Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH thương mại dịch vụ vận chuyền Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

**********

ĐỖ THỊ THANH TÂM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI

DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

**********

ĐỖ THỊ THANH TÂM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI

DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGUYỄN MINH TUẤN

************

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành

và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học

của TS. Nguyễn Minh Tuấn. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp

là hoàn toàn trung thực

ĐỖ THỊ THANH TÂM

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1

1. Lý do chọn đề tài: ................................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu: .............................................................................................................. 3

3. Đối tượng nghiên cứu: ............................................................................................................ 4

4. Phạm vinghiên cứu: ................................................................................................................ 3

5. Phương pháp nghiên cứu: ...................................................................................................... 3

6. Cấu trúc nghiên cứu: .............................................................................................................. 4

7. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: .................................................................................................. 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................................................................................................................................. 5

1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực ................................................................................ 5

Khái niệm: ...................................................................................................................... 5

1.1.1 Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực: ...................................................................... 8

1.1.2 Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 9

1.1.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực: .................................................................. 14

1.1.4 Lợi ích của quản trị nguồn nhân lực: ......................................................................... 18

1.1.5 Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực & quản trị nhân sự: ............................ 20

1.1.6 1.2 Một số khác biệt trong việc áp dụng các chức năng quản trị nguồn nhân lực: .............. 21

Các doanh nghiệp do người Hoa sở hữu:. .................................................................. 21

1.2.1 Các công ty liên doanh Nhật Bản: .............................................................................. 21

1.2.2 Các công ty theo kiểu phương Tây: ............................................................................ 22

1.2.3 1.3 Những biến chuyển trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam gần đây: ....... 22

1.4 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải ................................. 24

Điểm mạnh của nguồn nhân lực trong lĩnh vực giao nhận vận tải:......................... 26

1.4.1 Điểm yếu của nguồn nhân lực trong lĩnh vực giao nhận vận tải: ............................ 26

1.4.2

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................. 28

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN ............................... 29

2.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn:.......... 29

Cơ cấu tổ chức của công ty: ......................................................................................... 29

2.1.1 Tình hình sử dụng lao động tại công ty: ..................................................................... 29

2.1.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ

2.2 vận chuyển Sài Gòn .......................................................................................................................... 34

Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực tại công ty: ................................................. 34

2.2.1 Thực trạng phân tích & xác định công việc:.............................................................. 36

2.2.2 Tình hình tuyển dụng tại công ty:............................................................................. 377

2.2.3 Thực trạng đánh giá thành tích của nhân viên: ...................................................... 398

2.2.4 2.2.5 Thực trạng đào tạo & phát triển ................................................................................. 41

2.2.6 Thực trạng trả công lao động (thù lao & đãi ngộ): ................................................... 42

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................... 455

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN ................................................................................................... 466

3.1 Quan điểm & định hướng quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải trên địa bàn TP.HCM ............................................................................................................................ 466

3.2 Các giải pháp hoàn thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải trên địa bàn TP.HCM .............................................................................................................. 488

Giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực: ............................................................... 488

3.2.1 Giải pháp về phân tích & thiết kế công việc: ........................................................... 499

3.2.2 3.2.3 Giải pháp về tuyển mộ & lựa chọn ............................................................................ 52

Giải pháp về đánh giá nhân viên: ............................................................................. 544

3.2.4 Giải pháp về đào tạo & phát triển: ........................................................................... 577

3.2.5

3.2.6 Giải pháp về thù lao: .................................................................................................. 599

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................................. 62

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

NNL : nguồn nhân lực

TNHH : trách nhiệm hữu hạn

TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

VLA : Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam (Vietnam

Logistics Business Association)

WTO : tổ chức thương mại Thế giới (World Trade Organization)

XHCN : xã hội chủ nghĩa

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 1.1: So sánh Quản trị NNL & Quản trị nhân sự ...................................... 20

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính .............................................. 30

Bảng 2.2:Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi ................................................. 31

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn ................................. 32

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc ............................... 33

Bảng 2.5: Tình hình nhân sự tại công ty qua các năm ..................................... 35

Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng tại công ty qua các năm ................................ 36

Bảng 2.7: Thống kê tình hình tăng lương tại công ty qua các năm .................. 38

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty ....................................................................... 29

Hình 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính .............................................. 30

Hình 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi ................................................. 31

Hình 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn .................................. 32

Hình 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc ............................... 34

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:

Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học về quản lý con người bao gồm nhiều khía

cạnh: chấm công, tính lương, sàng lọc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo, huấn luyện,

đánh giá công việc của nhân viên, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độ

đãi ngộ lao động… Nhưng một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các chuyên gia

quản trị nguồn nhân lực không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hiện các chiến

lược phát triển nguồn nhân lực, thu hút nhân tài về làm việc cho công ty đồng thời

không để họ thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”. John Spack, một

chuyên gia nhân sự cao cấp của Nissan cho biết: “Chúng tôi luôn tâm niệm rằng một

nhân viên có tinh thần trách nhiệm và luôn cống hiến cho Nissan có thể đáng giá bằng

10 nhân viên có năng lực nhưng không gắn bó với chúng tôi. Từ đó, trong công tác

nhân sự, chúng tôi luôn chú trọng việc làm thế nào để thu hút và giữ chân người giỏi.

Người làm công tác nhân sự không chỉ làm các công việc thuần tuý như chấm công,

lập bảng lương, sàng lọc và tuyển chọn nhân viên mới, mua bảo hiểm cho người lao

động, đăng ký lao động…mà đòi hỏi họ phải có một cái nhìn tổng quát trong chiến

lược phát triển nguồn nhân lực và tạo sự gắn bó giữa nhân viên với công ty. Họ phải có

một kiến thức tổng quát không chỉ về lĩnh vực nhân sự mà còn phải có kiến thức tốt về

các ngành và lĩnh vực liên quan như tâm lý, quản trị doanh nghiệp, luật…để có thể

đảm nhận tốt vai trò của mình trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh

nghiệp".

Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng

suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở

nhóm nhân viên khối văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu

kém về công tác quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà

phần lớn các doanh nghiệp ở Việt Nam hay gặp phải như là:

- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt

của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của

doanh nghiệp.

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản

lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.

- Nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng thừa lao động. Cùng lúc các doanh

nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ nhưng lại thừa lao động

không có trình độ cao hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với

những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp.

- Nhiều doanh nghiệp hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao

động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người

lao động.

- Chưa có tác phong làm việc công nghiệp.

- Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ

doanh nghiệp.

- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc...

chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp

- Nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế

cạnh tranh cao hơn.

Ngành giao nhận vận tải cũng không ngoại lệ. Do xuất phát từ thực tiễn là thị

trường dịch vụ giao nhận mới phát triển trong những năm gần đây nên nguồn nhân lực

có điểm mạnh tuyết đối là nguồn nhân lực trẻ, năng động, ưa thích mạo hiểm và sẵn

sàng chịu đựng thử thách cũng như rủi ro. Về mặt trình độ, phần lớn khối nhân viên

văn phòng làm trong ngành dịch vụ này đều tốt nghiệp Đại học, trong khi đó, số lượng

các doanh nghiệp trong ngành lại khá nhiều do lợi nhuận đem lại nhanh, do đó sự cạnh

tranh trong ngành ngày một khốc liệt. Công ty TNHHthương mại dịch vụ vận chuyển

Sài Gòn (Saigon Trans Services co.,ltd) cũng không nằm ngoài quy luật đó. Dù trong

thời gian gần đây, công ty đã có những hợp đồng dài hạn với các doanh nghiệp xuất

nhập khẩu lớn & đã có một vị trí nhất định trên thị trường giao nhận vận tải; tuy nhiên,

cũng như phần lớn nhiều doanh nghiệp Việt nam khác, công ty đang đứng trước thách

thức to lớn về nguồn nhân lực. Đó là sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của các

doanh nghiệp cùng ngành. Chính vì lẽ đó, hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công

ty cần được đặt lên hàng đầu nhằm tận dụng & khai thác tốt nhất nguồn nhân lực hiện

có, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sơ đó, tôi

quyết định chọn đề tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN

CHUYỀN SÀI GÒN”

2. Mục tiêu nghiên cứu:

 Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại

Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn.

 Đề xuất 1 số giải pháp để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn

3. Đối tượng nghiên cứu: các thành phần của quản trị nguồn nhân lực (hoạch

định quản trị NNL; phân tích & thiết kế công việc; tuyển dụng; đánh giá nhân viên;

đào tạo & phát triển; thù lao) tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài

Gòn

4. Phạm vi nghiên cứu:nghiên cứu được thực hiện tại công ty TNHH Thương

mại Dịch vụ Vận chuyền Sài Gòn từ tháng 8/2013 đến tháng 3/2014 với đối tượng

khảo sát là các anh/chị phụ trách quản trị NNL tại công ty.

5. Phương pháp nghiên cứu:Phương pháp định tính được sử dụng để tổng

hợp & đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực hiện tại của công ty. Từ đó đưa ra

các giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty.

6. Cấu trúc nghiên cứu:

Bài nghiên cứu gồm 3 chương chính theo cấu trúc sau

 Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quát về bài nghiên cứu.

 Chương 1: Cơ sở lý luận về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

 Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại

Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn

 Chương 3: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn.

 Tài liệu tham khảo

 Phụ lục

7. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Từ kết quả về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại

Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện & nâng

cao hiệu quả thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp này với mong muốn

đóng góp ý kiếnđể ban lãnh đạo doanh nghiệp tham khảo & quan tâm hơn nữa đến tầm

quan trọng của nguồn nhân lực hiện có. Từ đó, họ có thể có những định hướng & biện

pháp để cải thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp mình, ổn định

nguồn nhân lực, qua đó phần nào nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đưa

doanh nghiệp ngày càng phát triển bền vững.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm:

1.1.1.1 Nguồn nhân lực: Khái niệm “nguồn nhân lực” được sử dụng từ những

năm 60 của thế kỷ XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây

khá thịnh hành trên thếgiới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người

trong sự phát triển. Ởnước ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên

90 của thế kỷ XXđến nay.

Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động. Dovậy, nó

có thể lượng hóa được là một bộ phận của dân số bao gồm những ngườitrong độ tuổi

quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là lựclượng lao động.

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của mộtquốc

gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huyđộng tổ chức

để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồnlực vật chất, nguồn

lực tài chính. Chính vì vậy, nguồn nhân lực được nghiên cứutrên giác độ số lượng và

chất lượng.Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc

độtăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ....Chất lượng nguồn

nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thểlực và nhân cách, thẩm mỹ

của người lao động.

Cho ñeán nay, khaùi nieäm nguoàn nhaân löïc ñang ñöôïc hieåu theo nhieàu quan ñieåm

khaùc nhau.Theo Lieân Hieäp Quoác “Nguoàn nhaân löïc laø trình ñoä laønh ngheà, laø kieán

thöùc vaø naêng löïc cuûa toaøn boä cuoäc soáng con ngöôøi hieän coù thöïc teá, hoaëc tieàm naêng ñeå

phaùttrieån kinh teá – xaõ hoäi trong moät coäng ñoàng”. Nghóa laø, nguoàn nhaân löïc bao goàm

nhöõng ngöôøi ñang laøm vieäc vaø nhöõng ngöôøi trong tuoåi lao ñoäng coù khaû naêng lao

ñoäng.”

Theo GS. TSKH Phaïm Minh Haïc cuøng caùc nhaø khoa hoïc tham gia chöông trình

phaùt trieån nguoàn nhaân löïc veà daân soá vaø chaát löôïng con ngöôøi (KX-07) coù ñoaïn vieát:

“nguoàn nhaân löïc caàn ñöôïc hieåu laø soá daân vaø chaát löôïng con ngöôøi, bao goàm caû theå

chaát vaø tinh thaàn, söùc khoeû vaø trí tueä, naêng löïc, phaåm chaát vaø ñaïo ñöùc cuûa ngöôøi lao

ñoäng. Noù laø toång theå nguoàn nhaân löïc hieän coù thöïc teá vaø tieàm naêng ñöôïc chuaån bò saün

saøng ñeå tham gia phaùt trieån kinh teá – xaõ hoäi cuûa moät quoác gia hay moät ñòa phöông

naøo ñoù…”[29,tr.323]

Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng

vể thể lực & trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất.

Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong

các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả

những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.

Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở

của các cá nhân có vai trò khác nhau & được liên kết với nhau theo những mục tiêu

nhất định. (Trần Kim Dung, 2009)

1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực:

Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự

chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản

xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp,

việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về

quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ

chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm

quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn

mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng

trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt

đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với

mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Khaùi nieäm quaûn trò nguoàn nhaân

löïc baét ñaàu ñöôïc söû duïng töø cuoái naêm 1970, ñaëc bieät khaùi nieäm quaûn trò nguoàn nhaân

löïc ñaõ ñöôïc söû duïng thay theá quaûn trò nhaân söï-1989, hieäp hoäi quaûn trò nhaân söï Myõ

(American Society Personnel Administration – ASPA) bieåu quyeát chaáp thuaän ñoåi

teân thaønh hieäp hoäi quaûn trò nguoàn nhaân löïc. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được

dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ

đơn thuần là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý

báu của tổ chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết

kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi

thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực

được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:

- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa

mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và

đóng góp tốt nhất cho tổ chức.

- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực

hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.

- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát

triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan

trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi

nhiều tác giả & các nghiên cứu khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về

quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất

tối sự thành công lâu dài của tố chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có

thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu

quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt

ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh

nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt

động cũng như phát triển năng lực của họ (A. J. Price., 2004). Wayne và Noe (1996)

định nghĩa rằng Quản trị NNL liên quan đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh

hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên.

Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực thì French và Dessler chú trọng yếu tố

phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản trị nguồn nhân lực là triết lý,

cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của

tổ chức”. Hay

“Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong 1 tổ chức để

đảm bảo hiệu quả & hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục

tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007)

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta

có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của Quản trị NNL mà các định nghĩa đề cập tới

là:

- Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát

huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc

và trung thành, tận tâm với tổ chức

1.1.2 Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực coi con người là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức,

doanh nghiệp. Doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm

giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, lợi nhuận

cao hơn & hiệu quả cao hơn.

Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực:

- Thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đầu tư thỏa đáng cho nhân viên để phát triển

các năng lực cá nhân, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc, tạo điều kiện

cho nhân viên đóng góp tốt nhất cho tổ chức.

- Xây dựng các chính sách, các chương trình quản trị & triển khai thực hiện sao

cho có thể thỏa mãn nhu cầu vật chất & tinh thần của nhân viên.

- Xây dựng môi trường làm việc kích thích nhân viên phát triển & sử dụng tối đa

các khả năng của mình.

- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp & là một bộ phận quan

trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

- Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị, không còn đơn thuần

là của trưởng phòng/giám đốc nhân sự.

- Quản trị nguồn nhân lực là nhằm: đảm bảo đúng số lượng, trình độ & kỹ năng

phù hợp; đúng nơi, đúng lúc.

1.1.3 Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền

lợi, nghĩa vụ & trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức

lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú & rất khác

biệt, tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính,

trình độ. Hầu như tất cả tổ chức đều phải thực hiện các điều kiện cơ bản như: xác định

nhu cầu của nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen

thưởng, kỷ luật & trả công nhân viên…

Nhìn chung, quản trị nguồn nhân lực được phân thành các hoạt động:

1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và sau

đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với

đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc.

Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối

cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự

báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng

về số lượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức

ở đúng nơi và vào đúng lúc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể

có trong tương lai về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh

tế, sự thay đổi về công nghệ, mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay

tình huống của chiến lược công ty.

Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp: Dữ

liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại và những

thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một ngành cụ thể, công nghệ liên

quan và sự cạnh tranh... Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong môi trường bên ngoài

cũng có thể ảnh hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy ảnh hướng

đến nhu cầu về nguồn nhân lực

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Các thông

tin nội bộ bao gồm các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cũng như các chiến lược của tổ

chức là đầu vào thiết yếu của hoạch định nguồn nhân lực. Các kế hoạch xây dựng,

đóng cửa hoặc tự động hoá quá trình sản xuất cũng như các kế hoạch tái cấu trúc tổ

chức, bán hoặc mua các cơ sở kinh doanh, gia nhập hoặc rút khỏi thị trường tác động

đến nguồn nhân lực của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. Hoạch định nguồn nhân

lực giúp tổ chức chủ động được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến

lược và kế hoạch kinh doanh. Quyết định cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp hơn

ảnh hướng mạnh đến nguồn nhân lực: nhân viên nào phù hợp với chiến lược này,

tiếntrình chuyển đổi nhân viên ra sao với chiến lược mới... Cuối cùng, thông tin nguồn

nhân lực hiện tại trong tổ chức trên phương diện kỹ năng, khả năng và kiến thức là cần

thiết cho hoạch định nguồn nhân lực, chẳng hạn như bao nhiêu nhân viên được sử dụng

ở mỗi công việc và mỗi vị trí, mức độ kỹ năng của họ như thế nào và bao nhiêu nhân

viên kỳ vọng là sẽ rời khỏi công ty hoặc sẽ về hưu trong suốt giai đoạn dự báo…

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung

hạn)hoặc xác định khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,

trunghạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn

hạn).

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh vàđề ra

cácchính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với

cácnhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực

củadoanh nghiệp.

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

1.1.3.2 Phân tích & thiết kế công việc:

Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống

thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho

thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh

giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc.

Phân tích, xác định công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác

định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Phân

tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của

quản trị nguồn nhân nhân lực. Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm

chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình,

lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn. (Trần

Kim Dung 2009)

Mục đích của xác định công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện

những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu?

Làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện

công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?

Xác định công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và

trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với các công

việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc. (Trần Kim Dung

2009).

Bước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực,

đó là các hoạt động tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên tốt nhất;

thiết lập và triển khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp

1.1.3.3 Tuyển mộ & lựa chọn:

Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích

hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng

viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở

nên chặt chẽ, hợp lý.

Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng. Bước đầu tiên đó là việc xác định

nhu cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công việc

hữu hiệu. Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị viên nguồn

nhân lực sẽ dễ dàng thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét

và đánh giá để lựa chọn ứng viên có thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên,

phỏng vấn, kiểm tra năng lực.

Một cách tổng quát, tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá

trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty

và quyết định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân

tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn

công việc. Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp.

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến

hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3) thu nhận và

nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6) phỏng vấn lần

hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng; (10) bố trí

công việc. (Trần Kim Dung 2009).

1.1.3.4 Đánh giá thành tích:

Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân

lực. Đánh giá thành tích là các hoạt động xác định nhân viên làm tốt như thế nào và

mức thù lao tương ứng như thế nào là hợp lý. Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực

trong đánh giá thành tích là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu

đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định

hướng cho nỗ lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là

kiểm soát quá trình thực hiện công việc và thành quả của nó.

Mục tiêu của đánh giá nhân viên là cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên

biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu & so với các nhân

viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc,

kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận &

hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen

thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…phát triển sự hiểu biết về

công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội & hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan

hệ tốt đẹp giữa cấp trên & cấp dưới (Trần Kim Dung, 2009)

1.1.3.5 Đào tạo & phát triển:

Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức,

học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực

hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2009)

Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính hay không chính thức.

Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực hiện một

công việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình. Đào

tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay có thể là chuyên

gia kỹ thuật hay là tổ chức đưa người lao động đào tạo ở những chương trình đào tạo

của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo.

Đào tạo không chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được đảm trách bởi

các quản đốc hay các đồng nghiệp. Bộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các khoá

tự đào tạo và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với các kế hoạch thăng tiến

nghề nghiệp cho nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực.

1.1.3.6 Thù lao:

Thù lao hay sự trả công được hiểu là tiền lương hoặc lương bổng cơ bản, bình

thường hay tối thiểu & mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp

bằng tiền hay hiện vật mà người sử dụng lao động trả cho người lao đọng theo việc làm

của người lao động (Trần Kim Dung, 2009)

Trả công lao động là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc,

làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty. Tuy

vậy, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả

về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì cách trả công của công ty phải được xây dựng trên

cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng, sự đồng tình của

người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi. Ngược lại, cách thức trả công cũng

sẽ là nguyên nhân thất bại của doanh nghiệp. Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự

công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc

làm, kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty.

1.1.4 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực:

Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị nguồn nhân lực theo các hoạt

động cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân

viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động,... Với cách tiếp cận này, sẽ có

khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị nguồn nhân lực. Đại diện cho

trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley,...

Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo

một số nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình quản

trị nguồn nhân lực có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân

viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen

Robbins, mô hình quản trị nguồn nhân lực có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát

triển, động viên và duy trì.

Để có cái nhìn khái quát và dễ hiểu hơn, có thể phân chia các hoạt động của quản trị

nguồn nhân lực thành các nhóm chức năng chủ yếu (Nguyễn Thanh Hội, 2002):

1.1.4.1 Lập kế hoạch & tuyển dụng:

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các

phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.

 Lập kế hoạch nguồn nhân lực: thường hướng vào trả lời những câu hỏi sau:

Chúng ta cần những con người như thế nào ?

Khi nào chúng ta cần họ ?

Họ sẽ cần phải có những kỹ năng nào ?

Chúng ta đã có sẵn những người thích hợp chưa?

Khi đã có những thông tin trên, chúng ta sẽ làm gì tiếp theo ?

 Tuyển dụng: quá trình tuyển dụng bao gồm việc mô tả các yêu cầu của công

việc, quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra & áp dụng các tiêu chuẩn

tuyển chọn nhất quán

1.1.4.2 Đào tạo & phát triển:

Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho

nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành

tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng

lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho

nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm

quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập

các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về

nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật

Những câu hỏi cần trả lời ở đây là:

Doanh nghiệp cần kiến thức, kỹ năng nào?

Hiện tại nhân viên cần kỹ năng nào?

Các nhu cầu về kỹ năng tương lai của doanh nghiệp là gì?

Tiến hành đào tạo như thế nào mang lại kết quả tốt nhất?

1.1.4.3 Duy trì & quản lý:

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong

doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên nhân viên và

duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Trong đó chức

năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động

nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt

tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân

viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá

của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc

của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp

thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có

đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,... là

những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho

doanh nghiệp.

Chon nên, duy trì và quản lý là một bộ phận hết sức quan trọng trong quản trị

nguồn nhân lực.

Trong cơ chế thị trườngcạnh tranh gay gắt hiện nay, nếu lãnh đạo doanh nghiệp có

tư tưởng “tạm bợ” ngắn hạn và có tính thực dụng cao trong quản lý nhân sự, thì sẽ dẩn

đến hậu quả có nhiều lao động bỏ việc nhất là ởcác doanh nghiệp vừa và nhỏ. Cho nên

các chủ doanh nghiệp nhỏ và vừa, các nhà quản lý của các loại doanh nghiệp này cần

phải quan tâm thực hiện các biện pháp quản trị nguồn nhân lực dài hạn hơn để đảm bảo

có được những cán bộ, nhân viên tích cực và tận tuỵ, trung thành với doanh nghiệp.

1.1.4.4 Hệ thống thông tin về dịch vụ & nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm cả một quá trình thu thập, tổng hợp có hệ thống

các thông tin và dịch vụ về nguồn nhân lực :

a. Cụ thể thông tin về cán bộ, nhân viên như:

- Thông tin về tiền lương, tiền công.

- Thông tin về tuyển dụng, đào tạo, đề bạt.

- Thông tin về đánh giá kết quả công việc của tập thể người lao động suốt quá

trình tại doanh nghiệp.

- Các ghi chép thống kê về các kỹ năng của đội ngũ người lao động phục vụ cho

quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực.

- Các thông tin về hướng dẫn: chính sách, thủ tục của DN; phúc lợi cho người lao

động; kiểm toán nhân sự, kiểm toán nguồn nhân lực.

b. Các công việc cụ thể trong hệ thống thông tin về quản trị nguồn nhân lực trong

các lĩnh vực như:

- Quan hệ lao động.

- Quản lý tiền lương, tiền công.

- Các quan hệ kỹ thuật và giải quyết bất bình, mâu thuẩn.

- Các quan hệ lao động giữa nhân viên và nhà quản lý.

c. Các dịch vụ cho người lao động:

Công tác quản trị nguồn nhân lực còn bao gồm cả việc quảnlý các dịch vụ và phúc

lợi mà doanh nghiệp cầnphải thực hiện cho người lao động; đây là các biện pháp

khuyến khích tạo động lực để họ gia nhập, gắn bó với doanh nghiệp.

Các dịch vụ phục vụ cho cán bộ, nhân viên, người lao động này thường tập trung

vào các yêu cầu nội dung như:

- Các chương trình hưu trí .

- Các kế hoạch chăm sóc sức khoẻ và bảo hiểm.

- Các kế hoạch chia lợi nhuận, khen thưởng.

- Các kế hoạch khuyến khích tạo động lực bổ sung khác (như kế hoạch tham

quan, du lịch, giải trí)

1.1.5 Lợi ích của quản trị nguồn nhân lực:

1.1.5.1 Lợi ích của việc lập kế hoạch & tuyển dụng:

Đảm bảo đưa ra được những quyết định đúng khi lập được kế hoạch nguồn nhân

lực có hiệu quả.

Chủ động phát hiện, lựa chọn tốt các cán bộ, nhân viên, người lao động hội đủ điều

kiện về trình độ, chuyên môn, phẩm chất để giao nhiệm vụ mới hoặc đề bạt các nhiệm

vụ quan trọng hơn nhờ vào khâu lưu trữ thông tin tổng hợp về kỹ năng của lực lượng

lao động (kể cả lợi ích trong việc chọn người có triển vọng để đào tạo bổ sung).

Giúp xác định rõ số lượng lao động cần thiết, những kỹ năng chuyên môn cần cho

yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp và xác nhận thời điểm cần tuyển dụng thêm (DN

sẽ chủ động về thời gian để tìm kiếm, phỏng vấn, tiến hành kiểm tra và tham khảo đầy

đủ thông tin về người xin được tuyển dụng vào doanh nghiệp).Giúp tuyển dụng đúng

người, chính xác theo yêu cầu của doanh nghiệp, hạn chế đến mức thấp nhất việc tuyển

dụng người không thích hợp dễ gây hậu quả rắc rối, trì trệ cho hoạt động doanh nghiệp

1.1.5.2 Lợi ích của đào tạo & phát triển:

Cập nhật hoá được trình độ, kiến thức chuyên môn cho yêu cầu hoạt động và phát

triển của doanh nghiệp ở từng giai đoạn, thời điểm cụ thể trong sản xuất kinh doanh (vì

nếu không được thực hiện vào một thời điểm thích hợp, thì công tác đào tạo sẽ trở nên

rất tốn kém và ít hiệu quả).

Tạo điều kiện tiếp cận thực tiễn hàng ngày, người lao động được đào tạo sẽ có điều

kiện thực tế để thực hành vào ngay công việc của mình một khi kế hoạch đào tạo được

gắn liền với kế hoạch về nguồn nhân lực (các cán bộ nhân viên, người lao động sẽ có

khả năng vận dụng triệt để những kỹ năng đã học được).

Việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho mỗi cá nhân người lao

động có thể giúp họ chuẩn bị cho các công việc trong tương lai ở danh nghiệp hay có

thể lựa chọn những cơ hội mới cho mình.

Các kế hoạch đào tạo, phát triển có tác dụng tích cực thúc đẩy sự tiến bộ của người

lao động theo những hướng phù hợp với văn hoá của doanh nghiệp.

Phát triển và đào tạo cũng có thể được sử dụng để khuyến khích người lao động đóng

góp các ý tưởng mới & sáng tạo cho doanh nghiệp

1.1.5.3 Lợi ích của việc duy trì & quản lý trong quản trị nguồn nhân lực:

Việc duy trì và quản lý tốt đội ngũ người lao động để đảm bảo cho họ gắn bó, trung

thành và nhiệt tình với doanh nghiệp đem lại nhiều điều lợi: vì khỏi phải thay thế nhân

viên nhiều lần gây tổn phí cho doanh nghiệp; hạn chế bớt việc tuyển dụng và đào tạo

mới đòi hỏi tốn kém cả chi phí và thời gian; tạo điều kiện cho người lao động tại doanh

nghiệp nâng cao tay nghề chuyên môn, nâng caonăng suất có lợi cho doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp càng có uy tín về sự đãi ngộ thoả đáng thì càng dễ thu hút những

cán bộ nhân viên, người lao động tốt (khi họ tin tưởng vào những sự công bằng trong

doanh nghiệp về các khâu lựa chọn đề bạt, lương thưởng, phúc lợi, được doanh nghiệp

tôn trọng đánh giá đúng mức năng lực của họ) vì tạo được điều kiện để người lao động

phát huy năng lực, cho họ thấy được sự ổn định cuộc sống trong hiện tại và triển vọng

trong tương lai

1.1.5.4 Lợi ích của hệ thống thông tin & dịch vụ về nhân lực:

Việc nghiên cứu kỹ lưỡng các tiêu chuẩn công việc và tiền lương thường bảo đảm

cho doanh nghiệp có mức lương thoả đáng và có tính cạnh tranh (vì thông tin về kỹ

năng, sự tiền bộ và định hướng nghề nghiệp của nhân viên là không thể thiếu để quản

lý nguồn nhân lực hiệu quả trong ba lĩnh vực được miêu tả ở trên).

Việc chú trọng đến các thông tin về khâu an toàn lao động thường có tác dụng nâng

cao ý thức và giảm tai nạn lao động.

Các thông tin và dịch vụ về chương trình hưu trí, chăm sóc sức khoẻ và chia lợi

nhuận hợp lý vừa mang lại những lợi ích tốt cho người lao động vừa làm giảm chí phí

và tăng hiệu quả cho doanh nghiệp.

Tóm lại, có thể tổng hợp những lợi ích lớn của quản trị ngồn nhân lực đối với tổ

chức, doanh nghiệp như sau:

Tuyển dụng, đào tạo và sắp xếp cán bộ nhân viên, người lao động có kỹ năng thích

hợp vào vị trí phù hợp sẽ phát huy hiệu quả, đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được các

mục tiêu do mình đề ra.

Doanh nghiệp giảm bớt nhiều chi phí về tuyển dụng, đào tạo khi tạo được khả

năng thu hút và duy trì, giữ được các cán bộ, nhân viên tốt, vừa có năng lực vừa có

phẩm chất trong công việc.

Nâng cao được tinh thần nhiệt tình và trách nhiệm trong công tác của tập thể người

lao động và tiết kiệm đáng kể các chi phí, tiết kiệm thời gian, khi doanh nghiệp quản lý

nhất quán và công bằng đối với đội ngũ cán bộ, nhân viên.

1.1.6 Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực & quản trị nhân sự:

1.2 Một số khác biệt trong việc áp dụng các chức năng quản trị nguồn nhân

lực:

1.2.1 Các doanh nghiệp do người Hoa sở hữu:bắt đầu từ các hoạt động sản

xuất kinh doanh nhỏ; với phong cách quản lý đặc thù thể hiện các mô hình kiểu quầy

hàng bách hoá tổng hợp (Sari-sari) hoặc kiểu các quầy hàng kinh doanh nhỏ

(Divisoria). Các kiểu kinh doanh hộ gia đình này đã và đang mở rộng cung cấp sản

phẩm và dịch vụ ra thị trường.

Những doanh nghiệp người Hoa có các xu hướng sau:

 Sử dụng các thủ tục và các hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức.

 Áp dụng kiểu quản lý “mặc nhiên” (anything goes) trong việc kinh doanh với

kiểu phân công việc linh hoạt.

 Sử dụng một cách pha trộn giữa các lối thức nho giáo và phương tây trong

quản lý nguồn nhân lực.

 Duy trì mối quan hệ gia trưởng giữa ông chủ và người lao động (ông chủ

quan tâm và chăm lo đến lợi ích của người lao động).

 Tổ chức đào tạo trực tiếp theo công việc tại chỗ để phát triển kỹ năng của

nhân viên, của người lao động.

 Việc đánh giá hiệu quả công việc dựa trên những hiểu biết mang tính cách

kinh nghiệm, phi chính thức không dựa vào các công cụ đánh giá một cách chính

thống, khoa học.

 Các tiêu thức để đề bạt, thăng chức cho người lao động chủ yếu dựa vào mức

đóng góp cho công ty, lòng trung thành và tính trung thực.

1.2.2 Các công ty liên doanh Nhật Bản:có các xu hướng đặc trưng như sau:

 Hướng người lao động vào hình tượng của công ty thông qua việc tổ chức các

khoá đào tạo theo nhóm.

 Xây dựng và củng cố lòng trung thành trong công ty thông qua các hoạt động

phát triển nguồn nhân lực.

 Các công việc được tổ chức, thiết kế theo kiểu chung chung nhằm tạo ra một

sự linh hoạt nhất định trong đội ngũ lao động.

 Luân phiên trong công việc được áp dụng như là một biện pháp để khuyến

khích phát triển kỹ năng, củng cố kiến thức và tạo ra sự linh hoạt đối với các thói quen

trong công việc.

Tổ chức các khoá đào tạo công việc để duy trì hiệu suất công việc cho đội ngũ

người lao động và DN cũng có thể tạo điều kiện cho nhân viên tham gia đào tạo ngoài

doanh nghiệp.

1.2.3 Các công ty theo kiểu phương Tây:

Nhiều doanh nghiệp nhỏ theo kiểu tây phương được phát triển nhằm cung cấp các

loại hàng hoá và dịch vụ ra thị trường. Thường ở các công ty này, những người quản lý

thường giữ một khoảng cách nhất định đối với tập thể người lao động. Các công ty

theo kiểu tây phương thường có các xu hướng như:

 Coi việc định hướng người lao động theo bề dày lịch sử, các giá trị cũng như

các tiêu chí thực hiện công việc của doanh nghiệp.

 Khuyến khích nhiệt tình của người lao động thông qua việc xác định các định

hướng nghề nghiệp trong phạm vi doanh nghiệp.

 Áp dụng phương pháp luân chuyển công việc để cung cấp cho người lao động

nhiều kỹ năng đa dạng khác nhau.

 Công tác đào tạo được sử dụng như là phương pháp, biện pháp để truyền bá

phong thái và văn hoá công ty cho tập thể người lao động.

 Đào tạo qua thực tiễn công việc được áp dụng để phát triển kỹ năng thực hành

trong công việc. Người lao động còn được bồi dưỡng để phát triển các kỹ năng như kỹ

năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng giải quyết.

1.3 Những biến chuyển trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam

gần đây:

- Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hoá tập

trung bao cấp cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự ở các nước Liên Xô, Trung

Quốc và Đông Âu cũ. Những công đoạn cơ bản của quản trị nguồn nhân lực như chế

độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng chức, quan hệ lao động

v.v… đều là chính sách chung của nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực

tiễn hoạt động cụ thể của từng Doanh nghiệp. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân

và dựa vào thâm niên công tác, thể hiện sâu sắc triết lý “cùng làm cùng hưởng” (chứ

không phải hưởng theo năng suất – “cát tận sở năng”) và yêu cầu “công bằng xã hội”.

Doanh nghiệp được coi như là ngôi nhà chung của tập thể người lao động. Công nhân

là chủ nhân của doanh nghiệp; quan hệ lao động bình đẳng thân thiết, ý thức tập thể

được tôn vinh, được đánh giá cao.

- Hình thức quản trị nhân sự theo các kiểu XHCN bao cấp trước đây tuy có thể

hiện tính ưu việt của chế độ XHCN so với các chế độ thực dân, phong kiến; nhưng do

hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài trong

khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản, sâu sắc, nên tự thân hình

thức quản lý nhân sự đó đã đánh mất thế mạnh, ưu việt ban đầu của mình và dần dần

trở nên mất khả năng kích thích người lao động trong hoạt động tại doanh nghiệp; đặc

biệt các doanh nghiệp Nhà nướcc ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách nhà

nước.

- Với quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế theo cơ chế thị

trường cạnh tranh từng bước đã thay thế dần các nguyên tắc, thủ tục quản lý khô cứng

cũ. Và từ các chuyển đổi kinh tế đó, đã có tác động đổi mới công tác quản trị nhân sự,

từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ hợp đồng lao động nhắm tới phát

triển nguồn nhân lực theo hướng đầu tư vào cá nhân người lao động. Các Doanh

nghiệp nhà nước và các cá nhân cán bộ, nhân viên nhà nước đã chuyển dần từ trạng

thái thụ động, tác phong công chức đơn thuần, sang trạng thái năng động tích cực, chủ

yếu dựa vào nổ lực phấn đấu của bản thân từng cá nhân.

- Cho nên để công việc quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam đạt hiệu quả tốt, các

doanh nghiệp Việt Nam cần tiếp tục khắc phục những khó khăn, chướng ngại và nhược

điểm chính sau:

 Trình độ lành nghề của người lao độngcòn rất thấp; còn thiếu nhiều cán bộ

quản lý giỏi, các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực này.

 Tình trạng mâu thuẩn, mất cân đối giữa thừa thiếu nhân lực (thừa biên chế đối

với lao động có năng suất thấp, trong khi rất thiếu lao động có trình độ lành nghề cao).

 Tình trạng chung là thu nhập thấp; đời sống của người lao động gặp nhiều khó

khăn, nên đã dẫn đến hiệu quả kinh tế, năng suất lao động giảm sút.

 Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, chưa nghiêm minh, người lao động chưa

thể hiện tác phong công nghiệp, vai trò người lao động trong doanh nghiệp chưa được

chú ý đúng mức.

Tất cả tồn tại, nhược điểm đó đòi hỏi phải có sự đổi mới công tác quản trị nguồn

nhân lực, chứ không phải chỉ áp dụng các biện pháp có tính cách tình thế từ chỗ hy

sinh quyền lợi kinh tế cho quyền lợi người lao động đến chỗ hy sinh quyền lợi của

người lao động cho lợi nhuận của doanh nghiệp, hay chỉ làm tốt hơn cơ chế quản lý

nhân sự cũ đã lạc hậu, không còn phù hợp với tình hình mới trong giai đoạn chuyển đổi

kinh tế

1.4 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải

Trong những năm gần đây, khối dịch vụ giao nhận vận tải tại Việt Nam đã và đang

phát triển rất nhanh chóng, ban đầu từ một vài doanh nghiệp giao nhận đăng ký kinh

doanh cho đến tháng 12/2010 đã có khoảng 1.100 – 1.200 doanh nghiệp hoạt động từ

Nam, Trung, Bắc theo thống kê không đầy đủ từ Hiệp Hội Doanh nghiệp Dịch vụ

Logistics Việt Nam(VLA) và Cục Hàng Hải Việt Nam. Mặc dù phát triển ồ ạt về số

lượng nhưng các các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ này phần lớn là có quy mô hạ

tầng và nhân lực ở mức nhỏ hoặc rất nhỏ. Ngoại trừ vài chục doanh nghiệp có quy mô

tương đối lớn (từ 100-300 nhân viên), số còn lại trung bình từ 10-30 nhân viên, đặc

biệt tồn tại các công ty chỉ có từ 5-10 nhân viên. Các công ty cung ứng dịch vụ này có

các trang thiết bị, phương tiện, cơ sở hạ tầng nghèo nàn, các dịch vụ cung ứng chủ yếu

chỉ là mua bán cước tàu biển, cước máy bay, đại lý khai quan và dịch vụ xe vận tải,

một số khác có thực hiện dịch vụ kho vận nhưng không nhiều. Các hoạt động cung ứng

dịch vụ được thực hiện thiếu đồng bộ, và quy mô nhỏ, mức độ công nghệ chưa theo kịp

các nước đang phát triển khác trong khu vực Đông Nam Á như Thái Lan hoặc Trung

Quốc. Nguồn nhân lực của khu vực dịch vụ này được đào tạo từ nhiều nguồn khác

nhau, trong đó ở cấp bậc đại học, các trường đào tạo chuyên ngành này hoặc sát với

chuyên ngành phải kể đến là trường Đại Học Giao thông TP.HCM, trường Đại Học

Hàng Hải, Đại Học Ngoại thương, Đại Học Giao thông vận tải Hà Nội. Ngoài ra còn

một số nhân lực tốt nghiệp từ các ngành đào tạo khác của các trường Đại Học Kinh tế

hoặc Đại Học Ngoại ngữ. Theo thống kê của Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam

(VIFFAS), trong số hơn 800 công ty giao nhận vận tải tại nước ta, 70% là doanh

nghiệp tư nhân với quy mô nhỏ.

Tất cả đều có thể cung cấp các dịch vụ logistics đơn giản như khai báo hải quan,

vận tải hàng hóa bằng xe tải và container, nhưng hầu như chưa công ty nào có thể đảm

nhiệm toàn bộ chuỗi dịch vụ trọn gói cho khách hàng. Với doanh số hàng tỷ USD mỗi

năm, dịch vụ giao nhận vận tải đang hấp dẫn các nhà đầu tư nước ngoài với hoạt động

ngày càng sôi nổi khiến cho các công ty trong nước lại dần lép vế và yếu thế.

Trong bối cảnh doanh nghiệp nước ngoài đang tìm mọi cách khai thác thị trường thì

các doanh nghiệp trong nước lại chỉ biết cạnh tranh lẫn nhau trong hoạt động hạn hẹp,

không có giá trị gia tăng cao như vận tải đường bộ hoặc làm thuê cho các công ty nước

ngoài do thiếu vốn, nhân lực và công nghệ, cùng với đó là cơ sở vật chất và dịch vụ

hạn chế, các doanh nghiệp trong nước không những khó lòng cạnh tranh mà còn có

nguy cơ ngày càng phụ thuộc hoặc rơi vào tay các doanh nghiệp nước ngoài..

Không chỉ hạn chế về cơ sở vật chất, hầu hết các doanh nghiệp vẫn còn rối với bài

toán nguồn nhân lực cho ngành. Hiện Việt Nam có khoảng 1.000 doanh nghiệp tham

gia vào lĩnh vực này với khoảng 1 triệu lao động, trong đó, TP.HCM chiếm khoảng

40%. Song, nguồn cung cấp lao động cho ngành chỉ đáp ứng được khoảng 40% nhu

cầu.Thêm vào đó, trong số nhân lực hiện nay chỉ có khoảng 3% được đào tạo chuyên

nghiệp. Ông Trần Chí Dũng, Trưởng Ban đào tạo Viện Nghiên cứu & phát triển

Logistics Việt Nam, cho biết: "Khảo sát của Viện về chất lượng nhân lực năm 2012

cho thấy, thực trạng chung là 53,3% doanh nghiệp thiếu đội ngũ nhân viên có trình độ

chuyên môn và kiến thức về ngành, 30% doanh nghiệp phải đào tạo lại nhân viên trong

quá trình công tác và chỉ có 6,7% doanh nghiệp hài lòng với chuyên môn của nhân

viên. Điều này cho thấy nguồn nhân lực hiện có của ngành có chất lượng quá thấp".Tại

TPHCM, một báo cáo của Viện Phát triển TPHCM cũng cho thấy chỉ có 6,7% các

Giám đốc công ty Logistics hài lòng với chất lượng nhân lực của mình.

1.4.1 Điểm mạnh của nguồn nhân lực trong lĩnh vực giao nhận vận tải:

- Do xuất phát từ thực tiễn là thị trường dịch vụ logistics mới phát triển trong

những năm gần đây nên nguồn nhân lực có điểm mạnh tuyết đối là nguồn nhân lực trẻ,

năng động, ưa thích mạo hiểm và sẵn sàng chịu đựng thử thách cũng như rủi ro.

- Về mặt trình độ, phần lớn khối nhân viên văn phòng làm trong các đại lý giao

nhận đều tốt nghiệp Đại học, đây cũng là một thuận lợi cho việc phát triển nguồn nhân

lực cho khối dịch vụ này.

1.4.2 Điểm yếu của nguồn nhân lực trong lĩnh vực giao nhận vận tải:

- Nếu chỉ tính riêng các công ty thành viên của Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ

Logistics Việt Nam VLA (có đăng ký chính thức) thì tổng số nhân viên tính đến cuối

năm 2009 là khoảng 6000 người, ước tính thêm khoảng 4000 – 5000 người thực hiện

dịch vụ giao nhận vận tải chuyên nghiệp/bán chuyên nghiệp khác nhưng chưa tham gia

hiệp hội.

- Tính đến tháng 12 năm 2010 ở Việt Nam mới chỉ có trường ĐH Giao thông

TP.HCM là có đào tạo Cử nhân về Quản trị Logistics và Vận tải Đa phương thức. Cách

thức đào tạo chủ yếu được thực hiện thông qua các khóa học ngắn ngày tổ chức bởi các

Viện nghiên cứu, các Trung tâm đào tạo Logistics hoặc các chương trình đào tạo liên

kết với nước ngoài; hoặc do các công ty tự tổ chức đào tạo nhân lực cho mình.

- Về đội ngũ nhân viên nghiệp vụ văn phòng: là đội ngũ nhân viên chăm lo các

tác nghiệp giao dịch khách hàng. Đội ngũ này phần lớn đều tốt nghiệp đại học, trong số

đó đa số là từ các chuyên ngành gần với chuyên ngành logistics hoặc thậm chí không

liên quan nên phải tự nâng cao trình độ nghiệp vụ trong quá trình làm việc.

- Bàn về các nguyên nhân gây ra sự non kém của nguồn nhân lực khu vực này,

bên cạnh nguyên nhân chính là do thiếu hệ thống đào tạo bài bản về dịch vụ logistics ở

Việt Nam, cần phải kể thêm một số nguyên nhân khác trong đó có nguyên nhân do

chính các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ này gây ra. Các doanh nghiệp này thiếu chủ

động trong việc tiếp cận thị trường lao động (ít công khai nhu cầu tuyển dụng, ít tham

gia các ngày hội việc làm, không biết đối tượng tuyển dụng chính ở đâu), chưa có kế

hoạch tuyển dụng định kỳ và lâu dài mà thường chỉ tuyển dụng khi nào cần và chỉ giải

quyết yêu cầu trước mắt hơn là kế hoạch phát triển lâu dài, yêu cầu công việc chưa rõ

và chưa đặt yếu tố chuyên môn lên hàng đầu (thường bị chi phối bới yếu tố quen biết

hơn là ưu tiên chọn người giỏi, tốt nghiệp từ các đại học lớn), chưa có chế độ lương

thưởng, đãi ngộ phù hợp và chuẩn hóa (mô tả công việc không rõ ràng nên không đảm

bảo công bằng trong đãi ngộ, thiếu quy trình đào tạo, tăng lương và đảm bảo phúc lợi

lâu dài). Như vậy khiến người lao động không có động lực thúc đẩy để trau dồi chuyên

môn trình độ và kỹ năng làm việc của bản thân để trở nên chuyên nghiệp hơn.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị NNL như

khái niệm, đặc trưng, chức năng, lợi ích & các thành phần của quản trị NNL. Theo đó,

dựa trên lý thuyết về các thành phần của quản trị NNL (hoạch định quản trị NNL; phân

tích & thiết kế công việc; tuyển dụng; đánh giá nhân viên; đào tạo & phát triển; thù

lao) đã trình bày, tác giả sẽtiến hành khảo sát thực trạng quản trị NNL tại Công ty

TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn.

Chương này cũng đã giới thiệu những đặc điểm cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

tại các đại lý giao nhận vận tải trên địa bàn TP.HCM, những điểm mạnh, điểm yếu nói

chung … Trên cơ sở các lý thuyết trình bày ở trên, trong chương tiếp theo, tác giả sẽ

trình bày thực trạng quản trị NNL tại công ty, những ưu khuyết điểm của từng thành

phần của quản trị NNL để từ đó đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm hoàn thiện quản

trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp này.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN

2.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài

• Tên chính thức: CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN

gòn:

• Tên giao dịch: SAIGON TRANS SERVICES CO.,LTD

• Địa chỉ: 45Đinh Tiên Hoàng, Phường Bến Nghé, Quận 1, Thành Phố Hồ Chí Minh

• Điện thoại: 08 – 38233068/9 Fax: 08 - 38233070-

• Giám đốc/Chủ sở hữu: Phạm Thị Thùy Linh

• Giấy phép kinh doanh: 4102001961 . Ngày cấp: 18/08/2000

• Mã số thuế: 0302070998

• Ngành nghề hoạt động: dịch vụ vận tải & giao nhận hàng hóa

SÀI GÒN

GIÁM ĐỐC

Phòngnhập khẩu

Phònglogistics

Phòngnhân sự

2.1.1 Cơ cấu tổ chức của công ty:

Phòng kế toán

Phòng xuất khẩu

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty

2.1.2 Tình hình sử dụng lao động tại công ty:

 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính:

Số liệu thu được từ phòng nhân sự của công ty (đến cuối tháng 6 năm 2013) về

nguồn lao động theo giới tính của công ty được thống kê như sau:

Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

Số lượng Phần trăm (%)

Nam 16 30.8

Nữ 36 69.2

Tổng cộng 52 100

Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

Nam Nữ

31%

69%

(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty, tháng 7 năm 2013)

Hình 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

Số liệu ở bảng 2.1 & hình 2.1 cho thấy hiện tại, lao động nữ chiếm tỉ lệ cao hơn.

Điều này cũng có thể dễ lý giải vì đặc thù của ngành giao nhận vận tải chủ yếu là công

việc giấy tờ, chứng từ; chỉ có một phần công việc logistics là cần các nhân viên di

chuyển thường xuyên bên ngoài. Với tính chất công việc như vậy thì sự khéo léo, cẩn

thận, tỉ mỉ của lao động nữ thì rất cần thiết.Do vậy, dù công ty có số lượng lao động nữ

có tỷ trọng gấp đôi lao động nam nhưng tỷ lệ này là hoàn toàn hợp lý theo đặc thù công

việc.

 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi:

Số lượng

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi

Phần trăm (%)

Từ 18 – 25 tuổi 22 42.3

Từ 26 – 35 tuổi 21 40.4

Từ 36 – 45 tuổi 9 17.3

Tổng cộng 52 100

Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi

Từ 18 - 25 tuổi

Từ 26 - 35 tuổi

Từ 36 - 45 tuổi

17%

42%

41%

(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty, tháng 7 năm 2013)

Hình 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi

Theo số liệu thu được từ công ty đến giữa năm 2013& thống kê như trên bảng 2.2 &

hình 2.2 cho thấy hơn 80% nguồn nhân lực của công ty nằm trong độ tuổi từ 18 đến 35

tuổi. Đây có thể được xem là độ tuổi mà nguồn lao động đã có thể có đủ độ chín về

kiến thức, kinh nghiệm & sức khỏe để phục vụ tốt nhất cho công ty.

17% cũng là một tỷ lệ tương đối đối với các lao động đang trong độ tuổi từ 36 đến

45 tuổi. Đây là lứa tuổi mà các anh chị đã có rất nhiều kinh nghiệm, công ty rất cần

tranh thủ sự đóng góp & tiếp thu kinh nghiệp của họ, đồng thời để các lao động trẻ có

thể học hỏi, kế thừ & phát huy tốt công việc từ các kinh nghiệm đó.

 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn:

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn

Số lượng Phần trăm (%)

Phổ thông trung học 2 3.8

Cao đẳng, đại học 48 94.2

Trên đại học 1 1.9

Tổng cộng 52 100

Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn

Phổ thông trung học

Cao đẳng, đại học

Trên đại học

94%

(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty, tháng 7 năm 2013)

Hình 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn

Lao động có trình độ cao đẳng, đại học chiếm đến 94% nguồn nhân lực hiện có của

công ty. Đây có thể được xem là điểm mạnh của công ty. Với trình độ này, nguồn lao

động có ưu thế là dễ tiếp thu & chọn lọc những cái hay, cái mới để phục vụ cho nhu

cầu công việc. Hơn nữa, nguồn nhân lực này cótrình độ ngoại ngữ cơ bản, có thể phục

vụ tốt cho công việc vì nhu cầu công việc của các đại lý giao nhận vận tải là không chỉ

làm việc với các đối tác trong nước mà còn phải làm việc với các đại lý nước ngoài.

 Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc:

Theo số liệu thu được từ phòng nhân sự của công ty, số lượng lao động có thời gian

làm việc tại công ty từ 1 đến dưới 5 năm có tỷ lệ cao nhất. Tuy nhiên, số lượng lao

động có thời gian làm việc tại công ty từ 5 năm đến dưới 10 năm cũng chiếm tỷ lệ khác

cao (32.7%). Tuy nhiên, chưa thể khẳng định các lao động này gắn bó lâu dài với công

ty là vì hài lòng với công ty hay vì một lý do nào khác, cần phải có sự xem xét cụ thể

hơn về thực trạng từng thành phần của hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty.

Số lượng lao động có thời gian làm việc dưới 1 năm chiếm tỷ trọng không nhiều.

Theo thống kê từ phòng nhân sự, các lao động này chủ yếu là các bạn vừa tốt nghiệp

Cao đẳng, đại học & được nhận vào làm tại công ty.

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc

Số lượng Phần trăm (%)

Dưới 1 năm 8 15.4

Từ 1 – dưới 5 năm 21 40.4

Từ 5 năm – dưới 10 năm 17 32.7

Trên 10 năm 6 11.5

Tổng cộng 52 100

(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty, tháng 7 năm 2013)

Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc

Dưới 1 năm Từ 1 - dưới 5 năm Từ 5 - dưới 10 năm Trên 10 năm

13%

15%

33%

40%

Hình 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc

2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương

mại Dịch vụ vận chuyển Sài Gòn

Thực trạng quản trị NNL tại công ty được khảo sát bằng phương pháp định tính

thông qua thảo luận nhóm chuyên gia. Các chuyên gia được lựa chọn thảo luận là các

anh/chị phụ trách quản trị NNL của công ty (phụ lục 2). Từ kết quả thảo luận nhóm,

thực trạng các thành phần quản trị NNL hiện tại của công ty được tổng kết như sau:

2.2.1 Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực tại công ty:

Trong dài hạn, Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam cho rằng các

doanh nghiệp cần có kế hoạch nguồn lực cụ thể bắt đầu từ xây dựng kế hoạch tuyển

dụng sớm và định kỳ nhằm tuyển dụng được người có năng lực (ví dụ nhận sinh viên

năm cuối đúng chuyên ngành hoặc chuyên ngành gần vào thực tập tại để có nhiều sự

lựa chọn về nhân sự). Đào tạo và tái đào tạo nguồn lực hiện có, thu hút lao động có

trình độ chuyên ngành liên quan, cập nhật thường xuyên kỹ thuật mới trong nghiệp vụ

giao nhận vận tải quốc tế.Muốn có các nhân lực giỏi, các công ty dịch vụ logistics lớn

cần có chương trình hỗ trợ sinh viên thực tập để hấp dẫn sinh viên vào công ty mình từ

đó tăng cơ hội lựa chọn người giỏi. Các doanh nghiệp dịch vụ nên tổ chức luân chuyển

nhân viên. Luân chuyển nhân viên sẽ giúp cho nhân viên có cái nhìn toàn diện về công

việc ở công ty, giảm bớt sự nhàm chán, tăng cường sự giao lưu và cũng giúp chia sẻ và

học tập kinh nghiệm toàn công ty.

Định hướng ngành là vậy nhưng không dễ thực hiện. Cụ thể, công tác hoạch định

nguồn lực của công ty hiện nay chưa dự báo được nguồn nhânlực theo sự phát triển của

công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế ở việc thiếu đâu tuyển đó.Qua thảo luận, các anh

chị phụ trách nhân sự cho biết, sở dĩ công ty chưa dự báo nguồn nhân lực trong dài hạn

vì tình hình kinh doanh của công ty hiện tại đang trong giai đoạn khó khăn, lãnh đạo

muốn duy trì ổn định nguồn nhân sự hiện tại, chưa có kế hoạch mở rộng hoạt động sản

xuất kinh doanh trong tương lai. Do đó, công ty không có ý định tiếp cận với các

nguồn lực tiềm năng như các sinh viên sắp tốt nghiệp hay đăng ký định kỳ với các

công ty săn đầu người có uy tín.

Bên cạnh đó, Phòng nhân sự cũng chưa chú ý đến việc phối hợp với các phòng ban

khác trong việc hoạch định nguồn nhân lực cho công ty. Các phòng ban khi chỉ báo

cho phòng nhân sự khi có sự thay đổi về người, từ đó phòng nhân sự báo lên Giám đốc

rồi tiến hành tuyển dụng. Tức là chỉ tuyển dụng khi cần mà không hoạch định trước.

Bảng 2.5: Tình hình nhân sự tại công ty qua các năm gần đây ((Đơn vị tính: người)

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Bộ phận nhập khẩu 15 16 17

Bộ phận xuất khẩu 20 20 21

Bộ phận logistics 4 3 6

Bộ phận nhân sự 4 4 4

Bộ phận kế toán 3 3 4

Tổng cộng 46 46 52

(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty, tháng 7 năm 2013)

2.2.2 Thực trạng phân tích & xác định công việc:

Phân tích công việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công

việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị NNL. Theo đánh giá của

phòng nhân sự &qua thảo luận tay đôi với các anh chị nhân viên trong công ty, mọi

người đều đồng tình cho rằng công việc của từng vị trí đều được xác định cụ thể. Mọi

lao động trong công ty đều hiểu & biết chính xác mình phải làm những gì, yêu cầu

công việc cần đạt được là gì. Tuy nhiên, theo phản ánh chung, tất cả những yêu cầu,

tiêu chuẩn của từng vị trí chưa được chuẩn hóa thành văn bản cụ thể mà chủ yếu là qua

“truyền miệng” từ cấp trên xuống. Đây là một nhược điểm cần phải khắc phục.

Tuy nhân viên hiểu rõ tiêu chuẩn công việc cần phải hoàn thành của mình nhưng

theo đánh giá của phòng nhân sự, quyền hạn & nhiệm vụ, trách nhiệm gắn với công

việc thì lại chưa được làm rõ. Chẳng hạn, nhân viên chỉ hiểu rõ nhiệm vụ mình cần làm

là gì, nhưng lại chưa được gắn trách nhiệm rõ ràng mà chỉ trông đợi vào sự tự giác làm

việc của nhân viên.Không chỉ trách nhiệm mà ngay cả quyền hạn để thực hiện công

việc của nhân viên cũng còn rất hạn chế. Trong suốt quá trình thực hiện công việc, khi

có bất kỳ vấn đề gì phát sinh dù lớn hay nhỏ, nhân viên luôn phải hỏi ý kiến của trưởng

phòng và chờ giải quyết. Việc này có thể phù hợp với những vấn đề có tầm quan trọng

cao, còn những vấn đề phát sinh nhỏ lẽ, cần giải quyết ngay, tránh làm mất thời gian

của khách hàng thì lại không phù hợp lắm.

Bên cạnh nhược điểm, một ưu điểm cần nhắc đến là tính chất công việc của các vị

trí trong cùng một phòng ban thì tương đối giống nhau nên các anh chị có thể hỗ trợ,

giúp đỡ nhau khi cần thiết. Đây là một điểm khá tốt khi các vị trí có thể hiểu & đảm

nhận công việc của nhau khi cần thiếtvà giúp đa dạng hóa khả năng làm việc.

Có thể đánh giá ưu nhược điểm của hoạt động phân tích, xác định công việc tại công

ty như sau:

 Ưu điểm: công việc của từng vị trí được xác định cụ thể. Tính chất công

việc của từng nhân viên trong cùng phòng ban là tương đồng nên có thể hỗ trợ nhau

khi cần thiết.

 Nhược điểm: quyền hạn & trách nhiệm của nhân viên chưa được xác định rõ

ràng.

2.2.3 Tình hình tuyển dụng tại công ty:

Qua thảo luận, tình hình tuyển dụng của công ty chủ yếu là thiếu đâu tuyển đó. Cụ

thể tình hình tuyển dụng của công ty những năm gần đây được thống kê ở bảng sau:

Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng tại công ty qua các năm

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Bộ phận nhập khẩu 1 2

Bộ phận xuất khẩu 2 1

Bộ phận logistics 1 3

Bộ phận nhân sự

Bộ phận kế toán 2 1

(Đơn vị tính: người)

(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty, tháng 7 năm 2013)

Theo nhận xét của các anh chị phụ trách tuyển dụng tại công ty, thông tin tuyển

dụng của công ty không được phổ biến rộng rãi, việc tuyển chọn nhân viên còn khép

kín, độ “mở” rất hạn chế, chủ yếu là qua giới thiệu với quy trình giản đơn. Chẳng hạn.

trong các năm từ 2010 đến 2012, bộ phận nhập khẩu tuyển dụng thêm 3 nhân viên thì

cả 3 nhân viên này đều do sự giới thiệu từ các nhân viên tiền nhiệm; qua phỏng vấn sơ

bộ thì công ty đã đồng ý tuyển dụng. Thêm vào đó, các tiêu chí tuyển dụng chỉ mang

tính hình thức chứ chưa thực sự phù hợp với tiêu chuẩn công việc. Do vậy dẫn đến tình

trạng nhân sự mới dù đáp ứng được một số yêu cầu về bằng cấp, trình độ chuyên môn

& kinh nghiệm nhưng công ty cũng phải mất rất nhiều thời gian để đào tạo lại cho phù

hợp với yêu cầu công việc.

Việc tuyển dụng của công ty lại ưu tiên cho sự giới thiệu từ các nhân sự hiện đang

làm việc tại công ty nên cũng có những ưu nhược điểm nhất định:

 Ưu điểm: dễ nắm bắt & xác định lý lịch ứng viên, có cảm giác gần gũi, dễ

trao đổi hơn.

 Nhược điểm: người quen chưa chắc là người phù hợp nhưng vì sự cả nể mà

công ty lại nhận vào trong khi người đó chưa thật sự thích hợp nhất cho công việc. Hơn

nữa, tuyển dụng qua hình thức này thường làm cho công ty không có nhiều lựa chọn,

mất đi cơ hội so sánh, lựa chọn các ứng viên thật sự tốt cho vị trí tuyển dụng.

Về tiêu chuẩn tuyển dụng, công ty cũng chưa có một bảng quy định cụ thể cho từng

vị trí cần tuyển. Công ty chủ yếu tuyển các ứng viên có trình độ ngoại ngữ cơ bản, có

thể giao tiếp được & có sự hiểu biết chút ít về ngành giao nhận vận tải, chưa có một

bảng tiêu chuẩn cụ thể dẫn đến các ứng viên khi được lựa chọn thường hay bỡ ngỡ và

phải mất nhiều thời gian để học tập & đáp ứng yêu cầu công việc.

Đôi khi, vì tính chất cấp bách tại thời điểm tuyển dụng mà công ty không có nhiều

sự lựa chọn, buộc phải chọn các ứng viên hoàn toàn chưa có kinh nghiệm cho vị trí

tuyển dụng. Điều này làm công ty phải mất nhiều thời gian & công sức hơn để đào tạo

cho phù hợp với công việc.Chẳng hạn, trong năm 2010, do lượng hàng xuất khẩu qua

công ty tăng nhiều, công ty đã tiến hành tuyển dụng 2 nhân viên cho bộ phận này. Tuy

nhiên, chỉ có 1 nhân viên là đã có kinh nghiệm thực tế trong ngành vì đã từng làm vị trí

tương tự tại công ty khác. Còn nhân viên còn lại thì được chuyển sang từ một công ty

chuyên về xây dựng, chưa từng có kinh nghiệm trong ngành, chỉ đáp ứng được yêu cầu

về trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp & làm việc với khách hàng.

Có thể đánh giá tình hình sơ bộ về hoạt động tuyển dụng tại công ty như sau:

 Ưu điểm:do quy trình tuyển dụng đơn giản, chủ yếu là qua giới thiệu nên

tiết kiệm được thời gian & chi phí.

 Nhược điểm: hạn chế nguồn ứng viên do không quảng cáo tuyển dụng rộng

rãi; chưa có quy định cụ thể về tiêu chuẩn ứng viên cho từng vị trí

2.2.4 Thực trạngđánh giá thành tích của nhân viên:

Theo phòng nhân sự, việc đánh giá nhân viên tại công ty còn mang tính chủ quan

của lãnh đạo, chưa có những tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, có thể dẫn đến đánh giá thiếu

công bằng, gây mâu thuẫn nội bộ. Đặc biệt là kết quả đánh giá gắn liền với chính sách

tăng lương hàng năm. Thực tế đang diễn ra tại công ty đó là, khi đến kỳ tăng lương

hàng năm, Giám đốc công ty sẽ họp riêng với các Trưởng phòng, nghe đánh giá của

Trưởng phòng về cấp dưới, từ đó định mức tăng lương sẽ được đưa ra cho từng nhân

viên cụ thể. Công ty không hề có một bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên. Chính vì

vậy, việc đánh giá nhân viên phụ thuộc rất nhiểu vào ý kiến chủ quan của các Trưởng

phòng, mà ý kiến này có thể bị chi phối bởi nhiều yếu tố, do đó chắc chắn sự không

công bằng hoàn toàn có thể xảy ra. Thống kê tình hình tăng lương như sau:

Bảng 2.7: Thống kê tình hình tăng lương tại công ty (Đơn vị tính: %)

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

Bộ phận nhập khẩu 10% 10% 5% – 20%

Bộ phận xuất khẩu 20% 10% 10 – 20%

Bộ phận logistics 10% 10% 10%

Bộ phận nhân sự 10% 10% 10%

Bộ phận kế toán 10% 10% 10%

(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty, tháng 7 năm 2013)

Theo thống kê trên, tình hình tăng lương tại công ty năm 2012 có sự không đồng

nhất ở hai bộ phận xuất khẩu & nhập khẩu. Trong đó, nhân viên được tăng lương cao

nhất tại bộ phận nhập khẩu là 20% (2 nhân viên), thấp nhất là 5% (5 nhân viên). Còn

lại đa phần đều được tăng 10%. Theo quy định tại công ty, các nhân viên không được

tiết lộ mức lương cũng như mức tăng lương hàng năm. Tuy không biết cụ thể mức tăng

lương của nhau nhưng qua thảo luận tay đôi, hầu hết các nhân viên đều biết mức tăng

lương là không đều nhau. Người được tăng ít thì tỏ ra khá bất mãn vì việc đánh giá

tăng lương hoàn toàn phụ thuộc vào nhận xét chủ quan của trưởng phòng, họ cho rằng

họ xứng đáng được tăng lương nhiều hơn. Do đó, nếu công ty có văn bản về các tiêu

chí xét tăng lương cụ thể, những yêu cầu nào nhân viên cần đạt được, đạt được các yêu

cầu nào thì được tăng lương với mức nào … thì sẽ tránh được trường hợp này.

Hoặc là các Trưởng phòng có thể đánh giá như nhau cho tất cả nhân viên, dẫn đến

tình trạng các nhân viên được tăng lương như nhau (theo thống kê tình hình tăng lương

năm 2010 & 2011 tại công ty). Điều này sẽ gây ức chế cho các nhân viên thật sự cố

gắng & tâm huyết với công việc, từ đó họ sẽ không tập trung cố gắng nhiều cho công

việc nữa.

Một thực tế đang diễn ra tại công ty đó là bộ phận xuất khẩu luôn được tăng lương

với tỷ lệ cao hơn các bộ phận khác (theo thống kê ở bảng 2.7). Qua trao đổi với phòng

nhân sự, sở dĩ có trường hợp này là vì trưởng bộ phận xuất khẩu có “tiếng nói” hơn với

Giám đốc. Quan điểm này cũng nhận được sự đồng tình từ các bộ phận khác. Do đó,

dù không nói ra nhưng ai cũng bất mãn với vấn đề này.

Công ty chưa có một hệ thống để đánh giá nhân viên để nâng cao ý thức & sự cố

gắng của họ do đó chưa làm bật lên được sự khác biệt giữa người làm tốt & người làm

chưa tốt.Công ty cũng chưa thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá cũng như chưa

vạch ra được các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ

tiêu mới cho nhân viên.Nếu nhân viên bất mãn với việc đánh giá của cấp trên, muốn

thảo luận trực tiếp với Giám đốc thì rất khó vì Giám đốc không có mặt thường xuyên

tại văn phòng, còn nếu phản ánh với Trưởng bộ phận thì cũng không được vì chính

Trưởng bộ phận là người đánh giá thành tích làm việc với Giám đốc. Do đó, cứ đến kỳ

tăng lương hàng năm thì tình trạng bất mãn trong nhân viên lại xuất hiện.

Ưu nhược điểm về hoạt động đánh giá nhân viên của công ty được đúc kết như sau:

 Ưu điểm: không tốn nhiều thời gian & công sức

 Nhược điểm: chưa huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công

tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Các trưởng phòng

ban khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thường rất cảm tính, dựa

vào kinh nghiệm chủ quan là chính.

2.2.5 Thực trạng đào tạo & phát triển:

Theo kết quả điều tra của Viện Nghiên cứu và Phát triển của Trường Đại học Kinh

tế quốc dân, có tới 80,26% nhân lực trong các công ty giao nhận vận tải được đào tạo

thông qua các công việc hàng ngày, 23,6% lao động tham gia các khóa đào tạo trong

nước, 6,9% lao động được đào tạo thông qua các chuyên gia nước ngoài đến VN đào

tạo; 3,9% tham gia các khóa đào tạo ở nước ngoài. Tuy nhiên, đa phần các khóa đào

tạo này đều do nhân viên tự đăng ký học chứ các công ty chưa chủ động bỏ chi phí cho

nhân viên tham gia các khóa học này.

Cũng như đa phần các công ty giao nhận vận tải khác, Công ty TNHH Thương mại

Dịch vụ Vận chuyển Sài Gòn hoàn toàn không có một chính sách huấn luyện, đào tạo

cho nhân viên. Công ty cũng không hề có một nguồn kinh phí dành riêng cho đào tạo.

Có chăng chỉ là cho nhân viên theo học những khóa học miễn phí do cơ quan Hải quan

hay các cơ quan có liên quan trong ngành tổ chức. Mỗi nhân viên vào công ty làm việc

nếu muốn nâng cao trình độ hay học hỏi sâu hơn đều phải tự học bên ngoài.Từ lúc

thành lập cho đến hiện tại, công ty chỉ mới bỏ chi phí 6.000.000 đồng cho 2 nhân viên

thuộc bộ phận logistics theo học một lớp chuyên sâu do Hải quan tổ chức do tính chất

bắt buộc theo yêu cầu Hải quan.

Hiện tại, hoạt động đào tạo của công ty chỉ dừng lại ở mức đào tạo tại chỗ, nghĩa là

nhân viên cũ chỉ việc cho nhân viên mới, huấn luyện các kỹ năng, các kinh nghiệm cần

thiết cho công việc. Trên cơ sở đó, nhân viên mới tự học hỏi thêm thông qua quá trình

làm việc. Tuy nhiên, thời gian đào tạo tại chỗ này rất ngắn. Chẳng hạn như năm 2012,

công ty tuyển dụng thêm 3 vị trí cho bộ phận logistics nhưng chỉ có 1 nhân viên hướng

dẫn công việc cho cả 3 để làm quen sơ bộ với công việc. Sau đó, các nhân viên này

phải tự hoàn thiện, học hỏi & thích nghi dần với công việc. Bên cạnh đó, không phải ai

cũng có khả năng đào tạo nên việc đào tạo theo hình thức chỉ việc từ người cũ sang

người mới không phải lúc nào cũng đem lạihiệu quả.

Theo đánh giá của phòng Nhân sự, do không được đào tạo chuyên sâu, hầu hết nhân

viên chưa có sự hiểu biết cặn kẽ về công việc của mình. Đa phần nhân viên chỉ hiểu

biết về phần giấy tờ, thủ tục cần thiết chứ chưa có sự hiểu biết tận tường do chưa được

đào tạo thông qua thực tế.Chẳng hạn, đôi lúc khách hàng hỏi thêm về các thủ tục Hải

quan hay các kinh nghiệm kê khai Hải quan thì các nhân viên tại văn phòng không thể

giải đáp. Qua thảo luận tay đôi, các anh chị nhân viên cũng thừa nhận rằng, bản thân

mình chỉ hiểu rõ về công việc giấy tờ mà mình làm hằng ngày. Còn nếu hỏi thêm về

các thủ tục hay các quy định có liên quan từ các Cảng vụ hay Hải quan thì họ hoàn

toàn không nắm rõ.

Qua đó, có thể thấy tình hình huấn luyện, đào tạo nhân viên của công ty có những

ưu nhược điểm sau:

 Ưu điểm: nhân viên cũ “cầm tay chỉ việc” cho nhân viên mới nên dễ tạo sự

thoải mái, gần gũi

 Nhược điểm: nhân viên không được đào tạo chuyên sâu. Công ty không có

những chương trình đào tạo định kỳ.

2.2.6 Thực trạng trả công lao động (thù lao & đãi ngộ):

Ngành logistics là ngành dịch vụ, có tầm hoạt động rộng ở mức độ toàn cầu nên cần

sự cẩn thận, cần cù, chịu khó, biết nhìn rộng để bao quát mọi vấn đề. Khó khăn trong

nghề cũng tùy thuộc vào từng khâu, từng công việc, ví dụ: khâu chứng từ áp lực về thời

gian hoàn thành, về áp dụng các quy định mới trong quá trình xuất nhập khẩu hay vận

chuyển; khâu hiện trường áp lực về sự minh bạch khi đi làm hàng; khâu đại lý áp lực

về chênh lệch múi giờ, về khác biệt văn hóa…”.Do đó, mức lương cho từng vị trí là

khác nhau. Theo thống kê sơ bộ của VLA năm 2012, lao động làm ở vị trí nhân viên

lương dao động trong khoảng 300 USD trở lên, còn ở cấp điều hành (trưởng phòng)

lương trong khoảng 1.000 USD trở lên, chưa kể các khoản phụ cấp, thưởng (nếu có)

Hiện nay, ở công ty TNHH Thương mại Dịch vụ vận chuyển Sài Gòn, hệ thống

lương của công ty đang chi trả cho nhân viên hoàn toàn là lương cứng, nghĩa là nhân

viên chỉ nhận một khoản lương cố định hàng tháng và khoản thưởng vào giữa năm

(thưởng nửa tháng lương) & cuối năm (thưởng 1 tháng lương) và được tăng lương

hàng năm; hoàn toàn không có một khoản phụ cấp nào thêm hay những khoản thưởng

nóng để kích thích sáng kiến của nhân viên và cũng không có hình thức trừ lương nếu

nhân viên không hoàn thành tốt nhiệm vụ. Theo thông tin từ phòng nhân sự, mức

lương cho cấp bậc nhân viên hiện tại dao động từ 300 – 500 USD (tùy thuộc vào thâm

niên), mức lương cho các Trưởng phòng là từ 1000 – 1500 USD.

Tuy nhiên, hệ thống lương hiện nay của nhân viên chủ yếu được trả dựa trên thời

gian làm việc chứ chưa dựa trên năng lực thật sự. Dù cho nhân viên mới vào làm có

thật sự có năng lực đi nữa thì cũng sẽ chỉ nhận được mức lương dành cho nhân viên

mới và mức tăng hằng năm thì cũng thấp hơn các nhân viên lâu năm trong công ty.

Mặc dù lý giải điều này, công ty có thể cho rằng đó là do công ty trả theo thâm niên.

Nhưng nếu nhân viên lâu năm mà làm việc không hiệu quả bằng nhân viên mới, mà lại

được trả mức lương quá chênh lệch thì sẽ gây nhiều ức chế cho các nhân viên mới vào

làm nhưng có năng lực thật sự.

Không chỉ về lương mà ngay cả các vấn đề khác về phụ cấp, đãi ngộ tại công ty,

theo đánh giá của phòng Nhân sự là cũng chưa thỏa đáng. Các chính sách vể ngày nghỉ

phép, bảo hiểm, khám sức khỏe định kỳ… đều chưa rõ ràng hoặc hoàn toàn không

có.Mặc dù trong hợp đồng lao động luôn nêu rõ mỗi nhân viên chính thức đều có 12

ngày nghỉ phép hàng năm (ngoài những ngày nghỉ theo quy định nhà nước)nhưng thực

tế, khi xin nghỉ phép, các nhân viên bộ phận hàng nhập thường gặp nhiều khó khăn,

trong khi các nhân viên bộ phận khác thì dễ dàng hơn.Có thể lý giải vấn đề này là do

trưởng bộ phận hàng nhập khá khắt khe khi nhân viên xin nghỉ, nhân viên phải nêu rõ

lý do và phải giải thích rất nhiều thì mới được chấp nhận. Nhưng trước khi nghỉ thì

phải ở lại làm thêm giờ cho đến khi hết việc. Tình trạng này gây bất mãn rất nhiều cho

nhân viên, và đã kéo dài từ nhiều năm nay nhưng lại không được lãnh đạo giải quyết.

Công ty cũng không hề có chính sách cho nhân viên khám sức khỏe định kỳ cũng

như các chế độ khác nếu nhân viên làm thêm giờ. Thông thường, bộ phận hàng xuất

thường xuyên phải làm thêm giờ do công việc khá nhiều (dù đã tuyển thêm nhân viên)

nhưng công ty không có chính sách như lương làm thêm giờ hay phụ cấp tiền ăn cho

nhân viên…

Từ các phân tích trên, có thể tóm tắt ưu nhược điểm của thực trạng trả công lao

động tại công ty như sau:

 Ưu điểm: nhân viên có thể yên tâm làm việc vì được hưởng lương cố định

hàng tháng, không bị trừ lương cho dù có không hoàn thành tốt công việc; được tăng

lương hàng năm.

Nhược điểm: các vấn đề về phụ cấp, đãi ngộ… chưa rõ ràng 

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương này, dựa trên các dữ liệu thứ cấp & thông quan thảo luận với các

anh/chị phụ trách nhân sự về các thành phần của quản trị NNL, thảo luận tay đôi với

các nhân viên,tác giả đã phân tích thực trạng công tác quản trị NNL tại công ty TNHH

Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài Gòn trên các mặt: hoạch định NNL; phân tích &

thiết kế công việc; tuyển dụng; đánh giá nhân viên; đào tạo & phát triển; thù lao…

Mục đích của việc phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL của công

ty nhằm chỉ ra những ưu nhược điểm của từng thành phần của quản trị NNL.Từ đó đề

ra các giải pháp hoàn thiện công tác này. Và như vậy các giải pháp nhằm khắc phục

các điểm yếu và hoàn thiện công tác quản trị NNL tại công ty sẽ là nội dung chính yếu

mà Chương 3 của Luận văn sẽ trình bày.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH

VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN

3.1 Quan điểm & định hướng quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao

nhận vận tải trên địa bàn TP.HCM

So với thời kỳ trước khi gia nhập WTO, ngành dịch vụ giao nhận, logistics Việt

Nam đã có bước trưởng thành đáng kể về số lượng các doanh nghiệp tham gia cũng

như tính chuyên nghiệp của những nhà cung cấp dịch vụ. Đã có ý kiến cho rằng sức

cạnh tranh của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ giao nhận, logistics Việt Nam qua

hội nhập ngày càng được nâng lên, vì thực tế các “đại gia logistics” trên thế giới đã

xuất hiện đông đủ, thậm chí trước cả khi Việt Nam gia nhập WTO bằng cách này hay

cách khác! Còn nói rằng các doanh nghiệp giao nhận, logistics Việt Nam chỉ là người

làm công, nhường sân chơi chọ bạn, điều này cũng chưa thật sự đầy đủ và công bằng vì

như chúng ta biết chuỗi dịch vụ logistics (đặc biệt logistics toàn cầu) sẽ không thể do

một doanh nghiệp có thể tiến hành mà phải thông qua việc phân công và hợp tác tùy

năng lực và lợi thế của các thành viên trong chuỗi. Đành rằng so với các ưu thế về

năng lực, vốn, mạng lưới, tính chuyên nghiệp… của các doanh nghiệp nước ngoài, các

doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều khoảng cách và thách thức, nhưng đó chỉ là vấn đề

thời gian. Thực tế qua 6 năm gia nhập WTO, đặc biệt trong những thời kỳ khó khăn

như năm 2012 vừa qua, đại đa số các doanh nghiệp trong ngành đã năng động, linh

hoạt ứng phó với tình hình và trụ vững; theo số liệu khảo sát trong hội viên của VLA

(Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam), số doanh nghiệp ngưng hoạt

động, giải thể với tỉ lệ 2-3%, thấp hơn so với các ngành khác.

Các chuyên gia trong ngành cho rằng, những nhân tố cần cho ngành giao nhận,

logistics đó là trang thiết bị, thủ tục, công nghệ IT, luật lệ và nhân sự (hay còn gọi là

phần cứng). Tuy nhiên, chỉ khi nguồn nhân lực được trang bị đầy đủ kiến thức nền

tảng, có hệ thống, theo chuẩn nghề quốc tếthì nguồn nhân lực lúc này mới được xem là

“phần mềm” của ngành; một điều kiện đủ để tạo sức bật, phát triễn bền vững. Và đây

chính là nhân tố đang thiếu hụt trầm trọng. Hiện Việt Nam có khoảng 1.000 doanh

nghiệp tham gia vào lĩnh vực logistics với khoảng 1 triệu lao động, song nguồn cung

cấp lao động chỉ đáp ứng được khoảng 30% nhu cầu.Theo Viện Nghiên cứu và phát

triển logistics (MIL), trong 3 năm tới, các doanh nghiệp giao nhận vận tải, logistics cần

thêm khoảng 18.000 lao động. Thiếu nhân lực đã đành, trong số nhân lực hiện nay chỉ

có khoảng 3% được đào tạo chuyên nghiệp. Khảo sát của MIL về chất lượng nhân lực

logistics cho thấy, thực trạng chung là 53,3% doanh nghiệp thiếu đội ngũ nhân viên có

trình độ chuyên môn và kiến thức về logistics, 30% doanh nghiệp phải đào tạo lại nhân

viên trong quá trình công tác và chỉ có 6,7% doanh nghiệp hài lòng với chuyên môn

của nhân viên.

Về định hướng phát triển nguồn nhân lực cho ngành logistics theo quan điểm của

VLA là phát triển theo hướng chính quy, chuyên nghiệp và kế hoạch phát triển dài hạn

và cả ngắn hạn.

Trong chiến lược dài hạn, hiệp hội đề nghị Chính phủ và các cơ quan chức năng tài

trợ, hỗ trợ, quan tâm trong xây dựng và hoạch định chính sách có định hướng, liên

quan đến ngành. Thực hiện các văn bản dưới luật nhằm hiện thực hóa Bộ luật thương

mại, chương về logistics. Đề nghị mở các bộ môn và khoa logistics trong các trường

đại học, cao đẳng kinh tế ngoại thương. Tìm kiếm các nguồn tài trợ trong nước và quốc

tế cho các chương trình đào tạo ngắn hạn trong và ngoài nước.

Về ngắn hạn các công ty, doanh nghiệp có thể thông báo cho Hiệp hội về nhu cầu

đào tạo, các lĩnh vực quan tâm cũng như mời các chuyên gia kinh nghiệm đào tạo nội

bộ doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện nay đang có kế hoạch đầu tư con người để

đảm bảo cạnh tranh thắng lợi và cung cấp dịch vụ có hàm lượng chất xám cao hơn.

Đào tạo và chuyên môn hóa lực lượng lo thủ tục Hải quan trong các công ty giao nhận

quốc tế. Xây dựng kế hoạch, cử người đi tham quan, học hỏi ở nước ngoài, có chính

sách đãi ngộ tốt và xứng đáng với các nhân viên giỏi chuyên môn, kỹ thuật. Đào tạo và

tái đào tạo nguồn lực hiện có, thu hút lao động từ xã hội có trình độ đại học, cao đẳng

chuyên ngành liên quan, am tường ngoại ngữ, có kiến thức địa lý, ngoại thương, cập

nhật thường xuyên kỹ thuật mới trong nghiệp vụ giao nhận vận tải quốc tế. Các công ty

cần có chương trình hỗ trợ sinh viên thực tập, thuyết trình về thực tiễn hoạt động ngành

hiện nay ở Việt Nam và trên thế giới cho sinh viên. Các công ty phải có đóng góp vật

chất cụ thể cho đào tạo, hỗ trợ chuyên môn cho các trường nếu muốn sử dụng sinh viên

tốt nghiệp từ những trường này.

Thực hiện tốt các giải pháp có tính định hướng nói trên sẽ góp phần tăng cường xây

dựng và phát triển nguồn nhân lực cho ngành dịch vụ logistics ở nước ta. Một nguồn

nhân lực tốt, chất lượng sẽ là tiền đề cho sự phát triển và tăng cường mạnh mẽ của các

doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập trước và sau WTO. Các giải pháp về

nguồn nhân lực nói trên sẽ góp phần thúc đẩy kinh doanh giao nhận vận tải Việt Nam

vượt qua những khó khăn hiện tại để có thể vững bước vào thế kỷ 21 bằng chính đôi

chân của mình, lạc quan và thắng lợi.

3.2 Các giải pháp hoàn thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý

giao nhận vận tải trên địa bàn TP.HCM

3.2.1 Giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực:

Mặc dù hiện tại, không nằm ngoài sự khó khăn chung của nền kinh tế, tình hình kinh

doanh của công ty không ổn định nhưng công ty cũng cần có chiến lược lâu dài cho

nguồn nhân lực của công ty trong tương lai. Cụ thể, công ty cần:

- Phân tích nhu cầu về nhân sự của công ty: Nhu cầu về nhân sự phải dựa trên

nhiều yếu tố nhưđiều kiện của tổ chức, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính ...để

từđó dự báo nhu cầu nhân sự của công ty.

- Xác định nhu cầu về nhân lực: xác định thời điểm, số lượng, chất lượng nhân

sự cần tuyển dụng cho công ty với chi phí thấp nhất. Cụ thể, với tính chất đặc trưng cùa

ngành giao nhận vận tải, những tháng cuối năm là thời điểm mà lượng hàng hóa xuất

nhập khẩu tại TP.HCM gia tăng đáng kể. Thông thường, tại thời điểm này, nhân viên

thường phải làm việc thêm ngoài giờ & khá vất vả mới kịp hoàn thành công việc đúng

tiến độ. Do đó, công ty nên có biện pháp cải thiện tình hình này. Đó có thể là tuyển

thêm nhân viên làm việc bán thời gian tại những tháng cao điểm hoặc công ty nên

tuyển thêm một nhân viên hỗ trợ. Nhân viên này là người có thể hiểu & làm được hết

các công việc của từng nhân viên của từng phòng ban.

- Xác định nguồn cung nhân lực: vẫn tiếp tục theo hướng ưu tiên nguồn nhân lực

thông qua giới thiệu của các nhân viên hiện đang làm việc tại công ty hoặc từ người

quen biết có uy tín; đồng thời với đó là đăng ký với các công ty săn đầu người có uy tín

để đa dạng hóa nguồn ứng viên. Tuy nhiên, với những vị trí cao như trưởng phòng thì

cần ưu tiên cho những nhân viên hiện có, đã làm việc lâu năm & có thành tích làm việc

tốt tại công ty.

- Không chỉ về tuyển người mới mà công ty cũng cần chú trọng đến việc giữ

chân những nhân viên có năng lực, tránh trường hợp để các nhân viên này bị các đối

thủ cạnh tranh lôi kéo. Có thể áp dụng các hình thức như tăng ngày nghỉ phép, thưởng

nóng theo thành tích làm việc … để kích thích & giữ chân những nhân viên giỏi này..

3.2.2 Giải pháp về phân tích & thiết kế công việc:

Theo đánh giá của phòng nhân sự & theo tham khảo ý kiến của các nhân viên, hoạt

động phân tích, xác định công việc của công ty là khá tốt. Tuy nhiên, để hoàn thiện hơn

nữa, công ty có thể tham khảo các đề nghị sau:

- Xây dựng bảng mô tả công việc rõ ràng, cụ thể. Nội dung bảng mô tả công việc

phải bao gồm các nội dung chính sau:

 Tóm tắt công việc

 Trách nhiệm & nhiệm vụ chính của nhân viên đảm nhận công việc này.

 Phạm vi trách nhiệm & quyền hạn trong công việc

 Điều kiện làm việc

 Quyền lợi nhận được

- Hiện tại theo đánh giá & tham khảo ý kiến của một số nhân viên, công ty chưa

có phương pháp & tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng cho công việc. Công ty chưa thật sự chú

tâm & thấy được tầm quan trọng trong việc đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá công việc

cho nhân viên. Đó không chỉ là những hoạt động đánh giá mức độ hoàn thành công

việc của nhân viên dựa trên những tiêu chí công ty yêu cầu mà còn là sự đánh giá khả

năng sáng tạo, sáng kiến để hoàn thành công việc tốt hơn, nhanh hơn hay tiết kiệm chi

phí cho công ty.

Thêm vào đó, đa phần nhân viên chỉ mới biết nghĩa vụ & quyền hạn của họ -

trong công việc mà “trách nhiệm” thì lại chưa được làm rõ. Cụ thể là công ty chưa có

sự quy kết trách nhiệm cụ thể cho nhân viên khi họ làm sai một khâu nào đó trong quá

trình thực hiện công việc. Do đó giải pháp đề nghị ở đây là công ty nên xây dựng &

phổ biến cụ thể trách nhiệm của nhân viên ở từng bộ phận, không hoàn thành trách

nhiệm thì sẽ xử phạt như thế nào (trừ lương hoặc giảm mức thưởng cuối năm…)

- Cấp trên cần thường xuyên đôn đốc, nhiệt tình hướng dẫn nhân viên làm việc,

phải làm cho nhân viên cảm thấy sự gần gũi, hòa đồng của cấp trên với cấp dưới nhưng

không phải là sự xuề xòa, dễ dãi mà nhân viên cấp dưới vẫn có một sự kính trọng cần

thiết với cấp trên. Nhiều người cho rằng “đối xử với người khác theo cách mà bạn

muốn họ làm cho mình” là một nguyên tắc quản lý phù hợp. Tuy nhiên trong thực tế,

mọi người lại không hề muốn được đối xử như nhau. Nói cách khác, nhà quản lý phải

nhận ra rằng, cần phải đối xử với từng đối tượng nhân viên theo những cách khác nhau.

Chẳng hạn với các nhân viên là những người ít kinh nghiệm thì cấp trên cần hỗ trợ,

hướng dẫn, giúp đỡ, truyền đạt kiến thức chuyên môn, … Đối với những đối tượng

nhân viên này thì cấp trên cần phải dành nhiều thời gian gặp gỡ riêng, nói chuyện,

thăm dò quan điểm để nắm rõ nguyện vọng của họ nhằm giúp đỡ họ phát huy tối đa

năng lực của mình. Còn đối với đối tượng nhân viên đã có nhiều kinh nghiệp thì nhà

quản lý cần có sự khéo léo hơn trong cư xử. Ở đây, nhà quản lý cần tỏ thái độ biết lắng

nghe ý kiến đóng góp của nhân viên trên cơ sở xem xét & phân tích, đánh giá cùng

nhân viên để cùng nhau tìm ra những điểm tốt & chưa tốt trong cách làm việc từ đó

đưa ra những cách thức làm việc tốt nhất & hiệu quả nhất.

Song song với trách nhiệm, nhân viên cũng cần được trao quyền xứng đáng để -

họ dễ dàng thực hiện những việc được giao. Tuy nhiên, nói với nhân viên những việc

cần làm và trao quyền cho họ đòi hỏi phải có sự khéo léo bởi hai khái niệm này không

hoàn toàn trùng khớp. Những nhà quản lý mới thường lúng túng khi làm việc này bởi

họ lo sợ quyền hạn vượt quá phạm vi công việc cần làm. Hoặc có khi, vì chưa đủ kinh

nghiệm và chưa hiểu rõ về công ty, họ có thể quá hạn chế quyền của nhân viên, khiến

họ gặp rắc rối và mọi kế hoạch bị đổ bể. Hơn thế, đôi khi, sự phân chia không phù hợp

lại khiến người này bất bình, người kia phật ý, tạo thành những làn sóng bất hợp tác, dù

âm ỉ thôi nhưng cũng đủ ảnh hưởng tới hiệu quả công việc. Bởi vậy, phân chia công

việc, trao quyền cho nhân viên cũng cần có sự cân bằng:

 Đưa ra mục tiêu rõ ràng: Là người quản lý, việc đầu tiên khi muốn phân

chia công việc cho các nhân viên của mình là phải làm sao để họ hiểu hết mục tiêu,

đường hướng của việc đó. Bằng cách này, các thành viên tham gia trong quá trình thực

hiện mục tiêu có thể định hình cho mình những ý tưởng riêng.

 Chia sẻ cơ hội quản lý: Khi bạn phân chia công việc, mỗi người sẽ đảm

nhận trọng trách riêng và có sự quản lý theo cách của mình. Mỗi người có thể sẽ có cấp

dưới, có nhóm riêng … Là người quản lý, bạn không nên can thiệp vào nhưng cần đề

chi tiết, tỉ mỉ sau khi đã phân chia cụ thể công việc vì như vậy chứng tỏ bạn không tôn

trọng & tin tưởng họ.

 Chú trọng vào giải pháp: khi công việc gặp trục trặc, Đừng hỏi thêm về khó

khăn nữa mà hãy yêu cầu mọi người đưa giải pháp cụ thể, khuyến khích họ đề xuất

quan điểm giải quyết vấn đề nhanh nhất. Mỗi người một giải pháp sẽ giúp bạn tiết kiệm

được thời gian, tâm trí theo nguyên tắc “nhiều cái đầu hơn một cái đầu”. Đây cũng là

cơ hội để bạn khám phá thêm những nhân tài “tiềm ẩn” và mọi người đều cảm thấy bạn

tôn trọng họ. Một khi nhân viên đều thoải mái tinh thần, công việc càng dễ dàng trôi

chảy, khó khăn khắc phục nhanh hơn.

3.2.3 Giải pháp về tuyển mộ & lựa chọn:

Cũng như các hoạt động khác, tuyển dụng là một quy trình kinh doanh một tập hợp

các hoạt động biến nguồn vào thành nguồn ra. Công ty cần phải nghiên cứu việc quy

chế hoá vấn đề tuyển dụng lao động. Việc tìm kiếm, tuyển chọn lao động là vấn đề cần

được quan tâm đúng mức. Nếu thiếu phương pháp khoa học trong lúc tuyển chọn lao

động thì sẽ phải tiêu tốn rất nhiều thời gian để đào tạo sau khi tuyển dụng Do đó, để cải

thiện vấn đề này, một số giải pháp được đề nghị như sau:

- Quảng bá rộng rãi các hoạt động tuyển dụng qua các phương tiện thông tin đại

chúng, tham gia ngày hội việc làm, giao lưu ngày hội hướng nghiệp với học sinh, sinh

viên. Đây là nguồn nhân lực trẻ, đang trong giai đoạn đấy nhiệt huyết & chưa chịu ảnh

hưởng hay chi phối bởi một phương pháp làm việc cụ thể nào. Do đó, khi tuyển dụng

nhân lực từ nguồn này, có thể họ chưa có kinh nghiệm nhưng bù lại, công ty có thể đào

tạo họ vào một khuôn khổ nhất định theo mong muốn.

- Ưu tuyển tuyển dụng các đối tượng sau: những người tốt nghiệp trường Đại học

Kinh tế, Đại học Ngoại thương, Đại học Giao thông vận tải, Đại học Hàng hải; những

cá nhân có kinh nghiệp từ những doanh nghiệp có cùng tính chất hoạt động; những

người được sự giới thiệu của nhân viên đang làm việc tại công ty.

- Cung cấp thông tin và đặt hàng tuyển dụng tại công ty “săn đầu người” có uy

tín. Thực hiện tuyển dụng theo nguồn này sẽ giúp công ty tiết kiệm được thời gian và

nhân sự cho quá trình tuyển dụng. Tuy nhiên, cần cân nhắc chi phí bỏ ra để duy trì hình

thức tuyển dụng này với nguồn lực & nhu cầu của công ty. Chẳng hạn, với một công ty

giao nhận vận tải với quy mô nhỏ, khoảng 20 – 30 người, sự biến động về nhân sự là

không nhiều, thì không nên áp dụng hình thức tuyển dụng này.

- Xây dựng & đào tạo bộ phận tuyển dụng chuyên nghiệp: đa phần các doanh

nghiệp giao nhận vận tải của Việt Nam không có quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp.

Vì vậy, để hoàn thiện hoạt động này, giải pháp được đề nghị đó là mỗi công ty nên xây

dựng một quy trình tuyển chọn nhân viên chặt chẽ, quy củ, & minh bạch. Tiến trình

truyển dụng có thể bao gồm các bước đề nghị sau (sau khi đã nhận đơn xin việc của

các ứng viên):

 Xem xét đơn & phỏng vấn sơ bộ

 Tiến hành trắc nghiệm

 Phỏng vấn lần hai (phỏng vấn sau)

 Kiểm tra lý lịch & tình hình sức khỏe

 Quyết định tuyển dụng

- Trắc nghiệm được thực hiện để kiểm tra kiến thức, kỹ năng chuyên môn và năng

lực thật sự của các ứng viên tham gia tuyển dụng. Với công tác phỏng vấn sơ bộ và

phỏng vấn lần 2 thì chưa thể hiện khả năng thực sự của các ứng viên, đôi khi không

đáp ứng yêu cầu công việc. Với phương pháp trắc nghiệm sẽ giúp cho công ty sàng lọc

khá kỹ những ứng viên không đạt yêu cầu do công ty đề ra. Một số phương pháp trắc

nghiệm đề nghị là:

 Trắc nghiệm kiến thức tổng quát: phương pháp này cho biết trình độ của

ứng viên tới đâu, có thể đảm nhận được vị trí nào trong tương lai.

 Trắc nghiệm kiến thức chuyên môn: nhằm kiểm tra kiến thức chuyên môn

thật sự mà ứng viên có được thông qua học tập, đào tạo và kinh nghiệm thực tế từ đó

xác định được ứng viên có đủ kiến thức chuyên môn để thực hiện các công việc được

mô tả trong bản mô tả công việc không

 Trắc nghiệm mẫu công việc: ở đây mẫu công việc cụ thể được đưa gần sát

với thực tế của Công ty và yêu cầu ứng viên thực hiện. Trắc nghiệm này cho biết được

mức độ thành công trong công việc của các ứng viên

- Một phần quan trọng nữa cần phải hoàn thiện đó là xây dựng thang điểm đánh

giá ứng viên cho phù hợp vì hiện tại, phòng nhân sự công ty không hề có một thang

điểm đánh giá rõ ràng cho các ứng viên. Nội dung đánh giá ứng viên bao gồm:

 Xây dựng các tiêu thức đánh giá

 Xác định thang điểm cho từng tiêu thức

 Đánh giá ứng viên theo từng tiêu thức & xác định tổng số điểm của từng

ứng viên

 So sánh & lựa chọn ứng viên

Hiện đang tồn tại tình trạng nhân viên tại các đại lý giao nhận vận tải nhảy việc luân

phiên giữa các công ty. Vì tính chất công việc tại các nơi này là tương đối giống nhau

nên đa phần, các nhân viên này chủ yếu lựa chọn doanh nghiệp nào trả lương cao hơn

để làm việc. Do đó, khi lựa chọn các ứng viên này, lãnh đạo của doanh nghiệp cần cân

nhắc kỹ lưỡng, phỏng vấn kỹ về các vần đề thuộc về lòng trung thành của họ, tránh

tình trạng nhân viên đó chỉ vào làm một thời gian rồi sau đó sẽ di chuyển qua công ty

khác trả lương cao hơn

3.2.4 Giải pháp về đánh giá nhân viên:

Công ty nào cũng cần có những giải pháp nâng cao hơn nữa hoạt động đánh giá

nhân viên để đem lại sự hài lòng tốt nhất cho nhân viên vì đánh giá là một hoạt động

thường niên nhằm xem xét lại hiệu quả công việc của nhân viên trong suốt một năm

qua. Nhờ vậy, nhà quản lý sẽ nắm rõ được năng lực của nhân viên để xác định mức

lương thưởng phù hợp và lập kế hoạch phát triển cho nhân viên trong năm tới. Do đó,

giải pháp được đề nghị ở đây đó là:

- Có bảng đánh giá nhân viên cụ thể, rõ ràng phù hợp với kỹ năng, lĩnh vực làm

việc của từng nhân viên, không đánh giá chung chung cho mọi đối tượng nhân viên. Vì

tính chất công việc của từng đối tượng nhân viên là khác nhau nên thang điểm đánh giá

cũng cần phải khác nhau. Không nên đưa chức danh, trình độ, tay nghề & thâm niên

công tác vào bảng đánh giá vì sẽ làm mất tính khách quan của người đánh giá.

- Sếp & nhân viên nên thống nhất các tiêu chí đánh giá & cách cho điểm. Hiện

nay tiêu chí đánh giá kết quả công việc của nhân viên được áp dụng phổ biến nhất là

SMART, nghĩa là Specific (cụ thể, rõ ràng), Measurable (đo lường được), Achievable

(thực hiện được), Realistic (thực tế) và Time (có hạn mức thời gian).

- Có nhiều phương pháp để đánh giá nhân viên. Theo ý kiến chủ quan của người

nghiên cứu, phương pháp đánh giá theo thang điểm là phương pháp tương đối dễ áp

dụng & phù hợp với các đại lý giao nhận vận tải. Có thể có 5 mức để đánh giá từ thấp

đến cao là kém, yếu, trung bình, tốt & xuất sắc tương ứng với điểm từ 1 đến 5. Tiêu

chuẩn đánh giá bao gồm các tiêu chuẩn liên quan đến công việc & cá nhân

Các tiêu chuẩn liên quan đến công việc:

 Hoàn thành khối lượng công việc được giao.

 Chất lượng công việc hoàn thành.

 Chấp hành nội quy lao động của công ty.

 Tổ chức thực hiện và chủđộng trong công việc.

 Tuân thủ mệnh lệnh cấp trên.

Các tiêu chuẩn liên quan đến cá nhân:

 Tính trung thực, tiết kiệm.

 Khả năng thích ứng với công việc.

 Tinh thần phối hợp nhóm.

 Khả năng hòa nhập và tôn trọng đồng nghiệp.

 Khả năng học tập và tự trau dồi kiến thức.

- Đánh giá nhân viên phải công khai, minh bạch, phải để mọi nhân viên trong

công ty thấy được sự công bằng trong đánh giá. Trong quá trình đánh giá không nên để

mối quan hệ giữa người đánh giá & người được đánh giá chi phối đến kết quả. Cần

quán triệt tư tưởng công bằng, khách quan, thẳng thắn cho người đánh giá, tránh hiện

tượng “dĩ hòa vi quý”, đánh giá chung chung hay định kiến với bất kỳ nhân viên nào

trong công ty. Hoạt động đánh giá cần tuân thủ các quy tắc sau để đảm bảo tính công

bằng:

 Quy tắc nhất quán: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và

cho mọi nhân viên. Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công

việc nhưng tiêu chuẩn chung cũng như thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán trong

quá trình thực hiện ở các Phòng, Ban của công ty.

 Quy tắc hạn chế tư lợi: Để ngăn chặn ý đồ tư lợi, những mục tiêu đặt ra trong

công việc đối với nhân viên cũng cần được thảo luận và thống nhất giữa lãnh đạo và

nhân viên. Những mục tiêu này phải rõ ràng và khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử

dụng những mục tiêu công việc để đánh giá thấp nhân viên nếu như lãnh đạo có thành

kiến đối với nhân viên đó.

 Quy tắc chính xác: nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá có thể định lượng thì việc

đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh giá nhân viên sẽ công bằng hơn, sẽ tránh được

những lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi…v…v.. trong việc đánh giá.

 Quy tắc hiệu chỉnh: có thể linh hoạt điều chỉnh trong từng loại công việc khác

nhau để đảm bảo việc đánh giá chính xác và phù hợp

 Quy tắc tiêu biểu: tiêu chuẩn đánh giá phải đại diện, bao quát được những vấn

đề mà người đánh giá cũng như người được đánh giá quan tâm

 Quy tắc đạo đức: Đánh giá không chỉ dừng lại ở việc làm cơ sở trả lương,

khen thưởng mà cần định hướng phát triển thông qua việc đào tạo và đề bạt nhân viên.

Đánh giá nhằm phát triển một con người thật sự, phát triển một con người toàn diện.

- Đánh giá nhân viên phải đi kèm với khen thưởng, bổ nhiệm. Đây được xem là

một hành động mang tính thiết thực cao. Đánh giá, động viên nhân viên là cần thiết

nhưng đánh giá không đi kèm với khen thưởng thì không mang tính khuyến khích cao.

Bên cạnh đó, đánh giá nhân viên cần phải đi kèm với bổ nhiệm. Lãnh đạo phải cho

nhân viên thấy được kết quả đánh giá nhân viên mang ý nghĩa quan trọng & là một

hoạt động thiết thực chứ không chỉ là đánh giá suông. Đó phải là sự bổ nhiệm phù hợp

với kết quả làm việc của nhân viên sau khi được đánh giá.

Ở góc độ nhân viên, cần thành thật & nghiêm túc đánh giá mình trước, tự cho điểm

mình theo những tiêu chí đã thống nhất, nếu có chỉ tiêu nào chưa hoàn thành thì cấn

chuẩn bị sẵn lý do nhưng đó không nên là sự đổ lỗi cho hoàn cảnh hay người khác. Bên

cạnh đó, nhân viên cũng cần lắng nghe sự góp ý, phê bình của cấp trên bằng thái độ

tích cực. Việc lắng nghe với thái độ tích cực các nhận xét đánh giá của sếp cho thấy

bạn là người biết sẵn sàng tiếp thu ý kiến. Sẽ có trường hợp nhân viên không đồng ý

với nhận xét đánh giá của người quản lý. Đó là lý do dẫn đến một số trường hợp “cơm

không lành canh không ngọt” trong những buổi đánh giá giữa sếp và nhân viên. Tuy

nhiên, nhân viên nên giữ ý giữ tứ. Vì lời nói chẳng mất tiền mua, nếu cần “thanh

minh”, hãy trình bày một cách nhã nhặn và thuyết phục

3.2.5 Giải pháp về đào tạo & phát triển:

Qua khảo sát, đánh giá của phòng nhân sự về hoạt động huấn luyện, đào tạo tại

công ty là không tốt. Nhân viên không được huấn luyện, đào tạo thêm theo 1 chương

trình có chất lượng cụ thể nào đó, phù hợp với tiến trình đào tạo của công ty. Công ty

chưa thật sự chú trọng công tác đào tạo, có chăng chỉ là lãnh đạo doanh nghiệp chỉ cho

nhân viên tham gia các khóa học bắt buộc được tổ chức bởi Hải quan hay các Cảng để

cập nhật những phần mềm hay chương trình mới cần thiết cho công việc. Nhân viên

chưa được tham gia các khóa học riêng ở bên ngoài để nâng cao những kỹ năng cần

thiết, có chăng thì nhân viên tự bỏ chi phí để học. Do đó, giải pháp đề nghị được đưa ra

ở đây là:

- Xác định chính xác nhu cầu cần đào tạo, những năng lực cần bổ sung cho phù

hợp với yêu cầu công việc của nhân viên để làm việc tốt hơn, đáp ứng được mục tiêu

phát triển của doanh nghiệp. Cụ thể ở đây là nhu cầu về kiến thức trong ngành giao

nhận vận tải đặc biệt là hoạt động logistics & trình độ ngoại ngữ (do tính chất công

việc thường xuyên tiếp xúc & giao dịch với nước ngoài). Theo Kết quả điều tra của

Viện Nghiên cứu và Phát triển của Trường Đại học Kinh tế quốc dân năm 2011, có tới

80,26% nhân lực trong các Công ty logistics được đào tạo thông qua các công việc

hàng ngày, 23,6% lao động tham gia các khóa đào tạo trong nước, thuê các chuyên gia

nước ngoài đến đào tạo 6,9%; tham gia các khóa đào tạo ở nước ngoài 3,9%. Có 48,2%

Doanh nghiệp không thường xuyên sử dụng giao dịch điện tử, 36,8% doanh nghiệp

không thường xuyên sử dụng phần mềm quản lý kho, chỉ có 23,97% thường giao dịch

thông qua mạng internet và có tới 62,5% không thường xuyên sử dụng mạng hệ thống

toàn cầu. Như vậy, nhu cầu cần đào tạo ở đây là kỹ năng giao dịch điện tử bằng tiếng

Anh (qua email hay hệ thống toàn cầu)

- Đào tạo cần bắt đầu từ những nhân viên mới. Đó là đào tạo về quy trình làm

việc: cho nhân viên thời gian để làm quen trước công việc, hoặc có thể chuẩn bị sẵn

những tài liệu liên quan đến công việc và doanh nghiệp để nhân viên có thể hình dung

được những công việc sẽ phải làm. Không nên bắt nhân viên mới phải nhớ tất cả thông

tin, nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết ngay trong những ngày đầu mới vào mà cần cho họ

thời gian để làm quen với công việc trước, sau đó mới đào tạo những kiến thức, kỹ

năng sâu hơn cho công việc. Những thông tin được đưa theo phương thức nhỏ giọt

trong nhiều ngày sẽ giúp người mới đến trải nghiệm và nhớ lâu hơn. Đối với những nội

dung quan trọng, chúng ta nên đề cập lại sau đó một vài tuần.

- Những người tham gia đào tạo định hướng phải được chọn lựa kỹ càng và phải

là người am hiểu sâu sắc văn hóa doanh nghiệp cũng như các quy định, chính sách, qui

trình và sản phẩm của công ty. Những người tham gia đào tạo định hướng phải biết là

người biết lắng nghe và biết trả lời các câu hỏi. Tuyệt đối không được tỏ ra bực mình

nếu không nhân viên mới sẽ cảm thấy ngại ngùng không dám đặt câu hỏi.

- Xây dựng kế hoạch huấn luyện, đào tạo lâu dài, phù hợp với nhu cầu phát triển

của doanh nghiệp. Khi mà số lượng doanh nghiệp gia nhập vào thị trường này càng

tăng thì kỹ năng phục vụ & giữ chân khách hàng của nhân viên là một yếu tố cực kỳ

quan trọng để giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển. Cần cho nhân viên tham gia các

khóa huấn luyện về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng qua điện thoại … có chất

lượng để giữ chân khách hàng cũ & lôi kéo khách hàng mới về cho doanh nghiệp.

- Tổ chức đánh giá sau đào tạo: Việc đánh giá được thực hiện vào giữa và cuối

khóa học. Việc đánh giá các khóa học, các hoạt động đào tạo hoặc toàn bộ chương

trình đào tạo là cần thiết. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao

chất lượng, hiệu quả đào tạo

- Đào tạo phải chọn đúng người, đúng mục đích, đúng yêu cầu với hiệu quả cao

và kịp thời. Dựa trên bản đánh giá hoàn thành công việc của từng người để chọn người

đào tạo.

- Một biện pháp đào tạo được đề xuất nữa đó là thực hiện luân chuyển công việc

giữa các nhân viên trong cùng bộ phận. Vì tính chất các công việc của các nhân viên

trong cùng 1 bộ phận tại các đại lý giao nhận vận tải là tương đối giống nhau, chỉ khác

ở một số khía cạnh nhỏ nên việc thực hiện luân chuyển công việc này có thể giúp nhân

viên vừa làm mới công việc của mình nhưng lại vừa không bỡ ngỡ. Thời gian luân

chuyển có thể là 6 tháng hay 1 năm/1 lần. Với lối tiếp cận thú vị này, các nhân viên có

thể hiểu & biết cách làm các công việc khác nhau trong cùng bộ phận, vừa có thể hỗ

trợ nhau khi cần thiết, vừa có thể tạo sự đổi mới trong công việc, tránh sự nhàm chán.

3.2.6 Giải pháp về thù lao:

Chúng ta đều biết rằng, một doanh nghiệp nếu áp dụng và duy trì một chế độ tiền

lương hợp lý thì sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho đơn vị. Nó có sức hấp dẫn và kích

thích tính tích cực của người lao động một cách hiệu quả, làm nâng cao năng suất lao

động và thúc đẩy việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức, đồng thời nó còn có thể thu hút

và giữ chân một đội ngũ nhân viên làm việc lâu dài cho đơn vị. Do đó một số giải pháp

được đề nghị như sau:

- Xây dựng hệ thống lương hợp lý, tương xứng với từng cấp bậc, tính chất công

việc cũng như năng lực thật sự của người lao động. Một trong những nhân tố quan

trọng để thiết lập một hệ thống lương phù hợp là có sự tham gia và nhất trí của đội ngũ

nhânviên và mộtsố đại diện của họ trong việc thiết kế và thực thi hệ thống chi trả. Cần

tạo cho nhân viên có cơ hội tham gia và đóng góp ý kiến vào hệ thống lương. Thông

thường có thể là thông qua các nhóm cùng làm việc, hay ban lãnh đạo. Một hệ thống

lương tốt là một hệ thống bao hàm trách nhiệm của những người làm quản lý, nhân

viên và đại diện của đội ngũ nhân viên trong đó. Lựa chọn 1 hệ thống lương thích hợp

là vấn đề rất quan trọng. Hệ thống lương đó cần phải phù hợp với tình hình thực tế của

công ty, tình hình kinh tế hiện tại và mặt bằng lương chung trong ngành.

- Trả lương theo năng lực & kết quả làm việc, không cào bằng. Việc áp dụng hệ

thống trả lương theo năng lực và kết quả công việc xuất phát từ lý thuyết kỳ vọng của

con người. Lý thuyết này cho rằng con người lựa chọn hành vi của mình dựa trên nhận

thức và dự đoán mức độ các hành vi nhất định sẽ dẫn đến kết quả mong muốn.Để bảo

đảm việc trả lương gắn với việc hoàn thành các mục tiêu nhiệm vụ của cơ quan, quy

trình cụ thể để thực hiện được đưa ra như sau:

 Đầu năm, người quản lý, giám sát trực tiếp có cuộc gặp với từng nhân viên để

thảo luận mục tiêu công việc trong năm và xây dựng kế hoạch công tác năm. Mục tiêu

của cá nhân sẽ được gắn với mục tiêu của doanh nghiệp.

 Trong quá trình thực hiện có sự theo dõi giám sát của người quản lý cấp trên

và có thể điều chỉnh nếu cần thiết.

 Cuối năm, trên cơ sở bản tự đánh giá của nhân viên, người quản lý trực tiếp

đánh giá kết quả thực hiện theo các tiêu chí đã được thống nhất đầu năm. Kết quả đánh

giá này sẽ là cơ sở cho việc xếp loại và áp dụng mức lương, thưởng.

 Kết quả đánh giá của người quản lý cũng được một người khác giám định lại

để bảo đảm tính thống nhất trong tiêu chuẩn đánh giá giữa các nhà quản lý.

- Hoàn thiện hệ thống lương trên cơ sở hài hòa lợi ích của doanh nghiệp & người

lao động. Phân phối tiền lương phải dựa trên cơ sở xác định chính xác tỷ lệ tham gia

đóng góp c ủa từng đơn vị, từng ng ười thực sự tham gia đóng góp vào việc đáp ứng

thỏa mãn nhu cầu của đối tác, khách hàng, người tiêu dùng, vào thành quả lao động

chung.

- Bổ sung & nâng cao chương trình phúc lợi cho nhân viên vì bên cạnh tiền lương

thì các khoản phúc lợi cũng là một yếu tố quan trọng để thu hút & duy trì nguồn nhân

lực. Đó có thể là khoản phúc lợi về tài chính; về các dịch vụ miễn phí cho nhân viên

như y tế, phòng đọc sách…; các dịch vụ giải trí như các chương trình xã hội, dã ngoại,

phòng tập thể dục..; các dịch vụ về nhà ở & đi lại; phúc lợi & các dịch vụ khác theo

quy định pháp luật như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội.

- Do tính chất công việc, nhân viên tại các đại lý giao nhận thường xuyên phải

làm việc ở nhà hay trực tại công ty trong các ngày nghỉ Lễ Tết. Tuy nhiên, hầu hết các

công ty đều không có chính sách lương hay phúc lợi trong trường hợp này. Đây cũng

có thể là một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng nghỉ việc của nhân viên.

Giải pháp đề xuất ở đây là công ty nên có chính sách đãi ngộ khuyến khích nhân viên

trong trường hợp này. Đó có thể là thưởng tiền thêm trên số ngày trực Lễ, Tết (ngoài số

tiền thưởng cố định hàng năm) hoặc là cho nghỉ bù sau đó.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Để một doanh nghiệp có thể phát triển một cách vững chắc thì nền tảng chủ yếu vẫn

là con người. Căn cứ vào kết quả về thực trạng quản trị nguồn nhân lực, chương 3 đã

trình bày một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện thực trạng quản trị nguồn nhân

lực tại công ty. Đó là các giải pháp về hoạch định NNL, phân tích & xác định công

việc, tuyển mộ & lựa chọn, đánh giá nhân viên, đào tạo & phát triển, thù lao. Các giải

pháp đề nghị ở trên đều nhằm mục đích mong muốn làm cho công tác quản trị nguồn

nhân lực tại công ty TNHH Thương mại Dịch vụ vận chuyển Sài Gòn ngày càng hiệu

quả hơn, từ đó trực tiếp làm cho hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng ổn định

và phát triển.

KẾT LUẬN

Nguồn lực con người đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong quá trình phát

triển kinh tế. Chúng ta phải tập trung khai thác và phát huy triệt để nguồn nhân lực hiện

có. Vì thế, một trong những nhiệm vụ hàng đầu của người quản lý doanh nghiệp chính

là đưa ra những quyết sách trong vấn đề nhân sự một cách khoa học, hợp tình, hợp lý,

nghĩa là phải biết tuyển người, dùng người và giữ người... Từ đó, tạo được một đội ngũ

lao động đủ về số lượng, giỏi về chất lượng nhằm đem lại sự hưng thịnh cho đơn vị và

góp phần vào công cuộc phát triển kinh tế nước nhà

Đa phần các đại lý giao nhận vận tải trên địa bàn TPHCM đều là những doanh

nghiệp có quy mô tương đối nhỏ nên các chủ doanh nghiệp chưa thật sự chú tâm vào

hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ vận chuyển

Sài Gòn cũng không ngoại lệ. Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại công ty được

phân tích trong chương 2 đã chứng minh điều đó.

Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ cho sự phát triển của Công ty TNHH

Thương mại Dịch vụ vận chuyển Sài Gòn, luận văn đã cung cấp một số giải pháp đề

nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp này.

Vì thời gian và kiến thức còn hạn thế, nên những kết quả thu được từ bài nghiên

cứu chỉ mang tính bao quát một phần nào thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công

ty TNHH Thương mại Dịch vụ vận chuyển Sài Gòn. Do đó, những giải pháp đề xuất

trong luận văn là ý kiến chủ quan của tác giả,dựa trên những kết quả thu được, chắc

chắn không tránh khỏi những khiếm khuyết. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được ý kiến

đánh giá, nhận xét của Quý Thầy cô, Lãnh đạo doanh nghiệp & đồng nghiệp để Luận

văn được hoàn chỉnh & mang tính khả thi cao hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT

1. Nguyễn Hoài Bảo (2009). Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh

nghiệp vừa & nhỏ tại TP. Cần Thơ đến năm 2020. Luận văn Thạc sĩ Kinh Tế.

Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM.

2. Cục Thống Kê TP.HCM, Phòng Thống Kê Tổng hợp, 2013. Tình hình kinh

tế xã hội 07 tháng năm 2013. TP.HCM, tháng 08 năm 2013.

3. Trần Kim Dung, 2009. Quản trị nguồn nhân lực. TP.HCM: Nhà xuất bản

Thống kê.

4. Dương Thất Đúng (2008). Một số giải pháp hoàn thiệt quản trị nguồn

nhân lực tại công ty Truyền tải Điện 4. Luận văn Thạc sĩ Kinh Tế. Trường Đại

học Kinh Tế TP.HCM.

5. Phạm Minh Hạc (1996). Nghiên cứu con người & nguồn nhân lực đi vào

Công nghiệp hóa, Hiện đại hóa. Hà Nội: Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia.

6. Nguyễn Thanh Hội, 2007. Quản trị nguồn nhân lực. TP.HCM: Nhà xuất

bản Thống kê.

7. Nguyễn Hùng (2013). Doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam trước

tuc/logistics/1458/doanh-nghiep-dich-vu-logistics-viet-nam-truoc-nguong-cua-2014.vlr>

ngưỡng cửa 2014. Vietnam Logistics Review.

8. Đỗ Loan (2013). Khát nhân lực ngành logistics.Chuyên trang Giao thông

nganh-logictics-169371/>

vận tải.

9. Nguyễn Hải Long (2010). Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hãng hàng không Quốc gia Việt

Nam. Luận văn Thạc sĩ Kinh Tế. Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM.

10. Lê Thị Ngọc Lý (2008). Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân

lực tại công ty cổ phần công nghiệp & xuất nhập khẩu cao su. Luận văn Thạc sĩ

Kinh Tế. Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM.

11. Phạm Thị Thúy Mai (2007). Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực tại công ty Viễn thông liên tỉnh đến năm 2015. Luận văn Thạc sĩ

Kinh Tế. Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM.

12. Lê Hồng Phương (2010). Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại

công ty liên doanh phát triển tiếp vận số 1. Luận văn Thạc sĩ Kinh Tế. Trường

Đại học Kinh Tế TPHCM.

13. Đỗ Xuân Quang (2013). Nguồn nhân lực ngành Logistics tại Việt Nam.

Saga Communication: Tri thức – Kỹ năng kinh

doanh.

14. Phạm Thị Gia Tâm (2012). Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân

lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại các ngân hàng thương mại cổ

phần trên địa bàn TP.HCM. Luận văn Thạc sĩ Kinh Tế. Trường Đại học Kinh

Tế TP.HCM.

15. Nguyễn Tấn Thịnh (2005). Quản trị nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp.Hà Nội: Nhà xuất bản Khoa học & Kỹ Thuật

16. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. TP.HCM: Nhà xuất bản Lao động Xã hội.

(2014), Nút thắt từ đào tạo. Diễn đàn doanh 17. Nguyễn Thủy

2014021201512666.htm>

nghiệp.

18. Nguyễn Thanh Thủy (2013), Phát triển nguồn nhân lực trong khu vực dịch

vụ logistics Việt Nam.Tạp Chí Giao Thông Vận tải.

vu-logistics-viet-nam/>

19. Lê Anh Tuấn (2010). Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại

công ty dịch vụ vận tải biển Vũng Tàu. Luận văn Thạc sĩ Kinh Tế. Trường Đại

học Kinh Tế TP.HCM.

B. TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG ANH

1. Alan J. Price (2007). Human resources management in a business context.

United Kingdom: Thomson Learning.

er01.pdf>

2. Fudge, Robert S; Schlacter, John L(1999). Motivating employees to act

ethically: An expectancy theory approach. Journal of Businees Ethics 18.3: 295-

304

?accountid=63189>

Jeffrey Pfeffer (1998). Seve Practices of Successful Organizations 40.2: 96 3.

4. Kuldeep Singh (2004) "Strategic HR orientation and firm performance in

India". International Journal of Human Resource Management 14:4 June 2004.

530-543

5. Kumar, Suneel (2011). Motivating Employees: An Exploratory Studay on

Knowledge Workers. South Asian Journal of Management18.3: 26-47

?accountid=63189>

6. Moore, Brian. (2005). Having problems motivating employees? Look in

the mirror. Concrete Construction 50.9: 22

accountid=63189>

7. Samuel, Yeboah Asuamah; Abeka-Donkor, Samuel; Gyamfi, Cynthia (2013). What is the best way of motivating employees? The perspective of

students. Continental Journal of Social Sciences 6.1: 1-8.

0?accountid=63189>

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Xin chào anh/chị,

Tôi tên Đỗ Thị Thanh Tâm, hiện là học viên chương trình đào tạo Thạc sĩ quản trị

kinh doanh của trường ĐH Kinh Tế Tp.HCM và đang nghiên cứu đề tài: “Một số giải

pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thương mại Dịch vụ vận

chuyển Sài Gòn”. Xin trân trọng cảm ơn các anh chị đã tham gia buổi luận về chủ đề

này. Tất cả các quan điểm của anh chị đềugiúp ích cho nghiên cứu này và kết quả của

nghiên cứu sẽ phục vụ cho công ty nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công

ty.

Thời gian dự kiến cho buổi thảo luận là 2 giờ. Sau đây là nội dung của buổi thảo

luận:

NỘI DUNG THẢO LUẬN

1. Hoạch định nguồn nhân lực

1.1 Công ty có chính sách dự báo NNL trong dài hạn?

1.2 Các phòng ban có sự phối hợp với nhau trong dự báo NNL?

1.3 Công ty chỉ tuyển dụng nhân viên khi cần?

2. Phân tích & xác định công việc

2.1 Nhiệm vụ của nhân viên được xác định rõ ràng?

2.2 Quyền hạn& trách nhiệm của nhân viên là rõ ràng?

2.3 Nhân viên trong cùng phòng ban có thể hỗ trợ lẫn nhau khi cần thiết?

3. Tuyển mộ & lựa chọn

3.1 Tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty là rõ ràng?

3.2 Thông tin tuyển dụng của công ty được phổ biến rộng rãi?

3.3 Nhân viên được tuyển dụng có tiêu chí phù hợp với công việc?

4. Đánh giá thành tích

4.1 Nhân viên được đánh giá công bằng & chính xác?

4.2 Nhân viên được đánh giá dựa trên kết quả công việc?

4.3 Nhân viên có thể thảo luận với lãnh đạo về kết quả đánh giá?

5. Đào tạo & phát triển

5.1 Công ty có chính sách đào tạo, phát triển cho nhân viên?

5.2 Công ty có nguồn kinh phí riêng dành cho đào tạo, phát triển nhân viên?

5.3 Nhân viên được công ty tài trợ tham gia các khóa đào tạo có liên quan đến

công việc?

6. Thù lao

6.1 Thu nhập của nhân viên tùy thuộc vào năng lực thật sự?

6.2 Các chế độ về đãi ngộ của công ty là rõ ràng?

6.3 Công ty có thưởng “nóng” cho nhân viên khi có sáng kiến hoặc thành tích

làm việc xuất sắc?

6.4 Công ty có phụ cấp cho nhân viên khi làm ngoài giờ hành chính?

PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH THAM GIA THẢO LUẬN

STT Họ & Tên Năm sinh Điện thoại

Nguyễn Thị Hồng Thanh 1970 0909751965 1

Phan Hoàng Hà 1974 0938666666 2

Phan Thị Thu Hà 1974 0908006169 3

Đặng Thị Đơn Thuần 1976 0908529967 4

Phạm Thanh Hòa 1979 0982083062 5

Nguyễn Thị Bích Thảo 1975 0903927554 6

Nguyễn Thị Kim Loan 1978 0908484347 7

Trần Thị Thúy Vân 1978 0989502089 8

Chức vụ Trưởng bộ phận Nhân sự Trưởng bộ phận Logistics Trưởng bộ phận Nhập khẩu Trưởng bộ phận Xuất khẩu Trưởng bộ phận Kế toán Nhân viên phòng nhân sự Nhân viên phòng nhân sự Nhân viên phòng nhân sự

PHỤ LỤC 3: PHIẾU ĐÁNH GIÁ ỨNG VIÊN

Tiêu thức Điểm Ghi chú

1. Trình độ học vần

- Trình độ chuyên môn đào tạo

- Nghiệp vụ

- Ngoại ngữ

- Tin học

2. Kinh nghiệm:

- Thời gian công tác

- Những công việc đã đảm nhận

- Những thành công, thất bại

- Khả năng phát triển

3. Kỹ năng ứng xử:

- Về kiến thức chuyên môn

- Về kiến thức xã hội

4. Động cơ thúc đầy:

- Vì sao bỏ công việc cũ

- Vì sao đến dự tuyển

- Mong muốn gì ở doanh nghiệp?

5. Nhận thức khác:

- Trách nhiệm cá nhân

- Hiểu biết về doanh nghiệp

Tổng điềm

PHỤ LỤC 4: MẪU BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC CHO NHÂN VIÊN

CHỨNG TỪ HÀNG NHẬP NGUYÊN CONTAINER

1. Chức danh: Nhân viên 2. Mã số công việc: HN01 3. Báo cáo cho: Trưởng

chứng từ hàng nhập phòng hàng nhập

4. Tóm tắt công việc:Phụ trách tất cả những gì có liên quan đến 1 lô hàng nhập

nguyên container

5. Nhiệm vụ công việc:

- Nhận chứng từ, kiểm tra & xử lý chứng từ từ đại lý nước ngoài

- Làm việc với hãng tàu, Hải quan, khách hàng về những vấn đế liên quan đến chừng

từ đã nhận được (nộp bản khai hàng hóa nhập khẩu, nhận giấy báo hàng đến từ hãng

tàu, gửi thông báo hàng đến cho khách hàng…)

- Giải quyết thắc mắc & rắc rối phát sinh liên quan đến lô hàng đó

6. Quyền hạn:

- Xử lý & giải quyết các vấn đề nảy sinh đối với hàng nhập nguyên container.

- Đề xuất ý kiến với cấp trên để cải thiện công việc hiện tại.

7. Điều kiện làm việc:

- Được trang bị đầy đủ máy móc, thiết bị, vật dụng cần thiết cho công việc: máy vi

tính, điện thoại, máy scan, photocopy, máy tính….

- Đồng nghiệp vui vẻ, hòa đồng, sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau.

8. Quyền lợi nhận được:

- Được hưởng lương & chế độ đãi ngộ theo quy định của công ty

- Được thưởng trong các ngày Lễ, Tết, kỷ niệm ngày thành lập công ty

PHỤ LỤC 5: MẪU BẢNG TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC CHO NHÂN

VIÊN CHỨNG TỪ HÀNG NHẬP NGUYÊN CONTAINER

1. Chức danh: Nhân viên 2. Mã số công việc: HN01 3. Báo cáo cho: Trưởng

chứng từ hàng nhập phòng hàng nhập

4. Bằng cấp & chuyên môn:

- Tốt nghiệp các trường Đại học Hàng Hải, Kinh Tế, Ngoại Thươn

- Tốt nghiệp các trường khác nhưng đã từng làm công việc tương tự trên 2 năm

5. Kinh nghiệm: đã từng làm công việc tương tự hoặc đã từng làm trong các doanh

nghiệp giao nhận vận tả trên 2 năm.

6. Kỹ năng:

- Kỹ năng giao tiếp bằng tiếng Anh qua điện thoại, email hay trực tiếp.

- Kỹ năng sử dụng máy tính, các ứng dụng văn phòng

- Kỹ năng giao tiếp & giữ chân khách hàng

7. Phẩm chất cá nhân:

- Trung thực

- Có khả năng làm việc độc lập và theo nhóm

- Chịu được áp lực công việc

- Lịch thiệp, nhã nhặn, tôn trọng mọi người trong giao tiếp.

8. Trách nhiệm:

- Tuân thủ nội quy làm việc của công ty

- Bảo vệ & giữ gìn các tài sản, máy móc thiết bị của công ty trong quá trình làm việc

- Hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

- Thường xuyên học tập & cập nhật kiến thức mới để nâng cao kỹ năng chuyên môn