Kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam: Luận án Tiến sĩ Kế toán

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ---------------------------------

TRỊNH VIẾT GIANG NGHIÊN CỨU KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ TẠI VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH KẾ TOÁN

HÀ NỘI – 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ---------------------------------

TRỊNH VIẾT GIANG NGHIÊN CỨU KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ TẠI VIỆT NAM Chuyên ngành: Kế toán, kiểm toán và phân tích Mã số: 9340301

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS. Trần Mạnh Dũng

HÀ NỘI – 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi

cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi

phạm quy định liêm chính học thuật trong nghiên cứu khoa học của Trường Đại học

Kinh tế Quốc dân.

Hà Nội, ngày….. tháng….. năm 2022

Nghiên cứu sinh

Trịnh Viết Giang

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo, các nhà khoa học của

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, đặc biệt là các thầy/cô trong Ban Giám hiệu, Viện

Kế toán - Kiểm toán, Viện Đào tạo Sau Đại học đã tận tình giảng dạy và tạo điều kiện

đế tôi lĩnh hội được những kiến thức, những kinh nghiệm vô cùng quý giá đế tôi hoàn

thiện nghiên cứu này.

Tôi xin bày tỏ sự kính trọng và biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Trần Mạnh Dũng đã

tận tình chỉ bảo, hướng dẫn tôi thực hiện luận án. Những nhận xét, đánh giá của các

thầy, đặc biệt là những gợi ý về hướng giải quyết vấn đề trong suốt quá trình nghiên

cứu, thực sự là những bài học vô cùng quý giá đối với tôi không chỉ cho việc thực hiện

đề tài này mà cả trong các nghiên cứu sau này.

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới lãnh đạo và các đồng nghiệp thuộc

Trường Đại học Công Nghiệp Hà Nội, nơi tôi đang công tác đã luôn động viên và tạo

điều kiện cho tôi hoàn thành nghiên cứu này.

Cuối cùng, tôi xin được bày tỏ tình cảm sâu sắc nhất tới gia đình và bạn bè đã

luôn cổ vũ và truyền nhiệt huyết để tôi hoàn thành luận án.

iii

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................i LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii

MỤC LỤC .................................................................................................................... iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................vi

DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ ....................................................................................................ix

DANH MỤC BIỂU ĐỒ ................................................................................................. x

DANH MỤC HÌNH ......................................................................................................xi

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .......................................... 1

1.1. Lý do lựa chọn đề tài ...................................................................................... 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 4

1.3. Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................ 4

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 5

1.5. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 5

1.6. Đóng góp mới của đề tài ................................................................................ 6

1.7. Kết cấu của đề tài ........................................................................................... 7

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................. 8

2.1. Tổng quan nghiên cứu ................................................................................... 8 2.1.1. Các nghiên cứu về thành phần kiểm soát nội bộ............................................ 8

2.1.2. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến kiểm soát nội bộ ............................ 9 2.1.3. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ ...... 23

2.1.4. Khoảng trống nghiên cứu ............................................................................. 30

2.2. Cơ sở lý thuyết .............................................................................................. 31 2.2.1. Kiểm soát nội bộ .......................................................................................... 31 2.2.2. Các lý thuyết nền tảng .................................................................................. 46

2.3. Mô hình nghiên cứu lý thuyết ..................................................................... 51 2.3.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ ..... 51 2.3.2. Mô hình nghiên cứu lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu........................... 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 61 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 62 3.1. Thiết kế nghiên cứu ...................................................................................... 62

3.2. Nghiên cứu định tính .................................................................................... 63 3.2.1. Mục đích nghiên cứu định tính .................................................................... 63

3.2.2. Đối tượng nghiên cứu định tính ................................................................... 64

3.2.3. Kết quả nghiên cứu định tính ....................................................................... 66

3.3. Mô hình, thang đo và giả thuyết nghiên cứu ............................................. 74 3.3.1. Mô hình nghiên cứu ..................................................................................... 74

3.3.2. Các biến, thang đo điều chỉnh ...................................................................... 74

3.4. Nghiên cứu định lượng chính thức ............................................................. 86 3.4.1. Mẫu nghiên cứu và thu thập dữ liệu ............................................................ 86

3.4.2. Thu thập và phân tích dữ liệu ....................................................................... 86

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 88

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................. 89

4.1. Khái quát về các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam ..... 89 4.1.1. Giới thiệu chung về bảo hiểm phi nhân thọ ................................................. 89

4.1.2. Quy mô thị trường ........................................................................................ 90 4.1.3. Hoạt động kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ ............................................. 91

4.1.4. Hoạt động tái bảo hiểm ................................................................................ 94

4.1.5. Hoạt động đầu tư của các doanh nghiệp bảo hiểm ...................................... 95

4.1.6. Thực trạng kiểm soát nội bộ của các DNBHPNT tại Việt Nam .................. 96

4.2. Mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................................... 102

4.3. Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo............................................... 104

4.4. Kết quả phân tích nhân tố khám phá ....................................................... 106

4.5. Kết quả phân tích nhân tố khẳng định ..................................................... 107

4.6. Ảnh hưởng các nhân tố đến thành phần kiểm soát nội bộ, và tính hữu hiệu

kiểm soát nội bộ ................................................................................................. 109

4.7. Kiểm định sự khác biệt về tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ theo nhóm doanh nghiệp ...................................................................................................... 113

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 .......................................................................................... 116

CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ KHUYẾN NGHỊ ............................. 117

5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu ................................................................... 117 5.1.1. Ảnh hưởng công nghệ thông tin đến thành phần kiểm soát nội bộ ........... 117

5.1.2. Ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến thành phần kiểm soát nội bộ . 118 5.1.3. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến thành phần kiểm soát nội bộ ........... 120

5.1.4. Ảnh hưởng nhận thức về sự không chắc chắn môi trường doanh nghiệp đến thành phần kiểm soát nội bộ ................................................................................ 121

5.1.5. Ảnh hưởng của cấu trúc tổ chức đến thành phần kiểm soát nội bộ ........... 122

5.1.6. Ảnh hưởng của thành phần kiểm soát nội bộ đến tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ .................................................................................................................... 123

5.1.7. Sự khác biệt của quy mô vốn điều lệ, loại hình hoạt động, thời gian hoạt động đến tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ ............................................................... 124

5.2. Khuyến nghị từ kết quả nghiên cứu đối với nhà quản trị ...................... 125 5.2.1. Khuyến nghị về tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin ...................... 125

5.2.2. Khuyến nghị về chiến lược kinh doanh ..................................................... 126 5.2.3. Khuyến nghị về văn hóa doanh nghiệp ...................................................... 128

5.2.4. Khuyến nghị về nhận thức về sự không chắc chắn môi trường doanh nghiệp . 130 5.2.5. Khuyến nghị về cấu trúc tổ chức ............................................................... 131

5.2.6. Khuyến nghị về nâng cao tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ .................. 132

5.2.7. Khuyến nghị về quy mô vốn điều lệ, thời gian hoạt động và hình thức sở

hữu ....................................................................................................................... 135

5.3. Khuyến nghị Cơ quan nhà nước và Hiệp hội nghề nghiệp ..................... 135 5.3.1. Khuyến nghị với Bộ Tài chính và Cục giám sát bảo hiểm ........................ 135

5.3.2. Khuyến nghị với Hiệp hội Kế toán và Kiểm toán Việt Nam ..................... 138

5.4. Hạn chế của nghiên cứu và định hướng nghiên cứu tiếp theo ............... 138

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 .......................................................................................... 140

KẾT LUẬN ................................................................................................................ 141

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ CÓ LIÊN

QUAN ĐẾN LUẬN ÁN ............................................................................................. 142

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 143

PHỤ LỤC ................................................................................................................... 161

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Viết tắt Tên tiếng Anh Tiếng Việt

AAA American Accounting Association Hiệp hội kế toán Hoa kỳ

Institute of Certified AICPA Hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ American Public Accountants

AMOS Analysis of Moment Structures Phần mềm phân tích cấu trúc tuyến tính

BCTC Financial Statements Báo cáo tài chính

BH Insurance Bảo hiểm

BKS Control Committee Ban kiểm soát

CFA Comfirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định

CFI Comparative Fit Index Chỉ số thích họp so sánh

CMIN/df Chi-Square/df Chỉ số Chi-Square điều chỉnh theo bậc tự do

CNTT Information Technology Công nghệ thông tin

COBIT Control Objectives for Information and Related Technology Các mục tiêu kiểm soát trong thông tin và công nghệ liên quan

COCO Criteria of Control Committee Tiêu chuẩn của Ủy ban kiểm soát

COSO Sponsoring the Treadway Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa kỳ về chống gian lận Committee of Organizations of Commission

DN Enterprise/Firm Doanh nghiệp

DNBH Insurance Company Doanh nghiệp bảo hiểm

DNBHPNT Doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ

Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá EFA

Financial Executives Institute Hiệp hội quản trị viên tài chính FEI

HĐQT Hội đồng quản trị

IAASB International Auditing Standards and Assurance Services Committee Ủy ban Chuẩn mực Kiểm toán và các Dịch vụ đảm bảo quốc tế

Internal control evaluation Đánh giá kiểm soát nội bộ ICE

Federation of Liên đoàn Kế toán Quốc tế IFAC International Accountants

The Institute of Internal Auditors Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ IIA

Institute of Management Hiệp hội kế toán quản trị IMA The Accountants

vii

Viết tắt Tên tiếng Anh Tiếng Việt

of INTOSAI International Organization Supreme Audit Institutions Tổ chức tối cao của kiểm toán Nhà nước

International Standards on Auditing Chuẩn mực kiểm toán quốc tế ISA

Chỉ số xem xét sự thích họp của EFA KMO Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy index

Control Kiểm soát KS

Internal Control Kiểm soát nội bộ KSNB

Internal Audit Kiểm toán nội bộ KTNB

Decree Nghị định NĐ

NHTM Commercial Banks Ngân hàng thương mại

QĐ Decision Quyết định

Square Error RMSEA Root Mean Approximation Khai căn trung bình số gần đúng bình phương

Security Exchange Commission Ủy ban chứng khoán Hoa Kỳ SEC

Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Sarbanes - Oxley Act Đạo luật Sarbanes - Oxley SOX

SPSS Statistical Product and Services Solutions Phần mềm thống kê dùng trong nghiên cứu khoa học xã hội

Reinsurance Tái bảo hiểm TBH

Circular Thông tư TT

Vietnamese Standards on Auditing Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam VSA

viii

DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Khác biệt giữa tổ chức cơ học và tổ chức hữu cơ ......................................... 18 Bảng 3.1: Đối tượng phỏng vấn sâu .............................................................................. 65

Bảng 3.2: Tổng hợp mức độ ảnh hưởng các nhân tố đến thành phần KSNB ............... 66

Bảng 3.3: Tổng hợp mức độ ảnh hưởng các nhân tố đến tính hữu hiệu KSNB ............ 67

Bảng 3.4: Thang đo biến “kiêm nhiệm HĐQT và Giám đốc” ...................................... 75 Bảng 3.5: Thang đo biến “chiến lược kinh doanh” ....................................................... 75

Bảng 3.6: Thang đo biến “cấu trúc của tổ chức” ........................................................... 77

Bảng 3.7: Thang đo biến “nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường” .............. 78

Bảng 3.8: Thang đo biến “văn hóa tổ chức” ................................................................. 79

Bảng 3.9: Thang đo biến “công nghệ thông tin” ........................................................... 81 Bảng 3.10: Thang đo biến “môi trường kiểm soát” ...................................................... 81

Bảng 3.11: Thang đo biến “đánh giá rủi ro” ................................................................. 82

Bảng 3.12: Thang đo biến “hoạt động kiểm soát” ........................................................ 83

Bảng 3.13: Thang đo biến “thông tin và truyền thông” ................................................ 83

Bảng 3.14: Thang đo biến “giám sát” ........................................................................... 84

Bảng 3.15: Thang đo biến phụ thuộc “tính hữu hiệu KSNB” ....................................... 85

Bảng 4.1: Doanh thu phí BH và thị phần theo lĩnh vực giai đoạn 2019 - 2020 ............ 91

Bảng 4.2: Số tiền bồi thường bảo hiểm phi nhân thọ giai đoạn 2016 – 2020 ............... 93

Bảng 4.3: Số tiền bồi thường BHPNT theo nghiệp vụ giai đoạn 2019 – 2020 ............. 93

Bảng 4.4: Tổng dự phòng nghiệp vụ BH phi nhân thọ giai đoạn 2016 – 2020 ............. 94 Bảng 4.5: Hoạt động tái bảo hiểm giai đoạn 2016 – 2020 ............................................ 94

Bảng 4.6: Cơ cấu danh mục đầu tư của các DNBH năm 2020 ..................................... 96

Bảng 4.7: Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu ........................................................... 102

Bảng 4.8: Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM lần 1 ......................... 110 Bảng 4.9: Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM lần 2 ......................... 112

Bảng 4.10: Mức độ tác động các nhân tố đến KSNB và các TP của KSNB .............. 112 Bảng 4.11: Kết quả phân tích cấu trúc SEM có tham gia biến kiểm soát ................... 114 Bảng 4.12: Kết quả phân tích giá trị trung bình và độ lệch chuẩn các nhóm .............. 114

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Mô hình nghiên cứu ..................................................................................... 55 Sơ đồ 3.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................... 63

Sơ đồ 3.2: Mô hình nghiên cứu chính thức ................................................................... 74

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 4.1: Thị phần doanh thu phí BH năm 2020 ....................................................... 91 Biểu đồ 4.2: Doanh thu phí BH gốc theo nghiệp vụ giai đoạn 2019 – 2020 ................ 92

Biểu đồ 4.3: Cơ cấu doanh thu phí BH gốc theo nghiệp vụ năm 2020 ......................... 92

Biểu đồ 4.4: Tốc độ tăng trưởng dự phòng nghiệp vụ giai đoạn 2016 – 2020 .............. 94

Biểu đồ 4.5: Doanh thu phí BHPNT giữ lại giai đoạn 2019 – 2020 .............................. 95 Biểu đồ 4.6: Cơ cấu danh mục đầu tư của DNBH phi nhân thọ ................................... 96

DANH MỤC HÌNH Hình 4.1: Mô hình phân tích nhân tố khẳng định CFA ............................................... 109 Hình 4.2: Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM lần 1 ...................................................... 110

Hình 4.3: Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM lần 2 ...................................................... 111

Hình 4.4: Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM có thêm biến kiểm soát ......................... 114

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1. Lý do lựa chọn đề tài

Vai trò quan trọng của KSNB trong quản trị doanh nghiệp trong việc ổn định, phát triển DN đã được ghi nhận trong các nghiên cứu trước đây trên bình diện toàn thế giới và ở Việt Nam. Các học giả nghiên cứu cho rằng một hệ thống KSNB giúp giảm

rủi ro, đảm bảo độ tin cậy của BCTC, tuân thủ luật pháp và quy định (Spira, 2003). Thế

giới đã chứng kiến rất nhiều gian lận trong BCTC được công bố như Tập đoàn Năng

lượng Enron, vụ phá sản của Tập đoàn Viễn thông Worldcom, Tập đoàn bán lẻ lớn thứ

2 nước Mỹ Kmark... Các gian lận này đã dẫn tới thiệt hại tài chính rất lớn đối với các nhà đầu tư, và đặc biệt nó dẫn tới phá sản của DN, sa thải hàng chục ngàn nhân viên mỗi

năm. Sự gia tăng các thất bại trong kinh doanh và số lượng lớn các gian lận được công

bố rộng rãi đã khiến các DN chú trọng hơn vào KSNB của họ, tương ứng với từng bối

cảnh của DN. Đứng trước vấn đề này, Mỹ đã ban hành đạo luật Sarbanes-Oxley năm

2002, Điều 404 yêu cầu bắt buộc các DN niêm yết phải có báo cáo đánh giá tính hữu

hiệu của KSNB. Ban lãnh đạo DN chịu áp lực ngày càng gia tăng để tăng cường tính

hữu hiệu của KSNB, truyền đạt tính hữu hiệu này đến Ban Giám đốc và cổ đông (Sutton,

2006). Ban lãnh đạo phải chịu trách nhiệm thiết kế và duy trì tính hữu hiệu KSNB của

DN. Do các yêu cầu gia tăng, ban lãnh đạo có thêm trách nhiệm đánh giá, kiểm tra và

báo cáo hàng năm về KSNB của DN. Theo đó, các kiểm toán viên bên ngoài cũng chịu

trách nhiệm kiểm toán các xác nhận quản lý về tính hữu hiệu của KSNB và họ phải đưa

ra kết luận độc lập của riêng mình (Ramos, 2004).

Ngoài ra, các đối tác của DN như kiểm toán viên, nhà cung cấp và khách hàng,

Chính phủ và xã hội cũng quan tâm đến KSNB vì vấn đề này có thể ảnh hưởng đến sự

tin cậy trong báo cáo, trách nhiệm và hình thức tổ chức của DN (Rittenberg và Schwieger, 2001). Mặc dù thực tế cho thấy KSNB là một yếu tố rất quan trọng ảnh

hưởng đến DN, nhưng các bằng chứng về tính hữu hiệu của cấu trúc KSNB trong môi trường tổ chức gần như không tồn tại và vẫn còn là chủ đề tương đối chưa được các nhà khoa học tập trung nghiên cứu nhiều (Kinney, 2000). Trong khi các tài liệu chuyên môn

về KSNB đã đạt được tiến bộ trong việc phát triển các khung kiểm soát quốc tế, nhưng cho đến nay số lượng nghiên cứu KSNB vẫn chưa được nhiều.

Trong ngữ cảnh Việt Nam, các DNBHPNT Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế. Bảo hiểm với tư cách là một loại hình dịch vụ tài chính và là một trong

những cơ chế đảm bảo an sinh xã hội trong nền kinh tế như chuyển giao rủi ro, kích

thích tiết kiệm, đầu tư phát triển kinh tế và gián tiếp tạo công ăn việc làm cho các ngành nghề khác. Theo số liệu thống kê của Cục quản lý giám sát BH năm 2020, thị trường

BH Việt Nam hiện nay đã có 71 DNBH, trong đó số lượng DN môi giới BH là 19, DN

tái bảo hiểm 2, DNBH nhân thọ 18, DNBHPNT 32; tổng tài sản toàn thị trường ước đạt

573.225 tỷ đồng và tổng doanh thu phí BH toàn thị trường ước đạt 185.960 tỷ đồng, với kỳ vọng của Cục quản lý giám sát BH thị trường BH đạt tốc độ tăng trưởng trên 16,09%.

Tuy nhiên, mặc dù đạt được tốc độ tăng trưởng cao tiềm năng thị trường trường BH Việt Nam phi nhân thọ vẫn còn ”bỏ ngỏ”.

Bên cạnh việc tăng trưởng của thị trường BH Việt Nam cũng bộc lộ những tiềm

ẩn nguy cơ rủi ro, từ rủi ro trong BH (khai thác, dự phòng, tái bảo hiểm); Rủi ro tài sản

(thị trường, tín dụng, thanh khoản) cho đến rủi ro trong hoạt động (phát triển sản phẩm,

bán hàng và phân phối, khai thác, bồi thường)… do năng lực quản lý rủi ro của DNBH còn hạn chế; tình trạng trục lợi BH ngày càng phức tạp. Hay việc cạnh tranh không lành

mạnh khi hạ phí BH dưới mức an toàn, tăng hoa hồng quá mức quy định… cũng đã làm

tăng rủi ro cho các DNBH. Nguy cơ phá sản, làm ăn thua lỗ, không thu xếp được tái

BH, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh là rất lớn. Điều đó ảnh hưởng đến tốc độ tăng

trưởng, phát triển bền vững của thị trường BH trong thời gian tới.

Cùng với đó, trong những năm qua các cơ quan quản lý nhà nước cũng hỗ trợ

tích cực tạo hành lang pháp lý cho các DN có tính đặc thù riêng trong lĩnh vực ngân

hàng, bảo hiểm: NĐ 45/2007/NĐ-CP, để được cấp giấy phép thành lập và hoạt động

trên thị trường BH Việt Nam, một trong các điều kiện mà DN phải đáp ứng là phải xây

dựng qui trình KSNB trong phương án hoạt động 5 năm đầu; Thông tư số 13/2019/TT-

NHNN, nhấn mạnh vai trò KTNB là tuyến phòng vệ cuối cùng, đánh giá nội bộ mức đủ vốn của ngân hàng thương mại. Nghị định số 05/2019/ NĐ-CP về KTNB, đây được coi

là khung pháp lý toàn diện đầu tiên về hoạt động KTNB tại các đơn vị công, các DN

niêm yết, các DN có vốn sở hữu nhà nước hoạt động theo mô hình DN mẹ - DN con. Hiện nay, các DN Việt Nam nói chung và DNBH nói riêng vai trò của KSNB còn khá

mờ nhạt và chưa được quan tâm đúng mức. Chính vì do thiếu cơ chế kiểm soát hữu hiệu ở các DN, hàng loạt các vụ bê bối, gian lận trong các DN đã xảy ra

Cùng với đó, khi tổng hợp các nghiên cứu trong nước và quốc tế liên quan đến

các nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc KSNB, tính hữu hiệu KSNB của các DN. Tác giả

nhận thấy: có những tổ chức trên toàn thế giới đã sử dụng các khung KSNB làm nền

tảng để tiến hành các hoạt động. Ở mức độ nào đó, có rất ít bằng chứng về các khung bên ngoài thực tiễn, và do đó các mô hình điển hình được chú ý nghiên cứu chuyên sâu

hơn (COSO, 1992; COSO, 2013; Selto và Widener, 2004; Jokipii, 2010). Các nghiên

cứu trước đây thường tập trung vào các yếu tố kiểm soát cụ thể, như môi trường kiểm soát (D’Aquila, 1998; Karagiorgos và cộng sự, 2011), thông tin và truyền thông

(Karagiorgos và cộng sự, 2011; Sultana và Haque, 2011) hoặc đánh giá rủi ro (Mills,

1997; Amudo và Inanga, 2009). Trong các nghiên cứu này, thứ nhất các khái niệm

KSNB được xem xét tổng thể trong các bối cảnh khác nhau. Thứ hai, việc xem xét lý thuyết ngẫu nhiên của các tổ chức về KSNB chưa được kiểm tra đầy đủ trong các tài

liệu trước mặc dù mối quan hệ đó đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu rõ hơn về KSNB trong các tổ chức. Thứ ba, thiếu kiến thức về KSNB từ quan điểm quản lý. Các

tài liệu cho đến nay vẫn tập trung vào quan điểm của bên ngoài tổ chức (Felix, 1998),

mặc dù việc tổ chức KSNB trong tổ chức trên thực tế là trách nhiệm của nhà quản lý.

Bên cạnh đó, các nghiên cứu trong nước: Ngô Trí Tuệ và cộng sự (2004), Nguyễn Thu

Hoài (2012), Bùi Thị Minh Hải (2012)… Trong các công trình này phần lớn nghiên cứu KSNB có gắn với một ngành hay 1 tập đoàn cụ thể. Tuy nhiên, cũng có một số nghiên

cứu mang tính định lượng tìm ra mối quan hệ của các nhân tố của KSNB. Các nghiên

cứu đó chưa đề cập đến cách tiếp cận KSNB theo hướng lý thuyết ngẫu nhiên trong các

tổ chức. Dựa trên các lập luận trong lý thuyết ngẫu nhiên, khung tài liệu KSNB và các

học giả trên thế giới.

Nghiên cứu này đặt ra hai mục tiêu: Thứ nhất, xem xét mối quan hệ giữa các đặc

tính ngẫu nhiên của tổ chức với cấu trúc/ thành phần của KSNB. Những đặc tính ngẫu

nhiên của tổ chức này được chọn vì có bằng chứng trong các nghiên cứu trước đây cho

thấy các yếu tố này có thể có một số tác động đến việc thiết kế cấu trúc KSNB (Chenhall,

2003; Hoque và James, 2000; Simons, 1987 ; Otley, 1980); Thứ hai, tập trung xem xét

mối quan hệ giữa cấu trúc/ thành phần KSNB và tính hữu hiệu của KSNB, đã được lý thuyết hóa trong các khung KSNB như: COSO, Basle, CoCo, Turnbull. Các mối quan

hệ này được kiểm tra bằng cách sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để trình

bày kết quả thực nghiệm về KSNB. Những điểm tương đồng, khác biệt trong thành phần KSNB và tính hữu hiệu KSNB quan sát được trong bối cảnh quốc gia khác nhau

góp phần quan trọng vào cuộc thảo luận KSNB. Đây có thể được xem là khoảng trống mà tác giả cần tập trung nghiên cứu, từ đó làm phong phú hơn về cơ sở lý luận, thực tiễn và khám phá ra các nhân tố mới ngoài các nhân tố cơ bản chung đã có ảnh hưởng

đến thành phần KSNB, tính hữu hiệu KSNB.

Trên cơ đó giúp tác giả đưa ra hàm ý chính sách cho DNBHPNT và các bên liên quan về KSNB trong các DNBHPNT. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả chọn đề tài:

"Nghiên cứu kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam".

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu này được thực hiện nhằm xác định mức độ ảnh

hưởng của các nhân tố đến thành phần của KSNB; và mức độ ảnh hưởng thành phần của

KSNB đến tính hữu hiệu của KSNB; qua đó đưa ra các khuyến nghị đối với các nhân tố nhằm phù hợp với thành phần của KSNB, và nâng cao tính hữu hiệu của KSNB với

nghiên cứu điển hình trong các DNBHPNT.

Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, công trình này được thực hiện hướng đến

các mục tiêu cụ thể sau:

Thứ nhất, tổng hợp những nội dung cơ bản về KSNB, tính hữu hiệu của KSNB,

các nhân tố ảnh hưởng đến KSNB, và ảnh hưởng của các thành phần của KSNB đến tính

hữu hiệu của KSNB trong doanh nghiệp.

Thứ hai, xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến thành phần của KSNB

với nghiên cứu điển hình trong các DNBHPNT tại Việt Nam.

Thứ ba, xác định mức độ ảnh hưởng thành phần của KSNB đến tính hữu hiệu của

KSNB, và sự khác biệt về tính hữu hiệu của KSNB theo quy mô doanh nghiệp, thời gian

hoạt động của doanh nghiệp, và loại hình sở hữu của doanh nghiệp.

Thứ tư, đưa ra các khuyến nghị đối với các nhân tố ảnh hưởng để phù hợp với

thành phần của KSNB, và nhằm nâng cao tính hữu hiệu của KSNB tại các DNBHPNT

trong ngữ cảnh của Việt Nam.

1.3. Câu hỏi nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, nghiên cứu này được thực hiện nhằm trả lời

các câu hỏi sau:

Câu 1: KSNB và tính hữu hiệu của KSNB bao gồm những nội dung nào? Mối

quan hệ giữa thành phần của KSNB và tính hữu hiệu của KSNB như thế nào trong

doanh nghiệp?

Câu 2: Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến thành phần KSNB trong các

DNBHPNT tại Việt Nam như thế nào?

Câu 3: Mức độ ảnh hưởng thành phần của KSNB đến tính hữu hiệu KSNB trong các DNBHPNT tại Việt Nam? Có sự khác biệt về tính hữu hiệu của KSNB theo quy mô doanh nghiệp; thời gian hoạt động; và hình thức sở hữu?

Câu 4: Các khuyến nghị nào được đưa ra đối với các nhân tố để thích ứng với thành phần của KSNB, và nhằm nâng cao tính hữu hiệu của KSNB trong các DNBHPNT tại Việt Nam?

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Nghiên cứu này có đối tượng là kiểm soát nội bộ trong các DNBHPNT; trong

đó tập trung vào ảnh hưởng của các nhân tố đến thành phần của KSNB; và ảnh hưởng

của thành phần của KSNB đến tính hữu hiệu của KSNB.

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Nội dung nghiên cứu:

Trên cơ sở tổng hợp các nghiên cứu trước, cơ sở lý thuyết nền tảng liên quan đến

chủ đề nghiên cứu; đề tài này đặc biệt tập trung vào cách tiếp cận theo lý thuyết ngẫu

nhiên trong các tổ chức, khung tài liệu KSNB của COSO và các học giả nghiên cứu trên

thế giới về KSNB. Từ đó, tác giả khám phá, xác định, thiết lập mô hình nghiên cứu và

kiểm định các mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng mang đặc tính tổ chức đến thành

phần của KSNB, và tính hữu hiệu của KSNB. Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đưa

ra các khuyến nghị đối với nhà quản trị và cơ quan quản lý nhà nước về KSNB trong các DNBHPNT tại Việt Nam.

+ Không gian nghiên cứu:

Nghiên cứu tập trung vào các đối tượng khảo sát là các DNBHPNT bao gồm: các

DN trong nước, các DN nước ngoài hoạt động kinh doanh lĩnh vực BH phi nhân thọ tại

Việt Nam. Việc thu thập, xử lý và lấy mẫu khảo sát theo phương pháp thuận tiện được

thực hiện tại ba miền: miền Bắc, miền Trung và miền Nam. Việc lựa chọn ba miền có

thể đại diện cho tổng thể nghiên cứu và đã được rất nhiều nghiên cứu trước đó thực hiện.

+ Thời gian nghiên cứu:

Dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong nghiên cứu từ năm 2017 đến 2020. Dữ liệu

sơ cấp, cả định tính và định lượng, được thực hiện trong năm 2019 và 2020. Tác giả tiếp

tục thu thập dữ liệu qua phỏng vấn năm 2021 để làm rõ hơn về kết quả nghiên cứu.

1.5. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài áp dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp giữa phương pháp

nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Cụ thể:

- Nghiên cứu định tính:

Với mô hình nghiên cứu sơ bộ được đề xuất qua nghiên cứu tổng quan và cơ sở

lý thuyết. Tác giả thực hiện phỏng vấn sâu các chuyên gia, các nhà lãnh đạo, các trưởng phó phòng ban có liên quan đến KSNB, KTNB, kế toán, tài chính và kinh doanh của các

DNBHPNT để đánh giá xem trong điều kiện hoàn cảnh thực tế của DN, ngành. Qua đó,

xem các nhân tố nào và giả thuyết nào phù hợp, cần điều chỉnh, hoặc loại bỏ khỏi mô hình đã đề xuất.

Kết quả bước nghiên cứu này là đưa ra được mô hình và các giả thuyết nghiên

cứu có tính phù hợp với bối cảnh nghiên cứu; điều chỉnh được các thang đo, các biến

làm cho chúng có độ tin cậy và giá trị cao hơn.

- Nghiên cứu định lượng:

Dựa vào kết quả nghiên cứu định tính kết hợp với tổng hợp các tài liệu và công trình có liên quan đến chủ đề nghiên cứu, tác giả hoàn thiện mô hình nghiên cứu và giả

thuyết nghiên cứu. Với nghiên cứu định lượng, tác giả thực hiện phát phiếu điều tra/bảng

hỏi để thu thập dữ liệu trên diện rộng, với quy mô mẫu lớn để kiểm định mô hình và các

giả thuyết nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu tìm được sẽ là bằng chứng thực nghiệm,

chứng cứ khoa học chứng minh cho mô hình và các giả thuyết nghiên cứu đã đề xuất.

1.6. Đóng góp mới của đề tài

Đóng góp về lý luận:

(i) Nghiên cứu các các nhân tố ảnh hưởng đến thành phần của KSNB, tính hữu

hiệu KSNB là một chủ đề tương đối quan trọng trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp.

Các nhân tố mang đặc tính của tổ chức ở nghiên cứu trước chưa tính đến KSNB và có

rất ít nội dung nghiên cứu về ảnh hưởng của các khía cạnh đặc tính của tổ chức đến cấu

trúc hay thành phần của KSNB, và tính hữu hiệu KSNB, đây dường như thu hút được

sự quan tâm của các học giả. Nghiên cứu này được thực hiện trong ngành BH tại Việt

Nam, góp phần làm phong phú thêm lĩnh vực nghiên cứu, và đóng góp vào nền tảng

chung về ảnh hưởng của các nhân tố đến thành phần KSNB, và tính hữu hiệu của KSNB.

(ii) Qua tổng hợp các công trình trước các mối quan hệ các nhân tố, thành phần

KSNB, tính hữu hiệu KSNB cũng được khá nhiều nghiên cứu cả định tính và định lượng đề cập. Tuy nhiên, đó là các nghiên cứu với mô hình đơn lẻ. Trong mô hình nghiên cứu

này, tác giả đề xuất mô hình được kiểm chứng đồng thời tất cả các nhân tố. Mô hình này chưa được đề cập nhiều trong các nghiên cứu từ trước đến nay.

(iii) Nghiên cứu này bổ sung thêm cơ sở bằng chứng thực tiễn cho lý luận về

thành phần KSNB, và tính hữu hiệu KSNB nhìn từ khía cạnh của nhà quản lý.

(iv) Phần lớn các nghiên cứu trước đây về chủ đề này, phương pháp phân tích

thường được các tác giả sử dụng là phương pháp “hồi quy” (regression) để kiểm định đơn lẻ từng tác động của các nhân tố. Với mô hình có hơn một biến phụ thuộc, tác giả

đã lựa chọn phương pháp phân tích “mô hình cấu trúc tuyến tính” để kiểm định đồng

thời các quan hệ. Theo đánh giá của các học giả nghiên cứu về định lượng cho rằng đây là phân tích ưu việt hơn, và chưa được sử dụng nhiều trong nghiên cứu ở Việt Nam.

(v) Mô hình nghiên cứu mà tác giả đề xuất được kiểm định trong bối cảnh mới,

gắn với tính đặc thù của ngành bảo hiểm Việt Nam mà cụ thể hơn là bảo hiểm phi nhân

thọ trong ngữ cảnh của Việt Nam.

(vi) Phần lớn các biến nghiên cứu định lượng được kế thừa từ các công trình nước

ngoài có uy tín, có điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh Việt Nam thông qua nghiên cứu định tính.

Đóng góp về thực tiễn:

(i) Luận án đã cung cấp thông tin quan trọng và có ý nghĩa liên quan đến các nhân

tố ảnh hưởng đến thành phần KSNB và tính hữu hiệu của KSNB của các DNBHPNT.

Bên cạnh đó, tác giả đã đánh giá thực trạng của thành phần KSNB và tính hữu hiệu

KSNB trong các DNBHPNT tại Việt Nam hiện nay.

(ii) Với việc xác định được 77 biến quan sát phù hợp với mô hình đề xuất bao

gồm các nhân tố ảnh hưởng đến thành phần KSNB, và tính hữu hiệu KSNB. Kết quả

của nghiên cứu này chỉ ra được các nhân tố nào tác động trực tiếp, gián tiếp; đồng thời

cũng cho biết chiều hướng tác động cùng và ngược chiều của các nhân tố đó. Từ đó,

giúp các nhà quản lý của các DNBHPNT tại Việt Nam có cơ sở xem xét đối chiếu và có

giải pháp phù hợp cho các doanh nghiệp.

(iii) Dựa trên kết quả nghiên cứu mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố ảnh hưởng

đến thành phần của KSNB, tính hữu hiệu của KSNB. Từ đó, tác giả đưa ra gợi mở hàm ý

chính sách đối với cơ quan nhà nước và bản thân các DNBHPNT tại Việt Nam.

1.7. Kết cấu của đề tài

Nghiên cứu này được thực hiện gồm 5 Chương, cụ thể:

Chương 1: Giới thiệu về đề tài

Chương 2: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý thuyết

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Thảo luận kết quả và khuyến nghị

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1. Tổng quan nghiên cứu

2.1.1. Các nghiên cứu về thành phần kiểm soát nội bộ

Thành phần của KSNB hay cấu trúc KSNB (Internal control structure) là một

khái niệm sử dụng phổ biến trong các nghiên cứu về lĩnh vực KSNB ở khu vực DN và

khu vực hành chính công. Theo các nghiên cứu của các học giả trên thế giới đã công bố có 2 hướng xem xét về KSNB. Thứ nhất, thành phần KSNB hay cấu trúc được sử dụng

tương tự như hệ thống KSNB cho nên có nhiều nghiên cứu sử dụng thay thế cho nhau

giữa thành phần KSNB và hệ thống KSNB (Eisenberg, 1997; O’Leary và cộng sự, 2006;

Johari và cộng sự, 2016). Thứ hai, theo khung tài liệu KSNB và nghiên cứu theo hướng

định lượng thì thành phần của KSNB hay hệ thống KSNB bao gồm đồng thời 5 yếu tố

cấu thành (Karagiorgos và cộng sự, 2011; Sultana và Haque, 2011; Gamage và công

sự, 2014; COSO, 1992; COSO, 2013; Länsiluoto và cộng sự, 2016), nó có thể được coi

là biến tiềm ẩn trong mô hình nghiên cứu (Jokipii, 2006).

INTOSAI GOV 9110 - Hướng dẫn cho báo cáo về tính hữu hiệu của KSNB, để

xây dựng cấu trúc hay thành phần KSNB hiệu quả phải đạt được 6 yếu tố then chốt. Thứ

nhất, về nền tảng của quy định (legislative underpinnings), việc có quy định phải thiết

lập một yêu cầu chung và các mục tiêu để duy trì tính hữu hiệu của KSNB là rất hữu

ích. Thứ hai, các tiêu chuẩn về KSNB, trong vấn đề ban hành tiêu chuẩn về thành phần

KSNB, khi đưa ra quy định cụ thể nên có quy định trách nhiệm về việc ban hành và phát

triển các tiêu chuẩn cần tuân thủ khi thiết kế KSNB. Thứ ba, trách nhiệm quản lý, tất cả các nhà quản lý nên nhận ra rằng một KSNB tốt là nền tảng cho kiểm soát đối với tổ

chức và mục tiêu, hoạt động, cũng như các nguồn lực của nó. Đồng thời cũng nhấn mạnh

là các nhà quản lý cần quan tâm đến trách nhiệm của họ về vận hành KSNB sao cho hiệu quả và liên tục duy trì môi trường kiểm soát mạnh. Thứ tư, tự kiểm tra đánh giá nội

bộ, cần thiết phải ngăn ngừa sự đỗ vỡ của KSNB trước khi nó xảy ra, nhà quản lý được yêu cầu phải định kỳ tự đánh giá hoạt động của KSNB vì nó rất hữu ích trong việc đảm bảo các kiểm soát thuộc trách nhiệm của nhà quản lý là phù hợp và nó đang hoạt động theo kế hoạch đề ra. Thứ năm, về KTNB, một bộ phận KTNB thường được thiết lập

trong quản lý, vai trò của các kiểm toán viên nội bộ rất quan trọng trong KSNB của tổ chức thông qua đưa ra các ý kiến, đánh giá về KSNB. Thứ sáu, là tổ chức kiểm toán tối cao được tham gia vào việc thiết lập và đánh giá KSNB, bộ phận kiểm toán tối cao nhấn

mạnh vai trò của các kiểm toán viên, vai trò của bộ phận kiểm toán trong đánh giá sự

thích hợp về nguyên tắc và hiệu quả trong hoạt động đối với KSNB tại các đơn vị được kiểm toán.

Gần đây Länsiluoto và cộng sự (2016) cho rằng cấu trúc KSNB bao gồm 5 yếu

tố cấu thành KSNB và tính hữu hiệu KSNB được đánh giá qua 3 mục tiêu dựa trên cảm

nhận của nhà quản lý (COSO, 1992; Jokipii và cộng sự, 2010), thay vì dựa trên báo báo cáo điểm yếu KSNB. Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng thực nghiệm rằng các thành

phần KSNB có mối quan hệ khác nhau với ba mục tiêu của KSNB.

Bên cạnh các nghiên cứu định lượng về thành phần KSNB còn có nghiên cứu

định tính của Adamec và cộng sự (2002) với nghiên cứu “sự phản ánh nội bộ”. Nhóm

tác giả đã sử dụng phương pháp định tính như lấy ý kiến chuyên gia là các nhà quản lý,

kiểm toán viên nội bộ và kiểm toán viên độc lập. Trên cơ sở khảo sát 5 yếu tố cấu thành

KSNB (COSO, 1992): môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông

tin và truyền thông, và giám sát, với bảng khảo sát likert 5 mức độ (từ rất không đồng ý

đến rất đồng ý). Nghiên cứu đã công bố nội dung khảo sát về thành phần KSNB dùng

để đánh giá về KSNB ở các đơn vị kiểm toán, nghiên cứu còn đề cập đến việc tự đánh

giá kiểm soát.

Trong ngữ cảnh của Việt Nam, Hồ Tuấn Vũ (2016) cho rằng hệ thống hay thành

phần KSNB gồm 5 yếu tố cấu thành (COSO, 1992). Trên cơ sở các thành phần cơ bản

KSNB, nghiên cứu có phát hiện thêm một vài nhân tố mới để đánh giá đến sự hữu hiệu

hệ thống KSNB của các ngân hàng thương mại Việt Nam. Đồng quan điểm trên, Võ

Thu Phụng (2016) cho rằng hệ thống KSNB hay thành phần KSNB gồm 5 yếu tố cấu

thành (COSO, 1992), và qua đó tác giả đánh giá hệ thống KSNB này đến hiệu quả

hoạt động của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Cũng theo hướng nghiên cứu này, Nguyễn Thị Hoàng Lan (2019) đánh giá cấu trúc KSNB hay thành phần KSNB có 5 yếu tố cấu

thành và biến điều tiết mang đặc tính tổ chức đến tính hữu hiệu KSNB trong các đơn vị

sự nghiệp công lập Việt Nam.

2.1.2. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến kiểm soát nội bộ

2.1.2.1. Ủy ban kiểm toán

Collier (2009) nghiên cứu nguyên tắc cơ bản của quản lý rủi ro cho kế toán và quản lý. Tác giả cho rằng chức năng của Ủy ban kiểm toán là nhằm hỗ trợ hội đồng quản trị với cương vị là nhà quản lý thực hiện trách nhiệm đánh giá hệ thống KSNB, đánh giá tính độc lập của quá trình kiểm toán, các công việc của KTNB, đánh giá các thông tin tài chính cung cấp cho các cổ đông. Số lượng thành viên của ủy ban này ít nhất là ba

thành viên, không có ai nằm trong ban điều hành của DN. Phần lớn các thành viên của ban này kiểm toán nên độc lập.

INTOSAI 9100 cho rằng Ủy ban kiểm toán trực thuộc HĐQT với vai trò hỗ trợ

HĐQT giám sát: tính trung thực của BCTC, việc tuân thủ pháp luật và các quy định của tổ chức, tính độc lập và công việc thực hiện của kiểm toán viên bên ngoài, và việc thực

hiện chức năng của KTNB.

Krishnan (2005) nghiên cứu mối quan hệ chất lượng Ủy ban kiểm toán và KSNB

bằng phân tích thực nghiệm. Tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với thời gian nghiên cứu từ năm 1994 đến 2000 với tổng số 128 DN ở các lĩnh vực khác

nhau; với mô hình nghiên cứu có 21 biến tác động đến các yếu tố cấu thành KSNB. Trong

số đó có các biến độc lập tác động đến chất lượng KSNB như: quy mô của Ủy ban kiểm

toán (ACSIZE), tính độc lập của Ủy ban kiểm toán (ACINDEP), trình độ của Ủy ban

kiểm toán (ACEXP)…, với biến phụ thuộc là chất lượng KSNB được đo lường bởi các

yếu tố cấu thành KSNB. Trong mô hình nghiên cứu tác giả đã dùng hàm logistic để ước

lượng các nhân tố tác động đến KSNB. Nghiên cứu cho thấy các biến liên quan quy mô, Ủy ban kiểm toán càng độc lập và chuyên nghiệp thì DN ít gặp vấn đề về KSNB. Theo

hướng này, Zhang và cộng sự (2007) nghiên cứu chất lượng Ủy ban kiểm toán, tính độc

lập của kiểm toán viên và điểm yếu KSNB. Nghiên cứu được thực hiện sau khi ban hành

đạo luật Sarbanes-Oxley, các tác giả cũng sử dụng hàm logistic như trong nghiên cứu

của Krishnan (2005) để chỉ ra mối quan hệ có ý nghĩa giữa chất lượng Ủy ban kiểm

toán, tính độc lập của kiểm toán viên và các điểm yếu KSNB. Kết quả nhấn mạnh Ủy

ban kiểm toán có nhiều chuyên môn kế toán và tài chính thì khả năng phát hiện các điểm

yếu của KSNB tốt hơn. Ngoài ra các DN có nhiều thay đổi kiểm toán viên gần đây cho

thấy có nhiều điểm yếu của KSNB. Theo đó, nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản trị

doanh nghiệp và việc tiết lộ điểm yếu của KSNB (Hoitash và cộng sự, 2009), đã phát

hiện ra rằng đặc điểm của hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán có liên quan đến thành phần của KSNB, đặc biệt nhấn mạnh mối quan hệ giữa chuyên gia tài chính với

tiết lộ điểm yếu của KSNB. Điểm yếu của KSNB sẽ ít nhận thấy ở các doanh nghiệp có những thành viên của Ủy ban kiểm toán có trình độ tài chính và kế toán cao. Trong các nghiên cứu của các tác giả trên thế giới thì có đề cập thuật ngữ chất lượng KSNB được nhìn nhận ở tính hữu hiệu của các yếu tố cấu thành KSNB. Quan điểm này cũng

được tìm thấy trong nghiên cứu của Fadzil và cộng sự (2005) nghiên cứu mối quan hệ giữa thực hành KTNB và chất lượng KSNB. Họ đã sử thang đo chất lượng KSNB là 5 yếu tố cấu thành KSNB.

Tại Việt Nam, Đặng Thùy Anh (2017) với công trình “nghiên cứu KSNB trong các DN xây dựng niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam”. Nghiên cứu cho rằng

chất lượng KSNB được đo lường thông qua 5 yếu tố cấu thành KSNB. Tác giả xem xét

tác động của nhân tố UBKT/UBKS đến chất lượng KSNB. Do điều kiện thực tế ở Việt

Nam, các DN xây dựng áp dụng mô hình ban kiểm soát là phổ biến cho nên biến UBKT thay bằng ban kiểm soát. Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố này có tác động rất thấp

đến chất lượng KSNB đối với các DN xây dựng niêm yết. Chính vì vậy, tác giả nhận thấy đây là nguồn dữ liệu bổ sung vào hướng nghiên cứu của đề tài.

2.1.2.2. Kiêm nhiệm Hội đồng quản trị và Giám đốc

Pi và Timme (1993) nghiên cứu kiểm soát DN và hiệu quả ngân hàng. Họ cho

rằng việc chồng chéo của chủ tịch HĐQT và Giám đốc điều hành sẽ làm tăng xung đột

người đại diện. Việc này có thể trở nên trầm trọng hơn bởi vì sự hợp nhất của quản lý và

các quy trình kiểm soát quyết định. Kết quả cho thấy cấu trúc đội ngũ quản lý hàng đầu

làm giảm thu nhập DN. Cũng cùng chung quan điểm này, Molz (1985) cho rằng chủ tịch

của HĐQT làm tổng Giám đốc với chức năng giám sát sẽ khiến cơ chế giám sát của DN

không hiệu quả. Lin và cộng sự (2014) nghiên cứu ảnh hưởng của các đặc điểm Giám

đốc điều hành đến chất lượng KSNB ở Hoa Kỳ. Nghiên cứu này có mối quan hệ rất chặt

với nghiên cứu trước đó Ashbaugh-Skaife và cộng sự (2007), mẫu khảo sát 4.374 công

ty phi tài chính. Nghiên cứu sử dụng biến giả tính độc lập của Giám đốc và chủ tịch

HĐQT là CEO_CHAIR (0,1) để phân tích hồi quy logistic về các đặc điểm của Giám

đốc và các điểm yếu KSNB. Kết quả cho thấy có sự khác biệt giữa các DN có điểm yếu

và không có điểm yếu KSNB theo biến CEO_CHAIR (p=0,002<5%). Chen và cộng sự

(2017) nghiên cứu tác động tính độc lập của HĐQT đến những điểm yếu của KSNB. Mẫu gồm 11.226 quan sát ở 5 công ty trong giai đoạn 2004–2012, họ đã phát hiện mối

quan hệ tiêu cực mạnh với các DN hợp nhất hai vị trí (chủ tịch HĐQT và Giám đốc điều

hành) so với các DN có tách biệt hai vị trí này. Hơn nữa, họ chỉ ra rằng tính độc lập của HĐQT gắn liền với việc khắc phục kịp thời các điểm yếu của KSNB. Cùng thời gian

này, Hu và cộng sự (2017) nghiên cứu các Giám đốc độc lập có thể cải thiện chất lượng KSNB ở Trung Quốc. Họ đã dựa trên nghiên cứu chất lượng KSNB của Krishnan (2005), Hoitash và cộng sự (2009) và đưa ra khái niệm quyền lực giám sát của các Giám

đốc độc lập. Trong đó họ sử dụng biến giả (0,1) xem xét tính độc lập của Giám đốc và chủ tịch HĐQT. Họ đã phát hiện khả năng giám sát các quyền lực của các giám độc lập có ảnh hưởng tích cực đến chất lượng KSNB.

Gần đây Khlif và Samaha (2019) nghiên cứu mối quan hệ giữa tính độc lập của

hội đồng quản trị và chất lượng KSNB ở Ai Cập. Sử dụng mẫu 86 DN phi tài chính của

Ai Cập. Nghiên cứu dựa trên các nghiên cứu: Chen và cộng sự (2017), Hu và cộng sự (2017). Khảo sát giai đoạn 2007-2010, Họ đã phát hiện được rằng tính độc lập của hội

đồng quản trị có liên quan tích cực và đáng kể đến chất lượng KSNB theo cơ cấu lãnh

đạo tách biệt giữa Giám đốc và HĐQT và nó có tiêu cực đáng kể việc kiêm nhiệm giữa

các chức vụ này. Những phát hiện này có thể có ý nghĩa chính sách đối với các nhà xây dựng tiêu chuẩn của Ai Cập, liên quan đến việc ban hành một quy định như SOX áp đặt

việc tiết lộ điểm yếu của KSNB trong báo cáo hàng năm ở Ai Cập và các nền kinh tế mới nổi khác.

2.1.2.3. Chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng trong các tài liệu theo nhiều cách khác

nhau. Chiến lược kinh doanh là phác thảo hình ảnh tương lai của DN trong khu vực hoạt

động trên cơ sở khai thác các lợi thế cạnh tranh; chiến lược kinh doanh đề cập đến các

mục tiêu cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã xác định trong

thời kỳ chiến lược (Dent, 1990). Chenhall (2003) lựa chọn chiến lược làm biến ngẫu

nhiên và cho rằng biến chiến lược thì khác biệt với các biến ngẫu nhiên khác. Chiến

lược không chỉ là một thành phần riêng, mà nó là phương tiện của các nhà quản lý có

thể ảnh hưởng đến bản chất của môi trường bên ngoài, công nghệ của tổ chức, cấu trúc

của tổ chức và văn hóa kiểm soát. Vai trò của chiến lược là quan trọng vì nó giải quyết

những lời chỉ trích rằng nghiên cứu cơ sở ngẫu nhiên giả định rằng hệ thống kiểm soát

quản lý của một tổ chức được xác định bởi bối cảnh và các nhà quản lý luôn nắm bắt

được tình hình hoạt động của mình. Nghiên cứu cho thấy bằng chứng về các tổ chức,

với các chiến lược khác nhau thì hệ thống kiểm soát được thiết kế theo các cách khác

nhau. Từ đó gợi mở cho các nhà nghiên cứu theo hướng định lượng để xem xét tác động của biến chiến lược đến KSNB ở mức độ khác nhau gắn với yếu tố bối cảnh cụ thể.

Chiến lược có thể được phân loại theo nhiều cách khác nhau. Một trong những loại chiến

lược được sử dụng và thử nghiệm rộng rãi nhất được giới thiệu bởi Miles and Snow (1978). Miles and Snow (1978) phân loại chiến lược dựa theo mức độ các tổ chức thay

đổi cơ cấu thị trường và sản phẩm của họ, bao gồm 4 dạng chiến lược: Chiến lược tấn công, chiến lược phòng thủ, chiến lược phân tích và chiến lược phản ứng. Chiến lược tấn công: đây là dạng chiến lược mà tổ chức luôn tìm kiếm sự thay đổi, luôn theo đuổi

và tìm kiếm các thị trường và cơ hội mới. Tổ chức theo chiến lược này thường cung cấp đa dạng các sản phẩm và có thị trường tiêu thụ đa dạng. Chiến lược tấn công luôn linh động, sáng tạo và đi đầu trong sự tương tác với môi trường của nó. Điểm mạnh của chiến lược này là khả năng tìm tòi và khai thác một phạm vi rộng những điều kiện, xu hướng

và tình huống thay đổi nhanh của môi trường và tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới phù

hợp với môi trường mới. Vì vậy, chiến lược này sẽ có được một lợi thế cạnh tranh rất bền vững nếu họ phát triển được sản phẩm và dịch vụ mà thị trường mong muốn; Chiến

lược phòng thủ: Tổ chức theo dạng chiến lược này, cạnh tranh ở những thị trường sản

phẩm cố định thông qua giá cả, chất lượng sản phẩm và chất lượng chăm sóc khách

hàng. Chiến lược phòng thủ dựa vào việc cải thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm để phát triển hơn là việc đổi mới và mở rộng thị trường. Tổ chức theo dạng chiến lược này

thường có các sản phẩm kinh doanh đã tồn tại vững chắc trong quá khứ vì thế họ chỉ cần bảo vệ lợi thế cạnh tranh của mình. Tổ chức theo chiến lược phòng thủ sẽ vẫn thành

công trong chừng mực mà công nghệ và chính mặt hàng của họ vẫn còn sức cạnh tranh;

Chiến lược phân tích: Tổ chức theo chiến lược này được xem theo đuổi cả chiến lược

tấn công và chiến lược phòng thủ. Họ theo đuổi chiến lược tấn công khi cần phát triển

nhanh chóng và trở về chiến lược phòng thủ khi đã đi vào giai đoạn ổn định. Hầu hết tất cả các tổ chức đều sử dụng chiến lược phân tích vì họ mong muốn cả việc bảo vệ thị

trường sản phẩm hiện tại và có chút sáng tạo trong kinh doanh để mở rộng thị trường

mới; Chiến lược phản ứng: tổ chức theo chiến lược này được xem là không theo đuổi

chiến lược nào cả. Họ thay đổi theo sự thay đổi của môi trường và chỉ khi sự thay đổi

đó thật sự tác động đến họ. Chiến lược phản ứng được đặc trưng bởi sự thiếu kế hoạch

và công cụ cạnh tranh rõ ràng. Nó đơn giản chỉ phản ứng lại những biến động, thay đổi

của môi trường và điều chỉnh khi bắt buộc phải làm do sức ép của môi trường bên ngoài.

Chính vì vậy, tổ chức dạng này thường không đáp ứng kịp sự thay đổi của môi trường

và thất bại trong việc cạnh tranh và phát triển so với các tổ chức khác. Rõ ràng, đây

không phải là chiến lược được ưa chuộng, hoặc được khuyến khích áp dụng để xây dựng

chiến lược cạnh tranh bền vững. Trong số cách phân loại chiến lược của Miler và cộng sự (1978) thì chiến lược phản ứng không được khuyến khích sử dụng vì tổ chức áp dụng

chiến lược này trong hoàn cảnh DN đang có nguy cơ phá sản. Nghiên cứu Miles và cộng

sự (1978) có điểm rất thú vị là chiến lược tấn công thường tập trung nhiều hơn vào việc

tìm vấn đề dẫn đến cấu trúc và qui trình của hệ thống kiểm soát mềm dẻo giúp tổ chức trong việc đáp ứng nhanh chóng những thay đổi của môi trường. Nghiên cứu cũng chỉ

ra rằng chiến lược tấn công phát huy thế mạnh của mình trong môi trường kiểm soát mạnh nhằm đảm bảo mọi thành viên trong tổ chức nhận thức được tầm quan trọng của

hoạt động kiểm soát. Cũng theo nghiên cứu trước đây của Simons (1990) phát hiện ra rằng các DN có chiến lược khác nhau thì sử dụng hệ thống KSNB khác nhau và điều

này gây ra ảnh hưởng lớn đến hoạt động DN.

Ngoài ra, các nghiên cứu của các học giả khác đều ủng hộ cho quan điểm của

Simons (1990) đề xuất rằng hệ thống KSNB được xây dựng theo các cách khác nhau tuỳ

thuộc vào loại hình chiến lược Miller và Friesen (1978), Miles và Snow (1978) và Porter (1980). Mặc dù các nghiên cứu trên đều cho rằng tuỳ vào loại hình chiến lược thì sẽ có

những tác động khác nhau đến hệ thống KSNB của DN, tuy nhiên thực nghiệm nghiên

cứu tiến hành cho đến nay đã không mang lại bất kỳ kết luận chắc chắn nào về sự tương

tác giữa chiến lược và các thành phần của hệ thống kiểm soát của DN (Otley, 1999). Chính vì thế, chúng ta nên thực hiện các nghiên cứu về mối liên hệ giữa chiến lược và

các thành phần của hệ thống KSNB (Smith và Langfield-Smith, 2002).

Agbejule và Jokipii (2009) nghiên cứu mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh

và hệ thống KSNB. Với việc xem xét 2 yếu tố cấu thành của KSNB là: hoạt động kiểm

soát và giám sát. Nghiên cứu đã phát hiện ra hoạt động kiểm soát và giám sát ở mức độ

thấp thì ảnh hưởng không đáng kể đến hiệu quả của chiến lược tấn công và chiến lược

phân tích, giám sát mức độ cao và hoạt động kiểm soát ở mức độ thấp mặc dù sự ảnh hưởng cũng không đáng kể nhưng hiệu quả của chiến lược tấn công thì cao hơn so với

chiến lược phân tích, hoạt động kiểm soát ở mức thấp thì khuyến khích sự sáng tạo và

sáng kiến, trong khi đó mức giám sát cao thì đảm bảo các ý tưởng được tạo ra không

vượt ra khỏi mục tiêu của tổ chức. Với chiến lược tấn công và chiến lược phòng thủ thì

kết quả cũng chỉ ra rằng mức giám sát cao và hoạt động kiểm soát ở mức độ cao, sẽ tạo

ra hiệu quả cao hơn cho các chiến lược tấn công. Sau này, Jokipii (2010) nghiên cứu mối

quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và hệ thống KSNB ở các DN Phần Lan. Tác giả cũng

dựa trên hướng nghiên cứu trước của Miles và đồng sự (1978). Trong 4 loại chiến lược

đã được đề cập của Miles và cộng sự (1978), nghiên cứu này đã loại trừ chiến lược phản

ứng vì nó chỉ áp dụng cho các DN đang trên bờ vực phá sản trong nghiên cứu (Sim và

Teoh, 1997). Kết quả chỉ ra chiến lược tấn công có ảnh hưởng mạnh hơn đến hệ thống KSNB so với các chiến lược khác. Hạn chế của nghiên cứu chỉ xem xét mối quan hệ giữa

chiến lược và hệ thống KSNB, chưa chỉ ra mức độ ảnh hưởng của nó và phạm vi nghiên

cứu chỉ ở Phần Lan.

Sim và Teoh (1997) nghiên cứu tác động của chiến lược kinh doanh sẽ tác động

như thế nào đến hệ thống kiểm soát quản lý ở các quốc gia: Australia, Sigapore và Malayxia. Tương ứng, đại diện cho nước phát triển, nước có nền công nghiệp mới nổi và nước đang phát triển. Theo như đánh giá về 4 chiến lược trong nghiên cứu của Miles và

cộng sự (1978), chiến lược phản ứng chỉ áp dụng cho các tổ chức bên bờ vực phá sản cho nên nhóm tác giả đã lựa chọn 3 chiến lược: chiến lược phòng thủ, chiến lược tấn công và chiến lược phân tích cho mô hình nghiên cứu. Nghiên cứu đã sử dụng thống kê mô tả và mô hình hồi qui với việc sử dụng SPSS. Kết quả chỉ ra rằng các quốc gia có môi

trường khác nhau thì cách lựa chọn chiến lược cũng khác nhau. Môi trường không ổn

định, mong muốn tìm cơ hội kinh doanh, đổi mới sản phẩm thường chiến lược tấn công được lựa chọn cho nên KSNB cần phải linh hoạt nhằm phát huy hệ thống thông tin và

truyền thông.

Oyedijo và Akewusola (2012) nghiên cứu chiến lược có ảnh hưởng đến hiệu quả

của DN dựa trên phân loại chiến lược của Miles và đồng sự (1978), với mẫu khảo sát 34 doanh nghiệp sơn vừa và nhỏ tại Tây Nam Nigeria. Hai tác giả đã áp dụng cả bốn chiến

lược: Chiến lược tấn công, chiến lược phòng thủ, chiến lược phân tích và chiến lược phản ứng của (Miles và đồng sự, 1978). Nghiên cứu kết hợp dữ liệu sơ cấp, thứ cấp, với

phương pháp kỹ thuật hồi quy và ma trận tương quan bình phương nhỏ nhất (OLS) để

phân tích dữ liệu thời gian ba năm. Kết quả cho thấy, với chiến lược phản ứng có ảnh

hưởng rất thấp đến hiệu quả với mức ý nghĩa 5%, chiến lược phòng thủ phát huy thế

mạnh với DN nhỏ, chiến lược tấn công được ưu thích với DN lớn hơn. Chiến lược tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc giải thích sự thành công hay thất bại tương đối

của các DN vừa và nhỏ.

Jusoh và Parnell (2008) nghiên cứu mối quan hệ giữa chiến lược và hiệu quả của

các DN sản xuất ở Malaysian. Hai tác giả dựa trên nghiên cứu của Conant và cộng sự

(1990) và cách phân loại chiến lược Miles and Snow (1978). Với 133 cuộc khảo sát được

thực hiện, kết quả cho thấy sự cải thiện có ý nghĩa thống kê chỉ tiêu về tăng trưởng doanh

số và hiệu suất ROI (tỷ lệ hoàn vốn đầu tư) giữa ba loại chiến lược. Nghiên cứu tập trung

nhiều thước đo tài chính hơn là phi tài chính để đánh giá hoạt động của DN. Theo hướng

nghiên cứu này, Kiptui (2014) xem xét mối quan hệ này và bổ sung thêm biến văn hóa ở

các ngân hàng Kenya. Tác giả cũng dựa trên các nghiên cứu của Hambrick (1983),

Conant và cộng sự (1990) và mô hình chiến lược của Miles and Snow (1978). Với việc sử dụng phân tích tương quan và hồi quy, nghiên cứu chỉ ra rằng các chiến lược phân

tích, chiến lược phòng thủ và tấn công có mối tương quan tích cực với hiệu quả trong khi

chiến lược phản ứng có tương quan nghịch với hiệu quả. Các ngân hàng sẽ thất bại nếu không biết phối hợp chiến lược và văn hóa trong hoạt động kinh doanh.

2.1.2.4. Cấu trúc tổ chức

Cấu trúc tổ chức đề cập đến một mô hình nội bộ về vai trò, giao tiếp, quyền hạn và các mối quan hệ. Chenhall (2003) lưu ý rằng cấu trúc tổ chức vẫn là một yếu tố quan

trọng để hiểu được thiết kế của KSNB. Khi áp dụng cấu trúc cụ thể, một số loại giao tiếp

và mối quan hệ nào đó được khuyến khích, và các loại khác không được khuyến khích (Emmanuel và cộng sự, 1993). Otley (1980) cho rằng với cấu trúc tổ chức khác nhau thì

yêu cầu hệ thống thông tin kiểm soát khác nhau để cho phép tổ chức hoạt động hiệu quả.

Với một cấu trúc cơ học (tập trung hơn, phân biệt theo chiều dọc và chính thức hóa hơn

so với cấu trúc hữu cơ) có thể tạo điều kiện cho KSNB bằng cách giảm sự thay đổi và tăng khả năng dự đoán của hành vi công việc. Burn và cộng sự (1961) nhấn mạnh đến

mức độ phù hợp trong điều kiện cụ thể của mỗi tổ chức riêng lẻ. Các tổ chức thành công

phải có cấu trúc tổ chức tương xứng với mức độ phức tạp của môi trường mà nó đang

hoạt động. Các tổ chức theo cấu trúc cơ học có mức độ tập trung cao trong nhiệm vụ, cơ chế kiểm soát chặt chẽ từ cao xuống thấp và phù hợp với điều kiện môi trường tương đối

ổn định. Ngược lại, tổ chức có cấu trúc hữu cơ linh hoạt phân công công việc, chủ yếu căn cứ vào kết quả hoạt động bằng cách kết hợp các thành viên thực hiện nhiệm vụ. Do

đó tổ chức có khả năng thích nghi với những tình huống bất ngờ của thị trường với cơ

chế kiểm soát không quá chặt chẽ. Thêm vào đó, một số khía cạnh của cấu trúc đã được

thảo luận trong tài liệu: mức độ tập trung, sự khác biệt theo chiều dọc và thủ tục chính

thức, cấu trúc tổ chức cơ học có mức độ tập trung, sự khác biệt theo chiều dọc và thủ tục chính thức hơn cấu trúc tổ chức hữu cơ (Gupta và cộng sự, 1997; Gosselin, 1997). Pug

và cộng sự (1969) đã phát triển lý thuyết cơ học và hữu cơ về tổ chức của Burn và cộng

sự (1961) bằng thực nghiệm về cơ cấu tổ chức. Khía cạnh mức độ tập trung được nghiên

cứu nhiều nhất trong cấu trúc tổ chức (Chow và cộng sự, 1995). Khía cạnh mức độ tập

trung trong việc ra quyết định của tổ chức trong nghiên cứu (Gupta và cộng sự, 1997;

Gosselin, 1997). Nó được đo lường bằng cách xác định cấp ra quyết định được đưa ra

(Palmer và cộng sự, 2001). Tập trung hóa có ảnh hưởng đến các hoạt động giám sát và

kiểm soát: với cấp ra quyết định càng thấp thì càng cần phải giám sát và kiểm soát nhiều

hơn. Nhà quản lý có thể có bằng cách đảm bảo chắc chắn rằng tổ chức đang làm việc

hướng tới các mục tiêu đã tuyên bố.

Bằng chứng, Khandwalla (1977) phát hiện ra rằng các DN phi tập trung thì càng cần kiểm soát nhiều hơn. Thông thường, một tổ chức khác biệt theo chiều dọc có vấn đề

với truyền thông vì thông tin phải truyền qua các cấp khác nhau của tổ chức (Gosselin,

1997; Hull và Hage, 1982). Chính thức hóa đề cập đến mức độ mà các nhiệm vụ trong một tổ chức được chuẩn hóa bởi các quy tắc, chính sách và thủ tục chính thức. Một quan

điểm khác về chính thức hóa là mức độ mà hành vi phù hợp được quy định bằng văn bản (Gosselin, 1997; Hull và Hage, 1982). Một tổ chức được chính thức hóa cao có các hoạt động kiểm soát mạnh mẽ trong cấu trúc KSNB: sự phụ thuộc thấp vào các quy tắc

và thủ tục chính thức bao hàm sự quyết định cá nhân lớn hơn và có xu hướng xem xét nhiều tính năng hơn trong giám sát và đánh giá (Whitley, 1999). Tóm lại, cấu trúc cơ học có thể tạo điều kiện cho KSNB bằng cách giảm sự thay đổi và tăng khả năng dự đoán của hành vi công việc. Tuy nhiên, cấu trúc cơ học cũng có thể làm giảm hiệu quả

KSNB do vấn đề mất kiểm soát trong nhiều hệ thống phân cấp (Evans, 1975) hoặc do

các vấn đề xao lãng do tập trung hóa (Morris và cộng sự, 1979). Palmer và cộng sự (2001) tập trung xem xét môi trường bên ngoài, cấu trúc tổ chức áp lực trong việc ứng

dụng các vấn đề thực tiễn của quản lý vào tổ chức. Ngoài yếu tố môi trường, cấu trúc tổ

chức được xem xét trên 2 khía cạnh: chính thức hóa và mức độ tham gia vào quá trình

ra quyết định. Nghiên cứu khảo sát 90 DN thuộc khu vực kinh tế nhà nước và 420 DN thuộc khu vực kinh tế tư nhân bằng thang đo Likert 5 điểm. Kết quả cho thấy, các khu

vực kinh tế tư nhân và nhà nước đều duy trì vấn đề mức độ tham gia vào quá trình ra quyết định và chính thức hóa với mức độ như nhau trong cơ cấu tổ chức. Bên cạnh đó,

nghiên cứu cho thấy khi cho phép nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định sẽ giúp

tổ chức phản ứng nhanh với các cơ hội nhưng đôi khi lại gặp rủi ro khi người ra quyết

định thiếu kinh nghiệm và điều này đòi hỏi cần hoạt động kiểm soát nhiều hơn. Kết quả

này cũng phù hợp với nghiên cứu cho rằng cấu trúc tổ chức có ảnh hưởng đến kiểm soát quản lý với bối cảnh là các bệnh viện công (Abemethy và cộng sự, 2004).

Fauzi và cộng sự (2009) nghiên cứu kiểm soát quản lý với bối cảnh ngành khách

sạn ở Indonexia. Nghiên cứu đã khẳng định rằng cấu trúc tổ chức có ảnh hưởng đến kiểm

soát quản lý (Chenhall, 2003), ngoài ra còn có các biến ngữ cảnh khác cũng có mối liên

hệ như: công nghệ, văn hóa. Kết quả nghiên cứu cũng đồng thuận với nghiên cứu của

Batool (2011). Batool (2011) còn chỉ ra trong các tổ chức cơ học, quá trình kiểm soát

được quản lý tốt bởi hệ thống kiểm soát quản lý bởi vì các quy tắc, quy định và chính

sách đã được giải quyết và nhân viên phải tuân theo các quy tắc và thủ tục này (Herath,

2007). Ngoài ra, tổ chức hữu cơ có sự phân cấp quyền quyết định, giao tiếp không chính

thức, ít quy tắc và sự cộng tác ở cả cấp dọc và cấp ngang nên quá trình kiểm soát quản

lý trong các tổ chức hữu cơ không quá chặt chẽ (Herath, 2007).

Jokipii (2010) đưa ra nghiên cứu mối quan hệ cấu trúc tổ chức ảnh hưởng đến

KSNB ở các DN Phần Lan, nghiên cứu cũng dựa vào lý thuyết cơ học và hữu cơ của

Burn và cộng sự (1961) và đưa ra đo lường cấu trúc của tổ chức trên các khía cạnh: mức độ tập trung, thủ tục chính thức hóa và sự khác biệt theo chiều dọc. Khía cạnh tổ chức cơ

học được đo lường thông qua: mức độ tập trung cao, sự khác biệt theo chiều dọc lớn và chính thức hóa cao hơn so với cấu trúc hữu cơ. Với việc khảo sát bảng hỏi sử dụng thước đo Likert 5 điểm cho các đối tượng phỏng vấn là nhà quản trị các cấp. Kết quả cho thấy

nhân tố cấu trúc tổ chức không tác động đến KSNB. Việc này được giải thích bởi ba khía cạnh đo lường cấu trúc tổ chức có thể đã gây ra các hệ quả xung đột lên các yếu tố cấu thành của KSNB.

Bảng 2.1: Khác biệt giữa tổ chức cơ học và tổ chức hữu cơ

+ Hoạt động theo cơ chế cấp trên quản lý

+ Cấp trên chỉ có vai trò khuyến khích và

và kiểm soát cấp dưới

hướng dẫn cho cấp dưới hoạt động nhằm

nâng cao trách nhiệm của cấp dưới với công

+ Cấp trên có trách nhiệm lớn nhất đối

việc;

với sự thành công trong hoạt động của tổ chức

+ Nhiệm vụ và vai trò của cá nhân được

thay đổi linh hoạt để phù hợp để phản ứng

+ Mỗi cá nhân có nhiệm vụ và vai trò

nhanh với những bất ngờ từ môi trường;

được xác định rõ ràng, chắc chắn;

+ Mất nhiều chi phí trong hoạt động vì đòi

+ Nhấn mạnh về kỷ luật nghiêm ngặt và

hỏi quản lý nhiều thời gian, tiền bạc và công

trật tự;

sức để được chi phối toàn bộ bộ máy;

+ Được sử dụng khi môi trường ổn định.

+ Chỉ sử dụng khi cần thiết; tức là khi môi

trường bên ngoài là không ổn định và thay đổi nhanh chóng.

Nguồn: Burns và Stalker (1961)

2.1.2.5. Nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường doanh nghiệp

Nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường đã được nghiên cứu rộng rãi

trong nghiên cứu (Young và cộng sự, 2001). Hoque (2001) đưa ra khái niệm về sự bất

ổn của môi trường được hiểu là một tổ chức không có khả năng dự đoán chính xác các

tác động của các nguồn không chắc chắn khác nhau như cạnh tranh, công nghệ sản xuất,

khách hàng và thị hiếu, phi điều tiết và toàn cầu hóa, quy định của Chính phủ và quan hệ

công nghiệp. Các yếu tố môi trường cũng được mô tả bao gồm một số biến: sự phức tạp (công nghệ phát triển nhanh chóng), sự đa dạng (đa dạng về sản phẩm, đầu vào và khách

hàng), sự chống đối (căng thẳng, chi phối, hạn chế) và nhiễu loạn (rủi ro, không thể đoán trước, biến động, thay đổi bất thường) (Khandwalla, 1977). Tính không chắc chắn đã được nhấn mạnh là một biến số cơ bản trong kiểm soát quản lý trong nghiên cứu (Hartmann, 2000; Chapman, 1997; Chenhall, 2003). Gordon và Miller (1976) dự đoán

rằng tính năng động của môi trường tăng lên sẽ dẫn đến chất lượng cao hơn của hệ thống kiểm soát: hệ thống kiểm soát trở nên quan trọng hơn khi sự bất ổn tăng cao hơn. Hơn nữa, Evans và cộng sự (1986) đã tìm thấy bằng chứng hỗ trợ cho việc này: tổ chức sẽ

sửa đổi hệ thống nội bộ thường xuyên để thích ứng với hoàn cảnh thay đổi. Chenhall

Tổ chức cơ học (Mechanistic Organizations) Tổ chức hữu cơ (Organic Organizations)

(2003) cũng lưu ý rằng môi trường bên ngoài càng đối địch và hỗn loạn thì càng phụ thuộc vào các biện pháp kiểm soát chính thức và nhấn mạnh vào ngân sách truyền thống.

Ông cũng đề xuất rằng có nhiều cơ hội nghiên cứu phong phú để kiểm tra thiết kế kiểm

soát phù hợp cho một môi trường không chắc chắn. Freel (2000) nghiên cứu các tổ chức

hoạt động trong môi trường rất không chắc chắn cần một cấu trúc hữu cơ linh hoạt để thích ứng với những thay đổi của môi trường.

Mặt khác, sự không chắc chắn về môi trường cao có thể khiến các DN áp dụng cấu trúc tìm cách giảm sự không chắc chắn, và do đó, các hệ thống kiểm soát chính thức

đại diện cho một phản ứng hợp lý. Hơn nữa, Evans và cộng sự (1986) đưa ra bằng chứng

hỗ trợ cho việc này: một tổ chức sẽ sửa đổi hệ thống nội bộ thường xuyên để thích ứng

với hoàn cảnh thay đổi. Freel (2000) cho rằng cách giải thích sau áp dụng cho các DN

nhỏ bởi vì trên toàn bộ sự không chắc chắn mà họ phải đối mặt là lớn hơn đáng kể so với các DN lớn (Storey và Sykes, 1996). Sau này, kết quả nghiên cứu định lượng cho

rằng nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường bên ngoài cao thì cần một hệ thống

KSNB mạnh hơn (Jokipii, 2010).

2.1.2.6. Văn hóa tổ chức

Trong thực tế “văn hóa tổ chức” hay ”văn hóa DN” không phải là khái niệm

nghiên cứu mới trong khoa học quản trị và nghiên cứu về quản trị sự thay đổi mà đã được

đề cập đến từ nhiều năm trước với các nghiên cứu của Bernard (1938), Selznick (1948),

Silerman (1970) qua đó, văn hóa tổ chức được sử dụng nhằm đề cập tới ”Những giá trị,

niềm tin, phương thức hành động…được chia sẻ rộng rãi” bởi các thành viên của tổ chức

và cho phép tạo ra những nét riêng biệt của tổ chức này so với tổ chức khác. Văn hóa tổ

chức đã thu hút được rất nhiều học giả trên thế giới từ những năm 1980 với nhiều công trình nghiên cứu hoàn thiện và đa dạng hơn như:

Schein (1985) và Schein (1992) đã đưa ra các đánh giá văn hóa tổ chức dựa vào việc phân chia thành ba tầng văn hóa: Thực tiễn: Gợi ý cấu trúc hữu hình như: kiến trúc,

nghi thức, cách ứng xử, câu chuyện và các biểu tượng; Giá trị chuẩn mực: Lý giải về tầm nhìn, mục đích, quy định, nguyên tắc nhằm định hình và huấn luyện các suy nghĩ cũng như hành xử trong DN; Giả định ngầm: Gồm hệ thống triết lý, nhận thức, niềm tin, được hình thành từ nhà sáng lập hay lãnh đạo DN. Theo cách tiếp cận này, nghiên cứu có điểm

nổi trội dễ áp dụng trong thực tiễn của DN và tiết kiệm nguồn lực dành cho tìm hiểu, xây

dựng văn hóa tổ chức. Nhưng hạn chế của nghiên cứu, cấp độ ba là rất quan trọng của văn hóa tổ chức thì việc nhận diện và đánh giá là rất khó khăn bởi rất khó để tạo sự đồng

thuận chung đối với tất cả thành viên trên cơ sở bốn điều kiện là “kiểm soát, yêu cầu, nỗ

lực và phần thưởng”, từ đó đưa lại kết quả không mong muốn cho nhà quản trị khi áp

dụng mô hình. Do đó, tác giả không áp dụng mô hình của Schein trong việc xây dựng khung nghiên cứu.

Denison (1990) nghiên cứu mối quan hệ văn hóa tổ chức đến đến “lợi tức đầu tư

(ROI), tiền lãi (ROS), sự tăng doanh thu, tỉ suất sinh lời trên tài sản hiện có (ROA), ảnh

hưởng trực tiếp đến lợi nhuận, sự hài lòng của nhân viên, và hiệu quả chung”. Tác giả dựa trên mẫu khảo sát rất nhiều DN ở các quốc gia khác nhau và sử dụng công cụ thống

kê để phân tích. Đóng góp của nghiên cứu là đã tìm ra được thanh đo để đánh giá sự mạnh hay yếu của văn hoá tổ chức với 4 đặc điểm: khả năng thích ứng, sứ mệnh, tính

nhất quán, sự tham gia; trong mỗi đặc điểm có 3 cách thức biểu hiện và sử dụng 2 chiều:

Tập trung bên trong (hướng nội) so với tập trung bên ngoài (hướng ngoại), linh hoạt so

với ổn định. Thêm vào đó, các tiêu chí đánh giá trong mô hình DOCS còn giúp DN hướng

đến kết quả công việc cao.

Cameron và Quinn (2011) dựa trên lý thuyết về khung giá trị cạnh tranh, so sánh

mức độ phân cực của mỗi DN về tính linh hoạt so với sự kiểm soát và mức độ tập trung

nội bộ so với bên ngoài. Họ đã chia văn hóa tổ chức thành bốn tiêu chí khác nhau: Văn

hóa hợp tác: Nó giống như kiểu tổ chức gia đình. Đặc điểm văn hóa này là làm việc

nhóm, tham gia vào các chương trình. Đó là nơi có môi trường làm việc hòa đồng, ưu

tiên tinh thần hợp tác, đồng đội giữa các nhân viên và sẵn sàng chia sẻ mọi thứ; Văn hóa

sáng tạo: Tạo dựng các yếu tố để thúc đẩy sự chủ động, sự khác biệt; Tạo môi trường

làm việc đầy tính sáng tạo, năng động. Nó thể hiện “Tập trung cao độ vào kết quả lâu

dài, dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi”; Văn hóa thứ bậc: Nền tảng của DN dựa trên

việc thực thi một cách nghiêm chỉnh hệ thống các nội quy, nguyên tắc và quy trình chặt

chẽ của DN. Nó thể hiện “Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn. Sự đảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi”; Văn

hóa cạnh tranh: Con đường dẫn tới thịnh vượng và nền tảng văn hóa của DN xuất phát

từ việc xác định đúng năng lực cạnh tranh, đề ra mục tiêu và đặt ra yêu cầu hướng đến mục tiêu, kết quả bằng mọi giá. Nó thể hiện “Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan

trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công”. Với hướng tiếp cận của Cameron và Quinn (2011), tuy cơ bản nhưng bao quát gần như các đặc điểm chung về văn hóa tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

Việc tổ chức xác định văn hóa tổ chức ở hiện tại đang thế nào, xác định tiêu chí

văn hóa tổ chức mong muốn ở tương lai là rất quan trọng để xây dựng được chiến lược

phù hợp và thay đổi văn hóa tổ chức. Chính vì vậy, đây là dữ liệu quan trọng cho việc xây dựng khung nghiên cứu của đề tài. Thêm vào đó, có cơ sở khoa học vững chắc thông

qua các nghiên cứu trước về mối quan hệ văn hóa tổ chức với hệ thống kiểm soát phải kể

đến: hệ thống KS quản lý cần phải được thiết kế để có thể phù hợp với các đặc tính văn hóa (Chenhall, 2003), văn hóa tổ chức cần nhấn mạnh tính mở, tính minh bạch, tính bình đẳng

thì sự tín nhiệm trong hệ thống KS sẽ được tăng lên (Chow và cộng sự, 1991; Fauzi và cộng

sự, 2009) ủng hộ kết quả nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hệ thống kiểm

soát quản lý (Harrison và McKinnon, 1999). Hay nghiên cứu cũng tìm thấy văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát quản lý (Boon và cộng sự, 2008; Batool, 2011).

Ở Việt Nam, các hướng nghiên cứu liên quan đến các nhân tố ảnh hưởng đến thành phần hay hệ thống KSNB. Quang Huy (2013) nghiên cứu xem xét mối quan hệ

giữa KSNB và chiến lược kinh doanh tới hiệu quả kinh doanh của DN. Nghiên cứu dựa

trên tài liệu khung KSNB của COSO (1992, 2013). Bằng việc sử dụng phương pháp

tổng hợp, phỏng vấn chuyên gia và thống kê mô tả cơ bản. Kết quả khảo sát, đánh giá

mối quan hệ KSNB và chiến lược có quan hệ với nhau là 90,52%. Theo đó, nghiên cứu cũng cho rằng xây dựng và hoạch định chiến lược là yêu cầu bắt buộc đối với DN muốn

có sự phát triển bền vững. Tuy nhiên, nếu các chiến lược không được kiểm soát thì DN

vừa tốn kém nguồn lực và không đạt được những mục đích đã đề ra. Điều này thường

được giới hạn bởi một hệ thống KSNB hiệu quả. Hơn thế nữa, các điểm yếu trong hệ

thống KSNB sẽ có thể gây tổn thất cho DN về khía cạnh hoạt động và ngăn cản DN đạt

được nhiệm vụ, mục tiêu. Hạn chế của nghiên cứu là chưa được kiểm định bằng các

nghiên cứu thực nghiệm để khẳng định cho mối quan hệ trên. Nguyễn Thị Phương Lan

(2018) nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến KSNB trong các DN cổ phần Việt Nam. Tác

giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với mẫu khảo 289 DN, kết hợp phân

tích mô hình SEM với 4 nhân tố: chiến lược, cấu trúc tổ chức, nhận thức của tổ chức về

sự bất ổn của môi trường, văn hóa, bên cạnh các biến kiểm soát như: quy mô, thời gian hoạt động và hình thức sở hữu. Kết quả cho thấy các nhân tố như: chiến lược, cấu trúc

tổ chức, nhận thức của tổ chức về sự bất ổn của môi trường, văn hóa có ảnh hưởng đến

KSNB. Đặc biệt nghiên cứu đã phát hiện ra nhân tố mới văn hóa tổ chức có tác động đến các yếu tố cấu thành của KSNB, mà phần lớn các nghiên cứu trước chỉ đề cập trong

các nghiên cứu về hệ thống kiểm soát quản lý. Đồng thời tác giả đã có cách tiếp cận mới về cách đánh giá chiến lược đến các yếu tố cấu thành KSNB theo thang đo nhiều chỉ mục thay vì phân đoạn theo các nghiên cứu trước.

2.1.2.7. Công nghệ thông tin

Công nghệ thông tin là một khái niệm rộng và có nhiều cách tiếp cận khác nhau.

CNTT là một nhánh ngành kỹ thuật sử dụng máy tính và phần mềm máy tính để chuyển đồi, bảo vệ, lưu trữ, truyền tải, xử lý và thu thập thông tin (WordNetSearch, 2018). Khái

niệm này còn được tham chiếu NĐ49/CP của Chính phủ ngày 04/08/1993: CNTT là tập

hợp các phương pháp khoa học, các phương tiện và công cụ kĩ thuật hiện đại - chủ yếu là kĩ thuật máy tính và viễn thông - nhằm tổ chức khai thác và sử dụng có hiệu quả các

nguồn tài nguyên thông tin rất phong phú và tiềm năng trong mọi lĩnh vực hoạt động

của con người và xã hội. Nghiên cứu dưới khía cạnh quản trị DN, CNTT là khả năng sử

dụng và triển khai nguồn lực trên nền tảng CNTT kết hợp hoặc cùng hiện diện với các nguồn lực khác (Bharadwaj, 2000). Qua đó, Bharadwaj (2000) xem CNTT như là một

tập hợp các nguồn lực cho phép một tổ chức đạt được hay duy trì được lợi thế cạnh tranh. Việc sử dụng CNTT thường mang lại những lợi ích tiềm năng về tính hiệu lực và

hiệu quả cho KSNB của đơn vị (Alles và cộng sự, 2002; Vasarhelyi và Halper, 2018).

AICPA (2006) cho rằng CNTT cho phép một thực thể xử lý khối lượng lớn dữ liệu một

cách nhất quán và nâng cao khả năng của đơn vị trong việc giám sát việc thực hiện các

hoạt động kiểm soát, và đạt được hiệu quả công việc bằng cách thực hiện các biện pháp kiểm soát bảo mật trong các ứng dụng, cơ sở dữ liệu và hệ thống điều hành.

Các doanh nghiệp có nguồn lực CNTT mạnh có khả năng triển khai nhanh hơn

các công nghệ mới để hỗ trợ các yêu cầu của KSNB, nhờ vào sức mạnh của cơ sở hạ

tầng CNTT và nền tảng kỹ năng CNTT của họ (Bharadwaj, 2000). Klamm và Watson

(2009) kiểm tra các yếu tố cấu thành KSNB khuôn khổ COSO và CNTT. Nghiên cứu

cho rằng các DN có yếu tố cấu thành KSNB liên quan đến CNTT yếu kém thì có báo

cáo điểm yếu và sai sót trọng yếu nhiều hơn. Đồng thời, nghiên cứu đưa ra bằng chứng

về tác động tiêu cực lan tỏa và đa chiều của CNTT đặc biệt là trong môi trường kiểm

soát, đánh giá rủi ro và giám sát. CNTT ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng phát triển và

duy trì hệ thống KSNB của Ban Giám đốc. Khuôn khổ COSO (1992, 2013) gợi ý rằng

KSNB có hiệu quả nhất khi chúng được “tích hợp sẵn” vào cơ sở hạ tầng và quy trình kinh doanh của toàn DN. Các DN có năng lực CNTT cao thường có cơ sở hạ tầng CNTT

tích hợp và mạnh mẽ, chẳng hạn như hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp

(ERP), để hỗ trợ các biện pháp kiểm soát tích hợp, hiệu quả. Morris (2011) nhận thấy rằng các DN đã có ERP từ trước ít có khả năng báo cáo các điểm yếu của KSNB hơn

các DN không áp dụng. Hơn nữa, Stratopoulos và cộng sự (2013) cho rằng một hệ thống kiểm soát hiệu quả đòi hỏi sự đầu tư đáng kể về thời gian, nguồn lực và các công cụ công nghệ. Chen và cộng sự (2014) nghiên cứu vai trò CNTT, tính hữu hiệu KSNB và

phí và chậm trễ kiểm toán bên ngoài trong môi trường hậu SOX. Nhóm tác giả đo lường tính hữu hiệu của KSNB và thành phần KSNB dựa trên COSO (1992). Nghiên cứu đã phát hiện được rằng về tác động của việc sử dụng CNTT đối với rủi ro kinh doanh và các kiểm soát liên quan đến cuộc kiểm toán. Năng lực CNTT làm giảm trực tiếp việc

tăng phí kiểm toán, nhưng không làm tăng độ trễ kiểm toán, cho thấy năng lực CNTT

cao báo hiệu rủi ro kinh doanh liên quan đến việc sử dụng CNTT giảm thiểu và giảm phần bù rủi ro của kiểm toán viên. Hơn nữa, năng lực CNTT có tác động lan tỏa đến cả

thành phần KSNB và tính hữu hiệu KSNB, do đó sẽ hạn chế thêm phí kiểm toán và sự

gia tăng chậm trễ kiểm toán. Nhìn chung, kết quả của họ cho thấy rằng năng lực CNTT

của một DN có thêm lợi ích là hỗ trợ hoạt động của KSNB và hiệu quả của quá trình kiểm toán. Nghiên cứu này cũng được đề cập trong lý thuyết ngẫu nhiên của các tổ chức,

vì lý thuyết coi biến công nghệ là biến ngẫu nhiên mang đặc tính của tổ chức có ảnh hưởng đến hệ thống hay thành phần KSNB. Ngoài ra, nghiên cứu coi công nghệ là biến

ngữ cảnh có ảnh hưởng đến kiểm soát quản lý (Fauzi và cộng sự, 2009) .

Ở Việt Nam, Trương Khánh Phương (2019) nghiên cứu mối quan hệ các nhân tố

ảnh hưởng đến sự hữu hiệu KSNB của các DNBHPNT tại Việt Nam. Nghiên cứu đã

phát hiện ra ngoài các yếu tố thành phần KSNB còn có nhân tố CNTT ảnh hưởng đến sự hữu hiệu KSNB. Cùng với đó, Nhà nước ban hành văn bản ứng dụng CNTT cho lĩnh

vực bảo hiểm: 640/QĐ-BHXH: “Phê duyệt kế hoạch ứng dụng công nghệ thông tin

trong hoạt động của ngành bảo hiểm xã hội giai đoạn 2016-2020”; Quyết định số

556/QĐ-BTC ngày 24/3/2016, trong đó có dự án “Hệ thống thông tin quản lý và giám

sát hoạt động kinh doanh BH”.

Bên cạnh đó, với việc phát triển mạng nội bộ (mạng Lan), mạng diện rộng (mạng

WAN), mạng internet và xu hướng tự động hóa công tác quản lý thường sử dụng các

phần mềm ERP. Các gói phần mềm đã cải thiện những hoạt động và quy trình kinh

doanh truyền thống. Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin càng cao đồng nghĩa với

việc những công nghệ mới được ứng dụng trong công tác quản lý và kiểm soát; dữ liệu

được tích hợp một cách đầy đủ và nhất quán hơn trên phạm vi toàn DN; khả năng cung cấp thông tin ngày càng đa dạng, theo nhiều chiều tùy theo yêu cầu của đối tượng sử

dụng – đặc biệt là các đối tượng bên trong DN, thông tin nhanh chóng, kịp thời nhờ khả

năng xử lý nhanh chóng của việc ứng dụng công nghệ mới.

2.1.3. Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ

Hevesi (2005) với nghiên cứu “Tiêu chuẩn KSNB ở Chính phủ bang New York”. Những tiêu chuẩn này đã được biên soạn từ những người được chính quyền

hàng đầu ủng hộ trong lĩnh vực KSNB. Trong nghiên cứu này ngoài việc đã đưa ra khái niệm KSNB và nghiên cứu cũng có nét tương đồng với COSO (1992) và COBIT về việc thừa nhận KSNB gồm 5 yếu tố thành phần. Nghiên cứu nhấn mạnh đến mục

tiêu của KSNB là:

- Thúc đẩy các hoạt động có trật tự, tiết kiệm, hiệu quả, và sản xuất các sản phẩm

và dịch vụ chất lượng phù hợp với sứ mệnh của tổ chức.

- Bảo vệ các nguồn lực chống mất mát do lãng phí, lạm dụng, quản lý kém, sai

sót và gian lận.

- Tăng cường tuân thủ luật, quy định, hợp đồng và chỉ thị quản lý.

- Phát triển và duy trì dữ liệu tài chính và quản lý đáng tin cậy, và trình bày chính

xác dữ liệu trong các báo cáo kịp thời.

O'Leary (2005) với bài viết ”Xây dựng mô hình chuẩn hóa để đánh giá KSNB”.

Với nghiên cứu này các tác giả đã dựa trên mô hình nghiên cứu trước của COSO

(1992), COCO (1994) và được mô tả trong nghiên cứu của Simmons (1995). Nghiên

cứu này đã phát triển một mô hình đánh giá KSNB được chuẩn hóa (mô hình ICE) từ

những hạn chế nhận thức các mô hình trước đó được phát triển trong nghiên cứu học

thuật. Nghiên cứu thực hiện ở 5 DN với 94 kiểm toán viên ở Úc. Tác giả đưa ra mô hình

với các biến độc lập là 5 yếu tố cấu thành KSNB, đo lường biến phụ thuộc tính hữu hiệu

của KSNB qua ba chỉ báo: chi phí, phát triển hợp lý, thời gian hoàn thành. Kết quả

nghiên cứu nhấn mạnh môi trường kiểm soát phù hợp kiểm toán theo định hướng rủi ro.

Jokipii (2006) có tiếp cận khác cả về lý thuyết và phương pháp nghiên cứu khi

xem xét về mối quan hệ các nhân tố mang đặc tính tổ chức, cấu trúc KSNB và tính hữu

hiệu KSNB. Trong nghiên cứu này tác giả đã dựa trên lý thuyết ngẫu nhiên và tiếp cận

dựa trên nguồn lực. Nghiên cứu này cũng có hướng nghiên cứu tương đồng về cách đo

lường tính hữu hiệu KSNB, cấu trúc KSNB gồm 5 yếu tố cấu thành như COSO (1992)

và các nghiên cứu trước (Selto và cộng sự, 2004; Stinger và cộng sự, 2002). Tác giả sử

dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp kết hợp giữa định tính và định lượng để xây dựng và kiểm định các giả thuyết. Tác giả nhận định, khuôn khổ KSNB của COSO cho

thấy KSNB cần thay đổi tùy theo đặc thù của DN điều này phù hợp với lý thuyết ngẫu nhiên trong các tổ chức. Mô hình sử dụng 5 yếu tố cấu thành của KSNB được coi là biến

phản ánh của cấu trúc KSNB, tác giả còn đưa thêm các biến mang đặc tính của tổ chức như: chiến lược, quy mô, cấu trúc tổ chức, nhận thức về sự không chắc chắn của môi trường tổ chức tác động đến cấu trúc KSNB, và tính hữu hiệu của KSNB. Tính hữu hiệu của KSNB được đo lường với ba chỉ báo: hiệu quả và hiệu năng của hoạt động; đảm bảo

độ tin cậy của thông tin; tuân thủ luật pháp và các quy định, với mẫu khảo sát qua 741 DN ở Phần Lan. Tác giả đề xuất và kiểm định 2 mô hình nghiên cứu: mô hình 1, coi cấu trúc KSNB là biến tiềm ẩn; mô hình 2, cho cấu trúc KSNB và đặc tính tổ chức tác động

trực tiếp đến biến phụ thuộc bằng phương pháp phân tích “mô hình cấu trúc tuyến tính

“SEM. Kết quả cho thấy, mô hình 1 phù hợp dữ liệu thực tế với cấu trúc KSNB có tác động thuận chiều và rõ nét đến tính hữu hiệu của KSNB. Bên cạnh đó, tác giả đã phát

hiện các biến mang đặc tính tổ chức như: quy mô tổ chức, chiến lược của tổ chức, nhận

thức về sự không chắc chắn của môi trường tổ chức tác động đến cấu trúc KSNB.

Noorvee (2006) nghiên cứu hướng đến đánh giá đo lường tính hữu hiệu của KSNB trong các DN nhỏ và vừa ở Estonia. Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính,

tác giả đã xây dựng thang đo để đo lường tính hữu hiệu của KSNB dựa vào nền tảng báo cáo COSO (1992, 2013). Nghiên cứu tính hữu hiệu của KSNB là thang đo bậc 2 với

ba mục tiêu của KSNB. Thang đo bậc 1 là 5 yếu tố cấu thành của KSNB (COSO, 1992).

Nghiên cứu định lượng tính hữu hiệu của KSNB sử dụng phương pháp khảo sát với

thang đo likert 5 điểm. Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố cấu thành của KSNB có

ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của KSNB. Ngoài ra, nghiên cứu cho thấy tính hữu hiệu của KSNB có giá trị trung bình khảo sát 3,91/5 điểm.

Amudo và Inanga (2009) nghiên cứu đánh giá hệ thống KSNB trong các dự án

khu vực công tại Uganda được tài trợ bởi Ngân hàng Phát triển Châu Phi bằng phương

pháp kết hợp định tính và định lượng. Nghiên cứu đã dựa vào khuôn khổ KSNB của

COSO và COBIT, phát triển một mô hình thực nghiệm các biến độc lập là các yếu tố

cấu thành của KSNB bao gồm: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, thông tin và

truyền thông, giám sát. Ngoài ra bổ sung thêm các biến CNTT theo COBIT và xem

xét các biến ủy quyền và quan hệ lao động là các biến điều tiết. Các biến này tác động

đến biến phụ thuộc là tính hữu hiệu của KSNB. Mô hình được sử dụng để đánh giá hệ

thống KSNB trong các dự án khu vực công ở Uganda. Kết quả cho thấy, một số yếu

tố cấu thành của KSNB bị khiếm khuyết đây là lý do dẫn đến hệ thống KSNB hoạt động chưa hữu hiệu. Với việc hoạt động đúng đắn của các yếu tố cấu thành của KSNB

được xác định là biến độc lập thì sẽ đảm bảo tính hữu hiệu KSNB.

Karagiorgos và cộng sự (2011), nghiên cứu đánh giá tính hữu hiệu của KSNB trong kinh doanh khách sạn Hy Lạp. Các tác giả dựa trên nghiên cứu của COSO

(1992), Drogalas và cộng sự (2005), Savcuk (2007), Sawyer (2003) để xây dựng và thiết kế bảng hỏi, khảo sát 85 khách sạn lớn có bộ phận KTNB với các đối tượng là Giám đốc KTNB, Giám đốc tài chính và Giám đốc điều hành. Với mô hình nghiên

cứu coi thành phần KSNB gồm 5 yếu tố cấu thành là các biến độc lập như nghiên cứu:

COSO (1992), O'Leary (2005), Jokipii (2006), Amudo và Inanga (2009). Các tác giả

đo lường biến phụ thuộc tính hữu hiệu với 3 chỉ báo như trong nghiên cứu Jokipii (2006); Amudo và Inanga (2009). Nghiên cứu đã làm nổi bật sự tương tác giữa các

yếu tố thành phần của KSNB và tính hữu hiệu của KSNB, trong đó nhấn mạnh đến yếu tố môi trường và hoạt động kiểm soát đến tính hữu hiệu của KSNB.

Sultana và Haque (2011) nghiên cứu đánh giá cấu trúc KSNB: với 6 ngân hàng

niêm yết tại Bangladesh bằng phương pháp định tính và định lượng. Họ dựa trên

nghiên cứu: O'Leary và cộng sự (2006), Gadh và cộng sự (1993), Kinney (2000) và báo cáo COSO (1992). Họ đưa ra mô hình nghiên cứu với biến độc lập là 5 yếu tố cấu

thành của KSNB, biến điều tiết là: ủy quyền, mối quan hệ cộng tác, và biến phụ thuộc là tính hữu hiệu với ba chỉ báo là: hữu hiệu và hiệu quả của KSNB, độ tin cậy của

BCTC và tính tuân thủ. Với mô hình nghiên cứu tương tự như Amudo và Inanga

(2009). Tuy nhiên, họ đã bỏ qua một biến độc lập được sử dụng trong nghiên cứu trước

đây, đó là biến công nghệ thông tin. Kết quả cho thấy, tất cả các yếu tố cấu thành của

KSNB hoạt động tốt điều này sẽ đảm bảo thực hiện hợp lý các mục tiêu kiểm soát, và vì thế đảm bảo tính hữu hiệu KSNB, trong đó môi trường kiểm soát là thành phần rất

quan trọng ảnh hưởng đến các thành phần còn lại.

Muskanan (2014) xem xét tính hữu hiệu của KSNB trong việc áp dụng phân

cấp tài chính. Các tác giả tiến hành phân tích dữ liệu thứ cấp là các báo cáo kiểm toán

và báo cáo trách nhiệm ở Malaysia và phỏng vấn sâu 100 quan chức địa phương.

Nghiên cứu dựa trên 5 yếu tố cấu thành của KSNB theo quan điểm COSO (1992). Dữ

liệu nghiên cứu được lập bảng sử dụng mô hình SERVQUAL xem yếu tố cấu thành

nào là yếu tố ít tác động nhất trong triển khai hệ thống KSNB hiện tại. Mô hình này

có thể rút ra sự so sánh về kỳ vọng của các quan chức hàng đầu về hệ thống KSNB từ

đó xây dựng các lý thuyết hệ thống KSNB. Kết quả cho thấy điểm số kỳ vọng cho mỗi

yếu tố cấu thành là môi trường kiểm soát mạnh nhất 30%; hoạt động quản lý rủi ro và kiểm soát 20%; thông tin, truyền thông và giám sát 15%. Trên cơ sở nghiên cứu định

tính tiến hành xây dựng phiếu khảo sát về chính quyền địa phương. Nghiên cứu nhấn

mạnh yếu tố môi trường KSNB trong các đơn vị hành chính sự nghiệp.

Gamage và công sự (2014) nghiên cứu tính hữu hiệu của hệ thống KSNB tại 2

NHTM nhà nước với 64 chi nhánh ở Sri Lanka. Các tác giả dựa trên nghiên cứu: Amudo và Inanga (2009), Sultana và Haque (2011), Hanim Fadzil và cộng sụ (2005), Ofori và cộng sự (2011). Với mô hình nghiên cứu dựa trên Sultana và Haque (2011)

nhưng bỏ qua biến điều tiết. Nghiên cứu chỉ ra rằng, các biến độc lập là 5 yếu tố cấu

thành của KSNB có tác động thuận chiều với biến phụ thuộc là tính hữu hiệu KSNB

được đo lường như trong nghiên cứu: Karagiorgos và cộng sự (2011), Sultana và Haque (2011).

Xu và Gao (2015) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của KSNB của DN niêm yết ở Thượng Hải. Họ đã kết hợp dữ liệu thứ cấp là các BCTC

và dữ liệu sơ cấp là khảo sát 787 DN. Họ đưa ra mô hình nghiên cứu với biến độc lập

là: quyền sở hữu, số cuộc họp của ban kiểm soát và HĐQT, tỷ lệ thành viên độc lập

trong HĐQT, thưởng cho ban điều hành và HĐQT, giám sát, cơ chế làm việc của chủ nợ, cơ chế thị trường, tỷ lệ các Giám đốc độc lập trong Ban Giám đốc. Biến phụ thuộc:

tính hữu hiệu KSNB đo lường với các chỉ báo là: ROE, độ tin cậy BCTC, tính tuân thủ. Nghiên cứu cho thấy ảnh hưởng tích cực: thưởng điều hành, số cuộc họp của ban

kiểm soát ảnh hưởng đến độ tin cậy BCTC, cơ chế ràng buộc của chủ nợ và cơ chế

cạnh tranh thị trường có liên quan tích cực đến ROE, trong khi các nhân tố tỷ lệ các

Giám đốc độc lập có liên quan tiêu cực với ROE.

Wang (2015) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hữu hiệu KSNB. Tác giả khảo sát 2.432 DN ngoại trừ các DN niêm yết tài chính và bảo hiểm trên sàn chứng

khoán Thượng Hải. Nghiên cứu đưa ra mô hình với biến độc lập là: Tập trung quyền

sở hữu, quy mô DN, giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, việc kiêm nhiệm của Giám

đốc điều hành, biến kiểm soát là: tỷ lệ tài sản-nợ, hệ số vòng quay tổng tài sản, biến

phụ thuộc tính hữu hiệu KSNB được đo lường với ba chỉ báo: ROA, độ tin cậy của

BCTC, mức độ thực hiện luật và quy định quốc gia. Nghiên cứu đưa ra các khuyến nghị

là các DN niêm yết cần tăng cường tham dự của các cổ đông, giảm tỷ lệ cổ đông lớn,

tạo ra các nhà quản lý cống hiến cho sự phát triển DN. Hơn nữa, khi DN ở trạng thái

tăng trưởng thì việc cải thiện KSNB sẽ đem lại hiệu quả hoạt động kinh doanh tốt hơn.

Amponsah và cộng sự (2015) đánh giá hệ thống KSNB trong các DNBH ở

Ghana. Tại Ghana, các DN trong ngành bảo hiểm được quy định bởi Ủy ban bảo hiểm Quốc gia. Mục tiêu của Ủy ban là đảm bảo quản lý, giám sát, quy định và kiểm soát

hiệu quả hoạt động kinh doanh bảo hiểm ở Ghana. Nghiên cứu này nhằm đánh giá

KSNB trong các DNBH ở Ghana bằng cách tìm hiểu xem liệu các biến KSNB có giống nhau giữa các nhóm DNBH khác nhau ở Ghana hay không. Với các biến trong nghiên

cứu dựa theo quan điểm COSO (2013): Hoạt động kiểm soát, Giám sát, Môi trường kiểm soát và phân tích rủi ro. Nghiên cứu sử dụng phân tích phương sai đa biến (MANOVA) làm công cụ phân tích. Nghiên cứu cho rằng để đạt được tính hữu hiệu

KSNB thì các DNBH ở Ghana nên tập trung nhiều vào môi giới BH, tái BH.

Länsiluoto và cộng sự (2016) nghiên cứu hướng đến việc tìm hiểu các yếu tố

thành phần của KSNB theo khuôn khổ báo cáo COSO và đo lường tính hữu hiệu của KSNB tại các DN Phần Lan. Dữ liêu khỏa sát (từ 741 Giám đốc) được nhóm lại bằng

cách sử dụng bản đồ tự tổ chức (SOM), với việc sử dụng bảng hỏi thang đo likert 7

điểm. Nghiên cứu sử dụng thang đo tính hữu hiệu của KSNB là với ba chỉ báo: tính hữu hiệu và hiệu quả, BCTC đáng tin cậy, tuân thủ pháp luật và quy đinh. Nghiên cứu

cũng chỉ ra tác động của các yếu tố thành phần KSNB đến tính hữu hiệu KSNB. Đồng

thời, nghiên cứu cũng chỉ ra tính hữu hiệu KSNB có giá trị trung bình 4,75/7 điểm

Nakiyaga và Dinh (2017) nghiên cứu văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến sự hữu hiệu của KSNB như thế nào. Nghiên cứu làm rõ vai trò của lãnh đạo cấp cao đối với

việc điều chỉnh sao cho KSNB hữu hiệu, đặc biệt là đối với các tổ chức hoạt động ở các nền kinh tế mới nổi. Họ dựa trên nền tảng khung lý thuyết về cạnh tranh độc quyền,

và sử dụng phương pháp thực nghiệm, phương pháp nghiên cứu lý thuyết để xem xét

và hiểu các khái niệm chính về văn hóa tổ chức, tính hữu hiệu KSNB và vai trò hữu

hiệu KSNB. Nghiên cứu cho thấy các nhà lãnh đạo cấp cao đặt ra mục tiêu cho tổ chức

và tổ chức công việc, đào tạo huấn luyện nhân sự thực hiện công việc từ đó ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức và có tác động đến thành phần KSNB, và tính hữu hiệu KSNB.

Việc có được chất lượng một hệ thống KSNB có ảnh hướng đáng kể đến tính đúng

đắn, các sai sót của các hướng dẫn trong quản lý. Hạn chế nghiên cứu chỉ dừng ở

phương pháp định tính để thu thập dữ liệu và các kết quả nghiên cứu được phân tích

bằng cách sử dụng phương pháp suy luận.

Trong ngữ cảnh của Việt Nam, Nguyễn Anh Phong và Hà Tôn Trung Hạnh

(2010) với đề tài: “Nâng cao hiệu quả hoạt động KSNB ở các ngân hàng TMCP trên

địa bàn thành phố Hồ Chí Minh”. Các tác giả đã kế thừa COSO (1992) và Basel II để

xây dựng mô hình nghiên cứu với biến độc lập là 5 yếu tố cấu thành của KSNB; biến

phụ thuộc là: mức độ đánh giá hiệu quả công tác KSNB. Nhóm tác giả đã tiến hành

phỏng vấn sâu và khảo sát 10 NHTM sử dụng thang đo Likert 5 với 195 phiếu trả lời. Nghiên cứu cho thấy các nhân tố đưa vào mô hình đã giải thích được 87,4% ảnh hưởng

đến mức độ đánh giá hiệu quả công tác KSNB và không có hiện tượng đa cộng tuyến

(VIF<10) từ đó các tác giả đưa ra các hàm ý về chính sách cho NHTM.

Hồ Tuấn Vũ (2016) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hữu hiệu của hệ

thống KSNB trong các NHTM Việt Nam. Tác giả kết hợp cả hai phương pháp định tính và định lượng. Nghiên cứu cho thấy, ngoài 5 biến độc lập theo 5 yếu tố cấu thành của COSO, Basel còn có thêm hai biến “thể chế chính trị” và “lợi ích nhóm” có ảnh

hưởng đến sự hữu hiệu của hệ thống KSNB. Biến phụ thuộc sự hữu hiệu của hệ thống

KSNB được đo lường qua ba chỉ báo: hiệu quả và hiệu năng, BCTC lập đáng tin cậy,

pháp luật và các quy định liên quan được tuân thủ. Nghiên cứu đã phát hiện ra được 2 nhân tố mới, bên cạnh 5 yếu tố cấu thành KSNB có ảnh hưởng thuận chiều đến sự hữu

hiệu của KSNB trong các NHTM Việt Nam.

Nguyễn Thị Hoàng Lan (2019) nghiên cứu đánh giá tác động của cấu trúc KSNB đến tính hữu hiệu trong các đơn vị công lập tại Việt Nam. Tác giả sử dụng

phương pháp nghiên cứu hỗn hợp và khảo sát 123 đơn vị sự nghiệp công lập Việt Nam.

Với việc coi cấu trúc KSNB là biến tiềm ẩn được phản ánh qua 5 yếu tố cấu thành

KSNB và biến điều tiết là mức độ tự chủ tài chính ảnh hưởng đến sự hữu hiệu KSNB. Nghiên cứu cho thấy cấu trúc KSNB có tác động mạnh và thuận chiều đến sự hữu hiệu

KSNB. Ngoài ra, nghiên cứu còn phát hiện thêm mức độ tự chủ tài chính cao thì có tác động mạnh hơn so với mức tự chủ tài chính thấp.

Hung và Tuan (2019) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tính hữu hiệu

KSNB trong các ngân hàng thương mại cổ phần ở Việt Nam. Nghiên cứu dựa trên

nghiên cứu Amudo và Inanga (2009), Gamage và cộng sự (2014), Basel II. Nghiên

cứu có cùng hướng Hồ Tuấn Vũ (2016) về đối tượng khảo sát là các THTM Việt Nam. Tuy nhiên, hai tác giả ngoài xem xét các nhân tố là 5 yếu tố cấu thành KSNB còn phát

hiện thêm các nhân tố mới: quy mô và xếp hạng tình trạng tín dụng; biến tính hữu hiệu

KSNB được đo lường thông qua ba mục tiêu của KSNB. Kết quả các nhân tố có ảnh

hưởng đến tính hữu hiệu KSNB.

Phạm Quốc Thuận và Nguyễn công Cường (2020) nghiên cứu tính hữu hiệu của

hệ thống kiểm soát nội bộ trong các DN nhỏ và vừa tại Việt Nam. Nghiên cứu đo lường

tính hữu hiệu của KSNB theo quan điểm COSO (2013). Nghiên cứu đánh giá tính hữu

hiệu của KSNB qua xem xét 5 yếu tố cấu thành KSNB và tính hữu hiệu KSNB qua 3

mục tiêu: tính hữu hiệu và hiệu quả, BCTC đáng tin cậy, tuân thủ pháp luật và các quy

định. Các thang đo trong nghiên cứu kế thừa thang đo Noorvee (2016). Kết qua cho

thấy tính hữu hiệu của KSNB ở mức chấp nhận được với số điểm là 3,442/5 điểm.

Gần đây, Anh và cộng sự (2020) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tính

hữu hiệu KSNB trong công ty sản xuất xi măng. Nghiên cứu sử dụng các nhân tố là 5

yếu tố cấu thành KSNB (COSO, 2013) làm biến độc lập và biến phụ thuộc sự hữu hiệu KSNB được đo lường như trong nghiên cứu Hồ Tuấn Vũ (2016), Hung và Tuan

(2019). Nghiên cứu khảo sát 210 cán bộ quản lý và nhân viên tại các công ty xi măng Việt Nam với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach`s Alpha và phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA). Kết

quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố trên có mối quan hệ cùng chiều với tính hữu hiệu

của KSNB. Ngoài ra còn có các nghiên cứu đóng góp về mặt lý luận và thực trạng

KSNB về một ngành, một lĩnh vực cụ thể như: Ngô Trí Tuệ (2004), Nguyễn Thu Hoài (2011), Phạm Bính Ngọ (2011), Bùi Thị Minh Hải (2012), Nguyễn Thị Lan Anh (2013),

Phạm Thanh Thủy (2015).

Vậy, theo các công trình nghiên cứu trước, tác giả nhận thấy đánh giá tính hữu hiệu KSNB thông qua cảm nhận của nhà quản lý. Biến phụ thuộc tính hữu hiệu KSNB

được đo lường qua ba chỉ báo: Hiệu quả và hiệu năng của hoạt động, BCTC được lập

đáng tin cậy, pháp luật và các quy định liên quan được tuân thủ. Cấu trúc/thành phần

KSNB ảnh hưởng đến tính hữu hiệu KSNB được thực hiện: đánh giá tác động từng yếu tố thành phần KSNB hoặc đánh giá trên cơ sở biến tiềm ẩn cấu trúc/thành phần

KSNB đến tính hữu hiệu của KSNB.

Qua tổng quan nghiên cứu, tác giả có một số đánh giá nhận xét sau:

- Thuật ngữ “Cấu trúc KSNB” được các tác giả trên thế giới sử dụng thay cho

KSNB/thành phần KSNB. Thành phần KSNB ở đây dựa trên nền tảng 5 yếu tố cấu thành

KSNB của COSO (1992, 2013). Khi tổng kết các nghiên cứu trước, tác giả nhận thấy

ngoài 5 yếu tố cấu thành của KSNB, một số tác giả đã phát hiện thêm một số nhân tố

mới gắn với đặc thù DN ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của KSNB.

- Các nghiên cứu trước về KSNB phần lớn dựa trên hướng nghiên cứu của các tổ

chức: COSO, COCO, BASEL... và một số tác giả uy tín để xây dựng mô hình và các

thang đo.

- Việc vận dụng lý thuyết ngẫu nghiên trong các tổ chức vào nghiên cứu KSNB

không được đề cập nhiều ở các công trình nghiên cứu trước. Các nhân tố mang đặc

tính của tổ chức rất ít được tìm thấy trong các nghiên cứu KSNB đặc biệt ở Việt Nam.

Các nhân tố đó được đề cập được tập trung nhiều vào xem xét mối quan hệ với kiểm

soát kiểm quản lý.

- Nghiên cứu KSNB của các tác giả trên thế giới thường rất ít đề cập đến mô hình

2 lớp: xem xét mối quan hệ giữa các nhân tố đến thành phần KSNB; mối quan hệ giữ thành phần KSNB và tính hữu hiệu KSNB. Phần lớn các nghiên cứu trước theo mô hình

nghiên cứu đơn lẻ và kiểm định hồi quy. Hơn nữa, các nghiên cứu trước về KSNB thường được tập trung nhiều ở các lĩnh vực sản xuất và tài chính ngân hàng.

2.1.4. Khoảng trống nghiên cứu

Qua tổng hợp các nghiên cứu cả trong nước và quốc tế, tác giả phát hiện ra rằng có nhiều nghiên cứu về KSNB dưới các khía cạnh khác nhau, trong các ngữ cảnh khác nhau và có gắn với các ngành khác nhau. Tác giả nhận thấy:

Thứ nhất, các công trình trước tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến KSNB nhưng trong DN đặc thù như DNBHPNT, cũng như khuyến nghị cần thiết về KSNB

trong DNBHPNT Việt Nam vẫn còn thiếu vắng.

Thứ hai, tổng hợp nghiên cứu trước về các nhân tố ảnh hưởng KSNB cho thấy sự đa dạng cả chiều rộng và chiều sâu. Các nghiên cứu trước chủ yếu tập trung vào

nghiên cứu tính hữu hiệu của KSNB thông qua các xem xét các nhân tố thành phần

theo quan điểm COSO hoặc bổ sung thêm một vài nhân tố mới có gắn với tính đặc

thù của DN nghiên cứu. Các nghiên cứu trước phần lớn tập trung vào nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát quản lý, chưa có nhiều nghiên cứu đề cập

đến các nhân tố ảnh hưởng đến KSNB.

Thứ ba, nghiên cứu cũng đã chỉ ra được các nhân tố: văn hóa và công nghệ

thông tin mới chỉ được đề cập trong các nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến hệ

thống kiểm soát quản lý, chưa được đề cập nhiều trong nghiên cứu các nhân tố ảnh

hưởng KSNB. Vì vậy, tác giả sẽ làm rõ tác động của các nhân tố này trong nghiên

cứu này.

Thứ tư, nghiên cứu này không chỉ làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến KSNB,

mà còn mở rộng hướng nghiên cứu tới tác động đến tính hữu hiệu của KSNB trong

các DNBHPNT tại Việt Nam.

Thứ năm, các nghiên cứu về KSNB ở Việt Nam cũng có khá nhiều. Tuy nhiên, các nghiên cứu phần lớn tập trung vào nghiên cứu ứng dụng về KSNB cho một số lĩnh vực, ngành cụ thể. Cũng theo hướng nghiên cứu của các nghiên cứu trước; nghiên cứu này gắn chủ đề nghiên cứu với ngành bảo hiểm phi nhân thọ với nhiều điểm đặc thù; qua đó sẽ đưa ra các khuyến nghị nhằm nâng cao tính hữu hiệu của KSNB trong các DNBHPNT tại Việt Nam.

2.2. Cơ sở lý thuyết

2.2.1. Kiểm soát nội bộ

2.2.1.1. Khái niệm kiểm soát nội bộ

Trước những năm 1930, khái niệm “KSNB” được giới hạn trong phạm vi “ Kiểm tra nội bộ”. Sau này, kiểm tra nội bộ được hiểu như là sự kết hợp của một hệ thống kiểm tra và các thủ tục phòng ban liên quan, trong đó một người thực hiện nghĩa vụ của mình một cách độc lập và kiểm tra công việc của người khác như là các nhân tố rõ nét liên quan đến khả năng phát hiện ra các gian lận (Sawyer và cộng sự, 2003). Khái niệm này đã làm nổi bật vấn đề là tách biệt giữa người thực hiện và người kiểm tra với mục đích của kiểm tra là nhằm phát hiện các gian lận. Đến năm 1929, thuật ngữ KSNB được đề cập chính thức trong công bố của Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ, theo đó KSNB được hiểu như là một công cụ để bảo vệ tiền và các tài sản khác, đồng thời thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt động.

Với quá trình nhận thức và nghiên cứu về KSNB đã có nhiều quan điểm khác nhau về KSNB. Năm 1949, Hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA) đưa ra khái niệm

đầu tiên về KSNB. Trong khái niệm này, AICPA đã đề cập đến một số vấn đề mới như

KSNB là kế hoạch của tổ chức và các biện pháp, cách thức liên quan được chấp nhận và

thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tài sản an toàn, kiểm tra tính chính xác và độ tin cậy của số liệu kế toán, thúc đẩy hoạt động có hiệu quả, khuyến khích sự tuân thủ các

chính sách quản trị được thiết lập. Đến năm 1977, khái niệm hệ thống KSNB bắt đầu xuất hiện trong các văn bản pháp luật của Hạ viện Hoa Kỳ, với bài học được rút ra sau

vụ bê bối với các khoản thanh toán bất hợp pháp cho Chính phủ nước ngoài. Đến thập

niên 80, với sự sụp đổ hàng loạt của các DN cổ phần ở Hoa Kỳ. Các nhà lập pháp quan

tâm nhiều hơn về KSNB và ban hành nhiều quy định hướng dẫn như: quy định các

quy tắc đạo đức, kiểm soát và làm rõ chức năng KSNB và quy định về phòng chống gian lận BCTC. Năm 1992, AICPA đã có sửa đổi khái niệm về KSNB để đáp ứng nhu

cầu quản lý. Theo đó, KSNB được hiểu là việc lập kế hoạch của tổ chức và tất cả sự kết

hợp các cách thức, đo lường được thừa nhận trong phạm vi tổ chức để đảm bảo an toàn

của tài sản, kiểm tra tính đúng đắn và tin cậy của các dữ liệu kế toán, thúc đẩy tính hữu

hiệu của hoạt động, thúc đẩy sự tham gia các quy định trong tổ chức. Với việc đưa ra

khái niệm KSNB cải tiến, AICPA đã mở rộng KSNB không chỉ liên quan đến việc kiểm

tra kế toán mà còn gắn liền với việc đảm bảo an toàn của tài sản, tuân thủ các quy định của

đơn vị, giảm thiểu rủi ro và đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Năm 1992, COSO thống nhất khái niệm về KSNB phục vụ cho nhu cầu của các

đối tượng khác nhau nhằm hỗ trợ cho Ủy ban thuộc hội đồng quốc gia của Mỹ về việc

chống gian lận trên BCTC thuộc Hội đồng Quốc gia Hoa Kì (Treadway Commission). COSO đưa ra khái niệm đầy đủ về KSNB và dùng từ KSNB thay vì Kiểm toán nội bộ về

kế toán. Báo cáo của COSO đã xác định: KSNB được hiểu là một quá trình, chịu ảnh hưởng

bởi Ban Giám đốc, các nhà quản lý và các thành viên khác trong tổ chức, được thiết kế để cung cấp sự đảm bảo hợp lý liên quan đến việc đạt được các loại mục tiêu về: Hiệu quả

và hiệu lực của hoạt động; Độ tin cậy của BCTC; Tuân thủ pháp luật và các quy định liên quan (COSO, 1992). Báo cáo này đã thiết lập khuôn mẫu chung giúp đơn vị đạt được mục tiêu quan trọng nhất là nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động. KSNB bao gồm

5 thành phần có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, đó là: Môi trường kiểm soát; Đánh giá rủi ro; Hoạt động kiểm soát; Thông tin và truyền thông và Giám sát. Trong 5 thành phần đó thì ”Giám sát” được đề cập như một quá trình theo dõi và đánh giá chất lượng KSNB để đảm bảo các nội dung trong chính sách được triển khai, điều chỉnh và cải thiện liên tục để

hệ thống này hoạt động được tốt. Với khái niệm KSNB của COSO đã có bước tiến mới so

với AICPA như: coi KSNB là một quá trình, không chỉ bó hẹp trong khâu kế toán; Nhấn mạnh vai trò của nhà quản lý trong KSNB; Mở rộng 3 mục tiêu mà KSNB hướng tới.

Sau hàng loạt các vụ gian lận dẫn đến phá sản của các DN lớn trên thế

giới như: Tập đoàn Năng lượng Enron, Tập đoàn Viễn Thông Worldcom, Tập đoàn bán

lẻ lớn Kmark... Năm 2002, Ở Mỹ đã ban hành đạo luật Sarbanes-Oxley (SOX), Mục 404 của đạo luật nhấn mạnh sự quan trọng của KSNB doanh nghiệp. Đạo luật yêu cầu

các DN không chỉ thiết lập và duy trì KSNB mà còn yêu cầu nhà quản lý và kiểm toán viên độc lập đánh giá và báo cáo về tính hữu hiệu của KSNB. Ủy ban Giao dịch Chứng khoán

của Mỹ (SEC) nhấn mạnh vai trò quan trọng của KSNB và chỉ rõ khuôn khổ COSO có thể

được sử dụng cho mục đích đánh giá KSNB hàng năm của quản lý. Báo cáo COSO (1992)

tuy chưa thực sự hoàn chỉnh nhưng đã tạo lập cơ sở lý thuyết cơ bản về KSNB. Với nhiều

khái niệm của các tổ chức và các tác giả nghiên cứu dựa trên khái niệm của COSO.

Năm 2003, IFAC đã ban hành Chuẩn mực Kiểm toán quốc tế 315 (ISA 315)

“Hiểu biết tình hình kinh doanh, môi trường của DN và đánh giá rủi ro có sai sót trọng

yếu” trên cơ sở đề cập một cách toàn diện về khái niệm rủi ro trong kiểm toán. Chuẩn

mực này đã thay thế cho các ISA 310 và ISA 400. Quan điểm về KSNB trong ISA 315

đã có rất nhiều thay đổi so với các Chuẩn mực kiểm toán trước đó. Theo ISA 315, KSNB

được hiểu là một quá trình được thiết kế và chịu sự chi phối của các nhà quản lý và các

nhân viên trong một tổ chức nhằm cung cấp sự bảo đảm hợp lý về việc đạt được các

mục tiêu liên quan đến độ tin cậy của BCTC, hiệu quả hoạt động cùng hiệu năng quản

lý và tuân thủ các quy định, luật lệ. ISA 315, khái niệm KSNB có nhiều điểm chung

với báo cáo COSO (1992) như: KSNB là một quá trình, nhấn mạnh sự tham gia của

các thành viên của tổ chức, nhấn mạnh vai trò trách nhiệm của người quản lý và KSNB nhằm đảm bảo hợp lý trong việc đạt các mục tiêu của KSNB.

Bên cạnh các khái niệm về KSNB của các hiệp hội thì có một số tác giả cũng

đưa ra các khái niệm KSNB như:

Năm 2009, Moeller đã kế thừa và phát triển thêm khái niệm của COSO ứng dụng cho mục đích KTNB. Moeller (2009) cho rằng KSNB là một quá trình và KSNB không chỉ có ba mục tiêu mà còn bổ sung thêm mục tiêu khác là bảo vệ tài sản, thực hiện được sứ mệnh, mục tiêu và các kết quả của các hoạt động hoặc chương trình của đơn vị, đảm

bảo tính chính trực và các giá trị đạo đức. Theo đó, KSNB là một quá trình được thiết kế

bởi các nhà quản lý và áp dụng trong đơn vị nhằm cung cấp sự đảm bảo hợp lý về: Độ tin cậy của thông tin tài chính và thông tin hoạt động; Tuân thủ các chính sách, thủ tục, nội quy,

quy chế và luật pháp Bảo vệ tài sản; Đảm bảo hiệu quả hoạt động thực hiện được sứ mệnh,

mục tiêu và các kết quả của các hoạt động hoặc chương trình của đơn vị; Đảm bảo tính

chính trực và các giá trị đạo đức. Khái niệm của Moeller đưa ra có rất nhiều điểm tương đồng với COSO như: KSNB là một quá trình; Thiết kế bởi các nhà quản lý và các nhân

viên; Đảm bảo thực hiện mục tiêu đặt ra. Điểm nổi bật nhất của khái niệm này tác giả

bổ sung thêm mục tiêu đảm bảo tính chính trực và các giá trị đạo đức.

Arens và Loebbecke (2000) để đạt được mục tiêu cần phải xây dựng một hệ thống KSNB, theo đó hệ thống bao gồm các chính sách, thủ tục đặc thù được thiết kế để cung

cấp cho các nhà quản lý sự đảm bảo hợp lý để thực hiện các mục tiêu đã định. Mục tiêu đó bao gồm: Đảm bảo độ tin cậy của thông tin; Bảo vệ tài sản và sổ sách; Đẩy mạnh tính

hiệu quả của hoạt động; Tăng cường gắn bó với các chính sách và thủ tục đề ra. Với khái

niệm này về KSNB về mặt cơ bản có nhiều điểm tương đồng với COSO, ở đây tác giả có

nhấn mạnh tăng cường gắn bó với các chính sách và thủ tục; có điểm khác biệt coi KSNB

là một hệ thống.

King (2011) cho rằng KSNB là một quá trình mà nhờ đó DN đạt được những

mục tiêu, kết quả cũng như những kế hoạch thực hiện quyền lực, sự sắp xếp, giám sát

trong toàn bộ DN hay sự phân tách nhiệm vụ. Barnabas (2011) cho rằng KSNB là sự

tổng hợp các yếu tố của DN (bao gồm nguồn lực, những hệ thống, những quá trình, văn

hóa, cơ cấu và những nhiệm vụ) giúp cho những nhân viên đạt được mục tiêu của DN.

Shim (2011) cho rằng KSNB là một phần của hệ thống quản trị DN. Nó là một kế hoạch,

là phương tiện và là những cách để bảo vệ tài sản, kiểm tra tính đúng đắn của việc thực

hiện, bảo đảm tính hiệu quả hoạt động. Nó giúp cho DN tránh sai phạm, phát hiện và sửa

chúng kịp thời, và đạt được những mục tiêu cũng như phỏng đoán được những bối cảnh

xảy ra sai phạm. Qua nghiên cứu khái niệm về KSNB của các tác giả đã đề cập, tác giả

nhận thấy có các đặc điểm: KSNB là quá trình; cấu trúc của KSNB; Đảm bảo mục tiêu đề ra; KSNB là cấu trúc của quả trị DN không thể tách rời; Đưa ra thêm mục tiêu phòng

tránh sai phạm.

Năm 2011, IFAC đưa ra các khái niệm KSNB, trong đó khái niệm rộng và sâu hơn về KSNB là: KSNB là một phần gắn liền với hệ thống quản trị và quản lý rủi ro của

tổ chức, do ban quản trị, những người quản lý và nhân sự khác hiểu, tác động và kiểm soát một cách chủ động để tận dụng cơ hội và chống lại các nguy cơ, phù hợp với chiến lược quản lý rủi ro và chính sách về KSNB được thiết lập bởi ban quản trị để đạt được

các mục tiêu của tổ chức, bao gồm: Thực hiện các quá trình hoạt động và chiến lược có

hiệu quả; Cung cấp thông tin hữu ích cho những người sử dụng bên ngoài và nội bộ để

đưa ra quyết định kịp thời và chính xác; Đảm bảo tính tuân thủ luật và quy định được áp dụng cũng như chính sách, thủ tục, hướng dẫn riêng của tổ chức; Bảo vệ nguồn lực

của tổ chức không bị mất mát, gian lận, lạm dụng và hủy hoại; Bảo vệ khả năng truy

cập liên tục, bảo mật và đầy đủ của hệ thống thông tin bao gồm công nghệ thông tin. Với khái niệm này có nét tương đồng với quan điểm Arens và Loebbecke (2000) như: KSNB là

một hệ thống; Đảm bảo được các mục tiêu đề ra; bổ sung thêm hệ thống thông tin bao

gồm công nghệ thông tin.

Sau 21 năm, năm 2013, Ủy ban COSO đã cập nhật và cải tiến báo cáo đã ban hành 1992, nhằm gia tăng sự dễ hiểu, rõ ràng và dễ áp dụng vào thực tế. Việc toàn cầu hóa

kinh tế thế giới, sự phát triển của công nghệ thông tin trên quy mô toàn cầu đã đưa đến yêu cầu cao về tính minh bạch thông tin. COSO (2013) kế thừa khái niệm và các thành

phần của KSNB của COSO (1992). Nó phát triển và mở rộng thêm như đưa ra 17 nguyên

tắc (Principles) để giải thích các khái niệm liên quan đến 5 thành phần của KSNB (môi

trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông và giám

sát) và đưa ra các hướng dẫn về quản trị rủi ro và biện pháp để giảm thiểu gian lận, từ đó giúp cải thiện hiệu quả hoạt động cũng như tăng cường sự giám sát của đơn vị. Tuy

vậy, COSO có đưa ra 17 nguyên tắc gắn với 5 thành phần của KSNB cho các đơn vị.

Khi áp dụng đưa vào đánh giá các đơn vị cụ thể tùy theo đặc điểm của DN phải có sự

điều chỉnh thích hợp cho việc đánh giá KSNB sao cho phù hợp.

Qua quá trình tổng hợp khái niệm của các tác giả và tổ chức trên thế giới, tác giả nhận

thấy nổi nên một số vấn đề chung: KSNB là sự kiểm tra, sự giám sát, duy trì và điều chỉnh

đối với hoạt của đơn vị. KSNB được coi là quá trình hoặc là một hệ thống, được thiết

kế bởi nhà quản lý và nhân viên, đảm bảo các mục tiêu đề ra như: bảo đảm thông tin tin

cậy và dễ hiểu, bảo vệ tài sản và tài liệu, bảo đảm hiệu quả hoạt động, tuân thủ pháp

luật và kiểm soát rủi ro, giảm thiểu các sai phạm trong tương lai của đơn vị.

Trong ngữ cảnh của Việt Nam, cùng với xu hướng toàn cầu hóa kinh tế thế giới, lĩnh vực kế toán kiểm toán cũng đã có những hướng tiếp cận theo xu hướng quốc tế. Năm 2001,

Bộ Tài chính ban hành VSA 400- Đánh giá rủi ro và KSNB; và KSNB được hiểu là các

quy định và các thủ tục kiểm soát do đơn vị được kiểm toán xây dựng và áp dụng nhằm bảo đảm cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các quy định, để kiểm tra, kiểm soát, ngăn ngừa

và phát hiện gian lận, sai sót; để lập BCTC trung thực và hợp lý; nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơn vị”. Theo VSA 400, coi KSNB là một hệ thống và nhấn mạnh đánh giá rủi ro. Năm 2012, Bộ Tài chính ban hành VSA 315; theo đó

KSNB được xem như là quy trình do Ban quản trị, Ban Giám đốc và các cá nhân khác

trong đơn vị thiết kế, thực hiện và duy trì để tạo ra sự đảm bảo hợp lý về khả năng đạt

được mục tiêu của đơn vị trong việc đảm bảo độ tin cậy của BCTC, đảm bảo hiệu quả, hiệu suất hoạt động, tuân thủ pháp luật và các quy định có liên quan. Khái niệm KSNB

theo VSA 315 tương đồng với ISA 315 và COSO cũng coi KSNB theo quá trình và tiếp cận KSNB theo định hướng rủi ro.

Bên cạnh việc ban hành các chuẩn mực kiểm toán chung về KSNB, một số lĩnh

vực có mức độ hội nhập sâu rộng như ngân hàng cũng đã rất tích cực ban hành văn

bản pháp lý hướng dẫn về KSNB. Theo Thông tư số 44/2011/TT-NHNN (thay thế QĐ 37/2006/QĐ-NHNN) quy định về hệ thống KSNB và KTNB của tổ chức tín dụng, chi

nhánh ngân hàng nước ngoài: Hệ thống KSNB là tập hợp các cơ chế, chính sách, quy trình, quy định nội bộ, cơ cấu tổ chức của đơn vị được xây dựng và được tổ chức thực

hiện nhằm bảo đảm phòng ngừa, phát hiện, xử lý kịp thời rủi ro và đạt được yêu cầu

đề ra. Ngân hàng là DN đi tiên phong và rất tích cực áp dụng mô hình quản trị hiện

đại. Với hướng dẫn của thông tư này, đây là cơ sở nền tảng để các DN xây dựng thiết

kế và vận hành được hệ thống KSNB phù hợp cho đơn vị mình. Đây cũng là lần đầu tiên thông tư nhấn mạnh đến thuật ngữ ”Kiểm toán nội bộ” đây là một chức năng giám

sát đánh giá tính hữu hiệu của KSNB. Tiếp đó, Ngân hàng Nhà nước ban hành Thông

tư số 13/2019/TT-NHNN, nhấn mạnh vai trò KTNB là tuyến phòng vệ cuối cùng, đánh

giá nội bộ mức đủ vốn của ngân hàng thương mại. Bên cạnh đó, Chính phủ ban hành

Nghị định số 05/2019/NĐ-CP về kiểm toán nội bộ, đây được coi là khung pháp lý toàn

diện đầu tiên về hoạt động KTNB tại các đơn vị công, các DN niêm yết, các DN có vốn

sở hữu nhà nước hoạt động theo mô hình DN – mẹ DN con. Thuật ngữ “KSNB” được

đề cập trong luật kế toán 2015 (Điều 39, Luật Kế toán số 88/2015/QH13, có hiệu lực

từ 01/01/2017) như sau: “KSNB là việc thiết lập và tổ chức thực hiện trong nội bộ đơn

vị kế toán các cơ chế, chính sách, quy trình, quy định nội bộ phù hợp với quy định của

pháp luật nhằm bảo đảm phòng ngừa, phát hiện, xử lý kịp thời rủi ro và đạt được yêu cầu đề ra”. Điều này cho thấy, Chính phủ và các bộ ban ngành cũng đã rất tích cực

tạo hành lang pháp lý và khung hướng dẫn giúp các DN định hướng xây dựng thiết kế

và vận hành KSNB.

Trong nghiên cứu này, NCS cho rằng KSNB là một hệ thống hay quá trình do

nhà quản lý DN tổ chức thiết lập cùng với các nhân viên đơn vị thực hiện các cơ chế, chính sách, quy trình thủ tục nhằm đảm bảo thực hiện hợp lý các mục tiêu: đảm bảo sự tin cậy của của BCTC; đảm bảo sự tuân thủ các quy định và luật lệ; đảm bảo các hoạt

động được thực hiện hiệu quả.

2.2.1.2. Thành phần kiểm soát nội bộ

Thành phần (hay cấu trúc) của KSNB đã được đề cập ở nhiều tài liệu và nghiên cứu

trước như COSO (1992, 2013), Jokipii (2006), Sultana và Haque (2011), Länsiluoto và

cộng sự (2016).

Thành phần KSNB gồm 5 yếu tố cấu thành gồm: Môi trường kiểm soát, đánh giá

rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, và giám sát.

Thứ nhất, Môi trường kiểm soát:

O'Leary (2005) với mô hình đánh giá KSNB được chuẩn hóa, tác giả xem xét

đánh giá cấu trúc của KSNB đến tính hữu hiệu KSNB, đặc biệt nghiên cứu nhấn mạnh đến môi trường có ảnh hưởng lớn đến KSNB và kiểm toán theo định hướng rủi ro. Môi

trường kiểm soát cấu thành văn hóa của đơn vị, nó có tác động đến ý thức kiểm soát của mọi thành viên trong đơn vị, và được coi là nền tảng cho các thành phần khác của

KSNB (Millichamp, 2002; Ramos, 2004; Amudo và Inanga, 2009; Ofori, 2011;

Dougles, 2011). Môi trường kiểm soát được cấu thành từ nhiều nhân tố, bao gồm: yếu

tố văn hóa DN, yếu tố phân cấp quyền lực, yếu tố chất lượng của các Ủy ban kiểm toán,

yếu tố tính liêm chính và đạo đức (D"Aquyla, 1998; Millichamp, 2002; Ramos, 2004).

Theo Rae và Subramaniam (2008) cho rằng vai trò của môi trường kiểm soát là cung

cấp nền tảng quan trọng cho các hoạt động vì các giá trị của tổ chức không thể vượt lên

trên sự liêm chính và đạo đức của những người tạo ra, quản lý và giám sát chúng. Vậy,

môi trường kiểm soát là tập hợp các tiêu chuẩn, quy trình, cấu trúc làm nền tảng cho

việc thiết kế và vận hành KSNB trong một đơn vị. Môi trường kiểm soát hiệu quả có tác

động lớn đến toàn bộ KSNB. Việc KSNB được thực hiện hiệu quả hay kém hiệu quả

chủ yếu phụ thuộc vào nền tảng đó; do đó, đây là thành phần quan trọng nhất để cung

cấp nền tảng vững chắc cho việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB của đơn vị. Môi

trường kiểm soát bao gồm các yếu tố sau đây:

- Tính trung thực và các giá trị đạo đức: Ứng xử có đạo đức và tính trung thực

của toàn thể nhân viên chính là văn hóa của tổ chức. Các chính sách, các quy định về tính trung thực và giá trị đạo đức thể hiện điều mà nhà quản lý mong muốn. Nó là yếu

tố quan trọng trong môi trường kiểm soát vì nó tác động đến việc thiết kế, thực hiện và

giám sát các yếu tố khác của KSNB.

- Cam kết năng lực: Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng để hoàn thành một nhiệm vụ nhất định. Kiến thức và kỹ năng cần có đối với từng nhiệm vụ phụ thuộc vào sự xét đoán của nhà quản trị và các mục tiêu của DN, về chiến lược kế hoạch đạt được mục tiêu đó. Nhà quản lý cần xác định rõ yêu cầu về năng lực cho một công việc nhất định và cụ thể hóa nó thành các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng.

- HĐQT và Ủy ban kiểm toán: Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng đáng kể bởi HĐQT và Ủy ban kiểm toán. Tính hữu hiệu của nhân tố này phụ thuộc vào sự độc lập của HĐQT và Ủy ban kiểm toán với Ban điều hành, kinh nghiệm và vị trí của các thành viên, mức độ tham gia, giám sát và các hành động của HĐQT với DN. Bên cạnh

đó, nó còn phụ thuộc vào sự phối hợp HĐQT, Ủy ban kiểm toán và nhà quản lý trong việc giải quyết các khó khăn liên quan đến kế hoạch. Ngoài ra, ảnh hưởng đến môi trường kiểm soát còn đến từ sự phối hợp giữa HĐQT và Ủy ban kiểm toán với KTNB và kiểm toán độc lập.

- Triết lý và phong cách điều hành của các nhà quản lý: Triết lý và phong cách điều hành của các nhà quản lý tác động đến cách thức DN được điều hành. Ngoài ra, nó còn thể hiện qua thái độ, quan điểm của người quản lý về việc lập và trình bày BCTC, lựa chọn các chính sách kế toán, các ước tính kế toán, phân công nhiệm vụ cho nhân viên.

- Cơ cấu của tổ chức: Nó cung cấp khuôn khổ trong đó các hoạt động của DN được lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và giám sát. Thiết lập cơ cấu tổ chức được coi là thích hợp, cần xác định được các nội dung: xác định được quyền hạn và trách nhiệm đối với từng hoạt động, các cấp bậc để báo cáo trong đơn vị. Mỗi DN có cơ cấu tổ chức phù hợp với nhu cầu riêng của mình nên không có khuôn mẫu chung duy nhất.

- Phân chia quyền hạn và trách nhiệm: Là việc xác định mức độ tự chủ, quyền hạn của từng cá nhân hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề, trách nhiệm báo cáo đối với các cấp có liên quan. Việc phân định thường thể hiện qua chính sách trong đó mô tả kiến thức và kinh nghiệm của những nhân viên chủ chốt, nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến các hoạt động kinh doanh. Nhà quản lý thường có xu hướng gia tăng quyền lực của nhân viên cấp dưới để thuận tiện trong công việc thông qua việc ủy quyền. Ưu điểm của việc ủy quyền là làm cho cơ cấu của tổ chức của đơn vị trở nên đơn giản, thúc đẩy sự sáng tạo, tăng tính chủ động cho nhân viên, gia tăng sức cạnh tranh và thỏa mãn các yêu cầu của các đối tác. Nhược điểm của việc ủy quyền là đòi hỏi năng lực cá nhân và trách nhiệm của nhân viên phải gia tăng để có thể đáp ứng và vì vậy yêu cầu nhà quản lý phải gia tăng thêm sự giám sát đối với việc ủy quyền đó.

- Chính sách nhân sự: là thông điệp của DN về các yêu cầu đối với tính chính trực, hành vi đạo đức và năng lực mà DN mong đợi từ nhân viên. Chính sách này biểu hiện trong thực tế thông qua việc tuyển dụng, hướng nghiệp, đào tạo, đánh giá, tư vấn, khen thưởng và kỷ luật.

Thứ hai, Đánh giá rủi ro:

Trong 5 thành phần KSNB, đánh giá rủi ro đều được nhấn mạnh trong nghiên cứu mối quan hệ với tính hữu hiệu KSNB (COSO, 1992; Jokipii, 2006; Sultana và cộng

sự, 2011; Amudo và Inanga, 2009; Karagiorgos và cộng sự, 2011). Lannoye (1999) mỗi

đơn vị sẽ thiết kế các phương pháp quản lý rủi ro sao cho đảm bảo được tính hợp lý và xem xét cân đối giữa chi phí và lợi ích. Khi rủi ro xảy ra, rất có thể đơn vị sẽ không đạt được mục tiêu đề ra. Để quản lý rủi ro hoặc giảm thiểu rủi ro nhà quản lý cần có quản

trị rủi ro để đối phó với thay đổi xảy ra (Walker, 1999) và do đó nó giúp đơn vị tránh không đạt được các mục tiêu chính của đơn vị. Đánh giá rủi ro là quá trình phát hiện,

đánh giá và xác định cách thức thành công của những việc này (Gamage và cộng sự,

2014; Ratcliffe và Landes, 2009). Vậy, đánh giá rủi ro là quá trình nhận dạng và phân

tích những rủi ro ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu, từ đó có thể quản trị được rủi ro. Khi đánh giá rủi ro đe dọa mục tiêu của đơn vị cần xem xét trong mối liên hệ với

các ngưỡng chịu đựng rủi ro được thiết lập. Mỗi đơn vị luôn phải đối phó với hàng loạt rủi ro từ bên trong lẫn bên ngoài. Rủi ro được định nghĩa là khả năng một sự kiện

sẽ xảy ra có thể tác động tiêu cực đến việc đạt được mục tiêu. Xác định mục tiêu không

phải là một nhân tố của KSNB, nhưng nó là một điều kiện tiên quyết để KSNB có thể

thực hiện được.

* Xác định mục tiêu: Mặc dù các mục tiêu của một tổ chức rất đa dạng nhưng nhìn chung, có thể phân thành 3 loại như sau: Mục tiêu hoạt động; Mục tiêu BCTC; Mục

tiêu tuân thủ. Những mục tiêu nêu trên có mối quan hệ và hỗ trợ lẫn nhau. Các mục tiêu

chung cho toàn đơn vị khi xây dựng cần xem xét để thích hợp với năng lực và tình hình

hoạt động của đơn vị đồng thời phù hợp với từng bộ phận trong đơn vị. Do tác động của

các yếu tố bên ngoài mà đơn vị khó kiểm soát được nên đơn vị chỉ có thể cân nhắc để

đạt được các mục tiêu phù hợp trong các mục tiêu kể trên, tùy theo từng thời kỳ.

* Rủi ro: Dựa vào mục tiêu đã được thiết lập, nhà quản lý cần nhận dạng và phân

tích rủi ro, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp để quản trị rủi ro. Quá trình nhận dạng và

phân tích rủi ro được tiến hành liên tục và lặp đi lặp lại.

- Nhận dạng rủi ro: Hoạt động của đơn vị có thể gặp rủi ro bên trong hoặc bên

ngoài. Nó ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu. Các mức độ rủi ro cần được nhận dạng bao gồm:

+ Rủi ro ở mức độ toàn đơn vị: Đây có thể là những rủi ro ở bên trong nội tại của đơn vị hoặc bên ngoài. Sự thành công của công tác đánh giá rủi ro phụ thuộc vào việc

nhận dạng các rủi ro bên trong và bên ngoài DN. Từ những rủi ro được nhận dạng, nhà quản lý đánh giá tầm quan trọng của chúng và nguyên nhân phát sinh rủi ro.

+ Rủi ro ở mức độ hoạt động: Đây là rủi ro ở các hoạt động kinh doanh hay chức năng của đơn vị. Khi nhận dạng rủi ro ở mức độ hoạt động tốt đóng góp vào việc nhận

dạng rủi ro ở mức độ toàn DN một cách thích hợp.

- Phân tích rủi ro: Phân tích rủi ro là công việc được thực hiện khi đã nhận dạng

được rủi ro. Các bước thường được tiến hành khi phân tích rủi ro bao gồm:

- Xác định mức độ quan trọng của rủi ro.

- Xác định xác suất xảy ra rủi ro.

- Tìm ra cách thức để quản trị rủi ro.

Sau khi phân tích rủi ro, cần tập trung xử lý các rủi ro có ảnh hưởng lớn đến

hoạt động kinh doanh và có khả năng xảy ra cao. Do những hạn chế vốn có của KSNB

nên cần phải nhận thức việc có thể rủi ro vẫn phát sinh sau khi thực hiện các biện pháp kiểm soát chúng.

Thứ ba, Hoạt động kiểm soát:

Jenkinson (2008) cho rằng hoạt động kiểm soát được định nghĩa là các chính sách

và thủ tục mà nhà quản lý thiết kế ra để đảm bảo rằng các chỉ thị của nhà quản lý được

thực hiện một cách triệt để. Nhà quản lý nên thiết lập các hoạt động kiểm soát để hoàn

thành hiệu quả các mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức. Walker (1999) hoạt động kiểm

soát xảy ra ở mọi cấp độ và chức năng của đơn vị. Amudo và Inanga (2009) coi việc ủy

quyền, phân tách nhiệm vụ, xác minh trước khi thanh toán, kiểm soát quyền truy cập

vào các nguồn lực, điều chỉnh, xem xét hoạt động và giám sát là các hoạt động kiểm

soát trong bất kỳ tổ chức nào. Để thông tin đầy đủ cũng như sự ủy quyền được xác thực

của các giao dịch thì một loạt các hoạt động kiểm soát cần phải được thực hiện (Ramos,

2004). Do đó, hoạt động kiểm soát là tập hợp các chính sách và thủ tục nhằm đảm bảo

thực hiện các chỉ thị của nhà quản lý để giảm thiểu rủi ro đe dọa đến việc đạt được mục

tiêu của đơn vị. Hoạt động kiểm soát tồn tại ở mọi cấp độ tổ chức trong đơn vị, ở các

giai đoạn khác nhau của quy trình kinh doanh và bao gồm cả các kiểm soát đối với công

nghệ. Trong một đơn vị, nhà quản lý có thể thiết kế và áp dụng nhiều hoạt động kiểm

soát khác nhau, chẳng hạn:

* Phân loại theo mục đích, hoạt động kiểm soát được chia thành 3 loại:

- Kiểm soát phòng ngừa: Đây là hoạt động kiểm soát nhằm phòng ngừa, giảm

thiểu các sai phạm xảy ra làm ảnh hưởng các mục tiêu của DN cần đạt được.

- Kiểm soát phát hiện: Đây là hoạt động kiểm soát nhằm phát hiện kịp thời các

sai phạm đã được thực hiện.

- Kiểm soát bù đắp: Đây là hoạt động kiểm soát nhằm tăng cường hoặc thay thế

các hoạt động kiểm soát đã kém hiệu quả.

* Phân loại theo chức năng, hoạt động kiểm soát được chia thành:

- Soát xét của nhà quản lý cấp cao: “là việc các lãnh đạo cao cấp trong đơn vị thực hiện các soát xét như: đối chiếu kết quả thực tế với kế hoạch, dự toán, với kỳ trước hay với các đối thủ cạnh tranh”.

- Quản trị hoạt động: “là việc các nhà quản lý cấp trung gian soát xét hiệu quả

so với dự toán hoặc kế hoạch của từng bộ phận mình quản lý”.

- Phân chia trách nhiệm hợp lý: “là cách thức để nhà quản lý sử dụng để làm

giảm thiểu các cơ hội hoặc điều kiện để các sai phạm có thể xảy ra hoặc phát hiện ra các

sai phạm trong quá trình tác nghiệp”. Để đảm bảo việc phân chia trách nhiệm một cách hợp lý cần đáp ứng các yêu sau đây:

+ Phân công trách nhiệm cụ thể ở từng giai đoạn khác nhau trong một quy trình

công việc cho nhiều nhân viên khác nhau.

+ Đảm bảo nguyên tắc bất kiêm nhiệm giữa các chức năng như: chức năng phê

duyệt nghiệp vụ, chức năng kế toán, chức năng bảo vệ tài sản.

- Kiểm soát quá trình xử lý thông tin: “là hoạt động kiểm soát cần được thực hiện

nhằm đảm bảo tính chính xác, tính đầy đủ và phê chuẩn đúng đắn cho các nghiệp vụ

diễn ra trong DN”. Kiểm soát quá trình xử lý thông tin bao gồm kiểm soát chung và

kiểm soát ứng dụng.

- Kiểm soát vật chất: “là các hoạt động kiểm soát nhằm đảm bảo cho tài sản của

DN như máy móc, nhà xưởng, tiền bạc, hàng hóa, cổ phiếu và các tài sản khác được bảo

vệ một cách chặt chẽ ”. Ngoài ra, việc tiến hành kiểm kê tài sản vào cuối kỳ, đối chiếu

số liệu kiểm kê và số sổ kế toán cũng được coi là hoạt động kiểm soát vật chất.

- Phân tích rà soát: “là việc so sánh giữa kết quả thực hiện với số liệu dự toán

hay giữa các thông tin tài chính và phi tài chính nhằm phát hiện ra các biến động bất

thường để nhà quản lý có các biện pháp chấn chỉnh kịp thời”.

Thứ tư, Thông tin và truyền thông:

Hevesi (2005), Douglas (2011), Gamage và Low Lock (2014) cho rằng thông tin và truyền thông là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả của hệ thống KSNB. Tất cả các nhà nghiên cứu đều khẳng định rằng hệ thống thông tin và truyền thông được

thiết kế tốt có tác động tích cực đến hiệu quả của KSNB trong DN. Thông tin phải được xác định một cách đáng tin cậy từ cả bên trong và bên ngoài DN, được những người có chức năng thông báo và xử lý kịp thời. Thông tin là cần thiết để đơn vị thực hiện trách nhiệm KSNB nhằm hỗ trợ việc đạt được các mục tiêu của mình. Việc trao đổi thông tin diễn ra cả bên trong, bên ngoài và cung cấp cho tổ chức thông tin cần thiết để thực hiện

các hoạt động KSNB hàng ngày. COSO (2013) cho rằng giao tiếp giúp nhân viên hiểu được trách nhiệm KSNB và tầm quan trọng của họ đối với việc đạt được các mục tiêu

của đơn vị. Do đó, nếu hệ thống thông tin liên lạc được thiết kế và vận hành tốt sẽ giúp

người lao động hiểu và thực hiện đúng nhiệm vụ của mình, góp phần nâng cao tính hữu hiệu KSNB trong đơn vị.

* Thông tin: Thông tin rất cần thiết cho việc thực thi trách nhiệm kiểm soát trong

đơn vị nhằm hỗ trợ cho việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Nhà quản lý thu thập, tạo lập

và sử dụng các thông tin thích hợp và có chất lượng từ các nguồn bên trong lẫn bên ngoài đơn vị. Để đảm bảo chất lượng thông tin cần đáp ứng các yêu cầu sau:

+ Thông tin phải thích hợp với yêu cầu ra quyết định của nhà quản lý.

+ Thông tin phải đảm bảo tính kịp thời cho các quyết định và hành động của

nhà quản lý.

+ Thông tin phải luôn luôn được cập nhật các số liệu mới nhất đến thời điểm

hiện tại.

+ Thông tin phải chính xác và dễ dàng truy cập.

* Truyền thông: Truyền thông là quá trình cung cấp, chia sẻ và trao đổi thông

tin. Truyền thông bên trong đóng vai trò là phương tiện giúp truyền tải thông tin khắp

trong đơn vị. Truyền thông bên ngoài giúp truyền tải thông tin thích hợp từ bên ngoài

vào đơn vị đồng thời cung cấp thông tin cho các đối tượng bên ngoài theo yêu cầu của

họ. Thông thường, một hệ thống truyền thông của đơn vị bao gồm các bộ phận sau đây:

- Cách thức truyền thông bên trong nội bộ đơn vị: Đối với bên trong đơn vị thì

cách thức truyền thông thể hiên việc truyền đạt thông tin từ nhà quản lý đến từng nhân

viên thực hiện nhiệm vụ và cách thức phản hồi các ý kiến đề xuất của các nhân viên cho

nhà quản lý đơn vị. Đơn vị phải đảm bảo các kênh thông tin từ trên xuống dưới hoặc từ

dưới lên để đảm bảo rằng hoạt động truyền thông trong đơn vị được xuyên suốt bằng

nhiều hình thức khác nhau. Thêm vào đó, việc trao đổi thông tin hàng ngày giữa các cá nhân hay bộ phận trong DN cũng đảm bảo cho việc truyền thông bên trong nội bộ được diễn ra thông suốt.

- Cách thức truyền thông ra bên ngoài đơn vị: Đây chính là cách thức đưa các thông tin từ đơn vị cho các đối tượng ngoài DN như nhà cung cấp, ngân hàng, cơ quan quản lý nhà nước, khách hàng cũng như thu thập, xử lý các thông tin của các đối tượng bên ngoài để cung cấp cho nhà quản lý đơn vị có những quyết định đúng đắn kịp thời.

Thông tin và truyền thông phải đảm bảo rằng mọi cá nhân, bộ phận trong đơn vị

và các đối tượng liên quan bên ngoài phải được kết nối và đảm bảo thông suốt thông tin để có thể thực hiện nhiệm vụ của từng đối tượng đó. Ngày nay, thông tin và truyền thông

đóng một vai trò quan trọng, giúp DN đạt được các mục tiêu của mình đề ra.

Thứ năm, Giám sát:

Giám sát là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của KSNB trong bất kỳ

tổ chức nào. Giám sát là thành phần thứ năm đảm bảo tất cả các thành phần của KSNB

tiếp tục hoạt động hiệu quả (Ayagre và cộng sự, 2014). Đánh giá hiệu suất của KSNB

phải có các hoạt động giám sát (Springer, 2004), các cơ chế tích cực của KSNB phải được áp dụng để đạt được hiệu suất tốt hơn theo thời gian (Ayagre và cộng sự, 2014).

Muhota (2005) cho rằng giám sát là công việc thường xuyên để khẳng định rằng các thủ tục kiểm soát được thực hiện theo đúng yêu cầu đề ra. Mục đích của việc giám sát là để

xác định liệu KSNB có được thiết kế đầy đủ, thực hiện đúng và hiệu quả hay không.

KSNB được thiết kế đầy đủ và thực hiện đúng nếu tất cả năm thành phần KSNB (môi

trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông và

giám sát) hiện diện và hoạt động như thiết kế (Ofori, 2011). Giám sát là thành phần cuối cùng của KSNB, là một quá trình đánh giá chất lượng của KSNB theo thời gian. Ngoài

ra, giám sát là việc đánh giá các sự kiện và giao dịch của một tổ chức để đánh giá chất

lượng hoạt động trong suốt thời kỳ và để quyết định xem các biện pháp kiểm soát có

hiệu quả hay không. Simmons (1995) cho rằng giám sát có thể được thực hiện thông

qua các hoạt động liên tục hoặc đánh giá riêng biệt. Calomiris và Khan (1991) cho rằng

một hệ thống giám sát tốt thì phải chỉ ra những thiếu sót của KSNB còn mắc phải và

phản hồi cho các nhà quản trị cấp cao để có những biện pháp điều chỉnh kịp thời. Vậy,

KSNB cần được giám sát để đảm bảo rằng năm yếu tố cấu thành của KSNB đang hoạt

động hữu hiệu. Giám sát là quá trình đánh giá chất lượng của KSNB theo thời gian.

Giám sát bao gồm giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ. Giám sát chính là cơ sở

quan trọng giúp đơn vị nhận biết về tính hữu hiệu của KSNB.

* Giám sát thường xuyên: Các hoạt động giám sát thường xuyên gắn kết vào

hoạt động thường nhật thì rất đa dạng như đối chiếu, chỉnh hợp và các hoạt động khác.

Sau đây là một số ví dụ về hoạt động giám sát thường xuyên:

+ Báo cáo hoạt động và BCTC: dựa trên báo cáo này, những khác biệt hay chênh

lệch đáng kể so với dự toán hay kế hoạch sẽ được phát hiện một các nhanh chóng.

+ Thông tin từ các đối tác bên ngoài sẽ làm rõ thêm các thông tin thu thập bên trong.

+ Cách giám sát tốt nhất cho KSNB và giúp xác định các khiếm khuyết của hệ

thống là tạo ra bộ máy tổ chức hợp lý song hành với công tác giám sát thường xuyên.

- Việc đối chiếu giữa số liệu ghi chép về tài sản trên sổ sách với số liệu tài sản

thực tế cũng là thủ tục giám sát thường xuyên.

- Các kiến nghị về các biện pháp cải tiến KSNB của KTNB và kiểm toán độc lập.

* Giám sát định kỳ: Bên cạnh giám sát thường xuyên, DN cần có cái nhìn khách quan, độc lập hơn về tính hữu hiệu của toàn hệ thống thông qua đánh giá hệ thống định

kỳ. Giám sát định kỳ còn giúp đánh giá tính hữu hiệu của các hoạt động giám sát thường

xuyên trong tổ chức. Khi thực hiện hoạt động giám sát định kỳ, cần lưu ý các nội dung

sau như: Quy mô và mật độ của các hoạt động giám sát định kỳ; Người thực hiện các hoạt động giám sát định kỳ; Quy trình đánh giá trong giám sát định kỳ; Phương pháp

đánh giá; Tài liệu hóa; Kế hoạch thực hiện.

2.2.1.3. Tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ

Qua quá trình nghiên cứu tác giả nhận thấy “tính hữu hiệu của KSNB” cần được làm

rõ. Theo từ điển tiếng Việt: “hữu hiệu có nghĩa là có hiệu lực” (Hoàng Phê, 2018). Walton

và Dawson (2001) cho rằng tính hữu hiệu là một khái niệm mang tính xét đoán về khả năng

đạt được mục tiêu của tổ chức. Tính hữu hiệu là một khái niệm được xác định hướng đến

việc đánh giá mức độ thực hiện các mục tiêu, mục đích đã được định trước cho một hoạt

động hoặc một chương trình đã được thực hiện (đạt được kết quả thoả đáng từ việc sử dụng

các nguồn lực và các hoạt động của tổ chức). Etzioni (1985) cho rằng xác định tính hữu

hiệu là mức độ thành công của tổ chức trong nỗ lực đạt được các mục tiêu. Đồng quan

điểm này, Arens và Loebecke (2000) hữu hiệu là mức độ đạt được các mục tiêu của tổ

chức. Họ đưa ra định nghĩa về tính hữu hiệu là mối quan hệ đầu ra và mục đích, hoặc có

thể là thước đo mức đầu ra của các chính sách và thủ tục của tổ chức. Vì vậy, điểm quan

trọng trong đánh giá tính hữu hiệu là phải xem xét giữa kết quả mong đợi trong kế hoạch

với kết quả thực tế qua hoạt động. Đối với mỗi học giả nghiên cứu, ứng với các hệ thống

đánh giá khác nhau thì sẽ có những quan điểm riêng về tính hữu hiệu, nhưng điểm chung

trong quan điểm của họ chính là việc hoàn thành mục tiêu hay là những hoạt động để đáp ứng được mục tiêu.

Tính hữu hiệu của KSNB được mô tả với nội dung phản ánh mức độ các mục tiêu

của tổ chức đạt được và mối quan hệ giữa tác động được mong đợi và tác động thực tế, đồng thời mục tiêu đạt được phải hiệu quả về mặt chi phí (INTOSAI GOV 9100, 2004).

Tuy nhiên, phải tách biệt tính hữu hiệu của KSNB và hiệu quả của KSNB. Hiệu quả của KSNB là chất lượng của các kiểm soát mang lại một thước đo tối ưu của các nguồn lực đầu vào cho các kết quả đầu ra. Tính hiệu của KSNB tập trung vào chất lượng của các

kiểm soát đối với việc đạt được các mục tiêu quản lý cụ thể (Applegate và Willis, 1999;

trích Jokipii, 2006). Tính hữu hiệu của KSNB được đo lường trên cơ sở các xét đoán

chủ quan của nhà quản lý. Nhà quản lý được yêu cầu đánh giá mức độ đảm bảo hợp lý của họ về ba mục tiêu của KSNB (tức là DN đã đáp ứng ba mục tiêu của KSNB tốt như

thế nào?). COSO (2013) cho rằng KSNB là một quá trình, còn tính hữu hiệu là một trạng

thái hay điều kiện của quá trình có hiệu lực tại một thời điểm. Vì vậy, điều quan trọng là các nhà quản lý cần phải đánh giá tính hữu hiệu KSNB thường xuyên. Việc xác định

KSNB có hữu hiệu hay không là một xét đoán chủ quan xuất phát từ sự đánh giá mức

độ hữu hiệu ngoài ba mục tiêu còn đánh giá tính hữu hiệu 5 thành phần của KSNB. Cần

lưu ý rằng, khi cho rằng năm tiêu chí trên cần được thỏa mãn khi đánh giá tính hữu hiệu của KSNB thì điều này cũng không có nghĩa là mỗi bộ phận hợp thành của KSNB đều

phải hoạt động y hệt như nhau hoặc cùng mức độ ở các bộ phận khác nhau. Lý do, theo COSO (2013) như sau: có sự bù trừ tự nhiên giữa các bộ phận của KSNB. KSNB phục

vụ cho nhiều mục tiêu vì vậy kiểm soát hữu hiệu ở bộ phận này có thể phục vụ cho mục

tiêu kiểm soát ở bộ phận kia. Đồng thời, để đối phó với một rủi ro cụ thể, nhà quản lý

có thể đề ra nhiều mức độ kiểm soát khác nhau ở các bộ phận khác nhau. Amudo và

Inanga (2009) cho rằng khuôn khổ KSNB nếu quá chú trọng vào việc giải thích chi tiết về các thành phần khác nhau của hệ thống và phương pháp thiết kế chúng mà bỏ qua chi

tiết về cách thức đo lường từng thành phần để đánh giá tính hữu hiệu của chúng là một

KSNB thiếu sót. Do đó, điểm quan trọng trong đánh giá tính hữu hiệu là phải xem xét

giữa kết quả mong đợi trong kế hoạch với kết quả thực tế qua hoạt động. Mỗi học giả

khác nhau, ứng với mỗi KSNB khác nhau thì sẽ có quan điểm riêng của mình về tính

hữu hiệu, nhưng điểm chung trong quan điểm của họ chính là việc hoàn thành mục tiêu

hay những hoạt động để đáp ứng được mục tiêu. KSNB của các tổ chức khác nhau được

vận hành với mức độ hữu hiệu khác nhau. Đồng thời một KSNB cụ thể của tổ chức cũng

sẽ vận hành với mức độ hữu hiệu khác nhau ở các thời điểm khác nhau.

Từ việc hiểu được thuật ngữ về “tính hữu hiệu/effectiveness” gắn với nghiên cứu

của luận án. NCS cho rằng KSNB của đơn vị có tính hữu hiệu (hiệu lực) là việc cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho việc đạt được mục tiêu đề ra. Nói cách khác, KSNB hữu hiệu

phải giảm thiểu rủi ro của việc không đạt được một hay cả 3 nhóm mục tiêu xuống mức

thấp nhất có thể chấp nhận được.

Nhiều nghiên cứu trước đã đo lường tính hữu hiệu của KSNB theo các tiêu chí

bao gồm: tính hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động, BCTC đạt được độ tin cậy, tuân thủ pháp luật và các quy định liên quan (Jokipii, 2006; Karagiorgos và cộng sự, 2011; COSO, 2013; Hồ Tuấn Vũ, 2016; Hung và Tuan, 2019; Phạm Quốc Thuận và Nguyễn

công Cường, 2020; …). Đây là thang đo mà tác giả kế thừa và sử dụng trong luận án.

Thứ nhất, mục tiêu hoạt động: Đây là mục tiêu liên quan đến tính hữu hiệu và

hiệu quả của hoạt động, bao gồm: các mục tiêu về hoạt động và tài chính, bảo vệ tài sản chống mất mát, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức.

Thứ hai, mục tiêu báo cáo: Đây là mục tiêu liên quan đến báo cáo tài chính và phi tài chính trong và ngoài tổ chức cho các bên liên quan, bao gồm: độ tin cậy, tính kịp

thời, minh bạch, hoặc các điều khoản khác được thành lập bởi các nhà quản lý, người

thiết lập tiêu chuẩn và hoặc các chính sách của tổ chức.

Thứ ba, mục tiêu tuân thủ: Đây là mục tiêu liên quan đến luật và các quy định mà tổ chức phải tuân theo, bao gồm: sự tuân thủ pháp luật, các luật và quy định hiện hành.

Những mục tiêu của KSNB rất rộng, bao trùm lên mọi mặt hoạt động và có ý

nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của DN.

Ngoài ba mục tiêu trên, khi đánh giá tính hữu hiệu KSNB, người đánh giá phải

hiểu hoạt động của 5 yếu tố thành phần, mục đích của các nguyên tắc và giả định cơ bản

hoạt động của các yếu tố thành phần KSNB và cách chúng được áp dụng trong toàn tổ

chức. Cụ thể:

- Năm yếu tố cấu thành của KSNB và các nguyên tắc kiểm soát liên quan đều

phải hiện hữu và vận hành hữu hiệu trong thực tế. Cụ thể: các nguyên tắc kiểm soát là

khái niệm cơ bản của từng yếu tố cấu thành. COSO (2013) tin rằng 17 nguyên tắc có thể

phù hợp cho mọi loại hình đơn vị. Nếu một nguyên tắc không hiện hữu hoặc không vận

hành hữu hiệu trong thực tế thì yếu tố liên quan cũng không hiện hữu hoặc không vận

hành hữu hiệu.

- Năm yếu tố cấu thành cùng hoạt động như một thể thống nhất, cụ thể: sự vận

hành của năm yếu tố tạo ra tác động chung làm giảm rủi ro không đạt được mục tiêu nào

đó xuống mức thấp nhất có thể chấp nhận được. Năm yếu tố cấu thành của KSNB phụ

thuộc lẫn nhau với các mối liên hệ và liên kết đa chiều giữa các yếu tố, nhất là sự tương

tác giữa các nguyên tắc kiểm soát trong một yếu tố và giữa các nguyên tắc của các yếu tố khác nhau.

Nhà quản lý là người chịu trách nhiệm cao nhất trong việc đánh giá tính hữu hiệu của KSNB tại đơn vị. Ngoài ra có thể có sự tham gia của kiểm toán độc lập, cơ quan

quản lý nhà nước nhưng không thay thế đánh giá của nhà quản lý.

2.2.2. Các lý thuyết nền tảng

2.2.2.1. Lý thuyết đại diện

Lý thuyết đại diện (Agency theory) ra đời vào năm 1976 bởi Jensen và Meckling

khi nghiên cứu việc phân chia rủi ro giữa người ủy quyền và người đại diện do họ có mục tiêu và sự phân công lao động khác nhau. Theo hai tác giả, lý thuyết người đại diện

cho rằng khi có sự tách biệt giữa quyền sở hữu và quyền điều hành sẽ nảy sinh mâu thuẫn

giữa người chủ sở hữu và người điều hành. Người điều hành không phải lúc nào cũng hành động vì lợi ích tốt nhất của cổ đông. Lý thuyết này tập trung nghiên cứu vào: mối

quan hệ giữa chủ sở hữu - người điều hành như một hợp đồng mà một bên (chủ sở hữu)

thuê bên khác (người đại diện hay người điều hành) thực hiện một số công việc thay cho

mình và giao một số quyền quyết định cho người điều hành. Nếu cả hai bên đều là những người muốn tối đa hóa lợi ích, thì người điều hành không phải lúc nào cũng hành động vì

lợi ích tốt nhất của người chủ sở hữu. Do có sự tách biệt giữa quyền sở hữu và quyền điều hành đã tạo ra thông tin bất cân đối xứng, người đại diện được xem là nắm được những

thông tin riêng mà người ủy quyền không thể tiếp cận được. Những thông tin này là cơ

sở cho việc lựa chọn những hành động của người đại diện. Một giả thuyết nữa là người

đại diện không thích những rủi ro.

Theo đó, chính thông tin bất tương xứng và lợi ích cá nhân đã ngăn cản sự hợp tác giữa người ủy quyền và người đại diện. Để giải quyết mâu thuẫn này, cần thực hiện cơ chế thích hợp để hạn chế sự phân hóa lợi ích giữa người ủy quyền và người đại diện như: thiết lập những cơ chế đãi ngộ thích hợp cho người đại diện và chịu thêm chi phí cho việc thiết lập cơ chế giám sát hiệu quả để hạn chế những hành vi không bình thường, tư lợi của người đại diện. Vấn đề đại diện đã làm phát sinh chi phí đại diện, chi phí này là chi phí mà tổ chức phải gánh chịu do sự ủy nhiệm như chi phí liên quan đến việc sử dụng bên được ủy nhiệm. Chẳng hạn như chi phí giám sát do chủ sở hữu trả để đánh giá, theo dõi và kiểm soát hành vi người điều hành. Chi phí này bao gồm chi phí kiểm toán, chi phí tư vấn hợp đồng và chi phí thay thế người điều hành. Ngoài ra, một số hoạt động giám sát cũng đòi hỏi thêm chi phí như việc thực hiện các quy định của pháp luật. Những chi phí liên quan người điều hành để xây dựng cơ chế sao cho chủ sở hữu thấy được họ hành động tốt nhất vì lợi ích của chủ sở hữu hoặc cơ chế đãi ngộ họ tương xứng. Chi phí này được gọi là chi phí ràng buộc. Chi phí này không phải lúc nào cũng là dưới dạng tiền. Chi phí này có thể bao gồm chi phí cung cấp thêm thông tin cho cổ đông, nhưng ban điều hành rõ ràng có lợi từ việc chuẩn bị các thông tin như vậy để báo cáo. Chẳng hạn khi lợi ích của người điều hành và cổ đông cũng khó có khả năng gắn kết hoàn toàn với nhau. Do vậy, vẫn có những tổn thất phát sinh từ mâu thuẫn lợi ích, đó là tổn thất về tiền do người điều hành không hành động tốt nhất vì lợi ích cổ đông.

Vận dụng lý thuyết người đại diện:

- Lý thuyết này nhấn mạnh việc xem xét cơ chế giám sát của việc tách biệt giữa chủ sở hữu và người điều hành để đảm bảo lợi ích tốt nhất cho DN và các bên liên quan. Do đó, nghiên cứu xem xét việc tách biệt giữa chủ tịch HĐQT (chủ sở hữu) và Giám đốc điều hành (người đại diện) đem lại tính khách quan và chuyên nghiệp hơn trong công tác quản trị, đồng thời sẽ có sự bất đối xứng thông tin giữa chủ sở hữu và Giám

đốc diều hành, và việc tách bạch này cũng dựa trên sự phân tích mối quan hệ chi phí- lợi ích đối với quản trị DN nói chung và KSNB nói riêng.

- Lý thuyết này nhấn mạnh: thứ nhất, hoạt động kiểm soát cần phải được thiết kế các quy trình, thủ tục, phân công, phân nhiệm ủy quyền, thiết kế các chốt kiểm soát trọng yếu để làm giảm rủi ro. Hơn nữa, hoạt động kiểm soát được thiết kế dựa trên phân tích mối quan hệ giữa chi phí - lợi ích; thứ hai, cần thiết kế được hệ thống thông tin và truyền thông cả nội bộ và bên ngoài để giải quyết được sự bất cân đối xứng thông tin giữa người chủ sở hữu và người đại diện. Do đó, hoạt động kiểm soát, hệ thống thông tin và truyền thông sẽ thay đổi và phát triển phù hợp với sự thay đổi phát hiện rủi ro, sự bất cân đối xứng thông tin giữa người chủ sở hữu và người đại diện, đặc biệt nó phải phù hợp với môi trường kiểm soát. Ngoài ra, công tác đánh giá rủi ro giúp phát hiện các rủi ro cấp DN và quy trình sẽ cung cấp những dữ liệu quan trọng để thiết kế các quy trình thủ tục hay chốt kiểm soát sao cho phù hợp hay công tác giám sát giúp cho hoạt động kiểm soát hữu hiệu và hệ thống thông tin và truyền thông giải quyết được sự bất cân đối xứng thông tin giữa chủ sở hữu và Giám đốc điều hành.

2.2.2.2. Lý thuyết ngẫu nhiên

Lý thuyết ngẫu nhiên của tổ chức (Contingency theory of organizations) lần đầu tiên được phát triển trong lý thuyết tổ chức vào giữa thập niên 1960. Từ cơ sở ban đầu cho rằng DN là một hệ thống mở, các học giả tập trung nghiên cứu các giải pháp tốt nhất, để một DN hoạt động hiệu quả trong tất cả các tình huống (Simon, 1957; Bums và Stalker 1961). Từ đó, Lawrence và Lorsch (1967) đề xuất “thuyết ngẫu nhiên” nhằm giải thích sự phát triển và thành công của các DN. Lawrence và Lorsch (1967) đề cao vai trò và tầm ảnh hưởng của các yêu tố tình huống tới hoạt động của các DN. Học thuyết giải thích các mối quan hệ giữa các yếu tố tác động và kết quả trên cơ sở phân tích hành vi, hoạt động của DN, đồng thời lý giải những yếu tố tình huống cụ thể, như môi trường, công nghệ, kinh nghiệm và quy mô, có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ trên. Giữa thập niên 1970, lý thuyết kế toán mới tiếp tục phát triển lý thuyết này, theo đó lý thuyết đưa ra giả thuyết là một quy trình và cấu trúc hiệu quả của DN là ngẫu nhiên trong bối cảnh của DN (Waterhouse va Tiessen, 1978). Hambrick (1983) cho rằng lý thuyết ngẫu nghiên bao gồm việc xác định và làm cho khớp hoàn cảnh thực tế với hoàn cánh DN.

Mintzberg (1979) cho rằng các nhân tố ngẫu nhiên tác động đến cấu trúc của DN

có thể chia làm bốn nhóm: số năm thành lập và quy mô của DN, hệ thống kỹ thuật DN đó sử dụng, môi trường xung quanh và sức mạnh của các mối liên hệ. Chenhall và

Harrison (1981) đưa ra yếu tố môi trường và các yếu tố ngẫu nhiên nội tại như: công nghệ, quy mô, cấu trúc lại có tác động đáng kể lên các quy trình hoạt động và ra quyết

định của DN. Sau này khi mở rộng và phát triển thêm lý thuyết, Otley (1980) cho rằng

không có một hệ thống quản trị hiệu quả duy nhất nào là phù hợp cho tất cả các tổ chức và phù hợp cho mọi hoàn cảnh bởi lẽ những đặc điểm riêng biệt của hệ thống và hiệu

quả của nó sẽ phụ thuộc vào những đặc thù riêng của tổ chức và những tác nhân thuộc

về ngữ cảnh. Tosi và cộng sự (1984) cho rằng cấu trúc tổ chức thích hợp và phong cách

quản trị phụ thuộc vào một tập hợp các yếu tố ngẫu nhiên. Nội dung cơ bản của lý thuyết ngẫu nhiên là bối cảnh và cấu trúc tổ chức phải phù hợp với nhau để một tổ chức hoạt

động tốt (Drazin và Van de Ven, 1985). Roth vả Morrison (1992) nghiên cứu sự phù hợp với bối cảnh liên quan đến việc sự phối hợp sắp xếp giữa môi trường - chiến lược.

Priem (1994) lý giải sự phù hợp giữa chiến lược - cấu trúc - môi trường, mà dựa trên sự

đánh giá hoạt động đem lại hiệu năng cao cho tổ chức. Sự phù hợp với ngữ cảnh khi một

số đặc tính của biến ngữ cảnh được phối sắp xếp với các biển khác của tổ chức: cấu trúc,

văn hóa, chiến lược (Venkatraman và Prescott, 1990). Lý thuyết ngẫu nhiên bao gồm 3 biến: phù hợp với hoàn cảnh, đáp ứng và hiệu quả và sự phù hợp. Các biến phù hợp với

hoàn cảnh liên quan đến ngữ cảnh môi trường, trong khi các biến đáp ứng liên quan đến

cấu trúc tổ chức hay các hoạt động quản lý (Tosi và Slocum Jr, 1984; Zeithaml và cộng

sự, 1988). Theo lý thuyết ngẫu nhiên giải thích việc xây dựng mô hình khái niệm, hướng

dẫn thiết kế tổ chức, hệ thống phù hợp với hoàn cảnh và sự thay đổi của thời gian. Lý

thuyết này nêu rằng không có một cấu trúc duy nhất nào để áp dụng cho mọi tổ chức.

Thay vào đó, DN phải xem xét đến các yếu tố hoàn cảnh ảnh hưởng đến cơ cấu

tổ chức để thiết lập một cơ cấu phù hợp với những yếu tố hoàn cảnh đó, mang lại hiệu

quả và thích nghi với môi trường và thời gian. Những yếu tố hoàn cảnh đó được gọi là

biến ngẫu nhiên. Khi xem xét mức độ của các biến cấu trúc (biến phụ thuộc) phải phù

hợp với mức độ của các biến ngẫu nhiên thì mới đảm bảo đạt hiệu suất cao. Nếu các biến phụ thuộc không phù hợp với biến ngẫu nhiên, cấu trúc không thích ứng, sẽ dẫn

đến việc làm giảm hiệu suất của DN. Điều này cũng có nghĩa là mức độ các biến ngẫu

nhiên sẽ ít linh hoạt hơn so với mức độ của biến phụ thuộc, đây là trường hợp biến ngẫu nhiên là môi trường hoặc qui mô tổ chức, nên cấu trúc cần điều chỉnh để phù hợp với

các biến ngẫu nhiên. Theo lý thuyết ngẫu nhiên đối tượng nghiên cứu chủ yếu là các công tác quản lý của tổ chức, do vậy đặc tính của các biến ngẫu nhiên chủ yếu liên quan đến cả ba phạm vi là tính hiệu quả, môi trường và sự phù hợp. Với tính hiệu quả của tổ

chức các học giả nghiên cứu kết hợp trong cả phạm vi quá rộng hoặc quá hẹp. Ở phạm vi quá rộng, sự hiệu quả của tổ chức chỉ dừng lại để hoạt động và tồn tại chứ không quan tâm đến mức độ hiệu quả của hoạt động. Theo thời gian, tính hiệu quả trong một tổ chức thành công có liên quan đến sự năng động khi môi trường thay đổi, khả năng thích nghi

với môi trường mới, các chiến lược mới và cơ sở hạ tầng mới. Ở phạm vi hẹp hơn, sự

hiệu quả của tổ chức chỉ đề cập đến lợi nhuận (Lawrence và Lorsch, 1967), tính hiệu quả chỉ gói gọn trong một số tiêu chí để đánh giá kết quả như thị phần sản phẩm, sự phát

triển, sự linh hoạt, sự hữu hiệu, và chất lượng sản phẩm (Snow và Hrebiniak, 1980).

Ngoài ra, tính hiệu quả còn được xác định dựa vào việc sử dụng hiệu quả của các nguồn

lực, liên quan đến việc thu hoạch từ việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng và công chúng trong các tổ chức nhà nước (Mott, 1972). Bởi vì các DN hoạt động nhờ vào vốn

ngân sách và nguồn vốn tư nhân nên chỉ số lợi nhuận là một tiêu chuẩn phản ảnh giá trị xã hội rộng rãi phù hợp với triết lý của kinh tế phổ biến.

Tuy nhiên, với các nguồn vốn kinh doanh khác thì triết lý này không phù hợp, lợi

nhuận không còn là tiêu chuẩn duy nhất cho sự hiệu quả mà thuật ngữ hữu hiệu được sử

dụng rộng rãi trong nghiên cứu ngẫu nhiên. Thứ nhất, tính hữu hiệu đề cập đến cách tận

dụng nguồn lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Thứ hai, hữu hiệu thông thường nói về kết quả của các thành phần của tổ chức như thu nhập, sự hài lòng công việc hay

sự căng thẳng trong công việc và chất lượng cuộc sống, văn hóa dân tộc. DN được coi

là một hệ thống mở cần được quản lý cẩn trọng để đáp ứng và cân bằng nhu cầu nội bộ,

đồng thời có thể thích nghi với hoàn cảnh môi trường (Thompson, 1967). Vì thế nên bên

trong của DN phải được thiết kế hợp lý để có thể tự kiểm soát, tìm cách đối phó với môi

trường bất ổn bên ngoài nhằm mục đích thu về hiệu quả cao. Bên cạnh hiệu quả và môi

trường, lý thuyết ngẫu nhiên được xây dựng trên cơ sở phù hợp. Cải tiến sự phù hợp

giữa cơ cấu tổ chức của DN và các yếu tố của môi trường sẽ dẫn tới cải tiến hiệu quả.

Mỗi DN có khả năng chịu đựng rủi ro khác nhau vì thế nên có một cơ cấu tổ chức, các

hệ thống được thiết kế riêng biệt để có thể vận hành trong một thị trường luôn thay đổi

nhằm đối phó để giảm thiểu rủi ro. Một cơ cấu tổ chức, hệ thống như vậy được xem là phù hợp và mang lại hiệu quả cho DN.

Lý thuyết ngẫu nhiên được vận dụng trong nghiên cứu hệ thống kiểm soát quản lý và KSNB: Chenhall (2003) dựa vào lý thuyết ngẫu nhiên để giải thích mối quan hệ: chiến lược kinh doanh, văn hóa tổ chức, cấu trúc tổ chức...đến hệ thống kiểm soát

quản lý; Jokipii (2010) dựa vào lý thuyết ngẫu nhiên để giải thích các biến mang đặc tính tổ chức đến cấu trúc KSNB và tính hữu hiệu KSNB. Donaldson (2001) cho rằng cách tiếp cận ban đầu của lý thuyết ngẫu nhiên trong tổ chức gồm 3 yếu tố cốt lõi khi

kết hợp với nhau sẽ tạo thành một mô hình được áp dụng trong KSNB. Thứ nhất, có mối liên hệ giữa các biến mang đặc tính ngẫu nhiên và cấu trúc KSNB. Thứ hai, các biến ngẫu nhiên này xác định cấu trúc KSNB, một tổ chức thay đổi các biến ngẫu nhiên này cũng sẽ thay đổi cấu trúc KSNB. Thứ ba, có sự phù hợp về mức độ của cấu trúc KSNB

với từng mức độ của các biến ngẫu nhiên. Sự phù hợp dẫn đến tính hữu hiệu KSNB cao

hơn, ngược lại sự phù hợp dẫn đến tính hữu hiệu KSNB thấp hơn. Lý thuyết ngẫu nhiên cũng được tìm thấy COSO (1992, 2013) khi quy định rằng hai tổ chức không nên có

KSNB giống nhau trừ khi các tổ chức đó hoàn toàn giống hệt nhau. Các tổ chức đều cần

KSNB đối với các hoạt động của họ, nhưng KSNB có thể khác nhau. Vận dụng lý thuyết

ngẫu nhiên, các nhà nghiên cứu cố gắng giải thích tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát kế toán và quản lý bằng cách thiết kế phù hợp với các nhân tố: môi trường, quy mô, cấu

trúc, công nghệ, chiến lược, văn hóa, cạnh tranh và sự khác biệt xã hội (Chapman, 1997; Reid và Smith, 2000; Chenhall 2003).

Tác giả vận dụng lý thuyết ngẫu nhiên trong nghiên cứu của đề tài, nghiên cứu

KSNB đặt trong bối cảnh của DN và sự phù hợp của các nhân tố mang đặc tính của tổ

chức với thành phần KSNB sẽ làm cho tính hữu hiệu KSNB được tốt hơn. Điều này

được khẳng định trong khuôn khổ COSO (1992, 2013) cho rằng KSNB sẽ khác nhau tùy theo đặc điểm tổ chức. Vì thế, lý thuyết ngẫu nhiên được chọn làm cơ sở lý thuyết

nền tảng cho đề tài để luận giải sự thay đổi KSNB gắn với bối cảnh tổ chức khác nhau

trong thực tế.

2.3. Mô hình nghiên cứu lý thuyết

2.3.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ

2.3.1.1. Đặc điểm của doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ

Theo Luật kinh doanh bảo hiểm số 61/2010/QH12, bảo hiểm phi nhân thọ là loại BH bao gồm các nghiệp vụ BH tài sản, BH trách nhiệm dân sự, BH sức khỏe và các nghiệp vụ BH khác không thuộc BH nhân thọ. DNBH là DN được thành lập, tổ chức và hoạt động theo quy định của luật kinh doanh BH và các quy định khác của pháp luật có liên quan để kinh doanh BH, tái BH.

Đặc điểm của DNBHPNT:

+ Thứ nhất, DNBH có hoạt động kinh doanh tài chính, chủ yếu thường xuyên và mang tính nghề nghiệp là kinh doanh BH. Sản phẩm của BH là sản phẩm vô hình, nó là sự đảm bảo về mặt tài chính trước rủi ro cho người được BH kèm theo là dịch vụ có liên quan. Tâm lý người mua hàng không muốn tiêu dùng dịch vụ này vì không mong muốn có sự kiện rủi ro xảy ra để được nhận quyền lợi BH dù rằng quyền lợi đó có thể nhiều hơn gấp bội lần so với số phí phải đóng. Chu trình kinh doanh BH là chu kỳ đảo ngược, tức là sản phẩm được bán ra trước, doanh thu được thực hiện sau đó mới phát sinh chi phí.

+ Thứ hai, DNBH được tổ chức, thành lập và hoạt động theo các quy định của

luật kinh doanh BH và các quy định khác của pháp luật.

+ Thứ ba: DNBH chịu sự quản lý trực tiếp của Bộ Tài chính cụ thể là cục giám sát BH. Hầu hết các quốc gia trên thế giới đều giao cho một cơ quan quản lý nhà nước nhất định. Đây là đặc điềm giúp phân biệt DNBH với DN khác trong nền kinh tế.

2.3.1.2. Đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ

Hoạt động kinh doanh BHPNT về cơ bản là kinh doanh các nghiệp vụ BH tài sản, trách nhiệm dân sự, BH sức khỏe với mục đích sinh lời, trên cơ sở thu phí BH của người tham gia BH và cam kết bồi thường, trả tiền BH khi sự kiện BH phát sinh. Do vậy, kinh doanh BHPNT có những đặc điểm sau:

* Bảo hiểm phi nhân thọ bao gồm nhiều nghiệp vụ bảo hiểm (kinh doanh

bảo hiểm gốc)

Bảo hiểm phi nhân thọ rất đa dạng và bao gồm nhiều loại BH khác nhau:

- Các nghiệp vụ BH tài sản: Bao gồm các nghiệp vụ có đối tượng BH là các loại tài sản, vật chất và các lợi ích liên quan đến tài sản được BH như: BH thân tàu, BH vật chất xe cơ giới...

- Các nghiệp vụ BH trách nhiệm dân sự: Bao gồm các nghiệp vụ BH mà đối

tượng BH là phần nghĩa vụ hay trách nhiệm dân sự của người tham gia BH như: BH

trách nhiệm dân sự của chủ tàu, chủ xe, chủ sử dụng lao động…

- Các nghiệp vụ BH sức khoẻ: Bao gồm các nghiệp vụ BH có đối tượng BH là

tính mạng, sức khoẻ, khả năng lao động của người được BH. DNBH sẽ có trách nhiệm

bồi thường khi có những rủi ro tác động: Tai nạn, ốm đau, bệnh tật gây ảnh hưởng đến

đối tượng BH.

Với chu trình kinh doanh BH là một chu trình đảo ngược. Do đó, DNBH thu phí

BH trước, việc bồi thường, trả tiền BH chỉ có thể thực hiện sau đó một thời gian và với

những điều kiện ràng buộc của hợp đồng. Vậy, DNBH phi nhân thọ phải sử dụng cách tính phí dựa trên số liệu thống kê rủi ro, tổn thất trong quá khứ. Với cách tính phí như vậy dẫn đến hạn chế thu phí dựa vào kết quả thống kê quá khứ nhưng lại được sử dụng

đảm bảo các trách nhiệm phát sinh trong tương lai.

Hoạt động kinh doanh các nghiệp vụ BH hay còn gọi là kinh doanh BH gốc là hoạt động cơ bản, quyết định sự tồn tại của một DNBHPNT. Hoạt động này là một quá trình liên hoàn từ khâu khai thác (bao gồm từ đánh giá rủi ro đến việc chấp nhận yêu cầu BH của khách hàng bằng việc cấp đơn BH hay giấy chứng nhận BH, thu phí BH), theo dõi quá trình thực hiện hợp đồng BH cho đến khâu giám định tổn thất và giải quyết

bồi thường BH. Từ đó, nó dẫn đến các rủi ro sau: Rủi ro khi chấp nhận cấp đơn BH với

mức độ rủi ro quá cao, hay xác định mức phí thấp hơn so với mức độ rủi ro của khách hàng. Điều này, nó không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng khai thác mà còn ảnh hưởng

tới qui trình giải quyết bồi thường của BH; Rủi ro khi giải quyết yêu cầu bồi thường của

khách hàng. Giám định không chính xác, thời gian giải quyết bồi thường kéo dài, gây

khó khăn cho khách hàng thậm chí cấu kết với khách hàng để trục lợi.

* Kinh doanh bảo hiểm không thể tách rời kinh doanh tái bảo hiểm:

Kinh doanh tái bảo hiểm (TBH) là hoạt động kinh doanh của DNBH nhằm mục đích sinh lợi, theo đó DNBHPNT nhận một khoản phí BH của DNBHPNT khác để cam

kết bồi thường cho các trách nhiệm đã nhận BH, hoặc/và chuyển một phần trách nhiệm

đã chấp nhận với người được BH cho DNBHPNT khác trên cơ sở nhượng lại một phần

phí BH. Kinh doanh TBH bao gồm hoạt động nhận TBH và hoạt động nhượng TBH.

- Nhận TBH: là việc một DNBHPNT nhận BH cho một phần rủi ro của một

DNBHPNT khác trong một hợp đồng BH gốc với mục đích san sẻ gánh nặng với DN

nhượng TBH với những hợp đồng có giá trị lớn khi xảy ra tổn thất, chống lại sự tích tụ

rủi ro đồng thời tăng nguồn thu từ phí BH. Nhận TBH là nhận lại rủi ro nhưng đồng thời

DNBH lại thực hiện chức năng chia sẻ rủi ro. Trách nhiệm của DNBH khi nhận TBH

được qui định cụ thể trong hợp đồng TBH theo thoả thuận, dựa trên những thoả thuận

của hợp đồng BH gốc. Khi xảy ra sự kiện BH, DN nhận TBH phải thực hiện nghĩa vụ

bồi thường cho DNBH gốc theo đúng trách nhiệm mà mình đã nhận.

- Nhượng TBH: nhượng TBH là việc một DNBH chuyển một phần trách nhiệm

đã cam kết với khách hàng cho một hoặc nhiều DNBH khác. Hoạt động nhượng TBH

rất cần thiết cho sự an toàn của một DNBH gốc khi năng lực tài chính có hạn hay mới

thâm nhập thị trường mới hay bắt đầu tham gia thị trường BH. Khi thực hiện hoạt động nhượng TBH, DNBH phải chuyển một phần phí BH cho DN nhận TBH theo những thoả

thuận của hợp đồng TBH. Đồng thời, DN nhượng TBH được nhận hoa hồng TBH từ DN nhận TBH. Khi phát sinh trách nhiệm bồi thường theo hợp đồng BH gốc, DN

nhượng TBH sau khi bồi thường cho khách hàng, nếu phát sinh trách nhiệm của hợp đồng TBH có quyền thu bồi thường TBH từ DN nhận TBH theo trách nhiệm xác định ở hợp đồng TBH.

* Kinh doanh bảo hiểm luôn gắn với hoạt động đầu tư tài chính:

Với chu trình kinh doanh BH là chu kỳ đảo ngược. Do đó, nó tạo ra tính nhàn rỗi

của nguồn vốn BH trong thời gian nhất định, chủ thể nhận BH có thể sử dụng chúng đầu tư sinh lời nhằm tăng khả năng tài chính cho chi trả bồi thường và tăng thu nhập cho

DNBH. Do đó, đầu tư tài chính là một hoạt động không thể tách rời với hoạt động BH.

Hoạt động đầu tư tài chính được coi là hoạt động chủ yếu tạo ra thu nhập bù đắp những khoản chi phí. Vì vậy, đầu tư tài chính là hoạt động không thể thiếu trong hoạt động của

một DNBHPNT. Vì vậy, đầu tư tài chính là hoạt động không thể thiếu trong hoạt động

của một DNBHPNT. Hoạt động đầu tư luôn tiềm ẩn rủi ro nếu DNBHPNT không tuân

thủ những qui định hoặc không đặt ra những qui định buộc những người có liên quan phải tuân thủ. Những quyết định về phân bổ vốn cho các danh mục đầu tư, việc quản lý

hoạt động đầu tư của chính DNBH sai sót, lệch lạc khiến cơ cấu danh mục đầu tư không thích hợp, đánh giá quá cao tài sản hay tập trung quá mức vào loại khoản mục đầu tư

nào đó đều là những nguyên nhân dẫn tới rủi ro trong hoạt động đầu tư của DNBH. Lẽ

đương nhiên, nếu rủi ro đầu tư xảy ra thì khả năng không thực hiện được nghĩa vụ với

khách hàng rất lớn.

* Hoạt động kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ tiềm ẩn nguy cơ rủi ro:

Cũng giống như các các DN hoạt động các lĩnh vực khác, các DNBHPNT luôn

phải đối mặt các với nhiều loại rủi ro buộc họ phải nhận diện, đánh giá và hạn chế sự

tác động bất lợi của chúng tới mục tiêu của DN như:

- Rủi ro từ việc nhận BH: Nó bao gồm rủi chấp nhận BH thuần túy và rủi ro trong

quản lý việc xem xét chấp nhận BH. Với một nguyên tắc kỹ thuật rất quan trọng là luật

số lớn, càng ký được nhiều hợp đồng BH, càng thuận lợi cho DNBHPNT trong việc

khắc phục hậu quả của rủi ro

- Rủi ro về tái BH: Rủi ro phát sinh từ việc không có được chương trình tái BH

thích hợp. Từ việc lựa chọn đối tác tái BH uy tín và tỷ lệ nhượng phí tái BH lớn, trong

khi điều kiện tài chính của DNBHPNT và tổ chức tái BH còn rất hạn chế. Mà việc tái

BH đối với các hợp đồng BH có rủi ro cao thì đây là điều kiện kiện kiên quyết để các DNBH phân tán rủi ro.

- Rủi ro về trích lập dự phòng nghiệp vụ: Rủi ro này liên quan tới tình trạng các dự phòng nghiệp vụ lập không đủ cho việc thực hiện các trách nhiệm của DNBHPNT

bao gồm cả các trách nhiệm liên quan đến tái BH. Đảm bảo việc trích lập dự phòng nghiệp vụ chính xác, phải trích lập như dự phòng dao động lớn, dự phòng bồi thường cho các tổn thất đã phát sinh nhưng khách hàng chưa thông báo

2.3.2. Mô hình nghiên cứu lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu

2.3.2.1. Mô hình nghiên cứu

Với mục tiêu nghiên cứu của luận án, nhận diện khung lý thuyết về KSNB và

kết hợp với việc nghiên cứu các đặc thù gắn với bối cảnh Việt Nam. Tác giả đề xuất

mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến thành phần của KSNB dự kiến là gồm 7 nhân tố: (1) Ủy bán kiểm toán; (2) Kiêm nghiệm HĐQT và Giám đốc; (3) Chiến

lược; (4) Cấu trúc của tổ chức; (5) Nhận thức sự không chắc chắn của môi trường

DN; (6) Văn hóa tổ chức; (7) Công nghệ thông tin. Mô hình giải quyết hai mối quan

hệ cơ bản: các nhân tố ảnh hưởng đến thành phần KSNB; và thành phần của KSNB ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của KSNB. Để đảm bảo tính chặt chẽ của mô hình tác

giả đưa thêm vào mô hình hai biến kiểm soát: Quy mô, thời gian hoạt động.

Ủy ban kiểm toán

Kiêm nhiệm HĐQT

và giám đốc Chiến lược Cấu trúc của tổ chức

H8 H4 Tính hữu hiệu KSNB Thành phần/Cấu trúc KSNB H5 H9

Nhận thức sự không chắc chắn của MT DN

H6 Biến kiểm soát:

Văn hóa tổ chức

- Quy mô - Thời gian hoạt động DN

Công nghệ thông tin

Sơ đồ 2.1: Mô hình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất

2.3.2.2. Giả thuyết nghiên cứu

Với mô hình này, tác giả nghiên cứu mối quan hệ giữa các nhân tố, thành phần

KSNB, và tính hữu hiệu KSNB. Trong mô hình nghiên cứu, các nhân tố có tác động

gián tiếp đến tính hữu hiệu KSNB thông qua biến trung gian thành phần KSNB.

(i) Ảnh hưởng của Ủy ban kiểm toán đến thành phần KSNB:

Krishnan (2005) xem xét mối quan hệ giữa chất lượng Ủy ban kiểm toán và chất lượng KSNB. Chất lượng KSNB được đo lường thông qua 5 thành phần KSNB (Fadzil và cộng sự, 2005). Điều này, cũng trùng khớp với hướng nghiên cứu cấu trúc KSNB gồm 5 yếu tố cấu thành. Nghiên cứu này, đo lường chất lượng Ủy ban kiểm toán qua thang đo: quy mô của Ủy ban kiểm toán (ACSIZE), tính độc lập của Ủy ban kiểm toán

(ACINDEP), trình độ của Ủy ban kiểm toán (ACEXP)..., với biến phụ thuộc chất lượng KSNB là 5 thành phần KSNB. Nghiên cứu chỉ ra quy mô, Ủy ban kiểm toán càng độc lập và chuyên nghiệp thì DN ít gặp vấn đề về KSNB. Để khẳng định thêm mối quan hệ

này phải kể đến các nghiên cứu cứu: Hoitash và cộng sự (2009) đã phát hiện đặc điểm của hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán có liên quan đến cấu trúc của KSNB, đặc biệt

nhấn mạnh mối quan hệ giữa chuyên gia tài chính với tiết lộ điểm yếu của KSNB. Điểm

yếu của KSNB sẽ ít nhận thấy ở các doanh nghiệp có những thành viên của Ủy ban kiểm

toán có trình độ tài chính và kế toán cao (Zhang và cộng sự, 2007). Chính vì việc chưa rõ ràng về mối quan hệ này ở các nghiên cứu trước, tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu:

H1.1: Quy mô của Ủy ban kiểm toán (ACSIZE) có ảnh hưởng thuận chiều đến

thành phần của KSNB.

H1.2: Tính độc lập của Ủy ban kiểm toán (ACINDEP) có ảnh hưởng thuận chiều

đến thành phần của KSNB.

H1.3: Trình độ của Ủy ban kiểm toán (ACEXP) có ảnh hưởng thuận chiều đến

thành phần của KSNB.

(ii) Ảnh hưởng của việc kiêm nhiệm HĐQT và Giám đốc đến thành phần KSNB:

Với sự chồng chéo của chủ tịch hội đồng quản trị và Giám đốc điều hành sẽ làm

tăng xung đột người đại diện (Pi Lynn và Timme, 1993). Hay chủ tịch của Hội đồng

quản trị làm tổng Giám đốc với chức năng giám sát sẽ khiến cơ chế giám sát của DN

không hiệu quả (Molz, 1985). Lin và cộng sự (2014) nghiên cứu mối quan hệ đặc điểm

Giám đốc điều hành đến chất lượng KSNB ở Hoa Kỳ. Cũng giống Krishnan (2005) và

Fadzil và cộng sự (2005) coi chất lượng KSNB được đo lường thông qua 5 thành phần

KSNB. Nghiên cứu này cũng đã chỉ ra sự khác biệt giữa các DN có điểm yếu và không

có điểm yếu KSNB thông quan biến tính độc lập của Giám đốc và chủ tịch HĐQT ký

hiệu CEO_CHAIR (0,1). Hơn nữa, để khẳng định các mối quan hệ này, có các công

trình nghiên cứu: Chen và cộng sự (2017), Hu và cộng sự (2017); khlif và Samaha (2019). Chính vì việc chưa rõ ràng về mối quan hệ này ở các nghiên cứu trước, tác giả

đưa ra giả thuyết nghiên cứu:

H2: Việc kiêm nhiệm HĐQT và Giám đốc có ảnh hưởng tiêu cực đến thành phần

của KSNB.

(iii) Ảnh hưởng chiến lược kinh doanh đến thành phần KSNB:

Qua nghiên cứu tổng quan về mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và thành phần KSNB cũng chưa có nghiên cứu thực chứng nào khẳng định được về bản chất mối

quan hệ giữa chiến lược và hoạt động kiểm soát (Otley, 1999). Hay trong nghiên cứu chỉ xem xét mối quan hệ giữa chiến lược và thành phần của KSNB là: hoạt động kiểm

soát và giám sát. Kết quả cho thấy hoạt động kiểm soát và giám sát ở mức độ thấp thì

ảnh hưởng không đáng kể đến hiệu quả của chiến lược tấn công và chiến lược phân tích (Agbejule và Jokipii, 2009), chiến lược tấn công có ảnh hưởng mạnh hơn đến hệ thống

KSNB so với các chiến lược khác (Jokipii, 2010).

Các nghiên cứu này, dựa trên cách phân loại chiến lược của Miler và cộng sự

(1978) với 4 chiến lược: Chiến lược tấn công, chiến lược phòng thủ và chiến lược phân tích, chiến lược phản ứng. Ba chiến lược: Chiến lược tấn công, chiến lược phòng thủ và

chiến lược phân tích của Miler và cộng sự (1978) được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu sau này còn chiến lược phản ứng không được sử dụng vì nó áp dụng trong trường

hợp DN bị phá sản. Với chiến lược tấn công phát huy thế mạnh của mình trong môi

trường kiểm soát mạnh nhằm đảm bảo mọi thành viên trong tổ chức nhận thức được tầm

quan trọng của hoạt động kiểm soát. Hay chiến lược khác nhau thì sử dụng hệ thống

KSNB khác nhau và điều này gây ra ảnh hưởng lớn đến hoạt động DN (Simons, 1987). Nghiên cứu này cũng có nhiều tranh luận khác nhau như đã quá lỗi thời và thiếu tính

thực tế. Tuy nhiên, cũng có các nhà nghiên cứu cho rằng với cách phân loại này đủ khả

năng linh hoạt và thích ứng trong thực tế. Chính vì việc chưa rõ ràng về mối quan hệ

này ở các nghiên cứu trước, tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu:

H3.1: Chiến lược tấn công có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB

H3.2: Chiến lược phân tích có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB

H3.3: Chiến lược phòng thủ có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB

(iv) Ảnh hưởng cấu trúc tổ chức đến thành phần KSNB:

Mối quan hệ này được khẳng định bằng các nghiên cứu thực nghiệm như: Cấu

trúc tổ chức khác nhau thì yêu cầu hệ thống thông tin kiểm soát khác nhau để cho phép

tổ chức hoạt động hiệu quả (Otley, 1980). Mức độ tập trung trong việc ra quyết định của tổ chức trong nghiên cứu (Gupta và cộng sự, 1997; Gosselin, 1997); Tập trung hóa có

ảnh hưởng đến các hoạt động giám sát và kiểm soát: với cấp ra quyết định càng thấp thì càng cần phải giám sát và kiểm soát nhiều hơn (Palmer và cộng sự, 2001); Các DN phi

tập trung thì càng cần kiểm soát nhiều hơn (Khandwalla, 1977); Một tổ chức được chính thức hóa cao có các hoạt động kiểm soát mạnh mẽ trong cấu trúc KSNB (Whitley, 1999); Cấu trúc cơ học cũng có thể làm giảm hiệu quả KSNB do vấn đề mất kiểm soát trong nhiều hệ thống phân cấp (Evans, 1975) hoặc do các vấn đề xao lãng do tập trung hóa

(Morris và cộng sự, 1979). Tuy nhiên, Jokipii (2010) cho rằng cấu trúc tổ chức không

tác động đến KSNB. Lý giải cho kết quả này do ba khía cạnh đo lường cấu trúc tổ chức có thể đã gây ra các hệ quả xung đột lên các yếu tố cấu thành của KSNB. Mặc dù nghiên

cứu thực nghiệm từ trước đến nay chưa đưa đến kết luận chắc chắn vế sự tương tác giữa

cấu trúc tổ chức và cấu trúc của KSNB, và tính hữu hiệu KSNB. Chính vì việc chưa rõ ràng về mối quan hệ này ở các nghiên cứu trước, tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu:

H4: Cấu trúc tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB

(v) Ảnh hưởng nhận thức về sự không chắc chắn của môi trường tổ chức đến

thành phần KSNB:

Nghiên cứu vấn đề này được đề cập rất nhiều trong nghiên cứu của Khandwalla

(1977), Young và cộng sự (2001), Hoque (2001). Một số nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ này với bằng chứng thực nghiệm như: tính không chắc chắn đã được nhấn mạnh là

một biến số cơ bản trong kiểm soát quản lý trong nghiên cứu (Chapman, 1997;

Hartmann, 2000; Chenhall, 2003); Môi trường với tính năng động tăng lên sẽ dẫn đến

chất lượng cao hơn của hệ thống kiểm soát: hệ thống kiểm soát trở nên quan trọng hơn

khi sự bất ổn tăng cao hơn (Gordon và cộng sự, 1976); Môi trường rất không chắc chắn

thì tổ chức cần một cấu trúc hữu cơ linh hoạt để thích ứng với những thay đổi của môi

trường. Mặt khác, sự không chắc chắn về môi trường cao có thể khiến các DN áp dụng

cấu trúc tìm cách giảm sự không chắc chắn, và do đó, các hệ thống kiểm soát chính thức

đại diện cho một phản ứng hợp lý (Freel, 2000); Một tổ chức sẽ sửa đổi hệ thống nội bộ

thường xuyên để thích ứng với hoàn cảnh thay đổi (Evans và cộng sự, 1986). Chính vì

việc chưa rõ ràng về mối quan hệ này ở các nghiên cứu trước, tác giả đưa ra giả thuyết:

H5: Nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường của tổ chức có ảnh hưởng

tích cực đến thành phần KSNB.

(vi) Ảnh hưởng văn hóa của tổ chức đến thành phần KSNB:

Nghiên cứu cho vấn đề này, có rất nhiều mô hình nghiên cứu như: Đánh giá văn

hóa tổ chức dựa vào việc phân chia thành ba tầng văn hóa: thực tiễn, giá trị chuẩn mực, giả định ngầm trong nghiên cứu (Schein,1985; Schein, 1992). Hay cũng hướng nghiên

cứu về văn hóa ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận, sự hài lòng của nhân viên, và hiệu quả chung (Denison, 1980). Tác giả đã tìm ra thanh đo để đánh giá sự mạnh hay yếu của

văn hoá tổ chức. Với mô hình dựa trên lý thuyết về khung giá trị cạnh tranh, so sánh mức độ phân cực của mỗi DN về tính linh hoạt so với sự kiểm soát và mức độ tập trung nội bộ so với bên ngoài; Nghiên cứu phân chia văn hóa tổ chức thành bốn tiêu chí khác nhau: văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa thứ bậc, văn hóa cạnh tranh (Cameron

và Quinn, 2011). Theo cách tiếp cận này của nhóm tác giả tuy cơ bản nhưng bao quát

gần như các đặc điểm chung về văn hóa tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Hơn nữa, một số nghiên cứu làm tăng sự chắc chắn mối quan hệ tích cực văn hóa tổ chức với

KSNB của các tác giả: Chow và cộng sự (1991), Chenhall (2003), Fauri và cộng sự

(2008), Boon và cộng sự (2008), Batool (2011). Chính vì việc chưa rõ ràng về mối quan hệ này ở các nghiên cứu trước, tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu:

H6.1: Văn hóa hợp tác có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB

H6.2: Văn hóa sáng tạo có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB

H6.3: Văn hóa thứ bậc có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB

H6.4: Văn hóa cạnh tranh có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB

(vii) Ảnh hưởng công nghệ thông tin đến thành phần KSNB:

Sử dụng CNTT thường mang lại những lợi ích tiềm năng về tính hiệu lực và hiệu

quả cho KSNB của đơn vị (Alles và cộng sự, 2002; Vasarhelyi và Halper, 2018). Chen

và cộng sự (2014) nghiên cứu mối quan hệ CNTT, tính hữu hiệu KSNB, phí và chậm

trễ kiểm toán bên ngoài trong môi trường hậu SOX. Nghiên cứu đã khẳng định năng lực

CNTT có tác động lan tỏa đến cả cấu trúc KSNB và tính hữu hiệu KSNB (Klamm và

Watson; 2009). Năng lực CNTT của một DN có thêm lợi ích là hỗ trợ hoạt động của

KSNB và hiệu quả của quá trình kiểm toán; CNTT cũng là biến ngẫu nhiên của tổ chức

có ảnh hưởng đến KSNB. KSNB có hiệu quả nhất khi chúng được ‘‘tích hợp sẵn’’ vào

cơ sở hạ tầng và quy trình kinh doanh của toàn DN (COSO, 1992; COSO, 2013). Các

DN triển khai ERP ít có khả năng báo cáo điểm yếu của KSNB hơn so với các DN không

triển khai ERP (Morris, 2011). Ngoài ra, ủng hộ mối quan hệ giữa công nghệ và kiểm

soát quản lý (Fauzi, 2009). Chính vì việc chưa rõ ràng về mối quan hệ này ở các nghiên

cứu trước, tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu:

H7: Công nghệ thông tin có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB

(viii) Ảnh hưởng của thành phần KSNB đến tính hữu hiệu KSNB:

Thành phần/cấu trúc của KSNB đã được đề cập trong các tài liệu nghiên cứu: Karagiorgos và cộng sự (2011), Gamage và công sự, 2014; COSO (1992, 2013); Länsiluoto và cộng sự (2016), Jokipii (2006). Thành phần KSNB gồm: môi trường kiểm

soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông và giám sát.

Nghiên cứu tính hữu hiệu KSNB được trình bày như một biến phụ thuộc trong nghiên cứu lý thuyết ngẫu nhiên trong các tổ chức, vì nó cho phép xem xét sự phù hợp giữa kiểm soát và các biến tổ chức (Langfield-Smith, 1997; Otley, 1980). Mục đích

nghiên cứu là xem xét mối quan hệ giữa thành phần KSNB và tính hữu hiệu của KSNB

dưới góc nhìn của nhà quản lý. Sở dĩ góc nhìn quản lý được lựa chọn vì hai lý do: thứ nhất, thiết lập, đánh giá và giám sát KSNB là trách nhiệm của ban lãnh đạo (Krishnan, 2005); Thứ hai, ban lãnh đạo có cái nhìn sâu sắc và chi tiết về hoạt động của KSNB

(Changchit và cộng sự, 2001; COSO, 1992; COSO, 2013). COSO (1992, 2013) cũng đã nhấn mạnh trách nhiệm của ban quản lý đối với KSNB và đề nghị nhà quản lý báo cáo

về trách nhiệm của họ trong báo cáo hàng năm. Nghiên cứu này quan tâm mối quan hệ

giữa thành phần KSNB và đánh giá của nhà quản lý về tính hữu hiệu của KSNB, liệu

các đặc tính tổ chức có ảnh hưởng đến mối quan hệ này hay không. Mối quan hệ lý thuyết giữa thành phần KSNB và tính hữu hiệu KSNB được tìm thấy trong COSO (1992,

2013). COSO (1992, 2013) quy định rằng 5 thành phần KSNB hoạt động đúng cách sẽ dẫn đến KSNB hữu hiệu. COSO (1992, 2013) cho biết thêm rằng có sự khác biệt về tính

hữu hiệu KSNB ở các DN khác nhau, nhưng không đưa ra bất kỳ giải thích chính xác

nào về lý do tồn tại những khác biệt này. Do đó, lý thuyết ngẫu nhiên trong các tổ chức

cung cấp một cách tiếp cận nghiên cứu về KSNB bằng cách nêu rõ rằng việc điều chỉnh

thành công KSNB phù hợp với đặc điểm của tổ chức sẽ dẫn đến tính hữu hiệu kiểm soát tốt hơn (Fisher, 1998). Simons (1987) nhận thấy rằng có sự khác biệt trong các thuộc

tính của KSNB tồn tại giữa các tổ chức và những thuộc tính này có ảnh hưởng đáng kể

đến hoạt động của DN tùy thuộc vào loại chiến lược. Trong nghiên cứu này, tác giả tiếp

cận dựa trên lý thuyết ngẫu nhiên trong các tổ chức về KSNB. COSO (1992, 2013) cho

rằng KSNB có thể được đánh giá là có tính hữu hiệu khi nhà quản lý có sự đảm bảo hợp

lý rằng họ hiểu được mức độ đạt được các mục tiêu hoạt động của đơn vị hay KSNB

được xác định dựa trên nhận thức của nhà quản lý về mức độ đạt được các mục tiêu

KSNB. Các nghiên cứu định lượng đã khẳng định cho mối quan hệ này: Thành phần

KSNB có tác động thuận chiều đến tính hữu hiệu KSNB (Jokipii, 2006); Hoạt động

đúng đắn của các thành phần của KSNB được xác định là biến độc lập thì sẽ đảm bảo

tính hữu hiệu KSNB (Amudo và Inanga, 2009); Môi trường và hoạt động kiểm soát tác động mạnh đến tính hữu hiệu của KSNB (Karagiorgos và cộng sự, 2011); tất cả

các thành phần của KSNB hoạt động tốt điều này sẽ đảm bảo thực hiện hợp lý các mục

tiêu kiểm soát, và vì thế đảm bảo tính hữu hiệu KSNB (Sultana và Haque, 2011). Từ

những lập luận ở trên và mục tiêu nghiên cứu, tác giả đưa ra giả thuyết nghiên cứu:

H8: Thành phần KSNB có ảnh hưởng tích cực đến tính hữu hiệu của KSNB

(ix) Biến kiểm soát:

* Quy mô doanh nghiệp: Trên thế giới, rất nhiều khái niệm và tiêu thức về quy

mô DN đã được đưa ra bởi các tổ chức, các hiệp hội hay các nhà lập pháp ở các quốc

gia, khu vực. Doyle và cộng sự (2007), khi nghiên cứu các DN yếu kém về KSNB ảnh

hưởng đến báo báo tài chính. Các tác giả đã đưa biến quy mô DN và được đo lường bằng giá trị thị trường của vốn chủ sở hữu (bằng giá cổ phiếu nhân với số cổ phiếu đang

lưu hành). Thêm vào đó, biến quy mô DN cũng được đưa vào trong một nghiên cứu

thực nghiệm về các nhân tố tác động đến tính hữu hiệu của KSNB của Wang (2015). Bên cạnh đó, biến kiểm soát là quy mô DN được thừa nhận trong nghiên cứu tác động

đặc điểm của HĐQT đến hiệu quả hoạt động của Al-Matar và cộng sự (2012). Ở Việt

Nam, theo quy định về xác định DN vừa và nhỏ như sau: các tiêu chí xác định DN vừa

và nhỏ theo Nghị định số 39/2018/NĐ-CP hướng dẫn Luật Hỗ trợ DN nhỏ và vừa thay thế NĐ 56/2009/NĐ-CP và căn cứ vào NĐ 73/2016/NĐ-CP về kinh doanh BH phi nhân

thọ. Vậy, tác giả đưa ra giả thuyết:

H9.1: Có sự khác biệt về tính hữu hiệu KSNB giữa các nhóm DN có vốn điều lệ

khác nhau.

* Thời gian hoạt động: Biến thời gian hoạt động của DN này được đo lường theo

số năm hoạt động của DN và được thừa nhận trong các nghiên cứu của (Doyle và cộng

sự, 2007; Low và cộng sự, 2007). Các nghiên cứu này đều thừa nhận biến thời gian có ý

nghĩa với mô hình nghiên cứu. Đây là cơ sở để tác giả đưa biến này vào mô hình nghiên

cứu, tuy nhiên tác giả cũng có sự điều chỉnh nhất định cho phù hợp với nghiên cứu như

đo lường biến này theo số năm hoạt động của DN từ lúc bắt đầu hoạt động đến thời điểm

hiện tại. Vậy, tác giả đưa ra giả thuyết:

H9.2: Có sự khác biệt về tính hữu hiệu KSNB giữa các nhóm DN có thời gian

hoạt động.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong Chương 2, tác giả trình bày tổng quan, cơ sở lý thuyết. Chương này trình

bày các nghiên cứu trong và ngoài nước các nhân tố ảnh hưởng thành phần KSNB, tính

hữu hiệu KSNB, các khái niệm cơ bản về KSNB, cơ sở lý thuyết nền tảng đến KSNB

như: lý thuyết đại diện, lý thuyết ngẫu nhiên trong các tổ chức. Thông qua đó, tác giả

xác định khoảng trống nghiên cứu, định hướng nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên

cứu KSNB với nội dung: các nhân tố ảnh hưởng đến thành phần KSNB, tính hữu hiệu của KSNB trong các DNBHPNT tại Việt Nam gồm 12 nhân tố: có 7 nhân tố liên quan

ảnh hưởng đến thành phần KSNB và 5 nhân tố liên quan đến thành phần KSNB. Theo đó, tác giả đưa 8 giả thuyết, trong đó 7 giả thuyết liên quan các nhân tố ảnh hưởng đến thành phần và 1 giả thuyết liên quan đến thành phần KSNB và tính hữu hiệu KSNB. Ngoài ra, tác giả đưa thêm giả thuyết về sự khác biệt tính hữu hiệu của KSNB theo quy mô, thời gian hoạt động của DN.

Việt Nam là nền kinh tế chuyển đổi, kết quả của các nghiên cứu cả về lý thuyết và thực nghiệm sẽ là quan trọng đối với các DN Việt Nam nói chung và các DNBHPNT

nói riêng.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Thiết kế nghiên cứu

Creswell và cộng sự (2003) thì có 3 phương pháp nghiên cứu gồm nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng và hỗn hợp. Mặt khác, Creswell và Clark (2007), việc kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng giúp làm rõ hơn về vấn đề nghiên cứu so

với sử dụng định tính hay định lượng riêng lẻ. Tác giả sử dụng tiếp cận kết hợp, theo

đó, bước tiếp cận đầu tiên là định tính (trước khi nghiên cứu định lượng) nhằm khám

phá các nhân tố, làm cơ sở cho việc tiếp cận nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định

lượng với mục tiêu kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu. Đây là phương

pháp phù hợp nhất vì nó không những giúp giải thích hiện tượng khi nhà nghiên cứu

không hiểu biết đầy đủ các biến số quan trọng và chủ đề này còn mới (Morse, 1991;

trích Creswell và cộng sự, 2003). Thêm vào đó, nó có thể cung cấp ý nghĩa, giá trị và sự

hiểu biết về các vấn đề xã hội mà các nghiên cứu trước đây còn mơ hồ hoặc khi sử dụng

lý thuyết nền mới.

Quy trình nghiên cứu gồm 3 bước, kết hợp cả nghiên cứu định tính và nghiên cứu

định lượng:

- Bước 1: Xây dựng mô hình và thang đo nháp: Từ cơ sở lý thuyết và tổng quan

nghiên cứu xác định mục tiêu, khoảng trống nghiên cứu và mô hình nghiên cứu. Thang

đo được xây dựng trên cơ sở lý thuyết và tổng quan về các khái niệm thành phần KSNB,

tính hữu hiệu KSNB; và các nhân tố ảnh hưởng đến thành phần KSNB, và tính hữu hiệu.

Từ các thang đo có kế thừa của các công trình nghiên cứu trước, tác giả xây dựng thang đo nháp để đo lường các khái niệm nghiên cứu.

- Bước 2: Phỏng vấn chuyên gia và xây dựng phiếu khảo sát: Tác giả thực hiện

các cuộc phỏng vấn sâu 20 chuyên gia nhằm làm rõ hơn và kiểm tra sự phù hợp các biến, mối quan hệ các biến trong mô hình để khám phá điều chỉnh và bổ sung các biến

quan sát để đo lường các thang đo. Hơn nữa, nghiên cứu KSNB theo hướng tiếp cận lý thuyết ngẫu nhiên của tổ chức còn có nhiều tranh luận, nhạy cảm, khó đo lường nên cần phải khảo sát. Dựa vào những kết luận này, luận án sẽ chọn lọc, và đề xuất khung nghiên cứu, xây dựng một số các biến, thang đo và giả thuyết cần kiểm định. Từ đó, hoàn thiện phiếu khảo sát để tiến hành nghiên cứu định lượng với quy mô lớn.

- Bước 3: Nghiên cứu định lượng chính thức: Được thực hiện thông qua cuộc điều tra chọn mẫu quy mô lớn với 860 phiếu cho các DNBHPNT tại Việt Nam (Bắc, Miền Trung, Nam). Trên cơ sở các dữ liệu thu thập được sẽ tiến hành phân tích độ tin

cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Từ đó, đưa ra các khuyến nghị với nhà

quản trị và cơ quan quản lý nhà nước. Với việc kết hợp nghiên cứu định tính và định

lượng sẽ làm cho tác giả hiểu được sâu sắc vấn đề nghiên cứu và kết quả nghiên cứu

đem lại độ tin cậy cao hơn.

Phỏng vấn chuyên gia N= 20

Tổng quan ngiên cứu và cơ sở lý thuyết

Khoảng trống NC Mục tiêu NC Mô hình NC đề xuất Thang đo nháp

Mô hình NC chính thức Thang đo chính thức

Tương quan biến tổng Hệ số Cronbach alpha

Đánh giá độ tin cậy của thang đo Cronbach alpha

Trọng số nhân tố Phương sai trích

NC định lượng chính thức (N= 550)

Phân tích nhân tố khẳng định CFA

Độ phù hợp của mô hình Độ tin cậy tổng hợp Phương sai trích Tính đơn hướng Giá trị hội tụ và phân biệt Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu

Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Kiểm định sự khác biệt về quy mô, thời gian hoạt động và hình thức sở hữu

Phân tích SEM và ANOVA

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Kết quả nghiên cứu, thảo luận và khuyến nghị

Sơ đồ 3.1: Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

3.2. Nghiên cứu định tính

3.2.1. Mục đích nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính sử dụng trong nghiên cứu này là kỹ thuật phỏng vấn sâu. Mục đích của phỏng vấn sâu là nhằm khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến thành phần KSNB, và tính hữu hiệu của KSNB trong các DNBHPNT tại Việt Nam. Để thực hiện mục đích này, tác giả đã thiết kế một bảng hỏi phỏng vấn bao gồm các câu hỏi đóng, câu hỏi mở cho nội dung nghiên cứu (Phụ lục số 15) như sau:

Phần 1: Thảo luận các nhân tố ảnh hưởng đến thành phần KSNB, tính hữu

hiệu của KSNB trong các DNBHPNT tại Việt Nam

Xác định các nhân tố có ảnh hưởng đến thành phần KSNB và thang đo thành

phần KSNB gồm 5 yếu tố cấu thành có ảnh hưởng đến tính hữu hiệu KSNB. Qua phỏng

vấn sâu, tác giả muốn kiểm tra sàng lọc, bổ sung các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đã đề xuất và tác giả khẳng định những nhân tố phù hợp với bối cảnh các DNBHPNT

tại Việt Nam. Mức độ ảnh hướng của các nhân tố đó đến thành phần KSNB và tính hữu hiệu của KSNB có rõ ràng hay không với 5 mức độ như sau: 1- Không ảnh hưởng; 2- ít

ảnh hưởng; 3- Ảnh hưởng; 4- Ảnh hưởng mạnh; 5- Ảnh hưởng rất mạnh. Ngoài ra tác

giả đưa thêm các câu hỏi mở để khai thác thêm thông tin các nhà quản lý, các chuyên

gia nhằm mục đích đánh giá thực trạng KSNB các DNBHPNT tại Việt Nam.

Phần 2: Thảo luận các thang đo, các giả thuyết nghiên cứu trong mô hình

Mục đích phỏng vấn sâu là kiểm tra sự phù hợp của thang đo. Trong bối cảnh là

các DNBHPNT, những thang đo này được xem xét để điều chỉnh và bổ sung cho phù

hợp. Bên cạnh đó, tác giả lấy ý kiến của các đối tượng phỏng vấn về từ ngữ, nội dung

và cấu trúc trong phiếu điều tra. Kỹ thuật phỏng vấn sâu là quan sát và thảo luận trực

tiếp. Mỗi cuộc phỏng vấn trung bình dài 60 phút cho tất cả các câu hỏi trong bảng hỏi.

Nội dung các cuộc phỏng vấn được ghi âm và mã hóa trong máy tính và sau đó được gỡ

băng ra word trong một ngày sau khi phỏng vấn diễn ra.

Vì vậy, với phỏng vấn sâu lấy kiến chuyên gia sẽ giúp tác giả lựa chọn các nhân

tố trong mô hình nghiên cứu một cách chính xác, khách quan. Đồng thời đây cũng là

căn cứ quan trọng cho nghiên cứu chính thức, khảo sát đại trà với cỡ mẫu lớn.

3.2.2. Đối tượng nghiên cứu định tính

Tác giả lựa chọn tiêu chí những chuyên gia tham gia phỏng vấn sâu:

- Nhóm chuyên gia am hiểu sâu và có kinh nghiệm về chiến lược, văn hóa và tổ

chức của DN như: Lãnh đạo, trưởng bộ phận kinh doanh, tổ chức. Họ có kiến thức quản trị DN nói chung và có phần kiến thức KSNB ở lĩnh vực họ quản lý.

- Nhóm chuyên gia am hiểu sâu và có kinh nghiệm về KSNB: Trưởng bộ phận KTNB, KSNB, kế toán, tài chính ở các bộ phận. Họ có đánh giá chuyên sâu về chuyên môn, nghiệp vụ KTNB, KSNB.

- Nhóm chuyên gia bên ngoài DN có kiến thức nghiên cứu hàn lâm và thực tiễn: Giảng viên BH, các chuyên gia Bigfour, các cán bộ Cục giám sát BH. Họ có đánh giá

độc lập, khách quan mang tính học thuật và kinh nghiệm làm thực tế ở các DN.

Các chuyên gia được lựa chọn còn có ít nhất 3 năm làm việc ở lĩnh vực này trở

lên. Họ giúp cho NCS hoàn thiện mô hình nghiên cứu, thang đo và các giả thuyết.

Bảng 3.1: Đối tượng phỏng vấn sâu

Số Phương thức, kỹ thuật Nơi công tác Nghề nghiệp/Chức vụ Năm công lượng phỏng vấn tác

Trưởng Bộ môn kinh tế bảo - Gửi hướng dẫn bảng hỏi

12 01 ĐH Trường Kinh tế quốc dân hiểm, kiêm Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu, Đào tạo và - Thảo luận trực tiếp và quan sát Tư vấn bảo hiểm (TS)

- Gửi hướng dẫn bảng hỏi Trường ĐH Lao 12 01 Trưởng khoa Bảo hiểm (TS) động-Xã hội - Thảo luận trực tiếp và quan sát

- Gửi hướng dẫn bảng hỏi

11 01 Chánh văn phòng cục (Ths) Cục giám sát bảo hiểm - Thảo luận trực tiếp và quan sát

Cục giám sát bảo 12 01 Trưởng phòng quản lý giám sát bảo hiểm phi nhân thọ - Gửi hướng dẫn bảng hỏi - Thảo luận trực tiếp và hiểm (Ths) quan sát

- Trưởng bộ phận KSNB

- Trưởng bộ phận KTNB - Trưởng bộ phận tài chính - Gửi hướng dẫn bảng hỏi Tổng công ty 11 05 Bảo Việt kế toán - Trưởng bộ phận kinh - Thảo luận trực tiếp và quan sát

doanh - Giám đốc khối nhân sự

- Trưởng bộ phận KSNB - Trưởng bộ phận KTNB - Gửi hướng dẫn bảng hỏi ty 12 04 Tổng công bảo hiểm PVI - Trưởng bộ phận tài chính kế toán - Thảo luận trực tiếp và quan sát

- Trưởng bộ phận kinh doanh

- Trưởng bộ phận KSNB

11 03 - Gửi hướng dẫn bảng hỏi - Thảo luận trực tiếp và Tổng công ty cổ phần Bảo Minh - Trưởng bộ phận KTNB - Trưởng bộ phận tài chính quan sát kế toán

Nơi công tác Nghề nghiệp/Chức vụ Năm công Số lượng Phương thức, kỹ thuật phỏng vấn tác

Công Ty TNHH Ernst & Young 8 02 Senior Manager - Gửi hướng dẫn bảng hỏi - Thảo luận trực tiếp và

Việt Nam quan sát

- Gửi hướng dẫn bảng hỏi

9 02 Senior Manager Công ty TNHH PwC Việt Nam - Thảo luận trực tiếp và quan sát

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Tổng cộng 20

3.2.3. Kết quả nghiên cứu định tính

3.2.3.1. Kết quả thảo luận về các nhân tố ảnh hưởng đến thành phần và tính hữu

hiệu của kiểm soát nội bộ

* Thảo luận về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến thành phần KSNB,

và tính hữu hiệu KSNB

Kết quả thảo luận các nhân tố tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến thành phần

KSNB, tính hữu hiệu của các nhân tố theo 5 mức độ: 1- Không ảnh hưởng; 2- ít ảnh hưởng; 3- Ảnh hưởng; 4- Ảnh hưởng mạnh; 5- Ảnh hưởng rất mạnh. Theo kết quả thống

kê của các cuộc phỏng vấn về đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố như sau:

Bảng 3.2: Tổng hợp mức độ ảnh hưởng các nhân tố đến thành phần KSNB

Không ảnh Ít ảnh Ảnh hưởng Ảnh hưởng Ảnh hưởng Số đối hưởng hưởng mạnh rất mạnh Các

nhân tố tượng trả lời % % % % % Số ý kiến Số ý kiến Số ý kiến Số ý kiến Số ý kiến

2 10% 4 20% 6 30% 4 20% 4 20% 20 Ban/bộ phận

KTNB

Kiêm

0 0% 3 15% 3 15% 8 40% 6 30% 20 nhiệm HĐQT và

Giám đốc

0 0% 0 0% 0 0% 7 35% 13 65% 20

Chiến lược kinh doanh

Ảnh hưởng Không ảnh hưởng Ít ảnh hưởng Ảnh hưởng mạnh Ảnh hưởng rất mạnh Các Số đối tượng nhân tố Số ý Số ý Số ý Số ý Số ý trả lời % % % % % kiến kiến kiến kiến kiến

Cấu trúc 0 0% 0 0% 1 5% 7 35% 12 60% 20 tổ chức

Nhận thức về sự

0 0% 0 0% 1 5% 9 45% 10 50% 20 không chắc chắn

về môi

trường

Văn hóa tổ 0 0% 0 0% 1 5% 9 45% 10 50% 20 chức

Kết quả tổng hợp các thành phần của KSNB ảnh hưởng đến tính hữu hiệu KSNB:

0 0% 0% 2 10% 6 30% 12 60% 20 CNTT

Bảng 3.3: Tổng hợp mức độ ảnh hưởng các nhân tố đến tính hữu hiệu KSNB

Không ảnh Ít ảnh Ảnh hưởng Ảnh hưởng Ảnh hưởng hưởng hưởng mạnh rất mạnh

Số đối tượng Các nhân tố Số ý Số ý Số ý Số ý Số ý trả lời % % % % % kiến kiến kiến kiến kiến

Môi

0 0% 0 0% 0 0% 9 45% 11 55% 20

trường kiểm soát

Đánh giá 0 0% 0 0% 1 5% 7 35% 12 60% 20 rủi ro

Hoạt động 0 0% 0 0% 0 0% 7 35% 13 65% 20

kiểm soát

Thông

0 0% 0 0% 1 5% 7 35% 12 60% 20 tin và truyền

thông

Các bảng tổng hợp Bảng 3.2 và Bảng 3.3 được tổng hợp từ các bảng chi tiết

(Phụ lục số 3, Phụ lục số 4). Kết quả phỏng vấn bảng tổng hợp (Bảng 3.2) cho thấy

các nhân tố đều có mức ảnh hưởng đến ảnh hưởng rất mạnh. Chỉ có hai nhân tố:

Ban/bộ phận KTNB có mức không ảnh hưởng 10%, có mức ít ảnh hưởng chiếm 20%;

nhân tố kiêm nhiệm HĐQT và Giám đốc có mức ít ảnh hưởng chiếm 15%. Kết quả

phỏng vấn bảng tổng hợp (Bảng 3.3) cho thấy các nhân tố đều có mức ảnh hưởng

đến ảnh hưởng rất mạnh

Giám sát 0 0% 0 0% 1 5% 9 45% 10 50% 20

* Một số ý kiến góp ý trao đổi thêm của các chuyên gia về các nhân tố ảnh

hưởng đến thành phần KSNB và tính hữu hiệu KSNB:

Thứ nhất, Ủy ban kiểm toán:

- Các chuyên gia đều cho rằng: Các DN hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ tài chính đã sớm nhận thức tầm quan trọng của bộ phận KTNB đánh giá độc lập các quy trình thủ tục KSNB và tư vấn cho DN. Đã có không ít DNBHPNT đã ý thức thành lập bộ phận này như theo thông tư hướng dẫn của Bộ Tài chính. Việc các DNBHPNT đã có các cổ đông chiến lược là các DN nước ngoài như tập đoàn Bảo Việt, Bảo Minh, PJICO, BIC đã có nhiều bước tiến lớn về quản trị điều hành hiện đại. Việc thành lập bộ phận KTNB và Ủy ban kiểm toán trực thuộc HĐQT là những đột phá trong quản trị DN. Với việc Chính phủ ban hành nghị định 05/2019 và có thời hạn bắt buộc áp dụng sau một năm. Các DNBHPNT đã ý thức thành lập bộ phận KTNB, nhưng vẫn có nhiều tranh luận bộ phận này trực thuộc bộ phận nào trong DN, các DNBHPNT phải làm gì để tăng chất lượng hoạt động của bộ phận này. Các chuyên gia cũng cho rằng việc thành lập Ủy ban kiểm toán chỉ bắt gặp một số DN lớn có trình độ quản trị hiện đại, có tham gia của cổ đông chiến lược nước ngoài, đại đa phần các DNBHPNT áp dụng mô hình ban/bộ phận kiểm toán nội bộ trực thuộc HĐQT hay Giám đốc điều hành.

- Các chuyên gia cho rằng: Mô hình Ủy ban kiểm toán không được áp dụng phổ biến ở các DN Việt Nam nói chung, DNBHPNT nói riêng. Mô hình này chỉ áp dụng cho các DN lớn như Tập đoàn có trình độ quản trị hiện đại đơn cử như Tập đoàn Bảo Việt. Đa phần các DNBHPNT Việt Nam còn rất hạn chế về tài chính và quản trị cho nên mới chỉ thành lập bộ phận KTNB. Theo quốc tế với mô hình quản trị hiện đại thiết lập ba tuyến phòng vệ cho DN: KTNB là tuyến phòng vệ thứ 3 có chức năng đánh giá, giám sát KSNB và tư vấn cho giám đốc DN. Ủy ban kiểm toán trực thuộc HĐQT trên cơ sở các báo cáo, kế hoạch KTNB phê duyệt và tư vấn cho HĐQT về KSNB. Ủy ban kiểm toán và KTNB là hai bộ phận trong DN khác biệt nhau cho nên không thể thay thế cho nhau trong nghiên cứu.

Các chuyên gia phỏng vấn đều thống nhất loại bỏ biến Ủy ban kiểm toán ảnh

hưởng đến KSNB vì rất ít DNBHPNT áp dụng mô hình này hay việc thay thế thành

Ban/bộ phận KTNB là không hợp lý.

Thứ hai, chủ tịch HĐQT và Giám đốc điều hành:

- Các chuyên gia đều cho rằng: Các DN Việt Nam nói chung và DNBHPNT nói riêng; Việc kiêm nhiệm của HĐQT và Giám đốc thường ở các DN quy mô nhỏ và vừa hay các DN mới thành lập với điều kiện tài chính, tiết giảm chi phí trong khâu quản lý và trình độ còn hạn chế. Với việc kiêm nhiệm này giảm tính minh bạch và khách quan, thông tin thiếu độ tin cậy, rất khó phản ứng kịp thời các rủi ro mà DNBHPNT gặp phải

Thứ ba, chiến lược kinh doanh:

- Các nhà quản lý có kinh nghiệm trên 10 năm đều cho rằng: Đặc thù bảo hiểm

là kinh doanh dựa trên rủi ro. Việt Nam là nước đang trong quá trình chuyển đổi, hệ

thống luật pháp, cơ chế kính tế đang trong quá trình hoàn thiện cho phù hợp với nền

kinh tế thị trường. Cho nên công tác dự báo gặp rất nhiều khó khăn. Trong ba chiến

lược, chiến lược phòng thủ rất khó ứng dụng với môi trường kinh doanh nhiều thay đổi,

áp dụng DNBHPNT nào ngại rủi ro.

Thứ tư, cấu trúc tổ chức:

- Các chuyên gia đều cho rằng: Mức độ tập trung có ảnh hưởng cả quản trị cấp cao và cấp thấp. Để đảm bảo rằng các quyết định ở mức cao được thực thi có hiệu quả và quy được trách nhiệm rõ ràng thì các DNBHPNT phải thiết lập được các chính sách, quy trình thủ tục tốt để đảm bảo các quyết định vẫn được thực thi. Bên cạnh đó các quyết định của cấp thấp hơn cần được yêu cầu giám sát nhiều hơn để đảm bảo tổ chức hoạt động đúng hướng mà mục tiêu đặt ra.

Thứ năm, nhận thức về sự không chắc chắn của môi trường của tổ chức:

- Các nhà quản lý có kinh nghiệm trên 10 năm đều cho rằng, các DN Việt Nam nói chung và DNBHPNT nói riêng với môi trường bên ngoài bất ổn khó đoán với nhiều

tham số tiềm ẩn, thiếu rất nhiều thông tin cho việc ra các quyết định khâu khai thác, dự

phòng và tái bảo hiểm. Điều này gây khó khăn cho lập kế hoạch kinh doanh phát triển

sản phẩm, bán hàng, phân phối, khai thác và bồi thường. Do đó DNBHPNT phải thiết kế, xây dựng và vận hành KSNB đảm bảo yêu đặt ra như thu thập thông tin, xử lý thông

tin kịp thời, giảm thiểu rủi ro, thích ứng được sự bất ổn của môi trường bên ngoài.

Thứ sáu, văn hóa tổ chức:

- Các chuyên gia có 15 kinh nghiệm đều cho rằng: Văn hóa của DNBHPNT nào

nhấn mạnh theo hướng vào sự cởi mở, tự tin, chia sẻ lẫn nhau, tin cậy, tính sáng tạo,

tính độc lập, tự chủ. Với các nhóm văn hóa đó thì ứng với các thử tục kiểm soát phi

chính thức hay chính thức hóa các thủ tục kiểm soát.

- Các chuyên gia đều cho rằng: Các DNBHPNT nào chú trọng đến yếu tố văn hóa

cởi mở thì họ sẽ tạo được sự hòa hợp, sự tham gia, sự gắn kết của mọi thành viên trong

DN, sự tham gia nhiệt tình và cởi mở của mọi thành viên giúp thúc đẩy làm việc nhóm,

giảm hoạt động kiểm soát, chủ động kết nối để vá víu các chốt kiểm soát chưa được thiết

lập. Còn DNBHPNT nào chú trọng văn hóa quan tâm sự chỉnh chu, chính thức hóa và

chắc chắn thì họ tăng cường giám sát nhiều hơn để đảm bảo việc tuân thủ của nhân viên

thực hiện công việc.

Các chuyên gia phỏng vấn đều thống nhất ủng hộ đưa biến văn hóa ảnh hưởng

đến KSNB.

Thứ bảy, công nghệ thông tin:

- Các chuyên gia tư vấn và các nhà quản trị của các DNBHPNT đều có chung ý kiến cho rằng: Cuộc cách mạng 4.0, việc áp dụng CNTT trong công tác quản trị nói chung và KSNB nói riêng là vấn đề sống còn của các DNBHPNT. Đảm bảo quy trình xử lý nghiệp vụ bảo hiểm thông suốt, minh bạch hóa quá trình đền bù, khiếu lại khách hàng, cảnh báo khách hàng, tạo các chốt kiểm soát tự động tránh trục lợi bảo hiểm, thuận tiện cho khách hàng tiếp cận sử dụng dịch vụ bảo hiểm mọi lúc mọi nơi; Với việc dữ liệu được đồng bộ hóa ở các khâu, các bộ phận thì giúp cho định phí BH chính xác, quản lý sản phẩm, khách hàng thuận tiện và cơ quan giám sát bảo hiểm có được sự quản lý dữ liệu tập trung hơn.

- Các chuyên gia tư vấn và các nhà quản trị của các DNBHPNT đều có chung ý kiến cho rằng, việc áp dụng công nghệ thông tin trong các DNBHPNT có những bước tiến chậm hơn với các DNBH nhân thọ. Phần lớn các DNBHPNT đã rất lỗ lực áp dụng

CNTT làm tinh gọn quá trình kinh doanh để phục vụ tốt nhất khách hàng. Mặc dù khối các DNBHPNT ngoại rất thành công đưa CNTT vào lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm của mình. Nhưng phần lớn các DN vẫn e ngại việc lộ thông tin khách hàng, thông tin kinh doanh vì chưa có văn bản hướng dẫn cụ thể về an toàn thông tin trong lưu trữ và giao dịch kinh doanh. Hiện nay, mô hình áp dụng CNTT trong kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ tiêu biểu là Tổng công ty bảo hiểm bưu điện (PTI); Tổng công ty Bảo Việt; Tổng công ty PVI.

- Các chuyên gia tư vấn và các nhà quản trị của các DNBHPNT đều có chung ý kiến cho rằng: Đặc thù lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm là kinh doanh rủi ro trong tương lai. Do đó, các DNBHPNT khi ứng dụng CNTT cần hết sức lưu ý các chức năng của phần mềm cần có khả năng tính toán chính xác như việc trích lập dự phòng với một khối lượng lớn và rất phức tạp các khách hàng đơn lẻ và khách hàng lớn. Ngoài ra, các chức năng của cơ bản của phần mềm còn tính tới khả năng phân tích và cảnh báo các rủi ro để từ đó có giải pháp tái báo hiểm hợp lý.

Các chuyên gia phỏng vấn đều thống nhất ủng hộ đưa biến công nghệ thông tin

ảnh hưởng đến KSNB

Thứ tám, thành phần kiểm soát và tính hữu hiệu KSNB:

- Các chuyên gia đều cho rằng: KSNB có vai trò quan trọng với các DNBHPNT

tại Việt Nam. KSNB đảm bảo mọi công việc cũng như mọi hoạt động từ phát triển sản

phẩm, bán hàng, phân phối, khai thác và bồi thường…đều được tuân thủ đúng đắn các quy trình thủ tục, các chốt kiểm soát quan trọng được các bộ phận nghiệp vụ bảo hiểm

thiết lập và được kiểm tra soát xét thường xuyên, giúp phòng ngừa và giảm rủi ro cho

DN. Đồng thời thực hiện tốt các mục tiêu KSNB của DN thì cũng tạo động lực cho mọi

người trong đơn vị thực hiện tốt các công việc.

- Các nhà quản lý cũng đều cho rằng: Các thành phần của KSNB có mối tương

hỗ với nhau và tính hữu hiệu KSNB mang tính thời kỳ. Nhưng qua các thời kỳ tính hữu hiệu KSNB thực hiện tốt thì đây cũng là cơ sở nhận định tính hữu hiệu đạt được như

mong muốn.

- Các nhà quản có kinh nghiệm trên 10 năm đều cho rằng: Thuật ngữ KSNB mấy năm gần đây mới được đề cập nhiều trong các tài liệu hướng dẫn như COSO, nhưng thực tế đối với các DNBHPNT hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ tài chính thì các nội

dung kiểm soát trọng yếu đều đã được lồng ghép vào các quy trình kinh doanh của hệ thống DN trước đó.

- Các nhà quản lý có kinh nghiệm trên 10 năm đều cho rằng: Khi xem tính hữu

hiệu KSNB cần đặt trong bối cảnh cụ thể của từng DNBHPNT như các nhân tố: chiến

lược, cấu trúc tổ chức hay văn hóa thì việc đánh giá tính hữu hiệu KSNB mới phản ánh

rõ nét cho từng DN.

- Các chuyên gia đều cho rằng: Các giải pháp cho KSNB đều dựa trên những báo

cáo, ý kiến phản ánh kịp thời từ các chốt kiểm soát trọng yếu với những người thực hiện

có tinh thần trách nhiệm cao.

- Các chuyên gia đều cho rằng: Với yêu cầu của tính hữu hiệu của từng

DNBHPNT khác nhau thì mức độ quan trọng của các thành phần KSNB sẽ tương xứng.

3.2.3.2. Kết quả thảo luận về các thang đo và giả thuyết nghiên cứu

Trong quá trình phỏng vấn sâu các chuyên gia bảo hiểm theo hướng nghiên cứu

hàn lâm và thực tiễn cho các DNBHPNT. Tác giả ngoài gửi bản hướng dẫn về phỏng

vấn sâu, còn gửi thêm phiếu khảo sát và các giả thuyết nghiên cứu sơ bộ của đề tài. Kết

quả thảo luận các thang đo các nhân tố, các giả thuyết nghiên cứu:

Bước 1: Tác giả thảo luận với các chuyên gia theo hướng hàn lâm và thực tiễn

đều thống nhất đề xuất đưa thêm các thang đo vào mô hình nghiên cứu: Thang đo văn

hóa tổ chức, Ủy ban kiểm toán, Kiêm nhiệm HĐQT và Giám đốc, công nghệ thông tin.

Bước 2: Trên cơ sở nghiên cứu định tính tác giả tiến hành tổng quan lại nghiên

cứu và xây dựng thang đo cho các biến bổ sung gắn với bối cảnh nghiên cứu tại các

DNBHPNT.

Bước 3: Các thang đo được xây dựng được gửi lại các chuyên gia để xin thêm

góp ý. Các chuyên gia đều có chung ý kiến thống nhất về các thang đo: văn hóa tổ chức,

kiêm nhiệm HĐQT và Giám đốc. Tuy nhiên, một số ý kiến góp ý thêm nhằm điều chỉnh

thang đo sao cho phù hợp với đặc thù của lĩnh vực bảo hiểm: CNTT, Ủy ban kiểm toán

Bước 4: Tác giả thảo luận các nội dung theo góp ý các thang đo cần điều chỉnh

+ Tác giả thảo luận với nhóm đối tượng là các công ty kiểm toán Big 4 (kí hiệu

là Cty 4, Cty 5). Kết quả có 3 ý kiến cho rằng biến CNTT cần điều chỉnh nội dung để

phù hợp lĩnh vực bảo hiểm: cơ sở dữ liệu và tính đồng bộ hóa trong DN và cơ quan nhà

nước; các chức năng phần mềm cần tập trung vào tính toán chính xác cho một dữ liệu

lớn, phân tích và cảnh báo rủi ro; phần mềm kinh doanh bảo hiểm tạo thuận lợi tốt nhất

cho khách hàng ở mọi lúc mọi nơi; dữ liệu cá nhân và các giao dịch như thanh toán phải

được bảo mật. Trên cơ sở những điều chỉnh thang đo mang tính đặc thù của lĩnh vực

bảo hiểm, tác giả tiến hành thảo luận tiếp các vị trí: trưởng bộ phận KSNB; trưởng bộ

phận KTNB; trưởng bộ phận tài chính kế toán của các tổng công ty (kí hiệu là Cty1,

Cty2, Cty3) trong đó: có 2 ý kiến chuyên gia (kí hiệu là Cty1); 1 ý kiến chuyên gia (kí

hiệu là Cty2); 1 ý kiến chuyên gia (kí hiệu là Cty3) cũng có chung quan điểm với ý kiến

của các công ty kiểm toán đưa ra ở trên. Từ đó là cơ sở, tác giả điều chỉnh thang đo mới

cho biến CNTT (CNTT 2, CNTT 3, CNTT4, CNTT5)

+ Tác giả thảo luận với nhóm đối tượng là các công ty kiểm toán Big four (kí

hiệu là Cty 4, Cty 5). Kết quả có 3 ý kiến cho rằng thang đo tên gọi “Ủy ban kiểm toán”

có thể thay bằng ban/bộ phận KTNB vì NĐ 05/2019/NĐ-CP quy định về kiểm toán nội

bộ, cũng chưa quy định cứng việc ban/bộ phận KTNB trực thuộc HĐQT hay Giám đốc

điều hành. Căn cứ vào trình độ quản trị của các DNBHPNT ở các mức khác nhau, có

DN để ở ban/bộ phận KTNB trực thuộc Giám đốc/HĐQT, cũng có DN có cơ cấu tổ

chức Ủy ban kiểm toán trực thuộc HĐQT được thể hiện qua các thành viên độc lập bên

ngoài. Trên cơ sở ý kiến ban đầu, tác giả tiến hành tiếp tục thảo luận với các chuyên gia

tổng công ty (kí hiệu là Cty1, Cty2, Cty3) trong đó: có 1 ý kiến chuyên gia (kí hiệu là

Cty1); 1 ý kiến chuyên gia (kí hiệu là Cty2); 1 ý kiến chuyên gia (kí hiệu là Cty3) cũng

có chung quan điểm với ý kiến của các công ty kiểm toán đưa ra ở trên.

+ Tác giả hoài nghi và tiếp tục thảo luận với các chuyên gia nghiên cứu (kí hiệu

là GV) và các chuyên gia Big 4 (kí hiệu là Cty 4, Cty 5), do trình độ quản trị còn yếu

kém rất ít DNBHPNT có mô hình Ủy ban kiểm toán theo chuẩn mực quốc tế. Tác giả

xin ý kiến về nội dung việc có thể thay thế hai bộ phận Ủy ban kiểm toán và KTNB

trong nghiên cứu. Các chuyên gia đều cho rằng đây là hai bộ phận khác nhau về bản

chất: Ủy ban kiểm toán trực thuộc HĐQT; KTNB trực thuộc Giám đốc. Đồng thời chức

năng hoạt động của hai bộ phận này hoàn toàn khác nhau. Trên cơ sở ý kiến ban đầu,

tác giả tiến hành tiếp tục thảo luận với các chuyên gia tổng công ty (kí hiệu là Cty3,

Cty4, Cty5) trong đó: có 2 ý kiến chuyên gia (kí hiệu là Cty3); 1 ý kiến chuyên gia (kí

hiệu là Cty4); 1 ý kiến chuyên gia (kí hiệu là Cty5) cũng có chung quan điểm với ý kiến

của chuyên gia nghiên cứu hàn lâm và các công ty kiểm toán đưa ra ở trên.

Bước 5: Tác giả thảo luận các giả thuyết nghiên cứu sau khi có thống nhất bổ

sung thang đo mới, điều chỉnh thang đo. Các chuyên gia đều đồng ý loại bỏ giả thuyết

Ủy ban kiểm toán tác động đến thành phần của KSNB còn lại đều có chung quan điểm

với với các giả thuyết tác giả đưa ra. Ngoài ra các chuyên gia đã gợi ý cho tác giả kiểm

định thêm sự khác biệt về tính hữu hiệu KSNB theo hình thức sở hữu DN.

Sau kết quả thảo luận với các chuyên gia về các giả thuyết nghiên cứu. Theo kết quả tóm tắt phỏng vấn chuyên gia có 15 giả thuyết chính thức: với 17 giả thuyết ban

đầu, loại bỏ 3 giả thuyết và bổ sung thêm 1 giả thuyết (Phụ lục số 16) 3.3. Mô hình, thang đo và giả thuyết nghiên cứu 3.3.1. Mô hình nghiên cứu

Kết quả phỏng vấn sâu sẽ giúp NCS hoàn thiện mô hình nghiên cứu đã đề xuất

và xem xét các giả thuyết, điều chỉnh từ ngữ, cấu trúc, và nội dung hay chiều tác động sao cho phù hợp với mô hình nghiên cứu đã hoàn thiện (đưa ra mô hình nghiên cứu

chính thức).

Kiêm nhiệm HĐQT và giám đốc

Chiến lược Cấu trúc của tổ chức

H2 H7 H3 Tính hữu hiệu KSNB Thành phần/Cấu trúc KSNB H4 H8

Nhận thức sự không chắc chắn của MT DN

H5 Biến kiểm soát:

Văn hóa tổ chức

- Quy mô - Thời gian hoạt động DN - Hình thức sở hữu

Công nghệ thông tin

Sơ đồ 3.2: Mô hình nghiên cứu chính thức

Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất

3.3.2. Các biến, thang đo điều chỉnh

Với kết quả nghiên cứu định tính thu được và cùng với đóng góp các ý kiến của các chuyên gia về thang đo các nhân tố, giả thuyết nghiên cứu đã gửi cho các đối tượng phỏng vấn, tác giả bổ sung, loại bỏ hay điều chỉnh các biến tác động cho phù hợp với bối cảnh Việt Nam nói chung và đặc thù các DNBHPNT tại Việt Nam nói riêng. Cụ thể:

- Kiêm nhiệm HĐQT và Giám đốc (KN2CV): Theo nghiên cứu này, chủ tịch HĐQT kiêm tổng Giám đốc với chức năng giám sát sẽ khiến cơ chế giám sát của DN không hiệu quả (Molz, 1985). Đồng quan điểm với vấn đề này với các kết luận: tính độc lập của HĐQT có ý nghĩa tích cực với tiết lộ điểm yếu của KSNB (Chen và cộng sự, 2017); tính độc lập của Giám đốc và HĐQT có ảnh hưởng tích cực đến chất lượng KSNB (Hu và cộng sự, 2017). Nghiên cứu kế thừa thang đo của các tác giả: Lin và cộng sự (2014), Wang (2015), Chen và cộng sự (2017), Hu và cộng sự (2017), khlif và Samaha (2019). Người được hỏi sẽ đánh giá cho các khía cạnh kiêm nhiệm HĐQT và Giám đốc, và được yêu cầu trả lời theo thang đo không định danh.

Bảng 3.4: Thang đo biến “kiêm nhiệm HĐQT và Giám đốc”

Ký hiệu Nội dung Nguồn kế thừa

sự và cộng

0 - Chủ tịch HĐQT không kiêm tổng Giám đốc

Kiêm nhiệm HĐQT và Giám đốc (KN2CV)

(2014), Lin Wang(2015); Chen và cộng sự (2017); Hu và cộng sự (2017); khlif và Samaha (2019) 1 - Chủ tịch HĐQT kiêm Giám đốc

- Chiến lược kinh doanh (CL): Nghiên cứu căn cứ vào cách phân chia chiến lược của Miler và cộng sự (1978) với 4 chiến lược: chiến lược tấn công, chiến lược phòng thủ, chiến lược phân tích và chiến lược phản ứng. Với cách phân loại này, các nhà nghiên cứu đã có bằng chứng thực nghiệm về chiến lược phản ứng chỉ áp dụng cho các DN bên bờ vực phá sản cho nên các DN ít khi áp dụng cho xây dựng chiến lược kinh doanh. Từ trên cơ sở đó, đề tài đã lựa chọn 3 cách phân loại chiến lược: chiến lược tấn công, chiến lược phòng thủ, chiến lược phân tích. Các nghiên cứu thể hiện mối quan hệ giữa chiến lược với thành phần KSNB: DN có chiến lược khác nhau thì sử dụng hệ thống KSNB khác nhau và điều này gây ra ảnh hưởng lớn đến hoạt động DN (Simons, 1990); các chiến lược khác nhau thì hệ thống kiểm soát được thiết kế theo các cách khác nhau (Chenhall, 2003). Ngoài ra, nghiên cứu mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và KSNB được tìm thấy trong nghiên cứu của Jokipii (2006), Agbejule và Jokipii (2009), Sim và Teoh (1997). Nghiên cứu kế thừa thang đo của Hambrick (1983), Conant và cộng sự (1990), Jusoh và Parnell(2008), Jokipii và cộng sự (2009), Jokipii (2010), Oyedijo và Akewusola (2012); Kiptui (2014). Người được hỏi sẽ được yêu cầu đánh giá mức độ nội dung của chiến lược kinh doanh của DN theo thanh đo Likert 5 mức độ (từ 1-Hoàn toàn không đồng ý đến 5-Hoàn toàn đồng ý).

Bảng 3.5: Thang đo biến “chiến lược kinh doanh”

Nội dung Nguồn Ký hiệu

Chiến lược tấn công

CLc1 Doanh nghiệp cố gắng tạo sự khác biệt trong các sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm so với đối thủ cạnh tranh

CLc2 Doanh nghiệp dẫn đầu về phát triển sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm mới

Thị phần về sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm mới của doanh nghiệp nhiều CLc3 Hambrick (1983); hơn đối thủ cạnh tranh

CLc4 Conant và cộng sự Các sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm của doanh nghiệp có nhiều sự khác biệt (1990); CLc5 Tập trung vào đổi mới về sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm

Chiến lược phân tích

Jusoh và Parnell CLp1 Doanh nghiệp cố gắng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ phù hợp nhất với nhu cầu của khách hàng (2008); Jokipii và CLp2 Doanh nghiệp làm tốt nhất để thỏa mãn nhu cầu của khách hang

CLp3 Hoạt động marketing của doanh nghiệp là tốt nhất trong ngành cộng sự (2009); Sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm của doanh nghiệp phù hợp nhất với CLp4 nhu cầu khách hàng

CLp5 Tìm hiểu khách hàng nhiều hơn Jokipii (2010); Oyedijo và

Chiến lược phòng thủ

Akewusola (2012); Doanh nghiệp cố gắng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm với CLt1 mức giá thấp nhất Kiptui (2014)

CLt2 Sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm của doanh nghiệp đáp ứng tốt nhu cầu cho một nhóm nhỏ khách hàng

Cung cấp sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm chủ yếu nhằm vào nhóm khách CLt3 hàng đã được xác đinh rõ

CLt4 Giá sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm thấp hơn đối với những sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm tương tự trên thị trường

CLt5 Nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm

- Cấu trúc của tổ chức (CT):

Theo nghiên cứu này, cấu trúc tổ chức đề cập đến một mô hình KSNB về vai trò,

giao tiếp, quyền hạn và các mối quan hệ. Chenhall (2003) lưu ý rằng cấu trúc của tổ chức

vẫn là một yếu tố quan trọng để hiểu được thiết kế của KSNB. Cấu trúc được đo lường bằng cách sử dụng cấu trúc hữu cơ và cơ học (Gordon và Naryanan, 1984). Trong nghiên

cứu này, xét cấu trúc tổ chức ở các khía cạnh sau: chính thức hóa, khác biệt theo chiều

dọc, mức độ tập trung được sử dụng để xây dựng một cấu trúc tổ chức (Gupta và cộng

sự, 1997; Gosselin, 1997; Pug và cộng sự, 1969). Mức độ tập trung hóa trong việc ra

quyết định (Gupta và cộng sự, 1997; Gosselin, 1997; Palmer và cộng sự, 2001; Chow và cộng sự, 1995). Mức độ tập trung được đo bằng cách sử dụng cùng một công cụ với 11 tiêu chí tiêu chuẩn và xác định cấp độ tổ chức nơi đưa ra quyết định từ quản lý trực tuyến và Giám đốc điều hành (thang điểm 5). Để đo lường sự khác biệt theo chiều dọc, nghiên cứu sử dụng phương pháp của Gosselin (1997) đo tổng cấp bậc giữa Giám đốc và các giám sát viên tuyến đầu. Chính thức hóa sử dụng phương pháp của Schminke và cộng sự (2002), đo lường chính thức hóa trên thang đo Likert 5 điểm với 5 tuyên bố về mức độ mà các quy tắc, thủ tục và chính sách được tiêu chuẩn hóa. Hay gần đây, nghiên cứu của

Jokipii (2010) đã phát hiện đo lường các khía cạnh của tổ chức ở trên gây lên xung đột với cấu trúc của KSNB. Nghiên cứu kế thừa thang đo của các tác giả Miller và Droge

(1986); Gosselin (1997); Gupta và cộng sự (1997); Schminke và cộng sụ (2002); Jokipii

(2010). Người được hỏi sẽ trả lời cấp nào trong tổ chức của bạn có thẩm quyền đưa ra

các quyết định sau đây với thanh đo Likert 5 mức độ (từ 1- Nhân viên đến 5- Giám đốc điều hành).

Bảng 3.6: Thang đo biến “cấu trúc của tổ chức”

Ký Nội dung Nguồn hiệu

CT1 Quyết định số lượng nhân viên cần thiết của bộ phận

CT2 Quyết định việc có nên thuê thêm nhân viên hay không

CT3 Giải quyết tranh chấp lao động nội bộ (lương, thưởng, phúc lợi xã hội, giờ làm…)

Miller và Droge CT4 Quyết định làm thêm giờ của nhân viên của bộ phận

Quyết định thời gian cung cấp dịch vụ bảo hiểm và mức độ ưu CT5 (1986); Gosselin (1997); Gupta và tiên của dịch vụ bảo hiểm

CT6 Lập kế hoạch kinh doanh bảo hiểm cộng sự (1997); Schminke và cộng CT7 Quyết định sa thải nhân viên của bộ phận

sụ (2002); Jokipii (2010) CT8 Quyết định phương pháp được sử dụng để lựa chọn nhân sự của bộ phận

CT9 Quyết định phương pháp làm việc được sử dụng của bộ phận

CT10 Quyết định sử dụng trang thiêt bị của bộ phận

CT11 Quyết định phân công công việc cho các nhân viên của bộ phận

- Nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường (CC):

Theo nghiên cứu này, nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường của tổ

chức được hiểu là một tổ chức không có khả năng dự đoán chính xác các tác động của

các nguồn không chắc chắn khác nhau như: cạnh tranh, công nghệ sản xuất, khách hàng

và thị hiếu, phi điều tiết và toàn cầu hóa, quy định của Chính phủ và quan hệ công nghiệp

(Hoque, 2001). Những nghiên cứu về nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường tổ

chức đến hệ thống kiểm soát quản lý được đề cập trong các nghiên cứu của Khandwalla

(1977), Hapman (1997), Hartmann (2000), Chenhall (2003). Các nghiên cứu nhận thức

về sự không chắc chắn của môi trường với KSNB được tìm thấy trong các nghiên cứu

của Gordon và cộng sự (1976); Evans và cộng sự (1986). Những nội dung nghiên cứu

này được tìm thấy bằng chứng thực nghiệm của Freel (2000), Jokipii (2010). Nghiên

cứu kế thừa thang đo của các tác giả: Govindarajan (1984), Freel (2000), Hoque (2001),

Jokipii (2010). Người được hỏi sẽ đánh giá tình hình DN và được yêu cầu chỉ ra nhận

thức của họ về khả năng dự đoán sự không chắc chắn về môi trường bên ngoài theo

thanh đo Liker 5 mức độ (từ 1- hoàn toàn khó dự đoán đến 5- Hoàn toàn dễ dự đoán).

Bảng 3.7: Thang đo biến “nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường”

Ký Nội dung Nguồn kế thừa hiệu

CC1 Hành động của nhà cung cấp dịch vụ bảo hiểm

CC2 Nhu cầu, thị hiếu của khách hàng về dịch vụ bảo hiểm

Hoque (2001); CC3 Bãi bỏ quy định và toàn cầu hóa Govindarajan CC4 Hành động của đối thủ cạnh tranh (1984); Freel CC5 Công nghệ kinh doanh bảo hiểm (2000); Jokipii CC6 Quy định và chính sách của nhà nước (2010)

CC7 Môi trường kinh tế

CC8 Quan hệ cung – cầu về lao động trên thị trường

- Văn hóa tổ chức (VH):

Theo nghiên cứu này, văn hóa tổ chức được hiểu là những giá trị, niềm tin,

phương thức hành động…được chia sẻ rộng rãi” bởi các thành viên của tổ chức và cho

phép tạo ra những nét riêng biệt của tổ chức này so với tổ chức khác Bernard (1938),

Selznick (1948), Silerman (1970). Trong ba mô hình nghiên cứu điển hình về văn hóa tổ

chức của các tác giả Schein (1985) và Schein (1992), Denison (1980), Cameron và Quinn

(2011). Đề tài đã lựa chọn mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn (2011), tuy cơ

bản nhưng bao quát gần như các đặc điểm chung về văn hóa tổ chức trong nhiều lĩnh vực

khác nhau. Harrison và McKinnon (1999) xem xét 20 nghiên cứu trong vòng 15 năm gần

đây đưa ra sự nhấn mạnh các đặc điểm văn hóa là thực sự cần thiết trong thiết kế hệ thống

kiểm soát quản lý, nghiên cứu mang tính lý thuyết định hướng cho các nghiên cứu tương

lai. Ngoài ra, cũng có các nghiên cứu khác ủng hộ mối quan hệ trên: (Chenhall, 2003),

Chow và cộng sự (1991), Fauri và cộng sự (2008), Boon và cộng sự (2008), Batool

(2011). Nghiên cứu kế thừa thang đo của các tác giả Cameron và Quinn (2011),

Deshpandé và cộng sự (1993), Aliza (2005), Trần Thị Ái Cẩm (2019). Người được hỏi

sẽ đánh giá mức độ cho các khía cạnh của văn hóa tổ chức theo thanh đo Likert 5 mức

độ (từ 1- Hoàn toàn không đồng ý đến 5- Hoàn toàn đồng ý)

Bảng 3.8: Thang đo biến “văn hóa tổ chức”

Ký Nội dung Nguồn hiệu

Văn hóa hợp tác

Doanh nghiệp được coi như một gia đình, mà ở đó mọi người sẵn VHh1 sàng chia sẻ cùng nhau

Giám đốc doanh nghiệp là người hướng dẫn, thông thái hoặc là VHh2 người cha

Sự gắn kêt mọi thành viên trong doanh nghiệp là sự trung thành VHh3 và truyền thống, giúp doanh nghiệp phát triển.

Doanh nghiệp nhấn mạnh nguồn nhân lực, do đó sự gắn kết và VHh4 giá trị đạo đức được đề cao

Văn hóa sáng tạo

Doanh nghiệp là nơi kinh doanh hoàn toàn năng động. Mọi thành VHs1 viên ở đó sẵn sàng đương đầu và chấp nhận rủi ro

Giám đốc doanh nghiệp được coi là một doanh nhân, một nhà VHs2 sáng tạo và là một người sẵn sàng chấp nhận rủi ro.

Sự gắn kêt mọi thành viên trong doanh nghiệp là cam kêt cùng VHs3 nhau đổi mới và phát triển.

Doanh nghiệp nhấn mạnh vào tăng trưởng và tìm kiếm nguồn lực Cameron và VHs4 mới, vì vậy điều quan trọng là sẵn sàng đương đầu với những Quinn (2006); thách thức mới Deshpandé và Văn hóa thứ bậc cộng sự (1993); Doanh nghiệp là nơi nghiêm túc và chặt chẽ. Mọi thành viên phải Aliza(2005); VHt1 có ý thức cao tuân thủ các quy trình thủ tục Trần Thị Ái Giám đốc doanh nghiệp được xem như nhà điều phối, nhà tổ chức Cẩm (2019) VHt2 hoặc nhà quản trị.

Sự gắn kêt mọi thành viên trong doanh nghiệp là các quy định và VHt3 chính sách, để duy trì hoạt động trơn tru cho doanh nghiệp

Doanh nghiệp nhấn mạnh vào sự ổn định bền vững, do đó chú VHt4 trọng vào hoạt động hiệu quả

Văn hóa cạnh tranh

Ký Nội dung Nguồn hiệu

Doanh nghiệp hướng tới kết quả thực hiện công việc, do đó, mối

VHc1 quan tâm chính là công việc được hoàn thành chứ không phải

người thực hiện

Giám đốc doanh nghiệp được xem như là nhà chế tạo, chuyên VHc2 viên kỹ thuật

Sự gắn kết mọi thành viên trong doanh nghiệp là nhấn mạnh vào VHc3 việc hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu

Doanh nghiệp nhấn mạnh vào tính cạnh tranh và thành tích, do VHc4 đó việc đo lường các mục tiêu là quan trọng.

- Công nghệ thông tin (CNTT):

Việc sử dụng CNTT thường mang lại những lợi ích tiềm năng về tính hiệu lực và

hiệu quả cho KSNB của đơn vị (Alles và cộng sự, 2002; Vasarhelyi và Halper, 2018).

CNTT cho phép một thực thể xử lý khối lượng lớn dữ liệu một cách nhất quán và nâng

cao khả năng của đơn vị trong việc giám sát việc thực hiện các hoạt động kiểm soát và

đạt được hiệu quả công việc bằng cách thực hiện các biện pháp kiểm soát bảo mật trong

các ứng dụng, cơ sở dữ liệu và hệ thống điều hành (AICPA, 2006). Chen và cộng sự

(2014) phát hiện ra rằng CNTT có tác động đến rủi ro kinh doanh, năng lực CNTT cao

báo hiệu rủi ro kinh doanh liên quan đến việc sử dụng CNTT giảm thiểu. Hơn nữa, năng

lực CNTT có tác động lan tỏa đến cả cấu trúc KSNB và tính hữu hiệu KSNB. Ngoài ra,

có các nghiên cứu ủng hộ mối quan hệ giữa CNTT và cấu trúc KSNB như: CNTT có

tác động lan tỏa đa chiều đến môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro và giám sát (Klamm

và Watson (2009). KSNB có hiệu quả nhất khi chúng được ‘‘tích hợp sẵn’’ vào cơ sở

hạ tầng và quy trình kinh doanh của toàn DN (COSO 1992, 2013), Morris (2011).

Nghiên cứu kế thừa thang đo của các tác giả: Gibson (1994), Bharadwaj (1999, 2000),

Ross và cộng sự (1996), Wade và Hulland (2004), Klamm và Watson (2009), Amudo

và Inanga (2009), Morris (2011), Chen và cộng sự (2014), Susanto (2018). Đồng thời

tham chiếu các văn bản của nhà nước liên quan đến việc ứng dụng CNTT trong lĩnh vực

bảo hiểm: Công văn số 640/QĐ-BHXH; Quyết định số 556/QĐ-BTC ngày 24/3/2016.

Người được hỏi sẽ đánh giá mức độ cho các khía cạnh của công nghệ thông tin theo

thanh đo Likert 5 mức độ (từ 1- Hoàn toàn không đầy đủ đến 5- Hoàn toàn đầy đủ)

Bảng 3.9: Thang đo biến “công nghệ thông tin”

Ký hiệu Nội dung Nguồn kế thừa

CNTT1 Doanh nghiệp sử dụng phần mềm để quản lý, kiểm soát toàn bộ các hoạt động kinh doanh bảo hiểm.

Gibson (1994); Chen và cộng sự

Doanh nghiệp có cơ sở dữ liệu tập trung và có thể tích hợp và đồng bộ hóa dữ liệu cho toàn bộ quá trình hoạt động kinh CNTT2

(2014); Klamm và (2009); Watson doanh bảo hiểm

Morris (2011); Bharadwaj (1999, Hệ thống phần mềm của doanh nghiệp bảo hiểm có thể tính toán, phân tích, cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời, chính CNTT3

2000); Wade và Hulland (2004); xác, cảnh báo sớm rủi ro phục vụ cho công tác quản trị của doanh nghiệp và yêu cầu của cơ quan quản lý Nhà nước.

Doanh nghiệp có phần mềm bán hàng và chăm sóc khách CNTT4 Ross và cộng sự (1996); Amudo và hàng trực tuyến.

Inanga (2009); CV 640/QĐ- CNTT5 Đảm bảo an toàn dữ liệu và thông tin trong lưu trữ và các hoạt động giao dịch kinh doanh bảo hiểm NĐ

CNTT6 Sự phù hợp giữa năng lực đội ngũ và hệ thống CNTT BHXH; 556/QĐ-BTC;

Susanto (2018) Trang thiết bị về CNTT đáp ứng được tính chất đặc thù của CNTT7 lĩnh bảo hiểm

- Môi trường kiểm soát (MT)

Theo nghiên cứu này, môi trường kiểm soát là tập hợp các tiêu chuẩn, quy trình,

cấu trúc làm nền tảng cho việc thiết kế và vận hành KSNB trong một đơn vị (COSO,

2013). Môi trường kiểm soát cấu thành văn hóa, có tác động đến ý thức đơn vị và là yếu

tố nền tảng của các thành phần KSNB (Millichamp, 2002; Ramos, 2004; Amudo và

Inanga, 2009; Ofori, 2011; Dougles, 2011). Theo cách hiểu đó, nghiên cứu kế thừa

thang đo của các tác giả Amudo và Inanga (2009), Ofori(2011), Dougles(2011), Tuấn

Vũ (2016), Hung va Tuan (2019). Theo đó người trả lời được yêu cầu đánh giá của họ về môi trường kiểm soát của DNBHPNT như thế nào theo thang đo Likert 5 mức độ.

Bảng 3.10: Thang đo biến “môi trường kiểm soát”

Ký Nội dung Nguồn hiệu

MT1 Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý bảo hiểm D'Aquyla (1998); Millichamp (2002); Ramos (2004); Rae và

MT2 Subramaniam (2006); Subramaniam (2006); và cộng sự Tính trung thực và các giá trị đạo đức của Ban lãnh đạo và nhân viên

Nội dung Nguồn Ký hiệu

Cam kết về năng lực của Ban lãnh đạo và DiNapoli; (2007); Kaplan (2008); MT3 nhân viên

Amudo và Inanga (2009); Ofori (2011); Sultana và Haque (2011); MT4 Cơ cấu tổ chức trong các doanh nghiệp bảo hiểm Hồ Tuấn Vũ (2016); Hung va Tuan (2019); Anh và cộng sự (2020)

MT5 Chính sách nhân sự tại các doanh nghiệp bảo hiểm

- Đánh giá rủi ro (RR):

Theo nghiên cứu này, đánh giá rủi ro là quá trình nhận dạng và phân tích những rủi ro ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu, từ đó có thể quản trị được rủi ro (COSO, 2013). Walker (1999) cho rằng để ngăn chặn rủi ro nhà quản lý cần phải có hệ thống quản trị rủi ro để ứng phó những thay đổi xảy ra. Như vậy đánh giá rủi ro giúp đơn vị thiết lập, thực hiện các biện pháp đánh giá rủi ro sẽ có tác động tích cực đến tính hữu hiệu của KSNB. Nghiên cứu kế thừa thang đo của các tác giả Walker (1999), Amudo và Inanga (2009), Sultana và cộng sự (2011), Karagiorgos và cộng sự (2011), COSO (2013), Hồ Tuấn Vũ (2016), Hung va Tuan (2019), Anh và cộng sự (2020). Người trả lời mức độ đánh giá rủi ro được thực hiện ở DNBHPNT theo thang đo Likert 5 mức độ.

Bảng 3.11: Thang đo biến “đánh giá rủi ro”

Nội dung Nguồn Ký hiệu

RR1 Xác định các mục tiêu của bảo hiểm

RR2 Nhận dạng các rủi ro có thể tác động tới bảo hiểm

RR3 Phân tích các rủi ro trong bảo hiểm

RR4 Đánh giá các rủi ro trong bảo hiểm

RR5 Quản trị rủi ro trong bảo hiểm Amudo và Inanga (2002); Heald (1999); Walker (2003); Karagiorgos và cộng sự (2011); Sultana và Haque (2011); COSO (2013); Hồ Tuấn Vũ (2016); Hung va Tuan (2019); Anh và cộng sự (2020)

- Hoạt động kiểm soát (HD):

Theo nghiên cứu này, hoạt động kiểm soát là tập hợp các chính sách và thủ tục nhằm đảm bảo thực hiện các chỉ thị của nhà quản lý để giảm thiểu rủi ro đe dọa đến việc đạt được mục tiêu của đơn vị (COSO, 2013). Hoạt động kiểm soát diễn ra ở mọi cấp độ và chức năng của đơn vị (Walker, 1999). Bất kỳ một tổ chức nào đều thực hiện việc ủy quyền, phân chia trách nhiệm, kiểm soát các hoạt động và nguồn lực (Amudo và Inanga, 2009). Theo hướng đó, nếu hoạt động kiểm soát đạt hiệu quả cao thì tăng tính hữu hiệu

KSNB. Nghiên cứu kế thừa thang đo của các tác giả Walker (1999), Amudo và Inanga (2009), Sultana và cộng sự (2011), Karagiorgos và cộng sự (2011), COSO (2013), Hồ Tuấn Vũ (2016), Hung va Tuan (2019), Anh và cộng sự (2020). Người trả lời sẽ đánh giá mức độ hoạt động kiểm soát ở DNBHPNT theo thang đo Likert 5 mức độ.

Bảng 3.12: Thang đo biến “hoạt động kiểm soát”

Nội dung Nguồn Ký hiệu

HD1 Soát xét của nhà quản lý cấp cao đối với các hoạt động

HD2 Soát xét của nhà quản lý cấp trung gian đối với các hoạt động

HD3 Phân chia trách nhiệm hợp lý giữa các chức năng trong bảo hiểm

Amudo và Inanga (2002); Ramos (2004); Hevesi (2005); Jenkinson (2008); Kaplan (2008); Sultana và Haque (2011); COSO (2013); Hồ Tuấn Vũ (2016); Hung va Tuan (2019); Anh và cộng sự (2020) HD4 Kiểm soát quá trình xử lý thông tin trong bảo hiểm

HD5 Kiểm soát vật chất trong bảo hiểm

- Thông tin và truyền thông (TT):

Theo nghiên cứu này, thông tin rất cần thiết cho việc thực thi trách nhiệm kiểm soát trong đơn vị nhằm hỗ trợ cho việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Truyền thông là quá trình cung cấp, chia sẻ và trao đổi thông tin (COSO, 2013). Các nghiên cứu của các học giả Hevesi (2005), Douglas (2011), Gamage và Low Lock (2014) cho rằng hệ thống thông tin và truyền thông được thiết kế tốt có tác động tích cực đến tính hữu hiệu KSNB trong đơn vị. Nghiên cứu kế thừa thang đo của các tác giả Hevesi (2005), Amudo và Inanga (2009), Douglas (2011), Gamage và Low Lock (2014), Hồ Tuấn Vũ (2016), Nguyên (2018), Hung va Tuan (2019), Anh và cộng sự (2020). Người trả lời sẽ đánh giá mức độ thông tin và truyền thông của DNBHPNT theo thang đo Likert 5 mức độ.

Bảng 3.13: Thang đo biến “thông tin và truyền thông”

Nội dung Nguồn Ký hiệu

TT1 Thông tin được cung cấp chính xác

TT2 Thông tin được cung cấp thích hợp

TT3 Thông tin được cung cấp kịp thời

TT4 Thông tin được cập nhật liên tục

TT5 Công tác truyền thông bên trong nội bộ Amudo và Inanga (2002); DiNapoli, (2007); Hevesi ( 2005), Douglas (2011), COSO (2013); Gamage và Low Lock (2014); Hồ Tuấn Vũ (2016); Nguyên (2018); Hung va Tuan (2019); Anh và cộng sự (2020) TT6 Công tác truyền thông ra bên ngoài

- Giám sát (GS):

Theo nghiên cứu này, giám sát là quá trình đánh giá chất lượng của KSNB theo

thời gian. Giám sát bao gồm giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ (COSO, 2013).

Theo Springer (2004) cho rằng đánh giá hiệu suất của KSNB phải cần có các hoạt động

giám sát, cơ chế giám sát tích cực KSNB phải được áp dụng để đạt hiệu suất tốt hơn của nó theo thời gian (Ayagre và cộng sự, 2014). Giám sát là thành phần cuối cùng của

KSNB và là một quá trình đánh giá tính hữu hiệu KSNB theo thời gian. Nghiên cứu kế thừa thang đo của Springer (2004), DiNapoli (2007), Amudo và Inanga (2009), Douglas

(2011), Ofori (2011), Sultana và Haque (2011), Hồ Tuấn Vũ (2016), Nguyên (2018),

Hung va Tuan (2019), Anh và cộng sự (2020). Người trả lời sẽ đánh giá mức độ thông

tin và truyền thông ở DNBHPNT tại Việt Nam theo thang đo Likert 5 mức độ.

Bảng 3.14: Thang đo biến “giám sát”

Nội dung Nguồn Ký hiệu

Giám sát thường xuyên các hoạt động bên GS1 Springer (2004); Amudo và Inanga, trong bảo hiểm

GS2 (2002); Spinger (2004); DiNapoli (2011); Ofori (2007); Douglas Giám sát thường xuyên các hoạt động bên ngoài bảo hiểm

Giám sát định kỳ của các đối tượng thực hiện (2011); Sultana và Haque (2011); Hồ Tuấn Vũ (2016); Nguyên (2018); GS3 bên trong bảo hiểm

Hung va Tuan (2019); Anh và cộng sự (2020) GS4 Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ của kiểm toán viên độc lập

- Thành phần của KSNB (KSNB)

COSO (2013) cho rằng thành phần/cấu trúc KSNB gồm 5 yếu tố gồm: Môi trường kiểm soát; Đánh giá rủi ro; Hoạt động kiểm soát; Thông tin truyền thông; và Giám sát. Quan điểm này cũng được tìm thấy ở trong các nghiên cứu Karagiorgos và cộng sự (2011), Sultana và Haque (2011), Hồ Tuấn Vũ (2016), Nguyễn Thị Hoàng Lan (2019), Hung và Tuan (2019). Các nghiên cứu ủng hộ mối quan hệ giữa cấu trúc hay thành phần KSNB và tính hữu hiệu KSNB của tổ chức (Jokipii, 2010; Nguyễn Thị Hoàng Lan, 2019). Trong các nghiên cứu này, họ coi biến thành phần KSNB là biến trung gian được đo lường gián tiếp thông qua thang đo 5 yếu tố cấu thành KSNB (Jokipii, 2010; Eisenberg, 1997; O’Leary và cộng sự, 2006; Johari và cộng sự, 2016; Nguyễn Thị Hoàng Lan, 2019). Trong kỹ thuật phân tích SEM ngoài các biến thông thường được đo lường trực tiếp thông qua khảo sát, còn có biến được đo lường gián tiếp thông qua các biến khác người ta gọi là biến tiềm ẩn, cụ thể ở các nghiên cứu trên biến cấu trúc hay

thành phần KSNB được đo lường phản ánh thông qua 5 yếu tố thành phần KSNB (biến tiềm ẩn). Tác giả đã kế thừa cách thức đo lường này vào nghiên cứu đề tài

- Tính hữu hiệu của KSNB (Ký hiệu HH):

COSO (2013) cho rằng KSNB đơn vị có tính hữu hiệu khi nhà quản lý có sự đảm bảo hợp lý rằng họ hiểu được mức độ đạt được các mục tiêu hoạt động của DN. Nhiều công trình nghiên cứu trong nước và thế giới cũng đã đo lường tính hữu hiệu KSNB theo các chỉ báo gồm: các hoạt động của đơn vị đạt được tính hữu hiệu và hiệu quả, độ tin cậy của BCTC, tuân thủ luật và quy định (Amudo và Inanga, 2009; Dougles, 2011; COSO, 2013; Gamage và cộng sự, 2014; Hồ Tuấn vũ, 2016; Hung và Tuan, 2019; Anh và cộng sự, 2020). Do đó, đánh giá tính hữu hiệu KSNB được xác định dựa trên nhận thức của nhà quản lý về mức độ đạt được các mục tiêu KSNB. Thang đo biến phụ thuộc tính hữu hiệu KSNB được kế thừa từ nghiên cứu của Amudo và Inanga (2009); Sultana và Haque (2011); Dougles (2011); COSO (2013), Gamage và cộng sự (2014), Hồ Tuấn vũ (2016); Hung và Tuan (2019); Anh và cộng sự (2020). Theo đó nhà quản lý sẽ trả lời mức độ đạt được mục tiêu KSNB DNBHPNT của họ theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1- Hoàn toàn không đồng ý đến 5-Hoàn toàn đồng ý).

Bảng 3.15: Thang đo biến phụ thuộc “tính hữu hiệu KSNB”

Nội dung Nguồn Ký hiệu

HH1 Hiệu quả và hiệu năng hoạt động

HH2 BCTC được lập và trình bày một cách đáng tin cậy

HH3 Amudo và Inanga (2009); Dougles (2011); Gamage và cộng sự (2014), COSO (2013); Sultana và Haque (2011); Hồ Tuấn vũ (2016); Hung và Tuan (2019); Anh và cộng sự (2020) Pháp luật và các quy định có liên quan được tuân thủ

* Các biến kiểm soát: Như đã trình bày trong tổng quan nghiên cứu và kết quả

nghiên cứu định tính, tác giả đã sử dụng 3 biến kiểm soát gồm:

- Thời gian hoạt động (TGHD):

Thời gian hoạt động được hiểu là thời gian tính từ thời điểm DN bắt đầu hoạt động sản xuất kinh doanh cho đến thời điểm hiện tại. Biến này chia thành 3 khoảng thời gian như được đề cập trong bảng khảo sát (Phụ lục số 17)

- Quy mô doanh nghiệp (VDL):

Quy mô DN được đo lường theo vốn điều lệ căn cứ vào Nghị định số 73/2016/NĐ-CP quy định chi tiết thi hành luật kinh doanh BH và Luật sửa đổi, bổ sung

một số điều của luật kinh doanh BH. Biến này chia thành 5 khoảng như được đề cập trong bảng khảo sát (Phụ lục số 17).

- Loại hình sở hữu DN (LHSH): Biến kiểm soát được phát hiện thông qua

phỏng vấn sâu. Biến này chia thành 4 khoảng như được đề cập trong bảng khảo sát (Phụ lục số 17).

3.4. Nghiên cứu định lượng chính thức

Sau khi đã thực nghiên cứu định tính để chuẩn hóa các nhân tố tác động, điều chỉnh thang đo, các giả thuyết nghiên cứu và khẳng định thêm độ tin cậy của mô hình.

Từ đó, tác giả đưa ra được mô hình nghiên cứu chính thức, cùng với phiếu khảo sát và

giả thuyết nghiên cứu để tiến hành nghiên cứu định lượng.

3.4.1. Mẫu nghiên cứu và thu thập dữ liệu

Do có giới hạn về nguồn lực, tác giả lựa chọn phương pháp chọn mẫu thuận tiện

từ tổng thể các DNBHPNT tại Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu là các DNBHPNT tại địa bàn ba miền: Bắc, Trung, Nam, có thời gian hoạt động tối thiểu từ 3 năm trở lên; các

tiêu thức xác định quy mô của vốn điều lệ DNBHPNT theo Nghị định số 73/2016/NĐ-

CP. Kích cỡ mẫu căn cứ vào số lượng biến quan sát của nghiên cứu và không gian

nghiên cứu. Theo Hair và cộng sự (1998), cho rằng kích thước mẫu tối thiểu gấp từ 5

đến 10 lần số biến quan sát là có thể được dùng trong phân tích nhân tố và phân tích hồi

quy. Như đã trình bày ở phần trên, đề tài xác định được các nhân tố trong mô hình chính

thức là có 86 biến quan sát. Vậy, quy mô mẫu tối thiểu cần thiết để đảm bảo phân tích

dữ liệu định lượng là: 86 x 5= 430 (quan sát). Phiếu khảo sát được phát đi được coi là

hợp lệ khi tỷ lệ phản hồi từ 50% đến 59% là chấp nhận được (Mangione, 1995) hoặc

cũng có thể căn cứ vào kết quả nghiên cứu của Nguyễn Thị Tuyết Mai và Nguyễn Vũ

Hùng (2015) cho rằng tỷ lệ phản hồi từ 30% là có thể chấp nhận được. Cho nên tác giả

dự kiến phát số phiếu khảo sát 860 để đảm bảo quy mô mẫu phục vụ cho phân tích.

3.4.2. Thu thập và phân tích dữ liệu

* Thu thập dữ liệu:

Để thuận lợi trong giao tiếp và có kế hoạch rõ ràng để nâng cao tỷ lệ phản hồi của phiếu khảo sát phát ra. Đồng thời có nhiều thông tin khảo sát ở các khía cạnh khác nhau của KSNB. Tác giả lựa chọn 3 nhóm với các hình thức để gửi phiếu khảo sát (Phụ

lục số 17): Gửi thư qua bưu điện, gửi mail trực tiếp bằng công cụ Google docs và gửi trực tiếp bản cứng phiếu khảo sát. Đối với nhóm 1 là các nhà lãnh đạo, họ cung cấp

thông tin chuyên sâu về quản trị DN, triết lý kinh doanh và có ảnh hưởng tới các hoạt

động kinh doanh và KSNB. Tác giả áp dụng hình thức gửi thư qua bưu điện; Nhóm 2 là các trưởng bộ phận KSNB, KTNB, tài chính và kế toán. Họ cung cấp các kiến thức

chuyên sâu về kỹ thuật nghiệp vụ KSNB và KTNB ở DN. Tác giả áp dụng hình thức

gửi mail trực tiếp bằng công cụ Google docs; Nhóm 3 là các chuyên gia tư vấn về KSNB

và KTNB cho các DNBHPNT. Họ cung cấp thông tin có tính chất độc lập về KSNB, KTNB ở các DNBHPNT. Tác giả áp dụng hình thức gửi phiếu khảo sát trực tiếp bằng

bản cứng. Đối với 3 hình thức trên để đảm bảo được tỷ lệ phản hồi cao, số mẫu khảo sát đảm bảo yêu cầu phân tích định lượng, tác giả lập kế hoạch thu thập như sau: Đối với

hình thức gửi thư qua bưu điện: sau 2 tuần kể từ khi gửi qua đường bưu điện thì tác giả

tiến hành gọi điện trực tiếp đối tượng phỏng vấn; với công cụ Google docs: gửi thư qua

email với sự hỗ trợ của công cụ Google docs. Sau 1,5 tuần chưa thấy phản hồi thì tác

giả gọi điện trao đổi để lấy lý do, động viên họ giúp trả lời chính xác và kịp thời gian; gửi trực tiếp bản cứng phiếu khảo sát: tác giả gọi điện trước và xin hẹn gặp tùy theo sự

lựa chọn của họ như: quán cà phê, phòng làm việc và các cuộc hội thảo. Sau đó, theo sự

trao đổi giữa hai bên để lấy ngay hay vào các buổi gặp khác.

* Phân tích dữ liệu:

Sau khi thu được phiếu khảo sát, tác giả nhập dữ liệu vào excel và dùng hàm

coutif để đếm ra số lượng người trả lời cùng một nội dung và rồi tính ra tỷ lệ % từng nội

dung. Kết quả này được biểu thị bằng bảng trên excel trong phần trình bày luận án.

Căn cứ số phiếu nhận được và thỏa mãn yêu cầu ban đầu, tác giả tiến hành xử lý,

mã hóa dữ liệu để sẵn sàng nhập, phân tích và xử lý bằng phần mềm SPSS 20 và AMOS.

Với các công cụ phần mềm, tác giả tiến hành phân tích dữ liệu qua các bước:

Bước 1, phân tích mô tả; bước 2, phân tích đánh giá độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha) thông qua loại bỏ bớt các biến quan sát (các chỉ báo-items) không đảm bảo chất

lượng (như làm cho chỉ số Alph này nhỏ hơn 0,6; tương quan biến tổng nhỏ 0,3); bước 3, phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sự hỗ trợ của SPSS.20, nhằm loại bỏ các

biến quan sát kém chất lượng (biến có hệ số tải - factorloading nhỏ hơn hay hệ số dải đều ở một nhân tố < 0,5); bước 4, phân tích nhân tố khẳng định (CFA) được sự trợ giúp của phần mềm AMOS, nó cho phép kiểm định cấu trúc lý thuyết của các thang đo lường, như mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu với các khái niệm khác mà không bị

chệch do sai số đo lường. Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) được tiến hành lần lượt

với từng biến, sau đó tiến hành đồng thời với tất cả các biến; bước 5, phương pháp mô hình cấu trúc (SEM) với sự hỗ trợ của phần mềm AMOS. Nó cho phép kiểm định đồng

thời các giả thuyết trong một mô hình, độ tin cậy cao hơn so với kiểm định đơn lẻ từng

mối quan hệ, từng giả thuyết nghiên cứu.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận án. Có hai

phương pháp nghiên cứu được sử dụng: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

Trong đó nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách phỏng vấn 20 chuyên gia nghiên cứu hàn lâm và các chuyên gia nghiên cứu thực tiễn về KSNB tại các DNBHPNT

với mục tiêu khám phá, điều chỉnh và bổ sung những thông tin trong quá trình xây dựng

thang đo, góp ý thêm các giả thuyết nghiên cứu của đề tài. Kết quả nghiên cứu định tính

khẳng định thêm độ tin cậy của mô hình nghiên cứu, chuẩn hóa thang đo, khẳng định các giả thuyết nghiên cứu. Đây là cơ sở quan trọng cho nghiên cứu định lượng chính

thức ở giai đoạn sau. Nghiên cứu định lượng được tiến hành trên cơ sở phiếu khảo sát

gửi đi, căn cứ vào số phiếu nhận về và hợp lệ để tiến hành kiểm định các giả thuyết

nghiên cứu. Dữ liệu sau khi thu thập, tác giả tiến hành xử lý và phân tích với sự trợ giúp

của các công cụ phần mềm SPSS.20 và AMOS. Kết quả phân tích định lượng được trình bày ở chương tiếp theo.

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Khái quát về các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam

4.1.1. Giới thiệu chung về bảo hiểm phi nhân thọ

Giai đoạn 1964- 1974: là giai đoạn sơ khai của thị trường BH Việt Nam với một

DNBH duy nhất là Bảo Việt. Thị trường BH Việt Nam hoạt động theo cơ chế bao cấp,

hoạt động BH, tái BH chủ yếu dựa vào các DNBH, tái BH của Liên Xô và Trung Quốc.

Giai đoạn 1974 – 2005:

Sự ra đời của Nghị định 100/CP năm 1993, từ một thị trường với duy nhất một

người bán - Bảo Việt, thị trường BH Việt Nam đã được bổ sung nhiều DN mới như: Bảo

Minh, PJICO, Bảo Long. Điều này, đánh dấu bước ngoặt trong sự phát triển của thị

trường BH phi nhân thọ bao gồm BH xe cơ giới, BH tài sản kỹ thuật, BH chăm sóc sức

khỏe. Năm 1994 đến năm 1996, thị trường BH Việt Nam mới chính thức có sự tham gia

của các DNBHPNT có vốn đầu tư nước ngoài như VIA, UIC. Cuộc cạnh tranh về kinh

doanh BH ở Việt Nam bước vào giai đoạn khốc liệt. Sau khi ban hành Nghị định 100/CP,

tạo cơ sở pháp lý ban đầu cho sự hình thành và phát triển của thị trường BH, nhận thức

rõ tầm quan trọng của việc duy trì thị trường phát triển lành mạnh, ổn định và bền vững.

Bộ Tài chính đã có nhiều nỗ lực để tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý về kinh doanh

BH tại Việt Nam. Ngày 9/12/2000 Luật kinh doanh BH đã được Quốc hội nước Cộng

hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua. Trên cơ sở Luật kinh doanh BH, ngày

1/8/2001 Chính phủ đã ban hành Nghị định 43/2001/NĐ-CP quy định về chế độ tài chính

đối với DNBH và môi giới BH, và ngày 28/8/2001, Bộ Tài chính ban hành Thông tư 72/2001/TT-BTC về hướng dẫn thực hiện Nghị định 43/2001/NĐ-CP. Một dấu mốc

quan trọng trong quá trình phát triển của thị trường BH Việt Nam cần được kể tới đó là

năm 2003, khi Thủ tướng ban hành Quyết định số 175/2003/QĐ-TTg về việc phê duyệt "Chiến lược phát triển thị trường BH Việt Nam từ năm 2003 đến năm 2010".

Giai đoạn 2005- đến nay:

Năm 2018, thị trường BH có 64 doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực BH phi nhân thọ, nhân thọ, tái BH và môi giới BH. Năm 2018, Chính phủ đã ban hành Nghị định số 58/2018/NĐ-CP ngày 18/4/2018 về BH nông nghiệp góp phần hỗ trợ tổ chức,

cá nhân sản xuất trong ngành nông nghiệp, lâm nghiệp và thủy sản khắc phục thiệt hại về tài chính. Đồng thời ngày 21/3/2018, Nghị định số 48/2018/NĐ-CP sửa đổi, bổ sung

một số điều của Nghị định số 98/2013/NĐ-CP về xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh

vực kinh doanh BH và ngày 23/02/2018, Nghị định số 23/2018/NĐ-CP quy định về BH cháy, nổ bắt buộc được Chính phủ ban hành đã tạo hành lang pháp lý hỗ trợ DNBH triển

khai các sản phẩm mới. Trong năm 2019, Bộ Tài chính sẽ tiếp tục hoàn thiện khung khổ

pháp lý như xây dựng Luật sửa đổi, bổ sung Luật Kinh doanh BH về dịch vụ phụ trợ

BH; xây dựng Nghị định hướng dẫn triển khai BH vi mô; xây dựng Nghị định thay thế Nghị định số 103/2008/NĐ-CP ngày 16/9/2008 về BH bắt buộc TNDS của chủ xe cơ

giới; đồng thời Bộ Tài chính sẽ triển khai xây dựng hệ thống CNTT kết nối giữa cơ quan quản lý nhà nước về kinh doanh BH với DNBH; tiếp tục đơn giản hóa thủ tục hành chính

trong lĩnh vực kinh doanh BH. Trong năm 2019, với những nỗ lực trong việc hoàn thiện

chính sách để cải cách hành chính, nâng cao hiệu quả hoạt động và chất lượng dịch vụ

của thị trường, thị trường BH Việt Nam sẽ thu hút được nhiều hơn nữa các nhà đầu tư

có uy tín, đồng thời hoạt động hiệu quả, cạnh tranh lành mạnh, đóng góp vào sự phát triển chung của nền kinh tế. Đây là giai đoạn mà thị trường BHPNT Việt Nam tiếp tục

có những bước phát triển không chỉ về chiều rộng mà cả về chiều sâu. Sự tăng trưởng và

phát triển kinh tế cùng xu hướng hội nhập quốc tế là những gốc rễ quan trọng thúc đẩy

thị trường BH nói chung, thị trường BHPNT nói riêng phát triển. Bên cạnh đó các quy

định pháp lý cũng liên tục được điều chỉnh bổ sung trong giai đoạn này để đáp ứng với

những thay đổi, phát triển của thị trường BH.

4.1.2. Quy mô thị trường

Thị trường BH năm vừa qua tiếp tục duy trì đà tăng trưởng cao, ổn định, góp

phần thực hiện mục tiêu là xây dựng nền tài chính quốc gia lành mạnh, đảm bảo giữ

vững an ninh tài chính, ổn định kinh tế vĩ mô. Tính đến 31/12/2020, thị trường BH có

71 DN kinh doanh BH (trong đó có 32 DNBHPNT, 18 DNBH nhân thọ, 2 DN TBH và

18 DNMGBH) và 1 chi nhánh DNBHPNT nước ngoài. Năm 2020, thị trường BH tiếp

tục duy trì tốc độ tăng trưởng cao so với tăng trưởng GDP, doanh thu toàn ngành đạt

220.705 tỷ đồng, trong đó doanh thu phí BH đạt 185.960 tỷ đồng, doanh thu hoạt động đầu tư đạt 34.745 tỷ đồng, bồi thường và trả tiền bảo hiểm. Điều này có thể giải thích

cho ngành BH thời gian qua, hầu hết các chuyên gia đều nhận định: Năng lực tài chính, khả năng quản trị điều hành và quản trị rủi ro của các DNBH không ngừng được nâng cao; các sản phẩm và chất lượng dịch vụ được tăng cường, ngày càng đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tham gia BH; thêm vào đó khung khổ pháp lí trong lĩnh vực BH tiếp tục được hoàn thiện, đồng bộ hơn. Tuy những tháng đầu năm 2021, dịch COVID-19 làm tổn hại nặng nề đến kinh tế Việt Nam nói chung, ngành BH nói riêng xong các DNBH đã có những thay đổi về quản trị rủi ro, quản trị nhân lực, quản lý dịch vụ và hỗ trợ

khách hàng, tiếp cận khách hàng và chuyển đổi số. Điều này giúp cho DNBH có thể chuẩn bị cho những rủi ro không thể đoán trước trong tương lai.

Bảng 4.1: Doanh thu phí BH và thị phần theo lĩnh vực giai đoạn 2019 - 2020

Phi nhân thọ Nhân thọ Toàn thị trường Chỉ tiêu Đơn vị 2019 2020 2019 2020 2019 2020

Doanh thu phí bảo Tỷ 53.366 56.669 106.819 129.291 160.184 185.960 hiểm đồng

Tốc độ tăng trưởng 13,62 6,19 23,95 21,04 20,31 16,09 %

Tỷ trọng phí/tổng phí % 33,32 30,47 66,68 69,53 100 100

Nguồn: Cục Quản lý Giám sát Bảo hiểm, Bộ Tài chính

Tỷ trọng phí/GDP 0,88 0,91 1,77 2,08 2,65 2,99 %

4.1.3. Hoạt động kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ

Thị trường BH phi nhân thọ tiếp tục duy trì đà tăng trưởng cao, ổn định, góp phần thực hiện mục tiêu chung của thị trường BH Việt Nam xây dựng nền tài chính quốc gia

lành mạnh, đảm bảo giữ vững an ninh tài chính, ổn định kinh tế vĩ mô. Năm 2020, doanh

thu phí BH phi nhân thọ đạt 56.669 tỷ đồng, tăng 6,19% so với năm 2019. Phần lớn thị

phần doanh thu phí BH tập trung vào 5 DN hàng đầu gồm: Bảo Việt (17,10%), PVI

(13,06%), PTI (10,52%), Bảo Minh (7,58%), Pjico (6,19%). 27 DNBHPNT, chi nhánh

phi nhân thọ nước ngoài tại Việt Nam còn lại chiếm 45,55% thị phần doanh thu phí.

Biểu đồ 4.1: Thị phần doanh thu phí BH năm 2020

Nguồn: Cục Quản lý Giám sát Bảo hiểm, Bộ Tài chính

4.1.3.1. Cơ cấu và tốc độ tăng trưởng doanh thu phí BH gốc theo nghiệp vụ

- Tốc độ tăng trưởng của các nghiệp vụ bảo hiểm:

Năm 2020, doanh thu phí BH gốc của phần lớn các nghiệp vụ đều tăng so với

năm 2019, trong đó có một số nghiệp vụ có tốc độ tăng trưởng cao là: BH tín dụng và rủi ro tài chính tăng 26,49%; BH tài sản và BH thiệt hại tăng 16,68%; BH thiệt hại kinh doanh tăng 14,61%; BH cháy, nổ tăng 9,97%; BH bảo lãnh tăng 9,01%; BH xe cơ giới tăng 6,26%; BH sức khỏe tăng 5,08%; BH trách nhiệm tăng 1,77%. Tuy nhiên, nghiệp vụ BH hàng không giảm 13,17%; BH hàng hóa vận chuyển giảm 10,52%; BH nông nghiệp giảm 8,3%; BH thân tàu và TNDS chủ tàu giảm 3,35%.

Đơn vị: Tỷ đồng

Biểu đồ 4.2: Doanh thu phí BH gốc theo nghiệp vụ giai đoạn 2019 – 2020

Biểu đồ 4.3: Cơ cấu doanh thu phí BH gốc theo nghiệp vụ năm 2020

- Cơ cấu phí bảo hiểm theo nghiệp vụ:

Năm 2020, nghiệp vụ BH sức khoẻ chiếm tỷ trọng lớn nhất (32,24%), tiếp đến là

BH xe cơ giới (30,53%); BH tài sản và thiệt hại (12,89%), BH cháy nổ (11,34%), BH hàng hoá vận chuyển (3,99%), BH thân tàu và TNDS chủ tàu (3,62%); BH trách nhiệm (1,94%), BH tín dụng và rủi ro tài chính (1,51%), BH hàng không (1,36%). Một số nghiệp vụ BH vẫn chiếm tỷ trọng thấp như BH thiệt hại kinh doanh (0,43%), BH nông nghiệp (0,08%), BH bảo lãnh (0,06%).

4.1.3.2. Bồi thường bảo hiểm

Số tiền thực bồi thường BH gốc năm 2020 là 20.709 tỷ đồng, trong đó số tiền bồi thường BH thuộc trách nhiệm giữ lại là 13.292 tỷ đồng, góp phần đề phòng, khắc phục

và hạn chế tổn thất cho các đối tượng tham gia BH, giảm nhẹ gánh nặng cho ngân sách nhà nước.

Bảng 4.2: Số tiền bồi thường bảo hiểm phi nhân thọ giai đoạn 2016 – 2020

Đơn vị: Tỷ đồng

Bồi thường bảo hiểm 2016 2017 2018 2019 2020

Bồi thường bảo hiểm gốc 13.246 15.942 19.805 20.752 20.709

Nguồn: Cục Quản lý Giám sát Bảo hiểm, Bộ Tài chính

Theo thống kê Cục giám sát BH số tiền bồi thường BH phi nhân thọ:

Bồi thường thuộc trách nhiệm giữ lại 10.463 12.147 13.054 13.887 13.292

Bảng 4.3: Số tiền bồi thường BHPNT theo nghiệp vụ giai đoạn 2019 – 2020

Đơn vị: Tỷ đồng

Bồi thường bảo hiểm gốc Bồi thường thuộc trách nhiệm giữ lại Nghiệp vụ

2019 2020 2019 2020

4.769 4.579 5.275 5.396

BH sức khoẻ BH tài sản và thiệt hại 2.485 2.679 676 336

BH hàng hoá vận chuyển 650 584 383 347

BH hàng không 352 926 26 62

BH xe cơ giới 8.812 8.065 6.587 6.439

BH cháy, nổ 1.795 1.698 519 669

BH thân tàu và TNDS chủ tàu 1.155 1.071 750 662

BH trách nhiệm 117 172 99 127

BH tín dụng và rủi ro tài chính 56 97 12 17

BH thiệt hại kinh doanh 36 12 4 4

BH nông nghiệp 13 0,4 65 44

Bảo hiểm bảo lãnh 5 8 - 2 5

Nguồn: Cục Quản lý Giám sát Bảo hiểm, Bộ Tài chính

4.1.3.3. Dự phòng nghiệp vụ

Tổng dự phòng nghiệp vụ BH phi nhân thọ năm 2020 tăng 12,81% so với năm 2019, từ 24.149 tỷ đồng lên 27.243 tỷ đồng

Tổng cộng 20.752 20.709 13.887 13.292

Bảng 4.4: Tổng dự phòng nghiệp vụ BH phi nhân thọ giai đoạn 2016 – 2020

Đơn vị: Tỷ đồng

Dự phòng nghiệp vụ 2016 2017 2018 2019 2020

Dự phòng phí 12.637 13.320 14.123 16.227 18.732

Dự phòng bồi thường 4.329 5.072 5.611 5.962 6.280

Nguồn: Cục Quản lý Giám sát Bảo hiểm, Bộ Tài chính

Dự phòng dao động lớn 1.508 1.515 1.722 1.959 2.231

Biểu đồ 4.4: Tốc độ tăng trưởng dự phòng nghiệp vụ giai đoạn 2016 – 2020

4.1.4. Hoạt động tái bảo hiểm

Năm 2020, tổng phí bảo hiểm giữ lại của DNBH đạt 164.341 tỷ đồng (tăng 16,69% so với năm 2019). Trong đó, lĩnh vực BH phi nhân thọ đạt 38.073 tỷ đồng (chiếm

67,18% phí BH gốc phi nhân thọ), lĩnh vực BH nhân thọ đạt 126.269 tỷ đồng (chiếm

97,66% phí BH gốc nhân thọ). Hoạt động tái BH được thực hiện chủ yếu đối với hoạt

động BH phi nhân thọ với tỷ trọng là 86,02% tổng số phí tái.

Bảng 4.5: Hoạt động tái bảo hiểm giai đoạn 2016 – 2020

Đơn vị: Tỷ đồng

Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2019 2020

Tổng phí bảo hiểm gốc 87.364 107.709 133.146 160.184 185.960

Phi nhân thọ 36.866 41.594 46.970 53.366 56.669

Nhân thọ 50.497 66.114 86.176 106.819 129.291

Tái bảo hiểm 10.282 12.474 16.499 19.350 21.619

Phi nhân thọ 9.758 11.516 15.213 17.074 18.596

Nhân thọ 524 958 1.286 2.276 3.023

77.081 Tổng phí bảo hiểm giữ lại 95.347 116.647 140.834 164.341

Phi nhân thọ 27.108 30.079 31.757 36.292 38.073

Nguồn: Cục Quản lý Giám sát Bảo hiểm, Bộ Tài chính

Nhân thọ 49.973 65.268 84.889 104.543 126.269

Đơn vị: Tỷ đồng

Biểu đồ 4.5: Doanh thu phí BHPNT giữ lại giai đoạn 2019 – 2020

Đối với các nghiệp vụ BH có rủi ro lớn, các DN thực hiện nhượng tái BH với tỷ

trọng lớn để phân tán rủi ro như BH hàng không, BH thiệt hại kinh doanh, BH cháy, nổ,

BH tài sản và thiệt hại, BH thân tàu và TNDS chủ tàu. Đối với các nghiệp vụ BH bảo lãnh, BH nông nghiệp, BH sức khoẻ, BH xe cơ giới các DNBH hầu như không nhượng

tái BH. Tỉ lệ phí BH giữ lại của các nghiệp vụ này rất lớn: nghiệp vụ BH bảo lãnh

(99,35%), nghiệp vụ BH sức khoẻ (83,07%), nghiệp vụ BH xe cơ giới (82,86%), nghiệp

vụ BH nông nghiệp (80,56%).

4.1.5. Hoạt động đầu tư của các doanh nghiệp bảo hiểm

Các DNBH đã tạo lập nguồn vốn trung và dài hạn cho đầu tư phát triển kinh tế -

xã hội. Năm 2020, tổng số tiền các DNBH tích luỹ đầu tư trở lại nền kinh tế là 468.563 tỷ

đồng, tăng 23,79% so với năm 2019. Hoạt động đầu tư của các DN đảm bảo an toàn, hiệu quả và thanh khoản. Danh mục đầu tư đa dạng gồm góp vốn thành lập DN khác, cho vay, trái phiếu Chính phủ, cổ phiếu, tiền gửi tại các tổ chức tín dụng. Năm 2020, tỷ trọng danh

mục đầu tư như sau: tiền gửi tại các tổ chức tín dụng chiếm 44,59%; trái phiếu Chính phủ, trái phiếu được Chính phủ bảo lãnh và trái phiếu chính quyền địa phương chiếm 37,02%, cổ phiếu, chứng chỉ quỹ và trái phiếu DN không có bảo lãnh chiếm 9,86%.

Bảng 4.6: Cơ cấu danh mục đầu tư của các DNBH năm 2020

Đơn vị: Tỷ đồng

Nhân Phi nhân Tổng Nội dung Cơ cấu thọ thọ cộng

Tiền gửi tại các tổ chức tín dụng 167.320 41.589 208.909 44,59%

Trái phiếu Chính phủ, trái phiếu được Chính phủ 171.891 1.568 173.458 37,02% bảo lãnh, trái phiếu chính quyền địa phương

22.785 596 23.381 4,99%

40.967 5.244 46.211 9,86% Trái phiếu doanh nghiệp có bảo lãnh Cổ phiếu, chứng chỉ quỹ, trái phiếu DN không có bảo lãnh

1.068 2.466 3.535 0,75% Góp vốn vào các DN khác, thành lập hoặc góp vốn thành lập DN, chi nhánh ở nước ngoài

Kinh doanh bất động sản 0 661 661 0,14%

Cho vay/Tạm ứng từ giá trị tài khoản của khách hàng 9.103 84 9.186 1,96%

Uỷ thác đầu tư 500 500 0,11%

Khác 2.550 172 2.722 0,58%

Nguồn: Cục Quản lý Giám sát Bảo hiểm, Bộ Tài chính

Tổng cộng 415.684 52.879 468.563 100%

Biểu đồ 4.6: Cơ cấu danh mục đầu tư của DNBH phi nhân thọ

4.1.6. Thực trạng kiểm soát nội bộ của các DNBHPNT tại Việt Nam

Qua khảo sát lấy ý kiến của các chuyên gia và báo cáo tổng kết công tác của các DNBH giai đoạn này 2016-2020, tác giả đánh giá một số khía cạnh thành phần về KSNB của DNBHPNT tại Việt Nam như sau:

- Môi trường kiểm soát:

Trước sức ép trong nước và quốc tế để thay đổi cách thức quản trị hiện đại, các cổ đông và Ủy ban chứng khoán đến lợi ích công chúng. Các DNBHPNT đã chú ý coi trọng môi trường kiểm soát bằng việc thiết lập và truyền đạt cho mọi thành viên ở các bộ phận, chi nhánh/đại lý để hiểu các quy định về tính chính trực, đạo đức để có hành vi, ứng xử trong khuôn khổ cho phép, bắt đầu nhận thức và chú trọng thiết lập chính sách quản trị rủi ro và quan tâm tới việc chấp nhận rủi ro, coi trọng nhân lực thông qua tuyển dụng đào tạo về nghiệp vụ BH và kế toán, kiểm toán. Từ đó, tạo thuận lợi rất lớn để mọi thành viên thực thi các quy trình thủ tục và hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, ngoài một số DNBHPNT có vốn nước ngoài có KSNB chuyên nghiệp được chuyển giao nghiệp vụ và kinh nghiệm của DN mẹ thì nhìn chung các DN Việt Nam vẫn nhiều hạn chế về chuyên môn và kinh nghiệm về KSNB. Qua phỏng vấn chuyên gia, các báo cáo, hội thảo của Cục giám sát BH với DNBHPNT tồn tại các quan điểm về tổ chức bộ máy KSNB:

+ Thứ nhất, để hoạt động kiểm tra, KSNB độc lập với các hoạt động điều hành, hoạt động kinh doanh thì về mặt tổ chức của hệ thống KSNB cũng phải độc lập với bộ máy điều hành và kinh doanh. Theo đó, bộ phận chuyên trách về hệ thống KSNB phải trực thuộc HĐQT. Mô hình này triển khai ở các DNBH lớn như Tập đoàn Bảo Việt, Ủy ban kiểm toán thuộc HÐQT chịu trách nhiệm về hoạt động KTNB của Tập đoàn. Hoạt động của bộ máy kiểm tra, KSNB tách rời sự chỉ đạo của Ban điều hành, có thể chịu sự chỉ đạo trực tiếp của HĐQT hoặc Ban kiểm soát. Bộ máy hoạt động kiểm tra tách rời hoạt động điều hành làm tăng vai trò, nhiệm vụ của bộ phận kiểm tra và tăng tính độc lập. Tuy nhiên, việc tổ chức triển khai các cuộc kiểm tra phối hợp các phòng, ban chức năng của Trụ sở chính theo mô hình này khó khăn hơn, nhân sự cho bộ máy KSNB cần nhiều hơn.

+ Thứ hai, không cần độc lập về tổ chức, mà chỉ cần trong quy chế và quy trình hoạt động của bộ phận kiểm tra, KSNB có tính đến sự độc lập với hoạt động điều hành, kinh doanh mà thôi. Theo đó, bộ phận KSNB vẫn là một phòng, ban trực thuộc Ban Giám đốc. Đây là mô hình cho hầu hết DN còn lại. Ban kiểm tra, KSNB thuộc Ban điều hành sẽ dễ thực hiện tốt vai trò phối hợp với các ban chức năng khác trong DN khi việc tổ chức các cuộc kiểm tra và mô hình này cũng tiết kiệm được nhân lực, bộ máy kiểm tra nội bộ gọn nhẹ. Tuy nhiên, tính độc lập với hoạt động điều hành kinh doanh chỉ là tương đối. Vì vậy, trên thực tế, chỉ đạo hoạt động của KSNB có thể là HĐQT, có thể là Ban Giám đốc, nên hoạt động kiểm soát chưa hoàn toàn độc lập.

Qua phỏng vấn chuyên gia, báo cáo hội thảo của Cục giám sát BH với DNBHPNT (giai đoạn 2016-2020): Các DNBHPNT đều xây dựng bộ quy tắc đạo đức cho doanh nghiệp. Nhưng trước sự phát triển nóng của thị trường kinh doanh BH, từ nhân viên bán, tư vấn BH đến các nhà quản lý chịu sức ép doanh số, lợi nhuận dẫn đến xuất hiện mặt tiêu

cực cạnh tranh “phi kỹ thuật” như chấp nhận giảm phí để giành thị phần bằng mọi giá cho dù thua lỗ, sự lôi kéo nhân sự từ DN này sang DN kia, tăng cường tuyển dụng nhân sự về số lượng mà không quan tâm nhiều đến chất lượng khi có áp lực doanh số, mở rộng chi nhánh/đại lý… Điều này, ảnh hưởng nghiêm trọng môi trường DN nói chung, môi trường kiểm soát nói riêng.

- Đánh giá rủi ro:

Hoạt động kinh doanh DNBHPNT không phụ thuộc vào quy mô, loại hình sở hữu đã có thành công bước đầu thiết lập được hệ thông nhận diện và đánh giá rủi ro từ đó làm cơ sở để nhà quản lý đưa ra các rủi ro cần quản lý, kiểm soát được rủi ro trọng yếu và các rủi ro không ảnh hưởng đến mục tiêu của DN. Tuy nhiên, thực tế tình hình kinh tế có nhiều biến động và diễn biến dịch bệnh COVID-19 còn rất phức tạp. Theo báo cáo Cục giám sát BH và các chuyên gia cho rằng các DNBHPNT còn hạn chế về năng lực tài chính chưa có đánh giá toàn diện các rủi bên trong và bên ngoài DN. Việc áp lực đạt doanh số và lợi nhuận, đặc biệt các DNBHPNT nhỏ không có nhiều cơ hội chọn được khách hàng tốt cho nên để có được hợp đồng BH, các bộ phận kinh doanh đã đơn giản hóa các quy trình kinh doanh và bỏ ngỏ một số chốt kiểm soát quan trọng.

Do đó, một số DNBHPNT không đánh giá một cách đầy đủ rủi ro bên trong và bên ngoài. Đặc biệt, rủi ro trong quy trình kinh doanh như: cấp đơn, định phí và bồi thường BH bị xem nhẹ. Ngoài ra, theo đánh giá của hiệp hội BH Việt Nam (IVA), các DNBHPNT chưa áp dụng CNTT một cách đồng bộ ở các khâu và các bộ phận kinh doanh là bước trở ngại rất lớn để đồng bộ hóa và tập trung dữ liệu cho việc đánh giá rủi ro và cảnh báo sớm cho các nhà quản trị từ đó không tạo thuận lợi xây dựng các chốt kiểm soát tự động của hệ thống kinh doanh. Theo đánh giá của các chuyên gia Ernst & Young rất ít DNBHPNT nào có hệ thống cảnh báo sớm để nhận diện thông tin và cảnh báo các rủi ro mới có thể ảnh hưởng lớn đến DN, hoặc theo dõi các thay đổi rủi ro và báo cáo kịp thời các thất bại kiểm soát. Các DNBHPNT cũng không có danh mục rủi ro, trong đó liệt kê tất cả rủi ro ở tầm DN, rủi ro ở quy trình để đảm bảo không có rủi ro nào bị bỏ sót trong quá trình đánh giá. Tương tự, ngoài các thay đổi trong các chuẩn mực và quy định kế toán mà phòng tài chính – kế toán có trách nhiệm phải xác định và áp dụng, không nhiều DNBHPNT có sẵn cơ chế kiểm soát như ủy ban quản lý tài sản/công nợ (ALCO) để dự báo, xác định và phản ứng với các thay đổi có ảnh hưởng đáng kể và rộng khắp đối với hoạt động của DN.

- Hoạt động kiểm soát:

Để đạt được quy mô, vị trí và hiệu quả kinh doanh các DNBHPNT đã quan tâm việc xác định định phí cho các sản phẩm dịch vụ; thuê chuyên gia định phí để mức phí đảm bảo khả năng cam kết của DN với khách hàng; thiết lập được các chính sách quy trình thủ tục từ khâu khai thác, quản lý kênh phân phối và khiếu nại khách hàng dưới hình

thức sổ tay phổ biến đến các bộ phận/đại lý và khách hàng để thực hiện; với quản lý các đại lý cá nhân hay tổ chức về hợp đồng và thời hạn nộp phí đã thực hiện thông qua kiểm tra phần mềm và kiểm tra thực tế; Hướng đến chất lượng và dịch vụ BH, các DN đã quan tâm nhiều hơn về bố trí việc làm khâu giám định và bồi thường, kiểm soát an toàn thông tin, lưu trữ hồ sơ khách hàng. Tuy nhiên, báo cáo hội thảo của Cục giám sát BH và ý kiến chuyên gia về KSNB, các DN hiện đang triển khai hệ thống KSNB chưa đồng bộ và chưa quy chuẩn. Các DN hoặc không có hệ thống quy chế quản lý hoàn chỉnh, hoặc có những manh mún. Theo ý kiến đánh giá chuyên gia chẳng hạn một số DN có hệ thống quy chế quản lý tương đối đầy đủ về tên gọi, nhưng trong các quy chế ít chứa đựng các cơ chế kiểm soát, chưa kể trong các quy chế có chứa đựng các cơ chế kiểm soát thì các quy chế quản lý này không được thực hiện triệt để và do đó các cơ chế kiểm soát không được vận hành hoặc vận hành không hiệu quả. Bên cạnh, việc cập nhật rủi ro và hoàn thiện hệ thống KSNB chưa được thực hiện thường xuyên. Theo nhận định của chuyên gia, trong KSNB đối tượng chịu trách nhiệm chính là các bộ phận tiến hành hoạt động kinh doanh. Đây là các bộ phận chấp nhận rủi ro, do đó họ phải là người thiết kế các chốt kiểm soát, chịu trách nhiệm thực hiện, tiến hành các chốt đã được thiết kế đó một cách đúng đắn để đảm bảo hệ thống hoạt động hiệu quả. Theo Cục giám sát BH còn có những lỗ hổng trong hoạt động kiểm soát như: Đối với khai thác BH tình trạng giảm phí BH thấp hơn quy định, tự ý mở rộng điều khoản BH gây khó khăn trong TBH và bồi thường; Đối với quản lý đại lý như vi phạm tuyển dụng đại lý, đại lý chưa có chứng chỉ hay không kí hợp đồng hoặc hợp đồng đại lý đã hết hạn, chưa có ràng buộc đại lý với DN. Các đại lý phần lớn là bán chuyên rất khó khăn cho đào tạo; Đối với bồi thường tình trạng chi BH cao, thời gian bồi thường kéo dài, phát sinh nhiều khiếu lại khách hàng đặc biệt BH xe cơ giới. Cụ thể khâu bồi thường:

- Quản lý hiệu quả các đối tác cung cấp dịch vụ: Trong lĩnh vực BH xe cơ giới

và BH y tế, chi phí bồi thường ở mức cao là do DNBHPNT chưa có phương thức quản

lý hiệu quả các đối tác cung cấp dịch vụ bồi thường như các gara sửa chữa xe hay các

bệnh viện, các cơ sở y tế. Thực tế, để thu hút khách hàng, nhiều DNBHPNT cố gắng

xây dựng mạng lưới cung cấp dịch vụ rộng khắp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Tuy nhiên, điều này dẫn đến DN gặp khó khăn trong việc kiểm soát chi phí bồi thường do không có hệ thống tích hợp với các đối tác, cũng như không có đủ nhân viên quản lý có kinh nghiệm để quản lý các đối tác này. Do vậy, thất thoát rất dễ xảy ra như việc lạm dụng thanh toán BH, khai khống chi phí, tạo hồ sơ bồi thường ảo, thanh toán vượt mức

tổn thất…

- Quản lý các đơn vị giám định, điều tra: thất thoát chi phi bồi thường có liên quan đến công tác giám định và điều tra tổn thất BH. Đó là trình độ, năng lực, kinh

nghiệm của một bộ phận giám định viên chưa đáp ứng được yêu cầu. Các giám định

100

viên hay nhân viên điều tra nhiều khi không độc lập và có lợi ích liên quan, vì vậy báo cáo giám định/điều tra không khách quan, không phản ánh đúng bản chất, nguyên nhân

tổn thất, dẫn đến DN vẫn phải chi trả bồi thường cho những trường hợp không nằm trong

phạm vi bồi thường BH. Ngoài ra, việc lựa chọn các giám định viên nhiều khi dựa trên

kinh nghiệm, quan hệ của bộ phận quản lý bồi thường, thay vì tuân thủ theo quy trình lựa chọn giám định đã được chuẩn hóa.

- Chuẩn hóa quy trình đánh giá tổn thất: Mặc dù các DNBH đều đã xây dựng quy trình đánh giá tổn thất cho các nghiệp vụ BH, nhưng trên thực tế, không nhiều DN kiểm

soát được việc tuân thủ theo các quy trình đã xây dựng. Ngoài một số DNBHPNT có

vốn nước ngoài có KSNB chặt chẽ, buộc các bộ phận trong DN phải tuân thủ theo các

quy trình đã đặt ra, thì các DN Việt Nam nhìn chung vẫn còn thiếu chặt chẽ trong việc

kiểm soát việc tuân thủ theo quy trình, quy định nội bộ của DN. Hơn nữa, mặc dù quy trình đã được đặt ra, nhưng việc rà soát thường xuyên quy trình để tinh chỉnh, hoàn thiện

các bước kiểm soát trong quy trình vẫn chưa được nhiều DN chú trọng. Các lãnh đạo

DN vẫn chú trọng vào mục tiêu kinh doanh ngắn hạn, về tăng trưởng hơn là hoàn thiện

các quy trình KSNB.

- Kiểm soát gian lận: Thị trường BH Việt Nam chưa có sự phối hợp chia sẻ thông

tin một cách hiệu quả và thực chất giữa các DNBH về các khách hàng có lịch sử gian

lận. Bản thân trong nội bộ từng DNBH thì chưa thấy DN nào có một hệ thống quản lý

thông tin khách hàng toàn diện để phục vụ cho công tác phân tích dữ liệu bồi thường.

Đa số các vụ gian lận BH được phát hiện thông qua các kênh truyền thống như đơn thư

tố cáo, kiện tụng. Trong các trường hợp đó, DNBH thường bị động đối với các vụ gian

lận xảy ra. Chẳng hạn, khi DN bị xảy ra tổn thất, khiếu kiện thì mới tiến hành điều tra, tìm hiểu nguyên nhân cũng như tìm cách khắc phục hiệu quả, thay vì xây dựng một cơ

chế kiểm soát gian lận chủ động để phòng tránh gian lận.

- Thông tin và truyền thông:

Thị trường BH phi nhân thọ ngày càng phát triển, việc phân cấp mạnh từ các cấp quản trị, các bộ phận/đơn vị thành viên, các DNBHPNT đã chủ động hơn việc xây dựng và thiết kế một hệ thống thông tin đảm bảo được hoạt động nội bộ và truyền thông ra bên ngoài như: tích cực áp dụng các phần kế toán, các phần mềm kinh doanh có tích

hợp ở một số khâu khai thác, bồi thường, thu phí và quản lý đại lý đáp ứng được nhu

cầu mở rộng kinh doanh và quản lý rủi ro. Tuy nhiên, hệ thống thông tin còn có những hạn chế: Mặc dù Nhà nước đã ban hành chính sách và luật pháp có tính đặc thù riêng

cho ngành BH như: Thông tư số 50/2017/TT-BTC hướng dẫn Nghị định số

73/2016/NĐ-CP. Thực tế, tìm hiểu cho thấy các thông tư và nghị định đều quy định khá

101

rõ về kinh doanh BH, đặc biệt hướng dẫn chi tiết về hoạt động kiểm tra, KSNB của DNBH. Nhìn chung, các quy định về kiểm tra, KSNB khá cụ thể, nhưng thực tế triển

khai tại các DNBH cho thấy, có nhiều yêu cầu chưa thực sự được đáp ứng, như việc phổ

biến đến tất cả người lao động về quy trình kiểm tra, KSNB, nâng cao nhận thức của các

cấp lãnh đạo trong Ban điều hành và HĐQT, ban kiểm soát… Chưa kể, việc thống nhất triển khai quy định tại Thông tư 50 còn nhiều cách hiểu khác nhau trong từng

DNBHPNT. Theo như các nhận định của các các chuyên gia hiện nay việc áp dụng CNTT thiếu đồng bộ, việc áp dụng phần mềm chưa đầy đủ ở các khâu/bộ phận hoạt

động kinh doanh, an toàn và bảo mật đặt ra nhiều thách thức, chưa có được sự thống

nhất cơ sở dữ liệu tập trung ở mỗi DN và giữa các DNBHPNT. Do đó gây khó khăn cho

thông tin thông suốt ở các cấp quản lý, các bộ phận/đại lý. Với cơ sở dữ liệu chưa đầy

đủ, thiếu tập trung gây khó khăn trong phân tích dữ liệu kinh doanh từ đó không trợ giúp nhiều cho nhà quản trị nhận diện, đánh giá rủi ro và đưa ra cảnh báo sớm cho DN. Nhưng

không thể phủ nhận, đã có một số DNBHPNT điển hình đi đầu trong áp dụng CNTT

khá thành công như: DNBH Bưu điện (PTI), Tổng công ty BH Bảo Việt…Chính vì vậy,

công tác thông tin truyền thông như văn bản mệnh lệnh..cho các bộ phận kinh doanh

qua các kênh truyền thống còn chưa kịp thời và tính bảo mật an toàn không cao. Thực

tế, rất ít DNBHPNT áp dụng thành công việc quản lý nhân viên và khách hàng qua hệ

sinh thái phong phú là các phần mềm ứng dụng (appstore) và trang Website trực tuyến.

Điều này là hạn chế lớn cho công tác thông tin và truyền thông bên trong và bên ngoài

với các kênh truyền thông đa dạng, tiện lợi với độ tin cậy cao.

- Giám sát:

Với việc ban hành Thông tư số 50/2017/TT-BTC và Nghị định 05/2019 về công tác kiểm tra, KSNB trong các DN nói chung là DNBHPNT nói riêng. Các DNBHPNT đã ý thức được lợi ích thiết thực của KSNB mang lại. Năm 2020, các DNBHPNT đều đã quan tâm đến thiết lập KSNB và KTNB nhằm đáp ứng yêu cầu của Nghị định, các cơ chế kiểm soát đã được lồng ghép vào quy trình kinh doanh BH. Hoạt động kiểm tra đã chú trọng đảm bảo tính luân phiên giữa các bộ phận/chi nhánh và tập trung định hướng vào các hoạt động có rủi ro cao như thẩm định, bồi thường và định phí. Điều mà các DNBHPNT đang quan tâm là thiết lập bộ phận KTNB trực thuộc HĐQT hay là Giám đốc điều hành. Ngoài các DNBHPNT có vốn nước ngoài đã được chuẩn hóa mô hình KSNB và KTNB của DN mẹ thì DNBHPNT Việt Nam còn rất hạn chế về quản trị hiện đại. Mặc dù, các DNBHPNT đã thiết kế xây dựng được các quy trình thủ tục, các chốt kiểm soát ở các đơn vị kinh doanh. Đồng thời, các bộ phận kinh doanh vẫn thường xuyên có các báo cáo về tính hữu hữu KSNB cho hội sở hay cho nhà quản trị. Tuy nhiên, với việc thiết kế bộ phận KSNB và KTNB chưa theo chuẩn mực quốc tế. Hơn nữa,

102

nhiều doanh nghiệp BH còn nhầm lẫn giữa bộ phận KSNB và KTNB. Do vậy, đa phần các DNBHPNT chưa kiện toàn bộ máy KTNB theo hướng chuyên nghiệp. Do đó, các báo cáo đánh giá thường xuyên và định kỳ đối với KSNB chưa mang tính độc lập, khách quan về sự tuân thủ các quy trình thủ tục, các chốt kiểm soát hay hoạt động KSNB được thiết lập có hữu hiệu hay bỏ ngỏ. Điều nay, không hỗ trợ được nhiều cho nhà quản trị đưa ra giải pháp nâng cao hiệu quả hệ thống, quy trình, quy định góp phần DNBHPNT hoạt động an toàn, hiệu quả và đúng pháp luật.

Theo các chuyên gia tư vấn kiểm toán Big four nhận định KSNB của các DNBHPNT tập trung nhiều đến tính tuân thủ như: Dành nhiều thời gian cho việc đối chiếu công việc kinh doanh đã thực hiện so với các quy trình, quy định nội bộ và văn bản pháp luật đã ban hành; Hoạt động DNBH có ảnh hưởng đến công chúng và nhà đầu tư, đồng thời với sự tham gia nhiều năm của các đơn vị kiểm toán độc lập đã hỗ trợ tích cực về kỹ thuật cho kiểm soát viên, kiểm toán viên nội bộ thực hiện tốt mục tiêu báo cáo làm cho BCTC có độ tin cậy tốt hơn; Tuy nhiên, việc thực hiện mục tiêu hoạt động còn khá mờ nhạt cần được nhà quản trị quan tâm nhiều hơn trong thời gian tới.

4.2. Mô tả mẫu nghiên cứu

Kích thước mẫu căn cứ vào số lượng biến quan sát và không gian nghiên cứu là gấp 5 đến 10 lần biến quan sát là có thể sử dụng cho phân tích nhân tố và hồi quy (Hair và cộng sự, 1998). Từ đó, tác giả đã tiến hành phát phiếu điều tra bằng phương pháp trực tiếp và gián tiếp với tổng số phiếu phát ra là 860 phiếu, số phiếu thu về và đạt yêu cầu xử lý dữ liệu là 550 phiếu với tỷ lệ 64%. Kết quả tỷ lệ phản hồi của phiếu khảo sát của luận án là phù hợp vì: với tỷ lệ phản hồi từ 50% đến 59% là chấp nhận được (Mangione, 1995) hay tỷ lệ phản hồi từ 30% là có thể chấp nhận được (Nguyễn Thị Tuyết Mai và Nguyễn Vũ Hùng, 2015). Dữ liệu phiếu khảo sát hợp lệ được đưa vào xử lý bằng phần mềm SPSS và phần mềm AMOS. Với bộ dữ liệu đã được làm sạch để thực hiện thông kê mô tả ảnh hưởng của các nhân tố đến thành phần KSNB, và tính hữu hiệu KSNB (Bảng 4.7).

Bảng 4.7: Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu

Đối tượng Tần xuất Tỷ lệ %

1. Vị trí công việc của đối tượng khảo sát

KSNB 143 26,0

KTNB 137 24,9

Tài chính 61 11,1

Kế toán 66 12,0

Kinh doanh 99 18,0

103

Đối tượng Tần xuất Tỷ lệ %

Chuyên gia tư vấn 44 8,0

2. Năm công tác của đối tượng khảo sát

Dưới 3 năm 110 20,0

Từ 3 – 5 năm 248 45,1

Từ 6-10 năm 126 22,9

Trên 10 năm 66 12,0

3. Hình thức sở hữu

Công ty TNHH 176 32,0

Công ty cổ phần 325 59,1

DN có vốn đầu tư nước ngoài 27 4,9

Loại hình khác 22 4,0

4. Tổng vốn điều lệ

Không quá 300 tỷ 110 20,0

Trên 300 tỷ đến 500 tỷ 66 12,0

Trên 500 tỷ đến 800 tỷ 137 24,9

Trên 800 tỷ đến 1000 tỷ 116 21,1

Trên 1000 tỷ 121 22,0

5. Tổng doanh thu

Không quá 200 tỷ 116 21,1

Trên 200 đến 500 tỷ 104 18,9

Trên 500 đến 800 tỷ 99 18,0

Trên 800 đến 1000 tỷ 105 19,1

Trên 1000 tỷ 126 22,9

6. Thời gian hoạt động của doanh nghiệp

Không quá 5 năm 123 22,4

Từ 6 đến 10 năm 232 42,2

Trên 10 năm 195 35,5

7. Địa bàn khảo sát

Miền Nam 115 20,9

Miền Trung 83 15,1

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Miền Bắc 352 64,0

- Vị trí công tác của đối tượng khảo sát: Dựa vào số liệu thống kê, ta thấy vị trí

công tác được khảo sát tập trung nhiều nhất là KSNB chiếm tỷ lệ 26 %, tiếp đến là KTNB chiếm 24,9%..., còn các vị trí khác kinh doanh, kế toán, tài chính và chuyên gia

tư vấn chiếm tỷ lệ nhỏ 8%.

104

- Năm công tác của đối tượng khảo sát: Dựa vào số liệu thống kê, ta thấy năm công tác được khảo sát tập trung nhiều nhất từ 3 đến 5 năm chiếm tỷ lệ 45,1 %, tiếp đến là từ 6 đến 10 năm, dưới 3 năm và thấp nhất từ 10 năm trở lên chiếm tỷ lệ nhỏ 12 %

- Hình thức sở hữu: Dựa vào số liệu thống kê, ta thấy loại hình DN được khảo sát tập trung nhiều nhất là DN cổ phần chiếm tỷ lệ 59,1%, tiếp đến là công ty TNHH chiếm 32%..., còn DN có vốn đầu tư nước ngoài và loại hình khác chiếm tỷ lệ nhỏ 4%.

- Tổng vốn điều lệ: Dựa vào số liệu thống kê, ta thấy các DN có quy mô vốn nhiều nhất là trên 500 tỷ đến 800 tỷ chiếm tỷ lệ 24,9% và thấp nhất quy mô vốn trên 300 tỷ đến 500 tỷ chiếm tỷ lệ 12%.

- Doanh thu: Dựa vào số liệu thống kê, ta thấy các DN được khảo sát tập trung vào doanh thu trên 1000 tỷ chiếm tỷ lệ 22,9% và thấp nhất doanh thu trên 500 đến 800 tỷ chiếm tỷ lệ 18%.

- Thời gian hoạt động: Dựa vào số liệu thống kê, ta thấy các DN được khảo sát có thời gian hoạt động tập trung từ 6 đến 10 năm tỷ chiếm tỷ lệ 24,9% và thấp nhất thời gian hoạt động không quá 5 năm chiếm tỷ lệ 12%.

- Địa bàn khảo sát: Dựa vào số liệu thống kê, ta thấy số lượng DN được khảo sát tập trung phần lớn miền Bắc chiếm 64%, tiếp đó là miền Nam chiếm 20,9% và số mẫu ít nhất còn lại miền Trung 15,1%.

4.3. Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo

Sau khi đã có dữ liệu cho nghiên cứu, tác giả tiến hành kiểm định thang đo, với độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua hệ số Cronbach’s Alpha. Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi phân tích nhân tố EFA để loại các biến không phù hợp vì các biến rác này có thể tạo ra các yếu tố giả (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009). Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các đo lường có liên kết với nhau hay không; nhưng không cho biết biến quan sát nào cần bỏ đi và biến quan sát nào cần giữ lại. Khi đó, việc tính toán hệ số tương quan giữa biến-tổng sẽ giúp loại ra những biến quan sát nào không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Các kết quả dữ liệu phân tích dựa trên các tiêu chí sử dụng để đánh giá độ tin cậy của thang đo là:

- Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ (nhỏ hơn 0,3); tiêu chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0,6 (Alpha càng lớn thì độ tin cậy nhất quán nội tại càng cao) (Nunally & Burnstein, 1994; Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).

105

- Các mức giá trị của Alpha: Lớn hơn 0,8 là thang đo lường tốt; từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được; từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là

mới hoặc là mới trong bối cảnh nghiên cứu (Nunally, 1978; Peterson, 1994; Hoàng

Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Kết quả đánh giá độ tin cậy của thang đo

(xem chi tiết tại Phụ lục số 5). Cụ thể:

- Nhân tố Chiến lược tấn công (CLc): Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang

đo lần 1 cho thấy độ tin cậy của thang đo bằng 0,734 > 0,6 đạt yêu cầu. Tuy nhiên biến CLc4 có hệ số tương quan với biến tổng < 0,3 do đó cần được loại bỏ. Tiến hành loại

bỏ biến CLc4 và chạy phân tích thang đo lần 2. Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của

thang đo lần 2 cho thấy độ tin cậy của thang đo bằng 0,812 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các

biến thành phần đều có tương quan với biến tổng lớn hơn 0.3. Như vậy thang đo nhân

tố CLc với các biến quan sát: CLc1, CLc2, CLc3, CLc5 đạt độ tin cậy.

- Nhân tố Chiến lược phân tích (CLp): Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của

thang đo lần 1 cho thấy độ tin cậy của thang đo bằng 0,703 > 0,6 đạt yêu cầu. Tuy nhiên

biến CLp5 có hệ số tương quan với biến tổng < 0,3 do đó cần được loại bỏ. Tiến hành

loại bỏ biến CLp5 và chạy phân tích thang đo lần 2. Kết quả chạy phân tích độ tin cậy

của thang đo lần 2 cho thấy độ tin cậy của thang đo bằng 0,792 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất

cả các biến thành phần đều có tương quan với biến tổng lớn hơn 0.3. Như vậy thang đo

nhân tố CLp với các biến quan sát: CLp1, CLp2, CLp3, CLp4 đạt độ tin cậy.

- Nhân tố Chiến lược phòng thủ (CLt): Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của

thang đo lần 1 cho thấy độ tin cậy của thang đo bằng 0,736 > 0,6 đạt yêu cầu. Tuy nhiên

biến CLt2 có hệ số tương quan với biến tổng < 0,3 do đó cần được loại bỏ. Tiến hành

loại bỏ biến CLt2 và chạy phân tích thang đo lần 2. Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần 2 cho thấy độ tin cậy của thang đo bằng 0,825 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất

cả các biến thành phần đều có tương quan với biến tổng lớn hơn 0.3. Như vậy thang đo

nhân tố CLt với các biến quan sát: CLt1, CLt3, CLt4, CLt5 đạt độ tin cậy.

- Nhân tố Nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường của DN (CC): Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần một cho thấy độ tin cậy của thang đo bằng 0,773 > 0,6 đạt yêu cầu. Tuy nhiên biến CC1, CC8 có hệ số tương quan với biến tổng < 0,3 do đó cần được loại bỏ. Tiến hành loại bỏ biến CC1, CC8 và chạy phân tích thang

đo lần 2. Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần 2 cho thấy độ tin cậy của

thang đo bằng 0,876 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với biến tổng lớn hơn 0.3. Như vậy thang đo nhân tố CC với các biến quan sát: CC2,

CC3, CC4, CC5, CC6, CC7 đạt độ tin cậy.

106

- Nhân tố Cấu trúc tổ chức (CT): Kết quả chạy phân tích độ tin cậy của thang đo lần một cho thấy độ tin cậy của thang đo bằng 0,817 > 0,6 đạt yêu cầu. Tuy nhiên biến

CT8, CT9, CT10 có hệ số tương quan với biến tổng < 0,3 do đó cần được loại bỏ. Tiến

hành loại bỏ 3 biến trên và chạy phân tích thang đo lần 2. Kết quả chạy phân tích độ tin

cậy của thang đo lần 2 cho thấy độ tin cậy của thang đo bằng 0,889 > 0,6 đạt yêu cầu. Tất cả các biến thành phần đều có tương quan với biến tổng > 0.3. Như vậy thang đo nhân tố

CT với các biến quan sát: CT1, CT2, CT3, CT4, CT5, CT6, CT7, CT11 đạt độ tin cậy.

- Các nhân tố còn lại trong mô hình nghiên cứu có kết quả phân tích độ tin cậy

của thang đo đều đạt cao > 0,7 và có tương quan với biến tổng > 0.3. Như vậy, thang đo

các nhân tố này không bị loại các biến quan sát nào. Trong đó thang đo biến RR5 có hệ

số Cronbach’s Alpha đạt mức cao nhất 0,902 và hệ số tương quan biến tổng lớn hơn

mức 0,3.

Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo các khái niệm đã loại 8 biến quan sát,

xác định được 77 biến quan sát đạt tiêu chuẩn

4.4. Kết quả phân tích nhân tố khám phá

Các biến quan sát sau khi phân tích độ tin cậy của thang đo, với 77 biến quan sát

đạt tiêu chuẩn, được tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA với phương pháp trích

nhân tố Principal Axis Factoring với phép quay Promax nhằm phát hiện cấu trúc nhân

tố, bước này nhằm kiểm định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo khảo sát.

Kết quả phân tích cho các nhóm biến độc lập (Phụ lục số 6) cho thấy:

- Kiểm định KMO và kiểm định Bartlett’s. Bartlett’s Test dùng để kiểm định giả thuyết H0 là các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể, tức ma trận tương quan tổng thể là một ma trận đơn vị, hệ số KMO dùng để kiểm tra xem kích thước mẫu

ta có được có phù hợp với phân tích nhân tố hay không. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn

Mộng Ngọc (2007) cho rằng giá trị Sig. của Bartlett’s Test nhỏ hơn 0,05 cho phép bác bỏ giả thiết H0 và giá trị 0.5 < KMO < 1 có nghĩa là phân tích nhân tố là thích hợp. Kết

quả kiểm định cho ra trị số của KMO đạt 0,855 lớn hơn 0,5 và Sig của Bartlett’s Test là 0,000 nhỏ hơn 0,05 cho thấy 77 quan sát này có tương quan với nhau và hoàn toàn phù hợp với phân tích nhân tố.

- Ma trận xoay các nhân tố: Phương pháp được chọn ở đây là phương pháp xoay

nhân tố Promax, xoay một lần cho cả biến phụ thuộc và biến độc lập. Sau khi xoay ta cũng sẽ loại bỏ các quan sát có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5 ra khỏi mô hình. Chỉ những

quan sát có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 mới được sử dụng để giải thích một nhân tố

nào đó. Phân tích nhân tố khám phá EFA sẽ giữ lại các biến quan sát có hệ số tải lớn

107

hơn 0,5 và sắp xếp chúng thành những nhóm chính. Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 1 cho ra được 16 nhân tố và không có biến quan sát nào có hệ số tải nhỏ hơn 0,5.

Bên cạnh đó, 16 nhóm nhân tố này được rút trích giải thích được 58,207% sự biến động

của dữ liệu. Nhằm xác định số lượng nhân tố trong nghiên cứu này sử dụng 2 tiêu chuẩn:

+ Tiêu chuẩn Kaiser (Kaiser Criterion) nhằm xác định số nhân tố được trích từ thang đo. Các nhân tố kém quan trọng bị loại bỏ, chỉ giữ lại những nhân tố quan trọng

bằng cách xem xét giá trị Eigenvalue. Giá trị Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, chỉ có nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được

giữ lại trong mô hình phân tích.

+ Tiêu chuẩn phương sai trích (Variance Explained Criteria): Phân tích nhân tố

là thích hợp nếu tổng phương sai trích không được nhỏ hơn 50%.

- Kết quả phân tích nhân tố khám phá trên, tổng phương sai trích là 58,207% lớn

hơn 50% và giá trị eigenvalues của các nhân tố đều lớn hơn 1, do đó sử dụng phương

pháp phân tích nhân tố là phù hợp. Đồng thời, xác định được 77 biến quan sát đạt tiêu

chuẩn phân thành 16 nhân tố chính được chia thành 7 nhân tố và các khái niệm thành

phần về công nghệ thông tin, Chiến lược kinh doanh, Văn hóa tổ chức, Cấu trúc tổ chức,

Nhận thức về sự không chắc chắn môi trường doanh nghiệp, thành phần KSNB, tính

hữu hiệu KSNB

4.5. Kết quả phân tích nhân tố khẳng định

CFA là bước tiếp theo của EFA để xác định cấu trúc nhân tố của bộ dữ liệu. CFA

khá giống EFA ở một số khía cạnh, nhưng về bản chất lại khác biệt. EFA khám phá cấu

trúc nhân tố, còn CFA khẳng định cấu trúc nhân tố thu được từ EFA. Phương pháp phân

tích nhân tố khẳng định CFA nhằm xác định sự phù hợp của số liệu nghiên cứu với mô

hình lý thuyết, phương pháp CFA cho phép kiểm định cấu trúc lý thuyết của các thang

đo cũng như mối quan hệ giữa một khái niệm với các khái niệm khác mà không bị chệnh do sai số đo lường. Hơn nữa, phương pháp CFA có thể kiểm định giá trị hội tụ và giá trị

phân biệt của thang đo mà không cần dùng nhiều nghiên cứu như các phương pháp truyền thống (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009). Do đó, phương pháp CFA được sử dụng để kiểm định mức độ phù hợp của mô hình lý thuyết với dữ liệu nghiên cứu sau khi đánh giá sơ bộ bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khẳng định EFA. Để đo lường mức độ phù hợp của mô hình với dữ liệu thị trường, tác giả sử dụng 5 tiêu chí để đánh giá:

- Kiểm định sự phù hợp của mô hình: Dựa vào kết quả (Phục lục số 7) ta

thấy, CMIN/DF=1,572 (<2), TLI. CFI lớn hơn 0,9; GFI gần bằng 0,9; RMSEA=

108

0,032 (< 0,08) đều phù hợp. Do vậy, mô hình phù hợp hay tương thích với dữ liệu nghiên cứu. Ngoài ra, cần xem xét thêm một số vấn đề về độ tin cậy thang đo, giá

trị hội tụ, tính đơn nguyên và giá trị phân biệt.

- Đánh giá độ tin cậy thang đo: Dựa vào kết quả (Phục lục số 8) ta thấy, thang đo

được đánh giá là đáng tin cậy khi độ tin cậy tổng hợp có ý nghĩa khi có giá trị lớn hơn 0.5 và tổng phương sai rút trích có ý nghĩa có giá trị trên 0,5 (Hair và cộng sự, 1995;

Nunnally, 1978). Từ bảng kết quả trên, ta có thể thấy đa phần các CR > 0,5 và AVE của tất cả các thang đo đều lớn hơn hoặc gần bằng 0,5. Do đó, các thang đo lường nhìn

chung là đáng tin cậy.

- Kiểm định giá trị hội tụ: Dựa vào kết quả (Phục lục số 9) ta thấy, thang đo được

xem là đạt giá trị hội tụ khi các trọng số chuẩn hóa của các thang đo lớn hơn 0.5 và có

ý nghĩa thống kê (Gerbring và Anderson, 1988; Hair và cộng sự, 1992). Ngoài ra, còn

một tiêu chí khác để kiểm tra giá trị hội tụ đó là tổng phương sai rút trích (AVE) của các

khái niệm. Fornell và Larcker (1981) cho rằng để nhân tố đạt giá trị hội tụ thì AVE đạt

từ khoảng 0,5 trở lên. Theo kết quả phân tích cho thấy, tất cả các hệ số đã chuẩn hóa và

chưa chuẩn hóa đều lớn hơn 0,5, đồng thời các giá trị AVE đều lớn hơn hoặc gần bằng

0,5 nên có thể kết luận các nhân tố đạt giá trị hội tụ.

- Tính đơn nguyên: Theo Steenkamp và Trijp (1991), mức độ phù hợp với mô

hình với dữ liệu nghiên cứu cho chúng ta điều kiện cần và đủ để cho tập biến quan sát

đạt được tính đơn nguyên trừ trường hợp sai số của các biến quan sát có tương quan với

nhau. Từ kết quả thu được, mô hình được xem là phù hợp với dữ liệu nghiên cứu và

không có tương quan giữa các sai số đo lường nên có thể kết luận nó đạt tính đơn nguyên.

- Giá trị phân biệt: Giá trị phân biệt được đánh giá qua những tiêu chí sau: (i) Đánh giá hệ số tương quan giữa các nhân tố có khác biệt với 1 hay không; (ii) So sánh

giá trị căn bậc 2 của AVE với các hệ số tương quan của một nhân tố với các nhân tố còn lại. Dựa vào kết quả nghiên cứu (xem chi tiết tại Phụ lục số 10), ta nhận thấy hệ số tương

quan giữa các cặp nhân tố là khác biệt so với 1 ở độ tin cậy 95%. Qua so sánh giá trị căn bậc 2 của AVE (Phục lục số 11) với các hệ số tương quan giữa các khái niệm, có thể thấy AVE của từng khái niệm lớn hơn bình phương các hệ số tương quan giữa khái niệm đó với các khái niệm còn lại khác. Do đó, từ tất cả những kết quả trên, ta có thể

khẳng định rằng các khái niệm hay thang đo đạt giá trị phân biệt. Như vậy, ta có mô

hình phân tích CFA:

109

Hình 4.1: Mô hình phân tích nhân tố khẳng định CFA

4.6. Ảnh hưởng các nhân tố đến thành phần kiểm soát nội bộ, và tính hữu hiệu kiểm soát nội bộ

* Phân tích cấu trúc SEM:

Sau khi có kết quả thang đo được đưa ra trong mô hình CFA. Tác giả tiến hành

phân tích cấu trúc SEM để kiểm tra sự phù hợp với giả thuyết ban đầu của đề tài và

chiều hướng, mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến thành phần KSNB, và

tính hữu hiệu KSNB. Để thỏa mãn các yêu cầu đặt ra tác giả chạy mô hình cấu trúc

SEM hai lần.

110

Hình 4.2: Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM lần 1

Kết quả thể hiện ở hình, có thể nói mô hình phù hợp với dữ liệu nghiên cứu vì Chi

square/df= 1,602 (< 2); TLI= 0,913 và CFI= 0,917 > 0,9 , GFI ≈ 0,9; RMSEA= 0,033

(<0,08). Sau khi xem xét độ phù hợp của mô hình, vấn đề tiếp theo nghiên cứu sẽ đánh

giá kết quả phân tích SEM.

Bảng 4.8: Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM lần 1

Estimate S.E. C.R. P Kết luận Mối quan hệ tương quan giữa các nhân tố Giả thuyết

KSNB <-- KN2CV -0,193 1,463 -0,132 0.895 H1 Bác bỏ

KSNB <-- CLc 1,659 0,653 2,540 0,011 H2.1 Chấp nhận

KSNB <-- CLp 2,002 0,536 3,736 0,000 H2.2 Chấp nhận

KSNB <-- CLt 1,458 0,415 3,511 0,000 H2.3 Chấp nhận

KSNB <-- CT 1,233 0,603 2,043 0,041 H3 Chấp nhận

KSNB <-- CC 1,109 0,452 2,453 0,014 H4 Chấp nhận

111

Estimate S.E. C.R. P Kết luận Mối quan hệ tương quan giữa các nhân tố Giả thuyết

KSNB <-- VHh 2,041 0,561 3,636 0,000 H5.1 Chấp nhận

KSNB <-- VHs 1,430 0,455 3,142 0,002 H5.2 Chấp nhận

KSNB <-- VHt 1,188 0,357 3,332 0,000 H5.3 Chấp nhận

KSNB <-- VHc 0,997 0,341 2,921 0,003 H5.4 Chấp nhận

KSNB <-- CNTT 3,082 0,634 4,860 0,000 H6 Chấp nhận

Nguồn: Phần mềm AMOS

Kết quả phân tích SEM lần 1 cho thấy, biến KN2CV không có ảnh hưởng rõ ràng

đến biến KSNB (p =0,895 > 0,05) tiến hành loại bỏ biến này ra khỏi mô hình và chạy

phân tích SEM lần 2.

HH <-- KSNB 0,058 0,009 6,354 0,000 H7 Chấp nhận

Hình 4.3: Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM lần 2

Kết quả thể hiện ở hình, có thể nói mô hình phù hợp với dữ liệu nghiên cứu vì

Chi square/df= 1,607 (<2); TLI= 0,915 > 0,9; CFI= 0,919 > 0,9, GFI ≈ 0,9; RMSEA=

112

0,033 (< 0,08). Sau khi xem xét độ phù hợp của mô hình, vấn đề tiếp theo nghiên cứu sẽ đánh giá kết quả phân tích SEM.

Bảng 4.9: Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM lần 2

Estimate S.E. C.R. P Kết luận Mối quan hệ tương quan giữa các nhân tố Giả thuyết

KSNB <-- CLc 1,658 0,653 2,538 0,011 H2.1 Chấp nhận

KSNB <-- CLp 2,000 0,536 3,732 0,000 H2.2 Chấp nhận

KSNB <-- CLt 1,459 0,415 3,514 0,000 H2.3 Chấp nhận

KSNB <-- CT H3 Chấp nhận 1,240 0,604 2,055 0,040

KSNB <-- CC H4 Chấp nhận 1,107 0,452 2,447 0,014

KSNB <-- VHh 2,035 0,561 3,626 0,000 H5.1 Chấp nhận

KSNB <-- VHs 1,433 0,455 3,148 0,002 H5.2 Chấp nhận

KSNB <-- VHt 1,190 0,357 3,335 0,000 H5.3 Chấp nhận

KSNB <-- VHc 0,996 0,341 2,918 0,004 H5.4 Chấp nhận

KSNB <-- CNTT H6 Chấp nhận 3,080 0,634 4,857 0,000

Nguồn: Phần mềm AMOS

Các giả thiết H2.1, H2.2, H2.3, H3, H4, H5.1, H5.2, H5.3, H5.4, H6, H7 được

chấp nhận vì có ý nghĩa thống kê (p < 0,05).

HH <-- KSNB H7 Chấp nhận 0,058 0,009 6,358 0,000

Bảng 4.10: Mức độ tác động các nhân tố đến KSNB và các TP của KSNB

Mối quan hệ tương quan giữa các nhân tố Mối quan hệ tương quan giữa các nhân tố Vị trí Hệ số hồi quy Vị trí

<--- KSNB <--- KSNB <--- KSNB <--- KSNB <--- KSNB 0,539 0,312 0,284 0,272 0,235 1 2 3 4 5

<--- KSNB

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Hệ số hồi quy quy 0,294 0,276 0,249 0,218 0,211 0,195 0,184 0,181 0,178 0,169 KSNB KSNB KSNB KSNB KSNB KSNB KSNB KSNB KSNB KSNB <--- CNTT <--- CLp <--- VHh <--- CLt <--- CLc <--- VHt <--- VHs <--- VHc <--- CC <--- CT 1 MT HD 2 RR 3 GS 4 5 TT 6 7 8 9 10 HH 0,343

113

Kết quả phân tích cho thấy nhân tố CNTT ảnh hưởng mạnh nhất đến nhân tố KSNB với hệ số đã chuẩn hóa là 0,294; tiếp theo là nhân tố chiến lược phân tích (CLp)

là 0,276; nhân tố văn hóa hợp tác (VHh) là 0,249; nhân tố chiến lược phòng thủ (CLt)

là 0,218; nhân tố chiến lược tấn công (CLc) là 0,211; nhân tố văn hóa thứ bậc (VHt) là

0,195; và cuối cùng là các nhân tố nhân tố văn hóa sáng tạo (VHs) là 0,184; nhân tố văn hóa cạnh tranh (VHc) là 0,181; nhận thức sự chắc chắn của môi trường (CC) là 0,178;

cấu trúc tổ chức (CT) là 0,169. Cũng theo dữ liệu bảng các thành phần ảnh hưởng đến thành phần KSNB: nhân tố môi trường kiểm soát (MT) có hệ số đã chuẩn hóa là 0,539;

tiếp theo là các nhân tố hoạt động kiểm soát (HD) là 0,312; nhân tố đánh giá rủi ro (RR)

là 0,284; nhân tố giám sát (GS) là 0,272; nhân tố thông tin và truyền thông (TT) là 0,235.

Ngoài ra, kết quả phân tích trên cho thấy nhân tố thành phần KSNB (KSNB) có ảnh

hưởng tích cực đến nhân tố tính hữu hiệu KSNB (HH) với hệ số đã chuẩn hóa là 0,343.

4.7. Kiểm định sự khác biệt về tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ theo nhóm doanh nghiệp

Tác giả đặt ra các giả thuyết và kiểm định biến kiểm soát xem có khác biệt giữa

các nhóm DN hay không. Giả thuyết biến kiểm soát như sau:

H8.1: Có sự khác biệt về tính hữu hiệu KSNB giữa các nhóm DN có vốn điều lệ

khác nhau

H8.2: Có sự khác biệt về tính hữu hiệu KSNB giữa các nhóm DN có thời gian

hoạt động khác nhau

H8.3: Có sự khác biệt về tính hữu hiệu KSNB giữa các nhóm DN có hình thức

sở hữu khác nhau

Kết quả chạy mô hình phân tích SEM có biến kiểm soát như sau:

114

Hình 4.4: Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM có thêm biến kiểm soát

Kết quả phân tích mô hình cấu trúc SEM như sau:

Bảng 4.11: Kết quả phân tích cấu trúc SEM có tham gia biến kiểm soát

Mối quan hệ tương Hệ số Giả Estimate S.E. C.R. P Kết luận quan giữa các nhân tố hồi quy thuyết

HH <-- C9.VDL 0,082 0,033 2.523 0,012 0,112 H8.1 Chấp nhận

HH <-- C7.TGHD 0,142 0,061 2.328 0,02 0,104 H8.2 Chấp nhận

Nguồn: Phần mềm AMOS

Kết quả chạy thống kê mô tả cho các biến kiểm soát:

HH <-- C6.LHSH 0,156 0,072 2.165 0,03 0,096 H8.3 Chấp nhận

Bảng 4.12: Kết quả phân tích giá trị trung bình và độ lệch chuẩn các nhóm

Nhóm trong một biến kiểm soát Trung bình Độ lệch chuẩn Biến kiểm soát

Không quá 300 tỷ 3,25 1,01

Trên 300 tỷ đến 500 tỷ 3,40 1,07

Trên 500 tỷ đến 800 tỷ 3,44 1,06 Vốn điều lệ

Trên 800 tỷ đến 1000 tỷ 3,91 0,64

Trên 1000 tỷ 3,56 1,01

115

Nhóm trong một biến kiểm soát Trung bình Độ lệch chuẩn Biến kiểm soát

Công ty TNHH 3,42 1,01

Công ty cổ phần 3,58 0,96

Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước Loại hình sở hữu 4,04 0,69 ngoài

Loại hình khác 2,83 1,05

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Kết quả phân tích cho thấy biến vốn điều lệ (VDL), thời gian hoạt động (TGHD)

và hình thức sở hữu (LHSH) đều có vai trò kiểm soát mối liên hệ trong mô hình (p <

0.05). Trong đó:

- Nhóm công ty có vốn điều lệ trên 800 tỷ đến 1000 tỷ có trung bình đến hữu hiệu

cao nhất (3.91); tiếp theo là nhóm có vốn điều lệ trên 1000 tỷ (3.56); nhóm có vốn điều

lệ trên 500 tỷ đến 800 tỷ (3.44); nhóm trên 300 tỷ đến 500 tỷ (3.40); trung bình đến hữu

hiệu thấp nhất ở nhóm có vốn điều lệ không quá 300 tỷ (3.25).

- Nhóm công ty có vốn đầu tư nước ngoài có trung bình đến hữu hiệu cao nhất

(4.04); tiếp theo là nhóm Công ty cổ phần (3.58); nhóm Công ty TNHH (3.42); trung

bình hữu hiệu thấp nhất ở nhóm các loại hình sở hữu khác (2.83).

- Nhóm công ty có thời gian hoạt động trên 10 năm có trung bình đến hữu hiệu cao nhất (3.78); đứng thứ hai là nhóm có thời gian hoạt động từ 6 đến 10 năm (3.43); và

cuối cùng thấp nhất là nhóm có thời gian hoạt động không quá 5 năm (3,28).

Bên cạnh đó, tác giả thực hiện phân tích ANOVA để kiểm định sự khác biệt về

tính hữu hiệu cho các nhóm DN như theo: quy mô vốn điều lệ, loại hình sở hữu, thời gian hoạt động. Kết quả phân tích đưa ra nhận định giống với phân tích sự khác biệt trực

tiếp trong mô hình SEM (Phụ lục số 14).

Không quá 5 năm 3,28 1,05 Thời gian Từ 6 đến 10 năm 3,43 1,01 hoạt động Trên 10 năm 3,78 0,84

116

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4

Trong chương 4, tác giả đã trình bày kết quả nghiên cứu định lượng chính thức

bao gồm các nội dung: đánh giá thực trạng về KSNB của các DNBHPNT; thống kê mô tả

mẫu nghiên cứu; kiểm định độ tin cậy của thang đo; phân tích các nhân tố khám phá; phân tích nhân tố khẳng định; kiểm định mô hình cấu trúc; kiếm định sự khác biệt giữa các

nhóm của DN với tính hữu hiệu của KSNB. Kết quả phân tích dữ liệu EFA, hệ số tin cậy Cronbach’s alpha hầu như đều cho kết quả tốt, có giá trị, và độ tin cậy cao (với tổng là 77

biến qua sát thỏa mãn độ tin cậy của thang đo, loại 8 biến quan sát). Kết quả phân tích

CFA với mô hình đo lường toàn phần cho thấy mô hình đo lường phù hợp tốt với dữ liệu

sau khi loại bớt một số biến quan sát do không đạt yêu cầu. Kết quả kiểm định mô hình

và giả thuyết nghiên cứu, các giả thuyết đề xuất hầu hết đều được sự ủng hộ, loại trừ giả

thuyết: H1. Bên cạnh đó, nghiên cứu đánh giá tính hữu hiệu KSNB có sự khác nhau giữa

các nhóm DN theo vốn điều lệ, thời gian hoạt động và loại hình sở hữu của DN. Chương

tiếp theo, luận án sẽ trình bày thảo luận kết quả nghiên cứu, các khuyến nghị.

117

CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ KHUYẾN NGHỊ

5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu

Các nhân tố như: CNTT, Chiến lược kinh doanh, Văn hóa tổ chức, Nhận thức về sự không chắc chắn môi trường doanh nghiệp, Cấu trúc tổ chức được sắp xếp theo thứ

tự ưu tiên ảnh hưởng đến thành phần/cấu trúc của KSNB. Kết luận này cũng phù hợp

với các nghiên cứu khác về thành phần KSNB mà tác giả đã tổng hợp từ tổng quan

nghiên cứu. Điểm mới trong nghiên cứu, tác giả cũng phân tích được vai trò của biến

trung gian thành phần KSNB đến tính hữu hiệu KSNB. Ngoài ra, tác giả đã kiểm định

được biến kiểm soát quy mô, thời gian hoạt động và loại hình sở hữu có sự khác biệt

đáng kể trong mối quan hệ giữa thành phần KSNB và tính hữu hiệu KSNB.

5.1.1. Ảnh hưởng công nghệ thông tin đến thành phần kiểm soát nội bộ

Công nghệ thông tin có ảnh hưởng trực tiếp và thuận chiều đến thành phần

KSNB, kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Alles và cộng sự (2002), Klamm và

Watson (2009), Fauzi và cộng sự (2009), Li và cộng sự (2012), Rubino và cộng sự

(2017), Chen và cộng sự (2014), và có tác động gián tiếp thông qua biến trung gian

thành phần KSNB đến tính hữu hiệu KSNB. Công nghệ thông tin có tác động thuận

chiều đến thành phần KSNB với trọng số hồi quy đã chuẩn hóa: 0,294 và với số điểm

khảo sát đánh giá trung bình là 3.83/5 điểm (Phụ lục số 13) thể hiện mong muốn và kỳ

vọng của DN. Mối liên hệ này cũng được đề cập trong lý thuyết ngẫu nhiên trong các tổ

chức cần được minh chứng bằng các bằng chứng thực nghiệm. Li và cộng sự (2012) cho

rằng có mối liên hệ giữa CNTT và hệ thống thông tin quản lý, đạo luật Sarbanes-Oxley năm 2002 nhấn mạnh tầm quan trọng của việc kiểm soát hệ thống thông tin bằng cách

yêu cầu ban Giám đốc và kiểm toán viên báo cáo về tính hữu hiệu KSNB đối với cấu

phần BCTC của hệ thống thông tin quản lý của công ty. Rubino và cộng sự (2017) cho rằng khuôn khổ quản trị CNTT (COBIT) ảnh hưởng đến hệ thống KSNB với các quy

trình của nó cho phép cải thiện việc thực hiện và đánh giá môi trường kiểm soát.

Ứng dụng CNTT được phổ biến rộng rãi trong DN nói chung, trong KSNB nói riêng đang là vấn đề sống còn trong thời đại cách mạng 4.0. Việc ứng dụng CNTT làm thay đổi KSNB truyền thống trước kia theo hướng như: các công đoạn của quá trình

kinh doanh từ xử lý nghiệp vụ trên mạng nội bộ và mạng diện rộng trên toàn hệ thống

của DN, thiết kế các chốt kiểm soát tự động nhằm giám sát các hoạt động và giao dịch một cách nhanh chóng, với việc xử lý dữ liệu lớn tập trung của các khâu, các công đoạn

của DN từ đó phát hiện, ngăn chặn kịp thời được những sai sót, những hành vi gian lận,

118

tiêu cực hoặc không tuân thủ các qui định về KSNB. Vậy, ứng dụng CNTT có tác động mạnh đến thông tin và truyền thông nhanh nhạy, chính xác và kịp thời hơn; với việc xử

lý dữ liệu lớn tập trung là cơ sở xây dựng hệ thống đánh giá rủi ro và cảnh báo sớm cho

DN; các quy trình thủ tục được tinh gọn với các chương trình được thiết kế và kết nối

tích hợp các công đoạn, phòng ban và khách hàng tăng tốc độ đáp ứng như cầu của khách hàng và xử lý nhanh chóng các nghiệp vụ; các chốt kiểm soát được thiết kế tự

động và giám sát các giao dịch theo thời gian thực giúp các nhà quản trị tập trung vào các chốt kiểm soát có tính chiến lược hơn. Các DN chịu sức ép áp dụng CNTT trên các

khía cạnh như: lựa chọn phần mềm hợp lý, tích hợp các chức năng của các khâu, các bộ

phận và phục vụ đến tận khách hàng, xây dựng cơ sở dữ liệu lớn tập trung phục vụ cho

việc xử lý các hoạt động kinh doanh và kiểm soát, có nguồn lực và cơ sở vật chất kỹ

thuật đủ mạnh để khai thác vận hành hệ thống CNTT, cần có cơ chế đảm bảo an toàn dữ liệu và thông tin cho các hoạt động giao dịch. Chính vì vậy, thành phần KSNB cần điều

chỉnh theo hướng: tăng cường thông tin và truyền thông, hoạt động kiểm soát, đánh giá

rủi ro nhằm phản ứng nhanh trước sự thay đổi của môi trường kinh doanh và công nghệ.

5.1.2. Ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến thành phần kiểm soát nội bộ

Chiến lược kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp đến cấu trúc KSNB, kết quả này

phù hợp với nghiên cứu của Jokipii (2010), Phạm Quang Huy (2014), Herath (2007) và

có tác động gián tiếp qua biến trung gian thành phần KSNB đến tính hữu hiệu KSNB.

Điều này cho thấy, thành phần KSNB phải điều chỉnh sao cho phù hợp với các chiến

lược DN lựa chọn. Kết quả khảo sát đánh giá chiến lược kinh doanh có điểm số trung

bình là 3,43/5 điểm (Phụ lục số 13) thể hiện mong muốn và kỳ vọng của DN. Dựa trên

kết quả phân tích tác động mạnh yếu của chiến lược phân tích, chiến lược phòng thủ,

chiến lược tấn công đến thành phần KSNB có trọng số hồi quy đã chuẩn hóa: 0,276;

0,218; 0,211. Điều này cho thấy, chiến lược phân tích tác động đến thành phần KSNB

mạnh nhất trong số ba chiến lược, hơn cả chiến lược phòng thủ và chiến lược tấn công. Kết quả này, khác với nghiên cứu của Jokipii (2010) lại cho rằng chiến lược kinh doanh

tác động đến cấu trúc KSNB theo thứ tự mạnh yếu như sau: chiến lược tấn công, chiến lược phòng thủ và yếu nhất chiến lược phân tích. Sự khác biệt kết quả có thể lý giải như sau: Thứ nhất, tùy theo bối cảnh khác nhau giữa các quốc gia, DN hoạt động; Thứ hai, nghiên cứu của Jokipii (2010) sử dụng phương pháp theo đoạn xem xét chiến lược của tổ chức (phương pháp này sử dụng đoạn văn ngắn mô tả từng loại chiến lược và sau đó yêu cầu người trả lời chọn một loại chiến lược phù hợp), điều này gây ra nhiều khó khăn cho người trả lời đã được nhiều nhà nghiên cứu đưa ra: Khái niệm chưa được nắm bắt

đầy đủ dẫn đến kết quả đo có thể không còn phù hợp (Nunnally, 1978), cách này chỉ áp

119

dụng được với những khái niệm đơn giản và có thể đo được các sai số tối thiểu (Conant và cộng sự, 1990); Phương pháp theo đoạn để đánh giá chiến lược vì khó có thể nắm bắt

được tính toàn diện và bản chất tích hợp của chiến lược (Hambrick's, 1983). Trong khi

đó, nghiên cứu sử dụng thang đo chiến lược với nhiều chỉ mục giúp cho đánh giá các

khía cạnh chiến lược được chính xác hơn cho các khái niệm phức tạp

- Chiến lược phân tích có tác động thuận chiều đến thành phần KSNB với trọng

số hồi quy đã chuẩn hóa: 0,276. Áp dụng chiến lược này, DN đang cố gắng làm tốt nhất để duy trì thị phần hiện có, tìm kiếm các cơ hội khai thác thị trường và sản phẩm mới

nên cần có chút sáng tạo trong kinh doanh. Do vậy, DN phải tìm kiếm công nghệ kỹ

thuật để tinh gọn các công đoạn để giảm thấp chi phí, đồng thời DN phải phát triển sản

phẩm và dịch vụ mới để đáp ứng được những thay đổi của nhu cầu thị trường. Để áp

dụng chiến lược này, thành phần KSNB điều chỉnh theo hướng: tăng cường yếu tố thông tin và truyền thông nhằm duy trì thị trường và tìm kiếm thêm cơ hội kinh doanh

mới, hoạt động kiểm soát điều chính đáp ứng với những thay đổi cho môi kinh doanh

khi cần thiết.

- Chiến lược phòng thủ có tác động thuận chiều đến thành phần KSNB với trọng

số hồi quy đã chuẩn hóa: 0,218. Áp dụng chiến lược này, DN đang cố gắng duy trì các

dịch vụ cho phân khúc thị trường hạn hẹp và bằng các giải pháp mức giá cạnh tranh

cùng chất lượng sản phẩm dịch vụ. Chính vì vậy, DN sẽ tìm mọi biện pháp để tập trung

vào kiểm soát chặt và tiết giảm chi phí để có được mức giá bán thấp bằng việc sử dụng

tối đa công nghệ kinh doanh để tinh gọn các công đoạn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt

động của DN. Khi áp dụng chiến lược này, DN thường không thích ứng kịp thời với

thay đổi của môi trường kinh doanh, e ngại hay né tránh rủi ro. Để áp dụng chiến lược này, thành phần KSNB cần thích ứng theo hướng: tăng cường môi trường kiểm soát với

việc xác định các tiêu chuẩn kiểm soát để bảo vệ thị trường, hoạt động kiểm soát cần

đưa ra được các quy trình thủ tục hợp lý, các hướng dẫn công việc cụ thể cho mọi cấp mình phụ trách. Từ đó, DN có thể kiểm soát, tiết giảm chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt

động nhờ tinh gọn các công đoạn của các khâu kinh doanh.

- Chiến lược tấn công có tác động thuận chiều đến thành phần KSNB với trọng số hồi quy đã chuẩn hóa: 0,211. Áp dụng chiến lược này, DN đang cố gắng duy trì vị

thế cạnh tranh, khai thác các sản phẩm/dịch và cơ hội mới. Những DN áp dụng chiến

lược này thường dẫn đầu ngành với việc luôn mở rộng thị phần sản phẩm/dịch vụ bằng

cách tạo ra sự khác biệt về sản phẩm và mức chi phí hấp dẫn. Do đó, DN cần môi trường kiểm soát vững mạnh để giúp họ vững vàng đối mặt với các áp lực bên trong và bên

ngoài. Để khuyến khích sự sáng tạo và linh hoạt với những thay đổi của môi trường kinh

120

doanh thì thành phần KSNB cần thích ứng theo hướng tăng cường đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát cần thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

5.1.3. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến thành phần kiểm soát nội bộ

Văn hóa của tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến thành phần KSNB, kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Bimberg và Snodgrass (1988), Covaleski và cộng sự (1996),

Harrison và McKinnon (1999), Herath (2007), và có tác động gián tiếp qua biến trung

gian thành phần KSNB đến tính hữu hiệu KSNB. Vì vậy, thành phần KSNB phải điều

chỉnh sao cho phù hợp với các loại văn hóa DN lựa chọn. Kết quả khảo sát đánh giá văn hóa tổ chức có điểm số trung bình là 3,02/5 điểm (Phụ lục số13) thể hiện mong muốn

và kỳ vọng của DN. Dựa trên kết quả phân tích văn hóa DN tác động mạnh yếu như:

văn hóa hợp tác, văn hóa thứ bậc, văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh có trọng số hồi

quy đã chuẩn hóa: 0,249; 0,195; 0,184, 0,181. Dữ liệu cho ta thấy, văn hóa hợp tác có

tác động đến thành phần KSNB mạnh nhất, sau đến văn hóa thứ bậc, văn hóa sáng tạo.

- Văn hóa hợp tác của DN có tác động thuận chiều đến thành phần KSNB với

trọng số hồi quy đã chuẩn hóa: 0,249. Văn hóa hợp tác có tính hướng nội, gắn kết chặt

chẽ, sự hòa hợp và hỗ trợ mọi thành viên trong tổ chức như một gia đình; Nó đề cao giá

trị đạo đức từ đó tạo ra thái độ của các thành viên có ảnh hưởng tích cực đối với tổ chức.

Văn hóa hợp tác đòi hỏi sự tin tưởng của tổ chức đối với sự đóng góp của mọi thành

viên từ đó giúp cải thiện sự giao tiếp cởi mở và sự tham gia của mọi thành viên. Văn

hóa này, gắn với các hoạt động nhóm, tham gia của các thành viên, giao tiếp cởi mở, sự

hài lòng và cam kết gắn bó và đóng góp của các thành viên với tổ chức cho nên thường

hạn chế hoạt động kiểm soát. Nó cho thấy tồn tại môi trường kiểm soát ở bên trong văn

hóa văn hóa hợp tác. Do văn hóa hợp tác có tính hướng nội cho nên cần tăng cường

thành phần KSNB linh hoạt.

- Văn hóa thứ bậc của DN có tác động thuận chiều đến thành phần KSNB với trọng số hồi quy đã chuẩn hóa: 0,195. Văn hóa thứ bậc sẽ đem đến sự hiệu quả khi có

sự kiểm soát, ổn định và dự đoán. Mọi thành viên của tổ chức được thỏa mãn khi vai trò của họ được xác định rõ ràng. Văn hóa thứ bậc có tính nghiêm túc chặt chẽ, phân công tỉ mỉ, chính thức hóa và sự chắc chắn, mọi thành viên phải có ý thức cao tuân thủ các quy trình thủ tục, chính sách, để duy trì hoạt động tổ chức. Điều này cho thấy tồn tại môi trường kiểm soát ở bên trong văn hóa văn hóa thứ bậc. Áp dụng văn hóa này đối với DN cần tăng cường hoạt động kiểm soát và đánh giá rủi ro. Thêm vào đó, cần tăng cường hoạt giám sát để khẳng định rằng các quy trình thủ tục và chính sách được thực hiện như đề ra.

121

- Văn hóa sáng tạo của DN có tác động thuận chiều đến thành phần KSNB với trọng số hồi quy đã chuẩn hóa: 0,184. Văn hóa sáng tạo nuôi dưỡng sự sáng tạo và nguồn

lực mới. Nó cho ta tầm nhìn lý tưởng và khuyến khích sự sáng tạo. Mọi thành viên trong

tổ chức năng động cam kết cùng nhau đổi mới, phát triển và cùng nhau sẵn sàng đương

đầu với những thách thức mới, chấp nhận rủi ro. Điều này, giúp cho DN có tính năng động góp phần đem lại tăng trưởng, đa dạng và tính tự chủ. Nó cho thấy tồn tại môi

trường kiểm soát ở bên trong văn hóa sáng tạo. Văn hóa sáng tạo có tính hướng ngoại được bổ sung thêm thành phần KSNB linh hoạt theo hướng thông tin và truyền thông

để kết nối mọi thành viên sẽ đem lại hiệu quả cho tổ chức.

- Văn hóa cạnh tranh của DN có tác động thuận chiều đến thành phần KSNB với

trọng số hồi quy đã chuẩn hóa: 0,181. Văn hóa cạnh tranh quan tâm đến thành tích, do

đó sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh nhấn mạnh đến việc hoàn thành mục tiêu, hoàn thành công việc dẫn đến hiệu quả kinh doanh, giá trị cho các cổ đông trong ngắn và trung hạn.

Nó thường gắn với các hành động như: lập kế hoạch, tập trung vào công việc, đưa ra

quyết định có tính tập trung cao, trao đổi các mục tiêu thực hiện một cách rõ ràng. Mọi

thành viên của tổ chức cần hiểu rõ mục tiêu và phần thưởng khi họ hoàn thành tốt nhiệm

vụ nên thường tăng yếu tố thông tin và truyền thông, và môi trường kiểm soát tốt. Thêm

vào, mọi thành viên có xu hướng hạn chế hợp tác, chia sẻ và đặt nặng mục tiêu công

việc dẫn đến nguy cơ tiềm ẩn nhiều rủi ro cần nhận diện, đánh giá và phân tích. Từ đó,

giúp DN có thể chiến thắng trong cạnh tranh như đạt các mục tiêu: thị phần, lợi nhuận,

giá trị của cổ đông và hiệu quả kinh doanh. Điều này cho thấy tồn tại môi trường kiểm

soát ở bên trong văn hóa văn hóa cạnh tranh. Áp dụng văn hóa này đối với DN cần có

thành phần KSNB linh hoạt theo hướng tăng cường môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, và thông tin và truyền thông.

5.1.4. Ảnh hưởng nhận thức về sự không chắc chắn môi trường doanh nghiệp đến thành phần kiểm soát nội bộ

Nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường có ảnh hưởng trực tiếp và thuận chiều đến thành phần KSNB, kết quả này phù hợp với nghiên cứu của Gul và Chia (1994), Chong và Chong (1997), Jokipii (2010) và có tác động gián tiếp thông qua biến trung gian thành phần KSNB đến tính hữu hiệu KSNB. Khi sự không chắc chắn về môi

trường của DN bên ngoài càng bất ổn bao nhiêu thì cần phải có thành phần KSNB vững

mạnh. Kết quả khảo sát đánh giá nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường của

DN có điểm số trung bình là 3,38/5 điểm (Phụ lục số 13) thể hiện mong muốn và kỳ vọng của DN. Nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường có tác động thuận chiều

đến thành phần KSNB với trọng số hồi quy đã chuẩn hóa: 0,178. Với môi trường bên

122

ngoài, các DN phải luôn đối mặt sức ép như: các quy định chính sách nhà nước, nguồn cung lao động, toàn cầu hóa hay tình hình kinh tế của quốc gia, xu hướng phát triển công

nghệ thông tin. Những yếu tố bên ngoài DN thường gây khó khăn trong việc có đầy đủ

thông tin hay cơ chế kiếm soát không theo kịp dẫn đến lỏng lẻo gây khó khăn cho việc

xử lý của các nhà quản trị. Vậy, môi trường bên ngoài của DN không ổn định thì cần phải có thành phần KSNB đem lại độ tin cậy nhiều hơn. Do đó thành phần KSNB xem

xét theo hướng tăng cường công tác thông tin và truyền thông như đảm bảo tính chắc chắn với các quyết định của nhà quản trị, Nhà quản trị sẽ thận trọng hơn thông qua hoạt

động giám sát chặt chẽ. Từ đó sẽ giúp các nhà quản trị có quyết định chính xác hơn.

5.1.5. Ảnh hưởng của cấu trúc tổ chức đến thành phần kiểm soát nội bộ

Cấu trúc tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp và thuận chiều đến thành phần KSNB,

kết quả này phù hợp với nghiên cứu của (Herath, 2007; Batool, 2011), và có tác động

gián tiếp qua biến trung gian thành phần KSNB đến tính hữu hiệu KSNB. Cấu trúc tổ chức tương xứng với mức độ phức tạp của môi trường mà nó đang hoạt động. Cấu trúc

tổ chức hợp lý cho phép các DN quản lý và kiểm soát tác động của môi trường (Bums

và Stalker, 1961; Palmer và cộng sự, 2001; Fauzi và cộng sự, 2009). DN phải có ưu thế

về đội ngũ nhân viên chuyên môn hóa cao trong môi trường ổn định; khi các nhiệm vụ

được xác định rõ ràng và ồn định, các cá nhân thực hiện thuần thục công việc của mình

sẽ đem lại hiệu quả cao. DN theo cẩu trúc cơ học mức độ phức tạp cao trong các nhiệm

vụ và cơ chế kiểm soát chặt chẽ từ cao xuống thấp. Các DN cơ học tương đối khép kín

và phù hợp với điều kiện môi trường tương đối ổn định. Các DN này được lập trình rõ

ràng và có cấu trúc phân cấp thứ bậc chặt chẽ. DN theo cấu trúc hữu cơ đặc trưng bởi

khả năng linh hoạt trong DN vả phân công công việc. DN theo cấu trúc hữu cơ hoạt

động chủ yểu căn cứ theo kết quả đạt được hay nói một cách khác, kết quả hoạt động là

mục tiêu cuối cùng định hướng toàn bộ hoạt động của DN. Chính vì vậy, cấu trúc KSNB

phải điều chỉnh sao cho phù hợp với cấu trúc tổ chức lựa chọn. Kết quả khảo sát đánh giá cấu trúc tổ chức có điểm số trung bình là 3,23/5 điểm (Phụ lục số 13) thể hiện mong

muốn và kỳ vọng của DN. Cấu trúc tổ chức có tác động thuận chiều đến thành phần KSNB với trọng số hồi quy đã chuẩn hóa: 0,169. Khi tổ chức có mức độ tập trung cao gây nhiều khó khăn trong trao đổi thông tin như giảm tốc độ truyền đạt các quyết định vì phải qua nhiều cấp quản trị và gặp trở ngại cho việc tiếp nhận thông tin phản hồi từ cấp dưới. Chính vì vậy, DN theo hướng cơ học thì thành phần KSNB có điều chỉnh linh hoạt hơn theo hướng tăng cường thông tin và truyền thông giữa các cấp quản lý; môi trường kiểm soát vững mạnh ở đó mọi thành viên phải tuân thủ chặt các quy định thủ

tục và mục tiêu của tổ chức, do đó công tác giám sát cần được thực hiện nhiều hơn.

123

5.1.6. Ảnh hưởng của thành phần kiểm soát nội bộ đến tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ

Thành phần KSNB có ảnh hưởng trực tiếp và thuận chiều đến tính hữu hiệu

KSNB. Điều này cho thấy, các nhân tố làm tăng tính hữu hiệu KSNB thông qua mối

quan hệ gián tiếp thành phần KSNB ảnh hưởng đến tính hữu hiệu KSNB. Kết quả này

phù hợp với nghiên cứu của Jokipii (2010), Amudo và Inanga (2009), Hồ Tuấn Vũ

(2016), Nakiyaga và Dinh (2017), Nguyễn Thị Hoàng Lan (2019). Nghiên cứu chưa tìm

thấy mối quan hệ trực tiếp giữa các nhân tố ảnh hưởng đến tính hữu hiệu KSNB mà chỉ

có các nghiên cứu chỉ ra tác động tích cực đến tính hữu hiệu KSNB thông qua thành

phần KSNB. Trong khi đó, thành phần KSNB được phản ánh bởi các biến quan sát sau:

Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông,

Giám sát được đánh giá với số điểm trung bình khảo sát tương ứng: 3,32/5 điểm, 3,33/5

điểm, 3,16/5 điểm, 3,25/5 điểm, 3,50/5 điểm (Phụ lục số 13) cho thấy mong muốn và

kỳ vọng của các yếu tố thành phần KSNB. Dựa trên kết quả phân tích mức độ mạnh yếu

của các biến phản ánh này cho thành phần KSNB, môi trường kiểm soát, hoạt động kiểm

soát, đánh giá rủi ro, giám sát, thông tin và truyền thông có trọng số hồi quy đã chuẩn

hóa: 0,539; 0,312; 0,284; 0,272; 0,235. Từ đó cho thấy, môi trường kiểm soát có ảnh

hưởng rất mạnh đến tính hữu hiệu trong 5 biến phản ánh của thành phần KSNB, sau đó

là hoạt động kiểm soát hơn cả đánh giá rủi ro, giám sát, thông tin và truyền thông. Kết

quả này có sự khác biệt với Jokipii (2010) của các biến phản ảnh của thành phần KSNB

theo tính mạnh yếu ưu tiên như sau: đánh giá rủi ro, môi trường kiểm soát, hoạt động

kiểm soát, giám sát, thông tin và truyền thông có trọng số hồi quy: 0,79; 0,63; 0,58;

0,44; 0,32 và có sự khác biệt nghiên cứu của Nguyễn Thị Hoàng Lan (2019) với tính

mạnh yếu thông tin và truyền thông, hoạt động kiểm soát, môi trường kiểm soát, giám

sát, đánh giá rủi ro có trọng số hồi quy tương ứng: 0,832; 0,827; 0,789; 0,787; 0,752

Thành phần KSNB có tác động thuận chiều với tính hữu hiệu KSNB với trọng số

hồi quy đã được chuẩn hóa: 0,343 và đánh giá số điểm khảo sát trung bình là 3,31/5

điểm. Bên cạnh đó kết quả nghiên cứu tính hữu hiệu của KSNB được đánh giá với số

điểm trung bình là 3,52/5 điểm (Phụ lục số 13) thể hiện mong muốn và kỳ vọng của DN.

Điều này cho thấy, DN cần có thành phần KSNB một cách linh hoạt, phù hợp cho đặc

tính của DN và biến động môi trường bên ngoài để đảm bảo tính hữu hiệu KSNB. Để

làm được điều này, DN khi thiết kế thành phần KSNB cần quan tâm sự thích ứng của

nó với các nhân tố mang đặc tính của DN như: Công nghệ thông tin, Chiến lược, văn

hóa tổ chức, Nhận thức về sự không chắc chắn của môi trường DN, Cấu trúc tổ chức.

124

Đồng thời cần hết sức quan tâm đến các các yếu tố cấu thành của KSNB như: môi trường

kiểm soát, hoạt động kiểm soát, đánh giá rủi ro, giám sát, thông tin và truyền thông để

đáp ứng tốt nhất mục tiêu KSNB mà DN đặt ra.

5.1.7. Sự khác biệt của quy mô vốn điều lệ, loại hình hoạt động, thời gian hoạt

động đến tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ

Kết quả phân tích trong mô hình SEM hoặc phân tích ANOVA cho thấy có sự

khác biệt giữa các nhóm quy mô vốn điều lệ. Theo đó, trung bình hữu hiệu KSNB cao

nhất 3,91 đối với nhóm quy mô có vốn điều lệ trên 800 tỷ đến 1000 tỷ và trung bình hữu

hiệu KSNB thấp nhất 3,25 đối với nhóm quy mô có vốn điều lệ vốn điều lệ không quá

300 tỷ. Điều này có thể giải thích: Không cứ quy mô vốn lớn thì sẽ có giá trị trung bình

hữu hiệu KSNB cao hơn. Tuy nhiên, thực tế cho thấy DN có quy mô vốn nhỏ thường

rất yếu thế mọi mặt đặc biệt về trình độ quản trị lạc hậu, thiếu nguồn nhân lực chất lượng

cao, trình độ công nghệ kinh doanh BH lạc hậu cho nên kinh nghiệm và kiến thức xây

dựng KSNB chưa đem lại nhiều sự tin cậy.

Kết quả phân tích trong mô hình SEM hoặc phân tích ANOVA cho thấy có sự

khác biệt giữa các nhóm loại hình sở hữu. Theo đó, trung bình hữu hiệu cao nhất 4,04

đối với loại hình DN có vốn đầu tư nước ngoài và trung bình thấp nhất 2,83; 3,42 đối

với loại hình công ty TNHH và các loại hình DN khác. Điều này có thể giải thích: Các

công ty nước ngoài được chuyển giao trình độ quản trị tiên tiến của công ty mẹ ở nước

ngoài, với các quy trình thủ tục và kinh doanh chuẩn mực, do đó có thể tận dụng kinh

nghiệm, kiến thức chuyên sâu để xây dựng KSNB một cách bài bản và chuyên nghiệp.

Bên cạnh đó, các công ty cổ phần dưới sức ép của cổ đông, của ủy ban chứng khoán nhà

nước về sự minh bạch và tính chuyên nghiệp ngày càng nâng cao. Do đó, họ cũng tận

dụng kinh nghiệm và kiến thức được đào tạo bài bản hơn để xây dựng KSNB tin cậy.

Kết quả phân tích trong mô hình SEM hoặc phân tích ANOVA cho thấy có sự

khác biệt giữa các nhóm thời gian hoạt động của DN. Theo đó, trung bình hữu hiệu cao

nhất 3,78 đối với nhóm có thời gian hoạt động trên 10 năm và trung bình hữu hiệu thấp

nhất 3,28 cho nhóm thời gian hoạt động ngắn hơn không quá 5 năm. Điều này có thể

giải thích: DN càng hoạt động nhiều năm trong lĩnh vực BH thì họ càng tích lũy được

nhiều vốn kiến thức và kinh nghiệm quản trị hiện đại, đây là cơ sở quan trọng để DN có

khả năng thiết kế xây dựng KSNB tin cậy.

125

5.2. Khuyến nghị từ kết quả nghiên cứu đối với nhà quản trị

5.2.1. Khuyến nghị về tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin

CNTT đóng vai trò là biến độc lập ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều đến thành phần KSNB và ảnh hưởng gián tiếp đến tính hữu hiệu KSNB. Kết quả nghiên cứu đã

cho thấy, nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất là nhân tố CNTT đến thành phần KSNB với

trọng số hồi quy đã chuẩn hóa: 0,294. Điều này cho thấy, mong muốn của DN về ứng

dụng CNTT với các khía cạnh phần mềm trong kinh doanh BH, có cơ sở dữ liệu tập trung quản lý kinh doanh BH, có nguồn nhân lực CNTT đủ mạnh, có cơ chế đảm bảo

an toàn trong các nghiệp vụ giao dịch và trang thiết bị về CNTT đáp ứng được tính chất

đặc thù của lĩnh BH. Trước sự phát triển mạnh mẽ của cách mạng 4.0 có ảnh hưởng rất

lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và kinh doanh BH nói riêng. Do vậy,

trong thời gian tới các DNBHPNT cần tập trung nâng cao ứng dụng CNTT theo các

hướng sau:

- DNBHPNT cần thường xuyên nắm bắt khó khăn, tiếp thu phản ánh hoạt động

của các khâu các bộ phận trong kinh doanh BH như: hoạt động khai thác, kênh phân

phối, giải quyết khiếu nại, trích lập dự phòng nghiệp vụ, tái BH và bán hàng trực tuyến.

Để hướng tới việc kinh doanh tinh gọn và phản ứng nhanh nhạy với các biến động của

thị trường. DN có thể nghiên cứu khảo sát thiết kế lựa chọn các gói phần mềm thích hợp

với với năng lực tài chính và khả năng tiếp nhận chuyển giao công nghệ của các đối tác

cung cấp dịch vụ. DN cần cân nhắc việc áp dụng phần mềm toàn bộ các khâu hoạt động

kinh doanh hoặc một phần quy trình kinh doanh BH trọng yếu, đảm bảo nâng cao hiệu

quả, hiệu suất của quá trình kinh doanh. DN cần hết sức quan tâm xây dựng các chức năng phần mềm hướng tới các hoạt động kiểm soát tự động để giảm sức lao động của

con người trong xu hướng ngày càng tăng các khách hàng đơn lẻ và khách hàng lớn của

DNBHPNT.

- Các DNBHPNT có địa bàn hoạt động rộng khắp ở các vùng miền, địa lý tỉnh

thành trong cả nước. Do đó, các DN cần tính đến xây dựng các tháp dữ liệu tập trung để đồng bộ hóa dữ liệu các khâu các bộ phận, giữa các khu vực địa lý kinh doanh. Phần mềm có vai trò tích hợp đồng bộ hóa các dữ liệu của các khâu kinh doanh khác nhau để đáp ứng xử lý kịp thời các nghiệp vụ kinh doanh BH cơ bản như: cấp đơn cho khách

hàng, phản ứng nhanh các khiếu nại khách hàng, chăm sóc hỗ trợ thông tin khách hàng, giải quyết nhanh trong các nghiệp vụ kinh doanh BH. Ngoài ra, phần mềm có thể tính toán chính xác, cung cấp thông tin nhanh chóng kịp thời đầy đủ ở các khâu các bộ phận

của quá trình kinh doanh BH. Trên cơ sở dữ liệu đã tính toán và đồng bộ hóa các khâu

126

các bộ phận, các địa bàn kinh doanh khác nhau để đưa ra các cảnh báo sớm các rủi ro trong kinh doanh BH như: cảnh báo sớm các nhóm khách hàng có nguy cơ trục lợi BH,

các chốt kiểm soát bị bỏ ngỏ trong quy trình kinh doanh BH hay có thể cảnh báo nguy

cơ rủi ro của môi trường kinh doanh bên ngoài để có phản ứng kịp thời

- Các DNBHNPT cũng cần nghiên cứu sớm triển khai phần mềm bán hàng trực tuyến qua các trang website, mạng xã hội hay qua các appstore trên các hệ sinh thái của

điện thoại di động. Qua đó khách hàng có thể chủ động tìm kiếm nhu cầu sản phẩm/dịch vụ BH của DN một cách nhanh nhất, chủ động quản lý lịch nghĩa vụ thanh toán và quyền

lợi được thụ hưởng khi được DN bồi thường. Cũng như thực hiện thông báo hay gửi các

xác minh trực tuyến theo thời gian thực khi có sự việc được quyền BH như: tai nạn,

thiên tai, mất mát tài sản…để qua đó cùng với các DN xử lý, giải quyết kịp thời quyền

hạn và trách nhiệm của khách hàng, và DN trong các hợp đồng BH. Để giải quyết việc thực hiện qua các giao dịch trực tuyến đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ một cách rõ

ràng. DNBHPNT cần nghiên cứu các giải pháp đảm cơ chế an toàn dữ liệu, thông tin

cho các nghiệp vụ giao dịch trực tuyến trên website, mạng xã hội, appstore điện thoại

hay thanh toán qua các ví điện tử. DN có thể tìm hiểu nghiên cứu các công nghệ mới

như xu hướng internet kết nối vạn vật (IoTs), hoặc công nghệ điện toán đám mây, công

nghệ trả lời khách hàng tự động chatbot…trong thay đổi nhu cầu sản phẩm, và lưu trữ,

kiểm soát hoạt động kinh doanh. DN cần căn cứ vào các văn bản hướng dẫn của nhà

nước về CNTT, thuê các DN chuyên bảo mật hỗ trợ để xây dựng một cơ chế kiểm soát

tự động đảm bảo an toàn trong các giao dịch, lưu trữ dữ liệu của khách hàng và DN

- Để ứng dụng thành công về CNTT cho DNBHPNT điều không thể thiếu đó là

nguồn nhân lực CNTT và cơ sở vật chất kỹ thuật về CNTT. DN cần xây dựng một lực lượng CNTT đủ mạnh để làm chủ công nghệ chuyển giao và tiến tới tự thiết kế vận hành

khai thác theo từng đặc thù của các DN. Muốn vậy, DN cần chuẩn hóa các vị trí CNTT

khác nhau từ quản lý phần mềm, xử lý các sự cố phần mềm, duy tu bảo dưỡng nâng cấp thường xuyên, vá các lỗ hổng của phần mềm, đảm bảo đường truyền nội bộ và internet

được thông suốt, quản trị mạng được nâng cấp tránh các hacker xâm nhập vào hệ thống, quản lý các lịch trình của các account và password của từng cá nhân và DN để đảm bảo hạn chế tối đa việc truy cập trái phép vào hệ thống CNTT nhằm mục đích phá hoại và

trục lợi BH.

5.2.2. Khuyến nghị về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò là biến độc lập ảnh hưởng trực tiếp thuận

chiều đến thành phần KSNB và ảnh hưởng gián tiếp đến tính hữu hiệu KSNB. Kết quả

127

nghiên cứu đã cho thấy chiến lược kinh doanh có mức độ mạnh yếu ảnh hưởng đến thành phần KSNB theo thứ tự: chiến lược phân tích, chiến lược phỏng thủ, chiến lược

tấn công theo trọng số hồi quy: 0,276; 0,218; 0,211. Với việc lựa chọn chiến lược khác

nhau của DNBPNT dẫn đến mức độ tác động khác nhau đến thành phần KSNB. Điều

này cũng đã được nhắc tới trong nghiên cứu của Simon (1990), cho rằng với hệ thống KSNB phải thích ứng phù hợp với các chiến lược kinh doanh khác nhau mà DN lựa

chọn. Điều này phản ánh mong muốn DNBHPNT có sự lựa chọn chiến lược kinh doanh một cách linh hoạt trong quá trình kinh doanh đem lại tốt nhất cho thành phần KSNB.

Do vậy, trong thời gian tới nhà quản trị cần tập trung nâng cao các giải pháp về chiến

lược của DNBHPNT cụ thể như sau:

- DNBHPNT khi lựa chọn chiến lược phân tích phải đối mặt với các khó khăn

như DN phải rất lỗ lực cố gắng để duy trì thị phần BH hiện có và cố gắng tìm kiếm khai thác các cơ hội kinh doanh, khách hàng và thị trường mới. Chính vì vậy, DN thỏa mãn

tốt nhất nhu cầu khách hàng về các sản phẩm dịch vụ BH, biểu phí BH, đồng thời cần

có thêm thông tin từ nhu cầu khách hàng về các sản phẩm dịch vụ phù hợp, thêm thông

tin về đối thủ cạnh tranh. DN muốn áp dụng thành công với chiến lược này thì cần có

sự sáng tạo nhất định trong kinh doanh BH trước sự thay đổi của thị trường kinh doanh

BH. Do đó, DN cần quan tâm đến yếu tố thông tin và truyền thông để khai thác và quảng

bá sản phẩm nhằm duy trì công việc kinh doanh BH hiện có và hướng sang khai thác

các cơ hội của thị trường mới.

- DNBHPNT khi lựa chọn chiến lược phòng thủ đòi hỏi DN phải rất cố gắng

nhằm bảo vệ thị trường của mình trước đối thủ cạnh tranh. DN lựa chọn chiến lược này

cần hướng vào đoạn thị trường hẹp nơi các sản phẩm dịch vụ đã có chỗ đứng vững chắc và đủ sức cạnh tranh với các đối thủ (Miles và cộng sự, 1978). DNBHPNT cần thỏa mãn

khách hàng với các sản phẩm dịch vụ BH cho nhóm khách hàng đã xác định với mức

giá thấp và có thể cạnh tranh tốt với các đối thủ khác. Bên cạnh đó, DNBHPNT cũng cần liên tục nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh bên cạnh việc thỏa mãn về sản phẩm

và giá phí sản phẩm dịch vụ BH thấp. Thị trường kinh doanh BH Việt Nam còn phát triển nóng, cạnh tranh trên thị trường BH còn khốc liệt về giá phí, cấp đơn BH và tình trạng trục lợi BH còn diễn biến phức tạp. DN cần tăng cường môi trường kiểm soát giúp

thực hiện các cam kết như đảm bảo tính chính trực, giá trị đạo đức, hoạt động kiểm soát cần tăng cường như xây dựng các quy trình thủ tục kinh doanh BH đầy đủ chặt chẽ, luôn phát hiện bổ sung các chốt kiểm soát không hữu hiệu để giúp DN đạt mục tiêu của mình. Đồng thời, để thực hiện chiến lược này, DNBHPNT cần có các kênh thông tin về những

128

biến động nhu cầu các sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các chính sách nhà nước. Qua đó có được đánh giá rủi ro và cảnh báo rủi ro cho DN một cách kịp thời.

- DNBHPNT khi lựa chọn chiến lược tấn công, DN quan tâm đến khuyến khích

sự sáng tạo và linh hoạt để phản ứng nhanh chóng những thay đổi của môi trường bên

trong và bên ngoài DN. DN áp dụng chiến lược này cần có được thành phần KSNB vững mạnh trước sự thay đổi môi trường bên trong và bên ngoài DN. Muốn có thành phần

KSNB tốt cần có được môi trường kiểm soát vững mạnh, các nhân viên cần ý thức tầm quan trọng của môi trường kiểm soát, từ đó giúp họ có được sự tự tin trong khai thác

các sản phẩm/dịch vụ BH và tìm kiếm các cơ hội kinh doanh trước áp lực lớn của nhiều

biến động môi trường DN. Với sự thay đổi nhanh của môi trường bên trong và bên

ngoài, đi kèm với sự sáng tạo và linh hoạt kéo theo rất nhiều lỗ hổng về quy trình thủ

tục không theo kịp với thực tế, các rủi ro đe dọa cần được nhận diện đánh giá và cảnh báo sớm. Do đó, thành phần KSNB cần được điều chỉnh linh hoạt theo hướng tăng

cường hoạt động kiểm soát và đánh giá rủi ro. Điều này giúp DN thực hiện được sự

dẫn đầu về các sản phẩm dịch vụ BH, tạo ra sự khác biệt sản phẩm dịch vụ BH so với

đối thủ cạnh tranh.

5.2.3. Khuyến nghị về văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa tổ chức đóng vai trò là biến độc lập ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều đến

thành phần KSNB và ảnh hưởng gián tiếp đến tính hữu hiệu KSNB. Kết quả nghiên cứu

đã cho thấy văn hóa tổ chức có mức độ mạnh yếu ảnh hưởng đến thành phần KSNB

theo thứ tự: văn hóa hợp tác, văn hóa thứ bậc, văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh theo

trọng số hồi quy: 0,249; 0,195; 0,184; 0,181. Với việc lựa chọn văn hóa khác nhau của

DNBPNT dẫn đến mức độ tác động khác nhau đến thành phần KSNB. Từ đó cho thấy,

nó phản ánh mong muốn DNBHPNT có sự lựa chọn văn hóa một cách linh hoạt trong

quá trình kinh doanh đem lại tốt nhất cho thành phần KSNB. Chính vì vậy, trong thời

gian tới nhà quản trị cần tập trung nâng cao các giải pháp về văn hóa của DNBHPNT cụ thể như sau:

- DNBHPNT khi lựa chọn văn hóa hợp tác, DN cần tạo ra sự tin tưởng đối với nhân viên đối với những đóng góp của họ, gắn kết mọi thành viên bằng truyền thống, sự trung thành và giao tiếp cởi mở để giúp đỡ nhau cùng phát triển. Bản thân văn hóa hợp tác cũng tạo ra môi trường kiểm soát cởi mở, thân thiện và sẵn sàng chia sẻ giúp đỡ nhau trong các hoạt động kinh doanh BH. Đặc trưng này thể hiện rất rõ ở các DN phát triển kinh doanh theo hướng mở rộng các tuyến đại lý, các nhóm kinh doanh BH. Việc các các

thành viên ở trong nhóm được sự hỗ trợ từ nhóm trưởng, các vị trí cấp cao ở tuyến đầu

129

kinh doanh thân thiện cởi mở tự nguyện chia sẻ kinh nghiệm như cấp đơn, duyệt phí, bồi thường, nắm bắt tâm lý khách hàng tạo thuận lợi cho kinh doanh và giúp khách hàng tiết

kiệm cả thời gian và tiền bạc. Qua đó, tạo thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực cho các

tuyến kinh doanh BH phía sau. Do đó, bản thân văn hóa hợp tác cũng tạo ra môi trường

kiểm soát và hoạt động kiểm soát đối với DNBHPNT.

- DNBHPNT khi lựa chọn văn hóa thứ bậc, DN cần xác định rõ ràng vai trò trách

nhiệm của nhân viên đối với công việc. Bản thân văn hóa thứ bậc cũng tạo ra môi trường làm việc với thái độ làm việc của nhân viên nghiêm túc và chặt chẽ, việc gắn kết các

thành viên trong DN là các quy định và chính sách, để duy trì hoạt động trơn tru. Do đó,

DN cần quan tâm phân định rõ quyền hạn, trách nhiệm, ủy quyền rõ ràng cho từng cá

nhân, nhóm các cấp quản trị trong DN. Khi thị trường kinh doanh BH phát triển nóng,

diễn biến trục lợi BH phức tạp gây mất lòng tin với khách hàng và nhà đầu tư thì áp dụng văn hóa này giúp DNBH củng cố lòng tin với khách hàng và nhà đầu tư an tâm

với cách thức làm ăn bài bản và chặt chẽ. Do đó, bản thân văn hóa thứ bậc cũng tạo ra

môi trường kiểm soát chặt chẽ, hoạt động kiểm soát theo hướng tuân thủ các quy định.

Bên cạnh đó, DN cũng nhấn mạnh vào sự ổn định bền vững và chú trọng vào hiệu quả

hoạt động của DN.

- DNBHPNT khi lựa chọn văn hóa sáng tạo, DN cần đề cao sự năng động, sáng

tạo, tự chủ nhằm nhấn mạnh đến sự đa dạng, tăng trưởng. Do đó, mọi thành viên luôn

sẵn sàng đương đầu và dám chấp nhận rủi ro trong công việc. Đặc biệt nhấn mạnh người

Giám đốc DN là người đầu tàu tiên phong trong sáng tạo và chấp nhận rủi ro. Bản thân

văn hóa sáng tạo cũng tạo ra môi trường làm việc với sự năng động, tự chủ, cam kết

cùng nhau đổi mới và phát triển. Tuy nhiên, văn hóa sáng tạo nhấn mạnh đến tính tự chủ trong công việc dẫn đến khuynh hướng ít chia sẻ thông tin công việc. Do đó, nhà quản

trị cần nắm bắt để hạn chế sự giữ kín các thông tin nghiệp vụ và kinh nghiệm làm việc

của các cá nhân, cần có cơ chế khuyến khích thưởng, tăng cường biểu dương các thành tích đạt được của các cá nhân, bộ phận để cùng chia sẻ thông tin. Bằng cách đó, DN đã

thay vì khuyến khích cá nhân sang khuyến khích làm việc theo nhóm chuyển từ độc lập, cạnh tranh sang hợp tác chia sẽ thông tin trong nhóm, bộ phận cùng nhau phát triển. DN cần làm tốt công tác truyền thông bên trong bên ngoài, các cấp quản trị, các mạng lưới

kinh doanh để tăng cường trao đổi và truyền đạt thông tin cho các bên liên quan nhằm gắn kết các thành viên cùng nhau đổi mới, sáng tạo và phát triển kinh doanh BH. Sự sáng tạo luôn tiềm ẩn sự rủi ro trong kinh doanh cho nên DN cần chủ động thường xuyên đánh giá rủi ro một cách kịp thời để cảnh báo sớm cho nhà quản trị trong hoạt động kinh

130

doanh BH. Do đó, bản thân văn hóa sáng tạo cũng tạo ra môi trường kiểm soát linh hoạt, tăng cường thông tin và truyền thông và đánh giá rủi ro.

- DNBHPNT khi lựa chọn văn hóa cạnh tranh, DN cần xác định mục tiêu và có

cơ chế thưởng phạt rõ ràng cho nhân viên thực hiện công việc. Văn hóa cạnh tranh nhấn

mạnh đến kết quả công việc bằng mọi giá chứ không quan tâm đến ai thực hiện công việc. Do đó, DN cũng phải làm cho mọi thành viên thông đạt mục tiêu công việc như

dùng chỉ số KPI để đo lường mục tiêu và đi kèm với đó là có cơ chế thưởng phạt hợp lý để mọi thành viên tuân theo. Qua đó mới khuyến khích mọi người hăng say làm việc để

hoàn thành tốt công việc và họ sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng với công sức mình

đã bỏ ra. Do tính cạnh tranh cao cũng dẫn đến mọi thành viên sẽ khó khăn khi chia sẻ

thông tin về nghiệp vụ và kinh nghiệm công việc. Nhà quản trị cần có cơ chế khuyến

khích bằng các phần thưởng và biểu dương từ đó thay vì làm việc theo cá nhân sang làm việc trong nhóm, bộ phận để tạo ra môi trường làm việc vừa cạnh tranh và vừa hợp tác

gắn bó chia sẻ với nhau trong công việc. Văn hóa cạnh tranh tiềm ẩn rất nhiều rủi ro cần

được đánh giá, giám sát chặt chẽ để cảnh báo các nguy cơ xung đột, rủi ro cần phải hạn

chế, né tránh từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ BH, chiến thắng đối thủ cạnh tranh, tăng

thị phần và lợi nhuận cho DNBHPNT. Do đó, bản thân văn hóa cạnh tranh cũng tạo ra

môi trường kiểm soát linh hoạt, tăng cường thông tin và truyền thông và đánh giá rủi ro,

giám sát.

5.2.4. Khuyến nghị về nhận thức về sự không chắc chắn môi trường doanh nghiệp

Nhận thức về sự không chắc chắn của môi trường DN đóng vai trò là biến độc

lập ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều đến thành phần KSNB và ảnh hưởng gián tiếp đến

tính hữu hiệu KSNB. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy nhận thức về sự không chắc chắn

của môi trường DN có mức độ ảnh hưởng đến thành phần KSNB với trọng số hồi quy

đã chuẩn hóa: 0,178. Đây là nhân tố tác động đến thành phần KSNB ở khía cạnh môi

trường bên ngoài DN. Môi trường bên ngoài ngày càng gia tăng sức ép đối với DN về chính sách quy định của nhà nước và quốc tế như: đăng ký sản phẩm, thông báo biểu

phí và hoa hồng BH hay các quy định chế độ chi trả cho người lao động, sức ép của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu về các sản phẩm/dịch vụ đa dạng và phong phú về kinh doanh BH. Chính sự biến động nhanh của môi trường bên ngoài tạo ra sự bất ổn đối với DN, đòi hỏi DN cần có thành phần KSNB vững mạnh đáng tin cậy. Một cấu trúc KSNB đem

lại lòng tin cho nhà quản trị nhằm giảm bất ổn môi trường bên ngoài, giảm rủi ro kinh

doanh là một giải pháp phù hợp với DN. Cũng theo nhận định của Freel (2000) cho rằng cần cấu trúc KSNB linh hoạt để phù hợp với sự bất ổn của môi trường bên ngoài DN.

Tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam có rất nhiều biến động dưới tác động của dịch

131

bệnh. Các DNBHPNT cần nhận thức rõ sự thay đổi về sản phẩm dịch vụ BH một cách đa dạng với biểu phí hợp lý, chuyển đổi số và cuộc cách mạng 4.0 đã có ảnh hưởng đến

mô hình kinh doanh và KSNB của DN, đồng thời đi kèm với khan hiếm nguồn lao động

chất lượng cao đặc biệt nhân lực công nghệ thông tin. Môi trường bên ngoài càng bất

ổn đòi hỏi DN cần nhận thức phải thu thập và xử lý khống lượng lớn thông tin, đặc biệt tình trạng thiếu hụt thông tin về: đánh giá sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các

quy định chính sách trong và ngoài nước, xu hướng phát triển công nghệ kinh doanh BH. Do đó, nó đem đến nhiều nguy cơ rủi ro tiềm tàng lớn đối với DN. Chính vì vậy,

thành phần KSNB cần thiết kế tăng mạnh thành phần thông tin và truyền thông, đánh

giá rủi ro và hoạt động kiểm soát với các quy trình được thiết kế cẩn thận và chặt chẽ

giúp giảm bất ổn môi trường từ đó thực hiện mục tiêu của DN

5.2.5. Khuyến nghị về cấu trúc tổ chức

Cấu trúc tổ chức đóng vai trò là biến độc lập ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều đến cấu trúc KSNB và ảnh hưởng gián tiếp đến tính hữu hiệu KSNB. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy cấu trúc tổ chức có mức độ ảnh hưởng đến thành phần KSNB với trọng số hồi quy đã chuẩn hóa: 0,169. Các DN thành công phải có cơ cấu trúc tổ chức tương xứng với mức độ phức tạp của môi trường mà nó đang hoạt động (Burns và Stalker, 1961). Hoạt động kiểm soát thường phức tạp hơn đối với công ty có sự phân cấp lớn cho nên cần kiểm soát nhiều hơn, điều đó dẫn đến cho phép các thành viên tham gia vào quá trình gia quyết định để tổ chức đón nhận nhanh các cơ hội nhưng sẽ gặp nhiều rủi ro nếu người ra quyết định thiếu kinh nghiệm (Khandwalla, 1997). DN có cấu trúc cơ học có mức độ phức tạp cao trong các nhiệm vụ và cơ chế kiểm soát chặt chẽ từ cao đến thấp như: nhà quản trị cấp cao là người đưa ra toàn bộ các quyết định, cấp quản trị thấp hơn thực hiện theo chỉ thị mệnh lệnh. DN có chế độ chính sách và quy trình thủ tục rất rõ ràng và phân cấp thứ bậc rất chặt chẽ. Với cấu trúc tổ chức này, DN thay vì phân chia công việc dựa trên hiệu quả giải quyết công việc, nhiệm vụ bằng phân chia cố định theo vị trí việc làm của nhân viên. Do đó, DNBH có mức độ tập trung cao cần: tăng cường yếu tố thông tin truyền thông để thông tin được nắm bắt và truyền đạt chính xác, kịp thời thông suốt giữa các cấp quản trị và các phòng ban chức năng theo cả hai chiều; Xây dựng môi trường kiểm soát vững mạnh để ở đó các thành viên cần nghiêm chỉnh chấp hành các chỉ thị mệnh lệnh của nhà quản trị cấp cao nhằm hoàn thành mục tiêu DN; Với mức độ tập trung cao khắc phục việc buông lỏng quản lý cần tăng cường giám sát nhiều nhân viên cấp dưới. Các DN có cấu trúc cơ học tương đối khép kín và phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh BH ổn định. DN có cấu trúc hữu cơ thì linh hoạt trong hoạt động kinh doanh và phân công công việc. DN hoạt động chủ yếu căn cứ vào kết quả đạt

132

được hay kết quả hoạt động là mục tiêu cuối cùng định hướng toàn bộ hoạt động của DN. Mọi thành viên được tham gia vào quá trình thực hiện nhiệm vụ. Điều này, giúp DN thích nghi cao với các tình huống bất ngờ từ thị trường, bởi cơ chế kiểm soát, hoạt động không quá chặt chẽ và bỏ ngỏ. Do đó, DN có thể gặp rất nhiều rủi ro đối với môi trường bên trong và bên ngoài DN, đòi hỏi DN cần có hoạt động kiểm soát nhiều hơn. DN cần có thành phần KSNB vững mạnh với môi trường và hoạt động kiểm soát tốt đối với cấu trúc có mức độ tập trung hóa cao.

5.2.6. Khuyến nghị về nâng cao tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ

Thành phần KSNB đóng vai trò là biến độc lập tiềm ẩn ảnh hưởng trực tiếp thuận chiều đến tính hữu hiệu KSNB. Kết quả nghiên cứu đã cho thấy thành phần KSNB có mức độ ảnh hưởng đến tính hữu hiệu KSNB với trọng số hồi quy đã chuẩn hóa: 0,343. Thành phần KSNB ở đây được đặt trong xem xét sự phù hợp với các đặc tính ngẫu nhiên của DN như: công nghệ thông tin, chiến lược kinh doanh, văn hóa tổ chức, cấu trúc tổ chức, nhận thức sự không chắc chắn của môi trường DN đến nâng cao tính hữu hiệu KSNB của DN. Vậy, thành phần KSNB của các DNBHPNT cần đem lại lòng tin cho nhà quản trị, hoạt động một cách linh hoạt phù hợp với môi trường bên trong, bên ngoài đặt trong bối cảnh đặc điểm DN để nâng cao tính hữu hiệu KSNB. Ngoài ra, khi xem xét thành phần KSNB cũng cần xem xét các yếu tố cấu thành có ảnh hưởng theo mức độ tác động như: Môi trường kiểm soát, hoạt động kiểm soát, đánh giá rủi ro, giám sát và thông tin truyền thông theo trọng số hồi quy: 0,539; 0,312; 0,284; 0,272; 0,235.

Môi trường kiểm soát:

Kinh doanh BH là bán niềm tin cho khách hàng khi có các tổn thất ở tương lại, do đó Ban lãnh đạo DNHBPNT nhận thức đúng vai trò KSNB để có đầu tư thỏa đáng nhằm phát triển KSNB, tránh buông lỏng giám sát gây rủi ro và tổn thất đến DN. Tăng cường tính liêm chính và giá trị đạo đức từ cấp trên xuống cấp dưới để giảm động cơ và cám dỗ dẫn đến trục lợi BH. DN cần thận trọng khi mở các chi nhánh đại lý cần xuất phát từ nhu cầu thị trường và phải có kế hoạch tỉ mỉ như: hoàn thiện quy chế quy định đặc biệt tài chính, xây dựng quy chế nội dung kiểm tra chéo ở các cấp/bộ phận/đơn vị thành viên cùng tham gia thực hiện, phổ biến quy chế quy định trên toàn hệ thống, rà soát các đơn vị/chi nhánh đại lý hay cá nhân có kết quả kinh doanh xấu hoặc vi phạm cần kiên quyết loại bỏ khỏi hệ thống. DN có kế hoạch đào tạo lãnh đạo các cấp và nhân viên không chỉ giỏi về nghiệp vụ BH mà cả kiến thức quản trị rủi ro và KSNB. DN cũng cần thiết lập cơ cấu bộ máy đảm bảo tính độc lập hoạt động giám sát và điều hành tránh quá chú trọng đến mải mê kinh doanh BH bỏ qua nhiệm vụ kiểm soát dẫn đến tích tụ gây rủi ro hậu quả khó khắc phục.

133

Hoạt động kiểm soát:

Qua nghiên cứu nhận thấy rằng hoạt động kiểm soát cần tập trung giải pháp ở

một số hoạt động trọng tâm khai thác, quản lý đại lý và hoạt động giám định bồi thường.

Đối với hoạt động khai thác: Tăng cường áp dụng CNTT tiến tới tự động hóa các chốt

kiểm soát nhằm quản lý xuyên suốt từ khai thác đến bồi thường để đảm bảo thu nhận thông tin và phản ứng kịp thời ở các bộ phận/đơn vị; quản lý chặt chẽ các điều khoản

quy chế tài chính, hoa hồng và việc mở rộng các điều khoản hợp đồng ở các đại lý cần phải được phản hồi ở các bộ phận và hội sở; kiên quyết xử lý nghiêm các cá nhân bộ

phận, đại lý và đơn vị thanh viên kém hiệu quả chạy theo doanh số buông lỏng kiểm

soát gây hậu quả nghiêm trọng cho DN; Đối với hoạt động đại lý: Rà soát các hoạt động

đại lý như yêu cầu các đại lý phải có chứng chỉ, có hợp đồng với DN. Tăng cường quản

lý các đại lý như quy trách nhiệm cao hơn các đơn vị có đại lý, phạt nặng các đại lý vi phạm. Xây dựng quy chế hoạt động và chấn chỉnh triệt để các đại lý đảm bảo tính chuyên

nghiệp từ đó ngăn ngừa các sai phạm, rủi ro BH, rủi ro pháp lý, rủi ro gian lận và rủi ro

uy tín phát sinh; Đối với hoạt động bồi thường: Tăng cường thông tin khách hàng và

phối hợp với cơ sở dữ liệu của các DNBHPNT khác để tránh trục lợi BH. Thiết lập cảnh

báo rủi ro tích hợp tự động trong các quy trình nghiệp vụ BH để hỗ trợ tác nghiệp. Cần

có cơ chế phối hợp giữa giám định độc lập và DN khi có các hợp đồng thuê ngoài. Hình

thành trung tâm bồi thường tập trung độc lập tránh vừa khai thác vừa bồi thường, hạn

chế gian lận của nhân viên BH.

Đánh giá rủi ro:

Thực tế, DNBHPNT quá chạy theo doanh thu, mở rộng thị trường và tiềm lực tài

chính còn hạn chế do đó chưa đầu tư đồng bộ vào hệ thống đánh giá rủi ro. Trong thời gian tới cần hướng đến một số giải pháp như: xây dựng chính sách rủi ro để định hướng

cho các bộ phận/đơn vị biết được mục tiêu rủi ro; xác định rủi ro cơ bản, nguy cơ cao

mà DN phải đo lường từ đó đưa ra đánh giá các rủi ro này. DNBHPNT có các rủi ro chính: rủi ro BH, rủi ro tài chính, rủi ro hoạt động; Cần thu hút mọi thành viên tham gia

vào quy trình đánh giá rủi ro. DN có thể áp dụng mô hình 3 tuyến phòng vệ như: Các đơn vị kinh doanh/bộ phận là nơi tiếp nhận rủi ro và quản lý xây dựng các chốt kiểm soát hàng ngày; Bộ phận quản lý rủi ro thiết kế và triển khai khung quản lý rủi ro và

giám sát việc áp dụng; Bộ phận KTNB đảm bảo độc lập rằng khung quản lý rủi ro được

tuân thủ; HĐQT và Giám đốc giám sát rủi ro và hoạt động kiểm soát của DN, thiết lập

khẩu vị rủi ro.

134

Giám sát:

Giám sát là chức năng rất quan trọng để giúp DNBHPNT nhận biết tính hữu hiệu

của KSNB. Thông qua giám sát để biết chất lượng KSNB theo thời gian, chức năng này

bao gồm giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ. Giám sát thường xuyên được thực

hiện trực tiếp ở đơn vị, bộ phận kinh doanh BH nhằm xác định, đánh giá, ngăn ngừa, báo cáo theo dõi các rủi ro phát sinh về nghiệp vụ và các quy trình vận hành khác. Giám

sát định kỳ được phân giao cho bộ phận chuyên trách như KTNB nhằm kiểm tra, kiểm toán độc lập để báo cáo HĐQT và giám đốc về tính hữu hiệu KSNB theo quy định pháp

luật và quy định DN theo từng thời kỳ. Để tăng cường hoạt động giám sát, DN cần hoàn

thiện quy trình thủ tục kiểm tra KSNB bằng bổ sung hướng dẫn tập trung vào những

mảng hoạt động chính, phân loại chất lượng đối tượng kiểm tra, xem xét các khuyến

nghị của công tác kiểm tra, giám sát có được thực hiện và làm thay đổi chất lượng trong hoạt động kinh doanh. Xây dựng bộ cẩm nang quy trình chuẩn để hướng dẫn thực hiện

công việc cho nhân viên kiểm tra có kinh nghiệm và chưa có kinh nghiệm. Bổ sung nhân

lực cả số lượng và chất lượng cho công tác kiểm tra, kiểm soát của bộ máy các đơn vị

trong điều kiện các DNBHPNT gia tăng mở rộng các chi nhánh/công ty thành viên.

Thông tin và truyền thông:

Kinh doanh BH với sự đa dạng các sản phẩm/dịch vụ cho các khách hàng đơn lẻ

và khách hàng lớn, các hoạt động đầu tư tài chính khá phức tạp, với sự phân cấp nhiều

chi nhánh/đơn vị thành viên, cũng như chịu ảnh hưởng rất lớn bởi môi trường trong

nước và quốc tế. DNBHPNT cần minh bạch hóa thông tin cho toàn hệ thống đơn vị và

các đối tượng bên ngoài. Bên cạnh, truyền đạt thông tin và nhận thông tin phản hồi nhằm

nâng cao hiệu quả và uy tín DN: Xây dựng kênh thông tin đảm bảo mọi nhân viên báo cáo sự không phù hợp hoặc đáng nghi ngờ. Kênh này rất quan trọng trong nội bộ DN,

vì nhà quản trị có thể thu nhận được thông tin không tuân thủ quy trình nghiệp vụ, vượt

cấp trong phê duyệt, thông đồng khách hàng trục lợi BH hay thông tin tính đúng đắn của các quyết định của nhà quản trị. Qua đó có những điều chỉnh kịp thời tăng sự đồng

thuận, tin tưởng nhân viên, tạo môi trường tốt cho hoạt động đánh giá, hoạt động kiểm soát, giám sát trong DNBHPNT; Tăng cường cung cấp thông tin về KSNB, quản trị rủi ro, KTNB ở các báo thường niên ngoài các BCTC công bố. Qua đó, giúp cổ đông, các

nhà đầu tư có đánh xác thực về hoạt động kinh doanh, đồng thời là động lực để

DNBHPNT cải tiến và hoàn thành thiện KSNB được hữu hiệu.

135

5.2.7. Khuyến nghị về quy mô vốn điều lệ, thời gian hoạt động và hình thức sở hữu

(i) Kết quả phân tích chỉ ra rằng quy mô có mối quan hệ tương quan với tính hữu hiệu KSNB và giá trị trung bình hữu hiệu KSNB cao ở nhóm quy mô lớn. Do đó, gợi ý

nhà quản trị cần hết sức lưu tâm đến xây dựng các mục tiêu KSNB phù hợp quy mô vốn

mà vẫn có thể tăng cường được tính hữu hiệu KSNB. Đồng thời, nhà quản trị cần tận

dụng vốn, năng lực khoa học công nghệ, nhân lực, kinh nghiệm quản trị của mình để thiết kế xây dựng KSNB vững mạnh đem lại tính hữu KSNB tốt hơn.

(ii) Kết quả phân tích chỉ ra rằng hình thức sở hữu quan hệ tương quan với tính

hữu hiệu KSNB và giá trị trung bình hữu hiệu KSNB cao ở nhóm loại hình DN có vốn

đầu tư nước ngoài. Do đó, gợi ý nhà quản trị nhận thức rõ loại hình sở hữu của mình đặc

biệt đối với loại hình sở hữu công ty TNHH và loại hình sở hữu khác khác để đưa mục

tiêu KSNB hợp lý phù hợp trình độ và nguồn lực hạn chế của mình từ đó tăng cường

tính hữu hiệu KSNB. Bên cạnh đó, nhà quản trị cũng nhận thức rõ các loại hình công ty

có vốn đầu tư nước ngoài và công ty cổ phần cần tận dụng trình độ quản trị hiện đại và

tính chuyên nghiệp cao để xác lập các mục tiêu KSNB sao cho hợp lý để tăng cường

tính hữu KSNB.

(iii) Kết quả phân tích chỉ ra rằng thời gian hoạt động của DN quan hệ tương

quan với tính hữu hiệu KSNB và giá trị trung bình hữu hiệu KSNB cao ở nhóm thời

gian hoạt động lâu năm. Điều này gợi mở cho các nhà quản trị cần nhận thức rõ và tận

dụng triệt để kinh nghiệm và kiến thức tích lũy nhiều năm để xác định mục tiêu KSNB

hợp lý với thời gian hoạt động nhằm tăng cường tính hữu hiệu KSNB. Bên cạnh đó, nhà

quản trị đối với các DN có thời gian hoạt động tầm trung và ngắn cần xác định rõ sự hạn

chế kinh nghiệm và kiến thức để đưa ra mục tiêu kiểm soát hợp lý để từ đó có biện pháp

tăng cường tính hữu hiệu KSNB.

5.3. Khuyến nghị Cơ quan nhà nước và Hiệp hội nghề nghiệp

5.3.1. Khuyến nghị với Bộ Tài chính và Cục giám sát bảo hiểm

Thứ nhất, hoàn thiện bổ sung và sửa đổi Luật Kinh doanh BH số 24/2000/QH10. Mặc dù đã đạt được những thành tựu đáng kể là cơ sở pháp lý để xây dựng khung khổ pháp lý vững chắc, minh bạch cho hoạt động kinh doanh BH, song Luật Kinh doanh BH

đã được ban hành cách đây 20 năm, trong điều kiện quy mô thị trường còn nhỏ, các sản

phẩm, kênh phân phối chưa đa dạng, mức độ hội nhập kinh tế quốc tế chưa cao. Việc sửa đổi Luật kinh doanh BH sẽ đáp ứng yêu cầu về sự đồng bộ, thống nhất trong hệ thống pháp luật có liên quan và yêu cầu mới phát sinh trong thực tiễn, khắc phục những

136

bất cập của cơ chế chính sách và sự tồn tại của thị trường, để có hệ thống cơ chế, chính sách về kinh doanh BH đầy đủ, minh bạch, bình đẳng, bảo đảm thực hiện các nghĩa vụ

cam kết quốc tế của Việt Nam và hướng theo các chuẩn mực quốc tế về quản lý, giám

sát BH, phù hợp với sự phát triển kinh tế-xã hội. Cùng với đó là việc thay đổi phương

thức quản lý thì hoạt động KSNB, KTNB và quản trị rủi ro cũng cần thay đổi và có quy định cụ thể nhằm tương thích với phương thức mới này. Luật Kinh doanh BH hiện hành

thiếu khung pháp lý đối với các yêu cầu về KSNB, KTNB, kiểm toán độc lập nhằm đảm bảo giám sát chặt chẽ tình hình tài chính, hoạt động kinh doanh, tính tuân thủ pháp luật

của doanh nghiệp BH. Trong khi đó các quy định này nằm rải rác tại các văn bản hướng

dẫn thi hành. Vì vậy cần bổ sung quy định và hướng dẫn về KSNB, KTNB tại Luật kinh

doanh BH sửa đổi trong thời gian tới và các hướng dẫn chi tiết hơn tại các văn bản hướng

dẫn thi hành.

Thứ hai, Bộ tài chính sớm hoàn thiện các văn bản dưới luật để hoàn thiện khung

pháp lý về kinh doanh BH phi nhân thọ như bổ sung sửa đổi các quy định pháp lý về

KSNB, KTNB tại các Nghị định 45/2007/NĐ-CP, Nghị định 46/2007/NĐ-CP, Nghị

định 73/2017/NĐ-CP. Nghị định 45/2007/NĐ-CP và hướng dẫn của BTC ở Thông tư

155/2007/TT-BTC, các DNBHPNT thành lập bộ phận thường dưới cái tên Phòng/Ban

kiểm tra, kiểm soát nội bộ, với chức năng thực hiện hoạt động kiểm tra, giám sát nội bộ

DN. Trong qui định về tổ chức bộ máy KSNB hiện nay, tại điều 36, Thông tư

124/2012/TTBTC: “Hoạt động kiểm tra kiểm soát nội bộ phải độc lập với hoạt động

điều hành”. DNBH hiện nay có 2 mô hình: Phòng/Ban kiểm soát nội bộ trực thuộc Ban

điều hành (là mô hình phổ biến), Phòng /Ban kiểm soát nội bộ trực thuộc HĐQT. Ở mô

hình thứ nhất, các DN hiểu rằng mặc dù trực thuộc Ban điều hành nhưng tính độc lập vẫn được tuân thủ; Các cuộc kiểm tra thực hiện đúng theo qui định về qui trình kiểm tra,

hoạt động kiểm tra cũng như kết luận kiểm tra không có sự can thiệp hay chỉ đạo làm

sai lệch kết quả kiểm tra. Mô hình thứ hai được áp dụng khi DN hiểu hoạt động kiểm tra, KSNB phải tách rời hoạt động điều hành, tác nghiệp của doanh nghiệp, tức là không

thuộc sự quản lý của Ban điều hành mà phải thuộc sự chỉ đạo của HĐQT. Thực tế này cho thấy, do sự không rõ ràng trong qui định nên các DN vận dụng khác nhau. Trong khi đó việc ban hành thông tư số 50/2017/TT-BTC thay thế cho cả 3 thông tư gồm

TT124/2012/TT-BTC, TT125/2012/TT-BTC và TT194/2014/TT-BTC, qua đó tạo được sự hợp nhất, đơn giản, rõ ràng về mặt hình thức văn bản. Nhưng trong thông tư cũng không đề cập nhiều đến nội dung KSNB, KTNB mà nhấn mạnh đến việc thành lập và cơ chế hoạt động của Ban kiểm soát khả năng thanh toán. Cùng với đó, Bộ Tài chính

cũng ban hành Nghị định 05/2019/NĐ-CP về kiểm toán nội bộ. Tuy nhiên, các cơ quan

137

nhà nước chưa ban hành các thông tư hướng dẫn, chuẩn mực và các tài liệu công cụ hỗ trợ KSNB, KTNB. Các văn bản hướng dẫn thực hiện Luật kinh doanh BH sửa đổi cần

quy định rõ: Đối với yêu cầu KSNB, bao gồm: (i) Hiệu quả và an toàn trong hoạt động;

bảo vệ, quản lý, sử dụng an toàn, hiệu quả tài sản và các nguồn lực; (ii) Hệ thống thông

tin tài chính và thông tin quản lý trung thực, hợp lý, đầy đủ và kịp thời; (iii) Tuân thủ pháp luật và các quy chế, quy trình, quy định nội bộ, (iv) DNBH phải thiết lập các tiêu

chuẩn, quy trình, thủ tục KSNB; đảm bảo người quản trị, điều hành và người lao động hiểu rõ và nghiêm túc thực hiện; (v) Hoạt động của KSNB của DNBH phải được KTNB,

tổ chức kiểm toán độc lập đánh giá định kỳ; Đối với hoạt động KTNB cần yêu cầu

DNBHPNT thành lập bộ phận KTNB trực thuộc HĐQT/Hội đồng thành viên hoặc Ban

kiểm soát. Nhiệm vụ của bộ phận KTNB bao gồm: (i) Rà soát, đánh giá độc lập, khách

quan đối với hệ thống KSNB; (ii) Đánh giá độc lập về tính thích hợp và sự tuân thủ quy định, chính sách nội bộ, thủ tục, quy trình đã được thiết lập trong DNBHPNT; (iii) Đưa

ra kiến nghị các biện pháp sửa chữa, khắc phục sai sót, đề xuất biện pháp nhằm hoàn

thiện, nâng cao hiệu quả của các hệ thống, quy trình, quy định, góp phần bảo đảm

DNBHPNT hoạt động an toàn, hiệu quả, đúng pháp luật

Thứ ba, Bộ Tài chính, Cục giám sát BH mặc dù trong thời gian qua, hoạt động

của các bộ phận trực thuộc đã tích cực tuyên truyền hỗ trợ. Từ đó, nó đã đem lại kết quả

nhất định đối với việc nâng cao hiểu biết và ý thức tự tuân thủ pháp luật liên quan kinh

doanh BH, góp phần quan trọng vào việc đầy mạnh hoàn thiện cơ chế kiểm soát cho các

DNBHPNT ở nước ta. Tuy nhiên, hoạt động này nhiều khi cũng không tránh khỏi sự

chủ quan từ phía các cơ quan nhà nước, sự hỗ trợ nhiều lúc chưa kịp thời, để giải đáp

các vướng mắc liên quan đến đăng ký các sản phẩm, trích hoa hồng, trích lập dự phòng, mở đại lý BH đến việc các quy định KSNB và KTNB đảm bảo uy tín cho DN và đem

lại lợi ích cho khách hàng. Kinh doanh BH là lĩnh vực kinh doanh rủi ro rất nhạy cảm

theo quan điểm của các nhà quản lý và nhà nghiên cứu nên thành lập một trung tâm chuyên trách hỗ trợ các DNBH các vướng mắc ứng phó trong kinh doanh BH.

Thứ tư, Cục giám sát BH cần thành lập trung tâm dữ liệu BH, theo đó các dữ liệu của các DNBH có thể thống nhất, tích hợp tự động, cập nhật kịp thời và tính liên kết cao giữa các phần mềm DN và Cục nhằm phục vụ cho việc giám sát như: giám sát sản phẩm,

định phí chính xác, trích lập dự phòng, chi trả hoa hồng, tái BH, mở đại lý, hỗ trợ phát hiện và cảnh báo sớm các rủi kinh doanh của các DN như trục lợi BH. Với việc thành lập trung tâm dữ liệu BH, cần phải đào tạo, hướng dẫn khai thác, sử dụng cho các cán bộ Cục giám sát và các DN, đồng thời phải thường xuyên rà soát việc cập nhật dữ liệu

của các DNBHPNT và đảm bảo an toàn dữ liệu. Như vậy, hoạt động của trung tâm dữ

138

liệu mới đảm bảo cho quá trình khai thác, vận hành đi vào thực chất, sử dụng kịp thời, hữu ích những thông tin phục vụ giám sát BH và xây dựng chính sách cho DN.

5.3.2. Khuyến nghị với Hiệp hội Kế toán và Kiểm toán Việt Nam

Thứ nhất, Hiệp hội tiếp tục đóng vai trò, tiếng nói của mình, tăng cường tuyên truyền, phổ biến các chủ trương, chính sách nhà nước liên quan đến các quy định trong

KSNB, KTNB đặc biệt trong lĩnh vực BH tới các DN thành viên. Từ đó, giúp DN lựa

chọn xây dựng chiến lược kinh doanh, mục tiêu phát triển, tuân thủ các quy định của

nhà nước về KSNB, KTNB và quy định kinh doanh BH.

Thứ hai, Hiệp hội tiếp nhận và phản ánh các kiến nghị của hội viên lĩnh vực BH

đến cơ quan Bộ Tài chính, Cục giám sát BH xem xét giải quyết và hỗ trợ kịp thời.

Thứ ba, Hiệp hội cần hỗ trợ các DNBHPNT trong đào tạo, phát triển nguồn nhân

lực về KSNB, KTNB phù hợp với yêu cầu luật định và các thông tư ban hành, đồng thời

cung cấp các dịch vụ hỗ trợ tư vấn về KSNB và KTNB cho các nhà quản lý.

5.4. Hạn chế của nghiên cứu và định hướng nghiên cứu tiếp theo

Bên cạnh kết quả nghiên cứu đã đạt được như đã trình bày ở trên, nghiên cứu này

không khỏi tồn tại những hạn chế như:

Thứ nhất, tổng hợp lý thuyết và nghiên cứu trước về thành phần KSNB, tính hữu

hiệu KSNB, nhất là trong lĩnh vực BH chưa được các tác giả trong và ngoài nước nghiên

cứu bài bản và hệ thống, nghiên cứu dựa trên nền tảng KSNB theo COSO và lý thuyết

ngẫu nhiên trong các tổ chức. Tuy nhiên, cần có nghiên cứu thêm các lý thuyết KSNB

phục vụ cho các mục đích khác nhau làm phong phú thêm cho các hướng nghiên cứu.

Thứ hai, do hạn chế về thời gian nên mô hình này chỉ được kiểm định đối với các DNBHPNT, trong đó chưa đề cập đến các DNBH nhân thọ. Do đó, cần mở rộng cho

các đối tượng khác. Nghiên cứu được tiến hành chủ yếu trên địa bàn Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh lân cận. Nghiên cứu cần mở rộng mẫu nghiên

cứu sang các tỉnh thành khác nhau trong cả nước để đảm bảo tính tổng quát hóa của kết quả nghiên cứu để từ đó có bức tranh rõ nét về thành phần KSNB, và tính hữu hữu KSNB của các DNBHPNT Việt Nam.

Thứ ba, nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, do đó chưa mang

tính khách quan ngẫu nhiên và tính chất đại diện cao của mẫu. Tuy nhiên, nghiên cứu

cũng đã thực hiện tuân thủ phương pháp nghiên cứu khoa học và quy trình lấy mẫu cho nên kết quả nghiên cứu vẫn đem lại độ tin cậy cao. Do đó, nghiên cứu trong thời gian

139

tới cần hướng đến cách chọn mẫu ngẫu nhiên khoa học hơn đảm bảo độ tin cậy cho tổng thể nghiên cứu.

Thứ tư, nghiên cứu lựa chọn các nhân tố mang đặc tính ngẫu nhiên trong tổ chức

mà tác giả đưa vào mô hình nghiên cứu dựa trên khung KSNB của COSO, các học giả

trên thế giới và lý thuyết ngẫu nhiên trong các tổ chức. Tuy nhiên trong tương lai, nghiên cứu cần bổ sung thêm các nhân tố tác động khác ảnh hưởng đến thành phần KSNB và

tính hữu hiệu KSNB. Ngoài ra, nghiên cứu có thể xem xét hướng nghiên cứu về đo lường tính hữu hiệu không chỉ bằng cảm nhận của nhà quản lý mà có thêm xem xét đo

lường bằng hiệu quả hoạt động của DN; nghiên cứu có thể xem xét mở rộng sang các

lĩnh vực khác ngoài BH, từ đó kiểm định mối quan hệ trực tiếp và gián tiếp của các nhân

tố ảnh hưởng đến tính hữu hiệu KSNB.

140

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5

Chương 5, tác giả đã tóm tắt được kết quả nghiên cứu chính của luận án, đưa ra

các hạn chế của luận án và gợi mở các hướng nghiên cứu mới trong tương lai. Từ kết quả nghiên cứu của luận án tác giả đã đưa ra các khuyến nghị với nhà quản trị nhằm

tăng cường các nhân tố ảnh hưởng đến thành phần KSNB, nâng cao tính hữu hiệu KSNB

phục vụ lợi ích thiết thực của bản thân DNBHPNT và công chúng liên quan. Ngoài ra,

tác giả đã đưa ra khuyến nghị với cơ quan nhà nước và các hiệp hội kế toán kiểm toán nhằm phục vụ xây dựng chính sách liên quan đến KSNB, KTNB giúp cho các

DNBHPNT tại Việt Nam ổn định và phát triển.

141

KẾT LUẬN

Luận án đã trả lời được trọng tâm của các câu hỏi đáp ứng được mục tiêu nghiên

cứu: xác định các nhân tố ảnh hưởng, đánh giá mức độ ảnh hưởng các nhân tố đến thành phần KSNB và đánh giá mức độ ảnh hưởng thành phần KSNB đến tính hữu hiệu KSNB.

Từ đó, tác giả đưa ra khuyến nghị nhằm cải thiện thành phần KSNB và nâng cao tính

hữu hiệu của KSNB trong các DNBHPNT tại Việt Nam.

Luận án được tổng hợp từ các công trình trước đó trên thế giới và Việt Nam kết

hợp với cơ sở lý thuyết về KSNB, thành phần KSNB và tính hữu hiệu KSNB. Bên cạnh

đó, luận án sử dụng các lý thuyết liên quan như lý thuyết đại diện, lý thuyết ngẫu nhiên

trong các tổ chức. Luận án đã làm rõ hơn vấn đề lý luận về KSNB, thành phần KSNB,

tính hữu hiệu KSNB, phân tích các nhân tố ảnh hưởng và các thang đo. Hơn nữa, luận

án đánh giá tác động của thành phần KSNB đến tính hữu hiệu KSNB. Đây là cơ sở để tác giả nghiên cứu và đưa ra các khuyến nghị cho các DNBHPNT tại Việt Nam.

Luận án đã kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.

Phương pháp nghiên cứu định tính thông qua tổng quan nghiên cứu trước để xây dựng mô

hình nghiên cứu kết hợp phương pháp phỏng vấn chuyên gia để điều chỉnh thang đo, các giả

thuyết nghiên cứu để hoàn thiện phiếu khảo sát, đây là cơ sở để khảo sát quy mô lớn. Luận

án đã sử dụng mô hình cấu trúc (SEM) để kiểm định mô hình và phân tích mối quan hệ nhân

quả với các nhân tố Công nghệ thông tin, Chiến lược kinh doanh, Văn hóa tổ chức, Nhận

thức về sự không chắc chắn môi trường DN, Cấu trúc tổ chức đến thành phần KSNB;

mối quan hệ nhân quả thành phần KSNB và tính hữu hiệu KSNB. Các kết quả luận án

sẽ gợi ý hàm ý chính sách có ý nghĩa với nhà quản trị, cơ quan quản lý nhà nước và các

nhà khoa học như một tài liệu tham khảo trong quá trình phân tích và luận giải các vấn

đề liên quan đến thành phần KSNB và tính hữu hiệu KSNB. Tuy nhiên, do hạn chế về phạm vi, không gian và thời gian, do đó nghiên cứu chưa xem xét được lĩnh vực DNBH

nhân thọ và sự tác động của thành phần KSNB đến hiệu quả tài chính của DN. Mặt khác, quy mô lấy mẫu luận án chưa mang tính tổng quát và chưa mang tính ngẫu nhiên

142

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN

1. Trịnh Viết Giang (2019), “Đánh giá tính hữu hiệu kiểm soát nội bộ của các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam”, Hội thảo quốc gia: Nghiên cứu và đào tạo kế toán kiểm

toán, Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội, Nhà Xuất bản Lao động - Xã hội.

2. Trịnh Viết Giang và PGS.TS.Trần Mạnh Dũng (2021), “Ảnh hưởng của sự không chắc chắn của môi trường doanh nghiệp đến cấu trúc kiểm soát nội bộ và tính hữu

hiệu KSNB của các DNBHPNT tại Việt Nam”, Tạp chí Kế toán và Kiểm toán, 668,

56 -59.

3. Trịnh Viết Giang (2021), “Cấu trúc tổ chức ảnh hưởng đến tính hữu hiệu kiểm soát nội bộ của các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam”, Tạp chí tài chính,

753(2), 60 - 63.

143

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Abernethy, M. A., Bouwens, J., & Van Lent, L. (2004), ‘Determinants of control

system design in divisionalized firms’, The Accounting Review, 79(3), 545-570

Adamec, B. A., Rexroad, W. M., Leinicke, L. M., & Ostrosky, J. A. (2002),

‘Internal reflection: management's self-assessment of its performance can be an

effective and powerful way to enhance an organization's control processes’,

Internal auditor, 59(6), 56-63.

Agbejule, A., & Jokipii, A. (2009), ‘Strategy, control activities, monitoring and

effectiveness’, Managerial Auditing Journal, 24(6), 500-522.

Alles, M. G., Kogan, A., & Vasarhelyi, M. A. (2002), ‘Feasibility and economics of continuous assurance’, Auditing: A Journal of Practice & Theory, 21(1), 125-138.

Altamuro, J., & Beatty, A. (2010), ‘How does internal control regulation affect financial reporting?’, Journal of accounting and Economics, 49(1-2), 58-74.

American

Institute of Certified Public Accountants

(AICPA)

(2006),

Understanding the Entity and Its Environment and Assessing the Risks of

Material Misstatement, Statement on Auditing Standards No.109: New York,

NY: AICPA.

Amponsah, S., Adu, K. O., & Amissah, A. (2015), Assessing Internal Controls

among Insurance companies in Ghana.

Amudo, A., & Inanga, E. L. (2009), ‘Evaluation of internal control systems: A

case study from Uganda’, International Research Journal of Finance and

Economics, 27(1), 124-144.

Anh, T., Thi, L., Quang, H., & Thi, T. (2020), ‘Factors influencing the

internal control

in cement manufacturing companies’,

effectiveness of Management Science Letters, 10(1), 133-142.

10. Arens, A. A., & Loebbecke, J. K. (2000), Kiểm toán - Một phương pháp liên kết,

Bản dịch của Đặng Kim Cương và Phạm Văn Dược, Nhà Xuất bản Thống kê.

11. Ashbaugh-Skaife, H., Collins, D. W., Kinney Jr, W. R., & LaFond, R. (2008), ‘The effect of SOX internal control deficiencies and their remediation on accrual quality’, The accounting review, 83(1), 217-250.

144

12. Batool, S. (2011), ‘Analyze the Factors that have an Influence on the Journal of Finance and

Management Control System’, Research

Accounting, 2(3), 48-56

13. Bharadwaj, A. S. (2000), ‘A resource-based perspective on information technology capability and firm performance: an empirical investigation’, MIS quarterly, 169-196.

14. Bharadwaj, A. S., Sundar G, B., & Benn R, K. (1999), 'Information technology effects on firm performance as measured by Tobin's q', Journal Management

science, 45(2), 1008-1024.

15. Birnberg, J. G., & Snodgrass, C. (1988), ‘Culture and control: a field study’,

Accounting, organizations and society, 13(5), 447-464.

16. Bộ môn Kiểm toán (2014), Giáo trình kiểm toán, Nhà Xuất bản Kinh tế Tp HCM.

17. Bộ Tài chính (2012), Thông tư 124/2012/TT-BTC về hướng dẫn Nghị định 45/2007/NĐ-CP hướng dẫn Luật Kinh doanh bảo hiểm và Nghị định

123/2011/NĐ-CP hướng dẫn Luật Kinh doanh bảo hiểm sửa đổi.

18. Bộ Tài Chính (2016), Hội thảo thường niên ngành Bảo hiểm 2016 ‘Hướng tới từ

2/12/2020

việt’,

động

ngày

hoạt

truy

cập

ưu

https://mof.gov.vn/webcenter/portal/btcvn/pages_r/l/tin-bo-tai-

chinh?dDocName=MOFUCM092766

19. Bruns, T., & Stalker, G. (1961), ‘The management of innovation’, Tavistock,

London, 120-122.

20. Bùi Thị Minh Hải (2012), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp may mặc Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Trường ĐH Kinh tế quốc dân.

21. Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011), Diagnosing and changing organizational culture: Based on the competing values framework: John Wiley & Sons.

22. Canadian Institute of Chartered Accountants, C. (1994), Criteria of Control,

CoCo - An Overview. CICA, www.cica.ca.

23. CAO, X., Chunli , W., & Jun , Z. (2009), ‘Internal Factors Influence the Effectiveness of Listed Companies’, China Certified Public Accountants, 11(1-2),

45-64.

24. Chandler, A. D. (1962), ‘Strategy and Structure Chapters in the history of

industrial enterprise’, Doubleday, New York.

145

25. Chapman, C. S. (1997), ‘Reflections on a contingent view of accounting’,

Accounting, organizations and society, 22(2), 189-205.

26. Chen, Y., Knechel, W. R., Marisetty, V. B., Truong, C., & Veeraraghavan, M. (2017), ‘Board independence and internal control weakness: Evidence from SOX

404 disclosures’, Auditing: A Journal of Practice & Theory, 36(2), 45-62.

27. Chen, Y., Smith, A. L., Cao, J., & Xia, W. (2014), ‘Information Technology Capability, Internal Control Effectiveness, and Audit Fees and Delays’, Journal of Information Systems, 28(2), 149-180.

28. Chenhall, R. H. (2003), ‘Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions

for the future’, Accounting, Organizations and Society, 28(2-3), 127-168.

29. Chenhall, R. H., & Harrison, G. L. (1981), The organizational context of

management accounting: Pitman Publishing.

30. Chính phủ (2007), Nghị định số 45/2007/NĐ-CP Hướng dẫn Luật Kinh doanh

bảo hiểm.

31. Chong, V. K., & Chong, K. M. (1997), ‘Strategic choices, environmental uncertainty and SBU performance: a note on the intervening role of management

accounting systems’, Accounting and Business Research, 27(4), 268-276.

32. Chow, C. W., Shields, M. D., & Chan, Y. K. (1991), ‘The effects of management controls and national culture on manufacturing performance: An experimental

investigation’, Accounting, Organizations and Society, 16(3), 209-226.

33. COBIT

(2007),

Internal

Control

Framework pdf]. Available

at:.[Accessed 21 July 2020].

34. Cochran, W. (1977), Sampling Techniques.

35. Collier, P. M. (2005), ‘Entrepreneurial control and the construction of a relevant

accounting’, Management Accounting Research, 16(3), 321-339.

36. Collier, P. M. (2009), Fundamentals of risk management for accountants and

managers, Routledge.

37. Committee of Sponsoring Organisations (COSO) of the Treadway, C. (1992),

Internal Control - Integrated Framework, New York: AICPA.

146

38. Committee of Sponsoring Organizations (COSO) of the Treadway (2013),

Internal control - Intergrated framework.

39. Conant, J.S., Mokwa, M.P., & Varadarajan, P.R. (1990), ‘Strategic types, distinctive marketing competencies and organizational performance: a multiple measures‐based study’, Strategic management journal, 11(5), 365-383.

40. COSO (1994), ‘Committee of sponsoring organization of treadway commission’,

Internal controlintegrated framework, New York: AICPA.

41. Covaleski, M. A., Dirsmith, M. W., & Samuel, S. (1996), ‘Managerial accounting research: the contributions of organizational and sociological theories’, Journal of Management Accounting Research, 8, 1-36.

42. Creswell, J. W., & Creswell, J. D. (2017), Research design: Qualitative,

quantitative, and mixed methods approaches, Sage publications.

43. Creswell, J., & Clark, W. (2007), ‘Designing and Conducting Mixed Methods

Research’, Thousand Oaks CA, SAGE.

44. Cục Quản lý và Giám sát Bảo hiểm (2020), Tổng quan thị trường bảo hiểm Việt từ

20/11/2021

2020,

ngày

truy

Nam cập https://mof.gov.vn/webcenter/portal/cqlgsbh/pages_r/l/chi-tiet-tin-cuc-quan-ly- giam-sat-bao-hiem?dDocName=MOFUCM205217

45. Cục Quản lý và Giám sát Bảo hiểm ( 2021), Đề xuất chính sách đối với hoạt động kiểm soát nội bộ, kiểm toán nội bộ của doanh nghiệp bảo hiểm, truy cập ngày 20 /12/2021 từ https://mof.gov.vn/webcenter/portal/cqlgsbh/pages_r/l/chi-tiet-tin- cuc-quan-ly-giam-sat-bao-hiem?dDocName=MOFUCM205170

46. D’Aquila Jill, M. (1998), ‘Is the control environment related to financial

reporting decisions?’, Managerial Auditing Journal, 13(8), 472-478.

47. Đặng Thúy Anh (2017), Nghiên cứu kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp xây dựng niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Trường ĐH Kinh tế quốc dân.

48. DeFond, M. L., & Jiambalvo, J. (1991), ‘Incidence and circumstances of

accounting errors’, Accounting Review, 643-655.

49. Denison, D. R. (1990), Corporate culture and organizational effectiveness, John

Wiley & Sons.

50. Dent, J. F. (1990), ‘Strategy, organization and control: some possibilities for

accounting research’, Accounting, Organizations and Society, 15(1-2), 3-25.

147

51. Dinh Phi Hổ (2011), Phương pháp nghiên cứu định lượng và những nghiên cứu

thực tiến trong kinh tế phát triển - nông nghiệp, Nhà Xuất bản Phương Đông.

52. Donaldson, L. (2001), The contingency theory of organizations: SAGE.

53. Dong, X.D. (2011), Logique dominante, leadership et transformation des entreprises étatiques dans les pays en transition de l économie planifiée vers l' économie de marché: l 'étude de cas de deux entreprises étatiques vietnamiennes. Luận án tiến sĩ, Trường Đại học UQAM.

54. Doyle, J. T., Ge, W., & McVay, S. (2007), ‘Accruals quality and internal control

over financial reporting’, The Accounting Review, 82(5), 1141-1170.

55. Doyle, J. T., Ge, W., & McVay, S. E. (2005), ‘Determinants of weaknesses in internal control over financial reporting and the implications for earnings

quality’, Available at SSRN 677622.

56. Drazin, R., & Van de Ven, A. H. (1985), ‘Alternative forms of fit in contingency

theory’, Administrative Science Quarterly, 514-539.

57. Eisenberg, M. A. (1997), ‘The board of directors and internal control’, Cardozo

L. Rev., 19, 237.

58. Emmanuel, c., Otley, D., & Merchant, K. (1993), ‘Accounting for Management

Control’, Chapman & Hall, London.

59. Etzioni, A. (1985), Organisasi-organisasi modern. Jakarta. Alih Bahasa

Suryatim, Universitas Indonensia: UI Press, Jakarta.

60. Evans, J. G. (1975), The environment of early man in the British Isles, Univ of

California Press.

61.

Fadzil, F. H., Haron, H., & Jantan, M. (2005), ‘Internal auditing practices and

internal control system’, Managerial Auditing Journal.

62.

Fauzi, H., Hussain, M. M., & Mahoney, L. S. (2009), ‘Management control systems and contextual variables in the hospitality industry’, Management

Accounting Journal, 6(2), 21-23

63.

Felix Jr, W. (1998), ‘Internal control: The ten years since treadway’, University of Kansas, Auditing Symposium.

64.

Freel, M. S. (2000), ‘Strategy and structure in innovative manufacturing SMEs: the case of an English region’, Small Business Economics, 15(1), 27-45.

148

65. Gamage, C., Lock, K. L., & Fernando, A. (2014), ‘A proposed research framework: Effectiveness of internal control system in state commercial banks in

Sri Lanka’, International Journal of Scientific Research and Innovative

Technology, 1(5), 25-44.

66. Ge, W., & McVay, S. (2005), ‘The disclosure of material weaknesses in internal

control after the Sarbanes-Oxley Act’, Accounting Horizons, 19(3), 137-158.

67. Gibson, R. (1994), ‘Global information technology architectures’, Journal of

Global Information Management (JG1M), 2(1), 28-38.

68. Goh, B. W. (2008), ‘Audit committees, boards of directors, and remediation of

material weaknesses in internal control’, Contemporary Accounting Research.

69. Gordon, L. A., & Miller, D. (1976), ‘A contingency framework for the design of accounting information systems’, Readings in accounting for management

control (pp. 569-585): Springer.

70. Gordon, L. A., & Narayanan, V. K. (1984), ‘Management accounting systems, perceived environmental uncertainty and organization structure: an empirical

investigation’, Accounting, Organizations and Society, 9(1), 33-47.

71. Gosselin, M. (1997), ‘The effect of strategy and organizational structure on the implementation of activity-based costing’, Accounting,

adoption and

organizations and society, 22(2), 105-122.

72. Govindarajan, V., & Fisher, J. (1990), ‘Strategy, control systems, and resource sharing: Effects on business-unit performance’, Academy of Management

Journal, 33(2), 259-285.

73. Gul, F. A., & Chia, Y. M. (1994), ‘The effects of management accounting systems, perceived environmental uncertainty and decentralization on interaction’, Accounting, managerial performance: a

three-way

test of

Organizations and Society, 19(4-5), 413-426.

74. Gupta, A., Chen, I., & Chiang, D. (1997), ‘Determining organizational structure choices in advanced manufacturing technology management’, Omega, 25(5), 511-521.

75. Hair Jr, J. F., Hult, G. T. M., Ringle, C., & Sarstedt, M. (2016), A primer on (PLS-SEM): Sage

least squares structural equation modeling

partial publications.

149

76. Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C. (1998), ‘Multivariate

data analysis 5th ed’, New Jersey, NJ: Printice-Hall.

77. Hambrick, D. C. (2003), ‘On the staying power of defenders, analyzers, and

prospectors’, Academy of Management Perspectives, 17(4), 115-118.

78. Hammersley, J. S., Myers, L. A., & Shakespeare, C. (2008), ‘Market reactions to the disclosure of internal control weaknesses and to the characteristics of those

weaknesses under Section 302 of the Sarbanes Oxley Act of 2002’, Review of Accounting Studies, 13(1), 141-165.

79. Harrison, G. L., & McKinnon, J. L. (1999), ‘Cross-cultural research in management control systems design: a review of the current state’, Accounting,

Organizations and Society, 24(5-6), 483-506.

80. Hartmann, F. G. (2000) ‘The appropriateness of RAPM: toward the further development of theory’, Accounting, Organizations and Society, 25(4-5), 451-482.

81. Herath, S. K. (2007), ‘A framework for management control research’, Journal

of Management Development, 26(9), 895-915

82. Heskett, J. (2011), The culture cycle: How to shape the unseen force that

transforms performance: FT Press.

83. Hevesi, G. A. (2005), Standards for Internal Control in New York State

Government: Tersedia www. osc. state. ny. us.

84. Hồ Tuấn Vũ (2016), Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ trong các ngân hàng thương mại Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Trường

ĐH Kinh tế TPHCM.

85. Hoàng Phê (2018), Từ điển Tiếng Việt, NXB Hồng Đức, Hà Nội.

86. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, Nhà Xuất bản Thống kê.

87. Hoelscher, D. S., & Ingves, S. (2006), ‘The resolution of systemic banking

system crises’, Bank restructuring and resolution (pp. 3-23): Springer.

88. Hoque, z. (2001), 'The effects of environmental uncertainty on the relationship organizational

nonfmancial performance measurement

between

and

performance: an attempt to explain prior ambiguous findings', Proceedings at 24th Annual Congress of the European Accounting Association, Athens, 18-20.

150

89. Hu, G., Yuan, R., & Xiao, J. Z. (2017), ‘Can independent directors improve internal control quality in China?’, The European Journal of Finance, 23(7-9),

626-647.

90. Hull, F., & Hage, J. (1982), ‘Organizing for innovation: Beyond Burns and

Stalker's organic type’, Sociology, 16(4), 564-577.

91. Hult, G. T. M., Ketchen, D. J., Griffith, D. A., Chabowski, B. R., Hamman, M. K., Dykes, B. J., . . . Cavusgil, S. T. (2008), ‘An assessment of the measurement of performance in international business research’, Journal of International

Business Studies, 39(6), 1064-1080.

92. Hung, D., & Tuan, T. (2019), ‘Factors affecting the effectiveness of internal control in joint stock commercial banks in Vietnam’, Management Science

Letters, 9(11), 1799-1812.

93.

Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1979), ‘Theory of the firm: Managerial

behavior, agency costs, and ownership structure’, Economics social institutions

(pp. 163-231): Springer.

94.

Johari, R. J., & Hussin, S. A. H. S. (2016), ‘Enhancing management integrity

through auditability concept: a literature review’, Humanomics.

95.

Jokipii, A. (2006), The structure and effectiveness of internal control: A

contingency approach: Vaasan yliopisto.

96.

Jokipii, A. (2010), ‘Determinants and consequences of internal control in firms:

a contingency theory based analysis’, Journal of Management & Governance,

14(2), 115-144.

97.

Jusoh, R., & Parnell, J. A. (2008), ‘Competitive strategy and performance measurement in the Malaysian context’, Management Decision.

98. Karagiorgos, T., Drogalas, G., & Giovanis, N. (2011), ‘Evaluation of the effectiveness of internal audit in Greek Hotel Business’, International Journal of Economic Sciences and Applied Research, 4(1), 19-34.

99. Kenjegalie, A, K., & Simper, R. (2011), ‘A productivity analysis of Central and Eastern European banking taking into account risk decomposition and

environmental variables’, Research in International Business and Finance, 25,

26-38.

151

100. Khandwalla, P. N. (1977), The design of organizations: Harcourt Brace

Jovanovic, New York.

101. Khlif, H., & Samaha, K. (2019), ‘Board independence and internal control quality in Egypt: does CEO duality matter?’, International Journal of Law and

Management.

102. King, A. M. (2011), Internal control of fixed assets: a controller and auditor's

guide (Vol. 564): John Wiley & Sons.

103. Kiptui, J. (2014), ‘Organizational Strategy, Culture, and Performance of Commercial Banks in Kenya’, European Journal of Business and Management, 6(39), 129-135.

104. Klai, N., & Abdelwahed, O. (2011), ‘Corporate governance and financial reporting quality: The case of Tunisian firms’, International Business Research, 4, 158-166.

105. Klamm, B. K., & Watson, M. W. (2009), ‘SOX 404 reported internal control weaknesses: A test of COSO framework components and information technology’, Journal of Information Systems, 23(2), 1-23.

106. Kopp, L. S., & O'Donnell, E. (2005), ‘The influence of a business-process focus internal control evaluation’, Accounting,

on category knowledge and Organizations and Society, 30(5), 423-434.

107. Kotter, J., & Heskett, J. (1992), Corporate Culture, Corporate Governace and

Performance: New York: The Free Press A. Division Simon & Schuster Inc.

108. Krishnan, J. (2005), ‘Audit committee quality and internal control: An empirical

analysis’, The Accounting Review, 80(2), 649-675.

109. Krstić, J., & Đorđević, M. (2012), ‘Internal control and enterprise risk management–from tradicional to revised coso model’, Economic Themes, 50(2), 151-166.

110. Lakis, V., & Giriūnas, L. (2012), ‘The concept of internal control system:

Theoretical aspect’, Ekonomika, 91(2), 142-152.

111. Lannoye .M, A. (1999), Evaluation of internal Controls. Retrieved in, set, 2009.

[www.michighan.gov/documents/gf_master1_26775_7.pdf].

112. Länsiluoto, A., Jokipii, A., & Eklund, T. (2016), ‘Internal control effectiveness–

a clustering approach’, Managerial Auditing Journal.

152

113. Lawrence, P. R., & Lorsch, J. W. (1967), ‘Differentiation and integration in

complex organizations’, Administrative Science Quarterly, 1-47.

114. Leone, A. J. (2007), ‘Factors related to internal control disclosure: A discussion of Ashbaugh, Collins, and Kinney (2007) and Doyle, Ge, and McVay (2007)’, Journal of Accounting and Economics, 44(1-2), 224-237.

115. Li, C., Peters, G. F., Richardson, V. J., & Watson, M. W. (2012), ‘The consequences of information technology control weaknesses on management information systems: The case of Sarbanes-Oxley internal control reports’, MIS quarterly, 179-203.

116. Li, Z. (2003), Dominant state shareholder and effectiveness of corporate governance. PhD dissertation, Shanghai University of Finance and Economics.

117. Lin, Y.-C., Wang, Y. C., Chiou, J. R., & Huang, H. W. (2014), ‘CEO characteristics and internal control quality’, Corporate Governance: An International Review, 22(1), 24-42.

118. Low, B., Tang, Y., Wang, P., & Zhang, Y. (2007), ‘Marketing and business performance of construction SMEs in China’, Journal of Business & Industrial Marketing.

119. Lu, Y., & Cao, Y. (2018), ‘The individual characteristics of board members and internal control weakness: Evidence from china’, Pacific-Basin Finance Journal, 51, 75-94.

120. Maijoor, S. (2000), ‘The internal control explosion’, International Journal of

Auditing, 4(1), 101-109.

121. Merchant, K. A. (1985), Control

in business organization, Financial

Times/Prentice Hall.

122. Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2007), Management control systems: performance measurement, evaluation and incentives: Pearson Education.

123. Miles, R. E., Snow, C. C., Meyer, A. D., & Coleman Jr, H. J. (1978), ‘Organizational strategy, structure, and process’, Academy of Management Review, 3(3), 546-562.

124. Miller, D., & Dröge, C. (1986), ‘Psychological and traditional determinants of

structure’, Administrative Science Quarterly, 539-560.

125. Millichamp, A. H. (2002), Auditing: Cengage Learning Emea.

153

126. Mills, R. (1997), ‘Internal control practices within large UK companies’, Corporate Governance: Responsibilities, Risks and Remuneration. Chichester, UK: Wiley, 121-143.

127. Mitra, S., Hossain, M., & Marks, B. R. (2012), ‘Corporate ownership characteristics and timeliness of remediation of internal control weaknesses’,

Managerial Auditing Journal.

128. Molz, R. (1985), ‘The role of the board of directors: Typologies of interaction’,

The Journal of Business Strategy, 5(4), 86.

129. Morris, J. H., Steers, R. M., & Koch, J. L. (1979), ‘Influence of organization structure on role conflict and ambiguity for three occupational groupings’,

Academy of Management Journal, 22(1), 58-71.

130. Morris, J. J. (2011), ‘The impact of enterprise resource planning (ERP) systems on the effectiveness of internal controls over financial reporting’, Journal of

Information Systems, 25(1), 129-157.

131. Muskanan, M. (2014), ‘The effectiveness of the internal controlling system implementation in fiscal decentralization application’, Procedia-Social and

Behavioral Sciences, 164, 180-193.

132. Nakiyaga, B., & Dinh, T.L.A. (2017), How organisational culture affects internal control effectiveness: The role played by top management, Case study, Uganda

Revenue Authority.

133. Ngân hàng Nhà nước (2006), Quyết định số 37/2006/QĐ-NHNN ngày 01/8/2006

ban hành Quy chế kiểm toán nội bộ của các TCTD.

134. Ngân hàng Nhà nước (2011), Thông tư số 44/2011/TT-NHNN ngày 29/12/2011 quy định về hệ thống KSNB và kiểm toán nội bộ của TCTD, chi nhánh ngân hàng nước ngoài.

135. Ngô Trí Tuệ (2004), Xây dựng Hệ thống kiểm soát nội bộ với việctăng cường quản lý tài chính tại Tổng Công ty Bưu chính - Viễn thông Việt Nam, Đề tài NCKH cấp bộ, Trường Đại học Kinh tế quốc dân.

136. Nguyễn Anh Phong và Hà Tôn Trung Hạnh (2010), ‘Nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm soát nội bộ của các ngân hàng thương mại trên địa bàn Tp HCM’, Tạp

chí phát triển kinh tế, 10, 41-48.

154

137. Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008), Nghiên cứu khoa học trong

Quản trị kinh doanh, Nhà Xuất bản Thống kê.

138. Nguyễn Quang Quynh và Ngô Trí Tuệ (2014), Giáo trình Kiểm toán tài chính,

Nhà Xuất bản ĐH Kinh tế quốc dân.

139. Nguyễn Thanh Nga (2015), Giám sát thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam,

Luận án Tiến sĩ, Học viện Tài chính.

140. Nguyễn Thị Hoàng Lan (2019), Đánh giá tác động của cấu trúc kiểm soát nội bộ đến sự hữu hiệu của kiểm soát nội bộ trong các đơn vị sự nghiệp công lập Việt

Nam, Luận án Tiến sĩ, Trường ĐH Kinh tế TPHCM.

141. Nguyễn Thị Hương Liên (2015), ‘Bài học từ thất bại của hệ thống kiểm soát nội bộ ngân hàng thương mại’, Tạp chí nghiên cứu khoa học kiểm toán, 93, 100-123.

142. Nguyễn Thị Lan Anh (2013), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại tập đoàn

hóa chất Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Trường ĐH Kinh tế quốc dân.

143. Nguyễn Thị Mai Anh (2018), Kiểm toán báo cáo tài chính các doanh nghiệp bảo

hiểm Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Trường ĐH Thương mại.

144. Nguyễn Thị Phương Hoa (2009), Giáo trình kiểm soát quản lý, Nhà Xuất bản Đại

học Kinh tế quốc dân.

145. Nguyễn Thị Phương Lan (2018), Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến kiểm soát nội trong các công ty cổ phần Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Trường ĐH Kinh tế

quốc dân.

146. Nguyễn Thị Thu Hà (2016), Hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp

bảo hiểm phi nhân thọ ở Việt Nam hiện nay, Luận án tiến sĩ, Học viện Tài Chính.

147. Nguyễn Thu Hoài (2011), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam,

Luận án tiến sĩ, Học viện tài chính.

148. Nguyễn Tố Tâm (2014), Hoàn thiện tổ chức kiểm soát nhằm tăng cường chất lượng thông tin kế toán tài chính của các công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam, Luận án Tiến sĩ, Trường ĐH Kinh tế quốc dân.

149. Nguyễn Văn Thắng (2013), Thực hành nghiên cứu trong kinh tế và quản trị kinh

doanh, Nhà Xuất bản ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

150. Noorvee, L. (2006). ‘Evaluation of the effectiveness of internal control over

financial reporting’, University of Tartu, 31 (1), 5-34.

155

151. Nguyen, P. T. (2018), 'Effectiveness of the internal control system in the private joint-stock commercial banks in Thai Nguyen province, Vietnam', Proceedings

of 5th IBSM International Conference on Business, Management and

Accounting, Hanoi University of Industry, Vietnam, 5, 19-21.

152. Ofori, W. (2011), ‘Effectiveness of internal controls: A perception or reality’,

The evidence of Ghana Post Company limited is Ashanti region, PhD Thesis.

153. O'Leary, C. (2005), ‘Developing a Standardised Model for Internal Control

Evaluation’, The Irish Accounting Review, 11(2), 35-57.

154. Otley, D. T. (1980), ‘The contingency theory of management accounting: achievement and prognosis’, Readings in accounting for management control

(pp. 83-106): Springer.

155. Oyedijo, A., & Akewusola, R. (2012), ‘Organizational Strategy and Firm Performance: A Test of Miles and Snow‟ s Model Using 34 Paint Manufacturing

SMEs in Southwestern Nigeria’, Journal of Research in International Business

and Management, 2(6), 170-178.

156. Page, M., & Spira, L. F. (2004), The Turnbull report, internal control and risk management: The developing role of internal audit, Institute of Chartered

Accountants of Scotland Edinburgh.

157. Palmer, I., & Dunford, R. (2001), ‘The diffusion of managerial innovations: a comparison of Australian public and private sector take-up rates of new

organizational practices’, International Public Management Journal, 4(1), 49-64.

158. Phạm Bính Ngọ (2011), Tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ trong các đơn vị dự toán trực thuộc Bộ quốc phòng, Luận án tiến sĩ, Trường ĐH Kinh tế quốc dân.

159. Phạm Quang Huy (2014), ‘Bàn về COSO 2013 và định hướng vận dụng trong việc giám sát quá trình thực thi chiến lược kinh doanh’, Tạp chí Phát triển và Hội

nhập, 15, 29-33.

160. Phạm Quốc Thuận và Nguyễn công Cường (2020), ‘Tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bô trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam’, Tạp chí Kế toán và Kiểm toán, tháng 5/2020, 27-32

161. Phạm Thanh Thủy (2015), ‘Đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ của ngân hàng thương mại Việt Nam và một số khuyến nghị’, Tạp chí Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, 63, 22-28.

156

162. Pham, T. T. (2018), Completing internal control in Vietnamese beer and

beverage manufacturing companies.

163. Phan Trung Kiên (2008), Hoàn thiện tổ chức kiểm toán nội bộ trong các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam, Luận án Tiến sĩ, Trường ĐH Kinh tế quốc dân.

164. Pi, L., & Timme, S. G. (1993), ‘Corporate control and bank efficiency’, Journal

of Banking & Finance, 17(2-3), 515-530.

165. Priem, R. L. (1994), ‘Executive judgment, organizational congruence, and firm

performance’, Organization Science, 5(3), 421-437.

166. Pugh, D. S., Hickson, D. J., Hinings, C. R., & Turner, C. (1968), ‘Dimensions of

organization structure’, Administrative Science Quarterly, 65-105.

167. Pugh, D. S., Hickson, D. J., Hinings, C. R., & Turner, C. (1969), ‘The context of

organization structures’, Administrative Science Quarterly, 91-114.

168. Recardo, R., & Jolly, J. (1997), ‘Organizational Culture and Teams’, S. AM

Advanced Management Journal, 4-7.

169. Reid, G. C., & Smith, J. A. (2000), ‘The impact of contingencies on management accounting system development’, Management Accounting Research, 11(4),

427-450.

170. Reporting, N. C. o. F. F., & Commission, C. o. S. O. o. t. T. (1992), Internal Control--integrated Framework: Evaluation tools (Vol. 4): Committee of

Sponsoring Organizations of the Treadway Commission.

171. Rittenberg, L., & Schwieger, B. (2001), Auditing Concepts for a Changing

environment 3rd Edition: Harcourt College Publisher, New York.

172. Ross, J. W., Beath, C. M., & Goodhue, D. L. (1996), ‘Develop long-term

competitiveness through IT assets’, Sloan Management Review, 38(1), 31-42.

173. Roth, K., & Morrison, A. J. (1992), ‘Business-level competitive strategy: a contingency link to internationalization’, Journal of Management, 18(3), 473-487.

174. Rubino, M., Vitolla, F., & Garzoni, A. (2017), ‘The impact of an IT governance framework on the internal control environment’, Records Management Journal.

175. Sawyer, L. B., Mortimer, A., & James, H. S. (2005), ‘Sawyer's Internal Auditing:

Audit Internal Sawyer, Buku 1 & 3’, Jakarta: Salemba Empat.

157

176. Schein Edgar, H. (2010), Organizational Culture and Leadership: John Wiley &

Sons.

177. Schein, E. (2004), Organizational culture and leadership, 3rd Ed. Joddry-Bass:

John Wiley & Sons.

178. Schein, E. H. (1985), ‘Organizational culture and leadership San Francisco’, San

Francisco: Jossey-Basss.

179. Schein, E. H. (1990), ‘Organizational culture’, American Psychological

Association, Vol. 45.

180. Selto, F. H., & Widener, S. K. (2004), ‘New directions in management accounting research: insights from practice’, Advances in Management

Accounting, 12, 1-36.

181. Sim, A., & Teoh, H. (1997), ‘Relationships between business strategy, environment and controls: A three country study’, Journal of Applied Business

Research, 13(4), 57-74.

182. Simmons, M. (1995), COSO. The Framework for Internal Audit: A Strategic

Approach to Internal Audits. Prieiga: http://www. mrsciacfe. cjb. net.

183. Simon, H. A. (1957), Administrative Behavior, New York, NY: Macmillan.

184. Simons, R. (1987), ‘Accounting control systems and business strategy: an

empirical analysis’, Accounting, Organizations and Society, 12(4), 357-374.

185. Simons, R. (1990), ‘The role of management control systems in creating for

competitive advantage: new perspectives’, Readings

in Accounting

Management Control (pp. 622-645): Springer.

186. Smith, D., & Langfield-Smith, K. (2004), ‘Structural equation modeling in management accounting research: critical analysis and opportunities’, Journal of

Accounting Literature, 23, 49-59.

187. Snow, C. C., & Hrebiniak, L. G. (1980), ‘Strategy, distinctive competence, and organizational performance’, Administrative Science Quarterly, 317-336.

188. Spira, L. F., & Page, M. (2003), ‘Risk management: The reinvention of internal control and the changing role of internal audit’, Accounting, Auditing &

Accountability Journal.

189. Springer, L. (2004), ‘Revisions to OMB Circular A-123’, Management’s

Responsibility for Internal Control, 8(2), 61-86.

158

190. Steyn, S. (1997), A comparison of internal controls, with specific reference to

COBIT, SAC, COSO, and SAS 55/78, University of Johannesburg.

191. Storey, D., & Sykes, N. (1996), Uncertainty, innovation and management. In:

Small Business and Entrepreneurship, London: MacMillan.

the magnitude and detectability of

192. Stratopoulos, T. C., Vance, T. W., & Zou, X. (2013), ‘Incentive effects of enterprise systems on reporting manipulations’, International Journal of Accounting Information Systems, 14(1), 39-57.

193. Stringer, C., & Carey, P. (2002), ‘Internal control re-design: an exploratory study of Australian organisations’, Accounting, Accountability & Performance, 8(2), 61-69.

194. Sultana, R., & Haque, M. E. (2011), ‘Evaluation of Internal Control Structure: Evidence from Six Listed Banks in Bangladesh’, University Review, 5(1), 69-81.

195. Susanto, A. (2018), The Influence of Information Technology on the Quality of Accounting Information System, Paper presented at the Proceedings of the 2018 2nd High Performance Computing and Cluster Technologies Conference.

196. Sutton, S. G. (2006), ‘Extended‐enterprise systems' impact on enterprise risk

management’, Journal of Enterprise Information Management, 19(1), 97-114.

197. Thompson, J. D. (1967a), ‘Organizations in action. New York: McGraw-Hill’,

ThompsonOrganizations in Action1967, 8(2), 34-40.

198. Thompson, J. D. (1967b), Organizations in action: Social science bases of

administrative theory, McGraw-Hill, New York.

199. Tosi Jr, H. L., & Slocum Jr, J. W. (1984), ‘Contingency theory: Some suggested

directions’, Journal of management, 10(1), 9-26.

200. Trần Thị Ái Cẩm (2019), ‘Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến ý định ở lại và vai trò trung gian của sự hài lòng’, Tạp chí Kinh tế Phát triển, 261(3), 50-58

201. Trần Thị Giang Tân (2012), Giáo trình kiểm soát nội bộ, Nhà Xuất bản

Phương Đông.

202. Trương Khánh Phương (2019), Các nhân tố ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam, Luận văn thạc sĩ, Trường ĐH Kinh tế TPHCM.

203. Tuan, N. (2016), ‘Studying the Impact of Internal Control on Performance and Risks of Vietnam Commercial Banks’, International Research Journal of Finance and Economics, 151, 91-101.

159

204. Vasarhelyi, M. A., & Halper, F. B. (2018), ‘The continuous audit of online

Systems1’, Continuous Auditing, Emerald Publishing Limited.

205. Venkatraman, N., & Prescott, J. E. (1990), ‘Environment‐strategy coalignment: An empirical test of its performance implications’, Strategic Management Journal, 11(1), 1-23.

206. Victor Z, B., & Witt, H. (2000), Kiểm toán nội bộ hiện đại, đánh giá các hoạt

động và hệ thống kiểm soát, Nhà xuất bản Tài chính.

16/11/2021

ngày

cập

từ

207. Viện Phát triển bảo hiểm Việt Nam (2017), Hội thảo thường niên ngành bảo hiểm “Hướng đến tự động hóa quy trình trong ngành bảo hiểm - công nghệ robot”, https://mof.gov.vn/webcenter/ truy portal/ttncdtbh/pages_r/l/chi-tiet-tin?dDocName=MOFUCM116644

208. Viện Phát triển bảo hiểm Việt Nam (2018), Hội thảo “Quản lý rủi ro an ninh từ

truy cập ngày 6/12/2021

trong

lĩnh vực bảo hiểm”

mạng https://mof.gov.vn/webcenter/portal/ttncdtbh/pages_r/l/chi-tiet- tin?dDocName=UCMTMP131413

209. Võ Thu Phụng (2016), Tác động của các nhân tố thành hệ thống kiểm soát nội bộ đến hiệu quả hoạt động của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Luận án tiến sĩ, Trường ĐH Kinh tế TPHCM.

210. Wade, M., & Hulland, J. (2004), ‘The resource-based view and information systems research: Review, extension, and suggestions for future research’, MIS Quarterly, 107-142.

211. Walker, D. (1999), ‘Standards for Internal Control in Federal Government’, GAO

Washington DC.

212. Walton, E. J., & Dawson, S. (2001), ‘Managers 'perceptions of criteria of organizational effectiveness’, Journal of Management Studies, 38(2), 173-199.

213. Wang, J. (2015), ‘An empirical study of the effectiveness of internal control and

influencing factors’, Management & Engineering, (18), 8.

214. Waterhouse, J. H., & Tiessen, P. (1978), ‘A contingency framework for management accounting systems research’, Accounting, Organizations and Society, 3(1), 65-76.

215. Whitley, R. (1999), ‘Firms,

institutions and management control:

the comparative analysis of coordination and control systems’, Accounting, Organizations and Society, 24(5-6), 507-524.

160

216. WordNetSearch. (2018), WordNet Search, from http://wordnetweb.princeton.

edu/perl/webwn.

217. Xu, X., & Gao, L. (2015), ‘An empirical study on the factors affecting the effectiveness of internal control of listed corporation-based on the perspective of corporate governance’, International Journal of Auditing, 12(4), 45-53.

218. Young, G. J., Parker, V. A., & Charns, M. P. (2001), ‘Provider integration and local market conditions: a contingency theory perspective’, Health Care Management Review, 26(2), 73-79.

219. Zeithaml, V. A., “Rajan” Varadarajan, P., & Zeithaml, C. P. (1988), ‘The Contingency Approach: Its Foundations and Relevance to Theory Building and

Research in Marketing’, European Journal of Marketing, 22(7), 37-64.

220. Zhang, Y., Zhou, J., & Zhou, N. (2007), ‘Audit committee quality, auditor independence, and internal control weaknesses’, Journal of accounting and

public policy, 26(3), 300-327.

161

Phụ lục số 1: Tóm tắt các nghiên cứu liên quan các nhân tố ảnh hưởng đến KSNB

Nhân tố

Chiến lược kinh doanh Cấu trúc tổ chức Văn hóa tổ chức Ủy ban kiểm toán Công nghệ thông tin

Tác giả Kiêm nhiệm chủ tịch HĐQT và Giám đốc Nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường của tổ chức

Burn và cộng sự 1961 x

Pug và cộng sự 1969 x

Gordon và Miller x 1976

Khandwalla x 1977 x

Miles and Snow 1978 x

Molz x 1985

Evans và cộng sự x 1986

Simons 1990 x

Chow và cộng sự x 1991

Schein x 1992

Pi và Timme x 1993

162

Nhân tố

Chiến lược kinh doanh Cấu trúc tổ chức Văn hóa tổ chức Ủy ban kiểm toán Công nghệ thông tin

Tác giả Kiêm nhiệm chủ tịch HĐQT và Giám đốc Nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường của tổ chức

Chow và cộng sự 1995 x

Storey và Sykes 1996 x

Sim và Teoh 1997 x

Gupta và cộng sự 1997 x

Gosselin 1997 x

Chapman 1997 x

Whitley 1999 x

Bharadwaj 2000 x

Hartmann 2000 x

Freel 2000 x

Young và cộng sự 2001 x

Palmer và cộng sự

2001 x

Hoque 2001 x

163

Nhân tố

Chiến lược kinh doanh Cấu trúc tổ chức Văn hóa tổ chức Ủy ban kiểm toán Công nghệ thông tin

Tác giả Kiêm nhiệm chủ tịch HĐQT và Giám đốc Nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường của tổ chức

Smith và Langfield-Smith 2002 x

x x x 2003 x Chenhall

2005 x Krishnan

Herath

2007 x

2007 x Zhang và cộng sự

2008 x Boon và cộng sự

x 2008 Jusoh và Parnell

2009 x x x Fauri và cộng sự

x 2009 Agbejule và Jokipii

2009 x Collier

2009 x Hoitash và cộng sự

2009 x Klamm và Watson

2010 x x x Jokipii

164

Nhân tố

Chiến lược kinh doanh Cấu trúc tổ chức Văn hóa tổ chức Ủy ban kiểm toán Công nghệ thông tin

Tác giả Kiêm nhiệm chủ tịch HĐQT và Giám đốc Nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường của tổ chức

Cameron và Quinn 2011 x

Batool 2011 x x

Morris 2011 x

Oyedijo và Akewusola 2012 x

Stratopoulos và cộng sự 2013 x

Kiptui 2014 x

Chen và cộng sự 2014 x

Lin và cộng sự 2014 x

Chen và cộng sự 2017 x

Hu và cộng sự 2017 x

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Khlif & Samaha 2019 x

165

Phụ lục số 2: Tổng hợp nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của KSNB

hình/phương Tác giả, năm Đối tượng nghiên cứu Biến độc lập Biến phụ thuộc Kết quả nghiên cứu

O'Leary (2005) 5 DN với 94 kiểm toán viên ở Úc Biến cấu trúc KSNB gồm 5 yếu tố cấu thành Môi trường kiểm soát có ảnh hưởng tính hữu hiệu KSNB Mô pháp nghiên cứu Nghiên cứu định tính và kết hợp phân tích thống kê cơ bản

Jokipii (2006) Các DN cổ phần và tổ chức Phần Lan -Định lượng -Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM Đặc tính tổ chức: quy mô tổ chức, chiến lược của tổ chức, môi trường không chắc chắn có tác động đến tính hữu hiệu

- Biến quy mô tổ chức, chiến lược của tổ chức, môi trường không chắc chắn - Biến cấu trúc KSNB gồm 5 yếu tố cấu thành Tính hữu hiệu: chi phí, phát triển hợp lý, thời gian Tính hiệu hữu KSNB: hiệu quả và hiệu năng của hoạt động, độ tin cậy của thông tin, tuân thủ luật pháp

Noorvee (2006)

DN nhỏ và vừa ở Estonia

- Các yếu tố cấu thành của KSNB có ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của KSNB - Tính hữu hiệu của KSNB có giá trị trung bình 3,91/5 điểm

Biến cấu trúc KSNB gồm 5 yếu tố cấu thành - Định lượng - Phương pháp hồi quy Tính hiệu hữu KSNB theo ba mục KSNB COSO (2013)

Amudo và Inanga (2009) HTKSNB trong các dự án khu vực công tại Uganda tài trợ bởi ADB - Định lượng - Phương pháp hồi quy Sự thiếu hụt một số thành phần của KSNB dẫn đến kết quả vận hành của HTKSNB chưa hữu hiệu - Biến cấu trúc KSNB gồm 5 yếu tố cấu thành - Biến điều tiết: ủy quyền, mối quan hệ cộng tác.

và Sultana Haque (2011) hiệu hữu Tính KSNB: hiệu quả và hiệu hoạt năng động, độ tin cậy của thông tin, tuân thủ luật pháp hiệu hữu Tính KSNB: hiệu quả và hoạt năng hiệu HTKSNB của 6 ngân hàng tư nhân niêm yết của Bangladesh - Biến cấu trúc KSNB gồm 5 yếu tố cấu thành - Biến điều tiết: ủy - Định lượng - Phương pháp hồi quy Các thành phần trong KSNB hoạt động đạt yêu cầu thì sẽ cung cấp sự đảm bảo hợp lý các mục tiêu

166

hình/phương Tác giả, năm Đối tượng nghiên cứu Biến độc lập Biến phụ thuộc Kết quả nghiên cứu Mô pháp nghiên cứu

quyền, mối quan hệ cộng tác kiểm soát, đảm bảo tính hữu hiệu của KSNB.

Chính quyền địa phương Mô hình Nhấn mạnh môi trường KSNB Muskanan (2014) Biến cấu trúc KSNB gồm 5 yếu tố cấu thành - Định lượng - SERVQUAL

và sự Biến cấu trúc KSNB gồm 5 yếu tố cấu thành Các biến độc lập tác động cùng chiều đến tính hữu hiệu KSNB Gamage công (2014) KSNB của 2 ngân hàng thương mại nhà nước và 64 chi nhánh của các ngân hàng ở Srilanka - Định lượng - Mô hình: phân tích hồi quy đa biến với SPSS

động, độ tin cậy của thông tin, tuân thủ luật pháp Tính hiệu hữu KSNB: hiệu quả và hiệu hoạt năng động, độ tin cậy của thông tin, tuân thủ luật pháp Tính hữu hiệu lường: KSNB đo hiệu quả và hiệu năng hoạt động, độ tin cậy của thông tin, tuân thủ luật pháp, các quy định

hiệu lường Xu và Gao (2015) Các DN niêm yết ở Thượng Hải hữu Tính KSNB đo bằng ROE Các biến độc lập có liên quan tích cực ROE, trong khi các yếu tố tỷ lệ các Giám đốc độc lập có liên quan tiêu cực với ROE. - Định lượng - Mô hình: phân tích hồi quy đa biến với SPSS

Quyền sở hữu, số cuộc họp của ban kiểm soát, tỷ lệ thành viên độc lập, thưởng cho ban điều hành và hội đồng quản trị, giám sát, cơ chế làm việc của chủ nợ, cơ chế thị trường, tỷ lệ các Giám đốc độc lập

167

hình/phương Tác giả, năm Đối tượng nghiên cứu Biến độc lập Biến phụ thuộc Kết quả nghiên cứu Mô pháp nghiên cứu

Theo Wang (2015)

Các DN niêm yết tài chính và bảo hiểm trên sàn chứng khoán Thượng Hải - Định lượng - Mô hình: phân tích hồi quy đa biến với SPSS

hiệu hữu Tính KSNB đo lường: ROA, độ tin cậy của BCTC, mức độ thực hiện luật và quy định quốc gia Tăng cường tham dự của các cổ đông, giảm tỷ lệ cổ đông lớn, tạo ra các nhà quản lý cống hiến cho sự phát triển DN, quy mô phát triển phù hợp, trạng thái tăng trưởng cải thiện KSNB

hữu hiệu

DN Phần Lan

Tính KSNB Amponsah và cộng sự (2015) Các DN môi giới bảo hiểm, tái bảo hiểm và bảo hiểm ở Ghana Tập trung quyền sở hữu, quy mô DN, giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, việc kiêm nhiệm của Giám đốc điều hành, biến kiểm soát là: tỷ lệ tài sản-nợ, hệ số vòng quay tổng tài sản Các biến dựa trên năm thành phần KSNB của COSO (2013) Thống kê mô tả và phân tích phương sai đa biến (MANOVA)

Länsiluoto và cộng sự (2016)

Biến cấu trúc KSNB gồm 5 yếu tố cấu thành - Định lượng - Phương pháp hồi quy Tính hiệu hữu KSNB theo ba mục KSNB COSO (2013)

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

hữu hiệu Biến văn hóa tổ chức 27 DN thuộc lĩnh vực tài chính của Thụy Điển Tính KSNB Phương pháp tình huống và nghiên cứu lý thuyết Nakiyaga và Dinh Thi Lan (2017) Kết quả tính hữu hiệu KSNB tập trung nhiều vào môi giới bảo hiểm, tái bảo hiểm - Các yếu tố cấu thành của KSNB có ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của KSNB - Tính hữu hiệu của KSNB có giá trị trung bình 4,75/7 điểm Kết quả nhấn mạnh vai trò lãnh đạo có ảnh hưởng văn hóa tổ chức và từ đó ảnh hưởng tính hữu hiệu KSNB

168

Phụ lục số 3: Kết quả phỏng vấn các thành phần của KSNB ảnh hưởng đến

tính hữu hiệu trong các DNBHPNT Việt Nam

Cty 1 Cty 2 Cty 3 Cty 4 Cty 5

Tổng 1 2 1 2 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 1 2 1 2 Chuyên gia GV CGS Các nhân tố tác động

1. Môi trường kiểm soát x x x x

2. Đánh giá rủi ro

3. Hoạt động kiểm soát x x x x x x x x x x x x

4. Thông tin truyền thông

5. Giám sát x

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

1 2 3 4 x x x x x x x x 5 1 2 3 x x 4 x x x x x x x x x 5 1 2 3 x x x 4 x x x x x x x x x x x x x 5 1 2 x 3 x x x x 4 x x x x x x x x x x x x 5 1 2 x 3 x x x x x 4 x x x x x x 5 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 0 0 0 9 11 0 0 1 7 12 0 0 0 7 13 0 0 1 7 12 0 0 1 9 10

Chú thích:

Các nhân tố tác động: 1- Không ảnh hưởng; 2 - Ít ảnh hưởng; 3 - Ảnh hưởng; 4 -

Ảnh hưởng mạnh; 5 - Ảnh hưởng rất mạnh

Chuyên gia: GV: Giảng viên; CGS: Cục giám sát bảo hiểm; Cty 1: Tổng công ty

Bảo Việt; Cty 2: Tổng công ty bảo hiểm PVI; Cty 3: Tổng công ty cổ phần Bảo

Minh; Cty 4: Ernst & Young Việt Nam; Cty 5: PwC Việt Nam

169

Phụ lục số 4: Kết quả phỏng vấn các nhân tố ảnh hưởng đến thành phần của

KSNB trong các DNBHPNT tại Việt Nam.

Chuyên gia GV CGS Cty 1 Cty 2 Cty 3 Cty 4 Cty 5 Tổng

1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 1 2 1 2 Các nhân tố tác động

1. Ban kiểm toán nội bộ

2. Kiêm nhiệm HDQT và Giám đốc

3. Chiến lược kinh doanh

4. Cấu trúc tổ chức

x 1 2 x 3 x 4 x 5 1 x 2 3 4 x x x 5 1 2 3 4 x x x x 5 1 2 x 3 4 x x x 5 x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 2 4 6 4 4 0 3 3 8 6 0 0 0 7 13 0 0 1 7 12

1 0

2 0

3 x 1

4 x x x x x x x x x 9

5. Sự không chắc chắn về môi trường của tổ chức

6. Văn hóa tổ chức

x x 5 1 2 3 4 x x x x 5 1 2 x x x x x x x x x x x x x x x X x x x x x x x x 10 0 0 1 9 10 0 0

170

Chuyên gia GV CGS Cty 1 Cty 2 Cty 3 Cty 4 Cty 5 Tổng

1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 1 2 1 2 Các nhân tố tác động

x x

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

7. Công nghệ thông tin 3 4 5 x x x x x x x x x x x x x x x x x x 2 6 12

Chú thích:

Các nhân tố tác động: 1- Không ảnh hưởng; 2 - Ít ảnh hưởng; 3 - Ảnh hưởng; 4 -

Ảnh hưởng mạnh; 5 - Ảnh hưởng rất mạnh

Chuyên gia: GV: Giảng viên; CGS: Cục giám sát bảo hiểm; Cty 1: Tổng công ty

Bảo Việt; Cty 2: Tổng công ty bảo hiểm PVI; Cty 3: Tổng công ty cổ phần Bảo

Minh; Cty 4: Ernst & Young Việt Nam; Cty 5: PwC Việt Nam

171

Phụ lục số 5: Bảng tổng hợp đánh giá độ tin cậy của thang đo

Tương quan với biến tổng Biến quan sát Cronbach’s alpha nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến

13,010 13,110 12,131 15,206 13,149 CLc1 CLc2 CLc3 CLc4 CLc5 0,600 0,541 0,624 0,194 0,611 0,651 0,671 0,635 0,812 0,649

Trung bình thang đo nếu loại biến 1. Chiến lược tấn công (CLc) Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,734 ( Lần 1) 13,9291 13,4873 13,1945 14,1891 13,8691 Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,812 ( Lần 2) 10,9509 10,5091 10,2164 10,8909 9,213 9,194 8,414 9,540 CLc1 CLc2 CLc3 CLc5 0,641 0,594 0,671 0,618 0,759 0,781 0,744 0,770

CLp1 CLp2 CLp3 CLp4 CLp5 12,856 12,589 12,485 12,730 15,313 0,590 0,615 0,585 0,469 0,146 0,605 0,593 0,602 0,650 0,792

2. Chiến lược phân tích (CLp) Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,703 ( Lần 1) 13,8127 13,4855 13,9073 14,0055 13,8582 Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,792 ( Lần 2) 10,4036 10,0764 10,4982 10,5964 CLp1 CLp2 CLp3 CLp4 9,407 9,167 8,939 9,330 0,630 0,657 0,647 0,491 0,728 0,714 0,717 0,802

CLt1 CLt2 CLt3 CLt4 CLt5 14,239 17,733 13,231 13,022 14,893 0,585 0,137 0,608 0,626 0,645 0,658 0,825 0,645 0,637 0,649

3. Chiến lược phòng thủ (CLt) Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,736 ( Lần 1) 14,0527 13,5109 13,3982 13,2364 13,7145 Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,825 ( Lần 2) 10,5855 9,9309 9,7691 10,2473 10,739 10,039 9,814 11,636 CLt1 CLt3 CLt4 CLt5 0,650 0,640 0,665 0,669 0,779 0,786 0,774 0,779

4. Nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường của doanh nghiệp (CC)

172

Tương quan với biến tổng Biến quan sát Cronbach’s alpha nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến

CC1 CC2 CC3 CC4 CC5 CC6 CC7 CC8 38,899 32,306 32,306 32,541 32,397 33,685 33,866 38,751 0,138 0,665 0,647 0,611 0,600 0,547 0,592 0,141 0,807 0,716 0,719 0,724 0,726 0,736 0,731 0,807

Trung bình thang đo nếu loại biến Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,773 ( Lần 1) 23,7418 23,5545 23,6000 23,7964 23,7073 23,4655 23,5964 23,7800 Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,876 ( Lần 2) 17,0073 17,0527 17,2491 17,1600 16,9182 17,0491 25,435 25,584 25,794 25,617 26,596 26,808 CC2 CC3 CC4 CC5 CC6 CC7 0,743 0,710 0,670 0,662 0,626 0,673 0,844 0,849 0,856 0,858 0,864 0,856

CT1 CT2 CT3 CT4 CT5 CT6 CT7 CT8 CT9 CT10 CT11 54,615 53,833 53,195 55,862 54,685 55,162 54,426 60,928 60,553 61,989 54,564 0,563 0,609 0,690 0,587 0,635 0,694 0,666 0,155 0,204 0,162 0,606 0,794 0,790 0,782 0,793 0,789 0,786 0,786 0,840 0,831 0,832 0,791

5. Cấu trúc tổ chức (CT) Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,817 ( Lần 1) 32,2745 32,3873 32,4182 32,2200 32,3036 32,5509 32,4218 32,7764 32,2527 32,1945 32,3818 Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,889 ( Lần 2) 22,6436 22,7564 22,7873 22,5891 22,6727 22,9200 22,7909 22,7509 39,414 38,760 38,707 40,600 39,645 40,136 39,321 39,455 CT1 CT2 CT3 CT4 CT5 CT6 CT7 CT11 0,603 0,650 0,699 0,626 0,669 0,728 0,710 0,644 0,882 0,877 0,872 0,879 0,875 0,871 0,871 0,878

173

Biến quan sát Tương quan với biến tổng Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Cronbach’s alpha nếu loại biến

6. Văn hóa hợp tác (VHh) Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,823

VHh1 VHh2 VHh3 VHh4 9,033 10,186 8,924 9,485 0,654 0,630 0,660 0,651 0,774 0,787 0,771 0,775

10,3945 10,4236 10,5127 10,4836 7. Văn hóa sáng tạo (VHs) Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,884

VHs1 VHs2 VHs3 VHs4 6,166 5,971 6,266 5,956 0,717 0,777 0,719 0,779 0,863 0,840 0,862 0,839

7,8873 8,0927 8,3545 8,0218 8. Văn hóa thứ bậc (VHt) Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,878

VHt1 VHt2 VHt3 VHt4 10,4036 10,4564 10,4527 10,2236 9,862 10,664 9,979 10,764 0,793 0,696 0,757 0,701 0,821 0,859 0,835 0,857

9. Văn hóa cạnh tranh (VHc) Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,834

VHc1 VHc2 VHc3 VHc4 6,8673 7,3309 7,5309 7,5018 10,214 10,236 9,739 11,999 0,697 0,636 0,734 0,599 0,774 0,804 0,756 0,818

10. Công nghệ thông tin (CNTT) Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,876

CNTT1 CNTT2 CNTT3 CNTT4 CNTT5 CNTT6 CNTT7 22,9636 23,0145 23,1855 23,0018 22,9036 23,0491 22,9545 12,261 11,727 11,576 11,947 12,164 11,835 12,288 0,668 0,706 0,713 0,703 0,601 0,634 0,581 0,857 0,851 0,850 0,852 0,865 0,861 0,868

11. Môi trường kiểm soát (MT) Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,817

MT1 MT2 MT3 13,2291 13,2236 13,2145 17,073 14,775 15,845 0,475 0,733 0,694 0,823 0,741 0,756

174

Biến quan sát Tương quan với biến tổng

Trung bình thang đo nếu loại biến 13,3545 13,2764 Phương sai thang đo nếu loại biến 17,195 17,005 Cronbach’s alpha nếu loại biến 0,771 0,810 MT4 MT5 0,664 0,513

12. Đánh giá rủi ro (RR) Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,889

RR1 RR2 RR3 RR4 RR5 13,5782 13,3418 13,1655 13,3418 13,1036 14,397 13,686 13,931 13,883 14,224 0,756 0,766 0,770 0,803 0,590 0,861 0,857 0,856 0,849 0,902

13. Hoạt động kiểm soát (HD) Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,897

HD1 HD2 HD3 HD4 HD5 12,8364 12,5200 12,6400 12,5455 12,7745 20,727 19,518 20,595 19,899 21,796 0,791 0,763 0,753 0,709 0,729 0,865 0,870 0,872 0,884 0,879

14. Thông tin và truyền thông (TT) Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,852

TT1 TT2 TT3 TT4 TT5 TT6 16,0909 16,1764 16,2382 16,4727 16,3509 16,2073 24,782 25,504 23,573 23,488 25,132 27,753 0,633 0,617 0,804 0,692 0,615 0,470 0,828 0,831 0,796 0,817 0,832 0,856

15. Giám sát (GS) Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,859

GS1 GS2 GS3 GS4 12,550 12,577 12,540 10,547 0,643 0,652 0,801 0,756 0,846 0,842 0,791 0,802

10,4218 10,6127 10,6400 10,3691 16. Tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ (HH) Độ tin cậy của thang đo: ALPHA = 0,799

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

HH1 HH2 HH3 7,0145 7,2945 6,8218 3,858 4,787 4,172 0,681 0,634 0,627 0,686 0,742 0,744

175

Phụ lục số 6: Kết quả EFA cho thang đo nhân tố

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .855

Approx. Chi-Square 22573.354

Bartlett's Test of Sphericity Df 2926

Sig. .000

176

Pattern Matrixa Factor 9

7 8 2 3 4 5 6 10 11 12 13 14 15 16

1 .775 .735 .729 .727 .708 .669 .654 .650

.785 .778 .755 .722 .670 .629 .612

.856 .812 .803 .795 .744

CT2 CT7 CT6 CT11 CT5 CT1 CT3 CT4 CNTT3 CNTT4 CNTT2 CNTT1 CNTT6 CNTT5 CNTT7 HD1 HD2 HD5 HD3 HD4 CC2 CC7 CC3 CC4 CC6 .815 .793 .770 .681 .664

177

.657

.865 .834 .829 .822 .615

CC5 RR4 RR3 RR2 RR1 RR5 TT3 TT4 TT5 TT1 .893 .784 .680 .673

TT2 .650

TT6 .515

VHt1 .870

VHt3 .818

VHt4 .781

VHt2 .758

VHs2 .864

VHs4 .860

VHs1 .768

VHs3 .751

MT2 .806

MT3 .757

178

MT4 .746

MT5 .603

MT1 .566

GS3 .890

GS4 .866

GS1 .692

GS2 .680

VHc3 .827

VHc1 .786

VHc2 .743

VHc4 .649

CLt4 .768

CLt5 .759

CLt1 .717

CLt3 .708

VHh2 .738

VHh1 .735

VHh4 .733

VHh3 .732

179

CLp2 .883

CLp3 .721

CLp1 .675

CLp4 .507

CLc3 .778

CLc2 .706

CLc1 .669

CLc5 .662

HH2 .787

HH1 .778

HH3 .741

180

Total Variance Explained

Factor Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadingsa

Total % of Cumulative Total % of Cumulative Total

Variance % Variance %

10.865 14.110 14.110 10.441 13.559 7.336 1 13.559

4.719 2 5.680 7.377 21.487 5.288 6.867 20.427

4.497 3 3.899 5.063 26.550 3.504 4.551 24.977

6.282 4 3.479 4.518 31.068 3.088 4.011 28.988

4.049 5 3.164 4.108 35.177 2.798 3.634 32.622

3.960 6 3.079 3.999 39.176 2.700 3.506 36.128

3.175 7 2.819 3.661 42.837 2.454 3.187 39.315

3.730 8 2.679 3.479 46.316 2.298 2.985 42.300

4.975 9 2.443 3.173 49.489 2.065 2.682 44.982

3.481 10 2.345 3.046 52.535 1.921 2.495 47.478

2.882 11 2.111 2.742 55.277 1.709 2.220 49.697

3.253 12 2.014 2.616 57.893 1.584 2.057 51.754

4.457 13 1.845 2.396 60.289 1.425 1.850 53.605

4.736 14 1.749 2.272 62.561 1.340 1.740 55.345

5.365 15 1.605 2.085 64.645 1.184 1.537 56.882

3.242 16 1.471 1.910 66.556 1.020 1.325 58.207

17 .889 1.155 67.710

18 .859 1.115 68.826

19 .807 1.049 69.874

20 .785 1.019 70.894

21 .754 .979 71.873

22 .736 .956 72.828

23 .720 .934 73.763

24 .688 .894 74.656

25 .662 .860 75.517

26 .653 .848 76.365

27 .637 .827 77.191

28 .612 .795 77.986

29 .600 .780 78.766

181

30 .592 .769 79.534

31 .562 .730 80.264

32 .554 .720 80.984

33 .541 .703 81.688

34 .521 .676 82.364

35 .513 .667 83.031

36 .496 .645 83.675

37 .485 .630 84.305

38 .469 .609 84.914

39 .463 .601 85.515

40 .456 .592 86.107

41 .438 .569 86.676

42 .432 .561 87.237

43 .424 .551 87.788

44 .415 .539 88.327

45 .411 .534 88.860

46 .397 .516 89.376

47 .386 .501 89.877

48 .377 .489 90.367

49 .368 .478 90.845

50 .357 .463 91.308

51 .354 .460 91.768

52 .350 .455 92.222

53 .346 .450 92.672

54 .326 .423 93.095

55 .308 .400 93.495

56 .305 .396 93.891

57 .301 .391 94.282

58 .293 .380 94.662

59 .288 .374 95.036

60 .287 .372 95.409

61 .274 .356 95.765

62 .266 .345 96.110

63 .261 .339 96.449

64 .254 .329 96.778

182

65 .242 .315 97.093

66 .233 .302 97.395

67 .219 .285 97.680

68 .214 .278 97.958

69 .209 .272 98.230

70 .204 .265 98.495

71 .193 .250 98.745

72 .185 .240 98.985

73 .172 .224 99.209

74 .165 .214 99.423

75 .156 .203 99.626

76 .152 .197 99.823

77 .136 .177 100.000

Extraction Method: Principal Axis Factoring.

183

Phụ lục số 7: Các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình với dữ liệu nghiên cứu

Các chỉ số đánh giá Giá trị

1.572 CMIN/DF

0.836 GFI

0.919 TLI

0.925 CFI

0.032 RMSEA

184

Phụ lục số 8: Độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai rút trích các nhân tố

Nhân tố Độ tin cậy tổng hợp (CR) Tổng phương sai rút trích(AVE)

CT 0.891 0.507

CC 0.877 0.544

HD 0.899 0.641

TT 0.853 0.502

CNTT 0.878 0.508

VHt 0.879 0.645

RR 0.896 0.636

GS 0.867 0.624

MT 0.828 0.501

VHc 0.837 0.564

VHh 0.824 0.540

CLt 0.830 0.550

VHs 0.885 0.658

CLp 0.801 0.506

CLc 0.813 0.521

HH 0.801 0.575

185

Phụ lục số 9: Các hệ số chưa chuẩn hóa và đã chuẩn hóa

Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số đã chuẩn hóa Mối tương quan giữa các nhân tố

CT7 <--- CT 1.000 0.749

CT11 <--- CT 0.968 0.680

CT CT6 <--- 0.956 0.787

CT CT5 <--- 0.981 0.722

CT CT2 <--- 1.025 0.684

CT CT3 <--- 1.088 0.764

CT CT4 <--- 0.863 0.659

CT CT1 <--- 0.961 0.640

CC CC2 <--- 1.000 0.801

CC CC7 <--- 0.831 0.709

CC CC6 <--- 0.857 0.677

CC CC3 <--- 0.981 0.771

CC CC5 <--- 0.978 0.733

CC CC4 <--- 0.948 0.728

HD HD5 <--- 1.000 0.775

HD HD1 <--- 1.152 0.848

HD HD4 <--- 1.199 0.753

HD HD3 <--- 1.140 0.799

HD HD2 <--- 1.293 0.826

TT TT3 <--- 1.000 0.924

TT TT4 <--- 0.982 0.808

TT TT6 <--- 0.481 0.474

TT TT1 <--- 0.791 0.688

186

Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số đã chuẩn hóa Mối tương quan giữa các nhân tố

TT2 <--- TT 0.710 0.653

TT5 <--- TT 0.698 0.616

CNTT3 <--- CNTT 1.000 0.770

CNTT5 <--- CNTT 0.835 0.654

CNTT2 <--- CNTT 0.974 0.771

CNTT4 <--- CNTT 0.907 0.756

CNTT6 <--- CNTT 0.904 0.678

CNTT1 <--- CNTT 0.825 0.718

CNTT7 <--- CNTT 0.794 0.627

VHt3 <--- VHt 1.000 0.816

VHt1 <--- VHt 1.057 0.875

VHt4 <--- VHt 0.862 0.750

VHt2 <--- VHt 0.896 0.765

RR4 <--- RR 1.000 0.876

RR3 <--- RR 0.971 0.831

RR2 <--- RR 1.019 0.839

RR1 <--- RR 0.882 0.797

RR5 <--- RR 0.832 0.618

GS3 <--- GS 1.000 0.901

GS4 <--- GS 1.269 0.863

GS1 <--- GS 0.871 0.679

GS2 <--- GS 0.879 0.693

MT2 <--- MT 1.000 0.845

MT3 <--- MT 0.890 0.819

187

Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số đã chuẩn hóa Mối tương quan giữa các nhân tố

MT4 <--- MT 0.725 0.769

MT1 <--- MT 0.586 0.492

MT5 <--- MT 0.617 0.537

VHc3 <--- VHc 1.000 0.846

VHc2 <--- VHc 0.831 0.688

VHc4 <--- VHc 0.639 0.665

VHc1 <--- VHc 0.904 0.790

VHh2 <--- VHh 1.000 0.702

VHh1 <--- VHh 1.237 0.737

VHh3 <--- VHh 1.298 0.764

VHh4 <--- VHh 1.153 0.734

CLt1 <--- CLt 1.000 0.737

CLt4 <--- CLt 1.130 0.744

CLt5 <--- CLt 0.867 0.749

CLt3 <--- CLt 1.110 0.736

VHs4 <--- VHs 1.000 0.857

VHs2 <--- VHs 0.990 0.851

VHs1 <--- VHs 0.893 0.764

VHs3 <--- VHs 0.876 0.769

CLp2 <--- CLp 1.000 0.726

CLp3 <--- CLp 1.145 0.793

CLp1 <--- CLp 1.018 0.750

CLp4 <--- CLp 0.875 0.552

CLc5 <--- CLc 1.000 0.700

188

Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số đã chuẩn hóa Mối tương quan giữa các nhân tố

CLc3 <--- CLc 1.279 0.784

CLc1 <--- CLc 1.104 0.748

CLc2 <--- CLc 1.007 0.649

HH1 <--- HH 1.000 0.862

HH2 <--- HH 0.675 0.699

HH3 <--- HH 0.793 0.703

189

Phụ lục số 10: Đánh giá giá trị phân biệt

Estimate S.E C.R P

CT <--> CC 0.476 0.038 13.948 0.000

CT <--> HD 0.122 0.042 20.708 0.000

CT <--> TT 0.067 0.043 21.890 0.000

CT <--> CNTT 0.072 0.043 21.780 0.000

CT <--> VHt 0.052 0.043 22.222 0.000

CT <--> RR 0.088 0.043 21.433 0.000

CT <--> GS 0.107 0.042 21.025 0.000

CT <--> MT 0.399 0.039 15.343 0.000

CT <--> VHc -0.155 0.042 27.369 0.000

CT <--> VHh 0.265 0.041 17.844 0.000

CT <--> CLt -0.015 0.043 23.763 0.000

CT <--> VHs 0.071 0.043 21.802 0.000

CT <--> CLp 0.319 0.040 16.821 0.000

CT <--> CLc 0.373 0.040 15.819 0.000

CT <--> HH 0.297 0.041 17.234 0.000

CC <--> HD 0.128 0.042 20.582 0.000

CC <--> TT 0.195 0.042 19.213 0.000

CC <--> CNTT 0.079 0.043 21.628 0.000

CC <--> VHt 0.007 0.043 23.246 0.000

CC <--> RR 0.145 0.042 20.229 0.000

CC <--> GS 0.165 0.042 19.818 0.000

CC <--> MT 0.406 0.039 15.216 0.000

CC <--> VHc -0.100 0.043 25.880 0.000

CC <--> VHh 0.310 0.041 16.989 0.000

CC <--> CLt 0.095 0.043 21.282 0.000

CC <--> VHs 0.138 0.042 20.374 0.000

CC <--> CLp 0.262 0.041 17.901 0.000

190

Estimate S.E C.R P

CC <--> CLc 0.344 0.040 16.355 0.000

CC <--> HH 0.284 0.041 17.481 0.000

HD <--> TT 0.243 0.041 18.268 0.000

HD <--> CNTT 0.107 0.042 21.025 0.000

HD <--> VHt -0.085 0.043 25.491 0.000

HD <--> RR 0.100 0.043 21.175 0.000

HD <--> GS 0.148 0.042 20.167 0.000

HD <--> MT 0.022 0.043 22.900 0.000

HD <--> VHc 0.021 0.043 22.923 0.000

HD <--> VHh 0.058 0.043 22.089 0.000

HD <--> CLt 0.283 0.041 17.500 0.000

HD <--> VHs 0.111 0.042 20.940 0.000

HD <--> CLp 0.182 0.042 19.474 0.000

HD <--> CLc 0.161 0.042 19.900 0.000

HD <--> HH 0.008 0.043 23.223 0.000

TT <--> CNTT 0.090 0.043 21.389 0.000

TT <--> VHt -0.122 0.042 26.463 0.000

TT <--> RR 0.106 0.042 21.047 0.000

TT <--> GS 0.228 0.042 18.561 0.000

TT <--> MT 0.218 0.042 18.757 0.000

TT <--> VHc 0.074 0.043 21.737 0.000

TT <--> VHh 0.122 0.042 20.708 0.000

TT <--> CLt 0.265 0.041 17.844 0.000

TT <--> VHs 0.116 0.042 20.835 0.000

TT <--> CLp 0.142 0.042 20.291 0.000

TT <--> CLc 0.089 0.043 21.411 0.000

TT <--> HH 0.028 0.043 22.763 0.000

CNTT <--> VHt -0.023 0.043 23.954 0.000

191

Estimate S.E C.R P

CNTT <--> RR 0.151 0.042 20.105 0.000

CNTT <--> GS 0.139 0.042 20.353 0.000

CNTT <--> MT 0.146 0.042 20.208 0.000

CNTT <--> VHc 0.000 0.043 23.409 0.000

CNTT <--> VHh 0.085 0.043 21.497 0.000

CNTT <--> CLt 0.092 0.043 21.346 0.000

CNTT <--> VHs 0.092 0.043 21.346 0.000

CNTT <--> CLp 0.092 0.043 21.346 0.000

CNTT <--> CLc 0.075 0.043 21.715 0.000

CNTT <--> HH 0.088 0.043 21.433 0.000

VHt <--> RR -0.021 0.043 23.906 0.000

VHt <--> GS -0.059 0.043 24.834 0.000

VHt <--> MT 0.191 0.042 19.293 0.000

VHt <--> VHc -0.273 0.041 30.977 0.000

VHt <--> VHh 0.018 0.043 22.992 0.000

VHt <--> CLt -0.150 0.042 27.229 0.000

VHt <--> VHs -0.067 0.043 25.034 0.000

VHt <--> CLp 0.084 0.043 21.519 0.000

VHt <--> CLc 0.034 0.043 22.627 0.000

VHt <--> HH 0.284 0.041 17.481 0.000

RR <--> GS 0.151 0.042 20.105 0.000

RR <--> MT 0.151 0.042 20.105 0.000

RR <--> VHc 0.005 0.043 23.293 0.000

RR <--> VHh 0.111 0.042 20.940 0.000

RR <--> CLt 0.149 0.042 20.146 0.000

RR <--> VHs 0.063 0.043 21.978 0.000

RR <--> CLp 0.121 0.042 20.729 0.000

RR <--> CLc 0.120 0.042 20.750 0.000

192

Estimate S.E C.R P

RR <--> HH 0.080 0.043 21.606 0.000

GS <--> MT 0.060 0.043 22.045 0.000

GS <--> VHc 0.000 0.043 23.409 0.000

GS <--> VHh 0.076 0.043 21.693 0.000

GS <--> CLt 0.174 0.042 19.636 0.000

GS <--> VHs 0.162 0.042 19.880 0.000

GS <--> CLp 0.158 0.042 19.961 0.000

GS <--> CLc 0.116 0.042 20.835 0.000

GS <--> HH 0.008 0.043 23.223 0.000

MT <--> VHc -0.054 0.043 24.710 0.000

MT <--> VHh 0.355 0.040 16.151 0.000

MT <--> CLt 0.062 0.043 22.000 0.000

MT <--> VHs 0.224 0.042 18.639 0.000

MT <--> CLp 0.398 0.039 15.362 0.000

MT <--> CLc 0.330 0.040 16.615 0.000

MT <--> HH 0.428 0.039 14.816 0.000

VHc <--> VHh -0.046 0.043 24.512 0.000

VHc <--> CLt 0.027 0.043 22.786 0.000

VHc <--> VHs -0.015 0.043 23.763 0.000

VHc <--> CLp -0.164 0.042 27.623 0.000

VHc <--> CLc -0.283 0.041 31.314 0.000

VHc <--> HH -0.063 0.043 24.934 0.000

VHh <--> CLt 0.064 0.043 21.956 0.000

VHh <--> VHs 0.117 0.042 20.813 0.000

VHh <--> CLp 0.148 0.042 20.167 0.000

VHh <--> CLc 0.140 0.042 20.332 0.000

VHh <--> HH 0.199 0.042 19.134 0.000

CLt <--> VHs 0.141 0.042 20.312 0.000

193

Estimate S.E C.R P

CLt <--> CLp 0.123 0.042 20.687 0.000

CLt <--> CLc 0.081 0.043 21.584 0.000

CLt <--> HH -0.023 0.043 23.954 0.000

VHs <--> CLp 0.122 0.042 20.708 0.000

VHs <--> CLc 0.083 0.043 21.541 0.000

VHs <--> HH 0.073 0.043 21.759 0.000

CLp <--> CLc 0.334 0.040 16.541 0.000

CLp <--> HH 0.171 0.042 19.697 0.000

CLc <--> HH 0.178 0.042 19.555 0.000

194

Phụ lục số 11: Độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai rút trích các nhân tố

CT CC HD TT CNTT VHt RR GS MT VHc VHh CLt VHs CLp CLc HH

AVE

0.507 0.544 0.641 0.502 0.508

0.645 0.636 0.624 0.501 0.564 0.54

0.55

0.658 0.506 0.521 0.575

AVE^1/2 0.712 0.738 0.801 0.709 0.713

0.803 0.797 0.790 0.708 0.751 0.735 0.742 0.811 0.711 0.722 0.758

Phụ lục số 12: Ma trận tương quan giữa các khái niệm

TT CNTT VHt RR GS MT VHc VHh CLt VHs CLp CLc HH

1

0.551 1

0.156

0.138 1

0.068

0.166

0.228 1

CNTT

0.140

0.131

0.195

0.129 1

VHt

0.059

0.007

-0.090

-0.102

-0.037 1

0.111

0.156

0.118

0.098

0.272

-0.022 1

195

TT CNTT VHt RR GS MT VHc VHh CLt VHs CLp CLc HH

0.119

0.156

0.155

0.187

0.222

-0.055 0.156 1

0.399

0.344

0.021

0.160

0.209

0.159 0.140 0.049 1

VHc

-0.159

-0.087

0.020

0.056

0.000

-0.232 0.005 0.000

-0.040 1

VHh

0.403

0.399

0.082

0.136

0.183

0.023 0.156 0.095

0.395

-0.053 1

CLt

-0.018

0.101

0.332

0.244

0.165

-0.156 0.173 0.178

0.057

0.026 0.089 1

VHs

0.103

0.170

0.150

0.123

0.190

-0.081 0.084 0.192

0.238

-0.016 0.189

0.188 1

CLp

0.433

0.301

0.231

0.141

0.179

0.095 0.152 0.175

0.396

-0.166 0.223

0.153 0.175 1

CLc

0.546

0.426

0.220

0.096

0.156

0.041 0.162 0.139

0.353

-0.310 0.227

0.108 0.129 0.484 1

0.324

0.263

0.008

0.022

0.137

0.257 0.081 0.007

0.343

-0.051 0.241

-0.023 0.084 0.185 0.208 1

196

Phụ lục số 13: Bảng kết quả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các biến

Trung bình Biến N

CLc1 CLc2 CLc3 CLc4 CLc5 CLp1 CLp2 CLp3 CLp4 CLp5 CLt1 CLt2 CLt3 CLt4 CLt5 Average_CL CC1 CC2 CC3 CC4 CC5 CC6 CC7 CC8 Average_CC CT1 CT2 CT3 CT4 CT5 CT6 CT7 CT8 CT9 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 Độ lệch chuẩn 1,18 1,24 1,31 1,45 1,14 1,17 1,19 1,25 1,37 1,48 1,27 1,43 1,41 1,42 1,08 1,29 1,44 1,26 1,29 1,32 1,35 1,28 1,19 1,46 1,32 1,28 1,28 1,22 1,12 1,16 1,04 1,14 1,53 1,4 3,24 3,68 3,97 2,98 3,3 3,45 3,78 3,36 3,26 3,41 2,93 3,47 3,58 3,74 3,26 3,43 3,29 3,48 3,43 3,24 3,33 3,57 3,44 3,25 3,38 3,34 3,23 3,2 3,4 3,31 3,07 3,2 2,84 3,37

197

Trung bình Biến N

CT10 CT11 Average_CT VHh1 VHh2 VHh3 VHh4 VHs1 VHs2 VHs3 VHs4 VHt1 VHt2 VHt3 VHt4 VHc1 VHc2 VHc3 VHc4 Average_VH CNTT1 CNTT2 CNTT3 CNTT4 CNTT5 CNTT6 CNTT7 Average_CNTT MT1 MT2 MT3 MT4 MT5 Average_MT RR1 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 Độ lệch chuẩn 1,29 1,22 1,24 1,29 1,1 1,31 1,21 0,95 0,94 0,92 0,94 1,25 1,21 1,26 1,19 1,31 1,38 1,35 1,1 1,17 0,69 0,76 0,78 0,72 0,77 0,8 0,76 0,75 1,39 1,38 1,27 1,1 1,34 1,30 1,02 3,42 3,24 3,23 3,54 3,51 3,43 3,45 2,9 2,69 2,43 2,76 3,44 3,39 3,39 3,62 2,88 2,41 2,21 2,24 3,02 3,88 3,83 3,66 3,84 3,94 3,8 3,89 3,83 3,35 3,35 3,36 3,22 3,3 3,32 3,05

198

Trung bình Biến N

Độ lệch chuẩn 1,12 1,08 1,06 1,25 1,11 1,24 1,43 1,31 1,46 1,18 1,32 1,34 1,27 1,26 1,42 1,32 1,18 1,30 1,34 1,33 1,16 1,54 1,34 1,27 1,24 1,04 1,21 1,16 3,29 3,47 3,29 3,53 3,33 2,99 3,31 3,19 3,28 3,05 3,16 3,42 3,33 3,27 3,03 3,16 3,3 3,25 3,59 3,4 3,37 3,65 3,50 3,31 3,55 3,27 3,74 3,52 RR2 RR3 RR4 RR5 Average_RR HD1 HD2 HD3 HD4 HD5 Average_HD TT1 TT2 TT3 TT4 TT5 TT6 Average_TT GS1 GS2 GS3 GS4 Average_GS Average_KSNB HH1 HH2 HH3 Average_HH 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550 550

199

Phụ lục số 14: Phân tích ANOVA

Descriptives

TB.HH

95% Confidence Interval for Mean

Std.

Lower Bound

Upper Bound

Mean

Deviation Std. Error

Minimum Maximum

Loại hình khác

22 2.8333

1.04780

.22339

2.3688

3.2979

1.33

4.33

Công ty TNHH

176 3.4205

1.01355

.07640

3.2697

3.5712

1.00

4.67

Công ty cổ phần

325 3.5805

.95766

.05312

3.4760

3.6850

1.33

5.00

27 4.0370

.68770

.13235

3.7650

4.3091

2.67

5.00

Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Total

550 3.5218

.98513

.04201

3.4393

3.6043

1.00

5.00

ANOVA

TB.HH

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

20.523

7.292

.000

Between Groups Within Groups

512.270

546

6.841 .938

Total

532.794

549

Descriptives

TB.HH

95% Confidence Interval for Mean

Lower Bound

Upper Bound

Mean

Std. Error

Minimum Maximum

Std. Deviation

123

3.2764

1.05124

.09479

3.0888

3.4641

1.00

4.67

232

3.4310

1.01316

.06652

3.3000

3.5621

1.33

4.67

Không quá 5 năm Từ 6 đến 10 năm Trên 10 năm

195

3.7846

.84361

.06041

3.6655

3.9038

1.33

5.00

Total

550

3.5218

.98513

.04201

3.4393

3.6043

1.00

5.00

200

ANOVA

TB.HH

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

22.786

12.219

.000

Between Groups Within Groups

510.008

547

Total

532.794

549

11.393 .932

Descriptives

TB.HH

95% Confidence Interval for Mean

Lower Bound

Upper Bound

Mean

Std. Error

Minimum Maximum

Std. Deviation

Không quá 300 tỷ

110 3.2455

1.00729

.09604

3.0551

3.4358

1.33

4.67

66 3.3990

1.06574

.13118

3.1370

3.6610

1.00

4.67

137 3.4404

1.05868

.09045

3.2615

3.6193

1.33

4.67

Trên 300 tỷ đến 500 tỷ Trên 500 tỷ đến 800 tỷ Trên 1000 tỷ

121 3.5647

1.00632

.09148

3.3836

3.7459

1.33

5.00

116 3.9052

.63824

.05926

3.7878

4.0226

2.33

5.00

Trên 800 tỷ đến 1000 tỷ Total

550 3.5218

.98513

.04201

3.4393

3.6043

1.00

5.00

ANOVA

TB.HH

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

27.576

7.437

.000

Between Groups Within Groups

505.218

545

6.894 .927

Total

532.794

549

201

Phụ lục số 15: Bảng hướng dẫn nghiên cứu định tính

Số hiệu:……………………

Ngày phỏng vấn:………….

Phương pháp: ……………..

BẢNG HƯỚNG DẪN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

NGHIÊN CỨU KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG CÁC DOANH

NGHIỆP BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ TẠI VIỆT NAM

Kính thưa quý Ông/Bà,

Tôi là: Trịnh Viết Giang - Nghiên cứu sinh ngành kế toán - kiểm toán tại Trường

Đại học Kinh tế quốc dân. Hiện nay, tôi đang tiến hành một nghiên cứu về “Nghiên

cứu kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam”.

Bảng hướng dẫn chỉ nhằm phục vụ thu thập thông tin để thực hiện đề tài nghiên cứu.

Xin Ông/Bà dành cho tôi chút ít thời gian quý báu để đọc bảng hướng dẫn từ đó tham

vấn giúp tôi về nội dung nghiên cứu. Kết quả thu được từ phỏng vấn sâu sẽ giúp tôi

bổ sung, điều chỉnh và hoàn thiện thang đo nhằm phụ vụ đề tài nghiên cứu. Chúng tôi

cam kết toàn bộ dữ liệu mà Ông/Bà cung cấp chỉ được sử dụng để nghiên cứu khoa

học mang tính học thuật và được giữ kín. Chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và cộng tác

quý báu của quý Ông/Bà.

PHẦN 1: THÔNG TIN CHUNG CỦA NGƯỜI PHỎNG VẤN

Họ tên người được phỏng vấn:…………………..……………………………

Cơ quan công tác: ……………………………………………………………

Điện thoại liên lạc:………………………………………………….…………

1. Công việc hiện đang đảm trách của quý Ông/Bà

Kiểm soát nội bộ DNBHPNT

Kiểm

toán

nội

bộ

DNBHPNT

Tài chính DNBHPNT

Kế toán DNBHPNT

202

Chuyên gia tư vấn KSNB và KTNB DNBHPNT

Kinh doanh DNBHPNT

Cục giám sát bảo hiểm Việt Nam

2. Thời gian làm việc của Ông (Bà) tại bảo hiểm phi nhân thọ:

Dưới 3 năm

Từ 3 - 5 năm

Từ 6 - 10 năm

Trên 10 năm

3. Địa bàn mà Ông (Bà) đang làm việc

Miền Nam

Miền Trung

Miền Bắc

PHẦN 2: THẢO LUẬN CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN THÀNH

PHẦN KSNB VÀ TÍNH HỮU HIỆU CỦA KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG CÁC

DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ TẠI VIỆT NAM

4. Theo Ông (Bà) các nhân tố sau có ảnh hưởng đến thành phần của kiểm soát nội

bộ trong các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam ?

Nhân tố Ít ảnh hưởng Ảnh hưởng Không ảnh hưởng Ảnh hưởng mạnh Ảnh hưởng rất mạnh

A. Các nhân tố cơ bản của doanh nghiệp

1. Chiến lược kinh doanh

2. Cấu trúc tổ chức

3. Nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường của tổ chức

B. Các nhân tố khác của doanh nghiệp

1. Văn hóa tổ chức

2. Công nghệ thông tin

toán

3. Ủy ban kiểm (Ban/bộ phận KTNB)

203

Nhân tố Ít ảnh hưởng Ảnh hưởng Không ảnh hưởng Ảnh hưởng mạnh Ảnh hưởng rất mạnh

4. Kiêm nhiệm chủ tịch HĐQT và Giám đốc

5. Theo Ông (Bà) ngoài các nhân tố trên còn có những nhân tố nào khác ảnh hưởng

đến thành phần kiểm soát nội bộ trong DNBHPNT tại Việt Nam ?...........................

6. Ông (Bà) có thể góp ý, trao đổi thêm về các nhân tố ảnh hưởng đến thành phần

kiểm soát nội bộ trong DNBHPNT tại Việt Nam ?......................................................

7. Theo Ông (Bà) các nhân tố thành phần kiểm soát nội bộ có ảnh hưởng đến tính

hữu hiệu của kiểm soát nội bộ trong DNBHPNT tại Việt Nam ?

Nhân tố Ít ảnh hưởng Ảnh hưởng Không ảnh hưởng Ảnh hưởng mạnh Ảnh hưởng rất mạnh

1. Môi trường kiểm soát

2. Đánh giá rủi ro

3. Các hoạt động kiểm soát

4. Thông tin và truyền thông

5. Giám sát

8. Theo Ông (Bà) ngoài các nhân tố thành phần kiểm soát nội bộ ở trên còn có

những nhân tố nào ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ trong các

doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam ?.....................................................

9. Ông (Bà) có thể góp ý, trao đổi thêm về các nhân tố thành phần kiểm soát nội bộ

ảnh hưởng đến tính hữu hiệu của KSNB trong các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân

thọ tại Việt Nam ?…………………………………………………………………….

10. Theo Ông (Bà) tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp bảo

hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam được đánh giá qua ?

Đảm bảo tính hữu hiệu và hiệu quả hoạt động

Đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính

Đảm bảo sự tuân thủ của pháp luật và quy định có liên quan

Khác………………………………………………………

204

11. Theo Ông/Bà, kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ tại

Việt Nam có những ưu điểm và hạn chế gì ?

Ưu điểm:……………………………………………………………………………

Hạn chế:……………………………………………………………………………

Nguyên nhân của hạn chế ?.………………………………………………………

12. Để kiểm soát nội bộ của các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam

đạt được tính hữu hiệu, theo Ông (Bà) cần thực hiện các giải pháp gì ?..........................

PHẦN 3: THẢO LUẬN CÁC THANG ĐO, CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

3.1. Thảo luận thang đo nghiên cứu

13. Xin Ông/Bà vui lòng đọc và nghiên cứu các phát biểu thang đo nháp (in gửi kèm

với bảng thang đo nháp các nhân tố ảnh hưởng) và cho biết ý kiến của Ông/Bà về các

vấn đề sau:

- Những từ ngữ, nội dung, cấu trúc nào Ông/Bà cho rằng chưa rõ ý nghĩa ?

- Những từ ngữ, nội dung, cấu trúc nào Ông/Bà cho rằng chưa rõ ràng, thiếu mạch

lạc, dễ gây hiểu lầm ?

- Những từ ngữ, nội dung, cấu trúc nào Ông/Bà cho rằng chưa phù hợp với bối cảnh

nghiên cứu (doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam) ?

- Những từ ngữ, nội dung, cấu trúc nào Ông/Bà cho rằng không phù hợp với nhân tố

đo lường ?

- Những từ ngữ, nội dung, cấu trúc nào Ông/Bà cho rằng khó đưa ra câu trả lời hoặc

câu trả lời không đem lại độ tin cậy ?

- Những từ ngữ, nội dung, cấu trúc nào Ông/Bà cho rằng có sự tương đồng (trùng lặp)

với nhau ?

3.2. Thảo luận các giả thuyết nghiên cứu

14. Theo Ông (Bà) đồng ý/không đồng ý về các giả thuyết nghiên cứu đã được đưa ra

trong đề tài nghiên cứu ?

205

Không

Giả thuyết nghiên cứu

Đồng ý

đồng ý

H1.1: Quy mô của Ủy ban kiểm toán (ACSIZE) có ảnh hưởng thuận chiều đến thành phần của KSNB H1.2: Tính độc lập của Ủy ban kiểm toán (ACINDEP) có ảnh hưởng thuận chiều đến thành phần của KSNB H1.3: Trình độ của Ủy ban kiểm toán (ACEXP) có ảnh hưởng thuận chiều đến thành phần của KSNB H2: Việc kiêm nhiệm HĐQT và Giám đốc có ảnh hưởng tiêu cực đến thành phần của KSNB H3.1: Chiến lược tấn công có mối quan hệ tích cực đến thành phần KSNB

H3.2: Chiến lược phân tích có mối quan hệ tích cực đến thành phần KSNB H3.3: Chiến lược phòng thủ có mối quan hệ tích cực đến thành phần KSNB H4: Cấu trúc tổ chức có mối quan hệ tích cực đến thành phần KSNB

H5: Nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường của tổ chức có mối quan hệ thuận chiều đến thành phần KSNB. H6.1: Văn hóa hợp tác có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB

H6.2: Văn hóa sáng tạo có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB

H6.3: Văn hóa thứ bậc có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB

H6.4: Văn hóa cạnh tranh có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB

H7: Công nghệ thông tin có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB

H8: Cấu trúc KSNB có ảnh hưởng tích cực đến tính hữu hiệu của KSNB

H9.1: Có sự khác biệt về tính hữu hiệu KSNB giữa các nhóm DN có vốn điều lệ khác nhau H9.2: Có sự khác biệt về tính hữu hiệu KSNB giữa các nhóm DN có thời gian hoạt động khác nhau H9.3: Có sự khác biệt về tính hữu hiệu KSNB giữa các nhóm DN có hình thức sở hữu khác nhau

15. Theo Ông (Bà) có bổ sung thêm giả thuyết nghiên cứu nào đã được đưa ra trong

đề tài nghiên cứu hay không ?

Xin trân trọng cảm ơn sự đóng góp của Quý Ông (Bà) !

206

Phụ lục số 16: Kết quả phỏng vấn chuyên gia về các giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết nghiên cứu

Ghi chú

(i) Các giả thuyết loại bỏ

Loại bỏ

H1.1: Quy mô của Ủy ban kiểm toán (ACSIZE) có ảnh hưởng thuận chiều đến thành phần của KSNB H1.2: Tính độc lập của Ủy ban kiểm toán (ACINDEP) có ảnh hưởng thuận chiều đến thành phần của KSNB H1.3: Trình độ của Ủy ban kiểm toán (ACEXP) có ảnh hưởng thuận chiều đến thành phần của KSNB (ii) Các giả thuyết nghiên cứu chính thức luận án

Chấp nhận

H1: Việc kiêm nhiệm HĐQT và Giám đốc có ảnh hưởng tiêu cực đến thành phần của KSNB H2.1: Chiến lược tấn công có mối quan hệ tích cực đến thành phần KSNB H2.2: Chiến lược phân tích có mối quan hệ tích cực đến thành phần KSNB H2.3: Chiến lược phòng thủ có mối quan hệ tích cực đến thành phần KSNB H3: Cấu trúc tổ chức có mối quan hệ tích cực đến thành phần KSNB

Chấp nhận

H4: Nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường của tổ chức có mối quan hệ thuận chiều đến thành phần KSNB. H5.1: Văn hóa hợp tác có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB

H5.2: Văn hóa sáng tạo có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB Chấp nhận

Chấp nhận

H5.3: Văn hóa thứ bậc có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB

H5.4: Văn hóa cạnh tranh có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB Chấp nhận

H6: Công nghệ thông tin có ảnh hưởng tích cực đến thành phần KSNB Chấp nhận

Chấp nhận

H7: Cấu trúc KSNB có ảnh hưởng tích cực đến tính hữu hiệu của KSNB H8.1: Có sự khác biệt về tính hữu hiệu KSNB giữa các nhóm DN có vốn điều lệ khác nhau H8.2: Có sự khác biệt về tính hữu hiệu KSNB giữa các nhóm DN có thời gian hoạt động khác nhau H8.3: Có sự khác biệt về tính hữu hiệu KSNB giữa các nhóm DN có hình thức sở hữu khác nhau

Bổ sung qua phỏng vấn sâu

207

Phụ lục số 17: Phiếu khảo sát nghiên cứu định lượng

Số hiệu:…………………

Ngày phỏng vấn:………

Phương pháp: …………

PHIẾU KHẢO SÁT NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

NGHIÊN CỨU KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG CÁC DOANH

NGHIỆP BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ TẠI VIỆT NAM

Kính thưa quý Ông/Bà,

Tôi là: Trịnh Viết Giang - Nghiên cứu sinh ngành kế toán - kiểm toán tại Trường

Đại học Kinh tế quốc dân. Hiện nay, tôi đang tiến hành một nghiên cứu về “Nghiên

cứu kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam”.

Phiếu khảo sát chỉ nhằm phục vụ thu thập thông tin để thực hiện đề tài nghiên cứu.

Xin Ông/Bà dành cho tôi chút ít thời gian quý báu để đọc và trả lời phiếu khảo sát

này. Một bản tóm lược về nội dung nghiên cứu chính được gửi qua email của Ông/Bà

hy vọng sẽ hữu ích cho việc trả lời và cho doanh nghiệp của Ông/Bà. Kết quả thu

được từ phiếu khảo sát này là một trong những thông tin quan trọng để phục vụ cho

công tác nghiên cứu. Chúng tôi cam kết toàn bộ dữ liệu mà Ông/Bà cung cấp chỉ được

sử dụng để nghiên cứu khoa học mang tính học thuật và được giữ kín. Chân thành

cảm ơn sự giúp đỡ và cộng tác quý báu của quý Ông/Bà.

PHẦN 1: THÔNG TIN CHUNG CỦA NGƯỜI ĐƯỢC KHẢO SÁT

Họ tên người được khảo sát:………………………………………………………

Cơ quan công tác: …………………………………………………………………

Điện thoại liên lạc:.…………………………………………………………………

1. Công việc hiện đang đảm trách của quý Ông/Bà

Kiểm

soát

nội

bộ

Kiểm toán nội bộ DNBHPNT

DNBHPNT

208

Tài chính DNBHPNT

Kế toán DNBHPNT

Kinh doanh DNBHPNT

Chuyên gia tư vấn KSNB và KTNB

DNBHPNT

2. Thời gian làm việc của Ông (Bà) trong ngành bảo hiểm:

Dưới 3 năm

Từ 3 - 5 năm

Từ 6 - 10 năm

Trên 10 năm

3. Địa bàn mà Ông (Bà) đang làm việc

Miền Nam

Miền Trung

Miền Bắc

PHẦN 2. MỘT SỐ THÔNG TIN CƠ BẢN VỀ DOANH NGHIỆP BẢO

HIỂM PHI NHÂN THỌ

4. Chủ tịch hội đồng quản trị và Giám đốc

Không kiêm nhiệm 1

Kiêm nhiệm hai chức vụ

5. Ban/bộ phận kiểm toán nội bộ doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ

5.1. Số lượng thành viên bên trong và bên ngoài ban kiểm toán nội bộ (tổng bên trong

+ ngoài lấy số lẻ)

a. Số lượng thành viên bên trong - Ban kiểm toán nội bộ:

b. Số lượng thành viên bên ngoài- Ban kiểm toán nội bộ:

5.2. Năng lực chuyên môn - Ban/bộ phận kiểm toán nội bộ

Không có thành viên nào có trình độ chuyên môn về kế toán, tài chính

Có ít nhất một thành viên có năng lực chuyên môn về kế toán, tài chính

209

6. Hình thức sở hữu

Công ty TNHH

Công ty cổ phần

Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước

Loại hình khác

ngoài

7. Thời gian hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ (số năm hoạt động

DN đến nay):

Không quá 5 năm

Từ 6 đến 10 năm

Trên 10 năm

8. Tổng doanh thu của doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ là bao nhiêu:

Không quá 200 tỷ

Trên 200 đến 500 tỷ

Trên 500 đến 800 tỷ

Trên 800 đến 1000 tỷ 5

Trên 1000 tỷ

9. Tổng vốn điều lệ của doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ là bao nhiêu:

Không quá 300 tỷ

Trên 300 đến 500 tỷ

Trên 500 đến 800 tỷ

Trên 800 đến 1000 tỷ

Trên 1000 tỷ

10. Tổng lao động làm việc trong doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ là bao nhiêu:

Không quá 50 người

Trên 50 đến 100 người

Trên 100 đến 300 người

Trên 300 đến 500 người

Trên 500 người

210

PHẦN 3: NỘI DUNG KHẢO SÁT

3.1. Khảo sát các nhân tố: chiến lược kinh doanh, nhận thức về sự không chắc

chắn về môi trường của doanh nghiệp, cấu trúc của tổ chức, văn hóa tổ chức,

Công nghệ thông tin

11. Các câu sau đây có liên quan đến chiến lược kinh doanh. Xin cho biết mức độ

hoàn toàn không đồng ý / hoàn toàn đồng ý của Ông (Bà) về nhận định dưới đây:

2 3 4

Không đồng ý Bình thường Đồng ý 1 Hoàn toàn không đồng ý 5 Hoàn toàn đồng ý Cấp độ Mức đánh giá

TT CL: Chiến lược kinh doanh

Cấp độ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

CLc1 1 2 3 4 5 Chiến lược tấn công Doanh nghiệp cố gắng tạo sự khác biệt trong các sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm so với đối thủ cạnh tranh

CLc2 Doanh nghiệp dẫn đầu về phát triển sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm mới 1 2 3 4 5

CLc3 1 2 3 4 5 Thị phần về sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm mới của doanh nghiệp nhiều hơn đối thủ cạnh tranh

CLc4 Các sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm của doanh nghiệp có nhiều sự khác biệt CLc5 Tập trung vào đổi mới về sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

CLp1 1 2 3 4 5 Chiến lược phân tích Doanh nghiệp cố gắng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ phù hợp nhất với nhu cầu của khách hàng

CLp2 Doanh nghiệp làm tốt nhất để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng CLp3 Hoạt động marketing của doanh nghiệp là tốt nhất trong ngành 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

CLp4 1 2 3 4 5 Sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm của doanh nghiệp phù hợp nhất với nhu cầu khách hàng

1 2 3 4 5

CLt1 1 2 3 4 5

CLt2 1 2 3 4 5

CLt3 1 2 3 4 5 CLp5 Tìm hiểu khách hàng nhiều hơn Chiến lược phòng thủ Doanh nghiệp cố gắng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm với mức giá thấp nhất Sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm của doanh nghiệp đáp ứng tốt nhu cầu cho một nhóm nhỏ khách hàng Cung cấp sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm chủ yếu nhằm vào nhóm khách hàng đã được xác đinh rõ

211

CL: Chiến lược kinh doanh TT Cấp độ 1 2 3 4 5

CLt4 1 2 3 4 5 Giá sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm thấp hơn đối với những sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm tương tự trên thị trường

CLt5 Nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bảo hiểm 1 2 3 4 5

12. Các câu sau đây có liên quan đến nhận thức về sự không chắc chắn về môi

trường của doanh nghiệp. Xin cho biết mức độ hoàn toàn khó dự đoán / hoàn toàn

dễ dự đoán của Ông (Bà) về nhận định dưới đây:

2 3 4

Khó dự đoán Trung lập Dễ dự đoán 1 Hoàn toàn khó dự đoán 5 Hoàn toàn dễ dự đoán Cấp độ Mức đánh giá

TT CC: Nhận thức về sự không chắc chắn về môi trường của DN

CC1 Hành động của nhà cung cấp dịch vụ bảo hiểm CC2 Nhu cầu, thị hiếu của khách hàng về dịch vụ bảo hiểm CC3 Bãi bỏ quy định và toàn cầu hóa CC4 Hành động của đối thủ cạnh tranh CC5 Công nghệ kinh doanh bảo hiểm CC6 Quy định và chính sách của nhà nước CC7 Môi trường kinh tế CC8 Quan hệ cung – cầu về lao động trên thị trường Cấp độ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

13. Các câu sau đây có liên quan đến cấp nào trong doanh nghiệp có quyền ra quyết

định thích hợp. Xin cho biết cấp quyết định nhân viên / Giám đốc điều hành của Ông

(Bà) về nhận định dưới đây:

Cấp độ 1 2 3 4 5

Nhân viên bảo hiểm Giám sát viên bảo hiểm Nhóm trưởng bảo hiểm Trưởng phòng bảo hiểm Cấp ra quyết định Giám đốc điều hành bảo hiểm

212

TT CT: Cấu trúc tổ chức

Cấp độ 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 CT1 Quyết định số lượng nhân viên cần thiết của bộ phận CT2 Quyết định việc có nên thuê thêm nhân viên hay không

1 2 3 4 5 CT3 Giải quyết tranh chấp lao động nội bộ (lương, thưởng, phúc lợi xã hội, giờ làm…)

1 2 3 4 5 CT4 Quyết định làm thêm giờ của nhân viên của bộ phận

1 2 3 4 5 CT5 Quyết định thời gian cung cấp dịch vụ bảo hiểm và mức độ ưu tiên của dịch vụ bảo hiểm

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 CT6 Lập kế hoạch kinh doanh bảo hiểm CT7 Quyết định sa thải nhân viên của bộ phận CT8 Quyết định phương pháp được sử dụng để lựa chọn nhân sự của bộ phận CT9 Quyết định phương pháp làm việc được sử dụng của bộ phận CT10 Quyết định sử dụng trang thiết bị của bộ phận CT11 Quyết định phân công công việc cho các nhân viên của bộ phận

14. Các câu sau đây có liên quan đến văn hóa tổ chức. Xin cho biết mức độ hoàn toàn

không đồng ý / hoàn toàn đồng ý của Ông (Bà) về nhận định dưới đây:

Cấp độ 1 2 3 4 5

Không đồng ý Bình thường Đồng ý Mức đánh giá Hoàn toàn đồng ý Hoàn toàn không đồng ý

TT VH: Văn hóa tổ chức

Cấp độ 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 VHh1 Văn hóa hợp tác Doanh nghiệp được coi như một gia đình, mà ở đó mọi người sẵn sàng chia sẻ cùng nhau

VHh2 Giám đốc doanh nghiệp là người hướng dẫn, thông thái hoặc là người cha 1 2 3 4 5

VHh3 1 2 3 4 5

VHh4 1 2 3 4 5

VHs1 1 2 3 4 5

VHs2 1 2 3 4 5 Sự gắn kêt mọi thành viên trong doanh nghiệp là sự trung thành và truyền thống, giúp doanh nghiệp phát triển. Doanh nghiệp nhấn mạnh nguồn nhân lực, do đó sự gắn kết và giá trị đạo đức được đề cao Văn hóa sáng tạo Doanh nghiệp là nơi kinh doanh hoàn toàn năng động. Mọi thành viên ở đó sẵn sàng đương đầu và chấp nhận rủi ro Giám đốc doanh nghiệp được coi là một doanh nhân, một nhà sáng tạo và là một người sẵn sàng chấp nhận rủi ro.

213

VH: Văn hóa tổ chức TT Cấp độ 1 2 3 4 5

VHs3 1 2 3 4 5

VHs4 1 2 3 4 5

VHt1 1 2 3 4 5

VHt2 1 2 3 4 5

VHt3 1 2 3 4 5

VHt4 1 2 3 4 5

VHc1 1 2 3 4 5 Sự gắn kết mọi thành viên trong doanh nghiệp là cam kết cùng nhau đổi mới và phát triển. Doanh nghiệp nhấn mạnh vào tăng trưởng và tìm kiếm nguồn lực mới, vì vậy điều quan trọng là sẵn sàng đương đầu với những thách thức mới Văn hóa thứ bậc Doanh nghiệp là nơi nghiêm túc và chặt chẽ. Mọi thành viên phải có ý thức cao tuân thủ các quy trình thủ tục Giám đốc doanh nghiệp được xem như nhà điều phối, nhà tổ chức hoặc nhà quản trị. Sự gắn kết mọi thành viên trong doanh nghiệp là các quy định và chính sách, để duy trì hoạt động trơn tru cho doanh nghiệp Doanh nghiệp nhấn mạnh vào sự ổn định bền vững, do đó chú trọng vào hoạt động hiệu quả Văn hóa cạnh tranh Doanh nghiệp hướng tới kết quả thực hiện công việc, do đó, mối quan tâm chính là công việc được hoàn thành chứ không phải người thực hiện

VHc2 Giám đốc doanh nghiệp được xem như là nhà chế tạo, chuyên viên kỹ thuật 1 2 3 4 5

VHc3 1 2 3 4 5

VHc4 1 2 3 4 5 Sự gắn kết mọi thành viên trong doanh nghiệp là nhấn mạnh vào việc hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu Doanh nghiệp nhấn mạnh vào tính cạnh tranh và thành tích, do đó việc đo lường các mục tiêu là quan trọng.

15. Các câu sau đây có liên quan đến công nghệ thông tin. Xin cho biết mức độ hoàn

toàn không đầy đủ / hoàn toàn đầy đủ của Ông (Bà) về nhận định dưới đây:

2 4

Không đầy đủ Đầy đủ 1 Hoàn toàn không đầy đủ 3 Bình thường 5 Hoàn toàn đầy đủ Cấp độ Mức đánh giá

TT CNTT: Công nghệ thông tin Cấp độ 1 2 3 4 5

CNTT 1 1 2 3 4 5

CNTT 2 1 2 3 4 5

CNTT 3 1 2 3 4 5 Doanh nghiệp sử dụng phần mềm để quản lý, kiểm soát toàn bộ các hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Doanh nghiệp có cơ sở dữ liệu tập trung, có thể tích hợp và đồng bộ hóa dữ liệu cho toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh bảo hiểm Hệ thống phần mềm của doanh nghiệp bảo hiểm có thể tính toán, phân tích, cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời, chính xác, cảnh báo sớm rủi

214

TT CNTT: Công nghệ thông tin Cấp độ 1 2 3 4 5

CNTT 4 1 2 3 4 5

CNTT 5 1 2 3 4 5

CNTT 6 1 2 3 4 5

CNTT 7 1 2 3 4 5 ro phục vụ cho công tác quản trị của doanh nghiệp và yêu cầu của cơ quan quản lý Nhà Nước. Doanh nghiệp có phần mềm bán hàng và chăm sóc khách hàng trực tuyến. Đảm bảo an toàn dữ liệu và thông tin trong lưu trữ và các hoạt động giao dịch kinh doanh bảo hiểm Sự phù hợp giữa năng lực đội ngũ và hệ thống CNTT Trang thiết bị về CNTT đáp ứng được tính chất đặc thù của lĩnh bảo hiểm

3.2. Khảo sát thành phần KSNB: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt

động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát

16. Các câu sau đây có liên quan đến thành phần kiểm soát nội bộ. Xin cho biết mức

độ hoàn toàn không đồng ý / hoàn toàn đồng ý của Ông (Bà) về nhận định dưới đây:

2 3 4

Không đồng ý Bình thường Đồng ý 1 Hoàn toàn không đồng ý 5 Hoàn toàn đồng ý Cấp độ Mức đánh giá

KSNB: Thành phần kiểm soát nội bộ

Cấp độ 1 2 3 4 5

MT1 1 2 3 4 5

MT: Môi trường kiểm soát Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý doanh nghiệp bảo hiểm Tính trung thực và các giá trị đạo đức của Ban lãnh đạo và nhân viên

MT2 MT3 Cam kết về năng lực của Ban lãnh đạo và nhân viên MT4 Cơ cấu tổ chức trong các doanh nghiệp bảo hiểm MT5 Chính sách nhân sự tại các doanh nghiệp bảo hiểm RR1 RR2 RR3 RR4 RR5 HD1 HD2 RR: Đánh giá rủi ro Xác định các mục tiêu của doanh nghiệp bảo hiểm Nhận dạng các rủi ro có thể tác động tới doanh nghiệp bảo hiểm Phân tích các rủi ro trong doanh nghiệp bảo hiểm Đánh giá các rủi ro trong doanh nghiệp bảo hiểm Quản trị rủi ro trong doanh nghiệp bảo hiểm HD: Hoạt động kiểm soát Soát xét của nhà quản lý cấp cao đối với các hoạt động Soát xét của nhà quản lý cấp trung gian đối với các hoạt động 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

215

KSNB: Thành phần kiểm soát nội bộ

Cấp độ 1 2 3 4 5

HD3 1 2 3 4 5 Phân chia trách nhiệm hợp lý giữa các chức năng trong doanh nghiệp bảo hiểm

HD4 Kiểm soát quá trình xử lý thông tin trong doanh nghiệp bảo hiểm HD5 Kiểm soát vật chất trong doanh nghiệp bảo hiểm TT1 TT2 TT3 TT4 TT5 TT6 GS1 GS2

1 2 3 4 5 GS3

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 TT: Thông tin và truyền thông 1 2 3 4 5 Thông tin được cung cấp chính xác 1 2 3 4 5 Thông tin được cung cấp thích hợp 1 2 3 4 5 Thông tin được cung cấp kịp thời 1 2 3 4 5 Thông tin được cập nhật liên tục 1 2 3 4 5 Công tác truyền thông bên trong nội bộ 1 2 3 4 5 Công tác truyền thông ra bên ngoài GS: Giám sát Giám sát thường xuyên các hoạt động bên trong doanh nghiệp bảo hiểm 1 2 3 4 5 Giám sát thường xuyên các hoạt động bên ngoài doanh nghiệp bảo hiểm 1 2 3 4 5 Giám sát định kỳ của các đối tượng thực hiện bên trong doanh nghiệp bảo hiểm Đánh giá kiểm soát nội bộ của kiểm toán viên độc lập 1 2 3 4 5 GS4

3.3. Tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ

17. Các câu sau đây có liên quan đến tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ. Xin cho

biết mức độ hoàn toàn không đồng ý / hoàn toàn đồng ý của Ông (Bà) về nhận định

dưới đây:

Cấp độ 2 3 4

Không đồng ý Bình thường Đồng ý Mức đánh giá 1 Hoàn toàn không đồng ý 5 Hoàn toàn đồng ý

TT HH: Tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ Cấp độ 1 2 3 4 5

HH1 1 2 3 4 5 Hoạt động trong các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ đạt được tính hữu hiệu và hiệu quả

HH2 Báo cáo tài chính được lập và trình bày một cách đáng tin cậy 1 2 3 4 5

HH3 Pháp luật và các quy định có liên quan được tuân thủ 1 2 3 4 5

Xin trân trọng cảm ơn sự đóng góp của Quý Ông (Bà) !

216

Phụ lục số 18: Danh sách các công ty bảo hiểm năm 2020

TT Tên công ty Điện thoại/Tel/ Email

Năm thành lập Vổn điêu lệ đỉ góp (tỷ đồng)

1 1964 2.600

lý Điện thoại/Tel: (024) 3826 2614; Fax: (024) 3825 7188; Email: bvvn@baoviet.com.vn; Website: www.baoviet.com.vn/baohiem Văn phòng trụ sở chính và hệ thống các đơn vị thành viên 01 trụ sở chính và 79 công ty thành viên; 81.678 đại lý cá nhân và 350 đại tổ chức

2 1994 914

Điện thoại/Tel: (028) 3829 4180; Fax: (028) 3829 4185; Email: marketing@baominh.com.vn; Website: http://www.baominh.com.vn/ 01 trụ sở chính và 62 công ty thành viên; 4.189 đại lý cá nhân và 60 đại lý tổ chức

3 1995 887

Điện thoại/Tel: (024) 3776 0867; Fax: (024) 3776 0868 Email: pjico@petrolimex.com.vn; Website: www.pjico.com.vn 01 trụ sở chính và 61 công ty thành viên; 1.452 đại lý cá nhân và 154 đại lý tổ chức

4 1995 600 Tổng công ty Bảo hiểm Bảo Việt Số 104 Trần Hưng Đạo, Phường Cửa Nam- Hoàn Kiếm- Hà Nội Tổng công ty cổ phần Bảo Minh 26 Tôn Thất Đạm, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (Pjico) Tầng 21, 22; Toà nhà MIPEC TOWER, số 229 Tây Sơn, Quận Đống Đa, Hà Nội Tổng công ty cồ phằn Bảo hiểm Bảo Long Điện thoại/Tel: (028) 38 239 219; Fax: (028) 38 228 967; 01 trụ sở chính, 46 công ty thành viên;

217

Email: info@baohiembaolong.vn; Website: www.baolonginsurance.com.vn 992 đại lý cá nhân và 96 đại lý tổ chức

5 1996 2.600

Điện thoại/Tel: (024) 3733 5588; Fax: (024) 3733 6284; Email: baohiempvi@pvi.com.vn; Website:www.baohiempvi.com.vn 01 trụ sở chính, 41 công ty thành viên; 4.000 đại lý cá nhân và 440 đại lý tổ chức

6 19 96 300

Điện thoại/Tel: (024)3 933 0704; Fax: (024)3 933 0706; Email: info@tokiomarine.com.vn; Website: tokiomarine.com.vn 01 trụ sở chính, 01 chi nhánh và 02 văn phòng đại diện; 2 đại lý cá nhân và 24 đại lý tổ chức

7 1997 300

Điện thoại/Tel: (024)3 826 2686; Fax: (024) 3934 1753; Email: info@uicvn.com; Website: www.uic.vn 01 trụ sở chính, 02 chi nhánh; 33 đại lý cá nhân và 41 đại lý tổ chức

8 1998 804

185 Điện Biên Phủ, phường Đakao, Quận 1,Thành phố Hồ Chí Minh Tồng công ty Bảo hiẻm PVI Tầng 24, Tòa nhà PVI Tower, Lô VP2, Yên Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội Công ty TNHH Bảo hiểm Bảo Việt Tokio Marine (BVTM) Phòng 601, Tầng 6, Tòa nhà Mặt Trời Sông Hồng, 23 Phan Chu Trinh, Hoàn Kiếm, Hà Nội Công ty bảo hiểm Liên hiệp (UIC) Tầng 11, Tungshing Square, 2 Ngô Quyền, Hà Nội Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI) Tầng 8, Tòa nhà 4A Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội Điện thoại/Tel: (024) 37 724 466; Fax: (024) 37 724 460; Email: info@pti.com.vn; Website: www.pti.com.vn 01 trụ sở chính, 01 văn phòng phía Nam, 47 công ty thành viên và 02 văn phòng đại

218

1 đại lý tổ chức

diện giám định bồi thường

9 2001 389

Điện thoại/Tel: (028)38 306 830; Fax: (028) 38 306 832; Email: contact@groupama.vn; Website: www.groupama.vn

10 2002 500

Điện thoại/Tel: (024) 3211 5140; Email: marketing.vbi@vietinbank.vn; Website: https://vbi.vietinbank.vn/ 01 trụ sở chính và 26 chi nhánh; 1.483 đại lý cá nhân và 194 đại lý tổ chức

45, 11 2002 500 01 trụ sở chính và 01 chi nhánh

Điện thoại/Tel: (028) 3823 7812; Fax: (028) 3823 7811; Website: www.svi.com.vn; Email: contact@ebaohiem.com

12 2003 500 Công ty TNHH Bảo hỉểm tổng hợp Groupama Việt Nam Tòa nhà Royal Centre, Tháp Petronas, Lầu 05, 235 Nguyễn Văn Cừ, Phường Nguyễn Cư Trinh, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh Tồng Công ty cổ phần Bảo hiềm Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VBI) Tầng 10, tầng 11, toà nhà 126, Đội Cấn, Ba Đình, Hà Nội Công ty TNHH Bảo hiểm Samsung Vina Bitexco Tầng Financial Tower, số 2 Hải Triều, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh Công ty cổ phần Bảo hiểm Viễn Đông (VASS) Điện thoại/Tel: (028) 6288 3030; Fax: (028) 3822 7619; 01 trụ sở chính và 25 chi nhánh, 1 sở giao

219

Email: htkh@vass.com.vn; Website: www.vass.com.vn

dịch; 566 đại lý cá nhân và 59 đại lý tổ chức

Số 19 Phùng Khắc Khoan , Phường DaKao, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

13 2005 1.173

Điện thoại/Tel: (024) 2220 0282; Fax: (024) 2220 0281; Email: bic@bidv.com.vn; Website: www.bic.vn

Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hảng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIC) Tầng 16 tháp A, tòa nhà Vincom, 191 Bà triệu, Hà Nội 01 trụ sở chính; 26 công ty thành viên tại Việt Nam, 01 công ty liên doanh tại Lào, 01 công ty liên doanh tại Campuchia; 1.542 đại lý cá nhân và 33 đại lý tổ chức

14 2005 1.123

Điện thoại/Tel: (028) 36 220 000; Fax: (028) 38 240 024; Email: contact@aaa.com.vn; Website: www.aaa.com.vn 01 văn phòng trụ sở chính; 30 chi nhánh; 308 đại lý cá nhân và 14 đại lý tổ chức

15 2005 1.126

Điện thoại: (024) 3936 1455; Fax: (024) 3936 1456; Email: vninfo@aig.com; Website: www.aig.com.vn 01 trụ sở chính và 01 chi nhánh; 207 đại lý cá nhân và 357 đại lý tổ chức Công ty cổ phần Bảo hiểm AAA (AAA) Tòa nhà An Phú Plaza, số 117-119 Chính Lý Thắng, Phường 7, Quận 3, TP Hồ Chí Minh Công ty TNHH Bảo hiểm AIG Việt Nam (AIG) Lầu 5, Tháp Hà Nội, 49 Hai Bà Trưng, Quận Hoàn Kiếm -Hà Nội

16 2005 300 Cõng ty Bảo hiểm QBE Việt Nam (QBE) Điện thoại: (028) 6287 5544; Fax: (028) 3824 5054; Email: info.viet@qbe.com; 01 văn phòng trụ sở chính và 01 chi nhánh; 03 đại lý cá

220

Website: www.qbe.com.vn

nhân và 12 đại lý tổ chức

17 2006 380

Điện thoại: (024) 6299.0055; Fax: (024) 6258.0055; Email: baohiemagribank@abic.com.vn; Website: abic.com.vn 01 trụ sở chính và 10 chi nhánh; 303 đại lý cá nhân và 171 đại lý tổ chức

18 2006 400

Điện thoại: (028) 39293 555; Fax: (028)39293.666; Email: toancau@gic.com.vn; Website: www.gic.com.vn 01 trụ sở chính, 19 công ty thành viên; 253 đại lý cá nhân và 40 đại lý tổ chức

19 2006 449

Điện thoại: (028)5413 5966/0899.888.018; Fax: (028) 5413 5965; Email: info@pacvn.vn; Website: www.pacvn.vn 01 trụ sở chính và 01 chi nhánh; 12 đại lý cá nhân và 5 đại lý tổ chức

20 2006 1.204 Phòng 1302A, tầng 13, toà nhà Metropolitan, 235 Đồng Khởi, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hảng Nông nghiệp (ABIC) Tầng 6, tòa nhà chung cư 29T1, đường Hoàng Đạo Thúy, Phường Trung Hòa,Cầu Giấy, Hà Nội Tồng công ty cổ phằn Bảo hiểm Toàn cầu (GIC) Tầng 16, Tòa nhà Nam Á, số 201-203 Cách mạng tháng 8, Phường 4, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh Công ty cổ phần Bảo hiểm Phú Hưng (PAC) Tầng 4, CR3-04A, 109 Tôn Dật Tiên, phường Tân Phú, Quận 7, TP.Hồ Chí Minh Công ty TNHH Bảo hiẻm Liberty (Liberty) Điện thoại/Tel: (028)38125125; Fax: (028)38 125018; 01 trụ sở chính, 02 chi nhánh; 1.134 đại

221

Website: www.LibertyInsurance.com.vn; https://www.facebook.com/LibertyInsuranceVietnam/ lý cá nhân và 472 đại lý tổ chức

21 2006 337

Điện thoại: (028) 3910 7227; Fax: (028)39107228; Email: Inquiries.VN@chubb.com; Website: www.chubb.com/vn-vn 01 trụ sở chính và 01 chi nhánh; 01 đại lý cá nhân và 137 đại lý tổ chức

22 2007 840

Điện thoại: (024) 6285 3388; Fax: (024)6285 3366; Email: info@mic.vn; Website:www.mic.vn/ 01 trụ sở chính và 66 công ty thành viên; 3.463 đại lý cá nhân và 28 đại lý tổ chức

23 2008 800

Điện thoại: (024) 6276 5555; Fax: (024) 62765556; Email: contact@bhhk.com.vn; Website: www.bhhk.com.vn 01 trụ sở chính, 2 sở giao dịch và 42 công ty thành viên; 501 đại lý cá nhân và 47 đại lý tổ chức

Tầng nhà 18, Tòa Vincom, số 45A Lý Tự Trọng, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh Công ty TNHH Bảo hiểm Nam Việt Chubb (Chubb) Tầng 8, Trung tâm tài chính Sài gòn, số 9 Đinh Tiên Hoàng, Phường Đa Kao, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh Tổng công ty cồ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC) Tầng 15, tòa nhà Mipec, 229 Tây Sơn, Phường Ngã Tư Sở, Quận Đống Đa, Hà Nội Tổng công ty cổ phần Báo hiềm Hảng Không (VNI) Tầng nhà 15, Tòa Geleximco, số 36 Hoàng Cầu, Quận Đống Đa, Hà Nội

222

24 2006 1.000

Điện thoại: 024.3793 1111; Fax: 024.3793 1155; Email: info@bshc.com.vn; Website: www.bshc.com.vn 01 trụ sở chính và 43 công ty thành viên; 2.275 đại lý cá nhân và 28 đại lý tổ chức

25 2008 300

01 trụ sở chính và 10 chi nhánh; 145 đại lý cá nhân và 29 đại lý tổ chức Điện thoại: (028) 7303 3536; Fax: 028. 3915 1831; Email: vanthu@bhv.com.vn; tuan.na2@bhv.com.vn; hoai.lt@bhv.com.vn Website: www.bhv.com.vn

26 2008 300

Điện thoại: (024) 39369188/ 39369200; Fax: (024) 39369187; Email: service@vn.msig-asia.com; Website: http://www.msig.com.vn

01 trụ sở chính, 01 chi nhánh và 4 văn phòng đại diện; 49 đại lý tổchức

27 2008 500 Điện thoại: (028) 3943 5678; Fax: (028) 3943 5363; 01 trụ sở chính, 02 chi nhánh; 247 đại lý Tổng công ty cổ phân Bảo hiểm Sải Gòn - Hà Nội (BSH) Tầng 5, tòa nhà Hồng Hà Center, 25 Lý Thường Kiệt, phường Phan Chu Trinh, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội Cõng ty cỗ phần Bảo hiểm Hùng Vương (BHV) 126 Nguyễn Công Trứ, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh. Công ty TNHH Bảo hiẻm phi nhân thọ MSIG Việt Nam (MSIG) Tầng nhà 10, Tòa CornerStone, Số 16 phố Phan Chu Trinh, Phường Phan Chu Trinh, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội Công ty TNHH Bảo hiềm Fubon (Việt Nam) (Fubon)

223

Email: hrvn.ins@fubon.com; Website: www.fubonins.com.vn cá nhân và 10 đại lý tổ chức

tòa

28 2009 680

Điện thoại: (024) 393.9988; Email: info@xti.com.vn; Website: http://xti.com.vn 01 trụ sở chính và 29 công ty thành viên; 481 đại lý cá nhân và 4 đại lý tổ chức

29 2010 534

Điện thoại: (028) 62888385; Fax: (028) 62 909838; Website: www.cathay-ins.com.vn; Email: service@cathay-ins.com.vn 01 trụ sở chính và 01 chi nhánh; 4.309 đại lý cá nhân và 3 đại lý tổ chức

30 2018 300

01 trụ sở chính; 8 đại lý tổ chức Điện thoại: 0896 55 88 55; Fax: (024) 3686 2828; Website: https://opes.com.vn; Email: info@opes.com.vn Tầng 15, Tòa nhà REE Tower, số 09 đường Đoàn Văn Bơ, Quận 4, Tp.Hồ Chí Minh Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Xuân Thành Tầng nhà 21; Thaiholdings, số 17 Tông Đản, phường Tràng Tiền, Quận Hoàn Kiểm - Hà Nội. Công ty TNHH Bảo hiềm phi nhân thọ Cathay Việt Nam Lầu 6, Số 46-48-50 Phạm Hồng Thái, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh Công ty cỗ phần Bảo hiểm OPES (OPES) Tầng 06, Tòa nhà số 5 Điện Biên Phủ, Quận Ba Đình- Hà Nội

31 01 trụ sở chính 2014 600

Chi nhánh Công ty Bảo hiẻm Bảo lãnh Seoul tại Hà Nội (SGI) Điện thoại: (024) 3946 0322; Fax: (024) 3946 0324; Email: nluyensgi@gmail.com; Website: www.sgic.com.vn

224

32 2020 1800

01 trụ sở chính và 01 chi nhánh; 2 đại lý tổ chức Điện thoại: 028 3528 2999; Fax: 028 3910 2888; Website: www.hdinsurance.com.vn; Email: info@hdinsurance.com.vn

Nguồn: Cục giám sát bảo hiểm, Bộ Tài chính

P. 901, Tầng 9, Tòa Đông, Lotte Centre Hà Nội, 54 phố Liễu Giai, quận Ba Đình – Hà Nội Công ty TNHH bảo hiểm HD Trụ sở chính: Tòa nhà Abacus, 58 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Chi nhánh Hà Nội: Số 885 Hồng Hà, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội

Luận án Tiến sĩ Kế toán: Nghiên cứu kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam

Chủ đề:

Luận văn thạc sĩ kinh tế

Luận văn thạc sĩ quản trị rủi ro tài chính

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ---------------------------------

TRỊNH VIẾT GIANG NGHIÊN CỨU KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ TẠI VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH KẾ TOÁN

HÀ NỘI – 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ---------------------------------

TRỊNH VIẾT GIANG NGHIÊN CỨU KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM PHI NHÂN THỌ TẠI VIỆT NAM Chuyên ngành: Kế toán, kiểm toán và phân tích Mã số: 9340301

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS. Trần Mạnh Dũng

HÀ NỘI – 2022

LỜI CAM ĐOAN

Nghiên cứu sinh

Trịnh Viết Giang

Trịnh Viết Giang

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................i LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii

MỤC LỤC .................................................................................................................... iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................vi

DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ ....................................................................................................ix

DANH MỤC BIỂU ĐỒ ................................................................................................. x

DANH MỤC HÌNH ......................................................................................................xi

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .......................................... 1

1.1. Lý do lựa chọn đề tài ...................................................................................... 1

1.2. Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 4

1.3. Câu hỏi nghiên cứu ........................................................................................ 4

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 5

1.5. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 5

1.6. Đóng góp mới của đề tài ................................................................................ 6

1.7. Kết cấu của đề tài ........................................................................................... 7

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................. 8

2.1. Tổng quan nghiên cứu ................................................................................... 8 2.1.1. Các nghiên cứu về thành phần kiểm soát nội bộ............................................ 8

3.2. Nghiên cứu định tính .................................................................................... 63 3.2.1. Mục đích nghiên cứu định tính .................................................................... 63

3.3. Mô hình, thang đo và giả thuyết nghiên cứu ............................................. 74 3.3.1. Mô hình nghiên cứu ..................................................................................... 74

3.4. Nghiên cứu định lượng chính thức ............................................................. 86 3.4.1. Mẫu nghiên cứu và thu thập dữ liệu ............................................................ 86

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 88

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................. 89

4.1. Khái quát về các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam ..... 89 4.1.1. Giới thiệu chung về bảo hiểm phi nhân thọ ................................................. 89

4.2. Mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................................... 102

4.3. Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo............................................... 104

4.4. Kết quả phân tích nhân tố khám phá ....................................................... 106

4.5. Kết quả phân tích nhân tố khẳng định ..................................................... 107

4.6. Ảnh hưởng các nhân tố đến thành phần kiểm soát nội bộ, và tính hữu hiệu

kiểm soát nội bộ ................................................................................................. 109

4.7. Kiểm định sự khác biệt về tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ theo nhóm doanh nghiệp ...................................................................................................... 113

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 .......................................................................................... 116

CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ KHUYẾN NGHỊ ............................. 117

5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu ................................................................... 117 5.1.1. Ảnh hưởng công nghệ thông tin đến thành phần kiểm soát nội bộ ........... 117

5.2. Khuyến nghị từ kết quả nghiên cứu đối với nhà quản trị ...................... 125 5.2.1. Khuyến nghị về tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin ...................... 125

5.3. Khuyến nghị Cơ quan nhà nước và Hiệp hội nghề nghiệp ..................... 135 5.3.1. Khuyến nghị với Bộ Tài chính và Cục giám sát bảo hiểm ........................ 135

5.4. Hạn chế của nghiên cứu và định hướng nghiên cứu tiếp theo ............... 138

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 .......................................................................................... 140

KẾT LUẬN ................................................................................................................ 141

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ CÓ LIÊN

QUAN ĐẾN LUẬN ÁN ............................................................................................. 142

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 143

PHỤ LỤC ................................................................................................................... 161

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Khác biệt giữa tổ chức cơ học và tổ chức hữu cơ ......................................... 18 Bảng 3.1: Đối tượng phỏng vấn sâu .............................................................................. 65

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Mô hình nghiên cứu ..................................................................................... 55 Sơ đồ 3.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................... 63

DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 4.1: Thị phần doanh thu phí BH năm 2020 ....................................................... 91 Biểu đồ 4.2: Doanh thu phí BH gốc theo nghiệp vụ giai đoạn 2019 – 2020 ................ 92

DANH MỤC HÌNH Hình 4.1: Mô hình phân tích nhân tố khẳng định CFA ............................................... 109 Hình 4.2: Mô hình cấu trúc tuyến tính SEM lần 1 ...................................................... 110

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1. Lý do lựa chọn đề tài

"Nghiên cứu kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam".

1.2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu này được thực hiện nhằm xác định mức độ ảnh

1.3. Câu hỏi nghiên cứu

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu:

1.5. Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu định tính:

- Nghiên cứu định lượng:

1.6. Đóng góp mới của đề tài

Đóng góp về lý luận: