Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực: Tạo động lực lao động tại Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN

LÊ HƢƠNG LY

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM TRUYỀN HÌNH THÔNG TẤN THUỘC THÔNG TẤN XÃ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

MÃ SỐ: 834 04 04

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ LIÊN

HÀ NỘI, NĂM 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực lao động tại

Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam” là

công trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của

TS. Nguyễn Thị Liên. Luận văn chưa được công bố trong bất cứ công trình

nghiên cứu nào. Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn là trung

thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo

vệ quyền sở hữu trí tuệ.

Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ.

Tác giả luận văn

Lê Hƣơng Ly

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và làm luận văn thạc sỹ tại trường Đại học

Công đoàn, bên cạnh sự nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự giảng dạy

và hướng dẫn nhiệt tình của các thầy cô giáo.

Kết quả nghiên cứu là sự nỗ lực hết mình của tôi trong học tập và

nghiên cứu tuy nhiên, tôi rất mong nhận được những góp ý từ những nhà khoa

học để tiếp tục bổ sung và hoàn thiện đề tài hơn nữa.

Xin chân thành cảm ơn

MỤC LỤC

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục bảng, biểu, sơ đồ

MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................... 1

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ...................................... 2

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................... 3

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 4

5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu ............................................... 4

6. Đóng góp mới của luận văn ............................................................................. 5

7. Kết cấu của luận văn ........................................................................................ 5

Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG

TỔ CHỨC ............................................................................................................ 6

1.1. Một số khái niệm cơ bản ............................................................................. 6

1.1.1. Nhu cầu ...................................................................................................... 6

1.1.2. Động cơ ...................................................................................................... 7

1.1.3. Lợi ích ........................................................................................................ 8

1.1.4. Động lực lao động ...................................................................................... 8

1.1.5. Tạo động lực lao động .............................................................................. 11

1.2. Một số học thuyết có liên quan đến tạo động lực cho ngƣời lao động

trong tổ chức ..................................................................................................... 12

1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow ......................................................... 12

1.2.2. Học thuyết công bằng của J. Stasy Adam ................................................ 15

1.2.3. Học thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke ...................................... 15

1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong tổ chức ....................................... 17

1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động ...................................................... 17

1.3.2. Lựa chọn các biện pháp tạo động lực lao động ........................................ 18

1.3.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu và kết quả tạo động lực lao động ... 28

1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động ............................... 33

1.4.1. Các nhân tố bên trong .............................................................................. 33

1.4.2. Các nhân tố bên ngoài .............................................................................. 36

1.5. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số tổ chức và bài học cho

Trung tâm truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam ............. 37

1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số tổ chức ......................... 37

1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc

Thông tấn xã Việt Nam ...................................................................................... 39

Tiểu kết chƣơng 1 ............................................................................................. 41

Chƣơng 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM

TRUYỀN HÌNH THÔNG TẤN THUỘC THÔNG TẤN XÃ VIỆT NAM ............ 42

2.1. Khái quát về Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã

Việt Nam ............................................................................................................ 42

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................... 42

2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức ............................................................................. 43

2.1.3. Kết quả kinh doanh của Trung tâm Truyền hình Thống tấn (2018 -

2021) ................................................................................................................... 45

2.2. Một số yếu tố có ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động ........................ 47

2.2.1. Lĩnh vực hoạt động .................................................................................. 47

2.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực ........................................................................ 47

2.3. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Trung tâm Truyền

hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam.............................................. 51

2.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động ...................................................... 51

2.3.2. Lựa chọn các biện pháp tạo động lực lao động ........................................ 53

2.3.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động ................................................... 76

2.4. Đánh giá chung thực trạng tạo động lực lao động tại Trung tâm

Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam ................................ 82

2.4.1. Một số kết quả đạt được ........................................................................... 82

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân .......................................................................... 83

Tiểu kết chƣơng 2 ............................................................................................. 86

Chƣơng 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM

TRUYỀN HÌNH THÔNG TẤN THUỘC THÔNG TẤN XÃ VIỆT NAM ......... 87

3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng tạo động lực lao động tại Trung tâm

Truyền h nh Thông tấn thuộc Thông tấn xă Việt Nam ................................. 87

3.1.1. Mục tiêu.................................................................................................... 87

3.1.2. Phương hướng .......................................................................................... 88

3.2. Các giải pháp tạo động lực lao động tại Trung tâm Truyền hình

Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam ...................................................... 89

3.2.1. Xây dựng phương pháp xác định nhu cầu của từng nhóm đối tượng lao

động, từ đó đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp .................................... 89

3.2.2. Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua khuyến khích vật chất ........ 90

3.2.3. Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua khuyến khích tinh thần ...... 95

3.2.4. Hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc .............................. 100

3.2.5. Thiết lập mục tiêu làm việc hiệu quả cho từng bộ phận, từng vị trí việc

làm .................................................................................................................... 103

3.2.6. Tăng tính hấp dẫn của công việc thông qua hoàn thiện hoạt động phân

tích công việc, thiết kế lại công việc ................................................................ 107

Tiểu kết chƣơng 3 ........................................................................................... 110

KẾT LUẬN ....................................................................................................... 111

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................... 112

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TÁT

BHXH: Bảo hiểm xã hội

BHYT: Bảo hiểm y tế

BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp

CB: Cán bộ

CNVC: Công nhân viên chức

HĐLĐ: Hợp đồng lao đông

NLĐ: Người lao động

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Khái quát kết quả kinh doanh của Trung tâm Truyền hình Thông

tấn (2018 -2021) ............................................................................. 46

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc

Thông tấn xã Việt Nam (2018 -2021) ............................................ 48

Bảng 2.3: Đánh giá nhu cầu của người lao động đối với công việc ................. 52

Bảng 2.4: Tổng hợp nhu cầu của người lao động đối với công việc ................ 53

Bảng 2.5: Tiền lương bình quân của Trung tâm Truyền hình Thông tấn (2018

-2021) .............................................................................................. 55

Bảng 2.6. Đánh giá của viên chức, người lao động về tiền lương .................... 56

Bảng 2.7: Tiền thưởng bình quân của Trung tâm Truyền hình Thông tấn

(2018 -2021) ................................................................................... 58

Bảng 2.8: Mức thưởng các danh hiệu thi đua năm 2021 .................................. 59

Bảng 2.9. Đánh giá của viên chức, người lao động về tiền thưởng .................. 59

Bảng 2.10: Đánh giá của người lao động về phúc lợi ....................................... 63

Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về phân tích công việc .................... 65

Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về công tác đánh giá thực hiện công

việc .................................................................................................. 67

Bảng 2.13: Đánh giá của người lao động về hoạt động đào tạo ....................... 70

Bảng 2.14: Đánh giá của người lao động về công tác đề bạt, thăng tiến .......... 72

Bảng 2.15: Đánh giá của người lao động về sự quan tâm, động viên của lãnh

đạo .................................................................................................. 74

Bảng 2.16: Đánh giá của người lao động về môi trường và điều kiện làm việc76

Bảng 2.17. Đánh giá kết quả công tác tạo động lực tại Trung tâm ................... 77

Bảng 3.1: Bản mô tả công việc nhân viên quản trị văn phòng ....................... 106

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Biểu đồ

Biểu đồ 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính tại Trung tâm Truyền hình Thông tấn .... 49

Biều đồ 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính của Trung tâm Truyền hình

Thông tấn ........................................................................................ 50

Biều đồ 2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ của Trung tâm .............................. 51

Biểu đồ 2.4. Cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp ............................................ 71

Biều đồ 2.5: Mức độ hoàn thành công việc tại Trung tâm Truyền hình Thông tấn .... 78

Biểu đồ 2.6: Tinh thần trách nhiệm, ý thức kỷ luật .......................................... 79

Biểu đồ 2.7: Tích cực, chủ động, sáng tạo ........................................................ 80

Biểu đồ 2.8: Sự gắn bó, hài lòng của người lao động ....................................... 81

Sơ đồ

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ............................................................... 14

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm Truyền hình Thông tấn ... 44

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Mỗi tổ chức có ba nguồn lực chính đó là cơ sở vật chất, tài chính và

con người, trong đó nguồn lực con người giữ vai trò quyết định tới sự tồn

tại và phát triển của tổ chức. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập

kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày

càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các

doanh nghiệp phải xây dựng cho mình nguồn nhân lực chất lượng cao, làm

việc hiệu quả nhằm giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Các nhà

kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất

nhiều yếu tố, trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh

hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê, nỗ lực làm việc.

Ở Việt Nam, vấn đề tạo động lực cho người lao động chưa thực sự

được quan tâm đúng mức. Các chính sách về vấn đề này còn chung chung,

chưa thực sự tác động tích cực đến thái độ làm việc và khai thác được tối

đa tiềm năng của người lao động, nhất là tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ,

thường chỉ áp dụng các chính sách chung theo quy định của nhà nước và

các chủ doanh nghiệp luôn chạy theo lợi nhuận trước mắt, chưa quan tâm

đến các vấn đề của người lao động, nhất là lao động mang tính thời vụ.

Trong khi các doanh nghiệp nước ngoài đã làm rất tốt công tác này và xem

đây là yếu tố quan trọng mặc dù lao động trong các doanh nghiệp nước

ngoài bao gồm nhiều quốc tịch, nhiều nền văn hóa khác nhau.

Trong quá trình làm việc tại Trung tâm Truyền hình Thông tấn

thuộc Thông tấn xã Việt Nam tác giả nhận thấy công tác tạo động lực lao

động đã và đang được ban lãnh đạo Trung tâm quan tâm. Tuy nhiên,

những biện pháp mà Trung tâm Truyền hình Thông tấn đang thực hiện

còn một số hạn chế như chưa kích thích, thu hút và khai thác mọi tiềm

năng để người lao động cống hiến hết mình cho trung tâm, gắn bó lâu dài

với Trung tâm.

Nhận thức được tầm quan trọng của việc hoàn thiện các biện pháp

tạo động lực lao động, trên cơ sở những kiến thức đã được học, tác giả đã

lựa chọn và nghiên cứu đề tài “Tạo động lực lao động tại Trung tâm

Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam” làm đề tài luận văn

thạc sĩ của mình.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Theo tìm hiểu của tác giả, hiện nay có nhiều tài liệu có liên quan

đến tạo động lực lao động. Những công trình nghiên cứu liên quan đến tạo

động lực lao động mà tác giả có điều kiện tiếp cận là:

(1) Vũ Thị Uyên (2008), Tạo động lực cho lao động quản lý trong

các doanh nghiệp nhà nước đến năm 2020, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học

Kinh tế quốc dân. Luận án đã làm rõ lý luận về tạo động lực và sự cần thiết

phải tạo động lực cho người lao động quản lý, thực trạng tạo động lực cho

lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội, giải pháp tạo

động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội

tới năm 2020.

(2) Lê Đình Lý (2010), “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công

chức cấp xã (nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)”, Luận án tiến sĩ,

Trường Đại học Kinh tế quốc dân. Tác giả đã hệ thống hóa, làm rõ những

vấn đề lý luận và phân tích, đánh giá thực trạng về động lực và chính sách

tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (trên địa bàn tỉnh Nghệ An), đồng

thời đề xuất một số quan điểm và giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động

lực cho cán bộ công chức cấp xã ở Việt Nam trong thời gian tới. Tuy vậy,

đối tượng nghiên cứu của luận án là đối tượng cụ thể mà chưa mở rộng cho

tất cả các đối tượng lao động. Do đó, việc vận dụng phải có sự chọn lọc cho

phù hợp với đặc thù và hoàn cảnh khác nhau với mỗi đối tượng khác nhau.

(3) Nguyễn Thị Phương Lan (2015), Hoàn thiện hệ thống công cụ

tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước, Luận án

tiến sĩ, Học viện Hành chính Quốc gia. Luận án đã làm rõ các khái niệm:

động lực, tạo động lực lao động… đồng thời làm sáng tỏ nhiều điểm khác

biệt về động lực và các yếu tố tạo động lực cho công chức ở các cơ quan

hành chính nhà nước so với người lao động ở khu vực ngoài nhà nước. Từ

đó, tác giả đã xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống công cụ tạo

động lực cho công chức hành chính nhà nước nhằm khắc phục tình trạng

thiếu gắn bó với khu vực công của Nhà nước

(4) Phan Minh Đức (2018), Tạo động lực cho người lao động tại

các tập đoàn kinh tế nhà nước, Luận án tiến sĩ. Tác giả đã nghiên cứu và

làm rõ cơ sở lý luận về tạo động lực tại các tổ chức, phân tích thực trạng tạo

động lực lao động tại các tập đoàn kinh tế nhà nước như: Tập đoàn Dầu khí,

Tập đoàn Điện lực, …trên cơ sở đó tác giả đã đề xuất một số nhóm giải pháp

và điều kiện thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng của công tác

tạo động lực cho người lao động trong quản lý nguồn nhân lực tại các tập

đoàn kinh tế nhà nước ở Việt Nam trên hai góc độ vĩ mô và vi mô.

Như vậy, có thể thấy đã có nhiều nghiên cứu về tạo động lực cho

người lao động trong các doanh nghiệp. Các công trình nghiên cứu đó chủ

yếu đã phác họa ra một số thực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay

kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một số giải pháp về tạo động lực lao

động. Tuy nhiên, khác với những đề tài đó, tác giả đi sâu vào nghiên cứu về

tạo động lực lao động tại Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông

tấn xã Việt Nam; với mục tiêu, phạm vi nghiên cứu rõ ràng, cụ thể, phương

pháp nghiên cứu phù hợp, là công trình nghiên cứu độc lập không trùng lặp

với những đề tài nghiên cứu trước đây, góp phần quan trọng trong việc

hoàn thiện hoạt động tạo động lực lao động tại Trung tâm Truyền hình

Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam.

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục đích

Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động tại Trung

tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam.

3.2. Nhiệm vụ

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động trong

tổ chức.

- Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực của Trung tâm Truyền

hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam để chỉ ra kết quả đạt được,

các hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong tạo động lực của trung tâm.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động

tại Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực lao động cho

người lao động tại Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã

Việt Nam.

4.2. Phạm vi

Về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Trung tâm Truyền hình

Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam (VNEWS).

- Về thời gian: Từ năm 2018 đến năm 2021

5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu truyền thống của khoa

học kinh tế là phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp

giữa lôgíc và lịch sử. Ngoài ra luận văn còn sử dụng các phương pháp khác

nhằm tạo một phương pháp tiếp cận phù hợp với đối tượng và mục tiêu

nghiên cứu bao gồm:

- Phương pháp phân tích: Phân tích các dữ liệu thu thập được

nhằm làm rõ các hoạt động tạo động lực lao động tại Trung tâm Truyền

hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam.

- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các kết quả phân tích để có

một khái quát tổng thể về các hoạt động tạo động lực lao động tại Trung

tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam.

- Phương pháp thống kê: Thống kê, thu thập các số liệu sơ cấp, thứ

cấp liên quan đến tạo động lực lao động tại Trung tâm Truyền hình Thông

tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam.

- Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi:

+ Mục tiêu khảo sát: Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực

lao động và mức độ thỏa mãn với công việc của người lao động tại Trung

tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam.

+ Đối tượng: Bảng hỏi được thực hiện ở nhóm đối tượng là cán bộ

quản lý và nhân viên của các Phòng, Chi nhánh thuộc Trung tâm Truyền

hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam.

+ Quy mô mẫu: Số phiếu phát ra là 110, thu về 100.

+ Tổng hợp số liệu: mỗi mức thang đo từ 1 đến 5 được tính theo hệ

số điểm tương ứng từ 1 đến 5. Từ đó tính ra điểm trung bình tại mỗi chỉ

tiêu khảo sát theo phương pháp chia bình quân tổng số phiếu theo tỷ lệ %

tương ứng.

6. Đóng góp mới của luận văn

- Về l‎ý luận: Hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực lao động, làm

rõ các vấn đề liên quan tới hoạt động tạo động lực lao động tại tổ chức.

- Về thực tiễn: Phân tích thực tiễn tạo động lực lao động tại Trung

tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam - các kết quả đạt

được, các hạn chế và nguyên nhân hạn chế. Đề xuất giải pháp cụ thể hoàn

thiện hoạt động tạo động lực lao động tại Trung tâm Truyền hình Thông tấn

thuộc Thông tấn xã Việt Nam.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn gồm 3 chương:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong tổ chức

Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực lao động tại Trung tâm Truyền

hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam

Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động tại Trung

tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam

Chƣơng 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TRONG TỔ CHỨC

1.1. Một số khái niệm cơ bản

1.1.1. Nhu cầu

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý tự nhiên của con người, là đòi

hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn

tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc

điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Tác giả đồng ý

với quan điểm Philip Kotler (2009) khi cho rằng: “Nhu cầu cấp thiết của con

người là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà họ cảm nhận được” [23].

Nhu cầu cấp thiết của con người rất đa dạng và phức tạp. Nó bao

gồm cả những nhu cầu sinh lý cơ bản về ăn, mặc, sưởi ấm và an toàn tính

mạng lẫn những nhu cầu xã hội như sự thân thiết gần gũi, uy tín và tình

cảm cũng như các nhu cầu cá nhân về tri thức và tự thể hiện mình. Nhu cầu

cấp thiết là những phần cấu thành nguyên thủy của bản tính con người,

không phải do xã hội hay người làm marketing tạo ra [20].

Theo tác giả, có thể hiểu: “nhu cầu là một trạng thái tâm lý mà con

người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn

được đáp ứng nó”. Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra một tâm lý căng

thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thoả mãn nhu cầu đó và để có

thể thoả mãn được những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn

càng lớn mức nỗ lực càng cao. Nếu những mong muốn này được thoả mãn

thì mức độ mong muốn sẽ giảm đi và ngược lại.

Nhu cầu của con người rất phong phú và đa dạng, có thể chia nhu

cầu thành 2 nhóm chính như sau:

+ Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu gắn liền với những mong

muốn về vật chất, thoả mãn được những nhu cầu tối thiểu để tồn tại và phát

triển của con người. Cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất

của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng.

+ Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu gắn liền với sự hài lòng

thỏa mãn về tâm lý. Nhu cầu về tinh thần của con người cũng rất phong

phú, nó đòi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực

nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái.

Trên thực tế, cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại

trong bản thân mỗi người nó không phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay

tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau. Tuy nhiên tại mỗi thời điểm

con người sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà được coi là cấp thiết nhất.

1.1.2. Động cơ

Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở

mức độ cao để đạt được mục tiêu đã đặt ra, nó giải thích cho hành vi của

mỗi người. Thuật ngữ động cơ dùng để chỉ các xu hướng, các ước mơ, nhu

cầu nguyện vọng của con người thúc đẩy con người hành động. Theo từ

điển tiếng việt: “Động cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ

và hành động”.

Động cơ phụ thuộc vào từng người, các cá nhân khác nhau có các

động cơ khác nhau và trong các tình huống khác nhau động cơ cũng khác

nhau. Có thể nói động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và

tình huống. Ngoài ra động cơ rất đa dạng, phong phú, phức tạp và luôn biến

đổi, biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời

điểm con người thường có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau.

Ví dụ: khi đói khát thì động cơ làm việc để được ăn no mặc ấm, khi có ăn

có mặc thì động cơ thúc đẩy làm việc để muốn giàu có và muốn thể hiện...

Động cơ làm việc của mỗi cá nhân thường trừu tượng và khó xác

định, cũng có khi là vô cùng. Do vậy để nắm bắt được động cơ thúc đẩy

người lao động làm việc phải xét đến từng thời điểm cụ thể môi trường cụ

thể và đối với từng cá nhân. Các nhà quản lý cần phân tích, xác định chính

xác động cơ NLĐ để từ đó có những điều chỉnh phù hợp với mục tiêu của

tổ chức.

1.1.3. Lợi ích

Lợi ích được hiểu là kết quả mà con người nhận được qua các hoạt

động của bản thân, cộng đồng, tập thể và xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu

bản thân. Lợi ích có vai trò to lớn trong quản lý, nó tạo động lực mạnh mẽ

cho các hoạt động nhất định của con người, nó buộc con người phải động

não, cân nhắc, tìm phương thức thực hiện có hiệu quả nhất các mục tiêu

thỏa mãn những nhu cầu của mình. Tương tự như các dạng nhu cầu, lợi ích

cũng gồm hai dạng là lợi ích vật chất là lợi ích tinh thần. Lợi ích tạo ra

động lực lao động.

Ngày nay, lợi ích không chỉ dừng lại là những gì mà tổ chức mang

lại cho NLĐ mà còn do các yếu tố khác như các yếu tố bên ngoài (đánh giá

của xã hội, đánh giá của các đối tác, sự đánh giá và sự kỳ vọng của người

thân, bạn bè...) và các yếu tố thuộc về bản thân NLĐ (lý tưởng, hoài bão,

các kế hoạch của cá nhân trong tương lai...). Giữa lợi ích và nhu cầu có mối

quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không có nhu cầu thì không thể thoả mãn

nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi nhu cầu xuất hiện con người

sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích

đạt được. Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và

sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn. Lợi ích đạt

được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh. Khi khoảng cách giữa nhu

cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con

người hành động để rút ngắn khoảng cách đó. Đó chính là động lực, động

lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất.

1.1.4. Động lực lao động

Bản chất của động lực là những gì kích thích con người hành động

để đạt đến mục tiêu nào đó và mục tiêu đó được đặt ra một cách có ý thức,

được phản ánh bởi động cơ của NLĐ. Động cơ là bộ phận quan trọng nhất

trong một bộ máy giúp cho bộ máy đó chuyển động còn động lực chính là

nhiên liệu giúp cho bộ phận đó vận hành. Nói cách khác, động cơ lao động

chính là nguyên nhân, lý do để cá nhân NLĐ tham gia vào quá trình lao

động còn động lực lao động là biểu hiện của sự thích thú, hưng phấn, thôi

thúc họ tham gia làm việc. Ví dụ: lý do mỗi người phải đi làm là vì hàng

tháng họ cần có một khoản tiền để chi tiêu cho nhu cầu cá nhân, vậy “cần

có một số tiền” chính là động cơ và “chi tiêu cho nhu cầu cá nhân” chính là

động lực. Động lực thường mang tính bền vững và dài hạn, động cơ thường

mang tính ngắn hạn, nhất thời.

Theo từ điển tiếng Việt, động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm

tăng tốc độ của sự vận động và phát triển. Còn trong tiếng Anh, “động lực”

có nghĩa là “motivation” mang nghĩa là chuyển động, thúc đẩy, ảnh hưởng,

phấn chấn.

Động lực được chia làm hai loại: động lực bên ngoài và động lực

bên trong:

+ Động lực bên ngoài: là những tác động của các yếu tố bên ngoài

làm cho con người hành động.

+ Động lực bên trong: là những ảnh hưởng từ chính bản thân con

người do họ thấy có lợi ích từ hành động đó đem đến niềm vui, sự thỏa

mãn, thích thú hoặc phải tuân thủ những chuẩn mực, giá trị mà họ cho là

đúng đắn hoặc niềm tự hào khi thực hiện những công việc không thú vị.

Như vậy, loại động lực bên trong là loại động lực có ảnh hưởng rất mạnh

đến người lao động.

Động lực là lý do để con người tự nguyện hành động, vượt qua khó

khăn, thách thức để không chỉ hoàn thành nhiệm vụ mà còn đáp ứng hơn

những điều mà tổ chức mong chờ ở họ. Với mục đích tối ưu hóa quá trình

điều phối các công việc để chúng có thể được hoàn thành với hiệu suất và

hiệu quả cao nhất bởi những người lao động trong một tổ chức nhất định, các

nhà quản trị học xem xét động lực như là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy,

khuyến khích, động viên con người nỗ lực lao động, làm việc nhằm hướng tới

mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức.

Theo Lawler (1973), “động lực là sự khao khát và tự nguyện của

mỗi cá nhân” [22]. Tác giả đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công

việc của mỗi cá nhân như sau:

Kết quả thực hiện công việc = Khả năng + động lực

Trong đó: Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực

Động lực = Sự khao khát x Sự tự nguyện

Mô hình này cho thấy động lực có tác động rất lớn đến thực hiện

công việc của mỗi cá nhân. Điều này giải thích tại sao có những cá nhân có

trình độ chuyên môn, năng lực làm việc cao nhưng kết quả công việc lại

thấp hơn kỳ vọng của tổ chức, bởi người đó không có động lực làm việc

hoặc động lực làm việc yếu. Như vậy, để đạt được kết quả thực hiện công

việc tốt cần phải quan tâm tới động lực và nâng cao khả năng của mỗi

người [16].

Theo quan điểm của Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm

(2012) Giáo trình Quản trị nhân lực, nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc

dân: “Một cách tự nhiên thì động lực được hiểu là sự khát khao và tự

nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích

hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do

khiến con người hành động)” [7].

Từ những nghiên cứu trên, có thể thấy bản chất của động lực:

(i) Động lực là một hiện tượng cá nhân. Mỗi người lao động đảm

nhiệm công việc khác nhau, họ có thể có động lực khác nhau với sự thể

hiện hành động và thái độ cụ thể;

(ii) Động lực luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức và một

môi trường làm việc cụ thể, không tồn tại động lực chung chung;

(iii) Động lực của người lao động chịu ảnh hưởng của yếu tố bên

trong người lao động và yếu tố bên ngoài như môi trường làm việc, tính

chất công việc;

(iv) Động lực bao giờ cũng có đích, mục đích đạt được sẽ là hình

ảnh thôi thúc quá trình chủ thể làm việc, sáng tạo.

Theo cách hiểu của tác giả, “Động lực là những nhân tố bên trong

của cá nhân mỗi con người, là sự khát khao và tự nguyện của con người,

thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực, có hiệu quả, có khả năng

thích nghi, sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ nhằm đạt được mục

đích hay một kết quả cụ thể nào đó”.

1.1.5. Tạo động lực lao động

Trong một tổ chức tồn tại một vấn đề mà các nhà quản trị tổ chức

phải tìm câu trả lời: Tại sao trong tổ chức có những người lao động làm

việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao kèm theo đó là

những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú, thờ

ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, có kết quả thực hiện công việc thấp? Các

nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực

lao động của mỗi người.

Theo Kreitner (1995): “động lực lao động là một quá trình tâm lý

mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định. Quá trình

tâm lý ấy diễn biến dựa trên những tác động bên ngoài từ đó nảy sinh

những hành vi nhất định” [17].

Theo quan điểm của Lê Thanh Hà (2009) Giáo trình Quản trị nhân

lực – NXB Lao động xã hội: “Động lực lao động là sự khao khát, tự

nguyện của nhân viên để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu,

kết quả nào đó” [3]. “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích

thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng

suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê

làm việc nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp cũng như bản thân

nhân viên” [3].

Động lực lao động xuất phát từ chính bản thân NLĐ. Người sử

dụng lao động, các nhà quản lý luôn thôi thúc về việc muốn thấy được nhân

viên của mình dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao sao cho

hiệu quả cao nhất, góp phần giúp tổ chức mình đạt được hoặc vượt mục

tiêu đề ra. Như vậy, họ cần xác định được vấn đề cốt lõi là cần tạo động lực

cho nhân viên của mình.

Việc tạo động lực cho nhân viên là việc xác định nhu cầu của nhân

viên, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của nhân viên nhằm tăng lợi ích của họ

để họ có thể làm việc tích cực, chủ động, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất.

Khi tạo ra động lực lao động, là khi người lao động nhận thức được

rằng càng hăng say làm việc thì lợi ích mang lại càng cao, tự bản thân sản

sinh ra những hoor môn tích cực và cứ thế như một cỗ máy đòn bẩy giúp

cho họ đạt được thành công này tới thành công khác. Điều đó cần trải qua

một quá trình dài nhưng không có nghĩa là không thể. Quan trọng là ngay

từ bây giờ, chính những nhà quản trị cần thực hiện tạo động lực lao động.

Như vậy, theo tác giả hiểu “Tạo động lực lao động là việc các nhà

quản trị vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, cách thức quản lý

tác động đến NLĐ nhằm kích thích, tạo ra sự khao khát và tự nguyện làm

việc của NLĐ, làm cho họ có động lực trong công việc, làm cho họ hài

lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh

nghiệp. Tạo động lực là hướng NLĐ tới mục tiêu mà tổ chức đã đề ra và

khiến cho họ đạt được chúng với sự nỗ lực lớn nhất” [3].

1.2. Một số học thuyết có liên quan đến tạo động lực cho ngƣời

lao động trong tổ chức

1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow

Hệ thống nhu cầu của Maslow là một lý thuyết về tâm lý học được

đề xuất bởi Abraham Maslow vào năm 1943. Abraham Maslow cho rằng

con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn.

Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ tự từ thấp

tới cao như sau:

Nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ

ở, ngủ và các nhu cầu cơ thể khác. Đây là nhu cầu nằm ở cấp thấp nhất

trong hệ thống nhu cầu và nó là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng

để thỏa mãn trước tiên, bởi các nhu cầu này là duy trì sự tồn tại tự nhiên

của cơ thể, chi phối những mong muốn của con người. Do vậy, con người

sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn, sau đó mong muốn đạt đến những nhu cầu

khác cao hơn.

Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ

khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.

Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để

thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách

khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.

Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác

công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.

Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,

được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được

các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.

Học thuyết của Maslow cũng cho rằng: Khi một nhu cầu trong số

các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự

thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù

không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu

cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì vậy, theo

Maslow, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải hiểu

người lao động đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự

thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. Học thuyết này được mô phỏng theo

sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: [23]

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối

với các nhà quản trị đó là:

Người quản lý cần tìm hiểu nhân viên của mình đang ở đâu trong hệ

thống thứ bậc nhu cầu để tìm cách thoả mãn nhu cầu đó hoặc nhu cầu ở

mức cao hơn của họ nhằm tạo ra động lực lao động cho họ.

Người quản lý cần phải biết tạo ra nhu cầu mới, tạo ra những chính

sách đối đãi mới mẻ đa dạng nhằm kích thích người lao động.

Khi một nhu cầu nào đó được thoả mãn thì sẽ không còn có ý nghĩa

tạo ra động lực cho người lao động nữa nên người quản lý đừng bao giờ

nghĩ chỉ chú trọng vào một vấn đề nào đó để thoả mãn cho người lao động.

Mỗi NLĐ khác nhau cần được thoả mãn bằng những nhu cầu khác

nhau, tại những thời điểm và hoàn cảnh khác nhau. Khi nhu cầu bậc thấp

được thoả mãn thì nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện.

Từ sự hiểu biết đó, nhà quản trị sẽ có đưa ra các giải pháp phù hợp

cho việc thỏa mãn nhu cầu của NLĐ trên cơ sở điều kiện cho phép của tổ

chức đồng thời bảo đảm đạt được các mục tiêu tổ chức đề ra.

1.2.2. Học thuyết công bằng của J. Stasy Adam

Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do

John Stacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm

1963.J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về

mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản

của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân

trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ

nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người

lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi

đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.

Những gì họ nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất

đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của người khác. Nếu tỷ

suất của họ là ngang bằng với những người khác thì họ cho rằng công bằng

và ngược lại họ cho là bất công. Họ sẽ cảm nhận được sự công bằng nếu:

Các quyền lợi của cá nhân = Các quyền lợi của những người khác Sự đóng

góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân

bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được

hưởng. Ví dụ cần loại bỏ sự bất công thông qua trả lương thưởng dựatrên

sự đóng góp của các cá nhân; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những

người có năng lực và thành tích ngang nhau; khi quyền lợi của mỗi cá nhân

được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn, chỉ khi mỗi

cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu

chung của tổ chức.

1.2.3. Học thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke

Edwin Locke đã đưa ra học thuyết thiết lập mục tiêu trong việc tạo

động lực vào những năm 1960, học thuyết nói rằng: một người có mục tiêu

rõ ràng thì họ sẽ tập trung nỗ lực vào nhiệm vụ cụ thể đó.Việc xây dựng

một mục tiêu đầy tham vọng nhưng có thể đạt được có thể tạo động lực làm

việc và cải thiện kết quả làm việc của NLĐ nếu mục tiêu đó được họ chấp

nhận và được tổ chức hỗ trợ và tạo các điều kiện cần thiết để thực hiện.

Để thiết đặt mục tiêu hợp lí cần sự phối hợp chặt chẽ giữa nhà quản

trị và NLĐ theo các bước cơ bản sau:

Bước 1, xác định mục tiêu phù hợp

Mục tiêu nên cụ thể, lượng hóa được và có tính thách thức với

người lao động. Xác định rõ mục tiêu khiến người lao động hiểu yêu cầu

của doanh nghiệp, giúp giảm thiểu hành vi sai trái, thúc đẩy họ làm việc

chăm chỉ hơn để khẳng định bản thân.

Khi đặt mục tiêu phải chú ý đến sự khác biệt của cá nhân và tác

động của yếu tố môi trường. Người có nhu cầu thành đạt cao thường thích

các mục tiêu khó, những người có nhu cầu thành đạt thấp lại sợ các mục

tiêu khó và thường bị căng thẳng dưới áp lực của mục tiêu dẫn tới kết quả

bị giảm sút.

Bước 2, làm cho người lao động chấp nhận mục tiêu

Nhà quản trị phải cho người lao động thấy mục tiêu là hợp lí, thì

người lao động mới có nỗ lực để đạt mục tiêu. Điều này có thể thông qua

giải thích để họ hiểu rõ mục tiêu, cho họ tham gia vào quá trình xây dựng

mục tiêu và ấn định cơ chế thù lao tương ứng, người lao động sẽ thấy đó là

mục tiêu của chính họ chứ không phải là mục tiêu của người khác và ép

buộc họ chấp nhận.

Bước 3, tạo điều kiện môi trường và cung cấp thông tin phản hồi

Cần cung cấp các thông tin phản hồi về những việc đã hoàn thành,

chưa hoàn thành, nguyên nhân giúp người lao động tăng cường nỗ lực để

đạt mục tiêu. Bổ sung các kĩ năng cần thiết cho người lao động qua đào tạo,

ủng hộ và cung cấp thông tin để người lao động thực hiện thành công các

mục tiêu của doanh nghiệp.

Học thuyết chỉ ra rằng, để tạo động lực cho người lao động, nhà

quản trị phải xác định được các mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức

cho NLĐ có định hướng làm việc. NLĐ cũng tham gia vào quá trình xây

dựng mục tiêu, làm cho họ thấy mục tiêu của tổ chức cũng chính là mục

tiêu mà họ muốn đạt được để họ chấp nhận tự nguyện các mục tiêu đó.

Nhà quản trị phải giải thích rõ ý nghĩa, nội dung của mục tiêu cho

NLĐ, quan sát và tìm hiểu phản ứng của các cá nhân khác nhau với mục

tiêu, xem xét tác động của các yếu tố môi trường (phong cách lănh đạo,

công nghệ,...) tới thực hiện mục tiêu và quan trọng nhất là có ủng hộ cần

thiết trong quá trình thực hiện mục tiêu của NLĐ. Cuối cùng phải cho NLĐ

thấy rõ chế độ thù lao cho các nỗ lực bản thân để thực hiện có kết quả tốt

các mục tiêu của tổ chức.

Như vậy, có nhiều các học thuyết tạo động lực và mỗi học thuyết

đều có những mặt tích cực và những mặt hạn chế của nó. Vì vậy, khi vận

dụng các học thuyết trên vào thực tiễn ta không nên chỉ sử dụng một học

thuyết mà nên vận dụng một cách tổng hợp các học thuyết nhằm đưa ra

được các biện pháp hiệu quả nhất để khuyến khích người lao động.

1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong tổ chức

1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động

Mỗi người đều có những lý do khác nhau khi làm việc, nhưng tất cả

chúng ta đang làm việc từng ngày để đạt được điều mình mong muốn từ

công việc. Tùy theo quan điểm của mỗi cá nhân NLĐ mà mỗi người cụ thể

lại có một hệ thống các nhu cầu rất khác nhau và nhìn chung là rất phức

tạp. Việc xác định nhu cầu của NLĐ không có nghĩa là phải đáp ứng hết tất

cả những nhu cầu đó mà cần đưa ra biện pháp thích hợp để hài hòa với mục

tiêu chung của tổ chức. Nhu cầu của con người rất đa dạng, mỗi cá nhân

khác nhau thì sẽ có nhu cầu khác nhau tùy quan điểm của mỗi người. Tuy

nhiên, có thể chia nhu cầu ra làm 2 nhóm cơ bản là nhu cầu về vật chất và

nhu cầu về tinh thần.

Nhu cầu tài chính: Bất kể lý do gì thì mục đích làm việc của hầu hết

moi người đều vì tiền, gồm tiền lương, tiền công, tiền thưởng, phúc lợi.

Tiền cho ta nhà ở, mua quần áo và thức ăn, để đóng học phí cho con và dễ

thực hiện nhiều ước mơ khác... Đánh giá thấp tầm quan trọng của tiền và

lợi ích của nó đối với NLĐ là một sai lầm.

Tiền công và phúc lợi trả cho nhân viên đầy đủ và công bằng là hòn

đá tảng của một tổ chức nhằm tuyển dụng và giữ chân những người tận

tâm. Nếu tổ chức trả lương để nhân viên đủ sống thì sau đó có thể tính đến

các động lực nhằm kích thích khả năng làm việc tốt hơn của họ. Nếu không

đáp ứng được các yêu cầu này, tổ chức có thể bị mất những nhân viên tốt

nhất bởi họ tìm đến những tổ chức chịu trả lương cao hơn.

Nhu cầu tài chính của người lao động bao gồm: Thu nhập cao

(lương, thưởng…) để phục vụ cuộc sống bản thân và gia đình, chế độ phúc

lợi tốt (bảo hiểm, ốm đau, thai sản, khám sức khỏe…), hỗ trợ tài chính khi

gặp khó khan bất trắc.

Nhu cầu phi tài chính: nhu cầu phi tài chính sẽ là điều kiện quan

trọng giúp con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Nhu cầu phi tài

chính bao gồm: nhu cầu được kiểm soát công việc, khả năng ảnh hưởng tới

các quyết định của tổ chức, có mục tiêu rõ ràng và đo đếm được, có trách

nhiệm rõ ràng và được đánh giá cao khi làm tốt nhiệm vụ; Có cơ hội phát

triển, bao gồm sự thăng tiến và chế độ đào tạo theo hướng phát triển nghề

nghiệp rõ ràng; môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi; phát huy hết

những khả năng, sở trường của bản thân người lao động...

1.3.2. Lựa chọn các biện pháp tạo động lực lao động

1.3.2.1. Biện pháp kích thích tài chính

Kích thích tài chính là dùng các lợi ích vật chất để thỏa mãn nhu

cầu của con người. Kích thích tài chính là một động lực quan trọng thúc

đẩy người lao động nỗ lực làm việc, phấn đấu để đạt kết quả cao. Kích

thích tài chính bao gồm kích thích về: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và

phúc lợi.

Tiền lương

Theo Maslow, hệ thống nhu cầu cá nhân gồm 5 nhóm, trong đó có

nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất đứng ở vị trí thứ nhất. Trong doanh

nghiệp, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản

nhất của sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất. Tiền lương

có thực sự là đòn bẩy kinh tế hay không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ

thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động bằng chính khoản tiền lương

mình nhận được.

Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được một cách cố

định thường xuyên theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý, năm.

Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động.

Là mối quan tâm hàng đầu của người lao động. Tiền lương giúp người lao

động và gia đình họ trang trải chi tiêu, sinh hoạt và các dịch vụ cần thiết,

đồng thời cũng là khoản tiền đảm bảo cho người lao động tái sản xuất sức

lao động. Tiền lương về bản chất nó chưa phải là động lực. Khi tiền lương

quá thấp, không đủ để người lao động tái sản xuất sức lao động, không đủ

cho họ chi tiêu trang trải cho gia đình thì tiền lương không thể trở thành

động lực cho người lao động được, thậm chí còn triệt tiêu động lực. Ngược

lại, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho

người lao động, tạo cho họ sự an tâm về khoản thu nhập của mình. Tiền

lương càng cao thì càng kích thích người lao động làm việc hăng hái và dẫn

đến đạt hiệu quả tốt. Mặt khác, tiền lương còn thể hiện giá trị công việc, giá

trị và địa vị của người lao động trong gia đình, với tổ chức và xã hội.

Tiền lương không chỉ quan trọng đối với cá nhân người lao động

mà còn quan trọng đối với doanh nghiệp. Bởi vì không phải doanh nghiệp

nào cũng có thể trả lương cao cho người lao động vì còn tùy thuộc vào tình

hình tài chính và hoạt động kinh doanh của đơn vị. Nhưng doanh nghiệp

cần biết tận dụng tối đa chức năng của tiền lương để tạo động lực mạnh

nhất cho người lao động trong tổ chức. Ngoài ra, tiền lương còn là công cụ

để giữ gìn, duy trì và thu hút được những lao động giỏi có khả năng phù

hợp được với công việc của tổ chức. Do vậy, để tiền lương thực sự phát

huy được vai trò, khi xây dựng chế độ trả lương, doanh nghiệp phải đảm

bảo tuân thủ đúng nguyên tắc: trả lương ngang nhau cho những lao động

như nhau; tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương

bình quân để đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Đảm bảo

các yêu cầu về tổ chức tiền lương: Rõ ràng, đơn giản, dễ hiểu; làm cho

năng suất lao động không ngừng nâng cao qua đó nâng cao hiệu quả sản

xuất kinh doanh; đảm bảo tái sản xuất sức lao động, không ngừng nâng cao

đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Sử dụng hình thức trả

lương hiệu quả như: Căn cứ trả lương theo trình độ chuyên môn của người

lao động, dựa vào mức độ quan trọng của công việc hoặc dựa vào sức sản

xuất …. sẽ góp phần tạo động lực cho người lao động.

Nhưng khi mức sống của người lao động còn thấp thì việc nâng cao

vai trò của tiền lương sẽ đáp ứng đúng nhu cầu thiết yếu nhất đối với người

lao động đó là nhu cầu vật chất.

Tiền thưởng

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung tiền lương nhằm quán

triệt đầy đủ hơn nguyên tắc phân phối theo lao động, đồng thời tạo động

lực cho người lao động để họ quan tâm đến tăng năng suất lao động và

nâng cao hiệu quản sản xuất kinh doanh ở doanh nghiệp. Tiền thưởng được

biểu hiện bằng tiền hoặc vật chất.

Tiền thưởng không những kích thích vật chất mà còn có tác dụng

kích thích tinh thần cho người lao động, vì tiền thưởng là cơ sở để đánh giá

thành tích, tinh thần, trách nhiệm, trình độ làm việc...của người lao động.

Khoản tiền thưởng sử dụng đúng cách, kịp thời sẽ có tác dụng thôi thúc

lòng nhiệt huyết, sự nỗ lực phấn đấu, tinh thần trách nhiệm của người lao

động để thi đua hoàn thành kế hoạch, đồng thời góp phần quán triệt nguyên

tắc phân phối theo lao động trong tổ chức tiền lương, tạo điều kiện để đảm

bảo hài hòa mối quan hệ giữa lợi ích của nhà nước, lợi ích doanh nghiệp và

lợi ích của cá nhân người lao động.

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng với các loại tiền thưởng năng

suất, tiền thưởng sáng kiến lớn có giá trị, thưởng hoàn thành kế hoạch sản

xuất sớm trước thời gian quy định, thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu… Do

đó, việc xây dựng hệ thống tiền thưởng công bằng, phù hợp, đảm bảo

khoảng cách thời gian diễn ra hoạt động được thưởng với thời điểm thưởng

không quá dài … sẽ thực sự trở thành công cụ kích thích người lao động

làm việc hiệu quả.

Phụ cấp và phúc lợi

* Phụ cấp

Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động khi

họ đảm nhận thêm trách nhiệm hay hay khi họ phải làm việc trong trong

điều kiện không thuận lợi, không ổn định. Phụ cấp là khoản tiền bù đắp, bổ

sung thêm cho thu nhập của người lao động.

Phụ cấp có tác dụng kích thích người lao động thực hiện tốt hơn

công việc của mình trong điều kiện phức tạp, khó khăn hơn mức bình

thường đồng thời cũng tạo ra sự công bằng giữa những người lao động

trong môi trường làm việc khác nhau. Qua đó, giúp người lao động yên tâm

và có trách nhiệm hơn với công việc của mình. Có các loại phụ cấp như:

Phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực…

* Phúc lợi

Phúc lợi cho người lao động được hiểu bao gồm tất cả các khoản

thù lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao trực

tiếp. Hay nói cách khác, phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới

dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.

Phúc lợi được chia làm hai dạng: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi

tự nguyện.

Phúc lợi bắt buộc cho người lao động theo pháp luật quy định như:

bảo hiểm xã hội - y tế...

Phúc lợi tự nguyện cho người lao động là các khoản phúc lợi được

doanh nghiệp xây dựng phụ thuộc vào khả năng tài chính như: Nghỉ ngơi

hàng năm, tiền ăn trưa, xăng xe đi lại, tiền điện thoại, hỗ trợ thuê nhà, mua

bảo hiểm sức khỏe cho người lao động…

Việc cung cấp các phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm

bảo cuộc sống cho người lao động. Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh

nghiệp trên thị trường, làm cho người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp

tuyển mộ và giữ gìn lực lượng lao động có trình độ cao. Đồng thời, phúc

lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ

thúc đẩy người lao động nâng cao năng suất lao động, tạo dựng niềm tin

của người lao động với doanh nghiệp.

1.3.2.2. Biện pháp kích thích phi tài chính

Khi xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu vật chất được đảm bảo thì

nhu cầu tinh thần sẽ chi phối mạnh mẽ hoạt động của con người. Do vậy,

sử dụng những biện pháp kích thích phi tài chính là sử dụng các biện pháp

nhằm thoả mãn nhu cầu về mặt tinh thần tức là dùng lợi ích tinh thần sẽ

góp phần nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động, phát huy

sáng kiến, áp dụng các biện pháp cải tiến kỹ thuật, các kinh nghiệm tiên

tiến nhằm tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Tạo công ăn việc làm ổn định

Việc làm là mối quan tâm số một của NLĐ và cũng là điều kiện để

ổn định xã hội. Hiện nay, khi nền kinh tế có nhiều khó khăn, để có được

một công việc ổn định, có thu nhập để nuôi sống bản thân và gia đình là

mong muốn của rất nhiều người. Khi có công việc ổn định, người lao động

sẽ được đảm bảo cuộc sống của bản thân họ và gia đình một cách lâu dài.

Mặt khác, có việc làm ổn định sẽ tạo cho người lao động có được sự an tâm

để làm việc, họ không phải đối mặt hoặc rất ít khả năng phải đối mặt với

mất việc làm, mất thu nhập. Do đó, sự ổn định của công việc sẽ mang lại

niềm vui, niềm phấn khởi cho cá nhân và tập thể người lao động. Doanh

nghiệp nào duy trì được công việc ổn định sẽ tạo ra động lực làm việc cho

người lao động, làm cho họ yên tâm, tận tụy làm việc, gắn bó và cống hiến

hết mình cho doanh nghiệp. Ngược lại, khi doanh nghiệp không đảm bảo

được việc làm, sẽ gây ra tâm lý chán nản, người lao động không yên tâm

làm việc, nhiều người bị mất việc làm dẫn đến các tệ nạn xã hội.

Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người

lao động

Người lao động trong một tổ chức chỉ làm việc có hiệu quả khi họ

biết nhiệm vụ của mình. Do vậy, cần xác định nhiệm vụ đối với từng vị trí

công việc giúp người lao động hiểu được trách nhiệm và quyền hạn của

mình. Việc xác định nhiệm vụ được cụ thể hóa tại bản mô tả công việc và

tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng giúp người lao động

có những định hướng đúng đắn trong việc thực hiện các nhiệm vụ được

giao. Bởi khi người lao động hiểu được công việc của mình, hiểu được các

tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp họ nhận biết sự đóng góp của bản thân

so với mức tiêu chuẩn của tổ chức, họ mới có động lực để hoàn thành tốt

công việc, đạt năng suất, hiệu quả.

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một

cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc

cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.

Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ

thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những

hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy

móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực

hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về kiến thức,

kỹ năng và cá khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công

việc. Kết quả của phân tích công việc là Bản mô tả công việc và bản tiêu

chuẩn thực hiện công việc.

Như vậy, phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao

động. Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn

đúng người, đánh giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở đánh giá

khen thưởng và kỷ luật… Đối với người lao động, phân tích công việc rõ

ràng sẽ giúp người lao động hiểu được công việc của họ, họ biết được các

hoạt động mà mình phải làm. Dựa vào phân tích công việc, họ biết được

khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được khen thưởng… sự đánh giá càng

chính xác sẽ tạo được sự tin tưởng cho người lao động.

Xây dựng bầu không khí làm việc đầm ấm, lành mạnh

Bầu không khí làm việc tại tổ chức được biểu hiện qua những giao

tiếp thường ngày trong tập thể người lao động, mối quan hệ giữa những

người lao động, giữa cấp trên và cấp dưới. Nếu mối quan hệ giữa những

người lao động trong tập thể vui vẻ, đoàn kết, quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau

trong công việc và trong cuộc sống hàng ngày sẽ làm cho người lao động

cảm thấy đồng nghiệp của mình thật gần gũi và thân thiết như những người

thân, giúp họ gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, nếu tổ chức thường xuyên

xảy ra mâu thuẫn, xung đột, nội bộ mất đoàn kết sẽ ảnh hưởng đến tâm lý

của tập thể người lao động, công việc vì thế sẽ kém hiệu quả. Do vậy, việc

xây dựng bầu không khí làm việc đầm ấm, lành mạnh, thân thiện vô cùng

cần thiết để tạo động lực làm việc cho người lao động.

Để làm được điều này, tổ chức cần tổ chức những hoạt động tập thể

để mọi người có cơ hội gần nhau hơn, người lãnh đạo phải có sự đối xử

công bằng với người lao động, hạn chế sự ganh tỵ gây mất đoàn kết nội bộ,

khen thưởng và kỷ luật đảm bảo đúng người, đúng việc, sự đánh giá những

kết quả đóng góp của người lao động phải dân chủ, công khai, minh bạch

để có những khuyến khích hợp lý.

Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Thăng tiến là việc một người lao động được chuyển lên một vị trí

làm việc cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm

việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn.

Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu

tự hoàn thiện là những nhu cầu bậc cao. Việc khai thác có hiệu quả các khả

năng, tiềm năng của người lao động và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là

để đáp ứng được nhu cầu này, qua đó thúc đẩy động lực làm việc của người

lao động. Nắm bắt nhu cầu này, người quản lý nên vạch ra những nấc thang

vị trí nghề nghiệp kế tiếp cho họ, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động.

Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan

tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân người

lao động.

Thăng tiến nếu được tổ chức và quản lý tốt sẽ đem lại nhiều tác

dụng tích cực đối với cả người lao động và doanh nghiệp, đó là: Đáp ứng

được nhu cầu về nhân lực và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời sử

dụng được tài năng của người lao động; Khuyến khích được người lao

động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình và phấn đấu nâng cao trình

độ nghề nghiệp; Giúp cho doanh nghiệp có thể giữ được người lao động

giỏi, có tài năng, thu hút những người lao động giỏi đến với doanh nghiệp.

Do vậy, cơ hội thăng tiến là một trong những hình thức tạo động lực làm

việc cho người lao động.

Điều kiện làm việc

Để nâng cao chất lượng làm việc của người lao động, điều thiết yếu

ở các doanh nghiệp phải luôn coi trọng việc cải thiện điều kiện làm việc

thông qua thực hiện tốt các chính sách an toàn vệ sinh lao động, đầu tư

trang bị máy móc thiết bị cần thiết phục vụ cho quá trình làm việc của

người lao động. Cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức

khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp cho người lao động mà còn nâng cao năng

suất lao động và chất lượng sản phẩm.

Để cải thiện điều kiện làm việc cần phải làm thay đổi tính chất công

việc cũng như cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường và thực hiện tốt các

chính sách an toàn lao động.

Đặc điểm công việc hoặc đặc điểm ngành nghề của công việc, có

ảnh hưởng mang tính quyết định đến mức độ tiêu hao sức lực và trí lực của

người lao động. Để thay đổi đặc tính công việc, cần tập trung vào nghiên

cứu cải tiến công cụ lao động, đối mới công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật

trong quá trình lao động.

Tình trạng vệ sinh môi trường nơi làm việc gồm cả yếu tố: ánh

sáng, tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, không khí… tình trạng vệ sinh môi

trường nơi làm việc không tốt có thể làm năng suất lao động giảm, tỷ lệ sai

hỏng tăng, tâm lý người lao động căng thẳng, chán nản.

5 Chính sách đào tạo cho người lao động

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người

lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.

Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về

công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ

năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

Đối với người lao động, cơ hội được đào tạo thể hiện sự quan tâm

của doanh nghiệp tới người lao động từ đó tạo được niềm tin làm cho người

lao động gắn bó hơn với tổ chức. Đồng thời, đào tạo đáp ứng được nhu cầu

và nguyện vọng phát triển của người lao động, cho người lao động có cách

nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng

tạo của người lao động trong công việc. Mặt khác, khi người lao động nào

được doanh nghiệp cho đi đào tạo, họ có cơ hội thăng tiến, điều đó không

chỉ có ảnh hưởng tới động lực lao động của chính họ mà còn ảnh hưởng lớn

đến động lực lao động của những người lao động khác, họ cũng sẽ phải nỗ

lực, phấn đấu làm việc để được lựa chọn. Do vậy, chính sách đào tạo của

doanh nghiệp sẽ kích thích người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng

suất lao động.

Để một chương trình đào tạo có hiệu quả, doanh nghiệp phải: xác

định nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo cụ thể, lựa chọn người đi đào tạo,

lựa chọn các chương trình và phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện

chương trình và đánh giá chương trình đào tạo.

Để tạo động lực lao động, doanh nghiệp quan tâm, tạo điều kiện

cho người lao động được học tập, nâng cao trình độ chuyên môn và có kế

hoạch bố trí cho họ được làm những công việc đòi hỏi độ phức tạp cao hơn

để người lao động cảm thấy việc nâng cao kiến thức, kỹ năng của họ có ý

nghĩa và gắn bó hơn với tổ chức.

Các phong trào thi đua đoàn thể

Việc tổ chức các phong trào thi đua trong lao động để tạo sự phấn

đấu nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu,

nâng cao hiệu quả kinh tế. Người lao động sẽ phấn đấu lao động để đạt

hoặc vượt mục tiêu đề ra, khi đó họ nhận được những khen thưởng, động

viên cụ thể của doanh nghiệp. Họ sẽ có sự so sánh khả năng, năng lực của

mình với đồng nghiệp vì thế tạo sự ganh đua trong lao động, phát huy

năng lực của người lao động. Mặt khác, qua các phong trào thi đua tạo

điều kiện cho người lao động được học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau, tạo sự

gần gũi, đoàn kết.

Do vậy, các nhà quản lý tổ chức được những phong trào thi đua

đúng đắn, phù hợp sẽ tạo sự hứng thú trong công việc, đòi hỏi sự phấn

đấu, cạnh tranh trong lao động. Bên cạnh đó, là những khen thưởng cụ

thể để động viên người lao động, tạo cho họ cảm giác được quan tâm,

hoàn thành tốt công việc.

1.3.3. Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu và kết quả tạo động

lực lao động

1.3.3.1. Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu

Mức độ thỏa mãn nhu cầu của NLĐ là một trong những tiêu chí

đánh giá sự thành công của tổ chức. Khi nhắc đến mức độ hài lòng của

người lao động, trước tiên phải kể đến sự hài lòng của người lao động với

vị trí việc làm như thế nào? NLĐ có hài lòng với vị trí công việc mình đảm

nhận không? Công việc có phù hợp với trình độ chuyên môn, sở trường của

người lao động không? Nếu người lao động hài lòng với những gì mình

nhận được từ phía doanh nghiệp, người lao động sẽ hứng khởi và tin tưởng

để phát huy hết khả năng của mình đem lại hiệu quả lao động cao hơn.

Ngược lại, đó sẽ là sự cản trở hiệu quả làm việc của người lao động. Sự hài

lòng của người lao động còn được thể được thông qua sự thỏa mãn của

người lao động về chế độ thù lao, chế độ phúc lợi; thông qua niềm tin

tưởng và tự hào của người lao động về tổ chức nơi mình đang làm việc.

Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp tổ chức có được cái

nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân

viên với đơn vị. Sự hài lòng về vị trí việc làm và chế độ đãi ngộ của người

lao động càng cao, đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực lao động

đang đi đúng hướng và đạt hiệu quả, những điểm nào chưa được người lao

động đánh giá cao thì cần xem xét và điều chỉnh hợp lý. Từ đó, đơn vị có

thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp nhằm đáp ứng

nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viên với

tổ chức.

Các nhà quản lý có thể đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của

NLĐ thông qua phỏng vấn, lắng nghe ý kiến NLĐ, hoặc tiến hành khảo sát.

Những công cụ này sẽ giúp đánh giá được mức độ thỏa mãn của NLĐ với

công việc hiện tại của họ, giúp nhà quản lý hiểu được tâm tư, nguyện vọng

của nhân viên. Từ đó, họ sẽ có những điều chỉnh chính sách, tạo dựng môi

trường động viên, khích lệ nhân viên phù hợp.

1.3.3.2. Kết quả tạo động lực lao động

Để đánh giá kết quả tạo động lực lao động, có thể sử dụng các tiêu

chí đánh giá động lực lao động thường được đo lường gián tiếp thông qua

một số chỉ tiêu sau:

* Mức độ gắn bó trung thành của người lao động

Làm hài lòng được NLĐ chính là cách để gây dựng lòng trung

thành của họ, làm cho họ gắn bó với đồng nghiệp, yêu thích và phát huy tối

đa năng lực, khả năng của họ trong công việc. Từ mức độ hài lòng của

NLĐ sẽ dẫn tới mức độ gắn bó, trung thành của họ với tổ chức.

Mức độ gắn bó, trung thành của NLĐ được thể hiện ở sự biến động

nhân sự (tỷ lệ thôi việc) của tổ chức, doanh nghiệp đó trong năm, thể hiện ở

nguyện vọng làm việc với tổ chức, thời gian công tác, sự trung thành với tổ

chức khi tổ chức gặp khó khăn, thử thách. Tỷ lệ thôi việc có thể được đánh

giá bằng chỉ tiêu:

Tỷ lệ thôi việc = Số NLĐ thôi việc Tổng số NLĐ đang làm việc

Mức độ gắn bó, trung thành với tổ chức được thể hiện ở việc mỗi

nhân viên đều hiểu và cam kết với giá trị và mục tiêu của tổ chức, thúc đẩy

nhân viên làm việc tốt và giúp họ vượt lên để đạt được mục tiêu.

Mức độ gắn bó, trung thành với tổ chức không tự nhiên mà có. Đó

là một quá trình hai chiều mà ở đó mỗi tổ chức cần làm việc chăm chỉ để để

gắn kết đội ngũ nhân viên của mình và quan trọng, các nhân viên cũng tự

quyết định cách thức họ sẽ gắn bó với tổ chức. Đó là một mối quan hệ cộng

sinh mà cả tổ chức và nhân viên hỗ trợ lẫn nhau, nếu một bên thay đổi, mức

độ gắn bó sẽ xấu đi nhanh chóng.

Mức độ gắn bó, trung thành trong công việc của NLĐ được thể hiện

ở mức độ biến động nhân sự trong kỳ báo cáo của tổ chức, thời gian công

tác của mỗi nhân viên, sự san sẻ của nhân viên trên chặng đường đi của tổ

chức, không rời bỏ tổ chức khi tổ chức gặp khó khăn, thử thách.

* Mức độ tăng năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc

Năng suất lao động là kết quả so sánh giữa đầu vào là các nguồn lực

vật chất, nguồn lực tài chính và đầu ra là hiện vật, giá trị đạt được. Năng

suất lao động biểu hiện hiệu quả hoạt động có ích của con người trong một

đơn vị thời gian. Tăng năng suất lao động được hiểu là việc cùng một

người có thể làm được nhiều công việc hơn, giá trị và hiệu quả của công

việc cao hơn. Như vậy, tổ chức sẽ tiết kiệm được quỹ tiền lương đồng thời

người lao động ấy được khuyến khích bằng việc tăng lương, thưởng, đó

chính là tạo động lực làm việc cho người lao động. Xuất hiện hiệu quả kép

ở đây, đó là khi người lao động được tạo động lực sẽ giúp tăng năng suất

lao động, góp phần tích cực nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thành vượt

định mức kế hoạch đề ra.

Động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc

của NLĐ từ đó chất lượng cũng như kết quả của công việc cũng ảnh hưởng

theo. Do vậy, mức độ nỗ lực, hoàn thành công việc là một trong những

thước đo kết quả của hoạt động tạo động lực trong lao động. Sự nỗ lực

trong công việc được thể hiện qua tinh thần khắc phục khó khăn, phấn đấu

hoàn thành suất xắc nhiệm vụ, thường được biểu hiện như sau:

= Số NLĐ hoàn thành xuất sắc được giao Tổng số NLĐ được đánh giá Tỷ lệ NLĐ hoàn thành tốt công việc

* Tinh thần trách nhiệm, ý thức kỷ luật

Tinh thần trách nhiệm là nhận thức, thái độ của mỗi người đối với

chức trách, nhiệm vụ của mình đối với tổ chức, xã hội… Biểu hiện của tinh

thần trách nhiệm là luôn luôn tìm cách để hoàn thành tốt chức trách, nhiệm

vụ của mình một cách hiệu quả, không vụ lợi. Để NLĐ có ý thức trách

nhiệm trong công việc nhà quản lý cần phải tạo cho họ có cảm giác được

làm chủ công việc, đề cao tinh thần dám nói, dám làm, dám chịu, có trách

nhiệm trong công việc.

Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của

NLĐ mà tổ chức xây dựng dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành, các chuẩn

mực đạo đức xã hội. Mục tiêu của kỷ luật lao động là giúp duy trì trật tự,

làm cho NLĐ tuân thủ theo những yêu cầu mà tổ chức, doanh nghiệp đề ra.

Khi công tác tạo động lực lao động được thực hiện tốt, NLĐ sẽ tự giác làm

việc vì mục tiêu phát triển chung của tổ chức, thoải mái tuân thủ các nội

quy lao động từ đó tỷ lệ vi phạm kỷ luật sẽ giảm xuống. Biểu hiện chấp

hành kỷ luật lao động có thể được tính bằng tần suất vi phạm nội quy quy

định của tổ chức.

* Mức độ tích cực, chủ động sáng tạo

Điều mà những nhà quản lý luôn luôn mong mỏi là những nhân viên

của mình hết lòng vì công việc. Để đương đầu với khó khăn thử thách và

vươn lên phát triển, tổ chức phải sử dụng được rất nhiều “cái đầu tinh tế”

chứ không phải chỉ là một người quản lý vẽ ra những đầu việc rồi các nhân

viên như những robot chỉ biết làm theo quy trình vạch sẵn. Như vậy thì chỉ

một ngày không xa, tổ chức ấy sẽ lao dốc không phanh, không thể cạnh

tranh nổi với thị trường đang phát triển từng ngày từng giờ như hiện nay.

Vậy, nhân lực chủ động, sáng tạo đóng vai trò quan trọng đối với sự

phát triển của bất cứ tổ chức nào. Tính tích cực, chủ động, sáng tạo giúp

người lao động nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thiện kỹ năng và nâng

cao khả năng xử lý công việc của mình, đam mê công việc hơn.

Một NLĐ có tính tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc

thường có các biểu hiện sau: tự giác làm việc mà không cần có sự giám sát

chặt chẽ từ phía nhà quản lý; có nhu cầu cống hiến, chủ động giải quyết và

có trách nhiệm trong công việc; có phương pháp làm việc đa dạng; thường

đề xuất ra những sáng kiến góp phần nhằm làm tăng hiệu quả lao động, tiết

kiệm nguyên liệu… giúp cho tổ chức phát triển hơn. Đánh giá tính tích cực,

chủ động, sáng tạo trong công việc có thể do NLĐ tự đánh giá, do đồng

nghiệp và người quản lý trực tiếp đánh giá.

* Mức độ nỗ lực trong thực hiện công việc

Khi có động lực lao động đủ mạnh, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự cố

gắng nỗ lực của mình. Việc nỗ lực, cố gắng không ngừng nghỉ được thực

hiện qua thái độ bền bỉ, kiến trì, quyết tâm vượt qua thử thách, khắc phục

khó khăn, phấn đấu thi đua để hoàn thành trên mức công việc đề ra, để theo

đuổi mục đích mà bản thân người lao động đề ra cũng như mục tiêu chung

của tổ chức.

Mức độ nỗ lực thực trong thực hiện công việc thể hiện qua hành vi

ở các mức độ như sau:

Mức độ 5 - Mức độ xuất sắc: Cá nhân chủ động vận dụng được kỹ

năng này trong cả những tình huống đặc biệt khó khăn. Cá nhân có thể tự

tin truyền đạt kỹ năng này cho người khác.

 Biết lập kế hoạch hành động để thực hiện mục tiêu và cẩn thận

thực hiện từng nhiệm vụ nhỏ.

 Biết đứng dậy sau vấp ngã, biến thất bại là bài học kinh nghiệm

và động lựcđể làm lại từ đầu.

 Chủ động tự tìm tòi nâng cao hiểu biết, kỹ năng chuyên môn.

 Kiên trì thử nghiệm, cải tiến những ý tưởng mới rồi chính thức

áp dụng.

Mức độ 4 - Mức độ tốt: Cá nhân có thể vận dụng được năng lực

trong những tình huống khá khó khăn, mà hầu như không cần hướng dẫn.

 Không nản chí, biết cách biến trở ngại thành động lực để cố gắng

 Đấu tranh đến cùng để bảo vệ chính kiến

 Biết tự trấn an bản thân, luôn giữ được bình tĩnh trước áp lực

 Biết tận dụng những cơ hội nhỏ để phát triển từng bước

Mức độ 3 - Mức độ khá : Cá nhân có thể vận dụng được năng lực

trong những tình huống khó khăn, dù đôi khi vẫn cần chỉ dẫn từ người khác.

 Nhận thức được điểm yếu của bản thân và không ngừng trau dồi

 Duy trì được các thói quen tốt trong thời gian dài

 Sẵn sàng đảm nhận các công việc khó khăn, đòi hỏi nhiều công sức

 Có khả năng phân tích sự việc dưới góc nhìn đa chiều

Mức độ 2 - Mức độ cơ bản: Cá nhân có thể vận dụng được năng lực

trong những tình huống với độ khó trung bình và vẫn thường cần được hỗ

trợ, hướng dẫn từ người khác.

 Nghiêm túc thực hiện kỷ luật, nội quy dù có khắt khe

 Chấp nhận thực hiện các công việc khó khăn khi được yêu cầu

 Đôi khi bị ảnh hưởng tâm lý bởi thất bại, dư luận, lời chỉ

trích,…

Mức độ 1 - Mức độ kém: Cá nhân chỉ vận dụng được năng lực trong

những tình huống cơ bản nhất và sẽ cần rất nhiều chỉ dẫn từ người khác.

 Có thể thực hiện lặp đi lặp lại một thao tác cụ thể

 Chỉ thực hiện các công việc khó khăn khi có người hướng dẫn cụ

thể và cùng thực hiện

1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động

Trong bất cứ tổ chức nào, vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực

là vẫn đề cốt lõi. Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính

sách, những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho người lao

động của mình. Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn, nhà quản lý cần

phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.

1.4.1. Các nhân tố bên trong

1.4.1.1. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp

Chính sách quản lý của doanh nghiệp: Con người là yếu tố cấu

thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ

chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được

của tổ chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của

quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ

không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực vì suy đến

cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.

Do vậy, tổ chức nào có những chính sách tạo động lực thực sự hiệu

quả, sẽ phát huy được yếu tố con người, họ sẽ làm việc và đóng góp sức lực

cho việc đạt được các mục tiêu và chiến lược mà tổ chức đã đặt ra.

Mặt khác, nhận thức và hành động của người lãnh đạo trong tổ chức

cũng sẽ góp phần tạo động lực cho người lao động làm việc, là khi họ có

cách thức quản lý khoa học, phù hợp với tâm tư, nguyện vọng của người

lao động, khi họ có sự tin tưởng và quan tâm, tôn trọng ý kiến của người

lao động.

Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Công tác tạo động lực lao

động vô cùng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp để thúc đẩy người lao

động làm việc đạt hiệu quả, năng suất. Tuy nhiên, điều đó lại phụ thuộc rất

lớn vào khả năng tài chính của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp nào sản

xuất – kinh doanh đạt hiệu quả, việc sử dụng các đòn bẩy để tạo động lực

cho người lao động thực sự dễ dàng, nhưng ngược lại khi doanh nghiệp

làm ăn kém hiệu quả, cần phải thắt chặt chi tiêu thì các biện pháp để tạo

động lực rất khó để thực hiện. Cụ thể như doanh nghiệp không có tài

chính vững mạnh thì làm sao có thể thanh toán lương, thưởng hay trả

lương cao cho người lao động, cũng như không có điều kiện để đầu tư

trang thiết bị nâng cao điều kiện làm việc cho người lao động hoặc tổ

chức các hoạt động tập thể khác để nâng cao tinh thần đoàn kết cho người

lao động trong doanh nghiệp.

Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức “là hệ thống những giá trị,

những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ

chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức”.

Văn hóa trong tổ chức xác định đặc điểm riêng của từng tổ chức,

thường được xem như là cách sống của mọi người trong tổ chức. Do vậy,

mỗi tổ chức có những nét văn hóa đặc trưng riêng sẽ tác động đến từng

thành viên trong tổ chức. Đó là những giá trị mà tổ chức tạo dựng nên như

sự chia sẻ, đoàn kết trong tập thể người lao động, vị thế của tổ chức…sẽ trở

thành động lực cho người lao động, tạo cho họ niềm tin, sự tự hào về tổ

chức và gắn bó, trung thành với tổ chức.

1.4.1.2. Nhân tố thuộc về người lao động

Nhu cầu của người lao động: Maslow cho rằng, con người có nhiều

nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Thế nhưng nhu cầu lại

có một khoảng cách với thỏa mãn và chính khoảng cách này là động lực

thôi thúc con người làm việc. Và khi nhu cầu này được thỏa mãn thì lại

xuất hiện nhu cầu khác cao hơn. Lúc đó con người lại xảy ra ý muốn thỏa

mãn nhu cầu đó. Do vậy, doanh nghiệp cần phải nắm bắt được các nhu cầu

của người lao động, hiểu những nhu cầu là cấp bách, là lâu dài để thỏa mãn

từng mức độ các nhu cầu, từ đó tạo động lực cho họ làm việc.

Đặc điểm tính cách của người lao động: Tính cách được biểu thị

qua thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng

nghiệp và đối với xã hội nói chung… Nó được hiểu là sự kết hợp các thuộc

tính tâm lý cơ bản và bền vững của con người.Tính cách của con người là do

tác động của sự giáo dục, sự rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp

của môi trường sống và làm việc của người đó. Do vậy, tạo động động lực

cho người lao động, tổ chức cần nắm bắt được tính cách của người lao động

để có cách thức đối xử và sử dụng họ, khuyến khích họ làm việc hiệu quả.

Năng lực của người lao động: Năng lực của người lao động thể

hiện trình độ, kỹ năng, sự hiểu biết, kinh nghiệm của người lao động đối

với công việc. Năng lực được xây dựng và phát triển qua quá trình lao động,

làm việc thực tế. Do vậy, năng lực của mỗi người là khác nhau nên động lực

khiến họ làm việc tích cực cũng khác nhau. Nhưng khi người lao động được

đảm nhận những công việc phù hợp với năng lực, khi họ có được những điều

kiện làm việc đầy đủ họ sẽ có động lực làm việc để phát huy tốt nhất năng

lực của mình.

1.4.2. Các nhân tố bên ngoài

Tiền lương trên thị trường: Tiền lương có vai trò quan trọng đối

với người lao động và cả doanh nghiệp. Tiền lương có tác dụng bù đắp lại

sức lao động cho người lao động. Đồng thời, tiền lương cũng có tác dụng to

lớn trong động viên khuyến khích người lao động yên tâm làm việc. Người

lao động chỉ có thể yên tâm dồn hết sức mình cho công việc nếu công việc

ấy đem lại cho họ một khoản đủ để trang trải cuộc sống. Thực tế hiện nay

tiền lương được coi như một thước đo chủ yếu về trình độ lành nghề và

thâm niên nghề nghiệp. Vì thế, người lao động rất tự hào về mức lương

cao, muốn được tăng lương, mặc dù tiền lương có thể chỉ chiếm một phần

nhỏ trong tổng thu nhập của họ. Trong cùng một ngành nghề, doanh nghiệp

cần chú ý đến mức lương thịnh hành trên thị trường, để từ đó có chính sách

tiền lương ở doanh nghiệp mình hợp lý. Doanh nghiệp phải có chế độ tiền

lương đủ giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc,

cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách tiền

lương thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng, lôi kéo những người có trình độ và

như vậy doanh nghiệp sẽ mất nhân tài.

Hệ thống luật pháp: Luật pháp chính là cơ sở pháp lý đảm bảo

quyền và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động và lợi ích của nhà

nước. Luật pháp bắt buộc mọi người, mọi tổ chức phải tuân theo đảm bảo

cho sự bình bẳng của các cá nhân trên thị trường lao động đã tạo động lực

cho người lao động khi làm việc như sự yên tâm về quyền lợi được đảm

bảo, sự tự do trong lựa chọn việc làm và nâng cao thu nhập…Vấn đề ở đây

là tổ chức phải thực hiện đúng luật và vận dụng hiệu quả vào thực tế tổ

chức để đảm bảo sự phát triển của tổ chức.

Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm

bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động. Đó là những khoản

trợ cấp khi người lao động không may bị ốm đau, tai nạn, khi họ nghỉ việc

để sinh con hoặc nghỉ hưu, khi bị mất việc làm. Hệ thống phúc lợi đầy đủ

đảm bảo quyền lợi cho người lao động và phần nào hỗ trợ cho cuộc sống

của họ được nâng cao hơn. Chính vì vậy, hệ thống phúc lợi tạo ra động lực

cho người lao động, giúp họ yên tâm khi làm việc và đạt hiệu quả cao.

Như vậy, có thể thấy các nhân tố trên có tác động lớn đến công tác

tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. Tùy theo tình hình và đặc điểm

riêng của từng doanh nghiệp, các nhân tố trên sẽ tác động theo những cách

thức và mức độ khác nhau. Do vậy, các doanh nghiệp cần hiểu rõ và nắm

bắt những nhân tố này khi thực hiện công tác tạo động lực lao động để tổ

chức đạt được mục tiêu như mong muốn.

1.5. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số tổ chức và bài

học cho Trung tâm truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam

1.5.1. Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số tổ chức

1.5.1.1. Truyền hình nhân dân

Truyền hình Nhân Dân phát sóng chính thức ngày 1/9/2015, là một

trong 7 kênh truyền hình trong nước phục vụ nhiệm vụ chính trị, thông tin

tuyên truyền thiết yếu quốc gia. Mặc dù ra đời sau nhưng Truyền hình

Nhân Dân đã đạt được những thành công nhất định. Ban lãnh đạo công ty

luôn có quan niệm “con người chính là nhân tố quan trọng, cốt lõi, đóng

góp cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và cộng đồng xã hội”.

Chính vì vậy, ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến công tác tạo động

lực nguồn nhân lực thông qua các chính sách:

Khuyến khích tinh thần người lao độngthông qua môi trường làm

việc thân thiện, mỗi người lao động làm việc tại đơn vị đều tự ý thức được

vai trò quan trọng của mình trong việc xây dựng, phát triển một môi trường

làm việc tận tâm, hiệu quả.

Quan điểm trọng dụng người tài của đơn vị có tác dụng động viên

mạnh mẽ CB, CN, VC phấn đấu hết mình trong công việc, nâng cao tinh

thần trách nhiệm của cá nhân.

Chính sách đào tạo được cập nhật liên tục nhằm thỏa mãn những

mong mỏi của tập thể lao động, sao cho hiệu quả công việc luôn đạt mức cao

nhất trong khả năng, gồm các hình thức đào tạo tại chỗ như: các buổi hội

thảo, sinh hoạt chuyên đề, các lớp huấn luyện phòng cháy chữa cháy, giảng

dạy tại cơ quan. Các hình thức cử cán bộ công nhân viên tham gia các

chương trình đào tạo bên ngoài như: các lớp bồi dưỡng, tập huấn chuyên

môn nghiệp vụ.

Duy trì các phong trào thể thao ngoài giờ làm việc, các câu lạc bộ

bóng bàn, cầu lông, tennis hoạt động sôi nổi hàng tuần. Những hoạt động

thể thao này giúp cán bộ công nhân viên chức rèn luyện sức khỏe, sẵn sàng

chịu đựng tốt mọi áp lực công việc, tạo ra môi trường giao lưu, làm tăng sự

gắn bó, tinh thần đoàn kết giữa cán bộ công nhân viên chức trong cơ quan.

1.5.1.2. Truyền hình quốc hội

Truyền hình quốc hội ra đời ngày 5 tháng 1 năm 2015, đây là một

kênh truyền hình chuyên biệt về Quốc hội Việt Nam, là cây cầu nối giữa

những người đại diện của nhân dân và nhân dân. Truyền hình quốc hội có

nhiều cán bộ quản lý có tuổi đời còn rất trẻ, từ 25 đến 35 tuổi, tạo nên sự

năng động trong quá trình phát triển vượt bậc của Kênh. Trong thời gian

qua, Truyền hình quốc hội đã có những chính sách phù hợp để tạo động lực

cho CB, CNVC như:

Chính sách khen thưởng: Chính sách khen thưởng được áp dụng

nhằm tạo động lực trong công tác cho cán bộ công nhân viên gắn liền với

thành tích công việc, hiệu quả sản xuất kinh doanh. Các chính sách thưởng

được áp dụng các chính sách thưởng như: Tháng lương 13, thưởng theo

thành tích công việc định kỳ hàng tháng, hàng quý, thưởng cá nhân tiêu

biểu, xuất sắc theo quý, năm.

Chính sách phụ cấp bao gồm: phụ cấp thu hút, phụ cấp lưu động,

phụ cấp kiêm nhiệm, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp dự nguồn, phụ cấp điện

thoại, phụ cấp công tác… Các khoản phụ cấp này là phần cộng thêm thu

nhập hàng tháng, giúp người lao động yên tâm làm việc.

Chế độ bảo hiểm: Các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo

hiểm thất nghiệp được thực hiện theo đúng qui định pháp luật và đảm bảo

toàn thể cán bộ công nhân viên đều được hưởng đầy đủ các chế độ bảo

hiểm. Chế độ chính sách khác: Ngoài việc thực hiện các chính sách lương,

thưởng, phúc lợi bắt buộc Truyền hình quốc hội còn áp dụng các chế độ

phúc lợi tự nguyện khác như: Thưởng vào các ngày lễ lớn: Ngày giải

phóng miền Nam, kỷ niệm ngày thành lập Công ty, nghỉ mát hàng năm…;

vẫn duy trì và đảm bảo các chế độ khác như: khám sức khỏe định kỳ, bảo

hiểm tai nạn 24/24, hỗ trợ CB, CNV khi có tang chế…. Ngoài ra, cán bộ

công nhân viên nữ được hỗ trợ nhân ngày Quốc tế Phụ nữ và ngày Phụ nữ

Việt Nam, hỗ trợ thai sản.

1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Trung tâm Truyền hình

Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam

Mỗi đơn vị khác nhau với những thế mạnh đặc trưng sẽ có những

cách thức riêng để tạo động lực lao động. Qua nghiên cứu công tác tạo

động lực lao động từ các đơn vị trên, có thể rút ra một số bài học kinh

nghiệm cho Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt

Nam như sau:

Hàng năm, đơn vị cần xây dựng kế hoạch và cử CB, CNVC đi đào

tạo tập huấn, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, tạo điều kiện cho người

lao động tham gia các chương trình đào tạo để nâng cao kiến thức và trình

độ. Chú trọng đào tạo để phát triển khả năng, kinh nghiệm cũng như kiến

thức của mỗi CB, CNVC.

Bên cạnh việc, xây dựng môi trường làm việc linh hoạt, thoải

máiđơn vị nên mở rộng, phát huy phong trào thể thao ngoài giờ làm việc,

để rèn luyện sức khỏe và nâng cao tinh thần đồng đội cho các nhân viên,

xây dựng môi trường làm việc thân thiện. Công đoàn cơ sở nên tăng cường

tổ chức giao lưu, tham quan, nghỉ mát, để quan tâm hơn nữa đời sống tinh

thần người lao động, từ đó mới có thể khuyến khích họ tận tâm hơn và có

trách nhiệm hơn với đơn vị.

Đồng thời, đơn vị nên có chính sách động viên, khen thưởng kịp

thời với những cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có sáng kiến hay

được áp dụng vào thực tiễn.

Để đánh giá hiệu quả công việc thực hiện tạo động lực lao động,

doanh nghiệp có thể không cần bó buộc người lao động về không gian và

thời gian làm việc mà chỉ cần quản lý nhân viên bằng hiệu quả công việc

mà họ đạt được.

Đơn vị cần quan tâm, chăm lo cho nhu cầu và lợi ích chính đáng

của người lao động, đa dạng các hình thức bình bầu để xét duyệt khen

thưởng hợp lý, kịp thời.

Tiểu kết chƣơng 1

Đối với một tổ nguồn nhân lực luôn được coi là nguồn lực quan

trọng nhất. Chính vì vậy, con người là yếu tố cấu thành, cùng vận hành và

quyết định sự thành bại của tổ chức. Vì vậy, vấn đề tạo động lực lao động

phát huy tính tích cực của con người luôn chiếm vị trí hàng đầu trong bất kì

một tổ chức hay doanh nghiệp nào. Để có thể đứng vững trên thị trưởng và

phát triển bền vững, doanh nghiệp cần phải duy trì được đội ngũ công nhân

ổn định, có năng lực. Để thực hiện được điều này đòi hỏi những người làm

công tác quản lý phải luôn tìm tòi, nghiên cứu, để đưa ra được những giải

pháp tạo động lực cho người lao động, nhằm khuyến khích họ nỗ lực làm

việc, ổn định tư tưởng, xác định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Chương

1 của luận văn đã trình bày và hệ thống hóa các cơ sở lý luận về tạo động

lực lao động trong doanh nghiệp, trong đó tác giả đã tìm hiểu các khái niệm

về nhu cầu, thỏa mãn nhu cầu, động cơ lao động, lợi ích,động lực lao động.

Và để làm rõ hơn về bản chất của tạo động lực, Chương 1 tác giả cũng đã

tìm hiểu các học thuyết có liên quan đến tạo động lực lao động và phương

hướng vận dụng các học thuyết này vào hệ thống lý thuyết về việc xây

dựng và tổ ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, các

kinh nghiệm tạo động lực tại một số đơn vị để từ đó rút ra bài học kinh

nghiệm cho Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt

Nam và tiếp tục đi sâu nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực lao

động tại Trung tâm. Nội dung này sẽ được trình bày cụ thể trong Chương 2

của Luận văn.

Chƣơng 2

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TẠI TRUNG TÂM TRUYỀN HÌNH THÔNG TẤN THUỘC

THÔNG TẤN XÃ VIỆT NAM

2.1. Khái quát về Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc

Thông tấn xã Việt Nam

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Trung tâm Truyền hình Thông tấn (Vnews) thuộc Thông tấn xã

Việt Nam có trụ sở chính đặt tại địa chỉ: 33 Lê Thánh Tông, Hoàn Kiếm,

Hà Nội; và 2 Chi nhánh Trung tâm Truyền hình Thông tấn tại TP Đà Nẵng

và Thành phố Hồ Chí Minh chịu trách nhiệm phụ trách thông tin thuộc

phạm vi khu vực miền Trung – Tây Nguyên và miền Nam, đặc biệt hai

thành phố lớn đó là Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh.

Website: https://vnews.gov.vn/

Vnews là một trong những kênh truyền hình thiết yếu của Quốc gia,

là kênh thông tin chính thức Quốc gia phục vụ nhiệm vụ chính trị, tuyên

truyền thiết yếu của Đảng và Nhà nước. Phát sóng chính thức từ 25/8/2010,

với châm ngôn "Chuẩn xác, kịp thời, mọi nơi, mọi lúc, nhân văn".

Vnews là kênh truyền hình chuyên biệt tin tức chính luận đầu tiên

của cả nước, do Trung tâm Truyền hình Thông tấn thực hiện cùng với đội

ngũ hơn 1000 biên tập viên, phóng viên có mặt tại 63 tỉnh thành trong nước

và hơn 30 cơ quan thường trú ngoài nước trên khắp 5 châu.

Truyền hình Thông tấn (Vnews) luôn cập nhật thông tin nhanh nhạy

24/24 giờ, phản ánh kịp thời và chính xác các sự kiện, vấn đề thời sự nổi

bật trong nước và quốc tế, đáp ứng nhu cầu về thông tin thời sự hiện nay

của công chúng.

Vào đầu mỗi giờ hàng ngày, Vnews có 24 bản tin thời sự phản ánh

nhiều lĩnh vực như: Chính trị, Kinh tế, Văn hóa, Xã hội...

Bên cạnh đó, Vnews là đơn vị được quyền cung cấp tin nguồn cho

các đơn vị truyền thông trong và ngoài nước. Đây là đối tác tin cậy trong

công tác phối hợp tuyên truyền, công tác tổ chức sự kiện và truyền thông

quảng bá thương hiệu.

Với vị thế là Kênh Truyền hình chuyên biệt tin tức chính luận đầu

tiên ở Việt Nam, đồng thời là 1 trong 10 kênh truyền hình thiết yếu của

quốc gia với những bước phát triển vượt bậc trong hơn 10 năm qua, Truyền

hình Thông tấn đảm bảo định hướng thông tin chuẩn xác, kịp thời, đăng tải

những thông tin mang tính phát ngôn chính thống từ các cơ quan có thẩm

quyền; tham gia vào tuyến thông tin tuyên truyền đối ngoại, phản bác

những thông tin sai lệch, góp phần định hướng dư luận, ổn định tình hình

kinh tế-xã hội, phục vụ sự lãnh đạo, điều hành của Đảng, Nhà nước và đáp

ứng nhu cầu về thông tin của khán giả trong và ngoài nước.

2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm Truyền hình Thông

tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam được thực hiện theo mô hình trực tuyến

thể hiện qua sơ đồ 2.1.

Trung tâm Truyền hình Thông tấn gồm ban giám đốc, 2 trợ lý giám

đốc, 12 phòng chuyên môn và 2 chi nhánh Trung tâm Truyền hình Thông

tấn tại thành phố Hồ Chí Minh và thành phố Đã Nẵng.

Trung tâm Truyền hình Thông tấn có hơn 200 cán bộ nhân viên,

cộng tác viên được phân vào các bộ phận phục vụ cho công tác chuyên

môn; bộ máy bao gồm:

Ban Giám đốc: Giám đốc, Phó Giám đốc Kĩ Thuật và 2 Phó

Giám đốc Nội dung.

Các phòng, chi nhánh thuộc Vnews:

+ Khối nội dung: Phòng Thư kí biên tập, Phòng Chính trị - Xã hội,

Phòng Thông tin – Kinh tế, Phòng Thông tin Quốc Tế, Phòng biên tập kênh

Truyền hình nước ngoài, phòng Thông tin Đa phương tiện.

+ Khối kĩ thuật: Phòng Kĩ thuật Truyền hình, phòng Kĩ thuật

Truyền dẫn, phòng Quay phim, phòng Thiết kế đồ họa.

+ Khối hành chính: phòng Phát triển Truyền thông, Phòng Tổng hợp

+ Chi nhánh Trung tâm Truyền hình Thông tấn tại TP Đà Nẵng

+ Chi nhánh Trung tâm Truyền hình Thông tấn tại TP Hồ Chí Minh

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Trung tâm

Truyền hình Thông tấn

Nguồn: Phòng Tổng hợp Trung tâm Truyền hình

2.1.3. Kết quả kinh doanh của Trung tâm Truyền hình Thống tấn

(2018 -2021)

Trải qua hơn 10 năm hình thành và phát triển, được sự quan tâm

chỉ đạo của Ban lãnh đạo Thông Tấn xã Việt Nam; cùng với sự nỗ lực,

phấn đấu hết mình của tập thể CB, CNVC trong Trung tâm, đến nay Trung

tâmTruyền hình Thông tấn đã trưởng thành và phát triển nhanh chóng.

Nhìn vào bảng 2.1 ta thấy tình hình phát triển sản xuất về quy mô

đều tăng qua các năm. Năm 2019 qui mô tài sản của Trung tâm là 181,55 tỷ

đồng tăng 5,65% so với năm 2018, sang năm 2020 qui mô tài sản tăng

10,32% so với năm 2019, năm 2021 quy mô tài sản tăng 7,57% so với năm

2020. Việc Trung tâm chú trọng đầu tư vào tài sản đã góp phần làm gia

tăng doanh thu. Qua 4 năm 2018, 2019, 2020, 2021 lợi nhuận có xu hướng

tăng lên, chỉ có năm 2020 lợi nhuận có sự giảm nhẹ 1,64% mặc dù doanh

thu năm 2020 cao hơn năm 2019 nhưng lợi nhuận của năm 2020 giảm

nguyên nhân là do tình hình đại dịch Covid -19 diễn biến phức tạp cũng

làm cho hoạt động của Trung tâm có bị ảnh hưởng.

Năm 2021, ban lãnh đạo đã có những thay đổi trong điều hành động

của Trung tâm để thích ứng một cách linh hoạt hơn trong bối cảnh bình

thường mới của đại dịch. Kết quả là lợi nhuận của năm 2021 tăng 26,25%

so với năm 2020. Đây là một nguồn tài chính vô cùng quan trọng để động

viên, khích lệ vật chất cho người lao động của Trung tâm.

Bảng 2.1: Khái quát kết quả kinh doanh của Trung tâm Truyền hình Thông tấn (2018 -2021)

Đơn vị tính: Tỷ đồng

2019/2018 2020/2019 2021/2020

TT Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021

Số tiền % Số tiền % Số tiền %

1 Tổng tài sản 171,838 181,550 200,283 215,45 9,712 5,65 18,733 10,32 15,167 7,57

2 Doanh thu 213,386 220,946 262,19 280,67 7,56 3,54 41,244 18,67 18,48 7,04

3 Lợi nhuận 8,54 9,87 Ng8,23 10,39 1,33 15,57 (1,64) (16,61) 2,16 26,25

Nguồn: Trung tâm Truyền hình Thông tấn

2.2. Một số yếu tố có ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động

2.2.1. Lĩnh vực hoạt động

thông đại chúng, hiện đang là ngành phát triển mạnh mẽ tại hầu khắp các quốc

Ngành truyền hình và giải trí được coi là lĩnh vực chủ chốt của truyền

gia. Ngành truyền hình là ngành dịch vụ có một số đặc điểm quan trọng, có

liên quan với sự thay đổi trong chính sách quản lý ngành của chính phủ các

nước để tạo ra nhu cầu cho các chiến lược toàn cầu mới.

Đây là ngành dịch vụ có chi phí cố định lớn, hầu hết các chi phí phát

sinh trong quá trình sản xuất các chương trình và trong quá trình phân phối

các chương trình đó đến người xem truyền hình, ví dụ như: hệ thống đường

phát sóng như qua vệ tinh, cáp quang, hay qua các trạm thu phát sóng.

Ngành truyền hình là ngành có độ rủi ro rất lớn và hoạt động của

ngành cũng tuân theo những chu kỳ kinh doanh nhất định. Đòi hỏi tổ chức

phải đảm bảo khả năng tài chính ngay cả trong những giai đoạn khó khăn

nhất. Khả năng tài chính của tổ chức là một trong những yếu tố rất quan

trọng, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến việc nhà quản lý đưa ra quyết định về

các chính sách tạo động lực lao động. Để có thể thực hiện các biện pháp tạo

động lực lao động như tiền lương, tiền thưởng, hay tổ chức các hoạt động văn

hóa, văn nghệ, thể thao, du lịch… thì khả năng tài chính của tổ chức chính là

yếu tố tiên quyết, là yếu tố đầu tiên khi nhà quản lý cân nhắc đưa ra quyết

định sử dụng các biện pháp tạo động lực lao động

2.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực tại Trung tâm Truyền hình Thông tấn xã Việt Nam

chủ yếu là nhân lực trẻ, nhiệt tình, năng động, giỏi chuyên môn, nghiệp vụ,

ngoại ngữ, tâm huyết và có trách nhiệm cao với công việc được giao.

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam (2018 -2021)

Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2021 Cơ cấu lao động Số ngƣời Số ngƣời Số ngƣời %

Nữ Số ngƣời 127 % 57,73 130 57,78 131 57,71 Số ngƣời 128 % 54,01 Theo Nam 93 42,27 95 42,22 96 42,29 109 45,99 giới tính Tổng 220 100 225 100 227 100 237 100

Dưới 35 tuổi 135 61,36 138 61,33 136 59,91 143 60,33

Từ 35 tuổi – 50 tuổi 77 32,49 67 30,45 65 28,89 71 31,28 Theo độ

tuổi Trên 50 tuổi 18 8.18 22 9,78 20 8,81 17 7,18

Tổng 220 100 225 100 227 100 237 100

Trên đại học 63 28,64 75 33,33 81 35,68 95 40,08

Đại học 144 65,45 139 61,78 146 64,32 142 59,92 Theo

Cao đẳng 13 5,91 11 4,89 0 0 0 0 trình độ

Tổng 220 100 225 100 227 100 237 100

Nguồn: Trung tâm Truyền hình Thông tấn

Nhìn vào bảng 2.2 ta thấy:

* Cơ cấu lao động theo giới tính

Số lượng lao động tại Trung tâm Truyền hình Thông tấn có sự biến

động qua các năm. Xét cơ cấu lao động theo giới tính ta thấy lao động nữ tại

Trung tâm chiếm số đông hơn lao động nam và tỷ lệ giữa hai giới hầu như

không có thay đổi qua các năm.

Biểu đồ 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính tại Trung tâm

Truyền hình Thông tấn

Nguồn: Phòng Tổng hợp

Tỷ lệ lao động là nữ tại Trung tâm luôn chiếm hơn 50% tổng lao động.

Với đặc thù công việc là cung cấp tin nguồn cho các đơn vị truyền thông

trong và ngoài nước, chủ yếu là các công việc không cố định theo giờ hành

chính thì cơ cấu lao động theo giới tính của Trung tâm là chưa hoàn toàn

hợp lý. Phần lớn số lao động tại Trung tâm là nữ do vậy khi tiến hành công

tác tạo động lực lao động cần có các biện pháp tạo động lực phù hợp, thỏa

mãn nhu cầu của người lao động, đặc biệt đối tượng nữ giới cần được ưu

tiên hơn nam giới.

* Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Người lao động làm việc tại trung tâm hiện nay đa số là lao động dưới

35 tuổi, chiếm tới hơn 60% (năm 2021) tổng số lao động tại Trung tâm. Ở lứa

tuổi dưới 35, con người vẫn chứa đầy tham vọng, mong muốn sự thành công

và luôn sẵn sàng học tập, trau dồi thêm kiến thức chuyên môn nghiệp vụ để

đạt được mục tiêu, đây là điểm mạnh mà trung tâm cần có biện pháp đặc biệt

để tạo động lực lao động cho nhóm lao động này. Số lao động trên 50 tuổi chỉ

chiếm 7,18%. Số lao động trong độ tuổi từ 35 tuổi đến 50 tuổi chiếm 32,49%,

hầu hết NLĐ trong nhóm này đều đã có kinh nghiệm, từng trải trong công

việc nên việc tiếp cận kiến thức mới về khoa học, xã hội, dễ dàng tiếp thu

kiến thức và có khả năng thích nghi được với những thay đổi nhanh chóng,

bất thường xảy ra.

Biều đồ 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính

của Trung tâm Truyền hình Thông tấn

Nguồn: Phòng Tổng hợp

* Cơ cấu lao động theo trình độ

Tính tới cuối 2021, 100% CB, CNV làm việc tại Trung tâm có trình

độ chuyên môn từ đại học trở lên trong đó có 40,08% có trình độ trên đại học.

Trình độ chuyên môn ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công việc, những người

có trình độ chuyên môn tốt thì sẽ có khả năng nắm bắt và hoàn thành công

việc với chất lượng cao hơn, luôn tự đúc kết kinh nghiệm cho bản thân, tìm ra

các phương pháp làm việc tối ưu sao cho kết quả đạt được là lớn nhất. Mặc dù

kết quả đạt được nhiều khi còn phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố kinh nghiệm,

vào điều kiện trang bị thực tế, và một vài nhân tố xung quanh khác song cũng

không thể phủ nhận vai trò quan trọng của yếu tố này.

Biều đồ 2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ của Trung tâm

Nguồn: Phòng Tổng hợp

2.3. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Trung tâm

Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam

2.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động

Trung tâm Truyền hình Thông tấn hiện nay chưa tiến hành các hoạt

động đồng bộ xác định nhu cầu của người lao động để làm căn cứ xây dựng

các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu

cầu. Trung tâm chưa thấy được nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp bách của

phần lớn người lao động nên gặp không ít khó khăn khi xây dựng các biện

pháp hỗ trợ, tạo động lực cho người lao động. Chính vì vậy các biện pháp của

Trung tâm đưa ra còn chung chung, áp dụng cho toàn bộ người lao động mà

chưa có sự sắp xếp, thứ tự ưu tiên áp dụng biện pháp nào trước, biện pháp nào

sau, với mỗi kỳ thì áp dụng những biện pháp nào.

Để xác định nhu cầu của người lao động tại Trung tâm Truyền hình

Thông tấn, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến NLĐ của Trung tâm về nhu

cầu của họ, chia làm các nhóm là viên chức, cán bộ quản lý, cán bộ không giữ

chức vụ lãnh đạo quản lý. Tác giả đưa ra 6 nhu cầu cơ bản của người lao động

như sau: Mức thu nhập, các chế độ phúc lợi, điều kiện làm việc tốt, công việc

phù hợp với chuyên môn, cơ hội được học tập nâng cao trình độ chuyên môn,

cơ hội thăng tiến. Với mỗi nhu cầu thì người lao động sẽ lựa chọn thang điểm

đánh giá từ 1 đến 5 tương ứng với mức độ cần thiết tăng dần, từ đó tổng hợp

từng nhóm và đánh giá mức độ ưu tiên từ 1 đến 6 theo điểm trung bình của

bảng số liệu thu thập được. Kết quả được thể hiện ở bảng 2.3 như sau:

Bảng 2.3: Đánh giá nhu cầu của ngƣời lao động đối với công việc

Mức độ

STT

4

5

1

2

3 Trung bình

Thứ hạng

Tiêu chí

I Nhóm viên chức (50 ngƣời) 1 Mức thu nhập tốt 2 Các chế độ phúc lợi tốt 3 Điều kiện làm việc tốt

12 38 8 42 5 45

4,78 4,84 4,90

3 2 1

0 0 0

7 39

4,74

6 37

4.54

6 41

4,76

II

Công việc phù hợp với chuyên môn Cơ hội được học tập nâng cao trình độ chuyên môn Cơ hội thăng tiến Nhóm cán bộ không giữ chức vụ lãnh đạo quản lý (35 ngƣời)

1 Mức thu nhập tốt Các chế độ phúc lợi tốt 2 3 Điều kiện làm việc tốt

0 0 0

3 1 0

2 30 2 32 2 33

4,60 4,89 4,94

3 2 1

3 27

4,57

9 17

4,11

Công việc phù hợp với chuyên môn Cơ hội được học tập nâng cao trình độ chuyên môn Cơ hội thăng tiến

10 18

4,22

III

Nhóm cán bộ giữ chức vụ lãnh đạo quản lý (15 ngƣời)

1 Mức thu nhập tốt Các chế độ phúc lợi tốt 2 3 Điều kiện làm việc tốt

0 1 1

1 14 1 13 3 11

4,93 4,80 4,67

1 2 3

0 0 0

1 11

4,47

1 11

4,53

Công việc phù hợp với chuyên môn Cơ hội được học tập nâng cao trình độ chuyên môn Cơ hội thăng tiến

4,33

1 10 Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

Qua bảng số liệu 2.3 ta có thể biết được nhu cầu của NLĐ khi làm

việc tại Trung tâm Truyền hình Thông tấn. Tuy nhiên, những người lao động

ở những vị trí công việc khác nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau. Với nhóm

viên chức và cán bộ không giữa chức vụ lãnh đạo quản lý thì ưu tiên nhất lại

là điều kiện làm việc tốt, còn đối với cán bộ lãnh đạo quản lý thì mức ưu tiên

nhất là thu nhập còn đối với cán bộ không giữ chức vụ quản lý thì mức ưu tiên

nhất lại là nhu cầu về điều kiện làm việc. (Bảng 2.4)

Bảng 2.4: Tổng hợp nhu cầu của ngƣời lao động đối với công việc

TT Nhóm nhu cầu Cán bộ không giữ chức vụ lãnh Viên chức Cán bộ giữ chức vụ lãnh đạo quản lý đạo quản lý

1 Mức thu nhập tốt

2 Các chế độ phúc lợi tốt

3 Điều kiện làm việc tốt

4 Công việc phù hợp với chuyên môn Cơ hội được học tập nâng cao trình độ chuyên môn 6 Cơ hội thăng tiến

Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả

Trong thời gian qua, các biện pháp tạo động lực cho NLĐ tại Trung

tâm mới thực hiện ở mức độ áp dụng chung cho tất cả các đối tượng lao động

mà hầu như chưa quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầu theo từng nhóm đối

tượng khác nhau để đưa ra các chính sách cho phù hợp. Điều này đã làm hạn

chế hiệu quả của công tác tạo động lực lao động tại Trung tâm.

2.3.2. Lựa chọn các biện pháp tạo động lực lao động

Sau khi xác định và phân loại được nhu cầu của NLĐ, Trung tâm cần

phải lựa chọn biện pháp để đáp ứng các nhu cầu ấy. Cần ưu tiên đáp ứng nhu

cầu cần thiết trước. Cụ thể:

2.3.2.1. Tạo động lực bằng các biện pháp kích thích tài chính

Trung tâm Truyền hình Thông tấn thực hiện xây dựng Quy chế chi

tiêu nội bộ quy định về chế độ, tiêu chuẩn, định mức chi tiêu nội bộ trên cơ sở

nguồn kinh phí được giao tự chủ hàng năm của Trung tâm, đảm bảo hoàn

thành nhiệm vụ được giao, phù hợp với hoạt động đặc thù của đơn vị, tăng

cường công tác quản lý, sử dụng nguồn kinh phí có hiệu quả, căn cứ vào

Quyết định số 1524/QĐLĐTBXH ngày 7/10/2013 của Bộ trưởng Bộ Lao

động – Thương binh và Xã hội về việc giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm

về tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập trong đó Trung tâm Truyền

hình Thông tấn được phân loại là đơn vị sự nghiệp công lập tự đảm bảo một

phần chi phí hoạt động thường xuyên

* Tiền lương

Tiền lương luôn được Trung tâm coi là một công cụ quan trọng để tạo

động lực lao động khuyến khích người lao động làm việc. Tiền lương tháng

của CB, CNVC bao gồm hai phần: tiền lương cơ bản, phần lương hiệu quả.

Cách tính lương gắn với trách nhiệm và mức độ phức tạp công việc, năng suất

và hiệu quả công tác của từng người lao động. Tiền lương tháng của CB,

CNVC trong trung tâm được chi trả 2 đợt qua tài khoản ngân hàng vào ngày 5

và ngày 27 hàng tháng. Công thức tính như sau:

Trong đó:

+ TLi: Tiền lương thời gian của NLĐ i

+ MLi: Mức lương của NLĐ i

+ NCC: Ngày công chuẩn của tháng

+ NCTTi: Ngày công thực tế làm việc trong tháng của NLĐi

+ LOT: Lương làm thêm giờ của NLĐi

+ PCi: Phụ cấp của NLĐi (nếu có)

+ TTi: Tiền thưởng của NLĐi (nếu có)

Mức lương được Trung tâm áp dụng theo thang, bảng lương ban hành

kèm theo Nghị định Số: 145/2020NĐ-CP ngày 14/12/2020 của Chính phủ về

chế độ tiền lương. Chúng ta thấy có các nhóm ngạch và bậc lương tương ứng,

đây là cãn cứ để tính tiền lương. Tuỳ theo mỗi ngạch, bậc sẽ có hệ số lương

tương ứng. Cứ 03 nãm, cán bộ, viên chức, NLĐ được xem xét nâng bậc tiếp

theo với hệ số cao hơn.

Ngoài ra, khi cán bộ, viên chức, người lao động có thành tích xuất sắc,

có nhiều sáng kiến, giải pháp nâng cao hiệu quả thực hiện nhiệm vụ được các

cấp, các ngành ghi nhận sẽ được xem xét tãng lương trước thời hạn với thời

gian tối đa không quá 12 tháng.

Cách trả lương theo hệ số này cũng có hai mặt, đó là đòn bẩy tạo động

lực cho người lao động, đặc biệt là lao động ngoài biên chế là phải làm thật

tốt công việc của mình để được xem xét tãng lương thường xuyên đúng thời

hạn, không bị kéo dài thời gian tãng lương thường xuyên. Tuy nhiên, việc này

vô hình chung cũng mang lại tâm lý chủ quan, tạo sức ì đối với số lao động

trong biên chế hưởng lương từ ngân sách nhà nước, bởi suy nghĩ “đến hẹn lại

lên”, việc tãng lương thường xuyên là đương nhiên đối với họ nếu bản thân

không vi phạm kỷ luật đến mức phải kéo dài thời gian xét tãng lương.

Bảng 2.5: Tiền lƣơng bình quân của Trung tâm Truyền hình

Thông tấn (2018 -2021)

TT Chỉ tiêu 2018 2019 2020 2021

1 Tổng quỹ tiền lương (Tỷ đồng) 22,44 23,49 23,97 27,01

2 Tổng số lao động (Người) 220 225 227 237

3 Tiền lương bình quân (Trđ/người/ tháng) 8,5 8,7 8,8 9,5

(Nguồn: Báo cáo tình hình tiền lương, thu nhập năm 2018, 2019,

2020, 2021 của Trung tâm Truyền hình Thông tấn)

Bảng 2.5 cho thấy, tiền lương bình quân của CB, CNVC đang được áp

dụng tại Trung tâm cho thấy là thấp so với mặt bằng chung. Tiền lương tháng

trung bình qua 4 năm 2018, 2019, 2020, 2021 chỉ đạt 8,875 Trđ/người/tháng.

Ban lãnh đạo Trung tâm đã quan tâm tới việc lấy tiền lương làm đòn

bẩy khuyến khích tạo động lực lao động, góp phần thúc đẩy người lao động

nỗ lực làm việc. Tuy nhiên do quỹ lương của Trung tâm còn hạn chế nên tiền

lương chưa thực sự thúc đẩy động lực lao động của CB, CNVC. Trung tâm đã

không ngừng tìm các biện pháp nhằm nâng cao tiền lương cho CB, CNVC

nhưng mức độ cải thiện còn thấp. Đây là vấn đề đáng lo ngại đối với Trung

tâm bởi khó tạo được sự trung thành của người lao động đối với Trung tâm và

cũng là nguyên nhân của hiện tượng “nhảy việc” của những lao động có năng

lực trong thời gian qua, đồng thời không thu hút được nhân tài từ nguồn lực

bên ngoài.

Bảng 2.6. Đánh giá của viên chức, ngƣời lao động về tiền lƣơng

Mức độ

Chỉ tiêu

Tổng

Đơn vị tính

Giá trị TB

1

2

3

4

5

Thu nhập đủ để trang trải % 29,8 24,6 14 8,8 22,8 100 2,7

cuộc sống

Được trả lương công bằng, % 24,6 19,3 22,8 8,8 24,6 100 2,89

tương xứng với kết quả

làm việc

Tính lương rõ ràng và hợp % 21,1 15,8 24,6 17,5 21,1 100 3,02

lý

Nguồn: Kết quả tổng hợp phiếu khảo sát

Đối với các tiêu chí trong bảng 2.6, ta có thể thấy: tổng số lao động

đánh giá rất không hài lòng và không hài lòng với tiêu chí “Thu nhập đủ để

trang trải cuộc sống” chiếm khá cao 54,4%, tỷ lệ này thể hiện NLĐ đang bất

mãn với thu nhập hiện có của họ. Tổng số người đánh giá rất không hài lòng

và không hài lòng với tiêu chí “Được trả lương công bằng, tương xứng với kết

quả làm việc” chiếm 43,9%, những người này cho rằng họ chưa được trả

lương công bằng xứng đáng với công sức họ bỏ ra. Tổng số người đánh giá

rất không hài lòng và không hài lòng với tiêu chí “Có cách tính lương rõ ràng

và hợp lý” chiếm 36,9%. Trong đó tỷ lệ rất không hài lòng có mức dao động

theo thứ tự là 29,8%, 24,6% và 21,1% hầu hết đều là đánh giá từ những lao

động có số năm công tác còn ít, chưa có nhiều thâm niên công tác, không

được hưởng lương theo biên chế BHTN.

Tuy vậy tỷ lệ rất hài lòng và hài hài lòng của NLĐ cũng không thấp,

cụ thể: Tổng cộng có 31,6% NLĐ hài lòng với tiêu chí đầu tiên; có 33,4% hài

lòng với tiêu chí thứ hai và cho rằng lương được trả công bằng, tương xứng

với kết quả công việc; có 38,6% đồng ý với cách tính lương hiện tại của

Trung tâm. Trong đó tỷ lệ rất hài lòng có mức tỷ lệ theo thứ tự là 22,8%,

24,6%, 21,1% phần lớn là đánh giá từ những người đã làm việc lâu năm tại

Trung tâm và những người đang được hưởng mức lương 1,8 theo nguồn ngân

sách BHTN.

Các số liệu trên cho thấy cho thấy mức tiền lương của Trung tâm hiện

nay đang chi trả cho VC, NLĐ có sự chênh lệch đáng kể. NLĐ chưa thực sự

hài lòng về hệ thống tiền lương của Trung tâm, tiền lương chưa đáp ứng được

chi phí sinh hoạt thường ngày của họ. Do mức lương cơ bản không đủ để chi

trả cuộc sống mưu sinh hàng ngày nên khi được hỏi đa số NLĐ làm việc tại

Trung tâm cho biết là họ đồng thời làm thêm công việc thứ 2 để kiếm thêm

thu nhập. Đây là nguyên nhân chính khiến cho họ không mấy quan tâm đến

mức lương được trả và hầu hết họ đều đánh giá là không có ý kiến với chế độ

lương hiện nay (tỷ lệ dao động theo thứ tự từ 14%, 22,8%, 24,6%).

Giá trị trung bình tính được giao động từ 2,7 – 3,02 cho thấy ý nghĩa

là mức độ hài lòng của toàn thể NLĐ tại trung tâm về tiền lương là bình

thường và mức độ tạo động lực chỉ ở mức trung bình.

* Tiền thưởng

Tiền thưởng là một khoản thu nhập có ý nghĩa rất lớn về mặt tinh

thần. Nó là bằng chứng về việc công sức lao động và những đóng góp của

người lao động với tổ chức đã được thừa nhận. Người lao động sẽ cảm thấy

sự vui vẻ, phấn khích, tự hào, và yêu thích công việc của mình hơn, từ đó tăng

thêm động lực lao động để đạt hiệu quả cao hơn.

Trung tâm Truyền hình Thông tấn đã ban hành Quy chế Thi đua -

Khen thưởng quy định cụ thể các hình thức, đối tượng và tiêu chuẩn khen

thưởng đối với các tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc trong mọi lĩnh vực

hoạt động của Trung tâm nhằm kịp thời động viên, khuyến khích, tạo động

lực cho người lao động hăng say lao động, nâng cao chất lượng, hiệu quả

công việc. Các hình thức thưởng Trung tâm đang áp dụng chủ yếu hiện nay

là: khen thưởng định kỳ và khen thưởng vào dịp Lễ, Tết và các ngày kỷ niệm

truyền thống như: 21/6, 25/8, 15/9.

Bảng 2.7: Tiền thƣởng bình quân của Trung tâm Truyền hình Thông tấn

(2018 -2021)

TT Chỉ tiêu 2018 2019 2020 2021

1 Tổng quỹ tiền thưởng (Tỷ đồng) 0,850 1,120 1,335 1,75

2 Tiền thưởng bình quân (Trđ/người/ tháng) 1.6 1.8 1,95 2,05

(Nguồn: Báo cáo tình hình tiền lương, tiền thưởng thu nhập năm

2018, 2019, 2020, 2021 của Trung tâm Truyền hình Thông tấn)

Qua Bảng 2.7 cho thấy tiền thưởng bình quân của người lao động luôn

có xu hướng tăng lên qua mỗi năm. Năm 2019 tiền thưởng bình quân tháng

của người lao động là 1,8 triệu đồng, tăng 12,5% so với năm 2018; năm 2020

là 1,95 triệu đồng tăng 8,33% so với năm 2019, năm 2021 là 2,05 trđ/tháng.

Thời gian qua, ban lãnh đạo Trung tâm đã nhận thức được công tác

khen thưởng có tác động trực tiếp đến tâm lý làm việc và hiệu quả làm việc

của người lao động. Mức thưởng Trung tâm đang áp dụng tuân theo quy định

tại nghị định 91/2017/NĐ-CP ngày 31/7/2017 của Chính phủ mà chưa có sự

vận dụng linh hoạt. Với mức tiền thưởng quá thấp này chưa thể khuyến khích

được nhân viên nỗ lực phấn đấu đạt danh hiệu, do đó dẫn đến làm giảm tính tạo

động lực của phần thưởng. Mức thưởng thi đua hàng năm cho người lao động

còn khá thấp (Bảng 2.8)

Bảng 2.8: Mức thƣởng các danh hiệu thi đua năm 2021

Danh hiệu thi đua

Mức thƣởng

Cá nhân

Chiến sĩ thi đua toàn quốc

4,5 lần lương tối thiểu

Chiến sĩ thi đua cấp Bộ/Ngành

3 lần mức lương tối thiểu

Chiến sĩ thi đua cơ sở

1 lần mức lương tối thiểu

Lao động tiên tiến

0,3 lần mức lương tối thiểu

Tập thể

Tập thể lao động xuất sắc

1,5 lần mức lương tối thiểu

Tập thể lao động tiên tiến

0,8 lần mức lương tối thiểu

Nguồn: Trích quy chế Thi đua – Khen thưởng Trung tâm

Ngoài việc đánh giá, bình xét cuối năm Trung tâm còn thưởng cho

người lao động vào các dịp lễ, Tết nhưng không thưởng đột xuất khi người

lao động hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Tuy nhiên tiền thưởng

cũng được chia theo hệ số lương, phụ cấp và hệ số phức tạp công việc nên lao

động giản đơn không có phụ cấp, không có hệ số phức tạp công việc thì tiền

thưởng là rất thấp nên chưa thực sự phát huy được hiệu quả của công tác tạo

động lực lao động. Khen thưởng chưa thực sự gắn với kết quả thực hiện công

việc của mỗi cá nhân. Do hệ thống đánh giá thực hiện công việc chưa hiệu quả,

chưa đánh giá được chính xác năng lực, mức độ đóng góp của người lao động.

Bảng 2.9. Đánh giá của viên chức, ngƣời lao động về tiền thƣởng

Mức độ

Chỉ tiêu

Tổng

4 1 12,3

2 21

Đơn vị tính %

Giá trị 3 5 TB 29,8 36,8 100 100 3,91

15,8

33,3

28,1

22,8 15,8

100 3,58

29,8

22,8

26,3

100 3,54

Được nhận thu nhập tăng thêm, tiền thưởng trong các dịp lễ tết Công tác đánh giá khen thưởng đúng lúc, công bằng và công khai Chính sách khen thưởng có tác dụng khuyến khích làm việc

Nguồn: Kết quả tổng hợp phiếu khảo sát

Qua bảng 2.9 ta có thể thấy được việc được nhận tiền thu nhập tăng

thêm, tiền thưởng vào các dịp lễ tết, cuối năm có tác động rất tích cực trong

việc tạo thêm động lực cho NLĐ. Tổng số NLĐ cảm thấy rất hài lòng và hài

lòng với thu nhập bổ sung này chiếm 66,6%. Tuy vậy khi hỏi chính sách khen

thưởng có tác dụng khuyến khích làm việc hay không thì có đến 21% cảm

thấy chính sách này không có tác dụng khuyến khích và có 29,8% không quan

tâm, có khả năng là do các phần thưởng này chưa thực sự cuốn hút được họ

hay do việc đánh giá khen thưởng chưa đúng lúc (có 15,8% không hài lòng

với công tác đánh giá khen thưởng và 33,3% không có ý kiến).

* Phúc lợi

Đồng thời với chế độ tiền lương, tiền thưởng, Trung tâm Truyền hình

còn xây dựng hệ thống các chính sách phúc lợi cho người lao động. Tại Trung

tâm công tác phúc lợi bắt buộc được thực hiện rất nghiêm túc và tuân thủ

đúng theo quy định của pháp luật hiện hành. Cụ thể:

Bảo hiểm xã hội

Người lao động có HĐLĐ không xác định thời hạn, HĐLĐ xác định

thời hạn, HĐLĐ theo mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định có thời hạn

từ đủ 03 tháng đến dưới 12 tháng, kể cả HĐLĐ được ký kết giữa giám đốc

trung tâm với người đại diện theo pháp luật của người dưới 15 tuổi theo quy

định của pháp luật về lao động. Mức đóng BHXH hàng tháng bằng 25,5%

mức tiền lương tháng, trong đó người lao động đóng 8%; trung tâm đóng

17,5%.

Bảo hiểm y tế

Mức đóng BHYT hàng tháng bằng 3% mức tiền lương, tiền công

tháng, trong đó: NLĐ đóng 1,5%, trung tâm đóng 1,5%. Khi tham gia BHYT,

người lao động của Trung tâm sẽ được hưởng các quyền lợi sau:

- Khám bệnh, chẩn đoán, điều trị và phục hồi chức năng (theo danh

mục qui định của Bộ Y tế) trong thời gian điều trị tại cơ sở khám chữa bệnh.

- Xét nghiệm, chẩn đoán hình ảnh, thăm dò chức năng.

- Thuốc, dịch truyền trong danh mục theo quy định của Bộ Y tế.

- Máu và các chế phẩm của máu.

- Các phẫu thuật, thủ thuật, kỹ thuật cao

- Khám thai và sinh đẻ

- Sử dụng vật tư, thiết bị y tế và giường bệnh

- Chi phí vận chuyển cho một số đối tượng đặc biệt (chính sách, vùng

sâu, vùng xa)

Bảo hiểm thất nghiệp

Mức đóng BHTN hàng tháng bằng 2% mức tiền lương, tiền công

tháng, trong đó: NLĐ đóng 1%, trung tâm đóng 1%.

Ngoài các phúc lợi bắt buộc như chế độ BHXH, BHYT, BHTN được

chi trả đầy đủ, đúng quy định của pháp luật Nhà nước Trung tâm còn có

nhiều phúc lợi tự nguyện nhằm chăm lo cho đời sống CB, CNVC trong

Trung tâm gồm:

Khám sức khỏe định kỳ: Hàng năm, Trung tâm tổ chức khám sức

khỏe cho người lao động 1 lần/năm tại các cơ sở khám, chữa bệnh uy tín như:

Bệnh viện Đại học Y, Bệnh viện Bạch Mai… Trung tâm có phòng y tế để sơ

cứu cho mọi trường hợp xảy ra. Trong những trường hợp người lao động phải

phẫu thuật hay nằm viện dài ngày, ngoài việc được bảo hiểm y tế trả, Trung

tâm hỗ trợ thêm 2.000.000đ/người.

Ngoài chế độ tử tuất theo quy định nhà nước, đối với người lao động

đang công tác tại Trung tâm, không may bị qua đời vì bất cứ lý do gì thì đều

được Trung tâm hỗ trợ tiền mai táng cố định có sự tham gia của công đoàn là

5.000.000đ/người. Còn đối với người thân (bố, mẹ, vợ, chồng, con) thì được

Công đoàn Trung tâm hỗ trợ 1000.000đ/người, ngoài ra còn có sự hỗ trợ của

Công đoàn phòng, phòng ban nơi người lao động công tác trực tiếp.

Tặng quà cho người lao động trong các dịp lễ, tết như tặng quà cho

người lao động trong các ngày 8/3, 30/4, 1/5, 21/6/, 25/8, 15/9…

Tổ chức Tết thiếu nhi, Trung thu, tặng quà học sinh đạt thành tích cao

cho con em cán bộ trong toàn trung tâm.

Hàng năm, công ty cho người lao động đi thăm quan, du lịch …trung

bình 1 lần/ năm. Ngoài ra, Trung tâm trích quỹ phúc lợi cho toàn thể CB,

CNVC, cụ thể như sau:

- Tết dương lịch 1/1: 1.000.000 đồng/người

- Giỗ tổ Hùng Vương 10/3 âm lịch: 500.000 đồng/người

- Lễ 30/4 và 1/5, 2/9: 1.000.000 đồng/người

- Ngày 21/6 ngày Báo chí cách mạng Việt Nam: 2.000.000

đồng/người.

- Ngày 25/8 ngày thành lập Trung tâm Truyền hình Thông tấn:

3.000.000 - 5.000.000 đồng/người

- Ngày 15/9 ngày thành lập Thông tấn xã Việt Nam: 500.000 -

1.000.000 đồng/người

- Tết nguyên đán: 3 đến 12 tháng lương/người (theo quyết định của

Tổng Giám đốc) căn cứ vào kết quả phân loại CB, CNVC hàng năm.

- Nghỉ mát: 4.000.000 đồng/lần/người.

- Thai sản (đối tượng là nữ): 1.000.000 đồng/ người

- Ngày lễ 8/3, 20/10(đối tượng là nữ): 300.000 - 500.000 đồng/ người

- Thămhỏi ốm đau, nằm viện: 300.000 – 500.000 đồng/ người

- Hiếu: 300.000 – 500.000 đồng/ người

- Hỷ: 300.000 – 500.000 đồng/ người

- Tặng thưởng khuyến khích con của NLĐ đang làm việc tại Trung

tâm: Ngày 01/6 và tết Trung thu: 100.000đ/cháu

- Đạt danh hiệu khá, giỏi ở bậc tiểu học/trung học: 200.000 –

300.000đ/cháu

- Đỗ đại học: 300.000đ /cháu

- Quà đối với người về hưu: 2.000.000đ/người.

Như vậy có thể thấy rằng, Ban lãnh đạo Trung tâm đã quan tâm tới

đời sống của người lao động thông qua các hoạt động phúc lợi. Điểm đáng

lưu ý là đa số các khoản phúc lợi này mức hưởng là như nhau không phụ

thuộc vào kết quả lao động hay các cấp lãnh đạo, thâm niên… mà chỉ phụ

thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh của Trung tâm trong năm đó. Trung

tâm đã phần nào đảm bảo được đời sống vật chất cũng như tinh thần cho

người lao động nhờ các chương trình phúc lợi đa dạng, làm người lao động

cảm thấy thoải mái, có động lực cố gắng làm việc, an tâm công tác để hoàn

thành nhiệm vụ được giao.

Bảng 2.10: Đánh giá của ngƣời lao động về phúc lợi

Đơn vị tính:%

Mức độ

Chỉ tiêu

Tổng

Giá trị TB

4,42

3,5 12,3 22,8 61,4 100

Được đóng BHXH, BHYT, BHTN đầy đủ

3,58

8,8

19,3

47,3

100

Được hưởng các chế độ phúc lợi tốt khác (ví dụ chi phí đi lại, ăn uống, nghỉ mát, hỗ trợ khó khăn

24,6 Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát

Qua bảng 2.10 cho thấy, phần lớn NLĐ cảm thấy hài lòng với việc

được đóng đầy đủ BHXH, BHYT, con số này thể hiện ở mức giá trị trung

bình tại bảng 2.10 là khá cao lên đến 4,42. Tuy nhiên, vẫn có một vài người

được hỏi chưa cảm thấy hài lòng (3,5% đối với phúc lợi bắt buộc và 8,8% đối

với phúc lợi tự nguyện), những người còn lại không thể hiện ý kiến rõ ràng

với 2 chỉ tiêu trên (chiếm 12,3% và 24,6%). Con số này nói lên rằng những

chế độ này không có ảnh hưởng xấu tới họ và cũng chưa thực sự thu hút được

sự quan tâm của họ nên những người này cảm thấy không cần quan tâm đến

nó. Nguyên nhân của tình trạng này có thể do Trung tâm tuy đã thực hiện đủ

các chế độ phúc lợi nhưng lại chưa gây được tác động mạnh đến động lực làm

việc của số lao động này. Một nguyên nhân khác có thể do quỹ phúc lợi của

Trung tâm nhỏ nên khi chi cho phúc lợi chưa thỏa mãn được nhu cầu vật chất

của họ.

2.3.2.2. Tạo động lực thông qua các biện pháp kích thích phi tài chính

Bên cạnh các nhu cầu tài chính của người lao động thì nhu cầu phi tài

chính là nhu cầu cũng không thể bỏ qua, đặc biệt là đối với lao động có chất

lượng cao thì nhu cầu này càng trở nên quan trọng.

* Bố trí hợp lý lao động trên cơ sở thực hiện phân tích công việc

Bố trí và sử dụng lao động hợp lý trên cơ sở thực hiện phân tích công

việc là việc mà Trung tâm rất coi trọng. Tuy nhiên hiện nay, việc bố trí lao

động còn chưa thực sự hợp lý là do ban giám đốc Trung tâm chưa quan tâm

đúng mức đến công tác phân tích công việc. Trong những năm qua Trung tâm

đã tiến hành xây dựng và ban hành Quy định chức năng nhiệm vụ cho từng

Phòng, chi nhánh trực thuộc. Văn bản này quy định rõ chức năng, nhiệm vụ

và quyền hạn nhằm tránh sự chồng chéo khi thực hiện công việc của các đơn

vị. Tuy nhiên chưa có quy định tiêu chuẩn công việc cho các chức danh công

việc cụ thể, chưa có bản mô tả công việc, do đó người lao động hiểu rất mơ

hồ về nhiệm vụ của mình trong công việc, không nắm bắt đuợc mối quan hệ

trong công việc, sự phối kết hợp giữa các cá nhân trong cùng đơn vị hay giữa

các đơn vị với nhau để nâng cao hiệu quả hoạt động cá nhân, từ đó hướng tới

thực hiện tốt mục tiêu chung của Trung tâm.

Qua đánh giá của người lao động về phân tích công việc thể hiện ở

bảng 2.11 ta thấy chỉ có 21,8% người lao động được hỏi đồng ý và hoàn toàn

đồng ý với sự rõ ràng, cụ thể các yêu cầu công việc đối với người thực hiện,

16,4% đồng ý và hoàn toàn đồng ý với ý kiến cho rằng Trung tâm có tiêu chuẩn

thực hiện công việc rõ ràng, đầy đủ cho từng chức danh công việc làm cơ sở

để đánh giá kết quả thực hiện công việc. Ngoài ra, số lượng lao động không

đồng ý Trung tâm có Bản mô tả công việc rõ ràng, chi tiết về các trách nhiệm,

nhiệm vụ cần phải thực hiện cho từng chức danh công việc chiếm tới 66,3%.

Kết quả này cho thấy Trung tâm chưa chú trọng đến công tác phân

tích công việc, phân công nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng để người lao động hiểu rõ

chức năng nhiệm vụ của mình trong công việc. Việc được tự chủ trong công

việc, có quyền hạn tương xứng với trách nhiệm là một yếu tố vô cùng quan

trọng góp phần nâng cao chất lượng thực hiện nhiệm vụ. Ban lãnh đạo Trung

tâm cần phải nghiên cứu, đưa ra bản mô tả công việc một cách rõ ràng, đầy

đủ, chi tiết, qui định rõ trách nhiệm, nhiệm vụ cho từng chức danh công việc.

Bảng 2.11: Đánh giá của ngƣời lao động về phân tích công việc

Đơn vị tính: %

Mức độ

TT

1

2

3

4

5 Tổng

Điểm bình quân

Chỉ tiêu

13,6

28,2

36,4

18,2

3,6

100

2,7

Trung tâm có đưa ra các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện rõ ràng, đầy đủ.

13,6

38,2

31,8

9,1

7,3

100

2,6

Trung tâm có tiêu hiện thực chuẩn công việc rõ ràng, đầy đủ cho từng chức danh công việc làm cơ sở để đánh giá kết quả thực hiện công việc

27,3

66,3

6,4

100

1,8

Trung tâm có Bản mô tả công việc rõ ràng, chi tiết về các trách nhiệm, nhiệm vụ cần phải thực hiện cho từng chức danh công việc

Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát

* Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc

Việc đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc là yếu tố quan trọng

góp một phần vào sự thoả mãn trong công việc của người lao động. Dù không

làm việc đúng ngành nghề, nhưng nếu hoàn thành tốt công việc và được đánh

giá đúng, ghi nhận công lao thì đều tạo cho người lao động có cảm giác thoả

mãn. Kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc chính là cơ sở để trả

lương, khen thưởng, làm cơ sở để người lao động được đề bạt, thăng tiến…

Nếu người lao động cảm thấy mức lương mà bản thân nhận được phản ánh

đúng với công sức đã ra, có nghĩa là công tác đánh giá thực hiện công việc

của tổ chức về cơ bản là tốt.

Hàng tháng, Trung tâm Truyền hình Thông tấn thực hiện việc đánh giá

thực hiện của CB, CNVC. Vào cuối mỗi tháng, Các phòng, Chi nhánh nộp

bảng chấm công cho bộ phận tiền lương của Phòng Tổng hợp. Phòng Tổng

hợp căn cứ vào bảng chấm công của các đơn vị để đánh giá, phân loại mức độ

hoàn thành công việc trong tháng đối với toàn thể cán bộ, nhân viên trong

Trung tâmtheo loại A, B, C, D và trình lãnh đạo Trung tâmphê duyệt và tiến

hành chi trả lương cho người lao động.

Để làm rõ hơn về mức độ hài lòng của người lao động tại Trung tâm về

công tác đánh giá thực hiện công việc mà Trung tâm đang áp dụng, học viên

đã tiến hành khảo sát thông qua phiếu hỏi và thu được kết quả như bảng 2.12.

Theo số liệu khảo sát bảng 2.12, có tới 84,6% người lao động đồng ý

và hoàn toàn đồng ý với chu kỳ thực hiện đánh giá thực hiện công việc theo

tháng. Tuy nhiên, có 39,1% người lao động được hỏi không đồng ý với kết

quả đánh giá thực hiện công việc, họ cho rằng với cách đánh giá của Trung

tâm chưa phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc người lao động, hàng

tháng; 22,7% người lao động cho rằng cách đánh giá là chưa rõ ràng, minh

bạch, 39,1% không có ý kiến rõ ràng; chỉ có khoảng 10% hoàn toàn đồng cảm

thấy hài lòng và rất hài lòng.Nhữngcon số này cho thấy công tác đánh giá

thực hiện công việc của Trung tâm chưa thực sự tốt.

Bảng 2.12: Đánh giá của ngƣời lao động về công tác đánh giá thực hiện

công việc

Đơn vị tính: %

Mức độ đồng ý

Mức độ

TT

2

3

4

5 Tổng

1 Chỉ tiêu

Điểm bình quân

15,4 46,4 38,2

100

4,23

Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc phù hợp

8,2

39,1 10,9 31,8

100

2,96

Kết quả đánh giá phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc của người lao động.

13,6 22,7 39,1 15,5

9,1

100

2,84

Việc ghi nhận thành thực hiện tích được công khai, minh bạch

9,1

44,5 22,7 13,6 10,1

100

2,71

Phương pháp đánh giá thực hiện công việc mà Trung tâm đang áp dụng là thích hợp

43,6 27,3 13,6

5,5

100

2,61

Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc rõ ràng và đầy đủ

thực hiện

26,4

19,1 13,6 10,9

100

2,53

Đánh giá chính xác, công bằng

Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát

Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của Trung tâm chưa

khiến người lao động trong Trung tâm thực sự hài lòng là do:

Trung tâm, chưa có một quy trình, tiêu chuẩn nhất định để đánh giá kết

quả thực hiện công việc cho từng đối tượng lao động cụ thể: phóng viên, quay

phim, nhân viên văn phòng...

. Việc đánh giá diễn ra tại từng phòng… ban các tiêu chí đánh giá chưa

được rõ ràng mà do mỗi phòng, ban tự hiểu, mặc định với nhau. Sau đó các

trưởng phòng sẽ đưa bản đánh giá của từng cá nhân lên hội đồng thi đua khen

thưởng để họp bàn đánh giá lần 2. Căn cứ đánh giá chủ yếu dựa vào bảng

chấm công của các phòng, chi nhánh, không đánh giá trên khía cạnh chất

lượng, hiệu quả công việc và không có sự giám sát cụ thể của cán bộ làm

công tác đánh giá thực hiện công việc do đó còn chưa thật sự công bằng từ

các phòng, ban.

Các tiêu thức để đánh giá còn sơ sài chủ yếu gồm: Số ngày công, số

ngày nghỉ theo chế độ, nghỉ có lý do, nghỉ vô lý do.

Công tác phản hồi thông tin Trung tâm chưa được thực hiện tốt, phản

hồi thông tin mới chỉ dừng lại ở việc thông báo cho nhân viên biết kết quả

xếp loại của mình. Trung tâm chưa tiến hành phỏng vấn đánh giá nên người

quản lý không thể hiểu hết được những khó khăn, vướng mắc mà người lao

động gặp phải trong quá trình lao động, nên sẽ không có sự giúp đỡ và hỗ

trợ kịp thời.

Kết quả đánh giá thực hiện công việc chưa được sử dụng hợp lư trong

các hoạt động quản trị nhân lực. Công ty chủ yếu chỉ sử dụng kết quả đánh

giá để phân loại CB, CNVC phục vụ cho việc tính tiền lương, đánh giá danh

hiệu thi đua cuối năm mà chưa sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

để phục vụ cho việc bố trí nhân lực, thăng tiến, đào tạo phát triển nhân lực...

và quan trọng nhất là để giúp người lao động cải tiến sự thực hiện công việc.

Chính vì kết quả hoạt động đánh giá chưa được sử dụng hiệu quả trong các

quyết định nhân sự nên người lao động cho rằng đánh giá chỉ mang tính hình

thức, điều này làm ảnh hưởng tới sự nỗ lực hoàn thành công việc của người

lao động.

* Tạo động lực thông qua hoạt động đào tạo nâng cao năng lực cho

người lao động

Hiện tại, để xác định nhu cầu đào tạo của CB, CNVC, Trung tâm dựa

chủ yếu vào việc phân tích các yếu tố như: Chiến lược phát triển nguồn nhân

lực của Trung tâm; phân tích tình hình lao động hiện tại; hệ thống tiêu chuẩn

chức danh của Trung tâm; yêu cầu đối với người đảm nhiệm chức danh để

xem xét của từng chức danh công việc; căn cứ vào yêu cầu của công việc

mới, những thay đổi về khoa học kỹ thuật công nghệ.

Căn cứ nhu cầu phát triển nhân lực theo quy hoạch, kế hoạch kinh

doanh và kết quả xác định nhu cầu đào tạo; các phòng, chi nhánh sẽ xây dựng

kế hoạch đào tạo gửi về Phòng Tổng hợp trình Giám đốc phê duyệt. Từ kế

hoạch đào tạo hàng năm được phê duyệt, Phòng Tổng hợp tiến hành cử người

lao động tham gia các khóa đào tạo bên ngoài (chủ yếu đào tạo Cử nhân lý

luận chính trị, thạc sĩ, cử nhân kinh tế) và triển khai các khóa đào tạo đào tạo

tại chỗ (đối với lao động mới).

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Trung tâm

ngày càng được lãnh đạo quan tâm. Trong năm 2020, Trung tâm đã cử

10 người là cán bộ chủ chốt tham gia khóa đào tạo trình độ cao cấp lý

luận chính trị; 15 cán bộ trưởng phó các phòng ban tham gia khóa đào

tạo trình độ trung cấp lý luận chính trị và 20 người lao động thuộc các

khối phòng quay phim, phòng kỹ thuật tham gia các lớp chuyên đề ngắn

hạn, cập nhật kỹ thuật mới.

Về kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về hoạt động đào tạo

tại Trung tâm thể hiện qua bảng 2.13 cho thấy gần 50% người lao động đánh

gia cao với công tác đào tạo mà Trung tâm và 44,5% người lao động cho rằng

đối tượng được cử đi đào tạo là phù hợp tạo. Tuy nhiên, khi được khảo sát về

việc nội dung các kiến thức, kỹ năng đào tạo có phù hợp, giúp ích cho công

việc hiện tại và tương lai hay không, theo bảng 2.13 có 24,5% người đánh giá

hoàn toàn đồng ý, bình thường chiếm tỷ lệ cao nhất (chiếm 36,4%); tỷ lệ

người đồng ý và không đồng ý với ý kiến này lần lượt là 26,4% và10,9%;

hoàn toàn không đồng ý là 1,8%. Kết quả này cho thấy hoạt động đào tạo của

Trung tâm chỉ dừng lại ở mức cơ bản, không có gì nổi bật, chưa thu hút và

không có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc.

Bảng 2.13: Đánh giá của ngƣời lao động về hoạt động đào tạo

Đơn vị tính:%

Mức độ Mức độ đồng ý với các yếu tố

1

2

3

4 5 Tổng

Điểm bình quân

Chỉ tiêu Anh/chị hài lòng với công

tác đào tạo nguồn nhân lực mà 3,6 10 8,2 30,7 47,5 100 4,08

Trung tâm đang triển khai.

Đối tượng được cử đi đào tạo 2,8 9,1 20 23,6 44,5 100 3,98 là phù hợp

Kiến thức, kĩ năng được đào

tạo phù hợp và giúp ích cho 1,8 10,9 36,4 26,4 24,5 100 3,61

công việc hiện tại và tương lai.

Người lao động được tham gia

đầy đủ các khóa huấn luyện 9,1 7,3 32,7 27,3 23,6 100 3,49

cần thiết để làm việc hiệu quả.

Kết quả thực hiện công việc

được cải thiện rất nhiều sau 13,6 15,5 20,9 27,3 22,7 100 3,3

đào tạo

Phương pháp đào tạo là phù 13,6 35,5 10,9 31,8 8,2 100 2,86 hợp

Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát

* Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến cho người lao động

Đối với tiêu chí “Có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp”, kết quả thu

được như sau:

Biểu đồ 2.4. Cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát

Từ số liệu tại biểu đồ 2.4, có thể thấy tỷ lệ đồng ý và hoàn toàn đồng ý

lần lượt chiếm 36% và 4%; cho thấy người lao động chưa thật sự đánh giá cao

về việc Trung tâm tạo ra nhiều cơ hội cho họ chuẩn bị trước cho sự thăng tiến

của bản thân. Trên thực tế Trung tâm chưa xây dựng một văn bản cụ thể chính

thức nào quy định về lộ trình thăng tiến cho người lao động và chưa xây dựng

được các chỉ tiêu, tiêu chuẩn, điều kiện cụ thể để được xét lên chức. Hầu hết

việc đề bạt đều do cấp trên ra quyết định, ít khi có sự tham khảo ý kiến hay

bình bầu công khai trong tập thể. Điều đó làm cho vô hình chung các nhân

viên thiếu sự phấn đấu nỗ lực trong công việc vì tâm lý không có cơ hội thăng

tiến, mọi thứ đã an bài rồi. Đây là điều rất nguy hiểm cần được lãnh đạo

Trung tâm quan tâm để xây dựng các biện pháp khắc phục.

Bảng 2.14: Đánh giá của ngƣời lao động về công tác đề bạt, thăng tiến

Đơn vị:%

Mức độ đồng ý với các yếu tố Mức độ

1

2

3

4

5

Tổng Chỉ tiêu Điểm bình quân

1 Có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp 13,2 31,5 15,3 35,9 100 2,86 4,1

2 Tiêu chuẩn, điều kiện xét đề bạt rõ ràng, hợp lý 13,5 35,7 16,1 30,5 100 2,76 4,2

3 Hài lòng với hệ thống thăng tiến của trung tâm 12,3 42,3 21,7 12 11,7 100 2,685

Hiểu rõ kế hoạch thăng tiến, đề bạt người lao động 4 16 32,4 28,1 14,8 8,7 100 2,684 của Trung tâm

Những người được đề bạt trong công ty rất xứng 5 22,7 40,8 15,5 11,5 9,5 100 2,44 đáng

Lãnh đạo Trung tâm, người quản lý trực tiếp của

6 anh/chị thường xuyên trao đổi về cơ hội thăng tiến 25,7 42,3 11,2 10,8 10 100 2,37

của anh/chị trong tương lai

Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát

Qua kết quả ở bảng 2.14 cho thấy hiện nay tại Trung tâm, người lao

động được tạo điều kiện để nâng cao trình độ và có cơ hội thăng tiến (điểm

bình quân cao nhất là 3,07 và 2,86), tiêu chuẩn xét đề bạt tương đối rõ ràng

(điểm trung bình là 2,76). Bên cạnh đó, điều kiện xét đề bạt chưa gắn nhiều

với kết quả thực hiện công việc và thành tích đóng góp của người lao động;

thể hiện ở mức chỉ tiêu những người được đề bạt trong Trung tâm xứng đáng

chỉ có điểm bình quân là 2,44. Lãnh đạo Trung tâm chưa thường xuyên trao

đổi, giải thích rõ cho nguời lao động hiểu về các cơ hội phát triển nghề nghiệp

của mình tại Trung tâm, không có sự trao đổi về kế hoạch phát triển nghề

nghiệp của người lao động (điểm bình quân thấp nhất là 2,37).

* Tạo động lực thông qua sự quan tâm, động viên của lãnh đạo

Trong qua trình làm việc, sự quan tâm, tạo điều kiện của lãnh đạo là

một trong những yếu tố giúp người lao động hoàn thành nhiệm vụ. Sự quan

tâm không chỉ dừng lại ở những lời động viên, tạo điều kiện về vật chất mà

còn là sự tin tưởng giao nhiệm vụ, gợi mở cho người lao động chủ động giải

quyết công việc cùng với sự giám sát, hướng dẫn của những người có kinh nghiệm.

Ban lãnh đạo cũng rất quan tâm tới vấn đề thắt chặt mối quan hệ cấp trên

- cấp dưới để việc phản hồi thông tin được thông suốt, khuyến khích cấp dưới

phát huy sáng tạo và đóng góp cho quá trình ra quyết định của nhà quản lý.

Qua bảng 2.15 cho thấy người lao động đồng tình với sự quan tâm,

động viên của lãnh đạo Trung tâm cao thể hiện qua điểm trung bình khá cao

(từ 2,88 đến 3,95). Nhân viên phần lớn nhận được sự chỉ đạo, hướng dẫn của

cấp quán lý của mình trong công việc (điểm bình quân cao nhất 3,95), người

lao động được hỏi cảm thấy hài lòng với người quản lý trực tiếp (điểm bình

quân 3,6). Chỉ có nội dung Lãnh đạo tạo hứng thú làm việc cho người lao

động có điểm bình quân 2,88 < 3, tuy nhiên đây vẫn là mức đồng tình khá.

Bảng 2.15: Đánh giá của ngƣời lao động về sự quan tâm, động viên của lãnh đạo

Đơn vị: %

Mức độ đồng ý với các yếu tố Mức độ

1

2

3

4

5

Tổng Chỉ tiêu Điểm bình quân

Nhân viên nhận được sự chỉ đạo, hỗ trợ và

1 3,95 2,6 hướng dẫn từ cấp quản lý của mình một cách cụ 5,3 15,6 47,1 29,4 100

thể và rõ ràng

2 3,6 5,3 Hài lòng với người quản lý trực tiếp của mình 10,7 24,6 37,2 22,2 100

Những đề xuất của nhân viên nhận được phản 3 3,49 7,2 11,8 27,9 30,7 22,4 100 hồi nhanh chóng và có tính xây dựng

4 3,33 Phong cách lãnh đạo thích hợp 4,2 7,6 50,4 26,3 11,5 100

Luôn lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhân 5 3,21 9,1 19,3 32,4 20,2 19 100 viên

Lãnh đạo luôn tham khảo ý kiến cấp dưới trước 6 3,17 10,3 18,5 30,7 25,3 15,2 100 khi đưa quyết định

7 2,88 Luôn tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên. 14,2 25,3 29,5 20 11 100

Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát

* Tạo động lực thông qua môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi

Môi trường làm việc thuận lợi, tuân thủ các điều kiện về an toàn vệ

sinh lao động là điều tối thiểu cần có đối với mỗi một tổ chức, chỉ khi người

lao động yên tâm về sức khỏe thì họ mới có thể tập trung làm việc. Nơi làm

việc như: hành lang, văn phòng làm việc và nhà vệ sinh đều có nhân viên lao

công tới quét dọn hàng ngày vào lúc 7h00 sáng hoặc 17h00 chiều. Trung tâm

cũng thường xuyên kiểm tra các thiết bị phòng cháy chữa cháy đồng thời kết

hợp với sở phòng cháy chữa cháy tổ chức tập huấn cho người lao động làm

việc tại Trung tâm. Với các trang bị đầy đủ về các điều kiện bảo hộ lao động,

người lao động sẽ yên tâm hơn khi công tác tại đây.

Trung tâm có chế độ làm việc và nghỉ ngơi khá phù hợp với đặc thù

công việc, cụ thể với người lao động làm việc theo thời gian hành chính sáng

từ 8h00 - 12h00, chiều từ 13h00 - 17h00, còn đối với khối phóng viên, quay

phim, biên tập viên làm theo lịch tin bài, và lịch phát sóng thì cho rằng thời

gian làm việc, nghỉ ngơi chưa thực sự phù hợp. Chính vì vậy, khi thực hiện

khảo sát số lao động đồng ý và hoàn toàn đồng ý với chế độ làm việc và nghỉ

ngơi lần lượt là 29,7% và 28,1%, 35,4% số người được hỏi không có ý kiến rõ

ràng (Bình thường) (Bảng 2.16).

Để có thể hoàn thành tốt công việc thì công cụ, thiết bị để thực hiện

công việc góp phần không nhỏ. Trung tâm cung cấp đầy đủ các trang thiết bị

máy móc cơ bản cần thiết cho công việc như máy tính kết nối mạng internet,

máy in, điện thoại bàn, máy tính cầm tay, điều hòa… Ngoài ra khi có nhu cầu

mua sắm trang thiết bị phục vụ cho công tác chuyên môn, người lao động có

thể làm đơn đề nghị có xác nhận của lãnh đạo trực tiếp bộ phận gửi lên để

lãnh đạo trung tâm phê duyệt. Tuy nhiên, đôi khi việc cấp phát thiết bị chưa

thật sự kịp thời gây ảnh hưởng không nhỏ tới tiến độ làm việc, đây cũng là lý

do có 5,7% người lao động không đồng ý và 4,5% người lao động hoàn toàn

không đồng ý với tiêu chí này.

Bảng 2.16: Đánh giá của ngƣời lao động về môi trƣờng và điều kiện

làm việc

Đơn vị:%

Mức độ đồng ý với các yếu tố Mức độ

1

2

3

4 5 Tổng

Chỉ tiêu Điểm bình quân

1 3,91 4,5 5,7 20,1 33,5 36,2 100

Anh/chị được trang bị đầy đủ dụng cụ và phương tiện cần thiết phục vụ công việc.

2 3,77 2,5 4,3 35,4 29,7 28,1 100 Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý

3 3,73 5,1 12,3 14,3 41,4 26,9 100 Hài lòng với môi trường, điều kiện làm việc

4 3,6 6,4 17,9 13,2 33,9 28,6 100 Môi trường làm việc vui vẻ, hồ hởi, có động lực

Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát

2.3.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động

Người lao động đang làm việc tại Trung tâm Truyền hình Thông tấn

phần lớn đều là những người trẻ, có sức khỏe có nhiệt huyết, có khả năng

thực hiện công việc sáng tạo, tuy nhiên họ chưa được niềm tin thực sự

trong việc cống hiến của mình, và nhìn chung họ làm việc một cách thụ

động, đôi khi là việc. Vì họ không thấy được giá trị khi mình bỏ ra nỗ lực.

Điều này nên được lãnh đạo và người làm công tác quản trị nhân lực tại

Trung tâm đặc biệt lưu ý.

Bảng 2.17. Đánh giá kết quả công tác tạo động lực tại Trung tâm

Chỉ tiêu

Tổng

1 Mức độ 3

4

2

5 Đơnvị tính

Giá trị TB

Mức độ nỗ lực, hoàn thành

công việc Luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn

3,09

thành công việc được giao, sẵn

100 -

31,6

43,9

15,8

8,8

sàng làm thêm giờ để hoàn thành

công việc đúng tiến độ

Tinh thần trách nhiệm, ý thức

kỷ luật

Luôn chấp hành nghiêm chỉnh

2,63

14,0

26,3

42,1

17,5

-

100

giờ giấc, quy định làm việc của

đơn vị, có trách nhiệm cao trong

công việc

Tính tích cực, chủ động sáng

tạo Luôn chủ động trong công việc,

suy nghĩ tìm ra giải pháp tốt nhất

2,86

10,5

21,1

47,4

14,0

7

100

để hoàn thành công việc, tích cực

tham gia vào công tác chuyên môn

và các hoạt động đoàn thể

2,53

22,8

17,5

43,9

15,8

100

Sự gắn bó/hài lòng Hài lòng với công việc hiện tại, sẽ không chuyển đi cơ quan khác có đãi ngộ tốt hơn

Nguồn: Kết quả phiếu khảo sát

*Về mức độ nỗ lực hoàn thành công việc:

Có 43,9% NLĐ tự nhận xét rằng mức độ nỗ lực của bản thân chỉ ở

mức bình thường và có 31,6% nhận xét mình có mức nỗ lực thấp, có 24,6%

người lao động tự nhận xét bản thân luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành

công việc được giao, sẵn sàng làm thêm giờ để hoàn thành công việc đúng

tiến độ. Sự nỗ lực trong công việc của NLĐ tại Trung tâm trong các năm qua

được biểu hiện như sau:

Biều đồ 2.5: Mức độ hoàn thành công việc tại Trung tâm Truyền hình

Thông tấn

Nguồn: Phòng tổng hợp

Qua biểu đồ 2.5 ta có thể thấy được số lao động đạt được danh hiệu

xuất sắc đang tăng dần qua các năm. Mức độ nỗ lực, hoàn thành công việc là

một trong những thước đo kết quả của hoạt động tạo động lực, từ những kết

quả trên ta nhận ra được động lực lao động của NLĐ tại Trung tâm hiện nay

đã có sự thay đổi tuy nhiên chất lượng chưa cao chỉ đạt mức giá trị trung bình

là 3,09. Có thể nhận xét là công tác tạo động lực tại Trung tâm hiện nay là

chưa đạt hiệu quả.

* Về tinh thần trách nhiệm, ý thức kỷ luật:

Tinh thần trách nhiệm, ý thức kỷ luật của NLĐ cũng là một yếu tố

đánh giá công tác tạo động lực. Một NLĐ thường đi muộn về sớm, không

tập trung, làm việc tắc trách, thường xuyên vi phạm kỷ luật lao động thì

không thể là người có động lực tốt trong lao động. Mặc khác, khi trong một

môi trường làm việc mà có người luôn tuân thủ nội quy làm việc còn có

người lại thường xuyên vi phạm, thì người thực hiện tốt họ sẽ cảm thấy bất

bình, bất mãn.

Biểu đồ 2.6: Tinh thần trách nhiệm, ý thức kỷ luật

Nguồn: Kết quả khảo sát

Nhìn vào biểu đồ 2.6 ta thấy được tình trạng NLĐ vi phạm chỉnh giờ

giấc, quy định làm việc của đơn vị vẫn thường xảy ra, chỉ có 21,2% người tự

nhận là luôn chấp hành nghiêm chỉnh giờ giấc, quy định làm việc và có trách

nhiệm cao trong công việc. Có thể nói số lao động vi phạm nội quy về giờ

giấc làm việc của Trung tâm khá nhiều nhưng đều ở mức độ nhẹ. Lý do cho

việc vi phạm kỷ luật của NLĐ cũng rất nhiều, có thể là do nơi ở cách cơ quan

quá xa, gặp phải nhiều tuyến đường bị ùn tắc giao thông, cũng có thể là do

NLĐ cố tình vi phạm kỷ luật vì biết quy định của Trung tâm còn lỏng lẻo…

Từ đó ta thấy được tình hình chấp hành lỷ kuật của người lao động tại

Trung tâm chưa thực sự tốt, công các tuyên truyền chấp hành kỷ luật và công

tác tạo động lực chưa thực sự mang lại hiệu quả cao, chưa tác động nhiều tới

bộ phận lao động vi phạm này.

* Về tính tích cực, chủ động sáng tạo:

Với thời đại hội nhập ngày nay, các nhà quản trị không chỉ mong

muốn những nhân viên có khả năng hoàn thành tốt công việc được giao mà

còn rất cần những nhân viên tích cực biết chủ động sáng tạo trong công việc.

Biểu đồ 2.7: Tích cực, chủ động, sáng tạo

Nguồn: Kết quả khảo sát

Khi khảo sát về tính tích cực, chủ động, sáng tạo của 100 NLĐ tại

Trung tâm, tác giả thu được kết quả: Có 23% NLĐ đồng ý rằng bản thân luôn

chủ động trong công việc, suy nghĩ tìm ra giải pháp tốt nhất để hoàn thành

công việc và tích cực tham gia vào các hoạt động tại Trung tâm; Số lượng

người không có ý kiến chiếm đến 60,5%; Số người không đồng ý và rất

không đồng ý chiếm tổng cộng 14,5%. Nguyên nhân là do đặc thù công việc

tại Trung tâm thường có tính chất lặp lại, không đòi hỏi NLĐ cần phải có

nhiều phương pháp làm việc đa dạng hay phải đề xuất ra nhiều sáng kiến mới

có thể tăng hiệu quả công việc, vì vậy nên Trung tâm cũng chưa quan tâm

nhiều tới yếu tố này.

* Về sự gắn bó/ hài lòng:

Sự gắn bó là một trong các tiêu chí cơ bản để đo lường động lực lao

động của NLĐ. Khi một người quyết đinh gắn bó lâu dài với tổ chức, doanh

nghiệp cũng đồng nghĩa với việc họ rất hài lòng với công việc hiện tại và

muốn được phát triển cùng với tổ chức. Để tìm hiểu thêm về sự gắn bó của

NLĐ tại TTQGDVVL, tác giả đã khảo sát và thu được kết quả như sau:

Biểu đồ 2.8: Sự gắn bó, hài lòng của ngƣời lao động

Nguồn: Kết quả khảo sát

Mức độ hài lòng, trung thành của NLĐ được thể hiện theo kết quả ở

biểu đồ 2.8 với chỉ tiêu “Hài lòng với công việc hiện tại, sẽ không chuyển đi

cơ quan khác có đãi ngộ tốt hơn”: Số người không đồng ý và rất không đồng

ý chiếm tổng cộng 51,5% đây là con số thể hiện những người hiện đang sẵn

sàng chuyển công việc ngay khi tìm được một nơi mới có đãi ngộ cao và phù

hợp với bản thân hơn là làm lâu dài tại Trung tâm; Chỉ có 8% số người cảm

thấy hài lòng và muốn gắn bó lâu dài, trung thành với Trung tâm.

Các con số kể trên chứng tỏ sự hài lòng và trung thành của NLĐ đối

với tổ chức là không cao, họ luôn sẵn sàng bỏ đi khi tìm được một công việc

mới phù hợp, có mức đãi ngộ cao hơn hiện nay. Thực tế đa số những người

lựa chọn ở lại, gắn bó lâu dài đều là các cán bộ lão thành đã cống hiến gần

nửa đời người cho Trung tâm hoặc là những người đã vững vàng về mặt kinh

tế và giờ chỉ muốn tập trung phấn đấu để có được danh vọng, quyền lực. Nếu

muốn giữ chân được các lao động trẻ có tri thức ở lại làm việc lâu dài thì

Trung tâm cần phải xem xét lại và cải thiện công tác tạo động lực hơn nữa để

có thể thỏa mãn nhu cầu của những lao động này.

2.4. Đánh giá chung thực trạng tạo động lực lao động tại Trung

tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam

2.4.1. Một số kết quả đạt được

Trong những năm quan, Ban lãnh đạo Trung tâm đã có sự quan tâm

đến công tác tạo động lực cho nhân viên làm việc và đã đạt được một số kết

quả nhất định.

Một là, Trung tâm đã thực hiện việc chi trả tiền lương, thưởng, phúc

lợi theo đúng quy định pháp luật. Công thức tính lương tương đối đơn giản,

dễ hiểu.

Hai là, Trung tâm đã chú trọng đầu tư, trang bị đầy đủ về các máy

móc thiết bị, tạo môi trường làm việc thuận lợi, điều kiện làm việc đảm bảo

an toàn, vệ sinh, sức khỏe cho người lao động, góp phần thúc đẩy người lao

động làm việc đạt hiệu quả, chất lượng, tạo được tâm lý yên tâm làm việc cho

nhân viên.

Ba là, Trung tâm luôn tạo điều kiện cho người lao động đựợc học tập

nâng cao trình độ nhằm hoàn thiện bản thân và đáp ứng yêu cầu ngày càng

cao của công việc.

Bốn là, Mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên Trung tâm cũng như

giữa những nhân viên với nhau rất tốt đẹp, thân thiện. Điều đó tạo ra bầu

không khí làm việc cởi mở, thoải mái, góp phần tăng hiệu quả làm việc của

CB, CNVC. Có thể nói rằng những kết quả đạt được ấy đã góp phần tạo sự

khuyến khích tinh thần làm việc và sự nỗ lực cống hiến của nhân viên đối với

Trung tâm.

Năm là, Trung tâm thực hiện đóng Bảo hiểm xã hội đầy đủ theo quy

định của pháp luật. Các hình thức phúc lợi tự nguyện của Trung tâm cũng đã

thể hiện được sự qua tâm đối với người lao động trong đơn vị, từ đó giúp

người lao động thoải mái và có động lực làm việc, phấn đấu hết mình để hoàn

thành tốt các nhiệm vụ được giao.

Sáu là, Các phong trào thi đua khen thưởng, vui chơi giải trí giúp mọi

người trong Trung tâm có thể phục hồi sức khỏe, tinh thần, tái sản xuất sức

lao động, tạo ra nội lực mới khiến cho người lao động phát huy hết khả năng

để thực hiện công việc, làm cho hiệu quả công việc ngày càng cao.

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân

2.4.2.1 Hạn chế

Bên cạnh những ưu điểm mà Trung tâm đã đạt được trong công tác

tạo động lực lao động, còn một số hạn chế mà Trung tâm cần phải khắc phục:

Thứ nhất, hoạt động phân tích xác định nhu cầu của người lao động

chưa được chú trọng chính vì vậy các biện pháp tạo động lực của Trung tâm

vẫn còn chung chung, chưa có sự sắp xếp ưu tiên đúng dẫn đến các nhiệm vụ,

yêu cầu và tiêu chuẩn thực hiện được đưa ra một cách chung chung, không

phù hợp với thực tế. Trung tâm không nắm rõ được nhu cầu, kỳ vọng của

người lao động. Vì vậy, ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực lao

động, không có biện pháp đúng đắn, kịp thời để khuyến khích người lao động

tích cực làm việc.

Thứ hai, Hình thức trả lương của Trung tâm theo ngạch bậc của Chính

phủ quy định nên còn mang lại tâm lý chủ quan, tạo sức ì đối với lao động

trong biên chế hưởng lương từ ngân sách nhà nước. Mức lương được trả cho

những người có trình độ cao vẫn chưa thật sự có tính hấp dẫn do đó chưa thu

hút được những nhân tài từ bên ngoài và chưa tạo cho các cán bộ Trung tâm

yên tâm công tác và gắn bó lâu dài với đơn vị.

Thứ ba, Các hình thức khen thưởng còn ít, khoảng cách giữa các lần

thưởng lại xa, còn mang tính bình quân cao. Tiền thưởng vẫn chưa tương

xứng với mức hoàn thành công việc của người lao động. Công tác đánh giá

kết quả thực hiện nhiệm vụ của người lao động trong Trung tâm chưa được

khách quan mà còn mang tính chung chung, cào bằng dẫn đến việc xếp loại

khen thưởng chưa được đúng với mức độ cống hiến của từng cá nhân người

lao động. Cách đánh giá này đánh đồng tất cả mọi người, vì thế sẽ không tạo

động lực cho NLĐ. Việc xác định nhu cầu và lựa chọn đối tượng đào tạo còn

dựa nhiều vào cảm tính của người quản lý, chưa xác định rõ các kiến thức, kỹ

năng thiếu hụt của người lao động, chưa có mục tiêu đào tạo cụ thể, rõ ràng.

Thứ tư, Công tác đề bạt, thăng tiến chưa thực sự trú trọng tới năng

lực của cán bộ mà dựa vào sự chủ quan của nhà quản trị và mối quan hệ của

cán bộ được đề bạt với nhà quản trị. Do đó không có sức thuyết phục đối với

người lao động. Những lao động có năng lực, có nhiều cống hiến cho sự

nghiệp kinh doanh của Trung tâm lại không được lãnh đạo ghi nhận thành

tích, không được đề bạt, động viên, khen ngợi. Điều này gây ảnh hưởng

không tốt tới tâm lý của người lao động, làm nhụt ý trí phấn đấu, do đó làm

giảm hiệu quả của công tác tạo động lực lao động. được động lực cho những

cá nhân thực sự tài giỏi và tích cực làm việc, ngược lại còn có thể làm nhụt

chí những người cố gắng phấn đấu làm việc nhưng họ cảm thấy không được

đền đáp xứng đáng.

Thứ năm, Trung tâm chưa đặt ra phương hướng, mục tiêu cụ thể cho

từng phòng ban trong cơ quan. Bố trí vị trí việc làm chưa phù hợp với trình

độ, chuyên ngành đào tạo vẫn còn tình trạng làm trái ngành, không đúng vị

trí việc làm. Số cán bộ làm việc không đúng chuyên môn còn cao, dẫn đến

tình trạng người lao động còn chưa thực sự say mê hứng thú với công việc

mình được giao, nhiều khi họ cảm thấy công việc nhàm chán dẫn tới kết quả

thực hiện công việc không được như mục tiêu đề ra.

2.4.2.2. Nguyên nhân

*Chủ quan

Trung tâm chưa áp dụng phương đánh giá kết quả thực hiện công

việc phù hợp, khách quan và đảm bảo công bằng đối với đội ngũ nhân viên.

Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động còn mang

tính định tính, chung chung. Điều đó sẽ khiến cho người lao động thiếu ý

thức phấn đấu hoàn thành công việc.

Công tác thi đua – khen thưởng của Trung tâm chưa được lãnh đạo

quan tâm đúng mức, dẫn đến việc khởi xướng các phong trào còn trì trệ,

không đem lại hứng thú trong việc hưởng ứng của cán bộ, nhân viên.

Chi phí vào tiếp khách, hội họp, văn phòng phẩm thường phát sinh

vượt dự trù để ra dẫn đến không có đủ kinh phí dành cho quỹ phúc lợi.

Số lượng cán bộ được cử đi đào tạo vẫn còn ít, chất lượng sau đào

tạo của một số cán bộ chưa đạt kết quả như mong muốn. Các lớp đào tạo, tập

huấn còn chưa chú trọng đến các vị trí hành chính nhân sự, kế toán, văn thư

lưu trữ dẫn đến tình trạng các vị trí việc làm này còn thực hiện nhiệm vụ

chưa đúng bài bản, đa phần đều áp dụng kinh nghiệm làm việc lâu năm của

bản thân vào thực hiện công việc.

* Khách quan

Mức lương cơ sở theo quy định của nhà nước vẫn còn thấp, chưa đáp

ứng hết được nhu cầu của người lao động, nếu chỉ dựa vào mức lương cơ sở

thì không thể trang trải được cuộc sống.

Hình thức khen thưởng của các cơ quan cấp trên đối với cán bộ

Trung tâm đa số chỉ trên giấy khen, điều này chỉ khích lệ trên phương diện

tinh thần chứ chưa khích lệ trên phương diện vật chất để người lao động có

động lực hơn trong thực hiện công việc.

Là một đơn vị sự nghiệp công lập nhưng Trung tâm vẫn còn rất ít các

nguồn thu để có thể phục vụ các công tác chuyên môn và trả lương cho NLĐ.

Tiểu kết chƣơng 2

Mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất của mỗi tổ chức chính là hiệu quả

sản xuất kinh doanh. Để thực hiện được mục tiêu đó thì yếu tố con người

đóng vai trò quyết định.Vì vậy,tạo động lực lao động có vai trò và ý nghĩa đặc

biệt,quyết định đến tốc độ tăng trưởng, phát triển và năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp . Để có cái nhìn sâu sắc hơn về thực trạng công tác tạo động lực

cho người lao động, chương 2 cũng đã tiến hành nghiên cứu thông qua phiếu

khảo sát và sử dụng kết quả khảo sát như cơ sở để đánh giá thực trạng. Những

người làm công tác quản lý cần biết được người lao động của mình muốn gì,

những nhu cầu nào của họ chưa được thỏa mãn, sau đó xem xét mình có thể

đáp ứng họ ở mức độ nào, để lựa chọn ra các phương án phù hợp nhằm thỏa

mãn nhu cầu người lao động gắn với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

Việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động không chỉ giúp tạo động lực lao

động cho họ mà còn mang lại lợi ích lâu dài cho Trung tâm. Trong chương 2

tác giả đi sâu vào phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại

Trung tâm Truyền hình Thông tấn với các nội dung chính sau: giới thiệu

chung về Trung tâm Truyền hình Thông tấn như quá trình hình thành và phát

triển, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2018 – 2021, xác định

nhu cầu lao động và các biện pháp tạo động lực lao động hiện hành. Từ kết

quả phân tích, những mặt đạt được cần tiếp tục phát huy, đồng thời tìm những

hướng giải pháp để khắc phục những mặt chưa đạt được, nhằm nâng cao hơn

nữa hiệu quả của công tác tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm.

Chƣơng 3

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM

TRUYỀN HÌNH THÔNG TẤN THUỘC THÔNG TẤN XÃ VIỆT NAM

3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng tạo động lực lao động tại Trung tâm

Truyền h nh Thông tấn thuộc Thông tấn xă Việt Nam

3.1.1. Mục tiêu

Dự báo tình hình kinh tế trong nước và thế giới tiếp tục gặp nhiều khó

khăn hơn bởi tác động của đại dịch Covid 19, điều này tác động trực tiếp đến

hoạt động của tổ chức nói chung và Trung tâm Truyền hình Thông tấn nói

riêng. Trung tâm Truyền hình Thông tấn là một trong hai cơ quan (cùng với

Đài Truyền hình Việt Nam) được Chính phủ giao nhiệm vụ biên tập nội dung

các kênh truyền hình nước ngoài phát trên lãnh thổ Việt Nam. Ngoài chức

năng cung cấp thông tin nguồn, Trung tâm Truyền hình Thông tấn còn là đơn

vị chủ lực trong việc phát sóng Kênh Truyền hình Thông tấn – Vnews. Vnews

đã được Bộ Thông tin & Truyền thông xếp vào danh mục các kênh truyền

hình phục vụ nhiệm vụ chính trị, thông tin tuyên truyền thiết yếu của quốc

gia. Để có thể thực hiện được nhiệm vụ đó phụ thuộc rất lớn vào sự nỗ lực

của tập thể người lao động trong đơn vị. Mục tiêu tạo động lực lao động của

Trung tâm trong thời gian tới cụ thể như sau:

Đề ra những chính sách mới phù hợp nhằm thu hút và giữ chân nhân tài

gắn bó với tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu phát triển của Trung tâm đã đề ra.

Tạo lập một môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát

huy một cách toàn diện tài năng của từng người lao động.

Tạo động lực cho người lao động đòi hỏi phải sử dụng đồng bộ các

công cụ và chính sách đảm bảo chăm lo cho đời sống cho người lao động cả về

mặt vật chất và tinh thần.

Hoàn thiện công cụ, cơ chế tạo động lực mà Trung tâm đang áp dụng

để phát huy tối đa vai trò của các biện pháp đó. Và phát huy tinh thần đoàn

kết, cùng xây dựng hoàn thiện cơ chế tạo động lực lao động trong tổ chức.

Kết hợp việc xây dựng chính sách tạo động lực với các công tác khác như

phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc đảm bảo xây dựng chính

sách phù hợp, hợp lý và có tính thực tế với đặc thù công việc của Trung tâm.

Nghiên cứu xây dựng chính sách trả lương, xét thưởng hợp lý để nâng

cao tính cạnh tranh góp phần tạo động lực cho người lao động tăng mức độ

gắn bó và năng suất làm việc.

Đánh giá đúng vai trò, năng lực của người lao động đối với sự nghiệp

xây dựng và phát triển tổ chức. của các cá nhân từ đó sẽ có các phương hướng

quản trị nhân lực phù hợp, phát huy năng lực, trách nhiệm và khuyến khích

người lao động đóng góp cho tổ chức. Tạo lòng tin của người lao động với tổ

chức để họ yên tâm công tác.

3.1.2. Phương hướng

Trên cơ sở thực tiễn về nguồn nhân lực của Trung tâm Truyền hình

Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam, nhằm đáp ứng nhu cầu đổi mới, xây

dựng và phát triển hội nhập quốc tế trong những năm tới cần xác định phương

hướng quản trị và thực hiện công tác tạo động lực lao động như sau:

Lãnh đạo Trung tâm xác định tạo động lực cho người lao động là hoạt

động mang tính chất lâu dài, cần được thực hiện thường xuyên; là giải pháp

bền vững để thu hút, gìn giữ nhân tài cho tổ chức.

Định hướng tạo động lực cho người lao động trong thời gian tới của

Trung tâm sẽ hướng tới việc chăm lo cho người lao động toàn diện cả về vật

chất và tinh thần. Trong đó Trung tâm tập trung vào thực hiện tốt một số mặt

chính là: tạo cơ hội phát triển cho người lao động, đào tạo CB, CNVC để đáp

ứng được yêu cầu công việc, bố trí sử dụng hợp lý lao động, xây dựng các

chính sách đãi ngộ xứng đáng.

Trung tâm quan tâm tới tạo điều kiện cho người lao động thể hiện năng

lực và tạo cơ hội phát triển cho người lao động. Công tác đào tạo là một trong

những nhiệm vụ cấp bách và ưu tiên hàng đầu. Tạo cơ hội được học tập nâng

cao trình độ cho mọi đối tượng lao động.

Về bố trí, sử dụng nhân lực, Trung tâm chú trọng xây dựng cơ chế để

bố trí đúng người, đúng việc, sử dụng hợp lý lao động phù hợp với năng lực

và sở trường của người lao động. Quan điểm của Trung tâm là người tài phải

được phát hiện, ươm trồng, bồi dưỡng, trọng dụng vì sự phát triển bền vững

của Trung tâm.

Xây dựng một tập thể lãnh đạo đoàn kết, phát huy tốt nhất vai trò tập

thể của Đảng ủy, Ban giám đốc Trung tâm, đề cao vai trò, trách nhiệm người

đứng đầu và mỗi thành viên Ban lãnh đạo, hành động kiên quyết, kiên trì và

sáng tạo, hợp tác, hỗ trợ, cùng nhau phấn đấu hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ.

3.2. Các giải pháp tạo động lực lao động tại Trung tâm Truyền

hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam

3.2.1. Xây dựng phương pháp xác định nhu cầu của từng nhóm đối

tượng lao động, từ đó đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp

Cho đến hiện tại, Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn

xã Việt Nam (Vnews) chưa tiến hành bất kỳ công tác thu thập thông tin về

nhu cầu của cán bộ, nhân viên của Trung tâm một cách chính thức, thường

xuyên, chính vì vậy nên các công tác tạo động lực cho NLĐ tại Trung tâm

chưa đạt hiệu quả cao. Mỗi người khác nhau sẽ có nhiều nhu cầu khác nhau ở

những giai đoạn khác nhau, vì vậy nên tiến hành xác định hệ thống nhu cầu

của từng nhóm đối tượng trong Trung tâm để biết được họ cần gì.

Để phương pháp xác định nhu cầu của CB, CNV, NLĐ có hiệu quả,

tác giả đề xuất nên thực hiện một số công việc sau:

Bước 1: Xây dựng, thiết kế mẫu phiếu khảo sát để biết được tâm tư,

nguyện vọng của NLĐ đối với Trung tâm. (gồm các nội dung liên quan đến

việc xác định nhu cầu của NLĐ như ăn, uống, nhà ở, an toàn, công việc…)

Bước 2: Thiết lập những câu hỏi liên quan đến nhu cầu cần thiết của

NLĐ, có thể sắp xếp theo thứ bậc 5 nhu cầu của Maslow. Đặt ra các câu hỏi

tương ứng cho mỗi loại nhu cầu. Ví dụ: nhu cầu về sinh lý thì thiết kế câu hỏi

có nội dung về ăn, ở, phương tiện đi lại, học hành, nuôi con; nhu cầu về an

toàn thì hỏi các nội dung về trang thiết bị hoạt động, môi trường làm việc an

toàn.... Câu hỏi nên thiết kế đơn giản, dễ hiểu và bám sát với thực tế, mỗi 1

câu hỏi có thể đưa ra 3 mức độ đánh giá theo cấp bậc là hài lòng, không có ý

kiến và không hài lòng.

Bước 3: Đưa phiếu khảo sát vào quy chế thực hiện và phổ biến đối với

toàn thể NLĐ đang làm việc tại Trung tâm.

Bước 4: Thực hiện khảo sát định kỳ (có thể 6 tháng hoặc 1 năm khảo

sát 1 lần) theo từng phòng ban để nắm rõ nhu cầu của VC, NLĐ và kể cả của

những nhân viên hợp đồng (lái xe, phục vụ, bảo vệ….) để có cơ sở xây dựng

các biện pháp tạo động lực phù hợp với nhu cầu của họ.

Bước 5: Tổng hợp phiếu điều tra, tiến hành phân tích xử lý phiếu điều

tra để xác định kết quả theo 3 mức độ hài lòng của NLĐ. Từ đó phát hiện ra

nhu cầu nào là cấp thiết cần phải đáp ứng ngay NLĐ và nhu cầu nào là quan

trọng nhưng chưa cấp thiết thì sẽ đề xuất biện pháp hoàn thiện sau.

Ngoài ra, Trung tâm cũng cần vận hành tốt các tổ chức Công đoàn,

Đoàn Thanh niên, để các tổ chức này trở thành cầu nối giữa cán bộ và lãnh

đạo Trung tâm. Lãnh đạo Trung tâm cần thường xuyên quan tâm, trao đổi, hỗ

trợ NLĐ.Quan tâm tới sự phản hồi từ phía NLĐ, tạo điều kiện cho họ được

bày tỏ quan điểm, tâm tư nguyện vọng của mình (có thể thông qua các hình

thức như: gửi email nội bộ, tổ chức hội thảo xin ý kiến, hòm thư góp ý…).

3.2.2. Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua khuyến khích

vật chất

3.2.2.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương

Một là, phổ biến và giải thích rõ cho người lao động hiểu về qui chế

trả lương đang áp dụng của Trung tâm, cách tính toán lương... để người lao

động hiểu rõ về mức lương mà họ nhận, thấy được sự công bằng khi so sánh

với thu nhập của những người lao động khác trong Trung tâm.

Qua phân tích thực trạng tại chương 2, người lao động không hài lòng

với thu nhập hiện tại, họ cho rằng chính sách phân phối tiền lương của Trung

tâm là không công bằng do Trung tâm chi trả lương không dựa trên kết quả

thực hiện công việc, mức độ cố gắng của người lao động.

Do đó khi chi trả tiền lương Trung tâm cần dựa trên chỉ tiêu lao động

đã xác định. Ngoài ra, Trung tâm cần dựa trên mặt bằng tiền lương của thị

trường lao động và phải tạo ra mặt bằng tiền lương của mình có tính đến mức

đảm bảo đời sống cho CB, CNVC. Khi đời sống của người lao động được

đảm bảo thì họ sẽ yên tâm, phấn khởi làm việc và sẽ gắn bó với với doanh

nghiệp. Khi trả công cho người lao động phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề

trả lương đúng trình độ và đóng góp của người lao động đối với Trung tâm để

người lao động thấy rõ mối liên hệ giữa kết quả thực hiện công việc với tiền

lương nhận được và họ yên tâm, phấn đấu vươn lên, hoàn thành xuất sắc công

việc dược giao

Hai là, Làm rõ các nguyên tắc xếp bậc lương, nguyên tắc xếp bậc

lương hiện tại của Trung tâm là dựa trên thâm niên, bằng cấp và chức vụ.

Việc xếp lương theo cách này dẫn đến việc người lao động càng làm lâu năm

thì mức lương càng cao, mức lương không phụ thuộc nhiều vào năng lực, sự

cố gắng của người lao động, do đó chưa thúc đẩy người lao động nỗ lực làm

việc. Trung tâm nên điều chỉnh nguyên tắc xếp bậc lương không chỉ dựa vào

thâm niên, bằng cấp mà còn phải gắn với yếu tố đánh giá năng lực người lao

động, kết quả hoàn thành công việc trong thực tế.

Ba là, Xây dựng cơ chế đánh giá kết quả thực hiện công việc, gắn tiền

lương với hiệu quả, năng suất và chất lượng. Hiện tại, việc đánh giá thực hiện

công việc của Trung tâm được thực hiện rất đơn giản, mang nặng tính hình

thức, chưa phản ánh chính xác đóng góp của người lao động. Trung tâm cần

xây dựng và đưa vào sử dụng bản mô tả công việc, xây dựng các tiêu chuẩn

đánh giá thực hiện công việc đầy đủ, chi tiết và có tính định lượng, đánh giá

kết quả làm việc của mỗi nhân viên một cách toàn diện, không chỉ dừng lại ở

kết quả công việc hoàn thành mà còn đánh giá ở năng lực, hành vi và thái độ

trong quá trình làm việc. Theo đó, thăng tiến tiền lương sẽ gắn liền với kết

quả đánh giá và năng lực thực tế của từng nhân viên.

Bốn là, Để đảm bảo nâng cao thu nhập cho người lao động một cách

đúng nghĩa, Trung tâm cần xem xét chính sách tiền lương có tính đến sự

biến động của chỉ số giá cả trên thị trường để ấn định mức lương, điều chỉnh

lương theo mức lạm phát. Hàng năm, Trung tâm nên tổ chức Hội nghị lấy ý

kiến của người lao động về tình hình tiền lương của đơn vị để điều chính, bổ

sung kịp thời.

Năm là, tăng cường bồi dưỡng và nâng cao trình độ về chuyên môn

nghiệp vụ của các cán bộ phụ trách hoạt động quản lý, tính và chi trả tiền

lương: Các cán bộ này cần không ngừng học hỏi, trau dồi, hoàn thiện trình độ

chuyên môn của mình để phù hợp với sự phát triển và đổi mới, có thể xây

dựng được một quy chế trả lương chính xác, hợp lý và đạt hiệu quả cao.

Sáu là, trung tâm có thể kiến nghị, đề xuất lên Bộ Lao động – Thương

binh và Xã hội đồng ý cho phép Trung tâm xây dựng thêm chính sách tiền

lương ưu đãi đối với những người lao động có chuyên môn giỏi: Người lao

động giỏi thì họ thường tạo ra lợi ích, năng suất lao động rất lớn cho tổ chức,

giữ chân được những người lao động này thì tổ chức đó chắc chắn sẽ ngày

càng phát triển và vững mạnh. Nhưng, với một nhân viên giỏi mà mức lương

họ nhận được lại không khác gì so với những nhân viên bình thường khác thì

người lao động đó sẽ cảm thấy không công bằng và dần dần đánh mất động

lực làm việc của họ. Có thể hiện tại vì một lý do nào đó mà họ vẫn làm việc

và cống hiến cho tổchức, nhưng đến một lúc nào đó khi họ gặp được điều

kiện tốt hơn nhưmột nơi phù hợp với các chính sách đãi ngộ tốt hơn thì chắc

chắn họ sẽ ra đi. Để người tài giỏi ra đi là một thiệt thòi rất lớn đối với các

nhà quản lý, Trung tâm cần xây dựng chính sách đãi ngộ về tài chính công

bằng đối với người lao động của Trung tâm, đặc biệt là đối với những người

lao động giỏi có tiềm năng.

3.2.2.2. Hoàn thiện chính sách khen thưởng và phúc lợi hấp dẫn

* Khen thưởng

Khen thưởng là một biện pháp tạo động lực cho người lao động có

hiệu quả, khen thưởng chính xác, công bằng giúp kích thích người lao động

tăng năng suất lao động, có nhiều sáng tạo, sáng kiến cải tiến trong quá

trình làm việc.Để nâng cao tác dụng kích thích của hoạt động khen thưởng

Trung tâmnghiên cứu thực hiện một số biện pháp sau:

Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng: Hiện tại, hình thức khen

thưởng được áp dụng tại Trung tâmchủ yếu là thưởng bằng tiền mặt, Trung

tâmnên đa dạng hóa các hình thức khen thưởng như một kỳ nghỉ phép, một

chuyến đi du lịch nước ngoài cho người lao động và gia đình, hay một món

quà ý nghĩa nào đó... Đi kèm phần thưởng vật chất cần kết hợp với phần

thưởng tinh thần, đó là sự sự ghi nhận thành tích, tổ chức lễ trao giải thưởng,

vinh danh người lao động v..v. Điều này góp phần khích lệ rất lớn về tinh

thần của người được khen thưởng, người lao động sẽ cảm thấy hãnh diện, tự

hào, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của họ.

Thời hạn xét khen thưởng hợp lý: Mỗi năm, Trung tâm chỉ tổ chức

bình xét thi đua cho các cá nhân 1 lần vào cuối năm do đó khoảng cách giữa

các lần thưởng quá dài làm cho động lực của người lao động bị giảm sút. Do

đó, Trung tâmnên tổ chức đánh giá, bình xét thi đua theo tháng hoặc quý, các

đồng chí là Trưởng phòng, lập bảng đánh giá thực hiện công việc hàng tháng,

quý rồi chuyển về phòng tổ chức hành chính xem xét và đề xuất, sau đó

chuyển lên Giám đốc Trung tâm duyệt làm căn cứ thưởng cho người lao

động. Đặc biệt Trung tâmcần tổ chức khen thưởng đột xuất khi người lao

động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, điều này không chỉ có tác động rất lớn tới

động lực lao động của CB, CNVC, khích lệ tinh thần thi đua lao động trong

toàn Trung tâm mà còn giúp cho việc đánh giá thực hiện công việc được

khách quan, công bằng hơn. Mức thưởng nên được đưa ra một cách rõ ràng

thông qua việc thảo luận và quyết định của Ban lãnh đạo Trung tâm.

Điều chỉnh mức tiền thưởng phù hợp với giá cả thị trường: Hiện nay

mức thưởng thi đua cuối năm của Trung tâm áp dụng theo đúng quy định của

nhà nước mà chưa có sự linh hoạt. Mức thưởng này là quá thấp, chưa thực sự

hấp dẫn đối với người lao động. Phần thưởng phải có ý nghĩa nhất định đối

với người lao động thì mới tạo ra sự hi vọng, sự mong đợi, như vậy mới kích

thích người lao động tăng cường nỗ lực bản thân để đạt được phần thưởng.

Phần thưởng phải gắn trực tiếp với thành tích của người lao động:

Công tác khen thưởng phải đảm bảo sự công bằng, dựa trên kết quả thực hiện

công việc của người lao động. Người lao động có thành tích sẽ được thưởng,

không có thành tích thì không thưởng. Tránh tình trạng khen thưởng một cách

đại trà, ai cũng được thưởng, người có thành tích cũng giống người không có

thành tích. Như vậy thì công tác thi đua khen thưởng mới thực sự có ý nghĩa.

Vì thế, ngoài tiêu chí xét thưởng rõ ràng còn cần tới khả năng và sự công tâm

khi đánh giá của người quản lý. Khi đã có các qui định rõ ràng về xét thưởng

cần phải thông báo và giải thích rõ cho người lao động để họ nhận thấy được

mối liên hệ rõ ràng giữa kết quả làm việc và phần thưởng.

Cần thu hút người lao động tham gia đóng góp ý kiến trong việc xây

dựng chương trình, hình thức khen thưởng để có các hình thức khen thưởng

phù hợp với nguyện vọng của CB, CNVC, mặt khác cũng tạo điều kiện cho

người lao động hiểu rõ hơn về các chính sách khen thưởng của Trung tâm và

có kế hoạch phấn đấu.

* Phúc lợi

Trung tâm cần thu hút người lao động tham gia đóng góp ý kiến vào

việc xây dựng chính sách phúc lợi để có thể xây dựng được chương trình phúc

lợi đa dạng, phù hợp với nguyện vọng của người lao động. Tiến hành nghiên

cứu sở thích và sự lựa chọn của CB, CNVC để xây dựng được các chương

trình phúc lợi phù hợp với từng nhóm người lao động. Ví dụ:

Tăng các dịch vụ và phúc lợi về mặt tài chính, tặng phiếu chăm sóc

sắc đẹp ở các Spa vào ngày 8/3 cho CB, CNVC là nữ…

Cung cấp thông tin thường xuyên và giải thích cho người lao động

hiểu rõ hơn về các chương trình phúc lợi mà họ được nhận, lợi ích từ chương

trình, giúp CB, CNVC thấy rõ được sự quan tâm của Trung tâm đến đời sống

cho người lao động.

Trung tâm nên xem xét đa dạng hóa các loại hình phúc lợi tự nguyện

mà người lao động hiện tại đang mong muốn Trung tâm cung cấp thêm cho

người lao động như: thời gian làm việc linh hoạt, hỗ trợ về nhà ở, phương tiện

đi lại …

3.2.3. Đẩy mạnh tạo động lực lao động thông qua khuyến khích

tinh thần

3.2.3.1. Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Cơ hội thăng tiến cũng là nhân tố có sự ảnh hưởng mạnh mẽ tới động

lực lao động của người lao động tại Trung tâm. Để tạo động lực cho người lao

động thì công tác quy hoạch, kế hoạch đề bạt, bổ nhiệm cán bộ cũng là một

trong những yếu tố quan trọng bởi nó làmục đích chính trong lộ trình làm việc

và phấn đấu của người lao động. Trung tâm cần tạo cho các CB, CNVC,

người lao động những cơ hội để họ có thể tích lũy dần các tiêu chuẩn cho việc

thăng tiến của bản thân. Điều này chính là nguồn động viên đối với bản thân

mỗi người làm tốt hơn nữa công việc mình đang làm và cũng là để cho những

người còn lại học tập, cạnh tranh. Để làm được điều này, Trung tâm nên thực

hiện các điều sau:

- Tổ chức giáo dục định hướng cho ngýời lao động: Trung tâm cần

giúp ngýời lao động nhận thức được giá trị công việc họ đang thực hiện, vai

trò và vị trí của họ tại Trung tâm cùng với đó là các trách nhiệm, quyền lợi mà

họ sẽ nhận được. Tất cả những người đang làm việc tại Trung tâm cần được

tuyên truyền, phổ biến và nhận thức được về mục tiêu chung của Trung tâm,

khi hiểu rõ được điều này thì tự bản thân họ sẽ định hướng các mục tiêu của

mình theo mục tiêu chung của tổ chức, biết rõ vị trí nào cần những điều kiện gì.

- Cần tiến hành tổ chức, phát triển các khóa đào tạo đúng với yêu cầu

thực tế của Trung tâm và nhu cầu nguyện vọng của cá nhân người lao động

sao cho phù hợp. Ví dụ: Đối với người mới được tuyển dụng, cần được đào

tạo kiến thức chung về an toàn lao động, kiến thức cụ thể về công việc, bổ

sung kỹ năng để họ có thể chủ động trong công việc. Ngoài ra Trung tâm,

cũng cần quan tâm đào tạo nhân lực trẻ có năng lực đang tập sự tại những vị

trí quan trọng. Đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao trình độ

chuyên môn cho nhân lực nhằm tạo cho họ cơ hội để phát triển bản thân.

- Định hướng, xây dựng lộ trình thăng tiến cụ thể cho người lao động:

Để tạo động lực cho người lao động phát huy tối đa năng lực, sự sáng tạo và

say mê công việc, Trung tâm cần tạo cho họ cơ hội để phát triển, thăng tiến.

Một người nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến, cạnh tranh, có tham

vọng tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của chính mình. Do

vậy Trung tâm nên xây dựng một lộ trình thăng tiến cụ thể cho người lao

động (Chỉ ra được từng vị trí, nấc thang thăng tiến trong công việc của họ sẽ

tương ứng với những yêu cầu nào cần được đáp ứng). Dựa trên kết quá đánh

giá thực hiện công việc, Trung tâm sẽ yêu cầu từng phòng ban bầu chọn

những ứng viên xuất sắc để đề bạt khen thưởng vị trí cao hơn. Trung tâm ghi

lại danh sách những người lao động xuất sắc để làm cơ sở tạo danh sách cán

bộ được quy hoạch thăng chức tại Trung tâm. Trung tâm cần áp dụng tổng

hợp nhiều giải pháp, thực hiện liên tục, thường xuyên để tạo động lực cho họ

nỗ lực trong công việc, nâng cao hiệu suất làm việc. Ngoài ra, cũng cần đặc

biệt quan tâm đến những nhân lực trẻ để họ yên tâm làm việc và cống hiến hết

mình cho tổ chức.

3.2.3.2. Cải thiện, duy trì môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi

cho người lao động

Với mối quan hệ khá tốt đẹp giữa lãnh đạo và cán bộ công nhân viên

trong công ty, tinh thần đoàn kết trong tập thể sẽ tạo nên một sức mạnh vô

hình thúc đầy Trung tâm phát triển nhanh chóng và bền vững. Đây là một

điều tự hào của Trung tâm. Chính vì vậy, việc tiếp tục duy trì và phát triển

mối quan hệ tốt đẹp này là cơ sở tạo động lực hữu hiệu đối với đội ngũ công

nhân viên của Trung tâm.

Trung tâm cần mở rộng hơn các buổi giao lưu giữa lãnh đạo Trung

tâm với tập thể cán bộ công nhân viên của Trung tâm khuyến khích người lao

động mạnh dạn, thẳng thắn chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của Trung tâm

và đưa ra những sáng kiến nhằm khắc phục và cải thiện tình hình. Ban giám

đốc Trung tâm ghi nhận những đề xuất, ý kiến hợp lý để có những chính sách

quản trị phù hợp nhất.

Ban lãnh đạo Trung tâm cần thể hiện sự quan tâm kèm cặp và nhìn

nhận đối với người lao động, tôn trọng người lao động, làm cho người lao

động thấy họ được quan tâm. Sự quan tâm này có thể được thể hiện dưới dạng

như: các lời khen ngợi, động viên, khuyến khích, thăm hỏi sức khỏe cá nhân

và gia đình. Thường xuyên hỗ trợ, hướng dẫn nhân viên giúp họ hoàn thành

tốt công việc, trao quyền tự chủ cho người lao động trong công việc, thể hiện

sự tin tưởng đối với người lao động. Người lao động khi được lãnh đạo quan

tâm, hỏi han, họ sẽ có cảm giác gần gũi, tin tưởng vào ban lãnh đạo, tin tưởng

vào Trung tâm. Người lao động sẽ làm việc hết sức mình để xứng đáng với

những tình cảm mà lãnh đạo Trung tâm đã dành cho mình.

Thường xuyên tổ chức và duy trì tổ chức các phong trào thi đua để tạo

không khí sôi nổi, kích thích sự thi đua giữa những cá nhân người lao động,

giữa các nhóm và tập thể. Kết thúc mỗi phong trào, Trung tâm nên tổ chức

tổng kết, đánh giá, tuyên dương và khen thưởng những cá nhân có thành tích

xuất sắc.

3.2.3.3. Cải thiện mối quan hệ đồng nghiệp

Từng cá nhân người lao động trong Trung tâm đều đóng góp vai trò

rất quan trọng đến sự phát triển của Trung tâm. Chính vì vậy, mối quan hệ của

họ với nhau cũng cần được cải thiện để có thể phối hợp hài hòa, trợ giúp lẫn

nhau trong công việc, giúp đẩy mạnh tiến độ thực hiện công việc đẫn đến đạt

được hiệu quả cao. Tuy mỗi cá nhân đều đảm nhiệm một công việc, trách nhiệm

khác nhau nhưng xét về tổng thể thì tất cả những công việc đó lại có sự thống

nhất, liên quan đến nhau cần có sự kết hợp giữa các phòng ban cũng như các cá

nhân thực hiện công việc. Trung tâm cần có những chính sách giúp người lao

động có thể cải thiện được mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau như:

+ Thường xuyên tổ chức định kỳ những buổi dã ngoại, giao lưu văn

hóa, giải trí mang tính đồng đội làm cho người lao động có cơ hội thể hiện

mình, có sự tiếp xúc, tìm hiểu để hiểu biết hơn về những nhân viên khác.

+ Thiết kế kênh thông tin trao đổi trực tiếp giữa lãnh đạo và nhân

viên: Tổ chức các buổi giao lưu, đối thoại nhằm tăng cường sự đoàn kết, gắn

bó, hiểu nhau giữa những người lao động. Thiết lập hòm thư góp ý đề người

lao động có thể nói lên tâm tư, nguyện vọng của họ về công việc, phản ánh

những vấn đề 96 bất cập hay đề xuất những sáng kiến lao động mà nhiều khi

họ khó có thể nói ra một cách trực tiếp trước mặt các lãnh đạo.

+ Tạo điều kiến cho người lao động rèn luyện thân thể và không

ngừng vận động, khuyến khích người lao động tham gia tích cực vào các hoạt

động phong trào của Trung tâm. Từ đó giúp người lao động nhận thấy được

giá trị to lớn của tinh thần đồng đội, tạo lập bầu không khí tập thể thoải mái,

đoàn kết cho người lao động phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức. Đặc

biệt, ban lãnh đạo cũng cần nắm bắt được tâm tư tình cảm của nhân viên dưới

quyền mình, biết được họ cần gì, muốn gì, giúp họ giải quyết được những

khúc mắc cũng như những khó khăn họ gặp phải trong quá trình thực hiện

công việc. Bên cạnh việc cải thiện mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau

còn cần sự chăm lo đời sống cho họ, giúp họ cảm nhận được sự quan tâm sâu

sắc của ban lãnh đạo Trung tâm tới đời sống vật chất và tinh thần của mình.

Bất kỳ cá nhân nào cũng đều có những vấn đề về đời sống cần được sự quan

tâm, chia sẻ từ lãnh đạo cũng như từ các đồng nghiệp của mình. Sự quan tâm

này sẻ trở thành động lực rất lớn đối với người lao động trong Trung tâm,

giúp họ thấy được bản thân là người có ích, xứng đáng nhận được sự quan

tâm, đồng cảm từ mọi người xung quanh. Từ đó sẽ tạo ra cho họ có ý chí phấn

đấu để làm tốt công việc của mình để không phụ tấm lòng của những người

đồng nghiệp, các lãnh đạo trong Trung tâm đã quan tâm giúp đỡ.

3.2.3.4. Xây dựng các phong trào đoàn thể, khen ngợi, tổ chức thi đua

trong Trung tâm ngày càng đa dạng, phong phú

Trung tâm cần chú trọng nâng cao hơn nữa các hoạt động đoàn thể,

thể dục thể thao… bởi vì những hoạt động này có tác dụng rất lớn trong việc

kích thích tinh thần của các cán bộ Trung tâm.

Tinh thần luôn là yếu tố đóng vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp

đến hiệu quả lao động của người lao động. Để kích thích tinh thần cho người

lao động, tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:

Tạo môi trường làm việc thân thiện, đoàn kết: Trung tâm nên tổ chức

những buổi gặp mặt, giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm trong công việc để người

lao động được học hỏi lẫn nhau, và cũng là cơ hội để họ được hiểu nhau hơn,

đoàn kết và gắn bó với nhau hơn. Các trưởng bộ phận cần hiểu nhân viên của

mình, kịp thời phát hiện và trực tiếp hòa giải khi có những mâu thuẫn xảy ra

trong quan hệ đồng nghiệp, nếu mâu thuẫn xảy ra giữa các phòng ban thì trực

tiếp lãnh đạo Trung tâm sẽ đứng ra hòa giải, trên tinh thần hiểu, thông cảm và

chia sẻ để hoàn thiện hơn nữa môi trường làm việc thân thiên và đoàn kết

trong Trung tâm.

Đầu tư kinh phí cho tổ chức các hoạt động giao lưu văn hóa văn nghệ,

thể dục thể thao cho người lao động: Hoạt động này là sẽ tạo điều kiện cho

người lao động được tham gia các hoạt động giao lưu văn hóa văn nghệ, thể dục

thể thao được nghỉ ngơi, thư giãn sẽ tái tạo sức lao động, tăng cường hiệu quả

lao động. Trung tâm nên tăng cường các biện pháp tổ chức du lịch dã ngoại vào

ngày nghỉ, ngày lễ, tổ chức các hoạt động như liên hoan 8-3, 20- 10…

Tạo điều kiện hỗ trợ cho nhân viên đưa gia đình mình cùng tham gia

các hoạt động của Trung tâm: Để tạo sự gắn bó giữa người lao động và Trung

tâm, ban lãnh đạo nên khuyến khích, tạo điều kiện để gia đình các cán bộ

công nhân viên trong đơn vị cũng có thể tham dự các hoạt động của Trung

tâm. Để làm được điều này, Trung tâm có thể tổ chức các bữa tiệc, hoặc tổ

chức chương trình giao lưu cho các nhân dịp Trung thu, ngày Quốc tế thiếu nhi,

khuyến khích mọi thành viên trong gia đình cán bộ nhân viên cùng tham gia.

Xây dựng giá trị văn hóa mới và tuyên truyền văn hóa công sở: Cần

xây dựng các chính sách, chuẩn mực về văn hóa công sở. Ban lãnh đạo cũng

cần tuyên truyền nhân viên nhớ các giá trị tập thể, tạo dựng và củng cố niềm

tin của nhân viên, tạo mối quan hệ đoàn kết và hợp tác; có như vậy mới tạo ra

bầu không khí văn hóa tốt, cảm thấy tự hào gắn bó, coi cơ quan như ngôi nhà

thứ hai của mình. Xây dựng một nền văn hóa lành mạnh, có cá tính riêng, có

tinh thần đoàn kết cao, trong đó người lao động cảm thấy vui vẻ, biết quan

tâm tới nhau trong cả công việc và trong cuộc sống và họ sẽ cố gắng làm việc

tích hơn để đạt mục tiêu của đơn vị.

100

Ban lãnh đạo Trung tâm cần thường xuyên lắng nghe ý kiến của người

lao động trong Trung tâm để có thể nắm bắt kịp thời tâm tư, nguyện vọng của

người lao động để biết được sở thích, nhu cầu của người lao động, từ đó có sự

quan tâm đúng mực đến các phong trào đoàn thể, phong trào thi đua giúp

khuyến kích tinh thần học hỏi của người lao động, tạo điều kiện cho người lao

động được tham gia vào các phong trào thể dục thể thao, giao lưu văn nghệ do

Công đoàn và Đoàn thanh niên phát động.

3.2.4. Hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc

Hệ thống đánh giá Trung tâm đang áp dụng lại khá đơn giản, sơ sài,

tiêu chí đán giá chưa đầy đủ rõ ràng, việc ghi nhận thành tích không công khai

và minh bạch, chưa phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người

lao động, ảnh hưởng tới động lực của người lao động. Một số giải pháp nhằm

hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm như sau:

Xác định các tiêu chí đánh giá rõ ràng, chi tiết

Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng

cần có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với

nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới.

Để kết quả đánh giá phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện

công việc của người lao động yêu cầu các tiêu chí phải được xây dựng đầy

đủ, cụ thể, định lượng, dựa vào các văn bản phân tích công việc. Ngoài các

tiêu chí về khối lượng công việc còn cần các tiêu chí về thái độ làm việc, khả

năng áp dụng các kiến thức và kỹ năng, phẩm chất, mối quan hệ đồng

nghiệp, mối quan hệ với khách hàng...

Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp

Phương pháp đánh giá thực hiện công việc mà Trung tâm đang áp

dụng còn bộc lộ nhiều hạn chế đó là các tiêu chí đánh giá không rõ ràng, chưa

phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động. Phương

pháp Quản lý bằng mục tiêu là một phương pháp rất hiệu quả. Theo phương

pháp này vào đầu chu kì đánh giá người quản lý và người lao động sẽ cùng

bàn bạc, thảo luận với nhau để thảo luận về các yếu tố chính trong công việc

101

của người lao động, căn cứ vào mục tiêu chung của Trung tâm, mục tiêu của

phòng, của bộ phận, người quản lý sẽ định hướng cùng thảo luận với người

lao động về các mục tiêu cụ thể cần đạt được trong công việc của họ. Hướng

dẫn để người lao động xây dựng kế hoạch thực hiện mục tiêu đó. Những mục

tiêu và kế hoạch hành động này sẽ được ghi chép lại. Cần gắn các trọng số

cho các mục tiêu để xác định mục tiêu nào là mục tiêu ưu tiên, cụ thể. Trong

quá trình thực hiện công việc thuộc chu kì đánh giá người lao động thường

xuyên xem xét quản lý tiến độ thực hiện mục tiêu của mình, nếu có khó khăn

trong việc thực hiện mục tiêu họ sẽ trao đổi với người quản lý để điều chỉnh

cách thực hiện công việc, yêu cầu hỗ trợ và có thể điều chỉnh mục tiêu.

Cuối kỳ công việc, người đánh giá sẽ cùng trao đổi với người lao động

về quá trình thực hiện những mục tiêu đã được thiết lập từ đầu, những gì đạt

được và chưa được. Cùng phân tích nguyên nhân và đưa ra giải pháp. Qua đó

đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động.

Tiến hành tổ chức đào tạo người đánh giá để giúp nguời đánh giá

hiểu rõ mục đích đánh giá và có thể thực hiện đánh giá công bằng, chính xác,

Để đảm bảo công bằng trong công tác đánh giá thực hiện công việc

được thì Trung tâm cần có một chương trình đào tạo cán bộ thực hiện đánh

giá một cách chi tiết, cụ thể. Đối tượng đào tạo là các đồng chí Trưởng, phó

phòng, cán bộ Phòng Tổng hợp làm công tác đánh giá hàng tháng đặc biệt là

đồng chí Trưởng Phòng Tổng hợp... Người đánh giá phải hiểu rõ về quy trình,

cách thức, mục tiêu… của hệ thống đánh giá mới đảm bảo sự chính xác và

thống nhất giữa các đơn vị.. Phòng Tổng hợp là người đứng ra chủ trì tổ chức

đào tạo nhằm phổ biến tất cả những vấn đề liên quan đến hệ thống đánh giá

thực hiện công việc và cách thức thực hiện. Đồng thời, cần ban hành các văn

bản hướng dẫn chi tiết, cụ thể. Bên cạnh đó, phòng tổ chức hành chính cũng

cần hướng dẫn người lao động cách thức tự đánh giá và mục đích của hoạt

động đánh giá.

Thường xuyên trao đổi với nhân viên về kết quả đánh giá thực hiện

công việc để đảm bảo tính công khai, minh bạch,

102

Việc thông tin cho người lao động biết về kết quả của mình sẽ giúp

cho người lao động biết và hiểu được kết quả đánh giá của mình, và hiểu vì

sao mình lại có được kết quả đánh giá như vậy. Như vậy thì người lao động sẽ

cảm thấy việc đánh giá là rõ ràng, giảm thiểu những nghi ngờ và thắc mắc của

người lao động về kết quả đánh giá và việc đãi ngộ, mà họ nhận được. Nếu

việc này được thực hiện tốt thì sẽ tạo được sự tin tưởng cho người lao động

với Trung tâm hơn.

Sau mỗi chu kỳ đánh giá nên tổ chức cuộc phỏng vấn đánh giá, thông

báo về tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong đơn vị. Cần phân

tích và chỉ ra những điều mà họ đã làm được và chưa làm đựơc trong thời

gian qua. Nhấn mạnh những điểm mà người lao động đã làm tốt, khuyến

khích họ tiếp tục phát huy những điểm tốt đó và phấn đấu làm việc tốt hơn.

Người quản lý và nhân viên chính thức cùng nhau tìm ra hướng giải quyết tốt

nhất cho các vấn đề còn tồn tại và đưa ra những mục tiêu cụ thể cho kỳ tới.

Mặt khác, người lãnh đạo trực tiếp cần phải lắng nghe ý kiến từ người lao

động, nghe họ đóng góp về công tác đánh giá cũng như các khó khăn trong

mà họ gặp phải trong quá trình làm việc. Như vậy, người lao động sẽ hiểu rõ

về kết quả đánh giá, cảm thấy thỏa mãn với kết quả đánh giá, biết những thiếu

xót của mình để nỗ lực làm viêc tốt hơn.

Sử dụng kết quả đánh giá phù hợp trong các hoạt động quản trị nhân lực

Trung tâm nên thiết kế mẫu phiếu đánh giá đã phân loại CB, CNVC ra

làm 5 loại: Hoàn thành Xuất sắc nhiệm vụ (loại A+), Hoàn thành tốt nhiệm vụ

(loại A), Hoàn thành nhiệm vụ (loại B), Chưa hoàn thành nhiệm vụ (loại C)

và Không xếp loại. Bộ phận nhân sự sẽ căn cứ vào kết quả đánh giá hàng

tháng, hàng quý, hàng năm đối với cán bộ nhân viên làm cơ sở cho các quyết

định về nhân sự của Trung tâm. Trung tâm cần giúp người lao động hiểu rõ

mối quan hệ giữa đánh giá thực hiện công việc và các quyết định nhân sự

cũng như việc nâng lương, xét thi đua khen thưởng, tiền lương, tiền thưởng để

họ thấy được đánh giá không phải là mang tính hình thức mà liên quan trực

103

tiếp đến lợi ích của người lao động, từ đó thúc đây người lao động nỗ lực

hoàn thành tốt nhiệm vụ hơn.

Cần linh hoạt hơn trong quy chế nâng lương của Trung tâm như: xét

nâng lương sớm hơn quy định khi người lao động có 12 tháng liên tục hoàn thành

công việc xuất sắc.

Thường xuyên theo dõi, đánh giá kết quả tạo động lực lao động

Trung tâm cần thường xuyên tổ chức theo dõi, đánh giá định kỳ kết

quả các hoạt động tạo động lực. Hiệu quả hoạt động tạo động lực có thể được

đánh giá qua các chỉ tiêu gián tiếp như năng suất lao động, tinh thần, thái độ

làm việc, số nhân viên bỏ việc..v..v. Trung tâm cần thường xuyên đánh giá

mức độ hài lòng của người lao động giúp có được cái nhìn đúng đắn về động

lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với Trung tâm. Từ đó

có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp.

Để đánh giá, tìm hiểu được mức độ hài lòng của nhân viên, tổ chức có

thể dùng phương pháp tiến hành điều tra bằng bẳng hỏi gồm các câu hỏi được

thiết kế nhằm thu thập được thông tin về mức độ thỏa mãn của người lao

động đối với các khía cạnh công việc mà họ đảm nhận, tìm hiểu được tâm tư

nguyện vọng của người lao động. Việc khảo sát do bộ phận nhân sự chủ trì,

phối hợp với các bộ phận khác..

Định kỳ một năm một lần, Trung tâm nên tiến hành khảo sát mức độ

hài lòng của người lao động với các chính sách mà Trung tâm đang áp dụng,

lắng nghe đề xuất của người lao động để có những điều chỉnh phù hợp. Kết

quả khảo sát sẽ lưu lại, là cơ sở để so sánh giữa các năm để biết mức độ thỏa

mãn với công việc của người lao động có được cải thiện hay không.

3.2.5. Thiết lập mục tiêu làm việc hiệu quả cho từng bộ phận, từng

vị trí việc làm

Trước hết, cần nâng cao nhận thức của các cấp Lãnh đạo về tầm quan

trọng của hoạt động thiết lập mục tiêu tới động lực và hiệu quả làm việc của

nhân viên. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động này thì các cấp

lãnh đạo mới đầu tư thời gian, nguồn lực cho việc áp dụng và thực hiện biện

104

pháp tạo động lực bằng cách thiết lập mục tiêu hiệu quả cho từng cá nhân

người lao động.

Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng thiết lập mục tiêu cho các cấp quản

lý từ trưởng, phó phòng trở lên.

Cần triển khai các mục tiêu, chiến lược, kế hoạch phát triển chung của

Trung tâm đến từng người lao động. Trong các cuộc họp hàng tháng, quư,

năm, Lãnh đạo trực tiếp có trách nhiệm phổ biến, giải thích mục tiêu, chiến

lược phát triển, kế hoạch làm việc của Trung tâm và bộ phận mình phụ trách

đến từng người lao động. Đảm bảo người lao động hiểu rõ về các mục tiêu, kế

hoạch và cam kết cùng thực hiện mục tiêu chung.

Lãnh đạo trực tiếp sẽ là người cùng nhân viên thiết lập mục tiêu làm

việc. Cần quy định rõ trách nhiệm của người lãnh đạo trực tiếp là người có

trách nhiệm hỗ trợ nhân viên thuộc phạm vi mình quản lý thiết lập mục tiêu

làm việc. Quản lý trực tiếp cũng là người hỗ trợ nhân viên lập kế hoạch đi

kèm để thực hiện mục tiêu, theo dõi, đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu

của nhân viên.

Khuyến khích, tạo điều kiện để người lao động được tham gia vào quá

trình đặt mục tiêu; để nhân viên tự đề ra mục tiêu của họ dựa trên mục tiêu

chung của Phòng, Chi nhánh. Trong quá trình xây dựng mục tiêu cho nhân

viên người quản lý cần phải bàn bạc, tham khảo ý kiến của họ.

Đánh giá, khen thưởng việc hoàn thành mục tiêu công việc việc của

nhân viên: Người quản ký trực tiếp cần đánh giá và ghi nhận kết quả hoàn

thành mục tiêu của nhân viên. Coi việc hoàn thành mục tiêu là một trong số

các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Có các phần thưởng xứng

đáng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu.

Các lưu ý về yêu cầu đối với mục tiêu được đưa ra:

Mục tiêu của cá nhân, các các phòng, chi nhánh cần phải phù hợp với

mục tiêu chung của Trung tâm.

105

Mục tiêu được thiết lập phải luôn đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể, đo

lường được, khả thi, và có thời hạn. Mục tiêu phải mang tính thách thức mới

khuyến khích được nhân viên nỗ lực đạt được mục tiêu.

Trung tâm cần thiết kế và đưa vào sử dụng bản mô tả công việc, bản

tiêu chuẩn thực hiện công việc của của từng vị trí công việc. Đây sẽ là căn cứ

để người lao động thiết lập mục tiêu làm việc cụ thể cho phù hợp và xác định

được nhiệm vụ của mình cũng như những kỹ năng cần thiết để thực hiện công

việc đó.

Từ đó họ sẽ có ý thức nâng cao tinh thần học tập để có thể có thể hoàn

thành nhiệm vụ, mục tiêu đã đề ra. Đồng thời người quản lý sẽ xác định được

các nhiệm vụ mà nhân viên cần phải thực hiện, các thông tin trong bản tiêu

chuẩn thực hiện công việc sẽ giúp người quản lý có cơ sở xác định kết quả

công việc cần đạt được (về số lượng, chất lượng, thời hạn hoàn thành các

nhiệm vụ).

Ví dụ:

Có thể xây dựng bản mô tả công viêc của nhân viên quản trị văn

phòng như bảng 3.1, người quản lý sẽ xác định các nhiệm vụ cụ thể nhân viên

này cần thực hiện, chức danh chuyên viên quản trị văn phòng có một nhiệm

vụ cụ thể là “lập kế hoạch chi phí văn phòng Trung tâm hàng Quý”, một trong

những tiêu chuẩn đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ này quy định trong bản

tiêu chuẩn thực hiện công việc là kế hoạch được xây dựng “đảm bảo tính tiết

kiệm”, báo cáo đảm bảo “đúng thời hạn”. Căn cứ vào thông tin từ các văn bản

phân tích công việc, người quản lý sẽ đề ra các mục tiêu làm việc cụ thể của

nhân viên gắn với nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Các mục tiêu công việc cần được gắn trọng số để thể hiện mức độ

quan trọng và ưu tiên của các mục tiêu.

Mức độ hoàn thành các mục tiêu sẽ là tiêu chí đánh giá kết quả thực

hiện công việc của người lao động (áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện

công việc theo mục tiêu được học viên đề xuất trong phần giải pháp hoàn

thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc).

106

Bảng 3.1: Bản mô tả công việc nhân viên quản trị văn phòng

Các nhiệm vụ

TT Tiêu chuẩn đánh giá Nhiệm vụ cụ thể Nhiệm vụ chính

1 Quản 1. Lập kế hoạch chi phí văn 1. Kế hoạch được xây dựng

lýchi phí phòng cho Trung tâm theo sát với nhu cầu thực tế,

văn tháng/quý/năm. đảm bảo tiết kiệm và đáp

phòng 2. Kết hợp cùng bộ phận kế toán ứng được nhu cầu

cho Trung mua sắm,cung ứng các trang 2. Các báo cáo đảm bảo

tâm thiết bị văn phòng theo kế tính chính xác, kịp thời,

hoạch của cơ quan. đúng thể thức.

3. Phối hợp với các cá nhân theo 3. Công tác mua sắm, quản

dõi tình hình sử dụng các lý được thực hiện theo

công cụ, dụng cụ, trang thiết đúng quy định

bị văn phòng cho các phòng 4. Không để xảy ra tình

tại Công ty trạng thất thoát, nhầm

lẫn trong mua sắm, sử

dụng

2 Quản lý 1. Thống kê, sắp xếp lịch sử 1. Đảm bảo các phòng họp

phòng dụng phòng họp theo chương được sử dụng hiệu quả

họp trình công tác của Ban giám 2. Không chồng chéo, gián

đoạn cho các cuộc họp đốc.

2. Lên lịch điều phối, phân bổ 3. Đảm bảo đúng quy định

sử dụng phòng họp cho các về thứ tự ưu tiên trong

phòng bố trí sử dụng phòng họp

3. Phát giấy mời 4. Không có ý kiến phàn

4. Bố trí phòng họp nàn bằng văn bản liên

5. Báo phục vụ họp quan đến quá trình thực

6. Trang trí, khánh tiết hiện nhiệm vụ

7. Mở sổ theo dõi họp

3 Thực hiện các nhiệm vụ khác do Trưởng Phòng Tổng hợp giao cho

(Nguồn: Phòng Tổng hợp)

107

3.2.6. Tăng tính hấp dẫn của công việc thông qua hoàn thiện hoạt

động phân tích công việc, thiết kế lại công việc

Cần xây dựng các văn bản phân tích công việc nhằm xác định rõ

nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp

người lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, biết được các hoạt động mà

mình phải làm. Phân tích công việccó vai trò vô cùng quan trọng, do đó Trung

tâm nên tiến hành phân tích công việc một cách khoa học và định kỳ 1 – 2

năm phải xem xét lại cho phù hợp với tình hình thực tế. Bên cạnh đó Trung

tâm cần tiến hành xây dựng và áp dụng các văn bản phân tích công việc: bản

mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, bản yêu cầu đối với

người thực hiện công việc và coi đây là công cụ đắc lực của quản lý nguồn

nhân lực trong tổ chức.

Để thực hiện tốt công tác phân tích công việc, Trung tâm có thể

nghiên cứu áp dụng một số cách thức thực hiện như sau:

Thứ nhất, tìm hiểu những thông tin cần thu thập trong phân tích công

việc. Để có thể xây dựng được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực

hiện công việc được chính xác, cần thu thập một số loại thông tin sau:

Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức

hoạt động của Trung tâm, chế độ tiền lương, khen thưởng, tầm quan trọng của

công việc trong Trung tâm, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố

gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh…

Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi

làm việc như phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công

việc, cách thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động với

các nhân viên khác, cách thức làm việc với các loại máy móc, trang thiết bị kĩ

thuật…

Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần

có như trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kĩ năng thực hiện công việc,

tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng…

108

Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kĩ thuật nơi làm việc.

Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với

nhân viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết

quả thực hiện công việc.

Thứ hai, xác định nội dung và trình tự thực hiện phân tích công việc.

Áp dụng vấn đề này vào Công ty, theo tác giả có thể tham khảo ý tưởng của

Dessler (trong Human Resource Management, 1997) như sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định

các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lí nhất.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ

tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của Trung

tâm và các phòng, Chi nhánh, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả

công việc cũ.

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực

hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong

thực hiện công tác phân tích.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin

phân tích công việc. Có thể sử dụng phương pháp phỏng vấn, bản câu hỏi và

quan sát.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc.

Nội dung chính của bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người

thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc phải được thể hiện rõ ràng.

Bố trí nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc, phù hợp với khả năng

sở trường của người lao động

Hiện nay tại Trung tâm vẫn còn tình trạng người lao động không được

bố trí đúng chuyên ngành được đào tạo, không đúng sở trường, năng lực.

Bố trí sử dụng lao động phù hợp với khả năng, năng lực cũng như

kinh nghiệm và trình độ sẽ tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy hứng thú

làm việc, phát huy tốt nhất khả năng và năng lực của mính. Việc bố trí công

109

việc cho người lao động cần phải được nhìn nhận, đánh giá dựa trên năng lực

của họ trên cơ sở so sánh với bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.

Đối với những người lao động hiện tại đang được bố trí không phù

hợp với ngành nghề, có thể xem xét luân chuyển người lao động đến vị trí phù

hợp hơn hoặc tiến hành đào tạo cho người lao động những kĩ năng, kiến thức

cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại.

Ngoài ra, cần có sự quan tâm thoả đáng đến mong muốn và nguyện

vọng, sở trường của người lao động để tạo hứng thú cho họ khi làm việc.

110

Tiểu kết chƣơng 3

Tạo động lực thực chất là giải quyết tốt mối quan hệ giữa công việc và

thu nhập. Công việc ở đây chính là sự thực hiện công việc của người lao động

trong mối quan hệ với những người trong tổ chức, với tổ chức và với chính

công việc mà họ đang đảm nhận. Càng giải quyết tốt mối quan hệ này bao

nhiều thì càng tạo được động lực lao động cho người lao động bấy nhiêu.

Mục tiêu của các doanh nghiệp chính là tối đa hóa lợi nhuận, để đạt được mục

tiêu các doanh nghiệp phải không ngừng tìm mọi biện pháp để kích thích

người lao động làm việc đạt năng suất và hiệu quả cao. Từ việc phân tích thực

trạng tạo động lực lao động tác giả đưa ra mục tiêu, phương hướng phát triển

và tạo động lực lao động tại Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông

tấn xã Việt Nam. Với những hạn chế đã nêu ở Chương 2, tác giả đề xuất 4

nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện hoàn thiện công tác tạo động lực lao động

tại Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam, bao gồm:

+ Thiết lập mục tiêu làm việc hiệu quả cho người lao động

+ Hoàn thiện các giải pháp khuyến khích tài chính

+ Hoàn thiện các giải pháp khuyến khích phi tài chính

+ Thường xuyên theo dõi, đánh giá kết quả tạo động lực lao động

Đây là các giải pháp được nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết về tạo

động lực lao động tại tổ chức, những kinh nghiệm tạo động lực lao động của

các tổ chức khác, cũng như những kết quả phân tích thực trạng tạo động lực

lao động tại Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam,

và do đó, nó có tính khả thi đối với Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc

Thông tấn xã Việt Nam.

111

KẾT LUẬN

Có thể nói tạo động lực lao động là một phần không thể thiểu trong

quản trị nhân sự. Nó đóng vai trò vô cùng quan trọng quyết định hiệu quả

công việc của người lao động. Đặc biệt trong giai đoạn này, khi yếu tố con

người ngày càng được quan tâm và đề cao hơn đối với việc phát triển và duy

trì một doanh nghiệp.Công tác tạo động lực cho người lao động được thực

hiện tốt sẽ thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, cố gắng phấn đấu học

tập nâng cao trình độ để nâng cao kết quả làm việc, góp phần nâng cao hiệu

quả hoạt động của Trung tâm. Mặt khác, khi chính sách tạo động lực của

Trung tâm hợp lí, thỏa mãn những nhu cầu của người lao động sẽ làm cho

người lao động yên tâm làm việc, gắn bó hơn với Trung tâm.

Trong Chương 1, luận văn đã hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực,

làm rõ các vấn đề liên quan tới hoạt động tạo động lực trong tổ chức.

Chương 2, Luận văn đã tiến hành phân tích thực trạng xác định nhu cầu

của người lao động; phân tích thực tiễn hoạt động tạo động lực người lao

động của Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam.

Từ đó làm rõ các kết quả đạt được, các hạn chế và nguyên nhân hạn chế.

Chương 3, xuất phát từ các hạn chế được phân tích ở chương 2, luận

văn đã đề xuất một số giải pháp cụ thể hoàn thiện hoạt động tạo động lực tại

Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam.

Hy vọng những biện pháp đưa ra trong luận văn có thể góp phần cải

thiện tình trạng thiếu động lực lao động tại Trung tâm Truyền hình Thông tấn

thuộc Thông tấn xã Việt Nam

Do giới hạn về kiến thức và thời gian nghiên cứu, nên luận văn của tác

giả không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những ý kiến

đóng góp quý báu của thầy cô để có thể hoàn thiện hơn.

112

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Phan Minh Đức (2018), Tạo động lực cho người lao động tại các tập

đoàn kinh tế nhà nước, Luận án tiến sĩ, Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế

Trung Ương.

2. Lê Thanh Hà (2008), Quan hệ lao động trong hội nhập kinh tế quốc tế,

Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội.

3. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Lao

động - Xã hội, Hà Nội.

4. Hoàng Văn Hải (2012), Tinh thần Doanh nghiệp Việt Nam trong hội

nhập, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội.

5. Nguyễn Thị Phương Lan (2015), Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động

lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước, Luận án tiến sĩ,

Học viện Hành chính Quốc gia, Hà Nội.

6. Lê Đình Lý (2010), Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp

xã (Nghiên cứu tại địa bàn tỉnh Nghệ An), Luận án tiến sỹ, Trường Đại

học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

7. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân

lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

8. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2010), Luật Viên

chức, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội.

9. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2013), Luật thi đua,

khen thưởng, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội.

10. Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2012), Bộ luật lao

động, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Hà Nội.

11. Nguyễn Minh Tuấn (2012), “Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ,

công chức hiện nay”, Tạp chí Ban Tuyên giáo Trung ương.

12. Bùi Anh Tuấn (2016), Giáo trình Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản Đại học

Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.

113

13. Trần Anh Tài (2007), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Đại học

Quốc gia Hà Nội, Hà Nội.

14. Nguyễn Tất Thịnh (2008), Giáo trình quản lý nhân lực trong doanh

nghiệp, Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.

15. Nguyễn Tiệp (2010), Giáo trình Nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Lao động

– Xã hội, Hà Nội.

16. Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2011), Giáo trình Hành vi tổ chức,

NXB Đại học KTQD, Hà Nội.

17. Vũ Thị Uyên (2008), Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh

nghiệp nhà nước đến năm 2020, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học kinh tế

quốc dân, Hà Nội.

Tiếng Anh

18. Daniel H. Pink (2013), Động lực chèo lái hành vi – Sự thật kinh ngạc về

những động cơ thúc đẩy động lực của con người, Nhà xuất bản Lao động

xã hội, Hà Nội

19. David C. McClelland (1987), Human Motivation, Cambridge University

Press, United State of America

20. Denibutun (2012), WorkMotivation: Theoretical Framework, Journal on

GSTF Business Review

21. Daniel H. Pink (2013), Động lực chèo lái hành vi – Sự thật kinh ngạc về

những động cơ thúc đẩy động lực của con người

22. Lawler E. E. và L. W. Porter (1973), “The effects of performance on job

satisfaction”, Tạp chí Industrial Relations, Số 7, Tr.20 - 28.

23. Maslow A. H. (1943), “A Theory of Human Motivation”, Tạp chí

Psychological Review, Số 50(4), Tr.370-396.

24. Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011), Những tác động của quy chế

khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng của

người lao động

25. Philip Kotler (2009), Nguyên lý Marketing.

PHỤ LỤC

PHIẾU KHẢO SÁT

Thưa quý anh, chị!

Tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài: “Tạo động lực lao động tại

Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam”. Mục

đích phiếu khảo sát nhằm có được các thông tin để đánh giá thực trạng tạo

động lực lao động và đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động tạo động lực tại

Trung tâm truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam.

Tôi đã xây dựng bảng câu hỏi khát sát để phục vụ nghiên cứu của mình.

Tôi kính mong quý anh, chị dành chút thời gian trả lời các câu hỏi dưới đây. Ý

kiến của quý quý anh, chị thể hiện qua các nội dung trả lời là sự đóng góp rất

lớn cho sự thành công của nghiên cứu này.

Tôi xin cam đoan rằng, tất cả các nội dung trong tài liệu này chỉ sử

dụng cho mục đích nghiên cứu.

Xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ, hợp tác của quý anh, chị!

Phần I: Thông tin cá nhân

(Xin anh/chị vui lòng đánh dấu  vào ô trống  thích hợp nhất)

1. Giới tính:  Nam Nữ

2. Độ tuổi:  Từ 18-22 Từ 23-30 >30

3. Trình độ học vấn:

 Phổ thông  Trung cấp, Cao đẳng  Đại học

 Thạc sỹ  Tiến sỹ

4. Vị trí đảm nhận:

 Lãnh đạo trung tâm  Lãnh đạo Ban  Trưởng phòng

 Phó trưởng phòng  Nhân viên

6. Số năm công tác:

≤ 1 năm  Từ 1- 3 năm  3-5 năm >5 năm

Anh, chị hãy trả lời câu hỏi bằng cách chọn 1 con số tương ứng ở từng

dòng. Những con số này thể hiện mức độ anh, chị đồng ý hay không đồng ý đối với

các phát biểu theo quy ước như sau:

Phần II: Nội dung tạo động lực

Mức 1: Hoàn toàn không đồng ý Mức 4: Đồng ý

Mức 2: Không đồng ý Mức 5: Hoàn toàn đồng ý

Mức 3: Bình thường

Mức độ

STT

Nội dung

1 2 3 4 5

I Đặc điểm công việc

Được bố trí công việc phù hợp với khả năng và sở trường, đúng

ngành mà mình đã học hoặc có kinh nghiệm Được chủ động trong công việc, có quyền hạn tương xứng với trách nhiệm

3 Công việc ổn định, không có nhiều áp lực

II Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Có bảng phân công công việc và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện côngviệc rõ ràng, hợp lý. Kết quả đánh giá là công bằng và phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc

III

Lƣơng, thƣởng, phúc lợi

Lƣơng

Thu nhập tốt đủ để trang trải cuộc sống

Được trả lương công bằng, tương xứng với kết quả làm việc

Có cách tính lương rõ ràng và hợp lý

Thƣởng

Được nhận tiền thưởng trong các dịp lễ tết

Công tác đánh giá khen thưởng đúng lúc, công bằng và công khai

Chính sách khen thưởng có tác dụng khuyến khích làm việc

Phúc lợi

1 Được đóng BHXH, BHYT, BHTN đầy đủ

Được hưởng các chế độ phúc lợi tốt (chi phí đi lại, ăn uống, nghỉ mát…)

IV

Đào tạo, thăng tiến

A Đào tạo

1

2 Được tham gia các lớp đào tạo, tập huấn về chuyên môn nghiệp vụ cũng như về kỹ năng cần thiết để làm việc hiệu quả Nội dung đào tạo cung cấp các kiến thức, kỹ năng phù hợp, giúp ích cho công việc hiện tại và tương lai

B Thăng tiến

1 Được tạo điều kiện, có cơ hội thăng tiến trong công việc

2 Cơ hội thăng tiến và luân chuyển công việc trong đơn vị được thực hiện công bằng

V Phong cách lãnh đạo của cấp trên

1 Đối xử công bằng, không phân biệt đối với cấp dưới.

2 Sẵn sàng hỗ trợ, lắng nghe và tôn trọng ý kiến của cấp dưới

3 Quan tâm đến đời sống của cấp dưới

VI Quan hệ với đồng nghiệp 1 Đồng nghiệp luôn giúp đỡ và sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm làm việc

2 Được tôn trọng và có sự phối hợp tốt trong công việc

3 Được đối xử thân thiện, hòa đồng

VII Môi trƣờng, điều kiện làm việc

1 Nơi làm việc được vệ sinh thường xuyên, sạch sẽ

2 Đảm bảo đầy đủ CSVC, thiết bị cần thiết để thực hiện công việc

3 Có chế độ về thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý

Anh, chị hãy trả lời câu hỏi bằng cách chọn 1 con số tương ứng ở từng

dòng. Những con số này thể hiện mức độ anh, chị đồng ý hay không đồng ý đối với

các phát biểu theo quy ước như sau:

Phần III: Hiệu quả tạo động lực

Mức 1: Hoàn toàn không đồng ý Mức 4: Đồng ý

Mức 2: Không đồng ý Mức 5: Hoàn toàn đồng ý

Mức 3: Bình thường

Mức độ

STT

Nội dung

1 2 3 4 5

I Mức độ nỗ lực, hoàn thành công việc

Luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công việc được giao, sẵn

sàng làm thêm giờ để hoàn thành công việc đúng tiến độ

II

Tinh thần trách nhiệm, ý thức kỷ luật

Luôn chấp hành nghiêm chỉnh giờ giấc, quy định làm việc của đơn

vị (vd: đi làm đúng giờ, nghỉ phép theo quy định…), có trách

nhiệm cao trong công việc

III Tính tích cực, chủ động sáng tạo

Luôn chủ động trong công việc, suy nghĩ tìm ra giải pháp tốt nhất

để hoàn thành công việc, tích cực tham gia vào công tác chuyên

môn và các hoạt động đoàn thể.

IV Sự gắn bó/hài lòng

Hài lòng với công việc hiện tại, sẽ không chuyển đi cơ quan khác

có đãi ngộ tốt hơn

Xin trân trọng cảm ơn anh/chị!

Kính chúc anh/chị sức khỏe, thành công.

Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực: Tạo động lực lao động tại Trung tâm Truyền hình Thông tấn thuộc Thông tấn xã Việt Nam

Tags:

Luận văn Thạc sĩ

Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực

Tạo động lực lao động

Động lực lao động

TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN

LÊ HƢƠNG LY

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM TRUYỀN HÌNH THÔNG TẤN THUỘC THÔNG TẤN XÃ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1

TỔ CHỨC ............................................................................................................ 6

TRUYỀN HÌNH THÔNG TẤN THUỘC THÔNG TẤN XÃ VIỆT NAM ............ 42

TRUYỀN HÌNH THÔNG TẤN THUỘC THÔNG TẤN XÃ VIỆT NAM ......... 87

KẾT LUẬN ....................................................................................................... 111

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................... 112

PHỤ LỤC

Trong đó: Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực

Mức độ

STT

4

5

1

2

3

Trung bình

Thứ hạng

Tiêu chí

I Nhóm viên chức (50 ngƣời) 1 Mức thu nhập tốt 2 Các chế độ phúc lợi tốt 3 Điều kiện làm việc tốt

12 38 8 42 5 45

4,78 4,84 4,90

3 2 1

0 0 0

0 0 0

0 0 0

II

Công việc phù hợp với chuyên môn Cơ hội được học tập nâng cao trình độ chuyên môn Cơ hội thăng tiến Nhóm cán bộ không giữ chức vụ lãnh đạo quản lý (35 ngƣời)

III

Nhóm cán bộ giữ chức vụ lãnh đạo quản lý (15 ngƣời)

Mức độ

Chỉ tiêu

Tổng

Đơn vị tính

Giá trị TB

1

2

3

4

5

Danh hiệu thi đua

Mức thƣởng

Cá nhân

Tập thể

Mức độ

Chỉ tiêu

Tổng

4

1 12,3

2 21

Đơn vị tính %

Giá trị 3 5 TB 29,8 36,8 100 100 3,91

Mức độ

Chỉ tiêu

Tổng

Giá trị TB

Được hưởng các chế độ phúc lợi tốt khác (ví dụ chi phí đi lại, ăn uống, nghỉ mát, hỗ trợ khó khăn

Mức độ

Mức độ

TT

1

2

3

4

5

Tổng

Điểm bình quân

Chỉ tiêu

Mức độ đồng ý

Mức độ