HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015)
261
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH HỘI NHẬP AEC GIAI ĐOẠN 2015 – 2020
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN – NHA TRANG
BUSINESS STRATEGY FROM 2015 TO 2020 AT TANTIEN TEXTILE COMPANY –
NHA TRANG IN THE CONTEXT OF INTERGRATION IN AEC
Ths. Phạm Thị Hoàn Nguyên , Ths. Nguyễn Xuân Tiến
NCS Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
hnguyen246@yahoo.com
TÓM TẮT
Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty cổ phần dệt Tân Tiến
nói riêng nếu muốn tồn tại và phát triển không thể đứng ngoài cuộc chơi, cần có một chiến lược kinh doanh hiệu quả
nhằm hạn chế, thích nghi với những thách thức và tận dụng những cơ hội của nền kinh tế toàn cầu mang lại, trong
đó có nhưng thách thức và cơ hội của hội nhập Cộng đồng kinh tế ASEAN (ASEAN Economic Community – AEC).
Theo lộ trình AEC sẽ được thành lập vào cuối năm 2015. Gia nhập AEC, về cơ bản các dòng thuế phải về mức
0%. AEC – hàng hóa được lưu thông tự do, các dòng vốn đầu tư, các lĩnh vực dịch vụ cũng sẽ được tự do hóa
mạnh, việc di chuyển lao động trong các nước ASEAN sẽ được tăng cường hơn.
Ngành dệt may là ngành có mức độ cạnh tranh gay gắt nhất hiện nay, do đó nghiên cứu xây dựng chiến lược
kinh doanh đúng đắn góp phần giúp doanh nghiệp Việt Nam có nhiều cơ hội hơn để tồn tại và phát triển. Bài viết
nghiên cứu môi trường kinh doanh tại Công ty cổ phần dệt Tân Tiến, từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh cho công
ty nhằm hội nhập thành công vào nền kinh tế khu vực AEC.
Từ khóa: chiến lược kinh doanh, thách thức, cơ hội, AEC, ngành dệt may
ABSTRACT
In the trend of global economic integration, enterprises in Vietnam in general and Tan Tien Textile Company in
particular who would like to survive and develop should build an effective business strategy to limit and adapt to the
challenges and leverage the opportunities of the global economy brings, especially Economic Community (ASEAN
Economic Community - AEC).
AEC roadmap will be established by the end of 2015. Joining AEC, basically on tariff lines to 0%. AEC - goods for
free circulation, the flow of investment, the service sector liberalization will also be strong, the labor movement in the
ASEAN countries will be intensified.
Textile industry is a sector with a fiercely competitive today, so research building sound business strategy helped
Vietnam now have more opportunities to survive and develop.The paper examines the business environment in Tan
Tien Textile Company, which proposed business strategy for the company to successfully integrate into the regional
economy AEC.
Key words: business strategy, challenges, opportunities, AEC, textile industry
1. Đặt vấn đề
Công ty cổ phần dệt Tân Tiến hoạt động trong lĩnh vực dệt nhuộm. Với nhƣng cơ hội, thách thức,
điểm mạnh, điểm yếu về môi trƣờng kinh doanh, Công ty cần thiết phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
phù hợp để có thể tồn tại và phát triển.
Mục tiêu nghiên cứu của bài viết tập trung vào nghiên cứu các môi trƣờng kinh doanh của Công ty,
từ đó đề xuất xây dựng chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2015 – 2020 cũng nhƣ các giải pháp thực thi
chiến lƣợc.
2. Kết quả nghiên cứu
2.1. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
2.1.1. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
262
Đối tƣợng nghiên cứu là các môi trƣờng kinh doanh của Công ty cổ phần dệt Tân Tiến
2.1.2. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính. Sử dụng các phƣơng pháp:
- Phƣơng pháp mô tả: mô tả thực trạng môi trƣờng kinh doanh tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến.
- Phƣơng pháp phân tích: phân tích các dữ liệu thứ cấp đã thu thập đƣợc trong quá trình nghiên
cứu.
- Phƣơng pháp so sánh: so sánh kết quả nghiên cứu với các cơ sở của chiến lƣợc kinh doanh.
2.2. Kết quả nghiên cứu
2.2.1. Tầm nhìn – Sứ mạng – Giá trị cốt lõi
Tầm nhìn: Là doanh nghiệp Việt Nam chuyên sản xuất và cung ứng các loại vải may mặc có chất
lƣợng khác biệt, vƣợt trội với sản lƣợng đạt 3 - 4 triệu m/năm, dùng may áo sơ-mi thời trang, công sở và
tiêu dùng xã hội cho thị trƣờng trong nƣớc và xuất khẩu, đƣợc khách hàng ƣu tiên lựa chọn.
Sứ mạng: Hợp tác bền vững cùng với các Doanh nghiệp dệt nhuộm, Doanh nghiệp may và và
Doanh nghiệp thƣơng mại trong và ngoài nƣớc hình thành chuỗi cung ứng hoàn hảo.
Luôn đổi mới, sáng tạo, đầu tƣ ứng dụng công nghệ mới trong lĩnh vực dệt nhuộm và hoàn tất
nhằm thỏa mãn đầy đủ các nhu cầu về vải may mặc cho mọi đối tƣợng xã hội trong nƣớc và xuất khẩu.
Giá trị cốt lõi: Lợi ích của khách hàng là trọng tâm; Không ngừng cải tiến, nâng cao chất lƣợng
và dịch vụ; Trách nhiệm với cộng đồng và xã hội (về bảo vệ môi trƣờng, sử dụng lao động, thực hiện an
sinh xã hội, . . .)
2.2.2 Tổng quan về ngành kinh doanh
a) Đặc điểm ngành
- Dệt may là ngành xuất khẩu chủ lực của Việt Nam trong những năm qua. Năm 2014, sản phẩm
dệt may Việt Nam xuất khẩu đến trên 180 quốc gia và vủng lãnh thổ với kim ngạch xuất khẩu đạt 24,5 tỷ
USD, tăng 19% so với năm 2013.Là ngành chủ lực, mắc xích quan trọng trong chuỗi giá trị hàng dệt may,
một ngành hàng có giá trị kim ngạch xuất khẩu cao nhất của nƣớc ta hiện nay.
- Hiện cả nƣớc có khoảng 6.000 doanh nghiệp dệt may, thu hút khoảng 2,5 triệu lao động, chiếm
khoảng 25% lao động của khu vực kinh tế công nghiệp Việt Nam. Phần lớn các doanh nghiệp thuộc khu
vực kinh tế tƣ nhân (84%), tập trung ở Đông Nam Bộ (60%) và khu vực Sông Hồng.
- Hoạt động dệt nhuộm, hoàn tất:
+ Vai trò của ngành dệt đối với ngành may nói riêng và tổng thể ngành dệt may rất lớn vì vải là yếu
tố quan trọng quyết định đến chi phí và chất lƣợng cuối cùng của một sản phẩm may mặc. Bên cạnh yếu
tố chất lƣợng không đảm bảo thì sản lƣợng ngành dệt cũng không đáp ứng nhu cầu của ngành may.
+ Nƣớc ta có khả năng nhuộm và hoàn tất 80.000 tấn vải dệt kim và 700 triệu mét vải dệt thoi mỗi
năm. Tuy nhiên chỉ khoảng 20 – 25% lƣợng vải dệt thoi này đủ chất lƣợng để sản xuất thành phẩm xuất
khẩu, trong khi vải dệt kim hầu hết không đủ tiêu chuẩn xuất khẩu và chỉ dùng cho thị trƣờng nội địa.
+ Ba nguyên nhân dẫn đến sự yếu kém của ngành dệt trong chuỗi giá trị ngành dệt may là (1) sự
mâu thuẫn trong chính sách của nhà nƣớc trong việc khuyến khích đầu tƣ vào ngành dệt nhuộm và chính
sách hạn chế các ngành công nghiệp gây ô nhiễm môi trƣờng; (2) quy mô doanh nghiệp dệt nhỏ, thiếu
nhân lực quản lý giỏi, công nghệ lạc hậu; (3) thiếu vắng các cụm ngành công nghiệp dệt may để hỗ trợ
phát triển.
HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015)
263
- Ngành dệt nhuộm đòi hỏi qui trình sản xuất dài, đa dạng về công nghệ, mỗi loại công nghệ có
thiết bị riêng, chi phí đầu tƣ lớn. Trên thế giới hiện đang áp dụng chính sách đầu tƣ tập trung theo mãng
(lĩnh vực) vừa giảm vốn đầu tƣ, huy động nguồn lực xung quanh và đặc biệt rút ngắn thời gian sản xuất
vừa chuyên môn hóa cao.
- Là ngành nghề có nhiều tác động xấu đến môi trƣờng, đòi hỏi phải đầu tƣ với chi phí rất lớn cho
hệ thống xử lý nƣớc thải, bảo vệ môi trƣờng, . . . là rào cản gia nhập ngành.
b) Các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng
- Tình hình bất ổn chính trị tại Thái Lan đã ảnh hƣởng rất lớn đến sản lƣợng xuất của Công ty trong
năm 2015.
- Hiệp định TPP nếu đƣợc ký kết sẽ là điều kiện thúc đẩy ngành dệt may nói chung và của Công ty
nói riêng có cơ hội đẩy mạnh sản xuất thông qua tiếp cận khách hàng, thị trƣờng mới.
- Sản phẩm có tính cạnh tranh rất cao với các sản phẩm nhập ngoại có giá thành thấp hơn, mẫu mã
phong phú, đa dạng hơn.
- Sản phẩm đến nay đƣợc xem chƣa có sản phẩm thay thế, và là sản phẩm nhu cầu chính của xã
hội.
c) Cấu trúc ngành và các nguồn lực cạnh tranh
Thị trƣờng tiêu thụ.
+ Đối với vải dệt thoi:
85% sản lƣợng vải dệt thoi chủ yếu đƣợc tiêu thụ nội bộ thông qua Công ty TNHH TM Khatoco để
may sản phẩm áo sơ-mi thời trang mang thƣơng hiệu Khatoco, phân phối và tiêu thụ trên toàn quốc và
một phần xuất khẩu với phân khúc thị trƣờng, khách hàng trung và cao cấp.
10% sản lƣợng vải dệt thoi đƣợc thực hiện theo đơn đặt hàng cho các đối tác khách hàng ngoài,
mua vải dùng sản xuất và kinh doanh sản phẩm quần áo bảo hộ lao động, đồng phục công sở và tiêu dùng
(nhƣ sản phẩm chăn ra, bao gối, . . .)
5% sản lƣợng vải dệt thoi đƣợc tiêu thụ qua kênh phân phối sản phẩm quần áo bảo hộ lao động và
đồng phục công sở và tiêu dùng do Công ty thực hiện. Thị trƣờng và đối tƣợng khách hàng là các doanh
nghiệp có nhu cầu trang bị quần áo bảo hộ lao động và đồng phục cho nhân viên, các vật tƣ tiêu hao có
nguồn gốc từ vải dùng trong hệ thống khách sạn, bệnh viện , …
Tỷ trọng lớn sản lƣợng sản xuất và tiêu thụ vải dệt thoi đƣợc tập trung vào 1 khách hàng lớn (Công
ty TNHH TM Khatoco) bộc lộ nhiều rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Dòng sản phẩm vải dệt thoi dùng sợi se đôi của Công ty dùng nguyên liệu sợi Ne 80/2 TC (65/35)
đã có chổ đứng trên thị trƣờng, đƣợc thị trƣờng chấp nhận và có nhu cầu tiêu thụ, tuy nhiên đây cũng
chính là dòng sản phẩm có sản lƣợng lớn nhất đƣợc Công ty TM chọn làm nguồn vải sản xuất thành
phẩm may mặc mang thƣơng hiệu Khatoco, một thƣơng hiệu của Tổ hợp công ty mẹ Khatoco.
Dòng sản phẩm vải dệt thoi dùng sợi đơn đã từng bƣớc xâm nhập đƣợc thị trƣờng Nhật bản, một
thì trƣờng rất ―khó tính‖ về chất lƣợng và tiến độ giao hàng. Tuy sản lƣợng còn khá khiêm tốn nhƣng
bƣớc đầu là tín hiệu rất khả quan để tiếp tục khai thác và phát triển mở rộng thị trƣờng tiêu thụ
+ Đối với vải dệt kim:
80% sản lƣợng vải dệt kim đƣợc tiêu thụ thông qua các khách hàng chiến lƣợc 1 cấp (từ nhà sản
xuất đến khách hàng). Thị trƣờng tiêu thụ là các chợ đầu mối, các trung tâm thƣơng mại, từ đó sản phẩm
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
264
vải của Công ty đƣợc phân phối và tiêu thụ rộng khắp các tỉnh thành trong cả nƣớc. Phân khúc thị trƣờng
và khách hàng chính: ―hàng chợ‖, ―trung bình‖
10% sản lƣợng vải dệt kim xuất khẩu trực tiếp sang thị trƣờng Thái Lan với phân khúc thị trƣờng
trung cấp nhƣng chất lƣợng cao hơn so với hàng sản xuất tiêu thụ trong nƣớc.
10% sản phẩm vải dệt kim đƣợc tiêu thụ và phân phối ra thị trƣờng trong nƣớc và xuất khẩu thông
qua các đối tác khách hàng là cơ sở sản xuất, kinh doanh sản phẩm quần áo hoàn thiện.
Đối tƣợng khách hàng đang tập trung vào 2 – 3 khách hàng lớn, tiêu thụ gần nhƣ toàn bộ năng lực
sản xuất vải dệt kim của Công ty. Sản phẩm đƣợc tiêu thụ chủ yếu thị trƣờng Miền bắc và thị trƣờng
Miền nam. Vẫn còn một số thị trƣờng còn bỏ ngỏ nhƣng Công ty chƣa thể phát triển thêm khi Công ty
không còn năng lực đáp ứng. Tuy nhiên, việc tập trung sản lƣợng cho một vài khách hàng sẽ gây bất lợi
cho Công ty trong việc hoạch định chính sách bán hàng.
Mặt khác, vải dệt kim của Công ty đang bị cạnh tranh rất gay gắt và bị phân chia thị phần cho các
dòng sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp tƣ nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tƣ của Hàn Quốc, Đài
Loan có giá thành thấp hơn.
Các nhà cung cấp (chuỗi cung ứng): 100% các yếu tố đầu vào cho sản xuất và kinh doanh của
Công ty phải nhập mua từ bên ngoài do vậy Công ty luôn phải phụ thuộc vào các nhà cung cấp. Hiện nay,
công ty chƣa tham gia vào chuỗi cung ứng với các nhà cung cấp nên chƣa chủ động đƣợc nguồn cung
cấp, đặc biệt là với các nhà cung cấp nƣớc ngoài cũng nhƣ chƣa có lợi thế về áp lực đối với các nhà cung
cấp. Tuy nhiên, đối với một số nhà cung cấp hóa chất thuốc nhuộm, Công ty đã xây dựng đƣợc mối quan
hệ rất tốt nhằm đảm bảo nguồn cung đƣợc ổn định, chất lƣợng, giá cả hợp lý.
Những đối thủ cạnh tranh trong ngành:
+ Đối với vải dệt thoi: Các công ty và doanh nghiệp cùng ngành nhƣ Công ty Thắng Lợi –
TP.HCM, Tổng công ty Việt Thắng – TP.HCM có quy mô sản xuất lớn, đƣợc đầu tƣ đồng bộ về trang
thiết bị, công nghệ tiên tiến, . . . nên có chi phí sản xuất thấp hơn, giá bán cạnh tranh hơn nhờ lợi thế về
quy mô.
+ Đối với vải dệt kim: Các doanh nghiệp sản xuất vải của tƣ nhân tại TP.HCM nhƣ khu công
nghiệp Tân Bình – TP.HCM, Khu công nghiệp dệt Bảy Hiền – TP.HCM, . . . với chi phí sản xuất thấp
hơn do tiết giảm chi phí đầu tƣ về môi trƣờng lao động, trang bị bảo hộ lao động, chi phí quản lý, . . .
Những đối thủ mới tiềm năng.
Hiệp định TPP nếu đƣợc ký kết sẽ là cơ hội cho các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài nhƣ Trung Quốc, Đài
Loan, Hàn Quốc, . . . với tiềm lực cao về tài chính, công nghệ và trình độ quản lý, . . . sẽ đẩy mạnh đầu tƣ
trong lĩnh vực dệt nhuộm và hoàn tất tại thị trƣờng Việt Nam.
Sản phẩm thay thế.
Đến nay, đƣợc xem nhƣ chƣa có sản phẩm thay thế.
2.2.2. Phân tích hoạt động của Công ty
a) Phân tích, đánh giá các nguồn lực của doanh nghiệp
Hệ thống quản trị
- Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng đầu vào:
+ 100% yếu tố đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty phải nhập mua ngoài từ các
đơn vị trong và ngoài nƣớc.
HỘI THẢO KHOA HỌC - QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH (COMB-2015)
265
+ Nhằm đảm bảo nguồn cung ứng ổn định, Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ hợp tác tốt với
một số nhà cung cấp bằng uy tín của Công ty trong việc thanh toán các khoản nợ (Tổng Công ty Phong
phú/ Công ty K&V, Công ty Hyosung, . . . cung cấp sợi nguyên liệu; Công ty hóa chất Vimin/ Công ty
Tân Châu/ . . . cung cấp hóa chất thuốc nhuộm). Một thành viên HĐQT là ngƣời hoạt động trong lĩnh vực
cung ứng hóa chất thuốc nhuộm ngành dệt nhuộm hoàn tất, đã làm đầu mối kết nối Công ty với các nhà
cung cấp khác.
+ Một số loại nguyên liệu đặc thù, công ty chƣa chủ động đƣợc nguồn cung, chƣa thiết lập đƣợc
mối quan hệ hợp tác tốt, đặc biệt là các loại nguyên liệu nhập khẩu.
+ Chƣa tham gia vào chuỗi cung ứng để trở thành một mắc xích trong toàn chuỗi cung ứng của các
nhà cung cấp.
- Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng nội bộ:
+ Chƣa xây dựng và tổ chức thực hiện chuỗi cung ứng nội bộ mà chủ yếu là các hoạt động phát
sinh và đáp ứng theo nhu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh theo từng thời điểm và từng thời
kỳ.
+ Đã ban hành và áp dụng bộ tiêu chuẩn kỹ thuật sản xuất, đánh giá chất lƣợng.
+ Soạn thảo và áp dụng các quy trình thực hiện các bƣớc công việc trong sản xuất (chuẩn bị cho
công tác xây dựng hệ thống quản lý chất lƣợng ISO)
+ Đầu tƣ đổi mới công nghệ sản xuất theo chiều sâu nhằm nâng cao chất lƣợng, tiết giảm chi phí
sản xuất (trong năm 2014 đã tiến hành đầu tƣ mới 1 máy căng kim định hình vải và dự kiến cuối tháng
12/2014 sẽ đƣa vào khai thác/ đầu tƣ mới máy chế bản đã đƣợc đƣa vào khai thác/ đầu tƣ cải tiến công
nghệ in dao từ cho máy in và đã đƣợc khai thác)
- Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng đầu ra:
+ Hệ thống phân phối đƣợc thiết lập ngắn theo 1 cấp. Sản phẩm từ Công ty (nhà sản xuất) đƣợc
giao trực tiếp đến khách hàng đầu mối (khách hàng sĩ cấp 1) từ đó sản phẩm đƣợc phân phối đến các
khách hàng khác (khách hàng sĩ cấp 2, cấp 3 và ngƣời tiêu dùng)
+ Công tác quản trị tồn kho thành phẩm còn yếu. Do đặc thù hàng hóa có tính thời vụ và tính thời
trang, tiêu thụ mạnh vào một số tháng trong năm (từ tháng 2 – tháng 7 hàng năm). Thời điểm này năng
lực sản xuất vải dệt kim không đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng. Ngƣợc lại những tháng thấp điểm,
năng lực sản xuất dƣ thừa. Do vậy Công ty phải cân đối kế hoạch sản xuất: sản xuất dự trữ trong các
tháng thấp điểm, đẩy mạnh và gia tăng sản lƣợng tiêu thụ trong các tháng cao điểm.
+ Hoạt động chăm sóc khách hàng chƣa đƣợc chú trọng và thƣờng xuyên.
Nguồn nhân lực.
Tổng số lao động có đến ngày 31/12/2014 là 243, trong đó: Lao động chính thức là 217, Lao động
học việc, thời vụ là 26. Lao động quản lý chiếm 9 %, Lao động phục vụ chiếm 8,6% Lao động công nghệ
chiếm 82,4%. Nguồn nhân lực công ty có tuổi đời trung bình là 39 tuổi.
Nguồn lực tài chính.
Công ty đang có nguồn lực tài chính khá mạnh nhƣng chƣa đƣợc tận dụng tối đa Tình hình kinh
doanh sau thời gian cố phần từ năm 2009 đến nay còn gặp nhiều khó khăn. Do công ty còn căn nhắc trong
việc tái đầu tƣ và mở rộng hoạt động nên có khoản tiền gửi ngân hàng lớn (từ nguồn khấu hao tài sản cố
định). Hiệu quả kinh doanh của công ty phụ thuộc nhiều vào doanh thu tài chính, điều này không phù hợp
trong vốn điều lệ và nhu cầu vốn hợp lý với qui mô thực tế về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Trên thực tế hầu hết tài sản cố định của công ty đã hết khấu hao, phần vốn thu hồi cần sử dụng để