Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá nhân tại Ngân hàng Quân Đội – Chi nhánh Sài Gòn – Phòng giao dịch Kỳ Đồng giai đoạn 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---------------------------- NGUYỄN ANH LINH GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SẢN PHẨM TÍN DỤNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH SÀI GÒN – PHÒNG GIAO DỊCH KỲ ĐỒNG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ----------------------------

NGUYỄN ANH LINH GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SẢN PHẨM TÍN DỤNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH SÀI GÒN – PHÒNG GIAO DỊCH KỲ ĐỒNG GIAI ĐOẠN 2016 – 2020

Chuyên ngành:

Quản trị Kinh doanh (Hướng ứng dụng)

60340102

Mã số: LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGÔ THỊ ÁNH

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2016

LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam đoan luận văn: “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh

doanh sản phẩm tín dụng cá nhân tại Ngân hàng Quân Đội – Chi nhánh Sài Gòn –

Phòng giao dịch Kỳ Đồng giai đoạn 2016 – 2020” là kết quả công trình nghiên cứu

của riêng tôi. Tôi đã tự nghiên cứu dựa trên những kiến thức đã học và có sự hỗ trợ

của giảng viên hướng dẫn, bạn bè và đồng nghiệp. Các nội dung và số liệu nghiên

cứu được sử dụng là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và đáng tin cậy.

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về đề tài và nội dung của nghiên cứu này.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 10 năm 2016

NGUYỄN ANH LINH

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM KẾT

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, BẢNG

PHẦN MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài ..........................................................................................1

1. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................2

2. Đối tượng nghiên cứu ..................................................................................2

3. Phạm vi nghiên cứu .....................................................................................3

4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................3

5. Kết cấu của đề tài .........................................................................................4

6. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

VÀ SẢN PHẨM TÍN DỤNG CÁ NHÂN ................................................................5

1.1. Khái niệm về hiệu quả hoạt động kinh doanh và sản phẩm tín dụng cá

nhân tại tổ chức tín dụng ..........................................................................................5

1.1.1. Khái niệm về hiệu quả hoạt động kinh doanh ............................................5

1.1.2. Ý nghĩa việc phân tích hoạt động kinh doanh ............................................5

1.1.3. Khái niệm tín dụng cá nhân .........................................................................6

1.2. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp 7

1.2.1. Chỉ tiêu tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) ........................................7

1.2.2. Chỉ tiêu hiệu quả hoạt động.........................................................................8

1.2.2.1. Tỷ số Doanh thu/Vốn lưu động (Vòng quay vốn lưu động) .......................8

1.2.2.2. Tỷ số Doanh thu/Khoản phải thu (Vòng quay các khoản phải thu) ...........8

1.2.3. Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh trong ngân hàng .8

1.2.3.1. Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên trên tổng tài sản có sinh lời (NIM) .............9

1.2.3.2. Tỷ lệ nợ xấu trên dư nợ .............................................................................9

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh ...................................9

1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp ............................12

1.3.1.1. Các yếu tố của nền kinh tế .......................................................................12

1.3.1.2. Các yếu tố chính trị, văn hóa – xã hội .....................................................12

1.3.1.3. Các yếu tố về chính sách và pháp luật .....................................................12

1.3.1.4. Các yếu tố khoa học – kỹ thuật – công nghệ ............................................13

1.3.1.5. Đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành .............................................................13

1.3.1.6. Khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ ...................................................14

1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp .............................15

1.3.2.1. Năng lực tài chính của doanh nghiệp ......................................................15

1.3.2.2. Năng lực quản trị điều hành ....................................................................16

1.3.2.3. Khả năng ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật.........................................17

1.3.2.4. Nguồn nhân lực nội bộ .............................................................................17

Tóm tắt chương 1 ....................................................................................................19

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SẢN PHẨM

TÍN DỤNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH

SÀI GÒN – PHÒNG GIAO DỊCH KỲ ĐỒNG ....................................................20

2.1. Giới thiệu chung về MB Kỳ Đồng ............................................................20

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của MB .............................................20

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và mạng lưới hoạt động của MB Kỳ Đồng .....................21

2.2.1. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu tại MB Kỳ Đồng ...............................22

2.2.2. Các loại sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng .............................23

2.2.3. Thực trạng kinh doanh tại MB Kỳ Đồng ..................................................24

2.2.4. Thực trạng kinh doanh các sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng .

.....................................................................................................................26

2.3. Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá nhân

tại MB Kỳ Đồng .......................................................................................................30

2.3.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá nhân tại

MB Kỳ Đồng qua các chỉ tiêu tài chính ..................................................................30

2.3.1.1. Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) ......................................................30

2.3.1.2. Chỉ tiêu hiệu quả hoạt động kinh doanh .....................................................32

2.3.1.3. Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên trên tổng tài sản có sinh lời (NIM) ..................32

2.3.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh

sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng .........................................................34

2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh của MB Kỳ Đồng ......................................................36

2.3.2.2. Khách hàng sử dụng sản phẩm ................................................................39

2.3.2.3. Năng lực tài chính của MB Kỳ Đồng .......................................................52

2.3.2.4. Năng lực quản trị điều hành của ban lãnh đạo .......................................53

2.3.2.5. Nguồn nhân lực nội bộ tại MB Kỳ Đồng ..................................................54

2.4. Đánh giá chung về hiệu quả hoạt động kinh doanh tại MB Kỳ Đồng ..59

2.4.1. Những kết quả đạt được .............................................................................59

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ...........................................................................60

Tóm tắt chương 2 ....................................................................................................63

Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH

DOANH SẢN PHẨM TÍN DỤNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP

QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH SÀI GÒN – PHÒNG GIAO DỊCH KỲ ĐỒNG ...64

3.1. Mục tiêu, định hướng phát triển hoạt động kinh doanh sản phẩm tín

dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng giai đoạn 2016–2020 ...........................................64

3.1.1. Mục tiêu, định hướng phát triển hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng

TMCP Quân Đội giai đoạn 2016 – 2020 .................................................................64

3.1.2. Mục tiêu, định hướng phát triển hoạt động kinh doanh sản phẩm tín

dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng ................................................................................65

3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng

cá nhân tại MB Kỳ Đồng giai đoạn 2016 – 2020 ..................................................66

3.2.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ

Đồng

.....................................................................................................................66

3.2.2. Đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên tại phòng KHCN ...........70

3.2.3. Xây dựng hình ảnh của MB Kỳ Đồng đối với khách hàng ......................72

3.2.4. Nâng cao năng lực quản trị điều hành của các nhà quản lý cấp trung

(trưởng, phó phòng) phòng KHCN tại MB Kỳ Đồng .............................................74

3.2.5. Tăng nguồn thu nhập của nhân viên tại MB Kỳ Đồng ............................75

3.3. Kiến nghị ....................................................................................................77

Tóm tắt chương 3 ....................................................................................................78

KẾT LUẬN ..............................................................................................................79

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

Tên đầy đủ tiếng Việt

Viết tắt

Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển

BIDV

Việt Nam

Cán bộ công nhân viên

CBCNV

Chất lượng dịch vụ

CLDV

Khách hàng

Khách hàng cá nhân

KHCN

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội

MB Kỳ Đồng

Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân Đội – Chi nhánh

Sài Gòn – Phòng giao dịch Kỳ Đồng

Ngân hàng thương mại

NHTM

Ngân hàng nhà nước

NHNN

Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên trên tổng tài sản có sinh lời

NIM

SACOMBANK

Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương tín

Cam kết về chất lượng dịch vụ

SLA

Sản xuất kinh doanh

SXKD

Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản

ROA

Tổ chức tín dụng

TCTD

Thương mại cổ phần

TMCP

Thành phố Hồ Chí Minh

TPHCM

Tài sản cố định

TSCĐ

Ngân hàng Quốc tế

VIB

VIETCOMBANK

Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

VIETTEL

Tập đoàn viễn thông Quân Đội

VLĐ

Vốn lưu động

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, BẢNG

Danh mục hình ảnh

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của MB Kỳ Đồng .............................................................. 21

Hình 2.2. Các sản phẩm tín dụng cá nhân trọng điểm tại MB Kỳ Đồng ................. 23

Hình 2.3. Quy trình cho vay tại MB Kỳ Đồng khi xử lý hồ sơ khách hàng ............ 45

Hình 2.4. Mô hình đánh giá theo IPA ...................................................................... 50

Danh mục bảng

Bảng 2. 1. Kết quả hoạt động kinh doanh của MB Kỳ Đồng năm 2013 ................. 24

Bảng 2. 2.Kết quả hoạt động kinh doanh của MB Kỳ Đồng năm 2014 .................. 25

Bảng 2. 3. Kết quả hoạt động kinh doanh của MB Kỳ Đồng năm 2015 ................. 26

Bảng 2. 4. Quy mô dư nợ theo khối năm 2013, 2014, 2015 tại MB Kỳ Đồng ........ 27

Bảng 2. 5. Quy mô dư nợ theo sản phẩm tại MB Kỳ Đồng ..................................... 27

Bảng 2. 6. Tỷ trọng các sản phẩm tại các khu vực 6T/2016 .................................... 28

Bảng 2. 7. Kết quả kinh doanh mảng KHCN tính đến tháng 6/2016 ...................... 30

Bảng 2. 8. Tỷ suất ROA của MB Kỳ Đồng năm 2013, 2014, 2015 ........................ 31

Bảng 2. 9. Tỷ số Doanh thu/Vốn lưu động (Vòng quay vốn lưu động) .................. 32

Bảng 2. 10. Tỷ lệ NIM cho vay, huy động tại các chi nhánh TP.HCM năm 2015 .. 32

Bảng 2. 11.Tỷ lệ nợ xấu các chi nhánh thuộc TP.HCM năm 2015 ......................... 33

Bảng 2. 12. Tình hình nợ xấu tại MB Kỳ Đồng năm 2013, 2014, 2015. ................. 34

Bảng 2. 13. Mạng lưới các ngân hàng tại khu vực xung quanh MB Kỳ Đồng ........ 36

Bảng 2. 14. So sánh lãi suất giữa các ngân hàng 6 tháng năm 2016 ....................... 38

Bảng 2. 15. Quy mô huy động vốn tại MB Kỳ Đồng năm 2013, 2014, 2015 ......... 42

Bảng 2. 16. Quy mô vốn MB Kỳ Đồng giai đoạn 2013-2015 ................................. 52

Bảng 2. 17. Cơ cấu nhân sự MB Kỳ Đồng năm 2015 ............................................. 55

Bảng 2. 18. Tỷ lệ nghỉ việc tại MB Kỳ Đồng trong năm 2014 và năm 2015 .......... 56

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Ngân hàng thương mại (NHTM) đã hình thành tồn tại và phát triển hàng trăm

năm gắn liền với sự phát triển của kinh tế hàng hoá. Sự phát triển hệ thống NHTM đã

có tác động rất lớn và quan trọng đến quá trình phát triển của nền kinh tế hàng hoá,

ngược lại kinh tế hàng hoá phát triển mạnh mẽ đến giai đoạn cao nhất là nền kinh tế thị

trường thì NHTM cũng ngày càng được hoàn thiện và trở thành những định chế tài

chính không thể thiếu được. Thông qua hoạt động tín dụng thì NHTM tạo lợi ích cho

người gửi tiền, người vay tiền và cho cả ngân hàng thông qua chênh lệch lãi suất mà

thu được lợi nhuận cho ngân hàng. Trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin, nền

kinh tế thị trường đang phát triển mạnh mẽ, tầm quan trọng của các ngân hàng lại càng

được khẳng định hơn.

Tính đến thời điểm hiện nay, riêng tại thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) có

hơn 30 NHTM hoạt động kinh doanh. Trong xu hướng phát triển kinh tế cạnh tranh

ngày càng gay gắt hiện nay thì ngân hàng nói chung và NHTM cổ phần nói riêng đang

đứng trước những cơ hội và thách thức rất to lớn. Việc các ngân hàng đứng vững trên

thị trường đã khó, để có thể tăng trưởng và phát triển lại khó khăn hơn nhất là đối với

các NHTM cổ phần nhỏ và chưa có nhiều uy tín với khách hàng. Yêu cầu đặt ra đối với

các NHTM là phải cải tiến, tiếp tục đổi mới để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh

doanh của mình, từ đó gia tăng tính cạnh tranh và nâng cao vị thế cũng như uy tín của

ngân hàng đối với khách hàng.

Ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) Quân Đội là một trong những ngân

hàng TMCP có thương hiệu lớn trong hệ thống ngân hàng toàn quốc nói chung cũng

như trong hệ thống TP.HCM nói riêng. Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Sài

Gòn – Phòng giao dịch Kỳ Đồng (MB Kỳ Đồng) là phòng giao dịch mới thành lập

được hơn 3 năm. Cơ cấu tổ chức và đội ngũ nhân viên đa phần là người trẻ, kinh

nghiệm làm việc còn chưa cao đặc biệt là mảng sản phẩm tín dụng cá nhân. Cụ thể

trong kết quả kinh doanh năm 2015, dư nợ mảng tín dụng cá nhân chỉ đạt 320 tỷ đồng.

Tỷ lệ hoàn thành theo kế hoạch năm 2015 chỉ có 70%. Thêm vào đó, riêng 6 tháng đầu

năm 2016, tăng trưởng dư nợ cho vay của MB Kỳ Đồng là 71 tỷ đồng so với năm

2015, chỉ hoàn thành được 38% kế hoạch đề ra năm 2016. Mảng huy động của MB Kỳ

Đồng chỉ tăng có 10 tỷ đồng từ đầu năm đến nay, hoàn thành chỉ 70% so với kế hoạch

đề ra. Trong khi đó những chi nhánh cùng quy mô, tiến độ tăng trưởng dự nợ cho vay

và huy động đạt kế hoạch 2016.

Tỷ trọng các sản phẩm cá nhân có sự phân bố không đồng đều, dư nợ tính đến

tháng 05 năm 2016 phần lớn tập trung vào sản phẩm nhà đất. Đây là hai chỉ tiêu quan

trọng nhất trong mảng tín dụng cá nhân. Để đáp ứng với chiến lược tái cơ cấu sản

phẩm cá nhân, tập trung vào các sản phẩm ít rủi ro hơn như cho vay ô tô, sản xuất kinh

doanh, giảm bớt tỷ trọng cho vay nhà đất để tránh rủi ro trong tương lai. Xuất phát từ

thực tế hiệu quả kinh doanh mảng tín dụng cá nhân trong nửa năm đầu 2016 và hơn 3

năm vừa qua, việc nghiên cứu, tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh

doanh tại MB Kỳ Đồng là rất cần thiết. Chính vì thế tôi đã lựa chọn đề tài: “Giải pháp

nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá nhân tại Ngân hàng

TMCP Quân Đội – Chi nhánh Sài Gòn – Phòng giao dịch Kỳ Đồng giai đoạn 2016 –

2020” để làm đề tài nghiên cứu.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Phân tích thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá nhân

tại MB Kỳ Đồng. Từ đó xác định những hạn chế và tìm ra nguyên nhân dẫn đến những

thực trạng tại MB Kỳ Đồng.

Đề xuất những giải pháp để nâng caohiệu quả hoạt động kinh doanh sản phẩm

tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng trong giai đoạn 2016 – 2020.

3. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá

nhân tại MB Kỳ Đồng trong thời gian phát triển từ khi mới thành lập đến nay.

Đối tượng khảo sát: Trong bài nghiên cứu này sử dụng hai đối tượng khảo sát

chính đó là: Khách hàng đã sử dụng dịch vụ tại MB Kỳ Đồng để đánh giá các yếu tố

liên quan đến chất lượng dịch vụ, sự hài lòng về sản phẩm dịch vụ…đây là những yếu

tố thuộc về bên ngoài; nhân viên tại MB Kỳ Đồng để đánh giá các yếu tố bên trong nội

bộ của Ngân hàng có ảnh hưởng như thế nào đến chất lượng nhân sự, con người trong

tổ chức.

4. Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Dữ liệu khảo sát lấy từ danh

sách khách hàng sử dụng các sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng trong giai

đoạn từ khi thành lập đến nay.

Về thời gian: Dữ liệu khảo sát được dự kiến thực hiện trong thời gian từ tháng

07 đến tháng 09 năm 2016; dữ liệu thứ cấp đượcthu thập từ khi MB Kỳ Đồng được

thành lập từ năm 2013 đến năm 2015.

5. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp và nguồn dữ liệu sơ cấp

Đối với nguồn dữ liệu thứ cấp

Thu thập nguồn dữ kiện, dữ liệu nội bộ công ty thông qua các tổng kết, báo cáo

kết quả kinh doanh năm từ 2013 đến 2015. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về chất

lượng dịch vụ tại MB Kỳ Đồng năm 2014 và năm 2015.

Đối với nguồn dữ liệu sơ cấp

Trao đổi phỏng vấn sâu một số chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng mảng tín

dụng cá nhân tại một số chi nhánh ngân hàng tại khu vực TP.HCM để giới hạn lại các

yếu tố có ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh.

Thu thập thông tin trực tiếp bằng cách sử dụng phiếu khảo sát các đối tượng có

liên quan. Đối tượng thực hiện phân tích định lượng này là nhân viên ngân hàng để

đánh giá các yếu tố ảnh hưởng bên trong nội bộ tổ chức.

Sau khi thu thập xong các bảng khảo sát, mã hoá dữ liệu, tiến hành xử lí và

phân tích. Các số liệu sau khi được phân tích xong được trình bày dưới dạng bảng số

liệu nhằm minh hoạ rõ ràng hơn cho kết quả nghiên cứu. Từ các số liệu sau khi xử lí,

đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh các sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ

Đồng.

6. Kết cấu của đề tài

Luận văn có kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động kinh doanh và sản phẩm tín dụng cá

nhân.

Chương 2: Thực trạng về hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá nhân tại Ngân

hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Sài Gòn – Phòng giao dịch Kỳ Đồng.

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá

nhân tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Sài Gòn – Phòng giao dịch Kỳ

Đồng.

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ

SẢN PHẨM TÍN DỤNG CÁ NHÂN

1.1. Khái niệm về hiệu quả hoạt động kinh doanh và sản phẩm tín dụng cá

nhân tại tổ chức tín dụng

1.1.1. Khái niệm về hiệu quả hoạt động kinh doanh

Hiệu quả hoạt động là việc đo lường sự chênh lệch giữa kết quả đạt được thực

tế so với kết quả kỳ vọng (Lottea J.Mester, 2003).

Hiệu quả kinh doanh: là một phạm trù kinh tế, phản ánh trình độ sử dụng các

nguồn lực có sẵn của doanh nghiệp để đạt kết quả cao nhất trong kinh doanh với chi

phí thấp nhất. Như vậy hiệu quả kinh doanh khác với kết quả kinh doanh và có mối

quan hệ chặt chẽ với kết quả kinh doanh (Nguyễn Văn Công, 2009).

Hiệu quả kinh doanh = Kết quả đạt được Hao phí nguồn lực gắn với kết quả đó

Như vậy hiệu quả kinh doanh là thước đo ngày càng trở nên quan trọng của sự

tăng trưởng kinh tế và là chỗ dựa cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu kinh tế

của doanh nghiệp trong từng thời kỳ.

Bản chất của hiệu quả hoạt động kinh doanh: Bản chất của hiệu quả hoạt

động kinh doanh là nâng cao năng suất lao động xã hội và tiết kiệm lao động xã hội.

Ðây là hai mặt có quan hệ mật thiết của vấn đề hiệu quả kinh tế. Ðể đạt đuợc mục tiêu

kinh doanh, các doanh nghiệp phải chú trọng và phát huy tối đa năng lực, hiệu năng

của các yếu tố sản xuất, tiết kiệm mọi chi phí. Tuy vậy, để hiểu rõ bản chất của hiệu

quả kinh doanh cần phân biệt hai khái niệm hiệu quả và kết quả kinh doanh.

1.1.2. Ý nghĩa việc phân tích hoạt động kinh doanh

Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là đi sâu nghiên cứu quá

trình và kết quả hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của quản lý kinh doanh, căn cứ vào

các tài liệu thống kê và các thông tin kinh tế khác, bằng những phương pháp nghiên

cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm rõ bản chất

của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần được khai thác, trên cơ sở đó đề ra các

giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp (Phạm Văn Dược và các

cộng sự, 2009).

Hiệu quả hoạt động kinh doanh thể hiện sự tương quan giữa kết quả đầu ra với

các nguồn lực đầu vào sử dụng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp. Để đạt hiệu quả kinh doanh cao doanh nghiệp cần tối đa hóa các kết quả đầu ra

trong điều kiện các nguồn lực hạn chế của mình. Phân tích hiệu quả kinh doanh giúp

các đối tượng quan tâm đo lường khả năng sinh lời của doanh nghiệp, đây là yếu tố

quyết định tới tiềm lực tài chính trong dài hạn – một trong những mục tiêu quan trọng

của hoạt động kinh doanh.

Hiệu quả kinh doanh tại NHTM: Theo nhà kinh tế học Mariana Tomava

(2005): “Hiệu quả hoạt động kinh doanh của các NHTM được đo lường bởi chênh lệch

đầu vào (bao gồm tổng tài sản cố định, tổng tiền gửi, các nguồn vốn) và đầu ra hay

tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh ngân hàng (bao gồm lợi nhuận từ lãi và từ các

nguồn thu nhập khác)”.

1.1.3. Khái niệm tín dụng cá nhân

Tín dụng ngân hàng là quan hệ chuyển nhượng quyền sử dụng vốn từ ngân hàng

cho khách hàng trong một thời hạn nhất định với một khoản chi phí nhất định.

Theo luật các tổ chức tín dụng năm 2010: “Cấp tín dụng là việc thỏa thuận để tổ

chức, cá nhân sử dụng một khoản tiền hoặc cam kết cho phép sử dụng một khoản tiền

theo nguyên tắc có hoàn trả bằng nghiệp vụ cho vay, chiết khấu, cho thuê tài chính, bao

thanh toán, bảo lãnh ngân hàng và các nghiệp vụ cấp tín dụng khác”.

Tín dụng cá nhân là hình thức cấp tín dụng mà trong đó NHTM đóng vai trò là

người chuyển nhượng quyền sử dụng vốn của mình cho khách hàng cá nhân một khoản

tiền để sử dụng vào mục đích và thời gian nhất định theo thỏa thuận với nguyên tắc

hoàn trả cả gốc và lãi. Khách hàng cá nhân bao gồm cá nhân và hộ gia đình Việt Nam

vay vốn và có nhu cầu vay vốn tại các tổ chức tín dụng.

Các sản phẩm tín dụng cá nhân được phân loại theo nhiều tiêu chí nhưng

thường được phân loại theo mục đích sử dụng vốn tín dụng: mục đích tiêu dùng và mục

đích sản xuất kinh doanh.

Mục đích tiêu dùng: là hình thức cấp tín dụng cho vay nhằm tài trợ cho nhu cầu

chi tiêu của người tiêu dùng, bao gồm cá nhân và hộ gia đình. Đây là hình thức cấp tín

dụng phổ biến và cần thiết cho các cá nhân với nhu cầu tiêu dùng như: mua nhà đất,

sửa chữa nhà, mua xe, vật dụng gia đình.

Mục đích sản xuất kinh doanh: là hinh thức cấp tín dụng cho các hoạt động liên

quan đến sản xuất kinh doanh như cho vay bổ sung vốn lưu động, các mục đích phục

vụ cho các hoạt động kinh doanh của cá nhân, hộ kinh doanh.

1.2. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh

Hiện nay với tốc độ tăng trưởng trở lại của nền kinh tế sau thời gian khủng

hoảng kéo dài, vấn đề nâng cao hiệu quả kinh doanh là vấn đề vô cùng quan trọng, là

sự nỗ lực liên tục được thể hiện ở cấp quốc gia, cấp ngành và cấp doanh nghiệp. Trong

doanh nghiệp, đo lường hiệu quả kinh doanh có thể được chia làm hai nhóm: đo lường

về mặt vật chất, về mặt tài chính và đo lường các yếu tố cấu thành so với toàn thể.

Việc đo lường về mặt vật chất của đầu ra chỉ thích hợp với những nơi sản xuất

một loại sản phẩm hay dịch vụ nhất định. Đo lường đầu ra về mặt tài chính cho phép

tổng hợp các đầu ra của sản phẩm, dịch vụ. Tuy nhiên cách tính này đòi hỏi phải loại

trừ tác động của lạm phát. Quá trình đo lường hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp

được thực hiện không ở chỉ cấp doanh nghiệp mà bao gồm cả các bộ phận trực thuộc

doanh nghiệp. Điều này giúp cho các nhà quản lý đánh giá được trách nhiệm của từng

bộ phận phục vụ tốt cho quá trình tổ chức và điều hành.

1.2.1. Chỉ tiêu tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA)

ROA là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh của 1 đồng tài sản có tại ngân

hàng và khả năng quản lý các chi phí tiền gửi một cách hợp lý để đầu tư các tài sản

nhằm mang lại lợi nhuận. Chỉ số ROA đo lường khả năng sinh lợi trên mỗi đồng tài sản

của công ty. Là chỉ số thể hiện khả năng của công ty để tạo ra lợi nhuận, là một kết quả

của việc sử dụng nguồn lực và quản lý hiệu quả, và nó được sử dụng như là một biến

phụ thuộc trong đánh giá hiệu quả kinh tế (Burja, 2010).

Tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản = x 100% Lợi nhuận sau thuế Tổng tài sản

Tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản thường được sử dụng như một công cụ để đo

lường tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản sau khi loại trừ phần chi phí lãi vay và thuế

(Brigham, 2001).

Ví dụ nếu công ty A có thu nhập ròng là 1 triệu USD, tổng tài sản là 5 triệu

USD, khi đó ROA là 20%. Tuy nhiên nếu công ty B cũng có khoản thu nhập tương tự

trên tổng tài sản là 10 triệu USD, ROA của B sẽ là 10%. Như vậy công ty A hiệu quả

hơn trong việc biến đầu tư thành lợi nhuận.

1.2.2. Chỉ tiêu hiệu quả hoạt động

1.2.2.1. Tỷ số Doanh thu/Vốn lưu động (Vòng quay vốn lưu động)

Vòng quay vốn lưu động (VLĐ) là chỉ tiêu phản ánh một đồng vốn lưu động sử

dụng trong kì sẽ tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu thuần (có thuế). Vòng quay VLĐ xác

định số ngày hoàn thành một chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp (Dương Hữu Hạnh,

2005).

Hiệu suất sử dụng vốn lưu động = Doanh thu Vốn lưu động

Vòng quay vốn lưu động của doanh nghiệp quá thấp chứng tỏ khả năng thu hồi

tiền thấp, khả năng luân chuyển hàng hoá thấp, luân chuyển vốn chậm nên chi phí về

vốn tăng lên làm giảm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp(Dương Hữu Hạnh, 2005).

1.2.2.2. Tỷ số Doanh thu/Khoản phải thu (Vòng quay các khoản phải thu)

Vòng quay các khoản phải thu là một trong những tỷ số tài chính để đánh giá

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nó cho biết các khoản phải thu phải quay bao

nhiêu vòng trong một kỳ báo cáo nhất định để đạt được doanh thu trong kỳ đó, cho biết

doanh nghiệp đã thu được tiền mặt nhanh hay chậm khi sử dụng phương thức bán hàng

tín dụng (Nguyễn Quang Thu, 2015).

Vòng quay các khoản phải thu = Doanh thu Bình quân các khoản phải thu

Tỷ số này càng lớn chứng tỏ tốc độ thu hồi các khoản phải thu là càng cao. Số

vòng quay khoản phải thu sẽ cho biết chính sách bán hàng trả chậm của doanh nghiệp

hay tình hình thu hồi nợ của doanh nghiệp (Nguyễn Minh Kiều, 2009).

1.2.3. Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh trong ngân hàng

Khi đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của các NHTM, các chỉ tiêu đánh

giá hầu hết giống các chỉ tiêu đánh giá đối với một doanh nghiệp. Tuy nhiên với đặc

trưng về lĩnh vực và phương thức kinh doanh, NHTM cũng có một số chỉ tiêu đánh giá

đặc trưng về hiệu quả hoạt động kinh doanh.

1.2.3.1. Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên trên tổng tài sản có sinh lời (NIM)

Tỷ lệ thu lãi cận biên trên tổng tài sản có sinh lời (NIM) là chỉ số quan trọng

trong cơ cấu chỉ số ngân hàng vì chỉ số này phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh

của ngân hàng. NIM được xác định bằng công thức:

NIM = Thu nhập lãi − Chi phí lãi Tổng tài sản có sinh lời

NIM là thước đo tính hiệu quả cũng như khả năng sinh lời. Chúng chỉ ra năng

lực của hội đồng quản trị và nhân viên ngân hàng trong việc duy trì sự tăng trưởng của

các nguồn thu từ lãi (chủ yếu là thu từ cho vay, đầu tư) so với mức tăng của chi phí lãi

(chủ yếu là chi phí trả lãi cho tiền gửi, những khoản vay trên thị trường tiền tệ). Tỷ lệ

thu nhập lãi cận biên đo lường mức chênh lệch giữa thu từ lãi và chi phí trả lãi mà ngân

hàng có thể đạt được thông qua hoạt động kiểm soát chặt chẽ tài sản sinh lời và theo

đuổi các nguồn vốn có chi phí thấp nhất (Trịnh Hồng Hạnh, 2015).

1.2.3.2. Tỷ lệ nợ xấu trên dư nợ

Tỷ lệ nợ xấu là chỉ tiêu đo lường rủi ro trong quá trình cho vay của các NHTM

Việt Nam, tỷ nợ nợ xấu được xác định bằng cách lấy giá trị nợ nhóm 3, 4, 5 chia cho

tổng dư nợ của các ngân hàng (Phan Thị Hằng Nga, 2013).

Tỷ lệ nợ xấu = Nợ xấu Tổng dư nợ

Nợ xấu hay nợ khó đòi là các khoản nợ dưới chuẩn, có thể quá hạn và bị nghi

ngờ về khả năng trả nợ lẫn khả năng thu hồi vốn của chủ nợ, điều này thường xảy ra

khi các con nợ đã tuyên bố phá sản hoặc đã tẩu tán tài sản.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh

Khi nghiên cứu các đề tài có liên quan, đa số các tác giả đều phân tích các yếu

tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh tại doanh nghiệp, đặc biệt là trong

lĩnh vực ngân hàng và mức độ ảnh hưởng của chúng đến hiệu quả hoạt động kinh

doanh của đơn vị. Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến việc phân

tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp nói

chung và trong ngân hàng nói riêng.

Christine Brown và Kevin Davis (2008), nghiên cứu về quản lý vốn ảnh hưởng

đến kết quả kinh doanh của các ngân hàng Australia giai đoạn 1991-2004, kết quả

nghiên cứu cho thấy tỷ lệ an toàn vốn càng cao cho thấy sự lành mạnh trong kinh

doanh của ngân hàng càng lớn, tỷ suất sinh lời trên tài sản càng cao cho thấy khả năng

tài chính của ngân hàng đó sẽ tốt hơn, quản lý vốn hiệu quả sẽ làm cho hiệu quả kinh

doanh cao hơn, dẫn đến khả năng tài chính phát triển tốt hơn.

Asli Demirguc và Harr Huizinga (1998), nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng

đến hiệu quả kinh doanh của ngân hàng, tác giả sử dụng dữ liệu của 80 quốc gia trong

giai đoạn 1988-1995, nghiên cứu cho thấy hiệu quả kinh doanh của ngân hàng bị tác

động bởi nhiều yếu tố như: đặc điểm kinh doanh của ngân hàng, điều kiện kinh tế vĩ

mô, quy mô tài sản của ngân hàng, đặc biệt quy mô vốn chủ sở hữu càng lớn sẽ cho

thấy sức mạnh của ngân hàng, đồng thời đa dạng hóa được hoạt động của các ngân

hàng và có điều kiện để làm tăng lợi nhuận cho các ngân hàng.

Tại Việt Nam, tác giả Nguyễn Việt Hùng (2008) đã nghiên cứu và thực hiện đề

tài: “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của các NHTM ở Việt

Nam” đã tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn đánh giá hiệu quả hoạt

động của NHTM và áp dụng vào đánh giá cho 32 NHTM ở Việt Nam bao gồm 5

NHTM nhà nước, 4 ngân hàng liên doanh và 23 NHTM cổ phần trong giai đoạn tiền

hội nhập quốc tế 2001-2005. Trên cơ sở phân tích định tính kết hợp với phân tích định

lượng trong việc đánh giá hiệu quả và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả

hoạt động của NHTM ở Việt Nam, để từ đó nghiên cứu có thể đưa ra một số kiến nghị

nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của hệ thống NHTM hiện

nay ở Việt Nam cho phù hợp với yêu cầu đổi mới và đòi hỏi của xu hướng hội nhập

kinh tế quốc tế. Đề tài này có ý nghĩa thực tiễn, cần thiết cho hệ thống ngân hàng trong

giai đoạn này để nâng cao hiệu quả hoạt động tại các NHTM tại địa bàn TP.HCM. Tuy

nhiên vì phạm vi nghiên cứu rộng nên đề tài có thể gặp nhiều khó khăn khi đưa vào

ứng dụng thực tế tại các đơn vị này.

Tác giả Nguyễn Văn Thụy (2015) đã nghiên cứu và thực hiện công trình nghiên

cứu: “Ảnh hưởng của nhân tố năng lực cạnh tranh đến kết quả hoạt động kinh doanh

của các NHTM cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh”. Mục đích chính của

nghiên cứu này làm rõ các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của NHTM và sự ảnh

hưởng của các yếu tố này đến kết quả kinh doanh của NHTM. Tuy nhiên đề tài nghiên

cứu này chỉ đi sau vào nghiên cứu yếu tố năng lực cạnh tranh đến hiệu quả hoạt động

kinh doanh mà chưa đề cập đến tổng quát các yếu tố khác ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt

động kinh doanh như ảnh hưởng của nền kinh tế, chính sách kinh tế…

Tác giả Đoàn Ngọc Phúc (2015) đã nghiên cứu hiệu quả hoạt động kinh doanh

của các doanh nghiệp nhà nước sau khi cổ phần hóa ở Việt Nam. Đề tài đã làm rõ khía

cạnh hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa, xây dựng mô

hình kiểm định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh, phát hiện những vấn đề

nảy sinh trong hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải sớm có biện pháp khắc phục.

Tác giả Hồ Quang Vũ (2014) nghiên cứu một số giải pháp nâng cao hiệu quả

kinh doanh của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam giai đoạn 2014–2020.

Trong đề tài này, tác giả đề cập đến những yếu tố bên trong và bên ngoài có tác động

đến hiệu quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng. Trong đó các yếu tố bên trong được

tác giả đánh giá là có ảnh hưởng quan trọng nhất đến hiệu quả kinh doanh tại ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong giai đoạn 2014 – 2020.

Theo kết quả từ các nghiên cứu trước đây, có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu

quả hoạt động kinh doanh tại doanh nghiệp nói chung và các ngân hàng nói riêng như

yếu tố về nền kinh tế, chính sách kinh tế, văn hóa – xã hội, khách hàng, đối thủ cạnh

trang, công nghệ, nguồn nhân lực, quy mô kinh doanh….

Trên cơ sở tổng hợp kết quả các nghiên cứu trước về các yếu tố ảnh hưởng đến

hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, có thể rút ra có hai nhóm yếu tố ảnh

hưởng, đó là: nhóm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp và nhóm các

yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc môi trường bên

ngoài như: yếu tố nền kinh tế, chính sách kinh tế, khách hàng, mức độ cạnh tranh trong

ngành… và các yếu tố bên trong như: yếu tố năng lực tài chính, năng lực quản trị, nhân

sự nội bộ, quy trình kinh doanh…

1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.3.1.1. Các yếu tố của nền kinh tế

Các yếu tố của nền kinh tế được đề cập đến cụ thể là hệ thống các hoạt động,

các chỉ tiêu kinh tế mà quốc gia, quốc tế đạt được trong từng thời kỳ, bao gồm: Hiện

trạng kinh tế của quốc gia, sự biến động của các chỉ số: tổng sản phẩm quốc nội, thu

nhập bình quân đầu người, lạm phát, tín dụng và lãi suất, tỷ giá ngoại tệ…; chu kỳ phát

triển kinh tế; chính sách kinh tế quốc gia; chính sách tài chính và tiền tệ; khuynh hướng

toàn cầu hóa trong kinh doanh (Nguyễn Việt Hùng, 2008).

1.3.1.2. Các yếu tố chính trị, văn hóa – xã hội

Yếu tố chính trị: Sự ổn định chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với các

hoạt động kinh doanh. Một chính phủ mạnh và sẵn sàng đáp ứng những nhu cầu chính

đáng của xã hội sẽ đem lại lòng tin và thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước.

Trong một xã hội ổn định về chính trị, các nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về

đầu tư, quyền sở hữu các tài sản khác của họ, như vậy họ sẽ sẵn sàng đầu tư với số vốn

nhiều hơn vào các dự án dài hạn. Chính sự can thiệp nhiều hay ít của chính phủ vào

nền kinh tế đã tạo ra những thuận lợi hoặc khó khăn và cơ hội kinh doanh khác nhau

cho từng doanh nghiệp (Nguyễn Việt Hùng, 2008).

Yếu tố văn hóa – xã hội: Văn hóa nên được đề cập đến như là một tập hợp của

những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã hội hay một

nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài văn học và nghệ thuật, cả cách sống,

phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin.

Khi tham gia vào thị trường kinh doanh, nhà quản trị doanh nghiệp cần phải

hiểu rõ văn hóa – xã hội của từng vùng miền, địa phương. Khi đó doanh nghiệp mới có

những chiến lược và chính sách, giải pháp sử dụng nguồn lực có hiệu quả tại nơi doanh

nghiệp đầu tư kinh doanh (Nguyễn Việt Hùng, 2008).

1.3.1.3. Các yếu tố về chính sách và pháp luật

Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi

buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật

pháp như luật doanh nghiệp, luật thuế, luật đầu tư... sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông ra đời

cho phép mọi thành phần kinh tế được tham gia cung cấp các dịch vụ chuyển phát thư

đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp xâm nhập vào lĩnh vực cung cấp các dịch vụ Bưu

chính nhưng lại tạo nguy cơ cho Tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam khi phải

đối mặt với ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc

liệt.

1.3.1.4. Các yếu tố khoa học – kỹ thuật – công nghệ

Yếu tố khoa học kỹ thuật là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng

nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi

trường công nghệ có thể là: sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường

ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của

ngành hiện hữu. Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi thời

và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả

năng cạnh tranh. Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh

nghiệp hiện có trong ngành (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2013).

Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và mức độ hiện đại ngày càng cao đã

tạo nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp. Rất ít có ngành công

nghiệp hay doanh nghiệp nào không phụ thuộc vào công nghệ. Vì vậy khi xây dựng

chiến lược hay chọn giải pháp kinh doanh, nhà quản trị cần xem xét các yếu tố về công

nghệ, kỹ thuật để chọn cách phù hợp nhất, qua đó nâng cao được hiệu quả sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2013).

1.3.1.5. Đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành

Theo mô hình nghiên cứu lý thuyết về các nhân tố ảnh hưởng đến áp lực cạnh

tranh của M.Porter thì doanh nghiệp trong ngành chịu 5 nhân tố cạnh tranh: đối thủ

tiềm ẩn; nhà cung cấp; khách hàng – nhà phân phối; sản phẩm thay thế; cạnh tranh nội

bộ ngành.

Để cạnh tranh tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững các doanh nghiệp có thể thực

hiện những hoạt động như sau: nâng cao chất lượng (tạo ra những sản phẩm hay dịch

vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao trong nhận thức của

khách hàng), nâng cao hiệu quả các hoạt động (tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp

hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn của doanh nghiệp), đổi mới (khám phá những

phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường) và

nâng cao sự thỏa mãn khách hàng (làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng

các nhu cầu của khách hàng) (Porter, M.E, 1980).

Khi vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong ngành, khi đó doanh nghiệp mới có

thể đạt được những hiệu quả trong hoạt động kinh doanh theo mục tiêu đã được đặt ra.

Các công ty dùng những chiến thuật như cạnh tranh giá cả, quảng cáo, giới thiệu sản

phẩm, và gia tăng chất lượng chăm sóc khách hàng hoặc bảo hành. Sự đối đầu xảy ra

bởi vì một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh có thể thấy áp lực hoặc cơ hội có thể cải thiện

vị trí của mình trong thị trường (Dương Ngọc Dũng, 2005).

1.3.1.6. Khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.

Khách hàng là một trong năm áp lực cạnh tranh trong mô hình 5 áp lực cạnh tranh của

M.Porter. Khách hàng là một phần quan trọng của doanh nghiệp; sự tín nhiệm và sử

dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp là tài sản vô hình có giá trị nhất của

doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được là do doanh nghiệp biết thỏa mãn tốt hơn nhu

cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh khác. Khách hàng thường

có sự trả giá, có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm xuống bằng cách ép giá

xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải đáp ứng nhiều dịch vụ hơn (Phạm Thế

Tri, 2007).

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, sự thỏa mãn

khách hàng là một yếu tố quan trọng đối với sự thành công, vì sự thỏa mãn khách hàng

giúp doanh nghiệp duy trì được khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp

(Jamal & Kamal, 2002).

CLDV và sự thỏa mãn tuy là hai khái niệm khác nhau nhưng có liên hệ chặt chẽ

với nhau trong nghiên cứu về dịch vụ (Parasuraman & ctg, 1985). Các nghiên cứu

trước đây đã cho thấy CLDV là nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn. Lý do là chất lượng

liên quan đến việc cung cấp dịch vụ, còn sự thỏa mãn chỉ đánh giá được sau khi đã sử

dụng dịch vụ đó. Nếu chất lượng được cải thiện nhưng không dựa trên nhu cầu của

khách hàng thì sẽ không bao giờ khách hàng thỏa mãn với dịch vụ đó. Do đó, khi sử

dụng dịch vụ, nếu khách hàng cảm nhận được dịch vụ có chất lượng cao, thì họ sẽ thỏa

mãn với dịch vụ đó. Ngược lại, nếu khách hàng cảm nhận dịch vụ có chất lượng thấp,

thì việc không hài lòng của khách hàng sẽ xuất hiện.

1.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

1.3.2.1. Năng lực tài chính của doanh nghiệp

Để đánh giá khái quát tình hình tài chính của doanh nghiệp, có thể sử dụng các

chỉ tiêu đánh giá mức độ độc lập về mặt tài chính và khả năng thanh toán của doanh

nghiệp (Nguyễn Văn Công, 2009).

CAMELS - Hệ thống do Cục Quản lý các TCTD Hoa Kỳ NCUA (National

Credit Union Aministration) xây dựng, đánh giá toàn diện Ngân hàng thông qua độ an

toàn, khả năng sinh lời và tính thanh khoản. Phân tích mô hình CAMELS dựa trên 6

yếu tố cơ bản: mức độ an toàn vốn, chất lượng tài sản, trình độ quản lý, lợi nhuận, rủi

ro thanh khoản và mức độ nhảy cảm với rủi ro thị trường.

Chất lượng tài sản có của NHTM chủ yếu nằm ở các khoản cho vay (tín dụng)

và các khoản đầu tư. Chất lượng tài sản thấp là hệ quả của việc giảm sút chất lượng của

các khoản tín dụng hay thua lỗ trong đầu tư. Nó được thể hiện thông qua chỉ tiêu như:

tỷ lệ nợ xấu trên tổng tài sản có, mức độ trích lập dự phòng và khả năng thu hồi các

khoản nợ xấu, mức độ tập trung và đa dạng hóa danh mục tín dụng, rủi ro tín dụng tiềm

ẩn (Nguyễn Văn Thụy, 2015).

Khả năng sinh lời phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng, đồng

thời phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Nó có thể phân tích được

thông qua những chỉ tiêu cụ thể như: tốc độ tăng trưởng và cơ cấu lợi nhuận, tỷ suất lợi

nhuận trên tổng tài sản (ROA); tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE); các chỉ

tiêu về mức sinh lợi trong mối tương quan với chi phí (Nguyễn Văn Thụy, 2015).

Năng lực tài chính của ngân hàng không chỉ là nguồn lực tài chính đảm bảo cho

hoạt động kinh doanh của ngân hàng mà còn là khả năng khai thác, quản lý và sử dụng

các nguồn lực đó phục vụ hiệu quả cho hoạt động kinh doanh. Năng lực tài chính

không chỉ thể hiện sức mạnh hiện tại mà còn thể hiện sức mạnh tài chính tiềm năng,

triển vọng và xu hướng phát triển trong tương lai của ngân hàng đó (Phan Thị Hằng

Nga, 2013).

Ngân hàng Nhà nước rất chú trọng về việc này thông qua các chính sách quản

lý về tỷ lệ đảm bảo an toàn được quy định tại Thông tư 13/2010/TT-NHNN và các

thông tư sửa đổi trong năm như thông tư số 19/2010/TT-NHNN, 22/2011/TT-NHNN

và 33/2011/TT-NHNN. Trong đó có nêu rõ việc yêu cầu các NHTM phải báo cáo tính

thanh khoản, ban hành các quy trình nội bộ để kiểm soát tính thanh khoản của các

NHTM.

1.3.2.2. Năng lực quản trị điều hành

Theo Viện quản trị Úc (Australia Instituted of Management – AIM, 2013) đã

đưa ra các chỉ số đánh giá khả năng quản trị của doanh nghiệp Úc thì Nhà lãnh đạo

phải có tầm nhìn rõ ràng và truyền cảm hứng cho cả tổ chức và nhóm, xác định cách tốt

nhất để hướng đến tầm nhìn, nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời có

tính đến nhu cầu của tất cả các bên liên quan.

AIM (2012, 2013) đã điều tra 252 giám đốc điều hành vào cuối năm 2011 và

461 giám đốc điều hành vào cuối năm 2012 nhằm đánh giá khả năng quản trị của giám

đốc điều hành thông qua 9 tiêu chí độc lập: Tầm nhìn chiến lược của lãnh đạo; lãnh đạo

hiệu quả; lãnh đạo con người; năng lực tổ chức; quản trị tài chính; áp dụng tri thức và

công nghệ; các mối quan hệ bên ngoài; cải tiến sản phẩm/dịch vụ; tính trung thực và

văn hóa doanh nghiệp; và tiêu chí thứ 10 là kết quả của doanh nghiệp.

Khả năng quản trị của AIM (2012, 2013) đã đề cập đến 4 vấn đề mà nhà lãnh

đạo, quản trị doanh nghiệp phải có đó là: tầm nhìn chiến lược; lãnh đạo hiệu quả trong

tổ chức; lãnh đạo con người trong tổ chức và năng lực tổ chức (Nguyễn Văn Thụy,

2015).

Tầm nhìn chiến lược của nhà lãnh đạo là thể hiện một tầm nhìn rõ ràng và

truyền cảm hứng cho tổ chức và nhóm, xác định cách tốt nhất để di chuyển tới tầm

nhìn, sứ mạng, mục tiêu của ngân hàng trong khi đồng thời có tính đến nhu cầu của tất

cả các bên liên quan. Thể hiện một quan điểm toàn cầu và sự hiểu biết về thị trường

toàn cầu và suy nghĩ toàn cầu (Kivipõld & Vadi, 2010).

Khả năng tổ chức thể hiện quá trình xây dựng một nền văn hóa của sự đổi mới

và nghiên cứu với sự nhấn mạnh vào cải tiến liên tục và học tập cho cả cá nhân và tổ

chức. Duy trì một tổ chức không ranh giới với các ứng dụng có hiệu quả các biện pháp

quản lý tốt nhất để đạt được mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Văn Thụy, 2015).

Năng lực quản trị của ban lãnh đạo là khả năng hoàn thành nhiệm vụ quản trị

doanh nghiệp, không đánh giá thông qua bằng cấp mà đánh giá thông qua kết quả thực

hiện mục tiêu (Trương Quang Dũng, 2008).

Để trở thành một nhà quản trị tài năng thì cần phải có những kỹ năng cần thiết.

Những kỹ năng đó có thể là: kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng giải

quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp tốt (Huỳnh Thanh Tú, 2015).

1.3.2.3. Khả năng ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật

Ngày nay, với sự tiến bộ khoa học kỹ thuật vượt bậc, đặc biệt là hệ thống công

nghệ thông tin, doanh nghiệp ngày càng có nhiều công cụ hỗ trợ cho việc kinh doanh.

Tuy nhiên, để tận dụng những tiến bộ về khoa học kỹ thuật này, doanh nghiệp cần phải

có nền tảng cơ sở vật chất và nguồn lực đáp ứng những yêu cầu đặt ra của thị trường.

Doanh nghiệp có thêm cơ hội để tranh thủ được vốn đầu tư, tri thức, công nghệ

và các nguồn lực quan trọng khác của thế giới để phát triển. Mặt khác, các doanh

nghiệp Việt Nam cũng sẽ đối mặt với nhiều thách thức do những hiệp định thương mại

tự do mang lại như khả năng giành lợi thế cạnh tranh theo quy mô kinh tế chưa cao, đối

mặt với nhiều rào cản kỹ thuật và yêu cầu xuất xứ nghiêm ngặt; nếu không khai thác

tốt, các doanh nghiệp Việt Nam không chỉ có khả năng mất cơ hội chiếm lĩnh thị

trường khu vực, mà sẽ mất cả thị trường trong nước bởi các doanh nghiệp, các tập đoàn

xuyên quốc gia thâm nhập thị trường Việt Nam.

1.3.2.4. Nguồn nhân lực nội bộ

Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Nhân lực tác động

trực tiếp đến năng suất lao động, thể hiện qua trình độ sử dụng các nguồn lực khác

nhau của doanh nghiệp, nên có thể nói nhân lực là yếu tố quyết định đến hiệu quả kinh

doanh, sự thành công của doanh nghiệp. Do vậy, việc quản trị nguồn nhân lực khó

khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh

doanh (Trần Kim Dung, 2015).

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các

tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng

cao tính hiệu quả của tổ chức.

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên

được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều

nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim

Dung, 2015).

A.H. Maslow (1943) phân chia nhu cầu của con người qua 5 loại cơ bản: nhu

cầu về vật chất, an toàn, hòa nhập, công nhận và sống thực. Trong công ty, các mong

muốn của người lao động cũng có thể được phân vào 5 loại nhu cầu này. Mức độ thỏa

mãn của người lao động về công ty có thể được đo lường thông qua việc xác định mức

độ hài lòng trong từng nhu cầu của họ.

Có rất nhiều yếu tố tác động đến mức độ thỏa mãn công việc của người lao

động. Chỉ số mô tả công việc Job Descriptive Index (JDI) của Smith và các cộng sự

(1969), sử dụng 5 nhân tố: đặc điểm công việc, cấp trên, tiền lương, cơ hội đào tạo -

thăng tiến và đồng nghiệp. Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả

thực tiễn lẫn lý thuyết (Price Mayer and Schoorman, 1992-1997). Mô hình JDC của

Smith (1969) được nhiều chuyên gia trên thế giới công nhận.

Để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả, nhà quản trị cần tìm ra các biện pháp

kích thích động viên nhân viên thích hợp nhất để làm tăng mức độ thỏa mãn nhân viên

và ý thức gắn kết đối với tổ chức thông qua việc định kỳ thực hiện các cuộc điều tra,

khảo sát trong doanh nghiệp.Việc hiểu được tâm lý nhân viên đối vớicông tác lãnh đạo

rất quan trọng và cần thiết vì nó giúp cho các nhà quản trị có thể xây dựng được một

đội ngũ nhân viên tốt và trung thành, cống hiến hết mình cho việc phát triển và thành

công của doanh nghiệp (Đào Phú Quý, 2010).

Bên cạnh đó, việc sử dụng lao động phù hợp với trình độ của họ cũng là một

trong những yếu tố có tác dụng khuyến khích họ chủ động và chịu trách nhiệm trong

công việc, tạo ra các cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Khi đó người lao động được

đánh giá, ghi nhận, đề bạt lên các vị trí xứng đáng, được suy nghĩ làm việc, khuyến

khích khả năng sáng tạo. Họ sẽ có động lực làm việc một cách tích cực, chủ động và

mang lại kết quả, năng suất lao động cao (Đào Phú Quý, 2010).

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1 tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết về hiệu quả hoạt động kinh

doanh trong doanh nghiệp nói chung và trong ngành ngân hàng nói riêng. Tác giả tập

trung nghiên cứu và khái quát các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp, cũng như các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp. Qua nền tảng lý thuyết đã trình bày ở chương 1, các chương tiếp

theo tác giả sẽ tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh

sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng, qua đó đề ra những giải pháp để nâng cao

hiệu quả hoạt động kinh doanh các sản phẩm này tại MB Kỳ Đồng trong thời gian tới.

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH SẢN PHẨM TÍN

DỤNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH SÀI

GÒN – PHÒNG GIAO DỊCH KỲ ĐỒNG

2.1. Giới thiệu chung về MB Kỳ Đồng

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của MB

Với ý tưởng xây dựng một định chế tài chính doanh nghiệp và phát triển doanh

nghiệp Quân đội, ngày 04/11/1994: Ngân hàng TMCP Quân Đội chính thức đi vào

hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0100282873 ngày 30/09/1994

do Sở Kế hoạch – Đầu tư thành phố Hà Nội cấp và giấy phép số 0054/NH-GP ngày

14/09/1994 của Ngân hàng nhà nước Việt Nam. Số vốn ban đầu chưa đến 20 tỷ đồng –

rất thấp so với quy mô của các ngân hàng khác tại thời điểm đó.

Giai đoạn 2003 – 2010: Trong giai đoạn này, MB bắt đầu kế hoạch cải tổ để

phát triển toàn diện, mở rộng thị trường và thúc đẩy phát triển nhanh, mạnh và bền

vững trong giai đoạn 2003 – 2008, với tầm nhìn đến năm 2015. Năm 2010 MB bắt đầu

xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển của ngân hàng giai đoạn 2011 – 2015. Khép

lại giai đoạn 2003 – 2010, MB ghi dấu sự phát triển ra ngoài phạm vi biên giới quốc

gia bằng việc thành lập chi nhánh đầu tiên tại Lào, chính thức khai trương vào ngày

30/12/2010.

Giai đoạn 2011 – 2015: Trên cơ sở những thành công và kinh nghiệm đã tích

lũy trong hơn 15 năm trước, MB bắt đầu vào giai đoạn thực hiện chiến lược phát triển

2011 – 2015 với tầm nhìn đến năm 2020 nhằm kiện toàn lại mọi mặt hoạt động, mục

tiêu đưa MB vào vị trí một trong 3 NHTM cổ phần hàng đầu tại Việt Nam không do

nhà nước nắm cổ phần chi phối. Trong 04 năm liên tục, từ 2012 đến 2015, lợi nhuận

của MB luôn lớn nhất trong nhóm các NHTM cổ phần. Đặc biệt, ghi nhận những thành

tựu của MB, năm 2015 – Ngân hàng vinh dự được Nhà nước phong tặng danh hiệu

Anh hùng lao động.

Tầm nhìn: Trở thành Ngân hàng thuận tiện cho Khách hàng, trên cơ sở những

thành công và kinh nghiệm đã tích lũy trong hơn 15 năm trước, MB bắt đầu vào giai

đoạn thực hiện chiến lược phát triển 2011 – 2015 với tầm nhìn đến năm 2020 nhằm

kiện toàn lại mọi mặt hoạt động, mục tiêu đưa MB vào vị trí một trong ba NHTM cổ

phần hàng đầu tại Việt Nam không do nhà nước nắm cổ phần chi phối.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và mạng lưới hoạt động của MB Kỳ Đồng

MB Kỳ Đồng được thành lập và đi vào hoạt động từ ngày 02/05/2013, là một

phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh Sài Gòn. Đây là một trong những hoạt động đang

trên đà phát triển của MB trong chiến lược trọng điểm giai đoạn 2010 – 2015 với nội

dung trọng tâm là đẩy mạnh mảng bán lẻ, lấy phát triển dịch vụ và đem lại tiện ích cho

khách hàng là định hướng trọng tâm, theo mô hình giao dịch một cửa với quy trình

nghiệp vụ hiện đại và công nghệ tiên tiến, theo đúng xu hướng phát triển ngành ngân

GIÁM ĐỐC

Phó Giám đốc kinh doanh phụ trách mảng KHDN

Phó Giám đốc kinh doanh phụ trách mảng KHCN

Phó Giám đốc Vận hành

Trưởng phòng KHCN

Trưởng phòng KHDN

Bộ phậnhỗ trợ

Phó phòng KHDN

Phó phòng KHCN

Phòng dịch vụ khách hàng

hàng hiện nay.

Phòng hành chính nhân sự

Chuyên viên KHDN

Chuyên viên KHCN

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của MB Kỳ Đồng

Năm 2013 khi mới thành lập, quy mô nhân sự tại MB Kỳ Đồng chỉ có 15 nhân

viên, quy mô huy động và dư nợ cho vay chỉ đạt mức 250 tỷ. Khi MB Kỳ Đồng mới đi

vào hoạt động, tình hình hoạt động kinh doanh ban đầu gặp rất nhiều khó khăn. Bằng

sự nỗ lực của Ban giám đốc, cùng chung sức của đội ngũ nhân viên nhiệt huyết, MB

Kỳ Đồng đang và sẽ trở thành một đơn vị đóng góp quan trọng trong cơ cấu hoạt động

của toàn hệ thống MB.

Về mặt pháp lý, MB Kỳ Đồng là phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh Sài Gòn,

tuy nhiên về thực tế, hoạt động hoàn toàn độc lập với chi nhánh Sài Gòn. Lợi nhuận và

chi phí được toàn quyền quyết định theo sự phân bổ chính của hội sở ngân hàng Quân

Đội. MB Kỳ Đồng hoạt động kinh doanh như một chi nhánh của MB.

MB Kỳ Đồng có 5 phòng ban đó là: Phòng khách hàng doanh nghiệp, Phòng

khách hàng cá nhân, phòng dịch vụ khách hàng; phòng hành chính nhân sự và phòng

hỗ trợ.

2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh các sản phẩm tín dụng cá nhân tại

MB Kỳ Đồng

2.2.1. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu tại MB Kỳ Đồng

Nằm trong hệ thống chung của MB, MB Kỳ Đồng cũng thực hiện các hoạt động

kinh doanh theo chiến lược và mục tiêu chung của toàn hệ thống. Tuy nhiên, MB Kỳ

Đồng chỉ thực hiện kinh doanh một số mảng như: huy động vốn, hoạt động tín dụng,

hoạt động dịch vụ.

Hoạt động huy động vốn: Trong những năm gần đây, giai đoạn 2011-2015, MB

đã tập trung thực hiện các giải pháp huy động vốn nhằm tăng lượng vốn huy động từ

nguồn bên ngoài thông qua việc thành lập ban chỉ đạo huy động vốn hệ thống. Ban

hành chính sách huy động phù hợp với từng đối tượng ở các địa phương, vùng miền,

phân khúc khách hàng khác nhau. Tính đến ngày 31/12/2015, huy động vốn đạt mốc

181.751 tỷ đồng, tương đương tốc độ tăng trưởng bình quân huy động vốn MB đạt

khoảng 22,4%, gấp 1,7 lần so với bình quân toàn ngành ước đạt 14%, đạt mục tiêu

chiến lược đã đặt ra của MB (Báo cáo thường niên năm 2015).

Hoạt động tín dụng: MB cung cấp tín dụng cho khách hàng cá nhân và khách

hàng doanh nghiệp trên toàn quốc với nhiều sản phẩm tín dụng đa dạng. Tính đến cuối

năm 2015, MB cung cấp 15 sản phẩm tín dụng dành cho phân khúc khách hàng cá

nhân; 15 sản phẩm tín dụng dành cho đối tượng là các doanh nghiệp. Hoạt động cho

vay tại MB đã có những sự điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh trong nước và thế giới.

Tính đến 31/12/2015, dư nợ cho vay tại MB đạt 120.308 tỷ, tăng 19,6% so với 2014,

đạt 104,2% so với kế hoạch 2015 đã đặt ra(Báo cáo thường niên MB, 2015).

Hoạt động dịch vụ: là các hoạt động có mối quan hệ chặt chẽ, hỗ trợ để tăng

trưởng các hoạt động khác như hoạt động huy động vốn, hoạt động cho vay tín dụng

đồng thời đem về cho ngân hàng lợi nhuận khổng lồ từ việc thu phí dịch vụ với chi phí

thấp. Với sự cải tiến không ngừng từ hệ thống dịch vụ truyền thống, dịch vụ ngân hàng

hiện đại ngày nay đang góp phần quan trọng vào hiệu quả hoạt động kinh doanh chung

của hệ thống MB.

2.2.2. Các loại sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng

Trong mảng các sản phẩm tín dụng cá nhân, MB Kỳ Đồng hiện có 8 nhóm sản

phẩm đang được sử dụng là nhà đất, sản xuất kinh doanh, ô tô, tiêu dùng cá nhân, tín

chấp thấu chi, cầm cố giấy tờ có giá, chứng minh tài chính và nhóm các sản phẩm

khác.

Hiện nay, MB Kỳ Đồng đang tập trung vào nhóm 3 sản phẩm cho vay chính là

nhà đất, ô tô và sản xuất kinh doanh. Mảng nhà đất đang chiếm tỷ trọng nhiều nhất gần

80%, trong khi sản phẩm ô tô chiếm 5%, sản phẩm sản xuất kinh doanh 5% và các sản

phẩm khác chiếm 10%. MB Kỳ Đồng đang có chiến lược điều chỉnh cơ cấu tỷ trọng

cho vay, tập trung cho vay hai nhóm ô tô và sản xuất kinh doanh, mảng cho vay nhà

đất sẽ giảm xuống và quản lý rủi ro chặt hơn.

• Tín chấp

CBCNVC nhà nước

Tín chấp

Nhà đất

• Mua, xây dựng và sửa chữa nhà • Mua căn hộ, đất dự án

• Tín chấp quân

nhân

Ô tô

Sản xuất kinh doanh

• Mua ô tô • Mua ô tô hạng

• Cá nhân, hộ gia đình

sang

• Cho vay SXKD

Hình 2.2. Các sản phẩm tín dụng cá nhân trọng điểm tại MB Kỳ Đồng

2.2.3. Thực trạng kinh doanh tại MB Kỳ Đồng

Cùng với những kết quả đạt được của toàn hệ thống MB, MB Kỳ Đồng cũng

đạt được những thành tựu đáng kể trong giai đoạn từ năm 2013 – 2015. Năm 2015, sau

3 năm thành lập và hoạt động, MB Kỳ Đồng được vinh danh biểu dương toàn diện trên

toàn hệ thống MB. Đánh dấu một bước chuyển tiếp quan trọng trong hành trình tái cơ

cấu và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của MB Kỳ Đồng. Năm 2015, lợi

nhuận thu từ phí dịch vụ và các sản phẩm tại MB Kỳ Đồng đạt 17 tỷ đồng, tăng trưởng

rất nhiều so với kế hoạch đặt ra đầu năm 2015. Trong năm 2014, hoạt động kinh doanh

của MB Kỳ Đồng không mang lại lợi nhuận cho hệ thống. Năm 2015, tổng tài sản của

MB Kỳ Đồng đạt mức 1.256 tỷ đồng, tăng trưởng 32,95% so với cùng kỳ năm 2014.

Dư nợ cho vay đạt mức 1.244 tỷ đồng, tăng trưởng 35,2% so với cùng kỳ năm 2014.

Huy động vốn đạt mức 620,98 tỷ đồng, tăng trưởng 20,9% so với cùng kỳ năm 2014.

Các chỉ tiêu tại MB Kỳ Đồng đa phần đều tăng trưởng và đạt kế hoạch đặt ra

trong năm 2015. Tuy nhiên so với kỳ vọng của ban lãnh đạo ngân hàng, MB Kỳ Đồng

vẫn chưa khai thác tối đa nguồn lực nội tại. Do vậy, ban giám đốc MB Kỳ Đồng luôn

mong muốn tìm ra được những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh

doanh, khai thác tối đa nguồn lực của mình để mang lại lợi nhuận tối đa cho đơn vị.

Bảng 2. 1. Kết quả hoạt động kinh doanh của MB Kỳ Đồng năm 2013

Đơn vị Kế hoạch Thực hiện Tỷ lệ hoàn STT Chỉ tiêu tính năm nay kỳ này thành KH(%)

1 Huy động vốn Tỷ đồng 270 365,30 135,30

2 Dư nợ Tỷ đồng 327 473,01 144,65

Tỷ lệ nợ xấu 3 % 3,63 4,83 0,00

4 Thu thuần dịch vụ Tỷ đồng 3,523 4,19 118,82

5 Lợi nhuận Tỷ đồng 3,40 6,04 177,65

6 Nhân sự Người 48 43 89,58

1 1 7 Số điểm giao dịch Điểm 100

(Nguồn: Báo cáo kinh doanh năm 2013)

Theo bảng 2.1, kết quả kinh doanh tại MB Kỳ Đồng năm 2013 đạt được mức lợi

nhuận là 6,04 tỷ đồng. Với chiến lược kinh doanh của Chi nhánh trong năm 2013 là tập

trung vào mảng Khách hàng cá nhân với các sản phẩm tín dụng cá nhân phục vụ cho

các đối tượng chủ yếu là đối tượng trung lưu khá giả, phổ thông, khách hàng Quân

nhân, CBNV các doanh nghiệp có quan hệ với MB.

Trong hơn ba năm đi vào hoạt động, kết quả kinh doanh của MB Kỳ Đồng ngày

càng tăng trưởng và ổn định hơn. Năm 2013, khi mới đi vào thành lập lợi nhuận sau

thuế của đơn vị đặt mức 4,86 tỷ đồng. Năm 2014 do phải trích dự phòng một số món

vay phát sinh quá hạn nên vào năm này, đơn vị kinh doanh không có lợi nhuận. Đến

năm 2015, sau nhiều nỗ lực cải tổ bán hàng, cải tiến quy trình và xử lý được nhiều món

nợ quá hạn, lợi nhuận năm 2015 đạt mức 13,39 tỷ đồng.

Bảng 2. 2.Kết quả hoạt động kinh doanh của MB Kỳ Đồng năm 2014

Đơn vị Năm Kế Thực hiện Tỷ lệ hoàn STT Chỉ tiêu tính 2013 hoạch 2014 thành (%)

1 Huy động vốn Tỷ đồng 365,30 529,00 517,10 97,75

2 Dư nợ Tỷ đồng 473,01 746,00 927,57 124,34

3 Nợ xấu Tỷ đồng 22,85 9,20 1,13 12,28

Tỷ lệ nợ xấu % 4,83 1,23 4 0,12 9,76

Thu thuần dịch vụ Tỷ đồng 4,19 6,80 5 6,65 97,84

Lợi nhuận Tỷ đồng 6,04 19,98 6 0,00 0,00

7 Nhân sự Người 43 51 47 92,16

(Nguồn: Báo cáo kinh doanh MB Kỳ Đồng 2014)

Theo bảng 2.2 và 2.3, MB Kỳ Đồng bước sang năm 2014, sau một năm tham

gia hoạt động kinh doanh trong địa bàn, lợi thế của MB Kỳ Đồng ngày càng được khai

thác và phát triển một cách tốt hơn. Tình hình kinh doanh tăng trưởng tốt, hầu hết các

chỉ tiêu đều đạt trên 80% so với năm trước.Hạn mức tăng 75% so với năm trước.

Tuy nhiên, trong năm phát sinh những món nợ xấu, nợ quá hạn tương đối lớn

dẫn đến phải trích dự phòng rủi ro tín dụng và ảnh hưởng rất nhiều đến lợi nhuận của

MB Kỳ Đồng. Kết quả kinh doanh năm 2014 không khả quan như kế hoạch làm giảm

lợi nhuận của MB Kỳ Đồng. Năm 2014 MB Kỳ Đồng hoạt động kinh doanh không có

lãi, quy mô dư nợ đạt mức 927,57 tỷ đồng, tăng 96,1% so với cùng kỳ năm 2013.

Bảng 2. 3. Kết quả hoạt động kinh doanh của MB Kỳ Đồng năm 2015

Thực Đơn vị Thực Kế Tỷ lệ hoàn STT Chỉ tiêu hiện tính hiện 2014 hoạch thành (%) 2015

1 Huy động vốn Tỷ đồng 517,10 545,0 620,0 113,76

Tỷ đồng 927,57 1.113,0 1.256,0 2 Dư nợ 112,85

3 Nợ xấu Tỷ đồng 1,13 5,45 4,45 122,47

4 Tỷ lệ nợ xấu % 0,12 0,49 0,35 140,00

5 Thu thuần dịch vụ Tỷ đồng 6,65 8,3 9,60 115,66

6 Lợi nhuận Tỷ đồng (5,69) 12 17 141,67

7 Nhân sự Người 47 52 52 100

(Nguồn: Báo cáo kinh doanh MB Kỳ Đồng 2015)

Kết quả hoạt động kinh doanh tại MB Kỳ Đồng năm 2015 có nhiều khả quan.

Lợi nhuận đạt mức 17 tỷ đồng, tăng trưởng 141% so với kế hoạch đề ra. Tỷ lệ nợ xấu

được kiểm soát chặt chẽ. Quy mô dư nợ tăng trưởng ổn định và được duy trì theo

những mục tiêu đã đề ra.

2.2.4. Thực trạng kinh doanh các sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ

Đồng

Trước xu thế hội nhập, mảng bán lẻ đang được các ngân hàng chú trọng vì tính

ổn định và lợi nhuận bền vững của nó mang lại. Tuy nhiên tại MB Kỳ Đồng, so với

mặt bằng chung toàn ngành, hiệu quả hoạt động kinh doanh của mảng này lại chưa đạt

được sự kỳ vọng của Ban lãnh đạo. Hiệu quả hoạt động kinh doanh các sản phẩm tín

dụng cá nhân chưa đạt kế hoạch chỉ tiêu hàng năm. Do vậy, đây đang là vấn đề trọng

tâm và được ban giám đốc MB Kỳ Đồng đặc biệt quan tâm đến.

Hiện nay mảng tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng nói riêng và toàn hệ thống

MB nói chung đang cạnh tranh gay gắt với các ngân hàng. Các sản phẩm được đưa ra

thị trường với nhiều mức lãi suất ưu đãi, nhằm cạnh tranh với các ngân hàng đối thủ.

Theo số liệu bảng 2.5 như trên, sản phẩm cho vay đối với sản phẩm nhà đất

đang chiếm tỷ trọng rất cao tại MB Kỳ Đồng (từ 75% năm 2013 lên 80% năm 2016).

Điều này cho thấy sản phẩm này vẫn là kênh khai thác lợi nhuận chủ yếu do nhu cầu

của thị trường. Sự bùng nổ của thị trường bất động sản khiến dư nợ bất động sản tăng

mạnh trong năm 2015. Mức lợi nhuận từ sản phẩm kinh doanh nhà đất rất ổn định và

được duy trì trong thời gian dài, quy mô cho vay cao. Do đó MB Kỳ Đồng đang tập

trung mạnh vào mảng sản phẩm nhà đất. Tuy nhiên sản phẩm này chứa đứng rất nhiều

rủi ro nếu không kiểm soát đúng mục đích cho vay, khả năng mất vốn là rất cao. Khả

năng tăng trưởng tín dụng cao trong năm nay sẽ tiềm ẩn nguy cơ tăng tỷ lệ nợ xấu

trong trung hạn và dài hạn.

Sản phẩm cho vay sản xuất kinh doanh và cho vay ô tô chiếm tỷ trọng nhỏ trong

cơ cấu dư nợ cho vay tại MB Kỳ Đồng, chiếm từ 3% đến 7%. Đây là hai sản phẩm có

mức độ rủi ro mất vốn thấp hơn so với sản phẩm nhà đất vì thời gian cho vay ngắn (đối

với sản phẩm ô tô có thời gian cho vay không quá 7 năm, sản phẩm san xuất kinh

doanh cho vay không quá 1 năm), quy mô cho vay nhỏ và lợi nhuận thu về thấp hơn

nhiều so với sản phẩm cho vay nhà đất. Do vậy trong thời gian ngắn, MB Kỳ Đồng

chưa tập trung khai thác nhiều về các sản phẩm này.

Các sản phẩm khác như cho vay tín chấp, cầm cố hay chứng minh tài chính

chiếm tỷ trọng khoảng 10% và duy trì ổn định ở mức phù hợp với quy mô và định

hướng khách hàng.

Bảng 2. 6. Tỷ trọng các sản phẩm tại các khu vực 6T/2016

Miền Hồ Chí Đông Nam Đơn vị tính: % Tây Nam Khu vực Hà Nội Miền Bắc Trung Minh Bộ Bộ

76 34 55 75 39 24 Nhà Đất

5 18 13 7 8 7 Ô tô

3 23 18 4 27 37 SXKD

16 25 14 14 74 32 Khác

100 100 100 100 100 100 Tổng

(Nguồn: Báo cáo kinh doanh tín dụng cá nhân 6 tháng đầu năm 2016)

Toàn hệ thống Ngân hàng Quân Đội cơ cấu sản phẩm khách hàng cá nhân được

chia làm các vùng trọng điểm là:

- Vùng Hà Nội: 3 sản phẩm chính là nhà đất, tín chấp, ô tô, dư nợ nhà đất

chiếm 76% dư nợ. So với 2015, dư nợ tăng tập trung ở mảng nhà đất (69%)

và ô tô (11%).

- Vùng Miền Bắc: 3 sản phẩm chính là nhà đất (34%), SXKD (23%), ô tô

(18%). So với 2015, dư nợ tăng trưởng khá đều ở các sản phẩm: nhà đất

(37%), tín chấp (27%), SXKD (22%), ô tô (21%).

- Miền Trung: 3 sản phẩm chính là nhà đất (55%), sản xuất kinh doanh

(SXKD) (18%), ô tô (13%). So 2015, dư nợ KHCN tăng tập trung vào mảng

nhà đất (64%), sản xuất kinh doanh (18%), tiêu dùng (10%).

- Hồ Chí Minh: 3 sản phẩm chính là nhà đất (75%), ô tô (7%), tiêu dùng

(5%). So với 2015, dư nợ tăng tập trung ở mảng nhà đất (67%) và ô tô

(16%).

- Đông Nam Bộ: 3 sản phẩm chính là nhà đất (39%), SXKD (27%), tiêu dùng

14%. So với 2015, dư nợ tăng ở các sản phẩm: tiêu dùng (22%), SXKD

(37%), nhà đất (17%).

- Tây Nam Bộ: 3 sản phẩm chính là SXKD (37%), nhà đất (24%), tín chấp

(24%). So với năm 2015, dư nợ KHCN tăng tập trung vào mảng tiêu dùng

(32%), tín chấp (31%), nhà đất (18%).

So sánh tỷ trọng các sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng với khu vực

TP.HCM nhận thấy: Sản phẩm cho vay nhà đất MB Kỳ Đồng đang chiếm tỷ trọng cao

hơn, sản phẩm cho vay ô tô và SXKD chiếm tỷ trọng thấp hơn. Do vậy MB Kỳ Đồng

cần điều chỉnh lại danh mục cho vay để cân bằng được lợi ích và rủi ro của các sản

phẩm cho vay này.

Theo bảng 2.7, dư nợ mảng khách hàng cá nhân tại MB Kỳ Đồng tính đến tháng

6/2016 là 435 tỷ đồng, chỉ đạt 38% hoàn thành kế hoạch tăng trưởng năm 2016. So với

các chi nhánh khác, MB Kỳ Đồng đang tăng trưởng ổn định, tuy nhiên so với kế hoạch

đặt ra, MB Kỳ Đồng còn rất nhiều chỉ tiêu cần phải hoàn thành.

Bảng 2. 7. Kết quả kinh doanh mảng KHCN tính đến tháng 6/2016

Đơn vị tính: tỷ đồng

Tỷ lệ hoàn Kế hoạch Chênh STT Chi nhánh Dư nợ T6 thành (%) (%) lệch (%)

89 140 50 1 Khánh Hội 90

137 107 50 2 Trường Chinh 57

963 59 50 3 Sở Giao Dịch 2 9

306 44 50 4 Nam Sài Gòn -6

68 39 50 5 Tân Hương -11

435 38 50 6 Kỳ Đồng -12

58 38 50 7 Bình Chánh -12

58 33 50 8 Phú Nhuận -17

467 32 50 9 An Phú -18

36 24 50 10 Hóc Môn -26

906 19 50 11 Hồ Chí Minh -31

456 16 50 12 Chợ Lớn -34

603 13 50 13 Gia Định -37

77 12 50 14 Quận 10 -38

576 -6 50 15 Đông Sài Gòn -56

682 -14 50 16 Sài Gòn -64

1.300 -14 50 17 Bắc Sài Gòn -64

7.217 23 50 18 TP.HCM -27

(Nguồn: Báo cáo kinh doanh tín dụng cá nhân 6 tháng đầu năm 2016)

2.3. Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá nhân

tại MB Kỳ Đồng

2.3.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá nhân

tại MB Kỳ Đồng qua các chỉ tiêu tài chính

2.3.1.1. Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA)

Qua số liệu bảng 2.8, năm 2013 ROA của MB Kỳ Đồng nằm ở mức cao và ổn

định ở mức 0,94%. Năm 2013, tuy là năm mới thành lập nhưng trong năm này, MB Kỳ

Đồng hoạt động có hiệu quả, lợi nhuận 4,86 tỷ đồng. Đây là giai đoạn các ngân hàng

có tốc độ tăng trưởng ổn định của tổng tài sản và lợi nhuận nên ROA của MB Kỳ Đồng

tương đương với ROA trung bình ngành và hệ thống MB năm 2013. Được sự đồng tình

thống nhất và ủng hộ của ban lãnh đạo MB, thành tích của MB Kỳ Đồng ngày càng

được khẳng định trên hệ thống.

Bảng 2. 8. Tỷ suất ROA của MB Kỳ Đồng năm 2013, 2014, 2015

Năm Tổng tài sản bình quân Lợi nhuận Đơn vị tính: tỷ đồng Tỷ số ROA (%)

518 4,86 0,94 Năm 2013

944 -5,69 0,00 Năm 2014

1.256 13,39 1,07 Năm 2015

(Nguồn: Báo cáo kinh doanh MB Kỳ Đồng 2013, 2014, 2015)

Trong năm 2014, ROA của MB Kỳ Đồng giảm đột biến, hoạt động kinh doanh

không có lợi nhuận. ROA ở mức 0,00%, giảm tương đương 100% so với năm 2013.

Năm 2014 là năm khó khăn đối với MB Kỳ Đồng, nguyên nhân chủ yếu là phát sinh nợ

quá hạn trong hoạt động cho vay của MB Kỳ Đồng, tỷ lệ trích dự phòng rủi ro tăng cao

do sự gia tăng của nợ xấu, thu nhập từ lãi vay giảm do lãi suất cho vay giảm. Thu thuần

tín dụng đạt 15,17 tỷ đồng tăng 4,06 tỷ đồng so với cùng kỳ năm trước. Tuy nhiên phải

trích dự phòng 10,19 tỷ đồng do quá hạn một số công ty lớn. MB Kỳ Đồng đứng trước

nguy cơ bị tái cơ cấu do tỷ lệ nợ xấu vượt quá quy định của hệ thống.

Năm 2015, với sự nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo và tập thể nhân viên,

MB Kỳ Đồng đã thoát khỏi danh mục đơn vị tái cơ cấu của hệ thống. Sau giai đoạn

xuống dốc liên tục năm 2014, ROA của MB Kỳ Đồng có dấu hiệu tăng trưởng trở lại

và cao hơn so với mức trung bình ngành.

Doanh thu đạt mức 13,39 tỷ đồng, ROA đạt mức 1,07%. Sau khi thay đổi chiến

lược kinh doanh, MB Kỳ Đồng đã tích cực xử lý được các món nợ xấu, tỷ lệ trích dự

phòng thấp, quy mô tổng tài sản tăng đáng kể ở mức 1.256 tỷ đồng.

Qua chỉ số ROA của MB Kỳ Đồng trong 3 năm 2013, 2014, và 2015 cho thấy

tình hình kinh doanh của đơn vị đang đi vào ổn định, hệ thống hoạt động ngày càng có

hiệu quả, dự tính đến năm 2016, MB Kỳ Đồng sẽ trở thành một trong những đơn vị

hoạt động hiệu quả nhất trong hệ thống.

2.3.1.2. Chỉ tiêu hiệu quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2. 9. Tỷ số Doanh thu/Vốn lưu động (Vòng quay vốn lưu động)

Đơn vị tính: tỷ đồng

Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015

20,28 27,36 32,12 Doanh thu

365,30 517,10 620,98 Vốn lưu động

5,55 5,29 5,17 Vòng quay vốn lưu động (%)

Nguồn: Báo cáo kinh doanh MB Kỳ Đồng 2013, 2014, 2015

Theo kết quả bảng 2.9, tỷ số vòng quay vốn lưu động năm 2013 là 5,55%, năm

2014 là 5,29%, năm 2015 là 5,17% tuy giảm qua các năm nhưng nhìn chung tỷ số này

tương đối ổn định. Với tốc độ tăng trưởng của MB Kỳ Đồng qua các năm, vòng quay

vốn lưu động của đơn vị vẫn giữ ở mức tương đối tốt so với toàn hệ thống.

2.3.1.3. Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên trên tổng tài sản có sinh lời (NIM)

Bảng 2. 10. Tỷ lệ NIM cho vay, huy động tại các chi nhánh TP.HCM năm 2015

Lãi suất huy NIM Huy động Lãi suất cho Đơn vị tính: % NIM cho Chi nhánh động bình quân vốn vay bình quân vay

4,40 9,74 4,26 Hồ Chí Minh 1,23

An Phú 3,86 1,57 9,71 4,21

Chợ Lớn 4,37 1,18 9,46 4,13

Sài Gòn 4,46 1,14 9,50 4,13

Đông Sài Gòn 4,60 0,94 9,46 4,00

Bắc Sài Gòn 4,29 1,28 9,31 3,86

Gia Định 4,43 1,11 9,29 3,83

Kỳ Đồng 4,49 1,13 9,37 3,74

Sở Giao Dịch 2 3,99 1,13 9,00 3,65

4,34 1,20 9,37 3,94 TP.HCM

Nguồn: Báo cáo kinh doanh Khối KHCN TP.HCM năm 2015

Tỷ lệ thu lãi cận biên trên tổng tài sản có sinh lời (NIM) là chỉ số quan trọng

trong cơ cấu chỉ số ngân hàng vì chỉ số này phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh

của ngân hàng. Tỷ lệ NIM tại MB Kỳ Đồng trong 6 tháng đầu năm 2016 là 3,74%.

Trong các chi nhánh trong thành phố Hồ Chí Minh, chi nhánh có mức NIM cho

vay cao nhất là chi nhánh Hồ Chí Minh với tỷ lệ 4,62%, chi nhánh thấp nhất là chi

nhánh Phú Nhuận với tỷ lệ 1,97%.

Mức NIM trung bình của khu vực là 3,94%, MB Kỳ Đồng đạt được mức 3,74%,

thấp hơn mức NIM của khu vực. Tuy nhiên NIM cả hệ thống MB chỉ ở mức 3%, do

vậy MB Kỳ Đồng vẫn đạt được mức NIM của toàn hệ thống.

Bảng 2. 11.Tỷ lệ nợ xấu các chi nhánh thuộc TP.HCM năm 2015

Đơn vị tính: tỷ đồng

Tăng so với Tỷ lệ nợ xấu Tỷ lệ nợ xấu Chi nhánh Nợ xấu năm 2015 2015 (%) 6T/2016 (%)

26,10 11,01 3,6 Chợ Lớn 5,7

14,10 5,57 1,3 Đông Sài Gòn 2,5

1,80 (5,14) 9,5 Quận 10 2,4

16,20 (6,09) 3,1 Sài Gòn 2,4

8,60 (0,46) 2,3 An Phú 1,9

23,80 1,98 1,6 Bắc Sài Gòn 1,8

10,30 (8,41) 2,2 Hồ Chí Minh 1,1

0,90 0,49 0,8 Khánh Hội 1,0

2,30 0,40 0,5 Kỳ Đồng 0,5

4,20 (6,55) 1,4 Sở Giao Dịch 2 0,4

1,60 (2,25) 0,7 Gia Định 0,3

(9,10) 1,8 TP Hồ Chí Minh 110,90 1,5

Nguồn: Báo cáo kinh doanh Khối KHCN TP Hồ Chí Minh năm 2015

Theo bảng 2.11, nợ xấu tại khu vực TP.HCM được kiểm soát tốt, tỷ lệ nợ xấu

giảm từ 1,8% năm 2015 xuống 1,5% (31/05/2016). Một số chi nhánh tăng nợ xấu

KHCN và tỷ lệ nợ xấu lớn hơn 2% cần chú ý: Chợ Lớn (5,7%), Đông Sài Gòn (2,5%),

Quận 10 (2,4%), Sài Gòn (2,4%).

Tỷ lệ nợ xấu tại MB Kỳ Đồng qua các năm 2013, 2014, 2015 được kiểm soát

dưới mức 3,0%, riêng năm 2014 tỷ lệ nợ xấu tăng đột biến (1,8%) do phát sinh một số

món vay quá hạn lớn của các cá nhân vay trung dài hạn.

Hiện nay, tỷ lệ nợ xấu tại MB Kỳ Đồng đang được kiểm soát ở mức tương đối

tốt, rủi ro từ hoạt động tín dụng cho vay cá nhân được ban giám đốc đặc biệt chú ý. Dự

kiến với tình hình nợ xấu được kiểm soát như hiện tại, MB Kỳ Đồng sẽ đạt mức lợi

nhuận vượt kế hoạch 130% và có thể trở thành đơn vị tiêu biểu trong hệ thống về tỷ lệ

kiểm soát nợ xấu.

Bảng 2. 12. Tình hình nợ xấu tại MB Kỳ Đồng năm 2013, 2014, 2015.

Đơn vị tính: tỷ đồng

Năm 2013

Dư nợ quá hạn Dư nợ xấu TL nợ xấu (%) TL nợ quá hạn (%)

4,10 1,38 0,29 0,87 MẢNG

Năm 2014 KHÁCH

Dư nợ quá hạn Dư nợ xấu TL nợ xấu (%) TL nợ quá hạn (%) HÀNG CÁ

NHÂN MB 9,32 1,13 0,12 1,80

KỲ ĐỒNG Năm 2015

Dư nợ quá hạn Dư nợ xấu TL nợ xấu (%) TL nợ quá hạn (%)

12,60 2,30 0,50 0,90

Nguồn: Báo cáo kinh doanh năm MB Kỳ Đồng năm 2013, 2014, 2015

Tỷ lệ nợ quá hạn tại MB Kỳ Đồng được kiểm soát ở mức ổn định. Năm 2013, tỷ

lệ nợ quá hạn là 0,87%, năm 2014 tăng lên 1,80% và năm 2015 giảm xuống còn

0,90%. Tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát giúp MB Kỳ Đồng có thể triển khai các chương

trình tín dụng nhằm đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng tín dụng, nâng cao hiệu quả hoạt

động kinh doanh. Quy trình kiểm soát rủi ro được thực hiện đúng quy trình, chất lượng

các khoản cho vay tín dụng cao, điều này làm mức độ an toàn khi cho vay tại MB Kỳ

Đồng luôn ở mức tương đối cao.

2.3.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh

doanh sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng

Những phân tích và đánh giá về chỉ số tài chính về hoạt động kinh doanh tại

MB Kỳ Đồng nói chung và các sản phẩm tín dụng cá nhân nói riêng đã làm rõ những

vấn đề cơ bản về tình hình tài chính tại MB Kỳ Đồng.

Các chỉ số cơ bản về hiệu quả hoạt động chung đạt ở mức ổn định và vẫn đáp

ứng yêu cầu của toàn hệ thống. Các chỉ tiêu tài sản cố định có ảnh hưởng không đáng

kể đến hoạt động kinh doanh vì TSCĐ tại MB Kỳ Đồng chiếm tỷ trọng tương đối nhỏ.

Tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát một cách chặt chẽ giúp MB Kỳ Đồng vẫn giữ được

mức nợ xấu tín dụng ổn định, tạo điều kiện để thực hiện các chính sách tín dụng nhằm

tăng trưởng quy mô nhanh hơn. Tỷ lệ sinh lời vẫn giữ ở mức trên 3%, tuy nhiên tỷ lệ

hoàn thành mục tiêu kinh doanh của mảng tín dụng cá nhân chỉ đạt 38%, điều này bắt

nguồn từ nguyên nhân là hiệu quả kinh doanh các sản phẩm tín dụng cá nhân của MB

Kỳ Đồng vẫn chưa đạt được ở mức mong đợi.

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh tại MB Kỳ

Đồng, tuy nhiên do thời gian có hạn và yếu tố nguồn lực hỗ trợ để nghiên cứu còn

nhiều hạn chế, bằng phương pháp định tính phỏng vấn và khảo sát chuyên gia, tác giả

đã giới hạn nghiên cứu các yếu tố được cho là có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt

động kinh doanh của đơn vị. Bảng câu hỏi khảo sát tập hợp những yếu tố trong phần cơ

sở lý thuyết có ảnh hưởng đến hiệu quả tại doanh nghiệp nói chung và trong ngân hàng

nói riêng. Các yếu tố này đã được nhiều tác giả trong nước và nước ngoài nghiên cứu

và đăng ở những tạp chí có uy tín.

Tác giả tiến hành khảo sát bằng cách phỏng vấn và thống kê kết quả từ ý kiến

của 15 chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng bao gồm Các giám đốc chi nhánh, phó

giám đốc chi nhánh, trưởng phòng KHCN, phó phòng KHCN và một số chuyên gia tư

vấn Phòng phát triển kinh doanh tại MB theo Phụ lục 1. Những đối tượng này có thâm

niên công tác tại ngân hàng từ 5 năm trở lên và đang là cán bộ quản lý, có kiến thức và

am hiểu trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng.

Dựa trên kết quả khảo sát tại phụ lục 4, các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh

doanh sản phẩm tín dụng cá nhân được lựa chọn nhiều nhất là các yếu tố bên trong

doanh nghiệp với tác động từ năm yếu tố là:

- Đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành Ngân hàng.

- Khách hàng sử dụng sản phẩm tín dụng cá nhân tại ngân hàng.

- Năng lực tài chính của Ngân hàng – quy mô và các chỉ số hiệu quả tài chính

- Năng lực quản trị điều hành của ban lãnh đạo ngân hàng.

- Nguồn nhân lực nội bộ (sự hài lòng, thỏa mãn, sự cam kết của nhân viên…)

Từ 5 yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất đến hiệu quả hoạt động kinh doanh sản

phẩm tín dụng, tác giả tiến hành đánh giá thực trạng những yếu tố này tại MB Kỳ Đồng

trong giai đoạn 2013 – 2015 và nguyên nhân của những thực trạng đó.

2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh của MB Kỳ Đồng

Hoạt động kinh doanh chung của sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng

đang trong tình hình cạnh tranh trên địa bàn với mức độ cạnh tranh gay gắt, một số

ngân hàng như ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank), Công thương Việt Nam

(Vietinbank), Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), Á Châu (ACB), Kỹ thương

(Techcombank), Xuất nhập khẩu (Eximbank). Các đối thủ kinh doanh trong lĩnh vực

ngân hàng có thể là một yếu tố giảm lợi nhuận của ngân hàng. Họ đưa vào các năng lực

sản xuất mới, công nghệ mới, sản phẩm mới và đưa ra các chính sách ưu đãi về lãi

suất, về dịch vụ cung cấp với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần

thiết. Điều này làm tăng áp lực cạnh tranh kinh doanh đối với MB Kỳ Đồng.

Bảng 2. 13. Mạng lưới các ngân hàng tại khu vực xung quanh MB Kỳ Đồng

Mạng lưới hoạt động Tên Ngân hàng Tổng STT CN PGD/QTK/ĐGD ATM

1 ACB (Hội sở) 2 10 20 32

2 Sacombank (Hội sở) 2 4 18 24

3 MaritimeBank 1 0 2 3

4 TechcomBank 1 5 20 26

5 VIB 1 4 3 8

6 VietcomBank 4 15 22 41

Nguồn: Báo cáo kinh doanh MB Kỳ Đồng 2015

Trong bảng 2.13 cho biết số lượng của các ngân hàng khác xung quanh khu vực

MB Kỳ Đồng. Tại khu vực này, ngân hàng có quy mô lớn và chiếm số lượng điểm giao

dịch nhiều nhất là ngân hàng VietcomBank với 41 điểm giao dịch và quy mô 4.000 tỷ

đồng. Các TCTD khác cũng có quy mô và số lượng điểm giao dịch nhiều hơn MB Kỳ

Đồng.

Các ngân hàng cạnh tranh bằng chất lượng, cạnh tranh bằng giá cả, cạnh tranh

bằng hệ thống phân phối là những chiến lược mà các NHTM trên địa bàn đang áp dụng

để giành được thị phần của khách hàng.

Đối với các NHTM, để cạnh tranh bằng chất lượng phải xây dựng thật tốt chiến

lược bằng công nghệ và chiến lược nguồn nhân lực bên cạnh với việc kết hợp chiến

lược thị trường, chiến lược kinh doanh phù hợp. Chỉ có như vậy, các sản phẩm dịch vụ

mà NHTM cung ứng mới đáp ứng đúng và đầy đủ, kịp thời nhu cầu từ phía khách

hàng.

Giá cả chính là lãi suất và mức phí áp dụng cho các dịch vụ cung ứng cho các

khách hàng của ngân hàng. Trong việc xác định mức lãi suất và phí, các NHTM luôn

phải đối mặt với những mâu thuẫn: nếu như NHTM quan tâm tới khả năng cạnh tranh

để mở rộng thị phần, thì cần phải đưa ra các mức lãi suất và phí ưu đãi cho các khách

hàng của mình; tuy nhiênđiều này sẽ làm giảm thu nhập của NHTM thậm chí có thể

khiến ngân hàng bị thua lỗ.

Nếu NHTM chỉ chú trọng đến thu nhập thì phải đưa ra mức lãi suất và phí sao

cho đáp ứng được mục tiêu tăng thu nhập. Tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến ngân

hàng sẽ bị mất dần khách hàng, giảm thị phần trong kinh doanh, bởi suy cho cùng thì

khách hàng luôn quan tâm tới mục tiêu tối thượng trong kinh doanh trên thương trường

làm tối đa hoá lợi nhuận, mà để đạt được điều đó thì cần tiết giảm các chi phí đầu vào.

Điều này có nghĩa là cạnh tranh bằng giá cả đang trở thành một biện pháp nghèo nàn

nhất, vì nó làm giảm bớt lợi nhuận tiêu thụ được của các NHTM. Xuất phát từ mâu

thuẫn trên, việc định giá theo đúng ngang giá trị thị trường sẽ cho phép các NHTM giữ

được khách hàng, duy trì và phát triển thị trường.

Trên thực tế, MB Kỳ Đồng là đơn vị mới thành lập, lượng khách hàng tới giao

dịch vẫn chưa thường xuyên, do vậy việc vận dụng nhân tố giá để cạnh tranh chỉ phù

hợp khi xâm nhập thị trường mới và để vận dụng tốt công cụ này, MB Kỳ Đồng

thường đưa ra mức lãi suất thấp hơn mức lãi suất của các đối thủ nhằm lôi kéo khách

hàng và chiếm lĩnh thị trường.

Lãi suất và phí là tín hiệu phản ánh tình hình biến động của thị trường, là thông

số qua đó các NHTM có thể nắm bắt được khả năng thanh toán của khách hàng cũng

như khả năng cạnh tranh của các đối thủ trên thương trường.

Bảng 2. 14. So sánh lãi suất giữa các ngân hàng 6 tháng năm 2016

Ngân hàng Đơn vị tính: % ACB Sacombank VietcomBank VietinBank MB

7,5 8,5 7,0 7,5 8,5 Lãi suất

4,0 4,5 3,0 3,0 4,0 Biên độ

11,5 11,5 10,0 10,5 11,2 Lãi suất sau ưu đãi

(Nguồn: Báo cáo kinh doanh MB Kỳ Đồng tháng 6 năm 2016)

Qua bảng 2.14, hiện lãi suất tại hệ thống MB đang cao hơn so với các ngân

hàng hàng có quy mô lớn như ViettinBank, VietcomBank và thấp hơn các ngân hàng

có cùng quy mô như ACB, Sacombank. Điều này giúp MB định hướng được các phân

khúc thị trường cần phát triển.

Hiện nay một số chính sách cạnh tranh của các ngân hàng trong cùng địa bàn

như: đối với sản phẩm cho vay ô tô: lãi suất trên thị trường không chênh lệch nhiều,

cạnh tranh mức hoa hồng cao và dịch vụ nhanh: Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh

vượng, ngân hàng TMCP Tiên Phong, ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam

(VPBank)có hoa hồng từ 0,7% – 0,9% trong khi đó tại MB Kỳ Đồng chỉ có 0,3%.

VPBank có chính sách lãi suất dành riêng cho khách hàng mua sản phẩm của

Novaland: 7,9% trong 6 tháng biên độ 3,3%, lãi suất sau ưu đãi khoảng 10,0%/năm.

Trong khi đó lãi suất tại MB Kỳ Đồng 6 tháng biên độ lên đến 3,5% và lãi suất sau ưu

đãi là 11,5%/năm. Techcombank có chính sách lãi suất dành riêng cho đối tác của tập

đoàn Vingroup: 7,56% trong 6 tháng, biên độ 3,99%, lãi suất sau ưu đãi khoảng

11,0%/năm. ACB áp dụng lãi suất cho vay SXKD cố định 12 tháng: 9,0% – 9,5%/năm

và tại MB Kỳ Đồng đang là 10,5%/năm.

Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này là do quy mô của MB Kỳ Đồng so với

các chi nhánh của ngân hàng khác trong địa bàn là nhỏ hơn, kinh phí hoạt động còn ít

nên việc hỗ trợ điều chỉnh lãi suất cho khách hàng thường là rất khó. Toàn hệ thống

MB chỉ mới tập trung vào mảng bán lẻ các sản phẩm tín dụng cá nhân trong giai đoạn

gần đây, do vậy việc thiết kế các sản phẩm và mức lãi suất chưa mang lại lợi ích tối đa

cho khách hàng sử dụng dịch vụ.

Ngoài chênh lệch về lãi suất, các ngân hàng khác còn rất nhiều chương trình tri

ân khách hàng gửi tiết kiệm và vay vốn. Các chương trình này được tổ chức định kỳ,

thường thì mỗi quý tổ chức một lần hay các ngày lễ lớn như tại VietcomBank hay

BIDV, tuy nhiên tại MB Kỳ Đồng, hiện tại việc tri ân khách hàng chỉ có vào dịp cuối

năm. Do vậy lượng giao dịch của dân cư vùng lân cận tại MB Kỳ Đồng chưa được cao.

Kinh phí để tri ân cho mỗi đợt chăm sóc khách hàng là rất lớn, trong khi ngân sách

phân bổ của hệ thống MB dành cho MB Kỳ Đồng là hạn hẹp. Điều này khiến MB Kỳ

Đồng rơi vào tình trạng có nguồn khách hàng nhưng việc khai thác và cạnh trạnh rất

yếu.

Sau khi kết thúc và hoàn thành tốt chiến lược giai đoạn 2013-2015, năm 2016 sẽ

là năm đầu tiên trong giai đoạn phát triển tiếp theo của MB Kỳ Đồng. Năm 2016 và các

năm tiếp theo Ban lãnh đạo MB Kỳ Đồng xác định ba áp lực của MB là: Cạnh tranh

ngày càng mạnh trong ngành ngân hàng; Mục tiêu kinh doanh năm 2016 cao hơn các

năm trước và nguy cơ tụt hậu. Để đảm bảo tiếp tục nằm trong những đơn vị có thành

tích về lợi nhuận và hiệu quả, MB Kỳ Đồng cần có chiến lược, chiến thuật mới và

quyết tâm cao hơn.

2.3.2.2. Khách hàng sử dụng sản phẩm

Với quy mô thị trường hơn 90 triệu dân tại Việt Nam sẽ mở ra những cơ hội lớn

cho các NHTM. Hoạt động ngân hàng bán lẻ được đánh giá là rất “màu mỡ” và sẽ

được các ngân hàng chú trọng phát triển trong những năm tới. Môi trường kinh tế phát

triển thuận lợi, hệ thống ngân hàng ngày càng phát triển và đã có nhiều tổ chức tín

dụng được thành lập với hệ thống chi nhánh và các phòng giao dịch rộng khắp. Vì vậy,

khách hàng càng có nhiều sự lựa chọn hơn cho mình khi lựa chọn sử dụng các sản

phẩm của ngân hàng. Khách hàng không chỉ quan tâm đến lãi suất, lợi ích mà họ còn

quan tâm đến chất lượng dịch vụ của ngân hàng.

Ngân hàng là một ngành kinh doanh dịch vụ mang tính đặc thù, trước những xu

thế tất yếu của thời đại, ngân hàng muốn tăng trưởng bền vững phải có những khách

hàng tiềm năng. Để thực hiện được điều này, các ngân hàng cần ngày càng nâng cao

chất lượng dịch vụ của mình. Chất lượng dịch vụ sản phẩm càng được đánh giá cao,

khách hàng cảm thấy càng được thỏa mãn và hài lòng khi sử dụng dịch vụ của ngân

hàng và tính cam kết đối với các dịch vụ này càng cao. Ngoài ra họ cũng sẵn lòng giới

thiệu và có những lời khuyên cho bạn bè, người thân của mình đến sử dụng các sản

phẩm dịch vụ tại ngân hàng.

Theo số lượng thống kê từ hệ thống quản lý khách hàng tại MB Kỳ Đồng, trong

6 tháng đầu năm 2016 MB Kỳ Đồng hiện đang có 14.727 Khách hàng đang sử dụng

các sản phẩm tín dụng cá nhân, chủ yếu là các sản phẩm vay vốn cá nhân, gửi tiết liệm,

sản phẩm thẻ và dịch vụ điện tử. Với quy mô tăng trưởng hiện nay, con số này so với

các chi nhánh của MB và các tổ chức tín dụng khác là khá khiêm tốn.

Tính đến năm 2015, số lượng Khách hàng sử dụng các sản phẩm tín dụng cá

nhân tại MB Kỳ Đồng chỉ đạt 8.617 khách hàng (chiếm tỷ lệ 5% trong địa bàn Quận 3,

chiếm tỷ lệ không đáng kể so với mật độ khách hàng tại TP.HCM), tỷ lệ này quá thấp

so với những mục tiêu đã đặt ra và mức độ sử dụng của khách hàng. Nguyên nhân

chung của tình trạng này một phần là do MB Kỳ Đồng là đơn vị mới thành lập, chưa có

chỗ đứng trong lòng khách hàng khu vực xung quanh, phần khác là sự ảnh hưởng của

chất lượng dịch vụ đến cảm nhận của khách hàng. Do vậy, cần phải có những khảo sát

để đánh giá những nguyên nhân làm số lượng khách hàng sử dụng các sản phẩm tín

dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng chưa tăng trưởng được như mục tiêu đã đặt ra.

Để đánh giá kịp thời mức độ thỏa mãn và tính cam kết của khách hàng, hàng

năm Ngân hàng Quân đội đều nghiên cứu xây dựng các quy trình khảo sát khách hàng

sử dụng dịch vụ tại MB. Việc khảo sát và đánh giá này đem lại nhiều sự thay đổi nhằm

đáp ứng kịp thời nhu cầu của KH. MB cũng xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu dựa

trên các mô hình trước đây và mang tính xây dựng. Trong năm 2014 và 2015, phòng

nghiên cứu và phát triển dịch vụ sản phẩm kết hợp với phòng kiểm soát chất lượng đã

xây dựng bảng câu hỏi khảo sát sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ

tại MB. Cụ thể, bảng câu hỏi khảo sát gồm 26 câu hỏi để đánh giá mức độ ảnh hưởng

thành phần đo lường chất lượng dịch vụ: độ tin cậy, sự đáp ứng, năng lực phục vụ,

đồng cảm, phương tiện hữu hình. Các câu hỏi này được khảo sát dựa trên nguồn khách

hàng đang sử dụng dịch vụ tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng. Bảng khảo sát này được

khảo sát định kỳ hàng năm tại các chi nhánh trong hệ thống MB. Tại Kỳ Đồng, việc áp

dụng bảng khảo sát này đánh giá trong hai năm là năm 2014 và năm 2015.

Trong 420 bảng câu hỏi được phát hành ra, phòng khảo sát chất lượng dịch vụ

MB tiến hành khảo sát 140 khách hàng sử dụng dịch vụ vay vốn tiêu dùng (bao gồm

các sản phẩm nhà đất, ô tô, sản xuất kinh doanh và tiêu dùng), 140 khách hàng sử dụng

dịch vụ gửi tiết kiệm và 140 khách hàng tiến hành giao dịch tại quầy (các dịch vụ

chuyển tiền, thanh toán phí…). Tỷ lệ phiếu khảo sát thu về đạt mức từ 88% năm 2014

và 89% năm 2015. Kết quả khảo sát khách hàng được thể hiện qua phụ lục 6.

Đối với các sản phẩm huy động

Theo kết quả khảo sát phụ lục 7,các chỉ số năm 2015 đều cao hơn năm 2014.

Năm 2014, khách hàng đánh giá cao nhất ở yếu tố về phương tiện hữu hình của MB Kỳ

Đồng (bao gồm yếu tố ghi chép sổ sách, cơ sở vật chất tiện nghi, đồng phục nhân viên,

thông tin trên website ngân hàng) với điểm trung bình cao nhất là 3,2 điểm. Điểm thấp

nhất thuộc yếu tố về sự quan tâm đến khách hàng với số điểm trung bình là 2,79 điểm.

Năm 2015, các chỉ số đánh giá của khách hàng đều tăng so với năm 2014 cho

thấy khách hàng ngày càng tin tưởng sử dụng các sản phẩm huy động vốn tại MB Kỳ

Đồng. Trong năm 2015, khách hàng đánh giá cao nhất ở mục sự phục vụ nhiệt tình của

nhân viên với điểm trung bình là 3,7 điểm. Điểm thấp nhất của khảo sát là thuộc về

chính sách của ngân hàng thể hiện sự quan tâm đến khách hàng với 2,94 điểm. Các yếu

tố về chính sách chăm sóc khách hàng tại MB Kỳ Đồng có tỷ lệ đánh giá thấp hơn so

với các yếu tố yếu tố khác.

Trong giai đoạn từ 2013 đến 2015, MB Kỳ Đồng triển khai nhiều sản phẩm huy

động nhắm đến từng phân khúc khách hàng khác nhau. Sản phẩm huy động tiết kiệm

truyền thống hướng đến phân khúc khách hàng có tài khoản thanh toán tại MB Kỳ

Đồng với số dư trung bình trong tài khoản từ 10 triệu đồng trở lên và những khách

hàng có thu nhập ổn định, tiền nhàn rỗi có nhu cầu gửi tiết kiệm.

Sản phẩm tiết kiệm quân nhân phục vụ nhu cầu gửi tiết kiệm của khách hàng là

những sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân viên quốc phòng, hạ sỹ quan và

binh sỹ, quân nhân đã xuất ngũ hoặc CBCNV làm trong các cơ quan, doanh nghiệp

trực thuộc bộ quốc phòng đang trả lương, đang có tài khoản thanh toán hoặc đang gửi

tiết kiệm tại MB Kỳ Đồng. Đây là những sản phẩm chủ yếu tại MB Kỳ Đồng, ngoài ra

còn rất nhiều sản phẩm huy động khác như: tiết kiệm tích lũy thông minh, tiết kiệm lập

nghiệp, tiết kiệm tích lũy ngoại tệ, tiết kiệm như ý, tiết kiệm trường an…

Nhiều khách hàng có ý kiến về mức lãi suất huy động tại MB là thấp hơn so với

mặt bằng chung của các ngân hàng. Nguyên nhân chủ yếu là do MB Kỳ Đồng hiện

đang có mức vốn sở hữu rất cao, tính thanh khoản khá cao so với mặt bằng chung do

vậy lượng tiền cần huy động vào tương đối ổn định qua các năm. Điều này làm cho lãi

suất của cả hệ thống MB nói chung và MB Kỳ Đồng nói riêng là khá thấp so với các

ngân hàng TMCP trong địa bàn. Mặc dù lãi suất có chênh lệch một phần nhưng khách

hàng được MB đảm bảo về mức độ an toàn của tiền gửi. Điều này được đánh giá rất

cao khi nói về các sản phẩm huy động tại MB Kỳ Đồng.

Bảng 2. 15. Quy mô huy động vốn tại MB Kỳ Đồng năm 2013, 2014, 2015

Huy động Năm 2013 Năm 2014 Đơn vị tính: tỷ đồng Năm 2015

209,85 326,01 390,00 KHCN

100,00 55,23 19,63 Tỷ lệ tăng trưởng (%)

Nguồn: Báo cáo kinh doanh MB Kỳ Đồng năm 2013, 2014, 2015

Theo số liệu bảng 2.15, quy mô của sản phẩm huy động vốn KHCN tăng trưởng

tương đối ổn định qua các năm, năm 2013 đạt mức 209,85 tỷ đồng đến năm 2015 tăng

lên 390 tỷ đồng. Tuy nhiên từ 2014 đến 2015 tốc độ tăng trưởng chậm hơn so với năm

2013, do vậy để có thể thu hút được lượng khách hàng giao dịch tại MB Kỳ Đồng, đơn

vị cần phải có chính sách huy động động đặc trưng, tạo nhiều sự khác biệt và mang lại

lợi ích nhiều hơn những gì khách hàng mong đợi khi sử dụng các sản phẩm huy động

đó. Huy động vốn cá nhân tại MB Kỳ Đồng được chia thành hai phân khúc đó là khách

hàng cá nhân cao cấp và khách hàng dân cư. MB Kỳ Đồng xây dựng bộ quy chuẩn để

hướng dẫn nhân viên khi đón tiếp các khách hàng đến giao dịch gửi tiết kiệm và các

sản phẩm huy động vốn.

Chất lượng huy động vốn được ban lãnh đạo quan tâm và đặt trọng tâm hàng

đầu trong quá trình cung cấp sản phẩm thông qua các chương chình được triển khai

như 5S, ISO 9001:2008, ban hành bộ tiêu chuẩn chất lượng tại sàn giao dịch với các

chỉ tiêu định lượng cụ thể cách tính điểm áp dụng cho toàn bộ hệ thống giao dịch tại

MB. Trong quá trình xử lý hồ sơ huy động vốn, tốc độ xử lý cho một giao dịch ngày

được rút ngắn và tuân thủ theo thời gian cam kết về chất lượng dịch vụ(SLA) của hệ

thống. Hệ thống hạch toán được nâng cấp làm giảm thời gian chờ đợi của khách hàng.

Hiện nay cứ một giao dịch huy động vốn của khách hàng mất thời gian từ 15 đến 20

phút. Điều này làm khách hàng ngày càng hài lòng với chất lượng sản phẩm dịch vụ

của MB Kỳ Đồng. Hệ thống cơ sở vật chất, công nghệ, mạng lưới và chính sách khách

hàng được khách hàng đánh giá khá tốt với số điểm trung bình từ 3,2 đến 3,7 điểm.

Chất lượng chuyên môn của nhân viên trong khảo sát được đánh giá cũng tương

đối cao với điểm trung bình từ 3,16 đến 3,21. Điều này cho thấy đội ngũ nhân viên

trong mảng huy động tại MB Kỳ Đồng được đánh giá rất cao. Tuy nhiên, cũng có một

số khách hàng phản ánh về cách xử lý tình huống khi gặp một số tình huống phát sinh

bất ngờ khiến khách hàng không tin tưởng vào chuyên môn của nhân viên tại MB Kỳ

Đồng.

Thái độ phục vụ của nhân viên tại MB Kỳ Đồng, hầu hết đều được khách hàng

đánh giá rất tốt, thái độ phục vụ nhiệt tình có điểm số trung bình từ 3,47 đến 3,7. Đây

là điểm mạnh mà khách hàng đánh giá về chất lượng dịch vụ tại MB Kỳ Đồng rất cao.

Do vậy, MB Kỳ Đồng đang tiếp tục duy trì và phát huy thế mạnh này trong thời gian

hoạt động tiếp theo.

Khi đánh giá sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng sản phẩm huy động vốn

tại MB Kỳ Đồng, kết quả cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng ở mức rất khả quan

với điểm số trung bình là 3,34. Tuy nhiên, cũng có một phần khách hàng chưa hài lòng

lắm về sản phẩm huy động vốn chủ yếu tập trung vào các chính sách lãi suất của MB

Kỳ Đồng và các chương trình liên quan đến khuyến mãi, quà tặng.

Nhìn chung khi đánh giá về sản phẩm dịch vụ huy động vốn tại MB Kỳ Đồng,

khách hàng đều có đánh giá tương đối tốt. Để có được một chất lượng sản phẩm dịch

vụ tốt nhất cung cấp cho khách hàng, MB Kỳ Đồng cần nỗ lực cải thiện sản phẩm,

không ngừng học hỏi và cải tiến quy trình, ngày càng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Đối với các khách hàng vay vốn tín dụng cá nhân

Sản phẩm tín dụng cá nhân của hệ thống MB là rất đa dạng, được thiết kế phân

loại theo từng đối tượng cụ thể. Sản phẩm cho vay mua, xây dựng, sửa chữa nhà đất có

khách hàng mục tiêu là những cán bộ, công nhân viên chức có thu nhập khá, khách

hàng đang có nhu cầu mua nhà qua các phương tiện truyền thông đại chúng hoặc tại

các sàn giao dịch bất động sản, khách hàng đang xin giấy phép xây dựng, sửa chữa

nhà. Sản phẩm cho vay mua ô tô nhắm đến các khách hàng là cán bộ, công nhân viên

có thu nhập khá, ổn định, các khách hàng của các đại lý xe ô tô, các đối tượng cấp quản

lý của doanh nghiệp. Sản phẩm cho vay sản xuất kinh doanh hướng đến khách hàng cá

nhân, thành viên hộ gia đình, hộ kinh doanh có hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định,

liên tục từ 12 tháng trở lên. Ngoài ra còn rất nhiều sản phẩm cho vay khác trong cơ cấu

sản phẩm của hệ thống MB, tuy nhiên tại MB Kỳ Đồng, 3 sản phẩm này là sản phẩm

trọng điểm, được ban lãnh đạo đặc biệt chú ý và cần phải tập trung khai thác.

Các chỉ số đánh giá của khách hàng sử dụng các sản phẩm vay vốn tại MB

trong năm 2015 đều có sự tăng lên so với năm 2014. Cũng như đánh giá về sản phẩm

huy động vốn, khách hàng đánh giá khá tốt về cơ sở vật chất, mức độ đa dạng của sản

phẩm cho vay tại MB Kỳ Đồng. Mức độ đánh giá có điểm trung bình từ 3,12 đến 3,64

điểm. Tuy nhiên trong khảo sát về các sản phẩm cho vay, khách hàng có đánh giá rất

không hài lòng về thủ tục hồ sơ và thời gian xử lý hồ sơ. Thời gian xử lý các hồ sơ cá

nhân thường làm mất rất nhiều thời gian của khách hàng. Điểm trung bình về yếu tố

ngân hàng luôn cung cấp sản phẩm dịch vụ đúng thời gian cam kết là thấp nhất trong

toàn bộ các yếu tố được khảo sát với số điểm là 2,97 điểm. Yếu tố nhân viên ngân hàng

nhanh chóng thực hiện các dịch vụ cho khách hàng điểm trung bình chỉ có 2,98 điểm.

• Tiếp nhận hồ sơ khách hàng

1

• Định giá Tài sản bảo đảm

• Xử lý hồ sơ khách hàng

• Thông báo cho khách hàng về kết quả

2

• Soạn văn kiện tín dụng, công chứng tài sản thế chấp

3

• Giải ngân hồ sơ

Hình 2.3. Quy trình cho vay tại MB Kỳ Đồng khi xử lý hồ sơ khách hàng

Từ khi bắt đầu nhận được hồ sơ của khách hàng, chuyên viên phải mất 2 ngày

để định giá tài sản thế chấp của khách hàng. Việc định giá tài sản của khách hàng tại

MB Kỳ Đồng được chuyển qua công ty định giá MBAMC là công ty con của MB. Tại

đây khách hàng mất hai ngày để chuyên viên định giá tài sản và trình ký các cấp phê

duyệt.

Xử lý hồ sơ khách hàng được phân theo 2 cấp độ, hồ sơ có giá trị dưới 1 tỷ đồng

thẩm quyền của giám đốc chi nhánh thì được chuyên viên xử lý trong vòng từ 1 – 2

ngày tùy theo mức độ phức tạp của hồ sơ. Hồ sơ có giá trị trên 1 tỷ đồng, chuyên viên

thực hiện đánh giá hồ sơ khách hàng mất 1 ngày làm việc và chuyển lên trung tâm

thẩm định tập trung khu vực phía Nam để chuyên viên thẩm định xử lý. Thời gian xử

lý của chuyên viên thẩm định tùy theo từng hồ sơ mất khoảng 2 – 3 ngày làm việc.

Tổng cộng khi lên trung tâm thẩm định, một hồ sơ mất từ 3 – 4 ngày làm việc. Khi có

kết quả chuyển về đơn vị quản lý khách hàng và thông báo kết quả hồ sơ cho khách

hàng.

Sau khi đã có thông báo cho vay của MB Kỳ Đồng, chuyên viên xử lý bắt đầu

chuyển hồ sơ lên trung tâm hỗ trợ khu vực phía Nam để soạn các văn kiện tín dụng và

hợp đồng thế chấp. Việc soạn hồ sơ làm khách hàng mất thêm 1 ngày.

Khi đã có hồ sơ, chuyên viên tại MB Kỳ Đồng chuyển hồ sơ thế chấp lên trung

tâm tài sản bảo đảm để đi công chứng và đăng ký giao dịch bảo đảm tại phòng Tài

nguyên môi trường. Việc công chứng và đăng ký mất đến từ 3 – 4 ngày vì phòng Tài

nguyên môi trường thường xử lý trong 3 ngày làm việc.

Sau khi có kết quả tại phòng Tài nguyên môi trường, chuyên viên bắt đầu chuẩn

bị công tác giải ngân cho khách hàng. Như vậy, tính từ thời điểm nhận hồ sơ đến lúc

bắt đầu giải ngân, khách hàng có thể mất từ 9 – 11 ngày. Quy trình thực hiện có thời

gian quá lâu để xử lý một hồ sơ của khách hàng. Chưa tính đến trong quá trình thực

hiện hồ sơ, có một số tình huống phát sinh ngoài dự kiến làm kéo dài thêm thời gian xử

lý hồ sơ.

Quy trình giải ngân tại MB Kỳ Đồng cũng mất khá nhiều thời gian, chuyên viên

bắt đầu giao tài sản cho bộ phận hỗ trợ của MB Kỳ Đồng nhập kho, việc nhập kho mất

từ 2 – 3 tiếng đồng hồ, sau đó chuyên viên chuyển các hồ sơ và tiến hành giải ngân.

Thông thường khi gửi hồ sơ vào buổi sáng thì buổi chiều tiền giải ngân mới có trong

tài khoản của khách hàng. Trung bình theo quan sát của tác giả, cứ 10 hồ sơ giải ngân

thì có đến 4 – 5 hồ sơ khách hàng phải chờ đến hết giờ giao dịch của ngân hàng (5 giờ

30 phút) để có thể nhận được tiền giải ngân.

Chính vì thời gian xử lý quá lâu, làm mất thời gian của khách hàng nên lượng

khách hàng cam kết sử dụng dịch vụ vay vốn tại MB khá khiêm tốn. Khách hàng có thể

không giới thiệu bạn bè người thân sử dụng dịch vụ vay vốn tại MB Kỳ Đồng. Quy

trình xử lý hồ sơ làm khách hàng mất nhiều thời gian, và nguyên nhân dẫn đến tình

trạng này là:

- Nguyên nhân từ hệ thống: Trước những biến động của thị trường kinh tế, tội

phạm công nghệ cao, tội phạm kinh tế ngày càng diễn biến phức tạp. Đặc biệt

trong lĩnh vực ngân hàng, do vậy việc quản lý và kiểm soát việc cho vay là hoạt

động được ban lãnh đạo MB vô cùng chú trọng. Với chiến lược quản trị rủi ro

vượt trội, đây đang là kim chỉ nam hành động của cả hệ thống MB. Do vậy quy

trình quản trị rủi ro tại MB là vô cùng chi tiết và thận trọng.

- Nguyên nhân từ hoạt động tác nghiệp tại các phòng ban: bất kỳ một hồ sơ nào

trải qua nhiều phòng ban chuyên trách thì cũng có những độ trễ về thời gian xử

lý. MB đang tiến trong tiến trình tập trung hóa quy trình xử lý, do vậy trong

bước đầu triển khai thì còn gặp rất nhiều khó khăn.

- Nguyên nhân từ hoạt động xử lý hồ sơ tại MB Kỳ Đồng: Phòng xử lý hỗ trợ của

MB Kỳ Đồng chỉ có 3 nhân viên phụ trách cả phòng Khách hàng doanh nghiệp

và KHCN, do vậy công việc xử lý hồ sơ của nhân viên hỗ trợ rất nhiều. Để xử

lý cho toàn bộ các hồ sơ phát sinh trong ngày nhân viên hỗ trợ có thể làm tới

hơn 8 giờ tối mỗi ngày.

- Nguyên nhân từ nguồn nhân sự: Chất lượng nhân sự phòng KHCN còn chưa đạt

được những tiêu chuẩn cần thiết. Chủ yếu là do chuyên viên đa phần là những

người trẻ, mới gia nhập vào MB Kỳ Đồng, kinh nghiệm xử lý hồ sơ chưa được

vững và mức độ hiểu về quy trình xử lý tại MB chưa cao.

Thời gian xử lý tại MB Kỳ Đồng là giảm mức độ hài lòng của khách hàng, tuy

nhiên MB Kỳ Đồng sở hữu đội ngũ nhân viên rất nhiệt tình, thái độ phục vụ khách

hàng rất tốt. Theo kết quả thống kê thì điểm trung bình của yếu tố này là 3,89 điểm.

Đây là điểm số rất cao phản ánh thực tế khách hàng đánh giá nhân viên tại MB Kỳ

Đồng có thái độ phục vụ và chăm sóc khách hàng nhiệt tình, cởi mở và họ cảm thấy

thoải mái khi tiếp xúc với nhân viên. Điều này giúp phần làm khách hàng giảm mức độ

không hài lòng đối với yếu tố thời gian xử lý hồ sơ. Khách hàng không hài lòng với sản

phẩm dịch vụ, không còn sử dụng dịch vụ tại ngân hàng làm giảm đi nguồn doanh thu,

lợi nhuận của ngân hàng. Trong thời gian ngắn thì điều này có thể chưa thể hiện rõ

nhưng trong thời gian dài, đây là vấn đề nguy hiểm mà ngân hàng phải đối mặt.

Đối với nghiệp vụ chuyên môn của nhân viên phòng khách hàng cá nhân đang

là điểm yếu đối với MB Kỳ Đồng khi khách hàng đánh giá yếu tố này rất thấp, điểm

trung bình chỉ đạt 2,89 điểm.

Khách hàng đánh giá sự hài lòng đối với các sản phẩm cho vay tín dụng chỉ ở

mức 2,87 điểm. Điểm này là thấp so với mặt bằng chung của các sản phẩm tại MB Kỳ

Đồng.

Đối với khách hàng tham gia giao dịch trực tiếp tại quầy (bao gồm các khách

hàng giao dịch thanh toán, giao dịch thẻ, giao dịch các dịch vụ điện tử)

Với ý kiến về thái độ phục vụ tốt, quy trình xử lý nhanh gọn, công tác chăm sóc

khách hàng tại quầy giao dịch đang là điểm nhấn của MB Kỳ Đồng trong những năm

vừa qua. Trong năm 2015, điểm trung bình khách hàng hài lòng chất lượng dịch vụ tại

quầy của MB Kỳ Đồng là 3,63 điểm. Đây là kết quả của sự nỗ lực của ban lãnh đạo và

các nhân viên trực tiếp xử lý hồ sơ tại quầy. Khách hàng cũng đánh giá về cơ sở vật

chất tại quầy tiện nghi, hiện đại, đáp ứng những nhu cầu cần thiết của khách hàng như

truy cập Internet, cập nhật thông tin về chính sách ngân hàng. Tại quầy có nhân viên

hướng dẫn sử dụng các dịch vụ tạo MB Kỳ Đồng. MB Kỳ Đồng đã xây dựng một bộ

tiêu chuẩn về sàn giao dịch để là thước đo đánh giá và tăng thêm tinh thần phục vụ

khách hàng.

Ngoài việc xây dựng bộ tiêu chuẩn về sàn giao dịch, MB Kỳ Đồng cũng chú

trọng đến việc đánh giá thái độ phục vụ của nhân viên từ nhân viên tại quầy giao dịch

đến các nhân viên bảo vệ. Nhân viên bảo vệ tại MB Kỳ Đồng được bố trí tại cửa ra vào

giúp KH khi vào giao dịch cảm thấy được đón chào ngay khi mới bước vào cửa giao

dịch. Nhân viên luôn có thái độ nhiệt tình, vui vẻ phục vụ khách hàng,thời gian xử lý

phục vụ khách hàng nhanh. Đây là những điều nổi bật trong phản hồi của Khách hàng

đối với nhân viên tại quầy giao dịch. Theo thống kê thời gian giao dịch tại MB Kỳ

Đồng tháng 11 năm 2015, thời gian giao dịch trung bình là 3 phút – 5 phút/1 giao dịch.

Với tỷ lệ phản hồi tốt của khách hàng về quá trình giao dịch tại sản, số lượng giao dịch

tăng lên, phí dịch vụ thu về tại sàn giao dịch của MB Kỳ Đồng đang tăng lên đáng kể,

chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu doanh thu của mảng tín dụng cá nhân.

Tuy nhiên, khách hàng cũng có những phản hồi không tốt về MB Kỳ Đồng về

tình trạng giữ xe khi vào giao dịch tại quầy. Nguyên nhân của tình trạng này là bộ phận

gửi xe của MB Kỳ Đồng được quản lý bởi ban quản lý tòa nhà MB đặt trụ sở, hoạt

động độc lập với MB nên quá trình đi vào giao dịch của KH gặp nhiều khó khăn, nhân

viên giữ xe có phần thiếu thiện cảm và chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.

Đây là vấn đề MB Kỳ Đồng cần giải quyết để ngày càng hoàn thiện chất lượng dịch vụ

tại quầy.

Các yếu tố khác về các sản phẩm khi giao dịch tại quầy được khách hàng đánh

giá tương đối tốt, với mức điểm trung bình là 3,44 điểm. Đây là hoạt động kinh doanh

sản phẩm tín dụng cá nhân được khách hàng đánh giá tốt nhất trong các sản phẩm kinh

doanh cá nhân tại MB Kỳ Đồng.

Kết quả khảo sát ba đối tượng khách hàng chủ yếu đã chỉ ra được những điểm

mạnh và điểm yếu của MB Kỳ Đồng. Đối với các điểm mạnh thì MB Kỳ Đồng là sự đa

dạng của sản phẩm, thái độ phục vụ nhiệt tình, chân thành được đánh giá cao ở hai đối

tượng khách hàng là huy động vốn và các giao dịch tại sàn. Điều này gây ấn tượng tốt

và tăng số lượng khách hàng giao dịch, qua đó giúp MB Kỳ Đồng tăng doanh thu và

hiệu quả hoạt động kinh doanh ngày càng tăng.

Tuy nhiên, sản phẩm mang về lợi nhuận cao nhất trong các sản phẩm tín dụng

cá nhân tại MB Kỳ Đồng đó là sản phẩm cho vay tín dụng lại gặp khó khăn khi các

đánh giá của khách hàng chỉ ở mức trung bình, chưa đáp ứng được sự kỳ vọng và

mong đợi của khách hàng. Với tỷ trọng chiếm gần 65% lợi nhuận về hoạt động kinh

doanh các sản phẩm tín dụng cá nhân, MB Kỳ Đồng hiện đang gặp rất nhiều khó khăn

trong việc gia tăng lợi nhuận, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Hai điểm yếu lớn nhất của

hoạt động cho vay các sản phẩm tín dụng cá nhân đó là quy trình cấp tín dụng mất quá

nhiều thời gian và chất lượng chuyên môn của nhân viên chưa cao. Điều này làm giảm

chất lượng và số lượng các sản phẩm cho vay đến khách hàng.

Đối với chất lượng, hồ sơ khách hàng xử lý trong thời gian quá lâu, khách hàng

không hài lòng đối với quy trình, chuyên môn của nhân viên và sẽ có những phản hồi

không tốt về chất lượng tín dụng của MB Kỳ Đồng. Đối với mặt số lượng, quy trình và

chuyên môn nhân viên chưa tối ưu dẫn đến thời gian xử lý kéo dài, số lượng hồ sơ xử

lý sẽ giảm xuống, lợi nhuận thu về từ lãi cho vay tín dụng giảm, hiệu quả kinh doanh

không cao.

Dựa trên thực trạng về chất lượng dịch vụ tại MB Kỳ Đồng, vận dụng mô hình

IPA để đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng của mảng tín dụng cá nhân.

Số liệu nghiên cứu thu thập từ 120 khách hàng cá nhân đã và đang sử dụng sản

phẩm vay vốn tín dụng tại MB Kỳ Đồng. Kết quả khảo sát cho thấy có trong 25 tiêu

chí đưa ra, mức độ quan trọng và mức độ thể hiện như sau:

Mức độ quan trọng

3.8

3.6

I. Hạn chế đầu tư I. Hạn chế đầu tư

II. Tiếp tục duy trì II. Tiếp tục duy trì

Mức độ thể hiện

3.4

III. Ưu tiên thấp III. Ưu tiên thấp

IV. Tập trung đầu tư IV. Tập trung đầu tư

3.2

2.8

2.5

2.7

2.9

3.1

3.3

3.5

3.7

3.9

Hình 2.4. Mô hình đánh giá theo IPA

Dựa vào hình 2.4, ta có thể thấy được các yếu tố nên tập trung đầu tư, yêu tiên

thấp, tiếp tục duy trì hay hạn chế đầu tư.

Góc phần tư thứ nhất – Hạn chế đầu tư: Góc này gồm những yếu tố có mức

độ thực hiện tốt nhưng mức độ quan trọng của các yếu tố này không cao, vì vậy cần

hạn chế việc đầu tư cho các yếu tố này. Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy không có

yếu tố nào nằm ở góc phần tư này.

Góc phần tư thứ hai – Tiếp tục duy trì: các yếu tố sau đây cần được duy trì vì

các yếu tố thuộc góc phần tư này là các yếu tố có mức độ quan trọng cao, mức độ thể

hiện của các yếu tố này tương đối tốt. Các yếu tố thuộc nhóm này bao gồm:

- Ngân hàng luôn quan tâm giải quyết thỏa đáng các thắc mắc, khiếu nại của

khách hàng

- Ngân hàng thực hiện dịch vụ cho khách hàng đúng ngay lần đầu tiên giao dịch

- Ngân hàng luôn bảo mật thông tin của khách hàng

Góc phần tư thứ III – Ưu tiên thấp: Các yếu tố thuộc nhóm này có mức thực

hiện chưa tốt, cần phải cải thiện nhưng vì mức độ quan trọng của các yếu tố này cũng

không cao nên không cần phải quá ưu tiên vào các yếu tố này. Các yếu tố thuộc nhóm

này bao gồm:

- Các chính sách của ngân hàng thể hiện sự quan tâm đến khách hàng

- Nhân viên ngân hàng hiểu rõ những nhu cầu của khách hàng

- Nhân viên có cách cư xử trong quá trình phục vụ tạo được niềm tin với khách

hàng.

- Nhân viên ngân hàng luôn nhiệt tình phục vụ khách hàng.

- Ngân hàng luôn làm đúng những gì đã cam kết với khách hàng.

- Ngân hàng luôn lưu ý để không xảy ra sai sót khi thực hiện dịch vụ cho khách

hàng.

- Nhân viên thể hiện sự quan tâm đến cá nhân khách hàng.

- Khách hàng cảm thấy yên tâm khi giao dịch tại ngân hàng.

- Ngân hàng ghi chép một cách chính xác hồ sơ của khách hàng.

- Ngân hàng có cơ sở vật chất đảm bảo tiện nghi hiện đại.

- Nhân viên có đồng phục đẹp, gọn gàng.

- Website của ngân hàng đầy đủ thông tin cần thiết.

- Tài liệu giới thiệu dịch vụ cung cấp đầy đủ, rõ ràng.

Góc phần tư thứ IV – Tập trung đầu tư: Đây là góc phần tư tập trung những

yếu tố cần phải đầu tư cải thiện vì có mức độ quan trọng cao nhưng thực hiện chưa tốt.

Các yếu tố thuộc phần tư này gồm:

- Ngân hàng luôn cung cấp sản phẩm dịch vụ đúng thời gian cam kết

- Nhân viên ngân hàng có đầy đủ kiến thức chuyên môn để phục vụ khách hàng.

- Nhân viên ngân hàng nhanh chóng thực hiện các dịch vụ cho khách hàng.

- Khách hàng hài lòng với chất lượng dịch vụ tại MB Kỳ Đồng

- Khách hàng sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ tại MB Kỳ Đồng trong thời gian tới

- Khách hàng sẽ giới thiệu dịch vụ tại MB Kỳ Đồng cho những người khác.

Theo kết quả phân tích theo mô hình IPA như trên, tại MB Kỳ Đồng các yếu tố

về phương diện hữu hình (cớ sở vật chất…) được khách hàng đánh giá cao và nên tiếp

tục duy trì, không cần thay đổi nhiều. Các yếu tố về phương diện con người và quy

trình được đánh giá rất quan trọng nhưng chưa nhận được sự đánh giá cao của khách

hàng. Do vậy để nâng cao chất lượng dịch vụ và làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng

đối với các sản phẩm cho vay tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng, cần triển khai những

giải pháp liên quan đến con người (chuyên môn, thái độ…) và quy trình cho vay (thời

gian xử lý, rút gọn hồ sơ thu thập…).

2.3.2.3. Năng lực tài chính của MB Kỳ Đồng

Năng lực tài chính của NHTM chính là khả năng tài chính để ngân hàng thực

hiện và phát triển các hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả.

Bảng 2. 16. Quy mô vốn MB Kỳ Đồng giai đoạn 2013-2015

Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Đơn vị tính: tỷ đồng Năm 2015

Quy mô vốn 518 945 1.264

Tốc độ tăng trưởng (%) 100 82 34

Nguồn: Báo cáo kinh doanh MB Kỳ Đồng năm 2013, 2014, 2015

Qua số liệu phân tích từ năm 2013 – 2015 cho thấy MB Kỳ Đồng phát triển khá

ổn định. Năm 2013 là năm mới thành lập nên được ban lãnh đạo MB hỗ trợ chuyển quy

mô vốn của phòng giao dịch 3 – 2 với quy mô 518 tỷ đồng. Quy mô vốn năm 2015 đạt

mức 1.264 tỷ đồng, tăng 34% so với cùng kỳ năm 2014. Tốc độ tăng trưởng của quy

mô vốn nhanh từ năm 2013 đến hiện tại.

Chỉ số ROA của MB Kỳ Đồng năm 2013 là 0,94%, năm 2014 là 0,0%, năm

2015 là 1,07%. Quy mô vốn chủ sở hữu, quy mô tài sản tăng đều qua các năm và MB

Kỳ Đồng có mức ROA cũng chưa ổn định qua các năm cho thấy mức độ cạnh tranh

ngày càng cao của ngành ngân hàng. Đến năm 2015, với mức ROA là 1,07% cho thấy

tình hình kinh doanh của đơn vị đang đi vào ổn định, đảm bảo mức chuẩn theo yêu cầu

của hệ thống chỉ số CAMEL (1%), điều này giúp hệ thống hoạt động kinh doanh tại

MB Kỳ Đồng ngày càng có hiệu quả, dự tính đến năm 2016, MB Kỳ Đồng sẽ trở thành

một trong những đơn vị hoạt động hiệu quả nhất trong hệ thống.

MB Kỳ Đồng hiện đang có các chỉ số tài chính tương đối ổn định, cao hơn mức

trung bình ngành và hệ thống, các chỉ số này vẫn đảm bảo cho các hoạt động sản xuất

kinh doanh của đơn vị diễn ra liên tục và ổn định, ngoài ra với năng lực tài chính này

giúp cho MB Kỳ Đồng có khả năng đầu tư đổi mới công nghệ và áp dụng kỹ thuật tiên

tiến vào quy trình cải tiến hệ thống nhằm làm giảm chi phí, nâng cao năng suất và chất

lượng dịch vụ sản phẩm. Năng lực tài chính của MB Kỳ Đồng ảnh hưởng trực tiếp tới

uy tín của doanh nghiệp. Khả năng tài chính của MB Kỳ Đồng ảnh hưởng trực tiếp tới

uy tín của doanh nghiệp, tới khả năng chủ động trong hoạt động kinh doanh và khả

năng cạnh tranh của đơn vị.

Tỷ lệ nợ xấu luôn đảm bảo mức ổn định dưới 1,5%, thấp hơn rất nhiều so với

các đơn vị khác cùng hệ thống (từ 2% đến 3%) giúp MB Kỳ Đồng luôn được ban lãnh

đạo MB tin tưởng, phân quyền nhiều hơn trong việc chủ động thẩm định cho vay khách

hàng. Điều này giúp việc cung cấp tín dụng đến khách hàng được nhanh chóng, rút bớt

quy trình xử lý và tạo được lợi nhuận nhiều hơn, chất lượng dịch vụ cung cấp đến

khách hàng tốt hơn, qua đó hiệu quả hoạt động kinh doanh tín dụng được nâng cao.

Quy mô ngân hàng đạt mức gần 1.500 tỷ đồng, gấp 3 lần các phòng giao dịch

bình thường giúp MB Kỳ Đồng luôn được đánh giá cùng với các chi nhánh lớn, cơ sở

vật chất được đầu tư theo quy mô giúp MB Kỳ Đồng có hình ảnh chuyên nghiệp và tin

tưởng đối với khách hàng. Mức an toàn vốn của MB Kỳ Đồng được đánh giá tương đối

ổn định trong hệ thống, với mức khoảng 10% (theo số liệu thống kê của khối quản trị

rủi ro MB) đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh tín dụng.

Những số liệu về năng lực tài chính cho thấy MB Kỳ Đồng nhìn chung đang

phát triển bền vững, tuy nhiên đây chỉ là số trung bình của tất cả các mảng kinh doanh.

Xét về mảng kinh doanh các sản phẩm tín dụng cá nhân, kết quả kinh doanh thời gian

gần đây không đạt được những kết quả theo kế hoạch đề ra. Các chỉ số tài chính qua

các năm thực tế cho thấy không có ảnh hưởng nhiều đến kết quả kinh doanh các sản

phẩm tín dụng cá nhân. Trong giai đoạn 2013 – 2015 các chỉ số về quy mô vốn, chỉ số

về nợ xấu, tỷ suất sinh lời và các chỉ số khác không đạt được như năm 2016 nhưng tốc

độ tăng trưởng hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá nhân tương đối ổn định.

Tốc độ tăng trưởng sản mảng tín dụng cá nhân đang cho thấy MB Kỳ Đồng đang bị

đứng lại trong khi nguồn nhu cầu của khách hàng tại thị trường TP.HCM là rất lớn.

2.3.2.4. Năng lực quản trị điều hành của ban lãnh đạo MB Kỳ Đồng

Hiệu quả kinh doanh của bất kỳ một tổ chức nào cũng phụ thuộc rất lớn vào

hoạt động của nhà quản trị. Hiệu quả được đo lường thông qua các kết quả có được từ

sự chỉ đạo hoặc tầm ảnh hưởng của nhà quản trị đối với tổ chức. Trong mọi lĩnh vực và

mọi cấp độ, nếu công việc của đơn vị thiếu hiệu quả hoặc thậm chí bê bối, cần phải

chấn chỉnh thì nói chung đơn vị đó thiếu một nhà quản trị hiệu quả.

Cấp độ hiệu quả của nhà lãnh đạo thường được đánh giá qua khả năng lãnh đạo

mà khả năng này xuất phát từ những cá tính, phẩm chất, kỹ năng, kiến thức, phong

cách và nhân cách của họ. Khả năng quản trị đề cập đến 4 vấn đề mà nhà lãnh đạo,

quản trị doanh nghiệp phải có đó là: tầm nhìn chiến lược; lãnh đạo hiệu quả trong tổ

chức; lãnh đạo con người trong tổ chức và năng lực tổ chức.

Không chỉ có tầm nhìn xa, ban lãnh đạo còn biết truyền đạt những ý tưởng của

mình cho người khác hiểu để thực hiện tốt những ý tưởng đó. Những ý tưởng truyền

đạt của ban lãnh đạo luôn sinh động, rõ ràng và có sức thuyết phục cao. Đặt mục tiêu

cao và lên kế hoạch để đạt được mục tiêu đó luôn là tiêu chí hành động của ban lãnh

đạo MB Kỳ Đồng. Mọi tình huống khó khăn đều được ban lãnh đạo hỗ trợ giải quyết.

Tại MB Kỳ Đồng, mảng mang lại lợi nhuận nhiều nhất cho hệ thống là mảng

khách hàng doanh nghiệp, do vậy ban lãnh đạo vô cùng coi trọng mảng này. Tuy nhiên,

tại mảng khách hàng cá nhân với các sản phẩm cho vay cá nhân, tuy có theo sát đến

từng chỉ tiêu nhưng không được quan tâm như mảng khách hàng doanh nghiệp. Ban

lãnh đạo thường có những cuộc họp nội bộ với chủ đề nâng cao hiệu quả hoạt động của

phòng KHCN tuy nhiên vẫn chưa đưa ra được hướng giải quyết cho đặc thù mảng cá

nhân tại MB Kỳ Đồng.

2.3.2.5. Nguồn nhân lực nội bộ tại MB Kỳ Đồng

Năm 2013, khi mới đi vào hoạt động tổng số nhân sự của MB Kỳ Đồng đến kỳ

báo cáo là 43 nhân sự, tăng thêm 29 nhân sự so với kỳ trước do thành lập MB Kỳ

Đồng, nhân sự được điều chuyển từ các chi nhánh khác về và bổ nhiệm thêm 5 CBQL

mới công tác tại MB Kỳ Đồng.

Đến năm 2014, tổng số nhân sự của chi nhánh đến kỳ báo cáo là: 50 nhân sự,

tăng thêm 07 nhân sự so với kỳ trước do nhân sự được tuyển mới và bổ nhiệm thêm 01

CBQL mới. Số lượng tuyển mới là 18 CBNV, số lượng nghỉ việc là 11 CBNV.

Tại thời điểm cuối tháng 12/2015, tổng nhân sự của MB Kỳ Đồng là 68 nhân

sự, tăng thêm 18 nhân sự được điều chuyển từ các chi nhánh khác và tuyển mới. Số

lượng tuyển thêm là 26 người, tuy nhiên số lượng nhân sự nghỉ việc là 8 người.

Bảng 2. 17. Cơ cấu nhân sự MB Kỳ Đồng năm 2015

Phân loại Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ (%)

Dưới 25 38 56

Từ 25 – dưới 30 20 29

Trên 30 10 15 Độ tuổi

Dưới 1 năm 20 20

Từ 1 năm trở lên 48 70

Khách hàng doanh nghiệp 21 31

Khách hàng cá nhân 20 29 Bộ phận

Dịch vụ khách hàng và hỗ trợ 27 40

Từ 7 triệu đến 15 triệu 59 87

Từ 15 triệu đến 20 triệu 6 8 Thu nhập

Trên 20 triệu 4 5

Nguồn: Báo cáo nhân sự MB Kỳ Đồng năm 2015

Đội ngũ nhân viên được đánh giá là còn rất trẻ (độ tuổi trung bình là 27 tuổi),

vừa tốt nghiệp ra trường hoặc có kinh nghiệm một hai năm trong ngành. Trong khi đó

ban giám đốc và các trưởng bộ phận đều là những người có thâm niên công tác trong

ngành với nhiều năm kinh nghiệm và trình độ chuyên môn cao.

Mức thu nhập của nhân viên nằm trong khoảng từ 7 đến 15 triệu đối với nhân

viên và cấp quản lý sơ cấp. Đối với cấp quản lý từ bậc trưởng phòng trở lên, thu nhập

của bậc quản lý này từ 20 triệu/tháng trở lên.

Xét theo tiêu chí thời gian làm việc, có thể chia thành ba nhóm đối tượng có

thời gian làm việc tại MB Kỳ Đồng đó là: nhóm làm việc dưới 6 tháng, nhóm có thời

gian làm việc từ 6 tháng đến 1 năm và nhóm đối tượng có thời gian làm việc từ một

năm trở lên. Ba nhóm này hiện đang có tỷ lệ ngang bằng nhau.

Phòng khách hàng doanh nghiệp đang có lượng nhân viên là 21 người, phòng

khách hàng cá nhân có 20 nhân viên, phòng dịch vụ và các phòng ban khác có 27

người. Tổng cộng nhân sự của MB Kỳ Đồng là 68 người.

MB Kỳ Đồng là đơn vị đứng đầu trong hệ thống về tỷ lệ nghỉ việc, thuyên

chuyển công tác. Năm 2014 tỷ lệ nghỉ việc chiếm 22%, đến năm 2015 giảm xuống cón

13% nhưng vẫn chiếm tỷ lệ rất cao so với mức trung bình của hệ thống. Ban lãnh đạo

đang rất cố gắng thực hiện nhiều biện pháp để giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên. Việc

nghỉ việc thường xuyên của nhân viên ảnh hưởng đến những kế hoạch và mục tiêu kinh

doanh của đơn vị. Qua đó ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của

MB Kỳ Đồng.

Bảng 2. 18. Tỷ lệ nghỉ việc tại MB Kỳ Đồng trong năm 2014 và năm 2015

Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015

50 68 Tổng số nhân viên

11 9 Số lượng nhân viên nghỉ việc

22 13 Tỷ lệ nghỉ việc (%)

Nguồn: Báo cáo nhân sự MB Kỳ Đồng năm 2014 – 2015

Bộ phận có tỷ lệ nhân viên nghỉ việc và điều chuyển đi các vị trí khác là phòng

khách hàng cá nhân, quản lý việc kinh doanh các sản phẩm tín dụng cá nhân. Chỉ tính

riêng năm 2015, phòng KHCN đã có 7 người nghỉ việc và thuyên chuyển công tác,

tuyển mới 15 người. Con số này nói lên tình trạng đáng báo động về nhân sự tại bộ

phận này. Phòng KHCN có quy mô dư nợ cho vay khoảng 400 tỷ đồng, số lượng khách

hàng gần 500 khách hàng. Việc quản lý khách hàng được chia đều cho các nhân viên

trong phòng. Mỗi nhân viên được phụ trách và có trách nhiệm chăm sóc khách hàng.

Khi nhân viên nghỉ việc, các khách hàng được bàn giao và luân chuyển đến nhân viên

mới. Điều này làm việc chăm sóc khách hàng và làm giảm tính gắn kết giữa KH và

ngân hàng.

Hệ thống nhân sự trong MB là hệ thống tập trung, tại mỗi chi nhánh không có

các phòng chuyên môn về nhân sự. Do đó, việc quyết định nhân sự đề bạt và tuyển mới

gặp không ít khó khăn. Và nhiệm vụ ưu tiên hơn tại MB Kỳ Đồng đó là làm sao giữ

được sự ổn định và chất lượng của nhân viên. Để làm được điều này, cần phải có một

nghiên cứu sâu rộng để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, tổ

chức như thế nào. Kết quả khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên sẽ là công cụ rất

tốt để đo lường hiệu quả làm việc tổ chức, đồng thời xác định được các công việc cần

thực hiện để giữ chân nhân tài, ổn định tổ chức.

Trong lĩnh vực ngân hàng, nhân viên hoạt động trong lĩnh vực tín dụng cá nhân

đòi hỏi nhiều kỹ năng để trực tiếp thẩm định khách hàng. Khách hàng thuộc nhiều đối

tượng hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, chính vì vậy ngoài kiến thức chuyên

môn về tài chính, luật pháp, nhân viên tín dụng khách hàng cá nhân còn phải am hiểu

các kiến thức xã hội khác để hiểu rõ được nhu cầu và tư vấn khách hàng. Ngoài ra phải

có khả năng giao tiếp tốt để xây dựng mối quan hệ với khách hàng.

Công việc mà mỗi nhân viên tín dụng mảng tín dụng cá nhân phải làm rất nhiều,

mỗi phần đều chứa đựng những rủi ro tiềm ẩn mà chỉ cần một chút sai sót, nhân viên

tín dụng có thể gây ra những lỗi vi phạm quy trình tín dụng, gây hậu quả nghiêm trọng.

Các báo cáo phân tích tài chính không minh bạch, số liệu khách hàng cung cấp là số

liệu giả, không phản ánh đúng nguồn trả nợ của khách hàng. Không nắm vững nghiệp

vụ chuyên môn và đánh giá mức độ chính xác của khách hàng có thể dẫn đến các hậu

quả nghiêm trọng về thẩm định cho vay.

Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nhân viên tín dụng

thường xem trọng yếu tố cơ cấu, quy mô của một ngân hàng. Một ngân hàng lớn, có

quy mô sẽ phát triển ổn định, vẫn đứng vững trước các cuộc khủng hoảng kinh tế,

không bị ảnh hưởng bởi các thương vụ mua bán, sát nhập.

Kết quả khảo sát theo phụ lục 9 cho thấy những lý do khiến nhân viên phòng

KHCN MB Kỳ Đồng cảm thấy không hài lòng khi làm việc tại MB Kỳ Đồng đó là:

- Thu nhập không tương xứng với kết quả làm việc;

- Công việc trong ngân hàng chứa đựng nhiều rủi ro;

- Muốn làm việc trong những ngân hàng có quy mô lớn hơn;

- Chịu nhiều áp lực trong công việc.

Thu nhập của MB Kỳ Đồng thuộc mặt bằng chung theo các ngân hàng trong

khu vực, tuy nhiên các khoản phụ cấp và thưởng hàng năm thì thấp hơn. Trong khi đó

khối lượng công việc đảm nhiệm và xử lý là rất lớn. Trung bình một nhân viên tín dụng

cá nhân phụ trách từ 80 đến 100 khách hàng, dư nợ quản lý của nhân viên phòng

KHCN là gần 60 tỷ đồng/nhân viên. Trong khi đó KPIs của hội sợ MB phân giao là

quản lý 22 tỷ đồng/nhân viên. Điều này làm nhân viên thấy công việc thường quá tải,

áp lực trong công việc quản lý khách hàng kèm theo áp lực về chỉ tiêu KPIs hàng tháng

khiến họ có ý định nghỉ việc nhiều hơn.

Công việc xử lý hồ sơ cho vay chứa đựng nhiều rủi ro tiềm ẩn, để tránh rủi ro

thì nhân viên tín dụng cá nhân cần thẩm định kỹ khách hàng và xử lý theo đúng quy

trình. Quy trình xử lý hồ sơ tại MB Kỳ Đồng thì mất nhiều thời gian nên nhân viên

đứng trước một nghịch lý, xử lý nhiều hồ sơ thì làm không đúng quy trình của MB, còn

làm theo quy trình thì không đạt chỉ tiêu giao của MB. Điều này làm nhân viên phòng

KHCN có ý định nghỉ việc nhiều hơn nữa.

Hiện nay trên thị trường, các ngân hàng có quy mô lớn với chế độ đãi ngộ tốt

hơn đang cần nguồn nhân lực có chất lượng. Họ đăng tuyển dụng và có ý định lôi kéo

nguồn lực có chất lượng tại các ngân hàng khác và MB Kỳ Đồng không phải là ngoại

lệ. Điều này cũng làm tăng thêm ý định chuyển việc của nhân viên tại MB Kỳ Đồng.

Ngoài thực trạng về tỷ lệ nghỉ việc tại MB Kỳ Đồng có ảnh hưởng lớn đến chất

lượng kinh doanh thì còn có một số yếu tố ảnh hưởng đến như tình hình sử dụng có

hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của

tổ chức, chất lượng đội ngũ nhân viên không đồng đều, kinh nghiệm làm việc còn hạn

chế. Một thực tế cho thấy tại MB Kỳ Đồng, những nhân viên nghỉ việc đều có thâm

niên công tác dưới 2 năm. Những nhân viên có thâm niên công tác trên 2 năm ít khi có

ý định nghỉ việc.

Nhân viên tại MB Kỳ Đồng nghỉ việc nhiều có ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận

và hiệu quả hoạt động kinh doanh của đơn vị. Mức độ ảnh hưởng không chi ở lợi

nhuận mà có ảnh hưởng đến việc xây dựng nên văn hóa của tổ chức, hình ảnh của MB

Kỳ Đồng đối với các chi nhánh khác trong cùng hệ thống, đối với các ngân hàng khác

trong cùng khu vực.

Đối với những nhân viên ký hợp đồng từ 1 năm trở lên, KPIs hàng tháng của

nhân viên đối với hoạt động cho vay sản phẩm tín dụng là 2 tỷ đồng, huy động vốn là

300 triệu đồng, số lượng khách hàng tăng thêm là 15 khách hàng mới. Lợi nhuận tối

thiểu mỗi tháng mang về cho đơn vị là 22 triệu đồng.

Đối với nhân viên thử việc và có hợp đồng dưới 1 năm, chỉ tiêu KPIs nhỏ hơn

đối với nhân viên có hợp đồng từ 1 năm trở lên. Họ có chỉ tiêu cho vay sản phẩm tín

dụng là 1,1 tỷ đồng/tháng, huy động vốn 200 triệu đồng/tháng và số lượng khách hàng

mới tăng thêm 10 khách hàng mỗi thàng. Lợi nhuận tối thiểu thu từ dịch vụ là 17 triệu

đồng/tháng.

Khi một nhân viên nghỉ việc, MB Kỳ Đồng tiến hành tuyển mới nhân sự, việc

này có thể mất từ 1 đến 2 tháng để tìm nhân sự phù hợp. Lợi nhuận thu về giảm từ 22

triệu đồng đến 44 triệu đồng mỗi nhân viên. Khi tuyển được nhân viên mới thì lợi

nhuận mang về chỉ có 17 triệu đồng/nhân viên, giảm 5 triệu đồng/ nhân viên.

Khi tuyển nhân viên mới, chi phí tuyển dụng và đào tạo các nhân viên này là rất

lớn, các chi phí này MB Kỳ Đồng phải chịu theo quy định của hệ thống,trung bình chi

phí tuyển nhân viên mới cho một đợt tuyển dụng trung bình là 1,5 triệu đồng. Chi phí

đào tạo cho mỗi vị trí mới trung bình là 4 triệu đồng đối với vị trí nhân viên và khoảng

6,5 triệu đồng đối với vị trí quản lý. Tổng cộng từ khi nhân viên cũ nghỉ việc và tiến

hành tuyển mới nhân viên, MB Kỳ Đồng mất một khoản lợi nhuận là từ 22,5 triệu đồng

đến 52 triệu đồng mỗi tháng. Đây là con số rất lớn đối với hoạt động kinh doanh của

một đơn vị.

Nhân viên nghỉ việc làm ảnh hưởng đến quá trình xây dựng văn hóa của tổ chức

tại MB Kỳ Đồng. Nguồn nhân sự không ổn định làm các mối quan hệ trong tổ chức

không có tính gắn kết, các hoạt động về mục tiêu kinh doanh lẫn tinh thần tập thể giảm

sút. MB Kỳ Đồng khó có thể xây dựng được văn hóa tổ chức khi nguồn nhân sự biến

động quá thường xuyên.

Để cải thiện chất lượng đội ngũ nhân viên còn non trẻ tại MB Kỳ Đồng, ban

lãnh đạo MB Kỳ Đồng cần có chiến lược phát triển và đào tạo có lộ trình và hướng đến

lợi ích của toàn bộ nhân viên, khắc phục những hạn chế, phát huy những thế mạnh sẵn

có và mục tiêu phát triển lâu dài là hướng đến sự phát triển của đội ngũ nhân viên, lực

lượng nòng cốt trong nền kinh tế tri thức hiện nay.

2.4. Đánh giá chung về hiệu quả hoạt động kinh doanh tại MB Kỳ Đồng

2.4.1. Những kết quả đạt được

Qua quá trình hoạt động từ khi thành lập đến nay, MB Kỳ Đồng trải qua rất

nhiều khó khăn. Bằng quyết tâm và định hướng đúng đắn của Ban lãnh đạo, MB Kỳ

Đồng đang trở thành một đơn vị kinh doanh được khách hàng tin tưởng. MB Kỳ Đồng

đã tái cơ cấu thành công và được biểu dương trên toàn hệ thống MB. Năm 2015 là năm

MB Kỳ Đồng đạt được nhiều thành tựu với các mục tiêu hoàn thành vượt kế hoạch

như: củng cố thị trường – thị phần khách hàng trong địa bàn, giải quyết được các món

nợ xấu – nợ quá hạn, tốc độ tăng trưởng ổn định. Kết quả của MB Kỳ Đồng đã góp

phần trong thành công chung của toàn hệ thống MB, minh chứng cho chủ trương đúng

đắn của ban lãnh đạo. MB Kỳ Đồng đã đạt được những thành tựu như sau:

Thứ nhất, về quy mô dư nợ tính đến tháng 6 năm 2016, MB Kỳ Đồng đạt mức

1.712,1 tỷ đồng, trong đó có 1.277,1 tỷ đồng thuộc về mảng khách hàng doanh nghiệp

và khách hàng doanh nghiệp lớn, 435 tỷ đồng thuộc về mảng khách hàng cá nhân.

Nguồn thanh khoản dồi dào do lượng huy động vốn tăng đáng kể so với những kỳ

trước. Huy động vốn đạt mức gần 600 tỷ đồng. Với quy mô hiện tại, MB Kỳ Đồng có

khả năng sẽ cơ cấu để lên chi nhánh trong thời gian tới.

Thứ hai, tỷ lệ nợ xấu của MB Kỳ Đồng tính đến tháng 06 năm 2016 chỉ ở mức

0,5%, thấp hơn rất nhiều so với mặt bằng chung của hệ thống và quy định của ngân

hàng nhà nước. Tỷ lệ nợ quá hạn tại MB Kỳ Đồng ở mức 2,9%, cũng thấp hơn rất

nhiều so với mặt bằng chung.

Thứ ba, cơ cấu tài sản và khả năng sinh lời ổn định dần qua các năm, MB Kỳ

Đồng phát triển theo định hướng ổn định, bền vững, quản trị rủi ro vượt trội phù hợp

với mục tiêu chiến lược của hệ thống. Trong năm 2015, MB Kỳ Đồng vinh dự được

Ban lãnh đạo tuyên dương toàn hệ thống vì những đóng góp của đơn vị.

Thứ tư, MB Kỳ Đồng đã xây dựng được đội ngũ nhân sự tương đối ổn định, đây

là cán mốc để MB Kỳ Đồng tiếp tục thực hiện các mục tiêu chiến lược sau này.

Thứ năm, MB Kỳ Đồng đang dần xây dựng được văn hóa tổ chức, hình thành

nên nhiều mối quan hệ gắn kết, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp và ổn định cho

nhân viên.

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân

Từ những phân tích về thực trạng hoạt động kinh doanh các sản phẩm tín dụng

cá nhân tại MB Kỳ Đồng, nguyên nhân dẫn đến tình trạng kinh doanh thiếu hiệu quả

gồm một số nguyên nhân chính như sau:

Thứ nhất, quy trình xử lý đối với sản phẩm cho vay các sản phẩm tín dụng cá

nhân làm khách hàng mất rất nhiều thời gian, điều này làm giảm mức độ hài lòng của

khách hàng về sản phẩm cá nhân tại MB Kỳ Đồng. Tình trạng này tại MB Kỳ Đồng

xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau: nguyên nhân từ hệ thống trong việc quản lý

và kiểm soát việc cho vay; nguyên nhân từ hoạt động tác nghiệp tại các phòng ban;

nguyên nhân từ hoạt động xử lý hồ sơ tại MB Kỳ Đồng.

Giải quyết từng nguyên nhân gây ra sự chậm trễ quy trình hoạt động là việc làm

không thể trì hoãn trong thời kỳ kinh tế hội nhập, khách hàng được xem như là thượng

đế, nhất là trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. Do vậy MB Kỳ Đồng cần đưa ra nhiều

giải pháp để tối ưu hóa lợi ích mang lại cho khách hàng.

Thứ hai, chất lượng nhân sự phòng KHCN còn chưa đạt được những tiêu chuẩn

cần thiết. Chủ yếu là do chuyên viên đa phần là những người trẻ, mới gia nhập vào Mb

Kỳ Đồng, kinh nghiệm xử lý hồ sơ chưa được vững và mức độ hiểu về quy trình xử lý

tại MB chưa cao. Tại phòng KHCN của MB Kỳ Đồng chất lượng chuyên môn của

nhân viên chưa được cải thiện, chưa đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng

trong quá trình thao tác xử lý hồ sơ, đặc biệt trong các giao dịch cho vay các sản phẩm

tín dụng cá nhân. Do vậy cần phải nâng cao chất lượng chuyên môn của đội ngũ nhân

viên tại phòng KHCN.

Thứ ba, mức độ cạnh tranh trong mảng tín dụng cá nhân thấp hơn so với các

ngân hàng trong địa bàn. Các đối thủ cạnh tranh ngày càng có nhiều chiến lược, hành

động cụ thể để gây áp lực cạnh tranh. Chính sách về lãi suất tại MB Kỳ Đồng chưa

được cạnh tranh so với những ngân hàng đó. Các chương trình khuyến mãi chưa được

tổ chức thường xuyên. MB Kỳ Đồng là đơn vị mới thành lập và đi vào hoạt động chưa

được lâu, nguồn ngân sách còn hạn hẹp, cho nên điều này gây cho MB Kỳ Đồng chưa

phát triển được những chính sách cạnh tranh. Hình ảnh thương hiệu của MB Kỳ Đồng

trong khu vực cũng chưa được đánh giá cao. Nhiệm vụ đặt ra cho MB Kỳ Đồng là

nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ trong địa bàn.

Thứ tư, ban lãnh đạo MB Kỳ Đồng chưa quan tâm nhiều đến hoạt động kinh

doanh của phòng KHCN. Nguyên nhân chủ yếu là do trong thời gian đầu mời thành

lập, MB Kỳ Đồng tập trung vào các sản phẩm đem lại lợi nhuận cao, các sản phẩm này

tập trung chủ yếu ở mảng doanh nghiệp. Các phòng ban trong hệ thống MB Kỳ Đồng

đều có vai trò quan trọng như nhau, việc quan tâm chú ý đến hoạt động của từng phòng

ban sẽ tạo động lực cũng như tăng thêm nguồn lực hỗ trợ trong công tác triển khai các

kế hoạch đã đề ra.

Đối với Phòng KHCN, cán bộ quản lý cấp trung chưa thực sự phát huy được vai

trò đi đầu trong các hoạt động đoàn thể, kinh doanh. Chưa tạo được môi trường gắn kết

giữa các nhân viên với nhau, hoạt động kinh doanh chưa có định hướng và tổ chức một

cách chuyên nghiệp.

Thứ năm, MB Kỳ Đồng là đơn vị đứng đầu trong hệ thống về tỷ lệ nghỉ việc,

thuyên chuyển công tác. Năm 2014 tỷ lệ nghỉ việc chiếm 22%, đến năm 2015 giảm

xuống còn 13% nhưng vẫn chiếm tỷ lệ rất cao so với mức trung bình của hệ thống. Đặc

biệt tại phòng KHCN, Ban lãnh đạo đang rất cố gắng thực hiện nhiều biện pháp để

giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này l chủ yếu là do

áp lực công việc và thu nhập thấp. Việc nghỉ việc thường xuyên của nhân viên ảnh

hưởng đến những kế hoạch và mục tiêu kinh doanh của đơn vị. Qua đó ảnh hưởng rất

nhiều đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của MB Kỳ Đồng.

Nhân sự là yếu tố rất quan trọng trong mỗi tổ chức, mọi công việc đều được giải

quyết nếu nguồn nhân lực tại tổ chức có chất lượng và được quan tâm đúng mức. Do

vậy nhiệm vụ hàng đầu của MB Kỳ Đồng trong giai đoạn 2016 – 2020 là cần phải củng

cố nguồn nhân lực có chất lượng, ổn định và bền vững. Trên tinh thần đoàn kết, kỷ

luật, chia sẻ theo định hướng và chiến lược của cả hệ thống MB.

Trong tất cả những nguyên nhân trên, hai nguyên nhân đó là chất lượng nguồn

nhân lực nội bộ và quy trình cho vay tín dụng cần được giải quyết trước tiên và có

những giải pháp cụ thể, phù hợp với tình hình thực tế của MB Kỳ Đồng.

Tất cả các nguyên nhân nêu trên cần có những giải pháp khắc phục kịp thời và

được thực hiện theo lộ trình. MB Kỳ Đồng cần xây dựng kế hoạch và có những giải

pháp để giải quyết những vấn đề đó. Ban lãnh đạo cùng nhân viên cần có quyết tâm và

cam kết thực hiện để đạt được những cải thiện theo mục tiêu đã đề ra.

Tóm tắt chương 2

Kể từ khi đi vào hoạt động, MB Kỳ Đồng đã trải qua chặng đường tái cơ cấu

thành công và đạt được nhiều thành tích. Hệ thống hoạt động đi vào ổn định thể hiện

qua tốc độ tăng trưởng quy mô tài sản, vốn chủ sở hữu, cũng như những nỗ lực nhằm

nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, đặc biệt trong mảng tín dụng cá nhân tại MB

Kỳ Đồng. Qua việc phân tích thực trạng kinh doanh các sản phẩm tín dụng cá nhân tại

MB Kỳ Đồng, tác giả đã chỉ ra được những tồn tại hạn chế làm anh hưởng tiêu cực đến

hiệu quả kinh doanh các sản phẩm này và xác định được những nguyên nhân đãn đến

tình trạng đó. Đây là cơ sở để tác giả đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao

hiệu quả hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng trong

chương 3.

Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

SẢN PHẨM TÍN DỤNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI –

CHI NHÁNH SÀI GÒN – PHÒNG GIAO DỊCH KỲ ĐỒNG

3.1. Mục tiêu, định hướng phát triển hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng

cá nhân tại MB Kỳ Đồng giai đoạn 2016–2020

3.1.1. Mục tiêu, định hướng phát triển hoạt động kinh doanh tại Ngân

hàng TMCP Quân Đội giai đoạn 2016 – 2020

Với phương châm “Phát triển nhanh, bền vững, hiệu quả” trọng tâm phát triển

là đầu tư nguồn lực, phát triển bền vững, giai đoạn 2016 – 2020 MB sẽ tiếp tục nỗ lực

tối ưu hóa danh mục cho vay, quản trị nhân sự, đầu tư công nghệ thông tin, quản trị rủi

ro vượt trội, bên cạnh đó tăng năng lực bán hàng, bán chéo trong tập đoàn, thiết kế sản

phẩm/dịch vụ, tập trung vận hành, hướng đến mô hình tập đoàn với các công ty thành

viên thực sự vững mạnh trong lĩnh vực hoạt động, triển khai 2 mảng kinh doanh mới là

bảo hiểm nhân thọ và tài chính tiêu dùng, tạo ra giá trị gia tăng cho cổ đông, ngân

hàng, khách hàng và cộng đồng.

Với những định hướng cụ thể, MB đã xây dựng và triển khai các chiến lược

phát triển toàn diện hướng đến những mục tiêu của hệ thống:

- Chiến lược điều hành chi phí hiệu quả, nâng cao năng suất và hiệu quả sử dụng

các nguồn lực, tiến hành tham gia vào các phân đoạn thị trường khác nhau trên

diện rộng, phát triển quy mô trên toàn lãnh thổ Việt Nam.

- Chiến lược tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh từ khả năng cung cấp các

gói sản phẩm đa dạng, có chất lượng và thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách

hàng. Hoàn thành tái cơ cấu các chi nhánh có tỷ lệ nợ xấu cao, các chi nhánh

hoạt động không hiệu quả.

Đối với hoạt động kinh doanh tín dụng tại MB:

- MB tăng trưởng tín dụng có chọn lọc, an toàn hiệu quả đảm bảo danh mục tín

dụng hợp lý, phù hợp với định hướng chiến lược phát triển bền vững, quản trị

rủi ro vượt trội, lấy chất lượng tín dụng làm nền tảng để quyết định tăng trưởng

tín dụng tại MB.

- Việc phát triển tín dụng của MB nhằm đảm bảo thực thi thành công các mục

tiêu thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2016 – 2020 về thị phần khách

hàng, cơ cấu dư nợ.

Với định hướng phát triển bền vững và quản trị rủi ro vượt trội, các mục tiêu

chiến lược của MB đều tập trung định hướng vào con người, chất lượng dịch vụ và

đảm bảo lợi ích của khách hàng.

3.1.2. Mục tiêu, định hướng phát triển hoạt động kinh doanh sản phẩm tín

dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng

MB Kỳ Đồng là một mắt xích trong hệ thống MB, do vậy các chiến lược của

MB Kỳ Đồng cũng được đồng bộ và định hướng phát triển theo mục tiêu chiến lược

của MB. Tuy nhiên để phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế, ban lãnh đạo MB Kỳ

Đồng đã xây dựng nên những chiến lược kinh doanh riêng nhưng vẫn phù hợp với

đường lối, chính sách của toàn hệ thống. Việc xây dựng các mục tiêu chiến lược này

nhằm đảm bảo MB Kỳ Đồng thực hiện được các mục tiêu mà ban lãnh đạo của hệ

thống phân giao. Với thực trạng hoạt động của MB Kỳ Đồng trong giai đoạn 2013 –

2015, trong giai đoạn 2016 – 2020, MB Kỳ Đồng đã xây dựng những chiến lược cụ thể

như sau:

- Nâng cao năng lực cạnh tranh đối với các tổ chức tín dụng trong địa bàn quận 3.

Nâng cao vị thế của MB Kỳ Đồng trong toàn hệ thống MB. Nâng cao sự liên

tưởng của khách hàng về hình ảnh của MB Kỳ Đồng.

- Phát triển chất lượng đội ngũ nhân sự, đặc biệt là cấp quản lý, xây dựng hệ

thống nhân sự ổn định.

- Tỷ lệ nợ xấu luôn ở mức an toàn, quản trị rủi ro tín dụng. Cơ cấu lại danh mục

sản phẩm, không tập trung cho vay quá nhiều đối với một sản phẩm. Cho vay

trải đều, đa dạng hóa sản phẩm cho vay để giảm thiểu rủi ro khi thị trường biến

động.

- Hoàn thành kết quả kinh doanh, các mục tiêu mà ban lãnh đạo MB đã phân giao

cho MB Kỳ Đồng qua các năm, trong suốt giai đoạn, qua đó tạo ra giá trị lợi

nhuận tối đa với nguồn chi phí tối thiểu.

Đối với hoạt động kinh doanh các sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng:

- Phát triển bền vững: tăng trưởng đi đôi với kiểm soát rủi ro, việc cấp tín dụng

phải đảm bảo an toàn, xác định cơ sở cấp tín dụng, đảm bảo mức rủi ro tối

thiểu, quản trị rủi ro vượt trội.

- Định hướng các sản phẩm, dịch vụ áp dụng cho khách hàng: tập trung SXKD,

vay mua nhà chung cư, dịch vụ thẻ, dịch vụ điện tử. Kênh bán hàng chủ yếu:

phân giao danh mục bán hàng qua điện thoại và tiếp thị trực tiếp qua các đối tác

của khách hàng.

- Nâng cao chất lượng chuyên môn của cán bộ công nhân viên phòng khách hàng

cá nhân, đảm bảo tính ổn định của cơ cấu nhân sự.

3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá

nhân tại MB Kỳ Đồng giai đoạn 2016 – 2020

Từ những hạn chế về chất lượng sản phẩm, quy trình tín dụng, nguồn nhân lực

nội bộ đã phân tích tại chương 2, tác giả đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao hiệu

quả hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng. Các giải pháp

này một phần giải quyết những hạn chế còn tồn tại tại MB Kỳ Đồng, mặt khác luôn

hướng đến các mục tiêu mà MB Kỳ Đồng đặt ra trong chiến lược kinh doanh giai đoạn

2016 – 2020.

Trong các giải pháp đưa ra, tác giả đặc biệt nhấn mạnh đến giải pháp cải thiện

quy trình tín dụng và chất lượng nguồn nhân lực nội bộ tại MB Kỳ Đồng.

3.2.1. Nâng cao chất lượng dịch vụ sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ

Đồng

Để nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng KHCN tại MB Kỳ Đồng cần rất nhiều

thời gian và nguồn lực. Tuy nhiên đây là công việc bắt buộc phải thực hiện nếu không

muốn mất thị phần vào các đối thủ cạnh tranh khác. Để có giải pháp có hiệu quả và bền

vững, MB Kỳ Đồng cần nắm rõ nguyên nhân của những mặt yếu, có kế hoạch triển

khai khắc phục rõ ràng và một quyết tâm thực hiện dù sẽ gặp nhiều khó khăn. Qua

phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ

Đồng, nguyên nhân dẫn đến tình trạng kinh doanh các sản phẩm này không hiệu quả đó

là do quy trình xử lý hồ sơ mất nhiều thời gian và trình độ chuyên môn của nhân viên

phụ trách không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Các mục tiêu cần thực hiện để

nâng cao chất lượng dịch vụ mảng sản phẩm tín dụng cá nhân đối với MB Kỳ Đồng

cần tập trung hướng đến để khắc phục hai nguyên nhân này. Cụ thể là:

Đối với quy trình: Rà soát và cải tiến quy trình cấp tín dụng theo từng sản phẩm

(cho vay mua bất động sản, cho vay mua ô tô, SXKD) trên cơ sở khảo sát khách hàng

và nhân viên theo lộ trình từng năm được triển khai theo khung thời gian: 31/03/16;

30/04/17 và 30/06/2018. Rút ngắn 30% – 50% thời gian cấp tín dụng kể từ khi nhận hồ

sơ của khách hàng đến khi giải ngân cho khách hàng. Hạn chế tình trạng để khách hàng

chờ đợi trong quá trình xử lý hồ sơ. Xây dựng SLA riêng cho KH quân nhân (giảm

25% SLA so với KH thông thường), đối với các đối tượng được áp dụng theo sản phẩm

tín dụng nhóm cá nhân, các quy trình phải đồng bộ, xử lý nhiều khách hàng cùng một

thời điểm.

Các giải pháp cụ thể để cải thiện quy trình cung cấp sản phẩm tín dụng cá nhân

đến khách hàng như:

- Khảo sát định kỳ khách hàng và nhân viên về SLA và thủ tục nhằm cải tiến quy

trình tín dụng khách hàng cá nhân. Thường xuyên tiếp cận và tham khảo khách

hàng để được khách hàng chia sẻ quy trình đang gặp vướng mắc tại khâu nào,

khâu nào mất quá nhiều thời gian nhất và hướng khắc phục để cải thiện quy

trình đó.

- Rà soát toàn bộ hệ thống hồ sơ cho 4 sản phẩm chính tại các khâu tiếp nhận hồ

sơ khách hàng và khâu trước giải ngân nhằm giảm thiểu danh mục hồ sơ cung

cấp và số lần cung cấp hồ sơ. Cần phải liệt kê những danh mục hồ sơ khách

hàng cần cung cấp theo danh mục cố định (áp dụng cho từng sản phẩm cụ thể)

để giảm thời gian thu thập hồ sơ của khách hàng. Thống nhất nguyên tắc: bộ

phận vận hành chỉ kiểm tra các nội dung hồ sơ thể hiện trên thông báo cho vay

tránh việc khách hàng phải bổ sung nhiều lần.

- Thống nhất với khối thẩm định và quản trị rủi ro các nguyên tác trong việc thẩm

định các sản phẩm theo quy định và so với thực tế phát sinh.

- Xây dựng dấu hiệu nhận diện ưu tiên cho đối tượng khách hàng cao cấp, khách

hàng có đặc thù như khách hàng quân đội.

- Tinh giản bớt hồ sơ, thủ tục nhưng vẫn đảm bảo tính pháp lý, quy trình để

khách hàng không cảm thấy khó khăn khi giao dịch tại MB Kỳ Đồng, cụ thể

như điều chỉnh lại những nội dung một số mẫu biểu sao cho ngắn gọn nhưng

vẫn đầy đủ các nội dung cơ bản.

- Thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo quy trình tại MB Kỳ Đồng để các bộ

phận nghiệp vụ liên quan có thể trao đổi những kinh nghiệm, khó khăn, vướng

mắc khi tác nghiệp xử lý hồ sơ để sớm có những giải pháp khắc phục và điều

chỉnh để phù hợp với yêu cầu của khách hàng.

Đối với con người: Quán triệt thực hiện Mô hình tập trung, thực hiện thống

nhất theo quy trình đã được MB xây dựng, phù hợp với tình hình kinh doanh tại MB

Kỳ Đồng.Tăng cường đào tạo lực lượng nhân sự hiểu rõ quy trình, danh mục hồ sơ và

các yêu cầu tại các khâu thẩm định, vận hành hỗ trợ. Các giải pháp cụ thể như:

- Phân công trách nhiệm đến từng đơn vị, yêu cầu cải tiến quy trình liên tục: tham

gia các hoạt động của khối KHCN khi khối KHCN yêu cầu về các nội dung cải

tiến.

- Vận hành hỗ trợ: Định kỳ rà soát các khâu của quy trình bằng việc báo cáo tổng

hợp các kết quả khảo sát; yêu cầu các đơn vị có liên quan cải tiến để rút ngắn

thời gian xử lý hồ sơ cho khách hàng và giám sát quá trình thực hiện; định kỳ

đánh giá quy trình theo yêu cầu của Khối KHCN MB.

- Các cá nhân phòng KHCN phối hợp thực hiện khảo sát và đánh giá khách hàng,

đề xuất các nội dung cải tiến liên quan đến chất lượng nhân viên tại MB Kỳ

Đồng.

- Đào tạo nhân viên toàn bộ phòng KHCN MB Kỳ Đồng về quy trình, danh mục

hồ sơ, hiểu rõ yêu cầu của các khâu thẩm định, luân chuyển hồ sơ.

- Định kỳ tổ chức các cuộc thi nội bộ để khuyến khích cán bộ nâng cao trình độ

nghiệp vụ, có các hình thức khen thưởng kịp thời đối với những nhân viên có

năng suất lao động cao, hiệu quả; được khách hàng đánh giá cao trong quá trình

xử lý hồ sơ cung cấp các sản phẩm tín dụng.

Đối với Sản phẩm: Rà soát và thiết kế các sản phẩm để rút ngắn khoảng cách

so với đối thủ; thu hẹp khoảng cách với thực tiễn hoạt động kinh doanh và tăng tỷ trọng

hồ sơ xử lý qua kênh tự động. Điều chỉnh cơ cấu tỷ trọng sản phẩm tại MB Kỳ Đồng,

các sản phẩm phải có tỷ trọng ngang bằng để giảm tối thiểu rủi ro khi thị trường biến

động. Tăng trưởng các mảng sản phẩm mang lại lợi nhuận và bền vững, giảm thiểu các

mảng rủi ro, gia tăng nợ xấu. Các giải pháp cụ thể có thể thực hiện để cải thiện được

sản phẩm tín dụng cá nhân:

- Rà soát điểu chỉnh các điều kiện trong nhóm sản phẩm phê duyệt tự động nhằm

tăng tỷ trọng hồ sơ theo luồng xử lý nhanh (tốc độ xử lý có thể cải thiện 30%).

- Tập trung thực hiện cơ cấu lại tỷ trọng sản phẩm cho vay tín dụng, các sản

phẩm cần được phân bố đồng đều, tránh tập trung quá nhiều vào một sản phẩm,

đặc biệt là sản phẩm tín dụng nhà đất và các sản phẩm tín chấp.

- Gia tăng cơ cấu tỷ trọng của các sản phẩm ô tô, sản xuất kinh doanh và các sản

phẩm thẻ, điện từ. Đây là những sản phẩm ít rủi ro và mang lại nhiều lợi nhuận

thông qua việc thu phí dịch vụ.

Đối với công nghệ: Tăng cường ứng dụng công nghệ trong đo lường SLA, quy

trình cấp tín dụng cho khách hàng và đẩy nhanh tốc độ các dự án cải tiến hệ thống xử

lý hồ sơ và lưu trữ dữ liệu. Đối với các dịch vụ hỗ trợ cho việc kinh doanh, MB Kỳ

Đồng cần khắc phục những yếu điểm, phát huy những điểm mạnh nhằm ngày càng

kiện toàn bộ máy, đảm bảo chất lượng phục vụ khách hàng. Các giải pháp này được

thực hiện đúng lộ trình, phù hợp với đặc điểm kinh doanh của MB Kỳ Đồng.

Các giải pháp cần được thực hiện đồng bộ và có lộ trình rõ ràng, có quy trình

kiểm tra, rà soát để đánh giá được chất lượng của những giải pháp. Những giải pháp

nào phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại MB Kỳ Đồng thì tiếp tục triển khai, những

giải pháp nào chưa phù hợp thì tiến hành điều chỉnh, cải tiến để đạt được những mục

tiêu đề ra trong giai đoạn kinh doanh mới.

3.2.2. Đào tạo nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên tại phòng KHCN

Xây dựng hệ thống đào tạo nhân viên, khi này nhân viên không chỉ được trau

dồi, học hỏi các kinh nghiệm, kiến thức chuyên môn mà họ chưa có, mà họ còn có thể

phát huy những khả năng tiềm ẩn trong bản thân họ. Từ đó họ tự nhận thức bản thân

xem công việc, vị trí công tác phù hợp với bản thân. Khi đó họ có thể đề bạt và chuyển

sang bộ phận khác trong cùng đơn vị mà không phải chuyển công tác đi công ty khác

hoặc có thể thăng tiến lên vị trí cao hơn. MB Kỳ Đồng nên đẩy mạnh và khuyến khích

nhân viên học lên các chương trình cao hơn, chi nhánh có thể hỗ trợ một phần kinh phí

hoặc về tinh thần để ủng hộ nhân viên, điều này giúp nhân viên cảm thấy được trân

trọng và gắn bó nhiều hơn với tổ chức.

Nguồn nhân sự tại phòng KHCN MB Kỳ Đồng thâm niên công tác chưa nhiều,

tuy đội ngũ này có nhiều nhiệt huyết nhưng họ vẫn còn thiếu nhiều kinh nghiệm

chuyên môn cũng như những kỹ năng cần thiết để làm việc, đặc biệt là trong lĩnh vực

ngân hàng, một lĩnh vực chứa đựng nhiều rủi ro nếu không xử lý đúng quy trình. Việc

đào tạo nhân viên phòng KHCN chủ yếu theo các chương trình đào tạo trực tuyến của

hội sở, mỗi năm chỉ có 1 hoặc 2 đợt đào tạo. Như vậy là quá ít so với tốc độ tăng

trưởng và sự thay đổi của thị trường. Việc đào tạo trực tuyến như vậy cũng không

mang lại hiệu quả nhiều, nhân viên không ghi nhớ và tiếp thu được lượng kiến thức cần

có.

Công tác đào tạo là giải pháp tối ưu đề nâng cao năng lực của nhân viên, và nó

phải là công tác thường xuyên đồng thời là tiêu chí đề xét thi đua, khen thưởng định

kỳ. MB Kỳ Đồng cần ban hành những quy chuẩn về công tác đào tạo như thời gian,

kiến thức đạt được trong nghiệp vụ, trong công tác quản trị… và gắn công tác đào tạo

nhân viên với trách nhiệm của cấp lãnh đạo phòng. Các khóa đào tạo hướng đến những

mục tiêu sau:

- Tiếp tục thường xuyên tổ chức các đợt tập huấn và đào tạo đội ngũ nhân viên

làm công tác chăm sóc khách hàng, không những xử lý hồ sơ khách hàng tốt mà

còn phải chăm sóc khách hàng, làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng khi sử

dụng sản phẩm dịch vụ tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng.

- Hàng tháng, phòng KHCN cần tổ chức những buổi đào tạo về những chuyên đề

cụ thể, có tính sâu rộng và phù hợp với đặc điểm của MB Kỳ Đồng. Tại những

buổi đào tạo này, sự có mặt của Ban giám đốc là vô cùng cần thiết để trao đổi,

tư vấn và giải đáp những thắc mắc về chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên. Sự

có mặt của ban giám đốc còn là sự khích lệ đối với nhân viên trong quá trình

đào tạo và triển khai công việc.

- Theo dõi sau đào tạo để có thể đánh giá được chất lượng đào tạo có hiệu quả

hay chưa đạt được hiệu quả, đánh giá khả năng áp dụng kiến thức đã được đào

tại vào thực tế. Việc thực hiện kiểm tra định kỳ 3 tháng một lần để có thể theo

dõi được mức độ chuyên môn của nhân viên, nhân viên có đạt được chuẩn kiến

thức cần thiết hay không đồng thời lựa chọn các cá nhân vượt trội, có thành tích

tốt để có kế hoạch đào tạo tốt hơn cho đội ngũ cán bộ quản lý dự phòng.

- Thường xuyên tác nghiệp với các chi nhánh khác thông qua những buổi chia sẻ,

giao lưu nhằm rút ra những điểm yếu, điểm mạnh của mỗi nhân viên. Mời các

chuyên gia của trung tâm đào tạo, của các phòng ban tác nghiệp như phòng

thẩm định, phòng hỗ trợ, phòng kinh doanh của hội sở MB để chia sẻ những

quy trình tác nghiệp, những kinh nghiệm khi thực hiện xử lý hồ sơ khách hàng.

Kế hoạch đặt ra có thể thực hiện 3 tháng/lần, kinh phí tùy theo chuyên đề mà

Ban giám đốc MB Kỳ Đồng phê duyệt hỗ trợ phòng KHCN.

- Khuyến khích, động viên các cá nhân có sáng kiến, đề tài khoa học ứng dụng

vào các mảng nghiệp vụ nhằm giảm rủi ro, giảm thời gian thao tác hồ sơ, tăng

năng suất lao động cho đơn vị.

Xác định được nguồn nhân sự là nòng cốt để nâng cao hiệu quả, chất lượng hoạt

động kinh doanh, MB Kỳ Đồng cần thực hiện việc đào tạo thường xuyên bằng cách

thường xuyên tổ chức các đợt đào tạo tại đơn vị, người có kinh nghiệm chia sẻ, trao đổi

để giúp những người mới hiểu rõ quy trình hơn. Tăng cường giao lưu với các chi nhánh

khác để nhân viên học hỏi được nhiều kinh nghiệm, kỹ năng của những đơn vị khác.

3.2.3. Xây dựng hình ảnh của MB Kỳ Đồng đối với khách hàng

Cùng với sự đa dạng hóa các sản phẩm tín dụng cá nhân của MB, hệ thống sản

phẩm của MB Kỳ Đồng cũng phát triển đa dạng phù hợp với nhiều phân khúc thị

trường. Mạng lưới phân phối và nhiều hình thức sẽ giúp MB Kỳ Đồng có được nhiều

cơ hội mang sản phẩm của mình đến tay khách hàng, gia tăng doanh số và qua đó góp

phần làm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh tại đơn vị. Năng lực cạnh tranh của tổ

chức là mấu chốt trong tình hình cạnh tranh khốc liệt của thị trường. Trong số đó MB

Kỳ Đồng cần những giải pháp để nâng cao uy tín, thương hiệu của mình trong lòng

khách hàng. Với khẩu hiệu:“MB, sáng mãi niềm tin”, MB Kỳ Đồng ngày càng chiếm

nhiều tình cảm của khách hàng, việc phát triển thương hiệu ngày càng quan trọng đối

với các NHTM khi hoạt động kinh doanh chủ yếu dựa trên uy tín và sự tin tưởng của

khách hàng đối với ngân hàng. Để có một thương hiệu tốt trong địa bàn kinh doanh,

MB Kỳ Đồng cần thực hiện những giải pháp cụ thể và có lộ trình thực hiện những kế

hoạch đặt ra. Đó là:

- Xây dựng kế hoạch cho việc phát triển hình ảnh của MB Kỳ Đồng trong mắt

khách hàng thông qua các hoạt động truyền thông, quảng bá thương hiệu.

- Tăng cường mối quan hệ hợp tác với các cơ quan đoàn thể trong khu vực, tham

gia các hiệp hội quận 3 và quận 10, câu lạc bộ nữ doanh nghiệp nhằm tìm kiếm

khách hàng và tăng cường các mối quan hệ với chính quyền địa phương. Tăng

cường quảng cáo, truyền thông tại địa bàn để gây sự chú ý của khách hàng vào

MB Kỳ Đồng. Thêm vào đó, MB Kỳ Đồng được đặt tại vị trí là các văn phòng

đại diện cơ quan truyền thông quân đội như báo quân đội, báo nhân dân, trung

tâm truyền thông Viettel. Do đó, MB Kỳ Đồng cần khai thác có hiệu quả lợi thế

này bằng cách tham gia sinh hoạt, giao lưu thể thao với các cơ quan trong tòa

nhà trụ sở chi nhánh, các khách hàng doanh nghiệp để thắt chặt mối quan hệ,

bán chéo sản phẩm.

- Thường xuyên quảng cáo thông các phương tiện truyền thông như báo đài, đặt

logo quảng cáo tại khu vực xung quanh, các siêu thị lớn, các sàn giao dịch bất

đống sản, các đại lý bán ô tô, các khu vực gần chợcó hoạt động sản xuất kinh

doanh phát triển.

- Thực hiện các chương trình khuyến mãi, với mục tiêu cung cấp cho khách hàng

những sản phẩm chất lượng với giá cả hợp lý và cạnh tranh.

- Mọi nhân viên tại MB Kỳ Đồng phải ý thức được rằng bản thân mình là một đại

diện sống cho thương hiệu MB, mỗi nhân viên tại Phòng KHCN nói riêng và

toàn bộ nhân viên tại MB Kỳ Đồng nói chung là một người truyền bá thương

hiệu. Kênh truyền thông này được thực hiện với chi phí rất thấp mà mang lại

hiệu quả cao bởi tạo được sự tin tưởng đối với khách hàng ngay từ đầu nhưng

đòi hỏi trình độ và kỹ năng giao tiếp của nhân viên. Phương thức này tạo điều

kiện xây dựng thương hiệu, vừa nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Vì vậy

MB Kỳ Đồng cần tổ chức đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp năng

động và trang bị cho họ các công cụ bán hàng chuyên nghiệp.

Để thực hiện những hoạt động trên, MB Kỳ Đồng cần có nguồn ngân sách ổn

định, do vậy việc tạo ra ngân sách để duy trì các hoạt động quảng quá thương hiệu là

việc ban lãnh đạo và nhân viên cùng nhau đưa ra những ý kiến đóng góp. Ngân sách từ

hệ thống chi về các chi nhánh có hạn, để thực hiện tất cả các chương trình này thì

nguồn ngân sách này không thể đáp ứng đủ, do vậy MB Kỳ Đồng cần tạo ra các nguồn

ngân sách riêng để đáp ứng và thực hiện những chương trình nhằm nâng cao hình ảnh

của MB Kỳ Đồng tại khu vực.

Khi những nguồn thu bị hạn chế, tổ chức phải thực hiện những chính sách tiết

kiệm chi phí, các chi phí không cần thiết sẽ được loại bỏ và đơn vị sẽ có nhiều ngân

sách để thực hiện những giải pháp cần thiết mang lại lơi ích lớn hơn.

Nâng cao ý thức của CBCNV về sử dụng tiết kiệm các nguồn lực bằng các giải

thưởng cho các đơn vị có chương trình tiết kiệm chi phí tốt nhất. Việc triển khai các

chương trình tiết kiệm chi phí không chỉ được thực hiện tại phòng KHCN mà phải

được triển khai tại tất cả các phòng ban của MB Kỳ Đồng với sự thống nhất và quyết

tâm thực hiện của ban lãnh đạo và nhân viên.

MB Kỳ Đồng thực hiện kinh doanh các sản phẩm tín dụng cá nhân với phương

châm cạnh tranh, biết hòa hợp và có thiện chí với các đối thủ cạnh tranh. Đồng thời

không ngừng tạo dựng uy tín với chính đối thủ, tạo môi trường kinh doanh lành mạnh,

phù hợp với định hướng của nhà nước, pháp luật và hệ thống MB.

Các giải pháp về tiết kiệm chi phí được đánh giá là khả thi trên cơ sở đã xây

dựng kế hoạch và các chương trình thi đua theo từng phòng ban. Qua đó tạo được

nguồn kinh phí ổn định để xây dựng thương hiệu. Tiến đến đưa hình ảnh của MB Kỳ

Đồng nói chung và phòng KHCN nói riêng đến khách hàng.

3.2.4. Nâng cao năng lực quản trị điều hành của các nhà quản lý cấp trung

(trưởng, phó phòng) phòng KHCN tại MB Kỳ Đồng

Ban lãnh đạo tại MB Kỳ Đồng cần có chính sách quan tâm và hỗ trợ phòng

KHCN nhiều hơn. Phòng KHCN ngày càng khẳng định được tầm quan trọng của mình

theo chiến lược định hướng của hệ thống MB. Mảng bán lẻ đang là mảng kinh doanh

hiệu quả và bền vững, do vậy cần có thái độ đúng đắn để phát huy tốt nhất mảng tín

dụng cá nhân.

Nâng cao năng lực quản trị của đội ngũ cán bộ quản lý, ban lãnh đạo phải luôn

hỗ trợ cho cấp quản lý cấp trung để đưa ra các giải pháp giải quyết những hạn chế của

phòng KHCN. Các cán bộ quản lý cấp trung tại phòng KHCN phải luôn tự mình tích

lũy kinh nghiệm theo thời gian, tích cực học hỏi, trau dồi kiến thức và những kỹ năng

lãnh đạo nhân viên.

Ban lãnh đạo MB Kỳ Đồng phải xây dựng được văn hóa riêng cho đơn vị, bước

đầu là hoàn thiện kỹ năng của nhân viên, sau đó là làm việc phục vụ khách hàng

chuyên nghiệp. Đối với các cấp quản lý cấp trung tại phòng KHCN của MB Kỳ Đồng,

ban lãnh đạo MB Kỳ Đồng cần cải cách bộ máy quản lý điều hành theo tư duy kinh

doanh mới. Đồng thời, xây dựng chuẩn hoá và văn bản hoá toàn bộ quy trình nghiệp vụ

của các hoạt động chủ yếu của phòng KHCN, thực hiện cải cách hoạt động cung cấp

các sản phẩm tín dụng cá nhân. Đội ngũ quản lý cấp trung bao gồm các trưởng phòng,

phó phòng chịu trách nhiệm trực tiếp về số liệu kinh doanh của phòng.

Xây dựng lộ trình đạo tạo đối với các quản lý cấp trung với các chương trình

đào tạo “Năng lực quản trị cho quản lý cấp trung”. Chương trình này được thiết kế

dànhcho những người đang là quản lý cấp trung đang là Trưởng/Phó các phòng ban, bộ

phận trong ngân hàng, hay dành cho những người đang là nhân viên, nhưng có nguyện

vọng và muốn chuẩn bị năng lực quản trị để có thể trở thành nhà quản lý cấp trung.

Mục tiêu của chương trình bao gồm: làm rõ năng lực của một “quản lý cấp

trung”; tố chất cần có để có thể rèn luyện nhằm trở thành một quản lý cấp trung giỏi;

những điều cần học và cách thức thực hiện để trở thành một quản lý.

Năng lực của một nhà quản lý cấp trung bao gồm cả năng lực chuyên môn và

năng lực quản trị. MB Kỳ Đồng sẽ cấp kinh phí để các nhà quản lý cấp trung có thể

được đào tạo thông qua các chương trình đào tạo của các trung tâm đào tạo uy tín trong

khu vực TP.HCM. Kinh phí mỗi năm dành cho công tác đào tạo cấp trung là 15 triệu

đồng/1 nhà quản lý. Khung đào tạo được thực hiện 6 tháng một lần và nhà quản trị cấp

trung phải chịu trách nhiệm về những chương trình đã được MB Kỳ Đồng tài trợ.

Cuối mỗi kỳ đào tạo và khóa học, ngoài các bài kiểm tra của trung tâm đào tạo,

các cán bộ quản lý cấp trung sẽ được ban lãnh đạo MB Kỳ Đồng đánh giá về chất

lượng và hiệu quả của công tác đào tạo. Nếu chất lượng đào tạo chưa đạt yêu cầu, cán

bộ quản lý cấp trung phải tự kiểm điểm và rút ra những bài học cho những khóa đào

tạo tiếp theo. Việc đánh giá năng lực dựa trên cơ sở khách quan, các cán bộ quản lý cấp

trung vừa học vừa áp dụng lý thuyết vào thực tế để đo lường và tự kiểm tra được những

kiến thức đã được đào tạo.

3.2.5. Tăng nguồn thu nhập của nhân viên tại MB Kỳ Đồng

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân sự phục vụ cho hoạt động kinh doanh tại

MB Kỳ Đồng thì trước hết nguồn nhân sự này phải ổn định, không thường xuyên thay

đổi. Để giữ được nguồn nhân sự ổn định, ban giám đốc phải tìm hiểu được tâm tư

nguyên vọng của nhân viên, qua đó xây dựng được những chính sách, cơ chế phù hợp

với nguồn nhân sự thực tế.

Trong những năm qua, MB luôn có mức lương trung bình nằm trong danh sách

những ngân hàng có mức chi trả lương cao tại Việt Nam. Tuy nhiên, năng suất lao

động của nhân viên tại MB luôn dẫn đầu hệ thống. Điều này chứng tỏ nhân viên tại

MB luôn làm việc trong áp lực cao và luôn nỗ lực để hoàn thành các chỉ tiêu được phân

giao. Cơ chế lương thưởng của nhân viên hiện tại chỉ dựa vào chức vụ và phụ cấp,

không phản ánh đúng năng suất lao động cũng như tạo động lực làm việc cho nhân

viên. Điều này cũng lý giải phần nào tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tại P.KHCN.

Nhân viên phụ trách mảng kinh doanh luôn có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất, họ chịu

áp lực về doanh số, chỉ tiêu, tiếp xúc tạo tạo mối quan hệ với khách hàng vì đây là khởi

đầu của mọi hoạt động tại ngân hàng. Trong khi đó lương của nhân viên kinh đoanh lại

thấp và không có sự chênh lệch đối với các bộ phận khác. Điều này làm nhân viên cảm

thấy bất bình đẳng trong hệ thống trả công lao động.

Hiện tại, trong hệ thống MB không có chính sách chi lương ngoài giờ cho nhân

viên làm việc ngoài giờ, vì vậy MB Kỳ Đồng cần phải lên kế hoạch để xin hệ thống về

nhu cầu tuyển dụng nhân sự nhằm giảm sự khó khăn do mức độ tăng trưởng quy mô

cao hơn so với mức độ tăng trưởng của nguồn nhân lực, giảm áp lực công việc cho

nhân viên hiện tại, ngoài ra còn để bù đắp cho các trường hợp nghỉ việc, chuyển công

tác. Việc đưa ra các giải pháp cần thiết để tạo động lực làm việc, thúc đẩy hoạt động

kinh doanh; tạo sự công bằng và chế độ đãi ngộ; giữ chân được nhân sự có năng lực

hoặc thu hút nguồn nhân lực mới có chất lượng; chính sách rõ ràng và được công khai.

Để tăng thêm thu nhập cho nhân viên, MB Kỳ Đồng phải xây dựng và triển khai

những chương trình khen thưởng theo tuần, tháng cho những nhân viên có thành tích

tốt trong tuần, tháng. Đối với các sản phẩm tín dụng cá nhân, xây dựng các chương

trình hành động có tính thực tế và áp dụng thường xuyên.

- Nhân viên có mức huy động vốn cao nhất trong tuần, tháng. Đối với mức huy

động từng tuần, giải thưởng được thiết kế để khuyến khích tinh thần cho nhân

viên với mức thưởng là 300.000 đồng. Đối với mức huy động theo từng tháng,

mức thưởng là 1 triệu đồng.

- Nhân viên có mức tăng trưởng dư nợ cho vay cao nhất trong tuần, tháng. Đối

với mức tăng trưởng dư nợ từng tuần, giải thưởng được thiết kế tương tự như

mức thưởng dành cho sản phẩm huy động. Mức thưởng cho giải tuần là 300.000

đồng. Đối với mức tăng trưởng dư nợ cho vay cao nhất theo từng tháng, mức

thưởng là 1,5 triệu đồng. Nhân viên có tỷ lệ giới thiệu khách hàng cao nhất cho

các phòng ban khác trong tháng. Giải thưởng cho nhân viên có mức tăng trưởng

cao nhất là 1 triệu đồng/tháng/nhân viên.

- Nhân viên có tỷ lệ tăng trưởng cao nhất các nhóm sản phẩm ưu tiên của MB Kỳ

Đồng như nhóm sản phẩm ô tô, sản xuất kinh doanh. Giải thưởng cho nhân viên

ở chỉ tiêu này là 1 triệu đồng/tháng/nhân viên. Nhân viên có mức tăng trưởng

kiều hối, thanh toán quốc tế cao nhất trong tháng. Giải thưởng cho nhân viên ở

chỉ tiêu này là 1 triệu đồng/tháng/nhân viên.

- Nhân viên có thành tích xử lý nợ xấu tốt nhất trong tháng. Giải thưởng cho nhân

viên ở chỉ tiêu này là 1 triệu đồng/tháng/nhân viên. Nhân viên phát triển thẻ

nhiều nhất trong tháng. Giải thưởng cho nhân viên ở chỉ tiêu này là 1 triệu

đồng/tháng/nhân viên. Nhân viên phát triển số lượng KHCN nhiều nhất trong

tháng. Giải thưởng cho nhân viên ở chỉ tiêu này là 1 triệu đồng/tháng/nhân viên.

Các giải thưởng này được trích từ lợi nhuận và chi phí của MB Kỳ Đồng. Các

giải thưởng được trao khi tổng kết hàng tháng và được biểu dương trước tập thể nhân

viên tại MB Kỳ Đồng. Điều này giúp động viên nhân viên hoàn thành tốt các mục tiêu

đã đề ra và giúp cải thiện được thu nhập của nhân viên.

Ngoài ra thường xuyên tác nghiệp với bộ phận tổ chức nhân sự của hệ thống để

phản ánh về chính sách lương thưởng, đãi ngộ của nhân viên để giúp cải thiện chính

sách về lương tại MB.

Ban lãnh đạo và cấp quản lý cần xây dựng một môi trường gắn kết để nhân viên

không cảm thấy chịu nhiều áp lực trong công việc. Xây dựng các phong trào hoạt động

đoàn thể, khuyến khích thêm sự tham gia của gia đình, người thân cán bộ công nhân

viên vì họ cũng là nguồn động lực thúc đẩy nhân viên làm việc và gắn kết với MB Kỳ

Đồng.

3.3. Kiến nghị

MB Kỳ Đồng là một đơn vị trực thuộc hệ thống MB, do vậy hoạt động kinh

doanh của MB Kỳ Đồng phụ thuộc rất nhiều vào những chính sách, chiến lược và kế

hoạch của cả hệ thống. Để MB Kỳ Đồng hoạt động kinh doanh có hiệu quả, xây dựng

được văn hóa tổ chức ổn định cần có nhiều sự quan tâm và kế hoạch hỗ trợ của các cấp

lãnh đạo MB. Các hoạt động có hiệu quả cần tiếp tục được duy trì và phát huy, những

hoạt động chưa đạt được theo mục tiêu cần tìm giải pháp để cải thiện, thay đổi.

Thứ nhất, ban lãnh đạo MB phải tích cực hỗ trợ MB Kỳ Đồng trong việc khai

thác và phát triển hệ khách hàng tại địa bàn và cả khu vực TPHCM. Ngân sách phân bổ

về MB Kỳ Đồng được nâng lên để phục vụ quá trình nâng cao hình ảnh thương hiệu

của đơn vị được biết đến nhiều hơn. Khối KHCN cần thực hiện các chương trình

khuyến mãi, quảng bá thương hiệu MB đến địa bàn dân cư TP.HCM.

Thứ hai, ban lãnh đạo MB cần cải cách chế độ lương thưởng, phân bố thu nhập

hợp lý, đảm bảo tính công bằng trong hoạt động kinh doanh của các đơn vị trực thuộc.

Giúp nhân viên hiểu rõ và thỏa mãn về chế độ đãi ngộ bản thân đang được hưởng để

nhân viên có thể ổn định công tác và cống hiến hết mình cho công việc.

Thứ ba, ban lãnh đạo MB cần tăng cường chính sách đào tào và phát triển

nguồn lực, đẩy mạnh hoàn thiện các trung tâm đào tạo của hệ thống MB. Mở rộng đào

tạo hoặc kết hợp với các trung tâm có uy tín mở các lớp đào tạo về nghiệp vụ, kỹ năng

cho nhân viên. Định kỳ tổ chức các kỳ kiểm tra, đánh giá năng lực của nhân viên nhằm

hướng đến mục tiêu có nguồn nhân lực ổn định và chất lượng cao.

Tóm tắt chương 3

Từ những mục tiêu, chiến lược phát triển trong giai đoạn 2016 – 2020 của MB

Kỳ Đồng, kết hợp với thực trạng về hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá nhân

của MB Kỳ Đồng trong thời gian vừa qua, tác giả đã tìm ra được một số nguyên nhân

làm hiệu quả hoạt động kinh doanh các sản phẩm này chưa đạt được những hiệu quả

mong muốn, qua đó đưa ra những giải pháp nhằm cải thiện khả năng cạnh tranh, chất

lượng nguồn nhân sự, cải tiến quy trình, nâng cao chất lượng dịch vụ và củng cố năng

lực quản trị điều hành.

KẾT LUẬN

Ngân hàng TMCP là cầu nối quan trọng trong thị trường tiền tệ và ngày càng

chứng tỏ vị thế của mình trong nền kinh tế. Mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt khi

sự xuất hiện của nhiều ngân hàng có năng lực trong và ngoài nước tại TP.HCM.Hoạt

động kinh doanh có hiệu quả là điều mà bất kỳ một ngân hàng nào đều chú trọng nhằm

đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững.

Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài, được sự hỗ trợ và tạo điều kiện

của ban lãnh đạo MB Kỳ Đồng, dưới sự hướng dẫn của giảng viên hướng dẫn, đề tài đã

đạt được những kết quả như sau:

- Xác định được các yếu tố chủ yếu có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh

doanh các sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng

- Phân tích thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh các sản phẩm tín dụng cá

nhân tại MB Kỳ Đồng.

- Đề xuất những giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh sản phẩm

tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng

Như vậy đề tài đã giải quyết được những mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, chỉ rõ

thực trạng và đề xuất được hệ thống các giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao hiệu quả

hoạt động kinh doanh các sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB Kỳ Đồng. Đề tài nghiên

cứu được áp dụng cho thực tế kinh doanh tại đơn vị tác giả công tác và có ý nghĩa thực

tiễn, đưa ra những gợi ý hữu ích, có giá trị cho những nhà quản trị tại MB Kỳ Đồng

trong việc triển khai các giải pháp trên thực tế. Đây là cơ sở để tác giả nghiên cứu và

thực hiện các đề tài nâng cao về hiệu quả hoạt động kinh doanh của tất cả các mảng tại

đơn vị và xa hơn là nghiên cứu cho toàn hệ thống MB.

Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài, tác giả đã có nhiều cố gắng để

hoàn thiện tốt bài nghiên cứu của mình, nhưng với sự hạn chế về thời gian và kiến

thức, đề tài nghiên cứu không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận

được những góp ý và đánh giá khách quan của Quý thầy cô, đồng nghiệp và bạn bè để

giúp đề tài hoàn thiện hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. Báo cáo thường niên năm 2015 của Ngân hàng Quân Đội.

2. Báo cáo kinh doanh 2013, 2014, 2015 của MB Kỳ Đồng.

3. Báo cáo kinh doanh tháng 6 năm 2016 của khối KHCNTP.HCM

4. Cẩm nang sản phẩm tín dụng cá nhân năm 2015 củaNgân hàng Quân Đội.

5. Dương Hữu Hạnh, 2005. Quản trị tài chính doanh nghiệp hiện đại.Hồ Chí

Minh: Nhà xuất bản Thống kê.

6. Dương Ngọc Dũng, 2005. Chiến

lược cạnh

tranh

theo

lý

thuyết

Micheal.E.Porter. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM.

7. Đào Phú Quý, 2010.Thuyết nhu cầu của A. Maslow với việc động viên người

lao động.Hà Nội: Tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và

kinh doanh 26, 78-85.

8. Đoàn Ngọc Phúc, 2015. Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa ở Việt Nam. Luận án tiến sĩ kinh tế.

Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

9. Hồ Quang Vũ, 2014. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của

ngân hàng TMCP Đầu tư và Phá triển Việt Nam giai đoạn 2014-2020”.

Luận văn thạc sĩ kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

10. Huỳnh Thanh Tú, 2015. Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo. Hồ Chí Minh: Nhà

xuất bản Đại học Quốc gia TP.HCM

11. Nghị định chính phủ số 59/2009/NĐ–CP ngày 16/07/2009

12. Nguyễn Minh Kiều, 2009.Tài chính doanh nghiệp căn bản.Hồ Chí Minh:

Nhà xuất bản Thống kêTP.HCM

13. Nguyễn Quang Thu, 2015.Quản trị tài chính căn bản.Hồ Chí Minh: Nhà

xuất bản Kinh tế TP.HCM.

14. Nguyễn Văn Công, 2009.Giáo trình phân tích kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất

bản Đại học Kinh tế quốc dân.

15. Nguyễn Văn Thụy, 2015. Ảnh hưởng của nhân tố năng lực cạnh tranh đến

kết quả hoạt động kinh doanh của các Ngân hàng thương mại cổ phần trên

địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Luận án tiến sĩ kinh tế. Trường Đại học

Kinh tế TP.HCM.

16. Nguyễn Việt Hùng, 2008. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả

hoạt động của các ngân hàng thương mại ở Việt Nam. Luận án Tiến sĩ kinh

tế. Trường Đại học Kinh tế quốc dân.

17. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2013. Chiến lược và chính sách

kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Hồng Đức.

18. Nguyễn Xuân Nhật, 2007. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh

doanh của Ngân hàng Nam Á đến năm 2015. Luận văn thạc sĩ kinh tế.

Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

19. Phan Thị Hằng Nga, 2013. Năng lực tài chính của các Ngân hàng thương

mại Việt Nam. Luận án tiến sĩ kinh tế. Trường Đại học Ngân hàng TP.HCM.

20. Phạm Văn Dược, Lê Thị Minh Tuyết, Huỳnh, Đức Lộng, 2009. Phân tích

hoạt động kinh doanh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động.

21. Phạm Thế Tri, 2007. Quản trị học. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản đại học quốc

gia TP.HCM

22. Porter, M.E, 1980. Chiến lược cạnh tranh. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch

Dương Ngọc Dũng, 2008. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM

23. Quyết định của thống đốc ngân hàng nhà nước Việt Nam về giới hạn cho vay

đối với một khách hàng của tổ chức tín dụng số 296/1999/QĐ-NHNN5 ngày

25/08/1999

24. Trần Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực. Hồ Chí Minh: Nhà xuất

bản Kinh tế TP.HCM

25. Trịnh Hồng Hạnh, 2015. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng

quản trị tài sản nợ, tài sản có của ngân hàng thương mại.Hà Nội: Tạp chí

Khoa học và Đào tạo Ngân hàng.

26. Trương Quang Dũng, 2008. Nâng cao năng lực quản trị giám đốc doanh

nghiệp tư nhân tại Thành phố Hồ Chí Minh. Luận án Tiến sĩ kinh tế. Trường

Đại học Kinh tế TP.HCM

27. UNESCO, 2002, định nghĩa về văn hóa.

Tài liệu tiếng Anh

1. A.H. Maslow, 1943.A Theory of Human Motivation. Psychological Review.

2. Asli Demirguc và Harr Huizinga, 1998. Determinants of Commercial Bank

Interest Margins and Profitability. Some International Evidence, JEL

Classification.

3. Burja V., 2010.The analysis of the financial statements of companies.

Aeternitas Publishing, Alba Iulia.

4. Christine Brown và Kevin Davis, 2008. Capital management in mutual

financial institutions. Journal of Banking & Finance.

5. Jamal & N.Kamal, 2002. Customer satisfaction and retail banking: an

assessment of some of the key antecedents of customer satisfaction in retail

banking. International Journal of Bank Marketing.

6. Kivipõld & Vadi, 2010. A measurement tool for the evaluation of

organizational leadership capability. Baltic Journal of Management.

7. Lottea J. Mester, 2003. “Applying Efficiency Measurement Techniques to

Central Banks”

8. Mariana Tomava, 2005.“Efficiency of Europe Banking – Inquality and

Integration”.

9. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., Berry, L. L., 1985.“A conceptual model of

service quality and its implications for future research”, Journal of

Marketing, 49 (3), 41-50.

Danh mục thông tin trên internet

Website Ngân hàng Quân đội

[Ngày truy cập: 09 tháng 09 năm 2016]

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát ý kiến chuyên gia

Kính chào quý Anh/Chị,

Tôi là Nguyễn Anh Linh, là học viên của trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Hiện tại, tôi

đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh các sản phẩm tín dụng

cá nhân tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh Sài Gòn – PGD Kỳ Đồng”.

Rất mong anh chị giành ít thời gian trả lời tất cả các câu hỏi trong phiếu khảo sát này.

Những thông tin anh chị trả lời chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu và sự chính xác có ý

nghĩa rất quan trọng đối với nghiên cứu này.

Theo ý kiến của quý Anh/Chị, hãy chọn ra những yếu tố có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt

động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá nhân tại Ngân hàng và sắp xếp mức độ quan trọng của các

yếu tố đó ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá nhân. Đánh số từ 1

đến 10 theo thứ tự quan trọng giảm dần.

Có ảnh hưởng

Mức độ quan

Yếu tố ảnh hưởng

đến hay không

trọng

Các yếu tố thuộc nền kinh tế như GDP, thu nhập bình quân

đầu người, lạm phát, tín dụng và lãi suất, tỷ giá ngoại tệ.

Các yếu tố chính trị, xã hội, văn hóa

Các yếu tố về chính sách và pháp luật nhà nước

Các yếu tố khoa học – kỹ thuật – công nghệ

Đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành Ngân hàng

Khách hàng sử dụng sản phẩm tín dụng cá nhân tại ngân

hàng

Năng lực tài chính của Ngân hàng (quy mô Ngân hàng, các

chỉ số tài chính…)

Năng lực quản trị điều hành của Ban lãnh đạo Ngân hàng

Khả năng ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào hệ thống

Ngân hàng

Nguồn nhân lực nội bộ (mức độ hài lòng, thỏa mãn, tính

cam kết của nhân viên…)

Ý kiến đóng góp:

……………………………………………………………………………………………………………………

Xin chân thành cảm ơn ý kiến của Anh/Chị!

Phụ lục 2: Danh sách chuyên gia khảo sát

STT

Chuyên gia

Chức vụ

Đơn vị công tác

Nguyễn Thị Diễm Hương Giám đốc chi nhánh

MB Kỳ Đồng

Nguyễn Thị Thu Hằng

Phó Giám đốc kinh doanh KHCN

MB Kỳ Đồng

Tô Bội Châu

Phó phòng KHCN

MB Kỳ Đồng

Trịnh Đoàn Tuấn Nhi

Giám đốc chi nhánh

MB Tân Hương

Nguyễn Thị Thùy Nhung Trưởng phòng KHCN

MB Tân Hương

Nguyễn Xuân Cường

Giám đốc Phòng giao dịch

MB Nguyễn Tri Phương

Nguyễn Đặng Ngọc Hải

Giám đốc quan hệ khách hàng

MB Sài Gòn

Đỗ Thành Trung

Phó Phòng KHCN

MB Sài Gòn

Nguyễn Ngọc An Nhiên

Phó giám đốc phụ trách kinh doanh

MB Sài Gòn

Phạm Trung Kiên

Trưởng phòng KHCN

MB Đông Sài Gòn

Trưởng phòng Phát triển sản phẩm

Đoàn Thái Thanh Thủy

Khối KHCN

Phó Giám đốc Trung tâm kinh doanh

Trung tâm Kinh doanh

Phan Thị Thùy Dương

Khu vực Phía Nam

Lưu Văn Tuấn

Phó Phòng KHCN

MB Sài Gòn

Nguyễn Xuân

Phó Giám đốc chi nhánh

MB Gia Định

Nguyễn Nhật Thăng

Trưởng phòng KHCN

MB Sài Gòn

Phụ lục 3: Kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia những yếu tố có tác động đến

hiệu quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng

STT

Yếu tố ảnh hưởng

2

3

4

5

6

7

8 9 10

1

1 Nguyễn Thị Diễm Hương

X X X X X

2 Nguyễn Thị Thu Hằng

X X X X

Tô Bội Châu

X X X X X X X X X X

Trịnh Đoàn Tuấn Nhi

X X

5 Nguyễn Thị Thùy Nhung

X X X X X X X X X X

6 Nguyễn Xuân Cường

X X X X X X X

7 Nguyễn Đặng Ngọc Hải

X X X X X X

8 Đỗ Thành Trung

X X X

9 Nguyễn Ngọc An Nhiên

X X X X X X X X X X

10 Phạm Trung Kiên

X X X X

11 Đoàn Thái Thanh Thủy

X X X

X X

12 Phan Thị Thùy Dương

X X X X X X

13 Lưu Văn Tuấn

X X

X X X X

14 Nguyễn Xuân

X X X X X X X X

15 Nguyễn Nhật Thăng

X X X X X X X X X X

Các yếu tố ảnh hưởng

1. Các yếu tố thuộc nền kinh tế như GDP, thu nhập bình quân đầu người, lạm phát, tín

dụng và lãi suất, tỷ giá ngoại tệ.

2. Các yếu tố chính trị, xã hội, văn hóa

3. Các yếu tố về chính sách và pháp luật nhà nước

4. Các yếu tố khoa học – kỹ thuật – công nghệ

5. Đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành Ngân hàng

6. Khách hàng sử dụng sản phẩm tín dụng cá nhân tại ngân hàng

7. Năng lực tài chính của Ngân hàng (quy mô Ngân hàng, các chỉ số tài chính…)

8. Năng lực quản trị điều hành của Ban lãnh đạo Ngân hàng

9. Khả năng ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào hệ thống Ngân hàng

10. Nguồn nhân lực nội bộ (mức độ hài lòng, thỏa mãn, tính cam kết của nhân viên…)

Phụ lục 4: Kết quả lựa chọn các yếu tố có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động

kinh doanh tại MB Kỳ Đồng

STT

Yếu tố ảnh hưởng

Số lựa chọn

Tỷ lệ (%)

Các yếu tố thuộc nền kinh tế như GDP, thu nhập bình quân

đầu người, lạm phát, tín dụng và lãi suất, tỷ giá ngoại tệ.

Các yếu tố chính trị, xã hội, văn hóa

Các yếu tố về chính sách và pháp luật nhà nước

Các yếu tố khoa học – kỹ thuật – công nghệ

Đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành Ngân hàng

100

Khách hàng sử dụng sản phẩm tín dụng cá nhân tại ngân

100

hàng

Năng lực tài chính của Ngân hàng (quy mô Ngân hàng,

các chỉ số tài chính…)

Năng lực quản trị điều hành của Ban lãnh đạo Ngân hàng

Khả năng ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào hệ

thống Ngân hàng

Nguồn nhân lực nội bộ (mức độ hài lòng, thỏa mãn, tính

100

cam kết của nhân viên…)

Phụ lục 5: Kết quả đo mức độ quan trọng của các yếu tố có tác động đến hiệu quả

hoạt động kinh doanh tại ngân hàng

STT

3 Yếu tố ảnh hưởng

9

10

2

1

4

5

6

7

8

Nguyễn Thị Diễm Hương

Nguyễn Thị Thu Hằng

Tô Bội Châu

Trịnh Đoàn Tuấn Nhi

Nguyễn Thị Thùy Nhung

Nguyễn Xuân Cường

Nguyễn Đặng Ngọc Hải

Đỗ Thành Trung

Nguyễn Ngọc An Nhiên

Phạm Trung Kiên

11 Đoàn Thái Thanh Thủy

Phan Thị Thùy Dương

13 Lưu Văn Tuấn

14 Nguyễn Xuân

15 Nguyễn Nhật Thăng

Tổng cộng

105

140

128

132

43

33

46 73 137

40

Kết quả được tổng hợp bằng cách cộng tổng các số được đánh trong bảng khảo sát, đối với

các yếu tố không được lựa chọn, mặc định số điểm tương ứng là 11 điểm. Như vậy kết quả khảo sát

lựa chọn được các yếu tố số 5, 6, 7, 8 và 10 là có mức độ ảnh hưởng nhiều nhất.

Các yếu tố ảnh hưởng

1. Các yếu tố thuộc nền kinh tế như GDP, thu nhập bình quân đầu người…

2. Các yếu tố chính trị, xã hội, văn hóa

3. Các yếu tố về chính sách và pháp luật nhà nước

4. Các yếu tố khoa học – kỹ thuật – công nghệ

5. Đối thủ cạnh tranh nội bộ ngành Ngân hàng

6. Khách hàng sử dụng sản phẩm tín dụng cá nhân tại ngân hàng

7. Năng lực tài chính của Ngân hàng (quy mô Ngân hàng, các chỉ số tài chính…)

8. Năng lực quản trị điều hành của Ban lãnh đạo Ngân hàng

9. Khả năng ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào hệ thống Ngân hàng

10. Nguồn nhân lực nội bộ (mức độ hài lòng, thỏa mãn, tính cam kết của nhân viên…)

Phụ lục 5: Bảng câu hỏi khảo sát chất lượng dịch vụ tại MB Kỳ Đồng

PHIẾU KHẢO SÁT SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI CHẤ

LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI (MB)

Xin chào Anh/Chị,

Xin phép và rất mong Anh/Chị dành chút thời gian để tham gia đóng góp ý kiến một cách

khách quan nhất. Thông tin mà Anh/Chị trao đổi sẽ được giữ bí mật và chỉ sử dụng cho mục đích

duy nhất là giúp ngân hàng có thể phục vụ Anh/Chị được tốt hơn trong tương lai. Thời gian trao

đổi chỉ trong vài phút, rất mong Anh/Chị giúp đỡ.Cám ơn Anh/Chị rất nhiều!

Trung

Hoàn

lập/Bì

Hoàn

toàn

Không

Đồng

STT

Câu hỏi

nh

toàn

không

đồng ý

ý

thường

đồng ý

Ngân hàng luôn làm đúng những gì đã

cam kết với khách hàng

Ngân hàng luôn quan tâm giải quyết thỏa

đáng các thắc mắc, khiếu nại của KH

Ngân hàng thực hiện dịch vụ cho khách

hàng đúng ngay lần đầu tiên giao dịch

Ngân hàng luôn cung cấp sản phẩm dịch

vụ đúng thời gian cam kết

Ngân hàng luôn cung cấp dịch vụ đúng

chất lượng đã cam kết

Ngân hàng luôn lưu ý để không xảy ra sai

sót khi thực hiện dịch vụ cho khách hàng

Ngân hàng luôn bảo mật thông tin của

khách hàng

Các chính sách của ngân hàng thể hiện sự

quan tâm đến Anh/Chị.

Nhân viên thể hiện sự quan tâm đến cá

nhân Anh/Chị.

Ngân hàng luôn đảm bảo lợi ích của

Anh/Chị.

Nhân viên ngân hàng hiểu rõ những nhu

cầu của Anh/Chị

Nhân viên có cách cư xử trong quá trình

phục vụ tạo được niềm tin với Anh/Chị.

Nhân viên ngân hàng luôn nhiệt tình phục

vụ Anh/Chị.

Nhân viên ngân hàng có đầy đủ kiến thức

chuyên môn để phục vụ Anh/Chị.

Nhân viên ngân hàng nhanh chóng thực

hiện các dịch vụ cho Anh/Chị.

Nhân viên ngân hàng luôn sẵn sàng giúp

đỡ Anh/Chị.

Nhân viên ngân hàng không bao giờ tỏ ra

quá bận rộn để không đáp ứng nhu cầu

của Anh/Chị.

Anh/Chị cảm thấy yên tâm khi giao dịch

tại ngân hàng

Ngân hàng ghi chép một cách chính xác

hồ sơ của Anh/Chị.

Ngân hàng có cơ sở vật chất đảm bảo tiện

nghi hiện đại

21 Nhân viên có đồng phục đẹp, gọn gàng

Website của ngân hàng đầy đủ thông tin

cần thiết.

Tài liệu giới thiệu dịch vụ cung cấp đầy

đủ, rõ ràng

Anh/Chị hài lòng với chất lượng dịch vụ

tại MB Kỳ Đồng

Anh/Chị sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ tại

MB Kỳ Đồng trong thời gian tới

Anh/Chị sẽ giới thiệu dịch vụ tại MB Kỳ

Đồng cho những người khác.

Phụ lục 6: Số lượng khách hàng được khảo sát năm 2014, 2015

Chỉ tiêu

Năm 2014

Năm 2015

420

Số bảng câu hỏi được phát ra

382

394

Số lượng bảng câu hỏi thu về

371

374

Số lượng bảng câu hỏi hợp lệ

88 Tỷ lệ (%)

89 Chỉ tiêu

Năm 2014

Năm 2015

Huy

Vay

Quầy

Huy

Vay

Quầy

động

vốn

động

vốn

140

Số bảng câu hỏi được phát ra

121

129

132

131

128

135

Số lượng bảng câu hỏi thu về

118

125

128

125

122

127

Số lượng bảng câu hỏi hợp lệ

Tỷ lệ (%)

Nguồn: MB Kỳ Đồng

Phụ lục 7: Kết quả khảo sát khách hàng năm 2014, 2015 tại MB Kỳ Đồng

SÀN GIAO

HUY ĐỘNG

VAY VỐN

DỊCH

TT

CÂU HỎI

Năm

2014

2015

2014

2015

2014

2015

Ngân hàng luôn làm đúng những gì

3,20

3,01

3,20

2,86

3,34

đã cam kết với khách hàng

3,18

Ngân hàng luôn quan tâm giải quyết

thỏa đáng các thắc mắc, khiếu nại

3,03

3,23

3,11

3,33

3,09

3,30

của khách hàng

Ngân hàng thực hiện dịch vụ cho

khách hàng đúng ngay lần đầu tiên

2,97

3,34

2,96

3,03

2,93

3,12

giao dịch

Ngân hàng luôn cung cấp sản phẩm

3,00

3,30

2,94

2,97

3,13

3,11

dịch vụ đúng thời gian cam kết

Ngân hàng luôn cung cấp dịch vụ

2,94

3,12

2,89

3,00

3,23

3,07

đúng chất lượng đã cam kết

Ngân hàng luôn lưu ý để không xảy

ra sai sót khi thực hiện dịch vụ cho

3,12

3,11

3,00

3,01

3,34

khách hàng

Ngân hàng luôn bảo mật thông tin

2,97

3,06

2,91

3,34

2,76

3,26

của khách hàng

Các chính sách của ngân hàng thể

3,13

2,94

3,24

3,30

2,95

3,35

hiện sự quan tâm đến Anh/Chị.

Nhân viên thể hiện sự quan tâm đến

2,79

3,04

2,94

3,12

3,01

3,06

cá nhân Anh/Chị.

Ngân hàngluôn đảm bảo lợi ích của

2,97

2,99

2,98

3,10

3,03

3,23

Anh/Chị.

Nhân viên ngân hàng hiểu rõ những

3,08

3.43

3,15

3,23

2,91

3,42

nhu cầu của Anh/Chị

Nhân viên có cách cư xử trong quá

trình phục vụ tạo được niềm tin với

3,16

3,47

3,03

3,89

2,88

3,06

Anh/Chị.

Nhân viên ngân hàng luôn nhiệt tình

3,09

3,70

3,06

3,87

3,01

3,08

phục vụ Anh/Chị.

Nhân viên ngân hàng có đầy đủ kiến

thức chuyên môn để phục vụ

2,96

3,16

3,13

2,89

3,16

3,12

Anh/Chị.

Nhân viên ngân hàng nhanh chóng

3,08

3,21

2,92

2,98

3,35

3,07

thực hiện các dịch vụ cho Anh/Chị.

Nhân viên ngân hàng luôn sẵn sàng

3,08

3,07

2,87

2,91

2,95

3,34

giúp đỡ Anh/Chị.

Nhân viên ngân hàng không bao giờ

tỏ ra quá bận rộn để không đáp ứng

2,98

3,34

2,76

2,91

3,24

3,26

nhu cầu của Anh/Chị.

Anh/Chị cảm thấy yên tâm khi giao

2,91

3,26

2,74

2,83

3,09

3,43

dịch tại ngân hàng

Ngân hàng ghi chép một cách chính

2,91

3,35

3,10

3,00

3,45

3,47

xác hồ sơ của Anh/Chị.

Ngân hàng có cơ sở vật chất đảm

2,83

3,20

3,11

3,12

3,15

3,70

bảo tiện nghi hiện đại

Nhân viên có đồng phục đẹp, gọn

3,20

3,70

3,06

3,34

3,15

3,23

gàng

Website của ngân hàng đầy đủ thông

2,97

3,20

3,23

3,64

3,20

3,17

tin cần thiết.

Tài liệu giới thiệu dịch vụ cung cấp

2,90

3,60

3,42

3,18

3,09

3,70

đầy đủ, rõ ràng

Anh/Chị hài lòng với chất lượng dịch

3,06

3,30

2,96

2,87

3,26

3,51

vụ tại MB Kỳ Đồng

Anh/Chị sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ

3,08

3,39

2,98

3,01

3,20

3,56

tại MB Kỳ Đồng trong thời gian tới

Anh/Chị sẽ giới thiệu dịch vụ tại MB

3,12

3,33

2,90

2,89

3,56

3,63

Kỳ Đồng cho những người khác.

Nguồn: MB Kỳ Đồng

Kết quả khảo sát được bộ phận nghiên cứu và đánh giá chất lượng dịch vụ

phòng phát triển sản phẩm MB đánh giá dựa trên mức độ trung bình của các yếu tố.

Theo quy tắc tính điểm trung bình của các câu hỏi như sau: Hoàn toàn không đồng

ý: 1 điểm; Không đồng ý: 2 điểm; Trung lập: 3 điểm; Đồng ý: 4 điểm; Hoàn toàn

đồng ý: 5 điểm. Điểm số trung bình càng cao thì khách hàng đánh giá về đặc điểm

đó tốt và ngược lại.

Phụ lục 8: Dàn bài phỏng vấn nhân viên phòng KHCN tại MB Kỳ Đồng

Xin chào các Anh/Chị!

Tôi là Nguyễn Anh Linh, là học viên của trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

Hiện tại, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh

doanh các sản phẩm tín dụng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – Chi nhánh

Sài Gòn – PGD Kỳ Đồng”.

Rất mong anh chị giành ít thời gian trả lời tất cả các câu hỏi trong phiếu khảo

sát này. Những thông tin anh chị trả lời chỉ được sử dụng cho mục đích nghiên cứu

và sự chính xác có ý nghĩa rất quan trọng đối với nghiên cứu này.

Theo ý kiến của quý Anh/Chị, yếu tố nào ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc

của Anh/Chị tại nơi mà Anh/Chị đang công tác?

Phụ lục 9: Kết quả phỏng vấn nhân viên Phòng KHCN tại MB Kỳ Đồng

Anh Tô Bội Châu – Phó phòng KHCN là người có kinh nghiệm lâu nhất tại

MB Kỳ Đồng với 4 năm công tác trong hệ thống MB chia sẻ: Tổ chức luôn tạo điều

kiện cho tôi những cơ hội để có những trải nghiệm mới trong công việc. Việc tìm

kiếm những trải nghiệm trong công việc đối với tôi là rất quan trọng. Một công việc

không còn ý nghĩa khi không tìm được những trải nghiệm thú vị. Nếu công việc

không còn giúp anh kiếm những trải nghiệm mới a sẽ tìm một công việc khác để

thử thách bản thân.”

Anh Triệu Minh Khánh – Chuyên viên KHCN chia sẻ: “Các chính sách phúc

lợi và điều kiện làm việc tại tổ chức, cơ hội đào tạo và thăng tiến là những điều tôi

quan tâm khi tham gia vào tổ chức. Nếu tổ chức không đáp ứng được những điều

trên, tôi sẽ tìm một tổ chức khác để làm việc”.

Chị Nguyễn Thị Thu Hằng – Phó phòng KHCN có chia sẻ: “Thời gian hoàn

thành công việc luôn làm tôi chịu nhiều áp lực, tôi cảm thấy công việc của tôi có

nhiều áp lực và thời gian tôi giành cho gia đình rất ít. Tôi thường xuyên phải rời cơ

quan muộn, điều này làm tôi thường xuyên nghĩ về việc chuyển công tác hoặc

chuyển sang một công việc khác phù hợp hơn”.

Anh Trần Nguyễn Xuân Thành – Chuyên viên KHCN nói rằng: “Tôi yêu

thích công việc hiện tại vì nó là niềm đam mê của tôi, tôi thường xuyên làm việc

trễ, chịu nhiều áp lực nhưng tôi thích điều đó. Với công việc hiện tại, tôi chưa có ý

định chuyển công việc”.

Trong khi Anh Nguyễn Việt Quang - Chuyên viên KHCN cso ý kiến: “Tôi

nghĩ rằng các khoản thu nhập (lương thưởng) mà tôi nhận được không hoàn toàn

xứng đáng với những đóng góp của trong tổ chức. Tôi luôn nhận trách nhiệm trong

công việc cao hơn những quyền lợi tôi cần được hưởng. Nếu trong một thời gian tới

chế độ tổ chức không cải thiện, tôi sẽ chuyển công tác.”

Chị Nghiêm Thị Quyên – Chuyên viên KHCN cho rằng “Môi trường làm

việc tại MB Kỳ Đồng tuy rất căng thẳng, nhưng các đồng nghiệp luôn chia sẽ, động

viên, giúp chị vượt qua những khó khăn trong công việc và trong cả cuộc sống.

Điều này làm cho chị cảm thấy rất hạnh phúc trong tổ chức. Chị sẽ gắn bó với

những con người tại tổ chức này như những người thân trong gia đình”.

Anh Nguyễn Quốc Nam cho biết: Trong lĩnh vự ngân hàng chứa đựng nhiều

rủi ro, đến một mức độ nào đó, khi cảm thấy không an toàn cho bản thân, tôi sẽ

dừng công việc hiện tại và chuyển sang vị trí khác ít rủi ro hơn”.

Và rất nhiều chia sẻ của các cá nhân trong phòng KHCN xung quanh những

yếu tố khiến họ thỏa mãn trong công việc và những yếu tố khiến họ có ý định nghĩ

việc tại MB Kỳ Đồng như: phong cách lãnh đạo của nhà quản trị tổ chức, văn hóa tổ

chức, khả năng thể hiện bản thân trong tổ chức, sự công bằng trong tổ chức.

Phụ lục 10: Các yếu tố ảnh hưởng đến tính cam kết của nhân viên phòng

KHCN tại MB Kỳ Đồng

Mức độ

Hoàn

Bình

Hoàn

CÁC YẾU TỐ

toàn

Không

Đồng

thường/

toàn

không

đồng ý

trung lập

đồng ý

Công việc cho phép sử dụng tốt các năng

lực, có tính thử thách, kích thích làm việc,

có nhiều quy trình, thủ tục chặt chẽ.

Ngân hàng tạo điều kiện để học tập, phát

triển bản thân. Chính sách khen thưởng,

thăng tiến của ngân hàng là công bằng.

Cấp trên khuyến khích Anh/Chị tham gia

vào việc ra các quyết định quan trọng, luôn

quan tâm đến nhân viên.

Đồng nghiệp gần gũi, hòa đồng, chia sẻ

khó khăn trong công việc.

Thu nhập của Anh/Chị nhận được tương

xứng với kết quả làm việc.

Anh/ Chị cảm thấy không an toàn khi làm

tín dụng tại ngân hàng

Anh/chị muốn làm việc trong ngân hàng có

quy mô lớn hơn.

Anh/Chị chịu áp lực nhiều trong công việc

(áp lực thời gian, chỉ tiêu)

Phụ lục 11: Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến tính cam kết của nhân

viên phòng KHCN tại MB Kỳ Đồng

Mức độ

Hoàn

Bình

Hoàn

CÁC YẾU TỐ

toàn

Không

thường/

Đồng

toàn

không

đồng ý

trung

đồng ý

lập

Công việc cho phép sử dụng tốt các năng

lực, có tính thử thách, kích thích làm việc,

có nhiều quy trình, thủ tục chặt chẽ.

Ngân hàng tạo điều kiện để học tập, phát

triển bản thân. Chính sách khen thưởng,

thăng tiến của ngân hàng là công bằng.

Cấp trên khuyến khích Anh/Chị tham gia

vào việc ra các quyết định quan trọng, luôn

quan tâm đến nhân viên.

Đồng nghiệp gần gũi, hòa đồng, chia sẻ khó

khăn trong công việc.

Thu nhập của Anh/Chị nhận được tương

xứng với kết quả làm việc.

Anh/ Chị cảm thấy không an toàn khi làm

tín dụng tại ngân hàng

Anh/chị muốn làm việc trong ngân hàng có

quy mô lớn hơn.

Anh/Chị chịu áp lực nhiều trong công việc

(áp lực thời gian, chỉ tiêu KPIs...)

Phụ lục 13: Các sản phẩm tín dụng cá nhân tại MB

Mua căn hộ, nhà, đất dự án

Nhà đất

Mua căn hộ, nhà, đất dự án, nhà ở lực lượng vũ

trang

Khách hàng cá nhân, hộ gia đình sản xuất kinh

doanh

Sản xuất kinh doanh

(SXKD)

Bổ sung vốn lưu động trả góp

Đầu tư, chăm sóc cây cà phê

Mua ô tô

Ô tô

Chính sách cho vay mua ô tô hạng sang

Tiêu dùng có Tài sản bảo đảm

Tiêu dùng cá nhân

Tiêu dùng có Tài sản bảo đảm áp dụng cho Cán bộ

công nhân viên chức nhà nước

SẢN PHẨM

Tín chấp

TÍN DỤNG CÁ

NHÂN

Tiêu dùng không có Tài sản bảo đảm cho cán bộ

Tín chấp thấu chi

công nhân viên chức Nhà nước

Thấu chi cá nhân

Cầm cố giấy tờ có giá, hợp đồng tiền gửi, sổ tiết

Cầm cố giấy tờ có giá

kiệm

Người lao động Việt nam làm việc tại nước ngoài

Chứng minh tài chính

theo hợp đồng

Tái tài trợ

Ghi nhận thu nhập linh hoạt

Các sản phẩm khác

Cấp hạn mức và gia hạn theo hướng đục lỗ đối với

khách hàng cá nhân

Bảo hiểm an tâm tín dụng

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh sản phẩm tín dụng cá nhân tại Ngân hàng Quân Đội – Chi nhánh Sài Gòn – Phòng giao dịch Kỳ Đồng giai đoạn 2016 – 2020

Chủ đề: