Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới cam kết tổ chức của nhân viên: Nghiên cứu trường hợp doanh nghiệp vật liệu xây dựng tại TP.HCM và miền Tây Nam Bộ

Kỷ yếu Hội thảo khoa học cấp Trường 2022 Tiểu ban Kinh tế

308

Văn Hóa Doanh Nghiệp Ảnh Hưởng Tới Cam Kết

Tổ Chức Của Nhân Viên: Nghiên Cứu Trường Hợp

Các Doanh Nghiệp Vt Liệu Xây Dng Tại

Thành Phố Hồ Chí Minh Và Các Tnh Min Tây Nam Bộ

Đặng Thế Hiển

Khoa Kinh tế vận tải

Trường Đại học Giao thông vận tải

Thành phố Hồ Chí Minh

Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam

hien.dang@ut.edu.vn

Đoàn Thị Hường

Khoa Kinh tế vận tải

Trường Đại học Giao thông vận tải

Thành phố Hồ Chí Minh

Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam

huongdt@ut.edu.vn

Tóm tắt-Nghiên cứu được thực hiện để đánh giá

một số yếu tố thnh phn thuộc văn hóa tổ chức vốn

ảnh hưởng đến cam kết tổ chức của nhân viên lm

việc trong doanh nghiệp vt liệu xây dựng tại Thnh

phố H Ch Minh v các tnh min Tây Nam Bộ, Việt

Nam thông qua thu thp dữ liệu dựa vào khảo sát với

đối tượng. Dữ liệu sau thu thp (467 phiếu khảo sát)

đã được mô tả thống kê, kết quả v kiểm định thang

đo của các khái niệm nghiên cứu thông qua đánh giá

mức độ tin cy Cronbach’s Alpha, phân tch nhân tố

khám phá và kiểm định sự phù hợp của mô hình

nghiên cứu. Kết quả cho thấy có 05 thành phn thuộc

văn hóa tổ chức tác động đến cam kết tổ chức của

nhân viên, bao gm (được sắp xếp có tác động từ

nhiu đến thấp theo thứ tự): Điu kiện làm việc; phn

thưởng và sự công nhn; giao tiếp trong tổ chức; đo

tạo và phát triển; công bằng nhất quán trong chính

sách quản trị.

Từ khóa-Văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp vt

liệu xây dng, cam kết tổ chức.

I. GIỚI THIỆU

Trong xu hướng hội nhp và tốc độ phát triển của

nn kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp liên tc ci

tiến quy trnh hoạt động kinh doanh hướng tới nâng

cao năng lc cạnh tranh cho tổ chức. Đây là một

thách thức không nhỏ đối với các doanh nghiệp Việt

Nam nói chung, các công ty vt liệu xây dng nói

riêng. Đặc biệt, trong lĩnh vc kinh doanh vt liệu

xây dng của các doanh nghiệp Việt Nam có một lợi

thế cạnh tranh, đó chính là nguồn nhân lc. Ngoài

việc cần đến nguồn nhân lc chất lượng cao theo

nhu cầu phát triển của doanh nghiệp, các doanh

nghiệp còn phi thu hút, đào tạo, phát triển và gi

được nhng nhân s có kỹ năng, năng lc chuyên

môn tốt. Trong thc tế, nhiu doanh nghiệp Việt

Nam cũng gặp phi nhiu vấn đ v nhân s khi các

nhân viên giỏi đã không tiếp tc làm việc, cống hiến

cho doanh nghiệp hay đã có nhng thái độ thiếu tích

cc đối với nhiệm v công việc được giao, s đãi

ngộ tốt trong chính sách lương, thưởng chưa thể hiện

s công bằng, trong đó yếu tố văn hóa doanh nghiệp

của doanh nghiệp dần dần đi xuống dẫn đến mức độ

cam kết của nhân viên đối với tổ chức dần gim sút

[1]. Có thể đây là các vấn đ nan gii của các doanh

nghiệp Việt Nam. Hiện nay, nước ta có lc lượng

lao động dồi dào, nhưng đội ngũ nhân viên của các

doanh nghiệp cn tồn tại một số hạn chế v kỹ năng

mm, kỹ năng ngoại ng, tác phong làm việc,…[2].

Vì vy, các doanh nghiệp muốn phát triển theo chiu

hướng tăng trưởng bn vng cần có đội ngũ nhân

lc mạnh, tn tâm trong công việc, góp phần hoàn

thành nhng mc tiêu của tổ chức. Để thc hiện

được điu này, doanh nghiệp nên xây dng các giá

trị văn hóa mang bn sắc của tổ chức qua môi trường

làm việc ha đồng, thân thiện, vui vẻ, gần gũi như

một “gia đnh” để nhân viên phát huy tối đa kh

năng làm việc, từ đó tạo động lc thúc đẩy nhân viên

thể hiện s trung thành, cam kết làm việc đối với

doanh nghiệp.

Agwn và cộng s đã nghiên cứu xác định văn hóa

tổ chức như tp hợp các giá trị, nim tin và xây dng

thành hành vi nhân viên và hình thành cốt lõi của tổ

chức [3]. Các công ty không xây dng văn hóa tổ

chức thì không thể tham gia vào các hoạt động qun

lý và đạt hiệu qu không cao trong kinh doanh [4].

Một vài nghiên cứu chứng minh rằng văn hóa tổ

chức đóng vai tr quan trọng tác động tới cam kết tổ

chức như mô hnh nghiên cứu của Zain, Ishak và

Ghani [5], Abdullah và cộng s [6]. Trong một số

nghiên cứu gần đây, tại Việt Nam v việc phân tích

các yếu tố, thành phần thuộc văn hóa doanh nghiệp

nh hưởng tới cam kết, gắn bó của nhân viên tại các

công ty hoạt động trong lĩnh vc công nghệ thông

Đặng Thế Hiển, Đoàn Thị Hường

309

tin, giáo dc tại Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM).

