Bài giảng Quản trị chiến lược kinh doanh: Chương 10

Chương 10

Tổ chức thực hiện và

kiểm soát chiến lược

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn

Mục tiêu nghiên cứu

1. Tìm hiểu cách thức cấu trúc tổ chức và làm cho nó tương thích với chiến lược kinh doanh đã lựa chọn.

2. Làm rõ nội dung các bước triển khai

thực hiện chiến lược kinh doanh.

3. Nắm được qui trình kiểm soát và điều

10-2

chỉnh chiến lược.

Nội dung cơ bản

1. Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.

2. Cơ chế điều hành chiến lược.

3. Triển khai thực hiện chiến lược.

10-3

4. Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược.

Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp

 Yêu cầu cơ bản đối với việc thiết kế cấu

 Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế

trúc tổ chức doanh nghiệp.

cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.

10-4

 Mô hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp.

Yêu cầu cơ bản đối với việc thiết kế cấu trúc tổ chức doanh nghiệp

 Cấu trúc tổ chức doanh nghiệp khi được thiết kế phù hợp sẽ thúc đẩy việc thực hiện chiến lược có hiệu quả hơn.

 Yêu cầu thiết kế cấu trúc tổ chức phải

 Mở rộng kinh doanh, kể cả ra nước ngoài.

 Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận.

 Kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược.

10-5

đảm bảo thuận lợi cho các vấn đề:

Những căn cứ để lựa chọn và thiết kế cấu trúc tổ chức doanh nghiệp

 Loại hình doanh nghiệp.

 Phạm vi hoạt động.

 Qui mô doanh nghiệp.

 Quan điểm về hiệu quả quản lý.

10-6

 Quan điểm về phân quyền quản lý.

Loại hình doanh nghiệp

Căn cứ vào tư cách pháp nhân, có các loại:

 Công ty cổ phần.

 Công ty trách nhiệm hữu hạn.

 Công ty nhà nước.

 Công ty tư nhân…

10-7

 Các loại công ty trách nhiệm vô hạn:

Qui mô doanh nghiệp

Căn cứ qui mô vốn, lao động… để phân ra:

 Doanh nghiệp qui mô lớn.

 Doanh nghiệp qui mô siêu lớn.

 Doanh nghiệp qui mô vừa.

10-8

 Doanh nghiệp qui mô nhỏ.

Phạm vi hoạt động

 Công ty kinh doanh đơn ngành

 Công ty kinh doanh đa ngành (nhiều SBU).

 Căn cứ lĩnh vực hoạt động:

 Công ty kinh doanh nội địa.

 Công ty kinh doanh quốc tế, toàn cầu…

10-9

 Căn cứ thị trường theo khu vực địa lý:

Quan điểm về hiệu quả quản lý

 Số cấp bậc quản lý trong cấu trúc tổ chức nhiều hay ít có liên quan chặt chẽ đến cách thức ra quyết định quản lý và hiệu quả quản lý của hệ thống.

 Cấu trúc ít bậc quản lý (thấp, rộng).

 Cấu trúc nhiều bậc quản lý (cao, hẹp).

10-10

 Có 2 dạng cấu trúc tổ chức để lựa chọn:

Quan điểm về hiệu quả quản lý

1

2

Minh họa hai dạng cấu trúc tổ chức

3

4

5

6

1

2

7

3

8

Cấu trúc ít bậc (ít cấp quản lý trung gian, số nhân viên thừa hành ở mỗi cấp nhiều hơn)

Cấu trúc nhiều bậc (nhiều cấp quản lý trung gian, số nhân viên thừa hành ở mỗi cấp ít hơn)

10-11

Quan điểm về hiệu quả quản lý

S ố c ấ p b ậ c q u ả n

l ý

Biểu đồ về quan hệ tỷ lệ giữa qui mô công ty và số cấp bậc quản lý của cấu trúc tổ chức

Số lượng lao động

10-12

Quan điểm về hiệu quả quản lý

 Tăng số lượng cán bộ quản lý trung gian.

 Tăng mức độ phức tạp trong các vấn đề phối hợp, kiểm soát, đánh giá, động viên…

 Đặc biệt là, tăng chi phí quản lý hành chính.

 Khi có nhiều cấp quản lý thì hệ quả là:

10-13

 Do đó, yêu cầu xác định hệ thống quản lý sao cho càng ít bậc trung gian mà vẫn đảm bảo được hiệu quả càng tốt.

Quan điểm về phân quyền quản lý

 Đảm bảo việc điều phối hoạt động giữa các bộ phận trong tổ chức chặt chẽ, sát hợp với mục tiêu chiến lược hơn.

 Việc ra quyết định ứng biến với các tình

huống quản lý nhanh chóng hơn.

 Có nhiều thuận lợi cho công tác quản trị

khủng hoảng…

10-14

 Cơ chế tập quyền (Centralization):

Quan điểm về phân quyền quản lý

 Giảm lượng thông tin phản hồi, tránh gây quá tải trong xử lý nghiệp vụ của cấp trên.

 Giảm số lượng cán bộ quản lý ở hội sở chính, tiết kiệm chi phí quản lý hành chính.

 Nhưng phải tăng cường hoạt động kiểm tra

giám sát trong toàn hệ thống…

10-15

 Cơ chế tản quyền (Decentralization):

Mô hình cấu trúc tổ chức doanh nghiệp

 Cấu trúc tổ chức đơn giản.

 Cấu trúc theo chức năng.

 Cấu trúc theo đơn vị chiến lược (SBU).

 Cấu trúc ma trận.

 Cấu trúc theo nhóm sản phẩm.

10-16

 Cấu trúc theo khu vực địa lý.

Cấu trúc tổ chức đơn giản

 Chỉ thích hợp cho các

 Đặc trưng cơ bản:

 Bộ máy rất tinh gọn, ít tốn chi phí quản lý.

 Thông thường, chủ doanh nghiệp kiêm luôn giám đốc và bố trí một số ít cán bộ giúp việc cần thiết. Bản thân giám đốc cũng phải đảm đương nhiều công tác nghiệp vụ.

10-17

doanh nghiệp nhỏ.

Cấu trúc theo đơn vị chiến lược

10-18

Cấu trúc theo đơn vị chiến lược

 Tăng cường sự kiểm soát của công ty đối với chiến lược và hoạt động của các SBU.

 Dễ dàng mở rộng cấu trúc tổ chức, SBU mới không cần phải tích hợp hoạt động với toàn bộ hệ thống.

 Dễ dàng đánh giá hiệu quả của từng SBU

và của toàn công ty.

10-19

 Ưu điểm:

Cấu trúc theo đơn vị chiến lược

 Quan hệ phân quyền tự chủ cho các SBU

có nhiều vấn đề phức tạp.

 Quan hệ phối hợp các SBU có thể nẩy sinh các vấn đề rắc rối như: sự bóp méo thông tin, tranh giành nguồn lực hoặc sự thông đồng chuyển giá bất lợi cho công ty…

 Tăng chi phí quản lý hành chính.

10-20

 Hạn chế:

Cấu trúc theo chức năng

10-21

Cấu trúc theo chức năng

 Công việc được phân nhóm chuyên môn

hóa, đảm bảo năng suất cao.

 Thuận tiện cho công tác kiểm tra, giám sát

các hoạt động của toàn hệ thống.

 Tiết kiệm chi phí quản lý.

10-22

 Ưu điểm:

Cấu trúc theo chức năng

 Càng nhiều bộ phận chức năng, vấn đề truyền thông và phối hợp càng phức tạp.

 Khó đo lường mức hoàn thành công việc

và hiệu quả của các bộ phận quản lý.

 Hạn chế trong việc điều phối hoạt động

giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược.

10-23

 Hạn chế:

Cấu trúc ma trận

10-24

Cấu trúc ma trận

 Cấu trúc và quan hệ quản lý rất linh hoạt.

 Giảm thiểu thứ bậc của hệ thống kiểm soát.

 Cơ chế phối hợp cho phép tăng cường khai thác rất tốt kỹ năng và sức sáng tạo của lực lượng lao động.

10-25

 Ưu điểm:

Cấu trúc ma trận

 Tốn kém nhiều thời gian và tiền bạc để xây

dựng các mối quan hệ quản lý.

 Chi phí quản lý hành chính cao.

 Sự quản lý song trùng có thể phát sinh mâu

thuẫn, gây khó khăn cho công nhân.

10-26

 Hạn chế:

Cấu trúc theo nhóm sản phẩm

10-27

Cấu trúc theo nhóm sản phẩm

 Gần giống với cấu trúc ma trận, nhưng ít

 Đặc trưng cơ bản:

 Phân chia công việc theo nhóm sản phẩm. Mọi bộ phận chức năng phải phối hợp hoạt động phục vụ cho từng nhóm sản phẩm.

 Giảm chi phí thiết kế và gia công.

 Đổi mới nhanh, đáp ứng khách hàng tốt.

10-28

tốn kém chi phí hơn.

Cấu trúc theo khu vực địa lý

Individual Stores

10-29

Cấu trúc theo khu vực địa lý

 Đặc trưng cơ bản:

 Đáp ứng nhu cầu của khách hàng linh hoạt

theo từng khu vực.

 Tiết kiệm chi phí vận chuyển.

 Kiểm soát chặt chẽ sự phối hợp hoạt động của các SBU ở nhiều khu vực khác nhau.

10-30

 Thích hợp với những công ty phân tán các SBU hoạt động trên nhiều khu vực.

Cơ chế điều hành chiến lược

 Phân công nhiệm vụ.

 Cơ chế phối hợp.

 Xử lý mâu thuẫn.

 Cơ chế ủy quyền.

 Động viên khen thưởng.

10-31

 Vấn đề văn hóa và đạo đức.

Phân công nhiệm vụ

 Xây dựng, trình duyệt, tổ chức thực hiện, kiểm soát, đề xuất điều chỉnh chiến lược: Ban điều hành công ty (đứng đầu là Tổng giám đốc – CEO).

 Quyết định chiến lược: Lãnh đạo công ty (Đại hội cổ đông, Hội đồng quản trị).

10-32

 Giám sát toàn bộ qui trình quản trị chiến lược: Ban kiểm soát (do HĐQT cử ra).

Cơ chế phối hợp

 Phải cụ thể hóa cơ chế phối hợp quản trị chiến lược trong điều lệ và qui chế tổ chức hoạt động của công ty.

 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Hội đồng

quản trị, Ban giám đốc, Ban kiểm soát.

 Cơ chế thông qua các quyết định quản lý.

 Định kỳ và cơ chế cung cấp thông tin.

 Cơ chế xử lý các tình huống khẩn cấp…

10-33

 Cần làm rõ:

Xử lý mâu thuẫn

 Mục tiêu chiến lược; và/hoặc

 Vấn đề quản trị rủi ro.

 Quá trình quản trị chiến lược có thể xảy ra mâu thuẫn giữa giới chủ và Ban điều hành doanh nghiệp về:

10-34

 Nguyên tắc xử lý mâu thuẫn cơ bản là coi trọng hiệu quả và mục tiêu lợi ích lâu dài, không chạy theo lợi ích trước mắt.

Cơ chế ủy quyền

 Ủy quyền của Tổng giám đốc cho cấp phó.

 Ủy quyền cho các bộ phận chức năng.

 Ủy quyền cho các SBU.

 Nội dung ủy quyền:

 Thường xuyên.

 Theo vụ việc cụ thể.

10-35

 Thời hạn ủy quyền:

Đánh giá, động viên, khen thưởng

 Đánh giá thành tích của các cấp thừa

 Khen kịp thời và thưởng (phạt) nghiêm

hành chính xác, trung thực.

minh, tương xứng với thành tích.

10-36

 Đề bạt đúng người, đúng lúc để giữ nhân tài và phát huy khả năng sáng tạo của họ.

Vấn đề văn hóa và đạo đức

 Xây dựng và giáo dục nề nếp văn hóa trong lực lượng lao động phù hợp với sứ mệnh của doanh nghiệp.

 Đề ra các chuẩn mực đạo đức phù hợp

 Tuyển dụng, đề bạt cán bộ.

 Đánh giá thành tích, khen thưởng.

10-37

với triết lý phát triển để làm cơ sở:

Triển khai thực hiện chiến lược

 Tổng hợp chiến lược.

lược thành kế hoạch hành động.

 Cụ thể hóa mục tiêu chiến

 Phân phối tài nguyên.

 Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo.

 Xử lý các sai sót.

10-38

 Ban hành chế độ báo cáo và kiểm soát.

Tổng hợp chiến lược

 Thiết lập danh mục các chiến lược đã

 Phân tích mối liên hệ giữa các chiến lược được chọn để xác định thứ tự ưu tiên triển khai thực hiện.

lựa chọn (ở giai đoạn trước).

10-39

(Chú ý, thăm dò ý kiến các thành viên liên quan để việc xác định thứ tự ưu tiên được chính xác).

Cụ thể hóa mục tiêu chiến lược thành kế hoạch hành động

 Phân bổ mục tiêu chiến lược thành các chỉ tiêu kế hoạch hàng năm và các chương trình tác nghiệp cụ thể.

10-40

 Phân công thực hiện rõ ràng cho từng bộ phận chức năng và từng SBU (để làm cơ sở phân phối tài nguyên phù hợp).

Phân phối tài nguyên

 Phải đảm bảo phân phối năng lực cốt lõi phù hợp với nhiệm vụ chiến lược của từng bộ phận và từng SBU.

 Chú trọng khai thác tối đa các nguồn lực

thuê ngoài (Outsourcing).

10-41

 Cần có lịch trình cụ thể theo thời gian để đảm bảo việc phân phối tài nguyên luôn chính xác, kịp thời.

Tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo

 Áp dụng các chế độ, chính sách đãi ngộ linh hoạt để thu hút, phát triển và duy trì tốt nguồn nhân lực.

10-42

 Chú trọng cả đào tạo và đào tạo lại để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực phù hợp với sự nâng cao không ngừng về trình độ công nghệ.

Xử lý các sai sót

 Xử lý kịp thời mọi sai sót phát sinh trong quá trình phân bổ kế hoạch và phân phối tài nguyên.

10-43

 Đặc biệt, lưu ý xử lý nhanh chóng, hiệu quả các tác động cản trở do sức ì trong tổ chức, hoặc do tình trạng chống đối (nếu có).

Ban hành chế độ báo cáo và kiểm soát

 Qui định rõ ràng các chế độ báo cáo và kiểm tra giám sát theo định kỳ (và đột xuất) trong toàn hệ thống.

10-44

 Lưu ý, áp dụng nối mạng (LAN, WAN) và kỹ thuật xử lý thông tin tự động để đảm bảo công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược có chất lượng cao.

Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược

 Sự cần thiết khách quan của việc kiểm

 Qui trình kiểm soát chiến lược.

soát và điều chỉnh chiến lược.

 Các nội dung kiểm tra

và đánh giá chiến lược.

10-45

 Điều chỉnh chiến lược.

Sự cần thiết khách quan của việc kiểm soát và điều chỉnh chiến lược

Thể hiện qua các lý do sau đây:

 Mục tiêu chiến lược dài hạn, trong khi môi trường biến động không ngừng.

 Chiến lược bộc lộ nhược điểm do tầm

nhìn hạn chế của nhà chiến lược.

10-46

 Cần phải đảm bảo cho chiến lược luôn phù hợp với các điều kiện thực tiễn…

Xác định mục tiêu kiểm tra

Qui trình kiểm soát chiến lược

Đề ra tiêu chuẩn đánh giá

Đo lường kết quả thực hiện

Phân tích, đánh giá kết quả

Tiến hành điều chỉnh (nếu cần)

10-47

 Kiểm tra thực hiện kế hoạch năm của công

ty (theo từng SBU):

 Mức độ thỏa mãn khách hàng;

 Mức tiêu thụ; suất chi phí marketing;

 Tăng, giảm thị phần;

 Lợi nhuận…

10-48

Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến lược

 Kiểm tra khả năng sinh lợi của các quá

trình bên trong (theo từng SBU):

 Các nhóm sản phẩm;

 Các khu vực thị trường;

 Các nhóm khách hàng;

 Các kênh phân phối…

10-49

Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến lược

 Kiểm tra tính phù hợp của chiến lược công

ty (theo từng SBU):

 Sứ mệnh, mục tiêu, nhiệm vụ;

 Thích ứng môi trường;

 Năng lực cạnh tranh;

 Hiệu quả kinh tế – xã hội…

10-50

Các nội dung kiểm tra và đánh giá chiến lược

Điều chỉnh chiến lược

 Tăng, giảm chỉ tiêu và/hoặc biện pháp

 Tăng các mặt sinh lợi nhiều; giảm các

thực hiện kế hoạch năm.

mặt không sinh lợi, gây lỗ.

10-51

 Đồng bộ hóa chiến lược (cả 3 cấp công ty, SBU, bộ phận chức năng) để không bị lạc hậu và giảm sức cạnh tranh.

Kết luận

 Tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược chặt chẽ là cơ sở để hiện thực hóa các mục tiêu phát triển doanh nghiệp.

10-52

 Vấn đề trọng tâm ở đây là phải tạo ra được sự tương thích giữa cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát với hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cả trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.