0
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
LỚP MBA8
-----oOo-----
BÀI TẬP NHÓM 28:
NHU CẦU CẠNH TRANH CỦA VIỆC HỌC TẬP
by Amy C. Edmondson
Giảng viên: TS.Nguyễn Hữu Lam
ThS. Trần Hồng Hải
Nhóm 28: - Nguyễn Tuấn Quang
- Nguyễn Thái Hiệp
- Lê Thị Hiền
- Phan Thị Sao Vi
1
Thách t hức trọng tâm của nhà quản trị ngày nay là sự truyền cảm hứng và làm
cho những nhân viên có khả năng hiểu biết để giải quyết vấn đề, ngày này qua ngày
khác, những vấn đề mà không có thể lường trước được.
NHU CẦU CẠNH TRANH CỦA VIỆC HỌC TẬP
Hầu hết những thành viên ban quản trị tin rằng sự thực hiện một cách t hường
xuyên, hiệu quả thời gian, sản xuất phù hợp, và giao nhận về hàng hoá hay dịch vụ là
con đường chắc chắn dẫn tới thành công làm thoả mãn khách hàng và những kết quả
về tài chính. Giám đốc người mà làm giảm đi sự căng thẳng ngay cả trong thời gian
ngắn, giả định cũng như giảm sự nguy hiểm ngay trong họ.
Thực tế, ngay cả khi sự thực hiện một cách hoàn hảo cũng không thể bảo đảm
cho sự thành công lâu dài trong nền kinh tế tri thức. Cùng với sự phát triển ồ ạt những
tri thức mới trong hầu hết mọi lĩnh vực, làm cho kiến thức mau chóng trở nên lạc hậu
ngay sau đó. T ập đoàn GM là một công ty lớn nhất, lợi nhuận cao nhất trên thế giới
vào đầu thập niên 1970 đã rất tự tin về sự sáng suốt trong phương pháp t iếp cận của
Công ty, GM đã duy trì được sự kết hợp giữa việc kiểm soát tập trung và thực hiện
năng suất cao. Mặc dù Công ty đã mất thị phần trong những thập kỷ sau đó và đã mất
một số tiền kỷ lục lên đến 38,7 tỉ đôla trong năm 2007. Như những công ty có ảnh lớn
trong kỷ nguyên ngành công nghiệp, General M otors đã chậm hiểu ra rằng quy mô
công việc lớn sẽ khó giữ vững trong thời gian dài không phải do mọi người không làm
việc chăm chỉ nhưng bởi vì suy nghĩ của những nhà quản trị tập trung vào việc làm
việc có hiệu quả, điều này đã hạn chế khả năng học tập và cải tiến của nhân viên. Một
sự tập trung vào việc thực hiện công việc, và làm sao cho đúng, sẽ tạo ra các thử
nghiệm và các suy nghĩ cần thiết cho sự thành công bền vững.
Cuộc nghiên cứu của tôi nhận ra cách tiếp cận khác nhau đối với cách thức thực
hiện những gì mà tôi gọi là Làm việc-như-học tập điều này thúc đẩy đến sự thành
công trong suốt khoảng thời gian dài. Nghĩ về General Electric một nhà máy điện khác
được ra đời trong kỷ nguyên công nghiệp. Từ năm 1980 công ty được đánh giá liên tục
về những hoạt động của nó, những cách đặt nền móng để cải tiến và hình thành nên sự
mong đợi mà việc học sẽ tiếp tục đi sâu vào thực hành quản trị. Kết quả là GE tiếp tục
2
tái đầu tư chính nó với những hoạt động trong mỗi lĩnh vực từ năng lượng gió đến
chẩn đoán y khoa và nó đã kiếm được 22,5 tỉ đô la lợi nhuận trong năm 2007.
Nhìn từ một khoảng cách, Làm việc-như-học tập giống như Làm việc-như-
hiệu quả. Có những nguyên tắc giống nhau, sự tuân thủ tính hệ thống, và chú ý đến
chi tiết. Quan sát kỹ hơn, tuy nhiên bạn phải tìm ra tận gốc sự khác nhau trong tư duy
của tổ chức, một trong số tư duy đó là không tập trung quá nhiều về việc bảo đảm cho
một quy trình được thực hiện trên cơ sở lý thuyết, xây dựng dựa trên bốn phương pháp
tiếp cận duy nhất liên quan đến công việc thường ngày.
Trước tiên, tổ chức tập trung vào việc học tập những kiến thức tốt nhất có thể
đạt được trong thực tiễn (được hiểu là một mục tiêu thay đổi) thông qua việc thiết kế
các quy trình hướng dẫn cụ thể. Thứ hai, họ giúp các nhân viên của họ có khả năng
hợp tác bằng việc tạo ra nguồn thông tin sẵn sàng cung cấp bất cứ khi nào và ở đâu
cần. Thứ ba, họ thường xuyên nắm bắt dữ liệu liên quan đến việc khám phá ra các
công việc nào thì nên làm. Cuối cùng, họ nghiên cứu những dữ liệu này sẽ nỗ lực để
tìm cách cải tiến. Bốn hình thức thực hành cơ bản của học tập tổ chức được thực hiện
thông qua cơ cấu tổ chức,tạo động lực học tập liên tục được xem như là một phần của
quan điểm đâu sẽ vào đấy.
Có kiến thức tổ chức nghiên cứu các bệnh viện, đặc biệt, trong gần 20 năm.Tôi
muốn đưa ra một định nghĩa mới về những gì trông giống như thực hiện thành công
trong nền kinh tế tri thức: Các tổ chức tốt nhất đã tìm ra cách để có thể học tập một
cách nhanh hơn trong khi vẫn duy trì t iêu chuẩn chất lượng cao.
Có trục trặc gì với việc thực hiện?
Hầu hết các hệ thống quản lý sử dụng ngày nay ngày trở lại một kỷ nguyên
thống trị sản xuất, trong đó công ty được tổ chức để có thể t hực hiện hiệu quả nhất.
Trong suốt thế kỷ XX, thách thức trọng tâm mà các nhà quản lý phải đối mặt là kiểm
soát tính biến đổi. Trong phương pháp của họ để sản xuất tự động quy mô lớn, ví dụ,
nhà tư tưởng tiên phong như Henry Ford và Frederick Taylor tìm kiếm cách phân chia
đơn giản những nhiệm vụ lặp đi lặp lại cho con người trong một dây chuyền lắp ráp để
làm giảm khả năng lỗi của con người trong khi duy trì mục tiêu sản xuất xe hơi càng
nhiều càng tốt. Sau đó, các nhà quản lý sản xuất thông qua các công cụ như kiểm soát
3
quy trình bằng thống kê để đảm bảo rằng công việc đã thực hiện ngay, mọi lúc. Đối
với t hời gian dài và trong nhiều tình huống, hệ thống quản lý được tập trung vào sự
thực hiện - hiệu quả - làm việc một cách sáng suốt, công việc chuy ển đổi không thể
đoán trước và đáng giá tùy vào sự đồng nhất, mô hình kinh tế của sản xuất hàng loạt.
Về cơ bản quan niệm đơn giản, hệ thống sản xuất có thể kiểm soát được là khái
niệm của tính đơn giản, các nhân viên được kiểm soát. Trong mô hình quản lý công ty,
rất dễ dàng để theo dõi và đo lường đầu ra của họ. Bởi vì nội dung công việc đã không
thật sự thú vị hoặc không có động cơ tạo nên quy ền tự chủ, người quản lý dựa trên trực
quan những gì Freud gọi là “nguyên tắc t hú vị", ý tưởng rằng con người là động lực để
tìm kiếm những điều thú vị và tránh sự đau khổ. Do đó, người giám sát sử dụng một sự
kết hợp củ cà rốt (tăng thêm tiền lương khi hoàn thành nhiệm vụ nhiều hơn) và gậy (lời
khiển trách hoặc đe dọa việc mất việc làm) để động viên nhân viên. Những tác động
của chiến lược này đã rất thành công, nhưng nó lại tạo ra một kết quả đáng tiếc rằng
vẫn còn nhiều đặc điểm nơi làm việc ngày hôm nay-khuynh hướng sợ hãi ngầm.
Với sự nổi lên của các tổ chức dựa trên tri thức trong thời đại thông tin, mô hình
cũ không còn hoạt động, vì một số lý do. Trong các tổ chức này, đó là sự khó khăn,
nếu không thể, để theo dõi năng suất nhân viên hoặc đo lường hiệu suất riêng lẻ trong
những cách đơn giản, chẳng hạn như bởi giờ làm việc. Hiệu suất ngày càng được xác
định bởi các yếu tố mà không thể quan sát: thử nghiệm thông minh, khéo léo, kỹ năng
giao tiếp, khả năng phục hồi khi đối mặt với nghịch cảnh là ví dụ. Xem xét một phòng
cấp cứu tại bệnh viện. Tại thời điểm bất kỳ, một bệnh nhân chưa từng biết về các triệu
chứng có thể mắc phải, và các chuyên gia từ nhiều bộ phận, điều dưỡng, y học, phòng
thí nghiệm, phẫu thuật, hiệu thuốc cần phải phối hợp cùng nhau các nỗ lực của họ nếu
bệnh nhân đang được chăm sóc hiệu quả . Những người này phải giải quyết xung đột
ưu tiên và ý kiến một cách nhanh chóng. Bởi vì trong hầu hết kiến thức về tổ chức, khả
năng dẫn dắt là cao bất thường. Con người dựa vào khả năng bản thân mình và ý kiến
của đồng nghiệp họ và sở trường chuyên môn thay vì dựa trên phương hướng kinh
doanh để quyết định phải làm việc gì. Khi công việc có sự phụ thuộc lẫn nhau và luôn
thay đổi, trong tình huống này, sự lo sợ giữa các cá nhân là không những không giúp
ích được gì mà còn mang lại sự phản tác dụng.
Bằng cách tiếp tục nghĩ theo cách thức thực hiện cũ, ý thức hạn hẹp, các công ty
rơi vào bẫy dự đoán sự phá hoại cá nhân.
4
Thông tin quan trọng và ý tưởng không có khả năng tăng lên hàng đầu. Khi mọi
người nhận được thông báo rằng sự nhanh chóng, hiệu quả, và kết quả là tất cả vấn đề,
chúng trở nên cực kỳ miễn cưỡng làm ảnh hưởng đến thời gian đảm nhận nhiệm vụ
của một số nhà quản lý, nhưng nó là tất cả yếu tố đầu vào chắc chắn và rõ ràng. Chúng
không cung cấp ý tưởng, sự quan tâm, hoặc thậm chí các câu hỏi. M ột nghiên cứu tại
về công nghệ cao của Công ty đa quốc gia nhận thấy rằng hơn một nửa số nhân viên
tin rằng không có sự an toàn để nói về những gì họ suy nghĩ. Các cuộc phỏng vấn sau
đó tiết lộ rằng nhân viên không chỉ giữ lại tin xấu mà còn cả những ý tưởng mới, cả hai
điều này dường như đầy rủi ro vì các nhà lãnh đạo cấp cao nhấn mạnh vấn đề hiệu suất
cao và kịp thời.
Xem xét các ví dụ của một nhà lãnh đạo nhóm, người đã cố gắng khuyến thích
sự phản ánh trung thực về một dự án phát triển phần mềm lớn. Ông đã mở ra vấn đề
xem xét lại nhiệm vụ dự án bằng cách nói rõ những gì ông tin rằng bản thân ông có thể
làm tốt hơn. Điều bất ngờ đối với ông, là những đánh giá cá nhân trung thực này đã tác
động trực tiếp đến ông trong những đánh giá về hiệu suất tiếp theo, nhà quản lý của
ông đã lưu ý "tôi thấy bạn đã thực hiện một số sai lầm trong năm nay", và sử dụng dữ
liệu để giảm xếp hạng của ông.
Mọi người không có đủ thời gian để học tập. Việc chú trọng đặc biệt về hiệu
quả thực hiện đã đưa các công ty đến việc trì hoãn, ngăn cản hoặc đầu tư không trọn
vẹn vào nơi có việc học tập bị hạn chế. Điều này cho rằng chuyển sang một phương
pháp tiếp cận mới có thể làm giảm hiệu suất trong ngắn hạn. Việc tìm kiếm nhanh nhất
và phần lớn thư ký phải chịu sự t hành công trong ngắn hạn để đạt hiệu suất trong khi
tiếp tục rèn luyện kỹ năng đánh máy không cần nhìn bàn phím, giống như những tay
vợt phải trải qua giai đoạn đầu khi chuyển sang một bàn mới với sự giao bóng tốt hơn.
Đây là các chi phí học tập, trong đó có tcó chi phí chi trả cho hiệu suất tương lai.
Những nhà quản lý, người nhấm mạnh kết quả, có thể ngăn cản công nghệ, kỹ năng,
hoặc thực hành những điều tạo ra cách tiếp cận mới khả thi hơn.
Khi một công ty viễn thông lớn đưa ra các công nghệ đường dây thuê bao mới
kỹ thuật số (D SL) dịch vụ internet ở cuối những năm 1990, nó đặt mục tiêu sản xuất
đầy tham vọng mà không chú trọng đầu tư cho việc nâng cao trình độ. Các nhân viên
không có đủ thời gian để tìm ra cách làm thế nào để các thiết bị phần mềm và phần
cứng mới mang tác dụng cho khách hàng, những người không phải lúc nào cũng cập