đi sau, có lợi thế trong việc tận dụng các công nghệ tiên tiến nhất, phù
hợp với xu thế phát triển của thế giới để đầu tư. Kết hợp với việc lựa chọn quy mô
doanh nghiệp theo hướng tinh gọn nhưng hiệu quả, biết tận dụng các kinh nghiệm kinh
doanh của các doanh nghiệp viễn thông đi trước và khắc phục các nhược điểm thiếu
linh hoạt trong việc phản ứng với biến động của thị trường. Bên cạnh đó, các doanh
nghiệp này áp dụng chiến lược không tập trung phát triển mạng lưới, khách hàng dàn
53
trải mà chỉ chọn lựa các thị trường trọng điểm, khách hàng tập trung, dễ phát triển
mạng lưới và đặc biệt là lợi nhuận cao nhằm mục tiêu thu hồi vốn nhanh.
Bên cạnh các đối thủ trong nước, VNPT còn phải đối mặt với các đối thủ là
doanh nghiệp viễn thông nước ngoài, các công ty có vốn góp nước ngoài có tiềm
lực về vốn, kinh nghiệm quản lý hiện đại khi mà cánh cửa của thị trường viễn thông
đã được rộng mở. Và điều này dẫn đến việc chia sẽ thị trường và VNPT sẽ mất dần
vị trí chủ đạo như hiện nay. Cũng chính vì thế mà đòi hỏi VNPT phải nỗ lực hơn
nữa, tận dụng tối đa nguồn lực hiện có, đầu tư thêm công nghệ mới, phát triển đa
dạng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng để có thể đứng vững trong môi
trường cạnh tranh.
2.4. Phân tích ma trận SWOT tại VNPT Quảng Trị
Thông qua việc phân tích thực trạng các chỉ tiêu cấu thành năng lực cạnh tranh
của VNPT Quảng Trị và đặc biệt là các áp lực tác động đến năng lực cạnh tranh, có thể
rút ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với VNPT Quảng Trị trong thời
gian vừa qua trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông như sau:
2.4.1. Điểm mạnh
- S1: Là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông chủ đạo, ra đời sớm nhất,
hình ảnh quen thuộc và uy tín trên địa bàn.
- S2: Có sẵn khách hàng truyền thống. Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên
nắm bắt kịp thời nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
- S3: Có lợi thế trong việc tiếp cận các công nghệ hiện đại, cung cấp dịch vụ
mới, đa dạng.
- S4: Có mạng lưới hạ tầng và kênh phân phối rộng khắp trên địa bàn toàn tỉnh.
- S5: Có đội ngũ lao động đông, có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn tương
đối đồng đều, có tinh thần đoàn kết nội bộ tốt.
- S6: Thường đi tiên phong trong việc cung cấp dịch vụ mới vì vậy tạo được
sự thu hút chú ý của khách hàng.
- S7: Có chất lượng dịch vụ tốt do ứng dụng công nghệ hiện đại.
- S8: Có lợi thế trong cung cấp dịch vụ trọn gói, tích hợp đa dịch vụ.
54
- S9: Là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, VNPT
Quảng Trị được thừa hưởng thế mạnh về tiềm lực tài chính.
- S10: Có lực lượng công tác viên thu cước lớn, nắm bắt và hiểu rõ khách hàng.
2.4.2. Điểm yếu
- W1: Nhân lực gián tiếp nhiều do cơ cấu tổ chức phân thành 2 khối kỹ thuật
và kinh doanh, giải quyết tất cả các vấn đề đều phải thông qua cơ chế phối hợp.
- W2: Chất lượng dịch vụ internet chưa cao.
- W3: Mạng lưới phát triển thiếu đồng bộ, sử dụng nhiều chủng loại thiết bị
- W4: Chi phí cho đầu tư cơ sở hạ tầng lớn do mạng lưới phát triển dàn trải
dẫn đến chi phí khấu hao cao trong khi đó có những vị trí đầu tư nhưng không sử
dụng, gây lãng phí nguồn lực.
- W5: Giá cước một số dịch vụ cao hơn so với đối thủ. Chưa thực sự linh
hoạt trong điều chỉnh các gói cước.
- W6: Thủ tục hành chính trong bán hàng rườm rà, giấy tờ nhiều.
- W7: Công tác đầu tư cho quảng cáo, truyền thông còn nhiều hạn chế.
- W8: Công tác nghiên cứu thị trường, tìm hiểu phân tích đối thủ cạnh tranh
chưa được chú trọng.
- W9: Chưa chú trọng kinh doanh các dịch vụ nội dung.
- W10: Thiếu chuyên gia trong lĩnh vực công nghệ thông tin.
- W11: Vừa hoạt động kinh doanh nhưng vừa làm nhiệm vụ chính trị.
2.4.3. Cơ hội
- O1: Thu nhập bình quân đầu người hàng năm tăng, trình độ dân trí đã được
nâng lên, dân số đông.
- O2: Nhu cầu về trao đổi, tìm kiếm thông tin trong xã hội tăng nhanh.
- O3: Tăng mạnh nhu cầu sử dụng dịch vụ hiện có và các dịch vụ mới trên
nhiều phân khúc thị trường, đặc biệt là khối cơ quan Đảng, hành chính sự nghiệp,
giáo dục.
- O4: Mật độ sử dụng dịch vụ viễn thông trên địa bàn còn thấp.
- O5: Cơ cấu tuổi của khách hàng còn trẻ.
55
- O6: Nhà nước tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật và chính sách phù hợp
cơ chế thị trường, tạo khuôn khổ cho các doanh nghiệp viễn thông phát triển và
cạnh tranh lành mạnh.
- O7: Công nghệ viễn thông - internet phát triển ngày càng mạnh mẽ tạo cơ
hội cung cấp dịch vụ mới chất lượng cao.
2.4.4. Thách thức
- T1: Mức sống người Quảng Trị thấp, sức mua kém, trình độ dân trí không
đồng đều, cầu về dịch vụ viễn thông không cao.
- T2: Nguy cơ giảm thị phần do chính sách mở cửa của Nhà nước. Cạnh
tranh với các doanh nghiệp có ưu thế hơn.
- T3. Tốc độ phát triển thị trường viễn thông đang chậm lại.
- T4. Công nghệ và dịch vụ phát triển nhanh, chu kỳ thay đổi công nghệ ngắn
tạo sức ép nguy cơ tiềm ẩn tụt hậu công nghệ.
- T5. Áp lực từ khách hàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp
khác.
- T6. Đặc thù địa lý, kinh tế phát triển không tương đồng giữa các vùng trong
tỉnh tạo khoảng cách trong nhu cầu sử dụng.
2.4.5. Ma trận SWOT
Trên cơ sở các điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và thách thức được rút ra ở trên,
kết hợp các yếu tố xây dựng ma trận SWOT cụ thể:
56
Bảng 2.7: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và hướng phát triển sản phẩm dịch vụ
TT
O/W (Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu)
1
O/S (Sử dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội) O1.S3.S4 O1: Thu nhập bình quân đầu người hàng năm tăng, trình độ dân trí đã được nâng lên, dân số đông; S3: Có lợi thế trong việc tiếp cận các công nghệ hiện đại, cung cấp dịch vụ mới, đa dạng; S4: Có mạng lưới hạ tầng và kênh phân phối rộng khắp trên địa bàn toàn tỉnh; Phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ mới, đa dạng cho mọi đối tượng khách hàng trên phạm vi toàn tỉnh.
2
O2.S3 O2: Nhu cầu về trao đổi, tìm kiếm thông tin trong xã hội tăng nhanh; S3: Có lợi thế trong việc tiếp cận các công nghệ hiện đại, cung cấp dịch vụ mới, đa dạng; Phát triển nhiều dịch vụ mới, các dịch vụ GTGT, dịch vụ nội dung... trên nền tảng công nghệ mới, hiện đại.
3 O5.W9
O5.S3.S6 O5: Cơ cấu tuổi của khách hàng trẻ; S3: Có lợi thế trong việc tiếp cận các công nghệ hiện đại, cung cấp dịch vụ mới, đa dạng; O5: Cơ cấu tuổi của khách hàng trẻ; W9: Chưa chú trọng kinh doanh các dịch vụ nội dung;
57
TT
O/W (Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu)
Phát triển các dịch vụ nội dung đáp ứng nhu cầu giới trẻ
O/S (Sử dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội) S6: Thường đi tiên phong trong việc cung cấp dịch vụ mới vì vậy tạo được sự thu hút chú ý của khách hàng; Phát triển các dịch vụ mới với công nghệ hiện đại trên phân khúc khách hàng là giới trẻ, có nhu cầu và độ thích ứng với công nghệ mới cao.
T/W (Hạn chế thách thức và khắc phục điểm yếu)
1
T/S (Sử dụng điểm mạnh để vượt qua thách thức) T5.S7.S8 T5. Áp lực từ khách hàng chuyển sang sử dụng dịch vụcủa doanh nghiệp khác; S7: Có chất lượng dịch vụ tốt do ứng dụng công nghệ hiện đại; S8: Có lợi thế trong cung cấp dịch vụ trọn gói, tích hợp đa dịch vụ; Thực hiện tích hợp các dịch vụ hiện có của khách hàng thành các gói đa dịch vụ, tạo tính khác biệt trên các gói và ứng dụng công nghệ hiện đại để nâng cao chất lượng dịch vụ kèm theo một số cam kết về thời gian sử dụng nhằm giữ khách hàng.
58
Bảng 2.8: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và hướng xây dựng chính sách giá cước
O/S (Sử dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội)
TT 1
T/S (Sử dụng điểm mạnh để vượt qua thách thức)
1
O/W (Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu) O1.W5.W7 O1: Thu nhập bình quân đầu người hàng năm tăng, trình độ dân trí đã được nâng lên, dân số đông; W5: Giá cước một số dịch vụ cao hơn so với đối thủ. Chưa thực sự linh hoạt trong điều chỉnh các gói cước; W7: Công tác đầu tư cho quảng cáo, truyền thông còn nhiều hạn chế; Thực hiện chính sách cước đa dạng phù hợp nhiều đối tượng để thu hút khách hàng. T/W (Hạn chế thách thức và khắc phục điểm yếu) T1.W5.W6 T1: Mức sống người Quảng Trị thấp, sức mua kém, trình độ dân trí không đồng đều, cầu về dịch vụ viễn thông không cao; W5: Giá cước một số dịch vụ cao hơn so với đối thủ. Chưa thực sự linh hoạt trong điều chỉnh các gói cước; W6: Thủ tục hành chính trong bán hàng rườm rà, giấy tờ nhiều; Áp dụng các chính sách về giá cước như giảm giá, chiết khấu thanh toán, chiết khấu thương mại. Đơn giản hóa các thủ tục hành chính trong bán hàng.
59
Bảng 2.9: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và hướng nâng cao chất lượng dịch vụ
TT
O/S (Sử dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội)
1
O/W (Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu) O2.W2 O2: Nhu cầu về trao đổi, tìm kiếm thông tin trong xã hội tăng nhanh; W2: Chất lượng dịch vụ internet chưa cao; Nâng cao chất lượng dịch vụ internet để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
2
O7.S3.S4 O7: Công nghệ viễn thông - internet phát triển ngày càng mạnh mẽ tạo cơ hội cung cấp dịch vụ mới chất lượng cao; S3: Có lợi thế trong việc tiếp cận các công nghệ hiện đại, cung cấp dịch vụ mới, đa dạng; S4: Có mạng lưới hạ tầng và kênh phân phối rộng khắp trên địa bàn toàn tỉnh; Nâng cao chất lượng dịch vụ, cung cấp các dịch vụ công nghệ cao.
O7.W2 O7: Công nghệ viễn thông - internet phát triển ngày càng mạnh mẽ tạo cơ hội cung cấp dịch vụ mới chất lượng cao; W2: Chất lượng dịch vụ internet chưa cao Áp dụng công nghệ hiện đại để cải thiện chất lượng dịch vụ, tăng băng thông đường truyền nhằm giảm thiểu tình trạng nghẽn mạng
60
Bảng 2.10: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và hướng phân khúc thị trường
O/S (Sử dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội) O/W (Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu) TT
1
2
O3.S3.S4 O3: Tăng mạnh nhu cầu sử dụng dịch vụ hiện có và các dịch vụ mới trên nhiều phân khúc thị trường, đặc biệt là khối cơ quan Đảng, hành chính sự nghiệp, giáo dục; S3: Có lợi thế trong việc tiếp cận các công nghệ hiện đại, cung cấp dịch vụ mới, đa dạng; S4: Có mạng lưới hạ tầng và kênh phân phối rộng khắp trên địa bàn toàn tỉnh; Lựa chọn loại hình dịch vụ phù hợp với từng phân khúc thị trường, tập trung các phân khúc thị trường trọng điểm và phát triển các dịch vụ công nghệ cao, các dịch vụ băng rộng. O4.S4 O4: Mật độ sử dụng dịch vụ viễn thông trên địa bàn còn thấp; S4: Có mạng lưới hạ tầng và kênh phân phối rộng khắp trên địa bàn toàn tỉnh; Lượng khách hàng tiềm năng lớn, phát triển các dịch vụ trên phạm vi toàn tỉnh.
O5.W9 3
O5: Cơ cấu tuổi của khách hàng trẻ;
O5.S3.S6 O5: Cơ cấu tuổi của khách hàng trẻ; S3: Có lợi thế trong việc tiếp cận các công nghệ hiện đại,
61
W9: Chưa chú trọng kinh doanh các dịch vụ nội
dung;
Phát triển các dịch vụ nội dung đáp ứng nhu cầu cung cấp dịch vụ mới, đa dạng; S6: Thường đi tiên phong trong việc cung cấp dịch vụ mới vì vậy tạo được sự thu hút chú ý của khách hàng; Phát triển các dịch vụ mới với công nghệ hiện đại trên phân khúc khách hàng là giới trẻ, có nhu cầu và độ thích ứng với công nghệ mới cao.
giới trẻ
T/W (Hạn chế thách thức và khắc phục điểm yếu) T/S (Sử dụng điểm mạnh để vượt qua thách thức)
1
T9.S3.S4 T9. Đặc thù địa lý, kinh tế phát triển không tương đồng giữa các vùng trong tỉnh tạo khoảng cách trong nhu cầu sử dụng; S3: Có lợi thế trong việc tiếp cận các công nghệ hiện đại, cung cấp dịch vụ mới, đa dạng; S4: Có mạng lưới hạ tầng và kênh phân phối rộng khắp trên địa bàn toàn tỉnh. Thực hiện phân loại đối tượng khách hàng, chọn loại hình dịch vụ có công nghệ, giá cước phù hợp từng nhóm đối tượng, từng địa bàn.
62
Bảng 2.11: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và hướng công tác marketing
T/S(Sử dụng điểm mạnh để vượt qua thách thức) T/W(Hạn chế thách thức và khắc phục điểm yếu)
1 T2.W6.W7.W8
T2: Nguy cơ giảm thị phần do chính sách mở cửa của
Nhà nước. Cạnh tranh với các doanh nghiệp có ưu
thế hơn;
W6: Thủ tục hành chính trong bán hàng rườm rà,
giấy tờ nhiều;
W7: Công tác đầu tư cho quảng cáo, truyền thông
còn nhiều hạn chế; T2.S1.S4 T2: Nguy cơ giảm thị phần do chính sách mở cửa của Nhà nước. Cạnh tranh với các doanh nghiệp có ưu thế hơn; S1: Là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông chủ đạo, ra đời sớm nhất, hình ảnh quen thuộc và uy tín trên địa bàn; S4: Có mạng lưới hạ tầng và kênh phân phối rộng khắp trên địa bàn toàn tỉnh; Xây dựng và áp dụng các chiến lược Marketing tạo nên hình ảnh VNPT, thương hiệu dịch vụ và khách hàng trung thành. W8: Công tác nghiên cứu thị trường, tìm hiểu phân
tích đối thủ cạnh tranh chưa được chú trọng.
Xây dựng và áp dụng các chiến lược xúc tiến bán
hàng, các chính sách khuyến mại hấp dẫn. Tăng
cường công tác quảng cáo truyền thông để thu hút
khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
2
T3.S2.S10 T3. Tốc độ phát triển thị trường viễn thông đang chậm lại; S2: Có sẵn khách hàng truyền thống. Tiếp xúc trực tiếp với
63
khách hàng nên nắm bắt kịp thời nhu cầu và thị hiếu của khách hàng; S10: Có lực lượng công tác viên thu cước lớn, nắm bắt và hiểu rõ khách hàng; Tăng cường công tác chăm sóc tập khách hàng truyền thống để giữ và phát triển thêm các dịch vụ mới trên tập khách hàng này. Đồng thời tận dụng nguồn lực công tác viên và nhân viên thu cước là các đối tượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tại các địa bàn để khai thác tập khách hàng tiềm năng là các khách hàng chưa sử dụng dịch vụ của VNPT Quảng Trị.
64
Bảng 2.12: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và hướng nâng cao tính pháp lý và phát huy nội lực
O/W (Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu)
TT 1
1 T/W (Hạn chế thách thức và khắc phục điểm yếu)
O/S (Sử dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội) O6.S1.S9 O6: Nhà nước tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật và chính sách phù hợp cơ chế thị trường, tạo khuôn khổ cho các doanh nghiệp viễn thông phát triển và cạnh tranh lành mạnh; S1: Là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông chủ đạo, ra đời sớm nhất, hình ảnh quen thuộc và uy tín trên địa bàn; S9: Là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, VNPT Quảng Trị được thừa hưởng thế mạnh về tiềm lực tài chính; Có thể kinh doanh một cách linh hoạt trong khuôn khổ quy định của Nhà nước. Có độ tin cậy cao đối với các đối tác hợp tác liên kết. T/S (Sử dụng điểm mạnh để vượt qua thách thức) T4.S3.S5 T4. Công nghệ và dịch vụ phát triển nhanh, chu kỳ thay đổi công nghệ ngắn tạo sức ép nguy cơ tiềm ẩn tụt hậu công nghệ; S3: Có lợi thế trong việc tiếp cận các công nghệ hiện đại, cung cấp dịch vụ mới, đa dạng; S5: Có đội ngũ lao động đông, có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn tương đối đồng đều, có tinh thần đoàn kết nội bộ tốt. Phát huy hết năng lực của đội ngũ lao động về sáng kiến, sáng tạo. Triển khai đúng định hướng của Tập đoàn VNPT về việc ứng dụng các công nghệ mới, hiện đại.
65
2.5. Tổng hợp đánh giá, so sánh về năng lực cạnh tranh của VNPT Quảng Trị
với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn
2.5.1. Phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh dựa trên kết quả khảo sát lấy ý
kiến các nhà quản lý
2.5.1.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu
Bảng 2.13: Cơ cấu đối tượng điều tra theo giới tính, độ tuổi,
trình độ học vấn và thời gian công tác
Biến điều tra Số quan sát %
Theo giới tính 113 100,00
Nữ 20 17.70
Nam 93 82.30
Theo độ tuổi 113 100,00
Từ 20 đến 29 tuổi 3 2.65
Từ 30 đến 39 tuổi 17 15.04
Từ 40 đến 49 tuổi 67 59.29
Từ 50 đến 59 tuổi 26 23.01
Theo trình độ học vấn 113 100,00
Trên đại học 7 6.19
Đại học 96 84.96
Cao đẳng 8 7.08
Trung cấp 2 1.77
Thời gian công tác 113 100,00
Dưới 5 năm 2 1.77
Từ 5 đến dưới 10 năm 7 6.19
Từ 10 đến dưới 15 năm 16 14.16
Từ 15 đến dưới 20 năm 31 27.43
Từ 20 đến dưới 25 năm 40 35.40
Từ 25 đến dưới 30 năm 8 7.08
Từ 30 đến dưới 35 năm 6 5.31
Từ 35 năm trở lên 3
2.65 (Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)
66
Thông tin chung về các đối tượng điều tra được thể hiện ở bảng 2.13 trên gồm:
- Về giới tính: Trong số 113 người được điều tra, tỷ lệ nữ chiếm 17,7% và
nam chiếm 82,30%.
- Về độ tuổi: Trong cơ cấu các nhà quản lý được điều tra có 3 người trong độ
tuổi từ 20-29 chiếm 2,65%, 17 người trong độ tuổi 30-39 chiếm 15,04%, có 67
người trong độ tuổi 40-49 chiếm 59,29% và 26 người trong độ tuổi 50-59 chiếm
23,01%.
- Về trình độ học vấn: Trong số 113 người được điều tra có 7 người trên đại
học chiếm 6,19%, 96 người đại học chiếm 84,96%, cao đẳng 8 người chiếm 7,08%
và trung cấp 2 người chiếm 1,77%.
- Về thời gian công tác: Có 2 người thời gian công tác dưới 5 năm chiếm tỷ
lệ 1,77%; có 7 người thời gian công tác từ 5 đến dưới 10 năm chiếm tỷ lệ 6,19%; có
16 người thời gian công tác từ 10 đến dưới 15 năm chiếm tỷ lệ 14,16%; có 31 người
thời gian công tác từ 10 đến dưới 20 năm chiếm tỷ lệ 27,43%; có 40 người thời gian
công tác từ 20 đến dưới 25 năm chiếm tỷ lệ 35,40%; có 8 người thời gian công tác
từ 25 đến dưới 30 năm chiếm tỷ lệ 7,08%; có 6 người thời gian công tác từ 30 đến
dưới 35 năm chiếm tỷ lệ 5,31%; có 3 người thời gian công tác trên 35 năm chiếm tỷ
lệ 2,65%.
2.5.1.4. Đánh giá của các đối tượng điều tra
2.5.1.4.1. Đánh giá của đối tượng điều tra về năng lực tài chính
Qua bảng số liệu 2.14 ở dưới ta thấy rằng:
- Với biến “mức độ tăng trưởng doanh thu của VNPT Quảng Trị trong những
năm qua là cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh”: có 65,49% ý kiến đồng ý và rất
đồng ý. Với giá trị trung bình là 3,89 > giá trị kiểm định là 3,5 và ý nghĩa thống kê
ở mức 1%.
- Với biến “mức độ tăng trưởng lợi nhuận của VNPT Quảng Trị trong những
năm qua thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh”: có 57,52% ý kiến đồng ý và rất
đồng ý, giá trị trung bình theo kết quả điều tra của biến đạt 3,67 và ý nghĩa thống kê
ở mức 10%.
67
- Với biến “mức độ tăng trưởng thị phần của VNPT Quảng Trị trong những
năm qua là cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh”: có 71,68% ý kiến đồng ý và rất
đồng ý, giá trị trung bình là 4 và ý nghĩa thống kê ở mức 1%.
Bảng 2.14: Ý kiến đánh giá của đối tượng điều tra về năng lực tài chính
Chỉ tiêu
Mức độ đồng ý (%)
Trung
bình
1
2
3
4
5
đánh giá
4.42 6.19 23.89 26.55 38.94 3.89*
1.77 12.39 28.32 31.86 25.66 3.67***
3.54 5.31 19.47 30.97 40.71 4.00*
Mức độ tăng trưởng doanh thu của VNPT Quảng Trị trong những năm qua là cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh Mức độ tăng trưởng lợi nhuận của VNPT Quảng Trị trong những năm qua thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh Mức độ tăng trưởng thị phần của VNPT Quảng Trị trong những năm qua là cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh
(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)
Ghi chú:*, **, *** tương ứngvới các mức ý nghĩa 1%, 5%, 10%
Thông qua số liệu điều tra về nhân tố năng lực tài chính với 3 biến trên, ta có
thể kết luận rằng VNPT Quảng Trị có năng lực tài chính tốt hơn so với các đối thủ
trên địa bàn.
2.5.1.4.2. Đánh giá của đối tượng điều tra về năng lực quản lý, điều hành
Qua bảng số liệu 2.15 dưới đây ta thấy rằng: Các biến “khả năng dự báo môi
trường cạnh tranh của VNPT Quảng Trị tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh”,
“năng lực quản trị, hoạch định chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược của
VNPT Quảng Trị tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh” có ý nghĩa về mặt thống kê
với mức ý nghĩa 1%. Riêng biến “năng lực phân tích khả năng cạnh tranh và đề xuất
phương án cạnh tranh dịch vụ của VNPT Quảng Trị tốt hơn so với các đối thủ cạnh
tranh” không có ý nghĩa về mặt thống kê.
68
Bảng 2.15: Ý kiến đánh giá của đối tượng điều tra
về năng lực quản lý điều hành
Chỉ tiêu
Mức độ đồng ý (%)
Trung bình
đánh giá
1
2
3
4
5
2.65 9.73 40.71 30.09 16.81 3.49
5.31 17.70 42.48 31.86 2.65 3.09*
4.42 7.96 23.01 28.32 36.28 3.84*
Năng lực phân tích khả năng cạnh tranh và đề xuất phương án cạnh tranh dịch vụ của VNPT Quảng Trị tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh Khả năng dự báo môi trường cạnh tranh của VNPT Quảng Trị tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh Năng lực quản trị, hoạch định chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược của VNPT Quảng Trị tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)
Ghi chú: *, **, *** tương ứng với các mức ý nghĩa 1%, 5%, 10%
Thông qua số liệu điều tra về nhân tố năng lực quản lý, điều hành với 3 biến
trên, ta thấy rằng năng lực quản lý, điều hành của VNPT Quảng Trị so với các đối
thủ cạnh tranh là chưa tốt bằng, đặc biệt là đối với việc phân tích, dự báo môi
trường kinh doanh, dự báo khả năng cạnh tranh để xây dựng phương án kinh doanh
ứng phó với những biến động của thị trường.
2.5.1.4.3. Đánh giá của đối tượng điều tra về giá trị doanh nghiệp
Qua bảng số liệu 2.16 dưới đây ta thấy rằng các biến đều có ý nghĩa về mặt
thống kê ở mức 1%. Với các thông số cho ta thấy rằng VNPT Quảng Trị đã có được
chỗ đứng nhất định trong lòng khách hàng hơn so với các đối thủ.
69
Bảng 2.16: Ý kiến đánh giá của đối tượng điều tra về giá trị doanh nghiệp
Chỉ tiêu
Mức độ đồng ý (%)
Trung bình
đánh giá
1
2
3
4
5
0.88 4.42 19.47 44.25 30.97 4.00*
1.77 4.42 22.12 43.36 28.32 3.92*
Khách hàng luôn tin tưởng VNPT Quảng Trị hơn so với các đối thủ cạnh tranh Mức độ nổi tiếng và độ tin cậy của các đối tác kinh doanh của VNPT Quảng Trị là cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh
(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)
Ghi chú: *, **, *** tương ứng với các mức ý nghĩa 1%, 5%, 10%
2.5.1.4.4. Đánh giá của đối tượng điều tra về trình độ trang bị và công nghệ
Qua bảng số liệu 2.17 ta thấy rằng:
- Với biến “các dịch vụ viễn thông do VNPT Quảng Trị cung cấp có chất
lượng cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh”: có 51,33% ý kiến đồng ý và rất đồng
ý. Với giá trị trung bình là 3,5 = giá trị kiểm định 3,5.
- Với biến “năng lực trang thiết bị và mức độ tương thích công nghệ trong
cung cấp dịch vụ của VNPT Quảng Trị là tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh”: có
50,44% ý kiến đồng ý và rất đồng ý, giá trị trung bình theo kết quả điều tra của biến
đạt 3,47< 3,5.
Cả 2 biến trên đều không có ý nghĩa về mặt thống kê. Tuy nhiên so sánh giá
trị trung bình đánh giá với giá trị kiểm định ta thấy rằng chất lượng cung cấp dịch
vụ của VNPT Quảng Trị so với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn nhìn chung là
tương đương nhau. Riêng năng lực về trang thiết bị và công nghệ, các đối thủ của
VNPT ra đời sau vì vậy họ có phần lợi thế hơn trong trang bị các thiết bị và công
nghệ.
70
Bảng 2.17: Ý kiến đánh giá của đối tượng điều tra về trang bị và công nghệ
Chỉ tiêu
Mức độ đồng ý (%)
Trung
bình
1
2
3
4
5
đánh giá
Các dịch vụ viễn thông do VNPT 5.31 7.08 36.28 35.40 15.93 3.50
Quảng Trị cung cấp có chất lượng
cao hơn so với các đối thủ cạnh
tranh
Năng lực trang thiết bị và mức độ 5.31 8.85 35.40 34.51 15.93 3.47
tương thích công nghệ trong cung
cấp dịch vụ của VNPT Quảng Trị
là tốt hơn so với các đối thủ cạnh
tranh
(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)
2.5.1.4.5. Đánh giá của đối tượng điều tra về năng lực Marketing
Qua bảng số liệu 2.18 ta thấy rằng:
- Các biến “chính sách giá cước và mức độ linh hoạt các gói giá cước tích
hợp dịch vụ viễn thông của VNPT Quảng Trị là tốt hơn so với các đối thủ cạnh
tranh”, “mạng lưới các kênh phân phối của VNPT Quảng Trị rộng khắp hơn/nhiều
hơn so với các đối thủ cạnh tranh” có ý nghĩa về mặt thống kê ở mức 1%.
- Biến “tính chuyên nghiệp trong chăm sóc khách hàng của VNPT Quảng Trị
là thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh”: có 58,4% ý kiến đồng ý và rất đồng ý,
giá trị trung bình theo kết quả điều tra của biến đạt 3,65> 3,5 và ý nghĩa về mặt
thống kê ở mức 10%.
- Biến “năng lực xúc tiến bán hàng của VNPT Quảng Trị tốt hơn so với các
đối thủ cạnh tranh”: có 60,17% ý kiến đồng ý và rất đồng ý, giá trị trung bình theo
kết quả điều tra của biến đạt 3,71 > 3,5 và ý nghĩa về mặt thống kê ở mức 5%.
71
Bảng 2.18: Ý kiến đánh giá của đối tượng điều tra về về năng lực Marketing
Chỉ tiêu
Mức độ đồng ý (%)
Trung
bình
1
2
3
4
5
đánh giá
3.54 7.96 22.12 38.05 28.32 3.80*
0.00 11.50 30.09 39.82 18.58 3.65***
0.00 19.47 43.36 30.97 6.19 3.24*
0.00 9.73 30.09 39.82 20.35 3.71**
Chính sách giá cước và mức độ linh hoạt các gói giá cước tích hợp dịch vụ viễn thông của VNPT Quảng Trị là tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh Tính chuyên nghiệp trong chăm sóc khách hàng của VNPT Quảng Trị là thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh Mạng lưới các kênh phân phối của VNPT Quảng Trị rộng khắp hơn/nhiều hơn so với các đối thủ cạnh tranh Năng lực xúc tiến bán hàng của VNPT Quảng Trị tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)
Ghi chú: *, **, *** tương ứng với các mức ý nghĩa 1%, 5%, 10%
Với kết quả điều tra ta thấy rằng chính sách giá cước và mức độ linh hoạt các
gói cước và năng lực xúc tiến bán hàng của VNPT Quảng Trị là tốt hơn so với các
đối thủ. Tuy nhiên mạng lưới kênh phân phối của VNPT Quảng Trị chưa rộng khắp
bằng các đối thủ đặc biệt là đối với đối thủ chính Viettel; Công tác chăm sóc khách
hàng của VNPT Quảng Trị chưa chuyên nghiệp bằng các đối thủ, một phần vì
lượng khách hàng của VNPT Quảng Trị nhiều, nhân lực bố trí không đầy đủ để
chăm sóc bên cạnh đó đối tượng khách hàng của VNPT Quảng Trị là đa dạng hơn
so với đối thủ.
72
2.5.1.4.6. Đánh giá của đối tượng điều tra về cơ cấu tổ chức
Bảng 2.19: Ý kiến đánh giá của đối tượng điều tra về cơ cấu tổ chức
Chỉ tiêu
Mức độ đồng ý (%)
Trung
bình
1
2
3
4
5
đánh giá
Mức độ khoa học trong cơ cấu tổ 7.08 2.65 33.63 27.43 29.20 3.69***
chức bộ máy quản lý và sản xuất
của VNPT Quảng Trị tương
đương với các đối thủ cạnh tranh
(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)
Ghi chú: *, **, *** tương ứng với các mức ý nghĩa 1%, 5%, 10%
Qua bảng số liệu 2.19 ta thấy rằng biến điều tra “mức độ khoa học trong cơ
cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất của VNPT Quảng Trị tương đương với các
đối thủ cạnh tranh”: có 56,63% ý kiến đồng ý và rất đồng ý. Với giá trị trung bình là
3,869 > giá trị kiểm định 3,5 và ý nghĩa về mặt thống kê 10%. Như vậy, cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý và sản xuất của VNPT Quảng Trị so với các đối thủ là tương
đương nhau và cơ bản đáp ứng được trong yêu cầu quản lý và sản xuất.
2.5.1.4.7. Đánh giá của đối tượng điều tra về nguồn nhân lực
Qua bảng số liệu 2.20 ta thấy rằng:
- Các biến “chất lượng và trình độ lao động của VNPT Quảng Trị cao hơn so
với các đối thủ cạnh tranh”, “chính sách phát triển nguồn nhân lực của VNPT
Quảng Trị là tốt hơn đối thủ cạnh tranh”, “Cơ chế tạo động lực, các chính sách đãi
ngộ cho người lao động của VNPT Quảng Trị tốt hơn so với các đối thủ cạnh
tranh”có ý nghĩa về mặt thống kê ở mức 1% .
- Biến “chất lượng phục vụ khách hàng của VNPT Quảng Trị tốt hơn so với
các đối thủ cạnh tranh” có ý nghĩa về mặt thống kê ở mức 5%.
Với kết quả điều tra ta thấy rằng năng lực về nguồn nhân lực của VNPT Quảng
Trị so với các đối thủ cạnh tranh là rất tốt kể cả về chất lượng và trình độ cũng như các
chính sách để phát triển nguồn nhân lực và các cơ chế, chính sách đãi ngộ.
73
Bảng 2.20: Ý kiến đánh giá của đối tượng điều tra về về nguồn nhân lực
Chỉ tiêu
Mức độ đồng ý (%)
Trung
bình đánh
1
2
3
4
5
giá
Chất lượng và trình độ lao động 0.00 1.77 25.66 43.36 29.20 4.00*
của VNPT Quảng Trị cao hơn
so với các đối thủ cạnh tranh
Chất lượng phục vụ khách hàng 4.42 5.31 29.20 33.63 27.43 3.74**
của VNPT Quảng Trị tốt hơn
so với các đối thủ cạnh tranh
Chính sách phát triển nguồn 0.00 1.77 24.78 45.13 28.32 4.00*
nhân lực của VNPT Quảng Trị
là tốt hơn đối thủ cạnh tranh
Cơ chế tạo động lực, các chính 0.88 4.42 28.32 41.59 24.78 3.85*
sách đãi ngộ cho người lao
động của VNPT Quảng Trị tốt
hơn so với các đối thủ cạnh
tranh
(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)
Ghi chú: *, **, *** tương ứng với các mức ý nghĩa 1%, 5%, 10%
2.5.2. Phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh dựa trên kết quả khảo sát lấy ý
kiến cả khách hàng
2.5.2.1. Đặc điểm của mẫu nghiên cứu
2.5.2.1.1. Cơ cấu đối tượng điều tra về sử dụng dịch vụ của nhà cung cấp
Cơ cấu đối tượng điều tra thể hiện qua bảng 2.21 cụ thể: có 71 khách hàng sử
dụng dịch vụ của nhà cung cấp VNPT, chiếm 41,76%; 66 khách hàng sử dụng dịch
vụ của nhà cung cấp Viettel, chiếm 38,82%; 21 khách hàng sử dụng dịch vụ của nhà
cung cấp Mobifone, chiếm 12,35%; 12 khách hàng sử dụng dịch vụ của nhà cung
cấp FPT, chiếm 7,06%.
74
Bảng 2.21. Cơ cấu đối tượng điều tra
Đối tượng điều tra sử dụng mạng VNPT Viettel Mobifone FPT
% 41.76 38.82 12.35 7.06 100,00 Tổng cộng
Số quan sát 71 66 21 12 170 (Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)
2.5.2.1.2. Thông tin chung về đối tượng điều tra
Bảng 2.22: Cơ cấu đối tượng điều tra theo giới tính, độ tuổi,
trình độ học vấn và thời gian công tác
Biến điều tra Số quan sát %
Theo giới tính 170 100,00
Nữ 56 32.94
Nam 114 67.06
Theo độ tuổi 170 100,00
Dưới 20 tuổi 20 11.76
Từ 20 đến 29 tuổi 15 8.82
Từ 30 đến 39 tuổi 60 35.29
Từ 40 đến 49 tuổi 43 25.29
Từ 50 đến 59 tuổi 20 11.76
Từ 60 tuổi trở lên 12 7.06
Nghề nghiệp 170 100,00
Giáo dục 17 10.00
Kinh doanh 29 17.06
Sinh viên 14 8.24
Kỹ sư 20 11.76
Thất nghiệp 3 1.76
Hưu trí 10 5.88
Khoa học 26 15.29
Nghề tự do 12 7.06
Công sở 39 22.94
(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)
75
Thông tin chung về các đối tượng điều tra được thể hiện ở bảng 2.22 gồm:
- Về giới tính: Trong số 170 người được điều tra, tỷ lệ nữ có 56 người,
chiếm 32,94% và nam có 114 người, chiếm 67,06%.
- Về độ tuổi: Trong cơ cấu khách hàng điều tra có 20 người dưới 20 tuổi
chiếm 11,76%; 15 người trong độ tuổi 20-29 chiếm 8,82%, có 60 người trong độ
tuổi 30-39 chiếm 35,29%; 43 người từ 40-49 chiếm 25,20%; 20 người từ 50-59
chiếm 11,76% và 12 người từ 60 tuổi trở lên chiếm 7,06%.
- Về nghề nghiệp: Công tác trong ngành giáo dục 17 người chiếm 10%;
Kinh doanh 29 người chiếm 17,06%; sinh viên 14 người chiếm 8,24%; kỹ sư 20
người chiếm 11,76%; thất nghiệp 3 người chiếm 1,76%; hưu trí 10 người chiếm
5,88%; làm công tác khoa học 26 người chiếm 15,29%; nghề tự do 12 người chiếm
7,06%; công sở 39 người chiếm 22,94%.
2.5.2.1.3. Cơ cấu đối tượng điều tra về dịch vụ đang sử dụng
Bảng 2.23: Cơ cấu đối tượng điều tra theo dịch vụ viễn thông
khách hàng đang sử dụng
VNPT
Viettel Mobifone
FPT
Tổng
Dịch vụ viễn thông đang sử dụng
Cố định 8.45 4.55 0.00 0.00 5.29
Di động 0.00 0.00 100.00 0.00 12.35
Internet 9.86 9.09 0.00 100.00 14.71
Cố định và di động 12.68 7.58 0.00 0.00 8.24
Cố định và Internet 5.63 16.67 0.00 0.00 8.82
Di động và Internet 45.07 37.88 0.00 0.00 33.53
Cả 3 dịch vụ 18.31 24.24 0.00 0 17.06
(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)
Qua kết quả điều tra thể hiện ở bảng 2.23 ta thấy rằng:
- Về dịch vụ cố định: số khách hàng sử dụng đơn lẻ dịch vụ cố định chiếm
5,29%
- Di động: số khách hàng sử dụng dịch vụ di động chiếm 12,35%
- Internet: số khách hàng sử dụng dịch vụ internet chiếm 14,71%
76
- Cố định và di động:số khách hàng sử dụng dịch vụ cố định và di động
chiếm 8,24%
- Cố định và Internet:số khách hàng sử dụng dịch vụ cố định và internet
chiếm 8,82%.
- Di động và Internet:số khách hàng sử dụng dịch vụ di động và internet có
57 khách hàng chiếm 33,53%.
- Sử dụng cả 3 dịch vụ: số khách hàng sử dụng cả 3 dịch vụ chiếm 17,06%.
2.5.2.1.4. Đánh giá về mức độ hài lòng của khách hàng với chất lượng dịch vụ
hiện đang sử dụng
Bảng 2.24: Mức độ hài lòng với chất lượng của dịch vụ viễn thông
của khách hàng
Mức độ hài lòng của khách hàng (%)
Nhà cung cấp Hài lòng Rất hài
Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường lòng
1.41 7.04 21.13 61.97 8.45 VNPT
1.52 9.09 31.82 51.52 6.06 Viettel
4.76 14.29 14.29 57.14 9.52 Mobifone
0 8.33 33.33 58.33 0 FPT
1.76 8.82 25.29 57.06 7.06 Trung bình
(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)
Qua số liệu tại bảng 2.24 ta thấy mức độ hài lòng của các khách hàng được
điều tra về chất lượng dịch vụ của các nhà cung cấp hiện đang sử dụng cụ thể:
- Về mức độ đánh giá rất không hài lòng: Tỷ lệ khách hàng đang sử dụng dịch
vụ của Mobifone rất không hài lòng với chất lượng dịch vụ là cao nhất chiếm 4.76%,
FPT là đơn vị có tỷ lệ thấp nhất không có khách hàng nào rất không hài lòng.
- Về mức độ đánh giá không hài lòng: Tỷ lệ khách hàng đang sử dụng dịch
vụ của Mobifone không hài lòng với chất lượng dịch vụ là cao nhất chiếm 14.29%,
VNPT là đơn vị có tỷ lệ thấp nhất 7.04%.
- Về mức độ đánh giá bình thường: Tỷ lệ khách hàng đang sử dụng dịch vụ
của FPT đánh giá bình thường với chất lượng dịch vụ là cao nhất chiếm 33.33%,
Mobifone là đơn vị có tỷ lệ thấp nhất 14.29%.
77
- Về mức độ đánh giá hài lòng: Tỷ lệ khách hàng đang sử dụng dịch vụ của
VNPT đánh giá hài lòng với chất lượng dịch vụ là cao nhất chiếm 61.97%, Viettel
là đơn vị có tỷ lệ thấp nhất 51.52%.
- Về mức độ đánh giá rất hài lòng: Tỷ lệ khách hàng đang sử dụng dịch vụ
của Mobifone đánh giá rất hài lòng với chất lượng dịch vụ là cao nhất chiếm 9.52%,
FPT là đơn vị có tỷ lệ thấp nhất 0%.
Với việc đánh giá về mức độ hài lòng của các khách hàng được điều tra về
dịch vụ hiện đang sử dụng đối với các nhà cung cấp dịch vụ, so với mức trung bình
đánh giá từ hài lòng trở lên của tất cả các nhà mạng là 64.12% thì nhìn chung
VNPT là đơn vị có tỷ lệ khách hàng hài lòng với chất lượng dịch vụ cung cấp là cao
nhất chiếm 70.42%. Với vùng phủ sóng rộng khắp đã tạo nên lợi thế cho VNPT
trong cung cấp dịch vụ trên toàn địa bàn. Bên cạnh đó, với lực lượng lao động đông
và rãi đều đến các địa bàn cơ sở (phân công phụ trách đến từng thôn, xóm) việc
khắc phục các sự cố xảy ra sẽ kịp thời hơn so với các đối thủ có lực lượng lao động
ít hơn. Chính vì vậy mà mức độ hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của
VNPT được đánh giá là cao hơn.
2.5.2.1.5. Đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh trong cung cấp dịch
vụ viễn thông
Bảng 2.25: Đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh
trong cung cấp dịch vụ viễn thông
Nhà cung cấp Mức độ đánh giá về năng lực cạnh tranh (%)
Yếu Trung Khá Cao
bình
14.08 2.82 32.39 50.70 VNPT
27.27 3.03 31.82 37.88 Viettel
38.10 4.76 38.10 19.05 Mobifone
41.67 0 16.67 41.67 FPT
24.12 2.94 31.76 41.18 Trung bình
(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)
78
Qua số liệu tại bảng 2.25 ta thấy tỷ lệ khách hàng đánh giá về năng lực cạnh
tranh của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông từ mức khá trở lên bình quân là
72,94% trong đó nhà cung cấp dịch vụ được khách hàng đánh giá cao nhất là VNPT
với tỷ lệ 83,09%.
2.5.2.2. So sánh ý kiến đánh giá của các đối tượng điều tra
Kết quả đánh giá của khách hàng đang sử dụng dịch vụ của Viettel,
Mobifone, FPT về các tiêu chí liên quan đến kênh, chất lượng dịch vụ, chất lượng
phục vụ, công tác marketing… và so sánh với VNPT được thể hiện qua các biểu đồ
2.7, 2.8, 2.9 dưới đây. Kết quả đánh giá trình bày ở biểu đồ là giá trị trung bình
điểm chấm từ rất không tốt đến rất tốt.
- Đối với tiêu chí “Vị trí và thời gian mở cửa các điểm giao dịch, điểm bán
hàng (độ sẵn sàng của kênh phân phối)”: Viettel được đánh giá là cao hơn so với
VNPT, điều này là hoàn toàn phù hợp do Viettel có số lượng đại lý, điểm bán lẻ
nhiều hơn VNPT, bên cạnh đó hệ thống Viettel store là một lợi thế của Viettel so với
các đối thủ; So với Mobifone và FPT, VNPT được đánh giá cao hơn do Mobifone và
FPT là 2 đơn vị chỉ cung cấp 1 dịch vụ đơn lẻ là di động và Internet hơn nữa đây là
các doanh nghiệp nếu so sánh về quy mô thì bé hơn VNPT và Viettel.
- Tiêu chí “Mật độ vùng phủ sóng các dịch vụ viễn thông”: VNPT được đánh
giá cao nhất so với 3 đối thủ, điều này là hợp lý vì VNPT là đơn vị ra đời sớm nhất,
việc đầu tư cơ sở hạ tầng mạng lưới đã được thực hiện trong một thời gian khá dài.
Bên cạnh đó, ngoài việc kinh doanh VNPT còn là đơn vị cung cấp các dịch vụ viễn
thông công ích đưa dịch vụ viễn thông đến các vùng sâu, vùng xa.
- Tiêu chí “Chất lượng cung cấp các dịch vụ viễn thông (năng lực đáp ứng
nhu cầu của khách hàng)”: với tiêu chí này VNPT và Viettel được đánh giá gần như
tương đồng nhau, tuy nhiên so với Mobifone và FPT thì VNPT được đánh giá cao
hơn. Với lợi thế là Tập đoàn 100% vốn Nhà nước và có tiềm lực về tài chính,
VNPT được trang bị hệ thống trang thiết bị hiện đại, tiếp thu vận dụng những công
nghệ hiện đại của thế giới vì vậy chất lượng cung cấp dịch vụ luôn đảm bảo.
79
- Tiêu chí “Chính sách giá cước các dịch vụ cung cấp”: số liệu điều tra thể
hiện 3 nhà cung cấp VNPT, Viettel và Mobifone gần như tương đồng nhau với mức
bình quân khá cao là 3.75. Mặc dù mỗi đơn vị hướng đến thị trường mục tiêu là
không giống nhau tuy nhiên sự linh hoạt trong việc điều chỉnh giá cước đảm bảo
phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng được khách hàng đánh giá cao.
- Tiêu chí “Sự đa dạng của các gói cước dịch vụ viễn thông cung cấp”: Với
tiêu chí này, VNPT là nhà cung cấp được đánh giá cao nhất do VNPT tận dụng
được lợi thế là nhà cung cấp đa dịch vụ viễn thông nên đã xây dựng các chính sách
combo tạo ra nhiều gói cước đa dạng đáp ứng nhu cầu tho từng phân khúc khách
hàng khác nhau.
- Tiêu chí “Công tác chăm sóc khách hàng”: nhìn chung công tác chăm sóc
khách hàng giữa 3 nhà cung cấp VNPT, Mobifone và Viettel được đánh giá gần như
ngang nhau. Để phát triển và giữ khách hàng, các nhà cung cấp dịch vụ đều có các
chính sách phù hợp trong công tác chăm sóc khách hàng trước, trong và sau bán
hàng. Với bề dày của lịch sử hình thành và phát triển, VNPT đã tích lũy kinh
nghiệm, xây dựng đội ngũ chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp và chính sách chăm
sóc có phần tốt hơn so với các đối thủ với mức bình quân đánh giá là 3.65.
- Tiêu chí “Chất lượng phục vụ khách hàng của nhân viên (tính chuyên
nghiệp trong phục vụ khách hàng)”: chất lượng phục vụ khách hàng của mỗi doanh
nghiệp được thể hiện thông qua sự chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ của
doanh nghiệp đối với khách hàng. So với các đối thủ, VNPT được đánh giá là đơn
vị có chất lượng phục vụ khách hàng tốt nhất do doanh nghiệp đã rất chú trọng đến
vấn đề này; bắt đầu từ khâu bố trí, trang bị tại các điểm giao dịch đến việc huấn
luyện đào tạo đội ngũ nhân viên đặc biệt là các nhân viên trực tiếp tiếp xúc với
khách hàng.
- Tiêu chí “Hình ảnh nhận diện thương hiệu”: qua số liệu điều tra, hình ảnh
nhận diện thương hiệu của VNPT được đánh giá có phần tốt hơn Viettel nhưng
không đáng kể với giá trị trung bình điểm chấm là 4.03, Viettel (3.8) và cao hơn so
với Mobifone (2.95), FPT (2.08). Là đơn vị trực thuộc Tập đoàn lớn, VNPT Quảng
Trị được thừa hưởng các giá trị vun đắp cho thương hiệu từ trước đến nay.
80
- Tiêu chí “Công tác quảng cáo, truyền thông”: Để xây dựng được chỗ đứng
trong lòng khách hàng, ngoài việc tập trung về nâng cao chất lượng dịch vụ, phục
vụ các doanh nghiệp còn phải làm tốt công tác quảng cáo truyền thông. Tại địa bàn
tỉnh Quảng Trị, VNPT Quảng Trị được đánh giá là đơn vị làm tốt công tác quảng
cáo, truyền thông do doanh nghiệp đã biết vận dụng tất cả các mối quan hệ tốt với
chính quyền địa phương, kết hợp công tác quảng cáo truyền thông qua các lễ hội,
các pano, biểu ngữ tuyên truyền….
- Tiêu chí “Uy tín của doanh nghiệp trong lòng khách hàng”: so với các đối
thủ VNPT Quảng Trị được đánh giá về uy tín của doanh nghiệp cao hơn điều này
hòa toàn phù hợp do VNPT Quảng Trị đã làm rất tốt các công tác phục vụ khách
hàng, chất lượng dịch vụ đảm bảo, sản phẩm cung cấp đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng và hơn hết VNPT Quảng Trị là đơn vị cùng đồng hành với khách hàng
3.56
Uy tín của doanh nghiệp trong …
3.99
3.8
Công tác quảng cáo, truyền thông
4.04
3.8
Hình ảnh nhận diện thương hiệu
4.03
3.52
Chất lượng phục vụ khách …
3.72
Công tác chăm sóc khách hàng
3.59 3.65 3.68
Sự đa dạng của các gói cước …
4.00
Chính sách giá cước các dịch …
3.8 3.79
Trung bình đánh giá Viettel Trung bình đánh giá VNPT
Chất lượng cung cấp các dịch …
3.64 3.72
3.36
Mật độ vùng phủ sóng các dịch …
3.94
3.42
Vị trí và thời gian mở cửa các …
3.28
0
1
2
3
4
5
trong tất cả các lĩnh vực.
(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)
Biểu đồ 2.6: So sánh trung bình đánh giá của khách hàng VNPT với
khách hàng sử dụng dịch vụ của Viettel
81
3.86
Uy tín của doanh nghiệp trong …
3.99
3
Công tác quảng cáo, truyền …
4.04
2.95
Hình ảnh nhận diện thương hiệu
4.03
Chất lượng phục vụ khách …
Công tác chăm sóc khách hàng
3.62 3.72 3.62 3.65
2.86
Sự đa dạng của các gói cước …
Chính sách giá cước các dịch …
Trung bình đánh giá Mobifone Trung bình đánh giá VNPT
4 3.67 3.79
3
Chất lượng cung cấp các dịch …
3.72
2.62
Mật độ vùng phủ sóng các …
3.94
2.52
Vị trí và thời gian mở cửa các …
3.28
0
1
2
3
4
5
(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)
Biểu đồ2.7: So sánh trung bình đánh giá của khách hàng VNPT
2.58
Uy tín của doanh nghiệp …
3.99
2.83
Công tác quảng cáo, truyền …
4.04
2.08
Hình ảnh nhận diện thương hiệu
4.03
3
Chất lượng phục vụ khách …
3.72
2.42
Công tác chăm sóc khách hàng
3.65
Trung bình đánh giá FPT
2.17
Sự đa dạng của các gói cước …
4
3.25
Trung bình đánh giá VNPT
Chính sách giá cước các dịch …
3.79
2.33
Chất lượng cung cấp các dịch …
3.72
2
Mật độ vùng phủ sóng các …
3.94
2.08
Vị trí và thời gian mở cửa các …
3.28
4
0
2
6
với khách hàng sử dụng dịch vụ của Mobifone
(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)
Biểu đồ 2.8: So sánh trung bình đánh giá của khách hàng VNPT
với khách hàng sử dụng dịch vụ của FPT
82
2.6. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của VNPT Quảng Trị
2.6.1. Ưu điểm
Với những kinh nghiệm nhất định trong kinh doanh dịch vụ viễn thông,
VNPT Quảng Trị đã phần nào khẳng định được vị trí của mình trên thị trường với
các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, mức độ tăng trưởng, nộp ngân sách nhà nước
luôn đạt ở mức cao.
Bằng việc vận dụng lợi thế về quy mô mạng lưới rộng khắp và nhân lực
đông, VNPT Quảng Trị đã khẳng định được năng lực cạnh tranh trong cung cấp
dịch vụ viễn thông tốt hơn so với đối thủ.Vùng phủ sóng đến được các vùng sâu,
vùng xa và hơn hết VNPT cung cấp dịch vụ không chỉ để phục vụ khách hàng với
mục đích kinh doanh mà còn thực hiện nhiệm vụ chính trị về cung cấp dịch vụ viễn
thông công ích.
Với kết quả điều tra, khảo sát khách hàng cũng như các chuyên gia được
trình bày ở phần thực trạng ta nhận thấy rằng năng lực cạnh tranh của VNPT Quảng
Trị so với các đối thủ là vượt trội hơn, uy tín của VNPT Quảng Trị trong lòng khách
hàng được đánh giá cao hơn so với các đối thủ.
2.6.2. Hạn chế
Mặc dù được đánh giá là doanh nghiệp có doanh thu, thị phần cao so với các
đối thủ trên thị trường Quảng Trị, tuy nhiên trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh
của đơn vị còn một số hạn chế:
- Chưa mạnh dạn trong đầu tư thêm cơ sở hạ tầng. Tiến độ triển khai các dự
án đầu tư còn chưa đảm bảo.
- Việc quy hoạch cấu trúc mạng lưới, quản lý tài sản mạng lưới còn chưa
được chú trọng nhiều dẫn đến lãng phí trong sử dụng nguồn lực.
- Cơ chế phối hợp nội bộ giữa khối kinh doanh và khối kỹ thuật chưa phù
hợp, không có chế tài cụ thể dẫn đến tình trạng chậm trễ trong khâu phục vụ khách
hàng.
- Công tác kiểm tra, giám sát việc thực hiện các kế hoạch kinh doanh của các
đơn vị trực thuộc chưa được thực hiện thường xuyên.
83
- Lực lượng lao động đông nhưng chưa đáp ứng đạt chuẩn về khung năng lực
của Tập đoàn dẫn đến năng suất lao động thấp.
- Chưa có cơ chế hợp lý trong việc giữ người giỏi dẫn đến tình trạng chảy
máu chất xám.
- Công tác đào tạo nâng cao năng lực người lao động đã chú trọng nhưng
chưa hiệu quả.
- Năng lực quản lý và điều hành của các lãnh đạo cấp trung còn thiếu và yếu
vì vậy việc vẫn còn một số đơn vị trực thuộc kinh doanh không hiệu quả.
- Công tác quản lý công nợ khách hàng vẫn còn chưa chặt chẽ, tình trạng
khách hàng chây lỳ không thanh toán nợ dẫn đến tỷ lệ nợ xấu vẫn còn cao.
84
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG, GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG CỦA VNPT QUẢNG TRỊ
3.1. Các định hướng kinh doanh của VNPT Quảng Trị đến năm 2030
- Sứ mệnh:“Kết nối mọi người”
+ Đảm bảo cơ sở hạ tầng Viễn thông, Công nghệ Thông tin vững chắc, hiện
đại phục vụ cho sự nghiệp phát triển kinh tế, xãhội của đất nước, của địa phương.
+ Thỏa mãn các nhu cầu sử dụng Viễn thông, Công nghệ Thông tin và
Truyền thông của khách hàng mọi lúc, mọi nơi.
+ Tôn vinh và đánh giá giá trị đích thực của người lao động trong môi trường
kinh doanh mới, hiện đại.
+ Thực hiện tốt trách nhiệm với cộng đồng, chủ động tham gia các chương
trình an sinh xã hội.
- Triết lý kinh doanh:“Khách hàng là trung tâm, chất lượng là linh hồn,
hiệu quả là thước đo”
+ VNPT Quảng Trị luôn xác định khách hàng là nguồn sống của doanh
nghiệp; Khách hàng là người mua sản phẩm, dịch vụ, là thành tố quan trọng nhất
của VNPT Quảng Trị. Khách hàng không phụ thuộc vào doanh nghiệp mà ngược lại
VNPT Quảng Trị luôn phải phụ thuộc vào khách hàng, do vậy khách hàng luôn là
trung tâm trong chiến lược phát triển và mục tiêu kinh doanh của VNPT Quảng Trị.
+ VNPT Quảng Trị xác định chất lượng các dịch vụ của doanh nghiệp là một
trong những yếu tố hàng đầu tạo nên sự khác biệt có ưu thế trong cạnh tranh. VNPT
Quảng Trị luôn có tầm nhìn chiến lược về dịch vụ và cung ứng dịch vụ, đảm bảo về
chất lượng dịch vụ - coi đó là sự sống còn của dịch vụ, cũng như là giá trị của
VNPT Quảng Trị trên thị trường.
+ VNPT Quảng Trị đặc biệt coi trọng hiệu quả hoạt động; Đó là thước đo
cho sự lớn mạnh của doanh nghiệp. Trước hết, đó là hiệu quả kinh doanh, được thể
hiện bằng giá trị lợi nhuận đạt được; bằng chỉ số lợi nhuận trên vốn, tài sản; bên
cạnh đó, là hiệu quả các mặt hoạt động khác của doanh nghiệp. Đó cũng là những
lợi thế trong cạnh tranh của doanh nghiệp và thể hiện trách nhiệm xã hội của VNPT
Quảng Trị.
85
- Giá trị: “Chuyên biệt - Khác biệt - Hiệu quả”
+ VNPT Quảng Trị nỗ lực phấn đấu, chuyên biệt hóa các lĩnh vực hoạt động
để tạo ra những sản phẩm dịch vụ Viễn thông, Công nghệ Thông tin tốt nhất, đáp
ứng mọi nhu cầu của người tiêu dùng.
+ VNPT Quảng Trị chú trọng cải tiến, tạo lập tính tự chủ trong mọi hoạt động,
đặc biệt là kinh doanh để tạo ra sự khác biệt trong từng sản phẩm, dịch vụ nhằm tạo ra
lợi thế cạnh tranh, giữ vững niềm tin của khách hàng về một thương hiệu số 1 trên địa
bàn tỉnh Quảng Trị. Đó là kết tinh của trí tuệ đội ngũ và văn hóa VNPT.
+ VNPT Quảng Trị đề cao tính hiệu quả trong mọi hoạt động để phát triển
bền vững, đồng thời luôn nỗ lực giải quyết tốt, hài hòa mối quan hệ giữa hiệu quả
kinh tế, sự hài lòng của khách hàng và lợi ích của người lao động. Con đường ngắn
nhất để củng cố, tăng cường năng lực cạnh tranh, nâng cao vị thế của VNPT Quảng
Trị đó chính là không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Định hướng kinh doanh đến năm 2030:
+ Lấy dịch vụ di động và băng rộng làm dịch vụ chủ lực đem lại nguồn thu
chính của đơn vị.
+ Xây dựng hệ thống kênh phân phối bán lẻ rộng khắp đến các xã, phường,
thôn, khu phố.
+ Triển khai đúng định hướng chiến lược VNPT 3.0 của Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam.
3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Quảng Trị
3.2.1. Giải pháp về phát huy nội lực và hiệu quả của hoạt động tài chính
Thông qua kết quả tài chính đạt được trong giai đoạn 2014 - 2016 đã phân
tích ở phần thực trạng (chương 2) và kết quả điều tra cho thấy rằng năng lực tài
chính của VNPT Quảng Trị là có lợi thế hơn so với các đối thủ cạnh tranh, tuy tốc
độ tăng trưởng doanh thu có cao hơn so với đối thủ cạnh tranh song tốc độ tăng
trưởng lợi nhuận thấp hơn. Để nâng cao năng lực tài chính, trong thời gian tới
VNPT Quảng Trị cần thực hiện một số biện pháp sau:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn vốn đầu tư: Thực hiện rà soát lại toàn bộ các dự
án đầu tư trong giai đoạn vừa qua, đánh giá lại hiệu quả sử dụng vốn; Xây dựng kế
86
hoạch, sắp xếp các dự án theo thứ tự ưu tiên và đầu tư có trọng điểm tại những địa
bàn có tiềm năng phát triển dịch vụ cao.
- Tăng cường công tác quản lý công nợ cước dịch vụ VT-CNTT trả sau và
xử lý các khoản nợ khó đòi kịp thời: Với đặc thù của sản phẩm dịch vụ ngành viễn
thông là dùng trước trả sau do đó việc quản lý các khoản công nợ có liên quan đến
cước VT-CNTT là rất quan trọng bởi nếu ghi nhận doanh thu nhưng không thu hồi
được công nợ thì phần doanh thu đó cũng chỉ là con số ảo. Các khoản công nợ cần
phải được theo dõi một cách cụ thể, kiểm soát chặt chẽ theo từng đối tượng, thời
gian, từng dịch vụ; Phải được trích lập dự phòng đầy đủ đối với các khoản nợ khó
đòi; Phải sử dụng kết hợp nhiều biện pháp ngoài việc trực tiếp đến thu tại nhà khách
hàng để thu hồi nợ triệt để như phối kết hợp với chính quyền địa phương, thực hiện
các thủ tục khởi kiện qua tòa án…
- Tăng cường công tác quản lý dòng tiền, trong đó đặc biệt là dòng tiền
chuyên thu về mệnh giá thẻ nạp, thẻ cào bán hàng hàng ngày để tránh chiếm dụng
vốn và thất thoát.
- Công tác quản lý vật tư, hàng tồn kho, thiết bị đầu cuối thu hồi, vật tư thu
hồi: Để có thể cạnh tranh được với các đối thủ, thời gian vừa qua VNPT Quảng Trị
đã phải bỏ ra một khoản chi phí khá lớn để thực hiện các chương trình khuyến mại,
trong đó điển hình nhất là trang bị thiết bị đầu cuối như modem, máy điện thoại di
động cho khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ. Vì vậy việc theo dõi, kiểm soát và
thu hồi thiết bị đầu cuối đã trang bị cho khách hàng đối với những trường hợp
khách hàng rời mạng, vi phạm cam kết sử dụng dịch vụ là rất quan trọng. Bên cạnh
đó, còn có các vật tư thu hồi khác cũng cần được theo dõi, quản lý như cáp viễn
thông, các loại cột…của một số tuyến đầu tư không hiệu quả hoặc chuyển đổi công
nghệ đồng sang quang…
- Đổi mới trong quản lý tài chính:
+ Ủy quyền, phân cấp sâu hơn cho các đơn vị trực thuộc trong quản lý và sử
dụng vốn, tài sản theo hướng tăng cường quản lý hiệu quả kinh doanh, hiệu quả sử
dụng các nguồn lực.
87
+ Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát việc thực hiện quy chế tài chính,
công tác báo cáo thống kê, phân tích hiệu quả tài chính; Thực hiện các biện pháp
quản lý chặt chẽ tiền mặt, dòng tiền trong đầu tư sản xuất kinh doanh của toàn đơn vị.
+ Nâng cao năng lực đội ngũ làm công tác quản lý tài chính kế toán trong
toàn đơn vị, đặc biệt là đội ngũ kế toán tại các đơn vị trực thuộc.
3.2.2. Giải pháp nâng cao uy tín, thương hiệu
Nâng cao hình ảnh, thương hiệu và uy tín của VNPT Quảng Trị và các dịch
vụ do VNPT Quảng Trị cung cấp để chiếm được sự tin tưởng trong lòng khách hàng
là rất quan trọng. Để thương hiệu và uy tín ngày càng được nâng cao, VNPT Quảng
Trị cần quan tâm thực hiện một số vẫn đề sau:
- Nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ và thái độ phục vụ khách hàng.
- Thường xuyên tham gia các hoạt động an sinh xã hội, các hoạt động công ích
… để góp phần nâng cao thương hiệu và uy tín của đơn vị trong mắt khách hàng.
- Nâng cao nhận thức về vai trò và ý nghĩa của thương hiệu đối với toàn thể
người lao động trong đơn vị để mỗi một người lao động là một đại sứ cho việc
quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp. Đối với các nhà quản trị, cần phải có kế
hoạch cụ thể, rõ ràng, nhất quán và có tầm nhìn dài hạn trong việc tạo dựng thương
hiệu trên cơ sở nghiên cứu thị trường, phân tích các đặc tính, giá trị của thương
hiệu, phân tích tâm lý khách hàng….
- Phương thức quảng cáo, truyền thông cũng là một vấn đề cần được quan
tâm. Có nhiều phương thức khác nhau như thông qua các lễ hội, các sự kiện tại tỉnh
nhà, qua phát thanh truyền hình, qua các tạp chí, thông qua hình thức tài trợ… Và
việc lựa chọn phương thức thức quảng cáo, truyền thông cần phải xét đến phân khúc
thị trường mục tiêu để đảm bảo đạt hiệu quả nhất.
3.2.3. Giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ
Nâng cao chất lượng là một trong những tiêu chí then chốt để nâng cao năng
lực cạnh tranh của các dịch vụ viễn thông. Để nâng cao chất lượng dịch vụ viễn
thông, VNPT Quảng Trị cần thực hiện:
- Thường xuyên đầu tư, nâng cấp, mở rộng dung lượng mạng lưới, ứng dụng
các công nghệ mới để đảm bảo chất lượng mạng lưới và thông tin được liên tục,
thông suốt, rút ngắn thời gian phục vụ.
88
- Căn cứ trên tiêu chuẩn khung của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt
Nam về các tiêu chuẩn chất lượng mạng lưới, thời gian lắp đặt, xử lý dịch vụ… để
ban hành tiêu chuẩn tại đơn vị một cách phù hợp.
- Gắn chỉ tiêu giao BSC về số lần mất liên lạc trên các trạm thu phát sóng BTS,
số lần vi phạm thời gian lắp đặt xử lý… để đánh giá các tập thể, cá nhân hàng quý.
- Trang cấp đầy đủ các thiết bị đo kiểm sóng cũng như chất lượng mạng lưới.
Thường xuyên tổ chức đo, kiểm chất lượng mạng lưới để có kế hoạch duy tu, bảo
dưỡng, sửa chữa kịp thời.
- Dồn đổi các tuyến cáp nhằm tối ưu hóa mạng lưới, nâng cao hiệu suất sử
dụng.
3.2.4. Nâng cao năng lực Marketing và lựa chọn thị trường mục tiêu
3.2.4.1. Tăng cường công tác điều tra, nghiên cứu thị trường
Mặc dù trong thời gian vừa qua VNPT Quảng Trị đã có thực hiện tuy nhiên
chưa được chú trọng nhiều, chưa thực hiện một cách khoa học và chưa thường
xuyên, liên tục; Nhân lực phục vụ cho công tác marketing còn hạn chế. Vì vậy, để
công tác điều tra, nghiên cứu thị trường trong thời gian tới được tốt hơn VNPT
Quảng Trị cần thực hiện: Xây dựng kế hoạch tổng thể cho điều tra, nghiên cứu thị
trường trong đó thu thập dữ liệu và phân tích đa chiều về thị trường để xác định thị
trường tiềm năng, thị trường chưa được khai thác, thị trường đã khai thác. Đồng
thời, dự báo được quy mô, tốc độ tăng trưởng, dự kiến doanh thu mang lại của mỗi
thị trường và đúc rút được những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh.
Từ đó, tiến hành điều tra, khảo sát nhu cầu của khách hàng để có cơ sở xây dựng
chiến lược Marketing cho mỗi thị trường.
Để thực hiện được công việc điều tra, nghiên cứu thị trường nói trên, trước
hết VNPT Quảng Trị cần thành lập tổ điều tra, nghiên cứu thị trường trực thuộc
Phòng Điều hành Nghiệp vụ thay cho việc chỉ bố trí 1 nhân lực phụ trách công tác
thị trường như hiện nay.Quy định cụ thể chức năng, nhiệm vụ của tổ điều tra,
nghiên cứu thị trường này để thực hiện các nhiệm vụ đạt được các mục tiêu nói trên.
3.2.4.2. Xây dựng các chính sách tăng cường hệ thống kênh phân phối
- Hỗ trợ tốt cho các đại lý, điểm bán lẻ, các điểm ủy quyền, cộng tác viên
trong đào tạo nghiệp vụ, cung cấp các ấn phẩm, hướng dẫn kịp thời các chính sách,
89
cung cấp các thông tin để các kênh tư vấn cho khách hàng. Xây dựng cơ chế chi trả
hoa hồng phù hợp để tạo được động lực cho các kênh triển khai bán hàng.
- Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát các kênh để nâng cao chất lượng
phục vụ khách hàng, chấn chỉnh kịp thời các trường hợp không tuân theo quy định
tiêu chuẩn phục vụ khách hàng của Tập đoàn.
3.2.4.3.Nâng cao chất lượng công tác chăm sóc khách hàng
Để chất lượng công tác chăm sóc khách hàng được tốt hơn, VNPT Quảng Trị
cần triển khai tốt công tác nghiên cứu thị trường để tìm hiểu nhu cầu thực sự của
khách hàng, nắm bắt cách làm hay của các đối thủ. Ngoài ra, dữ liệu khách hàng
cũng là một trong những yếu tố quan trọng trong công tác chăm sóc khách hàng.
Hiện nay, dữ liệu tổng thể khách hàng của VNPT Quảng Trị chưa được đồng bộ hóa
do quá trình chuyển đổi giữa các hệ thống cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng từ
trước đến nay. Vì vậy, công tác chăm sóc khách hàng còn gặp nhiều khó khăn, một
số khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ, doanh thu cao nhưng chưa được hưởng các
chính sách ưu đãi do chưa được tích hợp cơ sở dữ liệu khách hàng. Để công tác
chăm sóc khách hàng được đi vào chiều sâu, trước hết VNPT Quảng Trị cần phải
chuẩn hóa lại hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng, tích hợp ghép mã các khách hàng
căn cứ trên các thông tin về họ tên, địa chỉ thanh toán, số chứng minh nhân dân…
Bên cạnh đó, nhân lực chăm sóc khách hàng cũng là một yếu tố không kém phần
quan trọng, vì vậy cần phân loại đối tượng khách hàng và bố trí nhân lực chăm sóc
phù hợp ví dụ như đối tượng khách hàng đặc biệt cần phải bố trí những nhân viên
chăm sóc thực sự chuyên nghiệp; đối tượng khách hàng tổ chức doanh nghiệp cần
bố trí những nhân viên am hiểu về doanh nghiệp, nhạy bén để nắm bắt được nhu
cầu của doanh nghiệp, tổ chức….
3.2.5. Giải pháp về tăng cường kinh doanh các sản phẩm dịch vụ mới
Với xu hướng công nghệ ngày càng hiện đại dần dần các sản phẩm truyền
thống sẽ không còn phù hợp với người tiêu dùng do nhu cầu công nghệ cao hơn.
Thế giới đang bước vào cuộc cách mạng 4.0, Tập đoàn VNPT đang thực hiện cuộc
cách mạng 3.0 với rất nhiều các tiện ích, các sản phẩm dịch vụ gia tăng trên nền di
động và internet. Để đi theo đúng định hướng cũng như đáp ứng được nhu cầu của
khách hàng, VNPT Quảng Trị cần phải tăng cường kinh doanh các dịch vụ giá trị
90
gia tăng, các sản phẩm phần mềm quản lý đặc biệt tăng cường kinh doanh dịch vụ
4G, hướng khách hàng đến các tiện ích công nghệ để nhằm đa dạng hóa thêm sản
phẩm cung cấp và kéo dài được chu kỳ sống của các sản phẩm truyền thống.
3.2.6. Giải pháp về đa dạng và linh hoạt các gói cước
Giảm giá cước cung cấp dịch vụ viễn thông là một trong những phương thức
cạnh tranh mà các đối thủ của VNPT Quảng Trị thường xuyên sử dụng.Và để đảm
bảo giữ được lượng khách hàng hiện có cũng như phát triển thêm được khách hàng
mới VNPT Quảng Trị cũng đã xây dựng lộ trình giảm giá cước trên cơ sở quy định
khung của Tập đoàn nhằm đảm bảo có thể cạnh tranh được với các đối thủ. Tuy
nhiên không thể chỉ sử dụng phương thức giảm cước để cạnh tranh vì đến một lúc
nào đó giá cước giảm quá sâu thì vấn đề doanh thu, lợi nhuận sẽ khó để đảm bảo
duy trì doanh nghiệp.
Để có thể cạnh tranh tốt mà không phải giảm giá nhiều, VNPT Quảng Trị
cần phải kết hợp các sản phẩm dịch vụ hiện có của mình để tạo ra các gói cước mới
nhằm đa dạng, phong phú hơn các gói cước cho khách hàng lựa chọn. Chính sách
cước phải linh hoạt và hướng đến tất cả các đối tượng khách hàng hiện hữu, khách
hàng mục tiêu, ngoài ra có thể tạo các gói cước riêng ưu đãi đặc biệt cho các đối
tượng như ngành giáo dục, ngành y tế, khối đoàn thanh niên, hệ thống các cơ quan
đảng, chính quyền…
Việc xây dựng lộ trình giảm cước, các gói cước mới phải trên nguyên tắc
đảm bảo doanh thu, lợi nhuận và đặc biệt cần phải tính toán đến cơ chế giá chuyển
giao phải trả trong nội bộ Tập đoàn.
3.2.7.Giải pháp về nguồn nhân lực
Trong quản trị doanh nghiệp, yếu tố quyết định nâng cao năng lực cạnh tranh
là nhân lực.Với đội ngũ lao động đông hơn so với các đối thủ, tuy nhiên để phát huy
hết thế mạnh về con người, đưa lại hiệu quả ngày càng cao, VNPT Quảng Trị cần có
những giải pháp để phát triển thêm nguồn nhân lực, nâng cao năng lực, trình độ, kỹ
năng của lực lượng lao động đáp ứng tốt sản xuất kinh doanh của đơn vị, cụ thể:
3.2.7.1. Giải pháp về hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực
Một là, cần phải đầu tư cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo, cụ thể:
91
- Đầu tư trang thiết bị phòng thực hành đặc biệt là đối với các thiết bị viễn
thông để phục vụ cho việc đào tạo nâng cao tay nghề cho các nhân viên kỹ thuật
còn yếu về nghiệp vụ.
- Trang cấp hệ thống loa mini, màn chiếu cho tất cả các địa bàn cơ sở, các
phòng chức năng, tổ bộ phận… để phục vụ cho công tác tự đào tạo nội bộ.
- Ngoài ra cần trang cấp cho mỗi đơn vị 01 bảng viết, mỗi cá nhân 01 sổ đào
tạo…
Hai là, hoàn thiện quy trình đào tạo. Hiện nay công tác đào tạo tại VNPT
Quảng Trị chưa được xuất phát từ nhu cầu thực tế tại các đơn vị cơ sở mà chỉ trên
góc độ nhận định và xây dựng kế hoạch từ Phòng nhân sự tổng hợp. Do đó, một số
chương trình đưa vào đào tạo chưa sát thực tế, chưa bổ khuyết được những điểm
thiếu, yếu cho đội ngũ lao động. Để có hiệu quả hơn, quy trình đào tạo có thể điều
chỉnh thành các bước sau:
- Bước 1: Phòng nhân sự tổng hợp căn cứ trên kết quả đánh giá năng lực
người lao động; căn cứ vào mục tiêu, định hướng sản xuất kinh doanh của VNPT
Quảng Trị để xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo trong năm.
- Bước 2: Gửi kế hoạch, chương trình đào tạo đến các đơn vị cơ sở để lấy ý
kiến. Đồng thời yêu cầu các đơn vị cơ sở tập hợp nhu cầu đào tạo trong năm gồm:
nội dung đề xuất đào tạo, số lớp, hình thức đào tạo…
- Bước 3: Phòng nhân sự tổng hợp thực hiện hoàn chỉnh kế hoạch trên cơ sở
đề xuất của các đơn vị cơ sở và chương trình đào tạo đã xây dựng trình Giám đốc
VNPT Quảng Trị phê duyệt. Kế hoạch phải được phân loại cụ thể thành các chương
trình đào tạo như đào tạo tập trung, đào tạo tại đơn vị cơ sở, tự đào tạo….
- Bước 4: Tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch. Sau khi được Giám đốc phê
duyệt, Phòng nhân sự tổng hợp có trách nhiệm triển khai các chương trình đào tạo
theo đúng kế hoạch, tiến độ đề ra.
- Bước 5: Kiểm tra, đôn đốc tình hình thực hiện kế hoạch. Phòng nhân sự
tổng hợp phải thực hiện tốt công tác kiểm tra, đôn đốc quá trình triển khai thực hiện
kế hoạch đào tạo. Lấy ý kiến phản hồi từ phía học viên, giảng viên về các chương
trình đào tạo.
92
- Bước 6: Đánh giá kết quả đào tạo. Đây là bước cuối cùng nhưng khá quan
trọng, việc đánh giá kết quả đào tạo sẽ giúp cho đơn vị rút ra được những kinh
nghiệm để thực hiện tốt hơn trong thời gian tới. Bên cạnh đó, đánh giá kết quả đào
tạo còn là cơ sở để phân loại học viên, xét khen thưởng trong công tác đào tạo nhằm
tạo thêm động lực cho người lao động trong công tác học tập.
Ba là, hoàn thiện công tác tổ chức đào tạo.Việc lựa chọn người đứng lớp tập
huấn, đào tạo cần phải được quan tâm. Người đứng lớp được thuê ngoài hay sử
dụng giảng viên nội bộ tùy vào nội dung kế hoạch đào tạo. Trường hợp thuê ngoài
cần phải làm rõ các nội dung nhu cầu đào tạo trong ký kết hợp đồng; Trường hợp là
giảng viên nội bộ cần lựa chọn người có kinh nghiệm, giỏi nghiệp vụ và đặc biệt là
có khả năng truyền đạt để các học viên tham gia nắm bắt, hiểu và thực hành.
3.2.7.2. Giải pháp thu hút nhân lực
- Để nguồn nhân lực chất lượng cao tại đơn vị được dồi dào hơn, ngoài việc
thu hút nhân lực từ nguồn nội bộ, VNPT Quảng Trị cần hướng thêm việc thu hút
nhân lực từ bên ngoài. Nhân lực thu hút từ bên ngoài có thể thông qua các kênh sau:
+ Nguồn từ các trường Đại học, Cao đẳng: có thể tuyển người từ các trường
Đại học và Cao đẳng qua các sự kiện như ngày hội nghề nghiệp; Tài trợ học bổng
toàn phần hay một phần cho sinh viên; Ký kết hợp tác vớicác trường mà đặc biệt là
các trường đào tạo có chất lượng để tối đa hóa khả năng lôi kéo sinh viên sẽ dự
tuyển trong tương lai.
+ Từ các đối thủ cạnh tranh: Với việc thu hút nhân lực từ các đối thủ cạnh
tranh là một cách thu hút khá hiệu quả bởi: đơn vị không phải bỏ chi phí đào tạo;
nhân viên có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có hiệu quả ngay mà không phải
qua giai đoạn tập sự. Bên cạnh đó, việc tuyển dụng từ nguồn này còn có thể làm suy
yếu đối thủ cạnh tranh.
+ Nguồn từ bạn bè, người thân của nhân viên trong đơn vị
+ Nguồn thu hút từ thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng
+ Thu hút từ các hội chợ việc làm
+ Thu hút từ Trung tâm giới thiệu việc làm….
93
3.2.7.3. Đổi mới cơ chế tiền lương, các chính sách cho người lao động, công tác thi
đua khen thưởng.
Để phát huy hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, VNPT Quảng Trị cần nghiên
cứu điều chỉnh, đổi mới cơ chế tiền lượng, chính sách cho người lao động, công tác
thi đua khen thưởng theo hướng:
- Thiết kế xây dựng lại hệ thống thang bảng lương phù hợp với thực tế tại
đơn vị trên cơ sở quy định của Tập đoàn. Phân loại thang bảng lương theo từng
nhóm chức danh và phải đảm bảo sự tương quan hợp lý giữa các chức danh cũng
như giữa các bậc hệ số trong cùng nhóm chức danh.
- Nghiên cứu lại tỷ trọng lương thâm niên trong hệ thống thang bảng lương
nhằm đảm bảo khuyến khích được những lao động trẻ nhưng có tay nghề cao, có
năng suất lao động tốt.
- Xây dựng các chương trình phát động thi đua theo chuyên đề để tạo thêm
động lực thi đua, phấn đấu cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất.
- Khen thưởng, động viên kịp thời đối với người lao động có thành tích.
3.2.7.4. Giải pháp hoàn thiện về công tác quy hoạch, bổ nhiệm, luân chuyển lao động
* Công tác quy hoạch
Để tạo nguồn cán bộ cho tương lai, VNPT Quảng Trị cần phải xây dựng kế
hoạch về công tác quy hoạch các chức danh, vị trí theo từng giai đoạn, hàng năm
thực hiện rà soát, bổ sung, điều chỉnh cho phù hợp thực tế.
Đối với đội ngũ quy hoạch, Phòng nhân sự tổng hợp cần tham mưu cho Lãnh
đạo VNPT Quảng Trị chương trình, kế hoạch để đào tạo, trang bị cho đội ngũ này
những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho vị trí quy hoạch.
* Công tác bổ nhiệm
Công tác bổ nhiệm cán bộ hiện nay tại VNPT Quảng Trị được phân thành 2
lớp: 1 lớp do Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam bổ nhiệm gồm: Giám đốc,
Phó Giám đốc và Kế toán trưởng của VNPT Quảng Trị; 1 lớp là tất cả các vị trí
quản lý còn lại tại đơn vị do Giám đốc VNPT Quảng Trị ra quyết định gồm:
Trưởng, phó các Phòng chức năng, Giám đốc, Phó giám đốc các Trung tâm trực
thuộc, Trưởng, phó các địa bàn cơ sở.
94
Tất cả các vị trí quản lý do cấp Tập đoàn bổ nhiệm hay do cấp VNPT Quảng
Trị bổ nhiệm đều đã được chuẩn hóa bởi các tiêu chuẩn. Tuy nhiên, trên thực tế một
số vị trí được bổ nhiệm nhưng chưa đạt chuẩn dẫn đến năng lực quản lý điều hành
của đội ngũ lãnh đạo cấp trung vẫn còn hạn chế. Nguyên nhân của vấn đề này một
phần là do lịch sử để lại (nhận bàn giao từ Bưu điện tỉnh Quảng Trị sang tại thời
điểm chia tách), một phần là do nguồn lực hiện tại vẫn còn hạn chế.
Để công tác bổ nhiệm cán bộ tại đơn vị được thực hiện đúng quy trình, đội
ngũ cán bộ dược bổ nhiệm đạt chuẩn thiết nghĩ VNPT Quảng Trị cần thực hiện:
- Rà soát lại tất cả các vị trí quản lý hiện tại.
- Xây dựng kế hoạch chuẩn hóa lại tất cả các vị trí chưa đảm bảo khung năng
lực quản lý, điều hành.
- Quyết liệt hơn trong công tác thay đổi nhân sự quản lý.
* Công tác luân chuyển
Trong những năm qua công tác luân chuyển vẫn chưa được thực hiện một
cách triệt để dẫn đến hiệu lực thực hiện quy chế luân chuyển chưa cao.Để nâng cao
hiệu quả sử dụng lao động kể từ cấp quản lý đến người trực tiếp tham gia sản xuất,
VNPT Quảng Trị cần thực hiện tốt hơn công tác luân chuyển cụ thể:
- Thực hiện luân chuyển đối với các cá nhân hoàn thành nhiệm vụ với mức
thấp trong 2 quý liên tục.
- Đối với lãnh đạo quản lý tại đơn vị, công tác luân chuyển cần được xây
dựng kế hoạch một cách cụ thể. Cần đặc biệt quan tâm đối với các địa bàn có kết
quả hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh thấp, năng lực điều hành không đạt
yêu cầu.
- Nhân lực luân chuyển đến vị trí công tác mới phải được bố trí công việc
cùng loại hoặc tương tự công việc đã đảm nhiệm trước đó, phù hợp với trình độ
chuyên môn đã được đào tạo.
- Phòng nhân sự tổng hợp cần bám sát quy chế để tham mưu cho Lãnh đạo
VNPT Quảng Trị thực hiện nghiêm túc đảm bảo nâng cao được hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực.
95
PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. Kết luận
Với sự phát triển như vũ bão của thị trường viễn thông công nghệ thông tin
hiện nay, các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đang trong cuộc chạy đua công nghệ,
chiến lược kinh doanh nhằm mục đích chiếm giữ được thị phần nhiều nhất. Tại thị
trường Quảng Trị, sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông VNPT,
Viettel, Mobifone, FPT cũng không kém phần khốc liệt. VNPT Quảng Trị đã từng
bước khẳng định được vị thế của mình trên thị trường so với các đối thủ. Qua việc
phân tích nghiên cứu các yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh của VNPT Quảng Trị
trong kinh doanh dịch vụ viễn thông nhìn chung VNPT Quảng Trị có được những
lợi thế nhất định trong cạnh tranh so với các đối thủ của mình. Tuy nhiên bên cạnh
đó vẫn còn một số mặt chưa hoàn thiện như chưa tập trung nhiều cho công tác
nghiên cứu thị trường, phân tích môi trường kinh doanh, công tác chăm sóc khách
hàng chưa chuyên nghiệp, độ phủ của kênh bán hàng chưa rộng khắp và đa dạng
bằng đối thủ chính…và chính những điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến năng
lực cạnh tranh của đơn vị.
Trên cơ sở các hạn chế, VNPT Quảng Trị cần thay đổi, điều chỉnh để ngày
càng nâng cao hơn năng lực cạnh tranh của đơn vị trong thời gian tới. Trong
khuôn khổ của luận văn này, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện các
yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT Quảng Trị như nâng cao năng lực
tài chính, nâng cao giá trị thương hiệu, uy tín của doanh nghiệp, nâng cao năng lực
Marketing trong đó chú trọng dến công tác chăm sóc khách hàng, giải pháp về
nguồn nhân lực … góp phần ngày càng nâng cao hiệu quả kinh doanh, năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
2. Kiến nghị
2.1. Kiến nghị với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
- Tăng cường công tác quảng bá thương hiệu bằng các quảng cáo trên các
phương tiện thông tin đại chúng vào các giờ vàng trên kênh truyền hình, các chương
trình hoạt động nhân đạo từ thiện, an sinh xã hội.
96
- Xây dựng các chương trình và hình thức đào tạo hướng đến hiệu quả. Các
đơn vị chủ trì đứng lớp cần chuẩn bị chu đáo các nội dung, có bài kiểm tra sau các
khóa đào tạo, có chế tài cụ thể đối với các đơn vị các học viên tham gia đào tạo
không hiệu quả.
- Có ý kiến với Bộ thông tin và truyền thông trong cơ chế quản lý kinh doanh
di động trả trước đảm bảo cạnh tranh công bằng, lành mạnh giữa các nhà cung cấp
dịch vụ.
- Tăng cường công tác kiểm tra việc tuân thủ quy định của các đơn vị trực
thuộc về hình ảnh nhận diện thương hiệu để đảm bảo sự thống nhất trong toàn Tập
đoàn.
- Đẩy nhanh tiến độ phê duyệt các dự án đầu tư, tạo điều kiện thuận lợi cho
các đơn vị có sự cạnh tranh mạnh của các đối thủ trong đầu tư cơ sở hạ tầng đủ đáp
ứng để cạnh tranh.
2.2. Kiến nghị với Sở thông tin và truyền thông Quảng Trị
- Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát về kinh doanh dịch vụ di động trả
trước trên địa bàn đối với tất cả các nhà cung cấp dịch vụ đặc biệt đối với việc tuân
thủ nghị định 49.
- Hỗ trợ, tạo điều kiện cho VNPT Quảng Trị trong việc thiết lập các chương
trình đưa dịch vụ viễn thông về vùng sâu, vùng xa, các dịch vụ công ích.
- Tạo điều kiện cho VNPT chủ động trong chiến lược đầu tư kinh doanh dịch
vụ và tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh.
- Có định hướng, kế hoạch trong hoạt động viễn thông trong dài hạn để các
đơn vị cung cấp dịch vụ viễn thông trên địa bàn có thể chuẩn bị tốt nguồn lực đáp
ứng.
97
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tiếng Việt
1. Nguyễn Tú Anh (2014), Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông
của VNPT Thái Nguyên, Luận văn thạc sĩ
2. Các Mác (1978), Mác - Ăng ghen toàn tập, NXB sự thật.
3. Lê Vĩnh Danh (2010), Giáo trình Luật cạnh tranh, Đại học quốc gia TP Hồ
Chí Minh.
4. Lê Công Hoa, Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bằng ma
trận, Tạp chí công nghiệp, Bộ công nghiệp.
5. Bùi Xuân Phong (2006), Quản trị kinh doanh viễn thông theo hướng hội nhập
kinh tế quốc tế, NXB Bưu điện
6. P. Samuelson (2000), Kinh tế học, NXB giáo dục.
7. Phạm Nam Sơn (2012), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập
đoàn viễn thông quân đội Viettel trong cung cấp dịch vụ điện thoại di động, Luận
văn thạc sĩ.
8. Lại Xuân Thủy (2012), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Huế
9. Trần Thị Anh Thư (2012), Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn
Bưu chính viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của tổ chức
thương mại thế giới, Luận án tiến sĩ kinh tế.
10. Từ điển Bách khoa (1995), NXB Từ điển bách khoa, Hà Nội.
11. Từ điển thuật ngữ kinh tế học (2001), NXB từ điển Bách Khoa Hà Nội.
12. VNPT Quảng Trị (2014, 2015, 2016), Báo cáo kiểm toán
13. VNPT Quảng Trị (2014, 2015, 2016), Báo cáo tổng kết
2. Tiếng Anh
14. Aldington Report (1985)
15. Dictionary of Trade Policy (1997)
16. Michael E. Porter (1990), The Competitive Advantage of Nation, NXB The
Free Press.
98
3. Website
17. Trang web: https://www.vinaphone.com.vn
18. Trang web: https://www.vietteltelecom.vn
19. Trang web: https://www.mobifone.vn
20. Trang web: https://www.fpttelecom.com.vn
21. Trang web: https://vnptquangtri.com.vn
22. Trang web: https://mic.gov.vn
23. Trang web: https://tailieu.vn
99
PHỤ LỤC 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của VNPT Quảng Trị
TRƯỞNG ĐẠI DIỆN VNPT TẠI QUẢNG TRỊ
BAN GIÁM ĐỐC (VNPT Quảng Trị - Khối kỹ thuật) BAN GIÁM ĐỐC (VNPT Quảng Trị - Khối kinh doanh)
Phòng NSTH Phòng THNS Phòng KHKT Phòng KHKT Phòng KTĐT Phòng ĐHNV
Đài hỗ trợ khách hàng Phòng KH TCDN
09 PBH Huyện, Thị xã, Thành phố TT điều hành thông tin TT Phát triển CNTT
09 TTVT Huyện, Thị xã, Thành phố
(Nguồn: Phòng Nhân sự - Tổng hợp VNPT Quảng Trị)
100
PHỤ LỤC 2: Bảng giá cước dịch vụ di động trả sau
của một số nhà cung cấp trên địa bàn
TT Loại cước Giá cước Giá cước Giá cước
VNPT Viettel Mobifone
1 Gọi nội mạng (đồng/phút) 880 890 880
2 Gọi ngoại mạng (đồng/phút) 980 990 980
SMS nội mạng trong nước (đồng/tin) 290 300 290 3
SMS ngoại mạng trong nước (đồng/tin) 350 350 350 4
SMS quốc tế (đồng/tin) 2.500 2.500 2.500 5
6 Tin nhắn MMS 290 300 290
đồng/tin đồng/tin đồng/tin
(Nguồn: Website của VNPT, Mobifone và Viettel)
PHỤ LỤC 3: Bảng giá cước dịch vụ internet của
một số nhà cung cấp trên địa bàn
Đơn vị tính: đồng
TT Gói cước Giá cước Giá cước Giá cước
VNPT Viettel FPT
Internet (10 Mbps) 143.000 165.000 180.000 1
Internet (15-16Mbps) 15Mbps: 150.000 180.000 199.000 2
16Mbps: 160.000
Internet (20-22Mbps) 190.000 200.000 230.000 3
Internet (25-27Mbps) 200.000 220.000 280.000 4
Internet (30-35Mbps) 230.000 250.000 370.000 5
Internet (40-45Mbps) 340.000 350.000 445.000 6
(Nguồn: Website của VNPT, FPT và Viettel)
101
PHỤ LỤC 4: So sánh hệ thống kênh phân phối của
VNPT Quảng Trị và Viettel Quảng Trị
TT Kênh phân phối VNPT Quảng Trị Viettel Quảng Trị
1 Điểm giao dịch 10 điểm giao dịch tại 9 4 điểm giao dịch tại 9
Huyện/Thị/Thành phố Huyện/Thị/Thành phố
2 Điểm ủy quyền, đại lý, Có 1.900 điểm ủy Có 2.315 điểm ủy
điểm bán lẻ quyền, đại lý, điểm bán quyền, đại lý, điểm bán
lẻ trải khắp các lẻ trải khắp các
Phường, xã trong toàn Phường, xã trong toàn
tỉnh tỉnh
3 Cộng tác viên 196 cộng tác viên bán Trên 300 cộng tác viên
hàng và thu cước bán hàng và thu cước
4 Bán hàng trực tiếp Thường xuyên tổ chức Thường xuyên tổ chức
bán hàng lưu động theo bán hàng lưu động theo
phương thức đi từng phương thức đi từng
ngõ gõ từng nhà; Bán ngõ gõ từng nhà; Bán
hàng tập trung tại các lễ hàng tập trung tại các lễ
hội, các khu đông dân hội, các khu đông dân
cư, tại các chợ trên địa cư, tại các chợ trên địa
bàn bàn
5 Siêu thị 1 điểm siêu thị lớn tại Hệ thống Viettel Store
TP Đông Hà, 8 điểm gồm 11điểm được đặt
bán hàng nhỏ tại các tại tất cả các
(Nguồn: Phòng KHKT VNPT Quảng Trị)
Huyện Huyện/Thị/TP
102
PHỤ LỤC 5: Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh
trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông trên thị trường Quảng Trị
Nhà cung cấp Điểm mạnh Điểm yếu
Viettel Quảng Trị
thị
- Có mạng lưới được đầu tư tốt, có tiềm năng trong phát triển mạng và dịch vụ. - Chất lượng dịch vụ tốt. - Giá cước thấp, các gói cước linh hoạt. - Công tác chăm sóc khách hàng tốt, chuyên nghiệp. - Hoạt động quảng cáo truyền thông hiệu quả, tạo được ấn tượng và hấp dẫn khách hàng.
Mobifone Quảng Trị
lực
- Phạm vi cung cấp dịch vụ còn hạn chế. - Số lượng lao động ít nên khó khăn trong công tác lắp đặt và xử lý. - Công tác thu cước khó khăn. - Phải thuê thêm cơ sở hạ tầng của VNPT. - Tham gia trường muộn hơn nên có phần hạn chế trong thu hút khách hàng. - Phạm vi cung cấp dịch vụ còn hạn chế. - Công tác thu cước khó khăn. - Phải thuê thêm cơ sở hạ tầng của VNPT. - Cung cấp dịch vụ đơn lẻ nên không vận dụng được trong vấn đề tích hợp các dịch vụ để lôi kéo khách hàng.
FPT Quảng Trị
- Chỉ kinh doanh dịch vụ di động nên nguồn tập trung không bị phân tán so với đối thủ. - Công tác chăm sóc khách hàng tốt, chuyên nghiệp. - Hoạt động truyền thông, quảng cáo mạnh. - Tập trung khai thác ở phân khúc khách hàng VIP, khách hàng TCDN nên mang lại doanh thu, lợi nhuận cao. - Chi phí đầu tư thấp. - Có mạng lưới được đầu tư tốt. - Chất lượng dịch vụ tốt.
thị
- Phạm vi cung cấp dịch vụ còn hạn chế. - Thu cước khó khăn. - Tham gia trường muộn nên chưa xây dựng được uy tín, thương hiệu với khách hàng.
(Nguồn: Tác giả tự nghiên cứu tổng hợp)
103
Số phiếu:……
PHIẾU KHẢO SÁT CÁN BỘ QUẢN LÝ
Tôi là học viên cao học của Trường Đại học Kinh tế Huế đang tiến hành xin ý
kiến nhận định của các nhà quản lý về khả năng cạnh tranh trong cung cấp dịch
vụ viễn thông của VNPT Quảng Trị so với một số đối thủ cạnh tranh trên địa bàn.
Tôi cam kết những thông tin mà các Ông/Bà đánh giá chỉ sử dụng cho mục đích
nghiên cứu này.
Rất mong nhận được sự giúp đỡ của Quý Ông/Bà.
Trân trọng cảm ơn.
1. Ông/Bà vui lòng cho biết mức độ đồng ý về các nhận định sau đây bằng cách đánh dấu X vào phương án trả lời: 1- Rất không đồng ý; 2- Không đồng ý; 3- Phân vân/trung lập;
4- Đồng ý; 5- Rất đồng ý
Phương án trả lời Các nhận định 1 2 3 4 5
I. Về năng lực tài chính
1. Mức độ tăng trưởng doanh thu của VNPT Quảng Trị trong những năm qua là cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh
2. Mức độ tăng trưởng lợi nhuận của VNPT Quảng Trị trong những năm qua thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh
3. Mức độ tăng trưởng thị phần của VNPT Quảng Trị trong những năm qua là cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh
II. Về năng lực quản lý và điều hành
4. Năng lực phân tích khả năng cạnh tranh và đề xuất phương án cạnh tranh dịch vụ của VNPT Quảng Trị tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
5. Khả năng dự báo môi trường cạnh tranh của VNPT Quảng Trị tốt hơn so với các đối thủ
104
Phương án trả lời Các nhận định 1 2 3 4 5
cạnh tranh
6. Năng lực quản trị, hoạch định chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược của VNPT Quảng Trị tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
III. Giá trị doanh nghiệp
7. Khách hàng luôn tin tưởng VNPT Quảng Trị hơn so với các đối thủ cạnh tranh
8. Mức độ nổi tiếng và độ tin cậy của các đối tác kinh doanh của VNPT Quảng Trị là cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh
IV. Trang thiết bị và công nghệ
9. Các dịch vụ viễn thông do VNPT Quảng Trị cung cấp có chất lượng cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh
10. Năng lực trang thiết bị và mức độ tương thích công nghệ trong cung cấp dịch vụ của VNPT Quảng Trị là tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
V. Về năng lực Marketing
11. Chính sách giá cước và mức độ linh hoạt các gói giá cước tích hợp dịch vụ viễn thông của VNPT Quảng Trị là tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
12. Tính chuyên nghiệp trong chăm sóc khách hàng của VNPT Quảng Trị là thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh
13. Mạng lưới các kênh phân phối của VNPT Quảng Trị rộng khắp hơn/nhiều hơn so với các đối thủ cạnh tranh
14. Năng lực xúc tiến bán hàng của VNPT Quảng Trị tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
VI. Cơ cấu tổ chức
15. Mức độ khoa học trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất của VNPT Quảng Trị
105
Phương án trả lời Các nhận định 1 2 3 4 5
tương đương với các đối thủ cạnh tranh
VII. Nguồn nhân lực
16. Chất lượng và trình độ lao động của VNPT Quảng Trị cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh
17. Chất lượng phục vụ khách hàng của VNPT Quảng Trị tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
18. Chính sách phát triển nguồn nhân lực của VNPT Quảng Trị là tốt hơn đối thủ cạnh tranh
19. Cơ chế tạo động lực, các chính sách đãi ngộ cho người lao động của VNPT Quảng Trị tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
2. Xin Ông/Bà vui lòng cho một vài ý kiến góp ý cho VNPT Quảng Trị trong việc
nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ viễn thông:
……………………………………………………………………………………… THÔNG TIN CÁ NHÂN
1. Giới tính
Nam Nữ
2. Độ tuổi
20-29 tuổi 30-39 tuổi Trên 60 tuổi
40-49 tuổi 50-59 tuổi
3. Công việc hiện nay của Ông/Bà
Vui lòng ghi rõ:……………………………………………………………………
4. Trình độ
Sau đại học Đại học Cao đẳng
Trung cấp Sơ cấp Phổ thông trung học
5. Thời gian công tác
Dưới 5 năm 5 - dưới 10 năm 10 - dưới 15 năm
15 - dưới 20 năm 20 - dưới 25 năm 25 - dưới 30 năm
30 - dưới 35 năm Trên 35 năm
106
Số phiếu:………
PHIẾU KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG
Tôi là học viên cao học của Trường Đại học Kinh tế Huế đang tiến hành khảo
sát ý kiến đánh giá của khách hàng về khả năng cạnh tranh trong cung cấp dịch
vụ viễn thông của VNPT Quảng Trị so với một số đối thủ cạnh tranh. Tôi cam kết
những thông tin mà quý khách hàng cung cấp chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu
này.
Rất mong nhận được sự giúp đỡ của Quý khách hàng.
Trân trọng cảm ơn.
1. Quý khách hàng đang sử dụng dịch vụ viễn thông của nhà cung cấp nào?
(chọn 1 nhà cung cấp đang sử dụng, trường hợp đang sử dụng của nhiều nhà cung
cấp thì chọn nhà cung cấp có thời gian sử dụng lâu/nhiều nhất):
VNPT Viettel Mobifone FPT
2. Dịch vụ viễn thông Quý khách hàng đang sử dụng:
Cố định Di động Internet Cố định + Di động
Cố định + Internet Di động + Internet Cả 3 dịch vụ
3. Quý khách hàng có hài lòng với chất lượng của dịch vụ hiện đang sử
dụng:
Rất hài lòng Không hài lòng
Hài lòng Rất không hài lòng
Bình thường
4. Dựa vào trải nghiệm của Quý khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ viễn thông của nhà cung cấp (trả lời ở câu 1) và so sánh với VNPT Quảng Trị xin Quý khách vui lòng đánh giá VNPT Quảng Trị bằng cách cho điểm như sau:
Thang điểm đánh giá:
1=Rất không tốt 2=Không tốt 3=Trung bình
4 = Tốt 5= Rất tốt
107
TT YẾU TỐ Cho Điểm
1 1 2 3 4 5 Vị trí và thời gian mở cửa các điểm giao dịch, điểm bán hàng (độ sẵn sàng của kênh phân phối)
2 Mật độ vùng phủ sóng các dịch vụ viễn thông 1 2 3 4 5
3 1 2 3 4 5 Chất lượng cung cấp các dịch vụ viễn thông (năng lực đáp ứng nhu cầu của khách hàng)
4 Chính sách giá cước các dịch vụ cung cấp 1 2 3 4 5
5 Sự đa dạng của các gói cước dịch vụ viễn thông cung cấp 1 2 3 4 5
6 Công tác chăm sóc khách hàng 1 2 3 4 5
7 1 2 3 4 5 Chất lượng phục vụ khách hàng của nhân viên (tính chuyên nghiệp trong phục vụ khách hàng)
8 Hình ảnh nhận diện thương hiệu 1 2 3 4 5
9 Công tác quảng cáo, truyền thông 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
10 Uy tín của doanh nghiệp trong lòng khách hàng 5. Đánh giá chung nhất của Quý khách hàng về năng lực cạnh tranh trong
cung cấp dịch vụ viễn thông của VNPT Quảng Trị so với nhà cung cấp (trả lời
ở câu 1) trên địa bàn tỉnh Quảng Trị.
Cao Khá Trung bình Yếu Rất yếu
6. Quý khách hàng tiếp tục/sẽ sử dụng dịch vụ của VNPT trong thời gian tới
không?
Không
Có Nếu câu trả lời là “Không”, Quý khách hàng vui lòng cho biết một số lý do: …………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………
THÔNG TIN CÁ NHÂN
1. Giới tính của Quý khách hàng là: Nam Nữ
2. Độ tuổi
Dưới 20 tuổi 20-29 tuổi 30-39 tuổi
40-49 tuổi 50-59 tuổi 60 tuổi trở lên
108
3. Quý khách hàng vui lòng cho biết về nghề nghiệp hiện nay là:
Giáo dục Kinh doanh Sinh viên
Kỹ sư Thất nghiệp Hưu trí
Khoa học Nghề tự do Công sở
Xin trân trọng cảm ơn!
109
