intTypePromotion=1
ADSENSE

Năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu - Yếu tố quan trọng cấu thành năng lực động của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

12
lượt xem
0
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung chính của bài viết là trình bày lý thuyết về năng lực động; năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu; mối quan hệ giữa năng lực động với năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu; và các yếu tố cấu thành năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu - Yếu tố quan trọng cấu thành năng lực động của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam

  1. NĂNG ỰC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƢƠNG HIỆU - YẾU TỐ QUAN TRỌNG CẤU THÀNH NĂNG ỰC ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP BÁN L VIỆT NAM ThS. Nguyễn Ph ng Linh TS. Nguyễn Thị Uyên Trường Đại học Thương mại T M TẮT Thị trường bán lẻ Việt Nam thời gian qua chứng kiến nhiều thay đổi, biến động. Sức ép cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài cùng với sự thay đổi nhanh chóng về xu hướng và thị hiếu tiêu dùng của người dân đã gây ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu suất kinh doanh của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Để thích ứng tốt với những thay đổi và biến động này, yêu cầu đặt ra với các doanh nghiệp bán lẻ nội địa là cần nhanh chóng tạo ra các năng lực mới, có khả năng tận dụng tốt hơn các cơ hội mới và né tránh tối đa các thách thức mới. Năng lực động với đặc điểm và vai trò của nó đã cho thấy khả năng thích nghi với các điều kiện biến động của môi trường. Một trong những yếu tố cấu thành năng lực động được nhiều tác giả đề cập tới thời gian qua là năng lực xây dựng và phát triển - năng lực giúp doanh nghiệp sáng tạo, nuôi dưỡng và truyền thông các giá trị thương hiệu để mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng và các đối tượng có liên quan; góp phần cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nội dung chính của bài báo là trình bày lý thuyết về năng lực động; năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu; mối quan hệ giữa năng lực động với năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu; và các yếu tố cấu thành năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Trong bối cảnh ở nước ta hiện nay, các nghiên cứu cụ thể về năng lực động nói chung và mối quan hệ giữa năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu với năng lực động nói riêng còn là chủ đề đang được bỏ ngỏ, kết quả nghiên cứu này sẽ làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo của tác giả về lĩnh vực này. Từ khóa: thương hiệu; năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu; năng lực động; bán l Việt Nam ABSTRACT Vietnamese retail market has shown lots of changes and fluctuations in recent years. Increasing competition with foreign retailers coupled with rapidly changing consumers‟ demands and trends have impacted significantly to business performance of Vietnamese retailers. In order to catch up with these changes, it is necessary that local retail firms create new capabilities that are able to better leverage new opportunities and minimize the challenges. Dynamic capabilities have shown their abilities to adapt to change environment conditions. One of components of dynamic capability that are mentioned in many journals is branding capability. Branding capabilities are suggested that enable firm to create, sustain and communicate brand values to bring adding value for their customers and stakeholders; and improve organizational performance. The main content of this paper is to analyze theories of dynamic capabilities; branding capabilities; the relationship between dynamic capabilities and branding capabilities; and elements of branding capabilities. In 485
  2. the context of Vietnam, specific researchers for this topic are left open, this paper will serve as a basis for further researches by the author on this subject. Key words: brand; branding capabilities; dynamic capabilities; Vietnamese retailers. MỞ ĐẦU Hơn hai thập kỷ vừa qua chứng kiến sự thay đổi mạnh mẽ cả về chất và về lượng của nền kinh tế Việt Nam. Việc tham gia các tổ chức, cộng đồng kinh tế khu vực và thế giới cũng như ký kết hàng loạt các hiệp định thương mại tự do song phương, đa phương đã giúp nền kinh tế nước nhà khởi sắc và phát triển. Bên cạnh nhiều cơ hội mới mang lại cho các doanh nghiệp Việt như khả năng mở rộng thị trường; dễ dàng tiếp cận trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại, vốn, trình độ quản lý… thì các thách thức đặt ra cũng không nhỏ. Việc mở cửa một nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao, tiềm năng phát triển lớn được coi là sức hút mạnh mẽ cho các nhà đầu tư ngoại; dẫn đến những đe dọa cho các doanh nghiệp nội địa trong việc cạnh tranh và phát triển bền vững. Thêm vào đó, nền kinh tế thế giới trong vài năm trở lại đây cho thấy những biến động khó lường, gây ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế của các quốc gia, trong đó có Việt Nam. Những biên động khó lường đến từ các xung đột chính trị (Mỹ - Trung Đông), chiến tranh thương mại (Mỹ - Trung Quốc), thiên tai (lũ lụt, hạn hán,…), dịch bệnh (dịch Covid-19 trên toàn cầu…)… gây ra rất nhiều khó khăn buộc các doanh nghiệp phải linh hoạt tìm cách thích ứng và né tránh những rủi ro từ các biến động khó lường này. Do vậy, việc chú trọng nuôi dưỡng và nâng cao năng lực cạnh tranh được xem là quan trọng hơn bao giờ hết trong giai đoạn này vì nó được coi là chìa khóa giúp doanh nghiệp Việt Nam tồn tại, duy trì và giữ vững vị thế cũng như tìm dược sự thành công (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Mai Trang, 2009). Thị trường bán lẻ Việt Nam trong những năm gần đây vẫn được đánh giá là một trong những thị trường hấp dẫn nhất toàn cầu. Theo đánh giá về chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu (GRDI) của A.T Kearny, liên tục trong 4 năm vừa qua từ 2016 đến 2019, Việt Nam giữ vững vị trí xếp hàng là quốc gia có chỉ số bán lẻ hấp dẫn thứ 6 trên toàn cầu. Xét về tổng giá trị bán lẻ hàng hóa của nước ta từ 2008 đến nay có thể thấy, xu hướng tăng trưởng rõ rệt qua các năm với mức tăng trưởng tương đối đồng đều, đạt bình quân 119%/năm; đi kèm với đó là những điểm sáng cho ngành bán lẻ như thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam tăng nhanh, tốc độ thành thị hóa cao, nhu cầu mua sắm ở các phân khúc bán lẻ hiện đại ngày càng tăng… được xem là những thời cơ quan trọng thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp bán lẻ trong nước. Bên cạnh sự tăng trưởng mạnh mẽ đó, ngành bán lẻ Việt Nam thời gian qua cũng gặp phải không ít khó khăn, thách thức; nổi bật trong đó là sư sụt giảm về mức độ hấp dẫn của thị trường bán lẻ; thiếu tính liên kết giữa các lực lượng, bộ phận khi tham gia thị trường bán lẻ; thiếu tính chủ động trong việc linh hoạt đa dạng hóa các phương thức và hình thức bán lẻ; chưa thực sự chú trọng xây dựng và phát triển thương hiệu để gia tăng sự nhận biết cho khách hàng; cạnh tranh gay gắt và mạnh mẽ từ các doanh nghiệp bán lẻ ngoại do sức ép mở cửa thị trường. Thời gian qua, thị trường bán lẻ Việt Nam đã chứng kiến sự gia nhập của hàng loạt các đại gia bán lẻ trong khu vực và trên thế giới với số lượng và mức độ bao phủ thị trường gia tăng nhanh chóng. Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt và sự biến động mạnh mẽ đó, một số doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cũng đã có những chuyển biến tích cực về cách thức cạnh tranh cũng như chiến lược kinh doanh để thích ứng với điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt. Mặc dù vậy, thị phần ngành bán lẻ hiện nay mà đặc biệt là nhóm bán lẻ hiện đại dưới hình thức chuỗi siêu thị bị thâu tóm bởi các doanh nghiệp ngoại với thương hiệu nổi tiếng và uy tín trên thị trường trong và ngoài nước 486
  3. như eon, Mega Market, Lotte, Big C và Sasuko; 4 doanh nghiệp bán lẻ ngoại này chiếm lĩnh tới hơn 72,7% số lượng siêu thị hiện có tại Việt Nam đến tháng 3/2020 (Tiểu Phượng, 2020). Không những vậy, các doanh nghiệp ngoại với lợi thế là có trình độ, kinh nghiệm trong ngành cùng với thương hiệu nổi tiếng, đã được khẳng định trên nhiều thị trường được xem là một trong những trở ngại rất lớn để các doanh nghiệp bán lẻ nội địa có thể đứng vững và cạnh tranh thành công ngay trên sân nhà. Do vậy, điều cấp thiết lúc này là các doanh nghiệp bán lẻ nội địa cần nhanh chóng tìm ra cách thức cạnh tranh, thích ứng với điều kiện thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để có thể đứng vững trước làn sóng cạnh tranh, duy trì và cải thiện được kết quả kinh doanh cũng như tạo lập và phát triển các lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp mình. Một trong những cách thức để doanh nghiệp thích ứng được với sự thay đổi của môi trường là sáng tạo và duy trì các năng lực động. Lý thuyết về năng lực động ra đời giúp doanh nghiệp giải quyết bài toán về cách thức phân bổ và quản trị nguồn lực nhằm thích ứng với điều kiện động của môi trường (Teece và Pisano, 1994). Nghiên cứu đã chỉ ra rằng một trong những thành tố cấu thành năng lực động gắn với khách thể nghiên cứu là các doanh nghiệp bán lẻ là “Năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu” (Gromark và Melin, 2011; Frasquet, Dawson và Mollá, 2013; Frasquet và cộng sự, 2018). Để có được năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu tốt, đặc biệt trong điều kiện thị trường bất ổn và biên động, doanh nghiệp cần lưu ý xem xét nuôi dưỡng và tận dụng tối ưu đồng thời cả việc xây dựng và phát triển thương hiệu từ nội bộ doanh nghiệp và từ bên ngoài - là các đối tác kinh doanh của doanh nghiệp. Xét về thực trạng các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam hiện nay, có thể thấy việc xây dựng và phát triển thương hiệu là một trong những vấn đề còn chưa được các doanh nghiệp bán lẻ nội quan tâm và chú trọng đúng mực. Để đảm bảo khả năng cạnh tranh, xây dựng và nuôi dưỡng thành công năng lực động, một trong những vấn đề các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần quan tâm là phải xây dựng và phát triển thành công thương hiệu để thu hút và mở rộng thị phần, cải thiện kết quả kinh doanh và đạt được mục tiêu kỳ vọng. Do vậy, trong phạm vi bài viết này, tác giả sẽ tập trung nghiên cứu lý thuyết về năng lực động, năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu, mối quan hệ giữa năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, từ đó làm tiền đề cho việc nuôi dưỡng và phát triển bền vững các năng lực này, góp phần tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1. NĂNG LỰC ĐỘNG Lý thuyết về năng lực động được bắt nguồn từ quan điểm tiếp cận nguồn lực RBV (The resource-based view) của (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991). Theo đó, lý thuyết về nguồn lực được xây dựng dựa trên giả thuyết các doanh nghiệp trong cùng ngành kinh doanh thì theo đuổi những chiến lược kinh doanh khác nhau do nguồn lực của mỗi doanh nghiệp là khác nhau. Do vậy, nguồn lực của doanh nghiệp được xem là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009). Trong điều kiện môi trường kinh doanh ngày càng biến động nhanh và mạnh, việc tập trung xây dựng và nuôi dưỡng nguồn lực, năng lực để trở thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đòi hỏi sự năng động, khả năng linh hoạt thích ứng của bản thân các năng lực của doanh nghiệp để thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh(Zahra và cộng sự, 2006). Thuật ngữ năng lực động (Dynamic Capability) lần đầu được (Teece và Pisano, 1994) nhắc đến trong một bài báo khoa 487
  4. học về năng lực động. Tổng hợp các nghiên cứu về năng lực động trong thời gian qua, có thể thấy có khá nhiều khái niệm và cách tiếp cận khác nhau về năng lực động và được hệ thống hóa trong bảng 1 dưới đây: Bảng 1: Tổng hợp các khái niệm về năng lực động Tác giả Khái niệm về năng lực ộng (Teece và c ng ng c đ ng là khả n ng t ch h p, xây d ng và cấu hình l i các n ng c bên trong và bên s 1997) ngo i đ thích ứng với s thay đ i nhanh chóng của môi trường kinh doanh (Eisenhardt và ng c đ ng đư c hi u là quá trình mà doanh nghiệp s d ng, tích h p v tái đ nh d ng, thu Martin, 2000) nhận và giải ph ng các n ng c đ thích ứng với những thay đ i t môi trường. (Zollo và Winter, ng c đ ng đư c hi u như m t mô hình h c tập và n đ nh của các ho t đ ng tập th trong 2002) doanh nghiệp m thông qua đ doanh nghiệp có th tập h p v thay đ i m t cách có hệ thống các ho t đ ng vận h nh thường nhật nh m cải thiện hiệu quả như doanh nghiệp mong muốn. (Winter, 2003) ng c đ ng là s mở r ng thay đ i và sáng t o các n ng c thông thường của doanh nghiệp. (Zahra và c ng ng c đ ng là khả n ng đ tái đ nh d ng các nguồn l c và thói quen của doanh nghiệp theo s , 2006) cách thức phù h p v đư c th c hiện bởi những người ra quy t đ nh chính trong doanh nghiệp. (Wang và ng c đ ng là m t cách thức đ nh hướng hành vi của doanh nghiệp đ t đ doanh nghiệp có Ahmed, 2007) th tích h p tái đ nh d ng, làm mới, tái sáng t o liên t c các nguồn l c v n ng c của doanh nghiệp; trong đ tập trung vào việc nâng cấp và tái cấu tr c các n ng c cốt i đ đáp ứng với t nh đ ng và s thay đ i của môi trường, t đ gi p doanh nghiệp t o d ng và duy trì l i th c nh tranh. (Helfat và c ng ng c đ ng n ng c của doanh nghiệp đ sáng t o, mở r ng v thay đ i các nền tảng s , 2007) nguồn l c doanh nghiệp m t cách có m c đ ch. (Barreto, 2010) ng c đ ng là tiềm n ng v hả n ng của doanh nghiệp đ giải quy t vấn đề m t cách có hệ thống đư c hình thành bởi xu hướng nhận diện cơ h i và rủi ro, ra quy t đ nh đ ng thời đi m theo đ nh hướng th trường v thay đ i cơ sở nguồn l c của nó. Ngu n: Tác giả tự tổng hợp Nhìn từ các khái niệm về năng lực động được trích rút ở Bảng 1, có thể thấy có hai trường phái tiếp cận về năng lực động: trường phái tiếp cận ngoại suy và trường phái tiếp cận nội suy. Trường phái ngoại suy cho rằng năng lực động được tạo ra, nuôi dưỡng và phát triển dựa trên những biến động và tác động từ điều kiện môi trường bên ngoài, buộc doanh nghiệp phải thích ứng và thay đổi để tồn tại và phát triển. Trường phái này được thể hiện rõ trong quan điểm của các tác giả (Teece và cộng sự, 1997; Eisenhardt và Martin, 2000; Wang và Ahmed, 2007; Barreto, 2010). Trường phái tiếp cận nội suy cho biết việc tạo lập và phát huy năng lực động đôi khi xuất phát từ chính những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp (Zollo và Winter, 2002; Winter, 2003; Zahra và cộng sự , 2006; Helfat và cộng sự, 2007). Cách tiếp cận nội suy cũng chỉ rõ và phân biệt rõ các loại hình năng lực trong doanh nghiệp. Theo đó, Winter (2003) đã chỉ rõ hai loại năng lực của doanh nghiệp là năng lực thông thường và năng lực thứ bậc cao. Trong đó, năng lực động là khả năng vận dụng các năng lực thứ bậc cao vào các năng lực thông thường của doanh nghiệp. Xuất phát từ những thay đổi nội bộ, năng lực động đóng vai trò tạo lập, điều chỉnh và thích ứng với sự thay đổi đó để nâng cao hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp (Zahra và cộng sự, 2006). Các cách tiếp cận về năng lực động đều cho thấy xuất phát điểm của việc tạo lập và phát triển năng lực động của doanh nghiệp đến từ những thay đổi khách quan và/hoặc thay đổi trong nội bộ của doanh nghiệp. Những thay đổi chủ quan bên trong doanh nghiệp có thể được chủ động điều chỉnh ở thời điểm thích hợp. Những thay đổi khách quan bên ngoài thì cần sự linh hoạt nhanh 488
  5. chóng của doanh nghiệp để thích nghi và đáp ứng. Trong phạm vi bài viết này, tác giả lựa chọn cách tiếp cận năng lực động theo hướng ngoại suy và kế thừa khái niệm năng lực động của Eisenhardt và Martin, 2000, cụ thể: “Năng lực động được hiểu là quá trình mà doanh nghiệp sử dụng, tích hợp và tái định dạng, thu nhận và giải phóng các năng lực để thích ứng với những thay đổi từ môi trường”. Năng lực động cũng có những đặc điểm riêng biệt, khác biệt với các năng lực khác của doanh nghiệp. Những đặc điểm cụ thể của năng lực động bao gồm: - Năng lực động có tính duy nhất và khác biệt về quy trình và cách thức thực hiện so với các năng lực khác của doanh nghiệp (Teece và cộng sự, 1997). Năng lực động phải được đặt trong bối cảnh môi trường bên ngoài biến động và được coi là nguồn quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. - Năng lực động giữa các doanh nghiệp có thể có điểm tương đồng với nhau và thường đề cập đến cách thức doanh nghiệp tối ưu hóa các năng lực này (Eisenhardt và Martin, 2000). - Năng lực động thường khá phức tạp, có tính cấu trúc và đa chiều. Năng lực động thường liên quan đến các cam kết trong dài hạn để giúp doanh nghiệp tạo được tính chuyên môn hóa của từng nhóm năng lực (Winter, 2003) - Năng lực động là một tiến trình nhận diện cụ thể (Nguyễn Phúc Nguyên, 2016): Năng lực động được xây dựng và phát triển qua thời gian nhờ vào việc theo đuổi liên tục sự cấu hình lại, đổi mới và tái tạo các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi để ứng phó với các thay đổi của môi trường. - Năng lực động có những tính chất và đặc tính phổ biến: nhờ vào việc được tạo ra từ các nguồn lực hữu hình và vô hình của doanh nghiệp. Nguồn lực, năng lực để trở thành năng lực động của doanh nghiệp và tạo ra khả năng linh hoạt, thích ứng với sự thay đổi của môi trường thì phải thỏa mãn bộ tiêu chí VRIN (Eisenhardt và Martin, 2000 trích trong Nguyễn Phúc Nguyên, 2016), cụ thể: năng lực đó phải đạt được bốn đặc điểm: có giá trị, có tính hiếm, khó thay thế và không thể bắt chước. 2. NĂNG LỰC X DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU Theo Aaker (1991), thương hiệu được hiểu là “một tên gọi và/hoặc một biểu tượng (logo, biểu tượng thương hiệu hoặc thiết kế bao bì đóng gói) mà thông qua đó có thể nhận dạng và phân biệt được hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác để tạo ra sự khác biệt của các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh”. Tác giả này cũng cho rằng thương hiệu được coi là một dấu hiệu nhận biết để khách hàng phân biệt sản phẩm của đối thủ và cũng là cách thức để bảo vệ cả khách hàng và nhà sản xuất với việc bắt chước của đối thủ cạnh tranh. Weilbacher (1995) cho rằng thương hiệu là cách thức để người tiêu dùng có thể nhận biết sản phẩm hàng hóa dịch vụ cụ thể trong một tập hợp các hàng hóa dịch vụ tương đồng. Chernatony và McDonald (1998) khẳng định rằng để một thương hiệu có thể thành công được thì thương hiệu đó phải có khả năng mang lại các giá trị gia tăng mà người mua hoặc người sử dụng có thể cảm nhận được nó, tiêu dùng được nó và nhận thấy tính duy nhất mà không thể tìm được từ các đối thủ cạnh tranh khác. Để có được một thương hiệu tốt, doanh nghiệp cần sáng tạo, nuôi dưỡng và khai thác hiệu quả các năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu. Theo O‟Cass và Ngo (2011), năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu được hiểu “là khả năng của doanh nghiệp trong việc sắp xếp một nhóm 489
  6. các hoạt động có liên quan để thực hiện các hoạt động truyền thông và các chương trình marketing nhằm truyền tải ý nghĩa của thương hiệu đến với khách hàng”. Xét trên khía cạnh về hiệu suất kinh doanh, Ewing và Napoli (2005) cho rằng “năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu bao g m một loạt các quy trình hoạt động của doanh nghiệp để sáng tạo và duy trì các cảm nhận chung về ý nghĩa thương hiệu, giúp mang lại giá trị vượt trội cho các bên liên quan và hiệu suất kinh doanh vượt trội hơn cho doanh nghiệp”. Quan điểm này đề cập đến việc tạo lập thái độ, tình cảm và nhận thức đối với thương hiệu của khách hàng và của tất cả các bên liên quan đến doanh nghiệp từ cả môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài. Từ khái niệm này, Ewing và Napoli (2005) cũng chỉ ra tầm quan trọng của việc nghiên cứu và nhận biết nhu cầu của các bên liên quan đề cùng sáng tạo và phát triển thương hiệu phù hợp, góp phần mang lại giá trị gia tăng nhiều hơn. Ni và Wan (2008) lại cho rằng, năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu có thể được hiểu theo hướng khác nhau, căn cứ vào cách tiếp cận từ các hoạt động có liên quan đến nội bộ doanh nghiệp (bao gồm các năng lực có liên quan đến tài sản và kiến thức) và tiếp cận từ định hướng bên ngoài (bao gồm các nhân tố thị trường và các yếu tố thể chế vĩ mô). Theo đó, năng lực thương hiệu có liên quan đến một quá trình sáng tạo và phát triển mang tính “động” các giá trị thương hiệu, nghĩa là quá trình sáng tạo và phát triển này phải thường xuyên được linh hoạt thay đổi để thích ứng với điều kiện của thị trường. Từ các quan điểm và định nghĩa được phân tích, nghiên cứu này xin đưa ra khái niệm về năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu được kế thừa và tổng hợp từ các quan điểm của Ewing và Napoli, 2005; Ni và Wan, 2008; Ngo và Cass, 2011, nghĩa là “Năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu là khả năng của doanh nghiệp trong việc sáng tạo, nuôi dưỡng và truyền thông các giá trị thương hiệu dựa trên các ngu n lực bên trong và các điều kiện bên ngoài, mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng và các đối tượng có liên quan đến doanh nghiệp và góp phần cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp”. Năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu cần phải được nuôi dưỡng và theo dõi thường xuyên, nhằm chống lại các tác động của cạnh tranh, đặc biệt là trong điều kiện sức ép cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ và gay gắt (Ghodeswar, 2008). Odoom và cộng sự (2017) đã chỉ ra rằng trong điều kiện thị trường động và gắn với các thị trường đang phát triển thì năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu không chỉ được tạo ra trong nội bộ doanh nghiệp mà còn có thể đạt được từ các đối tác bên ngoài của doanh nghiệp. Đồng quan điểm đó, Gromark và Melin (2011) thừa nhận rằng, để xây dựng và phát triển thương hiệu thành công và bền vững thì doanh nghiệp cần duy trì được mối liên hệ và sự tương tác giữa thương hiệu với không chỉ khách hàng mà còn với tất cả các bên liên quan với doanh nghiệp, gồm cả những đối tượng nội bộ và bên ngoài của doanh nghiệp. Ewing và Napoli (2005) cho rằng, việc nuôi dưỡng năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu cần một quá trình thực hiện lâu dài và liên tục chứ không chỉ trong mang tính thời điểm. Năng lực này cũng được xem là một yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp thích ứng với những biến đổi của môi trường để duy trì và cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp (Ewing và Napoli, 2005; Gromark và Melin, 2011). 3. MỐI QUAN HỆ GIỮA NĂNG LỰC ĐỘNG VỚI NĂNG LỰC X DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU Đã có nhiều nghiên cứu trong thời gian qua tập trung nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu với năng lực động của doanh nghiệp. Các nghiên cứu của O‟Cass và Ngo, 2011; Tsai, 2015; Brodie và cộng sự , 2017; Odoom và cộng sự, 2017, đã chỉ ra việc một doanh nghiệp phát triển thành công năng lực thương hiệu đã góp phần duy trì và nuôi dưỡng năng lực động của doanh nghiệp. Ewing và Napoli (2005) cũng cho rằng nếu một doanh 490
  7. nghiệp tạo dựng được một thương hiệu uy tín và thành công, giúp mang lại lợi ích cho khách hàng và tất cả các bên liên quan thì doanh nghiệp đó có thể dễ dàng linh hoạt thích ứng tốt hơn với những thay đổi và biến động của môi trường; từ đó góp phần xây dựng các năng lực động cho doanh nghiệp. Các thảo luận đưa ra từ các tiền nghiên cứu đã cho thấy, năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu có thể trở thành một thành tố của năng lực động. Ngoài ra, như đã trình bày về khái niệm, đặc điểm của năng lực động, một năng lực để trở thành năng lực động thì đó trước hết phải là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, tiếp đến năng lực đó phải giúp doanh nghiệp thích ứng tốt nhất với những biến đổi của môi trường cũng như thích nghi với những yêu cầu thay đổi từ nội bộ của doanh nghiệp. Xuất phát từ đặc điểm và yêu cầu đó, năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu được xem là một thành tố cấu thành năng lực động của doanh nghiệp nếu thỏa mãn bốn yêu cầu của tiêu chí VRIN, đó là: có tính giá trị (value), có tính hiếm (rarity), có tính khó bắt chước (inimitability) và không thể thay thế (non-substitutability). Trong điều kiện môi trường cạnh tranh biến động, việc chú trọng xây dựng và phát triển thương hiệu cần được thực hiện trong suốt mọi khâu của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó đặc biệt chú trọng đến các hoạt động tiếp xúc với khách hàng và các đối tác kinh doanh (Brodi và cộng sự, 2017). Đồng quan điểm đó, Merrilees và cộng sự (2011) cho rằng năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu bao gồm những năng lực mà tại đó doanh nghiệp có thể xác định tốt hơn ý nghĩa của một thương hiệu đơn giản; sử dụng thương hiệu đó như một công cụ hoạt động; có khả năng truyền đạt tốt hơn ý nghĩa thương hiệu một cách nhất quán và có thể được nhân viên hỗ trợ và đồng tham gia vào quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu đó. Keller (2000) khẳng định một thương hiệu mạnh là thương hiệu mà ở đó sản phẩm đó luôn đứng đầu trong ngành và có khả năng linh hoạt thích ứng với điều kiện môi trường bên ngoài. Việc phối kết hợp các khả năng xây dựng và phát triển thương hiệu để tương thích với sự thay đổi của môi trường giúp doanh nghiệp đạt được lợi ích hiệu suất thương hiệu như mong muốn (Tsai, 2015). Đồng thời, xây dựng và phát triển thương hiệu giúp doanh nghiệp tạo ra và duy trì được thái độ, tình cảm và nhận thức chung về ý nghĩa thương hiệu, từ đó góp phần mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng và các bên liên quan (Ewing và Napoli, 2005). Với ý nghĩa như vậy, năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu được xem là có tính giá trị (value) với các doanh nghiệp. Thương hiệu được xem như là một dấu hiệu nhận biết và một đặc trưng riêng có của mỗi doanh nghiệp, giúp phân biệt và tạo sự khác biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác (Aaker, 1996). Vì vậy, xây dựng và phát triển một thương hiệu độc đáo, dễ nhận biết và được khách hàng đón nhận là một trong những yếu tố quan trọng làm nên sự thành công của doanh nghiệp. Phát triển thương hiệu thành công giúp doanh nghiệp tạo được tính duy nhất trên thị trường và khó bị đối thủ cạnh tranh bắt chước, đồng thời dễ dàng kiểm soát rủi ro cũng như thích ứng tốt hơn với điều kiện môi trường (Lei, Ye và Abimbola, 2013). Mỗi doanh nghiệp sẽ có những cách thức và định hướng xây dựng và phát triển thương hiệu khác nhau mà các đối thủ không dễ dàng bắt chước và sao chép. Như vậy, việc sáng tạo, nuôi dưỡng năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu đảm báo tính hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. Nghiên cứu của Ni và Wan, 2008; Kozlenkova, Samaha và Palmatier, 2014; Odoom và cộng sự, 2017, cũng đã chỉ ra giá trị tài sản thương hiệu là một yếu tố giúp doanh nghiệp đạt tính hiếm, tínhcó giá trị, khó bắt chước và không thể thay thế. Từ những phân tích và nhận định trên, có thể thấy năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu là một dạng năng lực có khả năng mang lại giá trị cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thích ứng với các điều kiện và sự kiện của môi trường; đồng thời cũng là một dạng năng lực đặc biệt, 491
  8. mang lại sự khác biệt và đảm bảo tính duy nhất trên thị trường mà các đối thủ cạnh tranh khó có thể sao chép hoặc bắt chước. Do vậy, năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu đảm bảo bộ tiêu chuẩn VRIN và được coi là một trong những thành tố cấu thành năng lực động của doanh nghiệp. 4. THỰC TRẠNG NGÀNH BÁN LẺ VIỆT NAM Thị trường bán lẻ Việt Nam trong những năm gần đây vẫn được đánh giá là một trong những thị trường hấp dẫn nhất toàn cầu. Theo đánh giá về chỉ số phát triển bán lẻ toàn cầu (GRDI) của A.T Kearny, liên tục trong 4 năm vừa qua từ 2016 đến 2019, Việt Nam giữ vững vị trí xếp hạng là quốc gia có chỉ số bán lẻ hấp dẫn thứ 6 trên toàn cầu. Xét về tổng giá trị bán lẻ hàng hóa của nước ta từ 2008 đến nay có thể thấy xu hướng tăng trưởng rõ rệt qua các năm với mức tăng trưởng tương đối đồng đều, đạt bình quân 119%/năm (xem Hình 1). Thị trường bán lẻ Việt Nam được đánh giá là hấp dẫn bởi các lý do sau: (1) - Định hướng cơ cấu ngành nghề của nước ta trong thời gian qua đã có sự chuyển biến rõ rệt, cụ thể là ưu tiên tập trung cho đầu tư và phát triển ngành công nghiệp - xây dựng và dịch vụ; giảm dần tỷ trọng các lĩnh vực nông lâm thủy sản; theo đó, Cơ cấu kinh tế năm 2019 giữa các khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản với khu vực công nghiệp và xây dựng; khu vực dịch vụ và thuế sản phẩm trừ trợ cấp sản phẩm lần lượt có tỷ lệ là 13,96%; 34,49%; 41,64%; 9,91% (Tổng cục Thống kê, 2019). (2) - Việt Nam là quốc gia có dân số đông (hơn 96 triệu dân) với cơ cấu dân số vàng (dân số trong độ tuổi lao động từ 15 - 64 tuổi chiếm 68,4% tổng dân số cả nước) được coi là một trong những nguyên nhân chính để có chỉ số GRDI rất cao trên thế giới. (3) - Thị trường bán lẻ Việt Nam tuy tăng trưởng nhanh nhưng xét về mật độ phân bổ mạng lưới bán lẻ/ phân bổ dân cư thì còn khá thưa thớt: Hệ thống các siêu thị, đại siêu thị hiện đại chủ yếu tập trung tại các khu vực thị trường thành phố lớn; số lượng các siêu thị, đại siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi và siêu thị mini còn khá khiêm tốn, chưa đáp ứng yêu cầu về mức độ phân bổ dân cư. (4) - Nhu cầu mua sắm, chi tiêu gia đình của các hộ gia đình Việt Nam ngày càng cao, biểu hiện ở thu nhập bình quân đầu người nước ta trong những năm qua tăng nhanh và đạt mức gần 2800 USD năm 2019 (tương đương hơn 64,5 triệu đồng/người/năm) (Tổng cục Thống kê, 2019). (5) - Việt Nam có tốc độ đô thị hóa nhanh (trung bình 3,2%/năm, đến 2018 có hơn 800 đô thị) với số lượng và cơ cấu chuyển dịch từ khu vực nông thôn sang khu vực thành thị tăng cao. 6000 4940,4 5000 4000 3306,1 2900 3000 2670,5 2413,43 2189,45 1964,47 2000 1740,36 1535,6 1254,2 1000 0 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 (Đvt: nghìn tỷ đ ng) Hình 1: Tổng giá trị bán lẻ hàng hóa của Việt Nam giai đoạn 2010 - 2019 Ngu n: Tổng cục Thống kê 492
  9. Bên cạnh những tiềm năng và cơ hội phát triển, ngành bán lẻ Việt Nam thời gian qua cũng gặp phải không ít khó khăn, thách thức. Đầu tiên phải kể đến là sự sụt giảm về mức độ hấp dẫn của thị trường bán lẻ. Vài năm trở lại đây, thị trường bán lẻ nước ta chỉ đứng ở vị trí thứ 6, trong khi giai đoạn 2012 Việt Nam đã từng là 1 trong 3 quốc gia có thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất toàn cầu. Tiếp đến là sự cạnh tranh vô cùng gay gắt với các doanh nghiệp bán lẻ ngoại và ngày càng có chiều hướng tăng cao do sức ép mở cửa thị trường bán lẻ. Thời gian qua đã chứng kiến sự gia nhập của hàng loạt các đại gia bán lẻ trong khu vực và trên thế giới với số lượng và mức độ bao phủ thị trường gia tăng nhanh chóng. Bên cạnh đó, các khó khăn còn gặp phải do tập trung phát triển về số lượng mà không quan tâm đến chất lượng, dẫn đến việc thiếu tính liên kết giữa các lực lượng, bộ phận khi tham gia thị trường bán lẻ. Nhà bán lẻ Việt Nam còn thiếu tính chuyên nghiệp trong kinh doanh và quản lý, từ khâu quản lý chuỗi, tổ chức trưng bày hàng hóa, giá cả thiếu cạnh tranh, nguồn hàng chưa phong phú, kiểm soát đầu vào không chặt chẽ… Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam mới tập trung vào các hình thức bán lẻ truyền thống, các hình thức bán lẻ hiện đại như bán lẻ trực tuyến, bán lẻ ứng dụng công nghệ còn chưa thực sự được quan tâm đầu tư đúng mức. Việc quan tâm và tập trung phát triển thương hiệu của các doanh nghiệp nội địa vẫn còn yếu kém và nhiều bất cập. Ngoài một số doanh nghiệp bán lẻ trong nước có quy mô lớn như hệ thống siêu thị Vinmart, Saigon Co.op mart,… điển hình trong chuỗi siêu thị tổng hợp hay Thế Giới Di Động, FPT Shop, Media Mart, Điện Máy Chợ Lớn… điển hình trong chuỗi siêu thị/cửa hàng chuyên doanh thì phần lớn các doanh nghiệp bán lẻ nội địa còn chưa tạo dựng được thương hiệu thực sự vững mạnh, gây chú ý mạnh mẽ tới khách hàng và người tiêu dùng. Trong khi đó, các chuỗi bán lẻ ngoại vừa có ưu thế về năng lực tài chính, về trình độ kinh nghiệm, lại vốn là những doanh nghiệp có thương hiệu và uy tín tốt, đã được khẳng định trong khu vực và thế giới như eon, Lotte, Mega Market, Big C, Sasuko; 4 doanh nghiệp bán lẻ ngoại này chiếm lĩnh tới hơn 72,7% số lượng siêu thị hiện có tại Việt Nam đến tháng 3/2020 (Tiểu Phượng, 2020). Có thể thấy, ngoài các khó khăn, thách thức đến từ vấn đề tính liên kết, phương thức bán lẻ, trình độ kinh nghiệm quản lý thì việc xây dựng và phát triển thương hiệu cũng là một trong những vấn đề cần được quan tâm và chú trọng trong thời gian tới của các doanh nghiệp bán lẻ nội địa. Việc nuôi dưỡng thành công năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu cho phép các doanh nghiệp tạo dựng được uy tín và thiện cảm với khách hàng và các bên liên quan; từ đó củng cố tiềm lực cạnh tranh và góp phần hình thành năng lực động cho doanh nghiệp trong tương lai. 5. CÁC ẾU TỐ CẤU THÀNH NĂNG LỰC X DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU CỦA CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM Đề cập đến những thành tố cấu thành năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu, nhiều nghiên cứu trong thời gian qua đã đưa ra các yếu tố của năng lực này. Hankinson (2001) trong tiếp cận năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu gắn với hành vi và các thực tiễn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã chỉ ra bốn yếu tố cấu thành năng lực thương hiệu, gồm: năng lực am hiểu về thương hiệu; năng lực truyền thông thương hiệu; năng lực sử dụng thương hiệu như một nguồn lực mang tính chiến lược; và năng lực quản trị thương hiệu một cách có chủ đích và chủ động. Bridson và Evans (2004) tiếp cận năng lực thương hiệu theo từng mức độ mà năng lực của doanh nghiệp đạt được lại chỉ ra 4 thành tố, gồm: nhóm năng lực khác biệt; nhóm năng lực chức năng; nhóm năng lực giá trị gia tăng và nhóm năng lực tượng trưng. Trong khi 493
  10. đó, Reid và cộng sự (2005) lại cho rằng năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu gồm sáu thành tố gắn liền với thái độ, quan điểm và các năng lực của tổ chức, gồm: tầm nhìn thương hiệu được chia sẻ; các đặc điểm, chức năng thương hiệu được chia sẻ; định vị thương hiệu được chia sẻ; lợi nhuận trên vốn đầu tư thương hiệu; biểu tượng thương hiệu và năng lực gia tăng giá trị thương hiệu. Gắn với khách thể nghiên cứu là các doanh nghiệp ngành bán lẻ Việt Nam, với những khó khăn, hạn chế đã được chỉ ra ở trên, để tạo ra một thương hiệu tốt và bền vững nhằm tăng cường tiềm lực và khả năng cạnh tranh, các doanh nghiệp bán lẻ trong nước cần lưu ý xem xét nuôi dưỡng và tận dụng tối ưu đồng thời nhóm năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu từ nội bộ và từ bên ngoài - là các đối tác kinh doanh của doanh nghiệp. Xuất phát từ định nghĩa về năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu được đưa ra, nghiên cứu này kế thừa các tiêu chí, thành tố cấu thành năng lực xây dựng và phát triển được chỉ ra của Ewing và Napoli, 2005; Ngo và Cass, 2011. Theo đó, năng lực này được cấu thành bởi ba nhóm thành tố: (1) - Năng lực tương tác của thương hiệu với các bên liên quan; (2) - Năng lực đồng xây dựng thương hiệu; và (3) - Năng lực phát triển thái độ và tình cảm tích cực về thương hiệu. Năng lực tương tác của thương hiệu với các bên liên quan thể hiện khả năng tương tác giữa thương hiệu của doanh nghiệp với khách hàng, các đối tác kinh doanh và cả với các tác nhân từ nội bộ doanh nghiệp (Ewing và Napoli, 2005). Năng lực tương tác thương hiệu giúp xem xét và đánh giá mức độ mà một doanh nghiệp có thể thiết lập mối quan hệ dựa trên đối thoại với các bên liên quan và phúc đáp lại với những thay đổi của môi trường bên ngoài. Năng lực này cũng được xem là một năng lực hữu ích giúp ghi lại mức độ và khả năng doanh nghiệp sử dụng các thông tin phản hồi của thị trường để sáng tạo và cung cấp giá trị vượt trội hơn cho khách hàng. Năng lực tương tác với các bên liên quan cũng được xem là một dấu hiệu quan trọng để doanh nghiệp nhận biết và đánh giá mức độ đáp ứng với những điều kiện thị trường thay đổi và những biến động trong từng nhóm nhu cầu đặc thù của các bên liên quan. Năng lực tương tác của thương hiệu với các bên liên quan được đo lường bởi năm thành tố: (1) - Năng lực đầu tư đầy đủ nguồn lực để cải tiến thương hiệu nhằm cung cấp giá trị tốt hơn cho thị trường; (2) - Năng lực giữ mối liên hệ với các nhu cầu của các nhân vật hữu quan có liên quan đến thương hiệu của doanh nghiệp; (3) - Năng lực tập trung sáng tạo các trải nghiệm thương hiệu tích cực cho các bên liên quan; (4) - Năng lực giữ mối liên hệ với các điều kiện thị trường hiện tại có liên quan đến thương hiệu của doanh nghiệp và (5) - Doanh nghiệp có một hệ thống sẵn sàng nhận phản hồi của các bên liên quan đến những cá nhân mà có thể làm thay đổi thương hiệu (kế thừa từ nghiên cứu của Ewing và Napoli, 2005; O‟Cass và Ngo, 2011). Năng lực đồng xây dựng thương hiệu thể hiện khả năng doanh nghiệp xây dựng bộ tiêu chí và danh mục thương hiệu cũng như các hoạt động marketing thương hiệu một cách đầy đủ, phù hợp và kịp thời (Ngo và Cass, 2011). Năng lực đồng xây dựng thương hiệu cũng thể hiện mức độ và khả năng của doanh nghiệp trong việc phối hợp cùng các bên liên quan đến sáng tạo, nuôi dưỡng và phát triển thương hiệu. Đồng thời, việc truyền thông thương hiệu đến các đối tượng có liên quan từ cả môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài cũng được xem là yếu tố quan trọng để đánh giá năng lực này. Khi triển khai năng lực đồng xây dựng thương hiệu, doanh nghiệp cần chú ý tới đánh giá hiệu quả truyền thông marketing tích hợp giúp truyền đạt thông điệp thương hiệu nhất quán đến tất cả các đối tượng có liên quan (Ewing và Napoli, 2005). 494
  11. Năng lực đồng xây dựng thương hiệu được cấu thành bởi bốn yếu tố: (1) - Năng lực thiết kế các hoạt động marketing để khuyến khích người tiêu dùng trực tiếp sử dụng thương hiệu của doanh nghiệp; (2) - Năng lực thiết kế các hoạt động marketing tích hợp để khuyên khích nhà cung cấp, nhà phân phối và các đối tác quan trọng khác cùng khuếch trương thương hiệu đến người tiêu dùng; (3) - Năng lực phát triển các chương trình marketing giúp truyền đi thông điệp nhất quán về thương hiệu đến các nhân vật hữu quan và (4) - Năng lực sáng tạo cấu trúc thương hiệu mà được hiểu và thống nhất trong toàn doanh nghiệp. (kế thừa từ nghiên cứu của Ewing và Napoli, 2005; O‟Cass và Ngo, 2011). Năng lực phát triển thái độ và tình cảm tích cực về thương hiệu giúp xem xét và đánh giá mức độ am hiểu của doanh nghiệp với thái độ, tình cảm mà các bên liên quan dành cho thương hiệu, trong đó đặc biệt quan tâm tới khách hàng và những đối tác quan trọng của doanh nghiệp. Năng lực này cho phép doanh nghiệp hiểu rõ về những điều mà các bên thích hay không thích ở doanh nghiệp và tại sao. Việc biết chính xác thái độ và nguyên nhân của thái độ đó cho phép doanh nghiệp đưa ra những cách thức để thay đổi hoặc cải biến những quan điểm tiêu cực về thương hiệu và phát huy những điểm tốt để duy trì và nuôi dưỡng như thái độ tích cực mà các bên liên quan dành cho thương hiệu của doanh nghiệp. Từ đó giúp doanh nghiệp xây dựng và phát triển thương hiệu bền vững. Bên cạnh đó, căn cứ vào thái độ và tình cảm mà các bên liên quan dành cho thương hiệu, năng lực này cũng cho phép doanh nghiệp biết được chính xác mức độ cụ thể và rõ ràng của nội dung, ý nghĩa và giá trị mà thương hiệu mang lại cho khách hàng (Ngo và Cass, 2011). Năng lực phát triển thái độ và tinh cảm về thương hiệu được xác định bởi ba yếu tố: (1) - Năng lực phát triển các tri thức cụ thể về những điều mà các nhân vật hữu quan thích với thương hiệu; (2) - Năng lực phát triển các tri thức cụ thể về những điều mà các nhân vật hữu quan không thích với thương hiệu và (3) - Tên gọi của thương hiệu thể hiện rõ nội dung, ý nghĩa và giá trị của thương hiệu (kế thừa từ nghiên cứu của O‟Cass và Ngo, 2011). KẾT LUẬN Năng lực động đã cho thấy vai trò và tầm quan trọng đối với doanh nghiệp trong điều kiện thị trường biến động. Năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu cũng trở thành một trong những xu thế tất yếu mà mỗi doanh nghiệp cần chú trọng nuôi dưỡng và duy trì. Trong điều kiện thị trường bán lẻ Việt Nam thay đổi nhanh chóng và khó lường, các doanh nghiệp bán lẻ nội địa cần lưu ý đến việc tạo dựng và duy trì năng lực động nói chung và năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu nói riêng. Bài viết đã thực hiện hệ thống hóa lý thuyết về năng lực động; năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu; mối quan hệ giữa năng lực động với năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu; và các yếu tố cấu thành năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu gắn với khách thể nghiên cứu là các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Hạn chế của bài báo là chưa đưa ra mô hình giả thuyết nghiên cứu và chưa tiến hành nghiên cứu định lượng để kiểm định mô hình và phát hiện các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. Đây cũng sẽ là hướng mà các nghiên cứu thực nghiệm tiếp theo của tác giả có thể thực hiện để phát hiện và tìm ra các góp ý, giải pháp nhằm nuôi dưỡng năng lực xây dựng và phát triển thương hiệu nói riêng và năng lực động nói chung của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam. 495
  12. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Aaker, D. A. (1991), Managing Brand Equity. The Free P. New York, NY. 2. Aaker, D. A. (1996), Measuring Brand Equity Across Products and Markets, California Management Review, 38(3), pp. 102-120. doi: 10.2307/41165845. 3. Barney, J. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, 17(1), pp. 99-120. doi: 10.1177/014920639101700108. 4. Barreto, I. (2010), Dynamic Capabilities: A review of past research and an agenda for the future, Journal of Management, 36(1), pp. 256-280. doi: 10.1177/0149206309350776. 5. Bridson, K. and Evans, J. (2004), The secret to a fashion advantage is brand orientation, International Journal of Retail and Distribution Management, 32(8), pp. 403 - 411. 6. Brodie, R. J., Benson-Rea, M. and Medlin, C. J. (2017), Branding as a dynamic capability: Strategic advantage from integrating meanings with identification, Marketing Theory, 17(2), pp. 183-199. doi: 10.1177/1470593116679871. 7. Chernatony, L. and McDonald, M. (1998), Creating Powerful Brands. 2nd edn. Oxford: Butterworth-Heinemann. 8. Eisenhardt, K. M. and Martin, J. (2000), Dynamic capabilities: what are they?, Strategic Management Journal, 21(10/11), pp. 1105-1121. 9. Ewing, M. T. and Napoli, J. (2005), Developing and validating a multidimensional nonprofit brand orientation scale, Journal of Business Research, 58(6), pp. 841-853. 10. Frasquet, M. et al. (2018), Integrating embeddedness with dynamic capabilities in the internationalisation of fashion retailers, International Business Review. Elsevier, 27(4), pp. 904- 914. doi: 10.1016/j.ibusrev.2018.02.002. 11. Frasquet, M., Dawson, J. and Mollá, A. (2013), Post-entry internationalisation activity of retailers: An assessment of dynamic capabilities, Management Decision, 51(7), pp. 1510-1527. doi: 10.1108/MD-02-2013-0081. 12. Ghodeswar, B. M. (2008), Building brand identity in competitive markets: A conceptual model, Journal of Product & Brand Management, 17(1), pp. 4-12. doi: 10.1108/10610420810856468. 13. Gromark, J. and Melin, F. (2011), The underlying dimensions of brand orientation and its impact on financial performance, Journal of Brand Management, Nature Publishing Group, 18(6), pp. 394-410. doi: 10.1057/bm.2010.52. 14. Hankinson, P. (2001), Brand orientation in the top 500 fundraising charities in the UK, Journal of Brand Management, 10(6), pp. 346-360. 15. Helfat, C. . et al. (2007), Dynamic Capabilities: Understanding Strategic Change and Organizations, London: Blackwell. 16. Keller, K. L. (2000), The brand report card, Harvard Business Review, pp. 147-157. 17. Kozlenkova, I. V., Samaha, S. A. and Palmatier, R. W. (2014), Resource-based theory in marketing, Journal of the Academy of Marketing Science4, 1(1-21). 496
  13. 18. Lei, X., Ye, T. and Abimbola, T. (2013), The Role of Branding Capability for Innovative Companies: Stock Market Reactions to New Product Announcement, Nankai Business Review International, 4(4), pp. 329-348. 19. Merrilees, B., Rundle-Thiele, S. and Lye, A. (2011), Marketing Capabilities: Antecedents and Implications for B2B SME Performance, Industrial Marketing Management, 40(3), pp. 368-375. 20. Ngo, L. V. and Cass, A. O. (2011), Performance implications of market orientation, marketing resources, and marketing capabilities, (September 2014), pp. 37-41. doi: 10.1080/0267257X.2011.621443. 21. Nguyên, N. P. (2016), Nâng cao năng lực cạnh tranh động của các doanh nghiệp: Nghiên cứu trong lĩnh vực du lịch, Tạp chí Kinh tế và phát triển, 225(2), pp. 99-107. 22. Ni, N. and Wan, F. (2008), A Configurational Perspective of Branding Capabilities Development in Emerging Economies: The Case of the Chinese Cellular Phone Industry, Journal of Brand Management, 15(6), pp. 433-451. 23. O‟Cass, . and Ngo, V. L. (2011), chieving Customer Satisfaction in Services Firms via Branding Capability and Customer Empowerment, Journal of Services Marketing, 25(7), pp. 489-496. 24. Odoom, R. et al. (2017), Branding capabilities and SME performance in an emerging market: The moderating effect of brand regulations, Marketing Intelligence and Planning, 35(4), pp. 473-487. doi: 10.1108/MIP-08-2016-0138. 25. Odoom, R., Narteh, B. and Rand, J. (2017), Branding and outcomes in small and medium-sized enterprises (SMEs): a resource-capability approach, Journal of Small Business and Entrepreneurship. Taylor & Francis, 29(3), pp. 175-192. doi: 10.1080/08276331.2017.1300848. 26. Phượng, T. (2020), Toàn cảnh thị trường bán l Việt Nam 2020 theo độ phủ ngành, www.vietnambiz.vn. Available at: https://vietnambiz.vn/toan-canh-thi-truong-ban-le-viet-nam- 2020-theo-do-phu-nganh-20200512172851535.htm (Accessed: 30 August 2020). 27. Reid, M., Luxton, S. and Mavondo, F. (2005), The relationship between integrated marketing communication, market orientation and brand orientation, Journal of Advertising, 34(4), pp. 11 - 23. 28. Teece, D. J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997), Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal, 18(7), pp. 509-533. doi: Doi 10.1002/(Sici)1097- 0266(199708)18:73.0.Co;2-Z. 29. Teece, D. and Pisano, G. (1994), The dynamic capabilities of firms: an introduction, Industrial and corporate change, 3(3), pp. 537-556. 30. Thọ, N. Đ. and Trang, N. T. M. (2009), Một số yếu tố tạo thành năng lực động doanh nghiệp và giải pháp nuôi dưỡng, Năng lực cạnh tranh động của Doanh nghiệp. Thành phố Hồ Chí Minh, pp. 1-21. 31. Tsai, S. P. (2015), Dynamic Marketing Capabilities and Radical Innovation Commercialization, International Journal of Technology Management, 67(2-4), pp. 174-195. 497
  14. 32. Wang, C. and Ahmed, P. K. (2007), Dynamic capabilities: a review and research agenda, International journal of management review, 9(1), pp. 31-51. 33. Weilbacher, W. M. (1995) Brand Marketing. Chicago, IL: NTC Business Books. 34. Wernerfelt, B. (1984), a Resource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal, 5(2), pp. 171-180. doi: 10.1002/smj.4250050207. 35. Winter, S. G. (2003), Understanding dynamic capabilities, Strategic Management Journal, 24(10 SPEC ISS.), pp. 991-995. doi: 10.1002/smj.318. 36. Zahra, S. A., Sapienza, H. J. and Davidsson, P. (2006), Entrepreneurship and Dynamic Capabilities: A Review, Model and Research Agenda, Journal of management studies, 43(3), pp. 917-954. doi: 10.1111/j.1467-6486.2006.00616.x. 37. Zollo, M. and Winter, S. (2002), Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities, Organization Science, 13(3), pp. 339-351. 498
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2