Luận văn Thạc sĩ Khoa học Quản lý: Đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên KNL ( nghiên cứu trường hợp Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel)

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:103

Thêm vào BST

Báo xấu

49
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất giải pháp tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên TCLĐ dựa trên khung năng lực Để thực hiện mục tiêu trên, luận văn thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau: Hệ thống hóa lý luận về đào tạo nhân lực dựa trên khung năng lực. Khảo sát thực trạng đào tạo nhân viên TCLĐ dựa trên khung năng lực tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel. Mời các bạn tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Khoa học Quản lý: Đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên KNL ( nghiên cứu trường hợp Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN ----------------------------------------------------- LÊ THỊ HỒNG HẠNH ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG DỰA TRÊN KHUNG NĂNG LỰC (NGHIÊN CỨU TRƢỜNG HỢP TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL) LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: KHOA HỌC QUẢN LÝ MÃ SỐ: ĐÀO TẠO THÍ ĐIỂM Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh Hà Nội, 2015
MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN .................................................................................................. 3 DANH MỤC CÁC TỬ VIẾT TẮT ................................................................ 4 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ................................................................... 5 PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 6 1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................... 6 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu................................................................ 7 3. Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu .......................................... 9 4. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................... 9 5. Mẫu khảo sát.............................................................................................. 9 6. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 10 7. Giả thuyết nghiên cứu ............................................................................. 10 8. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................... 10 9. Kết cấu luận văn ...................................................................................... 11 CHƢƠNG 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN THEO KHUNG NĂNG LỰC ................................................................................... 12 1.1. Nhân viên và đào tạo nhân viên ........................................................ 12 1.1.1. Khái niệm nhân viên, nhân viên tổ chức lao động ........................ 12 1.1.2. Đào tạo nhân viên .......................................................................... 19 1.2. Năng lực và khung năng lực .............................................................. 21 1.2.1. Khái niệm năng lực ........................................................................ 21 1.2.2. Khung năng lực .............................................................................. 24 1.2.3. Vai trò của khung năng lực trong đào tạo nhân viên .................... 26 1.3. Các bƣớc xây dựng khung năng lực ................................................. 28 1.4. Các bƣớc xây dựng quy trình đào tạo nhân viên theo khung năng lực .. 35 Tiểu kết Chương 1 ....................................................................................... 40 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG TRONG TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL HIỆN NAY...................................................................................................... 41 1
2.1. Tổng quan Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel....................... 41 2.1.1. Mục tiêu hoạt động và giá trị cốt lõi .............................................. 41 2.1.2. Cơ cấu, quy mô ............................................................................... 41 2.1.3. Đặc điểm nhân lực ......................................................................... 43 2.2. Công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel ............................................................................. 45 2.2.1. Mục đích và nguyên tắc đào tạo nhân viên .................................... 45 2.2.2. Quy trình đào tạo nhân viên........................................................... 46 2.2.3. Tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên ............................................. 48 2.2.4. Đánh giá công tác đào tạo nhân viên ............................................ 49 Tiểu kết Chương 2: ...................................................................................... 60 CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG DỰA TRÊN KHUNG NĂNG LỰC ĐƢỢC XÂY DỰNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL .................................................................. 61 3.1. Chiến lƣợc phát triển đào tạo của Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel .......................................................................................................... 61 3.2. Triển khai xây dựng khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động phục vụ công tác đào tạo nhân viên................................................ 62 3.3. Xây dựng quy trình đào tạo theo khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động ........................................................................................................ 72 3.3. Giải pháp triển khai tổ chức thực hiện đào tạo theo khung năng lực đƣợc xây dựng cho nhân viên tổ chức lao động ...................................... 80 KẾT LUẬN .................................................................................................... 85 KHUYẾN NGHỊ............................................................................................ 86 DANH SÁCH TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................... 87 PHỤ LỤC ....................................................................................................... 89 2
LỜI CẢM ƠN Trong thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp, tác giả đã nhận được nhiều sự quan tâm, giúp đỡ nhiệt tình. Qua đây tác giả xin chân thành gửi lời cảm ơn tới tất cả mọi người. Trước hết, tác giả xin trân trọng cảm ơn PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh, Viện trưởng viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế, Giảng viên khoa Quản trị kinh doanh trường đại học Ngoại thương đã nhiệt tình, tận tâm hướng dẫn tác giả với những ý kiến quý báu để luận văn được hoàn thành theo đúng thời gian và yêu cầu của chương trình. Tác giả xin trân trọng cảm ơn Khoa Khoa học quản lý, trường đại học Khoa học xã hội và nhân văn, đại học Quốc gia Hà Nội đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả hoàn thành luận văn. Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt kiến thức và trao đổi những kinh nghiệm thực tế giúp cho tác giả có được những hiểu biết vô giá về các lĩnh vực, tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả có cơ sở để hoàn thành luận văn. Tác giả xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel, lãnh đạo các phòng ban chức năng của cơ quan Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel nhất là phòng Tổ chức lao động đã cung cấp thông tin và dành thời gian tham gia vào quá trình điều tra dữ liệu, góp ý giúp cho việc hoàn thiện đề tài. Cuối cùng, tác giả xin cảm ơn sự giúp đỡ, chia sẻ và động viên của gia đình, bạn bè và đặc biệt là tập thể khóa QHX-2012 trong suốt thời gian học tập và thực hiện đề tài. Xin trân trọng cảm ơn./. 3
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CBCNV: Cán bộ công nhân viên KNL: KNL TCLĐ: Tổ chức lao động Viettel post: Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel 4
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 1.1. So sánh tổng quát đào tạo theo năng lực cho chức danh, vị trí việc làm cụ thể và đào tạo theo ngạch, bậc............................................................. 27 Bảng 1.2. Năng lực tư duy, vận dụng kiến thức ............................................. 32 Bảng1.3. Năng lực truyền thông ..................................................................... 32 Bảng 1.4. Năng lực không ngừng học hỏi ...................................................... 33 Bảng 1.5. Năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ ............................. 34 Bảng 1.6. Năng lực đổi mới ............................................................................ 35 Bảng 2.1. Cơ cấu lao động tại Viettel post tính đến thời điểm tháng 12/ 2014 .... 42 Bảng 2.2. Lưu đồ quy trình đào tạo nhân viên của Viettelpost ...................... 47 Bảng 2.3: Tổng hợp số liệu đào tạo các tháng đầu năm ( từ tháng 01/2014 đến tháng 11/2014)................................................................................................. 53 Bảng 3.1. Cấu trúc khung năng lực cho nhân viên đào tạo ............................ 65 Bảng 3.2. Năng lực tư duy, vận dụng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ quản trị nhân lực....................................................................................................... 68 Bảng 3.3. Năng lực truyền thông áp dụng cho nhân viên đào tạo .................. 69 Bảng 3.4. Năng lực không ngừng học hỏi kiến thức, kinh nghiệm về quản trị nhân lực ........................................................................................................... 70 Bảng 3.5. Năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ trong và ngoài tổ chức... 70 Bảng 3.6. Năng lực đổi mới một số yếu tố trong thực tiễn thực hiện công tác đào tạo nhân lực .............................................................................................. 71 Bảng 3.1. Ma trận giữa năng lực công việc- công việc thực hiện, nội dung chương trình đào tạo, loại hình đào tạo, phương pháp đào tạo và hình thức đánh giá sau đào tạo ........................................................................................ 74 5
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nhân lực là nguồn lực quý giá nhất, quan trọng nhất của mọi tổ chức, của mọi quốc gia, là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của các tổ chức. Chất lượng nhân lực là thước đo đánh giá sự phát triển về kinh tế, xã hội của mỗi quốc gia, mỗi tổ chức. Qua tìm hiểu về công tác TCLĐ tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel đã cho thấy vai trò và tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực đói với sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty nói riêng và Tập đoàn Viễn thông quân đội nói chung trong giai đoạn hiện nay. Song nhận thức và thực tế thực hiện về công tác này còn một số hạn chế, hiệu quả đào tạo chưa đáp ứng với thực tế đòi hỏi và chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh, cạnh tranh khắc nghiệt như hiện nay. Câu hỏi đặt ra là làm cách nào để xác định những kỹ năng, lối ứng xử, và thái độ mà nhân viên cần có để hoàn thành nhiệm vụ của mình? Làm cách nào để biết họ đạt yêu cầu của công viêc?. Bằng cách xác định những năng lực cần thiết cho mỗi vị trí trong công ty sẽ chỉ ra được những yếu tố mà công ty coi trọng, và cần phải làm gì để đạt được những mục tiêu kinh doanh. KNL cho phép xác định chính xác những năng lực cần có để hoàn thành có chất lượng công việc được giao trong tổ chức cũng như nhu cầu phát triển năng lực thông qua xác định khoảng cách giữa năng lực cần có và năng lực hiện có của nhân viên. Xác định chính xác nhu cầu phát triển năng lực là cơ sở để xác định mục tiêu và nội dung đào tạo phù hợp với nhu cầu của tổ chức. Như vậy, đào tạo nhân lực dựa theo KNL sẽ giúp cho tổ chức thiết kế các hoạt động đào tạo gắn với mục tiêu của tổ chức, cải thiện hiệu quả công tác đào tạo nhân viên. Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel đang đứng trước yêu cầu hoàn thiện, phát triển hiện đại hoá nhằm đáp ứng mọi nhu cầu thông tin liên lạc của xã hội, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế của đất nước một cách bền vững. Để đạt được những định hướng đó, vai trò của nhân lực đối với Viettel post có ý nghĩa quyết định. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực, trong thời gian qua Viettel post đã chú trọng vào công tác này. Qua thời gian triển khai 6
công tác đào tạo tại Tổng công ty cho thấy hoạt động đào tạo nhân viên đã góp phần nâng cao trình độ, kỹ năng của cán bộ công nhân viên, nhưng vẫn còn nhiều khoá/lớp không thực sự gắn liền với yêu cầu công việc với năng lực cần có ứng với vị trí công việc đảm nhận và đối tượng tham gia đào tạo không phù hợp. Tìm ra nguyên nhân của vấn đề này là công tác đào tạo nhân lực tại Viettel post về cơ bản là chưa có chiến lược cụ thể, chưa tổ chức đào tạo theo chức danh công việc, theo năng lực cần có của vị trí công việc, chưa triển khai tốt việc xác định nhu cầu của tổ chức, việc phân nhóm đối tượng chưa phù hợp và chưa có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận quản lý, người học, cơ sở đào tạo. Cần khẳng định là tại doanh nghiệp chưa xây dựng được KNL, hiện nay tại đây mới chỉ áp dụng đào tạo theo phương thức thiếu gì thì đào tạo đấy. Đào tạo nhân viên dựa trên KNL sẽ là giải pháp được đưa ra cho những nguyên nhân trên. Tại Viettel post, nhân viên tổ chức lao động sẽ bao gồm cụ thể các chức danh sau: nhân viên chính sách, nhân viên quản lý cơ sở dữ liệu, nhân viên tiền lương, nhân viên tổ chức biên chế, nhân viên đào tạo và nhân viên tuyển dụng- quản lý quân số, nội dụng nghiên cứu của đề tài luận văn này sẽ giới hạn đối với chức danh nhân viên đào tạo. Từ việc đào tạo nhân viên TCLĐ, mà cụ thể là nhân viên đào tạo dựa trên KNL sẽ giúp mở rộng áp dụng cho các chức danh khác làm công tác quản lý nhân lực nói riêng và các chức danh khác đảm nhiệm các vị trí công việc tại các phòng ban khác nhau trong công ty. Đây sẽ là giải pháp khắc phục và nâng cao chất lượng nhân lực tại Viettel post nhằm đáp ứng yêu cầu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá gắn với phát triển kinh tế tri thức và hội nhập kinh tế quốc tế. Vì vậy, vấn đề “ Đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên KNL ( nghiên cứu trường hợp Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel)” đã được tác giả lựa chọn làm đề tài nghiên cứu của Luận văn. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu Có khá nhiều các công trình nghiên cứu, sách báo bài viết về vấn đề đào tạo nhân lực, song đào tạo nhân lực dựa trên năng lực lại là vấn đề khá mới mẻ. Có thể kể đến luận văn “ Tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân lực dựa trên năng lực cốt lõi” của học viên Nguyễn Thị Hồng Vân, Đại học Khoa học xã hội và nhân văn. Luận văn đã đưa ra và chứng minh năng lực cốt lõi là giải pháp giúp cho các nhà 7
quản lí nhân lực nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân lực. Công trình nghiên cứu có khả năng ứng dụng trong thực tiễn, các tổ chức có thể áp dụng được mô hình năng lực cốt lõi vào công tác quản lí nhân lực. Vấn đề nguồn nhân lực và năng lực đã được đề cập ở một số bài viết sau: Bài viết “ Quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực” của tác giả Trương Thị Lan Anh đã đề cập tới các nội dung liên quan đến khái niệm về năng lực, vì sao năng lực quan trọng đối với doanh nghiệp, hệ thống năng lực trong doanh nghiệp và đưa hệ thống năng lực vào quản trị nguồn nhân lực. Bài viết “ KNL và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự” của tác giả Ngô Quý Nhâm, Trưởng bộ môn Quản trị và nhân lực, trường Đại học Ngoại thương, đã chỉ ra rằng KNL là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nhân lực. Hay bài viết “ Xây dựng mô hình năng lực và đánh giá năng lực nhân sự” của tác giả Ngô Quý Nhâm, trường Đại học Ngoại thương đã đưa ra các nội dung về năng lực và mô hình năng lực để từ đó ứng dụng trong lập kế hoạch nhân lực, trong hoạt động tuyển dụng đào tạo, là cơ sở của việc xem xét đánh giá nhân sự, nâng cao hiệu quả công việc/ thành tích nhân viên, phân tích nhu cầu đào tạo hiệu quả hơn, lựa chọn nhân sự hiệu quả hơn, giúp quản lý nghề nghiệp hiệu quả hơn, xa hơn là cải thiện hiệu quả của tổ chức. Bài viết “ Về xây dựng KNL trong đơn vị sự nghiệp công lập ở nước ta” của Mai Hữu Thỉnh, Học viện Chính trị- Hành chính quốc gia khu vực III, được in trên tạp chí Quản lý Nhà nước, số 204 xuất bản tháng 1/2013, đã đưa ra những nhìn nhận mang tính tham khảo, góp phần vào việc xây dựng KNL đối với viên chức các đơn vị sự nghiệp công lập ở nước ta hiện nay. Cơ chế quản lý, sử dụng, xây dựng đội ngũ viên chức chuyển dần từ mô hình chức nghiệp, quản lý theo hệ thống ngạch, bậc, dựa vào bằng cấp và thâm niên công tác là chính sang mô hình theo vị trí việc làm gắn với hệ thống chức danh nghề nghiệp và KNL, thực hiện mô tả công việc, chủ yếu dựa vào năng lực công tác và kết quả hoạt động. Để làm rõ việc ứng dụng KNL trong hoạt động quản lý nhân lực mà cụ thể là công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp cho đối tượng nhân viên TCLĐ, để từ đó doanh nghiệp có một cái nhìn rõ hơn về vấn đề này và có thể tự xây dựng được 8
KNL cho tổng thể các vị trí công việc ứng dụng một cách có hiệu quả cho các hoạt động quản lý nhân lực, tôi đã đi nghiên cứu vấn đề “Đào tạo nhân viên TCLĐ dựa trên KNL ( nghiên cứu trường hợp Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel)”. 3. Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất giải pháp tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên TCLĐ dựa trên khung năng lực Để thực hiện mục tiêu trên, luận văn thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau: Hệ thống hóa lý luận về đào tạo nhân lực dựa trên khung năng lực. Khảo sát thực trạng đào tạo nhân viên TCLĐ dựa trên khung năng lực tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel. Xây dựng khung năng lực cho nhân viên TCLĐ, từ đó xây dựng quy trình đào tạo theo khung năng lực và triển khai tổ chức thực hiện đào tạo theo khung năng lực được xây dựng cho nhân viên TCLĐ tại Viettel post. 4. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi về không gian: Phòng TCLĐ tại khối cơ quan Tổng công ty, phòng Kế hoạch tại 03 công ty thành viên ( Công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel Hà Nội, Công ty TNHH MTV Bưu chính Viettel Hồ Chí Minh, Công ty TNHH MTV Bưu chính liên tỉnh Viettel). Phạm vi về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu được thu thập trong thời gian từ tháng 01/2012 đến tháng 10/2014. Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Hoạt động đào tạo nhân viên TCLĐ dựa trên KNL. 5. Mẫu khảo sát Chọn 04 người thực hiện khảo sát theo hình thức phỏng vấn chuyên sâu, cơ cấu mẫu khảo sát gồm 01 trưởng phòng TCLĐ, 01 trưởng phòng tài chính, 01 chuyên viên Ban Đào tạo và phát triển nhân lực, 01 trưởng phòng kế hoạch tổng hợp tại Công ty thành viên- Công ty Bưu chính Viettel Hà Nội. Chọn 30 người thực hiện khảo sát theo bảng hỏi, cơ cấu mẫu khảo sát thực hiện khảo sát như sau: 09 người thực hiện khảo sát thuộc phòng Tổ chức lao động; 05 người thuộc phòng kế hoạch tổng hợp công tác tại Công ty Bưu chính Viettel 9
Hà Nội, 02 người thuộc phòng kế hoạch tổng hợp công tác tại Công ty Bưu chính Viettel Hồ Chí Minh, 04 người thuộc phòng kế hoạch tổng hợp công tác tại Công ty Bưu chính liên tỉnh Viettel, 10 người chia đều cho 10 phòng ban khác của khối văn phòng cơ quan Tổng công ty gồm phòng nghiệp vụ- đào tạo, phòng tài chính, phòng kinh doanh, văn phòng, ban truyền thông, phòng công nghệ thông tin, phòng chăm sóc khách hàng, phòng kế hoạch đầu tư, phòng nghiệp vụ đào tạo, phòng kiểm soát nội bộ . Đối tượng mẫu là các đối tượng bao gồm đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên và nhân viên công tác trong lĩnh vực tổ chức lao động và các phòng ban khác để đảm bảo bảo được tính đại diện, đảm bảo có cách nhìn đa chiều trong công tác đào tạo nhân lực tại đơn vị nói chung và công tác đào tạo nhân viên TCLĐ nói riêng. Đồng thời, mẫu khảo sát của tôi lại tập trung chủ yếu vào đối tượng nhân viên TCLĐ vì đây là đối tượng chính tổ chức thực hiện công tác quản lý nhân lực. Vì vậy, đội ngũ này được coi là đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình xây dựng nội dung chương trình đào tạo theo KNL. 6. Câu hỏi nghiên cứu Giải pháp nào để hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel? 7. Giả thuyết nghiên cứu Xây dựng khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động và từ đó tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên khung năng lực là giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại Viettel post. 8. Phƣơng pháp nghiên cứu Phương pháp phân tích, tổng hợp: Tác giả tiến hành nghiên cứu, tổng hợp, thống kê, phân tích số liệu, bảng biểu về nội dung các văn bản quy định về chính sách đào tạo nhân lực, là cơ sở cho việc phân tích, đánh giá thực trạng, hiệu quả đào tạo nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel. Phương pháp so sánh: tác giả phân tích so sánh các thông tin, số liệu thu được từ tài liệu, báo cáo với thực tế đã điều tra để từ đó rút ra nhận xét về thực trạng công tác đào tạo nhân lực. 10
Phương pháp điều tra xã hội học: Phỏng vấn sâu: Tác giả thực hiện phỏng vấn 04 người đảm nhiệm vị trí trưởng phó phòng, nhân viên về việc triển khai quy định về công tác đào tạo CBCNV để so sánh hiệu quả giữa lý thuyết và ứng dụng vào thực tiễn, đưa ra sự đánh giá về công tác này- những điểm mạnh và điểm yếu cần khắc phục, để đề xuất giải pháp hoàn thiện. Tác giả phỏng vấn thông qua bảng hỏi theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng dựa trên tổng mẫu được khảo sát và xử lý dữ liệu với số lượng bảng hỏi phát ra là cho 30 người, cơ cấu mẫu khảo sát theo hình thức phỏng vấn thông qua bảng hỏi đã được nêu cụ thể trong phần Mẫu khảo sát ở bên trên. 9. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, lời cảm ơn, danh mục các từ viết tắt, danh mục các bảng biểu, khuyến nghị, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội dung bao gồm 3 chương chính: Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực dựa trên khung năng lực . Chương 2: Thực trạng đào tạo nhân viên tổ chức lao động trong Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel hiện nay. Chương 3: Xây dựng khung năng lực và tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên khung năng lực được xây dựng tại Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel. 11
CHƢƠNG 1: LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN THEO KHUNG NĂNG LỰC 1.1. Nhân viên và đào tạo nhân viên 1.1.1. Khái niệm nhân viên, nhân viên tổ chức lao động Lực lượng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp được chia theo ba cấp quản trị trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Thường có ba nhóm nhà quản trị với những yêu cầu về trình độ và kỹ năng quản trị ở những mức khác nhau. Nhà quản trị nhân lực cấp cao là nhà quản trị hoạt động ở bậc cao nhất trong doanh nghiệp, là người chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng về hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của cấp quản trị này là đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược để duy trì và phát triển nhân lực doanh nghiệp trong dài hạn. Chức danh của nhà quản trị nhân lực cấp cao thường là phó chủ tịch hội đồng quản trị phụ trách nhân lực, phó tổng giám đốc phục trách nhân lực, phó giám đốc phụ trách nhân lực. Nhà quản trị nhân lực cấp trung gian là nhà quản trị hoạt động ở các bộ phận tham mưu, các bộ phận chức năng hoặc các cấp quản lý trung gian trong bộ máy quản trị doanh nghiệp với nhiệm vụ là đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung. Các chức danh của nhà quản trị cấp trung gian là trưởng phòng, phó phòng, ban về quản trị nhân lực. Nhà quản trị nhân lực cấp cơ sở là nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống tổ chức quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Nhà quản trị nhân lực cấp cơ sở hay còn gọi là nhân viên TCLĐ có nhiệm vụ đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển các nhân viên trong các công việc quản trị nhân lực nhằm đạt mục tiêu chung của quản trị nhân lực. Các chức danh của nhà quản trị nhân lực cấp cơ sở là trưởng nhóm phụ trách từng lĩnh vực của quản trị nhân lực và trực thuộc phòng quản trị nhân lực. Trên thực tế, phòng TCLĐ thực hiện các vai trò sau đây: Phòng TCLĐ thực hiện việc nghiên cứu tham mưu cho lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra các chính sách liên quan đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để ban hành thực hiện. Các 12
chính sách này phải hướng vào mục tiêu đảm bảo nhân lực cho thực hiện chiến lược, nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh đạt hiệu quả trong từng thời kỳ. Các chính sách quản trị nhân lực bao gồm các loại chính sách như: tuyển dụng, sử dụng, tiền lương và thu nhập, kích thích vật chất và tinh thần, đào tạo phát triển tài nguyên nhân lực, quan hệ lao động, phúc lợi…Trong vai trò tư vấn các vấn đề nhân lực, các chuyên viên TCLĐ là những người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giải quyết các vấn đề về nhân lực trong tổ chức. Ví dụ, nhân viên TCLĐ đưa ra tư vấn về biên chế hợp lý cho các bộ phận, đánh giá thực hiện công việc, các chương trình đào tạo và thiết kế lại công việc. Trong những tình huống như vậy, phòng TCLĐ cung cấp đầu vào để các cán bộ quản lý trực tuyến ra các quyết định. Phòng TCLĐ thực hiện những hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộ phận chức năng khác trong tổ chức, ví dụ như phục vụ việc tuyển mộ, đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ, thực hiện các báo cáo về nhân sự… Phòng TCLĐ thực hiện việc kiểm tra chính sách và việc thực hiện các chức năng quan trọng về quản trị nhân lực trong tổ chức. Để thực hiện vai trò này, phòng xây dựng các quy chế ( quy chế trả lương, tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức…) và giám sát sự thực hiện chúng. Khi thực hiện vai trò này, các thành viên của bộ phận nhân lực được coi là những người đại diện hoặc người được ủy quyền của quản lý cấp cao. Phòng TCLĐ thường có các chức năng cơ bản như: chức năng thu hút nhân lực, chú trọng vào vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ và phẩm chất cần thiết cho các vị trí, công việc của doanh nghiệp. Việc tuyển nhân lực đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Trong đó, cần xác định các vị trí, công việc nào cần tuyển them người theo các thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích công việc, phòng TCLĐ xác định nhu cầu nhân viên, tiêu chuẩn nhân viên cần phải tuyển them cho từng thời kỳ ( quý, năm hoặc đột xuất). Để lựa chọn được các ứng cử viên cho các vị trí công việc đảm bảo chất 13
lượng, phòng TCLĐ áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn, thi tuyển. Nhìn chung, nhóm chức năng thu hút nhân lực gồm có các hoạt động như dự báo; hoạch định nhân lực; phân tích công việc; phỏng vấn; trắc nghiệm; thu thập và lưu giữ, xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp. Trong chức năng hội nhập vào môi trường làm việc, phòng thực hiện các nhiệm vụ như huấn luyện thêm các kỹ năng, trang bị thêm các kiến thức cần thiết cho những người lao động mới vào làm việc, tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động hòa nhập vào hoạt động tập thể, doanh nghiệp ( bầu không khí tâm lý, sinh hoạt tại doanh nghiệp…) Chức năng điều chỉnh phối hợp, còn được gọi là chức năng nhất thể hóa, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa cán bộ công nhân viên với nhau thống nhất hòa quyện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ chức, hành động cá nhân hòa hợp với quy định của tổ chức. Người làm công tác nhân sự “giống như chất vữa gắn kết các viên gạch với nhau để tạo ra một khối vững chắc”.1 Để thực hiện chức năng này, phòng TCLĐ phối hợp với các bộ phận khác như đảng, công đoàn, thanh niên, phụ nữ… tạo ra các phong trào thi đua và phổ biến, lôi cuốn người lao động tham gia vào các công tác xã hội, tạo sự gắn bó giữa người lao động với nhau cũng như giữa người lao động với doanh nghiệp. Chức năng kích thích động viên thông qua ban hành, tổ chức thực hiện những chính sách nhằm khuyến khích làm việc tận tình, sáng tạo, năng suất, có trách nhiệm với công việc của người lao động. Trong đó bao gồm các chính sách như hệ thống tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi. Đây là những chính sách quan trọng thúc đẩy thu hút và duy trì nhân lực của doanh nghiệp. Chức năng đào tạo và phát triển nhân lực, tập trung vào việc xây dựng chiến lược, quy hoạch, đào tạo mới, đào tạo lại nhân lực doanh nghiệp. Trên cơ sở đó nhằm nâng cao năng lực của công nhân nhân viên, đảm bảo cho họ có trình độ, kỹ năng mới phù hợp với thực hiện các công việc của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực cá nhân. Nhìn chung, chức năng đào tạo và phát triển nhân lực tập trung vào các hoạt động như hướng nghiệp, huấn 1 http:// blognhansu.net: Nguyễn Hùng Cường (2014), Nghề nhân sự là gì, 19.04.2014 14
luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, nâng cao trình độ lành nghề phù hợp công nghệ mới, cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật, công nghệ mới cho công nhân viên của doanh nghiệp.Chức năng phát triển quan hệ lao động và trách nhiệm xã hội trong doanh nghiệp, tập trung vào các công việc như thúc đẩy ký kết và thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, giải quyết các khiếu nại, tranh chấp về chính sách tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo vệ môi trường xã hội và sinh thái xung quanh doanh nghiệp… cũng như các điều kiện lao động khác. Nhân viên TCLĐ có vai trò liên kết giữa các cá nhân, vai trò thông tin và vai trò ra quyết định. Vai trò liên kết, thúc đẩy hoạt động giữa các cá nhân thể hiện qua việc thực hiện việc bố trí nhân sự ( tuyển dụng, huấn luyện, đề bạt, sa thải) và đôn đốc những người dưới quyền. Vai trò lãnh đạo đòi hỏi nhà quản trị nhân lực phải kiểm tra, đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc đều diễn ra theo đúng dự kiến, đạt mục tiêu. Các mối quan hệ buộc họ phải thực hiện những mối liên hệ, cuộc tiếp xúc cả ở trong lẫn ở ngoài doanh nghiệp, tổ chức. Ở bên trong doanh nghiệp, tổ chức, nhà quản trị nhân lực phải giao tiếp với nhiều người mà nhà quản trị đã giao việc. Như một trưởng phòng nhân lực của một doanh nghiệp phải giao tiếp với các cá nhân liên quan trong doanh nghiệp, một chuyên viên định mức lao động phải quan hệ với các kỹ sư công nghệ, chuyên viên TCLĐ… Đồng thời họ phải quan hệ với bên ngoài tổ chức, như mối quan hệ với các cơ quan lao động địa phương, các tổ chức cung ứng, giới thiệu nhân lực, liên đoàn địa phương…Trong thực hiện vai trò thông tin, nhân viên TCLĐ là vị trí trung tâm tiếp nhận và phát đi những thông tin đặc biệt về nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức. Thông qua vai trò liên kết giữa các cá nhân, nhân viên TCLĐ xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ giao tiếp phục vụ cho công tác quản trị nhân lực. Nhân viên TCLĐ thu thập và tiếp nhận thông tin, theo dõi và truyền đạt thông tin trong vai trò người phổ biến, người phát ngôn cho vị trí mình đảm nhiệm. Trong thực hiện vai trò người theo dõi, đòi hỏi nhân viên TCLĐ phải tổ chức thực hiện khảo sát các nội dung liên quan đến quản trị nhân lực để thu thập thông tin về những biến động, những cơ hội và những vấn đề nhân lực có thể tác động đến 15
đơn vị mình. Các thông tin về quản trị nhân lực còn đề cập đến tình hình đối thủ cạnh tranh, các nhân tố có thể ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức, các giải pháp phải thực hiện để nâng cao tính cạnh tranh của nhân lực doanh nghiệp, tổ chức. Vai trò người phổ biến, nhân viên TCLĐ phải cung cấp những thông tin quan trọng liên quan hay dành riêng cho những người dưới quyền mà thông thường họ không thể biết được hay không thể nhận được từ các nguồn khác. Ví như cung cấp thông tin về tình hình cung cầu nhân lực, sử dụng nhân lực, đào tạo nhân lực… Trong vai trò người phát ngôn, nhân viên TCLĐ đại diện cho bộ phận của mình trong quan hệ với những người khác. Việc đại diện này có thể có tính chất nội bộ khi nhân viên TCLĐ trình cho ban lãnh đạo tối cao hồ sơ đề nghị nâng lương cho các nhân viên. Việc đại diện cũng có thể có tính chất đối ngoại, như khi một ủy viên quản trị thay mặt doanh nghiệp trình bày với một tổ chức chính quyền địa phương về một vấn đề quyền lợi cụ thể của người lao động. Việc phát triển những mối liên hệ giữa các cá nhân và thu thập thông tin đều có ý nghĩa quan trọng nhưng chúng chỉ là đầu vào cơ bản của quá trình ra quyết định. Vai trò chủ trì, ra quyết định xử lý tình huống, phân bổ các nguồn tài nguyên, thương lượng là những nhiệm vụ quan trọng nhất của một nhân viên TCLĐ. Mục đích của vai trò người chủ trì là tạo ra những chuyển biến tốt hơn lên trong đơn vị. Nhân viên TCLĐ sẽ phối hợp cùng người trưởng phòng nhân lực năng động của doanh nghiệp lập kế hoạch, chương trình cải tiến công tác, tìm kiếm ý tưởng và phương pháp mới nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả sử dụng nhân lực. Trong vai trò người xử lý tình huống, những nhân viên TCLĐ đưa ra các quyết định hay thi hành biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với sức ép nằm ngoài tầm kiểm soát. Bởi vì trong thực tế quản lý thường có những tác động đến hoạt động bình thường của doanh nghiệp, tổ chức nên thường phải nhanh chóng đưa ra các quyết định. Mục tiêu của xử lý trước mắt là đem lại một sự ổn định. Ví như khi họ đối phó với một cuộc đình công, họ phải có các quyết định xử lý tình huống khắc phục những xáo trộn, bất ổn xảy ra. Những biện pháp đối phó đó phải nhanh và phải thiết lập lại được trật tự ổn định. 16
Vai trò người phân bổ nguồn tài nguyên đặt nhân viên TCLĐ vào cương vị quyết định xem ai được nhận nguồn tài nguyên nào, bao gồm các định mức về nhân công, thời gian, công cụ làm việc, đơn giá tiền lương…Trong vai trò người thương lượng nhân viên TCLĐ phải bàn bạc với các bộ phận và các cá nhân khác về các vấn đề liên quan đến nhân lực. Các cuộc thương lượng đó có thể là về công việc, quyền và lợi ích liên quan đến người sử dụng lao động và người lao động. Ngày nay những người làm công việc quản trị nhân lực được đánh giá như những chuyên gia, nhân viên quan trọng bởi vì họ cùng với những người quản trị khác quản lý một nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp. Với chức năng là những người trợ giúp cho cán bộ lãnh đạo và cho quản trị ở các cấp của doanh nghiệp, các bộ phận, nhân viên TCLĐ đóng góp rất lớn trong việc nghiên cứu đưa ra các biện pháp và tổ chức thực hiện mọi chủ trương, chính sách của công ty lien quan đến nhân lực. Trên thực tế, các chức danh nghề nghiệp quản trị nhân lực thay đổi tùy từng công ty, nói chung thường có ba loại hình như sau: giám đốc ( hay trưởng phòng) quản trị nhân lực, nhân viên chuyên môn quản trị nhân lực, các nhân viên trợ giúp. Cụ thể, giám đốc ( hay trưởng phòng) quản trị nhân lực là người quản lý chung quản lý tất cả các chức năng về nhân lực và phối hợp các chức năng này cùng với các hoạt động khác của tổ chức. Ở các doanh nghiệp nhỏ, giám đốc quản trị nhân lực có thể là một người được thuê từ bên ngoài hoặc là một cán bộ trực tuyến chuyển từ một lĩnh vực cao nhất, hoặc được đề bạt từ những nhân viên chuyên môn quản trị nhân lực ở bậc thấp hơn. Do tính quan trọng ngày càng tăng của quản trị nhân lực, các giám đốc điều hành hay trưởng phòng quản trị nhân lực cần phải hiểu biết rộng và đặc biệt cần phải được đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ nếu họ là những người chuyển từ lĩnh vực khác sang. Các nhân viên TCLĐ là những nhân viên có chuyên môn quản trị nhân lực, là những người chuyên nghiệp và kỹ thuật, có kinh nghiệm đặc biệt ở một trong những lĩnh vực chức năng như: xây dựng chiến lược, hoạch định nhân lực; tuyển mộ, tuyển dụng nhân lực; định mức biên chế; lương, thưởng, phúc lợi; đào tạo, huấn luyện…. Một yếu tố quan trọng không kém là nhân viên TCLD cần kiến thức về tâm lý và động viên, họ cần hiểu về các thành viên trong công ty để có các hành 17
động thích hợp cho từng đối tượng. Ví như không thể xếp cho hai nhân viên có tính khí nỏng nảy làm việc với nhau chung một đội hay hai người có tính khí trầm lặng ít nói làm việc với nhau. Trong cả hai trường hợp đều tiềm tàng các khả năng xung đột hoặc là bùng nổ hoặc là ngầm2. Ở các doanh nghiệp đủ lớn, có thể có nhiều cấp độ kỹ năng và trách nhiệm ở một trong những lĩnh vực kỹ năng nói trên Ví dụ: một vị trí khởi điểm trong lĩnh vực biên chế của phòng TCLĐ ( phòng quản trị nhân lực) bao gồm việc tuyển chọn và phỏng vấn những người xin vào doanh nghiệp làm các công việc đơn giản, theo giờ, hoặc theo hợp đồng ngắn hạn. Từ vị trí đó, nhân viên này có thể được thăng tiến để quản lý việc sử dụng những người lao động có chuyên môn và lao động quản lý. Từ vị trí đó lại có thể được tiếp tục thăng tiến tới vị trí điều phối tất cả các hoạt động nhân sự khác rộng hơn của doanh nghiệp… Công việc chuyên môn của một nhân viên TCLĐ được xem là bàn đạp để tiến tới vị trí cao hơn trong quản lý, ví dụ như giám đốc ( hay trưởng phòng) quản trị nhân lực hay phó giám đốc doanh nghiệp… Vậy, tóm lại có thể hiểu, nhân viên TCLĐ là nhân viên có chuyên môn nghiệp vụ, chịu trách nhiệm thực hiện công tác quản trị nhân lực và các chế độ khác liên quan đến quyền và lợi ích của người lao động trong doanh nghiệp. Một nhân viên TCLĐ đòi hỏi các yêu cầu về nhiệm vụ, hiểu biết và trình độ như sau: Nhiệm vụ cụ thể của nhân viên TCLĐ gồm: Theo dõi và quản lý công việc của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp, đảm bảo sử dụng nhân lực có hiệu quả và thực hiện đầy đủ các nội quy, quy chế của doanh nghiệp. Xây dựng chiến lược, kế hoạch bố trí, điều động, phân công, bổ nhiệm, tuyển dụng lao động trình lãnh đạo phòng quản trị nhân lực. Tham gia công tác định biên trong toàn doanh nghiệp. Xây dựng chiến lược, thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng công nhân viên chức trong toàn doanh nghiệp trên cơ sở cân đối nhu cầu công nhân viên chức của các đơn vị và tình hình thực tiễn để trình lãnh đạo phòng quản trị nhân lực. Tổng hợp và lập báo cáo các vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị nhân lực theo qui định của Nhà nước và của doanh nghiệp. Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên. Thực hiện công tác bảo 2 http:// vietbao.vn/, Theo Lao động, Những phẩm chất cần có ở người làm công tác nhân sự, 30.08.2006 18
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, phúc lợi cho công nhân viên trong doanh nghiệp. Xây dựng kế hoạch quỹ tiền lương và phân phối quy chế tiền lương doanh nghiệp. Hướng dẫn, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện kế hoạch lao động- tiền lương của các đơn vị thành viên. Nhân viên TCLĐ yêu cầu hiểu biết về: Nắm vững hệ thống luật pháp của Nhà nước liên quan đến lao động, tiền lương, quan hệ lao động, an toàn vệ sinh lao động, bảo hiểm xã hội… của Nhà nước. Nắm vững cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp; chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của từng phòng, từng đơn vị và từng cá nhân trong bộ máy quản lý doanh nghiệp. Nắm vững kiến thức cơ bản về tổ chức quản lý nhân sự và tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp. Có kiến thức rộng về các công tác chuyên môn khác của doanh nghiệp. Yêu cầu trình độ, tốt nghiệp đại học chuyên ngành quản trị nhân lực. Nếu có bằng đại học khác thì phải qua đào tạo bổ sung tương đương trình độ đại học đúng chuyên ngành. Có thời gian tập sự trong lĩnh vực quản trị nhân lực ( 1 năm). Thành thạo một ngoại ngữ ( nghe, đọc và giao tiếp được với người nước ngoài về lĩnh vực chuyên môn), đặc biệt là tiếng Anh. Thành thạo công nghệ thông tin, tin học, đặc biệt là các phần mềm quản trị nhân lực ( phần mềm tính tiền lương, bảo hiểm xã hội…). Đối với một số doanh nghiệp có thể có yêu cầu về quản lý hành chính. 1.1.2. Đào tạo nhân viên Xét về nội dung phát triển nhân lực gồm 3 hoạt động: giáo dục, đào tạo, phát triển. Các khái niệm về đào tạo được đưa ra là “ Đào tạo là những biện pháp ngắn hạn nhằm trang bị cho nhân viên những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để họ được chấp nhận hoặc đạt kết quả công việc tốt. Tất nhiên đào tạo có thể diễn ra trong và ngoài công việc. Quá trình đào tạo có thể tiến hành trên các phương tiện truyền thông đại chúng- chương trình đào tạo đáng chú ý nhất diễn ra trong lớp học hoặc trực tuyến trên trang web” [14, 116]. “ Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định để người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng và nhiệm vụ của mình” [1, 103]. Các khái niệm giáo dục, đào tạo đều đề cập đến một quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay 19