Luận án Thạc sĩ Khoa học kinh tế: Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn Midtown Huế

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

----------

NGUYỄN TUẤN ANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Huế, 2018

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

----------

NGUYỄN TUẤN ANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

: 8340101

MÃ SỐ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHAN KHOA CƯƠNG

Huế, 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kết

quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu

khoa học nào.

Huế, tháng 04 năm 2018

Học viên thực hiện

Nguyễn Tuấn Anh

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bài luận văn này, ngoài sự cố gắng nỗ lực của bản thân, tôi xin

gửi lời cám ơn chân thành nhất đến các thầy giáo, cô giáo của Trường Đại học Kinh

tế - Đại học Huế đã hết lòng giảng dạy, dìu dắt và chỉ bảo tận tình, giúp tôi có được

nhiều kiến thức quý báu trong suốt quá trình học tập tại trường.

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Phan Như Cương – người đã

trực tiếp hướng dẫn, nhiệt tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm luận văn này.

Tôi cũng xin chân thành cám ơn đến ban lãnh đạo, các anh, chị trong Khách sạn

Midtown Huế đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho việc điều tra, thu thập số liệu, tài liệu phục

vụ cho viêc nghiên cứu đề tài khóa luận.

Cuối cùng tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình, bạn bè, những người đã luôn bên

cạnh động viên, chia sẻ và giúp đỡ nhiệt tình, đóng góp ý kiến trong quá trình hoàn

thành luận văn này.

Tuy nhiên do chưa có đủ kinh nghiệm thực tiễn cũng như trình độ chuyên môn,

thời gian nghiên cứu có hạn nên đề tài không tránh khỏi sai sót. Tôi rất mong nhận

được những đóng góp của quý thầy cô và bạn bè để đề tài được hoàn thiện hơn.

Huế, tháng 04 năm 2018

Học viên thực hiện

Nguyễn Tuấn Anh

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên : NGUYỄN TUẤN ANH

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Niên khóa: 2016-2018

Người hướng dẫn khoa học: TS. PHAN KHOA CƯƠNG

Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ.

1. Tính cấp thiết của đề tài

Công tác quản lý nguồn nhân lực luôn giữ một vai trò quan trọng trong công tác

quản lý, xây dựng thương hiệu cho bất kể một doanh nghiệp nào. Với mong muốn góp

phần làm cho du lịch Huế ngày càng phát triển nói chung và nâng cao hiệu quả hoạt

động kinh doanh của Khách sạn Midtown nói riêng, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài:

“Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế” để làm

luận văn tốt nghiệp

2. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Dữ liệu thứ cấp: được thu thập từ số liệu thống kê qua Niên giám thống kê

TT.Huế, số liệu từ các phòng nghiệp vụ của Khách sạn giai đoạn 2014-2016;

+ Dữ liệu sơ cấp: được thu thập thông qua việc khảo sát ý kiến của toàn bộ Nhân

viên khách sạn.

- Phương pháp phỏng vấn: được sử dụng để thu thập thông tin liên quan đến hoạt

động quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị từ các chuyên gia;

- Các phương pháp thống kê mô tả, so sánh, tổng hợp để phân tổ số liệu và phân

tích, so sánh sự biến động của số liệu theo thời gian;

3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học của luận văn

Phân tích, đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế

thông qua đánh giá của cán bộ nhân viên toàn công ty. Trên cơ sở đó đề xuất 5 nhóm

giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown

Huế trong thời gian tới: Giải pháp công tác bố trí và sử dụng lao động, công tác tiền

lương, quan hệ lao động, công tác đào tạo và phát triển, công tác tuyển dụng.

MỤC LỤC

PHẦN 1: MỞ ĐẦU....................................................................................................1

1. Lý do lựa chọn đề tài ..............................................................................................1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...............................................................................................2

2.1. Mục tiêu chung: ....................................................................................................2

2.2. Mục tiêu cụ thể: ....................................................................................................2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..........................................................................2

4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................3

5. Kết cấu của đề tài:...................................................................................................3

PHẦN 2 : NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ...................................................................4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN

NHÂN LỰC ...............................................................................................................4

1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực...................................4

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ...............................................................................4

1.1.2. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực ..................................................................4

1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.................................................................5

1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực ........................................................................6

1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực .............................................................................6

1.2.1.1. Khái niệm: ......................................................................................................6

1.2.1.2. Vai trò: ...........................................................................................................6

1.2.1.3. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ............................................................7

1.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực...........................................................................12

1.2.2.1. Khái niệm: ....................................................................................................12

1.2.2.2. Các nguồn tuyển mộ: ...................................................................................13

1.2.2.2.1. Nguồn bên trong tổ chức:..........................................................................13

1.2.2.2.2. Nguồn từ bên ngoài tổ chức: .....................................................................14

1.2.2.3. Quá trình tuyển dụng....................................................................................14

1.2.3. Bố trí công việc và chấm dứt hợp đồng lao động ..........................................15

1.2.3.1. Định hướng công việc ..................................................................................15

1.2.3.2. Biên chế nội bộ.............................................................................................16

1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................................17

1.2.4.1. Đào tạo nguồn nhân lực ...............................................................................17

1.2.4.1.1. Khái niệm .................................................................................................17

1.2.4.1.2. Vai trò........................................................................................................17

1.2.4.1.3. Các phương pháp đào tạo..........................................................................18

1.2.4.1.4. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo ............................................21

1.2.4.2. Phát triển nguồn nhân lực ............................................................................22

1.2.4.2.1. Trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực ....................................................22

1.2.4.2.2. Đối tượng của phát triển nguồn nhân lực..................................................23

1.2.5. Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động ..........................................24

1.2.5.1. Khái niệm .....................................................................................................24

1.2.5.2. Nội dung và trình tự thực hiện .....................................................................24

1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực .......................................25

1.2.6.1. Các yếu tố bên ngoài:...................................................................................25

1.2.6.2. Các yếu tố bên trong ....................................................................................26

1.3. Mô hình nghiên cứu ...........................................................................................27

1.3.1. Các mô hình nghiên cứu .................................................................................27

1.3.2. Đề xuất mô hình nghiên cứu ...........................................................................29

1.4 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học ............29

1.4.1. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp .....................29

1.4.2. Bài học kinh nghiệm cho khách sạn Midtown Huế ........................................31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ ...................................................................33

2.1. Giới thiệu chung về Khách sạn Midtown Huế ...................................................33

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Khách sạn Midtown Huế..................33

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn .......................................................................34

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Midtown Huế trong giai đoạn 2014 -2016 ................................................................................................................38

2.2. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế .............42 2.2.1. Tình hình lao động tại khách sạn ...................................................................42 2.2.2 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực .............................................53 2.2.3. Thực trạng tuyển dụng và bố trí sử dụng nguồn nhân lực ..............................57 2.2.4. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................................61 2.2.5. Chế độ lương thưởng dành cho người lao động..............................................63 2.2.6. Kết quả khảo sát ý kiến của các bên liên quan về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế................................................................................68 2.2.6.1. Thông tin chung về mẫu nghiên cứu............................................................68 2.2.6.2. Kết quả khảo sát ý kiến người lao động tại Khách sạn MIDTOWN Huế ..........70 2.2.6.2.1. Thống kê mô tả các biến nghiên cứu ........................................................70 2.2.6.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha .............74 2.2.6.2.3. Phân tích nhân tố.......................................................................................77 2.2.6.2.4. Phân tích hồi quy.......................................................................................81 2.3. Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn ..................83 2.3.1. Kết quả đạt được .............................................................................................83 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân hạn chế....................................................................84

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ. ...........................................87 3.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Khách sạn ......................................87 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực .....................................88 3.2.1. Về công tác đào tạo và phát triển ....................................................................88 3.2.2. Về công tác bố trí và sử dụng lao động...........................................................90 3.2.3. Về quan hệ lao động........................................................................................91 3.2.4. Về công tác tiền lương ....................................................................................92 3.2.5. Về công tác tuyển dụng...................................................................................93 PHẦN 3 : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...............................................................96

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................99

PHỤ LỤC

QUYẾT ĐỊNH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BIÊN BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN THẠC SĨ

BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

GIẤY XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn MIDTOWN Huế giai

đoạn 2014 – 2016.......................................................................................... 39

Bảng 2.2: Tình hình lao động tại khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016 ......42

Bảng 2.3: Tình hình đội ngũ lao động phân theo phòng ban tại khách sạn

MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016. ....................................................................45

Bảng 2.4: Tình hình đội ngũ lao động phân theo giới tính tại khách sạn MIDTOWN

Huế giai đoạn 2014-2016. .........................................................................................47

Bảng 2.5: Tình hình đội ngũ lao động phân theo trình độ tại khách sạn MIDTOWN

Huế giai đoạn 2014-2016. .........................................................................................50

Bảng 2.6: Tình hình đội ngũ lao động phân theo trình độ ngoại ngữ (Tiếng Anh) tại

khách sạn MIDTOWN Huế ......................................................................................52

giai đoạn 2014 - 2016................................................................................................52

Bảng 2.7: Lượng khách du lịch trong nước và quốc tế giai đoạn 2014-2016...........54

Bảng 2.8: Dự báo lượng khách du lịch lưu trú tại Khách sạn năm 2020..................54

Bảng 2.9: Dự báo số lượng nhân viên đến năm 2020 ...............................................55

Bảng 2.10: Tình hình sử dụng lao động tại Khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn

2014-2016..................................................................................................................60

Bảng 2.11: Tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn MIDTOWN Huế giai

đoạn 2014-2016.........................................................................................................62

Bảng 2.12 Bảng tính lương Phòng kinh doanh Khách sạn MIDTOWN tháng 4/2016 ...64

Bảng 2.13: Tỷ lệ đóng các loại bảo hiểm Việt Nam năm 2016 ................................65

Bảng 2.14: Bảng tính lương bảo hiểm Phòng kinh doanh Khách sạn MIDTOWN

tháng 4/2016..............................................................................................................66

Bảng 2.15: Bảng tính lương thực nhận Phòng kinh doanh Khách sạn MIDTOWN

tháng 4/2016..............................................................................................................67

Bảng 2.16 Bảng xếp loại nhân viên Khách sạn MIDTOWN giai đoạn 2014-2016..68

Bảng 2.17: Bảng thống kê nhân viên được điều tra tại Khách sạn MIDTOWN Huế......69

Bảng 2.18: Bảng thống kê biến “CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG”.............................70

Bảng 2.19: Bảng thống kê biến “CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN” ......71

Bảng 2.20: Bảng thống kê biến “CÔNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG”.....72

Bảng 2.21: Bảng thống kê biến “CÔNG TÁC TIỀN LƯƠNG”...............................72

Bảng 2.22: Bảng thống kê biến “QUAN HỆ LAO ĐỘNG”.....................................73

Bảng 2.23: Bảng thống kê biến “ĐÁNH GIÁ CHUNG” .........................................74

Bảng 2.24: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo ...................................................75

Bảng 2.25: Kiểm định KMO and Bartlett’s Test lần 1 .............................................77

Bảng 2.26: Kiểm định KMO and Bartlett’s Test lần 2 .............................................78

Bảng 2.27: Ma trận nhân tố với phép xoay Varimax................................................79

Bảng 2.28 : Các nhóm nhân tố mới...........................................................................81

Bảng 2.29: Kết quả phân tích hồi quy đa biến ..........................................................82

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực .................................................................... 7

Hình 1.2 Các giai đoạn của chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp...............................................23

Hình 1.3: Mô hình quản lý nguồn nhân lực Michigan ........................................................27

Hình 1.4: Mô hình quản lý nguồn nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh.....................28

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất..................................................................................29

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn Midtown Huế..................................................34

PHẦN 1: MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn đề tài

Du lịch Việt Nam ngày càng phát triển mạnh mẽ. Thu nhập người dân ngày

càng tăng lên nhanh chóng nên ngoài những nhu cầu cơ bản như ăn ngon, mặc đẹp,

người dân càng ngày càng hướng đến những nhu cầu bậc cao hơn, trong đó đi du

lịch được xem như là một cách thức trải nghiệm cuộc sống được nhiều người lựa

chọn. Ngoài lượng khách du lịch trong nước đang tăng lên chóng mặt thì Việt Nam

cũng được xem như một điểm sáng về du lịch đối với du khách quốc tế. Điều thu

hút đối với khách nước ngoài không chỉ bởi Việt Nam có phong cảnh tươi đẹp,

thiên nhiên ban tặng cho nhiều kỳ quan thiên nhiên mà còn vì Việt Nam còn có

những nét văn hóa riêng biệt đặc sắc, có nhiều di sản văn hóa thế giới.

Là một trung tâm du lịch tại khu vực miền Trung, sở hữu cho mình hai di sản

văn hóa được UNESCO công nhận là Quần thể di tích Cố đô Huế (1993) và Nhã

nhạc Cung đình Huế (2003), Huế là một điểm đến không thể bỏ qua không những

với người dân Việt Nam mà còn đối với khách du lịch từ khắp nơi trên thế giới.

Chính vì điều này, ngành du lịch là ngành kinh tế mũi nhọn của thành phố Huế,

đóng góp nguồn nhân sách chủ yếu cho kinh tế địa phương.

Dĩ nhiên với tiềm năng du lịch rất lớn này mà rất nhiều nhà đầu tư, các công ty

du lịch đã tiến hành xây dựng trên địa bàn thành phố rất nhiều nhà hàng, khách sạn,

khu vui chơi ăn uống giải trí dành cho khách du lịch khiến mức độ cạnh tranh trong

ngành luôn ở mức rất cao. Không chỉ gồm những nhà đầu tư trong nước mà những

tập đoàn du lịch lớn của nước ngoài cũng tham gia vào thị trường khiến cho mức độ

cạnh tranh trên địa bàn thành phố Huế ngày càng gay gắt hơn.

Để tồn tại và phát triển, những doanh nghiệp kinh doanh du lịch trên địa bàn

vừa phải tìm cách tạo ra những hướng đi mới mang tính khác biệt đối với các đối

thủ cạnh tranh lại phải vừa tìm cách kiện toàn bộ máy nhân sự duy trì sự ổn định

trong tổ chức nội bộ. Có thể nói đối với ngành du lịch nói chung và kinh doanh nhà

hàng, khách sạn nói riêng yếu tố con người là nhân tố mang tính quyết định. Bởi vì

đặc thù nguồn nhân lực trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn có tính tương tác với

khách hàng rất lớn. Muốn khách hàng có ấn tượng tốt về doanh nghiệp của mình,

thì ấn tượng này xuất phát chủ yếu từ chính lực lượng nhân viên trong doanh nghiệp

đó. Khách hàng hàng ngày, hàng giờ tiếp xúc với rất nhiều nhân viên trong doanh

nghiệp, từ lễ tân, buồng phòng, nhân viên bếp, bảo vệ,… Bởi vậy, để khẳng định

được thương hiệu của mình buộc những nhà lãnh đạo phải làm tốt công tác quản lý

nguồn nhân lực.

Khách sạn Midtown Huế cũng là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực

nhà hàng khách sạn nên sẽ đón nhận những cơ hội cũng như những thách thức

chung của ngành du lịch. Cùng với đó công tác quản lý nguồn nhân lực cũng giữ

một vai trò quan trọng trong công tác quản lý, xây dựng thương hiệu cho Khách sạn

Midtown. Với mong muốn góp phần làm cho du lịch Huế ngày càng phát triển nói

chung và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Midtown nói

riêng, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực

tại Khách sạn Midtown Huế” để làm luận văn tốt nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung:

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại

đơn vị nghiên cứu, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý

nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế trong thời gian tới.

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực;

- Đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn

2.2. Mục tiêu cụ thể:

- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại

Midtown Huế;

Khách sạn Midtown Huế.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế

Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: nghiên cứu tại Khách sạn Midtown Huế

- Về mặt thời gian: Số liệu thứ cấp được cung cấp trong khoảng thời gian từ

năm 2014 đến năm 2016. Số liệu sơ cấp được thu thập và nghiên cứu vào thời gian

đầu năm 2017.

4. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Dữ liệu thứ cấp: được thu thập từ số liệu thống kê qua Niên giám thống kê

TT.Huế, số liệu từ các phòng nghiệp vụ của Khách sạn giai đoạn 2014-2016;

+ Dữ liệu sơ cấp: được thu thập thông qua việc khảo sát ý kiến của toàn bộ

Nhân viên khách sạn. Ban đầu, điều tra thử 20 đối tượng nghiên cứu được chọn lựa

theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Kết quả thu được sẽ sử dụng để tiến hành

xử lý SPSS, xác định các biến thừa, kiểm định sự phù hợp của thang đo và điều

chỉnh lại. Từ đó thiết kế bảng hỏi và tiến hành khảo sát thử với số lượng mẫu là 20

nhân viên nhằm kiểm tra lại ngôn ngữ, cấu trúc và cách trình bày của bảng câu hỏi

phỏng vấn để hoàn thiện bảng hỏi. Sau đó, tác giả tiến hành thu thập ý kiến đánh giá

của 112 nhân viên toàn Khách sạn.

- Phương pháp phỏng vấn: được sử dụng để thu thập thông tin liên quan đến

hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị từ các chuyên gia;

- Các phương pháp thống kê mô tả, so sánh, tổng hợp để phân tổ số liệu và

phân tích, phương pháp EFA, so sánh sự biến động của số liệu theo thời gian;

- Sử dụng một số phương pháp nghiên cứu khác.

Xử lý số liệu: sử dụng các phần mềm Excel và SPSS.

5. Kết cấu của đề tài:

Ngoài phần mở đầu và kết luận nội dung nghiên cứu đề tài gồm có 3 chương

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên lý luận và thực tiễn nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn

Midtown Huế

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách

sạn Midtown Huế

PHẦN 2 : NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Tổng quan về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là nhân tố không thể thiếu, là nguồn tài nguyên quan trọng

đối với mỗi doanh nghiệp và tổ chức. Bởi vậy từ lâu đã có nhiều nghiên cứu về

nguồn nhân lực của các nhà khoa học, từ đó cũng đưa ra rất nhiều khái niệm về

nguồn nhân lực.

“Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của sức lao động của con người và khả năng huy động sức mạnh đó tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội ở hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được biểu hiện thông qua số lượng chất lượng và cơ cấu lao động, quan trọng hơn cả là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào quá trình sản xuất chung của xã hội” [1]

1.1.2. Khái niệm quản lý nguồn nhân lực “Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức”. [2]

Như vậy, quản lý nguồn nhân lực là bao gồm tất cả các hoạt động quản lý và những quyết định có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và toàn bộ đội ngũ nhân viên của chính doanh nghiệp đó.

Bất kể doanh nghiệp hay tổ chức nào đều có những nguồn lực khác nhau bao gồm vật chất, thiết bị, tiền bạc và con người làm yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra ngoài thị trường. Trong các yếu tố kể trên yếu tố con người đóng vai trò quan trọng là nhân tố quyết định ảnh hưởng đến việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực khác.

Nhiệm vụ chủ yếu của quản trị nhân lực là sử dụng người với trình độ và kỹ

năng phù hợp vào đúng công việc và đúng thời điểm để thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. Mọi nhà quản lý đều là những người phụ trách quản lý nguồn nhân lực.

Thực hiện tốt quản lý nguồn nhân lực giúp công việc được thực hiện hiệu quả, tạo môi trường làm việc công bằng để mọi người lao động có điều kiện cống hiến sức lao động, trình độ của mình cho mục tiêu chung của doanh nghiệp.

1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt nên các doanh nghiệp có xu hướng cải tiến doanh nghiệp mình theo hướng tinh gọn, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh buộc các nhà quản lý doanh nghiệp phải thay đổi cơ cấu tổ chức doanh nghiệp mình sao cho phù hợp với môi trường mới. Điều này đưa ra những yêu cầu cho thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bố trí phân công công việc ngày càng hợp lý, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực nhằm đạt được những mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực chính là đạt được mục tiêu, kết quả thông qua một người khác. Để có thể quản trị hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp, tạo động lực cho người lao động làm việc. Bởi vậy có thể nói quản trị nhân lực vừa là một môn khoa học và là một nghệ thuật. Bởi con người không như máy móc vô tri, vô giác mà là một thực thể biết suy nghĩ, có tính cách và cá tính riêng biệt nên việc đối xử với những con người khác nhau ta phải áp dụng cách hành xử khác nhau.

1.1.4. Quản lý nguồn nhân lực đối với những doanh nghiệp kinh doanh

nhà hàng khách sạn

Đối với nguồn nhân lực và hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh nhà hàng khách sạn có những điểm khác biệt tương đối với quản lý nguồn nhân lực nói chung.

+ Tính thời vụ: Lao động trong khách sạn cũng như trong ngành du lịch có sự biến động rất cao về mùa vụ. Trong thời gian cao điểm, khối lượng khách lớn nên đòi hỏi số lượng lao động cũng phải lớn tương ứng, cần làm việc với cường độ lao động cao kéo theo khối lượng công việc tăng theo của các cấp quản lý, bảo trì bảo dưỡng.

+ Tính chuyên môn hóa: Lao động trong khách sạn yêu cầu tính chuyên môn hóa

cao, kỷ luật và nguyên tắc. Làm việc chính xác, nhanh nhẹn và đồng bộ giữa các cấp. Vì tính chất công việc, lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự động hóa cao được vì sản phẩn chủ yếu là dịch vụ.

+ Lao động: yêu cầu đối với khách sạn đòi hỏi có độ tuổi lao động trẻ từ 20-40

tuổi. Độ tuổi này cũng khác nhau đối với từng bộ phận

- Bộ phận lễ tân: Từ 20-25 tuổi - Bộ phận bàn, Bar: Từ 20-30 tuổi - Bộ phận buồng phòng: Từ 20-40 tuổi Theo giới tính: chủ yếu là lao động nữ vì họ rất phù hợp với các công việc phục vụ ở các bộ phận như Buồng phòng, còn lao động nam thì thích hợp với các bộ phận quản lý, bảo vệ, bảo trì và bếp.

1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực 1.2.1.1. Khái niệm “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất chất lượng và hiệu quả.” [2]

1.2.1.2. Vai trò - Tạo cho doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về nhân sự. Lực lượng lao động có kỹ năng luôn là một lợi thế cạnh tranh rất lớn của doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực khi đã được xây dựng đúng đắn phù hợp, sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp xác định trước được các khó khăn và có sẵn các phương pháp để ứng phó, tăng cường sự hiện diện của những người quản lý vào quá trình thực hiện hóa chiến lược, nhận biết được đâu là cơ hội, thách thức trong việc quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức.

- Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức có vai trò quan trọng như hoạch định về vốn và các nguồn tài chính của tổ chức. Bất cứ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh

cần phải tiến hành kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực.

- Đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng nhân viên với những kỹ năng phù hợp vào đúng thời điểm. Có một mối liên quan chặt chẽ giữa hoạch định nguồn nhân lực với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Bởi vậy việc làm tốt công tác hoạch định sẽ giúp cho doanh nghiệp có được lực lượng lao động với kỹ năng, kiến thức cần thiết vào đúng thời điểm để phục vụ cho công việc đảm bảo quá trình làm việc trong cả ngắn hạn và dài hạn.

- Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động khác về nhân sự của

doanh nghiệp như biên chế, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

- Hoạch định nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực.

1.2.1.3. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Năng suất LĐ Cầu sản phẩm Thị trường lao động bên trong Thị trường lao động bên ngoài

CẦU LAO ĐỘNG CUNG LAO ĐỘNG

NHỮNG ĐIỀU KIỆN VÀ GIẢI PHÁP LỰA CHỌN

Hình 1.1. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

B1: Đầu tiên ta cần tiến hành dự đoán cầu nhân lực. Cầu nhân lực thường tăng

khi cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng và cầu nhân lực sẽ giảm khi năng suất lao

động tăng lên, một số lượng lao động ít hơn sẽ sản xuất được số lượng sản phẩm,

hoàn thành khối lượng công việc cũ do áp dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới

tiên tiến hơn.

B2: Hoạch định nguồn nhân lực phải ước lượng được cung nhân lực. Cung nhân

lực trước hết là những người lao động hiện có trong tổ chức và bên ngoài tổ chức.

B3: Sau khi ước tính được cung cầu nhân lực cho năm tới hoặc là cho thời kỳ

tới, mỗi tổ chức sẽ gặp phải một trong ba trường hợp. Cung lao động lớn hơn , bằng

hoặc nhỏ hơn cầu lao động. Mỗi trường hợp sẽ giải quyết một cách khác nhau tùy

thuộc vào từng trường hợp cụ thể.

* B1. Dự đoán cầu nhân lực:

+ Cầu nhân lực ngắn hạn: Cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong vòng 1

năm. Tuy nhiên do đặc điểm riêng của từng tổ chức thì thời gian này có thể thay đổi

cho phù hợp. Phương pháp chủ yếu trong dự đoán cầu nhân lực trong ngắn hạn là

phân tích nhiệm vụ, khối lượng công việc.

- Xác định nhiệm vụ, khối lượng công việc của tổ chức phải hoàn thành.

- Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định lượng lao động hao phí cho

một đơn vị sản phẩm,… để tính tổng số lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi loại

công việc, mỗi loại sản phẩm.

- Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động cho mỗi người, mỗi loại

công việc, mỗi loại sản phẩm. Tổng hợp lại ta sẽ có cầu nhân lực của tổ chức trong

năm tới.

Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, loại sản phẩm, cơ cấu của mỗi tổ

chức mà ta có phương pháp cho phù hợp.

+ Cầu nhân lực dài hạn: Hoạch định nhân lực dài hạn được tính cho thời gian

dài hơn 1 năm, có thể là từ 3 đến 5 năm, hoặc 7 năm. Dự báo cầu nhân lực dài hạn

bắt buộc phải có sự tham gia của các chuyên gia quản lý nhân lực. Bởi chỉ có những

người này mới có con mắt nhìn tổng thể, dài hạn về cầu nhân lực cho một doanh

nghiệp hay tổ chức. Mỗi tổ chức đều có cách tiến hành kinh doanh, cách thức tổ

chức doanh nghiệp, trình độ kỹ thuật và quản lý khác nhau, … Bởi vậy cần phải căn

cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trong

tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường

kinh doanh,… mới cho được dự đoán về cầu nhân lực ở những bộ phận chính của tổ

chức, dự đoán chi tiết cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sản

phẩm cho thời kỳ kế hoạch.

*B2. Dự báo cung nhân lực

Khi cầu nhân lực đã được dự báo thì điều cần thiết là phải dự báo cung lao động

mà tổ chức cần có để đáp ứng được cầu nhân lực đó. Cung lao động nội bộ bao gồm tất

cả các nhân viên đang làm việc trong tổ chức. Những nhân viên này có thể được sử

dụng để đảm bảo cung về lao động trong tổ chức bằng cách duy trì nhân viên ở vị trí

hiện tại hoặc thuyên chuyển, thăng tiến để điền khuyết các vị trí khác trong tổ chức.

Cung nội bộ thay đổi liên tục vì tổ chức luôn có các hoạt động nhận nhân viên mới,

nhân viên cũ rời bỏ vị trí công tác, từ chức, về hưu, chết hoặc bị sa thải.

Ngoài ra chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức cũng là một yếu tố quan trọng

trong đáp ứng được khối lượng công việc. Để phục vụ cho việc dự báo cung nội bộ và

cung tương lai của tổ chức, nhà hoạch định cần một vài loại hệ thống thông tin. Ở mức

tối thiểu hệ thống này có thể bao gồm các bảng biểu về nhân sự đơn giản mô tả số

lượng nhân viên ở mỗi công việc trong tổ chức. Tuy nhiên ở các công ty lớn, hệ thống

thông tin nguồn nhân lực với sự trợ giúp của máy móc công nghệ hiện đại. Dữ liệu về

nhân viên được vi tính hóa, cập nhật hàng tháng thậm chí hàng ngày. Hai hệ thống này

được mô tả bằng: bản tóm tắt kỹ năng và hệ thống thông tin nguồn nhân lực.

+ Bản tóm tắt kỹ năng:

- Bản tóm tắt kỹ năng được thiết kế để theo dõi kinh nghiệm giáo dục và các

khả năng đặc biệt của nhân viên

- Bản tóm tắt có thể được sử dụng để đánh giá cung nội bộ và theo các kỹ

năng khác nhau. Ngoài ra bản tóm tắt cũng có thể được sử dụng để xác định ứng

viên cho mục đích thăng tiến hoặc thuyên chuyển công tác.

- Bản tóm tắt kỹ năng là công cụ rất hữu ích cho việc đánh giá cung nội bộ lao

động. Tuy nhiên điều quan trọng khi sử dụng hệ thống này là yêu cầu về độ chính xác

của thông tin. Thu thập và cập nhật thông tin là công việc cần nhiều thời gian và là yếu

tố quan trọng khi xây dựng hệ thống. Vào cuối mỗi năm , nhân viên nhận được mẫu

này và yêu cầu nhân viên điền thông tin vào. Sau đó thông tin này được chuyển đến

cho bộ phận nguồn nhân lực xử lý và cập nhật vào hệ thống của công ty.

+ Hệ thống thông tin nguồn nhân lực:

- Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là sự kết hợp tất cả các thông tin mà tổ

chức cần lưu trữ về nhân viên và vị trí. Hệ thống này được xây dựng từ việc trích

hoặc kế thừa thường xuyên từ các nguồn thông tin trước đó hoặc nguồn thông tin

riêng biệt khác. Máy tính là một công cụ rất nhanh xử lý toàn bộ thông tin này của

nhân viên. Một hệ thống thông tin nguồn nhân lực có thể được hình thành bằng

cách kết hợp tất cả các loại thông tin thành một cơ sở dữ liệu riêng. Phần mềm được

sử dụng sẽ cho ra những báo cáo định kì về những chỉ tiêu liên quan đến mức độ

nhân viên, thống kê về tốc độ thay thế nhân viên, chi phí cho việc thay đổi nhân

viên, dự báo chi phí hàng năm về việc này,… Hệ thống có thể đưa ra các dự báo

cho người quản lý như có bao nhiêu nhân viên chuẩn bị về hưu.

- Sau khi đã có số liệu dự báo cầu nhân lực, cần tiến hành dự báo cung nhân

lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Tổ chức sẽ đánh giá, phân tích và dự báo

khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có các biện pháp thu

hút, tuyển dụng, sử dụng và nâng cao hiệu quả của nguồn nhân lực sẵn có bên trong

của tổ chức.

- Dự báo cung nhân lực xuất phát từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong

(tức là những người đang làm việc bên trong tổ chức) và cung nhân lực từ bên ngoài

tổ chức thông quan tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực.

*B3. Cân đối cung cầu nhân lực, các giải pháp khôi phục mất cung cầu nhân lực

Sau khi dự báo được cung cầu nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của tổ chức, ta sẽ

tiến hành so sánh cầu với cung nhân lực không chỉ về nhân lực ở các nhóm lớn mà

còn chi tiết đến từng nghề, từng công việc. Kết quả của sự so sánh này sẽ xảy ra 3

trường hợp sau đây:

+ Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu hụt nguồn lao động)

Khi cầu lao động lớn hơn cung lao động sẽ xảy ra trường hợp thiếu nguồn

nhân lực cho tổ chức. Khi đó tổ chức cần có các biện khai thác và huy động nguồn

lực bên trong và bên ngoài tổ chức. Bao gồm các phương pháp sau:

- Đào tạo kỹ năng và đào tạo lại người lao động hiện có để họ đảm nhận được

những chỗ trống nhắm làm cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch mà không

cần phải tuyển mộ nhân viên từ môi trường bên ngoài.

- Đề bạt, thăng chức người lao động trong tổ chức bồi dưỡng để người lao

động có thể đảm đương được công việc ở vị trí cao hơn.

- Tuyển dụng lao động từ bên ngoài tổ chức.

- Ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức khác để tăng thêm gia công sản

phẩm

- Biện pháp thuê những lao động theo giờ, bán thời gian, hoặc lao động tạm

thời để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trong thời kỳ cao điểm.

- Huy động người lao động làm thêm giờ nhưng điều này phải được thông báo

trước và tiến hành theo Luật lao động. Giải pháp này có thể tỏ ra hiệu quả vì không

cần thuê thêm thuê lao động, cũng như không mất thời gian và chi phí cho quá trình

tuyển dụng nhưng nhược điểm lớn nhất của phương pháp này là chỉ sủ dụng được

trong ngắn hạn. Người lao động cần thời gian nghỉ ngơi để phục hổi lại sức lao

động, làm thêm giờ trong thời gian dài sẽ gây bức xúc cho người lao động, vi phạm

Luật lao động và giảm năng suất lao động.

+ Cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực:

Ngược lại với trường hợp trên, có thể do nhu cầu xã hội xuy giảm, do doanh

nghiệp thu hẹp quy mô kinh doanh dẫn đến doanh nghiệp bị thừa nguồn nhân lực so

với nhu cầu. Hoặc do doanh nghiệp làm ăn thua lỗ dẫn đến thu hẹp sản xuất, lực

lượng lao động cần phải giảm bớt mà thừa lao động.

Trong trường hợp này ta có thể có các biện pháp sau:

- Thuyên chuyển từ bộ phận thừa nhân lực sang bộ phận thiếu nhân lực.

- Tạm thời không thay thế những người nghỉ việc, chuyển đi.

- Giảm giờ làm trong tuần, trong tháng, nhưng điều này phải thông báo cho

người lao động biết.

- Nghỉ luân phiên lao động, nghỉ không lương tạm thời khi cần mới lại huy động. Biện pháp này thường áp dụng cho những công nhân mới vào nghề, thâm

niên lao động thấp hoặc công ty có thể áp dụng biện pháp này với những nhân viên có năng suất thấp, ý thức chấp hành kỷ luật kém.

- Cho các tổ chức khác thuê nhân lực: Cho nhân viên của tổ chức mình đi làm việc ở những tổ chức khác có nhu cầu nhưng vẫn giữ tên họ trong bảng lương của công ty. Biện pháp này thường được áp dụng đối với những nhân viên có trình độ cao trong giai đoạn công ty gặp khó khăn.

- Vận động nghỉ hưu sớm: Thường được áp dụng đối với những nhân viên chỉ còn 1 đến 5 năm là đến tuổi về hưu nhưng đã đóng đủ số năm bảo hiểm theo quy định của nhà nước. Người lao động nhiều khả năng sẽ chấp nhận nghỉ hưu sớm nếu được thêm khoản phụ cấp vào lương hưu.

- Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc và hưởng trợ cấp 1 lần. Điều này thường được áp dụng nếu nhân viên có sức khỏe yếu không đáp ứng được yêu cầu công việc nhưng bản thân họ và gia đình họ có thể tạo được việc làm khác phù hợp hơn.

+ Cầu nhân lực bằng cung nhân lực Trường hợp này đã có cầu nhân lực bằng với cung nhân lực hay cầu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc bằng với số người hiện có của tổ chức. Công việc cần làm là:

- Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ của tổ chức - Thực hiện đào tạo phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng

những thành tựu tiến bộ khoa học kỹ thuật vào công việc.

- Đề bạt thăng chức dựa trên năng lực, sự tiến bộ công việc và yêu cầu nghề nghiệp.

- Tuyển mộ những nhân viên từ bên ngoài để thay thế những người nghỉ việc,

về hưu, hoặc thuyên chuyển công việc.

1.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực

1.2.2.1. Khái niệm:

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm các ứng cử viên từ nhiều nguồn khác nhau

tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ

những ứng viên tốt đáp ứng yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng gồm 2

quá trình: quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn.

1.2.2.2. Các nguồn tuyển mộ:

Khi doanh nghiệp có nhu cầu tuyển người, có hai sự lựa chọn cho họ đó là

tuyển người từ người bên trong doanh nghiệp và tuyển người từ bên ngoài doanh

nghiệp. Nguồn bên trong thường sẽ được ưu tiên hơn, tuy vậy trong nhiều trường

hợp nguồn nhân lực được tuyển từ bên ngoài sẽ có ý nghĩa hơn.

1.2.2.2.1. Nguồn bên trong tổ chức:

Thực chất nguồn này chính là việc đề bạt, thăng chức từ các vị trí thấp lên vị

trí cao hơn hoặc là luân chuyển công tác giữa các bộ phận, giữa các chi nhánh khác

nhau của tổ chức.

- Ưu điểm:

+ Khi tiến hành đề bạt một người tới vị trí cao hơn vị trí mà họ đang nắm giữ

tức là đã ngầm tạo động lực cho tất cả những người làm việc khác trong tổ chức. Họ

sẽ ngầm hiểu rằng làm việc tốt hơn, có nhiều đóng góp tích cực hơn cho tổ chức thì

sẽ được đề bạt vào những vị trí cao hơn. Từ đó sẽ làm tăng năng suất lao động, tăng

được sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.

+ Những người được tuyển mộ từ trong doanh nghiệp sẽ giúp người lao động

không mất thời gian để làm quen với môi trường làm việc, quá trình làm việc được

diễn ra liên tục không gây ra nhiều sự xáo trộn. Đồng thời những người này đã được

thử thách về lòng trung thành, có một thời gian làm việc trong tổ chức bởi vậy sẽ

hạn chế được phần nào các quyết định sai lầm trong đề bạt, thuyên chuyển lao động.

- Nhược điểm:

+ Việc tuyển nhân viên từ trong chính doanh nghiệp của mình sẽ khiến doanh

nghiệp không tiếp cận được với những phương pháp mới trong quản lý, công việc

dẫn tới làm việc theo lề lối cũ mà trong nhiều trường hợp không hề giúp tăng năng

suất lao động, tăng sự sáng tạo trong công việc.

+ Khi đề bạt những người trong tổ chức cần phải đề phòng sự hình thành

nhóm “ứng cử viên không thành công”. Một số người không có nhiều sự cống hiến,

lười biếng trong phấn đấu sẽ không được đề bạt sẽ gây tâm lý bất mãn, cản trở sự

phát triển chung của tổ chức.

+ Một điều quan trọng cần lưu ý khi sử dụng phương pháp này là khi một vị

trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra dẫn đến

doanh nghiệp luôn bị thiếu hụt về nhân sự. Đây được gọi là “hiệu ứng gợn sóng”.

1.2.2.2.2. Nguồn từ bên ngoài tổ chức:

Đây là những người mới đến xin việc, những người này đến từ các nguồn sau:

+ Sinh viên đã tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp nghề gồm

cả trong và ngoài nước.

+ Những người trong thời gian thất nghiệp.

+ Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.

- Ưu điểm:

+ Khi tuyển mộ người từ nguồn bên ngoài, nhất là những người có trình độ,

được đào tạo một các bài bản chuyên nghiệp sẽ đem lại các ý tưởng, quan điểm, lối

làm việc mới từ bên ngoài với những kiến thức tiên tiến và có hệ thống.

+ Các nhân viên mới được tuyển dụng thường tỏ ra năng nổ, muốn thể hiện

cống hiến cho doanh nghiệp bởi vậy năng suất làm việc thường rất cao.

+ Tránh được “hiệu ứng gợn sóng”

- Nhược điểm:

+ Hạn chế lớn nhất của nguồn tuyển dụng bên ngoài là chi phí. Bởi vì doanh

nghiệp khi tuyển dụng nguồn bên ngoài sẽ tốn chi phí cho việc thông báo tuyển

dụng, thi tuyển dụng, huy động một lực lượng lớn nhân sự cho công tác này.

+ Người mới được tuyển từ bên ngoài vào sẽ mất một khoảng thời gian nhất

định để làm quen, đào tạo lại cho phù hợp với môi trường làm việc mới.

+ Việc thường xuyên tuyển lao động bên ngoài tổ chức sẽ dẫn đến tâm lý thất

vọng cho những người bên trong tổ chức bởi vì họ nghĩ rằng mình không có cơ hội

thăng tiến.

1.2.2.3. Quá trình tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng gồm các bước sau:

- Chuẩn bị tuyển dụng

- Thông báo tuyển dụng

- Thu thập, nghiên cứu hồ sơ

- Phỏng vấn sơ bộ

- Kiểm tra, trắc nghiệm

- Phỏng vấn lần 2

- Xác minh, điều tra

- Khám sức khỏe

- Quyết định tuyển dụng, ký hợp đồng lao động

- Bố trí công việc, hướng dẫn hội nhập

Tùy vào từng vị trí, doanh nghiệp mà các bước trên có thể thay đổi hoặc lược

bớt cho phù hợp.

1.2.3. Bố trí công việc và chấm dứt hợp đồng lao động

1.2.3.1. Định hướng công việc

Định hướng là một chương trình được thiết nhằm giúp người lao động mới

làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả.

Một chương trình định hướng tốt sẽ giúp cho người lao động rút ngắn thời

gian hòa nhập với môi trường mới, nhanh chóng đạt được năng suất cao giúp tiết

kiệm được thời gian và chi phí nhập việc. Ngoài ra còn lôi cuốn người lao động góp

phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tạo sự đồng lòng tự nguyện giữa người

lao động và doanh nghiệp.

Một chương tình định hướng gồm các thông tin sau:

- Chế độ làm việc trong ngày như: giờ làm việc, giờ nghỉ trưa, giờ tan ca,…

- Công việc cần phải thực hiện và cách thức thực hiện công việc đó.

- Tiền lương và phương thức trả lương,

- Thưởng, các phúc lợi được hưởng (gồm bảo hiểm xã hội, các phúc lợi

khác,…)

- Các quy định, nội quy về kỷ luật lao động, an toàn lao động.

- Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế.

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

- Lịch sử, truyền thống của doanh nghiệp.

- Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm dịch vụ mà doanh

nghiệp sản xuất, quá trình sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ đó.

- Các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

1.2.3.2. Biên chế nội bộ

Quá trình biên chế nội bộ là việc bố trí vị trí cho người lao động, giúp sắp xếp

đúng người đúng việc. Mục tiêu của biên chế nội bộ là nhằm đáp ứng yêu cầu sản

xuất kinh doanh và đáp ứng được nhu cầu phát triển của mỗi cá nhân nhân viên.

Biên chế nội bộ gồm: thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức.

- Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công

việc khác, từ khu vực này sang khu vực khác. Thuyên chuyển có thể xuất phát từ

phía doanh nghiệp khi xuất hiện nhu cầu, hoặc cũng có thể xuất phát từ phía người

lao động với sự chấp thuận của doanh nghiệp.

- Đề bạt: Là việc đưa người lao động vào một vị trí công việc mới có mức

lương tốt hơn, uy tín và quyền lực lớn hơn nhưng cũng có trách nhiệm cao hơn và

cơ hội phát triển nhiều hơn. Các quyết định đề bạt được đưa ra trước là có những vị

trí trống đang cần được bổ sung và yêu cầu của các vị trí đó đối với người lao động

về kiến thức, kinh nghiệm, trình độ và các phẩm chất cần thiết khác.

- Xuống chức: Là việc đưa người lao động đến một vị trí làm việc có mức lương

thấp hơn, trách nhiệm và các cơ hội thăng tiến thấp hơn. Xuống chức thường là kết

quả của việc giảm biên chế, kỷ luật người lao động hay là việc sửa chữa việc bố trí

lao động không đúng trước đó. Xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi

và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc của người lao động.

- Thôi việc (Chấm dứt hợp đồng lao động): Là quyết định chấm dứt quan hệ

lao động giữa nhân viên và tổ chức. Thực tế thường có ba dạng thôi việc: giãn thợ,

sa thải và tự thôi việc

+ Giãn thợ: là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh

nghiệp do lý do sản xuất kinh doanh như do giảm quy mô doanh nghiệp, thừa biên

chế do sáp nhập, tổ chức lại sản xuất hay do tính chất công việc. Doanh nghiệp cần

đưa ra những cam kết khi ký hợp đồng lao động nhằm tránh cho người lao động

không bị “sốc” khi bị mất việc làm. Đồng thời doanh nghiệp cần có những biện

pháp theo quy định pháp luật và trong khả năng của doanh nghiệp để hỗ trợ cho

người lao động như trợ cấp thôi việc, đào tạo nghề mới, giới thiệu việc làm mới ở

doanh nghiệp khác…

+ Sa thải: Người lao động bị đuổi việc do kỷ luật lao động. Đây là hình thức cao

nhất của kỷ luật lao động. Trong trường hợp này, phòng Nguồn nhân lực và những

người lãnh đạo trực tiếp phải thực hiện đầy đủ các bước của quá trình kỷ luật.

+ Tự thôi việc: Là dạng thôi việc mà nguyên nhân xuất phát từ phía người lao

động. Dạng này đơn giản nhất, ít gây ra những xáo trộn trong doanh nghiệp nhưng

lại gây ra những vị trí trống cần người thay thế. Doanh nghiệp cần phỏng vấn để tìm

ra nguyên nhân của sự tự thôi việc.

+ Hưu trí: Không phải là dạng thôi việc mà là sự chia tay của những người lao

động đã cao tuổi với tổ chức theo quy định của tuổi về hưu, nó cho phép người lao

động cao tuổi được nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích ngoài lao động đồng

thời mở ra cơ hội nghề nghiệp có nhiều người khác. Những người cao về hưu sẽ

được hưởng trợ cấp và phúc lợi hưu trí theo quy định pháp luật.

1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.2.4.1. Đào tạo nguồn nhân lực

1.2.4.1.1. Khái niệm

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và

thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.

1.2.4.1.2. Vai trò

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng, giúp

doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, đồng thời cũng tạo

môi trường làm việc tốt, cơ hội thăng tiến cho nhân viên giúp nhân viên trung thành

, gắn bó với tổ chức.

* Đối với doanh nghiệp

- Đào tạo nguồn nhân lực giúp nâng cao tay nghề của người lao động, giúp nâng

cao năng suất lao động, hiệu quả trong công việc. Giảm bớt sự giám sát trong công việc

vì nhân viên có tay nghề sẽ có khả năng tự giám sát chất lượng công việc của mình.

- Giúp nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực, tạo sự năng động của tổ chức.

- Là điều kiện để doanh nghiệp có thể áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ,

tiến bộ quản lý vào trong doanh nghiệp.

- Một điều rất quan trọng đó là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ tạo ra

một đội ngũ nhân lực có trình độ cao, là lợi thế cạnh tranh bền vững từ bên trong

doanh nghiệp.

* Đối với người lao động

- Tạo ra sự gắn bó trong công việc giữa người lao động và tổ chức. Giúp người

lao động làm việc hiệu quả hơn sẵn sàng tiếp thu tiến bộ công nghệ mới.

- Đáp ứng nguyện vọng phát triển của người lao động, tạo cho người lao động

có tư duy mới, cách suy nghĩ mới, giúp người lao động sáng tạo trong công việc của

họ. Hoàn thành công việc tốt hơn, năng suất hơn.

* Đối với xã hội

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó

quyết định sự phát triển của xã hội là một trong những giải pháp để chống lại nạn

thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và phát triển là khoản đầu tư chiến lược giúp đất

nước giàu mạnh, đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững của quốc gia.

1.2.4.1.3. Các phương pháp đào tạo

Có rất nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển ngườn nhân lực. Mỗi

phương pháp đều có ưu và nhược điểm riêng. Doanh nghiệp có thể tiến hành một

hoặc kết hợp nhiều phương pháp khác nhau tùy và điều kiện, hoàn cảnh, chi phí cho

công tác đào tạo tại doanh nghiệp mình. Các phương pháp đào tạo bao gồm: đào tạo

trong công việc và đào tạo ngoài công việc

- Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp ngay tại nơi làm

việc. Người lao động sẽ được học những kỹ năng, kiến thức cần thiết thông qua

thực tế thực hiện và thường sẽ có người hướng dẫn bởi những người lao động lành

nghề hơn, đã làm việc lâu hơn trong tổ chức.

+ Chỉ dẫn làm việc

Đây là phương pháp phổ biến hay được sử dụng để dạy các kỹ năng thực hiện

công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất thậm chí kể cả một số công việc quản

lý. Người hướng dẫn sẽ giới thiệu, giải thích về mục tiêu công việc, chỉ dẫn người

học từng bước về các quan sát, trao đổi, học tập và làm thử cho tới khi người học

thành thạo.

+ Đào tạo theo kiểu học nghề

Chương trình đào tạo sẽ bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các

học viên sẽ được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề

trong một vài năm, được thực hiện cho đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng trong

nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho người học.

+ Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có

thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và tương lai

thông qua sự kèm cặp và chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách để

kèm cặp là: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn, kèm cặp

bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là việc chuyển vị trí công tác của

người quản lý từ công việc này sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ những

kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh

nghiệm qua quá trình đó sẽ giúp họ có thêm những kỹ năng cần thiết để đảm đương

được những công việc cao hơn, phức tạp hơn trong tương lai.

- Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là việc đào tạo mà người học tách khỏi sự thực hiện

các công việc thực tế.

+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề đặc thù, tương đối phức tạp thì việc chỉ dạy bằng phương

pháp kèm cặp không đáp ứng được cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp

sẽ tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho việc học

tập. Chương trình đào tạo gồm 2 phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết sẽ

được giảng dạy tập trung do các chuyên gia, kỹ sư, cán bộ kỹ thuật giảng dạy. Phần

thực hành sẽ được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành

nghề hướng dẫn.

+ Cử đi học ở các trường chính quy

Các cán bộ sẽ được cử đi học tại các trường chính quy do các Bộ, ngành hoặc

Trung ương tổ chức. Với phương pháp này người học sẽ được trang bị tương đối

đầy đủ cả về lý thuyết cùng như lẫn kỹ năng thực hành đối với công việc. Tuy nhiên

phương pháp này lại tốn rất nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.

+ Các bài giảng, hội nghị, hội thảo

Các buổi giảng, hội nghị, hội thảo có thể được tổ chức bên trong doanh nghiệp

hoặc một hội nghị bên ngoài doanh nghiệp, có thể tổ chức riêng rẽ hay liên kết với

một chương trình đào tạo khác. Trong quá trình thảo luận, người học sẽ thảo luận

theo từng chủ để dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, qua đó người học sẽ

học được những kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.

+ Đào tạo từ xa

Đào tạo từ xa là việc người học và người dạy không gặp trực tiếp nhau mà

thông qua một phương tiện trung gian. Phương tiện trung này có thể là đĩa CD,

VCD, hoặc thông dụng hiện nay là trao đổi trực tiếp quan Internet. Với sự phát triển

nhanh chóng của khoa học kỹ thuật hiện nay thì phương tiện trung gian ngày càng

đa dạng, chất lượng thông tin và hình ảnh được tối ưu hóa. Ưu điểm của phương

pháp này là người học có thể chủ động trong thời gian học tập của mình bố trí sao

cho phù hợp với kế hoạch cá nhân. Người học ở xa các trung tâm đào tạo vẫn có thể

được tham gia những khóa học, chương trình đào tạo có chất lượng cao. Tuy vậy

hình thức đào tạo này đòi hỏi trung tâm đào tạo phải uy tín, có tính chuyên môn hóa

cao, chuẩn bị bài giảng và chương trình đào tạo có sự đầu tư lớn.

+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này là các buổi học tập trong đó có sử dụng các kỹ thuật như:

bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng, hoặc các bài tập giải quyết các vấn đề.

Cách đào tạo này sẽ giúp người học thực hành giải quyết được những tình huống

xảy ra giống như trên thực tế.

1.2.4.1.4. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo

B1: Xác định nhu cầu đào tạo

Ta tiến hành trả lời các câu hỏi khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo kỹ

năng nào? Cho loại lao động nào và cho bao nhiêu người? Nhu cầu dựa trên việc

xác định nhu cầu tổ chức. Và phương pháp đơn giản nhất thường được sử dụng hiện

nay là tiến hành phỏng vấn.

B2: Xác định mục tiêu đào tạo

Tức là xác định các kết quả cần phải đạt được. Các kết quả này cần tuân thủ

theo nguyên tắc SMART đó là:

+ Tính cụ thể (Specific): Các mục tiêu đào tạo phải được nêu một cách rõ ràng

và chính xác điều cần đạt được.

+ Đo lường được (Measurable): Mục đích của việc xác định mục tiêu là giúp

nhà quản trị đo lường được thành công.

+ Khả thi (Achievable): Các mục tiêu phải nằm trong khả năng của học viên

có thể hiểu được và áp dụng được sau quá trình đào tạo.

+ Liên quan (Relevant): Nội dung các chương trình đào tạo phải có sự liên hệ

với công việc mà người học đang đảm nhiệm hoặc hữu ích cho việc thực hiện công

việc đó hiệu quả hơn, năng suất hơn.

+ Có hạn định về mặt thời gian (Timebound): Chương trình đào tạo cần phải

nêu rõ thời gian mà nhân viên sẽ đạt được kết quả như mong muốn.

B3: Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là việc chọn ra ai là người được đào tạo dựa trên nghiên cứu về nhu cầu của tổ

chức và động cơ đào tạo của người lao động, khả năng nghề nghiệp của từng người.

B4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

Là việc xây dựng một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy

những kiến thức nào, kỹ năng nào được dạy và dạy trong bao lâu.

B5: Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Có 2 nguồn để lựa chọn giáo viên đó là từ những người có trong doanh

nghiệp hoặc thuê giáo viên bên ngoài ( giáo viên từ các trường đại học, các trung

tâm đào tạo, chuyên gia,…). Thường người ta sẽ tiến hành kết hợp giáo viên bên

ngoài và những người có kinh nghiệm trong tổ chức để xây dựng được chương trình

đào tạo phù hợp nhất.

B6: Dự tính chi phí

Gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy, các chi phí liên

quan như chi phí thuê địa điểm giảng dạy, các công cụ cần thiết cho việc giảng dạy.

B7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Sau quá trình đào tạo người ta sẽ đánh giá theo các tiêu thức như mục tiêu đào

tạo có đạt được không? Những điều chương trình đào tạo đã giải quyết được và những

điều nào còn tồn tại? Đồng thời tiến hành quan sát việc áp dụng những kiến thức đã

học của người lao động vào trong công việc để có thể đánh giá chính xác hơn.

1.2.4.2. Phát triển nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là yếu tố rất quan trọng, đóng vai trò sống còn nhất

là trong thời kỳ hiện nay, thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh

nghiệp với nhau. Doanh nghiệp cần phải phát triển nhân lực của cá nhân mỗi nhân

viên, cùng nhau hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, giúp ứng phó với mọi tình

huống xảy ra.

1.2.4.2.1. Trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực

Trách nhiệm phát triển nhân lực phải đảm bảo từ các nhân viên cho tới các cấp

lãnh đạo. Đầu tiên, các nhân viên phải chịu trách nhiệm cho sự phát triển con người

của chính mình, sau đó là đến cấp trên trực tiếp, tiếp theo là cấp trên gián tiếp

(người cố vấn) và chịu trách nhiệm cao nhất là doanh nghiệp.

1.2.4.2.2. Đối tượng của phát triển nguồn nhân lực

Đối tượng của phát triển nhân lực là bao gồm tất cả các nhân viên ở các cấp.

Một số doanh nghiệp cho rằng đối tượng của phát triển nhân lực chỉ nằm ở các cấp

quản trị. Mô hình chỉ chú trọng phát triển nhân lực ở cấp quản trị là mô hình gây

lãng phí tài năng, lãng phí tài nguyên con người của tổ chức.

Dưới đây là mô hình các giai đoạn chu kỳ ảnh hưởng đến nghề nghiệp

Giai đoạn tăng trưởng

Giai đoạn khám phá

Giai đoạn tạo dựng/lập thân

Giai đọa duy trì/ lạc nghiệp

Giai đoạn suy thoái

Hình 1.2 Các giai đoạn của chu kỳ ảnh hưởng nghề nghiệp

- Giai đoạn tăng trưởng

Giai đoạn này hình thành từ lúc mới sinh ra đến lúc 14 tuổi. Trong giai đoạn

này mỗi cá nhân tự phát triển và tư duy bằng các nhận dạng và tiếp xúc với người

khác. Các cuộc tiếp xúc này đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nhân cách.

Cuối giai đoạn này, các cá nhân bắt đầu suy nghĩ một cách thực tế hơn về các loại

nghề nghiệp và tạo ra cho mình những bản sắc riêng.

- Giai đoạn khám phá

Giai đoạn khám phá bắt đầu từ năm 15 đến 25 tuổi. Trong cuối giai đoạn này

mỗi cá nhân nỗ lực khám phá các ngành nghề khác nhau, xem ngành nghề nào phù

hợp với khả năng sở thích của mình. Gần cuối giai đoạn này họ đã gần như lựa chọn

được một nghề nghiệp phù hợp và cố gắng tìm kiếm việc làm đầu tiên và bước vào

thế giới của người trưởng thành.

- Giai đoạn tạo dựng/ lập thân

Giai đoạn này kéo dài từ năm 25 đến năm 44 tuổi. Đây là giai đoạn quan trọng

trong cuộc đời làm việc. Người may mắn và có định hướng nghề nghiệp tốt sẽ tìm

được công việc phù hợp và tạo dựng được một công việc lâu dài. Giai đoạn này

được chia làm 3 giai đoạn nhỏ: giai đoạn thử nghiệm, giai đoạn ổn định và giai đoạn

khủng hoảng giữa chừng.

+ Giai đoạn thử nghiệm: kéo dài từ năm 25 đến 30 tuổi

+ Giai đoạn ổn định: kéo dài từ năm 30 đến 40 tuổi

+ Giai đoạn khủng hoảng bắt đầu vào lứa tuổi 40. Họ bắt đầu đánh giá mọi

vấn đề liên quan đến nghề nghiệp đối chiếu với tham vọng và mục tiêu của họ.

- Giai đoạn duy trì, lạc nghiệp

Giai đoạn này kéo dài từ năm 45 đến 55 tuổi. Trong giai đoạn này, họ di

chuyển từ giai đoạn ổn định nghề nghiệp sang giai đoạn duy trì hưởng thụ nghề

nghiệp của mình.

- Giai đoạn suy thoái

Đây là giai đoạn về hưu, giảm quyền lực và trách nhiệm.

1.2.5. Đánh giá hiệu quả công việc của người lao động

1.2.5.1. Khái niệm

“ Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình

hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu

chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động theo

từng chu kỳ nhất định” [2]

1.2.5.2. Nội dung và trình tự thực hiện

+ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Xác định kỹ năng, lĩnh vực, kết

quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu

doanh nghiệp như thế nào.

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn phương pháp đánh giá nào

tùy thuộc vào từng loại doanh nghiệp khác nhau. Cần phải linh hoạt để đạt được

hiệu quả đánh giá cao nhất.

+ Huấn luyện các nhà lãnh đạo, những người thực hiện công tác đánh giá: Các

nhà lãnh đạo và những người thực hiện công tác đánh giá cần phải được đào tạo về

việc lựa chọn các phương pháp đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá nhằm đạt được công

bằng trong đánh giá người lao động.

+ Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Các cuộc thảo

luận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm

quan trọng của kết quả đánh giá đối với nhân viên và doanh nghiệp.

+ Thực hiện đánh giá: Tiến hành so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện

công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu.

+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo thảo luận lại kết

quả đánh giá với người lao động để tìm ra những điều chưa nhất trí trong cách đánh

giá chỉ ra những điểm tốt và những điểm chưa tốt cần khắc phục, sửa chữa.

+ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Dựa vào kết quả đánh giá

vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các mục

tiêu mới cho nhân viên.

1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực

Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tác động có định hướng đến con

người, trong đó con người vừa là chủ thể vừa là khách thể của quán trình quản lý.

Bởi vậy có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực cả bên trong lẫn

bên ngoài

1.2.6.1. Các yếu tố bên ngoài - Tình thời vụ trong kinh doanh Ngành du lịch là một ngành có tính mùa vụ, bởi việc việc kinh doanh ngành khách sạn cũng bị chi phối bởi yếu tố này. Vào mùa cao điểm, các khách sạn phải tuyển thêm nhân viên, huy động nhân viên làm thêm ngoài giờ, thậm chí phải tuyển thêm cả nhân viên bán thời gian nhằm đáp ứng được số lượng khách hàng tăng vọt. Điều này kéo theo nhiều phức tạp trong tính công, trả lương thêm giờ, lương bán thời

gian,… cho người lao động. Mặc dù vậy đến mùa thấp điểm, lượng khách giảm mạnh, các khách sạn lại phải bố trí, cơ cấu lại lao động để tránh lãng phí nguồn nhân lực.

- Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh Ngành khách sạn là một ngành có sự cạnh tranh rất gay gắt. Các nhà quản lý khách sạn đều nhận thức được điều này bởi vậy họ đã sử dụng những chính sách của quản lý nguồn nhân lực như một công cụ hỗ trợ đắc lực để thu hút nhân tài, chất xám phục vụ cho doanh nghiệp. Những khách sạn nào quan tâm nhiều tới đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực thường thu hút được những cán bộ quản lý giỏi và nhân viên có trình độ cao.

- Hệ thống pháp luật nhà nước Quản lý nguồn nhân lực phải tuân thủ những quy định, quy chế của Nhà nước về lao động. Việc ban hành các chính sách phải dựa trên các bộ luật của Nhà nước như Luật lao động và nhiều bộ luật khác có liên quan

1.2.6.2. Các yếu tố bên trong - Quy mô và hạng của khách sạn Khách sạn là ngành kinh doanh sử dụng nhiều lao động. Khách sạn có quy mô càng lớn, cấp hạng càng cao thì càng sử dụng nhiều lao động trong công việc. Đồng thời với số lượng, khách sạn có cấp hạng cao hơn sẽ phải tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân lực có chất lượng cao hơn. Trong khách sạn có quy mô lớn, cấp hạng cao, số lượng nhân viên nhiều, dịch vụ đa dạng, yêu cầu về tính chuyện nghiệp và sự chuyên môn hóa cao khiến công tác quản lý nguồn nhân lực gặp những khó khăn nhất định. Ngược lại, những khách sạn có quy mô nhỏ, cấp hạng thấp hơn công tác quản lý nguồn nhân lực sẽ đơn giản hơn. Vì vậy, quy mô và hạng khách sạn có ảnh hưởng lớn đến hầu hết các nội dung quản lý nguồn nhân lực như: tuyển dụng, bố trí lao động, đào tạo và phát triển,… - Trình độ của người quản lý Người quản lý là một nhân tố quan trọng, là chủ thể của hoạt động quản lý nguồn nhân lực. Những nhà quản lý giỏi, có trình độ, có kinh nghiệm sẽ đóng góp lớn vào thành công của quản lý nguồn nhân lực. Bởi họ chính là người trực tiếp lựa chọn, triển khai các nội dung quản lý nguồn nhân lực.

- Mối quan hệ chức năng giữa các bộ phận Mỗi khách sạn có cơ cấu chức năng hoàn toàn khác nhau, tùy vào điều kiện thực tế và đặc điểm kinh doanh của mỗi khách sạn đó. Mỗi bộ phận trong doanh nghiệp lại có những chức năng và nhiệm vụ riêng biệt. Do hoạt động ngày càng phức tạp, tính chuyên môn hóa sẽ giúp tăng năng suất lao động, nhưng mặt khác cũng gây tâm lý chán nản cho nhân viên bởi sự đơn điệu, nhàm chán của công việc phục vụ. Điều này dẫn tới phải đặc biệt quan tâm đến bố trí, phân công lao động, đảm bảo sự hợp lý và giảm thiểu những tác động tiêu cực.

1.3. Mô hình nghiên cứu 1.3.1. Các mô hình nghiên cứu + Mô hình quản lý nguồn nhân lực Michigan Đây là một mô hình thuộc trường phái quản lý nguồn nhân lực Michigan. Mô hình có 5 chức năng chính: Tuyển dụng nhân lực, hiệu quả công tác, đánh giá hiệu quả, khen thưởng và phát triển nhân lực

Khen thưởng

Tuyển dụng Hiệu quả công tác Đánh giá hiệu quả

Phát triển nhân lực

Hình 1.3: Mô hình quản lý nguồn nhân lực Michigan

Nguồn: http://vnresource.vn

Mô hình này được xây dựng trên những cơ sở sau:

- Những người nào trong quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực đáp ứng nhu

cầu của nhà tuyển dụng sẽ được chọn.

- Hiệu quả công việc được đánh giá theo thành tính đạt được.

- Thành quả lao động của nhân viên được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá

trình đánh giá nhân lực.

- Kiểm tra hệ thống cơ cấu tổ chức nhằm quản lý con người.

- Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở để đưa ra mức lương, thưởng cho mỗi nhân viên

và phát triển nhân lực.

+ Mô hình quản lý nguồn nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh

Mô hình này là mô hình quản lý nguồn nhân lực mà hệ thống các chính sách

và biện pháp quản lý nguồn nhân lực hướng tới một hình ảnh rõ nét trong tương lai.

Các mục tiêu chiến lược và công cụ quản lý nguồn nhân lực khởi nguồn từ tôn chỉ

của tổ chức đồng thời quan tâm đến các nhân tố khác như: nhân viên, khách hàng và

môi trường xung quanh.

Tuyển dụng nhân sự

Mục tiêu của tổ chức để phục vụ:

Phát triển nhân sự Đánh giá nhân sự

- Khách hàng - Cổ đông - Nhân viên - Môi trường

Thù lao, phúc lợi

Hình 1.4: Mô hình quản lý nguồn nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh

Nguồn: http://vnresource.vn

- Mô hình gồm

* Bốn chức năng của quản trị nguồn nhân lực: Tuyển dụng, đánh giá, thù lao

và phát triển nguồn nhân lực

* Bốn nhóm được hưởng lợi ích: Khách hàng, cổ đông, nhân viên, cộng đồng

* Ba hướng tiện ích thời gian: Định hướng viễn cảnh, chiến lược, tác nghiệp

- Mô hình đưa ra 3 thành phần

* Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là quan trọng nhất

* Mô hình tổng thể của tuyển dụng, đánh giá nguồn nhân lực, thù lao và phát

triển nhân lực định hướng viễn cảnh

* Trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá hiệu quả tổ chức mang tính liên kết.

1.3.2. Đề xuất mô hình nghiên cứu

Từ những mô hình trên cùng với cơ sở lý thuyết và 7 nội dung về quản lý

nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn đó là: Hoạch định nguồn nhân lực,

tuyển dụng, bố trí nguồn nhân lực, đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực, tiền lương và phúc lợi, quan hệ lao động. Từ đó tác giả đưa ra

mô hình gồm 5 yếu tố tác động đến công tác quản lý nguồn nhân lực.

Công tác tuyển dụng lao động

Công tác bố trí, sử dụng lao động

Công tác tiền lương

Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực

Quan hệ lao động

Công tác đào tạo và phát triển

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.4 Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học

1.4.1. Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp

Khi nhắc tới quản lý nhân sự trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn không thể

không kể tới một ông lớn trong ngành khách sạn thế giới đó chính là tập đoàn ACCOR

của Pháp. Tập đoàn ACCOR được đăng ký chính thức vào năm 1983 tại Pháp, cho đến

nay nó đã trở thành tập đoàn kinh doanh khách sạn nổi tiếng toàn cầu, là tập đoàn kinh

doanh khách sạn lớn nhất Châu Âu. Hiện ACCOR có mặt trên 90 quốc gia và vùng

lãnh thổ, quản lý 4.100 khách sạn, 145.000 nhân viên trên toàn thế giới. Những kinh

nghiệm về quản lý của tập đoàn này thể hiện qua các chính sách sau:

- Chính sách tuyển dụng

+ Tuyển dụng ngay nguồn nhân lực có trình độ tại địa phương. Việc Accor

tiến hành tuyển dụng nguồn nhân lực ngay tại địa phương giúp tập đoàn giảm được

nhiều chi phí trong di chuyển đi lại, đồng thời một ưu điểm lớn nhất của chính sách

này đó là giúp tập đoàn dễ dàng am hiểu thói quen, phong tục tập quán của những

khu vực mà tập đoàn xây dựng khách sạn.

+ Tuyển dụng trực tiếp qua phỏng vấn bằng ngoại ngữ. Cách tuyển dụng này

giúp tìm được những người lao động có chuyên môn và nghiệp vụ, quan trọng hơn

họ sẽ có khả năng giao tiếp tốt bằng ngoại ngữ. Điều này giúp giảm đáng kể chi phí

đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên.

- Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Tập đoàn ACCOR rất chú trọng vào việc đào tạo nhân viên. ACCOR có một

hệ thống nội bộ được gọi là The Academic Accor là hệ thống dẫn đầu trong đào tạo

học viên ngành du lịch, khách sạn. Nội dung giảng dạy cung cấp sự hỗ trợ cần thiết

cho nhân viên theo đặc tính từng khu vực, áp dụng công nghệ thông tin, cơ sở vật

chất hạ tầng để nhân viên tiếp cận được những kiến thức và tiêu chuẩn quốc tế.

Hiện nay tại Huế khách sạn La Residence là một khách sạn thành viên của Tập đoàn

ACCOR và đây cũng là một khách sạn luôn xếp thứ hạng cao trên các bảng xếp

hạng khu vực và thế giới, và năm 2016 đã đạt giải top 20 khách sạn uy tín thế giới.

Một tập đoàn khách sạn trong nước cũng rất lớn hiện nay đó chính là Tập đoàn

Mường Thanh. Tập đoàn khách sạn Mường thanh được công nhận là “Chuỗi khách

sạn tư nhân lớn nhất Việt Nam” với một hệ thống gồm hàng chục khách sạn và dự án

khách sạn tiêu chuẩn 3,4,5 sao trải dài trên cả nước. Điểm đặc trưng của tập đoàn là

gắn màu sắc dân tộc, những nét truyền thống, tinh hoa văn hóa Việt để bất cứ du khách

nào từng ghé qua hoặc đã sử dụng dịch vụ tại hệ thống khách sạn này đều không thể

quên được.

- Chính sách tuyển dụng

+ Khách sạn ưu tiên tuyển dụng lực lượng nhân sự sẵn có tại địa phương. Điều

này giúp giảm đáng kể chi phí ăn ở đi lại cho nhân viên. Đồng thời việc tuyển dụng

này sẽ giúp nhân viên gắn bó với công việc lâu dài.

+ Khách sạn cũng thường xuyên tuyển dụng nhân viên tại các trường đại học,

cao đẳng, trung cấp có các nghiệp vụ liên quan đến ngành du lịch, quản lý khách

sạn nhằm giảm thời gian và chi phí đào tạo, có được đội ngũ lao động trẻ, năng

động, sáng tạo.

- Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Tìm được nguồn nhân lực chất lượng cao cho 1 khách sạn đã khó đằng này

Mường Thanh cần phải tìm cho mình một hệ thống nguồn nhân lực theo chuẩn quốc

tế trên toàn bộ hệ thống khách sạn của mình. Mường Thanh đã giải quyết bài toán

này bằng cách ban đầu phối hợp cùng dự án “Nâng cao nguồn năng lực du lịch có

trách nhiệm với môi trường và xã hội” do Liên minh châu Âu tài trợ giúp đào tạo

được gần 300 cán bộ chủ chốt. Nguồn các bộ này chình là các giảng viên nội bộ

giúp đào tạo nhân viên từ cơ sở mình. Đồng thời tập đoàn cũng cử người đi học tập,

tham quan các mô hình khách sạn trong và ngoài nước. Từ đó Tập đoàn đã có

nguồn nhân viên chất lượng chuẩn quốc tế trên toàn bộ hệ thống của mình. Đây là

cách thức để có được nguồn nhân lực chất lượng cao, là bài học cho các công ty,

doanh nghiệp khác học hỏi.

1.4.2. Bài học kinh nghiệm cho khách sạn Midtown Huế

Sau khi tham khảo bài học từ khách sạn quốc tế lẫn một trong những hệ thống

khách sạn lớn nhất tại Việt Nam ta đều thấy họ rất chú trọng và khâu tuyển dụng và đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công ty có thể xem xét để rút ra bài học cho mình.

- Chính sách tuyển dụng

+ Tuyển dụng nguồn nhân lực ngay tại địa phương. Điều này vừa giúp nhân

viên cắt giảm chi phí đi lại, ăn ở một cách đáng kể lại vừa giúp nhân viên có điều

kiện gắn bó lâu dài với công ty.

+ Tuyển dụng tại các trường Cao đẳng, Đại học trên địa bàn. Việc tuyển dụng

nguồn nhân lực tại các cơ sở đào tạo chất lượng cao sẽ giúp cho Công ty giảm đáng

kể chi phí đào tạo, lại vừa có đội ngũ lao động trẻ, năng động, dễ dàng tiếp thu tiến

bộ khoa học công nghệ trong làm việc.

- Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân viên là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng. Có một

đội ngũ lao động trẻ, chuyên nghiệp, năng động là đảm bảo cho sức mạnh cạnh

tranh vượt trội của Công ty. Để làm được điều này, đội ngũ ban lãnh đạo cần kiên

trì tiến hành đào tạo năng lực cho nhân viên trên nhiều phương diện:

+ Gửi nhân viên đi học tại các cơ sở hiện có trên địa bàn, các trường Cao học,

Đại học, Trung cấp tại thành phố Huế. Những người sau khi đi học về có nhiệm vụ

hướng dẫn, đào tạo các nhân viên còn lại trong bộ phận.

+ Đào tạo kỹ năng quản lý đối với đội ngũ trưởng phòng, trưởng ban các bộ

phận. Cho nhân viên đi tham quan, học hỏi các kinh nghiệm quản lý, kinh nghiệm

làm việc từ các khách sạn trong và ngoài nước.

+ Chú trọng vào đào tạo ngoại ngữ với toàn thể nhân viên trong công ty. Ngoại ngữ

nói chung và tiếng Anh nói riêng là kỹ năng không thể thiếu đối với một công ty làm

trong ngành du lịch. Khuyến khích nhân viên đi học tại các cơ sở đào tạo trên địa bàn để

nâng cao trình độ ngoại ngữ, khuyến khích nhân viên học thêm ngoại ngữ 2.

Tóm tắt chương 1

Trong chương 1 tác giả đã khái quát phần cơ sở lý luận liên quan đến quản trị

nguồn nhân lực, các khái niệm liên quan làm cơ sở cho việc nghiên cứu tiếp theo ở

chương 2 như: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nguồn nhân lực, đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực,… Các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến

quản lý nguồn nhân lực.

Tác giả cũng đã đưa ra một số mô hình tham khảo làm cơ sở để đưa ra mô hình

nghiên cứu cho bài làm của mình. Ngoài ra tác giả cũng đưa ra một số bài học kinh

nghiệm từ các doanh nghiệm trong nước tới các doanh nghiệp nước ngoài để Khách sạn

Midtown có thể rút ra kinh nghiệm cho mình trong việc quản lý nguồn nhân lực.

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ

2.1. Giới thiệu chung về Khách sạn Midtown Huế

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Khách sạn Midtown Huế

Khách sạn Midtown Huế bắt đầu đi vào hoạt động vào ngày 18/03/2013 là

khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao. Khách sạn cao 14 tầng với 88 phòng được trang bị

tiện nghi hiện đại với nhiều loại phòng với các mức giá khác nhau để khách hàng

lựa chọn. Qua 4 năm hoạt động, khách sạn Midtoan đã tiến hành hoàn thiện từng

bước trong nghiệp vụ và nâng cao chất lượng phục vụ để giữ vững và gia tăng thị

phần thị trường khách hàng trong đó chủ yếu là khách du lịch nước ngoài.

Như tên gọi, khách sạn Midtown Huế nằm ngay tại ngã năm khu phố du

lịch, cách sông Hương 5 phút đi bộ tại trung tâm thành phố Huế với 02 di sản

văn hóa thế giới được UNESCO công nhận. Đây là khu vực tập trung rất đông

khách du lịch cả trong và ngoài nước đến lưu trú sử dụng dịch vụ, hết sức thuận

lợi cho kinh doanh.

Thiết kế theo lối kiến trúc thẩm mỹ, hệ thống trang thiết bị hiện đại, sang

trọng và hợp lý; đầy đủ các dịch vụ trong khách sạn: phòng ngủ, nhà hàng, quầy

bar, phòng hội nghị đa năng, spa & massage, bể bơi, quầy hàng lưu niệm, quầy

thông tin du lịch,… Mọi nỗ lực của khách sạn nhằm mục đích phục vụ khách hàng

chu đáo thuận tiện.

Khách sạn Midtown xếp hạng thứ 27/122 khách sạn tại thành phố Huế theo

website du lịch TripAdvisor năm 2015.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Khách sạn

Ban Giám Đốc

Bộ phận Massage Phòng Kế toán Bộ phận Phòng Phòng Nhân sự Bộ phận Bảo trì Bộ phận Bếp Bộ phận Lễ tân Bộ phận Nhà hàng Bộ phận Kinh doanh Bộ phận An ninh

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý Khách sạn MIDTOWN Huế

(Nguồn Khách sạn Midtown Huế)

 Bộ phận Lễ tân (Front Office - F.O) Đây là trung tâm vận hành nghiệp vụ của toàn bộ khách sạn, là bộ phận tham

mưu, trợ giúp cho bộ máy quản lý khách sạn, kịp thời cung cấp thông tin về nguồn

khách, tình hình khách, nhu cầu của khách để Ban lãnh đạo khách sạn kịp thời đưa

ra kế hoạch và chiến lược kinh doanh, là nơi để theo dõi phục vụ khách, là cầu nối

giữa khách với các bộ phận khác trong và ngoài khách sạn (ăn uống, vui chơi, giải

trí, du lịch, dã ngoại,…)

Nhiệm vụ, chức năng của bộ phận F.O:

o Đối với khách: Check in, check out, cung cấp thông tin, giải quyết than

phiền khiếu nại, đáp ứng các yêu cầu của khách, chuyển giao các yêu cầu dịch vụ

của khách với nhà hàng, các trung tâm dịch vụ, đại lý du lịch, các đoàn xe và các

dịch vụ khác.

o Đối với khách sạn: Liên hệ với các phòng ban khác để đảm bảo việc kinh

doanh đạt mức tối đa. Thu thập thông tin mang tính thống kê để khách sạn biết tình

hình kinh doanh của ngày hôm đó. Tham gia nghiên cứu và dự đoán về thị trường

khách sạn, tham gia vào việc định giá cho thuê phòng và lập kế hoạch thúc đẩy kinh

doanh phòng khách. Duy trì hệ thống máy tính trong khách sạn để bảo đảm thông

tin xuyên suốt và kịp thời truy xuất khi Ban giám đốc yêu cầu.

o Đối với chính quyền: Khai báo khách ở khách sạn, đăng ký tạm trú cho

khách ở qua đêm.

 Bộ phận Buồng (House keeping - H.K) Sản phẩm chính của khách sạn là tạo nơi ăn ở, do đó bộ phận H.K có vai trò

rất quan trọng đối với hoạt động của khách sạn. Bộ phận H.K chịu trách nhiệm

chuẩn bị phòng và vệ sinh khách sạn để phục vụ cho việc kinh doanh.

Khu vực thao tác của bộ phận H.K là Guest room – phòng khách và Public

area – khu vực công cộng.

Mục tiêu, nhiệm vụ của bộ phận H.K:

o Vệ sinh phòng khách và các khu vực công cộng.

o Kiểm soát chi phí các đồ dùng trong nhà vệ sinh, đồ vải.

o Giám sát mối quan hệ với nhà cung cấp để đảm bảo đúng sản phẩm và

lịch giao hàng.

o Duy trì các sản phẩm theo tiêu chuẩn của khách sạn.

o Đáp ứng quy định hiện hành về tiêu chuẩn an toàn và sức khỏe.

 Bộ phận Nhà hàng (Food and Beverage - F&B) Đây là một trong những bộ phận lớn và cũng là bộ phận quan trọng trong

khách sạn. Bộ phận này chịu trách nhiệm cung cấp toàn bộ các dịch vụ về đồ ăn,

thức uống trong khách sạn.

Nhiệm vụ của bộ phận F&B là phục vụ khách thưởng thức nghệ thuật ẩm thực

và những nét độc đáo của khách sạn, phục vụ khách đúng giờ và tận tình chu đáo.

Phối hợp chặt chẽ với nhà bếp, quầy Bar, quầy đón tiếp để giải quyết kịp thời mọi

yêu cầu của khách. Có biện pháp phòng chống ngộ độc, bảo vệ tuyệt đối an toàn

cho khách trong và sau khi ăn uống.  Bộ phận Kinh doanh (Sales) Bộ phận này có ý nghĩa rất quan trọng trong việc kinh doanh của một khách

sạn. Bộ phận này thường nhỏ gọn nên việc điều phối trong nội bộ khá dễ dàng. Bộ

phận Kinh doanh phụ trách việc tìm kiếm khách hàng, duy trì và chăm sóc những

khách hàng có sẵn, giới thiệu sản phẩm của khách sạn đến với khách hàng mới, đề

ra các chiến lược kinh doanh, các chương trình phù hợp theo từng giai đoạn nhằm

đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng cũng như tăng được doanh thu cho khách

sạn. Bộ phận Kinh doanh gần như gắn liền với hoạt động hàng ngày của các bộ

phận khác.

 Bộ phận kế toán Ở một số khách sạn, bộ phận kế toán thực hiện hai chức năng “cố vấn” và

“điều hành” trực tiếp. Vai trò truyền thống của bộ phận kế toán là ghi chép các giao

dịch về tài chính, diễn giải các bảng báo cáo tài chính, cung cấp cho ban quản lý các

bộ phận khác bảng báo cáo định kỳ về các kết quả hoạt động.

Nhiệm vụ bao gồm chuẩn bị bảng lương, kế toán thu và kế toán chi, kết toán

giá thành, kiểm soát các chi phí của toàn bộ hoạt động trong khách sạn.

Bộ phận kế toán có trách nhiệm đối với các hệ thống thông tin quản lý trong

toàn khách sạn.

Bộ phận kế toán đảm nhận việc thu thập và báo cáo hầu hết các bảng thống kê

tài chính và hoạt động doanh thu của khách sạn.

 Bộ phận Nhân sự Bộ phận nhân sự không phục vụ khách hàng, không liên quan đến hoạt động

kinh doanh nhưng nó đóng một vai trò quan trọng để khách sạn hoạt động hiệu quả.

Bộ phận nhân sự được chia thành ba bộ phận chức năng nhỏ: bộ phận tuyển

mộ nhân viên, bộ phận đào tạo và bộ phận quản lý.

Khó khăn của bộ phận nhân sự nảy sinh khi nó tác động vào các bộ phận khác

trong khách sạn. Ví dụ như bộ phận nhân sự tuyển mộ, phỏng vấn và sàng lọc các

nhân viên có triển vọng, nhưng quyết định thuê nhân viên lại nằm trong bộ phận tiếp

nhận. Cũng giống như vậy, quyết định thăng cấp hay kỷ luật, sự đóng góp của bộ

phận nhân sự chỉ được giới hạn trong phạm vi cố vấn hoặc diễn giải các vấn đề mang

tính pháp lý.

 Bộ phận Bảo trì Bộ phận kỹ thuật phụ trách về việc vận hành và bảo trì toàn bộ cơ sở vật chất

của khách sạn, bao gồm điện, cơ khí, hệ thống sưởi, máy điều hòa không khí và bộ

thông khí, bể chứa, hầm lọc,... tu bổ trang thiết bị, thực hiện các chương trình bảo

dưỡng hệ thống trang thiết bị trong khách sạn và thường xuyên thực hiện việc bảo

dưỡng và sửa chữa.

 Bộ phận An ninh Có trách nhiệm bảo vệ an toàn tài sản của khách sạn và khách hàng, tạo cho khách

cảm giác an toàn, tạo điều kiện để cán bộ công nhân viên khách sạn an tâm công tác tốt.

Bộ phận an ninh đề ra các chế độ, quy định và các biện pháp an toàn đạt hiệu

quả, đẩy mạnh công tác tuyên truyền giáo dục nhằm nâng cao ý thức bảo vệ an toàn

trong cán bộ công nhân viên, phòng ngừa các sự cố bất ngờ xảy ra.

Bộ phận an ninh giải quyết ghi nhận và báo cáo với cấp trên các trường hợp

liên quan đến an ninh, an toàn trong khách sạn để được chỉ đạo xử lý kịp thời.

 Bộ phận Massage Phụ trách chuyên biệt về dịch vụ massage, xông hơi tại khách sạn. Bộ phận

Massage có nhiệm vụ cung cấp cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất, với sự thoải

mái và độ tin cậy, hài lòng cao khi trải nghiệm dịch vụ massage, xông hơi.

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Midtown Huế trong

giai đoạn 2014 -2016

Kết quả kinh doanh phản ánh tình hình và kết quả kinh doanh trong một kỳ

hoặc một giai đoạn kế toán. Nó cho biết các hoạt động kinh doanh chính, tăng

trưởng doanh thu và khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Như ta thấy, Khách sạn

Midtown qua các năm từ 2014-2016, doanh thu liên tục gia tăng đến năm 2016

doanh thu đã đạt gần 27 tỷ đồng, lợi nhuận qua từng năm cũng có sự gia tăng ấn

tượng đạt hơn 2 tỷ đồng vào năm 2016.

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn 2014 – 2016

Đơn vị tính:Triệu đồng

2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015 Chỉ tiêu % GT GT % GT % % % +/– +/–

3.364 3.904 100 19.122 22.947 100 26.851 100 120 117,01 Tổng doanh thu

64,86 12.402 14.263 62,16 16.373 60,98 1.860 115 2.110 114,8 - Lưu trú

- Nhà hàng 31,62 6.045 7.255 31,62 32,75 1.209 8.793 120 1.538 121,2

3,52 674 1.429 6,22 6,27 755 1.685 212 256 117.92 - Doanh thu khác

100 19.021 22.644 100 100 3.623 24.694 119 2.050 109,05 Tổng chi phí

101 302 2.156 201 298,4 1.854 832,03 Lợi nhuận

(Nguồn: Khách sạn Midtown Huế)

Dựa vào bảng trên cho thấy tổng doanh thu năm 2015 so với năm 2014 đã

tăng trên 3,8 tỷ đồng hay tăng 20%. Để có được điều này là sự cố gắng rất lớn tới từ

toàn bộ đội ngũ nhân viên của Khách sạn. Khách sạn mới chỉ thành lập và đưa vào

hoạt động từ năm 2013 bởi vậy thời gian đầu hết sức khó khăn. Đó là việc một

khách sạn mới bước chân vào ngành du lịch, một ngành mà có tính cạnh tranh rất

cao đặc biệt ở một thị trường với mũi nhọn là du lịch như Huế. Lượng khách hàng

ban đầu sẽ rất ít, phải có phương pháp thu hút khách hàng hiệu quả, chất lượng dịch

vụ tốt mới mong khách hàng quay trở lại sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình. Cấu

thành nên doanh thu khách sạn gồm 2 mảng chính đó là doanh thu từ dịch vụ lưu trú

và doanh thu từ dịch vụ nhà hàng. Ngoài ra nguồn doanh thu của công ty có thể đến

từ các ngành khác như dịch vụ massage, dịch vụ đưa đón sân bay… Doanh thu từ

dịch vụ lưu trú từ năm 2014 là trên 12 tỷ đồng đến năm 2015 đã tăng đến trên 14 tỷ

đồng hay tăng 15%. Việc tăng doanh thu lưu trú này có được chủ yếu đến từ việc

xúc tiến mảng marketing, khách sạn đã tăng cường quảng bá trên các trang web về

du lịch, cũng như trên chính website của mình. Tăng doanh thu từ dịch vụ lưu trú

đồng nghĩa với việc nâng công suất sử dụng phòng, khách hàng đông hơn dẫn đến

cơ hội tăng doanh thu từ các dịch vụ khác. Đối với khu vực nhà hàng, doanh thu đã

tăng từ năm 2014 là 6 tỷ đồng đã tăng lên đến hơn 7,2 tỷ vào năm 2017 tức tăng

hơn 1,2 tỷ hay tương đương với 20%. Việc tăng mạnh doanh thu từ khu vực nhà

hàng một phần nguyên do từ việc tăng lượng khách du lịch đến ở khách sạn, đồng

thời khách sạn cũng thu được khoản thu không nhỏ từ tổ chức các sự kiện, hội nghị.

Doanh thu từ các dịch vụ khác tăng từ hơn 670 triệu lên đến 1,4 tỷ tức tăng hơn 754

triệu đồng hay gần 120%. Lý do là giai đoạn này khách sạn tập trung khai thác vào

các dịch vụ như nhà hàng tiệc cưới, Sky cafe,... Đó là hướng đi đúng của khách sạn

trong giai đoạn các dịch vụ khác có quá nhiều các đối thủ cạnh tranh mới nhập

ngành. Doanh thu tăng đồng nghĩa chi phí cũng sẽ tăng lên tương ứng. Thật vậy chi

phí đã tăng từ hơn 19 tỷ năm 2014 lên đến hơn 22,6 tỷ vào năm 2015 tức tăng hơn

3,6 tỷ hay tương đương tăng 19,05%. Mặc dù chi phí tăng nhưng ta thấy một dấu

hiệu đáng mừng đó là tốc độ tăng chi phí (19,05%) nhỏ hơn tốc độ tăng doanh thu

(20%). Đây là một dấu hiệu cho thấy khách sạn đã có những biện pháp thích hợp

khiến cắt giảm được chi phí. Lợi nhuận năm 2015 khách sạn đạt được là hơn 302

triệu đồng, tăng gần gấp 3 lần so với năm 2014 là 101 triệu đồng.

Năm 2016 doanh thu toàn khách sạn là 26,85 tỷ đồng tức tăng hơn so với năm

2015 hơn 3,9 tỷ đồng tức tương đương với 17,01%. Tốc độ này đã suy giảm so với việc

tăng 20% doanh thu của năm 2015. Khu vực lưu trú có tốc độ tăng trưởng hầu như

không đổi, tăng thêm 2,1 tỷ đồng từ năm 2015 là hơn 14,2 tỷ đến con số 16,37 tỷ năm

2016 tức tăng 14,8%. Khu vực nhà hàng có tốc độ tăng trưởng hơn năm trước. Năm

2016 doanh thu từ khu vực này là hơn 8,79 tỷ tức tăng hơn so với năm 2015 gần 1,54

tỷ hay tăng 21,2%. Điều này có được là do năm 2016 đã có rất nhiều tiệc và sự kiện

được tổ chức tại Khách sạn Midtown Huế. Việc sụt giảm tốc độ tăng doanh thu chủ

yếu là do doanh thu từ các dịch vụ khác tốc độ tăng đã chậm lại. Chỉ tăng thêm được

hơn 256 triệu đồng tức 17,92%. Chi phí cũng tăng không lớn so với năm 2015. Ta thấy

tại năm 2015 chi phí là hơn 22,6 tỷ đồng đến năm 2016 chi phí tăng lên thành 24,69 tỷ

đồng tức tăng hơn 2 tỷ tương ứng với 9,05%. Đặc biệt lợi nhuận đã tăng mạnh lên gấp

7 lần từ năm 2015 chỉ hơn 300 triệu đến năm 2016 đã là 2,1 tỷ đồng.

Các danh mục có sự thay đổi theo chiều hướng tích cực cho thấy sự vận hành

của Midtown đang đi đúng lộ trình và hướng phát triển của một khách sạn đang

chuyển mình trở thành một trong những khách sạn hàng đầu Huế. Với chất lượng

chuẩn 4 sao Midtown đang dần khẳng định tên tuổi trong lĩnh vực khách sạn ở

thành phố du lịch này.

Phân tích tỷ trọng trong doanh thu của khách sạn cũng dễ dàng nhận thấy sự

phân bố hợp lý của nguồn lực và đầu tư từ khách sạn, khi mảng lưu trú vẫn là mảng

thu được doanh thu cao nhất chiếm hơn 60% tổng doanh thu của Midtown, tiếp đó

là nhà hàng với sức chưa hơn 400 người lúc cao điểm, chiếm 30% doanh thu.

Tỷ trọng của lưu trú chiếm số lượng lớn nhất. Năm 2014 chiếm 64% tổng

doanh thu,năm 2015 là 62% doanh thu, con số này với năm 2016 là 61%. Điều này

cho thấy dịch vụ lưu trú rất quan trọng và là chủ yếu của toàn doanh thu nên đó

cũng là lý do quan trọng để có sự quan tâm và hướng đầu tư tốt cho dịch vụ phòng

trong khách sạn.

2.2. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế

2.2.1. Tình hình lao động tại khách sạn

Trong những năm qua, nhân viên qua từng năm liên tục gia tăng, đến năm

2016 toàn thể Khách sạn đã có 115 nhân viên. Cùng với đó là yêu cầu cao hơn trong

tuyển dụng được Khách sạn Midtown nhằm có được đội ngũ nhân viên có trình độ,

tay nghề cao giúp giảm bớt các chi phí khi đào tạo lại nhân viên và học hỏi những

kỹ năng, kiến thức mới phục vụ cho nghề nghiệp.

Bảng 2.2: Tình hình lao động tại khách sạn MIDTOWN Huế

giai đoạn 2014-2016

Đơn vị tính: Người

So sánh

2014 2015 2016 Chỉ tiêu 2016/2015 2015/2014 +/- % +/- %

98 104 115 6 6,12 11 10,58 Tổng số Lao động

1. Theo giới tính

- Nam 50 1 2,22 4 8,7 46 45

65 5 9,43 7 12,07 58 53 - Nữ

0 0 2. Theo trình độ đào tạo

37 2 7,14 7 23,33 30 28 - Đại học và sau đại học

36 3 10 3 9,09 33 30 - Cao đẳng

42 1 2,50 1 2,44 41 40 - Trung cấp

0 0 0 0 0 0 0 - Lao động phổ thông

3. Theo trình độ ngoại ngữ (Chứng chỉ tiếng Anh) - A 51 4 9,52 5 10,87 46 42

- B 29 2 8.33 3 11,54 26 24

- C 35 0 0 3 9,38 32 32

3 1 50 0 0 3 2 4. Ngôn ngữ khác

(Nguồn: Khách sạn Midtown Huế)

Tổng số lao động trong Khách sạn qua từng năm có sự gia tăng. Trong đó từ

năm 2014 đến năm 2015 số lượng nhân viên tăng lên 6 người tương ứng với 6,12%

nhưng từ năm 2015 đến năm 2016 đã tăng lên thêm 11 người tương ứng với 10,58%

nâng tổng số nhân viên tại Khách sạn tới 115 người. Việc tuyển dụng thêm nhiều

nhân viên nữa là phù hợp với bối cảnh lượng khách đến và lưu trú tại Khách sạn

ngày càng gia tăng.

Phân theo giới tính thì từ năm 2014 đến năm 2015 số lượng nhân viên nam chỉ

tăng thêm 1 người tương ứng với 2,22% trong khi đó nhân viên nữ đã tăng thêm 5

người tức 9,43%. Nâng số lượng nhân viên nam của công ty vào năm 2015 thành 46

người và số nhân viên nữ lên 58 người. Từ năm 2015 đến năm 2016, số lượng nhân

viên nam đã tăng thêm 4 người tương ứng với 8,7% và số lượng nhân viên nữ cũng

tăng thêm 7 người hay 12,07%. Như vậy đến năm 2016 số lượng nhân viên nam

toàn Khách sạn đã là 50 người và số lượng nhân viên nữ là 65 người. Số lượng nhân

viên nữ trong Khách sạn luôn đông hơn số lượng nhân viên nam vì đặc thù có

những bộ phận nhân viên nữ làm việc sẽ phù hợp hơn so với nhân viên nam như các

bộ phận: Bộ phận Buồng, Bộ phận Phòng, Bộ phận Massage,… do yêu cầu công

việc của những bộ phận này cần sự chăm chỉ, tỉ mỉ, cẩn thận phù hợp với tính cách

nữ giới hơn.

Về trình độ đào tạo thì từ năm 2014 đến năm 2015 số người có trình độ Đại

học và sau Đại học đã tăng thêm 2 người ứng với 7,14%, trình độ Cao đẳng tăng

thêm 3 người hay 10% và nhân viên có trình độ Trung cấp tăng thêm 1 người tương

ứng với 2,5%. Đến năm 2016, số lượng nhân viên có trình độ Đại học và sau Đại

học đã tăng đột biến 7 người hay 23,33% đưa số người có trình độ Đại học và sau

Đại học của toàn bộ Khách sạn lên con số 37 người. Cũng cùng năm này số lượng

nhân viên có trình độ Cao đẳng cũng tăng thêm 3 người hay 9,09% và số người có

trình độ Trung cấp tăng thêm 1 người hay 2,44%. Như vậy trình độ lao động của

nhân viên tại Khách sạn Midtown ngày càng được nâng cao, Khách sạn đã ưu tiên

tuyển thêm những nhân viên có trình độ cao nhằm giúp Khách sạn có một lực lượng

lao động tốt để đáp ứng ngày càng tốt hơn công việc. Đội ngũ lao động có năng lực,

sáng tạo và tiếp thu tốt các tiến bộ khoa học công nghệ. Như vây, đến năm 2016

toàn Khách sạn có 37 người có trình độ Đại học và sau Đại học, 36 người có trình

độ Cao đẳng và 42 người có trình độ Trung cấp.

Theo trình độ ngoại ngữ (Tiếng Anh) thì từ năm 2014 đến năm 2015 số người

có trình độ ngoại ngữ A tăng thêm 4 người tương ứng với 9,52%, số người có trình

độ B tăng thêm 2 người hay ứng với 8,33% và số người có trình độ ngoại ngữ C

không thay đổi là 32 người. Nhưng đến năm 2016, số người có trình độ A đã tăng

thêm 5 người hay 10,87%, số người có trình độ B cũng tăng thêm 3 người tương

ứng với 11,54% và số người có trình độ C tăng thêm 3 người hay 9,38%. Như vậy

đến năm 2016, toàn Khách sạn có 51 người có trình độ ngoại ngữ A tiếng Anh, 29

người có trình độ B và 35 người có trình độ C. Tiếng Anh là một ngôn ngữ quan

trọng không chỉ với ngành du lịch nói riêng mà còn đối với rất nhiều ngành khác

nói chung. Vì vậy việc không ngừng nâng cao tình độ ngoại ngữ nhất là tiếng Anh

là một yêu cầu quan trọng, bức thiết đối với một doanh nghiệp làm trong ngành du

lịch như Khách sạn Midtown.

Ngoài tiếng Anh nhân viên khách sạn còn có khả năng giao tiếp bằng một số

ngôn ngữ khác như: tiếng Pháp, tiếng Hàn,… Từ năm 2014 đến năm 2015 số nhân

viên nói được ngôn ngữ khác ngoài tiếng Anh tăng từ 2 người lên 3 người và không

thay đổi cho đến năm 2016. Đối với một thị trường có khách du lịch đa dạng đến từ

nhiều quốc gia khác nhau như Huế thì việc thông thạo nhiều ngoại ngữ luôn là một

lợi thế rất lớn.

Bảng 2.3: Tình hình đội ngũ lao động phân theo phòng ban tại khách sạn

MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016.

Đơn vị tính: Người

So sánh

2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015 Năm

+/- % +/- %

3 3 3 0 0 0 0 1. Ban giám đốc

10 11 12 10 1 1 9.09 2. Bộ phận Lễ tân

4 4 5 0 0 1 25 3. Phòng Nhân sự

4 4 5 0 0 1 25 4. Phòng Kế toán

4 6 7 50 2 1 16,67 5. Bộ phận Bảo trì

19 21 23 10,53 2 2 9,52 6. Bộ phận Phòng

18 19 21 5,56 1 2 10,53 7. Bộ phận Bếp

18 18 20 0 0 2 11,11 8. Bộ phận Nhà hàng

4 4 5 0 0 1 25 9. Bộ phận Kinh doanh

9 9 9 0 0 0 0 10. Bộ phận Massage

5 5 5 0 0 0 0 11. Bộ phận An ninh

6 98 104 115 6,12 11 10.58 Tổng cộng

(Nguồn: Khách sạn Midtown Huế)

Qua bảng tên ta thấy có một số phòng ban không có sự thay đổi nhân sự giai

đoạn từ năm 2014-2016 gồm các phòng: Ban giám đốc, Bộ phận Massage, Bộ phận

An ninh. Ngoài ra các ban còn lại đều có sự biến động về nhân sự cụ thể như sau:

- Bộ phận Lễ tân từ năm 2014 đến năm 2015 số lượng nhân sự tăng thêm 1

người tương ứng với 10%, đến năm 2016 lại tăng thêm 1 người nữa hay ứng với

9,09%. Như vậy đến năm 2016 số lượng nhân sự tại Bộ phận này là 12 người.

- Phòng nhân sự số lượng nhân viên có sự thay đổi ít, từ năm 2014 đến

năm 2015 số lượng nhân sự vẫn giữ nguyên là 4 người đến năm 2016 số lượng

nhân sự đã tăng thêm 1 người hay ứng với 25% nâng số nhân viên tại phòng

này lên 5 người.

- Phòng Kế toán cũng có sự thay đổi ít về nhân viên, từ năm 2014 đến năm

2015 số lượng nhân viên giữ nguyên là 4 người, đến năm 2016 số nhân viên tăng

thêm 1 người tương ứng với 25% nâng số lượng nhân viên ở phòng này lên 5 người.

- Bộ phận Bảo trì nhân viên có sự biến đổi đáng kể. Số lượng nhân viên tại Bộ

phận này năm 2014 chỉ là 4 người sau đó đã tăng thành 6 người vào năm 2015 hay

tương ứng 50%, đến năm 2016 lại tăng thêm 1 người nâng tổng số nhân viện tại bộ

phận này thành 7 người.

- Bộ phận Phòng là bộ phận có số lượng nhân viên đông nhất tại khách sạn vì lưu trú là một trong những mảng đem lại doanh thu chính cho Khách sạn. Số lượng nhân viên tại bộ phận này cũng có sự thay đổi liên tục và tăng lên dần theo từng năm. Năm 2014 số nhân viên tại bộ phận này là 19 người sau đó đã tăng thêm 2 người ứng với 10,53% lên 21 người. Đến năm 2016 lại tăng thêm 2 người nữa tương ứng với 9,52% nâng tổng số nhân viên tại bộ phận này thành 23 người.

- Bộ phận Bếp cũng có số lượng nhân viên khá đông. Năm 2014 số lượng nhân viên tại bộ phận này là 18 người sau tăng thêm 1 người vào năm 2015. Đến năm 2016 lại tăng thêm 2 người nữa tương ứng với 10,53% nâng tổng số nhân viên thành 21 người.

- Bộ phận Nhà hàng năm 2014,2015 có số nhân viên không đổi là 18 người. Đến năm 2016 số lượng nhân viên đã tăng lên thành 20 người tức tăng 2 người hay tương ứng với 11,11%

- Tương tự bộ phận Kinh doanh cũng có số lượng nhân viên không thay đổi

vào năm 2014 và năm 2015 là 4 người sau tăng thêm 1 người vào năm 2016 nâng tổng số nhân viên tại bộ phận này thành 5 người.

Như vậy, qua các năm từ năm 2014 đến năm 2016 số lượng nhân viên tại Khách sạn luôn có sự gia tăng. Từ năm 2014 đến năm 2015 số lượng nhân viên đã tăng thêm 6 người tương ứng với 6,12%. Năm 2015-2016 số lượng nhân viên tiếp tục tăng thêm 11 người nữa tương ứng với 10,58% nâng tổng số nhân viên từ 104 người năm 2015 thành 115 người vào năm 2016. Việc liên tục tuyển thêm số lượng nhân viên sẽ giúp cho Khách sạn có đủ số nhân lực cần thiết để phục vụ lượng khách ngày càng gia tăng qua từng năm.

Bảng 2.4: Tình hình đội ngũ lao động phân theo giới tính tại khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016.

Đơn vị tính: Người

So sánh

2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015 Chỉ tiêu Nam Nữ Nữ

Nam Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ +/- % +/- % +/- % +/- % 2 1 2 1 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1. Ban giám đốc

2 8 3 8 9 3 50 1 0 0 0 0 12,5 1 2. Bộ phận Lễ tân

3 1 3 1 2 3 0 0 0 0 0 0 100 1 3. Phòng Nhân sự

1 3 1 3 4 1 0 0 0 0 0 0 33,33 1 4. Phòng Kế toán

4 0 6 0 0 7 50 2 0 16,67 0 1 0 0 5. Bộ phận Bảo trì

6 13 7 14 14 9 16,67 1 1 7.69 28,57 2 0 0 6. Bộ phận Phòng

9 9 9 10 11 10 11,11 1 0 0 1 10 11,11 1 7. Bộ phận Bếp

5 13 5 13 14 6 0 0 0 0 1 20 7,69 1 8. Bộ phận Nhà hàng

2 2 1 3 4 1 1 0 0 33,33 1 -1 -50 50 9. Bộ phận Kinh doanh

2 7 2 7 7 2 0 0 0 0 0 0 0 0 10. Bộ phận Massage

5 0 5 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 11. Bộ phận An ninh

4 2 5 6 41 57 45 59 50 65 9,76 3,51 11,11 10,17 Tổng cộng

(Nguồn: Khách sạn Midtown Huế)

Có một số phòng ban không có sự thay đổi nhân sự giai đoạn từ năm 2014-

2016 gồm các phòng: Ban giám đốc, Bộ phận Massage, Bộ phận An ninh. Các

phòng ban còn lại đều có sự thay đổi nhân sự nhất định.

- Bộ phận Lễ tân: từ năm 2014 đến năm 2015 bộ phận này tăng thêm 1 nhân

viên nam làm số nhân viên nam của bộ phận tăng từ 2 lên 3 người. Số nhân viên nữ

vẫn giữ nguyên là 8 người. Đến năm 2016 số nhân viên nữ lại tăng thêm 1 người

tương ứng với 12,5% thành 9 người. Số nhân viên nam vẫn giữ nguyên so với năm

2015 là 3 người.

- Phòng Nhân sự: từ năm 2014 đến năm 2015 số lượng nhân viên không thay

đổi với 3 nhân viên nam và 1 nhân viên nữ. Đến năm 2016 số lượng nhân viên nữ

tăng thêm 1 người nâng tổng số nhân viên tại phòng lên 5 người trong đó có 3 nhân

viên nam và 2 nhân viên nữ.

- Phòng Kế toán: từ năm 2014 đến năm 2015 số lượng nhân viên không thay

đổi với 1 nhân viên nam và 3 nhân viên nữ. Đến năm 2016, số lượng nhân viên nữ

tăng thêm 1 người làm tổng số nhân viên của phòng tăng lên thành 5 người trong đó

có 1 nhân viên nam và 4 nhân viên nữ.

- Bộ phận Bảo trì: đây là bộ phận có công việc thường liên quan đến máy móc,

kỹ thuật nên công việc này phù hợp với nam giới hơn bởi vậy bộ phận này tại khách

sạn không có nhân viên nữ làm việc. Từ năm 2014 đến năm 2015 có thêm 2 nhân

viên nam làm việc tại bộ phận này tương ứng tăng 50% và năm 2016 lại có thêm 1

nhân viên nam nữa nâng tổng số nhân viện tại bộ phận này lên 7 người.

- Bộ phận Phòng: công việc của bộ phận này yêu cầu sự tỉ mỉ, cẩn thận nên

phù hợp với nữ giới hơn nên bộ phận này có số lượng nhân viên nữ nhiều hơn số

lượng nhân viên nam. Từ năm 2014 đến năm 2015 số lượng nhân viên nam và nữ

tại bộ phận này đều tăng thêm 1 người. Nâng số lượng nhân viên của bộ phận lên

con số 21 với 7 nhân viên nam và 14 nhân viên nữ. Đến năm 2016 lại có thêm 2

nhân viên nam nữa nâng tổng số nhân viên nam thành 9 người.

- Bộ phận Bếp: Số lượng nhân viên tại bộ phận này qua từng năm luôn có sự

thay đổi. Năm 2015 số lượng nhân viên nam tăng thêm 1 người hay 11,11% nâng

số lượng nhân viên nam của bộ phận lên 10 người, số lượng nhân viên nữ vẫn giữ

nguyên so với năm 2014 là 9 người. Đến năm 2016, cả nhân viên và nhân viên nữ

đều tăng thêm 1 người khiến tổng số nhân viên ở bộ phận Bếp tăng thành 21 người

trong đó có 11 nhân viên nam và 10 nhân viên nữ.

- Bộ phận Nhà hàng: năm 2014, 2015 số lượng nhân viên nam và nữ không có

sự thay đổi cụ thể số lượng nhân viên nam vẫn giữ nguyên là 5 người và tương tự

với số lượng nhân viên nữ là 13 người. Đến năm 2016, cả số nhân viên nam và nữ

đều tăng thêm 1 người làm số nhân viên nam tăng thành 6 người, số nhân viên nữ

tăng thành 14 người. Tổng số nhân viên tại bộ phận năm 2016 là 20 người.

- Bộ phận Kinh doanh cũng có sự biến động nhẹ. Năm 2014 đến năm 2015, số

lượng nhân viên nam giảm 1 người và số lượng nhân viên nữ tăng thêm 1 người.

Đến năm 2016 số lượng nhân viên nữ lại tăng thêm 1 người nữa làm tổng số nhân

viên tại bộ phận tăng thành 5 người trong đó có 1 nhân nam và 4 nhân viên nữ.

Như vậy cho đến năm 2016, số lượng nhân viên nam tại Khách sạn là 50

người chiếm 43% và số lượng nhân viên nữ là 65 người chiếm 57% tổng số nhân

viên toàn Khách sạn. Số lượng nhân viên đặc biệt nhân viên nữ liên tục gia tăng qua

từng năm. Ngày càng có nhiều nhân viên nữ hơn thể hiện khả năng và thế mạnh của

mình tại cả những bộ phận mà thường cho rằng phù hợp hơn với nam giới như Bộ

phận Nhân sự, bộ phận Kinh doanh.

Bảng 2.5: Tình hình đội ngũ lao động phân theo trình độ tại khách sạn MIDTOWN Huế giai đoạn 2014-2016.

Đơn vị tính: Người

So sánh

2014

2015

2016

2015/2014

2016/2015

Chỉ tiêu

TC

ĐH và sau ĐH

CĐ

ĐH và sau ĐH

CĐ

ĐH và

+/-

+/- %

+/-

+/- % +/- %

CĐ TC

CĐ TC +/-

sau ĐH

1. Ban giám đốc

2. Bộ phận Lễ tân

3. Phòng Nhân sự

33,33

4. Phòng Kế toán

100

5. Bộ phận Bảo trì

4 10

33,33

1 11,11

2 28,57

6. Bộ phận Phòng

7 11

7 12

8 13

1 9,09

1 14,28

1 8,33

7. Bộ phận Bếp

16,67

-1 -12.50

14,29

1 14,29

8. Bộ phận Nhà hàng

9. Bộ phận Kinh doanh

10. Bộ phận Massage

11. Bộ phận An ninh

28 30 40

30 33 41

37 36 42

7,14

2,5

23,33

9,09

1 2,44

Tổng cộng

(Nguồn: Khách sạn Midtown Huế)

Trình độ của nhân viên trong toàn bộ Khách sạn có ý nghĩa rất quan trọng

trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy vậy để nâng cao trình độ của

nhân viên không phải là một điều đơn giản việc đào tạo một nhân viên từ trình độ

Trung cấp lên trình độ Cao đẳng, hay Đại học là mất rất nhiều thời gian, tiền bạc

chưa kể đến sẽ gây thiếu hụt lực lượng lao động cho Khách sạn. Điều này chỉ được

giải quyết bằng cách nâng cao chất lượng đầu vào, tức là đặt ra các tiêu chuẩn cao

hơn khi tuyển nhân viên. Bằng việc nâng cao chuẩn đầu vào cho nhân viên, trình độ

đào tạo của nhân viên đã có sự tăng lên rõ nét qua từng năm:

- Từ năm 2014 đến năm 2015, số lượng nhân viên có trình độ Đại học và sau

Đại học đã tăng từ 28 người lên 30 người. Trong đó, chủ yếu tập trung tại các phòng

Bảo trì và Bộ phận nhà hàng. Số nhân viên có trình độ Cao đẳng tăng từ 30 người

lên 33 người chủ yếu tập trung tại Bộ phận Phòng, Bộ phận Lễ tân. Số nhân viên có

trình độ Trung cấp tăng 1 người ở Bộ phận Bếp.

- Từ năm 2015 đến năm 2016, số lượng nhân viên có trình độ Đại học và sau

Đại học đã tăng đột biến lên 7 người tập trung ở các bộ phận Lễ tân, Phòng Nhân

sự, Phòng Kế toán, … Số nhân viên có trình độ Cao đẳng tăng thêm 3 người chủ

yếu ở các Bộ phận Phòng, Bộ phận Nhà hàng. Số nhân viên có trình độ trung cấp

tăng thêm 1 người ở Bộ phận Bếp.

Như vậy đến năm 2016, số nhân viên có trình độ Đại học và sau Đại học

của Khách sạn Midtown đã tăng thành 37 người, số nhân viên có trình độ Cao đẳng

là 36 người và số nhân viên có trình độ Trung cấp là 42 người; cơ bản đáp ứng được

yêu cầu khối lượng công việc.

Bảng 2.6: Tình hình đội ngũ lao động phân theo trình độ ngoại ngữ (Tiếng Anh) tại khách sạn MIDTOWN Huế

giai đoạn 2014 - 2016

Đơn vị tính: Người

So sánh

2014

2015

2016

2015/2014

2016/2015

Chỉ tiêu

A

B

C

A

B

C

A

B

C

A

B

C

A

B

C +/- % +/- % +/- % +/- % +/- % +/- %

1. Ban giám đốc

12.5

2. Bộ phận Lễ tân

33.33

3. Phòng Nhân sự

33.33

4. Phòng Kế toán

16.67

5. Bộ phận Bảo trì

14.29

6. Bộ phận Phòng

14.29

7. Bộ phận Bếp

16.67

12.5

8. Bộ phận Nhà hàng

9. Bộ phận Kinh doanh

10. Bộ phận Massage

11. Bộ phận An ninh

9.52

8.33

10.87

11.54

9.38

Tổng cộng

(Nguồn: Khách sạn Midtown Huế)

- Từ năm 2014 đến năm 2015, số lượng nhân viên có trình độ A đã tăng từ 42

người lên 46 người. Trong đó, chủ yếu tập trung tại Bộ phận Lễ tân, Bộ phận Bảo

trì, Bộ phận Phòng. Số nhân viên có trình độ B tăng từ 24 người lên 26 người tại Bộ

phận Phòng, Bộ phận Bếp. Số nhân viên có trình độ C không có sự thay đổi.

- Từ năm 2015 đến năm 2016, số lượng nhân viên có trình độ A đã tăng 5

người tập trung ở các Bộ phận Bảo trì, Bộ phận Phòng, … Số nhân viên có trình độ

B tăng thêm 3 người chủ yếu ở các Bộ phận Nhà hàng, Phòng Kế toán. Số nhân

viên có trình độ C tăng thêm 3 người ở Bộ phận Lễ tân, Bộ phận Nhà hàng.

Như vậy đến năm 2016, số nhân viên có trình độ A của Khách sạn Midtown

đã tăng thành 51 người, số nhân viên có trình độ B là 29 người và số nhân viên có

trình độ C là 35 người.

2.2.2 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực

Công tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những bước đầu tiên trong quản trị nguồn nhân lực. Nhờ vào hoạch định nguồn nhân lực mà doanh nghiệp không bị bị động trước những thay đổi về môi trường kinh doanh, luôn có được nguồn nhân lực chất lượng tốt, đủ số lượng lao động vào đúng thời điểm. Hiểu được điều này ban quản trị Khách sạn Midtown Huế luôn chú trọng vào việc hoạch định nguồn nhân lực. Để công tác hoạch định nguồn nhân lực hiệu quả đầu tiên ta phải có những dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực chính xác. Từ dự báo về nguồn nhân lực chính xác, ta tiến hành đối chiếu với nguồn lực hiện có tại các phòng ban sau đó tiến hành phân bố, tuyển dụng hay đào tạo thích hợp. Các bước trong hoạch định nguồn nhân lực bao gồm:

* Dự báo về nhu cầu và cân đối cung - cầu

- Vào đầu năm, ban giám đốc cùng trưởng các phòng ban sẽ nhóm họp nhằm

xác định nhu cầu về nguồn nhân lực cho năm tiếp theo bao gồm cả số lượng lao động

và chất lượng nguồn lao động. Các phòng ban sẽ tự rà soát lại số lượng nguồn nhân

lực tại bộ phận của mình và so sánh với khối lượng công việc hiện tại. Nếu các phòng

ban có số lượng nhân viên chưa đủ, chưa thể đáp ứng được nhu cầu công việc sẽ đề

xuất Ban giám đốc tuyển thêm người. Cơ sở cho việc tuyển dụng thêm lượng lao

động dựa trên dự báo số lượng khách du lịch vào các năng tới đến khách sạn.

Bảng 2.7: Lượng khách du lịch trong nước và quốc tế giai đoạn 2014-2016

Đơn vị tính: Lượt khách

2014

2015

2016

2015/2014

2016/2015

Chỉ tiêu

SL

%

SL

%

SL

%

+/–

40.444

100

46.510

100

51.564

100

6.066

5.054

111

115 Tổng lượt khách

20.567

50,85

23.941

51,47

32.217

62,48

3.374

8.276

135

116

- Quốc tế

114

19.877

49,15

22.569

48,53

19.347

37,52

2.692

-3.225

- Nội địa

(Nguồn Khách sạn Midtown Huế) Đây là bảng lượng khách du lịch trong nước và quốc tế giai đoạn 2014-2016. Tổng lượng khách tới khách sạn từ năm 2014 đến năm 2015 tăng hơn 6.000 lượt khách tức tăng 15% so với năm 2014. Đến năm 2016 số lượt khách đã đạt đến 51.564 lượt tức tăng hơn 5.000 lượt hay tăng 11%. Với dự đoán kinh tế vẫn tiếp tục tăng trưởng mạnh trong những năm tới, nhu cầu khách nội địa và quốc tế tăng cao thì lượng khách du lịch đến với khách sạn Midtown vẫn sẽ tiếp tục tăng trưởng.

Bảng 2.8: Dự báo lượng khách du lịch lưu trú tại Khách sạn năm 2020

Đơn vị tính: Lượt khách

2020 Chỉ tiêu SL %

71115 100

46690 65,65

34,35 Tổng lượt khách Quốc tế Nội địa

24425 (Nguồn Khách sạn Midtown Huế)

Hiện nay với tốc độ tăng trưởng trung bình khách du lịch quốc tế đến với Khách sạn Midtown Huế là 12%/ năm và lượng khách du lịch nội địa tăng trưởng 6%/ năm. Dự báo đến năm 2020, lượng khách du lịch nội địa đến với Khách sạn Midtown Huế sẽ đạt 24.425 lượt khách chiếm 34,35% lượt khách của Khách sạn Midtown Huế, lượng khách du lịch nước ngoài sẽ đạt 46.690 lượt khách tương ứng chiếm 65,65% tổng lượt khách.

Dựa vào các số liệu về khách du lịch dự báo đến năm 2020 các phòng ban sẽ tiến hành kiểm tra, rà soát lại số lượng và chất lượng nguồn nhân lực tại phòng ban mình đưa ra đề xuất số lượng nhân viên cần thiết để đáp ứng khối lượng khách du lịch gia tăng trong những năm tiếp theo.

Bảng 2.9: Dự báo số lượng nhân viên đến năm 2020

Đơn vị tính: Người

STT 2020 Năm

1 3 Ban giám đốc

2 14 Bộ phận Lễ tân

3 7 Phòng Nhân sự

4 6 Phòng Kế toán

5 10 Bộ phận Bảo trì

6 31 Bộ phận Phòng

7 25 Bộ phận Bếp

8 25 Bộ phận Nhà hàng

9 8 Bộ phận Kinh doanh

10 11 Bộ phận Massage

11 6 Bộ phận An ninh

12 146 Tổng số

(Nguồn Khách sạn Midtown Huế)

Dựa vào số lượng khách du lịch được dự báo đến năm 2020, cùng với trao đổi với các phòng ban khác, các phòng ban đã đưa ra dự báo về số lượng nhân viên cần thiết của phòng mình để đáp ứng được yêu cầu về số lượng công việc đặt ra. Có những bộ phận lượt khách tăng lên có ảnh hưởng ít đến số lượng nhân viên nên những phòng này số lượng thành viên hầu như không có sự thay đổi đáng kể như Ban giám đốc không tuyển thêm, Phòng kế toán tăng thêm 1 người, Phòng nhân sự chỉ tăng thêm 2 người vào năm 2020 hoặc những bộ phận với số lượng nhân viên hiện tại vẫn có thể đáp ứng được số lượng khách nhiều hơn nên số lượng nhân viên cũng thay đổi rất ít như Bộ phận Massage tăng thêm 2 người, Bộ phận An ninh tăng thêm 1 người. Còn đối với những bộ phận số lượng khách du lịch tăng lên thì khối lượng công việc cũng tăng lên rất nhiều cần phải tuyển thêm nhân viên như Bộ phận Phòng tăng thêm 8 người đạt 31 người vào năm 2020; Bộ phận Bếp thêm 4 nhân viên; Bộ phận Nhà hàng tăng thêm 5 nhân viên. Như vậy đến năm 2020 tổng số nhân viên toàn khách sạn là 146 người.

- Ngoài số lượng lao động phục vụ cho công tác tổ chức ra, thì chất lượng của lao động hiện tại trên toàn Khách sạn cũng rất được quan tâm. Như ta thấy qua số liệu lượng khách du lịch qua các năm 2014, 2015, 2016 đều đang gia tăng. Đặc biệt khách quốc tế có chiều hướng gia tăng mạnh hơn qua các năm, dần chiếm tỷ trọng lớn hơn trong tổng số khách du lịch của toàn Khách sạn. Tuy vậy lượng nhân viên có khả năng giao tiếp Tiếng anh trình độ B trở lên của Khách sạn chỉ mới chiếm 64/115 nhân viên (tức 55,65%) và khả năng giao tiếp Tiếng anh trình độ A trở lên là 35/115 nhân viên (tức 30,4%). Việc nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên đặc biệt là Tiếng anh luôn là vấn đề rất quan trọng đối với những doanh nghiệp làm việc trong ngành du lịch nói chung và ngành khách sạn nói riêng. Trong nhiều năm khách sạn Midtown luôn có sự quan tâm đặc biệt đến vấn đề này.

Các phòng ban tiếp xúc thường xuyên với khách hàng là những phòng ban cần chú trọng trong việc nâng cao trình độ ngoại ngữ. Khách sạn khuyến khích việc nhân viên tự đăng ký học thêm ngoại ngữ để nâng cao trình độ ngoại ngữ của bản thân đặc biệt khuyến khích những nhân viên học thêm ngoại ngữ thứ hai như: Tiếng Pháp, Tiếng Trung,… Phòng Lễ tân được xem như là bộ mặt của khách sạn bởi khách hàng sẽ tiếp xúc với bộ phận này đầu tiên và khách hàng cũng sẽ giao tiếp với bộ phận này nhiều nhất. Các bộ phận khác đều khuyến khích nâng cao trình độ tiếng Anh.

- Khi có yêu cầu của các phòng ban về số lượng lao động cần bổ sung, phòng Nhân sự sẽ cân đối số lao động của các phòng ban với nhau, nếu cần phải tuyển thêm lao động sẽ để xuất để Ban giám đốc duyệt. Ngoài ra phòng Nhân sự sẽ xác định số lượng nhân viên cần đào tạo, chuyên môn đào tạo từ đó cùng các phòng ban khác và Ban giám đốc nhóm họp đưa ra giải pháp cho vấn đề này.

- Nếu phòng ban nào dư thừa nhân lực, sẽ thuyên chuyển đến những phòng ban nào đang có nhu cầu về nhân lực, có kế hoạch đào tạo số lao động này sao cho phù hợp với nhiệm vụ mới. Trường hợp sau cân đối vẫn dư thừa nhân lực thì sẽ cho nghỉ không lương, hoặc chấm dứt hợp đồng lao động.

* Thực hiện kế hoạch Kế hoạch đã được phê duyệt sẽ được đưa về các phòng ban. Các phòng ban dựa theo kế hoạch phân bố lại lực lượng lao động tại phòng ban mình, đồng thời bắt đầu tiến hành đào tạo nhân viên theo yêu cầu công việc. Trong quá trình thực hiện kế hoạch

nếu có bất cứ vướng mắc nào sẽ thông tin lại cho Ban giám đốc và phòng Nhân sự để có những giúp đỡ, thay đổi cần thiết. Ban giám đốc dựa vào thông tin từ các phòng ban tiếp tục điều chỉnh lại kế hoạch sao cho phù hợp nhất đối với Khách sạn.

2.2.3. Thực trạng tuyển dụng và bố trí sử dụng nguồn nhân lực Khi nguồn nhân lực trong công ty không thể đáp ứng được khối lượng công việc hoặc có nhân viên vì một lý do nào đó nghỉ việc, công ty sẽ tiến hành tuyển thêm nhân viên để vẫn đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ được giao. Quy trình tuyển dụng được tiến hành qua các bước:

Bước 1: Thông báo tuyển dụng Việc tuyển dụng lao động có thể thông qua nhiều kênh khách nhau như thông báo cho cán bộ công nhân viên trong công ty để họ có thể giới thiệu anh em, bạn bè, … những người có đủ khả năng, trình độ tham gia vào ứng tuyển. Ngoài ra công ty còn tiến hành đăng thông báo tuyển dụng qua website của công ty, qua các trang web tìm việc làm, dán thông báo trước công ty, các trường đại học lớn,…

Đây là một thông báo tuyển nhân sự được đăng trên tài khoản facebook của

Midtown Huế

Thông báo đã bao gồm

- Các yêu cầu chung về nhân viên như trình độ, bằng cấp, kinh nghiệm làm

việc, độ tuổi.

- Bộ phận nào đang tiến hành tuyển nhân sự

- Những thông tin cần có trong hồ sơ

- Bộ phận tiếp nhận hồ sơ

- Hạn nộp hồ sơ và thông tin liên lạc.

Sau khi đăng tải thông báo này đã thu hút được một lượng lớn người quan

tâm. Cụ thể đã có 22 lượt chia sẻ bài viết này đến các trang khác, hàng chục lượt

người bình luận quan tâm về việc tuyển nhân viên tại khách sạn Midtown Huế. Hiện

nay, facebook đã trở thành một công cụ giao tiếp, quảng cáo phổ biến đối với rất

nhiều doanh nghiệp. Việc đăng tải thông tin tuyển dụng lên facebook vừa giúp cắt

giảm các chi phí cho việc đăng tin lên các phương tiện truyền thông, vừa giúp cho

doanh nghiệp tiếp cận được một lực lượng lao động trẻ, năng động. Các doanh

nghiệp, tổ chức có thể sử dụng facebook như một phương tiện phục vụ cho rất nhiều

mục tiêu khác nhau như: thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp, quảng bá sản

phẩm, đăng tin tuyển dụng,…

Bước 2: Tiếp nhận hồ sơ

Người ứng tuyển trực tiếp nộp hồ sơ xin việc tại phòng Nhân sự nằm tại 29

Đội Cung – TP Huế, hoặc gửi qua mail của khách sạn Midtown ở địa chỉ:

hrm@midtownhotelhue.com. Tại đây các hồ sơ sẽ được rà soát kỹ lưỡng, tìm ra

những ứng cử viên phù hợp để tiến hành phỏng vấn.

Bước 3: Phỏng vấn trực tiếp

Những ứng cử viên đã qua được vòng hồ sơ sẽ được gọi điện hẹn giờ phỏng

vấn. Tại đây sẽ có 2 vòng phỏng vấn là phỏng vấn bằng tiếng Anh hoặc tiếng Pháp

(tùy từng phòng ban) và phỏng vấn chuyên môn. Người tiến hành phỏng vấn gồm

có trưởng các bộ phận liên quan, cán bộ phòng nhân sự và giám đốc hoặc phó giám

đốc duyệt lại lần cuối với những chức danh quan trọng.

Bước 4: Học việc

Ứng cử viên qua được vòng phỏng vấn, nếu chưa có chuyên môn phù hợp để

tiếp nhận công việc sẽ được qua đào tạo. Thời gian đào tạo tối đa 1 tháng, trong thời

gian này ứng cử viên chưa được hưởng bất cứ khoản lương, bảo hiểm nào của công

ty chỉ được hưởng trợ cấp đi lại.

Bước 5: Thử việc

Sau khi đã kiểm tra ứng viên có thể bắt đầu thử việc và được ký hợp đồng thử

việc trong vòng 2 tháng. Trong thời gian này, ứng viên sẽ được sự hướng dẫn của

các trưởng bộ phận liên quan và được quan sát, đánh giá các công việc đã thực hiện.

Bước 6: Ký hợp đồng chính thức

Nếu nhân viên hoàn thành tốt quá trình thử việc, hoàn toàn đủ năng lực để

làm việc tại công ty thì nhân viên sẽ được ký hợp đồng làm việc chính thức tại công

ty. Hợp đồng này có thể là hợp đồng làm việc 3 tháng, 6 tháng, 1 năm hoặc vô thời

hạn. Ứng viên chính thức là nhân viên của công ty được hưởng lương và phụ cấp

theo quy định của công ty.

Ngành du lịch có đặc thù khác biệt so với các ngành nghề khác đó là nhân

viên phải làm việc theo ca, công việc cả ngày lẫn đêm, ngày nghỉ của các ngành

nghề khác lại là ngày làm việc bận rộn của ngành này. Chính vì đặc thù vậy nhân

viên của một số bộ phân như lễ tân, buồng phòng, bảo vệ được chia ca làm việc túc

trực 24/24 giờ. Các nhân viên của các bộ phận khác như bếp, nhà hàng có lịch trực

đêm với số lượng nhân viên trực đêm ít hơn. Việc chia ca cho nhân viên vẫn phải

đảm bảo cho nhân viên làm 8h/ngày và 6 ngày/tuần. Đặc biệt khi có các hội nghị, sự

kiện thì số lượng nhân viên được huy động rất đông, có thể huy động thêm nhân

viên của các bộ phận khác để bổ sung sự thiếu hụt nhân viên tạm thời khi cần thiết.

Bảng 2.10: Tình hình sử dụng lao động tại Khách sạn MIDTOWN Huế

giai đoạn 2014-2016

Đơn vị tính: Người

So sánh

2014

2015

2016

2015/2014

2016/2015

Chỉ tiêu

+/-

%

+/-

%

104

115

0.06

0.11

Tổng số Lao động

1. Hợp đồng

- Dài hạn

-1

-5

- Ngắn hạn

2. Chấm dứt hợp đồng

100

- Dài hạn

- Ngắn hạn

(Nguồn Khách sạn Midtown Huế)

Dựa vào bảng trên ta thấy:

- Trong tổng số 98 nhân viên của Khách sạn vào năm 2014 thì có 81 nhân viên

ký hợp đồng dài hạn với công ty và có 17 nhân viên ký hợp đồng ngắn hạn. Đến

năm 2015, số nhân viên ký hợp đồng dài hạn tăng thêm 4 người tương ứng với 5%

và số nhân viên ký hợp đồng ngắn hạn tăng thêm 2 người tương ứng với 12%.

- Đến năm 2016, số nhân viên ký hợp đồng dài hạn tăng thêm 12 người ứng

với 14% nâng số nhân viên ký hợp hợp đồng dài hạn toàn Khách sạn lên con số 97

người, số nhân viên ký hợp đồng ngắn hạn giảm 1 người hay tương ứng giảm 5%.

- Từ năm 2014 đến năm 2015 số nhân viên chấm dứt hợp đồng dài hạn tăng

thêm 1 người, số nhân viên chấm dứt hợp đồng ngắn hạn tăng thêm 2 người. Như

vậy đến năm 2015 có 2 nhân viên chấm dứt hợp đồng dài hạn và 5 nhân viên chấm

dứt hợp đồng ngắn hạn. Đến năm 2016, số nhân viên chấm dứt hợp đồng dài hạn là

4 người và số nhân viên chấm dứt hợp đồng ngắn hạn là 6 người.

Ta có thể thấy qua từng năm số lượng nhân viên chấm dứt hợp đồng cả ngắn

hạn và dài hạn đang có dấu hiệu gia tăng. Điều này làm ảnh hưởng không nhỏ đến

số lượng và chất lượng nhân viên tại Khách sạn. Bởi vậy Khách sạn cần có chính

sách phù hợp về lương thưởng, môi trường làm việc để giữ chân những người có tài

năng, kiến thức. Khiến họ có động lực để gắn bó hơn với Khách sạn.

2.2.4. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự sống còn của một tổ chức.

Bởi vậy trong nhiều năm gần đây, công ty rất chú trọng đến việc đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực nhằm có một đội ngũ công nhân viên có chuyên môn cao, trình

độ tốt để thực hiện các nhiệm vụ đề ra. Mỗi bộ phận được cử cán bộ đi học chuyên

sâu về nghiệp vụ, việc học tập này có thể thay phiên nhau hoặc những người được

học sẽ quay lại hướng dẫn những nhân viên khác trong công ty.

Đối với nhân viên đi học những chương trình ngoài những chương trình công

ty quy định, nếu được sự đồng ý các cấp và quá trình học tập này giúp nâng cao tay

nghề, kiến thức để phục vụ công việc thì sẽ được tạo mọi điều kiện về thời gian và

công việc để giúp người học yên tâm học tập. Các chương trình đào tạo cho các

phòng ban bao gồm:

- Phòng Nhân sự: Được công ty hỗ trợ về học các khóa học liên quan đến Luật

nhân sự, Luật bảo hiểm để phục vụ tốt hơn cho công việc.

- Phòng Kế toán: Gồm Kế toán trưởng và kế toán viên được hỗ trợ học các lớp

về Luật kế toán, Luật bảo hiểm, các lớp học về phần mềm kế toán máy, các quy

định mới của nhà nước về kế toán.

- Phòng kinh doanh: Được hỗ trợ học các khóa học về Marketing căn bản, các

phương pháp Marketing mới qua mạng Internet.

- Các phòng ban Lễ tân, Phòng, Bếp, An ninh, Nhà hàng được học các khóa

học chuyên môn liên quan.

Khuyến khích các cấp lãnh đạo đi học các chương trình về đào tạo trên đại học

tại các trường Đại học có uy tín trên địa bàn và các địa phương lân cận. Các khóa

học quản lý cấp cao tại các trường và trung tâm có uy tín trên cả nước

Bảng 2.11: Tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn MIDTOWN Huế

giai đoạn 2014-2016

Đơn vị tính: Người

So sánh

2014

2015

2016

2015/2014

Chỉ tiêu

+/- % +/- 5

22,22

2016/2015 % 45,45

1. Ngoại ngữ

22,22

36,36

- Tiếng Anh

- Ngoại ngữ khác

28,57

33,33

2. Nâng cao chuyên môn nghiệp vụ

100

- Bộ phận Bảo trì

- Bộ phận Phòng

100

- Bộ phận Bếp

-1

-33,33

- Bộ phận Nhà hàng

- Bộ phận Massage

300

3. Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ

- Bộ phận Lễ tân

- Phòng Nhân sự

- Phòng Kế toán

- Bộ phận Kinh doanh

(Nguồn Khách sạn Midtown Huế)

Qua bảng trên ta thấy khách sạn rất quan tâm đến việc nâng cao trình độ ngoại

ngữ và tay nghề của đội ngũ nhân viên.

- Vào năm 2015 đã có 11 nhân viên được cử để học và nâng cao trình độ ngoại

ngữ mà chủ yếu là tiếng Anh tăng thêm 2 người so với năm 2014 hay tương ứng với

22,22%. Đến năm 2016 số nhân viên được cử để học và nâng cao trình độ ngoại

ngữ đã tăng lên thành 16 người hay tăng 5 người tương ứng với 45,45%.

- Việc cử đi để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ sẽ giúp nhân viên nâng cao

trình độ, tay nghề của mình phục vụ khách hàng và yêu cầu công việc được tốt hơn.

Các nhân viên của các bộ phận trong khách sạn thường xuyên được cử đi học giúp

họ thực hiện công việc tốt hơn. Năm 2015 đã có 9 nhân viên được cử đi học để nâng

cao trình độ chuyên môn, tăng 2 người so với năm 2014. Đến năm 2016 số người

được cử đi học đã tăng thêm 3 người tương ứng 33,33% lên 12 người. Những nhân

viên được cử đi học chủ yếu thuộc các Bộ phận Bảo trì, Bộ phận Phòng, Bộ phận

Bếp, Nhà hàng,…

- Về bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ. Năm 2014 không có nhân viên nào

được đi học chuyên môn nghiệp vụ nhưng đến năm 2016 đã có 4 nhân viên được

học bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ. Việc học chuyên môn nghiệp vụ này

được tiến hành chủ yếu ở các bộ phận Lễ tân, Nhân sự, Kế toán và Kình doanh.

2.2.5. Chế độ lương thưởng dành cho người lao động

Tiền lương thưởng chính là động lực quan trọng và chủ yếu giúp nâng cao năng suất lao động, là yếu tố đóng góp lớn vào lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Bởi vậy việc tính và chi trả lương phải được thực hiện công khai, nếu có bất kì vướng mắc nào phải được qua trao đổi giữa các bộ và nhân viên, giữa các cấp với nhau. Hiện nay công ty trả lương theo phương án chấm công số ngày làm công trong tháng của nhân viên, từ đó quy ra lương của mỗi nhân viên. Còn về thưởng và phụ cấp còn phụ thuộc vào chức trách, nhiệm vụ mà mỗi nhân viên đảm nhiệm. Chức vụ càng cao, trách nhiệm càng lớn đồng nghĩa với thưởng và phụ cấp cũng nhiều hơn. Việc chấm công được kiểm soát hết sức chặt chẽ thông qua giờ ra vào của nhân viên. Cách tính lương được tính như sau:

Lương theo ngày công thực tế = ((Lương cơ bản+Phụ cấp)/26 ngày) * Ngày

làm việc thực tế

Lương cơ bản = Lương thối thiểu * Hệ số lương Trong đó: - Số ngày tính lương theo tháng phụ thuộc vào số ngày trong tháng trừ đi 4 ngày được được nghỉ. Vd: tháng có 30 ngày, thì số ngày tính lương là 26; tháng có 31 ngày thì số ngày tính lương là 27.

- Ngày làm việc thực tế dựa trên bảng chấm công giờ ra vào của nhân viên. - Lương tối thiểu theo quy định nhà nước năm 2016 là 2.750.000 đồng. Ngoài ra còn có phụ cấp lương phụ thuộc vào chức trách, cấp bậc của các cán bộ được quy định theo quy định của công ty. Đây là bảng lương của bộ phận Kinh doanh vào tháng 4/2016:

Bảng 2.12 Bảng tính lương Phòng kinh doanh Khách sạn MIDTOWN tháng 4/2016

Đơn vị tính: Đồng

Ngày

Phụ cấp

Tổng

Lương

S

thu

công

theo

Lương cơ

Họ và tên

Chức vụ

TT

ngày công

bản

nhập/26

thực

Ăn trưa Điện thoại Trang phục

ngày công

tế

thực tế

Bộ phận kinh doanh

5,000,000

680,000

200,000

300,000

6,180,000

1 Nguyễn Thành Chiến NVKD

NVKD

5,000,000

680,000

200,000

300,000

6,180,000

5,942,308

2 Nguyễn Văn Ngân

NVKD

3,400,000

680,000

200,000

300,000

4,580,000

3 Lê Thanh Huy

NVKD

3,400,000

680,000

200,000

300,000

4,580,000

4,403,846

4 Nguyễn Thanh Sơn

16,800,000 2,720,000

800,000

1,200,000

21,520,000 102 21,106,154

Tổng cộng

(Nguồn Khách sạn Midtown Huế)

Vd: Anh Sơn là nhân viên kinh doanh có lương cơ bản là 3.400.000 đồng. Sau

khi cộng các khoản phụ cấp bao gồm: Ăn trưa, điện thoại, trang phục thì Tổng thu

nhập trong tháng là 4.580.000 đồng. Trong tháng anh Sơn làm việc 25 ngày vậy

lương theo ngày công thực tế của anh Sơn là:

(4.580.000/26)* 25 = 4.403.846 (đồng)

Công ty làm việc sau một năm có lời thì nhân viên sẽ được hưởng tháng lương

thứ 13 và trong năm 2016 nhân viên đã được hưởng khoản lương này.

Công ty thực hiện chế độ nghỉ theo quy định của nhà nước gồm các chế độ sau:

- Làm 8h/ngày và 6 ngày/tuần. Đối với nhân viên muốn xin nghỉ do có việc

đột xuất thì phải viết đơn trước một tuần để chờ duyệt và bộ phận sắp xếp nhân sự

thay thế.

- Nhân viên được nghỉ vào các ngày nghỉ trong năm bao gồm:

+ Quốc khánh 2/9 được nghỉ 1 ngày

+ Ngày Quốc tế lao động nghỉ 1 ngày

+ Ngày chiến thắng 30/4 nghỉ 1 ngày

+ Ngày giỗ tổ Hùng Vương nghỉ 1 ngày

+ Tết dương lịch nghỉ 1 ngày

+ Tết âm lịch nghỉ 4 ngày.

Tuy nhiên do đặc thù của ngành du lịch, những ngày nghỉ theo quy định của

nhà nước lại là những ngày đông khách du lịch vì vậy các bộ phận có thể bố trí cho

nhân viên nghỉ bù vào những ngày khác để nhằm vẫn đảm bảo công tác sử dụng

nguồn nhân lực và vẫn đảm bảo quyền lợi cho các bộ công nhân viên. Ngoài ra vào

những ngày lễ này sẽ có phần quà dành cho công nhân viên tùy thuộc vào thâm niên

và cấp bậc.

* Bảo hiểm theo quy định

Công ty trong nhiều năm qua luôn tuân thủ việc đóng bảo hiểm y tế cho cán

bộ công nhân viên trong công ty. Bảo hiểm y tế không chỉ là nghĩa vụ và còn là

trách nhiệm nhằm đảm bảo cho nhân viên có được một khoản trợ cấp khi nghỉ hưu,

không còn lao động nữa được an hưởng tuổi già. Theo quy định về luật bảo hiểm thì

có các loại bảo hiểm sau và tương ứng số tiền phải đóng của doanh nghiệp và nhân

viên hưởng bảo hiểm:

Bảng 2.13: Tỷ lệ đóng các loại bảo hiểm Việt Nam năm 2016

Loại BH Tỷ lệ DN đóng Tỷ lệ NLĐ đóng Tổng cộng

18% 8% 26% Bảo hiểm xã hội

3% 1.5% 4.5% Bảo hiểm y tế

1% 1% 2% Bảo hiểm thất nghiệp

2% 2% Kinh phí công đoàn

24% 10.5% 34.5% Tổng cộng

(Nguồn: Luật bảo hiểm xã hội 2016)

Đối với nghỉ theo chế độ thai sản:

- Được nghỉ theo chế độ thai sản 6 tháng, nếu sinh đôi trở lên thì từ con thứ

hai trở lên cứ mỗi con mẹ được nghỉ thêm 1 tháng.

- Đối với nam đóng bảo hiểm xã hội khi có vợ sinh con được nghỉ việc theo

chế độ được nghỉ 5 ngày làm việc nếu vợ sinh thường và 7 ngày làm việc nếu vợ

phải phẫu thuật, sinh con dưới 32 tuần tuổi.

Mức lương trợ cấp thai sản được tính bằng trung bình lương 6 tháng gần nhất

đóng bảo hiểm xã hội và tiền trợ cấp 1 lần sinh con bằng 2 tháng lương cơ bản.

Vd: Đối với bộ phận kinh doanh chi phí bảo hiểm sẽ được tính như sau

Bảng 2.14: Bảng tính lương bảo hiểm Phòng kinh doanh

Khách sạn MIDTOWN tháng 4/2016

Đơn vị tính: Đồng

TNMT

TNCT

BHXH BHYT BHTN Cộng BH

STT

Họ và tên

Chức vụ

Lương theo ngày công thực tế

8.00% 1.50% 1.00% 14

2 Bộ phận kinh doanh

400,000

75,000 50,000

525,000

1 Nguyễn Thành Chiến NVKD 6,180,000 1,180,000 5,000,000

NVKD 5,942,308 1,134,615 4,807,692

400,000

75,000 50,000

525,000

2 Nguyễn Văn Ngân

NVKD 4,580,000 1,180,000 4,580,000

272,000

51,000 34,000

357,000

3 Lê Thanh Huy

NVKD 4,403,846 1,134,615 4,403,846

272,000

51,000 34,000

357,000

4 Nguyễn Thanh Sơn

21,106,154 4,629,231 18,791,538 1,344,000 252,000 168,000 1,764,000

Tổng cộng

(Nguồn Khách sạn Midtown Huế)

Các ký hiệu bao gồm:

- TNMT: thu nhập miễn trừ (bao gồm tiền phụ cấp ăn trưa, điện thoại và quần áo)

- TNCT: thu nhập chịu thuế

- BHXH: bảo hiểm xã hội

- BHYT: bảo hiểm y tế

- BHTN: bảo hiểm thất nghiệp

Thu nhập chịu thuế được tính bằng Lương theo ngày công thực tế trừ đi các

khoản Thu nhập miễn trừ mà ở đây là các phụ cấp ăn trưa, điện thoại và quần áo

TNCT = Lương theo ngày công thực tế – TNMT

Các loại BHXH, BHYT, BHTN được tính theo quy định của nhà nước:

BHXH = TNCT * 8%

BHYT = TNCT * 1,5%

BHTN = TNCT * 1%

Sau khi đã trừ các khoản bảo hiểm và thuế thu nhập cá nhân (ở đây chưa ai

phải đóng thuế thu nhập cá nhân vì thu nhập đều dưới 9 triệu) thì số tiền còn lại

chính là số tiền thực nhận của mỗi nhân viên.

Bảng 2.15: Bảng tính lương thực nhận Phòng kinh doanh

Khách sạn MIDTOWN tháng 4/2016

Đơn vị tính: Đồng

STT

Họ và tên

Chức vụ

Tổng BH

Thực lĩnh

Ký nhận

Lương theo ngày công thực tế 10

Bộ phận kinh doanh

NVKD

6,180,000

525,000

5,655,000

1 Nguyễn Thành Chiến

NVKD

5,942,308

525,000

5,417,308

2 Nguyễn Văn Ngân

NVKD

4,580,000

357,000

4,223,000

3 Lê Thanh Huy

NVKD

4,403,846

357,000

4,046,846

4 Nguyễn Thanh Sơn

21,106,154

1,764,000

19,342,154

Tổng cộng

(Nguồn Khách sạn Midtown Huế)

Hàng năm Khách sạn Midtown đều đánh giá công tác thực hiện quản lý và sử dụng

nhân lực nói chung và đánh giá công việc của từng nhân viên nói riêng. Việc đánh giá

này sẽ giúp cho nhân viên biết được những điểm tốt, mặt tích cực cần phát huy và những

điểm yếu cần khắc phục từ đó đưa ra phương hướng cụ thể cho năm tiếp theo.

Việc đánh giá được thực hiện theo phương pháp chuyên gia. Trưởng bộ phận

quan sát và đưa ra những đánh giá đối với nhân viên tại bộ phận mình, đồng thời

các nhân viên làm việc cùng bộ phận sẽ đánh giá lẫn nhau. Những đánh giá này

được tập hợp để đưa cho cán bộ quản lý xem xét và đưa ra quyết định cuối cùng.

Qua 3 năm 2014, 2015, 2016 ta thấy số nhân viên được xếp loại A, B đều có

sự gia tăng thể hiện chất lượng của nguồn nhân lực được đánh giá qua các năm đang

có sự cải thiện đáng kể.

Bảng 2.16 Bảng xếp loại nhân viên Khách sạn MIDTOWN giai đoạn 2014-2016

Đơn vị tính: Người

So sánh

2014

2015

2016

STT

Xếp loại

2015/2014 %

2016/2015 %

Số lượng Số lượng Số lượng 73

+/- 6

9,84

8,96

1 Loại A

11,54

2 Loại B

-1

-12,5

14.29

3 Loại C

4 Không xếp loại

104

115

6,12

10,58

Tổng số

(Nguồn Khách sạn Midtown Huế)

Cụ thể: - Từ năm 2014 đến năm 2015, số lượng nhân viên được xếp loại A đã tăng thêm 6 người hay tăng 9,84%, số người được xếp loại B tăng thêm 1 người hay tăng thêm 4%, số người xếp loại C giảm 1 người hay giảm 12,5%. Như vậy đến năm 2015, số người xếp loại A là 67 người, số người được xếp loại B là 26 người và số người xếp loại C là 7 người.

- Từ năm 2015 đến năm 2016, số lượng nhân viên được xếp loại A tăng thêm 6 người hay tăng tương ứng 8,96%, số nhân viên xếp loại B tăng thêm 3 người hay tăng 11,54% và số nhân viên xếp loại C tăng thêm 1 người. Như vậy đến năm 2016, toàn Khách sạn có 73 người xếp loại A, 29 người xếp loại B và 8 người xếp loại C.

2.2.6. Kết quả khảo sát ý kiến của các bên liên quan về công tác quản lý

nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế

2.2.6.1. Thông tin chung về mẫu nghiên cứu Nghiên cứu này đã tiến hành phát phiếu điều tra cho 112 nhân viên toàn Khách sạn Midtown nhằm thu thập ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực. Nhằm đảm bảo tính khách quan trong viện phân tích thu thập các ý kiến đánh giá, nghiên cứu chỉ tiến hành điều tra bảng hỏi cho các trưởng, phó các bộ phận và toàn bộ nhân viên mà không tiến hành phỏng vấn Ban giám đốc. Và thu về 112 phiếu điều tra hợp lệ.

Theo bảng 2.18 cho thấy thông tin về nhân viên Khách sạn được điều tra như sau: Về giới tính: Số lượng nhân viên được điều tra là nữ giới chiếm tỷ trọng cao cụ thể chiếm 57,1% và số nhân viên là nam giới chiếm 42,9% trong số lượng 112 nhân

viên được điều tra. Do tính chất công việc tại nhiều bộ phận trong khách sạn như các bộ phận Phòng, bộ phận Bếp, bộ phận Nhà hàng, bộ phận Massage phù hợp với tính cách của người phụ nữ hơn là cẩn thận, tỉ mỉ, chăm chỉ nên số lượng nữ giới cao hơn số lượng nam giới tại Khách sạn Midtown là điều hợp lý.

Về độ tuổi: Số người được điều tra dưới 25 tuổi chiếm 72,3% với số lượng là đông đảo 81 nhân viên, nhân viên từ 25-40 tuổi với số lượng là 26 nhân viên tương ứng tỷ lệ 23,2% và số lượng nhân viên trên 40 tuổi chỉ chiếm 4,5% với 5 nhân viên. Nguyên nhân chủ yếu là do Khách sạn Midtown là khách sạn mới thành lập với thời gian chưa lâu, ngoài ra khách sạn còn thường xuyên tuyển thêm nhân viên với ưu tiên dành cho lứa trẻ do đó số lượng nhân viên ở độ tuổi dưới 25 tuổi chiếm tỷ lệ cao là hợp lý.

Bảng 2.17: Bảng thống kê nhân viên được điều tra tại

Khách sạn MIDTOWN Huế

Chỉ tiêu

Số lượng

Tỷ lệ (%)

48 64

42.9 57.1

81 26 5

72.3 23.2 4.5

3 32 35 42

2.7 28.6 31.2 37.5

15 25 72

13.4 22.3 64.3

52 49 11

46.4 43.8 9.8

1. Phân theo giới tính - Nam - Nữ 2. Phân theo độ tuổi - Dưới 25 tuổi - Từ 25 đến 40 tuổi - Trên 40 tuổi 3. Phân theo trình độ - Trên đại học - Đại học - Cao đẳng - Trung cấp 4. Phân theo thâm niên làm việc - Dưới 1 năm - Từ 2 đến 3 năm - Trên 3 năm 5. Phân theo mức lương hiện tại - Dưới 4 triệu - Từ 4 đến 7 triệu - Trên 7 triệu

Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS

Về theo trình độ: Số lượng nhân viên được điều tra có trình độ đại học có số

lượng là 32 nhân viên chiếm 28,6%, số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng có số

lượng là 35 nhân viên chiếm 31,2%, và đông đảo nhất là nhân viên có trình độ trung

cấp chiếm 37,5% với số lượng là 42 nhân viên. Nguyên nhân là do nhiều bộ phận

trong Khách sạn như bộ phận Phòng, bộ phận An ninh, bộ phận Nhà hàng có công

việc với tính chất giản đơn không yêu cầu trình độ Đại học nên những nhân viên chỉ

cần chăm chỉ, ham học hỏi nên với một thời gian ngắn học tập và đào tạo có thể làm

được. Như vậy số lượng nhân viên có trình độ Trung cấp chiếm tỷ trọng cao là hợp

lý. Tuy vậy Khách sạn vẫn đang khuyến khích nhân viên đi học thêm để nâng cao

trình độ học vấn của mình nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.

Về thâm niên làm việc: Số lượng nhân viên có thời gian công tác trên 3 năm

chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng số nhân viên được điều tra với tỷ lệ 64,3% tương

ứng với số lượng 72 nhân viên. Điều này khá hợp lý vì Khách sạn Midtown mới

được thành lập từ năm 2013 và qua từng năm liên tục tuyển thêm nhân viên, số

lượng nhân viên vẫn tiếp tục gắn bó với Khách sạn trong những năm qua liên tục

tăng. Số lượng nhân viên có thời gian làm việc từ 2 đến 3 năm chiếm 22,3% tương

ứng với 25 nhân viên. Và số lượng nhân viên có thời gian làm việc dưới 1 năm chỉ

là 15 nhân viên chiếm 13,4% số lượng nhân viên trong toàn Khách sạn.

2.2.6.2. Kết quả khảo sát ý kiến người lao động tại Khách sạn MIDTOWN Huế

2.2.6.2.1. Thống kê mô tả các biến nghiên cứu

Bảng 2.18: Bảng thống kê biến “CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG”

Trung bình Chỉ tiêu

3,52 Công tác tuyển dụng

3,37 1 Khách sạn có thông báo tuyển dụng rộng rãi

3,54 2 Công tác tuyển dụng là minh bạch, chính xác

3,79 3 Việc tuyển dụng theo quy định công ty

3,37 4 Người được tuyển đảm bảo đúng vị trí và tiêu chuẩn công việc

Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS

Về công tác tuyển dụng của Khách sạn hiện nay, các nhóm khảo sát đánh giá

không cao, điểm trung bình cho cả nhóm chỉ đạt 3,52, mức điểm cao nhất là đánh

giá tuyển dụng theo quy định của Khách sạn, với mức điểm 3,79. Mức điểm cao thứ

hai là công tác tuyển dụng là minh bạch chính xác, mức điểm 3,54. Hai tiêu chí còn

lại chỉ được đánh giá ở mức điểm 3,37 là công ty có thông báo tuyển dụng rộng rãi

và người được tuyển đảm bảo đúng vị trí và tiêu chuẩn công việc. Điều này được lý

giải là do Khách sạn hiện nay khi tuyển dụng chỉ đăng trên một số phương tiện như

Facebook của khách sạn, một số trang mạng nên số lượng người được thông tin là

không nhiều. Việc tuyển dụng cũng mang tính cảm tính từ người được tuyển dụng

nên kết quả chưa thực sự thuyết phục.

Bảng 2.19: Bảng thống kê biến “CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN”

Trung bình Chỉ tiêu

3,55 Công tác đào tạo và phát triển

3,56 1 Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng người lao động phù hợp với công việc

3,17 2 Đào tạo chuyên môn phù hợp với trình độ và nhu cầu của anh/chị

3,40 3 Công tác bổ nhiệm là khách quan, công bằng và hợp lý

3.90 4 Đánh giá công tác đào tạo bồi dưỡng được thực hiện định kỳ

3.70 5 Đào tạo chuyên môn được thực hiện hàng năm

Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS

Nhìn chung các mức điểm đánh giá đối với công tác đào tạo và phát triển mới

chỉ ở mức trung bình khá với mức điểm 3,55. Trong đó mức điểm đối với đánh giá

công tác đào tạo bồi dưỡng được thực hiện định kỳ có số điểm cao nhất là 3,9. Tiếp

đến đào tạo chuyên môn được thực hiện hàng năm với số điểm 3,7. Tiêu chí có kế

hoạch đào tạo bồi dưỡng người lao động phù hợp với công việc được đánh giá ở

mức điểm khá là 3.56. Còn lại được đánh giá thấp là 2 tiêu chí công tác bổ nhiệm là

khách quan, công bằng và hợp lý và đào tạo chuyên môn phù hợp với trình độ khả

năng của anh/chị được đánh giá với số điểm lần lượt là 3,4 và 3,17. Trong những

năm qua, công tác đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên được thực hiện hàng

năm với nhiều hình thức. Và sau mỗi đợt đào tạo đều có những đánh giá được thực

hiện thường xuyên. Bởi vậy những tiêu chí này được đánh giá cao là điều dễ hiểu.

Tuy nhiên việc đào tạo chỉ chú trọng đến tính chất công việc mà chưa có sự quan

tâm tới nhu cầu của nhân viên nên tiêu chí công tác đào tạo phù hợp với trình độ và

đánh giá của nhân viên đã bị đánh giá với mức điểm thấp.

Bảng 2.20: Bảng thống kê biến “CÔNG TÁC BỐ TRÍ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG”

Trung bình Chỉ tiêu

3,58 Công tác bố trí và sử dụng lao động

3,51 1 Cơ cấu nhân sự ở bộ phận là hợp lý

3,63 2 Bảng mô tả công việc cho từng vị trí rõ ràng, cụ thể

3,54 3 Việc bố trí lao động là phù hợp với chuyên môn

3,65 4 Việc thuyên chuyển công việc là hợp lý mỗi khi có nhu cầu

Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS

Kết quả đánh giá cho thấy, công tác bố trí và sử dụng lao động được đánh giá

ở mức khá cao. Điểm trung bình cả nhóm đạt 3,58, trong đó điểm cao nhất là việc

thuyên chuyển công việc là hợp lý mỗi khi có nhu cầu với mức điểm là 3,65. Mức

điểm tiếp theo là bảng mô tả công việc cho từng vị trí rõ ràng cụ thể với điểm trung

bình là 3,63. Tiếp đến là việc bố trí lao động là phù hợp với chuyên môn đạt mức

điểm là 3,54 và cuối cùng cơ cấu nhân sự ở bộ phận là hợp lý với số điểm là 3,51.

Như vậy, công tác bố trí và sử dụng lao động của khách sạn đã được nhân viên đánh

giá ở mức tốt, tuy nhiên cần phải xem xét lại cơ cấu nhân sự ở từng phòng ban để có

sự điều chỉnh cho phù hợp.

Bảng 2.21: Bảng thống kê biến “CÔNG TÁC TIỀN LƯƠNG”

Trung bình Chỉ tiêu

3,75 Công tác tiền lương

3,79 1 Khách sạn trả lương chính xác, đúng thời hạn

3,81 2 Trả lương xứng đáng với vị trí và kết quả công việc

3,72 3 Thực hiện việc tăng lương cho người lao động một cách thường xuyên

3,69 4 Phúc lợi là phù hợp và công bằng cho các vị trí làm việc

Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS

Đánh giá về công tác tiền lương, tính trung bình cho cả nhóm, mức đánh giá

đối ở mức khá cao đạt số điểm là 3,75. Các nhận định về trả lương xứng đáng với vị

trí, kết quả công việc và công ty trả lương chính xác đúng thời hạn được đánh giá

cao với số điểm đạt được lần lượt là 3,81 và 3,79. Đối với một khách sạn lớn như

Midtown, công tác trả lương thưởng cho nhân viên luôn được thực hiện một cách

chính xác và khoa học. Các tiêu chí còn lại cũng có số điểm ở mức khá là thực hiện

việc tăng lương cho người lao động một cách thường xuyên với mức điểm trung

bình là 3,72 và phúc lợi là phù hợp và công bằng cho các vị trí làm việc đạt mức

điểm 3,69.

Bảng 2.22: Bảng thống kê biến “QUAN HỆ LAO ĐỘNG”

Trung bình Chỉ tiêu

3,77 Quan hệ lao động

3,83 1 Môi trường làm việc thân thiện, vui vẻ

3,77 2 Cấp trên quan tâm và hỗ trợ người lao động khi có khó khăn

3,69 3 Chăm sóc sức khỏe và đảm bảo an toàn lao động cho nhân viên

3,78 4 Cấp trên quan tâm và ghi nhận sự đóng góp của anh/chị

Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS

Đánh giá về quan hệ lao động của khách sạn, mức điểm trung bình là ở mức

khá cao ở mức điểm 3,77. Điều này thể hiện Khách sạn Midtown đã tạo được môi

trường làm việc thân thiện, có sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với nhân viên. Mức

đánh giá cao nhất nằm ở tiêu chí môi trường làm việc thân thiện vui vẻ với số điểm

trung bình là 3,83. Các yếu tố còn lại cũng đều được đánh giá cao như cấp trên quan

tâm và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên với mức điểm là 3,78, cấp trên quan tâm

và hỗ trợ khi có khó khăn đạt mức điểm là 3,77. Nhân tố cuối cùng chăm sóc sức

khỏe và đảm bảo an toàn lao động cho nhân viên cũng đạt được mức điểm khá cao

là 3,69. Như vậy nhân tố quan hệ lao động được nhân viên đánh giá khá cao.

Bảng 2.23: Bảng thống kê biến “ĐÁNH GIÁ CHUNG”

Trung bình Chỉ tiêu

3,66 Đánh giá chung

3,85 1 Anh/chị nhận thấy công viện hiện tại là ổn định và có cơ hội thăng tiến

3,45 2 Thỏa mãn với các điều kiện làm việc tại khách sạn

3,69 3 Công tác quản trị nhân lực tại Khách sạn là tốt

Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS

Đánh giá chung về quản trị nhân lực tại Khách sạn Midtown của nhân viên đạt

mức điểm trung bình với mức điểm là 3,66. Trong đó cao nhất là thuộc về tiêu chí

anh/chị nhận thấy công việc hiện tại là ổn định và có cơ hội thăng tiến đạt số điểm

lên tới 3,85. Như vậy với sự cố gắng trong công tác lương, cũng như đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực trong những năm qua của đội ngũ Ban giám đốc, cùng trưởng

các phòng ban đã tạo được cho nhân viên niềm tin, sự gắn bó lâu dài với Khách sạn.

Trong đó tiêu chí thỏa mãn điều kiện làm việc tại khách sạn đạt số điểm khá thấp là

3,45. Có thể dễ dàng nhận thấy do mới thành lập, cơ sở vật chất còn nhiều thiếu thốn

trong khi số lượng khách không ngừng tăng, và số lượng nhân viên qua từng năm

cũng tăng lên nhanh chóng. Khách sạn cần có sự quan tâm đúng mực đến vấn đề

này. Đầu tư thêm về cơ sở vật chất giúp phục vụ khách hàng tốt hơn, cũng như giúp

nhân viên có môi trường làm việc thoải mái hơn. Cuối cùng là đánh giá chung cho

toàn bộ hoạt động quản lý nguồn nhân lực đạt số điểm là 3,69. Đây cũng là mức

điểm ở mức khá tốt, là sự ghi nhận cho những nỗ lực không ngừng của đội ngũ lãnh

đạo toàn Khách sạn.

2.2.6.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

Để thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA, trước hết ta cần xác định độ

tin cậy của thang đo được đưa ra ở trên. Để kiểm định độ tin cậy của thang đo ta tiến

hành kiểm định Cronbach’s Alpha. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc

(2008), mức độ đánh giá theo Cronbach’s Alpha sẽ như sau: Những biến có hệ số

tương quan biến tổng (Corrected Item Total Correlation) lớn hơn 0.3 và có hệ số

Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 sẽ được chấp nhận và đưa vào những bước phân tích

xử lý tiếp theo. Cụ thể là:

- Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,8: Hệ số tương quan cao;

- Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8: Chấp nhận được.

- Cronbach’s Alpha từ 0,6 đến 0,7: Chấp nhận được nếu thang đo mới.

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha các biến

được thể hiện qua bảng sau:

Bảng 2.24: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo

Trung

Biến quan sát

Tương quan biến tổng

Phương sai thang đo nếu loại biến

Alpha nếu loại biến

bình thang đo nếu loại biến

Độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo “Công tác tuyển dụng”: Alpha = 0,721

10,7

3,132

,426

,712

Công ty có thông báo tuyển dụng rộng rãi

Công tác tuyển dụng là minh bạch, chính

10,28

3,013

,575

,622

xác

10,52

2,738

,637

,578

Việc tuyển dụng theo quy định công ty

Người được tuyển đảm bảo đúng vị trí và

10,7

3,403

,416

,711

tiêu chuẩn công việc

Độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo “Công tác đào tạo và phát triển” : Alpha = 0,736

Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng người lao

14,17

4,881

,657

,624

động phù hợp với công việc

Đào tạo chuyên môn phù hợp với trình độ

14,56

5,203

,575

,659

và nhu cầu của anh/chị

Công tác bổ nhiệm là khách quan, công

14,33

5,196

,623

,642

bằng và hợp lý

Đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng được

13,83

5,746

,410

,723

thực hiện định kỳ

Đào tạo chuyên môn được thực hiện hàng

14,04

6,449

,251

,774

năm

Độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo “Công tác bố trí và sử dụng lao động”:

Alpha = 0,916

10,82

5,337

,789

,899

Cơ cấu nhân sự ở bộ phận là hợp lý

Bảng mô tả công việc cho từng vị trí rõ

10,7

4,412

,837

,883

ràng, cụ thể

Việc bố trí lao động là phù hợp với chuyên

10,79

5,390

,789

,900

môn

Việc thuyên chuyển công việc là hợp lý mỗi

10,68

4,508

,848

,877

khi có nhu cầu

Độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo “Công tác tiền lương”: Alpha = 0,871

11,22

3,238

,807

,801

Công ty trả lương chính xác, đúng thời hạn

Trả lương xứng đáng với vị trí và kết quả

11,2

3,384

,814

,800

công việc

Thực hiện việc tăng lương cho người lao

11,29

3,575

,689

,850

động một cách thường xuyên

Phúc lợi là phù hợp và công bằng cho các vị

11,32

3,860

,600

,883

trí làm việc

Độ tin cậy Cronbach’s Alpha thang đo “Quan hệ lao động”: Alpha = 0,818

Môi trường làm việc thân thiện, vui vẻ

11,23

4,486

,596

,791

Cấp trên quan tâm và hỗ trợ người lao động

11,29

3,921

,752

,717

khi có khó khăn

Chăm sóc sức khỏe và đảm bảo an toàn lao

11,38

4,399

,547

,814

động cho nhân viên

Cấp trên quan tâm và ghi nhận sự đóng góp

11,29

4,062

,672

,755

của anh/chị

Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS

Qua kết quả kiểm định các thành phần cho thấy tất cả các biến đều có hệ số

Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,7. Điều này cho thấy sự tương quan cao giữa các biến

và các biến này đã đủ điều kiện để tiến hành các bước phân tích tiếp theo để phân

tích nhân tố khám phá EFA.

2.2.6.2.3. Phân tích nhân tố

Qua việc phân tích các mô hình nghiên cứu có liên quan, đề tài đã xây dựng

được các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Khách sạn

Midtown Huế. Bước tiếp theo, để phân loại các nhân tố, tác giả tiến hành phân tích

nhân tố khám phá EFA. Theo Hair & cộng sự (1998), phân tích nhân tố là một

phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập hợp gồm nhiều biến quan

sát thành một nhóm để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết các nội

dung thông tin của biến ban đầu.

Trong phân tích nhân tố khám phá cần đáp ứng các điều kiện sau:

- Hệ số tải (factor loading > 0.4).

- 0.5 < KMO < 1;

- Kiểm định KMO và Bartlett có Sig<0.05;

- Phương sai trích Total Varicance explained > 50%

- Giá trị Eigenvalue ≥1.

Mô hình nghiên cứu ban đầu có 5 nhân tố với 21 yếu tố kỳ vọng ảnh hưởng

đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế. Cả 21 biến được

đưa vào phân tích.

Phân tích nhân tố được thực hiện với phép trích Principle Component, sử

dụng phương pháp xoay Varimax, sử dụng phương pháp kiểm định KMO và Bartlett

để đo lường sự tương thích của mẫu quan sát, ta có kết quả kiểm định KMO như sau

Bảng 2.25: Kiểm định KMO and Bartlett’s Test lần 1

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .776

Approx. Chi-Square 1.781E3

Bartlett's Test of Sphericity df 210

Sig.

.000 Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS

Với kết quả kiểm định KMO là 0,776 lớn hơn 0,5 và p – value (Sig.=0,000)

của kiểm định Barlett bé hơn 0,05 bác bỏ giả thuyết H0, các biến quan sát không có

tương quan với nhau trong tổng thể như vậy giả thuyết mô hình nhân tố là không

phù hợp và sẽ bị bác bỏ, có thể kết luận được rằng dữ liệu khảo sát được đảm bảo

các điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA và có thể sử dụng các

kết quả đó.

Kết quả phân tích EFA đã cho ra các nhân tố cơ bản của mô hình gồm 5 nhân

tố và 5 nhân tố này giải thích được 68,75% của biến thiên của các biến quan sát. Tuy

nhiên, có 3 biến là “Người được tuyển đảm bảo đúng vị trí và tiêu chuẩn công việc”,

“Đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng được thực hiện định kỳ” và “Đào tạo chuyên

môn được thực hiện hàng năm” thuộc 2 nhóm nhân tố và có hệ số tải nhân tố chênh

lệch bé hơn 0,3 nên bị loại ra khỏi mô hình. Sau khi loại 3 biến này khỏi mô hình ta

được kết quả như sau:

Bảng 2.26: Kiểm định KMO and Bartlett’s Test lần 2

KMO and Bartlett's Test

.760 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Approx. Chi-Square 1.569E3

Bartlett's Test of Sphericity df 153

Sig.

.000 Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS

Các kết quả KMO, giá trị sig trong kiểm định Barlett, phương sai trích, giá trị

Eigenvalue đều thỏa mãn các yêu cầu đặt ra của phân tích nhân tố. Như vậy sau hai

lần chạy phân tích nhân tố đã điều chỉnh số biên quan sát từ 21 biến loại ra 3 biến

còn lại 18 biến, 18 biến quan sát này được gom lại thành 5 nhân tố. Bảng ma trận

xoay nhân tố cuối cùng được trình bày ở bảng 2.28.

Bảng 2.27: Ma trận nhân tố với phép xoay Varimax

2 3 4 5 Biến

.863

1 .866 Việc bố trí lao động là phù hợp với chuyên môn .850 Cơ cấu nhân sự ở bộ phận là hợp lý Việc thuyên chuyển công việc là hợp lý mỗi khi có nhu cầu .833 Bảng mô tả công việc cho từng vị trí rõ ràng, cụ thể .827 Trả lương xứng đáng với vị trí và kết quả công việc Khách sạn trả lương chính xác, đúng thời hạn .861

.804

.708

Thực hiện việc tăng lương cho người lao động một cách thường xuyên Phúc lợi là phù hợp và công bằng cho các vị trí làm việc Cấp trên quan tâm và hỗ trợ người lao động khi có khó khăn .860

.781

Cấp trên quan tâm và ghi nhận sự đóng góp của anh/chị Môi trường làm việc thân thiện, vui vẻ .724

Chăm sóc sức khỏe và đảm bảo an toàn lao động cho nhân viên .674

Đào tạo chuyên môn phù hợp với trình độ và nhu cầu của .864 anh/chị

Công tác bổ nhiệm là khách quan, công bằng và hợp lý .838

Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng người lao động phù hợp .781 với công việc

Công tác tuyển dụng là minh bạch, chính xác .817

Việc tuyển dụng theo quy định công ty .698

Khách sạn có thông báo tuyển dụng rộng rãi .686

Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS

Vậy sau quá trình thực hiện phân tích nhân tố, 18 biến đã được sắp xếp vào 5

nhân tố. Tên của 5 nhóm nhân tố và những biến quan sát gồm:

Nhân tố thứ nhất: được đặt tên là “Công tác bố trí và sử dụng lao động”

(BTLD) gồm các biến: “Việc bố trí lao động là phù hợp với chuyên môn”, “Cơ cấu

nhân sự ở bộ phận là hợp lý”, “Việc thuyên chuyển công việc là hợp lý mỗi khi có

nhu cầu”và “Bảng mô tả công việc cho từng vị trí rõ ràng, cụ thể”. Trong đó biến

“Việc bố trí lao động là phù hợp với chuyên môn” có hệ số tác động cao nhất

(0,866).

Nhân tố thứ hai: được đặt tên là “Công tác tiền lương” (CTTL) gồm các biến:

“Trả lương xứng đáng với vị trí và kết quả công việc”, “Khách sạn trả lương chính xác,

đúng thời hạn”, “Thực hiện việc tăng lương cho người lao động một cách thường xuyên”

và “Phúc lợi là phù hợp và công bằng cho các vị trí làm việc”. Trong đó biến “Trả lương

xứng đáng với vị trí và kết quả công việc” có hệ số tác động cao nhất (0,863).

Nhân tố thứ ba: được đặt tên là “Quan hệ lao động” (QHLD) gồm các biến:

“Cấp trên quan tâm và hỗ trợ người lao động khi có khó khăn”, “Cấp trên quan tâm

và ghi nhận sự đóng góp của anh/chị”, “Môi trường làm việc thân thiện, vui vẻ” và

“Chăm sóc sức khỏe và đảm bảo an toàn lao động cho nhân viên”. Trong đó biến

“Cấp trên quan tâm và hỗ trợ người lao động khi có khó khăn” có hệ số tác động

cao nhất (0,860).

Nhân tố thứ tư: được đặt tên là “Công tác đào tạo và phát triển” (DTPT)

gồm các biến:“Đào tạo chuyên môn phù hợp với trình độ và nhu cầu của anh/chị”,

“Công tác bổ nhiệm là khách quan, công bằng và hợp lý” và “Có kế hoạch đào tạo,

bồi dưỡng người lao động phù hợp với công việc”. Trong đó biến “Đào tạo chuyên

môn phù hợp với trình độ và nhu cầu của anh/chị” có hệ số tác động cao nhất

(0,864).

Nhân tố thứ năm: được đặt tên là “Công tác tuyển dụng” (CTTD) gồm các

biến: “Công tác tuyển dụng là minh bạch, chính xác”, “Việc tuyển dụng theo quy

định công ty” và “Khách sạn có thông báo tuyển dụng rộng rãi ”. Trong đó biến

“Công tác tuyển dụng là minh bạch, chính xác” có hệ số tác động cao nhất (0,817).

Ngoài ra tổng phương sai trích của tất cả các nhân tố đưa vào phân tích bằng

72,65% lớn hơn 50% đã cho thấy sự phù hợp của phân tích nhân tố đới với tập hợp

các biến nghiên cứu. Do các biến trong thang đo có sự thay đổi vì vậy căn cứ các

biến quan sát được nhóm gộp và các nhân tố và hệ số tải của chúng đối với nhân tố,

tác giả tiến hành kiểm định thang đo các nhân tố mới.

Bảng 2.28 : Các nhóm nhân tố mới

Biến Giá trị trung bình Cronbach’s Alpha

3,58 0,916 Công tác bố trí và sử dụng lao động

3,75 0,871 Công tác tiền lương

3,77 0,818 Quan hệ lao động

3,38 0,820 Công tác đào tạo và phát triển

3,57 0,711 Công tác tuyển dụng

Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS

Hệ số Cronbach’s Alpha của các nhân tố đều gần bằng và lớn hơn 0,8 nên

thang đo tính được sau khi xoay nhân tố được xem là tin cậy.

2.2.6.2.4. Phân tích hồi quy

Sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá chỉ ra các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực luận văn tiếp tục nghiên cứu sự ảnh hưởng của các nhân tố này đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Khách sạn Midtown Huế bằng phương pháp phân tích hồi quy. Mô hình hồi quy được sử dụng ở đây là mô hình hồi quy bội. Sau khi phân tích hồi quy sẽ cho biết mức độ tác động của các nhóm nhân tố này lên công tác quản trị nguồn nhân lực của Khách sạn Midtown Huế.

Mô hình hồi quy bội có dạng:

Y = β0 + β1*BTLD + β2* CTTL + β3* QHLD + β4* DTPT + β5* CTTD + Ui

Trong đó: Y: Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực của Khách sạn

Midtown Huế.

BTLD: Công tác bố trí và sử dụng lao động CTTL: Công tác tiền lương QHLD: Quan hệ lao động DTPT: Công tác đào tạo và phát triển CTTD: Công tác tuyển dụng β0: Hằng số. βi: Các hệ số hồi quy (i > 0). Ui: Sai số.

Bảng 2.29: Kết quả phân tích hồi quy đa biến

Collinearity Statistics Hệ số chưa chuẩn hóa Mô hình T Sig. Hệ số chuẩn hóa

B Beta Tolerance VIF Std. Error

0,082 3,860 0,000 Hằng số

0,239 0,063 0,283 0,666 1,502 3,775 0,000 BTLD

0,074 0,072 0,074 0,729 1,371 1,030 0,030 CTTL

0,164 0,068 0,177 0,704 1,421 2,431 0,017 QHLD

0,327 0,058 0,373 0,844 1,185 5,605 0,000 DTPT

0,202 0,073 0,201 0,704 1,420 2,766 0,007 CTTD

R2 Hiệu chỉnh = 0,586 F= 32,36 Sig. = 0,000 Dubin – Watson = 1,633

Nguồn: Xử lý số liệu với SPSS

Kết quả phân tích hồi quy bằng phương pháp Enter cho ra các kết quả ở bảng

trên. Dựa vào bảng kết quả trên, ta có thể nhận thấy rằng: các kiểm định T với giá trị

Sig. của các nhân tố hồi quy nhỏ hơn 0,05. Đều này cho thấy rằng các biến hồi quy

có tác động đến sự đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực nên ta có thể sử

dụng các biến này trong mô hình.

Ta có hàm hồi quy như sau:

Y = 0,082 + 0,239* BTLD + 0,074* CTTL + 0,164* QHLD + 0,327* DTPT + 0,202* CTTD

Qua phương trình trên ta có thể được mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến

công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế như sau:

- Công tác đào tạo và phát triển: nếu nhân tố này tăng lên 1 đơn vị trong khi

các yếu tố khác không đổi thì đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ

tăng lên 0,327 đơn vị, đây là mức cao trong các yếu tố thể hiện sự đánh giá về công

tác quản trị nguồn nhân lực của Khách sạn Midtown Huế. Điều này cho thấy công

tác đào tạo và phát triển có tầm quan trọng khá lớn đối với cán bộ công nhân viên.

Công tác đào tạo và phát triển không chỉ có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển

nguồn nhân lực của Khách sạn mà còn là nhu cầu của chính nhân viên trong việc

nâng cao tay nghề của mình.

- Công tác bố trí và sử dụng lao động: nhân tố có hệ số hồi quy chưa chuẩn

hóa là 0,239, đây là nhân tố có tác động lớn thứ hai trong trong các nhân tố ảnh

hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Khách sạn Midtown Huế. Điều này

nói rằng khi các yếu tố khác không đổi, nếu Công tác bố trí và sử dụng lao động

được đánh giá tăng lên 1 đơn vị thì đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực

tăng lên 0,239 đơn vị.

- Công tác tuyển dụng tăng lên 1 đơn vị trong khi các yếu tố khác không đổi

thì đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ tăng lên 0,202 đơn vị, đây

nhân tố có tác động lớn thứ ba trong các nhân tố. Điều này cho thấy công tác tuyển

dụng nhân sự cũng cần rất được quan tâm, chú trọng để tìm ra được lực lượng nhân

viên có trình độ phù hợp, đam mê với công việc.

- Quan hệ lao động: nhân tố quan hệ lao động có hệ số hồi quy chưa chuẩn

hóa là 0,164. Đây cũng là một yếu tố quan trọng trong đánh giá về công tác quản trị

nguồn nhân lực của Khách sạn Midtown Huế. Tạo được môi trường làm việc thân

thiện, quan tâm đến đời sống, nhu cầu của cán bộ nhân viên là một trong những yếu

tố giúp người lao động có động lực gắn bó với công việc và cống hiến tài năng, sức

lực của mình cho sự phát triển chung của Khách sạn Midtown Huế.

2.3. Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn

2.3.1. Kết quả đạt được

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực luôn là nhu cầu bức thiết của mọi tổ

chức, nguồn lực con người đóng một vai trò quan trọng quyết định sự thành công

hay thất bại của một doanh nghiệp. Hiểu được điều này, ban lãnh đạo Khách sạn

Midtown Huế đã có nhiều cố gắng trong công tác quản lý nguồn nhân lực, xây dựng

và phát triển nguồn lực con người để có thể đạt được những mục tiêu chung của tổ

chức. Mặc dù vẫn còn những mặt hạn chế, nhưng Khách sạn Midtown cũng đã đạt

được những thành công nhất định trong công tác quản lý nguồn nhân lực.

- Xây dựng và phát triển được một đội ngũ lao động trẻ, năng động, sẵn sàng

học hỏi tiếp thu những cái mới để đạt được hiệu quả công việc cao hơn.

- Tạo ra môi trường làm việc thân thiện, không khí làm việc vui vẻ, đoàn kết,

công bằng, dân chủ.

- Liên tục tiến hành đào tạo ở tất cả các bộ phận bằng nhiều hình thức khác

nhau. Khuyến khích đi học tập ở các cơ sở giáo dục và nghề trên địa bàn nhằm nâng

cao tay nghề và trình độ nhân viên.

- Trong những năm qua, Ban lãnh đạo công ty từ Ban giám đốc cho tới các

trưởng phòng, phó phòng luôn quan tâm và giúp đỡ nhân viên. Sự giúp đỡ này

không chỉ từ việc quan tâm đến đời sống nhân viên mà còn luôn tìm hiểu, trò

chuyện cùng nhân viên để hiểu được những khó khăn trong quá trình làm việc nhằm

có sự giúp đỡ, tạo điều kiện làm việc khi cần thiết. Điều này giúp người lao động an

tâm làm việc, tăng cường sự gắn bó tập thể, lòng trung thành của nhân viên với

công ty cũng được nâng cao.

- Công tác tuyển dụng đã có nhiều đổi mới. Thay vì trước đây chủ yếu đăng

tin trên các trang báo địa phương, tuyển con em của nhân viên vào làm việc hiện

nay Khách sạn đã có những phương tiện khác rất hiệu quả như: đăng trên facebook

của Khách sạn, website của Khách sạn, đăng trên các trang tin mạng lớn,… Điều

này giúp cho nhiều người biết đến thông tin Khách sạn đang tuyển dụng nhân sự

hơn. Điều quan trọng là tìm được thêm những nhân sự mới, trẻ trung, năng động và

có trình độ. Năng lực làm việc của nhân viên dần dần được nâng lên.

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân hạn chế

 Những mặt hạn chế

- Trình độ ngoại ngữ nhân viên còn thấp, số người có thể giao tiếp thành thạo

được Tiếng Anh trong khác sạn còn ít. Chưa kể đến một lượng lớn khách du lịch

đến từ các nước khác như: Hàn Quốc, Nhật Bản, Pháp, … nhiều người trong số họ

ít sử dụng hoặc không biết về Tiếng Anh, trong khi nhân viên khác sạn lại không

biết những ngôn ngữ đó.

- Số lượng nhân viên có trình độ Cao đẳng, Đại học trở lên còn ít, đa phần là

nhân viên có trình độ trung cấp. Điều này cũng gây hạn chế nhất định trong việc

tiếp thu kiến thức mới, đào tạo nâng cao tay nghề và trình độ của nhân viên. Trong

khi đó việc đi học tại các cơ sở chính quy trên địa bàn để nâng cao bằng cấp lại rất

mất thời gian và tiền bạc. Sẽ gây xáo trộn lớn đến hoạt động của khách sạn nếu một

lượng lớn nhân viên đi học các chương trình này.

- Công tác hoạch định nguồn nhân lực còn sơ sài, chưa có tính khoa học. Hầu

như chỉ “thiếu đâu vá đó”, tức là chỉ khi một bộ phận xảy ra tình trạng thiếu hụt

nhân lực thì Ban lãnh đạo mới nghĩ đến việc tuyển thêm nhân viên, hay luân chuyển

nhân viên từ các bộ phận khác qua. Điều này gây tình trạng thiếu hụt nhân viên một

cách thường xuyên nhất là vào mùa cao điểm, lễ hội trong năm.

- Việc bình bầu, khen thưởng chỉ thường dựa vào ý kiến của Ban giám đốc,

các trưởng phòng là chính, thiếu một quy chuẩn hay một quy định rõ ràng trong

trường hợp nào thì được thưởng, căn cứ để tính giá trị phần thưởng như thế nào. Vì

vậy việc khen thưởng trong khách sạn chưa thực sự phát huy được vai trò của nó

trong khuyến khích toàn bộ nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ.

- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa được thực sự quan tâm.

Quá trình đào tạo nhiều khi không sát với thực tế và đúng với nhu cầu của người

cần được đào tạo. Từ đó dẫn tới hiệu quả của công tác này còn thấp.

- Công tác tiền lương còn nhiều bất cập. Nhất là những khoản phụ cấp lương

nhiều khi thiếu căn cứ tính toán và chưa rõ ràng. Mức lương mà cán bộ nhân viên

được hưởng chưa phù hợp với sức lao động bỏ ra.

Trong nhiều năm qua, Ban lãnh đạo công ty đã có những tiến bộ trong quá

trình xây dựng một đội ngũ lành nghề, có trình độ và tinh thần làm việc cao. Tuy

vậy với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, lượng khách du lịch đến từ

nhiều quốc gia khác nhau với nhiều ngôn ngữ khác nhau phần nào đã bộc lộ những

hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khác sạn Midtown Huế. Trong

thời gian tới, Ban lãnh đạo cần hoàn thiện hơn từ công tác hoạch định nguồn nhân

lực tới công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá người lao động để tạo động lực cho

người lao động tiếp tục học hỏi, nỗ lực làm việc hơn nữa. Nâng cao trình độ, chất

lượng nguồn nhân lực mới chính là công cụ cạnh tranh bền vững và hiệu quả nhất.

 Nguyên nhân

Có một số nguyên nhân dẫn đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách

sạn Midtown Huế còn nhiều hạn chế, ta có thể chỉ ra một số nguyên nhân chủ

yếu sau:

- Khách sạn chưa có sự hỗ trợ phù hợp để nhân viên có thể nâng cao trình độ

ngoại ngữ của mình, việc học tập lẫn nhau trong công ty về mặt này cũng còn rất

hạn chế.

- Chưa đánh giá đúng mức tầm quan trọng của công tác hoạch định nguồn

nhân lực vì vậy nên công tác này đối với khách sạn có chất lượng rất thấp, mang

tính tạm thời.

- Chưa xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá, xếp loại hiệu quả công việc của

người lao động một cách khoa học, công bằng và hợp lý.

- Chế độ tiền lương còn mang tính bình quân, cào bằng, chưa thực sự là động

lực để người lao động phấn đấu trong công việc.

- Công tác đào tạo và phát triền nguồn nhân lực chưa được quan tâm đúng

mức và cũng chưa có chính sách đầu tư phù hợp cho công tác quan trọng này.

Tóm tắt chương 2

Trong chương 2, đề tài đã khái quát những đặc điểm về tổ chức quản lý nguồn

nhân lực, hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như tình hình nguồn nhân lực của

khách sạn Midtown Huế giai đoạn 2014-2016. Trên cơ sở lý luận về công tác quản

lý nguồn nhân lực đã nêu trong chương 1, để tài đã tìm hiểu và phân thích đánh giá

thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn Midtown Huế. Kết quả

đánh giá của nhân viên thông qua bảng phỏng vấn, số liệu thu thập được được nhập

vào phần mềm SPSS để phân tích, kiểm định và xây dựng mô hình hồi quy về công

tác quản lý nguồn nhân lực, xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến công

tác quản lý nguồn nhân lực từ đó đưa ra các giải pháp nằm phát huy những điểm

mạnh khắc phục nhằm nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn

Midtown Huế được nêu ở chương 3.

CHƯƠNG 3:

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ

3.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Khách sạn

Từ các lý luận về quản trị nguồn nhân lực và phân tích tình hình thực tiễn của

công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế, phát triển nguồn

nhân lực trong thời gian tới của Khách sạn cần xuất phát từ những định hướng sau:

+ Nâng cao chất lượng của công tác dự báo lượng khách trong Khách sạn. Đây

là cơ sở quan trọng cho công tác quản trị nguồn nhân lực của tổ chức.

+ Con người trong một tổ chức luôn đóng một vai trò hết sức quan trọng. Vì

vậy cần chú trọng yếu tố con người để người lao động an tâm làm việc và gắn bó

lâu dài với tổ chức.

+ Để phát triển nguồn nhân lực một cách bền vững, yêu cầu đội ngũ lãnh đạo

phải có một tầm nhìn dài hạn, tránh việc khi thiếu hụt nguồn nhân lực mới nghĩ

cách bổ sung.

+ Tiếp tục phát huy công tác tuyển chọn nguồn nhân lực cho khách sạn với tiêu

chí trẻ hóa lực lượng nhân sự và tuyển dụng nhân sự theo yêu cầu của công việc.

+ Nâng cao trình độ chuyên môn của người lao động. Đặc biệt quan tâm đến

nhu cầu của nhân viên, kết hợp hài hòa giữa nhu cầu của nhân viên và nhu cầu của

tổ chức.

+ Liên tục rà soát đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực nhằm tìm ra những điểm thiếu sót, chưa phù hợp của công tác này. Từ đó

có những kế hoạch để đào tạo nhân viên một cách phù hợp, không lãng phí thời

gian của nhân viên, tiền của của tổ chức.

+ Xây dựng chế độ lương thưởng phù hợp để duy trì đội ngũ nhân lực hiện tại

đồng thời thu hút nguồn nhân lực mới từ bên ngoài có chất lượng tốt.

+ Tạo môi trường làm việc thân thiện, năng động. Quan tâm đến đời sống của

nhân viên giúp họ gắn bó lâu dài với tổ chức.

3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực

3.2.1. Về công tác đào tạo và phát triển

Qua việc phân tích và nghiên cứu số liệu về công tác quản lý nguồn nhân lực

ta thấy Công tác đào tạo và phát triển chiếm hệ số cao nhất so với các yếu tố còn lại

chứng tỏ công tác này được người lao động đặc biệt quan tâm. Đào tạo và phát triển

giúp công ty có được những cán bộ giỏi, từ đó nâng cao năng suất lao động và năng

lực cạnh tranh của công ty. Cần nhận thức một cách rõ nét rằng, đào tạo và phát

triển không phải mà một khoản chi phí mà là một khoản đầu tư lâu dài cho công ty.

Giống như những khoản đầu tư khác, công ty sẽ phải hy sinh một nguồn lực hiện tại

nhằm tạo ra nguồn nhân lực có giá trị sau này.

Lực lượng lao động của Khách sạn Midtown là khá đa dạng và có nhiều bộ

phận khác nhau nên cách thức đào tạo và thời gian đào tạo cho mỗi cá nhân hay cho

bộ phận phải có sự khác biệt. Vì vậy, phương pháp và nội dung đào tạo của những

đối tượng lao động khác nhau là không giống nhau. Việc xây dựng kế hoạch đào tạo

cho nhân viên vừa phải quan tâm đến năng lực, sở trường của từng nhân viên, yêu

cầu của bộ phận và còn phải dựa trên kế hoạch làm việc chung của công ty. Trước

hết cần phân loại nhân viên theo những mức độ khác nhau sau đó sẽ xây dựng kế

hoạch đào tạo phù hợp cho từng cá nhân bộ phận. Ta có thể phân cấp nhân viên để

tiến hành đào tạo theo những mức độ sau:

- Cán bộ quản lý: Là những người phụ trách lãnh đạo, quản lý của các bộ

phận. Những người này thường có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm làm

việc tương đối lâu. Họ đã nắm khá rõ về công ty cũng nhưng bộ phận mà mình quản

lý. Vì vậy cần đào tạo cho họ thêm về kỹ năng quản lý, tầm nhìn chiến lược cũng

như kỹ năng lãnh đạo và tổ chức. Những đối tượng này cần thường xuyên tham gia

các hội thảo, diễn đàn do các cơ quan chức năng, hội đoàn nghề nghiệp trong nước

tổ chức. Hoặc mời các chuyên gia về những lĩnh vực liên quan về trao đổi, hướng

dẫn các xu hướng và cách làm việc mới nhằm nâng cao trình độ cho các cán bộ lãnh

đạo của công ty.

- Nhân viên lao động trực tiếp: là những người trực tiếp thực hiện công việc cụ

thể. Đối với những đối tượng này cần tiến hành đào tạo những kỹ năng cụ thể phù

hợp với công việc giúp họ nâng cao tay nghề, thực hiện công việc thành thạo chính

xác sẽ giúp nâng cao năng suất lao động. Thường thì những nhân viên lao động trực

tiếp đều là những người đã có kinh nghiệm trong công việc vì vậy trong đào tạo cần

có sự kết hợp giữa lý thuyết và thực hành. Công ty có thể xem xét liên kết với các

cơ sở đào tạo nghề có trên địa bàn như: Trường Cao đẳng du lịch, các trường cao

đẳng và đại học trong địa bàn thành phố Huế.

Sau quá trình đào tạo cần có sự đánh giá kết quả sau đào tạo. Điều này là bắt

buộc vì nó giúp đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, chỉ ra những điều làm được

và chưa làm được nhằm giúp xây dựng công tác đào tạo cho kỳ đào tạo kế tiếp được

hiệu quả hơn. Ngoài ra cần thưởng cho những người được cử đi đào tạo mà có kết

quả học tập xuất sắc nhằm khuyến khích các đối tượng đi đào tạo. Những nhân viên

có kết quả học tập kém cũng cần có mức kỷ luật thích hợp. Sau quá trình đào tạo,

cần xem xét bố trí lại lao động một cách thích hợp để người học vận dụng được

những kiến thức mình đã học áp dụng vào công việc.

Ngoài những kỹ năng trên, việc nâng cao trình độ ngoại ngữ và tin học cũng là

những kỹ năng quan trọng đối với nhân viên thuộc các công ty du lịch. Công ty cần

có những hỗ trợ về kinh phí để nhân viên phát triển hai kỹ năng này và đưa nó như

một tiêu chí trong bổ nhiệm, đề bạt hoặc khi xét thưởng định kỳ.

* Về công tác phát triển nguồn nhân lực

Xây dựng chính sách khen thưởng, xử phạt công bằng đề bạt những người

thực sự có năng lực, có cống hiến cho Công ty. Đó mới là cơ sở vững chắc để có

được đội ngũ lao động có trình độ và có năng lực, nâng cao năng suất lao động.

Đặt ra thời hạn và yêu cầu công việc để nhân viên độc lập sáng tạo trong công

việc nhưng bên cạnh đó vẫn quan tâm động viên, và có sự giúp đỡ kịp thời để nhân

viên hoàn thành tốt được công việc. Bằng cách này có thể khuyến khích nhân viên

tự hoàn thành công việc của mình, giúp họ có trách nhiệm và yêu thích công việc.

Liên tục bồi dưỡng và đào tạo kỹ năng cho những nhân viên trẻ giúp trẻ hóa

lực lượng lao động trong công ty. Việc có một đội ngũ lao động trẻ sẽ giúp môi

trường làm việc luôn năng động và sáng tạo, đồng thời người trẻ cũng dễ dàng tiếp

thu những tiến bộ của khoa học kỹ thuật phục vụ công việc tốt hơn.

3.2.2. Về công tác bố trí và sử dụng lao động

Bố trí lao động trong công ty còn nhiều bất cập. Hiện tại Khách sạn Midtown Huế phần lớn các vị trí công việc chưa có bản mô tả công việc, còn một số vị trí chủ chốt thì bản mô tả công việc chưa rõ ràng. Điều này gây khó khăn cho nhân viên mới vào làm, khiến họ mất khá nhiều thời gian tìm hiểu về công việc, về công ty cũng như thiếu cơ sở để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.

- Xác định rằng phải luôn đổi mới trong phân tích và bố trí sử dụng lao động cho phù hợp với thực trạng công ty là nhiệm vụ hàng đầu của các trưởng phòng ban và bộ máy lãnh đạo công ty.

- Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban. Xây dựng bản mô tả công việc và cơ cấu chức năng cho từng vị trí công việc. Việc xây dựng bản mô tả công việc sẽ giúp giảm sự chồng chéo trong quản lý, và xác định rõ trách nhiệm của từng nhân viên cũng như quản lý các phòng ban.

- Nâng cao năng lực, trình độ quản lý của các nhân viên trong phòng Nhân sự. Hiện trình độ của các nhân viên trong phòng chủ yếu là Cử nhân và ít được tham gia các lớp tập huấn, học tập nâng cao trình độ quản lý cũng như tham mưu để hỗ trợ việc phân công công việc cho các nhân viên thuộc các phòng ban khác trong công ty.

- Tuyển dụng những lao động có trình độ, kinh nghiệm về quản lý nguồn nhân

lực để tăng số lượng cán bộ chuyên trách về công tác quản lý nguồn nhân lực của

công ty.

- Thường xuyên xem xét khối lượng công việc và số nhân viên tương ứng tại

các phòng ban để có các kế hoạch thuyên chuyển, bổ sung nhân lực cho kịp thời.

- Tiến hành đào tạo đa chức năng cho nhân viên để có thể bổ sung kịp thời vào

những bộ phận cần thiết khi tình trạng quá tải xảy ra vào mùa cao điểm. Điều này sẽ

giảm việc công ty phải thuê nhân viên thời vụ khi số lượng khách hàng tăng lên đột

biến.

3.2.3. Về quan hệ lao động

Đối với một doanh nghiệp mà nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng

trong việc thu hút khác hàng, tăng doanh thu cho doanh nghiệp thì việc tạo ra một

môi trường làm việc tốt, khuyến khích người lao động hăng say làm việc là một

nhiệm vụ không thể thiếu. Vì trong một khách sạn, khi nhân viên có được không

gian làm việc tốt, vui vẻ với công việc thì sẽ truyền niềm yêu thích đó cho khách

hàng, giúp thu hút được nhiều khách hàng đến với khách sạn hơn nữa. Điều này

không chỉ áp dụng trên bộ phận Lễ tân mà phải trên tất cả các bộ phận khác của

công ty. Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và khắc nghiệt như hiện

nay, có một dịch vụ tốt và chất lượng phục vụ tốt là điều bắt buộc, góp phần tạo nên

sức mạnh cạnh tranh của công ty. Vì vậy công ty nên tiếp tục phát huy những thế

mạnh mà mình đã làm được:

- Tiếp tục cải thiện môi trường làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh công ty,

sửa chữa một số thiết bị làm mát tại khu vực Nhà hàng vì ở khu vực này khi đông

khách thường quá tải và khá nóng.

- Quan tâm nhiều hơn nữa đối với việc nâng cao chất lượng đời sống nhân

viên. Tìm hiểu rõ tên tuổi của từng nhân viên, hoàn cảnh gia đình, số lượng con cái

để thường xuyên có sự quan tâm thăm hỏi kịp thời nhân viên. Động viên mọi người

làm việc tốt với thái độ vui vẻ cởi mở. Giảm bớt sự phân biệt về cấp độ trong công

ty, giữa lãnh đạo và nhân viên, tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, trao đổi kinh

nghiệm trong làm việc.

- Tổ chức thường xuyên hơn các hoạt động vui chơi giải trí giã ngoại tập thể

để tạo không khí vui vẻ, mọi người cùng tham gia hoạt động nhằm tăng cường mối

quan hệ giữa các nhân viên với nhau.

- Thưởng hoàn thành kế hoạch áp dụng cho tất cả các nhân viên của Khách

sạn. Trích một phần lợi nhuận của công ty để thưởng cho những cá nhân, tập thể đã

hoàn thành kế hoạch hoặc hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra theo tháng, quý và

năm nhằm động viên tất cả nhân viên nỗ lực để hoàn thành công việc.

- Tăng cường khen thưởng các nhân viên đạt thành tích tốt trong hoạt động

công tác của đơn vị. Có các khoản thưởng đột xuất cho những nhân viên có thành

tích đặc biệt xuất sắc như có doanh số tăng đột biến hay có các hoạt động giúp nâng

cao sự nhận biết thương hiệu của Khách sạn.

3.2.4. Về công tác tiền lương

Trong tất cả các đơn vị sử dụng lao động, tiền lương luôn là yếu tố không thể

thiếu được người lao động rất quan tâm. Tiền lương là yếu tố chủ yếu đảm bảo lợi

ích của người lao động từ đó giúp tạo ra động lực làm việc, tinh thần và thái độ của

người lao động. Đối với những người có trình độ cao, có thâm niên làm việc, công

ty cần thực hiện hoàn thiện tốt hơn công tác quản lý nguồn nhân lực để khiến họ hài

lòng hơn với công ty như có hệ số thâm niên làm việc đối với những lao động có

cống hiến lâu năm cho công ty, có cơ hội thăng tiến, mức lương tăng theo trình

độ,… Việc trả lương cho cán bộ công nhân viên phải đáp ứng được các nhu cầu sau:

- Luôn tuân thủ luật pháp Việt Nam về chế độ tiền lương và bảo hiểm cho

người lao động.

- Thu hút người tài, có trình độ cao về làm việc tại công ty.

- Chi phí lương chiếm tỷ lệ thích hợp trong cơ cấu chi phí của công ty.

- Người lao động được đối xử công bằng.

Ngoài ra việc trả lương cho người lao động cần tiến hành trên những nguyên tắc:

- Tiền lương phải dựa trên cơ sở đảm bảo tái sản xuất sức lao động của người

lao động vì đây là thu nhập chính của họ.

- Cơ sở chi trả tiền lương phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của toàn

công ty và của người lao động đóng góp vào kết quả sản xuất chung đó.

- Tiền lương phải đạt được thông qua thỏa thuận giữa công ty và người lao

động.

Chi trả tiền lương xứng đáng với công sức người lao động bỏ ra và công bằng

đối với toàn thể nhân viên là cơ sở để nhân viên hăng say lao động hơn, có trách

nhiệm với công việc và là cơ sở để nâng cao năng suất lao động. Ngoài ra cần có sự

kết hợp chế độ tiền lương với bằng cấp và trình độ của người lao động từ đó khuyến

khích người lao động tích cực trau dồi kiến thức, tham gia các khóa học tập do công

ty tổ chức. Từ đó sẽ nâng cao trình độ của người lao động, hiệu quả quản lý nguồn

nhân lực sẽ cao hơn.

Khách sạn Midtown cần tiếp tục hoàn thiện công tác tiền lương theo những

định hướng sau:

- Hiện nay việc chi trả lương cho nhân viên chưa có một cơ sở rõ ràng, chính

xác. Để chi trả lương một cách công bằng, hiệu quả cần tiến hành phân tích kết quả

công việc của cá nhân dựa trên: Nhiệm vụ từng phòng ban, mức độ quan trọng, độ

phức tạp của công việc.

- Chi trả lương dựa trên đánh giá xếp hạng của phòng ban đối với nhân viên

đó. Những nhân viên được đánh giá hoàn thành công việc tốt hơn sẽ có mức lương

cao hơn, từ đó khiến cho mọi nhân viên nỗ lực phấn đấu để hoàn thành nhiệm vụ.

Có phụ cấp thêm đối với những nhân viên có năng lực vượt trội, hoàn thành công

việc vượt mức chỉ tiêu đề ra. Có kế hoạch đề bạt, thăng chức đối với những nhân

viên xuất sắc.

- Trả lương đúng thời hạn cho nhân viên để họ có thể trang trải cuộc sống.

3.2.5. Về công tác tuyển dụng

Đối với bất kì công ty nào công tác tuyển dụng đều rất quan trọng. Trong

những năm qua công ty luôn cố gắng trong việc trẻ hóa lực lượng lao động, nâng

cao trình độ lao động trong tuyển dụng như ưu tiên người lao động có bằng từ Cao

đẳng trở lên, thêm các yêu cầu tiếng Anh và tin học vào quá trình tuyển dụng người

lao động. Tuy nhiên đối với mức độ hài lòng của nhân viên công ty đối với công tác

tuyển dụng là thấp nhất với mức điểm là 3,52. Do vậy công ty cần tiếp tục hoàn

thiện tốt hơn công tác tuyển dụng.

- Đối với nguồn tuyển dụng

Khách sạn Midtown Huế luôn tiến hành tuyển dụng từ cả nguồn bên trong và

nguồn bên ngoài. Tuy vậy công ty vẫn có sự chú ý hơn đối với nguồn bên trong, tức

là bổ sung các vị trí thiếu từ trong công ty bằng cách đề bạt người trong công ty có

vị trí thấp hơn và những người do cán bộ công ty giới thiệu mà đa phần là người

thân, bạn bè của họ. Điều này vô hình chung làm giảm hiệu quả của tuyển dụng từ

bên ngoài công ty. Nhiều người tài giỏi hơn từ bên ngoài không được tuyển dụng và

khi cạnh tranh với những người được giới thiệu từ trong công ty họ sẽ có cảm giác

thiếu sự công bằng trong tuyển dụng. Vì vậy công ty cần chú trọng hơn vào những

người có trình độ từ bên ngoài tham gia ứng tuyển.

Ngoài ra công ty có thểm xem xét tuyển dụng lực lượng lao động từ các

trường Đại học, Cao đẳng trên đại bàn thành phố từ các ngày hội tuyển dụng do các

trường này tổ chức. Thời gian gần đây các trường thường xuyên tổ chức ngày hội

tuyển dụng nhằm thu hút các doanh nghiệp đến tuyển dụng sinh viên của trường.

Điều này vừa giúp các sinh viên ra trường có việc làm đồng thời các doanh nghiệp

cũng có được nguồn lao động có chất lượng cao. Đối với các sinh viên mới ra

trường họ có kiến thức, trình độ tốt dễ dàng tiếp thu các kiến thức mới, năng động

và sáng tạo tuy vậy cũng có nhược điểm là họ chưa có kinh nghiệm làm việc, yêu

cầu doanh nghiệp phải đào tạo lại. Tuy nhiên về lâu dài họ sẽ góp phần nâng cao

chất lượng nguồn lao động, thay đổi về mặt căn bản lực lượng lao động từ bên trong

tổ chức. Vì vậy ban lãnh đạo công ty nên quan tâm đến vấn đề này.

- Đối tượng tuyển dụng:

Hiện nay công ty đang chuyển dần việc tuyển dụng các nhân viên có trình độ

Đại học trở lên tham gia vào bộ máy công ty. Điều này sẽ giúp giảm rất nhiều chi

phí đào tạo cho nhân viên. Tuy vậy trong những năm qua lực lượng nhân viên được

tuyển thêm có trình độ Trung cấp, Cao đẳng vẫn chiếm số đông. Công ty có thể xem

xét liên kết với các trường đại học trên địa bàn để có được lực lượng nhân viên có

năng lực như mong muốn.

- Phương pháp tuyển dụng

Công ty cần xem xét chỉnh sửa lại cách thức tuyển dụng như sau:

Bước 1: Xem xét nghiên cứu số lượng và vị trí cần tuyển dụng

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Bước 3: Tiếp nhận hồ sơ

Bước 4: Tiến hành thi tuyển. Tùy vào từng phòng ban mà có đề thi cụ thể. Nội

dung thi tuyển gồm các kiến thức chuyên môn, nhằm xác nhận kiểm tra kiến thức mà

người tham gia thi tuyển có được thông qua học tập, đào tạo và kinh nghiệm. Kiểm tra

xem có đáp ứng được các yêu cầu mà công việc cần hay không. Ngoài ra có thể thêm

phần thi thực hành đối với những công việc thực tế của Công ty.

Bước 5: Phỏng vấn trực tiếp

Nội dung của cuộc phỏng vấn đó là những câu hỏi kiểm tra chuyên môn,

hiểu biết của người ứng tuyển về kiến thức xã hội, một số câu hỏi liên quan đến cá

nhân để xem xét ứng viên có ý định gắn bó lâu dài với công việc không. Một số câu

hỏi có thể đặt ra trong quá trình phỏng vấn:

- Trao đổi về mức lương đối với ứng viên, ứng viên mong muốn nhận được

mức lương như thế nào.

- Mội trường làm việc mà ứng viên mong muốn, cá tính của cấp trên mà ứng

viên muốn làm việc.

- Trong quá trình làm việc nếu công việc không tiến triển như ý muốn, ứng

viên sẽ làm như thế nào.

Thời gian phỏng vấn không nên kéo quá dài để ứng viên có thể trả lời chính

xác, trọng tâm vào câu hỏi.

Bước 6: Học việc và ký hợp đồng lao động chính thức.

Tóm tắt chương 3

Trong chương 3, khóa luận đã đưa ra một số giải pháp mang tính tổng quát

phục vụ cho việc thực hiện nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn

Midtown

Qua việc phân tích, đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn

Midtown, khóa luận đã khái quát được những vấn đề cụ thể trong công tác quản lý

nguồn nhân lực.

Bên cạnh đó khóa luận còn một lần nữa khẳng định nâng cao chất lượng quản

lý nguồn nhân lực tại những doanh nghiệp du lịch nói riêng và tất cả các doanh

nghiệp nói chung là một yêu cầu cấp thiết, quan trọng cần được quan tâm.

PHẦN 3 : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. KẾT LUẬN

Hiện nay, các doanh nghiệp trong ngành du lịch đang đứng trước những cơ hội

vô cùng to lớn. Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng, chúng ta có thể chứng kiến

trong những năm qua số lượng khách nước ngoài đến với Việt Nam ngày càng tăng

nhanh, tạo thêm nhiều công ăn việc làm, tăng thu nhập của người dân trong nước.

Tuy vậy cơ hội càng lớn, thách thức càng nhiều. Cạnh tranh trong ngành du lịch

ngày càng gay gắt. Các nhà hàng, khách sạn mọc lên như nấm đòi hỏi mỗi doanh

nghiệp phải tìm cách cải tiến, hoàn thiện mình để nâng cao sức cạnh tranh. Trong

những nỗ lực đó, nâng cao chất lượng nguồn lao động, đổi mới công tác quản lý

nguồn nhân lực đem lại cho những doanh nghiệp quan tâm đến lĩnh vực này sức

cạnh tranh mạnh mẽ, lâu bền. Quản trị nguồn nhân lực ngày càng quan trọng, đóng

vai trò quyết định đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp làm trong lĩnh vực du lịch

nói riêng và các doanh nghiệp trong tất cả các lĩnh vực khác nói chung.

Qua việc thực hiện luận văn: “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại

Khách sạn Midtown Huế” tác giả rút ra những kết luận sau:

Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết, các lý luận căn bản về quản lý nguồn nhân lực

và thêm nữa khẳng định vai trò quan trọng của quản lý nguồn nhân lực đối với sự

phát triển kinh tế - xã hội, đối với các doanh nghiệp.

Phân tích, đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown

Huế thông qua đánh giá của cán bộ nhân viên toàn công ty để làm rõ các nội dung:

công tác bố trí và sử dụng lao động, công tác tiền lương, quan hệ lao động, công tác

đào tạo và phát triển, công tác tuyển dụng. Từ đó đánh giá công tác quản lý nguồn

nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế, những điều mà công ty đã làm được, những

hạn chế, nguyên nhân hạn chế trong quản lý nhân lực.

Trên cơ sở đó đề xuất 5 nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý

nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế trong thời gian tới: Giải pháp công

tác bố trí và sử dụng lao động, công tác tiền lương, quan hệ lao động, công tác đào

tạo và phát triển, công tác tuyển dụng. Các giải pháp bao gồm cả việc giải quyết

những khó khăn trước mắt của Khách sạn trong thời gian gần, cũng như có tầm

nhìn dài hạn cho việc nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn

Midtown Huế.

Để có thể hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực một cách cốt lõi, thực

chất và lâu dài là một quá trình khó khăn, đòi hỏi phải có sự quan tâm sát sao của

ban lãnh đạo công ty, sự cố gắng giúp sức của toàn thể cán bộ nhân viên. Môi

trường cạnh tranh luôn đổi mới đòi hỏi công tác quản lý nguồn nhân lực cũng phải

thay đổi để bắt kịp tùy thuộc vào hoàn cảnh của công ty. Tác giả hy vọng những

giải pháp trên đây sẽ góp phần hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý nguồn nhân lực

tại Khách sạn Midtown Huế theo hướng tích cực, lâu dài và vững chắc.

2. KIẾN NGHỊ

Tác giả xin có một số kiến nghị đối với chính quyền địa phương và Khách sạn

Midtown Huế trong thời gian tới như sau:

 Đối với Nhà nước và chính quyền địa phương:

- Giữ ổn định môi trường kinh tế - xã hội, nhất là trong giai đoạn hiện nay xuất

hiện một số các đối tượng tội phạm lừa đảo, cướp giật mà mục tiêu của chúng là

khách du lịch nước ngoài.

- Nâng cao sự an toàn cho hệ thống tài chính - ngân hàng, giảm lãi suất tạo

điều kiện cho doanh nghiệp tiếp cận được với nguồn vốn vay ưu đãi từ Chính phủ.

- Có chính sách giữ chân những người tài, có trình độ cao, thu hút nguồn nhân

lực có chất lượng cao từ các địa phương khác trong khu vực.

- Đơn giản thủ tục hành chính đối với các doanh nghiệp. Các thủ tục hành

chính hiện nay rất rườm rà, phức tạp, quản lý có sự chồng chéo giữa các ban ngành

với nhau.

 Đối với Khách sạn Midtown Huế:

- Quan tâm hơn nữa đến đời sống, tâm tư, tình cảm của cán bộ nhân viên toàn

công ty, có các chính sách lương, thưởng hợp lý công bằng nhằm khuyến khích mọi

nhân viên làm việc, đạt được những yêu cầu đề ra.

- Chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển, khuyến khích nhân viên tham

gia các lớp học nâng cao trình độ, tay nghề trên địa bàn Thừa Thiên Huế và các tỉnh

lân cận. Có hình thức khen thưởng hợp lý đối với những nhân viên có thành tích cao

trong học tập.

- Tổ chức các lớp tập huấn giữa quản lý với nhân viên, giữa nhân viên với

nhân viên nhằm nâng cao tay nghề làm việc của nhân viên, đồng thời phát hiện, giải

quyết những khó khăn xuất hiện trong quá trình làm việc.

- Trước khi tiến hành tuyển dụng cần có kế hoạch cụ thể, rõ ràng nhằm tuyển

được đúng người phù hợp với công việc, thu hút lực lượng lao động trẻ, có năng lực

về cho công ty.

- Tổ chức thường xuyên những buổi vui chơi dã ngoại, các hoạt động sinh

nhật cho nhân viên,… nhằm nâng cao tinh thần đoàn kết trong nội bộ công ty, tạo

môi trường làm việc năng động, vui vẻ.

- Có kế hoạch đào tạo chuyên sâu dành cho những cán bộ giữ chức vụ lãnh

đạo trong công ty cũng như thế hệ kế cận về xây dựng điều kiện làm việc trong lao

động, xây dựng chính sách lương thưởng dành cho người lao động, bố trí lực lượng

lao động hiệu quả,…

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Xuân Cầu (2012), Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học kinh tế

quốc dân

2. Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế Nguồn

Nhân Lực, Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội.

3. Nguyễn Thị Minh Hiếu (2011), Bài giảng kinh tế lượng, trường Đại học

Kinh tế Huế.

4. Nguyễn Quốc Khánh, Bài giảng môn quản trị dịch vụ, Khoa QTKD

Trường Đại học Kinh tế Huế.

5. Trần Thị Mỹ Linh (2008), Quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ

hành và khách sạn, Khoa du lịch, Viện Đại học Mở Hà Nội.

6. Bùi Hoàng Lợi (2007), Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội. 7. Lục Bội Minh, Quản lý khác sạn hiện đại, NXB Chính trị Quốc gia – Viện

nghiên cứu và phát triển du lịch Hà Nội.

8. Nguyễn Tài Phúc –Bùi Văn Chiêm (2014) Giáo trình Quản trị nhân

lực,NXB Đại học Huế

9. Phạm Đức Thành, Quản trị nhân lực, NXB Thống kê Hà Nội. 10. Nguyễn Quyết Thắng (2014), Quản trị kinh doanh khách sạn, NXB Tài Chính 11. Nguyễn Tấn Thịnh (2003), Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, Khoa

du lịch, Viện đại học Mở Hà Nội.

12. Nguyễn Đình Thọ (2012), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh, Nhà xuất bản Lao động xã hội.

13. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Giáo trình phân tích

và nghiên cứu dữ liệu SPPS, Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội.

14. Lưu Trọng Tuấn (2014), Quản trị nguồn nhân lực ngành khách sạn ,

NXB Lao động – Xã hội.

Website

15.https://www.facebook.com/MidtownHotelHue/posts/784321915044466:0

16. https://www.accorplus.com/vi/vietnam/hotels

17. http://muongthanh.com

PHỤ LỤC 1 PHIẾU ĐIỀU TRA Ý KIẾN NGƯỜI LAO ĐỘNG

Kính thưa Anh/Chị Tôi là Nguyễn Tuấn Anh là học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học kinh tế Huế. Hiện tôi nghiên cứu đề tài: “ Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Khách sạn Midtown Huế ”.

Rất mong quý anh/chị điền vào bảng hỏi dưới đây để phục vụ thông tin nghiên cứu. Toàn bộ ý kiến và thông tin của anh/chị đều được giữ bí mật tuyệt đối. Xin trân trọng cảm ơn quý anh/chị

1. Hướng dẫn trả lời câu hỏi Anh/chị đánh dấu X vào ô mà anh/chị lựa chọn. Giá trị từ 1-5 là mức tăng

dần ý kiến mà anh/chị đồng ý. Ý nghĩa của các lựa chọn như sau:

4. Đồng ý 5. Rất đồng ý

1. Rất không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Trung lập 2. Nội dung khảo sát ý kiến

STT Thang đo

Mức độ đánh giá 1 2 3 4 5

1 Công ty có thông báo tuyển dụng rộng rãi 2 Công tác tuyển dụng là minh bạch, chính xác 3 Việc tuyển dụng theo quy định công ty 1. Công tác tuyển dụng

3 2. Công tác đào tạo và phát triển

4 Người được tuyển đảm bảo đúng vị trí và tiêu chuẩn công việc Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng người lao động phù hợp với công việc Đào tạo chuyên môn phù hợp với trình độ và nhu cầu của anh/chị Công tác bổ nhiệm là khách quan, công bằng và hợp lý Đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng được thực hiện định kỳ

5 Đào tạo chuyên môn được thực hiện hàng năm

100

1 Cơ cấu nhân sự ở bộ phận là hợp lý

3 3. Công tác bố trí và sử dụng lao động

4 Bảng mô tả công việc cho từng vị trí rõ ràng, cụ thể Việc bố trí lao động là phù hợp với chuyên môn Việc thuyên chuyển công việc là hợp lý mỗi khi có nhu cầu

3 4. Công tác tiền lương

4 1 Công ty trả lương chính xác, đúng thời hạn Trả lương xứng đáng với vị trí và kết quả công việc Thực hiện việc tăng lương cho người lao động một cách thường xuyên Phúc lợi là phù hợp và công bằng cho các vị trí làm việc

1 Môi trường làm việc thân thiện, vui vẻ

3 5. Quan hệ lao động

2 6. Đánh giá chung

3 Cấp trên quan tâm và hỗ trợ người lao động khi có khó khăn Chăm sóc sức khỏe và đảm bảo an toàn lao động cho nhân viên Cấp trên quan tâm và ghi nhận sự đóng góp của anh/chị Anh/ chị nhận thấy công việc hiện tại là ổn định và có cơ hội thăng tiến Thỏa mãn với các điều kiện làm việc tại khách sạn Đánh giá chung của anh/chị về công tác quản trị nhân lực

101

B. Từ 25 đến 40 tuổi C. Trên 40 tuổi

B.Cao đẳng C. Đại học D. Trên đại học

B. Từ 2 đến 3 năm C. Trên 3 năm

3 Một số thông tin cá nhân - Giới tính của anh/chị B. Nữ A. Nam - Tuổi của anh/chị thuộc nhóm nào A. Dưới 25 tuổi - Trình độ học vấn A. Trung cấp - Thâm niên làm việc A. Dưới 1 năm - Mức lương hiện tại A. Dưới 4 triệu B. Từ 4-7 triệu C. Trên 7 triệu

Xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của quý anh/chị !

102

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SPSS

THỐNG KÊ MÔ TẢ

Giới tính

Statistics

gioi tinh

Valid

112

Missing

gioi tinh

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

nam

42.9

57.1

100.0

57.1

Total

112

100.0

Tuổi

Statistics

Tuoi

Valid

112

Missing

tuoi

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

72.3

Valid

duoi 25

23.2

95.5

tu 25-40

4.5

100.0

tren 40

Total

112

100.0

103

Trình độ học vấn

Statistics

trinh do hoc van

Valid

112

Missing

trinh do hoc van

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

trung cap

37.5

cao dang

31.2

68.8

dai hoc

28.6

97.3

tren dai hoc

2.7

100.0

Total

112

100.0

Thâm niên làm việc

Statistics

tham nien lam viec

Valid

112

Missing

tham nien lam viec

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

13.4

Valid

duoi 1 nam

22.3

35.7

tu 2-3 nam

64.3

100.0

tren 3 nam

Total

112

100.0

104

Mức lương hiện tại

Statistics

muc luong hien tai

Valid

112

Missing

muc luong hien tai

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

46.4

Valid

duoi 4 trieu

43.8

90.2

tu 4-7 trieu

9.8

100.0

tren 7 trieu

Total

112

100.0

105

THỐNG KÊ MÔ TẢ BIẾN Công tác tuyển dụng

Statistics

thong bao tuyen dung rong rai

tuyen dung theo quy dinh cong ty

tuyen dung minh bach, chinh xac

nguoi duoc tuyen dung vi tri cong viec

Valid

112

Missing

Mean

3.37

3.54

3.79

3.37

Công tác đào tạo và phát triển

Statistics

co ke hoach dao tao, boi duong phu hop

dao tao phu hop chuyen mon

bo nhiem khach quan, cong bang

danh gia dao tao thuc hien dinh ky

dao tao chuyen mon thuc hien hang nam

Valid

112

Missing

Mean

3.56

3.17

3.40

3.90

3.70

Công tác bố trí và sử dụng lao động

Statistics

co cau nhan su hop ly

bang mo ta cong viec ro rang, cu the

bo tri lao dong phu hop voi chuyen mon

thuyen chuyen cong viec hop ly

Valid

112

Missing

Mean

3.54

3.65

3.51

3.63

Công tác tiền lương

Statistics

cong ty tra luong dung thoi han

tra luong xung dang

thuc hien tang luong thuong xuyen

phuc loi phu hop va cong bang

Valid

112

Missing

Mean

3.72

3.69

3.79

3.81

106

Quan hệ lao động

Statistics

moi truong lam viec than thien

quan tam va ho tro khi co kho khan

cham soc suc khoe, an toan lao dong

ghi nhan dong gop nhan vien

112

Valid

Missing

3.83

3.77

3.69

3.78

Mean

Đánh giá chung

Statistics

cong vien on dinh co co hoi thang tien

thoan man voi dieu kien lam viec

danh gia chung ve quan tri nhan luc

112

Valid

Missing

3.85

3.45

3.69

Mean

107

HỆ SỐ CRONBACH’S ALPHA Công tác tuyển dụng

Case Processing Summary

Cases

Valid

112

100.0

Excludeda

Total

112

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.721

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

10.70

3.132

.426

.712

thong bao tuyen dung rong rai

10.28

3.013

.575

.622

tuyen dung minh bach, chinh xac

10.52

2.738

.637

.578

tuyen dung theo quy dinh cong ty

10.70

3.403

.416

.711

nguoi duoc tuyen dung vi tri cong viec

108

Công tác đào tạo và phát triển

Case Processing Summary

Cases

Valid

112

100.0

Excludeda

Total

112

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.736

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

14.17

4.881

.657

.624

co ke hoach dao tao, boi duong phu hop

14.56

5.203

.575

.659

dao tao phu hop chuyen mon

14.33

5.196

.623

.642

bo nhiem khach quan, cong bang

13.83

5.746

.410

.723

danh gia dao tao thuc hien dinh ky

14.04

6.449

.251

.774

dao tao chuyen mon thuc hien hang nam

109

Công tác bố trí và sử dụng lao động

Case Processing Summary

Cases

Valid

112

100.0

Excludeda

Total

112

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.916

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

10.82

5.337

.789

.899

co cau nhan su hop ly

10.70

4.412

.837

.883

bang mo ta cong viec ro rang, cu the

10.79

5.390

.789

.900

bo tri lao dong phu hop voi chuyen mon

10.68

4.508

.848

.877

thuyen chuyen cong viec hop ly

110

Công tác tiền lương

Case Processing Summary

Cases

Valid

112

100.0

Excludeda

Total

112

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.871

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

11.22

3.238

.807

.801

cong ty tra luong dung thoi han

11.20

3.384

.814

.800

tra luong xung dang

11.29

3.575

.689

.850

thuc hien tang luong thuong xuyen

11.32

3.860

.600

.883

phuc loi phu hop va cong bang

111

Quan hệ lao động

Case Processing Summary

Cases

Valid

112

100.0

Excludeda

Total

112

100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.818

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

11.23

4.486

.596

.791

moi truong lam viec than thien

11.29

3.921

.752

.717

quan tam va ho tro khi co kho khan

11.38

4.399

.547

.814

cham soc suc khoe, an toan lao dong

ghi nhan dong gop nhan vien

11.29

4.062

.672

.755

112

KIỂM ĐỊNH KMO LẦN 1

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.776

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

1.781E3

210

Sig.

.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Component Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

35.097 7.370

35.097

35.097 3.702

17.628

7.370

35.097

46.764 2.450

11.667

46.764 3.193

15.207

32.835

2.450

11.667

55.120 1.755

8.356

55.120 3.087

14.701

47.536

1.755

8.356

62.771 1.607

7.651

62.771 2.308

10.988

58.524

1.607

7.651

68.751 1.256

5.980

68.751 2.148

10.227

68.751

1.256

5.980

.955

4.550

73.300

.780

3.715

77.016

.727

3.460

80.476

.651

3.099

83.575

.615

2.930

86.505

.537

2.555

89.060

.447

2.127

91.187

.414

1.970

93.156

.353

1.683

94.839

.316

1.504

96.343

.277

1.321

97.664

.243

1.158

98.823

.147

.699

99.522

.064

.304

99.827

.020

.096

99.923

113

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Component Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

35.097 7.370

35.097

35.097 3.702

17.628

7.370

35.097

46.764 2.450

11.667

46.764 3.193

15.207

32.835

2.450

11.667

55.120 1.755

8.356

55.120 3.087

14.701

47.536

1.755

8.356

62.771 1.607

7.651

62.771 2.308

10.988

58.524

1.607

7.651

68.751 1.256

5.980

68.751 2.148

10.227

68.751

1.256

5.980

.955

4.550

73.300

.780

3.715

77.016

.727

3.460

80.476

.651

3.099

83.575

.615

2.930

86.505

.537

2.555

89.060

.447

2.127

91.187

.414

1.970

93.156

.353

1.683

94.839

.316

1.504

96.343

.277

1.321

97.664

.243

1.158

98.823

.147

.699

99.522

.064

.304

99.827

.020

.096

99.923

.016

.077

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

114

Rotated Component Matrixa

Component

.868

bo tri lao dong phu hop voi chuyen mon

co cau nhan su hop ly

.851

thuyen chuyen cong viec hop ly

.826

.821

bang mo ta cong viec ro rang, cu the

.573

.410

nguoi duoc tuyen dung vi tri cong viec

.840

quan tam va ho tro khi co kho khan

ghi nhan dong gop nhan vien

.755

moi truong lam viec than thien

.726

.680

cham soc suc khoe, an toan lao dong

danh gia dao tao thuc hien dinh ky

.604

.301

.306

tra luong xung dang

.847

cong ty tra luong dung thoi han

.845

thuc hien tang luong thuong xuyen

.788

phuc loi phu hop va cong bang

.727

.320

.382

dao tao chuyen mon thuc hien hang nam

dao tao phu hop chuyen mon

.853

bo nhiem khach quan, cong bang

.844

.774

co ke hoach dao tao, boi duong phu hop

tuyen dung minh bach, chinh xac

.814

tuyen dung theo quy dinh cong ty

.693

thong bao tuyen dung rong rai

.670

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

115

KIỂM ĐỊNH KMO LẦN 2

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.760

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

1.569E3

153

Sig.

.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Component Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

34.798 6.264

34.798

34.798 3.257

18.093

6.264

34.798

48.163 2.406

13.365

48.163 2.910

16.166

34.259

2.406

13.365

57.525 1.685

9.362

57.525 2.690

14.945

49.204

1.685

9.362

65.821 1.493

8.296

65.821 2.228

12.379

61.584

1.493

8.296

72.649 1.229

6.828

72.649 1.992

11.065

72.649

1.229

6.828

.891

4.952

77.601

.693

3.852

81.453

.670

3.722

85.175

.560

3.111

88.285

.442

2.453

90.738

.378

2.099

92.838

.344

1.913

94.751

.335

1.861

96.612

.308

1.711

98.323

.196

1.091

99.414

.069

.383

99.797

.020

.112

99.908

.016

.092

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

116

Rotated Component Matrixa

Component

.866

bo tri lao dong phu hop voi chuyen mon

co cau nhan su hop ly

.850

thuyen chuyen cong viec hop ly

.833

.827

bang mo ta cong viec ro rang, cu the

tra luong xung dang

.863

cong ty tra luong dung thoi han

.861

thuc hien tang luong thuong xuyen

.804

phuc loi phu hop va cong bang

.708

.860

quan tam va ho tro khi co kho khan

ghi nhan dong gop nhan vien

.781

moi truong lam viec than thien

.724

.674

cham soc suc khoe, an toan lao dong

dao tao phu hop chuyen mon

.864

bo nhiem khach quan, cong bang

.838

.781

co ke hoach dao tao, boi duong phu hop

tuyen dung minh bach, chinh xac

.817

tuyen dung theo quy dinh cong ty

.698

thong bao tuyen dung rong rai

.686

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

117

KIỂM ĐỊNH GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH SAU KMO Công tác bố trí và sử dụng lao động

Statistics

bo tri lao dong phu hop voi chuyen mon

co cau nhan su hop ly

thuyen chuyen cong viec hop ly

bang mo ta cong viec ro rang, cu the

Valid

112

Missing

Mean

3.65

3.63

3.54

3.51

Công tác tiền lương

Statistics

tra luong xung dang

cong ty tra luong dung thoi han

thuc hien tang luong thuong xuyen

phuc loi phu hop va cong bang

Valid

112

Missing

Mean

3.72

3.69

3.81

3.79

Quan hệ lao động

Statistics

quan tam va ho tro khi co kho khan

ghi nhan dong gop nhan vien

moi truong lam viec than thien

cham soc suc khoe, an toan lao dong

Valid

112

Missing

Mean

3.83

3.69

3.77

3.78

118

Công tác đào tạo và phát triển

Statistics

bo nhiem khach quan, cong bang

dao tao phu hop chuyen mon

co ke hoach dao tao, boi duong phu hop

Valid

112

Missing

Mean

3.40

3.56

3.17

Công tác tuyển dụng

Statistics

tuyen dung minh bach, chinh xac

tuyen dung theo quy dinh cong ty

thong bao tuyen dung rong rai

Valid

112

Missing

Mean

3.79

3.37

3.54

119

KIỂM ĐỊNH CRONBACH’S ALPHA SAU KMO Công tác bố trí và sử dụng lao động

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.916

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

10.79

5.390

.789

.900

bo tri lao dong phu hop voi chuyen mon

10.82

5.337

.789

.899

co cau nhan su hop ly

10.68

4.508

.848

.877

thuyen chuyen cong viec hop ly

10.70

4.412

.837

.883

bang mo ta cong viec ro rang, cu the

120

Công tác tiền lương

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.871

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

11.20

3.384

.814

.800

tra luong xung dang

11.22

3.238

.807

.801

cong ty tra luong dung thoi han

11.29

3.575

.689

.850

thuc hien tang luong thuong xuyen

11.32

3.860

.600

.883

phuc loi phu hop va cong bang

121

Quan hệ lao động

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.818

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

11.29

3.921

.752

.717

quan tam va ho tro khi co kho khan

11.29

4.062

.672

.755

ghi nhan dong gop nhan vien

11.23

4.486

.596

.791

moi truong lam viec than thien

11.38

4.399

.547

.814

cham soc suc khoe, an toan lao dong

122

Công tác đào tạo và phát triển

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.820

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

dao tao phu hop chuyen mon

6.96

2.161

.665

.762

6.73

2.252

.671

.757

bo nhiem khach quan, cong bang

6.57

2.067

.688

.739

co ke hoach dao tao, boi duong phu hop

123

Công tác tuyển dụng

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.711

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

6.91

1.776

.565

.582

tuyen dung minh bach, chinh xac

7.15

1.643

.573

.565

tuyen dung theo quy dinh cong ty

7.33

1.773

.458

.713

thong bao tuyen dung rong rai

124

PHÂN TÍCH HỒI QUY

Model Summaryb

Model

R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

Durbin-Watson

.777a

.604

.586

.39704

1.633

a. Predictors: (Constant), CTTD, QHLD, DTPT, CTTL, BTLD

b. Dependent Variable: QTNL

ANOVAb

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

5.102

32.364

.000a

Regression

25.509

Residual

.158

16.710

106

Total

42.218

111

a. Predictors: (Constant), CTTD, QHLD, DTPT, CTTL, BTLD

b. Dependent Variable: QTNL

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

Collinearity Statistics

Model

Std. Error

Beta

Sig. Tolerance

VIF

(Constant)

.082

.310

.265 .000

BTLD

.239

.063

.283 3.775 .000

.666

1.502

CTTL

.074

.072

.074 1.030 .030

.729

1.371

QHLD

.164

.068

.177 2.431 .017

.704

1.421

DTPT

.327

.058

.373 5.605 .000

.844

1.185

CTTD

.202

.073

.201 2.766 .007

.704

1.420

a. Dependent Variable: QTNL

125