Bài giảng Quản lý nguồn nhân lực

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

BÀI GIẢNG

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TS. Hoàng Văn Luân

ThS. Nguyễn Thị Kim Chi

ThS. Nguyễn Anh Thư

Hà Nội, 2012

Mục lục Trang

LỜI NÓI ĐẦU

PHẦN I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Chương 1. Giới thiệu chung về Quản lý nguồn nhân lực

1.1. Khái niệm, mục tiêu, nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực

1.1.1. Các khái niệm cơ bản

1.1.2. Mục tiêu của Quản lý nguồn nhân lực

1.1.3. Nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực

1.2. Quá trình phát triển của Quản lý nguồn nhân lực

1.3. Vị trí, vai trò của Quản lý nguồn nhân lực

1.4. Vai trò của nhà Quản lý nguồn nhân lực

1.5. Những thách thức đối với Quản lý nguồn nhân lực hiện nay

Chương 2. Tiếp cận chiến lược trong Quản lý Nguồn nhân lực

2.1. Chiến lược và Quản lý chiến lược

2.1.1. Chiến lược

2.1.2. Quản lý chiến lược

2.2. Tiếp cận chiến lược trong quản lý nguồn nhân lực

2.2.1. Quá trình Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

2.2.2. Nhu cầu về Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

2.2.3. Mục đích của Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

PHẦN II. XÁC ĐỊNH, THU HÚT VÀ LỰA CHỌN NHÂN LỰC

Chương 3. Phân tích, thiết kế và xếp bậc công việc

3.1. Phân tích công việc

3.1.1. Khái niệm, các thành tố của phân tích công việc

3.1.2. Vai trò của phân tích công việc trong quản lý nguồn nhân lực

3.1.3. Quá trình phân tích công việc và sản phẩm của phân tích công việc

3.1.4. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc cơ bản 2

3.1.5. Các kỹ thuật phân tích công việc

3.1.6. Những vấn đề lý luận và thực tiễn đặt ra đối với phân tích công việc

3.2. Thiết kế công việc

3.2.1. Khái niệm

3.2.2. Mối quan hệ giữa phân tích công việc và thiết kế công việc

3.2.3. Các phương pháp thiết kế công việc

3.3. Xếp cấp bậc công việc

3.3.1. Các phương pháp xếp cấp bậc công việc

3.3.2. Vai trò của xếp cấp bậc công việc

Chương 4. Kế hoạch hoá nhân lực

4.1. Khái niệm kế hoạch hoá nhân lực

4.2. Tầm quan trọng của kế hoạch hóa nhân lực

4.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nhân lực

4.4. Quá trình kế hoạch hoá nhân lực

4.4.1. Dự báo cầu nhân lực

4.4.1.1. Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn

4.4.1.2. Dự báo cầu nhân lực dài hạn

4.4.2. Dự báo cung nhân lực

4.4.2.2. Dự báo cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức

4.4.3. Cân đối cung - cầu nhân lực

4.5. Yêu cầu để kế hoạch hóa nhân lực hiệu quả

Chương 5. Tuyển dụng

5.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực

5.1.1. Khái niệm

5.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực

5.1.3. Cơ sở và yêu cầu đối với tuyển dụng nhân lực

5.2. Thách thức trong tuyển dụng

5.3. Quy trình tuyển dụng

5.3.1. Nguồn, phương pháp và quy trình tuyển mộ nhân lực

5.3.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực

PHẦN III. ĐÁNH GIÁ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Chương 6. Đánh giá thực hiện công việc

6.1. Khái niệm, mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

6.2. Quy trình đánh giá thực hiện công việc

6.3. Những sai lầm thường gặp trong quá trình đánh giá thực hiện công việc

6.3.1. Xây dựng tiêu chuẩn không rõ ràng

6.3.2. Lỗi thiên vị/thành kiến

6.3.3. Xu hướng trung bình trong đánh giá

6.3.4. Lỗi thái cực (quá dễ dãi hoăc quá khắt khe)

6.3.5. Lỗi ảnh hưởng của sự kiện gần nhất

6.3.6. Lỗi định kiến do tập quán văn hóa

Chương 7. Định hướng, đào tạo và phát triển

7.1. Định hướng

7.2. Đào tạo và phát triển nhân lực

7.2.1. Khái niệm và mục đích

7.2.2. Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực

7.2.3. Một số sai lầm trong đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

7.3. Hoạch định sự nghiệp cho người lao động

PHẦN IV. CHẾ ĐỘ, QUYỀN LỢI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Chương 8. Tiền lương

8.1. Nguyên tắc và mục tiêu của tiền lương

8.1.1. Nguyên tắc của tiền lương

8.1.2. Mục tiêu của tiền lương

8.1.3. Quy chế tiền lương

8.2. Một số hình thức trả lương

8.2.1. Trả lương theo sản phẩm

8.2.2. Trả lương theo sản phẩm gián tiếp

8.2.3. Trả lương khoán

8.2.4. Trả lương theo sản phẩm có thưởng

8.2.5. Trả lương theo sản phẩm luỹ tiến

8.2.6. Trả lương theo vị trí

Chương 9. Bảo hiểm xã hội và phúc lợi của người lao động

9.1. Bảo hiểm xã hội

9.1.1. Nguyên tắc của bảo hiểm xã hội

9.1.2. Nguồn thu

9.1.3. Chế độ

9.2. Phúc lợi

9.2.1. Mục tiêu của chương trình phúc lợi

9.2.2. Nguyên tắc xây dựng qũy phúc lợi

9.2.3. Quá trình xây dựng qũy phúc lợi

9.2.4. Một số loại hình phúc lợi cơ bản

PHẦN V. QUAN HỆ LAO ĐỘNG

Chương 10. Các văn bản pháp lý trong quan hệ lao động

10.1. Thoả ước lao động tập thể

10.1.1. Khái niệm

10.1.2. Thẩm quyền và hiệu lực

10.2. Hợp đồng lao động

10.2.1. Khái niệm, nội dung và hình thức

10.2.2. Hiệu lực của hợp đồng lao động

Chương 11. Bất bình và tranh chấp lao động

11.1. Bất bình lao động

11.2. Tranh chấp lao động

Chương 12. Động viên và kỷ luật lao động

12.1. Động viên

12.1.1. Khái niệm và nguyên tắc của động viên

12.1.2. Một số hình thức động viên

13.2. Kỷ luật lao động

Danh mục tài liệu tham khảo

LỜI NÓI ĐẦU

Thế kỷ XX là thế kỷ của những thành tựu lớn của nhân loại như: Công nghệ

gen, vũ trụ, máy tính và chắc chắn nhiều thành tựu vĩ đại nữa sẽ xuất hiện trong thế kỷ

XXI. Nhưng có lẽ thành tựu nào vĩ đại nhất mà loài người đã đạt được là tổ chức.

Những thành tựu mà loài người đã và sẽ đạt được đều là sản phẩm của những tổ chức

khác nhau. Các tổ chức đã cung cấp những tài sản, tiện nghi, việc làm, sản phẩm, dịch

vụ làm giầu cho xã hội và nâng cao mức sống của con người. Hàng chục ngàn người

khác nhau với những kiến thức, kỹ năng, văn hoá, lợi ích khác nhau đã được tập hợp

trong một tổ chức để cùng theo đuổi mục đích chung. Sự tồn tại và phát triển của một

quốc gia trong nền kinh tế toàn cầu này hoàn toàn phụ thuộc vào hoạt động của các tổ

chức của nó kể cả tổ chức công và tổ chức tư.

Hiện nay, nhân loại đang phải đối mặt với nhiều thách thức to lớn như: Cạnh

tranh toàn cầu; gia tăng dân số; thất nghiệp; thất học; thay đổi cơ cấu lao động; thiếu

thốn nhà ở, lương thực, y tế; sự xuống cấp về đạo đức, lối sống, trách nhiệm đối với

cộng đồng và xã hội; biến đổi khí hậu; v.v... Trong đó, thách thức trung tâm là hoàn

thiện và nâng cao sức mạnh của tổ chức. Chúng ta chỉ có thể đối phó và vượt qua

những thách thức thông qua các tổ chức.

Có thể khẳng định rằng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định nhất trong

việc hoàn thiện, nâng cao sức mạnh và hiệu quả của tổ chức. Bởi nguồn nhân lực

trực tiếp tìm ra cách thức tối ưu nhất để thực hiện thách thức này và khi nâng cao

chất lượng sống của con người và điều kiện lao động, các tổ chức lại nâng cao

sức sáng tạo của nguồn nhân lực.

Nâng cao chất lượng sống và điều kiện làm việc cho người lao động là

trách nhiệm xã hội của mọi nhà quản lý. Do đó, quản lý nguồn nhân lực cần phải

được đặt vào đúng vị trí của nó mà lâu nay chúng ta đã không chú ý đúng mức,

thậm chí bỏ qua, lãng quên.

Tập bài giảng này là sự cố gắng nỗ lực của nhóm biên soạn nhằm góp phần

nhỏ vào việc truyền bá và phát triển ngành Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam.

Mặc dù, đã cố gắng sưu tầm, tổng hợp tài liệu để tập bài giảng mang tính hệ

thống, toàn diện và cập nhật song, nhóm biên soạn rất mong các bạn đọc với

trách nhiệm xã hội của mình về nguồn nhân lực quốc gia, cố gắng đọc thêm các

tài liệu khác và góp ý để nhóm biên soạn hoàn thiện hơn nữa tập bài giảng này.

PHẦN I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Chương 1. Giới thiệu chung về Quản lý nguồn nhân lực

Chương này cung cấp cho người học:

- Định nghĩa và nội hàm cơ bản của một số khái niệm cơ bản như: nguồn

nhân lực, quản lý nguồn nhân lực.

- Mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể của quản lý nguồn nhân lực.

- Hệ thống và tính logic của các nhiệm vụ quản lý nguồn nhân lực

- Quá trình phát triển của quản lý nguồn nhân lực.

- Trách nhiệm của quản lý nguồn nhân lực đối với sứ mệnh phát triển

nguồn nhân lực quốc gia.

1.1. Khái niệm, mục tiêu, nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực

1.1.1. Các khái niệm cơ bản

Nhắc đến „quản lý‟ là đề cập đến một dạng hoạt động đặc biệt được tiến

hành trong các tổ chức chứ không phải hoạt động của các cá nhân đơn lẻ vì mục

tiêu thuần túy của cá nhân mình. Phạm trù „tự quản‟ chỉ có thể hiểu được đầy đủ,

sâu sắc nhất sau khi đã hiểu về thuật ngữ „quản lý‟. Bởi lẽ, „tự quản‟ của một cá

nhân/nhóm chỉ có thể xem xét trong tương quan với hoạt động quản lý của một

thể chế, một hệ thống hay một tổ chức mẹ xác định để phân định được phần „tự‟

và phần „bị/được‟ quản lý. Với quan hệ như vậy, để hiểu được khái niệm „quản

lý‟, trước hết chúng ta cần làm sáng tỏ khái niệm „tổ chức‟.

Một cách chung nhất, tổ chức được hiểu là một cơ cấu chủ định gồm nhiều người được tạo lập để thực hiện những mục tiêu chung xác định1. Nói cách khác,

tổ chức có thể hiểu như một thực thể được thiết kế gồm các bộ phận khác nhau,

thành viên khác nhau mà mỗi bộ phận, mỗi thành viên được phân định những vai

1 Robbins, S., Bergman, R., Stagg, I. & Coulter, M. (2006), Management, 4th edn, NXB Pearson Prince Hall, Frenchs Forest, New South Wale, Australia., tr.6. 9

trò cụ thể, có quan hệ tương tác qua lại để cùng thực hiện những mục tiêu chung

đã xác định. Như thế, một tổ chức luôn tồn tại ít nhất 3 thành tố: các thành viên

(từ 2 người trở lên); một cấu trúc chủ định để sắp xếp các thành viên và quan

hệ/hoạt động giữa các thành viên; và những mục tiêu chung.

Khi có từ 2 người trở lên cùng hợp tác với nhau để thực hiện một công

việc/mục tiêu chung (tức là 1 tổ chức được hình thành), việc hợp tác này buộc

phải cần đến quản lý để đảm bảo nó tránh được tình trạng các thành viên thực

hiện nhiệm vụ tùy tiện, hỗn loạn, tự phát và thiếu hiệu quả. Quản lý sẽ phát huy

tiềm năng trí tuệ của các cá nhân cho công việc chung. Bởi vậy, Peter Drucker đã

khẳng định: qua mọi thời đại, „chắc chắn là nhiệm vụ cơ bản của quản trị (quản

lý) vẫn luôn không đổi: làm cho mọi người có khả năng cùng hoạt động thông

qua những mục đích chung, giá trị chung, cấu trúc đúng đắn, và những sự đào tạo

và phát triển cần thiết cho việc đạt thành tích và thích ứng được với những thay đổi‟2. Như vậy, có thể khẳng định quản lý là dạng hoạt động phổ biến, xuất hiện từ

rất sớm trong lịch sử loài người – khi con người bắt đầu nảy sinh nhu cầu liên kết lại

với nhau để chống lại thiên tai, địch họa và kiến tạo cuộc sống của mình.

Sự phong phú của thực tiễn quản lý đưa tới sự đa dạng của cách hiểu về

khái niệm „quản lý‟. Tuy nhiên, dù hiểu từ nhiều góc độ khác nhau, các nhà khoa

học trên thế giới đã có quan điểm thống nhất về những thuộc tính chung nhất của

quản lý. Từ đó, quản lý có thể được hiểu là hệ thống hoạt động phối hợp những

nỗ lực cá nhân, nguồn lực riêng lẻ của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung

của tổ chức một cách hiệu quả dưới sự tác động thường xuyên của môi trường.

Một trong những đặc trưng quan trọng nhất của quản lý là: nhà quản lý

hoàn thành công việc/nhiệm vụ, đạt được mục tiêu đặt ra thông qua người khác

chứ họ không trực tiếp thực hiện các công việc cụ thể để đạt được mục tiêu.

Hệ thống hoạt động/công việc/một quy trình quản lý cơ bản đã được nhà

khoa học, nhà quản lý tương đối thống nhất gồm các chức năng/bước sau: Lập kế

2 Peter Drucker, (Nguyễn Lương Hiếu dịch, 2008), Tinh hoa quản trị của Drucker, NXB Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh, tr.16.

hoạch, tổ chức, lãnh đạo (điều khiển/chỉ huy) và kiểm tra.

Như vậy, nói đến quản lý là nói đến con người và quản lý hoạt động của

những con người cụ thể của tổ chức. Trong khoa học quản lý, yếu tố con người

được gọi là nhân lực hay nguồn nhân lực. Trên thực tế, trong nhiều trường hợp,

hai khái niệm „nhân lực‟ và „nguồn nhân lực‟ có thể dùng thay thế cho nhau.

Xem xét khái niệm „nhân lực‟, đa số các nhà nghiên cứu thường nhấn

mạnh yếu tố „lực‟ với nghĩa là sức mạnh. Do đó, „nhân lực‟ được khái quát là sức

mạnh về thể lực (gồm sức khỏe, tuổi tác, thâm niên, giới tính, v.v.) và trí lực (khả

năng suy nghĩ, tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách, v.v.) của người lao động trong một tổ chức3.

Tuy nhiên, sức mạnh của con người chỉ được phát huy, khai thông trong

những điều kiện và những tác động cụ thể. Thành công của các nhà quản lý nói

chung và quản lý nguồn nhân lực nói riêng là tìm ra và ứng dụng những điều kiện và

tác động đó trong quản lý để có thể phát huy tối đa sức mạnh của người lao động.

Trên bình diện lý luận, chúng ta thấy có một số cách hiểu phổ biến về „nguồn

nhân lực‟ như sau:

Thứ nhất, nhân lực được xem như là một trong những nguồn đầu vào cơ

bản của tổ chức như vốn, nguyên vật liệu, v.v. để đảm bảo cho tổ chức vận hành hướng về mục tiêu của nó4. Tương tự với cách quan niệm này, Milkovich và

Boudreau cho rằng, „nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài

của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức‟5.

Thứ hai, „nguồn nhân lực‟ được đề cập đến với tư cách là tiềm năng nhân

lực của một quốc gia; tức là sức mạnh của những người hiện chưa tham gia vào

quá trình lao động sản xuất nhưng sẽ tham gia. Cách hiểu này rất phổ biến trong

khoa học giáo dục, khoa học hành chính công với tư cách là một trọng tâm của

các nghiên cứu, tranh luận về chính sách phát triển và đánh giá nguồn nhân

3 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.8.

4 ThS. Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội., tr.2. 5 Milkovich, G.T và Boudreau, J.W (1996), Human Resource Management, xuất bản lần thứ 8, NXB Richard D Irwin, Illinois, USA, tr.9.

lực/nguồn nhân lực chất lượng cao của một quốc gia.

Thứ ba, „nguồn nhân lực‟ còn được hiểu là sức mạnh tiềm tàng của người

lao động hiện đang hoạt động trong các tổ chức (với quy mô, loại hình, chức

năng khác nhau) có thể được huy động, sử dụng đóng góp cho các hoạt động của tổ chức, quốc gia, khu vực6.

Một cách hiểu nữa tập trung vào khía cạnh chất lượng nguồn nhân lực đã

được nêu trong Báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn

cầu hoá đối với nguồn nhân lực. Cụ thể là, „nguồn nhân lực‟ là trình độ lành nghề,

kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng

tiềm năng của con người. Như vậy, cách hiểu này có sự tổng hợp của cả cách hiểu

thứ hai và thứ ba đã nêu trên.

Tuy có nhiều cách hiểu như trên, song về cơ bản, những quan niệm trên

đều thống nhất ở đặc điểm về sức mạnh hiện thực và tiềm năng của con người có

thể được đem vào hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên, khoa học quản lý nguồn

nhân lực nhấn mạnh vào sức mạnh của đội ngũ người lao động hiện tại đang

đóng góp cho tổ chức và xã hội hơn là nhóm đối tượng tiềm năng chưa tham gia

vào thị trường lao động như khoa học giáo dục hay khoa học chính sách công. Vì

thế, có thể khái quát một cách hiểu cơ bản về „nguồn nhân lực‟ trong Khoa học

Quản lý nguồn nhân lực là tổng thể sức mạnh về thể lực và trí lực (cả ở dạng

hiện thực và tiềm năng) của tất cả thành viên trong tổ chức, tồn tại như một

nguồn đầu vào cho các hoạt động của tổ chức để thực hiện mục tiêu chung.

Cũng như khái niệm „quản lý‟ và khái niệm „nguồn nhân lực‟, có nhiều

quan niệm khác nhau về Quản lý nguồn nhân lực.

Xem xét ở cấp độ chung, khái quát và chưa đề cập đến sự khác biệt trong

quản lý và quản trị, chúng ta thấy có một số quan niểm cơ bản như sau:

- „Quản trị nguồn nhân lực là cách thức, biện pháp, phương pháp của một

tổ chức tác động vào các mối quan hệ của người lao động, tập thể người lao động

6 Henry, N. (2006), Public Administration and Public affairs, NXB Pearson Longman, UK, tr.256.

với các yếu tố vật chất của tự nhiên nhằm tạo nên hoạt động nhịp nhàng của một

tổ chức nhất định để khai thác mọi tiềm năng to lớn của con người trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho con người và cho sự tiến bộ xã hội‟7.

- „Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong phạm vi quan hệ

giữa người sử dụng lao động và người lao động. Cụ thể là, nó liên quan tới việc

sử dụng con người một cách hiệu quả để đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức đồng thời thỏa mãn nhu cầu cá nhân của người lao động‟8.

Từ những góc độ xem xét cụ thể hơn, Quản lý nguồn nhân lực được nhìn

nhận liên quan đến hệ thống các hoạt động chi tiết của nó để trả lời cho câu hỏi

“Quản lý nguồn nhân lực làm gì?”

- Từ góc độ Khoa học quản lý (quy trình quản lý), „với tư cách là một chức

năng cơ bản của quản lý tổ chức, Quản lý nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch

định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức‟9.

- Từ góc độ các nhiệm vụ cụ thể của Quản lý nguồn nhân lực, „Quản lý

nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó‟10.

Quản lý nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây

dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động

phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, là

„công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ

chức đối với người lao động‟, hay „Quản lý nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về

việc đưa con người vào tổ chức, giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh‟11.

Như vậy, dù khác nhau ở cách diễn đạt hay cấp độ xem xét chi tiết về các

nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực, các khái niệm trên đề cập đến một số

11 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,, tr.9.

điểm cơ bản sau: 7 ThS. Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tr.3. 8 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld. tr.3. 9 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,, tr.8. 10 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,, tr.8.

- Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến mối quan hệ giữa tổ chức (người

sử dụng lao động) và người lao động.

- Quản lý nguồn nhân lực thực hiện các giải pháp/hoạt động tác động vào

nguồn nhân lực (Chẳng hạn: Thu hút, tuyển chọn, duy trì, phát triển, đánh giá,

kiểm soát, động viên nhân lực, .v.v.) để đạt được sự đóng góp năng suất nhất của

người lao động cho mục tiêu chiến lược của tổ chức.

- Quản lý nguồn nhân lực đồng thời cũng quan tâm đến các nhu cầu cá

nhân của người lao động bằng cách tìm kiếm sự kết hợp chiến lược giữa lợi ích

của tổ chức và các nhu cầu chính đáng của người lao động.

Tóm lại, Quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các tác động tới nguồn nhân

lực của tổ chức để đạt được sự đóng góp năng suất nhất của người lao động cho

mục tiêu chiến lược của tổ chức, đồng thời thỏa mãn được các nhu cầu chính

đáng của người lao động với tư cách là thành viên của tổ chức.

Từ khái niệm trên có thể thấy nguồn nhân lực và các tác động liên quan đến

nguồn nhân lực của tổ chức là đối tượng của khoa học Quản lý nguồn nhân lực.

Trong khoa học quản lý nói chung, mối quan hệ giữa quản lý và Quản lý

nguồn nhân lực cũng cần được lý giải rõ ràng. Quản lý rộng hơn Quản lý nguồn

nhân lực vì quản lý là hệ thống các nỗ lực, tác động tổng thể trên nhiều lĩnh vực

của tổ chức như tài chính, marketing, sản xuất, .v.v còn Quản lý nguồn nhân lực

chỉ là những nỗ lực, tác động vào nguồn nhân lực, vào các quan hệ lao động của

tổ chức mà thôi. Vì là những nỗ lực cụ thể, tác động vào một đối tượng cụ thể

nên dù không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ cuối cùng của tổ chức (đặc

trưng cơ bản nhất của quản lý) nhưng các nhà Quản lý nguồn nhân lực có hệ

thống nhiệm vụ/hoạt động/quy trình chuyên môn riêng trong lĩnh vực của mình

mà không chỉ dừng ở mực độ chung của một quy trình quản lý đã nêu (gồm các

chức năng lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra).

1.1.2. Mục tiêu của Quản lý nguồn nhân lực

Từ khái niệm trên, có thể thấy hệ thống mục tiêu của Quản lý nguồn nhân

lực được chia thành nhiều cấp độ từ cấp độ cá nhân người lao động, cấp độ tổ

chức đến cấp độ toàn xã hội.

- Một cách khái quát, có thể diễn đạt mục tiêu của Quản lý nguồn nhân lực

như sau: Quản lý nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự đóng góp của nhân lực cho

mục tiêu của tổ chức trên cả ba phương diện: Mục tiêu chiến lược (thông qua các

mục tiêu kế hoạch định kì); trách nhiệm đạo đức (tạo công ăn việc làm, nâng cao

thu nhập, mức sống của người lao động và gia đình họ); và trách nhiệm xã hội của

tổ chức (duy trì, bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực với tính cách là nguồn vốn

quan trọng của quốc gia).

- Cụ thể hơn:

+ Mục tiêu chiến lược của tổ chức: Quản lý nguồn nhân lực không có mục

đích tự thân mà chỉ là một phương tiện, công cụ giúp nhà quản lý đạt mục tiêu chiến lược của tổ chức một cách có hiệu quả nhất12. Nó giúp tổ chức đảm bảo cả

số lượng và chất lượng nhân lực cho các hoạt động thực hiện mục tiêu chiến lược, nhờ đó „tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức‟13.

+ Mục tiêu chức năng của tổ chức: Duy trì và phát triển nguồn nhân lực

của tổ chức trong sự cân đối với các mục tiêu chức năng khác của tổ chức thông

qua việc đào tạo và xây dựng các chính sách phát triển toàn diện sức mạnh của

nguồn nhân lực tổ chức. Nếu đầu tư cho Quản lý nguồn nhân lực quá cao hoặc

quá thấp so với yêu cầu chung của tổ chức, so với tình hình tài chính, công việc

của tổ chức sẽ làm lãng phí các nguồn đầu vào khác (vốn, nguyên vật liệu, cơ sở

vật chất...)

+ Mục tiêu xã hội: Duy trì, bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội.

Điều này thể hiện sự đóng góp của Quản lý nguồn nhân lực đối với cộng đồng xã

12 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld., tr.3. 13 ThS. Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tr.3.

hội rộng lớn hơn.

+ Mục tiêu cá nhân: „Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động; tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực cá nhân‟14; đảm bảo

các chế độ, quyền lợi cho người lao động đã được pháp luật thừa nhận và khuyến

khích, làm cho người lao động cảm thấy mình được động viên, thúc đẩy, và đóng

góp của mình thực sự có ý nghĩa đối với tổ chức, xã hội.

Đương nhiên, dù khác biệt về cấp độ, nhưng những mục tiêu trên là một hệ

thống chặt chẽ, có liên hệ mật thiết với nhau.

1.1.3. Nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực

Về cơ bản, hệ thống nhiệm vụ (hay còn gọi là hoạt động/chức năng) của

Quản lý nguồn nhân lực được các nhà khoa học thống nhất gồm:

- Chức năng xây dựng nguồn nhân lực: Là những hoạt động nhằm hình

thành đội ngũ nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng cho tổ chức. Nhóm

hoạt động này gồm những công việc cụ thể như: phân tích công việc; hoạch

định/kế hoạch hóa nguồn nhân lực; tuyển mộ và lựa chọn nhân lực.

- Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Là những hoạt động đảm bảo sự vận

hành bình thường, hiệu quả, liên tục của các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực

trong quá trình người lao động làm việc cho tổ chức. Chức năng này bao gồm:

đánh giá thực hiện công việc, tạo động lực làm việc (động viên và kỷ luật lao

động), đãi ngộ lao động (trả lương, chế độ và phúc lợi, an toàn và sức khỏe lao

động), và quản lý các quan hệ lao động (hợp đồng lao động, tranh chấp lao động,

thôi việc).

- Chức năng phát triển nguồn nhân lực: Là những hoạt động nhằm phát triển

toàn diện sức mạnh của nguồn nhân lực như: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Sự phân chia thành các nhóm hoạt động/chức năng trên chỉ mang tính

tương đối, giúp người nghiên cứu có hình dung khoa học, toàn diện về cấu trúc

hệ thống nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực. Bởi lẽ, tất cả những nhiệm vụ

14 ThS. Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tr.3.

trên thống nhất với nhau ở mục tiêu Quản lý nguồn nhân lực và mục tiêu chiến

lược chung của tổ chức. Chẳng hạn, những hoạt động nhằm duy trì nguồn nhân

lực cũng đóng góp hết sức quan trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực. Đào

tạo nguồn nhân lực vừa có tính chất xây dựng, duy trì nguồn nhân lực để đảm

bảo yêu cầu nguồn nhân lực của tổ chức nhưng cũng góp phần vào việc phát triển

chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Do đó, trong thực tế, nhiều hoạt động của

Quản lý nguồn nhân lực được tiến hành đồng thời hoặc xen kẽ với nhau chứ

không tạo thành một quy trình tuyến tính.

1.2. Quá trình phát triển của Quản lý nguồn nhân lực

Cũng như quản lý, Quản lý nguồn nhân lực cũng vận động, phát triển cùng

với sự vận động và phát triển của xã hội, đặc biệt là quá trình phát triển của lực

lượng sản xuất và phụ thuộc vào tính chất và nhiệm vụ của quản lý trong những

giai đoạn lịch sử nhất định.

Các nhà nghiên cứu về Quản lý nguồn nhân lực đã đưa ra 2 cách phân chia

các giai đoạn phát triển của Quản lý nguồn nhân lực:

* Cách 1:

Sự phát triển của Quản lý nguồn nhân lực được xem xét bắt đầu từ Anh và

Bắc Mỹ với mốc quan trọng là cách mạng công nghiệp thế kỷ XIX. Langbert và

Friedman cho rằng, có 4 giai đoạn chính trong sự phát triển của Quản lý nguồn

nhân lực là: tiền công nghiệp (pre-industrial), mô hình gia trưởng (paternalist),

mô hình quan liêu (bureaucratic), và mô hình tập trung vào hoạt động hiệu quả (high performance)15.

Cho đến những năm đầu tiên của cách mạng công nghiệp ở Anh (thế kỷ

XVII – XVIII đến khoảng 1840 – pre-industrial), những quy định tùy tiện về kỷ

luật, sa thải nhân viên (đặc biệt là những công nhân chưa qua đào tạo) được giới chủ tự ý áp đặt16. Người lao động trước cách mạng công nghiệp chủ yếu vẫn là

nô lệ với khế ước bán thân. Giai đoạn này được đặc trưng bởi mức độ cao nhất

15 Langbert, M và Friedman, H. (2002), „Continuous improvement in the history of human resource management‟, Tạp chí Management Decision, tập 40, số 8, tr.783.

16 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr 6.

của bất bình đẳng và thiếu linh hoạt trong Quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên,

đến cuối giai đoạn này, Quản lý nguồn nhân lực trải qua sự chuyển mình đôi chút

về mức đội bình đẳng trong quan hệ giữa giới chủ và người lao động. Chẳng hạn,

quy định về việc giới chủ phải thông báo cho công nhân 3 tháng trước khi sa thải họ đã được ban hành17, .v.v.

Giai đoạn mô hình gia trưởng (paternalist) kéo dài từ cuối thế kỷ XVIII

đến đầu thế kỷ XIX. Trong giai đoạn này, sự mở rộng của thị trường và công

nghiệp hóa đã làm đảo lộn/phá vỡ những quy định pháp luật về quan hệ chủ - thợ18. Áp lực từ các phong trào chính trị - nhân đạo những năm 1840 kết hợp với

sự ý thức được lợi ích của bản thân các ông chủ lớn đã làm cho họ nhận ra được

những cách thức linh hoạt khác nhau để quản lý công nhân của mình hơn là chỉ

có ép buộc, trừng phạt và thưởng tiền. Vào những năm 1890, ở Anh và Bắc Mỹ

đã tăng dần số ông chủ thừa nhận trách nhiệm về phúc lợi/trợ cấp chung (general

welfare) cho công nhân. Ví dụ như, ở Anh, một số chủ sử dụng lao động nhân

đạo bắt đầu phát triển một hình thức chăm sóc và quan tâm đến công nhân theo

kiểu người cha ban ơn (paternalistic care). Từ những năm 1890, giới chủ Quaker,

như Cadbury và Rowndtree, bắt đầu nhấn mạnh vấn đề phúc lợi/trợ cấp bằng

cách bổ nhiệm chức danh „nhân viên phúc lợi công nghiệp‟ („nhân viên quản lý

phúc lợi công nghiệp‟ - industrial welfare worker) và xây dựng mô hình các làng nhà máy (factory villages)19.Tóm lại, sự linh hoạt, tự do lao động và bình đẳng

trong quan hệ chủ - thợ (thủ tiêu chế độ công nhân - nô lệ và các quy định hà

khắc khác đối với công nhân) được hậu thuẫn mạnh bởi sự gia tăng các phong

trào chính trị của cách mạng công nghiệp ở Bắc Mỹ và châu Âu so với giai đoạn

trước. Hệ quả là đình công, bạo lực của công nhân giảm, công nhân được động

viên, thúc đẩy cao hơn và chất lượng hoạt động Quản lý nguồn nhân lực được cải

thiện. Tuy nhiên, chất lượng Quản lý nguồn nhân lực ở giai đoạn này vẫn thấp vì

17 Langbert, M và Friedman, H. (2002), „Continuous improvement in the history of human resource management‟, Tạp chí Management Decision, tập 40, số 8, tr.783.

18 Langbert, M và Friedman, H. (2002), „Continuous improvement in the history of human resource management‟, Tạp chí Management Decision, tập 40, số 8, tr.783.

19 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr 6.

mới chủ yếu tập trung vào sự thi hành một số hình thức thưởng, phúc lợi thêm

cho người lao động nhằm thể hiện sự quan tâm theo kiểu gia trưởng – người cha

ban ơn của giới chủ.

Giai đoạn mô hình quan liêu (bureaucratic) có thể tính bắt đầu cuối thế kỷ

XIX đến hết Thế chiến II với bốn yếu tố tác động đến Quản lý nguồn nhân lực: thay

đổi của thực tiễn quản lý, quan liêu hóa, thay đổi luật pháp và công đoàn hóa.

- Thay đổi của thực tiễn quản lý:

Trong một thị trường lao động bó buộc, và mức độ hợp tác của nhân viên

cao hiếm có từ trước tới thời điểm đó, vai trò chính của nhân viên quản lý phúc

lợi công nghiệp là „chăm sóc‟ công nhân. Sự mở rộng hiệu năng sử dụng máy

móc thể hiện ở thời gian lao động dài hơn, công việc tăng cường, trang thiết bị tốt

hơn, quản lý tốt hơn và những tổ chức kiểu phân xưởng tốt hơn. Những thay đổi

trong thiết kế phân xưởng thường liên quan tới việc mở rộng hệ thống thưởng

hoa hồng (premium bonus system) và quản lý mang tính hệ thống được quan

tâm, thúc đẩy. Sự phát triển của các hệ thống chi trả mới ám chỉ rằng, các tổ chức

lớn phải tạo ra một bộ phận lương mang tính chuyên ngiệp hóa, điều này đã đẩy mạnh vai trò của quản lý nhân sự20.

Các trào lưu tư tưởng/lý thuyết/mô hình quản lý phát triển đã tác động to

lớn đến Quản lý nguồn nhân lực là chủ nghĩa duy lý, chủ nghĩa Taylor và trường

phái quan hệ con người. F.W. Taylor đã đề xuất mô hình mục tiêu duy lý tập

trung vào việc chuẩn hóa hệ thống thao tác của từng công đoạn/công việc, kiểm

soát chặt chẽ công nhân và cải tổ các phương pháp lựa chọn, đào tạo và tạo động

lực cho nhân viên. Mô hình này đã phần nào đáp ứng được các yêu cầu của

những cuộc đấu tranh của công đoàn (yếu tố công đoàn hóa) và cho thấy bằng

chứng về việc tăng chất lượng quản lý công việc và công nhân thông qua kiểm

soát chặt chẽ nơi làm việc nhưng lại làm giảm mức độ linh hoạt của cả hệ thống

tổ chức trong đó có yếu tố nhân sự.

Trong những năm giữa 2 cuộc chiến tranh, trên cơ sở ứng dụng chủ nghĩa

20 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr 7.

duy lý ở Anh, quản lý đã xuất hiện sự sáp nhập theo chiều ngang với quy mô lớn

của các công ty, cộng thêm với những ứng dụng của các phương pháp khoa học

về quản lý và kiểm soát. Sự thay đổi hướng tới chủ nghĩa tư bản liên hiệp

(corporate capitalism) cũng là một nguyên nhân của sự phân chia và ra đời bộ

phận nhân sự chuyên biệt chịu trách nhiệm quản lý nhân viên hiệu quả. Thêm

vào đó, trường phái quản lý theo khoa học đã làm tăng tầm quan trọng của chức

năng kiểm soát nhân viên.

Trường phái quan hệ con người với thí nghiệm Hawthorne, mở đầu bởi

Elton Mayo và các nhà nghiên cứu khác của Mỹ cũng có tác động mạnh đến sự

phát triển của quản lý nguồn nhân lực. Nhìn nhận về con người trong tổ chức,

những người theo trường phái này đã cực lực phê phán chủ nghĩa duy lý kinh tế

của Taylor và họ khuyên các nhà quản lý nên hòa hợp nhân viên với tổ chức. Sự

phát triển của những trào lưu này đã giúp giải thích sự tăng lên số thành viên của

Viện quản lý phúc lợi (năm 1924 được đổi tên thành Viện quản lý phúc lợi công

nghiệp – Institute of Industrial Welfare Workers) từ 420 người năm 1927 lên 759

người vào năm 1939.

- Quan liêu hóa:

Ý tưởng về quan liêu hóa và thiết lập các mục tiêu duy lý chính là chủ

nghĩa tư bản phúc lợi được tán đồng bởi các nhà quản trị/điều hành như Gerard

Swope (General Electric) và John D. Rockerfeller cha. Quan liêu hóa (hệ thống

quan liêu) bắt nguồn từ những trào lưu cải cách xã hội (các vấn đề xã hội) với kết

quả là: hệ thống phân tích – đánh giá – phân loại công việc, đào tạo và phát triển

nhân viên và các kỹ thuật lựa chọn nhân viên ra đời để làm giảm thiểu/đối phó lại những hoạt động tùy tiện, chuyên quyền của đốc công trong các nhà máy21. Đây

là một trong những hình thức khoa học hóa/chuẩn hóa hoạt động Quản lý nguồn

nhân lực với mục tiêu tìm kiếm một hệ thống Quản lý nguồn nhân lực phù hợp

với mọi điều kiện, mọi tổ chức (best practice).

21 Langbert, M và Friedman, H. (2002), „Continuous improvement in the history of human resource management‟, Tạp chí Management Decision, tập 40, số 8, tr.784.

- Thay đổi luật pháp/chính sách công về lao động, việc làm:

Từ đầu thế kỷ XX, nhiều bang ở Bắc Mỹ đã thông qua luật về trả lương

công nhân và nhiều quy định bảo vệ công nhân khác như: luật sức khỏe và an

toàn lao động, luật bảo vệ thu nhập cho người nghỉ hưu và luật bảo vệ người khuyết tật22. Những luật này đều ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động Quản lý nguồn

nhân lực của các tổ chức, nhà máy bằng việc làm tăng vai trò, củng cố vị trí độc

lập tất yếu của nhân viên nhân sự, phòng nhân sự để giải quyết các vấn đề liên

quan đến luật lao động – việc làm và quan hệ với công đoàn, đảm bảo cho tổ

chức hoạt động hiệu quả.

- Công đoàn hóa:

Chiến tranh thế giới thứ nhất (1914-1918) làm tăng tình trạng chảy máu

chất xám ở các nước tham chiến. Một giải pháp để giải quyết tình trạng chảy máu

chất xám (haemorrhage of skilled labour) là lần đầu tiên nhiều phụ nữ được lôi

kéo tham gia vào các ngành công nghiệp. Kết quả của thay đổi này là sự quan tâm nhiều hơn đến phúc lợi công nghiệp23 và công đoàn hóa phát triển mạnh để

đảm bảo vấn đề phúc lợi công nghiệp. Ngoài ra, điều kiện lao động là một trong

những vấn đề nổi lên hàng đầu đối với công nhân. Vì thế, họ cần gia nhập công

đoàn nhiều hơn để đấu tranh cho quyền lợi của mình.

Chiến tranh thế giới thứ nhất đồng thời đã làm nổi lên chức năng quan hệ

công nghiệp (industrial relations function) ở Anh gắn liền với hoạt động của công

đoàn (trong việc giải quyết bất bình, tranh chấp lao động, thỏa ước tập thể). Vào

năm 1919, hai tổ chức là Hiệp hội nhân viên phúc lợi và Hiệp hội Công nghiệp

khu vực Tây Bắc (Mỹ) hợp nhất tạo ra một tổ chức mới – Viện nhân viên quản lý phúc lợi (Welfare Workers Institute) với 700 thành viên24. Công đoàn trở thành

lực lượng quan trọng trong các thỏa ước tập thể giữa người lao động và giới chủ.

22 Langbert, M và Friedman, H. (2002), „Continuous improvement in the history of human resource management‟, Tạp chí Management Decision, tập 40, số 8, tr.784. 23 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr 7. 24 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr 7.

25 Langbert, M và Friedman, H. (2002), „Continuous improvement in the history of human resource management‟, Tạp chí Management Decision, tập 40, số 8, tr.784.

Một số thành tựu mà công đoàn thời kỳ này đạt được là: giảm khác biệt trong đối xử với các cấp nhân viên và tăng bình đẳng trong quan hệ chủ - thợ25.

Cũng giống như chiến tranh thế giới I, Chiến tranh thế giới lần thứ II

(1939-1945) ngay lập tức đẩy nhu cầu về nguyên liệu và lao động tăng lên. Từ

1939-1943, nước Anh huy động không dưới 8.5 triệu người được bảo hiểm (18%

dân số) cho các lực lượng vũ trang, hỗ trợ chiến tranh và công nghiệp quốc

phòng. Cuộc chiến tranh đã thúc đẩy nhu cầu về chuyên viên nhân sự bởi nhiều

tổ chức đang lo lắng về tối đa hóa năng suất lao động và cổ vũ hòa bình công

nghiệp (không có mâu thuẫn công nghiệp). Vì nhu cầu tăng lên, những nhân viên

nhân sự có tầm quan trọng thứ hai ở các nhà máy công nghiệp quốc phòng để

thành lập các bộ phận nhân sự và chuẩn bị cho các tổ chức nhằm cung cấp các

chương trình đào tạo. Vào năm 1943, có gần 5.500 nhân viên nhân sự làm việc trong các nhà máy có quy mô trên 250 nhân viên, gấp 3 lần so với năm 193926.

Giai đoạn tập trung vào hoạt động hiệu quả (high performance)

Sau Thế chiến tranh II, nghề quản lý nhân sự nổi lên mạnh chưa từng thấy.

Năm 1946, Viện quản lý lao động (Institute of Labour Management) đổi tên thành Viện quản lý nhân sự (Institute of Personnel Management)27, đánh dấu sự

ra đời chính thức của Quản lý nguồn nhân lực.

Từ cuối những năm 1970, trọng tâm của quản lý là đối phó với sự suy

giảm năng lực cạnh tranh của các tổ chức. Ở cấp vĩ mô, những đổi mới từ hỗ trợ

công cộng đối với tư tưởng thị trường tự do đã được thực hiện; chính sách tiền tệ

được bình ổn; niềm tin về tầm quan trọng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ đối với nền kinh tế tăng lên28. Sự gia tăng số lượng lớn doanh nghiệp vừa và nhỏ kéo

theo nhu cầu phải có những kỹ thuật Quản lý nguồn nhân lực riêng phù hợp với

đặc điểm của doanh nghiệp này đồng thời cũng thúc đẩy sự tăng lên số lượng

nhân viên Quản lý nguồn nhân lực và bộ phận Quản lý nguồn nhân lực trong các

26 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr.7 – 8.

27 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr.8.

28 Langbert, M và Friedman, H. (2002), „Continuous improvement in the history of human resource management‟, Tạp chí Management Decision, tập 40, số 8, tr.784.

tổ chức. Việc các chính phủ can thiệp sâu hơn vào thị trường lao động và vấn đề

nguồn nhân lực nhằm mục tiêu thúc đẩy hòa bình công nghiệp. Điều này thúc đẩy sự tăng lên của nhà quản lý nhân sự và chuyên viên quan hệ công nghiệp29.

Về mặt khoa học, tiếp cận Quản lý nguồn nhân lực của giai đoạn này đã

thay đổi hoàn toàn: Công nhân được xem như tài sản có giá trị, nắm giữ năng lực

cạnh tranh bền vững của tổ chức chứ không còn là lực lượng đối kháng đe dọa lợi

ích của giới chủ như ở các giai đoạn trước. Do đó, hàng loạt các lý thuyết được

đưa ra và ứng dụng như: hành vi tổ chức, ủy quyền cho nhân viên, quan tâm tới

khách hàng, động cơ thúc đẩy về mặt tâm lý, khả năng làm chủ cá nhân, v.v. Hầu

hết các nhà quản trị và nhà nghiên cứu đã tranh luận về cách thức kiến tạo một tổ

chức biết học – tổ chức mà ở đó sự hài hòa các mục tiêu chung và mục tiêu cá

nhân người lao động, cũng như sự năng động, linh hoạt của cả hệ thống là những

thách thức chất lượng chủ yếu. Bởi vậy, nhiều kỹ thuật Quản lý nguồn nhân lực

đã được phát triển để đạt được sự hài hòa và linh hoạt này như: tiếp cận hệ thống

đối với các chiến lược nguồn nhân lực; các hình thức động viên mới gồm cả động

viên cá nhân (individual incentives) và động viên nhóm (team incentives), tiếp cận chia sẻ quyền lực, các nhóm tự quản30, v.v.. Tất cả đều nhằm đến cái đích là

sự đóng góp năng suất nhất của nhân viên cho tổ chức song hành với sự thỏa mãn

những nhu cầu, mục tiêu chính đáng của nhân viên khi họ gia nhập tổ chức.

Trên thực tế, trong các trường đào tạo sau cấp II, các môn học về quản lý

nhân sự và quan hệ công nghiệp trở thành môn bắt buộc đối với hầu hết sinh viên học kinh doanh31.

Có thể nói, từ những năm 1980 đến nay, „Quản lý nguồn nhân lực đã có những

thay đổi tận gốc rễ từ quan điểm, tên gọi cũng như phương pháp quản lý‟32.

* Cách 2:

Thực ra cách phân chia này không khác nhiều về mặt nội dung với cách

29 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr.8.

30 Langbert, M và Friedman, H. (2002), „Continuous improvement in the history of human resource management‟, Tạp chí Management Decision, tập 40, số 8, tr.784.

31 Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr.8.

32 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.28.

thứ nhất. Tuy nhiên, trong khi cách phân kỳ thứ nhất có ưu thế là cung cấp chi

tiết của 4 giai đoạn cụ thể thì với 2 giai đoạn phát triển của Quản lý nguồn nhân

lực, cách phân kỳ thứ hai này thể hiện sự khái quát đặc điểm của các giai đoạn

hơn cách thứ nhất.

2 giai đoạn trong cách phân kỳ thứ hai như sau:

- Giai đoạn 1: Quản lý nguồn nhân lực còn chịu sự chi phối của những

người sử dụng lao động, nhà nước chưa tham gia quản lý nguồn nhân lực như

một chủ thể vĩ mô.

Ở giai đoạn này, quản lý nguồn nhân lực nằm trong tay những người sử

dụng lao động. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực không thể giải quyết được mâu

thuẫn giữa người lao động và người quản lý - mâu thuẫn tất yếu của quản lý

mang tính chủ quan, tuỳ tiện của người quản lý và do đó họ dùng bạo lực để

cưỡng bức người lao động.

- Giai đoạn 2: Nhà nước tham gia quản lý nguồn nhân lực như một chủ thể

vĩ mô cùng với quá trình ứng dụng tâm lý học, xã hội học... trong quản lý nguồn

nhân lực nhằm làm dịu xung đột giữa người lao động và người quản lý. Thời kì

này bắt đầu từ những năm 30, 40 của thế kỷ XX.

Nhà nước tham gia quản lý nguồn nhân lực nhằm:

1. Tạo ra một hệ các công việc xã hội và áp dụng lao động nghĩa vụ đối với

công dân;

2. Điều chỉnh hoạt động của các chủ sử dụng lao động bằng các bộ luật, các

chính sách nhằm đảm bảo lợi ích của chủ sử dụng lao động nhưng cũng tính

tới áp lực của người lao động, của các tổ chức công đoàn và các tổ chức chính

trị - xã hội khác.

3. Bảo vệ nguồn nhân lực như một nguồn lực quan trọng của quốc gia.

Việc ứng dụng các thành tựu của khoa học xã hội và nhân văn vào quản lý

nguồn nhân lực nhằm giảm bớt thái độ thờ ơ với lao động với các công trình

nghiên cứu như: làm phong phú thêm công việc, tổ chức thời gian làm việc hợp

lý, hệ thống khuyến khích vật chất, hệ thống tiền lương dựa vào sản phẩm cuối

cùng, sự tham gia của người lao động vào công việc quản lý, vào lợi nhuận

chung, sự thoả thuận, giao kết thống nhất giữa người lao động, công đoàn và chủ

sử dụng lao động đã tạo ra cơ hội mới trong việc khai tác, sử dụng có hiệu quả

nguồn nhân lực cho các mục tiêu kinh tế - xã hội.

Như vậy, quản lý nguồn nhân lực đã chuyển trọng tâm từ khai thác sức mạnh

thể lực sang khai thác sức mạnh trí lực, tiềm năng sáng tạo của người lao động.

Trong giai đoạn này, chúng ta cũng thấy một bước chuyển quan trọng từ

Quản trị nhân sự (chủ yếu dùng các quy định hành chính, định mức để người lao

động thực hiện những chỉ tiêu mang tính định lượng, ngắn hạn) sang Quản lý

nguồn nhân lực (quản lý mang tính chiến lược hướng tới việc thu hút nhân lực

chất lượng cao và hướng tới mục tiêu lâu dài).

Với những đặc điểm trên, có thể thấy giai đoạn 1 của cách phân kỳ thứ hai

tương đương với giai đoạn 1 và 2 của cách phân kỳ thứ nhất, còn giai đoạn 2 của

cách phân kỳ thứ hai tương đương với giai đoạn 3 và 4 của cách phân kỳ thứ nhất.

1.3. Vị trí, vai trò của Quản lý nguồn nhân lực

* Vị trí:

- Quản lý nguồn nhân lực có vị trí trung tâm trong việc thành lập, vận hành

và phát triển bất cứ một tổ chức nào33.

- Quản lý nguồn nhân lực là nhiệm vụ của tất cả các nhà quản lý trong tổ

chức, từ nhà quản lý trực tiếp cho đến nhà quản lý cấp cao nhất.

* Vai trò:

- Mọi quá trình quản lý suy cho cùng là quản lý con người, quản lý những

hoạt động lao động cụ thể của con người, tác động đến con người nhằm phát huy tối

đa khả năng sáng tạo của họ. Vì vậy, việc lựa chọn, sắp xếp người lao động có năng

lực, phẩm chất phù hợp vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức luôn là

33 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.9.

nhiệm vụ hàng đầu của mọi nhà quản lý.

- Quản lý nguồn nhân lực gián tiếp tìm ra và ứng dụng những hình thức,

phương pháp tốt nhất để đóng góp cho mục tiêu của tổ chức thông qua việc phát

huy tài năng của con người.

- Quản lý nguồn nhân lực tạo ra những cơ hội để bảo vệ và phát triển

nguồn nhân lực - nguồn vốn quý hiếm của các quốc gia.

Trong thời đại ngày nay, vai trò của Quản lý nguồn nhân lực ngày càng

tăng vì:

- Cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến

lược tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững của các tổ chức hiện đại chứ không phải

các nguồn lực khác. Bởi lẽ, với các nguồn lực khác, đối thủ có thể tiếp cận, sao

chép một cách dễ dàng hơn là với nguồn nhân lực.

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những đội ngũ nhân viên

trình độ cao. Chất xám, tri thức của đội ngũ này là yếu tố cốt lõi cho năng lực

cạnh tranh của tổ chức nhưng cũng đặt ra thách thức đòi hỏi tổ chức phải đủ khả

năng để quản lý, phát huy nguồn lực đó mà không bị mai một, rò rỉ hoặc mất đi.

1.4. Vai trò của nhà Quản lý nguồn nhân lực

Stone đã tổng hợp những vai trò cơ bản của nhà Quản lý nguồn nhân lực từ

nghiên cứu của các tác giả trong lịch sử gồm34:

- Thành viên chiến lược của tổ chức (Strategic Partner): nhà Quản lý

nguồn nhân lực trở thành 1 phần không thể thiếu của nhóm QL cốt lõi ở cấp

chiến lược của tổ chức và đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược

của tổ chức bằng cách hiện thực hóa các chiến lược đó. Ví dụ: giám đốc Quản lý

nguồn nhân lực của tổ chức tham gia cùng ban quản lý cấp cao việc hoạch định

chiến lược hoạt động chung của tổ chức.

