Quản trị hiệu quả làm việc nhân viên
PMP (PerformanceManagementProcess) - tạm dịch là Quá trình
quản trị hiệu quả làm việc - bàn là một xu thế quản trị không thể
thiếu trong nhiều tổ chức, doanh nghiệp nước ngoài, đang được
áp dụng khá phổ biến từ nhiều năm qua.
Ở Việt Nam, nhiều tổ chức, công ty cũng áp dụng hình thức đánh
giá thành tích nhân viên, theo đó, hàng năm nhân viên được cấp
trên đánh giá kết quả và thái độ làm việc vào cuối năm để xét
khen thưởng, đề bạt, nâng lương. . . Cũng có nơi áp dụng cơ chế
bình bầu, xét kết quả thi đua, khen thưởng ở từng phòng ban,
sau đó đề nghị lên ban giám đốc phê duyệt. Cách đánh giá thành
tích này của các tổ chức, công ty Việt Nam thường gây nhiều
tranh cãi, đôi khi có tác dụng ngược là gây ra sự bất mãn, mất
đoàn kết trong đội ngũ nhân viên vì nó không được xây dựng một
cách khoa học, dựa trên các tiêu chí cũng như phương pháp
đánh giá rõ ràng, công bằng, mà phần nhiều chỉ dựa vào sự nhận
xét theo cảm tính, đôi khi rất thiên vị, của người đánh giá.
Trong phạm vi bài viết này, người viết xin được chia sẻ kinh
nghiệm quản trị hiệu quả làm việc được áp dụng ở nhiều công ty
nước ngoài, đặc biệt là các công ty Âu, Mỹ.
Tuy quá trình, tiêu chí và phương pháp có thể có sự khác biệt đôi
chút, nhưng nhìn chung, Quá trình quản trị hiệu quả làm việc
(PMP) ở các tập đoàn lớn thường có những điểm cơ bản giống
nhau.
Bốn chức năng của quy trình quản trị hiệu quả làm việc
Có người hiểu Quá trình quản trị hiệu quả làm việc là một hệ
thống đánh giá thành tích nhân viên. Cũng có người bảo Quá
trình quản trị hiệu quả làm việc là một hệ thống khen thưởng, kỷ
luật. Một số khác cho rằng đây là quá trình kiểm soát hiệu quả
làm việc và thái độ trong công việc của nhân viên. Thực ra, vấn
đề không đơn giản như vậy. Cũng như mọi quá trình quản trị
khác, Quá trình quản trị hiệu quả làm việc của nhân viên cũng có
bốn chức năng chính là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm
soát.
Bốn chức năng chính nêu trên đã thể hiện rõ rằng quá trình quản
trị thành tích và năng lực của nhân viên cần phải được hoạch
định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát như thế nào để đảm bảo kết
quả cuối cùng "sẽ như mong đợi" chứ không phải là "sẽ rõ vào
cuối năm". Với việc thực hiện đầy đủ các chức năng này thông
thường kết quả đánh giá cuối cùng sẽ đạt được kết quả tích cực
(nghĩa là nhân viên có thành tích tốt, năng lực làm việc tốt) nhiều
hơn là tiêu cực (thành tích kém, năng lực kém).
Hai đối tượng của quá trình quản trị hiệu quả làm việc
Đối tượng của Quá trình quản trị hiệu quả làm việc bao gồm cả
hai khía cạnh:
- Thành tích hay kết quả làm việc của nhân viên.
- Năng lực hay kỹ năng của nhân viên.
Hai đối tượng của Quá trình quản trị hiệu quả làm việc về thực
chất là hai khía cạnh của một công việc, thường được các
chuyên gia gọi là khía cạnh "cái gì" và khía cạnh "thế nào" của
một công việc (the "what" and the "how" of a job). Khía cạnh "cái
gì" của một công việc được hiểu là kết quả, thành tích đạt được
của công việc ấy, trong khi khía cạnh "thế nào" được hiểu là kết
quả ấy, thành tích ấy đạt được như thế nào, bằng cách nào, nhờ
vào những năng lực gì.
Thông thường khía cạnh "cái gì" chiếm tỷ trọng khoảng 60-70%
trong tổng kết quả đánh giá, trong khi khía cạnh "thế nào" chiếm
tỷ trọng khoảng 30-40% vốn, khi áp dụng tỷ lệ 70-30, một nhân
viên đạt điểm 4 (thang điểm từ 1 đến 5) trong phần đánh giá kết
quả công việc và điểm 3 trong phần đánh giá năng lực thực hiện
công việc, người đó sẽ có kết quả đánh giá tổng thể cuối cùng là
4 x 0,7 + 3 x 0,3 = 3,7 điểm.
Năm giai đoạn thực hiện của quá trình quản trị hiệu quả làm việc
Một chu trình Quá trình quản trị hiệu quả làm việc chuyên nghiệp
thường được xây dựng và triển khai theo năm bước chính sau:
Thiết lập mục tiêu công việc cho nhân viên.
- Theo dõi, chấn chỉnh.
- Kèm cặp, hướng dẫn.
Đánh giá hiệu quả, bao gồm có kết quả và năng lực thực hiện.
Khen thưởng và kế hoạch phát triển nghề nghiệp.
Mô hình dưới đây thể hiện một chu trình khép kín của Quá trình
quản trị hiệu quả làm việc bao gồm năm giai đoạn. Nhìn vào chu
trình này, chúng ta có thể thấy bước đầu tiên rất quan trọng là
phải thiết lập mục tiêu cho nhân viên (khía cạnh "cái gì"). Thường
các mục tiêu này được thảo luận và thống nhất giữa nhân viên và
cấp trên trực tiếp vào đầu năm hoặc cuối năm trước, và có thể
được phê chuẩn bởi một cấp cao hơn. Các mục tiêu phải rõ ràng,
định lượng được (đo lường được), khả thi, thực tế, và có mốc
thời gian hoàn thành cụ thể (thường gọi là mục tiêu SMART).
Đồng thời với giai đoạn thiết lập mục tiêu này, nhân viên cũng sẽ
"đăng ký" và thỏa thuận với cấp trên của mình một số các năng
lực cần phải được xây dựng và cải thiện cho bản thân mình. Các
năng lực này (khía cạnh "thế nào") cũng sẽ được đánh giá vào
cuối kỳ cùng với phần kết quả công việc (khía cạnh "cái gì").
Sau khi thiết lập mục tiêu và xác định các năng lực cần có rồi thì
không phải đợi đến cuối năm (hay cuối thời kỳ) mới đánh giá kết
quả mà phải có sự theo dõi, giám sát của cấp trên trực tiếp để
phẫn hồi và chấn chỉnh tức thời cho những sai lệch hoặc yếu kém
có thể có trong quá trình làm việc. Việc theo dõi, phản hồi này
thường được thực hiện với chu kỳ hàng tháng, mỗi ba tháng,
hoặc bất kỳ khi nào có sai lệch, yếu kém nghiêm trọng, thông qua
đối thoại trực tiếp giữa cấp trên với nhân viên. Nhờ vậy sẽ tránh
được tình trạng, vào cuối năm, kết quả đánh giá tệ hại, nhân viên
hoàn toàn đi chệch mục tiêu hoặc quá yếu kém về năng lực.
Kế đến là việc kèm cặp, hướng dẫn để nhân viên khắc phục
những sai lệch, yếu kém được phát hiện trong quá trình làm việc.
Đánh giá cuối kỳ cũng thông qua đối thoại trực tiếp giữa nhân
viên và cấp trên trực tiếp. Thường nhân viên tự cho điểm dựa
vào kết quả thực hiện từng mục tiêu và mức độ các năng lực xây
dựng hoặc cải thiện được, sau đó cấp trên cho điểm và giải thích
cho nhân viên kết quả cho điểm của mình. Nếu có sự chênh lệch
quá xa giữa hai ý kiến, cấp trên cao hơn có thể xem xét lại kết
quả đánh giá để phê chuẩn.
Nhiều tổ chức, công ty kết thúc quá trình đánh giá bằng một đợt
khen thưởng, nâng lương, đề bạt. . . Nếu chỉ có vậy thì quả thật
là chưa đủ. Nhân viên không chỉ kỳ vọng vào vấn đề lương
thưởng bằng tiền hoặc hiện vật. Họ quan tâm rất nhiều đến con
đường phát triển nghề nghiệp của mình. Sau một đợt đánh giá,
không phải bất kỳ nhân viên nào có thành tích và năng lực tốt
cũng đều sẽ được đề bạt ngay lập tức. Nhiều người hoàn toàn an
tâm với công việc và chức vụ hiện tại, nhưng vẫn muốn biết con
đường tương lai sẽ như thế nào. Cấp trên có trách nhiệm phải
đối thoại với nhân viên để lắng nghe nguyện vọng của họ, đồng
thời dựa vào kết quả đánh giá cũng như yêu cầu tương lai của tổ
chức để vạch ra con đường phát triển nghề nghiệp cho từng
nhân viên. Có nhân viên sẽ được khuyên nên chọn con đường
này, có nhân viên sẽ được khuyên nên chuyển hướng sang công
việc khác . . . Bao gồm trong kế hoạch phát triển nghề nghiệp là
một chương trình đào tạo dài hạn để hỗ trợ nhân viên thực hiện
mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mình. Triết lý quá trình quản
trị hiệu quả làm việc và chính sách giữ người
Với một chu trình quản trị hiệu quả làm việc khoa học như trên,
nhiều tổ chức, công ty không phải cứ bỏ mặc nhân viên làm việc
và chỉ đánh giá để biết kết quả cuối cùng rồi thưởng, phạt, mà họ
thực sự đồng hành cùng nhân viên trong việc cải thiện kết quả và
nâng cao năng lực làm việc Tổ chức còn đóng vai trò quan trọng
trong việc định hướng nghề nghiệp cho nhân viên và hỗ trợ nhân
viên thực hiện mục tiêu nghề nghiệp cho mình.
Thiết tưởng, sự trung thành của nhân viên không phải chỉ mua
được bằng tiền thông qua lương thưởng mà quan trọng hơn,
chính con đường phát triển nghề nghiệp mới là điều có thể giữ
chân họ lâu dài cho tổ chức, doanh nghiệp.
