Văn hóa tổ chức và nghệ thuật lãnh đạo
“Văn hóa công ty” đã trở thành một loại ngôn ngữ thời trang của các nhà quản trị
kinh doanh Hoa Kỳ kể từ thập niên 1960 - 1970. Dĩ nhiên, giống như bao loại thời
trang trí thức khác, thuật ngữ này cũng có khả năng đi vào quên lãng trong một
tương lai không xa, nhưng cho dù có phải vào “viện bảo tàng”, khái niệm “văn hóa
tổ chức/công ty” nhất định cũng để lại một dấu ấn sâu đậm trong công tác quản lý
tổ chức nói chung và công tác quản trị kinh doanh nói riêng.
Văn hóa tổ chức/công ty là gì?
Tổng hợp các quan điểm của Deal, Kennedy, Peters, Waterman và Geert
Hofstede, có thể xác định năm đặc trưng cơ bản của văn hóa tổ chức/công ty:
1. Tính tổng thể
Văn hóa của toàn bộ tổ chức nhìn từ góc độ tổng thể, không phải là một phép cộng
đơn thuần các yếu tố rời rạc, đơn lẻ.
2. Tính lịch sử
Văn hóa tổ chức/công ty bắt nguồn từ lịch sử hình thành và phát triển của tổ
chức/công ty.
3. Tính nghi thức
Mỗi tổ chức/công ty thường có nghi thức, biểu tượng đặc trưng. Chẳng hạn trong
các công ty Hàn Quốc hay Nhật Bản, các nhân viên thường hô to các khẩu hiệu
của công ty khi cuộc họp kết thúc.
4. Tính xã hội
Văn hóa tổ chức/công ty do chính tổ chức/công ty sáng tạo, duy trì và có thể phá
vỡ. Nói cách khác, văn hóa tổ chức/công ty, không giống như văn hóa dân tộc, là
một kiến lập xã hội.
5. Tính bảo thủ
Văn hóa tổ chức/công ty một khi đã được xác lập thì sẽ khó thay đổi theo thời
gian, giống như văn hóa dân tộc.
Nói gọn lại, như Hofstede đã định nghĩa, “văn hóa tổ chức/công ty” là “lập trình
tập thể một đầu óc có tính khu biệt các thành viên của một tổ chức này với các tổ
chức khác”.
Hai khái niệm quan trọng nhất trong định nghĩa này là “lập trình” và “khu biệt”.
Các cá nhân trực thuộc một tổ chức được “lập trình” để hành động hay ứng xử
theo một mô hình nhất định. Mô hình này có những nét khu biệt giúp chúng ta có
thể phân biệt một tổ chức này với những tổ chức khác.
Theo quan điểm của Peters và Waterman, một công ty cần phải xây dựng một mô
hình văn hóa mạnh để có thể định vị sâu trong thị trường mục văn hóa mạnh là gây
ấn tượng sâu sắc cho người quan sát dù là ấn tượng tích cực hay tiêu cực.
Trường hợp Công ty IBM là một ví dụ. Dưới cái nhìn của Peters và Waterman,
Công ty IBM là điển hình của một công ty có nền văn hóa mạnh; nhưng Max
Pagès, một nhà xã hội học Pháp, lại hết sức chán ngán công ty này, gọi đó là một
“giáo hội mới”.
Chúng ta có thể hiểu được quan điểm của Pagès: về phương diện văn hóa tổ chức,
Pháp nói riêng và châu Âu nói chung có khuynh hướng thiên về hệ thống cấp bậc,
tôn trọng qui tắc, do đó thường dễ nảy sinh tệ nạn quan liêu, thủ tục rườm rà.
Công ty Mỹ thường có khuynh hướng phân bố quyền lực nhiều hơn cho cấp dưới,
tổ chức các phòng ban sao cho đạt hiệu quả cao nhất, không duy trì một hệ thống
“duy lý” theo kiểu Pháp. Nhưng so với các công ty khu vực Bắc Âu như Đan
Mạch, Na Uy, Thụy Điển, công ty Mỹ vẫn có vẻ nặng tinh thần hệ thống, nhấn
mạnh yếu tố tôn ti trật tự, vì người dân Bắc Âu rất ghét những qui tắc đã được ấn
định sẵn, những hệ thống vận hành có sức ràng buộc lớn.
Các mô hình văn hóa tổ chức/công ty
Nói đến văn hóa tổ chức/công ty không thể tách rời việc thảo luận về vai trò và
chức năng của người lãnh đạo tổ chức hay công ty. Các nhà nghiên cứu về văn hóa
tổ chức/công ty thường chia ra sáu mô hình văn hóa chính dựa trên vai trò của nhà
lãnh đạo:
1. Văn hóa quyền lực
Đặc trưng chính của mô hình này là thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực hầu như
tuyệt đối. Thái độ của tổ chức mang định hướng quyền lực thường có thái độ tấn
công đối với các tổ chức khác, “nhẹ” nhất là “thu mua” hay “sáp nhập”. Các nhân
viên trong tổ chức này thường có biểu hiện tham vọng quyền lực cao, thậm chí có
thể hi sinh lợi ích kinh tế để được... ngồi lên đầu thiên hạ.
2. Văn hóa gương mẫu
Vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình tổ chức này là làm gương cho cấp dưới
noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thường phải là một nhân vật có tầm cỡ về tài
năng và đức độ, được mọi người sùng bái, kính phục. Các nhân viên thường chú
trọng đến qui tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi công việc.
3. Văn hóa nhiệm vụ
Vai trò người lãnh đạo không quá quan trọng như trong hai mô hình nêu trên.
Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ được giao hơn là dựa
trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên thường được phân bố làm việc
trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng dự án nên ý thức quyền lực
không cao.
4. Văn hóa chấp nhận rủi ro
Vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các nhân viên làm việc trong tinh thần
sáng tạo, dám nhận lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định
hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận được chỉ thị trực
tiếp từ cấp trên.
5. Văn hóa đề cao vai trò cá nhân
Trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuật cao, như trường đại học hay các
bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) của các công ty
lớn, vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị cao. Do đó vai trò của người
lãnh đạo là khéo léo hướng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục
tiêu chung của tổ chức và không có thái độ phô trương quyền uy đối với họ.
6. Văn hóa đề cao vai trò tập thể
Vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ cho một nhóm người theo kiểu
bộ tộc, hội đồng kỳ mục, băng nhóm, bang hội... Dĩ nhiên, khi biết sử dụng sức
mạnh của tập thể để hoàn thành các mục tiêu riêng của mình, người lãnh đạo trở
thành “nhà độc tài” trong mô hình văn hóa quyền lực.
Có thể xác định “bản sắc văn hóa” của một tổ chức bằng cách khảo sát các đặc
điểm vượt trội nhất của tổ chức đó và phải sẵn sàng chấp nhận những yếu tố pha
trộn.
Trong một cuộc điều tra bỏ túi tại Trung tâm Hợp tác quốc tế (Học viện Ngân
hàng TP.HCM) do giáo sư Michael Knowles (Đại học Monash, Úc) tiến hành, đa
số các học viên (hầu hết đều trong cương vị quản lý) khi được yêu cầu tự chọn mô
hình văn hóa tổ chức lý tưởng, đều chọn mô hình “văn hóa gương mẫu” kết hợp
với mô hình “văn hóa nhiệm vụ”.
Điều này phù hợp với văn hóa VN là nhấn mạnh phẩm chất đạo đức trong vai trò
lãnh đạo, nhưng đồng thời cũng không muốn lãnh đạo trở thành nhà độc tài theo
mô hình “văn hóa quyền lực”. Hầu hết đều thống nhất ý kiến chức vụ phải phù
hợp với năng lực và nhiệm vụ được giao.
Vai trò lãnh đạo/quá trình tăng trưởng của tổ chức
Việc phân tích quá trình tăng trưởng của một nhóm, một tổ chức đóng vai trò then
chốt để thực hiện vai trò và chức năng lãnh đạo trong điều kiện tối ưu. Có thể chia