TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
—_—_ 1d
Phạm Văn Hùng
QUÁẢN LÝ CHUỎI CỬA HÀNG TIỆN ÍCH VINMART+
THUỘC CÔNG TY CÔ PHÀN DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI
TÓNG HỢP VINCOMMERCE
LUẬN VĂN THẠC §Ï KINH DANH VÀ QUẢNLÝ
2017 | PDF | 103 Pages
buihuuhanh@gmail.com
Hà Nội - 2017
MỤC LỤC
LỚI CAM ĐOAN
LỠI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẤT
DANH MỤC BẢNG BIẾU, SƠ ĐÔ
MỞ ĐÀẦU.. . ..Ï
CHƯƠNG L 'TÔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀ cơ SỞ LÝ
0 1
1.1 TÔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨỮU .............................- 52 52s ssccsc-c7
I.2_ Khái niệm về cửa hảng tiện ích vả chuỗi cửa hàng tiện ích..........................S 25-25 s57 14
1.2.1. Khải nệm Cửa hàng tiện íÍch............................... G22 SH HH, l4
1.2.2. Đặc trưng của cửa hàng tiện ích............................ò 2222 Sesssesesesrseszzezzer-rr--.-. 1đ
1.2.3. Ưu điểm cửa cửa ¡5u ¡20v 3. ............ I4
1.2.4 Nhược điểm cửa cửa hàng tiện ích..............................-552 555 ccsceceeseeesrcerr.. T8
1.2.5. Chuỗi cửa hàng tiện ích..........................2 2 s2 +22S222Z2 8E E225 ZE SE 255725272 e7 xe cze l6
1.3. Quản lý chuỗi cửa hàng tiện ích...................... 222 S2222222 E214 E2211122712112722112 221102 26 l6
1.3.1. Khái niệm về quản lý............................ 525 Ss SSssseeeersssrrrrrrr.. TỔ
2.2.2. Quản lý chuỗi cửa hàng tiện ích...........................2 222 S2 253 SE re czczec 17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUAN LÝ CỦA CHUỎI CỬA HÀNG TIẾN ÍCH
l3. mm ........,ÔỎ I§
2.1. Thực trạng quản lý bán lẻ ở Việt Nam......................222©22S4222221222 2722112272111 126 I§
2.1.1. Tông quan vẻ thị trường bán lẻ tại Việt Nam............................................ T§
2.1.2. Thực trạng quản lý nhãn sự ............................... 23.22 2E 4= Zz cv 222 Sen ra 21
2.1.3. Thực trạng quản lý hàng hóa vả chuỗi cung ứng................................ ..---- 22
2.1.4 Thực trạng quản lý khách hàng... chay ceeerresrerrrreesreerc.- TẾ
2.1.5. Thực trạng quản lý tài chính và rủi ro trong doanh lh nghiệp. tk 2xs<-.ccc.... 2
2.1.6. Thực trạng quản lý thương hiệu ...........................--- - 6225 S5 SSssvveezzeeezersereex 272
PP .Š.(000)0. (20211. 8 .............H..HHH....... 26
2.2. GIỚI THIỆU VỀ CHUỎI CỬA HÀNG TIỆN ÍCH VINMART+....................28
2 2. Thực trạng kinh doanh chuỗi cửa hàng tiện ích Vinmart+.......................... 29
2.2.1 Thực trạng quản lý nhân sự tại Vinmart+..............................- -- S2 225222 <<
LITIM : Trung tầm thương mại
DANH MỤC BẢNG BIÊU, SƠ ĐỎ
Bảng 2.l. Quy mô thị trường bán lẻ Việt Nam .........................À....... S222 S2 23222 Z S2 sec I§
Bảng 2.2. Số lượng chợ, siêu thị, TTTM Việt Nam... .....
Bảng 2 3 Doanh thu bình quân một ngày tại các cửa hàng d đs thấp. Tốc 29
Bảng 2.2. Doanh thu hệ thông từ tháng I-tháng 9..................................-ccccececece.....38
Bảng 2 3_ Doanh thu so với kỳ vọng đạt được......................À.-- 222 + +25 SccExccrzerzerzecrzrcrcrsee 36
Bảng 2.4. Giả trị hủy hàng các thắng................................ - - - - Q1 vê. 37
Bảng 3.1. Bảng các yếu tổ liên quan đến hàng hóa............................... 5255 2cssssssc-s-- 9Ø
Bảng 3.2. Bảng các yêu tô liên quan đến tài chính..........................22 2s S222 z2Zeczzxzccez 49
Bảng 3.3. Bảng các yếu tổ liên quan đến khách hàng............................. 25555... đ0
Bảng 3.4. Bảng các yếu tô liên quan đến QLNS....................... 2222222222 121225222222EZExrrrcreở 50
Bảng 3.5. Bảng các yếu tô liên quan đến QLTH..............................2- 5s ssccsscssscrssrs.-.. 2Ù
Bảng 3.6 Đánh giá quả lý chung của hệ thống........................À..... 22-22 s scCsz +52 +zcvzrzrvvc 50
Bảng 4.7. Bảng kiêm định sơ bộ thang đo QLHH.....................Ẳ22- 22 S225 S555 S2 SZSzz szzzZz 5
Bảng 3.8. Bảng kiêm định sơ bộ kết quả thang đo QLTC...................... 22 22S2sccscc---.--.. 82
Bảng 3.9. Bảng kiểm định sơ bộ kết quả thang đo QLKH...................... 2222222222222 53
Bảng 3.10. Bảng kiểm định sơ bộ kết quả thang đo QLNS....................................... 4
Bảng 3.11. Bảng kiếm định sơ bộ kết quả thang đo QLTH............................. 22 s2 522552 $5
Bảng 3.12. Bảng tông hợp hệ số kiêm định thang đo......................À...2 222 232222 c2Z xe 2zz2 $6
Bảng 3.13. Bảng kết quả phân tích KMO thang đo quản lý chuỗi............................ 87
Bảng 3.14. Bảng tông hợp kết quả sau xoay......................... 2222 2s SS+2SEcEx22xSEzcZErrrxrrerrea $§
Bảng 3.15. Bảng tông hợp mỗi tương quan các nhân tó..............................3 555552522 --2ðÖ
Bảng 4.16. Bảng kết quả phân tích hệ số R2....................... 22 2 S32 2S222SEvEE22ESEZcZZzrxrzecceở 60
Bảng 3.17. Bảng kết quả phân tích hồi quy tuyến tính................................. 2-55 ccscsscs 61
Biêu 2.3. Số lượng cửa hàng tiện lợi siêu thị mini tháng 3/2017.................... 22222252 20
Sơ đỗ 2.1. Mô hình nghiên cứu.......................... 22222 2s2©2z2EEZZ+2zcEEcZzZcvzerrrrvzccEErrrrrrrxrrrrre 27
MỞ DẦU
Bối cảnh thị trường bán lẻ
Năm 2008 Việt Nam từng được A.T Kearney đánh giá là thị trường bán
lẻ hấp dẫn nhất thế giới vượt qua cả Hồng Kong, Trung Quốc ... nhờ nên kinh
kế tăng trưởng mạnh. nhiều chính sách thu hút đầu tư nước ngoài, đặc biệt là
người tiêu dùng trẻ, đang trong độ tuôi lao động chiếm tỷ lệ cao trong cơ cấu
dân số và mạnh tay trong tiêu dùng. Tuy nhiên cho đến nay thứ hạng hắp dẫn
tiêu dùng đang tụt xuống nhưng vẫn năm trong top 30 thị trường bán lẻ hấp
dẫn nhất thế giới. Theo thông kê thị trường bán lẻ Việt Nam năm 2014 đạt 96
tỷ USD năm 2015 là 105.6 Tỷ USD và năm 2016 là 117.2 Tỷ USD. Theo như
dự bảo của bộ thương mại Việt Nam thì tốc độ tăng trưởng trong lĩnh vực bản
lẻ của Việt Nam từ nay đến năm 2020 thì tốc độ tăng trưởng bình quân là
12% mỗi năm. Việt Nam có tiêm năng và có sức hấp dẫn vẻ thị trường bán lẻ
chính vì vậy các tập đoàn lớn kinh tế của Thái Lan đã đầu tư mua lại hai hệ
thông đại siêu thị của Metro và Big C tại Việt Nam, ngoài ra một số các tập
đoàn bán lẻ hàng đầu thể giới cũng đầu tư vào Việt Nam điền hình là Aon của
Nhật và Lottle của Hàn Quốc. .. Đặc biệt là trong lĩnh vực chuỗi cửa hàng tiện
ích hoặc siêu thị Mini có một số đối thủ đã vào thị trường Việt Nam và chiếm
lĩnh được thị phần không nhỏ là Circle K, K mart, Family Mart, T mart và đặc
biệt hệ Thống 7 Eleven đã đầu tư vào Việt Nam... .với bề dày kinh nghiệm quả
lý hệ thống và nguôn tài chính hùng mạnh của các tập đoàn lớn trên thế giới
thì việc các công ty bán lẻ trong nước không nâng cấp hệ thống thông tin,
quản lý thì cạnh tranh với các tập đoàn lớn gặp nhiều khó khăn.
Kinh nghiệm bán lẻ hiện đại của thị trường Việt Nam: Cho đến hiện nay
nhân sự trong ngành bán lẻ và quả lý hoạt động chuỗi bán lẻ của Việt Nam đã
giải quyết việc làm cho hàng triệu lao động trong cả nước. Mặc dù rất nhiều
nhà đầu tư tư nhân tham gia vào lĩnh vực bán lẻ mở cửa hàng buôn bán trên
mặt phố, các công ty tập đoàn mở các siêu thị, chuỗi cửa hàng tiện ích tuy
nhiên tại Việt Nam chưa có một trường lớp nào đảo tạo về bán lẻ, tư duy dịch
vụ bán hàng hay quả lý về hàng hóa bán lẻ chuyên nghiệp. Chỉ đến khi vào
các công ty lớn có bề dày kinh nghiệm thì mới được đào tạo lại từ đầu phải kế
đến các tập doàn như Metro Cash & Carry Việt Nam hay BigC. Sau khi nhân
viên tử các công ty này ra làm việc hiệu quả hơn và chuyên nghiệp hơn so với
các công ty khác tại Việt Nam và rễ dàng xin việc hơn so với các đối tác khác
về bán lẻ. Qua đây ta thấy công tác đào tạo nhân lực cho hệ thống bán lẻ trong
nước chưa được chủ trọng một phần vì do năng lực và kinh nghiệm đảo tạo
trong nước, một phần do kinh phí trong quá trình đào tạo, còn một phần công
tác đào tạo chưa được các lãnh đạo công ty thực sự quan tâm... Làm cho năng
lực cạnh tranh của các công ty trong nước yếu kém và ít chuyên nghiệp hơn
các công fy nước ngoài.
Thói quen và đặc tính tiêu dùng của người Việt Nam là mua hàng ở các
chợ truyền thống, chợ trong khu dân cư và cửa hàng tạp hóa, khách hàng có
thói quen đến một nơi mua được tất cả các mặt hàng cần thiết tuy nhiên hiện
nay thói quen tiêu dùng này đang thay đối đặc biệt là tầng lớp thu nhập cao và
trung lưu bởi vì hàng hóa ở chợ và cửa hàng tạp hóa không đáp ứng được nhu
cầu của tầng lớp này vốn đòi hỏi chất lượng hàng hóa cao hơn, kiểm duyệt
hàng hóa đầu vào chặt chẽ hơn vì vậy đang có sự dịch chuyền lớn từ thói quen
tiêu dùng mua hàng ở chợ vào các siêu thị và cửa hàng tạp hóa tuy nhiên với
thói quen muốn dừng xe lại và mua một số mặt hàng cần thiết cho gia đình
nhanh chóng và tiện lợi lại đáp ứng được mức độ tươi ngon, an toàn vì vậy
chuỗi cửa hàng tiện ích đáp ứng được nhu cầu này của khách hàng lên đang
phát triên mạnh mẽ, các tập doàn và chuỗi bán lẻ lớn trên thế giới đang đầu tư
rât mạnh vào thị trường Việt Nam,
Đề chiếm lĩnh được thị phần trong lĩnh vực bán lẻ cho doanh nghiệp Việt
Nam và đủ sức đương đầu với các tập đoàn bán lẻ quốc tế có thế mạnh về tài
chính và mong muốn phát triển nghành bán lẻ trong nước vì vậy tập đoàn
Vingroup quyết định đầu tư vào chuỗi bán lẻ với mục tiêu bán lẻ mà một hoạt
động đem lại 50% doanh thu cho Tập đoàn. Vì vậy chuỗi bán lẻ Vinmart+ đại
điện cho Vingroup được thành lập ngày 20/12/2014 cho đến nay trên địa bàn
Hà Nội đã có 435 cửa hàng tiện ích. Mục tiêu của tập đoàn Vingroup hết năm
2016 là 3000 cửa hàng tiện ích trên cả nước và 1450 cửa hàng tiện ích ở các
tỉnh phía Bắc. Tuy nhiên cho đến hết quý 1 năm 2016 việc mở rộng quá
nhanh và các địa điểm lựa chọn chưa hợp lý, cách thức bán hàng vả quản lý
chưa hiệu quả lên mục tiêu thành lập và quản lý phải tạm thời dừng lại, cho
đóng cửa một số cửa hàng hoạt động có doanh thu thấp. để xem xét lại toàn
bộ quy trình hoạt động và đáp ứng được nhu cầu cần thiết của người dân, Mục
tiều 2017 của tập đoàn được điều chỉnh là mở 2500 cửa hàng tiện ích trên cả
nước và trên địa bản phía Bắc là 1150 cửa hàng. Trong quá trình mở mới và
vận hành hệ thống gặp không ít khó khăn về nguồn cung ứng hàng hóa, nhân
sự lảm việc trong nghành bán lẻ,và đào tạo nhân sự phù hợp với mục tiêu của
nghành...
Trong cuộc sống hiện đại, các cửa hàng tiện ích đóng vai trò rất quan
trọng trong phát triển kinh tế đất nước. Chúng có nhiệm vụ cung cấp, phục vụ
cho cư dân mọi mặt hàng cần thiết trong đời sóng hàng ngày một cách nhanh
nhất, thuận tiện nhất và mất ít thời gian nhất. Sự bùng nô các cửa hàng tiện
ích có chủ đầu tư là công dân Việt Nam, cũng như chủ đầu tư là các tập đoàn
kinh tế lớn nước ngoài, đang làm gia tăng sự cạnh tranh khốc liệt trong cuộc
chiến dành giật thị phần, từ đó đòi hỏi các cửa hàng phải lỗ lực công tác quản
lý của mình trên mọi phương diện. Vinmart+ là cửa hàng tiện ích của công ty
cô phần dịch vụ thương mại tông hợp Vincommerce ra đời cách đây chưa lâu
nhưng cũng đạt được tốc độ phát triển mạnh mẽ. Trong bối cảnh cạnh tranh
gay gắt với các đối thủ, đặc biệt là các đối thủ nước ngoài có bề dày kinh
nghiệm về quản lý cửa hàng, quản lý hệ thống, thì việc nghiên cứu đề tìm ra
các giải pháp quản lý tối ưu đối với các cửa hàng tiện ích trong hệ thống là
đòi hỏi tính cấp thiết, trước những khó khăn và trăn trở trên đề tài quản lý
chuỗi cửa hàng tiện ích Vinmart+ được chọn làm đề tài của luận văn.
I. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu,
Nghiên cứu xác định ra yếu tố nào tác động đến quá trình quản lý cửa
hàng trong chuỗi cửa hàng Vinmart+ đẻ từ đó đưa ra các giải pháp và kiến
nghị để phát triển, kiện toàn về mặt quản lý chuỗi cửa hàng Vinmart+
Đảm bảo tính hệ thống trong cả chuỗi, tìm ra các quy luật các tác nhân
mang tính điều khiên và phản ứng phù hợp với thay đổi của môi trường kinh
doanh. Cụ thể luận văn trả lời cho các câu hỏi sau:
Câu hỏi 1: Những yếu tố phô biến nào tác động đến quản lý chuỗi cửa
hàng tiện ích,
Câu hỏi 2: Làm thế nào để nâng cao hiệu quả hoạt động của cửa hàng
tiện ích
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: các cửa hàng trong chuỗi cửa hàng ích
Vinmart+ thuộc công ty cô phần dịch vụ thương mại tông hợp Vincommerce..
3. Phạm vỉ nghiên cứu: các cửa hàng tiện ích Vinmart+ trên địa bàn Hà Nội
4. Thời gian nghiên cứu: từ khi thành lập 20/12/2014 tới nay và mục tiêu tới
năm 2020.
Š. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp qua các báo cáo thống kê, các báo
cáo của hiệp hội bán lẻ Việt Nam, báo cáo kinh doanh của chuỗi cửa hàng
tiện ích Vinmart+
Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn các chuyên gia, các quản lý của chuỗi
cửa hàng Vinmart+ đề trả lời câu hỏi muốn quản lý tốt chuỗi cửa hàng tiện
ích thì cần quản lý những vẫn đề nào? Từ đó đưa ra câu hỏi khảo sát các đối
tượng quản lý ở các cửa hàng Vinmart+.
Nghiên cứu định lượng: Điều tra khảo sát 185 quản lý cửa hàng những
người tham gia trực tiếp vào quá trình quản lý đưa ra các quyết định đặt hàng,
bán hàng và quản lý nhân sự và đảo tạo tại cửa hàng. Tổng hợp kết quả và sử
dụng phần mềm đẻ phân tích, đánh giá kết quả và những yếu tố ảnh hưởng
đến kết quả quản lý chuỗi cửa hàng.
5.1 Cách thức lấy mẫu.
Quy mô mẫu: khảo sát 18Š cửa hàng trưởng hoặc cửa hàng phó đang đứng
quản lý cửa hàng trên địa bản Hà Nội
Phương thức lấy mẫu. Theo Hải và cộng sự (1998) cho rằng kích thước tối
thiêu là 5 quan sát trên một tham số ước lượng. Vì vậy trong luân văn này tác
giả chọn 32 biến quan sát độc lập và 5 biến quan sát phụ thuộc vì vậy trong
giới hạn về thời gian điều tra tác giả chọn 185 mẫu quan sát đề tiễn hành điều
tra.
5.2. Thiết kế bảng khảo sát.
Bảng hỏi được thiết kế xoanh quanh nội dung những nhân tố tác động đến
quản lý cửa hàng tại các cửa hàng trên địa bản Hà Nội, trong bảng này ta
dùng thang đo likert 5 điểm để đánh giá về mức độ quản lý các nhân tố trong
quản lý cửa hàng. Mỗi điểm trong thang đo này chỉ ra mức độ đồng thuận như
sau: 1 là hoàn toàn không đồng ý, 2 là không đông ý, 3 là bình thường, 4 là
Đồng ý, 5 là hoàn toàn đồng ý.
Sau khi bảng khảo sát được thiết kế xong đem ra thảo luận nhóm chuyên gia
và khảo sát nhóm chuyên gia trong đó có một quản lý vùng, hai quản lý khu
vực, một người làm đào tạo bán lẻ trong hệ thông và 5 người cửa hàng trưởng
đê đánh giá lại bảng hỏi và được thông nhất bảng hỏi.
CHƯƠNG 1. TÔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VÀ
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 TÔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu về quản lý chuỗi cửa hàng tiện ích nhìn chung còn rất hạn chế
tại Việt Nam tuy nhiên một số sách và các công trình nghiên cứu về thị
trường bán lẻ của một số tác giả trong và ngoài nước và nghiên cứu chuyên
sâu về một lĩnh vực trong bán lẻ như sự hài lòng của khách hàng hay lòng
trung thành của khách hàng đối với các đơn vị bán lẻ.
Chất lượng dịch vụ của hệ thống cửa hàng tiện ích Vinmart+ trên địa
bàn Hà Nội (Nhóm sinh viên nghiên cứu khoa học, 2017), đề tài dựa trên
mô hình nghiên cứu về chất lượng dịch vụ của Servqual và đưa ra các thang
đo dựa trên 5 yếu tố là phương tiện vật chất, độ tin cậy, nhân viên phục vụ,
giải quyết khiếu lại và chính sách của công ty, từ đó đưa ra bảng câu hỏi
phỏng vấn và đánh giá từ phía khách hàng đến sự hài lòng đối với dịch vụ tại
cửa hàng tiện ích Vinmart+ trên địa bàn Hà Nội.
Bài học kinh nghiệm từ Wal- mart và triển vọng cho các công ty bán
lẻ ở Việt Nam (Lê Thị Minh Hà, 2007) luận văn chỉ ra những nguyên nhãn
dẫn đến thành công của hệ thống bán lẻ Wal mart và cũng chỉ ra những
nguyên nhân dẫn đến thất bại của Wal mart ở hai thị trường Hàn Quốc và Đức
từ đó đưa ra những bài học kinh nghiệm cho phát triển hệ thông bán lẻ ở Việt
Nam.
Mật số giải pháp Marketing nhằm thu hút khách hàng tại các siêu thị
ở Hà Nội (Nguyễn Thị Tố Uyên, 2009),
Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tại
các siêu thị tại Hà Nội (Nguyễn Nhi, 2010)
Chuỗi cửa hàng tiện ích và triển vọng phát triển chuỗi cửa hàng tiện
ích ở Việt Nam (Trần Thị Thúy Hằng, 2008)
Hoạt động của một số cửa hàng tiện ích ở một số nước phát triển điển
hình trên thế giới như 7 Elevent có tông cộng 34.147 cửa hàng tiện ích trên 15
Quốc gia và ở Nhật Bản chuỗi này có I 1.704 cửa hàng và ở Mỹ có 6.031 cửa
hàng 4511 cửa hàng ở Dài Loan và 3.912 cửa hàng ở Thái Lan đề tạo lên
thành công của chuỗi ban quản lý đã đặc biệt chú trọng đến chất lượng hàng
hóa và phân phối hàng hóa đúng chủng loại khách hàng cần..., Family Mart
là chuỗi cửa hàng tiện ích lớn thứ 3 tại Nhật Bản sau 7- Elevent và Lawson, là
một trong những cửa hàng tiện ích hàng đầu châu Á có tông cộng 13.875 cửa
hàng và doanh thu đạt 9.2 tỷ USD chuỗi cửa hàng này đặc biệt chú trọng đến
nhỏm sản phâm chế biến sẵn như cơm hộp, shushi và bánh mì, đồ ăn nhanh
mà trước đó ít hãng tập trung đến, qua hai chuỗi bán lẻ trên ta thấy đề thành
công trong bán lẻ mỗi chuỗi đều có nét đặc trưng riêng phù hợp với văn hóa
của từng hãng và khi khách hàng mua những sản phâm đặc trưng này thì đều
nhớ đến thương hiệu cửa hãng ngoài ra hai hãng còn đặc biệt chú trọng đến
khâu logistic sao cho cung cấp các mặt hàng thiết yếu luôn đảm bảo có hàng
cho khách với số lượng tồn kho là hiệu quả nhất như một số mùa có những
mặt hàng nhu cầu tăng cao hãng phải bỗ sung hàng cho cửa hàng lên đến 6
lần thay vì 3 lần như trước ngoài ra còn bổ sung một số tiện ích khác cho
chuỗi của mình như cung cấp dịch vụ ATM trả hóa đơn điện nước và đặc biệt
là bố trí cửa hàng và hàng hóa rất riêng nhưng dẽ tìm kiếm những mặt hàng
khi khách hàng cân.
Hệ thống bán lẻ ở Việt Nam hiện tại thì loại hình bán lẻ truyền thống qua
các chợ vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong nghành, tuy nhiên sự kết nối giữ kênh
bán lẻ truyền thống và nhà sản xuất khá lỏng lẻo, và không ôn định hàng hóa
không được cung cấp thường xuyên, liên tục dẫn đến tình trạng đứt hàng
thường xuyên và chất lượng hàng hóa không ôn định, nhà nước cũng không
thê kiêm duyệt được chất lượng hàng hóa ngoài chợ, tuy nhiên ngày càng có
nhiều hình thức bán lẻ hiện đại được phát triển tại thị trường Việt Nam và tốc
độ tăng trưởng mạnh làm cho bán lẻ truyền thống ở chợ và các cửa hàng tạp
hóa giảm mạnh đặc biệt là ở các thành phố lớn như Hà Nội và TP Hồ Chí
Minh,
Những thuận lợi và khó khăn khi phát triển chuỗi cửa hàng tiện ích tại
Việt Nam:
Thuận lợi: Dân số Việt Nam đứng thứ 13 Thế giới và doanh thu trung
bình đầu người tăng trưởng cao, ngành bán lẻ có tốc độ tăng trưởng nhanh
hơn GDP, Dân số trẻ lên mức tiêu dùng tăng nhanh trong đó thị trường bán lẻ
manh mún chưa có một hãng nào chiếm thị phần lớn trong thị trường bán lẻ
Việt Nam là cơ hội cho nhiều hãng bán lẻ gia nhập thị trường,
Khó khăn: quy hoạch dân cư nhiều ngõ ngách và có nhiều cửa hàng tạp
hóa nhỏ lẻ ở đầu ngõ lên quen biết cư dân bên trong ngõ lên tiện mua hàng
của người quen và ngại mua hàng ở nơi khác cầm vẻ,dân cư chủ yếu đi lại
băng xe máy và thích mua những mặt hàng tươi ngon còn sống vì vậy tiện ra
chợ mua mặt hàng tươi sống nhanh và đủ các mặt hàng cần thiết, ngoài ra về
trình độ quản lý chuyên nghiệp từ khâu nhập hàng kiểm soát hàng hóa và
Logistie của Việt Nam còn nhiều yếu kém nhà nước thì chưa tạo điều kiện
cho doanh nghiệp còn gây nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp trong
nước...
Trước nhiều khó khăn trên tuy nhiên mô hình chuỗi cửa hàng tiện ích
phù hợp với thói quan và tiêu dùng của người Việt Nam có thể đi xe máy ghé
vào mua những mặt hàng cân thiết lại đảm bảo chất lượng cho gia đình,
10
Đề phát triển kênh phân phối này phía nhà nước cần đưa ra nhiều chính
sách hỗ trợ doanh nghiệp trong nước như đào tạo nhân lực, chính sách thuế và
tin dụng...
Kinh nghiệm quản lý hệ thống bán lẻ trên thế giới và giải pháp vận
dụng đối với Việt Nam (Lê Thị Minh Thúy, 2008) Đẻ tài nói về kinh
nghiệm quả lý của một số nước trên thê giới điên hình là Walmart của Mỹ,
Carefour của Pháp và Shinsegea của Hàn Quốc,
Ta có thê tóm tắt kinh nghiệm đẫn đến thành công của một số hãng như
säãu
Walmart: Luôn tập trung vào doanh số bán hàng giảm giá thấp nhất có
thê cho khách hàng, điều chỉnh kênh phân phối phù hợp với đặc tính kinh
đoanh và đầu tư lớn về mặt công nghệ để phục vụ mục đích kinh doanh, Đề
nhanh chóng mở rộng kinh doanh Walmart không những mở mới nhiều cửa
hàng mà còn mua lại một số hệ thống bán lẻ khác trên thị trường, Walmart
biết cách tập trung vào khách hàng và phục vụ đúng nhu cầu của khách hàng
với chỉ phí khách hàng bỏ ra là thấp nhất băng cách quản lý tốt chuỗi phân
phối hàng hóa, ngoài ra Walmart còn quản lý tốt việc giảm giá thu mua đầu
vào từ nhà cung cấp, bỏ qua các khâu phân phối trung gian, hiểu rõ quy trình
sản xuất của nhà cung cấp vì vậy luôn đàm phán được với nhà cung cấp mức
giá tôi ưu nhất,
Hệ thống phân phối của Walmart được thực hiện qua các trạm trung
chuyên đặt khắp cả nước và trong 2 ngày có thẻ phủ hàng lên đến 85% lượng
hàng hóa cân thiết cho một cửa hàng và chỉ phí vận chuyển chiếm 3% trong
giá thành hàng hóa còn các hệ thống khác mắt khoảng 5% trong giá thành,
Walmart còn có một hệ thống logistic vô cùng hiệu quả với tần xuất giao hàng
một tuần hai lần trên những xe tải hoặc xe chuyên dụng
II
Áp dụng công nghệ cao và phầm mềm bán hàng và quản lý hàng hóa
hiện đại giảm bớt thời gian bán hàng và kiểm kê hàng hóa trong cả chuỗi,
tránh được sai sót và thông tin quản lý hàng hóa được cập nhật thường xuyên
vả chính xác, từ đó giúp được dự bảo nhu cầu của khách hàng chính xác hơn,
Lợi ích của quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả góp phân tiết kiệm thời
gian, giảm chu kỳ vòng quay của sản phẩm, giảm áp lực quản lý kho và tăng
hiệu quả đầu tư của vốn,
Carrefour: Walmart thành công nhờ quản lý tốt chuỗi cung ứng và hàng
hóa chất lượng với giá thành rẻ với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại thì
Carrrefour thành công nhờ vào quả lý tốt khách hàng, quản lý khách hàng là
công việc vô cùng quan trọng trong quản lý bán lẻ vì khách hàng là đối tượng
mà công việc kinh doanh hướng đến, là đối tác mà cửa hàng phải thỏa mãn
nhu cầu, và là đối tượng đem đến thu nhập cho doanh nghiệp, chính vì đáp
ứng được nhu cầu khách hàng đã đem lại thành công to lớn cho Carrefour,
Băng cách nghiên cứu kỹ thị trường mà doanh nghiệp hướng đến, vì vậy
Carrefour không chỉ phát triển một mô hình kinh doanh mà tùy theo từng khu
vực mà phân loại ra thành nhiều cửa hàng khác nhau, phù hợp với từng phân
khúc thị trường, thỏa mãn nhu câu của từng nhóm khách hàng, Carrefour có
các loại mô hình sau, Đại siêu thị Carrefour, thường đặt ở ngoại ö với diện
tích lớn phục vụ đa dạng các mặt hàng hóa cho người dân trong đô thị. Siêu
thị Champion, loại này phù hợp với người châu Á với diện tích không quá lơn
và được trang chí một cách ấm cúng thân thiện với địa phương từng vùng và
tập trung vào hàng thực phẩm. Hệ thống cửa hàng giảm giá, hàng hóa được
đóng từ bao bì gốc với giá rẻ và thuận tiện thanh toán và mua sắm, có nhiều
nhãn hàng riêng quây bố trí thông thoáng. Chuỗi cửa hàng tiện ích, thường đặt
tại trung tâm thành phố với các mặt hàng thiết yếu ngoài ra còn phục vụ một
12
số tiện ích như internet, hai điểm thu tiền điện, nước, giặt là... Ngoài ra còn
có các kho hàng bán sỉ thực phâm số lượng lớn cho các nhà cung cấp khác các
đoanh nghiệp tiêu thụ nhiều...
Với việc sử dụng các loại cửa hàng, siêu thị đa dạng, nhục vụ nhiều đối
tượng khách hàng khác nhau, phân bố ở các vùng dân cư khác nhau, thế hiện
việc nghiên cứu thị trường rất sâu sắc của Carrefour. Việc này giúp cho hãng
hiệu rõ nhu cầu từng phân khúc khách hàng và có dự báo chính xác nhu cầu
thay đôi của khách hàng,
Shinsegae: Là hệ thống bán lẻ đầu tiên tại Hàn Quốc và thành công vang
đội sang các thị trường châu Á, năm 2006 còn mua lại l6 cửa hàng của
Walmart, Shinsegae vận dụng thành công các vấn đề quản lý trong hệ thông
của mình bao gồm quản lý tốt các mặt sau,
- Khách hàng, Shinsegae hiệu rõ khách hàng của mình ở Hàn Quốc.
thói quen tiêu dùng của người Hàn là chủ yếu vào mua săm thực phâm, chất
lượng thực phâm tươi sống và nhân viên nhiệt tình giúp đỡ tư vẫn và chọn sản
phẩm giúp khách hàng, khác vơi Walmart là khác hàng tự lựa chọn sản phâm
và phục vụ chủ yếu là đồ gia dụng được bọc gói cân thận, qua đó nhần viên
hiệu rõ đối tượng khách hàng của mình hay tiêu dùng những loại sản phẩm
nảo nhờ vậy họ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất.
-_ Quan hệ với nhà cung cấp: Shinsegae không quá cứng rắn với các nhà
sản xuất đê có bằng được giá rẻ như Walmart vẫn thường làm, mà họ giữ
quan hệ tốt với các nhà cung cấp, nhờ đó hàng hoá luôn giữ được mức giá ôn
định, đồng thời luôn được cung ứng đảm bảo thời hạn giao, và chất lượng
cũng luôn được đảm bảo
I3
-_ Nhân Viên: Luôn có chế độ đãi ngộ tốt và khuyến khích nhân viên gắn
bó lâu dài với công ty, đào tạo nhân viên thân thiện giao tiếp với khách hàng
và năm bắt nhu cầu khách hàng,
- Quản lý thương hiệu: Áp dụng hình thức quản cáo trên mạng để giảm
chỉ phí nhưng đầu tư rất kỹ trong việc thiết kế logo, các video và trang Web,
để gây ấn tượng tốt với người tiêu dùng. Shinsegae luôn có gắng quản lý tốt
trên mọi phương diện từ việc quản lý hàng hoá đảm bảo chuỗi cung ứng, đối
xử đối với nhân viên, với nhả cung cấp, từ đó giữ chữ tín đối với nhân viên,
khách hàng, và đối tác làm ăn.
- Xây dựng các công ty liên kết phụ trợ nhằm tự lực nguôi hàng, giảm
các chỉ phí khác như chỉ phí xây dựng, nghiên cứu, vận tải... để thu thêm thu
nhập cho tập đoàn.
Qua nghiên cứu kinh nghiệm quản lý chuối bản lẻ của các nước trên
thể giới ta thấy hệ thống Shinsegae đã vận dụng rất tốt các lĩnh vực
trong quản lý bao gồm quản lý chuối cung ứng hàng hóa, quản lý khách
hàng, quản lý thương hiệu và quản lẰ nhân viên, và quản trị tài chính
của chuối.
14
1.2. Khái niệm về cửa hàng tiện ích và chuỗi cửa hàng tiện ích
lL.2.1I. Khái niệm Cửa hàng tiện ích
Là loại cửa hàng có diện tích nhỏ trong đó bày trí các mặt hàng thiết
yếu phục vụ nhu câu hàng ngày của người tiêu dùng một cách nhanh chóng
vả (iện lợi. (theo hiệp hội các cửa hàng tiện ích ở Mỹ)
L2.2. Đặc trưng của cửa hàng tiện ích
Qua định nghĩa trên ta thấy cửa hàng tiện ích có một số đặc trưng cơ bản
sau:
-Thứ nhất: Diện tích nhở từ 50-150M2 đặt gần khu dân cư và giao thông
thuận tiện đi lại.
- Thứ 2: Các mặt hàng bày bán phục vụ nhu cầu hàng ngày của người
dân như các mặt hàng bánh kẹo, hóa mỹ phẩm và thực phâm hàng ngày.
-Thứ 3: cách bồ trí hàng hóa tiện lợi rễ tìm và thuận tiện cho người mua.
-Thứ 4: Thời gian phục vụ tối đa cho khách hàng có thê mở cửa 24/24 đề
phục vụ nhu cầu của khách hàng mọi nơi mọi lúc một cách nhanh chóng.
-Thứ 5: cách thức phục vụ hiện đại, khách hàng lựa chọn sản phẩm mang
ra thanh toánh hoặc có thê thanh toàn tự động.
Thứ 6: Đối tượng khách hàng thường vào mua hàng và thanh toán rất
nhanh chóng thời gian mua hàng và thanh toán từ 2 — 10 phút khi chọn được
các sản phâm đã được định sẵn trước khi đến cửa hàng thanh toán và ra về,
1.2.3. Ưu điểm cửa cửa hàng tiện ích
- Tiết kiệm thời gian mua sắm các sản phẩm thiết yếu dùng hàng ngày
cửa khách hàng,
- S0 với các mỗ hình kinh doanh hiện đại như siêu thị, trung tâm thương
mại thì cần vốn ít hơn rất nhiều, mặt bằng dễ tìm kiếm,
15
- Cách thực phục vụ chu đáo hơn và hiểu rõ hơn tâm lý người tiêu dùng
qua đó dự đoán được số lượng hàng tồn kho và lượng hàng bán chính xác
hơn,
-Thời gian mở cửa tối đa trong ngày để thu hút được lượng khách hàng
khi các siêu thị trung tâm thương mại đã đóng cửa,
-Địa điểm thuận tiện khi khách hàng vào mua không phải đi tìm hàng
hóa và gửi xe mắt nhiễu thời gian,
1.2.4 Nhược điễm cửa cửa hàng tiện ích
-So với kênh phân phối hiện đại thì cửa hàng tiện ích hạn chế hơn về
chủng loại hàng hóa vì diện tích một cửa hàng tiện ích từ 50-150M2 còn một
siêu thị hay trung tâm thương mại diện tích lớn hơn rất nhiều từ 1000-
10.000M2 do đó số lượng hàng hóa không thể bày biện được nhiều,
-Không gian mua săm chật hơn nối đi nhỏ hơn trong các siêu thị vì phải
tiết kiệm tối đa cho không gian trưng bày hàng hóa,
- Đối tượng khách hàng hẹp hơn phục vụ khách hàng chủ yếu có thời
gian ít dành cho mua sắm Những khách hàng có thời gian đi mua sắm còn coi
việc vào siêu thị ngoài mua săm còn thỏa mãn nhu cầu ngăm nhìn hàng hóa
và đi cùng đình gia đình vui chơi mua sắm vào dịp cuối tuần,
So với kênh truyền thống: Giá cả thường cao hơn so với các cửa hàng
tạp hóa vì phát sinh thêm nhiều chi phí như chi phí thuê nhà, chi phí quản lý
và nhân viên...
- Vốn đầu tư lớn hơn cửa hàng tạp hóa đầu tư nhiều hơn vào máy móc
trang thiết bị và phần mềm quản lý bán hàng, mắt thời gian và chi phí đào tạo
nhân lực, chăm sóc khách hàng cũng như chị phí Marketing, và bản hàng giới
thiệu hàng hóa đến với người tiêu dùng...
lồ
- So với chợ truyền thống thì cửa hàng tiện ích vừa thiếu đa dạng về
hàng hóa đặc biệt là hàng thực phẩm tươi sông như thịt và rau củ quả dẫn đến
Ít lựa chọn hơn cho khách hàng.
- Quy mô cửa hàng nhỏ vì vậy lượng hàng hóa tiêu thụ ích lên sức mạnh
đàm phán với nhà cung cấp nhỏ và chỉ phí vận chuyên và logistic cao hơn so
với các siêu thị, trung tâm thương mại.
1.2.5. Chuỗi cửa hàng tiện ích
Chuỗi cửa hàng tiện ích là tập hợp các cửa hàng tiện ích của một nhà
phân phối, hoặc một tô chức, cá nhân đứng lên thành lập và được đặt ở các
địa điểm khác nhau nhưng cùng thống nhất với nhau về các yếu tố: Biên hiệu,
giá cả, các loại hàng hóa, phương thức quản lý quây hàng, các thức trưng
hày hàng hóa cũng nhĩ hình thức trưng bảy hàng, (hiệp hội cửa hàng tiện ích
Mỹ)
1.3. Quản lý chuỗi cửa hàng tiện ích
1.3.1. Khái niệm về quản lý
Thuật ngữ quản lý được hiệu theo nhiều cách khác nhau phụ thuộc vào
góc độ khoa học khác nhau hoặc cách tiếp cận khác nhau của người nghiên
cứu, tuy nhiên dưới góc độ của các nhà khoa học nghiên cứu về góc độ quản
lý thì “quản lý là sự tác động chủ huy, điều chỉnh các quá trình xã hội và hành
vi hoạt động của con người để chúng phù hợp với quy luật, đạt tới mục đích
đã đề ra và đúng với ý chí của người quả lý”
Theo cách hiệu từ khái niệm trên quản lý bao gồm các hoạt động tô chức
và chỉ đạo các hoạt động của xã hội nhằm đặt được mục đích đề ra, hay nói
cách khác quản lý là sự tác động của người quản lý lên đối tượng quản lý
nhằm đạt mục tiêu. Mỗi một nghành nghè khác nhau hay các lĩnh vực khác
nhau, hay ở góc độ khoa học khác nhau thì sẽ tác động khác nhau lên đối
tượng quả lý,
17
2.2.2. Quản lý chuỗi cửa hàng tiện ích
Theo quan niện của các nhà khoa học nghiên cứu về quản lý ta có thê
định nghĩa quản lý hệ thống như sau: Quản lý hệ thống cửa hàng tiên ích là
sự tác động của cản bộ quản lý lên các cửa hàng thông qua quả trình xây
dựng chiến lược, chính sách của công ty, tô chức, chỉ đạo và kiếm soát các
hoạt động tại cửa hàng nhằm mục đích phát triển công ty theo chiến hược và
kỳ vọng đã đặt ra.
- Theo như định nghĩa trên các đối tượng quản lý ở đây là các cửa hàng
trong hệ thống, tuy nhiên ở các cửa hàng khác nhau có các đặc tính khác nhau
mặc dù hai ở hàng ở cạnh nhau về mặt địa lý cũng khác nhau rất nhiều về
cách thức hoạt động triển khai công việc, những vấn đề khác nhau có thể xuất
phát từ con người hoạt động trong cửa hàng, vị trí địa lý cửa hàng hay đối
tượng khách hàng phục vụ hay thu nhập khác nhau của khách hàng...
Các cửa hàng khác nhau có các yếu tố khác nhau chính vì vậy khi quản
lý chuỗi các cửa hàng tiện ích phải tuân theo các quy định chung của chuỗi và
đồng nhất về một số mặt tại các cửa hàng đề khách hàng đi đến đâu và bước
vào cửa hàng nào trong chuỗi cũng có cảm giác thân thuộc.
l8
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CỦA CHUÔI CỬA HÀNG
TIỆN ÍCH VINMART+
2.1. Thực trạng quản lý bản lẻ ở Việt Nam
2.1.1. Tổng quan về thị trường bán lẻ tại Việt Nam
Thị trường bán lẻ Việt Nam hiện nay có rất nhiều Ưu điểm cũng như
nhược điểm tôn tại nhưng nhìn chung có các đặc điểm sau:
Quy mô thị trường bán lẻ tăng nhanh chóng qua các năm và tiềm năng
rất lớn có sức hấp dẫn với các nhà đầu tư trong nước và quốc tế,
Bảng 2.1. Quy mô thị trường bán lẻ Việt Nam
ĐỊT: Tỷ USD
XTT[Nm] Giãuibimi [Ticđjtngwơng | TăntvơngGDP
1m mI HT mg
L? |m
[rm|—Kr—
[rm|——Ƒ—m Ƒ —
[sp TM J H8} TW —
[TÌmm| mm} TT | ø —-
Nguồn tông cục thông kế
Từ bảng số liệu ở trên ta thấy năm 2016 tông mức bán lẻ ở thị trường Việt
Nam 117,3 tỷ USD và tốc độ tăng trưởng bình quân các năm từ 2010 đến 2016
khoảng 139% Tốc độ tăng cao hơn nhiều so với tốc độ tăng trưởng GDP, và dự
đoán tốc độ tăng trưởng của thị trường bán lẻ từ nay cho đến 2020 mỗi năm
tăng trưởng khoảng 12⁄2 một năm.
19
Bảng 2.2. Số lượng chợ, siêu thị, TTTM Việt Nam
I|m|stmỊ mm | TH —
[sm| sms J | 1g —
Nguồn - Tông cục thông kê
Qua bảng số liệu trên ta thấy năm 2010 số lượng chợ 8528 chợ trong cả
nước và năm 2016 số lượng chợ 8.513 chợ. Số lượng chợ đã giảm đi 15 chợ
so với năm 2010. Ở chiều ngược lại số lượng siêu thị năm 2010 là Š71 siêu thị
và năm 2016 là §69 siêu thị tăng 52% so với năm 2010. Các trung tâm thương
mại năm 2010 là 101 còn năm 2016 là 170 trung tâm thương mại tăng khoảng
70% so với năm 2010. Tuy nhiên khó khăn hiện nay là giá thuê mặt bằng ở
các siêu thị và trung tâm thương mại khá cao chiếm từ 10 đến 20% doanh thu
của các siêu thị điều này làm cho giá cả ở các siêu thị có phần cao hơn ở các
cửa hàng tạp hóa hoặc các chợ truyền thông.
Nhìn chung vẻ thị trường bán lẻ Việt Nam còn nhiều khó khăn thị trường
còn lộn xộn thiếu tính tô chức, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp trong
nước vừa thiếu vốn và trình độ quản lý hạn chế, tính liên kết còn yếu kém khó
cạnh tranh được với doanh nghiệp nước ngoài, mặt khác hỗ trợ chính sách về
hành lang pháp lý và về tài chính tín dụng từ phía nhà nước chưa được chú
trọng đến. Trong khi đó với tốc độ tăng trưởng ấn tượng. mức chỉ tiêu bán lẻ
của người dân luôn tục tăng cao và quy mô thị trường lớn, dân số trẻ và năng
20
động sẵn sàng chi cho việc tiêu dùng ... đã làm cho các gã không lỗ bán lẻ
trên thê giới nhảy vào đặc biệt là các hãng háng lẻ của Nhật, Hàn, Thái Lan và
gân đây hệ thống 7-Elevent đã đặt chân vào thị trường Việt Nam. Tình hình
cạnh tranh trở lên gay gắt hơn giữa các doanh nghiệp trong nước và các doanh
nghiệp nước ngoài. Nếu không có những chính sách và cải cách kịp thời thì
thị trường bán lẻ trong nước dẫn dân sẽ rơi vào tay các tập đoàn kinh tế nước
ngoải.
Số cửa hàng tiện lợi/siêu thị mini
Circke K s Mart
Virrnar1+ hop Go Miniop
Biểu 2.3. Số lượng cửa hàng tiện lợi siêu thị mini tháng 3/2017.
Nguồn: caƒfeƒ'com
Hiện nay trên thị trường có một số chuỗi cửa hàng tiện ích Tham khảo
bảng sau, (số liệu thông kê tháng 6/2017), Qua số liệu trong bảng ta thấy tông
số cửa hàng tiện ích tại Việt Nam là 1.445 cửa hàng, so với các nước khác
trong khu vực như Thái Lan riêng hệ thống 7 Eleven có khoảng 7.000 cửa
hàng còn ở Nhật Bản là 15.000 cửa hàng chưa kê các hệ thông khác tại Nhật
Bản và Thái Lan, trong khi đóThái Lan dân số chỉ có 65 triệu người, còn Nhật
Bản 125 triệu người, qua số liệu trên cho thấy Việt Nam với 100 triệu dân có
tiêm năng hết sức to lớn vả là mảnh đất mầu mỡ đề phát triển cửa hàng tiện
ích
21
2.1.2. Thực trạng quản lý nhân sự
Công tác bán lẻ cần một lượng nhân sự khá lớn trên thị trường, một số
công ty bán lẻ có số lượng nhân sự lên đến hàng ngàn người, hơn nữa nhân
viên trong lĩnh vực bán lẻ thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với nhiều loại
khách hàng khác nhau, nảy sinh ra nhiều mâu thuẫn và rắc rối khách nhau
trong quả trình làm việc, chịu sức ép công việc từ phía nhà quản lý, từ phía
khách hàng...Cũng chính nhân viên là người tạo lên khách hàng thân thiết và
giữ chân khách hàng thân thiêt góp phần chủ chốt vào việc đóng góp doanh
thu cho hoạt động cửa hàng. Do vậy công tác quản trị nhân sự hết sức phức
tạp và khó khăn trong lĩnh vực nảy.
Hiện nay nhân sự trong lĩnh vực bán lẻ chưa thực sự được quan tâm,
chưa có bất kỳ một khóa học hay một trường lớp nào chính thức đảo tạo, mà
chỉ đào tạo qua công việc thực tiễn hoặc một số công ty lớn có kinh nghiệm
đào tạo nhân viên phục vụ mục đích chủ yếu cho công việc của chính công ty.
Nhân sự ở cả 3 cấp là nhân sự cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở đêu chưa được
hoản thiện, Các nhân viên bán hàng chủ yếu là học xong trung học phô thông
xin vào làm việc hay nói các khác là trình độ lao động phô thông, một số nhân
sự có bằng cấp thì chỉ làm thời vụ hoặc coi đây là công việc tạm thời lắp chỗ
trồng trong khi chờ việc làm, vì vậy nhân viên có tư duy về dịch vụ không
cao, thiếu tính chuyên nghiệp, thiếu tính cộng đồng chậm thay đỗi tư duy, môi
trường mới, bên cạnh đó các nhà quản lý bản lẻ cũng chưa sâu trong lĩnh vực
này lên khó khăn trong việc thích ứng với môi trường thay đôi, đưa ra được
chiến lược phù hợp hay phương thức quản lý doanh nghiệp. Các chuyên viên
trong bộ phận mua hàng chưa có nhiều kinh nghiệm trong việc mua hàng hay
khi thỏa thuận với nhà cung cấp dẫn đến khi xảy ra một số thiệt hại gây bắt lợi
lớn cho doanh nghiệp, Các doanh nghiệp dần dần hiểu ra vẫn đề vốn và công
nghệ có thẻ đi vay được nhưng chất lượng nhân sự thì phải đào tạo, để đào tạo
22
một nhân viên làm việc tốt nhanh mắt tầm 6 tháng còn có khi phải đào tạo
một đến 2 năm, còn đào tạo các cấp quản lý trung và cao cấp mất thời gian
nhiều hơn, Nhiều doanh nghiệp trong lĩnh vực bán lẻ đã đầu tư vào đao tạo
nguôn nhân lực để năng cao khả năng cạnh tranh và nâng cao doanh thu bán
hàng, Các nhà quản trị doanh nghiệp bán lẻ đã hiểu ra rằng điểm cốt lõi trong
bán lẻ để cạnh tranh với các đối thủ khác chủ yếu là chất lượng nhân sự trong
đoanh nghiệp, chứ không phải cạnh tranh chính bằng công nghệ hay tài chính.
Tuy vậy chi phí đầu tư cho đảo tạo chưa được tương xứng, ở chiều ngược lại
các công ty có vốn đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực bán lẻ như Metro mỗi
năm chi gần 800 nghìn euro cho công tác huấn luyện cán bộ công nhân viên
sao cho phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp.
Về lương và các chính sách đãi ngộ dành cho các cán bộ nhân viên trong
ngành nhìn chung có được cải thiện tuy nhiên vẫn còn rất thấp so với nhu cầu
cuộc sóng hảng ngày của con người, mức lương chi trả của các doanh nghiệp
trong lĩnh vực này tương đương với mức lao động phô thông,
2.1.3. Thực trạng quản lý hàng hóa và chuỗi cung ứng
Hiện tại quản lý hàng hóa và chuỗi cung ứng là điểm quan trọng nhất
trong bán lẻ hiện nay ở Việt Nam, Lượng hàng hóa ở các siêu thị rất phong
phú và thời gian luân chuyên lớn vì vậy việc quản lý vô cùng khó khăn và
phức tạp.
Việc quản lý hàng hóa và chuỗi cung ứng hiện nay bao gồm tổ chức
nguồn hàng, bảo quản, phân phỗi và logistic....
Công tác tổ chức nguồn hàng đã được các doanh nghiệp quan tâm đề có
nguồn hàng ôn định, phong phú, chất lượng tốt và ôn đinh, với giá cả hợp lý.
Hàng hóa trong hệ thống bán lẻ gồm cả hàng nội và hàng nhập khẩu, các
doanh nghiệp thường mua trực tiếp từ các nhà sản xuất trong nươc hoặc làm
23
việc trực tiếp từ các nhà phân phối chính thức đối với hàng nhập khâu giảm
chị phí trung gian.
Hiện nay trong các cửa hàng tiện ích có khoảng 2000 mặt hàng thiết yêu
cho khách hàng lựa chọn còn ở các siêu thị lớn có từ 10.000 cho đến 30.000
sản phẩm, với số lượng mặt hàng trên so với các cửa hàng tạp hóa thì phong
phú hơn rất nhiều và khách hàng được tự lựa chọn sản phâm mà mình yêu
thích.
Các doanh nghiệp bản lẻ thường nhập hàng theo các cách như sau,
Mua tự do: Phương thức này rất linh hoạt dựa trên nhà cung cấp và cửa
hàng tự thỏa thuận với nhau về số lượng và giá cả mỗi đơn hàng,
Trở thành đại lý bán lẻ cho nhà sản xuất: hợp đồng được ký kết giữa nhà
sản xuất và doanh nghiệp bán lẻ và doanh nghiệp bán lẻ được hưởng lợi
nhuận % trên doanh thu bán hàng, Hình thức này có lợi cho doanh nghiệp bản
lẻ vì chịu rủi ro ít vì không phải bỏ vốn kinh doanh hàng hóa, và cũng không
bị lỗ lãi khi không tiêu thụ được,
Mua theo hợp đồng: Doanh nghiệp bán lẻ và nhà phân phối hoặc sản
xuất ký hợp đông dài hạn phân phối mặt hàng cho nhà sản xuất đồng thời cam
kết về doanh số bán ra, ngược lại nhà sản xuất cam kết cung cấp đủ số lượng
và chất lượng đảm bảo cho doanh nghiệp, các doanh nghiệp áp dụng hình
thức này thường có uy tín và có sức mạnh trên thị trường,
Tuy nhiên thực tế hiện nay các doanh nghiệp bán lẻ vẫn lơ là trong khâu
kiêm soát hàng hóa, sơ chế, đóng gói và đảm bảo chất lượng hàng hóa đầu
vào trước khi bán ra thị trường,
Nhiều doanh nghiệp phân phối hiện nay chưa chủ động liên kết với các
nhà bán lẻ để đảm bảo nguôn cung hàng ôn định, không có cam kết hay bảo
hiểm hàng hóa chính vì vậy khi thị trường có biến động lớn nhà sản xuất sẵn
sàng hủy hợp đồng mua bán dẫn đến một số mặt hàng thiếu hụt trong giỏ
24
hàng của các cửa hàng bán lẻ trong một thời gian dài, Hơn nữa các nhà phân
phối còn gây ra các khó chịu với nhà sản xuất bởi vì không có sự rõ dàng với
tiêu chuân hàng hóa khi nhận hàng,
Việc ôn định nguồn hàng và giá cả đã gặp nhiều khó khăn thêm vào đó
công tác bảo quản lưu trữ hàng hóa và vận chuyên cũng còn nhiều bất cập.
gây không ít khó khăn cho doanh nghiệp, hệ thông hậu cần, kho bãi, kho lạnh,
hệ thống xe vẫn còn thô sơ và không đạt tiêu chuẩn đề vận chuyên hàng, trong
khi đó hệ thống đường xá thì phức tạp, một số đường thì xe tải không thê đi
được mà phải vận chuyên hàng hóa bằng xe máy. Hơn nữa việc phân phối xe
giao hàng sao cho đúng loại đúng nơi, đúng thời điểm quy định được điều
hành bở hệ thống quản lý giản đơn của các nhà phân phối gây không ít khó
khăn cho doanh nghiệp. Các điều kiện trên gây khó khăn cho các doanh
nghiệp vẻ bán lẻ lưu trữ và phủ hàng hóa và khiến giá thành sản phẩm lên
cao,
Đề liên kết tốt hơn với các nhà cung cấp cũng như đảm bảo chất lượng
hàng hóa năm bắt được lượng hàng tôn kho, hàng bán tại một thời điểm nhất
định thì các cửa hàng tiện ích lên sử dụng công nghệ quản lý bán hàng có các
chức năng kế toán và thống kê đê năm bắt thông tin nhanh nhạy cho việc điều
tiết hàng hóa hay ra quyết định trong kinh doanh nâng cao tính cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
2.1.4 Thực trạng quản lý khách hàng
Hiện nay ở các thành phó lớn việc đến siêu thị mua hàng đã rất phô biến
ở mọi tầng lớp lao động thay vì những năm trước đây chỉ chủ yếu tầng lớp
trung lưu trở lên, còn tầng lớp thấp hơn coi việc vào siêu thị hay cửa hàng tiện
ích sang trọng coi đây là việc làm sa xi hàng và coi như hàng hóa trong các
siêu thị và cửa hàng tiện ích thường đắt hơn rất nhiều so với ngoài chợ. Vì
vậy công tác quản lý khách hàng đặt ra bài toán hết sức khó khăn cho doanh
25
nghiệp, mục đích chính của chăm sóc khách hàng là thu thập thông tin khách
hàng như giới tính, độ tuôi nghệ nghiệp thu nhập của khách hàng... sau đó
phân tích và phân loại khách hàng đề phục vụ khách hàng một cách tốt hơn
sát với nhu cầu thực tế của khách hàng.
Hiện nay việc quản lý khách hàng và chăm sóc khách hàng ở các siêu
thị hay trung tầm thương mại hay các cửa hàng bản lẻ còn chưa chuyên
nghiệp, do gặp khó khăn trong việc thu thập thông tin khách hàng, nhiều
đoanh nghiệp còn không chắc chăn nhóm khách hàng nào đem lại doanh thu
chính cho cửa hàng. Thường các doanh nghiệp cũng chỉ dừng lại ở mức phân
tích số liệu giao dịch của khách hàng mà chưa quan tâm đến làm thế nào để
thu hút và đành cảm nhận tốt từ phía khách hàng, điều này dẫn đến nhà bán lẻ
thiếu thông tin về sự hải lòng cũng như lòng trung thành của khách hàng gây
khó khăn cho doanh nghiệp đưa ra những kế sách để nâng cao chất lượng dịch
vụ. Chính vì vậy doanh nghiệp thường xuyên thiếu khách hàng trung thành.
2.L.5. Thực trạng quản lý tài chính và rủi ro trong doanh nghiệp
Hiện nay việc quản lý tài chính trong các doanh nghiệp Việt Nam gặp rất
nhiều khó khăn dẫn đến hàng hóa thường xuyên thiếu hụt hàng do nhà cung
cấp không giao hàng. công nợ không được thanh toán đúng kỳ hạn. Việc quản
lý doanh thu và chỉ phí tại mỗi nơi còn nhiều bất cập gây lăng phí cho doanh
nghiệp, trong đó công tác quản trị rủi ro chưa được chú trọng đến đặc biệt là
phòng chống thất thoát tài sản và cháy nỗ tại cửa hàng, siêu thị.
2.1.6. Thực trạng quản lý thương hiệu
Cách thu hút khách hàng hiệu quả nhất là đoanh nghiệp bán lẻ có thương
hiệu mạnh trong lòng khách hàng, đây cũng chính là mục tiêu của các doanh
nghiệp khi xây dựng thương hiệu cho mình.
Tuy nhiên hiện nay các doanh nghiệp bán lẻ được cho là có thương hiệu
mạnh chủ yếu là các doanh nghiệp nước ngoài đầu tiên phải kể đến Big C, và
26
Metro, còn hệ thống cửa hàng bán lẻ có Vinmart+ và Cirle K... Những hệ
thông này thu hút được khá nhiều khách hàng dựa vào nguồn hàng phong phú
và cách thức trưng bày hàng hóa thuận tiện, đẹp mắt, để tìm kiếm, giá cả phải
chăng phù hợp với đối tượng khách hàng mục tiêu nhắm tới lên thu hút được
khá nhiều khách hàng ghé thăm.
Việc phát triển thương hiệu ngày nay không chỉ có quảng cáo Marketing
tốt mà còn phải là tông hợp các yếu tố như sự thống nhất trong mỗi cửa hàng
bán lẻ, có nhiều khuyến mãi đa dạng để thu hút khách hàng ghé thăm, nhiều
trương trình tri ân chăm sóc khách hàng sau mua hàng và nhiều tiện ích kèm
theo cho khách hàng khi mua sắm tại cửa hàng, siêu thị...
2.4 Mô hình nghiên cứu
Theo tiến sĩ Đào Xuân Khương một chuyên gia trong nghành bán lẻ
và là một giảng viên đảo tạo về bán lẻ trên thị trường Việt Nam,
Có 4 cấp độ quản trị như sau,
Một là quản trị kết quả tài chính của cửa hàng,
Hai là quản trị sự hài lòng của khách hàng,
Quản trị quy trình hoạt động tại cửa hàng,
Quản trị và phát triển nhân sự tại cửa hàng
Dựa vào kinh nghiệm quản lý của các chuỗi thành công trên thế giới,
lý thuyết về quản trị doanh nghiệp và qua thảo luận nhóm chuyên gia tác giả
cùng với nhóm chuyên gia đi đến thống nhất và đưa ra mô hình nghiên cứu
như sau:
27
(Ấ__ Quản lý tài chính
Quảnlýkháhhàng `
k nu . Í Kế quả chung \
Quản lý hàng hóa | „ — của quảntrị hệ
-= —. thông bán lẻ |
| Quản lý nhân sự `
Quản lý thương
` hiệu _
Sơ đồ 2.1. Mô hình nghiên cứu
Nguôn tác giả tổng hợp.
Các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả quản lý bao gồm qân lý tải
chính, quản lý khách hàng, quản lý nhân sự, quản lý hàng hóa trong cửa hàng.
28
2.2. GIỚI THIỆU VÉ CHUÔI CỬA HÀNG TIỆN ÍCH VINMART+
Vinmart+ là chuỗi các cửa hàng tiện ích thuộc tập đoàn Vingroup, Tập
đoản kinh tế đa nghành hành đầu ở Việt Nam và trong khu vực. Trên tỉnh thần
phát triên bền vững. chuyên nghiệp vơi phương châm vì chất lượng cuộc sông
của mọi nhà, hệ thống Vinmart+ ra đời ngày 20/12/2014 mang đến cho người
tiêu dùng sự lựa chọn đa dạng về hàng hóa và dịch vụ. tính tiện ích đáp ứng
nhu cầu mua sắm từ bình đân đếp cao cấp của khách hàng,
Hệ thống cửa hàng Vinmart+ hiện nay có khoảng 875 cửa hàng trong cả
nước và có mặt ở 3 miễn trong cả nước là bắc, trung nam. Ở ngoài bắc có
mặt ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, và chủ yêu ở
Hà nội với 435 cửa hàng tiện ích, Các cửa hàng năm ở khu vực đông dân cư,
giao thông thuận lợi có diện tích từ 50m2 cho đến 300m2 cung cấp nhiều
nghành hàng đa dạng, có mặt hàng rau củ quả Vineco, thực phẩm chế biến
sẵn, Vinmart Cook, thực phâm tươi sống, thực phâm khô, thực phâm đông
lạnh, bơ sữa, đồ uống, hóa mỹ phẩm và đỗ dùng gia đình... đáp ứng nhu cầu
của khách hàng địa phương và khách du lịch.
Với tầm nhìn dài hạn và mong muốn phát triển thị trường bán lẻ năm
trong tay người Việt Nam, hệ thống siêu thị Vinmart và chuỗi cửa hàng
Vinmart+ thuộc công ty cô phần thương mại và dịch vụ tổng hợp
Vincommerce mang đến cho người tiêu dùng những trải nghiệm mua sắm thú
vị với nhiều lựa chọn sản phẩm, Vinmart+ sẽ phủ khắp các tỉnh thành Việt
Nam từ này đến 2020 với 10.000 cửa hàng tiện ích trong khắp cả nước.
Vinmart+ đã và đang lỗ lực hết mình nhằm hoàn thành sứ mệnh của
mình trở thành nơi an tâm mua săm cho mọi nhà, đáp ứng đây đủ yêu cầu của
khách hàng, mang đến sự thuận tiện an toàn khi sử dụng sản phẩm, gia tăng
các giá trị, nâng cao đời sống của người tiêu dùng trong bối cảnh, thị trường
hiện đại, mở rộng và phát triển nghành bán lẻ khắp Việt Nam.
29
2.2. Thực trạng kinh doanh chuỗi cửa hàng tiện ích Vinmart+
Hệ thông Vinmart+ khai trương cửa hàng đầu tiên vào 20/12/2014 và
ban lãnh đạo đặt mục tiêu đến năm 2016 trong cả nước là 3000 cửa hàng và
hệ thống cửa hàng ở ngoài bắc là 1450 cửa hàng cụ thê ở Hà Nội mở mới
1200 cửa hàng, từ tháng 12/2014 đến tháng 3 năm 2016 số lượng cửa hàng
tăng lên rất nhanh chóng từ 20 cửa hàng đâu tiên lên số lượng 1000 cửa hàng
vào tháng 3 năm 2016. Trung bình mỗi tháng có khoảng 100 cửa hàng khai
trương, và lượng mặt băng đã ký kết hợp đồng để chuẩn bị mở mới còn rất
nhiều, tuy nhiên hệ thông quản lý lúc này không theo kịp tốc độ mới mới ở tất
cả các khâu từ nhân sự cho đến vận hành, quản lý và cung ứng chuỗi hàng
hóa... Trong khi đó doanh thu một số cửa hàng chỉ đạt trung bình 3 triệu một
ngày.
Bảng 2.3 Doanh thu bình quân một ngày tại các cửa hàng ds thấp
ĐƯT: Ngàn đông
Trung bình doanh thu theo ngày các tháng 7-8-9/2016
Tên cửa hàng Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9
VM+ HNI 179 Khương Trung 3.070 438I 5.068
VM+ HNI 46 ngõ 64 Lê Trọng Tân 7.232
VM+ HNI 103-A12 Kim Giang 4.256
VM+ HNI 122 Phố Vọng 6.042
VM+ HNI 38A/155 Trường Chinh 6.821
Nguôn: bảo cáo kinh doanh inmartt
Trước những khó khăn trên ban lãnh đạo đã quyết định tạo dừng mở mới
đề cơ cấu lại hoạt động tại các cửa hàng, cho đồng cửa bớt một số cửa hàng
có vị trí không thuận tiện, cửa hàng có doanh thu thấp, mặt bằng không đáp
30
ứng được các tiêu chí của công ty. Chỉ mở mới những cửa hàng vị trí thực sự
đẹp và có tiềm năng đem lại doanh thu cao,
2.2.L Thực trạng quản lý nhân sự tại Kinmartt
Từ khi thành lập chuỗi hệ thống bán lẻ cho tới nay trong vòng Ì năm
nhân sự từ 100 người đã tăng lên 5000 người cho toàn hệ thống, với số lượng
nhân sự tăng nhanh như vậy và năng lực bán lẻ hiện tại ở Việt Nam chưa qua
đào tạo từ bất kỳ một trường lớp đảo tạo bán lẻ nào, mà nguồn nhân sự chủ
yêu là tuyên lao động phô thông độ tuôi từ 20 cho đến 35 tuôi, đối tượng vào
công ty nhiều nhất năm ở độ tuổi từ 20 cho đến 25 tuôi. Vì vậy đặc tính nhân
sự tại hệ thông có một số điển hình sau,
Ưu điểm: độ tuôi trẻ và có nhiệt huyết thời gian cống hiến cho công ty
lâu dài, có tinh thần tập thể và năm bắt công việc nhanh, đễ dàng đạo tạo để
trở thành cán bộ công nhân viên có tay nghề và chuyên môn nghiệp vụ cao, có
sức khỏe đề cống hiến và phục vụ công ty lâu dài, chất lượng nhân sự đầu vào
có nhiều trình độ chuyên môn khác nhau từ tốt nghiệp trung học phô thông
cho đến trình độ cao đăn g đại học,
Nhược điểm: ở độ tuôi còn trẻ chưa định hướng được nghệ nghiệp lên
khi vào làm việc được một thời gian ngăn lại xin nghỉ và chuyên công việc
khác, khi xin nghỉ thường xuyên không cần báo trước lên gây ra rất nhiều khó
khăn và lãng phí trong công tác tuyên dụng nhân sự cũng như đảo tạo.
Chính sách của công ty còn một số bất cập dẫn đến một số vấn đề sau
trong quản lý nhân sự
Trước khi được phân về cửa hàng làm việc nhân viên được học một lớp
đào tạo ngắn ngày về giới thiệu công ty, định hướng nghè nghiệp và
Khi được phân công về cửa hàng làm việc với mức doanh số khác nhau
và diện tích khác nhau đã nảy sinh một số bất cập như sau: tại một số cửa
hàng có doanh thu cao và diện tích kinh doanh lớn nhân sự làm việc vất vả cả
31
ngày và thường xuyên ở lại làm thêm giờ đề hoàn thành công việc được giao.
trong khi đó tại một số cửa hàng có doanh thu thấp và diện tích nhỏ nhân viên
ngôi chơi cả ngày, lượng khách vào cửa hàng có khi một ngày khoảng 20 cho
đến 30 khách hàng, ngược lại mức lương cơ bản lại trả đồng đều nhau điều
này gây lên sự so sánh trong cán bộ nhân viên tại một số cửa hàng, khi phải
tiên hành điều chuyên nhân sự giữa các cửa hàng thì gặp phải vẫn đề kháng
cự quyết liệt từ phía bộ phận người lao động.
Vẻ vấn đẻ thăng tiến trong công việc ở một số cửa hàng nhỏ nhân viên
có thời gian rảnh rỗi nhiêu hơn được các cán bộ lãnh đạo trực tiếp cấp trên tạo
điều kiện học hỏi và làm việc tốt hơn so với các cửa hàng có diện tích và
đoanh số lớn hơn, các cửa hàng lớn nhân viên phải làm việc nhiều và tập
trung vào nhiệm vụ chính của mình không có thời gian cũng như không có
nhiều cơ hội được học hỏi và chỉ dẫn từ cấp lãnh đạo bên trên lên trong các ký
thi hay kiểm tra đề sát hạch đẻ đánh giá thăng tiến thường thấp hơn các cửa
hàng khác.
Khi vào làm việc về chuyên môn nghiệp vụ không được đảo tạo bài bản
từ công ty mà được đào tạo chủ yếu từ kinh nghiệm của các nhân viên đi
trước lên công việc chưa có sự thống nhất giữa các cửa hàng, sự phân công
công việc còn bắt cập tại mỗi cửa hàng khác nhau, dẫn đến hoạt động không
hiệu quả và chưa hết được công suất làm việc của nhân viên,
Trong khi làm việc thường xuyên được công ty đảo tạo tập trung với số
lượng nhần sự lớn trong mỗi buôi đào tạo hoặc tham gia hoạc vả thi online
tuy nhiên hiệu quả đảo tạo vả thị như trên lại không hiệu quả,
Với số lượng nhân sự lớn và ở các trình độ khác nhau và năng lực khác
nhau khi vào làm việc cùng một vị trí và với mức lương tương tự như nhau
gây lên tinh thần chán nản trong công việc và luôn có xu hướng tìm việc mới
32
phù hợp hơn lên chưa cống hiến hết mình cho công việc, không tập trung tốt
nhất để hoàn thảnh công việc của mình.
Ở cửa hàng nhân viên được công ty chia định biên dựa trên định biên tối
thiêu là 4 người trên một cửa hàng và định biên theo từng cửa hàng như
những cửa hàng to doanh số lớn và số lượng khách hàng nhiều thì được thêm
nhân sự đề hỗ trợ công việc, tuy nhiên với những cửa hàng định biên tối thiêu
khi có nhân sự nghỉ việc thì bộ phận nhân sự không thê cung cấp người vẻ kịp
thời có khi cả tháng không cung cấp được nhân sự vẻ cho các cửa hàng thiếu
nhân sự dẫn đến làm việc quá tải ở một số cửa hàng, không còn đủ nhân sự để
sắp xếp nghỉ hàng tuần hay nghỉ phép, nghỉ bù... có thời gian từ tháng 5/2016
đến tháng 7/2016 trong vòng 3 tháng số lượng nhân sự xin nghỉ việc là 18%,
trong khi đó tỷ lệ nghỉ việc trung bình của ngành là 203% một năm.
Về phía bộ phận quản lý nhân sự với số lượng nhân viên ra và vào quá
lớn dẫn đến phải giải quyết thủ tục nhiều lên thường xuyên bị quá tải dẫn đến
hiệu xuất làm việc bị giảm đi.
Tóm tắt thực trạng quản lý nhân sự như sau,
- Sự phân chia việc làm và thu nhập còn nhiều bất công trong công việc
dẫn đến sự ghanh tị lẫn nhau giữa các cửa hàng, phản ứng không tốt khi bị
điều chuyên nhận cửa hàng khác.
- Nhân viên thường xuyên nghỉ việc đột xuất không lý do gây khó khăn
cho việc xắp xếp và quản lý tại cửa hàng,
- Nhân sự tuyên đầu vào thấp kém hoặc không găn bó với công việc
không gắng sức học hỏi và phát triển làm việc thiếu tinh thần trách nhiệm.
- Đào tạo nhân sự chưa được bài bản và thực sụ thu hút cán bộ công nhân
viên nâng cao tinh thân tự học và làm việc.
- Đánh giá thăng tiễn nhân viên chưa thực sự sát sao và các thang đo tiêu
chuân nhân viên còn nhiều bất cập.
33
2.2.2 Thực trạng quản lý hàng hóa tại Kinmart+
Việc quản lý hàng hóa và chất lượng hàng hóa được ban lãnh đạo công
ty đặc biệt quan tâm vì ban lãnh đạo coi đây sương sống của nghành bán lẻ
tuy nhiên việc quản lý hàng hóa còn tồn đọng các vấn đề sau:
- Lượng hàng tồn quá cao tại các cửa hàng gây lãng phí vốn đầu tư theo
như báo cao tháng 9/2016 cần 44 ngày đê bán hết hàng tôn kho toàn hệ thông.
một số cửa hàng tồn kho lên đến 150 ngày bán hàng, kéo theo hàng hư hỏng
rất cao, và chi phí lưu chữ và bảo quản lớn.
-_ Một số mặt hàng tổn rất cao tại cửa hàng có nguy cơ không bán hết
trước khi hết hạn sử dụng còn ở các cửa hàng khác lại bị đứt hàng không có
hàng để bán. Nguyên nhân chủ yếu của vấn đẻ trên là một số cửa hàng đặt
hàng rất nhiều vẻ đề lưu trữ hoặc đặt theo yêu cầu của nhà cung cấp mag
người đặt hàng chủ quan không quan tâm đến số lượng bán được tại cửa hàng
mình, mặt khác do không dự báo được khi nào hàng về đợt tiếp theo lên
người đặt hàng muốn gom giữ hàng để bán cho khách hàng.
- Do yêu cầu từ ban lãnh đạo công ty phải phủ đầy đủ các mặt hàng tại
cửa hàng nhưng do diện tích trưng bày hàng hóa và diện tích kho tại mỗi cửa
hàng khác nhau lên một số mặt hàng khi về cửa hàng không có chỗ xắp xếp
làm cho trưng bày và bảo quản tại cửa hàng rất lộn xộn. Nhiều cửa hàng
không còn chỗ đê nhưng lượng hàng vẫn về và bắt buộc phải nhận sau đó
mang qua các cửa hàng khác bên cạnh để gửi dẫn đến tồn kèm nguồn lực và
gây bức xúc cho nhân viên phải chở hàng đi gửi cũng như lấy hàng về bán khi
cửa hàng bán hết, chỉ phí vận chuyên đó lại không được tính vào chỉ phí của
cửa hàng,
34
- Một số loại hàng hóa phải đặt về một cửa hàng lớn có diện tích kho to
gọi là HUB đề lưu chữ hàng hóa cho các cửa hàng xung quanh khi hết hàng.
tuy nhiên điều này gây ra nhiều khó khăn và bất cập cho việc vận hành tại cửa
hàng vì khi cửa hàng hết hàng nhân viên phải tự đến cửa hàng HUB đó chở
hàng về bán, một số loại hàng nặng và công kênh trong khi đó lượng nhân
viên chủ yếu là nữ gây khó khăn và tốn kém thời gian cũng như chi phí cho
nhân viên, đặc biệt là gây bức xúc cho nhân viên đi vận chuyền.
- Nguôn hàng không đều và thường xuyên bị đứt gẫy hàng đặc biệt là
các hàng rễ bán trên thị trường, nguyên nhân chủ yếu là chưa dự đoán được
chính xác nhu cầu của khách hàng và bộ phận mua hàng chưa làm việc hiệu
quả với nhà cung cấp để cung cấp đủ hàng cho cửa hàng, ngoài ra năng lực
logistic cũng chưa đáp ứng được nhu cầu luân chuyển hàng hóa tại cửa hàng
lên khi hàng về kho trung chuyên chưa chuyển ngay được đến các cửa hàng.
- Khi ký hợp đồng mua bán hàng hóa với nhà cung cấp thì nhà cung cấp
phải cung cấp đây đủ giấy tờ chứng mình nguồn gốc xuất xứ, chất lượng sản
phâm được các cơ quan chức năng chứng nhận ngoài ra còn thâm định năng
lực của nhà cung cấp để đảm bảo nhà cung cấp có đủ năng lực về tài chính
cũng như nhân sự cung cấp đồng loạt cho toàn hệ thống,
- Cung cấp đối với những sản phẩm tươi sống hàng ngày ngoài nhà cung
cấp có đủ năng lực tài chính ra thì trong tập đoàn Vingroup có một công ty
độc lập là Vineco chịu trách nhiệm trồng, liên hệ với các cơ sở sản xuất địa
phương phôi hợp trồng theo quy chuẩn của công ty đê cung cấp cho hệ thông
Vinmart+, Vineco đã làm việc với hàng nghìn hộ gia đình và giám sát quy
trình sản xuất của các hộ gia đình cũng như việc đảm bảo bao tiêu đầu ra của
các sản phâm mà các hộ gia đình trồng được, khi sản phâm được các hộ gia
đình thu hoạch được trước khi đưa đến các cửa hàng đề cung cấp ra thị trường
thì các sản phẩm phải qua phòng nghiên cứu và xét nghiệm của công ty lẫy
35
mẫu và kiểm tra mức độ an toàn của sản phẩm. Tuy nhiên khi làm việc với
các hộ gia đình ở Việt Nam còn gặp nhiều khó khăn và vì lòng tham của các
hộ gia đình lên vẫn gặp phải một số lô hàng không đảm bảo chất lượng và
phải quay trở về gây lãng phí kinh tế và nguồn lực cho cả hai bên,
- Trong hệ thống Vinmart+ hàng hóa được kiểm tra thường xuyên nếu
hàng không đảm bảo chất lượng yêu cầu hay bảo quản không hợp lý dẫn đến
giảm chất lượng sản phâm cũng được thu hồi và hủy bỏ dẫn đến chỉ phí hàng
hư hỏng cao hơn các hệ thống khác, một lý do nữa dẫn đến tỷ lệ hàng hư hỏng
cao là do trình độ quản lý tại cửa hàng của các cửa hàng trưởng, không kiêm
tra giám sát tốc độ bán hàng thường xuyên cũng như giới thiệu hàng hóa đến
cho khách hảng.
22.3 Thực trạng quản lý tài chính tại Vinmart+
Hiện tại vẫn đẻ tài chính tại hệ thống Vinmart+ có một số đặc điểm nỗi
bật sau:
Về doanh thu: Tham khảo bảng số liệu sau từ tháng 1-9/2016
Bảng 2.2. Doanh thu hệ thống từ tháng I-tháng 9.
Doanh thu/ngày/ cửa hàng (nghìn đồng)
Mã
*inre
'” Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Tháng 7 Tháng § Tháng 9
LVinmart| | @398| @S598[ 5347| 5675| 5876| 6594| 7/030J 7543| 7.964
| Miền Bắc |VM+5{ S071 S801 UUÁ 5300| 5720| 6536| 6997| 7461} 8.124
CÔ |VMLI| 6308| 7577| 5381| 6800| 7176j 8186| 8593| 9.124 9.828
STT
TT [VMH[ $583| 10307 8306 9467| 9879| 10918] 11503] 1984| 12767
— 22799 27.264 2.68 23/468 24311 25.806 27.282 28.458 26.669
| Miễn Nam| Miễn D0) 0). 0. /0 10.2 | 5072| 5605| 5.754
¡_Ð- _— |VM+OTJˆÁ.'.... .6 N6... S6. N6 `. N6. | 515)
|VM+:I| 5970| S007 J VU ÀaÐ 522, 5)3|j s93, s73
_ |VM+I| 6293| 663ã5j 5896| 6352| 6794| 7206} 7465| 7574| 7.434
|VM+2| 10118] 10385 8772| 9.028 9.851[ 9.856j 11.250{ 10.949 12341
Nguồn : Bảo cáo kinh doanh Vinmart+
36
Qua bảng số liệu trên ta thấy doanh thu trung bình một ngày trong tháng
9 của cả nước gần 8 triệu đồng một ngày trên một cửa hàng, và tông số cửa
hàng hiện có là 826 cửa hàng trong cả nước. Hiện nay số cửa hàng trong cả
nước là 82l cửa hàng. trong thời gian này công ty tiếp tục đây mạnh và tìm
kiếm mặt bằng đề mới mới nhiều cửa hàng trung mình mỗi tháng mở mới từ
50-100 cửa hàng trong cả nước.
Hiện nay theo báo cáo doanh thu tháng 9 thì miền bắc đạt trung bình
I7.,6 triệu một cửa hàng trên một ngày. Thực tế doanh thu đạt được so với
mục tiêu của ban lãnh đạo công ty đề ra còn khá khiêm tốn
Bảng 2.3. Doanh thu so với kỳ vọng đạt được.
li #j¿ Tháng 8 Tháng 3
LẺ ¡242i 1S Tháng 8 TarEEt
% Hoàn
Thẳng 3 LẺ ¿2 2¡
x kr nh
bi
thành
Nguôn: bảo cáo kinh doanh Vinmart+
Về chỉ Phí có một số chỉ phí cơ bản như sau:
- Chỉ phí thuê nhà chiếm từ 20% doanh thu năm 2015 nay giảm xuống
còn 9%. Chi phí thuê mặt bằng ở Vinmart + thông thường lớn hơn giá thuê
của thị trường từ 10- 50%. Lý do bị tăng thêm là do sức ép từ bộ phận mặt
bằng phải tìm kiếm mặt bằng nhanh chóng bằng mọi giá, chính vì vậy khi
nhân viên đi tìm kiếm mặt bằng đã thương lượng với chủ nhà với giá tương
đối cao để thuê được mặt bằng theo yêu cầu từ ban quản lý, trong khi đó một
số nhân viên còn làm việc trực tiếp với chủ nhà để đây giá trong hợp đồng lên
37
cao hơn đề ăn chia cùng chủ nhà, Tình trạng nảy kéo dài trong một khoảng
thời gian khá lâu vì áp lực mở cửa hàng mới cho đến khi hoạt động không
hiệu quả vì chi phí thuê nhà khá cao, tuy nhiên hợp đồng đã được ký kết lên
không điều chỉnh lại được vì vậy mội số nhà chị thuê với chỉ phí cao hơn thị
trường rất nhiều,
- Chi phí điện nước chiếm từ 4.5% nay giảm còn 2.8% doanh thu, Chi
phí này cũng chiếm một phân không nhỏ cho hoạt động kinh doanh, chi phí
này có thê tiết kiêm hơn rất nhiều nếu như bộ phận vận hành sử dụng đúng
cách và có ý thức tiết kiệm chi phí sẽ giảm đi rất nhiều,
- Chị phí chi phí nhân sự từ 283⁄4 doanh thu nay giảm còn L] 3⁄4 doanh
thu
- Chị phí hàng hủy từ 2 5% doanh thu nay còn 1.9% doanh thu, Chi phí
hàng hủy khả cao
Bảng 2.4. Giá trị hủy hàng các tháng.
Giá trị hàng hủy (nghìn đông]
Iháng 6 DẦN [háng 8 Tháng 3
L. L. Bà Vs L.
TH ". S1= "
Tháng ñ n Tháng " JỊ Cu w l§. co, Sales
Vinmatt| |4442390| 270%|@6l4d4244j 3.40%|-4989554| 260%|-3304034j 180%
_Mãển Hắc| H#7S737| 176%|2416732| 210%|2358664| 200%|-1,60640j 146%)
CÔ C|VMsS0 | 4$33983| 190%] 980509| 200%] ⁄949461 190%] -950299|_ 190%)
CÔ |VMEI0U | 467918) 200%] -799013j 220%] ⁄905191| 240%] -224815J 060%
`N: I2. E.) 0y.
|VMElS0 | 232073j 1276%| 2366239j 180%| 255380| 170%| 311578 280%|
C|VME200 | -130562j 0390%| 364951] 230%| 248633| 150%] 119348] 086%)
NMiênNam |2S666ãj| 4%0%|.3733612| 680%|2630890| 3.90%|1697994| 2 S0%|
|VM4$U l391204| SA69%|1701756j 530⁄|1S46834| 430%] 784833| 220%)
C|VMEIU0 | 474475 4503%|1039745] 650%] -§89393| 340%] 4678475 410%)
Ô |VM4SU | 469503j 390%] 64783J|[ 580⁄| 4327| 380%] l91642| 190%)
|[VMe20 | 31472 316%] 354179 1620%⁄| 41489 180%[ 4385| 120%)
Nguôn: Báo cáo kinh doanh
Nhìn chung các chi phí đều giảm tuy nhiên vẻ giá trị tuyệt đối các chỉ
phí đều tăng cao hơn trước, giá trị giảm ở đây là do doanh thu tăng lên từ
38
trung bình một cửa hàng có doanh thu 8 triệu một ngày năm 2015 lên trung
bình doanh thu 153,7 triệu một ngày như hiện nay.
Theo như quy định từ ban lãnh đạo công ty thì tỷ lệ hao hụt thất thoát
được tính bằng 0.65% doanh số bán hàng như vậy tỷ lệ hao hụt thất thoát một
năm tương đương với 7.8% một năm trên thực tế số liệu trên lên đến 15% một
năm. So sánh với các hệ thống bán lẻ khác như 7 Eleven thì tỷ lệ này chỉ là
6% một năm. Ngoài ra tỷ lệ hủy hàng quy định là 1.6% một tháng so với
đoanh số bán tuy nhiên tỷ lệ hủy thực tế là 2.5% so với doanh số bán còn tỷ lệ
hủy hàng ở các hệ thống khác là 0.5% một tháng. Lý do tỷ lệ hàng hủy cao là
đo quản lý chưa tốt về mặt hàng hóa cũng như bán hàng tại cửa hàng và một
phần do bán các mặt hàng tươi sống lên tỷ lệ hủy cũng cao hơn so với các hệ
thống khác.
2.2.4 Thực trạng quản lý thương hiệu tại Vinmartft
Việc xây dựng thương hiệu trong tập đoàn Vingroup được chú trọng khá
mạnh và đâu tư lớn tuy nhiên do áp lực phát triên hệ thống quá nhanh đã dẫn
đến một số sai lầm đáng tiếc xảy ra như việc biên tên tại cửa hàng trước đây
tồn tại nhiều loại biển và màu sắc khác nhau ở mỗi giai đoạn phát triển, vì vậy
công ty đã bỏ ra một số tiên tương đối lớn rà soát lại toàn bộ biên bảng ở các
cửa hàng và thay lại đồng loạt các biên đề cho toàn bộ hệ thông Vinmart+ có
một hình ảnh đại diện chung nhất, ngoài ra còn đây mạnh truyền thông và PR
đến quân chúng nhân dân dưới nhiều hình thức khác nhau,
Tuy nhiên đầu tư lớn về PR vả quảng cáo nhưng trong nghành bán lẻ
phải có đội ngũ nhân viên nhiệt tình và dịch vụ thật sự tốt mới có được
thương hiệu mạnh cũng như sự yêu mến từ phía khách hàng, để làm được
điều này thì các công ty trong nước cũng như Vinmart+ cần phải đào tạo
nhiều hơn nữa đội ngũ nhân viên cũng như hoàn thiện các khâu trong chuỗi
39
cung ứng, gia tăng thêm các dịch vụ tiện ích ngoài tâm mong đợi của khách
hàng.
Hiện nay các tờ rơi, thông tin quảng cáo, khuyến mãi tới khách hàng
chưa kịp lúc, có khi các trương trình khuyến mại đã đang được thực hiện tại
cửa hàng nhưng các thông tin quảng bá về trương trình vẫn chưa được chuyên
đến khách hàng.
2.2.3 Thực trạng quản lý rủi ro tại Vinmarf+
Hiện nay vẫn đề quản lý rủi ro đang được nhiều các công ty trong nước
quan tâm tuy nhiên nhìn chung quản lý rủi ro chưa được chú trọng thích đắng
và đã đề xảy ra nhiều hậu quả đáng tiếc trong cả nước,
+ Hiện tại quản lý rủi ro trong các cửa hàng vinmart+ như sau.
Quản lý cháy nô tại cửa hàng, trong mỗi cửa hàng đều được trang bị tối
thiêu 4 bình cứu hỏa trong đó có 3 bình cứu hỏa CO2 và một bình bột dùng để
chữa những đảm chảy khác nhau khi xảy ra trong cửa hàng, các loại phương
tiện chữa cháy này phải thường xuyên kiểm tra ít nhất một tháng một lân.
Ngoài ra còn có một số hướng dẫn sử dụng. tiêu lệnh phòng cháy chữa cháy
ngay tại cửa hàng, một bộ hỗ sơ và phương án chữa cháy khi xảy ra.
Tuy nhiên theo quy định pháp luật về phòng cháy chữa cháy còn phải lập
đội cứu hộ và chữa cháy trong đó miêu tả chỉ tiết các hoạt động chức năng
nhiệm vụ từng người khi xảy ra sự cô và hàng năm phải thực tập phòng cháy
chữa cháy ít nhất một lần tại cơ sở làm việc và có sự tham gia giám sát của
các cơ quan chức năng, Trong cửa hàng có ít nhất một người có chứng chỉ
phòng cháy chữa chảy do cơ quan chức năng cung cấp. Trong các quy định
trên tại hệ thống Vinmart + về cơ bản đã làm tương đối tốt so với các hệ
thông khác tuy nhiên một số khâu còn làm hình thức như thực tập phòng cháy
chữa cháy và sử dụng các trang thiết bị phòng cháy chữa cháy ngay tại cơ sở
làm việc.
40
Quản lý rủi ro do thiên tai gây ra: Hiện tại ở Việt Nam các công ty
bán lẻ chưa đưa ra được bất cứ dự báo cũng như những khuyên cáo nào do
thiên tai gây ra mà chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và quan sát của người quản
lý trực tiếp mỗi khi có thiên tai xảy đến vả tự đưa ra các phương án đề phòng
mưa lũ xảy đến, điều này dẫn đến hàng hóa ở một số cửa hàng nằm ở vùng
thấp khi có mưa bão lớn xảy ra đã gây ra ngập lụt cục bộ gây thiệt hại nặng
cho doanh nghiệp, ngoài ra công ty còn thuê một số mặt bằng cũ kỹ không
được đánh giá chất lượng thường xuyên dẫn đến mưa lớn thì lượng nước mưa
tràn xuống hàng hóa và gây thiệt hại không nhỏ cho doanh nghiệp,
Quản lý và phòng chống thất thoát hàng hóa. doanh thu:
Tại hệ thống Vinmart + cũng như hệ thống khác việc quản lý thất thoát
hàng hóa hoặc doanh thu vô cùng quan trọng trong quy trình quản lý.
Theo như quy trình quản lý doanh thu thì khi nhân viên nhận ca sẽ được
phát số tiền lẻ tương ứng 500 nghìn đầu ca làm việc, và sau khi hết ca làm
việc nhân viên tông kết số tiền bán được sau đó trừ đi số liên tạm ứng đầu ca
rồi bỏ vào phong bì trên phong bì ghi rõ họ tên, mã số nhân viên, số tiền thu
được và ca làm việc sau đó bỏ vào trong két tại cửa hàng và niêm phong két
cân thận, Sáng hôm sau két được mỡ trước sự chứng kiến của một quản lý cửa
hàng và một nhân viên bán hàng, số tiền sẽ được hai người kiểm đếm trước
camera sau đó nộp tiền cho ngân hàng hoặc bộ phận khác đến thu tại cửa
hàng. Tuy nhiên một ca làm việc số tiền thu được có thê lên đến 600 triệu
đồng việc này rễ dẫn đến nảy sinh lòng tham của một số nhân viên, hoặc bị
trộm cắp và cướp giật vì không có bảo vệ bên ngoài,
Hàng hóa đê trong cửa hàng không được găn chip bảo vệ, cửa hàng
không có bảo vệ kiểm soát hàng hóa lên tình trạng mất cắp xảy ra tương đối
thường xuyên, đề hạn chế việc mắt cắp này trước tiên cửa hàng tự bảo vệ tài
sản của mình bằng cách đề những sản phẩm có giá trị cao sau quầy thu ngân
4I1
và thường xuyên kiêm tra và để ý những sản phẩm này, một số sản phẩm khác
bày trên quây kệ với số lượng hạn chế nhất là chỉ bày một hoặc hai sản phâm
khi nào khách hàng mua thì bày tiếp tránh rủi ro mất mát số lượng lớn.
Hàng hư hỏng và hủy hàng tại một số cửa hàng chưa được giám sát chặt
chẽ dẫn đến tình trạng chi phí hủy hàng cao, nhân viên khi lọc hàng và chăm
sóc hàng không tậm tâm và có hành vi lấy hàng khuyến mại, hàng hư hỏng
mang về sử dụng,
Trong quả trình thu ngân tại cửa hàng nhân viên không ra bịÌÌ thu ngân
mà vẫn thanh toán tiên cho khách hàng sau đó rút tiền chênh lệch bỏ túi cá
nhân,
Với một số cửa hàng định biên chỉ có 4 người trong đó mỗi tuần phải có
một ngày nghỉ trong năm mỗi nhân viên có 12 ngày nghỉ phép và khoảng 10
ngảy nghỉ bù các ngày lễ lên rất nhiều ca làm việc trong cửa hàng chỉ có một
nhân viên đứng thu ngân khó quan sát được cửa hàng dễ dẫn đến các đối
tượng trộm cắp có tô chức lừa gạt mang hàng hóa ra khỏi cửa hàng.
22.6 Thực trạng quản lý khách hàng Vinmartf+
Trong hệ thống Vingroup cho ra một loại thẻ khách hàng thân thiết sử
dụng được trong toàn bộ hệ sinh thái của Vingroup trong đó có vinamrt+,
Khi khách hàng đăng ký và trở thành khách hàng thân thiết của tập đoàn
thì đăng ký vào một form trên đó ghi lại thông tin khách hàng, độ tuổi cũng
như địa chỉ liên lạc của khách hàng, mỗi khi khách hàng mua hàng tại
vingroup thì được chi ân, chiết khấu bằng điểm được tích lũy trong thẻ với
khoản tích lũy lớn tùy theo từng công ty thành viên trong tập đoàn như ở các
hệ thống bán lẻ như Vinmart và Vinmart+ là 5% hệ thông Vinpro là 10% còn
như Vinpearl là 25% giá trị tiêu dùng của khách hàng. Tuy nhiên hệ thống khi
vận hành vẫn chưa khai thác hết được công dụng quản lý khách hàng tại hệ
thông,
42
Hiện tại như tại hệ thống Vinmart+ mới chỉ dùng thẻ đê chăm sóc chi ân
khách hàng, ngoài ra còn tích điểm 10% vào ngày 25 hàng tháng cho khách
hàng đủ điều kiện tham gia tích điểm là ít nhất 5 lần giao dịch trong tháng và
tông các lần giao dịch trong tháng từ 500 ngàn đồng chở lên, đây là một hình
thức tri ân thêm nhằm thu hút khách hàng mua nhiều hơn tại hệ thống, tuy
nhiên tại cửa hàng Vinmart+ cần thêm một số các thông tin để phân tích
khách hàng thì chưa được cung cấp như một khách hàng cụ thể hay mua hàng
tại cửa hàng mỗi tháng tiêu dùng bao nhiêu và thường xuyên mua những mặt
hàng gì. Vì vậy người quản lý cửa hàng gặp nhiều khó khăn trong việc lập kế
hoạch chăm sóc khách hàng nhân viên bán hàng khó nhớ được lần trước
khách hảng vào mua những loại hàng gì hay sở thích tiêu dùng của khách
hàng mua tại cửa hàng,
Nhìn chung việc quản lý khách hàng của Vinamrt+ mới dừng lại ở việc
thu thập thông tin khách hàng mà chưa quan tâm đến việc thu hút, giành cảm
nhận tốt từ phía khách hàng trong và sau khi mua hàng, thiếu thông tin về
những nhu cầu của khách hàng, cản trở việc nâng cấp cải tiến sản phâm và
địch vụ tại cửa hàng, vì thế khách hàng rất rễ thay đôi sang cửa hàng khác, chỉ
vào cửa hàng mua một số sản phâm độc quyền mà bên ngoài chưa có.
23. ĐÁNH GIÁ ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA HỆ THÓNG QUÁẢN LÝ
VINMART+
2.3.1. Ưu điểm của quản lý hệ thống các cửa hàng tiện ích Vinmart+.
Từ khi hệ thống cửa hàng tiện ích Vinmart+ ra đời đã làm thay đôi tư
duy tiêu dùng một phần của người dân Việt Nam đặc biệt là tại các thành Phố
lớn như Hà Nội và Thành Phố Hỗ Chí Minh, người tiêu dùng dần dần thay
đôi thói quen mua hàng ngoài chợ hoặc các cửa hàng tạp hóa, thay vào đó là
đến các cửa hàng tiện ích để mua hàng và tận hưởng dịch vụ tốt hơn mà các
cửa hàng tiện ích đem lại.
43
Hàng hóa được quản lý chặt chẽ bằng các công nghệ tiên tiến và phần
mềm hiện đại, cập nhật ngay các giao dịch nhập hàng hay bán hàng tại các
cửa hàng, Nguồn cung cấp hàng được đảm bảo chất lượng và nguồn gốc so
với các cửa hàng tạp hóa và chợ thì không đảm bảo được yếu tố này.
Nhân viên được đảo tạo bài bản hơn các cửa hàng tạp hóa, khi thanh toán
thì có giả cả và hóa đơn rõ dàng,
Cửa hàng được trang trí gọn và sạch hơn, tạo cảm giác thoải mái hơn cho
người mua hàng. rẽ tìm được hàng hóa mình cân.
2.3.2. Nhược điểm của quản lý hệ thống các cửa hàng tiện ích Vinmart+.
Hệ thống phát triển nhanh lên các bộ phân không theo kịp tiễn độ phát
triển của các cửa hàng như bộ phận cung ứng hàng hóa và các nhà cung cấp
không cung cấp đủ số lượng hàng cho các cửa hàng mở mới dẫn đến số lượng
vả chủng loại hàng hóa tại cửa hàng thương xuyên đứt hàng, không đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng vào ngày khai trương cửa hàng,
Nhân viên chưa qua đào tạo trước khi gửi về các cửa hàng đề làm việc
dẫn đến khi giải quyết các vẫn đề khách hàng quan tâm hoặc giải quyết các
khiếu lại từ phía khách hàng chưa được rõ dàng đã khiến cho khách hàng mất
niêm tin và mức độ hài lòng về sản phẩm và dịch vụ tại cửa hàng bị ảnh
hưởng nghiêm trọng phải mắt một thời gian khá lâu sau đó mới lấy lại được
sự hài lòng của khách hàng.
Chuỗi cung ứng và logistic không theo kịp tốc độ bán hàng và mở mới
dẫn đến khi mở mới một số cửa hàng thì lượng hàng hóa về cửa hàng khi khai
trương chỉ đạt 50% lượng hàng hóa cửa hàng cần, còn một số sản phẩm bán
chậm thì về bán trong một thời gian đài có khi một đến 2 năm mới hết hàng
dẫn đến chất lượng hàng hóa để lâu sẽ bị giảm xuống và gây lãng phí tài
chính cho doanh nghiệp.
44
Trình độ quản lý cửa hảng và quản lý cấp cao cũng không đáp ứng được
yêu cầu mở rộng và phát triên nhanh của thị trường bán lẻ dẫn đến không giải
quyết tốt một số vấn đẻ đã tồn tại ở của hàng như chuỗi cung ứng hàng hóa,
vận chuyên hàng hóa đến các cửa hàng còn chiếm chi phí cao trong giá thành
của hàng. Kế hoạch bán hàng cũng như dự báo nhu cầu hàng hóa chưa hợp lý
đẫn đến tôn kho cao và thiếu hàng cục bộ tại một số bộ phân ngoài ra hàng hết
hạn sử dụng nhiều do đặt hàng sai của các cửa hàng dẫn đến các mặt hàng
trên phải hủy hàng do không đảm bảo chất lượng hàng hóa khi bán hàng gây
ra lãng phí lớn cho tô chức. Trình độ quản lý ở cửa hàng còn đòi hởi quản lý
thương hiệu và hình ảnh cửa hàng, luôn giữ hình ảnh cửa hàng gọn gàng sạch
đẹp trong mắt khách hàng cũng hết sức quan trọng như chưa được quan tâm
thích đảng.
45
3.1. Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu các yếu tố điển hình tác động lên kết quả quản lý:
+ Quản trị tài chính: Trong bất ký lĩnh vực kinh doanh hay quản lý nào
cuối cùng kết quả tải chính cũng là thước đo quan trọng nhất và là mục tiêu
cuối cùng của doanh nghiệp:
Các yếu tố tác động chính lên tài chính của doanh nghiệp.
Trong bán lẻ công thức tính doanh thu như sau:
Doanh thu = số lượng bill khách hàng mua x giá trị trung bình mỗi
bill
Số lượng bïll phụ thuộc vào các yếu tố như giá cả hàng hóa, thương hiệu
của doanh nghiệp, số lượng hàng bày bán, chất lượng hàng hóa, chất lượng
dịch vụ và vị trí cửa hàng,
Giá trị trung bình bill phụ thuộc và yếu tố cơ bản sau: Số lượng hàng
hóa bán tại cửa hàng, dịch vụ khách hàng tại cửa hàng,
Vì vậy trong phân quản lý doanh thu ta tập trung vào nghiên cứu chủ yếu
các yếu tỐ
I:Hàng hóa đây đủ và phong phú tại cửa hàng
2: Giả cả hàng hóa phù hợp với khách hàng
3: Luôn quan tâm chất lượng dịch vụ tại cửa hàng
4: VỊ trí cửa hàng thuận lợi cho khách mua hàng
Còn chỉ phí có các loại chỉ phí chủ yếu sau:
Chỉ phí giá vốn hàng bán,
Chỉ phí thuê mặt bằng
Chị phí năng lượng
Chi phí nhân sự
46
Chi phí đầu tư ban đầu
Chỉ phí hao hụt, hư hỏng, thất thoát hàng hóa
Các loại chi phí như giá vốn hàng bán, chi phí thuê mặt bằng, chi phí
nhân sự và chi phí đầu tư ban đầu đã được cô định, trong nghiên cứu của bài
ta chỉ đánh giá hiệu quả chi phí năng lượng và chi phí hao hụt hư hỏng thất
thoát hàng hóa,
1: Chi phí năng lượng như điện, nước luôn được sử dụng tiết kiệm, hợp
lý.
2: Chì phí hàng hủy luôn được các cửa hàng quản lý chặt chẽ
3: Chi phí hao hụt, mất mát luôn được quản lý tốt tại cửa hàng,
+ Quản lý nhân sự: Nhân sự trong mỗi công ly luôn là sương sống của
toàn bộ công ty, đặc biệt trong nghành bán lẻ sử dụng rất nhiều nhân sự và bộ
bận chính tiếp xúc với khách hàng lên các yếu tố tác động đến chất lượng
nguồn nhân lực được đặc biệt quan tầm,
Các yếu tô ảnh hưởng đến chất lượng quản lý nhân sự:
I1: Nhân viên tin tưởng vào tài năng của các bộ lãnh đạo
2: Nhân sự có tư tưởng gắn bó với tô chức lâu dài.
3: Nhân sự có tay nghề và năng lực phù hợp với công việc
4: Nhân sự có tính tự giác làm việc cao và luôn cống hiến hết mình vì
doanh nghiệp.
S:Nhân sự cảm thấy chính sách về tiền lương, thưởng rõ dàng phù hợp,
6:Chính sách phát triên nguồn nhân lực và thăng tiến rõ ràng,
7: Cấp quản lý công bằng và coi trọng sự cống hiến của nhân viên đúng
mức.
§: Nhân viên cảm thấy thoải mái, tự tin và tập trung tốt cho công việc,
9: Công ty đào tạo kiến thức và kỹ năng thích hợp cho nhân viên làm
VIỆC.
47
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý hàng hóa:
1: Chất lượng hàng hóa luôn được bảo đảm an toàn khi sử dụng
2: Hàng hóa phong phú đáp ứng nhu cầu của khách hàng
3: Số lượng hàng hóa tồn kho hợp lý
4: Quy trình cung cấp hàng hóa từ nhả cung cấp đến cửa hàng hợp lý và
hiện đại
5: Hàng luôn chuyên đến cửa hàng số lượng theo yêu câu.
6: Quản lý hàng hóa giảm thiêu hư hỏng tại cửa hàng tốt.
T:Hàng khuyến mãi luôn được sử dụng hợp lý.
8: Hàng hóa khuyến mại phong phú và thu hút khách hàng,
9: Thiết kế trưng bày hàng hóa đẹp và bắt mắt.
Các yếu tô ảnh hưởng đến quản lý khách hàng:
I: Thông tin khách hàng luôn được thu tập đây đủ.
2: Dữ liệu phân tích khách hàng được làm thường xuyên
3: Nhân viên năm rõ nhu cầu, tâm lý của khách hàng
4:Cửa hàng luôn đáp ứng tốt và chính xác các nhu cầu của khách hàng,
5: Khách hàng hài lòng với dịch vụ của cửa hàng
6:Nhân viên thâu hiêu khách hàng và hỗ trợ hết mình
Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý thương hiệu
1: Công ty truyền thông tốt các trương trình khuyến mãi tới khách hàng,
2: Hình ảnh và trung bày hàng hóa tương đồng nhau ở mỗi cửa hàng,
3: Các trương trình marketin luôn thông tin tới khách hàng đúng lúc
4: Uy tín của doanh nghiệp luôn được cán bộ nhân viên bảo vệ,
3.2. Nghiên cứu định lượng
Mô tả mẫu nghiên cứu, Phỏng vẫn chuyên sau một nhóm chuyên gia
trong lĩnh vực bán lẻ bao gồm các giám đốc chuỗi, các cửa hàng trưởng có
kinh nghiệm quản lý cửa hàng lâu năm của chuỗi bán lẻ Vinmart+ với mục
48
đích hoàn thiện phiếu điều tra, nhằm mục đích tránh sai sót và giảm hiệu
nhằm trong quá trình hoàn thành phiếu câu hỏi, bảng khảo sát. Sau khi tham
khảo ý kiến của nhóm chuyên gia bảng câu hỏi còn được rút lại với 37 câu hỏi
nằm trong 5 nhóm chính là quản lý hàng hóa, quản lý khách hàng, quản lý tài
chính, quản lý nhãn sự và quản lý thương hiệu.
Điều tra chính thức được thực hiện trên địa bàn Hà Nội, đối tượng điều
tra là các cửa hàng trưởng, cửa hàng phó, những người tham gia trực tiếp điều
hành hoạt động chính tại cửa hàng, có kinh nghiệm và kiến thức chung về
quản lý hoạt động kinh doanh một cửa hàng,
Số phiếu phát ra là 185 phiếu điều tra và số phiếu thu về là 179 phiếu, số
phiếu sau khi thu về được sàng lọc và loại bỏ những phiếu điều tra không hợp
lệ. các phiếu đều điền một cột thông tin và thiếu thông tin trên phiếu, số phiếu
cuỗi cùng hợp lệ và đầy đủ thông tin trên phiếu là 157 phiếu.
Các phiêu trên được tập hợp thành bảng và sử dụng hệ thống phân tích
số liệu SPSS đẻ sử lý số liệu,
Trước tiên sử dụng phần mềm SPSS kiểm tra độ tin cậy của thang đo,
Các thang đo được kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach Alpha và tính
toán hệ số tương quan biến tông, Hệ số Cronbach Alpha là một phép kiểm
định thống kê về một mức độ chặt chẽ về các câu hỏi trong thang đo tương
quan với nhau, Tiêu chuân lựa chọn thang đo là khi hệ số Alpha lớn hơn 0.6.
Với hệ số tương quan với biến tông, các hệ số thấp hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ.
49
Các biến quan sát được ký hiệu như sau.
Bảng 3.1. Bảng các yếu tố liên quan đến hàng hóa.
50
Bảng 3.4. Bảng các yếu (tố liên quan đến QLNS.
Ủy tín của thương hiệu luôn được cán bộ nhân viên bảo về vả nói tốt tới bạn
bẻ, ngưởi thân
Bảng 3.6 Đánh giá quả lý chung của hệ thống
Đánh giá quản lý chung của hệ thông
QLCI Quy trình quản lý hàng hóa của công ty hiện đại và chặt chẽ
QLC2 Toàn bộ nhân viên tại cửa hảng đêu ý thức tiết kiệm và tìm cách giảm chỉ phí,
Cửa hàng luôn đáp ứng tốt nhu cầu vả tâm lý của khách hàng
QLC4 | Cơ câu tô chức nhân sự khoa học và phủ hợp
QLCS | Khách hàng lựa chọn mua hàng tại cửa hàng vì thương hiệu của Vingroup
51
3.2.1 Kiểm định thang đo về chất lượng hàng hóa.
Trong thang đo về chất lượng hàng hóa được quan sát bằng 9 biến quan
sát độc lập sau khi sử dụng phần mềm SPSS kiểm định hệ số Cronbach Alpha
cho ra kết quả sau:
Bảng 4.7. Bảng kiểm định sơ bộ thang đo QLHH.
Ernn hachis Ainha Based or
Cranhach s Aipha.
ltern-Total 5tatistics
Scale Mean lÍ Varlance if liem-Total
|tern Deleted ltern Deleted Correlatlon
Nguồn: tổng hợp và phân tích của tác giả.
Hệ số Cronbach Alpha là 0.831, các hệ số tương quan biến tông lớn hơn
0.5 và hệ số Alpha nếu loại bỏ biến đều nhỏ hơn hệ số Cronbach Alpha tông
cho thấy các biến trên đạt yêu câu và được giữ lại phân tích số liệu cho luận
văn.
3.2.2 Kiểm định thang đo về tài chính.
52
Thang đo tài chính được thê hiện qua 3 biến độc lập với nhau và có hệ số
Alpha kiêm định qua bảng.
Bảng 3.8. Bảng kiểm định sơ bộ kết quả thang đo QLTC
Reliability Statistics
Cronbach's
nha Based
an
Cronbhach's Siandardized
Alpnha N of llems
ltem-Total Statistics
Scale Coirected Squared Cronhach's
Scale Mean iÍ Variance if ltằem-Total Multinle Alnha if lterm
ltem Deleted l|iem Deleted oirelation IG0iTelatiomi Deleled
T.28 2.3988 B87 484 ./4ñ
730 2428 .20 jJRa7 .Tũ7
7.36 2.805 B18 -385 .Bũ8
Nguồn: tổng hợp và phân tích của tác giả.
Kết quả kiểm định Cronbach Alpha của các biến độc lập về tài chính có
hệ số Alpha là 0.821 và các hệ số tương quan với biến tông năm trong khoảng
0.618 đến 0.720 đều lớn hơn 0.3. Các hệ số Cronbach Apha nếu loại bỏ biến
đều nhỏ hơn 0.821 vậy các biến quan sát trên đều được giữ lại dùng để làm dữ
liệu phân tích cho luận văn.
3.2.3 Kiểm định về thang đo quản lý khách hàng.
Thang đo về quản lý khách hàng được thể hiện qua 7 biến độc lập có hệ
số Alpha tông hợp được cho trong bảng.
33
Bảng 3.9. Bảng kiếm định sơ bộ kết quả thang đo QLKH.
Reliability Statistics
Cronhach's
lnha Based
ũñ
Standardizerd
lterns
Scale Mean if
ltem Deleted
QLKHI
tem-Total Statistics
Nguồn: tổng hợp và phân tích của tác giả.
Kết quả kiêm định hệ số Cronbach Alpha của các biến độc lập về quản lý
khách hàng là 0.880 và các hệ số tương quan với biến tông nằm trong khoảng
0.616 đến 0.745 lớn hơn 0.3 và các hệ số Alpha khi loại bỏ biến đều nhỏ hơn
0.880 vì vậy các biến trên phù hợp đê phân tích số liệu cho luận văn.
3.2.4. Kiểm định thang đo cho quản lý nhân sự.
Quản lý nhân sự vả đảo tạo được chọn bởi 9 biến độc lập sau khi khảo
sát cho ta bảng số liệu như sau
54
Bảng 3.10. Bảng kiếm định sơ bộ kết quả thang đo QLNS
Rellability Statistics
ltem-Total Statistics
Variance if ltem-Total
lien Deleted Correlatinn
Nguôn: tổng hợp và phân tích của tác giả.
Kết quả kiểm định hệ số Cronbach Alpha cho các biến tông là 0.926 còn
hệ số tương quan với biến tông từ 0.653 đến 0.777 và các hệ số độc lập nêu
loại bỏ biến đều nhỏ hơn 0.926 vậy các biến độc lập trên đêu phù hợp đề dùng
làm số liệu phân tích trong luận văn.
3.2.5. Kiểm định hệ số thang đo quản lý thương hiệu
Quản lý thương hiệu được quan sát băng 4 biến độc lập và sau khi sử lý
số liệu cho ta bảng phân tích hệ số Cronbach Alpha như sau.
55
Bảng 3.11. Bảng kiểm định sơ bộ kết quả thang đo QLTH.
Rellability 5tatistics
ltem-Total Statistics
Corrected
Variance if ltem-Total
lien Deleted Correlatinn
Nguồn: tổng hợp và phân tích của tác giả.
Qua bảng trên ta thấy hệ số Alpha tông của quản lý thương hiệu là 0.86
> 0.6 còn các hệ số tương quan với biến tông nằm trong khoảng 0.664 đến
0.728 và hệ số tương quan nếu loại bỏ biến đều nhỏ hơn 0.860. Các hệ số trên
cho ta thấy các biến độc lập trên đều phù hợp để dùng làm số liệu cho phân
tích luân văn.
Qua phân tích hệ số Cronbach Alpha ta tổng hợp như sau,
56
Bảng 3.12. Bảng tổng hợp hệ số kiểm định thang đo.
: Biên
Biên quan Cronbach
quan sát
sát ban đầu ¬¬ Alpha
còn lại
1| Quản lý hàng hóa 0.831
Quản lý tài chính 0.821
Quản lý khách hàng 0.880
Quản lý thương hiệu 0.860
md Quản lý chung 0.775
Nguồn: tông hợp và phân tích của tác giả.
3.2.6. Phân tích nhân tố khám phá EFA bằng phân mêm SP.SS.
Qua kết quả phân tích bằng SPSS ta thấy hệ số KMO là 0.926
(0.5
21 — 9| Ma
' ——
;
| 4|Quảnlýnhânsg _ lý nhân sự ——SE—sEas ——
4 — 4 —
——
Giá trị Eigenvalue = 1.075>1 và trích được 5 nhân tổ mang ý nghĩa tóm
tắt thông tin tốt,
Tống phương sai trích = 66.124 > 50% cho thấy mô hình phân tích là
phù hợp, như vậy 5 nhân tố được trích giải thích được 66.124% các biến thiên
quan sát,
Tuy nhiên ở ma trận xoay nhân tố ta thấy các nhân tố QLHHI, QLHH2,
QLHH4 không tải lên ở bắt kỳ nhân tố nào vì vậy ta loại các nhân tố này ra
khỏi mô hình và tiền hành phân tích lại lần 2 ta được bảng ma trận như sau.
Qua kết quả phân tích bằng SPSS lần 2 ta thấy hệ số KMO là 0.925
(0.5
tắt thông tin tốt,
57
Tông phương sai trích = 64.185 > 50% cho thấy mô hình phân tích là
phù hợp, như vậy 5 nhân tô được trích giải thích được 64.185 % các biến
thiền quan sắt,
Tuy nhiên ở ma trận xoay nhân tố ta thấy các nhân tô QLTCI, QLHH7
và QLKHR8 không tải lên ở bắt kỳ nhân tố nào vì vậy ta loại các nhân tố này ra
khỏi mô hình và tiễn hành phân tích lại lần 3 ta được bảng ma trận như sau.
Bảng 3.13. Bảng kết quả phân tích KMO thang đo quản lý chuỗi.
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Mleyer-Olkin Measure of B26
Samnling Adequaey.
Bartlelfs Test ñpprũx Chỉi- 2512 B27
ũf Spherlicity 5quare
dí
Sig.
Ũ
1
2
3
4
B
E
T7
R
Đ
ụ
Ê trariitm kietinrl: Prmnpzd Ê:rrTIpinrierd Ariai va E5.
Nguôn: tổng hợp và phân tích của tác giả.
58
Bảng 3.14. Bảng tổng hợp kết quả sau xoay.
Rotated Component Matrix”
Cũmponent
Là | o | s3 | áa | s —|
Exiraction Method: Princinal Component Analysis.
Rolatlon Method: Varimax with Kaiser Hormalization.
Nguôn: tổng hợp và phân tích của tác giả.
Qua kết quả phân tích bằng SPSS lần 3 ta thấy hệ số KMO là 0.926
(0.5
Tông phương sai trích = 66.124 > 50% cho thấy mô hình phân tích là
phù hợp, như vậy 5 nhân tô được trích giải thích được 66.124 % các biến
thiền quan sắt,
Kết quả ma trận xoay cho ta thấy 27 nhân tô được gom thành 6 nhân tố
và tất cả các biến quan sát đều có hệ số tải factor loading > 0.5
Theo kết quả bảng ma trận xoay lần cuối ta có các nhân tô được định
nghĩa như sau.
ST :
T Nhân tố Biên quan sát
QLNS QLNSI,QLNS2 ,QLNS3,QLNS4,QLNSS QLNS6,QLNS?,
QLNS§.QLNS9
QLKH6,QOLKHS,QLTC2,QLKH7,QOLHH9,QLKH4,
2 | QLKHTC
QLTC3
QLTH | QLTHI,QLTH2,QLTH3,QLTH4
QLKHI.QLKH2 .QLKH3
I6] QIC } QLCI, QLC2, QLC3,QLC4.QLCS
Qua các biến trong ma trận xoay trên ta lập ra được các biến đại diện lần
lượt là QLNS, QLKHTC, QLKH, QLTH và QLHH
3.2.7 Phân tích hệ số trơng quan Peason bằng SPSS
Sau khi tạo các biến ở trên theo ma trận xoay ta sử dụng phần mềm
SPSS để kiểm tra sự tương tuyến tính giữa các biến cho kết quả sau,
60
Bảng 3.15. Bảng tông hợp mắi tương quan các nhân tố.
Tam
— se
_——m
15T
_——=
_—m
——m
_—x'
187
Ì—=
_——m
157
_—'
_—m
1BT
—1
———
—m
Nguồn: tổng hợp và phân tích của tác giả.
Qua bảng trên ta thấy sự tương quan giữa các biến khá mạnh và giá trị
Sig = 0.000 (Sig <0.005) sự tương quan giữa hai biến có ý nghĩa,
3.2.8. Phân tích hôi quy bằng SPSS.
Bảng 4.16. Bảng kết quả phân tích hệ số R?
Model 5uImiftarjˆ
[>~azœ 8tafslirs
S cax) si
03 3ú SE Esngte [hang ƑPhãng ñ g4 |Duihin-Wgiri
— Tỉ "ng ]j ủi ĐO 2
Nguồn: tổng hợp và phân tích của tác giả.
Hệ số R2 hiệu chỉnh bằng 0.789 cho thấy biến độc lập đưa vào chạy hồi
| 5% 11 “
quy ảnh hưởng 78.9% sự thay đổi của biến phụ thuộc còn lại 21.1 % là do các
biến ngoài mô hình vả sai số ngẫu nhiên,
Hệ số Durbin Watson bằng 2.079 nằm trong khoảng từ 1.5 đến 2.5 lên
không có hiện tượng tương tự quan chuỗi bậc nhất xảy ra,
61
Sig của kiêm định F=.000 <0.05 như vậy mô hình hỏi quy tuyến tính bội
phù hợp với tập dữ liệu và có thê sử dụng được.
Bảng 3.17. Bảng kết quả phân tích hỗi quy tuyến tính.
Coetficierits”
—== —'
L nã tãndiwrdi mới C aefflcberili. 'CO#flcierrBs
Họ | SE | Ben | MẸ
-178 155
jGnnskart)
[M5
GLKHTE
GLTH
DỊ KH
3đ
nữ z# B63
[LHH
Nguôn: tổng hợp và phân tích của tác giả.
Sig của kiểm định T hệ số hỏi quy của các biến độc lập đều năm trong
khoảng 0.000 đến 0.024< 0.05 do đó các biến độc lập này đều có ý nghĩa giải
thích cho biến phụ thuộc không biến nào loại khỏi mô hình.
Hệ số VIF của các biến cao nhất là 2.468
Các hệ số hồi quy đều lớn hơn 0 như vậy các biến độc lập đưa vào hồi
quy đều tác động thuận chiều tới bến phụ thuộc, dựa vào độ lớn của hệ số hôi
quy chuân hóa Beta ta thấy thứ tự các biến tác động như sau, QLKHTC =
0.449, QLNS = 0.232, QLTH = 0253, QLKH = 0.121 và QLHH = 0.106
Tương ứng với QLKHTC tác động mạnh nhất tới hoạt động quản lý chung
của chuỗi
Còn biến QLHH tác động yếu nhất đến quản lý chung của chuỗi,
62
Histogram
Dependent Variable: QLC
Frequeney
Regressien Standardized Residual
Nguồn: tổng hợp và phân tích của tác giả.
Giá trị trung bình Mean = -1I.58E-15 xấp xi băng 0 và độ lệch chuân =
0.984 xắp xi bằng 1 cho thấy phân phối phần dư xắp xi chuẩn, vậy có thê kết
luận giả thiết phân phối chuân của phần dư không bị vi phạm.
63
Normai P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: QLC
10
ũ.8
ù6
ũ4
Expected Cum Prob
00 ũ2 ũ4 ũẼ 08 40
Gbserved Cum Prob
Nguồn: tổng hợp và phân tích của tác giả.
Ta thấy các điểm phân vị trong phân phối của phần dư tập trung thành
một đường chéo như vậy giả định phân phối chuân của phần dư không bị vi
phạm.
Như vậy ta có được phương trình hồi quy chuẩn hóa như sau.
QLC= 0.449 QLKHTC+ 0.232QLNS + 0).143QLTH + 0.12I1QLKH +
0.106QLHH
64
3.3. Đánh giá kết quả và những đóng góp của luận văn
3.3.1 Đánh giá kết quả
Từ phương trình hồi quy
QLC= 0.449 QLKHTC+ 0.232QLNS + 0.143QLTH + 0.121QLKH +
0.I06QLHH
Cho ta thấy đóng góp vào công tác quản lý chung của hệ thống thì quản
lý tài chính đóng góp vào kết quả quản lý chung nhiều nhất sau đó đến quản
lý thương hiệu và quản lý nhân sự. Điều này cho chúng ta biết mức độ tập
trung vào các nhân tố trên sẽ hiệu quả hơn để đạt được hiệu quả cao trong
quản lý chuỗi cửa hàng tiện ích.
Hệ thống hóa các tiêu chí quản lý và cách thức tiếp cận về quản lý chuỗi
từ đó xây dựng được 5 nhóm nhân tố tác động đến kết quả quản lý chung của
hệ thống.
3.3.2. Đóng góp của nghiên cứu
Đóng góp về phương pháp: luận văn sử dụng cả hai phương pháp phân
tích định tính và phân tích định lượng đề tìm ra những nhân tố tác động lên
quản lý chung của hệ thống và xây dựng mô hình quản lý. Áp dụng phần
mềm SPSS để xây dụng mô hình quản lý phù hợp với thực tế hiện tại tại hệ
thông Vinmart+.
Đóng góp về khoa học: Tiếp cận và lựa chọn các nhân tố phù hợp với
nhu cầu thực tiễn quản lý tại Việt Nam, phù hợp với mục đích nghiên cứu của
luận văn và có ý nghĩa trong việc tăng cường các biện pháp quản lý tại hệ
thống Vinmart+ sao cho phù hợp nhất đến kết quả quản lý chung của chuỗi
cửa hàng tiện ích.
Chỉ ra được những nhóm tố chất ảnh hưởng tích cực, mạnh, yếu đến hoạt
động quản lý của chuỗi cửa hàng tiện ích tại hệ thống Vinmart+ từ đó có
65
hướng thay đối, điều chỉnh, rèn luyện, đảo tạo khuyến khích những tốt chất có
tác động mạnh mẽ đến kết quả hoạt động quản lý chuỗi.
3.3.3. Những hạn chế của nghiên cứu
Hạn chế l: Nghiên cứu chỉ thực hiện trên 170 Mẫu quan sát tại Hà Nội
với đối tượng là các quản lý cửa hàng thuộc nhiều nghành nghề khách nhau
và trình độ khách nhau, góc tiếp cận về quản lý khách nhau... nên có thể chưa
đảm bảo tốt nhất yêu cầu tính đại diện của mẫu.
Hạn chế 2: Do thời gian và các nhân tô tác động đến kết quả quản lý thay
đôi rất nhanh và sức mạnh tác động lên kết quả quản lý cũng có thể thay đôi
theo vì vậy mô hình nghiên cứu này có thê thay đôi theo tưng thời kỳ kinh
đoanh của hệ thống.
Hạn chế 3: mô hình chưa chỉ ra được các nhóm nhân tố tác động tiêu cực
đến kết quả quản lý
66
CHƯƠNG 4, MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIÊN NGHỊ THỰC HIỆN
NHẢM NÂNG CAO KẾT QUÁ QUÁẢN LÝ CHUÔI CỬA HÀNG TIỆN
ÍCH VINMART+
4.1. Định hướng phát triển chuỗi cửa hàng Vinmart+
Chuỗi cửa hàng Vinmart+ hiện nay đang phát triển với tốc độ rất cao với
mục tiêu năm 2018 mỗi tháng mở mới 100 cửa hàng trong đó miền bắc mới
mới 50 cửa hàng và miền nam mới mới 50 cửa hảng. Tại mỗi miễn ưu tiên
mới mới ở Hà Nội là 25 cửa hàng một tháng và các tỉnh khai trương mở mới
mỗi tháng 2 cửa hàng, tương tự như vậy trong miền nam. Mục tiêu năm 2018
cả nước có 2000 cửa hàng Vinmart+ phủ khắp 30 tỉnh thành trong cả nước.
Mục tiêu năm 2020 là 5000 cửa hàng Vinmart+ trên cả nước còn mục tiêu đến
năm 2022 trong cả nước có khoảng 7000 cửa hàng Vinmart+ phủ khắp các
tỉnh thành trong cả nước. Với mục tiêu xây dựng cửa hàng vì cộng đồng
người việt Vingroup tập trung phát triển theo hướng thân thiện với khách
hàng và đáp ứng được sự phát triên bền vững về môi trường. tập trung vào
các sản phẩm sạch sẽ và thân thiện với môi trường, chính vì vậy hiện nay
chuỗi cửa hàng tiện ích Vinmart+ đang là chuỗi cửa hàng lớn nhất tại Việt
Nam đang dẫn đâu trong xu thế nghành bán lẻ và thay đôi thói quen tiêu dùng
của người Việt từ mua hàng ở các chợ truyền thống chuyên sang mua hàng ở
các cửa hàng tiện lợi. Đề làm được việc này Vinmart + được xây dụng với 5
giá trị cốt lõi sau.
Thứ nhất luôn cung cấp hàng hóa chất lượng cao. có nguồn gốc rõ dàng,
Hàng hóa trước khi được bày bán trong hệ thống Vinmart+ luôn được kiêm
tra chặt chẽ qua nhiều khâu tại hệ thống Vinmart+ đảm bảo khi hàng hóa lên
kệ bán cho khách hàng luôn luôn có nguồn gốc rõ dàng, có thê truy xuất được
nguồn gốc hàng hóa mọi lúc mọi nơi, ngoài ra với sự góp mặt của các thương
67
hiệu riêng thuộc tập đoàn Vingroup như các sản phâm Vineco, Vinmartceook,
Vinhome luôn có chất lượng tốt và giá cả hợp lý cho người tiêu dùng được
trải nghiệm những sản phâm vừa chất lượng giá lại rẻ hơn rất nhiều so với thị
trường.
Giá Trị thứ hai là một điểm đến chọn nhu cầu, Vì mục tiêu này hệ
thống Vinmart+ thành lập ra phòng nghiên cứu kinh doanh đề kịp thời cập
nhật những thay đôi của khách hàng từ đó đưa các sản phẩm dịch vụ phù hợp
với mọi nhu cầu của khách hàng.
Giá trị thứ ba là mua sắm thuận tiện gần ngay sát nhà, vơi sứ mệnh này
hệ thống Vinmart+ tìm những địa điêm tại các khu dân cư tập trung đông đúc
với những sản phẩm và dịch vụ thiết yếu phù hợp với nhu cầu mua sắm của
cư dân xung quanh, đặc biệt với sử mệnh này thì số lượn ø cửa hàng tại hệ
thống Vinmart+ không ngừng mở mới với số lượng lớn đề bao phủ toàn bộ
các khu vực có dân số đông phục vụ lợi ích của người dân.
Giá trí cô lõi thứ 4 thân thiện và tận tâm, với giá trị này Vinmart+ xây
dựng mội đội ngũ bản hàng chuyên nghiệp luôn phục vụ khác hàng tận tỉnh,
còn về mặt cửa hàng luôn trang trí tương đông nhau tạo cho khách hàng cảm
giác vào cửa hàng nảo cũng giống nhau và thân thiện thuận tiện mua sắm.
Giá trị cố lõi thứ 5 phát triển vì cộng đồng, với tiêu chí này Vinmart+
luôn luôn phát triển vì mục tiêu bền vững và thân thiện với môi trường, phát
triển vì mục tiêu an toàn thực phâm của người dân Việt Nam và sự phát triên
của nên kinh tế Việt Nam,
4.2 Các giải pháp và kiến quản lý chuỗi cửa hàng tiện ích.
4.2.1 Các giải pháp về quản lý tài chính
Các giải pháp hạn chết rủi ro mắt mát hàng hóa, xây dựng bộ giải pháp
nhăm hạn chế các loại hàng hóa thường xuyên xảy ra hao hụt mất mát tại cửa
hàng. Đặc điêm của những loại hàng này thường có giá trị thương mại cao, đễ
68
đàng bán lại trên thị trường với giá trị lớn, hình dáng nhỏ gọn rễ bỏ túi hoặc
mang trong người và đi ra khỏi cửa hàng không bị phát hiện ra, trong khi đó
nhân viên tại cửa hàng mỏng, mỗi ca có từ một đến hai người, không thể quan
sát và theo dõi toàn bộ cửa hàng. Vẻ phía ngược lại những đối tượng có mưu
đồ chộm cắp tại cửa hàng thường đi theo đội có tô chức chuyên nghiệp, đánh
lừa hoặc làm phân tán sự tập trung của nhân viên bán hàng từ đó dễ dàng
mang hàng ra ngoài. Chính vì vầy những nhóm hàng có giá trị cao và hình
đáng nhỏ gọn cần được chăm sóc và có khu trưng bảy riêng, hàng hóa để
trong tủ kính có khóa đề tránh mắt cắp xảy ra cho những loại hàng hóa này.
Hiện nay thói quen tiêu dùng và ý thức tự giác của người dân Việt Nam chưa
được cao, một số loại hàng hóa nếu không được giám sát chặt chẽ dễ bị lấy
cắp thậm chí là lấy cắp có tô chức và kế hoạch nhăm qua mắt bộ phận giám
sát và nhân viên tại cửa hảng, Xây dựng đội ngũ an ninh thường xuyên theo
đõi hoạt động của các đối tượng ăn chộm ăn cắp chuyên nghiệp và phối hợp
với các cơ quan chức năng đề xử lý các đối tượng ăn chộm ăn cắp khi bắt
được.
Tỷ trọng hàng hủy còn chiếm rất cao trong các cửa hàng thuộc hệ thống
Vinmart+ nếu so với các hệ thống khác thì tỷ trọng hàng hủy chỉ chiếm
khoảng 0,5% doanh thu trong khi đó tại hệ thống Vinmart+ tỷ lệ hàng hủy
chiếm từ 3% đến 5% tùy từng tháng. Tình trạng hàng hủy cao được xác nhận
bởi các nguyên nhân sau,
Thứ nhất dự báo hàng hóa không chính xác so với nhu cầu của khách
hàng đẫn đến lượng hàng hóa tồn cao so với lượng bán thực tế tại của hàng.
Các quản lý cửa hàng khi dự báo chưa thực sự chú tâm đến lượng sự báo mả
chỉ dự báo cảm quan chung chung dựa trên cảm tính chứ chưa có một công
thức hay phương pháp đo nào mang tính khoa học và có căn cứ chính xác.
69
Thứ hai một số mặt hàng tươi sống do công ty đã sản xuất ra hoặc ký kết
hợp đồng bao tiêu với các đối tác cung ứng vì vậy lượng hàng hóa dư thừa khi
thời tiết thuận lợi cho năng suất cao thì công ty vẫn phải thu mua toàn bộ sau
đó phân bô về các cửa hàng trong chuỗi,
Thứ 3 là do ý thức và trách nhiệm bán hàng của cửa hàng chưa cao, điều
kiện bảo quản và chăm sóc hàng chưa được chú trọng đến như một số loại
hàng hóa cân đề trong tủ mát điều kiện bảo quản là từ 5 độ C đến 15 độ C tuy
nhiên lại để những loại hàng hóa này ở nhiệt độ phòng bình thường trong khi
đó hàng hóa trong tủ mát lại ít và nhiều khoảng trống, cửa hàng không tận
dụng tối đa trang thiết bị công ty cung cấp đề bảo quản và lưu trữ hàng hóa.
Đề khắc phục những nguyên nhân trên cần xây dựng quy trình hủy hàng
và bán hàng khuyến mại chặt chẽ và thuận tiện phù hợp với nhu cầu của
khách hàng, hạn chế hàng hư hỏng và hủy ở mức tối đa. Hàng ngày các cửa
hàng cần kiểm tra cân thận điều kiện bảo quản hàng hóa cũng như lọc hàng
thường xuyên hơn,
Nghiên cứu lại nhu cầu của thị trường và dự báo lại nhu cầu của từng
khu vực từng mùa hợp lý và phù hợp với từng cửa hàng qua đó lên các
phương án và điện tích trồng phù hợp đủ số lượng và chủng loại hàng hóa
khách hàng ưa dùng.
Quản lý chặt chẽ các chỉ phí năng lượng điện nước và nâng cao ý thức sử
dụng của cán bộ công nhân viên, xem xét và quy hoạch lại một số thiết bị máy
móc không đem lại doanh số cao nhưng lại tiêu tốn điện năng nhiều hoặc
chuyên đôi sang những máy móc trang thiết bị tiêu thụ ít điện năng, thân thiện
với môi trường. Đào tạo quản lý cửa hàng và nhân viên bán hàng về cách thức
sử dụng các trang thiết bị tại cửa hàng nhăm mục đích nầng cao tuôi thọ sử
dụng các trang thiết bị đồng thời tiết kiệm điện năng và chỉ phí cho cửa hàng.
70
Đảo tạo về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ về hoạt động tải chính cho
các quản lý cửa hàng mục tiêu các cửa hàng trưởng hiểu rõ lợi ích cận biên và
chi phí cận biên khi sử dụng các trang thiết bị và tý lệ hàng hủy tại cửa hàng.
đồng thời đảo tạo về quản lý chất lượng hàng hóa tại cửa hàng nhằm hạn chế
hàng hỏng hủy tại cửa hàng gây ra.
4.2.2. Các giải pháp về quản lý thương hiệu.
Qua kết quả phân tích trên cho ta thấy thương hiệu của hệ thống đóng
góp vào thành công của hệ thống khá là lớn vì vậy quản lý thương hiệu cần
được quan tâm nhiều hơn nữa trong công tác quản lý hệ thống Vinmart+ tại
Hà Nội, Hiện tại phần lớn khách hàng mua hàng tại hệ thông Vinmart+ tin
tưởng vào chất lượng hàng hóa trong hệ thống được đảm bảo, cũng một phần
khách hàng mua hàng vì tin tưởng vào thương hiệu của tập đoàn thay vì tin
tưởng vào thương hiệu của chuỗi cửa hàng tiện ích Vinmart+ vì vậy công tác
tuyên truyền và giữ gìn hình ảnh của hệ thông cửa hàng cần được chăm sóc
đặc biệt hơn nữa. Đây mạnh công tác marketing và thống nhất cách thức
trưng bày hàng hóa, nhận diện đồng nhất giữa các cửa hàng. Đê đông nhất
cách thức trung bày hàng hóa sao cho có sự tương đồng giữa các cửa hàng
đầu tiên cần quy hoạch lại số lượng hàng hóa bán tại mỗi cửa hàng, thống kê
lại số quây kệ và diện tích tại mỗi cửa hàng sau đó thiết kế cách trưng bày
hành hóa trên máy phù hợp với đặc trưng của cửa hàng trước khi tiến hành
trưng bày hàng hóa đồng loạt tại các cửa hàng tránh tình trạng đã làm như
trước đây khi trưng bày tại mỗi cửa hàng khác nhau sẽ có một cách trưng bày
khác nhau điều này khiến cho khách hàng khi bước chân vào mỗi cửa hàng
khác nhau có cảm giác không đồng nhất về quy mô cũng như hàng hóa trong
cửa hàng, dẫn đến khi khách hàng muốn mua sản phẩm này tại cửa hàng này
tìm ở một vị trí khác nhưng khi đến cửa hàng khác trong hệ thống thì lại tìm ở
một vị trí khác.
7]
4.2.3. Cúc giải pháp quản lý nhân sự
Thực tế hiện nay trình độ quản lý của các nhà quản lý tại Việt Nam còn
tương đối thấp đặc biệt là quản lý chuỗi. Đây cũng là một vấn để nghiêm
trọng dẫn đến việc kinh doanh kém hiệu quả hiện nay, Còn trình độ quản lý
trực tiếp tại các cửa hàng Vinmart+ nhìn chung còn rất thấp, nhân sự chưa
được đào tạo bài bản về bán lẻ cũng như về quản lý hệ thống. trình độ nhân sự
quản lý tại cửa hàng đến từ nhiều nghành nghề khác nhau như kế toán, bán
hàng, giáo dục, lao động phô thông... trong thời gian chờ xin việc vào làm
tạm thời và trong khi làm việc do nhu cầu mở rộng của hệ thống nên cần
nhiều nhân lực quản lý cửa hàng vì vậy đã được bồ nhiệm lên vị trí quản lý
cửa hàng gây ra nhiều khó khăn cho công tác quản lý thực tế tại cửa hàng.
Đề giải quyết các tình trạng trên bộ phận nhân sự va đào tạo cần quy
hoạch lại đội ngũ quản lý tại cửa hàng, đưa ra các trương trình đảo tạo, và
khung năng lực quản cho nhân sự quản lý tại cửa hàng đề đối chiếu, đồng thời
xây dựng chiến lược nhân sự đáp ứng được tốc độ phát triển của hệ thống,
đảm bảo đủ số người và đáp ứng được công việc yêu câu.
Đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp có thái độ và tinh thần tận tình
chu đáo với khách hàng,
Xây dựng lại cơ cấu tô chức của doanh nghiệp sao cho phù hợp với thực
tiễn công việc yêu cầu, tạo điều kiện để nhân viên phát huy vai trò tính sáng
tạo trong công việc.
Hiện nay trong hệ thống chuỗi cửa hàng Vinmart+ cán bộ công nhân
viên quản lý lâu năm có kinh nghiệm cũng như cán bộ nhân viên mới được đề
cập lên cũng có chính sách và mức đãi ngộ như nhau, chính vì vậy đã gây lên
sự mất cân băng trong tô chức dẫn đến nhân viên không có tư tưởng gắn bó
72
lâu dài với tô chức, và bất kỳ khi nảo có cơ hội tốt hơn từ các đối tác nhân
viên cũng sãn sàng rời bỏ công ty để phục vụ cho các đối tác khác. Vì vậy
công ty cân đưa ra các chế độ đãi ngộ nhằm giữ chân những nhân sự giỏi xuất
sắc và có công hiến lâu đải cho tô chức.
Tạo điều kiện nhiều hơn nữa cho các nhân viên muốn được thăng tiến và
công hiến lâu dải cho công ty, đưa ra các trương trình đào tạo phù hợp gắn với
cam kết làm việc lâu dài cho hệ thống.
Tạo một mỗi trường làm việc cho nhân viên được tiếp XÚC VỚI đồng
nghiệp nhiều hơn, thường xuyên tô chức các buôi mini party hay thê thao để
nhân viên được giao lưu học hỏi kinh nghiệm cũng như giải quyết lời từ chối
của khách hàng khi gặp phải,
Thành lập ra các câu lạc bộ đề cho nhân viên được tham g1a vào đặc biệt
là nhân viên mới học hỏi và trau dôi kiến thức từ nhân viên cũ. Nâng cao ý
thức và tinh thần thái độ phục vụ khách hàng của các nhân viên.
Giải pháp cho bộ phận tuyến dụng, kiểm tra lại danh sách nhân sự và lựa
chọn những nhân sự phù hợp có thê công hiến lâu dài cho tô chức, hạn chế
tuyên những người không phù hợp hoặc có ý định làm việc tạm thời trong
thời gian chờ việc, cụ thê tuyển rất nhiều sinh viên chuân bị ra trường tại các
trường đại học trên địa bàn Hà Nội chính vì vậy sau thời gian đảo tạo xong và
về các cửa hàng làm một đến hai tháng đã tìm việc mới và xin nghỉ việc.
4.2.4. Các giải pháp về quản lý khách hàng
Cập nhật thông tin khách hàng đông thời phân tích dữ liệu chuyên đến
mỗi cửa hàng cho các quản lý cửa hàng và nhân viên năm rõ và hiểu về nhu
cầu khách hàng, đông thời luôn luôn cập nhật thói quen hay những thay đôi
trong tâm lý khách hàng cho nhân viên được biết để phục vụ khách hàng tốt
hơn,
73
Đảo tạo nhân viên nhiều hơn nữa về tư duy và dịch vụ khách hàng, đặc
biệt là kỹ năng giới thiệu hàng hóa và bán hàng hiệu quả. Yêu cầu mỗi nhân
viên bán hàng phải thuộc ít nhất 100 khách hàng thân thiết tại cửa hàng mình.
nhớ được các sản phẩm khách hàng hay mua và số lượng mỗi lần khách mua
đề từ đó lên kế hoạch đặt hàng phục vụ những khách hàng thân quen, nắm bắt
được nhu cầu của khách hàng đồng thời khi thói quen hay sở thích của khách
hàng thay đôi nhân viên cũng là người đầu tiên khách hàng hỏi thăm và chia
sẻ. Mỗi khi có một thương hiệu mới mở ra để cạnh tranh thì thông tin khách
hàng đem lại là chính xác và khách quan nhất đến với ban lãnh đạo công ty từ
đó đưa ra được các chính sách phù hợp với mong muốn của khách hàng.
Đào tạo nhân viên nắm bắt tâm lý khách hàng và giới thiệu các sản phẩm
mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng sao cho với giá tiền mua hợp lý lơn
nhưng lại được các loại hàng hóa ngon hơn và chất lượng hơn. Đề thực hiện
được điều này thì công ty cần đào tạo nhân viên vẻ kiến thức sản phâm và các
sản phẩm tương đương và công dụng cũng như tính chất của mỗi loại hàng
hóa.
4.2.5. Cúc giải pháp về quản lý hàng hóa.
Quản lý vận chuyễn hàng hóa.
Hiện nay chỉ phí vận chuyên còn chiếm khá cao trong giá thành bán hàng đặc
biệt là các loại hàng tươi sống thì giá thành vận chuyên có thê chiêm đến 50%
giá bán hàng, trong khi đó hàng hóa giao đến cửa hàng chưa đảm bảo chất
lượng một số loại hàng tươi sống có thê bị đập nát do trong quá trình vận
chuyên trên đường hoặc nhiệt độ xe không đảm bảo khi vận chuyên. Đề khắc
phục tình trạng chi phí vận chuyên cao và chất lượng vận chuyên thấp bằng
cách thành lập các kho trung chuyền vệ tỉnh gần các cửa hàng hơn ngoài kho
chính rộng và xa các cửa hàng. Khi vận chuyên cần một xe có trọng tải lớn
vận chuyên vẻ kho vệ tinh sau đó xe nhỏ từ kho vệ tỉnh đi giao lại cho các cửa
14
hàng xung quanh, xe nhỏ có thể đi và về nhiễu chuyến trong ngày với chỉ phí
ít hơn khi trả hàng tại mỗi điểm.
Các giải pháp quản lý chất lượng đầu vào của hàng hóa, đề thực hiện giải
pháp này trước hết cần tiễn hành đánh giá lại toàn bộ các nhà cung cấp, rà
soát lại các nhà cung cấp hàng hóa, thảo luận lại hợp đồng theo xu thế nâng
cao chất lượng sản phâm đồng thời kiểm soát kỹ chất lượng sản phẩm từ nhà
cung cấp trước khi nhập hàng và bày bán tại cửa hàng. Đưa ra thang đo và
tiêu chí để chấm điểm các nhà cung cấp hàng tháng và hàng quý, nếu các nhà
cung cấp không đạt yêu cầu thì cần tìm các nhà cung cấp tốt hơn đề thay thể
hoặc tìm kiếm nhiều nhà cung cấp đáp ứng một mặt hàng của hệ thống đảm
bảo tính cạnh tranh giữa các nhà cung cấp,
Các giải pháp bảo quản hàng hóa để giảm thiêu hàng hóa bị hư hỏng thì
việc đầu tiên là quản lý tốt chất lượng hàng hóa đâu vào, việc này cần nhiều
đến kỹ năng và kinh nghiệm cũng như kiến thức chuyên môn của quản lý cửa
hàng cũng như toàn bộ nhân viên giao nhận hàng, đồng thời công tác chọn
nhả cung cấp cũng cần được đặc biệt quan tâm đến năng lực nhà cung cấp
cũng như thương hiệu của các nhà cung cấp. Để giải quyết những vấn để về
chất lượng hàng hóa và nhà cung cấp cần thực hiện đồng bộ nhiêu giải pháp
từ Logistic, nhân sự làm việc cũng như bộ phận kiêm soát chất lượng hàng
hóa độc lập, vì vậy công ty cần xây dựng bộ phận kiềm soát chất lượng hàng
hóa riêng đồng thời có các quy định và chế tài chặt chẽ với các nhà cung cấp
khi cung cấp hàng hóa vào hệ thống đảm bảo sao cho chất lượng khi đến
người tiêu dùng là luôn đảm bảo an toàn khi sử dụng.
Các giải pháp quản lý hàng tồn kho, hàng ngày phải kiểm tra số lượng
tồn kho tại mỗi cửa hàng và đưa ra các quy định chuẩn để đảm bảo tồn kho ở
mức hợp lý phù hợp với từng khu vực đề phục vụ khách hàng, hiện tại ở một
số chỉ nhánh trong hệ thống tồn kho rất cao nếu so với tỷ lệ bán hàng có khi
75
lên đến 360 ngày bán hàng mới hết số lượng hàng hóa hiện tại ở một cửa
hàng, điều này dẫn đến chi phí lưu kho hàng hóa cao, chất lượng hàng hóa có
thê giảm đặc biệt là hàng hóa không bán hết trước thời gian sử dụng dẫn đến
hàng hư hỏng và phải hủy hàng gây ra thất thoát lớn về tài chính cho công ty.
Các giải pháp kiểm soát hàng khuyến mãi, kiểm tra lại các quy trình
nhận vả bán hàng khuyến mãi cho khách hàng, đưa thêm quy trình bán hàng
khuyến mãi và điều chỉnh hàng khuyến mãi vào hệ thống bán hàng của công
ty, có các chính sách khuyến khích các cửa hàng bán hàng khuyến mãi tặng
hàng khuyến mãi cho khách hàng. Lựa chọn các loại hàng khuyến mãi phù
hợp với nhu cầu của khách hàng. Hàng khuyến mãi trong các cửa hàng hết
sức quan trọng và là mặt hàng cân thiết đề lôi kéo khách hàng đến với cửa
hàng và khách hàng thường xuyên nhìn vào các mặt hàng này đê so sánh giá
với các cửa hàng khác, đông thời do thói quen tiêu dùng của khách hàng ưa
thích hàng khuyến mãi chính vì vậy các lại hàng khuyến mãi cần được các
cửa hàng lưu tâm vả giới thiệu cho khách hàng. Hàng tháng phải báo cáo các
loại hàng khuyến mãi tại mỗi cửa hàng và có chính sách khen thưởng cho các
cửa hàng có tỷ lệ bán được nhiều hàng khuyến mãi nhất trên tổng doanh số.
Các giải pháp nâng cao độ phủ hàng tại cửa hàng, độ phủ hàng tại cửa
hàng là số lượng loại hàng hóa được bày bán tại cửa hàng trên số lượng các
loại hàng hóa phải có mặt tại cửa hàng đê bán theo quy định của hệ thống,
thông thường tại các cửa hàng hiện tại độ phủ hàng này đạt §Š%⁄% các mặt hàng
cân thiết chính vì vậy để nâng cao độ phủ hàng này thì chia hàng hóa ra làm 2
loại là các hàng có tốc độ bán tốt và các hàng có tốc đọ bán trung bình, và quy
định tần xuất giao hàng cho các cửa hàng, hiện tại các hệ thống lớn trên thế
giới có tần xuất giao hàng một tuần 2 lần còn hiện tại ở Vinmart+ tần xuất
giao hàng khá thường xuyên nhiều lần một xe tải 2,5 tắn đến giao hàng nhưng
lượng chuyển hàng đến cửa hàng trị giá khoảng 150.000 đồng, giá trị hàng
76
hóa giao đến cửa hàng nhỏ hơn chỉ phí vận chuyển phải bỏ ra cho lượng hàng
hóa đó. Chính vì vậy cửa hàng cần cơ cấu lại số lượng bán hàng, số lượng
hàng tồn kho, và tối ưu hóa giao hàng trên mỗi chuyến hàng đến cửa hàng thì
số lượng đên cửa hàng bằng số lượng cửa hàng đã bán trước đó.
Các giải pháp nâng cao hàng có doanh số cao và những mặt hàng giảm
giá sốc tại các cửa hàng. Đề có các mặt hàng giá sốc tại các cửa hàng yêu cầu
bộ phận mua hàng phải làm việc trước với nhà cung cấp sao cho có dduer
lượng hàng và chất lượng hàng trong kỳ khuyến mãi, tránh tình trạng thông
báo hàng khuyến mãi bán tại cửa hàng trong khi đó khách đến mua lại không
có hàng đề bán, mặc dù thời gian chạy khuyến mãi mới bắt đầu đẫn đến mắt
niễm tin của khách hàng. Đề khách phục tình trạng trên cần có sự chuân bị
trước chu đáo từ các bên như nhà cung cấp đảm bảo đủ số lượng và chất
lượng hàng khuyến mại, vẻ phía vận chuyển đảm bảo số lượng xe và chất
lượng xe cũng như thời gian vận chuyên đến cửa hàng, về phía cửa hàng giới
thiệu trương trình đến với khách hàng và bày trí hàng hóa bắt mắt.
71
KẾT LUẬN
Có thê thấy chuất lượng quản lý chung của các của hàng trong chuỗi các
cửa hàng bán lẻ tại Việt Nam còn thấp và tồn đọng nhiều vẫn đề thực tiễn tại
Việt Nam, và thực trạng quản lý chuỗi cửa hàng tiện ích Vinmart+ trên địa
bản của Hà Nội cũng gặp nhiều vấn đẻ gây nên hiệu quả kinh doanh còn thấp
chưa đạt được yêu cầu của công ty, mặc dù vậy với tốc độ phát triển kinh tế
hiện nay đặc biệt là kĩnh vực bán lẻ với mức tăng trưởng luôn ở 2 con SỐ trở
lên thì nhu cầu về quản lý bán lẻ cần được chú trọng hơn nữa trong công tác
quản lý và đào tạo sao cho phù hợp với thực tiễn yêu cầu đòi hỏi. Chính vì
vậy công tác quản lý cần được đặc biệt quan tâm hơn nữa trước và trong khi
các đối thủ bán lẻ lớn đầu tư vào Việt Nam như các chuỗi 7 Elevent,
Walmart... vì các chuỗi trên đều có kinh nghiệm quản lý lâu năm và tài chính
vững mạnh. Đề chuỗi Vinmart+ của Việt Nam có đủ năng lực để đương đầu
với các đối thủ cạnh tranh thì năng lực quản lý các cấp cần được đầu tư nhiều
hơn nữa.
78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Philip Kotler (1999), “ Marketing essentials” NXB thống kê
2. Ủy ban quốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế (2006)”WTO-các văn kiện
gia nhập tô chức thương mại thể giới của Việt Nam”, NXB Chính trị
quốc gia, trang 838,839
3. Bộ Công Thương để án “ Phát triển thương mại trong nước giai đoạn
2006-2010, định
hướng đến 2020”,
4. Quyết định số 1731/2004 QĐ-BTM ban hành quy chế siêu thị- trung
tâm thương mại ngày 24/9/2004
5. Tạ Minh Thu (2007) luận văn ĐH Ngoại Thương: “Giải pháp phát triển
hệ thống bán lẻ hiện đại tại Việt Nam”
6. www.brandsvietnam.com/7075-Kinh-nghiem-quan-ly-chuoi-cua-hang-ban-
le-hieu-qua
7. Nguyễn Thị Minh Tâm (2013) Hoàn thiện quy trình quản trị bán lẻ hàng
điện máy gia dụng của công ty TNHH Điện tử Hiền Quân
§. http://tapchibanle.org/2014/08/quan-ly-chuoi-cua-hang-ban-le/
9. McMIllan Doolittle (2013) Vua bán lẻ
10. Bob Negen (2013) Marketing cho bản lẻ
I1. Sam Walton — Cuộc Đời Kinh Doanh Tại Mỹ (Tái Bản 201 3)
12. TS.An Thị Thanh Nhàn - Quản trị bán lẻ
13. Nhóm sinh viên nghiên cứu khoa học (2017), Chất lượng dịch vụ của hệ
thống cửa hàng tiện ích Vinmart+ trên địa bàn Hà Nội
14. Lê Thị Minh Hà (2007), Bài học kinh nghiệm từ Wal- mart và triển vọng
cho các công ty bán lẻ ở Việt Nam
79
15. Nguyễn Thị Tố Uyên (2009), Một số giải pháp Marketing nhằm thu hút
khách hàng tại các siêu thị ở Hà Nội
16. Nguyễn Nhi (2010), Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động tại các siêu thị tại Hà Nội
17. Trần Thị Thúy Hằng (2008), Chuỗi cửa hàng tiện ích và triên vọng phát
triên chuỗi cửa hàng tiện ích ở Việt Nam
18. Lê Thị Minh Thủy (2008), Kinh nghiệm quản lý hệ thông bán lẻ trên thể
giới và giải pháp vận dụng đối với Việt Nam
80
Phụ lục 1
PHIẾU ĐIÊU TRA VẺ HOẠT ĐỘNG QUÁẢN LÝ TẠI CÁC CỬA HÀNG
TIỆN ÍCH VINMART+ TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
Tôi là học viên thuộc trưởng kinh tế quốc dân và làm bài nghiên cứu về việc quản lý tại
cửa hàng linmart+ trên địa bàn Hà Nội. Nghiên cứu nhằm tìm hiểu những nhân tô nào
tác động mạnh đến kết quả quản lý của hệ thông cửa hàng bản lẻ. Câu trả lời của các bạ
sẽ được bảo mật thông tín, và không có câu trả lời nào là đúng hay sai mà chỉ dựa trên
đánh giá từ mỗi cả nhân khi trả lời câu hỏi.
Vui lòng trả lời câu hỏi bằng cách đánh đấu X vào õ trống.
Hoảntoản | Không đồng | Bình
không đồng ý ý thường
Đánh giá về hoạt động quản lý hàng hóa
L— Chất lượng
Quy trình cung scấp hàng hóa từ nhả cung cầp đến cửa hảng hợn lỷ
vả hiện đại
8l
Luôn giới thiệu trương trình khuyến mại cho khách " khi thanh
toàn
| 1| Nhân sự có tư tưởng ø
|2 | Nhân viên tin tưởng vào tài năng
2| Hình ảnh và trưng bả hàng hóa giỏ
| 3 | Các trương g g
Ủy tín của thương hiệu luồn được cán bộ nhãn viên bảo về vả nói
tốt tới bạn bè, người thân
Toản bộ nhãn viễn tại cửa hàng đều ý thức tiết kiệm vả tìm cách
mảm thiêu chỉ phí,
82
4_ | Cơ cấu tổ chức nhân sự khoa học và phù hợp
Khách hàng lựa chọn mua hàng tại cửa hảng vì thương hiệu của
ä Vineroun
XIN CHÂN THÁNH CAM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA QUY VỤ
Phụ lục 2
Scale: ALL
VARIABLES
Case Processing 5Summary
a. Liatwise deletion based ơn all variables in the procedure.
Raliability Statistics
Cronhach's
Ñlpha Based
øn
Cronhach”s Standardized
jÌpnha llềems
ltem-Total Statistics
Scale Correcled Cronhach's
8cale Mean if Variance if liêem-Total &Alnha if Item
lien Deleted liem Deleted Gorrelatiori Deleted
83
Scale: ALL
VARIABLES
Case Proceassing 5ummary
a. Listwise deletioan hased ơn all wariahles in the procedure.
Reliability Statistics
Cronhach's
lnha Based
0n
Cranbach'"s Standardized
Alnha lierns
ltem-Total 5Statistics
Scale Corrected Squared Cronhach's
Scale Mean if Variance if ltem-Total Multinie Alnha if tem
lterm Deleted le [eleted Coirelatian Gorrelatiori Deletad
Scale: ALL
VARIABLES
Case Proceassing 5ummary
a. Listwise deletion hased ơn all variables In the nrocedure.
84
Reliability 5tatistics
Cronbachs
Alnha Based
ltern-Total 5tatistics
SqUuared Cronbach's
Scale Mean IÍ Varlance if ltem-Total Multiple Alphha if Iterm
ltem Deleted luerm Deleted Œorrelatian Gorrelatiori beleted
Scale: ALL
VARIABLES
Case Processing Summary
a. Listwise deletian hased ơn all variahles In the nrocedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
lha Based
an
Cronbach's Slandardizer
85
ltem-Total 5tatistics
5cale
Variance if
l|tem Deleted
Cirrected
liem-Total
Correlatlon
S6ale Mean iÍ
len Deleted
Scale: ALL
VARIABLES
Case Processing Summary
a. Listwlse đdeletion based ơn all variables |n the procedure.
Reliability Statistics
Cranbhach's
Alnha
ltem-Total 5tatistics
Gģale
Varlance if
lterri ñeleted
Corrected
liem-Total
Cirelatinn
Scale Mean lÍ
|tern Deleted
Cronhach's
Alnha if Iterm
Deleled
SqUuared
Multiple
orrelation
Cronbach's
Alnha lf Iterm
Deleted
86
Scale: ALL
VARIAEBLES
Case Processing Summary
ä. Listwise đeletian based an all variables in the píaceduire.
Reliability Statistics
Cronbach's
Ñlpha Based
an
Cronhach's Slandardizer
ltem-Total Statistics
Scale Mean if Variance if ltem-Total
liem Deleted lhiem Deleted ICorrelatiori
KMO and Bartlett's Test
Kalser-Mewer-Olkin Measure of
Sampling Adequacy.
Bartlels Test pprox. Chỉ-
øf Spherlicity Square
df
Sig.
Cronhach's
&llpha if Iterm
Deleled
&7
Communalities
|_ HHmi | Exraclon _|
ủ 54
Extraction Method: Principal Component Analysis.
ũ
1
+
13
4
5
Ẻ
7
TẾ
88
89
Rolatød Cormponent Matrlx”
KMO and Bartlett's Test
Kalser-Meyer-Olkin Measure of 825
saämipling Adequaey.
Bartlelts Test pprũx Chỉ- 2B852.B76
af Spherlcilty Square
di 406
Sig. 0.000
90
Communalities
| ImHm | Exưacion _|
0]
traciinm MiEiinrl: Pzmaapail L;prTIpinrierd Ariaive F1.
92
Rotated Component Matrlx”
Gũmpnonent
CC H2 KKk ghé Ho Hs
KMD and Bartlett's Test
K.alser-Mleyer-CHkin Mleasure ofÍ S26
Sampling Adequacy.
Bartlets Test Anpfox Chỉ- 2512827
ũf Sphericity 5qUuare
df 3125
Siq. ũ.000
'Cœmmunalities
Extraction Method: Principal Componenl Analysis.
93
=
1
+
14
4
5
Ẻ
⁄
TẾ
bshad: Erruoapaid [crnpnarierd lrralụe Em.
94
95
Rotated Component Matrlx”
Gũmipnonent
ma aa a nã đã
Total Varianca Expilalne rỉ
Initial Eigenwalues Ewractian Sums of Squared Loadings
omponent Cumulaive % —E- Xi V ng Cumulative %
- có
COMPUTE QLC=MEAN (QLC1,OQLC2,QLC3,0LC4,OQLC5}.
96
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Mleyer-Olkin Measure of
Saimnling Adequacy.
Bartletfs Test Anprox. Chi-
ũf Sphericity 5quare
df
Cũmmunallitias
_——e=——m—__m —_ | GI1H | KH | QIHH -|
GLC Peaaana | 4| — 78g] 7| 8688| — 502]
Sueø[——T] —® __ Mơ Ỉ 290
__ th“ —
Peason | 7ạg| — _1 697 8068| 6527| ——428)|
"“ BEH—ÿ kẽ E
NỐỒ | 5H. 1gp. 1Õ. 10j — d7 — t3
GLKHTC Pearson #0] sơ| 1 8| @52|] 43,
Em §Š 8 8 SE
NO | 1590] 10, 16] — 157j 167 —— 167
X1 === — — ———=—.
=.m3| mm mm jJ mm
h +“ m—m—=z l6Ð=Ð —_—-dễ|
“ EEH—*—*—*—*—Tš
|Sig (2iailedq | poj nụ poịc pip | —— 000
NỘ ]| 1B 1B7 157 ______ 187 157 1B7
Peeson __ _ 4268| | 38| — 383| —— 1Ì
4g (2dailedj | 0ƠƠj ðjjẠE ñ0.J póợi đøõÐC |
NỘ.. |] 187 187 157 157 157
Model m—
Í ChangeStaistics —_ Sitatistls
ũ quare Estimate Change F Chang Watson
T | [| 1m 7, 2000| 7596| 1123214, 2075,
97
=——= Em e=ẽ
Regiressinn . 8583 113.214
Resldual .
Tatal .
'Gaeffic lwrits °
Histogram
Dependent Variable: QLC
Mean = -1 SBE-1 5
St. Da, =ø 0.984
N=157
Frequeney
3 -2 -1 Ũ 1 2 3
Regression Standardized Residual
98
Normai P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: QLC
10
ũ.8
ù6
04
Expected Cum Prob
00 ũ2 ũ4 ũẼ 08 40
Gbserved Cum Prob
/
104
Có thể bạn quan tâm
Tài liêu mới
Chịu trách nhiệm nội dung: Nguyễn Công Hà. ©2025 Công ty TNHH Tài Liệu trực tuyến Vi Na.
Địa chỉ: 54A Nơ Trang Long, P. Bình Thạnh, TP.HCM - Điện thoại: 0283 5102 888 - Email: info@tailieu.vn
Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015