Kết qu cho thấy các doanh nghiệp không phủ nhn

s nh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết

của nhân viên [7]-[10]. Văn hóa tổ chức nh hưởng

đến tất c các khía cạnh của doanh nghiệp thuộc

công ty [11]. Văn hóa doanh nghiệp cũng khó có thể

bắt chước, đây là điu tạo nên s khác biệt, tạo ra

nhng nét riêng, sức hấp dẫn cho tổ chức. Đó cũng

là chiến lược của nhà qun trị trong giai đoạn kinh tế

toàn cầu phát triển. Nht bn là một nước thất bại

nặng n sau Chiến tranh Thế giới thues hai nhưng

trong thời gian ngắn Nht bn đã vươn lên trở thành

cường quốc mạnh và kinh tế phát triển. Nguyên

nhân chính dẫn họ đến thành công này bởi họ ưu

tiên hàng đầu xây dng văn hóa doanh nghiệp, tp

trung chính nguồn lc con người với s trung thành,

tn ty sứ mệnh của doanh nghiệp [12]. Hay ở Việt

Nam, các công ty hoạt động trong các lĩnh vc y tế,

tài chính ngân hàng, du lịch, công nghệ thông tin có

vốn đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp hoạt động

trong lĩnh vc vt liệu xây dng cũng quan tâm yếu

tố nguồn nhân lc sẽ tạo nên năng lc cạnh tranh tốt

hơn so với các doanh nghiệp khác (cùng cạnh tranh

trong lĩnh vc hoạt động kinh doanh). Bên cạnh yếu

tố v công nghệ, chiến lược kinh doanh tạo lợi thế

phát triển nếu không xây dng văn hóa phù hợp, khó

có thể đạt được hiệu qu. Nhng yếu tố trên không

nhằm mc đích tạo ra môi trường làm việc tốt, tạo

nim tin cho nhân viên gắn bó và sẵn sàng hoàn

thành nhiệm v công việc được giao vì s thành

công chung của tổ chức. Đối với các doanh nghiệp

đặc thù trong lĩnh vc vt liệu xây dng, các công ty

thường qun lý đội ngũ nhân lc trẻ đầy nhiệt huyết,

năng động và có tinh thần trách nhiệm đối với công

việc, cố gắng đạt được các ch tiêu kế hoạch kinh

doanh của tổ chức. Tuy nhiên, đây cũng là thành

phần dễ có s biến động, thay đổi nhất bởi thành

phần chính là nhng nhân s trẻ tuổi, họ thường

xuyên luân chuyển vị trí công việc trong nội bộ hoặc

rời doanh nghiệp để làm việc ở tổ chức khác với

mức thu nhp và nhiu chế độ chính sách đãi ngộ,

phúc lợi tốt hơn. Thc tế ghi nhn từ cuộc thăm d,

kho sát ý kiến nhân s đang làm việc tại TP.HCM

và các tnh min Tây Nam Bộ, cho rằng họ đã bỏ

công sức với nỗ lc làm việc rất lớn, luôn cố gắng

đóng góp nhiu nhất có thể vào s thành công chung

của tổ chức (nơi họ đang công tác) nhưng nhng gì

họ được nhn lại, đối với quan điểm, suy nghĩ của

họ là chưa tht s tương xứng, chưa được tổ chức

ghi nhn đầy đủ nhng cống hiến của họ. Bên cạnh

đó, công việc căng thẳng, nhiu áp lc, s phân công

nhiệm v chưa minh bạch, c thể, rõ ràng, chế độ

lương, thưởng, ph cấp, phúc lợi chưa gii thích một

cách chi tiết, hợp lý, điu kiện làm việc còn mang

tính hình thức, chưa tht s nhn được s quan tâm

đầu tư nghiêm túc từ ban giám đốc. Ngoài ra, các

cấp qun lý chưa thấu hiểu nhng tâm tư, nguyện

vọng của nhân viên, chưa gii quyết triệt để nhng

vấn đ còn tồn đọng, vướng mắc cũng như chưa lắng

nghe, ghi nhn hoàn toàn nhng ý kiến đóng góp của

nhân viên. Đồng thời, cách truyn đạt ch đạo của

các cấp qun lý còn mang tính chất áp đặt, ch thị

theo mệnh lệnh, chưa có nhiu s tương tác thông

suốt gia cấp trên và cấp dưới dẫn đến thông tin

truyn đi chưa rõ ràng, thường xuyên xy ra nhng

xung đột, mâu thuẫn trong công việc.

S phát triển v trnh độ khoa học và công nghệ

ngày nay yêu cầu cần phi có trnh độ chuyên môn,

năng lc, kh năng học hỏi và tiếp nhn khoa học kỹ

thut hiện đại mới, điu này đặt ra yêu cầu các

doanh nghiệp phi xem trọng công tác tuyển dng,

đào tạo và phát triển nhân s. Tuy nhiên, hiện nay

một số doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vc vt

liệu xây dng chưa tht s chú trọng công tác đào

tạo và phát triển nhân viên, c thể trong việc chưa

xây dng kế hoạch đào tạo cho đội ngũ nhân viên,

chưa kho sát rõ nhu cầu, nắm bắt tâm tư, nguyện

vọng của nhân viên, chưa mở các khóa học để nhân

viên nâng cao trnh độ chuyên môn, kiến thức giúp

họ theo kịp s phát triển của yêu cầu công việc.

Ngoài ra, công tác đào tạo thường xuyên còn giúp

cho s phát triển trong tương lai của công ty, các

nhà qun lý hay nhân viên muốn thăng tiến trong

công việc, có thể đm nhn nhng chức v mới đi

hỏi họ cần có nhng kiến thức, nghiệp v chuyên

môn theo yêu cầu, tính chất công việc.

Cùng với xu hướng phát triển của Việt Nam nói

chung và lĩnh vc vt liệu xây dng nói riêng, văn

hóa doanh nghiệp luôn được xem là một chủ đ hấp

dẫn, nhất là xu hướng con người ngày càng được

xem trọng không ch yếu tố v công việc mà doanh

nghiệp cn quan tâm đặc biệt đối với nhng nhân

viên có năng lc, trnh độ, kỹ năng, bn lĩnh và tố

chất phát triển. Ở Việt Nam, các nghiên cứu v mức

độ nh hưởng của các thành phần thuộc văn hóa

doanh nghiệp đến s cam kết tổ chức của nhân viên

làm việc tại doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vc

vt liệu xây dng cn tương đối hạn chế. Với các

nghiên cứu trước đây, thông thường tp trung vào

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới cam kết tổ chức của nhân viên…

310

lĩnh vc tài chính, công nghệ thông tin, y tế, giáo

dc, du lịch nhưng chưa đi sâu vào thc hiện nghiên

cứu với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vc

vt liệu xây dng. Vì thế, thông qua nghiên cứu này

góp phần giúp nhà qun trị doanh nghiệp hiểu rõ hơn

v mức độ tác động của một số thành phần thuộc

văn hóa doanh nghiệp nh hưởng đến s cam kết của

nhân viên với doanh nghiệp vt liệu xây dng.

Từ đó, giúp cho các nhà qun trị xây dng văn

hóa của doanh nghiệp theo hướng tích cc, phù hợp

với bối cnh hiện tại của tổ chức và tạo ra môi

trường làm việc hiệu qu để người lao động cm

thấy an tâm, có s cam kết và gắn bó làm việc lâu

dài cùng với tổ chức.

II. LÝ THUYẾT NGHIÊN CỨU

A. Văn hóa doanh nghiệp

Có nhiu định nghĩa v văn hóa doanh nghiệp

được nêu. Trong đó, hiểu rằng văn hóa doanh nghiệp

là bn sắc riêng của từng doanh nghiệp, được duy trì

và kế thừa qua các thành viên, nó là tài sn tinh thần,

nối kết gia các thành viên trong doanh nghiệp. Vì

vy, đi hỏi tất c các thành viên phi nỗ lc, có s

cổ vũ, động viên của lãnh đạo trong doanh nghiệp,

như vy doanh nghiệp mới có thể phát triển bn

vng. Định nghĩa bao gồm một hệ thống nhng ý

nghĩa, 25 giá trị, nim tin, chủ đạo, cách nhn thức

và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong

một tổ chức cùng thống nhất, tác động trong phạm

vi nhn thức và hành động của từng nhân s. Theo

Schein [13], văn hóa doanh nghiệp là tp hợp các giá

trị, chuẩn mc cơ bn và nim tin được tích lũy

trong quá trnh tương tác với môi trường bên ngoài

và hòa nhp với môi trường bên trong, các giá trị

này được truyn đạt tới các thành viên mới như một

cách thức đúng để tiếp cn tư duy và định hướng

gii quyết nhng vấn đ các thành viên gặp phi.

Văn hóa doanh nghiệp còn là hệ thống giá trị và

định mức được chia sẻ hành vi và thái độ thích hợp

cho các thành viên của tổ chức [14]. Hay văn hóa

doanh nghiệp là một hệ thống nhng ý tưởng chung

được xây dng bởi thành viên của một doanh nghiệp

nhằm phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp

khác [15].

B. Cam kết tổ chức

Có nhiu định nghĩa cam kết tổ chức của nhân

viên đã được các nhà nghiên cứu trên thế giới đ

xuất. Meyer và cộng s định nghĩa “cam kết gắn bó

là trạng thái tâm lý biểu hiện mối quan hệ của nhân

viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để

duy trì là thành viên trong tổ chức” [16].

Theo định nghĩa khác, cam kết tổ chức là mức độ

nhân viên nhn biết đối với một tổ chức c thể và

các mc tiêu, kỳ vọng để duy trì quyn thành viên

trong tổ chức. Nhng nhân viên gắn bó với tổ chức

cm nhn được mối liên hệ, gắn kết sâu sắc với công

ty. Ở trường hợp ngược lại, nhng nhân viên không

cam kết với tổ chức thường có tâm lý ch mong hết

giờ làm việc, không dành s quan tâm v năng suất

làm việc và mức độ công việc hoàn thành hay nhiệm

v tổ chức giao phó [15].

García-Rodríguez và cộng s cam kết tổ chức của

nhân viên đ cp đến ý thức thuộc v việc họ có

nhng cm nhn v công ty dẫn đến tâm lý cam kết

với nơi họ làm việc [17].

III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

A. Giả thuyết nghiên cứu

1) Giao tiếp trong tổ chức

Theo các nghiên cứu trước, giao tiếp trong tổ

chức (GT) có tác động tích cc đến cam kết tổ chức

của nhân viên [5] Vì vy, nhóm tác gi đ xuất gi

thuyết H1:

 H1: Yếu tố giao tiếp trong tổ chức tác động tích

cc đến cam kết tổ chức của nhân viên.

2) Điu kiện lm việc

Yếu tố điu kiện làm việc (DK) là một thành tố

trong văn hóa tổ chức tác động đến s cam kết tổ

chức của nhân viên. Trong thc tế, điu kiện làm

việc giúp nhân viên cm thấy hài lòng là việc nhân

viên có cơ hội làm việc trong môi trường với cơ sở

vt chất tốt, nơi làm việc sạch sẽ, an toàn, được

doanh nghiệp cung cấp, trang bị các công c và vt

dng đầy đủ, tạo điu kiện cho mỗi nhân viên có thể

phát huy tối đa năng lc làm việc của bn thân [18].

Trong ngành vt liệu xây dng, công nhân viên làm

việc hầu như phi có s kết hợp gia công việc trong

văn phng và làm việc ngoài trời, công việc tương

đối vất v và đôi khi cần phi tăng ca. V vy, các

doanh nghiệp hiểu rõ tính chất và đặc thù công việc

trong ngành vt liệu xây dng, để gim thiểu nhng

rủi ro xy ra đối với người lao động cũng như thu

hút và gi lc lượng lao động. Doanh nghiệp luôn

muốn tạo điu kiện làm việc lý tưởng, để nhân viên

an tâm làm việc, cống hiến lâu dài và đạt hiệu qu

công việc tốt nhất. Có nhiu nghiên cứu cho thấy s

liên quan tích cc của điu kiện làm việc đến cam

Đặng Thế Hiển, Đoàn Thị Hường

311

kết tổ chức của nhân viên [18], [19]. Do đó, gi

thuyết H2 được nhóm tác gi đ xuất:

 H2: Yếu tố điu kiện làm việc tác động tích cc

đến cam kết tổ chức của nhân viên.

3) Đo tạo và phát triển

Việc doanh nghiệp làm thỏa mãn nhu cầu đào tạo

và phát triển (DT) cho đội ngũ nhân viên góp phần

kích thích nhân viên thc hiện công việc tốt hơn,

hoàn thành tốt nhiệm v được giao, và mong muốn

trao nhng công việc có tính thách thức cao để có

nhiu cơ hội thăng tiến trong công việc. Vì vy, đào

tạo và phát triển đội ngũ nhân viên được xem là một

yếu tố cơ bn nhằm đáp ứng các mc tiêu chiến lược

của doanh nghiệp [20]. Đào tạo và phát triển có tác

động tích cc đến s cam kết tổ chức của nhân viên

[7]. Gi thuyết H3 được đ xuất:

 H3: Yếu tố đào tạo và phát triển nh hưởng tích

cc đến s cam kết tổ chức của nhân viên.

4) Phần thưởng và sự công nhận

Khi tổ chức ghi nhn nhng cống hiến, đóng góp

của nhân viên được thể hiện qua phần thưởng và s

công nhn (PT), nhân viên cm thấy nhng công sức

đối với tổ chức (nơi làm việc) trở nên ý nghĩa, xứng

đáng. Thông qua phần thưởng và s công nhn của

tổ chức với nhng đóng góp, cống hiến của nhân

viên, họ nỗ lc hơn trong công việc và càng cm

thấy gắn bó, gần gũi hơn với tổ chức. Từ đó, nhân

viên thể hiện bằng hành vi cam kết với tổ chức.

Với nghiên cứu [7] và [21] cho thấy phần thưởng

và s công nhn của tổ chức với nhng đóng góp, nỗ

lc làm việc của nhân viên được xem là có sức nh

hưởng tích cc đến cam kết tổ chức của nhân viên.

Do vy, gi thuyết H4 được đặt ra:

 H4: Yếu tố Phần thưởng và s công nhân có tác

động tích cc đến cam kết tổ chức của nhân viên.

5) Công bằng nhất quán trong chính sách quản

trị

Các nhà qun trị của tổ chức hiểu rõ công bằng

(CB) có vai trò quan trọng trong thu hút và phát triển

nguồn nhân lc. Chính sách qun trị của tổ chức cần

tạo ra s công bằng, môi trường làm việc phù hợp

với văn hóa tổ chức, tạo cho nhân viên cm nhn

nhng đóng góp, cống hiến của bn thân đối với tổ

chức được ghi nhn, lương thưởng và phúc lợi được

thc hiện với s công bằng trong công tác qun trị

điu hành của nhà qun lý, như vy mới khuyến

khích nhân viên làm việc đạt hiệu qu cao. Muốn tạo

s công bằng trong một tổ chức, nhà qun trị cần

hiểu rõ tầm quan trọng của nhng quy định trong tổ

chức, việc khích lệ s công bằng ở đây không nhất

định phi tuân thủ mọi quy tắc, quy định, tất c các

nhân s đu được đối xử như nhau. Trong một số

trường hợp có cơ hội đặc biệt trao cho số người khác

đang mong đợi để đạt được s đãi ngộ như kỳ vọng.

Điu này đi hỏi các nhà qun trị phi có cách ứng

xử và s gii thích hợp lý cho người đang mong đợi

được la chọn, từ đó nâng cao tính hiệu qu khi áp

dng tính công bằng nhất quán trong công tác qun

trị. Sau cùng, tổ chức thiết lp được các tiêu chuẩn,

chính sách rõ ràng và là quy chuẩn để nhân viên

thc hiện. Việc công bằng nhất quán trong chính

sách qun trị có nh hưởng tích cc đến cam kết làm

việc của nhân viên trong tổ chức [5], [21]. Do vy,

gi thuyết H5 được đ xuất.

 H5: Yếu tố Công bằng nhất quán trong chính

sách qun trị tác động tích cc đến cam kết tổ chức

của nhân viên.

B. Mô hình nghiên cứu

Từ mô hình nghiên cứu, nhóm tác gi đ xuất

phương trnh hồi quy chuẩn hóa để kiểm định các

gi thuyết có dạng: Y = β1GTit + β2DKit + β3DTit +

β4PTit + β5CBit

Trong đó:

Y: là biến ph thuộc cam kết tổ chức của nhân

viên (CK);

β1  β5: Các hệ số hồi quy của từng biến độc lp;

C. X1 X5: Các biến độc lp theo thứ t, giao tiếp

trong tổ chức; điu kiện làm việc; đào tạo và

phát triển; phần thưởng và s công nhn; công

bằng nhất quán trong chính sách qun trị.

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới cam kết tổ chức của nhân viên…

312

Hình 1. Mô hình nghiên cứu đ xuất.

IV. THU THẬP VÀ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

D liệu nghiên cứu được thu thp da vào việc

kho sát với đối tượng được kho sát là nhân viên

đang làm việc tại các công ty trong lĩnh vc vt liệu

xây dng (có tr sở đặt tại TP.HCM và các tnh

min Tây Nam Bộ). D liệu sau thu thp (thu v

phiếu kho sát từ 336 nhân viên thông qua Google

Form) đã được xử lý bằng phần mm SPSS 22.0 với

mô t thống kê, kết qu v kiểm định các thang đo

của các khái niệm nghiên cứu thông qua đánh giá độ

tin cy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám

phá (EFA). Sau đó kiểm định s phù hợp của mô

hình nghiên cứu với các gi thuyết đã được đưa ra.

V. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Tổng cộng có 479 phiếu kho sát được gửi đi, thu

v 384 phiéu, số phiếu đạt yêu cầu là 336, chiếm tỷ

lệ 70,15% so với tổng số phiếu được gửi đi. Phiếu

kho sát được mã hóa và đưa vào xử lý số liệu bằng

phần mm SPSS 22.0 để phân tích. Phân loại 336

nhân viên được kho sát theo tiêu chí giới tính (102

n, 234 nam), độ tuổi (181 người từ độ tuổi 18 - 25;

79 người từ độ tuổi 26 - 35; 48 người từ độ tuổi 36 -

45; 28 người từ 46 tuổi trở lên), trnh độ học vấn

(dưới đại học: 174 người; đại học: 149 người; sau

đại học: 13 người), và thu nhp bình quân hàng

tháng (dưới 20 triệu đồng: 258 người; từ 20 triệu

đồng đến 30 triệu đồng: 52 người; trên 30 triệu

đồng: 26 người).

BẢNG I. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO.

Nhân tố

Tổng

Cronbach' Alpha

0,852

0,813

0,826

0,803

0,739

0,736

Số quan sát kiểm định

Số quan sát chấp nhn

Căn cứ số liệu tổng hợp từ bng I, 31 thang đo để

đo lường cho 05 biến độc lp và biến ph thuộc có

độ tin cy tương đối cao với hệ số Cronbach’Alpha

> 0,6. Như vy, 31 thang đo này hoàn toàn được

chấp nhn và đưa vào thc hiện EFA.

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới cam kết tổ chức của nhân viên: Nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp vật liệu xây dựng tại thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh miền Tây Nam bộ

Chủ đề:

Tài liệu liên quan

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Hỗ trợ

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi