Đánh giá văn hóa chất lượng và đề xuất giải pháp xây dựng văn hóa chất lượng định hướng phát triển bền vững trong doanh nghiệp Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:18

Thêm vào BST

Báo xấu

30
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết tổng quan các nghiên cứu về văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp, xác định cấu trúc và xây dựng thang đo nhằm thu thập dữ liệu của các doanh nghiệp Việt Nam về văn hóa chất lượng. Phân tích, đánh giá và đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng văn hóa chất lượng và tăng cường hiệu quả hoạt động quản trị chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đánh giá văn hóa chất lượng và đề xuất giải pháp xây dựng văn hóa chất lượng định hướng phát triển bền vững trong doanh nghiệp Việt Nam

ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA CHẤT ƢỢNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA CHẤT ƢỢNG ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM NCS. Nguyễn Trọng Tấn Trường Đại học Sư phạm ỹ thuật Hưng Yên TÓM TẮT Bài viết tổng quan các nghiên cứu về văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp, xác định cấu trúc và xây dựng thang đo nhằm thu thập dữ liệu của các doanh nghiệp Việt Nam về văn hóa chất lượng. Phân tích, đánh giá và đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng văn hóa chất lượng và tăng cường hiệu quả hoạt động quản trị chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam. Từ khóa: văn hóa chất lượng, quản trị chất lượng, phát triển bền vững, doanh nghiệp Việt Nam ABSTRACT This study reviews the research on quality culture in corporations, identifies the structure and builds a scale to collect data of Vietnamese corporations on quality culture. Analysis, evaluates and suggest some measures to create a quality culture and improve the performance quality in the Vietnamese corporations. Keywords: quality culture, quality management, sustainable development, Vietnamese corporations 1. ĐẶT VẤN ĐỀ 1.1. Tính cấp thi t của nghiên cứu Năng suất và chất lượng đã trở thành vấn đề quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp. Theo Báo cáo năng suất của Việt Nam năm 2010 (Viện Năng suất Việt Nam, 2010, tr.42) thì: “Năng suất, chất lượng là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Doanh nghiệp trực tiếp làm ra sản phẩm, xác định lựa chọn phương án sản phẩm. Do đó, doanh nghiệp phải đóng vai trò chủ động và tích cực trong việc nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, hàng hóa của mình.” Theo Stephen Hacker - Chủ tịch Hiệp hội đảm bảo chất lượng của Mỹ thì các chương trình cải tiến và nâng cao chất lượng lại phụ thuộc mạnh mẽ vào việc xây dựng một nền văn hóa chất lượng (Forbes Insight and ASQ Report, 2014). Xây dựng văn hóa chất lượng giúp nâng cao nhận thức và hành động của mỗi người trong doanh nghiệp phát huy khả năng tốt nhất của mình, đóng góp vào hiệu quả triển khai các hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp (Đỗ Đình Thái, 2015). Nghiên cứu của Z. Irani và cộng sự (2004) cho thấy tầm quan trọng của một nền văn hóa chất lượng như là một yếu tố quan trọng của việc cải thiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Để tồn tại trong một thị trường toàn cầu đang phát triển nhanh chóng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng là mục tiêu chi phối tất cả các hoạt động trong một doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp khi triển khai các chương trình cải tiến chất lượng đòi hỏi một sự thay đổi trong văn hóa nội bộ của họ. Theo Lakhe và Mohanty (trích dẫn trong Z. Irani và cộng sự, 2004, tr.644) thì: “Những cải thiện trong văn hóa công việc và truyền thông nội bộ giúp cải thiện sự hài lòng của khách hàng (nội 115
bộ và bên ngoài), đạt được tăng trưởng và lợi nhuận của thị trường trong dài hạn.” Văn hóa chất lượng của doanh nghiệp sẽ hỗ trợ các thành viên trong việc thiết lập một bản sắc tổ chức, trong việc xác định các mục tiêu được chia sẻ, phối hợp các hoạt động quản trị chất lượng. Năm 2014, Tạp chí Forbes Insights đã hợp tác với Hiệp hội đảm bảo chất lượng của Mỹ tiến hành điều tra và công bố báo cáo văn hóa chất lượng trên cơ sở cuộc khảo sát toàn cầu 2291 nhà quản lý và điều hành của các công ty đa quốc gia. Trong báo cáo đã khái quát hóa được thực trạng hoạt động xây dựng văn hóa chất lượng của các công ty này và hiệu quả của các chương trình xây dựng văn hóa chất lượng. Song song với kết quả điều tra, trong báo cáo văn hóa chất lượng cũng quy tụ kiến thức và kinh nghiệm của các chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực quản lý chất lượng, từ đó kết luận được tác động của việc xây dựng văn hóa chất lượng đến hiệu quả chất lượng của các doanh nghiệp. Nghiên cứu của Z. Irani và cộng sự (2004) đã tiến hành trên cơ sở phương pháp nghiên cứu điển hình tại Công ty Velden Engineering (UK) làm rõ được văn hóa chất lượng triển khai tại công ty này đã thực sự phát huy được hiệu quả, cải tiến năng suất và chất lượng, nâng cao sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên ngoài và nội bộ thông qua cải tiến liên tục trong phạm vi thực thi một chương trình quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Trên những cơ sở đó, kết hợp với thực tiễn hoạt động quản trị chất lượng của các doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề đặt ra là cần có một nghiên cứu về văn hóa chất lượng và tác động ảnh hưởng của nó đến hiệu quả quản trị chất lượng và hiệu quả kinh doanh một cách toàn diện trong bối cảnh hoạt động quản lý chất lượng của doanh nghiệp Việt Nam với những đặc điểm văn hóa riêng biệt. Kết quả của nghiên cứu này sẽ làm cơ sở cho việc đề xuất giải pháp xây dựng văn hóa chất lượng, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong triển khai có hiệu quả hoạt động quản trị chất lượng và các chương trình cải tiến và nâng cao chất lượng. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu tập trung vào hệ thống hóa các nghiên cứu trong nước và nước ngoài về văn hóa chất lượng trong các doanh nghiệp, về khái niệm, thang đo và phương pháp đánh giá văn hóa chất lượng, trên cơ sở đó tiến hành khảo sát để đánh giá văn hóa chất lượng của các doanh nghiệp Việt Nam và đề xuất một số kiến nghị nhằm xây dựng văn hóa chất lượng và nâng cao hiệu quả quản trị chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam. 1.3. Đối t ợng, phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung vào tổng quan các nghiên cứu về văn hóa chất lượng của doanh nghiệp, xác định khái niệm, xây dựng thang đo và phương pháp đánh giá văn hóa chất lượng và tiến hành khảo sát đánh giá văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam. Nghiên cứu khảo sát đánh giá văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam. Mẫu khảo sát tập trung vào doanh nghiệp trên địa bàn các tỉnh Hà Nội, Hưng Yên, Hải Dương, đại điện cho khu vực Đồng bằng sông Hồng, là khu vực có mức độ phát triển kinh tế mạnh mẽ, thuận lợi về giao thông và cơ sở hạ tầng, tăng trưởng kinh tế cao, đa dạng các loại hình doanh nghiệp, đại diện cho khu vực kinh tế đang phát triển năng động, nền kinh tế đang trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ ngày càng tăng lên, khu vực kinh tế nông nghiệp giảm xuống. 116
2. CƠ SỞ LÝ LUẬN 2.1. Khái niệm văn hóa Để làm rõ khái niệm văn hóa chất lượng, trước hết cần tìm hiểu về khái niệm văn hóa. Đã có nhiều nghiên cứu đưa ra các quan điểm và khía cạnh khác nhau khi định nghĩa về văn hóa, nghiên cứu của R. Maull và cộng sự (2001) tổng hợp cho thấy có bốn nhóm quan điểm chính dưới đây: Quan điểm thứ nhất: Một số tác giả xem văn hóa như một thực thể. Ở một mức độ cơ bản, văn hóa có thể được định nghĩa là cách chúng ta làm việc hoặc cách chúng ta nghĩ về môi trường xung quanh. Văn hóa là cách chúng ta hành động hay cách chúng ta suy nghĩ. Một định nghĩa văn hóa của Schein được chấp nhận rộng rãi là: “Văn hóa là nền tảng mà một nhóm đã phát minh, phát hiện hoặc phát triển để đối phó với các vấn đề của sự thích nghi bên ngoài và do đó được dạy cho các thành viên mới như là cách chính xác để nhận thức, suy nghĩ và cảm thấy liên quan đến những vấn đề đó” (Edgar H Schein, 1984, tr.3). Quan điểm thứ hai: Văn hóa là một hệ thống niềm tin và giá trị được chia sẻ cung cấp cho các thành viên của một tổ chức và cung cấp cho họ các quy tắc về hành vi trong tổ chức của họ. Quan điểm thứ ba: Văn hóa là chiến lược, việc thiết lập một chương trình thay đổi văn hóa về cơ bản là tập hợp các hoạt động trong các quy trình lập kế hoạch chiến lược chính thức và không chính thức. Quan điểm thứ tư: Văn hóa là quá trình tinh thần của một nhóm, phân biệt thành viên của một nhóm với các nhóm người khác.Văn hóa có bốn yếu tố chính: biểu tượng, anh hùng, nghi thức và giá trị. Cốt lõi của văn hóa được hình thành bởi các giá trị là mức độ văn hóa sâu nhất. Nghi thức là các hoạt động tập thể được coi là thiết yếu về mặt xã hội và anh hùng là những người có đặc điểm được đánh giá cao và thường là điển hình một tổ chức (Hofstede, 1997). 2.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp Trong tổng quan các nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp có thể kể đến một số định nghĩa về văn hóa dưới đây: Dương Thị Liễu (2012) định nghĩa: “Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành viên trong doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của doanh nghiệp.” Theo Edgar H. Schein (1984) văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp thể hiện trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh, văn hóa tác động lên nhận thức và hành động của các thành viên trong doanh nghiệp và ảnh hưởng đến đóng góp của họ vào hoạt động của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh, tạo nên bản sắc của doanh nghiệp, có tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên trong doanh nghiệp đó (Đỗ Minh Cương, 2001). Như vậy, có thể định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, quan niệm, niềm tin được chia sẻ chung trong các thành viên doanh nghiệp, ảnh hưởng đến nhận thức và hành vi của các thành viên trong quá trình thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 117
2.3. Khái niệm văn hóa chất l ợng của doanh nghiệp Trên góc độ hệ thống, Joseph M. Juran (trích dẫn trong Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự, 2012) cho rằng văn hóa chất lượng là hệ thống các giá trị, triết lý, niềm tin, phương thức tiếp cận hành động, ra quyết định liên quan đến chất lượng, được chia sẻ trong tổ chức, nhằm thiết lập và cải tiến liên tục chất lượng để đảm bảo cho tổ chức đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng. Văn hóa chất lượng là một phần của văn hóa doanh nghiệp, được chấp nhận và chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, chi phối đến tình cảm, suy nghĩ và hành vi của các thành viên trong giải quyết các vấn đề chất lượng (Zhi Gao và cộng sự, 2012). Văn hóa chất lượng là một tiểu văn hóa trong văn hóa doanh nghiệp bổ sung thêm một số yếu tố về chất lượng vào văn hóa doanh nghiệp, để hỗ trợ doanh nghiệp đạt được sứ mệnh và mục tiêu chất lượng của mình (Đỗ Đình Thái, 2015). Theo Paulo Sampaio (trích dẫn trong Forbes Insight and ASQ Report, 2014) nhận định văn hóa chất lượng của một doanh nghiệp được biểu hiện và nhận biết thông qua quan điểm của lãnh đạo, tầm nhìn chất lượng, giá trị chia sẻ chung, hành vi phổ biến, thước đo và phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp. Nghiên cứu của Haim Hilman và cộng sự (2017), văn hóa chất lượng được hình thành trong quá trình quản trị chất lượng lâu dài, thông qua giải quyết các vấn đề chất lượng phát sinh sẽ hình thành các thức giải quyết vấn đề, giá trị chuẩn mực, quan điểm đạo đức, giá trị định hướng, ý thức đổi mới, ý thức cạnh tranh, cách ứng xử, phong tục tập quán, quan niệm pháp lý, khái niệm truyền thống, hệ thống tổ chức, mục tiêu của tổ chức và hình ảnh doanh nghiệp trong cộng đồng môi trường xung quanh. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả sử dụng khái niệm văn hóa chất lượng theo định nghĩa của Nghiên cứu của Hiệp hội các trường đại học châu u năm (2010) cho rằng văn hóa chất lượng đề cập đến văn hóa của tổ chức có ý định nâng cao chất lượng và được đặc trưng bởi hai yếu tố riêng biệt, một mặt là yếu tố văn hóa bao gồm các giá trị được chia sẻ, niềm tin, kỳ vọng và cam kết đối với chất lượng, mặt khác là yếu tố cấu trúc quản lý với các quy trình giúp nâng cao chất lượng và nhằm mục đích phối hợp các nỗ lực cá nhân trong tổ chức đó. 2.4. Cấu trúc văn hóa chất l ợng của doanh nghiệp Theo cách tiếp cận phân tầng, văn hóa chất lượng được chia thành ba tầng khác nhau bao gồm: tầng bề mặt, tầng trung gian và tầng sâu nhất. Tầng bề mặt: Màu cờ, sắc áo Nếp hành xử Tầng trung gian: Biểu tượng Truyền thuyết, giai thoại Tập tục, tập quán Tầng sâu nhất: Tôn chỉ, triết lý Quan niệm giá trị Hình 1. Cấu trúc ba tầng của văn hóa chất l ợng Ngu n: Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự, 2012 118
Theo cách phân tầng trên, cấu trúc của văn hóa tương đồng với mô hình tảng băng trôi, những phần biểu hiện bên ngoài của văn hóa chất lượng chiếm một phần rất nhỏ chỉ khoảng 20%, phần chìm của văn hóa chất lượng rất khó nhận biết, nhưng lại ảnh hưởng sâu sắc và chi phối đến phần biểu hiện ra bên ngoài. Do vậy, điểm quan trọng trong xây dựng văn hóa chất lượng của một doanh nghiệp là tập trung vào tầng sâu nhất và tầng trung gian, nếu doanh nghiệp chỉ chú trọng đến phần bề nổi thì văn hóa chất lượng chỉ mang tính phong trào, không thể tồn tại lâu dài, cũng như không phát huy được hiệu quả của nó. Nghiên cứu của Zhi Gao, Jinfu Ye, Yi Huang (2012) cho rằng cấu trúc của văn hóa chất lượng bao gồm cấp độ vật chất, cấp độ hệ thống và cấp độ tinh thần. Trong đó, cấp độ vật chất phản ánh mức độ thấp về văn hóa chất lượng, cấp độ hệ thống và cấp độ tinh thần phản ánh mức độ sâu sắc của văn hóa chất lượng. Cấp độ vật chất của văn hóa chất lượng: Cấp độ vật chất là cấp độ cơ bản của văn hóa chất lượng như: quần áo đồng phục, biểu tượng nhà máy, bài hát nhà máy, sản phẩm và hình ảnh chất lượng. So với các khía cạnh khác, mức độ vật chất có ảnh hưởng tương đối nhỏ đến sức mạnh văn hóa. Cấp độ hệ thống của văn hóa chất lượng: Hệ thống văn hóa chất lượng là các cơ chế để định hình hành vi của thành viên công ty. Cấp độ hệ thống bao gồm ba khía cạnh là tiêu chuẩn, hệ thống khuyến khích và hệ thống pháp lý. Trong đó hệ thống tiêu chuẩn cung cấp quy trình và hướng dẫn công việc cho người lao động thực hiện hoạt động chất lượng, hệ thống khen thưởng phản ánh hành động khuyến khích và định hướng theo mô hình hành vi. Cấp độ tinh thần của văn hóa chất lượng: Mức độ tinh thần của văn hóa chất lượng nằm trong đỉnh của kim tự tháp văn hóa chất lượng, là nội dung cốt lõi của văn hóa chất lượng, và cũng phản ánh thành tựu xây dựng văn hóa chất lượng của doanh nghiệp. Tập thể nhân viên tích cực theo đuổi định hướng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, tích cực duy trì các đặc trưng văn hóa chất lượng chung, định hướng hành vi của các thành viên,và sử dụng nguồn lực để phát triển bền vững. Nghiên cứu của Hiệp hội các trường đại học châu u năm (2010) cho rằng văn hóa chất lượng bao gồm ba thành phần (Hình 2), các yếu tố thuộc quy trình quản trị chất lượng, các yếu tố thuộc về cam kết chất lượng, và các yếu tố liên kết. Các quy trình đảm bảo chất lượng và cam kết chất lượng có mối quan hệ với nhau thông qua các yếu tố cam kết. VĂN H A CHẤT LƯỢNG Yếu tố thuộc quy trình Yếu tố thuộc về cam quản trị chất lượng, bao kết chất lượng, bao gồm các công cụ và quy Yếu tố liên kết, bao gồm cam kết của cá trình để xác định, đo gồm truyền thông, sự nhân, thái độ và nhận lường, đánh giá, đảm tham gia, lòng tin thức của tập thể đối bảo và nâng cao chất với hoạt động quản trị lượng chất lượng Hình 2. Các y u tố thành phần của văn hóa chất l ợng Ngu n: EUA, 2010 119
Kết quả điều tra văn hóa chất lượng của tạp chí Forbes Insight và Hiệp hội đảm bảo chất lượng của Mỹ, văn hóa chất lượng của doanh nghiệp được đo lường, đánh giá thông qua mức độ đạt được của doanh nghiệp đối với những chỉ tiêu sau: - Mức độ thống nhất từ lãnh đạo cao nhất đến nhân viên về tầm nhìn chất lượng, hệ thống giá trị chia sẻ, mục tiêu chất lượng. - Mức độ cam kết và hỗ trợ của lãnh đạo trong hoạt động quản trị chất lượng - Mức độ quan trọng vai trò của khách hàng trong quản trị chất lượng - Các công cụ sử dụng, biện pháp khuyến khích tập trung vào cải tiến và nâng cao chất lượng 2.5. Thang đo đánh giá văn hóa chất l ợng của doanh nghiệp Hệ thống hóa các nghiên cứu về văn hóa chất lượng, các nghiên cứu trước đã xây dựng thang đo đo lường văn hóa chất lượng được tác giả tổng quan trong bảng dưới đây. Bảng 1. Tổng quan nghiên cứu các thang đo đo l ờng văn hóa chất l ợng Nghiên cứu Khái niệm văn hóa ch t lƣợng Thang o o lƣờng văn hóa ch t lƣợng 1. Nguy n Đ nh V n h a chất ư ng là hệ thống các giá - T ng bề m t: màu cờ, s c áo, n p hành x Phan Đ ng Ng c tr , tri t lý, niềm tin phương thức ti p - T ng trung gian: bi u tư ng, truyền thuy t, tập S (2012) cận h nh đ ng, ra quy t đ nh liên quan t c, tập quán đ n chất ư ng đư c chia s trong t - T ng sâu nhất: tôn ch , tri t quan đi m giá tr chức, nh m thi t lập và cải ti n liên t c chất ư ng đ đảm bảo cho t chức đáp ứng tốt nhất nhu c u khách hàng. 2. Zhi Gao, Jinfu Ye, V n h a chất ư ng đư c hình thành Mức đ vật chất: đồng ph c, bi u tư ng, bài hát, Yi Huang (2012) trong quá trình quản tr chất ư ng lâu hình ảnh. dài thông qua giải quy t các vấn đề chất Mức đ hệ thống: bao gồm hệ thống tiêu chu n và ư ng, bao gồm hệ thống tiêu chu n, hệ hệ thống quy đ nh áp đ t hành vi, hệ thống khen thống pháp lý, hệ thống giá tr đ o đức, thưởng khuy n h ch đ nh hướng hành vi. hành vi, ý thức, phong t c tập quán, Mức đ tinh th n: bao gồm bốn nhóm giá tr đ nh đ nh hướng phát tri n, và hệ thống ho t hướng hướng đ n th a mãn khách hàng, đ ng của doanh nghiệp. hướng đ n duy trì giá tr v n h a chất ư ng đ c hướng đ n l i ch chung v hướng đ n s hoàn hảo. 3. Hiệp h i các V n h a chất ư ng đề cập đ n v n h a - Y u tố thu c về cam k t chất ư ng bao gồm trường đ i h c châu của t chức c đ nh nâng cao chất cam k t của cá nh n thái đ và nhận thức của Âu (UEA) n m 2010 ư ng v đư c đ c trưng ởi hai y u tố tập th đối với ho t đ ng quản tr chất ư ng riêng biệt, m t m t là y u tố v n h a - Y u tố thu c quy trình quản tr chất ư ng bao bao gồm các giá tr đư c chia s , niềm gồm các công c v quy tr nh đ xác đ nh đo tin, kỳ v ng và cam k t đối với chất ường đánh giá đảm bảo và nâng cao chất ư ng ư ng, m t khác là y u tố cấu trúc quản - Y u tố liên k t bao gồm truyền thông, s tham lý với các quy trình giúp nâng cao chất gia, và y u tố lòng tin. ư ng và nh m m c đ ch phối h p các n l c cá nhân trong t chức đ . 4. Forbes Insight and V n h a chất ư ng của m t doanh - T m nhìn chất ư ng, hệ thống giá tr trong quản ASQ Report (2014) nghiệp đư c bi u hiện và nhận bi t tr chất ư ng. thông qua quan đi m của nh đ o, t m - S h tr của nh đ o nhìn chất ư ng, giá tr chia s chung, - Đ nh hướng bởi khách hàng. hành vi ph bi n thước đo v phương - Quá trình quản tr chất ư ng pháp đo ường hiệu quả ho t đ ng chất ư ng trong doanh nghiệp. - Các biện pháp khuy n khích tập trung vào chất ư ng. - Đo ường chất ư ng 120
Nghiên cứu Khái niệm văn hóa ch t lƣợng Thang o o lƣờng văn hóa ch t lƣợng 5. Wan Yusoff Wan V n h a chất ư ng là m t hệ thống các 13 khía c nh phản ánh v n h a chất ư ng bao gồm: Mahmood and Abdul thói quen, niềm tin và hành vi liên quan - Cam k t của nh đ o cao nhất Hakim Mohammed đ n ho t đ ng của m t t chức trong (2015) việc đ t đư c các m c tiêu chất ư ng. - Đ nh hướng bởi khách hàng - Cải ti n liên t c - Giáo d c v đ o t o chất ư ng - Làm việc nhóm - S tham gia của người ao đ ng - S ủy quyền - Quan hệ với nhà cung cấp - Ph n thưởng và s công nhận - Truyền thông - Ho t đ ng t o đ ng l c - Cơ cấu t chức - Chi n ư c và chính sách chất ư ng 6. Asad Ullah, Dr. V n h a chất ư ng là quá trình th c - Cam k t của nh đ o cao nhất Naveed Akhtar, hiện quản lý chất ư ng toàn diện - Đ nh hướng khách hàng Muhammad Tahir (TQM) của t chức thông qua tập trung Malik (2016) vào nhân viên và nâng cao tính xã h i - Giáo d c v đ o t o của nguồn nhân l c. - Quan hệ h p tác với nhà cung cấp - S tham gia của nhân viên - Quản lý nguồn nhân l c - Làm việc theo nhóm - Thông tin và phân tích chất ư ng - Chi n ư c chất ư ng - Trách nhiệm xã h i - Chu n đối sánh - Cải ti n liên t c và giảm lãng phí 7. Pavol Durana và V n h a chất ư ng là hệ thống các quá - Đảm bảo và cải ti n chất ư ng c ng s (2019) trình ho t đ ng, các giá tr và tri t lý - Ph n thưởng, công nhận đ o t o đư c hình thành trong quá trình huy đ ng con người và các nguồn l c nh m - S hài lòng của khách hàng và nhân viên nâng cao chất ư ng sản ph m d ch v - Thu thập dữ liệu chất ư ng của t chức. - S d ng dữ liệu chất ư ng - Vai trò của nh đ o - Chu n đối sánh - Hiệu quả Ngu n: Tổng quan nghiên cứu của tác giả Trên cơ sở nghiên cứu tổng quan về các thành phần và cấu trúc của văn hóa chất lượng, thang đo đo lường văn hóa chất lượng, tác giả lựa chọn thang đo đánh giá văn hóa chất lượng trên cơ sở kế thừa kết quả của các nghiên cứu trước, tuy nhiên được sắp xếp theo cấu trúc văn hóa chất lượng 121
theo nghiên cứu của Hiệp hội các trường đại học châu u năm 2010 bao gồm ba thành phần là yếu tố về cam kết chất lượng, yếu tố quy trình quản trị chất lượng, yếu tố liên kết. Yếu tố về cam kết chất lượng bao gồm hai chỉ tiêu đo lường: - Cam kết của lãnh đạo. - Sự tham gia của nhân viên. Yếu tố quy trình quản trị chất lượng bao gồm năm chỉ tiêu đo lường: - Định hướng khách hàng. - Tập trung vào quá trình. - Cải tiến liên tục. - Tập trung vào đo lường. - Quan hệ với nhà cung cấp. Yếu tố liên kết bao gồm ba chỉ tiêu đo lường: - Truyền thông về tầm nhìn, mục tiêu và chính sách chất lượng đến nhân viên. - Coi trọng đào tạo chất lượng. - Phần thưởng và công nhận. 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Nghiên cứu định tính Trong việc lựa chọn và sử dụng thang đo, tác giả đã tổ chức seminar trình bày các cách tiếp cận và thang đo đo lường văn hóa chất lượng tại Khoa Kinh tế, Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Hưng Yên. Tiếp thu ý kiến đóng góp của các nhà khoa học, trên cơ sở các doanh nghiệp Việt Nam hầu hết chưa tiếp cận áp dụng hệ thống quản trị chất lượng toàn diện (TQM) trong hoạt động quản trị chất lượng, chủ yếu áp dụng các hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO, hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn của Giải thưởng chất lượng Việt Nam và các phân hệ của TQM như kỹ thuật Kaizen, hệ thống 5S, các công cụ thống kê… dựa trên những ý kiến đóng góp của các nhà khoa học, tác giả đã lựa chọn thang đo đánh giá văn hóa chất lượng kế thừa kết quả của các nghiên cứu trước và phù hợp với thực trạng hoạt động quản trị chất lượng của các doanh nghiệp Việt Nam, các thang đo được sử dụng để đánh giá văn hóa chất lượng theo 10 chỉ tiêu được sắp xếp theo ba nhóm yếu tố như trong Bảng 2 dưới đây. Phát triển thang đo, tác giả đo lường các chỉ tiêu đánh giá văn hóa chất lượng theo thang đo trong nghiên cứu của Hale Kaynak (2003) để tiến hành xây dựng phiếu khảo sát, ý kiến trả lời được đánh giá theo thang đo likert giá trị từ 1 đến 5 tùy theo mức độ đồng ý đối với mỗi phát biểu: 1 - Rất không đồng ý, 2 - Không đồng ý, 3 - Bình thường, 4 - Đồng ý, 5 - Rất đồng ý. Các biến nghiên cứu bao gồm 10 biến đo lường văn hóa chất lượng được xác định bằng trung bình giản đơn của các biến quan sát tương ứng. 122
Bảng 2. Ký hiệu thang đo văn hóa chất l ợng Ký hiệu Thang o Giải thích biến nghiên cứu LD Cam kết của lãnh o Phản ánh hệ thống giá tr chia s trong toàn doanh nghiệp về mức đ LD1 L nh đ o cao nhất cam k t đảm bảo ch u trách nhiệm về hệ cam k t và quy t tâm của nh đ o thống quản tr chất ư ng trong ho t đ ng đảm bảo chất ư ng LD2 L nh đ o các b phận cam k t đảm bảo ch u trách nhiệm về hệ và th a mãn nhu c u khách hàng thống quản tr chất ư ng LD3 L nh đ o cao nhất cam k t h tr và tham gia vào ho t đ ng đảm bảo chất ư ng LD4 L nh đ o các b phận cam k t rất h tr và tham gia vào ho t đ ng đảm bảo chất ư ng NV Tham gia của nhân viên Phản ánh hệ thống giá tr chia s trong toàn doanh nghiệp về mức đ NV1 h n viên đư c khuy n khích tham gia vào ho t đ ng đảm bảo cam k t và s tham gia của nhân viên chất ư ng trong ho t đ ng đảm bảo chất ư ng NV2 h n viên đ t hiệu quả cao trong việc tham gia vào ho t đ ng và th a mãn nhu c u khách hàng đảm bảo chất ư ng NV3 h n viên đư c khuy n khích tham gia ki m soát sản ph m không phù h p NV4 h n viên đư c h tr và cung cấp thông tin về k t quả chất ư ng KH Định hƣớng khách hàng Phản ánh hệ thống giá tr chia s trong toàn doanh nghiệp về mức đ KH1 Doanh nghiệp coi tr ng m c tiêu th a mãn nhu c u và mong coi tr ng khách hàng trong ho t đ ng muốn của khách hàng đảm bảo chất ư ng và th a mãn nhu KH2 Nhu c u hách h ng đư c coi tr ng trong đ nh hướng chương c u khách hàng tr nh đảm bảo chất ư ng KH3 Đo ường mức đ th a mãn nhu c u khách hàng là ch tiêu quan tr ng trong đánh giá t quả chất ư ng QT Tập trung vào quá trình Phản ánh hệ thống giá tr chia s trong toàn doanh nghiệp về mức đ QT1 Nhân viên đư c cung cấp các hướng d n công việc và quy coi tr ng quản lý quá trình trong ho t tr nh r r ng v đ y đủ đ ng đảm bảo chất ư ng và th a QT2 h n viên đư c khuy n khích tham gia vào phát hiện v đề mãn nhu c u khách hàng xuất giải pháp hoàn thiện ho t đ ng của các quá trình QT3 Các quá tr nh v hướng d n công việc đư c quản lý ch t ch và n đ nh QT4 Doanh nghiệp thường xuyên th c hiện ki m tra, xem xét và cải ti n quy trình công việc CT Cải tiến liên tục Phản ánh hệ thống giá tr chia s trong toàn doanh nghiệp về mức đ CT1 Doanh nghiệp không bao giờ hài lòng với mức chất ư ng hiện coi tr ng ho t đ ng cải ti n chất t i và luôn phấn đấu đ cải ti n chất ư ng ư ng trong đảm bảo chất ư ng và CT2 Doanh nghiệp luôn khuy n khích cải ti n liên t c và tìm ki m th a mãn nhu c u khách hàng phương pháp cách thức làm việc mới CT3 L nh đ o doanh nghiệp quan tâm và khuy n khích cải ti n liên t c và phát tri n tưởng mới CT4 h n viên đư c khuy n khích và tham gia tích c c vào xem xét và cải ti n liên t c các quá trình 123
Ký hiệu Thang o Giải thích biến nghiên cứu DL Tập trung vào o lƣờng Phản ánh hệ thống giá tr chia s trong toàn doanh nghiệp về mức đ DL1 Đo ường chất ư ng v đánh giá t quả các ho t đ ng là rất coi tr ng s d ng dữ liệu th c t trong c n thi t ho t đ ng đảm bảo chất ư ng và DL2 Dữ liệu th c t và các con số uôn cơ sở quan tr ng trong lập th a mãn nhu c u khách hàng k ho ch và ra quy t đ nh DL3 Lập k ho ch và ra quy t đ nh trong doanh nghiệp d a trên dữ liệu về chất ư ng NCC Quan hệ với nhà cung c p Phản ánh hệ thống giá tr chia s trong toàn doanh nghiệp về mức đ NCC1 Doanh nghiệp đ nh hướng quan hệ lâu dài với nhà cung cấp h p tác cùng có l i với nhà cung cấp NCC2 Doanh nghiệp đánh giá nh cung cấp về chất ư ng có mức đ trong ho t đ ng đảm bảo chất ư ng quan tr ng cao hơn về giá cả và th a mãn nhu c u khách hàng NCC3 Doanh nghiệp đánh giá ỹ ưỡng trong x p h ng nhà cung cấp NCC4 Nhà cung ứng cung cấp sản ph m chính xác so với các yêu c u của doanh nghiệp NCC5 Doanh nghiệp h tr các nhà cung cấp về kỹ thuật đ đảm bảo cung cấp đ ng yêu c u chất ư ng DT Coi trọng ào t o ch t lƣợng Phản ánh hệ thống giá tr chia s trong toàn doanh nghiệp về mức đ DT1 Doanh nghiệp thường xuyên đ o t o kỹ n ng m việc cho coi tr ng ho t đ ng đ o t o trong đảm nhân viên bảo chất ư ng và th a mãn nhu c u DT2 Doanh nghiệp thường xuyên đ o t o chất ư ng cho nhân viên khách hàng DT3 Doanh nghiệp quan t m đ n đ o t o nhân l c cho đ i ngũ cán b và nhân viên giám sát DT4 Doanh nghiệp luôn sẵn sàng nguồn l c ph c v cho đ o t o TT Truyền thông tầm nhìn, chính sách ch t lƣợng ến nhân Phản ánh hệ thống giá tr chia s viên trong toàn doanh nghiệp về mức đ truyền thông về t m nhìn, chính sách TT1 Doanh nghiệp công bố r r ng đ nh hướng phát tri n v n h a chất ư ng đ n tập th nhân viên chất ư ng, hệ thống các giá tr trong doanh nghiệp trong ho t đ ng đảm bảo chất ư ng TT2 Doanh nghiệp công bố rõ ràng t m nhìn và m c tiêu chất ư ng và th a mãn nhu c u khách hàng của doanh nghiệp TT3 T m nhìn và m c tiêu chất ư ng của doanh nghiệp đư c tập th nhân viên hi u rõ và áp d ng trong công việc TT4 T m nhìn và m c tiêu chất ư ng trong doanh nghiệp đư c thường xuyên xem xét và cập nhật PT Phần thƣởng và sự công nhận Phản ánh hệ thống giá tr chia s trong toàn doanh nghiệp về mức đ PT1 Doanh nghiệp thường xuyên đánh giá hiệu suất công việc coi tr ng biện pháp khuy n khích PT2 Ph n thưởng và s công nhận trong doanh nghiệp d a trên s trong ho t đ ng đảm bảo chất ư ng tham gia vào ho t đ ng quản tr chất ư ng và th a mãn nhu c u khách hàng PT3 Giải thưởng và s công nhận trong doanh nghiệp d a trên k t quả chất ư ng Ngu n: Tác giả xây dựng trên cơ sở thang đo trong nghiên cứu của Hale Kaynak, 2003 124
3.2. Mẫu nghiên cứu Với đề tài “Đánh giá văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp Việt Nam”, tác giả lựa chọn mẫu nghiên cứu là các doanh nghiệp thuộc khu vực Đồng bằng sông Hồng bao gồm ba tỉnh là Hà Nội, Hưng Yên và Hải Dương. Đây là khu vực điển hình có nền kinh tế đang phát triển, các ngành công nghiệp kỹ thuật cao, công nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, công nghiệp phục vụ nông nghiệp và công nghiệp chế biến sản phẩm từ nông nghiệp phát triển mạnh, ngoài ra những ngành công nghiệp sử dụng nhiều lao động phục vụ cho chiến lược giải quyết việc làm ở nông thôn cũng được khuyến khích đầu tư phát triển. Tác giả xây dựng mẫu nghiên cứu cho đề tài theo phương pháp thuận tiện, đảm bảo cơ cấu doanh nghiệp được phân chia theo các loại hình doanh nghiệp, cơ cấu ngành nghề, phù hợp với cơ cấu kinh tế của Việt Nam và khu vực nghiên cứu, chủ yếu lấy mẫu đối với các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, ưu tiên lấy mẫu đối với những doanh nghiệp có quy mô vừa và lớn để đảm bảo quy mô của hoạt động quản lý chất lượng, ưu tiên lấy mẫu đối với các doanh nghiệp chú trọng đến hoạt động cải tiến và nâng cao chất lượng. Để có căn cứ lấy mẫu theo cơ cấu ngành kinh tế tác giả căn cứ vào cơ cấu doanh nghiệp đang hoạt động có kết quả sản xuất kinh doanh tại thời điểm 31/12 hàng năm phân theo ngành kinh tế, tuy nhiên do đề tài được nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị chất lượng nên các doanh nghiệp công nghiệp cần được ưu tiên chọn mẫu nhiều hơn, tác giả lựa chọn mẫu với tỷ trọng các doanh nghiệp theo lĩnh vực ngành nghề nông, lâm nghiệp và thủy sản 5%, công nghiệp và xây dựng 50%, thương mại và dịch vụ 45%. Bảng 3. C cấu doanh nghiệp doanh nghiệp đang hoạt động tại thời điểm 31/12 hàng năm theo ngành kinh t Năm Nông, lâm nghiệp và thủy sản Công nghiệp và xây dựng Thƣơng m i và dịch vụ Tổng cộng 2017 1,52% 32,41% 66,07% 100% 2018 1,51% 31,92% 66,57% 100% 2019 1,33% 31,60% 67,07% 100% Ngu n: Tổng cục Thống kê, Niên giám thống kê năm 2019, trang 324 Để có căn cứ lấy mẫu theo cơ cấu quy mô tác giả căn cứ vào cơ cấu doanh nghiệp đang hoạt động có kết quả sản xuất kinh doanh tại thời điểm 31/12/2018 phân theo quy mô lao động, nghiên cứu ưu tiên lấy mẫu đối với những doanh nghiệp có quy mô vừa và lớn để đảm bảo quy mô của hoạt động quản lý chất lượng, do vậy tác giả lựa chọn mẫu với tỷ trọng các doanh nghiệp theo quy mô nhỏ và vừa (dưới 300 lao động) là 40%, quy mô lớn (trên 300 lao động) là 60%. Bảng 4. C cấu doanh nghiệp đang hoạt động có k t quả sản xuất kinh doanh tại thời điểm 31/12/2018 phân theo quy mô lao động Chỉ tiêu Dƣới 50 50-199 200-299 300-499 Trên 500 Tổng Số lƣợng doanh nghiệp 578009 23074 3120 2645 3789 610637 Tỷ trọng 94,66% 3,78% 0,51% 0,43% 0,62% 100% Ngu n: Tổng cục Thống kê, Niên giám thống kê năm 2019, trang 383 125
Để có căn cứ lấy mẫu theo cơ cấu thành phần kinh tế tác giả căn cứ cơ cấu doanh nghiệp đang hoạt động có kết quả sản xuất kinh doanh tại thời điểm 31/12/2018 phân theo loại hình doanh nghiệp, mẫu nghiên cứu tại khu vực kinh tế phát triển, có nhiều khu công nghiệp, nhiều doanh nghiệp có vốn nước ngoài hoạt động nên tỷ trọng các doanh nghiệp này được ưu tiên trong lựa chọn mẫu, và ở phần chọn mẫu theo quy mô do ưu tiên chọn lựa doanh nghiệp có quy mô lớn để đảm bảo quy mô của hoạt động quản trị chất lượng, nên loại hình công ty trách nhiệm hữu hạn với nhiều doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ sẽ không được ưu tiên trong lựa chọn mẫu nghiên cứu, cơ cấu lựa chọn mẫu với tỷ trọng các doanh nghiệp theo thành phần công ty trách nhiệm hữu hạn 45%, công ty cổ phần 25%, doanh nghiệp có vốn nước ngoài 30%. Bảng 5. C cấu doanh nghiệp đang hoạt động có k t quả sản xuất kinh doanh tại thời điểm 31/12/2018 phân theo loại hình doanh nghiệp Doanh nghiệp Công ty Công ty Doanh nghiệp có Chỉ tiêu Khác Tổng nhà nƣớc TNHH cổ phần vốn nƣớc ngoài Số ư ng doanh nghiệp 2260 428851 118638 44010 16878 610637 Tỷ tr ng 0.37% 70.23% 19.43% 7.21% 2.76% 100% Ngu n: Tổng cục Thống kê, Niên giám thống kê năm 2019, trang 329 Quy mô mẫu (Hair et al., 1998 trích dẫn trong Nguyễn Văn Thắng, 2015) để có thể suy diễn các chỉ số của mẫu thành chỉ số của tổng thể với độ tin cậy 95% cần tối thiểu 384 quan sát. Tác giả dự kiến quy mô mẫu là 450, cơ cấu mẫu như sau: Bảng 6. Khung c cấu lựa chọn mẫu khảo sát STT Đối tƣợng Số lƣợng Tỷ lệ (%) Lo i hình doanh nghiệp Công ty trách nhiệm hữu h n 200 45 1 Công ty c ph n 110 25 Doanh nghiệp có vốn nước ngoài 140 30 Quy mô doanh nghiệp 2 - V a và nh (dưới 300 ao đ ng) 180 40 - Lớn (Trên 300 ao đ ng) 270 60 Ngành nghề kinh doanh - ông m ngư nghiệp, thủy sản 20 5 3 - Công nghiệp khai thác, ch bi n, xây d ng 250 55 - Thương m i, d ch v 180 40 Khu v c khảo sát - Hà N i 180 40 4 - Hưng Yên 135 30 - Hải Dương 135 30 T ng c ng 450 100% Ngu n: Tác giả tự xây dựng 126
Tác giả xây dựng mẫu theo phương thức lấy mẫu thuận tiện trên cơ sở giới thiệu đối tượng khảo sát của bạn bè, đồng nghiệp, người thân, đảm bảo cơ cấu lấy mẫu phù hợp với khung chọn mẫu dự kiến, trên cơ sở danh sách giới thiệu đối tượng khảo sát đã loại bỏ sự trùng lặp các đối tượng khảo sát cùng làm việc trong một doanh nghiệp, tác giả lập danh sách mẫu bao gồm 450 người được hỏi. Các phiếu khảo sát được lập thành bảng câu hỏi thông qua công cụ Google Drive và được gửi cho đối tượng khảo sát thông qua địa chỉ mail, mạng xã hội Zalo, Facebook, và được liên hệ qua số điện thoại để nhắc nhở thực hiện khảo sát. Kết quả có 394 phiếu khảo sát được phản hồi, trong đó có 391 phiếu hợp lệ và 03 phiếu không hợp lệ, tỷ lệ trả lời 87%. Bảng 7. K t quả thống kê nhân khẩu học mẫu khảo sát STT Đối tƣợng Số lƣợng Tỷ lệ (%) Cấp bậc - Quản tr viên cấp cao 40 10,2% 1 - Quản tr viên trung gian 141 36,1% - Quản tr viên cơ sở 210 53,7% Quy mô doanh nghiệp - Nh (dưới 200 ao đ ng) 78 19,9% 2 - V a (200-299 ao đ ng) 83 21,2% - Lớn (Trên 300 ao đ ng) 230 58,8% Ngành nghề kinh doanh - ông m ngư nghiệp, thủy sản 19 4,8% 3 - Công nghiệp khai thác, ch bi n, xây d ng 211 54% - Thương m i, d ch v 161 41,2% Khu v c khảo sát - Hà N i 177 45,3% 4 - Hưng Yên 106 27,1% - Hải Dương 108 27,6% Áp d ng hệ thống quản tr chất ư ng - Đ áp d ng ISO9000 295 75,4% 5 - Chưa áp d ng ISO9000 96 24,6% Công ty trách nhiệm hữu h n 166 42,5% 6 Công ty c ph n 104 26,6% Doanh nghiệp có vốn nước ngoài 121 30,9% Tổng cộng 391 100% Ngu n: Kết quả khảo sát của tác giả Theo kết quả thống kê nhân khẩu học, tuy kết quả mẫu sai lệch so với khung chọn mẫu ban đầu nhưng sự khác biệt là nhỏ và kết quả chọn mẫu đảm bảo độ tin cậy. Riêng vị trí công tác người được hỏi thì trong mẫu có tỷ lệ quản trị viên cơ sở cao chiếm 53,7%, đây là một hạn chế của nghiên cứu vì quản trị viên cấp cơ sở có phản hồi gần với thực tế của hoạt động quản trị chất lượng nhưng mức độ bao quát chung sẽ bị hạn chế hơn so với quản trị viên cấp cao và cấp trung. 127
3.3. Ph ng pháp xử lý số liệu Kiểm định độ tin cậy của thang đo, tác giả sử dụng hệ số Cronbach Alpha cho 10 biến nghiên cứu đo lường văn hóa chất lượng, hệ số Cronbach Alpha cho biết tương quan của biến đại diện với các biến quan sát, và phải đảm bảo lớn hơn 0,6 mới đảm bảo độ tin cậy của thang đo, kết quả kiểm định độ tin cậy, hệ số Cronbach Alpha của 10 biến đo lường văn hóa chất lượng đều đảm bảo, hệ số Cronbach alpha lần lượt là: Bảng 8. K t quả kiểm định độ tin cậy của thang đo văn hóa chất l ợng Ký hiệu Thang o Hệ số Cronbach Alpha LD Cam k t của nh đ o 0,931 NV Tham gia của nhân viên 0,901 KH Đ nh hướng khách hàng 0,945 QT Tập trung vào quá trình 0,881 CT Cải ti n liên t c 0,892 DL Tập trung v o đo ường 0,834 NCC Quan hệ với nhà cung cấp 0,907 DT Coi tr ng đ o t o chất ư ng 0,923 TT Truyền thông t m nhìn, chính sách chất ư ng đ n nhân viên 0,902 PT Ph n thưởng và s công nhận 0,865 Ngu n: Tác giả chạy phần mềm SPSS kết quả khảo sát Để đánh giá mức độ đạt được của từng biến đo lường văn hóa chất lượng, tác giả sử dụng chỉ tiêu giá trị trung bình của các biến, kết quả chạy trên phần mềm SPSS. Bảng 9. K t quả kiểm định giá trị trung bình của thang đo văn hóa chất l ợng Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation LD 391 1,25 5,00 3,90 ,9559 NV 391 1,00 5,00 3,69 ,8472 KH 391 1,00 5,00 4,12 ,9546 QT 391 1,50 5,00 3,66 ,8700 CT 391 1,5 5,0 3,92 ,7829 DL 391 1,0 5,0 3,81 ,8504 NCC 391 1,8 5,0 3,89 ,7897 DT 391 1,5 5,0 3,83 ,8291 TT 391 1,5 5,0 3,83 ,8038 PT 391 1,3 5,0 3,86 ,8197 Valid N (listwise) 391 Ngu n: Tác giả chạy phần mềm SPSS kết quả khảo sát 128
4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Trong phạm vi nghiên cứu, tác giả đã tổng quan được một số nghiên cứu trước, xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu đo lường văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp bao gồm 10 chỉ tiêu, tiến hành khảo sát đo lường văn hóa chất lượng với mẫu nghiên cứu bao gồm 391 doanh nghiệp thuộc 03 tỉnh vùng Đồng bằng sông Hồng là Hà Nội, Hưng Yên và Hải Dương. Nghiên cứu đã khái quát được đặc điểm văn hóa trong quản trị chất lượng của các doanh nghiệp Việt Nam, căn cứ vào kết quả kiểm định giá trị trung bình, chỉ tiêu đạt kết quả cao nhất là định hướng khách hàng với mức điểm 4,12, cam kết của lãnh đạo đạt 3,90 và cải tiến liên tục đạt 3,92. Hai chỉ tiêu đạt thấp nhất là tham gia của nhân viên và tập trung vào quá trình, điểm số lần lượt là 3,69 và 3,66, Như vậy, đánh giá văn hóa chất lượng của các doanh nghiệp Việt Nam, theo kết quả nghiên cứu ta thấy có những đặc điểm sau: Thứ nhất, xu hướng tích cực là coi trọng vai trò của khách hàng và sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo, việc xác định và thỏa mãn nhu cầu khách hàng đều được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu, tuy nhiên mức độ cam kết của lãnh đạo cũng chưa cao (điểm số đạt được vẫn ở dưới mức 4,0 trong thang đo Likert 05 cấp độ) cho thấy một số lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chưa thực sự coi trọng việc đảm bảo chất lượng. Thứ hai, mức độ tham gia của nhân viên và tập trung vào quá trình đạt mức điểm thấp nhất cho thấy xu hướng chưa quan tâm đến quản trị chất lượng và tham gia vào đảm bảo chất lượng của người lao động, người lao động làm việc mang tính chất tự do, chưa nghiêm túc tuân thủ các quy trình được ban hành trong hoạt động đảm bảo chất lượng. Thứ ba, cải tiến chất lượng được quan tâm, điểm số của chỉ tiêu cải tiến chất lượng là 3,92, tuy nhiên chỉ tiêu tập trung vào đo lường chỉ đạt mức 3,81 cho thấy hoạt động đánh giá trong quản trị chất lượng chưa được lượng hóa, kết quả thực tế dựa trên số liệu chưa được coi trọng, văn hóa chất lượng của doanh nghiệp Việt Nam có xu hướng đánh giá định tính và chưa lượng hóa cụ thể các chỉ tiêu định lượng. Thứ tư, các yếu tố liên kết như đào tạo chất lượng, phần thưởng và sự công nhận, truyền thông tầm nhìn và chính sách chất lượng đến nhân viên đều đạt mức độ thấp, dao động từ 3,83 đến 3,86. Điều này cho thấy khoảng cách giữa định hướng chiến lược chất lượng của lãnh đạo và triển khai thực tế các hoạt động quản trị chất lượng, muốn thực hiện tốt hoạt động quản trị chất lượng thì cần thiết phải có sự thông suốt giữa lãnh đạo doanh nghiệp và tập thể nhân viên, chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp phải được truyền đạt đến tập thể lao động, thu hút, huy động được họ tham gia vào hoạt động quản trị chất lượng. Trong nghiên cứu này, tác giả lựa chọn mẫu nghiên cứu của ba tỉnh khu vực Đồng bằng sông Hồng, hướng nghiên cứu tiếp theo đảm bảo kết quả nghiên cứu chính xác hơn thì cần mở rộng tăng thêm mẫu nghiên cứu của các doanh nghiệp thuộc các khu vực, vùng miền khác trong cả nước, ngoài ra cần tăng cường khảo sát hơn nữa ở đối tượng quản trị viên cấp cao và cấp trung để có dữ liệu nghiên cứu chính xác hơn. Hướng phát triển nghiên cứu cần sử dụng các phương pháp phân tích đa dạng để làm rõ các mối quan hệ giữa các chỉ tiêu về văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp, 129
nghiên cứu mô hình và cơ chế tác động của văn hóa chất lượng đến kết quả chất lượng trong doanh nghiệp để có cơ sở đề xuất các kiến nghị chi tiết hơn, đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị chất lượng trong doanh nghiệp. 5. GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN H A CHẤT LƯỢNG ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Để tăng cường vai trò của văn hóa chất lượng trong hoạt động quản trị chất lượng, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trong triển khai hoạt động quản trị chất lượng và nâng cao hiệu quả các chương trình cải tiến chất lượng, các doanh nghiệp Việt Nam cần tăng cường các hoạt động sau: Một là, lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa đến hoạt động quản trị chất lượng, bản thân người lãnh đạo coi trọng chất lượng sản phẩm mới có thể huy động được năng lực và trí tuệ của tập thể nhân viên để từng bước nâng cao chất lượng sản phẩm. Hai là, doanh nghiệp cần tổ chức các hoạt động để truyền thông các mục tiêu chiến lược chất lượng đến tập thể nhân viên trong doanh nghiệp, cụ thể hóa mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu của cá nhân, bộ phận, giáo dục cho nhân viên trong doanh nghiệp quan tâm đến hoàn thành mục tiêu cá nhân, liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Ba là, cần coi trọng hơn nữa các yếu tố liên kết bao gồm giáo dục và đào tạo chất lượng, truyền thông tầm nhìn chất lượng, mục tiêu và chính sách chất lượng đến tập thể nhân viên, coi trọng công cụ khuyến khích thông qua phần thưởng và công nhận để thúc đẩy, tạo động lực cho tập thể nhân viên tham gia và hoạt động quản trị chất lượng. Bốn là, người lao động Việt Nam, do những đặc điểm văn hóa truyền thống như tính tự trị và không chấp hành quy định, tính ưa ổn định và không thích sự thay đổi, sự ích kỷ và lối sống dựa dẫm, quy trách nhiệm cho tập thể và ít chịu trách nhiệm cá nhân (Trần Ngọc Thiêm, 2011). Các doanh nghiệp cần có chiến lược dài hạn trong đào tạo chất lượng, đào tạo nhận thức của người lao động để cải thiện chỉ tiêu tham gia của người lao động, huy động họ vào hoạt động quản trị chất lượng. Năm là, cần nâng cao khả năng làm việc dựa trên các số liệu chất lượng, doanh nghiệp cần từng bước áp dụng các công cụ như KPI, các công cụ thống kê, các biểu đồ trực quan để người lao động nhận biết được hiệu quả công việc mà họ thực hiện, thông qua đó người lao động sẽ có động lực và tham gia tích cực hơn vào hoạt động quản trị chất lượng. Cuối cùng, doanh nghiệp cần thực hiện quảng bá hoạt động xây dựng văn hóa chất lượng trong doanh nghiệp, sử dụng thang đo đánh giá văn hóa chất lượng, đánh giá nội bộ và đánh giá ngoài để nhận biết văn hóa chất lượng của doanh nghiệp mình, truyền thông những những nỗ lực về xây dựng văn hóa chất lượng đến tập thể nhân viên, hình thành hệ thống giá trị trong văn hóa chất lượng của doanh nghiệp và tăng lòng tự hào của người lao động làm việc trong hệ thống quản trị chất lượng có các giá trị văn hóa chất lượng mà doanh nghiệp theo đuổi. 130
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự (2012), Giáo trình Quản trị chất lượng, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. 2. Dương Thị Liễu (2012), Giáo trình Văn hóa Kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. 3. Đỗ Minh Cương (2001), Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh, NXB Chính trị quốc gia. 4. Đỗ Đình Thái (2015), Văn hóa chất lượng trong trường đại học: Các mô hình và loại hình, Tạp chí Khoa học Trường Đại học Sư phạm TP. H Chí Minh, 8(74). 5. Nguyễn Mạnh Quân (2015), Giáo trình Đạo đức kinh doanh và Văn hóa công ty, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. 6. Nguyễn Văn Thắng (2015), Thực hành nghiên cứu trong kinh tế và quản trị kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. 7. Trần Ngọc Thiêm (2011), Cơ sở văn hóa Việt Nam, NXB Giáo dục. 8. Viện Năng suất Việt Nam, Báo cáo năng suất Việt Nam năm 2014. 9. Asad Ullah et al (2016), Relationship Between Quality Culture and Organizational Performance With Mediating Effect of Competitive Advantage, Al-Idah, 32(1)/2016,pp.76-86. 10. Edgar H Schein (1984), Coming to a new Awareness of Organization Culture, Management Review, 25(2)/1984, pp.3-16. 11. EUA (2010), Examining Quality Culture: Part 1 - Quality Assurance Processes in Higher Education Institutions, European University Association Publication 2010. 12. Forbes Insight and ASQ Report (2014), Culture of Quality Survay Report, Forbes Insight and American Society for Quality. 13. Geoff Berry (1997), Leadership and the development of quality culture in Schools, International Journal of Educational Management, 11(2)/1997,pp.52-64. 14. Haim Hilman et al (2017), The effect of quality culture on university performance, Journal of Business and Retail Management Research, 11(4). 15. Hale Kaynak (2003), The relationship between total quality management practices and their effects on firm performance, Journal of Operations Management, 21/2003,pp.405-435. 16. Hofstede (1997), Culture and Organisations: Software of the mind, McGraw-Hill, New York. 17. Liviu Ilies et al (2017), The Impact of Quality Culture and Leadership on Customer Relationship in Organizations from the Romanian Metal, Amfiteatru Economic, 19 (Special No, 11), pp.1050-1063, 18. Pavol Durana et al (2019), Quality Culture of Manufacturing Enterprises:A Possible Way to Adaptation to Industry 4.0, The Social Sciences,8(4)/2019,pp.124, https://doi,org/10,3390/socsci8040124 131
19. R, Maull, P, Brown, R, Cliffe (2001),Organisational Culture and Quality Improvement, International Journal of Operations & Production Management, March 2001. 20. Wan Yusoff Wan Mahmood and Abdu Hakim Mohammed (2015), A conceptual framework for the development of quality culture in the construction industry, Annual ARCOM Conference, 1-3 September 2008, Cardiff, UK, Association of Researchers in Construction Management, pp.247-256. 21. Zhi Gao et al (2012), Study on the Construction of Enterprise Quality Culture for Brand Strategy, iBusiness, 4/2012. 22. Z, Irani et al (2004), Total quality management and corporate culture: constructs of organisational excellence, Technovation, 24/2004, pp.643-650. 132