BÀI TẬP TÂM LÝ VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

Chia sẻ: Nguyen Van Minh Minh | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:13

Thêm vào BST

Báo xấu

685
lượt xem 264
download

BÀI TẬP TÂM LÝ VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

Mô tả tài liệu

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề bài: Hãy phân tích phẩm chất, năng lực, và những kỹ năng cần có của một nhà quản trị kinh doanh hiện đại. Nêu một ví dụ về nhà quản trị kinh doanh...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: BÀI TẬP TÂM LÝ VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

BÀI TẬP TÂM LÝ VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH Đề bài: Hãy phân tích phẩm chất, năng lực, và những kỹ năng cần có của một nhà quản trị kinh doanh hiện đại. Nêu một ví dụ về nhà quản trị kinh doanh hiện đại tiêu biểu. Kinh doanh, quản trị kinh doanh xưa và nay 1. Trước hết để có thể thấy sự khác nhau giữa kinh doanh hay quản trị kinh doanh xưa và nay ta cần có biết khái niệm về kinh doanh cũng nh ư quản trị kinh doanh. Vậy thì, kinh doanh là gì? Hiểu một cách nôm na, có thể nói kinh doanh chính là mua và bán, mua giá th ấp h ơn và bán l ại v ới giá cao h ơn. Đúng là như vậy nhưng như thế là hoàn toàn chưa đủ để làm rõ khái ni ệm “kinh doanh”. Kinh doanh ko phải là 1 họat động đơn thuần, nó là 1 quá trình có th ể bao gồm cả thu mua nguyên liệu, sản xuất, đóng gói, phân phối, tiêu thụ sản phẩm…. Trong khoản 2 điều 3 Luật doanh nghiệp Việt Nam 1999 có ghi rõ: "Kinh doanh" là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi. Cũng từ khái niệm này ta có thể hiểu quản trị kinh doanh là quản lý các khâu, các công đo ạn trong kinh doanh. Ch ủ thế của quá trình kinh doanh là nhà kinh doanh, còn chủ thế của quá trình quản trị kinh doanh là nhà quản trị kinh doanh. Về cơ bản nhà kinh doanh và nhà quản trị kinh doanh có chức năng nhiệm vụ khác nhau (nhà kinh doanh ch ủ yếu hướng tới lợi nhuận, còn nhà quản trị kinh doanh thì hướng tới các công cụ, các phương thức để giúp nhà kinh doanh đạt được lợi nhuận mong muốn), nhưng trong thực tế, nhiều trường hợp một người có thể vừa làm chức năng 1
kinh doanh vừa làm chức năng quản lý. Nói rõ hơn về quản trị kinh doanh, bản chất của quá trình này là sự tác động của chủ thế (các nhà quản trị kinh doanh) tới các đối tượng (nhân viên, hệ thống doanh nghiệp, máy móc, cách làm việc…) để khai thác, tận dụng mọi tiềm năng của các đối t ượng đ ầu vào này nhằm cho ra một kết quả đầu ra tốt nhất trong điều kiện có thế. Vậy thì đâu là sự khác nhau giữa quản trị kinh doanh x ưa và nay? Và đâu là lý do của sự khác biệt đó? Xưa kia, với cha ông chúng ta, kinh doanh chỉ đơn giản là mua giá thấp bán giá cao, lợi nhuận là tiền chênh lệch trừ đi m ọi chi phí. Nhưng ngày nay kinh doanh không chỉ đơn giản có mua bán sản ph ẩm, hàng hóa hữu hình, không chỉ là mua 1vật với giá thấp, với số lượng lớn rồi bán lẻ ra cho đối tượng khác với giá cao hơn và ăn chênh lệch. Đầu tư công nghệ, nhập nguyên liệu đầu vào, sản xuất, phân ph ối s ản ph ẩm, tiêu th ụ s ản phẩm, kinh doanh hiện đại là 1 quá trình bao gồm tất c ả nh ững công đo ạn đó hoặc là 1 trong những công đoạn đó. Kinh doanh hiện đại không ch ỉ có đ ối tượng là sản phẩm hữu hình mà ngay cả dịch vụ cũng đang trở thành m ột đ ối tượng khá nóng. Khi anh sử dụng các đối tượng đầu vào là s ản ph ẩm, hay nguyên nhiên liệu, máy móc, nhân công để sản xuất ra s ản ph ẩm r ồi đem bán nó trên thị trường, dĩ nhiên anh được gọi là doanh nhân – người làm kinh doanh, công ty của anh dĩ nhiên được coi là doanh nghiệp. Nhưng nếu tôi không có nguyên liệu đầu vào, cũng không có máy móc thiết bị để sản xuất, không có cơ sở sản xuất, nhà xưởng và tôi cũng ch ẳng làm ra cái gì có th ể cầm nắm được, tôi chỉ có thể hướng dẫn anh đi du lịch sao cho đúng nơi, đúng chỗ, tôi chỉ có thể tư vấn cho anh về cách làm ăn sao cho hiệu qu ả, hay th ậm chí tôi chỉ có thể gợi ý cho anh về ý tưởng kinh doanh và tôi l ấy phí t ư vấn của anh, thì liệu tôi là ai? Có phải là doanh nhân không? Câu trả l ời là có, và đối tượng kinh doanh của tôi là dịch vụ. Đây chính là đi ểm khác nhau l ớn th ứ 2
nhất giữa kinh doanh xưa và nay, một bên ch ỉ là s ản ph ẩm h ữu hình, m ột bên là sản phẩm hữu hình và dịch vụ. Điểm khác nhau lớn thứ hai cần được nói đến là hình th ức kinh doanh. Với sự phát triển nhưu vũ bão của công nghệ thông tin, thương mại điện tử đang dần đi vào đời sống, ngày một gần gũi hơn. Trước kia, nếu anh không có cửa hàng thì một là anh phải đi bán rong, hai là anh đừng “tơ t ưởng” gì đ ến chuyện kinh doanh. Nhưng nay, anh chỉ cần 1 ý tưởng và tài năng, anh không cần có cửa hàng thì anh vẫn có thể làm doanh nhân, và có th ể là 1 doanh nhân thanh đạt hơn bất cứ 1 doanh nhân có cửa hàng nào. Cửa hàng của anh chính là tên miền trên mạng internet, phương thức kinh doanh của anh chính là Thương mại điện tử. Tiếp đến một điểm khác nhau mà tôi cho rằng vô cùng quan trọng đó là quan điểm kinh doanh. Doanh nhân xưa được cho là thành đạt khi có kh ả năng tạo ra nhiều của cải cho bản thân, có lợi nhuận cao. Nh ưng ngày nay m ột doanh nhân được đánh giá cao không chỉ là một doanh nhân kiếm được nhi ều tiền mà còn phải là người có đóng góp nhiều cho s ự phát tri ển chung c ủa tòan xã hội. Chuẩn mực xã hội có nhiều thay đổi, trong đó sự thay đ ổi trong ý th ức cộng đồng được coi là một thay đổi đáng kể và tích cực. Tổ h ợp giáo d ục PAEC đã và đang cho ra mắt bạn đọc 1 bộ sách 25 cuốn được đặt tên là “ Đạo kinh doanh Việt nam và thế giới” “với mong muốn chia s ẻ rằng các doanh nhân là những người được sinh ra để thực hiện điều mà PACE g ọi là “ph ụng sự xã hội” bằng những hành động kinh doanh, những hành động không ph ải chỉ để kiếm ra tiền, mà là tạo ra “nhiều giá trị hơn cho xã hội” và làm cu ộc sống trở nên tốt đẹp hơn” (theo www.vietbao.vn ). Từ những sự thay đổi đáng kể trên trong quan niệm về kinh doanh, quan niệm về quản trị kinh doanh cũng có những đổi mới. Thứ nhất, quản trị kinh 3
doanh không chỉ còn là quản trị chủ yếu trong sản xuất vật chất mà giờ đây, quản trị trong sản xuất dịch vụ cũng chiếm một phần khá lớn trong h ệ th ống ngành quản trị. Thứ hai, nhà quản trị giờ đây thay vì phải giám sát kiểm tra bằng cách gặp mặt các nhân viên thì họ có thể ngồi 1 chỗ, thậm chí còn không biết mặt nhân viên của mình mà vẫn có thể quản lý cả hệ thống nhân viên hàng ngàn người (nhà quản trị kinh doanh trong hình thức bán hàng đa cấp là một ví dụ điển hình). Thứ ba, nhà quản trị hiện đại không chỉ lo mag lại nhiều tiền cho công ty mà còn phải quan tâm đến các lợi ích xã h ội khác, vi ệc s ử dụng nguồn lực sao cho hiệu quả không chỉ mang ý nghĩa mang l ại l ợi nhu ận cho công ty mà còn mang ý nghĩa thúc đẩy sản xuất và tạo ra nhi ều c ủa c ải cho xã hội, tối giảm giá thành sản phẩm, đem lại ngày càng nhi ều phúc l ợi cho xã hội. Thật vậy, có thể nói điểm thay đổi th ứ ba này là đi ểm đ ổi m ới đã và đang được tòan thế giới quan tâm. Nếu cho rằng đạo đức và trách nhiệm xã hội là một gánh nặng cho mỗi doanh nghiệp thì quả là lạc h ậu. Thời kì c ủa quan niệm đó đã qua từ rất lâu. Ngay từ đầu những thập niên 1990, Protect & Gamble đã đi tiên phong và gặt hái không ít thành công trong chiến lược ti ếp thị loại bao bì không gây hại, thân thiện với môi trường. Các sản phẩm “xanh” đã thành thời thượng ngay sau đó. Công ty 3M th ậm chí đã kh ởi x ướng chương trình giảm ô nhiễm 3P (Pollution Prevention Pays) ngay từ những năm 1970 nên đã tiết kiệm rất nhiều chi phí về sau khi các vấn đề về môi trường được áp đặt bằng luật lệ. Vì vậy hãy coi đạo đức và trách nhiệm với xã h ội chính là cơ hội phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trên đây là một số khác biệt lớn, mà theo tôi là đáng chú ý, gi ữa kinh doanh xưa và nay, quản trị kinh doanh hôm qua và hôm nay. Nh ưng làm th ế nào để trở thành một nhà quản trị hiện đại thực sự thành công thì hoàn toàn không phải là một vấn đề đơn giản. Và nhà quản trị hiện đ ại c ần có nh ững gì 4
trong tay? Những phẩm chất, năng lực, kĩ năng nào là không th ể thiếu với 1 nhà quản trị thời đại này? 5
Nhà quản trị kinh doanh hiện đại 2. 2.1. Hai phẩm chất nổi bật ở một nhà quản trị hiện đại Đức tính đầu tiên và theo tôi là quan trọng nhất đó là kh ả năng đ ặt ni ềm tin vào người khác. Nhà quản trị, đặc biệt là các quản trị viên cấp cao, là người quản lý các công việc, hầu như họ sẽ không trực ti ếp tham gia vào quá trình thực hiện nhiệm vụ. Theo một khía cạnh nào đó, công việc của nhà quản trị là “chỉ tay năm ngón”, nhưng nhà quản trị lại thường là người ch ịu trách nhiệm cuối cùng trong mỗi công việc mình phụ trách, vậy thì sao họ có th ể yên tâm vào cấp dưới của mình? Biết đặt niềm tin vào cấp dưới là một ph ẩm chất không thể thiếu của mỗi nhà quản trị trong mọi thời đại. Phẩm chất thứ hai cũng không kém phần quan trọng với mỗi nhà quản trị là tính minh bạch trong công việc. Để trở thành 1 nhà quản lý, chúng ta ph ải công minh, phải đánh giá khách quan trong công việc. Nhà quản trị phải đánh giá khách quan, thẳng thắn mỗi cá nhân, không th ể thiên l ệch cho b ất c ứ m ột cá nhân nào, vì sự thiếu công bằng trong đánh giá s ẽ gây thái đ ộ b ất mãn, phản đối của nhân viên, ảnh hưởng tới năng suất làm việc. Trong nhiều trường hợp để đánh giá được khách quan là điều không dễ vì thế phẩm chất này là điều không thể thiếu ở mỗi nhà quản trị. 2.2 Năng lực, kĩ năng cần có của nhà quản trị hiện đại 2.2.1 Quản lý Đây là kĩ năng đầu tiên và cũng có thể coi là quan trọng nh ất đ ối v ới m ỗi nhà quản trị. Kỹ năng quản lý bao gồm cả quản lý công vi ệc chung c ủa doanh nghiệp và công việc của riêng cá nhân. Quản lý công việc của doanh nghiệp không đơn thuần là giám sát mọi nhân viên cấp d ưới làm vi ệc, nó còn đòi h ỏi mỗi nhà quản trị phải có đầu óc, phải có tầm nhìn để hoạch định chiến l ược 6
cho doanh nghiệp. Hoạch định bản thân nó cũng có 2 lo ại là ho ạch đ ịnh xa và gần. Để hoạch định xa, mỗi nhà quản trị phải tự đặt ra cho mình câu h ỏi “Th ị trường trong 5, 10, hay 15 năm tới sẽ như thế nào? Doanh nghiệp sẽ ở đâu trên thị trường đó?”. Tuy nhiên không thể trả lời câu hỏi này 1 cách đơn giản trong phạm vi một ngành, một quốc gia, mà phải đặt nó trong bối cảnh cạnh tranh và hợp tác toàn cầu. Hoạch định gần là xây dựng những kế hoạch của từng tháng, từng quý, từng năm. Một thực tế là có rất nhi ều doanh nghi ệp xây dựng các kế hoạch ngắn hạn như một công cụ để hoạch định nh ưng đa ph ần đều chỉ là hình thức, các kế hoạch kinh doanh đó bị rơi vào quên lãng. Chính vì vậy, nhà quản trị không chỉ là người có khả năng xây dựng kế hoạch mà còn phải có trách nhiệm giám sát, theo dõi, thực hiện, hoàn thành k ế ho ạch đó. Tức là nhà quản trị không chỉ đóng vai trò người hoạch định chiến lược mà còn phải đóng vai trò tổ chức và điều hành. Tuy nhiên, công việc chung của doanh nghiệp sẽ không thể được quản lý tốt nếu công việc riêng của bản thân nhà quản trị không được tổ chức hiệu quả. Nhà quản trị hiện đ ại c ần bi ết cách phân bổ hợp lý nguồn lực cá nhân vào công việc quản lý, h ọc t ập, th ư giãn… Điều này sẽ góp phần không nhỏ giúp nhà quản lý nâng cao năng su ất làm việc. 2.2.2 Lãnh đạo Một nhà quản trị lãnh đạo tốt là một người có khả năng nhận trách nhiệm, đương đầu thử thách, thay đổi. Họ phải biết động viên nhân viên (bằng các hình thức như tăng lương, thưởng, cấp giấy khen…), phải biết thưởng phạt phân minh, rõ ràng. Thực tế có rất nhiều nhà quản trị không làm được điều này hoặc làm nhưng không trọn vẹn vì bị tình cảm riêng ảnh hưởng hay không thể vượt qua được bản thân. Lựa chọn, hướng dẫn, giúp nhân viên tiến bộ, biết cách giao việc cho đúng người là nh ững đi ều không 7
thể thiếu ở mỗi nhà lãnh đạo. Không ai có thể tự mình làm tất c ả m ọi vi ệc, vì thế biết cách phân quyền, giao việc cho người khác là một kĩ năng không th ể thiếu ở mỗi quản trị viên. 2.2.3. Ứng xử và giao tiếp Kỹ năng này đòi hỏi sự tinh tế, linh hoạt và kiến th ức cũng nh ư kinh nghiệm xã hội của nhà quản lý. Mục tiêu của kỹ năng này là nâng cao s ự hi ểu biết và tôn trọng lẫn nhau trên cơ sở nhận diện và công nhận các giá trị và nhu cầu của các đối tượng giao tiếp. Công nhận và chia s ẻ các giá tr ị và thành t ựu của người khác hoàn toàn không phải là việc đơn giản dù giá trị đó là c ủa c ấp dưới hay đồng nghiệp, hoặc cấp trên. Đây là cơ sở quan trọng của giao tiếp, xử lý mâu thuẫn và thương lượng. 2.2.4. Truyền thông Gửi và nhận thông tin rõ ràng, chính xác, đầy đủ và hiệu quả là yêu cầu của kỹ năng này. Kỹ năng này bao gồm các kỹ năng về thông báo, nói, nghe và viết. Nhà quản lý phải có khả năng thông báo cho các cộng s ự các s ự ki ện, quyết định, thay đổi một cách hiệu quả. Kỹ năng nói, thuy ết ph ục và trình bày hiện nay được coi là kỹ năng truyền thông quan trọng bậc nhất của một nhà quản lý. Có ý tưởng nhưng không thuyết phục được người khác tin và làm theo thì chắc chắn sẽ thất bại. Mô hình các nhà quản lý “lẳng lặng mà làm” không còn chỗ đứng trong kinh doanh quốc tế. Cần ghi nhớ “im lặng là vàng nhưng lời nói đúng lúc là kim cương”. 2.2.5.Ngoại ngữ Trong bối cảnh toàn cầu hóa đang diễn ra hết sức mạng mẽ như ngày nay, mỗi công ty, mỗi doanh nghiệp sẽ không thể tự giới hạn khả năng, phạm vi họat động trong mỗi quốc gia hay khu vực nhất định. Để giao dịch với quốc 8
tế được thuận tiện, mỗi nhà quản trị cần trang bị cho mình vốn ngoại ngữ tốt. Ngoại ngữ có thể được coi là một công cụ không thể thiếu, nó là cầu nối giữa nhà quản trị với các doanh nghiệp, tổ chức nước ngoài, với kho kiến th ức đ ồ sộ của thế giới. Có ngoại ngữ tốt, nhà quản trị sẽ không chỉ giao ti ếp t ốt h ơn mà còn có điều kiện tiếp cận với nguồn kiến thức chuyên môn c ủa các nước khác trên thế giới. 2.2.6. Tự động viên Tự động viên không phải là sự tự lừa dối bản thân v ề k ết qu ả công vi ệc chưa tốt. Tự động viên là khả năng tự đánh giá kết quả bản thân m ột cách khách quan và chính xác. Không cần phải đợi người khác khen ngợi mình, m ỗi nhà quản trị nên tự đánh giá công việc của mình tốt ở đâu, ch ưa tốt ở đi ểm nào, để tự công nhận bản hay sửa chữa để tiến bộ. “Mình đã c ố g ắng h ết mình cho công việc chưa? Đã thật lòng với mọi người chưa?”, đôi khi câu tr ả lời chỉ có bản thân mỗi nhà quản trị biết được, hay nói cách khác th ước đo, chuẩn mực nằm ngay chính ở bản thân nhà quản trị. Đúng, sai thik phi r ất khó đo lường. Nhà quản trị giỏi phải biết kết hợp thước đo của bản thân với chuẩn mực của xã hội. Họ phải biết đặt ra những tiêu chuẩn, mục tiêu cao đ ể phấn đấu theo đuổi, nhưng nếu chưa đạt được chúng thì cũng không bi quan. 2.2.7. Kiến thức chuyên môn/nghề nghiệp Có hai khối kiến thức mà mỗi nhà quản lý cần phải có. Một là ki ến thức/kỹ năng chuyên môn cụ thể về nghề nghiệp. Hai là kiến thức tổng quát về doanh nghiệp, ngành, các hoạt động liên quan, kiến th ức về môi trường kinh doanh, pháp lý, chính trị, kinh tế và xã hội, các kiến thức về môi trường kinh doanh quốc tế và các xu hướng phát triển chủ đạo. Cần l ưu ý ki ến th ức là khái niệm động, nó luôn thay đổi, do đó nhà qu ản lý ph ải liên t ục c ập nh ật và chủ động trong tích lũy kiến thức. “Học tập suốt đời” đã trở thành m ột 9
phẩm chất quan trọng của mỗi nhà quản lý. Học tập không nhất thi ết từ nhà trường mà có thể từ tất cả mọi nơi như tự học, học từ bạn bè, h ọc từ kinh nghiệm, học từ các khóa huấn luyện ngắn hạn... Hiện nay, văn hóa h ọc tập trong các doanh nghiệp và doanh nhân ở VN ta chưa mạnh. Một số thì thiên về khoa cử bằng cấp, một số lớn khác thì chạy theo sự vụ hằng ngày mà bỏ bê việc tích lũy kiến thức. 2.2.8. Xử lý thông tin và năng lực tư duy Tiếp nhận và xử lý thông tin một cách hiệu quả để có thể đưa ra những quyết định chính xác. Có bốn thành phần chính. Đầu tiên là k ỹ năng phân tích vấn đề và ra quyết định. Nó bao gồm nhận dạng vấn đề, tri ệu ch ứng, nguyên nhân và xử lý các thông tin để đưa ra giải pháp chính xác trong th ời gian ng ắn nhất. Thứ hai là kỹ năng phân tích tài chính và định lượng. Các nhà qu ản lý phải có thể làm việc với các con số tài chính và có kh ả năng phân tích các con số này để phục vụ quá trình quản lý. Thứ ba là nhà qu ản lý ph ải có kh ả năng phát triển và sáng tạo các phương pháp giải quyết vấn đề mới cho chính mình và doanh nghiệp. Sáng tạo là phẩm chất quan trọng, nhưng nó không t ự nhiên đến mà là kết quả của một quá trình học h ỏi, quan sát và t ư duy liên t ục. Th ứ tư là khả năng xử lý các chi tiết. Thông tin rất nhiều và đa dạng, để xử lý hiệu quả nhà quản lý phải biết chọn lọc các thông tin quan trọng, gi ữ đ ược các khuynh hướng chính nhưng không mất đi các chi tiết cần thiết, cân đối giữa toàn cục và thành tố. Đặng Lê Nguyên Vũ – “Không để giấc mơ con đè nát cuộc 3. đời con” Sở dĩ tôi chọn Đặng Lê Nguyên Vũ làm nhân vật tiêu bi ểu cho doanh nhân hiện đại, trước hết vì anh là người Việt Nam, một người Việt Nam 10
mạnh, một người Việt Nam dám nghĩ dám làm. Và tôi là người Vi ệt Nam nên tôi nghĩ những tấm gương Việt Nam gần gũi, thực tế hơn cho chúng ta h ọc tập. Thời thơ ấu, Đặng Lê Nguyên Vũ sớm phải theo cha mẹ rời đồng bằng lên huyện miền núi Ma Đrăk kiếm sống. Với những ai chưa lên Ma Đrăk sống, Ma Đrăk sẽ đẹp như trong những nhạc phẩm của Nguyễn Cường. Nhưng còn một Ma Đrăk khác, với những nông dân chật vật dưới gánh mưu sinh, Ma Đrăk là một miền đẩ cằn cỗi. Gia đình Đặng Lê Nguyên Vũ cũng không nằm ngoài số hàng vạn nông dân nhọc nhằn đó. Làm rẫy không đủ sống, Vũ xin làm ở một xí nghiệp gạch. Tuổi thơ Vũ trôi đi, thấm đẫm bao mồ hôi vất vả như bao đứa trẻ miền núi khác. Nhưng trong người thanh niên này “lúc nào cũng sôi sục ước mơ sánh vai cùng cường quốc năm châu” (theo lời mẹ Vũ). Đến năm 1996, cơ sở sản xuất cà phê bột mang tên Trung Nguyên ra đ ời với đồng vốn nhỏ của 4 cậu sinh viên Y khoa, Đại Học Tây Nguyên. Năm 1998, Trung Nguyên lần đầu tiên xuất hiện tại Sài Gòn, với cửa hàng mang đậm chất Tây Nguyên, cà phê tuyệt ngon và uống mi ễn phí su ốt m ột tu ần liền. Ba năm sau, thương hiệu cà phê Trung Nguyên đã giành vị trí hàng đầu với mạng lưới hàng ngàn quán cà phê từ Bắc vào Nam. Bỏ ra 3 triệu USD để thuê các chuyên gia tư vấn của New Zealàn hoàn chỉnh hệ thống bảng tên khẳng định giá trị thương hiệu. Trung Nguyên thiết lập chuỗi cửa hàng tại Nhật Bản, Singapore, Trung Quốc. Những quán cà phê khang trang mang đậm phong cách Việt Nam, làm vừa lòng người dân ở những xứ sở nổi tiếng khó tính, đắt đỏ đã gây ra một tiếng nỏ lớn khiến các chuyên gia Âu Mỹ kinh ngạc và gọi đây là hiện tượng đầu thế kỉ XXI. Năm 2005, Trung Nguyên khánh thành đồng thời cả 2 nhà máy cà phê ở Buôn ma 11
Thuột và cà phê hòa tan ở Bình Dương với số vốn đầu tư lên t ới hàng ch ục triệu đô. Đi hết từ thành công này sang thành công khác, nhưng Trung Nguyên không bao giờ ngừng vươn lên hướng tớ giấc mơ toàn cầu. Đặng Lê Nguyên Vũ nói: “Trung Nguyên mới đi qua 2 trong 5 bậc thang chiến l ược. Hai bậc đầu là gây dựng công ty, hoàn thiện hệ thống phân ph ối, đưa văn hoá và s ự đồng nhất vào sản phẩm. Bậc cuối cùng là đi đến toàn cầu. Hai bậc giữa đang bước chân lên nên chưa tiết lộ”. Nếu nói về Đặng Lê Nguyên Vũ, điểm nổi bật nhất về anh là quyết tâm vượt qua mọi khó khăn th ử thách, đặt ra mục tiêu và phấn đầu hết mình để đạt được mục tiêu đó. “Tôi nghĩ ai cũng v ậy, một khi đã đặt ra mục tiêu và có ý chí quy ết tâm thì s ẽ thành công.” – Vũ qu ả quyết khi trả lời phỏng vấn báo điện tử Thanh Niên Online. Nhưng Vũ không chỉ là một doanh nhân theo đuổi nh ững m ục đích lợi nhuận đơn thuần, cái anh hướng tới là một hình ảnh Việt Nam, một thương hiệu Việt trên trường thế giới. Đặng Lê Nguyên Vũ cũng đ ược coi là m ột doanh nhân hiện đại bởi tinh thần cộng đồng của anh. Khi được hỏi về việc bỏ ra 20 tỷ đồng để xây dựng một trại nuôi bò trên Đăk Lăk : “ Huyện Mađrak là nơi tôi lớn lên, người dân nơi này vẫn nghèo nên tôi nghĩ ph ải làm gì đó đ ể giúp họ. Dự án nuôi bò của tôi đang được triển khai tại đây với sự h ợp tác, h ỗ trợ của một số nhà khoa học như Giáo sư Nguyễn Thiện, nguyên Viện trưởng Viện Chăn nuôi. Một tháng rưỡi nữa những phần cơ bản của dự án nh ư hệ thống điện, nước tưới, đồng cỏ, chuồng trại... sẽ xong. Vài trăm hécta đồng cỏ nơi đây sẽ giúp bà con phát triển đàn bò, cừu, dê. Không lâu nữa b ạn s ẽ thấy thương hiệu bò Mađrak. Với dự án này tôi không đặt mục tiêu kinh doanh, vì phải đến trên 10 năm mới mong hoàn lại được số vốn lớn đó.” Tôi 12
xin lấy tinh thần này của Đặng Lê Nguyên Vũ thay l ời k ết cho câu chuy ện v ề một doanh nhân Việt Nam hiện đại. Lời kết 4. Kinh doanh nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng là một đề tài hết sức rộng lớn. Trong giới hạn của tiểu luận này tôi ch ỉ mới đề cập tới m ột vài nét tiêu biểu của vấn đề “Kinh doanh, quản trị kinh doanh xưa và nay”. Những mong tiểu luận này sẽ góp phần làm rõ hơn điểm khác biệt của nh ững nhà quản trị hiện đại. Mong rằng Việt Nam ta trong những năm tới s ẽ có nhi ều doanh nhân như Đặng Lê Nguyên Vũ. 13