Những bài học quản lý tại Fujitsu
Fujitsu là công ty lớn thứ 3 thế giới trong thị trường
dịch vụ outsourcing IT, với doanh thu 50 tỷ USD và
172.000 nhân viên làm việc tại 60 quốc gia trên thế
giới. Fujitsu cũng có truyền thống lâu dài luôn dẫn
đầu các xu hướng công nghệ mới. Mặc dù vậy, cái
tên Fujitsu rất ít được nhắc đến ngoài phạm vi nước
Nhật.
Bài viết dưới đây từ tạp chí Business Strategy
Review, Trường kinh doanh London, tổng kết một số
bài học quản lý rất Nhật Bản tại Fujitsu.
Tầm nhìn và những chi tiết
"Đối với chúng tôi điều thú vị nhất là biến công nghệ
thành lợi nhuận kinh doanh", Phó chủ tịch Kazuo
Ishida chia sẻ, "Trong quá trình này đương nhiên
chúng tôi gặp nhiều sai lầm. Trong thời gian làm việc
tại đây tôi đã điều hành 28 dự án với số lượng thành
viên từ 50 đến 800. Một vài dự án kéo dài đến vài
năm. Kết thúc dự án này tôi lại chuyển sang dự án
khác. Tuy nhiên tôi không bao giờ hài lòng với kết
quả đạt được. Tôi luôn nhìn lại cả quá trình và rút ra
bài học ở những vấn đề tôi đã có thể giải quyết tốt
hơn".
Fujitsu là một công ty công nghệ với nền tảng kinh
nghiệm vững chắc về công nghiệp. Phần lớn lãnh
đạo công ty bắt đầu sự nghiệp từ vị trí một kỹ sư. Vì
vậy họ luôn chú ý đến từng chi tiết nhỏ. Những kỹ sư
tại đây thiên về thực thi nhiều hơn là lý thuyết hóa, và
trong quá trình làm việc họ phát triển một tầm nhìn
rộng hơn về ảnh hưởng của sáng tạo công nghệ lên
xã hội nói chung. Tầm nhìn và những chi tiết tại đây
luôn đồng hành.
Khách hàng là thượng đế
Một trong những quan điểm phổ biến trong giới công
nghệ: khách hàng là những người dẫn đường sai
lầm. Khách hàng được xem như những người dùng
cuối không hiểu biết nhiều về công nghệ và do đó, họ
không thể nói cụ thể họ muốn gì ở công nghệ.
Một trong những hệ quả là những công ty công nghệ
cố gắng giữ chân những nhân viên tài năng nhiều
hơn là cố gắng giữ chân những khách hàng hào
phóng. Fujitsu, ngược lại, luôn coi khách hàng là
thượng đế. Những lãnh đạo của Fujitsu thường
xuyên trao đổi với khách hàng về những thay đổi mới
nhất, tiềm năng trong công nghệ.
Một trong những nhà máy của Fujitsu
Kazuo Ishida kể lại câu chuyện về những ngày đầu
ông làm việc tại Fujitsu ở vị trí kỹ sư. "Tôi đến nơi làm
việc của khách hàng và bắt đầu làm việc cùng với họ.
Họ đã tưởng như tôi trở thành đồng ngiệp của mình.
Đến bây giờ ở vị trí Phó chủ tịch, tôi vẫn dành ít nhất
một nửa thời gian để làm việc với khách hàng".
Phát triển cùng khách hàng
Richard Christou, Phó chủ tịch Fujitsu, đồng thời cũng
là người phương Tây duy nhất trong ban lãnh đạo
công ty, chịu trách nhiệm phát triển thị trường quốc
tế, chia sẻ "Bạn không thể định hình tương lai chỉ
bằng cách bán hàng công nghệ. Bạn nhất thiết phải
xây dựng một quy trình tương tác liên tục với khách
hàng".
Khách hàng không đứng yên tại chỗ. Fujitsu coi
khách hàng là những cơ hội phát triển. Tuy nhiên
điều này không có nghĩa bán hàng càng nhiều càng
tốt cho mỗi khách hàng. Chiến lược lâu dài tại Fujitsu
là tạo dựng nên sự phát triển của khách hàng, và
Fujitse sẽ cùng phát triển theo đó.
"Chúng tôi theo dõi chi tiết quá trình làm việc với
những công ty Nhật và những cơ hội phát triển cùng
họ, cũng như những khách hàng khác của chung tôi
khi họ mở rộng hoạt động kinh doanh và bước ra thị
trường quốc tế. Khi công ty mở rộng hoạt động, họ
cần những hệ thống hoạt động thống nhất, tương
thích, những hệ thống mà họ đã quen dùng và có thể
nhận được sự hỗ trợ, phục vụ nhanh nhất, dễ dàng
nhất", Kenji Ikegai, Phó chủ tịch Fujitsu, chia sẻ.
Cũng theo Masahiko Yamada, chủ tịch một bộ phận
kinh doanh trong công ty: "Ban đầu tôi luôn chú trọng
đến công nghệ và chi phí. Nhưng sau này tôi mới biết
khách hàng mới là ưu tiên hàng đầu". Rất nhiều công
ty quá tập trung vào hợp đồng, trong khi Fujitsu chú
trọng đến mối quan hệ cũng như tiềm năng phát triển
của khách hàng.
Toàn cầu hóa và môi trường văn hóa đa dạng
Masami Yamamoto nói: "Chúng tôi cho rằng sự phát
triển trong tương lai của Fujitsu phụ thuộc hoàn toàn
vào việc chúng tôi có thể trở nên toàn cầu hóa hay
không".
Richard Christou nhấn mạnh và cụ thể hóa quan điểm
này "Tôi nghĩ chúng tôi có thời gian hai năm để trở
nên toàn cầu hơn. Chúng tôi phải trở nên quyết đoán