Điều làm nên những người giỏi nhất

Chia sẻ: Banh Long | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

116
lượt xem 16
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khi Subroto Bagchi và chín đồng nghiệp khác lập Mindtree Consulting vào năm 1999, ông tin rằng ông có 2 trách nhiệm. Thứ nhất là xây dựng nó thành công ty dịch vụ công nghệ thông tin và nghiên cứu phát triển tầm cỡ toàn cầu. Thứ hai là ghi lại những trải nghiệm điều hành của mình, không phải là khi nó đã qua - như nhiều doanh nhân vẫn làm - mà là khi nó đang mở ra. Bagchi, CEO của Mindtree Consulting, đã chuyển hành trình đó thành một quyển sách tên The High-Performance Entrepreneur: Golden...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Điều làm nên những người giỏi nhất

Điều làm nên những người giỏi nhất Emotino-Knowledge@Wharton Khi Subroto Bagchi và chín đồng nghiệp khác lập Mindtree Consulting vào năm 1999, ông tin rằng ông có 2 trách nhiệm. Thứ nhất là xây dựng nó thành công ty dịch vụ công nghệ thông tin và nghiên cứu phát triển tầm cỡ toàn cầu. Thứ hai là ghi lại những trải nghiệm điều hành của mình, không phải là khi nó đã qua - như nhiều doanh nhân vẫn làm - mà là khi nó đang mở ra. Bagchi, CEO của Mindtree Consulting, đã chuyển hành trình đó thành một quyển sách tên The High-Performance Entrepreneur: Golden Rules for Success in Today's World. Mindtree Consulting đặt trụ sở tại Bangalore, và khi tên của nó được đăng trên Bombay Stock Exchange vào tháng hai, chứng khoán nó chào bán đã được đăng kí gấp hơn 100 lần. Các nhà đầu tư đã trao $5 tỉ cho một IPO với mục tiêu chỉ $50 triệu. Trong buổi phỏng vấn ở Philadelphia, Bagchi đã nói với IndiaKnowledge@Wharton về các nguyên tắc để xác định một doanh nhân tài giỏi. Knowledge@Wharton: Điều gì tạo nên sự khác biệt ở một nhà quản lí giỏi? Bagchi: Thực ra, quyển sách mà bạn đang nói tới, quyển sách tổng kết những suy nghĩ của tôi về quản lí, hầu hết được viết tại Ấn Độ. Và nếu bạn nhìn vào các đất nước đông dân như Ấn Độ, các nước như Trung Quốc, Pakistan, Sri Lanka, các nước châu Á nơi tài quản lí sẽ trở nên rất quan trọng trong vài thập kỉ tới - tài quản lí không hề thiếu ở những nước này. Nhưng bạn cũng sẽ thấy rằng ở đây thực sự thiếu cái được gọi là tài quản lí giỏi. Trong bối cảnh đó, chúng ta cần phải hiểu sự khác biệt giữa tài quản lí và tài quản lí giỏi. Bất cứ ai cũng có thể mở một tiệm bán lẻ và trở thành một nhà quản lí. Bạn đã thấy nhiều tổ chức cỡ nhỏ và trung bình đến rồi đi. Mặt khác, tài quản lí giỏi lại nổi trội lên ở rất nhiều mặt. Thứ nhất là tầm cỡ của tham vọng. Thứ hai là khả năng minh chứng nó. Do đó, những nhà quản lí giỏi sẽ là những người mà xây dựng được một lượng giá trị khác thường trong một thời gian dài, cho nhiều bên đối tác. Và căn bản, họ khác với bất kì tài quản lí nào khác ở điểm tầm cỡ của tham vọng và tầm nhìn dài hạn. Knowledge@Wharton: Các nhà quản lí cần một số các đặc điểm cá tính và tài năng khác để thành công tại một đất nước như Ấn Độ? Bagchi: Vâng, sự khác biệt đang bị xoá dần vì theo một chuyên gia thế giới đang trở nên phẳng hơn, và tài năng thì đang ngày càng trở nên toàn cầu. Tuy nhiên, như đã nói, nếu nhìn vào một đất nước như Ấn Độ, tôi nghĩ sẽ có một số điều rất độc đáo. Thứ nhất, ví dụ như khi bạn so sánh giữa Ấn Độ và Hoa Kì, việc khởi nghiệp - việc trở thành nhà quản lí - đã trở nên ít được sự chấp nhận của xã hội.
Khi bạn lớn lên, nếu bạn thất bại trong việc học thì bạn sẽ mở doanh nghiệp. Nếu bạn không tìm được việc, mở doanh nghiệp sẽ là con đường cuối cùng. Và nếu bạn mở một doanh nghiệp, bạn sẽ bị người ta đánh giá thấp trong việc gả con gái cho bạn. Do đó, các doanh nhân là những người chỉ cưới vào cuối những năm 30 tuổi vì chẳng ai gả con gái cho họ. Hiện nay, có một sự tôn trọng xã hội cho doanh nhân tại các nước như Hoa Kì, trong khi tại các nước như Ấn Độ lại không phải như vậy. Do đó, nếu bạn làm việc với một tâm lý rằng mở công ty không phải là điều quan trọng nhất thì tốt hơn hết hãy tìm kiếm sự bảo vệ của một tổ chức lớn và làm công ăn lương. Hơn nữa, đó là một sự sỉ nhục khi thất bại. Ở Hoa Kì, điều đó vẫn ổn. Ở Ấn Độ, thất bại không hề ổn chút nào. Knowledge@Wharton: Các nhà quản lí nên tìm cơ hội kinh doanh ở đâu? Bagchi: Ở những nơi khác thường. Khi tôi đang viết quyển sách, một trong những điều tôi nghĩ tới là nhìn ra ngoài ngành IT và nói chuyện với ai đó đã từng có một trải nghiệm "a-ha", người đã từng có ý tưởng trong nhiều lãnh vực. Và tôi muốn tìm những người như vậy tại nước Ấn Độ. Do đó, điều tôi đã làm là nói chuyện với người xây dựng chuỗi cà phê nổi tiếng nhất của Ấn Độ, Café Coffee Day. Tôi đã nói chuyện với người xây dựng công ty công nghệ sinh học nổi tiếng nhất Ấn Độ, Biocon, và tôi cũng đã nói chuyện với công ty hàng không đang được nói tới nhiều nhất gần đây là Air Deccan. Điều thú vị là cả 3 người này đều là các doanh nhân thế hệ thứ nhất. Tất cả họ đều từ tầng lớp trung lưu, họ hoàn toàn tự tay lập nghiệp. Không giống như những tổ chức được sinh ra từ các tổ chức lớn hơn, họ là những người căn bản hiện ra từ hư không và xây dựng các doanh nghiệp lớn và thành công, và một số trong bọn họ thậm chí đủ tài năng để cạnh tranh toàn cầu. Tôi đang đi tìm nơi mà những người này tìm ra ý tưởng kinh doanh của mình. Hãy xem ví dụ về người xây dựng Air Deccan (G. R. Gopinath). Đây là một Đại uý quân đội đã bỏ việc. Sau đó, ông vào ngành nông nghiệp sinh học. Khi ông vào ngành này, ông hầu như chỉ nghĩ rằng ông sẽ trồng trọt trên mảnh đất mà gia đình ông đã được đền bù, vì mảnh đất trước của họ đã bị lấy đi bởi một dự án thuỷ điện của chính phủ. Và khi đang làm việc đó, người đàn ông này thường lui tới thành phố bên cạnh để thăm con gái của mình. Ở đó, ông gặp một đồng nghiệp quân đội khác người đã từng lái máy bay trực thăng trong quân đội và đã là một phi công rất thành công. Người này vừa mới rời bỏ quân đội và nói với người bạn là đại uý Gopinath rằng anh vừa tìm được một công việc. Ông hỏi, "Việc gì?" Anh nói, "Tôi làm quản lí vùng cho một công ty thư tín." Đầu tiên, ông cảm thấy vui vì người bạn này đã tìm được một công việc. Nhưng sau đó là một không thời gian rất không vui đối với đai uý Gopinath, vì ông nghĩ, "Một phi công thì muốn gì tại một công ty thư tín? Tại sao anh ấy không làm một phi công? Anh ấy đã được đào tạo như thế mà."
Tuy nhiên, sau đó, ông đã trở lại nông trại của mình. Và sau đó ông đã dẫn một đoàn nông dân sang Trung Quốc. Trên đường đi, ông đã đọc về một người phụ nữ Việt Nam người đã lập nên một công ty máy bay trực thăng tại Việt Nam, vì cô muốn làm gì đó cho đất nước của mình và cho rằng đó là những gì mà một nước có cơ sở hạ tầng còn yếu như Việt Nam thời bấy giờ đang cần. Từ đó một điều dần đến với suy nghĩ của đại uý Gopinath. Ông nghĩ về anh bạn quân đội của mình và nói, nếu Việt Nam cần một công ty máy bay trực thăng để giải quyết vấn đề cơ sở hạ tầng của mình thì Ấn Độ nên thế nào? Đó là lí do ông lập một công ty máy bay trực thăng. Từ một công ty máy bay trực thăng, ông lại có một ý tưởng khác. Khi ông đang dùng trực thăng bay từ Bangalore tới Goa, bên trên các túp lều, ông đã nhìn thấy các ăn-ten truyền hình cáp trên các túp lều này. Ông đột nhiên nghĩ, "Ôi trời, cơ hội là đây. Đây không phải là một đất nước với hàng tỉ người đang chờ ăn. Nhưng đây là một đất nước với hàng tỉ người có thể bay". Do đó, các doanh nhân là một dạng sống đặc biệt, vì những gì họ có thể làm là kéo các cơ hội đến với thực tại, ngược với việc thúc đẩy giải quyết các vấn đề phía trước. Nếu bạn có thể ngừng xu hướng nhận thấy các vấn-đề-phía-trước của mình, bạn sẽ thấy cơ hội ở mọi nơi. Do đó, đây là người đàn ông đang nhìn vào một tỉ người nghèo. Không, ông không phải đang nhìn một tỉ người nghèo. Ông đang nhìn vào một tỉ người có thể bay. Tại sao họ lại không bay? Đó chính là điều tôi muốn nói khi bảo rằng các doanh nhân tìm cơ hội không phải ở những nơi bình thường mà là những nơi bất thường. Knowledge@Wharton: Thật là một câu chuyện tuyệt vời Thực tế, đại uý Gopinath cũng đã từng ở Wharton và kể lại câu chuyện này cho thính giả của Knowledge@Wharton. Nhưng hãy trở lại với việc làm một doanh nhân - một trong những thử thách khó khăn nhất cho một doanh nhân là tìm một đội quân khi khởi nghiệp. Ngài có ý tưởng nào cho việc tìm đội quân khởi nghiệp giỏi nhất khi đã quyết định trở thành một doanh nhân không? Bagchi: Anh biết đấy, khi chúng tôi tìm đội quân khởi nghiệp, chúng tôi nhìn nó ở 2 mức độ. Một là đội trọng tâm, và kế đến là đội lớn hơn. Khi nhìn vào đội trọng tâm, những người làm việc chung với người thành lập, tôi nghĩ có sẽ 3 hay 4 điều rất quan trọng. Đầu tiên nhất, điều rất quan trọng, cực kì quan trọng, là một tầm nhìn chung về tương lai, ngắn hạn và dài hạn. Rất nhiều lần, điều đó bị bỏ qua khi bạn bè cùng nhau kinh doanh. Chỉ vì các bạn là bạn thân, bạn nghĩ rằng các bạn có một tầm nhìn chung. Điều đó không nhất thiết đúng. Việc ngồi lại với nhau và làm rõ câu hỏi tại sao chúng ta đang cố làm việc mà chúng ta đang cố. Có lợi gì cho chúng ta, mỗi cá nhân và tập thể? Tầm nhìn chung là rất quan trọng, là số 1. Điều quan trọng thứ hai, một điều rất thiết yếu, là tính bổ sung. Nếu có 2 người bạn đang thử kinh doanh cùng với nhau và cả 2 đều cực kì giỏi cùng một thứ, có lẽ họ không nên
kinh doanh cùng nhau. Do đó, đội khởi nghiệp phải có mức độ bổ sung cao. Nếu một người giỏi marketing, người kia tốt hơn là nên bổ sung về mặt tài chính hay quản lí con người. Khi tính bổ trợ không có, đó là dấu hiệu đầu tiên để lùi lại và có thể đem tài năng đó vào đội. Đôi khi, nhà quản lí do dự làm việc đó. Đó lại là một khác biệt nữa giữa tài quản lí và tài quản lí giỏi. Với nhà quản lí giỏi, sự bất an tinh thần không tồn tại. Định hướng ưa kiểm soát cũng ít hơn. Bạn chỉ nên kiểm soát kết quả cuối cùng, bạn không nên kiểm soát các bước trung gian. Do đó, nếu tôi không hiểu tài chính hay về phân phối, tôi nên đem một người thích hợp vào đúng lãnh vực đó. Và hãy làm điều đó thật sớm, để bạn có thể đảm bảo một mức độ thành công lớn ngay từ đầu. Do đó, hãy tìm kiếm sự bù trừ. Tôi nghĩ yếu tố quan trọng thứ 3 là sự tin tưởng lẫn nhau. Tôi thường nói, nếu bạn nhìn vào 10 người đồng sáng lập Mindtree, bạn sẽ thấy chúng tôi có 3 quốc tịch. Chúng tôi cũng đến từ 3 ngành chuyên môn khác nhau. Một vài người chưa từng gặp những người khác trực tiếp khi chúng tôi mới thành lập công ty. Nhưng nếu bạn nhìn vào vấn đề gia đình của tôi - nếu ngày mai tôi không còn ở đó và tôi cần mọi việc được kiểm soát, chẳng hạn như khi tôi bị bệnh, tôi có thể nhắm mắt và tin tưởng vào chín người còn lại. Niềm tin đó là rất quan trọng, vì niềm tôi, đối với tôi, không phải là một thứ sáo rỗng. Niềm tin là một thứ giúp tiết kiệm thời gian. Khi bạn không tin tưởng, bạn rất hay hiểu lầm nhau. Lí do quan trọng khác vì sao niềm tin lại quan trọng là vì tài quản lí giỏi giống như một cuộc chay đua marathon. Như một nhà thơ nổi tiếng từng nói, "Long-distance runners bear segmented pain", đường dài lắm gian truân. Khi gian truân tới - chắc chắn nó sẽ tới - trừ khi các bạn tin tưởng lẫn nhau bằng cả mạng sống của mình, nếu không mọi thứ sẽ tan vỡ. Điều thú vị là theo một nghiên cứu toàn cầu chỉ ra, hầu hết các doanh nghiệp mới mở bị thất bại trong năm đầu tiên, không phải vì lí do kĩ thuật, không vì lí do quản lí, mà vì nhóm sáng lập đi theo những con đường khác nhau. Khi có niềm tin, bạn sẽ không cần đoán già đoán non ý định của nhau. Và, đương nhiên, điều thú vị khác là bạn sẽ phạm sai lầm. Khi bạn phạm sai lầm, sẽ không có ai đổ lỗi. Khi bạn có niềm tin, bạn luôn biết rằng người kia đã làm hết mình trong tình huống của họ. Cùng nhau thất bại, cùng nhau học tập. Do đó, nhìn chung, tôi nghĩ việc tìm kiếm tầm nhìn chung, sự bổ sung, sự tin tưởng là rất thiết yếu. Knowledge@Wharton: kinh nghiệm tìm vốn từ các nhà đầu tư mạo hiểm là gì? Bagchi: Anh biết đấy, tôi có một cách nhìn hơi khác về việc này, và tôi cho rằng mọi người nghĩ rằng gây quỹ là viêc khó khăn nhất và cần rất nhiều sức lực. Thông điệp của tôi cho các doanh nhân là trong thế giới ngày nay, hơn bao giờ hết, ý tưởng không phải chạy theo tài nguyên. Tài nguyên đang phải chạy theo ý tưởng.
Điều tôi muốn nói qua cụm từ "thế giới ngày nay", trước hết, là một thế giới liên kết, thế giới toàn cầu và thế giới mà đã trở thành một không gian chung theo quan điểm đầu tư. Ví dụ như Mindtree, chúng tôi gây quỹ từ 2 lục địa, từ các nhà đầu tư mạo hiểm ở Hoa Kì và Ấn Độ. Khi chúng tôi bán công ty ra công chúng, hầu hết cổ phiểu trong thị trường cổ phiếu Ấn Độ, sàn giao dịch cổ phiếu Bombay hay là sàn giao dịch cổ phiếu quốc gia đều được kiểm soát bởi các nhà đầu tư theo tổ chức, và tiền của họ là toàn cầu. Họ có thể đến từ Hoa Kì, từ Anh Quốc, từ Nhật Bản, từ bất cứ nơi nào. Do đó, vốn đầu tư ngày nay luôn sẵn có nếu ý tưởng là đúng và vượt biên giới. Các doanh nhân đặt nỗ lực quá lớn trong việc đuổi theo tiền thay vì điều chỉnh ý tưởng, nghiên cứu thị trường, thử nghiệm thị trường ý tưởng. Đặt nỗ lực vào đó là rất quan trọng, và nếu bạn có một ý tưởng tuyệt vời, trong thế giới ngày nay nó rất có thể sẽ tìm được đúng nguồn vốn. Chúng tôi đã làm như vậy đấy - chúng tôi mất khoảng một năm để hoàn chỉnh ý tưởng về công ty. Trong một năm đó bạn sẽ ngạn nhiên vì việc đầu tiên chúng tôi làm - khi ý tưởng về Mindtree hiện ra trong đầu chúng tôi - chúng tôi (một số người trong các thành viên sáng lập) đã nghỉ việc 7 ngày, lái xe đi 1400 km khỏi Bangalore, thuể một khách sạn và khoá chúng tôi trong đó. Vợ chúng tôi nghĩ đó là một ý tưởng điên khùng. Nhưng chúng tôi vẫn làm. Có một miền biển ở phía đông Ấn Độ. Chúng tôi tìm được một khách sạn rẻ, nhốt chúng tôi trong đó và trong 7 ngày chúng tôi chỉ trước hết là bàn luận sau là ghi lại sứ mạng, tầm nhìn và giá trị căn bản của công ty. Chúng tôi viết bản alpha của kế hoạch kinh doanh. Sau đó chúng tôi bàn luận và tranh cãi vấn đề đến phát ngán. Chúng tôi chưa đem ý tưởng đến cho nhà đầu tư mạo hiểm. Chúng tôi mất 3 tháng hoàn chỉnh nhiều bản kế hoạch kinh doanh trước khi bắt đầu nói chuyện với ba bốn nhà đầu tư mạo hiểm. Một điều thú vị khác mà chúng tôi làm, điều tôi đã đề cập trong quyển sách, là phải lựa tiền rất cẩn thận. Vấn đề không phải là tiền, vấn đề là lựa đúng nhà đầu tư, vì nó sẽ dẫn đến những hệ quả rất lớn. Trong trường hợp của chúng tôi, chúng tôi đã nói chuyện với ba bốn nhà đầu tư và điều đầu tiên chúng tôi hỏi không phải là "Ông định giá chúng tôi bao nhiêu?" hay, "Ông có muốn một ghế trong hội đồng quản trị không?" Trước hết chúng tôi gần như "đánh hơi" nhau xem liệu văn hoá có hoà hợp không. Đây có đúng là nguồn tiền mà chúng tôi muốn sử dụng không? Chúng tôi có thể ngôi với nhau quanh bàn thoải mái không? Liệu những người này có thực sự có mối quan tâm lâu dài không? Và tôi cũng đã đưa ra ví dụ trong quyển sách khi mà mà chúng ta từ bỏ ngay một nhà đầu tư vì không có sự hoà hợp văn hoá. Do đó, độc lập với việc định giá, điều đầu tiên bạn phải tìm hiểu là sự hoà hợp văn hoá. Thứ hai, bạn phải hỏi: liệu những người này, ngoài việc đưa tiền lên bàn, họ có tạo thêm được giá trị trong quan trọng quản lí hay không? Liệu những người này có thực sự giúp bạn xây dựng quá trình quản lí mà qua đó công ty sẽ trở nên lớn mạnh? Chúng tôi đã làm tất cả bài tập đó và cuối cùng chúng tôi tập trung vào 2 nhà đầu tư, một ở Ấn Độ, một ở Hoa Kì. Nhìn lại, nó chẳng phải là một điệu nhảy, nhưng một lần nữa, điều tôi đang cố nhấn mạnh là bạn phải tập trung vào quá trình. Bạn phải tập trung vào những điều căn bản. Bạn phải
làm đúng bài tập tại nhà. Và bạn phải hỏi chính bạn câu hỏi sâu nhất mà nhà đầu tư muốn bạn hỏi trước khi bạn đến gặp nhà đầu tư. Một khi bạn đã làm được như vật, ý tưởng sẽ không phải chạy theo tài nguyên, mà chính tài nguyên phải chạy theo ý tưởng. Knowledge@Wharton: trong điều kiện Ấn Độ, "cấu trúc" có lợi cho sự phát triển của tài quản lí giỏi? Rất thú vị. Đặc biệt trong điều kiện Ấn Độ, rất nhiều công ty có thể sẽ không gặp phải tình huống đi gặp nhà đầu tư, vì họ hoặc có tài sản gia đình, hoặc là họ bị kiểm soát bởi doanh nghiệp gia đình. Ngài có nghĩ rằng cấu trúc như vậy là có lợi cho sự phát triển của tài quản lí giỏi? Bagchi: Có và không. Thứ nhất là bạn có sức mạnh của sự thừa kế. Nó cho bạn rất nhiều lợi thế: bạn không phải suy nghĩ nhiều, bạn có thể cất cánh nhanh và mạnh. Nhưng nó cũng đưa vào rất nhiều thứ; nó đưa vào tư tưởng chia sẻ sự giàu có về sau, nó cũng mang theo sự kiểm soát cao. Điều này có ảnh hưởng tiêu cực khi bạn đang cố lập một tổ chức giàu tri thức. Nhưng nó cũng ổn để xây dựng tài quản lí giỏi trong những lãnh vực không giàu tri thức. Song, thực tế, tôi phải nói rằng ngày càng nhiều ngành công nhiệp, ngày càng nhiều doanh nghiệp trở nên giàu tri thức. Tôi vừa định nói rằng nếu bạn định xây dựng một xưởng thép, có lẽ nó vẫn ổn, nhưng tôi sẽ nói lại, vì ngày nay ngay cả xưởng thép cũng giàu tri thức. Do đó, tôi sẽ nói rằng không có gì là sai - là một thành viên của doanh nghiệp gia đinh cho bạn nhiều lợi thế - nhưng tôi cũng sẽ nói rằng có chắc chắn đem lại cho bạn nhiều bất lợi. Knowledge@Wharton: kinh nghiệm cùng Mindtree, có thể ấp ủ Mindtree từ trong Wipro không? Bagchi: Câu trả lời rõ ràng là không. Tôi phải nói với anh, khi tôi đang làm việc tại Wipro 1990, tôi được chủ tịch Azim Premji mở phân nhánh công nghê quốc tế của Wipro ở Bay Area, và văn phòng của Wipro là căn hộ 2 phòng của tôi ở Cupertino (Calif.). Tôi thành công, và Wipro thành công, vì tôi nghĩ rằng nó là một tổ chức tuyệt vời, từ quan điểm rất nhiều hoạt động quản lí đã diễn ra ở đây. Bạn có rất nhiều lựa chọn, nhiều tự do và vân vân. Do đó câu hỏi lập tức bạn nghĩ tới là vậy thì tại sao tôi lại không thể làm điều gì tương tự như vậy? Có rất nhiều lí do. Một là các công ty lớn, thành công thường là con tin của chính thành công của mình. Kết quả là nó trở nên rất khó khăn để thử một điều gì khác lạ. Năm 1999, khi chúng tôi bắt đầu với Mindtree, chúng tôi muốn xây dựng cai chúng tôi gọi là "thế hệ công ty dịch vụ tư vấn IT và R&D mới đầy cảm hứng". Và thế giới quan của chúng tôi là công ty như thế phải được thiết kế khác biệt tận gốc. Nếu bạn đang cố vượt qua cái cũ và muốn tạo ra một cái gì đó thì bạn cần có một sự mềm dẻo rất lớn mà không thể đạt được trong một nền thành công có sẵn.
Việc khác, đương nhiên, là vấn đề sở hữu. Có một sự khác biệt căn bản giữa một công ty hầu như được sở hữu bởi một cá nhân và một công ty như Mindtree. Mindtree khi bắt đầu có 10 sáng lập viên - và thêm vào 10 người đó, nguyên tắc của chúng tôi là phải có một cách nhìn lớn hơn về sự chia sẻ tài sản làm ra. Do đó, ngay từ khi bắt đầu, chúng tôi đã nói rằng mỗi Mindtree Mind, cách chúng tôi tự gọi, phải là một người có quyền và nghĩa vụ trong công ty. Do đó, ngoài gần 44% công ty nằm trong tay các sáng lập viên, 16.67% khác được đặt vào tay của các Mindtree Mind. Bất kể bạn đang định xây dựng một công ty đầy cảm hứng, thứ phải được xây dựng từ mặt đất và cũng được thiết kế căn bản như vậy, hay bạn đang tìm một giá trị hoàn toàn mới như chia sẻ rộng khắp tài sản làm ra, hay xây dựng một công ty với tiền đề là trách nhiệm xã hội, loại mà chúng tôi đang muốn xây dựng Mindtree thành, tất cả đều rất khó thực hiện trong một tổ chức đang tồn tại. Nếu bạn đang suy nghĩ cực kì khác biệt, sẽ không tốt nếu bạn làm nó bằng tiền của người khác. Do đó, bạn nên đặt quyền lợi của mình vào. Và đó là những gì đã xảy ra ở Mindtree. Chúng tôi đều lấy nó từ ổ trứng của mình, cả 10 đồng sáng lập viên đặt nó lên bàn, và sau đó chúng tôi đến với nhà đầu tư. Khi bạn đang đặt chính cổ bạn vào bàn chém, đó là một mức độ trách nhiệm hoàn toàn khác. Và tôi nghĩ rằng trách nhiệm cao là tiền đề rất quan trọng của thành quả lớn. Nguồn: Emotino-Knowledge@Wharton