Xây dựng hệ thống các ý tưởng mới

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

181
lượt xem 55
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thực sự các khách hàng của chúng ta mong muốn điều gì và làm cách nào hiểu biết của chúng ta về mong muốn của họ sẽ được diễn giải như thế nào trong hệ thống các ý tưởng mới? Các phương hướng đã chỉ ra những động cơ kinh doanh chính, giúp hội đồng quản trị có được những hiểu biết quan trọng về khách hàng và sự tăng trưởng doanh thu.Các phương hướng này đã không những chỉ ra tốc độ phát triển mà còn cả chiến lược của công ty để duy trì tốc độ đó. Bằng...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Xây dựng hệ thống các ý tưởng mới

Xây dựng hệ thống các ý tưởng mới Thực sự các khách hàng của chúng ta mong muốn điều gì và làm cách nào hiểu biết của chúng ta về mong muốn của họ sẽ được diễn giải như thế nào trong hệ thống các ý tưởng mới? Các phương hướng đã chỉ ra những động cơ kinh doanh chính, giúp hội đồng quản trị có được những hiểu biết quan trọng về khách hàng và sự tăng trưởng doanh thu.Các phương hướng này đã không những chỉ ra tốc độ phát triển mà còn cả chiến lược của công ty để duy trì tốc độ đó. Bằng cách nào kế hoặch quản lý có thể đạt được mục tiêu đặt ra? Chắc chắn không phải bằng cách duy trì việc tập trung quá nhiều vào các khoản thu ngắn hạn mà theo đuổi những sáng kiến có rủi ro thấp. Thông thường, các giám đốc quản lý sản phẩm chỉ đơn giản mở rộng việc tung sản phẩm ra thị trường hoặc thay đổi mẫu mã của các sản phẩm vốn đã thất bại trong suốt một thời gian dài để trở thành các sản phẩm “mới và đã được cải tiến”. Đây một phần lỗi của ban quản lý cấp cao mà thường phản ứng lại một cách thờ ơ với những ý kiến suy đoán có rủi ro cao mà phải mất một thời gian dài để thu được lợi nhuận nhưng lại có thể đảm bảo tốc độ phát triển trong thời gian dài. Những nền tảng của ý tưởng Để giữ được khách hàng, bạn phải làm họ vui vượt trên cả kì vọng của họ, lường trước, khám phá và đáp ứng những nhu cầu không nói ra thành lời của họ. Với nhiều công cụ nghiên cứu thị trường phức tạp hơn, việc tìm hiểu nhu
cầu của khách hàng trở nên rẻ và đơn giản hơn rất nhiều. Ngày nay hầu hết các công ty đều làm việc này một cách rất hiệu quả. Hội đồng quản trị cần phải hiểu được những nghiên cứu này. Một hoặc hai lần trong năm, bộ phận marketing giúp hội đồng quản trị xem xét lại khách hàng đã được phân loại như thế nào, kích cỡ và lợi nhuận thu được từ các bộ phận khách hàng đã thay đổi như thế nào, hay các sản phẩm và dịch vụ của công ty đã đáp ứng nhu cầu của từng bộ phận khách hàng như thế nào. Nếu hội đồng quản trị không có được câu trả lời ngắn gọn cho câu hỏi “ Nhu cầu khách hàng của bạn đã thay đổi như thế nào?” thì marketing đã không hoàn thành nhiệm vụ của mình. Giả sử rằng marketing nắm được khách hàng cần gì, thì sẽ phải chỉ ra cho hội đồng quản trị thấy được nó đã chuyển những thông tin này vào quá trình cải cách như thế nào để có thể thúc đẩy tăng trưởng. Phần thứ hai của bản nghiên cứu phải trình bày chi tiết cụ thể các cải cách trong hệ thống các tư tưởng mới để giúp công ty hướng tới các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Đồng thời phải trình bày chi tiết việc doanh thu và lợi nhuận đã kết hợp với mỗi cải tiến sẽ làm tăng doanh thu từ những sản phẩm gốc để đạt được những mục tiêu tăng trưởng trong ít nhất một tới ba năm như thế nào.Tổng doanh thu dự kiến sẽ phải tương đương hoặc trong hầu hết các trường hợp phải vượt những kì vọng tăng trưởng gắn với giá cổ phiếu của doanh nghiệp. Nếu không tất cả những ưu thế đó sẽ là rào cản khi so sánh với nhu cầu xác định những nền tảng phát triển mới Tính đến những cải cách đó, phải kể tới máy nghe nhạc MP3 kiểu dáng mới mà bản báo cáo định hướng phải chỉ ra được doanh thu ước tính, thời gian, và những giả định đằng sau những ước tính đó. Những gì là trở ngại cho sự phát triển của sản phẩm. Tỉ lệ rủi ro ước tính_ bao nhiêu phần trăm thị trường sẽ mua máy nghe nhạc MP3_ là bao nhiêu? Phần doanh thu có được
từ việc bán thêm như các phụ kiện đi kèm, các bài hát tải xuống là bao nhiêu? Hội đồng quản trị cần phải xem xét hệ thống này hàng quý, và xem xét các giả định đằng sau những ước tính về doanh thu mà dường như vẫn còn rất đáng ngờ. Ban giám đốc cũng nên sử dụng các thông tin này thường xuyên để kiểm tra kết quả của các sản phẩm được tung ra thị trường trước đó bằng cách so sánh doanh thu dự kiến và doanh thu thực tế. Nếu bỏ lỡ những mục tiêu về doanh thu của các sản phẩm mới, bộ phận quản lý sẽ phải giải thích: tại sao lại có thâm hụt và chiến lược để không còn thâm hụt như thế nào? Những minh chứng thực tiễn Hãy xem xét hệ thống quản lý các ý tưởng cải tiến rất phức tạp của Gillette. Hơn ba mươi năm trở lại đây, công ty đã đầu tư vào những hiểu biết về nhu cầu sử dụng dao cạo râu của nam giới mà không hãng nào có thể sánh kịp, để phát triển và áp dụng liên tiếp trên qui mô lớn công nghệ dao cạo râu mới. Từ loại dao cạo hai lưỡi đầu tiên, Trac II vào năm 1971, gần đây hãng lại đưa ra sản phẩm mới, dao cạo rung MP3 Power. Ngày nay Gillette đã chiếm lĩnh thị trường với 65% thị phần ở thị trường Bắc Mỹ. Tính đến vị trí hùng mạnh của hãng trong lĩnh vực này, Gillette đã suy nghĩ rất nhiều về thời gian và chiến lược khi tung ra các sản phẩm mới trên thị trường để thị phần có thể tăng đồng thời giảm khả năng tiêu thụ của các sản phẩm khác đang tồn tại trên thị trường. Kể từ khi giới thiệu xu hướng mới Trac II, công ty đã đưa ra một loạt các loại dao cạo cải tiến khác bao gồm Atra, Sensor Excel, Mach3 Turbo và M3Power. Mỗi loại mới lại làm tốt hơn các sản phẩm trước đó. Với mỗi sản phẩm cải tiến mới, lượng doanh thu tăng lên của công ty rất phức tạp, bao gồm các phân tích kĩ lưỡng về nguồn doanh thu. Đặc biệt là ảnh hưởng tiềm tàng của những sản phẩm mới này tới doanh thu của các sản phẩm đang có trên thị trường. Gillette đã phân tích kĩ lưỡng sự phát triển của mình mà bất cứ công ty nào cũng mong muốn làm được như vậy.
Đại gia sản xuất hàng điện tử tiêu dùng của Hàn Quốc Samsung lại là một ví dụ khác về hệ thống cải tiến và bộ máy marketing được quản lý kĩ lưỡng. Năm năm trước, Samsung đã đầu tư mạo hiểm vào công nghệ số và tự chuyển mình từ một nhà sản xuất trung gian mặt hàng tivi để trở thành một trong những công ty sản xuất hàng điện tử tiêu dùng hàng đầu trên thế giới. 17000 nhà khoa học của Samsung chịu trách nhiệm về việc chuyển những hiểu biết sâu sắc thu được từ những chương trình nghiên cứu khách hàng trên qui mô lớn thành cơ sở để sản xuất những sản phẩm mới. Quá trình thiết kế sản phẩm mới tới khi tung ra thị trường chỉ diễn ra trong vòng ít hơn 5 tháng. Trong số những sản phẩm mới được cải tiến, giám đốc marketing sẽ chọn lựa và xếp hạng bốn hoặc năm “sản phẩm trụ cột”- những sản phẩm mà được đánh giá có khả năng chiếm lĩnh thị trường cao và bù đắp cho số tiền chi cho marketing các sản phẩm này. Phương pháp xếp hạng này mặc dù tiêu tốn khá nhiều tiền cho hoạt động marketing song laị đem lại cho Samsung nhiều cơ hội tăng doanh thu. Do đó ở một mức độ nào đó, phương pháp này làm cho các giám đốc marketing phải giải thích về việc tạo ra suất sinh lời từ đầu tư. Ngược lại với hướng tiếp cận chiến lược theo hướng nghiên cứu và sản xuất (R&D) của Gillette và Samsung, sự phát triển của Callaway Golf lại được tiếp cận theo hướng marketing. Vào năm 1991, Callaway đã giới thiệu các câu lạc bộ chơi gôn thần kì Big Bertha hiện nay của hãng, một bước đột phá về công nghệ giúp những người chơi gon hạng trung trở thành những tay chơi chuyên nghiệp. Big Bertha đã giúp Callaway chiếm lĩnh các kênh bán lẻ và tăng tính hiệu quả trong hoạt động marketing của công ty. Đồng thời tiền lãi từ các câu lạc bộ cho phép Callaway đầu tư nhiều hơn và marketing và phát triển sản phẩm. Mặc dù Callaway phát triển sản phẩm một cách vững chắc nhưng công ty lại không thể mở thêm một câu lạc bộ mới nào mà đem lại thành công
như Big Bertha mà đã giúp công ty dành lại thị phần từ các đối thủ khác. Nếu hội đồng quản trị có thể kiểm tra chặt chẽ hệ thống cải tiến này thì sẽ sớm nhận thấy Callaway thiếu đi sức mạnh lâu dài mà công ty cần và các giám đốc điều hành hoạt động marketing của công ty đã gặp nhiều khó khăn trong việc đưa những khám phá trong phòng thí nghiệm vào sản phẩm mà khách hàng mong muốn.