ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
VÕ TIẾN ĐẠT VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BSC)TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY DƢỢC
VIỆT NAM
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN Mã số: 8 34 03 01 Đà Nẵng - Năm 2019
Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Hữu Cƣờng
Phản biện 1: PGS. TS. ĐƯỜNG NGUYỄN HƯNG
Phản biện 2: TS. NGUYỄN NGỌC TIẾN
Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Kế toán họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày tháng năm 2019.
Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện Trường Đại học Kinh tế – Đại học Đà Nẵng
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) được phát triển bởi
Kaplan và P. Norton (1992) từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp
các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và
thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện tài chính, khách hàng,
quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển để đo lường thành
quả hoạt động của tổ chức.
Là một doanh nghiệp (DN) hoạt động trong lĩnh vực sản xuất
thuốc đang có vị thế nhất định trên thị trường, việc làm thế nào để
khẳng định vai trò và vị trí của công ty cũng như việc củng cố và
nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến
lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng một hệ
thống đo lường thành quả phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy BSC là một giải pháp
tốt cho vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược
thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá
thành quả hoạt động của công ty được thực hiện tốt. Từ những lý do
trên tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng
(BSC) trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Tổng công ty
Dược Việt Nam”
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Khảo sát và đánh giá hệ thống đánh giá thành quả đang áp
dụng tại Tổng công ty Dược Việt Nam (DVN).
- Vận dụng thẻ điểm cân bằng nhằm xác định các mục tiêu và
thang đo để đánh giá thành quả hoạt động tại Tổng công ty Dược
Việt Nam
2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các chỉ tiêu đo lường các hoạt động
tài chính và phi tài chính của Công ty.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu ở phạm vi Tổng
công ty Dược Việt Nam và trong khoảng thời gian từ năm 2016 đến
năm 2018
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng để đánh giá
những bất cập của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức đo
lường tổng quát hơn qua Thẻ cân bằng điểm.
5. Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về vận dụng thẻ điểm cân bằng
điểm trong đánh giá thành quả trong DN.
Chương 2: Đặc điểm hoạt động và thực trạng đánh giá thành
quả hoạt động tại Tổng công ty Dược Việt Nam.
Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá
thành quả hoạt động tại Tổng công ty Dược Việt Nam.
6. Tổng quan tài liệu
6.1. Tình hình nghiên cứu về BSC ở ngoài nước
Nghiên cứu tiên phong trong lĩnh vực này là nghiên cứu của
Kaplan và Norton (1992) với tiêu đề “The Balanced Scorecard-
Measures that Drive Performance”.
Nghiên cứu “Subjectivity and the Weighting of Performance
Measures: Evidence from a Balanced Scorecard” bởi Ittner, Larcker,
và Meyer (2003).
Banker, Chang, và Pizzini (2003) với nghiên cứu “The
Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Performance Measures
Linked to Strategy”.
3
Johanson, U., et al. (2006) với nghiên cứu “Balancing
dilemmas of the balanced scorecard”.
Batineh và cộng sự (2019) với nghiên cứu “The effect of
using balanced scorecard (BSC) on reducing production costs in
Jordanian industrial companies”.
6.2. Tình hình nghiên cứu về BSC ở trong nước
Nghiên cứu của Nguyễn Quốc Việt (2008) về “Phát triển
hệ thống thẻ cân bằng điểm (Banlance Scorecard) cho bộ phận
kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng công ty cổ phần Dược
Hòa Thọ.
Nghiên cứu của Trịnh Thị Ngọc Lê (2009) về “Xây dựng hệ
thống đo lường BSC tại công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ”
Nghiên cứu của Đặng Thị Hương (2010) về “Áp dụng thẻ
điểm cân bằng tại các công ty dịch vụ Việt Nam”
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Nhi (2010) với đề tài “Tìm
hiểu việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC ) vào quá trình
thực thi chiến lược tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh Nam
Trung Bộ và Tây Nguyên”
Nghiên cứu của tác giả Trần Thị Hương (2011) với đề tài
“Xây dựng phương pháp BSC tại công ty TNHH MSC Việt Nam”
Nghiên cứu của Trần Quốc Việt (2012) về “Các yếu tố ảnh
hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình BSC trong quản trị chiến
lược tại các DN Việt Nam”.
Nghiên cứu của tác giả Huỳnh Thị Ly Ly (2014) về “Vận
dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại
Công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép VNECO.SSM” yếu tố này để
có thể triển khai áp dụng thành công BSC.
4
Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh (2014) với nghiên cứu
“Thực trạng áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard) trong các DN vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh”
5
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ BSC
1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC
1.1.2. Khái niệm BSC
BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược
của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc
thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ
chức. Theo Kaplan và Norton (1992), Chen và cộng sự (2010) thì
BSC được tiến hành dựa trên bốn phương diện chính bao gồm: tài
chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát
triển.
1.1.3. Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá
thành quả ở DN
a. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống.
b. Sự gia tăng của tài sản vô hình
c. Những rào cản đối với việc thực thi chiến lược
1.1.4. Vị trí của BSC trong hệ thống kế toán quản trị
1.2. CHIẾN LƢỢC CỦA DN VÀ CÁC KHÍA CẠNH CỦA BSC
1.2.1. Chiến lƣợc của DN
1.2.2. Phƣơng diện tài chính
1.2.3. Phƣơng diện khách hàng
1.2.4. Phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ.
1.2.5. Phƣơng diện học hỏi phát triển
6
1.2.6. Liên kết những mục tiêu, thƣớc đo trong BSC với
chiến lƣợc của tổ chức
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chương 1 đã nêu được khái niệm về BSC và sự cần thiết sử
dụng BSC trong DN. Chương 1 cũng đã trình bày ngắn gọn về mục
tiêu và chỉ tiêu đo lường của bốn khía cạnh chủ yếu của ,Chương 1
cũng trình bày lý luận về bản đồ chiến lược, mối quan hệ giữa các
khía cạnh của BSC với chiến lược của DN, và phát triển kế hoạch áp
dụng BSC. Đây là cơ sở lý luận nền tảng để để thực hiện việc khảo
sát và so sánh với thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại DVN
(sẽ được trình bày trong Chương 2).
7
CHƢƠNG 2
ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG VÀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DVN
2.1. KHÁI QUÁT VỀ DVN
2.1.1. Giới thiệu chung
- Tên gọi đầy đủ: DVN – Công Ty Cổ Phần
- Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Pharmaceutical Corporation
- Tên viết tắt: VINAPHARM
- Địa chỉ trụ sở chính: 12 Ngô Tất Tố - Văn Miếu - Đống Đa
- Hà Nội.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty
2.1.3. Đặc điểm cơ cấu tổ chức quản lý của Tổng công ty
2.1.4. Cơ cấu cổ đông của Tổng công ty
2.2. TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG, CHIẾN LƢỢC CỦA DVN
2.3. VỊ THẾ CỦA TỔNG CÔNG TY SO VỚI CÁC DN KHÁC
TRONG CÙNG NGÀNH
2.4. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA DVN
2.4.1. Đặc điểm tổ chức sản xuất, kinh doanh
2.4.2. Đặc điểm môi trƣờng kinh doanh
2.4.3. Một số mục tiêu của Tổng công ty năm 2019
2.5. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI DVN
2.5.1. Thực trạng đánh giá thành quả dựa vào kết quả
kinh doanh năm 2018
Công ty đã đánh giá kết quả kinh doanh của tổng công ty
được dựa vào 2 bảng kết quả kinh doanh tổng hợp và bảng kết quả
kinh doanh hợp nhất.
8
Dựa vào bảng báo cáo thường niên 2018, lãnh đạo công ty đã
phân tích tình hình kinh doanh.
2.5.2. Thực trạng đánh gía thành quả hoạt động của DVN
đối với một số chỉ tiêu khác trong năm 2018
a. Đầu tư tài chính và quản lí vốn đầu tư của DVN tại các
DN khác
b. Xây dựng hệ thống phân phối
c. Đầu tư nâng công suất trung tâm nghiên cứu và phát
triển KHCN
d. Chính sách đối với người lao động
2.6. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ BỐN PHƢƠNG DIỆN CỦA
TỔNG CÔNG TY
2.6.1. Phƣơng diện tài chính
Về mục tiêu tổng công ty: Công ty xác định mục tiêu dựa vào
tình hình kinh doanh của năm trước để xác định mục tiêu kinh doanh
của năm sau. Đánh giá việc thực hiện mục tiêu tài chính chính dựa
vào bảng kết quả kinh doanh tổng hợp và bảng kinh doanh hợp nhất.
Các chỉ tiêu Tổng công ty sử dụng để đánh giá thành quả về phương
diện tài chính gồm: tổng doanh thu (bao gồm doanh thu hoạt động
đầu tư tài chính, doanh thu bán hàng hóa dịch vụ, thu nhập khác),
phần lãi trong công ty liên doanh liên kết, lợi nhuận trước thuế và lợi
nhuận sau thuế. Các chỉ số này đều được đánh giá dựa vào so sánh
giữa kế hoạch và thực hiện. Công ty chưa dựa vào tình hình kinh tế vĩ
mô và môi trường ngành dược để đề ra chỉ tiêu tài chính phù hợp.
2.6.2. Phƣơng diện khách hàng
Công ty hiện có 4 lĩnh vực hoạt động gồm: Đầu tư tài chính,
sản xuất thuốc, phân phối thuốc vật tư y tế, nghiên cứu tương đương
sinh học.
9
- Đối với lĩnh vực đầu tư tài chính: tổng công ty dựa vào tỷ lệ
phần trăm sở hữu vốn điều lệ của đối tác.
- Đối với lĩnh vực sản xuất thuốc: tổng công ty chưa có các
mục tiêu, công cụ đo lường về đối tác, hay khách hàng mua sản phẩm
của tổng công ty
- Đối với lĩnh vực phân phối thuốc và vật tư y tế
Không thấy lãnh đạo có mục tiêu hay công cụ đo lường hiệu
quả đối với khách hàng trong lĩnh vực này.
- Đối với lĩnh vực nghiên cứu tương đương sinh học BE:
chưa thấy tổng công ty có mục tiêu, thước đo cụ thể nhằm đo lường
khách hàng trong lĩnh vực này.
2.6.3. Phƣơng diện hoạt động kinh doanh nội bộ
- Đối với lĩnh vực sản xuất thuốc: công ty đánh giá diện tích
nhà máy, các tiêu chuẩn GMP, GSP, GPP, hệ thống dây chuyền sản
xuất nhằm đưa ra mức độ về chất lượng sản phẩm thuốc của tổng
công ty.
- Đối với lĩnh vực Về phân phối, công ty chỉ mới dừng ở việc
đo lường số lượng nhân viên, diện tích kho và mức độ bao phủ trên
khắp cả nước. Tuy nhiên chưa đưa ra được chu trình hậu mãi với
khách hàng, chu trình cải tiến
- Đối với lĩnh vực Về nghiên cứu BE: Công ty chưa đưa ra
được chu trình làm việc với các đối tác trong việc nghiên cứu,
chuyển giao công nghệ, nhằm đẩy mạnh hợp tác giữa doah nghiệp và
các cơ sở y tế.
2.6.4. Phƣơng diện học hỏi phát triển
-Tổng Công ty đánh giá chất lượng nguồn nhân lực dựa vào
trình độ học vấn.
- Hoạt động tuyển dụng áp dụng các tiêu chí bắt buộc riêng
10
nhằm tuyển dung nhân sự phù hợp và xuất sắc
- Chế độ lương, thưởng và trợ cấp đối với nhân viên được
tổng công ty áp dụng nhằm giữ chân người giỏi.
- Tuy nhiên tổng công ty chưa xây dựng được cách đánh giá
lao động và xếp loại lao động công bằng, hợp lý.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chương 2 trình bày khái quát về Tổng công ty, bao gồm đặc
điểm hoạt động kinh doanh, thuận lợi, khó khăn và phương hướng
phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới. Chương 2 cũng trình
bày khái quát thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty
theo các khía cạnh của BSC. Trên cơ sở thực trạng này, luận văn vận
dụng cở sở lý luận về việc áp dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt
động của DN (đã trình bày trong Chương 1) để đề xuất phương
hướng áp dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động tại DVN, được
trình bày trong chương tiếp theo.
11
CHƢƠNG 3
VẬN DỤNG BSC TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI DVN
3.1. SỰ CẦN THIẾT VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ TẠI DVN
3.1.1. Yếu tố khách quan
- Thời đại thông tin với sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình
đòi hỏi một hệ thống đo lường phải cung cấp đầy đủ thông tin về các
nguồn lực của tổ chức.
- Nhu cầu xã hội ngày càng cao, đa dạng, phức tạp đặt ra
thách thức cho các tổ chức cung cấp sản phẩm phải đáp ứng để làm
hài lòng khách hàng.
- Hội nhập kinh tế quốc tế đã làm thay đổi diện mạo của nền
kinh tế nước ta. Sự tác động của toàn cầu hóa đã đặt ra nhiều cơ hội
và thách thức cho các tổ chức trong nước.
3.1.2. Yếu tố chủ quan
- Lãnh đạo tổng công ty mong muốn mở rộng hoạt động,
phát triển tổng công ty vững mạnh. (Được ghi trong báo cáo thường
niên năm 2018 của Tổng công ty)
- Nhu cầu của tổng công ty trong công tác quản lý và việc tự
đánh giá, xác định vị trí trong ngành dược phẩm của Việt Nam.
- Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình tại tổng công ty.
3.2. THIẾT KẾ VÀ VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DVN
3.2.1. Phƣơng diện tài chính
a. Thước đo
12
Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tƣ (ROI): Là tỷ lệ lợi nhuận
trước thuế trên vốn đầu tư đã sử dụng để tạo nên lợi nhuận.
Lợi nhuận ròng
Vốn đầu tư bình quân
Doanh thu Lợi nhuận ròng
x
Doanh thu
(1)
(Nguồn: Phạm Văn Dược (2006), kế toán quản trị, trang 235) Vốn đầu tư bình quân (2)
b. Các biện pháp tổng công ty có thể thực hiện để tăng ROI
– Đạt mục tiêu tài chính.
*Nhân tố 1: Tăng doanh thu
Để doanh thu thì tổng công ty cần:
- Tăng doanh thu của tất cả các mặt hang. Chỉ tiêu đo lường
cho mục tiêu này là: Tỷ lệ % tăng doanh số của tất cả các mặt hàng.
- Tăng cơ cấu doanh: Chỉ tiêu đo lường cho mục tiêu này là
Tỷ lệ % tăng doanh thu.
- Tăng giá trị trên từng khách hàng. Để đo lường mục tiêu
này ta sử dụng chỉ tiêu đo lường: Tỷ lệ % tăng doanh thu bình quân
trên từng khách hàng.
Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực hiện
+ Hành động để đạt được mục tiêu:
- Luôn phát triển các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị
trường.
- Luôn cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm tạo uy tín
cho tổng công ty
- Phòng QA (đảm bảo chất lượng) và Phòng QC (kiểm tra
13
chất lượng sản phẩm) tham gia vào quá trình này.
- Cải tiến công nghệ để nâng cao năng suất sản suất, đáp ứng
đủ nhu cầu của người tiêu dùng.
+ Đo lường các chỉ tiêu:
- Phòng kế toántheo dõi và cung cấp thông tin để đo lường
các chỉ tiêu trên.
Để tăng lợi nhuận thì một biện pháp quan trọng nữa của
tổng công ty là giảm chi phí. Chỉ tiêu đo lường cho mục tiêu này là:
- Tỷ lệ % giảm chi phí (bao gồm chi phí bán hàng, chi phí
quản lý chi phí sản xuất chung, và chi phí nhân công trực tiếp) trên
doanh thu của tất cả các mặt hàng.
- Tỷ lệ % giảm chi phí (bao gồm chi phí bán hàng, chi phí
quản lý, chi phí sản xuất chung và chi phí nhân công trực tiếp) trên
doanh thu của từng nhóm mặt hàng.
Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực hiện
Hành động để đạt được mục tiêu:
- Bộ phận xưởng phải làm việc tốt, khuyến khích và tạo điều
kiện cho công nhân tăng năng suất lao động từ đó giảm chi phí nhân
công trực tiếp.
- Đảm bảo lượng cơ sở vật chất để phục vụ sản xuất.
- Tiếp tục thực hiện việc tiết kiệm chi phí, cắt giảm các
khoản chi tiếp khách, chi họp hội nghị, các khoản không thực sự cần
thiết.
- Cải tiến qui trình hoạt động để tăng năng suất, giảm chi phí
sản xuất.
Đo lường các chỉ tiêu:
- Phòng kế toán theo dõi và cung cấp thông tin để đo lường
các chỉ tiêu trên.
14
Như đã đề cập ở trên, biện pháp để tăng ROI – đạt mục tiêu
tài chính mà tổng công ty có thể thực hiện ngoài việc tăng doanh thu
thì một biện pháp quan trọng nữa đó chính là Nâng cao hiệu quả sử
dụng vốn:
*Nhân tố 2: Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
+ Hiệu suất sử dụng vốn cố định: Thước đo cho mục tiêu này là Hiệu
suất sử dụng TSCĐ.
- Hiệu suất sử dụng Tài sản cố định:
Doanh thu
Htscđ=
TSCĐ bình quân
+ Hiệu suất sử dụng vốn lưu động: Để đánh giá mục tiêu này, tổng
công ty có thể sử dụng một số chỉ tiêu đo lường sau.
- Vòng quay hàng tồn kho.
Giá vốn hàng bán
Vhtk =
HTK bình quân
- Vòng quay khoản phải thu. Doanh thu
Vhtk =
KPT bình quân
Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực hiện
Hành động để đạt được mục tiêu
Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cố định
Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động.
Đo lường các chỉ tiêu
Phòng kế toán thường xuyên theo dõi, ghi nhận chi tiết các
15
nghiệp vụ liên quan tới TSCĐ, Hàng tồn kho, và phải thu khách
hàng, cung cấp kịp thời thông tin cho ban lãnh đạo trong việc đánh
giá hiệu quả sử dụng vốn.
3.2.2. Phƣơng diện khách hàng
* Mục tiêu: Tăng thị phần của tổng công ty, tăng sự hài lòng
của khách hàng, thu hút khách hàng mới, giữ chân khách hàng cũ.
a. Thước đo
- Tăng thị phần của tổng công ty: Với chỉ tiêu đo lường là số
lượng khách hàng mới.
Chỉ tiêu: tăng số lượng nhân viên sale/marketing để hoạt
động trên tất cả các thị trường trong nước.
- Tăng cường sự hài lòng của khách hàng: Chỉ tiêu đo lường
cho mục tiêu này là số lượng hoặc tỷ lệ % khiếu nại của khách hàng.
Chỉ tiêu: mức độ hài lòng của khách hàng từ hài lòng trở lên
Ngoài ra để tăng doanh thu tổng công ty phải: Giữ được các
khách hàng hiện hữu và đồng thời phải thu hút thêm được các khách
hàng mới.
* Thu hút khách hàng mới: Đo lường bằng
- Số khách hàng mới hoặc Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng
mới trên tổng doanh thu của tổng công ty.
Chỉ tiêu: Tăng cường thu hút khách hàng mới với tỷ lệ khách
hàng mới năm 2018 so với 2017 tăng 10%.
* Giữ chân khách hàng hiện hữu: Đo lường bằng
- Số lượng khách hàng cũ
- Tỷ lệ % biến động doanh thu từ khách hàng hiện hữu.
Chỉ tiêu: 100% khách hàng cũ với tỷ lệ % doanh thu từ
khách hàng hiện hữu tăng 10%/năm
16
b. Hành động thực hiện
+ Hành động để đạt đƣợc mục tiêu
Tổng công ty cần tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của
khách hàng bằng cách gởi mail bảng câu hỏi khảo sát. Nội dung khảo
sát về các mặt:
+ Về sản phẩm của tổng công ty: chất lượng, mẫu mã, giá cả
+ Chất lượng phục vụ.
+ Các chương trình khuyến mãi.
- Để thực hiện được mục tiêu giữ chân khách hàng hiện hữu
và thu hút khách hàng mới thì tổng công ty phải đảm bảo khai thác
nhóm sản phẩm mới, duy trì bền vững chất lượng cũng như năng lực
cung cấp hàng hóa và phát triển mối quan hệ khách hàng.
- Chất lượng sản phẩm của tổng công ty thể hiện ở mức độ
sản phẩm sai hỏng của sản phẩm. Tổng công ty nên thực hiện chỉ số
Half-life (giảm một nữa) về sản phẩm hỏng, nghĩa là mục tiêu số
lượng sản phẩm hỏng (không đảm bảo chất lượng, kiểu dáng sản
phẩm).
+ Đo lƣờng các chỉ tiêu
- Phòng kế toán theo dõi lượng sản phẩm bị hỏng trong quy
trình sản xuất
- Phòng kế toán phải theo dõi chi tiết doanh thu của mỗi
khách hàng để có số liệu đánh giá doanh thu trên từng khách hàng.
- Theo dõi chặt các khoản chi phí sản xuất chung phát sinh
trong quá trình sản.
3.2.3. Phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ
Để xác nhận được các giá trị đối với khách hàng thì quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý của tổng công ty phải đảm
bảo được mục tiêu:
17
+ Cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh:
* Phát triển sản phẩm. Thường quá trình hoạt động nội bộ
gồm 3 quá trình: Cải tiến, hoạt động và hậu mãi. Trong mỗi DN cả 3
quá trình này đều rất quan trọng và bổ sung cho nhau nhằm cải tiến
hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, hoạt động của ngành
Dược tổng công ty tập trung nhấn mạnh hơn ở quá trình cải tiến và
quá trình hoạt động bởi việc sản xuất ra các sản phẩm chất lượng là
yếu tố quan trọng nhất giúp tổng công ty tạo được vị thế trên thị
trường.
Mục tiêu này được đo bằng thước đo:
- Số lượng sản phẩm mới
- Số lượng đề xuất cải tiến được áp dụng trên các quy trình
sản xuất
* Cắt giảm chi phí: Chủ yếu là chi phí sản xuất chung, chi
phí bán hàng, chi phí hội họp tiếp khách không hợp lý. Thước đo của
mục tiêu này như đã trình bày ở phương diện tài chính là
- Tỷ lệ % giảm chi phí (bao gồm chi phí bán hàng, chi phí
quản lý chi phí sản xuất chung, và chi phí nhân công trực tiếp) trên
doanh thu của tất cả các mặt hàng
- Tỷ lệ % giảm chi phí (bao gồm chi phí bán hàng được phân
bổ, chi phí quản lý được phân bổ, chi phí sản xuất chung được phân
bổ và chi phí nhân công trực tiếp) trên doanh thu của từng nhóm mặt
hàng.
* Thời gian: Tổng công ty nên thực hiện kiểm soát và giảm
thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time). Ở yếu tố này, Tổng công ty
nên sử dụng chỉ số Hiệu quả thời gian sản xuất (MCE) đã được trình
bày ở chương 1
* Tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động của tổng công
18
ty.
Mục tiêu này được đo bằng thước đo:
- Tỷ lệ % sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn (chất lượng,
hình thức) của quy trình (số lượng sản phẩm không đảm bảo tiêu
chuẩn/tổng sản phẩm).
- Tổn thất do sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn / Tổng
doanh thu.
Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực hiện
Hành động để đạt được mục tiêu.
- Cải tiến qui trình nghiên cứu, phát triển nâng cao chất
lượng sản phẩm đáp ứng như cầu người dân. Một số biện pháp được
đề nghị là gởi thư lấy ý kiến khách hàng, có thùng thư góp ý, hệ
thống điện thoại nội bộ được ghi âm để nắm được thông tin phản hồi
của khách hàng liên lạc, tạo văn hóa văn hóa ứng xử trong tổng công
ty theo hướng cải thiện, đoàn kết nội bộ.
- Đề nghị tổng công ty áp dụng phương pháp tính giá dựa
trên cơ sở hoạt động ABC.
- Với mục tiêu giảm chi phí đơn vị và giảm chi phí gián tiếp
như chi phí bán hàng, chi phí quản lý DN.
- Về thời gian:
+ Để giảm thời gian sản xuất, đòi hỏi bộ phận sản xuất phải
kích thích người lao động tăng năng suất lao động, tăng năng suất lao
động nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm.
+ Để giảm thời gian kiểm phẩm: để giảm thời gian kiểm
phẩm thì biện pháp tốt nhất là đòi hỏi người lao động giảm sản phẩm
hỏng.
+ Để giảm thời gian vận chuyển đòi hỏi các nhà quản lý sản
xuất phải thiết kế bước công nghệ hợp lý để giảm thời gian vận
19
chuyển thành phẩm qua các phân đoạn sản xuất.
- Thực hiện đúng qui trình hoạt động ISO 9001-2008, Quy
trình sản xuất đạt chuẩn GMP-WHO với mức sai sót tối đa là 0,1%,
sai sót trong chu trình kinh doanh phải được hạn chế tối đa. Để thực
hiện theo kế hoạch này, Tổng Công ty phải thực hiện tốt việc kiểm
tra, kiểm soát nội bộ một cách nghiêm túc, thường xuyên. Đánh giá
khen thưởng, kỹ luật nghiêm khắc để tránh tái phạm.
- Áp dụng hệ thống kết nối tất cả các bộ phận trong tổng
công ty. Khuyến khích ứng dụng các phát minh mới để hệ thống quản
lý, hoạt động ngày càng tốt hơn. Đội nghiên cứu và phát triển R&D
phải khảo sát lại chu trình hoạt động, sản phẩm và cập nhật các nhu
cầu mới.
- Nâng cao tỷ lệ ứng dụng công đoạn sử dụng công nghệ
thông tin vào công việc.
Đo lường các chỉ tiêu
- Phòng kế toán theo dõi các khoản phí phát sinh trong quá
trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Theo dõi chi tiết với các lô hàng không đảm bảo chất lượng
để có cơ sở so sánh với tổng số lượng sản phẩm sản xuất cũng như
thiệt hại do sản phẩm không đủ tiêu chuẩn mang lại.
3.2.4. Phƣơng diện học hỏi phát triển
* Về năng lực nhân viên: Được thể hiện qua thái độ (Sự hài lòng),
Năng suất lao động, trình độ chuyên môn của người lao động.
+ Để đo lường sự hài lòng của nhân viên ta sử dụng chỉ tiêu:
Số điểm đạt được thông qua các cuộc khảo sát hàng tháng, năm thông
qua bảng khảo sát về sự hài long của nhân viên về một số mặc trong
quá trình làm việc tại tổng công ty.
+ Để đo lường năng suất nhân viên ta sử dụng chỉ tiêu:
20
Doanh số của mỗi nhân viên.
+ Để đo lường sự cải thiện trình độ chuyên môn của nhân
viên ta sử dụng chỉ tiêu: Số lượng tăng nhân viên có trình độ đại học
và trên đại học. Hoặc, Số lượng các khóa đào tại ngắn và dài hạn đã
mở cho nhân viên của tổng công ty trong năm qua hoặc Tỷ lệ % tăng
chi phí đào tạo trên tổng nhân viên.
* Về tăng lương:
- Hơn 90% người lao động củaTổng Công ty là công nhân
sản xuất có thu nhập trung bình, và tăng lương kịp thời cho người lao
động. Thước đo sử dụng cho mục tiêu này là: Tỷ lệ tăng lương thực
tế của nhân công.
* Ngoài ra, tổng công ty nên áp dụng chỉ tiêu đo lường sự giữ
chân nhân viên, nhắm đến mục tiêu giữ những nhân viên mà tổng
công ty có mối quan tâm dài hạn, đằng sau mục tiêu này thể hiện sự
đầu tư dài hạn đối với những nhân viên này, nếu họ nghĩ tổng công ty
sẽ mất chi phí lâu dài và nó còn thể hiện giá trị của tổng công ty.Chỉ
tiêu đo lường cho sự giữ chân nhân viên: Tầng suất nhân viên chủ
chốt bị thay thế.
Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực hiện
Hành động để đạt được mục tiêu
Tổng Công ty đã tạo môi trường làm tương đối tốt, thực hiện
đầy đủ các chế độ.Nhân viên được nhận mức lương tương đối cao so
với các tổng công ty khác trong cũng ngành.
Đo lường các chỉ tiêu
- Phòng nhân sự theo dõi số lượng nhân viên có trình độ đại
học và trên đại học để có cơ sở đánh giá, so sánh với các các năm
trước đồng thời theo dõi tình hình thay đổi nhân sự trong năm để có
thông tin đánh giá.
21
- Phòng kế toán theo dõi chi tiết mức lương cũng như sự gia
tăng lương trong năm qua của các nhân viên trong tổng công ty để
tạo điều kiện cho đánh giá việc thực hiện mục tiêu tăng lương cho
người lao động.
- Theo dõi doanh số của nhân viên hàng ngày, hàng kỳ để có
báo cáo kịp thời theo yêu cầu của quản lý tổng công ty.
3.3. LIÊN KẾT CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE
SCORECARD VỚI CHIẾN LƢỢC CỦA TỔNG CÔNG TY
Hình 3.1. Sơ đồ liên kết các khía cạnh của BSC
22
Dựa trên mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện và các
thương đo, ta có thể trình bày các chỉ số đo lường Balances
Scorecard được xây dựng cho DVN và các mối quan hệ nhân quả
như sau
Hình 3.2. Sơ đồ xây dựng các chỉ số đo lường BSC cho DVN
23
3.4. TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH
QUẢ HOẠT ĐỘNG DVN
Bước 1: Hướng dẫn việc thực hiện
Bước 2: Chuẩn bị cho sự thay đổi
Bước 3: Cụ thể hoá chiến lược thành các mục tiêu và thước
đo cụ thể dựa trên trên bốn yếu tố tài chính, khách hàng, qui trình
hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển.
Bước 4: Hành động thực hiện
Bước 5: Theo dõi và đánh giá
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trong nội dung chương 3, dựa trên những đặc điểm lấy từ dữ
liệu từ các báo cáo của DVN, nghiên cứu đã tiến hành xây dựng
phương pháp đánh giá Balance Scorecard riêng nhất sao cho phù hợp
với đặc điểm hoạt động của Tổng công ty đang hoạt động trong
ngành dược phẩm. Dựa trên những thước đo đã xây dựng, đề tài cũng
đề xuất một số phương pháp thực hiện và tổ chức đo lường để có thể
áp dụng được BSC và đạt được mục tiêu chiến lược của DVN.
