Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

--------------

NGUYỄN THANH SỸ

GIẢI PHÁP HẠN CHẾ DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

---------------

NGUYỄN THANH SỸ

GIẢI PHÁP HẠN CHẾ DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả nội dung của luận văn “Giải pháp hạn chế dự định nghỉ

việc của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Thành Phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên

cứu của riêng tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn. Nội dung và kết

quả nghiên cứu của luận văn chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên

cứu nào khác trước đây.

TP.HCM, ngày 10 tháng 01 năm 2016

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Thanh Sỹ

MỤC LỤC

Trang bìa

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng, biểu đồ

Danh mục các hình vẽ

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ........................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài. .............................................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu. ......................................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. .................................................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu. .................................................................................................. 2

5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu. ..................................................................................... 3

6. Kết cấu của báo cáo nghiên cứu. ....................................................................................... 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC ................................... 5

1.1. Một số khái niệm. ........................................................................................................... 5

1.1.1. Dự định nghỉ việc. ....................................................................................................... 5

1.1.2. Nghỉ việc. ..................................................................................................................... 6

1.1.3. Mố i quan hê ̣ giữa dự đi ̣nh nghỉ viê ̣c và nghỉ viê ̣c. ...................................................... 7

1.2. Các lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu. ............................................................... 7

1.2.1. Mô hình TRA của Ajzen và Fishbein (1975). ............................................................. 7

1.2.2. Thuyết hành vi dự định TPB của Ajzen (1991). ......................................................... 8

1.2.3. Thuyết hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow (1943). ......................................... 10

1.2.4. Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959). ...................................................................... 12

1.3. Tổng quan các nghiên cứu liên quan. ............................................................................. 13

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc. ................................................................ 14

1.4.1. Sự hài lòng trong công việc và dự định nghỉ việc. ...................................................... 14

1.4.2. Sự căng thẳng trong công việc và dự định nghỉ việc. ................................................ 16

1.4.3. Môi trường làm việc và dự định nghỉ việc. ................................................................ 17

1.4.4. Chính sách đào tạo, phát triển và dự định nghỉ việc. .................................................. 18

1.4.5. Chính sách tiền lương và dự định nghỉ việc. .............................................................. 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DỰ ĐỊNH NGHỈ

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TP.HCM ..................................... 20

2.1. Giới thiệu về Bảo Hiểm Xã Hội TP.HCM. .................................................................... 20

2.2. Thực trạng nghỉ việc của nhân viên tại BHXH TP.HCM. ............................................. 21

2.3. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên tại

BHXH TP.HCM. ................................................................................................................... 25

2.3.1. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên tại BHXH

TP.HCM. ............................................................................................................................... 25

2.3.1.1. Sự hài lòng trong công việc. ..................................................................................... 25

2.3.1.2. Sự căng thẳng trong công việc ................................................................................. 25

2.3.1.3. Môi trường làm việc. ................................................................................................ 31

2.3.1.4. Chính sách về đào tạo và phát triển .......................................................................... 32

2.3.1.5. Chính sách tiền lương ............................................................................................... 35

2.3.2. Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên tại

BHXH TP.HCM .................................................................................................................... 39

2.3.2.1. Quy trình nghiên cứu và xây dựng thang đo ............................................................ 39

2.3.2.2. Kết quả khảo sát ....................................................................................................... 44

2.4. Những mặt đạt được và hạn chế tại BHXH TP.HCM .................................................... 49

2.4.1. Những mặt đạt được .................................................................................................... 49

2.4.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế ............................................ 50

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HẠN CHẾ DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI BHXH TP.HCM .......................................................................................................... 52

3.1. Định hướng phát triển của ngành BHXH Việt Nam ...................................................... 52

3.2. Nhóm giải pháp nhằm hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên tại BHXH TP.HCM 53

3.2.1. Tăng cường sự hài lòng trong công việc .................................................................... 53

3.2.1.1. Cơ sở giải pháp ......................................................................................................... 53

3.2.1.2. Nội dung giải pháp ................................................................................................... 53

3.2.1.3. Đánh giá tính khả thi ................................................................................................ 57

3.2.2. Giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc ................................................................. 58

3.2.2.1. Cơ sở giải pháp ......................................................................................................... 58

3.2.2.2. Nội dung giải pháp ................................................................................................... 58

3.2.2.3. Đánh giá tính khả thi ................................................................................................ 60

3.2.3. Cải thiện môi trường làm việc .................................................................................... 61

3.2.3.1. Cơ sở giải pháp ......................................................................................................... 61

3.2.3.2. Nội dung giải pháp ................................................................................................... 61

3.2.3.3. Đánh giá tính khả thi ................................................................................................ 63

3.2.4. Chính sách đào tạo và phát triển .................................................................................. 64

3.2.4.1. Cơ sở giải pháp ......................................................................................................... 64

3.2.4.2. Nội dung giải pháp ................................................................................................... 65

3.2.4.3. Đánh giá tính khả thi ................................................................................................ 67

3.2.5. Tăng cường sự thỏa mãn tiền lương ............................................................................ 68

3.2.5.1. Cơ sở giải pháp ......................................................................................................... 68

3.2.5.2. Nội dung giải pháp ................................................................................................... 69

3.2.5.3. Đánh giá tính khả thi ................................................................................................ 70

3.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo. ........................................................................ 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH TP. HCM: Bảo hiểm Xã hội Thành phố Hồ Chí Minh

BHXH: Bảo hiểm Xã hội

BHYT: Bảo hiểm Y tế

HĐND: Hội đồng Nhân dân

UBND: Ủy ban Nhân dân

CBCCVC: Cán bộ, Công chức, Viên chức

CNTT: Công nghệ thông tin

DN: Doanh nghiệp

TCVN: Tiêu chuẩn Việt Nam

TTHC: Thủ tục hành chính

GTLN: Giá trị lớn nhất

GTNN: Giá trị nhỏ nhất

GTTB: Giá trị trung bình

JD (Job Description): Bảng mô tả công việc

TRA (Theory of reasoned action): Mô hình thuyết hành động hợp lý

TPB (Theory of Planned Behavior): Thuyết hành vi dự định

MBO (Management by objectives): Phương pháp quản trị theo mục tiêu

BOS: Phương pháp quản trị theo hành vi

EFA: Nhân tố khám phá

KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): Kết quả phân tích nhân tố khám phá

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tính đến ngày 31/10/2015 tại BHXH TP.HCM 21

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân viên theo trình độ học vấn........................................................... 22

Bảng 2.3: Thực trạng nghỉ việc của nhân viên giai đoạn 2011 – 2015 ............................ 23

Bảng 2.4a: So sánh số lượng nhân viên và lao động tham gia BHXH ............................. 25

Bảng 2.4b: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ căng thẳng của hệ tim mạch ............................ 28

Bảng 2.4c: Bảng phân loại gánh nặng thể lực .................................................................. 29

Bảng 2.4d: Bảng phân loại gánh nặng tâm lý ................................................................... 30

Bảng 2.5: Xếp loại hoàn thành công việc giai đoạn 2011 – 2015 .................................... 33

Bảng 2.6: Tình hình luân chuyển công việc và mở rộng phạm vi công việc ................... 34

Bảng 2.7: Thang đo dự định nghỉ việc ............................................................................. 40

Bảng 2.8: Thang đo sự hài lòng trong công việc .............................................................. 41

Bảng 2.9: Thang đo căng thẳng trong công việc .............................................................. 41

Bảng 2.10: Thang đo môi trường làm việc ....................................................................... 42

Bảng 2.11: Thang đo chính sách đào tạo và thăng tiến .................................................... 42

Bảng 2.12: Thang đo chính sách tiền lương ..................................................................... 43

Bảng 2.13: Mô tả mẫu khảo sát ........................................................................................ 44

Bảng 2.14: Giá trị trung bình các thành phần ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân

viên tại BHXH TP.HCM .................................................................................................. 45

Bảng 2.15: Giá trị trung bình các biến của thang đo sự hài lòng trong công việc ........... 46

Bảng 2.16: Giá trị trung bình của các biến thang đo căng thẳng trong công việc ........... 46

Bảng 2.17: Giá trị trung bình của các biến thang đo môi trường làm việc ...................... 47

Bảng 2.18: Giá trị trung bình của các biến thang đo chính sách đào tạo và phát triển .... 48

Bảng 2.19: Giá trị trung bình của các biến thang đo chính sách tiền lương .................... 49

Bảng 3.1: Khảo sát chuyên gia về đánh giá tính khả thi của các giải pháp có tác dụng

nâng cao sự hài lòng trong công việc ............................................................................... 57

Bảng 3.2: Kết quả tổng hợp của khảo sát chuyên gia về đánh giá tính khả thi của các giải

pháp có tác dụng nâng cao sự hài lòng trong công việc ................................................... 57

Bảng 3.3: Khảo sát chuyên gia về đánh giá tính khả thi của các giải pháp có tác dụng

giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc ........................................................................ 60

Bảng 3.4: Kết quả tổng hợp của khảo sát chuyên gia về đánh giá tính khả thi của các giải

pháp có tác dụng giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc ............................................ 60

Bảng 3.5: Khảo sát chuyên gia về đánh giá tính khả thi của các giải pháp có tác dụng cải

thiện môi trường làm việc ................................................................................................. 63

Bảng 3.6: Kết quả tổng hợp của khảo sát chuyên gia về đánh giá tính khả thi của các giải

pháp có tác dụng cải thiện môi trường làm việc ............................................................... 63

Bảng 3.7: Khảo sát chuyên gia về đánh giá tính khả thi của các giải pháp có tác động tích

cực đến chính sách đào tạo và phát triển .......................................................................... 67

Bảng 3.8: Kết quả tổng hợp của khảo sát chuyên gia về đánh giá tính khả thi của các giải

pháp có tác động tích cực đến chính sách đào tạo và phát triển ....................................... 67

Bảng 3.9: Khảo sát chuyên gia về đánh giá tính khả thi của các giải pháp tăng cường thỏa

mãn tiền lương .................................................................................................................. 71

Bảng 3.10: Kết quả tổng hợp của khảo sát chuyên gia về đánh giá tính khả thi của các

giải pháp tăng cường thỏa mãn tiền lương ....................................................................... 71

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình TRA của Fishbein và Ajzen ................................................................. 8

Hình 1.2: Mô hình hành vi có kế hoạch của Ajzen ............................................................ 8

Hình 1.3: Mô hình hành vi có kế hoạch phiên bản lần 2 của Ajzen ................................... 9

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc ................ 39

Hình 3.1: Các yêu cầu của bảng mô tả công việc ............................................................. 54

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1. Lý do chọn đề tài.

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá và quan trọng của doanh nghiệp, đặc biệt

là những người tài lại càng cần được đề cao hơn nữa bởi vì thiếu họ, không một

doanh nghiệp nào có thể tồn tại và phát triển. Đối với các nguồn lực khác như vốn,

tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất, vị trí địa lý…là những khách thể, chịu sự

khai thác cải tạo của con người. Các nguồn lực này tự nó chỉ tồn tại dưới dạng tiềm

năng, muốn phát huy tác dụng phải có sự kết hợp với nguồn lực con người, thông

qua hoạt động có ý thức của con người. Con người với tất cả những năng lực, phẩm

chất tích cực của mình, bao gồm trí tuệ, kinh nghiệm, kỹ năng, tính năng động, sáng

tạo…tác động vào các nguồn lực khác và gắn kết chúng lại để tạo ra hoạt động lao

động phục vụ cho nhu cầu của xã hội. Chính con người là nhân tố làm thay đổi tính

chất của lao động từ lao động thủ công sang lao động cơ khí và lao động trí tuệ. Tuy

nhiên, khó khăn lớn nhất hiện nay của các nhà quản lý Việt Nam là hiện tượng

“chảy máu chất xám” đang ngày càng gia tăng trong quá trình hội nhập sâu rộng

của nền kinh tế và sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp với nhau.

Tình hình “chảy máu chất xám” trong doanh nghiệp nhà nước, theo thống kê

của Bộ Nội Vụ và Bộ Lao động – Thương binh – Xã hội cho biết trong vòng 5 năm

trở lại đây, đã có hơn 16.000 cán bộ công chức – viên chức các cấp từ trung ương,

tỉnh, thành đến địa phương ở Việt Nam đã xin thôi việc. Gần 2/3 số trường hợp này

tập trung ở các trung tâm đô thị quan trọng như Tp.HCM và Hà Nội. Đa số các công

chức – viên chức Nhà nước thôi việc chuyển sang làm việc cho các công ty, tổ chức

tư nhân, phi chính phủ hoặc nước ngoài. Những người ra đi này được đánh giá có

trình độ cao, bằng cấp cao, nhiều kinh nghiệm và phẩm chất đạo đức tốt.

Đối với ngành BHXH thì sau khi Luật Bảo hiểm xã hội (BHXH) và Bảo

hiểm y tế (BHYT) có hiệu lực vào năm 2007, khối lượng công việc của ngành bảo

hiểm tăng lên rất lớn, số người tham gia, hưởng chế độ BHXH, BHYT giai đoạn

2007-2011 tăng rất nhanh càng gia tăng áp lực công việc. Đặc biệt, ở các thành phố

lớn thì công chức của ngành thường xuyên phải làm đêm, làm thêm giờ. Trong khi

đó, tính chất công việc từ quản lý thu, chi đến hoạt động đầu tư để bảo toàn và tăng

trưởng quỹ rất phức tạp. Nếu không có một chính sách thỏa đáng thì sẽ không giữ

chân được nhân viên giỏi. Hiện nay, BHXH TP.HCM vẫn tồn tại các vấn đề lớn

trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực để gữ chân và thu hút nhân tài như: Nhân

viên trong cơ quan chưa hài lòng với mức lương hiện tại vì so với khối lượng công

việc mà nhân viên của BHXH TP.HCM đảm nhận thì mức lương hiện tại của cơ

quan vẫn còn khá thấp, nhân viên BHXH TP.HCM phải giải quyết khối lượng công

việc rất lớn nên nhân viên cơ quan cảm thấy rất áp lực và căng thẳng trong quá trình

làm việc. Ngoài ra, lãnh đạo chưa ghi nhận một cách khách quan đóng góp của nhân

viên khi họ đạt được các mục tiêu đã đề ra và chính việc không đánh giá khách quan

kết quả đóng góp của nhân viên sẽ làm cho nhân viên cảm thấy chán nản và không

có động lực làm việc. Đồng thời, quy chế đào tạo của ngành BHXH nói chung và

BHXH TP.HCM nói riêng chưa chú trọng đến việc đào tạo rộng rãi mà chỉ tập trung

đào tạo chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nguồn và cấp lãnh đạo, quy chế thăng tiến

của cơ quan cũng gây khó khăn cho đội ngũ cán bộ trẻ.

Xuất phát từ thực tế trên, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hạn chế dự định

nghỉ việc của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội TP.HCM” để làm luận văn thạc sĩ.

2. Mục tiêu nghiên cứu.

 Mục tiêu chung: Phân tích thực trạng nghỉ việc của nhân viên và đưa ra một

số giải pháp nhằm hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên tại bảo hiểm xã

hội TP.HCM.

 Mục tiêu cụ thể:

 Thứ nhất, phân tích thực trạng nghỉ việc của nhân viên để thấy được những

nguyên nhân dự định nghỉ việc của nhân viên tại bảo hiểm xã hội TP.HCM.

 Thứ hai, đưa ra một số giải pháp nhằm hạn chế dự định nghỉ việc của nhân

viên tại bảo hiểm xã hội TP.HCM.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

 Đối tượng nghiên cứu: Tìm các giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân

viên tại bảo hiểm xã hội TP.HCM.

 Đối tượng khảo sát: Viên chứ c, nhân viên hơ ̣p đồ ng.  Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi nội dung: Đánh giá thực trạng nghỉ việc của nhân viên.

+ Phạm vi không gian: Bảo hiểm Xã hội TP.HCM.

+ Phạm vi thời gian: Số liệu thu thập từ năm 2011 – 2015.

4. Phương pháp nghiên cứu.

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

 Thứ nhất, đề tài sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, diễn giải, quy

nạp, thống kê và so sánh các thông tin thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ

của Bảo hiểm Xã hội TP.HCM, tài liệu chuyên ngành, sách báo, Internet, v.v

để phân tích thực trạng tình hình nghỉ việc tại BHXH TP.HCM.

 Thứ hai, nghiên cứu định tính được tiến hành nhằm xây dựng thang đo các

yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên tại BHXH TP.HCM

thông qua thảo luận nhóm với chuyên gia. Đồng thời, phương pháp nghiên

cứu định tính còn được thực hiện để thực hiện phỏng vấn sâu với các thành

viên Ban Lãnh đạo công ty để đánh giá tính khả thi của các giải pháp mà tác

giả đưa ra. Nghiên cứu định lượng: Bảng câu hỏi do đối tượng tự trả lời là

công cụ chính để thu thập dữ liệu định lượng. Phương pháp chọn mẫu trong

cuộc nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu thuận tiện.

5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu.

Từ kết quả nghiên cứu của đề tài chúng ta có thể biết vai trò của các yếu tố tác

động đến dự định nghỉ việc của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội TP.HCM. Từ đó có

thể cung cấp thông tin tham khảo cho các nhà quản lý trong việc xây dựng chính

sách hợp lý trong công tác duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại tại Bảo hiểm xã

hội TP.HCM.

6. Kết cấu báo cáo nghiên cứu.

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cầu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về dự định nghỉ việc.

Chương 2: Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên tại

BHXH TP.HCM.

Chương 3: Giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên tại BHXH TP.HCM.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC

1.1. Một số khái niệm.

1.1.1. Dự định nghỉ việc.

Nghỉ việc xảy ra khi thành viên của tổ chức tự nguyện nghỉ việc và rời bỏ tổ

chức (Allen, Weeks & Moffitt, 2005; Mobley, 1977). Dự định nghỉ việc là ý định

mà nhân viên có trước khi chính thức nghỉ việc; ý định này bao gồm sự sẵn sàng,

khả năng và lập kế hoạch cho việc từ chức. Có nhiều định nghĩa khác nhau về dự

định nghỉ việc, sau đây tác giả xin trình bày một số khái niệm được xem là phổ biến

nhất:

 Theo Dess & Shaw (2001): Dự định nghỉ việc là dự định rời bỏ công

việc hiện tại của người lao động. Người lao động tự nguyện rời bỏ tổ chức với

nguyên nhân có thể là do môi trường làm việc hoặc do họ có những cơ hội nghề

nghiệp khác.

 Theo Janet Cheng (2004): Dự định nghỉ việc của nhân viên là ý định

rời khỏi môi trường làm việc hiện tại để chuyển sang môi trường làm việc khác.

Nhân viên trong một tổ chức có ý định rời bỏ tổ chức vì nhiều lý do nhưng những lý

do được xem là thông thường và phổ biến nhất đó là khi nhân viên nhận thấy hành

vi lãnh đạo hay giám sát không tốt hoặc không phù hợp, các vị trí không thách thức,

cơ hội thăng tiến bị giới hạn, lương, thưởng là không tương xứng với công việc đảm

nhận.

 Theo một số tác giả khác, dự định thực hiện hành vi là yếu tố dự đoán

tốt nhất về hành vi đó (Fishbein & Ajzen, 1975). Dự định nghỉ việc là mong muốn

của người lao động tiếp tục duy trì hay từ bỏ mối quan hệ việc làm với tổ chức

trong một thời gian nhất định (Price & Muller, 1981). Nhìn chung, dự định nghỉ

việc thường được đo bằng mục hỏi rằng liệu là người lao động có kế hoạch rời bỏ

việc làm hiện tại trong một thời gian cụ thể sắp đến, thường là sáu tháng đến một

năm (Camp, 1994; Lambert, Hogan, & Barton, 2001; Mueller et al. 1994).

1.1.2. Nghỉ việc.

Nghỉ việc trong tổ chức đã trở thành một vấn đề gây ra sự chú ý đặc biệt đối

với các học giả và các nhà quản lý do các chi phí, tổn thất mà nó gây ra và các khó

khăn mà các tổ chức gặp phải trong việc tuyển dụng thêm nhân sự mới và duy trì

các nhân viên tài năng (Villanueva & Djurkovic, 2009). Theo từ điển Elook, nghỉ

việc là khoảng thời gian mà nhân viên không đến nơi làm việc, không tiếp tục làm

các công việc và nhiệm vụ mà tổ chức mong muốn họ làm. Theo định nghĩa này thì

sẽ có nhiều cách hiểu về tình trạng nghỉ việc. Nhân viên nghỉ việc khi họ gặp phải

các lý do cá nhân như bị bệnh, bị thương hay có sự khẩn cấp về y khoa cá nhân. Họ

cũng nghỉ việc trong trường hợp người thân qua đời, bệnh, thương tích hay có sự

khẩn cấp về y tế. Việc nhân viên nữ vắng mặt khỏi nơi làm việc trong thời gian

mang thai cũng là nghỉ việc. Vào các ngày lễ, nhân viên không phải đi làm việc hay

trường hợp nhân viên xin phép nghỉ một thời gian cho các chuyến đi chơi xa cũng

được gọi là nghỉ việc. Nghỉ hưu cũng là nghỉ việc và bị công ty sa thải cũng là nghỉ

việc.

Khái niệm nghỉ việc trong nghiên cứu này sẽ được hiểu là người lao động

nghỉ việc tự nguyện. Về vấn đề này, Curtis (2006) đã định nghĩa nghỉ việc là một

quy trình trong đó nhân viên rời khỏi tổ chức và tổ chức bổ nhiệm một người khác

thay thế nhân viên này. Nghiên cứu của Deery (2008) cho rằng nghỉ việc là một quy

trình thay thế một nhân viên này bằng một nhân viên khác bởi nhiều nguyên nhân.

Nghiên cứu này sử dụng khái niệm nghỉ việc của Tommy Thomas (2009), được

phát biểu như sau: nghỉ việc là tình trạng xảy ra khi nhân viên của một tổ chức lựa

chọn đưa ra quyết định chấm dứt hợp đồng lao động với tổ chức. Từ đó, ông đề ra

khái niệm về tỷ lệ nghỉ việc như một phương pháp đo lường tình trạng nghỉ việc

trong tổ chức. Tỷ lệ nghỉ việc là số nhân viên nghỉ việc trên số nhân viên trung

bình. Khi nhân viên có cảm giác bất mãn đối với công việc, với tổ chức thì họ sẽ

nảy sinh một ý định tìm cách rời bỏ công việc hiện tại, rời khỏi tổ chức hay còn gọi

là dự định nghỉ việc.

1.1.3. Mố i quan hê ̣ giữ a dự đi ̣nh nghỉ viê ̣c và nghỉ viê ̣c.

Thứ nhất, nghiên cứ u dự đi ̣nh nghỉ viê ̣c giú p các nhà quản lý dự báo nguồ n

nhân lực củ a doanh nghiê ̣p trong tương lai: Theo Carolyn Dollar và Dana Broach (2006) thì mô ̣t thành phần quan tro ̣ng củ a viê ̣c hoạch đi ̣nh nguồ n nhân lực là sự ướ c tính tỷ lê ̣ nghỉ viê ̣c trong tương lai do ngườ i lao đô ̣ng về hưu, chuyển đổ i nơi sinh số ng, hay tự ý bỏ viê ̣c. Ướ c tính tỷ lê ̣ nghỉ viê ̣c trong tương lai căn bản dựa trên dữ liê ̣u trong quá khứ . Dựa trên tỷ lê ̣ nghỉ viê ̣c củ a năm trướ c để ướ c tính tỷ lê ̣ nghỉ viê ̣c trong tương lai. Tuy nhiên, chỉ số đo lườ ng dựa vào quá khứ là chỉ số tu ̣t hâ ̣u và đô ̣ chính xác không cao. Viê ̣c nghiên cứ u dự đi ̣nh nghỉ viê ̣c củ a ngườ i lao đô ̣ng đươ ̣c sử du ̣ng để dự báo tỷ lê ̣ nghỉ viê ̣c trong tương lai, giú p cho các nhà quản lý thấy đươ ̣c những yếu tố nào tác đô ̣ng đến dự đi ̣nh nghỉ viê ̣c củ a ngườ i lao đô ̣ng để có chiến lươ ̣c duy trì nguồ n nhân lực cho phù hơ ̣p.

Thứ hai, nghiên cứ u dự đi ̣nh nghỉ viê ̣c giú p cho các nhà quản lý xây dựng chính sách quản tri ̣ nguồ n nhân lực tố t hơn nhằ m thu hú t và giữ chân ngườ i lao đô ̣ng, giảm tỷ lê ̣ nghỉ viê ̣c, bỏ viê ̣c.

Thứ ba, nghiên cứ u dự đi ̣nh nghỉ viê ̣c cũng giú p cho các cơ quan chứ c năng có thêm thông tin để hỗ trơ ̣ ngườ i lao đô ̣ng, ta ̣o công ăn viê ̣c làm, giảm tỷ lê ̣ thất

nghiê ̣p trên đi ̣a bàn.

1.2. Các lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu.

1.2.1. Mô hình TRA của Ajzen và Fishbein (1975).

Mô hình thuyết hành động hợp lý (Theory of reasoned action) được Martin

Ajzen và Icek Fishbein xây dựng từ năm 1975 và được hiệu chỉnh mở rộng theo

thời gian.

Theo Fishbein, thái độ của người tiêu dùng và các ảnh hưởng xã hội là hai

nhân tố chính tác động đến hành vi của người tiêu dùng. Trong đó, thái độ được

định nghĩa là xu hướng tâm lý được bộc lộ thông qua việc đánh giá một thực thể cụ

thể với một số mức độ thỏa mãn – không thỏa mãn, tốt xấu (Eagly và Chaiken,

1993). Còn ảnh hưởng xã hội thể hiện ảnh hưởng của quan hệ xã hội lên cá nhân, là

nhận thức của con người rằng hầu hết những người quan trọng với họ sẽ nghĩ họ

Thái độ Thái độ

Ý định hành vi

Hành vi thực sự

Ảnh hưởng xã hội

nên hay không nên thực hiện hành vi (Fishbein và Ajzen, 1975, p.302).

Hình 1.1: Mô hình TRA của Fishbein và Ajzen

(Nguồn: Schiffman và Kanuk, 1987)

Đánh giá: Nhân tố thái độ và ảnh hưởng xã hội thường được xem xét trong

các nghiên cứu về hành vi mua sắm. Vì vậy tác giả đề xuất chọn 2 nhân tố này vào

để phân tích trong mô hình nghiên cứu của đề tài.

1.2.2. Thuyết hành vi dự định TPB của Ajzen (1991).

Ajzen cho rằng ý định hành vi không phải lúc nào cũng dẫn đến hành vi thực

tế. Vì vậy, Ajzen đã thêm khái niệm kiểm soát hành vi cảm nhận vào mô hình TRA,

tạo nên Mô hình hành vi dự định TPB (Theory of Planned Behavior – TPB). Mô

hình TPB đã được chấp nhận rộng rãi và giúp các nhà khoa học dự đoán hành vi

con người.

Kiểm soát hành vi cảm nhận (Perceived Behavior Control): Là nhận thức về

sự dễ dàng hay khó khăn khi thực hiện hành vi (Ajzen, 1991, p.188). Các nhân tố

kiểm soát có thể là bên trong của một người như kỹ năng, kiến thức… hoặc là bên

ngoài như thời gian, cơ hội, sự phụ thuộc vào người khác… Mô hình hành vi có kế

Thái độ về hành vi Chuẩn chủ quan

Ý định hành vi

Hành vi thực sự

Kiểm soát hành vi cảm nhận

Niềm tin chuẩn mực Niềm tin kiểm soát

hoạch được thể hiện như sau: Niềm tin hành vi

Hình 1.2: Mô hình hành vi có kế hoạch của Ajzen (1991)

(Nguồn: Ajzen, 1991)

Niềm tin hành vi tạo ra thái độ thích hay không thích về hành vi; niềm tin

chuẩn mực tạo ra kết quả là các áp lực xã hội nhận thức hay quy chuẩn chủ quan;

niềm tin kiểm soát làm gia tăng sự kiểm soát hành vi cảm nhận được. Từ đó, ba yếu

tố thái độ, quy chuẩn chủ quan và kiểm soát hành vi cảm nhận dẫn đến sự hình

thành dự định hành động hay ý định.

Đến năm 1994, Ajzen tiếp tục sửa đổi mô hình TPB bằng cách thêm vào khái

niệm kiểm soát hành vi thực tế. Kiểm soát hành vi thực tế liên quan đến mức độ mà

một người có được những kỹ năng, nguồn lực và những điều kiện cần thiết khác để

thực hiện hành vi. Sự thực hiện thành công hành vi không chỉ phụ thuộc vào ý định

mà còn phụ thuộc vào mức khả năng kiểm soát hành vi. Đến một mức độ mà kiểm

soát hành vi cảm nhận là chính xác, nó có thể đáp ứng như một biểu thị của kiểm

soát thực tế và có thể sử dụng để dự báo hành vi. Mô hình hành vi có kế hoạch

Niềm tin hành vi

Thái độ về hành vi

Ý định

Chuẩn chủ quan

Hành vi thực sự

phiên bản lần 2 được thể hiện như sau:

Niềm tin chuẩn mực

Kiểm soát hành vi thực tế

Kiểm soát hành vi cảm nhận

Niềm tin kiểm soát

Hình 1.3: Mô hình hành vi có kế hoạch phiên bản lần 2 của Ajzen (1994)

(Nguồn: Ajzen, 1994)

1.2.3. Thuyết hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow (1943).

Theo nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, thì con người có

những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa

mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu

cầu được đáp ứng thì một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn

có những nhu cầu được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực

hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng. Theo ông nhu cầu của con người

được làm năm cấp bậc tăng dần: Sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện.

Thứ nhất, các nhu cầu tồn tại hay như cầu sinh lý: nằm ở vị trí thấp nhất của

hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm

những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống , nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con

người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại. Tại nơi làm việc, một người phải

được thỏa mãn những nhu cầu vật chất của mình, cần được trả lương hợp lý để có

thể nuôi sống bản thân và gia đình. Phải được ăn trưa và có những khoảng thời gian

nghĩ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công

việc.

Thứ hai, nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Khi những nhu cầu ở

mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một

nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Một công việc đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể.

Được làm việc trong một nơi an toàn, chẳng hạn như trong một xưởng được ban

lãnh đạo quan tâm bảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho nhân viên. Hơn thế nữa, người

nhân viên muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm để đảm bảo cuộc sống lâu dài.

Thứ ba, nhu cầu xã hội: Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập

thể. Mỗi người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên

hệ với những người khác. Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu sinh

lý và an toàn được đáp ứng. Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa,

tham gia vào đội bóng đá của cơ quan và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện

các chương trình công tác xã hội khác. Các nhà quản trị khôn ngoan thuờng xuyên

khuyến khích những hình thức tập hợp đó hay ủng hộ việc thành lập một câu lạc bộ

xã hội trong cơ quan. Những hoạt động này tạo điều kiện cho nhân viên của bộ phận

gặp gỡ, tiếp xúc với nhân viên của các bộ phận khác (thậm chí vớí những người từ

các quốc khác). Đồng thời, chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng cũng như

tinh thần đồng đội.

Thứ tư, nhu cầu được tôn trọng: hay thừa nhận đối vớí sự thành đạt, tài năng,

năng lực và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho

địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này, song chúng cũng để lại ấn tượng về tầm

quan trọng và sự thành đạt. Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giải

thưởng dành cho những nhân viên sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng để

chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người.

Cuối cùng, nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả năng của

cá nhân. Điều này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng cao kỷ

lục của anh ta hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế mới. Tại

nơi việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp cao, bao gồm

tất cả các giám đốc. Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những

lý do thường dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ.

Maslow đã chia các các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp

thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm

các nhu cầu xã hội, tôn trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các

nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp

cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người. Sau khi một nhu cầu nào đó đã

được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.

Tóm lại: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ý quan trọng đối với

các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì cần phải biết được nhân viên của

mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng các

đáp ứng các nhu cầu cá nhân của họ. Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và

nó được xem xét và ứng dụng trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của

nhân viên được đáp ứng thì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc. Các nhu

cầu trong lý thuyết này đều được đề cập dưới dạng các biến khác nhau. Ví dụ như

sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an toàn cơ thể được thể hiện ở các biến đo lường

sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi công ty. Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã

hội và tự trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với

cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thể hiện quyền tự chủ nhất định trong

thực hiện công việc.

1.2.4. Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959).

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải

thích sự thúc đẩy con người một cách hoàn toàn khác. Ông chia công việc của

người lao động thành hai loại thỏa mãn: các nhân tố động viên như thành tựu, bản

chất công việc, sự thăng tiến phát triển và các nhân tố duy trì như chính sách cơ

quan, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, điều kiện làm việc, mối quan hệ với cấp

trên và đồng nghiệp. Theo Herzberg đã tách biệt hai nhân tố này và cho rằng chỉ có

nhân tố động viên mới mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không thực hiện

tốt các nhân tố duy trì thì sẽ dẫn đến sự bất mãn cho nhân viên.

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm

nhân tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì

không mang lại sự thỏa mãn trong công vỉệc. (Kreítner & Kíníckí, 2007). Thực tế

cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự

thỏa mãn trong việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể

thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn

trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất

mãn của nhân viên.

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất

mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên

có thể bất mãn vớí công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá

nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm

cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.

Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là

nhân viên sẽ hài lòng. Nếu động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công

việc thì người quản trị chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận

và giao vỉệc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao

việc đúng với khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ

năng nghề nghiệp và được thăng tiến.

1.3. Tổng quan các nghiên cứu liên quan.

Theo nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew về “Ảnh hưởng của quản trị tài

nguyên nhân sự trong việc giữ lại các nhân viên chủ chốt của các tổ chức ở Úc: Một

nghiên cứu kinh nghiệm”, cho rằng dự định nghỉ việc của nhân viên phụ thuộc vào

lòng trung thành với tổ chức. Nghiên cứu này dựa vào mô hình “Các yếu tố quản lý

tài nguyên nhân sự ảnh hưởng đến ý định” ở Úc. Lòng trung thành với tổ chức bao

gồm 2 nhóm yếu tố chính là nhóm các yếu tố tài nguyên nhân sự và nhóm các yếu

tố tổ chức. Nhóm các yếu tố tài nguyên nhân sự bao gồm 4 yếu tố là sự phù hợp

giữa cá nhân và tổ chức, lương, thưởng và công nhận, huấn luyện và phát triển nghề

nghiệp và cơ hội thách thức. Nhóm các yếu tố tổ chức bao gồm 4 yếu tố là hành vi

lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty và môi trường làm việc.

Trong nghiên cứu, Janet Cheng Lian Chew bổ sung thêm 1 yếu tố ảnh hưởng đến

lòng trung thành của nhân viên là Truyền thông vào mô hình nghiên cứu. Tóm lại,

mô hình của Janet Cheng Lian Chew bao gồm 9 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung

thành, nghĩa là ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc. Các yếu tố đó là sự phù hợp giữa

cá nhân và tổ chức, lương, thưởng và công nhận, huấn luyện và phát triển nghề

nghiệp, cơ hội thách thức, hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa và cấu

trúc công ty, môi trường làm việc và truyền thông.

Theo nghiên cứu của Ting Yuan về “Xác định các yếu tố thỏa mãn công việc

của nhân viên chính phủ liên bang” cho rằng sự thỏa mãn công việc bao gồm ba

nhóm chính là đặc điểm công việc, đặc điểm tổ chức và đặc điểm cá nhân. Đặc

điểm công việc được đánh giá qua các yếu tố là thỏa mãn tiền lương và phát triển

nghề nghiệp, nhiệm vụ rõ ràng, sử dụng kỹ năng và ý nghĩa của nhiệm vụ. Đặc

điểm của tổ chức bao gồm các yếu tố là lòng trung thành với tổ chức và mối quan

hệ với đồng nghiệp và cấp trên. Đặc điểm cá nhân bao gồm các yếu tố là tinh thần

vì việc công, tuổi, giáo dục và giới tính.

Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung về “Đo lường mức độ thỏa mãn đối

với công việc trong điều kiện của Việt Nam” cho rằng sự thỏa mãn công việc phụ

thuộc vào các yếu tố là bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo,

đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc.

Theo nghiên cứu của Trần Thị Trúc Linh về “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự

định nghỉ làm việc cho công ty tin học TMA” cho rằng dự định nghỉ việc phụ thuộc

vào các yếu tố là shock, áp lực, môi trường làm việc, tiền lương, thăng tiến/đào

tạo/phát triển, thương hiệu công ty, quan hệ nơi làm việc, thưởng và phúc lợi.

Theo nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Khánh về “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài

lòng của quyết định làm việc của kỹ sư tại các công ty ở khu công nghệ cao” cho

rằng sự hài lòng của quyết định làm việc của kỹ sư phụ thuộc vào các yếu tố là thay

đổi công việc, mức trả công, phụ cấp, phúc lợi, môi trường làm việc, quan hệ nơi

làm việc, cơ hội thăng tiến/đào tạo và phát triển và thương hiệu công ty.

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc.

1.4.1. Sự hài lòng trong công việc và dự định nghỉ việc.

Sự hài lòng trong công việc là một thái độ, là kết quả từ việc xem xét và tổng

kết nhiều cái thích và không thích cụ thể kết hợp với sự đánh giá của họ về công

việc, và cuối cùng là tùy thuộc vào sự thành công hay thất bại của họ trong việc đạt

được những mục tiêu cá nhân, tùy vào nhận thức của họ về công việc và mục tiêu

của họ. Như vậy, sự hài lòng của nhân viên trong công việc được định nghĩa theo

một số học giả sau:

 Theo Berry (1997), sự hài lòng của nhân viên trong công việc là phản

ứng của cá nhân đối với các trải nghiệm công việc.

 Theo Blum và Naylor (1988), đã định nghĩa sự hài lòng là một thái độ

chung của người lao động được hình thành do quan niệm của họ về tiền lương, điều

kiện làm việc, cơ hội thăng tiến, các mối quan hệ xã hội trong công việc, sự công

nhận tài năng và những biến tương tự khác, đặc điểm cá nhân và mối quan hệ trong

nhóm làm việc.

 Sự hài lòng trong công việc là toàn bộ những tình cảm liên quan đến

công việc. Nếu người lao động nhận thấy rằng giá trị của anh ấy được công nhận,

anh ấy sẽ có thái độ tích cực đối với công việc và có được sự hài lòng (McCormic

and Tiffin, 1974).

 Strauss và Sayles (1980) thì cho rằng sự hài lòng trong công việc phụ

thuộc vào sự mong đợi, sự tự đánh giá, các chuẩn mực xã hội, các so sánh trong xã

hội, quan hệ đầu vào và đầu ra và sự cam kết, những điều này cho thấy rằng khái

niệm sự hài lòng là một khái niệm rất rộng lớn và nhiều nghĩa.

Có nhiều thành phần được xem là cần thiết đối với sự hài lòng. Những thành

phần này quan trọng bởi vì chúng ảnh hưởng đến việc một người cảm nhận về công

việc của họ như thế nào. Những thành phần này bao gồm: lương, cơ hội thăng tiến,

phúc lợi, cấp trên, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, truyền thông, sự an toàn, hiệu

quả làm việc, v.v. Mỗi yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng theo một cách khác nhau.

Sự hài lòng trong công việc là một chỉ số quan trọng cho biết người lao động cảm

nhận như thế nào về công việc của họ và là công cụ dự báo hành vi của người lao

động như nghỉ việc. Đồng thời, Sự hài lòng của nhân viên mang lại nhiều lợi ích

cho tổ chức như giảm bớt các khiếu nại và những sự bất bình, sự vắng mặt, nghỉ

việc; cũng như cải thiện được việc đi làm đúng giờ và tinh thần chung của người lao

động.

Sự tác động của sự hài lòng trong công việc đến dự định nghỉ việc là ngược

chiều. Điều này đồng nghĩa với việc rằng nhân viên càng hài lòng với công việc, thì

dự định nghỉ việc của họ càng ít. Theo kết quả nghiên cứu của Bashir et al. (2012),

sự hài lòng với công việc có tác động ngược chiều đến dự định nghỉ việc. Bashir

cũng cho biết kết quả này trùng khớp với những khám phá của Hulin (1966). Hulin

kiểm tra mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên thư ký với dự định nghỉ việc,

và kết quả là chúng có mối quan hệ ngược chiều. Kết quả từ nghiên cứu của Trust et

al. (2013) cũng cho thấy rằng có mối quan hệ ngược chiều giữa sự hài lòng và dự

định nghỉ việc. Theo Firth (2004), dự định nghỉ việc bị ảnh hưởng lớn bởi sự hài

lòng. Ông cho biết, khi nhân viên càng hài lòng với công việc, họ càng ít có dự định

nghỉ việc. Theo Sheweng (2011) thì sự hài lòng có ảnh hưởng đến dự định nghỉ

việc, và Sheweng cũng cho biết kết quả này cũng trùng với kết quả trong nghiên

cứu của Martin (2007). Theo Martin thì có mối quan hệ có ý nghĩa giữa sự hài lòng

và dự định nghỉ việc.

1.4.2. Sự căng thẳng trong công việc và dự định nghỉ việc.

Sự căng thẳng trong công việc tồn tại trong môi trường làm việc. Người lao

động cảm thấy bị áp lực lớn khi họ thấy rằng có một cuộc chiến không cân sức giữa

các đòi hỏi của công việc và khả năng của họ để làm việc một cách hiệu quả.

(Bashir et al., 2012). Sự căng thẳng trong công việc là một phạm trù mô tả việc

nhân viên gặp khó khăn trong khi thực hiện những nhiệm vụ của mình. Căng thẳng

tại nơi làm việc là một hiện tượng tương đối mới trong tổ chức hiện đại. Tính chất

công việc đã trải qua những thay đổi to lớn trong thế kỷ qua và vẫn đang thay đổi

với một tốc độ nhanh chóng. Sự căng thẳng đã tác động đến nhân viên làm việc

trong tất cả các lĩnh vực. Và chắc chắn, sự thay đổi này sẽ dẫn đến căng thẳng. Sự

căng thẳng trong công việc đặt ra một mối đe dọa cho sức khỏe thể chất và tinh thần

của người lao động. Công việc đã gây ra sự căng thẳng trong đời sống của người lao

động, cuối cùng cũng sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của các tổ chức.

Theo kết quả nghiên cứu của Bashir et al. (2012), sự căng thẳng của công

việc có mối quan hệ cùng chiều với dự định nghỉ việc. Kết quả này đã được chứng

minh qua việc rằng, nhân viên có càng nhiều sự căng thẳng trong công việc thì có

dự định nghỉ việc càng nhiều. Kết quả của nghiên cứu này cũng hoàn toàn phù hợp

với mong đợi cũng như phù hợp với các nghiên cứu trước đây. Theo Lazarus và

Folkman (1984), sự căng thẳng thể hiện mối liên hệ mạnh mẽ giữa người lao động

với môi trường làm việc. Các nhà nghiên cứu trước đây đã nghiên cứu sự căng

thẳng trong công việc ở ba dạng. Nghiên cứu của Firth (2004) cũng cho thấy rằng

sự căng thẳng trong công việc có tác động lớn đến dự định nghỉ việc. Như vậy, rõ

ràng là sự căng thẳng trong công việc là một yếu tố quan trọng cần được đưa ra xem

xét, bởi như Moore (2002) cũng đã cho thấy rằng nếu ít có sự truyền thông giao tiếp

giữa nhà quản lý và cấp dưới thì sẽ làm gia tăng sự căng thẳng cho cấp dưới và dẫn

đến người lao động, cấp dưới sẽ nảy sinh dự định nghỉ việc.

Tiếp đến là nghiên cứu của Ali (2013), kết quả phân tích cũng đã chứng

minh là sự căng thẳng của công việc có tác động dương đến dự định nghỉ việc. Sự

căng thẳng trong công việc có tác động xấu đến sức khỏe và tinh thần của người lao

động. Mức độ căng thẳng càng cao thì nhân viên bỏ việc càng nhiều và hiệu quả

công việc càng thấp. Rekha et al. (2010) cũng đã tìm thấy có mối quan hệ cùng

chiều giữa sự căng thẳng trong công việc và dự định nghỉ việc. Nghiên cứu cho thấy

người lao động có nhiều căng thẳng liên quan đến khối lượng công việc và những

mâu thuẫn về vai trò. Nghiên cứu cũng có kết luận rằng dự định nghỉ việc của người

lao động sẽ cao hơn do sự căng thẳng trong công việc, điều này gây bất lợi cho tổ

chức do sự quản lý nguồn nhân lực kém, và có thể làm chậm sự phát triển của tổ

chức.

1.4.3. Môi trường làm việc và dự định nghỉ việc.

Điều kiện làm việc liên quan đến nơi làm việc, bản chất công việc, các công

cụ, trang thiết bị hỗ trợ công việc, chính sách và quy định của tổ chức (Frame,

2004). Arnold & Feldman (1996) thì quan niệm các yếu tố như nhiệt độ, ánh sáng,

vệ sinh, tiếng ồn và giờ làm việc là các thành phần của điều kiện làm việc. Các cá

nhân sẽ ở lại với công ty khi họ thấy tổ chức có sự quan tâm rõ ràng về nhu cầu của

nhân viên về cuộc sống, sức khỏe, vị trí địa lý của công ty, gia đình và các nhu cầu

cá nhân khác. Vì nhân viên rất quan tâm và mong muốn có một điều kiện làm việc

thoải mái nên nếu tổ chức không tạo được một điều kiện làm việc khiến nhân viên

hài lòng thì điều này sẽ làm giảm đi mức độ gắn bó của họ đối với tổ chức và nhân

viên sẽ sớm nảy sinh dự định rời khỏi tổ chức trong tương lai. Đối với đề tài nghiên

cứu này, điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi

của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp (Skalli et al.,

2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc (Durst, 1997), có được trang thiết bị cần

thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến

công ty (Isacsson, 2008). Điều kiện làm việc không tốt là một trong những nguyên

nhân quan trọng khiến các nhân viên rời bỏ công ty (Milmann, 2002).

1.4.4. Chính sách đào tạo, phát triển và dự định nghỉ việc.

Theo Osthuizen (2001), thăng tiến trong công việc là một yếu tố động viên

có tác động rất mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên với công việc. Robbins

(2001) cho rằng, thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng mức trách

nhiệm đồng thời nâng cao vị thế của nhân viên trong tổ chức. Sự thăng tiến làm

tăng thêm giá trị của nhân viên với tổ chức làm cho họ thấy mình phù hợp với tổ

chức hơn so với những người khác. Koh & Goh (1995) đã tìm ra cơ hội thăng tiến

là một trong những yếu tố gây tác động mạnh mẽ có ý nghĩa giúp dự đoán dự định

nghỉ việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu của Westlund et al. (2008) cũng đã

giúp khẳng định mối quan hệ nghịch chiều có ý nghĩa giữa dự định nghỉ việc của

các nhà phát triển phần mềm và cơ hội thăng tiến trong tổ chức. Theo Storey &

Sission (1993), thăng tiến là dấu hiệu cho thấy sự gắn kết với tổ chức. Thăng tiến

giúp giảm đi ý định nghỉ việc (Frazis et al, 1998; Wetland, 2003). Lazear (1998)

cũng đã góp phần khẳng định mối tương quan nghịch giữa yếu tố thăng tiến và dự

định nghỉ việc của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy các tổ chức hàng đầu trong lĩnh

vực công nghệ số cũng đã thừa nhận rằng việc đề ra một lộ trình thăng tiến phù hợp,

rõ ràng và tạo ra các cơ hội thăng tiến khiến nhân viên hài lòng là một yếu tố then

chốt giúp thu hút và duy trì nguồn nhân lực linh hoạt, tài năng tạo nên sự thành

công của công ty.

1.4.5. Chính sách tiền lương và dự định nghỉ việc.

Khi nhân viên nhận thấy mình được trả lương cao, công bằng sẽ làm việc tốt

hơn và hài lòng với công việc hiện tại và khi họ nhận thấy họ được trả lương thấp

hay không công bằng thì họ sẽ có dự định nghỉ việc. Nhân viên có xu hướng ở lại

với tổ chức của họ nếu họ cảm thấy năng lực, sự nỗ lực và các hành động đóng góp

của họ được công nhận và đánh giá cao (Janet Cheng Lian Chew, 2004). Nếu họ

nhận thấy lương được trả thấp hơn một công ty khác thì dự định nghỉ việc sẽ tăng

lên (Ehrenberg & Smith, 1994).

Nhận định chung: Theo các nghiên cứu thì có nhiều yếu tố tác động đến dự

định nghỉ việc của người lao động. Tuy nhiên, nếu ta nhìn nhận về bản chất thì có

thể chia ra thành 2 nhóm: Nhóm thứ nhất là vật chất: Chính sách tiền lương, thưởng

và các chế độ đãi ngộ khác. Nhóm thứ hai bao gồm các yếu tố tổ chức: Quan hệ nơi

làm việc, Sự hài lòng trong công việc, sự căng thẳng trong công việc, môi trường

làm việc và Chính sách đào tạo và phát triển.

Kết luận chương 1: Trong chương 1, tác giả trình bày cơ sở lý thuyết về dự

định nghỉ việc, các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc như: Sự hài lòng trong

công việc, Sự căng thẳng của công việc, Điều kiện làm việc, Chính sách đào tạo và

phát triển, Chính sách tiền lương. Đồng thời, tác giả cũng tóm lược các mô hình

nghiên cứu liên quan: Mô hình TRA của Ajzen và Fishbein (1975), Thuyết hành vi

dự định TPB của Ajzen (1991), Thuyết hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

(1943), Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959). Đồng thời, tác giả tóm lược các

nghiên cứu trước liên đến đề tài của các tác giả trong và ngoài nước. Trên cơ sở

này, mô hình nghiên cứu được áp dụng để khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến dự

định nghỉ việc của nhân viên tại BHXH TP.HCM. Đây sẽ là cơ sở cho việc phân

tích thực trạng ở chương 2.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI TP.HCM

2.1. Giới thiệu về Bảo Hiểm Xã Hội TP.HCM.

Bảo hiểm xã hội TP.HCM được thành lập theo Quyết định số 133 QĐ/TC –

CB ngày 23/08/1995 của tổng giám đốc Bảo Hiểm Xã Hội Việt Nam, có nhiệm vụ

thực hiện các chế độ, chính sách BHXH, BHYT trên địa bàn TP.HCM. Qua 20 năm

hoạt động, Bảo hiểm xã hội TP.HCM luôn nhận được sự quan tâm lãnh đạo, chỉ đạo

của Bảo hiểm xã hội Việt Nam, của Thành ủy, HĐND, UBND TP.HCM. Sự phối

hợp chặt chẽ của Sở, ban ngành, đoàn thể trong việc tổ chức, tuyên truyền thực hiện

các chế độ, chính sách BHXH, BHYT. Cùng với sự đoàn kết nhất trí, nỗ lực phấn

đấu của tập thể cán bộ công chức, viên chức, Bảo hiểm xã hội TP.HCM ngày càng

trưởng thành và phát triển, đã khẳng định chủ trương đúng đắn của Đảng và Nhà

nước về việc thành lập hệ thống Bảo hiểm xã hội, là cơ quan chuyên trách thực hiện

các chính sách BHXH, BHYT, quản lý bảo hiểm xã hội độc lập với ngân sách Nhà

nước. Bảo hiểm xã hội TP.HCM nhiệm vụ chủ yếu như sau:

Thứ nhất, xây dựng, trình Tổng Giám đốc kế hoạch ngắn hạn và dài hạn về

phát triển bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp trên địa bàn và

chương trình công tác hàng năm; tổ chức thực hiện kế hoạch, chương trình sau khi

được phê duyệt.

Thứ hai, tổ chức thực hiện công tác thông tin, tuyên truyền, phổ biến các

chế độ, chính sách, pháp luật về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, cấp sổ bảo hiểm xã

hội, thẻ bảo hiểm y tế cho những người tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế đúng quy định. Ngoài ra, BHXH TP.HCM còn tổ chức khai thác, đăng ký, quản

lý các đối tượng tham gia và hưởng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo quy định;

tổ chức thu các khoản đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp

của các tổ chức và cá nhân tham gia.

Thứ ba, thực hiện cơ chế một cửa liên thông trong việc giải quyết chế độ bảo

hiểm xã hội, bảo hiểm y tế tại cơ quan Bảo hiểm xã hội Thành phố và Bảo hiểm xã

hội quận, huyện; thực hiện tiếp nhận hồ sơ và trả kết quả thủ tục hành chính

(TTHC) về BHXH, BHYT tại Bảo hiểm xã hội Thành phố; hướng dẫn Bảo hiểm xã

hội quận, huyện thực hiện theo quy định.

Thứ tư, tổ chức ký hợp đồng, giám sát thực hiện hợp đồng với các cơ sở

khám, chữa bệnh có đủ điều kiện, tiêu chuẩn chuyên môn, kỹ thuật và giám sát việc

cung cấp dịch vụ khám, chữa bệnh; bảo vệ quyền lợi người tham gia BHYT và

chống lạm dụng quỹ BHYT. Tham gia vào quá trình lựa chọn nhà thầu cung cấp

thuốc của các cơ sở khám, chữa bệnh BHYT trên địa bàn theo phân cấp của Tổng

Giám đốc.

2.2. Thực trạng nghỉ việc của nhân viên tại BHXH TP.HCM

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tính đến ngày 31/10/2015 tại BHXH TP.HCM

Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ % Số TT

1 < 30 tuổi 344 25,05

2 Từ 30 – 50 tuổi 853 62,13

3 Từ 51 – 60 tuổi 176 12,82

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính BHXH TP.HCM)

Lực lượng lao động tại BHXH TP.HCM nói chung tương đối trẻ, tập trung

nhiều nhất vào lứa tuổi từ 30-50 tuổi (chiếm tới trên 62,13% trong toàn bộ lực

lượng CBCC). Độ tuổi từ 51-60 tuổi chỉ chiếm trên 12,82% trong tổng số. Đội ngũ

lao động trẻ với số lượng lớn và lại được bổ sung hàng năm tạo ra một lực lượng lao

động năng động, sức khỏe tốt, tạo tiền đề cho sự phát triển của BHXH TP.HCM.

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân viên theo trình độ học vấn

Trình độ 2011 2012 2013 2014 2015

học vấn SN % SN % SN % SN % SN %

Thạc sỹ 74 7.48 95 8.12 99 8.52 114 8.64 127 9.26

Đại học 644 65.37 787 67.19 783 67.41 925 69.63 939 68.46

Cao đẳng 163 16.6 179 15.31 181 15.6 191 14.4 206 15.6

20 1.85 21 1.73 19 1.62 20 1.52 20 1.46

Trung cấp

LĐPT 85 8.7 89 7.65 81 6.85 79 5.81 81 5.22

Tổng số 986 100 1171 100 1163 100 1329 100 1373 100

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính BHXH TP.HCM)

Nhìn chung, từ năm 2011 đến 2015, trình độ học vấn của nhân viện tại

BHXH TP.HCM đã tăng lên rõ rệt. Nhân viên trình độ sau đại học tăng từ 74 người

(năm 2011) lên 127 người (năm 2015), số lượng nhân viên có trình độ đại học lại

chiếm tỷ lệ lớn nhất và có xu hướng tăng mạnh qua các năm. Năm 2011, có 644

nhân viên đạt trình độ đại học, chiếm 65.37%, đến năm 2015 con số này đã lên tới

939 người, chiếm gần 70% trong tổng số. Tỷ lệ nhân viên có trình độ cao đẳng,

trung cấp, lực lượng lao động phổ thông hầu như không thay đổi, chất lượng nhân

viên ngày càng tăng nhờ vào chất lượng tuyển dụng tăng cao vào những năm gần

đây.

Bảng 2.3: Thực trạng nghỉ việc của nhân viên giai đoạn 2011 – 2015

2011 2012 2013 2014 2015

Trình độ học vấn SN % SN % SN % SN % SN %

Thạc sỹ 5 3.94 9 6.82 13 9.09 17 11.26 21 12.88

Đại học 80 62.99 91 68.94 101 70.64 97 64.24 104 63.8

Cao đẳng 10 7.87 13 9.85 8 5.59 11 7.28 15 9.21

Trung 20 15.74 9 6.82 13 9.09 14 9.27 10 6.14

cấp

LĐPT 12 9.46 10 7.57 8 5.59 12 7.95 13 7.97

Tổng số 127 100 132 100 143 100 151 100 163 100

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính BHXH TP.HCM)

Theo bảng 2.2 và bảng 2.3 thì tỷ lệ nghỉ việc trung bình khoảng 10% và tình

trạng nhân viên nghỉ việc có xu hướng tăng. Đặc biệt, nhân viên nghỉ là nhân viên

có trình độ chuyên môn xuất sắc. Nguyên nhân của tình trạng "chảy máu chất xám"

là do những ràng buộc về cơ chế quản lý hành chính, chế độ tiền lương, cơ hội

thăng tiến... chưa hấp dẫn so với các doanh nghiệp ngoài nhà nước.

Thứ nhất, viên chức ngành BHXH hưởng chế độ tiền lương theo cơ quan

hành chính, công chức ngành không được hưởng chế độ phụ cấp như các đơn vị sự

nghiệp khác (ví dụ phụ cấp ưu đãi nghề đối với công chức, viên chức công tác tại

các cơ sở y tế công lập; phụ cấp thâm niên nghề đối với nhà giáo). Mặc dù, sau khi

Luật BHXH có hiệu lực, BHXH được phép chi lương tăng thêm cho người lao động

không quá 1 lần so với mức tiền lương theo ngạch, bậc, chức vụ do Nhà nước quy

định. Điều này đã ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động của BHXH và cho thấy chế độ

tiền lương hiện hành đang bộc lộ nhiều hạn chế. Điều đáng nói là, tiền lương hầu

như không có tác động nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức

và người hưởng lương từ ngân sách; không gắn bao nhiêu với cải cách hành chính.

Thứ hai, nhân viên vào làm sau thời gian thì cảm thấy không hài lòng với

công việc hiện tại. Lý do dẫn đến tình trạng này nhân viên được đào tạo chưa đúng

chuyên ngành BHXH mà nhân viên đang công tác. Một báo cáo thống kê của

chương trình nghiên cứu khả năng cạnh tranh và tác động của tự do hóa thương mại

dịch vụ tại Việt Nam đã cho thấy, do các đặc thù nghề nghiệp, sự liên kết giữa đào

tạo và thị trường là yếu tố hết sức quan trọng trong giáo dục nghiệp vụ bảo hiểm.

Việc đào tạo nghiệp vụ bảo hiểm tại các trường đại học nhìn chung vẫn là xa rời

thực tế.

Thứ ba, phương pháp quản lý trong tổ chức chưa hợp lý: Lãnh đạo chưa gần

gũi, cảm thông và gắn bó với nhân viên mà thực hiện bằng những hành động như:

ra lệnh, nghiêm khắc quá mức, tạo sự khác biệt giữa lãnh đạo và nhân viên... Vì

nhân viên không phải là những bộ máy, họ không làm việc một cách đối phó vô

cảm, cần ý thức nhân viên là người cộng sự, phải chân thành chia sẻ và tin tưởng

họ, phải biết cách đặt mình vào vị trí của người khác để suy xét vấn đề, đặc biệt là

phải tôn trọng cấp dưới. Nhân viên tại BHXH TP.HCM là những người lao động có

trình độ cao, làm việc có chất lượng cao thường có tâm lý phức tạp, do đó nhà quản

lý phải hiểu và nắm rõ những nhu cầu của họ để thoả mãn một cách tốt nhất. Đồng

thời, lãnh đạo chưa thực sự quan tâm đến đời sống của nhân viên đặc biệt do tính

chất của nhân viên của BHXH là dễ mắc hội chứng “môi trường kín”; bệnh đau

xương, cơ khớp, các bệnh về mắt do làm việc nhiều với máy vi tính và ít di chuyển.

Thứ tư, một thực tế hiện nay tại BHXH TP.HCM là số lượng người lao động

không được chú trọng đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Trong khi các doanh

nghiệp bên ngoài nhà nước coi đào tạo như một chiến lược đầu tư quan trọng để

nâng cao năng lực cạnh tranh thì lãnh đạo không thực sự quan tâm đến công tác đào

tạo, cán bộ phụ trách đào tạo không có, kinh phí đào tạo quá hạn hẹp, không xác

định được nhu cầu đào tạo của nhân viên, không có các biện pháp triển khai kế

hoạch đào tạo, không đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo.

2.3. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân

viên tại BHXH TP.HCM.

2.3.1. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên tại

BHXH TP.HCM.

2.3.1.1. Sự hài lòng trong công việc.

Hiện nay, BHXH TP.HCM chưa có bảng mô tả công việc nên nhiều vị trí

công việc tại BHXH TP.HCM chưa được mô tả rõ ràng, do đó có sự trùng lắp

nhiệm vụ giữa các bộ phận. Thêm vào đó, chưa có yêu cầu cụ thể, chi tiết cho từng

công việc. Chính vì không có bảng mô tả công việc nên việc phân công công việc

chưa đúng và phù hợp với từng nhân viên, do dó chưa tạo điều kiện cho nhân viên

khẳng định và tự hoàn thiện mình trong công việc, cơ quan chưa tạo hứng thú trong

công việc và việc phân công công việc có sự lặp đi lặp lại, nhàm chán, thiếu thách

thức. Đồng thời, thời gian qua BHXH TP.HCM đánh giá kết quả công việc theo

hình thức cào bằng và theo yếu tố tình cảm nên chưa hợp lý.

Thêm vào đó, chỉ tiêu biên chế nhân sự đã được bổ sung hằng năm nhưng do chưa

lường hết mức độ tăng thêm của khối lượng công việc nên việc giao biên chế cho

từng phòng cũng chưa thật sát với yêu cầu. Từ đó, nhân viên chưa làm việc đúng

với năng lực, nhu cầu và chưa hoàn toàn chủ động được trong công việc của mình.

2.3.1.2. Sự căng thẳng trong công việc

Bảng 2.4a: So sánh số lượng nhân viên và lao động tham gia BHXH

Đơn vị tính: Người

Năm

2011 986 2012 1.171 2013 1.163 2014 1.329 2015 1.373

1.865.794 1.768.825 1.642.594 1.745.942 1.918.109

514.901 708.132 615.216 528.009 601.903

Số nhân viên Tông lao động tham gia BHXH Số lao động chốt sổ BHXH Số lao động tham gia mới BHXH 417.932 581.901 546.397 660.280

700.176 (Nguồn: BHXH Tp.HCM)

BHXH TP.HCM đang phải chịu một áp lực quá lớn, do khối lượng công việc

ngày một nhiều, trong khi biên chế rất ít. BHXH TP.HCM hiện đang quản lý 57.509

đơn vị, DN tham gia BHXH, với tổng số gần 1,9 triệu lao động, chiếm gần 43,5%

trên tổng số lao động trong độ tuổi trên toàn thành phố (ước tính hơn 4,3 triệu lao

động). Do số doanh nghiệp quá đông, trong đó có rất nhiều doanh nghiệp quy mô

nhỏ nên việc thực hiện chính sách rất phức tạp và tốn nhiều thời gian quản lý. Cụ

thể, mỗi năm TP.HCM có gần 1/3 số lao động đóng BHXH và BH thất nghiệp thay

đổi; bình quân có trên 600.000 lao động nghỉ việc (phải chốt sổ BHXH) và 660.000

lao động tăng mới (phải cấp sổ mới). Do đó, khối lượng công việc của các nhân

viên của BHXH TP.HCM đảm nhận rất lớn.

Đơn vị tính: %

Biểu đồ 2.1: So sánh giữa số lượng nhân viên và lao động tham gia BHXH

(Nguồn: BHXH Tp.HCM)

So với toàn hệ thống BHXH, khối lượng công việc của BHXH TP.HCM

chiếm khoảng 16% nhưng định biên chỉ bằng 6,5%, còn quá thấp so với khối lượng

công việc phát sinh. Bằng chứng là: Bình quân 1 cán bộ BHXH TP.HCM phải thực

hiện thu 102,76 tỷ đồng và chi 14,4 tỷ đồng/năm; quản lý 172 đơn vị, DN tham gia

BHXH, BHYT bắt buộc; quản lý 5.622 lao động tham gia BHXH và 15.380 người

tham gia BHYT; bình quân trong một tháng, 1 viên chức phải giải quyết 1.235 hồ

sơ hưởng BHXH hàng tháng, 2.646 hồ sơ hưởng BHXH một lần và xử lý 26.696

trường hợp hưởng BH thất nghiệp; bình quân một cán bộ giám định BHYT thực

hiện giám định 215.000 hồ sơ KCB BHYT/năm; bình quân một cán bộ làm công tác

cấp sổ- thẻ phải in 60.937 sổ BHXH và 192.324 thẻ BHYT/năm.

Ở các DN này, tình trạng vi phạm pháp luật về BHXH, BHYT, BH thất

nghiệp rất phổ biến, nợ phát sinh thường xuyên nếu không nhắc nộp. Việc ứng dụng

CNTT để làm thủ tục nộp rất hạn chế, nhất là việc thực hiện giao dịch điện tử (DN

không mua chữ ký số). Do quy mô nhỏ, mức nợ từng DN không lớn (đến mức phải

kiện hoặc thanh tra), nhưng có quá nhiều DN nợ nên tổng số nợ cũng rất cao. Đặc

biệt là năm 2015, số nợ BHXH, BHYT, BH thất nghiệp của TP Hồ Chí Minh là hơn

1.294 tỷ đồng, chiếm 3,68% so với kế hoạch thu cả năm. Mặc dù BHXH TP.HCM

đã có quy chế phối hợp với Cục Thuế TP.HCM, đồng thời đề nghị Sở Kế hoạch và

Đầu tư, Sở Công thương cung cấp danh sách đơn vị sử dụng lao động mới tham gia,

nhưng với khoảng 54.676 đơn vị tham gia BHXH ngoài khu vực nhà nước (hơn 1,5

triệu lao động, chiếm khoảng 76,7% số người tham gia BHXH toàn thành phố) [1].

Hiện BHXH TP Hồ Chí Minh gặp nhiều khó khăn trong công tác quản lý đối tượng,

quản lý quỹ BHXH và thu hồi nợ bởi số thu, số đơn vị và số lao động thuộc khu vực

này thường xuyên biến động với quy mô lớn (gần một phần ba số lao động liên tục

thay đổi). Trong khi đó, ngành BHXH không có thẩm quyền thanh tra, không có

công cụ pháp lý để đòi nợ hiệu quả.

Với khối lượng công việc quá lớn, nên dù đã có nhiều giải pháp hợp lý hóa

quá trình nghiệp vụ, đặc biệt là ứng dụng công nghệ thông tin để xử lý hầu hết các

lĩnh vực nghiệp vụ, nhưng có rất nhiều công việc đòi hỏi phải có đủ nhân lực để

thực hiện trực tiếp như: Tiếp nhận và trả hồ sơ, tiếp công dân, tư vấn qua đường dây

nóng, kiểm tra- đốc thu BHXH tại các DN, giám sát tại các bệnh viện… Do vậy,

cán bộ BHXH phải kiêm nhiệm nhiều việc. Do công việc quá tải đã dẫn đến cường

độ làm việc của CCVC BHXH TP.HCM rất căng thẳng. Bình quân một nhân viên

BHXH phải làm thêm khoảng 160 giờ mỗi năm, thậm chí là làm việc vào ngày lễ.

Nếu tiếp cường độ công việc như vậy sẽ không đảm bảo sức khỏe cho các CCVC;

không có điều kiện nâng cao chất lượng công tác. Nhằm đảm bảo sức khỏe của

nhân viên thì BHXH TP.HCM đã thuê đoàn chuyên gia về kiểm tra để đánh giá

mức độ căng thẳng của nhân viên. Đánh giá được tiến hành theo 3 tiêu chí: Gánh

nặng tâm lý, gánh nặng thể lực và gánh nặng sinh lý

+ Gánh nặng sinh lý: Đánh giá mức căng thẳng hệ tim mạch khi lao động,

bằng phương pháp đo huyết áp trước lao động và sau lao động ta có thể đánh giá

được mức độ căng thẳng hệ tim mạch trong lao động. Tiêu chuẩn đánh giá gánh

năng sinh lý dựa theo bảng 2.14b

Bảng 2.4b: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ căng thẳng của hệ tim mạch

Tăng (mmHg) Loại

HA tâm thu Áp lực mạch

I ≤ 10 ≤ 40

II 11-20 41-45

III 21-30 46-50

IV 31-40 51-55

V 41-50 56-60

VI ≥ 50 ≥ 60

(Nguồn: BHXH Tp.HCM)

Kết quả đánh giá gánh nặng tâm lý của nhân viên tại BHXH Tp.HCM: Qua

bảng phân loại ta thấy được chỉ 11.5% số lượng đạt chuẩn loại I, 21,2% loại II và

67.3% còn lại là loại III và IV. Điều này chứng tỏ mức độ căng thẳng hệ tim mạch

trong lao động của nhân viên công tác tại BHXH TP.HCM rất cao.

Đơn vị tính: %

Biểu đồ 2.2: Phân loại đánh giá mức độ căng thẳng hệ tim mạch

(Nguồn: BHXH TP.HCM)

Đánh giá phân loại gánh nặng thể lực: bằng phương pháp đo nhịp mạch trước

khi lao động và sau khi ngừng lao động.

Bảng 2.4c: Bảng phân loại gánh nặng thể lực

Phân loại gánh I (nhẹ) II (Vừa) III (Nặng) IV (Rất V (Cực VI ( Tối

nặng thể lực nặng) nặng) đa)

Chỉ số mạch 12 13-22 23-42 43-62 63-82 83

tăng

Tần số nhịp 90 90-100 100-120 120-140 140-160 160

trong lao động

đã làm tròn

(Nguồn: BHXH Tp.HCM)

Đơn vị tính: %

Biểu đồ 2.3: Phân loại đánh giá gánh nặng thể lực

(Nguồn: BHXH TP.HCM)

Theo biểu đồ 2.3: Nhân viên tại BHXH Tp.HCM là công việc không nặng

nhọc về sức lực. Theo khảo sát thể lực của nhân viên tại BHXH TP.HCM có số

lượng đạt loại I và II rất cao, 85,5% loại I và 10,1% loại II.

+ Gánh nặng tâm lý: Thử nghiệm này có mục đích đánh giá sự mệt mỏi và

căng thẳng thần kinh tâm lý.

Bảng 2.4d: Bảng phân loại gánh nặng tâm lý

Phân loại Rất tốt Tốt Trung bình Kém Rất kém Thời gian t <2’36” 2’36” < t < 3’48” 3’48” < t < 5’51” 5’51” < t < 6’56” t > 6’56” Lỗi 0 1-2 2-4 5-6 6

(Nguồn: BHXH TP.HCM)

Kết quả đánh giá:

Đơn vị tính: %

Biểu đồ 2.4: Phân loại đánh giá gánh nặng tâm lý

(Nguồn: BHXH TP.HCM)

Kết quả trên cho thấy mặt dù công việc của nhân viên tại BHXH Tp.HCM

không có vất vả về thể lực, dùng sức nhiều nhưng do thời gian làm việc dài và có

những gánh nặng trách nhiệm cũng như những tác động trong quá trình làm việc

nên nhân viên tại BHXH tp.HCM với 84,3 % số lượng khảo sát trong mức trung

bình kém của sự căng thẳng và mệt mỏi thần kinh.

2.3.1.3. Môi trường làm việc.

Yếu tố gắn kết nhân viên với doanh nghiệp không chỉ có lương, mà còn phụ

thuộc lớn vào môi trường làm việc. Môi trường làm việc liên quan đến các điều

kiện an toàn vệ sinh lao động, giờ giấc làm việc, trang thiết bị hỗ trợ máy móc.

Nhân viên sẽ có dự định gắn bó lâu dài khi họ thấy có sự quan tâm rõ ràng về nhu

cầu cuộc sống, sức khỏe, vị trí địa lý của công ty, gia đình và các nhu cầu cá nhân

khác.

Với trụ sở đặt tại 117C Nguyễn Đình Chính, quận Phú Nhuận được đưa vào

sử dụng từ năm 2008, phòng làm việc thoáng mát sạch sẽ, nhân viên được trang bị

đầy đủ thiết bị văn phòng đủ đáp ứng nhu cầu công việc như phòng họp đa phương

tiện, hệ thống thư viện điện tử hiện đại, máy tính xách tay có thể truy cập mạng nội

bộ và làm việc từ xa. Đồng thới, văn phòng của BHXH TP.HCM được thiết kế hệ

thống chiếu sáng theo tiêu chuẩn CIBSE: Sảnh, phòng đợi với độ sáng 200 lux, nhà

bảo vệ 200 lux, hành lang cầu thang 100 lux, văn phòng làm việc 400 lux.

Truyền thông và giao tiếp nội bộ: Hiện tại ngoài website của BHXH

Tp.HCM, hệ thống email, BHXH TP.HCM còn sử dụng yammer như một công cụ

chia sẻ và cập nhật nội bộ. Nhân viên sẽ lựa chọn những “group” mà họ quan tâm

và sử dụng hàng ngày. Bằng cách này BHXH TP.HCM đã tạo ra những luồng trao

đổi thông tin cởi mở giữa quản lý – nhân viên, giữa nhân viên – nhân viên. Bên

cạnh đó, BHXH Tp.HCM đã sử dụng trang thông tin nội bộ để cập nhật và chia sẻ

dữ liệu như thông tin cá nhân của từng nhân viên, từng phòng ban, các chính sách

mới, các thông tin về bảo hiểm, lịch nghỉ Lễ Tết, các sự kiện sắp diễn ra, lịch công

tác…. Bên cạnh đó, nhân viên còn dễ dàng nộp đơn xin nghỉ phép trực tuyến, dù

quản lý có đang công tác ở nước ngoài thì chỉ với một cú nhấp chuột, quản lý hoàn

toàn có thể phê duyệt phép cho bạn chỉ trong vòng 10 giây.

Ngoài ra, BHXH TP.HCM có kế hoa ̣ch phò ng ban và các kế hoa ̣ch thực hiê ̣n công viê ̣c rõ ràng, quy trình làm viê ̣c rõ ràng – tài liê ̣u hướ ng dẫn về qui trình cần đươ ̣c câ ̣p nhâ ̣t ta ̣i các phò ng ban về toàn bô ̣ qui trình trong nội bộ BHXH Tp.HCM. Đồng thời, BHXH Tp.HCM đã chuẩn hóa toàn bộ biểu mẫu, hướ ng dẫn qui trình, chính sách: Các tài liê ̣u biểu mẫu, hướ ng dẫn cần đầy đủ và đươ ̣c câ ̣p nhâ ̣t thườ ng xuyên. Các nhân viên không cần phải tìm hiểu hoă ̣c hỏ i về các biểu mẫu, chính sách khi cần thiết.

Tuy nhiên, văn phòng làm việc tại BHXH TP.HCM chưa tích hợp hệ thống

các cửa sổ và giếng trời nhằm tạo nên sự lưu thông không khí, điều tiết môi trường

làm việc thoải mái, giảm sự căng thẳng. Văn phòng còn chưa tận dụng tối đa điều

kiện tự nhiên như ánh sáng mặt trời, không khí, giảm thiểu tối đa việc sử dụng

nguồn sáng nhân tạo, máy lạnh chạy bằng điện, giúp tránh các bệnh lý do môi

trường đóng kín gây nên.

2.3.1.4. Chính sách về đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là một yếu tố không thể thiếu trong bất kỳ doanh

nghiệp nào nhằm tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội nghiên cứu và thực hiện có

hiệu quả công việc chuyên môn. Trước thực trạng nhiều doanh nghiệp ngoài quốc

doanh “lôi kéo” thành công nhiều CBCCVC nhà nước do ngoài chế độ đãi ngộ và

lương cao thì họ tạo rất nhiều cơ hội cho nhân viên thăng tiến trong nghề nghiệp,

chẳng hạn như cho nhân viên học các khóa đào tào ngắn hạn trong và ngoài nước để

nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

Tại BHXH Tp.HCM thì hê ̣ thố ng báo cáo rõ ràng, biểu mẫu báo cáo, các

thông tin báo cáo, các ha ̣ng mu ̣c quan tro ̣ng trong báo cáo đươ ̣c hướ ng dẫn đầy đủ

tớ i ngườ i nhân viên. Chính điều này đã tạo điều kiện cho nhân viên hoàn thành tốt

công việc và tỷ lệ nhân viên xếp loại khá, giỏi, xuất sắc không ngừng tăng qua các

năm.

Bảng 2.5: Xếp loại hoàn thành công việc giai đoạn 2011 - 2015

2011 2012 2013 2014 2015

XL thi đua SL % SL % SL % SL % SL %

193 19.57 281 24.00 302 25.97 381 28.67 391 28.48

298 30.22 347 35.19 385 367 32.88 31.34 393 387 33.79 33.28 437 32.88 446 421 31.68 428 32.48 31.17

141 14.30 132 11.27 74 6.36 81 6.09 97 7.06

7 0.71 6 0.51 7 0.60 9 0.68 11 0.80

986 100.00 1171 100.00 1163 100.00 1329 100 1373 100.00 Xuất sắc Gỏi Khá Trung bình Kém Tổng số

(Nguồn: BHXH Tp.HCM)

Bên cạnh những kết quả đó đạt được về chất lượng và hiệu quả, công tác đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực tại BHXH Tp.HCM vẫn còn tồn tại nhiều bất cập cần

khắc phục. Một trong những vấn đề cơ bản đó là thiếu sự gắn kết giữa công tác đào

tạo và nhu cầu thực tế về sử dụng nhuồn nhân lực tại BHXH Tp.HCM. Trong đó có

nhiều vấn đề bức xúc còn tồn tại như: Cơ cấu đào tạo bất hợp lý; thiếu sự gắn kết

giữa đào tạo và sử dụng; chất lượng đào tạo không đáp ứng được nhu cầu của người

sử dụng. Sự tách rời giữa đào tạo và sử dụng còn do chương trình, nội dung đào tạo

mang tính áp đặt, không gắn với nhu cầu thực tế. Điều này cũng làm giảm khả năng

trang bị các kiến thức cần thiết cho nhân viên được đào tạo. Đồng thời, BHXH

TP.HCM chưa chú trọng nhiều đến việc phát triển của nhân viên tại BHXH. Theo

quy chế đào tạo của ngành, việc đào tạo chuyên môn chủ yếu chú trọng dành cho

đội ngũ cán bộ nguồn và cấp lãnh đạo, chưa có các chế độ khuyến khích nhân viên

nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ.

Bên cạnh đó, quy chế về thăng tiến của BHXH TP.HCM cũng khá khó khăn

cho các nhân viên trẻ mặc dù hiện nay quy chế này có thoáng hơn trước. Bởi vì,

BHXH TP.HCM chịu sự điều chỉnh chung của quy chế thăng tiến của CBCCVC là

khi xem xét thăng tiến cho CBCCVC thì sẽ xét đến năng lực, thời gian công tác đủ

3 năm trở lên, có bằng đại học chính quy, có trình độ anh văn, vi tính.

Năm 2012, BHXH TP.HCM mới bắt đầu luân chuyển và mở rộng công việc,

đồng thời đưa ra một số điều kiện cần thiết cho việc thăng tiến để nhân viên phấn

đấu như: Tiêu chuẩn về kiến thức quản trị, kỹ năng quản trị, tiêu chuẩn về hành vi,

phẩm chất của nhà quản trị. Qua đó, BHXH TP.HCM đã tổ chức một số lớp bồi

dưỡng về kiến thức quản trị cho 87 lượt người năm 2012 và 191 lượt người năm

2013 là những nhân viên đã được đưa vào diện quy hoạch. Ngoài ra, từ năm 2012

BHXH TP.HCM cũng đã bắt đầu quan tâm thực hiện luân phiên thay đổi công việc,

mở rộng phạm vi thực hiện công việc.

Bảng 2.6: Tình hình luân chuyển công việc và mở rộng phạm vi công việc

Đơn vị: Lượt người.

Nội dung 2011 2012 2013 2014 2015

Luân chuyển công việc 0 0 02 05 21

Mở rộng công việc 0 09 18 28 40

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính BHXH TP.HCM) Tuy nhiên, hoạt động xác định nhu cầu đào tạo chưa gắn liền với hoạt động

phân tích nhu cầu đào tạo. Việc phân tích nhu cầu đào tạo hàng năm tại BHXH

TP.HCM được thực hiện đơn giản. BHXH TP.HCM chưa thực hiện việc phân tích

nhu cầu đào tạo trong những năm qua như sau:

+ Cấp độ thứ nhất - Phân tích tình hình cơ quan: Trong phân tích kế hoạch

chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, BHXH TP.HCM chưa xác định những chức vụ sẽ

trống nên chưa thực hiện công tác quy hoạch cán bộ để bổ sung các vị trí Ban Giám

đốc và các Trưởng, phó bộ phận. Trong phân tích tình hình thì BHXH TP.HCM

chưa phân tích được các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công

việc, chi phí lao động, vắng mặt, kỷ luật lao động,…để xác định nhu cầu đào tạo.

Ngoài ra, việc phân tích còn bỏ sót đối tượng cần được đào tạo là Tổ trưởng,

Trưởng phòng thuộc các BHXH quận huyện.

+ Cấp độ thứ hai - Phân tích tác nghiệp: Hàng năm, BHXH TP.HCM chưa có

xác định yêu cầu về kỹ năng và hành vi cần phải có đối với nhân viên mới, nhân

viên cũ lần đầu làm công việc mới để lập kế hoạch đào tạo. Theo kết quả khảo sát

thì nhân viên cho biết chưa thật hài lòng với chế độ đào tạo thăng tiến hiện tại

BHXH TP.HCM như: Nhân viên chưa hiểu rõ những điều kiện để được thăng chức,

chưa hài lòng với chính sách thăng chức của cơ quan, Cơ quan chưa tạo cho nhân

viên nhiều cơ hội để thăng chức thuận lợi, Điều kiện thăng chức của cơ quan chưa

thật sự công bằng.

2.3.1.5. Chính sách tiền lương

Với tính chất công việc của ngành BHXH (từ hoạt động thu, chi đến họat

động đầu tư để bảo toàn và tăng trưởng quỹ), thế nhưng CBCCVC của ngành nói

chung và của cơ quan BHXH TP.HCM nói riêng lại chỉ hưởng theo chế độ tiền

lương theo cơ quan hành chính, kinh phí hoạt động của ngành BHXH lại thực hiện

theo chi phí quản lý của cơ quan hành chính nhà nước. Hơn nữa mặc dù là cơ quan

hành chính sự nghiệp nhưng không được hưởng các chế độ phụ cấp như các đơn vị

sự nghiệp khác. Mặc khác chi phí quản lý cũng chỉ được hưởng theo cơ chế cơ quan

hành chính nhà nước nhưng cán bộ ngành lại không được hưởng chế độ phụ cấp

như cán bộ công chức hưởng lương từ ngân sách.

Có thể thấy, lương chưa trở thành nguồn thu nhập chính đối với nhân viên

BHXH TP.HCM vì thực tế cho thấy mức lương mà họ nhận được chưa đáp ứng đủ

những nhu cầu thiết yếu của họ. Mặc dù chính phủ đã áp dụng nhiều chính sách

nhằm cải thiện tình hình nhưng vẫn chưa đạt kết quả vì chính sách tiền lương của

Nhà Nước còn nhiều bất cập.

Hiện nay, BHXH TP.HCM áp dụng hệ thống thang lương - bảng lương nhà

nước, nó quá phức tạp đã dẫn đến tính tiêu cực, không công bằng trong cách trả

lương. Nhược điểm cơ bản và quan trọng nhất của hệ thống thang lương - bảng

lương này là cơ chế trả lương không theo năng lực lao động, mà dựa trên bằng cấp,

chức danh công việc và thâm niên công tác. Thực trạng tại BHXH Tp.HCM là

người có năng lực nhưng mới ra trường luôn có mức lương thấp hơn một người

bình thường nhưng có thâm niên làm việc.

Thêm vào đó, chế độ khen thưởng hàng năm tại BHXH Tp.HCM lại mang

nặng tính hình thức. Việc bình bầu A, B, C và tiêu chí bình bầu không thực tế, hầu

như chỉ còn dựa vào thời gian làm việc trong năm của nhân viên.

Đơn vị tính: Người

Biểu đồ 2.5: Kết quả bình bầu xếp loại đánh giá của nhân viên

tại BHXH Tp.HCM 2015

(Nguồn: BHXH TP.HCM)

Theo biểu đồ 2.5 thì số lượng nhân viên được xếp loại A phần lớn làm việc

tại BHXH Tp.HCM từ 5 năm trở lên (455 người chiếm 33,1%), còn nhân viên bị

đánh giá loại C thì tập trung nhóm nhân viên có thời gian làm việc tại BHXH

Tp.HCM nhỏ hơn 5 năm (409 người, chiếm 30%).

Đơn vị tính: Triệu đồng

Biểu đồ 2.6: Lương trung bình giai đoạn 2010 – 2014

(Nguồn: BHXH Tp.HCM)

Nhìn chung, tiền lương của nhân viên BHXH TP.HCM còn thấp, ít có cơ hội

được tăng thu nhập. Năm 2010, tiền lương bình quân của cán bộ ngành bảo hiểm xã

hội là 2,2 triệu đồng/tháng, thu nhập bình quân là 3,9 triệu đồng/tháng. Năm 2011,

tiền lương tăng lên là 2,7 triệu đồng/tháng và thu nhập là 4,8 triệu đồng/tháng. Và

mặc dù ngành BHXH nói chung và BHXH TP.HCM nói riêng đã có các chủ trương

nhằm cải thiện tiền lương cho nhân viên trong ngành thì đến nay lương bổng vẫn là

một vấn đề nan giải cho các lãnh đạo ngành BHXH. Cụ thể, cơ chế thí điểm tiền

lương cho cán bộ viên chức ngành bảo hiểm xã hội đã được phê duyệt, triển khai

đến năm 2015. Theo đó, cán bộ nhân viên ngành này được hưởng mức chi tiền

lương gấp 1,8 lần so với chế độ tiền lương cán bộ công chức, viên chức hiện nay.

Nguồn chi lấy từ lợi nhuận đầu tư của Quỹ bảo hiểm xã hội. Ngoài ra, nhân viên

BHXH TP.HCM còn nhận thêm một khoản thu nhập tăng thêm từ nguồn tiết kiệm

chi phí quản lý, tuy nhiên phần thu nhập này cũng “không nhiều”, “không đồng

đều”.

Đồng thời, BHXH TP.HCM vẫn chưa có quỹ khen thưởng, vốn là nguồn quỹ

được sử dụng để thưởng trực tiếp cho các tập thể hay cá nhân có thành tích xuất sắc

trong các phong trào thi đua, hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch được giao. Như vậy,

nếu BHXH Tp.HCM vẫn tiếp tục giữ mức lương thưởng thấp như vậy thì sẽ không

khuyến khích được các cán bộ viên chức trong ngành đảm bảo nhiệm vụ và giải

quyết căn bản nhu cầu cuộc sống của họ trong khi các doanh nghiệp ngoài quốc

doanh sẵn sàng trả lương xứng đáng với những người làm việc hiệu quả.

Về mặt phúc lợi, BHXH TP.HCM hiện nay ngoài việc thực hiện đóng

BHXH, BHYT, BH thất nghiệp theo quy định thì cũng đã thực hiện một số chính

sách hỗ trợ cho người lao động như: hỗ trợ việc may đồng phục cho nhân viên, tổ

chức cho nhân viên đi nghỉ mát trong nước hàng năm và trích ra một phần để thực

hiện việc thăm hỏi nhân viên ốm đau và gia đình có tang gia. Các khoản chi hỗ trợ

ngày lễ tết, ngày kỷ niệm hằng năm tuy không nhiều nhưng cũng động viên tinh

thần của nhân viên.

2.3.2. Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của

nhân viên tại BHXH TP.HCM.

2.3.2.1. Quy trình nghiên cứu và xây dựng thang đo

Thảo luận nhóm n=10

Mục tiêu nghiên cứu “Thực trạng dự định nghỉ việc của nhân viên và giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc tại tại BHXH TP.HCM”

Thang đo

Lý thuyết dự định nghỉ việc

Nghiên cứu định lượng (n=180)

 Quy trình nghiên cứu.

Đánh giá độ tin cậy thang đo Thống kê mô tả Thảo luận kết quả (n=10)

Kết luận và đề xuất giải pháp

Đánh giá tính khả thi của giải pháp với Lãnh đạo BHXH TPHCM

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc

 Xây dựng thang đo

Kết quả thảo luận nhóm cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ

việc của nhân viên tại bảo hiểm xã hội TPHCM là sự hài lòng trong công việc

(HAILONG), sự căng thẳng trong công việc (CANGTHANG), môi trường làm việc

(MOITRUONG), Chính sách đào tạo và phát triển (THANGTIEN) và chính sách

tiền lương (LUONG). Do đó, có 6 khái niệm nghiên cứu được sử dụng trong nghiên

cứu này là dự định nghỉ việc, sự hài lòng trong công việc, sự căng thẳng liên quan

đến công việc, môi trường làm việc, chính sách đào tạo và phát triển và chính sách

tiền lương. Các thang đo được sử dụng để đo lường các khái niệm này là các thang

đo đã có trên thế giới. Các thang đo này đã được kiểm định nhiều lần trên nhiều

công ty ở nhiều nước khác nhau. Vì vậy, trong nghiên cứu này chỉ ứng dụng chúng

cho BHXH TP.HCM. Tất cả thang đo được đo lường dạng Likert 5 điểm, trong đó

1: hoàn toàn không đồng ý và 5: Hoàn toàn đồng ý.

 Thang đo dự nghỉ nghỉ việc: Dự định nghỉ việc là khả năng một nhân viên

có ý định cân nhắc sẽ rời khỏi công ty trong một tương lai không xa. Do vậy, thang

đo dự định nghỉ việc phải bao gồm các biến đánh giá được nội dung này. Nghiên

cứu này đo lường khái niệm trên dựa theo thang đo của Choi Sang Long (2012).

Sau khi tiến hành thảo luận nhóm kết quả thu được thang đo này có 3 biến quan sát

như sau:

Bảng 2.7: Thang đo dự định nghỉ việc.

DUDINHNGHIVIEC Dự định nghỉ việc

Dudinh1 Tôi không có ý định làm việc lâu dài tại BHXH TP.HCM.

Dudinh2 Có lẽ tôi sẽ tìm một chỗ làm khác trong năm sau.

Dudinh3 Tôi sẽ rời khỏi tổ chức nếu có thể.

(Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm)

 Thang đo sự hài lòng trong công việc: Sau khi nghiên cứu lý thuyết và

tham khảo các thang đo của sự hài lòng trong công việc ở các nghiên cứu trước đây,

tác giả lựa chọn thang đo của sự hài lòng trong công việc ở nghiên cứu Firth (2004)

để làm thang đo cho nghiên cứu này vì các thang đo khác thể hiện cảm nhận hài

lòng chung chung về công việc, còn thang đo của Firth (2004) thể hiện cảm nhận

hài lòng qua các phương diện, khía cạnh cụ thể của công việc. Sau khi tiến hành

thảo luận nhóm kết quả thu được thang đo sự hài lòng trong công việc được đo

lường bởi 4 biến quan sát sau:

Bảng 2.8: Thang đo sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng trong công việc HAILONG

Anh/chị hài lòng vì đây là công việc ổn định Hailong1

Hailong2 Công việc của Anh/Chị được mô tả rõ ràng

Hailong3 Công việc của anh chị phù hợp với năng lực của Anh/Chị

Hailong4 Công việc của Anh/Chị thú vị

(Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm)

 Thang đo căng thẳng trong công việc: Sự căng thẳng liên quan đến công

việc biểu thị cảm giác mệt mỏi, chán nản và bất mãn với công việc do những áp lực

mà nó gây ra đối với nhân viên. Vì vậy, thang đo căng thẳng liên quan đến công

việc bao gồm các biến đo lường quan điểm này. Thang đo về sự căng thẳng trong

công việc do Firth et al (2004) xây dựng và được Fethi (2010) điều chỉnh lại trong

một nghiên cứu đối với các nhân viên tại Mỹ. Sau khi tiến hành thảo luận nhóm kết

quả thu được thang đo sự căng thẳng cho các nhân viên tại BHXH TP.HCM có bốn

biến quan sát.

Bảng 2.9: Thang đo căng thẳng trong công việc

CANGTHANG Căng thẳng trong công việc

Cangthang1 Tôi thường cảm thấy căng thẳng khi làm việc.

Cangthang2 Tôi cảm thấy kiệt sức sau một ngày làm việc.

Tôi thường xuyên làm việc ngoài giờ, thậm chí là làm việc ngày lễ.

Cangthang3

Cangthang4 Tôi thường xuyên cảm thấy mệt do công việc quá tải.

(Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm)

 Thang đo môi trường làm việc: Môi trường làm việc làm việc là các nhân

tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm

thời gian làm việc phù hợp (Skalli et al., 2007), sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc

(Durst, 1997), có được trang thiết bị cần thiết cho công việc (Bellingham, 2004) và

thời gian bỏ ra cho việc đi lại từ nhà đến công ty (Isacsson, 2008). Vì vậy, thang đo

điều kiện làm việc sẽ bao gồm các biến đo lường cảm nhận hài lòng của nhân viên

về các tiêu chí này. Sau khi tiến hành thảo luận nhóm kết quả thu được thang đo

điều kiện làm việc có 4 biến sau:

Bảng 2.10: Thang đo môi trường làm việc

MOITRUONG Môi trường làm việc

Moitruong1 Thời gian làm việc của cơ quan rất thuận tiện đối với tôi.

Moitruong2 Tôi cảm thấy thoải mái khi làm việc trong cơ quan.

Văn phòng làm việc được trang bị các đầy đủ các thiết bị cần thiết.

Moitruong3

Moitruong4 Địa điểm làm việc rất thuận tiện cho việc đi lại của tôi.

(Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm)

 Thang đo chính sách đào tạo và phát triển: Cảm nhận hài lòng của nhân

viên về chính sách đào tạo và phát triển trong công việc được đo lường theo thang

đo của Lazear (1998) được ông xây dựng khi nghiên cứu về mối tương quan giữa

thăng tiến và dự định nghỉ việc. Sau khi tiến hành thảo luận nhóm kết quả thu được

thang đo chính sách đào tạo và phát triển có bốn biến quan sát sau:

Bảng 2.11: Thang đo chính sách đào tạo và phát triển

Chính sách đào tạo và phát triển THANGTIEN

Tôi hiểu rõ những điều kiện để được thăng chức.

Thangtien1 Thangtien2 Tôi hài lòng với chính sách thăng chức của cơ quan

Thangtien3 Cơ quan luôn tạo cho tôi nhiều cơ hội để thăng chức thuận lợi.

Thangtien4 Điều kiện thăng chức của cơ quan rất công bằng.

(Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm)

 Thang đo chính sách tiền lương: Thang đo cảm nhận hài lòng về lương của

nhân viên tại BHXH TP.HCM trong nghiên cứu này dựa theo thang đo của Kim

Dung (2005); Mathis & Jackson (2003); Paker & Wright (2001) bao gồm ba biến

quan sát. Sau khi tiến hành thảo luận nhóm kết quả thu được thang đo chính sách

tiền lương có ba biến quan sát sau:

Bảng 2.12: Thang đo chính sách tiền lương

LUONG Chính sách tiền lương

Luong1 Tôi hài lòng với chế độ lương hiện tại.

Luong2 Tiền lương của tôi được trả tương xứng với kết quả công việc

Luong3 Cơ quan trả lương cho tôi cao hơn so với cơ quan khác.

(Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm)

 Mẫu nghiên cứu

Trước khi thực hiện nghiên cứu định lượng chính thức thì tác giả tiến hành

nghiên cứu định tính nhằm xác định các khái niệm về các yếu tố dùng trong thang

đo lường dự định nghỉ việc của nhân viên tại BHXH TP.HCM. Nghiên cứu được

thực hiện dưới hình thức một cuộc thảo luận nhóm với các chuyên gia thuộc phòng

tổ chức – hành chánh. Sau quá trình nghiên cứu định tính nhằm điều chỉnh thang đo

cho phù hợp với thực tế tại BHXH TP.HCM, tác giả có được bảng câu hỏi chính

thức, phục vụ cho công việc phỏng vấn hàng loạt.

Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện, tác giả

thu thập ý kiến thông qua phiếu khảo sát dưới hình thức là phỏng vấn trực tiếp bằng

bảng câu hỏi đối với Viên chứ c, nhân viên hơ ̣p đồ ng tại BHXH Tp.HCM. Kích

thước mẫu càng lớn càng tốt nhưng lại tốn chi phí và thời gian. Hiện nay, các nhà

nghiên cứu xác định kích thước mẫu cần thiết thông qua các công thức kinh nghiệm

cho từng phương pháp xử lý. Theo Hair, Anderson, Tatham & Black (1998) cho

biết kích cỡ mẫu dùng trong phân tích nhân tố phải tối thiểu năm lần tổng biến quan

sát. Trong nghiên cứu này, có tất cả 19 biến quan sát nên cỡ mẫu tối thiểu cần đạt là

19*5=95 mẫu. Còn theoTabachnick & Fidell (1996), cỡ mẫu tối thiểu dùng trong

hồi quy đa biến được tính theo công thức n >= 50+8*m (n là cỡ mẫu, m là số biến

độc lập của mô hình). Trong nghiên cứu này có 5 biến độc lập thì cỡ mẫu tối thiểu

là 50+8*5=90 mẫu.

Kết luận: kích cỡ mẫu khảo sát tối thiểu là 95 mẫu. Trong nghiên cứu này,

tác giả sẽ khảo sát 180 mẫu nhằm đảm bảo độ tin cậy thống kê.

 Cách thức thu thập số liệu: tác giả thu thập dữ liệu theo phương pháp phi

xác suất, tiến hành bằng cách gửi bảng câu hỏi tới 180 Viên chứ c, nhân viên hơ ̣p

đồ ng tại BHXH Tp.HCM. Kết quả thu về được 155 bảng trả lời, trong đó, tác giả đã

loại bỏ 25 bảng trả lời không hợp lệ (đánh cùng 1 kết quả cho tất cả các câu hỏi, bỏ

trống không trả lời một số câu hỏi…), kết quả có 150 bảng trả lời được đưa vào quá

 Xử lý dữ liệu: Tổng số bảng câu hỏi tác giả gửi đi là 180, tổng số bảng câu

trình xử lý dữ liệu.

hỏi thu về từ khảo sát là 155. Sau khi xử lý thì nhận được 150 mẫu hoàn chỉnh được

dùng vào các bước phân tích tiếp theo.

2.3.2.2. Kết quả khảo sát

 Đặc điểm mẫu khảo sát:

Sau khi loại bỏ những bảng khảo sát không điền đủ thông tin, tác giả nhận

được 150 bảng khảo sát hợp lệ. Thống kê mô tả dữ liệu cho thấy:

Về giới tính: Có 79 người là nam (chiếm 52,7%), 71 nữ (chiếm 47,3%).

Về tuổi tác: Có 25 người dưới 30 tuổi (chiếm 16,7%), 82 người tuổi từ 30

dưới 50 (chiếm 54,7%), 43 người trên 50 tuổi (chiếm 28,7%).

Như vậy, người tham gia khảo sát có tỷ lệ nam nữ tương đối đều và chủ yếu ở

độ tuổi từ 30 đến 50 tuổi.

Bảng 2.13: Mô tả mẫu khảo sát

Thông tin mẫu Tần số Tỷ lệ %

Nữ Giới tính 71 47.3

Nam 79 52.7

Dưới 30 tuổi 25 16.7

Tuổi Từ 30 tuổi đến 50 tuổi 82 54.7

Trên 50 tuổi 43 28.7

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

 Phân tích kết quả khảo sát

Kết quả thảo luận nhóm cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ

việc của nhân viên tại BHXH Tp.HCM là sự hài lòng trong công việc, sự căng

thẳng trong công việc, môi trường làm việc, chính sách đào tạo và phát triển và

chính sách tiền lương.

Bảng 2.14: Giá trị trung bình các thành phần ảnh hưởng đến dự định

nghỉ việc của nhân viên tại BHXH TP.HCM

Thành phần Giá trị trung bình

Sự căng thẳng trong công việc 4.0217

Môi trường làm việc 2.7900

Chính sách đào tạo và phát triển 3.2083

Chính sách tiền lương 2.8067

Sự hài lòng trong công việc 2.9483

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Dựa vào kết quả thống kê tại bảng 2.14, cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến

dự định nghỉ việc của nhân viên tại BHXH TP.HCM được nhân viên đánh giá ở

mức độ trung bình hoặc dưới trung bình (từ 2.79 đến 3.20). Ngoại trừ yếu tố “Sự

căng thẳng trong công việc” có giá trị trung bình là 4.0217. Điều này thể hiện, tại

bảo hiểm xã hội TPHCM, nhân viên cho rằng sự căng thẳng trong công việc rất

nhiều thêm vào đó các chính sách môi trường làm việc và chính sách tiền lương vẫn

chưa hấp dẫn nên sự hài lòng trong công việc của nhân viên chưa cao.

Kết quả thảo luận với Ban Lãnh đạo bảo hiểm xã hội TPHCM cho thấy Ban

Lãnh đạo bảo hiểm xã hội TPHCM cũng đã nhận thấy tình trạng căng thẳng trong

công việc do nhân viên phải đảm nhận khối lượng công việc lớn và cũng đang áp

dụng nhiều biện pháp về quy trình nghiệp vụ và công nghệ thông tin để giảm áp lực

trong công việc cho nhân viên.

* Sự hài lòng trong công việc: Kết quả khảo sát đối với nhân viên về sự hài

lòng trong công việc tại BHXH TPHCM thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.15: Giá trị trung bình các biến của thang đo sự hài lòng trong công việc

Biến quan sát

Mẫu

Anh/chị hài lòng vì đây là công việc ổn định

Giá trị nhỏ nhất 3.00

Giá trị lớn nhất 5.00

Giá trị trung bình 4.0533

150

Công việc của Anh/Chị được mô tả rõ ràng 1.00 5.00 2.7333 150

Công việc của anh/Chị phù hợp với năng lực a/c 1.00 5.00 2.5933 150

Công việc của Anh/Chị thú vị 1.00 5.00 2.4133 150

Nhìn vào bảng trên ta thấy, trong các biến đo lường thang đo sự hài lòng

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

trong công việc thì biến “Anh/chị hài lòng vì đây là công việc ổn định” có giá trị

trung bình lớn nhất là 4.0533 và biến quan sát "Công việc của Anh/Chị thú vị " có

giá trị trung bình thấp nhất là 2.4133. Sau đó là đến bến “Công việc của anh chị phù

hợp với năng lực của Anh/Chị” có giá trị trung bình là 2.5933 và biến “Công việc

của Anh/Chị được mô tả rõ ràng” có giá trị trung bình là 2.7333. Điều này thể hiện,

nhân viên cảm thấy hài lòng khi làm việc tại bảo hiểm xã hội TPHCM do đây là nơi

có việc làm ổn định nhưng công việc ở đây chưa thú vị, chưa phù hợp với năng lực

và chưa có bảng mô tả công việc rõ ràng.

* Sự căng thẳng trong công việc: Kết quả khảo sát đối với nhân viên về sự

căng thẳng trong công việc tại bảo hiểm xã hội TPHCM thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.16: Giá trị trung bình của các biến thang đo căng thẳng trong công việc

Biến quan sát

Mẫu

Tôi thường cảm thấy căng thẳng khi làm việc. 150

Giá trị nhỏ nhất 1.00

Giá trị lớn nhất 5.00

Giá trị trung bình 3.9867

Tôi cảm thấy kiệt sức sau một ngày làm việc. 150 1.00 5.00 4.0400

Tôi thường xuyên làm việc ngoài giờ, thậm 150 1.00 5.00 4.0133

chí là làm việc ngày lễ.

Tôi thường xuyên cảm thấy mệt do công việc 150 1.00 5.00 4.0467

quá tải.

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Nhìn vào bảng trên ta thấy, trong các biến đo lường thang đo sự hài lòng

trong công việc thì biến “Tôi thường xuyên cảm thấy mệt do công việc quá tải” có

giá trị trung bình lớn nhất là 4.0467 và biến quan sát " Tôi thường cảm thấy căng

thẳng khi làm việc" có giá trị trung bình thấp nhất là 3.9867. Sau đó là đến biến

“Tôi thường xuyên làm việc ngoài giờ, thậm chí là làm việc ngày lễ.” có giá trị

trung bình là 4.0133 và biến “Tôi cảm thấy kiệt sức sau một ngày làm việc” có giá

trị trung bình là 4.0400. Điều này thể hiện, nhân viên cho rằng họ rất căng thẳng khi

làm việc tại bảo hiểm xã hội TPHCM là do công việc quá tải nên họ cảm thấy kiệt

sức sau một ngày làm việc và rất căng thẳng khi làm việc và do quá tải nên nhân

viên thường xuyên làm việc ngoài giờ, thậm chí là làm việc ngày lễ.

* Môi trường làm việc: Kết quả khảo sát đối với nhân viên về môi trường

làm việc tại bảo hiểm xã hội TPHCM thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.17: Giá trị trung bình của các biến thang đo môi trường làm việc

Biến quan sát

Mẫu

Giá trị nhỏ nhất

Giá trị lớn nhất

Giá trị trung bình

Thời gian làm việc của cơ quan rất thuận tiện 150 1.00 5.00 2.6133 đối với tôi.

Tôi cảm thấy thoải mái khi làm việc trong cơ 150 1.00 5.00 3.1133 quan.

Văn phòng làm việc được trang bị các đầy đủ 150 1.00 5.00 2.5333 các thiết bị cần thiết.

Địa điểm làm việc rất thuận tiện cho việc đi lại 150 1.00 5.00 2.9000 của tôi.

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Nhìn vào bảng trên ta thấy, trong các biến đo lường thang đo môi trường làm

việc thì biến “Tôi cảm thấy thoải mái khi làm việc trong cơ quan.” có giá trị trung

bình lớn nhất là 3.1133 và biến quan sát " Văn phòng làm việc được trang bị các

đầy đủ các thiết bị cần thiết." có giá trị trung bình thấp nhất là 2.5333. Sau đó là đến

biến “Thời gian làm việc của cơ quan rất thuận tiện đối với tôi..” có giá trị trung

bình là 2.6133 và biến “Địa điểm làm việc rất thuận tiện cho việc đi lại của tôi” có

giá trị trung bình là 2.900. Điều này thể hiện, nhân viên cho rằng họ cảm thấy thoải

mái khi làm việc tại bảo hiểm xã hội TPHCM nhưng vẫn còn một số bất tiện trong

công việc như các trang thiết bị cần thiết tại văn phòng, thời gian và địa điểm làm

việc còn hơi bất tiện.

*Chính sách đào tạo và phát triển: Kết quả khảo sát đối với nhân viên về

chính sách đào tạo và phát triển tại bảo hiểm xã hội TPHCM thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.18: Giá trị trung bình của các biến thang đo chính sách đào tạo và phát

triển

Biến quan sát

Mẫu

Giá trị lớn nhất

Giá trị trung bình

Giá trị nhỏ nhất

Tôi hiểu rõ những điều kiện để được thăng chức. 150 5.00 3.0867 1.00

Tôi hài lòng với chính sách thăng chức của cơ 150 5.00 3.3667 2.00

quan

Cơ quan luôn tạo cho tôi nhiều cơ hội để thăng 150 1.00 5.00 3.2800

chức thuận lợi.

Điều kiện thăng chức của cơ quan rất công bằng. 150 1.00 5.00 3.1000

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Nhìn vào bảng trên ta thấy, trong các biến đo lường thang đo chính đào tạo

và phát triển thì biến “Tôi hài lòng với chính sách thăng chức của cơ quan.” có giá

trị trung bình lớn nhất là 3.3667 và biến quan sát " Tôi hiểu rõ những điều kiện để

được thăng chức." có giá trị trung bình thấp nhất là 3.0867. Sau đó là đến biến

“Điều kiện thăng chức của cơ quan rất công bằng.” có giá trị trung bình là 3.100 và

biến “Cơ quan luôn tạo cho tôi nhiều cơ hội để thăng chức thuận lợi” có giá trị trung

bình là 3.2800. Điều này thể hiện, nhân viên cảm thấy tương đối hài lòng với chính

sách đào tạo và phát triển của công ty đặc biệt là chính sách thăng chức, các cơ hội

thăng chức và điều kiện thăng chức nhưng họ vẫn còn chưa nắm rõ những điều kiện

thăng chức tại tại bảo hiểm xã hội TPHCM.

* Chính sách tiền lương: Kết quả khảo sát đối với nhân viên về chính sách

tiền lương tại bảo hiểm xã hội TPHCM thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.19: Giá trị trung bình của các biến thang đo chính sách tiền lương

Biến quan sát

Mẫu

Giá trị nhỏ nhất

Giá trị trung bình

Tôi hài lòng với chế độ lương hiện tại. 1.00

Giá trị lớn nhất 5.00 2.5933

150

150 Tiền lương của tôi được trả tương xứng với kết 1.00 5.00 2.6800

quả công việc

Cơ quan trả lương cho tôi cao hơn so với cơ 150 1.00 5.00 2.5933

quan khác.

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Nhìn vào bảng trên ta thấy, trong các biến đo lường thang đo chính sách tiền

lương thì biến “Tiền lương của tôi được trả tương xứng với kết quả công việc” có

giá trị trung bình lớn nhất là 2.6800 nhưng vẫn thấp hơn mức trung bình và biến

quan sát " Tôi hài lòng với chế độ lương hiện tại " và biến “Cơ quan trả lương cho

tôi cao hơn so với cơ quan khác” đều có giá trị trung bình thấp là 2.5933. Điều này

thể hiện, nhân viên chưa thấy hài lòng với mức lương hiện tại (các biến của thang

đo chính sách tiền lương có giá trình trung bình thấp hơn 3) do họ cảm thấy tiền

lương chưa tương xứng với kết quả công việc và tiền lương tại BHXH TPHCM

chưa cao hơn so với cơ quan khác.

2.4. Những mặt đạt được và hạn chế tại BHXH TP.HCM

2.4.1. Những mặt đạt được

Thứ nhất, các nhân viên của BHXH TP.HCM cảm thấy hài lòng với sự ổn

định công việc tại cơ quan này. Khi đã trúng tuyển vào làm việc tại BHXH

TP.HCM thì nhân viên sẽ được làm việc lâu dài tại cơ quan.

Thứ hai, các nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm việc tại tại bảo hiểm xã

hội TPHCM do nơi đây có môi trường giao tiếp thân mật và và vui vẻ nên tạo

không khí làm việc rất thoải mái.

2.4.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế

Thứ nhất, khi làm việc tại bảo hiểm xã hội TPHCM nhân viên cảm thấy công

việc ở đây chưa phù hợp với năng lực của họ và công việc ở đây không có gì là thú

vị. Đồng thời, ở bảo hiểm xã hội TPHCM vẫn chưa có bảng mô tả công việc đối với

vị trí việc làm một cách rõ ràng.

Thứ hai, nhân viên thấy rất căng thẳng khi làm việc tại bảo hiểm xã hội

TPHCM là do công việc quá tải nên họ cảm thấy kiệt sức sau một ngày làm việc và

rất căng thẳng khi làm việc và do quá tải nên nhân viên thường xuyên làm việc

ngoài giờ, thậm chí là làm việc ngày lễ.

Thứ ba, mặc dù nhân viên cảm thấy thoải mái khi làm việc tại bảo hiểm xã

hội TPHCM nhưng họ vẫn thấy văn phòng làm việc vẫn chưa được trang bị đầy đủ

các trang thiết bị cần thiết và thời gian, địa điểm làm việc chưa thuận tiện cho công

việc của họ.

Thứ tư, mặc dù nhân viên nhận thấy họ có cơ hội và điều kiện thăng chức

nhưng vẫn chưa nhiều và cũng chưa hiểu rõ các điều kiện thăng tiến của bảo hiểm

xã hội TPHCM. Đồng thời, quy chế thăng tiến của cơ quan cũng gây khó khăn cho

đội ngũ cán bộ trẻ được thăng tiến do quy định về thăng tiến cán bộ như sau: những

cán bộ công chức viên chức phải có năng lực, thời gian công tác đủ 3 năm trở lên,

có bằng đại học chính quy, có trình độ anh văn, vi tính.

Đối với chính sách đào tạo nhân viên, theo quy chế đào tạo của ngành

BHXH nói chung và BHXH TP.HCM nói riêng chưa chú trọng đến việc đào tạo

rộng rãi mà chỉ tập trung đào tạo chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nguồn và cấp lãnh

đạo. Ngoài ra, cơ quan cũng chưa có chế độ khuyến khích cho nhân viên nâng cao

trình độ chuyên môn và nghiệp vụ.

Thứ năm, nhân viên chưa hài lòng với chính sách lương hiện tại do không

được trả tương xứng với kết quả làm việc và chưa trả cao hơn so với các cơ quan

khác. Bởi vì so với khối lượng công việc mà nhân viên của BHXH TP.HCM đảm

nhận thì mức lương hiện tại của cơ quan vẫn còn khá thấp. Bên cạnh những áp lực

công việc mà nhân viên phải giải quyết thì công việc tại BHXH TP.HCM đòi hỏi

nhân viên thực hiện phải có độ chính xác cao.

Ngoài ra, phúc lợi của BHXH TP.HCM dành cho nhân viên chưa nhiều chủ

yếu là cho nhân viên nghỉ mát và cho quà vào các dịp sinh nhật, lễ tết và có quan

tâm đến gia đình của nhân viên nhưng chưa có các hỗ trợ về phương tiện đi lại và

chăm lo nhà ở cho các cán bộ, công nhân viên trong cơ quan.

Kết luận chương 2: Chương 2, tác giả đã cung cấp cái nhìn tổng quát về thực trạng

các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của nhân viên tại BHXH TP.HCM: Sự

hài lòng công việc, Căng thẳng trong công việc, Môi trường làm việc, Chính sách

về đào tạo và phát triển, Chính sách lương. Đồng thời, tác giả cũng tiến hành nghiên

cứu định lượng để làm cơ sở luận vững chắc cho giải pháp chương 3.

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HẠN CHẾ DỰ ĐỊNH NGHỈ VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN TẠI BHXH TP.HCM

3.1. Định hướng phát triển của ngành BHXH Việt Nam

Thứ nhất, phấn đấu đến năm 2020 có khoảng 50% lực lượng lao động tham

gia bảo hiêm xã hội; 35% lực lượng lao động tham gia bảo hiểm thất nghiệp và trên

80% dân số tham gia bảo hiểm y tế.

Thứ hai, quản lý, sử dụng đúng quy định và có hiệu quả quỹ bảo hiểm xã hội,

quỹ bảo hiểm y tế nhằm bảo đảm quỹ bảo hiểm xã hội cân đối trong dài hạn, quỹ

bảo hiểm y tế cân đối hàng năm.

Thứ ba, tiêu chuẩn hoá quy trình nghiệp vụ và quản lý đối tượng, đảm bảo

chậm nhất đến năm 2015 phải hoàn thành việc áp dụng hệ thống quàn lý chất lượng

theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 vào hoạt động của các cơ quan trong toàn

ngành; mỗi công dân tham gia bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế được cấp một số định

danh và thống nhất với số định danh công dân do Nhà nước quy định để phục vụ và

quản lý quá trình thu, giải quyết chính sách, chi trả các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo

hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế một cách chính xác và thuận tiện.

Thứ tư, kiện toàn hệ thống tổ chức bộ máy ngành Bảo hiểm xã hội Việt Nam,

nâng cao năng lực quản lý và thực thi công vụ của đội ngũ cản bộ, công chức, viên

chức để tổ chức thực hiện, góp phần đảm bảo sự phát triển ổn định, bền vững của

chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế.

Cuối cùng, hoàn thiện hạ tầng công nghệ thông tin (mạng máy tính, máy chủ,

máy trạm, an ninh mạng, trung tâm dữ liệu ngành và hệ thống phần mềm, cơ sở dữ

liệu, dịch vụ công trực tuyến trên mạng Internet) để giải quyết các chính sách, chế

độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế.

3.2. Nhóm giải pháp nhằm hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên tại BHXH

TP.HCM

3.2.1. Tăng cường sự hài lòng trong công việc

3.2.1.1. Cơ sở giải pháp

Theo phân tích thực trạng thì hiện nay, BHXH TP.HCM chưa có bảng mô tả

công việc nên nhiều vị trí công việc tại BHXH TP.HCM chưa được mô tả rõ ràng,

gây ra sự trùng lắp giữa các bộ phận. Chính vì không có bảng mô tả công việc như

vậy nên việc phân công công việc chưa đúng và phù hợp với từng nhân viên, do đó

chưa tạo điều kiện cho nhân viên khẳng định và tự hoàn thiện mình trong công việc,

cơ quan chưa tạo hứng thú trong công việc. Thời gian qua BHXH TP.HCM đánh

giá kết quả công việc theo hình thức cào bằng và theo yếu tố tình cảm nên chưa hợp

lý. Đồng thời, theo kết quả khảo sát thì nhân viên tại BHXH TP.HCM cảm thấy

“đây là công việc ổn định” nhưng nhân viên cảm thấy “công việc chưa mô tả rõ

ràng”, “chưa phù hợp” và “công việc chưa thú vị”.

3.2.1.2. Nội dung giải pháp

Giải pháp thứ nhất, BHXH TP.HCM cần xây dựng bảng mô tả công việc

Bộ phận quản lý hành chính cần phải kết hợp với các bộ phận khác thực hiện

xây dựng các bảng mô tả chi tiết cho từng chức danh công việc. Bảng mô tả cần nêu

rõ những nhiệm vụ chi tiết và những yêu cầu cụ thể cho từng công việc cơ bản (như

trình độ, giới tính, chuyên môn, vv…) nhưng có thể không gò bó về cách thức thực

hiện (trừ những trường hợp có quy định hướng dẫn thực hiện theo quy trình) nhằm

phát huy tính sáng tạo của nhân viên. Mỗi công việc đều có tiêu chuẩn và các yêu

cầu về trình độ, tính cách, kinh nghiệm, tuổi tác, vv… các yêu cầu này cũng phải đi

song song với bảng mô tả công việc để giúp cho việc tuyển dụng và giao việc được

chính xác, hợp lý và tránh lãng phí nguồn lực lao động. Đồng thời, người lao động

luôn có nhu cầu khẳng định và tự hoàn thiện mình trong công việc. Do đó, cần xác

định rõ cho người lao động cũng như mọi người thấy được vai trò của công việc và

mức độ đóng góp, mức độ quan trọng của công việc đó đối với cơ quan. Điều này

sẽ giúp cho người lao động khẳng định được vai trò của mình, của công việc mình

thực hiện, từ đó tạo ra động lực làm việc tốt hơn. Như vậy, bảng mô tả công việc là

cơ sở quan trọng để tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện nhân sự và bảng mô tả công

việc mà BHXH TP.HCM thiết kế cần phải đáp ứng các yêu cầu theo như hình 3.1

dưới đây với các tiêu chí cụ thể như sau:

Hình 3.1: Các yêu cầu của bảng mô tả công việc

Một là, bảng mô tả công việc (JD) phải phù hợp với hoạch định nguồn nhân

lực của BHXH TP.HCM. Tức là, JD phải giải quyết được hết các nhiệm vụ, mục

tiêu của BHXH TP.HCM. Nhân sự phải được bố trí vào các vị trí phù hợp. Quản trị

viên có thể dễ dàng phát hiện, xác định những điểm bất hợp lý từ sơ đồ tổ chức, từ

chính việc bố trí các vị trí bất hợp lý, từ đó thiết kế lại bố trí công việc, sắp xếp lại

nhân sự để tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.

Hai là, JD phải có kế hoạch xây dựng đội ngũ kế thừa. Tức là, JD phải so

sánh mức độ chênh lệch về trách nhiệm và năng lực giữa một vị trí công việc và vị

trí “kế thừa”, bảng mô tả công việc phải xác định lộ trình phát triển đội ngũ “kế

thừa” cho tổ chức.

Ba là, JD là cơ sở để xác định ngay từ đầu các yêu cầu tuyển chọn ứng

viên, xác định được nguồn cung và cầu của nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu cho vị

trí đang khuyết. Ngoài ra, JD là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo vào phát triển, nghĩa

là JD phải có những thông tin chi tiết về các yêu cầu năng lực.

Bốn là, JD là cơ sở để xác định lương, thưởng, các chế độ phúc lợi bởi đây là

một trong những vấn đề quan trọng trong chính sách nhân sự của tổ chức. Chế độ

lương thưởng nếu chỉ nằm ở thang lương, bảng lương của tổ chức cũng ảnh hưởng

đến việc ổn định tổ chức. Thông qua JD, nhà quản trị sẽ biết từng vị trí ở thang bậc

lương nào, có dải lương và phúc lợi ra sao. Qua đó xây dựng chính sách nhân sự nói

chung, chính sách lương và phúc lợi phù hợp cho tổ chức trong từng thời kỳ và

quan trọng hơn nữa là đảm bảo sự công bằng và phúc lợi cho các vị trí công việc.

Thêm vào đó, hệ thống hóa JD sẽ cho phép nhà quản trị hoạch định được nguồn

nhân lực thông qua việc phân tích công việc.

Giải pháp thứ hai, BHXH TP.HCM cần bố trí nhân viên phù hợp với năng

lực thông qua đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác, kịp thời và gắn

liền công việc với cơ hội phát triển

Sau khi xây dựng được bảng mô tả công việc, để đảm bảo tính công bằng và

bố trí công việc phù hợp với năng lực của nhân viên, BHXH TP.HCM cần đánh giá

thực hiện công việc. Ngoài ra, việc thực hiện đánh giá lại năng lực cũng như hiệu

quả làm việc của nhân viên để có những điều chỉnh hợp lý và khen thưởng kịp thời

nhằm khuyến khích nhân viên, cũng như rà soát lại việc bố trí và sử dụng nhân viên.

Kết quả đánh giá công việc cần được gắn kết với những điều kiện và cơ hội phát

triển nghề nghiệp của nhân viên nhằm làm cho họ tập trung, phấn đấu nhiều hơn.

Những cơ hội thăng tiến trong công việc cần được thông tin đến nhân viên dưới

hình thức văn bản rõ ràng, cụ thể và cần thực hiện một cách công bằng. Như vậy,

Bảng đánh giá hiệu quả làm việc luôn dựa vào mục tiêu cá nhân trong kỳ cùng với

trách nhiệm trên bảng mô tả công việc của người nhân viên đảm nhận vị trí đó.

Đồng thời, để BHXH TP.HCM có thể nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân

viên, người lãnh đạo cần kết hợp nhiều phương pháp đánh giá, cụ thể như: Phương

pháp MBO, phương pháp BOS, phương pháp viết bảng nhận xét, phương pháp định

lượng. Đồng thời, khi đánh giá thực hiện công việc, BHXH TP.HCM cần tránh sử

dụng các tiêu chí đánh giá chung cho tất cả các bộ phận mà cần dựa trên bảng mô tả

công việc và mục tiêu đề ra cho từng vị trí để xây dựng tiêu chí đánh giá và thực

hiện đánh giá cho từng nhân viên, từng nhóm, từng tổ đội… Việc đánh giá này thực

sự khó thực hiện và tốn nhiều công sức, đòi hỏi bộ phận hành chính nhân sự phải

tập trung đầu tư và có kế hoạch cụ thể.

Giải pháp thứ ba, BHXH cần tạo hứng thú trong công việc

Xác định nhu cầu, sở thích công việc của nhân viên trong công việc, thực

hiện thỏa mãn nó bằng cách tạo điều kiện cho họ có cơ hội thử thách với lĩnh vực

họ quan tâm sau khi họ hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Bằng cách này,

BHXH TP.HCM vừa thực hiện được vấn đề khen thưởng nhân viên vừa thể hiện sự

quan tâm của BHXH TP.HCM đối với người nhân viên và tạo được sự tin tưởng ở

nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đặc biệt là những nhân tài luôn thích được chinh

phục những khó khăn, thử thách và cảm thấy được lãnh đạo tin tưởng giao cho

những trách nhiệm lớn hơn họ mong đợi, do đó BHXH TP.HCM cần giao cho họ

những công việc đòi hỏi họ phải tư duy, tìm tòi, sáng tạo, phát huy năng lực cá

nhân, sức mạnh tập thể và hỗ trợ khi cần thiết để khơi dậy hứng thú và nỗ lực làm

việc. Đồng thời, ngoài phân công công việc theo trình độ chuyên môn, phân công

công việc theo năng lực, kỹ năng của nhân viên cũng rất quan trọng. Ngày nay, để

làm việc hiệu quả, nhân viên không phải chỉ cần trình độ, kiến thức mà rất cần

những kỹ năng khác không kém phần quan trọng. Các kỹ năng “bẩm sinh” của nhân

viên sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công việc. Vì vậy, tác giả đề xuất trong phân

công công việc, lãnh đạo cần nghiên cứu các kỹ năng sau để việc phân công công

việc hợp lý hơn: Kỹ năng phân tích thông tin, Khả năng phản ứng linh hoạt, Kỹ

năng tự điều hành công việc, Kỹ năng ảnh hưởng/thuyết phục, Kỹ năng giao

tiếp/tạo mối quan hệ, Khả năng ra quyết định.

Ngoài ra, để tránh sự nhàm chán trong công việc, BHXH TPHCM có thể

thực hiện việc luôn chuyển hoán đổi vị trí việc làm của các nhân viên trong phòng

ban. Và khi thực hiện phân công công việc, BHXH TP.HCM cần tránh sự lặp đi lặp

lại, thiếu thách thức trong công việc. Có thể kết hợp công việc lặp lại với những

công việc khác làm cho nó đa dạng hơn, có tính thử thách hơn ví dụ như công tác

nghiên cứu marketing, thống kê có thể kết hợp với các công tác quản lý khách hàng

hoạt động này giúp cho việc tiếp cận nguồn dữ liệu dễ dàng hơn. Tìm hiểu những

nhiệm vụ, công việc buồn tẻ gây bất mãn cho nhân viên trong công việc, nếu có thể

tách những yếu tố bất mãn này ra thành một phần riêng và giao cho một nhân viên

khác hiểu rõ về vấn đề này thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả công việc cũng như

làm giảm thiểu sự không hài lòng trong lực lượng nhân viên.

3.2.1.3. Đánh giá tính khả thi

Bảng 3.1: Khảo sát chuyên gia về đánh giá tính khả thi của các giải pháp

có tác dụng nâng cao sự hài lòng trong công việc

STT 1 2 3 Giải pháp Xây dựng bảng mô tả công việc Bố trí lại nhân viên Tạo sự phấn khởi trong công việc Mức độ khả thi 4 3 1 2 6 2 2 1

5 9 8 1 (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Bảng 3.2: Kết quả tổng hợp của khảo sát chuyên gia về đánh giá tính

khả thi của các giải pháp có tác dụng nâng cao sự hài lòng trong công việc

STT Các giải pháp GTLN GTNN

1 Xây dựng bảng mô tả công việc 2 Bố trí lại nhân viên 3 Tạo sự phấn khởi trong công việc GTTB 4,9 4,8 3,7 5 5 5

4 4 2 (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Theo kết quả khảo sát, các chuyên gia cho rằng giải pháp xây dựng bảng mô

tả công việc là khả thi nhất (GTTB = 4,9), tiếp theo là tái bố trí nhân sự (GTTB =

4,8) và cuối cùng là tăng cường sự hứng thú trong công việc (3,7). Tuy nhiên, để

từng giải pháp mang tính khả thi cao thì cần lưu ý một số vấn đề sau:

Giải pháp thứ nhất, Khi BHXH TP.HCM xây dựng bảng mô tả công việc thì

BHXH TPHCM cần sự đồng thuận từ cao từ nhân viên đến các cấp lãnh đạo vì hiện

nay đã có phòng quản lý hành chánh và phòng này sẽ phối hợp với các phòng ban

để xây dựng bảng mô tả công việc phù hợp với từng vị trí chức danh của từng

phòng ban.

Giải pháp thứ hai, BHXH TP.HCM cần bố trí nhân viên phù hợp với năng

lực thông qua đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác, kịp thời và gắn

liền công việc với cơ hội phát triển là khả thi vì hiện nay Ban Lãnh đạo công ty

cũng nhận thấy hiện nay có một số vị trí nhân viên được bố trí vị trí việc làm không

phù hợp với năng lực của họ nên chưa phát huy hết năng lực của họ. Điều kiện thực

hiện giải pháp này là cần phải có sự quyết tâm cao từ Ban Lãnh đạo và đồng thuận

cao từ nhân viên.

Giải pháp thứ ba, BHXH cần tạo hứng thú trong công việc là khả thi vì hiện

nay, Ban Lãnh đạo công ty cũng đang nghiên cứu các biện pháp để nhân viên cảm

thấy hứng thú với công việc từ đó sẽ nâng cao năng suất làm việc của nhân viên và

làm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của cơ quan.

3.2.2. Giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc

3.2.2.1. Cơ sở giải pháp

Theo phần phân tích thực trạng thì nhân viên tại BHXH TP.HCM cảm thấy

căng thẳng do quản lý số doanh nghiệp quá đông, trong đó có rất nhiều doanh

nghiệp quy mô nhỏ nên việc thực hiện chính sách rất phức tạp và tốn nhiều thời

gian quản lý. Đồng thời, theo kết quả khảo sát thì nhân viên đánh giá các yếu tố

“Tôi thường cảm thấy căng thẳng khi làm việc”, “Tôi cảm thấy kiệt sức sau một

ngày làm việc”, “Tôi thường xuyên làm việc ngoài giờ, thậm chí là làm việc ngày

lễ”, “Tôi thường xuyên cảm thấy mệt do công việc quá tải” có GTTB >= 4.0. Tức

là, nhân viên cảm thấy căng thẳng với công việc hiện tại.

3.2.2.2. Nội dung giải pháp

Giải pháp thứ nhất, BHXH TP.HCM nên đẩy mạnh hoạt động cải cách thủ

tục hành chính tại cơ quan.

Việc đẩy mạnh hoạt động cải cách thủ tục hành chính nhằm giảm bớt các thủ

tục hành chính và giảm bớt những khâu thời trong quá trình giải quyết công việc từ

đó giảm thời gian giải quyết công việc và giảm bớt áp lực cho nhân viên. Để thực

hiện được điều này thì BHXH TP.HCM cần lập ra hẳn một ban bao gồm những

thành viên chủ chốt tại các phòng ban để triển khai qui trình thực hiện và theo dõi

sát sao quá trình cải cách hành chính. Đồng thời, BHXH TP.HCM nên tăng cường

ứng dụng công nghệ thông tin trong quá trình giải quyết công việc cho khách hàng

để nâng cao năng suất làm việc của nhân viên tại cơ quan, chẳng hạn như thực hiện

khai báo bảo hiểm xã hội bằng điện tử.

Giải pháp thứ hai, lãnh đạo BHXH TP.HCM cần duy trì và tạo ra động lực,

tăng sự nhiệt huyết trong công việc cho nhân viên

Khi công việc trở nên quen thuộc với nhân viên thì dần dần lòng nhiệt huyết

của nhân viên cũng nguội dần. Tuy nhiên, trên thực tế, lòng nhiệt huyết trong công

việc là một kỹ năng có thể rèn luyện được. Theo đó, một trong những điểm mấu

chốt để duy trì sự nhiệt tình này chính là kỹ năng tự tạo động lực cho bản thân nhân

viên:

 Một là, lãnh đạo BHXH TP.HCM cần xác định và phân bổ công việc phù

hợp với cá tính và sở thích của người nhân viên. Cố gắng để có được thông tin

chính xác về từng nhân viên. Nghĩa là khi sắp xếp công việc cần phải chú ý đến

năng lực và tính cách. Có như vậy thì nhân viên mới tìm thấy niềm say mê, động

lực, hứng thú chinh phục khó khăn trong công việc đó, và không bao giờ thấy mệt

mỏi hay nhàm chán.

 Hai là, lãnh đạo BHXH TP.HCM không được để sự bất mãn trong công việc

của nhân viên tồn tại quá lâu mà vẫn chưa được giải quyết, vì khi nhân viên bất mãn

thì kết quả công việc sẽ giảm sút, có thể xảy ra tai nạn cho nhân viên, cũng như các

chứng bệnh về tâm lý như trầm cảm, lo lắng, căng thẳng và các vấn đề về giao tiếp,

gây ảnh hưởng không chỉ cho người nhân viên đó mà còn tới những đồng nghiệp

xung quanh.

 Ba là, luôn luôn có những lời khen ngợi và ghi nhận những đóng góp của

nhân viên đúng lúc. BHXH TP.HCM cũng cần chú ý đến việc cải thiện chế độ đãi

ngộ cho nhân viên ưu tú bằng cách khen thưởng cho những nỗ lực mà họ đã bỏ ra.

Đồng thời, BHXH TP.HCM cũng nên quan tâm đến những chương trình đào tạo,

cập nhật kiến thức và kỹ năng cho nhân viên về công việc chuyên môn của nhân

viên. Động thái này giúp cho nhân viên luôn nắm bắt được sự thay đổi, làm mới bản

thân qua từng giai đoạn khác nhau của sự nghiệp, để họ đặt ra những mục tiêu cao

hơn và phấn đấu chinh phục các thử thách đó.

3.2.2.3. Đánh giá tính khả thi

Bảng 3.3: Khảo sát chuyên gia về đánh giá tính khả thi của các giải pháp

có tác dụng giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc

Mức độ khả thi

Giải pháp

ST T 1 4 4

2 1 2 3 4 5 2 3 5 2

Đẩy mạnh hoạt động cải cách thủ tục hành chính Duy trì và tạo ra động lực, tăng sự nhiệt huyết trong công việc cho nhân viên (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Bảng 3.4: Kết quả tổng hợp của khảo sát chuyên gia về đánh giá tính

khả thi của các giải pháp có tác dụng giảm thiểu sự căng thẳng trong công việc

STT

Các giải pháp 1 Đẩy mạnh hoạt động cải cách thủ tục hành chính 4,2 GTTB GTLN GTNN 3 5

Duy trì và tạo ra động lực, tăng sự nhiệt huyết trong công việc cho nhân viên 2 3,9 5 3

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Theo kết ủa khảo sát chuyên gia thì giải pháp “Đẩy mạnh hoạt động cải cách thủ tục

hành chính” hoàn toàn khả thi (GTTB =4,2) và “Duy trì và tạo ra động lực, tăng sự

nhiệt huyết trong công việc cho nhân viên” có tính khả thi (GTTB=3,9).

Giải pháp thứ nhất, BHXH TP.HCM nên đẩy mạnh hoạt động cải cách thủ tục

hành chính tại cơ quan là khả thi vì hiện nay thủ tục hành chính tại BHXH TP.HCM

vẫn còn rờm rà và đây là một trong những nguyên nhân làm cho nhân viên phải

chịu áp lực công việc rất lớn do đó cảm thấy rất căng thẳng trong việc của mình. Để

thực hiện được giải pháp này BHXH TP.HCM đòi hỏi phải có sự chỉ đạo và quyết

tâm của Ban Lãnh đạo.

Giải pháp thứ hai, lãnh đạo BHXH TP.HCM cần duy trì và tạo ra động lực,

tăng sự nhiệt huyết trong công việc cho nhân viên là khả thi vì khi tạo được động

lực và nhiệt huyết trong công ty thì kết quả làm việc của nhân viên sẽ được nâng

cao từ đó xử lý công việc sẽ tốt hơn góp phần giải quyết được phần nào sự quá tải

trong công việc. Điều kiện áp dụng giải pháp này là phải có dự trù những khoản

khen thưởng cho nhân viên khi họ thực hiện tốt công việc của mình, đây sẽ là một

động lực vô cùng lớn cho họ khi mà hằng ngày họ phải làm việc với khối lượng

công việc cực kỳ lớn và chịu nhiều áp lực từ nhiều phía.

3.2.3. Cải thiện môi trường làm việc

3.2.3.1. Cơ sở giải pháp

Theo kết quả phân tích thực trạng thì BHXH TP.HCM có các trang thiết bị

giúp nhân viên làm việc hiệu quả như phòng họp đa phương tiện, hệ thống thư viện

điện tử hiện đại, máy tính xách tay có thể truy cập mạng nội bộ và làm việc từ xa.

Tuy nhiên, văn phòng làm việc chưa tích hợp hệ thống các cửa sổ và giếng trời có

diện tích đủ lớn để tạo nên sự lưu thông không khí, điều tiết môi trường làm việc

thoải mái, giảm sự căng thẳng. Văn phòng còn chưa tận dụng tối đa điều kiện tự

nhiên như ánh sáng mặt trời, không khí, giảm thiểu tối đa việc sử dụng nguồn sáng

nhân tạo, máy lạnh chạy bằng điện, giúp tránh các bệnh lý do môi trường đóng kín

gây nên. Đồng thời theo kết quả khảo sát thì nhân viên cho biết “cảm thấy không

thoải mái khi làm việc trong cơ quan” (GTTB=2.9) và “thời gian làm việc của cơ

quan chưa thuận tiện đối với nhân viên” (GTTB=2.6).

3.2.3.2. Nội dung giải pháp

Giải pháp thứ nhất, Ban Lãnh đạo BHXH TP.HCM nên lắng nghe những

mong đợi của nhân viên.

Ban lãnh đạo BHXH TP.HCM cần ngồi lại với nhân viên của mình và lắng

nghe những mong đợi từ họ. Từ đó lên danh sách những điều mà mọi người muốn

định hướng cho văn hóa cơ quan, song song là kế hoạch làm thế nào để đạt được

mục tiêu chung. Đưa ra những điều BHXH TP.HCM cần duy trì và cả những điều

nên từ bỏ để có môi trường làm việc hiệu quả và tốt đẹp hơn. Lên danh sách số

lượng CBCCVC, nhu cầu thực tế của họ, diện tích mặt bằng tại cơ quan, số phòng

ban nội bộ, các nhu cầu như phòng họp, phòng ăn, khu cà phê, hay những khoảng

trống mà sau này có thể sáng tạo để làm nên những sự khác biệt.

Giải pháp thứ hai, BHXH TP.HCM nên trang bị các trang thiết bị phục vụ

cho công việc.

BHXH TP.HCM nên tiếp tục trang bị đầy đủ các trang thiết bị để nhân viên

có thể ứng dụng tốt công nghệ thông tin vào việc thực hiện công việc tại cơ quan.

Điều này giúp cho nhân viên giải quyết công việc một cách nhanh chóng, hiệu quả,

tiết kiệm thời gian, từ đó giảm được một phần lớn khối lượng công việc cho nhân

viên.

BHXH TP.HCM phải luôn luôn đảm bảo văn phòng làm việc luôn thoáng

mát, sạch sẽ, xây dựng những không gian mở có nhiều ánh sáng mặt trời, tạo ra

những khu vực có khuôn viên xanh. Với 8 tiếng làm việc hoặc thậm chí dài hơn,

lãnh đạo hãy giúp nhân viên cảm thấy họ được hít thở một bầu không khí trong

lành. Mảng xanh có thể là bức tường cây, hay một góc trang trí bằng cây xanh để

mọi người có thể vừa nhấm nháp ly cà phê, vừa thư giãn sau những giờ làm việc

mệt mỏi. Từ đó, nhân viên của cơ quan cảm thấy thoải mái và có thêm động lực để

làm việc từ đó năng suất lao động của nhân viên được nâng cao.

Giải pháp thứ ba, BHXH TP.HCM nên tiếp tục tạo không khí làm việc

thân thiện và thoải mái cho nhân viên.

Lãnh đạo của BHXH TP.HCM nên tạo không khí làm việc thân thiện và

thoải mái cho nhân viện. Điều này không những làm cho nhân viên giảm được áp

lực trong công việc mà còn mang đến cho nhân viên tâm trạng thoải mái để làm

việc một cách có hiệu quả.

Lãnh đạo của BHXH TP.HCM nên khuyến khích nhân viên tại cơ quan đoàn

kết và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc để công việc được thực hiện dễ dàng và

cùng nhau hỗ trợ nhau khi có người nào đó nghỉ việc. Điều này có thể thực hiện

được bằng cách tạo ra những "khu chia sẻ". Cảm giác phải ngồi làm việc 8 tiếng

hoặc hơn trước máy tính với bao áp lực nặng nề cũng khiến nhân viên đôi khi thấy

bó buộc và bị hạn chế. Hãy tạo thêm cơ hội cho nhân viên được dạo quanh cơ quan,

gặp gỡ thêm những người mà bình thường họ ít có cơ hội nói chuyện. Hãy tạo ra

những khu “chia sẻ” như khu cà phê, góc thư viện hay phòng nghe nhạc để nhân

viên có thể tận hưởng và có những cuộc trao đổi, chia sẻ về công việc mà vẫn không

cảm thấy nặng nề.

3.2.2.3. Đánh giá tính khả thi

Bảng 3.5: Khảo sát chuyên gia về đánh giá tính khả thi của các giải pháp

có tác dụng cải thiện môi trường làm việc

Mức độ khả thi

1 2 3 4 5

ST T 1 2 7 1

2 1 4 4 1

3 Giải pháp Ban Lãnh đạo BHXH TP.HCM nên lắng nghe những mong đợi của nhân viên BHXH TP.HCM nên trang bị các trang thiết bị phục vụ cho công việc Tạo không khí làm việc thân thiện và thoải mái cho nhân viên

3 5 2 (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Bảng 3.6: Kết quả tổng hợp của khảo sát chuyên gia về đánh giá tính

khả thi của các giải pháp có tác dụng cải thiện môi trường làm việc

STT Các giải pháp GTTB GTLN GTNN

1 3,9 5 3

2 2,5 4 1

3 3,9 5 3

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Ban Lãnh đạo BHXH TP.HCM nên lắng nghe những mong đợi của nhân viên BHXH TP.HCM nên trang bị các trang thiết bị phục vụ cho công việc Tạo không khí làm việc thân thiện và thoải mái cho nhân viên

Giải pháp thứ nhất, Ban Lãnh đạo BHXH TP.HCM nên lắng nghe những

mong đợi của nhân viên là khả thi (GTTB =3,9). Hiện nay, để kịp thời lắng nghe

tâm tư tình cảm của cán bộ công nhân viên của BHXH TP.HCM thì cơ quan hàng

tuần có sắp xếp thời gian gặp gỡ cá nhân khi cá nhu cầu nhưng có vẻ vẫn chưa nắm

bắt được hết tất cả các nhu cầu và mong đợi của cán bộ công nhân viên. Như vậy,

để giải pháp này tăng tính khả thi thì trong thời gian tới cơ quan sẽ mở rộng thêm

nhiều kênh trao đổi để Ban Lãnh đạo có cơ hội lắng nghe cán bộ công nhân viên của

mình.

Giải pháp thứ hai, BHXH TP.HCM nên trang bị các trang thiết bị phục vụ

cho công việc chưa khả thi (GTTB=2,5) vì hiện nay tại BHXH TPHCM đã trang bị

nhiều thiết bị hiện đại để hỗ trợ cho cán bộ công nhân viên làm việc và ngân sách

mua sắm trang thiết bị cũng có giới hạn. Do đó, Ban Lãnh đạo công ty sẽ rà soát lại

để đánh giá hiệu quả của các trang thiết bị công ty đã đầu tư để tìm hiểu xem có

phải thực sự là cán bộ nhân viên thiếu các trang thiết bị hiện đại hay là chưa biết sử

dụng và khai thác hết các công dụng mà công ty đã đầu tư.

Giải pháp thứ ba, BHXH TP.HCM nên tiếp tục tạo không khí làm việc thân

thiện và thoải mái cho nhân viên là khả thi (GTTB=3,9). Hiện nay, Ban Lãnh đạo

BHXH TPHCM cũng nhận thấy được cán bộ công nhân của mình làm việc chịu áp

lực rất cao và khối lượng công việc nhiều nên Ban Lãnh đạo luôn cố gắng tạo môi

trường làm việc thân thiện và thoái mái cho cán bộ công nhân viên bằng cách tạo

mối quan hệ thân thiện giữa cấp trên và cấp dưới và giữa các đồng nghiệp với nhau.

3.2.4. Chính sách đào tạo và phát triển

3.2.4.1. Cơ sở giải pháp

Theo kết quả phân tích thực trạng thì BHXH TP.HCM chưa chú trọng nhiều

đến việc đào tạo và phát triển của nhân viên, cũng như quy chế về thăng tiến của

BHXH TP.HCM khá khó khăn cho các nhân viên trẻ, hoạt động xác định nhu cầu

đào tạo chưa gắn liền với hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo. Đồng thời, theo kết

quả khảo sát thì các nhân viên cho biết họ chưa hài lòng với chế độ đào tạo thăng

tiến hiện tại ở BHXH TP.HCM, các nguyên nhân cho vấn đề có thể kể đến như:

nhân viên chưa hiểu rõ những điều kiện, tiêu chí, quy định để được thăng chức,

nhân viên chưa hài lòng với chính sách thăng chức của cơ quan, cơ quan chưa tạo ra

cho nhân viên nhiều cơ hội để thăng chức thuận lợi, điều kiện thăng chức của cơ

quan chưa thật sự công bằng (GTTB ~ 3.1).

3.2.4.2. Nội dung giải pháp

Giải pháp thứ nhất, BHXH TP.HCM nên tạo cơ hội để đội ngũ trẻ có điều

kiện được thăng tiến.

BHXH TP.HCM nên tạo cơ hội để đội ngũ trẻ có điều kiện được bổ nhiệm

mà không vi phạm các quy định của ngành để họ cảm thấy được quan tâm và phấn

đấu nỗ lực hết mình với công việc hiện tại của họ. BHXH TP.HCM cần phổ biến

rộng rãi quy chế về quy hoạch cán bộ, quy chế bổ nhiệm, từ đó có các cơ sở pháp lý

rõ ràng cho các chức danh nhằm đạo tạo nguồn nhân lực dài hạn cho cơ quan. Lãnh

đạo phải dựa trên năng lực thực sự của ứng viên để bố trí và đãi ngộ, tạo ra sự công

bằng trong biên chế và thăng tiến, tránh và triệt để hoàn toàn hiện tượng “con ông

cháu cha”.

Đồng thời, trong việc quy hoạch cán bộ nguồn, lãnh đạo BHXH cần chú

trọng đến việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của CBCCVC thông qua bảng

đánh giá thành tích hằng năm. Bảng đánh giá này là cơ sở pháp lý để quy hoạch cán

bộ nguồn đồng thời tạo được sự minh bạch và sự đồng thuận của CBCCVC trong

việc lựa chọn người có đủ tiêu chuẩn vào đội ngũ lãnh đạo tương lai, quy hoạch này

được xem xét từng năm nhằm bổ sung cũng như loại bỏ các nhân sự không còn phù

hợp. Chính sách này được phổ biến đến từng CBCCVC để nhận sự đóng góp, phản

hồi giúp công tác quy hoạch, Bổ nhiệm cán bộ thật sự là động lực thúc đẩy cạnh

tranh công bằng trong công việc của người lao động.

Giải pháp thứ hai, BHXH TPHCM nên tăng cường đào tạo chuyên môn

cho đội ngũ cán bộ công nhân viên.

Bên cạnh đào tạo chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nguồn, cán bộ quản lý phải

đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho toàn bộ nhân viên của cơ quan. Cần phải xem

đào tạo như là phương thức hổ trợ quá trình phát triển nghề nghiệp cho từng nhân

viên. Ngoài các buổi học về nghiệp vụ, cơ quan nên tổ chức các lớp học thông dụng

khác (vi tính văn phòng, kỹ năng giao tiếp, làm việc theo nhóm,vv...) nhằm giúp các

nhân viên tại các bộ phận có được các kiến thức và kỷ năng bổ sung cho công việc.

Đặc biệt, hiện nay tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin, do đó cần phải có các

khóa tập huấn về việc sử dụng phần mềm để đảm bảo tất cả các nhân viên đều biết

sử dụng và khai thác có hiệu quả việc ứng dụng công nghệ thông tin trong việc thực

hiện công việc sao cho hiệu quả.

Ngoài ra, BHXH TP.HCM cần căn cứ vào nhiệm vụ và nhu cầu phát triển

cán bộ quy hoạch hàng năm để lên kế hoạch đào tạo: Đào tạo ngắn hạn, đào tạo dài

hạn, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, vv... Thành phần được đào tạo phải được

công khai rõ ràng trong quy chế đào tạo:

 Theo yêu cầu của vị trí, chức danh công việc (bổ sung kiến thức bắt buộc đối

với CBCCVC còn thiếu trình độ, kỹ năng đối với vị trí công việc)

 Đào tạo dài hạn (đối với diện quy hoạch nguồn nhân lực dài hạn)

 Đào tạo để chuyển đổi nghạch lương, vv...

Bên cạnh đó, BHXH cần có chiến lược dài hạn về nhân lực và gắn nhu cầu

đào tạo với hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo. Nó được thể hiện trong việc phát

triển sự nghiệp cho người nhân viên, có chiến lược đào tạo về kỹ năng, cần phải chủ

động tạo dựng nguồn nhân lực cao cấp từ chính nguồn nhân lực của mình. Ban đầu

việc thiếu đào tạo bài bản, ít kinh nghiệm cọ xát là không tránh khỏi nhưng BHXH

TP.HCM cần phải biết lọc ra những cá nhân có tố chất phù hợp với hoạt động và

chính sách phát triển của cơ quan. Sau đó tiến hành đưa nguồn nhân lực tiềm năng

này đi tham gia nhiều khoá đào tạo ngắn hạn. Các nhân lực cấp cao sẽ phải được

đào tạo toàn diện theo các môn học cơ bản, cần có trong bất cứ chương trình đào tạo

thạc sĩ Quản trị kinh doanh (MBA) cấp tiến nào như: khả năng lãnh đạo, quản trị

nguồn nhân lực, marketing, quản lý quy trình sản xuất, dịch vụ, vv...

Giải pháp thứ ba, BHXH TP.HCM nên có các chế độ khuyến khích, hỗ trợ

cho nhân viên khi họ thực hiện nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

BHXH TP.HCM nên có các chế độ khuyến khích, hỗ trợ cho nhân viên khi

họ thực hiện nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ chẳng hạn như hỗ trợ kinh

phí đi học hay có chế độ khen thưởng cho những nhân viên có nhu cầu học tập nâng

cao trình độ chuyên môn.

3.2.4.3. Đánh giá tính khả thi

Bảng 3.7: Khảo sát chuyên gia về đánh giá tính khả thi của các giải pháp

có tác động tích cực đến chính sách đào tạo và phát triển

Mức độ khả thi

1 2 3 4 5 Giải pháp

S T T 1 Tạo cơ hội để đội ngũ trẻ có điều kiện được thăng tiến 2 6 2

2 3 5 2 Tăng cường đạo tạo chuyên môn cho đội ngũ cán bộ công nhân viên

3 Chế độ khuyến khích, hỗ trợ cho nhân viên khi họ thực hiện 3 6 2 nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Bảng 3.8: Kết quả tổng hợp của khảo sát chuyên gia về đánh giá tính khả thi

của các giải pháp có tác động tích cực đến chính sách đào tạo và phát triển

STT GTTB GTLN GTNN

Các giải pháp Tạo cơ hội để đội ngũ trẻ có điều kiện được

thăng tiến 1 4,0 5 3

2 3,9 5 3

3 4,0 5 3

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Tăng cường đạo tạo chuyên môn cho đội ngũ cán bộ công nhân viên Chế độ khuyến khích, hỗ trợ cho nhân viên khi họ thực hiện nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Giải pháp thứ nhất, BHXH TP.HCM nên tạo cơ hội để đội ngũ trẻ có điều

kiện được thăng tiến là khả thi (GTTB=4,0). Hiện nay, BHXH TP.HCM cũng đang

có chủ trương tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên trẻ có điều kiện thăng tiến nhưng

do cơ chế nên việc bổ nhiệm cán bộ trẻ cũng cần có thời gian thử thách ban đầu.

Việc bổ nhiệm cán bộ quản lý trẻ bên cạnh đội ngũ quản lý có kinh nghiệm sẽ tạo

nên một luồng sinh khí mới có thể tạo ra môi trường làm việc sinh động và mang lại

hiệu quả cao cho BHXH TPHCM.

Giải pháp thứ hai, BHXH TPHCM nên tăng cường đào tạo chuyên môn cho

đội ngũ cán bộ công nhân viên là khả thi (GTTB=3,9). Hiện nay, tại BHXH

TP.HCM do áp lực khối lượng công việc quá nhiều nên Ban lãnh đạo chưa sắp xếp

được thời gian hợp lý để cho tất cả cán bộ công nhân viên được tạo tạo chuyên môn

nghiệp vụ. Ban Lãnh đạo nhận thấy việc không được nâng cao chuyên môn nghiệp

vụ thường xuyên nên hiệu quả làm việc của cán bộ công nhân viên chưa cao. Do đó,

trong thời gian tới, BHXH TPHCM sẽ cố gắng sắp xếp các khóa học nâng cao

nghiệp vụ chuyên môn cho tất cả cán bộ công nhân viên.

Giải pháp thứ ba, BHXH TP.HCM nên có các chế độ khuyến khích, hỗ trợ

cho nhân viên khi họ thực hiện nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ là khả thi

(GTTB=4,0). Để nâng cao năng suất làm việc tại BHXH TPHCM, Ban Lãnh đạo

cũng nhận thấy được rằng ngoài việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ

công nhân viên thì việc nhân viên tự nâng cao trình độ của họ cũng rất quan trọng

nên cơ quan cũng đã và đang tiếp tục xây dựng các chế độ hỗ trợ cho nhân viên

bằng cách hỗ trợ tiền học phí và khen thưởng, biểu dương nhân viên khi họ hoàn

thành chương trình học nhưng nhân viên nào được hưởng các chế độ này phải cam

kết làm việc tại cơ quan một khoảng thời gian nhất định.

3.2.5. Tăng cường sự thỏa mãn tiền lương

3.2.5.1. Cơ sở giải pháp

Theo phân tích thực trạng thì BHXH TP.HCM áp dụng hệ thống thang lương

- bảng lương nhà nước, chế độ khen thưởng hàng năm tại BHXH TP.HCM lại mang

nặng tính hình thức, tiền lương của nhân viên BHXH TP.HCM còn thấp, ít có cơ

hội được tăng thu nhập, BHXH TP.HCM chưa có quỹ khen thưởng, quỹ khen

thưởng này được sử dụng để thưởng trực tiếp cho các tập thể hay cá nhân có thành

tích xuất sắc trong các phong trào thi đua, hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch được

giao. Đồng thời, theo kết quả khảo sát thì nhân viên cảm thấy không hài lòng với

chế độ lương hiện tại (GTTB ~ 2,6), tiền lương được trả chưa tương xứng với kết

quả công việc (GTTB ~2,7), BHXH trả lương cho nhân viên chưa cao hơn so với cơ

quan khác trong khi áp lực công việc là rất lớn (GTTB ~ 2,6).

3.2.5.2. Nội dung giải pháp

Giải pháp thứ nhất, BHXH TP.HCM cần xây dựng hệ thống lương và

thưởng được trả theo năng lực, hiệu quả làm việc.

Để làm được việc này thì BHXH TP.HCM cần phải có hệ thống đánh giá

năng lực của nhân viên để có cơ sở thực hiện trả theo năng lực. Khi thực hiện xây

dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên cần phải đảm bảo các nội dung sau:

 Một là, các tiêu chuẩn đánh giá phải được xây dựng và thực hiện đúng các

nội quy và quy định tại cơ quan.

 Hai là, xây dựng chế độ tiền thưởng thường xuyên và đột xuất thỏa đáng,

hợp lý đối với CBCCVC hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ

 Ba là, các tiêu chuẩn đưa ra nhằm mục tiêu hoàn thành công việc hiệu quả

nhất.

 Bốn là, các tiêu chuẩn đánh giá phải là động lực để nhân viên luôn chủ động

nỗ lực hơn nữa trong công việc, vừa nêu cao tinh thần hợp tác vừa thể hiện tính

cạnh tranh của các nhân viên.

 Năm là, kết quả đánh giá phải thể hiện rõ những điểm mạnh và điểm yếu của

từng nhân viên để họ có định hướng tự hoàn thiện mình.

Giải pháp thứ hai, BHXH TPHCM cần giám sát và đánh giá chính sách

tiền lương.

Hệ thống lương, thưởng phải được giám sát và đánh giá với việc xem xét lại

nếu cần thiết. Chi tiết của hệ thống lương cần được truyền đạt cho cả toàn thể nhân

viên và tổ chức, có thể là thông qua cuốn sổ tay của cơ quan, hoặc qua hệ thống

máy tính nội bộ của cơ quan (Email/Internet). Những cuộc giao lưu trực tiếp giữa

các nhà quản lý cũng rất quý giá đối với nhân viên trong việc hướng dẫn tường tận

việc tăng lương. Một trong những nhân tố quan trọng để thiết lập một hệ thống

lương phù hợp là có sự tham gia và nhất trí của đội ngũ nhân viên và một số đại

diện của họ trong việc thiết kế và thực thi hệ thống chi trả. Cần tạo cho nhân viên có

cơ hội tham gia và đóng góp ý kiến vào hệ thống lương. Thông thường có thể là

thông qua các nhóm cùng làm việc, ban lãnh đạo, hoặc hội đồng tư vấn. Một hệ

thống lương tốt là một hệ thống bao hàm trách nhiệm của những người làm quản lý,

nhân viên và đại diện của đội ngũ nhân viên trong đó. Khi xây dựng tiêu chí lương,

thưởng phải dựa vào các tiêu chí sau: khối lượng công việc, chất lượng và hiệu quả

công việc, thời hạn hoàn thành công việc, kỹ năng chuyên môn của nhân viên, cách

thức sắp xếp và tổ chức công việc, khả năng suy xét và xử lý tình huống, tinh thần

trách nhiệm trong công việc, thái độ với công việc được giao, sự phối hợp, hợp tác

với đồng nghiệp, sáng tạo trong công việc, những ý tưởng đem lại lợi ích cho cơ

quan, kinh nghiệm trong công việc. Đồng thời, BHXH TP.HCM cần xây dựng hệ

thống lương thưởng gồm:

 Mức lương cơ bản rõ ràng, không bao gồm khoản khích lệ động viên nhân

viên thông qua chất lượng công việc của họ gia tăng, cũng không bao gồm việc

tuyển dụng và giữ chân nhân viên.

 Có những khoản tiền thưởng riêng nhằm khuyến khích nhân viên bao gồm

khuyến khích cá nhân hoặc nhóm làm việc, có thể là ngắn hoặc dài hạn.

 Có các yêu cầu về năng suất và hiệu quả công việc nếu hệ thống chi trả là tự

chủ.

 Tổ chức có thể sử dụng kết hợp các loại hình để đáp ứng các yêu cầu cụ thể

của mình.

Giải pháp thứ ba, BHXH TP.HCM nên thực hiện đánh giá kết quả thực

hiện công việc và công bố công khai kết quả đó.

BHXH TP.HCM nên thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc và kết

quả đó nên được công bố công khai để làm cơ sở cho việc nâng lương và khen

thưởng. Ngoài ra, việc đánh giá này cần chỉ rõ những điều mà nhân viên làm được

và những điều mà nhân viên chưa làm được để đóng góp và đưa ra định hướng cho

từng cá nhân hoàn thiện mình hơn.

3.2.5.3. Đánh giá tính khả thi

Bảng 3.9: Khảo sát chuyên gia về đánh giá tính khả thi của các giải pháp

Tăng cường thỏa mãn tiền lương

Mức độ khả thi

1 2 3 4 5

ST T 1 Giải pháp Xây dựng hệ thống lương và thưởng được trả theo năng lực,

hiệu quả làm việc

2 3 1 7 2 1 6 3 2 4 4

Giám sát và đánh giá chính sách tiền lương Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc (Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Bảng 3.10: Kết quả tổng hợp của khảo sát chuyên gia về đánh giá tính khả thi

của các giải pháp tăng cường thỏa mãn tiền lương

STT GTTB GTLN GTNN Các giải pháp Xây dựng hệ thống lương và thưởng được trả

theo năng lực, hiệu quả làm việc

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

1 2 Giám sát và đánh giá chính sách tiền lương 3 Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc 4,1 4,2 4,2 5 5 5 3 3 3

Giải pháp thứ nhất, BHXH TP.HCM cần xây dựng hệ thống lương và thưởng

được trả theo năng lực, hiệu quả làm việc là khả thi (GTTB = 4,1). Sau khi đã xây

dựng được bảng mô tả công việc của từng vị trí chức danh tại BHXH TP.HCM, thì

cứ mỗi 6 tháng cơ quan sẽ thực hiện đánh giá kết quả thực hiện của cán bộ công

nhân viên một lần. Và BHXH TPHCM đã xây dựng chế độ lương thưởng cho cán

bộ công nhân viên được đánh giá hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.

Giải pháp thứ hai, BHXH TPHCM cần giám sát và đánh giá chính sách tiền

lương là hoàn toàn khả thi (GTTB = 4,2). Do BHXH TP.HCM là cơ quan nhà nước

nên trả lương theo quy định chung của nhà Nước nên việc giám sát ở đây là giám

sát các khoảng chi ngoài lương để đảm bảo các khoảng này không trái với những

quy định của pháp luật. Sau khi xây dựng chế độ lương thưởng hợp lý thì hàng năm

Ban Lãnh đạo sẽ tổng kết và đánh giá hiệu quả của chính sách này để có sự điều

chỉnh hợp lý.

Giải pháp thứ ba, BHXH TP.HCM nên thực hiện đánh giá kết quả thực hiện

công việc và công bố công khai kết quả đó là hoàn toàn khả thi (GTTB =4,2). Ban

Lãnh đạo cho rằng việc việc đánh giá kết quả thực hiện công việc và công bố kết

quả đó là rất cần thiết để tạo không khí thi đua lành mạnh cho cán bộ công nhân

viên trong cơ quan nhưng khi thực hiện đánh giá phải lưu ý đến tính công bằng

trong đánh giá thực hiện công việc.

3.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.

Mặc dù tác giả đã cố gắng để đề tài được hoàn thành với kết quả tốt nhất, tuy

nhiên nghiên cứu cũng có một số hạn chế nhất định:

Một là, nghiên cứu này xem xét tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến dự

định nghỉ việc của nhân viên BHXH TP.HCM. Mặc dù, tác giả đã tham khảo nhiều

nghiên cứu trong và ngoài nước trước đó nhưng mô hình vẫn không thể giải thích

100% biến nghiên cứu. Như vậy, nghiên cứu tiếp theo có thể xem xét thêm tác động

của các yếu tố khác xung quanh công việc của người nhân viên như các yếu tố liên

quan đến cá nhân người nhân viên, tổ chức, thị trường nhân viên bên ngoài,…

Hai là, nghiên cứu này chỉ đánh giá ảnh hưởng của biến giới tính, độ tuổi đến

dự định thôi việc của người nhân viên làm việc trong ngành BHXH TP.HCM. Do

đó, nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng thêm các biến nhân khẩu học khác ảnh

hưởng đến dự định thôi việc của nhân viên tại BHXH TP.HCM.

Nghiên cứu định lượng được tác giả thực hiện phiếu khảo sát đối với các đối

tượng là CBCCVC đang làm việc tại cơ quan BHXH TP.HCM. Mặc dù đã cố gắng

trong việc giải thích cho đồng nghiệp hiểu rõ phiếu khảo sát không ghi tên và được

giữ bí mật nhưng vẫn không tránh khỏi hiện tượng người trả lời chưa trung thực,

không khách quan vì họ sợ bị cấp trên không hài lòng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT

1. Báo điện tử - Thời báo kinh tế Sài gòn, ngày 27-06-2006,

(http://www.vneconomy.com.vn), Nhân viên ngành Dệt May: Thiếu về lượng,

yếu về chất.

2. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), “Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS”, Nhà xuất bản Hồng Đức, tập 1 và 2.

3. Nguyễn Đình Thọ (2011). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

NXB lao động xã hội.

4. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007). Nghiên cứu thị trường.

NXB Đại học quốc gia Tp. Hồ Chí Minh.

TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG ANH

1. Ahmad et al. (2012), “The relationship Between Job Satisfaction and Turnover

Intention”, American Journal of Applied Sciences.

2. Ali (2013), “Quality of Working Life: An Antecedent to Employee Turnover

Intention”, International Journal of Health Policy and Management..

3. Ajzen, I. (1991). The theory of planned Behavior. Organizational Behavior and

Human Decision Processes, 50, 179-211.

4. Bashir et al. (2012), “Turnover Intention : An HRM Issue in Textitle Sector”,

Interdisciplinary Journal Of Contemporary Research In Business.

5. Blankertz and Robinson (1997), “Turnover Intentions of Community Mental

Health Workers in Psychosocial Rehabilitation Services”, Community Mental

Health Journal, Vol. 33, No.6, pp. 517-529

6. Cordes and Dougherty (1993), “A Review and an Integration of Research on Job

Burnout”, Academy of Management Review, Vol. 18, No. 4, pp. 621-656.

7. Fishbein (1975), "Attitude-Behavior Relations: A Theoretical Analysis and

Review of Empirical Research," Psychological Bulletin, 84, 888-918.

8. Herzberg (1959). The Motivation of Works(2nd edition), American Journal of

Applied Sciences.

9. Knapp et al. (1982), “Investigating Labour Turnover and Wastage Using the

Logit Technique”, Journal of Occupational Psychology, Vol. 2, No. 55, pp. 129-

138.

10. Lane (1998), “An Empowermentbased Model of Organizational Commitment:

Implications for the Public Sector”, DPA Dissertation, University of Southern

California

11. Maslow, A. H. (1943). A theory of Human Motivation. Psychological Review,

50, p. 370. 17

12. Miller and Wheeler (1992), “Unravelling the Mysteries of Gender Differences

in Intentions to Leave the Organization”, Journal of Organizational Behavior, Vol.

5, pp. 465-478.

PHỤ LỤC

DÀN BÀI THẢO LUẬN VỚI CÁC CHUYÊN GIA

Xin chào các Anh/ Chị, tôi tên là Nguyễn Thanh Sỹ, là học viên Cao học

kinh tế khóa 23, trường Đại học Kinh tế TP. HCM. Tôi đang tiến hành nghiên cứu

về đề tài “Giải pháp hạn chế dự định nghỉ việc của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội

TP.HCM”. Để việc nghiên cứu sát với thực tiễn, giúp đề tài có khả năng ứng dụng

cao, và được biết các Anh/ Chị là người đã công tác lâu năm tại BHXH TP.HCM,

am hiểu về công tác tại cơ quan, vì vậy kính mong các Anh/ Chị dành chút thời gian

để trao đổi và chia sẻ hiểu biết của Anh/ Chị về thực trạng công việc và tình hình

nhân viên nghỉ việc tại BHXH TP.HCM

1. Anh/ Chị có thường cảm thấy căng thẳng khi làm việc?

2. Anh/ Chị có thường cảm thấy kiệt sức sau một ngày làm việc?

3. Anh/ Chị có thường xuyên làm việc ngoài giờ, hoặc/ và vào ngày lễ?

4. Anh/ Chị có thường xuyên cảm thấy mệt do công việc quá tải?

5. Thời gian làm việc tại cơ quan có thuận tiện cho Anh/ Chị hay không?

6. Anh/ Chị có cảm thấy thoải mái khi làm việc tại cơ quan?

7. Theo Anh/ Chị, Văn phòng làm việc có được trang bị các đầy đủ các thiết bị

cần thiết hay không?

8. Địa điểm làm việc có thuận tiện cho việc đi lại của Anh/ Chị hay không?

9. Anh/ Chị có hiểu rõ những điều kiện để được thăng chức hay không?

10. Anh/ Chị có hài lòng với chính sách thăng chức của cơ quan hay không?

11. Cơ quan có tạo cho Anh/ Chị nhiều cơ hội để thăng chức thuận lợi hay

không?

12. Điều kiện thăng chức của cơ quan có công bằng hay không?

13. Anh/ Chị có hài lòng với chế độ lương hiện tại hay không?

14. Tiền lương của Anh/ Chị có được trả tương xứng với kết quả công việc hay

chưa?

15. Cơ quan có trả lương cho Anh/ Chị cao hơn so với cơ quan khác hay không?

16. Anh/chị có cho rằng đây là công việc ổn định hay không?

17. Anh/chị có cho rằng đây là công việc được mô tả rõ ràng hay không?

18. Anh/chị có cho rằng đây là công việc phù hợp với Anh/Chị hay không?

19. Anh/chị có cho rằng đây là công việc thú vị hay không?

20. Anh/ Chị có ý định làm việc lâu dài tại BHXH TP.HCM hay không?

21. Anh/ Chị có dự định sẽ tìm một chỗ làm khác trong năm tới hay không?

22. Nếu có thể, Anh/ Chị có dự định sẽ rời khỏi tổ chức hay không?

Trân trọng cám ơn các Anh/ Chị đã dành thời gian để tham gia thảo luận!

DANH SÁCH THẢO LUẬN NHÓM

STT Tên Chức vụ

1 Nguyễn Duy Hiếu Trưởng phòng TC – HC

2 Dương Thị Ngọc Tuyết

Phó phòng TC -HC Chuyên viên 3 Phan Đức Toàn

Chuyên viên 4 Lương Thành Toại

Chuyên viên 5 Hồ Linh Phong

Chuyên viên 6 Nguyễn Thị Tố Nga

Chuyên viên 7 Lâm Thị Khuyên

Chuyên viên 8 Nguyễn Ngọc Hiếu

Chuyên viên 9 Lê Thị Quỳnh Quyên

Chuyên viên Lê Duy Anh

PHIẾU KHẢO SÁT

Kính chào anh/chị!

Tôi hiện đang là học viên của Khoa Quản trị Kinh doanh, trường ĐH Kinh tế TP.

Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về “Giải pháp hạn chế dự định

hỗ trợ của anh/chị bằng việc dành chút thời gian quý báu để chia sẻ ý kiến trong phần khảo

sát dưới đây. Tôi cam kết những thông tin trình bày kết quả nghiên cứu sẽ được bảo mật.

Sự trả lời khách quan của anh/chị sẽ góp phần quyết định sự thành công của đề tài này.

Trân trọng cám ơn sự hợp tác của anh/chị!

nghỉ việc của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội TP.HCM”. Tôi rất mong nhận được sự

PHẦN I: Ý KIẾN ĐÁNH GIÁ

Đối với mỗi phát biểu, anh/chị hãy đánh dấu X vào một trong các con số từ 1 đến 5; theo quy ước số càng lớn là anh/chị càng đồng ý.

1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Không có ý kiến; 4: Đồng ý;5: Hoàn toàn đồng ý

Stt

Các phát biểu

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5

Sự căng thẳng trong công việc

1 2 3 4 5

Tôi thường cảm thấy căng thẳng khi làm việc.

1 2 3 4 5

Tôi cảm thấy kiệt sức sau một ngày làm việc.

Tôi thường xuyên làm việc ngoài giờ, thậm chí là làm việc ngày lễ.

1 2 3 4 5

Tôi thường xuyên cảm thấy mệt do công việc quá tải.

Môi trường làm việc

5 Thời gian làm việc của cơ quan rất thuận tiện đối với tôi.

1 2 3 4 5

6 Tôi cảm thấy thoải mái khi làm việc trong cơ quan.

1 2 3 4 5

Văn phòng làm việc được trang bị các đầy đủ các thiết bị cần thiết.

8 Địa điểm làm việc rất thuận tiện cho việc đi lại của tôi.

1 2 3 4 5

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

1 2 3 4 5

Tôi hiểu rõ những điều kiện để được thăng chức.

1 2 3 4 5

Tôi hài lòng với chính sách thăng chức của cơ quan

1 2 3 4 5

Cơ quan luôn tạo cho tôi nhiều cơ hội để thăng chức thuận lợi.

1 2 3 4 5

Điều kiện thăng chức của cơ quan rất công bằng.

Lương

1 2 3 4 5

Tôi hài lòng với chế độ lương hiện tại.

1 2 3 4 5

Tiền lương của tôi được trả tương xứng với kết quả công việc

1 2 3 4 5

Cơ quan trả lương cho tôi cao hơn so với cơ quan khác.

Sự hài lòng trong công việc

1 2 3 4 5

Anh/chị hài lòng vì đây là công việc ổn định

1 2 3 4 5

Công việc của Anh/Chị được mô tả rõ ràng

1 2 3 4 5

Công việc của anh chị phù hợp với năng lực của Anh/Chị

1 2 3 4 5

Công việc của anh chị thú vị

Dự định nghỉ việc

1 2 3 4 5

20 Tôi không có ý định làm việc lâu dài tại BHXH TP.HCM. 21 Có lẽ tôi sẽ tìm một chỗ làm khác trong năm sau. 22 Tôi sẽ rời khỏi tổ chức nếu có thể.

PHẦN II: THÔNG TIN GIỚI THIỆU

1. Giới tính

Nam

Nữ

2. Tuồi

 Dưới 30 tuổi Từ 30 đến 50 tuổi  Trên 50 tuổi

THỐNG KÊ NHÂN KHẨU HỌC

GENDER

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

47.3

Valid

Nam

100.0

52.7

Total

150

52.7 100.0

100.0

AGE

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

Duoi 30

16.7

Tu 30 - 50

54.7

71.3

54.7

Valid

Tren 50

28.7

100.0

Total

150

100.0

28.7 100.0

KIỂM ĐỊNH CRONBACH’S ALPHA

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.817

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

cangthang.1

12.1000

6.883

.534

.824

cangthang.2

12.0467

6.917

.690

.748

cangthang.3

12.0733

6.391

.725

.727

cangthang.4

12.0400

7.045

.621

.777

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.743

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

moitruong.1

8.5467

7.578

.506

.700

moitruong.2

8.0467

7.280

.516

.695

moitruong.3

8.6267

6.799

.539

.682

moitruong.4

8.2600

6.744

.584

.655

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.756

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

thangtien.1

9.7467

4.660

.467

.747

thangtien.2

9.4667

4.707

.502

.727

thangtien.3

9.5533

4.289

.625

.659

thangtien.4

9.7333

4.318

.627

.658

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.793

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

luong.1

5.8267

3.822

.653

.703

luong.2

5.7400

3.939

.742

.606

luong.3

5.2733

4.723

.527

.827

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.767

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

hailong.1

7.7400

9.845

.372

.799

hailong.2

9.0600

5.815

.722

.617

hailong.3

9.2000

6.792

.565

.715

hailong.4

9.3800

6.855

.656

.661

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.849

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Total Correlation

Item Deleted

dudinh.1

5.7600

.645

.857

4.788

dudinh.2

6.3200

.783

.727

4.004

dudinh.3

6.5467

.736

.774

4.008

PHÂN TÍCH EFA

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.728

Approx. Chi-Square

1037.364

Bartlett's Test of Sphericity

171

Sig.

.000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Loadings

Total % of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Variance

4.452

23.430

23.430 4.452

23.430

23.430 2.727

14.351

2.443

12.856

36.286 2.443

12.856

36.286 2.437

12.828

27.179

2.092

11.011

47.297 2.092

11.011

47.297 2.366

12.453

39.632

1.878

9.885

57.182 1.878

9.885

57.182 2.277

11.984

51.616

1.147

6.039

11.605

63.221

.978

5.148

.792

4.170

.711

3.744

.627

3.298

.601

3.166

.581

3.057

.472

2.482

.458

2.412

.406

2.134

.383

2.015

.311

1.636

.263

1.383

.206

1.087

63.221 2.205

.199

1.047

63.221 1.147 68.369 72.539 76.283 79.581 82.747 85.804 88.286 90.698 92.832 94.847 96.483 97.866 98.953 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

.021

.707

cangthang.1

.056

.220

.033

.023

.840

cangthang.2

-.039

.156

.016

.029

.850

cangthang.3

-.081

.014

.185

.172

.749

cangthang.4

.052

-.017

.226

.053

.157

moitruong.1

-.106

.123

.727

.126

.296

moitruong.2

.073

.323

.525

.059

.032

moitruong.3

.013

.066

.842

.144

.126

moitruong.4

.000

.427

.596

.051

-.063

thangtien.1

.682

-.102

.018

-.127

.083

thangtien.2

.716

.092

-.088

-.085

-.002

thangtien.3

.813

.005

-.014

.009

-.013

thangtien.4

.817

.000

.030

.110

.026

luong.1

-.007

.762

.356

.045

.055

luong.2

.049

.818

.303

.068

.265

luong.3

-.067

.768

-.032

.541

.076

hailong.1

-.124

.174

.061

.889

-.041

hailong.2

-.050

-.053

.049

.734

.111

hailong.3

-.029

.089

.103

.834

.060

hailong.4

.063

.016

.054

THỐNG KÊ GTTB

Descriptive Statistics

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

cangthang.1

5.00

3.9867

1.14685

150

1.00

cangthang.2

5.00

4.0400

.97540

150

1.00

cangthang.3

5.00

4.0133

1.06176

150

1.00

cangthang.4

5.00

4.0467

1.01225

1.00

Valid N (listwise)

150 150

Descriptive Statistics

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

moitruong.1

5.00

2.6133

1.05415

150

1.00

moitruong.2

5.00

3.1133

1.11450

150

1.00

moitruong.3

5.00

2.5333

1.20216

150

1.00

moitruong.4

5.00

2.9000

1.16291

1.00

Valid N (listwise)

150 150

Descriptive Statistics

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

thangtien.1

5.00

3.0867

.92640

150

1.00

thangtien.2

5.00

3.3667

.87789

150

2.00

thangtien.3

5.00

3.2800

.89082

150

1.00

thangtien.4

5.00

3.1000

.88044

1.00

Valid N (listwise)

150 150

Descriptive Statistics

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

luong.1

5.00

2.5933

1.23210

150

1.00

luong.2

5.00

2.6800

1.11920

150

1.00

luong.3

5.00

3.1467

1.10755

1.00

Valid N (listwise)

150 150

Descriptive Statistics

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

hailong.1

3.00

5.00

4.0533

.73079

150

hailong.2

1.00

5.00

2.7333

1.30906

150

hailong.3

1.00

5.00

2.5933

1.25904

150

hailong.4

1.00

5.00

2.4133

1.14216

Valid N (listwise)

150 150

Descriptive Statistics

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

CANGTHANG

5.00

4.0217

.84441

150

1.50

MOITRUONG

4.75

2.7900

.85239

150

1.00

THANGTIEN

5.00

3.2083

.67953

150

1.50

LUONG

5.00

2.8067

.97107

150

1.00

HAILONG

5.00

2.9483

.86907

1.50

Valid N (listwise)

150 150