Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

---------- oOooOo ----------

NGUYỄN THỌ THIỆN

VẬN DỤNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

(BALANCED SCORECARD) ĐỂ XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THIỆN TẤN DŨNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

---------- oOooOo ----------

NGUYỄN THỌ THIỆN

VẬN DỤNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

(BALANCED SCORECARD) ĐỂ XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THIỆN TẤN DŨNG

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 8340301

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ANH HOA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

“Vận dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để xây dựng hệ

thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng” là một công

trình nghiên cứu độc lập của tôi. Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn hoàn toàn

trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Nguyễn Thọ Thiện

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1

1. Sự cần thiết của đề tài .................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu .................................................. 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................. 3

4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 3

5. Bố cục của đề tài ............................................................................................. 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG .................. 5

1.1 Tổng quan nghiên cứu BSC trong lĩnh vực giáo dục .............................. 5

1.1.1 Các nghiên cứu trên thế giới về BSC trong lĩnh vực giáo dục .............. 5

1.1.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam về BSC trong lĩnh vực giáo dục ............. 6

1.1.3 Khe hổng nghiên cứu ........................................................................... 8

1.2 Sự cần thiết phải vận dụng Bảng điểm cân bằng - BSC trong đo lường kết quả hoạt động ............................................................................................. 10

1.3 Mô hình Bảng điểm cân bằng - BSC ..................................................... 12

1.3.1 Khái niệm .......................................................................................... 12

1.3.2 Các phương diện của mô hình Bảng điểm cân bằng - BSC................. 16

1.3.3 Phát triển bản đồ chiến lược ............................................................... 24

1.3.4 Kết nối các thước đo trong mô hình Bảng điểm cân bằng .................. 24

1.4 Qui trình xây dựng mô hình Bảng điểm cân bằng ................................ 25

1.5 Quản lý chiến lược bằng Bảng điểm cân bằng ...................................... 27

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .................................................................................... 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THIỆN TẤN DŨNG ............................................................. 30

2.1 Khái quát về Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng ..................................... 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ...................................................... 30

2.1.2 Đặc điểm tổ chức bộ máy và tổ chức kế toán ..................................... 32

2.1.3 Mục tiêu, chiến lược của công ty TNHH Thiện Tấn Dũng ................. 34

2.2 Thực trạng đo lường kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng ................................................................................................................. 35

2.2.1 Phương diện tài chính ........................................................................ 35

2.2.2 Phương diện khách hàng .................................................................... 38

2.2.3 Phương diện qui trình kinh doanh nội bộ ........................................... 39

2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển ...................................................... 42

2.2.5 Đánh giá thực trạng đo lường kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng .............................................................................................. 43

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .................................................................................... 45

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THIỆN TẤN DŨNG ................................................................................................................... 47

3.1 Các yếu tố tác động đến sự hình thành BSC trong đánh giá kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng ........................................................ 47

3.2 Trình tự xây dựng mô hình BSC tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng 48

3.3 Khảo sát về đo lường kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng 50

3.3.1 Phương pháp khảo sát ........................................................................ 50

3.3.2 Đối tượng khảo sát và bảng câu hỏi khảo sát ...................................... 52

3.3.3 Kết quả trả lời khảo sát ...................................................................... 55

3.3.4 Kết quả .............................................................................................. 57

3.4 Xây dựng bản đồ chiến lược và các hành động thực hiện mục tiêu tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng ...................................................................... 64

3.4.1 Bản đồ chiến lược tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng ...................... 64

3.4.2 Hành động thực hiện của các mục tiêu ............................................... 64

3.5 Xác lập các thước đo và mối quan hệ nhân quả trong mô hình BSC của công ty TNHH Thiện Tấn Dũng ...................................................................... 66

3.5.1 Phương diện tài chính ........................................................................ 66

3.5.2 Phương diện khách hàng .................................................................... 67

3.5.3 Phương diện qui trình kinh doanh nội bộ ........................................... 69

3.5.4 Phương diện học hỏi - phát triển ........................................................ 71

3.5.5 Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo ........................................... 74

3.6 Triển khai mô hình BSC tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng ............. 74

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .................................................................................... 77

CHƯƠNG 4: HÀM Ý VÀ KẾT LUẬN .............................................................. 78

4.1 Hàm ý ...................................................................................................... 78

4.2 Kết luận ................................................................................................... 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

: Cơ quan giáo dục Pháp tại nước ngoài AEFE

: Bảng điểm cân bằng ( Balanced Scorecard) BSC

: Công nghệ thông tin CNTT

: Cổ phần CP

: Lợi nhuận trước thuế và lãi vay EBIT

: Chỉ số thu nhập trên mỗi cổ phần EPS

: Chỉ số giá trị kinh tế gia tăng EVA

: Tỷ suất sinh lợi trên tài sản ROA

: Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu ROE

: Tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tư ROI

: Thương mại cổ phần TMCP

: Trách nhiệm hữu hạn TNHH

WTO : Tổ chức thương mại quốc tể

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Tổng quan nghiên cứu ứng dụng BSC vào lĩnh vực giáo dục .................. 8

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng ................ 38

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành hành động cụ thể ............................................................................................................ 17

Hình 2.1: Doanh thu của Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng từ năm 2010 đến năm 2017 ...................................................................................................................... 36

TÓM TẮT

Trong khi các thước đo tài chính được sử dụng rộng rãi từ nhiều năm, các

khuôn khổ mới đã xuất hiện những năm gần đây mở rộng quan điểm của tổ chức vượt

ra ngoài các thước đo tài chính truyền thống. Trong số đó, Bảng điểm cân bằng là

một trong những mô hình mới phổ biến nhất. Mặc dù việc áp dụng Bảng điểm cân

bằng trong lĩnh vực kinh doanh và giáo dục đã được báo cáo thông qua nhiều bài

nghiên cứu trước đây, tuy nhiên có rất ít nghiên cứu đề cập đến việc vận dụng BSC ở

bậc giáo dục mầm non. Với đề tài này, tác giả tập trung vận dụng lý thuyết về Bảng

điểm cân bằng để xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Công ty TNHH

Thiện Tấn Dũng. Thông qua phương pháp khảo sát lấy ý kiến, tác giả đã làm rõ các

mục tiêu kinh doanh dài hạn, từ đó làm căn cứ để xây dựng bản đồ chiến lược cho

công ty và lựa chọn các thước đo của mô hình Bảng điểm cân bằng. Đề tài đã xây

dựng được Bảng điểm cân bằng triển khai cho năm 2019, bên cạnh đó là trình tự triển

khai mô hình BSC để hướng đến mục tiêu đề ra năm 2024.

Từ khóa: Bảng điểm cân bằng; Bản đồ chiến lược; Hệ thống đo lường kết quả

hoạt động.

ABSTRACT

While financial measures were in wide use for many years, new frameworks

have emerged in recent years that extend organizational perspectives beyond

traditional financial measures. Among them the Balanced Scorecard is one of the

most popular new frameworks. Although the application of the balanced scorecard

(BSC) in the business sector and education sector is well documented, very little

research has been reported regarding the adaptation or application of the BSC in the

childhood education sector. In this research, the author focuses on applying the theory

of Balanced scorecard to build a performance measurement system at Thien Tan

Dung Company Limited - A preschool. Through the survey method, the author has

clarified the business objectives in the long term, thereby serving as a basis for

building a strategic map for the company and selecting the measures of the balance

scorecard. The research has been developed by BSC for 2019, along with the process

of deploying BSC to aim at the target of 2024.

Keywords: Balanced Scorecard; Strategic map; Performance measurement

system

MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài

Cùng với xu hướng toàn cầu hóa trên thế giới đang phát triển ngày càng mạnh

mẽ, Việt Nam cũng đang từng bước hội nhập sâu và rộng cùng với xu hướng toàn cầu

hóa của thế giới. Toàn cầu hóa dẫn đến khoảng cách giữa các nước hay giữa các doanh

nghiệp ở các nước đã gần nhau hơn, hay nói cách khác là việc liên kết và cạnh tranh giữa

các doanh nghiệp trên toàn thế giới càng trở nên mạnh mẽ. Đây là một cơ hội nhưng

cũng là một thách thức không hề nhỏ đối với các doanh nghiệp trong nước để nắm bắt

cơ hội và vượt qua khó khăn giai đoạn hội nhập. Trong bối cảnh đó, việc đo lường và

đánh giá kết quả hoạt động, xác định tiềm năng của mỗi doanh nghiệp để đề ra một chiến

lược hoạt động hiệu quả là vô cùng quan trọng.

Các thước đo tài chính hiện nay được các doanh nghiệp sử dụng để đo lường kết

quả hoạt động chủ yếu chỉ chú trọng đến mục tiêu tài chính trong ngắn hạn mà bỏ qua

các mục tiêu dài hạn, không đo lường được các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh

nghiệp. Trong bối cảnh giá trị hoạt động kinh doanh được tạo ra từ những tài sản vô hình

thuộc về trí tuệ chiếm tỉ trọng ngày càng lớn trong tổng giá trị tài sản của các doanh

nghiệp, và chúng ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của một doanh nghiệp trong môi

trường cạnh tranh, đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải có thước đo mới để đo lường kết

quả hoạt động kinh doanh.

Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Bảng điểm cân bằng - The Balanced Scorecard

được ra đời năm 1992. Đây là một công cụ hữu ích được 2 tác giả Roberrt S.Kaplan và

David P.Norton giới thiệu và phát triển nhằm tạo ra một hệ thống đo lường kết quả hoạt

động trên bốn phương diện:

- Phương diện tài chính.

- Phương diện khách hàng.

- Phương diện qui trình kinh doanh nội bộ.

- Phương diện học hỏi và phát triển.

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giáo dục - đào tạo ở bậc học nhà

trẻ và mầm non. Qua gần 15 năm hoạt động, doanh nghiệp hướng đến sự khác biệt trong

dịch vụ cung cấp cho khách hàng là giảng dạy hoàn toàn bằng tiếng Pháp tiến tới đạt

chuẩn các tiêu chí của tổ chức AEFE. Bước đầu đã thành công trong mục tiêu mang lại

lợi nhuận cho nhà đầu tư và dần khẳng định được vị thế và uy tín trong cộng đồng phụ

huynh học sinh có nhu cầu cho con em theo học chương trình bằng tiếng Pháp ở Thành

phố Hồ Chí Minh. Tuy nhiên với mô hình kinh doanh ngày càng được mở rộng và điều

kiện cạnh tranh từ các đối thủ ngày càng khốc liệt thì các thước đo tài chính được sử

dụng để đo lường và đánh giá kết quả hoạt động hiện nay đã không còn đáp ứng được

các yêu cầu của nhà quản trị tại công ty. Hiện nay công ty chỉ đo lường và đánh giá được

các chỉ tiêu về kết quả tài chính là chủ yếu, mà chưa đo lường được sự thành công về

phương diện khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ và học hỏi - phát triển. Hơn nữa,

các công cụ đo lường đang sử dụng hiện nay chưa hỗ trợ quản trị chiến lược của công

ty. Với đặc thù là đơn vị giáo dục hoạt động trong môi trường cạnh tranh, công ty cần

có một công cụ để đo lường toàn diện các hoạt động và hỗ trợ cho quản trị chiến lược

của công ty.

Qua tìm hiểu, tác giả cho rằng mô hình Bảng điểm cân bằng đáp ứng được yêu

cầu trong quản trị hoạt động và hỗ trợ quản trị chiến lược hiện nay tại công ty, vì thế tác

giả đã quyết định chọn đề tài: “Vận dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced

Scorecard) để xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện

Tấn Dũng”

Đề tài hoàn thành sẽ cung cấp cho công ty một phương tiện hữu hiệu trong quản

lý hoạt động và quản lý chiến lược. Mô hình BSC sẽ giải quyết được những vấn đề gây

cản trở trong hoạt động của công ty như: sự đồng thuận và truyền thông về chiến lược,

quy trình hoạt động lỗi thời và nhiều điểm yếu... Ngoài ra tác giả hy vọng đề tài có thể

cung cấp một phương pháp xây dựng mô hình BSC được kết hợp giữa lý thuyết và thực

nghiệm cho các tổ chức giáo dục mầm non khác.

2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Xây dựng Bảng điểm cân bằng để đo lường kết quả hoạt động

tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng thông qua các thước đo tài chính và phi tài chính.

Mục tiêu cụ thể:

- Phát triển bản đồ chiến lược cho mô hình Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH

Thiện Tấn Dũng.

- Xây dựng các thước đo, mối liên hệ nhân quả giữa các thước đo trong mô hình

Bảng điểm cân bằng tại Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng.

- Xây dựng phương pháp và tính toán các chỉ tiêu cho các thước đo tại công ty

TNHH Thiện Tấn Dũng.

- Thiết lập qui trình triển khai mô hình Bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH

Thiện Tấn Dũng.

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

- Bản đồ chiến lược của mô hình Bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH Thiện

Tấn Dũng được hình thành như thế nào?

- Thước đo được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động trong mô hình Bảng

điểm cân bằng tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng bao gồm những thước đo nào? Mối

quan hệ nhân quả giữa các thước đó ra sao?

- Việc tính toán các chỉ tiêu của các thước đo trong mô hình Bảng điểm cân

bằng tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng như thế nào?

- Việc đo lường kết quả hoạt động thông qua sử dụng Bảng điểm cân bằng được

triển khai như thế nào tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống đo lường kết quả hoạt động dựa trên

mô hình Bảng điểm cân bằng được đo lường thông qua các chỉ tiêu tài chính và phi tài

chính.

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Thiện

Tấn Dũng nhằm tập trung xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động theo mô hình

Bảng điểm cân bằng triển khai trong năm 2019, dựa trên chiến lược phát triển công ty

đến năm 2024 và chỉ tập trung xây dựng ở cấp độ công ty.

4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập, nghiên cứu tài liệu liên quan đến BSC trong giáo dục

trên thế giới và trong nước để làm cơ sở lý thuyết, nhận định khe hổng nghiên cứu để

thực hiện đề tài. Tác giả sử dụng cơ sở lý thuyết BSC của Giáo sư Rober S.Kaplan và

David P.Norton đồng thời sử dụng mô hình nghiên cứu của tác giả Nopadol Rompho về

xây dựng mô hình Bảng điểm cân bằng để vận dụng tại Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng.

Phương pháp quan sát các hoạt động tổ chức, quản lý, điều hành của các phòng

ban, hoạt động dạy học và cung cấp các dịch vụ... để đánh giá thực trạng hoạt động, từ

đó tìm những ưu điểm và khuyết điểm còn tồn tại ở công ty.

Phương pháp phỏng vấn các đối tượng có liên quan để thu thập dữ liệu về qui

trình hoạt động, chiến lược kinh doanh của công ty để làm cơ sở cho việc phân tích và

đánh giá thực trạng qui trình hoạt động và đo lường kết quả hoạt động tại công ty.

Phương pháp khảo sát lấy ý kiến về nhu cầu sử dụng Bảng điểm cân bằng và

làm rõ chiến lược của công ty; khảo sát các nội dung liên quan đến việc xây dựng Bảng

điểm cân bằng tại công ty.

Phương pháp thống kê và phân tích kết quả khảo sát, lựa chọn các mục tiêu và

thước đo để xây dựng bản đồ chiến lược và mô hình BSC tại công ty.

5. Bố cục của đề tài

Đề tài gồm 4 chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

Chương 2: Thực trạng về đo lường kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện

Tấn Dũng

Chương 3: Xây dựng mô hình Bảng điểm cân bằng để đo lương kết quả hoạt động

tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

Chương 4: Hàm ý và kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Tổng quan nghiên cứu BSC trong lĩnh vực giáo dục

1.1.1 Các nghiên cứu trên thế giới về BSC trong lĩnh vực giáo dục

 Hamid Tohidi và cộng sự đã viết bài nghiên cứu “Using Balanced Scorecard

in educational organization” được công bố năm 2010 tập trung giải quyết vấn đề lập kế

hoạch chiến lược cho các tổ chức giáo dục tại Iran. Bài nghiên cứu đã cung cấp bản đồ

chiến lược để áp dụng hiệu quả cho các tổ chức giáo dục và tính linh hoạt của mô hình

BSC để giải quyết các vấn đề của một tổ chức giáo dục, nâng cao hiệu quả hoạt động

của nó.

Kết quả nghiên cứu đã rút ra một số lợi ích của việc sử dụng công cụ BSC cho

các tổ chức giáo dục:

- Tổ chức tập trung vào các chiến lược về dịch vụ giáo dục thay vì cung cấp

nhiều dịch vụ chất lượng thấp.

- Kế hoạch hoạt động hàng năm sẽ được điều chỉnh cho thích hợp.

- Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định.

 Demetrius Karathanos và Patricia Karathanos đã viết bài nghiên cứu “Applying

the Balanced Scorecard to Education” đăng tải ở tạp chí Journal of Education for

Business số 80 năm 2005 tập trung giải quyết hai vấn đề là: (1) Các tiêu chuẩn chất

lượng Baldrige về hiệu quả hoạt động đã áp dụng BSC cho hoạt động giáo dục như thế

nào, (2) Những khác biệt về BSC đối với hoạt động kinh doanh và BSC đối với hoạt

động giáo dục. Bài viết đã giới thiệu Giải thưởng chất lượng quốc gia Baldrige - Baldrige

National Quality Program, với trọng tâm là Tiêu chuẩn giáo dục về hiệu quả xuất sắc

được phát triển trong bộ Giải thưởng về chất lượng quốc gia Baldrige từ năm 1999. Các

tiêu chuẩn của Baldrige yêu cầu các tổ chức tuân thủ theo trong lĩnh vực kinh doanh là

tương đồng với BSC, tuy nhiên trong lĩnh vực giáo dục, có một số phương diện khác so

với lĩnh vực kinh doanh.

Kết quả nghiên cứu đã rút ra 6 phương diện cần quan tâm trong lĩnh vực giáo dục

là: Kết quả học tập của học sinh; Quá trình tập trung vào học sinh và các bên liên quan;

Ngân sách, tài chính và thị trường; Nhân viên và các khóa giảng dạy; Hiệu quả của tổ

chức, bao gồm các biện pháp về hoạt động nội bộ chính; Pháp luật và trách nhiệm xã

hội. Bài nghiên cứu cũng lấy ví dụ về ba trường học đã được nhận giải thưởng Baldrige

về giáo dục lần đầu tiền năm 2001 là: Học khu Chugach, học khu Pearl River và trường

đại học Wisconsin-Stout.

 Linda Forbes và John Hamilton đã viết bài nghiên cứu “Building an

International Student Market: Educational - Balanced Scorecard Solutions for Regional

Australian Cities” đăng tải trên tạp chí International Education Journal năm 2004 đã tập

trung giải quyết vấn đề về mô hình quản lý giáo dục vận dụng mô hình BSC.

Kết quả nghiên cứu đã xây dựng một bảng hướng dẫn những hoạt động cần làm

và không nên làm để thu hút và quản lý tốt học sinh du học tại Khu Cairns từ đó làm cơ

sở vận dụng phương pháp tiếp cận bằng mô hình BSC. Đây là một cách tiếp cận quan

trọng để cung cấp chiến lược, bản đồ chiến lược, đo lường và định lượng kết quả của

hoạt động giáo dục tại Khu Cairns.

 Nopadol Rompho đã viết bài nghiên cứu “Building the Balanced Scorecard for

the University Case Study: The University in Thailand” công bố năm 2004. Bài nghiên

cứu tập trung trả lời ba câu hỏi: (1) Các trường đại học khác áp dụng mô hình BSC như

thế nào? (2) Mô hình BSC cho trường đại học dựa trên nhận thức của các bên liên quan

tại trường Đại học Thammasat như thế nào? (3) Nhận thức của cán bộ quản lý trường

đại học Thammasat về việc sử dụng mô hình BSC cho trường học là gì?

Kết quả nghiên cứu cung cấp một phương pháp xây dựng mô hình BSC ứng dụng

vào thực tiễn hoạt động quản lý giáo dục tại trường đại học Thammasat. Xuất phát từ

việc lựa chọn và phỏng vấn các bên liên quan của công ty gồm nhân viên học thuật, học

sinh, quản lý, nhân viên hành chính, nhà quản lý, nhà tài trợ tài chính...để hình thành

một bảng câu hỏi bao gồm những thước đo được đề xuất cho đánh giá kết quả hoạt động

của trường. Sau đó bảng câu hỏi được gửi đến cho một bộ phận những nhân viên học

thuật để khảo sát. Căn cứ kết quả của cuộc khảo sát để lựa chọn 28 thước đo trong 4

phương diện để xây dựng BSC.

1.1.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam về BSC trong lĩnh vực giáo dục

BSC đã được ứng dụng thực tế ở nhiều công ty trên thế giới và ở Việt ở cả lĩnh

vực kinh doanh và lĩnh vực giáo dục, tác giả tổng hợp và so sánh một số bài nghiên cứu

trong nước về ứng dụng mô hình BSC vào đo lường kết quả hoạt động trong lĩnh vực

giáo dục về các chỉ tiêu như bậc giáo dục, phạm vi nghiên cứu, loại hình sở hữu của đơn

vị, vấn đề nghiên cứu và kết quả nghiên cứu. Bên cạnh đó tác giả cũng chỉ ra các chỉ tiêu

trong đề tài ứng dụng mô hình BSC tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng nhằm giúp cho

người đọc có cái nhìn tổng quát về các nghiên cứu và khe hổng nghiên cứu hiện nay.

Tác giả Tên đề tài Vấn đề nghiên cứu Kết quả nghiên cứu Bậc giáo dục Loại hình sở hữu Phạm vi nghiên cứu

Trường dân lập

Xây dựng BSC cho toàn trường Mầm non và tiểu học tiếng Pháp Xậy dựng mô hình BSC và kế hoạch triển khai BSC cho năm 2019 dựa trên chiến lược đến năm 2024

Vận dụng mô hình BSC để đề xuất các thước đo và khảo sát lựa chọn thước để xây dựng mô hình Bảng điểm cân bằng Vận dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

Đại học

Đơn vị hành chính sự nghiệp Nguyễn Thị Diễm Trang (2016)

Xây dựng mô hình BSC năm 2017 cho nhà trường và các bộ phận dựa trên chiến lược đến năm 2020 Phân bổ BSC xuống một số bộ phận Xây dựng bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard) để đo lường thành quả chiến lược tại trường Đại học Bạc Liêu Vận dụng BSC đã được công bố cho riêng lĩnh vực giáo dục vào giải quyết thực trạng tại nhà trường

Cao đẳng

Lê Thị Lan Anh (2015) Đơn vị hành chính sự nghiệp Xây dựng BSC sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia Xây dựng mô hình BSC và kế hoạch triển khai năm 2015 cho nhà trường Xây dựng BSC cho toàn trường

Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh của BSC tại trường Cao đẳng nghề tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu

Đại học

Lê Mộng Huyền (2014) Đơn vị hành chính sự nghiệp Triển khai vận dụng mô hình BSC tại nhà trường năm 2015 Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại trường Xây dựng BSC cho toàn trường Vận dụng các cơ sở lý thuyết của BSC đã được công bố riêng cho lĩnh vực

Đại học Quy Nhơn

giáo dục vào giải quyết thực trạng tại nhà trường

Cao đẳng

Trần Thị Mỹ Linh (2014) Đơn vị hành chính sự nghiệp Xây dựng mô hình BSC và kế hoạch triển khai năm 2014 cho nhà trường Xây dựng BSC cho toàn trường Vận dụng BSC để đưa ra một số kiến nghị nhằm giải quyết thực trạng tại nhà trường Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng

Cao đẳng Trường dân lập

Phạm Thị Thu Quỳnh (2013) Xây dựng mô hình BSC và kế hoạch triển khai năm 2013 cho nhà trường Xây dựng BSC cho toàn trường Vận dụng BSC vào thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại nhà trường Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng

Nguyễn Quỳnh Giang (2013) Đơn vị hành chính sự nghiệp Học viện - Phân viện Xây dựng mô hình BSC và kế hoạch triển khai năm 2013 cho phân viện

Xây dựng BSC cho toàn phân viện Vận dụng BSC để đưa ra một số ý kiến kiến nghị giải quyết thực trạng tại phân viện Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại học viện Ngân hàng - Phân viện Phú Yên

Cao đẳng

Đơn vị hành chính sự nghiệp Lý Nguyễn Ngọc Thu (2010) Xây dựng mô hình BSC và kế hoạch triển khai năm 2010 cho nhà trường Xây dựng BSC cho toàn trường Vận dụng BSC vào thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại nhà trường

Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành phố Hồ Chí Minh

Bảng 1.1: Tổng quan nghiên cứu ứng dụng BSC vào lĩnh vực giáo dục

1.1.3 Khe hổng nghiên cứu

Các bài nghiên cứu về BSC trong lĩnh vực giáo dục trên thế giới đã chỉ ra rằng

các bên liên quan trong hoạt động kinh doanh thông thường và hoạt động kinh doanh

trong lĩnh vực giáo dục là khác nhau, chính vì vậy các chủ đề chiến lược đối với hoạt

động cung cấp dịch vụ giáo dục cũng có nhiều điểm khác biệt như: cần tập trung vào kết

quả học tập của học sinh, sự hài lòng của cả học sinh và phụ huynh, chất lượng của giáo

viên và các khóa học... Điều này dẫn đến việc vận dụng mô hình BSC trong xây dựng

hệ thống đo lường kết quả hoạt động của tổ chức hoạt động trong lĩnh vực giáo dục sẽ

có những điểm khác biệt so với những tổ chức hoạt động kinh doanh thông thường.

Các bài nghiên cứu về BSC trong lĩnh vực giáo dục tại Việt Nam đã kế thừa kết

quả của những nghiên cứu trên thế giới về sự khác biệt trong lĩnh vực giáo dục để xây

dựng thành công mô hình BSC cho toàn tổ chức hoặc phân bổ xuống từng bộ phận trong

tổ chức. Tuy nhiên, những mô hình BSC để đánh giá kết quả hoạt động ở lĩnh vực giáo

dục đã hoàn thành chỉ mới được áp dụng tại các trường ở bậc đại học, cao đẳng và trung

học. Đối tượng và độ tuổi giảng dạy ở mỗi bậc sẽ khác nhau, dẫn đến các bên liên quan

của nhà trường cũng sẽ khác nhau; điều này dẫn đến chiến lược kinh doanh cho các

trường ở từng cấp học sẽ khác nhau. Hơn nữa với mỗi đơn vị nhà trường - đặc biệt là

trường dân lập - sẽ có những chiến lược phát triển khác nhau như tập trung vào chất

lượng chương trình học, chất lượng giáo viên, chất lượng dịch vụ đi kèm, chất lượng

chương trình ngoại khóa hay về giá - học phí... dẫn đến chiến lược phát triển của mỗi

đơn vị nhà trường trong cùng một bậc giáo dục cũng sẽ có nhiều điểm khác nhau.

Đề tài: “Vận dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để xây

dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng” là

một đề tài nghiên cứu nhằm ứng dụng lý thuyết về BSC vào thực tế để đánh giá hiệu quả

hoạt động của đơn vị giáo dục. Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng đã có hơn 15 năm hoạt

động trong lĩnh vực giáo dục mầm non và tiểu học. Trong giai đoạn đầu của quá trình

phát triển công ty, giám đốc chưa thực sự có chuyên môn về quản trị, vì vậy công tác

quản trị công ty chủ yếu chỉ tập trung vào các mục tiêu hiện hữu trong công việc hàng

ngày như: tăng số lượng học sinh bằng cách đảm bảo chất lượng chương trình học và

dịch vụ, quản lý dòng tiền thu - chi của công ty nhằm đảm bảo kết quả tài chính và kết

quả kinh doanh chủ yếu được đánh giá bằng số tiền dương thu về hàng năm. Tuy nhiên

với quy mô công ty ngày càng mở rộng, việc quản trị chỉ thông qua các chỉ tiêu tài chính

truyền thống đơn giản đã không còn hiệu quả, dẫn đến hệ quả quy mô công ty mở rộng

nhưng lại không tăng được lợi nhuận cho nhà đầu tư. Với mong muốn cải thiện kết quả

kinh doanh, đòi hỏi công ty phải xây dựng lại hệ thống quản trị hoạt động cũng như quản

trị chiến lược.

Chiến lược phát triển của công ty là tập trung vào sự khác biệt ở chất lượng

chương trình học bằng 100% tiếng Pháp và tiến tới đạt chuẩn theo yêu cầu của Cơ quan

Giáo dục Pháp tại nước ngoài - AEFE, có thể thấy chiến lược phát triển của công ty

TNHH Thiện Tấn Dũng tạo được sự khác biệt so với các nhà trường khác trong bậc mầm

non và tiểu học khác. Vì vậy việc xây dựng bản đồ chiến lược và xác lập các thước đo,

chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động tại công ty cũng cần thể hiện được chiến lược phát

triển khác biệt của mình.

Với thực trạng cần thiết phải xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả hoạt động

mới đáp ứng được chiến lược phát triển của công ty; cùng với sự khác nhau về các đặc

điểm và môi trường giảng dạy, đây là khe hổng nghiên cứu để tác giả có thể vận dụng

mô hình BSC để xây dựng hệ thống do lường kết quả hoạt động của trường mầm non và

tiểu học - thuộc công ty TNHH Thiện Tấn Dũng. Đề tài sử dụng cơ sở lý thuyết về BSC

của giáo sư David Norton và Robert Kaplan, kế thừa những chủ đề chiến lược cần tập

trung của hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực giáo dục đã được trình bày ở các nghiên

cứu về BSC trên thế giới để xây dựng bản đồ chiến lược; sử dụng các mục tiêu, thước

đo và phương pháp xây dựng trong các nghiên cứu đã được công bố để vận dụng xây

dựng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động theo mô hình BSC cho công ty TNHH Thiện

Tấn Dũng.

1.2 Sự cần thiết phải vận dụng Bảng điểm cân bằng - BSC trong đo lường kết

quả hoạt động

Từ khi lĩnh vực kinh doanh ra đời, cùng với đó là việc đo lường kết quả hoạt động

kinh doanh truyền thống chủ yếu dựa trên những số liệu của sổ sách kế toán và tồn tại

qua hàng ngàn năm. Ở thời kỳ sơ khai, các ghi chép kế toán chủ yếu tồn tại ở dạng đơn

giản, chỉ phục vụ cho mục đích tạo điều kiện thuận lợi hơn cho việc trao đổi hàng hóa.

Đến thế kỷ thứ XIX, sau cuộc cách mạng công nghiệp, bắt đầu xuất hiện các doanh

nghiệp lớn trong nhiều lĩnh vực dẫn đến tác động cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cũng

bắt đầu xuất hiện. Các nhà đầu tư đã bắt đầu quan tâm hơn đến kết quả hoạt động kinh

doanh của công ty mình, và các thước đo tài chính về tỷ lệ lợi nhuận, tiền mặt hay ngân

sách hoạt động bắt đầu được sử dụng rộng rãi. Trong những năm cuối thế kỷ XX và đầu

thế kỷ XXI, xu hướng toàn cầu hóa ngày càng phát triển, các tập đoàn đa quốc gia khổng

lồ ra đời kèm với đó là môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, các công ty hoạt

động không chỉ trong một mà nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, việc chỉ sử dụng

các thước đo tài chính truyền thống dần bộc lộ nhiều điểm yếu cần khắc phục như:

Các thước đo tài chính truyền thống chỉ cung cấp thông tin về các hoạt động

tài chính đã xảy ra trong quá khứ, chính vì vậy ít có ý nghĩa trong việc tạo lập giá trị ở

tương lai. Ghi chép kế toán là sự tổng hợp lại những hoạt động kinh tế đã xảy ra hoặc

chắc chắn xảy ra, các thước đo tài chính truyền thống sử dụng số liệu kế toán chỉ có thể

đánh giá được hiệu quả hoạt động trong quá khứ mà không thể cung cấp những thông

tin cần thiết cho hoạt động hay dự báo ở tương lai. Những nhà quản trị, nhà đầu tư chỉ

quan tâm đến các thước đo tài chính truyền thống sẽ khó có thể nhìn nhận được những

tiềm năng phát triển hay những điểm yếu cần phải cải thiện trong chiến lược kinh doanh

của công ty.

Thông tin do các thước đo tài chính truyền thống cung cấp không đủ để đánh

giá bao quát hiệu quả hoạt động. Các thước đo tài chính truyền thống sử dụng thông

tin từ việc ghi chép kế toán để tính toán, tuy nhiên một số lượng lớn thông tin phi tài

chính hiện nay vẫn bị bỏ sót trong việc ghi chép kế toán như tài sản vô hình, chất lượng

nguồn nhân lực, các qui trình kinh doanh nội bộ... Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh

ngày càng khốc liệt và giá trị của các tài sản vô hình ngày càng lớn, việc đánh giá đúng

và đầy đủ tiềm năng của tổ chức là vô cùng cần thiết. Khác với tài sản hữu hình, những

tài sản vô hình được hình thành chủ yếu thông qua các nỗ lực và hành động trong dài

hạn của công ty như:

- Phát triển những sản phẩm thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng về chất

lượng và giá thành để tạo dựng thương hiệu trên thị trường.

- Tạo lập mối quan hệ thân thiết, xây dựng và duy trì được lòng tin của khách

hàng cũ, thu hút các phân khúc khách hàng mới bằng các chính sách ưu đãi.

- Xây dựng đội ngũ nhân viên có năng lực, thúc đẩy sự phát triển không ngừng

của nhân viên và gắn liền lợi ích của nhân viên với lợi ích của tổ chức.

- Ứng dụng công nghệ - khoa học tiên tiến vào hoạt động.

- Chủ động trong việc tuân thủ các tiêu chuẩn về trách nhiệm xã hội của công

ty đối với các bên liên quan như: môi trường, xã hội, khách hàng, nhân viên...

Sử dụng các thước đo tài chính truyền thống không thể cung cấp đầy đủ thông tin

để đánh giá hiệu quả của hoạt động tạo lập tài sản vô hình cũng như quản lý tài sản vô

hình hiện tại để mang lại lợi ích lớn nhất cho công ty.

Thước đo tài chính truyền thống chủ yếu phục vụ mục đích quản trị trong ngắn

hạn, việc chỉ chú trọng đến các thước đo tài chính truyền thống sẽ bỏ sót các mục tiêu

dài hạn. Một công ty có các hoạt động đầu tư nghiên cứu sản phẩm mới, đào tạo nhân

viên hay chăm sóc khách hàng sẽ phải bỏ thêm một khoản chi phí so với những công ty

không thực hiện những hoạt động này; chính vì vậy sẽ làm các chỉ tiêu tài chính trong

ngắn hạn của công ty này không tốt bằng những công ty còn lại. Tuy nhiên trong dài hạn

thì các hoạt động này sẽ mang lại cho công ty những lợi ích to lớn hơn phần chi phí bỏ

ra và nâng cao được năng lực của công ty. Vì vậy nếu quá chú trọng đến các chỉ tiêu tài

chính trong ngắn hạn, sẽ khiến nhà quản trị cắt bỏ đi những chi phí không mang lại lợi

ích tức thì, đồng nghĩa với việc các mục tiêu phát triển hướng đến tương lai sẽ bị bỏ qua.

Số liệu kế toán có thể bị bóp méo nhằm mục đích thay đổi kết quả của các chỉ

số tài chính truyền thống trong ngắn hạn. Mọi nhà quản trị đều chịu áp lực từ hiệu quả

hoạt động của công ty, hay cụ thể hơn là hiệu quả tài chính trong ngắn hạn. Việc các cổ

đông hay nhà đầu tư chỉ quan tâm đến phần lợi ích mà họ trực tiếp nhận được qua mỗi

kỳ sẽ gây áp lực xấu lên người điều hành, khiến việc đưa ra các quyết định chỉ nhằm

mục đích cải thiện chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn hay thậm chí là cố tình bóp méo các

chỉ tiêu tài chính, gây ảnh hưởng xấu đến hoạt động của công ty.

1.3 Mô hình Bảng điểm cân bằng - BSC

1.3.1 Khái niệm

Bảng điểm cân bằng - BSC diễn giải các nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức

thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung

cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược.

BSC được ra đời vào những năm đầu của thập niêm 90, trong bối cảnh, hầu hết

các công ty đều cố gắng cải thiện kết quả hoạt động của mình thông qua các nỗ lực nhằm

hoàn thiện tiến trình hoạt động bằng các biện pháp như giảm thiểu tối đa chi phí, nâng

cao chất lượng dịch vụ - sản phẩm, rút ngắn thời gian đáp ứng, nâng cao tay nghề nhân

viên; tuy nhiên những nỗ lực cải thiện trong hoạt động này chỉ được thực hiện theo từng

mục tiêu trong từng thời kỳ mà chưa gắn kết được với chiến lược trong dài hạn hay sứ

mệnh của công ty. Nhận thấy được các thước đo kết quả hoạt động giản lược đã lỗi thời

trong việc tạo ra giá trị kinh tế trong tương lai, học viện Nolan Norton - bộ phận nghiên

cứu của KPMG đã bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu do David Norton phụ trách và

Robert Kaplan làm cố vấn chuyên môn với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ

chức trong tương lai”.

Đầu tiên, “Thẻ điểm tập thể” được đề xuất như một cách thức đo đạc các mức độ

tiến bộ trong hoạt động cải thiện liên tục. “Thẻ điểm tập thể” là một nhóm gồm các thước

đo tài chính truyền thống và các thước đo về hiệu suất liên quan đến số lần phục vụ

khách hàng, chất lượng sản phẩm, số lần lặp lại của qui trình sản xuất và hiệu quả của

những cải tiến, phát triển sản phẩm mới. Dựa trên những kinh nghiệm thực tế về “Thẻ

điểm tập thể”, nhiều ý tưởng đề xuất cũng quan tâm đến các vấn đề khác như giá trị của

cổ đông, các thước đo năng suất và chất lượng; từ đó những người tham gia dự án đã đề

xuất phương pháp “Thẻ điểm đa chiều” nhằm giải quyết được mối liên hệ của các nhu

cầu quản trị. Mô hình BSC sơ khai được áp dụng thử nghiệm tại nhiều công ty và báo

cáo lại những lợi ích, khó khăn và những triển vọng của mô hình. Nhóm nghiên cứu đã

chứng minh được tính khả thi và những lợi ích mà hệ thống đo lường mang lại cho các

công ty áp dụng và kết quả nghiên cứu này lần đầu được công bố trong bài báo “The

Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” đăng trên tờ Havard Business

Review số tháng một và hai năm 1992. Sau đó, để làm rõ thêm tầm quan trọng của việc

lựa chọn các thước đo ảnh hưởng đến mức độ thành công của các chiến lược, bài báo

thứ hai được đăng trên tờ Harvard Business Review số tháng chín và mười năm 1993

với tên “Putting the Balanced Scorecard to Work”.

BSC kết nối các thước đo truyền thống với mục tiêu chiến lược của công ty một

cách hoàn hảo, trở thành một một hệ thống quản lý cốt lõi để nhà quản trị triển khai

chiến lược cũng như nhận những phản hồi để quản trị chiến lược đến thành công. BSC

là một công trình nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn và ảnh hưởng sâu rộng đến

đo lường kết quả kinh doanh và hoạt động quản trị chiến lược. BSC làm rõ các chiến

lược chung thành các mục tiêu của nhóm và cá nhân, phân phối nguồn lực, dự toán ngân

sách, lên kế hoạch cho các hoạt động quan trọng; đồng thời cũng nhận những phản hồi

từ việc áp dụng chiến lược và giúp nhà quản trị dễ dàng nhận ra những vấn đề trong quá

trình hoạt động để đưa ra những điều chỉnh khi cần thiết. Nhóm nghiên cứu đã tóm lược

những phát triển này của BSC trong bài báo thứ ba được đăng trên tờ Harvard Business

Review số tháng một và hai năm 1996 với tên gọi: “Using the Balanced Scorecard as a

Strategic Management systerm”

Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cơ bản của BSC và được xắp sếp lại

thành một hệ thống đo lường đảm bảo được sự cân bằng, liên kết được hiệu quả hoạt

động ở hiện tại và trong tương lai. Sự cân bằng được thể hiện thông qua việc đo lường

hiệu quả hoạt động và chú trọng đến cả bốn phương diện của BSC. Sự cân bằng giữa

các phương diện được thể hiện thông qua:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.

- Cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính.

- Cân bằng giữa chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động.

- Cân bằng giữ hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội bộ.

BSC được xây dựng dựa trên mối quan hệ nguyên nhân - kết quả, vì vậy các thước

đo trong mỗi phương diện được liên kết chặt chẽ với nhau, giúp nhà quản trị có thể nhìn

nhận được điểm bắt đầu và kết thúc của việc triển khai các hoạt động để hướng đến mục

tiêu chiến lược, qua đó liên kết được những hoạt động hiện tại với giá trị thu lại trong

tương lai.

Tóm lại, BSC được ứng dụng để hoàn thành bốn quá trình quản lý trọng yếu

(Kaplan và Norton, 1996, p 10) bao gồm:

- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược

- Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo

- Lên kế hoạch, đạt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược

- Nâng cao sự phản hồi và việc học hỏi chiến lược

Chiến lược là lựa chọn của tổ chức về những gì tổ chức đó sẽ thực hiện và không

thực hiện, là một tập hợp các quyết định về xác định các mục tiêu trong dài hạn và các

biện pháp, cách thức, con đường để đi đến mục tiêu đó (Atkinson và Kaplan, 1998).

Mục tiêu là kết quả cuối cùng hay trạng thái mà công ty muốn đạt được trong

khoảng thời gian nhất định. Xuất phát từ tầm nhìn và sứ mệnh của công ty, mục tiêu của

chiến lược sẽ được lựa chọn một cách cụ thể về định lượng và thời gian (Atkinson và

Kaplan, 1998).

Tùy thuộc vào diễn biến của thị trường trong mỗi thời điểm nhất định, chiến lược

kinh doanh được lựa chọn phải tạo được một lợi thế cạnh tranh nhất định cho công ty so

với các đối thủ. Chiến lược kinh doanh cần cung cấp thông tin rõ ràng về mục tiêu mà

chiến lược đó hướng đến, từ đó hiểu được những việc đang làm và lên kế hoạch cho

những việc cần làm để thực hiện tốt chiến lược đã đề ra. Một chiến lược cần hoàn thành

hai chức năng chính đó là:

- Tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách định vị công ty trong môi trường bên

ngoài, nơi các nguồn lực nội bộ có khả năng mang lại cho khách hàng những điều tốt

hơn hoặc khác biệt hơn đối thủ cạnh tranh.

- Cung cấp những hướng dẫn rõ ràng về phân bổ nguồn lực nội bộ và cho phép

tất cả các đơn vị tổ chức, nhân viên ra quyết định và thực hiện các chính sách phù hợp

với chiến lược, duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Có hai loại chiến lược kinh doanh phổ biến là: chiến lược dẫn đầu chi phí và chiến

lược sản phẩm khác biệt.

- Chiến lược dẫn đầu chi phí nhắm đến mục tiêu tạo lợi thế cạnh tranh bằng việc

cung cấp sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng với một mức chi phí thấp.

Chiến lược này chú trọng vào việc cắt giảm những chi phí không cần thiết hoặc bỏ qua

một số yêu cầu không quan trọng để tập trung vào những yêu cầu cần thiết đối với khách

hàng nhằm giảm giá thành sản phẩm và dịch vụ.

- Chiến lược sản phẩm khác biệt nhắm đến mục tiêu làm cho sản phẩm và dịch

vụ được cung cấp có điểm độc đáo, khác biệt so với thị trường. Nếu chiến lược dẫn đầu

chi phí cắt giảm một số yêu cầu không cần thiết của khách hàng thì chiến lược sản phẩm

khác biệt sẽ chú trọng thỏa mãn khách hàng trong một số phân khúc khách hàng mục

tiêu với một số yêu cầu đặc biệt. Điểm khác biệt có thể được tạo lập xuất phát từ thuộc

tính sản phẩm hay từ chính sách hậu mãi, chăm sóc khách hàng. Việc làm thỏa mãn

khách hàng nhiều hơn đối thủ cạnh tranh sẽ dẫn đến việc giá thành của sản phẩm, dịch

vụ cao hơn đối thủ.

Có thể thấy, mỗi chiến lược kinh doanh khác nhau hướng đến những mục tiêu

khác nhau vì vậy công cụ được sử dụng để truyền đạt và quản lý chiến lược hiệu quả là

vô cùng quan trọng. BSC xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lược của công ty, phân

tích các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả thực hiện mục tiêu của từng phương diện. Tài

chính luôn là phương diện được tổ chức chú trọng một cách đặc biệt, suy cho cùng thì

phương diện tài chính là kết quả của hoạt động kinh doanh thu lại được và đưa ra một

cái nhìn tổng thể tình hình của công ty. Phương diện tài chính chỉ cung cấp một cái nhìn

tổng quan về kết quả thực hiện chiến lược của công ty, nếu muốn hướng công ty đi theo

đúng chiến lược đã đề ra thì cần quan tâm đến quá trình ở các phương diện khách hàng,

qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Mỗi mục tiêu trong phương diện này

sẽ là động lực thúc đẩy việc hoàn thành mục tiêu trong một phương diện khác, chính vì

vậy BSC được xây dựng dựa trên chiến lược sẽ cung cấp một khung chiến lược cho các

hành động, đây sẽ là bảng hướng dẫn và quản lý hoạt động của công ty.

Thước đo là một công cụ dùng để định lượng những giá trị trừu tượng, cung cấp

cho người đọc một ý nghĩa so sánh được. Nếu như chiến lược cung cấp một mục tiêu cụ

thể cần đạt được, thì thước đo tài chính dùng để định lượng các giá trị đã thực hiện được

(Atkinson và Kaplan, 1998) Có hai dạng thước đo phổ biến là thước đo cung cấp giá trị

cụ thể và thước đo cung cấp giá trị phần trăm. Đối với các mục tiêu là giá trị định lượng

như doanh thu, chi phí, số sản phẩm... thì việc đánh giá thực hiện cần dùng những thước

đo giá trị cụ thể cung cấp thông tin về số lượng, độ lớn. Còn đối với những mục tiêu cần

thể hiện được sự so sánh như tốc độ tăng trưởng, thị phần, hiệu suất thì các thước đo

cung cấp thông tin theo giá trị phần trăm.

Chỉ tiêu là một số định lượng biểu đạt bằng số tuyệt đối hoặc tỷ lệ, thể hiện ý đồ

kế hoạch thành một con số cần phấn đấu trong một thời điểm nhất định. Chỉ tiêu có thể

được phản ánh bằng hai cách: cách thứ nhất là thể hiện sự thay đổi so với kỳ gốc hoặc

kỳ báo cáo; cách thứ hai là một giá trị tuyệt đối cần đạt được trong thời điểm nào đó của

kỳ kế hoạch. Xuất phát từ mục tiêu dài hạn đã được xây dựng để thực hiện chiến lược

kinh doanh, các chỉ tiêu cần đạt được trong mỗi giai đoạn nhất định - thường là một năm

- chính là từng bậc thang để đi đến mục tiêu dài hạn của công ty.

1.3.2 Các phương diện của mô hình Bảng điểm cân bằng - BSC

BSC cung cấp một khung chiến lược trong đó các mục tiêu chiến lược được đo

lường bằng các thước đo thích hợp với chiến lược kinh doanh của công ty ở cả bốn

phương diện, chuyển hóa chiến lược thành những hành động cụ thể cần thực hiện:

Hình 1.1: Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành hành động cụ thể (Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton,The Balanced Scorecard, trang 9)

a. Phương diện tài chính

Việc xây dựng một BSC cần phải xuất phát từ sự kết nối của các mục tiêu tài

chính và chiến lược kinh doanh. Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trung tâm

cho mục tiêu và thước đo cho tất cả các phương diện của BSC. Mỗi thước đo được lựa

chọn cần đảm bảo được mối liên hệ nhân quả với các thước đo khác và tạo thành một

chuỗi liên kết cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty. Bắt đầu từ những mục tiêu tài

chính dài hạn gắn liền với chiến lược, BSC xây dựng một chuỗi các hoạt động liên tục

cần phải tiến hành ở các qui trình tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ và

cuối cùng là học hỏi và phát triển của nhân viên nhằm mang lại hiệu quả hoạt động kinh

tế trong dài hạn. Những mục tiêu và thước đo tài chính mang một vai trò kép, chúng vừa

xác định kỳ vọng trong hoạt động kinh tế xuất phát từ chiến lược kinh doanh, chúng vừa

là mục tiêu cuối cùng trong mối quan hệ nhân quả với các mục tiêu và thước đo ở các

phương diện khác (Kaplan và Norton, 1996)

Nhiều tập đoàn và công ty hiện nay sử dụng những mục tiêu tài chính đồng nhất

cho toàn bộ tập đoàn, công ty. Điều này dẫn đến việc thiếu công bằng trong đánh giá kết

quả hoạt động của mỗi bộ phận bởi vì mỗi bộ phận hoạt động với những chức năng khác

nhau nên sẽ mang lại những lợi ích kinh tế khác nhau cho công ty (Kaplan và Norton,

1996). Ví dụ như bộ phận sản xuất sẽ tập trung vào các mục tiêu tài chính như cắt giảm

chi phí và cải thiện năng suất; bộ phận tài chính thì lại quan tâm đến những mục tiêu về

sử dụng tài sản hiệu quả và chiến lược đầu tư... Vì vậy, khi bắt đầu xây dựng BSC, các

nhà quản trị cần xác định những thước đo thích hợp đảm bảo vừa gắn liền với chiến lược

kinh doanh, vừa phù hợp với đặc thù hoạt động của mỗi bộ phận trong công ty.

Các mục tiêu tài chính cần kết nối với chiến lược kinh doanh trong mỗi giai đoạn

của một chu trình kinh doanh. Một chu trình kinh doanh có thể phân thành ba giai đoạn

chính là: Tăng trưởng, duy trì và thu hoạch. (Kaplan và Norton, 1996, p 48)

 Tăng trưởng: là giai đoạn khởi đầu của một chu trình kinh doanh. Ở giai đoạn

này, công ty đang sở hữu những sản phẩm và dịch vụ có tiềm năng để phát triển trong

nhóm khách hàng mục tiêu của mình, để tận dụng tiềm năng này thì công ty cần phải

cam kết tập trung sử dụng những nguồn lực đáng kể để phát triển sản phẩm mới, xây

dựng và mở rộng sản xuất, đầu tư hệ thống quảng bá và phân phối, chăm sóc và phát

triển mối quan hệ khách hàng. Với nguồn lực cần dùng để phát triển lớn, nên ở giai đoạn

này các công ty thường có dòng tiền âm và lợi nhuận trên vốn sở hữu thấp (Kaplan và

Norton, 1996). Vì vậy những mục tiêu tài chính cần quan tâm ở giai đoạn này là tỷ lệ

tăng trưởng phần trăm về doanh thu và tỷ lệ tăng doanh thu tại các phân khúc khách

hàng, khu vực.

 Duy trì: đây là giai đoạn phát triển và bảo tồn những kết quả đạt được ở giai

đoạn tăng trưởng. Ở giai đoạn này, chu trình kinh doanh vẫn có thể thu hút được đầu tư

để tận dụng được hết những tiềm năng của sản phẩm và dịch vụ mới; tuy nhiên yêu cầu

về khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn hơn. Mục tiêu ở giai đoạn này chủ yếu hướng

vào giải quyết các vấn đề mang ý nghĩa ngắn hạn như giải quyết các nút thắt cổ chai, mở

rộng và cải tiến sản xuất liên tục thay vì đầu tư vào dài hạn như ở giai đoạn tăng trưởng

(Kaplan và Norton, 1996) Các mục tiêu tài chính được quan tâm ở giai đoạn này chủ

yếu là khả năng sinh lời như ROI, ROE hay EVA.

 Thu hoạch: đây là giai đoạn chu trình kinh doanh đã đạt đến độ chín muồi,

không còn các khoản đầu tư hay mở rộng dự án như hai giai đoạn trước nữa, mà ở giai

đoạn này mục tiêu chính là thu hồi vốn đầu tư. Với mục tiêu là tối đa hóa dòng tiền thu

về, thì những mục tiêu về dòng tiền mặt và giảm thiểu những yêu cầu về vốn lưu động

sẽ được quan tâm. Việc tối đa hóa dòng tiền ở đây hoàn toàn khác với việc tối đa hóa lợi

nhuận được quan tâm ở giai đoạn duy trì, bởi vì mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận trên vốn

đầu tư sẽ khuyến khích việc tìm kiếm thêm các nguồn đầu tư mới tương ứng với kỳ vọng

tiềm năng tương lai. Thay vào đó tối đa hóa dòng tiền từ các khoản đầu tư trước đó sẽ

gần như không phát sinh thêm các chi phí về nghiên cứu, phát triển hoặc mở rộng do

thời gian vòng đời còn lại của dự án sắp kết thúc và cần tận dụng để thu hồi các khoản

đầu tư. (Kaplan và Norton, 1996).

Quản lý tài chính chỉ được xem là hiệu quả khi thực hiện tốt cả hai mặt là lợi

nhuận và rủi ro. Những mục tiêu tài chính cơ bản như khả năng sinh lời, phát triển hay

dòng tiền đều nhấn mạnh đến việc cải thiện lợi nhuận trên vốn đầu tư, tuy nhiên công ty

còn cần cân nhắc đến rủi ro và đảm bảo sự cân bằng giữa lợi nhuận kỳ vọng và rủi ro có

thể gặp phải (Kaplan và Norton, 1996). Do đó, một số mục tiêu trong phương diện tài

chính cần tính toán đến rủi ro của chiến lược và giảm thiểu tối đa khả năng gặp rủi ro

bằng các biện pháp như đa dạng hóa nguồn thu từ nhiều phân khúc khách hàng, nhiều

sản phẩm và dịch vụ có tiềm năng, mở rộng thị trường ra nhiều khu vực địa lý. Quản lý

rủi ro là một hình thức bảo vệ được thêm vào cho bất cứ chiến lược nào nhằm đảm bảo

thực hiện được mục tiêu lợi nhuận đã lựa chọn.

b. Phương diện khách hàng

Trong phương diện khách hàng của BSC, các công ty chủ yếu tập trung vào nhận

diện khách hàng và phân khúc thị trường mà chiến lược kinh doanh hướng vào. Những

phân khúc này chính là đại diện cho nhóm người sẽ mang lại mục tiêu tài chính của công

ty. Ở phương diện khách hàng, công ty liên kết các thước đo chính về khách hàng của

họ như sự hài lòng, lòng trung thành, sự thu hút khách hàng mới hay giữ chân khách

hàng cũ với những khách hàng và phân khúc khách hàng mục tiêu. Từ sự liên kết đó, họ

sẽ có thể nhận diện và đo lường được những tập hợp giá trị (value proposition) mà công

ty mang lại cho khách hàng hay phân khúc thị trường mục tiêu. Tập hợp giá trị ở đây

“chính là một bản phân tích và đánh giá xác định số lượng lợi ích, chi phí và giá trị mà

tổ chức có thể chuyển tới khách hàng vào các nhóm cấu thành khác trong hoặc ngoài tổ

chức” (Kaplan và Norton, 1996, p 65) Tập hợp giá trị đại diện cho các tác nhân thúc đẩy

và các chỉ số biểu diễn hàng đầu.

Trước đây, các công ty chủ yếu tập trung vào cải thiện năng lực nội bộ của mình

trong mối quan hệ với khách hàng như cải tiến công nghệ, đổi mới sản phẩm. Tuy nhiên

với điều kiện kinh doanh cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, khoảng cách công nghệ ngày

càng bị thu hẹp thì việc bị các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm, dịch vụ tốt

hơn hay phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, điều này đã làm cho các công ty

chuyển trọng tâm hướng vào khách hàng hơn thay vì chỉ tập trung vào sản phầm. Có thể

dễ thấy được điều này thông qua nội dung của các bản tuyên ngôn về tầm nhìn và sứ

mệnh của các công ty chủ yếu hướng vào những giá trị mà công ty có thể mang lại cho

khách hàng (Kaplan và Norton, 1996). Như Công ty TNHH Bò Sữa Việt Nam

(Vinamilk) đã xác định sứ mệnh mà mình cần hướng tới là: “Vinamilk cam kết mang

đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng và chất lượng cao cấp hàng đầu bằng chính sự

trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”.

Cùng với đó trong quản trị hiện đại, nhiều công ty thường theo đuổi quan niệm chúng

tôi bán cái khách hàng cần chứ không bán cái chúng tôi có đã cho thấy muốn có kết quả

kinh doanh thành công, công ty cần quan tâm đến những sản phẩm và dịch vụ được

khách hàng coi trọng.

Việc làm thỏa mãn và hài lòng khách hàng cần phải xuất phát từ nhóm khách

hàng mục tiêu, theo phương diện khách hàng của BSC thì các nhà quản trị cần chuyển

hóa được những cam kết ở tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu cụ thể dựa trên

khách hàng và tình hình thị trường hiện tại. Một công ty nếu không xác định được nhóm

khách hàng cần chú trọng, thay vào đó cố gắng làm thỏa mãn toàn bộ mọi người thì kết

quả thu về sẽ là một con số không. Nhận diện những tập hợp giá trị sẽ chuyển tới được

cho nhóm khách hàng tiềm năng chính là điểm then chốt để xây dựng các thước đo và

mục tiêu hiệu quả.

Đối với phương diện khách hàng, công ty luôn cần quan tâm đến thị phần, trong

một nhóm khách hàng mục tiêu, thị phần phản ánh số lượng khách hàng mà công ty phục

vụ được và từ đó thể hiện được khả năng xâm nhập thị trường mục tiêu của công ty

(Kaplan và Norton, 1996). Thị phần là kết quả của quá trình thu hút khách hàng mới và

giữ chân khách hàng cũ thông qua việc làm thỏa mãn khách hàng bằng những tập hợp

giá trị thích hợp của sản phẩm và dịch vụ được chuyển đến cho khách hàng. Các thước

đo về thị phần và khả năng sinh lời của nhóm khách hàng mục tiêu sẽ tạo được cân bằng

với các dấu hiệu tài chính đơn thuần để đánh giá lại khả năng thực hiện chiến lược nhắm

đến nhóm khách hàng mục tiêu là cần thiết hay không.

Như vậy, phương diện khách hàng của BSC biến chiến lược và tầm nhìn của tổ

chức thành những mục tiêu cụ thể đối với khách hàng, phân khúc thị trường mục tiêu để

tập trung nguồn lực của tổ chức, đánh giá lại chiến lược kinh doanh nhằm hướng đến

nhóm khách hàng mang lại khả năng sinh lời cao nhất và điều này được truyền đạt, liên

kết xuyên suốt trong tổ chức.

c. Phương diện qui trình kinh doanh nội bộ

Trong phương diện qui trình kinh doanh nội bộ, các nhà quản lý xác định những

qui trình hoạt động hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu tài chính cũng như mục tiêu ở

phương diện khách hàng. Vì vậy các công ty thường xác định các mục tiêu và thước đo

cho phương diện qui trình kinh doanh nội bộ sau khi đã xác định các mục tiêu và thước

đo của phương diện tài chính và khách hàng. Điều này giúp chi việc xây dựng qui trình

kinh doanh sẽ được tập trung vào giải quyết những mục tiêu đã được đề ra ở phương

diện tài chính và khách hàng, giúp cho quá trình xác định các mục tiêu được đồng nhất

và xuyên suốt. Tuy nhiên cũng có một phương pháp xây dựng ngược lại thường được

các công ty có chiến lược được bắt nguồn từ quan điểm dựa trên nguồn lực. Việc thiết

lập các mục tiêu và thước đo của phương diện qui trình kinh doanh nội bộ trước khi định

rõ các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng, hay thậm chí là cả ở phương

diện tài chính sẽ tạo nên một động lực để tập trung vào năng lực cốt lõi hiện có của công

ty nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững (Kaplan và Norton, 1996). Sau đó các

mục tiêu và thước đo ở phương diện qui trình kinh doanh nội bộ sẽ được kết nối với

phương diện khách hàng bằng cách nhận diện những phân khúc thị trường, khách hàng

mục tiêu và các chuỗi giá trị mà công ty có thể thành công với các năng lực cốt lõi của

mình.

Thay vì tập trung vào cải tiến những qui trình hoạt động hiện tại như các hệ thống

đo lường hiệu quả truyền thống, BSC hướng đến xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho

qui trình nội bộ. Chuỗi giá trị này sẽ bắt đầu từ quá trình đổi mới với việc nhận diện các

yêu cầu hiện tại của khách hàng cũng như xu hướng của khách hàng trong tương lai, từ

đó xây dựng những giải pháp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, thông qua quá trình

hoạt động để phân phối sản phẩm và dịch vụ đến với khách hàng, và cuối cùng sẽ kết

thúc với các dịch vụ kèm theo khi khách hàng đã hoàn thành việc mua hàng hóa và dịch

vụ (Kaplan và Norton, 1996).

Quá trình xây dựng các mục tiêu và thước đo ở phương diện qui trình kinh doanh

nội bộ thể hiện những điểm khác biệt rõ nét nhất đối với hệ thống đo lường truyền thống.

Ở hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống, các thước đo chủ yếu tập trung

vào sử dụng bảng phân tích biến động của các chỉ tiêu tài chính để cải thiện hoạt động

của các phòng ban và mức độ hoàn thành nhiệm vụ. Việc sử dụng các thước đo tài chính

và phi tài chính đơn giản sẽ không thể giúp công ty cải tiến được toàn bộ quá trình kinh

doanh để cải thiện hiệu quả kinh doanh mà chỉ là đổi mới ở từng bộ phận riêng lẻ giúp

công ty tồn tại trong ngắn hạn, không thể tạo được lợi thế cạnh tranh gắn liền với năng

lực cốt lõi. BSC bổ sung thêm các thước đo về chất lượng, năng suất, năng lực và chu

trình thời gian để đo lường kết quả hoạt động của các qui trình thay vì của từng phòng

ban hay bộ phận như hoàn thành đơn hàng, lập kế hoạch sản xuất, nghiên cứu ứng dụng

công nghệ mới... Các thước đo này được xây dựng xuất phát từ chiến lược tài chính và

khách hàng mục tiêu, từ đó làm bộc lộ ra những điểm mới trong qui trình kinh doanh

hiện tại hoặc là một qui trình kinh doanh mới hoàn toàn để mang lại hiệu quả hoạt động

hiệu quả hơn vụ (Kaplan và Norton, 1996)

Trong một công ty, qui trình kinh doanh nội bộ gồm ba chu trình:

- Chu trình cải tiến: Xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai để

đưa ra giải pháp đáp ứng cho nhu cầu này.

- Chu trình hoạt động: Tiến hành sản xuất và chuyển giao sản phẩm, dịch vụ

theo giải pháp đã được đưa ra ở chu trình trên.

- Chu trình hậu mãi: Cung cấp dịch vụ sau bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho

khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ.

d. Phương diện học hỏi và phát triển

Việc xây dựng BSC được kết thúc bởi các mục tiêu và thước đo để thúc đẩy khả

năng học hỏi và phát triển của tổ chức. Đây là những mục tiêu và thước đo được phát

triển dựa trên những khâu cụ thể cần thiết đã được chỉ ra từ các phương diện tài chính,

khách hàng và qui trình kinh doanh nội bộ. Phương diện học hỏi và phát triển cung cấp

một cơ sở hạ tầng cần thiết, củng cố nguồn lực của tổ chức để có thể thực hiện được

những mục tiêu được đề ra trong ba phương diện còn lại.

Ở tư duy quản trị ngắn hạn, những nhà quản trị thường tối đa hóa lợi nhuận bằng

cách cắt giảm tối đa những chi phí không mang lại lợi nhuận hiện tại, chính vì vậy các

khoản đầu tư cho nhân viên, hệ thống và qui trình nội bộ sẽ bị bỏ qua (Kaplan và Norton,

1996). Điều này sẽ làm gia tăng lợi nhuận trong ngắn hạn, tuy nhiên ở dài hạn thì sẽ

mang lại những hậu quả tiêu cực cho công ty từ việc năng lực nhân viên không đủ, hệ

thống lỗi thời hay bộc lộ nhiều sai sót không đáp ứng được yêu cầu vận hành... Khi

những hậu quả tiêu cực này được bộc lộ thì công ty sẽ phải tốn một khoảng chi phí lớn

hơn rất nhiều để đào tạo hoặc tuyển dụng mới nhân viên hay là sửa chữa hoặc thay thế

toán bộ hệ thống.

Trong phương diện học hỏi và phát triển, BSC nhấn mạnh đến tầm quan trọng

của qua trình đầu tư cho tương lai, đầu tư không chỉ dừng lại ở việc mua sắm trang thiết

bị mới, ứng dụng phát triển công nghệ, nghiên cứu sản phẩm mới mà là chuẩn bị một cơ

sở hạ tầng cần thiết bao gồm đào tạo nhân lực, hệ thống quản lý hiệu quả và các qui trình

làm việc mang lại hiệu suất cao. Phương diện học hỏi và phát triển gồm ba thành phần

chính sau đây:

 Năng lực nhân viên: Ngày nay, hầu hết những công việc thường nhật đều đã

được tự động hóa hoặc là được máy móc giúp đỡ một cách tối đa, chính vì vậy những

công việc lặp đi lặp lại với mức độ hoàn thành và năng suất cao dần không còn mang lại

nhiều lợi thế cho công ty so với các đối thủ. Nếu một công ty muốn theo đuổi những

mục tiêu về tài chính và khách hàng lớn hơn, thì cần thiết phải có những ý tưởng cải tiến

qui trình đến từ những nhân viên hằng ngày tiếp xúc với khách hàng hay trực tiếp tham

gia vào qui trình nội bộ của công ty. Điều này đòi hỏi công ty phải trang bị lại cho nhân

viên những kỹ năng cơ bản của nhân viên để nâng cao khả năng tư duy và có những sáng

tạo hiệu quả trong việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức đề ra.

 Năng lực của hệ thống thông tin: Kỹ năng của nhân viên là vô cùng quan trọng

tuy nhiên để nhân viên có thể phát huy hết được năng lực của mình thì cần có một hệ

thống thông tin chất lượng tốt. Một hệ thống thông tin tốt cần cung cấp đầy đủ và chính

xác các thông tin về khách hàng và qui trình nội bộ để phục vụ tốt nhất cho quá trình ra

quyết định của người sử dụng. Quyết định được đưa ra và thực thi cần có một hệ thống

thu thập được những thông tin phản hồi nhanh chóng, kịp thời và chính xác để quản lý

và điều chỉnh hợp lý.

 Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết: Một nhân viên dù có

kỹ năng thành thạo, dễ dàng tiếp cận được với các thông tin chất lượng cao nhưng để

đưa ra được những quyết định, sáng kiến đóng góp cho lợi ích của tổ chức thì cần có

một động lực để nhân viên đó gắn kết lợi ích của mình với lợi ích của công ty. Cần làm

cho nhân viên ý thức được sự liên kết giữa lợi ích của công ty và lợi ích của bản thân,

nhân viên cần có một môi trường thuận lợi trong việc đưa ra các quyết định cũng như

thực thi quyết định bằng việc giao quyền và trách nhiệm.

1.3.3 Phát triển bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là một bức tranh được công ty sử dụng để minh họa mối quan

hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn phương diện của BSC (Atkinson và

Kaplan, 1998)

Trình tự xây dựng một bản đồ chiến lược bao gồm bốn bước (Atkinson và Kaplan,

1998) tương ứng với bốn phương diện của BSC:

- Đầu tiên, xây dựng bản đồ chiến lược được xuất phát từ việc xác định các mục

tiêu tài chính dài hạn, đây là đích đến cuối cùng cho chiến lược hoạt động của công ty.

- Thứ hai, trong phương diện khách hàng, lựa chọn những khách hàng mục tiêu

sẽ tạo ra doanh thu khi thực thi chiến lược và xác định chuỗi giá trị của sản phẩm và dịch

vụ sẽ cung cấp cho nhóm khách hàng này nhằm thu hút, duy trì và phát triển kinh doanh.

- Thức ba, trong phương diện qui trình kinh doanh nội bộ, lựa chọn các mục

tiêu để có thể tạo ra và cung cấp cho khách hàng chuỗi giá trị đã xác định ở phương diện

khách hàng. Bên cạnh đó các mục tiêu này cũng cần bao gồm cả cải thiện năng suất và

hiệu quả hoạt động để cải thiện các biện pháp thực hiện mục tiêu tài chính.

- Cuối cùng, trong phương diện học hỏi và phát triển, xác định các kỹ năng nhân

viên cần có, văn hóa công ty và các mối liên kết sẽ thúc đẩy trong qui trình.

1.3.4 Kết nối các thước đo trong mô hình Bảng điểm cân bằng

a. Mối quan hệ nhân quả

Chiến lược là một bức tranh tổng hợp các giả thiết về nguyên nhân - các hoạt

động, và kết quả - các mục tiêu. Các giả thiết này được liên kết với nhau thông qua một

chuỗi các mối quan hệ nhân quả xuyên suốt từ đầu đến mục tiêu cuối cùng của chiến

lược. Một BSC được xây dựng hợp lý cần thể hiện được chiến lược kinh doanh thành

một chuỗi các quan hệ nhân - quả như vậy. Mỗi mục tiêu và thước đo trong từng phương

diện cần thể hiện được giả thiết về mối quan hệ nhân quả giữ kết quả và các nhân tố thúc

đẩy. Mọi thước đo được lựa chọn cho một BSC cần phải là một mắt xích trong một chuỗi

các mối quan hệ nhân - quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của từng đơn

vị kinh doanh của tổ chức.

b. Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Trong mỗi phương diện của BSC đều sử dụng những thước đo chung (generic

measures) để phản ánh những kết quả, mục tiêu chung; những thước đo chung này

thường là những chỉ số theo sau (lag indicator) như khả năng sinh lợi, mức độ hài lòng

của khách hàng, khả năng thu hút khách hàng mới, năng lực của nhân viên. Một BSC

tốt cần kết hợp được các thước đo chỉ kết quả với các thước đo thúc đẩy hoạt động hiệu

quả thì mới có thể truyền đạt được mục tiêu cũng như cách thức để đạt được mục tiêu.

Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động còn là một chỉ số sớm, giúp nhìn nhận được

khả năng thành công của chiến lược thông qua các tác động thúc đẩy qua từng phương

diện và thúc đẩy khả năng hoàn thành mục tiêu chiến lược then chốt.

c. Mối liên kết với các phương diện tài chính

Lợi nhuận kinh doanh luôn là mục đích cuối cùng của mỗi công ty hoạt động,

một công ty ứng dụng BSC để quản trị chiến lược cũng hoạt động vì mục đích tương tự,

có điều BSC hướng công ty đến mội lợi ích trong dài hạn thay vì ngắn hạn, lợi nhuận

này được mang lại từ việc nâng cao năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh. Chính vì vậy

mọi hoạt động đều cần được liên kết chặt chẽ với mục tiêu tài chính đã được đề ra trong

chiến lược. Điều này có nghĩa là mọi mối quan hệ nhân quả được xây dựng trong một

BSC đều được liên kết với các mục tiêu tài chính.

1.4 Qui trình xây dựng mô hình Bảng điểm cân bằng

Mỗi tổ chức có thể lựa chọn con đường riêng để xây một BSC, tuy một kế hoạch

phát triển có hệ thống đã được hai tác giả Robert S.Kaplan và David P.Norton giới thiệu

trong cuốn sách “Translating Strategy Into Action” gồm bốn bước chính. Nếu thực hiện

đúng theo qui trình bốn bước này sẽ khuyến khích sự cam kết trong thẻ điểm ở những

nhà quản lý cấp cao và cấp trung, tạo ra một BSC tốt giúp nhà quản ý đạt được mục tiêu

của chương trình (Kaplan và Norton, 1996)

Bước 1: Xác định kiến trúc đo lường

Nhiệm vụ 1: Lựa chọn đơn vị tổ chức phù hợp

Nếu một tập đoàn đa dạng về lĩnh vực hoạt động, thì BSC được xây dựng chung

cho toàn bộ tập đoàn sẽ rất khó khăn. Chính vì vậy qui trình khởi tạo BSC ban đầu hoạt

động tốt nhất ở một đơn vị kinh doanh chiến lược, lý tưởng nhất là một đơn vị kinh

doanh thực hiện các hoạt động trải đều trên cả chuỗi giá trị: cải tiến, khai thác, tiếp thị,

bán hàng và cung cấp dịch vụ. Mỗi đơn vị có một chiến lược riêng để hoàn thành tất cả

các nhiệm vụ của mình, do đó thiết lập BSC riêng lẻ cho các đơn vị khác nhau sẽ thích

hợp hơn việc thiếp lập một BSC chung cho cả tập doàn.

Nhiệm vụ 2: Nhận diện các mối liên hệ giữa đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

và tập đoàn

Người thiết kế cần trao đổi với các nhà điều hành cấp cao ở các bộ phận và tập

đoàn để xác định về các mục tiêu tài chính của SBU, mối liên hệ giữa các SBU và các

mục tiêu của tập đoàn. Điều này nhằm tránh việc SBU đề ra các mục tiêu và thước đo

để tối đa hóa lợi nhuận của đơn vị mình nhưng lại gây bất lợi cho các đơn vị khác trong

tập đoàn.

Bước 2: Xây dựng sự đồng thuận về các mục tiêu chiến lược

Nhiệm vụ 3: Thực hiện vòng trao đổi đầu tiên

Người thiết kế chuẩn bị những tư liệu cơ bản để thiết kế một BSC như: các tài

liệu nội bộ về tầm nhìn, nhiệm vụ, chiến lược để cung cấp cho các nhân sự cấp cao. Các

nhân sự cấp sao sẽ có thời gian xem lại những tư liệu trên, kết hợp với việc người thiết

kế giới thiệu về BSC, các khái niệm của BSC, lợi ích của BSC. Sau đó người thiết kế sẽ

lấy ý kiến của từng nhân sự cấp cao về các mục tiêu chiến lược, những đề xuất dự kiến

cho các thước đo ở bốn phương diện của BSC.

Nhiệm vụ 4: Quá trình tổng hợp

Sau khi hoàn tất việc lấy ý kiến ở nhiệm vụ 3, người thiết kế thu thập những câu

trả lời nhận được và ý kiến đóng góp, phát triển những vấn đề chủ đạo và lên danh sách

những mục tiêu trong 4 phương diện để làm cơ sở tiến hành bước tiếp theo.

Nhiệm vụ 5: Họp đội ngũ điều hành: Vòng 1

Căn cứ vào danh sách các mục tiêu đã được tổng hợp, người thiết kế tổ chức một

cuộc gặp gỡ với các nhà quản lý cấp cao nhằm tìm kiếm sự đồng thuận về BSC. Ở buổi

gặp gỡ này, từng mục tiêu sẽ được trình bày và xem xét mức độ quan trọng cụ thể. Kết

quả của cuộc gặp gỡ sẽ là 3 - 4 mục tiêu tương ứng với mỗi phương diện.

Bước 3: Lựa chọn và thiết kế thước đo

Nhiệm vụ 6: Họp với các đội công tác

Người thiết kế làm việc với các đội cộng tác nhằm hoàn thành 4 mục tiêu:

- Hoàn chỉnh cách diễn đạt các mục tiêu chiến lược.

- Với mỗi mục tiêu, xác định các thước đo truyền đạt tốt nhất hàm ý mục tiêu.

- Với mỗi thước đo, đề xuất và xác định các thông tin cần thiết và phương thức

để thu thập thông tin.

- Với mỗi phương diện, xác định mối liên hệ giữa các thước đo với nhau, cũng

như mối liên hệ giữa phương diện này với các phương diện khác của BSC.

Nhiệm vụ 7: Họp đội ngũ điều hành: Vòng 2

Khác với vòng 1, ở vòng 2 ngoài những nhà quản lý cấp cao, còn có sự tham dự

của những nhà quản lý cấp trung nhằm thảo luận về những mục tiêu và thước đo dự kiến

cho BSC. Một trọng điểm khác của cuộc họp này là cần xác định phương thức truyền

đạt BSC đến mọi nhân viên thông qua những nhà quản trị cấp trung.

Bước 4: Xây dựng kế hoạch triển khai

Nhiệm vụ 8: Xây dựng kế hoạch triển khai

Một nhóm làm việc mới sẽ đảm nhận việc thiết kế một kế hoạch triển khai BSC

bao gồm phương thức kết nối các thước đo với cơ sở dữ liệu, truyền đạt BSC đến toàn

bộ tổ chức. Quá trình này tạo ra một hệ thống thông tin điều hành hoàn toàn mới, liên

kết các thước đo của các đơn vị kinh doanh ở cấp độ cao nhất xuống tận cấp độ thấp

nhất.

Nhiệm vụ 9: Họp đội ngũ điều hành: Vòng 3

Xác định các chương trình hành động sơ bộ để hoàn thành được mục tiêu, quá

trình này thường kết thúc bằng việc liên kết các sáng kiến thay đổi của các đơn vị kinh

doanh với các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu của BSC.

Nhiệm vụ 10: Hoàn chỉnh kế hoạch triển khai

Để một hệ thống BSC thực sự tạo ra giá trị, nó cần được tích hợp vào hệ thống

quản lý của tổ chức. Việc sử dụng BSC cần được thực hiện đồng bộ và sử dụng những

thông tin tốt nhất để hướng đến những tâm điểm của quá trình quản lý.

1.5 Quản lý chiến lược bằng Bảng điểm cân bằng

Sau khi mô hình BSC được thiết kế và giới thiệu, tổ chức sẽ gặp phải những khó

khăn trong áp dụng nếu BSC không được kết nối với các chương trình quản lý khác như

dự toán ngân sách, tổ chức các sáng kiến chiến lược, thiết lập mục tiêu cá nhân... Đa số

các công ty có một lịch trình quản lý nhằm nhận diện các quy trình quản lý khác nhau

được tổ chức xung quanh quy trình dự toán ngân sách và đánh giá kết quả hoạt động.

Tuy nhiên việc thiết lập và đánh giá chiến lược thường bị tách rời khỏi quy trình quản

lý này. BSC cung cấp phương tiện để đưa các tư duy chiến lược vào quy trình quản lý

hiện hành thông qua bốn đặc trưng của một hệ quản lý chiến lược:

- Thiết lập chiến lược và cập nhật các vấn đề chiến lược: Là một phương tiện

hướng dẫn từ trên xuống cho người phụ trách các bộ phận trong tổ chức trong việc thực

hiện các chiến lược đề ra.

- Liên kết với các mục tiêu và hình thức khen thưởng cá nhân: Việc khen thưởng

cần hướng đến những mục tiêu dài hạn thay vì chỉ căn cứ vào những chỉ tiêu trong ngắn

hạn. Có như vậy tổ chức mới tập trung xây dựng năng lực và các mối quan hệ mật thiết

với cá nhân trong dài hạn.

- Liên kết với công tác lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực và ngân sách hàng năm:

Lập kế hoạch hàng năm cần được căn cứ theo các chiến lược và chỉ tiêu của BSC từ đó

dự toán ngân sách và phân bổ nguồn lực hiệu quả.

- Phản hồi và học tập chiến lược. Tổ chức có thể sử dụng quy trình đánh giá hai

cấp đó là: đánh giá hoạt động từng tháng và đánh giá chiến lược từng quý nhằm xem xét

các chiến lược có hoạt động tốt và thích hợp với ngân sách được thiết lập hay không.

Quản lý chiến lược bằng BSC cũng cần quan tâm đến một số sai sót thường mắc

phải. Đầu tiên là sai sót về cấu trúc, các thước đo phi tài chính thường là các thước đo

theo sau, mặc dù sẽ rất hữu ích trong đánh giá kết quả tổ chức đã đạt được trong giai

đoạn vừa qua, nhưng lại không thể truyền đạt đến nhân viên những gì họ cần làm để thực

hiện mục tiêu trong tương lai. Vì vậy các thước đo cần được liên kết chặt chẽ bằng mối

quan hệ nhân quả để tạo ra một tập hợp cân bằng, bao gồm cả thước đo kết quả đi kèm

với thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Thứ hai là sai sót về tổ chức, đây là

sai sót trong quá trình triển khai BSC, quá trình phát triển BSC không nên được giao

phó cho một nhóm hoạt động ở cấp quản lý trung gian mà BSC cần phản ánh được tầm

nhìn của đội ngũ điều hành cấp cao. Việc chỉ thêm một số thước đo hiệu quả hoạt động

vào quy trình có sẵn chỉ sẽ thúc đẩy cải tiến cục bộ, hơn nữa các nhà quản trị cấp cao

không trực tiếp chỉ đạo tiến trình thì sẽ khó có thể sử dụng BSC trong các quy trình quản

lý.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

BSC là hệ thống quản lý được Kaplan và Norton nghiên cứu và phát triển từ thực

nghiệm của những nhà quản trị đầu thập niêm 90 của thế kỷ 20, nhằm cung cấp một

công cụ quản trị mới giúp chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược thành những mục

tiêu và thước đo cụ thể. Từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược và quản lý chiến

lược hiệu quả.

Chương một đã nêu được khái niệm và quá trình hình thành của BSC cũng như

sự cần thiết trong việc thay thế các thước đo tài chính truyền thống. Với bốn phương

diện chính là: Tài chính, Khách hàng, Qui trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển;

đề tài đã nêu một số mục tiêu cần đạt được trong mỗi phương diện, cũng như giới thiệu

về bản đồ chiến lược và qui trình xây dựng bản đồ chiến lược. Chương một cũng đã tổng

hợp một số bài nghiên cứu về BSC trên thế thới và trong nước để làm cơ sở ý thuyết vận

dụng vào xây dựng mô hình BSC để đo lường kết quả hoạt động tại Công ty TNHH

Thiện Tấn Dũng.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY TNHH THIỆN TẤN DŨNG

2.1 Khái quát về Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng bắt đầu đi vào hoạt động chính thức từ ngày 13

tháng 10 năm 2004. Hoạt động trong lĩnh vực giáo dục, hiện công ty là đơn vị quản lý

của hai cơ sở giáo dục mầm non và tiểu học, với chương trình giảng dạy 100% bằng

tiếng Pháp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

Tên giao dịch của công ty: Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thiện Tấn Dũng.

Địa chỉ: 183A Điện Biên Phủ, Phường 15, Quận Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí

Minh.

Điện thoại:(028) 35 14 70 41 - (028) 37 44 26 41

Email: binhthanh@bouleebilles.net

Giấy phép kinh doanh số 0303522252 do Sở kế hoạch và đầu tư Thành phố Hồ

Chí Minh cấp ngày 24/09/2004.

Tên tiếng Việt của trường: Trường Bi và Banh.

Tên tiếng Pháp của trường: Ecole Boule & Billes.

Website: http://www.bouleetbilles.net/

Quá trình hình thành và phát triển công ty

Năm 2004 được xem là năm bản lề trong tiến trình hội nhập quốc tế của nền kinh

tế Việt Nam, tạo đà cho việc gia nhập Tổ chức Thương Mại Quốc Tế (WTO). Vào tháng

10/2004 Việt Nam đã hoàn tất đàm phán song phương với Liên Minh Châu Âu

(European Union - EU). Như chúng ta đã biết, Pháp là một thành viên chủ chốt trong

EU, với lợi thế là cư dân mang quốc tịch Pháp đang sinh sống tại Việt Nam, Ban Giám

đốc đã nhận thấy được tiềm năng khi Việt Nam gia nhập WTO, việc trao đổi thương mại

sẽ được tự do hóa, bên cạnh đó sự dịch chuyển nguồn nhân lực nói tiếng Pháp vào Việt

Nam làm cho nhu cầu sử dụng tiếng Pháp tại thời điểm lúc bấy giờ và trong tương lai sẽ

gia tăng mạnh mẽ. Đây là lý do ban Giám đốc quyết định thành lập nhà trường cung cấp

một môi trường học tập cho con em những lao động nói tiếng Pháp đang làm việc tại

Việt Nam. Các nghiên cứu về tâm lý học và ngôn ngữ học đã chứng minh độ tuổi tốt

nhất để bắt đầu học ngôn ngữ là từ 1 đến 3 tuổi, vì vậy với nguồn lực tài chính còn hạn

chế khi mới thành lập, công ty chỉ tập trung vào bậc học mầm non.

Sau quá trình chuẩn bị cơ sở vật chất, vào ngày 13 tháng 10 năm 2004 công ty

chính thức được thành lập với tên gọi Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng, kèm với đó là

sự ra đời của trường Mầm non Bi và Banh.

Với vốn hoạt động 200.000.000 Việt Nam đồng, trường được thành lập gồm ba

khối lớp là mầm, chồi, lá với một đến hai lớp trong mỗi khối. Phương châm giảng dạy

của nhà trường là tạo một môi trường học tập theo chuẩn các trường mầm non tại Pháp,

vì vậy 100% giáo viên là người bản địa có chứng chỉ giảng dạy bậc mầm non do các tổ

chức quốc tế cấp và 100% người lao động tại công ty phải sử dụng thành thạo tiếng

Pháp.

Ngoài hoạt động trông giữ và dạy học, nhà trường còn tổ chức một bếp ăn nhằm

phục vụ bữa ăn trưa cho học sinh. Với bếp trưởng người Pháp và các thực đơn được

tham khảo từ các trường Mầm non đang hoạt động tại Pháp, nhà trường đảm bảo cung

cấp cho học sinh bữa ăn đảm bảo hàm lượng dinh dưỡng và hợp khẩu vị. Nguồn thực

phẩm chủ yếu được mua tại siêu thì Metro và các đối tác lớn, đảm bảo nguồn gốc rõ

ràng. Bếp ăn đã được cục An toàn vệ sinh thực phẩm Hồ Chí Minh chứng nhận đảm bảo

vệ sinh thực phẩm và đủ điều kiện để cung cấp bữa ăn cho học sinh.

Bên cạnh đó nhà trường còn có đội xe riêng nhằm đưa rước học sinh đến trường.

Các hoạt động ngoại khóa cũng được tổ chức thường xuyên như dã ngoại, các hoạt động

vui chơi trong các ngày lễ như trung thu, halloween, các buổi vui chơi đảm bảo cho học

sinh một môi trường học hỏi và phát triển toàn diện cả về mặt trí tuệ và thể chất.

Sau 10 năm hoạt động trong lĩnh vực mầm non, vào tháng 01 năm 2014 nhà

trường đã mở rộng hoạt động giảng dạy cả ở bậc tiểu học với một cơ sở mới thành lập

tại số 10 đường 20, Khu phố Mỹ Gia, phường Tân Phú, quận 7.

Vào năm 2016, sau 12 năm cố gắng phát triển và hoàn thiện các hoạt động giảng

dạy, nhà trường đã được Cơ quan giáo dục Pháp tại nước ngoài - AEFE công nhận đạt

chuẩn để trở thành thành viên của tổ chức. Đây là một bước tiến lớn trong sự phát triển

của nhà trường cũng như công ty, với sự công nhận đạt chuẩn của AEFE, nhà trường đã

xác lập được vị thế và lợi thế cạnh tranh trong các trường mầm non Pháp tại Việt Nam

cũng như tạo dựng được lòng tin vào chất lượng mà nhà trường đã cam kết với phụ

huynh học sinh.

2.1.2 Đặc điểm tổ chức bộ máy và tổ chức kế toán

a. Sơ đồ bộ máy quản lý (Xem Phụ lục 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty)

b. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận

Giám đốc: Là người đứng đầu công ty, chịu trách nhiệm cho toàn bộ hoạt động

của công ty; trực tiếp quyết định các chiến lược, mục tiêu và đường lối hoạt động của

công ty; theo dõi công tác lập kế hoạch và quản lý chung các hoạt động kinh doanh của

công ty đảm bảo thực hiện đúng theo các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Quản lý bộ máy

hoạt động và ủy quyền cho cấp dưới thực hiện các nhiệm vụ theo đúng chức năng.

Trợ lý giám đốc: Chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc và thực hiện chức năng

hỗ trợ hoặc thay thế giám đốc thực hiện một số công việc như: truyền đạt các quyết định

của giám đốc đến các phòng ban và bộ phận, tham mưu trong công tác quản lý công ty,

thay mặt giám đốc để liên hệ với các đối tác khi được ủy quyền, điều hành hoạt động

kinh doanh của công ty, kiểm tra các báo cáo và giấy tờ khác trước khi trình giám đốc

quyết định, các công việc khác theo sự chỉ đạo của giám đốc.

Hiệu trưởng: Phụ trách công tác tổ chức giảng dạy của nhà trường; xây dựng kế

hoạch hoạt động cho nhà trường ở mỗi năm học; chịu trách nhiệm quản lý, phân công

công tác, kiểm tra, đánh giá bộ phận giáo viên, bảo mẫu, nhà bếp, đưa rước thực hiện

nhiệm vụ; quản lý học sinh và các hoạt động của học sinh do nhà trường tổ chức.

Phòng Tài chính - Kế toán: Thực hiện các chế độ kế toán - thống kê và thuế theo

quy định; chịu trách nhiệm quản lý tài sản, nguồn vốn, công nợ, theo dõi và ghi chép các

nghiệp vụ kinh tế phát sinh, tổng hợp và báo cáo kịp thời các thông tin về kế toán và tài

chính cho giám đốc định kỳ và khi được yêu cầu; lập và chịu trách nhiệm về sự chính

xác của các loại báo cáo liên quan; quản lý và tham mưu cho giám đốc về vấn tài chính

của công ty, đề xuất hướng giải quyết về tài chính cho các vấn đề phát sinh trong quá

trình hoạt động kinh doanh của công ty.

Phòng Kinh doanh: Tham mưu cho giám đốc về phân tích đánh giá hoạt động

kinh doanh của công ty; định kỳ tính học phí cho học sinh; lập các kế hoạch kinh doanh

cho năm học mới bao gồm mức học phí, các chương trình quảng cáo, giảm giá và chiết

khấu cho phụ huynh.

Phòng Hành chính - Nhân sự: Tham mưu cho giám đốc về công tác tuyển dụng

và quản lý nhân sự; phối hợp với phòng tài chính - kế toán để thực hiện thang bảng lương

áp dụng hàng năm theo quy định; xây dựng quy chế công ty và đề nghị mức thưởng cho

mỗi nhân viên căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc.

Bộ phận Giáo viên và bảo mẫu: Chịu sự quản lý, phân công và giám sát, đánh

giá của hiệu trưởng trong công tác giảng dạy và trông giữ; quản lý và chăm sóc học sinh

theo sự phân công.

Bộ phận Y tế: Trực tiếp quản lý sức khỏe của học sinh trong nhà trường và nhân

viên trong công ty; thực hiện công tác khám chữa bệnh thông thường, sơ cứu, cấp cứu

cho nhân viên và học sinh; tổ chức khám chữa bệnh định kỳ, phòng chống bệnh dịch,

thực hiện vệ sinh, an toàn lao động; tổ chức huấn luyện và chuẩn bị phương án đối với

những trường hợp tai nạn có thể xảy ra.

Nhà bếp: Phụ trách chuẩn bị bữa ăn trưa cho học sinh và nhân viên trong công

ty; đảm bảo bữa ăn đầy đủ chất dinh dưỡng và an toàn vệ sinh thực phẩm; lựa chọn và

kiểm tra chất lượng thực phẩm từ các nhà cung cấp

Bộ phận đưa rước: Phụ trách đưa đón học sinh theo yêu cầu của phụ huynh và

sự điều động của nhà trường; chịu trách nhiệm về sự an toàn và đúng giờ của học sinh

trong thời gian di chuyển.

c. Tổ chức bộ máy kế toán

Kế toán trưởng: Là người đứng đầu quản lý toàn bộ hệ thống bộ máy kế toán tại

công ty. Thực hiện công việc tổ chức, xây dựng và kiểm tra, giám sát việc thực hiện các

công tác kế toán.

Kế toán tổng hợp: Chịu sự điều hành trực tiếp của kế toán trưởng, giúp kế toán

trưởng trong việc hướng dẫn và giám sát các thành viên khác trong bộ phận kế toán.

Thực hiện công việc tổng hợp số liệu báo cáo để ghi sổ, làm các báo cáo tổng hợp cuối

kỳ.

Kế toán thuế và tiền lương: Chịu sự điều hành của kế toán trưởng và kế toán

tổng hợp. Thực hiện công việc tính lương và trả lương theo các quy định của công ty về

chấm công và hợp đồng lao động. Thu thập hóa đơn đầu vào và đầu ra thực hiện việc

báo cáo theo quý các loại báo cáo thuế thu nhập cá nhân, thuế giá trị gia tăng, tình hình

sử dụng hóa đơn. Thực hiện kiểm tra số liệu báo cáo với phần mềm trước khi trình cấp

trên và chuyển sang đơn vị tư vấn thuế.

- Đơn vị tư vấn thuế: Là đơn vị bên ngoài công ty, được giám đốc ký hợp đồng

cung cấp dịch vụ về: Tư vấn thuế, chính sách về lao động và quản lý nội bộ. Thực hiện

công việc kiểm tra các báo cáo thuế trước khi được nộp cho cơ quan thuế; liên hệ trực

tiếp với cơ quan thuế, cơ quan quản lý lao động; kiểm tra số liệu kế toán; tư vấn các

chính sách lao động về lương, thưởng, nội quy lao động; tư vấn các chính sách quản lý

tại công ty theo yêu cầu của giám đốc.

Kế toán thu - chi, bán hàng và công nợ: Chịu sự điều hành của kế toán trưởng

và kế toán tổng hợp. Thực hiện công việc lập hóa đơn bán hàng, thu - chi tiền mặt, theo

dõi và kiểm soát tiền tồn tại quỹ, theo dõi các khoản phải thu khách hàng và phải trả

người bán, kiểm soát số dư tiền gửi ngân hàng. Lập báo cáo thu chi tiền mặt hàng tuần

gửi giám đốc.

2.1.3 Mục tiêu, chiến lược của công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

Chiến lược phát triển

Xây dựng và phát triển công ty bền vững dựa vào các yếu tố:

- Không ngừng nâng cao vị thế và lòng tin của khách hàng ở hiện tại và trong

tương lai bằng việc phát triển nguồn lực của công ty, trở thành lựa chọn hàng đầu trong

lĩnh vực giáo dục mầm non và tiểu học, đặt biệt là trong khối trường dạy bằng tiếng

Pháp.

- Mở rộng hoạt động kinh doanh, tăng tỷ lệ doanh thu từ các hoạt động ngoài

giáo dục song song với đảm bảo và nâng cao chất lượng giáo dục.

- Nâng cao năng lực quản lý, phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả cho

đội ngũ nhân viên. Nâng cao trình độ và kỹ năng cần thiết cho các bộ phận.

- Hoàn thiện qui trình hoạt động và quản lý, nâng cao tinh thần trách nhiệm và

động lực làm việc cho nhân viên.

Mục tiêu phát triển trong dài hạn

- Trở thành lựa chọn đầu tiên của phụ huynh trong việc lựa chọn trường mầm

non và tiểu học, đảm bảo cung cấp một môi trường phát triển toàn diện về trí tuệ và thể

chất cho học sinh.

- Không ngừng phát triển và hoàn thiện chương trình học, xây dựng một chương

trình học tương đương với chương trình học đang được áp dụng tại Pháp.

- Nâng cao chất lượng chăm sóc học sinh về bữa ăn, vệ sinh, y tế. Tiến đến đủ

điều kiện để đáp ứng toàn bộ các tiêu chuẩn do các tổ chức giáo dục quốc tế đề ra (AEFE)

- Nâng cao giá trị thương hiệu của công ty, xác lập lợi thế cạnh tranh bền vững

với các đối thủ cạnh tranh.

- Nâng cao chất lượng đời sống và điệu kiện làm việc cho người lao động, thực

hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với nhà nước và xã hội.

Mục tiêu trong giai đoạn 2019-2024:

Với điều kiện kinh doanh đang có nhiều biến động về xu hướng lựa chọn môi

trường phát triển toàn diện cho học sinh của phụ huynh, công ty xác định:

- Trên cơ sở lòng tin đã được tạo lập với khách hàng, công ty tiếp tục duy trì,

phát triển và khẳng định mình trong lĩnh vực giáo dục mầm non và tiểu học, trong đó tỷ

lệ nguồn thu từ hoạt động giáo dục trên 90% tổng doanh thu.

- Bên cạnh khẳng định chất lượng trong giáo dục mầm non, tiếp tục mở rộng

và tạo lập lòng tin trong lĩnh vực giáo dục tiểu học; hoàn thiện chương trình và nâng cao

chất lượng giảng dạy.

- Chủ động tìm kiếm, hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước về chương

trình giảng dạy, nguồn sản phầm đầu vào; nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản hiện có.

- Đảm bảo và nâng cao chất lượng đối với các hoạt động khác ngoài hoạt động

dạy học như: nhà ăn, tổ chức hoạt động ngoài khóa, y tế.

2.2 Thực trạng đo lường kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

2.2.1 Phương diện tài chính

Tác giả sử dụng phương pháp thu thập tài liệu từ báo cáo tài chính hàng năm để

làm căn cứ phân tích và đánh giá khối lượng dịch vụ cung cấp và kết quả hoạt động.

Phỏng vấn giám đốc và trợ lý giám đốc về các yếu tố tác động trực tiếp đến phương diện

tài chính của công ty như các yếu tố đầu vào, các mục tiêu chiến lược đang thực hiện và

các thành quả đã thực hiện được để tổng hợp lại thực trạng hoạt động ở phương diện tài

chính của công ty, từ đó làm căn cứ nhận định những vấn đề còn tồn tại cần khắc phục

trong phương diện này.

Giá trị dịch vụ cung cấp qua các năm

Nguồn thu chủ yếu của công ty là từ học phí của học sinh. Bên cạnh đó còn doanh

thu từ một số hoạt động khác như: dịch vụ đưa rước, lớp học tăng cường tiếng Pháp

ngoài giờ, các hoạt động ngoại khóa.

Bằng nỗ lực cải thiện hoạt động không ngừng của mình, doanh thu từ hoạt động

kinh doanh của công ty đã tăng trưởng qua các năm, với mức tăng trưởng trung bình

hàng năm là 37%/năm. Trong đó có những năm doanh thu của công ty tăng đột biến ở

năm 2014 và 2016 với tỷ lệ tăng trưởng lần lượt là 127% và 84%. Đây là hai năm có sự

tăng trưởng vượt bậc của công ty xuất phát từ việc mở thêm cơ sở giáo dục tiểu học,

cũng như bắt đầu áp dụng các tiêu chuẩn của AEFE vào năm 2014 và được AEFE công

1 2 2

9 3 3

0 2 1 8 4 0 9 2

8 0 7 7 8 5 8 1

7 8 8

7 4 1

6 0 0 4 6 0 0 9 4 0 1

8 8 0 0 1

0 7 9

0 0 7

9 8 7 3 1 9

6 7 3

0 3 4

6 0 6 4

0 6 1 5 1 3 6 0 2 4

0 1 0 3

0 8 7 2

nhận là thành viên vào năm 2016.

2 010 2011 2012 2013 2 014 20 15 2016 2017

Hình 2.1: Doanh thu của Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng từ năm 2010 đến năm 2017 (Nguồn: Báo cáo tài chính công ty TNHH Thiện Tấn Dũng năm 2010 - 2017)

Các yếu tố đầu vào

Do đặc thù loại hình kinh doanh của công ty, nên các yêu tố đầu vào của công ty

chủ yếu là nhân sự, thực phẩm và đồ chơi cho bé:

 Về nhân sự, với mong muốn tạo môi trường học hỏi và phát triển cho học sinh

tương tự các cơ sở giáo dục tại Pháp, chính vì vậy giáo viên giảng dạy toàn bộ là người

nước ngoài sinh sống tại Pháp. Việc tuyển dụng cũng được diễn ra tại Pháp do trực tiếp

Giám đốc quyết định. Giáo viên được tuyển dụng cần đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về

bằng cấp liên quan đến giáo dục mầm non và tiểu học, đủ điều khiện để được cấp giấy

phép lao động và cam kết gắn bó với công ty.

 Về thực phẩm, vệ sinh an toàn thực phẩm luôn được công ty ưu tiên hàng đầu

trong việc lựa chọn nhà cung cấp. Đối với thực phẩm tươi sống, nhà cung cấp chính của

công ty là siêu thị Metro quận 2. Hoạt động mua thực phẩm tươi sống được thực hiện

hàng ngày dựa theo số lượng học sinh và nhân viên thực tế trong ngày. Đối với những

thực phẩm khác, công ty đều lựa chọn những nhà cung cấp có uy tín trên thị trường và

đã được chứng nhận vệ sinh an toàn thực phẩm. Socola được cung cấp bởi công ty TNHH

Puratos Grand Place Vietnam và công ty TNHH Astair; bánh mì được cung cấp bởi công

ty TNHH Bánh Mì Ngọt Muriel Fabrice; xúc xích được cung cấp bởi công ty cổ phần

Thực phẩm Nipponham Việt Nam.

 Về đồ chơi và dụng cụ học tập cho học sinh, công ty lựa chọn nhà cung cấp

chủ yếu là công ty TNHH Một Thành Viên Thương mại Happy Island cho các đồ chơi

có giá trị lớn và thời gian sử dụng dài như cầu trượt, nhà banh...; đối với những đồ chơi

nhỏ và dụng cụ học tập được lựa chọn ở những siêu thị hoặc nhà sách.

Đo lường kết quả hoạt động về phương diện tài chính

Đối với doanh thu sẽ được phòng kinh doanh tổng hợp theo từng tháng và chia ra

làm hai loại doanh thu là: doanh thu từ học phí và doanh thu từ dịch vụ kèm theo. Đối

với các khoản doanh thu phụ huynh trả tiền trước theo kỳ hoặc theo năm, phòng kinh

doanh thực hiện phân bổ tương ứng với từng tháng theo khối lượng cung cấp dịch vụ và

dạy học trước khi chuyển sang bộ phận kế toán tổng hợp. Bộ phận kế toán ghi nhận

doanh thu phát sinh theo từng mã học sinh, và đối chiếu với số liệu phân bổ doanh thu

trong tháng của bộ phận kinh doanh chuyển sang. Đối với các loại chi phí, kế toán thực

hiện tập hợp chứng từ, bảng lương từ các bộ phận liên quan để tổng hợp và nhập số liệu

vào phần mềm.

Đối với yêu cầu của giám đốc là theo dõi chi phí và doanh thu theo từng khối học

sinh, tuy nhiên vì hạn chế ở nhân sự bộ phận kế toán và hạn chế của phần mềm kế toán

đang sử dụng nên việc theo dõi này được thực hiện thủ công bên ngoài phần mềm và

định kỳ báo cáo riêng cho giám đốc khi có yêu cầu. Tình hình lãi, lỗ trong tháng được

kế toán báo cáo cho giám đốc theo từng tháng.

Hoạt động đánh giá kết quả kinh doanh hiện nay tại công ty chỉ được dựa vào số

liệu do bộ phận kế toán theo dõi trên phần mềm, từ đó tính toán một số chỉ tiêu chính

liên quan đến doanh thu, chi phí và tài sản sử dụng trong năm (Bảng 3.1). Tuy nhiên,

các chỉ tiêu này chỉ được sử dụng để tổng kết quá trình hoạt động vào cuối năm; còn đối

với hoạt động trong năm, giám đốc quan tâm nhiều hơn đến lượng tiền mặt mà công ty

thu về trong từng tháng hoặc từng quý.

Chỉ tiêu 2013 2014 2015 2016 2017

Doanh thu/tổng tài sản 7.61 3.35 1.93 2.71 2.65

(0.10) 0.06 (0.26) 0.04 0.13

(0.09) 0.07 (0.20) 0.04 0.16

(0.80) 0.21 (0.49) 0.11 0.35 Hệ số lợi nhuận sau thuế/Doanh thu Hệ số lợi nhuận sau thuế/Tổng chi phí Hệ số lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

(Nguồn: Báo cáo tài chính công ty TNHH Thiện Tấn Dũng năm 2013-2017)

Có thể thấy, công tác đo lường và đánh giá kết quả hoạt động ở phương diện tài

chính hiện nay tại công ty còn rất thủ công và sơ khai. Một số chỉ tiêu tài chính chỉ được

tổng hợp và tính toán theo yêu cầu của giám đốc, mà không phải được thực hiện định kỳ

dẫn đến tình hình hoạt động không được cập nhật một cách kịp thời, nhà quản trị còn

hạn chế trong việc nắm bắt thông tin để đưa ra quyết định trong các trường hợp xảy ra

các biến động trong kinh doanh. Hơn nữa công ty cũng chưa xây dựng được các mục

tiêu kế hoạch cụ thể từng năm, dẫn đến việc đánh giá kết quả hoạt động thiếu căn cứ.

2.2.2 Phương diện khách hàng

Những thông tin về phương diện khách hàng được thu thập thông qua phương

pháp quan sát và phỏng vấn với giám đốc và nhân sự ở bộ phận kinh doanh về phân khúc

khách hàng mà công ty đang hướng tới, phương thức thu hút khách hàng đang được công

ty áp dụng và kết quả hoạt động ở phương diện khách hàng đang được công ty đánh giá

thông qua phương pháp nào. Bên cạnh đó các tài liệu luân chuyển trong quá trình hoạt

động như phiếu điểm danh, biên bản họp... cũng được thu thập để tìm hiểu về hoạt động

quản lý học sinh, quản lý khách hàng của công ty.

Kết quả phỏng vấn chỉ ra rằng khách hàng mục tiêu của công ty là những học

sinh có phụ huynh mong muốn cho con em mình theo học chương trình học bằng tiếng

Pháp. Công ty đã xác định chiến lược kinh doanh của mình nhằm mang lại sự hài lòng

cao nhất cho khách hàng để từ đó thu hút thêm nhiều khách hàng mới thông qua việc tập

trung vào hai mục tiêu chính là: nâng cao chất lượng dạy học và nâng cao chất lượng

dịch vụ.

 Đối với mục tiêu nâng cao chất lượng dạy học, công ty xác định yếu tố quan

trọng nhất để duy trì và nâng cao chất lượng dạy học đó là có một chương trình học tiên

tiến đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn của các tổ chức giáo dục nước ngoài có uy tín. Hiện

nay công ty đang hướng đến đáp ứng được toàn bộ các tiêu chuẩn chất lượng dạy học

của tổ chức AEFE, và bước đầu đã đạt được đủ tiêu chuẩn để trở thành thành viên của

tổ chức này. Để có được thành quả này, công ty đã không ngừng cập nhật các chương

trình giảng dạy mới, tài liệu giảng dạy mới từ Pháp để áp dụng tại công ty. Ngoài ra,

song song với việc cung cấp một chương trình dạy tiên tiến, công ty cũng chú trọng đến

chất lượng giáo viên và bảo mẫu trực tiếp tham gia nuôi dạy học sinh.

 Đối với mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ, hiện tại công ty có ba dịch vụ

cung cấp ngoài hoạt động dạy học đó là: cung cấp bữa ăn, đưa rước và hoạt động ngoại

khóa. Ở hoạt động cung cấp bữa ăn, thực đơn được cập nhật từ những bếp trưởng người

Pháp, đảm bảo bữa ăn hợp khẩu vị, đầy đủ chất dinh dưỡng và an toàn vệ sinh thực

phẩm. Ở hoạt động ngoại khóa và hoạt động đưa rước, công ty luôn cố gắng đảm bảo an

toàn cho học sinh trong quá trình thực hiện bằng các biện pháp thường xuyên tổ chức

các lớp huấn luyện an toàn về y tế và tai nạn.

Đo lường kết quả hoạt động về phương diện khách hàng

Hiện nay công ty chưa có những thước đo cụ thể về việc thu hút khách hàng hay

về tỷ lệ duy trì khách hàng cũ, mà chỉ đo lường về tổng sỉ số trong từng lớp và khối lớp

đăng ký ở đầu năm để làm căn cứ mở lớp và được cập nhật lại theo tình hình biến động

sỉ số trong năm. Điều nay dẫn đến công ty không đánh giá được hiệu quả của chiến lược

kinh doanh trong mục tiêu thu hút khách hàng mới và duy trì khách hàng cũ.

Thước đo về sự hài lòng của khách hàng cũng chưa được công ty xây dựng, mà

thông tin về sự hài lòng của khách hàng chỉ được thu thập từ các góp ý và kiến nghị về

chất lượng dịch vụ của phụ huynh thông qua các cuộc gặp mặt định kỳ hoặc đột xuất.

Điều này dẫn đến công ty không có phương thức để đánh giá được chất lượng dạy học,

chất lượng môi trường, chất lượng dịch vụ có đáp ứng được mong muốn của khách hàng

hay không.

2.2.3 Phương diện qui trình kinh doanh nội bộ

Bằng phương pháp phỏng vấn phòng tài chính kế toán và các bộ phận trong khối

nhà trường, các thông tin về công tác quản lý nhân viên, quản lý học sinh, theo dõi học

phí - công nợ và theo dõi chi phí... được thu thập để đánh giá. Bên cạnh đó tài liệu về

quy chế công ty cũng được thu thập, kết hợp với phương pháp quan sát các công việc

hàng ngày trong công ty để đánh giá các quy trình hoạt động, từ đó tổng hợp những tồn

tại cần khắc phục nhằm nâng cao hiệu suất hoạt động.

 Quản lý nhân viên:

Hiện nay, nhằm mục đích đảm bảo chất lượng dịch vụ và các mục tiêu an toàn

được đề ra, công ty áp dụng quản lý nhân viên theo nội quy công ty về các tiêu chí như:

đảm bảo giờ giấc làm việc, tác phong trong thực hiện nhiệm vụ, các quy định về an toàn

trong thực hiện nhiệm vụ... Các nội dung này được trưởng bộ phận và phòng ban theo

dõi, báo cho hiệu trưởng hoặc trợ lý giám đốc khi có phát sinh vi phạm.

Công tác quản lý nhân viên trong công ty được tách làm hai khối, là khối nhà

trường và khối văn phòng. Đối với khối nhà trường, người phụ trách quản lý trực tiếp là

hiệu trưởng cùng với sự phối hợp của bộ phận hành chính nhân sự; còn khối văn phòng,

phụ trách trực tiếp là bộ phận hành chính nhân sự.

 Quản lý học sinh:

Việc quản lý học sinh chủ yếu được thực hiện bằng thủ công và các tập tin lưu

trữ trên excel:

- Thông tin học sinh được thu thập và tổng hợp trên excel khi phụ huynh đến

đăng ký học. Thông tin này bao gồm: Họ và tên, tuổi, lớp, địa chỉ nhà, họ tên bố mẹ hoặc

người liên hệ, số điện thoại người liên hệ... Mỗi học sinh sẽ được theo dõi bằng một mã

riêng dưới dạng “BB***” nhằm tạo điều kiện thuận lợi trong việc tổng hợp và phục vụ

công tác tính toán.

- Có hai dạng tính học phí mà học sinh có thể lựa chọn, bao gồm học phí theo

quý hoặc học phí theo số buổi đi học. Ngoài ra một số dạng ngoại khóa nhà trường tổ

chức như đi dã ngoại, tham quan thì sẽ thu thêm một khoản phí ngoại khóa. Việc theo

dõi và điểm danh được thực hiện bởi giáo viên hoặc bảo mẫu phụ trách lớp theo phương

pháp thủ công trên giấy. Định kỳ kết quả điểm danh được cập nhật vào tập tin excel theo

dõi.

 Theo dõi thu học phí và công nợ:

Bắt đầu từ năm học 2016-2017, công ty bắt đầu ứng dụng công nghệ thông tin

phục việc tính toán và theo dõi công nợ khách hàng. Như đã trình bày trong phần quản

lý học sinh, kết quả điểm danh sau khi được tổng hợp trên excel được nhập vào hệ thống

theo số buổi đi học mỗi tháng, số hoạt động ngoại khóa tham gia. Phần mềm sẽ căn cứ

theo kết quả điểm danh và loại tính học phí theo định kỳ hay theo số buổi để tính toán

ra số tiền học phí mà phụ huynh cần đóng cho học sinh.

Định kỳ hàng tháng, bộ phận theo dõi công nợ căn cứ vào dữ liệu trên phần mềm

để in thư thông báo số tiền học phí của tháng đó và gửi cho phụ huynh bằng đường bưu

điện hoặc thông qua thư điện tử.

Việc thanh toán học phí của phụ huynh được theo dõi căn cứ vào số tiền mặt hoặc

số tiền chuyển khoản vào tài khoản ngân hàng và được cật nhật hàng ngày vào phần

mềm theo dõi công nợ.

 Theo dõi chi phí:

Ngoài tiền lương cho nhân viên, chi phí hoạt động của công ty phát sinh nhiều

nhất là chi phí về thực phẩm. Bữa ăn của học sinh và nhân viên được chuẩn bị theo thực

đơn riêng của từng đối tượng, chính vì vậy thực phẩm mua vào cũng được chia thành

nhiều hóa đơn tương ứng với từng đối tượng. Các hóa đơn này sẽ được tổng hợp và theo

dõi chi phí bữa ăn theo khối lớp như: nhà trẻ, mầm non, tiểu học hay sử dụng cho nhân

viên nhằm phục vụ yêu cầu quản trị của giám đốc. Tuy nhiên việc theo dõi chi phí này

không được thể hiện trên sổ sách kế toán mà chỉ được thực hiện riêng bên ngoài theo

yêu cầu của giám đốc, gây ra sự trùng lắp trong công việc và số liệu kế toán chưa phản

ánh được chi tiết các chi phí sử dụng tương ứng mục đích kinh doanh.

Bộ phận kế toán ghi nhận chi phí thực phẩm một cách tổng hợp, không phân chia

theo đối tượng sử dụng ở từng khối lớp và cùng với các chi phí phát sinh khác; báo cáo

giám đốc hàng tuần hoặc theo yêu cầu. Có thể thấy dữ liệu không được đồng nhất nguồn

và bộ phận kế toán chưa thực hiện đầy đủ chức năng, số liệu kế toán cung cấp chưa phản

ánh đúng bản chất của nghiệp vụ kinh tế phát sinh.

Đo lường kết quả hoạt động về phương diện qui trình kinh doanh nội bộ

Công ty hoạt động với chiến lược không ngừng nâng cao hiệu suất làm việc, tuân

thủ đầy đủ các quy định trong nhà trường và cải thiện khả năng trao đổi thông tin một

cách hiệu quả nhằm hướng đến mục tiêu cuối cùng là nâng cao chất lượng dạy học và

dịch vụ. Tuy nhiên các mục tiêu này chỉ dừng lại ở việc được đề cập trong các cuộc họp

thường niên, chứ chưa được công ty xây dựng cụ thể và truyền đạt cho nhân viên.

Thêm vào đó, như đã đề cập ở trên, sự trùng lắp trong thực hiện công việc vẫn

còn diễn ra, điều này thể hiện việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban còn nhiều hạn

chế. Công ty cần thiết phải đánh giá lại năng lực của qui trình nội bộ, đưa ra các mục

tiêu để tăng khả năng trao đổi thông tin giữa các phòng ban nhằm tiến đến nâng cao năng

suất làm việc.

Vì vậy có thể thấy các thước đo được dùng để đánh giá mục tiêu hầu như chưa

được xây dựng ngoại trừ một số thước đo về trường hợp vi phạm nội quy cùa công ty và

khiếu nại của khách hàng. Điều này dẫn đến việc đo lường và đánh giá kết quả ở phương

diện qui trình kinh doanh nội bộ chỉ được thực hiện mục tiêu tuân thủ quy định của nhà

trường, các tiêu chí đánh giá về hiệu suất làm việc, năng lực của qui trình nội bộ và khả

năng liên kết của các bộ phận trong quá trình thực hiện nhiệm vụ đều bị bỏ sót.

2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Phương pháp phỏng vấn được áp dụng để thu thập các thông tin về sự hài lòng

của nhân viên và năng lực nhân viên; đối tượng phỏng vấn bao gồm phòng hành chính

nhân sự và một số nhân viên ngẫu nhiên ở một số phòng ban khác nhau.

 Năng lực của nhân viên

Với mục tiêu kinh doanh chính là nâng cao chất lượng dạy học và dịch vụ, công

ty luôn chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên. Các hoạt động huấn luyện

an toàn, tập huấn y tế được công ty tổ chức hàng năm cũng như tạo điều kiện cho nhân

viên tham gia những buổi tập huấn do các đơn vị bên ngoài tổ chức. Đảm bảo mọi nhân

viên trong công ty đều có những kiến thức cơ bản về y tế, tai nạn, an toàn thực phẩm.

Thước đo được công ty dùng để đo lường và đánh giá hàng năm là số lượng buổi

tham gia tập huấn trung bình của mỗi nhân viên, và được phòng hành chính - nhân sự

tổng hợp, báo cáo định kỳ theo năm học.

Đối với nhân viên trong khối văn phòng và bộ phận giáo viên, công ty có các hình

thức hỗ trợ về kinh phí và thời gian để theo học các lớp nâng cao nghiệp vụ chuyên môn.

Đây cũng là hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu nâng cao chất lượng nhân viên

của công ty.

 Sự hài lòng của nhân viên

Với đặc thù hoạt động của công ty, nhân viên đòi hỏi cần đáp ứng đủ năng lực về

chuyển môn song song với đáp ứng đủ yêu cầu về thông thạo tiếng Pháp, vì vậy việc

thay thế hay tuyển dụng mới nhân viên ở công ty diễn ra rất khó khắn vì khó tìm được

ứng viên đáp ứng được cả hai yêu cầu trên. Nhận thức được khó khăn này, nên công ty

luôn mong muốn mang lại cho nhân viên công ty một chế độ phúc lợi tốt nhất thông qua

các ưu đãi về chế độ lương và thưởng, quan tâm chăm sóc sức khỏe nhân viên và thân

nhân, số lượng ngày nghỉ lễ và phép hàng năm lên đến hơn 40 ngày hàng năm...

Sự hài lòng của nhân viên được công ty đo lường chủ yếu thông qua thước đo

tổng thu nhập bình quân/năm/nhân viên chứ chưa đo lường được mức độ hài lòng ở các

tiêu chí như về chế độ tiền lương, chế độ phúc lợi, về môi trường làm việc... Một thước

đo về mức lương là chưa đủ để đo lường được sự hài lòng của nhân viên cho nên chưa

thể đánh giá được mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty, đòi hỏi công ty cần phải

xây dựng hệ thống thước đo toàn diện hơn, giúp đánh giá được các chế độ của công ty

đã làm hài lòng được nhân viên hay chưa và có đủ để vận động năng lực, tinh thần của

nhân viên vào thực hiện các mục tiêu của công ty hay không.

2.2.5 Đánh giá thực trạng đo lường kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện

Tấn Dũng

Thông qua thực trạng ở bốn phương diện tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng, có

thể thấy công ty có một số ưu điểm sau:

- Ở phương diện tài chính, công ty bước đầu đã xác định được mục tiêu cuối

cùng của hoạt động kinh doanh là lợi nhuận mang lại cho nhà đầu tư, các thước đo về

lợi nhuận đã được xây dựng để đo lường và đánh giá hàng năm.

- Ở phương diện khách hàng, công ty xác định mục tiêu then chốt trong thực

hiện chiến lược đó là nâng cao chất lượng dạy học và dịch vụ, nâng cao sự hài lòng của

khách hàng, tiến tới mục tiêu duy trì và thu hút khách hàng. Công ty đã sử dụng thước

đo về số lượng học sinh để đánh giá số lượng khách hàng, và quản lý chất lượng thông

qua các kênh nhận phản hổi từ phụ huynh.

- Ở phương diện qui trình kinh doanh nội bộ, xác định được các mục tiêu xoay

quanh nhằm thúc đẩy thực hiện mục tiêu then chốt là nâng cao chất lượng dạy học và

dịch vụ. Công ty đã xây dựng thước đo về đo lường và đánh giá ở mục tiêu tuân thủ quy

định của công ty.

- Ở phương diện học hỏi và phát triển, công ty đã xây dựng được các thước đo

tổng quát về nâng cao chất lượng của nhân viên và nâng cao mức độ hài lòng của nhân

viên ở chế độ lương và thưởng.

Tuy nhiên, thực trạng tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng đã bộc lộ rất nhiều tồn

tại cần phải được khắc phục

 Phương diện tài chính:

+ Công ty chỉ chú trọng đến lợi nhuận thu về trong kinh doanh, mà bỏ qua các

chủ đề chiến lược khác cần được quan tâm trong phương diện tài chính như tăng doanh

thu, kiểm soát chi phí.

+ Công ty chưa xây dựng được kế hoạch kinh doanh cụ thể cần đạt được hàng

năm để làm căn cứ đánh giá kết quả hoạt động.

+ Các chỉ tiêu tài chính được đưa ra một cách rời rạc, không được cập nhật

thường xuyên dẫn đến khó khăn trong nắm bắt tình hình thực hiện chiến lược để nhà

quản trị có các quyết định thích hợp.

+ Chưa thiết lập được các thước đo tương ứng với các mục tiêu trong phương

diện tài chính.

+ Xem xét vấn đề tài chính vẫn đơn giản là thuộc trách nhiệm của phòng Tài

chính, kế toán. Cần thiết phải có bộ phận kế toán quản trị riêng.

 Phương diện khách hàng

+ Quy mô nhà trường còn nhỏ, nên số lượng học sinh cũng rất ít. Dẫn đến chưa

thể đánh giá về thị phần trong nhóm khách hàng mục tiêu.

+ Chưa xây dựng được các thước đo cụ thể để đo lường và đánh giá về duy trì

và thu hút khách hàng.

+ Chưa có phương án để đo lường sự hài lòng khách hàng về chất lượng dạy

học và dịch vụ mà công ty cung cấp.

+ Chưa xây dựng được các mục tiêu gắn liền với chiến lược kinh doanh của

công ty.

 Phương diện qui trình kinh doanh nội bộ

+ Các qui trình hoạt động còn nhiều điểm yếu, gây lãng phí nguồn lực và mang

lại hiệu suất làm việc thấp.

+ Chưa có qui trình chung để hướng vào mục tiêu then chốt là nâng cao chất

lượng dạy học và dịch vụ.

+ Chưa xây dựng được hệ thống các thước đo có thể diễn đạt được mục tiêu

cần hướng đến trong phương diện qui trình kinh doanh nội bộ.

+ Đo lường và đánh giá kết quả ở phương diện qui trình kinh doanh nội bộ chỉ

được thực hiện ở mục tiêu tuân thủ quy định của nhà trường, các tiêu chí đánh giá về

hiệu suất làm việc, năng lực của qui trình nội bộ và khả năng liên kết của các bộ phận

trong quá trình thực hiện nhiệm vụ đều bị bỏ sót.

- Phương diện học hỏi và phát triển

+ Các thước đo hiện có còn sơ sài, không thể hiện được toàn bộ các mục tiêu

kinh doanh cần hướng đến ở phương diện học hỏi và phát triển

+ Chưa xây dựng được phương pháp đánh giá nhân viên một cách công bằng

và hợp lý.

+ Không có phương pháp cụ thể để đo lường mức độ hài lòng của nhân viên.

+ Thước đo về năng lực nhân viên và năng lực của hệ thống công nghệ thông

tin vẫn còn bị bỏ sót.

+ Cần thiết phải xây dựng một hệ thống các thước đo gắn liền với chiến lược

đề ra và các chỉ tiêu kế hoạch làm căn cứ để đánh giá kết quả hoạt động.

Xuất phát từ thực trạng còn nhiều tồn tại của công ty hiện nay, việc làm rõ các

mục tiêu chiến lược và đo lường kết quả hoạt động theo chiến lược đề ra là vô cùng quan

trọng. Vì vậy xây dựng hệ thống đo lường theo mô hình BSC để khắc phục những tồn

tại và giúp công ty đo lường kết quả hoạt động, quản lý chiến lược là cần thiết được thực

hiện.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng đã trải qua hơn 15 năm hoạt động, tuy nhiên quy

mô hoạt động còn nhỏ bé. Cơ chế quản lý và hoạt động của công ty đã có những bước

tiến trong thời gian gần đây tuy nhiên vẫn còn thô sơ, lạc hậu và thủ công, chưa ứng

dụng rộng rãi những tiến bộ của công nghệ thông tin dẫn đến gây trở lại cho công ty thực

hiện những kế hoạch phát triển.

Việc đánh giá hoạt động tại công ty vẫn diễn ra một cách chung chung dưới hình

thức hoàn thành nhiệm vụ được giao của các cá nhân, dẫn đến liên kết trong nội bộ vẫn

còn lỏng lẽo và hiệu suất làm việc còn thấp. Việc đánh giá kết quả về tài chính, đánh giá

qui trình nội bộ, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn mang tính chủ quan, chưa

có tiêu chuẩn và quy định rõ ràng nên hoạt động của công ty chưa được hướng đến các

mục tiêu chung.

Để khắc phục những hạn chế còn tồn tại ở công ty TNHH Thiện Tấn Dũng, thông

qua chương 2, tác giả bước đầu làm rõ lại chiến lược và mục tiêu mà công ty cần đạt

được cũng như những hạn chế còn tồn tại trong hoạt động hàng ngày tại công ty. Đây sẽ

là tiền đề để tiếp tục xây dựng hệ thống quản lý mới vận dụng mô hình BSC để đánh giá

kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng.

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐO

LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH

THIỆN TẤN DŨNG

3.1 Các yếu tố tác động đến sự hình thành BSC trong đánh giá kết quả hoạt

động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

Toàn cầu hóa và sự hội nhập sâu rộng với nền kinh tế quốc tế mang lại cho công

ty cơ hội tiếp cận nhiều khách hàng mới tuy nhiên cũng là một thách thức không hề nhỏ

đối với công ty trong việc cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh trong phân khúc

khách hàng mục tiêu. Để đứng vững và phát triển, công ty cần đánh giá được năng lực

nội bộ của mình, chuẩn bị nguồn lực cho các định hướng hoạt động ở hiện tại và trong

tương lai.

Cạnh tranh ngành ngày càng gay gắt, trong bối cảnh công nghệ thông tin ngày

càng phát triển, việc tìm hiểu thông tin và so sánh chất lượng dịch vụ ngày càng dễ dàng;

đòi hỏi công ty cần có những lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm thu hút khách hàng mới

và giữ chân khách hàng cũ. Bên cạnh đó nền kinh tế ngày càng phát triển, đi kèm với

những yêu cầu về xã hội và đời sống cũng ngày càng nâng cao; đòi hỏi của khách hàng

đối với chất lượng ngày càng khắt khe. Chính vì vậy để thỏa mãn được mong muốn của

khách hàng, công ty cần thay đổi và chuẩn bị những nguồn lực để luôn sẵn sàng đáp ứng

và có được sự hài lòng của khách hàng ở mức cao nhất.

Nguồn lực công ty còn hạn chế, với nhu cầu sử dụng lao động đòi hỏi vừa phải

đáp ứng được chuyên môn vừa phải thông thạo tiếng Pháp, việc tuyển dụng của công ty

gặp rất nhiều khó khăn. Vì vậy công ty cần chú trọng giữ chân nhân viên thông qua các

chế độ phúc lợi và môi trường làm việc thân thiện. Để đạt được mục tiêu này, công ty

cần xây dựng được các chỉ tiêu đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên, cũng như xây

dựng văn hóa công ty.

Chiến lược kinh doanh của công ty là tạo sự khác biệt bằng cách hướng vào mục

tiêu nâng cao chất lượng dạy học và dịch vụ. Đầu tiên công ty cần chú trọng đến chương

trình giảng dạy, tiếp theo đó là nhân sự giảng dạy để đáp ứng được các tiêu chuẩn của

tổ chức AEFE. Bên cạnh đó công ty cũng cần nâng cao khả năng trao đổi thông tin, nâng

cao trình độ nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ. Để thực hiện tốt các mục tiêu đề

ra này, công ty cần đánh giá được kết quả đã đạt được trong thời gian qua để lên kế

hoạch, chuẩn bị nguồn lực thực hiện các mục tiêu trong tương lai.

Quy trình hoạt động của công ty còn tồn tại nhiều điểm yếu, gây lãng phí nguồn

nhân lực và tài chính của công ty. Để có thể tăng trưởng lợi nhuận, nâng cao chất lượng

dịch vụ cung cấp thì đòi hỏi công ty phải xây dựng lại các quy trình hoạt động của mình

nhằm tận dụng tối đa nguồn nhân lực, kiểm soát chi phí...

Cấu trúc tổ chức còn bộc lộ nhiều điểm yếu, dẫn đến các bộ phận chưa thể liên

kết được với nhau trong công việc hàng ngày, từ đó gây lãng phí nguồn lực và chất lượng

quản lý học sinh còn chưa được cao. Công ty cần xây dựng lại quy trình hoạt động từ đó

điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức để liên kết toàn bộ công ty hướng đến mục tiêu kinh doanh

chung.

BSC là một công cụ đòi hỏi phải có sự đồng thuận của toàn tổ chức và thời gian

trong quá trình áp dụng; tuy đã được áp dụng trong nhiều tổ chức tại Việt Nam, nhưng

đối với đặc thù hoạt động và những mục tiêu chiến lược của công ty thì việc nghiên cứu

ứng dụng này để đo lường kết quả hoạt động của công ty cũng gặp phải nhiều khó khăn.

Tác giả đã cố gắng bám sát lý thuyết và thực nghiệm qua các bài nghiên cứu trên thế

giới và tại Việt Nam để áp dụng vào điều kiện hoạt động của công ty, cố gắng giúp mọi

cá nhân hiểu và có tham gia vào quá trình hoạt động của công ty đều góp phần trong

việc xây dựng những mục tiêu, thước đo của BSC tại công ty.

3.2 Trình tự xây dựng mô hình BSC tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

Trình tự xây dựng mô hình BSC tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng gồm các

bước sau:

Bước 1: Trao đổi với Giám đốc về BSC

Việc xây dựng BSC tại Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng được bắt đầu bằng việc

đạt được sự đồng thuận của Giám đốc. Với thực trạng còn tồn tại trong công ty hiện nay

về đo lường kết quả hoạt động, tác giả đã trao đổi với giám đốc về vấn đề xây dựng một

hệ thống đánh giá kết quả hoạt động mới thay thế cho hệ thống hiện tại ở công ty. Chủ

đề chính của cuộc trao đổi là giới thiệu và trình bày những lợi ích của BSC đối với thực

trạng hiện nay tại công ty. Kết quả của cuộc trao đổi với giám đốc là đạt được sự đồng

thuận về xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả hoạt động mới vận dụng mô hình BSC

tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng.

Bước 2: Làm rõ chiến lược kinh doanh

Sau khi có được sự đồng thuận của giám đốc về xây dựng hệ thống đánh giá kết

quả hoạt động vận dụng mô hình BSC, tác giả tiến hành làm rõ chiến lược hiện nay tại

công ty TNHH Thiện Tấn Dũng. Công ty đã và đang hoạt động hướng đến những mục

tiêu cụ thể, tuy nhiên những định hướng hoạt động này chưa được xây dựng thành một

chiến lược kinh doanh rõ ràng mà chỉ tồn tại trong công tác quản lý cấp cao của giám

đốc hàng ngày. Chính vì vậy để có thể xây dựng được BSC tại công ty, tác giả cần làm

rõ những tầm nhìn và chiến lược của công ty.

- Ban đầu tác giả thực hiện một cuộc phỏng vấn với giám đốc về những định

hướng hoạt động tại công ty và những mục tiêu mà công ty cần đạt được trong ngắn hạn

cũng như dài hạn. Kết quả của cuộc phỏng vấn là danh sách gồm chiến lược kinh doanh,

mục tiêu giai đoạn 2019-2024, các mục tiêu trung và dài hạn.

- Căn cứ kết quả phỏng vấn giám đốc, tác giả xây dựng một bảng khảo sát để

khảo sát lại về chiến lược và nhu cầu xây dựng mô hình BSC tại công ty TNHH Thiện

Tấn Dũng với ba nhà quản trị cấp cao tại công ty.

Kết quả của bước này là đánh giá được nhu cầu sử dụng BSC tại công ty thông

qua ý kiến của ba nhà quản trị cấp cao, xác định được chiến lược kinh doanh và các chủ

đề chiến lược chính của công ty để làm căn cứ xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty.

Bước 3: Xây dựng bản đồ chiến lược và hành động thực hiện các mục tiêu

Căn cứ vào các mục tiêu thông qua khảo sát, tác giả tiến hành xây dựng bản đồ

chiến lược cho Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng nhằm xác định sự tác động của các mục

tiêu với nhau ở bốn phương diện. Từ bản đồ chiến lược và căn cứ theo thực trạng tại

công ty, tác giả xây dựng các hoạt động cần thiết phải tiến hành ở mỗi mục tiêu.

Bước 4: Lựa chọn và thiết kế thước đo

Với những kết quả đã thu được thông qua bước 2 và 3, việc lựa chọn thước đo sẽ

xuất phát từ một danh sách các thước đo được đề xuất tương ứng với các mục tiêu và

bản đồ chiến lược của công ty. Danh sách thước đo đề xuất sẽ được đưa ra khảo sát với

những nhà quản trị cấp cao và cấp trung của công ty. Các mối liên hệ giữa các thước đo

được phát triển từ bản đồ chiến lược của công ty cũng được đưa ra khảo sát.

Kết quả của cuộc khảo sát là danh sách những thước đo cho phép nắm bắt và

truyền đạt tốt nhất hàm ý của mỗi mục tiêu và mối liên hệ chủ chốt của các thước đo

trong mỗi phương diện cũng như thước đo ở phương diện này với thước đo ở phương

diện khác.

Sau khi có được những thước đo được lựa chọn thông qua khảo sát, tương ứng

với mỗi thước đo, tác giả sẽ xác định những nguồn thông tin nào cần thiết cho việc đo

lường và những hành động cần thiết để thu thập thông tin này.

Bước 5: Xây dựng kế hoạch triển khai

Một nhóm làm việc mới của công ty được thành lập nhằm thiết lập các chỉ tiêu

và phát triển kế hoạch để triển khai BSC. Kế hoạch này bao gồm liên kết các thước đo

với cơ sở dữ liệu và hệ thống thông tin tại công ty tương ứng với nguồn thông tin cần

thiết cho các thước đo đã được tác giả xác định ở bước 4, truyền đạt BSC trong tổ chức

và tích hợp vào hệ thống quản lý của công ty.

3.3 Khảo sát về đo lường kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

Khảo sát thực trạng về đo lường kết quả hoạt động tại Công ty TNHH Thiên Tấn

Dũng sẽ được tiến hành thông qua hai bước

- Bước một: Lập bảng câu hỏi khảo sát với đối tượng khảo sát là các nhà quản

trị cấp cao của công ty để làm rõ nhu cầu cần thiết phải xây dựng một hệ thống đo lường

kết quả hoạt động mới nhằm khắc phục những tồn tại hiện có, đồng thời làm rõ chiến

lược của công ty để có cơ sở phát triển bản đồ chiến lược cho mô hình BSC.

- Bước hai: Căn cứ vào kết quả của cuộc khảo sát thứ nhất, tiếp tục xây dựng

bảng khảo sát liên quan đến phát triển bản đồ chiến lược và xác lập các thước đo, chỉ

tiêu của mô hình BSC tại công ty.

3.3.1 Phương pháp khảo sát

Mô hình áp dụng

Tác giả căn cứ vào phương pháp khảo sát đã được trình bày ở đề tài “Building

the Balanced Scorecard for the University Case Study: The University in Thailand” của

tác giả Nopadol Rompho năm 2004 để xây dựng mô hình BSC tại công ty. Trong bài

nghiên cứu này, tác giả Rompho đã vận dụng cơ sở lý thuyết của các đề tài công bố trước

đây để đưa ra các mục tiêu và thước đo đề xuất cho mô hình BSC tại trường đại học

Thammasat. Sau đó tiến thành khảo sát các mục tiêu đã đề xuất với các nhà quản trị để

lựa chọn các mục tiêu, làm căn cứ cho việc xây dựng bản đồ chiến lược và mô hình BSC

tại trường.

Dạng câu hỏi khảo sát:

Các câu hỏi khảo sát được sử dụng trong là dạng câu hỏi lựa chọn Yes/No. Các

đối tượng khảo sát sẽ được xem xét các vấn đề và lựa chọn xem những vấn đề đó có

thích hợp với chủ để khảo sát hay không. Các phương án được lựa chọn là các phương

án có kết quả khảo sát với ý kiến đồng ý trên 50%, đây cũng là điều kiện để lựa chọn

thước đo được sử dụng trong xây dựng BSC tại trường đại học Thammasat (Thái Lan)

(Rompho, 2004).

Bên cạnh những câu hỏi lựa chọn, tác giả còn kết hợp với các câu hỏi mở để đối

tượng khảo sát đưa ra ý kiến của mình về các vấn đề được khảo sát cũng như bổ sung

các mục tiêu, thước đo còn thiếu cho mô hình BSC.

Ngoài ra, đối với các câu hỏi về mức độ quan trọng của của mối liên hệ các thước

đo trong mô hình BSC, tác giả sử dụng dạng câu hỏi thang đo đo Likert 5 mức độ, từ “1

- Hoàn toàn không quan trọng” đến “5 - Rất quan trọng”.

Phương pháp khảo sát

Bước 1: Khảo sát về chiến lược và nhu cầu xây dựng mô hình BSC tại công ty

TNHH Thiện Tấn Dũng

Căn cứ vào định hướng hoạt động của giám đốc đề ra, tác giả thiết kế các mục

tiêu cho chiến lược của công ty cần tập trung thực hiện. Cùng với tài liệu về các mục

tiêu chiến lược, tác giả chuẩn bị những tài liệu về lý thuyết mô hình BSC và trình bày

với các nhà quản trị cấp cao tại công ty. Đảm bảo những nhà quả trị cấp cao nắm được

các vấn đề chính của mô hình BSC gồm: định nghĩa, các thành phần, vai trò của BSC

trước khi thực hiện khảo sát.

Bước 2: Khảo sát thước đo và mối quan hệ giữa các thước đo của mô hình BSC

tại Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

Tác giả sử dụng các mục tiêu đã được lựa chọn thông qua kết quả khảo sát ở bước

1 để tiến hành xây dựng bản đồ chiến lược cho mô hình BSC tại công ty. Sau đó lựa

chọn một số thước đo được sử dụng trong các bài nghiên cứu đã được công bố và có sự

điều chỉnh lại cho thích hợp với đặc thù kinh doanh tại công ty để xây dựng các thước

đo đề xuất cho mô hình BSC tại công ty. Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu trong

bản đồ chiến lược sẽ là căn cứ để nhận diện các mối quan hệ giữa các thước đo trong mô

hình BSC. Các thước đo đề xuất và mối quan hệ giữa các thước đo sẽ được khảo sát với

những nhà quản trị cấp cao và cấp trung (Kaplan và Norton, 1996). Các nhà quản trị sẽ

được yêu cầu xem xét và nắm bắt được bản đồ chiến lược của công ty, trước khi thực

hiện bảng khảo sát.

3.3.2 Đối tượng khảo sát và bảng câu hỏi khảo sát

a. Khảo sát về chiến lược và nhu cầu xây dựng mô hình BSC tại công ty TNHH

Thiện Tấn Dũng

Như đã trình bày ở phần thực trạng, công ty TNHH Thiện Tấn Dũng bước đầu đã

có những định hướng hoạt động với những mục tiêu tương đối rõ ràng. Tuy nhiên, các

mục tiêu và chiến lược này được xây dựng dựa trên ý kiến của giám đốc về định hướng

hoạt động trong tương lai, mà chưa được xây dựng được các mục tiêu cụ thể và chưa có

ý kiến đóng góp của những nhà quản trị cấp cao tại công ty. Chính vì vậy, để có một

chiến lược kinh doanh toàn diện hơn, thể hiện được toàn bộ những mục tiêu mà công ty

đang hướng đến, tác giả căn cứ ý kiến của giám đốc về chiến lược và mục tiêu để thiết

kế một bảng câu hỏi để khảo sát nhằm làm rõ chiến lược của công ty. Bên cạnh khảo sát

về chiến lược, tác giả kết hợp với việc khảo sát nhu cầu của việc xây dựng một hệ thống

quản trị và đo lường kết quả hoạt động mới cho công ty - cụ thể là BSC.

Cở sở để xây dựng các mục tiêu đề xuất (Phụ lục 2) cho BSC tại công ty TNHH

Thiện Tấn Dũng được sử dụng từ ba bài nghiên cứu:

- “Building the balanced scorecard for the university case study: the University

in Thailand” của tác giả Rompho công bố năm 2004.

- “Performance parameters interrelations from a balanced scorecard perspective:

An analysis of Greek companies” của các tác giả Cohen, Thiraios, và Kandilorou công

bố năm 2004.

- “Building an International Student Market: Educational-Balanced Scorecard

Solutions for Regional Australian Cities” của các tác giả Forbes và Hamilton công bố

năm 2004.

Bảng khảo sát: (Phụ lục 3)

Bảng câu hỏi gồm 3 phần:

- Phần một gồm những câu hỏi về thông tin cá nhân.

- Phần hai gồm những câu hỏi nhằm làm rõ tầm nhìn và chiến lược của công ty.

Các mục tiêu được sử dụng trong các nghiên cứu đã được công bố (Rompho, 2004;

Cohen et al., 2008; Forbes và Hamilton, 2004) và đã được điều chỉnh lại cho thích hợp

với đặc điểm và định hướng hoạt động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng.

- Phần ba gồm những câu hỏi về nhu cầu sử dụng BSCtại công ty. Bao gồm câu

hỏi lựa chọn các lợi ích và bất lợi của BSC (de Waal và Kourtit, 2013) và câu hỏi so

sánh thước đo tài chính với phi tài chính (Tapanya, 2004)

Đối tượng khảo sát:

Đối tượng khảo sát cho tầm nhìn, chiến lược và nhu cầu sử dụng BSC là những

nhà quản trị cấp cao tại công ty (Kaplan và Norton, 1996). Việc làm rõ chiến lược của

công ty và nhu cầu sử dụng BSC với những nhà quản trị cấp cao ngoài mục đích để căn

cứ xây dựng BSC còn nhằm tìm kiếm sự đồng thuận của nhà quả trị cấp cao trong triển

khai BSC tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng. Quản trị cấp cao bao gồm 3 thành viên

là:

- Tên: Phạm Cao Yến Thu Chức vụ: Giám đốc

- Tên: Hình Kiều Thanh Thủy Chức vụ: Hiệu trưởng

- Tên: Nguyễn Thị Hòa Chức vụ: Trợ lý giám đốc

Có 3 bảng khảo sát dược chuyển trực tiếp đến các đối tượng khảo sát, 3/3 bảng

khảo sát chuyển đi được thu về và tất cả đều hợp lệ.

b. Khảo sát thước đo và mối quan hệ giữa các thước đo của Bảng điểm cân

bằng tại Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

Sau khi thu được kết quả ở phần khảo sát về chiến lược của công ty, tác giả tiến

hành xây dựng bản đồ chiến lược ứng với các mục tiêu của công ty TNHH Thiện Tấn

Dũng. Sau đó tác giả đề xuất các thước đo cho từng mục tiêu theo mối liên hệ nhân quả

đã được thể hiện qua bản đồ chiến lược của công ty, từ đó đưa ra các mối liên hệ giữa

các thước đo để tiến hành làm khảo sát về lựa chọn các thước đo và mối liên hệ giữa các

thước đo.

Cơ sở để xây dựng các thước đo đề xuất (Phụ lục 6) cho mô hình BSC tại công

ty TNHH Thiên Tấn Dũng được dựa trên 5 bài nghiên cứu:

- “Building the balanced scorecard for the university case study: the University

in Thailand” của tác giả Rompho công bố năm 2004.

- “Performance parameters interrelations from a balanced scorecard perspective:

An analysis of Greek companies” của các tác giả Cohen, Thiraios, và Kandilorou công

bố năm 2004.

- “Building an International Student Market: Educational-Balanced Scorecard

Solutions for Regional Australian Cities” của các tác giả Forbes và Hamilton công bố

năm 2004.

- “Applying the balanced scorecard to education” của hai tác giả Karathanos công

bố năm 2005.

- “Beyond the balanced scorecard: Refining the search for organizational success

measures” của hai tác giả Maltz và Shenhar công bố năm 2003.

Bảng khảo sát: (Phụ lục 8)

Bảng câu hỏi gồm 3 phần

- Phần một gồm những câu hỏi về thông tin cá nhân.

- Phần hai gồm câu hỏi lựa chọn các thước đo tương ứng với từng mục tiêu.

Câu hỏi dạng yes/no được sử dụng để khảo sát. Các thước đo đề xuất đã được sử dụng

trong các bài nghiên cứu về BSC (Rompho, 2004; Cohen et al., 2008; Forbes et al., 2004;

Karathanos et al., 2005; Matlz et al., 2003) và đã được điều chỉnh lại cho thích hợp với

mục tiêu cụ thể của công ty TNHH Thiện Tấn Dũng.

- Phần ba gồm câu hỏi về mối liên hệ giữa các thước đo trong BSCtại công ty

TNHH Thiện Tấn Dũng. Dạng câu hỏi được sử dụng là câu hỏi thang đo Likert 5 mức

độ, từ “1 - Hoàn toàn không quan trọng” đến “5 - Rất quan trọng”. Các mối liên hệ được

xây dựng dựa trên các thước đo đề xuất của từng mục tiêu và mối liên hệ nhân quả của

các mục tiêu đã được thể hiện thông qua bản đồ chiến lược.

Đối tượng khảo sát

Đối tượng khảo sát tại cuộc khảo sát thước đo và mối quan hệ các thước đo được

mở rộng gồm cả những nhà quản trị cấp trung và cấp cao (Kaplan và Norton, 1996). Nếu

ở khảo sát về tầm nhìn và chiến lược, đối tượng khảo sát đòi hỏi cần có một sự hiểu biết

nhất định đối với toàn bộ công ty bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài; thì

việc khảo sát các thước đo và mối liên hệ giữa các thước đo, đối tượng khảo sát đã được

cung cấp bản đồ chiến lược của công ty làm căn cứ để đưa ra các thước đo thích hợp

nhằm diễn đạt tốt nhất các mục tiêu của bản đồ chiến lược. Đối tượng khảo sát thước đo

và mối quan hệ các thước đo tại công ty TNHH Thiên Tấn Dũng gồm 17 người (Phụ lục

7).

Bảng khảo sát được chuyển trực tiếp đến từng đối tượng khảo sát. 17/17 bảng

khảo sát chuyển đi được thu về và tất cả đều hợp lệ.

3.3.3 Kết quả trả lời khảo sát

a. Khảo sát về chiến lược và nhu cầu xây dựng mô hình Bảng điểm cân bằng

tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

Kết quả khảo sát chiến lược và nhu cầu xây dựng mô hình BSC (Phụ lục 4)

Có một chủ đề chiến lược được đề xuất ở phương diện học hỏi và phát triển là

“Giữ chân nhân viên” của bà Nguyễn Thị Hòa. Tác giả nhận thấy rằng mục tiêu “Giữ

chân nhân viên” sẽ tác động trực tiếp đến chất lượng nhân viên tại công ty. Giữ chân

nhân viên cũng là kết quả đạt được thông qua việc làm hài lòng nhân viên về cách chính

sách lương, thưởng và môi trường làm việc tại công ty. Chính vì vậy “Giữ chân nhân

viên” là một chủ đề chiến lược cần được công ty chú trọng và xây dựng các thước đo để

đánh giá trong mô hình BSC.

 Đối với khảo sát lợi ích của việc áp dụng BSC, các lợi ích nhận được sự đồng

ý của cả ba nhà quản trị là: Tăng lợi nhuận; Tăng doanh thu; Tăng cường tập trung

nguồn lực; Tập trung hơn vào việc đạt được kết quả; Cải tiến truyền thông nội bộ; Quản

lý hiệu quả hơn; Làm rõ vai trò và mục tiêu của nhân viên; Định hướng qui trình tốt

hơn; Hiệu quả hoạt động cao hơn; Làm rõ hơn sự đóng góp của nhân viên; Hiểu rõ về

chiến lược; Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn; Chủ động hơn trong công việc của

nhân viên; Sự hài lòng của nhân viên cao hơn. Bên cạnh đó cũng có hai lợi ích không

nhận được sự đánh giá cao của các nhà quả trị khi chỉ nhận được 1/3 số ý kiến đồng ý

là: Chất lượng thông tin cao hơn; Tăng cường danh tiếng của công ty như một công ty

chất lượng.

Đối với khảo sát bất lợi của việc vận dụng BSC, các nhà quản trị vẫn còn lo ngại

ở một số vấn đề như: Có quá nhiều chỉ tiêu hoạt động; Thông tin về hiệu suất quá tổng

hợp; Các chỉ số hoạt động còn quá chủ quan, do đó không tin cậy.

 Đối với việc ra quyết định trong ngắn hạn, thì các thước đo tài chính được đánh

giá là quan trọng hơn thước đo phi tài chính; còn trong các quyết định dài hạn, các thước

đo phi tài chính lại được đánh giá quan trọng hơn thước đo tài chính.

b. Khảo sát thước đo và mối quan hệ giữa các thước đo của Bảng điểm cân

bằng tại Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

Kết quả khảo sát lựa chọn thước đo: (Phụ lục 9)

Ở mục tiêu tăng doanh thu của phương diện tài chính, thước đo thể hiện tốt nhất

cho kết quả thực hiện mục tiêu này là tốc độ tăng trưởng doanh thu với 100% ý kiến

khảo sát lựa chọn, với thước đo thúc đẩy là doanh thu trên mỗi nhân viên với tỷ lệ lựa

chọn là 76%. Thước đo chi phí điều hành cho một học sinh cũng được lựa chọn với tỷ

lệ 88% trong đánh giá việc thực hiện mục tiêu kiểm soát chi phí điều hành. Đối với mục

tiêu tăng lợi nhuận trên cơ sở tăng hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương, thước đo tỷ lệ

phần trăm lương nhân viên trên tổng chi phí hoạt động với tỷ lệ lựa chọn 71% sẽ diễn

đạt được hàm ý của mục tiêu này tốt hơn thước đo tỷ lệ phần trăm lương nhân viên quản

lý trên tổng chi phí hoạt động (41% ý kiến lựa chọn). Thước đo lương bình quân của

nhân viên trên tháng sẽ tạo được sự cân bằng trong việc cắt giảm chi phí hoạt động và

đảm bảo thu nhập của nhân viên với 88% ý kiến đồng ý lựa chọn thước đo này.

Ở phương diện khách hàng, thước đo tỷ lệ duy trì khách hàng với 100% ý kiến

đồng ý sẽ diễn đạt được toàn bộ kết quả thực hiện mục tiêu nâng cao sự trung thành của

khách hàng thay cho thước đo sự hài lòng tổng thể của phụ huynh chỉ với 47% ý kiến

lựa chọn. Với mục tiêu nâng cao sự hài lòng của phụ huynh, cả hai thước đo về sự hài

lòng của phụ huynh đối với môi trường trường và chất lượng dạy học đều được đánh giá

gần như ngang bằng nhau với tỷ lệ lựa chọn lần lượt là 71% và 76%. Thước đo tỷ lệ

doanh thu từ khách hàng mới cũng được đánh giá cao trong việc đại diện cho mục tiêu

thu hút khách hàng mới với tỷ lệ lựa chọn lên đến 94%.

Ở mục tiêu nâng cao chất lượng dạy học và dịch vụ của phương diện qui trình

kinh doanh nội bộ, thước đo khiếu nại của khách hàng (82% ý kiến lựa chọn) sẽ đánh

giá tốt hơn trong việc thực hiện mục tiêu so với thước đo tỷ lệ tham gia các hoạt động

ngoại khóa (76% ý kiến lựa chọn). Ở mục tiêu nâng cao hiệu suất làm việc, có ba thước

đo được đề xuất đều được đánh giá cao, trong đó thước đo tỷ số nhân viên - học sinh sẽ

đánh giá tốt nhất cho mục tiêu với 82% ý kiến lựa chọn, hai thước đo còn lại là tỷ lệ đi

học và chi phí vận chuyển học sinh lần lượt nhận được mức tỷ lệ lựa chọn là 76% và

71%. Đối với mục tiêu tuân thủ các quy định và cải tiến khả năng trao đổi thông tin, thì

hai thước đo là vi phạm nội quy của trường và tỷ lệ trao đổi thông tin giữa các phòng

ban cũng nhận được sự đánh giá cao với tỷ lệ lựa chọn lần lượt là 94% và 100%.

Ở phương diện học hỏi và phát triển, mục tiêu chất lượng nhân viên sẽ được đánh

giá thông qua hai thước đo là đào tạo kỹ năng nhân viên và huấn luyện an toàn với tỷ lệ

lựa chọn là 88% và 94%. Tương tự, ở mục tiêu sự hài lòng của nhân viên cũng được thể

hiện qua hai thước đo là mức độ hài lòng của nhân viên về chế độ phúc lợi (94% ý kiến

lựa chọn) và về môi trường làm việc (88%). Thước đo tốc độ thay đổi nhân viên chủ chốt

nhận được 88% ý kiến đồng tình để đánh giá mục tiêu giữ chân nhân viên chủ chốt còn

thước đo tỷ lệ các phòng ban sử dụng công nghệ thông tin nhận được 82% ý kiến đồng

tính sử dụng để đánh giá mục tiêu sử dụng công nghệ thông tin hiệu quả.

Kết quả khảo sát mối quan hệ giữa các thước đo: (Phụ lục 10)

3.3.4 Kết quả

a. Khảo sát về chiến lược và nhu cầu xây dựng mô hình Bảng điểm cân bằng

tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

Nhu cầu xây dựng Bảng điểm cân bằng

Việc áp dụng BSC sẽ giúp cho công ty có thể làm rõ được đóng góp của nhân

viên đối với công ty, cùng với việc làm rõ vai trò và mục tiêu của các cá nhân sẽ khiến

cho nhân viên chủ động hơn trong công việc. Từ đó mang lại sự hài lòng cho nhân viên

cao hơn và hiệu quả hoạt động tốt hơn. Hơn nữa BSC còn giúp công ty cơ cấu tổ chức

tốt hơn, cam kết nhân sự cao sẽ giúp công ty ổn định và cải thiện chất lượng quản lý.

BSC giúp cho việc ra quyết định và lập kế hoạch chiến lược tốt hơn, giúp công ty có thể

tận dụng tối đa nguồn lực để thực hiện các mục tiêu then chốt trong chiến lược là tập

trung nâng cao chất lượng dạy học và dịch vụ. Cải thiện truyền thông nội bộ về chiến

lược sẽ giúp cho người thực hiện rõ hơn về chiến lược, từ đó công ty có thể tập trung

nguồn lược vào các vấn đề quan trọng để đạt được kết quả cuối cùng là tăng doanh thu,

giảm chi phí và tăng lợi nhuận.

Chiến lược kinh doanh

Với các mục tiêu chiến lược đến năm 2024 là:

- Trở thành lựa chọn hàng đầu trong lựa chọn trường mầm non tiếng Pháp.

- Đáp ứng 100% các tiêu chuẩn của tổ chức AEFE.

- Duy trì mức tăng trưởng doanh thu trên 20%/năm.

- Ứng dụng hệ thống quản lý tiên tiến.

- Ứng dụng công nghệ thông tin vào các hoạt động hàng ngày.

- Tăng số học sinh giảng dạy lên trên 1.000 học sinh.

Các chủ đề chiến lược của BSC

Phương diện tài chính

 Tăng doanh thu: Đây là mục tiêu quan trọng nhằm đạt được đích đến cuối cùng

là tối đa hóa lợi nhuận cho nhà đầu tư. Doanh thu tại công ty bao gồm doanh thu từ học

phí và doanh thu từ dịch vụ. Tăng doanh thu từ học phí xuất phát từ việc thu hút thêm

học sinh, tăng sỉ số học sinh ở mỗi lớp. Tăng doanh thu từ dịch vụ được xuất phát từ việc

nâng cao chất lượng dịch vụ để nâng cao tỷ lệ học sinh sử dụng dịch vụ của công ty.

 Tăng lợi nhuận trên cơ sở tăng hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương: đối với đặc

thù của một đơn vị giáo dục, chi phí tiền lương luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng

chi phí hoạt động của công ty. Vì vậy công ty cần tăng hiệu quả sử dụng chi phí tiền

lương trong việc tạo ra doanh thu nhằm đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Tăng

hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương được xuất phát từ hoạt động tăng sỉ số lớp, tăng số

lượng lượt cung cấp dịch vụ và tăng hiệu quả làm việc của nhân viên, xây dựng cơ sở

tiền lương, thưởng dựa trên năng suất làm việc của nhân viên.

 Nâng cao thu nhập người lao động: kết quả hoạt động về tài chính của công ty

không chỉ phục vụ cho mục đích tối đa hóa lợi nhuận cho nhà đầu tư, mà công ty còn

cần đảm bảo được lợi ích cho bên liên quan là nhân viên của công ty. Mục tiêu này cũng

tạo được cân bằng với việc tăng hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương, sự cân bằng này sẽ

truyền tải được mong muốn của công ty là đảm bảo lợi ích của công ty song song với lợi

ích của nhân viên.

 Kiểm soát chi phí điều hành: với thực trạng tồn tại ở công ty về qui trình nội

bộ còn trùng lắp, quản lý tài sản công ty chưa hiệu quả thì mục tiêu này sẽ giúp công ty

hướng đến nâng cao hiệu suất của các hoạt động trong qui trình quản lý; giảm bớt tỷ lệ

các chi phí về tài sản, công cụ và các chi phí khác phục vụ cho công việc điều hành so

với chi phí trực tiếp tạo ra doanh thu.

Phương diện khách hàng

 Thu hút khách hàng mới: để có thể thực hiện được mục tiêu duy trì và tăng

trưởng doanh thu qua các năm, công ty cần thu hút được học sinh để ổn định sỉ số lớp,

tiến tới tăng sỉ số các lớp học cũng như bù đắp lai lượng học sinh không tiếp tục theo

học tại trường hàng năm.

 Nâng cao sự trung thành của khách hàng: với khách hàng mục tiêu mà công ty

hướng đến là những phụ huynh có nhu cầu cho con mình theo học ở trường mầm non và

tiểu học theo chương trình học tiếng Pháp thì quy mô thị trường là tương đối nhỏ, vì vậy

công ty cần chú trọng giữ chân khách hàng cũ của mình song song với mục tiêu thu hút

thêm khách hàng mới.

 Nâng cao sự hài lòng của khách hàng: Với chiến lược cạnh tranh chính của

công ty là hướng đến cung cấp một chương trình dạy học khác biệt với các đối thủ cạnh

tranh, vì vậy việc nâng sự hài lòng của khách hàng là một trong những mục tiêu quan

trọng trong các mục tiêu hoạt động của công ty. Hơn nữa, việc nâng cao hài lòng của

khách hàng hiện tại và tạo được mối quan hệ mật thiết giữa khách hàng với công ty để

giữ chân khách hàng cũ và giúp công ty có được một kênh quảng bá hình ảnh nhà trường

một cách hiệu quả nhất trong cộng đồng những người sử dụng tiếng Pháp tại Việt Nam.

Phương diện qui trình kinh doanh nội bộ

 Nâng cao chất lượng dạy học và dịch vụ: Với chiến lược cạnh tranh là cung

cấp dịch vụ một cách khác biệt, có thể nói nâng cao chất lượng dạy học và dịch vụ là

mục tiêu then chốt, có tác động xuyên suốt trong toàn bộ quá trình thực thi chiến lược

của công ty. Nâng cao chất lượng dạy học là kết quả của các mục tiêu về cải tiến qui

trình kinh doanh nội bộ và các mục tiêu về nâng cao năng lực nhân viên, năng lực về

công nghệ thông tin ở phương diện học hỏi và phát triển. Đây cũng là nhân tố chính thúc

đẩy việc thực hiện thành công các mục tiêu về khách hàng, qua đó giúp công ty đạt được

các mục tiêu tài chính đã đề ra.

 Nâng cao hiệu suất làm việc: Với thực trạng ở qui trình hoạt động tại công ty

còn yếu kém, gây lãng phí các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực; thì mục tiêu nâng

cao hiệu suất làm việc nhằm hướng đến cải tiến các qui trình kinh doanh nội bộ tại công

ty như phân công trách nhiệm, xây dựng mối liên hệ giữa các phòng ban nhằm nâng cao

khối lượng và chất lượng các dịch vụ cung cấp.

 Tuân thủ các quy định của công ty: Nội quy bao gồm các quy định về giờ giấc,

tác phong và các tiêu chuẩn khi thực hiện công việc hàng ngày. Nâng cao sự tuân thủ

theo các nội quy đã đề ra sẽ giúp nhà trường xây dựng các tiêu chuẩn cho chất lượng

dạy học và cung cấp dịch vụ, từ đó xây dựng môi trường dạy học đáp ứng được các yêu

cầu và nâng cao sự hài lòng của phụ huynh.

 Cải tiến khả năng trao đổi thông tin trong công ty: Mục tiêu này nhằm hướng

đến các phòng ban trao đổi thông tin một cách hiệu quả hơn, từ đó giảm thiểu các hoạt

động bị trùng lắp của các phòng ban. Ngoài ra việc trao đổi thông tin hiệu quả cũng giúp

cho việc quản lý học sinh được dễ dàng hơn và giúp công ty có thể quan tâm về dinh

dưỡng bữa ăn, sức khỏe và chất lượng học tập của từng học sinh một cách tốt hơn.

Phương diện học hỏi và phát triển

 Nâng cao chất lượng nhân viên: Chất lượng nhân viên là yếu tố chính ảnh

hưởng đến chất lượng dạy học và dịch vụ của trường, vì vậy công ty luôn chú trọng nâng

cao chất lượng của nhân viên hiện có thông qua các buổi tập huấn và huấn luyện về y tế

và tai nạn, cũng như tạo điều kiện và khuyến khích nhân viên nâng cao kiến thức nghiệp

vụ.

 Giữ chân nhân viên chủ chốt: Vì đặc điểm sử dụng lao động tại công ty, yêu

cầu người lao động vừa phải có nghiệp vụ chuyên môn, vừa phải thông thạo tiếng Pháp;

cho nên nhân viên luôn được công ty tạo dựng sự gắng bó lâu dài với công ty. Việc thay

đổi nhân viên chủ chốt sẽ ảnh hướng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của công ty, đặc

biệt đối với bộ phận giáo viên và bảo mẫu, việc thay đổi người nuôi dạy sẽ ảnh hưởng

đến tâm lý của học sinh cũng như chất lượng nuôi dạy.

 Gia tăng sự hài lòng của nhân viên: Với mục đích giữ chân nhân viên và huy

động được tinh thần làm việc cao nhất từ nhân viên, công ty đề ra mục tiêu nâng cao sự

hài lòng của nhân viên về chế độ tiền lương và thưởng, môi trường làm việc, khả năng

thăng tiến...

 Sử dụng công nghệ thông tin hiệu quả: Bước đầu công ty đã ứng dụng công

nghệ thông tin vào hoạt động, tuy nhiên các ứng dụng này chỉ được đưa vào một số hoạt

động về kế toán và quản lý học sinh. Mục tiêu của công ty hướng đến là ứng dụng công

nghệ thông tin đến từng phòng ban và từng hoạt động diễn ra tại nhà trường.

b. Khảo sát thước đo và mối quan hệ giữa các thước đo của Bảng điểm cân

bằng tại Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

Các thước đo

Căn cứ vào kết quả khảo sát thì có hai thước đo đề xuất bị loại bỏ là:

- Thước đo tỷ lệ phần trăm lương nhân viên quản lý trên tổng chi phí hoạt động

ở mục tiêu Tăng lợi nhuận trên cơ sở tăng hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương của

phương diện tài chính với mức lựa chọn thông qua khảo sát chỉ đạt 41%. Nguyên nhân

thước đo này nhận được tỷ lệ lựa chọn thấp vì trong các thước do đề xuất, thước đo tỷ

lệ phần trăm lương nhân viên trên tổng chi phí hoạt động có thể cung cấp thông tin về

hiệu suất làm việc một cách tổng quát hơn, qua đó sẽ diễn đạt tốt hơn hàm ý của mục

tiêu tăng lợi nhuận trên cơ sở tăng hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương.

- Thước do sự hài lòng tổng thể của phụ huynh ở mục tiêu nâng cao sự trung

thành của khách hàng của phương diện khách hàng với tỷ lệ lựa chọn thông qua khảo

sát chỉ đạt 47%. Có thể lý giải nguyên nhân thước đo này bị loại bỏ vì với hai thước đo

ở mục tiêu nâng cao sự hài lòng của khách hàng là: sự hài lòng của phụ huynh với môi

trường trường và sự hài lòng của phụ huynh với chất lượng dạy học; thì thước đo sự hài

lòng tổng thể của phụ huynh cung cấp thông tin bị trùng lắp và thiếu tính cụ thể. Thông

qua mối quan hệ nhân quả, thì hai thước đo về sự hài lòng của phụ huynh đối với chất

lượng dạy học và môi trường trường sẽ là nhân tố thúc đẩy trực tiếp cho mục tiêu nâng

cao sự trung thành của khách hàng.

Hai thước đo được bổ sung sau khảo sát:

- Thước đo tỷ lệ học sinh thành thạo đọc được bà Hình Kiều Thanh Thủy - Hiệu

trưởng bổ sung ở mục tiêu nâng cao chất lượng dạy học và dịch vụ của phương diện qui

trình kinh doanh nội bộ. Với hoạt động kiểm tra chất lượng học sinh vào cuối mỗi năm

học, đây là phương pháp tốt nhất để đánh giá chất lượng học sinh và giáo viên giảng dạy

trong năm. Đây cũng là yêu tố tác động trực tiếp đến mức độ hài lòng của phụ huynh về

chất lượng dạy học và thu hút khách hàng mới. Vì vậy thước đo tỷ lệ học sinh thành thạo

đọc sẽ được bổ sung trong BSC của Công ty TNHH Thiện Tấn Dũng để đánh giá mục

tiêu nâng cao chất lượng học tập và dịch vụ.

- Thước đo số lượng các phòng ban được liên kết thông qua công nghệ thông

tin được bà Lê Hà Ngân - trưởng phòng tài chính kế toán bổ sung ở mục tiêu sử dụng

công nghệ thông tin hiệu quả của phương diện học hỏi và phát triển. Ban đầu, với mục

tiêu sử dụng công nghệ thông tin chỉ có một thước đo là tỷ lệ các phòng ban sử dụng

công nghệ thông tin chưa thể hiện hết được định hướng liên kết các phòng ban để trao

đổi thông tin cho nhau trong quá trình hoạt động để nâng cao hiệu quả làm việc. Vì vậy

thước đo số lượng các phòng ban được liên kết thông qua công nghệ thông tin là sự bổ

sung thích hợp cho thước đo còn thiếu để xây dựng BSC ở mục tiêu sử dụng công nghệ

thông tin.

Mối liên hệ giữa các thước đo

Có 13 mối liên hệ giữa các thước đo nhận được sự đánh giá cao và được xem là

mối quan hệ nhân quả chủ chốt giữa của các thước đo trong BSC của công ty TNHH

Thiện Tấn Dũng là:

- Ở phương diện tài chính, có 4 mối liên hệ là:

+ Tốc độ tăng trưởng doanh thu ở mục tiêu tăng doanh thu sẽ ảnh hưởng đến tỷ

số lợi nhuận trên vốn đầu tư.

+ Doanh thu trên mỗi nhân viên ở mục tiêu tăng doanh thu sẽ ảnh hưởng đến tỷ

số lợi nhuận trên vốn đầu tư.

+ Chi phí điều hành cho một học sinh ở mục tiêu kiểm soát chi phí điều hành

sẽ ảnh hưởng đến tỷ số lợi nhuận trên vốn đầu tư.

+ Tỷ lệ phần trăm lương nhân viên trên tổng chi phí hoạt động ở mục tiêu tăng

lợi nhuận trên cơ sở tăng hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương sẽ ảnh hưởng đến chi phí

điều hành cho một học sinh ở mục tiêu kiểm soát chi phí điều hành.

- Ở phương diện khách hàng, có 3 mối liên hệ:

+ Tỷ lệ duy trì khách hàng ở mục tiêu nâng cao sự trung thành của khách hàng

sẽ ảnh hưởng đến doanh thu trên mỗi nhân viên ở mục tiêu tăng doanh thu của phương

diện tài chính.

+ Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới sẽ ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng

doanh thu ở mục tiêu tăng doanh thu của phương diện tài chính.

+ Sự hài lòng của phụ huynh với chất lượng dạy học ở mục tiêu nâng cao sự

hài lòng của khách hàng sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ duy trì khách hàng ở mục tiêu nâng cao

sự trung thành của khách hàng.

- Ở phương diện qui trình kinh doanh nội bộ, có 4 mối liên hệ:

+ Tỷ lệ tham gia các hoạt động ngoại khóa ở mục tiêu nâng cao chất lượng dạy

học và dịch vụ sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của phụ huynh với môi trường trường ở

mục tiêu nâng cao sự hài lòng của khách hàng trong phương diện khách hàng.

+ Khiếu nại của khách hàng ở mục tiêu nâng cao chất lượng dạy học và dịch vụ

sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của phụ huynh với môi trường trường ở mục tiêu nâng cao

sự hài lòng của khách hàng trong phương diện khách hàng..

+ Khiếu nại của khách hàng ở mục tiêu nâng cao chất lượng dạy học và dịch vụ

sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của phụ huynh với chất lượng dạy học ở mục tiêu nâng

cao sự hài lòng của khách hàng trong phương diện khách hàng.

+ Vi phạm nội quy của trường ở mục tiêu tuân thủ các quy định của trường sẽ

ảnh hưởng đến khiếu nại của khách hàng ở mục tiêu nâng cao chất lượng dạy học và

dịch vụ.

- Ở phương diện học hỏi và phát triển, có 2 mối liên hệ:

+ Tốc độ thay đổi nhân viên chủ chốt mục tiêu giữ chân nhân viên chủ chốt sẽ

ảnh hưởng đến tỷ lệ học sinh đi học ở mục tiêu nâng cao hiệu suất làm việc của phương

diện qui trình kinh doanh nội bộ.

+ Mức độ hài lòng của nhân viên về lương và các chế độ phúc lợi ở mục tiêu

gia tăng sự hài lòng của nhân viên sẽ ảnh hưởng đến tốc độ thay đổi của nhân viên chủ

chốt ở mục tiêu giữ chân nhân viên chủ chốt.

Có 4 mối liên hệ không được đánh giá cao vì sự tác động giữa các thước đo lên

nhau chưa thực sự rõ ràng:

- Tỷ lệ duy trì khách hàng ở mục tiêu nâng cao sự trung thành của khách hàng

sẽ ít ảnh hưởng tỷ lệ phần trăm lương nhân viên trên tổng chi phí hoạt động ở mục tiêu

Tăng lợi nhuận trên cơ sở tăng hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương.

- Chi phí vận chuyển học sinh ở mục tiêu nâng cao năng suất làm việc sẽ ít ảnh

hưởng đến tỷ lệ tham gia các hoạt động ngoại khóa ở mục tiêu nâng cao chất lượng dạy

học và dịch vụ.

- Tỷ lệ trao đổi thông tin giữa các phòng ban ở mục tiêu cải tiến khả năng trao

đổi thông tin sẽ ít ảnh hưởng đến khiếu nại của khách hàng ở mục tiêu nâng cao chất

lượng dạy học và dịch vụ.

- Mức độ hài lòng của nhân viên về lương và các chế độ phúc lợi ở mục tiêu gia

tăng sự hài lòng của nhân viên sẽ ít ảnh hưởng đến đào tạo kỹ năng cho nhân viên ở mục

tiêu nâng cao chất lượng nhân viên.

Kết quả khảo sát các thước đo và mối liên hệ giữa các thước đo sẽ là căn cứ để

xác định mối quan hệ nhân quả giữa thước đo để truyền đạt đến toàn bộ nhân viên và

xây dựng các kế hoạch hoạt động tập trung vào các mục tiêu chủ chốt nhằm huy động

nguồn lực về nhân lực và tài chính để mang lại hiệu quả hoạt động tốt nhất.

3.4 Xây dựng bản đồ chiến lược và các hành động thực hiện mục tiêu tại công ty

TNHH Thiện Tấn Dũng

3.4.1 Bản đồ chiến lược tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

Thông qua kết quả khảo sát, bản đồ chiến lược của công ty TNHH Thiện Tấn

Dũng gồm 15 mục tiêu ở bốn phương diện (Phụ lục 5)

3.4.2 Hành động thực hiện của các mục tiêu

Phương diện học hỏi - phát triển

Gia tăng sự hài lòng của nhân viên:

- Phân chia công việc một cách hợp lý và đánh giá nhân viên dựa vào khối

lượng công việc hoàn thành. Khen thưởng xứng đáng những nhân viên hoàn thành tốt

công việc và có đóng góp tích cực cho nhà trường.

- Chăm sóc đời sống nhân viên thông qua các gói bảo hiểm cá nhân và gia đình.

- Thực hiện lấy ý kiến khảo sát của nhân viên hàng năm.

Giữ chân nhân viên:

- Tạo điều kiện học tập và thăng tiến trong công việc.

- Có chính sách đãi ngộ với những cá nhân gắn bó lâu dài với công ty.

Nâng cao chất lượng nhân viên:

- Tạo điều kiện cho nhân viên học tập, nâng cao trình độ với các chính sách hỗ

trợ về kinh phí và thời gian.

Sử dụng công nghệ thông tin hiệu quả:

- Trang bị hệ thống máy tính cho từng phòng ban và liên kết mạng nội bộ toàn

trường. Đăng tải đầy đủ thông tin trên website của trường. Xây dựng phương pháp nhận

phản hồi thông qua thư điện tử và website.

Phương diện qui trình kinh doanh nội bộ

Nâng cao hiệu suất làm việc

- Phân công trách nhiệm và quyền hạn cụ thể cho từng phòng ban. Xây dựng

các mối liên kết giữa các phòng ban trong quá trình thực hiện công việc.

- Cải tiến qui trình, ứng dụng những sáng kiến mang lại hiệu quả làm việc cao.

Tuân thủ các quy định:

- Xây dựng nội quy nội bộ chặt chẽ, các hình thức thưởng - phạt đều phải công

bằng. Tuyên truyền, xây dựng ý thức và tinh thần trách nhiệm trong nhân viên.

Cải tiến khả nằng trao đổi thông tin:

- Quy định cụ thể trách nhiệm cung cấp thông tin giữa các phòng ban.

Nâng cao chất lượng dạy học và dịch vụ:

- Liên tục cập nhật chương trình học, phương pháp giảng dạy.

- Áp dụng các quy định về an toàn thực phẩm, hàm lượng dinh dưỡng.

- Khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học để nâng cao trình độ

Phương diện khách hàng

Nâng cao sự hài lòng của khách hàng:

- Tiến hành khảo sát lấy ý kiến khách hàng hàng năm về chất lượng phục vụ và

ghi nhận các đóng góp phản hồi.

- Xây dựng các kênh trao đổi thông tin luôn sẵn sàng nhận phản hồi của khách

hàng: Thông qua website, email liên hệ, hòm thư góp ý.

Nâng cao sự trung thành của khách hàng:

- Đảm bảo chất lượng giảng dạy và dịch vụ như cam kết. Có các chính sách ưu

đãi như giảm học phí, quà tặng cho các phụ huynh gắn bó lâu dài với nhà trường.

Thu hút khách hàng mới:

- Có chính sách ưu đãi cho phụ huynh giới thiệu học sinh đến nhà trường.

- Triển khai các chương trình quảng cáo đến nhóm khách hàng mục tiêu.

Phương diện tài chính

Nâng cao thu nhập người lao động:

- Đánh giá năng lực và đảm bảo thu nhập tương ứng với hiệu suất làm việc.

Tăng doanh thu:

- Tăng cường chất lượng các dịch vụ và hoạt động ngoại khóa để thu hút học

sinh tham gia. Thu hút học sinh mới song song với đảm bảo sỉ số học sinh hợp lý.

Kiểm soát chi phí điều hành:

- Cắt giảm những chi phí không cần thiết. Ban hành các quy định về sử dụng

văn phòng phẩm và quản lý tài sản, công cụ trong công ty.

Tăng lợi nhuận trên cơ sở tăng hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương:

- Nâng cao năng lực nhân viên nhằm nâng cao hiệu suất làm việc.

- Xây dựng qui trình hoạt động có hiệu suất cao, loại bỏ những công việc trùng

lắp ở các phòng ban.

3.5 Xác lập các thước đo và mối quan hệ nhân quả trong mô hình BSC của công

ty TNHH Thiện Tấn Dũng

3.5.1 Phương diện tài chính

Tăng doanh thu:

Lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI): Có thể xem đây là chỉ số quan trọng nhất đối

với cổ đông của công ty, nhằm đánh giá nhằm đánh giá được việc đầu tư có mang lại

hiệu quả hay không và được tính toán theo từng năm căn cứ vào số liệu trên báo cáo tài

chính.

- ROI được tính theo công thức: Lợi nhuận ròng/Tổng chi phí đầu tư trong năm.

- Kế hoạch năm 2019: Với chỉ số ROI đạt được trong năm 2016 và 2017 lần

lượt là: 4% và 16%, thì Kế hoạch năm 2019 chỉ số ROI của công ty đạt trên 20%.

Tốc độ tăng trưởng doanh thu: được tính theo kết quả kinh doanh hàng năm, tuy

nhiên định kỳ trong năm cần theo dõi mức độ tăng doanh thu so với cùng kỳ năm ngoái

để làm căn cứ theo dõi, đánh giá tình hình hoạt động.

- Tốc độ tăng trưởng doanh thu = (Doanh thu năm nay - Doanh thu năm

trước)/Doanh thu năm trước.

- Kế hoạch năm 2019: với mục tiêu doanh thu năm 2024 đạt 100 tỷ đồng, thì kế

hoạch năm 2019 công ty cần đạt được là 20% để đáp ứng các nhu cầu về tăng trưởng

song song với việc đảm bảo chất lượng phục vụ của nhà trường.

Doanh thu trên mỗi nhân viên: Được tính toán theo từng quý và theo năm để kịp

thời có những đánh giá về hiệu quả làm việc của toàn bộ công ty.

- Doanh thu trên mỗi nhân viên = Doanh thu trong năm (quý)/Số lượng lao động

trung bình sử dụng trong năm (quý)

- Kế hoạch năm 2019: Mức doanh thu trên mỗi nhân viên đạt được ở năm 2017

là 345 triệu đồng/nhân viên. Kế hoạch đạt ra trong năm 2019 là mức doanh thu trên mỗi

nhân viên cả năm đạt trên 400 triệu đồng/nhân viên

Kiểm soát chi phí điều hành:

Chi phí điều hành cho một học sinh tương đương: Với các mức tăng, giảm chi

phí giá vốn gần như chỉ bị ảnh hưởng vì số lượng học sinh sử dụng vì phải tuân thủ theo

các định mức về bữa ăn, đồ dùng theo chương trình dạy học, sỉ số lớp học; cho nên việc

kiểm soát chi phí sẽ được tập trung nhiều vào chi phí quản lý tại công ty. Thước đo này

sẽ được đánh giá theo từng quý và từng năm.

- Chi phí điều hành cho một học sinh tương đương = Tổng chi phí quản lý một

năm (quý)/Số lượng học sinh trung bình trong năm (quý)

- Kế hoạch năm 2019: là chi phí điều hành cho một học sinh tương đương không

vượt quá 15 triệu đồng/học sinh.

Tăng lợi nhuận trên cơ sở tăng hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương:

Tỷ lệ phần trăm lương nhân viên trên tổng chi phí hoạt động: Trong các loại chi

phí của công ty, thì chi phí lương nhân viên là một trong những loại chi phí chiếm tỷ

trọng cao nhất và ít có sự biến động lớn qua các tháng trong năm. Vì vậy việc tính toán

tỷ lệ lương nhân viên trên tổng số chi phí sẽ đánh giá được hiệu suất làm việc. Chỉ tiêu

này được tính theo quý và tổng hợp theo năm.

- Tỷ lệ phần trăm lương nhân viên trên tổng chi phí hoạt động = Lương nhân

viên trong năm (quý) / Tổng chi phí hoạt động của năm (quý)

- Với tỷ lệ lương nhân viên trên tổng chi phí hoạt động năm 2016 và 2017 lần

lượt là 58% và 56%, thì kế hoạch năm 2019, tỷ lệ lương nhân viên trên tổng chi phí hoạt

động cả năm cần đạt được là 55% nhằm hoàn thành mục tiêu nâng cao hiệu suất những

song song đó vẫn đạt được mức thu nhập cao cho người lao động.

Nâng cao thu nhập người lao động:

Lương bình quân của nhân viên trên tháng: Thu nhập là nguồn động viên chính

cho nhân viên gắn bó với công ty, hơn nữa mục tiêu này cũng thể hiện trách nhiệm của

công ty đối với các bên liên quan - nhân viên. Thước đo lương bình quân của nhân viên

trên tháng được tính toán định kỳ hàng tháng và tổng hợp hàng năm.

- Lương bình quân của nhân viên trên tháng = Tổng quỹ lương trong tháng

(năm) / Số lao động bình quân trong tháng (năm)

- Kế hoạch năm 2019 mức lương bình quân của nhân viên trên tháng đạt trên

15 triệu đồng/tháng.

3.5.2 Phương diện khách hàng

Nâng cao sự trung thành của khách hàng:

Tỷ lệ duy trì khách hàng: Tỷ lệ duy trì khách hàng được theo dõi theo hàng tháng

và hàng năm học. Vì những học sinh sau khi quá độ tuổi sẽ không tiếp tục tham gia học

ở nhà trường. Chính vì vậy tỷ lệ duy trì học sinh cũ theo năm học sẽ được tính trên số

học sinh từ khối lớp chồi đến lớp 5.

- Tỷ lệ duy trì khách hàng cũ = Số học sinh tiếp tục theo học ở tháng (năm) tiếp

theo / Số học sinh nằm trong độ tuổi của tháng (năm) trước.

- Kế hoạch năm 2019: tỷ lệ duy trì khách hàng cũ đạt trên 95%.

Nâng cao sự hài lòng của khách hàng:

Sự hài lòng của phụ huynh đối với môi trường trường: được thu thập và đánh giá

theo quý và theo từng năm học thông qua phiếu khảo sát gửi cho phụ huynh hàng quý

(năm học). Nội dung khảo sát về môi trường của trường bao gồm: (1) Môi trường học

tập; (2) Môi trường vui chơi; (3) Đội ngũ nhân viên phục vụ; (4) Cở sở vật chất và đồ

dùng phục vụ vui chơi cho học sinh; (5) Các hoạt động ngoại khóa do nhà trường tổ

chức. Các câu hỏi khảo sát được sử dụng thang đo từ 1 đến 5 mức độ hài lòng tăng dần

từ rất không hài lòng (1), không hài lòng (2), bình thường (3), hài lòng (4), rất hài lòng

(5).

- Sự hài lòng của phụ huynh đối với môi trường trường = Tổng số điểm đánh

giá của các chỉ tiêu về môi trường trường / Số lượng bảng khảo sát hợp lệ thu về.

- Mức độ hài lòng của phụ huynh được đánh giá bằng thang điểm sau:

+ Dưới 8: Rất không hài lòng.

+ Từ 8 đến 13: Không hài lòng.

+ Từ 13 đến 18: Bình thường.

+ Từ 18 đến 23: Hài lòng.

+ Từ 23 trở lên: Rất hài lòng.

- Kế hoạch năm 2019: sự hài lòng của phụ huynh đối với môi trường trường là

đạt được đánh giá rất hài lòng của phụ huynh.

Sự hài lòng của phụ huynh đối với chất lượng dạy học: Tương tự với sự hài lòng

của phụ huynh về môi trường trường, sự hài lòng của phụ huynh đối với chất lượng dạy

học sẽ được khảo sát về các chỉ tiêu: (1) Các môn học và chương trình học; (2) Học sinh

được học về năng khiếu và kỹ năng; (3) Phát triển thể chất; (4) Đánh giá chất lượng giáo

viên; (5) Đánh giá chất lượng bảo mẫu. Các câu hỏi khảo sát được sử dụng thang đo từ

1 đến 5 mức độ hài lòng tương tự với khảo sát về chất lượng môi trường trường, với kết

quả tổng hợp được đánh giá bằng thang điểm sau:

+ Dưới 8: Rất không hài lòng.

+ Từ 8 đến 13: Không hài lòng.

+ Từ 13 đến 18: Bình thường.

+ Từ 18 đến 23: Hài lòng.

+ Từ 23 trở lên: Rất hài lòng.

- Sự hài lòng của phụ huynh đối với chất lượng dạy học = Tổng số điểm đánh

giá của các chỉ tiêu về chất lượng dạy học / Số lượng bảng khảo sát hợp lệ thu về.

Kế hoạch năm 2019: Sự hài lòng của phụ huynh đối với chất lượng dạy học đạt

được đánh giá rất hài lòng.

Thu hút khách hàng mới:

Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới: Song song với việc duy trì khách hàng cũ,

công ty cũng cần thu hút thêm khách hàng mới để thực hiện mục tiêu tăng doanh thu của

mình. Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới được tính toán theo hàng quý và hàng năm.

- Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới = Doanh thu từ khách hàng mới trong quý

(năm) / Tổng doanh thu quý (năm).

- Kế hoạch năm 2019 tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới đạt 13%.

3.5.3 Phương diện qui trình kinh doanh nội bộ

Nâng cao chất lượng dạy học và dịch vụ:

Tỷ lệ tham gia các hoạt động ngoại khóa: Vì các hoạt động ngoại khóa được nhà

trường tổ chức không bắt buộc tham gia đối với học sinh, vì vậy tỷ lệ học sinh tham gia

hoạt động ngoại khóa sẽ là kết quả của việc nâng cao chất lượng trong các hoạt động của

nhà trường. Tỷ lệ tham gia các hoạt động ngoại khóa được tính theo hàng quý và theo

năm.

- Tỷ lệ tham gia các hoạt động ngoại khóa = Số học sinh tham gia hoạt động

ngoại khóa trong năm (quý) / Tổng số học sinh trong năm (quý).

- Kế hoạch năm 2019, tỷ lệ tham gia các hoạt động ngoại khóa đạt trên 70%.

Tỷ lệ học sinh thành thạo đọc: được đánh giá cuối năm học theo kết quả làm bài

kiểm tra của giá viên chủ nhiệm lớp đưa ra phù hợp với chương trình dạy với mỗi khối

lớp. Học sinh đạt điểm trên 7 được xem là thành thạo.

- Tỷ lệ thành thạo đọc = Số học sinh đạt trên điểm 7 / Tổng số học sinh làm bài

kiểm tra.

- Kế hoạch năm 2019 là tỷ lệ thành thạo đọc đạt trên 85%.

Khiếu nại của khách hàng: được thống kê theo từng quý và tổng hợp theo từng

năm. Khiếu nại của khách hàng gồm những khiếu nại về chương trình học, phương pháp

dạy, chất lượng trông giữ học sinh, an toàn của học sinh tại trường...

- Khiếu nại của khách hàng = Số khiếu nại của học sinh trong năm (quý)

- Kế hoạch năm 2019, nhà trường không nhận khiếu nại nào của phụ huynh.

Nâng cao hiệu suất làm việc:

Tỷ số học sinh trên nhân viên: là một thước đo thường được đưa ra để đánh giá ở

môi trường dạy học, tỷ số học sinh trên nhân viên ngoài thể hiện hiệu suất làm việc còn

phản ánh một phần nào về chất lượng giảng dạy và phục vụ tại trường. Tỷ số học sinh

trên nhân viên được tính toán theo từng năm.

- Tỷ số học sinh trên nhân viên = Số học sinh trung bình trong năm / Số nhân

viên trung bình trong năm.

- Kế hoạch năm 2019: tỷ số học sinh trên nhân viên nằm trong mức từ 3 đến 4.

Tỷ lệ đi học: thể hiện tỷ lệ số buổi học sinh nghỉ học trong một quý hoặc một

năm. Học sinh nghỉ học có nhiều lý do như gia đình, đau ốm tuy nhiên cũng một phần

thể hiện được chất lượng chăm sóc học sinh của nhà trường về môi trường, chất lượng

bữa ăn, chăm sóc về y tế. Tỷ lệ đi học được tính toán và đánh giá theo từng quý và theo

năm học.

- Tỷ lệ đi học = Tổng số ngày vắng của toàn bộ học sinh trong quý (năm) / Tổng

số ngày đi học của toàn bộ học sinh trong quý (năm)

- Kế hoạch năm 2019, tỷ lệ đi học của học sinh đạt trên 90%.

Chi phí vận chuyển học sinh: bao gồm chi phí xăng, lương bộ phận đưa rước và

dịch vụ xe bên ngoài. Ở thước đo này thì tác giả chỉ tách phần chi phí thuê bên ngoài để

thống kê và đánh giá bởi vì các dịch vụ thuê ngoài được sử dụng ở những ngày bộ phận

đưa rước không đáp ứng được nhu cầu đưa rước của phụ huynh.

- Chi phí vận chuyển học sinh = Tổng chi phí thuê xe ngoài phục vụ đưa rước.

- Kế hoạch năm 2019: Với số liệu năm 2017 được tổng hợp thì chi phí vận

chuyển thuê ngoài cả năm là hơn 1.200.000.000 đồng. Kế hoạch năm 2019 được đề xuất

là chi phí vận chuyển thuê ngoài không vượt quá 1 tỷ đồng.

Tuân thủ các quy định của công ty:

Vi phạm nội quy nhà trường: Bằng việc thống kê các trường hợp vi phạm nội quy

của nhà trường sẽ giúp nhà trường đánh giá được ý thức, tinh thần trách nhiện trong làm

việc nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ của nhà trường cũng như mang lại hiệu quả trong

công việc cao nhất. Vi phạm nội quy nhà trường được thống kê theo quý và theo năm.

- Vi phạm nội quy nhà trường = Số trường hợp vi phạm nội quy nhà trường

trong quý (năm).

- Kế hoạch năm 2019, nhà trường không có trường hợp vi phạm nội quy nào.

Cải tiến khả năng trao đổi thông tin trong công ty:

Tỷ lệ trao đổi thông tin giữa các phòng ban: Một số phòng ban trong nhà trường

cần thiết phải trao đổi thông tin lẫn nhau trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình, ví dụ

như bộ phận kinh doanh cần thông tin về việc tham dự các buổi học và ngoại khóa của

học sinh hay bộ phận nhà bếp cần thông tin về số lượng học sinh sử dụng buổi ăn tại nhà

trường... Tuy nhiên việc trao đổi thông tin này còn rời rạc hoặc không được thực hiện

dẫn đến các trùng lắp trong công việc gây lãng phí thời gian và chi phí. Tỷ lệ trao đôi

thông tin được đánh giá theo hàng năm.

- Tỷ lệ trao đổi thông tin giữa các phòng ban = Số lượng các phòng ban có sự

trao đổi thông tin với nhau / Tổng số phòng ban cần trao đổi thông tin (theo Phụ lục 11)

- Kế hoạch năm 2019 là tỷ lệ trao đổi thông tin giữa các phòng ban là 100%.

3.5.4 Phương diện học hỏi - phát triển

Nâng cao chất lượng nhân viên:

Đào tạo kỹ năng nhân viên (ngày/năm): Nhân viên trong công ty sẽ được công ty

hỗ trợ và tạo điều kiện tham gia các lớp học nghiệp vụ, ngoại ngữ nhằm phục vụ cho

công việc hàng ngày. Thước đo đào tạo kỹ năng nhân viên được tổng hợp theo từng năm.

- Đào tạo kỹ năng nhân viên = Tổng số ngày nhân viên được tham gia các khóa

học hỗ trợ nghiệp vụ.

- Kế hoạch năm 2019: đào tạo kỹ năng nhân viên đạt trên 160 ngày, tương ứng

trung bình mỗi nhân viên ít nhất được 2 ngày trong năm để tham gia các lớp học nâng

cao nghiệp vụ

Huấn luyện an toàn (Y tế, tai nạn) (ngày/năm/người): Định kỳ công ty tổ chức

những buổi tập huấn về an toàn vệ sinh, phòng cháy chữa cháy, sơ cứu y tế cho toàn bộ

nhân viên trong công ty cũng như tham gia những buổi tập huấn do các cơ quan quản lý

tổ chức. Huấn luyện an toàn sẽ được tổng hợp theo từng năm.

- Huấn luyện an toàn = Tổng số lượt được tham gia tập huấn trong năm / Số

lượng nhân viên trung bình trong năm.

- Kế hoạch năm 2019, mỗi nhân viên có ít nhất 2 ngày được tham dự các lớp

tập huấn.

Giữ chân nhân viên chủ chốt:

Tốc độ thay đổi nhân viên chủ chốt: Việc tuyển dụng được nhân sự có đủ chuyên

môn, kinh nghiệm và sử dụng được tiếng Pháp là một việc khó khăn, chính vì vậy công

ty cần giữ chân nhân viên hiện có để đảm bảo chất lượng và hiệu quả công việc. Tốc độ

thay đổi nhân viên được đánh giá theo từng năm.

- Tốc độ thay đổi nhân viên chủ chốt = Số lượng trường hợp thôi việc trong

năm / Số nhân viên trung bình.

- Kế hoạch năm 2019: tốc độ thay đổi nhân viên trung bình dưới 7%.

Gia tăng sự hài lòng của nhân viên:

Được thu thập và đánh giá theo từng năm học thông qua bảng khảo sát được gửi

cho nhân viên gồm các câu hỏi khảo sát về lương, các chế độ phúc lợi và về môi trường

làm việc. Các câu hỏi khảo sát được sử dụng thang đo từ 1 đến 5 mức độ hài lòng tăng

dần từ rất không hài lòng (1), không hài lòng (2), bình thường (3), hài lòng (4), rất hài

lòng (5).

Mức độ hài lòng của nhân viên về lương và các chế độ phúc lợi: Được thu thập

và đánh giá theo từng năm về các tiêu chí: (1) Về mức lương hiện tại, (2) Mức lương áp

dụng so với các công ty, trường học khác trong ngành, (3) Tiêu chí đánh giá xét tăng

lương, (4) Các mức thưởng dựa trên hiệu quả công việc, (5) Các chế độ bảo hiểm bắt

buộc và bảo hiểm cá nhân, (6) Các chế độ hỗ trợ, động viên khi khó khăn. Kết quả tổng

hợp được đánh giá bằng thang điểm sau:

+ Dưới 9: Rất không hài lòng.

+ Từ 9 đến 15: Không hài lòng.

+ Từ 15 đến 21: Bình thường.

+ Từ 21 đến 27: Hài lòng.

+ Từ 27 trở lên: Rất hài lòng.

- Mức độ hài lòng của nhân viên về lương và các chế độ phúc lợi = Tổng số

điểm đánh giá của các chỉ tiêu về lương và các chế độ phúc lợi / Số lượng bảng khảo sát

hợp lệ thu về.

- Kế hoạch năm 2019 Mức độ hài lòng của nhân viên về lương và các chế độ

phúc lợi đạt được đánh giá rất hài lòng.

Mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc: Được thu thập và đánh

giá theo từng năm về các tiêu chí: (1) Cấp trên quan tâm, động viên trong công việc và

cuộc sống; (2) Đồng nghiệp thân thiện, hỗ trợ nhau trong công việc; (3) Công ty không

có hiện tượng chia rẽ theo nhóm; (4) Luôn được đào tạo và hướng dẫn kỹ năng cần thiết

cho công việc; (5) Được cung cấp đầy đủ các trang thiết bị phục vụ công việc; (6) Các ý

kiến được lắng nghe và ghi nhận; (7) Công ty thường tổ chức các hoạt động vui chơi, du

lịch; (8) Thời gian làm việc và số ngày nghỉ trong năm hợp lý. Kết quả tổng hợp được

đánh giá bằng thang điểm sau:

+ Dưới 12: Rất không hài lòng.

+ Từ 12 đến 20: Không hài lòng.

+ Từ 20 đến 28: Bình thường.

+ Từ 28 đến 36: Hài lòng.

+ Từ 36 trở lên: Rất hài lòng.

- Mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc = Tổng số điểm đánh

giá của các chỉ tiêu về môi trường làm việc / Số lượng bảng khảo sát hợp lệ thu về.

- Kế hoạch năm 2019 Mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc

đạt được đánh giá hài lòng trở lên.

Sử dụng công nghệ thông tin hiệu quả:

Số lượng các phòng ban được liên kết thông qua công nghệ thông tin: Hiện nay

công ty đã ứng dụng công nghệ thông tin với một hệ thống cơ sở dữ liệu liên kết giữa

các phòng ban với nhau, số lượng các phòng ban được liên kết thông qua công nghệ

thông tin được đánh giá theo từng năm.

- Số lượng các phòng ban được liên kết thông qua công nghệ thông tin = Số

phòng ban được liên kết trực tiếp đến cơ sở dữ liệu chung của trường.

- Kế hoạch năm 2019 là toàn bộ 7 phòng ban đều được liên kết trực tiếp với cơ

sở dữ liệu chung của trường

Tỷ lệ các phòng ban sử dụng công nghệ thông tin: Ở một số phòng ban như nhà

bếp, y tế hầu như chưa thực hiện sử dụng công nghệ thông tin mà chỉ thực hiện công

việc thủ công. Với mục tiêu nâng cao tỷ lệ sử dụng công nghệ thông tin tại công ty, tỷ

lệ các phòng ban sử dụng công nghệ thông tin được đánh giá theo từng năm.

- Tỷ lệ phòng ban sử dụng công nghệ thông tin = Số phòng ban sử dụng công

nghệ thông tin / Tổng số phòng ban.

- Kế hoạch năm 2019: 100% các phòng ban sử dụng công nghệ thông tin.

3.5.5 Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo

Căn cứ vào kết quả khảo sát các mối liên hệ của thước đo, có thể diển tả thông

qua sơ đồ thể hiện sự thúc đẩy của thước đo này lên thước đo khác để đạt được mục tiêu

cuối cùng là tăng lợi nhuận trên vốn đầu tư - ROI: (Xem phụ lục 12)

3.6 Triển khai mô hình BSC tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng

Thông qua kết quả khảo sát, tác giả xây dựng 15 mục tiêu và 25 thước đo cho mô

hình BSC của công ty TNHH Thiện Tấn Dũng cùng với các hoạt động cần thực hiện và

chỉ tiêu triển khai cho năm 2019 (Phụ lục 13) và được triển khai theo các bước:

Bước 1: Xây dựng một tiểu ban chuyên trách.

Một tiểu ban chuyên trách về BSC được thành lập nhằm thực hiện nhiệm vụ xây

dựng kế hoạch và triển khai BSC đến toàn bộ các cá nhân trong công ty, định kỳ thực

hiện thu thập đánh giá số liệu để phân tích những phản hồi cũng như quản lý và đề ra

các chính sách với giám đốc nhằm triển khai BSC một cách hiệu quả. Thành viên của

tiểu ban chuyên trách cần có một am hiểu nhất định về kế toán tài chính, về qui trình nội

bộ tại công ty và quan trọng nhất là am hiểu về BSC. Hơn nữa với những thước đo của

BSC đã được xây dựng, thành viên của tiểu ban cần thuận tiện trong việc thu thập và

phân tích dữ liệu. Với những lý do này, tác giả đề xuất thành viên của tiểu ban chuyên

trách gồm những nhà quản lý cấp cao và cấp trung tại đơn vị đã tham gia vào xây dựng

BSC ở các bước thực hiện trước là: Trợ lý giám đốc - Trưởng ban chuyên trách và các

thành viên là trưởng của 3 phòng ban: Phòng tài chính kế toán, phòng kinh doanh, phòng

hành chính nhân sự.

Phân công trách nhiệm hướng dẫn và thu thập thông tin phản hồi trong tiểu ban

chuyên trách:

- Trợ lý giám đốc: Thực hiện quản lý, tổ chức và giám sát việc triển khai BSC

ở các phòng ban; phân công nhiệm vụ cho các thành viên trong tiểu ban và định kỳ tổng

hợp báo cáo cho giám đốc về tiến trình triển khai BSC tại công ty.

- Trưởng phòng tài chính kế toán sẽ chịu trách nhiệm về giải đáp các vướng

mắc, hướng dẫn các bộ phận khác trong triển khai liên quan đến vấn đề tài chính và các

số liệu kế toán. Bên cạnh đó còn chịu trách nhiệm định kỳ thu thập thông tin, tổng hợp

số liệu của các thước đo ở phương diện tài chính và một số thước đo khác có liên quan

đến doanh thu và chi phí ở ba phương diện còn lại như: Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng

mới; Chi phí vận chuyển học sinh.

- Trưởng phòng kinh doanh sẽ chịu trách nhiệm trong việc giải đáp thắc mắc và

hướng dẫn các bộ phận khác về các vấn đề liên quan đến quản lý học sinh, chăm sóc

khách hàng. Bên cạnh đó định kỳ thu thập số liệu, thực hiện bảng khảo sát về khách hàng

và tổng hợp số liệu của các thước đo ở phương diện khách hàng và một số thước đo khác

liên quan như: Tỷ lệ tham gia các hoạt động ngoại khóa; Tỷ lệ thành thạo đọc; Tỷ lệ đi

học.

- Trưởng phòng hành chính nhân sự sẽ chịu trách nhiệm trong việc giải đáp thắc

mắc và hướng dẫn các bộ phận khác trong triển khai liên quan đến vấn đề nhân sự, hành

chính, nội bộ. Bên cạnh đó định kỳ thu thập số liệu, thực hiện khảo sát mức độ hài lòng

của nhân viên và tổng hợp số liệu của các thước đo còn lại ở phương diện qui trình kinh

doanh nội bộ và học hỏi - phát triển.

Bước 2: Chuẩn bị cho sự thay đổi:

Tiểu ban chuyên trách tiến hành phổ biến BSC cho toàn bộ nhân viên trong công

ty thông qua một buổi họp với sự có mặt của toàn bộ nhân viên công ty. Ở buổi họp này,

ngoài việc giới thiệu tổng quan về hệ thống BSC và BSC đã được xây dựng để áp dụng

trong đánh giá kết quả hoạt động tại công ty TNHH Thiên Tấn Dũng, tiểu ban chuyên

trách còn tiến hành lấy ý kiên về các kế hoạch và chương trình hành động cũng như giải

đáp những thắc mắc về việc đo lường và cách thức thu thập số liệu của các thước đo.

Bước 3: Triển khai xuống từng phòng ban và bộ phận:

Sau khi các kế hoạch và hành động thực hiện được đưa ra lấy ý kiến và thông

qua, tiểu ban chuyên trách phối hợp với từng trưởng bộ phận để triển khai BSC vào các

bộ phận và phòng ban. Căn cứ vào các mục tiêu và kế hoạch chung của toàn công ty,

các bộ phận có thể xây dựng thêm một số mục tiêu và kế hoạch mở rộng tương ứng với

nhiệm vụ của mình. Đảm bảo các mục tiêu và thước đo được truyền đạt thông suốt trong

công ty và nhận được sự cam kết thực hiện của toàn bộ nhân viên trong công ty.

Bước 4: Theo dõi và giám sát:

Trong thời gian đầu triển khai việc áp dụng BSC trong việc đánh giá kết quả hoạt

động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng những hành vi chống đối lại sự thay đổi hoặc

bất thường có thể xảy ra. Tiểu ban chuyên trách cần nắm bắt tình hình, nhận thức được

các vướng mắc và đề ra phương án giải quyết kịp thời để đảm bảo sự đồng thuận cao

nhất trong nhân viên. Nếu thước đo và mục tiêu bị hiểu sai hoặc không phù hợp trong

việc đánh giá và thực hiện, tiêu ban chuyên trách cần bàn bạc với giám đốc về những

điều chỉnh lại những nội dung chưa phù hợp trong BSC tại công ty một cách kịp thời.

Công tác giám sát cần phải thực hiện liên tục và nghiêm túc.

Bước 5: Tổng kết quá trình triển khai:

Vào cuối năm triển khai, sau khi các số liệu của các thước đo được tổng hợp và

so sánh với kế hoạch đề ra, giám đốc cần tổ chức một buổi tổng kết trước toàn bộ công

ty. Buổi tổng kết đánh giá quá trình triển khai và thực hiện BSC tại công ty, đánh giá

những kết quả đạt được trong năm. Đưa ra những lợi ích mà BSC mang lại trong công

ty cũng như những thiếu sót còn tồn tại nhằm hoàn thiện BSC cho các năm sau. Thực

hiện tuyên dương những cá nhân đã tích cực tham gia trong đóng góp ý kiến và thực

hiện tốt kế hoạch đề ra nhằm tạo động lực, thúc đẩy thực hiện tốt các chiến lược công ty

đề ra.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trong thời đại công nghệ thông tin ngày càng phát triển, hội nhập kinh tế và xu

hướng toàn cầu hóa mang lại cho công ty những cơ hội cũng như thách thức mới trong

hoạt động kinh doanh. Với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, công ty nhận thức

được việc cần xây dựng một chiến lược cạnh tranh hiệu quả hơn để phát triển những

điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu còn tồn tại.

Nhằm giúp công ty đạt được những hiệu quả cần thiết trong hoạt động kinh doanh,

tác giả đã phối hợp với công ty để xây dựng một hệ thống đánh giá kết quả hoạt động

mới. Với việc vận dụng mô hình BSC, các mục tiêu và thước đo ở bốn phương diện của

BSC là tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển đã được

thiết lạp; cùng với đó là các kế hoạch cần hoàn thành năm 2019 để tiến tới hoàn thành

mục tiêu đề ra năm 2024.

Những mục tiêu và thước đo này không phải là luôn phù hợp với điều kiện kinh

doanh liên tục bị tác động bởi nhiều yếu tố. Để đạt được sự thành công trong việc ứng

dụng BSC cũng như mang lại hiệu quả trong chiến lược phát triển, công ty cần đạt được

sự đồng thuận của toàn bộ nhân viên, gắn liền lợi ích của nhân viên đối với lợi ích của

công ty và liên tục theo dõi, giám sát tính thích hợp của các thước đo và mục tiêu được

đưa ra.

CHƯƠNG 4: HÀM Ý VÀ KẾT LUẬN

4.1 Hàm ý

Kết quả nghiên cứu của đề tài đã xây dựng được mô hình BSC nhằm thay thế hệ

thống đo lường kết quả hoạt động đã lỗi thời tại công ty, tuy nhiên để có thể áp dụng

thành công mô hình BSC vào thực tiễn, công ty cần phải chú ý một số vấn đề:

- Mặc dù tác giả đã xây dựng kế hoạch triển khai cụ thể, tuy nhiên trong quá

trình áp dụng, công ty vẫn cẩn chú ý đến kênh tiếp nhận những phản hồi và thắc mắc

của nhân viên. Giải đáp thắc mắc kịp thời và tiếp nhận những phản hồi để cải thiện mô

hình sẽ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của mô hình BSC.

- Mô hình BSC cần được đảm bảo được tính linh hoạt, có thể được điều chỉnh

định kỳ phụ thuộc vào sự phản hồi của công ty khi mô hình thực sự được áp dụng vào

thực tiễn. Tuy nhiên việc điều chỉnh vẫn cần đảm bảo các mục tiêu và thước đo vẫn thể

hiện được chiến lược kinh doanh của công ty, và các mục tiêu và thước đo này có thể

được truyền tải rộng rãi trong công ty.

- Các mối liên hệ giữa các thước đo cần được giải thích rõ ràng khi mô hình

BSC được áp dụng, đặc biệt là những mối liên hệ chủ chốt thông qua khảo sát. Đây chính

là yếu tố quan trọng để nhân viên có thể liên kết công việc hàng ngày của mình với chiến

lược công ty, giúp cho nhân viên nhận thức được vị trí cũng như tầm quan trọng của

mình trong quy trình hoạt động, từ đó nâng cao trách nhiệm cũng như tinh thần làm việc.

- Căn cứ vào mô hình BSC của toàn công ty, từng phòng ban nên xây dựng cho

mình một mô hình BSC riêng. Mô hình BSC riêng cho từng phòng ban không nhất thiết

phải đầy đủ toàn bộ các mục tiêu và thước đo của toàn công ty, mô hình BSC riêng chỉ

cần truyền đạt được các mục tiêu mà phòng ban đó cần hoàn thành. Bên cạnh đó mô

hình BSC riêng có thể bổ sung thêm một số các thước đo hoặc mục tiêu khác nếu cần

thiết cho hoàn thành nhiệm vụ của mình.

- Tiểu ban chuyên trách về BSC nên có thời gian đảm nhiệm công việc liên tục,

trường hợp có thành viên không thể tiếp tục đảm nhận thì cần thiết phải lựa chọn cá nhân

có am hiểu về chiến lược của công ty cũng như mô hình BSC để thay thế, tốt nhất là

những thành phần trong lãnh đạo cấp cao đã tham gia khảo sát trong quá trình xây dựng

mô hình BSC. Bên cạnh đó, khi giao nhiệm vụ triển khai BSC, giám đốc cũng cần kèm

theo các phần thưởng xứng đáng nhằm khích lệ tinh thần thực hiện trong quá trình triển

khai.

4.2 Kết luận

Đề tài đã giải quyết được các câu hỏi nghiên cứu đặt ra

- Bản đồ chiến lược của công ty được hình thành thông qua cuộc khảo sát với

ba nhà lãnh đạo cấp cao. Câu hỏi cho cuộ c khảo sát được xây dựng căn cứ theo kết quả

phỏng vấn với giám đốc về chiến lược phát triển là mục tiêu phát triển của công ty trong

thời gian tới. Bên cạnh đó, câu hỏi khảo sát còn được tham khảo từ một số bài nghiên

cứu trên thế giới và được điều chỉnh lại cho thích hợp với đặc thù của công ty, đảm bảo

câu hỏi đưa ra khảo sát có mức độ tin cậy cao và thích hợp với thực trạng tại công ty.

- Các thước đo và mối quan hệ giữa các thước đo được xây dựng thông qua

cuộc khảo sát với những nhà quản trị cấp cao và cấp trung tại công ty. Các thước đo và

mối quan hệ các thước đo được sử dụng cho câu hỏi khảo sát được xây dựng dựa trên

kết quả khảo sát xây dựng bản đồ chiến lược và được tham khảo từ một số bài nghiên

cứu trên thế giới.

- Việc tính toán các chỉ tiêu trong mô hình BSC được xây dựng dựa trên cơ

sở kết quả phỏng vấn giám đốc và các bộ phận, kết hợp với kết quả của việc quan sát

các hoạt động và quy trình hoạt động của công ty. Các chỉ tiêu của từng thước đo được

xây dựng phương pháp thu thập thông tin, phương pháp tính toán và phân công nhiệm

vụ cho bộ phận đảm nhận một cách chi tiết.

- Việc đo lường kết quả hoạt động thông qua sử dụng mô hình BSC được

triển khai theo quy trình gồm 5 bước với bộ phận chịu trách nhiệm triển khai là một

tiểu ban chuyên trách về BSC. Quy trình 5 bước được đề xuất áp dụng tại công ty là kết

quả của việc kết hợp giữa các hướng dẫn về áp dụng BSC trong các tài liệu trên thế giới

với thực trạng tại công ty để lựa chọn thành viên trong tiểu ban chuyên trách một cách

hợp lý nhất.

Đề tài đã xây dựng được hệ thống đo lường kết quả hoạt động ứng dụng mô hình

BSC, tuy nhiên đây chỉ mới mà hệ thống sơ khai, trong quá trình áp dụng vào thực tiễn

cần cập nhật và điều chỉnh liên tục cho phù hợp.

Hạn chế của đề tài trong quá trình xây dựng mô hình BSC, các cuộc khảo sát với

số lượng tham gia trả lời còn ít, mẫu được lựa chọn là tiêu biểu nhưng với số lượng ít thì

kết quả khảo sát chỉ mang ý nghĩa trong việc so sánh, phân tích và lựa chọn để ứng dụng

vào thực tiễn lại công ty; chứ chưa thực sự đưa ra được ý nghĩa về mặt thống kê.

Hướng phát triển của nghiên cứu có thể sử dụng để áp dụng tại những đơn vị có

quy mô hoạt động lớn hơn, kết quả khảo sát thu về có thể sử dụng một số kiểm định phi

tham số (Mann Whitney) để đánh giá sự ảnh hưởng của việc lựa chọn các thước đo đến

tầm quan trọng của ảnh hưởng của thước đo đó lên các thước đo khác trong bản đồ chiến

lược của công ty nhằm xây dựng kế hoạch triển khai chi tiết hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT

1. Anh, L.T.L. (2015). Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía

cạnh của BSC tại trường Cao đẳng Nghề tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu.

2. Cường, P. H., & Minh, B. V. (2014). Thực trạng áp dụng phương pháp thẻ

điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh.

3. Giang, N.Q. (2013) Vận dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scotrcard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại học viện Ngân hàng - Phân viện Phú Yên

4. Huyền, L.M. (2014) Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả

hoạt động tại trường Đại học Quy Nhơn.

5. Linh, T.T.M. (2014). Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả

hoạt động tại trường Cao đẳng Kỹ Thuật Cao Thắng

6. Ngọc, L. N. T. (2010). Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường cao đẳng sư phạm trung ương TPHCM: Luận văn thạc sĩ.

7. Quỳnh, P.T.T. (2013). Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả

hoạt động tại Trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng: Luận văn thạc sĩ.

8. Trang, N. T. D. (2016). Xây dựng bảng điểm cân bằng (Balanced scorecard)

để đo lường thành quả chiến lược tại trường Đại học Bạc Liêu.

TIẾNG ANH

9. Cohen, S., Thiraios, D., & Kandilorou, M. (2008). Performance parameters interrelations from a balanced scorecard perspective: An analysis of Greek companies. Managerial Auditing Journal, 23(5), 485-503.

10. de Waal, A., & Kourtit, K. (2013). Performance measurement and

management in practice: Advantages, disadvantages and reasons for use. International Journal of Productivity and Performance Management, 62(5), 446-473.

11. Forbes, L., & Hamilton, J. (2004). Building an International Student Market:

Educational-Balanced Scorecard Solutions for Regional Australian Cities. International Education Journal, 5(4), 502-520.

12. Kaplan, R. S. (2009). Conceptual foundations of the balanced

scorecard. Handbooks of management accounting research, 3, 1253-1269.

13. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the balanced scorecard as a

strategic management system.

14. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating

strategy into action. Harvard Business Press.

15. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2001). The strategy-focused organization:

How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Harvard Business Press.

16. Karathanos, D., & Karathanos, P. (2005). Applying the balanced scorecard to

education. Journal of Education for Business, 80(4), 222-230.

17. Maltz, A. C., Shenhar, A. J., & Reilly, R. R. (2003). Beyond the balanced

scorecard:: Refining the search for organizational success measures. Long Range Planning, 36(2), 187-204.

18. Robert S. Kaplan and Anthony A. Atkinson (1998), Advanced Management Accounting, Prentice Hall

19. Rompho, N. (2004, July). Building the balanced scorecard for the university case study: the University in Thailand. In 4th International Conference of the Performance Measurement Association.

20. Tapanya, S. (2004). Examining the factors which influence performance

measurement and management in the Thai banking industry: An application of the balanced scorecard framework (Doctoral dissertation, Murdoch University).

21. Tohidi, H., Jafari, A., & Afshar, A. A. (2010). Using balanced scorecard in educational organizations. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 2(2), 5544-5548.

TRANG WEBSITE

1. http://www.bouleetbilles.net/

2. https://www.vinamilk.com.vn/

3. https://www.wikipedia.org/

PHỤ LỤC 1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY CÔNG TY

PHỤ LỤC 2

CÁC MỤC TIÊU ĐỀ XUẤT CHO MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

Phương diện

TÀI CHÍNH

KHÁCH HÀNG

QUI TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Mục tiêu Tăng doanh thu Kiểm soát chi phí điều hành Tăng lợi nhuận trên cơ sở tăng hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương Nâng cao thu nhập người lao động Nâng cao sự trung thành của khách hàng Nâng cao sự hài lòng của khách hàng Thu hút khách hàng mới Nâng cao hiêu suất làm việc Nâng cao chất lượng dạy học và dịch vụ Tuân thủ các quy định của công ty Cải tiến khả năng trao đổi thông tin trong công ty Nâng cao chất lượng nhân viên Gia tăng sự hài lòng của nhân viên Sử dụng công nghệ thông tin hiệu quả

PHỤ LỤC 3: BẢNG KHẢO SÁT CHIẾN LƯỢC VÀ NHU CẦU SỬ DỤNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

CHIẾN LƯỢC VÀ NHU CẦU SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐO GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG MỚI TẠI CÔNG TY TNHH THIỆN TẤN DŨNG

Kính thưa quý vị!

Tôi là Nguyễn Thọ Thiện, sinh viên trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chính Minh.

Hiện nay tôi đang làm luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Vận dụng mô hình Bảng điểm

cân bằng (Balanced Scorecard) để xây dựng hệ thống đo lường hoạt động tại công ty

TNHH Thiện Tấn Dũng”. Vì vậy tôi xây dựng bảng câu hỏi dưới đây nhằm làm rõ

chiến lược kinh doanh và nhu cầu sử dụng Bảng điểm cân bằng tại công ty TNHH Thiện

Tấn Dũng. Những ý kiến của quý vị sẽ là những thông tin quý báu giúp tôi hoàn thành

đề tài trên. Tôi xin cam đoan những thông tin của quý vị chỉ phục vụ mục đích học tập.

Tôi rất mong nhận được sự hợp tác quý vị, xin cảm ơn.

PHẦN I - THÔNG TIN CÁ NHÂN

Xin quý vị cho biết một số thông tin sau:

- Họ và tên:.......................................................................................................

- Giới tính:........................................................................................................

- Chức vụ:.........................................................................................................

PHẦN II - CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:

Đánh dấu (X) vào phương án mà quý vị lựa chọn:

Câu 1: Chiến lược cạnh tranh mà công ty đang hướng đến hiện nay:

 - Chiến lược dẫn đầu chi phí

 - Chiến lược sản phẩm khác biệt

Câu 2: Lựa chọn các mục tiêu mà công ty hướng đến - tầm nhìn năm 2024. Nếu có những

mục tiêu khác ngoài danh sách được đề xuất, vui lòng điền thêm vào dòng trống ở cuối:

Mục tiêu đến năm 2024 Lựa chọn Không lựa chọn

1. Trở thành lựa chọn hàng đầu trong lựa chọn trường mầm non tiếng Pháp 2. Tăng số học sinh giảng dạy lên trên 1000 học sinh

3. Đáp ứng 100% các tiêu chuẩn của tổ chức AEFE 4. Thu nhập bình quân trên nhân viên trên 20.000.000 vnđ/tháng 5. Duy trì mức tăng trưởng doanh thu trên 20%/năm 6. Ứng dụng hệ thống quản lý tiên tiến 7. Ứng dụng công nghệ thông tin vào các hoạt động hàng ngày. Khác:................... Câu 3: Lựa chọn các chủ đề chiến lược trong ngắn hạn. Nếu có những mục tiêu khác

ngoài danh sách được đề xuất, vui lòng điền thêm vào dòng trống tương ứng với mỗi

phương diện:

Mục tiêu Có Không Phương diện

Tài chính

Khách hàng

Qui trình kinh doanh nội bộ

Học hỏi và phát triển

Tăng doanh thu Kiểm soát chi phí điều hành Tăng lợi nhuận trên cơ sở tăng hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương Nâng cao thu nhập người lao động Nâng cao sự trung thành của khách hàng Nâng cao sự hài lòng của khách hàng Thu hút khách hàng mới Nâng cao hiệu suất làm việc Tuân thủ các quy định của công ty Cải tiến khả năng trao đổi thông tin trong công ty Nâng cao chất lượng dạy học và dịch vụ Nâng cao chất lượng nhân viên Nâng cao sự hài lòng của nhân viên Sử dụng công nghệ thông tin hiệu quả

PHẦN III - NHU CẦU SỬ DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG:

Câu 4: Theo quý vị, Bảng điểm cân bằng sẽ mang lại những lợi ích và bất lợi nào so với

hệ thống tài chính hiện tại ở công ty:

STT Đối tượng Có Không

Lợi ích

Tăng lợi nhuận

1 2 Giảm chi phí 3

Tăng doanh thu Tăng cường tập trung nguồn lực cho các vấn đề quan trọng của công ty Tập trung hơn vào việc đạt được kết quả

5 6 Cải tiến truyền thông nội bộ về chiến lược 7 Quản lý hiệu quả hơn 8 Chất lượng thông tin cao hơn 9 Kết quả cao hơn trong thực hiện các mục tiêu của công ty 10 Làm rõ vai trò và mục tiêu của nhân viên trong công ty 11 Định hướng qui trình tốt hơn 12 Hiệu quả hoạt động cao hơn 13 Làm rõ hơn sự đóng góp của nhân viên đối với thành tích của công ty

14 Quá trình lập kế hoạch chiến lược tốt hơn 15 Hiểu rõ hơn về chiến lược 16 Cải thiện quá trình ra quyết định 17 Cải thiện chất lượng quản lý 18 Cơ cấu tổ chức của đơn vị tốt hơn 19 Cam kết nhân sự cao hơn cho tổ chức 20 Chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao hơn 21 Chủ động hơn trong công việc của các nhân viên

22 Tăng cường danh tiếng của công ty như một công ty chất lượng

23 Sự hài lòng của nhân viên cao hơn

Bất lợi

1 Có quá nhiều chỉ tiêu hoạt động 2 Có quá nhiều thông tin tài chính 3 Thông tin về hiệu suất quá tổng hợp 4 Gây ra nhiều cạnh tranh trong nội bộ 5 Các chỉ số hoạt động quá chủ quan, do đó không tin cậy

Câu 5: Trong việc đưa ra các quyết định ngắn hạn thì:(Chọn một trong các phương án

sau)

1. Chỉ các thước đo tài chính quan trọng. 

2. Các thước đo tài chính quan trọng hơn các thước đo phi tài chính. 

3. Các thước đo tài chính và phi tài chính đều quan trọng. 

4. Các thước đo phi tài chính quan trọng hơn các thương đo tài chính. 

5. Chỉ các thước đo phi tài chính quan trọng. 

Câu 6: Trong việc đưa ra các quyết định dài hạn thì: (Chọn một trong các phương án

sau)

1. Chỉ các thước đo tài chính quan trọng. 

2. Các thước đo tài chính quan trọng hơn các thước đo phi tài chính. 

3. Các thước đo tài chính và phi tài chính đều quan trọng. 

4. Các thước đo phi tài chính quan trọng hơn các thương đo tài chính. 

5. Chỉ các thước đo phi tài chính quan trọng. 

Xin chân thành cảm ơn quý vị đã tham gia khảo sát cùng tôi

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ KHẢO SÁT CHIẾN LƯỢC VÀ NHU CẦU SỬ DỤNG

BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

PHẦN II - CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: Câu 2: Lựa chọn các mục tiêu mà công ty hướng đến - tầm nhìn năm 2020. Nếu có những mục tiêu khác ngoài danh sách được đề xuất, vui lòng điền thêm vào dòng trống ở cuối:

Mục tiêu đến năm 2024 Phạm Cao Yến Thu Nguyễn Thị Hòa Hình Kiều Thanh Thủy

Lựa chọn Lựa chọn Lựa chọn 1. Trở thành lựa chọn hàng đầu trong lựa chọn trường mầm non tiếng Pháp

2. Tăng số học sinh giảng dạy lên trên 1.000 học sinh Lựa chọn Lựa chọn Không lựa chọn

3. Đáp ứng 100% các tiêu chuẩn của tổ chức AEFE Lựa chọn Lựa chọn Lựa chọn

Lựa chọn Lựa chọn 4. Thu nhập bình quân trên nhân viên trên 20.000.000 vnđ/tháng Không lựa chọn

5. Duy trì mức tăng trưởng doanh thu trên 20%/năm Lựa chọn Lựa chọn Lựa chọn

6. Ứng dụng hệ thống quản lý tiên tiến Lựa chọn Lựa chọn Lựa chọn

Lựa chọn Lựa chọn Lựa chọn 7. Ứng dụng công nghệ thông tin vào các hoạt động hàng ngày

Câu 3: Lựa chọn các chủ đề chiến lược trong ngắn hạn. Nếu có những mục tiêu khác ngoài danh sách được đề xuất, vui lòng điền thêm vào dòng trống tương ứng với mỗi phương diện:

Phương diện Mục tiêu Phạm Cao Yến Thu Nguyễn Thị Hòa Hình Kiều Thanh Thủy

Có Có Có Có Có Không Tài chính Có

Tăng doanh thu Kiểm soát chi phí điều hành Tăng lợi nhuận trên cơ sở tăng hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương Nâng cao thu nhập người lao động Không Có Có Có Có

Có Có Có

Khách hàng

Có Có Có Không Có Có Có Có Có Có Qui trình kinh doanh nội bộ

Có Có Có Có Có Có Học hỏi và phát triển

Nâng cao sự trung thành của khách hàng Nâng cao sự hài lòng của khách Có hàng Thu hút khách hàng mới Có Nâng cao hiệu suất làm việc Có Tuân thủ các quy định của công ty Có Cải tiến khả năng trao đổi thông tin Có Nâng cao chất lượng dạy học và Có dịch vụ Nâng cao chất lượng nhân viên Có Nâng cao sự hài lòng của nhân viên Có Sử dụng công nghệ thông tin hiệu quả Có Có Không

PHẦN III - NHU CẦU SỬ DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG: Câu 4: Theo quý vị, hệ thống các chỉ tiêu tài chính đang sử dụng hiện nay tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng không đánh giá được những đối tượng nào dưới đây:

STT Đối tượng Phạm Cao Yến Thu Nguyễn Thị Hòa Hình Kiều Thanh Thủy

Lợi ích

1 2 3 Có Có Có Có Không Có Có Có Có

4 Có Có Có

5 Có Có Có

6 Có Có Có

7 8 Có Không Có Có Có Không

9 Có Có Không

10 Có Có Có

11 12 Tăng lợi nhuận Giảm chi phí Tăng doanh thu Tăng cường tập trung nguồn lực cho các vấn đề quan trọng của công ty Tập trung hơn vào việc đạt được kết quả Cải tiến truyền thông nội bộ về chiến lược Quản lý hiệu quả hơn Chất lượng thông tin cao hơn Kết quả cao hơn trong thực hiện các mục tiêu của công ty Làm rõ vai trò và mục tiêu của nhân viên trong công ty Định hướng qui trình tốt hơn Hiệu quả hoạt động cao hơn Có Có Có Có Có Có

13 Có Có

15 16 17 18 Có Có Có Có Không Có Có Không Có Có Không Có Có Có Có

19 Có Có Không

20 Có Có Có

21 Có Có Có

23 Làm rõ hơn sự đóng góp của nhân viên đối với thành tích của công ty Có Quá trình lập kế hoạch chiến lược tốt hơn Hiểu rõ hơn về chiến lược Cải thiện quá trình ra quyết định Cải thiện chất lượng quản lý Cơ cấu tổ chức của đơn vị tốt hơn Cam kết nhân sự cao hơn cho tổ chức Chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao hơn Chủ động hơn trong công việc của các nhân viên Tăng cường danh tiếng của công ty Có như một công ty chất lượng Sự hài lòng của nhân viên cao hơn Có Không Có Không Có

Bất lợi

Không Không

1 2 3 Có Không Không Không Không Không

4 Không Không Không

5 Có quá nhiều chỉ tiêu hoạt động Có quá nhiều thông tin tài chính Thông tin về hiệu suất quá tổng hợp Có Gây ra nhiều cạnh tranh trong nội bộ Các chỉ số hoạt động quá chủ quan, do đó không tin cậy Có Không Không

Câu 5: Trong việc đưa ra các quyết định ngắn hạn thì:

Tên

Phạm Cao Yến Thu

Hình Kiều Thanh Thủy

Nguyễn Thị Hòa Lựa chọn 3. Các thước đo tài chính và phi tài chính đều quan trọng. 2. Các thước đo tài chính quan trọng hơn các thước đo phi tài chính. 3. Các thước đo tài chính và phi tài chính đều quan trọng.

Câu 6: Trong việc đưa ra các quyết định dài hạn thì:

Tên Lựa chọn

Phạm Cao Yến Thu 2. Các thước đo tài chính quan trọng hơn các thước đo phi tài chính.

Hình Kiều Thanh Thủy

Nguyễn Thị Hòa 3. Các thước đo tài chính và phi tài chính đều quan trọng. 3. Các thước đo tài chính và phi tài chính đều quan trọng.

PHỤ LỤC 5

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH THIỆN TẤN DŨNG

PHỤ LỤC 6

CÁC THƯỚC ĐO ĐỀ XUẤT CHO MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

Mục tiêu Thước đo Phương diện

Tăng doanh thu

Kiểm soát chi phí điều hành

TÀI CHÍNH

Tăng lợi nhuận trên cơ sở tăng hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương

Nâng cao thu nhập người lao động Nâng cao sự trung thành của khách hàng

KHÁCH HÀNG Nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Thu hút khách hàng mới

Nâng cao hiêu suất làm việc

Tăng trưởng doanh thu Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) Doanh thu trên mỗi nhân viên Chi phí điều hành cho một học sinh tương đương Tỷ lệ phần trăm lương nhân viên trên tổng chi phí hoạt động Tỷ lệ phần trăm lương nhân viên quản lý trên tổng chi phí hoạt động Lương bình quân của nhân viên trên tháng Tỷ lệ duy trì khách hàng Sự hài lòng tổng thể của phụ huynh Sự hài lòng của phụ huynh với môi trường trường Sự hài lòng của phụ huynh với chất lượng dạy học Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới Tỷ lệ tham gia các hoạt động ngoại khóa Tỷ số nhân viên - học sinh Chi phí vận chuyển học sinh Tỷ lệ đi học Vi phạm nội quy của trường

QUI TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ Khiếu nại của khách hàng

Nâng cao chất lượng dạy học và dịch vụ Tuân thủ các quy định của công ty Cải tiến khả năng trao đổi thông tin trong công ty

Nâng cao chất lượng nhân viên

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Gia tăng sự hài lòng của nhân viên Tỷ lệ trao đổi thông tin giữa các phòng ban Đào tạo kỹ năng nhân viên (ngày 1 năm) Huấn luyện an toàn (Y tế, tai nạn) (Ngày/năm) Mức độ hài lòng của nhân viên về lương và các chế độ phúc lợi Mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc

Sử dụng công nghệ thông tin hiệu quả Tỷ lệ các phòng ban sử dụng công nghệ thông tin

PHỤ LỤC 7

ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT THƯỚC ĐO VÀ MÔI QUAN HỆ CÁC THƯỚC ĐO

Chức vụ

Giám đốc Trợ lý giám đốc Hiệu trưởng Trưởng phòng tài chính kế toán Phụ trách phòng tài chính kế toán (TĐ) Trưởng phòng kinh doanh Phụ trách phòng kinh doanh (TĐ) Trưởng phòng hành chính nhân sự Phụ trách phòng hành chính nhân sự (TĐ)

STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Họ và tên Phạm Cao Yến Thu Nguyễn Thị Hòa Hình Kiều Thanh Thủy Lê Hà Ngân Phan Thị Xuân Mai Nguyễn Thị Trung Hiệp Lê Thị Tường Vi Nguyễn Thế Ngọc Quang Nguyễn Thục Đoan Hoàng Thị Lan Hương (Maria) Trưởng bộ phận giáo viên - bảo mẫu Đinh Thị Hoàng Mai (Jennifer) Phụ trách bộ phận giáo viên - bảo mẫu (TĐ) Nguyễn Thụy Thùy Trâm Trần Thị Bích Huyền Huỳnh Thị Thu Thảo Trần Minh Hoàng Bùi Thanh Phong Tô Minh Tùng Trưởng bộ phận y tế Phụ trách bộ phận y tế (TĐ) Trưởng bộ phận nhà bếp Phụ trách bộ phận nhà bếp (TĐ) Trưởng bộ phận đưa rước Phụ trách bộ phận đưa rước (TĐ)

PHỤ LỤC 8

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

CÁC THƯỚC ĐO VÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC THƯỚC ĐO

TRONG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG

VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Kính thưa quý vị!

Tôi là Nguyễn Thọ Thiện, sinh viên trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chính Minh.

Hiện nay tôi đang làm luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Vận dụng mô hình Bảng điểm

cân bằng (Balanced Scorecard) để xây dựng hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại

công ty TNHH Thiện Tấn Dũng”. Vì vậy tôi xây dựng bảng câu hỏi dưới đây nhằm lựa

chọn những thước đo và mối quan hệ giữa các thước đo trong việc đánh giá kết quả hoạt

động tại công ty TNHH Thiện Tấn Dũng. Quý vị sẽ được cung cấp một bản đồ chiến

lược của công ty (trang cuối của bảng khảo sát) nhằm giúp quý vị hiểu các mục tiêu mà

công ty cần đạt được và các mục tiêu liên hệ với nhau như thế nào. Những ý kiến của

quý vị sẽ là những thông tin quý báu giúp tôi hoàn thành đề tài trên. Tôi xin cam đoan

những thông tin của quý vị chỉ phục vụ mục đích học tập. Tôi rất mong nhận được sự

hợp tác quý vị, xin cảm ơn.

PHẦN I - THÔNG TIN CÁ NHÂN

Xin quý vị cho biết một số thông tin sau:

- Họ và tên:.......................................................................................................

- Giới tính:........................................................................................................

- Chức vụ:.........................................................................................................

PHẦN I - THƯỚC ĐO: Đánh dấu (X) vào phương án mà quý vị lựa chọn:

Câu 1: Tương ứng với các mục tiêu hoạt động tại cột “Mục tiêu”, theo quý vị thước đo

nào là thích hợp để đánh giá kết quả của việc thực hiện mục tiêu đó. Nếu có ý kiến khác

ngoài những thước đo được đề xuất, vui lòng ghi thêm ở dòng trống ở cuối mỗi phương

diện.

Mục tiêu Thước đo Phương diện Có (1) Không (2)

Tăng doanh thu 1.1 -Tốc độ tăng trưởng doanh thu

Kiểm soát chi phí điều hành

TÀI CHÍNH Tăng lợi nhuận trên cơ sở tăng hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương

Nâng cao thu nhập người lao động Nâng cao sự trung thành của khách hàng

Nâng cao sự hài lòng của khách hàng 1.2 - Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) 1.3 - Doanh thu trên mỗi nhân viên 1.4 - Chi phí điều hành cho một học sinh tương đương 1.5 - Tỷ lệ phần trăm lương nhân viên trên tổng chi phí hoạt động 1.6 - Tỷ lệ phần trăm lương nhân viên quản lý trên tổng chi phí hoạt động 1.7 - Lương bình quân của nhân viên trên tháng 2.1 - Tỷ lệ duy trì khách hàng 2.2 - Sự hài lòng tổng thể của phụ huynh 2.3 - Sự hài lòng của phụ huynh với môi trường trường 2.4 - Sự hài lòng của phụ huynh với chất lượng dạy học KHÁCH HÀNG 2.5 - Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới

Thu hút khách hàng mới

Nâng cao chất lượng dạy học và dịch vụ

Nâng cao hiêu suất làm việc 3.1 - Tỷ lệ tham gia các hoạt động ngoại khóa 3.2 - Khiếu nại của khách hàng 3.3 - Tỷ số nhân viên - học sinh 3.4 - Tỷ lệ đi học 3.5 - Chi phí vận chuyển học sinh

3.6 - Vi phạm nội quy của trường

QUI TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

3.7 - Tỷ lệ trao đổi thông tin giữa các phòng ban

Tuân thủ các quy định tại công ty Cải tiến khả năng trao đổi thông tin trong công ty

Chất lượng nhân viên 4.1 - Đào tạo kỹ năng nhân viên (ngày 1 năm) HỌC HỎI VÀ

4.2 - Huấn luyện an toàn (Y tế, tai nạn) (Ngày/năm/người) PHÁT TRIỂN

4.3 - Tốc độ thay đổi nhân viên chủ chốt Giữ chân nhân viên chủ chốt

Sự hài lòng của nhân viên

Sử dụng công nghệ thông tin hiệu quả

4.4 - Mức độ hài lòng của nhân viên về lương và các chế độ phúc lợi 4.5 - Mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc 4.6 - Tỷ lệ các phòng ban sử dụng công nghệ thông tin

PHẦN II - MỐI LIÊN HỆ GIỮA CÁC THƯỚC ĐO

Câu 2: Đánh giá và lựa chọn mối liên hệ giữa các thước đo đã được đề cập ở phần 1.

Đánh dấu (X) vào ô tương ứng với mức độ quan trọng của mối liên hệ: 1 - Hoàn toàn

không quan trọng đến 5 - Rất quan trọng

1 2 3 4 5 MỐI LIÊN HỆ

L1 Mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc sẽ ảnh hưởng đến tốc độ thay đổi của nhân viên chủ chốt

L2 Mức độ hài lòng của nhân viên về lương và các chế độ phúc lợi sẽ ảnh hưởng đến tốc độ thay đổi của nhân viên chủ chốt

I2 Mức độ hài lòng của nhân viên về lương và các chế độ phúc lợi sẽ ảnh hưởng đến đào tạo kỹ năng cho nhân viên Huấn luyện an toàn sẽ ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển Đào tạo kỹ năng nhân viên sẽ ảnh hưởng đến tỷ số học sinh/nhân viên Tốc độ thay đổi nhân viên chủ chốt sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ học sinh đi học Tỷ lệ phòng ban sử dụng công nghệ thông tin sẽ ảnh hưởng đến số lượng vi phạm nội qui trường Chi phí vận chuyển sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ tham gia các hoạt động ngoại khóa Tỷ lệ trao đổi thông tin giữa các phòng ban sẽ ảnh hưởng đến khiếu nại của khách hàng

C10

F1 Vi phạm nội quy trường sẽ ảnh hưởng đến khiếu nại của khách hàng Tỷ lệ tham gia các hoạt động ngoại khóa sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của phụ huynh với môi trường trường Khiếu nại của khách hàng sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của phụ huynh với môi trường trường Khiếu nại của khách hàng sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của phụ huynh với chất lượng dạy học Sự hài lòng tổng thể của phụ huynh sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ duy trì khách hàng Sự hài lòng của phụ huynh với chất lượng dạy học sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ duy trì khách hàng Sự hài lòng của phụ huynh với môi trường trường sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ duy trì khách hàng Sự hài lòng của phụ huynh với chất lượng dạy học sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng tổng thể của phụ huynh Sự hài lòng của phụ huynh với môi trường trường sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng tổng thể của phụ huynh Tỷ lệ duy trì khách hàng sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ phần trăm lương nhân viên trên tổng chi phí hoạt động Tỷ lệ duy trì khách hàng sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ phần trăm lương nhân viên quản lý trên tổng chi phí hoạt động Tỷ lệ duy trì khách hàng sẽ ảnh hưởng đến doanh thu trên mỗi nhân viên Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới sẽ ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng doanh thu Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới sẽ ảnh hưởng đến lương bình quân của nhân viên trên tháng Tỷ lệ phần trăm lương nhân viên trên tổng chi phí hoạt động sẽ ảnh hưởng đến lương bình quân của nhân viên trên tháng

F3 Tỷ lệ phần trăm lương nhân viên trên tổng chi phí hoạt động sẽ ảnh hưởng đến chi phí điều hành cho một học sinh Tốc độ tăng trưởng doanh thu sẽ ảnh hưởng đến tỷ số lợi nhuận trên vốn đầu tư

F5 Chi phí điều hành cho một học sinh sẽ ảnh hưởng đến tỷ số lợi nhuận trên vốn đầu tư Doanh thu trên mỗi nhân viên sẽ ảnh hưởng đến tỷ số lợi nhuận trên vốn đầu tư

Xin chân thành cảm ơn quý vị đã tham gia khảo sát cùng tôi!

BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC

CÔNG TY TNHH THIỆN TẤN DŨNG

PHỤ LỤC 9

KẾT QUẢ KHẢO SÁT LỰA CHỌN THƯỚC ĐO

Mục tiêu Thước đo Phương diện

Tăng doanh thu

Tỷ lệ được lựa chọn 100% 94% 76%

88% Kiểm soát chi phí điều hành

TÀI CHÍNH 71%

41% Tăng lợi nhuận trên cơ sở tăng hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương

88%

Tốc độ tăng trưởng doanh thu Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) Doanh thu trên mỗi nhân viên Chi phí điều hành cho một học sinh tương đương Tỷ lệ phần trăm lương nhân viên trên tổng chi phí hoạt động Tỷ lệ phần trăm lương nhân viên quản lý trên tổng chi phí hoạt động Lương bình quân của nhân viên trên tháng Tỷ lệ duy trì khách hàng 100%

Sự hài lòng tổng thể của phụ huynh 47% Nâng cao thu nhập người lao động Nâng cao sự trung thành của khách hàng

71%

KHÁCH HÀNG Nâng cao sự hài lòng của khách hàng 76% Sự hài lòng của phụ huynh với môi trường trường Sự hài lòng của phụ huynh với chất lượng dạy học

Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới 94% Thu hút khách hàng mới

76%

Nâng cao chất lượng dạy học và dịch vụ

Nâng cao hiêu suất làm việc Tỷ lệ tham gia các hoạt động ngoại khóa Khiếu nại của khách hàng Tỷ số nhân viên - học sinh Tỷ lệ đi học Chi phí vận chuyển học sinh 82% 82% 76% 71%

QUÁ TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ Vi phạm nội quy của trường 94%

100% Tuân thủ các quy định của công ty Cải tiến khả năng trao đổi thông tin

88%

Nâng cao chất lượng nhân viên 94% Tỷ lệ trao đổi thông tin giữa các phòng ban Đào tạo kỹ năng nhân viên (ngày/năm) Huấn luyện an toàn (Y tế, tai nạn) (Ngày/năm/người)

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Tốc độ thay đổi nhân viên chủ chốt 88% Giữ chân nhân viên chủ chốt

94%

Gia tăng sự hài lòng của nhân viên 88% Mức độ hài lòng của nhân viên về lương và các chế độ phúc lợi Mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc

82% Tỷ lệ các phòng ban sử dụng công nghệ thông tin Sử dụng công nghệ thông tin hiệu quả

CÁC THƯỚC ĐO ĐƯỢC BỔ SUNG

Tỷ lệ học sinh thành thạo đọc Nâng cao chất lượng dạy học và dịch vụ Bà Hình Kiều Thanh Thủy bổ sung

Số lượng các phòng ban được liên kết thông qua công nghệ thông tin Sử dụng công nghệ thông tin hiệu quả Bà Lê Hà Ngân bổ sung QUÁ TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

PHỤ LỤC 10

KẾT QUẢ KHẢO SÁT MỐI LIÊN HỆ GIỮA CÁC THƯỚC ĐO

MỐI LIÊN HỆ

Mean

Variance Range Min Max

N Valid Missing

17

0 4.647058824 0.367647059

2

3

5 L1

L2

17

0 4.823529412 0.154411765

1

4

5 L3

17

0 4.176470588 0.654411765

2

3

5 L4

17

0 4.470588235 0.264705882

1

4

5 L5

17

0 4.647058824 0.242647059

1

4

5 L6

17

0 4.705882353 0.220588235

1

4

5 L7

17

0 4.235294118 0.566176471

2

3

5 I1

17

0 4.176470588 0.654411765

3

2

5 I2

17

0 4.176470588 0.654411765

2

3

5 I3

17

0 4.764705882 0.191176471

1

4

5 I4

17

0 4.823529412 0.154411765

1

4

5 Mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc sẽ ảnh hưởng đến tốc độ thay đổi của nhân viên chủ chốt Mức độ hài lòng của nhân viên về lương và các chế độ phúc lợi sẽ ảnh hưởng đến tốc độ thay đổi của nhân viên chủ chốt Mức độ hài lòng của nhân viên về lương và các chế độ phúc lợi sẽ ảnh hưởng đến đào tạo kỹ năng cho nhân viên Huấn luyện an toàn sẽ ảnh hưởng đến chi phí vận chuyển Đào tạo kỹ năng nhân viên sẽ ảnh hưởng đến tỷ số học sinh/nhân viên Tốc độ thay đổi nhân viên chủ chốt sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ học sinh đi học Tỷ lệ phòng ban sử dụng công nghệ thông tin sẽ ảnh hưởng đến số lượng vi phạm nội qui trường Chi phí vận chuyển sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ tham gia các hoạt động ngoại khóa Tỷ lệ trao đổi thông tin giữa các phòng ban sẽ ảnh hưởng đến khiếu nại của khách hàng Vi phạm nội quy trường sẽ ảnh hưởng đến khiếu nại của khách hàng Tỷ lệ tham gia các hoạt động ngoại khóa sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của phụ huynh với môi trường trường

I5

17

0 4.882352941 0.110294118

1

4

5 I6

17

0 4.823529412 0.154411765

1

4

5 C1

17

0 4.470588235 0.389705882

2

3

5 C2

17

0 4.705882353 0.220588235

1

4

5 C3

17

0 4.647058824 0.242647059

1

4

5 C4

17

0 4.529411765 0.389705882

2

3

5 C5

17

0 4.588235294 0.257352941

1

4

5 C6

17

0 4.176470588 0.404411765

2

3

5 C7

17

0 4.647058824 0.242647059

1

4

5 C8

17

0 4.764705882 0.191176471

1

4

5 C9

17

0 4.882352941 0.110294118

1

4

5 C10

17

0 4.588235294 0.257352941

1

4

5 Khiếu nại của khách hàng sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của phụ huynh với môi trường trường Khiếu nại của khách hàng sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của phụ huynh với chất lượng dạy học Sự hài lòng tổng thể của phụ huynh sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ duy trì khách hàng Sự hài lòng của phụ huynh với chất lượng dạy học sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ duy trì khách hàng Sự hài lòng của phụ huynh với môi trường trường sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ duy trì khách hàng Sự hài lòng của phụ huynh với chất lượng dạy học sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng tổng thể của phụ huynh Sự hài lòng của phụ huynh với môi trường trường sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng tổng thể của phụ huynh Tỷ lệ duy trì khách hàng sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ phần trăm lương nhân viên trên tổng chi phí hoạt động Tỷ lệ duy trì khách hàng sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ phần trăm lương nhân viên quản lý trên tổng chi phí hoạt động Tỷ lệ duy trì khách hàng sẽ ảnh hưởng đến doanh thu trên mỗi nhân viên Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới sẽ ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng doanh thu Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới sẽ ảnh hưởng đến lương bình quân của nhân viên trên tháng

F1

17

0 4.529411765 0.264705882

1

4

5 F2

17

0 4.705882353 0.220588235

1

4

5 F3

17

0 4.764705882 0.191176471

1

4

5 F4

17

0 4.823529412 0.154411765

1

4

5 F5

17

0 4.705882353 0.220588235

1

4

5 Tỷ lệ phần trăm lương nhân viên trên tổng chi phí hoạt động sẽ ảnh hưởng đến lương bình quân của nhân viên trên tháng Tỷ lệ phần trăm lương nhân viên trên tổng chi phí hoạt động sẽ ảnh hưởng đến chi phí điều hành cho một học sinh Tốc độ tăng trưởng doanh thu sẽ ảnh hưởng đến tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ Chi phí điều hành cho một học sinh sẽ ảnh hưởng đến tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ Doanh thu trên mỗi nhân viên sẽ ảnh hưởng đến tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ

PHỤ LỤC 11

DANH SÁCH CÁC HOẠT ĐỘNG CẦN TRAO ĐỔI THÔNG TIN GIỮA CÁC

BỘ PHẬN

STT Các bộ phận Hoạt động cần trao đổi

1 Kế toán Nhân sự Chi phí bộ phận sử dụng, bảng lương

2 Kế toán Kinh doanh

3 Kế toán Nhà bếp

4 Kế toán

5 Kế toán Đưa rước Giáo viên, bảo mẫu Chi phí bộ phận sử dụng, doanh thu học phí Chi phí bộ phận sử dụng, đồ dùng bếp, thực phẩm Chi phí bộ phận sử dụng, xăng Chi phí bộ phận sử dụng, đồ dùng dạy học

6 Nhân sự Kinh doanh Chấm công, đánh giá nhân viên

7 Nhân sự Chấm công, đánh giá nhân viên

8 Nhân sự 9 Nhân sự 10 Nhân sự Giáo viên, bảo mẫu Y tế Đưa rước Nhà bếp Chấm công, đánh giá nhân viên Chấm công, đánh giá nhân viên Chấm công, đánh giá nhân viên

11 Nhà bếp Số lượng dùng bữa ăn

12 Y tế Trường hợp có tai nạn xảy ra

13 Đưa rước Số lượng cần đưa rước

14 Kinh doanh Điểm danh lớp học Giáo viên, bảo mẫu Giáo viên, bảo mẫu Giáo viên, bảo mẫu Giáo viên, bảo mẫu

15 Đưa rước Kinh doanh Số lượng lượt đưa rước thực hiện

PHỤ LỤC 12

MỐI LIÊN HỆ NHÂN QUẢ GIỮA CÁC THƯỚC ĐO

CỦA BSC TẠI CÔNG TY TNHH THIỆN TẤN DŨNG

Ghi chú:

Mức độ tác động mạnh

Mức độ tác động trung bình

Mức độ tác động yếu

PHỤ LỤC 13

BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRIỂN KHAI NĂM 2019

CỦA CÔNG TY TNHH THIỆN TẤN DŨNG

Mục tiêu Thước đo Hành động thực hiện Kế hoạch năm 2019

TÀI CHÍNH Trên 20%

Trên 20% Tăng trưởng doanh thu Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) Tăng doanh thu

- Tăng cường chất lượng các dịch vụ và hoạt động ngoại khóa để thu hút học sinh tham gia. - Thu hút học sinh mới song song với đảm bảo sỉ số học sinh hợp lý. Doanh thu trên mỗi nhân viên

Kiểm soát chi phí điều hành Chi phí điều hành cho một học sinh tương đương 400 Triệu đồng/NV Dưới 15 Triệu đồng/ Học sinh - Cắt giảm những chi phí không cần thiết. - Ban hành các quy định về sử dụng văn phòng phẩm và quản lý tài sản, công cụ trong công ty.

55% Tỷ lệ phần trăm lương nhân viên trên tổng chi phí hoạt động - Nâng cao năng lực nhân viên nhằm nâng cao hiệu suất làm việc. - Xây dựng qui trình hoạt động có hiệu suất cao, loại bỏ những công việc trùng lăp ở các phòng ban.

Lương bình quân của nhân viên trên tháng 15 Triệu đồng/tháng - Đánh giá năng lực và đảm bảo thu nhập tương ứng với hiệu suất làm việc. Tăng lợi nhuận trên cơ sở tăng hiệu quả sử dụng chi phí tiền lương Nâng cao thu nhập người lao động

KHÁCH HÀNG

Tỷ lệ duy trì khách hàng 95% Nâng cao sự trung thành của khách hàng

Sự hài lòng của phụ huynh với môi trường trường Mức độ rất hài lòng

Nâng cao sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của phụ huynh với chất lượng dạy học Mức độ rất hài lòng

13% Thu hút khách hàng mới Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng mới - Đảm bảo chất lượng giảng dạy và dịch vụ như cam kết. - Có các chính sách ưu đãi như giảm học phí, quà tặng cho các phụ huynh gắn bó lâu dài với nhà trường. - Tiến hành khảo sát lấy ý kiến khách hàng hàng năm về chất lượng phục vụ và ghi nhận các đóng góp phản hồi. - Xây dựng các kênh trao đổi thông tin luôn sẵn sàng nhận phản hồi của khách hàng: Thông qua website, email liên hệ, hòm thư góp ý. - Có chính sách ưu đãi cho phụ huynh giới thiệu học sinh đến nhà trường. - Triển khai các chương trình quảng cáo đến nhóm khách hàng mục tiêu.

QUI TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

Trên 70%

Tỷ lệ tham gia các hoạt động ngoại khóa Tỷ lệ học sinh thành thạo đọc

Nâng cao chất lượng dạy học và dịch vụ Khiếu nại của khách hàng - Liên tục cập nhật chương trình học, phương pháp giảng dạy. - Áp dụng các quy định về an toàn thực phẩm, hàm lượng dinh dưỡng. - Khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học để nâng cao trình độ.

Tỷ số nhân viên - học sinh

Tỷ lệ đi học Nâng cao hiêu suất làm việc

Chi phí vận chuyển học sinh - Phân công trách nhiệm và quyền hạn cụ thể cho từng phòng ban. - Xây dựng các mối liên kết giữa các phòng ban trong quá trình thực hiện công việc. - Cải tiến qui trình, ứng dụng những sáng kiến mang lại hiệu quả làm việc cao. Trên 85% Không có trường hợp khiếu nại Nằm trong khoảng từ 3 - 4 Trên 90% Không quá 1 Tỷ đồng

Vi phạm nội quy của trường Tuân thủ các quy định của công ty Không có trường hợp vi phạm - Xây dựng nội quy nội bộ chặt chẽ, các hình thức thưởng - phạt công bằng. - Tuyên truyền, xây dựng ý thức và tinh thần trách nhiệm trong nhân viên.

100% Tỷ lệ trao đổi thông tin giữa các phòng ban - Quy định cụ thể trách nhiệm cung cấp thông tin giữa các phòng ban. Cải tiến khả năng trao đổi thông tin trong công ty

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

160 ngày

Nâng cao chất lượng nhân viên - Tạo điều kiện cho nhân viên học tập, nâng cao trình độ với các chính sách hỗ trợ về kinh phí và thời gian. Ít nhất 2 ngày Đào tạo kỹ năng nhân viên (ngày 1 năm) Huấn luyện an toàn (Y tế, tai nạn) (Ngày/năm/người)

Dưới 7% Giữ chân nhân viên chủ chốt Tốc độ thay đổi nhân viên chủ chốt

Mức độ hài lòng của nhân viên về lương và các chế độ phúc lợi Mức độ rất hài lòng

Nâng cao sự hài lòng của nhân viên Mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc Mức độ hài lòng trở lên

7 Sử dụng công nghệ thông tin hiệu quả Số lượng các phòng ban được liên kết thông qua công nghệ thông tin - Tạo điều kiện học tập và thăng tiến trong công việc. - Có chính sách đãi ngộ với những cá nhân gắn bó lâu dài với công ty. - Phân chia công việc một cách hợp lý và đánh giá nhân viên dựa vào khối lượng công việc hoàn thành. - Khen thưởng xứng đáng những nhân viên hoàn thành tốt công việc và có đóng góp tích cực cho nhà trường. - Chăm sóc đời sống nhân viên thông qua các gói bảo hiểm cá nhân và bảo hiểm gia đình. - Thực hiện lấy ý kiến khảo sát của nhân viên hàng năm. - Trang bị hệ thống máy tính cho từng phòng ban và liên kết mạng nội bộ toàn trường. - Đăng tải đầy đủ thông tin trên website của trường.

100% - Xây dựng phương pháp nhận phản hồi thông qua thư điện tử và website. Tỷ lệ các phòng ban sử dụng công nghệ thông tin