Luận văn Thạc sĩ Khoa học kinh tế: Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ

TRẦN HỮU NHÂN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG

VÀ CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ HUẾ (HEPCO)

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. HOÀNG TRIỆU HUY

HUẾ, 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của tôi dưới sự hướng

dẫn khoa học của giáo viên. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là

hoàn toàn trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi cũng xin

cam đoan mọi sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận văn này đã được cảm ơn và các

thông tin trích dẫn đều được chỉ rõ nguồn gốc.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

TRẦN HỮU NHÂN

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập và nghiên cứu tại trường Đại học Kinh tế Huế, đến nay

tôi đã hoàn thành Luận văn Thạc sĩ khoa học Kinh tế của mình.

Lời đầu tiên, cho phép tôi gửi lời cảm ơn thành kính và sâu sắc nhất đến thầy

giáo TS Hoàng Triệu Huy – người đã luôn quan tâm, tận tình hướng dẫn và tạo cho

tôi những điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian học tập và triển khai thực

hiện luận văn này.

Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế đã

tận tình giảng dạy và trang bị kiến thức để tôi thực hiện luận văn.

Tôi xin trân trọng cảm ơn đến ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Môi trường và

Công trình đô thị Huế đã luôn giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi được

tham gia học tập và hoàn thành luận văn. Xin cảm ơn các cán bộ, công nhân viên

trong Công ty đã giúp đỡ tôi thu thập số liệu để thực hiện luận văn này.

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã luôn động viên,

ủng hộ, tạo mọi điều kiện cho tôi để hoàn thành Chương trình đào tạo Thạc sĩ.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng không thể tránh khỏi những hạn chế và

thiếu sót nhất định khi thực hiện luận văn. Kính mong quý Thầy, Cô giáo, bạn bè và

đồng nghiệp góp ý để luận văn được hoàn thiện hơn.

Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

TRẦN HỮU NHÂN

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên : TRẦN HỮU NHÂN.

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH.

Niên khóa : 2016 – 2018.

Người hướng dẫn khoa học : TS HOÀNG TRIỆU HUY.

Tên đề tài: “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG VÀ CÔNG TRÌNH

ĐÔ THỊ HUẾ (HEPCO)”.

1. Tính cấp thiết của đề tài

Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế (HEPCO) là đơn vị

hoạt động trên nhiều lĩnh vực độc lập. Trong những năm qua, được sự quan tâm chỉ

đạo sâu sát của ban giám đốc công ty công tác quản trị nhân lực nói chung và việc

tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty đã có bước tiến đáng khích lệ, song

vẫn còn gặp nhiều khó khăn, bất cập. Đây là một trong những nguyên nhân khiến

một số nhân viên có năng lực tại công ty chuyển sang các doanh nghiệp và tổ chức

khác khiến cho việc điều hành công ty của ban giám đốc gặp nhiều khó khăn trong

việc bố trí con người cho công việc. Vì vậy, việc tìm hiểu và phân tích các nhân tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là rất quan trọng đối với công ty.

Điều này không chỉ khuyến khích, động viên nhân viên làm việc mà còn tạo ra sự

gắn bó và trung thành với công ty.

Với những lý do trên, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực

làm việc cho nhân viên tại công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị

Huế (HEPCO)” làm luận văn tốt nghiệp của mình.

iii

2. Phương pháp nghiên cứu

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này đã sử dụng các phương pháp: phân

tích tổng hợp, thống kê, so sánh; phương pháp điều tra phỏng vấn, thu thập số liệu;

phương pháp xử lý và phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS.

3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn

Các giải pháp nêu ra dựa trên kết quả điều tra, khảo sát, phân tích thực trạng

tình hình, mức độ tạo ra và nâng cao động lực cho đến thời điểm hiện nay tại Công

ty, có kế thừa những giải pháp đang áp dụng hiệu quả. Kết quả đạt được thể hiện ở

một số giải pháp tác động đến CBCNV nâng cao động lực làm việc bằng việc sử

dụng tốt các yếu tố vật chất như thu nhập tăng thêm, các khoản tiền phụ cấp, khen

thưởng, phúc lợi; tạo điều kiện về cơ hội thăng tiến, đào tạo, cải thiện môi trường,

điều kiện làm việc; phát huy văn hoá công sở; đề cao vai trò, vị trí, chức năng của

từng CBCNV; tăng cường sự quan tâm, động viên của lãnh đạo Công ty, các tổ

chức đoàn thể để CBCNV tích cực làm việc, hăng say, sáng tạo.

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AT-VSLĐ : An toàn – vệ sinh lao động

BHLĐ : Bảo hộ lao động

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

HEPCO : Công ty cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế

PCCC : Phòng cháy chữa cháy

PTBV : Phương tiện bảo vệ

QTNL : Quản trị nhân lực

SXKD : Sản xuất kinh doanh

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

UBND : Ủy ban nhân dân

VSMT : Vệ sinh môi trường

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg ........................................................14

Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên .....................................14

Bảng 1.3: Vị trí đánh giá các yếu tố thỏa mãn nhân viên .........................................28

Bảng 1.4: Tỷ trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên..........31

Bảng 1.5: Các thành phần và biến quan sát của mô hình..........................................37

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015 – 2017 của

HEPCO......................................................................................................................46

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của HEPCO giai đoạn 2015 - 2017 ...............................48

Bảng 2.3: Phân công, bố trí lao động làm việc tại các Phòng, Ban, Xí nghiệp trực

thuộc giai đoạn 2015 - 2017......................................................................................46

Bảng 2.4 Kết quả đào tạo tại HEPCO giai đoạn 2015 – 2017 ..................................47

Bảng 2.5: Lương theo hệ số quy định tại HEPCO ....................................................49

Bảng 2.6: Tổng hợp danh hiệu thi đua, khen thưởng của Công ty giai đoạn 2015 –

2017...........................................................................................................................52

Bảng 2.7: Nguồn chi cho hoạt động “An toàn vệ sinh lao động” giai đoạn 2015 -

2017...........................................................................................................................53

Bảng 2.8: Cơ cấu mẫu điều tra..................................................................................54

Bảng 2.9 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ......................................................56

Bảng 2.10: Tóm tắt mô hình .....................................................................................63

Bảng 2.11: Kiểm định độ phù hợp của mô hình .......................................................64

Bảng 2.12: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến ....................................................65

Bảng 2.13: Kết quả phân tích hồi quy đa biến .........................................................66

Bảng 2.14: Ý kiến đánh giá của CBCNV về điều kiện làm việc ..............................67

Bảng 2.15: Ý kiến đánh giá của CBCNV về sự ổn định trong công việc.................68

Bảng 2.16: Ý kiến đánh giá của CBCNV về chính sách đào tạo và phát triển.........69

Bảng 2.17: Ý kiến đánh giá của CBCNV về quan hệ đồng nghiệp ..........................70

Bảng 2.18: Ý kiến đánh giá của CBCNV về lương và chế độ phúc lợi....................71

Bảng 2.19: Ý kiến đánh giá của CBCNV về sự tự chủ trong công việc...................72

Bảng 2.20: Ý kiến đánh giá của CBCNV về phong cách lãnh đạo ..........................73

Bảng 2.21: Kiểm định Independent sample t-test sự khác biệt trong đánh giá của

nhân viên Nam và nhân viên Nữ...............................................................................75

Bảng 2.22 Kiểm định Independent sample t-test sự khác biệt trong đánh giá của cán

bộ và công nhân ........................................................................................................77

Bảng 2.23 Kiểm định One way Anova sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm

tuổi.............................................................................................................................80

Bảng 3.1: Những vấn đề tồn tại và nguyên nhân ảnh hưởng đến động lực làm việc

của nhân viên tại HEPCO .........................................................................................87

vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Quy trình phân tích số liệu ...........................................................................5

Sơ đồ 1.1: Tháp phân cấp nhu cầu của A. Maslow...................................................10

Sơ đồ 1.2: Mô hình sự thỏa mãn của nhân viên của Samuel ....................................26

Sơ đồ 1.3: Mô hình dự kiến để nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên Hepco .........................................................................................36

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy HEPCO ................................................................45

Sơ đồ 2.2: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Hepco ........................................................................................................................61

viii

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ............................................................................................1

1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1

2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................2

4. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................3

4.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp, sơ cấp......................................................3

4.1.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp ...............................................................3

4.1.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp.................................................................4

4.2. Phương pháp tổng hợp phân tích và xử lý số liệu................................................4

5. Kết cấu của đề tài ....................................................................................................6

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .........................................7

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ..................................7

1.1. Lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho nhân viên......................................7

1.1.1. Khái niệm ..........................................................................................................7

1.1.2. Vai trò về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong công ty .........................8

1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động ........................................................9

1.2.1. Thuyết cổ điển của Taylor.................................................................................9

1.2.2. Thuyết nhu cầu của Maslow ...........................................................................10

1.2.3. Lý thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor...........................................12

1.2.4. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) ......................................................13

1.2.5. Thuyết ERG của Alderfer (1969)....................................................................15

1.2.6. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)......................................................15

1.2.7. Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963).....................................................17

1.2.8. Thuyết các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988).....................................18

1.3 Các công cụ tạo động lực cho người lao động....................................................19

1.3.1 Công tác phân công, bố trí lao động ................................................................19

1.3.2 Công tác đào tạo và phát triển..........................................................................20

1.3.3 Tiền công, tiền lương .......................................................................................21

1.3.4 Chính sách phúc lợi..........................................................................................23

1.3.5 Môi trường làm việc, an toàn và vệ sinh lao động...........................................24

1.3.6 Khen thưởng và kỷ luật ....................................................................................24

1.4. Những công trình nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên.....25

1.4.1. Cách tiếp cận của Samuel (2005)....................................................................25

1.4.2. Nghiên cứu của Wiley C (1997) .....................................................................28

1.4.3. Phiếu điều tra ESI –Vijaya Mani (2010).........................................................30

1.5. Mô hình nghiên cứu ...........................................................................................32

1.5.1. Các mô hình nghiên cứu liên quan..................................................................32

1.5.2 Thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc......................................................33

1.5.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất............................................................................35

CHƯƠNG 2: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG VÀ CÔNG

TRÌNH ĐÔ THỊ HUẾ.............................................................................................39

2.1 Khái quát về công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế................39

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...............................................39

2.1.2. Sơ đồ tổ chức của công ty ...............................................................................41

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 – 2017 ................46

2.1.4. Đặc điểm về tình hình lao động của công ty giai đoạn 2015 – 2017..............47

2.2. Thực trạng về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Cổ phần

Môi trường và Công trình Đô thị Huế (HEPCO)......................................................44

2.2.1. Công tác phân công, bố trí lao động ...............................................................44

2.2.2. Công tác đào tạo và phát triển.........................................................................47

2.2.3. Chính sách lương ............................................................................................48

2.2.4. Chính sách phúc lợi xã hội..............................................................................50

2.2.5. Môi trường làm việc........................................................................................50

2.2.6. Khen thưởng và kỷ luật ...................................................................................51

2.2.7. An toàn và vệ sinh lao động............................................................................53

2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công

ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế ....................................................54

2.3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu.....................................................................................54

2.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo trước khi tiến hành rút trích các nhân tố tác

động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Môi trường và Công

trình Đô thị Huế. .......................................................................................................55

2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA....................................................................58

2.3.4. Phân tích hồi quy các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

tại Công ty cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế ......................................62

2.3.5 Đánh giá của nhân viên về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân

viên tại công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế ..............................67

2.3.6. Kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc của nhân viên tại công ty Cổ

phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế theo đặc điểm cá nhân nhân viên ........74

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

MÔI TRƯỜNG VÀ CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ HUẾ ............................................85

3.1 Định hướng hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công

ty cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế.....................................................85

3.1.1 Căn cứ định hướng chung của Hepco đến năm 2025 ......................................85

3.1.2 Định hướng về vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Hepco ..........85

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty

cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế .........................................................86

3.2.1 Nhóm giải pháp về điều kiện làm việc.............................................................88

3.2.2 Nhóm giải pháp về sự ổn định trong công việc ...............................................88

3.2.3 Nhóm giải pháp về chính sách lương và chế độ phúc lợi ................................89

3.2.4 Nhóm giải pháp về sự tự chủ trong công việc .................................................90

3.2.5 Nhóm giải pháp về phong cách lãnh đạo .........................................................91

3.2.6 Nhóm giải pháp về công tác đào tạo và phát triển ...........................................91

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................................93

1. Kết luận.................................................................................................................93

2. Kiến nghị...............................................................................................................94

2.1 Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước................................................94

2.2 Kiến nghị đối với UBND Tỉnh Thừa Thiên Huế ................................................94

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................95

QUYẾT ĐỊNH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1+2

BẢN GIẢI TRÌNH

XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN

xii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, mọi khoảng cách, giới hạn về

địa lý dần phai mờ, cùng với đó là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt buộc các

doanh nghiệp phải có chiến lược, hướng đi đúng đắn và những chính sách quản trị

phù hợp, đặc biệt là công tác quản trị nhân lực. Đây có thể được xem như là một

trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của mọi

doanh nghiệp trên thị trường. Ngày nay, công tác quản trị nhân lực ngày càng được

đánh giá cao do nguồn nhân lực được xem như là một trong những nguồn lực quan

trọng nhất của mỗi doanh nghiệp.

Con người được xem là yếu tố quan trọng nhất và tạo nên sự khác biệt của

doanh nghiệp. Đặc biệt trong nền kinh tế hiện nay, nền sản xuất phát triển dựa trên

cơ sở công nghệ cao thì vai trò của con người càng quan trọng, bởi vì chỉ có nguồn

nhân lực chất lượng cao mới đáp ứng được sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật. Cho

nên, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển một cách bền vững cần phải quan

tâm đến nguồn nhân lực. Việc thu hút và giữ chân nhân tài ngày càng được xem

trọng và nhận được sự quan tâm lớn từ doanh nghiệp, tổ chức. Để nhân viên gắn bó

với doanh nghiệp, thì doanh nghiệp cần tạo động lực làm việc cho họ. Khi một cá

nhân có động lực làm việc thì sẽ thúc đẩy họ dồn hết tâm huyết, công sức của mình

cho công việc, có trách nhiệm với công việc và doanh nghiệp hơn. Doanh nghiệp

phải đưa ra các chế độ đãi ngộ cho nhân viên, chính sách kích thích sức sáng tạo và

hứng thú làm việc, giúp nhân viên phát huy tối đa khả năng làm việc cũng như sự

yêu thích với công việc mà mình đang làm.

Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế (HEPCO) là đơn vị

hoạt động trên nhiều lĩnh vực độc lập như: lĩnh vực công ích (quản lý, thu gom, vận

chuyển và xử lý chất thải, thoát nước vỉa hè, chiếu sáng đô thị…), kinh doanh khác

(tư vấn thiết kế và nhận thầu, sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng…) và quản

lý dự án. Trong những năm qua, được sự quan tâm chỉ đạo sâu sát của ban giám đốc

công ty công tác quản trị nhân lực nói chung và việc tạo động lực làm việc cho nhân

viên tại công ty đã có bước tiến đáng khích lệ, song vẫn còn gặp nhiều khó khăn,

bất cập. Đây là một trong những nguyên nhân khiến một số nhân viên có năng lực

tại công ty chuyển sang các doanh nghiệp và tổ chức khác khiến cho việc điều hành

công ty của ban giám đốc gặp nhiều khó khăn trong việc bố trí con người cho công

việc. Vì vậy, việc tìm hiểu và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên là rất quan trọng đối với công ty. Điều này không chỉ khuyến

khích, động viên nhân viên làm việc mà còn tạo ra sự gắn bó và trung thành với

công ty.

Với những lý do trên, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực

làm việc cho nhân viên tại công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị

Huế” làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc và tạo động lực

làm việc cho nhân viên tại các doanh nghiệp.

- Phân tích và đánh giá thực trạng về công tác tạo động lực làm việc cho nhân

viên tại Công ty cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế, tìm ra các nguyên

nhân làm hạn chế động lực làm việc của nhân viên thông qua việc phân tích các

nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty.

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho

nhân viên tại công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên tại công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế.

- Đối tượng điều tra: Những nhân viên đang làm việc tại công ty Cổ phần Môi

trường và Công trình Đô thị Huế.

- Phạm vi nghiên cứu:

Không gian: Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế.

Thời gian: Nghiên cứu được tiến hành trong khoảng thời gian từ tháng

09/2017 đến tháng 04/2018. Các số liệu thứ cấp liên quan đến tình hình hoạt động

tại công ty nói chung và công tác tạo động lực cho nhân viên nói riêng được thu

thập trong giai đoạn 2015 – 2017.

4. Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính:

Nghiên cứu sơ bộ: được sử dụng với phương pháp định tính nhằm thiết lập các

thang đo đo lường các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên, xây

dựng và hoàn thiện bảng phỏng vấn.

Mục tiêu của giai đoạn này là nhằm hiệu chỉnh thang đo tại các địa bàn nghiên

cứu khác, xây dựng bảng hỏi phỏng vấn phù hợp với điều kiện đặt thù của Việt

Nam nói chung và công tác quản trị nhân lực trong ngành Môi trường và Công trình

Đô thị nói riêng. Từ mục tiêu ban đầu và cơ sở lý thuyết, thông qua kỹ thuật thảo

luận nhóm mục tiêu (focus group discusion) với 10 nhân viên và phỏng vấn chuyên

gia (DELPHI), tác giả dự kiến xây dựng được bảng hỏi phỏng vấn sâu 30 nhân viên

đang công tác tại công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế. Sau đó,

tiếp tục hoàn chỉnh bảng hỏi để tiến hành các công đoạn tiếp theo.

Nghiên cứu chính thức: sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng nhằm

mục đích xác định và đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên tại công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế.

4.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp, sơ cấp

4.1.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Các số liệu và thông tin về hoạt động kinh doanh được thu thập từ các báo cáo

qua các năm của công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế như: Báo

cáo kết quả kinh doanh, báo cáo quyết toán, báo cáo tổng kết… Bên cạnh đó, quy

định lao động và các chính sách về lao động của công ty Cổ phần Môi trường và

Công trình Đô thị Huế cũng sẽ được nghiên cứu xem xét một cách thận trọng nhằm

làm rõ thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty. Không

những vậy, nghiên cứu tiến hành thu thập các tài liệu liên quan, các tạp chí khoa

học, công trình nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên.

4.1.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

- Nghiên cứu định tính: Trên cơ sở lý thuyết, tham khảo các đề tài nghiên cứu

về động lực làm việc của nhân viên trước đây, kết hợp với phỏng vấn ý kiến chuyên

gia để xác định quy mô mẫu nghiên cứu, với quy mẫu đó các phân tích định lượng

sẽ đáp ứng được yêu cầu về ý nghĩa thống kê. Điều tra phỏng vấn sâu 10 nhân viên

của công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế để làm rõ mô hình

nghiên cứu đề xuất và xây dựng bảng hỏi có nội dung phù hợp.

- Nghiên cứu định lượng: Phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại công ty Cổ phần Môi

trường và Công trình Đô thị Huế thông qua bảng hỏi điều tra. Tác giả sử dụng phương

pháp chọn mẫu với quy mô mẫu được ứng định trước để phù hợp với quy mô

nghiên cứu của đề tài cũng như giới hạn thời gian và kinh phí nghiên cứu. Để các

kiểm định thống kê có ý nghĩa, đề tài được khảo sát với 220 CBCNV trong công ty

(chiếm tỉ lệ 37,6% nhân lực tại công ty), thu về 202 phiếu điều tra hợp lệ (có 18 phiếu

điều tra ghi không đầy đủ thông tin nên không sử dụng được). Cách chọn mẫu ngẫu

nhiên, dựa vào danh sách công ty cung cấp.

4.2. Phương pháp tổng hợp phân tích và xử lý số liệu

Đề tài dự kiến sử dụng các phương pháp phân tích số liệu sau:

- Phần mềm SPSS 22.0 được sử dụng để xử lý số liệu.

- Đánh giá các thang đo nhiều chỉ báo thông qua hệ số Cronbach’s alpha (sau khi

điều tra thử 30 bảng hỏi để hiệu chỉnh thang đo, sau đó tiếp tục dùng để đánh giá độ tin

cậy của thang đo sau khi điều tra chính thức và phân tích nhân tố khám phá).

- Thống kê ý kiến của nhân viên đối với các biến quan sát thông qua các đại

lượng như tần số, tần suất…

- Tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA đối với các biến quan sát trong

thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Cổ

phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế.

- Tiến hành hồi quy bội các nhân tố đã rút trích được sau khi phân tích nhân tố

khám phá EFA với động lực làm việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Môi trường

và Công trình Đô thị Huế.

- Kiểm định giá trị trung bình tổng thể One_Sample T_test đối với động lực làm

việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế.

- Kiểm định ANOVA để xem xét sự khác biệt của từng nhóm nhân viên đối

với động lực làm việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Môi trường và Công trình

Đô thị Huế.

Quy trình phân tích số liệu được thể hiện thông qua sơ đồ sau:

Sử dụng frequency để phân tích thông tin mẫu nghiên cứu

Kiểm định Cronbach’s Alpha

xem xét độ tin cậy thang đo

Kiểm định phân phối chuẩn Phân tích nhân tố khám phá EFA

Kiểm định Cronbach’s Alpha

xem xét độ tin cậy thang đo đối

với các nhóm biến quan sát vừa

được rút trích

Kiểm định one sample T – test nhận định nhân viên về động lực làm việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế

Phân tích mô hình hồi quy bội các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế định Kiểm ANOVA để xem xét sự khác biệt trong từng nhóm nhân viên về các nhân ảnh tố hưởng động lực của làm việc nhân viên tại công ty Cổ phần trường và Môi Công trình Đô thị Huế

Sơ đồ 1: Quy trình phân tích số liệu

5. Kết cấu đề tài

Đề tài được chia thành các phần chính sau:

Phần 1: Đặt vấn đề

Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi

nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu của đề tài.

Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương này đề cập cơ sở lý thuyết có liên quan đến đề tài để người đọc có

thể theo dõi và hiểu rõ nội dung của đề tài, bao gồm: các lý luận cơ bản về tạo động

lực làm việc cho nhân viên, nội dung các học thuyết, những công trình nghiên cứu

liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên và mô hình nghiên cứu.

Chương 2: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại

Công ty cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế

Chương này giới thiệu khái quát về công ty Cổ phần Môi trường và Công

trình Đô thị Huế, thực trạng về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

Công ty, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại

Công ty

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực

làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế.

Phần 3: Kết luận và kiến nghị

Trình bày kết luận về những vấn đề nghiên cứu, đề xuất kiến nghị đối với cơ

quan quản lý nhà nước và đối với UBND Tỉnh Thừa Thiên Huế.

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.1.1. Khái niệm

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý

luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc. Để trả lời

được cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động

và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.

Trên thực tế có nhiều quan điểm về động lực làm việc: “Động lực của người

lao động là những nhân tố bên trong khuyến khích con người nỗ lực làm việc trong

điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn

sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản

thân người lao động” [1].

Có quan điểm khác cho rằng “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của

người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ

chức” [2].

Động lực bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, các nhân tố này thường xuyên thay đổi, trừu tượng và khó nắm bắt. Có thể kể ra đây một số nhân tố sau: Nhân tố thuộc

về bản thân người lao động (hệ thống nhu cầu, mục tiêu lợi ích cá nhân, nhận thức

của người lao động,...); Các nhân tố thuộc về công việc (đặc tính công việc, bố trí công việc,...); Các nhân tố thuộc về tổ chức và môi trường (Các chính sách nhân sự, bầu văn hóa không khí của công ty, pháp luật, nội quy, quy chế,..). Các nhân tố này rất phức tạp và đa dạng, đòi hỏi người quản lý phải biết kết hợp tối ưu các nhân tố thúc đẩy khả năng, phạm vi nguồn lực của tổ chức để vừa đạt được mục tiêu cá nhân người lao động, vừa đạt được mục tiêu của tổ chức.

Vì vậy, động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân người lao động

tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là biểu hiện của sự thích

thú, hưng phấn thôi thúc họ tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo ra động lực

mạnh mẽ cho người lao động nhưng nó cũng đồng thời làm thui chột đi mong

muốn được làm việc, được cống hiến của họ. Người quản lý phải hiểu và phân tích

động cơ, động lực của người lao động để đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý để

người lao động hoàn thành công việc, đồng thời cũng giúp cho tổ chức đạt được

mục tiêu đã đặt ra.

Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình:

- Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền.

- Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại hiệu quả vượt xa kì vọng của doanh

nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và

đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện

chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình.

Như vậy động lực xuất phát từ bản thân mỗi người, khi con người ở những vị

trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong

muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là

khác nhau, vì vậy cần nhà quản lý có những cách tác động khác nhau đến mỗi người

lao động.

1.1.2. Vai trò về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong công ty

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành, sử

dụng, bảo toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu của công việc của

tổ chức. Quản trị nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu cơ bản là đảm bảo

sự phù hợp thích ứng giữa người lao động và công việc, tạo động lực - khuyến

khích tính sáng tạo của người lao động. Vì thế, tạo động lực có vai trò và ý nghĩa

đặc biệt quan trọng:

Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiện bản

thân mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức.

Đối với tổ chức – doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân lực

của tổ chức hay doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc giữ những người tài cho tổ

chức.

Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu

của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà

thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển kinh tế quốc dân.

1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động

1.2.1. Thuyết cổ điển của Taylor

Taylor xuất thân là một công nhân và trở thành kỹ sư trải qua quá trình ban

ngày đi làm, ban đêm đi học hàm thụ đại học. Trong quá trình làm việc trong nhà

máy luyện cán thép, Taylor đã có nhiều cơ hội quan sát và thực hành quản trị trong

nhà máy. Ông là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi tiếng về quản trị

trong thời gian từ 1890 đến 1930.

Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:

- Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của

từng công nhân;

- Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa

học để thực hiện công việc;

-Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng

phương pháp;

- Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà quản trị.

Biện pháp thực hiện:để thực hiện những nguyên tắc của mình,Taylor đã tiến

hành:

- Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc;

- Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ

để cải tiến và tối ưu hóa;

- Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả

công theo lao động;

Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng lên

rất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều.Tuy nhiên,lý thuyết của Taylor

nghiêng về “kỹ thuật hóa, máy móc hóa” con người, sức lao động bị khai thác kiệt

quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị.

1.2.2. Thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ việc thỏa mãn các nhu

cầu theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo trật tự này, nhu cầu của con người

Nhu cầu tự

hoàn hiện

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

được chia thành 5 bậc và theo trật tự như sau:

Sơ đồ 1.1: Tháp phân cấp nhu cầu của A. Maslow

(Nguồn: Maslow, A.H. (1943), “A theory of human motivation”)

Nhu cầu về sinh học: Là nhu cầu cơ bản nhất của con người bao gồm: thức ăn,

nước uống, không khí…Trong tổ chức, vần đề này được phản ánh thông qua sự thỏa

mãn nhu cầu về nhiệt độ, không khí tại nơi làm việc và tiền lương để duy trì cuộc

sống của người lao động.

Nhu cầu về an toàn: Đây là những nhu cầu cần được an toàn cả về vật chất và

tinh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không có bạo lực và được sống trong xã

hội có trật tự. Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong công

việc, an toàn nghề nghiệp, tài sản...

Nhu cầu xã hội: Thể hiện mong muốn được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc, thiết

lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc,

được tham gia vào các tổ chức. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các

hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động

trong doanh nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các

chuyến du lịch, nghỉ mát...Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía

trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng,

nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng

cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần

kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình.

Nhu cầu tự trọng (được tôn trọng): Là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn

trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại

nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như

người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện

nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh

giá và công nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân.

Nhu cầu tự khẳng định (tự hoàn thiện): Là cấp độ cao nhất thể hiện qua những

nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện

cả về thể lực và trí lực. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính

thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong

công việc.... nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá

nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến

khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo

điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.

Maslow cho rằng : “Khi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn

thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ

đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn

toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực.

Vì thế, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó

đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở

thứ bậc đó” [3].

1.2.3. Lý thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor

Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Một quan

điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản,

gọi là Thuyết Y.

Sau khi quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình,

McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất con người dựa

vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó thường có các biện pháp

quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó.

Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:

- Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công

việc bất cứ khi nào có thể;

- Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm

soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn;

- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo

chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu;

- Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên

quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.

Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:

- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi

hay là trò chơi.

- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm

soát được hành vi của mình.

- Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí

tìm kiếm trách nhiệm.

- Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất

của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý.

Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá

nhân. Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân. Bản

thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết

của Thuyết X. Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định,

công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là

những phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động.

Tuy nhiên, trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh

rằng tập hợp giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp giả thuyết kia và rằng chấp nhận

các giả thuyết của Thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làm

tăng động lực của người lao động. Dù là Thuyết X hay Thuyết Y thì cũng chỉ có thể

phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó.

1.2.4. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

Lý thuyết hai yếu tố (two-factor-theory) phát biểu rằng, có những yếu tố mà có

nó, con người sẽ không bất mãn. Đó chỉ là những yếu tố lành mạnh hay yếu tố duy

trì thôi, tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tích cực hơn so với mức

bình thường. Còn những yếu tố mà ông cho rằng có nó, nó sẽ kích thích con người

làm việc hăng hái hơn. Đó mới là các yếu tố động viên thực sự.

Herzberg đã khám phá ra những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc

mà ông gọi là nhân tố động viên, và những nhân tố tạo ra sự không thỏa mãn mà

ông gọi là nhân tố duy trì.

Công trình của ông đã thách thức giả thuyết cho rằng sự thỏa mãn trong công

việc có tính một chiều,là một chuỗi tiệm cận đi từ sự thỏa mãn đến sự không thỏa

mãn. Ông thấy rằng sự động viên phải là hai chiều. Được mô tả trong bảng sau đây:

Bảng 1.1: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Phương pháp giám sát

Thách thức của công việc

Lương bổng

Cơ hội đề bạt

Quan hệ với đồng nghiệp

Ý thức về thành tích

Điều kiện làm việc

Sự đánh giá về công việc đã thực hiện

Chính sách và quản trị của công ty

Ý thức về trách nhiệm

Đời sống cá nhân

Quy chế

Quan hệ giữa mọi người

Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên

(Nguồn: Herzberg, Frederick (1959), “The Motivation to Work”)

“Nếu các yếu tố này mang tính chất tiêu cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự

không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chũng thì không đủ để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc” [6].

Ý tưởng đó của Herzberg được minh họa trong bảng dưới đây:

Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên

Khi sai

Khi đúng

Không bất mãn

Bất mãn

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

Không động viên

Tác động tiêu cực

Thêm động viên

Không bất mãn

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

(Nguồn: Herzberg, Frederick (1959), “The Motivation to Work”)

Từ đó có thể thấy rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của

người lao động, nhưng nó cũng không kích thích người lao động đạt được thành tựu

cao. Mặt khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những

động lực rất mạnh mẽ và sẽ đem lại sự hài lòng và thực thi công việc tốt hơn.

Do đó, vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho người lao động

không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu

cầu cơ bản, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu

cầu ở bậc cao hơn và đưa người người lao động đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn.

1.2.5. Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của

Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng: “hành động của con người bắt

đầu từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác. Song ông cho rằng con

người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển” [4].

- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): bao gồm những đòi hỏi vật chất tối thiểu

cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này cần có nội dung giống như

nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.

- Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương

tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần

nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).

- Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự

phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự

trọng và tôn trọng người khác).

Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo

đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan

điểm của Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng một trong khi một nhu cầu nào

đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình

sang thỏa nãm các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ

dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều

này giải thích khi cuộc sống khó khăn, con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn,

quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.

Như vậy, tùy theo từng trường hợp cụ thể mà các nhà quản lý cần đưa ra các

biện pháp thúc đẩy hay cản trở nhu cầu của nhân viên để đạt được các mục tiêu mà

doanh nghiệp mong muốn.

1.2.6. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân

sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.

Theo học thuyết này, “Động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân, một sự

nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn” [2].

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng

cho tôi là gì?)

- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của người lao động rằng nếu nỗ

lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả

như thế nào để đạt mục tiêu?)

- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của người lao động rằng họ sẽ nhận được đền

đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của

tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.

Khi một người lao động muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp

lực cao đối với người lao động đó. Nếu một người lao động tin rằng khi mình làm

việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là người lao động

này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu người lao động đó biết được rằng công ty

sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị

trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, người lao động đó

sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để người lao

động này làm việc tốt hơn.

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

+ Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc.

+ Chọn người lao động phù hợp với công việc.

+ Đào tạo người lao động tốt.

+ "Phân vai" rõ trong công việc.

+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.

+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.

+ Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả.

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.

+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.

+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.

+ Tăng mức độ thỏa mãn.

+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần).

+ Cá biệt hóa phần thưởng.

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác,

bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành thuyết kỳ vọng với điểm

chính là: “Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố

cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý luôn kỳ

vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt” [5]. .

1.2.7. Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963)

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao

gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài.

Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá

chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận

mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công

sức mà họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không

xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả

năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần

thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận

thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm

việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng

và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích.

Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử

công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ

lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác.

”Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền

lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc” [2].

Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được

đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm

thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay

đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt, nghỉ việc nhiều

hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc...

Do vậy, để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực

cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá

tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác,

công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản

ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời, tiến

hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên

kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối

xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân

tộc hay tôn giáo...

1.2.8. Thuyết các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988)

Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland tập trung vào ba loại nhu

cầu của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên

minh.

* Nhu cầu về thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo

đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ thích các công việc mang tính thách thức.

Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Người có

nhu cầu thành tựu cao là người có:

+ Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

+ Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.

+ Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

+ Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ.

* Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm

việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác.

* Nhu cầu về liên minh: Là nhu cầu giống nhu cầu xã hội của A. Maslow –

được chấp nhận, tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ

làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan

hệ và sự hợp tác.

“Hầu hết mọi người sở hữu và biểu lộ một sự kết hợp của những đặc điểm này,

một số người biểu hiện một cu hướng mạnh mẽ đến nhu cầu động lực đặc biệt” [7].

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao

sẽ thành công trong hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao

không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì

vậy, họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng

làm việc tốt. Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt

chẽ tới thành công trong quản lý.

Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào

các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ

sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với

sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.

Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội

thường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu cầu

liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo

điều kiện, phát triển người lao động cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.

1.3 Các công cụ tạo động lực cho người lao động

1.3.1 Công tác phân công, bố trí lao động

Bố trí lao động bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động khi

bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt

và xuống chức [8].

Nếu quá trình bố trí lao động được thực hiện có chủ định một cách khoa học

và hợp lý thì không những nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh mà còn góp phần

tạo ra động lực khuyến khích người lao động làm việc hăng say hơn. Việc bố trí lao

động nhằm giải quyết mối quan hệ giữa người lao động và đối tượng lao động;

người lao động và máy móc thiết bị; người lao động với người lao động.

Nội dung cơ bản của bố trí lao động như sau:

Định hướng là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới

làm quen và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả. Một chương trình định hướng

nên bao gồm các nội dung: Chế độ làm việc bình thường hằng ngày; các công việc

hằng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc; tiền công, tiền lương, khen

thưởng, phúc lợi; các nội quy quy định của tổ chức; mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức đề ra.

Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc

khác

Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền

lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn

và các cơ hội phát triển nhiều hơn.

Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo số

lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm công việc. Trên cơ sở đó bố trí người

lao động cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ.

1.3.2 Công tác đào tạo và phát triển

Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện

hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình [8].

Công tác đào tạo, bồi dưỡng phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của

tổ chức. Nói cách khác, mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên là nhằm thực

hiện mục tiêu của tổ chức. Ðào tạo và phát triển nhân viên là một tiến trình liên tục

không bao giờ ngừng. Các bước tiến hành thông thường là:

Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với

từng vị trí ở các cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người,

do kiến thức cơ bản, tiềm năng của mỗi người là không giống nhau.

Ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể.

Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp: Nhu cầu đào tạo và phát triển

quy định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương pháp nào

hợp với mọi nhu cầu. Chương trình và phương pháp cần được chọn lựa trên cơ sở

thỏa mãn những nhu cầu cá nhân và hoàn thành các mục tiêu phát triển nhân sự và

mục tiêu của tổ chức một cách có kết quả và hữu hiệu đến mức nào. Vấn đề quan

trọng sao cho việc đào tạo phải gắn liền với thực tiễn.

Đào tạo tại nơi làm việc: Hầu hết mọi nhân viên đều có thể tiếp thu được kinh

nghiệm nghề nghiệp khi làm việc. Họ có thể học hỏi thông qua quan sát và sự chỉ

dẫn của cấp trên. Ðể mở rộng tầm hiểu biết, nhân viên có thể được luân phiên làm

việc giữa các bộ phận khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng

quát về các công việc có liên quan. Học bằng thực hành là phương pháp đào tạo trực

tiếp qua việc làm cụ thể dưới sự hướng dẫn của một người có trình độ và kinh

nghiệm.

Đào tạo ngoài nơi làm việc: Nhân viên có thể tạm ngưng công việc để đi học

và được thực hiện bên ngoài nơi làm việc và thực tế có rất nhiều phương pháp để áp

dụng. Ngày nay đã có sự thay đổi rất sâu, rộng về phương pháp được sử dụng để

truyền đạt những kỹ năng và kiến thức tùy theo từng công việc khác nhau như thông

qua các buổi thảo luận, các cuộc trao đổi kiến thức kinh nghiệm, phương pháp hội

nghị, nghiên cứu tình huống v.v... .

1.3.3 Tiền công, tiền lương

“Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường

xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) [8].

Tiền công là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian

làm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tuỳ thuộc

vào khối lượng công việc đã hoàn thành.

Tiền công, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động,

giúp cho họ và gia đình trang trải các khoản chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết. Tiền

công, tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình,

địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối

của họ đối với tổ chức và đối với xã hội. Khả năng kiếm được tiền công cao hơn sẽ

tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối

với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức.

Phải nói rằng, mục tiêu cao nhất của người lao động đó là thu nhập từ tiền

lương, tiền công. Cái mà họ quan tâm đầu tiên khi tham gia vào hoạt động của tổ

chức chính là tiền lương. Chính vì vậy, nhà quản lý cần phải quan tâm, xem xét và

có mức thù lao hợp lý để có thể tạo được động lực cho người lao động.

Trong hệ thống các nhu cầu cá nhân, thì nhu cầu vật chất luôn là nhu cầu hàng

đầu. Và tiền lương là thu nhập cơ bản để có thể thoả mãn hệ thống nhu cầu đó. Khả

năng sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ

thoả mãn nhu cầu vật chất cơ bản đối với người lao động của chính tiền lương.

Tuy nhiên, bản thân tiền lương chưa phải là động lực, tiền lương chỉ tạo ra

động lực khi mà tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu cơ bản và nó phải đảm bảo những

nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương đó là:

Trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau. Nguyên tắc này đảm bảo

tính công bằng trong việc phân phối thu nhập. Nó có tác động rất lớn đến người lao

động bởi nó tạo được sự an tâm của người lao động khi mà họ cùng làm việc với nhau,

cùng đạt kết quả như nhau. Tâm lý con người không bao giờ muốn người khác hơn

mình, ít nhất thì mình cũng phải bằng với người ta nên đây chính là yếu tố đầu tiên thúc

đẩy người lao động làm việc. Nguyên tắc này xuất phát từ nguyên tắc phân phối theo

lao động, dùng thước đo lao động để đánh giá, so sánh và thực hiện trả lương.

Nguyên tắc đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao động

làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân. Nguyên tắc này thực hiện nhằm

đảm bảo sự công bằng, bình đẳng trong trả lương cho người lao động, trình độ lành

nghề bình quân của người lao động giữa các ngành khác nhau, điều kiện lao động

khác nhau, mỗi công việc khác nhau tạo phúc lợi khác nhau.. sẽ dẫn đến tiền lương

khác nhau. Khi tổ chức làm được như vậy thì người lao động mới gắn bó với công

việc và tổ chức.

Nâng cao vai trò của tiền lương có tác dụng to lớn trong công tác tạo động lực

lao động, nó có tác dụng khuyến khích về vật chất cho người lao động. Ngoài ra,

nó còn có tác dụng khuyến khích tinh thần cho người lao động, khi công tác tiền

lương được thực hiện tốt nó sẽ làm cho người lao động cảm thấy thoải mái và yên

tâm khi làm việc.

Tiền lương sẽ có tác dụng tạo động lực rất lớn khi mà nó đảm bảo tái sản xuất

sức lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao

động.

1.3.4 Chính sách phúc lợi

“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động” [9], bao gồm những khoản mà người lao động được bổ sung thêm

ngoài tiền lương, tiền thưởng dưới dạng tiền mặt hay các dịch vụ được hưởng với

giá rẻ hoặc không mất tiền. Phúc lợi gồm hai loại chính: phúc lợi bắt buộc và phúc

lợi tự nguyện.

Cung cấp các loại phúc lợi có vai trò sau: đảm bảo cuộc sống cho người lao

động như hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe, tiền khám chữa bệnh… giúp giảm bớt gánh

nặng xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế, bảo hiểm thất nghiệp, góp phần nâng cao vai trò của tổ chức công đoàn, điều tiết

thu nhập giữa người lao động và người sử dụng lao động.

Như vậy, một trong những công cụ tạo động lực hiệu quả là xây dựng chế độ phúc

lợi phù hợp: thực hiện chế độ phúc lợi tốt, tạo nên bầu không khí gần gũi, thân mật, đoàn

kết, tương thân tương ái lẫn nhau trong cuộc sống cũng như trong công việc.

Nguyên tắc xây dựng chương trình phúc lợi:

 Có lợi cho người lao động và cho doanh nghiệp.

 Thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh.

 Chí phí của chương trình phải nằm trong khả năng thanh toán của doanh

nghiệp.

 Chương trình phải được xây dựng rõ ràng, công bằng.

 Phải được người lao động tham gia ủng hộ.

Các bước xây dựng chương trình phúc lợi:

Bước 1: Thu thập dữ liệu về giá cả chú yếu của tất cả các mặt hàng và dịch vụ

liên quan.

Bước 2: Đánh giá tài chính.

Bước 3: Đánh giá bằng điểm từng loại phúc lợi và dịch vụ thao các yếu tố như

pháp luật, nhu cầu của người lao động và tổ chức.

Bước 4: Đưa ra quyết định.

1.3.5 Môi trường làm việc, an toàn và vệ sinh lao động

“Môi trường và điều kiện làm việc là nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc

và là nơi người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình

thực hiện công việc của người lao động. Đó là toàn bộ cơ sở vật chất như phòng ốc, các thiết bị, phương tiện làm việc, tiện nghi làm việc tại nơi làm việc” [8].

Tạo động lực bằng yếu tố môi trường điều kiện làm việc vật chất như sau:

 Đảm bảo môi trường làm việc vệ sinh, sạch sẽ.

 Đảm bảo môi trường làm việc an toàn lao động.

 Đảm bảo các thiết bị cần thiết cho công việc.

Người lao động thực sự tiêu tốn phần lớn thời gian của họ tại công ty, tại chỗ

làm việc của họ. Vì vậy, cần phải xem xét đến những ảnh hưởng tốt – xấu của môi

trường làm việc của họ. Môi trường làm việc ở đây bao gồm môi trường tự nhiên

hay còn gọi là môi trường vật lý và môi trường tâm lý.

1.3.6 Khen thưởng và kỷ luật

“Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường

là vào cuối quý hoặc cuối năm) để trả thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động”[9]. Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích

xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc

cho các sáng kiến cải tiến có giá trị.

Khoản tiền thưởng được sử dụng đúng cách kịp thời sẽ có tác dụng thôi thúc

lòng nhiệt huyết, sự nỗ lực phấn đấu của người lao động để thi đua hoàn thành kế

hoạch, đồng thời góp phần quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động trong công

tác tổ chức tiền lương, tạo điều kiện để đảm bảo hài hòa mối quan hệ giữa lợi ích

của nhà nước, lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích của cá nhân người lao động.

Như vậy, một trong những công cụ tạo động lực hiệu quả là xây dựng chế độ

tiền thưởng thỏa đáng, khen thưởng kịp thời, đúng người, đúng cách và công bằng.

Tuy nhiên, có một số chú ý khi thiết lập tiền thưởng:

Tiền thưởng phải công bằng.

Tiền thưởng phải gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động

hay nói cách khác phải gắn liền với năng suất, chất lượng, hiệu quả mà người lao

động hoàn thành.

Tiền thưởng chỉ chiếm 20% đến 30% trong tổng thu nhập.

Người lao động còn hoạt động vì động cơ kỷ cương, quy chế của nơi làm việc.

Đây cũng là một động cơ làm việc quan trọng, vì người lao động thường chỉ mong

có được một cuộc sống có thu nhập ổn định, họ rất sợ bị sa thải hoặc bị buộc thay

đổi chỗ làm việc từ nơi có thu nhập cao sang nơi có thu nhập thấp.

1.4. Những công trình nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.4.1. Cách tiếp cận của Samuel (2005)

Ông đã đưa ra mô hình sự thỏa mãn của nhân viên dựa trên 4 cơ sở lý thuyết:

lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow, lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, lý thuyết

kỳ vọng của Victor Vroom, và mô hình về sự kỳ vọng của Porter – Lawler.

Sơ đồ 1.2: Mô hình sự thỏa mãn của nhân viên của Samuel

a. Văn hóa và tổ chức:

- Khoảng cách quyền lực cao – thấp: tạo ra văn hóa doanh nghiệp. Nơi mà

những quyết định được đưa ra bao gồm tất cả các thành viên. Nhân viên được phép

phê bình mà không bị bất cứ một sự bất lợi nào từ ban quản lý.

- Chủ nghĩa cá nhân – chủ nghĩa tập thể: xem thường việc phân chia và những

cản trở cục bộ mà nó có thể đẩy lùi những tiến bộ trong Công ty. Các bộ phận cần

cộng tác với nhau và chia sẻ thông tin để cung cấp giúp đỡ lẫn nhau.

- Loại bỏ những sự không chắc chắn cao – thấp: Tính sáng tạo được khuyến

khích và nhân viên không bị trừng phạt vì những lỗi lầm miễn là ban quản lý thu

được một vài dự án có tính chất mạo hiểm.

- Quá trình đồng bộ hóa nhanh chóng: Nhiệm vụ được phối hợp để đạt được

kết quả cuối cùng càng sớm càng tốt.

- Định hướng mối quan hệ: Một mối quan hệ rộng được khuyến khích. Nơi mà

những nhân tố bên ngoài cũng tác động vào sự chú ý. Ví dụ: quan hệ với nhân dân địa

phương.

b. Nhà quản lý trực tiếp:

- Ban quản lý chuyên nghiệp, đạt chuẩn trong lĩnh vực kinh doanh;

- Các mục tiêu cần được tán thành và rõ ràng;

- Nhà quản lý cần huấn luyện nhân viên một các thích hợp;

- Nhà quản lý cần khen ngợi nhân viên khi mục tiêu được hoàn thành tốt;

- Những sai lầm cần được nhìn nhận như là cơ hội cho sự cải tiến;

- Mối quan hệ tin cậy cần được phát triển giữa người quản lý và nhân viên;

- Những ý tưởng mới cần được khuyến khích.

c. Đồng nghiệp:

- Sự hợp tác giữa và bên trong các bộ phận cần được khuyến khích;

- Những xung đột cần được thảo luận và cùng nhau giải quyết;

- Rất quan trọng khi các đồng nghiệp mới được thừa nhận trong tổ chức;

- Tất cả nhân viên đều phải cố gắng để đạt được kết quả vượt bậc.

d. Thông tin và giao tiếp:

- Sự khác nhau giữa các ý kiến cần được tôn trọng;

- Thông tin cần được truyền đi càng sớm càng tốt từ ban giám đốc;

- Ban quản lý cần giải thích lý do đằng sau những quyêt định quan trọng;

- Sự giao tiếp cần được mở rộng và dựa trên sự tin cậy lẫn nhau.

e. Công việc:

- Nhiệm vụ và trách nhiệm cần được xác định rõ ràng;

- Nhiệm vụ cần tương xứng với kỹ năng và điểm mạnh của nhân viên;

- Nhân viên được tham gia vào những quyết định liên quan đến công việc;

- Công việc giúp cân bằng giữa cuộc sống riêng tư và nghề nghiệp.

f. Phát triển cá nhân:

- Phát triển nghề nghiệp được xác định bởi năng lực và kết quả thực hiện;

- Phát triển và đào tạo cần được thảo luận bởi nhà quản lý với nhân viên;

- Cơ hội để học tập nâng cao trình độ được tạo ra sẵn sàng cho nhân viên.

g. Hình ảnh Công ty/ Ban quản lý cấp cao/ Điều kiện làm việc/ Tiền lương:

- Cấp độ cao của sự an toàn công việc được cung cấp bởi Công ty;

- Nhân viên cần tin tưởng vào quyết định của ban quản lý cho tương lai;

- Những phương tiện vật chất cần làm hài lòng nhân viên;

- Cung cấp cho nhân viên những nguồn lực để thực hiện nhiệm vụ hiệu quả;

- Nhân viên cần được thỏa mãn với tiền lương và những khoản phúc lợi.

1.4.2. Nghiên cứu của Wiley C (1997)

Wiley (1997) cho rằng có một vài yếu tố tạo động lực mà nhân viên coi trọng

sẽ không thay đổi theo thời gian. Tuy nhiên, những yếu tố được ưu thích nhất đã

thay đổi theo trong suốt 40 năm qua. Bà tham khảo những kết quả nghiên cứu năm

1946 bởi Labor Relations Institutes of New York đã báo cáo trong Foreman Facts,

các nghiên cứu đã được thực hiện năm 1980 và 1986, và nghiên cứu cuối cùng của

bà đã được thực hiện năm 1992. Bảng 1.3 trình bày mười yếu tố tạo động lực mà

nhân viên được hỏi để sắp xếp.

Bảng 1.3: Vị trí đánh giá các yếu tố thỏa mãn nhân viên

1992

STT Motivators 1946 1980 1986 (Survey

Công nhận đóng góp cá nhân

Bổn phận cá nhân

Sự đồng cảm với cá nhân NLĐ

An toàn công việc

Thu thập

Sự thích thú trong công việc

Thăng tiến và phát triển trong tổ chức

Trung thành cá nhân

Điều kiện làm việc

10 Kỷ luật làm việc

employees)

(Nguồn: Theo Employee Motivation: “Just Ask Your Employees”)

Nhân tố hàng đầu được lựa chọn bởi nhân viên năm 1946 là công nhận đóng

góp cá nhân, thu nhập được xếp ở giữa và sự thích thú trong công việc được xếp vị trí

thứ 7. Vào năm 1980 và 1986, sự quan tâm hàng đầu của nhân viên là sự thích thú

trong công việc, tiếp đến là sự công nhận đóng góp cá nhân; thu nhập và an toàn công

việc đứng ở vị trí gần giữa. Tuy nhiên, những người được phỏng vấn trong nghiên

cứu năm 1992 bày tỏ sự quan tâm nhiều hơn tới thu nhập; kế tiếp là công nhận đóng

góp cá nhân.

Những cuộc nghiên cứu này đã chứng minh rằng thứ tự ưu tiên của các nhân

tố đã thay đổi theo thời gian và có nhiều hơn một lý do để giải thích tại sao những

sự thay đổi này lại xảy ra. Những lý do đó có thể là: tình trạng kinh tế, thay đổi môi

trường làm việc, tình trạng thị trường lao động, cạnh tranh trong ngành, thay đổi

trong thái độ của nhân viên,…

Trong những năm 80, với gần 40 năm phát triển một cách tương đối, sự gia tăng

trong mức sống đã vượt xa sự tưởng tượng của người lao động ở giữa những năm 40.

Những gì mà người lao động mong muốn đã thay đổi. Tuy nhiên, những phát hiện ở

cả hai cuộc nghiên cứu năm 1980 và 1986 đã cho thấy rằng nhân viên vẫn coi trọng

những phần thưởng bên trong nhưng không quan tâm nhiều đến yếu tố sự đồng cảm

với cá nhân người lao động. Sự thích thú trong công việc được ưu tiên hàng đầu, tiếp

theo là công nhận đóng góp cá nhân và bổn phận cá nhân. Một mẫu điều tra ngẫu

nhiên với 845 công nhân viên chức được thực hiện trong một quốc gia bởi một tổ

chức phi lợi nhuận đã xác nhận những chỉ số này. Những phát hiện trên chỉ ra rằng sự

thay đổi sâu sắc trong thái độ đối với công việc đã diễn ra: từ công việc đóng vai trò

như một phương tiện để tồn tại, trở thành phương tiện cho sự tự thể hiện và sự phát

triển cá nhân.

Vào những năm 90, dường như người lao động coi trọng phần thưởng bên

ngoài nhiều hơn những phần thưởng bên trong. Thu nhập được chọn là yếu tố hàng

đầu, kế tiếp là công nhận đóng góp cá nhân và an toàn công việc. Wiley (1997) lập

luận rằng giai đoạn sát nhập, cạnh tranh toàn cầu, thay đổi tổ chức và giảm quy mô

đã tạo ra một môi trường đặt người lao động vào một vị trí không an toàn và chắc

chắn. Vì thế, người lao động có thể quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu cơ bản trong

giai đoạn này, đó là thu nhập và an toàn công việc.

Việc gia tăng các hoạt động như giảm quy mô tổ chức, cạnh tranh toàn cầu và

gia công bên ngoài được mô tả như tình trạng kinh tế chung của thập niên trước. Vì

vậy, việc giảm quy mô tổ chức và gia công bên ngoài có thể làm gia tăng cảm giác

không an toàn về công việc của nhân viên. Những dấu hiệu này ngụ ý rằng những

nhân tố đứng đầu sẽ vẫn là an toàn công việc và thu nhập. Những yếu tố tạo ra động

lực này và những thay đổi trong cách nhìn nhận giá trị của nhân viên xuất phát từ

những nguyên nhân khác nhau. Điều này có thể giúp cho các nhà quản lý hiện tại và

tương lai hiểu và khám phá ra những nhu cầu khác nhau của người lao động và tạo

ra sự dễ dàng hơn cho các nhà quản lý trong việc tạo ra một môi trường làm việc có

thể khuyến khích nhân viên làm việc tích cực hơn.

1.4.3. Phiếu điều tra ESI –Vijaya Mani (2010)

Nghiên cứu này nhằm mục đích định lượng mức độ hài lòng của nhân viên

bằng cách sử dụng chỉ số về sự hài lòng của nhân viên (ESI). Nghiên cứu này được

thực hiện tại một tổ chức R&D gần Chennai, nơi mà các nhân viên được đánh giá

qua hiệu quả làm việc, thật tốt cho việc đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên và

các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên. Nghiên cứu được thực hiện

thông qua việc trả lời các câu hỏi trong một mẫu mà người được hỏi bao gồm 150

nhân viên ở mọi cấp độ và phòng ban trong số 500 nhân viên của công ty.(Cách

thức chọn mẫu dựa trên phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên).

Bảng câu hỏi được thiết kế để phân chia các phản ứng của các nhân viên dựa

vào mức độ chấp nhận của họ trên thang điểm 5 (từ rất đồng ý với điểm 5 đến rất

không đồng ý với điểm 1). Độ tin cậy của bảng câu hỏi được thử nghiệm bằng cách

sử dụng thử nghiệm Cronbach’s Alpha. Bảng câu hỏi xoay quanh 10 yếu tố ảnh

hưởng đến sự hài lòng của nhân viên:

- Sự căng thẳng trong công việc.

- Môi trường làm việc.

- Mối quan hệ với cấp trên.

- Đào tạo/cơ hội việc làm/phát triển kỹ năng.

- Chính sách đãi ngộ nhân viên.

- Quyền tự chủ trong công việc.

- Lương và thưởng.

- Giá trị và sự công nhận.

- Truyền đạt thông tin.

- Hình ảnh của công ty.

Những người được hỏi đánh giá 10 yếu tố trên trong một thang điểm 10 dựa

trên suy nghĩ của họ về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lòng của nhân

viên tại nơi làm việc. Tỷ lệ phần trăm đóng góp của mỗi yếu tố từ tổng số điểm tích

lũy trên tất cả cả các câu trả lời cho các yếu tố để tính toán ra tỷ trọng của từng yếu

tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Từ đó, chỉ số ESI được thành lập, trong

đó liệt kê 10 yếu tố cùng với tỷ trọng của chúng, dựa trên sự đánh giá của những

người trả lời. Kết quả này được trình bày ở bảng 1.4.

Bảng 1.4: Tỷ trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

14.27

Sự căng thẳng

11.69

Mức lương

11.26

Đào tạo/cơ hội thăng tiến/phát triển kỹ năng

10.67

Chính sách và đãi ngộ nhân viên

10.42

Đồng nghiệp

9.75

Công việc

9.64

Mối quan hệ với cấp trên

8.45

Hỗ trợ công việc/Sự tự quyết/ giá trị và sự công nhận

7.85

Hình ảnh của công ty

Giao tiếp

Tỷ trọng STT Các yếu tố đem lại sự hài lòng của nhân viên (%)

(Nguồn: Development of Employee Satisfaction Index Scorecar - Vijaya Mani)

Từ bảng 1.4, ta có:

ESI = 0.1427S + 0.1169C + 0.1126T + 0.1067EB + 0.1042J + 0.0975Jo +

0.0964SR + 0.0845EV + 0.0785Co + 0.06CM.

Với S – Căng thẳng trong công việc; C – Lương và thưởng; T – đào tạo/cơ hội

việc làm/phát triển kỹ năng; EB – Các chính sách đãi ngộ nhân viên; J – Môi

trường làm việc; Jo – Quyền tự chủ trong công việc; SR – Mối quan hệ với cấp trên;

EV – Giá trị và sự công nhận; Co – Hình ảnh công ty; CM – Giao tiếp.

Nhờ vào chỉ số ESI, ta có thể đo lường được sự hài lòng của nhân viên. Từ đó,

đưa ra những biện pháp tăng cường sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức để thay

đổi hành vi tổ chức của người lao động như tăng năng suất làm việc của nhân viên,

để nhân viên có thể cam kết ở lại với tổ chức, giảm thiểu hiện tượng nghỉ việc, bỏ

việc,…

1.5. Mô hình nghiên cứu

1.5.1. Các mô hình nghiên cứu liên quan

Năm 1946, Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York) đã nghiên cứu

đưa ra mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên trên các đối tượng

nhân viên ngành công nghiệp gồm các yếu tố. Sau đó mô hình này được phổ biến

rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu, nhiều tổ chức ứng dụng nghiên cứu ở nhiều

ngành công nghiệp khác nhau như: Nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987) đã bổ

sung và đưa ra mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên như:

(1) Công việc thú vị

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

(3) Sự tự chủ trong công việc

(4) Công việc ổn định

(5) Lương cao

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân.

Tiếp theo có nhiều nghiên cứu ứng dụng của các nhà nghiên cứu như Bob

Nelsson, Balanchard Training & developement (1991), Shilverhorne (1992), Charles

và Mashal (1992), Simons và Enz (1995), Wong, Siu, Tsang (1999), ở Việt Nam có

nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) cũng tiến hành nghiên cứu về mô hình này.

Việc nghiên cứu theo mô hình của Kovach được tiến hành ở nhiều nước, nhiều lĩnh

vực đều kiểm định được rằng mười yếu tố đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên. Đây cũng là nền tảng trong việc xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài

này. Ưu điểm của mô hình này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có thể ảnh

hưởng đến động lực nhân viên, tách bạch từng yếu tố giúp cho nhà quản lý kiểm soát

được vấn đề cần làm, đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia, có cơ sở để đối chiếu

và so sánh khi phân tích ở Việt Nam và mô hình có quan tâm đến các yếu tố cảm xúc

của nhân viên, đó chính là mục tiêu nghiên cứu của tác giả về tạo động lực cho nhân

viên tại Hepco. Vì xu hướng lãnh đạo theo trí tuệ cảm xúc (EQ) là xu hướng mới và

thiết thực, nhà quản lý cần biết quản lý cảm xúc để cải thiện mối quan hệ với nhân

viên và hiểu nhân viên mình hơn. Khuyết điểm của mô hình là chưa nêu rõ vai trò

ảnh hưởng của yếu tố văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đến động lực nhân viên, trong

khi điều này rất quan trọng, đặc biệt trong Công ty Cổ phần môi trường và công trình

đô thị Huế.

1.5.2 Thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc

1.5.2.1 Thang đo động lực theo các yếu tố

Từ các lý thuyết và mô hình nghiên cứu động lực làm việc của Kennett

S.Kovach (1987), tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp thảo luận

nhóm với ban quản trị và 30 nhân viên Công ty cổ phần môi trường và công trình đô

thị Huế. Qua thảo luận đã xác định mô hình nghiên cứu động lực làm việc của nhân

viên ở Công ty về nội dung thì tương đồng với mô hình 10 yếu tố động viên của

Kennett S.Kovach và điều chỉnh một số tên gọi các biến cho phù hợp với tình hình

Hepco như sau:

- Sự tự chủ trong công việc: Theo thuyết cơ sở công việc của Hackman và

Oldham (1976) đã xây dựng nhằm xác định cách thức công việc sao cho người lao

động có động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn

trong công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Người nhân viên phải nắm

rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Kế đến,

công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho

nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng,

công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân

viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần

sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm.

- Lương và chế độ phúc lợi: Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý

và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối

với nhân viên trong các nghiên cứu của Simons & Enz (1995) tại Mỹ, Canada và

nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) tại Caribean. Theo nghiên cứu của Artz

(2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc.

- Đào tạo và phát triển: Theo Trần Kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo

thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên

môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành

tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ

hội thăng tiến hơn.

Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu, nhu cầu được tôn

trọng và khẳng định mình, theo thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg thì các yếu tố

này thuộc nhóm các yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn,

trong khi nghiên cứu Wong, Siu, Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối

với nhân viên khách sạn ở Hồng Kông.

- Quan hệ với đồng nghiệp: nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng

nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp

(Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với

công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp

cần phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp 2002).

- Phong cách lãnh đạo: Theo nghiên cứu của Janet Cheng lian Chew (2004) về:

“Ảnh hưởng của quản trị tài nguyên nhân sự trong việc giữ lại các nhân viên chủ chốt

của các tổ chức ở Úc, một nghiên cứu kinh nghiệm”, cho rằng: động lực nhân viên

phụ thuộc vào chính hành vi lãnh đạo, quan hệ làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty,

môi trường làm việc. Kết quả từ nghiên cứu của Towers Watson về lực lượng Lao

động toàn cầu năm 2012 củng cố quan điểm cho rằng nhà quản lý trực tiếp có ảnh

hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên với công việc của họ, gắn bó với công

ty của họ và sẵn sàng đóng góp công sức vào thành công của công ty họ.

- Sự ổn định trong công việc: Theo Frederick Herzberg (1959) các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc gồm 2 yếu tố: yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy trong

đó yếu tố duy trì là điều kiện làm việc, chính sách của công ty, sự giám sát, quan hệ

đồng nghiệp, tiền lương, địa vị và công việc ổn định. Và đặc biệt trong khủng hoảng

kinh tế hiện nay thì sự ổn định công việc, tiền lương đều đặn cũng là một trong

những yếu tố quan trọng thu hút nhân tài của Hepco

- Điều kiện làm việc tốt: Môi trường an toàn, có đầy đủ công cụ để làm việc,

giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt theo nghiên cứu

của Kennett S.Kovach (1987).

1.5.2.2 Động lực nói chung

Biến phụ thuộc là động lực làm việc được đo lường trực tiếp qua các biến

quan sát sau:

- Nhân viên thấy hứng thú với công việc hiện tại.

- Tâm trạng làm việc của nhân viên luôn đạt ở mức độ tốt, vui vẻ lạc quan.

- Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi bản thân để đạt thành tích tốt trong

công việc.

- Nhân viên đánh giá cao các chính sách động viên khuyến khích của công ty.

1.5.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng và xây dựng thang đo như trên, tác

giả đề nghị mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên

trực tiếp sản xuất với các giả thuyết các biến quan sát đều có ảnh hưởng đến động

lực làm việc của nhân viên.

Từ mô hình nghiên cứu gồm 7 yếu tố, tác giả thảo luận nhóm xây dựng bảng

câu hỏi chính thức phù hợp với tình hình thực tế của Hepco với 33 biến quan sát và

bốn biến quan sát để đo lường mức độ động lực chung. Tất cả các biến quan sát

trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 bậc với mức độ tương ứng: mức

1 là hoàn toàn không đồng ý với phát biểu, mức 2 không đồng ý, mức 3 là bình

thường, mức 4 đồng ý và mức 5 là hoàn toàn đồng ý với phát biểu. Kết quả của

phần này là bảng câu hỏi chính thức để sử dụng khảo sát.

Điều kiện làm việc

Sự ổn định trong công việc

Đào tạo và phát triển

Động lực làm việc của Quan hệ đồng nghiệp

nhân viên Hepco

Lương và chế độ phúc lợi

Sự tự chủ trong công việc

Phong cách lãnh đạo

Sơ đồ 1.3: Mô hình dự kiến để nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên Hepco

Bảng 1.5: Các thành phần và biến quan sát của mô hình

KÝ STT NHÂN TỐ HIỆU

I

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

LV1

Công ty có trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, bảo hộ lao động nơi làm việc

LV2

Điều kiện làm việc đảm bảo về an toàn, vệ sinh

LV3

Thời gian làm việc hợp lý

LV4

Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe cho nhân viên.

II

SỰ ỔN ĐỊNH TRONG CÔNG VIỆC

OD1

Nhân viên không lo bị mất việc ở công ty

OD2

Công ty hoạt động ổn định

OD3

Thu nhập đảm bảo được cuộc sống của nhân viên và gia đình.

III

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

DT1

Công ty có chương trình đào tạo phát triển thường xuyên phù hợp

Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tay nghề và nâng cao kỹ

DT2

năng làm việc

DT3

Công ty luôn tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến và phát triển

IV

QUAN HỆ ĐỒNG NGHIỆP

DN1

Đồng nghiệp đáng tin cậy và trung thực

DN2

Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với nhau.

Đồng nghiệp thường san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ trong công việc, cuộc

DN3

sống

DN4

Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ hòa đồng

DN5

Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm

V

LƯƠNG VÀ CHẾ ĐỘ PHÚC LỢI

LP1

Tiền lương được trả xứng đáng với công sức nhân viên bỏ ra

LP2

Lương có đảm bảo được cuộc sống của người lao động và gia đình.

LP3

Chính sách khen thưởng có kịp thời, rõ ràng và công khai, minh bạch

LP4

Người lao động có hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty

LP5

Chế độ phúc lợi, lương, thưởng trả đúng thời hạn và thỏa đáng

VI

SỰ TỰ CHỦ TRONG CÔNG VIỆC

TC1

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến trong công việc

Được quyền quyết định một số công việc phù hợp với năng lực của nhân viên TC2

TC3

Được tham gia vào việc lập kế hoạch sản xuất

VII

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

LD1

Lãnh đạo luôn quan tâm đến nhân viên

LD2

Ý kiến cá nhân được lãnh đạo quan tâm và ghi nhận

LD4

Lãnh đạo khuyến khích nhân viên tham gia vào các quyết định quan trọng

LD5

Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành

LD6

Lãnh đạo khéo léo tế nhị khi phê bình

VIII ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ BIẾN PHỤ THUỘC

PT1

Anh/chị hứng thú với công việc hiện tại

PT2

Tâm trạng làm việc luôn đạt ở mức độ tốt, vui vẻ lạc quan

PT3

Sẵn sàng hy sinh quyền lợi bản thân để đạt thành tích tốt trong công việc

PT4

Anh/chị có nguyện vọng tiếp tục làm việc tại công ty trong dài hạn

CHƯƠNG 2: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG VÀ CÔNG

TRÌNH ĐÔ THỊ HUẾ

2.1 Khái quát về công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty

- Tên đơn vị: Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế.

- Tên viết tắt: HEPCO.

- Tên người đại diện: Nguyễn Hồng Sơn

- Chức vụ: Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc.

- Địa chỉ: 46 Trần Phú, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.

2.1.1.1. Thông tin chung

- Điện thoại: 0234 3848 242;

- Email: info@hepco.com.vn;

Fax: 0234 3848 075.

Website: www.hepco.com.vn

2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Năm 1975, sau khi giải phóng hoàn toàn miền nam Việt Nam, ngày 01/5/1975

Phòng quản lý Đô thị và Nhà đất được thành lập để đảm trách công việc vệ sinh môi

trường trong thành phố Huế, đó là tiền thân của Công ty hiện nay. Cùng với sự phát

triển chung của thành phố Huế và sự lớn mạnh của đơn vị, ngày 28/12/1985, Ủy

ban nhân dân thành phố Huế ban hành quyết định số 59/QĐ-UB thành lập Công ty

Quản lý Công trình Đô thị Huế. Năm 1991, Ủy ban nhân dân thành phố Huế ban

hành quyết định số 501/QĐ-UB ngày 05/8/1991 thành lập Trung tâm Quản lý Vệ

sinh Môi trường Đô thị Huế trên cơ sở chuyển đổi từ Công ty Quản lý Công trình

Đô thị Huế.

Qua quá trình phát triển, lớn mạnh và mở rộng địa bàn hoạt động đến các

huyện lân cận trong tỉnh, ngày 06/02/1998 Ủy ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế

ban hành quyết định số 183/1998/QĐ-UBND về việc thành lập Doanh nghiệp Nhà

nước Công ty Môi trường và Công trình Đô thị Huế đảm trách công tác vệ sinh môi

trường, quản lý hệ thống điện chiếu sáng, quản lý hệ thống thoát nước, vỉa hè và

quản lý các nghĩa trang nhân dân trên toàn tỉnh Thừa Thiên Huế.

Thực hiện lộ trình đổi mới doanh nghiệp Nhà nước, chuẩn bị bước vào giai

đoạn hội nhập WTO, ngày 29/11/2005 Ủy ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế đã

ban hành quyết định số 4041/2005/QĐ-UBND về việc chuyển Công ty Môi trường

và Công trình Đô thị Huế thành Công ty TNHH Nhà nước Môi trường và Công

trình Đô thị Huế.

Công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế được thành lập trên cơ

sở chuyển đổi từ Công ty TNHH Nhà nước MTV Môi trường và Công trình Đô thị

Huế theo Quyết định số 2728/QĐ-UBND ngày 26/12/2014 của UBND tỉnh Thừa

Thiên Huế.

2.1.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

- Lĩnh vực công ích:

+ Thu gom, vận chuyển và xử lý chất thải, phân, bùn mương cống thoát nước.

+ Quản lý, duy tu, bảo dưỡng hệ thống thoát nước, vỉa hè, lề đường, hệ thống

kênh, mương, hồ, kè thành phố Huế.

+ Quản lý, duy tu, bảo dưỡng hệ thống điện chiếu sáng, trang trí đường phố và

hệ thống đèn tín hiệu giao thông.

+ Quản lý, duy tu, bảo dưỡng nghĩa trang nhân dân, làm dịch vụ mai táng.

- Lĩnh vực kinh doanh:

+ Tư vấn thiết kế và nhận thầu thi công các công trình hạ tầng và dân dụng

như: hệ thống thoát nước, vỉa hè, lề đường, điện chiếu sáng và trang trí đường phố;

các công trình xây dựng, cấp nước, đèn tín hiệu giao thông, các công trình điện,

công viên cây xanh, thuỷ lợi, kênh mương, hồ và các tuyến đường giao thông.

+ Hoạt động kinh doanh vật tư, nguyên liệu, thiết bị máy móc chuyên ngành

phục vụ công cộng, cơ giới thuỷ lợi.

+ Sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng và thực hiện các dịch vụ vệ sinh

môi trường khác.

- Quản lý dự án:

+ Thực hiện chức năng Chủ đầu tư và Quản lý Dự án đối với các công trình hạ

tầng do Tỉnh và Thành phố giao về Vệ sinh môi trường, Thoát nước, Điện chiếu

sáng, Nghĩa trang...

+ Quản lý dự án cải thiện môi trường nước Thành phố Huế và dự án cải thiện

môi trường Đô thị Lăng Cô.

2.1.2. Sơ đồ tổ chức của công ty

2.1.2.1 Tổ chức bộ máy quản lý Nhà nước

+ Đại diện chủ sở hữu Công ty: UBND tỉnh Thừa Thiên Huế.

+ Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp: mô hình Chủ tịch hội đồng quản trị

kiêm Tổng Giám đốc Công ty.

2.1.2.2 Tổ chức bộ máy Công ty

Công ty gồm có 19 đơn vị trực thuộc với 877 người:

+ 05 phòng nghiệp vụ: Phòng Tổ chức - Hành chính, phòng Kế toán - Tài vụ,

phòng Kế hoạch, phòng Kỹ thuật và phòng Vật tư - Thiết bị.

+ 02 bộ phận gián tiếp: Ban Thanh tra, Bộ phận Dịch vụ.

+ 12 đơn vị sản xuất: Xí nghiệp Môi trường Bắc Sông Hương, Xí nghiệp Môi

trường Nam Sông Hương, Xí nghiệp Vận chuyển - Xe máy, Xí nghiệp Thoát nước,

Xí nghiệp Điện chiếu sáng, Xí nghiệp xử lý chất thải, Xí nghiệp Xây dựng số 1, Xí

nghiệp xây dựng số 2, Ban Quản lý nghĩa trang, Xí nghiệp Môi trường Đô thị Lăng

Cô, Xí nghiệp Môi trường và Công trình Đô thị Đô thị Hương Thuỷ và Xí nghiệp

Môi trường và Công trình Đô thị Đô thị Hương Trà.

2.1.2.3 Chức năng nhiệm vụ của các đơn vị trực thuộc

a. Các phòng nghiệp vụ

- Phòng Tổ chức - Hành chính

Tham mưu cho Tổng Giám đốc về công tác quản lý lao động, an toàn vệ sinh

lao động, xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu

phát triển của Công ty. Thực hiện các nhiệm vụ về hành chính văn phòng; nghiên cứu

các chế độ chính sách của Nhà nước để áp dụng thực hiện trong Công ty, giải quyết

các chế độ đối với người lao động; Xây dựng các nội quy, quy chế của Công ty.

- Phòng Kế hoạch

Xây dựng, đề xuất triển khai, tổng hợp và đánh giá kế hoạch sản xuất, các kế

hoạch chiến lược, kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn của Công ty. Xây dựng

định mức vật tư, nguyên - nhiên - vật liệu; kế hoạch tiền lương, định mức lao động

và giá thành sản phẩm dịch vụ của Công ty.

- Phòng Kỹ thuật

Thiết kế, lập dự toán và nghiệm thu công tác thay thế, sửa chữa, cải tạo và xây

dựng mới các công trình hạ tầng kỹ thuật do Công ty quản lý. Tham mưu cho Tổng

Giám đốc ban hành các quy chế quản lý kỹ thuật, quản lý, theo dõi, thực hiện các

quy trình đối với công tác chuẩn bị đầu tư - thực hiện đầu tư - nghiệm thu thanh

toán, nghiệm thu bàn giao đưa vào sử dụng và quản lý hồ sơ đối với các dự án đầu

tư xây dựng cơ bản và dự án đầu tư phương tiện thiết bị.

- Phòng Kế toán - Tài vụ

Tham mưu cho Tổng Giám đốc về lĩnh vực tài chính trong toàn Công ty. Tổ

chức hạch toán kế toán về hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo đúng

quy định của Pháp luật về kế toán thống kê. Tổng hợp kết quả kinh doanh, lập báo

cáo kế toán thống kê, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh để phục vụ kiểm tra,

đánh giá việc thực hiện kế hoạch của Công ty. Lập kế hoạch về vốn, đảm bảo vốn

cho hoạt động thường xuyên và ngày càng phát triển của Công ty. Kiểm tra, hướng

dẫn nghiệp vụ Kế toán - Thống kê cho các đơn vị trực thuộc.

- Phòng Vật tư - Thiết bị

Theo dõi hoạt động, tình trạng kỹ thuật các phương tiện vận tải và các thiết bị

của Công ty; đề xuất phương án phân công quản lý, phương án sửa chữa phương

tiện và bảo hiểm phương tiện của Công ty. Chịu trách nhiệm về cung ứng, cấp phát

vật tư, bảo hộ lao động, công cụ lao động phục vụ sản xuất kinh doanh của Công

ty. Cấp phát vật tư theo phiếu xuất kho của Công ty, đồng thời thực hiện việc tổng

hợp, đối chiếu nhiên liệu cấp phát với Công ty xăng dầu.

b. Bộ phận gián tiếp

- Ban Thanh tra:

Thanh tra, kiểm tra và theo dõi chất lượng vệ sinh, chất lượng phục vụ của các

Xí nghiệp. Kiểm tra, kịp thời phát hiện và kiến nghị với lãnh đạo Công ty xử lý các

trường hợp vi phạm về an toàn hệ thống hạ tầng do Công ty quản lý.

- Bộ phận dịch vụ

Quản lý và tổ chức thực hiện toàn bộ các hoạt động kinh doanh và dịch vụ có

thu của Công ty. Ký kết và triển khai thực hiện các hợp đồng dịch vụ. Chủ động tìm

kiếm khách hàng, mở rộng thị trường và xây dựng mạng lưới liên kết dịch vụ.

c. Các đơn vị trực tiếp sản xuất

- Xí nghiệp Môi trường Bắc sông Hương

Thực hiện công tác vệ sinh đường phố (quét đường, vét vỉa, làm cỏ lề đường,

gốc cây...), thu gom rác nhà dân, cơ quan, đơn vị hợp đồng khu vực Bắc Sông

Hương. Tổ chức thu phí vệ sinh môi trường các tổ chức và hộ gia đình khu vực Bắc

sông Hương.

- Xí nghiệp Môi trường Nam sông Hương

Thực hiện công tác vệ sinh đường phố (quét đường, vét vỉa, làm cỏ lề đường,

gốc cây...), thu gom rác nhà dân, cơ quan, đơn vị hợp đồng khu vực Nam Sông

Hương. Tổ chức thu phí vệ sinh môi trường các tổ chức và hộ gia đình khu vực

Nam sông Hương.

- Xí nghiệp Thoát nước

Quản lý, vận hành, duy tu và sửa chữa hệ thống thoát nước - lề đường Thành

phố. Thi công các công trình thoát nước, lề đường và công trình dân dụng do Công

ty giao. Thực hiện các dịch vụ về mai táng, khâm liệm và cất bốc, di dời mồ mả.

- Xí nghiệp Điện chiếu sáng

Quản lý, vận hành, bảo trì, sửa chữa hệ thống điện chiếu sáng công cộng và trang trí

đường phố do Công ty quản lý. Theo dõi, quản lý các trạm biến áp, các đồng hồ đo đếm

điện. Thi công các công trình điện chiếu sáng và trang trí đường phố do Công ty giao.

- Xí nghiệp Vận chuyển - Xe máy

Vận chuyển rác, bùn, đất, vật tư hàng hóa; Tưới nước rửa đường, rửa lề; Vận

chuyển đưa tang; Thực hiện dịch vụ hút hầm vệ sinh; Thực hiện các hợp đồng vận

chuyển nước, hàng hóa, san ủi mặt bằng.... Quản lý, sử dụng, bảo dưỡng và sửa chữa

phương tiện thiết bị; Sửa chữa, gia công các công việc về xe máy và cơ khí khác.

- Xí nghiệp Xây dựng số 1

Thi công các công trình hạ tầng kỹ thuật và các công trình dân dụng khác do

Công ty quản lý, hoặc Công ty đứng ra nhận thầu thi công. Sản xuất, cung ứng cấu

kiện đúc sẵn cho các cá nhân, tổ chức bên ngoài.

- Xí nghiệp Xây dựng số 2

Thi công các công trình hạ tầng kỹ thuật và các công trình dân dụng khác do

Công ty quản lý, hoặc Công ty đứng ra nhận thầu thi công. Xây dựng các công trình

nghĩa trang.

- Xí nghiệp xử lý chất thải

Thực hiện, quản lý các công tác xử lý chất thải; trực tiếp quản lý, vận hành bãi

chôn lấp rác. Xử lý nước rỉ rác.

- Ban Quản lý Nghĩa trang

Quản lý các nghĩa trang nhân dân: Nghĩa trang nhân dân thành phố Huế;

Nghĩa trang nhân dân phía Bắc - huyện Hương Trà và Nghĩa trang nhân dân phía

Nam - huyện Hương Thủy. Lập, lưu trữ, quản lý hồ sơ và sơ đồ mộ chí tại các nghĩa

trang nhân dân do Công ty quản lý.

- Xí nghiệp Môi trường và Công trình Đô thị Hương Thủy

Thực hiện các dịch vụ công ích về vệ sinh môi trường; Quản lý, vận hành, duy

tu, sửa chữa hệ thống điện chiếu sáng; hệ thống thoát nước - lề đường; thi công các

công trình hạ tầng kỹ thuật, cây xanh... tại thị xã Hương Thủy.

- Xí nghiệp Môi trường và Công trình Đô thị Hương Trà

Thực hiện các dịch vụ công ích về vệ sinh môi trường; Quản lý, vận hành, duy

tu, sửa chữa hệ thống điện chiếu sáng; hệ thống thoát nước - lề đường; thi công các

công trình hạ tầng kỹ thuật, cây xanh... tại thị xã Hương Trà.

- Xí nghiệp Môi trường Đô thị Lăng Cô

Thực hiện các dịch vụ công ích về vệ sinh môi trường; Quản lý, vận hành, duy tu,

sửa chữa hệ thống điện chiếu sáng; hệ thống thoát nước - lề đường; hệ thống xử lý nước

thải, bãi chôn lấp rác, nghĩa trang nhân dân huyện Phú Lộc; thi công các công trình hạ

tầng kỹ thuật, cây xanh... tại huyện Phú Lộc và khu kinh tế Chân Mây - Lăng Cô.

Tổ chức bộ máy Công ty được biểu diễn qua sơ đồ sau:

CHỦ TỊCH HĐQT

KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC

CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG: BAN

BỘ PHẬN THANH

DỊCH VỤ TRA

1. P. KẾ HOẠCH 2. P. KỸ THUẬT 3. P. KẾ TOÁN – TÀI VỤ 4. P. TỔ CHỨC – HÀNH CHÍNH 5. P. VẬT TƯ – THIẾT BỊ

CÁC ĐƠN VỊ TRỰC TIẾP SẢN XUẤT:

1. XN MÔI TRƯỜNG BẮC SÔNG HƯƠNG 2. XN MÔI TRƯỜNG NAM SÔNG HƯƠNG 3. XN VẬN CHUYỂN – XE MÁY 4. XN XỬ LÝ CHẤT THẢI 5. XN THOÁT NƯỚC 6. XN ĐIỆN CHIẾU SÁNG 7. XN XÂY DỰNG SỐ 1 8. XN XÂY DỰNG SỐ 2 9. XN MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ LĂNG CÔ 10. XN MÔI TRƯỜNG VÀ CTĐT HƯƠNG THUỶ 11. XN MÔI TRƯỜNG VÀ CTĐT HƯƠNG TRÀ 12. BAN QUẢN LÝ NGHĨA TRANG

Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy HEPCO

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 – 2017

Hepco là đơn vị hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau, hoạt động sản xuất kinh doanh được chia ra làm nhiều mảng như phục vụ công ích, kinh doanh xây lắp và kinh doanh dịch vụ. Lĩnh vực công ích là thực hiện theo sự đặt hàng của chính quyền đô thị hoặc đấu thầu dịch vụ công như: Công tác quét, thu gom rác; Quản lý và duy tu điện chiếu sáng; Quản lý duy tu hệ thống thoát nước, vỉa hè, quản lý và vận hành bãi chôn lấp rác và quản lý các nghĩa trang nhân dân. Hiện Công ty tổ chức quét rác đường phố, kiệt với tổng chiều dài 454,9 km, diện tích 855.243m2; Thu gom rác nhà 165,2 km; vận chuyển và xử lý 78.676 tấn rác/năm; Quản lý nghĩa trang nhân dân với tổng diện tích 160ha; Quản lý, duy tu và nạo vét 218km mương cống các loại với 9.681 hố ga; Quản lý 372km điện chiếu sáng với 11.883 bóng các loại.

Lĩnh vực kinh doanh: Đây là lĩnh vực hiện nay mang lại lợi nhuận cao cho Hepco, lĩnh vực kinh doanh chia ra làm hai loại đó là kinh doanh dịch vụ như thực hiện các hợp đồng dịch vụ xử lý vệ sinh môi trường cho các huyện, thị xã; thực hiện dịch vụ hút hầm vệ sinh cho các tổ chức và cá nhân trong và ngoài tỉnh. Kinh doanh xây lắp là hoạt động kinh doanh chiếm tỷ trọng cao trong lĩnh vực kinh doanh của Hepco. Thế mạnh của Công ty là xây lắp hạ tầng đô thị như xây dựng hệ thống thoát nước, vỉa hè, thi công hệ thống điện chiếu sáng đô thị; tư vấn và thiết kế các bãi chôn lấp rác, các công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị…

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015 – 2017 của HEPCO

164,41

168,36

170,42

102,40

101,22

96,1 32,34 33,41 2,54 17,55 29,5

98,06 31,72 34,62 3,96 18,01 31,23

99,5 31,81 35,55 3,56 18,2 31,59

102,04 98,08 103,62 155,91 102,62 105,86

101,47 100,28 102,69 89,90 101,05 101,15

5,5

5,9

6,12

107,27

103,73

So sánh Chỉ tiêu 2015 (tỷ đồng) 2016 (tỷ đồng) 2017 (tỷ đồng) 2016/2015 (%) 2017/2016 (%)

1. Doanh thu các hoạt động SXKD - Hoạt động công ích - Kinh doanh dịch vụ - Kinh doanh xây lắp - Khác 2. Thu phí VSMT 3. Nộp ngân sách 4. Lợi nhuận trước thuế

(Nguồn: Phòng Kế toán – Tài vụ)

2.1.4. Đặc điểm về tình hình lao động của công ty giai đoạn 2015 – 2017

Do đặc thù của HEPCO làm các công việc mang tính chất nặng nhọc độc hại

nên cơ cấu nhân lực có đặc trưng riêng như tỷ lệ nam giới cao, lao động thủ công

chiếm tỷ lệ lớn, độ tuổi của người lao động ở mức trung bình, tập trung nhiều nhất ở

độ tuổi từ 30-39. Quy mô lao động của HEPCO tăng trong các năm qua, do HEPCO

mở rộng địa bàn hoạt động về các huyện và thị xã trên toàn tỉnh Thừa Thiên Huế.

Đồng thời HEPCO cũng mở rộng quy mô hoạt động như tăng cường hoạt động

trong lĩnh vực xây lắp, lĩnh vực dịch vụ, nâng cao chất lượng để thu hút khách hàng.

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của HEPCO giai đoạn 2015 - 2017

2015

2016

2017

So sánh 2016/2015

So sánh 2017/2016

Chỉ tiêu

Người

Tỷ trọng (%)

Tỷ lệ (%)

640 640 483 157 640 164 195 214 67 640 117 523 640 9 85 19 4 223 300 640 179 202 196 63

100 100 75,47 24,53 100 25,63 30,47 33,44 10,47 100 18,28 81,72 100 1,41 13,28 2,97 0,63 34,84 46,88 100 27,97 31,56 30,63 9,84

602 602 468 134 602 159 183 213 47 602 117 485 602 9 85 19 4 223 262 602 137 209 188 68

100 100 77,74 22,26 100 26,41 30,40 35,38 7,81 100 19,44 80,56 100 1,50 14,12 3,16 0,66 37,04 43,52 100 22,76 34,72 31,23 11,30

585 585 455 130 585 146 185 215 39 585 117 468 585 9 85 19 4 223 245 585 117 213 186 69

-5,94 -5,94 -2,34 -3,59 -5,94 -0,78 -1,88 -0,16 -3,13 -5,94 0,00 -5,94 -5,94 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -5,94 -5,94 -6,56 1,09 -1,25 0,78

-17 -17 -13 -4 -17 -13 2 2 -8 -17 0 -17 -17 0 0 0 0 0 -17 -17 -20 4 -2 1

-38 -38 -15 -23 -38 -5 -12 -1 -20 -38 0 -38 -38 0 0 0 0 0 -38 -38 -42 7 -8 5

Tỷ lệ (%) -2,82 -2,82 -2,16 -0,66 -2,82 -2,16 0,33 0,33 -1,33 -2,82 0,00 -2,82 -2,82 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -2,82 -2,82 -3,32 0,66 -0,33 0,17

Tổng số lao động I. Phân theo giới tính 1. Nam 2. Nữ II. Phân theo độ tuổi 1. Dưới 30 2. Từ 30 - 39 3. Từ 40 - 49 4. Từ 50 trở lên III. Phân theo tính chất lao động 1. Lao động gián tiếp 2. Lao động trực tiếp IV. Phân theo trình độ đào tạo 1. Sau đại học 2. Đại học, cao đẳng 3. Trung cấp 4. Sơ cấp 5. Công nhân kỹ thuật 6. Lao động thủ công V. Phân theo thời gian công tác 1. Từ 20 năm trở lên 2. Trên 10 - dưới 20 năm 3. Từ 5 - 10 năm 4. Dưới 5 năm

100 100 77,78 22,22 100 24,96 31,62 36,75 6,67 100 20,00 80,00 100 1,54 14,53 3,25 0,68 38,12 41,88 100 20,00 36,41 31,79 11,79 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

2.1.4.1 Cơ cấu lao động theo giới tính

Trong 3 năm (2015 -2017), cơ cấu lao động của Công ty xét theo giới tính có sự

chênh lêch tương đối lớn. Với số liệu tổng hợp tại Bảng 2.2 chúng ta thấy: trong số

640 lao động năm 2015 có 157 nữ, chiếm tỷ lệ 24,53%; trong số 602 lao động năm

2016 có 134 nữ, chiếm tỷ lệ 22,26%; trong số 585 lao động năm 2017 có 130 nữ,

chiếm tỷ lệ 22,22%. Sở dĩ có sự chênh lệch giữa lực lượng lao động nữ và lực lượng

lao động nam lớn như vậy là do đặc thù công việc của HEPCO, lao động nữ chỉ có ở

bộ phận gián tiếp và công nhân các Xí nghiệp Môi trường làm công tác quét và thu

gom rác, đòi hỏi công việc cần mẫn. Các Xí nghiệp: Vận chuyển - Xe máy, Điện

chiếu sáng, Xử lý chất thải, Thoát nước, Ban quản lý Nghĩa trang… là các đơn vị làm

công việc có tính chất nặng nhọc, độc hại và đặc biệt nặng nhọc độc hại như nạo vét

mương cống, sửa chữa hệ thống điện chiếu sáng, vận chuyển, san ủi, chôn lấp rác,

đưa tang… nên chỉ có nam giới đảm trách. Đây cũng cơ cấu lao động hợp lý so với

tính chất và đặc thù công việc của HEPCO, góp phần mang lại hiệu quả trong quá

trình sản xuất kinh doanh của đơn vị.

2.1.4.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Qua số liệu ở Bảng 2.2 chúng ta nhận thấy nhóm lao động từ 50 tuổi trở lên

chiếm tỷ trọng thấp nhất trong tổng số lao động của HEPCO, kế đến là độ tuổi dưới

30. HEPCO là doanh nghiệp có một số ngành nghề nặng nhọc độc hại và đặc biệt

nặng nhọc độc hại, theo quy định của Bộ luật Lao động, người lao động có thể nghỉ

hưu trước tuổi mà không bị trừ phần trăm, nếu có từ 20 năm công tác trở lên trong

đó có ít nhất 15 năm làm nghề, công việc nặng nhọc độc hại thì nam có thể nghỉ

hưu ở tuổi 55 và nữ có thể nghỉ hưu ở tuổi 50. Điều này lý giải tại sao độ tuổi từ 50

trở lên chiếm tỷ trọng thấp nhất trong tổng số lao động của HEPCO.

Đối với độ tuổi dưới 30, người lao động tại HEPCO cũng chiếm tỷ trọng thấp

hơn so với nhóm lao động ở độ tuổi 30 – 49. Năm 2015: 164 người, chiếm tỷ lệ

25,63%; năm 2016: 159 người, chiếm tỷ lệ 26,41% và năm 2017: 146 người, chiếm

tỷ lệ 24,96%. Ở độ tuổi này, một số công việc ở HEPCO ít người thích làm do một

số mặc cảm về công việc như công nhân quét, thu gom rác, công nhân nạo vét

mương cống… Tuy nhiên, ở văn phòng Công ty và văn phòng Xí nghiệp thì đây là

lực lượng lao động chủ lực, được đào tạo chính quy, bài bản và là lực lượng tiên

phong trong các hoạt động phong trào tại đơn vị.

Tại HEPCO, lực lượng lao động tập trung nhiều ở độ tuổi từ 30 - 49. Đây là độ

tuổi mà người lao động đã có nhiều năm gắn bó với đơn vị, có nhiều kinh nghiệm

trong công việc và cũng là độ tuổi nắm giữ các vị trí chủ chốt trong Công ty và tại

các Xí nghiệp trực thuộc. Tuy nhiên nhìn vào Bảng 2.2 chúng ta nhận thấy lực

lượng lao động ở độ tuổi từ 30 - 39 giảm và độ tuổi từ 40 - 49 tăng trong giai đoạn

2015 - 2017, điều này chứng tỏ lực lượng lao động tại HEPCO có khuynh hướng

già đi. Vì vậy, Công ty cần có các giải pháp thu hút lao động trẻ có tay nghề cao

nhằm trẻ hóa lực lượng lao động trong Công ty và nâng cao năng lực cạnh tranh của

đơn vị.

2.1.4.3 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Việc doanh nghiệp sử dụng lao động có hiệu quả hay không thể hiện qua việc

sắp xếp và bố trí lao động. Sắp xếp, bố trí lao động gián tiếp và lao động trực tiếp

thế nào để phù hợp với quy mô và tính chất hoạt động của doanh nghiệp là điều hết

sức quan trọng.

Lao động gián tiếp: là một bộ phận không tham gia trực tiếp vào quá trình sản

xuất kinh doanh, nhưng là thành phần chủ chốt, điều hành mọi hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty thông các chiến lược, chính sách, mục tiêu và những giải

pháp để đạt được mục tiêu đó. Qua Bảng 2.2 chúng ta nhận thấy số lượng lao động

gián tiếp tại HEPCO ổn định qua các năm, và chiếm tỷ lệ 20% (năm 2017) so với

tổng số lao động trong toàn Công ty.

Lao động trực tiếp: là lực lượng tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh

doanh của doanhh nghiệp, đây là bộ phận quyết định đến năng suất, chất lượng đáp

ứng các yêu cầu khách hàng. Qua Bảng 2.2 chúng ta có thể quan sát thấy số lượng

lao động trực tiếp có giảm đi đáng kể qua các năm, lý do là HEPCO đang rà soát,

tinh gọn bộ máy kể từ năm 2015 Công ty chuyển đổi mô hình Công ty 100% vốn

nhà nước qua mô hình Công ty cổ phần để cắt giảm chi phí hoạt động sản xuất kinh

doanh và để phát huy được năng lực của mỗi cá nhân hơn.

2.1.4.4 Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Qua số liệu ở bảng 2.2 chúng ta nhận thấy lao động có trình độ sau đại học tại

HEPCO năm 2017 là 9 người chiếm tỷ lệ 1,54%; trình độ đại học cao đẳng là 85

người, chiếm tỷ lệ 14,53%, trung cấp 19 người, sơ cấp 4 người; công nhân kỹ thuật

223 người, chiếm tỷ lệ 42,05%; lao động thủ công 245 người, chiếm tỷ lệ 41,88%.

Lực lượng lao động gián tiếp tại HEPCO được đào tạo từ các ngành như: Xây

dựng, điện, môi trường, kinh tế, luật, tin học, ngoại ngữ…; lực lượng công nhân kỹ

thuật như công nhân lái xe, công nhân kỹ thuật điện, công nhân xây dựng…được

đào tạo từ các trường hoặc các cơ sở đào tạo nghề trong tỉnh.

Lực lượng lao động thủ công tại HEPCO luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong

lực lượng lao động của Công ty, mặc dù thời gian qua đã được cơ giới hóa nhiều

nhưng hàm lượng lao động thủ công vẫn còn rất cao (như công tác quét, thu gom

rác, đưa tang, xây dựng hạ tầng đô thị…). Do hiện nay chi phí đầu tư vào trang thiết

bị để thay thế lao động thủ công công lĩnh vực này vẫn còn quá lớn vượt quá khả

năng tài chính của chính quyền đô thị.

Tuy nhiên, về lâu dài Công ty cần có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ hoặc

tuyển dụng thêm lao động có trình độ cao, hoặc công nhân kỹ thuật để tiến đến

giảm dần lao động thủ công khi áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh,

nâng cao năng suất lao động.

2.1.4.5 Cơ cấu lao động theo thời gian công tác

Cơ cấu lao động theo thời gian công tác tại HEPCO trải rộng từ dưới 5 năm

đến từ 20 năm trở lên.

Năm 2015, Công ty TNHH NN MTV Môi trường và Công trình Đô thị Huế

(HEPCO) được chuyển đổi mô hình hoạt động từ Công ty TNHH Nhà nước một

thành viên thành mô hình Công ty Cổ phần. Thời gian này, Công ty đã tiến hành sắp

xếp lại lao động và giải quyết cho 30 lao động nghỉ chế độ đối với lao động dôi dư

do sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước, số lao động này chủ yếu là những người ở độ

tuổi sắp nghỉ hưu và sức khỏe yếu, sau đó cân đối lại lao động và tiếp nhận lao động

bổ sung ở độ tuổi trẻ hơn.

Nhìn vào bảng 2.2 chúng ta nhận thấy cơ cấu lao động có thời gian công tác

trên 10 - dưới 20 năm chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng số cán bộ công nhân viên, tiếp

đến là thời gian công tác từ 5 - 10 năm và từ 20 năm trở lên. Đây là số lao động có

sức khỏe, đồng thời cũng có nhiều kinh nghiệm trong công việc, chín chắn trong

suy nghĩ về công việc của mình nên yên tâm công tác và cống hiến cho đơn vị. Điều

này thể hiện người lao động tại HEPCO gắn bó với đơn vị lâu dài, không như ở một

số doanh nghiệp khác người lao động làm việc một thời gian rồi lại chuyển công

tác. Vì vậy HEPCO cần tiếp tục có những chính sách đãi ngộ thỏa đáng đối với

những đối tượng này, những người đã cống hiến, gắn bó với công việc và đã góp

phần xây dựng nên thương hiệu của Công ty hôm nay.

2.2. Thực trạng về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Cổ

phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế (HEPCO)

2.2.1. Công tác phân công, bố trí lao động

Việc phân công, bố trí người lao động đúng với khả năng và sở trường là một

trong những biện pháp cơ bản để đảm bảo chất lượng công việc, sử dụng có hiệu

quả nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong những năm qua, việc bố trí lao động tại HEPCO phần lớn dựa vào

Quyết định số 306/QĐ-MTĐT ngày 04/05/2015 về việc ban hành quy định về cơ

cấu tổ chức, chức năng - nhiệm vụ của các bộ phận quản lý và các đơn vị trực

thuộc. Khi tuyển dụng hoặc sắp xếp, bố trí lại nhân lực; HEPCO căn cứ vào chuyên

môn, trình độ đào tạo của người lao động để bố trí công việc tại các đơn vị tương

đối phù hợp với khả năng và trình độ của người lao động.

Đối với công nhân kỹ thuật: Căn cứ để bố trí là bằng cấp, chứng chỉ đào tạo

phù hợp với chuyên môn. Ví dụ công nhân kỹ thuật điện phải là những người được

đào tạo về nghiệp vụ điện có chứng chỉ nghề hoặc trung cấp điện…; công nhân lái

xe phải có bằng lái xe phù hợp với loại xe được phép điều khiển…; công nhân xây

dựng công trình…

Đối với lao động thủ công: Đây là những công việc đơn giản nhưng số lượng

lao động lại chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu lao động của HEPCO. Vì vậy, việc bố

trí lao động này phần lớn căn cứ vào nhu cầu của từng bộ phận để sắp xếp, bố trí.

Có những đơn vị như Thoát nước, Quản lý nghĩa trang làm các công việc không thể

bố trí lao động nữ; những đơn vị làm vệ sinh môi trường, do đặc thù là công nhân

quét, thu gom rác nên phụ nữ chiếm số đông.

Đối với nhân viên các phòng ban chuyên môn: Đây là bộ máy tham mưu cho

lãnh đạo Công ty trong các vấn đề liên quan đến sản xuất kinh doanh của đơn vị.

Tuy nhiên, việc bố trí công việc của một số đối tượng còn chưa thật sự phù hợp với

chuyên ngành đào tạo hoặc trình độ đào tạo của người lao động. Có trường hợp đào

tạo ngoại ngữ nhưng lại làm công tác văn thư lưu trữ, nhân viên kinh doanh; có

trường hợp đào tạo ngành cơ khí nhưng lại bố trí làm công tác văn phòng… Việc bố

trí lao động chưa đúng với ngành nghề đào tạo có nhiều lý do như người lao động

không thể hoàn thành được những công việc chuyên môn được giao phù hợp với

chuyên ngành đào tạo; do kiến thức được đào tạo tại các trường đại học chưa phù

hợp với thực tiễn; công tác tuyển dụng của doanh nghiệp chưa đạt yêu cầu, việc

tuyển dụng còn nhiều cảm tính, chưa sàng lọc một cách rõ ràng.

Bảng 2.3: Phân công, bố trí lao động làm việc tại các Phòng, Ban, Xí nghiệp

trực thuộc giai đoạn 2015 - 2017

STT ĐƠN VỊ 2015 (người) 2016 (người) 2017 (người)

640

602

585

So sánh 2016/2015 (%) 94,06 So sánh 2017/2016 (%) 97,18

TỔNG CỘNG

96,61

100,00

KHỐI VĂN PHÒNG

59 6

57 6

100,00

1 Ban Lãnh đạo

100,00

93,75

2 Phòng Tổ chức- Hành chính

83,33

100,00

3 Phòng Kế toán- Tài vụ

100,00

4 Phòng Kế hoạch

111,11

100,00

5 Phòng Kỹ thuật

100,00

75,00

6 Phòng Vật tư - Thiết bị

7 Ban Thanh Tra

100,00

8 Bộ phận dịch vụ

93,46

97,24

KHỐI SẢN XUẤT

581 18

543 15

528 15

83,33

100,00

9 XN Xử lý chất thải

77,78

100,00

10 XN Lăng Cô

100,00

60,00

11 XN Xây dựng 1

100,00

166,67

12 XN Xây dựng 2

100,00

78,57

13 BQL Nghĩa trang

94,44

88,24

14 XN Cơ khí- Xây lắp

93,75

90,00

15 XN Điện chiếu sáng

84,44

100,00

16 XN Thoát nước

92,86

100,00

17 XN Vận chuyển- Xe máy

162

150

145

92,59

96,67

18 XN MT Bắc Sông Hương

183

179

177

97,81

98,88

19 XN MT Nam Sông Hương

100,00

20 XN Hương Trà

92,86

100

21 XN Hương Thủy

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

2.2.2. Công tác đào tạo và phát triển

Công tác đào tạo, bố trí công việc và thăng tiến nhân viên có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển và sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Đào tạo là giải pháp cơ bản nhất nhằm đáp ứng yêu cầu hoàn thành các mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp, nó mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp và người lao động. Bố trí công việc và thăng tiến nhân viên là một trong những biện pháp cơ bản để đảm bảo chất lượng công việc, sử dụng có hiệu quả nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Hiện nay, Công ty chưa ban hành quy chế về công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Nội dung chương trình đào tạo hiện nay chủ yếu là nhằm nâng cao tay nghề cho người lao động như tổ chức các lớp học để thi nâng bậc thợ, tổ chức các lớp tập huấn về quy trình làm việc cho công nhân trực tiếp sản xuất. Ngoài ra, Công ty cũng thường xuyên mở các lớp tập huấn về công tác an toàn - vệ sinh lao động cho người lao động theo quy định của Bộ luật lao động.

Đối với công nhân trực tiếp được tuyển dụng mới tại HEPCO, họ sẽ được đọc và nắm vững quy trình làm việc của mình, sau đó hình thức đào tạo theo hướng chỉ việc, người đi trước hướng dẫn cho công nhân mới tuyển dụng trong công việc cụ thể qua việc làm của mình

Đối với lao động tuyển dụng vào các phòng ban chuyên môn của Công ty, hầu hết đều phù hợp với chuyên ngành đào tạo nên thường nắm bắt công việc nhanh chóng, hoặc do các nhân viên cũ hướng dẫn, kèm cặp thêm

Bảng 2.4 Kết quả đào tạo tại HEPCO giai đoạn 2015 – 2017

2015 2017 TT Nội dung đào tạo % 2016 % Người % Người

60,73

481

60,73

506

61,63

1 Đào tạo AT-VSLĐ 2

183

24,70

194

24,49

203

24,73

12,96

102

12,88

11,94

0,27

0,13

0,12

Tập huấn nâng bậc thợ Tập huấn nghiệp vụ Sau đại học

0,54

0,76

0,61

0,81

1,01

0,97

4 5 Đại học 6 Ngoại ngữ, tin học

Người 450

741

100

792

100

821

100 Tổng cộng

(Nguồn:Phòng Tổ chức – Hành chính)

2.2.3. Chính sách lương

Về vấn đề tiền lương và thu nhập, HEPCO hiện đã ban quy chế trả lương, quy

chế trả thưởng cho người lao động ở các vị trí công việc một cách cụ thể.

Quy chế trả lương được HEPCO ban hành kèm theo Quyết định số 97 QĐ-

MTĐT ngày 15/02/2017 về việc ban hành quy chế trả lương Công ty. Theo đó, tiền

lương được chia làm 2 phần là: lương theo hệ số quy định tại Nghị định

49/2013/NĐ-CP của Chính phủ và tiền lương theo sản phẩm của từng người lao

động tạo ra. Sở dĩ tiền lương được chia làm 2 phần tách bạch như vậy để đảm bảo

công bằng cho người lao động. Đối với lao động có thâm niên thì tiền lương theo hệ

số cao, khi lớn tuổi sức khỏe có thể không bằng số lao động trẻ, năng suất lao động

thấp hơn, vì vậy lương sản phẩm có thể thấp hơn. Việc đóng bảo hiểm xã hội, thanh

toán tiền nghỉ phép năm cho người lao động… đều căn cứ vào hệ số lương theo

Nghị định 205/2004/NĐ-CP. Vì vậy, việc xây dựng hệ thống tiền lương như trên

đảm bảo hài hòa lợi ích cho người lao động ở các độ tuổi và đảm bảo các quy định

hiện hành của Nhà nước

Tại HEPCO, công tác tính toán, lập bảng lương được phân cấp cho các Xí

nghiệp thực hiện. Căn cứ tổng quỹ tiền lương được nghiệm thu trong tháng, ngày

công và kết quả xếp loại của người lao động, các Xí nghiệp lập bảng lương trình

cán bộ lao động tiền lương và phòng kế toán - tài vụ kiểm tra xác nhận sau đó

trình Tổng Giám đốc phê duyệt.

Bảng 2.5: Lương theo hệ số quy định tại HEPCO

I. BẢNG LƯƠNG BỘ PHẬN TRỰC TIẾP SẢN XUẤT

HỆ SỐ, MỨC LƯƠNG

III

VII

1. Bảng lương CN Môi trường, Quản trang, phụ xe hút hầm VS, NV thu phí

1,05

1,1

1,16

1,22

1,34

1,54

1,77

Hệ số

3.486.000 3.652.000 3.851.000 4.050.000 4.449.000 5.113.000 5.876.000

10%

15%

Tiền lương Khoảng cách các bậc

2. Bảng lương CN nạo vét mương cống, san lấp rác, đốt rác, cơ khí, điện, xây dựng

1,07

1,12

1,18

1,24

1,43

1,64

1,89

Hệ số

3.552.000 3.718.000 3.918.000 4.117.000 4.748.000 5.445.000 6.275.000

15%

Tiền lương Khoảng cách các bậc

3. Bảng lương CN lái xe tải, xe cuốn ép

1,25

1,31

1,38

1,6

1,89

Hệ số

4.150.000 4.349.000 4.582.000 5.312.000 6.275.000

16%

18%

Tiền lương Khoảng cách các bậc

4. Nhân viên bảo vệ

1,05

1,11

1,18

1,33

Hệ số

3.320.000 3.486.000 3.685.000 3.918.000 4.416.000

13%

Tiền lương Khoảng cách các bậc

1,3

1,37

1,44

1,51

1,63

1,79

1,97

2,17

Hệ số

4.316.000 4.548.000 4.781.000 5.013.000 5.412.000 5.943.000 6.540.000 7.204.000

10%

Tiền lương Khoảng cách các bậc

II. BẢNG LƯƠNG BỘ PHẬN GIÁN TIẾP

(Nguồn: Phòng Kế toán – Tài vụ)

2.2.4. Chính sách phúc lợi xã hội

Công ty đã tổ chức thực hiện các quy định của Luật Lao động về Hợp đồng

lao động, về Chế độ nghỉ ngơi, ốm đau, thai sản, nghỉ dưỡng phục hồi sức khỏe…

tham gia đầy đủ Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm con người… cho

CBCNV Công ty. Các ngày Lễ, Tết, Công ty đều có các khoản tiền thưởng thõa

đáng cho người lao động; tiền lương và và thu nhập của người lao động đều tăng

qua từng năm.

Công ty thường xuyên tổ chức cho cán bộ quản lý tham quan, học tập kinh

nghiệm của các đơn vị cùng ngành ở các địa phương khác, từ đó nâng cao được

năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ. Hằng năm, Công ty đều tổ chức cho CBCNV

tham quan, nghỉ mát tại các điểm du lịch trong và ngoài tỉnh như Thanh Tân, Thuận

An, Lăng Cô, Tiền Giang, Cần Thơ, Cà Mau, Ninh Bình, Quảng Bình…; tổ chức

gặp mặt, tặng quà cho các gia đình thương binh liệt sĩ nhân Ngày thương binh, liệt

sĩ 27/7; tọa đàm nhân các ngày 8/3, 26/3, 20/10…; tổ chức tặng thưởng cho con em

CBCNV có thành tích cao trong học tập, tặng quà cho các cháu nhân ngày quốc tế

thiếu nhi 1/6 và Trung thu…

2.2.5. Môi trường làm việc

Đối với HEPCO, phần lớn các công việc đều có yếu tố nặng nhọc độc hại,

chính vì vậy lãnh đạo Công ty ý thức được rằng một môi trường lao động và chế độ

làm việc hợp lý sẽ tạo năng suất lao động cao cho Công ty.

Về thời gian làm việc, Công ty đang áp dụng quy định của Bộ luật lao động;

người lao động làm công việc nặng nhọc độc hại được giảm thời giờ làm việc 1

giờ đồng hồ. Đối với công nhân lao động làm công việc nặng nhọc, độc hại được

hưởng phụ cấp độc hại theo quy định tại thông tư số 04/2005/TT-BLĐTBXH ngày

05/01/2005 của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội, hướng dẫn thực hiện chế độ

phụ cấp độc hại, nguy hiểm trong các Công ty Nhà nước theo Nghị định số

205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ. Đối với công nhân làm ca đêm

được hưởng phụ cấp làm đêm 30% theo quy định tại thông tư số 13/2003/TT-

BLĐTBXH ngày 30 tháng 5 năm 2003 của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội.

Giải quyết đầy đủ chế độ phép năm cho người lao động, đối với lao động làm việc

nặng nhọc độc hại hoặc đặc biệt nặng nhọc độc hại được nghỉ 14-16 ngày/năm;

ngoài ra cứ 5 năm làm việc tại Công ty sẽ được tăng thêm một ngày phép năm.

Ngoài việc thực hiện đầy đủ các chế độ theo quy định đối với người lao động,

HEPCO thường xuyên quan tâm cải tiến công cụ lao động nhằm giảm thiểu sức lao

động của công nhân lao động như cải tiến xe cuốn ép rác, cải tiến xe gom rác đẩy

tay để có thể đổ trực tiếp vào xe chuyên dùng; sử dụng tời nạo vét bùn cống ngầm

thay cho lao động thủ công… Phát động các phong trào thi đua cải tiến công cụ lao

động, kịp thời động viên khen thưởng những sáng kiến được áp dụng trong đơn vị.

Với những nỗ lực, tạo điều kiện lao động, chế độ làm việc và chế độ nghỉ ngơi

như vậy cho thấy Công ty đã tạo được môi trường làm việc thuận lợi, năng suất lao

động cao, đảm bảo tốt điều kiện sức khỏe và tái tạo sức lao động cho người lao

động để phục vụ tốt hơn công việc của mình. Đây cũng là tác nhân lớn giúp

HEPCO ổn định và phát triển đội ngũ lao động trong tình hình thị trường lao động

biến động lớn như hiện nay.

2.2.6. Khen thưởng và kỷ luật

HEPCO đã xây dựng và sửa đổi, bổ sung Nội quy lao động nhiều lần theo các

điều chỉnh của pháp luật lao động hoặc tình hình sản xuất kinh doanh của đơn vị,

gần đây nhất và hiện đang được áp dụng là Nội quy lao động ban hành kèm theo

Quyết định số 351/QĐ-MTĐT ngày 20 tháng 5 năm 2015 thay thế cho Nội quy lao

động số 392/QĐ-MTĐT ngày 19 tháng 7 năm 2011. Nội quy lao động này được

đăng ký tại Sở Lao động Thương binh Xã hội tỉnh Thừa Thiên Huế.

Nội quy lao động của HEPCO đã thể hiện các nội dung theo quy định của

Pháp luật lao động trong đó có nội dung quy định về thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ

ngơi; Tác phong làm việc và trật tự trong doanh nghiệp; An toàn - vệ sinh lao động;

Bảo vệ tài sản và bí mật công nghệ; Các hình thức xử lý kỷ luật và trách nhiệm vật

chất. Bên cạnh đó, Công ty cũng đã ban hành các quy trình công việc để người lao

động thực hiện; nhờ vậy, việc chấp hành kỷ luật lao động tại HEPCO trong thời

gian qua rất tốt, rất ít có vi phạm kỷ luật lao động.

Các vi phạm chủ yếu như: không đảm bảo giờ giấc vào ca của công nhân, trang bị bảo hộ lao động không đúng với quy định của đơn vị khi làm việc, bỏ sót đường hoặc không thu gom hết rác trên khu vực được phân công... Khi phát hiện sai phạm trong quy trình làm việc, người quản lý hoặc cán bộ Ban Thanh tra sẽ nhắc nhỡ người lao động, nếu tiếp tục vi phạm sẽ bị lập biên bản làm cơ sở cho việc xét thi đua, khen thưởng cuối năm của người lao động.

Hiện nay HEPCO đang áp dụng quy chế thi đua - khen thưởng ban hành kèm theo Quyết định số 638/QĐ-MTĐT ngày 13/08/2015 thay thế cho quyết định số 552/QĐ-MTĐT ngày 08/10/2011 của Tổng Giám đốc Công ty. Hằng tháng, hằng quý các Phòng, Ban nghiệp vụ, các đơn vị trực thuộc Công ty phải tổ chức họp bình xét phân loại lao động theo hạng A,B,C cho cán bộ, công nhân viên của đơn vị mình. Căn cứ đó làm cơ sở phân phối tiền lương, tiền thưởng đồng thời bình xét các cá nhân xuất sắc để Hội đồng thi đua – Khen thưởng của Công ty xét công nhận các danh hiệu Thi đua, Khen thưởng.

Loại hình khen thưởng gồm 2 loại: - Khen thưởng theo đợt: Là hình thức khen thưởng cho tập thể, cá nhân đạt được thành tích xuất sắc khi kết thúc một đợt thi đua, một chuyên đề công tác hay một năm thực hiện kế hoạch

- Khen thưởng đột xuất: Là hình thức khen thưởng cho tập thể, cá nhân đạt được thành tích đột xuất trong lao động, sản xuất đặc biệt xuất sắc, có tác dụng nêu gương lớn lập được trong hoàn cảnh không dự báo trước, diễn ra ngoài dự kiến kế hoạch công việc bình thường mà tập thể, cá nhân phải đảm nhận.

Bảng 2.6: Tổng hợp danh hiệu thi đua, khen thưởng của Công ty giai đoạn

2015 – 2017

461

483

450

STT Danh hiệu 2015 (người) 2016 (người) 2017 (người)

Lao động tiên tiến

95,83

108,70

Chiến sĩ thi đua cấp cơ sở

100,00

50,00

Chiến sĩ thi đua cấp tỉnh

111,54

96,55

Tập thể lao động tiên tiến

So sánh 2016/2015 (%) 104,77 So sánh 2017/2016 (%) 93,17

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)

2.2.7. An toàn và vệ sinh lao động

Hiện nay, Công ty hợp đồng với Trung tâm Y tế dự phòng tỉnh Thừa Thiên Huế để tổ chức khám sức khỏe định kỳ CBCNV Công ty nhằm phát hiện sớm các bệnh nghề nghiệp để có hướng điều trị kịp thời, thực hiện đầy đủ chế độ nghỉ dưỡng, phục hồi sức khỏe cho người lao động theo đúng quy định của Pháp luật; đồng thời, Công ty đã phối hợp với các trung tâm Y tế, tạo mọi điều kiện để công nhân có thể điều trị bệnh.

Là doanh nghiệp với phần lớn làm công việc độc hại, nặng nhọc nên công tác Bảo hiểm xã hội, Bảo hộ lao động cho CBCNV luôn được lãnh đạo Công ty quan tâm và chú trọng đặc biệt. Công ty đã trang bị đầy đủ phương tiện bảo vệ (PTBV) cá nhân cho người lao động như áo quần BHLĐ, áo quần đi mưa, khẩu trang, găng tay, ủng, mũ bảo hộ, áo phản quang, nịt an toàn, găng tay cách điện… theo quy định về vệ sinh an toàn lao động với chất lượng cao nhất. Hằng năm, Công ty phối hợp với Sở Lao động, Thương binh và Xã hội tỉnh tổ chức huấn luyện và cấp thẻ ATLĐ cho công nhân, giới thiệu cán bộ quản lý Công ty tham gia huấn luyện công tác an toàn Vệ sinh, An toàn lao động do Sở Lao động Thương binh và Xã hội tỉnh tổ chức.

Với địa bàn hoạt động rộng, có nhiều cơ sở trên nhiều địa bàn nên Công ty đặc biệt chú trọng đến công tác Phòng cháy chữa cháy (PCCC). Công ty đã tổ chức huấn luyện PCCC định kỳ hằng năm cho CBCNV Công ty và mua sắm trang bị, phương tiện PCCC. Ngoài trang bị mới các thiết bị phòng cháy chữa cháy tại chỗ cho các đơn vị trực thuộc, Công ty đã tổ chức mời cán bộ Phòng cảnh sát PCCC về huấn luyện, thực hành giả định tình huống cháy tại các cơ sở sản xuất của Công ty cho BCH và toàn thể Đội PCCC của đơn vị thực tập về công tác PCCC. Bên cạnh đó, hằng năm Công ty đều chủ động ký hợp đồng với Phòng cảnh sát PCCC Công an tỉnh tư vấn trong nghiệp vụ PCCC cho đơn vị, vì vậy trong suốt nhiều năm qua tại đơn vị không xảy ra trường hợp cháy nổ nào.

Bảng 2.7: Nguồn chi cho hoạt động “An toàn vệ sinh lao động” giai đoạn 2015 - 2017

STT

Chỉ tiêu

So sánh 2017/2016 (%)

2015 (ngàn đồng) 102.800 320.120 481.000

2016 (ngàn đồng) 103.460 315.000 465.550

2017 (ngàn đồng) 100.670 317.080 464.866

Khám sức khỏe định kỳ Trang bị PTBV cá nhân Bồi dưỡng bằng hiện vật

1 2 3

So sánh 2016/2015 (%) 100,64 98,40 96,79

97,30 100,66 99,85

(Nguồn: Phòng Kế toán – Tài vụ)

2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại

công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế

2.3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu

Sau khi khảo sát, tổng số phiếu điều tra phát ra: 220 phiếu; số phiếu thu về 202

phiếu; tất cả các phiếu thu về đều hợp lệ. Thông tin chung về số liệu điều tra thu

thập được như sau:

Bảng 2.8: Cơ cấu mẫu điều tra

Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

202 100,00

1 Giới tính

Nam

139

68,81

31,19

Nữ

202 100,00

2 Độ tuổi

24,26

Dưới 30

33,66

Từ 30 - 39

30,69

Từ 40 - 49

11,39

Từ 50 trở lên

202 100,00

3 Trình độ học vấn

148

73,27

Phổ thông

4,46

Sơ cấp

5,45

Trung cấp

15,35

Cao đẳng, Đại học

1,49

Trên Đại học

202 100,00

4 Thời gian công tác

11,39

Dưới 5 năm

28,71

Tử 5 đến 10 năm

38,61

Trên 10 dưới 20 năm

21,29

Từ 20 năm trở lên

202 100,00

5 Vị trí công tác

19,80

Cán bộ quản lí, nghiệp vụ

162

80,20

Công nhân trực tiếp

(Nguồn: Số liệu điều tra 2018)

Nhận xét:

- Về giới tính: Khảo sát được thực hiện 139 nam và 63 nữ, tương ứng tỉ lệ

68,81% và 31,19% do tại Hepco tỉ lệ nam giới chiếm đa số so với nữ giới.

- Về độ tuổi: Khảo sát được thực hiện tách ra 4 nhóm tuổi gồm: dưới 30, từ 30 –

39, từ 40 – 49 và tử 50 trở lên, tương ứng với tỉ lệ 24,26%, 33,66%, 30,69%, 11,39%.

- Về trình độ học vấn: Bao gồm trình độ phổ thông (73,27%), sơ cấp (4,46%),

trung cấp (5,45%), Cao đẳng – Đại học (15,35%), trên Đại học (1,49%).

- Về thời gian công tác: Được tách thành 4 nhóm bao gồm: dưới 5 năm (11,39%),

từ 5 – 10 năm (28,71%), trên 10 đến dưới 20 năm (38,61%), từ 20 năm trở lên (21,29%).

- Về vị trí công tác: Khảo sát được thực hiện từ cán bộ quản lý nghiệp vụ (40

người, tương ứng 19,8%), công nhân lao động trực tiếp (162 người, tương ứng 80,2%)

2.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo trước khi tiến hành rút trích các nhân tố

tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Môi trường và

Công trình Đô thị Huế.

Để kiểm định độ tin cậy của các thang đo, tác giả đã xác định hệ số

Cronbach’s Alpha cho tất cả các thành phần của thang đo về các nhân tố ảnh hưởng

đến động lực làm việc của nhân viên.

Kết quả phân tích cho thấy (Tham khảo phụ lục 3):

+ Đối với thành phần Điều kiện làm việc, có biến quan sát DKLV1 (Công ty

có trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, bảo hộ lao động nơi làm việc) có hệ số tương

quan biến tổng khá lớn (0,649 > 0,3) và hệ số Cronbach’s Alpha khi xóa biến là

0,887 lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng là 0,884. Khi ta xóa biến quan sát

DKLV1 này thì hệ số Cronbach’s Alpha tổng sẽ tăng lên không đáng kể từ 0,884

thành 0,887. Tuy nhiên qua quá trình tham khảo ý kiến của các chuyên gia, lãnh đạo

Công ty, đánh giá đây là biến quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên nên tác giả vẫn giữ lại biến này, làm cơ sở để phân tích về sau.

+ Các thành phần khác (Sự ổn định trong công việc, Đào tạo và phát triển, Quan hệ

đồng nghiệp, Lương và chế độ phúc lợi, Sự tự chủ trong công việc, Phong cách lãnh đạo

và Đánh giá chung về biến phụ thuộc) đều đạt yêu cầu khi phân tích Cronbach’s Alpha.

Bảng 2.9 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

1. THÀNH PHẦN ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC Alpha = 0,884

Biến quan sát

DKLV1

10,2723

8,3580

0,649

0,887

DKLV2

10,7871

7,3330

0,78

0,839

DKLV3

10,6931

7,2390

0,772

0,842

DKLV4

10,5594

6,8650

0,799

0,832

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha khi xóa biến

2. THÀNH PHẦN SỰ ỔN ĐỊNH TRONG CÔNG VIỆC Alpha = 0,788

OD1

7,5347

3,2450

0,638

0,71

OD2

7,2277

2,7440

0,583

0,775

OD3

7,5347

2,8570

0,682

0,654

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha khi xóa biến

3. THÀNH PHẦN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Alpha = 0,794

DTPT1

7,3960

3,2750

0,634

0,722

DTPT2

7,4604

3,1850

0,625

0,733

DTPT3

7,3812

3,1330

0,651

0,704

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha khi xóa biến

4. THÀNH PHẦN QUAN HỆ ĐỒNG NGHIỆP Alpha = 0,885

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha khi xóa biến

QHDN1 15,6832 10,3970 0,754 0,853

QHDN2 15,7921 10,1660 0,717 0,861

QHDN3 15,6881 10,3550 0,748 0,854

QHDN4 15,5198 9,9920 0,773 0,848

QHDN5 15,6931 10,9600 0,622 0,882

5. THÀNH PHẦN LƯƠNG VÀ CHẾ ĐỘ PHÚC LỢI Alpha = 0,897

LPL1 LPL2 LPL3 LPL4 LPL5

15,6337 15,7673 15,7525 15,5545 15,5297

10,5620 10,1890 10,5550 9,7210 10,0510

0,758 0,715 0,686 0,787 0,788

0,873 0,881 0,887 0,865 0,865

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha khi xóa biến

6. THÀNH PHẦN SỰ TỰ CHỦ TRONG CÔNG VIỆC Alpha = 0,861

Biến quan sát

TC1 TC2 TC3

7,4653 7,3663 7,5545

3,2550 3,1390 3,1940

0,739 0,749 0,722

0,803 0,793 0,819

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha khi xóa biến

7. THÀNH PHẦN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Alpha = 0,875

LD1 LD2 LD3 LD4 LD5

14,8911 14,9851 15,0644 14,9950 14,8762

14,2870 13,8460 13,5830 14,4130 13,5520

0,847 0,855 0,837 0,855 0,849

Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha khi xóa biến

0,714 0,678 0,751 0,676 0,705 8. THÀNH PHẦN ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ BIẾN PHỤ THUỘC Alpha = 0,884

Biến quan sát

DGC1 DGC2 DGC3 DGC4

11,7129 11,7525 11,8168 11,7228

6,5840 6,1570 6,6680 6,5990

0,769 0,732 0,75 0,746

0,843 0,859 0,85 0,851

Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha khi xóa biến

(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)

Kết luận:

Qua phân tích Cronbach ‘s Alpha thang đo của từng nhân tố, ta thấy thang đo

lường được sử dụng là khá tốt. Hầu hết các tiêu chí đưa ra trong bảng câu hỏi đều

có đóng góp đáng tin cậy cho việc đánh giá từng thuộc tính về các nhân tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty.

Các biến quan sát của thang đo này được giữ cho phân tích nhân tố EFA tiếp

theo.

2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Trong phân tích nhân tố khám phá cần đáp ứng các điều kiện:

- Factor Loading > 0,5.

- 0,5 < KMO < 1.

- Kiểm định Bartlett có Sig < 0,05.

- Phương sai trích Total Varicance Explained > 50; Eigenvalue > 1.

Phân tích nhân tố được thực hiện với phép trích Principle Component, sử dụng

phép xoay Varimax, sử dụng phương pháp kiểm định KMO (Kaiser-Meyer-Olkin)

và Bartlett để đo lường sự tương thích của mẫu khảo sát. Thực hiện 2 phép phân

tích nhân tố: cho 28 biến độc lập và 04 biến phụ thuộc.

* Bước 1: đưa 28 biến độc lập ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

vào phân tích nhân tố thì các nhân tố gộp thành 7 nhóm. Các yếu tố đánh giá được

thống kê như sau (tham khảo phụ lục 2 ):

- Hệ số Factor Loading của các biến đều lớn hơn 0,5.

- KMO = 0,801 (>0,5) nên phân tích nhân tố là phù hợp.

- Sig. (Bartlett’s Test) = 0,000 (sig. < 0,05) chứng tỏ các biến quan sát có

tương quan với nhau trong tổng thể.

- Eigenvalue = 1,476 (>1) đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi

nhân tố, thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất.

- Tổng phương sai trích = 73,421% cho biết 7 nhân tố này giải thích được

73,421% biến thiên của dữ liệu.

Như vậy sau quá trình thực hiện phân tích nhân tố đối với các biến độc lập, 28

biến quan sát được gom thành 7 nhân tố:

- Nhân tố N1: gồm 4 biến: DKLV1 - Công ty trang bị đầy đủ công cụ dụng

cụ, bảo hộ lao động nơi làm việc; DKLV2- Điều kiện làm việc đảm bảo an toàn vệ

sinh; DKLV3- Thời gian làm việc hợp lý; DKLV4- Điều kiện làm việc đảm bảo sức

khỏe cho nhân viên). Đặt tên nhân tố là: Điều kiện làm việc.

- Nhân tố N2: gồm 3 biến: OD1 – Nhân viên không lo mất việc ở Công ty,

OD2 – Công ty hoạt động ổn định, OD3 – Thu nhập đảm bảo được cuộc sống của

nhân viên và gia đình. Đặt tên nhân tố là: Sự ổn định trong công việc.

- Nhân tố N3: gồm 3 biến: DTPT1 – Công ty có chương trình đào tạo phát

triển phù hợp, DTPT2 – Công ty tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tay nghề và

nâng cao kỹ năng làm việc, DTPT3 – Công ty tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến

và phát triển. Đặt tên nhân tố là: Đào tạo và phát triển.

Nhân tố N4: gồm 5 biến: QHDN1 – Đồng nghiệp đáng tin cậy và trung thực,

QHDN2 – Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với nhau, QHDN3 – Đồng nghiệp

thường san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ trong công việc, cuộc sống, QHDN4 – Đồng

nghiệp thoải mái, vui vẻ hòa đồng, QHDN5 – Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc

nhóm. Đặt tên nhân tố là: Quan hệ đồng nghiệp.

- Nhân tố N5: gồm 5 biến: LPL1 – Tiền lương được trả xứng đáng với công

sức nhân viên bỏ ra, LPL2 – Tiền lương đáp ứng tốt về kỳ vọng của nhân viên,

LPL3 – Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng và công khai, minh bạch, LPL4 –

Người lao động hài lòng với chính sách phúc lợi của Công ty, LPL5 – Chế độ phúc

lợi, lương, thưởng đúng thời hạn và thỏa đáng. Đặt tên nhân tố là: Lương và chế độ

phúc lợi

- Nhân tố N6: gồm 3 biến: TC1 – Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến

trong công việc, TC2 – Được quyền quyết định một số công việc phù hợp với năng

lực của nhân viên, TC3 – Được tham gia vào việc lập kế hoạch sản xuất. Đặt tên

nhân tố là: Sự tự chủ trong công việc.

- Nhân tố N7: gồm 5 biến: LD1 – Lãnh đạo luôn quan tâm đến nhân viên, LD2

– Ý kiến cá nhân được lãnh đạo quan tâm và ghi nhận, LD3 – Lãnh đạo khuyến

khích nhân viên tham gia vào các quyết định quan trọng, LD4 – Lãnh đạo có năng

lực, tầm nhìn và khả năng điều hành, LD5 – Lãnh đạo khéo léo tế nhị khi phê bình.

Đặt tên nhân tố là: Phong cách lãnh đạo

* Bước 2: đưa 4 biến phụ thuộc vào phân tích nhân tố thì các nhân tố gộp

thành 1 nhóm. Các yếu tố đánh giá được thống kê như sau:

- Hệ số Factor Loading của các biến đều lớn hơn 0,5.

- KMO = 0,801 (>0,5) nên phân tích nhân tố là phù hợp.

- Sig. (Bartlett’s Test) = 0,000 (sig. < 0,05) chứng tỏ các biến quan sát có

tương quan với nhau trong tổng thể.

- Eigenvalue = 2,977 (>1) đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi

nhân tố, thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất.

- Tổng phương sai trích = 74,425% cho biết nhân tố này giải thích được

74,425% biến thiên của dữ liệu.

Như vậy sau quá trình thực hiện phân tích nhân tố đối với các biến phụ thuộc,

04 biến quan sát được gom thành 01 nhân tố, gồm các biến: DGC1 – Anh/chị hứng

thú với công việc hiện tại, DGC2 – Tâm trạng làm việc luôn đạt ở mức độ tốt, vui vẻ

lạc quan, DGC3 – Sẵn dàng hy sinh quyền lợi bản thân để đạt thành tích tốt trong

công việc, DGC4 – Anh/chị đánh giá cao về các chính sách động viên khuyến khích

của công ty.

Kết luận: Từ kết quả phân tích EFA như trên, mô hình nghiên cứu lý thuyết

chính thức điều chỉnh gồm 7 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

tại Công ty cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế. Cụ thể, mô hình này có 8

biến thành phần: Điều kiện làm việc; Sự ổn định trong công việc; Đào tạo và phát

triển; Quan hệ đồng nghiệp; Lương và chế độ phúc lợi; Sự tự chủ trong công việc;

Phong cách lãnh đạo và biến phụ thuộc (Động lực làm việc của nhân viên tại Công

ty cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế).

ß1 Điều kiện làm việc

ß2 Sự ổn định trong công việc

ß3 Đào tạo và phát triển

ß4 Động lực làm việc của Quan hệ đồng nghiệp

nhân viên Hepco

ß5 Lương và chế độ phúc lợi

ß6 Sự tự chủ trong công việc

ß7 Phong cách lãnh đạo

Sơ đồ 2.2: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Hepco

ß1: Khi Điều kiện làm việc được nhân viên đánh giá cao hoặc thấp thì mức độ

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên sẽ cao hoặc thấp tương ứng.

ß2: Khi Sự ổn định trong công việc được nhân viên đánh giá cao hoặc thấp thì mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên sẽ cao hoặc thấp tương ứng.

ß3: Khi Đào tạo và phát triển được nhân viên đánh giá cao hoặc thấp thì mức

độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên sẽ cao hoặc thấp tương ứng.

ß4: Khi Quan hệ đồng nghiệp được nhân viên đánh giá cao hoặc thấp thì mức

độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên sẽ cao hoặc thấp tương ứng.

ß5: Khi Lương và chế độ phúc lợi được nhân viên đánh giá cao hoặc thấp thì mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên sẽ cao hoặc thấp tương ứng. ß6: Khi Sự tự chủ trong công việc được nhân viên đánh giá cao hoặc thấp thì mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên sẽ cao hoặc thấp tương ứng. ß7: Khi Phong cách lãnh đạo được nhân viên đánh giá cao hoặc thấp thì mức

độ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên sẽ cao hoặc thấp tương ứng.

2.3.4. Phân tích hồi quy các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế

Sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá, nhóm các biến theo từng yếu tố, nghiên cứu tiếp tục tiến hành phân tích hồi quy. Mô hình hồi quy mà nghiên cứu áp dụng là mô hình hồi quy đa biến (mô hình hồi quy tuyến tính bội) để xem xét mối liên hệ giữa biến phụ thuộc (Mức độ đánh giá chung) với các biến độc lập (7 yếu tố cụ thể). Phân tích hồi quy dữ liệu sẽ cho thấy được các yếu tố nào sẽ có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đồng thời cho biết mức độ tác động của các yếu tố và mức độ giải thích của tất cả các yếu tố đến biến phụ thuộc đánh giá chung về động lực làm việc.

Trong mô hình phân tích hồi quy, biến phụ thuộc là biến “Đánh giá chung”. Các biến độc lập là các nhân tố được rút trích ra từ các biến quan sát từ phân tích nhân tố EFA.

Mô hình hồi quy như sau :

DGC = β0 + β1*DKLV + β2*OD + β3*DTPT + β4*QHDN + β5*LPL+

β6*TC + β7*LD + ei

Trong đó: DGC: Giá trị của biến phụ thuộc là Đánh giá chung về biến phụ thuộc DKLV: Giá trị của biến độc lập thứ nhất là Điều kiện làm việc OD: Giá trị của biến độc lập thứ hai là Sự ổn định trong công việc DTPT: Giá trị của biến độc lập thứ ba là Đào tạo và phát triển

QHDN: Giá trị của biến độc lập thứ tư là Quan hệ đồng nghiệp

LPL: Giá trị của biến độc lập thứ năm là Lương và chế độ phúc lợi

TC: Giá trị của biến độc lập thứ sáu là Sự tự chủ trong công việc

LD: Giá trị của biến độc lập thứ bảy là Phong cách lãnh đạo

β0: Hằng số

βi: Hệ số hồi quy riêng từng phần (i>0)

ei: sai số của phương trình hồi quy

2.3.4.1 Các giả thuyết trong mô hình

Dựa vào mô hình nghiên cứu đã trình bày, kết hợp với kết quả kiểm định hệ số

Cronbach’s Alpha, giả thuyết được đưa ra cho mô hình như sau:

H0: Các nhân tố chính không có mối tương quan với đánh giá chung về biến

phụ thuộc

H1: Nhân tố “DKLV” có tương quan với Đánh giá chung về biến phụ thuộc

H2: Nhân tố “OD” có tương quan với Đánh giá chung về biến phụ thuộc

H3: Nhân tố “DTPT” có tương quan với Đánh giá chung về biến phụ thuộc

H4: Nhân tố “QHDN” có tương quan với Đánh giá chung về biến phụ thuộc

H5: Nhân tố “LPL” có tương quan với Đánh giá chung về biến phụ thuộc

H6: Nhân tố “TC” có tương quan với Đánh giá chung về biến phụ thuộc

H7: Nhân tố “LD” có tương quan với Đánh giá chung về biến phụ thuộc

Kết quả của việc xây dựng mô hình hồi quy đa biến bằng phần mềm SPSS cho

ta kết quả ở bảng tóm tắt mô hình dưới đây:

Bảng 2.10: Tóm tắt mô hình

.446a

.199

.195

Mô hình R R2 Durbin- Watson R2 điều chỉnh

.607b

.368

.362

.79883426

.673c

.453

.444

.74538402

.726d

.527

.517

.69496033

.755e

.570

.559

.66377423

.772f

.595

.583

.64590139

.785g

.616

.602

.63062959

1.688

Ước lượng độ lệch chuẩn .89727720

(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)

Độ phù hợp của mô hình được thể hiện qua giá trị R2 điều chỉnh (Adjusted R

điều

Square ). Kết quả ở bảng trên cho thấy, mô hình 7 biến độc lập có giá trị R2 chỉnh cao nhất là 0.616 >0.4 thõa mãn điều kiện hồi quy; có nghĩa là mô hình hồi

quy giải thích được 61,6% sự biến thiên của biến “Đánh giá chung về biến phụ

thuộc”. Như vậy, mô hình được xem là phù hợp. Các bước tiếp theo sẽ sử dụng tốt

mô hình hồi quy gồm 7 biến độc lập này để phân tích tác động cụ thể của từng biến

độc lập lập đến biến phụ thuộc.

Kiểm định F

Bước tiếp theo trong phân tích hồi quy đó là thực hiện kiểm định F về độ phù

hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể, xem biến phụ thuộc có liên hệ tuyến

tính với toàn bộ biến độc lập hay không.

Giả thuyết H0 đặt ra đó là: β1 = β2 = β3 = β4= β5= β6 = β7 = 0.

Bảng 2.11: Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Mô hình

Sig.

Tổng bình phương

Trung bình bình phương

123.847

17.692

44.488 .000h

Hồi quy

77.153

194

.398

Số dư

201.000

201

Tổng

ANOVAe

(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)

Ngoài ra, hệ số tương quan dưới đây cho thấy rằng, kết quả kiểm định tất cả

các nhân tố đều cho kết quả Sig. nhỏ hơn mức ý nghĩa 0,05; điều này chứng tỏ rằng

có đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0 đối với các nhân tố này nên có

thể kết luận mô hình hồi quy phù hợp.

2.3.4.2. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết

- Giả định tính độc lập của sai số

Đại lượng Durbin – Watson được dùng để kiểm định tương quan của các sai

số kề nhau. Giả thuyết khi tiến hành kiểm định này là:

H0: hệ số tương quan tổng thể của các phần dư bằng 0.

Thực hiện hồi quy cho ta kết quả về trị kiểm định d của Durbin – Watson

trong bảng tóm tắt mô hình bằng 1,688. Theo điều kiện hồi quy, giá trị Durbin –

Watson phải nằm trong khoảng 1,6 đến 2,6.

Giá trị d tính được rơi vào miền chấp nhận giả thuyết không có tự tương quan.

Như vậy mô hình không vi phạm giả định về hiện tượng tự tương quan.

- Giả định không có hiện tượng Đa cộng tuyến

Với độ chấp nhận (Tolerance) lớn và hệ số phóng đại phương sai (Variance

Inflation Factor - VIF) của các biến nhỏ, mô hình hồi quy không vi phạm hiện

tượng đa cộng tuyến. Mô hình hồi quy vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến khi có giá

trị VIF lớn hơn hay bằng 10.

Bảng 2.12: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến

Đo lường đa cộng tuyến

Mô hình

7 (Hằng số)

1.000

Phong cách lãnh đạo (LD)

1.000

Lương và chế độ phúc lợi (LPL)

1.000

Sự tự chủ trong công việc (TC)

1.000

Sự ổn định trong công việc (OD)

1.000

Điều kiện làm việc (DKLV)

1.000

Quan hệ đồng nghiệp (QHDN)

1.000

Đào tạo và phát triển (DTPT)

Độ chấp nhận Hệ số phóng đại phương sai

(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)

2.3.4.3. Kết quả phân tích hồi quy đa biến và đánh giá mức độ quan trọng của từng

nhân tố

Bảng 2.13: Kết quả phân tích hồi quy đa biến

Hệ số hồi quy chưa chuẩn hoá Mô hình t Sig. Hệ số hồi quy chuẩn hoá

0.000

0.044

0.000

1.000

(Hằng số)

0.446

0.044

0.446

10.026 0.000

Phong cách lãnh đạo (LD)

0.411

0.044

0.411

9.251

0.000

Lương và chế độ phúc lợi (LPL)

0.291

0.044

0.291

6.534

0.000

Sự tự chủ trong công việc (TC)

0.272

0.044

0.272

6.113

0.000

Sự ổn định trong công việc (OD)

0.209

0.044

0.209

4.701

0.000

Điều kiện làm việc (DKLV)

0.158

0.044

0.158

3.548

0.000

Quan hệ đồng nghiệp (QHDN)

0.145

0.044

0.145

3.249

0.001

Đào tạo và phát triển (DTPT)

B Beta Độ lệch chuẩn

(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)

Kết quả hồi quy cho thấy 7 nhân tố là Đào tạo và phát triển (DTPT); Quan hệ

đồng nghiệp (QHDN); Điều kiện làm việc (DKLV); Sự ổn định trong công việc

(OD), Sự tự chủ trong công việc (TC); Lương và chế độ phúc lợi (LPL) và Phong

cách lãnh đạo (LD) có quan hệ tuyến tính thuận chiều với biến phụ thuộc Đánh giá

chung về biến phụ thuộc. (Sig.<0.05).

Như vậy, ta có phương trình hồi quy của mô hình các yếu tố ảnh hưởng động lực

làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Môi trường và Công trình đô thị Huế như

DGC = 0,209*DKLV + 0,272*OD + 0,145*DTPT + 0,158*QHDN +

0,411*LPL+ 0,291*TC + 0,446*LD + ei

Kết luận: nhân tố Phong cách lãnh đạo (LD) có mức ảnh hưởng cao nhất (β7 =

0,446); nhân tố Lương và chế độ phúc lợi (LPL) có mức ảnh hưởng cao thứ hai (β5

= 0,411). Điều này cũng dễ hiểu, thực tế việc lắng nghe, quan tâm, động viên đến

nhân viên cũng như là tầm nhìn, khả năng điều hành của lãnh đạo Công ty đóng một

vai trò rất to lớn đối với động lực của nhân viên, từ đó thúc đẩy được nhân viên làm

việc, cống hiến tốt hơn. Bên cạnh đó yếu tố Lương và chế độ phúc lợi cũng đóng

vai trò rất quan trọng, bởi người lao động đi làm mục đích chính là kiếm nguồn thu

nhập để nuôi sống bản thân và gia đinh, do đó chế độ Lương phúc lợi tốt cũng là

nguồn động lực quan trọng để nhân viên làm việc tốt.

2.3.5 Đánh giá của nhân viên về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của

nhân viên tại công ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế

2.3.5.1. Đánh giá về điều kiện làm việc

Bảng 2.14: Ý kiến đánh giá của CBCNV về điều kiện làm việc

One sample t-test Mức độ đánh giá (%)

Công ty có trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ,

4.0

2.5

22.3

49.0

22.3

bảo hộ lao động nơi làm việc.

Điều kiện làm việc an toàn vệ sinh không

4.0

15.8

39.1

26.7

14.4

độc hại

4.0

14.9

34.2

30.2

16.8

Thời gian làm việc hợp lý

Điều kiện làm việc có đảm bảo sức khỏe cho

5.4

8.4

36.6

25.2

24.3

nhân viên

1 2 3 4 5 Điều kiện làm việc

(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)

Kết quả khảo sát ở bảng 2.14, cho thấy: ở tiêu chí ”Công ty có trang bị đầy đủ

công cụ dụng cụ, bảo hộ lao động nơi làm việc” có tỉ lệ đồng ý khá cao là 49%, giá

trị trung bình của đánh giá là 3,832 (tham khảo Phụ lục 5) điều này cho thấy người

lao động tương đối hài lòng về tiêu chí này. Hiện nay việc trang bị công cụ dụng cụ

bảo hộ lao động được công ty đặc biệt quan tâm, việc cấp phát cho CBCNV được

công ty thực hiện hằng năm theo Quy định số 316/QĐ-MTĐT ngày 08/05/2015.

Tùy theo đặc thù của từng đơn vị sản xuất mà có chế độ trang cấp khác nhau. Công

cụ dụng cụ, bảo hộ lao động gồm có: áo quần bảo hộ lao động, áo phản quang, ủng

cao su, áo quần đi mưa, găng tay, khẩu trang, mũ bảo hộ, xe gom, xe xích lô đạp,

xúc nỉa, chổi.

Đối với các tiêu chí “Điều kiện làm việc an toàn vệ sinh không độc hại”,

“Thời gian làm việc hợp lý”, “Điều kiện làm việc có đảm bảo sức khỏe cho nhân

viên” có giá trị trung bình trong đánh giá từ 3,317 đến 3,545 (tham khảo Phụ lục 5).

Có thể thấy đánh giá của CBCNV về các tiêu chí này không cao, tỉ lệ về không

đồng ý và bình thường chiếm ở mức khá cao. Điều này cũng phù hợp đối với công

việc thực tế của CBCNV, ngoại trừ lao động làm việc gián tiếp, thì lao động trực

tiếp phải thường xuyên làm việc trong môi trường độc hại như vệ sinh môi trường,

nạo vét mương cống… nên gây ảnh hưởng đến sức khỏe cho CNCNV.

2.3.5.2. Đánh giá về các sự ổn định trong công việc

Bảng 2.15: Ý kiến đánh giá của CBCNV về sự ổn định trong công việc

One sample t-test Mức độ đánh giá (%)

4.0

2.5

33.2

49.0

11.4

Nhân viên không lo bị mất việc ở công ty

5.0

3.0

23.8

31.7

36.6

Công ty hoạt động ổn định

Thu nhập đảm bảo được cuộc sống của

4.0

3.5

38.6

35.1

18.8

nhân viên và gia đình.

1 2 3 4 5 Sự ổn định trong công việc

(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)

Bảng 2.15 cho thấy hầu hết CBCNV đồng ý về các tiêu chí đưa ra. Giá trị

trung bình trong đánh giá từ 3,614 đến 3,921 (tham khảo Phụ lục 5); tỉ lệ phần

trăm hoàn toàn không đồng ý và đồng ý của các tiêu chí từ 6,5% - 8%.

Hiện nay trên địa bàn thành phố Huế, Hepco là đơn vị duy nhất được

UBND thành phố đặt hàng thực hiện các dịch vụ về vệ sinh môi trường, quản lí

hệ thống thoát nước, hệ thống điện chiếu sáng thành phố, nghĩa trang... nên

hoạt động kinh doanh của Công ty được đánh giá là tương đối ổn định. Phần

đông CBCNV của Công ty được ký hợp đồng vô thời hạn, nhóm lao động ký

hợp đồng theo năm chủ yếu là những lao động trẻ, chiếm tỷ lệ thấp trong số lao

động ở Công ty do đó tỷ lệ đồng ý về tiêu chí “Nhân viên không lo bị mất việc

ở Công ty” chiếm tỷ lệ cao 60,4%. Về thu nhập của CBCNV, theo số liệu năm

2017 thu nhập trung bình là 5,5 triệu đồng/người, xét ở mức chi tiêu ở tỉnh

Thừa Thiên Huế, đây là mức thu nhập cũng khá ổn, đủ để trang trải cuộc sống

của nhân viên và gia đình.

2.3.5.3. Đánh giá về các chính sách đào tạo và phát triển

Bảng 2.16: Ý kiến đánh giá của CBCNV về chính sách đào tạo và phát triển

One sample t-test Mức độ đánh giá (%)

Công ty có chương trình đào tạo phát

4.5

3.0

30.7

39.6

22.3

triển thường xuyên phù hợp

Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên

4.0

7.9

27.7

39.1

21.3

phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng

làm việc

Công ty luôn tạo cơ hội cho nhân viên

4.0

5.9

26.7

39.1

24.3

thăng tiến và phát triển

1 2 3 4 5 Đào tạo và phát triển

(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)

Đánh giá về các chính sách đào tạo và phát triển của Công ty thể hiện qua 3

tiêu chí: “Công ty có chương trình đào tạo phát triển thường xuyên phù hợp”,

“Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng

làm việc”, “Công ty luôn tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến và phát triển” với giá

trị trung bình trong đánh giá từ 3,658 đến 3,738, tỷ lệ phần trăm đánh giá không

đồng ý và hoàn toàn không đồng ý ở mức thấp từ 9,5% đến 11,9% (tham khảo Phụ

lục 5). Điều này cho thấy hầu hết các CBCNV đều đồng ý với các tiêu chí đưa ra.

Hằng năm, Công ty luôn có chương trình đào tạo nâng cao tay nghề cho

CBCNV bao gồm đào tạo an toàn vệ sinh lao động; tổ chức các khóa tập huấn

nghiệp vụ, nâng bậc thợ. Ngoài ra, đối với CBCNV lao động gián tiếp Công ty còn

khuyến khích học thêm các lớp về ngoại ngữ, tin học ở ngoài giờ làm việc cũng như

tạo điều kiện về mặt thời gian đối với những trường hợp CBCNV có nhu cầu học

tập nâng cao kỹ năng làm việc như việc học Đại học, Cao học với điều kiện phải

hoàn thành xong công việc được giao ở Công ty.

Với tiêu chí “Công ty luôn tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến và phát triển”

nhận được đánh giá cao từ CBCNV, tỉ lệ phần trăm đồng ý và hoàn toàn đồng ý là

63,4%. Đây cũng là nguồn động viên, tạo động lực để CBCNV của Công ty phấn

đấu, thi đua, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Đối với những lao động trực tiếp

làm việc ở các đơn vị sản xuất nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ, phẩm chất tốt có thể

được cân nhắc lên làm các vị trí như tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng công đoàn, ban

quản lý các xí nghiệp; đối với các lao động gián tiếp các vị trí có thể được cân nhắc

thăng tiến lên là phó giám đốc, giám đốc các Xí nghiệp, trưởng phó các phòng ban,

phó tổng giám đốc, tổng giám đốc.

2.3.5.4. Đánh giá về quan hệ đồng nghiệp

Bảng 2.17: Ý kiến đánh giá của CBCNV về quan hệ đồng nghiệp

One sample t-test Mức độ đánh giá (%)

3.5

3.0

17.8

50.5

25.2

Đồng nghiệp đáng tin cậy và trung thực

4.0

26.2

39.6

26.2

Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với nhau.

Đồng nghiệp thường san sẻ kinh nghiệm và

4.0

3.5

14.9

53.5

24.3

giúp đỡ trong công việc, cuộc sống

3.0

5.0

11.9

42.1

38.1

Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ hòa đồng

3.0

3.5

21.8

44.1

27.7

Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm

1 2 3 4 5 Quan hệ đồng nghiệp

(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)

Khảo sát về ý kiến đánh giá của CBCNV về quan hệ đồng nghiệp được thực

hiện với 4 tiêu chí “Đồng nghiệp đáng tin cậy và trung thực”; “Đồng nghiệp phối

hợp làm việc tốt với nhau”; “ Đồng nghiệp thường san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ

trong công việc, cuộc sống”; “Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ hòa đồng”; “Đồng

nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm”. Nhìn vào bảng 2.17 thấy được rằng đánh giá

của CBCNV là hài lòng với các tiêu chí đưa ra với giá trị trung bình trong đánh giá

từ 3,802 đến 4,074; tỷ lệ hài lòng và rất hài lòng từ 65,8% đến 80,2% (tham khảo

Phụ lục 5).

Với đánh giá trên cho thấy, tại Công ty người lao động có mối quan hệ gắn bó,

giúp đỡ lẫn nhau rất tốt, chính điều đó một phần mang lại kết quả kinh doanh tốt

của Công ty qua những năm gần đây. Thực tế, đặc thù công việc tại Công ty là

tương đối phức tạp, kinh doanh hoạt động trên nhiều lĩnh vực nên đòi hỏi có sự phối

hợp tốt giữa các lao động với nhau. Như về công việc vệ sinh môi trường, tính chất

công việc phải làm liên tục, không có ngày nghỉ, người lao động thường xuyên giúp

đỡ nhau trong việc thực hiện vệ sinh tại các mạng lưới của người khác khi có trường

hợp nghỉ bù hoặc ốm đau cũng như phối hợp với nhau trong việc giải quyết những

vấn đề đột xuất như công việc ngày lễ tết, khắc phục hậu quả lụt bão…

2.3.5.5. Đánh giá về lương và chế độ phúc lợi

Bảng 2.18: Ý kiến đánh giá của CBCNV về lương và chế độ phúc lợi

One sample t-test Mức độ đánh giá (%)

Tiền lương được trả xứng đáng với công

3.0

3.5

12.9

59.4

21.3

sức nhân viên bỏ ra

Tiền lương đáp ứng tốt về kỳ vọng của

3.5

4.5

25.2

43.1

23.8

nhân viên

Chính sách khen thưởng có kịp thời, rõ

3.5

23.3

48.5

21.3

ràng và công khai, minh bạch

Người lao động có hài lòng với chính sách

3.5

4.5

14.4

43.6

34.2

phúc lợi của công ty

Chế độ phúc lợi, lương, thưởng trả đúng

4.0

2.5

10.4

53.0

30.2

thời hạn và thỏa đáng

1 2 3 4 5 Lương và chế độ phúc lợi

(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)

Qua kết quả tại Bảng 2.18, có thể thấy rằng đánh giá của CBCNV hài lòng với

chính sách lương và chế độ phúc lợi của Công ty đưa ra. Giá trị trung bình trong

đánh giá từ 3,807 đến 4,03 (tham khảo Phụ lục 5); mức độ hài lòng và rất hài lòng

từ 66,9% đến 83,2%; mức độ không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý ở mức thấp

từ 6,5% đến 8%.

Tại Hepco, vấn đề về lương và chế độ phúc lợi đặc biệt được quan tâm. Về

tiền lương được chia làm 2 phần: lương theo hệ số và lương sản phầm, ngoài ra

hàng năm có 2 đợt phân phối quỹ lương cho nên mức thu nhập từ lương của

CBCNV tại Công ty đánh giá là cao hơn so với mặt bằng chung ở trên địa bàn tỉnh.

Về phúc lơi, Công ty thực hiện đầy đủ chế độ phúc lợi cho CBCNV; bao gồm tiền

thưởng vào các dịp lễ tết, tổ chức cho CBCNV đi tham quan, học tập hàng năm.

2.3.5.6. Đánh giá về sự tự chủ trong công việc

Bảng 2.19: Ý kiến đánh giá của CBCNV về sự tự chủ trong công việc

One sample t-test Mức độ đánh giá (%)

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến trong

4.5

3.0

27.2

46.0

19.3

công việc

Được quyền quyết định một số công việc phù

7.9

10.9

55.9

21.3

4.0

hợp với năng lực của nhân viên

4.0

5.0

34.7

36.1

20.3

Được tham gia vào việc lập kế hoạch sản xuất

1 2 3 4 5 Sự tự chủ trong công việc

(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)

Qua bảng 2.19, ta thấy rằng người lao động đánh giá cao về sự tự chủ trong

công việc với đa phần đánh giá thang điểm trên 3, giá trị trung bình trong đánh giá

từ 3,639 đế 3,728 (tham khảo Phụ lục 5).

Đối với tiêu chí ” Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến trong công việc” có tỷ

lệ đánh giá đồng ý và hoàn toàn đồng ý là 46% và 19,3%. Vừa qua, Công ty đã có

nhiều cải tiến, sáng tạo, thay đổi trong việc thực hiện công việc mang lại hiệu quả cao

như việc thay thế bóng đèn chiếu sáng công cộng thông thường bằng bóng đèn Led

giúp tiết giảm gần như 50% chi phí, nhờ công suất nhỏ, lượng tiêu thụ điện năng ít

nhưng vẫn đảm bảo ánh sáng, khi xảy ra cháy nổ, chập điện..., đèn led không có tính

sát thương cao, an toàn cho người sử dụng hay như việc cơ giới hóa hình thức thu gom

vệ sinh môi trường đang triển khai thực hiện ở địa bàn thị xã Hương Trà, thị xã Hương

Thủy và vùng ven thành phố giúp giảm thiểu được sức lao động, tăng năng suất trong

công việc.

Đối với tiêu chí “Được quyền quyết định một số công việc phù hợp với năng

lực của nhân viên” và “Được tham gia vào việc lập kế hoạch sản xuất” cũng nhận

được sự đánh giá cao của CBCNV. Đối với lao động trực tiếp, người lao động phải

thường xuyên chủ động trong việc báo cáo kế hoạch thực hiện công việc như các

công việc tổng vệ sinh đường phố, công việc đột xuất… lên các đơn vị quản lí trực

tiếp để từ đó ban quản lí các đơn vị kiểm tra, phê duyệt để trình lên cấp cao hơn để

đồng ý triển khai thực hiện. Đối với lao động gián tiếp, bao gồm ban quản lí các

đơn vị xí nghiệp, lao đông động tại các phòng ban đều là những người kiểm tra,

tham gia trực tiếp vào việc lập kế hoạch sản xuất tùy theo phân công cụ thể của

người quản lý. Trong việc phân công, bố trí lao động, Công ty cũng rất lắng nghe

các ý kiến, tâm tư nguyện vọng của CBCNV để phân công, bố trí công việc phù hợp

với khả năng từng người.

2.3.5.7. Đánh giá về phong cách lãnh đạo

Bảng 2.20: Ý kiến đánh giá của CBCNV về phong cách lãnh đạo

One sample t-test Mức độ đánh giá (%)

2.0

7.4

32.7

23.3

34.7

Lãnh đạo luôn quan tâm đến nhân viên

Ý kiến cá nhân được lãnh đạo quan tâm và

1.5

18.8

20.8

24.3

34.7

ghi nhận

Lãnh đạo khuyến khích nhân viên tham gia

2.0

14.4

33.2

18.8

31.7

vào các quyết định quan trọng

Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng

2.5

8.4

36.6

20.8

31.7

điều hành

2.5

17.3

13.4

28.7

38.1

Lãnh đạo khéo léo tế nhị khi phê bình

1 2 3 4 5 Phong cách lãnh đạo

(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)

Qua kết quả khảo sát người lao động về đánh giá phong cách lãnh đạo tại

Bảng 2.20, có giá trị trung bình trong đánh giá từ 3,639 đến 3,827 (tham khảo Phụ

lục 5) nhận thấy rằng hầu hết CBCNV đồng ý với các tiêu chí đã đưa ra.

Đối với tiêu chí ”Lãnh đạo luôn quan tâm đến nhân viên”, “Lãnh đạo có năng

lực, tầm nhìn và khả năng điều hành” có tỷ lệ đánh giá không đồng ý và hoàn toàn

không đồng ý lần lượt là 9,4% và 10,9%. Ngoài việc đảm bảo chế độ lương thưởng,

quyền lợi, lãnh đạo Công ty cũng rất quan tâm đên đời sống của CBCNV. Công ty

cũng có quy định với những trường hợp như cưới hỏi, ma chay của bản thân người

lao động, tứ thân phụ mẫu được hưởng những quyền lợi hỗ trợ về phương tiện, tài

chính và đích thân lãnh đạo Công ty đến thăm. Hiện nay lao động ở Công ty là 585

người bao gồm lao động trực tiếp và gián tiếp phân bổ ở các phòng ban và đơn vị xí

nghiệp trực thuộc. Việc vận hành, tổ chức, triển khai công việc với bộ máy làm việc

đông người với chất lượng dịch vụ ngày càng cao đòi hỏi cán bộ lãnh đạo phải có

năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành tốt. Hằng năm, Công ty đều nhận được

bằng khen của UBND tỉnh, thành phố, là đơn vị dẫn đầu trong các phong trào thi

đua, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động.

Đối với tiêu chí “Ý kiến cá nhân được lãnh đạo quan tâm và ghi nhận”, “Lãnh

đạo khuyến khích nhân viên tham gia vào các quyết định quan trọng”, “Lãnh đạo

khéo léo tế nhị khi phê bình” có tỷ lệ đánh giá không đồng ý và hoàn toàn không

đồng ý lần lượt là 20,3%; 16,4%; 19,8%. Điều này chứng tỏ, có không ít CBCNV

không đồng ý với tiêu chí đã đưa ra. Ngoài lao động gián tiếp bao gồm nhân viên tại

các phòng ban và nhân viên quản lý tại các đơn vị xí nghiệp thường xuyên tiếp xúc

với lãnh đạo Công ty thì với những lao động trực tiếp ít có điều kiện để tiếp xúc

hơn. Với lao động trực tiếp, việc đưa ra ý kiến thì phải thông qua đơn vị trực tiếp

quản lý rồi từ đó đơn vị quản lý trình bày lên với lãnh đạo Công ty, cũng như là việc

tham gia vào các quyết định quan trọng, họ ít có điều kiện để tham gia hơn.

2.3.6. Kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc của nhân viên tại công ty Cổ

phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế theo đặc điểm cá nhân nhân viên

Để làm rõ hơn mức đánh giá của nhân viên đối với các nhân tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc tại Công ty cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế, chúng tôi

đã sử dụng các kiểm định Independent Sample T – Test và kiểm định ANOVA để xem

xét mức độ đánh giá của nhân viên phân theo giới tính, vị trí công tác và khác biệt về

độ tuổi.

Trong nội dung này, chỉ tập trung nêu các kết quả có sự khác biệt thông qua

phân tích dữ liệu được thu thập. (Tham khảo phụ lục 6, phụ lục 7)

2.3.6.1 Khác biệt về giới tính

Quá trình phân tích đã tiến hành kiểm định Independent sample t-test sự khác

biệt trong đánh giá của nhân viên Nam và nhân viên Nữ đối với 28 yếu tố thuộc 7

nhóm nhân tố khác nhau ở trên. Tuy nhiên, nhận thấy chỉ có sự khác biệt rõ ràng

trong đánh giá đối với nhóm nhân tố là “Sự tự chủ trong công việc”, các nhóm

nhân tố còn lại không có sự khác biệt đủ mức ý nghĩa, do vậy đề tài chỉ tập trung

phân tích rõ sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên Nam và nhân viên Nữ về

nhóm yếu tố trên với kiểm định Independent sample t-test. Kết quả như sau:

Bảng 2.21: Kiểm định Independent sample t-test sự khác biệt trong đánh giá

của nhân viên Nam và nhân viên Nữ

THÀNH PHẦN SỰ TỰ CHỦ TRONG CÔNG VIỆC

TC1

0,083

0,003

3,8633

3,4286

TC2

0,110

0,020

3,9353

3,5873

TC3

0,270

0,000

3,8058

3,2698

Giá trị trung bình Sig.Levene's test Sig. (2-tailed) Tên biến Nam Nữ

(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)

H0 : Không có sự khác biệt trong đánh giá giữa nhân viên Nam và nhân viên Nữ

H1: Có sự khác biệt trong đánh giá giữa nhân viên Nam và nhân viên Nữ

Kiểm định leneve's test dựa trên cặp giả thuyết:

H0: Phương sai hai nhóm bằng nhau

H1: Phương sai hai nhóm khác nhau

Từ bảng 2.21, ta thấy giá trị Sig. Levene's test của các tiêu chí lớn hơn mức ý

nghĩa 0.05 chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0 nên có thể khẳng định phương sai hai

nhóm bằng nhau.

Tiêu chí TC1 (Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến trong công việc), TC2

(Được quyền quyết định một số công việc phù hợp với năng lực) và TC3 (Được

tham gia vào việc lập kế hoạch sản xuất) có giá trị Sig. (2-tailed) < 0,05. Ta có thể

kết luận rằng: có sự khác biệt trong sự đánh giá tiêu chí này của 02 nhóm nhân viên

là Nam và Nữ. Cụ thể: giá trị trung bình của nhóm nhân viên Nam từ 3 tiêu chí trên

lần lượt là 3,8633; 3,9353; 3,8058 lớn hơn giá trị trung bình của nhóm nhân viên Nữ

lần lượt là 3,4286; 3,5873; 3,2698. Điều này cho thấy nhóm nhân viên Nữ đánh giá

thành phần “Sự tự chủ trong công việc” ở mức độ thấp hơn nhóm nhân viên Nam.

Kết quả này khá phù hợp với thực tế, hiện nay tại Hepco lao động Nam chiếm

phần đông hơn so với lao động nữ. Ngoài Bộ phận văn phòng, 2 Xí nghiệp môi

trường thì ở các Xí nghiệp khác như Xí nghiệp điện, Xí nghiệp thoát nước, Xí

nghiệp xây dựng, Xí nghiệp vận chuyển – xe máy, Xí nghiệp cơ khí… lao động chủ

yếu là lao động Nam (đây là các Xí nghiệp đòi hỏi lao động phải có trình độ tay nghề

cao và có số lượng nhân viên lớn). Việc chọn người đứng đầu trong các phòng ban, xí

nghiệp, các tổ sản xuất cũng ưu tiên nhân viên Nam hơn nhân viên Nữ. Các công việc

như kế toán, công đoàn thì tỉ lệ nhân viên Nữ cao hơn so với nhân viên Nam. Thống kê

tại Hepco có 19 phòng, ban, đơn vị trực thuộc thì có 18 người đứng đầu là Nam và 01

Nữ. Do đó các đánh giá về sự sáng tạo trong công việc, quyền quyết định một số công

việc phù hợp với năng lực và được tham gia vào việc lập kế hoạch sản xuất của nhân

viên Nam cao hơn so với nhân viên Nữ cũng là điều dễ hiểu.

2.3.6.2 Khác biệt về vị trí công tác

Tiến hành kiểm định Independent sample t-test sự khác biệt trong đánh giá của

cán bộ và công nhân đối với 28 tiêu chí thuộc 7 nhóm nhân tố khác nhau ở trên. Tuy

nhiên, nhận thấy chỉ có sự khác biệt rõ ràng trong đánh giá đối với nhóm nhân tố là

“Sự tự chủ trong công việc” và “Điều kiện làm việc”, các nhóm nhân tố còn lại

không có sự khác biệt đủ mức ý nghĩa.

Kết quả như sau:

Bảng 2.22 Kiểm định Independent sample t-test sự khác biệt trong đánh giá

của cán bộ và công nhân

1. THÀNH PHẦN SỰ TỰ CHỦ TRONG CÔNG VIỆC

TC1

0,003

3,9500

3,6728

0,040

TC2

0,008

4,1000

3,7593

0,016

TC3

0,029

3,9000

3,5741

0,030

Giá trị trung bình Sig.Levene's test Sig. (2-tailed) Tên biến Công nhân Cán bộ

2. THÀNH PHẦN ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

DKLV1

0,029

3,9750

3,7963

0,188

DKLV2

0,293

3,3500

3,3086

0,821

DKLV3

0,297

3,3750

3,4198

0,811

DKLV4

0,840

3,6500

3,5185

0,504

Giá trị trung bình Sig.Levene's test Sig. (2-tailed) Tên biến Công nhân Cán bộ

(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)

H0 : Không có sự khác biệt trong đánh giá giữa cán bộ và công nhân

H1: Có sự khác biệt trong đánh giá giữa cán bộ và công nhân

Kiểm định leneve's test dựa trên cặp giả thuyết:

H0: Phương sai hai nhóm bằng nhau

H1: Phương sai hai nhóm khác nhau

Từ bảng 2.22, ta thấy giá trị Sig. Levene's test của các tiêu chí là DKLV2

(Điều kiện làm việc an toàn vệ sinh, không độc hại); DKLV3 (Thời gian làm việc

hợp lý); DKLV4 (Điều kiện làm việc có đảm bảo sức khỏe cho nhân viên) lớn hơn

mức ý nghĩa 0.05 nên chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0 nên có thể khẳng định

phương sai hai nhóm bằng nhau. Tiêu chí TC1 (Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải

tiến trong công việc); TC2 (Được quyền quyết định một số công việc phù hợp với

năng lực); TC3 (Được tham gia vào việc lập kế hoạch sản xuất); DKLV1 (Công ty

có trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, bảo hộ lao động nơi làm việc) có giá trị Sig.

Levene's test < 0.05, nên không sử dụng để phân tích Independent sample t-test tốt

được. Vì vậy, ngoài yếu tố này, các yếu tố còn lại sử dụng tốt trong phân tích

Independent sample t-test.

Giá trị Sig. (2-tailed) của các tiêu chí là DKLV2 (Điều kiện làm việc an

toàn vệ sinh, không độc hại); DKLV3 (Thời gian làm việc hợp lý); DKLV4

(Điều kiện làm việc có đảm bảo sức khỏe cho nhân viên) lớn hơn mức ý nghĩa

0,05 nên chưa xác định rõ được sự khác biệt trong đánh giá giữa cán bộ và công

nhân về các tiêu chí này. Do vậy, tác giả dựa vào giá trị mean giữa 2 nhóm đối

tượng để tiến hành so sánh.

Đối với tiêu chí DKLV2 (Điều kiện làm việc an toàn vệ sinh không độc hại)

có giá trị trung bình trong đánh giá của Cán bộ và Công nhân lần lượt là 3,3500 và

3,3086. Cán bộ và Công nhân đều chưa thật sự đồng ý với nhận định này. Hiện nay

công tác an toàn vệ sinh lao động rất được Công ty quan tâm, việc trang cấp công cụ

dụng cụ làm việc, thiết bị bảo hộ lao động được Công ty thực hiện hàng tháng đảm

bảo người lao động được làm việc trong môi trường an toàn nhất. Tuy nhiên đối với

một số công việc như vệ sinh môi trường, nạo vét mương cống, lái xe cơ giới thì

làm việc trong môi trường tương đối độc hại, thường gặp các loại tai nạn có yếu tố

bên ngoài tác động vào như tai nạn giao thông, đối công việc này lao động chủ yếu

là Công nhân, bản thân Công ty có chế độ phụ cấp riêng như phụ cấp độc hại, cung

cấp trang bị bảo hộ lao động đầy đủ.

Đối với tiêu chí DKLV3 (Thời gian làm việc hợp lý) có giá trị trung bình

trong đánh giá của Cán bộ và Công nhân lần lượt là 3,3750 và 3,4198. Cán bộ và

Công nhân đều chưa thật sự đồng ý với nhận định này. Đối với thời gian làm việc,

các công việc như vệ sinh môi trường, lái xe, xử lí chất thải, quản lí nghĩa trang

đòi hỏi lao động làm theo ca, đó là ca ngày và ca đêm; tùy theo tính chất công việc

mà có sự phân bổ thời gian cho hợp lý, đảm bảo ngày làm việc 8 tiếng, riêng công

nhân vệ sinh môi trường làm ca đêm thì yêu cầu 6 tiếng, tuy nhiên một số trường

hợp đặc biệt như dịp lễ tết, khắc phục hậu quả lụt bão thì có thể điều động lao

động làm việc từ 2-3 ca mỗi ngày, việc này nó cũng ảnh hưởng đến năng suất làm

việc và sức khỏe của lao động do làm việc quá tải; ngoài ra do tính chất công việc

tương đối nặng nhọc, lượng lao động không có để dự phòng trước trường hợp lao

động khác bị đau, ốm không làm việc được, nên việc làm khối, làm tăng ca diễn ra

tương đối nhiều; lao động làm những công việc này chủ yếu là Công nhân. Các

công việc khác của Cán bộ làm việc trong các phòng, ban, ban quản lý các Xí

nghiệp, các Công nhân lao động trong các lĩnh vực như điện chiếu sáng, thoát

nước, xây dựng thì làm việc chủ yếu ban ngày, ngày lao động 8 tiếng và tương đối

ổn định.

Đối với tiêu chí DKLV4 (Điều kiện làm việc có đảm bảo sức khỏe cho nhân

viên) có giá trị trung bình trong đánh giá của Cán bộ và Công nhân lần lượt là

3,6500 và 3,5185. Có thể thấy Cán bộ tương đối đồng ý với nhận định này còn

Công nhân thì chưa thật sự đồng ý. Điều này cũng phản ánh đúng thực tế của Công

ty. Cán bộ của Công ty chủ yếu là lao động gián tiếp, bao gồm cán bộ khối văn

phòng và ban quản lí các Xí nghiệp được làm việc trong văn phòng có trang bị đầy

đủ điện, nước, máy tính, điều hòa… còn Công nhân là lao động trực tiếp làm việc

bên ngoài thực tế, vệ sinh quét rác đường phố, nạo vét mương cống, xây dựng vỉa

hè… nên thường xuyên tiếp xúc môi trường độc hại, hay gặp các loại rủi ro tai nạn

lao động.

2.3.6.3 Khác biệt về độ tuổi

Tiến hành kiểm định One way Anova sự khác biệt trong đánh giá giữa các

nhóm tuổi (Dưới 30, từ 30 – 39, từ 40 – 49 và trên 50) với 28 tiêu chí thuộc 7

nhóm nhân tố khác nhau ở trên. Tuy nhiên, nhận thấy chỉ có sự khác biệt rõ ràng

trong đánh giá đối với nhóm nhân tố là “Sự ổn định trong công việc” và

“Lương và chế độ phúc lợi”, các nhóm nhân tố còn lại không có sự khác biệt

đủ mức ý nghĩa.

Kết quả như sau:

Bảng 2.23 Kiểm định One way Anova sự khác biệt trong

đánh giá giữa các nhóm tuổi

1. SỰ ỔN ĐỊNH TRONG CÔNG VIỆC

Sig.Levene's Giá trị trung bình Sig.(2-tailed) Tên biến test 30 - 39 40 - 49 Trên 50 Dưới 30

OD1 0,053 0,000 3,1633 3,7941 3,7419 3,6957

OD2 0,570 0,013 3,4898 4,0441 4,1129 3,9565

OD3 0,352 0,005 3,2449 3,6618 3,8871 3,5217

2. LƯƠNG VÀ CHẾ ĐỘ PHÚC LỢI Sig.Levene's Giá trị trung bình Sig.(2-tailed) Tên biến test 30 - 39 40 - 49 Trên 50 Dưới 30

LPL1 0,018 0,000 3,4694 4,1324 3,9516 4,2174

LPL2 0,677 0,001 3,3878 4,0294 3,7258 4,1304

LPL3 0,178 0,104 3,5510 3,9706 3,7903 0,3913

LPL4 0,053 0,000 3,4898 4,2206 4,0484 4,3478

LPL5 0,570 0,000 3,4694 4,3235 4,0806 4,2174

(Nguồn: Kết quả xử lý SPSS)

H0 : Không có sự khác biệt trong đánh giá giữa cán bộ và công nhân

H1: Có sự khác biệt trong đánh giá giữa cán bộ và công nhân

Kiểm định leneve's test dựa trên cặp giả thuyết:

H0: Phương sai hai nhóm bằng nhau

H1: Phương sai hai nhóm khác nhau

Từ bảng 2.23, ta thấy giá trị Sig. Levene's test của các tiêu chí là OD1 (Nhân

viên không lo bị mất việc ở công ty); OD2 (Công ty hoạt động ổn định); OD3 (Thu

nhập đảm bảo được cuộc sống của nhân viên và gia đình); LPL2 (Tiền lương đáp

ứng tốt về kỳ vọng của nhân viên); LPL3 (Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng

và công khai minh bạch); LPL4 (Người lao động có hài lòng với chính sách phúc

lợi của công ty); LPL5 (Chế độ phúc lợi, lương, thưởng trả đúng thời hạn và thỏa

đáng) lớn hơn mức ý nghĩa 0,05 nên chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0 nên có thể

khẳng định phương sai hai nhóm bằng nhau. Tiêu chí LPL1 (Tiền lương được trả

xứng đáng với công sức nhân viên bỏ ra) có giá trị Sig. Levene's test < 0.05, nên

không sử dụng để phân tích One way Anova được. Vì vậy, ngoài yếu tố này, các

yếu tố còn lại sử dụng tốt trong phân tích One way Anova.

Giá trị Sig. (2-tailed) của tiêu chí là LPL3 (Chính sách khen thưởng có kịp

thời, rõ ràng và công khai minh bạch) lớn hơn mức ý nghĩa 0,05 nên chưa xác định

rõ được sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm tuổi về các tiêu chí này. Do vậy,

tác giả dựa vào giá trị mean giữa các nhóm tuổi để tiến hành so sánh. Đối với tiêu

chí này có giá trị trung bình đánh giả theo các nhóm tuổi lần lượt là dưới 30: 3,551;

từ 30 – 39: 3,9706; từ 40 – 49: 3,7903; trên 50: 3,913. Nhận thấy hầu hết nhân viên

trong các nhóm tuổi đều tương đối đồng ý trong nhận định này, tỷ lệ này ở nhóm

tuổi dưới 30 thấp hơn so với các nhóm tuổi khác. Hiện nay tại Hepco lao động dưới

30 cũng chiếm số lượng lớn trong cơ cấu lao động, ngoài cán bộ lao động gián tiếp

thì cán bộ lao động trực tiếp chiếm phần đông hơn và chủ yếu là lao động phổ

thông. Đối với lao động này, có trình độ tương đối giới hạn việc nắm bắt các chủ

trương, chính sách của công ty có phần hạn chế hơn so với lao động ở các nhóm

tuổi khác đã có nhiều kinh nghiệm, trình độ hơn. Nên mặc dù cũng hài lòng về

chính sách khen thưởng của công ty nhưng tỷ lệ có phần thấp hơn so với đánh giá

của nhân viên ở các nhóm tuổi còn lại.

Các tiêu chí còn lại có giá trị Sig. (2-tailed) < 0,05. Ta có thể kết luận rằng: có

sự khác biệt trong sự đánh giá các tiêu chí này của nhân viên ở các nhóm tuổi khác

nhau. Cụ thể:

- Đối với tiêu chí OD1 (Nhân viên không lo mất việc ở công ty), có giá trị

trung bình đánh giá của nhóm nhân viên dưới 30 tuổi là 3,1633; từ 30 – 39 tuổi là

3,7941, từ 40 – 49 tuổi là 3,7419 và trên 50 tuổi là 3,6957. Theo đánh giá của nhân

viên, hầu hết tương đối hài lòng với nhận định của tiêu chí này, ngoại trừ nhóm

nhân viên dưới 30 tuổi. Theo số liệu về lao động của Hepco, kể từ năm 2012 hợp

đồng với công nhân lao động mới vào làm việc theo dạng hợp đồng thỏa thuận và kí

hợp đồng theo từng năm; từ năm 2015 trở đi sau khi cổ phần hóa Công ty soát xét

lại lao động dôi dư, làm việc không có hiệu quả để chấm dứt hợp đồng và tuyển

dụng lao động mới theo dạng lao động thời vụ, đối tượng để tuyển dụng là lao động

trẻ, phần lớn dưới 30 tuổi. Do có đánh giá về tiêu chí “Nhân viên không lo bị mất

việc ở Công ty” của lao động dưới 30 tương đối thấp so với nhóm lao động khác.

- Đối với tiêu chí OD2 (Công ty hoạt động ổn định), đánh giá của nhân viên ở

các nhóm tuổi từ 30 – 39, 40 – 49 và trên 50 tuổi thể hiện sự hài lòng với giá trị

trung bình đánh giá lần lượt là 4,0441; 4,1129; 3,6957 cao hơn so với sự đánh giá

của nhóm nhân viên ở độ tuổi dưới 30 với giá trị trung bình đánh giá là 3,4898. Như

đánh giá của nhóm nhân viên dưới 30 tuổi về tiêu chí OD1 (Nhân viên không lo mất

việc ở công ty) là tương đối thấp dẫn đến việc có tâm lí lo bị mất việc nên nhận

định, đánh giá về sự ổn định hoạt động của Công ty sẽ không cao. Kết quả đánh giá

đối với tiêu chí này của nhóm nhân viên dưới 30 tuổi cũng là hợp lý.

- Đối với tiêu chí OD3 (Thu nhập đảm bảo được cuộc sống của nhân viên và

gia đình) có giá trị trung bình đánh giá của nhân viên giữa các nhóm tuổi lần lượt là

dưới 30 tuổi: 3,2449, từ 30 – 39: 3,6618, từ 40 – 49: 3,8871 và trên 50 tuổi: 3,5217.

Đánh giá thấp nhất thuộc nhóm nhân viên dưới 30 tuổi. Theo quy định của Hepco

những lao động tuyển dụng từ năm 2012, hoặc mới tuyển dụng có chế độ khác so

với những lao động cũ như kí hợp đồng có thời hạn, chế độ lương thưởng cũng thấp

hơn so với lao động khác. Những lao động thuộc dạng này chủ yếu lao động trẻ,

dưới 30 tuổi.

- Đối với tiêu chí LPL2 (Tiền lương đáp ứng tốt về kỳ vọng của nhân viên),

đánh giá của nhóm nhân viên ở độ tuổi từ 30 – 39; 40 – 49 và trên 50 tuổi thể hiện

sự hài lòng với mức đánh giá trung bình lần lượt là 4,0294; 3,7258; 4,1304. Riêng

đánh giá của nhóm nhân viên dưới 30 tuổi tương đối thấp là 3,3878. Như đã phân

tích đối với các tiêu chí ở trên, thì chế độ lương thưởng, phúc lợi của nhóm lao động

này thấp hơn so với nhóm lao động khác, dẫn đến đánh giá tiền lương đáp ứng tốt

về kỳ vọng của nhân viên đối với nhóm nhân viên dưới 30 tuổi là thấp hơn so với

đánh giá của các nhóm nhân viên khác.

- Đối với tiêu chí LPL4 (Người lao động có hài lòng với chính sách phúc lợi

của công ty), LPL5 (Chế độ phúc lợi, lương, thưởng trả đúng thời hạn và thỏa đáng)

có sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm nhân viên. Trong đó nhóm nhân viên

ở độ tuổi 30 – 39; 40 – 49 và trên 50 tuổi thể hiện sự hài lòng, nhóm nhân viên dưới

30 tuổi có mức đánh giá ở thấp hơn (giá trị trung bình đánh giá của các nhóm nhân

viên thể hiện ở Bảng ). Hiện nay đối với lao động trực tiếp (chiếm tỉ trọng lớn lao

động của công ty và cũng chiếm tỉ trọng lớn trong số lượng nhân viên điều tra của

tác giả), việc phân công công việc là tương đối công bằng, mỗi lao động đều thực

hiện công việc, mạng lưới tương đương nhau. Tuy nhiên theo quy định của Công ty

đã phân tích ở trên thì chế độ phúc lợi, lương thưởng của nhóm lao động dưới 30

tuổi là tương đối thấp hơn so với mặt bằng còn lại của Công ty. Do đó việc đánh giá

về tiêu chí “Người lao động có hài lòng với chính sách phúc lợi của Công ty”, “Chế

độ phúc lợi, lương, thưởng trả đúng thời hạn và thỏa đáng” của nhóm nhân viên

dưới 30 tuổi là thấp hơn so với các nhóm nhân viên còn lại.

ĐÁNH GIÁ CHUNG

Trong chương 2 của đề tài đã phân tích và đánh giá thực trạng về công tác

tạo động lực cho nhân viên tại Hepco và tìm ra các nguyên nhân làm hạn chế động

lực làm việc của nhân viên thông qua việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của nhân viên tại Hepco.

Sử dụng kết quả phỏng vấn 202 CBCNV tại Hepco, dùng phương pháp phân

tích nhân tố và hồi quy bội, đã xác định có 7 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên tại Hepco đó là: đào tạo và phát triển; quan hệ đồng nghiệp,

điều kiện làm việc; sự ổn định trong công việc, sự tự chủ trong công việc; lương và

chế độ phúc lợi, phong cách lãnh đạo.

Để đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV về các yếu tố tác động đến động

lực làm việc của nhân viên tại Hepco, tác giả đã thực hiện kiểm định One Sample T-

Test, kết quả cho thấy người: nhìn chung CBCNV hài lòng với các nhân tố đưa ra

ngoại trừ nhân tố về điều kiện làm việc và phong cách lãnh đạo không nhận được sự

đánh giá cao.

Để làm rõ hơn mức độ hài lòng và chưa hài lòng trong đánh giá của CBCNV

đối với các nhân tốt ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Hepco, đề tài đã sử dụng

các kiểm định Independent Sample T – Test và kiểm định ANOVA để xem xét mức

độ đánh giá của CBCNV phân theo giới tính, vị trí công tác và khác biệt về độ tuổi.

Kết quả cho thấy, ở một số tiêu chí, có sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm

CBCNV.

Kết quả nghiên cứu ở chương 2 là cơ sở cho những định hướng, giải pháp cụ

thể ở chương 3, giúp cho Hepco nghiên cứu nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực

làm việc cho CBCNV tại Công ty.

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

MÔI TRƯỜNG VÀ CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ HUẾ

3.1 Định hướng hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

Công ty cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế

3.1.1 Căn cứ định hướng chung của Hepco đến năm 2025

- Tiếp tục kiện toàn tổ chức hoạt động của Công ty theo hướng đa dạng hóa sản

phẩm, chuyên môn hóa sản xuất, tập trung vào hai lĩnh vực chính đó là hoạt động công

ích và hoạt động kinh doanh.

- Đối với lĩnh vực công ích, Công ty sẽ mở rộng địa bàn hoạt động bao phủ

toàn tỉnh Thừa Thiên Huế, tập trung vào công tác thu gom, vận chuyển và xử lý rác

thải trên toàn tỉnh với khối lượng đến năm 2020 dự kiến đạt 552 tấn/ngày.

- Đối với lĩnh vực kinh doanh, Công ty tập trung vào lĩnh vực kinh doanh xây

lắp hạ tầng đô thị như điện chiếu sáng, thoát nước - vỉa hè, tư vấn và thiết kế các bãi

chôn lấp rác, các công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị… Đa dạng hóa các hoạt động

kinh doanh như mở rộng dịch vụ trọn gói với các hoạt động nghĩa trang mai táng,

các dịch vụ phục vụ vệ sinh theo yêu cầu của các cơ quan, tổ chức và hộ gia đình.

- Xây dựng Khu liên hợp xử lý chất thải Phú Sơn, thị xã Hương Thuỷ.

- Xây dựng, vận hành Lò đốt chất thải nguy hại tại Thủy phương, Hương

Thủy. Hiện dự án đã được phê duyệt và chuẩn bị triển khai thực hiện.

- Quy hoạch chi tiết khu xử lý chất thải rắn Hương Bình, thị xã Hương Trà và

triển khai thực hiện dự án xây dựng bãi chôn lấp rác Hương Bình.

- Xây dựng công viên địa đàng và lò hỏa táng phục vụ nhu cầu của cán bộ và

nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế.

- Triển khai và hoàn thành giai đoạn 1 dự án cải thiện môi trường nước thành

phố Huế từ nguồn ODA của chính phủ Nhật

3.1.2 Định hướng về vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Hepco

- Cải thiện chính sách trả lương trước đây của Công ty, bên cạnh đó là việc

tăng cường chính sách phúc lợi cho người lao động thoả đáng hơn.

- Xây dựng chính sách động viên, khuyến khích, đãi ngộ người lao động bằng

các hình thức: tiền lương, tiền thưởng, các chế độ Bảo hiểm, công tác nâng lương,

nâng bậc, các phúc lợi khác… động viên khích lệ tinh thần để người lao động phát

huy tính chủ động, sáng tạo trong công việc

- Quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực bằng các hình thức:

Lựa chọn và cử người lao động tham gia các lớp đào tạo ngắn hạn và dài hạn, mở

các lớp tập huấn chuyên môn nghiệp vụ tại chỗ, huấn luyện, nâng cao trình độ tay

nghề cho người lao động; xây dựng quy trình tuyển dụng theo nhu cầu sử dụng, lựa

chọn người có trình độ, kinh nghiệm, năng lực chuyên môn đáp ứng từng vị trí.

- Cung cấp các cơ hội phát triển, những thế mạnh cá nhân cho người lao động

trên cơ sở công khai hóa các tiêu chuẩn, các kế hoạch và chương trình để người lao

động có thể tiếp cận một cách công bằng. Tùy vào mức độ cấp thiết của các nhu cầu

(mức độ quan trọng của các nhân tố động cơ làm việc) mà có những mức độ đáp

ứng phù hợp với từng cá nhân. Trách nhiệm của ban lãnh đạo là người cố vấn đặt

mục tiêu cho người lao động thông qua việc truyền đạt sứ mệnh và mục tiêu của

Công ty và tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ.

- Tăng cường tính chủ động, sáng tạo trong công việc cho người lao động song

song với kiểm soát quá trình làm việc từ phía ban lãnh đạo, tránh gây nên những tổn

thất cho Công ty.

- Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và xây dựng văn hóa doanh

nghiệp trở thành các giá trị truyền thống để đạt được mục tiêu Công ty đề ra.

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công

ty Cổ phần Môi trường và Công trình Đô Thị Huế

Trên cơ sở những phân tích ở chương 2 về các nhân tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của nhân viên tại HEPCO, chúng ta nhận thấy Công ty đang ngày càng

đi đúng hướng, chất lượng nhân lực ngày càng được nâng lên, mang lại hiệu quả sản

xuất kinh doanh cho Công ty. Những vấn đề tồn tại và nguyên nhân được tóm tắt ở

bảng 3.1.

Bảng 3.1: Những vấn đề tồn tại và nguyên nhân ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên tại HEPCO

Nguyên nhân Vấn đề tồn tại

- Điều kiện làm việc không đảm bảo an toàn vệ sinh, còn nhiều độc hại gây ảnh hưởng đến sức khỏe

- Thời gian làm việc chưa thật sự hợp lý

- Tính chất và đặc thù của công việc nên người lao động trực tiếp thường xuyên phải làm việc trong môi trường độc hại, gây ảnh hưởng đến sức khỏe. - Thời gian làm việc theo ca ngày và ca đêm, thường xuyên phải tăng ca, làm khối

- Nhóm lao động này có chính sách và quyền lợi khác so với nhóm lao động khác

1. Về điều kiện làm việc

- Tiền lương không đáp ứng về kỳ vọng và đánh giá không hài lòng với chính sách phúc lợi công ty của nhóm lao động dưới 30 tuổi

- Nhóm lao động trực tiếp dưới 30 tuổi được kí chủ yếu loại hợp đồng thời vụ và hợp đồng trả lương thỏa thuận. Công ty có chính sách trả lương, phúc lợi thấp hơn so với những loại lao động khác

- Công ty chưa thật sự quan tâm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Lao động nam chiếm phần đông so với lao động nữ, các vị trí quan trọng trong các phòng ban, tổ sản xuất cũng ưu tiên lao động nam hơn

- Với lao động trực tiếp, việc đưa ra ý kiến phải thông qua đơn vị trực tiếp quản lý, rồi từ đó đơn vị quản lý trình bày lên với lãnh đạo Công ty, họ cũng ít có điều kiện để tham gia vào các quyết định quan trọng

2. Về sự ổn định trong công việc - Tâm lý sợ mất việc, thu nhập không đảm bảo cuộc sống của nhân viên và gia đình đối với nhóm lao động dưới 30 tuổi 3. Về chính sách lương và phúc lợi

4. Về công tác đào tạo - Công ty chưa ban hành quy chế về công tác đào tạo và phát triển nhân lực. - Nội dung chương trình đào tạo hiện nay chủ yếu là nhằm nâng cao tay nghề cho người lao động 5. Về sự tự chủ trong công việc - Đánh giá về việc chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo, cải tiến trong công việc hay quyền quyết định công việc phù hợp và việc tham gia vào lập kế hoạch sản xuất của lao động nữ còn tương đối thấp 6. Về phong cách lãnh đạo - Tiêu chí "Ý kiến cá nhân được lãnh đạo quan tâm và ghi nhận", "Lãnh đạo khuyến khích nhân viên tham gia vào các quyết định quan trọng","Lãnh đạo khéo léo tế nhị khi phê bình" có đánh giá không đồng ý của nhóm lao động trực tiếp khá cao

Để khắc phục những vấn đề còn tồn tại trong việc tạo động lực làm việc cho

nhân viên, phát huy những thành quả đã đạt được, chúng tôi xin đưa ra một số giải

pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại HEPCO như sau:

3.2.1 Nhóm giải pháp về điều kiện làm việc

Để thực hiện giải pháp này thì công ty cần: Làm cho CBCNV hiểu được công

việc của họ đóng góp vào mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty như thế

nào? CBCNV được tham gia vào các quyết định ảnh hưởng đến công việc của họ,

khuyến khích để nhân viên phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp, giao

quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc.

- Công ty tiếp tục thực hiện tốt các chính sách hiện tại như: không ngừng đầu

tư kinh phí để cung cấp trang thiết bị tạo điều kiện cho người lao động làm việc, đầu

tư cơ sở vật chất, cải tiến công cụ lao động, chế độ làm việc và chế độ nghỉ ngơi của

người lao động... Đặc biệt quan tâm đến khối lao động trực tiếp, thường xuyên tiếp

xúc với môi trường độc hại như công nhân vệ sinh môi trường, công nhân thoát

nước, cơ khí…

- Quan tâm đến việc bố trí nơi nghỉ ngơi giữa ca cho công nhân khối trực tiếp sản xuất.

- Đẩy mạnh tuyên truyền để người lao động tự giác chấp hành quy định về bảo

hộ lao động, tuyệt đối không thực hiện công việc khi chưa được trang bị bảo hộ cần

thiết. Đồng thời, phải kiểm tra, giám sát, xử phạt việc chấp hành an toàn lao động

của cả người sử dụng lao động và người lao động.

- Phát triển mạng lưới an toàn vệ sinh trên cơ sở để tăng cường tự kiểm tra,

giám sát lẫn nhau.

3.2.2 Nhóm giải pháp về sự ổn định trong công việc

- Công ty phải luôn quan tâm đến đời sống của CBCNV để có được một đổi

ngũ nhân viên luôn trài đầy sinh lực, vui vẻ, chân thành làm việc.

- Giúp những lao động mới hòa đồng cùng với Công ty ngay từ ngày đầu tiên

làm việc, tạo dựng cho họ có được cảm giác thân thiện ngay từ ngày đầu. Công ty

có trách nhiệm hướng dẫn để những lao động mới cảm thấy họ là một phần quan

trọng trong công ty ngay từ ngày làm việc đầu tiên.

- Phải có bản mô tả chi tiết công việc, định hướng đào tạo những công việc gì

cho từng CBCNV. Thông báo về cách thức đào tạo của Công ty cùng những cơ hội

phát triển sự nghiệp. Những buổi chia sẻ về kỹ năng , những cuộc thi sẽ giúp cho

họ cảm thấy luôn có những cơ hội mới để họ học tập, thăng tiến, Tạo cho họ những

cơ hội để phát triển tối đa khả năng của bản thân.

- Thường xuyên chia sẻ, khích lệ động viên CBCNV khi họ gặp khó khăn,

chuyện không vui…những lời chúc chân thành nhân dịp sinh nhật, ngày đặc biệt,

giúp họ nhận được sự gắn kết với Công ty. Ngoài ra, sự quan tâm của lãnh đạo

Công ty đối với hoàn cảnh gia đình của CBCNV, hỗ trợ các nhân viên vượt qua

những khó khăn nhất thời để họ lấy lại thăng bằng và tiếp tục nỗ lực cống hiến.

- Ghi nhận, khen thưởng kịp thời, xứng đáng với những thành quả đóng góp

của CBCNV với Công ty.

3.2.3 Nhóm giải pháp về chính sách lương và chế độ phúc lợi

Qua điều tra tại Hepco cho thấy lương và chế độ phúc lợi là yếu tố chủ yếu để

duy trì và phát triển cuộc sống, ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của CBCNV nên

nếu chú trọng vào vấn đề này thì động lực làm việc của nhân viên sẽ tăng lên, dẫn

đến năng suất lao động tăng lên. Nhưng với yếu tố này, vẫn còn một bộ phận chưa

thật sự hài lòng. Vì thế, Hepco cần thực hiện nhiều giải pháp hơn nữa để nâng cao

sự hài lòng của CBCNV về yếu tố lương và chế độ phúc lợi như:

- Có kế hoạch cho nguồn kinh phí nhằm tạo điều kiện ứng trước tiền lương

khi gặp khó khăn.

- Tổ chức thanh toán tiền lương đúng quy định, nhanh gọn.

- So sánh mức lương của Hepco với các doanh nghiệp khác cùng địa bàn, điều

này giúp CBCNV an tâm rằng mức lương mình nhận được rất cạnh tranh, thể hiện

sự tôn trọng vao khả năng và những đóng góp của CBCNV.

- Tìm hiểu và quan tâm tới mức lương của CBCNV đã tương xứng với mức độ

đóng góp của họ hay chưa để tạo sự công bằng trong thu nhập. Như đánh giá của

nhóm lao động dưới 30 tuổi về yếu tố lương và chế độ phúc lợi vẫn chưa thực sự

tương xứng với mức độ đóng góp của họ. Điều này tác động mạnh mẽ tới tâm lý

làm việc của nhân viên. Một khi họ cảm thấy không có sự công bằng trong thu

nhập, họ sẽ phát sinh tâm lý bất mãn với công việc, điều này ảnh hưởng đến năng

suất lao động, đồng thời sẽ khiến lòng trung thành của nhân viên bị giảm sút.

- Đối với việc nâng lương cho CBCNV thì mỗi năm Công ty nên tổ chức thi

tay nghề nâng bậc lương để kiểm tra lại trình độ chuyên môn, tay nghề đồng thời

tiến hành nâng lương cho nhân viên. Việc công ty tiến hành 3 năm nâng lương một

lần sẽ không khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất lao động, trình độ chuyên

môn tay nghề vì tay nghề có cao hơn hay vẫn như vậy thì họ vẫn được nâng lương

theo đúng quy định như các nhân viên khác. Như vậy vô hình chung sẽ gây ra tâm

lý ỷ lại ở nhân viên, họ cho rằng “đến hẹn lại lên” họ sẽ được nâng lương gây ra

tình trạng họ được xếp bậc lương cao nhưng không đúng thực chất trình độ, không

thích hợp với môi trường cạnh tranh và yêu cầu phát triển bền vững trong sản xuất,

kinh doanh của doanh nghiệp ngày nay.

- Chế độ phúc lợi cần được xây dựng theo nguyên tắc sau: Có sự thay đổi về

lợi ích được hưởng phải có tác động đủ lớn để khuyến khích CBNV làm tăng năng

suất và hiệu quả hơn. Và phải được công khai để toàn bộ các thành viên đều hiểu rõ

chế độ phúc lợi của công ty. Phải công bằng và hợp lý, đơn giản dễ thực hiện.

3.2.4 Nhóm giải pháp về sự tự chủ trong công việc

- Tại Hepco, mục tiêu vận hành luôn được định sẵn theo triết lý, tầm nhìn và

sứ mệnh của tổ chức. Vì thế, lãnh đạo Công ty cần xây dựng quan hệ và trao đổi với

CBCNV thường xuyên để giúp họ hiểu và đồng tình với những mục tiêu đã đề ra.

Đồng thời cũng thông qua giới hạn về quyền quyết định để họ có thể tự do trong

khuôn khổ nhất định.

- Theo mô hình quản lý tự chủ, sự lãnh đạo không được thể hiện nhiều qua sự

hiện diện của cấp trên. Mà chính là thông qua những quy định, quy trình được thiết

lập rõ ràng, chất lượng công việc cũng như tinh thần trách nhiệm được thể hiện.

- Công ty cần phải tạo niềm tin cho CBCNV, bởi không có niềm tin, sẽ không

có tự chủ. CBCNV cũng không thể tự chủ được nếu họ không tin vào bản thân họ,

không tin rằng cấp trên tin tưởng mình. Có quan tâm, thấu hiểu những thành viên

của mình, người quản lý mới có thể nắm bắt được năng lực cũng như giới hạn của

mỗi người để giúp họ xác định mục tiêu chính xác và giao việc phù hợp. Công ty

cần phải quan tâm, ưu tiên lao động nữ nhiều hơn nữa, khuyến khích họ tham gia

vào các quyết định quan trọng cũng như quyết định một số công việc phù hợp với

năng lực. Với CBCNV, cảm nhận được cấp trên hiểu mình và công việc được giao

phù hợp với bản thân, thành viên sẽ nhận thức được giá trị của mình, tự tin hơn để

tự quyết định.

3.2.5 Nhóm giải pháp về phong cách lãnh đạo

CBCNV có tích cực làm việc hay không còn phụ thuộc rất nhiều vào cách

quản lý của người lãnh đạo. Thái độ quan tâm của lãnh đạo, đồng nghiệp là một

động lực tinh thần rất lớn. Chính vì vậy, ngoài việc trang bị các kiến thức và kỹ

năng cần thiết về quản lý công việc cho cán bộ quản lý, Công ty nên tổ chức những

khóa học, lớp bồi dưỡng về kỹ năng quản lý của người lãnh đạo phòng, ban, lãnh

đạo chủ chốt của Công ty, về cách động viên, về cách hỗ trợ cho nhân viên mình

trong công việc, về cách khen ngợi những thành tích hay phê bình những sai sót của

nhân viên mình, về cách đánh giá và định hướng cho nhân viên hướng phát triển

của họ dựa vào những mặt mạnh mà họ có.

3.2.6 Nhóm giải pháp về công tác đào tạo và phát triển

Để đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả, yêu cầu đặt ra là nhân lực của

Công ty phải có chất lượng, người lao động phải được đào tạo để phát triển các kỹ

năng cần thiết. Việc đào tạo cho người lao động sẽ đem lại lợi ích cho Công ty và

cho chính người lao động. Công ty sẽ có được những lao động có năng lực, có trình

độ đáp ứng được yêu cầu công việc, người lao động có cơ hội học tập được những

kỷ năng mới, năng suất lao động tăng lên và thu nhập cũng sẽ cao hơn.

Hiện nay, công tác đào tạo và phát triển tại HEPCO thời gian chưa được quan

tâm đúng mức, Công ty chưa ban hành quy chế về công tác đào tạo và phát triển

nhân lực, chưa hỗ trợ kinh phí cho người lao động tham gia các lớp đào tạo chuyên

môn nghiệp vụ như học cao học, học đại học bằng 2, các chứng chỉ ngoại ngữ, tin

học… Nội dung chương trình đào tạo hiện nay chủ yếu là nhằm nâng cao tay nghề

cho người lao động như tổ chức các lớp học để thi nâng bậc thợ, tổ chức các lớp tập

huấn về an toàn - vệ sinh lao động, quy trình làm việc cho công nhân trực tiếp sản

xuất. Vì vậy, Công ty cần xác định chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực dựa

trên chiến lược sản xuất kinh doanh của mình, từ đó xác định và phân loại nhu cầu

đào tạo cũng như dự trù kinh phí cho công tác đào tạo hằng năm. Các chính sách

đào tạo và phát triển cần thực hiện các nội dung sau:

- Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng ưu tiên cho cán bộ quản lý, nhất là

bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty

với thời gian từ ngắn hạn đến dài hạn.

- Đối với lực lượng trực tiếp sản xuất cần thường xuyên tổ chức các lớp đào

tạo ngắn hạn nhằm nâng cao chất lượng công việc.

- Công tác đào tạo cần phải được tổ chức đánh giá thường xuyên ngay sau khi

kết thúc khóa học để có cơ sở điều chỉnh nội dung, thời gian đào tạo phù hợp và

thiết thực hơn đối với người lao động ở những khóa đào tạo về sau.

- Có kế hoạch, chính sách, tiêu chuẩn hỗ trợ một cách công khai, rõ ràng để

người lao động trong Công ty nắm và yên tâm tham gia các khóa đào tạo nâng cao

trình độ chuyên môn của mình.

- Cần tạo môi trường và điều kiện để khuyến khích việc học tập của người lao

động nhất là đối với số cán bộ tại văn phòng Công ty và ban quản lý các Xí nghiệp.

Hiện nay, số cán bộ trẻ tại văn phòng Công ty và ban quản lý các Xí nghiệp tương đối

nhiều nhưng việc học tập để nâng cao trình độ như học cao học hay ngoại ngữ còn rất

ít, chưa tạo được môi trường học tập rộng rãi trong đội ngũ CBCNV Công ty.

- Tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn cho lao động mới tuyển dụng theo từng lĩnh

vực công việc được đảm nhận để người lao động nắm rõ được quy trình công việc.

- Đối với cán bộ quản lý trong diện quy hoạch, cần phải có chương trình đạo

tạo cụ thể, có chế độ sát hạch nghiêm túc trước khi đề bạt hoặc loại bỏ khỏi diện

quy hoạch.

- Cần áp dụng việc luân chuyển cán bộ quản lý để nhìn nhận được khả năng

thích ứng của cán bộ, đồng thời xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý tinh thông

nhiều lĩnh vực của đơn vị.

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

Có thể nói, nguồn nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và

phát triển của bất kỳ tổ chức nào, vì vậy cần tạo động lực làm việc cho người lao

động để họ hỗ lực, hợp tác và gắn bó lâu dài với tổ chức. Phải nhận thức được tầm

quan trọng của động cơ thúc đẩy cho người lao động nhằm làm cho các hoạt động

đạt được kết quả cao và hoàn thành mục tiêu tốt nhất.

Trong những năm qua, Công ty cổ phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế đã

có nhiều nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ, tạo động lực cho

CBCNV như quan tâm đến đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, tiết kiệm chi tiêu để có thu nhập

tăng thêm... Mặc dù đã có nhiều thay đổi nhưng vẫn chưa thực sự tạo được tính tích cực

trong công việc đối với CBCNV.

Có 7 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Hepco

đó là: đào tạo và phát triển; quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc; sự ổn định

trong công việc, sự tự chủ trong công việc; lương và chế độ phúc lợi, phong cách

lãnh đạo.

Kết quả phân tích chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của CBCNV cho

thấy mức độ ảnh hưởng của 7 nhân tố trên đến sự hài lòng của CBCNV đối với công

việc hiện tại của họ. Trong đó, yếu tố về phong cách lãnh đạo; lương và chế độ phúc

lợi là quan trọng nhất, tiếp theo là yếu tố về sự tự chủ trong công việc; sự ổn định trong

công việc và điều kiện làm việc, ít ảnh hưởng nhất được đánh giá là đào tạo phát triển

và quan hệ đồng nghiệp.

Luận văn đã vận dụng các lý luận khoa học cơ bản vào thực tiễn tạo động lực

của đơn vị, trên cơ sở những hạn chế và nguyên nhân, tác giả đưa ra các quan điểm

về tạo động lực và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho

CBCNV tại Hepco trong thời gian tới. Các giải pháp nêu ra còn dựa trên kết quả

điều tra, khảo sát, phân tích thực trạng tình hình, mức độ tạo ra và nâng cao động

lực cho đến thời điểm hiện nay tại Công ty, có kế thừa những giải pháp đang áp

dụng hiệu quả. Kết quả đạt được thể hiện ở một số giải pháp tác động đến CBCNV

nâng cao động lực làm việc bằng việc sử dụng tốt các yếu tố vật chất như thu nhập

tăng thêm, các khoản tiền phụ cấp, khen thưởng, phúc lợi; tạo điều kiện về cơ hội

thăng tiến, đào tạo, cải thiện môi trường, điều kiện làm việc; phát huy văn hoá công

sở; đề cao vai trò, vị trí, chức năng của từng CBCNV; tăng cường sự quan tâm,

động viên của lãnh đạo Công ty, các tổ chức đoàn thể để CBCNV tích cực làm việc,

hăng say, sáng tạo.

2. Kiến nghị

2.1 Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà nước

Cần bỏ việc phê duyệt đơn giá tiền lương hằng năm của chủ sở hữu đối với các

doanh nghiệp hoạt động công ích, vì việc mở rộng kinh doanh, tăng doanh thu bị

khống chế bởi ngân sách chi cho các hoạt động vệ sinh môi trường, thoát nước và

điện chiếu sáng của chính quyền đô thị. Điều này không tạo động lực cho doanh

nghiệp mở rộng sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ và thu nhập của

người lao động trong doanh nghiệp sẽ không thể tăng lên do doanh thu bị khống chế.

Bộ Lao động Thương binh và Xã hội xem xét, điều chỉnh các quy định và

danh mục về ngành nghề nặng nhọc độc hại và có chế độ phụ cấp thỏa đáng cho

những người trực tiếp làm những công việc nặng nhọc độc hại.

2.2 Kiến nghị đối với UBND Tỉnh Thừa Thiên Huế

Ủy ban nhân dân Tỉnh giao trách nhiệm cho các cơ quan thông tấn báo chí,

phát thanh, truyền hình và UBND Thành phố, Thị xã, huyện có kế hoạch tuyên

truyền vận động người dân về ý thức giữ gìn vệ sinh môi trường, để giảm áp lực cho

công ty trong vấn đề thu gom và xử lý rác thải.

Tiến hành nghiệm thu khối lượng và thanh toán khối lượng thực hiện cho

Công ty kịp thời sau khi công tác đã hoàn thành, nhất là các khối lượng phát sinh

như phục vụ lễ tết, khắc phục hậu quả thiên tai… Để Công ty kịp thời thanh toán và

khen thưởng động viên người lao động.

[1] Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Trang 89. [2] Nguyễn Tài Phúc, Bùi Văn Chiêm (2013), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Đại học Huế, Trang 193-196. [3] Maslow (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological Review Vol. 50,

No.4, Trang 370-396. Trong Nguyễn Tài Phúc, Bùi Văn Chiêm (2013), Giáo trình

Quản trị nhân lực, NXB Đại học Huế, Trang 194. [4]Alderfer (1969), Organizational Behaviour and Human Performance, An empirical test of a new theory of human needs , Trang 142 – 175. [5] Fred C. Lunenburg (2011), Expectancy Theory of Motivation: Motivating by

[6] F. Herzberg (1959), The Motivation to Work. Trong Nguyễn Tài Phúc, Bùi Văn

Altering Expectations, Sam Houston State University.

[9] TS. Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực doanh nghiệp, NXB Bưu điện. [10] Kovach, K.A. (1995), “Employee motivation: addressing a crucial factor in your

Chiêm (2013), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Huế, Trang 195-196. [7] McClelland, D. C. (1985), Human motivation, Cambridge University Press, USA. [8] Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (năm 2007), Giáo trình Quản trị nhân lực - Trường ĐH Kinh tế Quốc dân.

organization’s performance”, Employment Relations Today 22 (2), page 93-107 [11] Kwame R. Charles, Lincoln H. Marshall, (1992) "Motivational Preferences of

Caribbean Hotel Workers: An Exploratory Study", International Journal of

Contemporary Hospitality Management, Vol. 4 Iss: 3. [12] Chew, Janet Cheng Lian (2004), The influence of human resource, Murdoch

University, USA [13] Clayton Alderfer (1972), Học thuyết E.R.G (Existance, Relatedness,Growth),

New York

[14] Adams, J.S. (1963) “Towards An Understanding of Inequality.” Journal of

Abnormal and Normal Social Psychology. (67), pp. 422-436. [15] Ann Howard, Louis Liu, Richard S.Wellins, Steve Williams, The Flight of

Human Talent, year 2007; [16] Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS- tập 1, Nhà xuất bản Hồng Đức, Hà Nội. [17] Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS- tập 2, Nhà xuất bản Hồng Đức, Hà Nội. [18] Trần Kim Dung (2005), Đo lường mức độ thỏa mãn đối với Công việc trong điều kiện Việt Nam, Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ, Trường Đại học quốc gia

TP.Hồ Chí Minh. [19] Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), “Thang đo động viên nhân

viên”, Tạp chí Phát triển Kinh tế số: 244, tháng: 2/2011. [20] Quyết định số 306/QĐ-MTĐT ngày 04/05/2015 về việc ban hành quy định về cơ

cấu tổ chức, chức năng - nhiệm vụ của các bộ phận quản lý và các đơn vị trực

thuộc. [21] Quyết định số 97 QĐ- MTĐT ngày 15/02/2017 về việc ban hành quy chế trả

lương Công ty. [22] Quyết định số 638/QĐ-MTĐT ngày 13/08/2015 về quy chế thi đua khen thưởng

Công ty. [23] Quyết định số 351/QĐ-MTĐT ngày 20 tháng 5 năm 2015 về nội quy lao động

Công ty.

PHỤ LỤC

PHIẾU KHẢO SÁT

Xin chào quý Anh/Chị!

Tôi là Trần Hữu Nhân, học viên cao học trường Đại học Kinh tế Huế. Hiện

nay tôi đang tiến hành nghiên cứu đề tài “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI

TRƯỜNG VÀ CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ HUẾ”. Rất mong Anh/Chị dành chút thời

gian trả lời một số câu hỏi bên dưới, tất cả ý kiến của Anh/Chị đều có ý nghĩa rất

lớn đối với sự thành công của đề tài nghiên cứu. Những câu trả lời của Anh/Chị

hoàn toàn sẽ được giữ bí mật và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu.

Xin chân thành cám ơn!

Phần I: Anh/Chị cho biết một số thông tin về bản thân:

1. Giới tính (Đánh dấu  bên phải) Nam  Nữ 

2. Tuổi đời của Anh/Chị thuộc nhóm nào?

  Dưới 30 Từ 30 - 39

  Từ 40- 49 Từ 50 trở lên

3. Trình độ học vấn của Anh/Chị

 Phổ thông Sơ cấp  Trung cấp 

Cao đẳng, Đại học  Trên Đại học 

4. Thời gian công tác của Anh/Chị tại Công ty:

 Dưới 5 năm Từ 5 đến 10 năm 

Trên 10 đến dưới 20 năm  Từ 20 năm trở lên 

5. Vị trí công tác:

Cán bộ quản lý, nghiệp vụ  Công nhân trực tiếp 

Phần 2: Nội dung khảo sát:

Anh/Chị vui lòng cho biết ý kiến của Anh/Chị đối với các phát biểu dưới đây

về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ

phần Môi trường và Công trình Đô thị Huế. Đối với các phát biểu, Anh/Chị hãy

lựa chọn rồi khoanh tròn vào các số từ 1 đến 5 tương ứng với nhận xét/đánh giá

của Anh/Chị.

Các con số từ 1 đến 5 được quy ước như sau:

1 2 3 4 5

Hoàn toàn Không Bình Hoàn toàn Đồng ý không đồng ý đồng ý thường đồng ý

STT

CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ

MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý

I

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

Công ty có trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, bảo hộ lao động nơi làm

việc.

1 2 3 5 4

2 Điều kiện làm việc đảm bảo an toàn vệ sinh

1 2 3 5 4

Thời gian làm việc hợp lý

1 2 3 5 4

4 Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe cho nhân viên.

1 2 3 5 4

II

SỰ ỔN ĐỊNH TRONG CÔNG VIỆC

5 Nhân viên không lo bị mất việc ở công ty

1 2 3 5 4

Công ty hoạt động ổn định

1 2 3 5 4

Thu nhập đảm bảo được cuộc sống của nhân viên và gia đình.

1 2 3 5 4

III ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Công ty có chương trình đào tạo phát triển thường xuyên phù hợp

Công ty luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tay nghề và nâng

1 2 5 3 4

cao kỹ năng làm việc

1 2 5 3 4

10 Công ty luôn tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến và phát triển

1 2 5 3 4

IV QUAN HỆ ĐỒNG NGHIỆP

11 Đồng nghiệp đáng tin cậy và trung thực

1 2 5 3 4

12 Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với nhau.

Đồng nghiệp thường san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ trong công việc,

1 2 5 3 4

cuộc sống

1 2 5 3 4

14 Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ hòa đồng

1 2 5 3 4

15 Đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm

1 2 5 3 4

V LƯƠNG VÀ CHẾ ĐỘ PHÚC LỢI

16 Tiền lương được trả xứng đáng với công sức nhân viên bỏ ra

1 2 5 3 4

17 Tiền lương đáp ứng tốt về kỳ vọng của nhân viên

1 2 5 3 4

18 Chính sách khen thưởng có kịp thời, rõ ràng và công khai, minh bạch

1 2 5 3 4

19 Người lao động có hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty

1 2 5 3 4

20 Chế độ phúc lợi, lương, thưởng trả đúng thời hạn và thỏa đáng

1 2 5 3 4

VI

SỰ TỰ CHỦ TRONG CÔNG VIỆC

21 Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến trong công việc

Được quyền quyết định một số công việc phù hợp với năng lực của

1 2 5 3 4

nhân viên

1 2 5 3 4

23 Được tham gia vào việc lập kế hoạch sản xuất

1 2 5 3 4

100

VII PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

24 Lãnh đạo luôn quan tâm đến nhân viên

1 2 3 4 5

25 Ý kiến cá nhân được lãnh đạo quan tâm và ghi nhận

Lãnh đạo khuyến khích nhân viên tham gia vào các quyết định quan

1 2 3 4 5

trọng

1 2 3 4 5

27 Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành

1 2 3 4 5

28 Lãnh đạo khéo léo tế nhị khi phê bình

1 2 3 4 5

VIII ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ BIẾN PHỤ THUỘC

29 Anh/chị hứng thú với công việc hiện tại

1 2 3 4 5

30 Tâm trạng làm việc luôn đạt ở mức độ tốt, vui vẻ lạc quan

Sẵn sàng hy sinh quyền lợi bản thân để đạt thành tích tốt trong công

1 2 3 4 5

việc

Anh/chị có đánh giá cao về các chính sách động viên khuyến khích

1 2 3 4 5

của công ty

1 2 3 4 5

  

CẢM ƠN ANH/CHỊ ĐÃ NHIỆT TÌNH HỢP TÁC!

101

Frequency

Valid Percent

PHỤ LỤC 1: THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU

tt1. gioi tinh Percent

Cumulative Percent

139 63

68.8 31.2

68.8 100.0

68.8 31.2

nam nu

Valid

202

100.0

Total

Frequency

Valid Percent

tt2. tuoi Percent

Cumulative Percent

Valid

49 68 62 23

24.3 33.7 30.7 11.4

24.3 57.9 88.6 100.0

24.3 33.7 30.7 11.4

duoi 30 30 - 39 40 - 49 tren 50

100.0

Total

202

100.0

tt3. trinh do hoc van

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

pho thong so cap trung cap cao dang, dai hoc tren dai hoc

148 9 11 31 3

73.3 4.5 5.4 15.3 1.5

73.3 77.7 83.2 98.5 100.0

Total

202

100.0

tt4. thoi gian cong tac Percent

Frequency

Valid Percent

Cumulative Percent

Valid

duoi 5 5 - 10 10 - 20 tren 20

23 58 78 43

11.4 28.7 38.6 21.3

11.4 40.1 78.7 100.0

Total

202

100.0

tt5. vi tri cong tac Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

19.8 80.2

can bo quan ly nghiep vu cong nhan truc tiep

40 162

19.8 80.2

19.8 100.0

Valid

100.0

Total

202

100.0

102

Bartlett's Test of Sphericity

PHỤ LỤC 2: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Approx. Chi-Square df Sig.

.801 3338.807 378 .000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Compone nt

Total

% of Variance

Cumulative %

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance

Cumulative %

Rotation Sums of Squared Loadings % of Variance

Cumulative %

6.544

23.370

3.647

13.027

6.544

23.370

3.438

12.280

35.649

3.573

12.762

25.789

3.438

12.280

35.649

2.941

10.505

46.154

3.525

12.589

38.378

2.941

10.505

46.154

2.297

8.204

54.359

3.028

10.814

49.192

2.297

8.204

54.359

2.032

7.256

61.615

2.396

8.558

57.750

2.032

7.256

61.615

1.829

6.533

68.148

2.218

7.922

65.672

1.829

6.533

68.148

1.476

5.273

73.421

2.170

7.749

73.421

1.476

5.273

73.421

.729

2.604

76.025

.661

2.362

78.387

.605

2.160

80.547

.582

2.079

82.626

.488

1.742

84.368

.457

1.631

86.000

.403

1.440

87.440

.371

1.325

88.765

.364

1.299

90.064

.336

1.199

91.263

.326

1.166

92.429

.313

1.118

93.547

.280

1.001

94.548

.246

.877

95.425

.228

.813

96.238

.204

.728

96.967

.195

.698

97.665

.191

.682

98.347

.171

.611

98.958

.164

.585

99.544

.128

.456

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

103

Rotated Component Matrixa

Component

.863

LPL4

.850

LPL5

.818

LPL1

.803

LPL2

.776

LPL3

.847

QHDN4

.818

QHDN1

.804

QHDN2

.796

QHDN3

.734

QHDN5

.816

LD3

.811

LD5

.798

LD1

.795

LD2

.756

LD4

DKLV2

.854

DKLV3

.853

DKLV4

.848

DKLV1

.764

TC3

.877

TC1

.864

TC2

.861

DTPT3

.838

DTPT2

.823

DTPT1

.787

OD3

.847

OD1

.809

OD2

.779

104

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 6 iterations.

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.801

Approx. Chi-Square

451.014

Bartlett's Test of Sphericity

Sig.

.000

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

2.977

74.425

2.977

74.425

.485

12.121

86.547

.295

7.387

93.934

.243

6.066

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

DGC1

.878

DGC3

.866

DGC4

.857

DGC2

.850

Extraction

Method:

Principal

Component

Analysis.

components

extracted.

105

PHỤ LỤC 3. KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANH ĐO

– CRONBACH’S ALFA

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.884

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

DKLV1 DKLV2 DKLV3 DKLV4

10.2723 10.7871 10.6931 10.5594

8.358 7.333 7.239 6.865

.649 .780 .772 .799

.887 .839 .842 .832

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.788

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

OD1 OD2 OD3

7.5347 7.2277 7.5347

3.245 2.744 2.857

.638 .583 .682

.710 .775 .654

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.794

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

DTPT1 DTPT2 DTPT3

7.3960 7.4604 7.3812

3.275 3.185 3.133

.634 .625 .651

.722 .733 .704

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.885

106

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

QHDN1

15.6832

10.397

.754

.853

QHDN2

15.7921

10.166

.717

.861

QHDN3

15.6881

10.355

.748

.854

QHDN4

15.5198

9.992

.773

.848

QHDN5

15.6931

10.960

.622

.882

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.897

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

LPL1

15.6337

10.562

.758

.873

LPL2

15.7673

10.189

.715

.881

LPL3

15.7525

10.555

.686

.887

LPL4

15.5545

9.721

.787

.865

LPL5

15.5297

10.051

.788

.865

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.861

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

TC1

7.4653

3.255

.739

.803

TC2

7.3663

3.139

.749

.793

TC3

7.5545

3.194

.722

.819

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.875

107

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

LD1

14.8911

14.287

.714

.847

LD2

14.9851

13.846

.678

.855

LD3

15.0644

13.583

.751

.837

LD4

14.9950

14.413

.676

.855

LD5

14.8762

13.552

.705

.849

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.884

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

DGC1

11.7129

6.584

.769

.843

DGC2

11.7525

6.157

.732

.859

DGC3

11.8168

6.668

.750

.850

DGC4

11.7228

6.599

.746

.851

108

PHỤ LỤC 4. KIỂM ĐỊNH PHÂN PHỐI CHUẨN

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

LPL

QHDN

DKLV

DTPT

202

Mean

0E-7

1.0000

1.00000

Normal Parametersa,b

Std. Deviation

1.00000000 1.00000000 1.00000000 1.00000000 1.00000000

0000

000

Absolute

.162

.169

.107

.095

.128

.121

.091

Most

Extreme

Positive

.111

.117

.074

.056

.061

.073

.065

Differences

Negative

-.162

-.169

-.107

-.095

-.128

-.121

-.091

Kolmogorov-Smirnov Z

1.302

1.300

1.323

1.348

1.318

1.316

1.288

Asymp. Sig. (2-tailed)

.067

.068

.058

.050

.059

.061

.072

a. Test distribution is Normal.

b. Calculated from data.

109

PHỤ LỤC 5. KIỂM ĐỊNH TRUNG BÌNH TỔNG THẾ

- ONE SAMPLE T-TEST

One-Sample Statistics

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

DKLV1

202

3.8317

.93648

.06589

DKLV2

202

3.3168

1.03116

.07255

DKLV3

202

3.4109

1.05777

.07442

DKLV4

202

3.5446

1.11100

.07817

OD1

202

3.6139

.86927

.06116

OD2

202

3.9208

1.08066

.07603

OD3

202

3.6139

.96166

.06766

DTPT1

202

3.7228

.98868

.06956

DTPT2

202

3.6584

1.02562

.07216

DTPT3

202

3.7376

1.01994

.07176

QHDN1

202

3.9109

.92612

.06516

QHDN2

202

3.8020

1.00268

.07055

QHDN3

202

3.9059

.93897

.06607

QHDN4

202

4.0743

.98214

.06910

QHDN5

202

3.9010

.94637

.06659

LPL1

202

3.9257

.86354

.06076

LPL2

202

3.7921

.97038

.06828

LPL3

202

3.8069

.92900

.06536

LPL4

202

4.0050

.98999

.06966

LPL5

202

4.0297

.92994

.06543

TC1

202

3.7277

.95684

.06732

TC2

202

3.8267

.98480

.06929

TC3

202

3.6386

.98904

.06959

LD1

202

3.8119

1.05767

.07442

LD2

202

3.7178

1.16950

.08229

LD3

202

3.6386

1.12992

.07950

LD4

202

3.7079

1.07843

.07588

LD5

202

3.8267

1.18644

.08348

110

One-Sample Test

Test Value = 4

Sig. (2-tailed) Mean Difference

95% Confidence Interval of the

Difference

Lower

Upper

DKLV1

-2.554

201

.011

-.16832

-.2982

-.0384

DKLV2

-9.416

201

.000

-.68317

-.8262

-.5401

DKLV3

-7.916

201

.000

-.58911

-.7359

-.4424

DKLV4

-5.826

201

.000

-.45545

-.6096

-.3013

OD1

-6.313

201

.000

-.38614

-.5067

-.2655

OD2

-1.042

201

.299

-.07921

-.2291

.0707

OD3

-5.707

201

.000

-.38614

-.5196

-.2527

DTPT1

-3.985

201

.000

-.27723

-.4144

-.1401

DTPT2

-4.734

201

.000

-.34158

-.4839

-.1993

DTPT3

-3.656

201

.000

-.26238

-.4039

-.1209

QHDN1

-1.368

201

.173

-.08911

-.2176

.0394

QHDN2

-2.807

201

.005

-.19802

-.3371

-.0589

QHDN3

-1.424

201

.156

-.09406

-.2243

.0362

QHDN4

1.075

201

.284

.07426

-.0620

.2105

QHDN5

-1.487

201

.139

-.09901

-.2303

.0323

LPL1

-1.222

201

.223

-.07426

-.1941

.0455

LPL2

-3.045

201

.003

-.20792

-.3425

-.0733

LPL3

-2.954

201

.004

-.19307

-.3220

-.0642

LPL4

.071

201

.943

.00495

-.1324

.1423

LPL5

.454

201

.650

.02970

-.0993

.1587

TC1

-4.044

201

.000

-.27228

-.4050

-.1395

TC2

-2.501

201

.013

-.17327

-.3099

-.0366

TC3

-5.193

201

.000

-.36139

-.4986

-.2242

LD1

-2.528

201

.012

-.18812

-.3349

-.0414

LD2

-3.429

201

.001

-.28218

-.4444

-.1199

LD3

-4.546

201

.000

-.36139

-.5181

-.2046

LD4

-3.849

201

.000

-.29208

-.4417

-.1425

LD5

-2.076

201

.039

-.17327

-.3379

-.0087

111

PHỤ LỤC 6. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA 2 NHÓM NGƯỜI LAO

ĐỘNG – INDEPENDENT SAMPLE T-TEST

6.1. Khác biệt về giới tính

Group Statistics

tt1. gioi tinh

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

139

3.8633

.76330

.06474

nam

TC1

3.4286

1.24063

.15631

139

3.9353

.81835

.06941

nam

TC2

3.5873

1.25254

.15781

139

3.8058

.81541

.06916

nam

TC3

3.2698

1.22087

.15382

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Levene's Test for

Equality of Variances

Sig.

Sig. (2-

Mean

Std. Error

95% Confidence

tailed)

Differenc

Interval of the

Difference

Lower

Upper

Equal

23.058

.083 3.053

200

.003

.43474

.14241

.15393

.71555

variances

assumed

TC1

Equal

83.98

variances not

2.570

.012

.43474

.16918

.09830

.77118

assumed

Equal

variances

18.886

.110 2.352

200

.020

.34795

.14791

.05628

.63962

assumed

TC2

Equal

86.85

2.018

.047

.34795

.17240

.00528

.69062

variances not

assumed

Equal

variances

12.818

.270 3.677

200

.000

.53591

.14574

.24852

.82331

assumed

TC3

Equal

87.98

variances not

3.178

.002

.53591

.16865

.20076

.87107

assumed

112

6.2. Khác biệt về vị trí công tác

Group Statistics

tt5. vi tri cong tac

Mean

Std. Deviation

Std. Error Mean

can bo quan ly nghiep vu

3.9500

.67748

.10712

TC1

cong nhan truc tiep

162

3.6728

1.00823

.07921

can bo quan ly nghiep vu

4.1000

.70892

.11209

TC2

cong nhan truc tiep

162

3.7593

1.03243

.08112

can bo quan ly nghiep vu

3.9000

.77790

.12300

TC3

cong nhan truc tiep

162

3.5741

1.02639

.08064

Independent Samples Test

Levene's Test for

t-test for Equality of Means

Equality of

Variances

Sig.

Sig. (2-

Mean

Std.

95% Confidence

tailed)

Differenc

Error

Interval of the

Differenc

Difference

Lower

Upper

Equal variances

9.338

.003 1.648

200

.101

.27716

.16822

-.05456

.60888

assumed

Equal variances

87.01

2.080

.040

.27716

.13323

.01236

.54196

not assumed

Equal variances

7.147

.008 1.974

200

.050

.34074

.17264

.00032

.68116

assumed

Equal variances

84.90

2.463

.016

.34074

.13836

.06564

.61584

not assumed

Equal variances

4.839

.029 1.878

200

.062

.32593

.17354

-.01627

.66812

assumed

Equal variances

76.31

2.216

.030

.32593

.14708

.03302

.61883

not assumed

113

Group Statistics

tt5. vi tri cong tac

Mean

Std. Deviatio n

Std. Error Mean

.69752

.11029

can bo quan ly nghiep vu

DKL V1

.98523

.07741

cong nhan truc tiep

162

can bo quan ly nghiep vu

1.07537

.17003

DKL V2

cong nhan truc tiep

1.02323

.08039

162

can bo quan ly nghiep vu

1.10215

.17427

DKL V3

cong nhan truc tiep

1.04986

.08249

162

can bo quan ly nghiep vu

1.05125

.16622

DKL V4

cong nhan truc tiep

1.12687

.08854

162

3.975 0 3.796 3 3.350 0 3.308 6 3.375 0 3.419 8 3.650 0 3.518 5

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Levene's Test for Equality of Variances

Sig.

95% Confidence Interval of the Difference

Sig. (2- tailed)

Mean Differenc e

Std. Error Differenc e

Lower

Upper

4.812

.029 1.081

200

.281

.17870

.16527

-.14720

.50461

DKL V1

1.326

82.063

.188

.17870

.13474

-.08934

.44674

1.112

.293

.227

200

.821

.04136

.18249

-.31850

.40121

DKL V2

.220

57.688

.827

.04136

.18808

-.33516

.41788

1.092

.297 -.239

200

.811

-.04475

.18720

-.41389

.32438

DKL V3

-.232

57.731

.817

-.04475

.19280

-.43073

.34122

.041

.840

.669

200

.504

.13148

.19643

-.25585

.51881

DKL V4

.698

63.040

.488

.13148

.18833

-.24485

.50782

Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed

114

PHỤ LỤC 7. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA

CÁC NHÓM NGƯỜI LAO ĐỘNG – ONE WAY ANOVA

7.1. Khác biệt về độ tuổi

Descriptives

Maximum

95% Confidence Interval for Mean

Minimu m

Mean

Std. Deviation Std. Error

Upper Bound

Lower Bound

duoi 30

3.1633

1.23063

.17580

2.8098

3.5167

1.00

5.00

30 - 39

3.7941

.68150

.08264

3.6292

3.9591

3.00

5.00

OD1

40 - 49

3.7419

.65124

.08271

3.5766

3.9073

2.00

5.00

tren 50

3.6957

.63495

.13240

3.4211

3.9702

3.00

5.00

Total

202

3.6139

.86927

.06116

3.4933

3.7345

1.00

5.00

duoi 30

3.4898

1.52919

.21846

3.0506

3.9290

1.00

5.00

30 - 39

4.0441

.85403

.10357

3.8374

4.2508

2.00

5.00

OD2

40 - 49

4.1129

.83184

.10564

3.9017

4.3242

2.00

5.00

tren 50

3.9565

.92826

.19355

3.5551

4.3579

3.00

5.00

Total

202

3.9208

1.08066

.07603

3.7709

4.0707

1.00

5.00

duoi 30

3.2449

1.29953

.18565

2.8716

3.6182

1.00

5.00

30 - 39

3.6618

.78437

.09512

3.4719

3.8516

2.00

5.00

OD3

40 - 49

3.8871

.83184

.10564

3.6758

4.0983

3.00

5.00

tren 50

3.5217

.66535

.13873

3.2340

3.8095

3.00

5.00

Total

202

3.6139

.96166

.06766

3.4804

3.7473

1.00

5.00

duoi 30

3.4694

1.29264

.18466

3.0981

3.8407

1.00

5.00

30 - 39

4.1324

.57053

.06919

3.9943

4.2705

3.00

5.00

LPL1

40 - 49

3.9516

.63832

.08107

3.7895

4.1137

2.00

5.00

tren 50

4.2174

.59974

.12505

3.9580

4.4767

3.00

5.00

Total

202

3.9257

.86354

.06076

3.8059

4.0455

1.00

5.00

duoi 30

3.3878

1.30410

.18630

3.0132

3.7623

1.00

5.00

30 - 39

4.0294

.77210

.09363

3.8425

4.2163

2.00

5.00

LPL2

40 - 49

3.7258

.81320

.10328

3.5193

3.9323

2.00

5.00

tren 50

4.1304

.75705

.15786

3.8031

4.4578

3.00

5.00

Total

202

3.7921

.97038

.06828

3.6575

3.9267

1.00

5.00

duoi 30

3.5510

1.37024

.19575

3.1574

3.9446

1.00

5.00

30 - 39

3.9706

.71175

.08631

3.7983

4.1429

2.00

5.00

LPL3

40 - 49

3.7903

.74958

.09520

3.6000

3.9807

2.00

5.00

tren 50

3.9130

.66831

.13935

3.6240

4.2020

3.00

5.00

Total

202

3.8069

.92900

.06536

3.6780

3.9358

1.00

5.00

LPL4

duoi 30

3.4898

1.34044

.19149

3.1048

3.8748

1.00

5.00

115

30 - 39

4.2206

.78883

.09566

4.0297

4.4115

2.00

5.00

40 - 49

4.0484

.83818

.10645

3.8355

4.2612

2.00

5.00

tren 50

4.3478

.57277

.11943

4.1001

4.5955

3.00

5.00

Total

202

4.0050

.98999

.06966

3.8676

4.1423

1.00

5.00

duoi 30

3.4694

1.32448

.18921

3.0890

3.8498

1.00

5.00

30 - 39

4.3235

.65657

.07962

4.1646

4.4825

3.00

5.00

40 - 49

4.0806

.73101

.09284

3.8950

4.2663

2.00

5.00

LPL5

tren 50

4.2174

.51843

.10810

3.9932

4.4416

3.00

5.00

Total

202

4.0297

.92994

.06543

3.9007

4.1587

1.00

5.00

Test of Homogeneity of Variances

df1

df2

Sig.

OD1 OD2 OD3 LPL1 LPL2 LPL3 LPL4 LPL5

Levene Statistic 10.744 15.705 8.075 21.247 10.064 15.295 10.755 15.543

3 3 3 3 3 3 3 3

.053 .570 .352 .018 .677 .178 .053 .570

198 198 198 198 198 198 198 198 ANOVA

Mean Square

Sig.

F 6.349

.000

Sum of Squares 13.329 138.552

Between Groups Within Groups

3 198

4.443 .700

OD1

3.698

.013

Total Between Groups Within Groups

201 3 198

151.881 12.454 222.279

4.151 1.123

OD2

Total

201

234.733

4.413

.005

Between Groups Within Groups

3 198

11.651 174.231

3.884 .880

OD3

7.397

.000

Total Between Groups Within Groups

201 3 198

185.881 15.105 134.781

5.035 .681

LPL1

5.577

.001

Total Between Groups Within Groups

201 3 198

149.886 14.746 174.521

4.915 .881

LPL2

2.083

.104

Total Between Groups Within Groups

201 3 198

189.267 5.306 168.164

1.769 .849

LPL3

7.040

.000

Total Between Groups Within Groups

201 3 198

173.470 18.987 178.008

6.329 .899

LPL4

9.676

.000

Total Between Groups Within Groups

201 3 198

196.995 22.226 151.596

7.409 .766

LPL5

Total

201

173.822

116

Multiple Comparisons

Tukey HSD Dependent Variable

tt2.

(J) tt2. tuoi

Std. Error Sig.

95% Confidence Interval

(I) tuoi

Mean Difference (I-J)

Lower Bound

Upper Bound

.15675 .000

30 - 39

-1.0370

-.2247

duoi 30

40 - 49

-.63085* -.57867*

.15990 .002

-.9930

-.1644

.21144 .060

tren 50

-1.0802

.0154

-.53239 .63085*

.15675 .000

duoi 30

.2247

1.0370

30 - 39

40 - 49

.05218

.14689 .985

-.3284

.4328

.20178 .962

tren 50

-.4243

.6213

OD1

.09847 .57867*

.15990 .002

duoi 30

.1644

.9930

40 - 49

30 - 39

-.05218

.14689 .985

-.4328

.3284

.04628

.20423 .996

tren 50

-.4829

.5754

.53239

.21144 .060

duoi 30

-.0154

1.0802

tren 50

30 - 39

-.09847

.20178 .962

-.6213

.4243

.20423 .996

40 - 49

-.5754

.4829

.19854 .029

30 - 39

-1.0687

-.0399

duoi 30

40 - 49

-.04628 -.55432* -.62311*

.20253 .013

-1.1479

-.0984

.26781 .304

tren 50

-1.1606

.2272

-.46673 .55432*

.19854 .029

duoi 30

.0399

1.0687

30 - 39

40 - 49

-.06879

.18605 .983

-.5508

.4133

.25558 .986

tren 50

-.5746

.7498

OD2

.08760 .62311*

.20253 .013

duoi 30

.0984

1.1479

40 - 49

30 - 39

.06879

.18605 .983

-.4133

.5508

.15638

.25868 .931

tren 50

-.5139

.8266

.46673

.26781 .304

duoi 30

-.2272

1.1606

tren 50

30 - 39

-.08760

.25558 .986

-.7498

.5746

-.15638

.25868 .931

40 - 49

-.8266

.5139

OD3

.17578 .086

30 - 39

-.8723

.0386

duoi 30

-.41687 -.64220*

40 - 49

.17931 .002

-1.1068

-.1776

-.27684

.23710 .648

tren 50

-.8912

.3375

.41687

.17578 .086

duoi 30

-.0386

.8723

30 - 39

40 - 49

-.22533

.16472 .521

-.6521

.2015

.22627 .926

tren 50

-.4462

.7263

.14003 .64220*

.17931 .002

duoi 30

.1776

1.1068

40 - 49

30 - 39

.22533

.16472 .521

-.2015

.6521

tren 50

.36536

.22902 .384

-.2280

.9588

117

duoi 30

.27684

.23710 .648

-.3375

.8912

tren 50

30 - 39

-.14003

.22627 .926

-.7263

.4462

40 - 49

.22902 .384

-.9588

.2280

30 - 39

.15460 .000

-1.0635

-.2624

duoi 30

40 - 49

.15771 .013

-.8908

-.0736

tren 50

.20854 .002

-1.2883

-.2077

duoi 30

-.36536 -.66297* -.48223* -.74800* .66297*

.15460 .000

.2624

1.0635

30 - 39

40 - 49

.18074

.14488 .597

-.1946

.5561

tren 50

.19901 .974

-.6007

.4306

LPL1

duoi 30

-.08504 .48223*

.15771 .013

.0736

.8908

40 - 49

30 - 39

-.18074

.14488 .597

-.5561

.1946

tren 50

.20143 .552

-.7877

.2561

duoi 30

-.26578 .74800*

.20854 .002

.2077

1.2883

tren 50

30 - 39

.08504

.19901 .974

-.4306

.6007

40 - 49

.20143 .552

-.2561

.7877

30 - 39

.26578 -.64166*

.17593 .002

-1.0975

-.1858

duoi 30

40 - 49

.17946 .238

-.8030

.1269

tren 50

.23730 .011

-1.3575

-.1278

duoi 30

-.33805 -.74268* .64166*

.17593 .002

.1858

1.0975

30 - 39

40 - 49

.30361

.16486 .257

-.1235

.7308

tren 50

-.10102

.22646 .970

-.6878

.4857

LPL2

duoi 30

.33805

.17946 .238

-.1269

.8030

40 - 49

30 - 39

-.30361

.16486 .257

-.7308

.1235

tren 50

.22921 .293

-.9985

.1893

duoi 30

-.40463 .74268*

.23730 .011

.1278

1.3575

tren 50

30 - 39

.10102

.22646 .970

-.4857

.6878

40 - 49

.40463

.22921 .293

-.1893

.9985

30 - 39

-.41957

.17269 .075

-.8670

.0279

duoi 30

40 - 49

-.23930

.17616 .527

-.6957

.2171

tren 50

-.36202

.23294 .407

-.9656

.2415

duoi 30

.41957

.17269 .075

-.0279

.8670

30 - 39

40 - 49

.18027

.16183 .681

-.2390

.5996

tren 50

.05754

.22230 .994

-.5184

.6335

LPL3

duoi 30

.23930

.17616 .527

-.2171

.6957

40 - 49

30 - 39

-.18027

.16183 .681

-.5996

.2390

tren 50

-.12272

.22500 .948

-.7057

.4603

duoi 30

.36202

.23294 .407

-.2415

.9656

tren 50

30 - 39

-.05754

.22230 .994

-.6335

.5184

40 - 49

.22500 .948

-.4603

.7057

LPL4

duoi 30

.12272 -.73079*

30 - 39

.17768 .000

-1.1911

-.2704

118

.18124 .012

40 - 49

-1.0282

-.0890

.23966 .002

tren 50

-1.4790

-.2371

-.55859* -.85803* .73079*

.17768 .000

duoi 30

.2704

1.1911

30 - 39

40 - 49

.17220

.16650 .730

-.2592

.6036

.22871 .945

tren 50

-.7198

.4654

-.12724 .55859*

.18124 .012

duoi 30

.0890

1.0282

40 - 49

30 - 39

-.17220

.16650 .730

-.6036

.2592

.23149 .568

tren 50

-.8992

.3004

-.29944 .85803*

.23966 .002

duoi 30

.2371

1.4790

tren 50

30 - 39

.12724

.22871 .945

-.4654

.7198

.23149 .568

40 - 49

-.3004

.8992

.16397 .000

30 - 39

-1.2790

-.4293

duoi 30

40 - 49

.16726 .002

-1.0446

-.1779

.22116 .005

tren 50

-1.3210

-.1750

.29944 -.85414* -.61126* -.74800* .85414*

.16397 .000

duoi 30

.4293

1.2790

30 - 39

40 - 49

.24288

.15365 .392

-.1552

.6410

.21106 .958

tren 50

-.4407

.6530

LPL5

.10614 .61126*

.16726 .002

duoi 30

.1779

1.0446

40 - 49

30 - 39

-.24288

.15365 .392

-.6410

.1552

.21363 .919

tren 50

-.6903

.4168

-.13675 .74800*

.22116 .005

duoi 30

.1750

1.3210

tren 50

30 - 39

-.10614

.21106 .958

-.6530

.4407

40 - 49

.13675

.21363 .919

-.4168

.6903

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

119

PHỤ LỤC 8. HỒI QUY TƯƠNG QUAN

8.1. Phân tích tương quan

Correlations

DGC

Pearson Correlation

LPL .411**

QHDN .158*

LD .446**

DKLV .209**

TC .291**

DTPT .145*

OD .272**

Sig. (2-tailed)

.000

.025

.000

.003

.000

.040

.000

DGC

202

Pearson Correlation

.000

.411**

Sig. (2-tailed)

1.000

.000

LPL

202

202 .158*

.000

Pearson Correlation

.000

QHD

Sig. (2-tailed)

.025

1.000

202

Pearson Correlation

202 .446**

.000

Sig. (2-tailed)

.000

1.000

202

202 .209**

.000

Pearson Correlation

.000

DKL

Sig. (2-tailed)

.003

1.000

202

202 .291**

.000

Pearson Correlation

.000

Sig. (2-tailed)

.000

1.000

202

202 .145*

.000

Pearson Correlation

.000

DTP

Sig. (2-tailed)

.040

1.000

202

202 .272**

.000

Pearson Correlation

.000

Sig. (2-tailed)

.000

1.000

202

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

120

8.2. Phân tích hồi quy đa biến

Model Summaryh

Model

R Square

Adjusted R

Std. Error of

Durbin-

Square

the Estimate

Watson

.446a

.199

.195

.89727720

.607b

.368

.362

.79883426

.673c

.453

.444

.74538402

.726d

.527

.517

.69496033

.755e

.570

.559

.66377423

.772f

.595

.64590139

.583

.785g

.616

.602

.63062959

1.688

a. Predictors: (Constant), LD

b. Predictors: (Constant), LD, LPL

c. Predictors: (Constant), LD, LPL, TC

d. Predictors: (Constant), LD, LPL, TC, OD

e. Predictors: (Constant), LD, LPL, TC, OD, DKLV

f. Predictors: (Constant), LD, LPL, TC, OD, DKLV, QHDN

g. Predictors: (Constant), LD, LPL, TC, OD, DKLV, QHDN, DTPT

h. Dependent Variable: DGC

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

39.979

49.656

Sig. .000b

Regression

39.979

Residual

161.021

200

.805

Total

201.000

201

Regression

74.011

37.005

57.990

.000c

Residual

126.989

199

.638

Total

201.000

201

Regression

90.992

30.331

54.591

.000d

Residual

110.008

198

.556

Total

201.000

201

Regression

105.855

26.464

54.794

.000e

Residual

95.145

197

.483

Total

201.000

201

Regression

114.643

22.929

52.040

.000f

Residual

86.357

196

.441

121

Total

201.000

201

19.941

47.799

.000g

Regression

119.648

.417

Residual

81.352

195

Total

201.000

201

17.692

44.488

.000h

Regression

123.847

.398

Residual

77.153

194

Total

201.000

201

a. Dependent Variable: DGC

b. Predictors: (Constant), LD

c. Predictors: (Constant), LD, LPL

d. Predictors: (Constant), LD, LPL, TC

e. Predictors: (Constant), LD, LPL, TC, OD

f. Predictors: (Constant), LD, LPL, TC, OD, DKLV

g. Predictors: (Constant), LD, LPL, TC, OD, DKLV, QHDN

h. Predictors: (Constant), LD, LPL, TC, OD, DKLV, QHDN, DTPT Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardize

Sig.

95.0% Confidence

Collinearity

Coefficients

Interval for B

Statistics

Coefficients

Std. Error

Beta

Lower

Upper

Tolera

VIF

Bound

nce

(Constan

-7.584E-

.063

.000

1.000

-.124

.124

017

.446

.063

.446 7.047

.000

.321

.571

1.000

(Constan

-1.536E-

.056

.000

1.000

-.111

.111

016

.446

.056

.446 7.915

.000

.335

.557

1.000

.411

.056

LPL

.411 7.303

.000

.300

.523

1.000

(Constan

-1.367E-

.052

.000

1.000

-.103

.103

016

.446

.053

.446 8.483

.000

.342

.550

1.000

.411

.053

LPL

.411 7.826

.000

.308

.515

1.000

.291

.053

.291 5.528

.000

.187

.394

1.000

(Constan

-1.229E-

.049

.000

1.000

-.096

.096

016

.446

.049

.446 9.098

.000

.349

.543

1.000

.411

.049

LPL

.411 8.394

.000

.315

.508

1.000

.291

.049

.291 5.930

.000

.194

.387

1.000

122

.272 5.547

.000

.175

.369

1.000

.272

.049

(Constan

-1.597E-

.000

1.000

-.092

.092

.047

016

.446

.047

.538

1.000

.000

.446 9.526

.354

LPL

.411

.047

.504

1.000

.000

.411 8.789

.319

.291

.047

.383

1.000

.000

.291 6.208

.198

.272

.047

.364

1.000

.000

.272 5.808

.180

DKLV

.209

.047

.301

1.000

.000

.209 4.466

.117

(Constan

-1.905E-

.000

1.000

-.090

.090

.045

016

.446

.046

.536

1.000

.000

.446 9.789

.356

LPL

.411

.046

.501

1.000

.000

.411 9.032

.322

.291

.046

.381

1.000

.000

.291 6.380

.201

.272

.046

.362

1.000

.000

.272 5.969

.182

.209

.046

DKLV

.299

1.000

.000

.209 4.590

.119

.158

.046

QHDN

.248

1.000

.001

.158 3.464

.068

(Constan

-1.462E-

.044

.000

1.000

-.088

.088

016

10.02

.446

.044

.446

.000

.358

.534

1.000

LPL

.411

.044

.324

.411 9.251

.000

.499

1.000

.291

.044

.203

.291 6.534

.000

.378

1.000

.272

.044

.184

.272 6.113

.000

.360

1.000

DKLV

.209

.044

.121

.209 4.701

.000

.297

1.000

QHDN

.158

.044

.070

.158 3.548

.000

.246

1.000

DTPT

.145

.044

.057

.145 3.249

.001

.232

1.000

a. Dependent Variable: DGC

123