Hệ thống phân phối là nền tảng của mỗi doanh nghiệp sản xuất, giữ vai trò quyết định trên con đường chinh phục thị trường. Tuy nhiên, để xây dựng và quản lý kênh phân phối hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải dành nhiều thời gian, công sức và nguồn nhân lực.
AMBIENT/
Chủ đề:
Nội dung Text: Cách tổ chức và quản lý kênh phân phối hiệu quả
- CACH T
́ Ổ CHỨC VÀ QUAN LY KENH PHAN PHOI HIEU QUA
̉ ́ ̂ ̂ ̂́ ̣̂ ̉
Hệ thống phân phối là nền tảng của mỗi doanh nghiệp sản xuất, giữ vai trò quyết định trên
con đường chinh phục thị trường. Tuy nhiên, để xây dựng và quản lý kênh phân phối hiệu
quả đòi hỏi doanh nghiệp phải dành nhiều thời gian, công sức và nguồn nhân lực.
I. Tổ chức – Thiết kế kênh phân phối
Thiết kế kênh phân phối có thể hiểu là việc xây dựng một hệ thống phân phối mới tại
những khu vực chưa tồn tại hoặc để cải tiến những mô hình cũ không còn phù hợp với giai
đoạn hiện tại. Quá trình thiết kế kênh thường bao gồm 7 bước:
Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.
Xác định và phối hợp kênh phân phối.
Phân loại công việc phân phối.
Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh.
Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.
Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất.
Tìm kiếm các thành viên kênh.
- Tùy vào mục đích thiết kế kênh là để phát triển, mở rộng tại những khu vực thị trường mới
hay để hoàn thiện hệ thống kênh hiện tại mà người quản lý sẽ có những quyết định quản lý
kênh riêng. Ví dụ, đối với những doanh nghiệp nhỏ mới ra thị trường, giai đoạn đầu họ sẽ
chỉ khởi điểm với một thị trường giới hạn nhất định. Nguyên nhân, doanh nghiệp nhỏ bị hạn
chế về vốn – khả năng quản lý nên họ phải lựa chọn những kênh phân phối có sẵn mà không
thể thiết lập được hệ thống phân phối riêng. Kênh phân phối mà họ chọn thông thường chỉ
bao gồm vài nhân viên bán hàng, nhà phân phối (bán buôn), kết hợp với một số đại lý bán lẻ
và có thể là doanh nghiệp vận chuyển
Dưới đây chúng ta sẽ xét đến một số yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết kế kênh phân phối
1. Nội tại của doanh nghiệp
Như trong ví dụ trên có thể thấy rằng, trong giai đoạn đầu những doanh nghiệp nhỏ gần như
không thể sở hữu ngay một hệ thống phân phối lớn. Ở đây, nguồn nội lực sẽ quyết định
việc doanh nghiệp có thể vươn tới thị trường mục tiêu hay không và vươn tới đó bằng cách
nào để đạt hiệu quả cao nhất.
Quy mô: Quyết định đến kiểu kênh và loại hình phân phối tối ưu. Ví dụ, những doanh
nghiệp lớn thường sử dụng nhiều cách phân phối cho từng thị trường khác nhau. Họ
có thể đưa sản phẩm của mình ra thị trường thông qua nhà phân phối bán sỉ đối với
những thị trường lớn. Trong khi đối với những thị trường nhỏ, họ lại cung cấp trực
tiếp hàng đến từng điểm bán lẻ.
Tài chính: Nếu tiềm lực tài chính hùng hậu, doanh nghiệp sẽ dễ dàng xây dựng mối
quan hệ với nhà phân phối/ điểm bán lẻ; đồng thời có khả năng hoạt động trong giai
đoạn đầu, trước khi xoay vòng vốn, “lấy hàng nuôi hàng”. Ngược lại, nếu tài chính
khiêm tốn, công ty sẽ phải phụ thuộc nhiều vào tình hình kinh doanh của các thành
viên trong kênh phân phối
Nhân sự: Bao gồm đội ngũ nhân viên bán hàng làm nhiệm vụ mở rộng thị trường,
thiết lập liên kết với điểm bán; đội ngũ giao hàng…
- 2. Thị trường mục tiêu
Mục tiêu lớn nhất của hoạt động phân phối là đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Điều
này bị chi phối rất lớn bởi yếu tố thị trường. Do vậy nhà quản lý cần xem xét các biến số
của thị trường một cách cẩn thận, từ đó có những quyết định sáng suốt.
Thứ nhất: Các yếu tố về hành chính như: thành phố – tỉnh – nông thôn – thành thị
và địa lý như: đồng bằng – miền núi là cơ sở dữ liệu để doanh nghiệp phân chia vùng
thị trường và xác định hình thức phân phối. Một số khu vực doanh nghiệp sẽ không
thể xây dựng được kênh phân phối do chi phí quá lớn, công tác vận chuyển phức tạp.
Có sự khác biệt trong mức sống và cách tiêu tiền giữa thành thị – nông thôn
Thứ hai: Yếu tố phát sinh của thị trường như vấn đề di dân, sự xuất hiện của khu
công nghiệp, trường học hay những chính sách mới về thu hút kinh doanh… Tất cả tác
động đến chiến lược phân phối tại địa phương, tạo nên một khu vực thị trường mới.
Nhà quản lý cần nhanh nhạy nắm bắt được những vấn đề này vì nó liên quan mật
thiết đến việc thiết kế kênh.
Thứ ba: Kích cỡ thị trường. Ở đây bao gồm số lượng người tiêu dùng mục tiêu và
sức mua. Nếu như quy mô thị trường lớn sẽ giúp cho chi phí trung bình trên một đơn vị
- thấp; ngược lại khi quy mô thị trường nhỏ sẽ đẩy chi phí lên khá cao. Sự gia tăng đáng
kể về số lượng người mua trên một khu vực thị trường sẽ là cơ sở để nhà quản lý
kênh xem xét đánh giá hệ thống kênh phân phối hiện tại từ đó đề xuất nhu cầu thiết
kế kênh trong tương lai.
Thứ tư: Mật độ thị trường. Ở đây là khối lượng khách hàng và khách hàng tiềm
năng trên một đơn vị địa lý. Khi mật độ cao sẽ là điều kiện tốt cho việc vận chuyển
hàng hóa (vận chuyển nhiều hàng trên một chuyến), giúp tiết kiệm chi phí và ngược
lại.
Thứ năm: Hành vi thị trường. Dựa vào những dữ liệu dưới đây mà nhà quản lý sẽ
tính toán ra cách thức phân phối hợp lý, nhằm đảm bảo hàng hóa luôn có mặt trên thị
trường bất kỳ lúc nào khách hàng muốn.
Thời gian mua hàng: Khung giờ sáng – trưa – chiều
Địa điểm mua hàng chủ yếu: Chợ, siêu thị, đại lý, cửa hàng tiện lợi
Hình thức mua hàng: Mua tại nhà hay trực tiếp lựa chọn
Đối tượng mua hàng: Độ tuổi, người mua có phải là người sử dụng sản phẩm
Dù thị trường như thế nào, để khai thác có hiệu quả, doanh nghiệp đều phải phân tích SWOT
để hiểu thế mạnh và điểm yếu của mình, cùng với những cơ hội – mối đe dọa có sẵn trên thị
trường
3. Tuyển chọn đối tác phân phối
Một số doanh nghiệp lựa chọn nhà phân phối (NPP) mang tính chất cảm tính, tức là thông
qua bạn bè – người thân (tránh tiết lộ bí mật kinh doanh) làm NPP hay thông qua sự giới
thiệu của một người có uy tín với cá nhân mình. Một số khác thì lựa chọn những đơn vị đang
phân phối tốt một sản phẩm khác và suy luận rằng anh ta sẽ làm tốt với sản phẩm của mình
mà không cần xét đến những điều kiện và lợi thế hiện có, liệu có ăn nhập gì đến công tác
phân phối cho sản phẩm của mình hay không. Những cách làm này thường dẫn đến một số
rủi ro như:
- NPP có đủ sự nhiệt tình nhưng lại không có khả năng về tài chính nên việc phát triển
mạng lưới phân phối bị hạn chế. Trong trường hợp này, doanh nghiệp phải “bơm”
tiền và chấp nhận những rủi ro tài chính để NPP phát triển thị trường.
NPP làm rất tốt sản phẩm khác nhưng không thể làm tốt với sản phẩm của mình.
Nguyên nhân bởi không cùng thị trường, không cùng ngành hàng nên những lợi thế mà
NPP ấy đang có đối với sản phẩm khác không có lợi ích gì trong việc phân phối sản
phẩm của doanh nghiệp, và như thế mọi thứ lại bắt đầu từ con số 0.
NPP không có đội ngũ nhân viên bán hàng đủ khả năng mở rộng thị trường, tìm kiếm
đại lý. Những chương trình quảng cáo, marketing được doanh nghiệp triển khai không
mang lại hiệu quả cao do sản phẩm không phủ sóng đủ trên các quầy kệ.
NPP không có uy tín tốt trên thị trường hoặc mang tiếng chơi xấu trong cộng đồng.
Đây là điều nguy hiểm nhất bởi nếu doanh nghiệp dựa vào NPP này để tung sản
phẩm thì khả năng được ủng hộ là không cao và có nguy cơ bị ảnh hưởng bởi tiếng
xấu, thậm chí nhận tẩy chay trên thị trường
Một NPP được xem là đạt chuẩn (trong ngành hàng tiêu dùng tại Việt Nam), ngoài những quy
định riêng của doanh nghiệp sản xuất thì phải đáp ứng được 3 yếu tố:
- 1. Cơ sở vật chất: Văn phòng làm việc, quản lý, kho bãi
2. Khả năng giao hàng và vận chuyển: đội ngũ giao hàng, xe tải, xe máy….
3. Tài chính: vốn sẵn có, tài sản đảm bảo, khả năng tín dụng ngân hàng
Những sai lầm trong việc tổ chức mạng lưới phân phối thường mang lại ảnh hưởng nặng
nề trong hoạt động kinh doanh và cần thời gian dài để sửa chữa khắc phục. Nhiều sản phẩm
có thể “chết” trước khi đến tay người tiêu dùng do chọn sai đối tác phân phối. Vì vậy, doanh
nghiệp cần phải xây dựng hệ thống tiêu chí riêng khi tuyển chọn nhà phân phối sao cho phù
hợp với quy mô, loại hình kinh doanh
II. Quản lý kênh phân phối
Sau khi đã thiết lập được một hệ thống phân phối hoàn chỉnh, giai đoạn tiếp theo doanh
nghiệp nên ngồi lại, đưa ra được cách thức tổ chức và quản trị kênh phân phối hiệu quả nhất
phát huy được sức mạnh của từng thành viên cũng như hạn chế thao tác thừa trong quy trình
bán hàng.
1. Khuyến khích thành viên bằng chính sách phân phối
Chính sách phân phối mang yếu tố quyết định đến hiệu quả vận hành kênh phân phối. Thông
thường, doanh nghiệp thường triển khai các loại hình chính sách sau:
Chính sách chiết khấu: Có nhiều hình thức chiết khấu khác nhau mà doanh nghiệp sản
xuất có thể áp dụng như: chiết khấu phần trăm hoa hồng theo đơn hàng; chiết khấu
thưởng; chiết khấu bán thẳng chênh lệch giá; chiết khấu thanh toán…
Chính sách công nợ: Đây là điều kiện để giữ chân nhà phân phối, thể hiện sự hỗ trợ
về mặt tài chính. Theo đó, doanh nghiệp sẽ cho phép đối tác thanh toán sau một
khoảng thời gian nhất định. Tuy nhiên nó sẽ là “con dao 2 lưỡi”. Bởi thu hồi công nợ
là yếu tố sống còn với nhà sản xuất để chi trả cho nhà cung cấp, tái đầu tư và quay
vòng sản xuất. Trong khi đó gia hạn công nợ lại là một cách để giảm thiểu rủi ro
trong kinh doanh bán lẻ. Việc thanh toán công nợ hay thanh toán gối đầu khiến NPP
phụ thuộc vào doanh nghiệp sản xuất, và ngược lại doanh nghiệp cũng phụ thuộc vào
- tình hình kinh doanh của NPP. Vì vậy, cần phải có quy định chặt chẽ về thanh toán
nhằm tạo mối quan hệ công bằng trong kinh doanh.
Chính sách đổi trả hàng: Đổi hay trả hàng thường phát sinh trong trường hợp sản
phẩm Nhà phân phối nhận không đúng với thỏa thuận mua hàng ban đầu hoặc có lỗi
thuộc về đơn vị sản xuất. Khi đó NPP có quyền yêu cầu được thay đổi sản phẩm khác
hoặc trả hàng mới.
Chính sách hỗ trợ thương mại: các chương trình giới thiệu sản phẩm mới tại từng
điểm bán, vật dụng trưng bày, POSM…
Chính sách hỗ trợ giá: Trong quá trình phân phối sẽ xuất hiện tình trạng giá bán hàng
chênh lệch (tăng hoặc giảm). Để đảm bảo quyền lợi NPP, doanh nghiệp sản xuất
thường có quy định riêng, ví dụ: Trong trường hợp tăng giá bán phải thông báo tối
thiểu 45 – 60 ngày.
Điều quan trọng của một chính sách phân phối là doanh nghiệp sản xuất phải cho đối tác
thấy rõ được mình sẵn sàng giúp đỡ họ trong mọi hoàn cảnh. Việc hỗ trợ luôn diễn ra liên
tục, không phải chỉ tập trung ở giai đoạn đầu “làm quen”. Nhà sản xuất phải thường xuyên
động viên, khuyến khích các trung gian nhưng đồng thời cũng phải thiết lập ra mức KPIs để
theo dõi hiệu quả công việc.
2. Quản lý hoạt động của Nhà phân phối
Bên cạnh việc khuyến khích NPP hoạt động bằng các chính sách hợp lý, doanh nghiệp cũng
cần kiểm soát hoạt động bán hàng tại từng NPP nhằm chủ động về thị trường, tránh trường
hợp quá phụ thuộc vào thông tin một chiều được cung cấp.
- Khi đánh giá hiệu quả của một NPP, thông thường sẽ dựa trên các yếu tố như:
Hoạt động bán hàng: đây là tiêu chí quan trọng nhất. Nó được thể hiện bởi: Doanh số
bán hàng, tốc độ tăng trưởng, so sánh khối lượng bán với các thành viên khác trong
kênh phân phối, khả năng hoàn thành chỉ tiêu
Chỉ số tồn kho: Mức độ tồn kho trung bình là bao nhiêu? Khả năng tính toán xử lý tồn
kho tùy từng thời điểm như thế nào?
Tiềm năng mở rộng thị trường
Hỗ trợ chương trình marketing: Mỗi năm doanh nghiệp sản xuất phải chi hàng tỷ đồng
cho các chương trình quảng cáo online lẫn offline. Tuy nhiên nó chỉ thực sự hiệu quả
khi có sự đồng hành hỗ trợ bởi các nhà phân phối/ điểm bán lẻ. Vì vậy, khi đánh giá
hoạt động của bất kỳ nhà phân phối, phải xét đến yếu tố “độ tích cực với doanh
nghiệp trong các chương trình marketing”.
- 3. Quản lý hoạt động của nhân viên bán hàng
Nhân viên bán hàng là mắt xích quan trọng của một hệ thống phân phối, giúp kết nối nhà sản
xuất với từng điểm bán lẻ trên thị trường. Tuy nhiên, chính vì đặc thù công việc luôn hoạt
động ngoài thị trường khiến đội ngũ này khó kiểm soát, gây ra những thất thoát lớn cho
doanh nghiệp. Một số vấn đề thường xảy ra:
Không quản lý được nhân viên đang làm việc tại điểm bán nào? Có viếng thăm khách
hàng như báo cáo
Nhân viên bán phá vùng, phá tuyến, một điểm bán có nhiều người phụ trách. Ai cũng
cố gắng đưa ra mức giá hấp dẫn nhất để bán được hàng.
Nguy hiểm hơn là tình trạng “xào nấu dữ liệu” – data cooking trong kênh phân phối.
Nhân viên sẵn sàng làm giả dữ liệu về đơn hàng, tồn kho, thậm chí “sinh” ra nhà phân
phối mới nhằm giải quyết vấn đề trước mắt là chỉ tiêu công ty.
Yêu cầu đặt ra là các doanh nghiệp cần kiểm soát chặt chẽ hoạt động của nhân viên bán
hàng, nâng cao năng suất làm việc thậm chí sa thải những người có tư tưởng “làm để lĩnh
lương cơ bản”. Chỉ khi doanh nghiệp quyết tâm cải tổ bộ máy nhân sự bán hàng, khi đó mới
thực sự xây dựng được các “chiến binh phân phối” thực sự.
4. Ứng dụng công nghệ trong quản lý kênh phân phối
Một thực tế dễ gặp phải trong cách quản trị kênh phân phối hiện nay của các doanh nghiệp
là quản lý thủ công thông qua sổ sách, giấy tờ, file excel hay sử dụng những công cụ không
chuyên như zalo, viber, skype, kakao talk. Điều này thường gây ra tình trạng:
Quy trình xử lý đơn hàng kéo dài, từ khâu tiếp nhận tại nhà phân phối/điểm bán cho
đến khi được xét duyệt và giao hàng.
Kiểm soát thiếu tính đồng bộ, dữ liệu không gắn với từng điểm bán khiến nhà quản
lý khó theo dõi
Nhân viên bán hàng mất nhiều thời gian trong giới thiệu sản phẩm mới, kiểm hàng tồn
kho, báo cáo các chương trình trade marketing
Không có sự kết nối giữa nhà sản xuất – điểm bán – nhân viên bán hàng.
- Nhiều người thường nghĩ rằng, chỉ có những doanh nghiệp lớn mới phải áp dụng các giải
pháp công nghệ vào quản lý phân phối. Tuy nhiên đây là suy nghĩ sai lầm. Doanh nghiệp nhỏ,
hệ thống phân phối còn chưa phức tạp, nếu áp dụng công nghệ sớm không chỉ góp phần thúc
đẩy quá trình bán hàng mà còn tạo tiền đề cho việc quản lý sau này, khi kênh phân phối mở
rộng.
Đối với nghiệp vụ quản lý hệ thống phân phối, giải pháp DMS đang là sự lựa chọn hàng đầu
của các doanh nghiệp như Mead Johnson, Miwon, Lotte, Cơ điện lạnh Đại Việt, Bia Sài Gòn,
Sao Thái Dương, Dược Nhân Hưng…. Phần mềm không chỉ hỗ trợ giám sát đội ngũ nhân
viên mà còn chuẩn hóa quy trình viếng thăm khách hàng, kiểm soát thị trường, thông tin đối
thủ cạnh tranh.
Thêm vào BST
Báo xấu
Download
Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ
