Giáo trình Quản trị doanh nghiệp 2: Phần 1

Chia sẻ: Hồ Ky | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:37

0
134
lượt xem
33
download

Giáo trình Quản trị doanh nghiệp 2: Phần 1

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Giáo trình Quản trị doanh nghiệp 2 có kết cấu nội dung gồm 5 chương, và sau đây là phần 1 của giáo trình sẽ trình bày nội dung của 2 chương đầu: chương 1 quản trị chiến lược, chương 2 kế hoạch điều hành sản xuất. Mời các bạn cùng tham khảo để nắm nội dung kiến thức cụ thể và vận dụng học tốt môn quản trị doanh nghiệp nhé.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Giáo trình Quản trị doanh nghiệp 2: Phần 1

  1. Chương 1 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Mục tiêu: Sau khi đọc xong chương này sinh viên sẽ - Hiểu tổng quan về quản trị chiến lược bao gồm: khái niệm, vai trò, các mô hình quản trị chiến lược, các loại chiến lược. - Phân tích được môi trường ngoại vi Công ty - nhận diện những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. - Phân tích được môi trường nội bộ doanh nghiệp nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu. - Phân tích được tình hình tài chính của doanh nghiệp, đánh giá tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp. 1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược Khái niệm Theo Alfred, giáo sư đại học Harvard thì: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Vai trò của quản trị chiến lược - Giúp doanh nghiệp xác định được sứ mệnh và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt được mục tiêu và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu. Do đó, giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm để đạt được mục tiêu. - Giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai, để phát huy những điểm mạnh, giảm thiểu các điểm yếu của doanh nghiệp, nhằm nắm bắt các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ cho doanh nghiệp. - Giúp doanh nghiệp có những quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả và hiệu suất trong sản xuất kinh doanh đưa doanh nghiệp phát triển. - Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1.2. Mô hình quản trị chiến lược a. Các cấp quản trị chiến lược Doanh nghiệp SBU 1 SBU 2 SBU 3 Phòng Phòng Phòng sản xuất Marketing nhân sự Hình 1-1. Các cấp quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 3
  2. * Chiến lược cấp doanh nghiệp Phạm vi bao chùm mọi hoạt động của doanh nghiệp, xác định rõ mục đích, các mục tiêu của doanh nghiệp, các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của doang nghiệp. Trong một doanh nghiệp có nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) thì chiến lược cấp doanh nghiệp nhằm xác định những hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tập chung cạnh tranh và phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó * Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU-Strategy Business Unit) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh lựa chọn sản phẩm cùng thị trường mục tiêu cho một ngành kinh doanh riêng lẻ của doanh nghiệp. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh còn xác định đơn vị SBU sẽ cạnh tranh như thế nào với vị thế hiện tại so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đề ra cho mỗi SBU để các SBU này đạt được mục tiêu đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là chiến lược cấp doanh nghiệp. * Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp chức năng hỗ trợ chiến lược doanh nghiệp và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của các phòng ban trong doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược tài chính… Cấp doanh nghiệp - Phân tích môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - Phân tích lựa chọn chiến lược Thông tin - Thực hiện - Kiểm soát Cấp đơn vị kinh doanh - Phân tích môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - Phân tích lựa chọn chiến lược - Thực hiện Thông tin - Kiểm soát Cấp chức năng - Phân tích môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - Phân tích lựa chọn chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát Hình 1-2. Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược b. Quá trình quản trị chiến lược Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David giới thiệu dưới đây được ứng dụng rộng rãi trong quản trị chiến lược. Mô hình này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá kiểm tra chiến lược. Các thành phần và mối quan hệ giữa các thành phần trong mô hình sẽ được nghiên cứu ở các chương tiếp theo. 4
  3. Thông tin phân phối Thực hiện việc Thiết Thiết lập nghiên cứu môi lập những mục trường để xác mục tiêu ngắn hạn định các cơ hội và tiêu đe dọa chủ yếu dài hạn Xem xét sứ Xác Phân Đo lường mệnh mục định sứ phối các và đánh tiêu và chiến mệnh nguồn giá kết quả lược hiện tại lực Phân tích Xây dựng và Đề ra nội bộ để lựa chọn các các nhận diện chiến lược chính những điểm để thực hiện sách mạnh, yếu Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi chiến Đánh giá chiến lược lược chiến lược Hình 1-3. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David c. Các giai đoạn quản trị chiến lược * Giai đoạn hình thành chiến lược: Trong giai đoạn này nhà quản trị phải thực hiện những công việc - Thiết lập nhiệm vụ kinh doanh hay sứ mệnh (Mission) - Nghiên cứu nhận diện các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài - Nghiên cứu xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp - Đề ra các mục tiêu dài hạn - Đưa ra và lựa chọn các chiến lược để thực hiện, trong đó: + Nhà quản trị phải kết hợp kinh nghiệm, khả năng tư duy và phân tích để dưa ra các phương án chiến lược khả thi thông qua việc sử dụng các công cụ: Ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận IE. + Nhà quản trị phải quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp với tài nguyên, thị trường, sản phẩm và công nghệ của doanh nghiệp bằng cách sử dụng ma trận QSPM. 5
  4. * Giai đoạn thực hiện chiến lược: Trong giai đoạn này nhà quản trị phải thực hiện các công việc. - Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn. - Đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên: Nhằm phát triển các nguồn vốn, các chương trình, môi trường văn hóa phục vụ cho chiến lược đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên và chính sách khen thưởng để thực hiện mục tiêu hàng năm và dài hạn. * Đánh giá chiến lược: Trong giai đoạn này nhà quản trị phải thực hiện các công việc chủ yếu là: - Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại. - Đo lường các thành tích - Thực hiện các hoạt động điều chỉnh. 1.1.3. Các loại chiến lược a. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược - Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát: Đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao chùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp - Các chiến lược bộ phận: Đây là những chiến lược giải quyết từng vấn đề trong sản xuất kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát gồm có: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tài chính… b. Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường Loại 1: Chiến lược tập chung vào những nhân tố then chốt, không dàn trải nguồn lực mà tập chung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ: Ngành công nghiệp dầu khí thì tìm nguồn nguyên liệu, ngành chế tạo máy bay là thiết kế. Loại 2: Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối, căn cứ vào sự phân tích so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Ưu thế có thể biểu hiện ở nhiều mặt như chất lượng, giá bán, công nghệ, mạng lưới tiêu thụ Loại 3: Chiến lược sáng tạo khám phá các sản phẩm dịch vụ mới, nhìn thẳng vấn đề. Loại 4: Chiến lược khai phá các khả năng có thể có của các môi trường bao quanh để tìm yếu tố then chốt. c. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược thì chiến lược kinh doanh có 04 loại: Các chiến lược kinh doanh kết hợp trong thực tế bao gồm: các chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. Các chiến lược chuyên sâu trong thực tiễn bao gồm: thâm nhập vào thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. Các chiến lược mở rộng trong thực tiễn: đa dạng hóa đòng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa hỗn hợp. Các chiến lược khác: liên doanh, thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý và chiến lược hỗn hợp. 6
  5. 1.2. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG NGOẠI VI CÔNG TY 1.2.1 Khái niệm môi trường ngoại vi Môi trường ngoại vi gồm những yếu tố, những lực lượng, những thể chế… xảy ra ở bên ngoài, doanh nghiệp không kiểm soát được, nhưng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường ngoại vi được chia thành 02 loại là: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. MT. VI Kinh tế MÔ đối thủ cạnh tranh Chính Khách trị  Nhà chính cung DOANH hàng Xã NGHIỆP phủ cấp hội Sp thay MT. VĨ thế Dân Đối thủ tiềm ẩn MÔ Tự số nhiên Công nghệ Hình 1-4. Các yếu tố thuộc môi trường ngoại vi 1.2.2.Môi trường vĩ mô a.Tác động của môi trường vĩ mô đối với doanh nghiệp - Các yếu tố môi trường vĩ mô có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp. - Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động lên tất cả các ngành kinh doanh, nhưng mức độ và tính chất khác nhau. - Các doanh nghiệp không thể tác động làm thay đổi sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô được. b. Các yếu tố môi trường vĩ mô cần phân tích Khi phân tích môi trường vĩ mô doanh nghiệp cần thu thập thông tin về các yếu tố trong bảng 1, phân tích xem các yếu tố này thay đổi như thế nào, những thay đổi này có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ nào cho doanh nghiệp 7
  6. Bảng 1-1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô cần phân tích  Các yếu tố kinh tế  Chính trị và chính phủ - Tốc độ tăng trưởng GDP, GDP đầu người. - Các quy định cho khách hàng tiêu dùng - Nguồn cung cấp tiền. - Các quy định về chống độc quyền. - Tỷ lệ lạm phát. - Những luật lệ về thuế khóa. - Lãi suất. - Những chính sách khuyến khích. - Tỷ giá hối đoái. - Các xu hướng chính trị và đối ngoại. - Mức độ thất nghiệp. - Những luật lệ về thuê mướn và chiêu thị. - Chính sách thuế. - Mức độ ổn định chính trị, luật pháp, tính chặt chẽ của luật pháp. - Cán cân thanh toán. - Những đạo luật về môi trường.  Xã hội  Yếu tố tự nhiên - Quan điểm về chất lượng cuộc sống, đạo - Các loại tài nguyên và trữ lượng. đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp. - Ô nhiễm môi trường. - Trình độ học thức, học vấn chung của xã hội. - Thiếu năng lượng. - Lao đông nữ trong lực lượng lao động. - Sự tiêu phí tài nguyên thiên nhiên - Khuynh hướng tiêu dùng. - Sự quan tâm của chính phủ và cộng đồng - Phong tục, tập quán, truyền thống. đến môi trường.  Dân số  Kĩ thuật công nghệ - Tổng số dân của xã hội. - Sự ra đời của công nghệ mới. - Tỷ lệ tăng của dân số. - Tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới. - Các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi tác, - Khuyến khích và tài trợ của của chính phủ giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, thu nhập) cho RD. - Tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên. - Luật về bảo vệ bằng sáng chế. - Di chuyển dân số giữa các vùng - Áp lực và chi phí cho việc phát triển công nghệ mới. Mục tiêu phân tích môi trường vĩ mô là phải nhận diện được những cơ hội và nguy cơ mà các yếu tố của môi trường vĩ mô có thể tạo ra cho doanh nghiệp 1.2.3. Môi trường vi mô (Micro enviroment) a. Tác động của môi trường vi mô đối với doanh nghiệp - Các yếu tố của môi trường vi mô nằm bên ngoài doanh nghiệp có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp - Các yếu tố của môi trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp lên doanh nghiệp, quyết định mức độ và tính chất cạnh tranh của ngành kinh doanh đó. b. Các yếu tố môi trường vi mô cần phân tích Môi trường vi mô bao gồm 05 yếu tố: Người mua, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố và sự tác động của nó lên các công ty trong ngành được minh họa như sau 8
  7. Các đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới Khả năng mặc cả của Khả năng mặc cả của người cung cấp người mua Các đối thủ cạnh tranh trong Người cung cấp ngành Sự cạnh tranh giữa các Công Người mua ty trong ngành Sản phẩm thay thế Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế Hình 1-5. Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter Mục tiêu của phân tích môi trường vi mô là phải nhận diện được các cơ hội và nguy cơ mà 5 yếu tố trên có thể tạo ra cho doanh nghiệp. Để phân tích các yếu tố của môi trường vi mô, doanh nghiệp cần tiến hành như sau: - Khách hàng: Khi nghiên cứu về khách hàng, doanh nghiệp cần tập chung phân tích ở 2 mặt sau: + Dùng một hay nhiều yếu tố về giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, thu nhập… để phân khúc thị trường ra thành các nhóm khách hàng. Tiền hành thu thập thông tin theo các nhóm khách hàng này về nhu cầu, sở thích, lòng trung thành, các mối quan tâm về sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị. Những phân tích này giúp doanh nghiệp xác định việc định vị sản phẩm đã hợp lý chưa, thị trường còn phân khúc tiềm năng nào mà doanh nghiệp có thể tham gia không. + Đánh giá khả năng mặc cả của khách hàng, khả năng mặc cả của khách hàng cao làm doanh nghiệp phải tốn nhiều chi phí để duy chì mối quan hệ với khách hàng như: Giảm giá, tăng chiết khấu, tăng hoa hồng, tăng chất lượng, tăng dịch vụ hậu mãi, tăng khuyến mãi. Khả năng mặc cả của khách hàng cao khi có các điều kiện sau đây: > Lượng mua của khách hàng trên tổng doanh số của doanh nghiệp cao. > Chi phí chuyển đổi sang mua hàng của doanh nghiệp khác thấp > Số lượng người mua hàng thấp > Khả năng hội nhập ngược chiều với các nhà cung cấp khác cao > Mức độ ảnh hưởng của các doanh nghiệp đến chất lượng sản phẩm người mua thấp. - Đối thủ cạnh tranh Là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng loại với Công ty. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với Công ty, có thể vươn lên nếu có lợi thế cạnh tranh cao hơn. Tính chất sự cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy theo quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng của ngành và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh. Trong chiến lược kinh doanh của Công ty phải phân tích các đối thủ cạnh tranh với các nội dung: 9
  8. Phân tích từng đối thủ cạnh tranh chủ yếu: Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được Mục tiêu tương lai Ở tất cả các cấp độ quản lý và theo Chiến lược hiện tại nhiều giác độ khác nhau Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào? Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ cạnh tranh có thỏa mãn với vị trí hiện tại không? - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? - Điểm gì kích động tới đối thủ cạnh tranh nhất và có hiệu quả nhất? Nhận định Các tiềm năng Nhận định ảnh hưởng đến đối thủ Cả điểm mạnh và điểm yếu của đối cạnh tranh và ngành công nghiệp. thủ cạnh tranh Hình 1-5. Các nội dung cần phân tích về đối thủ cạnh tranh Mục tiêu tương lai: Phân tích mục tiêu của đối thủ cạnh tranh nhằm giúp Công ty dự đoán: (1) đối thủ cạnh tranh có bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại không, (2) khả năng hiến lượ đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào, (3) khả năng phản ứng của đối thủ trước những thay đổi bên ngoài, (4) tính chất quan trọng của các sáng kiến mà các đối thủ cạnh tranh đưa ra. Các yếu tố chủ yếu cần điều tra để biết về mục tiêu tương lai của đối thủ là: - Các mục tiêu về tài chính - Các hệ thống và thông lệ kế toán - Thái độ với các rủi ro - Các nhân viên quản trị, tổng giám đốc điều hành - Quan điểm hoặc giá trị về mặt tổ chức - Sự nhất trí của lãnh đạo về hướng đi tương lai - Cơ cấu tổ chức - Thành phần hội đồng quản trị - Các hệ thống kiểm soát và khuyến khích Nhận định: Nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và những Công ty khác trong ngành chính xác hay không thể hiện điểm mạnh hay điểm yếu của đối thủ. Để biết nhận định của đối thủ cạnh tranh có thể trả lời câu hỏi: - Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về ưu nhược điểm và vị thế về các vấn đề chi phí, chất lượng sản phẩm, mức độ tinh vi của công nghệ… Các nhận định này có chính xác không? - Những khác biệt về truyền thống văn hóa, tôn giáo, dân tộc ảnh hưởng như thế nào đến thái độ của đối thủ cạnh tranh và nhận thức của họ đối với các sự kiện? - Xét theo khía cạnh lịch sử và cảm xúc, danh tính của đối thủ cạnh tranh gắn liền với các sản phẩm, chính sách cụ thể. - Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các mục tiêu và khả năng của các doanh nghiệp khác trong ngành, các nhận định này có chính xác không? 10
  9. - Các giá trị chuẩn mực được thể chế hóa, các quy tắc xã hội có ảnh hưởng mạnh như chuẩn mực và quy tắc mà người sáng lập ra, đối thủ cạnh tranh tán thành có ảnh hưởng đến quan điểm của họ không? - Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về nhu cầu đối với sản phẩm của họ hoặc xu hướng phát triển khác của ngành trong tương lai? - Đối thủ cạnh tranh tin vào lý trí thông thường hay dựa vào kinh nghiệm. Sự tin tuởng như vậy có phải là điểm yếu của đối thủ cạnh tranh khác? - Chiến lược hiện tại: Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh đang cạnh tranh như thế nào? Các chiến lược của đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động và các bộ phận chức năng liên kết với nhau như thế nào? - Tiềm năng: Công ty cần đánh giá các tiềm năng của đối thủ cạnh tranh, để nhận diện những điểm mạnh điểm yếu trong các hoạt động chủ yếu như: + Các loại sản phẩm + Tiềm lực tài chính + Hệ thống phân phối/đại lý + Tổ chức + Marketing và bán hàng + Năng lực quản lý chung + Sản xuất và các tác nghiệp + Danh mục đầu tư của đối thủ + Nghiên cứu và thiết kế công nghệ + Nguồn nhân lực + Giá thành + Quan hệ xã hội Để phân tích những hoạt động chủ yếu trên của đối thủ cạnh tranh, Công ty phải thu thập các thông tin sau: Bảng 1-2. Các thông tin cần thiết cho việc phân tích đối thủ cạnh tranh Quan điểm Tiềm năng Marketing Tài chính Quản trị thiết kế vật chất - Tiềm năng - Công suất - Lực lượng bán - Dài hạn - Hệ thống kỹ thuật hàng + Tỷ lệ giữa nợ mục tiêu - Quy mô + Quan điểm + Trình độ chuyên và vốn + Mục tiêu và + Quy mô môn thứ tự ưu tiên + Giấy phép và + Vị trí + Chi phí vay nợ bản quyền + Kinh nghiệm. + Đánh giá + Tuổi - Ngắn hạn + Mức độ tinh + Quy mô + Hệ thống + Hướng tín dụng vi công nghệ - Thiết bị đo lường + Hình thức tổ chức + Loại + Liên kết + Tự động hóa - Đề ra quyết + Doanh số bình + Chi phí vay nợ kỹ thuật +vận hành định quân/một nhân viên - Nhân lực - Khả năng thanh +Tính linh hoạt bán hàng. + Quyết định toán + Nhân lực chủ - Quy trình - Mạng lưới phân phối + Loại hình chốt và trình - Kỳ thu tiền bình + Tính đặc thù - Nghiên cứu thị quân + Tốc độ độ tay nghề. trường + Tính linh hoạt - Kế hoạch hóa + Sử dụng các - Tỷ lệ lãi + Trình độ chuyên môn nhóm kỹ thuật - Mức độ liên kết - Tổ chức - Vòng quay kho bên ngoài + Hình thức tổ chức - Nhân lực - Bầu không - Các hệ thống - Nguồn kinh phí - Chính sách dịch khí nội bộ + Cơ cấu nhân sự vụ và bán hàng + Ngân sách + Tổng cộng - Chiến lược +Trình độ - Quảng cáo + Dự báo Công ty + Tỷ lệ hàng chuyên môn - Sản phẩm + Kiểm soát 11
  10. bán ra + Lực lượng - Uy tín nhãn hiệu. - Chi phí lao động + Vốn tự có. - Thị phần + Giá thành + Vốn do - Giá cả + Chi phí trên chính phủ cấp doanh thu - Sức cạnh tranh Phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là nhằm tìm trả lời những câu hỏi: - Các điểm mạnh và điểm yếu của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu là gì? - Những mục tiêu và chiến lược của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì? - Tại sao các đối thủ cạnh tranh chủ yếu lại phản ứng hiệu quả với các xu hướng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ và công nghệ để có thể có vị thế cạnh tranh hiện nay. - Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây những tổn hại như thế nào cho chiến lược của doanh nghiệp. - Các sản phẩm dịch vụ của Công ty có vị trí như thế nào khi so sánh với đối thủ cạnh tranh - Xếp hạng doanh số và lợi nhuận giữa các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, những yếu tố nào quyết định đến vị thế cạnh tranh của các Công ty trong ngành Phân tích tính chất cạnh tranh giữa các Công ty trong ngành: (Competitive structure): là đánh giá số lượng và tầm cỡ các Công ty trong ngành, cơ cấu cạnh tranh có các dạng: * Cơ cấu phân tán manh mún: Dễ phát sinh cạnh tranh về giá giảm lợi nhuận, mức lời phụ thuộc chủ yếu vào giảm chi phí đầu vào nên tạo ra nhiều nguy cơ hơn cơ hội cho Công ty * Cơ cấu hợp nhất: Bất cứ hoạt động mang tính chất cạnh tranh của một Công ty đều ảnh hưởng đến lợi nhuận của các Công ty khác. Ngoài cạnh tranh về giá, đặc trưng nổi bật khác là cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã, chủng loại sản phẩm tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu. - Nhà cung cấp + Nhà cung cấp là những cá nhân hay Công ty cung ứng những yếu tố đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty như: Nhà cung cấp nguyên vật liệu, nhà cung cấp tài chính, nhà cung cấp máy móc thiết bị, nhà cung cấp lao động… + Nhà cung cấp có thể tạo ra cơ hội cho Công ty khi giảm giá, tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ đi kèm, đồng thời có thể gây ra những nguy cơ cho Công ty khi tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm không đảm bảo số lượng và thời gian cung cấp. + Các nhà cung cấp tạo ra áp lực đối với Công ty, tạo áp lực mạnh hay yếu phụ thuộc vào các điều kiện như: > Số lượng các nhà cung cấp. > Khả năng chuyển đổi sang các nhà cung cấp khác của Công ty > Mức độ quan trọng của Công ty đối với nhà cung cấp > Khả năng hội nhập dọc thuận chiều của nhà cung cấp để cạnh tranh trực tiếp với Công ty > Khả năng hội nhập dọc ngược chiều của Công ty để tự sản xuất các yếu tố đầu vào + Các tác lực tạo bởi nhà cung cấp có thể tạo ra những cơ hội và nguy cơ đối với Công ty. Vì vậy, khi thiết lập chiến lược kinh doanh phải phân tích các nhà cung cấp để nhận diện những cơ hội và đe dọa từ nhà cung cấp. 12
  11. - Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiền ẩn là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác các năng lực sản xuất mới giành lấy thị phần gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận của Công ty. Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới có thể thông qua xuất khẩu, liên doanh, đầu tư trực tiếp, mua lại các Công ty khác trong ngành. Các đối thủ tiềm ẩn tham gia thị trường phụ thuộc vào những rào cản như sau: + Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm. + Yêu cầu về nguồn tài chính khi nhập ngành. + Chi phí chuyển đổi mặt hàng. + Sự vững chắc và ổn định các kênh tiêu thụ của các Công ty trong ngành. + Ưu thế về giá thành sản xuất. Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho Công ty. - Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho người tiêu dùng những lợi ích tương đương như sản phẩm của Công ty. Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới. Các Công ty muốn đạt lợi thế cạnh tranh phải dành nguồn lực phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình hay tập chung vào chiến lược nghiên cứu và phát triển . Vì vậy, Công ty phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện hết các nguy cơ các sản phẩm thay thế tạo ra cho Công ty. c. Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến Công ty. Qua đó, giúp nhà quản trị chiến lược đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra nhận định môi trường bên ngoài là thuận lợi hay không thuận lợi cho Công ty. Để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cần thực hiện 05 bước sau: Bước 1: Lập 1 danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của Công ty trong ngành kinh doanh. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến sự thành công của Công ty trong ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của Công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm thấp nhất là 1 điểm. 13
  12. + Nếu tổng số điểm là 4, Công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ + Nếu tổng số điểm là 2,5 Công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. + Nếu tổng điểm là 1, Công ty đang phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ Ví dụ 1-1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Klinn-Dixie (1) Tầm quan Trọng Tính Yếu tố bên ngoài chủ yếu trọng số điểm Cải cách thuế 0.10 3 0.30 Tăng chi phí bảo hiểm 0.09 2 0.18 Thay đổi công nghệ 0.04 2 0.08 Tăng lãi suất 0.10 2 0.20 Sự di chuyển của dân số dưới Miền Nam. 0.14 4 0.56 Sự thay đổi lối sống của nhân khẩu 0 Những phụ nữ có việc làm 0.09 3 0.27 Những người mua hàng là nam giới 0.07 3 0.21 Sự thay đổi thành phần nhân khẩu Thị trường lão hóa 0.10 4 0.40 Các nhóm dân tộc 0.12 3 0.36 Cạnh tranh khốc liệt hơn 0.15 1 0.15 Tổng số điểm 2.71 Tổng số điểm quan trọng là 2.71, cho thấy chiến lược của Công ty phản ứng với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức trên trung bình. d. Ma trận hình ảnh cạnh tran Ma trận hình ảnh cạnh tránh so sánh Công ty với các đối thủ cạnh trranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các Công ty trong ngành. Qua đó, giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cùng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, xác định lợi thế cạnh tranh cho Công ty và các điểm yếu Công ty cần khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 05 bước: Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố, có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các Công ty trong ngành. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của mỗi yếu tố đến khả năng cạnh tranh của các Công ty trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố. Trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của Công ty đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: So sánh tổng số điểm của Công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty. 14
  13. Ví dụ 1-2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Yếu tố chủ yếu ảnh Công ty A Công ty B Công ty C hưởng đến khả năng Tầm quan Trọng Điểm Trọng Điểm Trọng cạnh tranh Điểm số trọng số số số số số Thị phần 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4 Khả năng cạnhh tranh 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2 Tài chính 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6 Chất lượng sản phẩm 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 Lòng trung thành của 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 khách hàng Tổng số điểm 2.3 2.2 2.8 Kết luận: Công ty C có khả năng cạnh tranh mạnh nhất, đáp ứng tôt các yếu tố bên ngoài. 1.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP NHẬN DIỆN NHỮNG ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU Mục tiêu của việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp là nhằm nhận diện cho được những điểm mạnh (strenghts) và những điểm yếu (Weakness) cơ bản của doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu này doanh nghiệp cần phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp và phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp. Để phân tích các yếu tố trong dây chuyền giá trị và tình hình tài chính của doanh nghiệp, các nhà quản trị có thể áp dụng các phương pháp so sánh qua các thời kỳ, so sánh với mức trung bình ngành và so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. 1.3.1.Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. a. Khái niệm Dây chuyền giá trị bao gồm các hoạt động của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Các hoạt động của doanh nghiệp có thể dược chia thành các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo nên dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Quản trị tổng quát Phần lời Quản trị nhân sự động hỗ trợ Các hoạt Phát triển công nghệ Thu mua Phần Các hoạt Vận Các hoạt động Marketing Dịch vụ lời động dầu hành đầu ra và bán hàng vào Các hoạt động chủ yếu Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, phân tích dây chuyền giá trị giúp doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. 15
  14. b. Các hoạt động chủ yếu Là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, Marketing bán hàng, dịch vụ. Nếu các hoạt động chủ yếu được quản lý hiệu quả với chi phí thấp và ổn định sẽ giúp doanh nghiệp có được các điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, bằng cách giảm giá thành, tăng năng suất hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm. Các hoạt động chủ yếu trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp - Các hoạt động đầu vào: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật tư. - Vận hành: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh, đó là các hoạt động lắp ráp máy móc thiết bị, bảo trì máy móc thiết bị, sản xuất, đóng gói sản phẩm, kiểm tra chất lượng sản phẩm, các điều kiện thuận lợi, bảo vệ môi trường - Các hoạt động đầu ra: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động tồn kho sản phẩm, xử lý các đơn hàng, vận chuyển và giao nhận sản phẩm. - Marketing và bán hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động nghiên cứu thị trường và lập kế hoạch, phân phối, khuyến mãi, quảng cáo, hoạt động hỗ trợ các đại lý, nhà bán lẻ và các hoạt động của lực lượng bán hàng. - Dịch vụ: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc hỗ trợ khách hàng, đó là hoạt động hướng dẫn kỹ thuật, giải đáp thắc mắc và khiếu nại của khách hàng, lắp đặt cung cấp linh kiện thay thế, sửa chữa và bảo trì. c. Các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động hỗ nhằm trợ giúp các hoạt động chủ yếu của doang nghiệp trong quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ, nên gián tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các hoạt động cơ bản bao gồm quản trị tổng quát, quản trị nhân sự, phát triển công nghệ và thu mua. Các hoạt động hỗ trợ trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp - Quản trị tổng quát: Bao gồm các hoạt động các chi phí và tài sản liên quan đến quản trị tổng quát như kế toán và tài chính, việc thực hiện các quy định và điều luật của Chính Phủ, việc thực hiện an toàn và an ninh, quản trị hệ thống thông tin và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. - Quản trị nhân sự: Bao gồm các hoạt động, các chi phí tài sản liên quan đến tuyển dụng, thuê, đào tạo, phát triển nhân sự và bồi thường cho tất cả các loại lao động. - Phát triển công nghệ: Bao gồm các hoạt động, các chi phí tài sản liên quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển quy trình sản xuất, cải tiến thiết kế quy trình sản xuất, thiết kế máy móc thiết bị, phát triển phần mềm vi tính, hệ thống thông tin liên lạc và phát triển hệ thống hỗ trợ máy tính. - Thu mua: Bao gồm các hoạt động, các chi phí và tài sản liên quan đến việc mua và cung cấp nguyên vật liệu để hỗ trợ cho việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. d. Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp Phân tích dây chuyền giá trị của doanh nghiệp là tiến hành phân tích và đánh giá các yếu tố của hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ * Phân tích các hoạt động chủ yếu: Nhà quản trị cần đánh giá năng lực của doanh nghiệp thể hiện ở các yếu tố của hoạt động chủ yếu, theo các mức độ mạnh, trung bình hoặc yếu. 16
  15. Các yếu tố của hoạt động chủ yếu trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp - Các hoạt động đầu vào + Hiệu quả của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu + Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu - Vận hành + Năng suất của máy móc thiết bị so với năng suất của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Tính phù hợp sự tự động hóa của quy trình sản xuất. + Hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất để năng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí. + Hiệu suất của công việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các công đoạn thực hiện công việc. - Các hoạt động đầu ra + Tính đúng lúc và các hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. + Hiệu suất của các hoạt động tồn kho thành phẩm. - Marketing và bán hàng + Hiệu quả nghiên cứu thị trường để xác định các phân khúc thị trường và các nhu cầu. + Sáng kiến trong các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo. + Sự đánh giá của doanh nghiệp về các phương án kênh phân phối. + Sự động viên và năng lực của lực lượng bán hàng. + Sự phát triển của hình ảnh chất lượng và danh tiếng. + Mức độ trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu của doanh nghiệp. + Mức độ thống trị thị trường của doanh nghiệp trong 1 phân khúc thị trường hay toàn bộ thị trường. - Dịch vụ + Các phương tiện thu hút sự đóng góp của khách hàng để hoàn thiện sản phẩm. + Sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý đến những khiếu nại của khách hàng. + Sự thích hợp của chính sách bảo hành và đảm bảo. + Chất lượng của các chương trình huấn luyện và đào tạo khách hàng. + Năng lực cung cấp các phụ tùng thay thế và các dịch vụ sửa chữa. Phân tích các hoạt động hỗ trợ: Nhà quản trị cần đánh giá năng lực của doanh nghiệp thể hiện ở các yếu tố của hoạt động hỗ trợ các mức độ mạnh, trung bình hoặc yếu. Các yếu tố của hoạt động hỗ trợ trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp - Quản trị tổng quát + Khả năng nhận diện các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và các đe dọa tiềm năng của môi trường. + Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được các mục tiêu của doanh nghệp. + Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị giữa các bộ phận của doanh nghiệp. 17
  16. + Khả năng tiếp cận được nguồn vốn chi phí thấp để tài trợ vốn cho hoạt động của doanh nghiệp. + Năng lực của hệ thống thông tin hỗ trợ cho việc ra quyết định chiến lược và hằng ngày. + Tính kịp thời và chính xác của thông tin quản lý về môi trường tổng quát và cạnh tranh. + Mối quan hệ với những người Ban hành chính sách công và các nhóm lợi ích. + Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó của cộng đồng với doanh nghiệp. - Quản trị nguồn nhân lực + Hiệu quả của các thủ tục tuyển dụng, huấn luyện và thăng tiến của tất cả các cấp nhân sự. + Sự thích hợp của hệ thống khen thưởng động viên nhân viên và thử thách nhân viên. + Môi trường làm việc nhằm giảm sự vắng mặt và giữ số lượng thuyên chuyển ở mức độ mong đợi. + Quan hệ với các hiệp hội thương mại. + Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên viên kỹ thuật trong các tổ chức chuyên môn. + Mức độ động viên và thỏa mãn của người lao động. - Phát triển công nghệ + Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển để đổi mới sản phẩm và quy trình sản xuất . + Chất lượng các mối quan hệ trong công việc giữa các nhân viên của bộ phận nghiên cứu phát triển với các bộ phận khác. + Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ để đáp ứng thời hạn cho phép. + Chất lượng của các phòng thí nghiệm và các phương tiện khác. + Trình độ và kinh nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên. + Khả năng của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới - Thu mua + Việc phát triển các phương án cung ứng nguyên vật liệu đầu vào nhằm giảm sự phụ thuộc vào một nhà cung cấp. + Khả năng thu mua nguyên vật liệu của doanh nghiệp dựa trên các tiêu chí đúng lúc, chi phí thấp và chất lượng có thể chấp nhận. + Thủ tục của việc thu mua nhà xưởng, máy móc và xây dựng. + Việc phát triển các tiêu chí phục vụ cho việc đưa ra quyết định thuê hoặc mua tài sản. + Mối quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp đáng tin cậy. 1.3.2. phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp gồm 2 công việc là phân tích các chỉ số tài chính và đánh giá tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp a. Phân tích các chỉ số tài chính Phân tích các tỷ số tài chính giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu suất sử dụng các nguồn lực và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các tỷ số tài chính dùng để phân tích tình hình tài chính gồm: - Các tỷ số về khả năng thanh toán (Liquidity Ratios): Các tỷ số về khả năng thanh toán bao gồm tỷ số khả năng thanh toán hiện thời và khả năng thanh toán nhanh. 18
  17. + Khả năng thanh toán hiện thời (Current liquidity ratio): Phản ánh khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của doanh nghiệp bằng tài sản lưu động. Tài sản lưu động Khả năng thanh toán hiện thời (K) = Nợ ngắn hạn + Khả năng thanh toán nhanh (Quick liquidity ratio): Phản ánh khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của doanh nghiệp nhanh bằng các tài sản lưu động có thể chuyển hóa nhanh thành tiền Tài sản lưu động – Hàng tồn Khả năng thanh toán nhanh = kho Nợ ngắn hạn - Các tỷ số nợ ( Debt ratio): Các tỷ số nợ (tỷ số đòn bẩy tài chính) đo lường mức độ sử dụng các khoản nợ để tài trợ cho hoạt động của công ty. Các tỷ số nợ có 2 tỷ số thường được sử dụng là tỷ số nợ so với tổng tài sản và tỷ số nợ so với vốn chủ sở hữu. + Tỷ số nợ so với tổng tài sản ( Debt to total assets rato): Phản ánh mức độ sử dụng các khoản nợ để tài trợ cho tài sản của doanh nghiệp hay cho biết các khoản nợ của doanh nghiệp được đảm bảo bằng tài sản của doanh nghiệp ở mức độ nào. Tổng số nợ Tỷ số nợ so với tổng tài sản (%) = x 100% Tổng tài sản + Tỷ số nợ so với vốn chủ sở hữu (Debt to equity ratio): Phản ánh mức độ sử dụng các tài khoản nợ để tài trợ cho tài sản của doanh nghiệp so với khả năng tự chủ tài chính của doanh nghiệp. Tổng số nợ Tỷ số nợ so với vốn chủ sở hữu = Vốn chủ sở hữu + Tỷ số khả năng thanh toán lãi vay (Interest coverage ratio): Đo lường khả năng sử dụng lợi nhuận để thanh toán chi phí lãi vay của doanh nghiệp. Lợi nhuận trước lãi vay và thuế (EBIT) Khả năng thanh toán lãi vay = Chi phí lãi vay - Các tỷ số về hiệu quả hoạt động (Activity ratios): Các tỷ số về hoạt động bao gồm các tỷ số vòng quay hàng tồn kho, kỳ thu tiền bình quân, vòng quay toàn bộ vốn, vòng quay tài sản cố định và vòng quay tài sản lưu động + Số vòng quay hàng tồn kho ( Inventory turnover): Phản ánh hàng tồn kho của doanh nghiệp được quay bao nhiêu lần trong vòng 1 năm, tỷ số ngày càng cao chứng tỏ khả năng quản trị hàng tồn kho của doanh nghiệp càng tốt. Giá vốn hàng bán Vòng quay hàng tồn kho = Hàng tồn kho + Kỳ thu tiền bình quân (Average collection period): Đo lường hiệu quả thu hồi nợ của doanh nghiệp thông qua tỷ số giữa các khoản phải thu và doanh thu tiêu thụ bình quân một ngày Doanh thu thuần Vòng quay các khoản phải thu = Các khoản phải thu 19
  18. + Hiệu quả hoạt động của tài sản cố định (Fixed asset turnover): Phản ánh một đồng tài sản cố định của doanh nghiệp được đầu tư tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu. Doanh thu thuần Hiệu quả hoạt động của tài sản cố định = Tài sản cố định + Hiệu quả hoạt động của tài sản lưu động (Current asset turnover): Hiệu quả hoạt động tài sản lưu động phản ánh một đồng tài sản lưu động của doanh nghiệp tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu. Doanh thu thuần Vòng quay tài sản lưu động = Tài sản lưu động + Hiệu quả hoạt động của tổng tài sản (Total asset turnover): Hiệu quả hoạt động của tổng tài sản phản ánh một đồng tài sản của doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu. Doanh thu thuần Số vòng quay tổng tài sản = Tổng tài sản + Các tỷ số về khả năng sinh lợi (Profitability ratios): Phản ánh khả năng sinh lợi nhuận của doanh nghiệp, bao gồm các chỉ tiêu khả năng sinh lợi của doanh thu, khả năng sinh lợi của tài sản và khả năng sinh lợi của vốn chủ sở hữu. + Khả năng sinh lợi của doanh thu: Chỉ tiêu này phản ánh một trăm đồng doanh thu của doanh nghiệp thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Để phản ánh khả năng sinh lợi của doanh thu, có thể dùng tỷ suất lãi gộp ( Goss profit margin) hoặc tỷ suất lãi ròng ( Net profit margin). Doanh thu thuần – giá vốn hàng bán Tỷ suất doanh lợi gộp = Doanh thu thuần Lợi nhuận ròng Tỷ suất doanh lợi ròng = Doanh thu thuần + Khả năng sinh lợi của tài sản ( Return on Assets -ROA): Chỉ tiêu này phản ánh 100 đồng tài sản của doanh nghiệp tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Lợi nhuận ròng Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA) = x 100% Tổng tài sản + Khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu (Return on equity-ROE): Chỉ tiêu này phản ánh khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu, cho biết một đồng vốn chủ sở hữu thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Lợi nhuận ròng Tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu = Vốn chủ hữu bình quần + Các tỷ số về tăng trưởng: Phản ánh vị trí kinh doanh của doanh nghiệp trong mức tăng trưởng của nền kinh tế và của ngành, bao gồm tỷ số tăng trưởng doanh thu hàng năm, tỷ số tăng trưởng lợi nhuận hàng năm, tỷ số tăng trưởng lợi nhuận cổ phần hàng năm, tỷ số tăng trưởng tiền lãi cổ phần và tỷ số giá trên lợi nhuận cổ phần. 20
  19. b. Đánh giá tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp Khi phân tích xong tình hình tài chính và các tỷ số tài chính của doanh nghiệp. Nhà quản trị cần đánh giá tợp tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp theo thang mức độ mạnh, trung bình hoặc yếu. Các yếu tố dùng để đánh giá tổng hợp tình hình tài chính của doanh nghiệp + Chi phí của các nguồn vốn so với mức trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Khả năng tham gia thêm vốn cho hoạt động kinh doanh hiện tại, cho sự tăng trưởng và mua đối thủ cạnh tranh. + Các tỷ số về khả năng thanh toán của doanh nghiệp so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Các tỷ số về đòn cân nợ so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Các tỷ số về hiệu quả hoạt động so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Các tỷ số về khả năng sinh lợi so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Các tỷ số về mức tăng trưởng so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. + Mối quan hệ với những người cho vay và các cổ đông. + Chính sách chia lãi cổ phần + Sự thích hợp của vốn và nguồn vốn. c. Ma trận các yếu tố nội bộ: (IEF Matrix=Internal Factor Evaluation Matrix) Sau khi phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, nhà quản trị cần xây dựng ma trận các yếu tó nội bộ (IFE). Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản doanh nghiệp cần cải thiện. Để hình thành ma trận (IFE), doanh nghiệp cần thực hiện 05 bước sau: - Bước 1: lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. - Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. - Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 là điểm rất mạnh, 3 là điểm khá mạnh, 2 là điểm khá yếu, 1 là điểm rất yếu. -Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó, để xác định số điểm của các yếu tố. - Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. + Nếu tổng số điểm dưới 2,5 Công ty yếu về nội bộ + Nếu tổng số điểm là trên 2,5 Công ty mạnh về nội bộ 21
  20. Ví dụ 1-3. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của công ty Chrysler(1) Tầm Trọng Tính Yếu tố bên ngoài chủ yếu quan số điểm trọng Điểm hòa vốn giảm từ 2 triệu sản phẩm xuống 1 triệu sản phẩm 0.15 3 0.45 Tuổi thọ sản phẩm tăng 10% và tỷ lệ sản phẩm lỗi giảm 12% 0.10 3 0.30 Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000 sản phẩm/công nhân/năm. 0.10 3 0.30 Cơ cấu tổ chức được tái tổ chức, giúp cho việc đưa ra các quyết 0.15 3 0.45 định nhanh và thuận lợi. Công ty được đánh giá có dịch vụ hậu mãi tốt hơn các đối thủ cạnh 0.10 4 0.40 tranh trong ngành Đầu tư 50 tỷ đồng cho RD trong 5 năm qua, góp phần cải thiện 0.15 3 0.45 kiểu dáng và tính năng sản phẩm Vay dài hạn để xây nhà máy sản xuấtnguyên liệu làm tăng tỷ số 0.10 1 0.10 nợ/vốn chủ sở hữu lên 45% Việc xây dựng nhà máy sản xuất nguyên liệu giúp Công ty giảm 0.05 3 0.15 20% chi phí đầu vào. Giảm số lượng nhân viên quản lý và công nhân từ 3000 người 0.05 3 0.15 xuống còn 2500 người. Giảm giá thành đơn vị xuống còn 95.000 đồng/sản phẩm. 0.05 3 0.15 Tổng số điểm 2.90 - Tổng số điểm quan trọng là 2.90>2.5 cho thấy nội bộ doanh nghiệp mạnh, các điểm mạnh nổi bật hơn so với điểm yếu. CÂU HỎI Câu 1. Quản trị chiến lược là gì? Trình bày khái quát các mô hình quản trị chiến lược? Câu 2. Môi trường ngoại vi là gì? Phân tích tác động của môi trường vi mô, vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp? Câu 3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp? TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, 2008. 2. PGS.TS Lê Văn Tâm, Quản trị doanh nghiệp, NXB Giáo dục, 2000. 3. TS.Trương Đoàn Thể, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, NXB Lao động – xã hội , 2009. 22

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản