Khóa luận tốt nghiệp Quản trị kinh doanh: Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

-------  -------

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG

KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN DMZ HUẾ

GIAI ĐOẠN 2018 - 2020

NGUYỄN LÂM THẢO SƯƠNG

Niên khóa: 2017 - 2021

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

-------  -------

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG

KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN DMZ HUẾ

GIAI ĐOẠN 2018 - 2020

GV hướng dẫn SV thực hiên

Th.S Nguyễn Thị Thúy Đạt Tên: Nguyễn Lâm Thảo Sương

Lớp: K51A – KDTM

Niên khóa: 2017 – 2021

Huế, tháng 01 năm 2021

Lời Cảm Ơn

Lời đầu tiên, bằng tất cả tấm lòng em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc

nhất đến tất cả các Thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh

tế Huế, đã đem hết lòng nhiệt tình và kiến thức của mình để truyền đạt cho chúng

em trong suốt bốn năm qua. Đặc biệt em xin cảm ơn cô Th.S Nguyễn Thị Thúy Đạt

là người đã trực tiếp hướng dẫn em tận tình trong thời gian làm luận văn tốt nghiệp.

Nhờ sự hướng dẫn của quý Thầy cô, em đã tích lũy được những kiến thức quý

báu cho bản thân làm hành trang cho tương lai sau này, đồng thời đã giúp em có điều

kiện áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế. Qua đây, em xin cảm ơn Ban Giám

đốc Công ty Cổ phần Du lịch DMZ Huế cùng đoàn thể các anh chị nhân viên trong

khách sạn DMZ Huế đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình thực tập,

đồng thời cung cấp những thông tin và số liệu cần thiết để em có thể hoàn thành tốt

luận văn tốt nghiệp này.

Do thời gian thực tập tương đối ngắn, cộng với kiến thức bản thân còn hạn chế

nên luận văn tốt nghiệp của em còn nhiều thiếu xót, không tránh được những chủ quan

khi phân tích, đánh giá và kiến nghị hướng giải quyết. Vì vậy, em rất mong nhận được

sự chỉ dẫn của các Thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh và sự góp ý chân thành của

Ban giám đóc Công ty Cổ phần Du lịch DMZ Huế để bài viết của em được hoàn thiện

hơn.

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn và kính chúc sức khỏe đến các Thầy cô

trong khoa và các quý vị trong Ban giám đốc Công ty Cổ phần DMZ Huế.

Huế, tháng 01 năm 2021

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Lâm Thảo Sương

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. i

DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................................ vi

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH ............................................................................. vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... viii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................................... 1

2.1. Mục tiêu chung......................................................................................................... 2

2.2. Mục tiêu cụ thể ......................................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 3

3.1. Đối tượng nghiên cứu .............................................................................................. 3

3.2. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................................. 3

4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................. 3

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu .................................................................................. 3

4.2. Phương pháp phân tích số liệu ................................................................................. 3

5. Kết cấu đề tài ............................................................................................................... 4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .............................................. 5

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH

SẠN DMZ HUẾ ............................................................................................................. 5

1.1. Cơ sở lý luận về khách sạn ...................................................................................... 5

1.1.1. Khái niệm về khách sạn ......................................................................................... 5

1.1.2. Khái niệm về kinh doanh khách sạn ...................................................................... 5

1.1.3. Khái niệm về sản phẩm của khách sạn .................................................................. 6

1.1.4. Một số đặc điểm của ngành khách sạn .................................................................. 7

1.2. Những vấn đề liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp..... 8

1.2.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh ........................................................................ 8

1.2.2. Khái niệm về phân tích hiệu quả kinh doanh ........................................................ 9

1.2.3. Ý nghĩa của phân tích hiệu quả kinh doanh .......................................................... 9

1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ................... 10

1.2.4.1. Môi trường bên trong ....................................................................................... 10

1.2.4.2. Môi trường bên ngoài ...................................................................................... 12

1.2.5. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh ................................ 15

1.2.5.1. Nhóm các chỉ tiêu tuyệt đối phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh ............. 15

1.2.5.2. Nhóm các chỉ tiêu tương đối phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh .......... 16

1.3. Các mô hình nghiên cứu liên quan ........................................................................ 19

1.3.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ................................................ 19

1.3.1.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại ............................................................................... 19

1.3.1.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ............................................................................... 20

1.3.1.3. Nhà cung ứng ................................................................................................... 20

1.3.1.4. Khách hàng ...................................................................................................... 21

1.3.1.5. Sản phẩm thay thế ............................................................................................ 21

1.3.2. Mô hình S.W.O.T ................................................................................................ 21

1.3.2.1. Điểm mạnh (Strengths) .................................................................................... 21

1.3.2.2. Điểm yếu (Weaknesses) ................................................................................... 22

1.3.2.3. Cơ hội (Opportunities) ..................................................................................... 22

1.3.2.4. Thách thức (Theats) ......................................................................................... 22

1.4. Cở sở thực tiễn ....................................................................................................... 23

1.4.1. Tình hình phát triển của ngành du lịch Việt Nam ............................................... 23

1.4.2. Tình hình phát triển của ngành du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế. ............................ 25

1.4.3. Kinh nghiệm về việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn

DMZ Huế. ............................................................................................................ 28

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN

DMZ HUẾ GIAI ĐOẠN 2018 - 2020 .............................................................. 29

2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần du lịch DMZ Huế ................................. 29

2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần du lịch DMZ Huế .............................................. 29

2.1.2. Giới thiệu về khách sạn DMZ Huế ..................................................................... 30

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy khách sạn DMZ Huế ..................................................... 31

2.1.4. Các loại dịch vụ có trong khách sạn DMZ Huế .................................................. 33

iii

2.1.4.1. Dịch vụ kinh doanh lưu trú .............................................................................. 33

2.1.4.2. Dịch vụ kinh doanh ăn uống ............................................................................ 35

2.1.4.3. Các dịch vụ bổ sung khác ................................................................................ 35

2.2. Nguồn lực cơ bản của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020 ...................... 36

2.2.1. Tình hình cơ cấu lao động của khách sạn DMZ Huế .......................................... 36

2.2.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn DMZ Huế .................................. 39

2.3. Tình hình khách hàng lưu trú tại khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018-2020 ....... 42

2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế ..... 46

2.4.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của

khách sạn DMZ Huế. ..................................................................................................... 46

2.4.1.1. Năng lực tài chính ............................................................................................ 46

2.4.1.2. Chất lượng đội ngũ lao động............................................................................ 47

2.4.1.3. Danh tiếng, uy tín thương hiệu ........................................................................ 47

2.4.1.4. Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn ............................................. 48

2.4.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của

khách sạn DMZ Huế. ..................................................................................................... 49

2.4.2.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................................. 49

2.4.2.2. Môi trường vi mô ............................................................................................. 59

2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2018 – 2020 ................... 62

2.5.1. Phân tích kết quả kinh doanh qua doanh thu ....................................................... 62

2.5.2. Phân tích kết quả kinh doanh qua chi phí ............................................................ 64

2.5.3. Phân tích kết quả qua lợi nhuận .......................................................................... 65

2.6. Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời ........................................................................... 66

2.7. Hiệu quả sử dụng vốn và lao động ......................................................................... 69

2.7.1. Hiệu quả sử dụng vốn cố định ............................................................................. 69

2.7.2. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động .......................................................................... 72

2.7.3. Hiệu quả sử dụng lao động .................................................................................. 75

2.8. Phân tích hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế bằng mô hình S.W.O.T .... 78

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT

ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN DMZ HUẾ. ........................................ 83

3.1. Định hướng phát triển của khách sạn DMZ Huế. .................................................. 83

3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế. .. 84

3.2.1. Mở rộng thị trường khách ................................................................................... 84

3.2.2. Giải pháp về chiến lược ....................................................................................... 85

3.2.2.1. Chiến lược sản phẩm ........................................................................................ 85

3.2.2.2. Chiến lược về giá ............................................................................................. 86

3.2.2.3. Chiến lược phân phối ....................................................................................... 87

3.2.2.4. Chiến lược xúc tiến, quảng bá ......................................................................... 87

3.2.2.5. Chiến lược về quy trình ................................................................................... 88

3.2.2.6. Chiến lược về con người .................................................................................. 89

3.2.2.7. Chiến lược về môi trường dịch vụ ................................................................... 90

3.2.3. Giải pháp về gia tăng thị phần ............................................................................. 91

3.2.4. Nâng cao năng suất lao động ............................................................................... 91

3.2.5. Nâng cao hiệu qua kinh doanh, giảm chi phí ...................................................... 92

3.2.6. Nâng cao chất lượng dịch vụ ............................................................................... 93

3.2.7. Nâng cao giá trị các tài sản vô hình như vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

như uy tín, thương hiệu. ................................................................................................ 94

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................. 96

1. Kết luận ..................................................................................................................... 96

2. Kiến nghị ................................................................................................................... 97

2.1. Đối với Tổng cục Du lịch và chính quyền địa phương .......................................... 97

2.1.1. Đối với Tổng cục Du lịch. ................................................................................... 97

2.1.2. Đối với tỉnh Thừa Thiên Huế .............................................................................. 97

2.2. Đối với khách sạn DMZ Huế. ................................................................................ 97

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 98

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1: Cơ cấu các loại phòng và giá phòng khách sạn DMZ Huế .............................. 33

Bảng 2: Bảng giá minibar .............................................................................................. 35

Bảng 3: Tình hình cơ cấu lao động của khách sạn DMZ Huế ...................................... 36

Bảng 4: Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn DMZ Huế ............................... 40

Bảng 5: Tình hình khách hàng lưu trú tại khách sạn DMZ Huế ................................... 43

Bảng 6: Cơ cấu đội ngũ Ban lãnh đạo của khách sạn DMZ Huế .................................. 47

Bảng 7: Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn DMZ Huế ............................ 48

Bảng 8: Tình hình biến động thiên tai Việt Nam giai đoạn 2018 – 2020 ..................... 56

Bảng 9: Tình hình doanh thu của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020 ............ 63

Bảng 10: Tình hình chi phí của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020 ............... 64

Bảng 11: Bảng tình hình lợi nhuận của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020 ....... 65

Bảng 12: Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sinh lời của hoạt động kinh doanh khách sạn

DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020 .................................................................................. 67

Bảng 13: Phân tích hiệu quả sử dụng vốn cố định của công ty giai đoạn 2018-2020 ....... 70

Bảng 14: Phân tích hiệu quả sử dụng vốn lưu động của khách sạn giai đoạn 2018 - 2020 .. 73

Bảng 15: Phân tích hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 -

2020 .......................................................................................................................................... 76

Bảng 16: Ma trận S.O.W.T ............................................................................................ 79

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Potrer ............................................ 19

Sơ đồ 2: Mô hình S.W.O.T ............................................................................................ 21

Sơ đồ 3: Cơ cấu bộ máy quản lí khách sạn DMZ .......................................................... 32

HÌNH

Hình 1: Logo khách sạn DMZ Huế ............................................................................... 30

vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Gross Domestic Product GDP

(Tổng sản phẩm quốc nội)

Research & Development R&D

(Nghiên cứu và phát triển)

Tài sản cố định TSCĐ

Tài sản lưu động TSLĐ

Vốn cố định VCĐ

Vốn chủ sở hữu VCSH

Vốn lưu động VLĐ

Năng suất lao động NSLĐ

Khả năng sinh lời KNSL

Lợi nhuận LN

Doanh thu DT

Chi phí CP

Bình quân BQ

Dịch vụ lưu trú DVLT

Dịch vụ bổ sung DVBS

GĐ Giám đốc

PGĐ Tổng Giám đốc

ĐH Đại học

CĐ Cao đẳng

Trung cấp TC

Phổ thông PT

Đơn vị tính ĐVT

viii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài

Du lịch là một trong những ngành có đóng góp lớn vào sự tăng trưởng GDP và

phát triển của toàn bộ nền kinh tế nước ta. Trong đó kinh doanh khách sạn đóng một

vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của ngành du lịch ở rất nhiều mặt như: cơ sở

vật chất kĩ thuật của khách sạn giữ vị trí quan trọng trong việc phát triển ngành du lịch;

góp phần thúc đẩy các ngành kinh tế và tăng trưởng GDP; góp phần khai thác tài

nguyên du lịch và thúc đây kinh tế địa phương; giữ vị trí quan trọng trong thực hiện

chiến lược xuất khẩu quốc gia.

Sự biến động của đại dịch Covid-19 đã nhanh chóng đóng băng ngành du lịch thế

giới và du lịch Việt Nam cũng không nằm ngoài tầm ảnh hưởng. Lượng khách du lịch

quốc tế trên toàn cầu trong năm 2020 sụt giảm tới 1,1 tỷ lượt. Tổng thu du lịch toàn

cầu mất đi 1,1 nghìn tỷ USD; khoảng 100-120 triệu lao động trong ngành bị mất việc.

Do việc đóng cửa biên giới để ngăn chặn Covid-19, khách quốc tế đến Việt Nam chỉ

đạt khoảng 3,7 triệu lượt, giảm 79,5% so với 2019; khách nội địa đạt 56 triệu lượt,

giảm 34,1%; tổng thu du lịch đạt 312 nghìn tỷ đồng, giảm 58,7% - mức giảm tương

đương 19 tỷ USD. Khoảng 40-60% lao động bị mất việc làm hoặc cắt giảm ngày công.

Khoảng 95% doanh nghiệp lữ hành quốc tế đã ngừng hoạt động. Nhiều khách sạn phải

đóng cửa, công suất sử dụng phòng có thời điểm chỉ đạt từ 10-15%.

Không chỉ thiệt hại do đại dịch Covid-19, năm 2020 cũng là năm Việt Nam phải

hứng chịu nhiều hiện tượng thời tiết cực đoan. Chỉ trong 1,5 tháng cuối năm, khu vực

miền Trung phải chống chọi tới gần 10 cơn bão và áp thấp nhiệt đới gây ra các trận lũ

chồng lũ lịch sử khiến ngành du lịch miền Trung mới chớm gượng dậy từ dịch Covid-

19 lại chịu thiệt hại thêm vì thiên tai.

Đối với Huế, một thành phố với nhiều danh lam thắng cảnh, di tích lịch sử, con

người thân thiện và mến khách, là điều kiện thuận lợi để thu hút khách du lịch muốn

khám phá, những nét bình dị, cổ kính, hồi tưởng những chiến tích lịch sử khi đến đây.

Huế có nguồn tài nguyên du lịch phong phú, nhận được nhiều nguồn vốn đầu tư trong

và ngoài nước, nguồn lao động trẻ trung và năng động tạo thuận lợi để phát triển

ngành du lịch và số lượng khách đến với Huế cũng ngày càng nhiều. Cùng với đó là

các khách sạn, nhà nghỉ, khu resort cũng được mở rộng và phát triển hơn đế đáp ứng n

hu cầu của khách hàng. Điều này khiến cho môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn, đòi

các khách sạn không ngừng nâng cao vị thế và uy tín của mình lên thị trường.

Khách sạn DMZ là khách sạn 2 sao, tọa lạc trên con đường Đội Cung, nằm ngay

trung tâm thành phố Huế. Khách sạn thuộc công ty cổ phần du lịch DMZ, khách sạn

được thành lập và đi vào hoạt động năm 2009, khách sạn cũng đã trải qua nhiều năm

kinh doanh dịch vụ lưu trú. Tuy nhiên trong năm 2020 là năm biến động của thiên tai

bão lụt, biến động của dịch bệnh làm cho các doanh nghiệp nói chung và khách sạn

DMZ nói riêng như đang đứng trên đống lửa, nhiều doanh nghiệp, khách sạn đã phá

sản, không thể duy trì hoạt động kinh doanh bởi lượt khách đi du lịch giảm sút khá

mạnh, hoạt động kinh tế thay đổi mạnh mẽ đang trải qua thời kỳ cách ly tại nhà, giãn

cách xã hội và thậm chí đóng cửa quốc gia, người lao động mất việc làm dẫn đến chi

tiêu của người dân giảm suốt. Ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của

ngành du lịch nói chung và khách sạn DMZ nói riêng. Xuất phát từ vẫn đề trên, tôi đã

chọn đề tài: “Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế giai

đoạn 2018 - 2020” để làm khóa luận tốt nghiệp nhằm nghiên cứu hiệu quả hoạt động

kinh doanh của khách sạn. Từ đó, đưa ra những giải pháp giúp hoàn thiện khả năng

của khách sạn và nâng cao vị thế trong tương lai.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung

Đề tài nghiên cứu nhằm phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ

Huế và đưa ra một số giải pháp giúp cho khách sạn nâng cao hiệu quả hoạt động kinh

doanh trên thị trường.

2.2. Mục tiêu cụ thể

Đề tài được giải quyết thông qua các mục tiêu sau đây:

Thứ nhất, đề tài nghiên cứu các cơ sở lý luận về khách sạn, hoạt động kinh doanh

của khách sạn và những vấn đề liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh khách

sạn.

Thứ hai, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn

DMZ Huế.

Thứ ba, phân tích hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế bằng mô hình

S.W.O.T và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.

Cuối cùng, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh

của khách sạn DMZ Huế trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Khách sạn DMZ Huế.

Đối tượng điều tra: Các cán bộ, nhân viên am hiểu về khách sạn và hoạt động

kinh doanh khách sạn

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế.

Phạm vi không gian: Khách sạn DMZ Huế.

Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp từ năm 2018 đến năm 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: Thu thập thông tin về khách sạn DMZ từ website chính thức

của khách sạn http: https://dmzhotel.com.vn; thông tin về lịch sử hình và phát triển,

tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, cơ cấu tổ chức, tình hình hoạt động của khách sạn

qua các năm được cung cấp từ khách sạn. Qua tìm hiểu ở sách, báo, các trang web

chuyên ngành, giáo trình tham khảo,v.v liên quan đến năng lực cạnh tranh. Ngoài ra,

còn có một số khóa luận của các sinh viên liên quan đến đề tài tại thư viện Trường Đại

học Kinh tế Huế.

4.2. Phương pháp phân tích số liệu

Phương pháp so sánh: Dùng để phân tích so sánh hoạt động giữa các đơn vị kinh

doanh trên địa bàn, so sánh giữa các dịch vụ, lĩnh vực kinh doanh, sau đó đưa ra các

đánh giá khái quát về tình hình hoạt động. Phương pháp so sánh được thực hiện qua 3

cách là:

Thứ nhất, so sánh tương đối: Được thực hiện bằng so sánh tỷ lệ % các chỉ tiêu,

hoặc so sánh về tốc độ tăng trưởng,v.v.

Thứ hai, so sánh tuyệt đối: Được thực hiện qua so sánh các số tuyệt đối về cùng

một chỉ tiêu như quy mô, số lượng, giá trị v.v.

Thứ ba, so sánh bình quân: Được thực hiện để so sánh giữa các chỉ tiêu nghiên

cứu, giữa các năm nghiên cứu. So sánh bình quân cho phép đánh giá tình hình chung,

sự biến động chung của các chỉ tiêu trong thời gian nghiên cứu.

Phương pháp phỏng vấn những người am hiểu về khách sạn: Dựa vào các đánh

giá của các cán bộ, nhân viên về hoạt động kinh doanh của khách sạn thông qua vị thế

và thị phần hiện có trên địa bàn Thành phố Huế. Từ đó, làm căn cứ để phân tích đối

thủ cạnh tranh, tìm ra những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và đưa ra

giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn.

Phương pháp phỏng vấn sâu và quan sát: Thông qua quá trình thực tập, quan sát

được cách làm việc của nhân viên và quản lý khách sạn, học hỏi và đúc rút những kinh

nghiệm cần có bằng cách hỏi đáp những thắc mắc trong quá trình làm việc, lắng nghe

ý kiến và đánh giá của nhân viên về năng lực của khách sạn, nhận biết được sự khác

biệt giữa lý thuyết với thực tiễn.

Phương pháp suy luận, biện chứng: Sử dụng những số liệu, thông tin thu thập

được từ nghiên cứu, áp dụng phương pháp suy luận biện chứng để giải thích, làm rõ

vấn đề nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu và tham khảo tài liệu: Tìm hiểu sách, báo, tài liệu và

các khóa luận có thông tin liên quan đến năng lực cạnh tranh và các vấn đề của khách

sạn nhằm phục vụ cho đề tài nghiên cứu.

5. Kết cấu đề tài

Kết cấu đề tài bao gồm 3 phần, cụ thể như sau:

PHẦN 1: Đặt vấn đề

PHẦN 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế

Chương 2: Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng hiệu quả hoạt động kinh doanh của

Khách sạn DMZ Huế

PHẦN 3: Kết luận và kiến nghị

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

KHÁCH SẠN DMZ HUẾ

1.1. Cơ sở lý luận về khách sạn

1.1.1. Khái niệm về khách sạn

Theo thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục du lịch Việt

Nam về hướng dẫn thực hiên nghị định số 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ về cơ sở lưu

trú du lịch: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy

mô từ 10 buồng trở lên, đặc biệt về cơ sở vật chất kỹ thuật, ttrang thiết bị, dịch vụ cần

thiết phục vụ khách du lịch”.

Theo nhà nghiên cứu về du lịch và khách sạn Moreel Gotie đã định nghĩa rằng:

“Khách sạn là nơi cư trú tạm thời của du khách cùng với các buồng ngủ còn có nhà

hàng với nhiều chủng loại khác nhau”.

Khách sạn là cơ sở kinh doanh phổ biến trên thế giới, đảm bảo chất lượng và tiện

nghi cần thiết phục vụ kinh doanh lưu trú, đáp ứng một số yêu cầu về nghỉ ngơi, ăn

uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác trong suốt thời gian khách lưu trú tại khách

sạn, phù hợp với động cơ, mục đích chuyến đi.

Khách sạn được hiểu là một loại hình doanh nghiệp được thành lập, đăng ký kinh

doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích sinh lời.

Như vậy, có rất nhiều khái niệm khác nhau về khách sạn nhưng các khái niệm

đều có đặc điểm chung đó là nơi cung cấp dịch vụ lưu trú không thường xuyên và các

dịch vụ đi kèm cho du khách.

1.1.2. Khái niệm về kinh doanh khách sạn

Trong nghiên cứu bản chất của kinh doanh khách sạn, việc hiểu rõ nội dung khái

niệm “Kinh doanh khách sạn” là cần thiết và quan trọng. Hiểu rõ nội dung của kinh

doanh khách sạn một mặt sẽ tạo cơ sở để tổ chức kinh doanh khách sạn đúng hướng.

Mặt khác, kết hợp yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật với con người hợp lý nhằm đáp ứng

ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ hoạt động cung cấp chổ ngủ cho

khách trong khách sạn và quán trọ. Khi nhu cầu lưu trú và ăn uống với các mong muốn

thõa mãn khác nhau ngày càng đa dạng, kinh doanh khách sạn đã được mở rộng đối

tượng và bao gồm các dịch vụ bổ sung kèm theo như: massge, sauna, steambath, v.v

các dịch vụ bổ sung càng ngày càng đa dạng về hình thức, số lượng càng tăng và

thường phù hợp với vị trí, thứ hạng, loại kiểu, quy mô và thị trường khách hàng mục

tiêu của từng cơ sở kinh doanh lưu trú…Nhưng dù sao khách sạn vẫn chiếm tỷ trọng

lớn và là cơ sở chính với các đặc trưng cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh phục vụ

nhu cầu lưu trú cho khách là cơ bản nhất, vì vậy loại hình kinh doanh này có tên là

“kinh doanh khách sạn”.

Các chuyên gia trong lĩnh vực này thường sử dụng hai khái niệm: kinh doanh

khách sạn theo nghĩa hẹp và theo nghĩa rộng:

Theo nghĩa rộng: Kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục

vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách .

Theo nghĩa hẹp: Kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ,

nghỉ cho khách.

Trên phương diện chung nhất có thể đưa ra định nghĩa: “Kinh doanh khách sạn

là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch

vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí tại các điểm du

lịch nhằm mục đích có lãi.” (Theo Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn – Đại học

Kinh tế Quốc dân, NXB Lao Động – Xã Hội, đồng chủ biên TS.Nguyễn Văn Mạnh và

ThS.Hoàng Thị Lan Hương).

1.1.3. Khái niệm về sản phẩm của khách sạn

Theo Philip Kotler: “Sản phẩm là bất cứ cái gì có thể được cung ứng, chào hàng

cho một thị trường để tạo ra sự chú ý, mua hay tiêu dùng nó nhằm thỏa mãn một nhu

cầu hoặc mong muốn nào đó”.

Sản phẩm của khách sạn là một trong những sản phẩm có ngành du lịch và do

đặc thù của từng loại khách nên nó cũng rất khác nhau. Sản phẩm là kết quả lao động

tạo ra nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thu lợi nhuận.

Sản phẩm của khách sạn được chia làm hai loại: (1) Sản phẩm vật chất hay còn

gọi là sản phẩm hữu hình: Là những sản phẩm khi đem bán có hình dạng cụ thể, có thể

cân đo đong đếm, có thể chuyển nhượng quyền sử dụng từ người bán sang người mua.

Chẳng hạn như phòng ốc, các mặt hàng lưu niệm, v.v; (2) Sản phẩm phi vật chất hay

còn gọi là sản phẩm vô hình: Nó không tồn tại dưới dạng vật chất cụ thể, không nhìn

thấy được bằng mắt, không sờ mó được. Chẳng hạn như: Kỹ năng, thái độ giao tiếp

của nhân viên đối với khách hàng, trình độ của nhân viên,v.v.

1.1.4. Một số đặc điểm của ngành khách sạn

Vị trí của khách sạn

Vị trí xây dựng và tổ chức kinh doanh khách sạn mang tính quyết định quan

trọng đến kinh doanh khách sạn. Vị trí khách sạn phải đảm bảo tính thuận tiện cho

khách hàng và công việc kinh doanh. Một vị trí thuận lợi sẽ góp phần đem lại hiệu quả

kinh doanh cao cho khách sạn.

Vốn đầu tư

Khách sạn là một tổ chức đa dạng về dịch vụ, thỏa mãn những nhu cầu khác nhau

của khách du lịch. Vì vậy, muốn khách sạn hoạt động đều đặn thì cần phải có sự tập

trung lớn về vốn đầu tư xây dựng, bảo tồn, nâng cấp, sửa chữa và mua sắm trang thiết

bị để phục vụ nhu cầu khách đến lưu trú.

Về đối tượng phục vụ

Đối tượng phục vụ của khách sạn là đa dạng, chủ yếu là khách du lịch trong và

ngoài nước. Quá trình phục vụ khách cũng rất phức tạp, bao gồm: chuẩn bị, tổ chức,

sắp xếp và tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ để khách sử dụng một cách thuận tiện, dễ

dàng, nhanh chóng và để lại ấn tượng tốt trong tâm trí của khách hàng. Tất cả nhu cầu

của khách cần được đáp ứng kịp thời, tổ chức phục vụ nhiệt tình , chu đáo, mang lại

niềm tin cho khách hàng.

Về tính chất phục vụ

Do sản phẩm của khách sạn là “sản xuất và tiêu dùng ngay tại chỗ” nên quá trình

cung cấp sản phẩm, dịch vụ đặc trưng là khách du lịch đến với khách sạn và thỏa mãn

nhu cầu của mình tại đó.

Thời gian cung cấp sản phẩm của khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng

của khách. Hoạt động cung cấp diễn sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng diễn ra một

cách liên tục, không có ngày nghỉ, giờ nghỉ. Khi nào có khách hàng đến thì khách sạn

phải đáp ứng đúng nhu cầu cho khách. Hoạt động của khách sạn diễn ra không đều đặn

mà có tính thời vụ do nhu cầu của khách.

Sản phẩm, dịch vụ của khách sạn bao gồm các hoạt động diễn ra trong cả quá

trình từ khi khách đến cho đến khi khách rời khỏi khách sạn.

Nhân viên phục vụ

Khi nói đến khách sạn thì con người chính là nhân tố quan trọng. Trong hoạt động

kinh doanh khách sạn không thể cơ giới hóa, tự động hóa việc phục vụ khách ăn, uống,

dọn dẹp phòng cho khách, không thể tự động hóa quá trình tiếp đón và đưa tiễn cũng

như thanh toán,v.v. Tất cả các khâu phục vụ khách hàng đòi hỏi con người phải trực tiếp

làm. Nhân viên phục vụ trong khách sạn phải có thái độ tích cực, ứng xử khéo léo và có

trình độ chuyên môn. Đây là chìa khóa giúp khách sạn thành công và phát triển hơn.

Về tổ chức quá trình kinh doanh khách sạn

Khách sạn là sự hỗn hợp của những loại hình kinh doanh khác nhau, thể hiện

những chức năng khác nhau về kiến thức, quan điểm. Tất cả cán bộ quản lý và nhân

viên khách sạn đều có cùng một mục tiêu chung là làm cho khách sạn phát triển tốt.

Do đó, cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận. Các bộ phận này vừa có tính

độc lập tương đối, vừa có quan hệ mật thiết với nhau trong quá trình phục vụ theo nhu

cầu của khách hàng. Vấn đề quan trọng trong công tác tổ chức kinh doanh khách sạn là

xác định trách nhiệm rõ ràng của từng bộ phận và phải đảm bảo phối hợp nhịp nhàng

giữa các bộ phận của khách sạn.

1.2. Những vấn đề liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh

Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là một phạm trù kinh tế phản ánh trình

độ sử dụng các nguồn lực trong hoạt động kinh doanh; trình độ tổ chức, quản lý của

doanh nghiệp để thực hiện ở mức độ cao nhất các mục tiêu kinh tế – xã hội với mức

chi phí thấp nhất.

(Nguồn: Theo luanvanaz.com)

1.2.2. Khái niệm về phân tích hiệu quả kinh doanh

Nâng cao hiệu quả kinh doanh là một trong những biện pháp cực kỳ quan trọng

của các doanh nghiệp nhằm thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng cao một cách bền vững.

Do vậy, việc phân tích hiệu quả kinh doanh là một nội dung cơ bản của phân tích tài

chính nhằm góp phần cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển không ngừng.

Mặt khác, hiệu quả kinh doanh còn là chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh của

các doanh nghiệp, góp phần tăng thêm sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp trên thị

trường.

(Nguồn: Theo smartrain.vn)

1.2.3. Ý nghĩa của phân tích hiệu quả kinh doanh

Thông tin từ các chỉ tiêu phân tích hiệu quả kinh doanh cung cấp cho mọi đối

tượng quan tâm để có cơ sở khoa học đưa ra các quyết định hữu ích cho các đối tượng

khác nhau. Các đối tượng đó bao gồm:

Thứ nhất, ý nghĩa đối với nhà quản trị doanh nghiệp (Giám đốc, Chủ tịch Hội

đồng quản trị và Trưởng các bộ phận): Thu nhận các thông tin từ việc phân tích để

đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản, nguồn vốn, chi phí, từ đó phát huy những mặt tích

cực và đưa ra các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất để

khai thác tiềm năng sử dụng của từng yếu tố góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn

cho doanh nghiệp.

Thứ hai, ý nghĩa đối với các nhà đầu tư (cổ đông, các công ty liên doanh): Thông

qua các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn, lợi nhuận, cổ tức,

v.v để tiếp thêm sức mạnh đưa ra các quyết định đầu tư thêm, hay rút vốn nhằm thu

lợi nhuận cao nhất và đảm bảo an toàn cho vốn đầu tư.

Thứ ba, ý nghĩa đối với các đối tượng cho vay (ngân hàng, kho bạc, công ty tài

chính): Thông qua các chỉ tiêu phân tích hiệu quả kinh doanh để có cơ sở khoa học

đưa ra các quyết định cho vay ngắn hạn, dài hạn, nhiều hay ít vốn nhằm thu hồi được

vốn và lãi, đảm bảo an toàn cho các công ty cho vay.

Thứ tư, với các cơ quan chức năng của Nhà nước (cơ quan thuế, kiểm toán nhà

nước, cơ quan thống kê): Thông qua các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh, hiệu

quả sử dụng vốn ngân sách để kiểm tra tình hình thực hiện nghĩa vụ của doanh nghiệp

đối với ngân sách Nhà nước, thực hiện luật kinh doanh, các chế độ tài chính có đúng

không, đánh giá tốc độ tăng trưởng của các doanh nghiệp,v.v. Thông qua phân tích để

kiến nghị với các cơ quan chức năng góp phần hoàn thiện chế độ tài chính nhằm thúc

đẩy hoạt động kinh doanh phát triển.

Thông tin phân tích hiệu quả kinh doanh còn cung cấp cho cán bộ công nhân

viên của doanh nghiệp nắm được thực chất hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp như

thế nào, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, từ đó họ có thể an

tâm công tác và dốc sức tâm huyết với nghề nghiệp.

(Nguồn: Theo smartrain.vn)

1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.4.1. Môi trường bên trong

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực bao gồm:

Quản trị viên cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phòng phó ban. Đây là

đội ngũ có ảnh hưởng quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Quản trị viên cấp trung gian: Đây là độ ngũ quản lý trực tiếp phân xưởng sản

xuất đòi hỏi phải có kinh nghiệm và khả năng hợp tác, ảnh hưởng tới tốc độ sản xuất

và chất lượng sản phẩm.

Đội ngũ quản trị viên cấp thấp và cán bộ công nhân viên trực tiếp sản xuất sản

phẩm: Đội ngũ công nhân ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, do vậy cần

tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt những công việc được giao

Nguồn lực vật chất (Máy móc thiết bị và công nghệ)

Máy móc thiết bị và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến năng lực của doanh nghiệp,

nó là nhân tố quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm, chất lượng của sản phẩm và giá thành của

sản phẩm. Một doanh nghiệp có hệ thống trang thiết bị hiện đại thì sản phẩm của họ có

chất lượng cao, giá thành hạ. Như vậy nhất định khả năng cạnh tranh sẽ tốt hơn

Nguồn lực tài chính

Trong nền kinh tế hội nhập, yếu tố vốn đối với doanh nghiệp, đặc biệt là các

doanh nghiệp du lịch ngày càng trở nên quan trọng, nó là cơ sở để doanh nghiệp có thể

tiến hành tốt các hoạt động của mình, phát triển mở rộng quy mô tạo thế cạnh tranh

với các doanh nghiệp khác trong tỉnh cũng như trong khu vực và lớn hơn nữa là Việt

Nam và Thế giới.

Khả năng tài chính của doanh nghiệp quyết định tới việc thực hiện hay không

thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp. Nếu

doanh nghiệp tham gia với quy mô nhỏ thì phải chấp nhận bất lợi về chi phí, do đó rất

khó để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp hiện có. Ngược lại, doanh nghiệp có

tiềm lực về tài chính sẽ có điều kiện để đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm

bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành. Như vậy, doanh nghiệp sẽ duy trì và nâng cao

sức cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường.

Chiến lược của doanh nghiệp

Năng lực doanh nghiệp bị chi phối bởi chiến lược kinh doanh đúng hay sai. Nếu

có chiến lược đúng đắn thì năng lực của doanh nghiệp sẽ được nâng cao. Chiến lược

kinh doanh tổng quát, đề cập những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa quyết định

đến sự sống còn của doanh nghiệp như: Phương thức kinh doanh, chủng loại hàng hóa

dịch vụ được lựa chọn sản xuất kinh doanh, thị trường tiêu tụ, các mục tiêu về tài

chính và các chỉ tiêu tăng trưởng, v.v.

Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh

Do môi trường kinh doanh phải ở trạng thái ổn định, đòi hỏi các danh nghiệp

muốn tồn tại và phát triển phải linh động thích ứng với thị trường, nếu không doanh

nghiệp sẽ dần lạc hậu và bị loại khỏi cuộc đua. Nhu cầu luôn thay đổi, chu kỳ sống của

sản phẩm bị rút ngắn, các sản phẩm thay thế liên tục xuất hiện với chất lượng, mẫu mã,

công dụng cao hơn. Do vậy, sự linh hoạt và biết điều hành trong quản lý sẽ giảm được

chi phí quản lý trong giá thành sản phẩm, qua đó nâng cao được năng lực cạnh tranh

của sản phẩm và doanh nghiệp.

Chi phí sản xuất kinh doanh

Bao gồm chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới (R&D); các chi phí

điện, nước, chi phí nguyên liệu, chi phí vận tải, thuê mặt bằng kinh doanh,v.v là những

yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. R&D là chi

phí quan trọng trong nền kinh tế hiện đại bởi các doanh nghiệp muốn tồn tại, có sức

cạnh tranh thì cần phải biết đổi mới. Do đó, đối với hầu hết các doanh nghiệp trên thế

giới hiện nay, nhất là các nước phát triển chi phí R&D chiếm tỷ trọng khá lớn trong cơ

cấu chi phí nhằm đầu tư nghiên cứu các công nghệ kỹ thuật mới nâng cao chất lượng

và năng suất lao động hay tạo ra các sản phẩm mới, độc đáo, hiện đại, đáp ứng tốt hơn

các yêu cầu của khách hàng, qua đó làm tăng hiệu quả kinh doanh và tạo một vị trí

vững chắc trên thị trường. Các chi phí điện, nước, v.v luôn là yếu tố được xem xét khi

có dự án đầu tư, nhất là đầu tư nước ngoài. Điều này cho thấy các chi phí đó ảnh

hưởng không nhỏ tới giá thành sản phẩm trong một số ngành và ảnh hưởng đến năng

lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.

Danh tiếng, uy tín thương hiệu

Danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp: được phản ánh chủ yếu thông qua “văn

hóa doanh nghiệp”, bao gồm đồng phục, văn hóa ứng xử, hoạt động kinh doanh minh

bạch, thực hiện các hoạt động từ thiện, thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước.

Thương hiệu: Tên tuổi càng lâu năm, có uy tín cao thì giá trị thương hiệu càng

cao. Để nâng cao giá trị thương hiệu, doanh nghiệp phải thường xuyên đổi mới, tạo sự

khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm, dịch vụ.

Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp là yếu tố ảnh hưởng đến tâm lý và quyết

định sử dụng hàng hóa dịch vụ của khách hàng. Uy tín của doanh nghiệp tạo ra lòng

tin cho nhà cung ứng, khách hàng, đối tác kinh doanh, từ đó, doanh nghiệp sẽ có nhiều

cơ hội được ưu đãi trong quan hệ với bạn hàng. Đây là tài sản vô hình của doanh

nghiệp, khi giá trị nguồn tài sản này tăng cao sẽ giúp doanh nghiệp tăng khả năng xâm

nhập vào thị trường trong và ngoài nước, tăng doanh thu, khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp càng được nâng cao.

1.2.4.2. Môi trường bên ngoài

Môi trường vĩ mô

Những tác động tới môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài phạm vi

của doanh nghiệp, có thể gây ảnh hưởng lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp.

Thông thường các doanh nghiệp không thể kiểm soát được môi trường vĩ mô. Hơn nữa,

sự thay đổi và phát triển của môi trường vĩ mô là khó có thể dự đoán trước, ví dụ như

tỷ giá hối đoái, công nghệ, v.v.

Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô:

Môi trường kinh tế

Các chính sách kinh tế của nhà nước, tốc độ tăng trưởng nền kinh tế quốc dân,

tốc độ lạm phát, thu nhập bình quân trên đầu người v.v là các yếu tố tác động trực tiếp

tới cung cầu của từng doanh nghiệp. Nếu tốc độ tăng trưởng nền kinh tế quốc dân cao,

các chính sách của Chính phủ khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản xuất,

sự biến động tiền tệ là không đáng kể, lạm phát được giữ mức hợp lý, thu nhập bình

quân đầu người tăng sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển sản xuất, nâng

cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và ngược lại.

Môi trường chính trị - pháp luật

Môi trường chính trị ổn định luôn luôn là tiền đề cho việc phát triển và mở rộng

các hoạt động đầu tư của các doanh nghiệp, các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước.

Các hoạt động đầu tư nó lại tác động trở lại rất lớn tới các hiệu quả sản xuất kinh

doanh của các doanh nghiệp.

Môi trường pháp lý bao gồm luật, các văn bản dưới luật, các quy trình quy

phạm kỹ thuật sản xuất tạo ra một hành lang cho các doanh nghiệp hoạt động, các hoạt

động của doanh nghiệp như sản xuất kinh doanh cái gì, sản xuất bằng cách nào, bán

cho ai ở đâu, nguồn đầu vào lấy ở đâu đều phải dựa vào các quy định của pháp luật.

Các doanh nghiệp phải chấp hành các quy định của pháp luật, phải thực hiện các nghĩa

vụ của mình với nhà nước, với xã hội và với người lao động như thế nào là do luật pháp

quy định (nghĩa vụ nộp thuế, trách nhiệm đảm bảo vệ sinh môi trường, đảm bảo đời

sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp v.v ). Có thể nói luật pháp là nhân

tố kìm hãm hoặc khuyến khích sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, do đó

ảnh hưởng trực tiếp tới các kết quả cũng như hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh

doanh của các doanh nghiệp.

Môi trường văn hóa – xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị xã hội được tôn trọng và chấp nhận bởi một

xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một

phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thường

xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác.

Môi trường kỹ thuật – công nghệ

Tình hình phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ, tình hình ứng dụng của khoa

học kỹ thuật và công nghệ vào sản xuất trên thế giới cững như trong nước ảnh hưởng

tới trình độ kỹ thuật công nghệ và khả năng đổi mới kỹ thuật công nghệ của doanh

nghiệp do đó ảnh hưởng tới năng suất chất lượng sản phẩm tức là ảnh hưởng tới hiệu quả

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Môi trường tự nhiên

Yếu tố tự nhiên luôn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh

tế như nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải,v.v. Trong nhiều trường

hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế

cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ. Các điều kiện tự nhiên như: các loại tài nguyên

khoáng sản, vị trí địa lý, thơi tiết khí hậu, ảnh hưởng tới chi phí sử dụng nguyên vật

liệu, nhiên liệu, năng lượng, ảnh hưởng tới mặt hàng kinh doanh, năng suất chất lượng

sản phẩm, ảnh hưởng tới cung cầu sản phẩm do tính chất mùa vụ, do đó ảnh hưởng tới

hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong vùng.

Môi trường vi mô (Môi trường ngành)

Nguy cơ xâm nhập của đối thủ tiềm năng

Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi khả năng xâm nhập ngành của

những đối thủ tiềm năng. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản

xâm nhập, thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ

mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đoán được sự

trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả

năng xâm nhập của các đối thủ mới là rất thấp.

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng đe dọa tới vị

trí và sự tồn tại của công ty. Đặc biệt khi các công ty bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá

sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút. Thậm chí rất có thể làm cho

tổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức co giãn của cầu không kịp với sự giảm

xuống của giá. Trường hợp ngược lại, khi các công ty tham gia các cuộc chiến về

quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng sự khác biệt của sản phẩm trong ngành,

trường hợp này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các công ty và lợi ích chung của ngành

Áp lực từ sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng

cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh

có lãi. Do các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên sẽ dẫn tới sự cạnh tranh trên thị

trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản

phẩm thay thế và ngược lại. Do đó việc phân biệt là sản phẩm chính hay sản phẩm

thay thế chỉ mang tính tương đối.

Áp lực từ phía khách hàng

Tất cả mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều nhằm mục tiêu cuối cùng đó là

duy trì và tối đa hóa lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường mà điều này

phụ thuộc rất lớn vào khách hàng - quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp.

Áp lực từ nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng hoặc

giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung ứng. Do đó họ có thể chèn ép lợi nhuận của

ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.

Một nhóm cung ứng được xem là mạnh khi: chỉ có một số ít nhà cung ứng, sản

phẩm thay thế không có sẵn, người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của

nhà cung cấp, sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt

động của khách hàng, các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh

giá cao hơn bởi khách hàng của người mua, người mua phải gánh chịu một chi phí cao

do thay đổi nhà cung cấp, nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.

1.2.5. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh

1.2.5.1. Nhóm các chỉ tiêu tuyệt đối phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh

Tổng doanh thu (TR): là tổng số tiền mà doanh nghiệp nhận được khi bán sản

lượng hàng hóa và dịch vụ mà họ đã sản xuất ra trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu

này được tính như sau:

TR=∑Qi x Pi

Trong đó: TR : doanh thu bán hàng

Qi : sản lượng sản phẩm i bán ra

Pi : giá bán sản phẩm i

Tổng chi phí (TC): là tổng các khoản chi phí cố định và biến đổi ngắn hạn phát

sinh khi doanh nghiệp sản xuất một mức sản lượng nhất định. Chỉ tiêu này được tính

như sau:

TC = FC + VC

Trong đó: TC : chi phí bán hàng

FC : chi phí cố định

VC : chi phí biến đổi

Lợi nhuận (LN): ): là số chênh lệch giữa các khoản doanh thu thu về so với các

khoản chi phí bỏ ra. Đây là chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh cuối cùng của doanh

nghiệp, nói lên một phần hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này được tính

như sau:

LN = TR–TC

Trong đó: LN: tổng lợi nhuận

TR: tổng doanh thu

TC: tổng chi phí

1.2.5.2. Nhóm các chỉ tiêu tương đối phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh

Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp:

+ Chỉ tiêu năng suất lao động:

Doanh thu tiêu thụ sản phẩm trong kỳ

Tổng số lao động trong kỳ

Năng suất lao động =

Lợi nhuận trong kỳ

+ Chỉ tiêu lợi nhuận bình quân cho một lao động:

Tổng số lao động bình quân trong kỳ

Lợi nhuận bình quân tính cho một lao động =

Chỉ tiêu này cho thấy với mỗi lao động trong kỳ tạo ra được bao nhiêu đồng lợi

nhuận trong kỳ. Dựa vào chỉ tiêu này để so sánh mức tăng hiệu quả của mỗi lao động

trong kỳ.

Lợi nhuận trong kỳ

Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn cố định:

Vốn cố định bình quân trong kỳ

Hiệu suất sử dụng vốn cố định =

Chỉ tiêu này cho biết với một đồng vốn cố định tạo ra được bao nhiêu đồng lợi

nhuận, thế hiện trình độ sử dụng tài sản cố đinh, khả năng sinh lời của tài sản cố định

trong sản xuất kinh doanh

Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lưu động:

Doanh thu tiêu thụ sản phảm

+ Sức sản xuất của vốn lưu động:

Vốn lưu động bình quân trong kỳ

Sức sản xuất của vốn lưu động =

Chỉ tiêu này cho biết với một đồng vốn lưu động tạo ra bao nhiêu đồng doanh

thu trong kỳ. Nêu chi tiêu này qua các kỳ tăng chứng tỏ hiệu quả sử dụng đồng vốn

lưu động tăng.

Lợi nhuận trong kỳ

+ Hiệu quả sử dụng vốn lưu động:

Vốn lưu động bình quân trong kỳ

Hiệu quả sử dụng vốn lưu động =

Chỉ tiêu này cho biết với một đồng vốn lưu động sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi

nhuận trong kỳ. Chỉ số này càng cao chứng tỏ hiệu quả trong việc sử dụng vốn lưu

động.

+ Tốc độ luân chuyển vốn: trong quá trình sản xuất kinh doanh, nguồn vốn lưu

động thường xuyên vận động không ngừng, nó tồn tại ở các dạng khác nhau. Có khi là

tiền, có khi là hàng hóa, vật tư, bán thành phẩm, v.v đmả bảo cho quá trình tái sản xuất

diễn ra liên tục. Do đó việc đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn lưu động sẽ góp phần

giải quyết việc ách tắc, đình trệ của vốn, giải quyết nhanh nhu cầu về vốn cho daonh

nghiệp, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh của

toàn bộ doanh nghiệp. Thông thường người ta sử dụng chỉ tiêu sau sẽ đánh giá tốc độ

luân chuyển vốn trong doanh nghiệp.

Doanh thu trong kỳ

Số vòng quay của vốn lưu động:

Số vòng quay vốn lưu động = Vốn lưu động bình quân trong kỳ

Chỉ tiêu này cho biết số vong quay của vốn lưu động bình quân trong kỳ. Chỉ số

này càng lớn chứng tỏ vòng quay của vốn tăng nhanh, điều này thể hiện việc sử dụng

vốn lưu động có hiệu quả và ngược lại.

360

Số ngày luân chuyển bình quân 1 vòng quay:

Số vòng quay vốn lưu động

Số ngày luân chuyển bình quân một vòng quay =

Chỉ tiêu này cho chúng ta biết thời gian để vốn lưu động quay được một vòng.

Thời gian này càng nhỏ thì chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn càng cao và ngược lại.

Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tổng hợp

Nhóm chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả kinh doanh của toàn bộ hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp, được dùng để so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau

và so sánh trong doanh nghiệp qua các thời kỳ nhằm xem xét các thời kỳ doanh nghiệp

hoạt động có đạt hiệu quả cao hơn hay không.

Lợi nhuận trong kỳ

+ Doanh lợi của doanh thu bán hàng:

Doanh thu trong kỳ

Doanh lợi của doanh thu bán hàng = * 100

Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả của doanh nghiệp đã tạo ra được bao nhiêu đồng

lợi nhuận từ một đồng doanh thu bán hàng. Chỉ tiêu này có ý nghĩa khuyến khích các

doanh nghiệp tăng doanh thu giảm chi phí. Nhưng để có hiệu quả thì tốc độ tăng doanh

thu phải nhỏ hơn tốc độ tăng lợi nhuận.

Lợi nhuận trong kỳ

+ Doanh lợi của toàn bộ vốn kinh doanh:

Cốn kinh doanh bình quân trong kỳ

Doanh lợi của vốn kinh doanh = * 100

Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh, một đồng vốn kinh doanh

tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận, phản ánh trình độ sử dụng các yếu tố vốn kinh

doanh của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng có

hiệu quả các nguồn vốn của doanh nghiệp.

Lợi nhuận trong kỳ

+ Chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận theo chi phí:

Tổng chi phí sản xuất và tiêu thụ trong kỳ

Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí = * 100

Chỉ tiêu này phản ánh trình độ sử dụng các yếu tố chi phí trong sản xuất. Nó cho

thấy vói một đồng chi phí tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này có hiệu quả

nếu tốc độ tăng lợi nhuận tăng nhanh hơn tốc độ tăng chi phí.

+ Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh theo chi phí:

Doanh thu tiêu thụ sản phẩm trong kỳ

Tổng chi phí sản xuất và tiêu thụ trong kỳ

Hiệu quả kinh doanh theo chi phí = * 100

Chỉ tiêu này cho thấy với một đồng chi phí tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu.

Doanh thu tiêu thụ sản phẩm trong kỳ

+ Chỉ tiêu doanh thu trên một đồng sản xuất:

Vốn kinh doanh bình quân trong kỳ

Doanh thu trên một đồng vốn sản xuất = *

100

Chỉ tiêu này cho thấy với một đồng vốn kinh doanh tạo ra bao nhiêu đồng doanh

thu, chỉ tiêu này càng lớn càng có lợi cho doanh nghiệp.

Nguồn: www.voer.edu.vn

1.3. Các mô hình nghiên cứu liên quan

1.3.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

CÁC ĐỐI THỦ

mới nhập cuộc

của nhà cung ứng

TIỀM NĂNG Nguy cơ của người Quyền thương lượng

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NHÀ CUNG ỨNG KHÁCH HÀNG

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Nguy cơ của sản phẩm

SẢN PHẨM THAY

Quyền thương lượng của người mua và dịch vụ thay thế

THẾ

Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược

Sơ đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Potrer

1.3.1.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm

các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cơ cấu của ngành và

hàng rào lối ra.

Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm

của doanh nghiệp trong ngành sản xuất tập trung, thay đổi từ ngành sản xuất phân tán

tới ngành sản xuất tập trung. Ngành riêng lẻ bao gồm một số các doanh nghiệp vừa và

nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi

đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn thậm chí chỉ

một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với

các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán.

Cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong cạnh tranh

nội bộ ngành. Cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động.

Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần

thị trường đã chiếm lĩnh. Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các

doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh.

Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của cạnh tranh giảm

mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ

lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất

không ưa

1.3.1.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong

cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết

định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại và mức độ cạnh

tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn. Do đó, các doanh nghiệp hiện tại trong cùng ngành sẽ

tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập, bao gồm:

Thứ nhất, những ưu thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu,

nguồn nhân lực, v.v. Tiếp đến là khác biệt hóa sản phẩm. Sử dụng ưu thế về quy mô

nhằm giảm chi phí đơn vị sản phẩm. Và cuối cùng, duy trì, củng cố các kênh phân phối.

1.3.1.3. Nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá

bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm

giảm khả năng cung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ về số lượng và đúng

chất lượng cần thiết.

1.3.1.4. Khách hàng

Người mua được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp

giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua

yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hộ để tăng giá bán nhằm kiếm được lợi nhuận

nhiều hơn. Khách hàng ở đây có thể hiểu là người tiêu dùng cuối cùng, là nhà phân

phối hoặc nhà mua công nghiệp.

Người mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau mua một khối lượng

lớn để có được giá cả hợp lý. Trong trường hợp có nhiều nhà cung ứng họ có quyền

lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nhau.

1.3.1.5. Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu

dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng

riêng biệt. Ngày nay, sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thông qua việc

sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vốn

có của nó và người mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua những giá trị đó.

1.3.2. Mô hình S.W.O.T

T: Những nguy cơ 1. 2. 3. Liệt kê những nguy cơ. Các chiến lược ST 1. 2.

S: Những điểm mạnh 1. 2. 3. Liệt kê những điểm mạnh W: Những điểm yếu 1. 2. 3.Liệt kê những điểm yếu O: Những cơ hội 1. 2. 3.Liệt kê những cơ hội Các chiến lược SO 1. 2. 3. Sử dụng các điểm mạnh 3. Vượt qua bắt trắc bằng cánh tận dụng điểm mạnh. để tận dụng cơ hội Các chiến lược WT Các chiến lược WO 1. 1. 2. 2. 3. Tối thiểu hóa điểm yếu 3. Hạn chế mặt yếu tận để tận dụng cơ hội. dụng các cơ hội.

Sơ đồ 2: Mô hình S.W.O.T

1.3.2.1. Điểm mạnh (Strengths)

Điểm mạnh chính là lợi thế của riêng doanh nghiệp, dự án, sản phẩm…của bạn.

Đây phải là những đặc điểm nổi trội, độc đáo mà doanh nghiệp đang nắm giữ khi so

sánh với đối thủ cạnh tranh. Hãy trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp làm điều gì tốt và tốt

nhất? Những nguồn lực nội tại mà doanh nghiệp có là gì? Doanh nghiệp sở hữu lợi thế

về con người, kiến thức, danh tiếng, kỹ năng, mối quan hệ, công nghệ như thế nào?

Dưới đây là một vài lĩnh vực mà các doanh nghiệp có thể sử dụng làm cơ sở để tìm ra

điểm mạnh cho doanh nghiệp của mình như nguồn lực, tài sản, con người, kinh

nghiệm; kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu, tài chính, marketing, v.v.

1.3.2.2. Điểm yếu (Weaknesses)

Điểm yếu chính là những việc doanh nghiệp làm chưa tốt, cách tìm ra điểm yếu

đơn giản nhất chính là dò lại những lĩnh vực đã gợi ý trên kia như nguồn lực, tài sản,

con người, nếu ở khoản nào “vắng bóng” điểm mạnh thì ở đó sẽ tồn tại điểm yếu, kém.

Ngoài ra còn tự hỏi bản thân những câu hỏi sau: Công việc nào doanh nghiệp làm kém,

thậm chí tệ nhất? Việc gì doanh nghiệp đang né tránh? Lời nhận xét tiêu cực nào

daonh nghiệp nhận được từ người tiêu dùng và thị trường, v.v.

Điểm yếu là những vấn đề đang tồn tại bên trong con người hoặc tổ chức mà

chúng cản trợ trên con đường đạt được mục tiêu của mình. Khi nhìn thẳng thắn vào sự

thật, nhận ra những giới hạn của doanh nghiệp thì sẽ trả lời được câu hỏi: Đâu là điểm

yếu? để từ đó tìm ra giải pháp vượt qua.

1.3.2.3. Cơ hội (Opportunities)

Những tác động từ môi trường bên ngoài nào sẽ hỗ trợ việc kinh doanh của

doanh nghiệp thuận lợi hơn? Tác nhân có thể là sự phát triển, nở rộ của thị trường; đối

thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém; tiếng xấu, xu hướng toàn cầu, công nghệ thay đổi;

mùa, thời tiết, v.v.

1.3.2.4. Thách thức (Theats)

Yếu tố bên ngoài nào đang gây khó khăn cho bạn trên con đường đi đến thành

công chính là nguy cơ.

Sau khi tìm ra nguy cơ, điều bạn cần làm là đề ra phương án giải quyết và

phương án này thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị những nguy cơ nhấn

chìm hoàn toàn. Bạn đã có cách đối phó với những rủi ro tiềm tàng này chưa? Nếu

chưa, hãy nhanh chóng vạch ra và triển khai những cách khả thi để giảm bớt độ

nghiêm trọng, hoặc né tránh (nếu được) những nguy cơ này.

Sự kết hợp trong ma trận S.O.W.T

Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược

(SO). Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Khi

công ty có những điểm yếu lớn nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm

mạnh. Khi tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó có thể tránh

để tập trung cho những cơ hội.

Kết hợp các điểm mạnh bên trong với mối nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược (ST). Sử dụng điểm mạnh của công ty để tránh đi hay giảm ảnh hưởng của

mối đe dọa bên ngoài. Điều này có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn phải gặp

mối đe doa từ tổ chức bên ngoài.

Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược (WO). Nhằm cải thiện bẳng cánh tận dụng cơ hội bên ngoài. Đôi khi là

những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, những công ty có những điểm yếu bên trong

ngăn cản khai khác cơ hội này.

Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến

lược (WT). Là những chiến lược phòng thủ giảm đi những yếu điểm bên trong và

những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài một doanh nghiệp. Tổ chức mà phải đối

đầu với vô số đe dọa bên ngoài và các yếu điểm bên trong có thề lâm vào tình trạng

không an toàn.

Có thể thấy, mục đích của phân tích S.W.O.T là nhằm xác định thế mạnh mà

daonh nghiệp đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục. Nói

cách khác, S.W.O.T chỉ ra cho doanh nghiệp đâu là nơi để tấn công và đâu là nơi cần

phòng thủ. Cuối cùng, kết quả S.W.O.T cần phải được áp dụng một cách hợp lý trong

việc đề ra một Kế hoạch hành động (Action plan) thông minh và hiệu quả.

1.4. Cở sở thực tiễn

1.4.1. Tình hình phát triển của ngành du lịch Việt Nam

Theo Tổng cục Thống kê, 10 tháng đầu năm 2019, lượng khách du lịch quốc tế

đến Việt Nam đạt 14,5 triệu lượt, tăng 13% so với cùng kỳ 2018. Đây là mức tăng

trưởng ấn tượng, cao hơn đáng kể mức bình quân chung của thế giới cũng như khu vực

theo đánh giá của Tổ chức Du lịch thế giới (UNWTO).

Kết quả tăng trưởng trong 10 tháng đầu năm 2019 có đóng góp quan trọng từ kết

quả của 4 tháng qua (từ tháng 7 đến tháng 10), thời gian này khách tăng trưởng gần 22%

so với cùng kỳ 4 tháng năm 2018. Đặc biệt, tháng 10/2019 ngành Du lịch Việt Nam đã

đón lượng khách cao kỷ lục từ trước đến nay, đạt 1,62 triệu lượt, tăng mạnh 34,3% so

với cùng kỳ. Đây cũng là tháng có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong năm 2019.

Trong năm 2019, Việt Nam cũng như các điểm đến khác phải đối mặt với nhiều

khó khăn, thách thức trong bối cảnh chung tình hình kinh tế toàn cầu có nhiều biến

động trước ảnh hưởng lan rộng của căng thẳng thương mại Mỹ - Trung, tình hình bất

ổn ở một số khu vực trên thế giới. Trong những tháng đầu năm, khách du lịch từ một

số thị trường nguồn đến Việt Nam thậm chí sụt giảm, ảnh hưởng đến tốc độ tăng

trưởng chung.

Bằng sự chủ động, quyết liệt của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, Tổng cục Du

lịch cùng các địa phương, doanh nghiệp trong những năm gần đây, nhất là trong năm

2019, nhiều hoạt động xúc tiến, quảng bá đã được triển khai với sự đổi mới về phương

thức, quy mô, đã đạt được hiệu quả tích cực, tăng cường thu hút khách đến Việt Nam.

Trong đó, tiêu biểu trong năm 2019 đã tham gia Hội chợ Sơn Đông (Trung

Quốc), BITE Bắc Kinh (Trung Quốc), Hanatour (Hàn Quốc), FITUR (Tây Ban Nha),

MITT (Nga), ITB (Đức); tổ chức các chương trình xúc tiến du lịch Việt Nam tại Trung

Quốc, Hàn Quốc, Nga, Đài Loan, In-đô-nê-xi-a, Phi-líp-pin, Mỹ, Nhật Bản, Ấn Độ, Úc.

Cùng với đó, tăng trưởng khách cũng đến từ sự kết nối hàng không ngày càng

thuận tiện giữa Việt Nam và các thị trường trên thế giới. Ngày 3/10/2019, hãng hàng

không IndiGo của Ấn Độ đã khai trương đường bay thẳng Kolkata – Hà Nội và ngày

18/10/2019 khai trương tuyến Kolkata - TPHCM. Vietjet sẽ khai thác đường bay thẳng

Việt - Ấn từ tháng 12/2019. Vietnam Airlines đã được cấp giấy phép vận chuyển giữa

Việt Nam và Mỹ. Đồng thời, đang có thêm nhiều chuyến bay charter (thuê riêng

chuyến) và đường bay thường xuyên kết nối giữa Việt Nam với một số thị trường

trọng điểm.

Ở trong nước, các sản phẩm du lịch Việt Nam đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu

đa dạng của các thị trường khách, được quốc tế đánh giá cao và nhận được nhiều giải

thưởng uy tín.

Từ đầu năm 2020, đại dịch COVID-19 đã ảnh hưởng trực tiếp đến ngành du lịch

Việt Nam nói riêng và du lịch thế giới nói chung, hoạt động du lịch bị tổn hại nặng nề,

kéo theo sự sụt giảm các ngành, lĩnh vực liên quan. Năm 2020, dự báo lượng khách du

lịch quốc tế đến Việt Nam giảm trên 80%, khách du lịch nội địa giảm 45%, ước tính

tổng thiệt hại lên tới 23 tỷ USD.

Sự ngưng trệ của hoạt động du lịch do dịch bệnh đã tác động sâu rộng tới các

ngành liên quan và đời sống xã hội, cụ thể và dễ thấy như ngành hàng không, lưu trú,

ăn uống. Qua đại dịch COVID-19, chúng ta càng thấy rõ vai trò và sức lan toả của du

lịch là ngành kinh tế tổng hợp, gắn bó khăng khít với các ngành, lĩnh vực liên quan.

Trong thời gian tới, ngành du lịch Việt Nam cần đẩy mạnh khai thác và khai thác

có hiệu quả thị trường khách du lịch nội địa, nâng dần tỷ lệ đóng góp của khách du

lịch nội địa vào tổng thu du lịch của đất nước. Bên cạnh đó, đối với thị trường khách

du lịch quốc tế, cần cơ cấu lại thị trường khách du lịch quốc tế theo cơ cấu nhu cầu của

khách du lịch đối với từng loại hình sản phẩm du lịch cụ thể, tập trung vào các sản

phẩm như nghỉ dưỡng, sản phẩm du lịch hội nghị-hội thảo, các sản phẩm có giá trị gia

tăng cao, phù hợp với nhu cầu của từng phân khúc.

Ngành du lịch Việt Nam cần tiếp tục chủ động, sáng tạo, đổi mới tư duy, phương

thức đầu tư, xây dựng thêm nhiều sản phẩm du lịch mới đạt chất lượng cao, phù hợp

với nhu cầu và xu hướng tiêu dùng du lịch mới hậu COVID-19. Một số sản phẩm du

lịch được dự báo khách có nhu cầu cao như các sản phẩm du lịch sức khỏe, nghỉ

dưỡng, đến các điểm đến an toàn với nhiều trải nghiệm tại một điểm đến thay vì khám

phá nhiều điểm đến trong một chuyến đi. Vì vậy, việc xây dựng và phát triển sản phẩm

du lịch trong thời gian tới cần nhấn mạnh vào việc tăng tính trải nghiệm cho khách du

lịch, đảm bảo anh ninh, an toàn cho du khách, tăng cường liên kết chuỗi cung ứng,

chuỗi giá trị trong việc xây dựng sản phẩm du lịch cần được quan tâm, giải quyết.

(Nguồn: Theo Tổng cục Du lịch Việt Nam)

1.4.2. Tình hình phát triển của ngành du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế.

So với năm 2016 là năm bản lề cho giai đoạn phát triển mới của ngành du lịch,

năm 2017 là năm khởi động, có thể nói năm 2018 là năm bắt đầu tăng tốc khá thành

công của ngành du lịch Thừa Thiên - Huế.

Cùng với những dự án trọng điểm trong lĩnh vực du lịch - dịch vụ (nổi bật nhất là

Trung tâm Thương mại Vincom và Khách sạn 5 sao Vinpearl của Tập đoàn Vingroup

đưa vào hoạt động từ tháng 4/2018), các sự kiện thể thao gắn với du lịch (cuộc đua xe

đạp quốc tế Couple de Huế 2018 và ngày hội chạy bán Marathon Huế 2018), lễ hội

truyền thống (lễ hội Cầu Ngư, lễ hội đền Huyền Trân, lễ hội Vật làng Sình, v.v.), tổ

chức Festival Huế 2018, hoạt động xúc tiến quảng bá trong thời gian qua thì năm 2018

du lịch Thừa Thiên - Huế đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ. Tỷ trọng khách du lịch quốc

tế đến Huế rất cao (tăng 30% so với năm 2017), thị trường khách quốc tế ổn định.

Thừa Thiên - Huế vẫn được bình chọn nằm trong top đầu các điểm đến hấp dẫn nhất

của Việt Nam.

Số lượng khách du lịch đến Thừa Thiên - Huế năm 2018 đạt hơn 4.3 triệu lượt,

tăng 14% so với cùng kỳ; trong đó khách quốc tế đạt hơn 1.9 triệu lượt, tăng 30% so

với cùng kỳ. Khách lưu trú đạt trên 2 triệu lượt, tăng 13,1% so với cùng kỳ; trong đó

khách quốc tế đạt 989.405 lượt, tăng 21% so với cùng kỳ. Doanh thu từ du lịch ước đạt

4.473 tỷ đồng, tăng 27,1% so với cùng kỳ, doanh thu xã hội từ du lịch ước đạt 11.3

nghìn tỷ đồng.

Lượng khách du lịch đến Thừa Thiên Huế trong 9 tháng đầu năm 2018 đạt

3.498.234 lượt, tăng 26% so với cùng kỳ, trong đó khách quốc tế đạt 1.418.827 lượt,

tăng 32% so với cùng kỳ, khách nội địa đạt 2.079.407 lượt, tăng 22% so với cùng kỳ.

Khách lưu trú đón được 1.581.556 lượt, tăng 11,37% so với cùng kỳ; trong đó khách

quốc tế 725.304 lượt tăng 22% so với cùng kỳ, khách nội địa đạt 856.252 lượt, tăng

1,17% so với cùng kỳ. Doanh thu du lịch 9 tháng đạt 3,377 tỷ đồng, tăng 30,45% so

với cùng kỳ.

Trong tháng 9/2018, lượng khách du lịch đến Thừa Thiên Huế ước đạt 319.525

lượt, tăng 24,56% so với cùng kỳ; trong đó khách quốc tế ước đạt 109.291 lượt, tăng

4,29% so với cùng kỳ; khách nội địa 210.234 lượt, tăng 38,55% so với cùng kỳ. Khách

lưu trú ước đạt 141.974 lượt; trong đó khách quốc tế 65.678 lượt, khách nội địa 76.296

lượt. Doanh thu từ du lịch ước đạt 360 tỷ đồng, tăng 29,94 % so với cùng kỳ.

Tổng lượng khách đến Thừa Thiên Huế trong năm 2019 ước đạt 4,81 triệu lượt,

tăng 11,1%; trong đó, khách quốc tế ước đạt 2,186,747 lượt, tăng 12,06%. Khách lưu trú

2,247,885 lượt, tăng 7,3%. Doanh thu từ du lịch ước đạt 4.945 tỷ đồng, tăng 10,54%.

Riêng trong tháng 12/2019, lượng khách đến Huế ước đạt 370,628 lượt; trong đó

khách quốc tế ước đạt 237,825 lượt, tăng 12,06%; khách lưu trú ước đạt 202,934 lượt.

Doanh thu từ du lịch trong tháng 12 ước đạt 422 tỷ đồng, tăng 10,04%.

Như vậy, với 4,8 triệu lượt khách trong năm 2019 và doanh thu ước đạt 4.945 tỷ

đồng, bình quân mỗi du khách đến Huế chi tiêu khoảng 1 triệu đồng. Ngành du lịch

Thừa Thiên Huế hoàn thành chỉ tiêu phấn đấu đạt từ 4,5- 4,7 triệu lượt khách. Doanh thu

du lịch tăng khoảng 10% so với cùng kỳ năm 2018, ước đạt từ 4.700 - 4.900 tỷ đồng.

Năm 2019, khách du lịch đến Thừa Thiên Huế tiếp tục tăng khi địa phương diễn

ra nhiều sự kiện văn hóa, du lịch đặc sắc như: Festival Nghề truyền thống Huế 2019

(diễn ra từ ngày 26/4 – 2/5); Ngày hội văn hóa, thể thao và du lịch các dân tộc thiểu số

các tỉnh vùng biên giới Việt Nam - Lào, khu vực miền Trung, Tây Nguyên, năm 2019

(diễn ra từ ngày 17-19/5); Lễ hội Diều Huế 2019; Ngày hội Hiphop Urban JAM Huế

2019; Lễ hội điện Huệ Nam v.v.

Riêng dịp Festival Nghề truyền thống Huế 2019 ước đạt 400.000 lượt khách. Con

số này cao gấp hơn 2,3 lần so với lượng khách đến Huế trong Festival Nghề truyền

thống năm 2017. Đặc biệt, vào các ngày 28, 29, 30/4 và 1/5, công suất buồng phòng

các khách sạn bình quân trên 97%, các khách sạn từ 3 sao đến 5 sao đạt 100%.

Sở Du lịch thông tin, tổng lượng khách đến Huế trong tháng 8/2020 ước khoảng

70 ngàn lượt, đạt 18% so với tháng 8/2019. Trong đó, khách do các cơ sở lưu trú phục

vụ đạt 69 ngàn lượt. Doanh thu từ du lịch trong tháng 8 vào khoảng 148 tỷ đồng, chỉ

đạt 14% so với cùng kỳ. Tính tổng cả 8 tháng đầu năm 2020, Huế đón khoảng 1,348

triệu lượt khách, đạt 55%; khách do các cơ sở lưu trú phục vụ đạt 747 ngàn lượt, đạt

48%. Doanh thu 8 tháng ước 3.304 tỷ đồng, đạt gần 55%.

Lãnh đạo Sở Du lịch cho biết, sở dĩ trong tháng 8/2020, dù dịch bệnh khiến du

lịch Huế “đóng băng” nhưng lượng khách vẫn đạt 70 ngàn lượt là do thời điểm tính

khách du lịch đến Huế là vào ngày 20 hàng tháng. Vào thời điểm cuối tháng 7/2020,

lượng khách đến Huế vẫn đạt ở mức cao. Ngoài ra, trên địa bàn tỉnh đang có một số

lượng khách là các chuyên gia, công nhân đến làm việc và lưu trú ở các cơ sở lưu trú

du lịch, cũng được tính vào số lượng khách do du lịch phục vụ.

Về lĩnh vực lưu trú, trên địa bàn tỉnh tính đến nay có có 573 cơ sở lưu trú, tổng

số phòng đạt 10.540 phòng, trong đó có 196 khách sạn với 7.481 phòng; số khách sạn

từ 1-5 sao: 111 cơ sở với 5.179 phòng, 8.864 giường, số khách sạn từ 3 - 5 sao: 27 cơ

sở với 3.227 phòng, 5.439 giường.

Xu thế cạnh tranh trên thị trường hiện nay đang ngày càng gay gắt trên hầu hết

mọi lĩnh vực kinh doanh đặc biệt là ngành du lịch. Với lượng khách du lịch trong và

ngoài nước đến Huế đang ngày càng tăng đòi hỏi khả năng cung cấp dịch vụ lưu trú và

ăn uống cũng phải tăng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Cơ hội và thách thức càng

nhiều đòi hỏi các khách sạn phải chạy đua về chất lượng phục vụ, quy mô phát triển và

năng lực cạnh tranh.

(Nguồn: Sở du lịch Thừa Thiên Huế)

1.4.3. Kinh nghiệm về việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của

khách sạn DMZ Huế.

Đối với Khách sạn DMZ Huế, lối kiến trúc vừa hiện đại vừa mang phong cách cung

đình là một lợi thế khác biệt trong cạnh tranh. Trong hoạt động kinh doanh, khách sạn luôn

lấy chất lượng sản phẩm, dịch vụ là tiêu chí cạnh tranh quan trọng nhất, tạo chữ tín, làm hài

lòng khách hàng trong và ngoài nước, qua đó tạo ra giá trị thương hiệu cho khách sạn.

Khách sạn có những chiến lược phát triển kiên định và đúng đắn, cùng với đó là bộ máy

quản trị và nhân viên được đào tạo chuyên môn, có trách nhiệm cao, giàu kinh nghiệm, đáp

ứng kịp thời những thay đổi, biến động của môi trường kinh doanh khách sạn.

Bên cạnh việc thấu hiểu và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cho khách hàng, khách sạn

còn tạo mối quan hệ lâu dài với khách hàng trung thành, khách hàng lâu năm và mở

rộng mối quan hệ, liên doanh, liên kết các đối tác. Là điểm đến của nhiều người nổi

tiếng và các lãnh đạo cấp cao nên vấn đề về chất lượng phục vụ được khách sạn coi

trọng hơn cả. Tạo ra được dấu ấn riêng về sản phẩm, dịch vụ cũng như thực hiện tốt

công tác marketing quảng bá cho thương hiệu.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

KHÁCH SẠN DMZ HUẾ

2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần du lịch DMZ Huế

2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần du lịch DMZ Huế

Nằm ngay trung tâm du lịch của thành phố Huế, Công ty Cổ phần du lịch DMZ

Huế được biết đến như là một đơn vị điểm nhấn của ngành du lịch địa phương thu hút

nhiều du khách đến từ mọi miền trên thế giới.

Vào năm 1994, DMZ bar đi vào hoạt động và được tiếp quản bởi đội ngũ quản lý

mới năng động hơn vào năm 2004 với những thay đổi hoàn toàn mới về phong cách

phục vụ và các loại hình dịch vụ. Đến với DMZ bar, du khách có thể thả minhd trong

khoảng không gian hai tâng được thiết kế bắt mắt và độc đáo và cùng tham gia các tò

chơi có thưởng, nghe nhạc và sử dụng miễn phí internet. Và đặc biệ du khách có thể

ghi lại lưu bút trên tường của quán bar, nơi mà hàng nghìn du khách đã viết vẽ những

hình ảnh, câu chúc rất ngộ nghĩnh v.v.

Nhà hàng Little Italy được thành lập vào năm 2002 được coi là một bước khởi

đầu trong chuỗi các hoạt động kinh doanh của công ty. Với đội nguc phục vụ thân

thiện và phong cách thiết kế nội thất trang nhã, nhà hàng Little Italy đã thật sự làm hài

lòng khách du lich trong nuoecs và quốc tế. Là nhà hàng Ý đầu tiên ở Huế chuyên

cung cấp các mon ăn của Ý như: Pizza, mỳ spaghetti, burger và một số món Âu khác.

DMZ TIC (Trung tâm Thông tin Du lịch DMZ) với mục tiêu chính để hổ trợ du

khách trong nước và quốc tế và quảng bá điểm đến và du lịch chất lượng trên toàn Việt

Nam. Nó giúp du khách tìm hiểu về kỳ nghỉ hoặc lựa chọn gói dịch vụ với giá hợp lý

cvaf các điểm đến thích hợp với cá hoạt động.

DMZ Hostel nằm ở số 1, Phạm Ngũ Lão, thành phố Huế, DMZ Hostel cung cấp

20 phòng riêng và 36 hệ thống giường ngủ tập thể sành điệu. Phòng ngủ tập thể từ 3

đến 6 giường cung cấp cho bạn nhiều sự lựa chọn. Các phòng đều có cửa sổ, ban công

và được trang trí đầy đủ máy lạnh, wifi miễn phí, truyền hình cáp. Bữa sáng tuyệt

voeif tại DMZ Bar-Restaurant bên cạnh.

DMZ Bar DA NANG, đi vào hoạt động năm 2019. Tại địa điểm Đà Nẵng, bạn sẽ

hài lòng với tòa nhà được thiết kế hiện địa, mới được xây dựng, cung cấp một thực

đơn tuyệt vời với các món ăn phương Tây và Việt Nam. Các lựa chọn thực phẩm bao

gồm Pizza, cơm chiên, bánh mì kẹp thịt bữa ăn nhiều hơn rất nhiều và bạn có thể kiểm

tra thực đoen dưới đây. Các lựa chọn đồ uống có giá hợp lý và rộng rãi. Các lưa chọn

bao gồm bia lạnh và bia đóng chai, đồ uống hỗn hợp yêu thích của bạn và cả lựa chọn

không cồn.

Đi vào hoạt động từ đầu tháng 4 năm 2009, khách sạn DMZ tọa lạc tại số 21

đường Đội Cung, ngay trung tâm thành phố Huế. Quý khách chỉ mất ít phút để dạo

chơi cá khu giải trí, trung tâm mua sắm, khu ẩm thực v.v. Với cách bày trí và thiết kế

màu sắc khác lạ trong cá phòng ngủ giúp cho du khách cảm nhận được sự thoải mái,

gần gũi với thiên nhiên trong một không gian có nhiều cây xanh, khoáng đạt. Khách

sạn DMZ hứa hẹn là một điểm dừng chân lí tưởng dành cho tất cả cá du khách trong

thời gian du lịch tại Huế.

2.1.2. Giới thiệu về khách sạn DMZ

Hình 1: Logo khách sạn DMZ Huế

Nguồn: Website khách sạn DMZ Huế

Tên cơ sở lưu trú du lịch: DMZ Hotel

Địa chỉ: 21 Đội Cung, phường Phú Hội, thành phố Huế, Thừa Thiên Huế.

Điện thoại: 0234 3938678

Email: dmzhotel@gmail.com

Website: www.dmzhotel.com.vn

Vào tháng 4 năm 2009, DMZ Hotel được thành lập và chính thức đi vào hoạt động.

Khách sạn DMZ nằm ngay trung tâm của thành phố, bên cạnh dòng sông Hương, cách

sân bay Phú Bài 12km (15 phút xe bus), cách Ga Huế 3,5km (5 phút xe bus) Từ khách sạn

quý khách chỉ cần vài phút đi bộ là đến cầu Tràng Tiền nổi tiếng, dòng sông Hương thơ

mộng, khu trung tâm mua sắm cũng như khu ẩm thực. giải trí của thành phố.

Khách sạn DMZ được trang thiệt bị hiện đại, đội ngũ nhân viên nhiệt tình, được

đào tạo chuyên nghiệp, 40 phòng rộng rãi, có cửa sổ thoáng mát, đầy đủ các phương

tiện giải trí như tivi LCD với hệ thống truyền hình cáp hơp 50 kênh, wifi v.v và trên

hết là giá cả rất hợp lý. Ngoài ra, khách sạn còn có những dịch vụ kèm theo: nhà hàng

phục vụ ăn sáng, cung cấp hỗ trợ dịch vụ du lịch, Internet miễn phí v.v sẵn sàng phục

vụ du khách.

Khách sạn có thể đặt phòng qua điện thoại, email, website v.v hay trực tiếp với lễ

tân của khách sạn. Đến với khách sạn DMZ, khách hàng sẽ được tận hưởng những

ngày nghỉ thoải mái và lý tưởng nhất ngay giữa trung tâm của thành phố Huế hiền hòa.

Khách sạn nằm trong khu lân cận với các địa điểm tham quan nổi tiếng của thành

phố như Cầu Tràng Tiền, Sận vận động Tự do, Đại Nội v.v. Bên cạnh đó, khi đặt

phòng tại khách sạn DMZ, khách sạn còn gợi ý cho bạn những hoạt động vui chơi giải

trí bảo đảm luôn thấy hứng thú trong suốt kỳ nghỉ.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy khách sạn DMZ Huế

Cơ cấu bộ máy quản lí khách sạn

Giám đốc: là người có quyền hành và trách nhiệm cao nhất, điều hành trực tiếp hoạt

động kinh doanh của khách sạn, theo dõi kiểm tra việc thực hiện của từng bộ phận.

Phó giám đốc: hỗ trợ giám đốc vạch ra các mục tiêu kinh doanh, tổ chức, thực

hiện các kế hoạch, đưa ra các chiến lược kinh doanh, thường xuyên năm bắt thông tin

về thị trường, để có các quyết định tối ưu trong kinh doanh.

Bộ phận lễ tân: hướng dẫn khách hàng làm thủ tục lưu trú và khai báo tạm trú

của khách hàng theo đúng quy định. Kết hợp các bộ phận liên quan để đáp ứng các

dịch vụ khách yêu cầu trong khả năng của khách sạn. Nhận thông tin khiếu nại của

khách. Phối hợp với nhân viên kế toán lập hóa đơn thanh toán.

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

Ệ V O Ả B N Ậ H P Ộ B

G N Ồ U B N Ậ H P Ộ B

Ì R T O Ả B N Ậ H P Ộ B

N À B P Ế B N Ậ H P Ộ B

N Ấ T Ễ L N Ậ H P Ộ B

G N I T E K R A M & E L A S N Ậ H P Ộ B

Sơ đồ 3: Cơ cấu bộ máy quản lí khách sạn DMZ

Nguồn: Phòng Nhân sự - Kế toán của khách sạn DMZ Huế Sale & Marketing: Chịu trách nhiệm nghiên cứu, đề xuất và thực hiện chiến lược

marketing. Chịu trách nhiệm liên hệ làm việc với khách hàng tiềm năng. Quản lý việc

đăng ký, đặt phòng và hủy phòng của khách.

Bộ phận buồng: Có trách nhiệm bảo dảm làm vệ sinh sạch sẽ, bảo quản các đồ

đạc trong phòng, kiểm tra các thiết bị tiện gnhi trong phòng, vệ sinh buồng và khu vực

công cộng, giặt là. Nếu có trục trặc phải báo cho lễ tân để sửa chữa kịp thời phòng sao

cho vừa thõa mãn yêu cầu của khách vừa tăng doanh thu lưu trú của khách sạn.

Bộ phận bảo vệ: Có trách nhiệm hướng dẫn khách nơi để xe, vận chuyển, mang

hành lý cho khách từ lúc đến khách sạn cho đến khi rời khỏi khách sạn. Có trách

nhiệm bảo quản tài sản chung cho khách sạn, tình hình an ninh cháy nổ của khách sạn

cũng như tài sản và tính mạng của khách lưu trú.

Bộ phận bảo trì: chịu trách nhiệm tổ chức duy tu, bảo dưỡng, sữa chữa máy móc

thiết bị, tạo điều kiện sử dụng tối đa công suất, tiết kiện chi phí cho khách sạn.

Bộ phận bế bàn: điều hành hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống của khách sạn,

quản lý trực tiếp bộ phận bếp, đề ra các quy chế, điều lệ, quy trình và tiêu chuẩn thao

tác ăn uống; kiểm tra đôn đốc thực hiện, đồng thời chịu trách nhiệm trước giám đốc

khách sạn về hiệu quả hoạt động kinh doanh của bộ phận này.

2.1.4. Các loại dịch vụ có trong khách sạn DMZ

2.1.4.1. Dịch vụ kinh doanh lưu trú

Khách sạn DMZ có 40 phòng trong đó có 10 phòng Standard, 19 phòng Deluxe,

5 phòng Superior , 4 phòng Family và 2 phòng Apartment.

Phòng ở khách sạn hiện đại sang trọng với thiết kế đầy đủ, các phòng đều có có

nội thất cao cấp, trang nhã, lịch sự thoáng mát, có đầy đủ tiện nghi hiện đại, truyền

hình kỹ thuật số, điện thọai, Internet và Công ty có lắp đặt hệ thống camera toàn Công

ty chống trộm cắp và bảo vệ tài sản của khách hàng.

Bảng 1: Cơ cấu các loại phòng và giá phòng khách sạn DMZ Huế

Loại phòng Tỉ trọng (%) Phòng đơn (VNĐ) Phòng đôi (VNĐ) Phòng 3 (VNĐ) Số lượng (Phòng)

Standard 350.000 400.000 500.000 10 25

(Tiêu chuẩn)

Deluxe (Sang 400.000 500.000 600.00 19 47,5

trọng)

450.000 600.000 700.000 5 12,5

Superior (Cao cấp)

Family (Gia đình) 800.000 4 10

Apartment (Căn hộ) 1.500.000 2 5

Giá trên đã bao gồm thuế (chưa bao gồm ăn sáng và các chi phí khác)

Nguồn: Khách sạn DMZ Huế

Standard (Tiêu chuẩn)

Phòng Standard rộng 20m2 bao gồm phòng ngủ và phòng tắm có kiến trúc kết

hợp giữa các yếu tố hiện đại và cổ điển, pha trộn các chi tiết cổ, ấm cúng nhưng vẫn

đầy đủ các tiện nghi hiện đại. Phòng có sàn gỗ cổ điển, rèm làm bằng vải từ nguyên

liệu tự nhiên và đồ nội thất sang trọng, trang nhã. Các tiện nghi của phòng bao gồm:

phòng hướng ra ngoài, máy lạnh, TV với các kênh truyền hình cáp, WiFi, điện thoại,

két an toàn, mini bar, bàn làm việc, máy sấy tóc, áo choàng tắm, vật dụng vệ sinh cá

nhân sang trọng, toilet, phòng tắm, dép đi trong phòng, bồn tắm, vòi sen.

Deluxe (Sang trọng)

Phòng Deluxe rộng 17m2 , phòng này cũng tương tự như phòng Standard. Các tiện

nghi của phòng bao gồm: phòng hướng ra thành phố, có điều hòa không khí, phòng tắm

riêng, Wifi miễn phí, tủ hoặc phòng để quần áo, mini bar, lối đi riêng, khu vực ăn uống

ngoài trời, đồ vệ sinh cá nhân miễn phí, vòi sen, khăn tắm, dép, máy sấy tóc.

Superior (Cao cấp)

Phòng Superior rộng 17m2 , bao gồm đầy đủ tiện nghi: hướng nhìn ra thành phố,

chỗ đậu xe miễn phí, điều hòa không khí, mini bar, TV trong phòng, tủ đựng đồ cá nhân,

nước nóng đun sẵn, Wifi miễn phí, quạt máy, đồ vệ sinh cá nhân, phòng tắm riêng.

Family (Gia đình)

Phòng Family rộng 30m2 , có thể chứa 1 gia đình 2 người lớn và 2 trẻ em và có

TV màn hình phẳng, cũng như phòng tắm riêng với vòi sen nước nóng/lạnh và máy

sấy tóc, mini bar, ban công, sân trong, quạt máy, ấm đun siêu tốc, tủ đựng đồ cá nhân,

Wifi miễn phí, điều hòa, chổ đậu xe miễn phí.

Apartment (Căn hộ)

Phòng Apartment rộng 30 m2 bao gồm 2 phòng ngủ, phòng ngủ 1 là 1 giường

đơn và 1 giường lớn; phòng ngủ 2: 1 giường lớn, 1 phòng khách và 1 phòng bếp với

đầy đủ dụng cụ. Các tiện nghi của căn hộ được trang bị tủ lạnh, điều hòa, khu vực tiếp

khách và bồn tắm trong phòng tắm riêng. Có truyền hình cáp, két an toàn và ban công

riêng, két sắt an toàn, nhìn ra thành phố, TV trong phòng, ấm đun siêu tốc, wifi miễn

phí, máy sấy tóc, giường sofa, quạt máy, tủ đụng đồ cá nhân, khắn tắm và chổ đậu xe

miễn phí. Phòng sẽ được giữ đến 18h hàng ngày, nếu quý khách đã đặt chỗ nhưng

không đến khách sạn sẽ chủ động nhận khách mới, trừ khi có thỏa thuận từ trước.

Tiện nghi trong phòng bao gồm máy sấy tóc, bình siêu tốc, điện thoại quốc tế với

các hộp thông điệp, truy cập Internet băng thông rộng, máy lạnh, hệ thống báo cháy và

đèn pin khẩn cấp, tivi thu sóng vệ tinh, dép mang trong phòng, v.v.

Bảng 2: Bảng giá minibar

STT Giá tiền (VNĐ) Tên hàng

1 Bia Huda 25.000

2 Bia 333 25.000

3 Seven up 15.000

4 Coca cola 15.000

5 Lipton 15.000

6 Nước suôi lớn 17.000

7 Nước suối nhỏ 12.000

Nguồn: Bộ phận lễ tân khách sạn DMZ Huế

2.1.4.2. Dịch vụ kinh doanh ăn uống

Là một nhu cầu không thể thiếu của những du khách khi đi du lịch, rời khỏi nơi

lưu trú của mình đến nới khác, ăn uống và giải trí là hai nhu cầu cần thiết như ngủ

nghỉ vậy. Nắm bắt được nhu cầu cần thiết đó, khách sạn DMZ đã xây dựng nhà hàng để

đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và yêu cầu cần thiết của khách sạn đạt chuẩn.

2.1.4.3. Các dịch vụ bổ sung khác

Là một khách sạn đạt tiêu chuẩn 2 sao đầy đủ tiện nghi, khách sạn DMZ có hệ

thống phòng họp, phòng hội nghị được trang bị máy móc hiện đại, sân khấu hoành

tráng và âm thanh sống động, tổ chức được nhiều quy mô khác nhau.

Ngoài ra còn có các dịch vụ thư giãn tại khách sạn DMZ như: Massage, karaoke,

v.v nhằm giúp quý khách thư giãn xua tan căng thẳng mệt mỏi trong cuộc sống. Bên

cạnh đó khách sạn DMZ Huế còn có kinh doanh dịch vụ vận chuyển nhằm đáp ứng đầy

đủ nhu cầu của khách mọi nơi, mọi lúc. Khách sạn thực hiện vận chuyển, đưa đón du

khách từ sân bay, nhà ga, bến xe đến khách sạn và ngược lại, đồng thời đưa du khách đi

tham quan tại các lăng tẩm, nhà vườn Huế,… Ngoài các dịch vụ trên thì khách sạn còn

kinh doanh các dịch vụ khác như: cho thuê xe ô tô, dịch vụ giặt là, dịch vụ hướng dẫn

viên du lịch, dịch vụ tour v.v. Đây là những dịch vụ không chỉ có tác dụng làm tăng

doanh thu cho khách sạn mà còn đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nâng cao chất lượng

phục vụ khách hàng.

2.2. Nguồn lực cơ bản của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020

2.2.1. Tình hình cơ cấu lao động của khách sạn DMZ Huế

Lao động là một yếu tố rất quan trọng vì nó liên quan trực tiếp đến xác định và

đanh giá nguồn nhân lực, một trong những yếu tố cơ bản của nguồn lực sản xuất. Trong

khách sạn, lực lượng lao động cũng đóng vai trò to lớn vì chính họ là những người thực

hiện nhiệm vụ kinh doanh khách sạn, tạo ra thu nhập cho nền kinh tế quốc dân.

Bảng 3: Tình hình cơ cấu lao động của khách sạn DMZ Huế

ĐVT: Người

CHỈ TIÊU

(%)

Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Số lượng

Số lượng 25 8 17

100 32 68

2019/2018 Số Số lượng (%) lượng 0 100 14 5 35,71 0 9 64,29 0

0 0 0

2020/2019 Số lượng - 11 - 3 - 8

8 17

-44 - 37,5 - 47,06

21 4 84 16 84 16 14 0 100 0 0 0 0 0 - 7 - 4 - 33,33 - 100 21 4

TỔNG SỐ LAO ĐỘNG 25 I. Phân theo giới tính: 1. Nam 2. Nữ II. Phân theo tính chất lao động: 1. Lao động trực tiếp 2. Lao động gián tiếp III. Phân theo trình độ chuyên môn: 1. Đại học 2. Cao đẳng 3. Trung cấp 4. Phổ thông

10 6 7 2 40 24 28 8 40 24 28 8 5 35,71 0 4 28,57 0 0 0 0 5 35,71 0 0 0 0 0 - 5 - 2 - 7 - 3 - 50 - 33,33 - 100 - 37,5 10 6 7 2

Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn DMZ Huế

Từ số liệu ở bảng 3 ta thấy, số lao động của khách sạn qua các năm có sự biến

động, nhất là năm 2019 so với năm 2020. Nghĩa là số lao động năm 2018 là 25 người

đến năm 2019 vẫn 25 người. Đến năm 2020 thì có sự giảm sụt lao động do tình hình

biến động của dịch Covid - 19, bão, lụt diễn ra khá phức tạp, ảnh hưởng trực tiếp đến

tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn. Điều đó chứng tỏ có thể thấy dịch bênh,

bão, lụt tác động rất lớn đối với người lao động, làm cho lao đông động mất việc làm,

phải nghỉ giãn việc/nghỉ luân phiên, giảm giờ làm, giảm thu nhập.

Phân theo giới tính, lao động nữ chiếm tỷ trọng cao hơn lao động nam (nữ chiếm

68%; nam chiếm 32%). Năm 2019 so với năm 2018 thì lao động nữ và lao động nam

không thay đổi, đến năm 2020 thì lao động năm và nữ đều giảm. Cụ thể, năm 2020 so

với năm 2019 thì lao động nam giảm 3 người (giảm 37,5 %); lao động nữ mạnh hơn

lao động nam là 8 người (-47,06%). Nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là do ảnh

hưởng của dịch Covid 19 trong năm 2020 kéo theo đó bị ảnh hưởng của bão, lụt trong

những tháng 10 trở về sau. Trong khách san, lao động nam được bố trí làm việc ở các

bộ phận đòi hỏi sức khỏe, mang tính kỹ thuật như bảo vệ, bảo trì,v.v còn lao động nữ

tập trung nhiều ở bộ phận đòi hỏi sự khéo léo, cẩn thận , tính hấp dẫn trẻ trung như lễ

tân, buồng, bếp,v.v. Kiên trì, nhẫn nại, ôn hòa là ưu điểm của lao động nữ và ưu điểm

này rất phù hợp với đặc tính phục vụ của khách sạn. Vì vậy, Khách sạn DMZ Huế đã

chọn số lượng lao động nữa nhiều hơn số lao động nam nhằm phục vụ hoạt động của

khách sạn một cách hiệu quả hơn.

Trong kinh doanh khách sạn, tỷ trọng lao động chiếm một tỷ lệ khá cao trong

tổng số lao động bời vì khách sạn có nhiều loại hình dịch vụ phong phú và đa dạng,

Do đó, theo tính chất lao động thì lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng cao 84% còn lao

động gián tiếp chiếm 16% vào năm 2019. Tuy nhiên, số lao động gián tiếp và trực tiếp

của khách sạn năm 2020 giảm đột ngột về còn 0 người tương ứng với giảm 100%. Do

tính chất và đặc thù của ngành kinh doanh khách sạn là con người nên bộ phận lao

động trực tiếp tập trung hầu hết ở các bộ phận lễ tân, buồng, bếp, kỹ thuật và bảo vệ.

Lực lượng lao động này là những người trực tiếp thực hiện quá trình hoạt động kinh

doanh cung cấp các sản phẩm cho du khách. Bộ phận lao động gián tiếp ở khách sạn

thường tập trung ở bộ phận quản lý hành chính, kế toán, kinh doanh.

Số lượng lao động của khách sạn phân theo trình độ học vấn, nhìn chung đội ngũ

lao động của khách sạn có trình độ học vấn cao, tỷ lệ lao động có trình độ Đại học

chiếm tỷ trọng cao nhất, tiếp đến là Cao đẳng, trung cấp và tỷ lệ thấp nhất là phổ thông.

Cụ thể là năm 2019 nhân viên tốt nghiệp Đại học là 10 người chiếm 40%, nhân viên

tốt nghiệp Cao đẳng là 6 người chiếm 24%, nhân viên tốt nghiệp Trung cấp là 7 người

chiếm 28% và cuối cùng là nhân viên tốt nghiệp THPT 2 người chiếm 8%. Năm 2020

thì số lao động giảm kéo theo số lao động phân theo trình độ chuyên môn cũng giảm

theo. Nhân viên có trình độ Đại học là 5 người tương ứng với giảm 50%, nhân viên

Cao đăng là 2 người giảm 33,33%, tiếp đếp là Trung cấp giảm 7 người tương ứng với

giảm 100%, nhân viên phổ thông là 3 người tương ứng với giảm 37,5%.

Nhìn chung, cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn của khách sạn qua 2

năm 2018 và 2019 không có sự thay đổi nhưng đến năm 2020 tình hình cơ cấu lao

động giảm rõ rệt và nhất là phân theo lao động phổ thông giảm 100%. Nguyên nhân

xuất phát cũng là nguyên nhân khách quan khiến nhân viên của khách sạn giảm như

vậy là do dịch Covid 19 đầu năm 2020 đến tháng 4/2020 và tiếp tục bùng phát đợt 2 là

tháng 7/2020. Sau dịch bệnh là tình hình bão lụt của Thừa Thiên Huế và các tỉnh miền

trung kéo dài nhiều ngày, làm ngập úng tất cả các vùng trong địa bàn tỉnh cũng như

các tỉnh khác. Sau các biến động trên thì khách sạn đã có nhiều cố gắng trong việc

tuyển dụng và bố trí lao động tương đối hợp lý, tạo nên sự phối hợp nhịp nhàng, đưa

hoạt động của các bộ phận vào quỹ đạo thống nhất, đáp ứng kịp thời quy mô kinh

doanh cùng tốc độ phát triển của ngành du lịch. Khách sạn vẫn luôn chú trọng đến

trình độ học vấn cao nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng trong quá trình sử

dụng dịch vụ tại khách sạn.

 Nhận xét về cơ cấu lao động trong khách sạn.

Số lao động trong khách sạn cũng khá hợp lý, cơ cấu lao động trẻ, nhiệt tình và

cần cù trong công việc. Nhìn chung theo tiêu chuẩn của một khách sạn 2 sao mà nói

thì trình độ của nhân viên như thế là chưa tương xứng, thế nên cần có một số giải pháp

nhằm nâng cao trình độ của nhân viên. Nhưng so với các doanh nghiệp kinh doanh

khách sạn trong thành phố Huế thì khách sạn DMZ có đội ngũ lao động với trình độ

cao hơn và đây là một lợi thế của khách sạn trong cuộc chiến thương trường về chất

lượng dịch vụ.

Số nhân viên được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ tương đối cao, phần lớn đề tốt

nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng và trung cấp chuyên ngành nhà hàng – khách

sạn nên thành thạo công việc có tính chuyên nghiệp, phục vụ khách ân cần, chu đáo.

Nhân viên thường xuyên được đào tạo các kỹ năng giao tiếp, ứng xử với khách,

đào tào thêm ngoại ngữ cho nhân viên để dễ dàng trao đổi, phục vụ khách được tốt hơn,

từ dó trình độ của nhân viên được nâng cao, chất lượng nguồn lực của khách sạn tốt

hơn đem đến sự hài lòng cho du khách.

2.2.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn DMZ Huế

Hiện nay, với nền kinh tế thị trường, vốn kinh doanh đã và đang có tầm quan

trọng đặc biệt trong các doanh nghiệp. Vì vốn là một yếu tố đầu vào cho hoạt động sản

xuất kinh doanh, là điều kiện vật chất không thể thiếu được trong hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp. Vốn kinh doanh là điều kiện tiền đề cho doanh nghiệp có thể

thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Là một trong những tiềm năng

quan trọng để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực hiện có và tương lai về sức

lao động, nguồn cung ứng, phát triển mở rộng thị trường.

Chỉ số tài chính có tầm quan trọng không chỉ với nhà phân tích tài chính mà còn

có ý nghĩa với nhà đầu tư cũng như chính bản thân doanh nghiệp. Phân tích tình hình tài

sản sẽ đánh giá toàn diện, tổng hợp khái quát, chi tiết hoạt động tài chính doanh nghiệp,

để nhận biết, phán đoán, dự báo, để nhà quản lý đưa ra quyết định tài chính, xem xét

biến động về tỷ trọng của từng bộ phận tài sản chiếm trong tổng số tài sản. Ngoài ra còn

phải xem xét tỷ trọng từng loại tài sản chiếm trong tổng số và xu hướng biến động của

chúng theo thời gian để thấy được mức độ hợp lý của việc phân bổ.

Trong những năm gần đây, khách sạn DMZ Huế đã không ngừng nỗ lực trong

việc cải thiện và nâng cao nguồn vốn cho doanh nghiệp mình. Tuy nhiên trong năm

2020 tình hình kinh doanh gặp nhiều khó khăn, nên đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến

tài sản và nguồn vốn kinh doanh của khách sạn. Để hiểu hơn về tình hình nguồn vốn

của khách sạn ta xem xét bảng sau: Bảng tình hình tài sản và nguồn vốn của khách

sạn giai đoạn 2018 – 2020

Bảng 4: Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn DMZ Huế

ĐVT: Triệu đồng

2020/2019

2019/2018

Chỉ tiêu

Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

%

+/-

%

+/-

-2,54

TỔNG TÀI SẢN

13.253

13.343

13.004

90 0,68

-339

5.937

5.721

324

5,77

-216

-3,64

Tài sản lưu động

5.613

-1,65

Tài sản cố định

7.640

7.405

7.283

-235

-3,78

-122

-2,54

NGUỒN VỐN

13.253

13.343

13.004

90 0,68

-339

9,9

Nợ phải phải trả

8.185

9.286

10.205

1101

13,45

919

-31,01

Nguồn vốn chủ sở hữu

5.067

4.057

2.799

-1010

-19,93

-1258

Nguồn: Bộ phận Kế toán khách sạn DMZ Huế

Từ số liệu trên có thể thấy rằng, tình hình tài sản của khách sạn qua 3 năm (2018

- 2020) có sự biến động không đồng đều, trong đó năm 2019 tăng so với năm 2018 là

90 triệu đồng tương ứng tăng 0,68%, năm 2020 giảm so với năm 2019 là 339 triệu

đồng tương ứng với giảm 2,54%. Sự biến động về tổng tài sản ở trên là do khách sạn

có sự biến động lớn cả về tài sản lưu động lẫn tài sản cố định. TSLĐ của khách sạn

tăng lên qua các năm và tăng cao nhất vào năm 2019. Nguyên nhân là do khách sạn

mở rộng thêm nhiều loại hình dịch vụ với chính sách nâng cao sức cạnh tranh và tăng

doanh thu, khách sạn đã thực hiện chính sách trả chậm đối với khách hàng làm cho các

khoản phải thu của khách sạn tăng lên đáng kể. Tuy nhiên, sự tăng lên của các khoản

phải thu lâu dài sẽ ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của khách sạn. Vì vậy, TSLĐ

năm 2020 giảm so với năm 2019 là 216 triệu đồng tương ứng với giảm 3,64% và năm

2019 tăng so với năm 2018 là 324 triệu đồng tương ứng với tăng 5,77%.

TSCĐ có xu hướng giảm nhưng các năm về sau có sự tăng nhẹ, TSCĐ năm 2019

giảm so với năm 2018 là 235 triệu đồng tương ứng với giảm 3,78%, năm 2020 giảm so

với năm 2019 là 122 triệu đồng tương ứng với 1,65%. Ngoài ra, TSCĐ chiếm tỷ trọng

rất lớn so với TSLĐ trong tổng tài sản (chiếm gần 60%). Bởi vì khách sạn là đơn vị

kinh doanh du lịch nên cần có sự đầu tư rất lớn về cơ sở hạ tầng, đặc biệt là xây dựng

cơ bản. Kiến trúc cũng tham gia vào quá trình kinh doanh và tạo ra doanh thu, lợi

nhuận cho khách sạn. Do đó, cần nâng cấp, hoàn thiện và hiện đại hóa nhằm phục vụ

nhu cầu của khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn. Mặt khác,

TSLĐ chiếm tỷ trọng nhỏ (khoảng 40%) trong tổng tài sản. Do đặc trưng của kinh

doanh dịch vụ có quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm chính diễn ra đồng thời nên

hàng tồn kho chỉ có các hoạt động phụ kèm theo như nước, bia v.v giá trị nguyên vật

liệu nhà bếp phục vụ nhu cầu ăn uống của khách hàng, giá trị công cụ dụng cụ, vật tư

có giá trị không lớn.

Cùng với sự biến động của tài sản thì nguồn vốn của khách sạn cũng thay đổi

trong 3 năm qua. Nguồn VCSH của năm 2019 và 2018 có xu hướng giảm rõ rệt, giảm

1.010 triệu đồng tương ứng với giảm 19,93% và năm 2020 giảm mạnh hơn so với năm

2019 là 1.258 triệu đồng ứng với giảm 31,01%. Nguyên nhân là do lợi nhuận của

khách sạn giảm nên phần lãi bổ sung vào vốn tự có giảm và vốn đóng góp của các bên

liên doanh giảm. Nợ phải trả cũng liên tục giảm. Nợ phải trả năm 2019 so với năm

2018 là 1.101 triệu đồng tương ứng với tăng 13,45% đến năm 2020 so với năm 2019

thì có sự sụt giảm còn 919 triệu đồng tương ứng với giảm 9,9%. Đây là biểu hiện tốt

trong kinh doanh, khách sạn giảm nhẹ được gánh nặng, nâng cao lợi nhuận để phát

triển doanh nghiệp và thu nhập cho cán bộ công nhân viên.

Như vậy trong 3 năm vừa qua, tình hình nguồn vốn của khách sạn có xu hướng

giảm, tuy cơ cấu nguồn vốn khá hợp lí nhưng có nhiều biến động thất thường, chưa ổn

định. Tuy nhiên, khách sạn đã sử dụng rất tốt các khoản nợ của mình và đảm bảo khả

năng thanh toán các khoản nợ đó, chứng tỏ khách sạn có khả năng thanh toán tốt, đảm

bảo quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra liên tục và hiệu quả. Bên cạnh đó, cần

chú trọng hơn trong việc bảo đảm vốn đầu tư của chủ sở hữu, ổn định tình hình kinh

doanh để nhằm nâng cao nguồn vốn. Duy trì một kết cấu vốn hợp lí sẽ mang lại hiệu quả

sử dụng vốn tối ưu và là cơ sở quan trọng cho việc xây dựng và mở rộng quy mô kinh

doanh trong những năm tiếp theo.

2.3. Tình hình khách hàng lưu trú tại khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018-

2020

Thị trường chính của khách sạn là khách nội địa, họ thường đi du lịch ngắn ngày,

có thu nhập thấp. Bên cạnh đó, Việt Nam đang chủ trương ưu tiên xúc tiến đầu tư du

lịch nội địa và tạo điều kiện để mọi người dân đều được đi du lịch, góp phần thúc đẩy

lượng khách nội địa tại các cơ sở du lịch. Thực tế cho thấy du lịch nội địa đã cứu vãn

ngành du lịch trong nước trước sự tụt giảm nghiêm trọng khách du lịch quốc tế. Vai

trò của khách du lịch nội địa ngày càng quan trọng trong chiến lược phát triển cảu Việt

Nam nói chung và của khách sạn DMZ Huế nói riêng.

Đối với khách quốc tế, đây là thị trường có đóng góp rất lớn vào ngành du lịch

Việt Nam cũng như tỉnh Thừa Thiên Huế, đặc biệt là khách sạn DMZ Huế. Bởi vì họ

thường đi du lịch dài ngày và có mức chi trả khá cao. Khách quốc tế đến với khách sạn

chủ yếu là khách từ Trung Quốc, Pháp, Mỹ, Hàn Quốc,…

Bảng 5: Tình hình khách hàng lưu trú tại khách sạn DMZ Huế

2020/2019

Năm 2018

Năm 2019

Năm 2020

2019/2018

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Chỉ tiêu

(%)

lượng

(%)

lượng

(%)

lượng

(%)

lượng

(%)

lượng

I. Tổng lượt khách

- 52,91

10.512

100

9.928

100 4672

100

- 548

- 5.55

- 5256

1. Khách quốc tế (Lượt khách)

1.384

13,17

1.013

- 97,53

10,2

0,54

- 371

- 26,81

- 988

2. Khách nội địa (Lượt khách)

9.128

86,83

8.815

89,8

4647

99,46

- 313

- 3,43

- 4168 - 47,28

II. Thời gian lưu trú BQ (Ngày

2,2

1,5

1,7

- 0,7

0,2

khách)

Nguồn: Bộ phận lễ tân Khách sạn DMZ Huế

Tổng lượt khách:

Qua bảng 5 số liệu về số lượt khách của khách sạn từ năm 2018 – 2020 ta thấy số

lược khách của khách sạn giảm qua các năm, giảm mạnh nhất là năm 2020. Số lược

khách nội địa chiếm tỷ trọng cao và là thị trường chính của khách sạn, Cụ thể là:

`Năm 2018, tổng số lượt khách của khách sạn là 10.512 lượt khách, trong đó số

lượt khách quốc tế là 1.384 chiếm 13,17%. Số lượt khách nội địa là 9.128 lượt khách

chiếm 86,83%. Khách nội địa chiếm tỷ trọng cao hơn khách quốc tế trong tổng số

khách là 73,66%.

Năm 2019, tổng lượt khách của khách sạn là 9.928 lượt khách, trong đó số lượt

khách quốc tế là 1.013 chiếm tỷ trọng 10,2% giảm 26,81% so với năm 2018 và giảm

371 lượt khách. Số lượt khách nội địa là 8.815 lượt khách chiếm 89,8% giảm 313 lượt

khách với tỷ trọng 3,43% so với năm 2018. Khách nội địa chiếm tỷ trọng cao hơn

khách quốc tế với tổn số khách là 79,6%.

Năm 2020, tổng số lượt khách của khách sạn là 4672 lượt khách giảm 5256 lượt

khách so với năm 2019. Cụ thể số lượt khách quốc tế là 25 lượt chiếm 0,54% giảm

97,53% so với năm 2019 tương đương với giảm 988 lượt khách. Khách nội địa là 4647

lượt khách giảm 4168 lượt khách, chiếm 99,46% tức giảm 47,28% so với năm 2019.

Qua các năm thì lượt khách đã giảm, cụ thể là lượng khách quốc tế năm 2019

giảm 371 lượt khách tương ứng với giảm 26,81% so với năm 2018. Khách nội địa

giảm 313 lượt khách tương đương với giảm 3,43% so với năm 2018. Đến năm 2020

thì lượng khách giảm đáng kể hơn so với năm 2019. Bằng chứng cho thấy thì lượng

khách quốc tế của 2020 giảm 988 lượt khách tương ứng với giảm 97,53% lượng khách

năm 2019. Khách nội địa cũng giảm không thua khách quốc tế một chút là 64168 lượt

khách, tương ứng với giảm 47,28%

Nhìn chung thì lượt khách nội địa cũng như khách quốc tế đến với khách sạn có

sự giảm nhẹ từ năm 2019 so với 2018 là 548 lượt khách và đến năm 2020 thì giảm sâu

hơn so với 2019 là 5256 lượt khách. Nguyên nhân xuất phát là do dịch bệnh diên ra

phúc tạp, cách li xã hội và cùng với đó là đóng cửa quốc tế, tạm dừng tất cả các

chuyển bay từ Việt Nam ra quốc tế hay quốc tế bay vào Việt Nam. Dịch bệnh vừa có

sự yên lặng thì tình hình bão lụt lại xảy ra, làm cho tất các phương tiện hay tất cả các

hoạt động của khách sạn dừng lại để ứng phó với bão lụt. Khách nội địa là thị trường

chủ yếu của khách sạn nên luôn chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu nguồn khách. Khách

sạn đã sử dụng các biện pháp kích cầu trong nước như khuyến mãi, giảm giá dịch vụ

lưu trú và ăn uống cho khách nội địa, tăng cường quan hệ với các hãng lữ hành chuyên

tổ chức các tour đi trong nước, đặt quan hệ và chủ động chào giá ưu đãi đối với các tổ

chức trong nước. Cùng với đó là Sở Du lịch tỉnh Thừa Thiến Huế sẽ tổ chức nhiều lễ

hội truyền thống, đặc biệt là lễ hội Festival mang tầm cỡ quốc gia, quốc tế. Mục đích

là để giới thiệu những nét đẹp, phong tục tập quán của thành phố Huế, các di tích lịch

sử, kiến trúc công đình nổi tiếng, v.v.

Ngoài ra, khách sạn còn tổ chức kết nối tour với rất nhiều hãng lữ hành để thu

hút lượng khách đến khách sạn như VietNam World Travel, Công ty dịch vụ lữ hành

SaiGon Tourist, Công ty dịch vụ du lịch và thương mại quốc tế Hà Nội,v.v. Mặt khác,

để nâng cao chất lượng dịch vụ và giới thiệu thương hiệu khách sạn DMZ Huế đến với

du khách trong nước và quốc tế, khách sạn đã tập trung chú trọng đến thái độ, chất

lượng phục vụ vủa nhân viên, đồng thời tuyên truyền quảng bá trên các phương tiện

thông tin đại chúng như báo chí, truyền hình, hội nghị du lịch trong và ngoài nước.

Thời gian lưu trú bình quân:

Thời gian lưu trú bình quân năm 2019 giảm so với năm 2018 là 0,7 ngày/lượt

khách. Nguyên nhân của sự biến động này là do năm 2019 các sự kiên, hoạt động du

lịch của Huế diễn ra ít hơn so với năm 2018 như lễ hội Festival với quy mô lớn đã thu

hút khách du lịch tìm hiểu về bản sắc văn hóa Huế với thời gian lưu trú lâu hơn. Mặt

khác, do khách sạn đã có chính sách giá phòng linh hoạt đối với du khách đi theo đoàn

có số lượng lớn cũng như đối với khách hàng quen thuộc của khách sạn nên cũng có

tác động tích cực đến thời gian lưu trú của khách.

Thời gian lưu trú bình quân trên một lượt khách biến động như năm 2018 sang

2019 thì giảm 0,7 ngày/lượt khách, năm 2019 sang năm 2020 thì có sự tăng nhẹ lên

0,2 ngày/lượt khách nhưng vẫn còn thấp. Nguyên nhân là do Thừa Thiên Huế có

nguồn tài nguyên du lịch phong phú nhưng diện tích không lớn, hầu hết các điểm du

lịch chưa có sự đầu tư đổi mới. Chương trình du lịch còn nghèo, trùng lặp, chưa có

sự kết hợp nhiều loại hình du lịch trong một chương trình, thiếu cơ sở vui chơi giải

trí ở các điểm du lịch làm cho du khách có cảm giác buồn chán khi ở lại Huế. Biến

động của bão lụt kéo dài nên các đoàn từ thiện có lịch trình nghỉ dài ngày hơn để ủng

hộ bà con gặp khó khăn.

Bên cạnh đó, nguyên nhân chủ quan là ngoài việc tổ chức kết nối tour với các

hãng lữ hành trong nước và quốc tế đưa khách đến tham quan các điểm di tích tại Huế

thì Khách sạn DZM Huế chưa chủ động và sáng tạo trong công tác khảo sát địa điểm

mới lạ như tham quan các làng nghề truyền thống, nhà vườn Huế, du lịch sinh thái, v.v

để đầu tư thiết kế tour hấp dẫn khách ở lại khách sạn lâu hơn. Trong thời gian tới

khách sạn cần có những chính sách đổi mới giúp làm tăng lượng khách và thời gian

lưu trú.

2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của khách

sạn DMZ Huế

2.4.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh

của khách sạn DMZ Huế.

2.4.1.1. Năng lực tài chính

Vốn là một trong những yếu tố đầu cào quan trọng nhất, đặc biệt trong kinh

doanh khách sạn, vốn có vai trò quyết định đến việc hình thành, phát triển và tồn tại

của khách sạn. Bên cạnh đó, vốn còn là yếu tố cơ bản quyết định đến hoạt động kinh

doanh nên đây là mục tiêu mà khách sạn cố gắng bảo toàn và phát triển

Khách sạn DMZ Huế là doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại hình hoạt động dịch

vụ khác nhau như lưu trú, ăn uống, vận chuyển, v.v trong đó, chức năng chính là kinh

doanh lưu trú.

2.4.1.2. Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh

Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp được thể hiện ở khả năng sắp xếp, tổ

chức bộ máy quản lý. Ban lãnh đạo đã phân định chức năng, nhiệm vụ rõ ràng cho

từng bộ phận. Dưới ban lãnh đạo gồm có các Manager, Assistant Manager,

Supervisor,v.v quản lý riêng cho từng bộ phận, hỗ trợ giám sát các hoạt động, góp

phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

Bảng 6: Cơ cấu đội ngũ Ban lãnh đạo của khách sạn DMZ Huế

Chức Trình độ chuyên môn

Bộ phận vụ ĐH CĐ TC THPT

Ban lãnh đạo GĐ 1 - - -

PGĐ 1 - - -

Nguồn: Phòng Nhân sự của khách sạn DMZ Huế

Ban lãnh đạo tại khách sạn là những người có trình độ chuyên môn bậc đại học.

Giám đốc và phó giám đốc đều có kiến thức chuyên môn và thông thạo ngoại ngữ, nên

có khả năng giao tiếp, phù hợp với công việc, thường xuyên tiếp xúc với khách hàng.

Khách sạn chú trọng đến việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, các

phòng ban có sự phối hợp nhịp nhàng, tăng hiệu quả công việc. Hệ thống quản lý chặt

chẽ và thống nhất đã góp phần nâng cao hiệu quả chất lượng công việc cũng như trách

nhiệm cho cán bộ công nhân viên của khách sạn.

2.4.1.3. Chất lượng đội ngũ lao động

Về giới tính, khách sạn DMZ Huế có số lượng nhân viên nam tập trung chủ yếu

ở các bộ phận như: nhân viên bảo trì, nhân viên IT, nhân viên bảo vệ,… còn nhân viên

nữ tập trung ở các bộ phận như: lễ tân, buồng phòng, chăm sóc khách hàng, v.v.

Số lượng nhân viên ở lễ tân, nhà hàng, bếp, buồng phòng thường đông hơn

những bộ phận khác vì dựa vào đặc tính công việc tiếp xúc với khách hàng nhiều hơn,

đảm bảo thực hiện tốt các yêu cầu của khách hàng. Vào những mùa cao điểm, với

lượng khách đông thì cần nhiều nhân viên làm thêm theo giờ hoặc huy động nhân viên

tăng ca. Ngược lại, những lúc không phải cao điểm sẽ hạn chế số lượng nhân viên

bằng cách giảm nhân viên hoặc thời gian làm việc ít hơn.

Về trình độ, nhìn chung trình độ của nhân viên khá cao, có thể làm tốt công việc

theo đúng chuyên môn. Nhân viên được tuyển dụng và đào tạo kỹ lưỡng, nhân viên đa

số có thâm niên lâu năm, giàu kinh nghiệm cũng như cách ứng xử và thái độ chuyên

nghiệp.

2.4.1.4. Danh tiếng, uy tín thương hiệu

Khách sạn DMZ Huế đã hoạt động và tồn tại hơn 10 năm trên mảnh đất cố đô

Huế. Để tồn tại và phát triển như ngày hôm nay, khách sạn đã không ngừng nỗ lực và

có vị thế vững chắc trên thị trường cũng như trong tâm trí khách hàng. Tuy là khách

sạn 2 sao nhưng danh tiếng của khách sạn không chỉ nổi tiếng ở tỉnh Thừa Thiên Huế

mà còn lan rộng ra cả trong và ngoài nước.

Khách sạn cam kết đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của khách hàng, những phấn đấu

trong quá trình hoạt động của cán bộ và nhân viên đã phần nào nâng cao danh tiếng,

uy tín thương hiệu của khách sạn và để lại ấn tượng tốt trong tâm trí khách hàng.

2.4.1.5. Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn

Trong khách sạn, cơ sở vật chất kỹ thuật đóng vai trò vô cùng quan trọng, bao

gồm các phương tiện tham gia vào quá trình khai thác tiềm năng và thực hiện các

dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đặc biệt, du lịch là một nhu cầu

cao cấp đòi hỏi mức độ tiện nghi cao, hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật bao giờ

cũng đi liền với sự phát triển của khách sạn. Nó còn là tiêu chuẩn để xếp hạng

khách sạn, cũng như tiêu chuẩn lựa chọn của khách hàng. Tình hình cơ sở vật chất

kỹ thuật của khách sạn được thể hiện như sau:

Bảng 7: Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn DMZ Huế

CHỈ TIÊU ĐVT Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

Tổng số phòng Phòng 40 40 40

Tổng số giường Giường 80 80 80

Số nhà hàng Cái 1 1 1

Số phòng họp - Hội nghị Phòng 1 1 1

Số phòng massage Phòng 3 3 3

Máy phát điện Máy 1 1 1

Phương tiện vận chuyển Xe ô tô 2 2 2

Nguồn: Phòng Nhân sự của khách sạn DMZ Huế

Khách sạn DMZ Huế là khách sạn được đánh giá 2 sao ngay từ những ngày đầu

thành lập. Hiện nay, khách sạn có 40 phòng với 80 giường bao gồm các loại phục vụ

cho từng loại khác nhau..

Trong hệ thống nhà hàng, hầu hết các thiết bị đều còn mới, có thể phục vụ hơn

100 khách một cách chu đáo . Đặc biệt, khách sạn còn có 1 hội trường lớn, có thể tổ

chức các cuộc họp, hội nghị.

Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ bổ sung, khách sạn có 3 phòng massage,

ngoài ra còn có 2 xe ô tô dùng để kinh doanh vận chuyển phục vụ cho khách và đưa

đón cán bộ lãnh đạo cũng như phục vụ công việc khách sạn khi cần thiết.

Trong 3 năm qua, cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn không có sự thay đổi

nhưng chất lượng ngày càng được nâng cao để đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu của

khách hàng, phù hợp với tiêu chuẩn của khách sạn 2 sao.

2.4.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạt động kinh

doanh của khách sạn DMZ Huế.

2.4.2.1. Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và thách thức khác

nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành, các lĩnh vực khác nhau và có ảnh

hưởng lớn đến những chiến lược của doanh nghiệp. Vậy nên, việc phân tích môi

trường kinh tế luôn thu hút sự quan tâm của các nhà quản trị.

Trong 5 tháng đầu năm 2019, tỉnh Thừa Thiên Huế đón 2,11 triệu lượt khách du

lịch, trong đó có hơn 1 triệu lượt khách quốc tế, tăng 14,46% so với cùng kỳ năm 2018.

Hàn Quốc dẫn đầu thị trường khách quốc tế đến Huế, chiếm từ 27-29%, tiếp theo là

Pháp, Thái Lan, Anh, Đức, v.v. Doanh thu du lịch của tỉnh đạt 1.935 tỷ đồng.

Theo Sở Du lịch Thừa Thiên Huế, khách du lịch đến địa phương này tăng mạnh

trong những tháng đầu năm do tỉnh tổ chức nhiều sự kiện văn hóa, du lịch đặc sắc như

Festival Nghề truyền thống Huế 2019, Lễ hội “Lăng Cô - Vịnh đẹp thế giới”, Ngày hội

Văn hóa, thể thao và du lịch các dân tộc thiểu số các tỉnh vùng biên giới Việt Nam - Lào,

khu vực miền Trung, Tây Nguyên năm 2019. Riêng Festival Nghề truyền thống Huế

2019 đón 400.000 lượt khách, cao gấp hơn 2,3 lần so với kỳ lễ hội trước đây, công suất

buồng phòng các khách sạn bình quân trên 97%, các khách sạn từ 3-5 sao đạt 100%.

Tình hình dịch bệnh đầu năm 2020 bùng phát mạnh, nên tỉnh Thừa Thiên Huế đã

đưa ra các nhiệm vụ, giải pháp phục hồi, kích cầu phát triển du lịch trên địa bàn tỉnh

được thực hiện từ tháng 5/2020 đến hết năm 2020, tập trung chủ yếu vào thị trường

khách du lịch nội địa. Trong đó, khuyến khích khách nội tỉnh sử dụng các dịch vụ và

các điểm đến trong tỉnh, chú trọng nguồn khách ngoại tỉnh ở các địa phương gần; tập

trung xúc tiến, quảng bá nguồn khách từ hai đầu Bắc, Nam và khách lẻ, gia đình.

Tùy theo tình hình thực tế của dịch bệnh và việc mở cửa các đường bay quốc tế

đến Việt Nam sẽ tiến hành xúc tiến, tiếp cận ngay để khai thác các thị trường khách

quốc tế. Trong đó, tập trung chuẩn bị các chương trình, kế hoạch để sẵn sàng quảng bá

đối với một số thị trường như Thái Lan, Hàn Quốc, Úc và New Zealand, v.v.

Lượng khách đến Huế trong quý I, năm 2020 ước đạt 853 ngàn lượt, giảm hơn

32% và chỉ đạt gần 68% so với quý I, năm 2019. Trong đó, khách quốc tế đến Huế ước

đạt 488 ngàn lượt, đạt 75% so với cùng kỳ; khách lưu trú ước đạt 429 ngàn lượt, đạt 75%

so với quý I, năm 2019; tổng doanh thu từ du lịch ước đạt 2.102 tỷ đồng, đạt 76%.

Riêng trong tháng 3, khách đến Huế ước đạt 90 ngàn lượt, giảm 80% so với cùng

kỳ; trong đó khách quốc tế ước đạt 49 ngàn lượt; tổng doanh thu từ du lịch ước đạt 340

tỷ đồng, chỉ đạt khoảng 34% so với tháng 3/2019.

Theo Sở Du lịch, lượng khách đến Huế trong tháng 1, năm 2020 vẫn tăng so với

cùng kỳ, nên trong toàn quý I giảm 32%, bởi sang tháng 2 và tháng 3 khách đến Huế

giảm sâu do dịch bệnh. Riêng trong tháng 3/2020, giảm đến 80% là do dịch bệnh

COVID-19 diễn biến phức tạp và lan rộng ra toàn thế giới; cùng với đó là các chính

sách nghiêm ngặt để chống dịch bệnh lây lan của Việt Nam và toàn thế giới, nên khách

không còn đến Huế từ cuối tháng 3/2020.

Thu nhập bình quân của người dân Việt Nam

Thu nhập bình quân của người dân tăng khoảng 35,6 USD so với năm 2019. Mức

tăng thấp so với trước đó bởi tác động tiêu cực của Covid – 19. Năm 2020, GDP bình

quân đầu người ước đạt 2.750 USD, tăng gần 35,6 USD so với năm 2019, thấp hơn

mức tăng của năm 2019 (tăng khoảng 144 USD). Tốc độ tăng GDP năm 2020 thấp

hơn nhiều so với mức tăng của năm 2019 (7,02%). Từ 2002 đến 2018, GDP đầu người

tăng 2,7 lần, đạt trên 2.700 USD năm 2019, với hơn 45 triệu người thoát nghèo. Năm

2019, kinh tế Việt Nam vẫn tiếp tục cho thấy có nền tảng mạnh và khả năng chống

chịu cao, nhờ nhu cầu trong nước và sản xuất định hướng xuất khẩu vẫn ở mức cao.

GDP thực tăng ước khoảng 7% trong năm 2019, tương tự tỉ lệ tăng trưởng năm 2018,

là một trong những quốc gia có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong khu vực.

Tiết kiệm chi tiêu

Theo báo cáo của Công ty nghiên cứu thị trường Việt Nam Q&Me, năm 2020

cách chi tiêu của người Việt trong bối cảnh hậu Covid đã có sự chuyển dịch đáng kể.

80% người được khảo sát bị ảnh hưởng tài chính, giảm thu nhập do Covid; 93% người

tiêu dùng cho biết họ sẽ chủ động tiết kiệm tiền và có kế hoạch quản lý tài chính chu

toàn hơn. Người dân vẫn cố gắng duy trì các hoạt động bình thường nhưng giữ ở mức

chi phí tối thiểu; đồng thời, tránh các khoản chi lớn để dự phòng cho lúc cần thiết.

Để tiết kiệm tài chính, người tiêu dùng tập trung cắt giảm chi tiêu vào các khoản

như ăn ngoài (61%), thời trang (60%), giải trí (54%), làm đẹp (43%), đồng thời quan

tâm nhiều hơn đến các đợt giảm giá, ưu đãi khi mua sắm. Ngoài ra, người dân có xu

hướng cẩn trọng hơn với những rủi ro có thể phát sinh cho tương lai, gần 40% người

tham gia khảo sát đã sử dụng khoản tiền tiết kiệm để tham gia các gói bảo hiểm cao cấp.

Để cho nền kinh tế Việt Nam nói chung và nền kinh tế Huế nói riêng cũng như

khách sạn trở lại hoạt động đúng quỹ đạo thì cần đưa ra các chính sách kích cầu du lịch

như:

Triển khai các chương trình kích cầu du lịch

Triển khai gói kích cầu của chính quyền trong năm 2020 tại các điểm di tích do

Trung tâm Bảo tồn Di tích Cố đô Huế quản lý với các hình thức: Giảm 50% phí tham

quan các điểm di tích từ ngày 8/5/2020 - 31/7/2020. Tùy thuộc vào tình hình khôi phục

của thị trường khách du lịch, các tháng còn lại năm 2020 để tiếp tục thực hiện kích cầu

bằng việc giảm phí tham quan các điểm di tích.

Tăng các chương trình biểu diễn miễn phí ở Đại Nội, ít nhất là 01 chương trình

biểu diễn nghệ thuật 1 ngày tại một khung giờ cố định trong thời gian từ ngày

15/7/2020 đến hết năm 2020. Nghiên cứu thực hiện chính sách giảm trừ phí tham

quan tại các điểm di tích lịch sử văn hóa Huế nhằm kích cầu, khuyến khích các doanh

nghiệp lữ hành đưa khách đến Thừa Thiên Huế.

Xây dựng và triển khai gói kích cầu của các doanh nghiệp, kết hợp với gói kích

cầu của chính quyền: Vận động các đơn vị vận chuyển hàng không, đường sắt giảm

giá vé đến Huế trong năm 2020; các cơ sở lưu trú thực hiện chương trình “Nghỉ 3 đêm

trả tiền 2 đêm”; các đơn vị kinh doanh lữ hành, dịch vụ du lịch, dịch vụ vận chuyển,

các khu/ điểm đến du lịch (trừ các điểm di tích đã giảm 50% giá vé) cam kết giảm giá

tối thiểu 20% trên giá công bố hoặc khuyến mãi các sản phẩm, dịch vụ khác có giá trị

tương đương.

Tổ chức liên kết các nhà cung cấp dịch vụ trong tỉnh liên kết với nhau để hình thành,

cung cấp các chương trình, sản phẩm trọn gói hấp dẫn, giá cả ưu đãi cho khách đến Thừa

Thiên Huế. Thành lập những liên minh kích cầu những sản phẩm thu hút 2 chiều: cả

khách đến Huế và khách từ Huế đi (có những chính sách hỗ trợ, ủng hộ các liên minh này).

Tổ chức Hội nghị lữ hành toàn quốc vào cuối tháng 5/2020 để kết nối với các

doanh nghiệp kinh doanh lưu trú và dịch vụ du lịch. Kết nối với Đà Nẵng, Quảng Nam

để hình thành các gói kích cầu, chương trình tour ưu đãi liên kết miền Trung.

Xây dựng, phát triển các sản phẩm du lịch mới

Bên cạnh việc nâng cao chất lượng và làm mới các sản phẩm, dịch vụ đang có,

tập trung xây dựng và đưa vào phục vụ các sản phẩm, dịch vụ mới trong giai đoạn này.

Ưu tiên phát triển loại hình du lịch MICE, các loại hình du lịch đảm bảo an toàn sức

khỏe, phòng chống dịch bệnh, du lịch sinh thái, du lịch cộng đồng.

Tập trung phát triển, tổ chức có chất lượng các lễ hội, sự kiện hấp dẫn, có điểm

nhấn để thu hút du khách như: Festival Huế 2020; Lễ hội Huế - Kinh đô ẩm thực; Lễ

hội Huế - Kinh đô áo dài; Vnexpress Marathon Huế 2020; Các lễ hội khác (Ngày hội

Lân Huế, Ngày hội Hiphop Huế v.v)

Tổ chức hỗ trợ sản xuất hàng lưu niệm, thủ công mỹ nghệ, quà tặng nhằm đa

dạng các sản phẩm lưu niệm, phục vụ khách du lịch; tổ chức Hội chợ thương mại quốc

tế Festival Huế 2020 nhằm thu hút khách hàng đến Huế; tổ chức tháng bán hàng

khuyến mại năm 2020 trên địa bàn tỉnh nhằm kích cầu hoạt động thương mại, phục vụ

khách du lịch.

Đẩy mạnh chiến dịch quảng bá, truyền thông điểm đến

Đẩy mạnh chiến dịch truyền thông về điểm đến "Thừa Thiên Huế - an toàn và

thân thiện" thông qua truyền thông, báo chí, qua các ứng dựng du lịch thông minh; chú

trọng quảng bá qua các kênh của mạng xã hội, chú trọng các Fanpage có lượt follow

lớn…Tăng cường hợp tác công tư, phối hợp với các doanh nghiệp lớn để tạo hiệu quả

cao trong các hoạt động xúc tiến quảng bá; ưu tiên tập trung kinh phí xúc tiến, quảng

bá thị trường nội địa trong năm 2020.

Tập trung quảng bá những sản phẩm, dịch vụ chiến lược như Huế - Kinh đô ẩm

thực, Huế - Kinh đô áo dài, Festival 4 mùa, Festival Huế 2020 kết hợp với giới thiệu

các sản phẩm, dịch vụ mới của các đơn vị, doanh nghiệp du lịch trên địa bàn (du lịch y

tế - chăm sóc sức khỏe, du lịch sinh thái, cộng đồng, khai thác du lịch biển, đầm phá,

suối, thác v.v).

Liên kết với Đà Nẵng và Quảng Nam quảng bá chương trình “3 địa phương - một

điểm đến”. Tham gia các chương trình kích cầu du lịch nội địa, khai thác thị trường

quốc tế mới của Tổng cục Du lịch, Hiệp hội Du lịch Việt Nam và các trung tâm du lịch

lớn như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh.

Đảm bảo an toàn cho du khách đến Huế

Công bố bộ tiêu chí an toàn đối với dịch bệnh Covid-19 trong lĩnh vực du lịch để

các cơ sở lưu trú, các khu/ điểm du lịch, các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vận

chuyển, nhà hàng, biểu diễn nghệ thuật, giải trí trên địa bàn tỉnh sớm triển khai, công

bố đến các Công ty du lịch, du khách và các cơ quan truyền thông.

Thực hiện đăng ký và khai báo y tế cho du khách đến Thừa Thiên Huế qua mạng

internet. Tiếp tục thực hiện nghiêm các biện pháp phòng chống dịch bệnh Covid-19,

bảo đảm an toàn cho khách du lịch và cộng đồng dân cư. Ngăn ngừa sự tái phát của

dịch bệnh.

Đẩy mạnh triển khai Chương trình Ngày Chủ nhật xanh, huy động sự tham gia

tích cực của các cơ sở kinh doanh dịch vụ du lịch, các điểm đến trên địa bàn tỉnh từ

thành thị đến nông thôn gắn với chỉnh trang vỉa hè, các tuyến đường chính trên địa bàn

thành phố. Đảm bảo thông thoáng, an toàn, hấp dẫn và tiện nghi, phục vụ tốt cho

người dân và khách du lịch.

Môi trường chính trị và pháp luật

Việt Nam là 1 trong những nước có tình hình chính trị ổn định, đó chính là nền

tảng tạo sự an tâm của du khách khi đến với Việt Nam. Các thủ tục cấp giấy phép đi ra

nước ngoài như Visa hay nhập cảnh, hải quan đã được giảm bớt, thời gian cấp phép

nhanh hơn. Công dân của những nước ký hiệp định song phương miễn thị thực với

Việt Nam như Thái Lan, Philippine, Malaysia, Singapore, Indonesia, Lào hoặc là công

dân Nhật Bản, Hàn Quốc đều được Việt Nam đơn phương miễn thị thực. Điều này

giúp cho việc thu hút du khách quốc tế đến với Việt Nam nhiều hơn.

Việt Nam là 1 trong những nước có tình hình chính trị ổn định, đó chính là nền

tảng tạo sự an tâm của du khách khi đến với Việt Nam. Các thủ tục cấp giấy phép đi ra

nước ngoài như Visa hay nhập cảnh, hải quan đã được giảm bớt, thời gian cấp phép

nhanh hơn. Công dân của những nước ký hiệp định song phương miễn thị thực với

Việt Nam như Thái Lan, Philippine, Malaysia, Singapore, Indonesia, Lào hoặc là công

dân Nhật Bản, Hàn Quốc đều được Việt Nam đơn phương miễn thị thực. Điều này

giúp cho việc thu hút du khách quốc tế đến với Việt Nam nhiều hơn.

Từ tháng 2-2020, dịch Covid-19 bùng phát trên thế giới đã ngay lập tức ảnh

hưởng nghiêm trọng đến ngành du lịch. Ngành du lịch Việt Nam phải đối mặt với

những khó khăn chưa từng xảy ra trước đó. Kể từ tháng 3-2020, Việt Nam ngừng hoạt

động đón khách quốc tế, chỉ còn hoạt động du lịch trong nước.

Theo nghị quyết của Bộ Chính trị đề ra mục tiêu đến năm 2025, Thừa Thiên Huế

trở thành thành phố trực thuộc Trung ương trên nền tảng bảo tồn, phát huy giá trị văn

hóa di sản cố đô.

Mục tiêu năm 2030, Thừa Thiên Huế sẽ trở thành một trong những trung tâm lớn,

đặc sắc của khu vực Đông Nam Á về văn hóa, du lịch và y tế chuyên sâu. Ngoài ra,

Thừa Thiên Huế sẽ trở thành một trung tâm lớn của cả nước về khoa học và công nghệ,

giáo dục và đào tạo đa ngành, đa lĩnh vực, chất lượng cao, quốc phòng an ninh được

đảm bảo vững chắc, đời sống vật chất tinh thần của người dân được nâng cao.

Luật Du lịch có hiệu lực từ tháng 1/2006 và đang được triển khai thực hiện trong

cả nước, là văn bản pháp lý cao nhất điều chỉnh các quan hệ trong hoạt động du lịch.

Nhận thức và những quan điểm về du lịch cũng được nâng cao, cùng với công tác đổi

mới bộ máy, năng lực quản lý của Nhà nước về du lịch, toàn bộ hệ thống kinh doanh

thích nghi dần với cơ chế quản lý mới. Hoạt động du lịch hiện thu hút sự tham gia của

nhiều thành phần kinh tế.

Các chính sách quản lý du khách trong bối cảnh dich bệnh: Đóng cửa tất cả các

đường bay quốc tế, không cho khách người ngoài nhập cảnh vào Việt Nam. Sau khi

nhập cảnh vào Việt Nam phải thực hiện cách li tập trung và cách ly đủ 14 ngày. Hạn

chế nơi tiếp xúc nơi đông người, hãy luôn nhớ đeo khẩu trang và đứng cách xa người

khác tối thiểu 1m. Dù ở nơi không có ca mắc Covid-19 thì hãy luôn nhớ chúng ta hiện

vẫn ở thời điểm đại dịch Covid-19 và vẫn chưa có vaccine hay biện pháp điều trị hiệu

quả. Hãy nhớ đeo khẩu trang dù ở bất kỳ khu vực nào. Nếu là người trên 60 tuổi, có

bệnh nền, hãy luôn sử dụng khẩu trang y tế theo đúng khuyến cáo của WHO.

Môi trường văn hóa – xã hội

Môi trường văn hóa – xã hội và du lịch nói chung, khách sạn nói riêng có mối

quan hệ khá khăng khít, luôn tác động qua lại lẫn nhau trong quá trình phát triển. Thực

tế lại cho thấy, du lịch Việt Nam đang mất điểm nghiêm trọng trong mắt du khách khi

việc đi lại thiếu an toàn, hay xảy ra cướp giật giữa chỗ đông người, các vụ tai nạn, đeo

bám du khách, chèo kéo mua hàng lưu niệm không có giá trị mà lại lấy giá đắt luôn

diễn ra hàng ngày tại các điểm du lịch. Văn hóa giao thông cũng rất kém khi người, xe

tham gia giao thông thường vi phạm luật đi đường, chen lấn, tranh giành nhau đi, gây

ra ùn tắc và tai nạn giao thông v.v. Tất cả những hiện tượng đó để lại ấn tượng khó

chịu, nặng nề cho du khách. Không ít du khách nước ngoài đến nước ta một lần và

không bao giờ quay trở lại. Điều này làm ảnh hưởng không nhỏ đến việc lựa chọn

điểm đến của du khách, giảm doanh thu cho ngành du lịch nói chung và các khách sạn

lưu trú nói riêng. Rõ ràng, du lịch đang rất cần đến một môi trường văn hóa xã hội

lành mạnh để phát triển bền vững. Ở đó con người lịch sự văn minh, thân thiện, du

khách có thể thoải mái cảm nhận được vẻ đẹp đất nước và con người Việt Nam.

Môi trường tự nhiên

Hiện nay, Việt Nam đang chịu tác động nặng nề bởi dịch Covid – 19 và bị ảnh

hưởng của biến đổi khí hậu như lụt, bão xảy ra liên tục khiến nhiều điểm du lịch có

nguy cơ biến mất do mưa lũ và thời tiết cực đoan. Du lịch nói chung và khách sạn nói

riêng là một trong những ngành dễ bị tổn thương nhất do dịch bệnh và biến đổi khí hậu

bởi hầu hết hoạt động khai thác du lịch của Việt Nam phụ thuộc vào tài nguyên thiên

nhiên sẵn có. Theo Viện Nghiên cứu phát triển du lịch, biến đổi khí hậu tác động trực

tiếp đến cơ sở hạ tầng du lịch, hoạt động lữ hành và đặc biệt là tài nguyên du lịch, yếu

tố nền tảng cho phát triển du lịch.

Nước ta có bờ biển dài hơn 3.000 km, mang lại thế mạnh về du lịch biển, du lịch

nghỉ dưỡng. Ước tính nếu nước biển dâng một mét thì 5,2% diện tích tự nhiên với 10,8%

dân số sẽ bị tác động và không ít bãi biển đẹp của Việt Nam sẽ biến mất. Ngoài ra, bão

lũ, ngập úng kéo dài sẽ gây hư hại nhiều di tích lịch sử văn hoá, tài nguyên du lịch đặc

biệt. Các công trình dịch vụ du lịch bị hư hỏng hoặc xuống cấp dưới tác động của bão

lũ cường độ mạnh.

Các di sản văn hoá vật chất và phi vật thể cũng bị ảnh hưởng như: Quần thể di

tích kiến trúc Huế, phố cổ Hội An, nhà vườn Huế, hệ thống đền - tháp Chăm ở miền

Trung. Những di sản này hàng năm phải đón nhận các trận mưa, bão gây ngập lụt.

Nhiều công trình kiến trúc bị mối mọt, nấm mốc. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng, các

di tích lịch sử văn hóa, đặc biệt là các di tích kiến trúc, di tích khảo cổ sẽ bị xuống cấp

và hư hỏng do hiện tượng thời tiết cực đoan.

Bảng 8: Tình hình biến động thiên tai Việt Nam giai đoạn 2018 – 2020

Chỉ tiêu ĐVT Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

Trận 13 9 13 Bão

Trận 12 8 12 Lụt

Lần 0 0 2 Dịch Covid – 19

Trận 6 4 6 Mức độ tác động của bão

Trận 5 2 6 Mức độ tác động của lụt

Nguồn: Tổng hợp từ Trung tâm dự báo khí tượng thủy văn quốc gia

Từ bảng 8 trên ta có thể thấy là biến động thiên tai ảnh hưởng trực tiếp đến

ngành du lịch Việt Nam nói chung và tất cả các khách sạn nói riêng. Ảnh hưởng

của đại dịch Covid-19 đã nhanh chóng đóng băng ngành du lịch thế giới và du lịch

Việt Nam cũng không nằm ngoài tầm ảnh hưởng. Lượng khách du lịch quốc tế trên

toàn cầu trong năm 2020 sụt giảm tới 1,1 tỷ lượt. Tổng thu du lịch toàn cầu mất đi

1,1 nghìn tỷ USD; khoảng 100-120 triệu lao động trong ngành bị mất việc. Không

chỉ thiệt hại do đại dịch Covid-19, năm 2020 cũng là năm Việt Nam phải hứng chịu

nhiều hiện tượng thời tiết cực đoan. Chỉ trong 1,5 tháng cuối năm, khu vực miền

Trung phải chống chọi tới gần 10 cơn bão và áp thấp nhiệt đới gây ra các trận lũ

chồng lũ lịch sử khiến ngành du lịch miền Trung mới chớm gượng dậy từ bão Covid-

19 lại chịu thiệt hại bồi vì thiên tai.

Theo báo cáo cuối năm của Tổng cục Thống kê, năm 2020, do việc đóng cửa

biên giới để ngăn chặn Covid-19, khách quốc tế đến Việt Nam chỉ đạt khoảng 3,7 triệu

lượt, giảm 79,5% so với 2019; khách nội địa đạt 56 triệu lượt, giảm 34,1%; tổng thu

du lịch đạt 312 nghìn tỷ đồng, giảm 58,7% - mức giảm tương đương 19 tỷ USD.

Khoảng 40-60% lao động bị mất việc làm hoặc cắt giảm ngày công. Khoảng 95%

doanh nghiệp lữ hành quốc tế đã ngừng hoạt động. Nhiều khách sạn phải đóng cửa,

công suất sử dụng phòng có thời điểm chỉ đạt từ 10-15%.

Du khách nội địa được kỳ vọng sẽ dẫn dắt sự phục hồi của thị trường và bù đắp

phần nào sự sụt giảm lượng khách quốc tế trong năm 2020. Thị trường du lịch nội địa

bắt đầu khởi sắc hơn từ tháng 6 với việc ghi nhận tổng lượt khách gia tăng gấp 2,3 lần

so với trong tháng 5. Mặc dù dịch COVID-19 sẽ để lại nhiều thiệt hại và tác động sâu

rộng đến thị trường, triển vọng phát triển của ngành khách sạn ở Việt Nam sẽ vẫn khả

quan trong dài hạn nhờ vào cơ sở hạ tầng tiếp tục được cải thiện, chính sách thị thực

ưu đãi và định hướng đẩy mạnh phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế trọng điểm

của Nhà nước. Việt Nam được cả thế giới biết đến là một trong những quốc gia ứng

phó thành công và hiệu quả nhất trong đại dịch. Điều này đã giúp Việt Nam xây dựng

hình ảnh một điểm đến an toàn trên bản đồ du lịch thế giới, giúp thu hút du khách quốc

tế đến Việt Nam sau khi dịch bệnh đã được kiểm soát.

Mưa lớn kéo dài trong những ngày qua trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế và các

tỉnh lân cận như Quảng Trị, Quảng Bình, v.v đã gây thiệt hại nặng nề về người, tài sản

khiến cuộc sống của người dân trong và sau lũ lụt gặp rất nhiều khó khăn. Trước tình

thế đó, các nhà hảo tâm, những đoàn thiện nguyện trên khắp cả nước đang hướng về

vùng lũ, mang theo nhiều nhu yếu phẩm đến cứu trợ, giúp đỡ người dân. Để tạo điều

kiện thuận lợi nhất cho các đoàn thiện nguyện, khách sạn DMZ đã đăng ký ưu đãi

hoặc miễn phí chỗ ở cho các đoàn từ ngày 16/10 đến đầu tháng 11.

Có thể thấy tình hình biến động của thiên tai đã ảnh hưởng mạnh tới ngành du

lịch nói chung cũng như khách sạn DMZ Huế nói riêng. Làm cho du khách trong nước

cũng như du khách quốc tế giảm mạnh bởi tác động của làn sóng dịch Covid, kéo theo

đó là chịu thiệt hại nặng nề của bão, lụt. Tình hình du khách giảm làm cho doanh thu

của khách sạn giảm. Khách sạn cần đưa ra các giải pháp để ứng phó với tình hình biến

động của dịch bênh và bão lụt như thực hiện các chương trình khuyến mãi, kết nối với

các công ty lữ hành để thu hút khách đến với khách sạn,v.v. Từ đó, giúp tình khôi phục

tình hình kinh doanh của khách sạn đi vào hoạt động ổn định.

Môi trường kỹ thuật – công nghệ

Điều kiện kỹ thuật - công nghệ đang ngày càng phát triển, nó được ứng dụng hầu

hết vào các hoạt động sản xuất kinh doanh, mang đến nhiều lợi ích về chất lượng, tiến

độ sản xuất. Đầu tư vào kỹ thuật - công nghệ sẽ mang lại nhiều lợi ích và thuận tiện, ví

dụ: thủ tục Boocking phòng hay check in, check out, thay vì khách hàng phải đến trực

tiếp khách sạn để đặt phòng thì có thể đặt qua các trang mạng, cũng như quá trình

hoàn tất thủ tục đặt / trả phòng cho khách được thực hiện nhanh chóng hơn.

Môi trường kỹ thuật - công nghệ như là một yếu tố bên ngoài tác động đến năng

lực cạnh tranh thông qua hai mặt:

Thứ nhất, công nghệ làm xuất hiện đối thủ cạnh tranh tiềm năng, các sản phẩm

dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh sẽ bị các đối thủ cạnh tranh lấy cắp và thay

thế. Công nghệ càng phát triển thì vòng đời của sản phẩm càng ngắn lại.

Thứ hai, công nghệ tự bên ngoài tác động đến doanh nghiệp thông qua công nghệ

bên trong. Doanh nghiệp cần liên tục áp dụng các công nghệ mới để cải tiến sản phẩm

dịch vụ nếu không muốn bị lạc hậu và thay thế bởi các sản phẩm dịch vụ của đối thủ.

Với bất kì doanh nghiệp nào, loại hình kinh doanh nào thì công nghệ là không

thể thiếu. Công nghệ đóng vai trò vô cùng quan trọng đến danh tiếng, hình ảnh của

doanh nghiệp. Đặc biệt, với một không gian lan tỏa và sự thay đổi nhanh chóng của

công nghệ đã làm không ít doanh nghiệp không bắt kịp. Với xu thế internet phát triển

mạnh, khách sạn đã lập ra website để phát huy được thế mạnh của mình trong việc

đẩy mạnh kinh doanh, giao dịch qua mạng internet, email, tham gia vào hệ thống đặt

phòng, chào bán các sản phẩm, dịch vụ cung cấp thông tin,v.v. Hệ thống phần mềm

quản lý ngày càng hoàn thiện hơn đáp ứng với sự phát triển ngày càng cao trong kinh

doanh, hỗ trợ hiệu quả trong tác quản lý các giao dịch với khách hàng, tính toán xử lý

thông tin. Ảnh hưởng của môi trường kỹ thuật - công nghệ đến khách sạn chủ yếu

thông qua hệ thống cơ sở vật chất như là các phương tiện di chuyển, hệ thống âm

thanh,phương thức liên lạc,v.v. Điều này giúp cho khách sạn phát triển loại hình du

lịch một cách có chất lượng đảm bảo an toàn tuyệt đối cao hơn, sản phẩm dịch vụ

được cải thiện hơn.

2.4.2.2. Môi trường vi mô

Ganh đua từ các đối thủ hiện có

Sau 10 năm đi vào hoạt động, khách sạn DMZ Huế đã gây dựng thương hiệu uy

tín, là một trong những khách sạn 2 sao nổi tiếng của Huế, có giá trị thương hiệu trong

và ngoài nước. Hiện nay, thị trường kinh doanh dịch vụ du lịch trên địa bàn thành phố

Huế ngày càng mở rộng. Đối thủ trực tiếp của Khách sạn DMZ Huế là khách sạn

Trường Giang, khách sạn Duy Tân, khách sạn Mid-town, khách sạn Anova, v.v. Các

khách sạn và resort không ngừng được nâng cấp và phát triển để có thể cạnh tranh với

nhau. Điều này gây nên khó khăn trong việc đổi mới, mở rộng sản phẩm dịch vụ của

khách sạn.

Khách sạn DMZ Huế đã thu hút được một số lượng lớn khách hàng, trong đó có

những khách hàng trung thành vì trong tiềm thức khách hàng, khách sạn có thương

hiệu, chất lượng phục vụ tốt và hoạt động lâu năm mà không phải khách sạn nào cũng

có được.

Khách sạn DMZ Huế luôn phải đưa ra các chiến lược kinh doanh mới nhằm nâng

cao năng lực cạnh tranh và duy trì ổn định vị thế của mình trên thị trường nên giảm

thiểu được sự tác động của các đối thủ cạnh tranh.

Đánh giá tác động của áp lực này là: cao.

Đe dọa từ những đối thủ mới nhập cuộc.

Trong những năm gần đây thì các đối thủ mới nhập ngành của Thừa Thiên Huế

rất ít, tập trung ở các vùng ven và huyện lân cận. Do ảnh hưởng của dịch bênh và bão

lụt nên đối thủ mới nhập cuộc trong thành phố hầu như không có. Bởi muốn kinh

doanh và duy trì lĩnh vực khách sạn thì đòi hỏi vốn ban đầu cực kỳ lớn mới có thể gia

nhập vào ngành. Thời gian gần đây thì du khách có xu hướng giảm đi du lịch bởi dịch

Covid diễn biến phức tạp và thời tiết đang bị ảnh hưởng của không khí lạnh tưng

cường.

Tuy nhiên, khách sạn Vinpearl là khách sạn 5 sao chuẩn quốc tế mới tại Huế

nhưng cũng được coi là đối thủ trong ngành có sức ảnh hưởng lớn tới lựa chọn của

khách hàng khi tới Huế. Khách sạn Vinpearl đã thu hút được một lượng khách nhất

định. Bên cạnh đó, thương hiệu của VinGroup đã giúp củng cố niềm tin và trở thành

một trong những khách sạn được nhiều khách hàng lựa chọn khi đến với Huế. Để có

thể bắt đầu hoạt động và duy trì trong lĩnh vực này, bất kỳ doanh nghiệp này cũng cầu

có yêu cầu về kinh nghiệm, tài chính, thương hiệu. Điều này đặc biệt khó đối với các

doanh nghiệp còn non trẻ.

Với chi phí chuyển đổi rảng buộc người tiêu dùng với sản phẩm dịch vụ của

khách sạn so với các đổi thủ khác là thấp

Đánh giá tác động của áp lực này là: vừa.

Đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế

Các loại hình lưu trú như homestay, nhà nghỉ đang ngày càng phổ biến với mức

chi phí thấp hơn rất nhiều và được nhiều người lựa chọn trong thời gian lưu trú ngắn

ngày.

Khách hàng của khách sạn là dân du lịch phượt và những người có nhu cầu nghỉ

qua đêm, những người có mức thu nhập thấp hoặc trung bình từ 3,5 triệu/tháng đến 4,5

triệu/tháng. Nên các loại hình kinh doanh lưu trú trên đe dọa rất mạnh tới các khách

sạn 2 sao và 3 sao.

Đánh giá tác động của áp lực này là: cao

Sức ép của khách hàng.

Khách sạn phải tốn một khoảng chi phí cho việc marketing, quảng bá thương

hiệu đến với du khách trong và ngoài nước qua các phương tiện truyền thông như báo

chí, internet, mạng xã hội, v.v.

Nhu cầu của khách hàng ngày một tăng và luôn thay đổi, đòi hỏi khách sạn phải

nắm bắt, hiểu rõ khách hàng cần gì để đáp ứng. Luôn tìm hiểu cảm nhận của du khách

về chất lượng của khách sạn để có thể đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả

hoạt động kinh doanh. Thường xuyên tạo sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ để khách

hàng không bị nhàm chán và có ấn tượng tốt với khách sạn.

Để phục vụ cho khách hàng một cách tốt nhất, khách sạn cần phải thu thập những

thông tin cơ bản của khách hàng như: những mong muốn, nhu cầu, sỏ thích hay cả

ngân sách mà khách hàng thường bỏ ra chi tiêu trong kỳ nghỉ của mình, v.v. Từ những

thông tin đó, có thể đặt ra những chính sách, tiêu chí và lên kế hoạch phù hợp cho từng

đối tượng khách hàng, từ đó có thể chăm sóc khách hàng một cách vừa ý nhất mà

không bị làm phiền khách hàng.

Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng thông qua xây dựng chất lượng dịch vụ

tốt. Hoàn thiện tốt cơ sở vật chất kỹ thuật, không chỉ chú trọng đến cơ sở vật chất hiện

đại mà còn cần phải chú trọng đến cảnh quan thiên nhiên xung quanh khách sạn và

mang tính đồng nhất. Khách sạn phải thường xuyên nâng cao chất lượng cơ sở vật chất

kỹ thuật, đảm bảo tkhách sạn luôn mới mẻ và bắt kịp xu hướng. Từ đó tạo cho khách

hàng có cảm giác thân thiết với khách sạn.

Đội ngũ nhân viên lao động chuyên nghiệp, chất lượng. Các nhân viên phục vụ

nên có sự giao tiếp thường xuyên giữa nhân viên phục vụ và khách hàng lưu trú tại

khách sạn. Sản phẩm và cơ sở vật chất trong phòng của khách nên thay đổi phù hợp

với từng đối tượng khách hàng khác nhau. Luôn biết được tâm lý của khách hàng và

cảm nhận của khách hàng để có thể phục vụ khách hàng tốt nhất có thể. Vì vậy, khách

sạn nên nâng cao chất lượng đội ngũ lao động để chất lượng dịch vụ đạt hiệu quả tốt

hơn. Cần có quy trình phục vụ để nâng cao tính chuyên nghiệp cho khách sạn như:

Đón khách khi khách đến, phục vụ trực tiếp khách, thay khăn tắm hay khăn mặt cho

họ nếu họ muốn. Điều quan trọng hơn là tiễn khách khi khách đi và luôn niềm nở với

khách hàng.

Đánh giá tác động của áp lực này là: cao.

Sức ép của nhà cung ứng

Một trong những bí quyết để khác biệt hóa thương hiệu là phải sở hữu một thuộc

tính nổi bật của sản phẩm. Về điều này, khách sạn DMZ Huế đã có những liên kết lâu

dài với các nhà cung ứng. Bởi vì khách sạn có nhà hàng nên những thực phẩm phải

được đảm bảo an toàn vệ sinh, lựa chọn những nhà cung cấp có uy tín chất lượng. Mặc

dù giá cả tăng cao nhưng chất lượng đạt tiêu chuẩn tốt.

Với những yêu cầu khắt khe của khách sạn, nhà cung ứng sẽ tăng giá và việc

đàm phán hoặc thay đổi nhà cung ứng là một điều gây cản trở trong hoạt động kinh

doanh của khách sạn.

Nhà cung cấp mặt bằng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình kinh doanh của

khách sạn, bởi vì đây là địa điểm trung tâm thành phố.

Đánh giá tác động của áp lực này là: vừa.

2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2018 – 2020

2.5.1. Phân tích kết quả kinh doanh qua doanh thu

Đối với bất kỳ một doanh nghiệp hay công ty nào khi đã kinh doanh, buôn

bán hay cung cấp dịch vụ,v.v đều quan tâm đến vấn đề doanh thu cho chính bản thân

đơn vị của mình. Doanh thu là một tiền đề quan trọng để tính ra lợi nhuận cho công ty

và sau đó tính được thuế cần nộp vào ngân sách Nhà nước. Không chỉ góp phần tăng

thêm ngân sách nhà nước mà doanh thu còn để bù đắp những chi phí phát sinh ra trong

suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra doanh thu

cũng cho ta thấy được tương lai, sự phát triển hay đi xuống của công ty như thế nào.

Từ việc phân tích doanh thu sẽ thấy được khi doanh thu tăng hay giảm sẽ có sự ảnh

hưởng rõ rệt đến tình hình tài chính của công ty và cũng gây ảnh hưởng rất lớn đến các

hoạt động kinh doanh tại doanh nghiệp.

Để hiểu rõ hơn về doanh thu của công ty ta phân tích kết cấu tổng doanh thu qua

bảng 9: Bảng tình hình doanh thu của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018-2020.

Bảng 9: Tình hình doanh thu của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 –

2020

ĐVT: Triệu đồng

Năm 2018

Năm 2019

Năm 2020

So sánh

Chỉ tiêu

2019/2018

2020/2019

Giá trị (%) Giá trị (%) Giá trị (%)

+/- %

Tổng doanh thu 4.779

100 4.159

100 1.993

100 -620 -12.97 -2.166 -52,08

1. DTLT

3.679 76,98 3.176 76.36 1.495 75,01 -503 -13.67 -1.681 -52.92

2. DTBS

1.100 23,02 983 23,64 498 24,99 -117 -10,63 -485 -49,34

Nguồn: Phòng Kế toán khách sạn DMZ Huế

Qua bảng số liệu ta thấy, tình hình kinh doanh của khách sạn có xu hướng biến

động giảm dần theo các năm. Cụ thể, năm 2019 tổng doanh thu là 4.159 triệu đồng,

giảm 620 triệu đồng hay giảm 12,97% so với năm 2018. Qua năm 2020 tổng doanh

thu lại tiếp tục giảm xuống còn 1.993 triệu đồng hay giảm 52,08% so với năm 2019.

Tổng doanh thu khách sạn được hình thành từ 2 nguồn doanh thu chính là doanh thu

lưu trú và doanh thu bổ sung.

Doanh thu lưu trú là nguồn doanh thu chủ yếu của khách sạn, sự tăng giảm của

doanh thu này ảnh hưởng lớn đến tổng doanh thu của khách sạn. Năm 2019, giá trị của

doanh thu lưu trú là 3.176 triệu đồng, chiếm 76,364% của tổng doanh thu của khách

sạn, giảm 503 triệu đồng tương ứng giảm 13,67% so với năm 2018. Đến năm 2020,

doanh thu lưu trú bán hàng tiếp tục giảm còn 1.485 triệu đồng chiếm 75,012% tổng

doanh thu khách sạn, so với năm 2019 thì giảm 1.681 triệu đồng tương ứng với

52,92%.

Về doanh số bổ sung chiếm tầm 1/3 ảnh hưởng tới doanh thu của khách sạn.

Năm 2019, giá trị của doanh thu bổ sung là 983 triệu đồng chiếm 23,636% tổng doanh

thu và so với năm 2018 giảm 10,63% tương ứng với 117 triệu đồng. Qua năm 2020,

doanh thu bổ sung giảm còn 498 triệu đồng chiếm 24,988% tổng doanh thu khách sạn,

so với năm 2019 thì giảm 485 triệu đồng tương ứng với 49,34%.

Qua nguồn số liệu cho thấy, tình hình tổng thể kinh doanh của khách sạn có xu

hướng giảm do doanh thu liên tục giảm, cũng như điều kiện kinh doanh chung của

ngành gặp phải nhiều khó khăn. Điều này có tác động xấu đến tình hình kinh doanh,

do vậy công ty cần phải lưu ý điều chỉnh và có biện pháp khắc phục hơn nữa để ổn

định tình hình doanh thu.

2.5.2. Phân tích kết quả kinh doanh qua chi phí

Bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị

trường hiện nay cũng đều nhận thức được tầm quan trọng của một nguyên tắc hết sức

cơ bản là phải làm sao đảm bảo lấy doanh thu bù đắp chi phí đã bỏ ra, bảo toàn được

vốn và có lãi để tích luỹ, mở rộng quy mô, từ đó mới đảm bảo cho sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp.

Chìa khoá để giải quyết vấn đề này chính là việc hạch toán ra sao để cho chi phí

và giá thành ở mức thấp nhất trong điều kiện có thể được của doanh nghiệp. Do đó,

việc phân tích chi phí giúp cho doanh nghiệp nhìn nhận đúng đắn thực trạng của quá

trình sản xuất, quản lý cung cấp thông tin một cách chính xác, kịp thời cho bộ máy

lãnh đạo để đề ra các quyết định, biện pháp tối ưu nhằm tiết kiệm chi phí, nâng cao

chất lượng dịch vụ, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và cũng đồng thời giúp doanh

nghiệp có sự chủ động trong sản xuất kinh doanh.

Để thấy được tình hình thực hiện chi phí của công ty ta đi vào phân tích bảng 10:

Bảng tình hình chi phí của khách sạn giai đoạn 2018-2020

Bảng 10: Tình hình chi phí của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 – 2020

ĐVT: Triệu đồng

Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 So sánh

2019/2018 2020/2019 Giá trị (%) Giá trị (%) Giá trị (%) Chỉ tiêu +/- % +/- %

3.982 100 3.465 100 2.491 100 -517 -12,98 -974 -28,11 Tổng chi phí

Nguồn: Bộ phận Kế toán của khách sạn DMZ Huế

Qua bảng ta thấy, tình hình chi phí của khách sạn có giảm mạnh từ năm 2018 -

2020, cụ thể: năm 2019 tổng chi phí của công ty là 3.465 triệu đồng tức là đã giảm

thêm 519 triệu tương ứng 12,98% so với năm 2018. Nhưng qua năm 2020 thì tổng

chi phí chỉ còn 2.491 triệu đồng, tức đã giảm đi 974 triệu tương đương giảm 28,11%

so với năm 2018. Chi phí giảm về cơ bản cho thấy dấu hiệu tốt của công ty là đã hạn

chế tối đa phát sinh và tiết kiệm chi phí kinh doanh. Tuy nhiên, nếu xét thêm về mặt

doanh thu của khách sạn khi doanh thu liên tục giảm thì chi phí giảm chưa hẳn là một

dấu hiệu tốt.

2.5.3. Phân tích kết quả qua lợi nhuận

Bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động trong cơ chế thị trường, điều đầu tiên mà

họ quan tâm đó là lợi nhuận. Đây là một chỉ tiêu kinh tế tổng hợp phản ánh hiệu quả

của quá trình kinh doanh, là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ tồn

tại và phát triển khi nó tạo ra lợi nhuận, nếu doanh nghiệp hoạt động không có hiệu

quả, thu không đủ bù đắp chi phí đã bỏ ra thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải, đi đến phá

sản, đặc biệt trong điều kiện kinh tế thị trường có sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay

gắt và khốc liệt này.

Vì vậy, lợi nhuận là yếu tố cực kỳ quan trọng và quyết định đến sự tồn tại của

doanh nghiệp. Do đó, phân tích tình hình lợi nhuận sẽ giúp cho doanh nghiệp có cái

nhìn tổng quát hơn về hiệu quả đạt được cũng như yếu tố cấu thành, để từ đó đưa ra

biện pháp khắc phục cũng như những quyết định tối ưu cho thời gian tới. Để hiểu rõ

hơn về tình hình lợi nhuận của công ty trong 3 năm vừa qua chúng ta đi vào phân tích

bảng 11: Tình hình lợi nhuận của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 – 2020.

Bảng 11: Bảng tình hình lợi nhuận của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020

Năm Năm Năm

2018 2019 2020 So sánh Chỉ tiêu

2019/2018 2020/2019

+/- % +/- %

1. Tổng doanh thu 4.779 4.159 1.993 -620 -12,97 -2.166 -52,08

2. Tổng chi phí 3.465 2.491 -517 -12,98 -974 -28,11

3. Lợi nhuận trước thuế 694 -498 -103 -12,92 -1.192 -171,32 3.982 797

Nguồn: Phòng Kế toán của khách sạn DMZ Huế

Như đã phân tích ở trên thì tổng doanh thu của khách sạn biến động qua các năm,

cụ thể: Năm 2018 tổng doanh thu của khách sạn đạt 4.779 triệu đồng; năm 2019 tổng

doanh thu là 4.159 triệu đồng, giảm 620 triệu đồng, tương ứng giảm -12,97%. Đến

năm 2020 thì doanh thu lại giảm đi và chỉ đạt 1.933 triệu đồng tức đã giảm đi 2.166

triệu, tương ứng giảm đi 52,08% so với năm 2017. Cùng với sự biến động của doanh

thu thì chi phí của khách sạn thì chi phí của khách sạn cũng giảm theo các năm. Năm

2018 thì tổng chi phí của công ty 3.982 triệu đồng, qua năm 2019 tổng chi phí đã giảm

còn 3.465 triệu đồng, tức là giảm thêm 517 triệu tương ứng giảm 12,98% so với năm

2018. Nhưng qua năm 2020 thì tổng chi phí có giảm đi và đạt 2.491 triệu đồng, tức là

đã giảm đi 974 triệu tương đương giảm 28,11 % so với năm 2019. Nhìn chung qua 3

năm 2018-2020 thì chi phí cũng có xu hướng giảm đi cùng với doanh thu.

Lợi nhuận trước thuế của khách sạn DMZ được thể hiện qua các năm từ 2018 –

2020. Trong đó, lợi nhuận trước thuế năm 2018 là 797 triệu đồng, năm 2019 là 694

triệu đồng và qua năm 2020 giảm còn -498 triệu đồng. So với năm 2019, năm 2020 lợi

nhuận trước thuế giảm mạnh tương ứng 1.192 triệu đồng. Lợi nhuận trước thuế năm

2020 ấm chứng tỏ chi phí bỏ ra lớn hơn doanh thu đạt được. Điều này cũng dễ hiểu bởi

năm 2020là một năm đầy biến động từ dịch Covid và đợt bão lũ liên tiếp dồn dập, ảnh

hưởng trực tiếp tới các ngành nghề đặc biệt là ngành du lịch.

2.6. Các chỉ tiêu về khả năng sinh lời

Khi phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp, việc phân tích các chỉ số về

khả năng sinh lợi là một việc rất quan trọng. Thông qua việc phân tích các chỉ số về

khả năng sinh lời có thể đánh giá được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, phục vụ

cho việc ra quyết định của nhà quản lý cũng như các nhà đầu tư. Các chỉ số quan trọng

để đánh giá khả năng sinh lời của doanh nghiệp bao gồm: KNSL của vốn chủ sở hữu,

KNSL của tổng tài sản và KNSL của doanh thu.

Bảng 12: Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sinh lời của hoạt động kinh doanh khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020

So sánh

Chỉ tiêu ĐVT 2018 2019 2020 2019/2018 2020/2019

+/- % +/- %

1. Doanh thu thuần Triệu đồng 4.779 4.159 1.993 -620 -12,97 -2.166 -52,08

2. Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 637,6 555,2 -398,4 -82,4 -12,92 -953,6 -171,76

3. VSCH bình quân Triệu đồng 4.825 4.562 3.428 -263 -5,45 -1134 -24,86

4. Tổng tài sản bình quân Triệu đồng 7.461 7.344 7.059 -177 -1,57 -285 -3,88

5. Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu Lần 0,133 0,134 -0,199 0,001 0,75 -0,333 -248,51 (ROS) (5=2/1)

6. Sức sinh lời của tài sản Lần 0,085 0,075 -0,056 0,01 11,76 -0,131 -174,67 (ROA) (6=2/4)

7. Sức sinh lời của VCSH Lần 0,132 0,122 -0,116 -0,01 -0,076 -0,238 -195,08 (ROE) (7=2/3)

Nguồn: Phòng Kế toán của khách sạn DMZ Huế

Qua phân tích số liệu bảng 12 ta có thể thấy:

Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu (ROS): Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu hay lợi

nhuận trên 1 đồng (hay 1.000đ) doanh thu thuần của công ty có xu hướng tăng. Năm

2018, cứ 1 đồng doanh thu thuần tạo ra 0,133 đồng lợi nhuận hay 1000 đồng doanh thu

thuần tạo ra 133 đồng lợi nhuận. Năm 2019, công ty sẽ thu về 0,134 đồng lợi nhuận

trong 1 đồng doanh thu, tăng 0,001 đồng so với năm ngoái, hay tăng 0,75%. Sang đến

năm 2020, chỉ tiêu này tiếp tục giảm 0,199 đồng lợi nhuận trên 1 đồng doanh thu,

tương đương giảm 0,333 tương ứng 248,51%. Nguyên nhân chủ yếu do lợi nhuận tăng,

giảm trong vòng 3 năm nên khiến cho chỉ tiêu này cũng tăng theo.

Sức sinh lời của tài sản (ROA): Tỷ số này phản ánh khả năng sinh lời của một

đồng tài sản được đầu tư, phản ánh hiệu quả của việc quản lý và sử dụng vốn kinh

doanh của doanh nghiệp. Tỷ số này cho biết với 1 đồng tài sản ngắn hạn được sử dụng

trong sản xuất kinh doanh sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế cho doanh

nghiệp. Tỷ số này càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng vốn có hiệu quả. Qua

bảng số liệu cho thấy, chỉ tiêu này có xu hướng tăng qua từng năm. Năm 2018, cứ 1

đồng tài sản đầu tư vào hoạt động kinh doanh mang lại cho công ty 0,085 đồng lợi

nhuận sau thuế. Sang đến năm 2019, công ty thu về 0,075 đồng lợi nhuận sau thuế trên

1 đồng tài sản bỏ ra, tăng đến 11,76% so với năm 2018 hay tăng 0,01 lần. Năm 2020

ROA giảm mạnh, doanh nghiệp thu về giảm tới 0,056 đồng doanh thu trên 1 đồng tài

sản đầu tư vào kinh doanh, tức là giảm 174,67% hay giảm 0,131 lần.

Sức sinh lời trên VCSH (ROE): Tỷ suất lợi nhuận ròng trên VCSH cho biết 1 đồng

VCSH tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận, đây là mối quan tâm của các nhà đầu tư, để có 1

đồng lợi nhuận thì phải bỏ ra bao nhiêu đồng vốn đầu tư. Qua bảng số liệu cho thấy, chỉ

tiêu này có xu hướng tăng mạnh qua 3 năm. Năm 2018 mang lại 0,132 đồng lợi nhuận sau

thuế trên 1 đồng VCSH bỏ ra vào năm 2018, giảm còn 0,122 đồng lợi nhuận sau thuế trên

1 đồng VSCH vào năm 2019, hay giảm 0,01 lần tương đương 0,076%. Sang năm 2020, 1

đồng VCSH mang lại cho công ty -0,116 đồng lợi nhuận, giảm 0,238 lần tương ứng tỉ lệ

195,08% so với năm ngoái. Điều này cho thấy khách sạn sử dụng nguồn vốn chủ sở hoạt

động chưa đạt hiệu quả.

Nhìn chung, hoạt động kinh doanh của khách sạn chưa có nhiều hiệu quả do biến

động của thị trường và có xu hướng giảm qua các năm. Mặc dù có sự biến động của

doanh thu làm cho lợi nhuận sau thuế cũng như VCSH bình quân, làm các chỉ số của

ROS, ROE và ROA giảm dần qua 3 năm. Hoạt động kinh doanh đã mang lại nhiều lợi

ích cho chủ sở hữu, những biến động thị trường với mức độ và hiệu quả này ở mức

trung bình trong ngành. Do đó, khách sạn phải tiếp tục phát huy, tăng khả năng sử

dụng của tài sản để đạt được hiệu quả kinh doanh đã đề ra.

2.7. Hiệu quả sử dụng vốn và lao động

2.7.1. Hiệu quả sử dụng vốn cố định

Vốn cố định (VCĐ) là một trong những yếu tố quan trọng đối với hoạt động

SXKD của doanh nghiệp. Sự phát triển và hoàn thiện VCĐ có ý nghĩa rất lớn, và là

điều kiện tăng lên không ngừng của năng suất lao động, cũng như khối lượng sản xuất

sản phẩm của doanh nghiệp. Để phân tích hiệu quả sử dụng VCĐ ta thường sử dụng

các chỉ tiêu: hiệu suất sử dụng VCĐ, mức đảm nhiệm VCĐ, và mức doanh lợi VCĐ.

Hiệu quả sử dụng VCĐ được thể hiện qua bảng 13: Phân tích hiệu quả sử dụng vốn cố

định của công ty giai đoạn 2018-2020.

Bảng 13: Phân tích hiệu quả sử dụng vốn cố định của công ty giai đoạn

2018-2020

So sánh

Chỉ tiêu ĐVT 2018 2019 2020 2019/2018 2020/2019

+/- % +/- %

1. Tổng doanh thu Triệu đồng 4.779 4.159 1.993 -620 -12,97 -2.166 -52,08

2. Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 637,6 555,2 -398,4 -82,4 -12,92 -953,6 -171,76

3. Vốn cố định bình Triệu đồng 7.122 7.151 6.938 29 40,72 -213 -2,97 quân

4.Hiệu suất sử dụng Lần 0,67 0,58 0,28 -0,09 -13,43 -0.3 -51,72 VCĐ(4=1/3)

5.Mức đảm nhiệm Lần 1,49 1,72 3,57 0,23 15,44 1,85 107,56 VCĐ (5=3/1)

6. Mức doanh lợi Lần 0,09 0,32 -0,06 0,23 255,55 -0,38 -118,75 VCĐ (6=2/3)

Nguồn: Phòng kế toán khách sạn DMZ Huế

Về hiệu suất sử dụng VCĐ: là chỉ tiêu phản ánh sản xuất bình quân một đơn vị

lao động sẽ tạo ra bao nhiêu đơn vị doanh thu. Qua 3 năm, có thể thấy hiệu suất sử

dụng VCĐ của khách sạn có xu hướng giảm dần. Năm 2018, hiệu suất sử dụng VCĐ

giảm đến 0,09 lần, hay cứ cứ một đồng VCĐ bình quân được sử dụng trong kỳ, sẽ tạo

ra được 0,67 đồng doanh thu. Điều này cho thấy doanh nghiệp sử dụng TSCĐ rất hiệu

quả. Sang năm 2019, hiệu suất sử dụng tiếp tục lên giảm 0,09 lần, nghĩa là doanh

nghiệp sẽ thu về 0,58 đồng doanh thu khi bỏ ra 1 đồng VCĐ bình quân. Hay nói cách

khác hiệu suất sử dụng TSCĐ của doanh nghiệp đã giảm 13,43 % hay giảm 0,09 lần so

với năm 2018. Năm 2020 mặc dù doanh thu và VCĐ bình quân đều giảm, hiệu suất sử

dụng VCĐ lại giảm 51,72% hay giảm 0,3 lần, mang lại cho doanh nghiệp 0,28 đồng

doanh thu trên 1 đồng VCĐ bình quân bỏ ra. Nhìn chung, tình hình sử dụng TSCĐ của

doanh nghiệp đạt hiệu quả khá cao, cơ bản doanh nghiệp đã tận dụng được nguồn

TSCĐ có được để tạo ra hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần có biện

pháp trong việc duy trì cũng như làm tăng hiệu suất sử dụng VCĐ để đạt hiệu quả tốt

trong kinh doanh.

Chỉ tiêu mức đảm nhiệm VCĐ: phản ánh để tạo ra được một đồng doanh thu thì

cần bao nhiêu đồng VCĐ. Chỉ tiêu này có xu hướng giảm dần qua 3 năm. Cụ thể, mức

đảm nhiệm VCĐ vào năm 2018 là 0,23 lần, hay để tạo ra một đồng doanh thu trong

kỳ, doanh nghiệp phải sử dụng 1,49 đồng VCĐ. Năm 2018, để tạo ra 1 đồng doanh

thu, doanh nghiệp phải bỏ ra 1,72 đồng VCĐ, tăng 0,23 lần, tương ứng tăng 15,44% so

với năm 2018. Tương tự năm 2020, doanh nghiệp cũng phải bỏ ra 3,57 đồng VCĐ để

tạo ra một đồng doanh thu, tăng 1,85 lần, tương đương tăng 107,56% so với năm 2019.

Có thể thấy, chỉ tiêu này tăng dần qua 3 năm, điều này tương đương với việc bổ sung

về VCĐ mà doanh nghiệp phải bỏ ra cũng ngày càng tăng lên, cho thấy công ty đã sử

dụng VCĐ có chưa hiệu quả, chưa tiết kiệm được một lượng VCĐ, và trong những

năm tới công ty nên sử dụng vốn hợp lý để có được doanh thu lớn nhất.

Mức doanh lợi vốn cố định: là chỉ tiêu phản ánh khi đầu tư vào sản xuất kinh

doanh thì một đơn vị VCĐ thu được bao nhiêu đơn vị lợi nhuận. Nhìn chung chỉ tiêu

này biến động tăng giảm qua 3 năm. Năm 2018, cứ 1 đơn vị nguyên giá (hoặc giá trị

còn lại) của tài sản cố định tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh đem lại 0,09

đồng lợi nhuận. Năm 2019, chỉ tiêu này tăng lên 0,32 lần , nghĩa là đã tăng 0,23 lần,

tương ứng tăng 255,55% so với năm ngoái, đem lại 0,32 đồng lợi nhuận trên một đơn

vị nguyên giá (hoặc giá trị còn lại) của TSCĐ mà khách sạn bỏ ra. Tương tự năm

2020, khả năng sinh lợi của TSCĐ giảm đến 118,75% hay giảm 0,38 lần, doanh

nghiệp bị hao hụt 0,06 đồng lợi nhuận trên 1 đồng TSCĐ tham gia vào quá trình kinh

doanh.

Vốn cố định là một yếu tố đầu vào của quá trình kinh doanh nên nó ảnh hưởng

trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Vì vậy, việc nâng cao hiệu

suất sử dụng VCĐ có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc nâng cao hiệu quả kinh

doanh. Qua phân tích thì ta thấy nhìn chung công ty đã sử dụng VCĐ có hiệu quả.

Trong thời gian tới công ty nên tập trung hơn nữa công tác quản lý và sử dụng VCĐ để

làm sao nâng cao hiệu quả sử dụng VCĐ.

2.7.2. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động

Vốn lưu động (VLĐ) là số vốn cần thiết đảm bảo cho doanh nghiệp dự trữ các

loại tài sản lưu động nhằm đáp ứng mọi nhu cầu cơ bản của doanh nghiệp. Trong quá

trình sản xuất kinh doanh, VLĐ là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến các

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần phải

xác định nhu cầu VLĐ sao cho phù hợp với tính chất và quy mô sản xuất kinh doanh

để hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả. Do vậy, đánh giá hiệu quả sử dụng

VLĐ ta phải đặt nó trong mối liên hệ với kết quả và hiệu quả kinh doanh, được thể

hiện qua bảng sau :

Bảng 14: Phân tích hiệu quả sử dụng vốn lưu động của khách sạn giai đoạn 2018 – 2020

So sánh

2019/2018 2020/2019

Chỉ tiêu ĐVT 2018 2019 2020 +/- % +/- %

Triệu đồng 4.779 4.159 1.993 -620 -12,97 -2.166 -52,08 1. Tổng doanh thu

2. Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 637,6 555,2 -398,4 -82,4 -12,92 -953,6 -171,76

3. Vốn lưu động bình quân Triệu đồng 339 193 121 -43,07 -72 -37,31 -146

4. Số vòng quay VLĐ (4=1/3) Vòng 14,09 21,55 16,47 52,94 -5,08 -23,57 7,46

5. Kỳ luân chuyển bình quân Ngày 25,54 16,71 21,86 -8,83 -34,57 5,15 30,82 VLĐ (5=360/4)

6. Mức đảm nhiệm VLĐ (6=3/1) Lần 0,07 0,05 0,06 -0,02 -28,57 0,01 20

7. Mức doanh lợi VLĐ (7=2/3) Lần 1,88 2,87 -3,29 0,99 52,66 -6,16 -214,63

Nguồn: Phòng kế toán khách sạn DMZ Huế

Số vòng quay VLĐ: Năm 2018, bình quân trong năm VLĐ quay 14,09 vòng và

tăng vào 2019. Năm 2019, số vòng quay VLĐ trong năm tăng lên 21,55 vòng, tăng

7,46 vòng hay tương đương tăng 52,94% so với năm ngoái. Đến 2020, giảm 5,08 vòng

hay tương ứng giảm 23,57% làm cho bình quân trong năm VLĐ của doanh nghiệp

quay 16,47 vòng.

Kỳ luân chuyển bình quân của VLĐ: Chỉ tiêu này cho biết mỗi vòng quay của

VLĐ mất bao nhiêu ngày, nếu chỉ tiêu này càng thấp, cho thấy vốn vận động càng

nhanh. Năm 2018, bình quân vốn lưu động quay 1 vòng thì mất 25,54 ngày, hay VLĐ

của khách sạn cần tới 26 ngày để quay 1 vòng do VLĐ bình quân chiếm tỉ lệ quá cao

so với doanh thu thuần. Thời gian để VLĐ hoàn tất một vòng quay biến động qua các

năm. Năm 2019, bình quân VLĐ quay một vòng mất 16,71 ngày. Năm 2020, chỉ tiêu

này tăng 30,82% hay tăng 5,15 ngày so với năm 2019. Điều này cho thấy động thái tốt

cho việc sử dụng VLĐ của công ty khi VLĐ cần nhiều thời gian hơn để kết thúc một

vòng quay, cho thấy khả năng luân chuyển vốn chậm hơn.

Mức đảm nhiệm VLĐ: chỉ tiêu này cho biết mỗi đơn vị doanh thu được tạo ra cần

sử dụng bao nhiêu đơn vị VLĐ. Mức đảm nhiệm VLĐ của công ty có sự biến động

qua các năm. Để có được một đơn vị doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh, năm

2018, khách sạn cần phải chi 0,07 đồng VLĐ bình quân và có giảm 0,05 đồng trong

năm 2019. Sang năm 2020, doanh nghiệp đã giảm được lượng VLĐ bỏ ra khi để thu

về 1 đồng doanh thu từ hoạt động kinh doanh chỉ phải chi ra 0,006 đồng VLĐ, tăng

0,01 đồng so với năm 2019, tức tăng 20%.

Mức doanh lợi VLĐ: chỉ tiêu này phản ánh một đơn vị VLĐ đầu tư vào kinh

doanh mang lại bao nhiêu đơn vị lợi nhuận. Năm 2018, một đơn vị VLĐ bình quân

tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh trong kỳ, sẽ tạo ra được 1,88 đơn vị lợi

nhuận. Qua năm 2019, doanh nghiệp thu về 2,87 đồng lợi nhuận trên một đồng VLĐ

bỏ ra, tăng 0,99 đồng tức tăng 52,66% so với năm trước. Đến năm 2020, chỉ tiêu này

lại giảm mạnh xuống còn 3,29 đồng lợi nhuận, nghĩa là đã giảm 6,16 đồng tương

đương giảm 214,63% so với năm 2019. Có thể thấy mức doanh lợi VLĐ liên tục biến

động trong 3 năm qua, cho thấy công ty sử dụng không hiệu quả nguồn VLĐ, lợi

nhuận thu được từ đầu tư và sử dụng VLĐ mức cao.

Như vậy qua phân tích ta thấy, qua 3 năm thì khách sạn đã sử dụng không hiệu

quả trong quá trình sử dụng VLĐ để tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh của

khách sạn. Bên cạnh đó, khách sạn cần có các biện pháp quản lý và chính sách sử dụng

VLĐ hợp lý để có được lợi nhuận cao hơn trong những năm tới.

2.7.3. Hiệu quả sử dụng lao động

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, một doanh nghiệp muốn đạt được kết quả

cao trong sản xuất kinh doanh thì phải không ngừng đầu tư vào nguồn lực con người.

Bởi con người không chỉ là chủ thể của quá trình kinh doanh mà còn tác động trực tiếp

tới quá trình kinh doanh, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp. Vì vậy một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của doanh nghiệp là

quản lý và sử dụng lao động một cách hợp lý, có hiệu quả để khai thác tối đa năng lực

của họ, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất.

Qua quá trình phân tích tình hình lao động của khách sạn ta thấy được những đặc

điểm cơ bản về lao động của khách sạn. Qua 3 năm tổng số lao động của khách sạn có

xu hướng giảm, nguyên nhân tình hình diễn biến phức tạp của dịch Covid và bão lụt

trong năm 2020, nhưng trình độ lao động của khách sạn ngày càng cải thiện hơn. Như

vậy, khách sạn đã nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của nguồn lực con người trong

hoạt động kinh doanh để từ đó có những kế hoạch phát triển nguồn lực lao động hợp lý,

phát huy tối đa hiệu quả sử dụng lao động.

Bảng 15: Phân tích hiệu quả sử dụng lao động của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020

So sánh

2019/2018 2020/2019 Chỉ tiêu ĐVT 2018 2019 2020 +/- % +/- %

1. Tổng doanh thu Triệu đồng 4.779 4.159 1.993 -620 -12,97 -2.166 -52,08

2. Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 637,6 555,2 -398,4 -82,4 -12,92 -953,6 -171,76

3. Chi phí tiền lương Triệu đồng 325 249 215 -76 -23,38 -34 -13,65

4. Tổng số lao động Người 25 25 14 0 0 -11 -44

5. NSLĐ bình quân (5=1/4) Triệu đồng 191,16 166,36 9,27 -24,8 -12,97 -157,09 -94,43

6. LN bình quân 1 lao đồng Triệu đồng 25,5 22,21 -28,46 -3,29 -12,9 -50,67 -228,14 (6=2/4)

Lần 7. DT/CP tiền lương (7=1/3) 14,7 16,7 9,27 2 13,6 -7,43 -44,49

Lần 8. LN/CP tiền lương (8=2/3) 1,96 2,23 -1,85 0,27 13,78 -4,08 -182,95

Nguồn: Phòng Kế toán khách sạn DMZ Huế

Qua toán hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động, có thể phân tích

số liệu dựa ở bảng trên như sau:

Năng suất lao động bình quân: là chỉ tiêu chất lượng thể hiện hiệu quả hoạt động

có ích của người lao động, được đo bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn

vị thời gian, qua 3 năm thì NSLĐ bình quân của công ty có sự giảm mạnh. Cụ thể năm

2018 NSLĐ bình quân của khách sạn là 199,16 triệu đồng. Qua năm 2019 thì NSLĐ

của khách sạn giảm còn 166,36 triệu đồng tức là đã giảm 24,8 triệu đồng hay giảm

12,97% so với năm 2018. Đến năm 2020 thì NSLĐ của khách sạn lại tiếp tục giảm

mạnh còn 9,27 triệu đồng, tức là giảm 157,09 triệu hay giảm 94,43% so với năm 2019.

Lợi nhuận bình quân một lao động: ta thấy lợi nhuận sau thuế ngày càng tăng

làm cho lợi nhuận bình quân một lao động biến động qua các năm. Năm 2018 lợi

nhuận bình quân 1 lao động là 25,5 triệu đồng, tức tạo một lao động tạo ra 25,5 triệu

đồng lợi nhuận. Năm 2019 chỉ tiêu này là 22,21 triệu đồng, tức là đã giảm 50,67% hay

giảm 12,9 triệu đồng. Và sang năm 2020, giảm mạnh còn 28,46 triệu tức giảm 22,14%

tương ứng giảm 50,67 triệu đồng so với năm 2019. Và nhìn chung thì qua 3 năm, lợi

nhuận bình quân 1 lao động giảm dần qua các năm.

Doanh thu/Chi phí tiền lương: có nghĩa là nếu bỏ ra một đồng chi phí tiền lương

sẽ thu được bao nhiêu đồng doanh thu. Trong 3 năm doanh thu/chi phí tiền lương biến

động qua các năm. Cụ thể, năm 2018 là 14,7 lần và qua năm 2019 thì chỉ tiêu này đã

tăng lên 16,7 lần, tăng 2 lần hay tăng 13,6% so với năm 2018, sự tăng của chỉ tiêu này

là do tốc độ tăng lên của doanh thu cao hơn tốc độ của chi phí tiền lương. Sang năm

2020 chỉ tiêu này lại giảm xuống còn 9,27 lần, tức là đã giảm đi 7,43 lần hay giảm đi

44,49% so với năm 2019, có nghĩa là khi khách sạn bỏ ra một đồng chi phí tiền lương

sẽ thu được 9,27 đồng doanh thu. Nguyên nhân của sự giảm đi này là do doanh thu

trong năm 2020 giảm mạnh đi, trong khi chi phí tiền lương không ngừng tăng qua

các năm cần có biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ để làm tăng doanh thu đảm bảo cho chỉ

tiêu doanh thu/chi phí tiền lương ổn định qua các năm.

Lợi nhuận/Chi phí tiền lương: chỉ tiêu này cho biết lợi nhuận thu được khi đầu tư

một đơn vị tiền lương vào sản xuất kinh doanh. Năm 2018, lợi nhuận/chi phí tiền

lương của khách sạn là 1,96 có nghĩa là khi khách sạn bỏ ra một đồng chi phí tiền

lương sẽ thu được 1,96 đồng lợi nhuận. Năm 2019, chỉ tiêu này tăng 0,27 lần hay tăng

lên 13,78% so với năm 2018, lúc này khách sạn khi đầu tư một đồng chi phí tiền lương

chỉ thu được 2,23 đồng lợi nhuận. Và qua năm 2020 tiếp tục giảm xuống 1,85 lần tức

là đã giảm 4,08 lần hay giảm 182,9537,94% so với năm 2019.

Qua phân tích các chỉ tiêu hiệu quả lao động của khách sạn DMZ Huế, ta thấy

khách sạn vẫn chưa thực hiện tốt công tác quản lý nguồn lực lao động, làm cho NSLĐ

giảm dần qua các năm. Vì vậy, trong những năm tới khách sạn cần quản lý và sử dụng

nguồn vốn lao động tốt hơn nữa nhằm khai thác tối đa năng suất lao động và sử dụng

lao động có hiệu quả nhằm nâng cao NSLĐ

2.8. Phân tích hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế bằng mô hình

S.W.O.T

Bảng 16: Ma trận S.O.W.T

ĐIỂM MẠNH (Strengths) ĐIỂM YẾU (Weaknesses)

1. Diện tích khuôn viên lớn nhưng không mát mẻ, không có nhiều cây xanh. 2. Công tác quản lý nhân viên ở một số bộ phận còn lỏng lẻo. 3. Bộ máy quản lý thường xuyên thay đổi nhân sự gây xáo trộn công tác quản lý. 4. Việc khai thác thị trường khách mới, sản phẩm mới còn chưa tốt, chủ yếu giữ

trong

khách quen. 5. Trình độ học vấn của nhân viên chưa cao, chưa đạt tiêu chuẩn của khách sạn. 6. Cơ chế tuyển dụng còn hạn chế. 7. Chưa tham gia nhiều hội chợ nuớc ngoài để quảng bá sản phẩm. 8. Khách sạn không chủ động chính sách giá, không tức thời điều chỉnh

1. Khuôn viên rộng rãi, có bãi đậu xe rộng. 2. Vị trí thuận lợi, nằm gần các trung tâm mua sắm, giải trí của thành phố. 3. Kiến trúc và qui mô nổi bật so với các khách sạn cùng cấp trong khu vực 4. Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị mới, hiện đại. 5. Đội ngũ nhân viên trẻ trung, thân thiện. 6. Có thương hiệu. 7. Khách sạn có nhiều dịch vụ tiện nghi có thể đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách. 8. Hoạt động quảng bá sản phẩm của khách sạn được đẩy mạnh. 9. Giá cả ở mức phù hợp so với các đối thủ và chất lượng sản phẩm, dịch vụ đều giá phòng tăng hay giảm để phù hợp với

được đáp ứng theo yêu cầu của khách

tình hình bên ngoài. 9. Khách sạn vẫn chưa đầu tư chiều sâu để làm mới lại khách sạn cho xứng tầm. 10. Nguồn vốn của khách sạn ít, vẫn còn hạn chế.

hàng ở mức tốt nhất. 10. Đội ngũ nhân viên và quản lý rất được khách sạn chú trọng. 11. Khách sạn DMZ đã mở thêm chi nhánh ở tại điểm du lịch Đà Nẵng.

CƠ HỘI (Opportunities) THÁCH THỨC (Threats)

1. Ngành du lịch có những tín hiệu khả quan và du lịch Thừa Thiên Huế đang trên đà phát triển. 2. Huế là điểm đến lý tưởng và đây là cơ hội cho du lịch Huế phát triển cũng như kinh doanh lưu trú của khách sạn nói riêng. 3. Điều kiện kinh tế và đời sống vật chất của con người ngày càng phát triển. 1. Chịu sự cạnh tranh rất lớn từ các khách sạn 2 – 3 sao trong khu vực. 2. Các dịch vụ trong khách sạn cũng chịu sức ép cạnh tranh bởi các cơ sở khác trong khu vực. 3. Thời gian lưu trú của khách du lịch ở Thừa Thiên Huế tuổi ngắn ngày. 4. Ngành du lịch mang tính thời vụ nên

4. Hoạt động đào tào nguồn nhân lực trong lĩnh vực du lịch ngày càng được chú

trọng hơn. 5. Các loại hình du lịch ngày càng phát triển đa dạng, tạo thêm nhiều cơ hội cho lượt khách lưu trú không ổn định 5. Tình hình kinh tế hiện nay không ổn định. 6. Lượng khách quốc tế giảm mạnh do dịch Covid 19.

các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú khai

thác. 6. Khách du lịch nội địa phát triển. 7. Sở du lịch còn tổ chức nhiều sự kiện, lễ hội truyền thống đặc biệt là lễ hội

Festival,v.v. Đẩy mạnh hoạt động du lịch nhằm thu hút du khách trong và ngoài

nước. Đây cũng là cơ hội để khách sạn có

thể hoạt động tốt. 8. Cơ hội cho ngành du lịch phục hồi trở lại sau dịch Covid – 19 bằng các gói kích

cầu du lịch. 9. Dịch Covid đã tạo ra cơ hội cho các daonh nghiệp, nhà đầu tư trong ngành

khách sạn, một số nhà đầu tư trên thị

trường cũng đang tìm kiếm cơ hội chuyển

đổi khách sạn thành các mô hình chia sẻ

không gian sống chung nhằm tối ưu hóa

hoạt động và lợi nhuận cho thuê. 10. Cơ hội cho thị trường khách nội địa phát triển.

Bảng 17: Ma trận liên kết của sơ đồ S.W.O.T

CHIẾN LƯỢC SO CHIẾN LƯỢC WO

 S1,2,3,4,5,6,7,8 với O1,6: Chiến lược  W8 với 04

thu hút khách. Chủ động trong chính sách giá cả trước

Đứng trước cơ hội vàng của ngành du lịch, mọi thay đổi của tình hình kinh tế và du

dựa trên thế mạnh về phòng buồng, đội ngũ lịch, nâng cao chất lượng dịch vụ phù

nhân viên, khách sạn nên tổ chức nhiều hợp với giá cả và nhu cầu hưởng thụ

chương trình đăc biệt để thu hút khách. ngày càng cao của du khách.

+ Treo banner, biểu ngữ quảng cáo các  W4, 6 với O5

chương trình này ngay trước khách sạn nhằm Tập trung thu hút và đào tào nguồn

tận dụng ưu thế về vị trí. nhân lực có chất lượng, trình độ chuyên

+ Các hình thức du lịch trở nên phong phú. môn cao, có tác phong làm việc chuyên

Khách sạn nên lên kế hoạch hướng đến nghiệp cho khách sạn. Khắc phục việc

nhiều đối tượng du lịch khác nhau. dựa vào mối quan hệ quen biết trong

công tác tuyển dụng.  S2,3,4,5,6,7, với O4:

Tận dụng những thế mạnh của khách sạn về  W4,7 với O1,2: Chiến lược thâm

những dịch vụ, kiến trúc và nội thất cùng với nhập thị trường.

vị trí thuận lợi để đáp ứng nhu câu ngày Tăng cường tham gia vào các hoạt

càng cao của du khách. Đổi mới theo hướng động quảng bá trong các hội chợ du

đa dạng hóa sản phẩm du lịch, cho khách lịch quốc tế.

hàng nhiều sự lựa chọn hơn.

 S3,8 với O1, 2: Chiến lược quảng bá sản

phẩm.

Tận dụng du lịch Huế đang trên đà phát

triển, đưa ra những kế hoạch kích cầu du lịch

của tỉnh để tăng cường hoạt động quảng bá

hình ảnh khách sạn đến với khách du lịch.

Tận dụng tối đa các phương tiện truyền

thông để quảng bá, chào bán sản phẩm.

 S1,2,3,4,5,6 với 0 3,4

Tận dụng những lợi thế có sẵn như khuôn

viên rộng, đội ngũ nhân viên đông đảo hay

cơ sở vật chất đầy đủ,v.v là nơi đón tiếp

nhiều khách đoàn, khách thương gia.

CHIẾN LƯỢC ST CHIẾN LƯỢC WT

 S2,3,7,9,10 với T1  W8,9,10 với T1,2

Tận dụng những lợi thế của khách sạn 2 sao, Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kĩ

khách sạn đã thành lập lâu năm, với những thuật, nâng cao chất lượng dịch vụ, đổi

chất lượng dịch vụ đạt chuẩn để nâng cao mới công tác quản lí để nâng cao năng

sức cạnh tranh với các đối thủ. lực cạnh tranh.

Xây dựng tổ chức thống nhất từ con  S8 với T4

người đến quy trình hoạt động, khách Tăng cường công tác quảng bá để tăng lượng

sạn sẽ có đủ nội lực để vượt qua khó khách vào mùa thấp điểm của du lịch, làm

khăn. cho doanh thu của khách sạn luôn ổn định.

 W8 với T3

Có chính sách giá hợp lý so với tình

hình hiện nay.

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU

QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN DMZ HUẾ.

3.1. Định hướng phát triển của khách sạn DMZ Huế.

Ngành khách sạn đóng vai trò quan trọng trong đời sống kinh tế - xã hội. Nó

không chỉ đáp ứng nhu cầu về lưu trú và một số hoạt động khác cho sự vận động của

con người mà còn là một bộ phận không thể thiếu được trong việc phát triển kinh tế

của một vùng, một đất nước. Do đó, nâng cao hiệu quả kinh doanh khách sạn là mối

quan tâm hàng đầu của mọi khách sạn.

Dựa trên tình hình thực tiễn, quá trình phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh

của Công ty Cổ phần Du lịch DMZ Huế giai đoạn 2018 – 2020, định hướng trong thời

gian tới của Khách sạn DMZ Huế là:

Thứ nhất, phối hợp với ban ngành, chính quyền địa phương thực hiện tốt Luật Du

lịch và các văn bản pháp quy hiện hành về quản lý khách sạn.

Thứ hai, tăng doanh thu trên cơ sở đảm bảo chất lượng phục vụ và chi phí hợp lý.

Tập trung đầu tư từ cơ sở vật chất, nâng cấp khách sạn để đủ điều kiện cạnh tranh với

các khách sạn khác trên địa bàn. Đồng thời chú trọng nâng cao năng suất sử dụng

phòng và khai thác tối đa các dịch vụ hiện có, nâng cao giá phòng, giá dịch vụ.

Thứ ba, tính toán, xây dựng các định mức quản lý nguyên vật liệu, lao động và

các loại vật tư phục vụ trực tiếp cho các hoạt động dịch vụ của khách sạn nhằm tiết

kiệm được chi phí, tăng lợi nhuận cho khách sạn. Lựa chọn tiêu thức phân bổ chi phí

phù hợp để xác định chính xác lợi nhuận của từng hoạt động dịch vụ trong khách sạn.

Thứ tư, tăng cường công tác đào tạo đội ngũ lao động về cả nghiệp vụ lẫn trình

độ ngoại ngữ. Chú trọng công tác thu hút nhân tài, đào tạo cán bộ quản lý giỏi chuyên

sâu về hoạt động quản trị kinh doanh khách sạn.

Thứ năm, xác định lợi thế cạnh tranh của khách sạn so với các khách sạn đồng

hạng trong cùng địa bàn. Tiếp tục thực hiện và xây dựng các chiến lược quảng bá, tiếp

thị mang tính chuyên nghiệp để khai thác thị trường khách quốc tế và khách nội địa có

thu nhập cao. Tăng cường khai thác kinh doanh, chào bán sản phẩm qua mạng internet.

Thứ sáu, đẩy mạnh hoạt động liên doanh liên kết với các doanh nghiệp, các tổ

chức trong và ngoài nước nhằm thu hút vốn từ nhiều nguồn khác nhau.

Cuối cùng, đầu tư nghiên cứu khoa học công nghệ, áp dụng công nghệ tiên tiến

vào quá trình kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ, hạn chế ô nhiễm môi trường.

Mục tiêu trong thời gian tới khách sạn DMZ cần đẩy mạnh các hoạt động liên

quan đến marketing: quảng bá hình ảnh Huế, các địa điểm tham quan du lịch ở Huế,

kích cầu du lịch khách nội địa; liên kết giữa chuỗi nhà hàng, khách sạn, bar cùng với

các tour trải nghiệm tại các làng nghề. Nâng cao chất lượng phục vụ khách lưu trú, tối

ưu hóa lợi nhuận, xây dựng và phát triển thương hiệu. Đẩy mạnh hoạt động liên kết

bán phòng và các dịch vụ hỗ trợ khác cũng như các chương trình khuyến mãi, ưu đãi,

hậu mãi khách hàng. Tăng lượng kinh doanh bán phòng cho khách công tác thường

xuyên lên 10%. Tập trung tăng lượng khách nội địa lên 30% so với năm ngoái. Giảm

thời gian check-in và check-out xuống còn 3 phút. Chú trọng trong công tác đào tạo

nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, tăng chính sách tiền lương để

giữ chân nhân viên giỏi. Mở rộng hoạt động đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh dịch

vụ, tạo sự thoải mái và hiện đại nhất.

3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách

sạn DMZ Huế. (3.2)

3.2.1. Mở rộng thị trường khách

Mở rộng thị trường khách là việc gia tăng số lượng du khách đến tham quan và

nghỉ dưỡng tại khách sạn. Nếu muốn tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị

trường thì tất yếu doanh nghiệp cần phải có chính sách thu hút nhiều khách hàng hơn

nữa nhằm đem lại nhiều doanh thu hơn cho Khách sạn DMZ Huế.

Khách sạn mở rộng thị trường khách bằng cách đáp ứng ngày càng nhiều nhu cầu

khác nhau cho du khách. Để làm được điều đó, doanh nghiệp thường xuyên nắm bắt nhu

cầu và đồng thời tạo ra những xu hướng tiêu dùng mới, độc đáo về sản phẩm dịch vụ

cung cấp cho khách hàng. Từ đó, khách sạn có thể tạo lập được vị thế cạnh tranh, vượt

xa so với các đối thủ khác trên thị trường. Việc mở rộng thị trường đã giúp cho khách

sạn có được lượng khách trung thành và thu hút thêm nhiều khách hàng tiềm năng trong

tương lai.

Để duy trì nguồn khách thì khách sạn cần đưa ra các gói chính sách, thúc đẩy nhu

cầu của du khách khi đến với Huế. Khách sạn thực hiện chương trình khuyến mãi giảm

giá phòng khi đi theo nhóm từ 4 người trở lên, tặng Voucher 35% cho du khách khi đặt

phòng tại khách sạn và được sử dụng voucher trên toàn hệ thống của DMZ. Miễn phí

thuê xe máy tham gia vi vu Huế, miễn phí ăn sáng tại khách sạn và được giảm 10% khi

khách sử dụng dịch vụ tại các cơ sở của DMZ. Đưa ra các chương trình trải nghiệm

được kết với các làng nghề truyền như làm nón, gốm, làm hương, v.v để cho du khách đi

đến với Huế có thêm những điều trải nghiệm mới mà trước giờ chưa từng được thực

hiện đến. Đối với trẻ em, tham gia các hoạt động của hệ thống DMZ tổ chức như cùng

bé vào bếp để chính tay mình làm ra chiếc bánh Pizza thơm ngon.

3.2.2. Giải pháp về chiến lược

3.2.2.1.Chiến lược sản phẩm

Khách sạn DMZ Huế có ưu thế vượt trội về cơ sở hạ tầng, thiết bị, sự đa dạng

của các dịch vụ đặc biệt là dịch vụ giải trí, tham quan. Vấn đề chính đặt ra đối với

khách sạn lúc này là khả năng duy trì tính độc đáo, khác biệt của sản phẩm. Tuy nhiên,

nguy cơ lớn nhất là khả năng bắt chước nhanh của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Một đe

dọa khác đối với khách sạn là sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Vì

thế khách sạn phải hết sức nhạy bén, phát huy thế mạnh của mình, đáp ứng sự thay đổi

của thị trường một cách tốt nhất. Nghĩa là khách sạn phải nắm bắt được tâm lý khách

hàng, cung cấp cho khách hàng các dịch vụ hoàn hảo nhất với sự hiện đại, sang trọng

của trang thiết bị, sự đa dạng của các loại hình dịch vụ cùng với cung cách phục vụ bài

bản, chuyên nghiệp nhất, tạo ra sự hài lòng nhất cho khách hàng. Cụ thể:

+ Có kế hoạch bảo trì, thay mới các trang thiết bị một cách thường xuyên, trang

bị thêm các thiết bị mới, hiện đại. Tiến hành tu bổ, cải tạo vào những thời gian thấp

điểm.

+ Nâng cao tính đa dạng, độc đáo của các món ăn như thay đổi menu hẳng ngày

và bổ sung các món mới vào menu, v.v.

+ Tổ chức các bữa tiệc, liên hoan văn nghệ có sự tham gia biểu diễn của khách

hàng như mừng lễ giáng sinh, năm mới,v.v hay tổ chức các lớp dạy nấu ăn, làm đồ thủ

công kết hợp các nhà hàng, quán bar của hệ thống DMZ .

+ Đa dạng hơn nữa các loại hình giải trí, tham quan du lịch, ví dụ như cho du

khách tham gia các hoạt động nhân đạo, từ thiện, trồng cây xanh,v.v vừa đem lại niềm

vui cho khách hàng vừa mang lại danh tiếng cho khách sạn.

Tạo ra hình ảnh sản phẩm được mong đợi, không ngừng cải tiến và đa dạng hóa

sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Đối với bộ phận nhà hàng, menu phải

thường xuyên thay đổi cho mới lạ hơn, độc đáo và đa dạng hơn. Khách sạn có thể áp

dụng cách dùng những tên lạ để đặt tên cho từng món ăn. Chẳng hạn như, có thể dùng

tên của các nhân vật hoạt hình để đặt tên cho từng món. Điều này sẽ kích thích sự tò

mò, hiếu kỳ của khách hàng, thôi thúc họ muốn dùng thử ngay. Với những món ăn

mới lạ và thuần Việt phong phú như vậy, du khách sẽ có nhiều sự lựa chọn, họ cảm

thấy hài lòng. Đối với bộ phận buồng phòng, cần thường xuyên lau dọn, nâng cấp các

trang thiết bị có trong phòng, duy trì môi trường sống xanh, sạch, cảnh quan thiên

nhiên đẹp đã có thể gây ấn tượng trong mắt du khách quốc tế. Bên cạnh đó, việc đa

dạng hóa các dịch vụ bổ sung là điều hết sức cần thiết. Hơn nữa, khách sạn cần tìm

kiếm thêm nhiều chương trình tour mới và nhiều gói dịch vụ mới lạ. Cụ thể, cần khai

thác thêm được lợi thế về địa hình, có thêm các khu vực vui chơi và các trò chơi mới

dành cho trẻ em để khách hàng có thêm nhiều sự lựa chọn, thể hiện sự chuyên nghiệp

và làm cho khách hàng thấy là chọn khách sạn này là rất hợp lý. Đây cũng là một trong

những yếu tố hấp dẫn, thu hút khách hàng đến với khách sạn nhiều hơn, nâng cao vị

thế cạnh tranh trên thị trường.

3.2.2.2. Chiến lược về giá

Cạnh tranh về giá là vấn đề hết sức nhạy cảm, việc xác định chính sách giá sao

cho tạo được tính cạnh tranh và thu hút khách mà vẫn phải đảm bảo yếu tố chất lượng

là một điều rất khó. Bên cạnh việc giữ mức giá hợp lý đối với khách hàng cũng như

khách sạn cần phải:

Xây dựng mức giá linh hoạt

Song song với việc mở rộng thị trường thì đòi hỏi khách sạn phải xây dựng

những chính sách giá mềm mỏng, linh hoạt, phù hợp với nhiều đối tượng khách khác

nhau. Ví dụ như đối với khách đến từ các đại sứ quán, các ban ngành đại sứ thì cần

linh hoạt trong vấn đề thương lượng giá hoặc có các gói khuyến mãi, hay tính giá ưu

đãi cho những khách quen, khách ở dài ngày, v.v. Bên cạnh đó đối với các công ty lữ

hành đã có quan hệ làm ăn từ trước, hoặc mới làm ăn lần đầu cần có những khoản hoa

hồng phù hợp với giá cả để tạo uy tín và niềm tin lâu dài cho các nhà cung cấp này.

Chính sách giá áp dụng trên những thị trường này có thể cao hơn thị trường khác

nhưng phải đảm bảo yếu tố chất lượng đi kèm. Đối với khách nội địa nên có chính

sách giá ưu đãi hơn. Đối với khách quốc tế như khách Pháp, Trung Quốc, Nhật Bản,...

là những khách có khả năng chi trả cao, với họ mức giá không phải là yếu tố quyết

định nhưng lại là một nhân tố để so sánh, lựa chọn. Vì thế chất lượng dịch vụ phải là

yếu tố đi kèm với mức giá.

Kiểm soát mức giá từ các đại lý du lịch, các công ty du lịch.

Khách sạn nên có những biện pháp kiểm tra, kiểm soát mức giá từ các công ty lữ

hành, các đại lý du lịch để tránh hiện tượng các công ty này chào giá chênh lệch nhiều

so với mức giá cho phép của khách sạn, tránh sự hiểu nhầm cho khách hàng.

3.2.2.3. Chiến lược phân phối

Đối với kênh phân phối trực tiếp: khách sạn cần chú trọng xây dựng website đảm

bảo tính hấp dẫn, thẩm mỹ, tiện lợi cho việc đặt phòng và đầy đủ thông tin cần thiết

cho khách. Cùng với những hình ảnh và thông tin, khách sạn nên có những video giới

thiệu cũng như các dịch vụ của mình, như vậy sẽ dễ dàng gây ấn tượng hơn với khách

hàng. Bên cạnh đó, đối với những khách trực tiếp đến với khách sạn thì việc tạo ra ấn

tượng ban đầu cho khách là một vấn đề hết sức quan trọng và vai trò của nhân viên lễ

tân là rất lớn. Chính vì thế, khách sạn cần phải có một đội ngũ nhân viên lễ tân thực sự

giỏi về ngoại ngữ cũng như giỏi về giao tiếp ứng xử.

Đối với kênh phân phối gián tiếp: khách sạn cần có sự đầu tư nhiều hơn nữa vào

các phòng bán hàng, vì đây là nơi đầu tiên khách hàng tiếp xúc khi chưa đến khách sạn.

Những ấn tượng tốt đẹp ban đầu sẽ góp phần làm hài lòng khách hàng. Bên cạnh đó,

số lượng khách hàng đến với khách sạn thông qua các hãng lữ hành, các đại lý du lịch

là khá lớn. Do đó, khách sạn nên duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp với các đối

tượng này bằng các chính sách hoa hồng, bớt giá hợp lý cho các đối tượng này.

3.2.2.4. Chiến lược xúc tiến, quảng bá

Hình ảnh khách sạn trong mắt khách hàng như thế nào?, dịch vụ có được khách

hàng đón nhận hay không?, lượng khách tăng lên bao nhiêu?, v.v, một phần quan

trọng là nhờ sự đóng góp của các chính sách xúc tiến, quảng cáo. Vì vậy xúc tiến,

quảng bá sao cho có hiệu quả là vấn đề mà khách sạn cần phải quan tâm.

+ Tăng cường quảng bá hình ảnh của khách sạn trên các phương tiện thông tin

trong nước và quốc tế. Bên cạnh việc lựa chọn những phương thức truyền thông hiệu

quả nhất, cần xem xét những phương tiện truyền thông cho những phân đoạn thị

trường mục tiêu khác nhau. Đối với khách nội địa và đến từ các cơ quan công quyền,

các du khách chính phủ, các doanh nhân thì khách sạn nên tập trung quảng cáo trên

các tạp chí, truyền hình,v.v.Đối với khách nước ngoài thì nên quảng bá trên mạng xã

hội, internet, v.v.

+ Thường xuyên tổ chức họp báo, những buổi trò chuyện, ký tặng của những ca

sĩ, diễn viên nổi tiếng, đây là một trong những công cụ PR ít tốn kém mà có hiêu quả.

+ Tặng quà lưu niệm (cây bút hoặc quyển sổ tay hoặc sổ đựng danh thiếp có

biểu tượng, hình ảnh của khách sạn cho khách đang lưu trú trong những ngày lễ, kỷ

niệm của khách sạn hoặc tặng hoa, quà lưu niệm cho khách nhân dịp sinh nhật mà

khách đang lưu trú tại khách sạn.

+ Đặt bảng hiệu tại sân bay Phú Bài - Huế, nơi có các chuyến bay quốc tế đến

Việt Nam.

+ Xu hướng ngày nay cho thấy số lượng người sử dụng internet ngày càng tăng

lên, do đó cần chú trọng xây dựng website ngày càng hấp dẫn, tiện lợi cho việc đặt

phòng và đầy đủ thông tin. Đồng thời, khách sạn cũng nên tăng cường quảng bá hình

ảnh trên các trang mạng xã hội như Facebook, Twitter, Instagram, TikTok,v.v.

3.2.2.4. Chiến lược về quy trình

Khách sạn DMZ Huế cần có các biện pháp hoàn thirnj quy trình cung cấp dịch

vụ bởi quy trình làm việc là nhân tố giúp nhân viên giảm bớt được thời gian, khối

lượng công việc mà vẫn phục vụ khách hàng tốt.

Để tránh sự chồng chéo, đùn đẩy nhau trong công việc, khách sạn cần lập kế

hoạch cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên, phân công nhiệm vụ, trách nhiệm cho

từng nhân viên. Ngoài ra, khách sạn cần đưa ra những quy trình làm việc chuẩn cho

từng bộ phận để đảm bảo sự đồng bộ trong cung cách phục vụ.

Có các quy trình check in, check out linh hoạt đối với thời gian thấp điểm và cao

điểm để phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác, giảm thời gian chờ đợi

cho khách hàng cũng như áp lực cho nhân viên.

3.2.2.5. Chiến lược về con người

Phát triển đội ngũ nhân viên cả về số lượng và chất lượng sẽ giúp cho khách sạn

khắc phục được điểm yếu của mình.

Về người lao động:

Nâng cao trình độ nhân viên

Tổ chức đào tạo thường xuyên cho nhân viên, đặc biệt là ngoại ngữ: hợp đồng

với các trung tâm ngoại ngữ trong nước, mời các chuyên gia nước ngoài, thường

xuyên mở các lớp ngoại ngữ (chủ yếu là Tiếng Anh) ngắn hạn, trung hạn, dài hạn ngay

tại khách sạn vào thời điểm vắng khách. Bên cạnh đó, khách sạn nên khuyến khích

nhân viên học thêm các tiếng như Trung, Pháp, Thái,v.v.

Nâng cao nhận thức của nhân viên về vệ sinh môi trường và vệ sinh công cộng.

Tổ chức các cuộc thi nghiệp vụ cho nhân viên mới. Giao trách nhiệm cho những

nhân viên có kinh nghiệm hướng dẫn, thực hiện mẫu cho nhân viên mới hoặc những

nhân viên ít kinh nghiệm hơn bằng cách ở mỗi ca luôn bố trí ít nhất 1 nhân viên có

thâm niên làm việc lâu năm.

Lập quỹ cho nhân viên và cử họ đi tập huấn ở các nước có ngành kinh doanh

khách sạn phát triển trong khu vực và trên thế giới.

Nâng cao thái độ và nhận thức của nhân viên, giúp nhau trong công việc để quy

trình phục vụ ngày càng hoàn hảo. Hướng dẫn thêm về tinh thần, thái độ, văn hóa ứng

xử, kỹ năng giao tiếp để đảm bảo yêu cầu phục vụ khách hàng.

Làm tốt cộng tác viên nhân viên

Động viên, khuyến khích sự sáng tạo, linh hoạt trong suy nghĩ và hành động của

nhân viên. Khen thưởng những nhân viên có ý tưởng sáng tạo, làm lợi cho khách sạn.

Quan tâm đến đời sống người lao động như tổ chức sinh nhật trong tháng cho

nhân viên, cải thiện bữa ăn cho nhân viên trong thời gian cao điểm.

Tạo bầu không khí làm việc thoải mái, khuyến khích nhân viên tự do phát huy

sáng tạo khả năng, năng lực trong quá trình phục vụ khách.

Bên cạnh đó, nhắc nhở, đưa ra các hình phạt hợp lý đối với những người không

chấp hành tốt nội quy của khách sạn. Đối với những nhân viên mắc lỗi nhỏ không ảnh

hưởng tới công việc, vi phạm lần đầu thì nên nhắc nhở chứ không trừ lương.

Đối với nhân viên mới, sau khi trải qua các vòng phỏng vấn phòng nhân sự, đào

tạo, bộ phận và General Manager sẽ trở thành nhân viên chính thức tại khách sạn. Điều

này sẽ đảm bảo nguồn nhân lực đầu vào có chất lượng tốt, có thể đáp ứng nhu cầu làm

việc. Họ sẽ ký hợp đồng làm việc 1 năm, hưởng trọn lương 3 tháng (không hưởng phí

dịch vụ). Khách sạn sẽ có chính sách training cho nhân viên mới, giới thiệu các thông

tin cần thiết về công ty, tiêu chuẩn phục vụ, và các chế độ đãi ngộ (về phương tiện đi

lại, nơi ăn, chốn ở,v.v). Qua đó, họ sẽ cảm thấy tự tin hơn về khả năng phục vụ của

mình khi đã được training trong thời hạn 3 tháng.

Đối với nhân viên lâu năm, khách sạn có chính sách 1 năm tăng lương một lần

cho các nhân viên. Mức tăng 7% và 5% tương ứng với năng lực làm việc của họ tốt,

vừa, hay bình thường. Ngoài ra, những nhân viên này đều được tạo điều kiện cho đi

học training, học hỏi kinh nghiệm từ các khách sạn khác. Một vài trưởng bộ phận được

đưa đi du học nước ngoài, tiếp xúc với nền văn hóa mới, học hỏi kinh nghiệm từ bạn

bè quốc tế.

Có thể thấy, các công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên được chú trọng. Tuy

nhiên, muốn nâng cao trình độ nhân viên hơn nữa, Khách sạn DMZ Huế cần mở thêm

các lớp training về ngoại ngữ cho nhân viên.

3.2.2.7. Chiến lược về môi trường dịch vụ

Duy trì và nâng cấp cơ sở hạ tầng thiết bị hiện đại: thay mới những thiết bị đã cũ,

hư hỏng.

Tạo bầu không khí thoải mái, thân thiện cho khách hàng: thái độ của nhân viên

phải niềm nở, lịch sự, cố gắng gây thiện cảm với khách. Nhân viên khi giao tiếp phải

nhớ tên khách, xưng hô lễ phép và làm cho khách hàng cảm thấy như đang ở nhà.

Trong tình huống khách cảm thấy khó xử thì phải có những câu trả lời nhanh trí. Phải

sử dụng ngôn ngữ linh hoạt và sử dụng thành thạo ít nhất một ngoại ngữ.

Khách sạn cần thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ, phong cách làm

việc của nhân viên, từ trang phục đến nụ cười với khách, làm tốt hơn nữa công tác giải

quyết thắc mắc, phàn nàn của khách, nâng cao ý thức vệ sinh cho nhân viên.

3.2.3. Giải pháp về gia tăng thị phần

Để tăng thị phần, khách sạn phải tăng doanh thu, tăng số lượt khách. Nói cách

khác, khách sạn phải có các biện pháp thu hút, lôi kéo khách hàng, kể cả khách hàng

của đối thủ cạnh tranh. Để làm được điều này, trước hết phải xác định được khách

hàng của mình là ai?, nhu cầu như thế nào?.

Qua đặc điểm mẫu có thể nhận thấy rằng khách chủ yếu của khách là khách nội

địa, phần lớn là doanh nhân và cán bộ công chức, độ tuổi từ 31-70 tuổi và chủ yếu đến

với mục đích công tác. Căn cứ vào những yếu tố cụ thể này để khách sạn có thể đưa ra

những giải pháp tiếp cận thị trường hiệu quả hơn. Có thể thấy rằng thị trường mục tiêu

của khách sạn vẫn là là thị trường khách nội địa, chủ yếu là các doanh nhân và cán bộ

công chức có thu nhập và khả năng chi trả cao. Khách sạn nên chú trọng công tác giữ

chân những khách hàng này thông qua các chương trình quảng cáo, tiếp thị, khuyến

mãi,v.v.

+ Giảm giá cho các khách hàng thường xuyên, các khách ở dài ngày.

+ Tặng quà hay thiệp chúc mừng cho những khách hàng thường xuyên của

khách sạn vào dịp lễ, Tết,v.v.

+ Thường xuyên có các gói khuyến mãi như đi 5 trả 4, đi 4 trả 3, miễn phí đưa

đón,v.v để thu hút khách hàng, đặc biệt là trong các mùa thấp điểm.

3.2.4. Nâng cao năng suất lao động

Giải pháp về quản lý, điều hành

Cơ cấu tổ chức của khách sạn theo kiểu trực tuyến chức năng. Mặc dù nó đã phát

huy được những thế mạnh nhưng còn bộc lộ nhiều hạn chế, đặc biệt là dễ xảy ra mâu

thuẫn giữa các bộ phận trực tuyến với các đơn vị chức năng. Do đó, khách sạn cần có

các quy định cụ thể về phạm vi trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ cũng như chính sách

khen thưởng, động viên cho từng bộ phận và toàn khách sạn.

Giải pháp về nguồn nhân lực

Sản phẩm lưu trú mang tính chất thời vụ. Do đó phải đảm bảo đúng người (phù

hợp với công việc), đúng số lượng (tránh tuyển quá số lượng người cần thiết gây lãng

phí nguồn nhân lực hoặc ít hơn số lượng người cần thiết dẫn đến nhân viên làm việc

ngoài giờ, không có thời gian tái sản xuất sức lao động), đặc biệt là trong mùa cao

điểm bằng cách sử dụng nhân viên thời vụ, liên hệ với các trường đại học, cao đẳng

trong khu vực để tận dụng nguồn nhân lực dồi dào này.

Đào tạo nhân viên có tinh thần trách nhiệm cũng như tinh thần đoàn kết, tương

trợ, giúp đỡ nhau trong công việc đặc biệt là trong thời gian cao điểm.

Ngoài ra, khách sạn cần có các biện pháp hoàn thiện quy trình cung cấp dịch vụ

bởi quy trình làm việc là nhân tố giúp nhân viên giảm bớt thời gian, khối lượng công

việc mà vẫn phục vụ khách hàng tốt.

Xây dựng môi trường làm việc tốt cho nhân viên, khơi dậy được nhiệt tình và

lòng trung thành của nhân viên.

Khách sạn cũng có một số chính sách nhằm nâng cao trình độ cho nhân viên.

Đây cũng là một trong những yếu tố mà khách sạn cần lưu ý quan tâm để khắc phục

điểm yếu của mình.

3.2.5. Nâng cao hiệu qua kinh doanh, giảm chi phí

Để nâng cao hiệu quả kinh doanh khách sạn, trước hết doanh nghiệp cần phải:

Phân tích được sự biến động của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó tận

dụng tốt những cơ hội và né tránh những nguy cơ.

Cần thiết phải gia tăng chất lượng đầu vào:

+ Nguyên vật liệu: duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp lâu năm và thiết

lập mối quan hệ với các đối tác mới, có uy tín, đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào có

chất lượng tốt nhất.

+ Công nghệ - kỹ thuật: áp dụng máy móc, kỹ thuật công nghệ hiện đại, nhằm

gia tăng hiệu quả và tiết kiệm chi phí.

Tiết giảm những bộ phận không cần thiết, sử dụng hợp lý các nguồn lực, giảm

thiểu các tổn thất phát sinh trong quá trình làm việc.

Do khách sạn được xây theo lối kiến trúc cổ xưa nên chất liệu của các trang thiết

bị trong và ngoài khách sạn đều được làm bằng gỗ. Do đó, cần thường xuyên nâng cấp

và bảo trì cơ sở vật chất của khách sạn.

Nguồn lao động chính thức phải phù hợp với quy mô và hoạt động của doanh

nghiệp, đảm bảo không thừa nhân viên vào mùa thấp điểm (cho nhân viên off) hoặc

thiếu hụt nhân viên vào mùa cao điểm. Tạo môi trường làm việc thoải mái, năng động,

có sự kết nối giữa các bộ phận và ban quản lý để các nhân viên hỗ trợ lẫn nhau trong

quá trình làm việc, phát huy tinh thần làm việc tập thể để cùng nhau hướng đến một

mục đích chung, hoàn thành mục tiêu đề ra.

Đây là một số giải pháp để giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Khách sạn

DMZ Huế, đồng thời gia tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

3.2.6. Nâng cao chất lượng dịch vụ

Hoàn thiện cơ sở hạ tầng và trang thiết bị

Nhìn chung cơ sở hạ tầng và thiết bị trong khách sạn đã đáp ứng được phần lớn

nhu cầu của khách hàng song cần phải thường xuyên đổi mới nâng cấp cơ sở hạ tầng

và thiết bị, tạo ra ấn tượng mới cho khách hàng.

Đối với bộ phận lưu trú

Các trang thiết bị trong phòng ngủ như máy điều hòa, hệ thống nước nóng lạnh

trong phòng tắm có phần bị xuống cấp. Một số phòng ngủ thì bóng đèn hơi ít làm cho

khách hàng cảm thấy tối và không thoải mái, khách quốc tế thường xuyên phàn nàn

nệm cứng. Vì vậy trong khả năng tài chính của mình, khách sạn nên cố gắng thay mới

các thiết bị này.

Đối với bộ phận nhà hàng

Cần thay thế một số đồ dùng, thiết bị đã cũ và có dấu hiệu hư hỏng do trải qua

nhiều năm sử dụng như bát đĩa, khăn trải bàn,v.v.

Bên cạnh đó, cần đa dạng hóa các loại thực đơn, tạo sự phong phú cho khách

hàng lựa chọn. Đổi mới cách thiết kế thực đơn theo mùa, theo từng chủ đề nhằm kích

thích sự tò mò của khách hàng. Việc thay đổi thực đơn sẽ làm cho khách hàng cảm

thấy thú vị, kích thích sự ngon miệng và tò mò của khách.

Làm tốt công tác chăm sóc khách hàng

Trang phục của nhân viên phải ngay ngắn, chỉnh tề, sạch sẻ, gọn gàng, thẻ nhân

viên phải được ghi tên rõ ràng và đeo suốt trong quá trình làm việc để khách hàng dễ

nhận biết. Đây không chỉ là sự tôn trọng khách mà còn là những đại diện cho hình ảnh

của khách sạn.

Tổ chức phục vụ có khoa học, hợp lý, đúng nguyên tắc, làm đúng ngay từ đầu để

giảm thiểu những sai sót. Khi khách đông cần có các biện pháp giảm sự chờ đợi của

khách bằng cách đặt sẵn báo, tạp chí, phục vụ đồ uống,v.v.

Bộ phận chăm sóc khách hàng cần có thêm nhiệm vụ là thu thập thông tin, đánh

giá của khách hàng về mức độ thỏa mãn của khách đối với các dịch vụ của khách sạn,

tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, dự báo khách hàng tiềm năng trong tương

lai. Hiện tại, khách sạn đã có các hình thức thu thập, lấy ý kiến khách hàng, tuy nhiên

những công việc này lại không được tiến hành thường xuyên. Vì thế, nếu có điều kiện

khách sạn có thể thuê các chuyên gia hay hay hợp tác với một số công ty chuyên về

lĩnh vực tham khảo ý kiến khách hàng. Từ đó, có các nhận định chính xác về tâm lý

khách hàng, đặc điểm tiêu dùng của khách cũng như các mặt hạn chế và kịp thời đưa

ra giải pháp trong từng giai đoạn cụ thể.

3.2.7. Nâng cao giá trị các tài sản vô hình như vị thế của doanh nghiệp trên thị

trường như uy tín, thương hiệu.

Khách sạn phải không ngừng nâng cao hình ảnh, uy tín của mình trong mắt

khách hàng mà công cụ quan trọng và hữu hiệu nhất và nâng cao chất lượng và thái độ

phục vụ khách hàng. Ngoài ra, việc nâng cao hình ảnh và uy tín của khách sạn còn có

thể đạt được thông qua việc chủ động đề xướng và thực hiện tốt các hoạt động công

ích, từ thiện,v.v Trước mắt, khách sạn cần quan tâm thực hiện một số vấn đề sau :

+ Tăng cường gia nhập các hiệp hội về khách sạn trong và ngoài nước như hiệp

hội du lịch Thành phố Hồ Chí Minh, Hiệp hội Khách sạn Việt Nam nhằm tranh thủ

quảng bá thương hiệu trong thị trường này.

+ Tăng cường hoạt động marketing xã hội cho khách sạn: các hoạt động vì

người nghèo, người khuyết tật,v.v để khách hàng biết và nhớ đến khách sạn nhiều hơn.

+ Duy trì và nâng cao uy tín hiện có với các đối tác, các nhà cung cấp bằng các

chính sách mềm mỏng, linh hoạt, đảm bảo thực hiện đúng hợp đồng.

+ Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp phải được xây dựng từ bên trong. Do đó

khách sạn cần thường xuyên xây dựng cho nhân viên nhận thức về thương hiệu và uy

tín thương hiệu, từ đó xây dựng lòng tự hào của mỗi nhân viên để mỗi hành động của

nhân viên đều là một hành động góp phần gầy dựng và bồi đắp vào uy tín và hình ảnh

đã xây dựng trong những năm qua.

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

Sau 10 năm đi vào hoạt động, Khách sạn DMZ Huế đã ngày càng khẳng định

được vai trò của mình trong ngành du lịch Việt Nam, uy tín không ngừng được tăng

lên, doanh thu ngày càng tăng và là một trong những doanh nghiệp đóng góp rất lớn

vào ngân sách của tỉnh. Để đạt được những điều đó là do sự nỗ lực làm việc không

ngừng của Ban điều hành lãnh đạo khách sạn và tập thể cán bộ công nhân viên cùng sự

ủng hộ của khách du lịch.

Trong 3 năm từ 2018 đến 2020, khách sạn đã thu được những kết quả kinh doanh

rất khả quan. Các chỉ tiêu kinh tế như doanh thu, lợi nhuận đều đạt được mức tăng

trưởng khá cao. Sản phẩm dịch vụ của khách sạn đã được rất nhiều du khách trong

nước và trên thế giới biết đến. Điều này không chỉ có ý nghĩa đối với khách sạn mà

còn có ý nghĩa đối với đội ngũ lao động, các khách hàng thân thiết của khách sạn.

Hiệu quả sử dụng các nguồn lực của khách sạn rất cao so với các doanh nghiệp trong

tỉnh. Các hoạt động marketing, quảng bá hình ảnh cũng được khách sạn làm khá tốt.

Thông qua các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh, ta thấy được Khách sạn

DMZ Huế chiếm ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh về thị phần, thương hiệu, độ đa

dạng sản phẩm.

Tuy nhiên, bên cạnh những thành công đó, khách sạn vẫn còn tồn tại một số yếu

kém cần khắc phục như đội ngũ nhân viên còn yếu kém về trình độ chuyên môn cũng

như trình độ ngoại ngữ, chưa có ý thức giữ vệ sinh chung; các hoạt động marketing chưa

có tính sáng tạo, dễ gây nhàm chán, không kích thích được tính tò mò của khách hàng.

Từ những nghiên cứu trên đã chỉ ra được khách sạn còn có những hạn chế tác động

đến năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh. Đó là hạn chế về nguồn nhân

lực, giá cả các dịch vụ và chi phí để phục vụ hoạt động kinh doanh còn cao. Ngoài ra, còn

có một số hạn chế cần khắc phục như: chất lượng lao động, năng suất lao động, cơ sở vật

chất. Từ đó, tác giả đã đề xuất các nhóm giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh

của khách sạn.

2. Kiến nghị

2.1. Đối với Tổng cục Du lịch và chính quyền địa phương

2.1.1. Đối với Tổng cục Du lịch.

+ Nghiên cứu các đặc điểm của thời vụ du lịch cho từng vùng, miền, từ đó có

các chính sách đầu tư, phát triển du lịch hợp lý và có hiệu quả.

+ Tiến hành nghiên cứu thường xuyên các đặc điểm và dự báo các luồng du

khách có xu hướng đến Việt Nam để doanh nghiệp chủ động trong kế hoạch kinh

doanh.

+ Hình thành các chiến lược về sản phẩm, dịch vụ mang tầm vĩ mô cho các mùa

du lịch trong năm đồng thời có các chương trình quảng bá hình ảnh du lịch quốc gia

đối với các mùa và các sản phẩm dịch vụ.

+ Xây dựng các định chuẩn cho việc xây dựng các khách sạn, tránh việc đầu tư

tràn lan, không đúng tiêu chuẩn.

2.1.2. Đối với tỉnh Thừa Thiên Huế

+ Nâng cao vai trò quản lý vĩ mô của du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế.

+ Hợp tác với các tỉnh, thành phố lân cận để kết nối các điểm du lịch, từ đó đề

ra các chính sách du lịch hợp lý.

+ Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng để tạo điều kiện thuận lợi cho du khách đến

địa phương đặc biệt là nâng cấp sân bay Phú Bài.

+ Hỗ trợ, tổ chức các , tổ chức các lớp đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn

nghiệp vụ cho các khách sạn.

2.2. Đối với khách sạn DMZ Huế.

+ Cần phải chấp hành nghiêm chỉnh các quy định của Nhà nước, thực hiện tốt

các nghĩa vụ của mình trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

+ Quan tâm đến đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên trong khách sạn.

+ Thiết lập và duy trì mối quan hệ gắn bó lâu dài với khách hàng, kịp thời nắm

bắt các thông tin cần thiết về khách hàng, thị trường, từ đó đề ra các chính sách hợp lý

nhằm góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn.

+ Không ngừng bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý, nhân viên

nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách sạn.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Khái niệm khách sạn: Theo Thông tư số 01/202/TT – TCDL ngày 27/04/2001

của Tổng cục du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ – CP của

Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch.

2. Khái niệm về kinh doanh khách sạn: Theo Đồng chủ biên TS. Nguyễn Văn

Mạnh và ThS. Hoàng Thị Lan Hương (2008), Giới thiệu Tổng quan về Kinh doanh

khách sạn, Quản trị Kinh doanh khách sạn, Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội, 10-12.

3. Đặc điểm kinh doanh khách sạn: https://luanvanviet.com/

4. Những vấn đề liên quan đến hiệu quả kinh doanh: https://smartrain.vn/

5. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh: https://voer.edu.vn/

6. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:

https://voer.edu.vn/

7. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter: https://trithuccongdong.net/

8. Mô hình S.W.O.T: https://www.brandsvietnam.com/

9. Khách sạn DMZ Huế: www.dmzhotel.com.vn

10. Khóa luận tốt nghiệp – Trương Thị Thu Điểm – Đề tài: “Phân tích hiệu quả

kinh doanh của khách sạn Festival Huế giai đoạn 2012 – 2014” (2016).

11. Khóa luận tốt nghiệp – Nguyễn Đăng Lợi – Đề tài: “Hiệu quả hoạt động kinh

doanh của khách sạn Hương Giang Resort & Spa, tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn

2016 – 2018”

PHỤ LỤC

BẢNG HỎI CÁC CÁN BỘ, NHÂN VIÊN AM HIỂU VỀ KHÁCH SẠN

1. Trong quá trình hoạt động kinh doanh, khách sạn có những thuận lợi và khó

khăn nào ?

2. Khách sạn DMZ Huế đã thực hiện những chính sách gì để nâng cao chất

lượng đội ngũ nhân viên ?

3. Tình hình lao động của khách sạn được tuyển dụng và đào tạo như thế nào ?

4. Các sản phẩm, dịch vụ của khách sạn được khách hàng đánh giá như thế nào ?

5. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, khách sạn đã tập trung vào những

yếu tố nào ?

6. Một số chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển khách sạn là

gì ?

7. Những cơ hội và thách thức mà khách sạn đang phải đối mặt là gì ?

8. Những tác động của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng như thế nào đến

khách sạn ?

9. Hãy chia sẻ một số kinh nghiệm mà khách sạn có được trong những năm hoạt

động kinh doanh của mình.

10. Chia sẻ những định hướng, mục tiêu phát triển của khách sạn trong tương lai.

Khóa luận tốt nghiệp Quản trị kinh doanh: Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 - 2020

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế và đưa ra một số giải pháp giúp cho khách sạn nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trên thị trường. Mời các bạn cùng tham khảo!

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG

KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN DMZ HUẾ

GIAI ĐOẠN 2018 - 2020

NGUYỄN LÂM THẢO SƯƠNG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG

KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN DMZ HUẾ

GIAI ĐOẠN 2018 - 2020

Lời Cảm Ơn

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

KHÁCH SẠN DMZ HUẾ

Ệ V O Ả B N Ậ H P Ộ B

G N Ồ U B N Ậ H P Ộ B

Ì R T O Ả B N Ậ H P Ộ B

N À B P Ế B N Ậ H P Ộ B

G N I T E K R A M & E L A S N Ậ H P Ộ B

CHỈ TIÊU

(%)

(%)

(%)

(%)

Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Số lượng

Số lượng 25 8 17

100 32 68

100 32 68

2019/2018 Số Số lượng (%) lượng 0 100 14 5 35,71 0 9 64,29 0

2020/2019 Số lượng - 11 - 3 - 8

TỔNG SỐ LAO ĐỘNG 25 I. Phân theo giới tính: 1. Nam 2. Nữ II. Phân theo tính chất lao động: 1. Lao động trực tiếp 2. Lao động gián tiếp III. Phân theo trình độ chuyên môn: 1. Đại học 2. Cao đẳng 3. Trung cấp 4. Phổ thông

2020/2019

2019/2018

Chỉ tiêu

Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

%

+/-

%

+/-

-2,54

TỔNG TÀI SẢN

13.253

13.343

13.004

90

0,68

-339

-2,54

NGUỒN VỐN

13.253

13.343

13.004

90

0,68

-339

2020/2019

Năm 2018

Năm 2019

Năm 2020

2019/2018

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Chỉ tiêu

(%)

lượng

(%)

lượng

(%)