- Chuyên gia hành chính nhân sự (Administrative Expert): thực hiện hiệu

quả các hoạt động chuyên môn Quản lý nguồn nhân lực như phân tích công việc,

kế hoạch hóa nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, quản lý lương, phúc lợi, quan hệ lao

34 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.9 – 11. 26

động, v.v.. Trong quá khứ, vai trò này đã từng được tuyệt đối hóa. Bởi thế, một

nghiên cứu của Urich đã tổng kết rằng, các nhà Quản lý nguồn nhân lực dành từ

60-80% thời gian làm việc của họ cho các công việc hành chính hơn là các vai trò

khác. Ngày nay, vai trò này được xem như một thang đo tối thiểu trình độ chuyên

môn của một chuyên viên Quản lý nguồn nhân lực nhưng không phải là tiêu

chuẩn cao nhất và duy nhất.

- Đại diện cho nhân viên (Employee Champion): hiểu được và đại diện cho

tiếng nói của nhân viên trong các quyết định quản lý. Cụ thể là, nhà Quản lý

nguồn nhân lực cần hiểu và cùng tổ chức đáp ứng được những nhu cầu chính

đáng của nhân viên, đưa ra thảo luận trong Ban quản lý của tổ chức những nhu

cầu đó và thể hiện chúng như một trong những mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Vai trò này, trong nhiều trường hợp có thể không phải là vector cùng hướng với

vai trò thành viên chiến lược của tổ chức. Bởi lẽ, để đảm nhiệm tốt vai trò là

thành viên chiến lược, nhà Quản lý nguồn nhân lực phải xuất phát từ lợi ích

chung của tổ chức, hiểu tình trạng của tổ chức để cùng Ban lãnh đạo thiết kế

chiến lược hoạt động tổng thể. Tuy nhiên, không phải lúc nào lợi ích của tổ chức

cũng trùng khớp với lợi ích của người lao động. Ví dụ, để giảm chi phí sản xuất,

một trong những giải pháp thường được nhiều tổ chức lựa chọn là cắt giảm lao động

mà giải pháp này lại đưa đến tình trạng thất nghiệp và cuộc sống khó khăn cho

người lao động và nhiều hậu quả khác. Do đó, thực hiện đồng thời hai vai trò này là

rất khó, đòi hỏi nhà quản lý phải nắm vững các nguyên lý khoa học của Quản lý

nguồn nhân lực nhưng cũng vận dụng chúng một cách nghệ thuật, linh hoạt.

- Tác nhân cho sự thay đổi/đổi mới (Change Agent): luôn đi đầu trong việc

thúc đẩy đổi mới. Điều đó cho thấy, nhà Quản lý nguồn nhân lực cần có khả năng

quản lý biến đổi. Vai trò này vô cùng quan trọng trong thời đại tốc độ thay đổi,

phát triển của tất cả các yếu tố môi trường có khả năng ảnh hưởng đến tổ chức.

Bởi vậy, nếu nhà Quản lý nguồn nhân lực không thường trực ý thức, năng lực

đánh giá thay đổi, vận hành và quản lý thay đổi kịp thời thì hiệu quả trong việc

thực hiện chiến lược của tổ chức sẽ bị giảm sút.

1.5. Những thách thức đối với Quản lý nguồn nhân lực hiện nay

Với vai trò là thành viên chiến lược của ban lãnh đạo của tổ chức, nhà Quản

lý nguồn nhân lực phải có được những đóng góp cụ thể, có thể đo lường được cho

các chiến lược của tổ chức. Không thể chỉ nói mơ hồ, hoa mĩ về đóng góp chiến

lược của mình, các nhà Quản lý nguồn nhân lực phải thể hiện được những đóng

góp đó thông qua việc cải thiện được năng suất lao động của nhân viên bằng cách

tăng sự cam kết, lòng tin, nhận thức và kiến thức, kỹ năng mà tổ chức cần ở nhân

viên để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ. Điều này đồng nghĩa với việc nhà Quản lý

nguồn nhân lực phải thực hiện tốt cả 3 vai trò còn lại của Quản lý nguồn nhân lực.

Davidson khẳng định rằng: „Quản lý nguồn nhân lực một cách chiến lược yêu cầu

các chuyên gia nguồn nhân lực vừa phải có năng lực quản lý tổng thể và chấp nhận

chịu trách nhiệm một số hoạt động của tổ chức nhưng ngoài phạm vi của Quản lý

35 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.37.

nguồn nhân lực, vừa phải có kỹ năng tốt ở cấp độ thực thi các nhiệm vụ chuyên môn sâu của Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức …‟35.

Chương 2. Tiếp cận chiến lược trong Quản lý Nguồn nhân lực

Trên cơ sở giới thiệu sơ lược các khái niệm chiến lược và quản lý chiến

lược, chương này cung cấp cho người học những hiểu biết cơ bản về:

- Quản lý chiến lược nguồn nhân lực và quá trình quản lý chiến lược nguồn

nhân lực.

- Nhu cầu về quản lý chiến lược nguồn nhân lực.

- Mục tiêu của quản lý chiến lược nguồn nhân lực.

2.1. Chiến lược và Quản lý chiến lược

2.1.1. Chiến lược

Chiến lược là một khái niệm có phạm vi bao quát rộng trong tất cả các lĩnh

vực chuyên sâu của quản lý. Vì thế, rất nhiều tác giả đã đưa ra những khái niệm

khác nhau về nó. Tuy nhiên, với mục tiêu xác định rõ tầm quan trọng và nội dung

của quản lý nguồn nhân lực chiến lược hay tiếp cận chiến lược đối với quản lý

nguồn nhân lực, chúng tôi lựa chọn khái niệm „chiến lược‟ mang tính khái quát sau:

Chiến lược là định hướng mà tổ chức muốn đi và là khung hành động mà

tổ chức dự định để đạt thành công theo định hướng đó36.

Định nghĩa trên khẳng định rằng định hướng chung của tổ chức đương nhiên

cũng là định hướng đối với hoạt động quản lý nguồn nhân lực. Nói cách khác, mọi

nỗ lực của các nhà quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức đều nhằm góp phần đưa tổ

chức đi theo định hướng chiến lược và triển khai thành công khung hành động

chung mà tổ chức đã xác lập.

Một đặc trưng quan trọng cần lưu ý là: Mục đích của chiến lược là duy trì

lợi thế của tổ chức bằng việc tối đa hóa điểm mạnh và tối thiểu hóa điểm yếu của tổ chức đó trong điều kiện môi trường xác định của nó37. Đối với Quản lý nguồn

nhân lực, nhà Quản lý nguồn nhân lực cần nỗ lực phát triển và khai thác điểm

36 Shermerhorn 1984, trích theo Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.13.

37 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.13.

mạnh, giảm thiểu điểm yếu về nguồn nhân lực của tổ chức nhằm đảm bảo rằng

chất lượng, số lượng nguồn nhân lực mà tổ chức đang có đưa tổ chức đi đúng

định hướng và khung hành động chiến lược của nó.

Những phân tích trên cho thấy, không thể phủ nhận tầm quan trọng của

chiến lược đối với mọi hoạt động của tổ chức trong đó có Quản lý nguồn nhân

lực. Đây cũng chính là lý do vì sao các nhà nghiên cứu, những nhà Quản lý

nguồn nhân lực thực tế ngày càng đề cao việc cần phải tiếp cận chiến lược đối

với Quản lý nguồn nhân lực để đảm bảo sự đóng góp hiện thực và bền vững của

Quản lý nguồn nhân lực cho thành công cuối cùng của tổ chức.

Những thành tố cơ bản của chiến lược:

- Tầm nhìn (vision): Một chiến lược cần thể hiện được tầm nhìn của Ban lãnh

đạo cấp cao của tổ chức. Đó là các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất

mà tổ chức muốn đạt được; thể hiện đích đến trong tương lai và con đường mà tổ

chức sẽ đi để đạt đích đến đó (bức tranh của đích đến và những lý do, cách thức để

đi đến đó). Tầm nhìn bao gồm hai bộ phận nhỏ là hình dung về tương lai và giá trị cốt lõi của tổ chức38.

- Sứ mệnh (hay nhiệm vụ) (mission): là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục

đích, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Sứ mạng trả lời cho câu hỏi:

„Công việc chính của tổ chức là gì?‟, „Cần làm gì, làm như thế nào để đạt được tuyên bố tầm nhìn?‟39.

- Mục tiêu (objective): Thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt được

khi theo đuổi nhiệm vụ chính/sứ mạng của mình. Mục tiêu có vai trò chỉ ra

phương hướng phát triển và làm cơ sở cho việc đánh giá kết quả hoạt động của

các bộ phận và toàn tổ chức, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực hiệu quả.

Có thể thấy, tổng hợp tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu làm thành định

hướng chiến lược của tổ chức.

- Phương án hành động cơ bản (strategy): là hệ thống nội dung và phương

pháp/cách thức hoạt động chính mà tổ chức cần thực hiện để triển khai các nhiệm

38 GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2009) & ThS. Kim Ngọc Đạt, Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội, tr.20.

39 GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2009) & ThS. Kim Ngọc Đạt, Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội, tr.27.

vụ khái quát trong sứ mệnh và mục tiêu dài hạn. Phương án hành động cơ bản

quyết định khung hành động chủ yếu của tổ chức, tạo ra khuôn khổ cho việc thiết

kế bộ máy, các chính sách, kế hoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực cụ thể.

Do đó, phương án hành động cơ bản chi tiết hơn sứ mệnh và mục tiêu nhưng lại

khái quát hơn các kế hoạch cụ thể (trung/ngắn hạn). Phương án hành động cơ bản

là phần nội dung chi tiết nhất của chiến lược, là tinh hoa được đúc kết từ tầm

nhìn, sứ mệnh và mục tiêu cơ bản dài hạn. Bởi vậy, trong nhiều trường hợp nó

được dùng đồng nhất với thuật ngữ chiến lược (strategy).

Như vậy, có thể thấy, trong các thành tố trên, mục tiêu và phương án hành

động cơ bản sẽ là yếu tố chiến lược chi phối lớn nhất đối với các lĩnh vực hoạt

động của tổ chức trong đó có Quản lý nguồn nhân lực. Cụ thể là, những mục tiêu

của Quản lý nguồn nhân lực và các phương án hành động để đạt được các mục

tiêu Quản lý nguồn nhân lực cần thiết kế dựa trên mục tiêu và phương án hành

động chiến lược chung của tổ chức. Bởi lẽ, chỉ có sự khớp nối hài hòa giữa chiến

lược chung và chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức mới đảm bảo cho tổ chức đó

đi đến thành công như nó mong muốn.

2.1.2. Quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược là quá trình hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá việc thực hiện các chiến lược‟40 Xuất phát từ mục đích của chiến lược, quản lý

chiến lược giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh – điểm mạnh/lợi thế đặc biệt

giúp tổ chức quản lý những tác động của môi trường tốt hơn đối thủ cạnh tranh của

nó – để đảm bảo thành công lâu dài cho tổ chức. Quản lý chiến lược làm được điều

này bằng việc cung cấp các hướng dẫn nội dung hành động cho nhà quản lý các

cấp/các lĩnh vực trong tổ chức.

Nội dung cơ bản của Quản lý chiến lược:

Từ khái niệm quản trị chiến lược trên, có thể thấy những nội dung cơ bản

của quản trị chiến lược gồm: hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện/thực thi

chiến lược và đánh giá (kiểm soát) chiến lược. Những nội dung này được xem

40 GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2009) & ThS. Kim Ngọc Đạt, Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội, tr.47. 31

như 3 giai đoạn chính của một quá trình quản trị chiến lược tổng thể. Quá trình

này có thể mô hình hóa một cách tương đối với những bước thực hiện cụ thể.

Trong giai đoạn hoạch định chiến lược, tổ chức phải xác định được tầm

nhìn, sứ mệnh hoạt động mà nó theo đuổi. Tiếp đó, dựa trên những phân tích môi

trường bên trong và bên ngoài tổ chức, các nhà quản lý đề ra những phương án

hành động tổng thể có tính chất làm định hướng cho hành động của toàn tổ chức

và đánh giá tính khả thi, hiệu quả của các phương án này. Sau đó, các nhà quản lý

sẽ ra quyết định lựa chọn một hoặc một số phương án tối ưu nhất để xác lập khung

hành động cơ bản cho toàn bộ hoạt động của tổ chức.

Chuyển sảng giai đoạn thực thi chiến lược, từ các mục tiêu cơ bản dài hạn

và phương án hành động cơ bản, nhà quản lý các cấp sẽ thiết kế/điều chỉnh cơ cấu

tổ chức, phân bổ nguồn lực, xây dựng các chính sách vĩ mô và lãnh đạo quá trình

Phân tích môi trường bên ngoài

Xác định mục tiêu chiến lược

Xác định Tầm nhìn, sứ mệnh

Phân tích môi trường

thực thi chiến lược.

Hoạch định chiến lược

Xây dựng & Lựa chọn phương án hành động tổng thể = khung hoạt động

Phân tích môi trường bên trong

i ồ h n ả h p

Phân bổ nguồn lực

Thông qua các mục tiêu/kế hoạch trung hạn

Thiết kế/điều chỉnh cơ cấu tổ chức theo hướng chiến lược

Lãnh đạo chiến lược trong quá trình xây dựng và triển khai các chính sách bộ phận, kế hoạch trung/ngắn hạn

Thực thi chiến lược

Xây dựng chính sách vĩ mô

i ồ h n ả h p

Đo lường, kết quả thực hiện

Xác định nội dung đánh giá

Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

So sánh, kết quả với tiêu chuẩn

Tìm nguyên nhân sai lệch, điều chỉnh

Đánh giá chiến lược

Trong phạm vi của giai đoạn đánh giá (kiểm soát) chiến lược, các nhà

quản lý tập trung vào đánh giá quá trình và kết quả thực hiện chiến lược để phát

hiện những vấn đề, sai lệch trong tương quan so sánh với mục tiêu chiến lược và

sau đó có những tác động điều chỉnh kịp thời.

Một điều cần lưu ý rằng, quá trình quản trị chiến lược không đơn thuần là

một quá trình tuyến tính mà các bước/giai đoạn có thể đan xen hoặc được thực

hiện đồng thời. Ví dụ như, hoạt động kiểm soát chiến lược xuất hiện ở cả 3 giai

đoạn nêu trên vì nó bao gồm cả đánh giá chiến lược (trong hoạch định chiến

lược: các nhà quản lý cần đánh giá tính khả thi, hiệu quả của các phương án chiến

lược), thực thi chiến lược (đánh giá quá trình thực thi chiến lược: chính sách/kế

hoạch hợp lý chưa? Phân bổ các nguồn lực có chính xác không?, .v.v.) và đánh

giá kết quả thực hiện chiến lược. Hay việc phân bổ các nguồn lực có thể diễn ra

đồng thời với quá trình xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược (phương

án hành động tổng thể).

2.2. Tiếp cận chiến lược trong quản lý nguồn nhân lực

Tiếp cận chiến lược trong Quản lý nguồn nhân lực là việc gắn kết chặt chẽ

tất cả các chức năng/hoạt động/nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực với các mục tiêu chiến lược của tổ chức41.

Trong nhiều tài liệu, tiếp cận chiến lược trong Quản lý nguồn nhân lực còn

được gọi là: „Quản lý chiến lược nguồn nhân lực‟ hoặc „Quản lý nguồn nhân lực

một cách chiến lược‟ hay đôi khi gọi tắt là „Quản lý nguồn nhân lực chiến lược‟.

2.2.1. Quá trình Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

Với cách hiểu về quản lý chiến lược đã nêu ở phần trước, có thể thấy quá

trình quản lý chiến lược nguồn nhân lực gồm: hoạch định chiến lược nguồn nhân

lực, thực thi và đánh giá (kiểm soát) chiến lược nguồn nhân lực.

- Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực: Sau khi các nhà quản lý xác định

được tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược tổng thể của tổ chức (theo chu

41 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.24.

trình quản lý chiến lược đã nêu trên), các nhà Quản lý nguồn nhân lực lựa chọn

những khía cạnh từ các chiến lược tổng thể đó mà chúng ảnh hưởng đến vấn đề

nguồn nhân lực của tổ chức để tiếp tục phân tích và xác định mục tiêu và các

phương án hành động cơ bản để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả.

+ Mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực trả lời cho câu hỏi: Quản lý

nguồn nhân lực cần đạt được cái gì?

+ Các phương án hành động cơ bản để Quản lý nguồn nhân lực trả lời cho

câu hỏi: Quản lý nguồn nhân lực đạt được các mục tiêu trên bằng cách nào?

(khung hành động cơ bản của Quản lý nguồn nhân lực). Cụ thể là, các nhà Quản

lý nguồn nhân lực xác định các mục tiêu và khung hành động cho từng nhóm

hoạt động/chức năng của Quản lý nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, đánh

giá thực hiện công việc, trả lương, động viên nhân viên, .v.v.

- Thực thi chiến lược Quản lý nguồn nhân lực:

+ Thông qua hệ thống hoạt động/các chức năng của mình, các nhà Quản lý

nguồn nhân lực tổ chức quá trình thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực trên

thực tế để đạt được các kết quả sau:

* Sự thích nghi: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có thúc đẩy cả

nhân viên và tổ chức sẵn sang chấp nhận những thay đổi khi cần?

* Sự cam kết/tận tâm: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có thúc đẩy

nhân viên gắn bó lâu dài với công việc và tổ chức?

* Năng lực: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có hấp dẫn, duy trì,

động viên và phát triển các khả năng, kỹ năng, tri thức của nhân viên để hoàn

thành mục tiêu chiến lược của tổ chức?

* Sự tương đẳng/phù hợp: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có tạo

ra (hoặc củng cố) và thúc đẩy kết quả song hành về mục tiêu của nhân viên và

các mục tiêu chiến lược của tổ chức.

* Chi phí – hiệu quả: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có giảm

thiểu chi phí nhân sự, xác định hợp lý quy mô tổ chức, loại bỏ những công việc

và chi phí nhân sự không cần thiết, .v.v.?

Tầm nhìn

(Vision)

Sứ mệnh

(Mission)

Mục tiêu &

Phương án hành động cơ bản (Objectives & Stategies)

(Objectives)

Mục tiêu của QLNNL (HRM Objectives)

Các phương án hành động cơ bản của QLNNL (HRM Strategies)

Hoạch định -> Chiến lược nguồn nhân lực

Đánh giá thực hiện công việc

Đãi ngộ và Tạo động lực

Đào tạo và Phát triển nhân viên

Tuyển dụng nhân viên

Kế hoạch hóa nhân lực

Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

Thực thi Chiến lược nguồn nhân lực

Đánh giá thực hiện Chiến lược nguồn nhân lực

Mô hình: Quá trình quản lý chiến lược nguồn nhân lực

* Hài lòng với công việc: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có thúc

đẩy mức độ nhân viên có thái độ tích cực với công việc của họ?

* Công bằng: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có làm cho nhân

viên thấy được sự công bằng trong Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức?

* Động cơ thúc đẩy: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có phát triển

những động cơ tích cực của nhân viên để đóng góp cho tổ chức?

* Niềm tin: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có làm cho nhân viên

sẵn sàng chia sẻ thông tin và hợp tác với những người khác?

* Hoạt động: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có đưa đến những

kết quả hoạt động cụ thể đã được giao cho nhân viên?

- Đánh giá thực hiện chiến lược Quản lý nguồn nhân lực:

+ Đo lường, đối chiếu các kết quả đạt được với mục tiêu nguồn nhân lực,

mục tiêu chiến lược chung của tổ chức và khả năng đáp ứng nhu cầu chính đáng

của nhân viên.

Như vậy, có thể thấy, quản lý chiến lược nguồn nhân lực không bao gồm

đầy đủ các công việc chi tiết như đã nêu trong mô hình quản lý chiến lược tổng

thể. Ví dụ như, trong giai đoạn hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, Quản lý

nguồn nhân lực không xác định riêng tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi cho lĩnh

vực chức năng của mình là lấy tầm nhìn, sứ mệnh chung của tổ chức làm cơ sở,

nền tảng cho mọi hoạt động cụ thể của Quản lý nguồn nhân lực và dựa vào

những kết quả phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của cả tổ chức, Quản lý

nguồn nhân lực rút ra những yếu tố môi trường ảnh hưởng thiết yếu tới lĩnh vực

nguồn nhân lực để xác định những mục tiêu chiến lược và kế hoạch cụ thể của

lĩnh vực nguồn nhân lực. Cũng theo tiến trình logic như vậy, trong khi quá trình

thực thi chiến lược tổng thể của tổ chức bao gồm các hoạt động thực thi chiến

lược trong mọi lĩnh vực của tổ chức như sản xuất, kinh doanh, tài chính, v.v thì

quá trình thực thi chiến lược nguồn nhân lực giới hạn trong phạm vi triển khai

những hoạt động chức năng chuyên môn sâu của Quản lý nguồn nhân lực để đảm

bảo cung cấp số lượng, chất lượng nguồn nhân lực đúng như mục tiêu chiến lược

nguồn nhân lực mà các nhà Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức đã đề ra, nhờ đó

mà mục tiêu chiến lược chung của tổ chức có thể đạt được. Chính vì vậy, việc

kiểm soát chiến lược nguồn nhân lực cũng thực hiện trên khía cạnh đánh giá sự

khớp nối hài hòa, phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực và việc thực hiện chiến

lược nguồn nhân lực với chiến lược chung và quá trình thực thi chiến lược chung

của toàn bộ tổ chức.

2.2.2. Nhu cầu về Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

Một câu hỏi đặt ra ngày càng cấp thiết cho các nhà nghiên cứu và nhà

Quản lý nguồn nhân lực thực tế là: Tại sao cần Quản lý nguồn nhân lực một cách

chiến lược?

Quản lý nguồn nhân lực không diễn ra trong một môi trường chân không

mà nó chịu sự tác động của cả những yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức.

- Yếu tố bên trong:

Vai trò và sự gia tăng sức mạnh của tri thức và nhân viên có tri thức

(knowledge worker): Theo Drucker, trong nền kinh tế tri thức, nhân viên không

phải là lao động, họ là vốn. Nhân viên có tri thức là những người sáng tạo ra sự

hưng thịnh. Ngày nay, năng suất trong tương quan so sánh với vốn là yếu tố

quyết định hoạt động của tổ chức chứ không phải năng suất trong so sánh với chi phí42. Bởi vậy, nhân viên có tri thức là nguồn vốn quan trọng cho lợi thế cạnh

tranh của tổ chức. Do đó, phải có những chiến lược Quản lý nguồn nhân lực hiệu

quả liên hệ chặt chẽ với chiến lược chung của tổ chức (giai đoạn hướng tới hiệu

quả hoạt động (high performance) của quản lý) chứ không chỉ quản lý nguồn

nhân lực như những giai đoạn trước đây (chỉ tập trung vào bổ sung phúc lợi công

nghiệp, .v.v.). Như vậy, nhu cầu về lợi thế cạnh tranh của tổ chức (nằm ở yếu tố

nhân viên có tri thức – yếu tố nguồn nhân lực) thúc đẩy các nhà quản lý cần tiếp

cận vấn đề nguồn nhân lực từ góc độ chiến lược tổng thể của tổ chức và chiến lược riêng của Quản lý nguồn nhân lực43.

42 Drucker, P., (2002) „They are not employees, they are people‟, Harvard Business Review, January-February, tr.76.

43 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.22.

- Yếu tố bên ngoài:

+ Tác động của công nghệ: Sự phát triển của công nghệ tạo ra một số vấn

đề chiến lược của tổ chức và Quản lý nguồn nhân lực như sau:

* Đòi hỏi sự thay đổi trong thói quen và kỹ năng làm việc của nhân viên;

giảm mô hình thứ bậc trong khi tăng mô hình hợp tác giữa các nhân viên.

* Tác động vào năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, thời gian sản

xuất ra sản phẩm

Tất cả điều này yêu cầu Quản lý nguồn nhân lực phải xem xét lại toàn bộ hệ

thống hoạt động của nó từ kế hoạch hóa, tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực cho nhân

viên, .v.v. để đảm bảo nhân viên thực hiện được mục tiêu chiến lược của tổ chức.

+ Sự thay đổi về những đặc trưng nhân khẩu của lực lượng lao động toàn cầu44: Xu hướng tăng phụ nữ trong lực lượng lao động, đa dạng hóa lực lượng lao

động (đa dạng về văn hóa, chủng tộc, trình độ, .v.v.), sự dịch chuyển linh hoạt

của lực lương lao động (tăng tần số thay đổi công việc và thay đổi tổ chức của

người lao động), .v.v. đòi hỏi các chính sách Quản lý nguồn nhân lực phải có

những thay đổi nhất định để vẫn đảm bảo thực hiện được mục tiêu chung của tổ chức.

Tựu chung lại, tất cả những yếu tố này ảnh hưởng đáng kể tới mục tiêu,

chiến lược và kế hoạch hành động của Quản lý nguồn nhân lực. Vì thế cần tiếp

cận Quản lý nguồn nhân lực từ góc độ, mô hình quản lý chiến lược tổng thể của

tổ chức để đảm bảo được tính chất khớp nối giữa các chiến lược, hoạt động Quản

lý nguồn nhân lực và chiến lược chung của tổ chức.

So sánh Quản lý nguồn nhân lực một cách chiến lược (Strategic HRM) với

Quản lý nguồn nhân lực truyền thống (traditional HRM)45:

Tiêu chí so sánh

Quản lý nguồn nhân lực truyền thống

Quản lý nguồn nhân lực một cách chiến lược

Chuyên gia nhân sự

Nhà quản lý trực tiếp, chuyên gia nhân sự, mọi cá nhân nào trong tổ chức

Trách nhiệm đối với nguồn nhân lực

Trọng tâm

Các quan hệ với nhân viên -> thúc đẩy nhân viên hoạt động

Đồng hành với khách hàng bên trong (trong đó chủ yếu là nhân viên) và bên

44 Mello, J.A. (2006), Strategic Human Resource Management, 2nd edn, South-Western Cengage Learning, Ohio, USA, tr.57.

45 Mello, J.A. (2006), Strategic Human Resource Management, 2nd edn, South-Western Cengage Learning, Ohio, USA, tr.165)

năng suất

ngoài tổ chức

trò

của

Vai QLNNL

Người giải quyết công việc nhân sự; người thực hiện thay đổi và phản ứng khi các vấn đề nhân lực xảy ra

Người lãnh đạo chuyển hóa đối với nhân viên và công việc nhân sự, lãnh đạo thay đổi và người đưa ra sáng kiến.

pháp

Nhanh, đón đầu, có tính tích hợp

Giải QLNNL

Chậm, mang tính đối phó, tách đoạn

Thời gian

Ngắn hạn

Dài hạn

Kiểm soát

Quan liêu – thông qua vai trò, chính sách, thủ tục, quy định của các cấp trong tổ chức

Tương tác hữu cơ – linh hoạt, bất cứ cái gì cần cho thành công của tổ chức, ứng phó với thay đổi của môi trường

Thiết kế công việc Phân chia bộ phận, độc lập,

chuyên môn hóa sâu

Trải rộng, linh hoạt, đào tạo liên thông, làm việc nhóm

Đầu tư chính

Vốn, sản phẩm

Con người, tri thức

tài

Trách nhiệm chính

Trọng tâm chi phí (nhấn mạnh kiểm soát chi phí và tài chính trong vấn đề nhân lực)

Trọng tâm đầu tư (nhấn mạnh vai trò của đầu tư vào vấn đề nhân lực: nguồn, mức, đối tượng cần đầu tư trong vấn đề nhân lực)

2.2.3. Mục đích của Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược nguồn nhân lực phải được tích hợp như một phần của chiến

lược chung của tổ chức với tư cách là một chiến lược chức năng nhằm hỗ trợ cho

các chiến lược cấp đơn vị (chiến lược hoạt động cụ thể) của tổ chức. Bởi lẽ, mục

đích của các chiến lược chức năng là hỗ trợ chiến lược cấp đơn vị từ đó đóng góp

vào việc đạt được mục tiêu chiến lược cấp tổ chức.

Tiếp cận chiến lược có thể giúp Quản lý nguồn nhân lực đóng góp cụ thể,

rõ ràng vào việc hoàn thành mục tiêu chiến lược của tổ chức bằng cách:

- Đảm bảo vai trò của nhân tố con người trong tất cả các quá trình lập kế

hoạch hoạt động và thực thi những kế hoạch đó của tổ chức.

- Đạt được sự phù hợp tối đa giữa các mục tiêu hoạt động (thuộc chiến

lược cấp đơn vị) với mục tiêu của các chức năng nguồn nhân lực. Ví dụ: Để đạt

mục tiêu hoạt động cấp đơn vị là mở hệ thống bán hàng ở thị trường mới, mục

tiêu Quản lý nguồn nhân lực về tuyển dụng, đào tạo, .v.v. sẽ cần được thiết kế

phù hợp với thị trường mới đó, với loại sản phẩm cần bán, .v.v.

- Thiết kế và quản lý văn hóa, bầu không khí hoạt động và các quá trình tổ

chức để đảm bảo tất cả mọi người có thể làm việc tốt hơn, những nhân viên hàng

đầu được phát hiện và duy trì.

- Xác định những năng lực đặc biệt của tổ chức và những nhân viên nào

cần để xây dựng và duy trì những năng lực này.

- Đảm bảo rằng các hoạt động phát triển nguồn nhân lực đóng góp vào sự

phát triển các năng lực đó cả ngắn hạn và lâu dài.

- Đánh giá và xác định những yêu cầu hoạt động cần đạt được của nhân

viên để hoàn thành mục tiêu chiến lược của tổ chức.

- Thường xuyên đánh giá lại mức độ gắn kết, cam kết, tận tâm của nhân

viên trong toàn tổ chức và lập kế hoạch để cải thiện chúng khi cần.

Tóm lại, việc hoạch định chiến lược Quản lý nguồn nhân lực làm sáng tỏ

cho nhân viên và các nhà quản lý trong một tổ chức và những bên liên quan khác

cách mà Quản lý nguồn nhân lực đóng góp, các phương pháp mà nó sử dụng và

các tiêu chuẩn hoạt động mà nó hướng tới để giúp tổ chức đạt được mục tiêu

chiến lược.

Do đó, việc thực thi Quản lý nguồn nhân lực một cách chiến lược là con

đường để các nhà Quản lý nguồn nhân lực phát huy, hiện thực hóa vai trò thành

viên chiến lược của tổ chức (strategic partner).

Mặc dù vậy, chúng ta thấy khoog phải tổ chức nào cũng có thể tiếp cận

chiến lược quản lý nguồn nhân lực. Bởi, những rào cản đối với Quản lý chiến lược nguồn nhân lực46 là rất lớn:

- Hầu hết các tổ chức có tâm lý nhấn mạnh các yếu tố/mục tiêu ngắn hạn

và tập trung vào hoạt động hiện tại. Do đó, đánh giá thực hiện công việc và trả

lương, .v.v. đều dựa trên các hoạt động hiện tại. Nhìn chung, các ông chủ, nhà

đầu tư, nhà quản lý không có quan điểm lâu dài vì họ luôn mong muốn (có phần

46 Mello, J.A. (2006), Strategic Human Resource Management, 2nd edn, South-Western Cengage Learning, Ohio, USA, tr.167-168)

nóng vội) được nhìn thấy những tiến bộ ngay trong từng quý của một năm và nhờ

đó, công việc/vị trí/lợi ích của họ tiếp tục được duy trì. Tuy nhiên, trên thực tế,

ngày nay có rất nhiều công việc, thay đổi cần thời gian dài và những tác động

hướng tới các mục tiêu dài hạn trong tương lai.

- Rất nhiều nhà Quản lý nguồn nhân lực không có tư duy chiến lược mà

chỉ dừng ở những hiểu biết mảnh đoạn về những công việc cụ thể của Quản lý

nguồn nhân lực. Bởi vậy, họ chỉ tập trung vào các công việc cụ thể chứ chưa

hoàn thành vai trò là thành viên chiến lược của tổ chức.

- Rất nhiều các nhà quản lý cấp cao thiếu một quan điểm chiến lược trong

nhìn nhận đúng và tôn trọng giá trị của Quản lý nguồn nhân lực và những đóng

góp mà nó có thể làm cho chiến lược chung của tổ chức. Họ vẫn tồn tại quan

niệm cho rằng, Quản lý nguồn nhân lực là một công việc hành chính, tập trung

vào quản lý hồ sơ nhân viên, chính sách lao động việc làm, giải quyết các thủ tục

theo luật và chăm lo các hoạt động vui chơi giải trí cho nhân viên. Thậm chí, theo

Ulrich các chuyên viên nhân sự thường giành từ 60 – 80% thời gian làm việc của

họ vào các công việc hành chính và dưới 20% thời gian làm việc cho vai trò thiết

yếu là đồng hành chiến lược, đại diện cho nhân viên và tư vấn về các vấn đề nhân

sự quan trọng cho lãnh đạo cấp cao của tổ chức.

- Một số nhà quản lý trực tiếp xem mình như một nhà Quản lý nguồn nhân

lực nhưng lại quan tâm đến các vấn đề chuyên môn – kỹ thuật trong lĩnh vực

mình phụ trách hơn là vấn đề con người.

- Các tổ chức thường gặp khó khăn trong việc định lượng kết quả đầu ra

của các chương trình nhân lực.

- Sự thật là tài sản con người không được sở hữu bởi tổ chức (mà bởi từng

nhân viên) do đó đầu tư vào nhân lực được xem như đầu tư mạo hiểm hơn là đầu

tư vào tài sản vốn. Bởi vậy, sự thu hồi vốn đầu tư vào nhân lực/thay đổi các

chương trình nhân sự thường mạo hiểm cao hơn và tạo ra ít động lực thúc đẩy

các nhà quản lý hơn.

PHẦN II. XÁC ĐỊNH, THU HÚT VÀ LỰA CHỌN NHÂN LỰC

Chương 3. Phân tích, thiết kế và xếp bậc công việc

Sau khi học xong chương này, người học có thể:

- Phân biệt được nhiệm vụ, công việc và vị trí như những khái niệm cơ sở

của quản lý nguồn nhân lực.

- Hiểu được quá trình phân tích công việc và các kỹ năng thu thập, phân

tích thông tin về công việc của tổ chức.

- Hiểu được cấu trúc cơ bản của bản mô tả công việc và kỹ năng viết bản

mô tả công việc.

- Hiểu và bước đầu đánh giá các phương pháp thiết kế công việc của tổ chức.

- Hiểu và bước đầu vận dụng được các phương pháp, kỹ thuật đánh giá

mức độ phức tạp của công việc và xếp bậc công việc làm cơ sở cho việc phân

công công việc và trả công lao động.

3.1. Phân tích công việc

3.1.1. Khái niệm, các thành tố của phân tích công việc

Phân tích công việc là một trong những hoạt động chuyên môn cơ bản của

Quản lý nguồn nhân lực. Để phân tích công việc tốt, nhà Quản lý nguồn nhân lực

cần hiểu các đơn vị cấu thành một công việc và phân biệt „công việc‟ với một số

khái niệm liên quan, dễ nhầm lẫn.

- „Nhiệm vụ‟ (Task): là một hoạt động làm việc cụ thể, riêng biệt; có mục

đích cụ thể, rõ ràng; có thể xác định/phân biệt được với những hoạt động khác.

Ví dụ: soạn thảo một văn bản, trả lời điện thoại.

Nhiệm vụ dù có tính mục đích cụ thể nhưng chưa biểu thị đặc trưng của

một công việc hoặc một nghề. Nói cách khác, một nhiệm vụ có thể được yêu cầu

làm trong một số công việc/nghề khác nhau. Ví dụ: công việc của một thư ký

giám đốc cũng có nhiệm vụ trả lời điện thoại; công việc của một chuyên viên

Quản lý nguồn nhân lực cũng có nhiệm vụ trả lời điện thoại.

- „Nghĩa vụ/bổn phận‟ (Duty) được đề cập đến với nghĩa là tập hợp một số

nhiệm vụ xác định để cấu thành những phân đoạn lớn hơn của công việc. Như vậy,

„nghĩa vụ/bổn phận‟ có tính chất bắt buộc cao hơn nhiệm vụ và nó là sự kết nối của

nhiều nhiệm vụ. Do đó, „nghĩa vụ/bổn phận‟ ở đây cũng được hiểu là hoạt động.

Tuy nhiên, do cả „nhiệm vụ‟ và „nghĩa vụ/bổn phận‟ đều là hoạt động nên

việc phân định nó thường không dễ và không thực sự cần thiết.

- „Trách nhiệm‟ (Responsibility): là những ràng buộc mang tính pháp lý

mà mỗi cá nhân phải chịu chấp nhận khi thực hiện các nhiệm vụ được tổ chức

giao. Ví dụ: nhân viên phụ trách các chế độ khen thưởng của công ty X phải báo

cáo công việc hàng tháng cho người Quản lý nguồn nhân lực của công ty đó.

Khác với „nhiệm vụ‟, „trách nhiệm‟ không phải là hoạt động.

- „Công việc‟ (Job): Công việc là tập hợp của các nhiệm vụ và trách nhiệm

cụ thể, thể hiện một mục đích xác định, trọn vẹn.

Vì tính trọn vẹn của nó, công việc mới được coi là đơn vị tổ chức của các

hoạt động trong một bộ máy.

Công việc có thể biểu thị tính đặc trưng của một nghề cao hơn nhiệm vụ,

trách nhiệm. Do đó, đôi khi (hoặc ở một số công việc) nó trùng với tên gọi và bản

chất của chính nghề đó. Ví dụ: công việc kế toán (trùng với „nghề kế toán‟), công

việc tuyển dụng nhân viên (chỉ là một công việc trong nghề Quản lý nguồn nhân

lực), công việc Quản lý nguồn nhân lực (trùng với „nghề Quản lý nguồn nhân lực‟).

- „Nghề‟ (job): là tập hợp những công việc có liên quan mật thiết với nhau

để hoàn thành một hoặc một số mục đích xác định. Ví dụ: nghề kế toán, nghề

Quản lý nguồn nhân lực.

- „Vị trí‟ (Position): Một công việc có thể có nhiều vị trí do nhiều người lao

động khác nhau đảm nhiệm. Ví dụ: một phòng nhân sự có thể có 2 chuyên viên (

2 vị trí) phụ trách lương/thưởng nhưng thực ra 2 người này chỉ làm 1 công việc là

phụ trách lương/thưởng mà thôi.

- „Phân tích công việc‟ (Job analysis): là quá trình điều tra, thu thập tư liệu

và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin liên quan đến một công việc cụ

thể để làm rõ bản chất của công việc đó.

Những thông tin như vậy gồm: nhiệm vụ, trách nhiệm, công cụ, bối cảnh,

cách thức thực hiện công việc; đặc điểm, tính chất của công việc; tiêu chuẩn công

việc; tri thức, kỹ năng và khả năng thiết yếu mà người lao động cần có để hoàn

thành công việc đó một cách phù hợp.

Phân tích công việc nhằm làm rõ ít nhất 3 thành tố cơ bản của công việc47:

- Nội dung công việc: mô tả các nghĩa vụ và trách nhiệm từ mức độ khái

quát cho đến rất chi tiết (như các thao tác thực hiện) để thực hiện một công việc.

- Bối cảnh thực hiện công việc: là những thông tin hỗ trợ về các tình huống

liên quan đến một công việc cụ thể như: mục đích của công việc, vị trí của công

việc đó trong hệ thống tổ chức, trường dữ liệu (phạm vi các nguồn lực tài chính,

con người, vật lý mà công việc đó quản lý); các hướng dẫn, các hệ quả hoặc lỗi

tiềm ẩn, số lượng và mức độ chặt chẽ của việc giám sát, những thiết lập bối cảnh

khác liên quan đến công việc (làm việc trong nhà, ngoài trời, .v.v.), bối cảnh văn

hóa (làm việc với nhóm đa văn hóa), các yêu cầu vật lý (rủi ro về khói, bệnh tật,

.v.v.) và các điều kiện làm việc (khả năng chịu áp lực, làm việc một mình/hợp tác

nhóm, thường xuyên đi công tác, .v.v.)

- Yêu cầu đối với người thực hiện công việc: chỉ ra những bằng cấp chính

thức, kiến thức, kỹ năng, khả năng, phẩm chất/tính cách cá nhân mà nhân viên

cần có để thực hiện công việc trong một tình huống, bối cảnh cụ thể.

Ứng với các thành tố trên, sản phẩm của phân tích công việc thường gồm 2

bộ phận: Bản mô tả công việc (job description – chứa đựng nội dung công việc,

47 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.153.

bối cảnh thực hiện công việc và các tiêu chuẩn thành công của công việc) và Bản

yêu cầu đối với người thực hiện công việc (job specification). Sản phẩm của phân

tích công việc sẽ được trình bày chi tiết ở phần sau của chương này.

Tùy thuộc vào từng tổ chức và tính chất của các loại công việc khác nhau,

một số tổ chức có thể tách phần „tiêu chuẩn thành công của công việc‟ thành một

sản phẩm riêng có tên gọi Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Tuy nhiên, thông

thường các tiêu chuẩn này được trình bày kèm theo các nghĩa vụ và trách nhiệm

trong bản mô tả công việc.

3.1.2. Vai trò của phân tích công việc trong quản lý nguồn nhân lực

Phân tích công việc đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động Quản lý

nguồn nhân lực vì nó cung cấp những thông tin cơ bản về một công việc cho cả

người quản lý và người lao động hiện tại và tương lai để họ hoàn thành tốt việc

giám sát/quản lý và thực hiện công việc đó.

Phân tích công việc cung cấp những thông tin giúp xác định và làm rõ cấu

trúc và thiết kế tổ chức. Bởi lẽ, thông qua việc làm rõ các yêu cầu và mối quan hệ

giữa các công việc, các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm có thể được cụ thể hóa

ở tất cả các cấp độ nhờ đó làm tăng hiệu quả giảm thiểu sự chồng chéo, lặp lại

các nhiệm vụ, nghĩa vụ, trách nhiệm ở những công việc khác nhau.

Phân tích công việc là cơ sở khách quan của toàn bộ quá trình Quản lý

nguồn nhân lực. Điều này thể hiện ở những ý nghĩa mà phân tích công việc đưa

lại cho Quản lý nguồn nhân lực:

- Sản phẩm của phân tích công việc (Bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối

với người thực hiện công việc) là căn cứ để xác định chính xác nhu cầu nhân lực của

tổ chức.

- Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc là căn cứ cho việc tuyển

mộ và lựa chọn nhân viên vào các vị trí trống của tổ chức (gồm cả tuyển dụng từ

bên ngoài và thuyên chuyển, sắp xếp lại bộ máy bên trong).

- Các chỉ số/tiêu chuẩn thành công của một công việc được nêu trong sản

phẩm của phân tích công việc là căn cứ để đánh giá chất lượng thực hiện công

việc của nhân viên và phân loại chất lượng hoạt động của nhân viên. Nhờ đó, nhà

quản lý có căn cứ để trả lương, thưởng, .v.v.

- Phân tích công việc còn là căn cứ về nội dung cho các hoạt động đào tạo

và phát triển nhân viên.

- Phân tích công việc là căn cứ cho việc quản lý con đường sự nghiệp, phát

triển nhân viên (như quy hoạch đội ngũ kế nhiệm, đề bạt nhân viên).

- Xu thế chung của thế giới hiện nay là yêu cầu ngày càng cao đối với các

tổ chức về việc tuân thủ pháp luật, quyền bình đẳng của người lao động và nhân

quyền. Phân tích công việc, trở thành cơ sở giúp các nhà v đáp ứng được các yêu

cầu pháp luật đó vì nó cung cấp những thông tin cụ thể, rõ ràng về tất cả các điều

kiện làm việc, yêu cầu đối với người lao động theo quy định của luật. Do đó, nó

tạo cơ sở cho việc ký hợp đồng lao động và giải quyết các tranh chấp lao động,

quản lý các quan hệ lao động theo đúng pháp luật.

Thông thường tổ chức tiến hành phân tích công việc khi48:

- Khi tổ chức khởi sự và chương trình phân tích công việc bắt đầu.

- Khi một công việc mới được tạo ra

- Khi một công việc thay đổi đáng kể do phương pháp mới, trình tự thao

tác mới hoặc công nghệ mới.

- Khi có những dấu hiệu sau:

+ Không có bằng chứng của bất cứ một hoạt động phân tích công việc nào

được thực hiện trong quá khứ.

+ Phân tích công việc đã được thực hiện khá lâu trong quá khứ , tổ chức rà

soát lại và cần thực hiện phân tích công việc lại.

+ Những phàn nàn, bất bình của nhân viên về nội dung công việc, các điều

kiện làm việc có xu hướng gia tăng.

+ Có sự không thống nhất giữa người giám sát/quản lý và người lao động

trực tiếp về một công việc cụ thể.

48 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld tr.155.

+ Tổ chức lại, tái cấu trúc hoặc giảm quy mô dẫn tới những thay đổi của

các công việc hoặc sự ra đời của công việc mới.

+ Thay đổi về công nghệ (máy móc, thiết bị, quá trình xử lý mới được đưa vào).

+ Thay thế những nhân viên phục vụ quá lâu năm – những người này trong

quá trình làm việc đã điều chỉnh ít nhiều công việc để nó phù hợp với được nhu cầu

và khả năng của họ.

+ Khi sử dụng nguồn tuyển dụng mới, tổ chức cần phân tích công việc vì

nhân viên mới có những mong đợi khác với các nhân viên trước đây.

3.1.3. Quá trình phân tích công việc và sản phẩm của phân tích công việc

Phân tích công việc là một quá trình khó khăn, phức tạp và có thể thao tác

hóa thành các bước cụ thể như sau:

Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích

Bước 2: Xác định các loại thông tin cần thu thập và lựa chọn (các) phương

pháp thu thập thông tin

- Người phân tích công việc phải xác định được những vấn đề như cần thu

thập những thông tin gì, thu thập ở đâu, bằng cách nào và khi nào.

- Những nguồn cung cấp thông tin chính cho phân tích công việc gồm:

+ Người lao động trực tiếp đang thực hiện công việc đó

+ Người giám sát quá trình thực hiện công việc đó

+ Những nhà phân tích công việc chuyên nghiệp

+ Các chuyên gia trong lĩnh vực công việc đó

+ Các bản ghi hồ sơ, dữ liệu, hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc này

+ Các kế hoạch tổng thể và chi tiết

+ Thông tin từ bộ phận nhân sự/ hệ thống thông tin Quản lý nguồn nhân lực.

- Những phương pháp cơ bản để thu thập dữ liệu cho phân tích công việc gồm:

+ Quan sát

+ Phỏng vấn

+ Điều tra bảng hỏi

+ Phân tích nhật ký công việc

+ Phân tích các báo cáo về những sự kiện quan trọng liên quan đến công việc

Bước 3: Thu thập và xử lý thông tin (định lượng và định tính)

Bước 4: Viết phác thảo các sản phẩm của phân tích công việc (Bản mô tả công

việc, bản tiêu chuẩn công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc)

Bước 5: Gửi các bản phác thảo cho người lao động và người quản lý/giám

sát công việc đó; giám đốc nguồn nhân lực và các nhà quản lý cấp cao (nếu cần)

để nhận phản hồi.

Bước 6: Bổ sung, chỉnh sửa phác thảo trên cơ sở các phản hồi nếu cần thiết

Bước 7: Hoàn tất các thủ tục hành chính để ban hành các sản phẩm phân

tích công việc

Sau khi công việc được phân tích, người phân tích công việc cần đưa ra

những sản phẩm cụ thể sau:

Bản mô tả công việc:Là một văn bản viết giải thích lý do công việc tồn tại,

các nhiệm vụ, trách nhiệm và điều kiện làm việc liên quan đến một công việc cụ

thể. Hiện không có một khung mẫu chung nào cho một bản mô tả công việc vì

cấu trúc của nó phụ thuộc vào những ưu tiên về quản lý và cách mà các bản mô

tả này được sử dụng.

- Hầu hết các bản mô tả công việc bao gồm những thông tin cơ bản sau:

+ Xác định công việc (job identification): tên công việc, mã số công việc,

bộ phận phụ trách và địa điểm thực hiện công việc, đặc điểm công việc (toàn thời

gian/bán thời gian, được miễn thuế hay không, .v.v.), chức danh lãnh đạo trực

tiếp (người thực hiện công việc cần báo cáo tới), số người/(những) chức danh

phải lãnh đạo dưới quyền, có thể có cả mức/hệ số lương, .v.v. Phần này cũng có thể

bao gồm cả ngày, tên của người lập và người thông qua bản mô tả công việc này.

+ Mục tiêu công việc (job objective): mô tả tóm tắt lý do công việc tồn tại,

những mục tiêu chính của vị trí với độ dài lý tưởng dưới 25 – 30 từ49.

+ Tóm tắt về các nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc công việc (duties and

responsibilities): thiết lập danh mục những nhiệm vụ, trách nhiệm chính thuộc công

việc. Đây là phần trung tâm của bản mô tả công việc do đó cần chính xác, ngắn gọn

và cụ thể. Các nhiệm vụ và trách nhiệm hiện này dần được thể hiện như là tiêu

chuẩn hoạt động (hoặc các kết quả chính hoặc đầu kỳ vọng) bắt nguồn từ các mục

tiêu hoạt động chiến lược của tổ chức.

Một lỗi cơ bản thường gặp là các nhà phân tích công việc nêu tất cả các

nhiệm vụ liên quan đến công việc bất cần mức độ quan trọng của mỗi nhiệm vụ.

Một nhiệm vụ được thực hiện thường xuyên không nhất thiết là quan trọng trong

việc đạt mục tiêu của công việc. Vì vậy, có thể không cần thiết phải nêu nhiệm

vụ thường xuyên đó.

+ Quan hệ công việc (relationships): xác định mối quan hệ với các vị trí

khác cần thiết để hoàn thành công việc (cả bên trong và bên ngoài tổ chức). Ví

dụ: vị trí cấp trên trực tiếp cần báo cáo, những vị trí thường xuyên liên lạc bên

trong và bên ngoài tổ chức.

+ Quyền hạn (Authority): xác định các quyền và giới hạn cụ thể liên quan đến

những công việc có quyền ra quyết định (khoảng tự do để hành động và ra quyết

định). Ví dụ: quyết định nào cần tham khảo cấp trên? Giới hạn tài chính mà vị trí đó

được ra quyết định, v.v..

+ Trách nhiệm (giải trình) tài chính: chi tiết hóa những tác động tài chính

của công việc bằng cách xác định số lượng và giá trị của tài sản, ngân quỹ, doanh

thu, lương và nhân lực cho những nhiệm vụ mà công việc đó thực hiện.

+ Điều kiện làm việc: xác định các điều kiện về môi trường vật chất (máy

móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh,

49 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.160.

an toàn lao động, phương tiện đi lại phục vụ công việc, .v.v.

+ Tình huống đặc biệt: xác định những vấn đề không bình thường hoặc

nguy hiểm về vị trí và môi trường mà công việc vận hành trong đó.

+ Tiêu chuẩn công việc: Phần này xác định (a) những tiêu chuẩn được yêu

cầu để thực hiện công việc hiệu quả và (b) những thang đo để đánh giá thực hiện

công việc. Cụ thể: xác định cái người lao động cần đạt được, cách họ cần ứng xử

và cách đo lường hoạt động (bằng kết quả - doanh thu, lợi nhuận, sản phẩm; hay

bằng hành vi – là một thành viên hoạt động nhóm tốt, có định hướng khách hàng;

hoặc bằng đặc điểm cá nhân – kỹ năng liên cá nhân và truyền thong, tính sáng

tạo, quyết đoán, trung thành, .v.v.

+ Yêu cầu giấy phép, chứng nhận: xác định những giấy phép, chứng nhận

đã tham gia các khóa học, các hội nghề nghiệp, .v.v. cần cho công việc.

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:Là văn bản phản ánh các chỉ tiêu, tiêu

chuẩn về số lượng, chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định

trong bản mô tả công việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là sự mở rộng của

bản mô tả công việc nên có thể trình bày gộp cùng bản mô tả công việc hoặc có

thể tách riêng. Có tổ chức xây dựng tiêu chuẩn công việc thành hệ thống, có tổ

chức, tiêu chuẩn công việc chỉ được giao hẹn bằng miệng hoặc những điều khoản

nhất thời giữa người quản lý và cấp dưới.

- Cần lượng hóa các tiêu chuẩn công việc đối với những công việc có thể

lượng hóa được như sản xuất; đối với các công công việc khó lượng hóa, cần cố

gắng lượng hóa tối đa và sử dụng các cách diễn đạt định tính thể hiện rõ rang

mục tiêu công việc mà người lao động cần đạt được (ví dụ: „Không để khách hàng phàn nàn vì xử sự thiếu lịch sự50‟.

- Ưu điểm của bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: giúp người lao động

hiểu rõ các chỉ số thành công mà công việc của mình đòi hỏi; giúp nhà quản lý có

công cụ kiểm soát và đánh giá thực hiện công việc khách quan, chính xác; tạo

thuận lợi cho quá trình truyền thông về công việc giữa người quản lý và người

50 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.53-54.

lao động.

Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc:Là văn bản liệt kê các yêu

cầu của công việc đối với người lao động về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm,

trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thể lực và

những yêu cầu cụ thể khác. Bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc cũng

có thể được gộp cùng bản mô tả công việc hoặc có thể tách riêng. Yêu cầu của

công việc đối với người thực hiện xác định những tiêu chuẩn để tuyển dụng và

đánh giá các ứng viên cho vị trí công việc.

Chúng ta cần lưu ý khi viết phần này chỉ tập trung vào những yêu cầu liên

quan rõ ràng đến công việc, không phải là những yêu cầu đánh đố nhưng không

chỉ nêu những tiêu chuẩn thiết yếu để thực hiện công việc thành công mà cả

những tiêu chuẩn mong đợi, kỳ vọng song cần đảm bảo không phân biệt đối xử

trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực.

Trong thực tế, ba văn bản trên có thể được trình bày trong một văn bản duy

nhất và văn bản duy nhất này cũng được gọi tên chung là Bản mô tả công việc.

Ví dụ về Bản mô tả công việc:

Logo Công ty

contact@abc.com

Website:

CÔNG TY ABC Địa chỉ: Điện thoại: 04 - 12345678 Fax: 04 - 12345678 Email: www.abc.com

Từ đủ 12 - 36 tháng

Dưới 12 tháng

--------------- BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC KẾ TOÁN TRƯỞNG Chức danh công việc: KẾ TOÁN TRƯỞNG Phòng/ban: KẾ TOÁN Tên người đảm nhận: Người quản lý trực tiếp: Phòng phụ trách về nhân sự điền thông tin: Mã nhân viên: Nhóm lương Bậc lương: Loại hợp đồng lao động:

Thử việc Không xác định thời hạn

Khác

Sửa đổi, cập nhật

Đánh giá lại công việc Soạn mới Khác Lần sửa đổi:

Lý do soạn thảo: Người phê duyệt: Ngày phê duyệt: / / Chức danh: Ngày có hiệu lực: / / MỤC ĐÍCH CỦA CÔNG VIỆC Chịu trách nhiệm trước pháp luật và Công ty về việc tổ chức thực hiện thu thập, ghi chép, tổng hợp và hạch toán kế toán đối với toàn bộ hoạt động đầu tư kinh doanh của Công ty theo đúng quy định, chế độ tài chính kế toán, đảm bảo tính chính xác, trung thực, kịp thời. Phối hợp các phòng ban tham mưu giúp Lãnh đạo Công ty quản lý, phân tích tài chính, nguồn vốn, đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả và an toàn sử dụng vốn trong hoạt động kinh doanh. CÁC TRÁCH NHIỆM CHÍNH 1. Tham mưu Giám đốc, xây dựng và kiện toàn hệ thống quản lý tài chính - kế toán phù hợp với các quy định của pháp luật và đặc điểm của Công ty a. Tổ chức soạn thảo và đề xuất ban hành các quy chế quản lý tài chính, quản lý chi tiêu nội bộ. b. Xây dựng các quy trình, biểu mẫu chuyên môn nghiệp vụ, quy trình hạch toán kế toán, thanh quyết toán… c. Tổ chức hướng dẫn và giám sát việc thực hiện tại các phòng ban/đơn vị trực thuộc. 2. Chủ trì việc lập và tổ chức thực thi kế hoạch tài chính của Công ty: a. Phân tích, dự báo tình hình tài chính của Công ty, lập kế hoạch tài chính ngắn, trung và dài hạn của Công ty. Tổ chức triển khai thực hiện kế hoạch tài chính đã được phê duyệt. b. Nghiên cứu, đề xuất các biện pháp, hình thức huy động vốn cho sản xuất kinh doanh và đầu tư theo kế hoạch đã được duyệt. c. Xây dựng kế hoạch phân bổ nguồn vốn, xác định cơ cấu vốn phù hợp với từng thời kỳ cụ thể. Phân tích kết quả kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn, phát hiện kịp thời và đề xuất Giám đốc các giải pháp sử dụng hiệu quả, tiết kiệm nguồn vốn. d. Tổng hợp thông tin, số liệu và lập báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch tài chính trình Ban lãnh đạo Công ty. Tham mưu các biện pháp tối ưu hoá hiệu quả sử dụng vốn, cân đối nguồn vốn phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh. 3. Tổ chức triển khai và chỉ đạo, kiểm tra việc sử dụng, quản lý chi phí, tài sản, nguồn vốn của Công ty a. Tổ chức kiểm tra, soát xét các khoản thu/chi tài chính; các nghĩa vụ thu, nộp ngân sách Nhà nước. Rà soát, đối chiếu và đôn đốc, thu hồi công nợ. b. Theo dõi, giám sát quá trình sử dụng các khoản chi tiêu tài chính, mua sắm tài sản, trang thiết bị. Phát hiện các trường hợp sử dụng chi phí, tài sản không đúng mục đích và báo cáo, đề xuất xử lý. c. Tổ chức phối hợp với các bộ phận liên quan thu và quản lý tiền bán hàng/cung cấp dịch vụ... và thanh quyết toán các khoản chi đối với cán bộ nhân viên/đối tác/khách hàng. Tổ chức quản lý quỹ/két tiền mặt của Công ty. d. Giám sát thực hiện quy chế quản lý tài chính Công ty, phát hiện và ngăn ngừa các trường hợp vi phạm.

4. Tổ chức thực hiện nghiệp vụ hạch toán kế toán a. Chỉ đạo công tác thu thập, xử lý thông tin, hạch toán số liệu kế toán của các kế toán chi tiết. b. Tiếp nhận, kiểm tra và đối chiếu cân đối số liệu. Phát hiện sai sót và hướng dẫn, phối hợp với các kế toán chi tiết xử lý, điều chỉnh phù hợp. c. Lập báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, bảng cân đối kế toán định kỳ/đột xuất và giải trình chi tiết gửi ban lãnh đạo. d. Chỉ đạo việc cung cấp thông tin, số liệu kế toán, lưu trữ, bảo mật các hồ sơ, chứng từ, tài liệu liên quan theo yêu cầu của ban lãnh đạo Công ty và cơ quan quản lý Nhà nước. 5. Tham gia thẩm định các dự án/kế hoạch đầu tư sản xuất/tài chính – tiền tệ: a. Đánh giá, phân tích, thẩm định tính hiệu quả các dự án/kế hoạch đầu tư, các hợp đồng kinh tế. b. Nghiên cứu đề xuất các giải pháp huy động vốn và quản lý phần vốn góp của Công ty tại các đơn vị khác. c. Xây dựng và đề xuất các phương án phân phối lợi nhuận, sử dụng các quỹ tài chính, đầu tư tài chính, quản trị vốn lưu động. 6. Quản lý, điều hành công việc của cán bộ, nhân viên trong phòng a. Phổ biến các nội quy, chính sách đến toàn bộ cán bộ, nhân viên trong phòng và giám sát, kiểm tra việc thực hiện. b. Xác định nhu cầu nhân sự, đề xuất và thực hiện tuyển dụng. c. Trực tiếp phân công công việc, hướng dẫn, hỗ trợ các nhân viên trực thuộc. d. Giám sát, nhắc nhở và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và đề xuất, khen thưởng, xử phạt nhân viên theo đúng quy định. 7. Phối hợp thực hiện các công việc khác theo yêu cầu của Quản lý trực tiếp a. Tổ chức bảo quản, lưu trữ các tài liệu kế toán, giữ bí mật các tài liệu và số liệu kế toán của Công ty. b. Tổ chức phổ biến và hướng dẫn kịp thời các chế độ, thể lệ tài chính, kế toán thống kê liên quan đến hoạt động của Công ty theo chế độ quy định. c. Chủ trì hoặc tham gia các dự án của Công ty theo phân công của người quản lý trực tiếp. KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CẦN ĐẠT ĐƯỢC 1. Công tác hạch toán kế toán của Công ty được thực hiện đúng các chuẩn mực, chế độ kế toán của Nhà nước và quy định của Công ty. 2. Kế hoạch tài chính được lập chi tiết, khả thi, phù hợp với định hướng và chiến lược kinh doanh của Công ty. 3. Các báo cáo hạch toán kế toán, kế toán quản trị được lập kịp thời, chính xác, đầy đủ nội dung theo yêu cầu. 4. Cán bộ và nhân viên hiểu, tuân thủ đúng nội quy, kỷ luật. Nhân viên được phân công, giao việc hợp lý, đánh giá đúng quy định. TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ, GIÁM SÁT

Trực tiếp:

Có Không

* Chức danh chịu sự quản lý, giám sát: - Chức danh 1 - Chức danh 2 * Tổng số: người

Gián tiếp

Có Không

* Chức danh chịu sự quản lý, giám sát: - Chức danh 1 - Chức danh 2 * Tổng số: người

CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI NGƯỜI THỰC HIỆN

Trình độ Chuyên ngành Chứng chỉ Kinh nghiệm Kiến thức Kỹ năng Khả năng

Đại học hoặc tương đương Tài chính doanh nghiệp/Kế toán. Chứng chỉ kế toán trưởng ≥ 05 năm làm kế toán, trong đó có ít nhất 03 năm đảm nhận vị trí tương đương. Ưu tiên có kinh nghiệm làm việc trong doanh nghiệp cùng ngành nghề. Nắm vững và am hiểu quy định pháp luật về Thuế, nguyên tắc - chuẩn mực tài chính kế toán, nghiệp vụ hạch toán kế toán. Có kiến thức về tài chính doanh nghiệp. Trình bày, đàm phán, thuyết phục. Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện. Thành thạo tin học văn phòng Word, Excel và phần mềm kế toán liên quan. Sử dụng thành thạo các thiết bị văn phòng như máy photo, fax, điện thoại... Đọc hiểu tiếng Anh chuyên ngành tài chính/kế toán. Làm việc độc lập. Phân tích và xử lý vấn đề. Xử lý các xung đột và mâu thuẫn. Trung thực, cẩn thận, tỷ mỷ.

MÔI TRƯỜNG, ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC Thường xuyên làm việc trong văn phòng Thường xuyên phải làm việc:

Trong môi trường nóng, ẩm Trong môi trường hóa chất

Vào ban đêm

Khác :

Ngoài trời √ Di chuyển nhiều CHỮ KÝ Tên người quản lý trực tiếp: Mã số chức danh Chữ ký: Ngày: Tên người phê duyệt: Mã số chức danh Chữ ký: Ngày: Tên người nhận việc: Mã số chức danh Chữ ký: Ngày:

Đại diện Phòng Nhân sự: Mã số chức danh Chữ ký: Ngày:

Nguồn: Công ty tư vấn Macconsult

http://macconsult.com.vn/uploads/form_file/1612091260950654.pdf

3.1.4. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc cơ bản

Khi thu thập thông tin cần tập trung vào công việc mà người lao động đang

thực hiện hơn là cần thực hiện và có thể sử dụng kết hợp nhiều phương pháp để tăng

hiệu quả.

Quan sát (Observation) là phương pháp trong đó, người phân tích quan sát

một người lao động làm việc và ghi lại các nhiệm vụ mà người đó đã làm.

- Quan sát trực tiếp thường được sử dụng cho những công việc có chu trình

lặp lại ngắn, đã được chuẩn hóa hoặc công việc chân tay, không phải những công

việc thuộc lĩnh vực tư duy, bất quy tắc hoặc công việc quản lý khó quan sát.

- Ưu điểm: thu được thông tin phong phú và thực tế về công việc

- Hạn chế: kết quả quan sát bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người

quan sát và người bị quan sát; có thể rất tốn thời gian.

Hiện nay với sự trợ giúp của kỹ thuật, hạn chế trên có thể được khắc phục

bằng việc quay phim.

Phỏng vấn (Interviews) là phương pháp thu thập thông tin bằng cách

phỏng vấn người lao động và người quản lý của họ để thu thập thông tin về các

nhiệm vụ, trách nhiệm, lý do phải thực hiện và cách thức thực hiện các nhiệm vụ,

trách nhiệm đó. Phỏng vấn là một trong những phương pháp được sử dụng rộng

rãi nhất trong phân tích công việc. Phương pháp này đặc biệt thích hợp với công

việc quản lý, những công việc chuyên môn khó quan sát hành vi.

Phương pháp phỏng vấn có ưu điểm cơ bản như có thể so sánh câu trả lời

của nhiều người lao động khác nhau về cùng một công việc; có thể tìm hiểu sâu

về một công việc.

Bên cạnh đó, phương pháp phỏng vấn cũng có một số hạn chế sau:

- Tốn kinh phí và thời gian: Mức độ tốn phí này phụ thuộc nhiều vào điều

kiện xung quanh như tiếng ồn, thời tiết, sự an toàn, khả năng tiếp cận người được

phỏng vấn, tính kín đáo, quyền riêng tư hoặc những ưu tiên quản lý.

- Thiết kế một bảng câu hỏi phù hợp với các công việc cần phân tích

thường gặp nhiều khó khăn.

- Người phân tích cần có kỹ năng đánh giá để đảm bảo ghi lại được những

thông tin chính xác, không thiên kiến, bóp méo.

Điều tra bằng bảng hỏi (Job analysis questionnaire) là phương pháp thu

thập thông tin bằng cách phân phát các bảng hỏi được thiết kế sẵn về nội dung và

cách thức thực hiện công việc (nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc), những

yêu cầu với người lao động để thực hiện thành công công việc đó.

Mỗi hành vi/nhiệm vụ được đánh giá theo các khía cạnh: có được thực

hiện hay không được thực hiện, tầm quan trọng, mức độ phức tạp, thời gian thực

hiện, quan hệ với sự thực hiện công việc nói chung.

Đây là phương pháp được sử dụng rộng rãi hiện nay.

- Ưu điểm:

* Thu thập được một lượng lớn thông tin trong một khoảng thời gian khá

ngắn với cách thức đơn giản -> là phương pháp tiết kiệm chi phí nhất;

* Đặt các câu hỏi chuẩn, giống nhau cho mọi đối tượng -> tránh những rủi

ro về kỹ năng của người phân tích như phương pháp phỏng vấn;

* Thông tin thu được về bản chất đã được lượng hóa -> thuận lợi trong việc xử

lý qua máy tính (xử lý nhanh được lượng lớn dữ liệu) và cập nhật thông tin khi công

việc thay đổi.

- Hạn chế:

* Việc thiết kế câu hỏi có thể tốn nhiều thời gian và kinh phí;

* Người trả lời có thể có không hoàn thành hết bảng hỏi, hiểu lầm các câu

hỏi, đặc biệt với những câu hỏi mở vì nhà phân tích không tiếp xúc trực tiếp với

người lao động.

* Phụ thuộc nhiều vào kỹ năng viết và động cơ trả lời của người lao động

Để có một bảng hỏi tốt, chúng ta cần viết bảng hỏi đơn giản, càng ngắn

càng tốt; giải thích rõ cho người trả lời cách thức sử dụng các kết quả thu được từ

bảng hỏi ; thậm chí chúng ta cần phải điều tra thử trước khi điều tra đại trà.

Nhật ký công việc (Diaries/logs) là phương pháp trong đó người lao động

tự ghi chép lại những nhiệm vụ, hoạt động thực hiện công việc của mình theo

trình tự thời gian (thường là theo ngày).

- Ưu điểm: Hữu ích với những công việc chuyên môn và công việc quản lý

khó quan sát.

- Hạn chế: Phụ thuộc vào kỹ năng viết và động lực duy trì việc viết nhật ký

liên tục của nhân viên. Hơn nữa, không phải lúc nào nhân viên cũng hiểu đúng

công việc họ đang làm.

Ghi chép các sự kiện quan trọng (Critical incident report) là phương pháp

gười phân tích ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc của những người lao

động làm việc hiệu quả và không hiệu quả, sau đó đánh giá, xác định điều gì dẫn

tới tính hiệu quả hay không hiệu quả, khái quát và phân loại các đặc trưng chung

của công việc cần mô tả và các đòi hỏi của công việc.

- Ưu điểm: Cho thấy tính linh động của sự thực hiện công việc ở những

người khác nhau.

- Hạn chế:

* Tốn nhiều thời gian để quan sát, khái quát hóa và phân loại các sự kiện

* Khó khăn trong việc xây dựng các giá trị trung bình.

Hội thảo chuyên gia là phương pháp tổ chức thảo luận về công việc giữa

các chuyên gia (công nhân lành nghề, người am hiểu công việc, người quản lý

trực tiếp và trung gian ,.v.v.) để làm sáng tỏ, bổ sung thêm các chi tiết mà người

nghiên cứu không thu được từ các phương pháp khác. Tuy nhiên tổ chức hội thảo

chuyên gia sẽ khá tốn kinh phí và thời gian vì phụ thuộc vào lịch làm việc của

các chuyên gia.

3.1.5. Các kỹ thuật phân tích công việc

Phân tích công việc chức năng (Functional Job Analysis - FJA) là kỹ thuật sử

dụng những mệnh đề và các thuật ngữ chuyên biệt được chuẩn hóa để mô tả bản

chất của các công việc và chuẩn bị những bản mô tả công việc và yêu cầu với người

thực hiện công việc. Sản phẩm của FJA là một mô tả về công việc trên các khía

cạnh dữ liệu, con người, dụng cụ và hoàn cảnh. Đây là kỹ thuật được phát triển bởi

Sở Đào tạo và Việc làm Mỹ (the US Training and Employment Service).

- FJA dựa trên những giả định chính sau:

+ Các công việc có thể mô tả được trên các khía cạnh dữ liệu, con người,

dụng cụ và hoàn cảnh.

+ Phân biệt được việc cần phải làm và những việc nhân viên đã/đang làm

đạt được mục tiêu.

+ Các nguồn lực tinh thần được sử dụng để mô tả các dữ liệu; nguồn lực

liên cá nhân được sử dụng với yếu tố con người và nguồn lực vật lý được ứng

dụng cho con người.

+ Mỗi nhiệm vụ được thực hiện của công việc dẫn tới mô tả được một loạt

các kỹ năng, năng lực (tài năng) của nhân viên.

- FJA có ưu điểm là hấp dẫn về mặt trực giác, khá dễ học và dựa trên một

mẫu đã được chuẩn hóa, nhưng nó cũng bị phê phán là quá tập trung vào công

việc, chủ quan và khó sử dụng.

Phân loại tiêu chuẩn nghề nghiệp của Australia (Australian Standard

Classification of Occupation - ASCO) là hệ thống phân loại các nghề nghiệp dựa

trên kỹ năng được phát triển ở Australia như là một tiêu chuẩn quốc gia để tạo ra và

phân tích các số liệu thống kê về lực lượng lao động, kế hoạch hóa giáo dục, danh

sách những ứng viên và vị trí công việc đang trống, cung cấp các thông tin nghề

nghiệp và các hướng dẫn hướng nghiệp.

- Bao gồm hơn 1000 nghề nghiệp khác nhau được phân bố trong khoảng 8

loại công việc chính: quản lý và quản trị hành chính (managers and

administrators), chuyên môn/chuyên viên/chuyên gia (professionals), giúp việc

chuyên môn/chuyên gia (para-professionals), người làm kinh doanh

(tradespersons), người bán hàng (salespersons) và nhân viên dịch vụ con người

(personal service workers), người vận hành máy móc và nhà máy (plant and

machine operators), lái xe và lao động phổ thông và những người làm việc liên

quan đến lao động phổ thông (drivers and labourers and related workers).

- Thông tin về công việc được dựa vào mức độ kỹ năng, nhiệm vụ và bổn

phận được thực hiện và những nghề nghiệp lien quan hoặc tên của nghề nghiệp.

- ASCO hữu ích đối với các nhà phân tích công việc như là một nguồn

thông tin cơ bản và mô tả công việc khái quát

O*NET là cơ sở dữ liệu nghề nghiệp/công việc của Mỹ bao gồm một bộ

sưu tập toàn diện thông tin về các nghề nghiệp/công việc. Về cơ bản O*NET là

một cơ sở dữ liệu tương tự như ASCO.

Bảng hỏi phân tích vị trí (Position Analysis Questionnaire – PAQ)51 là một

công cụ phân tích công việc và dịch vụ báo cáo/ghi điểm được thị trường hóa

(mang tính thương mại). Nó được phát triển bởi Ernest Mc Cormick và các đồng

nghiệp thuộc đại học Purdue (Mỹ).

- PAQ là một bảng hỏi được cấu trúc để đánh giá một cách định lượng các

công việc, bao gồm 194 câu hỏi hướng vào các hành vi lao động để đo 6 mặt

chính của công việc:

+ Thông tin đầu vào: nguồn và cách thức mà nhân viên nhận được thông

tin cần thiết để thực hiện công việc?

+ Các quá trình tinh thần: các hoạt động phân tích/lý giải, ra quyết định,

lập kế hoạch và xử lý thông tin nào liên quan đến việc thực hiện công việc đang

phân tích?

+ Các hoạt động vật lý: Các hoạt động vật lý nào mà nhân viên thực hiện

và những công cụ, phương tiện nào được nhân viên sử dụng?

51 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld tr.169. 59

Ví dụ: sử dụng thiết bị (bàn phím); các hoạt động phối hợp thủ công (bốc

dỡ nguyên vật liệu); các hoạt động thân thể (trèo leo); các hoạt động phối hợp

(bàn tay + cánh tay).

+ Quan hệ với những người khác: quan hệ với những người liên quan nào

được yêu cầu trong công việc đó?

+ Điều kiện lao động và bối cảnh công việc: công việc được thực hiện

trong bối cảnh xã hội và vật lý nào?

+ Các đặc trưng khác của công việc: các hoạt động, điều kiện, hoặc đặc

trưng nào ngoài những cái mô tả ở trên liên quan đến công việc?

Ví dụ: thời gian biểu làm việc (không cố định); phương pháp trả công

(theo giờ); các đòi hỏi của công việc (theo nhịp độ chặt chẽ); trách nhiệm (phải

chịu trách nhiệm đối với sự an toàn của người khác).

- PAQ đòi hỏi người phân tích đánh giá theo các yếu tố và thường là theo

thang điểm từ 1 đến 5 (tương ứng với từ yếu/rất hạn chế đến xuất sắc/rất cao).

- Ưu điểm:

+ Có thể dùng để phân tích bất cứ loại công việc nào

+ Tính chính xác và tin cậy chấp nhận được.

+ Hữu ích cho việc xác định các khoảng mức lương vì nó cho phép đánh

giá giá trị các công việc bằng điểm.

- Hạn chế:

+ Danh mục câu hỏi rất dài và đòi hỏi khả năng đọc tối thiểu ở trình độ đại học.

Bảng hỏi mô tả vị trí quản lý (Management Position Description

Questionnaire – MPDQ) là một bảng hỏi được cấu trúc sẵn, hướng vào hành vi,

gồm 197 mục để mô tả, so sánh, phân loại và đánh giá các vị trí quản lý.

- Phiên bản mới nhất của MPDQ gồm 10 phần:

+ Thông tin chung (general information),

+ Ra quyết định (decision making),

+ Lập kế hoạch và tổ chức (planning and organizaing),

+ Giám sát và kiểm tra (supervising and controlling),

+ Tư vấn và kết nối (consulting and involving),

+ Liên lạc (contacts)

+ Các chỉ báo giám sát công việc (monitoring business indicators),

+ Đánh giá/xếp loại tổng quát (overall ratings)

+ Bí kíp/kỹ năng (know-how),

+ Biểu đồ tổ chức (organizational chart)

- MPDQ được đánh giá là hữu ích để lựa chọn nhân sự quản lý, lập kế hoạch

sự nghiệp (career planning), xác định nhu cầu đào tạo và đánh giá công việc.

Bản kiểm kê phân loại vị trí/công việc (Position Classification Inventory – PCI)

là một kỹ thuật phân tích công việc dựa trên lý thuyết RIASEC của Holland cho phép

sử dụng để phân loại các nghề và đánh giá sự phù hợp giữa con người và công việc.

- Có thể giúp các nhà quản lý nguồn nhân lực:

+ Mô tả các kỹ năng được yêu cầu cho một nghề cụ thể.

+ So sánh quan điểm của nhân viên và của người giám sát về vị trí công

việc đó.

+ Tăng cường sự phù hợp giữa con người – công việc.

+ Hiểu được nguồn gốc của sự thỏa mãn hoặc không thỏa mãn đối với một

vị trí công việc hoặc một nghề.

- Một bản kiểm kê 84 mục có thể hoàn thành dưới 10 phút.

- Được sử dụng rộng rãi trong đánh giá công việc.

- Nội dung công việc được phân tích liên quan đến 3 nhân tố được trình

bày theo các mức độ trong mọi loại công việc, gồm:

+ Know-how (kiến thức và kỹ năng cần để hoàn thành công việc: kiến thức

chuyên môn, kỹ năng quản lý và quan hệ con người);

+ Giải quyết vấn đề (khả năng suy nghĩ ban đầu và tự khởi động bản than

theo yêu cầu công việc, liên quan đến môi trường trong đó hoạt động tư duy xảy

ra và những thách thức từ các quá trình tư duy đã hoàn thành);

+ Trách nhiệm (khả năng đáp lại những hành động và hệ quả của những

hành động đó, liên quan đến mức độ tự do khi hành động, tác động của công việc

lên kết quả cuối cùng và phạm vi tác động đó.

Hồ sơ năng lực (Competency profiling) là phương pháp phân tích công

việc tập trung vào các kỹ năng và hành vi cần để thực hiện công việc thành công.

- Năng lực là những đặc điểm chính của một người mà chúng đưa tới hoặc

gây ra những hoạt động hiệu quả hoặc vượt trội.

- Các đặc điểm của năng lực được lưu ý gồm:

+ Động cơ của hành động (motives): cái gì ảnh hưởng, định hướng, lựa chọn

các hành vi hướng tới những hành cộng hoặc mục tiêu xác định. Ví dụ: những người

có động lực là thành đạt thường tạo lập các mục tiêu thách thức, chủ động gánh

trách nhiệm để đạt được mục tiêu và sử dụng phản hồi để làm tốt hơn.

+ Các phẩm chất (traits): các đặc điểm vật lý và những phản ứng bền vững

đối với các tình huống hoặc thông tin. Ví dụ: thời gian phản ứng trả lời các tác động

từ môi trường, thị lực tốt là những năng lực vật lý của một người phi công.

+ Nhận thức về bản thân (self-concept): thái độ, giá trị và những hình

tượng bản thân của một người. Ví dụ: sự tự tin, niềm tin của một người là họ có

thể làm việc hiệu quả trong mọi tình huống là một phần của nhận thức của một

người về bản thân họ.

+ Kiến thức (knowledge): thông tin mà một người có được trong một lĩnh vực

cụ thể.

+ Kỹ năng (skills): khả năng để thực hiện một nhiệm vụ vật lý hoặc tinh

thần xác định. Ví dụ: một lập trình viên máy tính thì cần có khả năng tổ chức

50000 đường mã theo một trật tự nối tiếp logic.

- Cần lưu ý là: kiến thức và kỹ năng là những thành tố hiển thị ra bên ngoài

trong khi những thành tố còn lại có xu hướng ẩn vào trung tâm của tính cách. Hệ

quả là những năng lực bề mặt dễ dàng phát triển hơn những năng lực ẩn sâu. Vì khó

khăn trong phát triển năng lực ẩn sâu này, một số nhà nghiên cứu và quản lý nguồn

nhân lực thích tập trung phát triển những tiêu chuẩn phổ quát cho hoạt động mà

được thể hiện ở kết quả đầu ra hơn là đầu vào. Tiếp cận này được gọi là mô hình

tiêu chuẩn (standard model).

Để phát triển một tiêu chuẩn năng lực, các nhà quản lý nguồn nhân lực

thường hỏi 3 câu hỏi sau:

+ Hành động nào mà nhân viên phải chứng minh được? (yếu tố cơ bản).

+ Những tiêu chuẩn hoạt động nào phải đạt được? (tiêu chuẩn hoạt động).

+ Hành động phải được thực hiện trong những điều kiện nào? (các biến số

về điều kiện hoạt động).

Ví dụ: Yếu tố cơ bản: Phải đánh máy được 50 từ/phút; Tiêu chuẩn hoạt

động: tỷ lệ lỗi tối đa chỉ là 10%; Điều kiện hoạt động: phải sử dụng máy tính, trải

qua kỳ kiểm tra khả năng đánh máy.

- Mô hình tiêu chuẩn này rất được ưa chuộng ở Australia và Anh.

- Cũng trong phương pháp hồ sơ năng lực, Spencer và Spencer đưa ra mô

hình tảng băng năng lực (gồm phần nổi và phần chìm) đóng góp vào các đặc

điểm của năng lực với 2 thành tố: năng lực khởi đầu cơ bản (threshold

competencies) và năng lực khác biệt (differentiating competencies).

- Ưu điểm của phương pháp hồ sơ năng lực: giúp xác định các yêu cầu

nghề nghiệp cụ thể tạo điều kiện để đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ

chức, nuôi dưỡng tính cạnh tranh và một tiếp cận chiến lược hơn đối với quản lý

nguồn nhân lực.

- Một số phê phán về phương pháp này:

+ Tính mơ hồ của khái niệm năng lực: không có được sự thống nhất rộng

rãi về khái niệm năng lực

+ Tập trung vào quá khứ hơn là hiện tại

+ Nhấn mạnh vào năng lực kỹ thuật

+ Các giả định duy lý: phương pháp này dựa trên một giả định sai lầm rằng

các nhà quản lý ứng xử một cách lý trí và thực sự hiểu các công việc của họ.

Thêm vào đó, các khía cạnh chính trị trong công việc quản lý, cùng với hiện thực

mất cần bằng giới và chủng tộc trong hầu hết các tổ chức đã bị lờ đi, vì thế làm

tăng lên mối nghi ngờ nghiêm túc rằng: cái được xác định có thực sự là hành vi

cần thiết?

3.1.6. Những vấn đề lý luận và thực tiễn đặt ra đối với phân tích công việc

Các vấn đề thực tiễn:

Một số vấn đề phát sinh với tư cách là sản phẩm của hành vi con người,

một số khác lại bắt nguồn từ bản chất của các phương pháp phân tích công việc.

Những vấn đề đó gồm:

- Thiếu sự hỗ trợ của quản lý cấp cao

- Sử dụng duy nhất một phương pháp phân tích

- Sử dụng một nguồn để thu thập thông tin về công việc

- Thiếu sự tham gia của những người giám sát công việc (supervisors), và người

trực tiếp thực hiện công việc đó vào việc thiết kế thực hành phân tích công việc.

- Các nhà phân tích công việc, người giám sát và thực trực tiếp thực hiện

công việc không được đào tạo về phân tích công việc.

- Nhân viên thiếu nhận thức về tầm quan trọng của phân tích công việc

- Thiếu sự khen thưởng cho nhân viên cung cấp thông tin chất lượng về

phân tích công việc

- Nhân viên coi phân tích công việc là mối đe dọa đối với công việc của họ

hoặc mức lương hoặc sự an toàn công việc hoặc làm quá tải công việc.

- Thời gian không đủ để hoàn thành phân tích công việc.

- Những bóp méo có chủ đích hoặc không có chủ đích về nội dung và các

yêu cầu công việc. 64

- Thiếu vắng việc xem lại công việc để xác định: liệu rằng công việc đã

được hoàn thành chính xác hoặc đã được cải thiện chưa?

* Các vấn đề lý luận:

Các tiếp cận truyền thống đối với phân tích công việc hầu như bị phê phán

vì những giả định cơ bản của chúng rằng công việc là cái tĩnh trong khi các công

việc không thể duy trì trạng thái tĩnh trong bất cứ thời điểm nào. Hơn thế, tính

vững chắc/giá trị của nhận thức về công việc tự nó đã có vấn đề.

- Nhiều kỹ thuật phân tích công việc tỏ ra thất bại trong việc xác định tầm

quan trọng của các nhân tố như nhu cầu làm việc nhóm hoặc những biến tính

cách cụ thể.

- Một số kỹ thuật dựa trên cái mà mọi người nói là họ làm hơn là cái mà họ

thực sự làm.

- Không có được sự thống nhất về vấn đề một nhiệm vụ được thực hiện

thực tế là một phần của công việc hay phải là trình độ kỹ năng được yêu cầu.

- Nhân viên tạo ra và cung cấp những thông tin khác nhau về công việc

phụ thuộc vào giới, tuổi, trình độ học vấn của họ.

- Các vấn đề về thứ bậc, quyền lực, sự mất cân bằng và những ràng buộc

(determination) về chính trị-xã hội của những cái cấu thành các hoạt động và

công việc thường bị phớt lờ.

Dù bị phê phán, phân tích công việc vẫn giành được sự quan tâm của các nhà

quản lý nguồn nhân lực vì cả những đóng góp của nó đối với quản lý nguồn nhân

lực cũng như tính chất là công cụ bảo vệ quản lý nguồn nhân lực trước các tranh

chấp lao động.

3.2. Thiết kế công việc

3.2.1. Khái niệm

Thiết kế công việc là xác định nội dung công việc, các nhiệm vụ, trách

nhiệm của từng người lao động, trình tự thao tác thực hiện công việc, các nguyên

liệu/máy móc cần sử dụng, các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ/trách

nhiệm đó (ánh sáng, an toàn, .v.v), và mối quan hệ của công việc với những công

việc khác trong tổ chức.

- Không có một cách duy nhất đúng để thiết kế một công việc.

- Thiết kế công việc chịu ảnh hưởng của một số nhân tố như: triết lý quản

lý, văn hóa tổ chức, quy định của chính phủ, yêu cầu của công đoàn, điều kiện

kinh tế, số lượng nhân viên hiện tại của tổ chức.

- Thiết kế công việc không hiệu quả sẽ dẫn tới năng suất thấp, tỷ lệ nhân viên

thôi việc cao, nhân viên vắng mặt, phá phách ngầm, từ chức, .v.v. và ngược lại.

- Để thiết kế công việc hiệu quả cần xem xét công việc trên nhiều giác độ:

+ Kết hợp công việc với mục tiêu của tổ chức,

+ Tạo động lực tối đa cho người lao động

+ Đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc

+ Phù hợp giữa khả năng và kỹ năng của người lao động với đòi hỏi của

công việc

- J.Richard Hackman và Greg R.Oldham cho rằng, có 5 đặc trưng cơ bản

để tạo nên nội dung công việc là:

+ Tập hợp các kỹ năng: mức độ yêu cầu của công việc về một tập hợp các hoạt

động đòi hỏi sử dụng một loạt kỹ năng và sự khéo léo của con người để thực hiện

công việc.

+ Tính xác định của nhiệm vụ: là mức độ yêu cầu của công việc về sự hoàn

thành toàn bộ hay một phần xác định các hoạt động lao động để thực hiện công

việc từ bắt đầu cho đến kết thúc với một kết quả cụ thể.

+ Tầm quan trọng của nhiệm vụ: là mức độ ảnh hưởng của công việc tới

những người khác, tới tổ chức nói chung hay tới toàn xã hội.

+ Mức độ tự quản: là mức độ tự do và làm việc độc lập của người lao động

khi thực hiện công việc (lựa chọn cách thức làm việc, ra quyết định trong những

tình huống phát sinh, .v.v).

+ Sự phản hồi: là mức độ mà sự thực hiện các hoạt động lao động được đòi

hỏi bởi việc cung cấp cho người lao động các thông tin về tính hiệu quả của các

hoạt động của họ.

3.2.2. Mối quan hệ giữa phân tích công việc và thiết kế công việc

Các kỹ sư công nghiệp, các nhà phân tích phương pháp hoặc các chuyên gia kỹ

thuật ban đầu cấu trúc công việc để đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Thông tin về công việc được thu thập, phân tích và ghi lại như nó đang tồn

tại chứ không phải như nó nên tồn tại.

Các nhà phân tích công việc thường thực hiện phân tích sau khi công việc

đã được thiết kế, công nhân được đào tạo để thực hiện công việc đó và công việc

đã được vận hành.

Tổ chức sau đó có thể sử dụng thông tin thu thập được thông qua bản mô

tả công việc (bằng văn bản viết) và bản yêu cầu đối với người thực hiện công

Thiết kế công việc

Nhân viên được đào tạo

Phản hồi

Thực hiện công việc

Phân tích công việc - Mô tả công việc - Yêu cầu nhân viên

Nhà phân tích quan sát nhân viên làm việc

việc để thiết kế hoặc thiết kế lại công việc.

Nguồn: Stone 2008, tr.155

Như vậy, thiết kế công việc thường được thực hiện trước phân tích công

việc (khi bắt đầu thành lập tổ chức) hoặc song song cùng phân tích công việc (khi

sử dụng phân tích công việc tương tự ở những tổ chức đã tồn tại để thu thập dữ

liệu cho thiết kế công việc đó trong một tổ chức mới thành lập). Bởi lẽ, phải có

công việc đã được thiết kế và thực hiện thì các nhà phân tích mới có mẫu để quan

sát và phân tích. Tuy nhiên, sản phẩm của thiết kế công việc là công việc cụ thể

được vận hành trên thực tế chứ không giống như phân tích công việc (là bản mô

tả công việc và yêu cầu đối với người thực hiện công việc).

Do đó, về mặt chức năng, phân tích công việc có nhiệm vụ giúp nhà quản

lý chuẩn hóa lại công việc đã được thiết kế hoặc làm cho công việc được thiết kế

mới chuẩn xác ngay từ đầu.

Về mặt logic nhận thức, phân tích công việc cung cấp một cái nhìn toàn

diện, khoa học cho nhà quản lý nguồn nhân lực về một công việc cụ thể trong khi

thiết kế công việc có thể là sản phẩm của một quá trình bị động, do chủ thể quản

lý chiến lược của tổ chức buộc phải thực hiện để thành lập và vận hành mới một

tổ chức. Vì vậy, việc trình bày phân tích công việc trước thiết kế công việc giúp

cho người đọc hiểu rõ cả mối quan hệ, sản phẩm và kết cấu của cả 2 quá trình

này một cách thuận lợi hơn.

3.2.3. Các phương pháp thiết kế công việc

Chuyên môn hóa hoặc đơn giản hóa công việc (Job Specialization or

Simplification) là phương pháp thiết kế công việc sử dụng những trình tự/thủ tục

công việc được chuẩn hóa dành cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ đơn giản,

lặp lại và xác định được chính xác chi tiết.

- Phương pháp này được sử dụng bởi các kỹ sư công nghiệp và các nhà

phân tích hao phí thời gian và chuyển động của người lao động khi thực hiện các

công đoạn/công việc. Cụ thể là, các nghiên cứu thời gian và chuyển động yêu cầu

nhà phân tích phải quan sát tỉ mỉ những công nhân làm việc tốt hoặc làm việc

được coi là chuẩn mực, sau đó ghi lại những chuyển động khác nhau khi họ thực

hiện công việc, bấm thời gian cho mỗi chuyển động và sau đó áp dụng phân tích

công việc „khoa học‟ để:

+ Tái thiết kế công việc để làm cho những chuyển động đơn giản hơn và

nhanh hơn.

+ Phát triển những mô hình chuyển động hiệu quả hơn, có thể làm cho việc

thực hiện công việc nhanh hơn, ít mệt mỏi hơn.

+ Tạo ra các tiêu chuẩn cho công việc được thiết kế, nhờ đó có thể xác

định được mức lương, đo lường được kết quả hoạt động.

+ Phát triển bản mô tả công việc và yêu cầu đối với nhân viên thực hiện

công việc toàn diện để tạo thuận lợi cho việc tuyển dụng, lựa chọn, định hướng

và đào tạo nhân viên.

- Chuyên môn hóa công việc được phát triển cụ thể bởi lý thuyết Quản lý

một cách khoa học của F.W. Taylor – học thuyết xem thiết kế công việc như một

quá trình 3 bước cơ bản:

+ Hệ thống quản lý xác định cách tốt nhất để thực hiện công việc (one best

way for doing the job).

+ Các công nhân được lựa chọn và thuê mướn phù hợp nhất với yêu cầu

công việc.

+ Công nhân được đào tạo theo cách tốt nhất để thực hiện công việc đó.

- Ưu điểm của chuyên môn hóa lao động:

+ Trình độ tay nghề, kỹ năng, kỹ xảo điêu luyện.

+ Cải thiện hiệu quả hoạt động thông qua việc sử dụng lao động giá rẻ và

lao động trình độ kỹ năng thấp;

+ Đáp ứng nhu cầu đào tạo và thay thế nhanh.

+ Dễ dàng kiểm soát chất lượng sản xuất.

+ Ít lỗi/sai sót khi công nhân thực hiện những công việc lặp lại đơn giản.

- Những hạn chế của chuyên môn hóa công việc:

+ Sự lặp lại: nhân viên thực hiện lặp đi lặp lại nhiều lần chỉ một vài nhiệm

vụ sẽ chán nản, thiếu thách thức để phải học hỏi thêm kiến thức mới hoặc để cải

thiện công việc nhanh hơn và dẫn tới giảm mức độ gắn bó của nhân viên với tổ

chức. Điều này đòi hỏi sự gia tăng của quản lý và giám sát.

+ Thực hiện công việc một cách máy móc: nhân viên bị giới hạn bởi tốc độ

đã được chuẩn hóa, họ được yêu cầu duy trì một quá trình đều đặn, định kỳ. Do

vậy, nhân viên không thể nghỉ khi cần hoặc không thể tập trung chú ý vào những

khía cạnh khác của công việc. Thay vào đó, sự chú ý và nỗ lực thường xuyên ổn

định của họ phải được duy trì ở tốc độ đã được chuẩn hóa cũng có thể là quá nhanh

với một số người và quá chậm với một số khác.

+ Không có sản phẩm cuối cùng: công nhân nhận ra rằng họ không tạo ra bất

cứ một sản phẩm hoàn chỉnh cuối cùng nào do đó, có rất ít sự tự hào và nhiệt tình

làm việc.

+ Tương tác xã hội bị giới hạn: công nhân phàn nàn rằng do dây chuyền

sản xuất yêu cầu họ phải tập trung thường xuyên nên rất ít cơ hội để giao tiếp với

công nhân khác. Điều này làm hạn chế sự phát triển của những nhóm không

chính thức và giảm hài lòng công việc.

+ Không có sự tham gia của nhân viên: công nhân phàn nàn rằng họ không có

quyền tham gia vào việc ra quyết định liên quan đến công việc mà mình thực hiện.

Việc thiếu tự chủ làm giảm hài lòng công việc và sự quan tâm của công nhân đến việc

cải thiện công việc. Công nhân trở nên thiếu quyền lực và phụ thuộc.

+ Những chi phí cao hơn: công nhân thường ghét những công việc được

chuyên môn hóa quá sâu vì thế họ có xu hướng bỏ việc hoặc xin nghỉ. Vắng mặt

và tỷ lệ bỏ việc cao làm tăng chi phí tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo, gây áp lực

buộc chủ sử dụng lao động phải tăng lương để giữ chân nhân viên. Vấn đề cuối

cùng là chất lượng công việc thấp, chất lượng dịch vụ khách hàng thấp, phá hoại

ngầm, nhân viên căng thẳng và bất bình.

+ Thiếu sự linh hoạt: nhân viên không thể quán xuyến công việc của

những người khác. Dây chuyền hoạt động sẽ có vấn đề phát sinh khi một nhân

viên vắng mặt hoặc phải rời vị trí làm việc.

Mặc dù có hạn chế song vì tính chất của công việc và hiệu quả của nó, nhiều

công việc cần thiết phải được thiết kế chuyên môn hóa theo cá nhân như các công

việc trong dây chuyền sản xuất, lắp ráp; các công việc sản xuất diễn ra ở nhiều địa

điểm khác nhau nhưng lại phải cho ra đời các sản phẩm đồng nhất về tiêu chuẩn và

chất lượng.

Thiết kế công việc theo nhóm: Do hạn chế của thiết kế công việc chuyên môn

hóa theo cá nhân, các chuyên gia thiết kế công việc thường ưu tiên thiết kế công việc

theo nhóm. Thiết kế công việc theo nhóm phần nào khắc phục được những hạn chế

của thiết kế công việc chuyên môn hóa theo cá nhân nhưng lại làm giảm bớt đi những

ưu điểm của thiết kế công việc chuyên môn hóa theo cá nhân.

Về cơ bản, cách thiết kế này vẫn dựa trên thiết kế công việc chuyên môn

hóa theo cá nhân tuy nhiên nó cho phép các nhân viên có thể luận chuyển công

việc và trợ giúp cho nhau khi cần thiết.

Hiện nay, ngoại trừ những công việc buộc phải thiết kế chuyên môn hóa

theo cá nhân, những công việc liên quan đến quản lý, nghiệp vụ và một số công

việc mang tính phục vụ thường được thiết kế theo nhóm.

Các chuyên gia thường xuất phát từ kỹ thuật – công nghệ của công việc,

công cụ và các trang thiết bị của công việc, tính chất của công việc để thiết kế

công việc. Điều này đã tạo ra tính hợp lý kỹ thuật của công việc. Tuy nhiên, tính

hợp lý kỹ thuật này có thể không phù hợp với đặc điểm tâm sinh lý của cá nhân

thực hiện công việc. Do đó, sau khi công việc được thiết kế hợp lý kỹ thuật, nó

cần được người lao động tái thiết kế lại. Trong trường hợp có sự khác biệt, thảo

luận để tạo ra sự thống nhất trong thiết kế công việc giữa chuyên gia thiết kế và

người lao động là cần thiết. Trường hợp không thống nhất được, xu hướng tìm

người khác thay thế là tất yếu.

Trong quá trình thiết kế công việc, các chuyên gia cần lưu ý đến các khía

cạnh tổ chức (quy tắc, nội quy, quy chế của tổ chức), pháp luật (quy định của

pháp luật về thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi, an toàn lao động, ...) và khía

cạnh văn hóa (các thói quen, lễ nghi, phong tục, ...) để đảm bảo rằng công việc

được thực hiện đúng theo quy định của tổ chức, pháp luật và không trái với văn

hóa của cộng đồng.

Thiết kế công việc phải phù hợp với khả năng của người lao động, trình độ

chuyên môn, kỹ năng kỹ xảo, tâm lý người lao động, trách nhiệm và quyền của

người lao động (trách nhiệm: về kỷ luật, an toàn cho bản thân người lao động và

cho người khác; quyền: tự điều chỉnh công việc khi cần thiết, tự ra quyết định khi

cần thiết).

3.3. Xếp cấp bậc công việc

3.3.1. Các phương pháp xếp cấp bậc công việc

Cấp bậc công việc là mức độ phức tạp của công việc (cấp bậc càng cao, độ

phức tạp càng lớn).

- Để xếp bậc công việc cần có 3 phương pháp:

+ Phương pháp chuyên gia: Tìm người am hiểu về công việc của tổ chức.

Trên cơ sở nghiên cứu bản mô tả công việc họ sẽ xác định cấp bậc theo mức độ

phức tạp của mỗi công việc (thường khó vì rất ít người hiểu được mọi công việc

của tổ chức và vấn đề bí quyết hoạt động, kinh doanh).

+ Phương pháp so sánh cặp: Liệt kê tất cả các công việc khác nhau của một

tổ chức, so sánh các cặp việc với nhau, tìm ra công việc phức tạp nhất, công việc

đơn giản nhất (mất thời gian và không chính xác).

+ Phương pháp cho điểm: Chia công việc thành các chức năng nhất định

(tính toán; công tác chuẩn bị và tổ chức công việc; thực hiện công việc; sự phục

vụ và điều chỉnh các thiết bị; trách nhiệm của công việc); chia các chức năng này

thành 4 mức: rất đơn giản, đơn giản, trung bình, phức tạp) sau đó cho điểm các

mức, rồi tính tổng điểm công việc.

Mức độ phức tạp

Số điểm tối thiểu

Số điểm tối đa

Chức năng

1. Tính toán

Rất đơn giản Đơn giản Trung bình Phức tạp

0 3 4 8

0 3 6 10

2. Chuẩn bị và tổ chức công việc

Rất đơn giản Đơn giản Trung bình Phức tạp

4 5 8 12

4 6 10 17

3. Thực hiện công việc

Rất đơn giản Đơn giản

63 80

71 90

Trung bình Phức tạp

100 125

110 145

4. Phục vụ và điều chỉnh thiết bị

Rất đơn giản Đơn giản Trung bình Phức tạp

0 3 4 8

0 3 6 11

5. Trách nhiệm

Rất đơn giản Đơn giản Trung bình Phức tạp

0 4 6 12

0 4 8 17

Các bậc công việc theo điểm:

I =< 100

101 =< II =<113

114 =< III =< 129

130 =< IV =< 148

149 =< V =< 172

173 =< VI =< 200

- Chú ý xu hướng mới hiện nay, kết hợp công việc và vị trí cùng với chiến

lược phát triển của tổ chức, người ta tiến hành xếp bậc vị trí.

3.3.2. Vai trò của xếp cấp bậc công việc

- Xếp cấp bậc công việc giúp cho tổ chức xác định được các mối quan hệ

hàng dọc theo cấp độ của hệ thống công việc của tổ chức. Điều này giúp cho việc

xác định các yêu cầu đối với nhân viên để tuyển dụng và đào tạo dễ dàng hơn. Cụ

thể là, từ độ phức tạp của công việc, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, phẩm

chất của nhân viên đó sẽ được xác định rõ ràng và thuận lợi. Nhờ đó, hoạt động

tuyển dụng và đào tạo sẽ có căn cứ cụ thể chứ không phải chị dựa vào những

đánh giá cảm tính của các bên liên quan.

- Đồng thời, việc phân định các cấp bậc đó cũng giúp cho việc thiết kế hệ

thống lương, thưởng và các đãi ngộ khác thuận lợi và chính xác hơn. Bởi vì, các đãi

ngộ sẽ phụ thuộc lớn vào khả năng đóng góp của nhân viên mà khả năng này lại liên

quan mật thiết với độ phức tạp của công việc mà nhân viên đó phải thực hiện.

Chương 4. Kế hoạch hoá nhân lực

Chương này cung cấp cho người học:

- Khái niệm, tầm quan trọng và quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực như

là kế hoạch hỗ trợ cho các chiến lược và kế hoạch chung của tổ chức.

- Nguyên nhân và các kỹ thuật dự báo cầu nhân lực của tổ chức tại một thời

điểm xác định.

- Các phương pháp đánh giá nguồn cung bên trong và nhận diện, đánh giá

nguồn cung nhân lực bên ngoài của tổ chức.

- Hệ thống các giải pháp và nhận diện những giải pháp tối ưu cân đối cung

– cầu nhân lực của tổ chức.

- Những yêu cầu về tính hiệu quả của quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực.

4.1. Khái niệm kế hoạch hoá nhân lực

Bất kỳ một tổ chức nào muốn có được sản phẩm đầu ra theo kế hoạch đều

phải chủ động về các nguồn đầu vào. Do đó, các nguồn đầu vào bao giờ cũng

phải được lập kế hoạch cùng với thời điểm lập kế hoạch chung của tổ chức. Kế

hoạch cho các nguồn đầu vào được xem như là những kế hoạch hỗ trợ cho kế

hoạch chung.

Trong các nguồn đầu vào, nguồn nhân lực cần phải có kế hoạch cụ thể và

chi tiết nhất bởi chúng ta không dễ để có nguồn nhân lực theo ý muốn trong một

thời gian ngắn.

Kế hoạch hóa nhân lực (Human resource planning) và Kế hoạch hóa nhân

lực một cách chiến lược (Strategic human resource planning) là hai thuật ngữ rất

dễ bị nhầm lẫn với nhau.

Kế hoạch hóa nhân lực có thể được mô tả là kế hoạch hóa lao động - việc

làm (employement planning) cho tổ chức. Đó là quá trình đánh giá một cách hệ

thống các yêu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức để đảm bảo sẵn sàng đủ số lượng, chất lượng nhân lực khi tổ chức cần52.

Kế hoạch hóa nhân lực là hoạt động ở cấp tác nghiệp của quản lý nguồn

nhân lực trong tương quan so sánh với kế hoạch nguồn nhân lực một cách chiến

lược cho tổ chức. Nó quan tâm đến việc xác định những dự báo chi tiết về cầu

nhân lực cho tổ chức và cung nhân lực (cả bên trong và bên ngoài tổ chức). Dựa

trên những dự báo này, những kế hoạch hành động cụ thể sẽ được xây dựng để

giúp tổ chức đáp ứng được nhu cầu nhân lực của nó (số lượng, trình độ/năng lực của nguồn nhân lực) tại thời điểm tổ chức cần53. Sản phẩm của kế hoạch hóa

nhân lực là một bản kế hoạch cụ thể trả lời câu hỏi: Cầu và cung nguồn nhân lực

của tổ chức tại một thời điểm xác định là gì, làm thế nào để đáp ứng nhu cầu

nhân lực của tổ chức ở một thời điểm xác định. Đối tượng của kế hoạch hóa nhân

lực sẽ bao gồm cả nhân lực chiến lược (nhân lực ở các vị trí chủ chốt trong tổ

chức, nhân lực khan hiếm, nhân lực khó tuyển trên thị trường, nhân lực có thời

gian đào tạo dài từ 5 đến 7 năm, khó thay thế nhưng làm gia tăng giá trị lớn cho

tổ chức) và nhân lực tác nghiệp (không khan hiếm trên thị trường, thời gian đào

tạo không quá dài – dưới 3 năm, dễ thay thế, gia tăng giá trị cho tổ chức không cao).

Trong khi đó, kế hoạch hóa nhân lực một cách chiến lược thực chất là tiếp

cận chiến lược đối với việc kế hoạch hóa nhân lực của tổ chức. Do đó, nó chính

là quá trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức (đôi khi có thể gọi

là hoạch định chiến lược nhân lực). Quá trình này liên quan đến quản lý chiến

lược nguồn nhân lực của tổ chức. Cụ thể là, nó quan tâm đến việc xác định triết

lý, các mục tiêu, các chiến lược và tiền đề để thực hiện tác nghiệp kế hoạch hóa nhân lực54. Sản phẩm của hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là chiến lược

nguồn nhân lực như đã được đề cập ở chương 2.

Tóm lại, hoạch định chiến lược nguồn nhân lực và kế hoạch hóa nhân lực

dù khác nhau về cấp độ nhưng không tách rời nhau mà là một sự nối tiếp nhau,

52 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.53. 53 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.53. 54 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.53. 76

xuất phát từ chiến lược chung của tổ chức. Với tính cách là kế hoạch chức năng

hỗ trợ, kế hoạch nhân lực phải xuất phát từ các chiến lược và kế hoạch của tổ

chức và phù hợp với các chiến lược và kế hoạch đó. Mọi sự đầu tư bất hợp lý về

nhân lực (thừa, thiếu) đều dẫn đến lãng phí.

Việc phân định hai khái niệm trên nhằm nhấn mạnh yêu cầu phải có quan

điểm chiến lược trong việc thực hiện từng hoạt động quản lý nguồn nhân lực cụ

thể bên cạnh tiếp cận tác nghiệp thuần túy trong quản lý nguồn nhân lực truyền

thống. Nhờ đó, chúng ta hiểu được đóng góp thực tế/có thể đo được của quản lý

nguồn nhân lực (thông qua việc kế hoạch hóa nhân lực ở cấp tác nghiệp và các

hoạt động chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực) vào thực hiện chiến lược

chung của tổ chức.

Đối tượng nghiên cứu trọng tâm của chương này là kế hoạch hóa nhân lực

ở cấp tác nghiệp với những nội dung, phương pháp thực hiện chi tiết, cụ thể.

4.2. Tầm quan trọng của kế hoạch hóa nhân lực

- Nguồn nhân lực thường có những biến động (tất nhiên và ngẫu nhiên).

Trong cơ chế thị trường và thị trường sức lao động, sự cạnh tranh về nhân lực

nhất là những nhân sự có chất lượng cao làm cho những biến động nhân lực trở

nên kịch tính hơn. Do đó, chiến lược và kế hoạch nhân lực sẽ giúp các tổ chức ổn

định hơn trong việc theo đuổi những mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn,

thắng trong cạnh tranh nhân lực chất lượng cao trên thị trường.

- Kế hoạch hóa nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý nguồn nhân

lực, là điểm xuất phát, cơ sở cho các hoạt động tuyển chọn nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực55. Bởi lẽ, từ việc xác định nhu cầu và các nguồn cung nhân

lực có thể có, quản lý nguồn nhân lực mới có thể xác định được tổ chức cần

tuyển bao nhiêu nhân viên, với chất lượng/trình độ/năng lực như thế nào và đào

tạo họ để đáp ứng đẩy đủ trình độ như được yêu cầu.

55 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.66. 77

- Kế hoạch hóa nhân lực đảm bảo sự sẵn sàng nguồn nhân lực tài năng được

xác định và chuẩn bị cẩn thận, chi phí nhân lực được kiểm soát, sa thải nhân viên chính xác, năng suất lao động được cải thiện, nhân viên giỏi được duy trì56.

Như vậy, kế hoạch hóa nhân lực là hoạt động ảnh hưởng to lớn đến hiệu

quả hoạt động chung của tổ chức vì nó chịu trách nhiệm đảm bảo nhân lực cụ thể

cho mọi kế hoạch cấp đơn vị và chức năng của tổ chức để tổ chức có thể hoàn

thành chiến lược tổng thể của nó.

4.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nhân lực

Nhân tố từ môi trường bên trong:

- Số lượng và loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho thị trường:

Yếu tố này quyết định số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề

nghiệp, trình độ lành nghề, kỹ năng lao động mà nhân lực cần có. Do đó, cần

xem cét kỹ mực độ phức tạp của sản phẩm, dịch vụ, mục tiêu về số lượng cần sản

xuất để xác định các tiêu chí chính về năng lực cho việc tuyển dụng nhân viên của tổ chức57.

Thực chất của yếu tố này liên quan đến mục tiêu - chiến lược tổng thể, các

mục tiêu và chiến lược cấp đơn vị, chức năng của tổ chức. Vì vậy, có thể nói,

những yếu tố này là nhân tố quan trọng nhất của môi trường bên trong ảnh hưởng

đến kế hoạch hóa nhân lực.

- Nững yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nhân lực như

nguồn lực tài chính của tổ chức, tỷ lệ nhân viên thôi việc hằng năm, .v.v.

Nhân tố từ môi trường bên ngoài:

- Sự khan hiếm nhân tài và nhân lực có trình độ, kỹ năng.

- Những nhân tố vĩ mô: kinh tế (thuế thu nhập cao sẽ khó thu hút nhân

lực); chính trị (bất ổn định làm một số ngành sẽ khó thu hút nhân lực), văn hóa -

xã hội (thái độ kỳ thị, lảng tránh một số nghề nghiệp gây khó khăn trong việc xác

56 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.53. 57 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.69. 78

định nguồn cung nhân lực; tăng lao động tình huống/ngắn hạn/thất thường; người

lao động thích thay đổi công việc), công nghệ (phát triển nhanh khó xác định

nguồn cung là lao động nông thôn có trình độ thấp mà thành thạo internet), dân

số (già hóa dân số).

4.4. Quá trình kế hoạch hoá nhân lực

Quy trình kế hoạch hóa nhân lực gồm 3 bước cơ bản: Dự báo cầu nhân lực, dự

báo cung nhân lực và phát triển các phương án/giải pháp cân đối cung – cầu nhân lực

cho tổ chức.

4.4.1. Dự báo cầu nhân lực

Cầu nhân lực là số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn

thành số lượng sản phẩm hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định58.

Dự báo nhân lực là sự nỗ lực đoán trước các thay đổi về nhu cầu nhân lực của

tổ chức. Nó không phải là một khoa học chính xác. Vì thế, các tổ chức cần kết hợp

cả những phương pháp định lượng và phương pháp định tính để đảm bảo độ tin cậy

tối đa của những kết quả dự báo và cho phép dự báo cả số lượng và chất lượng nhân

lực cần thiết.

Khi xác định cầu nhân lực, cần xem xét các ảnh hưởng, nguyên nhân dẫn

đến sự thay đổi cầu nhân lực từ bên trong, bên ngoài và từ chính nhân lực hiện tại của tổ chức (Xem mô hình dự báo cầu nhân lực59).

- Các nguyên nhân bên trong có thể gồm: những sự thay đổi trong chiến

lược, kế hoạch hoạt động của tổ chức (mở rộng hoặc thu hẹp, chuyển hướng hoạt

động). Đó cũng là những thay đổi về tài chính, quá trình tái thiết kế lại tổ chức

(các bộ phận, phòng ban, tổ đội) và tái thiết kế lại công việc của toàn bộ hay từng

bộ phận của tổ chức.

58 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.71. 59 William .B. Werther, J and Keith Davis (1995), Human Resourse and personel management, Mc Graw Hill, tr. 164. 79

- Nguyên nhân bên ngoài dẫn đến cầu nhân lực của tổ chức là những thay

đổi về chính trị (những biến cố chính trị), kinh tế (đầu tư nước ngoài, suy thoái,

lạm phát, thị trường và thị hiếu khách hàng), pháp luật (thay đổ về thời gian lao

động, chế độ nghỉ phép, tiêu chuẩn lao động). Những thay đổi này ảnh hưởng

trực tiếp đến chiến lược, kế hoạch hoạt động cũng như tình hình tài chính của tổ

chức và thông qua đó dẫn đến những thay đổi về nhân lực.

- Nguyên nhân từ lực lượng lao động của tổ chức bao gồm các hiện tượng

như nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ theo các chế độ (phép, thai sản), tai nạn lao

động và bệnh nghề nghiệp, chuyển công tác, chuyển cơ quan, v.v..

Cầu nhân lực được chia làm 2 loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực

dài hạn.

Có thể sử dụng các phương pháp khác nhau gồm cả định tính và định

lượng để dự báo 2 loại cầu nhân lực này.

- Các phương pháp dự báo nhân lực định lượng60: sử dụng các kỹ thuật

toán và thống kê để đưa ra con số dự báo. Nó thường được sử dụng bởi các lý

thuyết gia và chuyên viên nhân sự trong các tổ chức lớn.

Tiếp cận định lượng xem nhân viên như những thực thể số học và nhóm họ

lại thành các nhóm theo tuổi, giới, kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ, mức lương,

khả năng làm việc hoặc một số chỉ báo khác. Trọng tâm của tiếp cận định lượng

60 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.60. 80

là dự báo sự dư thừa, thiếu hụt và những trở ngại nghề nghiệp của nguồn nhân

lực nhằm mục đích cân đối quan hệ cung – cầu nhân lực theo các mục tiêu của tổ

chức. Các kỹ thuật dự báo định lượng thường không thích hợp với những tình

huống thay đổi diễn ra nhanh và các kết quả của nó chỉ là ước tính về mặt số

lượng. Bởi vậy, tốt hơn là các nhà quản lý nguồn nhân lực nên sử dụng những

phương pháp định lượng kết hợp với phương pháp phân tích chi phí – hiệu quả

(cost-effective analysis) hoặc các phương pháp định tính nếu chi phí, thời gian

cho phép.

- Một trong những phương pháp hay kỹ thuật định lượng cơ bản để dự báo

cầu nhân lực của tổ chức từ những biến động của lực lượng lao động là tháp nhân

lực. Tháp nhân lực được dựng trên cơ sở kết hợp một số tiêu chí với tuổi tác để

dự báo sớm sự thay đổi của nhân lực cũng như cơ cấu nhân lực của tổ chức. Các

tiêu chí có thể kết hợp với tuổi tác như giới, nghề nghiệp, v.v..

- Các phương pháp dự báo nhân lực định tính61: sử dụng ý kiến chuyên gia

(thường là người quản lý trực tiếp) để đưa ra những nhận định dự báo. Trọng tâm

của tiếp cận định tính là những đánh giá về hoạt động, sự tiến bộ của nhân viên cũng

như sự phát triển sự nghiệp và năng lực quản lý. Những ước tính về nhân lực sẽ dựa

trên các ý kiến chuyên gia đó. Các phương pháp này không phức tạp như các

phương pháp định lượng và phổ biến hơn vì chúng đơn giản, rẻ và nhanh.

Nếu kết quả dự báo cho thấy quan hệ cung – cầu nhân lực của tổ chức là thừa

nhân lực (cung bên trong lớn hơn cầu) hoặc thiếu nhân lực (cầu lớn hơn cung bên

trong) để thực hiện các chiến lược của tổ chức, các nhà lập kế hoạch nguồn nhân lực

của tổ chức cần phát triển các phương án để giải quyết tình trạng này.

4.4.1.1. Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn

- Cầu nhân lực ngắn hạn thường là cầu nhân lực của tổ chức trong thời

gian 1 năm. Tuy nhiên, tùy thuộc vào đặc điểm của tổ chức (lĩnh vực hoạt động,

quy mô tổ chức, tính chất hoạt động – mùa vụ hay quanh năm) mà khoảng thời

gian này có thể linh hoạt (3-6 tháng) nhưng thường không dài hơn 1 năm.

61 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.62. 81

- Thông thường các phương pháp định lượng tỏ ra hiệu quả trong dự báo

cầu nhân lực ngắn hạn. Vì việc tính toán để có được con số dự báo trong khoảng

thời gian ngắn thường chính xác, ít chịu áp lực của những biến động môi trường

hơn trong khoảng thời gian dài.

- Phương pháp chủ yếu dùng trong trường hợp này là phân tích nhiệm

vụ/phân tích khối lượng công việc62.

Trình tự thao tác như sau:

+ Xác định nhiệm vụ/khối lượng công việc tổ chức phải hoàn thành trong

khoảng thời gian lập kế hoạch.

+ Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao

phí cho một đơn vị sản phẩm … để tính tổng số giờ lao động cần thiết cho hoàn

thành mỗi loại công việc/mỗi loại sản phẩm.

+ Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề/mỗi

loại công việc/mỗi loại sản phẩm.

+ Tổng hợp số người lao động của các nghề/công việc/sản phẩm, ta sẽ có

con số dự báo về nhu cầu nhân lực của tổ chức trong thời gian lập kế hoạch.

Các phương pháp cụ thể để triển khai phân tích nhiệm vụ/khối lượng công

việc gồm:

@ Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí63:

+ Phương pháp này xác định cầu nhân lực của tổ chức trong năm kế hoạch

dựa trên các căn cứ sau: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng

sản phẩm/khối lượng công việc/nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời gian làm

việc bình quân của một người lao động trong năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất

lao động dự tính trong năm kế hoạch.

+ Công thức:

62 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.71) 63 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.72) 82

n ∑ ti SLi i = 1

D = Tn Km

Trong đó:

D: Cầu lao động năm kế hoạch cho tất cả các loại sản phẩm/công việc của

tổ chức (∑ của n) – đơn vị tính: người

ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm i – đơn vị tính:

giờ/mức

SLi: Tổng số sản phẩm loại i cần sản xuất trong năm kế hoạch – đơn vị

tính: theo sản phẩm

Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của 1 người lao động trong năm kế

hoạch – đơn vị tính: giờ

Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính trong năm kế hoạch

n: Tổng số loại sản phẩm/công việc cần hoàn thành trong năm kế hoạch

+ Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm, ta phải dựa

vào mức lao động (tức mức thời gian) hao phí cho từng bước công việc, theo

từng nghề. Công việc này khá phức tạp nhưng lại cho kết quả chính xác cao.

+ Quỹ thời gian làm việc bình quân của 1 người lao động trong năm kế

hoạch xác định thông qua xây dựng bảng cân đối thời gian lao động của 1 người

lao động trong năm kế hoạch trên cơ sở phân tích bảng cân đối thời gian lao động

của 1 người lao động trong năm báo cáo. (Ví dụ: năm đang cần lập kế hoạch

nhân lực là 2005, năm báo cáo số liệu là 2004).

+ Hệ số tăng năng suất lao động được dự tính trên cơ sở những yếu tố ảnh

hưởng như thay đổi về kỹ thuật, tổ chức, .v.v. Trong trường hợp, hệ số này là 0,

tức là dự tính năng suất lao động không tăng thì Km sẽ không xuất hiện trong

công thức khi tính do đó, công thức vẫn tính được.

+ Số lượng sản phẩm cần sản xuất trong năm kế hoạch ta có thể lấy từ kế

hoạch hoạt động tổng thể của tổ chức trong năm đó.

+ Phương pháp này áp dụng để dự đoán cầu nhân lực cho những công

việc, sản phẩm mà xác định được hao phí lao động cần thiết cho 1 đơn vị sản

phẩm đó (thường là nghề cơ khí, dệt, .v.v.).

@ Phương pháp tính theo năng suất lao động64:

+ Phương pháp này xác định cầu nhân lực của tổ chức trong năm kế hoạch

dựa trên các căn cứ sau: tổng sản lượng năm kế hoạch (hiện vật hoặc giá trị) và

năng suất lao động của 1 người lao động trong năm kế hoạch

+ Công thức:

D = W

Trong đó:

D: Cầu lao động năm kế hoạch

Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch – đơn vị tính: tiền (giá trị) hoặc hiện vật

(cái/kg, .v.v.)

W: Năng suất lao động bình quân của 1 người lao động năm kế hoạch –

đơn vị tính: tiền (giá trị) hoặc hiện vật (cái/kg, .v.v.)

+ Cần chú ý: Q và W nhất thiết phải cùng đơn vị tính

@Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên65:

+ Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà 1 người phải

đảm nhận. Ví dụ: Số học sinh mà 1 giáo viên phải đảm nhận.

+ Phương pháp này tính cầu nhân lực căn cứ vào nhiệm vụ cần hoàn thành

trong năm kế hoạch và định mức làm việc của 1 người lao động trong năm kế hoạch.

64 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.73-74. 65 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.74. 84

+ Phương pháp này thích hợp để dự báo cầu nhân lực của các tổ chức trong

ngành giáo dục, y tế, phục vụ, .v.v.

@Phương pháp dự đoán xu hướng (trend projection)66:

+ Kỹ thuật dự đoán xu hướng hay còn gọi là phân tích theo trình tự thời gian

đưa ra dự báo trên cơ sở phân tích, so sánh các số liệu về nhân lực, tài chính, mức độ

hoàn thành kế hoạch, lợi nhuận, v.v.. của tổ chức qua một số năm sẽ cho phép chúng

ta thấy được khuynh hướng biến đổi nhân lực và trên cơ sở đó có thể dự báo được cầu

nhân lực của tổ chức.

+ Kỹ thuật khuynh hướng chỉ thường được áp dụng trong trường hợp hoạt

động của tổ chức tương đối ốn định, không có những thay đổi đột biến.

+ Kỹ thuật này đơn giản vì những dữ liệu lịch sử luôn sẵn có ở tổ chức, có

thể được thực hiện nhanh và không tốn kém.

@Phương pháp phân tích tình trạng thôi việc (turnover analysis)67 -

Phương pháp này xem xét các lý do tại sao nhân viên rời khỏi tổ chức từ đó giúp

tổ chức dự báo cầu nhân lực.

- Các nguyên nhân phổ biến có thể là: về hưu, chết, ốm hoặc thương tật,

xin thôi việc hoặc kết thúc hợp đồng, .v.v.

- Tổ chức có thể tránh được một số lý do của tình trạng thôi việc như xin

thôi việc do đối xử không công bằng, hỗ trợ nhân viên kém, điều kiện làm việc

kém, lương/thưởng, cơ hội đào tạo và phát triển/thăng tiến ít.

- Các cuộc phỏng vấn người chuẩn bị thôi việc cung cấp thông tin về lý do

thôi việc và tỷ lệ thôi việc những năm trước là nguồn thông tin tốt nhất cho các

nhà phân tích để họ tính toán tỷ lệ thôi việc của từng loại công việc và bộ phận.

- Một số phương pháp định tính cũng có thể sử dụng để dự báo cầu nhân

lực ngắn hạn như: phương pháp chuyên gia (expert opinion), phương pháp

Delphi, phương pháp nhóm danh nghĩa (nominal group technique).

66 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.61. 67 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.69. 85

@Phương pháp chuyên gia

+ Mời/thuê chuyên gia có kinh nghiệm, kiến thức trong lĩnh vực kế hoạch

hóa nhân lực để họ dự báo cầu nhân lực giúp tổ chức.

+ Phương pháp này đơn giản đối với tổ chức nhưng chi phí để mời chuyên

gia có thể cao và việc tìm được chuyên gia vừa có chuyên môn quản lý nguồn

nhân lực vừa có hiểu biết về lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, hoạt động của tổ chức

để đưa ra được những dự báo chính xác là không dễ.

Cũng có thể sử dụng một nhóm chuyên gia (3 người trở lên) tham gia dự

báo cầu nhân lực cho tổ chức.

+ Các chuyên gia ẩn danh tham gia trả lời những cầu hỏi liên quan đến dự

báo cầu nhân lực của tổ chức một cách độc lập. Các câu trả lời sẽ được phân tích

bởi bộ phận quản lý nguồn nhân lực và những kết quả được giữ kín sẽ được gửi

lại cho các chuyên gia kèm theo những câu hỏi khác (mới). Các nhà quản lý liên

tục đánh giá lại những dự báo ban đầu/trước đó trong quan hệ với những thông

tin mới này. Quá trình này được lặp lại cho đến khi đạt được một kết quả dự báo

thống nhất.

+ Mục đích của kỹ thuật này là tích hợp ý kiến độc lập của các chuyên gia

bằng cách loại bỏ các ảnh hưởng cá nhân và việc thảo luận.

+ Kỹ thuật này đặc biệt hữu ích trong các tình huống mới hoặc biến đổi

nhanh khi không có tiền lệ.

+ Hai nhược điểm của kỹ thuật này là: tốn thời gian và chi phí.

@Phương pháp nhóm danh nghĩa (nominal group technique)68:

+ Sau khi phát hiện ra các vấn đề cần giải quyết, mỗi thành viên trong một

nhóm được chọn độc lập đưa ra càng nhiều giải pháp càng tốt (không thảo luận

với nhau) và viết chúng ra. Không đưa ra đánh giá hay bình luận nhưng các thành

viên có thể tự sàng lọc. Sau khi tất cả các giải pháp được trình bày, mỗi thành

viên lại độc lập xếp hạng các giải pháp này. Giải pháp ở vị trí cao nhất sẽ trở

68 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.63. 86

thành giải pháp cuối cùng. (Thuật ngữ „danh nghĩa‟ ở đây có nghĩa là: là một

nhóm nhưng không hoạt động tập thể giống một nhóm mà chỉ tồn tại như một

nhóm trên danh nghĩa mà thôi).

+ Ưu điểm của phương pháp này: cho phép các thành viên phát huy tính độc

lập trong tư duy, tạo ra nhiều ý tưởng chất lượng hơn nhóm truyền thống; đưa lại hiệu

quả cao hơn khi một cá nhân phải một mình giải quyết các vấn đề phức tạp; loại bỏ

ham muốn lấn át của bất cứ cá nhân nào trong quá trình ra quyết định.

4.4.1.2. Dự báo cầu nhân lực dài hạn

* Cầu nhân lực dài hạn là nhu cầu nhân lực của tổ chức được xem xét

trong khoảng thời gian hơn 1 năm; có thể từ 3 đến 5 hoặc 7 năm.

* Dự đoán cầu nhân lực dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý

nhân lực. Mỗi tổ chức tiến hành sản xuất các loại sản phẩm khác nhau, trình

độ tổ chức và quản lý, trình độ kỹ thuật áp dụng vào sản xuất kinh doanh cũng

rất khác nhau cho nên cầu về số lượng và chất lượng nhân lực năm kế hoạch

rất khác nhau. Do đó, phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản

xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ

thuật, công nghệ, tác động của môi trường... để dự báo cầu nhân lực ở những

bộ phận chính của tổ chức hoặc là dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại

công việc, từng nghề, từng loại sản phẩm cho thời kỳ kế hoạch.

* Các phương pháp định lượng để dự báo cầu nhân lực dài hạn:

@Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của

từng đơn vị

- Người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban) dựa vào mục tiêu

của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế

hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó.

Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu

nhân lực của từng đơn vị.

- Ưu điểm của phương pháp:

+ Việc tính toán do bộ phận quản lý nguồn nhân lực thực hiện đơn giản.

- Nhược điểm của phương pháp:

+ Phải có sự hợp tác của nhiều đơn vị vì mỗi người quản lý từng bộ

phận có thể sử dụng những loại giả định khác nhau cho sự phát triển của bộ

phận mình trong tương lai sẽ dẫn đến việc khó thống nhất, tổng hợp cầu nhân

lực dài hạn của tổ chức.

Tuy nhiên, người ta có thể khắc phục nhược điểm này. Người đứng đầu

tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch,

đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động, .v.v. để các nhà quản lý bộ

phận dựa vào đó dự đoán cầu nhân lực cho bộ phận mình.

@Phương pháp ước lượng trung bình

- Dự đoán cầu nhân lực của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực

bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước.

- Ưu điểm: việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thu thập

- Nhược điểm: dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự đoán có thể không

thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến

cầu nhân lực của tổ chức.

@Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng

- Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để

sản xuất ra một đơn vị sản lượng (1.000.000 đồng giá trị sản lượng; hoặc là một đơn

vị sản phẩm) tính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó

chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được

cầu lao động năm kế hoạch.

Công thức:

D = (Q x t)/ T

Trong đó:

D - Cầu nhân lực năm kế hoạch

Q - Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch

t - Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch

T - Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch

@Phương pháp dự đoán xu hướng

- Nội dung của phương pháp: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục

tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch

vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình sản

xuất kinh doanh của tổ chức... so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để

hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch.

- Ưu/nhược điểm : Áp dụng phương pháp này, công việc dự đoán nhu cầu

nhân lực đựơc thực hiện một cách dễ dàng nhưng ước lượng thường ít chính xác

và chủ yếu dựa vào số liệu của thời kỳ trước đó.

@Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính

- Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ của cầu nhân lực với các

biến số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế hoạch; năng suất lao

động; số học sinh/ sinh viên dự kiến sẽ nhập trường thời kỳ kế hoạch... để dự

đoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.

Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối quan hệ

giữa cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.

Chẳng hạn: y = f(X1, X2, X3...)

Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu

nhân lực thời kỳ kế hoạch càng chính xác.

Có thể áp dụng phương pháp này để xác định cầu nhân lực của các tổ chức

dựa vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy vậy, phương pháp này

thường thích hợp khi thu thập được số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian

dài trong quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn. Phương pháp này chỉ thích hợp

trong trường hợp môi trường của tổ chức rất ổn định.

Ngoài ra, để dự báo cầu nhân lực dài hạn, các nhà quản lý nguồn nhân lực

cũng có thể dùng các phương pháp định tính trong dự báo cầu ngắn hạn về nhân

lực như phương pháp chuyên gia, phương pháp nhóm danh nghĩa,…

4.4.2. Dự báo cung nhân lực

Cung nhân lực của tổ chức là tập hợp những người đáp ứng được những

tiêu chuẩn/yêu cầu mà tổ chức đưa ra và sẵn sàng làm việc cho tổ chức (Xem mô hình dự báo cung nhân lực của tổ chức69).

Cung nhân lực cho tổ chức thường có 2 nguồn: nguồn bên trong (lực lượng

lao động hiện có) và nguồn bên ngoài (những người chưa có việc làm muốn làm

việc và nhân sự của các tổ chức khác).

Nguồn cung bên trong được xác định thông qua việc phân tích nhân lực hiện

có của tổ chức, các chiến lược kế hoạch đã thực hiện và bố trí, sắp xếp lại nhân lực

(nếu có).

Nguồn cung bên ngoài được xác định thông qua việc phân tích thị trường

lao động.

4.4.2.1. Dự báo cung nhân lực bên trong tổ chức

* Các phương pháp định lượng:

69 William .B. Werther, J and Keith Davis (1995), Human Resourse and personel management, Mc Graw Hill, tr. 165. 90

@ Phương pháp phân tích Markov70

- Đây là một phương pháp toán học được sử dụng để dự báo cung nhân lực bên

trong tổ chức, chủ yếu do các chuyên gia được đào tạo để thực hiện kỹ thuật này.

- Nó là một ma trận cho thấy khả năng một nhân viên có thể chuyển từ một

công việc này sang một công việc khác hoặc rời bỏ tổ chức. Ma trận này được

xây dựng dựa trên giả định rằng điểm đến hay sự di chuyển của nhân lực giữa các

loại công việc khác nhau có thể dự đoán được từ các số liệu quá khứ.

- Tuy nhiên, giả định này không thực sự chắc chắn vì sự di chuyển của

nhân lực hoàn toàn có thể thay đổi. Hơn nữa, phương pháp này yêu cầu việc phân

tích tiến hành với ít nhất 50 nhân viên của một loại công việc và thưởng chỉ được

sử dụng phổ biến trong các tổ chức quy mô lớn. Do đó, nó không được sử dụng

phổ biến.

* Các phương pháp định tính:

@Phương pháp bảng kiểm kê năng lực (skills inventory)71

- Kiểm kê năng lực là phương pháp xây dựng kho dữ liệu/hồ sơ về khả

năng, kỹ năng, kiến thức và quá trình đào tạo của toàn bộ nhân viên trong tổ

chức.

- Phương pháp này cho phép nhà quản lý nguồn nhân lực:

+ Xác định nhân viên có trình độ cho các công việc khác nhau.

+ Những kỹ năng nào của nhân viên mà tổ chức đang có và kỹ năng nào

còn thiếu.

+ Đánh giá các yêu cầu tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và phát triển lâu dài

của tổ chức.

- Những thông tin được mô tả trong bảng kiểm kê kỹ năng có thể gồm:

+ Dữ liệu cá nhân: tuổi, giới, tình trạng hôn nhân lien quan đến công việc cụ thể.

70 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.69) 71 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.63. 91

+ Bằng cấp: quá trình giáo dục, kinh nghiệm công tác, các khóa đào tạo,

các loại giấy phép.

+ Nhân viên có phải là thành viên của các hội nghề nghiệp không?

+ Các kỹ năng của nhân viên.

+ Những gôn ngữ nhân viên có thể sử dụng thành thạo.

+ Lịch sử làm việc của nhân viên – những công việc/các tổ chức đã làm,

mức lương?

+ Dữ liệu các cuộc kiểm tra lien quan đến nghề nghiệp.

+ Thông tin về tình trạng sức khỏe nhân viên lien quan đến nghề nghiệp.

+ Những ưu tiên của nhân viên – ví dụ: địa điểm làm việc, loại công việc, .v.v.

- Các bảng kiểm kê kỹ năng có thể rất đơn giản và được duy trì một cách

thủ công hoặc có thể chi tiết và được lưu giữ như một phần của hệ thống thong

tin quản lý nguồn nhân lực (Human resource information management system).

Điều này tùy thuộc vào mục đích sử dụng và cách thức quản lý thông tin của

từng tổ chức.

- Nhân viên đồng thời cũng có lợi từ những bảng kiểm kê kỹ năng này:

Bảng kiểm kê cung cấp một cơ chế thăng tiến cho họ, đảm bảo rằng những nhân

viên hiện tại không bị tổ chức quá coi thường hoặc quá đề cao.

- Những yêu cầu đối với một hệ thống bảng kiểm kê kỹ năng thành công:

+ Xác định rõ mục tiêu, tránh chắp vá, vụn vặt, lãng phí, tốn thời gian,

công sức.

+ Sự hỗ trợ từ quản lý cấp cao của tổ chức, tránh mang tính hình thức,

thiếu tính tin cậy.

+ Sự chấp nhận của nhân viên

+ Thông tin cập nhật

+ Đảm bảo tính bí mật của của thông tin vì đây là những thông tin mang

tính cá nhân của nhân viên.

+ Sử dụng hợp lý: không phớt lờ nhưng không lạm dụng

+ Kiểm tra chất lượng thường xuyên.

@Phương pháp biểu đồ thay thế (replacement charts)72

- Biểu đồ thay thế là sự trình bày bằng bảng/biểu đồ những nhân viên sẽ

thay thế các nhân viên hiện tại ở một vị trí định sẵn khi vị trí này trống.

- Phương pháp này ít phức tạp hơn các bảng kiểm kê kỹ năng được vi tính

hóa; chủ yếu được sử dụng cho các vi trí quản lý, chuyên môn hoặc kỹ thuật.

- Bảng kiểm kê kỹ năng là nguồn dữ liệu được sử dụng cho biểu đồ thay thế.

- Những thông tin trong biểu đồ thay thể điển hình gồm: tên, tuổi, vị trí

hiện tại, kết quả đánh giá công việc hiện tại, kinh nghiệm và các chỉ báo về tiềm

năng thăng tiến.

- Biểu đồ thay thế tổng hợp thông tin ở dạng hình ảnh cho cả các nhà quản lý

nguồn nhân lực và nhà quản lý trực tiếp bức tranh tổng quan về nguồn nhân lực của

tổ chức, giúp họ xác định những vấn đề tiềm ẩn trong việc quy hoạch ứng viên kế

nhiệm cho từng vị trí vì họ có thể dễ dàng xác định được cả những người hiện đang

nắm giữ một công việc, những ứng viên tiềm năng có thể thay thế cho những người

này hoặc sự thiếu hụt những ứng viên tiềm năng để thay thế khi cần.

- Khi phân tích một biểu đồ thay thế, cần tập trung chú ý và các kỹ năng và

những vị trí mà hiên tại tổ chức đang cần chứ không phải là những kỹ năng và vị

trí trong tương lai.

@Phương pháp quy hoạch kế nhiệm (succession planning)73 - Quy hoạch

kế nhiệm là một hoạt động phát triển sự nghiệp lâu dài, có hệ thống tập trung vào

việc chuẩn bị những nhân viên tiềm năng mạnh cho các vị trí quản lý và chuyên

môn trọng yếu để giúp tổ chức có thể đạt được mục tiêu chiến lược của nó.

- Phương pháp này sử dụng nguồn thông tin từ biểu đồ thay thế nhưng mở

rộng thêm những yêu cầu về năng lực thiết yếu để đảm nhiệm hiệu quả một vị trí

72 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.65. 73 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.65) 93

và thông tin về hoạt động, nhu cầu và tiềm năng thăng tiến, phát triển lâu dài của

nhân viên.

- Vai trò của nhà quản lý nguồn nhân lực là đảm bảo rằng kết quả quy hoạch

kế nhiệm cung cấp cho tổ chức những nhà quản lý tương lai với sự chuẩn bị cần

thiết để hoàn thành tốt vị trí tương lai của họ. Điều này đòi hỏi cần có một hệ thống

đánh giá thực hiện công việc hiệu quả, các chương trình đào tạo và phát triển theo

nhu cầu và một văn hóa tổ chức hỗ trợ sự thăng tiến nội bộ của nhân viên.

4.4.2.2. Dự báo cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức

- Phân tích thị trường lao động bên ngoài cho phép tổ chức thấy rõ tiềm

năng lao động, các nguồn có thể cung cấp nhân lực cho tổ chức và từ đó có biện

pháp thu hút nhân lực khi cần.

- Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức cần được phân tích ở tầm vĩ

mô vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực xã hội/thị trường lao động quốc gia/quốc

tế/toàn cầu (chất lượng, quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực xã hội).

- Chất lượng, quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực của một quốc gia chịu ảnh

hưởng của tất cả các yếu tố kinh tế, văn hóa, xã hội, tâm lý, phong tục tập quán, .v.v.

- Một số yếu tố cơ bản cần xem xét khi phân tích nguồn cung nhân lực từ

bên ngoài tổ chức:

+ Biến động mức sinh, mức chết dân số ảnh hưởng đến quy mô, cơ cấu

mặc định (theo tuổi, giới) của nguồn nhân lực:

Con người từ khi sinh ra cho đến khi có thể gia nhập lực lượng lao động xã

hội phải mất ít nhất 15 đến 16 năm. Vì vậy, phân tích mức sinh, mức chết cho

phép tổ chức thấy được quy mô (số lượng - mức độ dồi dào hay thiếu hụt) và cơ

cấu mặc định (ví dụ theo tuổi, giới – nguồn lao động già hay trẻ, nhiều nữ hay ít)

của nguồn nhân lực. Bởi lẽ, những thông tin này ảnh hưởng quan trọng đến việc

đáp ứng nhu cầu nhân lực của tổ chức (ví dụ: một số lĩnh vực ngành nghề ưu tiên

tuyển nhân lực trẻ, nam giới), các chính sách nhân lực sau khi tuyển chọn (ví dụ:

chính sách giải quyết thiếu nhân lực khi tổ chức có lực lượng lao động nữ đông

lại trong thời gian nghỉ sinh con nhiều).

+ Những yếu tố nổi bật trong tình hình phát triển kinh tế - xã hội ảnh

hưởng đến chất lượng và cơ cấu nguồn lao động theo ngành nghề, trình độ, khu

vực địa lý.

Điều kiện kinh tế, các chính sách giáo dục, tâm lý xã hội trong việc lựa

chọn ngành nghề ảnh hưởng đến cả chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực theo

ngành nghề, trình độ. Ví dụ: thói quen trọng bằng cấp, tâm lý coi trọng đại học

hơn cao đẳng, trường nghề dẫn tới tình trạng „thừa thầy thiếu thợ‟; chất lượng

giáo dục (ví dụ: học vẹt hay sáng tạo) ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn

nhân lực: không đáp ứng được yêu cầu của nhà tuyển dụng.

Tình hình di dân làm thay đổi cơ cấu nhân lực theo khu vực địa lý: nhân

lực nông thôn giảm, nhân lực thành thị tăng.

Nguồn lao động từ nước ngoài về dẫ đến chất lượng nguồn nhân lực có thể

tăng song độ thích ứng của lực lượng lao động này với điều kiện trong nước ra sao?

Việc xuất hiện nhiều ngành nghề mới, hấp dẫn (ví dụ: kinh doanh chứng

khoán ở Việt Nam) cũng ảnh hưởng đến quy mô nhân lực có thể tăng trong các

ngành đó và dẫn đến giảm trong các ngành khác.

Ngoài các yếu tố trên, các nhà quản lý nguồn nhân lực cần tùy thuộc vào

đặc điểm, lĩnh vực hoạt động và chiến lược của từng tổ chức trong mỗi giai đoạn

cụ thể để lựa chọn phân tích thêm các yếu tố khác ảnh hưởng đến nguồn cung

nhân lực trực tiếp từ thị trường lao động cho tổ chức.

+ Một số xu hướng quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực:

Tăng lực lượng lao động không thường xuyên (casualisation): Điều này

mở ra một nguồn cung mới, dồi dào cho các tổ chức trong những giai đoạn cần

nhân lực gấp mà chưa có điều kiện tuyển nhân lực lâu dài. Tuy nhiên, hiện tượng

này cũng đặt ra những vấn đề về ràng buộc trách nhiệm, nội dung hợp đồng lao

động, chất lượng thực hiện công việc, .v.v. khi quản lý đội ngũ nhân viên thất

thường này.

Thuê khoán một phần/một số hoạt động của tổ chức (outsourcing) (thường

là các hoạt động không quan trọng): Đây là việc ký hợp đồng phụ với những

công ty khác để họ đảm nhận thực hiện một phần/một số hoạt động của tổ chức.

Nguồn cung nhân lực cho một hoặc một số phần công việc của tổ chức tăng lên

và mức độ hoạt động chuyên nghiệp cao hơn. Ví dụ: thuê khoán các công ty vệ

sỹ, vệ sinh, các công ty tuyển dụng nhân lực, .v.v. Tuy nhiên cần lưu ý về vấn đề

chi phí, quản lý những nhân viên không phải của tổ chức nhưng lại xuất hiện và

làm việc cho tổ chức.

Quốc tế hóa/toàn cầu hóa nguồn nhân lực làm tăng chất lượng nguồn nhân

lực, tăng khả năng tiếp cận và chuyển giao công nghệ mới, .v.v. song cần lưu ý

vấn đề chi phí nhân lực (lương/thưởng, chính sách nhân lực khác), quản lý đa

dạng nguồn nhân lực (xung đột văn hóa, .v.v.).

4.4.3. Cân đối cung - cầu nhân lực

- Cân đối cung – cầu nhân lực là giai đoạn xây dựng và triển khai các giải

pháp để đáp ứng cầu nhân lực trong điều kiện nguồn cung hiện có như các kết

quả dự báo.

- Trước khi cân đối cung và cầu nhân lực, chuyên gia quản lý nguồn nhân

lực cần phải bố trí, sắp xếp lại nguồn nhân lực của tổ chức thông qua hình thức

thuyên chuyển, đề bạt nhằm ưu tiên nguồn cung bên trong.

Thuyên chuyển là quá trình chuyển người lao động sang vị trí mới cùng cấp

bậc có điều kiện lao động ngang nhau, có quyền hạn và quyền lợi ngang nhau.

Khi thuyên chuyển, chúng ta phải xuất phát từ phân tích công việc, căn cứ

vào yêu cầu của công việc đối với người lao động để tìm ra những công việc mà

ở đó, những người lao động có thể thuyên chuyển công việc cho nhau.

Tác dụng thuyên chuyển:

* Điều chỉnh những sai lầm trong việc phân công lao động nhằm sử dụng

đúng năng lực, nguyện vọng của người lao động.

* Đảm bảo sự cân đối nhân lực giữa các bộ phận trong tổ chức.

* Đào tạo và thử thách người lao động trước khi đề bạt.

* Đào tạo người lao động có khả năng giỏi nhiều ngành nghề tạo ra tính

năng động, linh hoạt của nguồn nhân lực.

* Thu hút người lao động trong thời gian nhàn rỗi.

* Đảm bảo sức khoẻ cho người lao động.

* Đáp ứng nguyện vọng của người lao động - một hình thức động viên

người lao động.

Các chuyên gia quản lý nguồn nhân lực cần lưu ý khi tiến hành thuyên

chuyển người lao động:

* Không sử dụng thuyên chuyển như là một hình thức kỷ luật.

* Khi người lao động có nguyên vọng thuyên chuyển, chúng ta phải tìm

hiểu nguyên nhân (Phân công công việc, chế độ quyền lợi của công việc, quan hệ

giữa người lao động và cộng sự, quan hệ giữa người lao động và người quản lý

trực tiếp). Việc tìm hiểu nguyên nhân này cho phép người quản lý rà soát lại công

việc quản lý nhân lực của mình và có thể diều chỉnh nếu thấy chưa hiệu quả.

Đề bạt là quá trình chuyển người lao động từ công việc có cấp bậc thấp lên

công việc có cấp bậc cao hơn cùng với uy tín, quyền hạn, tiền lương, thưởng cao

hơn và điều kiện lao động thuận lợi hơn.

Khi đề bạt, chúng ta cần căn cứ vào logic của công việc. Việc đề bạt chí có

hiệu quả khi chúng ta đề bạt người lao động từ công việc/vị trí này lên công

việc/vị trí khác có yêu cầu chuyên môn tương tự nhưng ở trình độ cao hơn.

Căn cứ vào thực tế của từng tổ chức, các tiêu chuẩn về năng lực, thành tích

và thâm niên sẽ được xếp thứ tự ưu tiên phù hợp trong quá trình đề bạt.

Đề bạt là một hình thức thưởng cho năng lực người lao động, kích thích

người lao động tự đào tạo, tự phấn đấu, tự rèn luyện; khuyến khích người lao động

phục vụ tốt hơn và củng cố lòng trung thành của người lao động với tổ chức.

- Sau khi bố trí, sắp xếp lai nguồn nhân lực, có thể có 3 trường hợp cơ bản:

Cầu nhân lực cân bằng cung bên trong:Đây là trường hợp lý tưởng và tổ

chức không cần thiết phải triển khai các chương trình nhân lực mới mà có thể

tiếp tục duy trì những chương trình nhân lực đang thực hiện.

Cung bên trong nhỏ hơn cầu nhân lực: đây là trường hợp thiếu nhân lực.

Nếu xác định được đấy là thiếu về chất lượng, tổ chức cần có kế hoạch đào tạo

nguồn nhân lực. Nếu thiếu về số lượng, các chuyên gia quản lý nguồn nhân lực

cần xem xét và thực hiện một số giải pháp tạm thời như tăng giờ làm, tăng công

việc không thường xuyên, lùi thời hạn về hưu (nếu người lao động thực sự có

nguyện vọng), thuê khoán một phần công việc của tổ chức, tuyển nhân viên làm

việc bán phần. Trường hợp những giải pháp này vẫn không thể đáp ứng được nhu

cầu nhân lực, tổ chức cần có kế hoạch tuyển dụng nhân viên mới.

Cung bên trong ít hơn cầu nhân lực: Đây là trường hợp thừa nhân lực. Các

giải pháp cân đối cung - cầu nhân lực được ưu tiên theo thứ tự là: Giảm nhân

viên làm các công việc không thường xuyên và bán thời gian; khuyến khích và

thực hiện chương trình nghỉ hưu sớm hoặc vận động nghỉ làm việc có trợ cấp;

giảm giờ làm việc, nghỉ luân phiên (hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một

công việc), có thể là nghỉ không lương tạm thời; cho tổ chức khác thuê nhân lực.

Nếu những giải pháp này không thể thực hiện được, tổ chức cần có kế hoạch cho

nhân viên thôi việc.

4.5. Yêu cầu để kế hoạch hóa nhân lực hiệu quả

Để kế hoạch hóa nhân lực hiệu quả, nhà quản lý nguồn nhân lực phải đảm

bảo rằng:

- Các chuyên viên nhân sự hiểu rõ quá trình kế hoạch hóa nhân lực và

được đào tạo cần thận về các phương pháp đánh giá định lượng/định tính để dự

báo chính xác. 98

- Quản lý cấp cao của tổ chức phải hỗ trợ quá trình này: thông tin, nguồn

lực, phân tích chiến lược, .v.v.

- Truyền thông và tuyên tuyền mạnh nhằm tạo ra sự hợp tác giữa chuyên viên

nhân sự và nhà quản lý trực tiếp.

- Kế hoạch nguồn nhân lực phải được tích hợp với kế hoạch hoạt động chiến

lược của tổ chức.

- Sử dụng hợp lý, cân bằng các phương pháp định tính, định lượng để lập

kế hoạch nguồn nhân lực trong cà ngắn hạn và dài hạn.

Chương 5. Tuyển dụng

Chương này trang bị cho người học:

- Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực,

- Cơ sở và những thách thức trong tuyển dụng nhân lực của tổ chức.

- Các bước và nguyên tắc thiết kế các bước của quá trình tuyển dụng nhân lực.

- Quá trình và các kỹ thuật phỏng vấn trong tuyển dụng nhân lực.

5.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực

5.1.1. Khái niệm

Tuyển dụng nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng trong quản lý nguồn

nhân lực. Bởi nếu tổ chức tuyển những người không đủ năng lực cần thiết để

thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng công việc, hiệu quả quản lý

của tổ chức. Thậm chí, tuyển dụng không đúng còn là nguồn gốc gây ra những

bất ổn của tổ chức.

Về khái niệm, hiện trên bình diện lý luận có nhiều quan niệm về tuyển

dụng nhân lực. Chẳng hạn:

- “Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía

cạch khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù

hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ” (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004)74.

- “Tuyển chọn nhân lực là quá trình lựa chọn những cá nhân có khả năng,

trình độ phù hợp vào những vị trí còn trống của tổ chức (George Bohlander and Scott Snell, 2004)75.

74 ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, Tr 108. 75 Selection = process of choosing individuals who have relevant qualifications to fill existing or projected job openings). George Bohlander and Scott Snell (2004), Managing human Resouces, xuất bản lần thứ 13, NXB South - Western, Part of the Thomson Corperation, USA, tr 184. 100

Tuyển dụng là quá trình quảng bá, tìm kiếm, thu hút các ứng cử viên; đánh giá

và sàng lọc qua các bước để lựa chọn những người phù hợp cho các vị trí còn trống

của tổ chức nhằm thực hiện hiệu quả mục tiêu của tổ chức.

Như vậy, tuyển dụng nhân lực gồm hai quá trình: quá trình quảng bá, tìm

kiếm và thu hút các ứng cử viên (tuyển mộ) và quá trình đánh giá, lựa chọn

(tuyển chọn).

Tuyển mộ là quá trình quảng bá, tìm kiếm và thu hút các ứng viên có năng lực

phù hợp và nguyện vọng từ nhiều nguồn khác nhau đăng ký và nộp đơn xin việc vào

vị trí còn trống của tổ chức. Quá trình tuyển chọn phụ thuộc rất lớn vào quá trình

tuyển mộ. Trên thực tế, người có năng lực và nguyện vọng không được tuyển chọn vì

họ không biết về thông tin tuyển mộ, không có cơ hội nộp đơn xin việc.

Mục đích của tuyển dụng là tuyển được nhân lực phù hợp với công việc và

phù hợp với tổ chức.

Phù hợp với công việc (Person – Job Fit): tuyển dụng được những người

có kiến thức, kỹ năng và thái độ (KSAOs = Knowledge, Skills, Attitude and

Other factors) đáp ứng với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển; những

người có khả năng hoà nhập nhanh với công việc, gắn bó với công việc và thực

hiện tốt nhiệm vụ được giao, đạt hiệu suất công việc tốt. Sự lựa chọn một ứng

viên nào đó không chỉ phụ thuộc vào khả năng, kỹ năng hiện có mà còn phụ

thuộc vào tiềm năng của họ khi họ làm việc cho tổ chức. Những nhân lực được

tuyển chọn có giá trị tốt sẽ đem đến một thái độ tích cực, thúc đẩy những nhân

viên cõ có thêm động cơ phát triển. Nhà tuyển dụng cần đánh giá sự phù hợp

giữa ứng cử viên và công việc trên hai góc độ có thể làm (Can do) và sẽ làm (Will do)76.

Điều quan trọng là chuyên gia tuyển dụng phải xác định được cấp độ năng

lực mà công việc yêu cầu để tìm kiếm và lựa chọn ứng viên. Năng lực theo kiến

thức, kỹ năng và thái độ của nhân viên được phân chia thành 4 cấp độ như sau:

76 George Bohlander and Scott Snell (2004), Managing human Resouces, xuất bản lần thứ 13, NXB South - Western, Part of the Thomson Corperation, USA, tr 215. 101

Các cấp độ năng lực

Cơ bản 1

Cơ bản 2

Nâng cao

Thành thạo

Các tiêu chí

Có hiểu biết về công việc

Hiểu biết đầy đủ về công việc

Hiểu biết chuyên sâu về công việc

Kiến thức

Hiểu biết sâu về công việc và hiểu biết rộng về các lĩnh vực liên quan

Có thể hướng dẫn người khác

Có thể sáng tạo và cải tiến công việc

Kỹ năng

Làm được công việc dưới sự giám sát

Làm được công việc không cần sự giám sát

Quan tâm

Thích thú

Nhiệt tình

Quyết tâm

Thái độ

Phù hợp với tổ chức (Person – Organization Fit): Trước yêu cầu phải đóng

góp lâu dài cho tổ chức thông qua nhiều vai trò khác nhau và yêu cầu học tập

không ngừng khi trở thành thành viên của tổ chức, tuyển dụng nhân lực đòi hỏi

phải lựa chọn ra những nhân lực ngoài sự phù hợp với yêu cầu của công việc là

sự phù hợp đối với tổ chức. Sự phù hợp của các ứng viên đối với tổ chức là sự

phù hợp với giá trị và văn hóa của tổ chức (values and culture of organization).

Trong nhiều trường hợp, nhà quản lý có khi phải từ chối những ứng viên tiềm

năng, thậm chí là những ứng viên xuất sắc để chọn ứng viên ít khả năng hơn

nhưng phù hợp với giá trị và văn hóa của tổ chức.

- Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu thập thông tin về ứng viên và đưa ra

quyết định lựa chọn ứng viên nào đáp ứng tốt nhất yêu cầu của tổ chức. Căn cứ vào

những đặc điểm của ứng viên có thể quan sát được trước khi tuyển chọn, thậm chí

cho họ thử việc, các tổ chức có thể dự đoán những ứng viên đó sẽ thực hiện như thế

nào nếu họ được tuyển chọn. Quá trình đó là phát tín hiệu hai chiều, tín hiệu từ phía

ứng viên và tín hiệu từ phía tổ chức tuyển chọn. Quá trình đó nhằm tìm đúng người,

đúng việc, đúng lúc (The right person in the right place at the right time). Lựa chọn

đúng người là yếu tố then chốt để thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức. Để

đảm bảo được yêu cầu này, thông tin hai chiều là một sự cần thiết đối với cả hai bên.

102

Chuyên gia tuyển dụng cần nhận thức được sự khớp nối tương ứng về thông tin giữa hai bên như sau77:

ỨNG VIÊN

TỐ CHỨC

Thông tin mong muốn

Những tín hiệu phát đi

Thông tin mong muốn

Những nhiệm vụ của công việc

Sơ yếu lí lịch, Đơn xin việc

Quảng cáo về tổ chức

Sự hiểu biết về khả năng, kỹ năng

Thông tin cơ bản

Thù lao

Lòng trung thành

Sự an toàn về việc làm

Nhà quản lý

Phỏng vấn

Sự sang tạo

Kiểm tra thông tin cơ bản

Sự phù hợp

Đồng nghiệp

Ăn mặc

Phỏng vấn

Thành tích

Sự nghiệp

Tinh thần hăng hái

Sự quan tâm đến ứng viên

Tiền lương, trợ cấp

Sự hiểu biết về tổ chức

Tính linh hoạt

Các cuộc kiểm tra đã định

Sự công bằng

Khả năng đào tạo

Sự quan tâm đến công việc đã tuyên bố

Đã kiểm tra

Khả năng đề bạt

- Tuyển dụng là quá trình liên tục, được thực hiện ở tất cả các vị trí trong

tổ chức và là trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý. Tuyển dụng nhân lực là quá

trình thường xuyên bởi vì nhân lực của tổ chức luôn luôn biến động, thông

thường định kỳ tuyển chọn theo năm. Tất cả các nhà quản lý (Bộ phận có nhu cầu

về sử dụng nhân lực; bộ phận quản lý nhân lực; các nhà quản lý cấp cao) cần phải

có trách nhiệm tham gia vào quá trình tuyển chọn nhân lực. Bộ phận có nhu cầu

về sử dụng nhân lực sẽ tham gia càng trực tiếp càng tốt trong việc lựa chọn nhân

lực cho đơn vị mình.

5.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực

Bất kỳ tổ chức nào cũng muốn có cơ cấu nhân sự hợp lý, thực hiện công việc

có hiệu quả. Để thực hiện được điều đó đòi hỏi công tác tuyển dụng nhân lực của tổ

77 Milkovich, G.T và Boudreau, J.W (1996), Human Resource Management, xuất bản lần thứ 8, NXB Richard D Irwin, Illinois, USA, tr 221. 103

chức luôn phát triển không ngừng, giúp cho tổ chức bổ sung nhân lực cả về số lượng

và chất lượng.

Đối với tổ chức:

- Tuyển dụng là khâu quan trọng nhằm giúp các nhà quản lý nhân lực đưa

ra các quyết định tuyển dụng đúng. Kết quả đánh giá các ứng viên đúng đắn, đáp

ứng tốt các yêu cầu của tổ chức với các chức danh công việc cần tuyển dụng sẽ

giúp cho các tổ chức có được những người lao động có khả năng, kỹ năng phù

hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai.

- Tuyển dụng giúp bổ sung nguồn nhân lực phù hợp, kịp thời giúp tổ chức

thực hiện các mục tiêu ở những giai đoạn nhất định.

- Tuyển dụng giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức. Năng lực

cạnh tranh của các tổ chức hiện nay phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng nguồn

nhân lực vì vậy, tuyển dụng nhân lực góp phần quan trọng trong việc tạo ra yếu

tố “đầu vào” chất lượng để đáp ứng đòi hỏi về nhân lực của tổ chức.

- Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được chi phí tuyển dụng lại, đào

tạo mới, đào tạo lại, hạn chế nhiều rủi ro trong quá trình thực hiện công việc.

Những sai lầm trong tuyển dụng có thể gây ra ảnh hưởng đến chất lượng công

việc và sản phẩm. Một khi đã mắc sai lầm trong tuyển dụng buộc tổ chức phải

cho nhân viên mới thôi việc, điều đó dẫn đến hậu quả là: Gây tốn kém chi phí

cho tổ chức (Chi phí sa thải, chi phí sản phẩm hỏng, chi phí phàn nàn của khách

hàng…); gây ra tâm lý bất an cho nhân viên, đồng thời có thể làm cho tổ chức

vướng vào các quan hệ pháp lý phức tạp, gây ảnh hưởng đến uy tín của tổ chức.

Do đó, tuyển dụng nhân lực sẽ giúp cho tổ chức tránh được rủi ro không đáng có.

Đối với cá nhân:

- Tuyển dụng tạo cơ hội cho người lao động làm việc theo đúng chuyên

môn, sở trường cũng như tạo ra niềm đam mê trong công việc và gắn bó với tổ

chức. Công tác tuyển dụng tạo ra sự cọ xát giữa các ứng viên, giúp họ biết năng

lực hiện tại của mình ở mức độ nào để hoàn thiện bản thân.

104

- Làm cho người lao động hiểu rõ thêm về chính sách nhân lực của tổ

chức, qua đó giúp họ định hướng sự nghiệp của mình.

- Tạo ra không khí thi đua, cạnh tranh trong nội bộ những người lao động

của tổ chức.

Đối với xã hội:

- Tuyển dụng nhân lực giúp cho xã hội thực hiện được các mục tiêu kinh tế

- xã hội: giải quyết việc làm cho người lao động, giảm bớt gánh nặng cho xã hội

như nạn thất nghiệp, tệ nạn xã hội...

5.1.3. Cơ sở và yêu cầu đối với tuyển dụng nhân lực

- Cơ sở để tuyển dụng nhân lực

* Các tiêu chuẩn hoặc đòi hỏi đối với từng chức danh công việc cần tuyển.

Tiêu chuẩn này thể hiện trong:

+ Bản mô tả công việc (Đối với các tổ chức đã xây dựng các tài liệu này):

Tuyển dụng nhân lực phải xuất phát từ phân tích công việc. Nhà quản lý căn cứ

vào các tiêu chuẩn cho từng vị trí cần tuyển đã được ghi trong bản mô tả công

việc để lựa chọn những ứng viên.

+ Tiêu chuẩn chức danh viên chức quản lý thừa hành phục vụ hoặc tiêu chuẩn

cấp bậc kỹ thuật công nhân (đối với các tổ chức đã xây dựng bộ tiêu chuẩn này)

+ Các quy định và yêu cầu đối với các chức danh công việc cần tuyển do

cấp có thẩm quyền quy định. Ví dụ: tuyển chuyên viên cho 1 cơ quan quản lý nhà

nước có thể dựa vào Luật Cán bộ, công chức và tiêu chuẩn chuyên viên do Bộ

Nội vụ quy định.

* Kế hoạch hoá nhân lực

Quá trình tuyển dụng nhân lực phải dựa vào kết quả của kế hoạch hoá nhân

lực. Hay nói cách cách, kế hoạch hoá nhân lực là một cơ sở của tuyển dụng nhân

lực. Sau khi cân đối cung cầu nhân lực, nếu thiếu về chất lượng thì tiến hành đào

tạo và phát triển nhân lực. Nếu thiếu về số lượng, nhà quản lý có thể tiến hành tuyển

dụng nhân lực.

105

* Kế hoạch hoạt động của tổ chức

Một trong những căn cứ tuyển dụng nhân lực là kế hoạch hoạt động của tổ

chức. Nếu phạm vi hoạt động của tổ chức bị thu hẹp thì việc tuyển dụng sẽ hạn

chế, thậm chí không tiến hành tuyển mộ, tuyển chọn và ngược lại.

* Tái cơ cấu nhân lực của tổ chức

Việc sắp xếp lại bộ máy nhân lực là công việc diễn ra thường xuyên của tổ

chức. Nó có thể xuất phát từ việc thay đổi các bộ phận trong tổ chức hay cũng có

thể xuất phát từ quyết định điều chỉnh nhân sự của lãnh đạo phù hợp với công

việc và năng lực của người lao động trên thực tiễn.

- Yêu cầu đối với tuyển dụng nhân lực:

+ Tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu nhân lực của tổ chức.

Tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu bổ sung nhân lực vào các chỗ làm

việc còn trống của tổ chức. Để xác định nhu cầu này, cần phải xác định rõ kế

hoạch hoạt động của tổ chức và công tác ở từng khâu công việc, từng bộ phận, từ

đó xác định tổ chức cần tuyển các chức danh công việc cụ thể nào, yêu cầu về

kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với các chức danh công việc được tuyển là gì.

+ Tuyển dụng nhân lực phải căn cứ vào chức trách, nhiệm vụ, những đòi

hỏi về kiến thức, kỹ năng và những yêu cầu về trình độ đối với các chức danh

công việc cần tuyển chọn.

Để đạt được mục đích, trong quá trình tuyển dụng, nội dung thi viết, các

câu hỏi thi trắc nghiệm, câu hỏi phỏng vấn và các quan sát cụ thể đối với ứng

viên phải trực tiếp giúp người tuyển chọn xác định ứng viên có thể đảm đương

tốt chức danh công việc hay không. Các nội dung thi viết, trắc nghiệm, phỏng

vấn… phải được chuẩn bị dựa trên các quy định về chức trách, nhiệm vụ, những

đòi hỏi về kiến thức, kỹ năng đối với các chức danh công việc cần tuyển chọn và

phải bao quát các nội dung này. Bằng cách đó, có thể xác định được ứng viên

triển vọng nhát có thể được tuyển dụng trong số các ứng viên được lựa chọn vào

vòng tuyển chọn.

106

+ Các tiêu chí, nội dung tuyển chọn phải rõ rang. Thông thường tiêu chí

đánh giá có thể chia làm 2 loại: tiêu chí chuyên môn (thông qua hình thức thi

chính thức, công khai, bài bản, để cho các ứng viên đều biết, có thể diễn ra dưới

hình thức thi viết, phỏng vấn, thử việc) – tiêu chí văn hoá (thông qua cách phi

chính thức, các ứng viên thường không biết mình đang thi tuyển, chủ yếu đánh

giá thái độ, cách ứng xử, đạo đức của ứng viên). Các tiêu chí tuyển chọn phải rõ

ràng, nội dung tuyển chọn phải có tính phân loại cao và phải nhận được sự thống

nhất cao trong tổ chức, đặc biệt là sự thống nhất trong nhóm các nhân viên phụ

trách công tác tuyển chọn, tránh trường hợp khó phân loại các ứng viên và cách

phân loại ứng viên của các nhân viên tuyển chọn cũng khác nhau. Đánh giá của

các nhân viên tuyển chọn mang tính định tính cao vì các tiêu chí tuyển chọn

không rõ ràng và vì thế việc “bỏ sót nhân tài” là điều khó trách khỏi.

+ Việc tuyển chọn phải hướng tới việc chọn được người có ý thức tổ chức

kỷ luật tốt, gắn bó với công việc, gắn bó với tổ chức. Mọi tổ chức đều mong muốn

có được nhân viên có ý thức tổ chức kỷ luật tốt, trung thực và trung thành với tổ

chức. Vì vậy, ngay từ trong quá trình tuyển dụng, tổ chức phải xác định xem ứng

viên có phải là người có ý thức tổ chức kỷ luật hay không, có trung thành với tổ

chức hay không.

+ Tuyển dụng phải công bằng, khách quan, vô tư, đảm bảo cơ hội như

nhau cho tất cả các ứng viên. Trong quá trình tuyển dụng, các nhân viên tuyển

dụng không được để tình cảm cá nhân làm ảnh hưởng đến kết quả tuyển dụng.

Nếu các nhân viên vi phạm phải được phê bình, nhắc nhở, kỷ luật nếu cần thiết.

+ Người tham gia tuyển dụng phải là người có kiến thức, kỹ năng và kinh

nghiệm tuyển chọn. Những nhân viên này là người đại diện cho tổ chức trong suốt

quá trình tuyển dụng. Họ được trao quyền quyêt định loại bỏ các ứng viên không

phù hợp trong vòng sơ tuyển và các vòng tuyển chọn có tỷ lệ sàng lọc đã định.

+ Chi phí tuyển dụng phải nằm trong khả năng cho phép của tổ chức. Tổ

chức phải xác định chi phí tuyển dụng thông qua chi phí như: Số lượt phỏng

vấn/Chấm thi/Kiểm tra ứng viên dành cho việc tuyển chọn nhân sự cho 1 chức

107

danh công việc ở tất cả các vòng thi; Thời gian phỏng vấn, chấm thi, kiểm tra cho

1 ứng viên; Chi chí phục vụ thi. Từ đó tính tổng số giờ công hao phí dành cho

công việc tuyển chọn cho 1 chức danh công việc. Dựa trên chi phí này, cùng với

chi phí đi kèm sẽ tính được chi phí bình quân cho việc tuyển chọn người cho 1

chức danh công việc. Nếu chi phí này vượt mức cho phép thì tổ chức cần tính

toán lại tỷ lệ lựa chọn và tỷ lệ sàng lọc, cũng như điều chỉnh thời gian phỏng vấn.

+ Đảm bảo tính linh hoạt trong tuyển dụng. Có thể các ứng viên trả lời khác

với đáp án nhưng cách trả lời hàm ý sự sáng tạo, thể hiện cách nhìn nhận và tư duy

riêng…nhân viên tuyển dụng cần chấp nhận câu trả lời này bởi những người này

rất có thể là nhân tài. Khi tuyển dụng cũng cần xác định tiêu chí nào là tiêu chí

chính, tiêu chí phụ. Nếu ứng viên đáp ứng được những tiêu chí chính, thể hiện tố

chất tốt thì có thể lựa chọn vào vòng sau. Đôi khi, có 1 số các ứng viên tương

đương nhau trong 1 vòng tuyển dụng nào đó, song thời gian có hạn, khó có thể xác

định nên loại bỏ ai, tổ chức có thể quyết định gọi số ứng viên vào vòng tuyển chọn

sau cao hơn so với dự định và ngược lại, có thể gọi ít hơn so với kế hoạch. Nếu

vào vòng tuyển cuối cùng, nếu có nhiều ứng viên có tố chất tốt đáp ứng các yêu

cầu cao của tổ chức, và những ứng viên này khó tìm kiếm trên thị trường lao động,

tổ chức có thể ra quyết định tuyển dụng số người cao hơn dự kiến. Thông thường,

với mỗi chức danh công việc, ngoài ứng viên thi đỗ, có thể xác định 1 đến 2 người

“dự bị” phòng trường hợp ứng viên đó chuyển đi tổ chức khác.

5.2. Thách thức trong tuyển dụng

+ Tỷ lệ tuyển chọn quá thấp, quá cao đều có thể làm cho quá trình tuyển

chọn không đạt hiệu quả. Tỷ lệ tuyển chọn (Selection Ratio) = số người xin việc được tuyển/tổng số người nộp đơn xin việc78.

Tỷ lệ tuyển chọn càng nhỏ thì mức độ thành công của tuyển chọn càng lớn.

Nhiều tổ chức còn xác định cả tỷ lệ của từng bước tuyển chọn. Bảng sau giúp chúng ta

hình dung tỷ lệ tuyển chọn

78 George Bohlander and Scott Snell (2004), Managing human Resouces, xuất bản lần thứ 13, NXB South - Western, Part of the Thomson Corperation, USA, tr 218. 108

Tiến trình tuyển chọn

Số lượng ứng viên

Tỷ lệ tuyển chọn

Chấp nhận đề nghị việc làm

15 4/3

Nhận đề nghị việc làm

20 3/1

Tham dự phỏng vấn lần 2

60 5/4

Mời phỏng vấn lần 2

75 2/1

Mời phỏng vấn sơ bộ

150 4/1

Liên lạc (Nhận hồ sơ)

600

+ Số lượng tuyển chọn luôn phải được cân nhắc kỹ. Việc tuyển chọn quá

nhiều nhân viên mới có thể sẽ dẫn đến sự mất ổn định của tổ chức, phá vỡ văn

hóa tổ chức.

+ Áp lực khác như thân quen, tiêu cực

+ Chi phí cũng là 1 rào cản trong tuyển dụng nhân lực

+ Sự cạnh tranh của các tổ chức khác.

+ Cơ chế kinh tế và mức độ phát triển của kinh tế…

5.3. Quy trình tuyển dụng

5.3.1. Nguồn, phương pháp và quy trình tuyển mộ nhân lực

Khi xuất hiện các vị trí làm việc còn trống của tổ chức, điều trước tiên tổ

chức cần làm là tiến hành tuyển mộ. Quy trình tuyển mộ là quá trình phức tạp,

diễn ra thường xuyên, tốn nhiều chi phí nhưng là quy trình có ảnh hưởng rất lớn

đến hiệu quả tuyển chọn nhân lực.

Bản chất của tuyển mộ chính là quá trình “chiêu mộ” các ứng viên cho các

vị trí còn trống trong tổ chức. Mục tiêu của quá trình tuyển mộ nhằm:

- Thu hút một số lượng lớn ứng viên cần thiết cho quá trình lựa chọn.

- Thu hút tỷ lệ cao số ứng viên có khả năng nhằm tạo ra những nhân viên

có thể hoàn thành công việc tốt nếu được chấp nhận làm việc cho tổ chức

- Các nỗ lực “chiêu mộ” còn có lợi ích ngoại vi: Tăng cường hình ảnh

chung của tổ chức, thậm chí ngay cả với những ứng viên không thành công trong

thi tuyển.

109

Khi tiến hành tuyển mộ phải xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ,

quy trình tuyển mộ. Có hai nguồn tuyển mộ và tương ứng với nó là các các

phương pháp tuyển mộ.

Mỗi nguồn tuyển mộ đều có những ưu điểm và hạn chế của nó. Trên

nguyên tắc chung là ưu tiên nguồn bên trong song tùy trường hợp cụ thể, tổ chức

sẽ có quyết định tuyển mộ từ nguồn nào.

Nguồn từ bên trong tổ chức (Enternal Recruiting): bao gồm những người

lao động hiện đang làm việc ở các vị trí khác nhau bên trong tổ chức có nhu cầu

và có khả năng đảm nhận công việc khác. Đây là cơ hội tốt để thay đổi vị trí của

người lao động trong tổ chức. Nguồn tuyển mộ bên trong của tổ chức để kích

thích sự phấn đấu vươn lên của nhân viên, thay đổi động cơ làm việc của nhân

viên. Khi họ biết có cơ hội được đề bạt thì họ sẽ phấn đấu làm việc tốt hơn.

Ưu điểm của tuyên mộ từ nguồn bên trong tổ chức

Hạn chế của tuyên mộ từ nguồn bên trong tổ chức

Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có

Hạn chế về số lượng và chất lượng của ứng viên

Tạo ra chuỗi cơ hội thăng tiến cho người lao động trong tổ chức

Có thể gây xáo trộn về mặt tổ chức. Khó thu xếp nhân lực cho bộ phận, cá nhân thuyên chuyển.

Nhân viên đã qua thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc tinh thần tận tuỵ, trách nhiệm với tổ chức, ít bỏ việc, tiết kiệm thời gian đào tạo.

Đề phòng sự hình thành và phản ứng của các “ứng viên không thành công”, dẫn đến tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, xung đột tâm lý, mâu thuẫn mất đoàn kết nội bộ, chia bè phái…

Quá trình thực hiện công việc không bị Đối với các tổ chức nhỏ, nếu chỉ sử dụng

110

gián đoạn, sẽ liên tục, hạn chế được sự thuyên chuyển, đề bạt sai.

nguồn tuyển mộ nội bộ thì không thay đổi chất lượng nhân lực

Việc tuyển nhân viên vào 1 chức vụ trống trong tổ chức có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen cách làm việc cũ, rập khuôn máy móc, thiếu sáng tạo

Tiết kiệm thời gian làm quen với công việc. Nhân viên sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong thực hiện công việc vì họ đã hiểu mục tiêu và cơ cấu tổ chức, cách thức làm việc, quen với văn hoá tổ chức, nên quen việc hơn,…do đó mau chóng thích nghi với vị trí làm việc mới (khả năng hội nhập nhanh)

Hình thức tuyển mộ từ bên trong sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc và tạo ra hiệu suất cao hơn.

Chi phí tuyển chọn thấp

Nguồn từ bên ngoài tổ chức (Internal Recruiting): Là nguồn tuyển từ thị

trường lao động. Nguồn này có thể là những người thất nghiệp, bỏ việc cũ ngoài

thị trường; lao động; người tốt nghiệp trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy

nghề trong và ngoài nước; những người đang làm việc tại tổ chức khác.

Ưu điểm của tuyên mộ từ nguồn bên ngoài tổ chức

Nhược điểm của tuyên mộ từ nguồn bên ngoài tổ chức

Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng

Người lao động chưa quen với môi trường làm việc mới.

Người lao động được trang bị kiến thức chuyên môn nhất định, có hệ thống

Năng lực của người lao động mới dừng lại ở dạng tiềm năng, không đánh giá được hết năng lực của người lao động nếu chưa trực tiếp thực hiện công việc.

Có cái nhìn mới về tổ chức. Họ có thể thay đổi cách làm cũ mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng.

Nếu thường xuyên tuyển người bên ngoài thì có thể gây tâm lý thất vọng cho những người lao động bên trong tổ chức vì họ sẽ nghĩ rằng họ không có cơ hội thăng tiến trong tổ chức.

Người lao động có nhiều động cơ làm việc

Phải chú ý những người đến tuyển mộ đang làm cho tổ chức là đối thủ cạnh tranh của tổ chức (lộ bí mật)

Có điều kiện để người sử dụng lao động huấn luyện từ đầu

Mất thời gian để hướng dẫn và làm quen hoà nhập với công việc và với tổ chức.

Chi phí tuyển chọn cao

111

Trong quá trình tuyển mộ, tổ chức cần lựa chọn phương pháp tuyển mộ phù hợp

với nguồ tuyển mộ:

Phương pháp tuyên mộ từ nguồn bên trong

Phương pháp tuyên mộ từ nguồn bên ngoài

Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức

Sử dụng bảng thông báo tuyển mộ chính thức, công khai để tất cả các nhân viên trong tổ chức biết về vị trí cần tuyển

Thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong tổ chức về những cá nhân được tuyển mộ. Ví dụ như bỏ phiếu tín nhiệm. Phương pháp này phát hiện người có năng lực phù hợp yêu cầu của công việc nhanh.

Thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: truyền hình, truyền thanh, báo, tạp chí, internet... Chú ý nếu sử dụng phương pháp này thì nôi dung quảng cáo phải cô đọng, ngắn gọn, xúc tích để các ứng viên tự nộp hồ sơ.

Trung tâm dịch vụ việc làm, cơ quan tuyển mộ, tổ chức quần chúng, cơ quan quản lý lao động tại địa phương...

Căn cứ vào thông tin “Danh mục các kỹ năng” mà tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động được lưu trữ ở phòng Nhân sự (Kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làm việc, kinh nghiệm nghề nghiệp, phẩm chất cá nhân…)

Hội chợ việc làm và sàn giao dịch việc làm (Các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn với quy mô lớn)

Tuyển mộ trực tiếp từ các cơ sở đào tạo: truờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, dạy nghề...

Quy trình tuyển mộ gồm những bước sau:

+ Lập kế hoạch tuyển mộ: Nhu cầu tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, mục tiêu

tiêu tuyển mộ, địa chỉ tuyển mộ, số người tuyển mộ, thời gian bắt đầu và kết thúc

của quá trình tuyển mộ.

+ Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.

+ Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.

+ Tìm kiếm người xin việc.

+ Đánh giá quá trình tuyển mộ.

112

5.3.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực

Có nhiều ý kiến khác nhau về các bước trong quy trình tuyển chọn. Tuy

nhiên, số lượng các bước là điều không quan trọng vì có thể được tách - gộp theo

logic nhất định. Số lượng các bước tuyển chọn cũng phụ thuộc vào tính chất phức

tạp của công việc, tính chất loại lao động cần tuyển. Điều quan trọng là cách thiết

kế các bước để sao cho vẫn đảm bảo đúng quy trình và tiêu chuẩn tuyển chọn.

Có hai cách thiết kế các bước tuyển chọn. Thiết kế theo kiểu hình thang và

thiết kế theo kiểu hình trụ. Trên thực tế, các nhà quản lý sử dụng cách thiết kế các

bước tuyển chọn theo hình thang là phổ biến. Thiết kế các bước tuyển chọn theo

hình thang sẽ tiết kiệm thời gian, tài chính cho cả tổ chức và ứng cử viên. Hơn nữa,

việc bị loại qua từng bước tuyển chọn là một thông tin phản hồi cho ứng cử viên biết

họ thiếu tiêu chuẩn gì và họ cần phải tự đào tạo, rèn luyện để hoàn thiện bản thân.

Quá trình tuyển chọn gồm các bước khác nhau. Mỗi bước có 1 mục đích và

tiêu chí riêng để đánh giá các ứng viên. Khi thực hiện mỗi bước, tổ chức có thể sàng

lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ điều kiện. Các bước đó là:

BƯỚC 1. Định danh công việc cần tuyển

- Xác định chính xác các công việc, vị trí cần tuyển và tiêu chuẩn tuyển

chọn (tên công việc, đòi hỏi kiến thức chuyên môn đối với công việc, trách

nhiệm, nhiệm vụ của người thực hiện công việc, mối quan hệ với các vị trí khác

trong tổ chức).

- Xác định nhu cầu nhân lực về số lượng, chất lượng và cơ cấu.

- Thông báo công khai về vị trí cần tuyển, tiêu chuẩn của vị trí, kèm theo mẫu

đơn xin việc (nếu có). Nội dung, hình thức của thông báo tuyển chọn phụ thuộc vào

việc nhà quản lý sẽ lựa chọn nguồn và phương pháp tuyển mộ nào là chính.

BƯỚC 2. Thẩm định và sàng lọc hồ sơ

- Tiếp nhận hồ sơ của các ứng viên: Tổng hợp các hồ sơ mà các ứng viên

đã nộp trong quá trình tuyển mộ. Tùy vào loại công việc và vị trí tuyển chọn có

thể quy định thời gian tiếp nhận hồ sơ của ứng viên cho hợp lý.

113

- Phân loại hồ sơ: phân loại theo từng vị trí tuyển chọn, hình thành bộ mẫu

hồ sơ thống nhất riêng cho từng loại ứng viên.

- Kiểm tra hồ sơ: Kiểm tra sự phù hợp về thông tin trong hồ sơ của các ứng

viên tham gia tuyển chọn với tiêu chuẩn tuyển chọn đã thông báo. Bộ phận phụ

trách thẩm định có thể kết hợp với các cơ quan đào tạo để kiểm tra độ chính xác,

trung thực của thông tin trong hồ sơ. Trong quá trình kiểm tra cần chú ý phát hiện

những điểm không rõ ràng, không nhất quán, những “dấu hiệu” đặc biệt của các ứng

viên. Một số lưu ý trong bước này:

+ Không quá câu nệ vào chứng chỉ, bằng cấp mà bỏ qua kinh nghiệm và

năng lực thực tế của các ứng viên bởi những ứng viên tài năng có thể không đủ

điều kiện về bằng cấp nhưng thực tế lại rất giỏi hoặc kinh nghiệm ít song lại là

người có tố chất tốt, cần cho tổ chức.

+ Một số ứng viên có thể sửa lý lịch, “đánh bóng” lý lịch, nhờ người viết

đơn xin việc, mua bằng cấp, chứng chỉ…

- Loại bỏ những ứng viên có hồ sơ không phù hợp. Sau khi nghiên cứu hồ

sơ, bộ phận phụ trách cần xử lý loại bỏ những ứng viên không phù hợp nhằm

giảm bớt chi phí tuyển chọn cho tổ chức. Những căn cứ chính để loại bỏ ứng viên

của bước này:

+ Chuyên môn được đào tạo, trình độ đào tạo của các ứng viên.

+ Kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc.

+ Các văn bằng, chứng chỉ của ứng viên.

+ Lý lịch của ứng viên, đặc biệt các thông tin về quá trình học tập, đào tạo;

quá trình làm việc, những công việc đã làm, tiền lương, lý do bỏ việc (nếu có);

kinh nghiệm, thói quen, sở thích, đặc điểm cá nhân…).

+ Đơn xin việc của ứng viên.

Thông thường đơn xin việc phải viết tay theo hoặc không theo mẫu. Đơn

viết tay cho phép người tuyển chọn nhận biết khả năng tư duy và mức độ chân

thành, cầu thị của ứng viên đối với vị trí cần tuyển.

114

- Báo cáo phân tích và đánh giá các ứng viên dựa trên kết quả nghiên cứu

hồ sơ.

- Quyết định danh sách các ứng viên tham gia dự tuyển.

- Sắp xếp lịch trình tuyển chọn và thông báo cho ứng cử viên..

BƯỚC 3. Tiếp các ứng viên (Phỏng vấn sơ bộ)

Đây là bước quan trọng nhằm xác lập mối quan hệ giữa người đi xin việc

và người sử dụng lao động cũng như xác định tố chất và khả năng của ứng cử

viên. Đây cũng là lần tiếp xúc chính thức đầu tiên của ứng cử viên với tổ chức.

Vì vậy, tâm trạng của ứng cử viên thường rất lo lắng. Do đó, ngay ở lần tiếp xúc

này tổ chức cần đảm bảo tạo ra một bầu không khí thoải mái, thân thiện, thể hiện

được sự tôn trọng lẫn nhau giữa hai bên nhằm tạo sự an tâm, tự tin và sự cảm tình

cho ứng cử viên. Phỏng vấn viên phải là những người vui vẻ, cởi mở, luôn thể

hiện sự thiện chí, có khả năng giao tiếp tốt. Sau khi giới thiệu cho các ứng cử

viên biết về tổ chức, truyền thống của tổ chức, phỏng vấn viên có thể hỏi một số

câu hỏi sơ bộ. Câu hỏi nên hướng vào đánh giá sơ bộ về động cơ xin việc, hiểu

biết về tổ chức, phản ứng nhanh và linh hoạt của các ứng cử viên… Thông

thường, bộ phận nguồn nhân lực chịu trách nhiệm cho việc tiến hành phỏng vấn

sơ bộ để đánh giá ứng viên.

Trong bước này, nhà tuyển dụng yêu cầu ứng cử viên điền những dự liệu

còn thiếu vào hồ sơ xin việc (nếu có); cung cấp các thông tin liên quan đến công

việc, điều kiện làm việc để ứng cử viên tự đánh giá khả năng, hoàn cảnh của

mình nhằm xác định thêm quyết tâm xin việc hay tự rút lui nếu thấy không phù

hợp. các cuộc tiếp xúc ban đầu này cũng là dịp để nhà tuyển dụng đánh giá hình

dáng, tướng mạo của ứng cử viên.

Tất nhiên, ở mỗi vị trí công việc khác nhau những yêu cầu với các mức độ

khác nhau. Nên những phỏng vấn viên có kinh nghiệm luôn xác định rõ mức

mong muốn đòi hỏi với ứng cử viên cho những công việc khác nhau. Kiến thức

và kinh nghiệm của người phỏng vấn sẽ quyết định đến chất lượng dự đoán về

ứng cử viên.

115

Sự thành công của ứng cử viên phụ thuộc nhiều vào những ấn tượng ban

đầu. Để tạo ra những ấn tượng đem lại cảm tình cho nhà tuyển dụng, ứng cử viên

nên có thái độ thân thiện cởi mở và cầu thị. Ứng cử viên nên ăn mặc thích hợp,

đến đúng giờ, tìm hiểu nhiều về tổ chức, về vị trí mà mình ứng tuyển, về những

chiến lược và mục tiêu mà tổ chức hướng đến.

BƯỚC 4. Kiểm tra kiến thức và năng lực

Trong bước này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi viết

hoặc thi trắc nghiệm, hoặc kiểm tra tay nghề hoặc cả ba hình thức trên. Mục đích

của bước này là giúp nhà tuyển dụng nắm được các kiến thức và kỹ năng nghề

nghiệp của ứng cử viên; các tố chất tâm lý, các khả năng, tiềm năng và năng lực đặc

biệt của các ứng cử viên.

Hình thức thi viết thường được áp dụng khi số lượng ứng cử viên dự tuyển

vào vòng này không nhiều và tuyển chọn tập trung vào việc kiểm tra khả năng tư

duy, mức độ nắm vững lý thuyết, khả năng xử lý các nghiệp vụ, khả năng lập kế

hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch của các ứng cử viên. Ngoài ra, thông qua đó,

nhà tuyển dụng có thể nắm được kỹ năng viết, trình bày, tính logic trong trình

bày của ứng cử viên. Thời gian thi khoảng đa từ 90 đến 180 phút. Hình thức thi

viết đòi hỏi tính công phu về việc ra đề thi và xây dựng đáp án. Việc đưa ra các

câu hỏi phải dựa trên tiêu chuẩn của chức danh công việc cần tuyển hoặc bản mô

tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện công việc.

Hình thức trắc nghiệm có thể dùng đo lường các khả năng rất cụ thể và liên

quan đến công việc, cũng có thể dùng để đo lường các nhân tố phức tạp hơn như

khả năng nhận thức chung hay trí thông minh (IQ), đặc trưng tâm lý như tính

cách, sở thích, tính trung thực, năng khiếu, …

Hình thức kiểm tra tay nghề được sử dụng khi nhà tuyển dụng muốn kiểm

tra năng lực thực tế thực hiện công việc của các ứng cử viên.

BƯỚC 5. Phỏng vấn

Hầu như tất cả các tổ chức sử dụng phỏng vấn như là công cụ lựa chọn cho

hầu hết các công việc. Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa 116

Hội đồng tuyển dụng và các ứng cử viên. Ở bước này các ứng cử viên được

phỏng vấn bởi chuyên gia quản lý nguồn nhân lực và một số nhà quản lý bộ phận

dưới sự giám sát của một số quan sát viên.

Trong bước này, các nhà tuyển dụng thường tìm hiểu thêm hoặc kiểm tra

thông tin về ứng cử viên để đánh giá những tiềm năng của ứng cử viên, những

kiến thức, trình độ của ứng cử viên có thực sự phù hợp với công việc hay không.

Phỏng vấn là quá trình thông tin hai chiều. Vì vậy bên cạnh việc khai thác

thông tin vè ứng cử viên, nhà tuyển dụng cũng cần cung cấp thông tin cơ bản về

tổ chức (mục tiêu, cơ cấu tổ chức, cơ hội thăng tiến, chính sách về nhân sự, thời

gian làm việc, nghỉ ngơi…) để ứng cử viên tự xác định và quyết định họ có nên

tiếp tục thi tuyển vào vị tró đó của tổ chức hay không. Vì vậy, phỏng vấn trực

diện là một cơ hội cho nhà tuyển dụng và ứng cử viên tìm hiểu về nhau.

Tuy nhiên, phỏng vấn và kết quả của phỏng vấn vẫn chi là những dự đoán:

mức độ phù hợp của ứng cử viên với vị trí cần tuyển, hiệu quả mà ứng cử viên có

thể đạt được, khả năng cộng tác của ứng viên với những người khác trong tổ chức.

Tiền trình phỏng vấn đó bao gồm các bước sau:

- Lập kế hoạch về thời gian, địa điểm phỏng vấn; hình thức phỏng vấn; câu

hỏi; hội đồng phỏng vấn, ...

- Tổ chức thực hiện phỏng vấn: Phỏng vấn viên cần tạo bầu không khí thân

thiện, thoải mái; giới thiệu về tổ chức và vị trí cần tuyển; nêu vấn đề để các ứng

cử viên nói rõ lý do xin tuyển vào tổ chức; khai thác và nắm bắt thông tin bằng

cách đưa ra những câu hỏi phỏng vấn; ghi chép thông tin để viết kết luận phỏng

vấn; thông báo cho ứng cử viên những bước tiếp theo của tuyển chọn.

Hiệu quả của phỏng vấn phụ thuộc nhiều vào việc lựa chọn hình thức

phỏng vấn phù hợp với từng nội dung, tiêu chuẩn phỏng vấn.

Căn cứ vào việc xây dựng câu hỏi, các chuyên gia chia ra hai hình thức

phỏng vấn: Phỏng vấn cấu trúc và phỏng vấn phi cấu trúc.

117

Phỏng vấn cấu trúc là phương pháp phỏng vấn với các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước79. Phỏng vấn cấu trúc có thang điểm đánh giá chung để đo lường

từng ứng cử viên thông qua câu trả lời của họ vì vậy dễ dàng có những kết luận

về mức độ phù hợp của từng ứng cử viên. Ngoài ra, phỏng vấn cấu trúc giúp nhà

tuyển dụng tập trung vào các nội dung, tiêu chuẩn cần đánh giá. Tuy nhiên,

phỏng vấn cấu trúc không thể tạo ra tính phong phú, linh hoạt trong quá trình

phỏng vấn.

Phỏng vấn phi cầu trúc: Trong phỏng vấn phi cấu trúc, các câu hỏi không

được dự định trước mà được thiết lập trong quá trình phỏng vấn tùy theo cách trả

lời của ứng cử viên và những vấn đề mà phỏng vấn viên cần khai thác thêm hoặc

làm rõ. Phỏng vấn ophi cấu trúc có thể đem lại sự linh hoạt và làm rõ được những

khả năng, năng lực và sở trường đặc biệt, rất riêng của từng ứng cử viên. Tuy

nhiên, phỏng vấn phi cấu trúc có thể dẫn đến xa rời các thông tin cơ bản, có hệ

thống về ứng cử viên khi phỏng vấn viên dành quá nhiều thời gian vào một số câu

hỏi ưa thích nào đó.

Căn cứ vào tính chất và nội dung cụ thể, nhà tuyển dụng cũng có thể thiết kế

các phỏng vấn có sự tham gia khác nhau của người phỏng vấn và ứng cử viên như:

một người phỏng vấn một ứng cử viên, nhiều người cùng phỏng vấn một ứng cử

viên hoặc một người phỏng vấn nhiều ứng cử viên, nhiều người cùng phỏng vấn

nhiều ứng cử viên.

Căn cứ vào mục tiêu phỏng vấn, các nhà tuyển dụng có thể sử dụng phỏng

vấn tình huống (Situational Interview) và phỏng vấn hành vi (Behavioral

Description Interview) và phỏng vấn áp lực.

Phỏng vấn tình huống tập trung chủ yếu vào những câu hỏi định hướng về

công việc tương lai. Các tình huống đưa ra để ứng cử viên xử lý phải mang tính

đại diện, điển hình và sát với thực tế công việc. Các câu hỏi của các hình thức

phỏng vấn này nên để các chuyên gia phân tích công việc thiết kế. các câu hỏi

79 George Bohlander and Scott Snell (2004), Managing human Resouces, xuất bản lần thứ 13, NXB South - Western, Part of the Thomson Corperation, USA, tr 206. 118

cần được thiết kế để đánh giá ứng cử viên ở các mức độ khác nhau như giỏi, khá,

đạt và không đạt. Việc thiết kế câu hỏi này làm cho người phỏng vấn có thể căn

cứu vào kết quả trả lời các câu hỏi của ứng cử viên để đánh giá chính xác các

mức độ của họ.

Phỏng vấn hành vi tập trung hỏi về các hành vi, động cơ và kinh nghiệm

mà ứng cử viên đã trải qua. Phỏng vấn viên hãy để ứng cử viên mô tả lại phản

ứng và hành động của họ, các động cơ và nguyên nhân dẫn đến hành động đó và

kết quả. Một trường hợp điểm hình là phỏng vấn viên sẽ đặt câu hỏi nếu được

làm lại thì ứng cử viên có hành động khác đi không và tại sao nhằm đánh giá

năng lực tự nhận thức, đúc rút kinh nghiệm của ứng cử viên.

Phỏng vấn áp lực tập trung vào đánh giá khả năng chịu đựng áp lực tâm lý

của ứng cử viên. Phỏng vấn viên thường đưa ra những câu hỏi khó, những lại

dduowwcj hỏi nhanh, dồn dập. Ứng cử viên sẽ được đánh giá trên cả hai phương

diện: nọi dung trả lài và thái độ, sắc thái tâm lý cá nhân khi trả lời.

BƯỚC 6. Phỏng vấn lãnh đạo

Để lựa chọn được đúng người phù hợp với chức danh công việc cần tuyển,

ứng viên được người lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn. Bởi người lãnh đạo trực tiếp

là người chịu trách nhiệm quản lý công việc đó và là người sử dụng lao động trực

tiếp. Thông qua việc phỏng vấn của lãnh đạo trực tiếp, tổ chức sẽ khắc phục được

sự không đồng thuận giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.

Trong một số trường hợp, do tính chất quan trọng của vị trí cần tuyển, việc

phỏng vấn ứng viên có thể có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao hơn, thậm chí của

người đứng đầu tổ chức, trưởng bộ phận quản lý nhân lực, lãnh đạo cấp cao khác

của tổ chức cũng được tham gia vào phỏng vấn.

Bước này tạo cơ hội để ứng cử viên và nhà quản lý trực tiếp, trưởng bộ phận

quản lý nhân lực, người đứng đầu tổ chức có dịp gặp gỡ, hiểu biết nhau cho công

việc tương lai và thông qua đó, nhà tuyển dụng đánh giá triển vọng phát triển của

các ứng cử viên.

BƯỚC 7. Kiểm tra sức khoẻ

119

Bước này nhằm đo lường, đánh giá thể lực của ứng viên để lựa chọn người

đáp ứng được các yêu cầu về sức khoẻ có thể làm việc lâu dài cho tổ chức. Bộ phận

quản lý nhân lực có trách nhiệm cung cấp các tiêu chuẩn thể lực cho bộ phận y tế để

làm cơ sở cho việc đánh giá thể lực khi khám sức khỏe cho các ứng viên.

Trong nhiều trường hợp, tổ chức có thể yêu cầu ứng viên lấy giấy khám

sức khỏe từ một cơ sở y tế có thẩm quyền nào đó hoặc tại cơ sở y tế do tổ chức

chỉ định. Tờ giấy khám sức khoẻ này được đính kèm hồ sơ xin việc nộp cho tổ

chức. Thông tin thu được từ kiểm tra sức khoẻ có thể dùng cho hồ sơ sức khỏe của

nhân của nhân viên.

BƯỚC 8. Thử việc

Các bước tuyển chọn trên dù có được tiến hành có kế hoạch, công phu nhà tuyển

dụng vẫn chưa thể chắc chắn rằng ứng cử viên được lựa chọn sẽ thực hiện tốt công

việc. Hơn nữa, ứng cử viên dù có tìm hiểu nhiều về tổ chức và được giới thiệu cụ thể về

tổ chức và vị trí công việc, họ cũng không thể chắc chắn đã phù hợp và thích vị trí mà

họ đã làm đơn. Vì vậy, để tuyển chọn có hiệu quả, nhà tuyển dụng cần tiến hành cho

ứng cử viên thử việc trong một thời gian nhất định theo quy định hiện hành. Với kết

quả làm việc thực tế, cả nhà tuyển dụng và ứng cử viên mới có thể đưa ra một quyết

định chắc chắn.

BƯỚC 9. Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi đã hoàn thành tất cả các bước tuyển chọn theo đúng yêu cầu, Hội

đồng tuyển dụng sẽ ra quyết định tuyển chọn đối với người xin việc. Người đúng

đầu tổ chức phải ra quyết định này phải bằng văn bản.

Sau khi ra quyết định tuyển chọn, người sử dụng lao động và người lao

động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động theo quy định hiện hành.

BƯỚC 10. Đánh giá quá trình tuyển dụng nhân lực

Quá trình tuyển dụng nhân lực có thể được đánh giá dựa vào các tiêu chí sau:

- Chi phí tuyển dụng: Chi phí tuyển mộ, chi phí lựa chọn, chi phí hành

chính, chi phí khác. Chi phí tuyển mộ bao gồm: Soạn thảo thông báo tuyển mộ,

120

chi phí quảng cáo, liên hệ với các cơ quan tuyển dụng. Chi phí lựa chọn bao gồm:

chi phí xem xét hồ sơ, thu xếp các cuộc phỏng vấn, tổ chức thi viết, trả lương cho

hội đồng tuyển chọn. Chi phí hành chính bao gồm: in ấn, nhập dữ liệu, thuê địa

điểm, chuẩn bị cơ sở vật chất cho tuyển chọn…

- Kết quả về số lượng, chất lượng của các ứng viên được tuyển chọn so với

mục tiêu đề ra trước quá trình tuyển dụng.

- Thời gian tuyển dụng được tính bằng thời gian bắt đầu quá trình tuyển

mộ đến ra quyết định tuyển chọn.

121

PHẦN III. ĐÁNH GIÁ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Chương 6. Đánh giá thực hiện công việc

Sau khi học xong chương này, người học có thể:

- Hiểu được khái niệm, mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc.

- Nhận thức được vai trò của đánh giá thực hiện công việc trong việc ra các

quyết định nhân sự như: Trả công, thưởng, thuyên chuyển, đề bạt, đào tạo và phát

triển nhân lực.

- Biết được các bước cơ bản của quá trình đánh giá hiệu quả thực hiện

công việc.

- Hiểu và bước đầu vận dụng được các phương pháp, kỹ thuật đánh giá

thực hiện công việc.

- Nhận biết các sai lầm traong đánh giá thực hiện công việc và cách thức

phòng, tránh các sai lầm này.

6.1. Khái niệm, mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là quá trình đo lường kết quả hoạt động của

người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng để

xác định mức đóng góp của từng cá nhân cũng như của toàn bộ nguồn nhân lực

tới mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Đánh giá thực hiện công việc trong nhiều tại liệu còn gọi là „đánh giá hiệu

quả hoạt động của nhân viên‟ hoặc „đánh giá hiệu quả nhân lực‟. Các cách gọi

này được hiểu giống nhau. Bởi vì, thứ nhất, không thể có hoạt động đánh giá

nhân lực chung chung mà phải là đánh giá nhân lực qua hoạt động hoặc quá trình

thực hiện công việc của đội ngũ nhân lực của tổ chức. Thứ hai, đánh giá hoạt

động hay quá trình thực hiện công việc của đội ngũ nhân lực chính là để đo lường

hiệu quả hoạt động của đội ngũ nhân lực đó. Do vậy, với cách hiểu nhân lực của

tổ chức không tồn tại chung chung mà tồn tại thông qua các hoạt động đóng góp

122

cho tổ chức thì có thể nói ngắn gọn „đánh giá thực hiện công việc‟ thay vì „đánh

giá hiệu quả hoạt động của nhân viên‟ và đương nhiên, cách nói này đã hàm ý cả

„đánh giá hiệu quả nhân lực‟.

Chúng ta có thể hình dung vị trí, vai trò của đánh giá thực hiện công việc

theo mô hình sau80:

Thông tin phản hồi

Hoạt động thực tế

Đánh giá thực hiện công việc

Đo lường thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Quyết định nhân sự

Hồ sơ nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc tập trung vào các mục tiêu chính sau:

- Xác định mức đóng góp cho mục tiêu của tổ chức mà từng nhân viên đạt

được thông qua hoạt động của họ, nhờ đó xác định được mức độ hoàn thành mục

tiêu của tổ chức.

+ Một nhà quản lý cần có khả năng phân biệt được những người đóng góp

cho mục tiêu chiến lược của tổ chức và những người không có đóng góp. Một tổ

chức chú trọng vào hiệu quả hoạt động sẽ không có chỗ cho chủ nghĩa bình quân,

không thể dung dưỡng cho những hoạt động không tương thích.

+ Những nhân viên hoạt động chưa tốt cần được hỗ trợ và cung cấp cơ hội

để cải thiện. Trong trường hợp họ vẫn không thể tiến bộ thì nhà quản lý nên xem

xét việc thuyên chuyển, hạ cấp hoặc kết thúc hợp đồng. Tổ chức phải chi phí

đáng kể cho việc giữ chân một nhân viên năng lực kém so với yêu cầu công việc 80 William B.Werther, Jr. & Keith, Davis.(1996), Human Resources and Personnel Management, 5edn, Irwin Mc Graw-Hill, tr.344 123

và điều này cũng đưa ra một dấu hiệu tiêu cực cho những nhân viên làm việc

hiệu quả.

Những chi phí hữu hình có thể là: giảm doanh thu, tỷ lệ phế phẩm cao,

hình ảnh của tổ chức bị suy giảm, v.v.. Chi phí tiềm ẩn có thể là: sự suy giảm

động cơ làm việc của những nhân viên có năng lực, sự trệch hướng của quản lý,

v.v..

Thêm vào đó, những nhân viên có năng lực thường mong muốn tổ chức

ghi nhận và đãi ngộ họ xứng đáng, trong khi những nhân viên năng lực kém thì

lại thích chế độ đãi ngộ bình quân. Điều này cũng góp phần làm giảm động cơ

làm việc của nhân viên đóng góp tốt.

Sự dung dưỡng những nhân viên làm việc không hiệu quả trong thời gian

quá dài dẫn tới việc đánh giá hiệu quả nhân lực không chính xác. Vấn đề này đã

tồn tại từ lâu trong các tổ chức. Những nhân viên có năng lực kém lại có nhận

thức không thực tế (và tự thổi phồng) về hoạt động của họ trong tương quan với

hoạt động của những người có năng lực. Đồng thời, họ lại có xu hướng rất khéo

léo trong việc làm cho cấp trên quý mến mình, nhờ đó mà nhận được sự đánh giá

tốt của cấp trên và những phần thưởng cao.

- Đãi ngộ cho hoạt động: Xu hướng chung và phổ biên trong quản lý

nguồn nhân lực là thực hiện chế độ thưởng cho việc hoàn thành công việc thay

cho chỉ thưởng cho thâm niên, bằng cấp. Đánh giá thực hiện công việc cung cấp

căn cứ để tổ chức đãi ngộ cho hoạt động.

- Đánh giá hiệu quả hoạt động chỉ ra được những ưu điểm và hạn chế trong

quá trình hoạt động của nhân viên để có giải pháp phù hợp nhằm tăng hiệu quả

hoạt động của đội ngũ nhân lực:

+ Đánh giá và nhận diện các thiếu sót trong phân tích công việc, mô tả,

thiết kế công việc, các kế hoạch nhân lực,

+ Quy hoạch con đường sự nghiệp cho người lao động và xác định các nghề

cần đầu tư,

124

+ Đánh giá lại các quyết định về thuyên chuyển, đề bạt,

+ Đào tạo và phát triển nhân viên: việc đánh giá hiệu quả nhân lực cho biết

điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên về kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc để

tổ chức có thể tiến hành đào tạo nhân viên.

- Cung cấp phản hồi cho nhân viên về quá trình làm việc của họ để họ nắm

được những đánh giá của nhà quản lý cũng như những kỳ vọng tương lai của tổ

chức về quá trình hoạt động của họ. Từ đó, họ có thể chủ động thiết kế những nỗ

lực cá nhân để cải thiện hoạt động của mình nhằm đáp ứng kỳ vọng của tổ chức.

- Cung cấp căn cứ cho tổ chức để điều chỉnh bản mô tả công việc, bản tiêu

chuẩn đối với người thực hiện công việc nếu cần thiết.

Khi các mục tiêu trên đạt được, đánh giá thực hiện công việc đồng thời đạt

được một mục tiêu khác là tạo sự bình đẳng cho người lao động.

6.2. Quy trình đánh giá thực hiện công việc

Quy trình đánh giá thực hiện công việc chi tiết thường trải qua các bước sau:

- Xác định tiêu chuẩn đánh giá;

- Lựa chọn phương pháp đánh giá;

- Lựa chọn người đánh giá;

- Xác định chu kỳ đánh giá;

- Đào tạo người đánh giá;

- Thu thập thông tin để đánh giá;

- Xử lý thông tin và lập báo cáo tổng hợp kết quả đánh giá;

- Phản hồi kết quả đánh giá cho người lao động và các bên liên quan.

Trong thực tế, với những hoạt động đánh giá thực hiện công việc định kỳ,

ổn định thì một số bước trong quy trình trên có thể chỉ cần thực hiện ở lần đánh

giá đầu tiên (Ví dụ: xác định chu kỳ đánh giá). Tuy nhiên, trong hầu hết các

trường hợp, nhà quản lý được khuyến cáo rằng nên xem lại toàn bộ quy trình

đánh giá (dù là đánh giá lặp lại) để xác định những điều chỉnh, bổ sung cần có

trong từng bước so với lần thực hiện đánh giá trước đó. 125

Bước 1. Xác định tiêu chuẩn đánh giá

Hệ thống tiêu chuẩn phải khách quan và phù hợp với từng loại công việc.

Do đó, tiêu chuẩn công việc hay tiêu chuẩn đánh giá phải được xác định trên cơ

sở phân tích công việc.

Tiêu chuẩn đánh giá là các tiêu chí được sử dụng để đánh giá sự hoàn

thành công việc của nhân viên về số lượng (số sản phẩm/dịch vụ hoàn thành,

doanh thu, doanh số…) và chất lượng (dịch vụ hoàn hảo (không có lỗi), thường

xuyên cập nhật,..). Ngoài ra, chúng ta còn có các tiêu chuẩn về thời hạn hoàn

thành công việc. Các tiêu chuẩn này cần được đưa ra vào đầu mỗi kỳ đánh giá để

nhân viên có hướng phấn đấu.

Xây dựng các tiêu chuẩn cần bắt đầu từ hai yếu tố cơ bản là tiêu chuẩn

thành công của công việc được quy định trong bản mô tả công việc và mục tiêu

chiến lược, các mục tiêu cụ thể được nêu trong các chiến lược và kế hoạch của tổ

chức. Bởi, các tiêu chuẩn thành công của công việc là những chuẩn hoạt động

tương đối ổn định cho một vị trí công việc của tổ chức qua một khoảng thời gian

dài. Bên cạnh đó, các mục tiêu chiến lược, các mục tiêu cụ thể khi được chi tiết

hóa tới các chỉ báo/chỉ số thành công của từng giai đoạn sẽ cho thấy thành quả

mà nhân viên của một vị trí công việc cần đạt được tại những thời điểm nhất định

khi đã thực hiện những hoạt động đạt chuẩn của bản mô tả công việc. Kết hợp cả

hai yếu tố này, các nhà quản lý sẽ có một bộ chỉ số hoạt động chủ yếu (key

performance indicators - KPI) cho từng vị trí trong tổ chức và căn cứ vào đó để

đánh giá được mức độ hoàn thành hay hiệu quả hoạt động của nhân viên trong

giai đoạn cụ thể ứng với giai đoạn xác lập mục tiêu. Để dễ dàng hơn cho việc xác

định bộ chỉ số, các nhà nghiên cứu đã đưa ra bốn nhóm tiêu chuẩn lớn cơ bản với

hệ số như sau:

- Kết quả công việc (hệ số 4),

- Năng lực cá nhân (hệ số 3),

- Hành vi thực hiện công việc (hệ số 2),

- Phẩm chất của người thực hiện công việc (hệ số 1).

126

Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá là một việc làm tương đối phức tạp, đòi hỏi

nhiều công sức. Để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, các doanh nghiệp có thể thực

hiện theo hai cách:

- Cách 1: Người lãnh đạo bộ phận đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá, diễn giải

các tiêu chuẩn này dưới dạng các tiêu chí cụ thể.

- Cách 2: Tiêu chuẩn đánh giá cũng như các tiêu chí cụ thể được xây dựng

trên cơ sở thảo luận giữa người quản lý và nhân viên. Thông thường, người lãnh

đạo phổ biến cho nhân viên cách viết các tiêu chuẩn đánh giá, sau đó mỗi nhân

viên tự đưa ra tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá cụ thể, và thảo luận với người lãnh

đạo để đi đến thống nhất về các tiêu chí đánh giá này.

Bước 2. Lựa chọn phương pháp đánh giá

Tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá, vào tính chất công viêc, vào nguồn lực

dành cho công tác đánh giá doanh nghiệp có thể chọn một hoặc kết hợp một số

phương pháp đánh giá phù hợp.

Phương pháp so sánh: Theo phương pháp này, người quản lý sẽ đánh giá kết

quả công việc của nhân viên trên cơ sở so sánh sự thực hiện công việc của từng người

với đồng nghiệp của họ trong cùng bộ phận. Cơ sở đánh giá là tình hình thực hiện công

việc nói chung.

Việc so sánh có thể thực hiện theo những cách thức sau đây:

- Xếp hạng (ranking): Các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ

cao nhất (tốt nhất) đến thấp nhất (kém nhất) theo kết quả thực hiện công việc của họ. Ví

dụ, kết quả thực hiện công việc của đội 2 (tháng 12/ 2005):

Tiêu chuẩn xếp hạng

Tổng hợp

Họ và tên

biết

Số lượng hoạt động

Tham gia hoạt động

Tổng điểm

Thứ hạng

về

Chất lượng hoạt động

Hiểu chuyên môn công việc

Nguyễn Văn A

1

2

6

1 Trần Thị B

2

1

7

2

3 Lê Thị C

4

3

14

3

4

127

Một biến thể khác của phương pháp xếp hạng là cho điểm: người đánh giá

phải phân phối một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận trên cơ sở kết

quả hoạt động của họ. Ví dụ, bảng điểm đánh giá của đội 1:

Tên

Tiến

Vân

Hoa

Nam Bình

Tổng điểm: 50

15

13

12

10

Nhìn vào bảng phân phối điểm trên, chúng ta có thể thấy được thứ hạng/vị

trí của từng nhân viên trong bảng đánh giá hiệu quả hoạt động của cả nhóm.

- Xếp hạng theo tỷ lệ/Phân phối tỷ lệ bắt buộc (grading/forced

distribution): Căn cứ vào kết quả thống kê chung, người đánh giá phân loại nhân

viên của mình thành từng nhóm theo tỷ lệ đã được các mức điểm quy định từ

trước. Ví dụ: 10% nhân viên sẽ được đánh giá xuất sắc, 20% sẽ được đánh giá ở

mức độ “tốt”, 40% sẽ được đánh giá ở mức độ “khá”, 20% sẽ được đánh giá ở

mức độ “trung bình”, 10% nhân viên sẽ buộc phải xếp ở mức độ “kém”.

- So sánh cặp (pair comparison): Theo phương pháp này, người quản lý bộ

phận sẽ so sánh từng nhân viên với tất cả nhân viên khác trong bộ phận theo từng

cặp. Khi đánh giá, người quản lý sẽ cân nhắc hai cá nhân một lúc và quyết định

xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng

đánh giá kết quả công việc được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn là

tốt hơn so với những nhân viên khác.

Ưu điểm chung của các phương pháp so sánh là chúng cho phép thấy rõ

thứ hạng về kết quả thực hiện công việc của nhân viên, có tác dụng trong việc ra

các quyết định nhân sự như thưởng, thăng tiến đối với người lao động.

Nhược điểm của phương pháp so sánh là chúng thường thích hợp khi đánh

giá kết quả công việc của các nhóm nhỏ. Ngoài ra, việc cung cấp thông tin phản

hồi cho người lao động cũng không thể thực hiện một cách chi tiết.

- Phương pháp đánh giá theo kết quả cuối cùng (management by

objectives): người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xác định những

128

nhiệm vụ mà nhân viên cần thực hiện trong thời gian tới, dự kiến các kết quả

công việc (các mục tiêu cần đạt được), thời hạn hoàn thành. Ví dụ, các chỉ tiêu

công tác chính được giao trong kỳ tới của Nguyến Văn A:

TT

Chỉ tiêu công việc

Yêu cầu đối với mỗi chỉ tiêu

Thời hạn hoàn thành

1 Doanh số bán

400 triệu

Cuối tháng 6/2006

2 Tháng 3/2006

Mở thêm đại lý mới

ít nhất 30 đại lý bán hàng

3 ….

Trong suốt thời gian thực hiện công việc, nhân viên có thể định kỳ xem xét

lại tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo và nếu cần thiết

có thể điều chỉnh kế hoạch, cách thức thực hiện, kết quả dự kiến. Cuối kỳ, người

lãnh đạo so sánh tình hình thực hiện công việc trên thực tế của nhân viên với các kết

quả dự kiến để đưa ra nhận định về sự thực hiện công việc của nhân viên.

Phương pháp đánh giá theo kết quả cuối cùng nhấn mạnh vào các mục tiêu

công việc mà nhân viên cần đạt được chứ không chú trọng nhiều đến các hành vi

thực hiện công việc đó.

Ưu điểm của phương pháp đánh giá theo kết quả cuối cùng là tạo động lực cho

người lao động: nhân viên được tham gia vào việc dự kiến kết quả công việc cùng với

người lãnh đạo. Phương pháp này cũng cho phép cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo,

nhân viên: người lãnh đạo thấy được những khó khăn mà nhân viên gặp phải trong

quá trình thực hiện công việc và có biện pháp hỗ trợ cần thiết. Ngoài ra, các mục tiêu

công việc cần đạt được cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ

nhu cầu đào tạo và phát triển của từng nhân viên.

Hạn chế của phương pháp này là việc thống nhất các kết quả công việc mà

nhân viên cần đạt được không phải lúc nào cũng dễ dàng. Người lãnh đạo thường

có xu hướng đưa ra các mục tiêu cao, trong khi đó nhân viên thường muốn đưa ra

các mục tiêu thấp để dễ thực hiện. Các mục tiêu công việc thường chú trọng đến

129

các tiêu chí về số lượng mà xem nhẹ các yêu cầu về chất lượng cũng như trách

nhiệm của người lao động trong quá trình thực hiện công việc.

Phương pháp đánh giá theo kết quả công việc cuối cùng được coi là

phương pháp hiệu quả. Phương pháp này thu hút được sự tham gia tích cực của

người lao động trong quá trình đánh giá. Người lãnh đạo cũng trở thành nhà tư

vấn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc. Ở Việt Nam, phương

pháp này áp dụng nhiều trong các cơ quan/doanh nghiệp thuộc ngành dầu khí,

ngân hàng.

- Phương pháp đánh giá thang đo đồ họa (graphic rating scales): là

phương pháp đánh giá sử dụng bất cứ một thang đánh giá nào bao gồm các điểm

trên một dãy liên tục được cung cấp cho một dải các tiêu chí. Cụ thể hơn, người

đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về kết quả công việc của nhân viên theo một thang

điểm được sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao (ví dụ từ không hoàn thành đến

hoàn thành xuất sắc). Các tiêu chuẩn đánh giá là hành vi hoặc đặc điểm cụ thể của

nhân viên, có thể bao gồm bao gồm kết quả công việc (số lượng, chất lượng công

việc), phương pháp làm việc, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp,

tinh thần hợp tác trong công việc, v.v. Tùy thuộc vào đối tượng đánh giá, tổ chức có

thể đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể cho từng loại công việc. Ví dụ, tiêu chuẩn

đánh giá đối với nhân viên văn phòng; tiêu chuẩn đánh giá đối với nhân viên phòng

kinh doanh: (xem mẫu phiếu đánh giá 1). Chính vì các tiêu chuẩn đánh giá rất sinh

động nên chúng có mức độ quan trọng không đồng đều đối với các vị trí / công việc

khác nhau. Ví dụ: trong tiêu chuẩn đánh giá cán bộ lãnh đạo, quản lý thì tiêu chí khả

năng khuyến khích người khác làm việc lại có mức độ quan trọng hơn cũng tiêu chí

này trong bảng đánh giá một nhân viên.

Để đánh giá, người đánh giá xác định xem kết quả thực hiện công việc của

nhân viên tương ứng với mức độ nào theo từng tiêu chuẩn đánh giá chi tiết và

khoanh tròn/ hoặc đánh dấu vào ô phù hợp. Người đánh giá có thể sử dụng thang

điểm để tính điểm bình quân cho từng tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở điểm số của

từng tiêu chí chi tiết.

130

Để giúp cho việc đánh giá dễ dàng và chính xác hơn, các mức độ thực hiện

công việc thường được mô tả chi tiết. Chẳng hạn:

5-Xuất sắc

Thực hiện công việc vượt xa mức tiêu chuẩn/ chỉ tiêu

4-Tốt

Thực hiện công việc trên mức tiêu chuẩn

3- Khá

Thực hiện công việc theo đúng tiêu chuẩn đề ra và hoàn thành về cơ bản công việc được giao

2- Trung bình Chỉ hoàn thành một vài chỉ tiêu công việc được giao

1-Kém

Không hoàn thành các chỉ tiêu công việc được giao

Mẫu phiếu đánh giá theo thang đo đồ họa

Công ty HL Bảng đánh giá kết quả công việc (6 tháng 1 lần, dành cho cán bộ quản lý) Họ tên nhân viên: Chức danh công việc:

Bộ phận:

TT

Tiêu chí cụ thể

Kém -> Xuất sắc

Tiêu chuẩn đánh giá

1

2

3

4

5 1.1. Mức độ hoàn thành khối lượng công việc được giao

1

2

3

4

5 Mức độ hoàn công thành việc được giao

1.2. Chất lượng công việc được hoàn thành

1

2

3

4

5 2.1.Tinh thần trách nhiệm trong công việc

2

1

2

3

4

5 Thái độ hành vi trong công việc

2.2. Sự gương mẫu đối với nhân viên dưới quyền

2.3. Tinh thần học hỏi, cầu tiến

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5 3.1. Thành thạo, nắm vững chuyên môn nghiệp vụ

1

2

3

4

5 3.2. Khả năng phân tích, xử lý tình huống

3 năng vụ

Kỹ nghiệp chuyên môn

1

2

3

4

5 3.3. Khả năng quan hệ với đối tác và khách hang

3.4. Phương pháp làm việc

1

2

3

4

5

4

2

3

4

5 Khả

năng 4.1. Năng lực tổ chức điều hành nhân sự 1

131

1

2

3

4

5 phối hợp quản lý

4.2. Khả năng khuyến khích nhân viên làm việc

4.3. Khả năng làm việc độc lập

1

2

3

4

5 5.1. Mức độ sáng tạo trong công việc

1

2

3

4

5 Khả năng học hỏi sáng tạo

1

2

3

4

5 5.2. Khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh hoặc công nghệ

Tồn tại và khó khăn trong kỳ : …………………………………………………………….. Phương hướng phấn đấu trong kỳ tới: ……………………………………………………………..

Ưu điểm của phương pháp thang đo đồ họa trong đánh giá kết quả công việc

là chúng dễ hiểu, sử dụng thuận tiện. Nếu sử dụng thang điểm trong đánh giá, người

quản lý có thể lượng hóa và so sánh kết quả thực hiện công việc của nhân viên một

cách dễ dàng. Trong điều kiện không thể đưa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể cho

từng loại công việc, tổ chức vẫn có thể sử dụng một mẫu phiếu đánh giá với các tiêu

chuẩn mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc, do đó có thể dùng

cho nhiều nhóm lao động. Tuy nhiên khi đó, các đặc trưng riêng biệt của từng loại

công việc có thể bị bỏ qua.

- Phương pháp ghi chép những sự kiện quan trọng (critical incidents): Người

quản lý ghi lại những sự kiện quan trọng xảy ra trong kỳ đánh giá. Trên thực tế,

có những việc không thường xuyên xảy ra nhưng lại phản ánh rất rõ hiệu quả làm

việc. Để có thể đánh giá chính xác kết quả làm việc của nhân viên, người quản lý

cần ghi chép lại theo cách mô tả những việc đã làm tốt (có hiệu quả) và những

việc chưa tốt (không có hiệu quả), cần cải thiện. Ví dụ:

Những việc làm tốt

Những việc chưa tốt cần cải thiện

Nội dung

Ngày

Nội dung

Ngày

3/4

Có thái độ thô lỗ với khách hàng

1/3

Trả lại ví tiền của khách bỏ quên

….

132

Một số nhà quản lý thường mắc sai lầm khi cho rằng chỉ cần ghi lại những

hành vi thực hiện công việc chưa tốt, cần cải thiện. Tuy nhiên, cần nhớ rằng, mục

tiêu của của đánh giá kết quả công việc không chỉ là để giúp nhân viên khắc phục

điểm yếu mà còn giúp họ phát huy những điểm mạnh. Vì vậy, những điểm mà nhân

viên đã làm tốt cũng cần được ghi lại.

Phương pháp ghi chép những sự kiện quan trọng tạo thuận lợi cho việc cung

cấp thông tin phản hồi cho người lao động về điểm mạnh, điểm yếu của họ trong

quá trình thực hiện công việc. Việc ghi chép cũng hạn chế được lỗi chủ quan của

người đánh giá. Tuy nhiên, phương pháp này làm tốn thời gian cho việc ghi chép.

Nếu ghi chép không thường xuyên sẽ hạn chế mức độ chính xác của việc đánh giá.

Ngoài ra, phương pháp này cũng có thể gây ra những sức ép về tâm lý cho người lao

động khi các công việc chưa tốt được ghi chép lại quá nhiều.

- Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi (behaviorally

anchored rating scales): Phương pháp này là sự kết hợp đánh giá giữa thang

điểm đồ họa và ghi chép các sự kiện quan trọng. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn đánh

giá được mô tả chi tiết hơn bởi các hành vi cụ thể trong nội bộ từng cấp điểm chứ

không chỉ thể hiện chung chung mức độ hoàn thành công việc. Đồng thời, hệ

thống cấp điểm của phương pháp này thường chạy từ 1 cho đến 7 thay vì từ 1 đến 5 trong phương pháp thang điểm đánh giá truyền thống. Ví dụ81:

Tên nhân viên:

Chức danh công việc: chuyên viên tuyển dụng

Tên người đánh giá: Bộ phận:

Ngày đánh giá:

Bảng đánh giá

7 Thực hiện xuất sắc công việc

Yêu cầu luôn phát triển, thực hiện, tinh lọc các thủ tục tuyển chọn và các kỹ thuật phỏng vấn cá nhân đạt đến mức cao nhất của tiêu chuẩn nghề nghiệp

rất

tốt

6 Thực hiện công việc

Có hiểu biết đầy đủ, chính xác về tổ chức, sản phẩm đầu ra của tổ chức và các vị trí cần tuyển và thực hiện việc tuyển dụng chính xác ứng viên cho vị trí cần tuyển

Thực hiện tốt công 5

Có thể thực hiện phỏng vấn sâu, đối xử lịch sự và tôn trọng ứng viên, thông báo đầy đủ cho ứng viên về công

81 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, p.315 133

việc

việc, tổ chức, sản phẩm của tổ chức.

4 Thực hiện công việc ở trung bình (chấp nhận được)

Có thể trao đổi với ứng viên về công việc, mối quan tâm của họ, v.v và có thể bao quát được các câu hỏi chính về khả năng phù hợp của ứng viên.

3 Thực hiện công việc ở mức kém

Thể hiện ít quan tâm tới ứng viên, chỉ có những hiểu biết sơ đẳng về công việc, tổ chức, sản phẩm của tổ chức

2 Thực hiện công việc yếu

Để mặc ứng viên chờ đợi, phỏng vấn lung tung, có ít hoặc không có hiểu biết về công việc, tổ chức, sản phẩm của tổ chức

thực hiện

1 Không được công việc

Không giữ nguyên tắc bí mật thông tin về ứng viên, ứng xử thô lỗ, hỏi những câu hỏi không lien quan đến công việc và để mặc ứng viên chờ đợi.

Phương pháp này hạn chế đáng kể thành kiến chủ quan của người đánh giá vì

các mức điểm trong thang liên quan đến hành vi công việc. Ngoài ra, với phương

pháp đánh giá này, nhân viên cam kết cao hơn, ít căng thẳng hơn và hài lòng hơn

khi sử dụng các phương pháp khác.

Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi các nhà quản lý phải tốn thời gian để

xây dựng bảng thang điểm và đo lường hoạt động của nhân viên theo bảng này.

Phương pháp này không phù hợp với những tổ chức có số lượng loại công việc và

tính chất phức tạp của công việc cao.

Bước 3. Lựa chọn người đánh giá

Người lãnh đạo trực tiếp thường là người đánh giá chính. Ngoài ra, bản thân

nhân viên, đồng nghiệp, cấp dưới của họ, khách hàng cũng có thể tham gia vào

quá trinhd đánh giá. Trong nhiều doanh nghiệp hiện nay, đánh giá kết quả làm

việc được thực hiện theo logic: Nhân viên tự đánh giá kết quả công việc của

mình, sau đó đồng nghiệp góp ý và người lãnh đạo sẽ đưa ra ý kiến cuối cùng về

sự thực hiện công việc của nhân viên. Bảng sau cho thấy người đánh giá và người

duyệt (đánh giá cuối cùng) cho từng vị trí trong cơ cấu tổ chức:

TT

Chức danh

Người đánh giá

Người duyệt lại

1 Phó Giám đốc, các trưởng phòng.

Bản thân người lao động Ban Giám đốc

Giám đốc

2 Phó

trưởng phòng, nhân Bản thân người lao động

Ban Giám đốc

134

viên.

Tập thể cán bộ phòng Trưởng phòng

3 ....

Bước 4. Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá thông thường của các tổ chức là 6 tháng hoặc 1 năm. Hai

mốc thời gian này liên quan đến rất nhiều công việc khác của tổ chức như: kiểm

tra tiến độ thực hiện của toàn tổ chức, quyết toàn tài chính định kỳ (trong đó có

thể có các đãi ngộ tài chính cho nhân viên cần được quyết toán), v.v. Do đó,

chúng đồng thời được chọn làm chu kỳ đánh giá thực hiện công việc của nhân

viên. Ngoài ra, tùy vào một số công việc/dự án, chu kỳ đánh giá thực hiện công

việc có thể được quy định riêng và không tuân theo hai mốc phổ biến trên. Các

nhà nghiên cứu khuyến cáo rằng, không nên quy định chu kỳ đánh giá dài hơn 1

năm cũng như quá ngắn. Bởi lẽ, nếu hơn 1 năm mới đánh giá, tổ chức có thể

không phát hiện kịp thời những vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện công

việc của nhân viên hoặc nếu chu kỳ đánh giá quá ngắn sẽ khó đo được mức độ

hoàn thành công việc của nhân viên trong một phân đoạn nhất định.

Bước 5. Đào tạo (tập huấn) người đánh giá

Đây là bước rất quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng của hoạt động đánh giá.

Nội dung đào tạo người đánh giá có thể gồm: Mục đích đánh giá, tiêu chuẩn đánh

giá, phương pháp đánh giá, những lỗi cần tránh khi đánh giá. Hình thức đào tạo

phổ biến là tổ chức các lớp tập huấn, sau đó cho đánh giá thử một số mẫu để rút

kinh nghiệm và tập huấn kỹ hơn nếu cần.

Bước 6. Thu thập thông tin để đánh giá

Những phương pháp phổ biến để thu thập thông tin phục vụ đánh giá gồm:

- Nghiên cứu tài liệu (báo cáo, hồ sơ, v.v);

- Phỏng vấn bằng bảng hỏi (có thể là một bảng điểm đồ họa, v.v hoặc bảng

hỏi liên quan đến công việc đó);

- Phỏng vấn sâu.

135

Phỏng vấn sâu trong đánh giá là cuộc nói chuyện chính thức giữa người

lãnh đạo trực tiếp hoặc cán bộ nhân sự với nhân viên thực hiện công việc, cấp

trên trực tiếp của nhân viên, một số đồng nghiệp thường xuyên hợp tác với nhân

viên hoặc có thể với khách hàng mà nhân viên phục vụ nhằm xem xét lại toàn bộ

tình hình thực hiện công việc của nhân viên, trao đổi về các biện pháp cần thực

hiện để nâng cao kết quả công việc trong tương lai.

Để thực hiện phỏng vấn sâu, người đánh giá cần có những kỹ năng nhất

định để nhân viên có được cảm giác tích cực sau khi trao đổi, có động lực để

phấn đấu trong thời gian tới. Thông thường phỏng vấn sâu trong đánh giá thường

được thực hiện theo các giai đoạn sau:

a. Chuẩn bị

Trong giai đoạn này, người đánh giá phải:

+ Xác định rõ mục tiêu mà họ muốn đạt được thông qua cuộc phỏng vấn.

Trên cơ sở kết quả đánh giá lần trước và những thông tin thu thập được về tình

hình thực hiện công việc của nhân viên trong chu kỳ đánh giá, người đánh giá

cần trả lời một số câu hỏi như: Họ cần biết thêm điều gì từ người được đánh giá,

mong muốn của nhân viên là gì, người quản lý và nhân viên cần thống nhất với

nhau về những vấn đề gì.

+ Phổ biến cho nhân viên về mục đích của cuộc phỏng vấn, những vấn đề

sẽ được đề cập để nhân viên chuẩn bị ý kiến trao đổi.

+ Lựa chọn địa điểm, thời gian phù hợp và thông báo trước cho nhân viên.

Địa điểm phỏng vấn cần biệt lập, tránh sự gián đoạn trong lúc phỏng vấn và tạo

cho nhân viên bầu không khí thân thiện, thoải mái để họ có thể bày tỏ ý kiến của

mình một cách thẳng thắn mà không e ngại.

+ Lựa chọn cách trao đổi phù hợp với từng đối tượng: mỗi nhân viên có

đều có đặc điểm, tính cách riêng biệt. Vì vậy, lựa chọn cách trao đổi phù hợp với

mỗi đối tượng sẽ giúp người đánh giá thành công trong phỏng vấn đánh giá. Tùy

thuộc vào đối tượng đánh giá, người đánh giá có thể chọn một trong những cách

trao đổi sau: 136

* Nhận xét và thuyết phục: Người đánh giá nhận xét những điểm mạnh, điểm

yếu của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc, gợi ý những những việc cần

làm trong tương lai để có kết quả công viêc cao hơn và thuyết phục họ thực hiện

theo những định hướng của người quản lý. Cách trao đổi này phù hợp với nhân viên

mới, ít kinh nghiệm.

* Nhận xét và lắng nghe: Người đánh giá đưa ra những đánh giá của mình

về những điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên trong quá trình thực hiện công

việc, những biện pháp cần thực hiện để nâng cao hiệu quả làm việc. Sau đó người

đánh giá lắng nghe ý kiến của nhân viên về việc đánh giá và những nguyện vọng

phát triển.

* Lắng nghe và tư vấn: Người đánh giá khuyến khích nhân viên tự đánh

giá điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và đề xuất các biện pháp hoàn thiện sự

thực hiện công việc. Sau đó, người đánh giá sẽ đưa ra quan điểm của mình và tư

vấn cho nhân viên về các biện pháp phù hợp.

* Hợp tác giải quyết vấn đề: Người đánh giá và nhân viên thảo luận với

nhau để xác định điểm mạnh, yếu của nhân viên trong quá trình thực hiện công

việc cũng như tìm kiếm các biện pháp để có kết quả công việc cao hơn.

b. Trong quá trình phỏng vấn

Trong quá trình phỏng vấn, người đánh giá nên:

+ Tạo sự thoải mái cho nhân viên: Thái độ và cách ứng xử của người đánh

giá ảnh hưởng rất lớn đến bầu không khí của cuộc phỏng vấn/ trao đổi. Cách tốt

nhất làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái là không nói vòng vo mà đi thẳng vào

vấn đề, khuyến khích sự hợp tác của nhân viên, nói rõ khoảng thời gian mà cuộc

trao đổi sẽ thực hiện.

+ Nhắc lại mục đích của cuộc phỏng vấn và thông báo trình tự thực hiện.

+ Khi đưa ra ý kiến về kết quả thực hiện công việc của nhân viên, người

phỏng vấn nên bắt đầu bằng việc ghi nhận và biểu dương những việc đã làm tốt.

Đối những việc chưa làm tốt, người phỏng vấn có những bằng chứng cụ thể,

137

tránh nhận xét một cách chung chung. Thay vì phê bình, chỉ trích, người phỏng

vấn nên coi những việc mà nhân viên làm chưa tốt là những bài học kinh nghiệm.

* Thiện chí trong việc cùng nhân viên tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc

trong công việc, đưa ra những lời tư vấn hợp lý.

* Khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến của bản thân bằng cách đặt những

câu hỏi phù hợp. Điều này, một mặt sẽ giúp cho việc đánh giá chính xác hơn, mặt

khác, tạo cho nhân viên sự tự tin, cởi mở khi tham gia vào quá trình đánh giá.

* Ghi chép và lắng nghe hiệu quả: Việc ghi chép ngắn gọn giúp người

phỏng vấn lưu lại được những điểm chính của cuộc trao đổi. Lắng nghe hiệu quả

thể hiện ở sự tôn trọng, chăm chú khi nhân viên trình bày, khuyến khích họ đưa

ra quan điểm của bản thân về những vấn đề cần thảo luận…

Bước 7. Xử lý thông tin và lập báo cáo tổng hợp kết quả đánh giá

Việc xử lý thông tin và lập báo cáo tổng hợp kết quả đánh giá cũng là một

bước rất quan trọng trong quy trình đánh giá thực hiện công việc. Xử lý thông tin cần

đảm bảo khách quan, chính xác, đặc biệt là xử lý các dữ liệu ghi chép được từ phỏng

vấn sâu.

Các phương pháp chủ yếu để xử lý và lập báo cáo tổng hợp kết quả đánh giá là

phân tích, tổng hợp, so sánh, xử lý dữ liệu thống kê bằng phần mềm SPSS, v.v.

Bước 8. Phản hồi kết quả đánh giá cho người lao động và các bên liên quan

Rất nhiều tổ chức bỏ qua bước này. Sau khi để cho người lao động tự đánh

giá, người quản lý trực tiếp của họ đánh giá và gửi kết quả lên cấp trên. Tiếp đó,

kết quả thường được xử lý và lưu trữ ở phòng nhân sự mà không được phản hồi

cho người lao động và những chủ thể liên quan biết.

Việc phản hồi cho người lao động và các bên liên quan đóng vai trò không

chỉ quan trọng trong việc tạo nên bầu không khí minh bạch, cởi mở, tôn trọng

người lao động trong tổ chức mà còn trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động

giai đoạn kế tiếp của người lao động. Bởi lẽ, người lao động sẽ biết rõ nỗ lực của

mình được ghi nhận ở mức độ nào; cách thức/quan điểm đánh giá của các nhà

138

quản lý có giống như cách thức/quan điểm đánh giá của bản than người lao động

không; những mọng đợi từ phía người quản lý và tổ chức. Đồng thời, người lao

động và các chủ thể liên quan có thể xác định rõ những thay đổi cần có sau khi

đánh giá; v.v.

6.3. Những sai lầm thường gặp trong quá trình đánh giá thực hiện công việc

Khi đánh giá kết quả công việc, người đánh giá cần tránh các lỗi sau để

đảm bảo sự khách quan và chính xác.

6.3.1. Xây dựng tiêu chuẩn không rõ ràng

Lỗi này thường xảy ra khi:

- Hệ thống đánh giá của tổ chức không đủ năng lực để xây dựng bộ tiêu

chuẩn tốt.

- Văn hóa tổ chức, văn hóa quản lý ủng hộ cho việc đưa ra những kết luận

đánh giá chung chung, không rõ ràng, thậm chí là không chính xác để duy trì

trạng thái tổ chức mà các nhà quản lý mong muốn.

Khi lỗi này xảy ra, hậu quả hữu hình và vô hình sẽ thể hiện rất rõ như: Tất cả

các vị trí của tổ chức tổ chức được đánh giá hoàn thành nhiệm vụ nhưng mục tiêu

của các kế hoạch và mục tiêu chiến lược lại không đạt được. Động lực làm việc của

những nhân viên có năng lực sẽ bị suy giảm vì họ bị đánh giá bình quân như những

người không hoàn thành công việc.v.v.

Ngay cả khi hệ thống đánh giá khách quan, lỗi này cũng dẫn đến hệ quả là:

Những người khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn

xuất sắc, khá, trung bình và kém. Điều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu

quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

Để tránh lỗi này, tổ chức cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc,

khá, trung bình, kém là gì; làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp

vào loại xuất sắc.

139

6.3.2. Lỗi thiên vị/thành kiến

Lỗi này xảy ra khi người đánh giá ưa thích/ không ưa thích đối tượng đánh

giá ở một khía cạnh nào đó. Nguyên nhân của tình trạng này là do người đánh giá

có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố sau:

- Sự phù hợp/hoặc không phù hợp về cá tính, sở thích của người

đánh giá và nhân viên. Người đánh giá thường có xu hướng đánh giá

những nhân viên "hợp" với mình cao hơn mức thực tế và ngược lại, những

người không "hợp" thường bị đánh giá thấp hơn.

- Ấn tượng bên ngoài: Những nhân viên có tài ăn nói, cư xử khéo léo, có ngoại

hình đẹp… thường có lợi thế hơn những người khác trong quá trình đánh giá.

- Ấn tượng về năng lực: Những nhân viên có năng lực có thể được đánh

giá cao hơn những gì mà họ thực sự làm được trong chu kỳ đánh giá.

Để tránh lỗi này, người đánh giá cần hiểu rõ bản chất của các tiêu chí đánh

giá và những hành vi biểu hiện tiêu chí đó; cần chú trọng đến kết quả công việc

của nhân viên, tránh để cảm giác đặc biệt (thích hoặc không thích một vài khía

cạnh nào) ảnh hưởng đến kết quả đánh giá chung; và thảo luận với nhân viên về

kết quả đánh giá.

6.3.3. Xu hướng trung bình trong đánh giá

Người đánh giá có xu hướng đánh giá tất cả nhân viên như nhau. Chẳng

hạn xếp tất cả ở hạng trung bình. Nguyên nhân dẫn đến xu hướng trung bình

trong đánh giá có thể là:

- Người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng

người khác.

- Quan điểm không đúng của người đánh giá về mức trung bình: Người

đánh giá cho rằng nếu công việc của một nhân viên nào đó không có gì đáng

phàn nàn và không có gì nổi bật thì có thể xếp anh ta ở mức trung bình.

- Tiêu chí đánh giá công việc không rõ ràng làm cho người đánh giá không

cảm thấy chắc chắn thế nào được coi là làm việc tốt, thế nào là làm việc kém.

140

Để tránh lỗi này, tổ chức cần xây dựng các chuẩn mực rõ ràng, cụ thể cho

mỗi tiêu chí đánh giá. Các chuyên gia đánh giá khuyến cáo nên sử dụng thang

phân loại với mức độ chẵn (ví dụ 6, 8…) để tránh xu hướng chọn những mức trung

bình khi sử dụng các thang đo/thang điểm được chia thành các mức lẻ (ví dụ 5, 7).

6.3.4. Lỗi thái cực (quá dễ dãi hoăc quá khắt khe)

Người đánh giá dễ dãi có xu hướng xếp nhân viên vào các hạng cao, còn

người đánh giá khắt khe có xu hướng xếp nhân viên vào hạng thấp. Ví dụ, nếu

thang phân loại có sáu mức (1, 2, 3, 4, 5, 6), người đánh giá dễ dãi thường chọn

mức 5, 6 trong khi người khắt khe lại xếp nhân viên ở mức 2, 3.

Nguyên nhân dẫn đến xu hướng quá dễ dãi hoặc quá khắt khe trong đánh

giá là:

- Người đánh giá yêu cầu quá cao: Vì yêu cầu quá cao nên người đánh

giá thường không hài lòng với kết quả công việc của nhân viên, không thấy

được những nỗ lực của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc.

- Người đánh giá lấy cá nhân mình làm chuẩn mực: Một người quản lý giỏi

có thể khắt khe với nhân viên khi anh ta không làm được như mình. Ngược lại,

một nhà quản lý không hiểu biết nhiều về chuyên môn sâu có thể dễ dãi trong

đánh giá.

- Đánh giá cá nhân trên cơ sở kết quả chung của nhóm: Một nhóm làm việc

kém hiệu quả thì ngay cả thành viên tích cực nhất cũng bị coi là làm việc không

tốt. Một nhóm làm việc có hiệu quả thì thành viên trung bình cũng có thể được

đánh giá tốt.

Để tránh lỗi này, tổ chức cần có các chỉ tiêu đánh giá rõ ràng, cần có bảng

mô tả cụ thể cho mỗi mức độ đánh giá (ví dụ thế nào là xuất sắc, thế nào là

kém…). So sánh kết quả làm việc thực tế của nhân viên với các tiêu chuẩn đã

được xây dựng và trao đổi với nhân viên về kết quả đánh giá.

141

6.3.5. Lỗi ảnh hưởng của sự kiện gần nhất

Người đánh giá chỉ căn cứ vào kết quả công việc/ hành vi thực hiện công

việc của nhân viên ở giai đoạn cuối để đưa ra ý kiến đánh giá cho cả một thời kỳ.

Sở dĩ có lỗi này là:

- Người đánh giá không lưu giữ các thông tin cần thiết về kết quả công

việc của nhân viên theo thời gian nên chỉ nhớ được những thông tin mới xảy ra.

- Những kết quả cuối kỳ đánh giá của nhân viên có vẻ nổi bật làm cho

người đánh giá chỉ quan tâm đến những thông tin mới xảy ra.

Để khắc phục được lỗi này, người quản lý cần lập hồ sơ cho từng nhân

viên để ghi lại một cách hệ thống những công việc được thực hiện tốt cũng như

những hành vi cần được hoàn thiện để có kết quả công việc tốt hơn.

6.3.6. Lỗi định kiến do tập quán văn hóa

Lỗi này xảy ra khi ý kiến đánh giá bị chi phối bởi phong tục tập quán, văn

hóa của chính người đánh giá. Lỗi này xảy ra khi:

- Người đánh đề cao phong tục, tập quán của bản thân mà xem nhẹ sự đa

dạng văn hóa trong một tổ chức, trong một nhóm.

- Có sự khác biệt lớn về văn hóa giữa người đánh giá và nhân viên.

Để khắc phục tình trạng này, tổ chức nên xây dựng tiêu chí đánh giá rõ

ràng, xây dựng văn hóa chia sẻ, thông cảm và hòa đồng trong nội bộ.

142

Chương 7. Định hướng, đào tạo và phát triển

Chương này cung cấp cho người học những hiểu biết cơ bản về:

- Định hướng không chỉ vai trò làm quen của người đảm nhận vị trí mới và

nhân viên mới được tuyển vào tổ chức mà còn là một trong những nhiệm vụ làm

cho văn hoá cá nhân tiệm cận dần với văn hoá của tổ chức.

- Khái niệm, sự giống và khác nhau giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

- Các bước của quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

- Kế hoạch hoá sự nghiệp của nhân viên và các phương pháp, kỹ thuật kế

hoạch hoá sự nghiệp của nhân viên một cách hiệu quả.

7.1. Định hướng

Người mới được tuyển chọn vào làm việc thường có tâm lý băn khoăn về

những cộng sự và môi trường làm việc mới. Những khía cạnh tâm lý này sẽ dẫn

đến trạng thái mất bình tĩnh, mất tự tin, do đó hiệu suất công tác có thể giảm sút.

Việc làm quen với cộng sự mới, môi trường công tác mới không phải là công việc

của cá nhân người mới đảm nhận công việc mà là chức năng của người quản lý

nguồn nhân lực. Thực chất của việc làm quen này là làm cho văn hoá cá nhân xích

lại gần văn hoá của tổ chức và được gọi là quá trình định hướng.

Định hướng là quá trình chính thức hội nhập những nhân viên mới với tổ

chức, với công việc và với bộ phận làm việc82.

Mục tiêu chính khi tiến hành công tác định hướng, người quản lý nguồn

nhân lực phải thực hiện những nội dung sau:

- Hội nhập nhân viên mới để họ có thể nhanh chóng tiếp cận công việc.

Sau khi giới thiệu nhân viên mới với các lãnh đạo và đồng nghiệp trong tổ

chức, quá trình hội nhập công việc tạo cơ hội cho nhân viên mới tìm hiểu, nắm

được những nhiệm vụ, trách nhiệm, yêu cầu của công việc mới (vị trí công tác,

82 George Bohlander and Scott Snell (2004), Managing human Resouces, xuất bản lần thứ 13, NXB South - Western, Part of the Thomson Corperation, USA, tr268. 143

các thao tác tối ưu, mục tiêu công việc, mối quan hệ của công việc với các công

việc khác, thời giờ làm việc - nghỉ ngơi, các điều kiện làm việc, các việc có thể

làm, phải làm và không được làm, yêu cầu về an toàn lao động…) mà họ sẽ phải

đảm nhận, nhằm tránh gây cho họ những thất vọng. Việc thực hiện bước này xuất

phát từ sự kỳ vọng về sự thoả mãn công việc của nhân viên mới.

- Hội nhập tổ chức:Quá trình hội nhập tổ chức thông qua việc giới thiệu về

tổ chức (lịch sử hình thành, truyền thống của tổ chức; cơ cấu tổ chức; Sản phẩm

và dịch vụ do tổ chức cung ứng; mối quan hệ; các chính sách, quy tắc, thủ tục;

điều kiện làm việc; các giá trị văn hóa của tổ chức; các quyền lợi của người lao

động như: chế độ lương, thưởng, cơ hội thăng tiến, cơ hội được đào tạo, bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế và các phúc lợi khác…) nhằm kích thích lòng tự hào cho

ứng viên mới được lựa chọn vào tổ chức; tạo ra tinh thần đồng đội giữa nhân viên

cũ và nhân viên mới và sự thích ứng của nhân viên mới với tổ chức. Sự hội nhập

này có thể qua sự giới thiệu những người lãnh đạo, các thành viên của tổ chức cũng

có thể qua việc xem các thước phim về tổ chức. Ngoài ra, tổ chức cần phân công

một cách chính thức, công khai người có kinh nghiệm giúp đỡ, dìu dắt nhân viên

mới. Sau quá trình hướng dẫn đó có nhận xét, đánh giá cụ thể để có những bước ký

hợp đồng sử dụng nhân lực tiếp theo.

- Định hướng nghề nghiệp:

Nghiên cứu định hướng nghề nghiệp giúp mỗi người phát hiện ra các khả năng

nghề nghiệp, đưa ra quyết định đúng đắn và có kế hoạch đào tạo, phát triển nghề

nghiệp đúng đắn, chính xác, tiết kiệm. Sự thành công trong định hướng nghề nghiệp thể

hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng

thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức. Cuộc đời nghề nghiệp của mỗi người trải

qua nhiều giai đoạn thay đổi khác nhau bắt đầu từ giai đoạn thăm dò – giai đoạn thiết

lập – giai đoạn duy trì – giai đoạn suy tàn. Quá trình định hướng nghề nghiệp là quá

trình khám phá về bản thân của mỗi người về các phương diện như tài năng, các giá trị,

các yêu cầu nhằm có sự lựa chọn điểm then chốt trong sự nghiệp đúng đắn hơn. Vào

thời điểm quyết định then chốt nghề nghiệp, tất cả các kinh nghiệm đã được tích lũy,

144

hứng thú, năng khiếu nghề nghiệp hội tụ vào một điểm then chốt nhất và hướng dẫn

cho việc đưa ra các quyết định lựa chọn nghề nghiệp khác nhau. Việc định hướng nghề

nghiệp của một cá nhân phụ thuộc vào nhiều yếu tố: tâm lý, khả năng cá nhân, sự định

hướng của tổ chức, sự định hướng của người thân, xu hướng của xã hội…Vì vậy, tổ

chức cần có những động thái giúp nhân viên định hình nghề nghiệp tương lai của họ.

Sự định hướng có thể qua hoạt động:

+ Tổ chức các hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp.

+ Cung cấp những tài liệu “từ điển danh mục nghề”, “sổ tay tra cứu nghề

nghiệp” và những tài liệu liên quan đến nghề nghiệp cho nhân viên để nhân viên

có sự phân tích, đánh giá, lựa chọn.

7.2. Đào tạo và phát triển nhân lực

7.2.1. Khái niệm và mục đích

Đào tạo và phát triển nhân lực vừa nhu cầu vừa là nhiệm vụ tất yếu của quản

lý nguồn nhân lực. Song đào tạo và phát triển ai, đào tạo và phát triển cái gì, đào

tạo và phát triển như thế nào, tổ chức thu được lợi ích sau đào tạo và phát triển có

tương xứng với chi phí hay không, đào tạo và phát triển bắt đầu từ đâu… là những

vấn đề đặt ra đòi hỏi nhà quản lý phải nghiên cứu và có giải pháp phù hợp. Ngoài

ra, đào tạo phải đối mặt với những vấn đề quan trọng khác như: chi phí quá cao,

nhân viên có thể rời bỏ tổ chức sau đào tạo, đào tạo không đúng mục đích, chất

lượng đào tạo không cao, bản thân người được đào tạo chỉ thỏa mãn yêu cầu về

bằng cấp, chứng chỉ. Vậy, cần làm gì để đào tạo, phát triển nhân lực mang lại hiệu

quả, không coi là lãng phí, làm sao để người được đào tạo, phát triển thu được

nhiều tri thức, kỹ năng áp dụng cho công việc, làm sao để họ không ra đi sau đào

tạo,… câu trả lời là nhà quản lý cần phải đặt việc đào tạo nằm trong chiến lược

phát triển của tổ chức cùng với các chính sách nhân lực khác để có được một đội

ngũ nhân lực tài năng.

Đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình cung cấp cho người lao động kiến

thức, kỹ năng, phẩm chất và thái độ nghề nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá

trình thực hiện công việc cả ở hiện tại và tương lai. Trọng tâm của đào tạo và phát

145

triển nhân lực là làm thế nào nâng cao hiệu suất công việc và khơi dậy toàn bộ

tiềm năng của người lao động để giúp họ có những khả năng hoàn thành công việc

ở hiện tại và phát triển nghề nghiệp tương lai của mình góp phần thực hiện mục

tiêu chung của tổ chức. Đó không chỉ là cách hướng dẫn nhân viên mới vào làm

việc hay đem đến cho những nhân viên còn thiếu kỹ năng một cơ hội học tập mà

còn vì sự phát triển của tổ chức, phát triển tiềm năng của người lao động, nâng cao

chất lượng hiệu quả công việc mà họ đang đảm nhận ở hiện tại và tương lai. Vì

vậy, đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình làm biến đổi nhân lực về chất lượng

và cơ cấu nhằm khơi dậy những năng lực tiềm ẩn của người lao động.

Nếu cụ thể hơn, đào tạo nhân lực là quá trình bù đắp những thiếu hụt về

chuyên môn, kỹ năng, thái độ để người lao động đáp ứng được yêu cầu của công

việc hiện tại. Phát triển nhân lực là quá trình bù đắp những thiếu hụt về chuyên

môn, kỹ năng, thái độ để người lao động đáp ứng được yêu cầu công việc trong

tương lai. Ở khía cạnh này, đào tạo và phát triển nhân lực được thể hiện như sau:

Tiêu chí

Đào tạo

Phát triển

Công việc ở hiện tại

Nội dung đào tạo

Công việc tương lai, phát triển sự nghiệp.

Phạm vi

Cá nhân

Cá nhân, nhóm, tổ chức

Thời gian

Ngắn hạn

Dài hạn

Mục đích

Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng, thái độ ở hiện tại

Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng, thái độ trong tương lai

Hoạt động đào tạo hướng tới từng cá nhân cụ thể, cung cấp cho họ những

kiến thức, kỹ năng, thái độ khắc phục những khiếm khuyết hiện tại để hoàn thành

công việc. Đào tạo nhân lực tập trung tới công việc ở hiện tại, với chức năng là

nhanh chóng bù đắp thiếu hụt nhằm hoàn thiện kết quả công việc hiện tại cho

người lao động. Trong quá trình đào tạo, người lao động sẽ được bù đắp những

thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết

thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật hóa kiến thức và mở rộng sự hiểu

biết của mình để hoàn thành tốt công việc được giao. Về mặt thời gian hoạt động

146

đào tạo mang tính ngắn hạn hơn, có xu hướng thoả mãn những nhu cầu trước mắt

của tổ chức.

Phát triển nhân lực chú trọng đến những công việc trong tương lai của

người lao động nhằm giúp người lao động chuẩn bị những kiến thức, kỹ năng,

thái độ cần thiết để đảm nhận những công việc mới, vị trí công tác mới, chức vụ

mới trong tương lai của người lao động, nhằm thỏa mãn nhu cầu thăng tiến của

họ. Phát triển nhân lực là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ

làm việc của nhân viên để giúp họ thành những thành viên tiềm năng tương lai

của tổ chức. Nó không chỉ chú trọng phát triển sự nghiệp cá nhân mà còn chú

trọng tới việc phát triển tập thể người lao động nhằm tạo ra đội ngũ người lao

động năng động đáp ứng yêu cầu công việc mới và tạo ra hệ thống đội ngũ kế

nhiệm ổn định cho tổ chức. Vì vậy, phát triển nhân lực thường được hiểu là tạo ra

cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp cá nhân và phát triển đội ngũ kế cận, chuẩn bị

trước nguồn nhân lực để tổ chức không bị rơi vào khủng hoảng, thiếu hụt, mất ổn

định nhân lực.

Tuy nhiên, đào tạo và phát triển nhân lực đều sử dụng phương pháp tác động

lên quá trình học tập để nâng cao kiến thức và kỹ năng thực hành, giúp người lao

động tiếp thu kiến thức, kỹ năng mới để thay đổi hành vi, quan điểm, nâng cao khả

năng thực hiện công việc của mỗi cá nhân, qua đó nâng cao hiệu suất làm việc của

tập thể, của tổ chức. Do đó, quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, về bản

chất là cùng một quy trình làm gia tăng năng lực, phẩm chất và thái độ nghệ nghiệp

cho nhân viên.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công việc thường xuyên của tổ

chức nhằm kịp thời:

+ Đáp ứng thay đổi trong thiết kế công việc của tổ chức.

+ Thích ứng với thay đổi và phát triển của khoa học và công nghệ.

+ Thay đổi liên tục, linh hoạt của nguồn nhân lực trong tổ chức. Cùng với

sự phát triển của tổ chức, các bộ phận tổ chức cũng luôn thay đổi, bố trí sắp xếp

lại cho phù hợp với yêu cầu mới. Một cá nhân có thể được thuyên chuyển từ bộ

147

phận này sang bộ phận khác hoặc được đề bạt lên vị trí cao hơn. Tổ chức cần

xem xét năng lực của cá nhân đối với công việc ở hiện tại để từ đó có chính sách

đào tạo, phát triển năng lực phù hợp với mục tiêu thay đổi nhân lực.

+ Đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.

+ Thích ứng và nâng cao ưu thế cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nhân lực

là điều kiện quyết định để tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong xu thế cạnh

tranh, hội nhập hiện nay. Đào tạo, phát triển nhân lực là giải pháp có tính chiến

lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một

trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các tổ chức. Thực tế đã chứng

minh được rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn

so với việc đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và các yếu tố khác. Đầu tư cho

đào tạo, phát triển nhân lực phải là sự đầu tư mang tính chiến lược nhằm tạo ra

đội ngũ nhân viên có thể thực hiện mục tiêu mới của tổ chức cũng như thích ứng

với sự thay đổi của tổ chức và của xã hội.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mang lại những lợi ích hứu hình

(Tăng năng suất lao động, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng chất lượng sản

phẩm và dịch vụ, ..) và lợi ích vô hình (Cải thiện thói quen làm việc, cải thiện

thái độ và hành vi thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo

điều kiện nhân viên phát triển, nâng cao thương hiệu) của tổ chức.

Về cơ bản mục đích đào tạo, phát triển nhân lực được xem xét dưới 2 khía cạnh:

- Đối với tổ chức: Đào tạo và phát triển nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ

năng, thái độ nghệ nghiệp cho nguồn nhân lực; giảm bớt sự giám sát; chuẩn bị đội

ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận; chính sách của tổ chức được tôn trọng;

nâng cao tính năng động của tổ chức; tạo sự hài hoà quan hệ lao động.

- Đối với nhân viên:Đào tạo và phát triển giúp nhân viên có thể ra các

quyết định và giải quyết vấn đề tốt hơn; nâng cao sự hiểu biết về công việc qua

đó tạo ra sự hài lòng, thoả mãn về công việc; tăng lòng tự hào, tự trọng cá nhân;

thoả mãn nhu cầu phát triển và tạo cơ hội thăng tiến của nhân viên. Vì vậy, đào

tạo và phát triển tạo thái độ tích cực và động lực làm việc của nhân viên.

148

7.2.2. Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực

Mặc dù có một số khác biệt song về bản chất, đào tạo và phát triển đều

hướng tới gia tăng năng lực chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất và thái độ nghề

nghiệp nên đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đều có cùng một công nghệ - công nghệ dạy và học như sau83:

Trước khi lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, chúng ta phải trả lời cho

các câu hỏi như tại sao phải tiến hành đào tạo, đào tạo để làm gì, ai cần được đào

tạo (cá nhân hay bộ phận nào), đào tạo cái gì, đào tạo dưới hình thức và phương

pháp nào, hiệu quả đào tạo được đo bằng tiêu chuẩn nào.

Nhu cầu đào tạo

Một tổ chức luôn muốn tạo ra những kết quả nhất định từ phía nhân viên gọi

là kết quả mong muốn. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện công việc nhân viên

đạt kết quả nhất định gọi là kết quả thực tế. Thực tế có thể tồn tại sự không ăn

khớp với nhau giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế. Sự không ăn khớp này

tạo ra khoảng cách trong kết quả công việc.

Khoảng cách

Kết quả mong muốn

Kết quả thực tế

83 William B. Werther Jr và Keith Davis, Human reosources and personnel management, Fifth Edition, McGrawhill, Inc, 1995. 149

Chuyên gia quản lý nguồn nhân lực phải phân tích, tìm nguyên nhân của

khoảng cách này. Nhu cầu đào tạo xuất hiện khi khoảng cách giữa kết quả mong

muốn và kết quả thực tế có nguyên nhân từ thiếu hụt kiến thức, kỹ năng thực hiện

công việc và thái độ đối với công việc. Khi tổ chức muốn đào tạo cá nhân và cá

nhân cũng mong muốn được đào tạo để lấp đầy khoảng cách này thì nhu cầu đào

tạo xuất hiện. Nhu cầu đào tạo nhân lực là sự kết hợp, thống nhất giữa nhu cầu

hay mong muốn đào tạo cá nhân người lao động của tổ chức và nhu cầu đào tạo

của cá nhân.

Các chuyên gia quản lý nguồn nhân lực thường phải xác định nhu cầu đào

tạo của tổ chức. Đây là một quá trình phức tạp, phải thu thập và phân tích thông tin

để xác định xem tổ chức có nhu cầu cải thiện kết quả thực hiện công việc của

nhân viên hiện tại không và nếu có, liệu đào tạo có phải là giải pháp không. Quá

trình này đòi hỏi có sự tham gia của nhiều người cụ thể: người thực hiện công

việc, người quản lý trực tiếp, nhà quản lý và người phụ trách đào tạo của tổ chức

trong đó người phụ trách về đào tạo phải là người chịu trách nhiệm chính.

Để xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức, chuyên gia quản lý nguồn nhân lực

cần tiến hành 3 phân tích:

+ Phân tích tổ chức: Xem xét mục tiêu, chiến lược, kế hoạch phát triển

của tổ chức; điều kiện (tài chính, thời gian...) của tổ chức; sự ủng hộ của những

người lãnh đạo đối với hoạt động đào tạo của tổ chức.

+ Phân tích con người: Xem xét kết quả đánh giá công việc của nhân viên

qua đó, đánh giá và đo lường sự thiếu hụt về kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ;

kỹ năng và thái độ làm việc của nhân viên so với yêu cầu của công việc. Việc

xem xét, đánh giá này giúp chuyên gia quản lý nguồn nhân lực xác định được tổ

chức cần đào tạo nhân viên kiến thức, kỹ năng và thái độ cụ thể nào.

Sau khi xác định nhu cầu của tổ chức, chuyên gia quản lý nguồn nhân lực

gặp gỡ, trao đổi và thảo luận với nhân viên để tìm hiểu nguyện vọng cải thiện kết

quả thực tế và giải pháp cải thiện kết quả này. Những gợi mở, định hướng, thậm

150

chí thuyết phục sẽ là cần thiết để nhân viên nhận thấy đào tạo là một giải pháp

hợp lý nhất đối với họ.

Trên thực tế, nếu không xuất phát từ nhu cầu đào tạo của tổ chức để định

hướng, thuyết phục nhân viên sẽ khó có sự thống nhất giữa nhu cầu đào tạo của

tổ chức và nhu cầu đào tạo của nhân viên: Tổ chức muốn đào tạo nhân viên

nhưng nhân viên không muốn đi học; tổ chức muốn đào tạo nhân viên ở lĩnh vực

A nhưng nhân viên lại muốn học lĩnh vực B ; v.v..

Mục tiêu đào tạo là những chuẩn mực hành vi phải đạt được trong một

không gian và thời gian xác định sau khi được đào tạo. Đây là những mong đợi

của tổ chức đối với kết quả đào tạo.

Việc xác định mục tiêu đào tạo càng cụ thể, chúng ta càng dễ dàng xác

định nội dung đào tạo và những tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả đào tạo. Tính cụ

thể của mục tiêu đào tạo được xác định theo nguyên tắc SMART (Specific: cụ

thể; Measurable: đo lường được; Achievable: có thể đạt được; Relevant: có liên

quan; Timebound: hạn định thời gian hợp lý). Chẳng hạn, một trong những mục

tiêu đào tạo tiếp viên hàng không là lập một chuyến du lịch 180 phút tại Hong

Kong trong 2 phút (Sau 2 phút kể từ khi khách hàng yêu cầu, nhân viên phải đưa

ra cho khách hàng lịch trình và phương tiện đi, các điểm đến, nét nổi bật của mỗi

điểm, thời gian lưu lại ở từng điểm, v.v..).

Néi dung ®µo t¹o lµ nh÷ng tri thøc, tr×nh ®é

chuyªn m«n, kü n¨ng vµ th¸i ®é cÇn trang bÞ cho ng êi

lao ®éng trong qu¸ tr×nh ®µo t¹o để nhân viên có thể thực hiện

được các hành vi theo các chuẩn mực nhất định (mục tiêu đào tạo). Như vậy,

mục tiêu đào tạo càng cụ thể chuyên gia quản lý nguồ nhân lực càng dễ dàng xác

định nội dung đào tạo. Với mục tiêu đào tạo tiếp viên hàng không ở trên, chúng

ta thấy nhân viên này cần được đào tạo về địa - văn hóa, địa – lịch sử, giao thông

ở Hong Kong; kỹ năng lập kế hoạch, vận trù học, v.v..

Hình thức đào tạo rất đa dạng, phong phú: đào tạo tại chỗ hay đào tạo ở

trường, lớp; đào tạo ngắn hạn hay dài hạn; đào tạo tập trung hay không tập trung,

151

v.v… Vấn đề quan trọng là chuyên gia quản lý nguồn nhân lực phải xác định

được hình thức phù hợp cho mỗi mục tiêu và nội dung đào tạo. Bởi mỗi hình

thức đào tạo đều có ưu điểm và hạn chế riêng của nó và không có hình thức đào

tạo nào là tối ưu tuyệt đối đối với mọi mục tiêu và nội dung đào tạo.

Ph ¬ng ph¸p ®µo t¹o lµ c¸ch thøc truyÒn ®¹t néi dung

®µo t¹o cho người học. Trong thùc tÕ, cã nhiÒu ph ¬ng ph¸p

kh¸c nhau nh : ph ¬ng ph¸p b¾t ch íc, ph ¬ng ph¸p tham

gia, ph ¬ng ph¸p häc trªn mÉu, ph ¬ng ph¸p liªn t ëng,

ph ¬ng ph¸p nghiªn cøu t×nh huèng.

Phương pháp bắt chước là phương pháp người thầy thực hiện các thao tác

mẫu, người lao động quan sát và sau đó làm lại. Phương pháp này phù hợp vói

việc đào tạo kĩ năng.

Phương pháp tham gia là phương pháp để cho người lao động trực tiếp

tham gia vào công việc và được đào tạo thông qua việc thực hiện công việc với

sự trợ giúp của một chuyên gia nhất định. Những hướng dẫn và chỉ dẫn trên

chính những thao tác thực hiện công việc giúp người lao động dễ nắm bắt quy

trình thao tác và thành thục về kỹ năng, kỹ xảo.

Phương pháp học trên mẫu là phương pháp sau khi được học lý thuyết và

lô gic thao tác, người học thực hành trên mẫu và chỉ khi nào thuần thục về các kỹ

năng mới được thực hành thực tế.

Phương pháp liên tưởng là phương pháp người dạy chỉ giới thiệu mục đích

công việc sau đó người lao động phải liên tưởng, suy ngĩ để tự tìm ra các giải

pháp, cách thức thực hiện công việc. Đây là phương pháp hữu hiệu trong đào tạo

khả năng sáng tạo để tự điều khiển và tự ra quyết định.

Phương pháp nghiên cứu tình huống là phương pháp người dạy nêu các

tình huống giả định và người học tự tìm ra cách thức, giải pháp xử lý các tình

huống đó. Phương pháp nghiên cứu tình huống đặc biệt hữu ích trong việc đào

tạo khả năng nhận thức và giải quyết vấn đề.

152

Kết thúc bước này, chuyên gia quản lý nguồn nhân lực phải xây dựng được

một kế hoạch đào tạo với những nội dung sau:

+ Các chương trình đào tạo.

+ Mục tiêu, nội dung, hình thức, phương pháp và tiêu chí đánh giá của mỗi

chương trình đào tạo.

+ Giáo viên giảng dạy và tài liệu hướng dẫn.

+ Ai thực chịu trách nhiệm, thời gian, địa điểm, trang thiết bị phục vụ, chi phí

đào tạo của mỗi chương trình.

+ Danh sách nhân viên đi học ở mỗi chương trình, phương án tổ chức, sắp xếp

lại công việc, vị trí có liên quan đến nhân viên trong thời gian đi học.

Tổ chức quá trình đào tạo

Trên cơ sở kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt, chuyên gia quản lý nguồn

nhân lực cần:

+ Triển khai chuẩn bị khóa đào tạo: thông báo với đối tượng đào tạo, làm

quyết định cử đi đào tạo, lập danh sách và mời giảng viên, chuẩn bị tài liệu, điều

kiện vật chất như liên hệ địa điểm, chuẩn bị trang thiết bị, văn phòng phẩm phục vụ

học tập, chuẩn bị phiếu đánh giá khóa học,..

+ Triển khai quản lý lớp học: Kiểm tra các điều kiện kỹ thuật, đón tiếp học

viên và giảng viên, phát tài liệu, phổ biến quy chế, ổn định lớp học, hỗ trợ giảng

viên và học viên, phân bổ kinh phí đào tạo theo đúng kế hoạch, tổ chức thi, kiểm tra,

tổ chức phát chứng chỉ,...

Trong quá trình triển khai quản lý lớp học, chuyên gia quản lý nguồn nhân

lực cần theo dõi tiến độ thực hiện, theo dõi sự tham gia của người được cử đi đào

tạo và nắm bắt tình hình học tập của học viên, thông tin phải hồi để đảm bảo cho

quá trình đào tạo đúng mục tiêu đã được xác định.

+ Triển khai sau khóa học: tổng hợp kết quả thi và công bố công khai kết

quả, tổng hợp ý kiến đánh giá của học viên, giảng viên, làm báo cáo toàn khóa

học, bổ sung hồ sơ đào tạo, hồ sơ nhân viên, gửi thư cám ơn,....

153

Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo

Hiệu quả đào tạo không phải chỉ được đánh giá qua những điểm số, chứng

chỉ cuối khoá học. Kết quả quan trọng nhất của công tác đào tạo phải là kết quả

thực hiện công việc. Kết quả đào tạo chỉ có thể đạt được khi người được đào tạo

áp dụng kiến thức vào thực tế. Để đánh giá kết quả đào tạo, chuyên gia quản lý ngồn

nhân lực phải trả lời những câu hỏi:

+ Có sự thay đổi trong công việc của người lao động sau quá trình đào tạo hay

không (năng suất, ý thức kỉ luật, tỷ lệ sai lỗi, tỷ lệ vắng mặt, mức độ thoả mãn với công

việc, v.v..?

+ Chi phí đào tạo, thời gian đào tạo so với kết quả đào tạo như thế nào?

+ So sánh, đánh giá kết quả đào tạo với mục tiêu đào tạo đã đề ra trước đó?

George Bohlander và Scott Snell (2004) đã đưa ra 4 tiêu chí (RLBR) đánh

giá hiệu quả đào tạo: Sự phản ứng của học viên (Reaction), Nội dung lĩnh hội

(Learning), Mức độ ứng dụng của khóa học vào hành vi của học viên sau khóa

học (Behavior) và Hiệu quả đối với tổ chức. Theo đó, mỗi tiêu chí cần có tần xuất đánh giá và công cụ đánh giá phù hợp như sau84:

Tiêu chí đánh giá

Mức độ

Công cụ đánh giá

Thường xuyên

Phát phiếu điều tra và phân tích phiều điều tra

1. Đánh giá phản ứng của học viên

- Người học có hài lòng với chương trình, giảng viên, trang thiết bị... của khóa học? - Sự hứng thú của học viên trong suốt khóa học. - Khóa học có cần thiết cho công việc của họ?

Thường xuyên

2. Đánh giá nội dung đào tạo

- Kiểm tra viết - Kiểm tra kết quả thực hiện công việc - Thực hành - Xử lý tình huống giả định - Viết báo cáo dưới

- Trình độ, kỹ năng người học đạt được qua khóa học - Nội dung chương trình đào tạo có phù hợp với công việc thực tế của học viên hay không? - Phương pháp đào tạo đã tối ưu chưa, có phát huy khả năng

84 George Bohlander and Scott Snell, Managing human Resouces, xuất bản lần thứ 13, NXB South - Western, Part of the Thomson Corperation, USA, 2004, Tr 263. 154

dạng chuyên đề, dự án.

chủ động, sáng tạo của học viên trong quá trình đào tạo hay không?

Ít

- Hành vi của người học thay đổi sau khóa học so với trước khóa học

3. Đánh giá hành vi

- Thông qua việc thu thập thông tin từ lãnh đạo, đồng nghiệp, khách hàng

Rất ít

4. Hiệu quả với tổ chức

Mức độ tiến bộ của cá nhân người được đào tạo sau khóa học tạo ra sự tiến bộ của tổ chức

làm

- Doanh số, Hiệu suất việc, công Giảm thiểu rủi ro trong công việc - Tỷ lệ bỏ việc. - Tinh thần việc. - Chất lượng, chi phí, năng suất..

Quy trình đào tạo nguồn nhân lực mang tính khép kín và diễn ra thường

xuyên. Đánh giá hiệu quả của quá trình đào tạo là khâu cuối cùng của quy trình

nhưng lại là cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo cho giai đoạn tiếp theo.

7.2.3. Một số sai lầm trong đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

- Nhà quản lý coi đào tạo là một chi phí, không phải là một khoản đầu tư:

Nhiều nhà quản lý thường do dự khi đầu tư quá nhiều thời gian và tiền bạc để đào

tạo nhân viên. Vì vậy, thay vì để đạt kết quả lâu dài, họ lại tuyển dụng nhân viên

mới. Hậu quả của quan niệm này là người lao động không hài lòng với công việc,

quá tải trong công việc, hiệu suất làm việc thấp.

- Nhân viên không sử dụng kỹ năng mới sau đào tạo: Người lao động

không có cơ hội sử dụng các kiến thức đã thu được từ quá trình đào tạo gây ra sự

lãng phí trong đào tạo nguồn nhân lực.

- Trò chơi không chịu trách nhiệm: Người lao động thường không phải

chịu trách nhiệm cho việc phải sử dụng những gì đã được đào tạo. Một số người

coi việc được đi đào tạo là 1 ân huệ không cần thiết, không hiểu đúng bản chất

của đào tạo.

155

- Đào tạo không thành một quá trình liên tục hay rút ngắn thời gian đào

tạo: Những người lao động giỏi luôn có nhu cầu học hỏi và nhà quản lý cần tạo

cơ hội để làm điều đó. Vì vậy, nhà quản lý hãy khuyến khích, tạo điều kiện cho

người lao động tham gia vào quá trình đào tạo, không nên ngắt quãng, rút ngắn

quá trình đào tạo.

- Các khoá đào tạo không hướng tới mục tiêu cụ thể, cấp thiết cho tổ chức

và nội dung đào tạo không phù hợp.

- Dồn đống công việc khi nhân viên được cử đi đào tạo: Được cử đi đào

tạo nhưng công việc không được giảm bớt làm cho người lao động không thể

tham gia đầy đủ khoá đào tào, sao nhãng việc học hành vì đầu óc luôn nghĩ đến

công việc đang dồn đống mà họ phải giải quyết sau giờ học.

- Khó từ bỏ thói quen: Người học coi khoá đào tạo như các buổi thông qua

nghị quyết đầu năm vì nó không xuất phát từ nhu cầu của cá nhân mà chỉ xuất

phát từ nhu cầu của tổ chức.

- Sử dụng nguyên tắc „ Một cỡ cho tất cả mọi người: Áp dụng chương trình

đào tạo cho tất cả mọi người mà không phân loại chương trình đào tạo theo từng loại

nhân viên.

7.3. Hoạch định sự nghiệp cho người lao động

Phát triển nguồn nhân lực luôn phải xuất phát và dựa trên kế hoạch sự

nghiệp của người lao động (career plan hay career development) bởi bản chất của

phát triển nguồn nhân lực là đào tạo trước để người lao động đáp ứng yêu cầu của

công việc trong tương lai.

Bất kỳ nhân viên nào cũng phải có một sự nghiệp – đó là con đường trong

suốt cuộc đời lao động (worklife) thậm chí cuộc đời của họ. Trách nhiệm của nhà

quản lý nói chung và chuyên gia quản lý nguồn nhân lực nói riêng là cùng nhân

viên lập ra, hoạch định sự nghiệp của họ trong tổ chức (các vị trí mà họ có thể

nắm giữ từ khi được tuyển dụng vào tổ chức đến khi họ nghỉ hưu).

156

Phát triển sự nghiệp được áp dụng cho tất cả nguồn nhân lực của tổ chức.

Phát triển sự nghiệp bao gồm hai quá trình lập kế hoạch sự nghiệp của cá nhân

và quản lý sự nghiệp.

- Lập kế hoạch sự nghiệp cá nhân:

Rất nhiều nhân viên đang làm việc theo cách “tới đâu hay tới đó”, không

có kế hoạch, định hướng cho tương lai. Một số khác thì lo lắng tương lai sẽ “đi

đâu, về đâu”, không biết nên đề ra kế hoạch, mục tiêu như thế nào. Tình trạng

này không những gây thiệt hại cho cá nhân mà còn gây bất lợi cho tổ chức. Cá

nhân làm việc cầm chừng, tổ chức không thể có chiến lược đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực củ mình. Do đó, định kỳ đề ra mục tiêu nghề nghiệp và kế hoạch

hành động là một trong những việc làm cần thiết trong phát triển nhân lực.

Lập kế hoạch sự nghiệp là quá trình thông qua đó, từng nhân viên nhận

dạng và thực hiện các bước nhằm đạt tới những mục tiêu sự nghiệp của mình.

Các chuyên gia cho rằng mục tiêu sự nghiệp rất đa dạng, phong phú. Tuy nhiên,

mỗi nhân viên cần nhận dạng và xác định cho mình một trong 8 dạng mục tiêu

nghề nghiệp sau:

+ Trở thành chuyên gia của một lĩnh vực nhất định,

+ Thăng tiến,

+ Tự chủ,

+ Ổn định công việc,

+ Sáng tạo,

+ Thực thi các ý tưởng,

+ Đương đầu với thách thức,

+ Cân bằng (giữa lao động, giải trí, gia đình).

Ví dụ về kế hoạch sự nghiệp của nhân viên quản lý nguồn nhân lực85:

85 George Bohlander and Scott Snell (2004), Managing human Resouces, xuất bản lần thứ 13, NXB South - Western, Part of the Thomson Corperation, USA, tr 192. 157

Vice president, HR

Corporate HR Director

Division HR director

Asst. Division HR director

Plant HR manager

Regionnal HR manager

Asst. plant HR manager

Regionnal HR Associate

HR Supervisor

HR Associate

Kế hoạch sự nghiệp của cá nhân có được hiện thực hoá hay không phụ

thuộc vào nhiều yếu tố như sự may mắn, sự chuẩn bị của cá nhân, sự phù hợp

giữa kế hoạch sự nghiệp của cá nhân với chiến lược nguồn nhân lực và sự hỗ trợ

của tổ chức. Do đó, nhà quản lý và chuyên gia quản lý nguồn nhân lực phải có

trách nhiệm cùng nhân viên nhận dạng, định hướng để có kế hoạch sự nghiệp.

Trách nhiệm của hai bên trong lập kế hoạch sự nghiệp được thể hiện như sau:

Trách nhiệm của cá nhân

Trách nhiệm của tổ chức

+ Tự đánh giá khả năng, mối quan tâm và các giá trị.

+ Nắm bắt nhu cầu phát triển của nhân viên.

+ Thiết lập mục tiêu sự nghiệp cá nhân. Đây là những tham vọng, hoài bão về nghề nghiệp nhất định.

+ Đánh giá mục tiêu sự nghiệp của từng cá nhân. + Tư vấn cho các cá nhân trong việc xây dựng mục tiêu sự nghiệp cá nhân (tránh viển vông, không thực tế). + Xây dựng hệ thống các mục tiêu sự nghiệp theo nhóm, bộ phận và sự nghiệp của tất cả các nhân viên trong tổ chức một cách thống nhất. + Theo dõi và cập nhật các mục tiêu cho phù hợp.

+ Trao đổi về mục tiêu sự nghiệp cũng như điều kiện, hoàn cảnh để đạt mục tiêu

+ Cung cấp những vị trí còn khuyết để các nhân viên có mục tiêu phấn

158

đó với nhà quản lý.

đấu.

+ Nhận dạng những cơ hội phát triển sự nghiệp và có kế hoạch bố trí, sắp xếp, đào tạo trước..

+ Vạch lộ trình thực hiện mục tiêu và có sự thỏa thuận về lộ trình thực hiện mục tiêu sự nghiệp với nhà quản lý. Nhân viên phải tuân thủ khung thời gian đã ghi trong lộ trình đó.

- Quản lý sự nghiệp:

+ Đánh giá và đo lường năng lực thực hiện công việc và những năng lực

đặc biệt của nhân viên.

+ Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện

công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp của họ. Nhà quản lý cần cho nhân

viên biết năng lực của họ đang ở mức độ nào và để đạt được mức độ tiếp theo,

nhân viên cần phải làm gì. Mức độ hay cấp độ năng lực được xác định theo thứ

tự tăng dần như sau:

* Nếu làm việc với con người, mức độ năng lực tăng theo thứ tự: Chỉ dẫn,

phục vụ  Thay đổi thông tin  Kèm cặp, thuyết phục  Cố vấn, hướng dẫn 

Thanh tra, giám sát  Đàm phán  Cố vấn đặc biệt giàu kinh nghiệm.

* Nếu làm việc với các loại dữ liệu, mức độ năng lực tăng theo thứ tự: So sánh

 Sao chép  Biên soạn, tính toán  Phân tích, đổi mới và phối hợp  Tổng hợp.

* Nếu làm việc với các loại vật dụng, mức độ năng lực tăng theo thứ tự:

Bảo quản, trông nom  Điều khiển, kiểm tra, tác nghiệp hoặc thao tác  Thực

hiện công việc đòi hỏi mức độ chính xác đặc biệt.

+ Cung cấp thông tin về chiến lược, quy hoạch nguồn nhân lực, quy hoạch

cán bộ quản lý, các khoá đào tạo cho nhân viên. Bằng những công cụ nhất định,

thường xuyên đánh giá, xếp loại nhân viên theo hướng làm rõ những thông tin

thể hiện mức độ sẵn sàng tiếp nhận cơ hội của nhân viên trên con đường sự

nghiệp của họ. Biểu đồ kế nhiệm vị trí giám đốc sau đây là một trong những công

cụ hữu ích cho quản lý sự nghiệp:

Giám đốc

159

Phòng Tổ chức

Phòng Tài chính

Phòng Sản xuất

Chú thích các ký hiệu:

Mỗi khối là một phòng chức năng. Nhân viên trong mỗi phòng có thể được

sắp xếp lần lượt từ chức vụ từ cao nhất đến chức vụ thấp nhất theo thứ tự từ trên

xuống. Các số trong ngoặc kép là tuổi đời của nhân viên (A(48) nghĩa là ông/bà

A, 48 tuổi).

Các ký hiệu bên trái thể hiện mức độ hoàn thành công việc hiện tại của

nhân viên (■: Xuất sắc; □: Đạt yêu cầu; *: Cần cố gắng thêm).

Các ký hiệu bên phải thể hiện khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp của

Chưa có khả năng thăng tiến).

Nhà quản lý giúp nhân viên định hình và có những quyết định đi trên con

đường sự nghiệp của mình để họ có những thành công. Thành công của tổ chức

phải bắt đầu từ sự thành công của từng cá nhân trong tổ chức. Hãy giúp nhân

viên hiểu tường tận về bản thân mình, về giá trị của mình đối với tổ chức để có

mục tiêu sự nghiệp đúng, kiên trì theo đuổi mục tiêu đó để đi đến thành công

trong nghề nghiệp. Một thành công hiện tại dù nhỏ cũng rất quan trọng vì nó sẽ

khuyến khích được nhân viên nỗ lực để đạt thêm thành công mới và tạo ra thói

quen luôn phải nỗ lực để thành công.

Yếu tố ảnh hưởng đến cơ hội thăng tiến có thể là thành tích trong quá khứ,

kinh nghiệm công tác, thâm niên công tác. Các yếu tố này được sử dụng theo

những cách khác nhau ở các tổ chức khác nhau. Thông thường người ta dựa vào

thâm niên kiểu “sống lâu lên lão làng” vì đó là yếu tố có thể quan sát được. Một

160

số tổ chức lại dự vào thành tích, tuy nhiên, điều này chưa hẳn đúng. Vì thành tích

phản ánh năng lực thực hiện công việc trong quá khứ và khó có thể nói nhân viên

đó có đủ năng lực thực hiện công việc ở vị trí mới. Ngày nay, người ta chú ý vào

khả năng, năng lực đóng nhiều vai trò công tác là yếu tố tạo ra cơ hội thăng tiến

cao hơn.

Tuy nhiên, nhà quản lý cũng phải chú ý thảo luận với nhân viên về cơ hội

thăng tiến cho nhân viên để xem nhân viên có thích cơ hội đó hau không. Nhà

quản lý cũng phải chấp nhận một số nhân viên không muốn thăng tiến và không

nên ép họ. Điều nhà quản lý cần làm là tìm những hướng giao công việc, vị trí

mà nhân viên cảm thấy thú vị chứ không phải giao công việc, vị trí mà nhân viên

không mong muốn, thậm chí là gánh nặng đối với họ.

+ Đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn công việc tạo cơ hội cho nhân viên phấn

đấu. Tuy nhiên, các yêu cầu, tiêu chuẩn công việc này phải tạo điều kiện cho

nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối

với nhân viên trong công việc. Điều này sẽ giúp cho nhân viên hình thành các

thói quen nghề nghiệp tốt.

+ Mở rộng công việc, luân chuyển, thuyên chuyển trong công việc: định

kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc, tạo cơ

hội cho nhân viên được thực hiện các công việc khác nhau, nắm được nhiều kỹ

năng thực hiện công việc. Thay đổi vai trò hoặc thêm những vai trò cho nhân

viên bằng cách luân chuyển vị trí công việc mới, chuyển đổi bộ phận, tham gia

vào dự án mới,... nhằm phát hiện và đào tạo nhân viên.

+ Xây dựng một môi trường làm việc năng động, tích cực, chuyên nghiệp,

khoa học để nhân viên có điều kiện cuốn hút vào công việc. Những người có

tham vọng nghề nghiệp cần thiết phải cuốn hút vào công việc.

- Đánh giá các hoạt động phát triển sự nghiệp

Hiệu quả của của việc áp dụng các hoạt động phát triển sự nghiệp phụ thuộc

vào nhiều yếu tố như đặc điểm của cá nhân được phát triển, quan điểm, chính sách

và cách thức quản lý của đội ngũ nhà quản lý, đặc điểm công việc, hoàn cảnh của tổ

161

chức... Vì vậy, có khi phải mất một thời gian dài để đánh giá sự phát triển sự nghiệp

của nhân viên.

Hoạch định sự nghệp và phát triển nguồn nhân lực là một quá trình phức

tạp, đòi hỏi nhà quản lý và các chuyên gia quản lý nguồn nhân lực phải tốn nhiều

công sức, thời gian và tiền của. Trong khi đó, kết quả mang tính rủi ro cao do sự

cạnh tranh về nhân lực trình độ cao. Tuy nhiên, nếu nhà quản lý và các chuyên

gia quản lý nguồn nhân lực không quan tâm đến hoạch định sự nghiệp và phát

triển nguồn nhân lực, các hậu quả sau đây sẽ xuất hiện ngay lập tức:

- Những nhân viên giỏi cảm thấy không được quan tâm, không có động lực

làm việc. Họ không tập trung và không làm tốt công việc mà họ đang đảm nhận.

Thậm chí, họ có thể nghỉ việc, nhảy việc gây ra sự thất thoát nhân lực của tổ chức.

- Những nhân viên kém không được cải thiện khả năng làm việc, gây ảnh

hưởng xáu đến nhân viên khác.

- Tổ chức không chủ động định hướng sự phát triển nhân lực phù hợp với

hướng phát triển của tổ chức. Tổ chức sẽ có nhiều nhân viên không chịu làm

việc, nhân viên bất mãn với công việc, không có nhân lực dự phòng trong cơ chế

cạnh tranh về nhân lực trình độ cao.

162

PHẦN IV. CHẾ ĐỘ, QUYỀN LỢI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Chương 8. Tiền lương

Học và nghiên cứu xong chương này, người học có thể:

- Hiểu khái niệm và bản chất của tiền lương.

- Hiểu cơ bản về các guyên tắc và mục tiêu của tiền lương.

- Nắm được các bước và phương pháp xây dựng quy chế tiền lương.

- Hiểu biết một cách đại cương về các hình thức trả lương và kỹ thuật tính

toán tiền lương.

Quyền lợi của người lao động bao gồm quyền lợi vật chất (lương, thưởng,

điều kiện lao động, bảo hộ lao động, phúc lợi, dịch vụ) và quyền lợi tinh thần

(quyền tham gia công đoàn, hoạt động xã hội, được đối xử bình đẳng và các

quyền khác theo luật định).

Quyền lợi là vấn đề quan trọng nhất trong quản lý nói chung và quản lý

nguồn nhân lực nói riêng. Bởi nó có ảnh hưởng quyết định đến thái độ, hiệu quả

lao động. Đồng thời, việc thực hiện quyền lợi đối với nguwif lao động phản ánh

trách nhiệm xã hội của người quản lý và chuyên gia quản lý nguồn nhân lực đối

với nguồn nhân lực quốc gia. Đứng trên phạm vi toàn xã hội, tiền lương được

163

xem xét và đặt trong quan hệ về phân phối thu nhập. Do đó, các chính sách về

tiền lương, thu nhập luôn luôn là các chính sách trọng tâm của mọi quốc gia.

Lương hay thù lao lao động tính bằng hiệu quả công việc và được trả theo

một chu kì thời gian cụ thể (ngày, tuần, tháng, năm). Trong nền kinh tế thị

trường, sức lao động là hàng hoá. Do vậy, tiền lương được hiểu là giá cả của sức

lao động trên thị trường lao động.

Tiền lương vừa là quan hệ kinh tế (số tiền mà người sử dụng lao động trả cho

người lao động) vừa là quan hệ xã hội (đời sống, mức sống dân cư và trật tự, an toàn

xã hội).

Trong điều kiện của một nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần như Việt

Nam, tiền lương được thể hiện cụ thể trong từng thành phần và khu vực kinh tế.

Trong thành phần kinh tế nhà nước và khu vực hành chính, sự nghiệp, tiền lương

là số tiền mà các doanh nghiệp quốc doanh, các cơ quan, tổ chức của Nhà nước

trả cho người lao động theo cơ chế và chính sách của Nhà nước và được thể hiện

trong hệ thống thang lương, bảng lương do Nhà nước qui định. Trong các thành

phần và khu vực kinh tế ngoài quốc doanh, tiền lương chịu sự tác động chi phối

rất lớn của thị trường lao động. Tiền lương trong khu vực này dù vẫn nằm trong

khuôn khổ luật pháp và theo những chính sách của chính phủ, nhưng là những

giao dịch trực tiếp giữa chủ và thợ, những thoả thuận cụ thể giữa người sử dụng

lao động và người lao động biểu hiện ở dạng hợp đồng lao động.

Liên quan đến khái niệm tiền lương, chúng ta cần đề cập đến tiền lương

danh nghĩa và tiền lương thực tế.

Tiền lương danh nghĩa là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người

lao động. Số tiền này nhiều hay ít phụ thuộc trực tiếp vào hiệu quả làm việc, phụ

thuộc vào trình độ, kinh nghiệm làm việc của người lao động.

Tiền lương thực tế là số lượng và chất lượng các loại hàng hoá tiêu dùng

và các loại dịch vụ cần thiết mà người lao động hưởng lương có thể mua được

bằng tiền lương danh nghĩa của họ.

164

Như vậy, về bản chất, tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành

trên cơ sở giá trị sức lao động thông qua sự thoả thuận giữa người có sức lao

động và người sử dụng người lao động để bù đắp phần hao phí lao động. Do đó,

tiền lương phụ thuộc vào sự biến động cung cầu và chất lượng hàng hoá sức lao

động trên thị trường.

8.1. Nguyên tắc và mục tiêu của tiền lương

8.1.1. Nguyên tắc của tiền lương

- Tiền lương phải được phân phối theo hiệu quả lao động. Khi được phân

phối yjeo hiệu quả lao động, tiền lương tạo ra tinh thần trách nhiệm đối với công

việc, tạo được sự say mê công việc. Đồng thời, tiền lương kích thích người lao

động không ngừng bồi dưỡng, nâng cao kiến thức chuyên môn, kỹ năng…

- Lương phải đảm bảo đủ tái sản xuất mở rộng sức lao động. Theo C.

Mác, tiền lương không chỉ nuôi sống bản thân người công nhân mà còn phải đủ

để nuôi sống gia đình anh ta.

- Tốc độ tăng của tiền lương thấp hơn tốc độ tăng của năng suất lao động.

Nguyên tắc này đảm báo các cơ sở sản xuất, ngoài các khoản thuế và chi khác có

thể tích luỹ để tái sản xuất mở rộng.

- Tiền lương phải đảm bảo sự cân bằng bên trong và bên ngoài. Cân bằng bên

trong giúp tổ chức tạo ra sự bình đẳng, lành mạnh trong quan hệ lao động. Cân bằng

bên ngoài giúp tổ chức duy trì và thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao.

Ngoài những nguyên tắc cơ bản trên, tiền lương còn phải tuân thủ một số các

nguyên tắc khác như: Tiền lương phải được trả đủ, đúng cho người lao động; v.v..

8.1.2. Mục tiêu của tiền lương

Như đã đề cập ở trên, tiền lương là một trong những quan hệ kinh tế quan

trọng nhất của nền kinh tế thị trường, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các vấn đề xã

hội. Do đó, công tác tiền lương phải đồng thời đảm bảo được cả 3 mục tiêu: Mục

tiêu tổ chức, mục tiêu cá nhân và mục tiêu xã hội.

165

- Mục tiêu của tổ chức: Công tác tiền lương trong tổ chức vừa trực tiếp vừa

gián tiếp tác động tới việc đạt mục tiêu chung của tổ chức; duy trì ổn định nguồn

nhân lực mong muốn.

- Mục tiêu đối với cá nhân: Tiền lương là sự trả công hay bù đắp cho các

hao phí sức lao động, sự cống hiến, trung thành của cá nhân đối với tổ chức.

- Mục tiêu của xã hội: Tiền lương nâng cao mức sống của người lao động,

góp phần phát triển nguồn nhân lực quốc gia.

8.1.3. Quy chế tiền lương

Đối với các tổ chức sự nghiệp có thu và hoặc doanh nghiệp dân doanh,

doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài cần phải xây dựng quy chế tiền lương.

Quy chế tiền lương là văn bản quy định rõ các nội dung cơ bản của tiền lương

như căn cứ tiền lương, quỹ lương kế hoạch, cách tính tiền lương và thời điểm trả

lương, v.v..

Các bước xây dựng quy chế tiền lương trong doanh nghiệp

1. Xác định đơn giá và quỹ lương kế hoạch

2. Xây dựng hệ số chức danh (vị trí) và hệ số dãn cách

3. Xác định cách thức tính lương đến từng người lao động

4. Xây dựng hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc, khen thưởng,

xử phạt

5. Quy định về thời điểm trả lương, quy trình trả lương và các chính sách

lương đặc biệt (nếu có)

6. Ban hành, áp dụng và định kì đánh giá, điểu chỉnh

8.2. Một số hình thức trả lương

Mặc dù phải tuân thủ những nguyên tắc chung và có cùng mục tiêu, chức

năng nhưng tiền lương được tính toán và trả cho người lao động dưới nhiều hình

thức khác nhau. Tuỳ thuộc vào đặc điểm của hoạt động và kinh doanh, mỗi tổ

chức, doanh nghiệp cần tìm kiếm cho mình một hoặc một số hình thức trả lương

nhất định. Bởi mỗi hình thức trả lương đều có những ưu điểm, hạn chế riêng của

166

nó. Do đó, không có một hình thức trả lương nào tối ưu và phù hợp với mọi tổ

chức, doanh nghiệp.

8.2.1. Trả lương theo sản phẩm

Trả lương theo sản phẩm là những hình thức trả lương căn cứ vào số lượng

và chất lượng sản phẩm của cá nhân hay tập thể tạo ra trong một khoảng thời

gian xác định (ngày, tuần, tháng, v.v..). Trả lương theo sản phẩm có hai hình thức

như: trả lương theo sản phẩm cá nhân, trả lương theo sản phẩm tập thể

8.2.1.1. Trả lương theo sản phẩm cá nhân

Trả lương theo sản phẩm của cá nhân được áp dụng cho những công việc

tương đối độc lập (ít liên quan đến người khác), có thể định mức và nghiệm thu

được sản phẩm rõ ràng về số lượng và chất lượng.

- Ưu điểm: Kích thích người lao động tích cực, sáng tạo trong lao động.

- Hạn chế: Không khuyến khích được sự quan tâm của cá nhân đến công

việc chung của tổ chức và công việc của người khác trong tổ chức.

- Để tính lương theo sản phẩm của cá nhân, chúng ta cần biết hoặc tính đơn giá

của một đơn vị sản phẩm. Đơn giá của một đơn vị sản phẩm được tính như sau:

ĐG = l/q

Trong đó:

ĐG: Đơn giá tiền lương/1 đơn vị sản phẩm

l: Lương theo cấp bậc hoặc mức lương giờ

q: Mức sản lượng khoán (số lượng sản phẩm đạt yêu cầu chất

lượng)/ ngày hoặc ca.

- Sau khi biết hoặc tính được đơn giá của một đơn vị sản phẩm, tiền lương

theo sản phẩm của cá nhân được tính theo công thức:

L = ĐG x Q

Trong đó:

L: là tiền lương (ngày, tuần, tháng,…)

167

ĐG: Đơn giá tiền lương của một đơn vị sản phẩm

Q: số lượng sản phẩm đạt được theo đúng yêu cầu về chất lượng của

cá nhân trong ngày, tuần hoặc tháng.

Ví dụ, một người lao động làm công việc bậc 7 với mức lương ngày của

cấp bậc công việc đó là 32.250 đ 00. Mức sản lượng khoán cho công việc là 5

sản phẩm/ngày/ca. Tháng 10 năm 2004, người lao động đó sản xuất được 162

sản phẩm. Tính lương tháng 10 /2004 của người lao động.

8.2.1.2. Trả lương theo sản phẩm tập thể

- Tiền lương theo sản phẩm tập thể được áp dụng cho các công việc cần

phải có sự hợp tác của một nhóm người, khó có thể định mức rõ ràng cho từng cá

nhân như công việc lắp ráp hoặc sản xuất sản phảm theo dây chuyền.

- Công thức tính:

ĐG =

Trong đó:

ĐG: Đơn giá tính theo sản phẩm tập thể

L: tổng số tiền lương tính theo cấp bậc công việc cho cả nhóm

Q: Mức sản lượng

T: Mức thời gian

Lương tập thể: L = ĐG x Q

Ví dụ, Một nhóm công nhân lắp ráp sản phẩm với cấp bậc công việc bình

quân là bậc 4 với mức lương giờ là 3.100 đ 00. Tổng thời gian quy định để hoàn

thành sản phẩm là 299,8 giờ.

168

Cho biết nhóm đó có 1 công nhân bậc II làm 150 giờ với mức lương giờ là

2.300 đ 00, 1 công nhân bậc IV làm 80 giờ với mức lương giờ là 3.100 đ 00, 1

công nhân bậc VI làm việc 50 giờ với mức lương giờ là 4.000 đ 00.

Tính lương cho từng công nhân?

Chúng ta có 2 phương pháp tính: dùng hệ số điều chỉnh và dùng giờ - hệ số:

Phương pháp 1: Dùng hệ số điều chỉnh (ba bước giải bài toán).

B1. Tính tiền lương theo cấp bậc và thời gian lao động của mỗi công nhân:

Công nhân bậc II: 2.300 đ 00 x 150 giờ = 345.000 đ 00

Công nhân bậc IV: 3.100 đ 00 x 80 giờ = 248.000 đ 00

Công nhân bậc VI: 4.000 đ 00 x 50 giờ = 200.000 đ 00

Tổng: 793.000 đ 00

B2. Tính hệ số điều chỉnh:

- Tính tiền công thực lĩnh: 3.100 đ 00 x 299,8 giờ = 929.200 đ 00

- Tính hệ số điểu chỉnh: 929.200 đ 00 : 793.000 đ 00 = 1,17

B3. Tính lương cho từng công nhân:

Công nhân bậc II: 345.000 đ 00 x 1,17 = 403.650 đ 00

Công nhân bậc IV: 248.000 đ 00 x 1,17 = 290.160 đ 00

Công nhân bậc VI: 200.000 đ 00 x 1,17 = 234.000 đ 00

Phương pháp 2: Dùng giờ - hệ số

B1. Quy đổi giờ làm việc của các công nhân thành giờ làm việc của công

nhân bậc I thông qua hệ số lương (II: 1,14; IV: 1,47; VI: 1,92).

Công nhân bậc II: 150 giờ x 1,14 = 171 giờ

Công nhân bậc IV: 80 giờ x 1,47 = 117,6 giờ

Công nhân bậc VI: 50 giờ x 1,92 = 96 giờ

Tổng: 384,6 giờ

B2. Tính tiền lương giờ của công nhân bậc I:

929.200 đ 00 : 384,6 giờ = 2.416 đ 00.

169

B3. Tính tiền lương thực lĩnh cho công nhân:

Công nhân bậc II: 2.416 đ 00 x 171 = 413.136 đ 00

Công nhân bậc IV: 2.416 đ 00 x 117,6 = 284.121 đ 00

Công nhân bậc VI: 2.416 đ 00 x 96 = 231.936 đ 00

Tổng 929.193 d 00

8.2.2. Trả lương theo sản phẩm gián tiếp

Hình thức trả lương này được áp dụng cho những người phục vụ hoạt động

chính như điều chỉnh, bảo dưỡng máy, v.v.. Để trả lương theo hình thức này,

chúng ta cần biết hoặc tính được đơn giá phục vụ một đơn vị sản phẩm.

Công thức tính:

ĐG = l : (m x q)

Trong đó:

ĐG: đơn giá phục vụ một đơn vị sản phẩm

l: Lương cấp bậc của công nhân phục vụ

m: Số máy phục vụ cùng loại

q: Mức sản lượng khoán (số lượng sản phẩm đạt yêu cầu chất

lượng)/ ngày hoặc ca của công nhân sản xuất

Lương phục vụ: L = ĐG x Q

Trong đó, Q là số lượng sản phẩm phục vụ

Ví dụ, một công nhân điều chỉnh máy bậc III với mức lương ngày là 18.000

đ 00 phục vụ 3 máy cùng loại. Sản lượng giao của công nhân chính là 20 sản

phẩm/1 máy/1 ca. Thời gian phục vụ các máy trong ca xấp xỉ bằng nhau. Sản

lượng thực tế của máy 1 là 25 sản phẩm/1ca, máy 2 là 24 sản phẩm/1ca, máy 3

là 18 sản phẩm/1ca. Tính lương của công nhân điều chỉnh máy.

Đơn giá phục vụ 1 sản phẩm là:

170

ĐG = 18.000 đ 00 : (20 sản phẩm x 3 máy) = 3.000 đ 00

Lương của công nhân phục vụ:

L = 3.000 đ 00 x (25 SP + 24 SP + 18 SP) = 201.000 đ 00

8.2.3. Trả lương khoán

Căn cứ vào công việc và mức tiền lương trên thị trường lao động, các tổ

chức, doanh nghiệp có thể khoán tiền lương cho một hoặc một lượng công việc

cụ thể và trả lương khi công việc đã được hoàn tất.

8.2.4. Trả lương theo sản phẩm có thưởng

Với hình thức trả lương theo sản phẩm có thưởng, tiền lương được tính

theo đơn giá cố định, tiền thưởng được tính theo mức độ vượt kế hoạch được quy

định trong chế độ thưởng.

Công thức tính: L (th) = L + [(L x m x h) : 100]

Trong đó:

L (th): Tiền lương có thưởng

L: Tiền lương tính theo đơn giá cố định, được tính như hình thức trả

lương theo sản phẩm.

m: Số % tiền thưởng cho 1% hoàn thành vượt kế hoạch

h: Số % vượt kế hoạch

Ví dụ, một người lao động hoàn thành kế hoạch sản lượng 102 %. Tiền

lương theo đơn giá cố định là 760.000 đ 00. Theo quy định của tổ chức, cứ hoàn

thành vượt mức 1% thì được thưởng 1,5% so với tiền lương theo đơn giá cố định.

Tính lương có thưởng cho người lao động đó.

L (th) = 760.000 đ 00 + [(760.000 đ 00 x 1,5 x 2) : 100]

= 782.800 đ 00

8.2.5. Trả lương theo sản phẩm luỹ tiến

171

Trả lương theo sản phẩm luỹ tiến dựa trên hai loại đơn giá: Đơn giá cố định

(được tính như hình thức trả lương theo sản phẩm) và đơn giá luỹ tiến (được tính

trên cơ sở đơn giá cố định và tỷ lệ tăng đơn giá hợp lí).

- Tỷ lệ tăng đơn giá hợp lí được tính theo công thức:

K = [(dcđ x tc) : d1] x 100%, trong đó:

K: Tỷ lệ tăng đơn giá hợp lí

dcđ: Tỷ trọng chi phí sản xuất gián tiếp trong giá thành sản phẩm

tc: Tỷ lệ số tiền tiết kiệm về chi phí sản xuất gián tiếp dùng để tăng đơn giá.

d1: Tỷ trọng tiền lương trong giá thành sản phẩm khi hoàn thành 100%

định mức

Tiền lương theo sản phẩm luỹ tiến được tính theo công thức:

L = (P x Q1) + [P x k x (Q1 – Q0], trong đó:

L: Lương theo sản phẩm luỹ tiến

P: Đơn giá cố định

Q1: Sản lượng thực tế

Q0: Sản lượng mức khởi điểm.

K: Tỷ lệ tăng đơn giá hợp lí

Trả lương theo sản phẩm luỹ tiến có thể dẫn tới tình trạng tốc độ tăng của

tiền lương lớn hơn tôc độ tăng của năng suất lao động. Do đó, hình thức này

được khuyến cáo chỉ áp dụng trong trường hợp đặc biệt và chỉ áp dụng ở bộ phận

trọng yếu trong một khoảng thời gian nhất định.

8.2.6. Trả lương theo vị trí

Trả lương theo vị trí là một hình thức trả lương hiện đại dựa trên tiền lương tối

thiểu doanh nghiệp tăng thêm và hệ số của các vị trí trong tổ chức, doanh nghiệp.

Tiền lương tối thiểu doanh nghiệp tăng thêm là tiền lương tối thiểu của

doanh nghiệp theo quy định của nhà nước và khoản tăng thêm được tính toán trên

172

cơ sở hiệu quả sản xuất, kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Lương tối thiểu

doanh nghiệp tăng thêm được tính theo công thức:

lmindn = lmin x k

Trong đó:

lmindn: tiền lương tối thiểu doanh nghiệp tăng thêm

lmin: Tiền lương tối thiểu của doanh nghiệp do nhà nước quy định tuỳ theo

tững loại doang nghiệp

k: Hệ số tăng thêm (k

Hệ số vị trí của tổ chức, doanh nghiệp dược tính toán và xác định dựa trên

độ phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm và sự đóng góp của từng vị trí cho

mục tiêu chung của tổ chức, doanh nghiệp. Trong một số trường hợp đặc biệt,

ngoài các yếu tố này; các tổ chức, doanh nghiệp có thể căn cứ vào chiến lược

nguồn nhân lực, trình độ đào tạo để xác định hệ số vị trí và các bậc lương theo

thâm niên để tạo ra hệ thống thang, bảng lương của tổ chức, doanh nghiệp.

Ví dụ, hệ số các vị trí của Công ty GOLHN:

1. Giám đốc: 11,5

2. Phó giám đốc và kế toán trưởng: 8,0

3. Giám đốc nhà máy, xí nghiệp trực thuộc: 7,0

4. Trưởng các phòng kỹ thuật, kiểm tra chất lượng, kinh doanh, tài chính –

kế toán, tổ chức lao động – tiền lương: 6,0

5. Trưởng các phòng ban còn lại: 5,0

6. Phó trưởng các phòng kỹ thuật, kiểm tra chất lượng, kinh doanh, tài

chính – kế toán, tổ chức lao động – tiền lương: 4,0

7. Phó trưởng các phòng ban còn lại: 3,0

8. Đốc công: 3,0

9. Chuyên viên quản lý kinh tế, quản lý nghiệp vụ trình độ đại học: 3,0

10. Chuyên viên khác: 2,0

173

11. Tổ trưởng sản xuất: 2,25

12. Công nhân, kỹ sư trực tiếp giữ vị trí quan trọng trong dây chuyền sản

xuất: 2,0

13. Lái xe con: 2,0

14. Công nhân cơ điện, nhân viên bảo vệ: 1,2

15. Công nhân sản xuất: 1,0

Tiền lương của mỗi vị trí được tính theo công thức:

L = lmindn x H x M

Trong đó:

L: Lương vị trí

H: Hệ số vị trí tại thời điểm tính lương

M: số % xếp loại lao động tại thời điểm tính lương được quy định trong

quy chế tiền lương).

Ngoài ra, việc trả lương có thể áp dụng các hình thức khác như trả lương

theo thời gian, trả lương theo hợp đồng công việc, trả lương theo 3P, v.v..

174

Chương 9. Bảo hiểm xã hội và phúc lợi của người lao động

Chương này cung cấp cho người học hiểu biết căn bản về:

- Bảo hiểm xã hội, nguyên tắc của bảo hiểm xã hội.

- Nguồn thu và các chế độ bảo hiểm xã hội.

- Các loại hình bảo hiểm xã hội theo luật của Việt Nam.

- Nguyên tắc và phương pháp xây dựng quỹ phúc lơi của tổ chức.

- Các loại hình phúc lợi phổ biến hiện nay.

9.1. Bảo hiểm xã hội

9.1.1. Nguyên tắc của bảo hiểm xã hội

Bảo hiểm xã hội là chính sách quan trọng đối với người lao động được nhà

nước bảo đảm bằng pháp luật, là khoản chi phí bù đắp cho người lao động khi họ

bị mất sức lao động do tuổi tác hay các rủi ro khác.

Bảo hiểm xã hội có một số nguyên tắc chung mang tính cơ bản sau:

- Lấy thu bù chi: Nguyên tắc này yêu cầu nguồn thu bảo biểm xã hội phải

đủ chi cho các chế độ bảo hiểm xã hội theo quy định và các hoạt động của cơ

quan quản lý sự nghiệp về bảo hiểm xã hội. Vì vậy, cơ chế và chế tài nhằm buộc

người sử dụng lao động thực hiện đầy đủ trách nhiệm của họ đối với bảo hiểm xã

hội cho người lao động luôn mang tính quyết định.

175

- Cộng đồng: tương thân, tương ái, đảm bảo cuộc sống tối thiểu cho người

lao động và gia đình họ khi mất sức lao động do già yếu hoặc rủi ro.

Xuất phát từ tình hình phát triển, các quốc gia có thể quy định những

nguyên tắc cụ thể của bảo hiểm xã hội86.

9.1.2. Nguồn thu

Để đảm bảo nguyên tắc lấy thu bù chi, Bảo hiểm xã hội cần đa dạng hoá

các nguồn thu nhằm tạo quỹ bảo hiểm xã hội. Trách nhiệm đóng góp của tổ chức

hay người sử dụng lao động và người lao động luôn là nguồn thu chính của bảo

hiểm xã hội. Ngoài ra, bảo hiểm xã hội còn có thể đầu tư quỹ của mình để tạo

thêm nguồn thu và kêu gọi sự tài trợ từ các cá nhân và tổ chức.

Nguồn thu quỹ bảo hiểm xã hội được quy định cụ thể theo từng loại hình

bảo hiểm xã hội và quỹ của mỗi loại hình bảo hiểm xã hội lại được chia thành các quỹ thành phần khác nhau 87.

9.1.3. Chế độ

Chế độ bảo hiểm xã hội là quyền lợi của người tham gia bảo hiểm xã hội. Chế

86 Điều 5, Luật bảo hiểm xã hội Việt Nam (năm 2006) đưa ra 5 nguyên tắc của Bảo hiểm xã hội Việt Nam gồm: 1. Mức hưởng bảo hiểm xã hội được tính trên cơ sở mức đóng, thời gian đóng bảo hiểm xã hội và có chia sẻ giữa những người tham gia bảo hiểm xã hội; 2. Mức đóng bảo hiểm xã hội bắt buộc, bảo hiểm thất nghiệp được tính trên cơ sở tiền lương, tiền công của người lao động. Mức đóng bảo hiểm xã hội tự nguyện được tính trên cơ sở mức thu nhập do người lao động lựa chọn nhưng mức thu nhập này không thấp hơn mức lương tối thiểu chung; 3. Người lao động vừa có thời gian đóng bảo hiểm xã hội bắt buộc vừa có thời gian đóng bảo hiểm xã hội tự nguyện được hưởng chế độ hưu trí và chế độ tử tuất trên cơ sở thời gian đã đóng bảo hiểm xã hội; 4. Quỹ bảo hiểm xã hội được quản lý thống nhất, dân chủ, công khai, minh bạch, được sử dụng đúng mục đích, được hạch toán độc lập theo các quỹ thành phần của bảo hiểm xã hội bắt buộc, bảo hiểm xã hội tự nguyện và bảo hiểm thất nghiệp; 5. Việc thực hiện bảo hiểm xã hội phải đơn giản, dễ dàng, thuận tiện, bảo đảm kịp thời và đầy đủ quyền lợi của người tham gia bảo hiểm xã hội.

87 Theo Luật Bảo hiểm Việt Nam năm 2006, Bảo hiểm xã hội ở Việt Nam gồm 3 loại hình: Bảo hiểm xã hội bắt buộc, Bảo hiểm xã hội nguyện và bảo hiểm thất nghiệp. Chẳng hạn, Quỹ bảo hiểm xã hội bắt buộc của Việt Nam được hình thành từ 5 nguồn: 1. Người sử dụng lao động; 2. Người lao động; 3. Tiền sinh lời của hoạt động đầu tư từ quỹ; 4. Hỗ trợ của Nhà nước và 5. Các nguồn thu hợp pháp khác. Quỹ bảo hiểm xã hội bắt buộc được phân chia thành 3 quỹ thành phần: 1. Quỹ ốm đau và thai sản; 2. Quỹ tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp; 3. Quỹ hưu trí và tử tuất.

độ và mức hưởng bảo hiểm xã hội phụ thuộc vào loại hình bảo hiểm xã hội mà người

176

lao động tham gia và mức đóng góp của họ. Các chế độ và mức hưởng này được quy định cụ thể trong các văn bản pháp luật về lao động của từng quốc gia88.

Ngoài những nội dung chủ yếu trên, với tính cách là một chính sách đối với

nguồn nhân lực, bảo hiểm xã hội thường được luật hoá thành các điều khoản cụ thể

như quản lý nhà nước về bảo hiểm xã hội; quyền và trách nhiệm của các bên tham gia

bảo hiểm xã hội; khiếu nại, tố cao; khen thưởng và xử lý vi phạm; v.v..

9.2. Phúc lợi

Ngoài những quyền lợi của người lao động được quy định và điều chỉnh

bằng pháp luật, nhà nước thường khuyến khích các tổ chức và người sử dụng lao

động tạo thêm những quyền lợi khác cho người lao động. Do không được luật

hoá nên phúc lợi là chế độ mang tính tự nguyện và thoả thuận giữa người sử dụng

lao động và người lao động hoặc đại diện hợp pháp của người lao động.

9.2.1. Mục tiêu của chương trình phúc lợi

- Thực hiện chức năng xã hội của người lao động.

- Đáp ứng yêu cầu điều chỉnh thu nhập cho người lao động mà nhà nước

chưa kịp điều chỉnh.

- Nâng cao mức sống cho người lao động cả về vật chất và tinh thần.

9.2.2. Nguyên tắc xây dựng qũy phúc lợi

- Đem lại lợi ích cho cả hai bên tham gia quan hệ lao động.

- Giá trị của chương trình phải phù hợp khả năng tài chính của tổ chức.

- Được sự đồng ý của người lao động và đại diện người lao động.

- Công bằng và công khai.

9.2.3. Quá trình xây dựng qũy phúc lợi

Bước 1. Thu thập giá cả của hàng hoá, dịch vụ có liên quan đến chương

trình phúc lợi mà tổ chức muốn xây dựng cho người lao động.

88 Điều 4, Luật bảo hiểm xã hội Việt Nam năm 2006, quy định: Bảo hiểm xã hội bắt buộc gồm 5 chế độ (ốm đau; Thai sản; Tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp; Hưu trí; Tử tuất), Bảo hiểm xã hội tự nguyện gồm 2 chế độ (Hưu trí; Tử tuất) và Bảo hiểm thất nghiệp gồm 3 chế độ (Trợ cấp thất nghiệp; Hỗ trợ học nghề; Hỗ trợ tìm việc làm). 177

Bước 2. Đánh giá và cân đối tài chính cho các khoản phúc lợi khác nhau.

Bước 3. Xác định tỷ lệ cho từng khoản phúc lợi: Quỹ phúc lợi khác nhau ở

những thời điểm khác nhau. Do đó, chúng ta không thể xác định cố định tổng quỹ

hay khoản chi mỗi loại phúc lợi mà chỉ có thể xác định tỉ lệ.

Bước 4. ấn định giá trị từng khoản vào từng thời điểm khác nhau.

9.2.4. Một số loại hình phúc lợi cơ bản

- Phúc lợi về tài chính: thưởng (tết, nghỉ ngày lễ), bán rẻ sản phẩm, nhà

cửa, hỗ trợ tài chính cho phương tiện đi lại, ăn trưa, v.v..

- Phúc lợi về nghề nghiệp: tư vấn tâm lý, dịch vụ y tế, thư viện, v.v..

- Phúc lợi vui chơi, thể thao, giải chí, du lịch, v.v..

178

PHẦN V. QUAN HỆ LAO ĐỘNG

Chương 10. Các văn bản pháp lý trong quan hệ lao động

Sau khi học xong chương này, người học có thể:

- Nắm và hiểu được những vấn đề cơ bản về thoả ước lao động tập thể,

những nội dung cơ bản của thoả ước lao động tập thể.

- Nhận thức được thẩm quyền ký kết và hiệu lực pháp lý của thoả ước lao

động tập thể.

- Biết được những nội dung cơ bản cần đề cập trong một bản hợp đồng lao động.

- Tìm kiếm những căn cứ pháp lý hiện hành cho từng loại hợp đồng lao

động theo luật định.

- Quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong hợp đồng lao động theo quy định.

Quan hệ lao động là tổng thể quan hệ có liên quan đến quyền lợi và nghĩa

vụ giữa các bên tham gia quá trình lao động và được thể chế hoá bằng các văn

bản mang tính pháp lý như: Thoả ước lao động tập thể và Hợp đồng lao động.

179

10.1. Thoả ước lao động tập thể

10.1.1. Khái niệm

Thoả ước lao động tập thể là văn bản thoả thuận giữa tập thể người lao

động với người sử dụng lao động về điều kiện lao động, quyền lợi, nghĩa vụ và

trách nhiệm của hai bên trên nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng, công khai và hai

bên cùng có lợi.

Thoả ước lao động tập thể thể hiện sự tiến bộ xã hội, thừa nhận quyền của

người làm công ăn lương, được thông qua người đại diện của mình là công đoàn

để xác định một cách tập thể những điều kiện lao động, đặc biệt là những điều

kiện có lợi cho người lao động so với quy định của pháp luật lao động. Thoả ước

lao động tập thể sẽ thống nhất hoá được chế độ lao động đối với những người lao

động trong cùng ngành nghề, một công việc trong cùng một doanh nghiệp, một

vùng, một ngành, có tác dụng giảm đi các cạnh tranh không chính đáng. Trong

các doanh nghiệp không có tổ chức công đoàn, không có thoả ước lao động tập

thể, việc ra các quyết định liên quan đến nhân lực như lương bổng, điều kiện làm

việc, bảo hiểm, thời gian làm việc…thường mang tính một chiều.

Thoả ước lao động tập thể là một phương tiện để điều chỉnh và giải quyết các

mâu thuẫn phát sinh, chi phối quan hệ lao động. Thoả ước lao động tập thể là kết

quả của quá trình thương lượng giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao

động về tiền lương, công việc và điều kiện làm việc của người lao động.

Thoả ước lao động tập thể thường được thực hiện giữa đại diện hợp pháp

của tập thể người lao động và đại diện hợp pháp của người sử dụng lao động. Ở

Việt Nam, đại diện hợp pháp của người lao động là công đoàn với những nơi có

trên 50% nhân viên là công đoàn viên. Nếu công đoàn không thu hút được đủ

50% số nhân viên thì cần bầu thêm người đại diện của người lao động không phải

là công đoàn viên của công đoàn. Người đại diện của bên sử dụng lao động là

giám đốc hoặc người do giám đốc uỷ quyền. Số lượng đại diện tham gia thương

lượng của mỗi bên phải ngang nhau và do 2 bên thoả thuận. Hiện nay, số doanh

nghiệp ký thoả ước lao động tập thể còn ít do nhà nước không có quy định bắt

180

buộc với các doanh nghiệp. Thoả ước lao động tập thể không áp dụng cho các cơ

quan hành chính, sự nghiệp ở Việt Nam.

Nội dung của thoả ước lao động tập thể không được trái hiến pháp, pháp

luật và văn bản dưới luật. Quyền lợi người lao động trong thoả ước lao động tập

thể không được thấp hơn mức quy định trong Luật Lao động. Đồng thời, Nhà

nước khuyến khích người sử dụng lao động ký kết thoả ước lao động tập thể đem

lại quyền lợi người lao động cao hơn mức tối thiểu quy định.

Thoả ước lao động tập thể phải đề cập được những thoả thuận cụ thể sau:

+ Vấn đề việc làm và bảo đảm việc làm cho người lao động;

+ Đảm bảo thời gian lao động, thời gian nghỉ ngơi;

+ Bảo hiểm xã hội;

+ Vấn đề tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp;

+ Định mức lao động;

+ Các phụ cấp, điều kiện an toàn, vệ sinh lao động;

+ Các khoản phúc lợi và dịch vụ lao động.

Ngoài ra, tuỳ từng tình hình cụ thể doanh nghiệp có thể thêm những nội

dung khác mà hai bên thấy cần thiết như: Khen thưởng, kỷ luật và các vấn đề

khác nếu có.

10.1.2. Thẩm quyền và hiệu lực

Người có thẩm quyền kí kết thỏa ước lao động tập thể:

- Đại diện người lao động: Ban chấp hành công đoàn cơ sở (Ban chấp hành

công đoàn lâm thời),

- Đại diện người sử dụng: người quản lý cao nhất hoặc người khác được uỷ

quyền hợp pháp của người quản lý cao nhất (Giấy uỷ quyền có chữ ký và con dấu

tổ chức).

Thoả ước lao động sẽ bị vô hiệu hóa toàn bộ hay từng phần khi rơi vào một

trong 4 trường hợp sau:

181

+ Nội dung trái pháp luật,

+ Người ký kết không đúng thẩm quyền,

+ Ký kết không đúng trình tự,

+ Không đăng ký ở cơ quan quản lý lao động cấp tỉnh.

Thoả ước lao động tập thể có hiệu lực cao hơn các quy định của tổ chức và

hợp đồng lao động. Do đó, khi có thoả ước lao động tập thể mới, chúng ta phải

tiến hành ký kết lại hợp đồng lao động nếu ở đó, quyền lợi người lao động thấp

hơn trong thoả ước lao động tập thể. Đồng thời, chúng ta phải chỉnh sửa lại các

nội quy, quy chế, thủ tục, chính sách của tổ chức cho phù hợp với thoả ước lao

động tập thể mới.

Mọi người trong tổ chức có trách nhiệm thực hiện đầy đủ các điều khoản

trong thoả ước lao đông tập thể. Nếu bên nào vi phạm thì bên kia có quyền yêu

cầu thương lượng. Trường hợp không thương lượng được, mỗi bên đều có quyền

yêu cầu giải quyết tranh chấp lao động.

Thời hạn của thoả ước lao động tập thể:

+ Dưới 01 năm (Khi ký kết thỏa ước lần đầu tiên, sau 3 tháng thực hiện

mới được sửa đổi, bổ sung)

+ Kéo dài từ 1-3 năm (Khi ký kết thỏa ước từ lần thứ 2 trở đi, sau 6 tháng

thực hiện mới sửa đổi, bổ sung)

+ Trước khi thoả ước lao động tập thể hết hạn, hai bên sẽ tiến hành thương

lượng để ký kết thoả ước lao động tập thể mới hoặc kéo dài hiệu lực của thoả ước

lao động tập thể cũ nhưng phải báo cáo cơ quan quản lý lao động cấp tỉnh.

+ Khi chưa ký kết được thoả ước lao động tập thể mới, thoả ước lao động

tập thể cũ vẫn còn hiệu lực (dù hết hạn).

+ Trường hợp sát nhập, chuyển quyền sở hữu, quyền quản lý thì người sử

dụng lao động mới phải có trách nhiệm thực hiện đầy đủ thoả ước lao động tập

thể đã có cho đến khi hết hạn hoặc ký được thoả ước lao động tập thể mới.

Quá trình ký kết thoả ước lao động tập thể:

182

- Các bên đưa ra yêu cầu và nội dung cần thương lượng

- Tiến hành thương lượng, trên cơ sở xem xét các yêu cầu và nội dung của

mỗi bên.

- Mỗi bên tổ chức lấy ý kiến về dự thảo thỏa ước và có thể tham khảo ý

liến của Liên đoàn lao động.

- Các bên tự hoàn thiện dự thảo thoả ước lao động tập thể và tiến hành ký

kết sau khi đại diện của mỗi bên nhất trí.

Các bên tham gia ký kết thoả ước lao động tập thể có thể áp dụng nhiều

chiến lược khác nhau nhằm mặc cả và đạt được mục đích thoả ước. Các chiến

lược này có thể phân làm 2 loại:

- Chiến lược phân biệt: Áp dụng trong những tình huống xung đột, hai bên

đại diện đấu tranh quyết liệt nhằm đạt được phần lợi ích lớn nhất, đôi khi giữa

các bên còn dùng cả thủ đoạn, doạ dẫm, che dấu thông tin.

- Chiến lược phối hợp: Áp dụng khi hai bên nhất trí phối hợp giải quyết

các vấn đề trong thoả ước. Hai bên cùng nghiên cứu vấn đề và cùng cố gắng đạt

được giải pháp chung có lợi nhất.

Tuy nhiên, trong những trường hợp đặc biệt, khi doanh nghiệp gặp khó

khăn về tài chính, nguy cơ phá sản hoặc sa thải hàng loạt công nhân, giữa đại

diện công đoàn và lãnh đạo có thể áp dụng hình thức nhượng bộ.

10.2. Hợp đồng lao động

10.2.1. Khái niệm, nội dung và hình thức

Hợp đồng lao động là sự thoả thuận giữa cá nhân người lao động và người

sử dụng lao động về công việc, tiền lương, thưởng, điều kiện lao động, quyền lợi

và nghĩa vụ hai bên.

Hợp đồng lao động là hình thức pháp lý để xác lập quan hệ giữa người có

sức lao động và người muốn thuê lao động. Nó tạo điều kiện cho người lao động

thực hiện quyền làm việc, quyền tự do lựa chọn công việc và nơi làm việc phù

183

hợp với khả năng của bản thân, đồng thời là cơ sở để người sử dụng lao động

tuyển chọn lao động phù hợp với yêu cầu sản xuất, kinh doanh của đơn vị mình.

Các quốc gia đều coá quy định cụ thể về hình thức, nội dung, thời hạn và

hiệu lực của hợp đồng lao động đối với mỗi loại công việc cụ thể.

Luật Lao động Việt Nam năm 1994 và Luật sửa đổi Luật lao động Việt

Nam năm 2002 quy định cụ thể về hợp đồng lao động như sau:

- Có 3 hình thức cơ bản của hợp đồng lao động sau:

+ Hợp đồng lao động không xác định thời hạn (áp dụng cho người lao

động có chuyên môn, nghiệp vụ được đào tạo qua trường lớp),

+ Hợp đồng lao động xác định thời hạn,

+ Hợp đồng lao động theo công việc và mùa vụ hoặc theo một công việc nhất

định có thời hạn dưới 12 tháng (áp dụng cho người lao động giản đơn).

- Nội dung của hợp đồng lao động

Hợp đồng lao động phải đề cập một cách cụ thể và rõ ràng về các nội dung sau:

+ Nội dung công việc và địa điểm làm việc

+ Tiền lương, tiền thưởng, phương pháp chi trả, ngày trả lương, vấn đề

tăng lương.

+ Thời hạn hợp đồng lao động

+ Thời gian bắt đầu và kết thúc công việc, có hay không làm việc ngoài

giờ, thời gian nghỉ giải lao, ngày nghỉ.

+ Điều kiện an toàn, vệ sinh lao động

+ Điều kiện bảo hiểm xã hội cho người lao động

+ Các vấn đề liên quan đến sự thôi việc.

10.2.2. Hiệu lực của hợp đồng lao động

- Những người có đủ thẩm quyền ký kết hợp đồng lao động:

+ Người sử dụng lao động hoặc người được uỷ quyền hợp pháp,

+ Người lao động hoặc người được người lao động uỷ quyền.

184

Người lao động có thể được ký kết một hoặc nhiều hợp đồng lao động với

một hoặc nhiều người sử dụng lao động khác nhưng phải có trách nhiệm hoàn

thành đầy đủ các hợp đồng lao động đã ký kết.

Điều 33 Bộ Luật Lao động quy định về hiệu lực của hợp đồng lao động

theo đó hợp đồng lao động có hiệu lực kể từ một trong 3 thời điểm sau:

- Kể từ ngày 2 bên giao kết hợp đồng; hoặc

- Kể từ ngày do 2 bên thỏa thuận; hoặc

- Kể từ ngày người lao động bắt đầu vào làm việc.

Khi ký kết hợp đồng lao động 2 bên phải thỏa thuận cụ thể ngày có hiệu

lực của hợp đồng lao động và ngày bắt đầu làm việc.

+ Trường hợp người lao động đi làm ngay sau khi ký kết hợp đồng lao

động thì ngày có hiệu lực là ngày ký kết;

+ Trường hợp người lao động đã đi làm được 1 thời gian sau đó mới ký

hợp đồng lao động hoặc hợp đồng lao động miệng thì ngày có hiệu lực là ngày

người lao động bắt đầu làm việc.

- Hợp đồng lao động bị vô hiệu hoá nếu rơi vào 1 trong 3 trường hợp:

+ Những quyền lợi của người lao động thấp hơn quyền lợi người lao động

được quy định trong văn bản pháp luật, thoả ước lao động tập thể, nội quy quy

chế tổ chức.

+ Khi hợp đồng lao động hạn chế quyền thành lập, gia nhập công đoàn của

người lao động.

+ Vi phạm các quyền công dân khác của người lao động.

Theo Điều 29.2 và 29.3 Bộ Luật lao động, có 2 trường hợp hợp đồng lao

động bị coi là vô hiệu:

Hợp đồng lao động được coi là vô hiệu toàn bộ: khi vi phạm 1 trong những

điểm sau:

+ Khi 1 bên giao kết không có năng lực pháp luật và năng lực hành vi lao

động (VD như đối với bên giao kết là người lao động là: người mất trí; người

185

đang bị truy cứu trách nhiệm hình sự; người bị tòa án kết án tù giam hoặc bị tòa

án tuyên phạt cấm không được làm công việc cũ; người dưới 15 tuổi không có sự

đồng ý của cha, mẹ hoặc người giám hộ hợp pháp).

+ 1 bên giao kết hợp đồng lao động bị ép buộc hoặc bị lừa dối.

+ Có nội dung vi phạm những điều cấm của pháp luật.

Hợp đồng lao động được coi là vô hiệu từng phần: Khi nội dung của phần

đó vi phạm những điều cấm của pháp luật. Nhưng phần vi phạm ấy không ảnh

hưởng đến nội dung của các phần còn lại của hợp đồng lao động.

Thẩm quyền kết luận hợp đồng lao động vô hiệu và hậu quả pháp lý của

hợp đồng lao động vô hiệu

+ Thanh tra lao động là cơ quan có thẩm quyền kết luận hợp đồng lao động

vô hiệu.

+ Hậu quả pháp lý của hợp đồng lao động vô hiệu toàn bộ: hợp đồng đó phải bị

hủy bỏ.

+ Hậu quả pháp lý của hợp đồng lao động vô hiệu từng phần: chỉ phần đó

không có hiệu lực. Trong trường hợp này, các bên giao kết phải gặp nhau, thỏa

thuận để sửa đổi lại phần đó trong hợp đồng cho phù hợp với quy định của pháp

luật. Nếu các bên không chịu sửa đổi thì thanh tra lao động có quyền buộc hủy bỏ

nội dung của phần đó.

+ Khi hợp đồng lao động bị thanh tra lao động kết luận là vô hiệu toàn bộ

hay từng phần thì thời điểm vô hiệu được tính từ thời điểm hợp đồng lao động

được giao kết.

- Trong trường sát nhập, chia tách, thay chủ sở hữu, chuyển quyền quản lý,

v.v.. thì người sử dụng lao động mới có trách nhiệm thực hiện hợp đồng lao động

đã ký kết.

- Trước khi ký hợp đồng lao động, người sử dụng lao động có quyền yêu cầu

người lao động thử việc với thời gian và chế độ theo quy định của Luật Lao động.

186

- Một trong hai bên muốn thay đổi nội dung hợp đồng phải báo trước cho

bên kia ít nhất 3 ngày.

- Khi gặp khó khăn đột xuất, người sử dụng lao động có quyền chuyển

người lao động sang công việc mới nhưng không quá 60 ngày và phải báo trước

ít nhất 3 ngày.

- Tạm hoãn hợp đồng lao động:

+ Người lao động phải đi làm nghĩa vụ quân sự hoặc nghĩa vụ khác theo

quy định của pháp luật,

+ Người lao động bị tạm giữ hoặc tạm giam,

+ Các trường hợp khác do hai bên thỏa thuận

- Chấm dứt hợp đồng lao động:

+ Hết hạn,

+ Công việc đã hoàn thành,

+ Hai bên thỏa thuận,

+ Người lao động bị kết án tù hoặc thi hành án cấm làm công việc cũ,

+ Người lao động bị chết hoặc mất tích theo tuyên bố của pháp luật,

+ Người sử dụng lao động bị chết, mất tích, phá sản, kết án tù, thi hành án

cấm làm công việc cũ mà đơn vị không thể hoạt động được nữa.

- Quyền hạn chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn:

+ Người lao động:

* Không được làm công việc và hưởng các chế độ theo hợp đồng,

* Bị ngược đãi, cưỡng bức lao động,

* Được bầu làm nhiệm vụ chuyên trách trong các cơ quan dân bầu hoặc cơ

quan Nhà nước,

* Bản thân hoặc gia đình thực sự khó khăn không thể thực hiện được hợp đồng.

+ Người sử dụng lao động:

* Người lao động thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ,

187

* Người lao động vi phạm lỗi nặng hoặc tái phạm nhiều lần,

* Người lao động bị ốm đau điều trị đã lâu mà khả năng lao động chưa

phục hồi,

* Người sử dụng lao động thu hẹp sản xuất vì lý do bất khả kháng,

* Đơn vị bị đóng cửa, giải thể, phá sản.

188

Chương 11. Bất bình và tranh chấp lao động

Chương này cung cấp cho người học:

- Kiến thức cơ bản về bất bình lao động, các loại bất bình lao động và

phương pháp nhận biết, xử lý bất bình lao động trong tổ chức.

- Tranh chấp lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên trong quá trình giải

quyết tranh chấp lao động.

- Nguyên tắc giải quyết, thẩm quyền và trình tự giải quyết các loại tranh

cấp lao động theo quy định của pháp luật Việt Nam.

Quan hệ lao động vừa là quan hệ kinh tế vừa là quan hệ xã hội nhạy cảm

bởi các nội dung liên quan đến quyền lợi và trách nhiệm của các bên. Vì vậy,

quan hệ này mặc dù được thể chế hoá thành luật và các văn bản có tính pháp quy

nhưng vẫn thường chứa đựng những sự khác biệt về mong muốn và nguyên vọng

của các bên. Những khác biệt này có thể dẫn đến bất bình, thậm chí tranh chấp

giữa các bên và được gọi là bất bình và tranh chấp lao động.

11.1. Bất bình lao động

- Bất bình lao động là sự không hài lòng, không đồng ý thậm chí phản đối của

người lao động đối với người sử dụng lao động về công việc, quyền lợi và nghĩa vụ

của họ; về cách ứng xử của người sử dụng lao động đối với người lao động.

- Bất bình lao động có thể được phân chia thành nhiều loại khác nhau, tuỳ

theo từng căn cứ phân chia: Bất bình lao động im lặng và bất bình lao động công

khai; bất bình lao động có thật và bất bình lao động tưởng tượng. Dù ở dạng nào,

bất bình lao động cũng ảnh hưởng xấu đến quan hệ lao động, làm giảm sút hiệu

quả lao động.

+ Bất bình lao động im lặng là những bất bình mà người lao động giữ kín,

không bộc lộ ra bên ngoài. Tuy vậy, bất bình lao động vẫn tác động đến tâm lý và

hành vi người lao động và ảnh hưởng tới năng suất, chất lượng lao động.

189

+ Bất bình lao động công khai là những bất bình được người lao động phản

ánh công khai với tập thể người lao động hoặc người sử dụng lao động. Do đó,

nguwoif sử dụng lao động dễ dàng nhận biết và giải quyết nhằm tạo sự thống

nhất, lành mạnh và hợp tác trong quan hệ lao động.

Bất bình lao động được che dấu (im lặng) hay công khai hoàn toàn phụ

thuộc vào bầu không khí tổ chức và phong cách của nhà quản lý. Các nhà quản lý

nên tạo ra bầu không khí tổ chức thân thiện, cởi mở; gạt bỏ sự thù hận và sợ hãi

nhằm làm cho những bất bình lao động im lặng trở thành những bất bình lao

động công khai, tìm hiểu nguyên nhân và có biện pháp loại bỏ bất bình lao động

trong tổ chức của mình.

+ Bất bình lao động có thật là những bất bình lao động có nguyên nhân

thực tế về sự công bằng trước công việc, trách nhiệm và quyền lợi trong lao động

hoặc các hành vi ứng xử khác. Các nhà quản lý và chuyên gia quản lý nguồn

nhân lực cần sớm phát hiện bất bình này và tìm cách giải quyết.

+ Bất bình lao động tưởng tượng là những bất bình do những lời đồn đại,

dư luận bán tín bán nghi chứ không phải do các nguyên nhân thực tế. Mặc dù chỉ

mang tính tưởng tượng, không có nguyên nhân thực tế nhưng bất bình lao động

tưởng tượng vẫn ảnh hưởng xấu đến năng suất và chất lượng công việc vì người

lao động vẫn tin là mình bị đối xử không công bằng. Với những bát bình này,

chuyên gia quản lý nguồn nhân lực và nhà quản lý cần giải thích bằng lời nói và

thậm chí bằng cả hành động thực tế để người lao động thấy bất bình của họ là

không đáng có để họ có thái độ làm việc tốt hơn.

- Về nguyên tắc, người sử dụng lao động phải thường xuyên gần gũi với người

lao động, các tổ chức phi chính thức và thông tin phi chính thức để kịp thời phát hiện

bất bình lao động và tiến hành giải quyết ngay trước khi chúng lan rộng sang các cá

nhân, bộ phận khác.

- Thường xuyên phát hiện, tìm hiểu bất bình lao động giúp các nhà quản lý

hoàn thiện thêm công tác quản lý của mình.

190

11.2. Tranh chấp lao động

- Tranh chấp lao động là sự phản đối của người lao động hoặc tập thể

người lao động về các chế độ, quyền lợi, việc làm và vấn đề bảo đảm việc làm.

Tranh chấp lao động thường được các quốc gia thể chế hoá trong các văn bản

pháp luật về lao động.

- Tranh chấp lao động gồm tranh chấp lao động cá nhân và tranh chấp lao động

tập thể. Đối với tranh chấp lao động tập thể, Luật lao động Việt Nam phân định rõ tranh chấp về quyền và tranh chấp về lợi ích89.

- Nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động được quy định dựa trên pháp luật

và các điều kiện kinh tế, văn hoá của mỗi quốc gia. Với đặc điểm văn hoá Việt

Nam, các tranh chấp lao động ở Việt Nam luôn ưu tiên nguyên tắc thương lượng, hoà giải90.

- Quyền và nghĩa vụ của các bên trong giải quyết tranh chấp lao động cũng

được thể chế hoá thành các điều khoản luật nhất định91.

89 Điều 157, Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Bộ Luật lao động Việt Nam năm 2006 quy định: 1. Tranh chấp lao động là những tranh chấp về quyền và lợi ích phát sinh trong quan hệ lao động giữa người lao động, tập thể lao động với người sử dụng lao động. Tranh chấp lao động bao gồm tranh chấp lao động cá nhân giữa người lao động với người sử dụng lao động và tranh chấp lao động tập thể giữa tập thể lao động với người sử dụng lao động. 2. Tranh chấp lao động tập thể về quyền là tranh chấp về việc thực hiện các quy định của pháp luật lao động, thoả ước lao động tập thể, nội quy lao động đã được đăng ký với cơ quan nhà nước có thẩm quyền hoặc các quy chế, thoả thuận hợp pháp khác ở doanh nghiệp mà tập thể lao động cho rằng người sử dụng lao động vi phạm. 3. Tranh chấp lao động tập thể về lợi ích là tranh chấp về việc tập thể lao động yêu cầu xác lập các điều kiện lao động mới so với quy định của pháp luật lao động, thoả ước lao động tập thể, nội quy lao động đã được đăng ký với cơ quan nhà nước có thẩm quyền hoặc các quy chế, thoả thuận hợp pháp khác ở doanh nghiệp trong quá trình thương lượng giữa tập thể lao động với người sử dụng lao động. 4. Tập thể lao động là những người lao động cùng làm việc trong một doanh nghiệp hoặc một bộ phận của doanh nghiệp. 5. Điều kiện lao động mới là việc sửa đổi, bổ sung thoả ước lao động tập thể, tiền lương, tiền thưởng, thu nhập, định mức lao động, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi và phúc lợi khác trong doanh nghiệp. 90 Điều 158, Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Bộ Luật Lao động Việt Nam năm 2006 quy định: Việc giải quyết các tranh chấp lao động được tiến hành theo những nguyên tắc sau đây: 1. Thương lượng trực tiếp, tự dàn xếp và tự quyết định của hai bên tranh chấp tại nơi phát sinh tranh chấp; 2. Thông qua hoà giải, trọng tài trên cơ sở tôn trọng quyền và lợi ích của hai bên tranh chấp, tôn trọng lợi ích chung của xã hội và tuân theo pháp luật; 3. Giải quyết công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng và đúng pháp luật; 4. Có sự tham gia của đại diện người lao động và đại diện người sử dụng lao động trong quá trình giải quyết tranh chấp. 91 Điều 160, Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Bộ Luật Lao động Việt Nam năm 2006 quy định: 1. Trong quá trình giải quyết tranh chấp lao động, hai bên tranh chấp có các quyền sau đây: 191

Ngoài các quy định chung, các vấn đề liên quan đến thẩm quyền và trình

tự giải quyết được quy định cụ thể đối với tranh chấp lao động cá nhân và tranh chấp lao động tập thể92.

a) Trực tiếp hoặc thông qua người đại diện của mình tham gia quá trình giải quyết tranh chấp; b) Rút đơn hoặc thay đổi nội dung tranh chấp; c) Yêu cầu thay người trực tiếp tiến hành giải quyết tranh chấp, nếu có lý do chính đáng cho rằng người đó không thể bảo đảm tính khách quan, công bằng trong việc giải quyết tranh chấp. 2. Trong quá trình giải quyết tranh chấp lao động, hai bên tranh chấp có các nghĩa vụ sau đây: a) Cung cấp đầy đủ tài liệu, chứng cứ theo yêu cầu của cơ quan, tổ chức giải quyết tranh chấp lao động; b) Nghiêm chỉnh chấp hành các thoả thuận đã đạt được, biên bản hoà giải thành, quyết định đã có hiệu lực của cơ quan, tổ chức giải quyết tranh chấp lao động, bản án hoặc quyết định đã có hiệu lực của Toà án nhân dân. 92 Xem Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Bộ Luật lao động Việt Nam năm 2006. 192

Chương 12. Động viên và kỷ luật lao động

Sau khi học xong chương này, người học sẽ hiểu được:

- Khái niệm, nguyên tắc của động viên lao động.

- Những ứng dụng của Tâm lý học trong động viên lao động và một số

hình thức cơ bản của động viên lao động.

- Khái niệm, nguyên tắc của kỷ luật lao động.

- Quá trình tiến hành kỷ luật người lao động.

- Các hình thức kỷ luật lao động theo quy định của Việt Nam.

12.1. Động viên

12.1.1. Khái niệm và nguyên tắc của động viên

- Động viên nhân lực là một khái niệm có nội hàm phức tạp, bao gồm

hàng loạt thao tác khiến người lao động làm việc vì họ thích và muốn làm như

thế, chứ không phải bị buộc phải làm như vậy.Điều cốt yếu nhất trong động viên

là tạo ra sự thúc đẩy từ bên trong của mỗi nhân viên. Những hình thức động viên

là do nhà quản lý đưa ra nhưng chúng chỉ trở thành động cơ thúc đẩy khi nhân

viên nhận thức được giá trị của các hình thức động viên và coi đó là mong muốn

mà mình muốn vươn tới và đạt được.

- Động viên nhân lực phải mang tính kích thích và do đó, người làm công tác

quản lý nguồn nhân lực phải hiểu biết lý thuyết động cơ thúc đẩy và khả năng vận

dụng lý thuyết này đối với từng cá nhân trong những thời điểm, hoàn cảnh cụ thể.

- Động viên nhân lực phải chính xác và theo nguyên tắc động viên một

người nhưng có tác dụng kích thích nhiều người.

12.1.2. Một số hình thức động viên

Chúng ta có thể thấy các hình thức động viên hết sức đa dạng, phong phú.

Mỗi một chức năng của quản lý nguồn nhân lực, nếu được thực hiện đúng và

khoa học cũng trở thành một hình thức động viên. Chẳng hạn, phân công công

việc hợp với năng lực và nguyện vọng của nhân viên, đề bạt, đào tạo và phát

193

triển, kế hoạch hoá sự nghiệp cho nhân viên, đánh giá công bằng và trả công lao

động xứng đáng, v.v..

Ngoài ra, quản lý nguồn nhân lực còn có các hình thức động viên mang

tính tổng hợp hơn, có thể đồng thời tạo ra cảm giác thoả mãn nhiều nhu cầu,

nguyện vọng của nhân viên như được tôn trọng, được thể hiện cá nhân, được

quyền tự chủ trong công việc, v.v..

- Hình thức 1: Thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động.

Nhu cầu vật chất được thoả mãn và tạo ra kích thích đối với nhân viên thông qua

hệ thống tiền lương, tiền thưởng và các lợi ích biên. Các nhu cầu tinh thần được

thoả mãn và tạo ra kích thích nhân viên thông qua các hình thức khen thưởng, các

danh hiệu lao động, sự quan tâm, khích lệ của nhà quản lý.

Tuy nhiên, chúng ta cần nhận thức rằng không có sự tách biệt rõ rệt về thưởng

vật chất và thưởng tinh thần. Bởi ngoài giá trị vật chất, cá nhân cần được vinh danh và

sự vinh danh cần phải gắn liền với giá trị vật chất. Thậm chí, trong trường hợp chỉ

thưởng bằng tiền thì bản thân hình thức thưởng này đã chứa đựng những yếu tố tinh

thần như sự ghi nhận, công nhận thành tích và đóng góp của cá nhân.

- Hình thức 2: Chương trình tham gia của người lao động. Người quản lý

phải cho phép người lao động tham gia vào mọi quyết định có liên quan đến bản

thân họ và tổ chức của họ từ khâu chuẩn bị ra quyết định đên khâu thực hiện

quyết định và kiểm tra, điều chỉnh quyết định.

Khi được tham gia vào việc thảo luận để ra quyết định, người lao động có

xu hướng tự nguyện, tự giác thực thi quyết định. Bởi họ là người đã góp phần

đưa ra và chấp thuận những quyết định đó chứ không phải là thực thi quyết định,

chỉ thị của người khác, của cấp trên.

Quá trình tham gia được các nước phương Tây sử dụng khá phổ biến và

được gọi là nền dân chủ công nghiệp.

- Hình thức 3: Thực hiện các bàn tròn chất lượng. Đây là một nhóm tự

nguyện bao gồm những người lao động và người quản lý để cùng nhau bàn bạc,

thảo luận nhằm đưa ra giải pháp, nâng cao chất lượng hoạt động của tổ chức. 194

Người quản lý nêu và đặt vấn đề. Người lao động bàn bạc tìm giải pháp giải

quyết vấn đề đó. Hình thức này tạo cho người lao động có cảm giác mình là

người quan trọng. Đó cũng là hình thức để người lao động tự do trong suy nghĩ

và sáng tạo ra những cách thức giải quyết công việc tốt hơn. Đồng thời, tổ chức

bàn tròn chất lượng cũng là hình thức đào tạo tại chỗ.

Bàn tròn chất lượng được người Nhật Bản sử dụng phổ biến từ những năm

70 của thế kỷ XX. Hiện nay, nhiều tổ chức, doanh nghiệp còn phát triển thành

hình thức thưởng ý tưởng. Mỗi ngày, các nhà quản lý thường họp nhân viên trong

5 đến 10 phút để các nhan viên trình bày các ý tưởng mới, đánh giá các ý tưởng

của nhau, trên cơ sở đó nhà quản lý sẽ tặng tiền thưởng cho các ý tưởng khả thi.

- Hình thức 4: Dùng hệ thống kỹ thuật -xã hội. Về thực chất, đây là hình

thức cho phép người lao động tái cấu trúc và tái thiết kế công việc cho vừa phù

hợp với yêu cầu kỹ thuật vừa phù hợp với đặc điểm tâm, sinh lý cụ thể của từng

người lao động. Khi công việc được thiết kế phù hợp với tâm, sinh lý người lao

động, chúng ta có thể nâng cao được chất lượng và hiệu quả công việc do người

lao động làm việc có hiệu suất cao hơn, có thể làm việc với thời gian dài hơn,

thích thú và say mê hơn.

13.2. Kỷ luật lao động

Về ngữ nghĩa, thuật ngữ kỷ luật được dùng theo 3 nghĩa:

Nghĩa thứ nhất, kỷ luật là những quy phạm kỷ luật (nội quy, quy chế,

nguyên tắc, tiêu chuẩn, thủ tục làm việc).

Nghĩa thứ hai, kỷ luật là quá trình xét các mức độ vi phạm để đưa ra các

hình thức xử phạt thích hợp.

Nghĩa thứ ba, kỷ luật đôi khi còn được hiểu là hình thức xử phạt cụ thể

(hình thức kỷ luật).

Kỷ luật lao động là quá trình nhà quản lý căn cứ vào mức độ vi phạm các

quy định của tổ chức để đưa ra các hình thức xử phạt nhằm ngăn ngừa các hành

vi tái phạm.

195

Khi tiến hành kỷ luật người lao động, chúng ta phải tuân thủ một số

nguyên tắc sau:

- Phải quán triệt mục đích của kỷ luật lao động cho người lao động, giải

thích để người lao động hiểu mục đích của kỷ luật lao động: Kỷ luật không phải

nhằm trừng phạt mà nhằm cho người lao động trở nên tốt hơn.

- Quá trình xét kỷ luật và hình thức kỷ luật phải công khai, khách quan,

công bằng.

- Khi xem xét các hình thức kỷ luật, chúng ta phải có đủ chứng cứ, minh

chứng để chứng minh mức độ vi phạm.

- Hình thức kỷ luật phải đúng với mức độ vi phạm.

- Phải đảm bảo danh dự và lòng tự trọng của người lao động.

Ngoài hình thức phê bình, nhắc nhở nhằm ngăn chặn của nội bộ tổ chức,

doanh nghiệp, các hình thức kỷ luật cao hơn đều được quy định trong pháp luật

về kỷ luật lao động như khiển trách, kéo dài thời hạn nâng lương hoặc chuyển công việc khác, sa thải93.

- Sau khi tiến hành kỷ luật lao động, người quan lý cần theo dõi, kiểm tra

để đánh giá hiệu quả của kỷ luật lao động, theo dõi ảnh hưởng của kỷ luật đối với

những người lao động khác để điều chỉnh hình thức kỷ luật cho phù hợp và chấm dứt kỷ luật theo quy định94.

93 Khoản 1, Điều 84, Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Bộ Luật lao động Việt Nam năm 2002 quy định: Người vi phạm kỷ luật lao động, tuỳ theo mức độ phạm lỗi, bị xử lý theo một trong những hình thức sau đây: a) Khiển trách; b) Kéo dài thời hạn nâng lương không quá sáu tháng hoặc chuyển làm công việc khác có mức lương thấp hơn trong thời hạn tối đa là sáu tháng hoặc cách chức; c) Sa thải. Điều 85 Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Bộ Luật lao động Việt Nam năm 2002 quy định: Hình thức xử lý kỷ luật sa thải chỉ được áp dụng trong những trường hợp sau đây và phải báo cho cơ quan quản lý lao động cấp tỉnh: a) Người lao động có hành vi trộm cắp, tham ô, tiết lộ bí mật công nghệ, kinh doanh hoặc có hành vi khác gây thiệt hại nghiêm trọng về tài sản, lợi ích của doanh nghiệp; b) Người lao động bị xử lý kỷ luật kéo dài thời hạn nâng lương, chuyển làm công việc khác mà tái phạm trong thời gian chưa xoá kỷ luật hoặc bị xử lý kỷ luật cách chức mà tái phạm; c) Người lao động tự ý bỏ việc năm ngày cộng dồn trong một tháng hoặc 20 ngày cộng dồn trong một năm mà không có lý do chính đáng. 94 Điều 88, Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Bộ Luật lao động Việt Nam năm 2002 quy định: 196

1- Người bị khiển trách sau ba tháng và người bị xử lý kỷ luật kéo dài thời hạn nâng lương hoặc chuyển làm công việc khác sau sáu tháng, kể từ ngày bị xử lý, nếu không tái phạm thì đương nhiên được xoá kỷ luật. 2- Người bị xử lý kỷ luật kéo dài thời hạn nâng lương hoặc chuyển làm công việc khác sau khi chấp hành được một nửa thời hạn, nếu sửa chữa tiến bộ, thì được người sử dụng lao động xét giảm thời hạn. 197

Danh mục tài liệu tham khảo

1. Phạm Lan Anh (2000), Quản lý chiến lược, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà

Nội 2000.

2. George Bohlander and Scott Snell (2004), Managing human Resouces, xuất

bản lần thứ 13, NXB South - Western, Part of the Thomson Corperation,

USA.

3. Bratton, J. và Gold, J. (2000), Human Resource Management: Theory and

Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New

Jersey, USA.

4. Peter Drucker, (Nguyễn Lương Hiếu dịch, 2008), Tinh hoa quản trị của

Drucker, NXB Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh.

5. Drucker, P., (2002) „They are not employees, they are people‟, Harvard

Business Review, January-February.

6. Trần Kim Dung (1997), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Giáo dục, Hà Nội

7. ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên,

2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.

8. Dương Hữu Hạnh (2009), Các nguyên tắc quản trị hiện đại trong nền kinh tế

toàn cầu. Nguyên tắc và thực hành, Nhà xuất bản Giao thông vận tải.

9. Henry, N. (2006), Public Administration and Public affairs, NXB Pearson

Longman, UK.

10. Paul Hersey và Ken Blanc Hard (1995), Quản lý nguồn nhân lực, Nhà xuất

bản Chính trị quốc gia, Hà Nội.

11. Langbert, M và Friedman, H. (2002), „Continuous improvement in the

history of human resource management‟, Tạp chí Management Decision, tập

40, số 8.

12. Mello, J.A. (2006), Strategic Human Resource Management, 2nd edn, South-

Western Cengage Learning, Ohio, USA.

198

13. Milkovich, G.T và Boudreau, J.W (1996), Human Resource Management,

xuất bản lần thứ 8, NXB Richard D Irwin, Illinois, USA.

14. Đình Phúc, Khánh Linh (2007), Quản lý nhân sự, Nhà xuất bản Tài chính.

15. TS Nguyễn Quốc Tuấn, TS Đoàn Gia Dũng (2007), Quản trị nguồn nhân

lực, Nhà xuất bản Thống kê.

16. Robbins, S., Bergman, R., Stagg, I. & Coulter, M. (2006), Management, 4th

edn, NXB Pearson Prince Hall, Frenchs Forest, New South Wale, Australia.

17. Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons

Australia Ltd, Milton, Qld.

18. ThS. Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành

nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.

19. GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2009) & ThS. Kim Ngọc Đạt, Quản trị chiến

lược, NXB Thống Kê, Hà Nội.

20. Wheelen, T.L. & Hunger, J.D.(2000), Strategic Management and Business

Policy, 7th edn, NXB Upper Saddle River, N.J: Prentice Hall.

21. William J. Roth Well, Robert K. Prescott và Maria W. Taylor (2010), Chuyển

hóa nguồn nhân lực, Vũ Thanh Vân dịch, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc

dân.

22. William .B. Werther, J and Keith Davis (1995), Human Resourse and

personel management, Mc Graw Hill

199

Bài giảng Quản lý nguồn nhân lực - TS. Hoàng Văn Luân

Chủ đề:

Quản trị nhân lực

Bài giảng quản trị nhân lực

BÀI GIẢNG

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Hoạch định chiến lược

i ồ h n ả h p

Thực thi chiến lược

i ồ h n ả h p

Tầm nhìn

(Vision)

Sứ mệnh

(Mission)

Mục tiêu &

Phương án hành động cơ bản (Objectives & Stategies)

(Objectives)

Mục tiêu của QLNNL (HRM Objectives)

Các phương án hành động cơ bản của QLNNL (HRM Strategies)

Hoạch định -> Chiến lược nguồn nhân lực

Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

Thực thi Chiến lược nguồn nhân lực

Đánh giá thực hiện Chiến lược nguồn nhân lực

Tiêu chí so sánh

Quản lý nguồn nhân lực truyền thống

Quản lý nguồn nhân lực một cách chiến lược

Chuyên gia nhân sự

Nhà quản lý trực tiếp, chuyên gia nhân sự, mọi cá nhân nào trong tổ chức

Trách nhiệm đối với nguồn nhân lực

Trọng tâm

Các quan hệ với nhân viên -> thúc đẩy nhân viên hoạt động

Đồng hành với khách hàng bên trong (trong đó chủ yếu là nhân viên) và bên

năng suất

ngoài tổ chức

trò

của

Vai QLNNL

Người giải quyết công việc nhân sự; người thực hiện thay đổi và phản ứng khi các vấn đề nhân lực xảy ra

Người lãnh đạo chuyển hóa đối với nhân viên và công việc nhân sự, lãnh đạo thay đổi và người đưa ra sáng kiến.

pháp

Nhanh, đón đầu, có tính tích hợp

Giải QLNNL

Chậm, mang tính đối phó, tách đoạn

Thời gian

Ngắn hạn

Dài hạn

Kiểm soát

Quan liêu – thông qua vai trò, chính sách, thủ tục, quy định của các cấp trong tổ chức

Tương tác hữu cơ – linh hoạt, bất cứ cái gì cần cho thành công của tổ chức, ứng phó với thay đổi của môi trường

Thiết kế công việc Phân chia bộ phận, độc lập,

chuyên môn hóa sâu

Trải rộng, linh hoạt, đào tạo liên thông, làm việc nhóm

Đầu tư chính

Vốn, sản phẩm

Con người, tri thức

tài

Trách nhiệm chính

Trọng tâm chi phí (nhấn mạnh kiểm soát chi phí và tài chính trong vấn đề nhân lực)

Trọng tâm đầu tư (nhấn mạnh vai trò của đầu tư vào vấn đề nhân lực: nguồn, mức, đối tượng cần đầu tư trong vấn đề nhân lực)

Logo Công ty

contact@abc.com

Website:

CÔNG TY ABC Địa chỉ: Điện thoại: 04 - 12345678 Fax: 04 - 12345678 Email: www.abc.com

Từ đủ 12 - 36 tháng

Dưới 12 tháng

Thử việc Không xác định thời hạn

Khác

Sửa đổi, cập nhật

Đánh giá lại công việc Soạn mới Khác Lần sửa đổi:

Trực tiếp:

Có Không

* Chức danh chịu sự quản lý, giám sát: - Chức danh 1 - Chức danh 2 * Tổng số: người

Gián tiếp

Có Không

* Chức danh chịu sự quản lý, giám sát: - Chức danh 1 - Chức danh 2 * Tổng số: người

CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI NGƯỜI THỰC HIỆN

Trình độ Chuyên ngành Chứng chỉ Kinh nghiệm Kiến thức Kỹ năng Khả năng

MÔI TRƯỜNG, ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC Thường xuyên làm việc trong văn phòng Thường xuyên phải làm việc:

Trong môi trường nóng, ẩm Trong môi trường hóa chất

Vào ban đêm