Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực công ty TNHH Kim Tổ: Báo cáo tốt nghiệp

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu, kết

quả trình bày trong nghiên cứu này là trung thực và chưa từng được công bố trong

bất kỳ công trình khoa học nào trước đây.

Người thực hiện báo cáo

Lý Gia Bảo

LỜI CẢM ƠN

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc đối với các thầy cô của

trường đại học Thủ Dầu Một, đặc biệt là thầy Nguyễn Thanh An đã tận tình tạo điều

kiện, giúp đỡ em trong quá trình hoàn thành bài báo cáo tốt nghiệp. Và em cũng xin

chân thành cảm ơn Giám đốc, anh chị nhân sự ở công ty TNHH Kim Tổ đã giúp em

có cơ hội được tham gia vào quá trình xử lý công việc của công ty, chỉ dẫn tận tình

giúp em có thêm được nhiều kinh nghiệm thực tế, cách xử lý tình huống. Và em rất

cảm ơn đặc biệt cảm ơn giám đốc Lý Thanh Thúy là người trực tiếp hướng dẫn chỉ

bảo em rất nhiều trong công việc khi thực tập tại công ty. Trong quá trình làm bài

báo cáo chị đã cung cấp rất nhiều thông tin bổ ích và chỉ dẫn cụ thể cho quá trình

hoàn thành bài báo cáo của tôi.

Trong quá trình làm bài báo cáo tốt nghiệp, em đã cố gắng hết sức để hoàn

thành bào báo cáo tốt nghiệp, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp thầy, cô để

em học thêm được nhiều kinh nghiệm và sẽ hoàn thành tốt hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA

VIỆT NAM

PHÒNG ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

PHIẾU THEO DÕI TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN KHÓA LUẬN/ĐỒ ÁN/ BÁO CÁO TỐT NGHIỆP

1. Sinh viên / Học viên thực hiện đề tài: Lý Gia Bảo Ngày sinh: 21/12/1999

MSSV: 1723401010013 Lớp: D17QT01 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Điện thoại: 0937579609 Email: giabao21121999@gmail.com 2. Số QĐ giao đề tài luận văn: Quyết định số …/QĐ-ĐHTDM ngày ….. tháng …. năm 20… 3. Cán bộ hướng dẫn (CBHD): Ths. Nguyễn Thanh An 4. Tên đề tài: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Kim Tổ

Tuần thứ Ngày Kế hoạch thực hiện Nhận xét của CBHD (Ký tên)

Đánh giá mức độ công việc hoàn thành: Được tiếp tục: ¨ Không tiếp tục: ¨ Kiểm tra ngày:

Đánh giá mức độ công việc hoàn thành: Được tiếp tục: Q…………………Không tiếp tục: ¨ Kiểm tra ngày:

Ghi chú: Sinh viên (SV) lập phiếu này thành 02 bản, 01 bản gửi về Phòng Đào tạo đại học, 01 bản SV lưu giữ để nộp cùng với khóa luận/đồ án khi kết thúc thời gian thực hiện ĐA/KLTN.

Ý kiến của cán bộ hướng dẫn (Ký và ghi rõ họ tên) Bình Dương, ngày …… tháng …… năm …… Sinh viên thực hiện (Ký và ghi rõ họ tên)

CỘNG HÒA XÃ HỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT KHOA KINH TẾ

CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc CHƯƠNG TRÌNH:

BIÊN BẢN HỘI ĐỒNG CHẤM BÁO CÁO TỐT NGHIỆP

Thời gian: Địa điểm: Thành viên Hội đồng:

1. 2 3 Tên đề tài: Sinh viên thực hiện:...........................................................................Lớp Mã số sinh viên:

NỘI DUNG NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ:

I. Nội dung Hình thức trình bày & kỹ năng thuyết trình: - Nội dung & kết quả: - Trả lời câu hỏi hội đồng: II. Điểm kết luận của Hội đồng: Bình Dương, ngày......tháng .....năm 20…

Chủ tịch Ủy viên – thư ký

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập- Tự do- Hạnh phúc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT KHOA: KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH:……………….

Bình Dương, ngày tháng năm 20…

PHIẾU CHẤM ĐIỂM BÁO CÁO TỐT NGHIỆP

(Dùng cho thành viên Hội đồng bảo vệ Báo Cáo Tốt nghiệp)

Mã số SV:1723401010022

Ngành: Quản trị kinh doanh

1. Họ và tên người chấm: ………………………………………………………….. ………..………………………………………………………………………………….. … 2. Họ và tên sinh viên: Lý Gia Bảo 3. Lớp: D17QT01 Khóa học: 2017-2021 4. Tên đề tài báo cáo tốt nghiệp: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Kim Tổ 5. Phần đánh giá và cho điểm của Thành viên Hội đồng (Theo thang điểm 10, lẽ đến 0,1 điểm)

Tiêu chí Điểm Điểm tối đa Tốt 100%

1 Hình thức Trình bày đúng quy định, bố cục hợp lý, lập luận chặt chẽ

Hình thức trình bày

1 Văn phong Văn phong gọn gàng và súc tích, không có lỗi văn phạm và chính tả. Khá 75% Trình bày khá đúng quy định, bố cục hợp lý, lập luận có cơ sở Văn phong gọn gàng và súc tích, ít lỗi văn phạm và chính tả. Trung bình 50% Trình bày khá đúng quy định, bố cục chưa hợp lý, lập luận thiếu cơ sở. Văn phong rườm rà nhưng hiểu được, nhiều lỗi văn phạm và chính tả. Kém 0% Trình bày sai quy định, bố cục không hợp lý, lập luận không cơ sở Văn phong rườm rà gây khó hiểu, có nhiều lỗi nặng về văn phạm và chính

tả

3.5 Nội dung báo cáo

Mục tiêu nghiên cứu rõ ràng, có ý nghĩa khoa học và thực tiễn. Trình bày đầy đủ cơ sở lý thuyết liên quan. Phương pháp nghiên cứu phù hợp Mục tiêu nghiên cứu rõ ràng. Có trình bày sơ sở lý thuyết liên quan nhưng còn thiếu và sai sót. Phương pháp nghiên cứu khá phù hợp Mục tiêu nghiên cứu chưa rõ ràng. Chưa trình bày cơ sở lý thuyết liên quan. Phương pháp nghiên không phù hợp Mục tiêu nghiên cứu rõ ràng, có ý nghĩa thực tiễn. Trình bày khá đầy đủ cơ sở lý thuyết liên quan. Phương pháp nghiên cứu phù hợp

Nội dung và kết quả

Kết quả 2.5

1 Thể hiện kiến thức Thể hiện được kiến thức, trả lời được 100% câu hỏi của Hội đồng Ít thể hiện được kiến thức, trả lời được từ 30- 50% câu hỏi của Hội đồng Thể hiện được kiến thức nhưng cần gợi ý, trả lời được trên 50% câu hỏi của Hội đồng

Mức độ thể hiện kiến thức và kỹ năng thuyết trình BCTN 1 Thuyết trình

Trình bày logic và đúng thời gian quy định, phong cách tự tin, am hiểu sâu về vấn đề báo cáo Trình bày tương đối đầy đủ, đúng thời gian quy định, phong cách thiếu tự tin, khá nắm vấn đề báo cáo Trình bày đủ và đúng thời gian quy định, phong cách báo cáo tự tin, nắm vững được vấn đề báo cáo Kết quả thiếu cơ sở và thiếu tin cậy, không có giá trị thực tiễn, kết luận không đáp ứng được yêu cầu về mục tiêu và nội dung nghiên cứu. Không thể hiện được kiến thức, không trả lời được câu hỏi của Hội đồng Báo cáo trình bày thiếu logic, không theo thời gian quy định, phong cách báo cáo thiếu tự tin, không nắm được vấn đề báo

cáo

Tổng điểm:

6. Các nhận xét và đề nghị:

...................................................................................................................................................................................................................

..........................................................................................................

Cán bộ chấm

(Ký và ghi rõ họ tên)

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập- Tự do- Hạnh phúc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT KHOA: KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH:……………….

Bình Dương, ngày tháng năm 20…

PHIẾU CHẤM ĐIỂM BÁO CÁO TỐT NGHIỆP

(Dùng cho Giảng viên Phản biện)

1. Họ và tên người chấm: …………………………………………………………..

………..………………………………………………………………………………….. …

2. Họ và tên sinh viên: Lý Gia Bảo Mã số SV: 1723401010022

3. Lớp: D17QT01 Khóa học: 2017-2021 Ngành: Quản trị kinh doanh

4. Tên đề tài báo cáo tốt nghiệp: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Kim Tổ

5. Phần đánh giá và cho điểm của Giảng viên Phản biện (Theo thang điểm 10, lẽ đến 0,1 điểm)

Tiêu chí Điểm Tốt 100% Điểm tối đa

1 Hình thức trình bày Hình thức Trình bày đúng quy định, bố cục hợp lý, lập luận chặt chẽ Khá 75% Trình bày khá đúng quy định, bố cục hợp lý, lập luận có cơ sở Trung bình 50% Trình bày khá đúng quy định, bố cục chưa hợp lý, lập luận thiếu cơ sở. Kém 0% Trình bày sai quy định, bố cục không hợp lý, lập luận không cơ sở

1 Văn phong Văn phong gọn gàng và súc tích, không có lỗi văn phạm và chính tả. Văn phong gọn gàng và súc tích, ít lỗi văn phạm và chính tả. Văn phong rườm rà nhưng hiểu được, nhiều lỗi văn phạm và chính tả.

4 Nội dung báo cáo

Mục tiêu nghiên cứu khá rõ ràng, cơ sở lý thuyết có trình bày nhưng còn thiếu sót. Phương pháp nghiên cứu khá phù hợp Mục tiêu nghiên cứu rõ ràng, có ý nghĩa khoa học và thực tiễn. Trình bày đầy đủ cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài. Phương pháp nghiên cứu phù hợp Mục tiêu nghiên cứu rõ ràng, có ý nghĩa thực tiễn. Trình bày khá đầy đủ cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài. Phương pháp nghiên cứu phù hợp

Nội dung và kết quả

Kết quả 3.5

Kết quả đảm bảo độ tin cậy, có giá trị khoa học và thực tiễn, kết luận đáp ứng đủ yêu cầu về mục tiêu và nội dung nghiên cứu Kết quả đảm bảo độ tin cậy, có giá trị thực tiễn, kết luận đáp ứng đầy đủ yêu cầu về mục tiêu và nội dung nghiên cứu. Kết quả có cơ sở nhưng chưa đảm bảo độ tin cậy, ít có giá trị thực tiễn, kết luận chưa đáp ứng đủ yêu cầu về mục tiêu và nội dung nghiên cứu Văn phong rườm rà gây khó hiểu, có nhiều lỗi nặng về văn phạm và chính tả Mục tiêu nghiên cứu chưa rõ ràng. Chưa trình bày các khái niệm cơ sở lý thuyết liên quan. Phương pháp nghiên không phù hợp Kết quả thiếu cơ sở và thiếu tin cậy, không có giá trị thực tiễn, kết luận không đáp ứng được yêu cầu về mục tiêu và nội dung nghiên cứu.

0.5 Đúng quy định Có ít sai sót Nhiều sai sót Trích dẫn Trích dẫn Hoàn toàn sai quy định

Tổng điểm:

6. Các nhận xét và đề nghị:

..........................................................................................................

Cán bộ chấm

(Ký và ghi rõ họ tên)

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập- Tự do- Hạnh phúc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT KHOA: KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH:……………….

Bình Dương, ngày tháng năm 20…

PHIẾU CHẤM ĐIỂM BÁO CÁO TỐT NGHIỆP

(Dùng cho Giảng viên Hướng dẫn)

Mã số SV:

Khóa học: 2017-2021 Ngành: Quản trị kinh doanh

1. Họ và tên người chấm: ………………………………………………………….. ………..………………………………………………………………………… ……….. … 2. Họ và tên sinh viên: Lý Gia Bảo 1723401010013 3. Lớp: D17QT01 4. Tên đề tài báo cáo tốt nghiệp: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Kim Tổ

Tiêu chí Điểm tối đa Khá 75%

0.5 Cần hỗ trợ để lựa chọn ý tưởng và xây dựng nội dung BCTN Nêu ý tưởng Tốt 100% Tích cực tìm kiếm và chủ động đưa ra ý tưởng xây dựng nội dung BCTN Trung bình 50% Cần hỗ trợ nhiều để lựa chọn ý tưởng và xây dựng nội dung BCTN

Thái độ tham gia

1 Nghiêm túc, khá chủ động, thường xuyên báo cáo kết quả thực hiện Tinh thần và thái độ Nghiêm túc, chủ động, thường xuyên trao đổi và báo cáo kết quả thực hiện Khá nghiêm túc, không chủ động báo cáo kết quả thực hiện

0.5 Kiến thức Chủ động, vận dụng tốt kiến thức chuyên ngành vào giải quyết vấn đề Chủ động, vận dụng khá tốt kiến thức chuyên ngành vào giải quyết vấn đề Cần nhiều hỗ trợ từ GVHD mới vận dụng được kiến thức chuyên ngành vào giải quyết vấn đề

Kiến thức và kỹ năng

Kỹ năng 0.5

Sử dụng thành thạo các phần mềm chuyên ngành hoặc tài liệu tham khảo nước ngoài Sử dụng khá thành thạo các phần mềm chuyên ngành hoặc tài liệu tham khảo nước ngoài Sử dụng tương đối thành thạo các phần mềm chuyên ngành hoặc tài liệu tham khảo nước ngoài

3.5 Nội dung báo cáo

Mục tiêu nghiên cứu rõ ràng, có ý nghĩa khoa học và thực tiễn. Trình bày đầy đủ cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài. Phương pháp nghiên cứu phù hợp Mục tiêu nghiên cứu rõ ràng, có ý nghĩa thực tiễn. Trình bày khá đầy đủ cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài. Phương pháp nghiên cứu phù hợp

Nội dung và kết quả

Kết quả 3.5

Kết quả đảm bảo độ tin cậy, có giá trị thực tiễn, kết luận đáp ứng đầy đủ yêu cầu về mục tiêu và nội dung nghiên cứu. Kết quả đảm bảo độ tin cậy, có giá trị khoa học và thực tiễn, kết luận đáp ứng đủ yêu cầu về mục tiêu và nội dung nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu khá rõ ràng. Có trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài nhưng còn thiếu và sai sót. Phương pháp nghiên cứu khá phù hợp Kết quả có cơ sở nhưng chưa đảm bảo độ tin cậy, ít có giá trị thực tiễn, kết luận chưa đáp ứng đủ yêu cầu về mục tiêu và nội dung nghiên cứu

0.5 Đúng quy định Có ít sai sót Nhiều sai sót Trích dẫn Trích dẫn

Tổng điểm:

5. Phần đánh giá và cho điểm của Giảng viên Hướng dẫn (Theo thang điểm 10, lẽ đến 0,1 điểm)

6. Các nhận xét và đề nghị:

................................................................................................................................

.....

Cán bộ chấm

(Ký và ghi rõ họ tên)

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU 25

1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 25

1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: 26

1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 26

1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM NGHIÊN CỨU 27

1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

1.5.1. Nguồn và phương pháp thu thập dữ liệu 27

1.5.2. Phương pháp phân tích 28

1.6. Ý Nghĩa của đề tài 28

1.7. BỐ CỤC BÁO CÁO 28

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 30

2.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 30

2.1.1. Khái niệm, đặc điểm nguồn nhân lực 30

2.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 31

2.2. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 32

2.2.1. Thu hút nguồn nhân lực 32

Error! Bookmark not

2.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực defined.

2.2.1.2. Phân tích công việc Error! Bookmark not defined.

2.2.1.3. Tuyển dụng Error! Bookmark not defined.

2.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 39

Error!

2.2.2.1. Định hướng phát triển nghề nghiệp Bookmark not defined.

2.2.2.2. Đào tạo và phát triển Error! Bookmark not defined.

2.2.3. Duy trì nguồn nhân lực 42

2.2.3.1. Đánh giá thực hiện công việc của người lao động Error! Bookmark not defined.

Error! Bookmark not

2.2.3.2. Trả công cho người lao động defined.

Error!

2.2.3.3. Quan hệ lao động và môi trường làm việc Bookmark not defined.

2.4. CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC 48

2.4.1. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU NGOÀI NƯỚC 48

2.4.2.MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU TRONG NƯỚC 49

2.5. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 51

CHƯƠNG 3: MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 53

3.1.Quy trình nghiên cứu: 53

3.2. Mô hình quản trị nguồn nhân lực 54

3.3. Giới thiệu thang đo 56

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH 60

4.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH KIM TỔ 60

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 60

4.1.2. Nhiệm vụ và chức năng: 60

4.1.3.Hệ thống tổ chức của doanh nghiệp: 61

4.1.3.1.Sơ đồ tổ chức: 61

4.1.3.2.Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban 62

4.1.4:Tổng quan về tình hình nhân sự của công ty. 64

4.1.5.Tổng quan về lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: 65

4.1.6. Một số kết quả hoạt động của doanh nghiệp từ năm 2017 đến 2019: 65

4.2. MÔ TẢ MẪU: 70

4.3. THỐNG KÊ MÔ TẢ 71

4.4. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KIM TỔ 73

4.4.1. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực: 73

4.4.2.Thực trạng công tác Tuyển dụng và bố trí công việc 75

4.2.3.Thực trạng phân tích công việc 83

4.2.4.Thực trạng công tác Đào tạo và phát triển 89

4.2.5.Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc: 93

4.2.6.Thực trạng trả công lao động 96

4.4.7.Thực trạng quan hệ lao động và môi trường làm việc 99

4.5. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 101

4.5.1.Những kết quả đạt được 101

4.5.2. Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân 103

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KIM TỔ 106

5.1.CƠ SỞ KHOA HỌC ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP 106

5.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KIM TỔ 107

5.2.1. Giải pháp về hoạt động hoạch định nguồn nhân lực 107

5.2.2.Giải pháp về phân tích công việc 108

5.2.3. Giải pháp hoạt động tuyển dụng và bố trí công việc 110

5.2.3.1. Giải pháp hoạt động tuyến dụng Error! Bookmark not defined.

5.2.3.2. Giải pháp hoàn thiện việc bố trí công việc 111

5.2.4. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển 112

5.2.5. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc 113

5.2.6.Giải pháp về trả công lao động 115

5.2.7. Giải pháp hoàn thiện quan hệ lao động và môi trường làm việc 116

5.2.7.1. Giải pháp hoàn thiện quan hệ lao động của tổ chức Error! Bookmark not defined.

5.2.7.2. Giải pháp hoàn thiện môi trường làm việc 116

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực Error! Bookmark not defined.

Hình 2.2: Mô tả phân tích công việc Error! Bookmark not defined.

Hình 3.1: Quy trình các bước thực hiện Error! Bookmark not defined.

Hình 3.2: Mô hình quản trị nguồn nhân lực Error! Bookmark not defined.

Hình 4.1: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH KIM TỔ Error! Bookmark not

defined.

Hình 4.2:Sơ đồ quy trình tuyển dụng của công ty Error! Bookmark not

defined.

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1. Thang đo cho các nhân tố trong mô hình Error! Bookmark not

defined.

Bảng 4.1: Kết quả hoạt động của doanh nghiệp từ năm 2017 đến 2019

Error! Bookmark not defined.

Bảng 4.2: Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty năm 2017-2020

Error! Bookmark not defined.

Bảng 4.3: Cơ cấu thành phần lao động của công ty hiện tại Error!

Bookmark not defined.

Bảng 4.4: Cơ cấu độ tuổi lao động tại công ty năm 2017-2020 Error!

Bookmark not defined.

Bảng 4.5 : Phân tích nhân tố Hoạch định nguồn nhân lực Error!

Bookmark not defined.

Bảng 4.6: Phân tích nhân tố tuyển dụng và bố trí công việc Error!

Bookmark not defined.

Bảng 4.7: Phân tích nhân tố Phân tích công việc Error! Bookmark not

defined.

Bảng 4.8.1. Thống kê chi phí đào tạo năm 2019 Error! Bookmark not defined.

Bảng 4.8.2: Phân tích nhân tố Đào tạo và phát triển Error! Bookmark not

defined.

Bảng 4.9: Phân tích yếu tố Đánh giá thực hiện công việc Error!

Bookmark not defined.

Bảng 4.10 : Phân tích yếu tố Trả công lao động Error! Bookmark not defined.

Bảng 4.11 : Phân tích yếu tố Quan hệ lao động và môi trường làm việc

Error! Bookmark not defined.

CHƯƠNG 1: PHẦN MỞ ĐẦU

1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Từ xa xưa, con người đã được coi là nhân tố quyết định đối với mọi hoạt

động, là yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và

quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Ngày nay, đối với nhiều quốc gia,

việc quan tâm đến con người không chỉ mang ý nghĩa xã hội mà còn khẳng

định là chiến lược đầu tư cho tương lai một cách chắc chắn và hiệu quả. Để có

thể đứng vững và phát triển trong hoàn cảnh trên các doanh nghiệp cần phải

biết phát huy mọi nguồn lực của mình.Các yếu tố vật chất như máy móc thiết

bị, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ

của con người tác động vào. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ

không hiệu quả nếu không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi

hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Thành công của doanh nghiệp

không thể tách rời yếu tố con người. Trước xu hướng thế giới đang ngày càng

hội nhập và thay đổi không ngừng,với sự phát triển vượt bậc của các thiết bị

công nghệ đã khiến sân chơi ngày càng phẳng hơn, công bằng hơn cho tất cả

các quốc gia, sự phát triển mạnh mẽ và tác động sâu rộng của khoa học, công

nghệ tới mọi mặt từ đời sống kinh tế, xã hội, tới sản xuất - kinh doanh theo

phương thức mới. Với trình độ cao và sự phát triển không ngừng những nhu

cầu của con người, đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải có một đội ngũ

nhân lực chất lượng cao, coi đó là yếu tố cần thiết để tăng hiệu quả trong sản

xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

Và sự thật đã chứng minh không có một doanh nghiệp hay tập đoàn nào

nổi tiếng trên thế giới thành công mà bỏ qua yếu tố con người.Việc quản trị

nguồn nhân lực vừa là một bộ môn khoa học vừa là giá trị nghệ thuật. Và

những kiến thức chuyên môn về quản trị nhân sự đang tác động và thay đổi

từng ngày vô tình tạo nên một công thức vĩnh viển, vô hạn và phong phú mang

lại một tiềm năng to lớn cho doanh nghiệp nếu ai biết vận dụng và bắt kịp các

xu hướng đó.

Từ nhận thức được về ý nghĩa và tầm quan trọng của nguồn nhân

lực,cũng như vấn đề thực tiễn hiện nay,để doanh nghiệp có thể đứng vững

trong cuộc cạnh tranh này,một trong những yếu tố không thể thiếu đó là những

chiến lược đúng đắn để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân

lực.Chính vì thế,tôi chọn đề tài “ Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản

trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Kim Tổ ” làm đề tài nghiên cứu cho

báo cáo tốt nghiệp của mình.

1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

Mục tiêu tống quát:

Nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty

TNHH Kim Tổ, để xây dựng các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn

nhân lực đáp ứng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty

Mục tiêu cụ thể:

- Xác định những hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công ty

TNHH Kim Tổ,

- Phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực, hoạt động quản trị

nguồn nhân lực của Công ty TNHH Kim Tổ. Chỉ ra được những mặt tích cực,

hiệu quả, các hạn chế, tổn tại và nguyên nhân của hoạt động quản trị nguồn

nhân lực trong Công ty TNHH Kim Tổ,

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực để

Công ty TNHH Kim Tổ

1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Để phục vụ cho nghiên cứu này, câu hỏi được đặt ra như sau:

- Quản trị nguồn nhân lực tại công ty bao gồm những hoạt động nào?

- Chất lượng nguồn nhân lực Công ty TNHH Kim Tổ ra sao?

- Những điểm mạnh, điểm yếu, hạn chế, hiệu quả trong hoạt động quản

trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Kim Tổ trong thời gian qua là gì?

Nguyên nhân chủ yếu ?

- Giải pháp cụ thể để có thể hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực

của công ty?

1.4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH MTV Kim Tổ.

Phạm vi nghiên cứu: đề tài được triển khai nghiên cứu tại Công ty TNHH

MTV Kim Tổ.

Đối tượng khảo sát là tất cả cán bộ quản lý và công nhân tại nhà xưởng.

Thời gian nghiên cứu: từ tháng 8 năm 2020 đến tháng 11 năm 2020.

1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.5.1. Nguồn và phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp

Nguồn dữ liệu thứ cấp bao được thu thập gồm:

Nguồn thông tin bên trong công ty: như số lượng lao động, cơ cấu lao

động; trình độ; số lao động tuyển dụng, đào tạo hàng năm, các chế độ đãi ngộ,

khen thưởng,.... được tác giả thu thập trực tiếp từ phòng chu yên môn của Công

ty qua các báo cáo sản xuất kinh doanh, báo cáo nhân sự, báo cáo tài chính.

Dữ liệu sơ cấp

Được thu thập từ ý kiến khảo sát cán bộ, công nhân viên qua bảng câu hỏi

nhằm thu thập dữ liệu phục vụ cho việc phân tích thực trạng hoạt động quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Kim Tổ trên cơ sở sử dụng phương pháp

thống kê mô tả, từ đó đưa ra nhận xét về thực trạng, các hạn chế, tồn tại, từ đó

đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH Kim Tổ.

1.5.2. Phương pháp phân tích

Phương pháp thống kê mô tả: Nhằm tổng hợp các thông tin thu nhập

được từ thông tin nội bộ, từ kết quả khảo sát để trình bày cụ thể hiện trạng hoạt

động quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Kim Tổ, chỉ ra những ưu

điểm, hạn chế còn tồn tại.Từ đó xây dựng các giải pháp hoàn thiện hoạt động

quản trị nguồn nhân lực cho công ty.

Trên cơ sở dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng các phần mềm thống

kê (Micosoft Excel và SPSS) để tính tần suất, mô tả thống kê.

1.6. Ý Nghĩa của đề tài

Dựa trên tình hình nghiên cứu đã đề cập, Báo cáo có những đóng góp

nhất định cho Công ty TNHH Kim Tổ như sau:

Qua phân tích, tác giả đã đánh giá được thực trạng hoạt động quản trị

nguồn nhân lực của Công ty TNHH Kim Tổ trong thời gian qua hiệu quả hay

chưa qua các hoạt động: (1) hoạch định nguồn nhân lực; (2) phân tích công

việc; (3) tuyển dụng và bố trí công việc; (4) đào tạo và phát triển; (5) đánh giá

thực hiện công việc; (6) trả công lao động; (7) quan hệ lao động và môi trường

làm việc.

Tìm ra được nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Kim Tổ.

Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng là tư liệu để các Công ty trong toàn

ngành may có đặc điểm giống như Công ty TNHH Kim Tổ có thể tham khảo

để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty mình.

1.7. BỐ CỤC BÁO CÁO

Bao gồm 5 chương:

Chương 1: Chương mở đầu.

- Nêu lý do chọn đề tài.

- Xác định mục tiêu và phạm vi nghiên cứu.

- Nêu ý nghĩa đạt được của đề tài

Chương 2: Cơ sở lý luận liên quan

Chương tổng quan lí thuyết sẽ đưa ra các khái niệm liên quan trực tiếp

đến đề tài, cụ thể như các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực và các quy

trình đánh giá. Bên cạnh đó đề tài cũng chọn lọc và đưa ra một số công trình

nghiên cứu trước đó để làm nền tảng cũng như cơ sở để chọn lọc các nhân tố

được nghiên cứu trong mô hình.

Chương 3: Mô hình nghiên cứu

- Quy trình nghiên cứu

- Mô hình nghiên cứu được đúc kết

- Thang đo các nhân tố

Chương 4: Kết quả phân tích

- Thông tin khái quát về doanh nghiệp và kết quả hoạt động

- Chạy thang đo và phân tích kết quả thu nhập được

- Đánh giá về thực trạng của doanh nghiệp

Chương 5: Đề xuất giải pháp

- Cơ sở khoa học đề xuất

- Đưa ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công

ty TNHH Kim Tổ

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

2.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

2.1.1. Khái niệm, đặc điểm nguồn nhân lực

Ngày nay, sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường đã chứng

minh yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất giúp doanh nghiệp thành công chính là

con người trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là

một vấn đề lớn, đã được nhiều nhà khoa học quan tâm. Trên cơ sở nghiên cứu,

có thể đưa ra một số quan điểm chủ yếu sau:

Trần Kim Dung (2015): “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình

thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau

theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực

khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người" [1, tr.2]

Man mohan Joshi (2013): “Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả

những nỗ lực, kỹ năng hay khả năng của tất cả những người làm việc cho tổ

chức đó." [2, tr.9]

Ngọc Quân Nguyễn Vân Điềm (2012): “Nguồn nhân lực Nguy một tổ

chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân

lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể

lực và trí lực" [3; tr.5-6]

Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm

khác nhau về nguồn nhân lực, tuy nhiên các khái niệm này đều thống nhất nội

dung cơ bản: nguồn nhân lực của một tổ chức là tất cả những cá nhân với

những khả năng của họ, có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo

những mục tiêu nhất định của tổ chức.

Khả năng lao động của một con người tùy thuộc vào thể lực và trí lực của

người đó hay nói khác đi là khả năng đảm nhiệm, thực hiện, hoàn thành công

việc, bao gồm các nhóm yếu tố: sức khoẻ, trình độ (kiến thức và kỹ năng, kinh

nghiệm), tâm lý, mức độ cố gắng,...

Điểm khác biệt và vượt trội của nguồn nhân lực so với những nguồn lực

khác là ở chỗ nguồn nhân lực mang bản chất con người với những năng lực

sáng tạo, với những nhu cầu, động cơ, đặc điểm tâm sinh lý các cá nhân khác

nhau. Việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người khó khăn phức tạp hơn

nhiều so với các nguồn lực khác bởi con người rất nhạy cảm với những tác

động qua lại của mối quan hệ tự nhiên, kinh tế, xã hội diễn ra trong môi trường

sống của họ.

2.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Richard L. Daft (2016): “Quản trị nguồn nhân lực phát triển các chiến

lược để tìm kiếm những người tốt nhất, thúc đẩy sự phát triển các kỹ năng và

kiến thức của họ thông qua các chương trình đào tạo và các cơ hội phát triển

bản thân cũng như nghề nghiệp. Và cung cấp các khoàn thù lao, phúc lợi nhằm

hỗ trợ cho việc chia sẻ kiến thức và khen thưởng phù hợp cho mọi người dựa

trên sự đóng góp của họ cho tổ chức" [4, tr.484]

Trần Kim Dung (2015): “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,

chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con

người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân

viên" [1, tr.3].

John M. Ivancevich (2010): “Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu những

việc có thể thực hiện hay nên thực hiện cốt làm sao để những người lao động

làm việc có năng suất và cảm thấy hài lòng với công việc hơn" [5; tr.1]

Từ những quan điểm trên, có thể đúc kết lại: quản trị nguồn nhân lực là

khoa học về quản lý con người, nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới

sự thành công lâu dài của doanh nghiệp, là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch

định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được

các mục tiêu của tổ chức. Một doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của

mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh

nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

2.2. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

2.2.1. Thu hút nguồn nhân lực

2.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực

John M. Ivancevich (2010): “Hoạch định nguồn nhân lực là cả một quá

trình là một hệ thống kế hoạch. Nó chỉ ra cách một tổ chức ước tính việc cung

cấp và nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai"

Trần Kim Dung (2015): “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên

cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các

chương trình hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với

các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất

lượng và hiệu quả cao theo các chiến lược của doanh nghiệp". [1, tr.37-38]

Richard L. Daft (2016): “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo

nhu cầu nguồn nhân lực và tiến hành thực hiện sự cân đối giữa kỷ vọng giữa

công việc còn thiếu với đặc trung của nhân viên". [4, tr.494]

Các định nghĩa trên đều có những điểm chung: hoạch định nguồn nhân

lực là một quá trình phân tích, nghiên cứu, dự báo nguồn nhân lực, có sự điều

chỉnh theo từng thời kỳ, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực và phải

được gắn kết chặt chẽ với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp vì nó sẽ tác

động trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp.

Hoạch định nguồn nhân lực được coi là một bộ phận quan trọng trong

quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bởi lẽ mọi kế

hoạch phát triển kinh doanh đều do con người thực hiện. Việc dư thừa lao động

dẫn tới chi phí nhân sự cao, hiệu suất làm việc kém và tác động trực tiếp đến

kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là lợi nhuận. Ngược lại, thiếu

hụt nhân sự cũng dẫn tới chi phí làm việc ngoài giờ lớn, rùi ro không đạt được

kế hoạch công việc để ra và thách thức trong việc tuyển dụng kịp thời lao động

đáp ứng yêu cầu về năng lực, nghiệp vụ để hoàn thành công việc. Hoạch định

tốt giúp các tổ chức, doanh nghiệp giảm thiểu những rủi ro về dư thừa hay

thiếu hụt nhân lực và từ đó hạn chế chi phí phát sinh thêm về lao động cũng

như đảm bảo khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau

đây: (1) phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh

nghiệp; (2) phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp; (3)

dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn) hoặc xác

định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu,

kế hoạch ngắn hạn); (4) dự báo nhu cầu nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch

dài hạn) hoặc xác định nhu cầu nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn);

(5) phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh, và để ra các

chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng

với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực; (6) thực

hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của đoanh

nghiệp trong bước năm và (7) kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. Các bước

này được thể hiện qua hình dưới đây.

Hình 2.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Trần Kim Dung (2015)

2.2.1.2. Phân tích công việc

Trần Kim Dung (2015): “Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội

dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm,

quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cẩn

thiết phải có để thực hiện tốt công việc"

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô

tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.

Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối

quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và

các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc

giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được

quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.

Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực

cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn

đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.

Bảng tiêu chuẩn công việc giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên

như thế nào để hoàn thành công việc tốt nhất.

Nói chung phân tích công việc sẽ cung cấp các thông tin về những yêu

cầu, đặc điểm của công việc, giúp cho nhà quản trị tuyển dụng, chọn lựa, đảo

tạo huấn luyện, đánh giá nhân viên, xác định giá trị công việc, trả công khen

thưởng đúng người đúng việc, được minh họa theo hình 1.3.

Hình 2.2: Mô tả phân tích công việc

Nguồn: Trần Kim Dung( 2015)

Phân tích công việc sẽ đưa ra sự mô tả công việc kỹ lưỡng, rõ ràng, đồng

thời đánh giá được tần suất, tầm quan trọng của các hành vi nhiệm vụ và đánh

giá chính xác về kỹ năng, khả năng và những đặc điểm khác cần có trong công

việc, mối quan hệ giữa các cá nhân, bộ phận trong tổ chức trong việc thực hiện

công việc. Ngoài ra phân tích công việc còn có mối liên hệ chặt chẽ với hoạt

động quản trị nguồn nhân lực như: (1) tuyển dụng và tuyển chọn, nhờ có thông

tin phân tích công việc mà những người tuyển dụng có thể lựa chọn và tìm thấy

được người lao động thích hợp cho công ty và khi nghiên cứu tuyển chọn phải

đánh giá những kỹ năng và khả năng quan trọng nhất cẩn có để thực hiện công

việc; (2) đào tạo và phát triển nghề nghiệp để xây dựng nên những chương

trình đào tạo hiệu quả thì cần biết về những kỹ năng nào là cần thiết cho công

việc cũng như giúp người lao động chuyển đổi hiệu quả từ giai đoạn nghề

nghiệp này giai đoạn nghề nghiệp khác; (3) lương bổng, vì lương bổng thường

đi đôi với trách nhiệm và nghĩa vụ trong công việc. Do đó, để đưa ra một mức

lương bổng phù hợp thì cần phải đánh giá ch ính xác những trách nhiệm và

nghĩa vụ cần có của mỗi công việc. Tuy nhiên, phân tích công việc hiệu quả

cũng có thể giúp các công ty thay đổi hay nói cách khác là cơ cấu lại công việc

và các quá trình hoạt động sản xuất để đáp ứng các yêu cầu thay đổi trong môi

trường không ổn định.

Tóm lại, phân tích công việc là xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm

vụ, trách nhiệm, quyển hạn khi thực hiện công việc; các phẩm chất, kỹ năng

nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc; các tiêu chuẩn để đánh

giá chất lượng hoàn thành công việc; mối tương quan giữa công việc đó với

công việc khác ở doanh nghiệp mình. Để xác định công việc công ty cần có hệ

thống bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc cho các nhân viên phân

chia công việc rõ ràng; trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi song hành. Ngoài

ra, thông tin từ phân tích công việc được sử dụng để định hướng cho quá trình

tuyển dụng và hoàn thiện việc bố trí nhân viên; lên kế hoạch bổ nhiệm và

thuyên chuyển công tác cho nhân viên; xây dựng hệ thống đánh giá công việc,

xếp hạng công việc và hệ thống tiền lương; hoàn thiện các biện pháp cải thiện

điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên

và xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình

đào tạo của doanh nghiệp.

2.2.1.3. Tuyển dụng

John M. Ivancevich (2010): “ Tuyển dụng là tập hợp các hoạt động của tổ

chức sử dụng để thu hút các ứng viên tìm việc có khả năng và phẩm chất cần

thiết để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu" [5, tr.258]

Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng nỗ lực tìm người có các khả năng và

thái độ hợp với công việc. Việc các ứng cử viên có đáp ứng các nỗ lực tuyển

dụng hay không phụ thuộc vào thái độ của họ đối với những công tác, nhiệm

vụ trong công việc mới, những kinh nghiệm nghiệp vụ mà họ đã có trước đó có

đáp ứng với yêu cầu của doanh nghiệp hay không. Tuyển dụng cũng phụ thuộc

vào nhiều yếu tố tác động bên ngoài như quy định của chính phủ, tình trạng thị

trường lao động, thành phần của lực lượng lao động và vị trí địa lý của doanh

nghiệp. Ngoài ra, quan điểm của tổ chức về các yêu cầu tuyển dụng, các chính

sách và các quy trình, hình ảnh của tổ chức cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng.

Tuyển dụng có thể từ nguồn ứng viên nội bộ của doanh nghiệp thường

được đánh giá là đáng tin cậy bởi vì tổ chức đã nắm được ít nhiều thông tin về

lý lịch của họ, nắm được phong cách làm việc và thành tích đã có tại doanh

nghiệp và họ đã quen dần với phong cách làm việc riêng có của doanh nghiệp

hoặc từ nguồn ứng viên bên ngoài. Tuy nhiên, hiện nay việc tuyển dụng ứng

viên bên trong doanh nghiệp thường tuyển chọn các vị trí quản lý.

Khi tổ chức đã cạn kiệt nguồn ứng viên bên trong, thì có thể tuyển dụng

từ bên ngoài. Có nhiều phương pháp tuyển dụng từ bên ngoài như quảng cáo

trên phương tiện truyền thông, tuyển dụng qua các trung tâm giới thiệu việc

làm, tuyển dụng các sinh viên tốt nghiệp ở các trường đại học, cao đẳng, trung

học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề. Ngoài ra, ngày nay việc tuyển dụng

nhân viên còn được thực hiện qua mạng internet. Tuy nhiên cũng có thể thay

thế cho việc tuyển dụng thêm người băng cách yêu cầu nhân viên làm thêm

giờ, thuê nhân công tạm thời,.

Trình tự thực hiện tuyển dụng có thể gồm các bước: (1) chuẩn bị tuyển

dụng; (2) thông báo; (3) thu nhận, nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5)

kiểm tra trắc nghiệm; (6) phỏng vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám

sức khỏe và (9) ra quyết định tuyển dụng. Trong các bước trên, việc kiểm tra

trắc nghiệm và phòng vấn được cho là quan trọng, vì đây là kỹ năng tuyển chọn

hữu hiệu, giúp cho nhà quản trị chọn đúng người cho đúng việc và giúp cho

mỗi người hiểu rĩ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề hoặc một

công việc phù hợp. Kiểm tra, trắc nghiệm là việc đánh giá ứng viên về mặt kiến

thức, hiểu biết, sự khéo léo, thể lực, tâm lý và sở thích, thành tích, kiểm tra

thực hiện công việc, qua phương pháp định lượng. Phương pháp này sẽ thuận

lợi khi một ứng viên với tiêu chuẩn mẫu hoặc so với ứng viên khác trong quá

trình tuyển chọn.

Có thể khẳng định tuyển dụng là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng rất lớn

đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuyển dụng là quá trình lựa

chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Làm tốt việc tuyển dụng

và chọn người lao động phù hợp với công việc sẽ có nghĩa là làm giảm số

lượng người lao động thuyên chuyển công tác, nâng cao sự hài lòng của nhân

viên cũng như hiệu quả của công ty. Sau khi tuyển dụng, sẽ bố trí công việc

cho người được tuyển dụng, trên cơ sở phân tích công việc. Việc được phân

công phù hợp với chuyên môn và phù hợp với sở thích của người lao động thì

hiệu quả công việc sẽ cao, người lao động sẽ làm việc lâu dài tại công ty và

ngược lại nếu công việc được phân công không phù hợp thì người lao động sẽ

nghỉ việc, nhảy việc hoặc làm việc không hiệu quả, ảnh hưởng đến kết quả kinh

doanh của công ty.

2.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo thường được sử dụng khi để cập đến việc hướng dẫn cho mọi

người cách thức thực hiện những nhiệm vụ liên quan đến công việc hiện tại,

trong khi phát triển nói đến việc hướng dẫn cho con người các kỹ năng rộng

hơn không chỉ hữu ích cho công việc hiện tại mà còn chuẩn bị cho họ có năng

lực để nhận trách nhiệm lớn hơn trong công việc tương lai.

Các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện những nổ

lực nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên

thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn hoặc khi nhân viên

nhận công việc mới; cập nhật các kỹ năng, kiến thức khi doanh nghiệp thay đổi

kỹ thuật công nghệ; hướng dẫn công việc cho nhân viên mới; tránh tình trạng

quản lý lỗi thời, cũng như chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận và thỏa

mãn nhu cầu phát triển của nhân viên. Nhóm chức năng này, có hai hoạt động

chủ yếu là (1) định hướng nghề nghiệp và (2) đào tạo và phát triển.

2.2.2.1. Định hướng phát triển nghề nghiệp

Theo John M. Ivancevich (2010), dẫn theo Greenhaus đã đưa ra một định

nghĩa về nghề nghiệp: “Nghề nghiệp là một kiểu kinh nghiệm có liên quan đến

công việc (như những mô tả công việc, trách nhiệm công việc, quyết định và

những giải thích chủ quan về những sự kiện liên quan đến công việc) và hoạt

động xảy ra theo chu trình công việc của một người." và “Định hướng nghề

nghiệp tức là định hướng, chỉ dẫn cho nhân viên hiểu biết về công việc, công

ty, đồng nghiệp và nhiệm vụ của họ." [5; tr.504-505]

Công ty có thể giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua các

hoạt động như: hội thảo, cố vấn nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề

nghiệp của công ty, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp, tạo nhiều cơ

hội cẩn thiết cho nhân viên nhằm đạt được các ưu tiên phát triển nghề nghiệp;

cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công

việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra các yêu cẩu, tiêu

chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có sự

quan tâm, ủng hộ cao đối với nhân viên trong công việc. Điều này sẽ giúp nhân

viên, đặc biệt là các nhân viên mới tuyển hình thành các thới quen làm việc tốt,

chuẩn bị các điều kiện cần thiết để họ có thể thăng tiến, phát triển nghề nghiệp

sau này.

2.2.2.2. Đào tạo và phát triển

John M. Ivancevich (2010): “Đào tạo là quá trình thay đổi có hệ thống

hành vi của nhân viên làm sao giúp các nhân viên đạt được những mục tiêu của

công ty. Đào tạo tức là chỉ bảo các kỹ năng và khả năng cần có của các công

việc hiện tại. Nó có một chương trình định hướng hiện tại và giúp nhân viên

thành thạo các kỹ năng và khả năng cụ thể cần có nếu muốn thành công trong

công việc." [5; tr.508]

Đào tạo có vai trò quan trọng đối với nhân viên hiện tại và mới. Giúp

nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trên cơ sở cải tiến năng lực, cập nhật các

kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên, phương pháp làm việc mới, công

nghệ mới. Ngoài ra, đào tạo sẽ giúp phát huy tính chủ động và tinh thần trách

nhiệm của nhân viên, giúp cùng cố văn hóa tổ chức; định hướng công việc,

thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên và giúp tổ chức thích ứng với sự

thay đổi của môi trường.

Phân loại đào tạo: theo nội dung đào tạo, có đảo tạo theo định hướng

công việc và đào tạo theo định hướng doanh nghiệp. Theo cách thức tổ chức

đào tạo, có các loại hình đảo tạo chính quy, đào tạo tại chức.

Phương pháp đảo tạo: có phương pháp đảo tạo phổ biến trên lớp học, đảo

tạo phổ biến tại nơi làm việc.

Quy trình đào tạo bao gồm các bước quan trọng sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo: là phân tích khoảng cách giữa kiến

thức, kỹ năng năng lực cần thiết thực hiện công việc với hiện trạng, trên cơ sở

đó xác định phải đào tạo khi nào, ở đâu, nội dung gì và bao nhiêu người;

Bước 2: Lên kế hoạch và chuẩn bị, bao gồm xác định mục tiêu đào tạo,

lựa chọn đối tượng đảo tạo, xây dựng nội dung, lựa chọn hình thức, phương

pháp đào tạo, lựa chọn giáo viên, dự tính chi phí đào tạo, cơ sở vật chất...

Bước 3: Tổ chức thực hiện đào tạo, căn cứ vào kế hoạch và kết quả chuẩn

bị, tổ chức thực hiện đảo tạo, theo dõi tiến độ, điều chinh nếu cần thiết;

Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo, có thể kết hợp các yếu tố theo phản

ứng của người học, những kiến thức kỹ năng tiếp thu được, mức độ ứng dụng

vào thực hiện công việc, kết quả tổ chức đạt được.

Nguồn: Trương Thu Hà (2008)

Đào tạo giúp sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu

quả kinh doanh. Thông qua đảo tạo giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về

công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp để thực hiện chức năng nhiệm vụ của

mình một cách tự giác với thái độ tốt hơn cũng như khả năng thích ứng của

người lao động với công việc hiện tại cũng như trong tương lai.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có quan hệ mật thiết và không thể

tách rời. Bản chất của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đều là những hoạt

động giúp nâng cao trình độ, tác động đến hành vi nghề nghiệp của người lao

động. Khác biệt cơ bản là đảo tạo định hướng vào việc bù đắp những thiếu hụt

về kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc hiện tại của chuẩn bị những kiến

thức cho việc thực hiện công việc trong tương lai.

Trên cơ sở đó, tác giả sẽ không tách rời hai hoạt động này mà thống nhất

thành hoạt động chung là đào tạo và phát triển nghề nghiệp.

2.2.3. Duy trì nguồn nhân lực

2.2.3.1. Đánh giá thực hiện công việc của người lao động

Đánh giá hiệu quả công việc là hoạt động được sử dụng để đánh giá xem

một người lao động làm việc hiệu quả ở mức nào. Mục đích của việc đánh giá

là cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc

của họ so với các tiêu chuẩn và so với người khác. Khi nhận viên nhận được

thông tin phản hồi họ có thể họ có thể sử dụng chúng cho việc cải thiện kết quả

thực hiện của họ. Ngoài ra, chúng còn kích thích động viên nhân viên có những

ý tưởng sáng tạo, lập kế hoạch nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, phát triển

nhân viên, hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Những yếu tố hiệu quả công việc mà công ty căn cứ vào để đánh giá kết

quả thực hiện công việc của người lao động được gọi là tiêu chí đánh giá (chất

lượng công việc, khối lượng công việc, chi phí để hoàn tất công việc).

Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc gồm phương

pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm,

phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị

theo mục tiêu, phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ

số thực hiện công việc chủ yếu (KPI - Key Performance Indicators).

KPI là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc là công cụ

đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu

định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận

chức năng hay cá nhân. KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển

khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động

cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên. Vì vậy, KPI áp dụng cho nhiều mục

đích: quản lý hệ thống công việc của Công ty/đơn vị, tự quản lý công việc

phòng/bộ phận và tự quản lý công việc của cá nhân.

Mục tiêu khi xây dựng KPI phải hướng đến đảm bảo được tiêu chí

SMART: S (Specific): cụ thể; M (Measurable): Đo lường được; A

(Achiveable): Có thể đạt được; R (Realistics):Thực tế và T (Timebound): Có

thời hạn cụ thể, thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao.

Ưu điểm khi sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc: Nó có thể

là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một

mục tiêu chiến lược; các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có

những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo. Có thể giúp khâu

quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc một nhân viên nào đó của mình

để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên; một đội nhóm có

thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được; Đưa ra các

chi tiêu có thể đo lường được, từ đó việc đánh giá thực hiện công việc sẽ cụ thể

hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.

Nhược điểm khi sử dụng hệ thống KPI: Nếu các chi số KPI xây dựng

không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ

thống đánh giá thực hiện mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của

công ty nói chung: Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì

người lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được

hiệu quả công việc như mong muốn; Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable

(đo lưởng được) thì không còn ý nghĩa đo lưởng kết quả thực hiện công việc;

các chỉ số KPI không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và

Realistics (thực tế) thì nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng

hết mình. Điều này đẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm

việc; Các chỉ số KPI không có hạn định cụ thể: người lao động không biết công

việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều

này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công

việc; Khi sử dụng các tiêu chí KPI làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu

của tổ chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian đài.

Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được hiểu là: quá trình xem

xét, đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân

viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và

kỹ năng thực hiện công việc.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là yếu tố quan trọng và ảnh hưởng

đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực nguồn nhân lực của công ty, nhằm cung

cấp thông tin phản hồi để nhân viên biết được mức độ hoàn thành nhiệm vụ so

với tiêu chuẩn mẫu và các nhân viên khác; giúp nhân viên kịp thời khắc phục

sai lầm, kích thích động viên nhân viên có sáng kiến mới, hoàn thành tốt công

việc; cung cấp thông tin làm cơ sở cho hoạt động đào tạo, phát triển nghề

nghiệp, trả công lao động, thuyên chuyển, cải tiến cơ cấu tổ chức,….... Các

bước thực hiện xây dựng KPI:

Bước 1: Thiết lập bộ tài liệu cơ bản về công việc: là bộ tài liệu hướng dẫn

nhân viên nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Thông tin công

việc gồm: Mô tả công việc; Tiêu chí hoàn thành công việc; Tiêu chuẩn năng

lực; Quy trình làm việc.

Bước 2: Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cụ thể của từng

nhân viên ứng với từng vị trí công việc theo tiêu chuẩn năng lực đã xây dựng

và hiệu quả công việc

Bước 3: Thiết lập phương pháp đánh giá.

Bước 4: Thiết lập quy trình đánh giá và tổ chức thực hiện

Bước 5: Sử dụng kết quả đánh giá trong việc trả lương, khen thưởng hiệu

quả; bố trí công việc; Hoạch định phát triển nhân viên; Lập kế hoạch đào tạo;

thuyên chuyển, cải tiến cơ cấu tổ chức,..

2.2.3.2. Trả công cho người lao động

Đây là một chức năng quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân

lực. Trả công cho người lao động đổi lại cho công sức mà họ bỏ ra để hoàn

thành nhiệm vụ của công ty.

Theo Bộ Luật lao động năm 2012: “Tiền lương là khoản tiền mà người sử

dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận.

Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương

và các khoản bổ sung khác."

Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền

lươnmg cơ bản, phụ cấp lương, tiền thưởng và phúc lợi được trả cho người lao

động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc. Mỗi yếu tố có

cách tính riêng và có vai trò khác nhau đối với việc kích thích, động viên người

lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với đoanh

nghiệp.

- Tiền lương cơ bản: được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công

việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá trị trường.

Tiền lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do thực hiện các trách

nhiệm công việc cụ thể.

- Phụ cấp lương: là tiền trả công người lao động ngoài tiền lương cơ bản.

Nó bổ sung cho tiền lương cơ bản. bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải

làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa

được tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm; phụ

cấp làm thêm ngoài giờ,...

Tiền thưởng: là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực với

người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Timg thưởng

gồm: thường năng suất chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng

theo kết quả hoạt động kinh doanh, ....

- Phúc lợi: Các loại phúc lợi rất đa dạng, phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác

nhau theo quy định của Nhà nước. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh

nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung

thành, gắn bó với doanh nghiệp.

Có nhiều hình thức trả lương trong doanh nghiệp, gồm: trả lương theo

thời gian, trả lương theo nhân viên và trả lương theo kết quả thực hiện công

việc. Các yếu tố quyết định đến tiền lương và thu nhập của người lao động rất

đa dạng, phong phú và có phân loại thành bốn nhóm: bản thân người lao động,

công việc, doanh nghiệp và môi trường bên ngoài. Chính sách tiền lương của

một doanh nghiệp cần chú trọng đến ba vẫn để cơ bản: mức lương chung trong

doanh nghiệp, cơ cấu của hệ thống tiền lương và năng lực khác biệt của các cá

nhân khi thực hiện công việc.

Trong công ty, thu nhập của người lao động nhận được phải tương ứmg

với năng suất lao động của người đó, hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị,

phải tuân thủ quy định của pháp luật. Tác giả khẳng định đây là chỉ tiêu quan

trọng và ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của công ty.

2.2.3.3. Quan hệ lao động và môi trường làm việc

Luật lao động (2012), định nghĩa: “Quan hệ lao động là quan hệ xã hội

phát sinh trong việc thuê mướn, sử dụng lao động, trả lương giữa người lao

động và người sử dụng lao động". Theo đó, quan hệ lao động giữa người lao

động hoặc tập thể người lao động với người sử dụng lao động được xác lập qua

đối thoại, thương lượng, thỏa thuận theo nguyên tắc tự nguyện, thiện chí, bình

đẳng, hợp tác, tôn trọng quyền và lợi ích hợp pháp của nhau.

Công đoàn, tổ chức đại điện cho người lao động tham gia cùng cơ quan

Nhà nước hỗ trợ xây dựng quan hệ lao động hài hòa, ổn định và tiến bộ; giám

sát việc thi hành các quy định pháp luật về lao động, bảo vệ quyển và lợi ích

hợp pháp của người lao động, người sử dụng lao động.

Đối với quan hệ lao động, thỏa ước lao động tập thể là một sự tiến bộ xã

hội, thừa nhận quyền của mọi người làm công ăn lương, được thông qua người

đại diện của mình là tổ chức công đoàn để xác định một cách tập thể những

điều kiện lao động, đặc biệt là những điều kiện có lợi cho người lao động so

với những quy định của pháp luật. Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa

thuận giữa tập thể người lao động với người sử dụng lao động về các điều kiện

lao động và sử dụng lao động, quyển lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ

lao động.

Có thể thấy quan hệ lao động là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng đến

hoạt động nguồn nhân lực của công ty. Bởi vì quan hệ lao động bao gồm năng

lực của cấp trên, sự thân thiện, sự quan tâm, sự bảo vệ khi cần thiết, sự ghi

nhận đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng với cấp dưới. Ngoài mối

quan hệ với cấp trên, các chuyên gia còn cho rằng nhân viên cần có sự hỗ trợ

của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái khi làm việc với đồng

nghiệp, đồng thời nhân viên phải thấy đồng nghiệp tận tâm với công việc để đạt

được kết quả tốt nhất.

Ngoài ra, môi trường làm việc theo tác giả môi trường làm việc cũng là

yếu tố rất quan trọng và ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực

trong công ty. Bởi vì môi trường làm việc phản ảnh tình trạng nơi làm việc của

người lao động, nó bao gồm thời gian làm việc phù hợp, sự an toàn thoải mái ở

nơi làm việc, công việc không quá sức, được trang bị các vật dụng cần thiết cho

công việc, đảm bảo các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động. Môi trường làm

việc là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động, do đó nó quyết định đến

việc ở lại hoặc ra đi của nhân viên. Môi trường làm việc càng tốt sẽ tạo điều

kiện cho nhân viên gắn bó với doanh nghiệp và thực hiện tốt công việc ở doanh

nghiệp, do đó mà nó ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực công ty.

Vì vậy, theo tác giả cần bổ sung môi trường làm việc vào hoạt động này của

quản trị nguồn nhân lực trong công ty.

2.4. CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC

Có rất nhiều nghiên cứu trong cũng như ngoài nước về hoạt động quản trị

nguồn nhân lực tùy theo cách thức lựa chọn mô hình quản trị nguồn nhân lực

phù hợp với tổ chức, doanh nghiệp như đã phân tích ở nội dung trên.

2.4.1. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU NGOÀI NƯỚC

Theo Richard L. Daft (2016): “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao

gồm các hoạt động được thực hiện để thu hút, phát triển và duy trì một lực

lượng lao động hiệu quả.". Theo đó, mô hình quản trị nguồn nhân lực có các

hoạt động theo ba nhóm chức năng chính được gắn chặt với chiến lược công ty:

(1) tìm đúng người; (2) quản lý tài năng và (3) duy trì lực lượng lao động có

hiệu quả. Theo đó nhóm chức năng tìm đúng người gồm các hoạt động: (1)

hoạch định nguồn nhân lực; (2) phân tích công việc; (3) tuyển dụng; (4) lựa

chọn. Nhóm chức năng quản lý tài năng gồm có các hoạt động: (1) đào tạo; (2)

phát triển; (3) đánh giá. Nhóm chức năng duy trì lực lượng lao động có hiệu

quả gồm có các hoạt động: (1) tiền công, tiền lương; (2) phúc lợi; (3) quan hệ

lao động; (4) chấm dứt hợp đồng lao động. [4, tr.48-482]

John M. Ivancevich (2010), cho rằng quản nhiều hoạt động khác nhau:

(1) tuân thủ theo đạo luật công bằng trong cơ hội nghề nghiệp; (2) phân tích

công việc; (3) hoạch định nguồn nhân lực; (4) tuyển mộ, lựa chọn, động viên

và định hướng nhân viên; (5) đánh giá hiệu quả lao động và lương bổng; (6)

đào tạo và phát triển; (7) các mối quan hệ lao động; (8) an toàn, sức khỏe và

hạnh phúc. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực này có thể bị ảnh hưởng của

môi trường bên ngoài như các luật, các quy định của chính phủ, các thủ tục và

yêu cầu của công đoàn, các điều kiện kinh tế, lực lượng lao động và ảnh hưởng

của môi trường bên trong tổ chức. [5]

2.4.2.MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU TRONG NƯỚC

Trần Kim Dung (2015), quản trị nguồn nhân lực gồm có ba chức năng và

các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tương ứng: chức năng thu hút nguồn

nhân lực gồm các hoạt động: (1) hoạch định nguồn nhân lực; (2) phân tích công

việc; (3) tuyển dụng; Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm có

các hoạt động: (1) định hướng và phát triển nghề nghiệp; (2) đào tạo và phát

triển. Chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm có các hoạt động: (1) đánh giá kết

quả thực hiện công việc; (2) trả công lao động và (3) quan hệ

Theo Nguyễn Thanh Vũ (2015), nghiên cứu các yếu tố ánh hưởng đến

phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang, có dẫn

kết quả nghiên của Trần Kim Dung (2009) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản

thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: Xác định

nhiệm vụ công việc; thu hút, tuyển chọn; đảo tạo; đánh giá kết quả làm việc

của nhân viên; quản lý lương thưởng; phát triển quan hệ lao động, còn có ba

thành động. [10] nguồn nhân lực gồm có phần: thống kê nhân sự, thực hiện quy

định luật pháp và khuyến khích thay đổi. [38, tr.34]

Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2014), nghiên cứu ảnh hưởng

của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với

doanh nghiệp nghiên cứu trường hợp Công ty cổ phần Đông Á. Kết quả nghiên

cứu mô hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực áp dụng cho Công ty cổ phần

Đông Á gồm 7 thành phẩn là (1) tuyển dụng; (2) phân tích công việc; (3) đào

tạo; (4) đánh giá nhân viên; (5) đãi ngộ và lương thưởng; (6) hoạch định nghề

nghiệp và cơ hội thăng tiến; (7) thu hút nhân viên tham gia hoạt động chung

[10]

Theo Trần Văn Đạt và Phan Ngọc Trung (2014), để nâng cao chất lượng

quản trị nguồn tài nguyên nhân lực theo hướng hiện đại, cẩn có năm giải pháp:

Một là, phân tích môi trường và xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

qua việc hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn, tuyển dụng đúng người vào

làm đúng việc trên cơ sở phân tích công việc thông qua bảng mô tả công việc

và bảng tiêu chuẩn công việc. Hai là, xây dựng mối quan hệ khách hàng nội bộ

trên cơ sở duy trì mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên là khách hàng nội

bộ, trên cơ sở nhà quản trị phải thỏa mãn những nhu cầu của nhân viên như:

điều kiện làm việc tốt, được tôn trọng, lương bổng và phúc lợi hợp lý, được

đánh giá một cách khách quan,.. Ba là, xây dụng hệ thống đánh giá công bằng

dựa trên các chi số hiệu quả trọng yếu KPI (Key Perfomance Indicators), các cá

nhân được ghi nhận sự đóng góp, được cơ hội đào tạo và phát triển, được trả

lương theo hiệu quả, năng suất và đóng góp của cá nhân; Bốn là, xây dựng

chính sách đãi ngộ người giỏi; Năm là, xây dựng nền tảng đức trị, quản tri theo

khoa học nhưng phải phù hợp với văn hóa dân tộc. Nhà quản trị phải làm

gương cho nhân viên noi theo. [11, tr.81-87]

2.5. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC

Việc phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực, theo Trần Kim Dung

(2015) nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận

lợi của doanh nghiệp. Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực của

một doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: (1) Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu,

trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và

các phẩm chất cá nhân khác như mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong

công việc; (2) cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng, quyền

hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; (3) các chính sách: tuyển

dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng, v.v...

Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo phát

triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Để đánh giá kết quả hoạt

động quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp, cần được phản ánh ở cả hiệu

quả làm việc của tổ chức doanh nghiệp lẫn hiệu quả làm việc của các cá nhân

trong doanh nghiệp trên cơ sở xác định tính hiệu quả, tính đẩy đủ của quản trị

nguồn nhân lực, mức độ đóng góp của quản trị nguồn nhân lực đối với việc đạt

được mục tiêu của tổ chức. Do đó, ngoài việc phân tích thực trạng nguồn nhân

lực, kết hợp khảo sát bằng bảng câu hỏi để thu thập ý kiến đánh giá của nhân

viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty.

Từ nội dung phân tích lý thuyết và thực tiễn nghiên cứu hoạt động quản

trị nguồn nhân lực của các chuyên gia, nhà khoa học nêu trên, tác giả đã xác

định những yếu tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực bao gồm: hoạch định

nguồn nhân lực, phân tích và bố trí công việc, đào tạo và phát triển nghề

nghiệp, đánh giá hiệu quả công việc, trả công cho người lao động và quan hệ

lao động

CHƯƠNG 3: MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

3.1.Quy trình nghiên cứu:

Hình 3.1: Quy trình các bước thực hiện

3.2. Mô hình quản trị nguồn nhân lực

Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết nghiên cứu có liên quan đến quản trị

nguồn nhân lực trong và ngoài nước, các đề tài nghiên cứu thực tiễn về hoạt

động quản trị nguồn nhân lực trong nước và đặc biệt là các đề tài nghiên cứu về

hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan ngành may, những công ty có

nguồn nhân lực và điều kiện sản xuất kinh doanh tương đồng với Công ty Kim

Tổ, tác giả chọn các hoạt động quản trị nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện

với công ty hiện nay, gồm (1) Hoạch định nguồn nhân lực; (2) Phân tích công

việc; (3) Tuyển dụng và bố trí công việc; (4) Đào tạo và phát triển; (5) Đánh

giá kết quả thực hiện công việc; (6) Trả công lao động và (7) Quan hệ lao động

và môi trường làm việc.

Hình 3.2: Mô hình quản trị nguồn nhân lực

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Bài báo cáo tốt nghiệp đã kế thừa những thành tựu nghiên cứu lý luận về

mô hình quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2015), chắc lọc các nội

dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các tác giả Richard L. Daft (2016),

John M. Ivancevich (2010) để bổ sung hoàn chinh vào cơ sở lý thuyết của

nghiên cứu. Tác giả cũng kế thừa bảng câu hỏi khảo sát Nguyễn Thanh Vũ

(2015) và Mân Thanh Tùng (2016) để xây dựng bảng câu hỏi với tiêu chí đánh

giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực dựa trên thang đo likert 5 bậc được đánh

giá theo mức độ "Hoàn toàn không đồng ý" đến “Hoàn toàn đồng ý".

3.3. Giới thiệu thang đo

Tác giả kết hợp thang đo Likert 5 mức độ (1: Rất không đồng ý; 2: Không

đồng ý; 3 Bình Thường ; 4: Đồng ý; 5: Rất đồng ý) :

Bảng 3.1. Thang đo cho các nhân tố trong mô hình

TT Nội dung đánh giá Thang đo

1 2 3 4 5 Hoạch định nguồn nhân lực (HĐ)

1 Hoạch định nguồn nhân lực có gắn kết chặt chẽ với

mục tiêu, chiến lược của công ty

2 Hoạch định nguồn nhân lực của công ty được thực

hiện trên cơ sở khoa học

3 Hoạch định nguồn nhân lực trong công ty đảm bảo

đủ nhân lực để thực hiện các mục tiêu của công ty

4 Hoạch định nguồn nhân lực trong công ty đảm bảo

đúng nhân lực để thực hiện các mục tiêu của công

5 Kế hoạch nhân lực được điều chỉnh linh hoạt theo

tình hình hoạt động của công ty

Tuyển dụng và bố trí công việc (TD)

6 Hệ thống chính sách tuyển dụng đảm bảo tính khoa

học

7 Thông tin tuyển dụng hoàn toàn được công bố rộng

rãi

8 Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên được xác định cụ

thể, rõ ràng

9 Tuyển chọn được đúng người theo tiêu chuẩn đề ra

10 Việc bố trí nhân sự của công ty là hợp lý

Phân tích công việc (PT)

11 Bảng mô tả công việc rõ ràng và hợp lý

12 Khối lượng công việc phù hợp với năng lực của

người lao động

13 Trách nhiệm phù hợp với quyền hạn để hoàn thành

công việc

14 Thời gian thực hiện công việc được phân bổ hợp lý

15 Mỗi công việc đều xác định kết quả đạt được

16 Mỗi người nắm bắt rõ quy trình làm việc của mình

17 Công việc của mình có ảnh hưởng tới người khác

Đào tạo và phát triển (ĐT)

18 Công ty làm tốt việc xác định nhu cầu đào tạo

19 Chương trình đào tạo và phát triển của công ty đáp

ứng được mục tiêu đề ra

20 Người lao động được đáp ứng kỹ năng cần thiết khi

thực hiện công việc

21 Người lao động có nhiều cơ hội thăng tiến trong

công ty

22 Chính sách thăng tiến của công ty là công bằng

Đánh giá kết quả thực hiện (ĐG)

23 Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc rõ ràng và

cụ thể

24 Đánh giá thực hiện công việc trong công ty công

bằng và khách quan

25 Đánh giá thực hiện công việc trong công ty gắn liền

với hiệu quả làm việc của nhân viên

26 Đánh giá thực hiện công việc của công ty giúp nhân

viên cải thiện những khiếm khuyết trong quá trình

thực hiện công việc

27 Kết quả đánh giá thực hiện công việc trong công ty

kích thích nhân viên làm việc tốt hơn

28 Kết quả đánh giá được thông báo và giải thích rõ

ràng

Trả công lao động (TC)

29 Chính sách trả lương, thưởng của công ty được

công khai, minh bạch.

30 Công ty trả lương, thưởng phù hợp với mức độ

hoàn thành công việc của người lao động.

31 Chính sách trả lương của công ty hợp lý và công

bằng

32 Chính sách trả lương, thưởng của công ty khuyến

khích được sự nỗ lực của người lao động

33 Chế độ phúc lợi của công ty đầy đủ và rõ ràng cho

người lao động

34 Tiền lương, thưởng đảm bảo duy trì được cuộc sống

hằn g ngày của người lao động

35 Nhân viên hài lòng với việc trả lương, thưởng của

công ty

Quan hệ lao động và Môi trường làm việc (QH)

36 Tổ chức công đoàn thực sự đại diện và bảo vệ

quyền lợi và lợi ích chính đáng của người lao động

37 Cách chính sách liên quan đến quyền lợi người lao

động được lấy ý kiến rộng rãi

38 Cách chính sách liên quan đến quyền lợi người lao

động được công khai, minh bạch

39 Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới thân thiện và

đáng tin cậy

40 Có sự liên kết hợp tác chặt chẽ giữa các nhân viên

với nhau

41 Công nhân viên được trang bị đầy đủ công cụ, dụng

cụ lao động theo yêu cầu công việc

42 Điều kiện làm việc bảo đảm an toàn

43 Thời gian làm việc bảo đảm sức khỏe cho người lao

động

Nguồn: Mân Thanh Tùng (2016)

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH

4.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH KIM TỔ

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Với vị thế là một nhân viên thâm niên, giàu kinh nghiệm trong ngành sản

xuất giày và là một nhân viên đảm nhận về khâu giám sát chất lượng (Quality

control) cho khâu may mặc. Giám đốc Lý Thanh Thúy đã tự định hướng cho

mình một hướng đi riêng là mô hình may gia công cho những công ty lớn sản

xuất giày như Puma, Diesel do chính mình làm chủ.Với kinh nghiệm là một lợi

thế và một niềm đam mê mãnh liệt về ngành may mặc sản xuất, tận dụng mối

quan hệ sẵn có và những kinh nghiệm tích lũy của mình.Cô đã quyết định

thành lập công ty TNHH MTV Kim Tổ do chính mình phụ trách và điều hành

vào năm 2010.

Trong suốt quá trình hình thành cho đến bây giờ.Công ty của cô đã và

đang là một khách hàng xuyên suốt và trung thành với những công ty sản xuất

giày nổi tiếng trên thế giới như Puma,Diesel,Adidas.Chuyên đảm nhận may gia

công những thành phẩm quan trọng cần độ khéo léo,tỉ mỉ và tay nghề cao.Và

số lượng hợp đồng do sự uy tín và về tính chuyên môn cao đã giúp công ty

Kim Tổ đang tăng trưởng đáng kể trong khu vực và trong ngành may gia công

tại Việt Nam.

Công ty TNHH MTV Kim Tổ hiện đang tọa lạc tại : Thửa đất số 84, Tờ

bản đồ số 31, Tổ 2, Khu phố Bình Hòa 1, Phường Tân Phước Khánh, Thị xã

Tân Uyên, Bình Dương

Đại diện pháp luật: Lý Thanh Thúy

Ngày hoạt động: 01/07/2010

Số điên thoại : 0274361250

4.1.2. Nhiệm vụ và chức năng:

Công ty được xem xét như là một công đoạn của quá trình hoàn thành

thành phẩm, các đối tác từ Trung Quốc, Châu Âu tận dụng phí nhân công rẻ, sự

ưu đãi hấp dẫn từ chính phủ Việt Nam.Tối ưu hóa các giai đoạn cần lao động

phổ thông và tập trung chuyên môn cho việc sản xuất và thiết kế sản phẩm.Các

đối tác đã xem Việt Nam là một đối tác tin cậy, tiềm năng cũng như là một

khâu trong quá trình sản xuất sản phẩm của công ty họ.Tất cả công đoạn từ

trang trí, may gót giày, mũi giày,… đều được đảm nhận bởi công ty Kim Tổ và

sau khi hoàn thành sẽ được luân chuyển về nước để tiếp tục quá trình sản xuất.

4.1.3.Hệ thống tổ chức của doanh nghiệp:

4.1.3.1.Sơ đồ tổ chức:

Do là công ty có quy mô nhỏ nên quyền hành và cách sắp xếp điều phụ

thuộc vào sự lãnh đạo của Giám Đốc và mô hình sơ đồ tổ chức khá đơn giản và

lỏng lẻo do loại hình doanh nghiệp nhỏ và chưa có kinh nghiệm nhiều trong

việc phân bổ công việc.

Hình 4.1: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH KIM TỔ ( Nguồn :Phòng Kế

Toán)

4.1.3.2.Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban

Phòng nhân sự :Tuyển dụng, đào tạo công nhân viên bao gồm việc

phỏng vấn, chọn lọc ứng viên phù hợp, kiểm tra đánh giá năng lực của ứng

viên.

• Thực hiện công tác chấm công, quản lí việc nghỉ phép, đi trễ, nghỉ

việc…;

• Xây dựng bảng lương theo vị trí công việc và năng lực;

• Xây dựng chính sách phúc lợi, đãi ngộ, khen thưởng, kỉ luật, chế độ bảo

hiểm, đóng thuế…

• Xử lí những tranh chấp phát sinh trong quan hệ lao động;

• Khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên;

• Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả cho mỗi vị trí công việc, cấp bậc;

• Quản lí hợp đồng lao động và hồ sơ nhân viên;

• Thực hiện các nghiệp vụ về Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế…

• Tính lương và các chế độ chính sách phúc lợi có liên quan cho nhân

viên công ty

Phòng kế toán :



Ghi chép, tính toán tình hình luân chuyển và sử dụng tài sản, vật

tư, tiền vốn; quá trình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và sử dụng vốn

của Công ty.



Kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế

hoạch thu chi tài chính việc thu, nộp, thanh toán, kiểm tra việc giữ gìn và sử

dụng tài sản, vật tư, tiền vốn;.



Cung cấp các số liệu, tài liệu cho việc điều hành hoạt động sản

xuất kinh doanh



Kiểm tra và phân tích hoạt động kinh tế tài chính, phục vụ công

tác lập và theo dõi kế hoạch..



Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cho GĐ Công ty.

Phòng thu mua :

 Tìm kiếm và phát triển thêm nhiều nguồn cung khác cho công ty.

 Liên hệ, đàm phán và trao đổi với các nhà cung ứng để tìm ra

nguồn hàng phù hợp với mức giá tốt nhất.

 Giám sát chặt chẽ quy trình và chi phí thu mua

 Lên kế hoạch thu mua và điều chỉnh các yêu cầu cho phù hợp

 Lập báo cáo về chất lượng, số lượng, giá cả hàng hoá và số lượng

tồn kho theo đúng thời gian quy định

Giám đốc :

 Là người trực tiếp lãnh đạo và đưa ra các chiến lược phát triển

của công ty.

 Chịu trách nhiệm trước pháp luật về toàn bộ hoạt động của công ty

 Đại diện pháp lý trong việc đàm phán, kí kết hợp đồng và trong hợp tác

 Toàn quyền quyết định trong nội bộ của công ty bao gồm việc đầu tư cải

tiến trang thiết bị và các quyền hành liên quan tới các phòng ban.

4.1.4:Tổng quan về tình hình nhân sự của công ty.

Công ty hiện tại bao gồm:

+ Giám đốc

+ 4 Nhân viên nhân sự có bằng cử nhân chuyên ngành Quản trị kinh

doanh

+ 3 Nhân viên kế toán có bằng cử nhân chuyên ngành Kế toán

+ 3 Nhân viên thu mua có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực cung ứng

sản phẩm.

+ Gần 200 lao động phổ thông có tay nghề trong lĩnh vực may mặc.

4.1.5.Tổng quan về lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp:

Ngành may gia công là một ngành tiềm năng thu được lợi nhuận cao

trong việc thúc đẩy, phát triển kinh tế .Theo thống kê, kim ngạch xuất khẩu của

ngành dệt may tại Việt Nam tăng trưởng khá cao trong những năm vừa qua và

đóng góp một phần không nhỏ trong việc phát triển kinh tế và tạo thu nhập cho

người dân lao động.

Nắm bắt về tình hình hội nhập và phát triển của Việt Nam khi gia nhập

WTO trong thời gian đó.Giám đốc đã quyết định chuyển hướng đi riêng sang

con đường dệt may gia công vì thấy đây là thị trường màu mở và là cơ hội vàng

để hợp tác với các công ty nước ngoài.Năm 2010, công ty TNHH MTV Kim

Tổ chính thức đi vào hoạt động .Đối tác chủ yếu của công ty chính là những

công ty Trung Quốc,Đài Loan và Châu Âu, những khách hàng đang cần sự hỗ

trợ về mặt sản xuất thành phẩm với chi phí thấp, sự ưu đãi về thuế quan.

Công ty chuyên dệt, may gia công các công đoạn để hoàn thành một sản

phẩm bao gồm đế giày,mũi và gót giày,trang trí,thiết kế theo đúng yêu cầu của

bên đặt hàng.Với sự nắm bắt tinh tế về nền kinh tế thị trường, công ty Kim Tổ

đang dần dần chiếm được uy tín trong lòng của những khách hàng và đang dần

dần phát triển mạnh mẽ.

4.1.6. Một số kết quả hoạt động của doanh nghiệp từ năm 2017 đến 2019:

Bảng 4.1: Kết quả hoạt động của doanh nghiệp từ năm 2017 đến 2019

( Đơn vị :1000 VNĐ )

2017 2018 2019 Chỉ tiêu

6.203.462 7.546.841 8.610.415 Doanh thu

3.787.214 4.612.639 5.184.954 Chi phí

2.416.248 2.934.202 3.425.461 Lợi nhuận

trước thuế

1.836.348 2.229.993 2.603.350 Lợi nhuận sau

thuế

0,296 <=> 29,6% 0,295 <=> 29,5% 0,302 <=>30,2% Tỷ suất lợi

nhuận/doanh

thu

0.638 <=>63,8% 0,636 <=> 63,6% 0,66 <=> 66% Tỷ suất lợi

nhuận trên chi

phí

(Nguồn: Phòng Kế Toán)

=> Nhìn bảng báo cáo về hoạt động kinh doanh trong những năm vừa qua

cho thấy công ty đang trên đà phát triển.Lợi nhuận tăng đều mỗi năm, tỷ suất

lợi nhuận trên doanh thu và chi phí cao chứng tỏ công ty đã có những chiến

lược phát triển kịp thời và thích hợp trong từng giai đoạn cụ thể để đối phó với

những biến cố từ môi trường bên ngoài.Theo kết quả dự đoán sẽ tiếp tục tăng

trong những năm kế tiếp nếu không có những vấn đề bất cập gây ảnh hưởng

nghiêm trọng.

Bảng 4.2: Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty năm 2017-2020

( ĐVT: Người )

Nam Nữ Tổng số lao động

Năm 2017 89 125 214

Năm 2018 94 129 223

Năm 2019 93 142 235

Đầu năm 2020 75 124 199

(Nguồn: Phòng Kế Toán)

=> Qua bảng thống kê trên cho thấy số lượng nhân viên tăng đều mỗi

năm từ năm 2017 đến 2019, vì chủ trương của công ty với loại hình quy mô

nhỏ nên công tác chọn lọc và tuyển dụng phải chất lượng và đáp ứng đủ các

tiêu chuẩn cần thiết đề ra, không thực hiện tuyển dụng hàng loạt vì sẽ tốn kém

rất nhiều chi phí nếu không hiệu quả và không phù hợp loại hình của công ty

trong hoàn cảnh hiện tại. Chiến lược của công ty sẽ là “ Chậm mà chắc ” tập

trung phát triển nguồn lực hiện hữu của công ty, tạo điều kiện và khuyến khích

công nhân viên gắn bó lâu dài.Riêng đầu năm 2020 do có một sự biến động vì

đại dịch COVID-19 đã khiến công ty tạm hoãn hoạt động một thời gian, các

công ty, nhà máy đối tác do bị ảnh hưởng mà không thể xuất hàng qua các

nước khác để gia công.Việc tạm hoãn hoạt động đã khiến cho số lượng nhân

công giảm sút vì họ không thể trang trải cuộc sống nếu thiếu việc làm.Đây là

một vấn đề nhức nhối tồn đọng cho quý công ty cho đến hiện tại.Doanh nghiệp

đã mất rất nhiều thời gian và công sức để đào tạo nguồn nhân lực của mình

nhưng bây giờ thì mất trắng và tốn kém khi phải tuyển dụng và đào tạo lại

nguồn lao động mới.

Bảng 4.3: Cơ cấu thành phần lao động của công ty hiện tại

(ĐVT: Người)

Cơ Cấu Tổng số Thứ tự

Khối quản lý I.

1 Giám đốc

1 Chủ quản

8 Cán bộ quản lý

4 Trợ lý cán bộ

Phòng Nhân sự II.

1 Trưởng nhóm

3 Chuyên viên nhân sự

Phòng Kế Toán III.

1 Kế toán trưởng

2 Kế toán viên

Phòng Thu Mua IV.

1 Trưởng nhóm Thu mua

2 Nhân viên thu mua

Công nhân V.

97 Lao động thủ công

79 Lao động có tay nghề

(Nguồn: Phòng Kế Toán)

=> Do đặc thù của công ty là lĩnh vực may gia công nên chủ yếu là cán bộ

quản lý và công nhân là chính, số lượng trên được thống kê từ khi bắt đầu hoạt

động sau dịch nên có dấu hiệu suy giảm đáng kể về số lượng lao động.

Bảng 4.4: Cơ cấu độ tuổi lao động tại công ty năm 2017-2020

(ĐVT: Người)

Độ tuổi Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

18-25 95 98 104 82

25-30 66 68 71 63

31-40 35 38 40 36

41-50 18 19 20 18

Tổng cộng 214 223 235 199

(Nguồn: Phòng Kế Toán)

=> Về cơ cấu lao động thì công ty Kim Tổ đã sở hữu lao động trẻ là chủ yếu, Phần

lớn lao động trong giai đoạn này có sức khỏe, có nhiệt huyết, linh hoạt trong cách xử lý

và mang lại năng suất cao nhất.Nên công ty ưu tiên tuyển dụng những nguồn lao động có

độ tuổi từ 18-30.Số lượng người từ trên 30 đến 50 chiếm phần ích vì đã qua độ tuổi sung

mãn của lao động , nhưng bù đắp lại bằng kinh nghiệm và những kỹ năng nghề nghiệp,

có thể kèm cặp và chỉ dẫn lại cho thế hệ trẻ. Số lượng lao động nghỉ dịch trong năm 2020

cũng chiếm phần lớn là lao động trẻ vì họ có nhu cầu cao nhất trong các nhóm tuổi, tốn

kém chi phí nhiều nhất trong sinh hoạt, nhà ở, gửi tiền phụ cấp cho gia đình v.v.

4.2. MÔ TẢ MẪU:

Từ nội dung phân tích lý thuyết và thực tiễn nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn

nhân lực của các chuyên gia, tác giả đã xác định các thành phần của hoạt động quản trị

của công ty và thiết kế bảng câu hỏi khảo sát ý kiến đánh giá của cán bộ, công nhân

viên.Bảng câu hỏi được xây dựng và kế thừa từ các nghiên cứu của Nguyễn Thanh Vũ

(2015) và Mân Thanh Đào (2016).Nội dung nghiên cứu gồm 43 tiêu chí bao gồm các

nhóm sau:

Nhóm 1: Hoạch định nguồn nhân lực, gồm 5 tiêu chí từ 1 đến 5

Nhóm 2: Tuyển dụng và bố trí công việc, gồm 5 tiêu chí từ 5 đến 10

Nhóm 3: Phân tích công việc, gồm 7 tiêu chí từ 11 đến 17

Nhóm 4: Đào tạo và phát triển, gồm 5 tiêu chí từ 18 đến 22

Nhóm 5: Đánh giá kết quả thực hiện công việc gồm 6 tiêu chí từ 23 đến 28

Nhóm 6: Trả công lao động gồm 7 tiêu chí từ 29 tới 35

Nhóm 7: Quan hệ lao động và môi trường làm việc gồm 8 tiêu chí từ 36 tới 43

Tổng số cán bộ, công nhân viên thời điểm hiện tại của Công ty TNHH Kim Tổ là

199 người do đó tác giả đã quyết định khảo sát 101 mẫu bảng câu hỏi để thu nhập dữ

liệu.

Thời điểm khảo sát được thực hiện vào đầu tháng 11 năm 2020. Xử lý thông tin dữ

liệu thu nhập được bằng phần mềm SPSS version 20 và Microsoft Excel 2010.

Có 5 mức đánh giá mức độ từ “ hoàn toàn không đồng ý” tới “hoàn toàn đồng ý”

bao gồm.

1 → 1,8: Hoàn toàn không đồng ý

1,81 → 2,6: Không đồng ý

2,61 → 3,4: Bình thường

3,41 → 4,2: Đồng ý

4,21 → 5: Hoàn toàn đồng ý

4.3. THỐNG KÊ MÔ TẢ

Trên cơ sở kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực.

Nhằm để phân tích thực trạng của các yếu tố ảnh hưởng trên, tác giả tiến hành thu thập số

liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp để đánh giá.

Hiện tại để có cái nhìn tổng quát về đối tượng nghiên cứu ta sẽ thống kê mô tả

trước các yếu tố về các đặc điểm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên, vị trí

công tác.Trên tổng số 199 người toàn công ty thì tác giả đã gửi đi 101 bảng câu hỏi để

nghiên cứu kết quả thu hồi thông qua xử lý, đánh giá thì 101 bảng câu trả lời của người

lao động đều đạt yêu cầu.Thông tin chung về cuộc khảo sát như sau:

Mục khảo sát Tần số Phần trăm

(%)

1.Giới tính

Nam 57 56,4

Nữ 44 43,6

Tổng cộng 101 100,0

2.Độ tuổi

18-25 tuổi 48 47,5

25-36 tuổi 28 27,7

36-45 tuổi 19 18,8

Trên 46 tuổi 6 5,9

Tổng cộng 101 100

3.Trình độ học vấn

Đại học 11 10,9

THPT 46 45,5

Khác 44 43,6

Tổng cộng 101 100

4.Chuyên môn

Kinh tế 6 5,9

Kế toán 4 4,0

Khác 91 90,1

Tổng cộng 101 100

5.Chức vụ

Cán bộ quản lý 5 5

Nhân viên 5 5

Công nhân 91 90,1

Tổng cộng 101 100

6.Số năm kinh nghiệm

Dưới 1 năm 48 47,5

Từ 1-5 năm 44 43,6

Từ 5-10 năm 8 7,9

Trên 10 năm 1 1,0

Tổng cộng 101 100

Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp của tác giả

4.4. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH KIM TỔ

4.4.1. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực:

Nhìn chung công ty có kinh nghiệm hoạt động lâu năm trong lĩnh vực may mặc, do

đó có rất nhiều những thuận lợi và ưu điểm trong công tác hoạch định nguồn nhân lực.

Thu thập thông tin và dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: xác định và dự báo đúng, kịp thời,

chính xác vấn đề, đe dọa và cơ hội đối với nhân sự tại công ty, sử dụng các phương pháp

dự báo một cách chính xác và nhanh chóng nhất, sử dụng nhuần nhuyễn và chính xác

nhất thông tin ở quá khứ và hiện tại để xác định những điều kiện mà công ty mong đợi ở

tương lai.

Phân tích thực trạng nguồn nhân lực: xác định đúng số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ

năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc, thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân, hiện tại

đang làm việc trong công ty, và những ưu đãi mà công ty giành cho họ đã thỏa mãn được

những gì và chưa thỏa mãn được gì, những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra mà với

nguồn nhân lực hiện có đã thực hiện được ra sao để từ đó đưa ra kế hoạch tăng hoặc giảm

nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty.

Đánh giá công việc thực hiện kế hoạch: công tác đánh giá của công ty tương đối

chính xác công tác hoạch định của mình từ đó phát hiện kịp thời những sai lệch so với

yêu cầu của công ty từ đó đề ra các phương pháp để khắc phục những sai lệch không cần

thiết đó.

Bảng 4.5 : Phân tích nhân tố Hoạch định nguồn nhân lực

STT Biến quan sát Mean Median Mode

3,80 4,0 4 1 HĐ 1

3,29 3,0 3 2 HĐ 2

4,09 4,0 4 3 HĐ 3

3,44 3,0 3 4 HĐ 4

3,71 4,0 4 5 HĐ 5

Qua số liệu tổng hợp ý kiến đánh giá từ cán bộ, công nhân viên về hoạt động hoạch

định nguồn nhân lực công ty tại bảng 4.1, nhìn chung thì các tiêu chí đều có mức độ đánh

giá ở mức “Đồng ý” trở lên.

Cụ thể đối với tiêu chí hoạch định nguồn nhân lực có gắn kết chặt chẽ với mục tiêu,

chiến lược của công ty ( HĐ 1) có 66,3% ở mức đồng ý nhưng vẫn còn 26,7% không có ý

kiến hoặc bình thường. Ngoài ra tiêu chí hoạch định nguồn nhân lực trong công ty đảm

bảo đủ nhân lực để thực hiện các mục tiêu của công ty (HĐ 3) và Kế hoạch nhân lực

được điều chỉnh linh hoạt theo tình hình hoạt động của công ty (HĐ 5) đều có mức đánh

giá cao trên 70% cho cả 2 tiêu chí nhưng vẫn còn một số người vẫn cho rằng bình

thường.

Riêng 2 tiêu chí Hoạch định nguồn nhân lực của công ty được thực hiện trên cơ sở

khoa học (HĐ 2) và Hoạch định nguồn nhân lực trong công ty đảm bảo đúng nhân lực để

thực hiện các mục tiêu của công ty (HĐ 4) có số lượng phân vân, không ý kiến rất cao

67,3% và 55,4%. Số liệu được thống kê mô tả thông qua kết quả khảo sát của cán bộ

công nhân viên gồm bảng 4.1 ở trên và yếu tố Hoạch định nguồn nhân lực ở phần phụ

lục.

Điều này cho thấy tình hình hoạch định nguồn nhân lực của công ty vẫn chưa dựa

trên cơ sở khoa học để hoạch định và nguồn lực trong công ty vẫn không đảm bảo đúng

nhân lực để thực hiện mục tiêu của công ty.

Từ kết quả khảo sát qua các tiêu chí trên, kết hợp phân tích hoạt động hoạch định

nguồn nhân lực từ thực tiễn, có thể đưa ra những đánh giá như sau:

Công ty chỉ thực hiện hoạch định nguồn nhân lực trong ngắn hạn (một năm) mà

chưa thực hiện hoạch định nhân lực trong dài hạn trong đó chỉ dựa vào kinh nghiệm để

nhận dạng nhu cầu về nguồn lực. Ngoài ra tình hình chung của công ty chủ trương tuyển

dụng những cá nhân chỉ am hiểu cơ bản về ngành giày mà không có sự chọn lọc kỹ càng

về phẩm chất hay năng lực để thực hiện công việc, phân chia theo chuyên môn nên đã

không đáp ứng được đúng yêu cầu nguồn lực cho bộ phận sản xuất để thực hiện các công

việc mà phải đào tạo lại.

4.4.2.Thực trạng công tác Tuyển dụng và bố trí công việc

Hàng năm, phòng nhân sự tổng hợp nhu cầu lao động của các đơn vị và trình giám

đốc công ty xem xét. Ban giám đốc căn cứ nhu cầu của các đơn vị, định biên lao động

quy định, rà soát số lượng lao động nghỉ hưu, nghỉ việc,,.. để xác định số lượng lao động

cần tuyển. Sau khi xem xét, phân tích rà soát nhân sự tại các đơn vị, sẽ ra quyết định

tuyển dụng nội bộ giữa các khâu trong công ty trước bằng cách đề bạt, thăng chức hoặc

thông qua sự giới thiệu của các cá nhân trong công ty tới gia đình, bạn bè để tìm kiếm

ứng viên. Nếu vẫn chưa đủ số lượng quy định sẽ tiến hành tuyển dụng mới.

Phòng Tổ chức nhân sự công ty ra thông báo tuyển dụng lao động bằng nhiều hình

thức: treo banner tuyển dụng, đăng tin trên mạng xã hội (social networks), sử dụng dịch

vụ cung ứng lao động, liên hệ với các trường dạy nghề ở địa phương. Sau đó, phòng nhân

sự tiếp nhận hồ sơ ứng viên, quá trình tiếp nhận xem xét hồ sơ, thực hiện phỏng vấn sơ

bộ và sàng lọc những ứng viên không đạt yêu cầu, điều kiện tuyển dụng (trình độ chuyên

môn, sức khỏe,...).Quy trình tuyển dụng được mô tả theo hình sau:

Hình 4.2:Sơ đồ quy trình tuyển dụng của công ty

Nhìn chung, quy trình tuyển dụng của công ty có những mặt đạt được trong công tác

tuyển dụng nhân lực

a) Về nguồn và phương pháp tuyển dụng

Công ty rất linh hoạt trong việc áp dụng nguồn và phương pháp tuyển dụng nhân

lực. Công ty đã áp dụng cả 02 nguồn tuyển là nguồn bên ngoài và bên trong song vẫn ưu

tiên nguồn tuyển nội bộ trong công ty hơn. Các phương pháp tuyển dụng nhân lực công

ty đang áp dụng đơn giản, tiết kiệm được nhiều chi phí tuyển dụng song hiệu quả nó đem

lại khá cao đối với vị trí tuyển là công nhân sản xuất.

Cán bộ tuyển dụng trong công ty cũng rất linh hoạt trong việc lựa chọn nguồn và

phương pháp tuyển dụng. Căn cứ vào tình hình tài chính của công ty và vị trí công việc

tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng sẽ lựa chọn phương pháp tuyển dụng phù hợp và với mỗi

nguồn tuyển, công ty lại có phương pháp tuyển dụng khác nhau. Cách làm này vừa giúp

công ty tiết kiệm chi phí vừa đem lai hiệu quả cao.

b) Về quy trình tuyển dụng

Công ty đã xây dựng được quy trình tuyển dụng rõ ràng đối với từng đối tượng lao

động là công nhân hay các nhân viên văn phòng, cán bộ quản lý.

Đối tượng tuyển dụng khác nhau thì quy trình tuyển dụng cũng khác nhau. Do công

nhân chủ yếu là những người lao động có trình độ thấp, yêu cầu không quá khó khăn, số

lượng cần tuyển lại lớn nên công ty xây dựng quy trình tuyển dụng đơn giản hơn. Còn đối

với lao động là nhân viên văn phòng và cán bộ quản lý phải là người có trình độ chuyên

môn cao, số lượng tuyển dụng không nhiều nên quy trình tuyển dụng nghiêm ngặt hơn.

Nhờ có quy trình tuyển dụng đã được xây dựng từ trước như trên mà công tác tuyển

dụng nhân lực trong công ty trở nên hiệu quả hơn. Cán bộ tuyển dụng dễ dàng lựa chọn

được những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc, nhờ đó mà số lượng, chất lượng lao

động tuyển dụng luôn đáp ứng được yêu cầu nhà quản lý và thực tế sản xuất.

Quá trình phỏng vấn diễn ra khoa học, công bằng, các ứng viên được đánh giá dựa

trên các tiêu chí thống nhất giữa các thành viên trong Hội đồng phỏng vấn. Với mong

muốn tuyển dụng được những nhân viên đầy đủ năng lực, phẩm chất, đạo đức phù hợp

với yêu cầu công việc, công ty đã lựa chọn phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Để quá

trình này diễn bằng công ty đã thành lập Hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có

thẩm quyền một cách khoa học như Giám đốc, trưởng bộ phận yêu cầu nhân sự,cán bộ

quản lý sản xuất ...

c) Chi phí tuyển dụng

- Chi phí về mặt thời gian

Kể từ khi cán bộ chuyên môn xác định nhu cầu tuyển dụng để đưa cho Giám Đốc,

thời gian tuyển dụng của công ty thường kéo dài 02 tháng.

- Chi phí về vật chất cho tuyển dụng

Đơn vị: Nghìn đồng

Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

50.000 50.000 50.000 Chi phí cho hoạt

động tuyển dụng

( dự kiến )

8500 9000 9000 Chi phí cho hoạt

động tuyển dụng

( thực tế )

Nguồn: Phòng kế toán công ty Kim Tổ

Dựa vào bảng thống kê trên ta thấy chi phí công ty dành cho tuyển dụng không quá

cao do công ty đã sử dụng phương pháp thu hút nhân lực phù hợp, tiết kiệm mà hiệu quả.

Nhìn chung, công ty đã biết khai thác, sử dụng hiệu quả thời gian và nguồn tài

chính, tránh được hiện tượng thời gian tuyển dụng kéo dài gây tốn kém chi phí, không

đáp ứng được thực tế sản xuất. Đây là điều rất đáng quý, bởi thực tế không phải doanh

nghiệp nào cũng biết sử dụng hợp lý nguồn tài chính cho công tác tuyển dụng, thường chi

phí tuyển dụng rất cao, gây tốn kém cho tổ chức.

d) Hệ thống quy chế, sổ sách được sử dụng trong công tác tuyển dụng nhân lực

Các quy định và tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty áp dụng theo đúng Bộ luật lao

động của Nhà nước và quy định của Chính phủ về lao động, việc làm cũng như mục tiêu,

sứ mệnh mà công ty theo đuổi. Công ty có những văn bản quy định rõ ràng chức năng,

nhiệm vụ của từng phòng ban tránh sự tắc trách trong công việc của các bộ phận. Điều

này cũng làm cho việc theo dõi, đánh giá ứng cử viên đầy đủ và chính xác hơn, tránh

được những sai lầm không đáng có.

e) Kết quả tuyển dụng nhân lực

Chất lượng của nhân viên mới được tuyển chọn Tỷ lệ số người được tiếp nhận

chính thức/ số người thử việc của công ty là 100% qua các năm. Số lượng nhân viên mới

tuyển của công ty hàng năm đều đáp ứng được yêu cầu của công việc góp phần giảm bớt

chi phí và thời gian đào tạo cho công ty. Nhân viên mới sau thời gian thử việc thì 26%

được đánh giá là xuất sắc, 50% được đánh giá là tốt, 24% còn lại được đánh giá là khá,

không có nhân viên nào yếu kếm hay trung bình. Điều này chứng tỏ công tác tuyển dụng

của công ty đã thực hiện thành công mục tiêu tuyển chọn đúng người, đúng việc và đúng

thời điểm.

Tuyển người phù hợp và gắn bó lâu dài với công ty Hầu hết những người được

tuyển vào công ty đều có ý muốn gắn bỏ lâu dài với công ty và phù hợp với yêu cầu công

việc. Số lượng lao động bỏ việc khá thấp. Có thể nhận xét tổng quát chung về công tác

tuyển dụng của công ty hiện nay tuy chưa thực sự hoàn thiện song nó vẫn đang đáp ứng

được yêu cầu đề ra của công ty. Việc xử lý các sự cố về thiếu lao động ở công ty làm khá

hiểu quả.

Bên cạnh những ưu điểm đã nêu trên, công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty

TNHH Kim Tổ vẫn còn một số hạn chế

A) Về xác định nhu cầu tuyển dụng

Một, khi xác định nhu cầu tuyển dụng, việc phân tích công việc rất quan trọng

nhưng công ty lại chưa quan tâm vấn đề này. Phân tích công việc cung cấp cho nhà ứng

viên bản tóm tắt về nhiệm vụ, trách nhiệm của công việc nào đó trong mối tương quan

với công việc khác. Từ đó, việc xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng cũng dễ dàng, chính xác

hơn. Song, thực tế tại công ty may Kim Tổ, công tác này chưa được lãnh đạo công ty

quan tâm, các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và yêu cầu nhân lực trong

khâu phỏng vấn đều rất sơ sài.

Hai, công ty chưa thành lập Hội đồng tuyển dụng, toàn bộ quá trình tuyển dụng của

công ty hầu như do sự chỉ dẫn trực tiếp từ giám đốc với phòng nhân sự và cán bộ quản lý.

Vì vậy, việc đánh giá ứng viên có thể mang tính chủ quan, phụ thuộc vào cảm xúc, tinh

thần và năng lực của cán bộ tuyển dụng.

B) Về phương pháp tuyển dụng

Việc áp dụng phương pháp tuyển dụng qua sự giới thiệu của nhân viên trong công

ty sẽ dẫn đến tình trạng đánh giá các ứng cử viên không được khách quan và công bằng

vì nó bị chi phối vào mối quan hệ quen biết với người trong công ty.

Đồng thời, phương pháp tuyển dụng của công ty chưa đa dạng nên việc thu hút lao

động có trình độ chuyên môn cao gặp nhiều khó khăn.

Ngoài ra, việc đăng tin tuyển dụng trên wedsite công ty giúp tiết kiệm thời gian, chi

phí tuyển dụng, phù hợp cả với nguồn tuyển bên trong và bên ngoài công ty, song cán bộ

tuyển dụng công ty lại chưa biết khai thác, tận dụng.

C) Về quy trình tuyển dụng

Công ty chưa xây dựng được các tiêu chuẩn đánh giá hồ sơ dự tuyển của các ứng

viên một cách đồng bộ. Việc đánh giá hồ sơ của ứng viên chưa có những tiêu chuẩn

thống nhất nên các nhân viên gặp nhiều khó khăn trong công tác này. Hồ sơ chủ yếu

được đánh giá dựa trên sự hiểu biết và ý kiến chủ quan của người đánh giá, đặc biệt là

các tiêu chí đạo đức và tác phong trong công việc.

Việc kiểm tra sức khỏe của các ứng viên trúng tuyển còn chưa được quan tâm đúng

mức. Công ty mới chỉ căn cứ vào giấy khám sức khỏe trong hồ sơ mà nhiều khi những

thông tin này không phản ánh đúng tình trạng sức khỏe hiện tại của ứng viên. Điều này

ảnh hưởng khá lớn đến các chế độ đãi ngộ lao động về sau đặc biệt là vấn đề bảo hiểm.

Công việc kiểm tra, xác minh lý lịch của ứng cử viên không thực sự được công ty

quan tâm. Hầu như công ty không xác minh lại độ chính xác của hồ sơ. Như vậy sẽ có

một số thiếu sót trong hồ sơ.

D) Kết thúc tuyển dụng công ty chưa thực sự quan tâm đến việc đánh giá lại quá

trình tuyển dụng

Kết thúc quá trình tuyển dụng, thời gian dành cho việc đánh giá lại quá trình tuyển

dụng của công ty rất ít. Quá trình đánh giá diễn ra chủ yếu mang tính hình thức nên chưa

tìm ra được những ưu điểm và hạn chế thực sự mà công ty đang gặp phải. Vì vậy, có

những nhược điểm còn lặp lại trong nhiều quá trình tuyển dụng.

Ngoài ra công tác bố trí công việc của công ty TNHH Kim Tổ thực hiện tương đối

hiệu quả, do tính chất công việc đơn giản hầu hết là sử dung lao động phổ thông không

đòi hỏi trình độ tay nghề cao nên có thể linh hoạt cho việc sắp xếp sau quá trình tuyển

dụng. Vì mục tiêu của công ty là không để gián đoạn hay xảy ra thao tác thừa trong quá

trình sản xuất nên cán bộ quản lý sản xuất rất cân nhắc để chủ động sắp xếp và thay thế

ngay những cá nhân vào những công việc khác phù hợp hơn để tránh tình trạng dồn hàng,

ứ đọng cho cả khâu sản xuất.

Nói chung, công tác bố trí sắp xếp công việc của công ty đều được thực hiện kịp

thời và nhanh chóng. Ngoài ra công tác bổ nhiệm, thuyên chuyển đều công khai, minh

bạch và thống nhất giữa các cán bộ quản lý với nhau. Tránh tình trạng xích mích, lục đục

nội bộ vì gây ảnh hưởng tới tình hình sản xuất chung. Trong quá trình sản xuất, luôn các

cán bộ quản lý luôn cân nhắc và luân phiên đánh giá người lao động khi mới nhận việc để

xem xét năng lực lao động của họ.

Thứ nhất, việc làm như vậy có thể sẽ giúp công ty chiết lọc ra những cá nhân xuất

sắc và đề bạt lên vị trí cao hơn, nhằm tránh lãng phí và phát huy được giá trị lao động của

họ một cách tối ưu. Hơn thế việc xem xét trong quá trình thực hiện công việc để giúp

công ty khuyến khích người lao động thực hiện tốt theo khả năng của mình, phấn đấu

nâng cao trình độ nghề nghiệp, giúp cho tổ chức có thể giữ được lao động giỏi và thu hút

được những lao động giỏi khác đến với công ty.

Với đặc thù ngành may gia công, doanh thu đều phụ thuộc hết vào đơn hàng sản

xuất bởi vậy việc sắp xếp hay bố trí công việc là cực kỳ quan trọng, nó được xem là huyết

mạch của công ty. Nhiều công ty ngành dệt may đã dẫn đến phá sản vì không cân bằng

giữa đợt hàng và người lao động. Việc giãn thợ, buộc thôi việc cũng phải thực hiện khéo

léo và uyển chuyển. Vì một khi nếu nguồn hàng không ổn định mà vẫn cố duy trì sản

xuất có thể dẫn đến lợi nhuận âm hoặc ngược lại nếu chúng ta thẳng tay tinh giản, ngừng

hợp tác thì có thể mất rất nhiều thời gian và chi phí để tuyển dụng lại từ đầu.

Trong quá trình nghiên cứu, thì công ty TNHH Kim Tổ hầu như thực hiện khá tốt

công tác bố trí và sắp xếp một phần là do sự tồn tại lâu đời đã hình thành một sự uy tín

nhất định trong lĩnh vực sản xuất gia công nên nguồn hàng luôn ổn định và dồi dào.

Bảng 4.6: Phân tích nhân tố tuyển dụng và bố trí công việc

STT Biến quan sát Mean Median Mode

4,09 4,0 4 1 TD 1

4,32 5,0 5 2 TD 2

3,43 3,0 4 3 TD 3

3,68 3,0 3 4 TD 4

3,75 4,0 4 5 TD 5

Qua số liệu tổng hợp phân tích, đánh giá tất cả các yếu tố đều đạt sự đồng tình về

tình hình tuyển dụng và bố trí công việc của công ty, cụ thể Hệ thống chính sách tuyển

dụng đảm bảo tính khoa học (TD 1) và Thông tin tuyển dụng được thông báo rộng rãi

(TD 2) đều đạt được tới hơn 80% số người khảo sát đồng ý và hoàn toàn đồng ý.Tuy

nhiên, Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên được xác định cụ thể, rõ ràng (TD 3) có tới 42,6

% cho rằng không đồng ý với yếu tố trên, ngoài ra có tới 44,5% bình thường và 8,9%

hoàn toàn không đồng ý.Cho thấy người lao động hoàn toàn chưa hài lòng ở khâu tiêu

chuẩn tuyển chọn. Ngoài ra,Tuyển chọn được đúng người theo tiêu chuẩn đề ra ( TD 4)

có hơn một nửa số phiếu đánh gia cho rằng bình thường, chứng tỏ rằng nhiều người vẫn

còn phân vân với việc tuyển chọn đúng người của công ty và có hơn ba phần tư số người

đồng ý Việc bố trí nhân sự của công ty là hợp lý (TD 5).Số liệu được thống kê mô tả

thông qua kết quả khảo sát của cán bộ công nhân viên gồm bảng 4.2 ở trên và phần phụ

lục về yếu tố hoạt động Tuyển dụng và bố trí công việc

Qua kết quả khảo sát, những đánh giá cho thấy hầu hết các biến quan sát đều được

nhận sự đồng tình nhưng yếu tố thứ 3 và thứ 4 vẫn còn số người bình thường không ý

kiến rất cao, cần phải xem xét lại tiêu chuẩn tuyển chọn của công ty. Kết quả khảo sát

đúng với thực trạng về hạn chế của công ty, công ty cần phải có những biện pháp cân

nhắc nhằm khắc phục những yếu tố trên.

4.2.3.Thực trạng phân tích công việc

Bản mô tả công việc:

Công việc của công ty sẽ gồm 3 công đoạn chủ yếu, tùy yêu cầu khách hàng sẽ có

những tiến trình khác nhau.

Chặt nguyên liệu cho giày:

Nguyên liệu được bên đặt hàng phân phối bao gồm những chi tiết như 4 miếng

quanh thân giày, dây giày, mũi giày và lưỡi gà cùng với những chi tiết nhỏ để trang trí.

Bên đặt hàng sẽ có bảng mẫu của từng loại chi tiết và một đôi giày mẫu để làm theo.

Công việc của khâu chặt nguyên liệu chỉ cần chặt sao cho vừa đúng các thành phần trong

giày để cho các khâu khác có nguyên liệu để gia công.

Khâu lưỡi gà của giày :

Bao gồm công việc : may và dán tem cho lưỡi gà

Tùy vào từng loại sản phẩm sẽ có những khâu thiết kế và may riêng nhưng chung

quy quá trình sản xuất cho việc may và dán tem sẽ giúp hoàn thiện phần lót trên cho đôi

giày.

Cụ thể sẽ may một miếng lưỡi gà theo quy chuẩn được yêu cầu của bên đặt hàng.

Miếng lưỡi gà sẽ được cắt từ một cây liệu và chia thành 2 miếng cho phần trong và ngoài

của lưỡi gà.Công nhân sẽ đảm nhận việc may thành một miếng hoàn chỉnh tỉ mỉ và khéo

léo để che lấp không lộ đường may,sau đó tem sẽ được ủi và dán lên cho mặt trước hoặc

mặt sau tùy loại giày.

Khâu gia công:

Ngoài việc may lưỡi gà cho giày thành riêng biệt thì Khâu gia công của công ty

được chia làm 2 chuyền để hoàn thành nốt các phần còn lại của đôi giày bao gồm lắp ráp

mũi giày và đế giày.

Lắp ráp Mũi giày:

Bao gồm cắt tỉa nguyên liệu sao cho đúng với kích thước của mẫu để đảm bảo đôi

giày có độ chính xác nhất và tiết kiệm nhất cho cây da.Bước tiếp theo là dãy chi tiết.Công

việc sẽ gồm ghép các chi tiết với nhau sao cho hợp lý nhất để đảm bảo tính thẩm mỹ của

giày và may các chi tiết ấy vào.Các mẫu chi tiết sẽ được may tách biệt trước khi lắp ráp

vào đôi giày. Cuối cùng các chi tiết sau khi đã được thiết kế,cắt,gấp,may sẽ được ghép

vào nhau theo bản thiết kế đã có sẵn.

Lắp ráp đế giày:

Một giai đoạn quan trọng không kém đó là giáp đế giày. Đế giày phải trải qua công

đoạn gò trước khi đem giáp vào phần mũ giày. Công đoạn này thường được thực hiện

bằng máy. Sau khi đế giày đã được gò xong thì sẽ tiến hành đến phần gáp đế. Hồ sẽ được

quét lên mặt sau của da để dán vào cốt giày. Phần mũ giày và phần đế giày sẽ được giáp

lại với nhau bằng các máy chuyên dụng. Ở mỗi khâu khác nhau đều có những người thợ

đảm nhận nhiệm vụ riêng của mình. Cuối cùng là việc bắn đinh cho các sản phẩm và cuối

cùng sẽ có những thành phẩm hoàn thiện.

Tiêu chuẩn cần đạt khi thực hiện công việc :

Trong quá trình sản xuất, một vài công ty đối tác sẽ cử QC ( Quality Control )

xuống giám sát và đánh giá chất lượng đôi giày thành phẩm, sản phẩm phải đòi hỏi đáp

ứng đầy đủ theo cam kết ban đầu và đạt chất lượng y như sản phẩm mẫu.Trong quá trình

hoàn thành sản phẩm, nếu có sai sót phải báo cáo lại chất lượng cho cán bộ quản lý để kịp

thời sửa chữa nhằm tránh lãng phí.Việc may thành phẩm phải được chuyển qua đối tác

kiểm duyệt sản phẩm trước khi hoàn thành cả đơn hàng.Sau khi công tác kiểm duyệt sản

phẩm được hoàn thành thì thông tin sẽ đưa về công ty để tiến hành tiếp tục sản xuất.

Bản tiêu chuẩn nhân viên :

Đối với công nhân :

Hiện tại không yêu cầu có trình độ văn hóa hay chuyên môn đối với lao động phổ

thông. Nhưng phải yêu cầu có kinh nghiệm làm trong các công ty may mặc đối với lao

động thủ công nhằm mục đích nắm bắt các chi tiết, vấn đề sản xuất một cách nhanh

chóng và đối với lao động có tay nghề thì phải có kỹ năng may các loại máy như máy trụ,

máy 1 kim, máy 2 kim .v.v

Độ tuổi lao động từ 18 đến 35 tuổi vì đây là giai đoạn có sức khỏe, tinh thần ổn

định và sung mãn nhất trong vòng đời của con người. Những ứng viên khi đi làm phải

đảm bảo điều kiện sức khỏe tốt để hoàn thành công việc.Đặc điểm tâm lý thì ưu tiên

những cá nhân có tinh thần trách nhiệm và có thái độ tốt công việc, siêng năng v.v.Hoàn

cảnh gia đình tốt, lý lịch rõ ràng.

Đối với chuyên viên nhân sự :

Yêu cầu tối thiểu đạt trình độ chuyên môn trong lĩnh vực liên quan như quản trị

kinh doanh, quản trị (quản lý) nhân sự, kinh nghiệm công tác ít nhất 1 năm, đặc điểm tính

cách phải dám đối mặt với khó khăn, chịu được áp lực tốt, thẳng thắn, chính trực, biết

cách thuyết phục và giải quyết các phát sinh trong lao động một cách linh hoạt.

Đối với chuyên viên kế toán :

Yêu cầu tối thiểu đạt bằng cao đẳng hay đại học trong chuyên ngành kế toán, có

kinh nghiệm ít nhất 1 năm.Thông thạo tin học văn phòng, yêu cầu tính cẩn thận và tỉ mỉ,

có khả năng tính toán tốt, quản lý thời gian hiệu quả và chịu được áp lực công việc.

Đối với nhân viên thu mua :

Đòi hỏi có kiến thức và kỹ năng về quản lý cung ứng,tính toán và theo dõi chi phí,

lập hồ sơ, báo cáo.Kỹ năng tổ chức và giao tiếp tốt, phải có sự nhanh nhạy trong xử lý

tình huống v.v.

Nhìn chung công tác phân tích công việc của công ty Kim Tổ khá hiệu quả và chặt

chẽ, xưởng sản xuất được phân bổ thành 5 chuyền, mỗi chuyền từ 30-40 nhân công. Mỗi

vị trí ngồi sẽ là một công đoạn để sản xuất bắt đầu từ người đầu chuyền có nhiệm vụ dán,

ép, may định vị, may mũi lần lượt tới cuối chuyền sẽ là một sản phẩm hoàn chỉnh. Công

việc cụ thể rõ ràng thành từng phần riêng biệt, không chồng chéo với nhau. Mỗi cá nhân

đều có thể nhận biết được vai trò và chức năng của mình trong công việc. Trách nhiệm và

quyền hạn của bản thân đều có thể nắm bắt rõ ràng. Về hình thức thì quy mô công ty còn

nhỏ, nguồn lực còn hạn chế nhưng việc kế hoạch hóa nguồn lực được Giám đốc thực hiện

khá tốt. Có nghĩa là Giám đốc công ty tự phân tích công việc và đặt ra tiêu chuẩn công

việc của công ty cho từng người lao động ví dụ: nếu một người lao động dán keo vào mặt

giày bao nhiêu phút từ đó tính lên theo giờ và theo ngày, trừ sẵn thời gian nghỉ ngơi, đi vệ

sinh, uống nước. Mỗi cá nhân đều được chỉ dẫn và bàn giao tất cả các công, dụng cụ và

kiến thức hay kỹ năng liên quan về vấn đề công việc của mình. Người may sẽ được chỉ

dẫn cách thức may để tối ưu hóa thời gian may ra thành phẩm một cách nhanh nhất hay

thợ chặt nguyên liệu sẽ được chỉ dẫn cụ thể để chặt liệu sao không bị thiếu hụt hay thất

thoát, nhằm tránh lãng phí hoặc không đủ hàng cung cấp cho chuyền sản xuất. . .

Bản mô tả công việc cho công nhân viên của công ty cụ thể bao gồm những chi tiết

như công việc thực hiện, các mối quan hệ thực hiện trong công việc, chức năng, trách

nhiệm và quyền hạn của người thực hiện công việc, điều kiện làm việc, báo cáo hay giám

sát ai trong công việc,…

Bản tiêu chuẩn nhân viên dù không được công bố rộng rãi nhưng trong quá trình

tuyển dụng, Giám đốc đề xuất cân nhắc tuyển chọn kỹ càng theo các tiêu chí như học

vấn, kỹ năng nghề nghiệp, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, sức khỏe, tính cách, hoàn

cảnh gia đình …

Hàng tuần, từng cán bộ quản lý chuyền sẽ gửi lên Giám Đốc một bảng tiến độ sản

xuất để Giám Đốc cân nhắc điều chỉnh hay bố trí lại kịp thời đối với những vị trí có năng

suất thấp. Quá trình sẽ bố trí hay sắp xếp lại những lao động phù hợp hơn nhằm tránh rủi

ro tồn động gây mất mát cho công ty.

Qua khảo sát người lao động trong công ty, tác giả nhận được kết quả đánh giá của

cán bộ quản lý và người lao động về hoạt động phân tích công việc của Công ty TNHH

Kim Tổ như sau:

Bảng 4.7: Phân tích nhân tố Phân tích công việc

STT Biến quan sát Mean Median Mode

3,51 4,0 4 1 PT 01

2,88 3,0 2 2 PT 02

3,18 3,0 3 3 PT 03

3,77 4,0 4 4 PT 04

3,77 4,0 4 5 PT 05

3,70 4,0 3 6 PT 06

4,4 5,0 5 7 PT 07

Về tổng quan, tất cả các yếu tố đều ở mức đồng ý trở lên > 3,41. Riêng có 2 yếu tố

có mức độ đánh giá trung bình PT 2 là 2,88; PT 3 là 3,18. Điều này cho rằng công tác

Phân tích công việc của công ty còn thiếu sót.

Cụ thể đối với tiêu chí Bảng mô tả công việc rõ ràng và hợp lý (PT 01) có 51,5%

bình chọn đồng ý và còn 48,5% kết quả khảo sát cho rằng phân vân, không ý kiến.Điều

này cho rằng trong quá trình sản xuất vẫn có sự sắp xếp người qua những bộ phận và vị

trí khác trái với công việc ban đầu của họ trong tình huống hết hàng công nhân ngồi chơi

hay các chuyền khác cần hàng gấp.Và tiêu chí Thời gian thực hiện công việc được phân

bổ hợp lý (PT 04) có tới 65,3% bình chọn đồng ý và 7,9% hoàn toàn đồng ý.Như đã nói

trên thì chính tay Giám đốc tính chỉ tiêu sản lượng mà một người bắt buộc phải hoàn

thành trong ngày dựa trên khả năng có thể thực hiện được của người lao động, đã trừ

thời gian sinh hoạt như đi vệ sinh, hút thuốc hay uống nước nên tiêu chí trên có mức độ

đánh giá cao là điều có thể nhận thấy được. Ngoài ra, tiêu chí Mỗi công việc đều xác định

kết quả đạt được (PT 05) có 77,2% số người đồng ý còn 19,8% cho rằng bình thường.

Riêng tiêu chí Mỗi người nắm bắt rõ quy trình làm việc của mình (PT 06) thì có 40,6%

đồng ý, 14,9% hoàn toàn đồng ý và 44,6% bình thường không ý kiến. Cho thấy vẫn còn

sự thuyên chuyển đột ngột giữa các cá nhân trong bộ phận sản xuất, tình trạng trên một

phần là do số lượng nghỉ phép của công nhân trong ngày không đáp ứng kịp đến cho

khâu sản xuất hay tình trạng đứt quãng do máy móc trục trặc và công nhân phải làm

những công việc khác trong thời gian rảnh hay tình trạng đứt hàng và gấp hàng nêu

trên.Và còn đối với tiêu chí Công việc của mình có ảnh hưởng tới người khác (PT 07) có

64,4% đồng ý rằng công việc có sự liên đới với nhau nhưng vẫn còn 17,8% không đồng

ý, như mô tả trong thực trạng thì tất cả các công nhân đều có liên đới trách nhiệm với

nhau, người trước phải hoàn thành thì người sau mới có sản phẩm để tiếp tục gia công

nên thành quả sản xuất phụ thuộc rất nhiều vô tính đồng đội, sự liên kết của mọi người

trong chuyền sản xuất. Còn 2 tiêu chí có mực độ đánh giá thấp bao gồm Khối lượng công

việc phù hợp với năng lực của người lao động ( PT 02) có 26,7% đồng ý, 34,7% cho rằng

bình thường và 38,6% khẳng định vẫn chưa đồng ý với tiêu chí trên.Trách nhiệm phù hợp

với quyền hạn để hoàn thành công việc (PT 03) thì có 17,8% đồng ý nhưng có đến 70,8%

bình thường, không ý kiến và 7,9% không đồng ý.

Số liệu được thống kê mô tả thông qua kết quả khảo sát của cán bộ công nhân viên

gồm bảng 4.7 và phần phụ lục về yếu tố hoạt động Phân tích công việc

Điều này cho rằng trong môi trường trên do sự luân chuyển người đột ngột vì

những lí do nào đó mà người lao động cảm thấy khối lượng công việc khá nặng, họ kịp

thời không đáp ứng hay xoay sở nổi vì làm rất nhiều việc từ đó dẫn đến áp lực vì khối

lượng công việc khá nhiều, Còn yếu tố Trách nhiệm phù hợp với quyền hạn để hoàn

thành công việc (PT 03) có những tình huống xảy ra do công nhân phải nghe theo sự sắp

xếp của quản lý, họ không có quyền hạn để quyết định nên quá trình luân chuyển qua

những công việc khác khi trở về vị trí ban đầu thì có một vài tình huống không thể kiểm

soát được tiến độ sản xuất của mình.

Do mô hình công ty nhỏ và vì mục đích tiết kiệm chi phí nhân công nên tình trạng

luân chuyển người rất thường xảy ra từ từ dẫn đến phong cách làm việc còn tự phát,

manh mún gây rối loạn công việc của mỗi người.

4.2.4.Thực trạng công tác Đào tạo và phát triển

Công tác đào tạo nguồn nhân lực là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp duy

trì và phát triển, công ty Kim Tổ cũng không ngoại lệ. Mục đích của việc đào tạo sẽ giúp

các cá nhân có đủ năng lực để thực hiện công việc của mình, từ đó nâng cao năng suất và

giá trị lao động của bản thân. Góp phần phát triển cho tổ chức.

Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của công ty Kim Tổ gồm những bước sau:

1. Xác định nhu cầu đào tạo trong công ty

Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là bước đầu tiên trong quy

trình đào tạo nguồn nhân lực. Nếu đào tạo nguồn nhân lực không hợp lý phù hợp sẽ gây

lãng phí và tác động tiêu cực đến người lao động, không khuyến khích được người lao

động thực hiện tốt công việc của mình. Việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực

của công ty gồm những bước sau:

Đầu tiên xuất phát từ nhu cầu của doanh nghiệp: Để bù đắp vào những chỗ thiếu, bị

bỏ trống hoặc thay thế hay có sự thay đổi về mục tiêu, cách thức, cơ cấu, chính sách hay

công nghệ. Ngoài ra công ty cũng đáp ứng được niềm mong mỏi giúp cho cán bộ, công

nhân viên phát triển, đóng góp và thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn.

Hằng năm, công ty Kim Tổ thường xuyên dự đoán và tổ chức công tác đào tạo

thông qua việc nhìn nhận các số liệu thống kê và hành vi lao động của người lao động cụ

thể như: Mức độ sai hỏng các phế phẩm, sự thiếu hụt các chi tiết nguyên liệu trong sản

xuất, tần suất xảy ra các tai nạn lao động ngoài ý muốn, tỷ lệ vắng mặt, số lượng nhân

viên rời bỏ doanh nghiệp, năng suất lao động hay những phàn nàn, khiếu nại trong sản

xuất.

2. Phương pháp đào tạo trong công ty

Đối với công nhân:

Công ty sử dụng hình thức đào tạo tại chổ là chính vì nó phù hợp với loại hình và

nghành nghề kinh doanh, đồng thời tiết kiệm được chi phí, tận dụng được nguồn nhân lực

tại chổ. Bằng cách sử dụng những người làm việc lâu năm tại công ty kèm cặp cho công

nhân tại nơi làm việc.

Để có được những nhân viên lành nghề, có trình độ kỹ thuật cao, Công ty luôn có

kế hoạch tiến hành đào tạo và phát triển thường xuyên liên tục.

Trong quy chế về đào tạo và phát triển nhân viên kỹ thuật của Công ty thì việc đào

tạo và phát triển bao gồm:

Đào tạo tuyển mới: Do nhu cầu mở rộng kinh doanh nên số lao động hàng năm luôn

bị thiếu hụt nên việc tuyển dụng lao động mới vào làm việc là yêu cầu cần thiết, Công ty

phải tiến hành đào tạo cho số nhân viên này. Thực tế, trước khi tiến hành công việc họ

được bồi dưỡng thêm về nghiệp vụ do tổ trưởng các chuyền các hay do những nhân viên

có kinh nghiệm tại nơi làm việc. Thời gian học tập kinh nghiệm và làm quen với công

việc diễn ra ở chính những nơi họ sẽ làm việc.

Khi kết thúc thời gian tập huấn cho nhân viên mới, các phòng ban sẽ thông báo lên

Công ty để cán bộ phòng nhân sự, xuống tận nơi kiểm tra việc nhân viên làm thực tế. Các

phòng ban lập kế hoạch chi phí cũng như nội dung chương trình đào tạo trình Công ty

duyệt.Nếu cá nhân hoàn thành xuất sắc Công ty xét đưa vào diện nâng bậc trong năm.

Đối với cán bộ quản lý

Đây là lực lượng ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, trong

nhiều năm qua, công ty vẫn chưa hình thành nên một chiến lược cụ thể nào để đào tạo và

phát triển cán bộ quản lí trong thời đại mới nhưng tận tay Giám đốc đã hướng dẫn cho

cán bộ quản lý để đáp ứng cho công tác đào tạo và nhu cầu càng cao của người lao động

cụ thể như: Cách tạo ra động lực để người lao động làm việc tích cực, nâng cao năng

suất và hiệu quả trong công việc như khen thưởng, động viên, khuyến khích công nhân

của mình, giải quyết mọi phương diện dựa trên bình đẳng, đồng cảm và chia sẽ lẫn nhau,

khuyến kích sự sáng tạo trong công việc.

Trong năm 2019 vừa qua, công ty đã tạo điều kiện cho cán bộ, công nhân viên có

cơ hội được học tập và trau dồi bản thân.

+ Lớp bồi dưỡng về tài chính kế toán: Lớp học này chuyên viên ở Phòng Tài chính

Kế toán khi làm báo cáo tổng kết cuối tháng, cuối quý hoặc các công việc có liên quan

hàng ngày.

+ Lớp bồi dưỡng về công tác lao động, tiền lương.

- Đối với cán bộ sản xuất nhu cầu học để nâng cao trình độ ngoại ngữ là rất lớn.

Ngày nay các cán bộ sản xuất phải có trình độ ngoại ngữ khá cao để đọc các tài liệu, hiểu

được các sản phẩm, dịch và giao tiếp với đối tác nước ngoài trong quá trình kiểm tra đột

xuất. Nhận thức được điều đó Công ty cũng đã tổ chức được một số lớp bồi dưỡng tiếng

Hoa cho các cá nhân cá bộ quản lý trong Công ty. Cán bộ các chuyền được hỗ trợ chi phí

học tập vào buổi tối tại các trung tâm Hoa ngữ tại địa phương.

Bảng 4.8.1. Thống kê chi phí đào tạo năm 2019

Nội dung đào tạo Số lượng Chi phí/1 người Tổng chi phí

Đào tạo về tài 4 2.500.000 10.000.000

chính kế toán

Đào tạo học ngoại 10 2.000.000 20.000.000

ngữ

dưỡng 10 1.500.000 15.000.000 Bồi

chuyên môn

nghiệp vụ

Việc đào tạo về tài chính kế toán sẽ được học trong 3 ngày với mức phí 1 khóa học

là 2.500.000 đồng/ 1 người. Ngoài ra việc học ngoại ngữ sẽ là 2.000.000 đồng/ 1 khóa

gồm 3 tháng. Còn chi phí bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ sẽ được chi trả cho những cá

nhân có kinh nghiệm lâu năm hoặc quản lý có trách nhiệm đảm nhận đào tạo trong 3

tháng kể từ ngày nhận việc.

Nhìn chung công tác đào tạo và phát triển của công ty Kim Tổ với mô hình như vậy

tương đối ổn, Giám đốc vẫn nhận thức được rằng công nhân viên của mình cũng cần phải

được đào tạo và đổi mới để đóng góp vô quá trình phát triển của công ty.

Trong quá trình khảo sát cán bộ, công nhân viên tại công ty Kim Tổ về yếu tố Đào

tạo và phát triển, tác giả đã thu được kế quả phân tích như sau:

Bảng 4.8.2: Phân tích nhân tố Đào tạo và phát triển

STT Biến quan sát Mean Median Mode

3,16 3,0 3 1 ĐT 01

3,42 3,0 3 2 ĐT 02

3,80 4,0 4 3 ĐT 03

4,37 5,0 5 4 ĐT 04

3,71 4,0 4 5 ĐT 05

Nhìn chung qua số liệu đã được phân tích ở bảng 4.4.2 thì các yếu tố đều từ mức

“đồng ý” trở lên điểm trung bình >3,41 riêng tiêu chí Công ty làm tốt việc xác định nhu

cầu đào tạo (ĐT 01) có kết quả khảo sát ở mức “bình thường” điểm trung bình nằm ở

khoảng 2,61 đến 3,4, cụ thể có tới 71,3% phân vân, không ý kiến với yếu tố trên và 7,9%

Không đồng ý

Cụ thể Chương trình đào tạo và phát triển của công ty đáp ứng được mục tiêu đề ra

(ĐT 02) có 24,8% đồng ý và 9,9% Hoàn toàn đồng ý còn 60,4% cho rằng bình thường.

Người lao động được đáp ứng kỹ năng cần thiết khi thực hiện công việc (ĐT 03) có tới

hơn 80% đồng ý và hoàn toàn đồng ý còn 14,9% cho rằng không ý kiến, phân vân.Ngoài

ra tiêu chí Người lao động có nhiều cơ hội thăng tiến trong công ty (ĐT 04) có 21,8%

đồng ý và 57,4% hoàn toàn đồng ý với ý kiến trên còn 20,8% phân vân, không ý

kiến.Hơn thế tiêu chí 5 Chính sách thăng tiến của công ty là công bằng có tới 71,3% đồng

ý và 28,7% bình thường.Số liệu được thống kê mô tả thông qua kết quả khảo sát của cán

bộ công nhân viên gồm bảng 4.1 và phần phụ lục về yếu tố hoạt động Đào tạo và phát

triển

Qua kết quả khảo sát trên, tác giả có những đánh giá chung là hầu hết công tác Đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty tương đối hiệu quả nhưng do nguồn lực còn

hạn chế nên khả năng triển khai vẫn chưa được tốt, cụ thể vẫn có nhiều ý kiến cho rằng

công ty vẫn chưa xác định tốt nhu cầu đào tạo, nguồn lực hạn chế và chi phí đào tạo bỏ ra

chưa cao dẫn tới tình trạng mọi người có cảm giác không công bằng trong công tác chọn

người để đào tạo, công tác tuyển chọn và đánh giá không được cao mà có thể chỉ mang

tính chủ quan và cảm tình của Giám đốc hơn so với việc xác định đúng người.Ngoài ra

công tác phát triển nguồn nhân lực luôn được đánh giá cao cụ thể là 2 yếu tố

Người lao động có nhiều cơ hội thăng tiến trong công ty, Chính sách thăng tiến của

công ty là công bằng được sự đồng tính rất cao. Qua đó cho thấy công ty rất coi trọng

nhân tài, mọi người đều có cơ hội để phát triển và gắn bó lâu dài. Những cá nhân dù là

người mới hay thâm niên vẫn được tạo điều kiện để thăng chức chỉ cần có đáp ứng đủ các

yếu tố đề ra về thể lực và trí lực.

4.2.5.Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc:

Công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty Kim Tổ cho người lao động

được xác định theo yêu cầu của Giám đốc công ty. Hàng tháng để có cơ sở nhận xét đánh

giá hiệu quả công việc của người lao động trong tổ chức, Công ty Kim Tổ quy định các

cán bộ quản lý của chuyền thực hiện việc đánh giá trong tháng sau đó gửi báo kết quả

đánh giá lại cho phòng Nhân sự để tổng hợp, xem xét và thông qua, sau đó công ty sẽ tiến

hành xét lương, thưởng trong tháng theo thứ tự A,B,C.

Trong trường hợp có thắc mắc, khiếu nại cán bộ quản lý có trách nhiệm giải thích

rõ với người lao động biết và báo cáo với cấp trên. Để có cơ sở đánh giá phần thực hiện

kết quả công việc mỗi cá nhân dựa trên bảng mô tả công việc của từng nhân viên, kế

hoạch giao công việc trong tháng và kết quả làm việc trong thực tế công việc thực hiện

được ghi nhận trong nhật ký công việc hàng tháng để xem xét mức hoàn thành nhiệm vụ

của nhân viên trên cơ sở kết quả công việc thực tế được giao, ý thức trách nhiệm và thời

gian để giải quyết công việc của từng cá nhân và việc tuân thủ các nguyên tắc về kỷ luật

lao động. Bảng tiêu chí đánh giá do công ty xây dụng, có lấy ý kiến của các anh em công

ty khác và thống nhất áp dụng trong toàn công ty.

Đánh giá mức độ hoàn thành công việc thông qua hệ số hiệu quả công việc. hệ số

hiệu quả công việc được chia làm 3 mức như sau:

Mức 1: hoàn thành tốt công việc được giao

Mức 2: hoàn thành công việc được giao

Mức 3: hoàn thành công việc ở mức bình thường nhưng để bị nhắc nhở công

Việc như trên cũng có tác động tích cực đến tinh thần làm việc của người lao động.

Hiện nay, công ty đã đánh giá thực hiện công việc của người lao động hàng tháng, trên cơ

sở xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cho người lao động gồm bốn nhóm

tiêu chí: (1) thực hiện nội quy lao động của Công ty; (2) Hành vi, tác phong trong công

việc; (3) Phối hợp tốt với cán bộ quản lý chuyền; (4) có sáng kiến hợp lý hóa sản xuất

kinh doanh.

Nhìn chung quy trình đánh giá thực hiện công việc của công ty được tổ chức bài

bản, thống nhất và rõ ràng. Là một trong những cơ sở để khuyến khích người lao động

làm việc tốt hơn nhưng qua đó cũng có vài hạn chế sau đây:

Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc vẫn còn chung chung, chưa chi tiết cho

từng vị trí chức danh lao động. Do đó, việc đánh giá thực hiện công việc của người lao

động chủ yếu dựa vào tính chủ quan, cảm tính của cấp quản lý trực tiếp, chưa định lượng

được theo mục tiêu của bộ phận/cá nhân để tăng độ chính xác khi đánh giá kết quả hoàn

thành thành công việc của người lao động.

Qua khảo sát, tác giả nhận được kết quả đánh giá của cán bộ quản lý và nhân viên

về hoạt động đánh giá thực hiện công việc trong Công ty Kim Tổ như sau:

Bảng 4.9: Phân tích yếu tố Đánh giá thực hiện công việc

STT Biến quan sát Mean Median Mode

3,90 4,0 4 1 ĐG 01

3,70 4,0 4 2 ĐG 02

3,52 3,0 3 3 ĐG 03

3,72 4,0 4 4 ĐG 04

3,90 4,0 4 5 ĐG 05

4,17 4,0 3 6 ĐG 06

Nhìn chung các tiêu chí đánh giá đều đạt mức “đồng ý” trở lên, đồng nghĩa có

Mean > 3,41 như bảng 5.1. Cụ thể được phân tích dưới đây.

Về hệ thống, Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc rõ ràng và cụ thể (ĐG 01) có

tới 72,3% đồng ý và 8,9% hoàn toàn đồng ý, Đánh giá thực hiện công việc của công ty

giúp nhân viên cải thiện những khiếm khuyết trong quá trình thực hiện công việc( ĐG

03) có 68,3% đồng ý và 3% hoàn toàn đồng ý đều này đồng nghĩa việc đánh giá giúp

người lao động nhìn nhận lại quá trình làm việc của mình để khắc phục lỗi sai phát huy

năng lực cạnh tranh của bản thân, Kết quả đánh giá thực hiện công việc trong công ty

kích thích nhân viên làm việc tốt hơn (ĐG 04) có 72,3% đồng ý và 8,9% hoàn toàn đồng

ý,Kết quả đánh giá được thông báo và giải thích rõ ràng (D0G 05) có 62,4% đồng ý và

27,7% hoàn toàn đồng ý. Riêng có 2 yếu tố vẫn còn mức đánh giá thấp cần phải cân nhắc

và xem xét lại, Đánh giá thực hiện công việc trong công ty công bằng và khách quan (ĐG

02) còn 42,6% kết quả khảo sát cho rằng bình thường, phân vân và tiêu chí Đánh giá thực

hiện công việc trong công ty gắn liền với hiệu quả làm việc của nhân viên (ĐG 03) còn

46,5% bình thường, không ý kiến.Số liệu được thống kê mô tả thông qua kết quả khảo sát

của cán bộ công nhân viên gồm bảng 4.9 và phần phụ lục về yếu tố hoạt động Đánh giá

phần thực hiện công việc.

Thông qua kết quả khảo sát, việc đánh giá kết quả thực hiện của công ty tương đối

khoa học, dựa trên chức năng, nhiệm vụ thực tiễn nên đánh giá đúng,chính xác việc thực

hiện nhiệm vụ của các cá nhân trong công ty. Nhưng cần phải xem xét lại 2 tiêu chí việc

Đánh giá thực hiện công việc trong công ty công bằng và khách quan hay chưa. Nhiều

khi vấn đề chủ quan và nhân nhượng của cán bộ quản lý đối với nhân viên của chuyền

mình mà lơ là, châm chước cho qua, không đánh giá kết quả xác đáng, chính xác mà

mang tính bao che, vì khi một nhân viên bị kỉ luật nhất là nhân viên lâu năm thì rất lâu để

tuyển dụng và thay thế lại như cũ, việc này đồng nghĩa với việc hiệu suất làm việc của

chuyền sẽ giảm xuống và người trực tiếp chịu trách nhiệm chính là cán bộ quản lý của

chuyền. Việc Đánh giá thực hiện công việc trong công ty gắn liền với hiệu quả làm việc

của nhân viên sẽ có một số cá nhân lơ là trong việc bao che, dung túng mà kết quả làm

việc không thực sự được cải thiện dẫn đến tình trạng không mấy khả quan, không có định

hướng phát triển lâu dài và sự cố gắng trong công việc.

4.2.6.Thực trạng trả công lao động

Công ty TNHH Kim Tổ xây dựng một hệ thống thang, bảng lương riêng và áp dụng

hình thức trả lương hàng tháng theo mức lương cơ bản theo như đã kí kết trong hợp đồng

lao động.

- Đối với thợ may

Lương cơ bản chính thức là: 5.205.000 đồng

Phụ cấp bao gồm: Phụ cấp chuyên cần 420.000 đồng, phụ cấp trách nhiệm 200.000

đồng và phụ cấp đi lại 300.000 đồng.

- Đối với thợ thủ công

Lương cơ bản chính thức là: 4.980.000 đồng

Phụ cấp bao gồm: Phụ cấp chuyên cần 420.000 đồng, phụ cấp trách nhiệm 200.000

đồng và phụ cấp đi lại 300.000 đồng.

- Đối với thợ chặt liệu

Lương cơ bản chính thức là: 5.205.000 đồng

Phụ cấp bao gồm: Phụ cấp chuyên cần 420.000 đồng, phụ cấp trách nhiệm 200.000

đồng và phụ cấp đi lại 300.000 đồng.

Hiện tại mức lương tăng ca ngoài giờ sẽ tính hệ số 1.5 so với giờ lao động bình

thường. Cụ thể đối với thợ may và thợ chặt liệu thì cỡ 37.500 đồng/ giờ và 36.000 đồng/

giờ đối với thợ thủ công

Việc trả công cho người lao động trong công ty hiện nay được cụ thể hóa qua các

quy chế chi trả tiền lương, quy chế thi đua và khen thưởng và quy chế quản lý quỹ phúc

lợi và quỹ khen thưởng, sau khi lấy ý kiến người lao động tại các đơn vị.

Mỗi năm, công ty có 02 đợt xét nâng bậc lương cho người lao động đến hạn nâng

bậc lương vào ngày 01/01 và 01/07 của năm. Thời hạn nâng bậc lương của người lao

động được quy định trong quy chế nâng bậc và chuyển xếp lương của công ty ban hành.

Việc xem xét nâng bậc lương dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc hàng

năm của người lao động. Công ty có thông báo rộng rãi đến các đơn vị theo thời gian quy

định.

* Khen thưởng và chế độ phúc lợi cho người lao động

Khen thưởng cho người lao động hiện nay phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của

Công ty TNHH Kim Tổ hàng năm. Nếu công ty sản xuất kinh doanh có hiệu quả, có lợi

nhuận thì sẽ được Giám Đốc công ty trích quỹ khen thưởng thêm cho người lao động

theo thứ tự đánh giá theo bậc A,B,C ở trên.

Quỹ khen thưởng được sử dụng, chi khen thưởng cho người lao động nhằm nâng

cao tinh thần trách nhiệm của người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản

xuất, điều độ. Công ty TNHH Kim Tổ thực hiện đầy đủ các khoản cho bảo hiểm xã hội,

bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp; chi tiền phép; hỗ trợ tiền ăn giữa ca cho cán bộ,

nhân viên.

Ngoài ra, Công ty TNHH Kim Tổ còn chi các khoản phúc lợi cho người lao động

như nghỉ mát, chi thăm viếng gia đình cán bộ, nhân viên khó khăn; trợ cấp người lao

động bị bệnh hiểm nghèo; chi tang gia cho cha mẹ vợ hoặc chồng cán bộ, nhân viên; chi

hiếu hỉ bản thân cán bộ, nhân viên như đám cưới, thôi nôi, sinh nhật con; chi khen thưởng

con cán bộ, nhân viên có thành tích học tập giỏi; chi thăm hỏi cán bộ, nhân viên về hưu

nhân dịp lễ, Tết; chi mua quà bánh cho con cán bộ, nhân viên nhân dịp Trung thu, ngày

Quốc tế thiếu nhi,…

Qua khảo sát, tác giả nhận được kết quả đánh giá của cán bộ quản lý và nhân viên

về hoạt động trả công lao động trong Công ty TNHH Kim Tổ như sau:

Bảng 4.10 : Phân tích yếu tố Trả công lao động

STT Biến quan sát Mean Median Mode

4,02 4,0 4 1 TC 01

4,56 5,0 5 2 TC 02

4,07 4,0 4 3 TC 03

4,18 4,0 4 4 TC 04

3,63 4,0 3 5 TC 05

4,05 4,0 4 6 TC 06

4.,02 4 4 7 TC 07

Hầu hết mọi người đều đánh giá cao việc trả công người lao động của công ty qua

các tiêu chí khảo sát nhất là các tiêu chí chính sách trả lương thưởng xứng đáng với kết

quả thực hiện công việc. Tuy nhiên, với tiêu chí Chính sách trả lương, thưởng của công ty

được công khai, minh bạch (TC 01) còn 10,9% phân vân, không ý kiến. Còn với kết quả

khảo sát từ nhân viên các tiêu chí: công ty trả lương, thưởng phù hợp với mức độ hoàn

thành công việc của nhân viên (TC 02) có 9,9% phân vân, không ý kiến. Với tiêu chí

chính sách chi trả tiền lương, thưởng của công ty trả cho người lao động là hợp lý và

công bằng ( TC 03), còn 10,9% phân vân, không ý kiến. Với tiêu chí Chính sách trả

lương, thưởng của công ty khuyến khích được sự nỗ lực của người lao động (TC 04) còn

8,9% còn phân vân, không ý kiến. Điều này cho thấy người lao động hiểu rõ việc chi trả

tiền lương, thưởng và các chế độ phúc lợi cho người lao động trong Công ty TNHH Kim

Tổ hoàn toàn thực hiện theo quy định của Nhà nước; đảm bảo đẩy đủ quyền lợi cho

người lao động.Với tiêu chí Tiền lương, thưởng đảm bảo duy trì được cuộc sống hằn g

ngày của người lao động (TC 06) còn 8,9% cho rằng bình thường, phân vân không ý kiến

và tiêu chí ( TC 07) Nhân viên hài lòng với việc trả lương, thưởng của công ty có 11,9%

bình thường và 2% không đồng ý.

Tuy nhiên, vẫn còn một bộ phận cán bộ quản lý và nhân viên chưa hài lòng với kết

quả Chế độ phúc lợi của công ty đầy đủ và rõ ràng cho người lao động (TC 05).

Qua kết quả thống kê đều cho thấy rằng công ty Kim Tổ rất quan tâm đến việc trả

công cho người lao động của mình, nhận ra đây là một trong những yếu tố quan trọng để

thúc đẩy và động viên công nhân viên làm việc nỗ lực và hiệu quả hơn, việc chi trả tiền

lương đã được đánh giá, đối chiếu so với các công ty cạnh tranh lân cận để đưa ra mức

lương phù hợp cho người lao động. Nhưng qua đó vẫn còn một số nhỏ ý kiến cho rằng

vẫn chưa hài lòng với chế độ phúc lợi của công ty mà Công ty TNHH Kim Tổ nên xem

xét để giải quyết kịp thời.

4.4.7.Thực trạng quan hệ lao động và môi trường làm việc

Về quan hệ lao động:

Hiện tại vấn đề quan hệ lao động trong công ty TNHH Kim Tổ còn nhiều bất cập

xoay quanh việc phân biệt chức vụ, vì đa số người lao động trong công ty là lao động có

trình độ thấp nên các cán bộ quản lý không có thái độ cư xử phù hợp, có chiều hướng la

mắng, khiển trách khi người lao động làm việc không tốt mà không tạo dựng trên mối

quan hệ nhẹ nhàng, tốt đẹp. Công đoàn ở Việt Nam chỉ là một tổ chức trên danh nghĩa,

không có hiệu quả nhiều về mặt thực tiễn, không thể đại diện quyền lợi cho người lao

động trong nhiều khía cạnh trong quan hệ lao động.

Về môi trường làm việc:

Hiện tại công ty TNHH Kim Tổ rất chú trọng về môi trường làm việc cho công nhân

viên, việc làm trên góp phần ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và kết quả lao động, Cụ

thể thời gian làm việc của công ty bắt đầu từ 7:30 sáng tới 18:00 chiều, thời gian tăng ca

so với các công ty lân cận tương đối thấp hơn vì chủ trương của công ty không muốn

người lao động làm việc quá năng suất, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của công nhân

trong những ngày tiếp theo. Tăng ca không quá 30 tiếng một tháng theo quy định của

Luật lao động, môi trường làm việc an toàn các cán bộ công nhân viên được trang bị kỹ

các kiến thức, kỹ năng và công cụ lao động cần thiết trong quá trình làm việc,…

Qua kết quả khảo sát của cán bộ công nhân viên tại công ty TNHH Kim Tổ cho được

kết quả dưới đây:

Bảng 4.11 : Phân tích yếu tố Quan hệ lao động và môi trường làm việc

STT Biến quan sát Mean Median Mode

3,77 3,0 3 QHvMT 01 1

2,66 3,0 3 QHvMT 02 2

3,77 3,0 3 QHvMT 03 3

3,01 3,0 3 QHvMT 04 4

3,80 4,0 4 QHvMT 05 5

3,80 4,0 4 QHvMT 06 6

4.,20 4,0 4 QHvMT 07 7

3,83 4,0 4 QHvMT 08 8

Qua khảo sát, tác giả nhận được kết quả đánh giá cao của cán bộ, công nhân

viên.Về Môi trường làm việc hầu hết đều ở mức đồng ý trên 3,41 điểm, còn yếu tố Quan

hệ lao động vẫn còn một số tiêu chí có điểm đánh giá trung bình thấp như tiêu chí 2:

Cách chính sách liên quan đến quyền lợi người lao động được lấy ý kiến rộng rãi 2,66

điểm , tiêu chí 4 Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới thân thiện và đáng tin cậy: 3,01

điểm.

Cụ thể Tổ chức công đoàn thực sự đại diện và bảo vệ quyền lợi và lợi ích chính

đáng của người lao động (QHvMT 01) có điểm trung bình là 3,77 nhưng vẫn còn 51,5%

bình thường, không ý kiến. Ngoài ra, tiêu chí Các chính sách liên quan đến quyền lợi

người lao động được lấy ý kiến rộng rãi (QHvMT 02) có điểm trung bình khá thấp 2,66,

điều này cho rằng cách chính sách về quyền lợi của người lao động chưa thực sự thông

qua ý kiến của công nhân viên mà hoàn toàn phụ thuộc vào sự sắp xếp của cấp trên qua

đó có 44,6% không đồng ý với yếu tố trên.Cách chính sách liên quan đến quyền lợi người

lao động được công khai, minh bạch (QHvMT 03) cũng vậy còn 46,5% cho rằng còn

phân vân, không ý kiến và 7,9% không đồng ý. Còn đối với tiêu chí Mối quan hệ giữa

cấp trên và cấp dưới thân thiện và đáng tin cậy (QHvMT 04) có tới lận 62,4% lượt bình

chọn cho rằng phân vân, không ý kiến và 15,8% không đồng ý.

Qua bảng khảo sát trên chúng ta có thể đánh giá được rằng công tác quan hệ lao

động giữa các cán bộ quản lý và công nhân viên chưa thực sự hiệu quả, cán bộ quản lý

thật sự chỉ coi công nhân của mình là một người làm thuê hơn là đối tác, tư tưởng cầm

tay chỉ việc vẫn đâu đó còn len lõi trong công ty và công ty TNHH Kim Tổ cần phải khắc

phục các chính sách và cách thức làm việc giữa mọi người với nhau để tạo nên một mối

quan hệ tốt đẹp cho cả hai. Cán bộ quản lý nên xem xét người lao động của mình là một

cộng sự để chia sẻ công việc hơn là một người làm công.

Riêng yếu tố Môi trường làm việc lại được đánh giá với kết quả rất cao. Có tới

19,8% đồng ý và 80,2% hoàn toàn đồng ý cho rằng Có sự liên kết hợp tác chặt chẽ giữa

các người lao động với nhau (QHvMT 05), vì tính chất lao động là làm theo một chuyển

sản xuất trải dài nên mọi người đều lên đới với nhau về trách nhiệm vào tạo điều kiện hết

mực để hỗ trợ lẫn nhau để công việc suôn sẻ hơn.Ngoài ra có tới 80% phiếu khảo sát

đồng ý rằng người lao động được trang bị đầy đủ công cụ, dụng cụ lao động theo yêu cầu

công việc (QHvMT 06). Hơn thế tiêu chí Điều kiện làm việc bảo đảm an toàn (QHvMT

07) có tới 22,8% đồng tình và 77,2% hoàn toàn đồng tình với tiêu chí trên. Còn Thời gian

làm việc bảo đảm sức khỏe cho người lao động (QHvMT 08) có tới 83,2% đồng ý cho

rằng thời gian làm việc vừa phải đảm bảo đủ sức khỏe không vắt kiệt sức lực của bản

thân.

4.5. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY

4.5.1.Những kết quả đạt được

Điểm mạnh qua phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH Kim Tổ, có thể nhận xét như sau:

Công ty có cơ cấu tổ chức rõ ràng, việc phân công chức năng, nhiệm vụ và quyền

hạn cho từng vị trí là phù hợp, không chồng chéo và rõ ràng.

Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty đều thực hiện hàng năm và dựa

trên cơ sở khoa học là định mức lao động ban hành theo quyết định của Giám Đốc để xây

dựng định biên lao động hàng năm.

Công ty có hệ thống chính sách, quy chế quản lý nội bộ liên quan đến hoạt động sản

xuất kinh doanh, trong đó hoạt động quản trị nguồn nhân lực được xây dựng bài bản,

khoa học, có lấy ý kiến người lao động một cách công khai, minh bạch, tương đối hoàn

chỉnh, hướng vào giải quyết vấn để, các công việc có chất lượng và hiệu quả nhất định.

Nguồn nhân lực trong công ty có quy mô khá phù hợp và có xu hướng giảm dẫn

nhằm ngày càng nâng cao năng suất lao động. Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ

năng làm việc của nguồn nhân lực đang dần được nâng cao nhờ sự quan tâm của lãnh đạo

công ty về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Từ đó cơ cấu nguồn nhân lực

được cải thiện từng bước phù hợp với định hướng phát triển lâu dài của Công ty .

Việc phân tích công việc của nhân viên trong Công ty có rất nhiều thuận lợi, do đơn

vị đã xây dựng đẩy đủ các quy trình, quy định quản lý nội bộ liên quan đến tất cả các lĩnh

vực hoạt động của đơn vị, trong đó có quy định tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ của

người lao động .

Công tác đào tạo và phát triển cho thấy hệ thống đào tạo đa dạng từ sơ cấp nghề đến

đại học, các ngành nghề đào tạo kiện thuận lợi cho các người lao động tham gia với sở

trường và năng lực của mình; từng bước nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng yêu cầu

phát triển công ty.

Hoạt động đánh giá thực hiện công việc cho các cá nhân và đơn vị trực thuộc được

thể chế qua quy chế chi trả tiền lương và quy định chấm điểm thi đua của công ty, hàng

năm được xây dựng và hiệu chỉnh cho phù hợp với điều kiện thực tiễn hoạt động sản xuất

kinh doanh, được lấy ý kiến và công khai cho toàn thể người lao động trong công ty.

Hệ thống chính sách chi trả tiền lương, tiền thưởng và các chế độ phúc lợi được thể

chế bằng văn bản; người lao động được quyền có ý kiến và hiệu chỉnh theo tình hình thực

tiễn của đơn vị.

Công ty đã nỗ lực hoàn thiện vai trò đại diện, bảo vệ quyền lợi cho người lao động,

phối hợp cùng chuyên môn trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ cho người lao động,

bảo đảm an toàn lao động, vệ sinh lao động và cải thiện điều kiện lao động cho người lao

động.

4.5.2. Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân

Thứ nhất, công ty chỉ thực hiện hoạch định nguồn nhân lực trong ngắn hạn (một

năm) mà chưa thực hiện hoạch định nhân lực trong đài hạn trong đó chưa chú ý đến số

lao động cẩn thay thế. Ngoài ra, việc xác định nhu cầu lao động thừa hay thiếu chỉ do các

cán bộ quản lý xác định dựa vào định mức lao động nếu định mức này không hoàn thiện

sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng kế hoạch lao động.

Thứ hai, qua phân tích thực trạng cho thấy hoạt động tuyển dụng của công ty còn

mang tính tình huống như chỉ tuyển dụng khi có nhân sự nghỉ hưu, nghì lý do cá nhân, do

các đơn vị báo cáo thiếu người, cần bổ sung gấp mà chưa gắn chặt với hoạch định nhân

lực trong dài hạn và phân tích công việc.

Hơn nữa, nếu hệ thống định mức lao động không phù hợp cũng sẽ ảnh hưởng đến

số lượng tuyển dụng không chính xác. Ngoài ra, sau khi thực hiện quá trình tuyển dụng,

công ty thường kết thúc quá trình tuyển dụng mà đánh giá hiệu quả của đợt tuyển dụng,

đồng thời vẫn còn tình trạng ưu tiên tuyển dụng con em cán bộ, nhân viên trong công ty

qua hình thức đảo tạo theo địa chỉ sử dụng.

Thứ ba, hoạt động phân tích công việc của người lao động trong công ty, mặc dù

công ty đã triển khai xây dựng bảng mô tả công việc kết hợp với tiêu chuẩn công việc

cho từng chức danh công việc.Nhưng vẫn còn tình trạng luân chuyển người thường

xuyên. Điều này cho thấy việc bố trí nhân lực chưa thật sự đúng người, đúng việc. Có thể

xác định hoạt động phân tích công việc, mà cụ thể là xây dựng bảng mô tả công việc để

có thể được đạt mục tiêu mong muốn.

Thứ tư, đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, việc luân chu yển

cán bộ quản lý, đào tạo cán bộ để đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn cán bộ thì trong thời gian

qua chưa được thực hiện đúng quy định và vẫn còn mang tính chủ quan. Việc đào tạo sau

khi được tuyển dụng (nội quy lao động, văn hóa doanh nghiệp, quy trình kinh doanh, an

toàn...), việc đào tạo lại cho nhân do thay đổi công nghệ, kỹ thuật, do thay đổi cơ cấu tổ

chức, bố trí lại chưa được xây dựng kế hoạch cụ thể và khoa học. Điều này cho thấy hoạt

động đào tạo chưa gắn kết chặt chẽ hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng

nguồn nhân lực, phân tích công việc của người lao động và qua đánh giá thực hiện công

việc một cách có hệ thống. Ngoài ra, công ty cũng chưa đánh giá được hiệu quả sau đào

tạo.

Thứ năm, qua phân tích hoạt động đánh giá thực hiện công việc cho thấy các tiêu

chí đánh giá còn định tính, còn mang tính chất chủ quan của người đánh giá, chưa thuyết

phục.

Công ty chưa xây dựng được bảng tiêu chí đánh giá KPI cho từng đơn vị theo mục

tiêu và cho từng nhân viên. Điều này dẫn đến việc đánh giá kết quả thực hiện công việc

chưa khách quan, khoa học, có thể dẫn đến đánh giá chưa thật sự chính xác hiệu quả công

việc giao cho từng đơn vị, từng nhân viên.

Ngoài ra, kết quả đánh giá nhân viên chưa được thông tin kịp thời cho người lao

động tại đơn vị về ưu điểm, những hạn chế của từng nhân viên để làm cơ sở chi trả tiền

công kích thích người lao động nâng cao hiệu quả làm việc, để cống hiến nhiều hơn cho

công ty và có kế hoạch đào tạo lại.

Thứ sáu, việc chi trả tiền lương, tiển thưởng và phúc lợi cho người lao động được

thực hiện theo quy định của Nhà nước. Tuy nhiên, việc chi trả tiền lương, tiền thưởng

phụ thuộc vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Do đó, những tồn tại

của việc đánh giá thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng đến việc chi trả tiền lương, tiền

thưởng cho người lao động. Ngoài ra, cũng cần xem xét lại hệ thống thang lương, bảng

lương dùng để trả lương cho người lao động được xây dựng dựa trên Quy định hệ thống

thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công ty lân cận để cập nhật

mức lương tốt hơn vì cơ cấu trả lương biến động từng ngày .

Thứ bảy, qua phân tích quan hệ lao động và môi trường làm việc, mặc dù công tác

thực thi văn hóa doanh nghiệp đã được công ty triển khai thực hiện từ rất lâu, nhưng hiệu

quả chưra thật sự đạt như mong muốn. Vẫn còn tình trạng người lao động ứng xử chưa

đúng mực với đồng nghiệp, khách hàng. Do đó, công ty cần đẩy mạnh việc tuyên truyền

và thực thi văn hóa doanh nghiệp qua các hành động, hành vi cụ thể của từng cá nhân ở

các bộ phận trong các đơn vị trực thuộc.

CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KIM TỔ

5.1.CƠ SỞ KHOA HỌC ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP

Trên cơ sở các hạn chế và tồn tại của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực được

phân tích ở Chương 2, gồm: Hoạch định nguồn nhân lực trong thời gian qua còn thiếu

định hướng chiến lược dẫn đến việc bố trí nhân lực chưa đúng người, đúng vị trí; công

tác tuyển dụng chưa đáp ứng được nhu cầu; việc phân tích công việc chưa được thực hiện

hoàn chỉnh, chưa chi tiết và đầy đủ cho tất cả các chức danh vị trí làm việc trong công ty;

Đảo tạo còn dàn trãi, chưa coi trọng việc đào tạo dài hạn, đào tạo đạt chuẩn cho cán bộ

quản lý, chưa đánh giá được hiệu quả sau đào tạo; việc đánh giá thực hiện công việc còn

mang tính chất cảm tính do các tiêu chí đánh giá còn chung chung, chưa định lượng

được, điều này dẫn đến kết quả chi trả tiền công cho người lao động chưa thật sự kích

thích được người lao động phấn đấu cống hiến, tăng năng suất lao động cho công ty.

Ngoài ra, mối quan hệ giữa người lao động với nhau, giữa nhân viên và quản lý đơn vị

cần phải cải thiện trong thời gian tới.

Quan điểm quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH Kim Tổ đã cam kết với

người lao động trong tài liệu văn hóa doanh nghiệp: (1) Đảm bảo ổn định việc làm và đời

sống của người lao động, đảm bảo mọi người được quan tâm chăm sóc đầy đủ các quyền

lợi về vật chất và tinh thần theo quy định của pháp luật; (2) Đảm bảo xây dựng các chế

độ đãi ngộ công bằng, minh bạch. Luôn khuyến khích, tạo điều kiện cho người lao động

rèn luyện, trau dồi kiến thức, kỹ năng để phát triển, khuyến khích, để cao các ý tưởng

sáng tạo và tạo điều kiện tối đa để các ý tưởng sáng tạo được áp dụng vào thực tiễn; (3)

Mọi người phải được đánh giá đúng và được lắng nghe, thành tích phải được đánh giá

chính xác, kịp thời, công bằng và công khai. Hơn nữa, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

của Công ty TNHH Kim Tổ được xây dựng dựa trên mục tiêu chiến lược sản xuất kinh

doanh đã để ra. Theo chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh giai đoạn 2020-2025 của

Công ty TNHH Kim Tổ thì mục tiêu sẽ là: “Công ty TNHH Kim Tổ đảm bảo đáp ứng đủ

và nâng cao các mức thuế hằng năm cho nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trên địa bàn

quản lý đóng góp thiết thực cho mục tiêu phát triển bền vững của đất nước; Nâng cao

chất lượng dịch vụ ngành may gia công ở Việt Nam; Tăng cường quản lý doanh nghiệp,

tập trung phát triển nguồn lực, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào các mặt hoạt

động sản xuất kinh doanh; Nâng cao năng suất lao động; nâng cao đời sống cán bộ công

nhân viên;

Thực hiện đáp ứng tốt các yêu cầu tham gia thị trường cạnh tranh." Theo đó, mục

tiêu cụ thể hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến năm 2025 được xác định như sau: (1)

Đào tạo được một đội lao động có phẩm chất đạo đức, có tri thức, kỹ năng nghề nghiệp,

tác phong công nghiệp tiên tiến; (2) Bổ sung, hoàn thiện cơ chế, chính sách đối với hoạt

động quản trị nguồn nhân lực để yếu tố con người trở thành vốn quý, là tài sản, là nguồn

lực quan trọng nhất, giữ vai trò quyết định trong sự tồn tại và phát triển của công ty; (3)

Đảm bảo 100% người lao động có quyền và cơ hội học tập nâng cao trình độ nghiệp vụ,

bồi dưỡng cập nhật kiến thực nhằm phát huy hết khả năng sáng tạo, nâng cao hiệu quả

công việc, đóng góp thiết thực vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; (4)

Đảm bảo ổn định đời sống người lao động, tránh tình trạng thất thoát nguồn nhân lực, đặc

biệt là đội ngũ cán bộ có trình độ và kinh nghiệm; (5) Sắp xếp lại đội ngũ lao động phù

hợp với mô hình tổ chức của công ty trong tình hình sản xuất kinh doanh mới.

5.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KIM TỔ

5.2.1. Giải pháp về hoạt động hoạch định nguồn nhân lực

Để có một nguồn nhân lực chất lượng, phù hợp với yêu cầu thực tế, thì công ty phải

tiến hành hoạch định nhu cầu về nguồn nhân lực. Thứ nhất, trong tiến trình hoạch định

nguồn nhân lực công ty cần thu thập dữ liệu từ môi trường bên ngoài và dữ liệu bên trong

đơn vị. Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại

và những thay đổi dự báo về sự hội nhập của kinh tế Việt Nam vào thị trường thế giới;

các chủ trương của Nhà nước về thị trường, sự phát triển của kỹ thuật công nghệ mới đối

với ngành may,...sẽ tác động mạnh mẽ đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công

ty trong thời gian tới.

Dữ liệu từ môi trường bên trong công ty, cần bám sát chiến lược phát triển của công

ty giai đoạn 2020-2025 , xem xét đánh giá chất lượng nguồn nhân lực hiện tại, tính toán

số lượng lao động nghỉ việc (nghỉ hưu, nghỉ theo nguyện vọng và nghỉ khác) trong giai

đoạn dự báo (khai thác tốt hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực của đơn vị). Kết

hợp dữ liệu môi trường bên ngoài và bên trong công ty để dự báo nguồn nhân lực trong

tương lai.

Phòng Tổ chức nhân sự cần rà soát lại số liệu dự báo của các đơn vị trực thuộc một

cách kỹ càng trước khi tổng hợp trình lãnh đạo phê duyệt nhằm hạn chế tình trạng các

đơn vị thổi phồng nhu cầu vì mục đích khác.

Để phát hiện ra nhu cầu của các phòng ban, định kỳ hàng năm, ban lãnh đạo cần tổ

chức các cuộc họp thảo luận trực tiếp về vấn để nguồn nhân lực để nghe ý kiến của các

thành viên chủ chốt này. Nội đung cuộc họp cần được ghi chép cụ thể và thảo luận xoay

quanh các vấn đề như:

- Hiệu quả công tác của các phòng ban qua các năm hoặc tổng kết năm trước; Báo

cáo về số lượng, cơ cấu nhân sự tại các bộ phận;

- Đánh giá thực trạng công việc và năng suất lao động tại các bộ phận;

- Những thành tích và những mặt hạn chế trong vấnđề nhân sự tại các bộ phận;

- Nguyện vọng,nhu cầu của các trưởng bộ phận đối với vấn đề nhân lực.

5.2.2.Giải pháp về phân tích công việc

Qua phân tích thực trạng ở chương 2, hoạt động phân tích công việc của công ty là

chưa hợp lý do còn có sự luân chuyển công nhân viên gây sự kém hiệu quả trong hoạt

động sản xuất. Vì vậy công ty cần phải hoàn thiện hoạt động phân tích công việc từng vị

trí chức danh cụ thể để từ đó hoàn thiện bảng mô tả công việc cho đúng người đúng việc

để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả.

Để phân tích công việc, cần chú ý các thông tin như: Thông tin về yêu cầu nhân sự

như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, kiến thức hiểu biết liên quan đến

thực hiện công việc dựa trên quy định tiêu chuẩn nhân viên của công ty TNHH Kim Tổ;

Thông tin về đặc điểm, tính năng, tác dụng, số lượng chủng loại các thiết bị điện, máy

móc, trang bị được sử dụng trong công việc của người lao động; Thông tin về điều kiện

thực hiện công việc, điều kiện tổ chức hoạt động của công ty, chế độ lương bổng, trang bị

bảo hộ lao động, trang phục văn phòng,.. qua các quy chế chi trả tiền, quy định an toàn vệ

sinh lao động; nội quy và thỏa ước lao động tập thể,…..

Quy trình thực hiện phân tích công việc đề xuất

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác

định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.

Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về

mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy

trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).

Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân

tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo

yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, có thể sử dụng một hoặc

kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: quan sát, phòng vấn, bảng câu

hỏi.

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu

thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy

đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các quản lý trực tiếp

người lao động thực hiện công việc đó.

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc kết hợp với xác định tiêu chuẩn công việc

như cách làm của công ty hiện nay.

Tuy nhiên, cần chú ý: Bảng mô tả công việc: Phải được liệt kê một cách đầy đủ về

các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu

cầu kiểm tra giám sát và tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.

Trong đó các nhiệm vụ cần ghi rõ làm việc gì, mục đích cần đạt được của công việc

đó là gì. Riêng nội dung tiêu chuẩn công việc phải liệt kê đẩy đủ yêu cầu về năng lực cá

nhân như: Trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ

năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng chức danh, nhằm giúp công

ty cẩn nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt.

Mục tiêu của giải pháp

- Xây dựng bảng mô tả công việc kết hợp tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công

tác để có thể tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu cho từng vị trí công việc. Tạo thuận lợi

cho đào tạo và phát triển, đánh giá việc thực hiện công việc, chi trả tiền công cho người

lao động một cách hợp lý, xây dụng được mối quan hệ trong công việc và tạo môi trường

làm việc tốt.

- Giúp Công ty TNHH Kim Tổ hoàn thiện được các tiêu chí đánh giá công việc của

người lao động theo KPI. Tránh được các lỗi thường gặp trong đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên

- Giúp cho người lao động nắm bắt được nội dung, trình tự thực hiện công việc của

mình, các hoạt động đầu vào, thực hiện công việc, kết quả đầu ra, mối quan hệ trong công

việc giữa người lao động, cấp quản lý và hiểu rõ những nội dung nào cần phải hoàn thiện

đối với cá nhân minh về trình độ, năng lực, ... để thực hiện tốt công việc của mình.

- Điều này giúp công nhân viên xác định được mục tiêu và định hướng làm việc của

mình, không mông lung, mơ hồ. Giúp công nhân viên tự tin và yên tâm làm việc và phấn

đấu vươn lên góp phần phát triển cho tổ chức.

5.2.3. Giải pháp hoạt động tuyển dụng và bố trí công việc

5.2.3.1. Giải pháp hoạt động tuyến dụng

Việc tuyển dụng nhân sự trong Công ty TNHH Kim Tổ phải thực hiện theo kế

hoạch nguồn nhân lực, chỉ thực hiện tuyển dụng mới nhân sự bên ngoài khi không có

nguồn cung nhân sự trong nội bộ công ty. Theo tác giả, để hoàn thiện hoạt động tuyển

dụng thì:

Một là, công ty phải có xây dựng được chiến lược hoạch định nguồn nhân lực cho

từng giai đoạn phát triển. Vì đây là cơ sở để thực hiện việc tuyển dụng nhân sự phù hợp

với tình hình sản xuất kinh doanh ở từng thời điểm và tránh bị động trong công tác tuyển

dụng.

Hai là, khi xây dựng tiêu chí tuyển dụng cẩn phải dựa trên bảng mô tả công việc để

xác định vị trí các chức danh cần tuyển, các nhiệm vụ, trách nhiệm và các phẩm chất, kỹ

năng nhân viên cẩn thiết phải có để thực hiện công việc. Vì đặc tính ngành may không

đòi hỏi nguồn lao động quá cầu kì và phức tạp nên công ty có xu hướng tuyển được lao

động không dựa trên các tiêu chuẩn nhất định mà có xu hướng xuề xòa, qua loa.

5.2.3.2. Giải pháp hoàn thiện việc bố trí công việc

Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản trị nguồn

nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí đúng người đúng

việc. Như đã phân tích ở phần thực trạng, hiện tại việc bố trí công việc trong công ty là

chưa phù hợp vì vẫn còn luân chuyển qua lại các cá nhân với nhau. Do đó, để hoàn thiện

việc bố trí công việc, tác giả để xuất quy trình bố trí lại công việc của người lao động

trong công ty như sau:

Bước 1: Đối soát định biên từng vị trí tại các đơn vị trực thuộc và lao động thực tế

tại các đơn vị, phân tích và đánh giá để có cơ sở bố trí lại công việc cho toàn bộ lao động

trong công ty.

Bước 2: Xây dựng lại bảng mô tả công việc cho các vị trí công việc sau khi đối

chiếu, bố trí lại công việc cho các vị trí chức danh phù hợp với khả năng, năng lực nhằm

đảm bảo tính ổn định và hiệu quả của cơ cấu tổ chức.

Bước 3: Bố trí lại lao động phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn của người

lao động. Nếu có sự không phù hợp về trình độ chuyên môn, năng lực ở vị trí công việc

mới thì lập kế hoạch và tiến hành đào tạo lại. Nếu không thể đào tạo được thì khuyến

khích nghi hưu sớm hoặc chấm dứt hợp đồng lao động nhưng phải đảm bảo quyền lợi của

người lao động theo đúng quy định pháp luật.

Để công tác phân công sắp xếp, bố trí lại công việc lao động đạt hiệu quả cao, công

ty cần thực hiện một số giải pháp sau:

Một là, việc sắp xếp, bố trí, phân công phải dựa vào phân tích công việc để xác định

đúng từng vị trí chức danh công việc và năng lực thực tế của người lao động để tránh tình

trạng dựa theo cảm tính hoặc dựa vào mối quan hệ thân thiết.

Trong quá trình thực hiện, thường xuyên cập nhật những thay đổi của thực tiễn

công việc để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn thiếu sót, điều chỉnh và phân công lại

những công việc chồng chéo.

Hai là, công ty cần rà soát, đánh giá, phân loại và thống kê toàn bộ nhân lực ở tất cả

các vị trí công việc, đối chiếu định mức lao động ở từng bộ phận, để phân tích, đánh giá

việc bố trí có hợp lý, đúng người hay không để quyết định điều chuyển, sắp xếp và bố trí

lại cho phù hợp với chuyên môn, phù hợp với nguyện vọng và tạo điều kiện cho người

lao động làm tốt công việc được giao.

Rà soát lại tính chất, khối lượng công việc đã giao cho từng vị trí công việc để có

sự sắp xếp, bố trí lại cho phù hợp, tránh tình trạng người quá nhiều việc, người lại ít việc,

ảnh hưởng tới môi trường làm việc và tính công bằng trong công việc.

5.2.4. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển

Xây dựng kế hoạch đào tạo phải gắn liền với chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh

doanh của công ty trong từng giai đoạn cụ thế. Hàng năm, tùy thuộc vào kế hoạch sản

xuất kinh doanh đã được phê duyệt, phòng Tổ chức nhân sự công ty xây dựng kế hoạch

đào tạo, phát triển nguồn nhân lực dựa trên định biên lao động, cơ sở phân tích công việc

của từng vị trí chức danh, qua đánh giá kết quả thực hiện công việc,..... để có cơ sở so

sánh và xác định chính xác số lượng người lao động cần phải đào tạo.

Để thực hiện thành công các giải pháp này, cần tổ chức tập huấn, phổ biến phương

pháp và nội dung tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch phát triển nguồn

nhân lực ở mỗi đơn vị. Đối với việc đào tạo cán bộ quản lý, cần tiến hành rà soát, thống

kê trình độ của cán bộ quản lý ở từng chuyền; đánh giá và dự báo nhu cầu đào tạo, để xây

dụng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý theo giai đoạn .

Thực hiện tốt việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý trong đào tạo, kể cả

đào tạo lại để đáp ứng được các yêu cầu về tiêu chuẩn chức danh cán bộ, tránh tình trạng

khi chuẩn bị phương án nhân sự để bổ nhiệm, cán bộ quản lý chưa đủ tiêu chuẩn theo quy

định. Tăng cường bồi dưỡng kiến thức thực tiễn theo hướng có trọng tâm, trọng điểm.

Xác định số lượng và dự kiến danh sách cán bộ luân chuyển theo giai đoanh và

từng năm. Tiến hành luân chuyển cán bộ giữa các phòng, ban công ty và phân xưởng.....

Đối tượng luân chuyển phải thực sự có năng lực, triển vọng, trong cán bộ quản lý. Thực

hiện đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động sau từng khóa đào.

Phải làm Phiếu khảo sát đánh giá hiệu quả sau đào tạo gồm nhiều nội dung đánh

giá: từ công tác khảo sát nhu cầu đào tạo, công tác chuẩn bị, chất lượng khóa đào tạo,

chất lượng giảng viên, năng suất thực hiện công việc, kỹ năng nhân viên (mức độ hoàn

thành công việc) của người lao động sau khi được đào tạo để thu thập ý kiến đánh giá của

người học.

Với kết quả thu được có thể thống kê mô tả và nhận định được hiệu quả sau đào tạo

của công ty. Sử dụng nhiều nội dung đánh giá vào trong phiếu khảo sát để có thể hạn chế

được tình trạng nhân viên có thể hài lòng với những khóa học không hiệu quả.

Mục tiêu của giải pháp sẽ giúp công ty giải quyết được 2 vấn đề: (1) Giúp công ty

đánh giá được chương trình đào tạo có hoàn thành được những mục tiêu đề ra không,

đồng thời xác định được kết quả đào tạo, lượng kiến thức, kỹ năng học viên tiếp thu được

từ khóa học; khả năng và mức độ ứmg dụng các kỹ năng, kiến thức vào thực tiễn công

việc mà học viên đảm nhận; (2) Giúp công ty cải thiện, điều chinh các mặt còn hạn chế

của chương trình đào tạo, để từ đó đưa ra các quyết định phân bổ tài chính cho các

chương trình đào tạo của mình.

5.2.5. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình liên tục và kết quả là một tài liệu xác

nhận quá trình thực hiện công việc chính thức của nhân viên trong kỳ đánh giá. Tài liệu

này xác định mức độ thực hiện công việc của nhân viên trên cơ sở các tiêu chuẩn đã được

thiết lập. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc thể hiện rõ các yêu cầu của người

quản lý và khả năng đáp ứng của nhân viên; tạo điều kiện khích lệ và phát triển nhân

viên; hỗ trơ việc ra các quyết định trả lương, khen thưởng tương xứng với sự đóng góp

của người lao động, phục vụ công tác đào tạo và phát triển.

Đánh giá thực hiện công việc còn là là cơ sở cho việc truyền đạt các mục tiêu, yêu

cầu nhằm cải thiện hay khuyến khích thực hiện công việc và rất cần thiết cho cải tiến liên

tục và quản lý thay đổi trong môi trường luôn biến động như hiện nay.

Qua phân tích thực trạng, để nâng cao hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công

việc của người lao động, tác giả đề xuất đánh giá thực hiện công việc dựa trên mục tiêu

để xây dựng KPI. Quy trình xây dựng KPI để đánh giá thực hiện công việc cho tất cả các

đơn vị/vị trí chức danh công việc cho công ty được tác giả đề xuất như sau:

Bước 1: Từ mục tiêu/chi tiêu/kế hoạch được công ty giao, cán bộ quản lý sản xuất

(người hiểu rõ và tổng quan nhất các nhiệm vụ, yêu cầu của từng vị trí chức danh trong

đơn vị) là người trực tiếp xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí chức danh trong đơn vị

(điều này có tính khả thi cao) thực hiện:

- Ghi rõ các nội dung công việc phải thực hiện để đạt mục tiêu/chỉ tiêu/kế hoạch

được giao. Đồng thời xác định các KPI mục tiêu cho đơn vị. Hệ thống các KPI được xây

dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ của đơn vị.

- Xác định những nội dung công việc phải làm của từmg bộ phận trong đơn vị (nếu

có cấp trung gian) và xác định vị trí chức đdanh. Với mỗi vị trí chức danh thì gi rõ các

trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện.

Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chi số KPI công việc của

từng người, do đó các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.

- Xây dựng các chỉ số KPI (chi số đánh giá) cho bộ phận và cá nhân trong đơn vị:

(1) các chỉ số KPI của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

trong đơn vị. Những chỉ số KPI này là cơ sở để xây dụng KPI của từng vị trí chức danh;

(2) các chi số KPI cho từng vị trí chức danh theo đúng bảng mô tả công việc (những trách

nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên). Các chi số KPI phải đảm bảo tiêu chí

SMART và phải có nguồn thu thập thông tin hiệu quả của Công ty. Kỳ đánh giá: Kỳ đánh

giá thực hiện công việc được áp dụng hiện tại công ty là hàng tháng đối với cá nhân và

năm đối với đơm vị/bộ phận.

Bước 2: Xác định mức độ điểm số dựa trên KPIS công việc của từng cá nhân dựa

trên nhật ký công việc và phiếu đánh giá công việc. Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI

với quy chế chi trả tiền lương hiện hành của công ty để xếp mức lương và trả lương. Sau

mỗi tháng đánh giá, công ty cần xem xét những người lao động nếu đánh giá thực hiện

công việc đạt điểm số cao nhất thì khen thưởng hoặc thực hiện đào tạo thay đổi nếu đánh

giá thực hiện công việc chưa đạt yêu cầu. Cuối năm so sánh KPI mục tiêu của công ty

giao cho và KPI mục tiêu của đơn vị sản xuất để xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ

của từng đơn vị theo chỉ tiêu/kế hoạch được giao. Với cách làm này, các trưởng đơn vị có

thể cập nhật lại bảng mô tả công việc của người lao động theo thực tiễn thực hiện công

việc hàng tuần/tháng.

Mục tiêu của giải pháp: Sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc sẽ đạt

được các hiệu quả sau: Đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong

bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.

- Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đó nâng

cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc;

- Việc sử dụng chi số KPI trong đánh giá thực hiện công việc góp phần làm cho

việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu

quả hơn và từ đó khuyến khích người lao động an tâm cống hiến cho công ty và là cơ sở

để phát triển nguồn nhân lực.

5.2.6.Giải pháp về trả công lao động

Hiện tại việc trả công lao động công ty TNHH Kim Tổ đã làm rất tốt không có nhiều vấn

đề để giải quyết. Quan trọng chúng ta phải cân nhắc và củng cố lại tất cả các yếu tố trên

về quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Kim Tổ, phát triển hoạt động kinh doanh

ngày càng bền vững để duy trì và phát huy chính sách trả công và đãi ngộ của công ty

càng ngày thêm dồi dào và phong phú.

Qua đây, tác giả cũng có một số đề xuất riêng đối với công ty:

Trong thời đại ngày nay, với tiến bộ khoa học kỹ thuật càng ngày tiên tiến và nó

góp phần không nhỏ tạo sự thuận lợi cho công việc của mỗi người. Hiện tại với quy mô

sản xuất còn nhỏ nên công ty TNHH Kim Tổ vẫn còn sử dụng cách thức chấm công bằng

thẻ giấy. Công nhân khi vô hoặc ra công ty đều đến phòng bảo vệ nhận thẻ và quẹt qua

máy chấm công. Nhưng vì số lượng công nhân ngày càng lớn, chúng ta không thể kiểm

soát hết cách hành động trên và có nhiều tình huống gian lận xảy ra như quẹt thẻ giùm

nhau. Như vậy sẽ mang về thiệt hại cho công ty. Chúng ta phải nhìn nhận vấn đề trên và

phải giải quyết rọn rẽ hơn, không để môi trường bị khuấy động và bị ảnh hưởng bởi

những thói hư, tật xấu như vậy từ từ sẽ trở thành thói quen và để lại hậu quả nặng nề hơn

cho doanh nghiệp.

Như vậy công ty TNHH Kim Tổ nên cân nhắc đầu tư một thiết bị máy quét vân tay

để bảo đảm tính minh bạch, rõ ràng hơn.

Điều tiếp theo phương pháp trả lương của công ty còn nhiều hạn chế, đó là trả

lương bằng tiền mặt tốn rất nhiều thời gian và chi phí, ngoài ra có thể xảy ra tình trạng

nhầm lẫn cho nên để đảm bảo điều kiện thuận lợi và đơn giản. Công ty TNHH Kim tổ

nên chọn hình thức trả qua ATM thay vì phát lương trực tiếp như trên. Ngoài ra việc sử

dụng Internet Banking cũng sẽ giúp công nhân linh hoạt hơn trong quá trình trả tiền điện,

nước, mua sắm. Vì trong công ty cũng có một số trường hợp hay ra ngoài để thanh toán

các chi phí cá nhân Việc làm trên sẽ gây ra sự gián đoạn, lãng phí cho doanh nghiệp mà

chúng ta không thể kiểm soát được.

5.2.7. Giải pháp hoàn thiện quan hệ lao động và môi trường làm việc

5.2.7.1. Giải pháp hoàn thiện quan hệ lao động của tổ chức

Để công đoàn làm tốt chức năng đại diện của mình thì người lao động phải hiểu biết

pháp luật về lao động và công đoàn, chế độ chính sách mà công ty đối với mình, phải

nắm được các nội qui, qui chế; hiểu biết về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty để

có thể chủ động trong công việc; đời sống,góp phần khiến việc làm của người lao động

được người sử dụng lao động tín nhiệm. Công đoàn phải tổ chức tốt việc lấy ý kiến người

lao động về những nội dung bất cập xoay quanh môi trường làm việc hằng ngày để giải

quyết ổn thỏa cho người lao động vì quyền lợi chính đáng.Phải thường xuyên họp và đê

xuất những nội dung đã được thống nhất, có lợi hơn cho người lao động để tham gia bổ

sung vào thỏa ước lao động tập thể. Ngoài ra, cẩn duy trì tốt mối quan hệ giữa cán bộ

quản lý và công nhân tại nơi làm việc sẽ tác động tích cực đến mọi mặt hoạt động của

công ty, giúp người lao động yên tâm làm việc, gắn bó, góp phẩn tạo dựng mối quan hệ

tốt đẹp giữa người sử dụng lao động và người lao động và họ an tâm cống hiến.

5.2.7.2. Giải pháp hoàn thiện môi trường làm việc

Văn hóa doanh nghiệp sẽ thúc đẩy mối quan hệ lành mạnh, giao tiếp và tương tác

hiệu quả giữa các nhân viên. Họ sẽ hiểu được vai trò trách nhiệm của mình trong tổ chức

và biết cách hoàn thành chúng trước thời hạn, mà không cần phải có người nhắc nhở. Để

thực hiện tốt công tác văn hóa doanh nghiệp, tác giả đề xuất như sau:

- Công ty thường xuyên tổ chức các buổi học tập: Nội quy lao động, thỏa ước lao

động tập thể, quy tắc ứng xử văn hóa; quy tắc ứng xử đạo đức nghề nghiệp của cán bộ

công nhân viên đến toàn thể nhân viên trong công ty qua các buổi họp, sinh hoạt nội bộ

và tổ chức tình huống để kiểm tra các quy định, quy tắc trên ra thực tế trong công việc

của từng nhóm nghề, từng vị trí công việc.

- Để tạo không khí vui tươi phấn khởi, duy trì sức khoẻ của cán bộ công nhân viên

đáp ứng yêu cầu sản xuất, đơn vị nên duy trì và tổ chức các phong trào văn nghệ quần

chúng thường xuyên tổ chức nhiều giải thi đấu thể thao như cầu lông, bóng bàn, bóng đá,

tennis giữa các bộ phận trực thuộc và giao lưu. Tổ chức các hoạt động dã ngoại, team

building để thể hiện tinh thần đoàn kết, gắn bó giữa các cá nhân trong tổ chức lại với

nhau.

- Hướng các hành vi giao tiếp và ứng xử của người lao động đến những chuẩn mực

cư xử tốt đẹp, văn minh, lịch sự, tạo điều kiện cho mọi người phát huy tốt khả năng của

mình để góp phần vào sự phát triển bền vững của Công ty.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Tổng hợp. thành phố Hồ Chí

Minh.

2. Manmohan Joshi ( 2013 ) , Human Resource Management , download free eBooks at

Bookboon.com

3. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điểm ( 2012 ) , Giáo trình quản trị nhân lực ,

Nxb Hồng Đức- Thành phố Hồ Chí Minh .

4. Richard L. Daft ( 2016 ) , Kỷ nguyên mới của quản trị ( New Era of Management ,

Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân .

5. John M. Ivancevich ( 2010 ) , Human Resource Management , Bản dịch tiếng Việt ,

Nxb Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh .

6. Trương Thu Hà ( 2008 ) , Một số vấn đề thường gặp khi xây dựng và thực thi chiến

lược đào tạo , phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức , truy cập ngày 30/10/2020 ,

http://tapchi.vnu.edu.vn/xhny_2_08/b2.pdf .

7. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc ( 2008 ) , Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS , Nxb Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh .

8. Nguyễn Thanh Vũ ( 2015 ) , Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn

nhân lực của các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang , Luận án Tiến sĩ Kinh tế ,

Trường Đại học Kinh tế - Thành phố Hồ Chí Minh.

9. Mân Thanh Tùng (2016), Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực

của công ty điện lực thành phố Cần Thơ, Luận văn Thạc sĩ Kinh Tế, Trường Đại học

Tây Đô

10. Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đảo (2013), Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn

kết của người lao động với doanh nghiệp, Tạp chí khoa học, Đại học Quốc gia Hà

Nội, Kinh tế và kinh doanh, tập 29, số 4.

11. Trần Văn Đạt và Phan Ngọc Trung (2014), Giải pháp nâng cao chất lượng quản trị

nguồn tài nguyên nhân lực theo xu hưởng hiện đại, truy cập ngày

10/11/2020,http://www.cntp.edu.vn/ uploads/file/tap- chi-khoa-hoc/tap-chi-khcn-2-

2014/giai-phap-nang-cao-chat-luong- quan-tri-nguon-tai-nguyen-nhan-luc-theo-xu-

huong-hien-dai.pdf và khả năng đáp ứng nhu cầu

PHỤ LỤC

Phụ lục 1:

BẢNG CÂU HỎI GÓP Ý KIẾN TẠI CÔNG TY TNHH KIM TỔ VỀ HOẠT

ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

PHẦN I.PHẦN GIỚI THIỆU

Kính gửi anh/chị đang làm việc tại Công ty TNHH MTV KIM TỔ

Tôi tên Lý Gia Bảo, hiện đang là sinh viên năm cuối Trường Đại học Thủ Dầu

Một, chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài báo cáo tốt

nghiệp về “Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của công

ty TNHH MTV Kim Tổ”.

Tôi thực hiện phiếu khảo sát này nhằm thu thập dữ liệu phục vụ cho đề bài nghiên

cứu, rất mong quý anh/chị dành chút thời gian điền vào phiếu khảo sát này. Ý kiến đóng

góp của anh/chị là nguồn thông tin quý giá giúp tôi hoàn thiện đề tài. Mọi thông tin khảo

sát đều không ảnh hưởng đến công việc của anh/chị, thông tin tổng hợp chỉ được phục vụ

cho đề tài nghiên cứu và không được sử dụng với bất kì mục đích nào khác. Xin chân

thành cảm ơn.

PHẦN II.THÔNG TIN TỔNG QUÁT

1. Giới tính:

c Nam

c Nữ

2. Độ tuổi của anh/chị:

c 18-25 tuổi

c 25-36 tuổi

c 36-45 tuổi

c Trên 46 tuổi

3. Trình độ học vấn:

c Trên Đại học

c Đại học

c Trung cấp, Cao Đẳng

c THPT

c Khác

4. Chuyên môn của anh/chị:

c Kế Toán

c Kinh Tế

c Khác

5. Anh/chị là:

c Cán bộ quản lý

c Nhân viên

c Công nhân

c Khác

6. Số năm anh chị đã làm việc tại công ty TNHH MTV Kim Tổ:

c Dưới 1 năm

c Từ 1-5 năm

c Từ 5-10 năm

c Trên 10 năm

PHẦN III. NỘI DUNG KHẢO SÁT

Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình về các nội dung dưới đây. Đối với

mỗi nội dung Anh/chị hãy đánh dấu X vào 1 trong 5 mức độ tương ứng như sau:

1. Hoàn toàn 2. Không đồng 3. Không ý 5. Hoàn toàn 4. Đồng ý không đồng ý ý kiến đồng ý

TT Nội dung đánh giá Thang đo

Hoạch định nguồn nhân lực (HĐ)

1 Hoạch định nguồn nhân lực có gắn kết chặt chẽ với 1 2 3 4 5 mục tiêu, chiến lược của công ty

2 Hoạch định nguồn nhân lực của công ty được thực 1 2 3 4 5 hiện trên cơ sở khoa học

3 Hoạch định nguồn nhân lực trong công ty đảm bảo 1 2 3 4 5 đủ nhân lực để thực hiện các mục tiêu của công ty

4 Hoạch định nguồn nhân lực trong công ty đảm bảo

đúng nhân lực để thực hiện các mục tiêu của công 1 2 3 4 5

5 Kế hoạch nhân lực được điều chỉnh linh hoạt theo 1 2 3 4 5 tình hình hoạt động của công ty

Tuyển dụng và bố trí công việc (TD)

6 Hệ thống chính sách tuyển dụng đảm bảo tính khoa 1 2 3 4 5 học

7 Thông tin tuyển dụng hoàn toàn được công bố rộng 1 2 3 4 5 rãi

8 Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên được xác định cụ 1 2 3 4 5 thể, rõ ràng

9 Tuyển chọn được đúng người theo tiêu chuẩn đề ra 1 2 3 4 5

10 Việc bố trí nhân sự của công ty là hợp lý 1 2 3 4 5

Phân tích công việc (PT)

11 Bảng mô tả công việc rõ ràng và hợp lý 1 2 3 4 5

12 Khối lượng công việc phù hợp với năng lực của 1 2 3 4 5 người lao động

13 Trách nhiệm phù hợp với quyền hạn để hoàn thành 1 2 3 4 5 công việc

14 Thời gian thực hiện công việc được phân bổ hợp lý 1 2 3 4 5

15 Mỗi công việc đều xác định kết quả đạt được 1 2 3 4 5

16 Mỗi người nắm bắt rõ quy trình làm việc của mình 1 2 3 4 5

17 Công việc của mình có ảnh hưởng tới người khác 1 2 3 4 5

Đào tạo và phát triển (ĐT)

18 Công ty làm tốt việc xác định nhu cầu đào tạo 1 2 3 4 5

19 Chương trình đào tạo và phát triển của công ty đáp 1 2 3 4 5 ứng được mục tiêu đề ra

20 Người lao động được đáp ứng kỹ năng cần thiết khi 1 2 3 4 5 thực hiện công việc

21 Người lao động có nhiều cơ hội thăng tiến trong 1 2 3 4 5 công ty

22 Chính sách thăng tiến của công ty là công bằng 1 2 3 4 5

Đánh giá kết quả thực hiện (ĐG)

23 Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc rõ ràng và 1 2 3 4 5 cụ thể

24 Đánh giá thực hiện công việc trong công ty công 1 2 3 4 5 bằng và khách quan

25 Đánh giá thực hiện công việc trong công ty gắn liền 1 2 3 4 5 với hiệu quả làm việc của nhân viên

26 Đánh giá thực hiện công việc của công ty giúp nhân

viên cải thiện những khiếm khuyết trong quá trình 1 2 3 4 5

thực hiện công việc

27 Kết quả đánh giá thực hiện công việc trong công ty 1 2 3 4 5 kích thích nhân viên làm việc tốt hơn

28 Kết quả đánh giá được thông báo và giải thích rõ 1 2 3 4 5 ràng

Trả công lao động (TC)

29 Chính sách trả lương, thưởng của công ty được 1 2 3 4 5 công khai, minh bạch.

30 Công ty trả lương, thưởng phù hợp với mức độ

hoàn thành công việc của người lao động. 1 2 3 4 5

31 Chính sách trả lương của công ty hợp lý và công 1 2 3 4 5 bằng

32 Chính sách trả lương, thưởng của công ty khuyến 1 2 3 4 5 khích được sự nỗ lực của người lao động

33 Chế độ phúc lợi của công ty đầy đủ và rõ ràng cho 1 2 3 4 5 người lao động

34 Tiền lương, thưởng đảm bảo duy trì được cuộc sống 1 2 3 4 5 hằn g ngày của người lao động

35 Nhân viên hài lòng với việc trả lương, thưởng của 1 2 3 4 5 công ty

Quan hệ lao động và Môi trường làm việc (QH)

36 Tổ chức công đoàn thực sự đại diện và bảo vệ 1 2 3 4 5 quyền lợi và lợi ích chính đáng của người lao động

37 Cách chính sách liên quan đến quyền lợi người lao 1 2 3 4 5 động được lấy ý kiến rộng rãi

38 Cách chính sách liên quan đến quyền lợi người lao 1 2 3 4 5 động được công khai, minh bạch

39 Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới thân thiện và 1 2 3 4 5 đáng tin cậy

40 Có sự liên kết hợp tác chặt chẽ giữa các nhân viên 1 2 3 4 5 với nhau

41 Công nhân viên được trang bị đầy đủ công cụ, dụng 1 2 3 4 5 cụ lao động theo yêu cầu công việc

42 Điều kiện làm việc bảo đảm an toàn 1 2 3 4 5

43 Thời gian làm việc bảo đảm sức khỏe cho người lao 1 2 3 4 5

động

Xin chân thành cảm ơn Quý Anh/chị đã dành thời gian trả lời câu hỏi của tôi.Kính

chúc Quý Anh/chị nhiều sức khỏe và thành công trong công việc !

Phụ Lục 2:

KẾT QUẢ DỮ LIỆU KHẢO SÁT TỪ CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN CÔNG

TY TNHH KIM TỔ

BẢNG 2.1: KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

STT Đồng ý Tiêu chí Bình thườn g

Tỷ lệ đánh giá (%) Hoàn toàn không đồng ý 0 Khôn g đồng ý 0 Hoàn toàn đồng ý 7 Hoạch định nguồn nhân lực có gắn 26,7 66,3 1.

kết chặt chẽ với mục tiêu, chiến

lược của công ty

Hoạch định nguồn nhân lực của 0 2 67,3 30,7 0 2.

công ty được thực hiện trên cơ sở

khoa học

Hoạch định nguồn nhân lực trong 0 0 19,8 51,5 28,7 3.

công ty đảm bảo đủ nhân lực để

thực hiện các mục tiêu của công ty

Hoạch định nguồn nhân lực trong 0 4 55,4 37,6 3 4.

công ty đảm bảo đúng nhân lực để

thực hiện các mục tiêu của công ty

Kế hoạch nhân lực được điều chỉnh 0 0 28,7 71,3 0 5.

linh hoạt theo tình hình hoạt động

của công ty

Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp từ điều tra của tác giả

BẢNG 2.2: KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ TUYỂN DỤNG VÀ BỐ TRÍ CÔNG VIỆC

STT Đồn g ý Tiêu chí Bình thườn g Tỷ lệ đánh giá (%) Hoàn toàn không đồng ý Khôn g đồng ý

Hoà n toàn đồng ý 28,7 Hệ thống chính sách tuyển dụng 0 17,8 52,5 1 1.

đảm bảo tính khoa học

Thông tin tuyển dụng hoàn toàn 0 19,8 28,7 51,5 0 2.

được công bố rộng rãi

Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên 8,9 42,6 45,5 3 0 3.

được xác định cụ thể, rõ ràng

Tuyển chọn được đúng người 0 51,5 28,7 19,8 0 4.

theo tiêu chuẩn đề ra

Việc bố trí nhân sự của công ty là 2 19,8 68,3 6,9 3 5.

hợp lý

Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp từ điều tra của tác giả

BẢNG 2.3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

STT Tiêu chí Đồng ý Bình thườn g

Tỷ lệ đánh giá (%) Hoàn toàn không đồng ý 0 Khôn g đồng ý 0 Hoàn toàn đồng ý 0 Bảng mô tả công việc rõ ràng và 48,5 51,5 1.

hợp lý

Khối lượng công việc phù hợp với 0 38,6 34,7 26,7 0 2.

năng lực của người lao động

Trách nhiệm phù hợp với quyền 0 7,9 70,3 17,8 4 3.

hạn để hoàn thành công việc

Thời gian thực hiện công việc 0 22,8 65,3 7,9 4 4.

được phân bổ hợp lý

Mỗi công việc đều xác định kết 0 19,8 77,2 1 2 5.

quả đạt được

Mỗi người nắm bắt rõ quy trình 0 44,6 40,6 14,9 0

làm việc của mình

Công việc của mình có ảnh hưởng 1 17,8 16,8 64,4 0 6. 7.

tới người khác

Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp từ điều tra của tác giả

BẢNG 2.4: KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

STT Tiêu chí Đồng ý

Bình thườn g

Tỷ lệ đánh giá (%) Hoàn toàn không đồng ý 0 Khôn g đồng ý 7,9 Hoàn toàn đồng ý 3 Công ty làm tốt việc xác định nhu cầu 71,3 17,8 1.

đào tạo

Chương trình đào tạo và phát triển của 0 60,4 24,8 9,9 5 2.

công ty đáp ứng được mục tiêu đề ra

Người lao động được đáp ứng kỹ năng 0 14,9 78,2 3 4 3.

cần thiết khi thực hiện công việc

Người lao động có nhiều cơ hội thăng 0 20,8 21,8 57,4 0 4.

tiến trong công ty

Chính sách thăng tiến của công ty là 0 28,7 71,3 0 0 5.

công bằng

Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp từ điều tra của tác giả

BẢNG 2.5: KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN

STT Tiêu chí Đồng ý Bình thườn g

Tỷ lệ đánh giá (%) Hoàn toàn không đồng ý 0 Khôn g đồng ý 0 Hoàn toàn đồng ý 8,9 1. Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc 18,8 72,3

rõ ràng và cụ thể

2. Đánh giá thực hiện công việc trong công 0 42,6 44,6 12,9 0

ty công bằng và khách quan

3. Đánh giá thực hiện công việc trong công 0 46,5 42,6 6,9 4

ty gắn liền với hiệu quả làm việc của

nhân viên

4. Đánh giá thực hiện công việc của công ty 0 2 26,7 68,3 3

giúp nhân viên cải thiện những khiếm

khuyết trong quá trình thực hiện công

việc

5. Kết quả đánh giá thực hiện công việc 0 0 18,8 72,3 8,9

trong công ty kích thích nhân viên làm

việc tốt hơn

6. Kết quả đánh giá được thông báo và giải 0 9,9 62,4 0 27,7

thích rõ ràng

Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp từ điều tra của tác giả

BẢNG 2.6: KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG

STT Tiêu chí Đồng ý Bình thườn g

1. Tỷ lệ đánh giá (%) Hoàn toàn không đồng ý 0 Khôn g đồng ý 0 Hoàn toàn đồng ý 67,3 Chính sách trả lương, thưởng của 10,9 21,8

công ty được công khai, minh bạch.

2. Công ty trả lương, thưởng phù hợp 0 0 9,9 20,8 69,3

với mức độ hoàn thành công việc

của người lao động.

3. Chính sách trả lương của công ty 0 10,9 71,3 17,8 0

hợp lý và công bằng

4. Chính sách trả lương, thưởng của 0 8,9 64,4 26,7 0

công ty khuyến khích được sự nỗ

lực của người lao động

5. 0 Chế độ phúc lợi của công ty đầy đủ 0 47,5 41,6 10,9

và rõ ràng cho người lao động

0 Tiền lương, thưởng đảm bảo duy trì 0 8,9 77,2 13,9

được cuộc sống hằn g ngày của 6. người lao động

7. Nhân viên hài lòng với việc trả 0 2 11,9 68,3 17,8

lương, thưởng của công ty

Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp từ điều tra của tác giả

BẢNG 2.7: KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ QUAN HỆ LAO ĐỘNG VÀ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

STT Tiêu chí Bình thường Đồng ý

Tỷ lệ đánh giá (%) Hoàn toàn không đồng ý 0 Khôn g đồng ý 0 Hoàn toàn đồng ý 28,7 Tổ chức công đoàn thực sự đại diện 51,5 19,8 1.

và bảo vệ quyền lợi và lợi ích chính

đáng của người lao động

Cách chính sách liên quan đến 0 44,6 47,5 7,9 0 2.

quyền lợi người lao động được lấy

ý kiến rộng rãi

Cách chính sách liên quan đến 0 7,9 46,5 45,5 0 3.

quyền lợi người lao động được

công khai, minh bạch

Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp 0 15,8 62,4 18,8 3 4.

dưới thân thiện và đáng tin cậy

5. Có sự liên kết hợp tác chặt chẽ giữa 0 0 19,8 80,2 0

các nhân viên với nhau

Công nhân viên được trang bị đầy 0 19,8 80,2 0 0 6. đủ công cụ, dụng cụ lao động theo

yêu cầu công việc

7. Điều kiện làm việc bảo đảm an toàn 0 0 22,8 77,2 0

8. Thời gian làm việc bảo đảm sức 0 16,8 83,2 0 0

khỏe cho người lao động

Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp từ điều tra của tác giả

Báo cáo tốt nghiệp: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Kim Tổ

Chủ đề:











Tài liệu liên quan

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Hỗ trợ

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi