Rủi ro, chọn tốt

Chia sẻ: Bánh Bèo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

44
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Rủi ro, chọn tốt .Chúng tôi mở số cao để trao đổi với mọi người về sự cần thiết đạt được các mục tiêu của công ty về máy chủ. Chúng tôi gửi thư điện tử “Thông điệp của Michael” trong phạm vi toàn công ty, treo các tấm áp phích quảng cáo lớn tại những khu vực đông đúc giao thông, và thảo luận về chiến lược tại nhiều bữa ăn trưa và các buổi họp mặt toàn công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Rủi ro, chọn tốt

Rủi ro, chọn tốt
Chúng tôi mở số cao để trao đổi với mọi người về sự cần thiết đạt được các mục tiêu của công ty về máy chủ. Chúng tôi gửi thư điện tử “Thông điệp của Michael” trong phạm vi toàn công ty, treo các tấm áp phích quảng cáo lớn tại những khu vực đông đúc giao thông, và thảo luận về chiến lược tại nhiều bữa ăn trưa và các buổi họp mặt toàn công ty. Chúng tôi tổ chức một cuộc thi lớn – “Cuộc thi Dell vĩ đại” – cho bảy nghìn nhân viên trong một sân vận động ở ngoại ô Austin chỉ để lái xe về khu nhà chính. Có một người ăn mặc như Người Máy Chủ với áo choàng và quần chật ống và chữ “S” to màu đỏ trước ngực; người này đi quanh các toà nhà để khuấy động và kích thích mọi người tham gia cuộc thi này. Tôi khai mạc buổi tối hôm đó, chạy vào sân vận động tay giương cao ngọn đuốc Olympic. Rất vui nhộn nhưng cũng rất nghi thức. Theo như ngôn điệu thu được sau cuộc thi, 98% những người tham dự hiểu chiến lược máy chủ của công ty chúng tôi và vai trò của họ trong việc phổ biến rộng rãi chiến lược đó. Chúng tôi cũng giáo dục nhân viên của công ty. Ở hầu như tất cả các cuộc họp mà tôi phải tham dự hay phát biểu, tôi đã nhấn mạnh việc nói với khách hàng là chúng tôi đang mạnh mẽ tiến vào thị trường máy chủ. Tôi chỉ cho khách hàng của tôi phải yêu cầu những người bán lẻ máy chủ đáp ứng giá cả của Dell, và rằng qua cách làm đó, ít nhất họ mới được đảm bảo tiết kiệm tiền cho những mua sắm hiện tại, thậm chí nếu họ không chọn một sản phẩm của Dell. Tôi cũng giải thích rằng họ sẽ được lợi từ việc làm đó bởi vì cuối cùng họ sẽ làm mất khả năng trợ giá chéo của các đối thủ của chúng tôi cho các sản phẩm khác của mình trong thị trường khác mà có hại tới lợi ích của khách hàng.
Khách hàng không chỉ biết ơn về lời khuyên đó mà sau đó còn nói với chúng tôi rằng họ có thể tiết kiệm được một khoản tiền đáng kể qua những vụ mua bán máy chủ như là một kết quả của việc chúng tôi thâm nhập thị trường này. Thực tế, trong năm đầu tiên với máy chủ PowerEdge các đối thủ của chúng tôi phải giảm 17% giá thành. Tiếp theo 18 tháng chuẩn bị xây dựng cơ sở hạ tầng cần thiết hỗ trợ cho công việc kinh doanh máy chủ mở rộng, năm 1996, chúng tôi tung ra máy chủ với bộ xử lý đơn và kép PowerEdge với mức giá mà nhiều doanh nghiệp có đủ khả năng hơn để có được lợi nhuận qua kinh doanh mạng. Mục tiêu của chúng tôi là có được thị phần hai con số ở Mỹ vào khoảng cuối năm 1998; chúng tôi đã đạt được mục tiêu này giữa năm 1997. Cuối năm 1997, chúng tôi chuyển từ vị trí thứ 10 lên vị trí thứ tư trên toàn thế giới; mùa thu năm 1998, chúng tôi đạt vị trí thứ hai tại Mỹ, vượt qua IBM và Hewlett-Packard và đạt được thị phần là 19%. Có lẽ cái đặc biệt hơn còn là ở chỗ Dell là nhà cung cấp máy chủ duy nhất tăng trưởng về thực chất nhanh hơn phần còn lại của thị trường. Lại một lần nữa chúng tôi chứng minh được là đúng những gì người khác nói là không thể làm được: Máy chủ sẽ và có thể bán qua mô hình bán hàng trực tiếp của Dell. Nhìn lại những thăng trầm dẫn tới và bao gồm cả thành công của chúng tôi trong lĩnh vực máy chủ, đối với tôi rõ ràng là thành công sẽ không thể đến nếu không có sự điều chỉnh mạnh mẽ và nghiêm túc về cách thức chúng tôi thu thập và xử lý thông tin. Chúng tôi làm chậm lại tốc độ tăng trưởng của
công ty ở mức độ đủ để xác định chính xác chúng tôi muốn ở đâu để tăng trưởng bắt đầu quay nhanh trở lại. Chúng tôi đặt ra một con đường hiệu quả hơn cơ cấu lại các trung tâm lợi nhuận cũng như tổ chức hiện thời của công ty. Chúng tôi chấm dứt bán lẻ, việc đã không cho phép chúng tôi tập trung, mở rộng và tăng cường lợi thế cạnh tranh vốn gắn liền với mô hình bán hàng trực tiếp. Và chúng tôi thậm chí còn phát hiện ra nhiều cơ hội hơn ẩn chứa trong khi giải quyết trực tiếp với khách hàng, từ thiết kế sản phẩm cho tới quản lí hàng tồn kho. Không phải tới tận khi chúng tôi ngồi xuống và nghiên cứu môn kinh tế học của công việc kinh doanh của mình chúng tôi mới nhận ra tất cả những cơ hội không thể tưởng tượng nổi ở ngay trước mặt mình. Cơ hội lớn nhất, tuy vậy lại chưa tới.