Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Viễn thông Phú Yên đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:108

Thêm vào BST

Báo xấu

23
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh, các điểm mạnh và hạn chế của doanh nghiệp; giúp lãnh đạo VNPT Phú Yên nhận biết được giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng, cũng như nhận biết giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Viễn thông Phú Yên đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ------------ NGUYỄN XUÂN PHÚ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VIỄN THÔNG PHÚ YÊN ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh Mã số: 6034102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi và có sự hướng dẫn của PGS.TS Hồ Tiến Dũng. Toàn bộ số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực và kết quả nghiên cứu chưa được ai công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào. Tác giả luận văn Nguyễn Xuân Phú
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU MỞ ĐẦU ........................................................................................................................1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ..........4 1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................................. 4 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh ..................................................................... 4 1.1.2 Năng lực cạnh tranh ............................................................................ 5 1.1.3 Lợi thế cạnh tranh ............................................................................... 6 1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................. 8 1.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp ................................. 8 1.2.2 Nhóm yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp ........................... 12 1.2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......... 14 1.3 Chuỗi giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp .......................................... 16 1.3.1 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp ......................................................... 16 1.3.2 Các liên kết bên trong và giữa các chuỗi giá trị ............................... 18 1.3.3 Năng lực lõi của doanh nghiệp ......................................................... 19 1.4. Phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh của DN ................................. 20 1.4.1. Phân tích theo cấu trúc thị trường..................................................... 20 1.4.2. Phân tích trên cơ sở đánh giá lợi thế so sánh.................................... 20 1.4.3. Phân tích theo quan điểm tổng thể.................................................... 20 1.4.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................. 21 1.4.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .................................... 22 1.4.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) ................................................. 22 1.5. Vai trò của cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông ở Việt Nam ................... 23 Kết luận Chương 1 ........................................................................................................24 CHƯƠNG 2 ..................................................................................................................25 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNPT PHÚ YÊN ...........................25 2.1 Giới thiệu tổng quan về VNPT Phú Yên .................................................... 25
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .................................................... 25 2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh : ....................................................................... 26 2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự ................................................................ 26 2.1.4 Các sản phẩm dịch vụ ....................................................................... 27 2.1.5 Hệ thống kênh phân phối .................................................................. 28 2.1.6 Kết quả SXKD giai đoạn 2011-2013................................................ 28 2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT Phú Yên .................................... 29 2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài...................................................... 29 2.2.2 Các yếu tố môi trường bên trong ...................................................... 41 2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................. 59 2.2.4 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của VNPT Phú Yên .......... 63 Kết luận chương 2 ............................................................................................. 65 CHƯƠNG 3 ..................................................................................................................66 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNPT PHÚ YÊN ĐẾN NĂM 2020 .............................................................................66 3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển ............................................................. 66 3.1.1 Định hướng phát triển ....................................................................... 66 3.1.2 Mục tiêu cụ thể ................................................................................. 67 3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Phú Yên đến năm 2020 .............................................................................................. 68 3.2.1 Nhóm giải pháp về đầu tư, nâng cao chất lượng mạng viễn thông .. 68 3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện tổ chức sản xuất và cơ chế quản lý ...... 70 3.2.3 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ..................... 72 3.2.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động marketting ........................... 76 3.2.5 Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp VNPT ........................... 82 3.3 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước.......................................................84 Kết luận Chương 3............................................................................................. 85 KẾT LUẬN ...................................................................................................................86 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT 1. CBCNV : Cán bộ công nhân viên 2. CNTT : Công nghệ thông tin 3. DN : Doanh nghiệp 4. EFE : External factors environment matrix (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) 5. GTGT : Giá trị gia tăng 6. IFE : Internal factors environment matrix (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) 7. KHCN : Khoa học công nghệ 8. SXKD : Sản xuất kinh doanh 9. VNPT : Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam 10. VNPT Phú Yên : Viễn thông Phú Yên 11. Viettel Tập đoàn Viễn thông uân đội 12. VT-CNTT : Viễn thông – Công nghệ thông tin 13. UBND : Ủy ban nhân dân 14. WTO : Tổ chức thương mại thế giới
DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ------------------------- 10 Hình 1.2: Chuỗi giá trị tổng quát ------------------------------------------------------- 16 Hình 2.1: Mô hình tổ chức VNPT Phú Yên ------------------------------------------ 27 Hình 2.2: Cơ cấu doanh thu các dịch vụ năm 2013 ---------------------------------- 45 Hình 2.3: Thị phần dịch vụ Vinaphone ------------------------------------------------ 46 Hình 2.4: Thị phần dịch vụ internet ---------------------------------------------------- 46 Hình 2.5: Chi phí khuyến mại, chăm sóc khách hàng qua các năm --------------- 54 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Ba chiến lược tổng quát tạo lợi thế cạnh tranh bền vững ------------------ 7 Bảng 1.2: Kết quả kết hợp 4 tiêu chí VRIO --------------------------------------------- 8 Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) ------------------ 22 Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) ------------------- 22 Bảng 2.1: Kết quả SXKD từ năm 2011 đến năm 2012 ------------------------------ 28 Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ------------------------------------ 40 Bảng 2.3: Tình hình nhân sự từ năm 2011 đến năm 2013 -------------------------- 42 Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh một số dịch vụ cơ bản ------------------------------- 45 Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ------------------------------------ 57 Bảng 2.6: Bảng đánh giá các nguồn lực chính của VNPT Phú Yên -------------- 59 Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của VNPT Phú Yên ---------------------- 60
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật, công nghệ hiện nay, nhiều công trình khoa học công nghệ tiên tiến ra đời tạo ra các sản phẩm, dịch vụ tốt, đáp ứng nhu cầu mọi mặt của con người. Chính vì vậy, các doanh nghiệp luôn phải đi sâu nghiên cứu thị trường, phát hiện ra những nhu cầu mới của khách hàng để qua đó có thể lựa chọn phương án phù hợp với năng lực kinh doanh của mình và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Trong cuộc cạnh tranh này doanh nghiệp nào nhạy bén hơn thì doanh nghiệp đó sẽ thành công. Trong điều kiện hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới theo cam kết gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO) cho phép các doanh nghiệp nước ngoài được tham gia cung cấp các dịch vụ VT-CNTT thông qua các hình thức liên doanh, góp vốn và phát triển một số dịch vụ mới. Điều này tạo động lực phát triển cho các doanh nghiệp và cho cả ngành VT-CNTT Việt Nam. Cạnh tranh và phát triển tạo cơ hội cho các doanh nghiệp viễn thông trong nước tự đổi mới và tái cơ cấu để hoạt động có hiệu quả, cải cách quy trình quản lý, khai thác, tập trung nguồn lực vào các lĩnh vực mang tính chiến lược, nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng chăm sóc khách hàng. Trải qua một thời gian dài kinh doanh theo cơ chế độc quyền, trong những năm qua sự xuất hiện ngày càng nhiều các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ VT- CNTT trên địa bàn tỉnh Phú Yên, đặc biệt trong lĩnh vực điện thoại di động và internet đã gây ra nhiều khó khăn trong hoạt động SXKD của VNPT Phú Yên. Thị phần bị chia sẻ, nhiều khách hàng rời mạng và chuyển sang sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp khác, doanh thu tăng trưởng chậm, hiệu quả kinh doanh thấp…là những khó khăn mà VNPT Phú Yên đang phải đối mặt trong thời điểm hiện nay. Chính vì vậy, việc phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh là thực sự cần thiết đối với VNPT Phú Yên trong điều kiện hiện nay.
2 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài : - Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh, chuỗi giá trị; xác định giá trị cốt lõi… của VNPT Phú Yên - Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Phú Yên 3. Đối tượng nghiên cứu - Nghiên cứu các yếu tố năng lực cạnh tranh nội tại của VNPT Phú Yên. - Nghiên cứu các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VNPT Phú Yên. 4. Phạm vi nghiên cứu - Về lĩnh vực : kinh doanh dịch vụ VT - CNTT. - Về không gian : thị trường dịch vụ VT - CNTT tại địa bàn tỉnh Phú Yên - Về thời gian : + Thời gian nghiên cứu giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2013 + Thời gian khảo sát quí 4 năm 2013. + Thời gian ứng dụng của đề tài : Từ sau thời điểm hoàn thành đề tài nghiên cứu và được thẩm định. Dự kiến từ đầu tháng 7 năm 2014. 5. Phương pháp nghiên cứu * Nguồn dữ liệu : - Dữ liệu thứ cấp : Các báo cáo của VNPT Phú Yên, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Bộ Thông tin Truyền thông, Sở Thông tin Truyền thông Phú Yên, Chi cục thống kê tỉnh Phú Yên; tạp chí chuyên ngành viễn thông công nghệ thông tin; các báo cáo SXKD của các doanh nghiệp viễn thông khác … - Dữ liệu sơ cấp : Lập bảng câu hỏi, phỏng vấn lấy ý kiến chuyên gia trong ngành. Sử dụng phần mềm Excel để tổng hợp số liệu thu thập được. * Phương pháp thực hiện Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau :
3 - Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu, trong đó chủ yếu là phương pháp thu thập, phân tích, kết hợp khái quát hóa. - Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về các nhân tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của VNPT Phú Yên 6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Trong bối cảnh thị trường viễn thông Việt Nam nói chung, và tại tỉnh Phú Yên nói riêng chịu sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là hết sức quan trọng đối với VNPT Phú Yên. Chính vì vậy, việc nghiên cứu đề tài luận văn là thực sự cần thiết và có ý nghĩa thực tiễn : - Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh, các điểm mạnh và hạn chế của doanh nghiệp. - Giúp lãnh đạo VNPT Phú Yên nhận biết được giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng, cũng như nhận biết giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh. - Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực tế, đề xuất một số giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Phú Yên 7. Kết cấu của Luận văn Ngoài các phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chương sau - Chương 1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - Chương 2 Đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT Phú Yên - Chương 3 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Phú Yên
4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh Cạnh tranh được xem là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường, liên quan đến sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp. Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh : - Theo kinh tế học định nghĩa “Cạnh tranh là sự giành giật thị trường để tiêu thụ hàng hóa giữa các doanh nghiệp”. Ở đây, định nghĩa mới chỉ đề cập đến cạnh tranh trong khâu tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm. - Theo Michael Porter (1980) thì “cạnh tranh là giành lấy thị phần, bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi”. - Khi nghiên cứu về cạnh tranh K. Marx cho rằng: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch". Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường. Quy luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hàng hoá dưới giá trị của nó nhưng vẫn thu được lợi nhuận. - Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1) thì “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”.
5 - Trong hoạt động kinh tế, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẻ, người tiêu dùng…) nhằm giành lấy những vị thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. - Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, nhà phân phối với nhau hoặc giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp. Như vậy, hiểu theo nghĩa chung nhất, cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm đủ mọi biện pháp kể cả nghệ thuật, sức mạnh để đạt được mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với người sản xuất là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi. 1.1.2 Năng lực cạnh tranh Giống như cạnh tranh, năng lực cạnh tranh là một thuật ngữ được nghiên cứu dưới nhiều quan điểm khác nhau. Theo Michael E. Porter cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa nào về “năng lực cạnh tranh” được thừa nhận một cách phổ biến. Michael E. Porter (1990) cho rằng “năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, hiệu quả cao nhằm tăng lợi nhuận”. Một số tác giả trong nước cũng tiếp cận ở khía cạnh này, ví dụ Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tác động của doanh nghiệp đến các lực lượng cạnh tranh bằng các biện pháp sáng tạo, tạo ra được các khác biệt hơn hẳn các hãng cạnh tranh. Khác biệt đó có thể là hệ thống phân phối dịch vụ tốt, sản phẩm độc đáo, giá rẻ,… Những khác biệt này giúp doanh nghiệp xác lập được vị thế của mình trong thị trường”. Vũ Trọng Lâm (2006) định nghĩa “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”, hay tác giả Trần Sửu (2006) cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.
6 Như vậy, trong phạm vi của luận văn này, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể hiểu là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó, hay cụ thể hơn, là khả năng của doanh nghiệp tận dụng những nguồn lực, năng lực cốt lõi của mình để tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. 1.1.3 Lợi thế cạnh tranh Theo Michael E. Porter, lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng. Lợi thế có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích cho người mua là tương đương), hoặc việc cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn. Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra. Giá trị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán và giá trị vượt trội xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường. Trong các nghiên cứu của mình, Michael E. Porter (1985, 1990) đề cập đến lợi thế cạnh tranh ở hai cấp độ vi mô, thông thường chiến lược của các doanh nghiệp chỉ tập trung vào các mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, điều này không đảm bảo cho doanh nghiệp về lâu dài, thay vào đó, chiến lược mà doanh nghiệp cần hướng đến để hoạt động đạt mức trên trung bình trong dài hạn là kết hợp hai loại lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Hai loại lợi thế cạnh tranh mà Michael E. Porter đề cập là chi phí thấp (giá thấp hơn đối thủ trong khi lợi ích dành cho người mua giống nhau) và khác biệt hóa (cung cấp lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua sẵn sàng trả giá cao hơn), kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp sẽ tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát : chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung gồm hai biến thể như mô tả trong Bảng 1.1.
7 Bảng 1.1 – Ba chiến lược tổng quát tạo lợi thế cạnh tranh bền vững LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Khác biệt hóa Mục tiêu PHẠM VI 1. DẪN ĐẦU VỀ rộng 2. KHÁC BIỆT HÓA CẠNH TRANH CHI PHÍ Mục tiêu 3A. TẬP TRUNG VÀO 3A. TẬP TRUNG VÀO hẹp KHÁC BIỆT HÓA CHI PHÍ “Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12” Bên cạnh đó, để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, Baney & Hesterly (2007) đưa ra cơ cấu VRIO như một công cụ hiệu quả để phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Thuật ngữ VRIO đại diện cho 4 câu hỏi cần đặt ra để xác định tiềm năng cạnh tranh : - Câu hỏi về giá trị (Value) : doanh nghiệp có thể khai thác cơ hội hoặc hóa giải nguy cơ từ bên ngoài từ nguồn lực này - Câu hỏi về sự hiếm có (Rarity) : Nguồn lực này đang được kiểm soát bởi chỉ một số ít doanh nghiệp cạnh tranh. - Câu hỏi về sự khó bắt trước (Imitability) : Các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với bất lợi về chi phí đáng kể nếu muốn đạt được, phát triển hoặc sao chép nguồn lực này. - Câu hỏi về tổ chức (Organization) : Các chính sách, quy trình của doanh nghiệp có sẵn sàng hỗ trợ việc khai thác các nguồn lực giá trị, hiếm có và khó bắt trước này. Nếu một doanh nghiệp có những nguồn lực hay năng lực thỏa mãn cả bốn điều kiện trên (gọi là năng lực cốt lõi) thì doanh nghiệp đó có thể tự tin về khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho mình. Các nguồn lực cần đánh giá bao gồm cả các loại hữu hình (tài chính, công nghệ, tổ chức…) lẫn vô hình (khả năng sáng tạo, danh tiếng…). Kết quả kết hợp bốn tiêu chí có thể được biểu diễn trong Bảng 1.2.
8 Bảng 1.2 – Kết quả kết hợp 4 tiêu chí VRIO Có giá Tổ chức Kết quả về mặt Kết quả về mặt Hiếm có? Khó bắt sản xuất, trị? trước? cạnh tranh kinh tế khai thác? Không Không Bất lợi thế Dưới trung bình Có Không Cân bằng lợi thế Trung bình Có Có Không Lợi thế tạm thời Trên trung bình Có Có Có Có Lợi thế bền vững Trên trung bình “Nguồn : Barney & Hesterly (2007, trang 63)” 1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu môi trường bên trong. 1.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp 1.2.1.1 Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là môi trường rộng lớn bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm nhiều yếu tố trực tiếp hoặc gián tiếp ảnh hưởng và tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thường thì các doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được các yếu tố này nhưng có thể theo dõi, quan sát nhằm nhận diện các dấu hiệu thay đổi, dự báo những xu hướng xảy ra trong tương lai. ua đó, đánh giá những tác động của nó đến hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó, đưa ra các chính sách kinh doanh thích hợp; biến các khó khăn, thuận lợi do chúng gây ra thành các cơ hội kinh doanh. Các yếu tố quan trọng trong môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tố văn hóa và xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố khoa học và công nghệ. Thứ nhất, yếu tố kinh tế Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, các chính sách đầu tư, phát triển kinh tế; chính sách tiền tệ, giá cả, lạm phát, tỷ giá hối đoái…Các yếu tố này đều có ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Nó có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức đối với doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách phù hợp trong từng thời điểm nhằm tận
9 dụng, khai thác những cơ hội, đồng thời né tránh và giảm thiểu các nguy cơ và đe dọa. Thứ hai, yếu tố chính trị và pháp luật Các yếu tố chính trị, pháp luật quy định các yếu tố khác của môi trường kinh doanh. Sự ổn định về chính trị, pháp luật sẽ tạo ra môi trường pháp lý ổn định giúp doanh nghiệp thuận lợi hơn trong cạnh tranh, đặc biệt là trong điều kiện mở cửa hội nhập quốc tế hiện nay. Môi trường chính trị, pháp luật đầy đủ, đồng bộ và ổn định sẽ đảm bảo các quyết định quản trị đạt được tỷ lệ thành công cao. Thiếu môi trường pháp lý đầy đủ sẽ dẫn tới cạnh tranh không lành mạnh, nảy sinh các tiêu cực trong hoạt động SXKD và tiêu thụ sản phẩm, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp không duy trì được tính ổn định và lâu dài. Thứ ba, yếu tố văn hóa, xã hội : Các yếu tố văn hóa xã hội bao gồm : thói quen tiêu dùng, ngôn ngữ, phong tục tập quán, cơ cấu dân số, phân hóa giàu nghèo…Trên cơ sở các nhân tố này, các doanh nghiệp cần thiết kế, xây dựng mẫu mã, hình thức cũng như các đặc tính, lợi ích của sản phẩm cho phù hợp với người tiêu dùng, đặc biệt là khi thâm nhập vào một thị trường mới. Giải quyết tốt vấn đề này sẽ giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn so với các doanh nghiệp muốn xâm nhập hay chính các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hiện có trên thị trường. Thứ tư, yếu tố tự nhiên Yếu tố này cũng có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tùy từng doanh nghiệp khác nhau mà mức độ ảnh hưởng của yếu tố này cũng khác nhau. Bên cạnh một số tác động tích cực thì cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp SXKD có liên quan đến điều kiện tự nhiên như sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa vụ… Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải chủ động xem xét, phân tích, dự báo mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên có liên quan, kết hợp với các thông tin, đánh giá của các cơ quan chuyên môn.
10 Thứ năm, yếu tố khoa học và công nghệ Trong giai đoạn khoa học kỹ thuật phát triển mạnh mẽ hiện nay thì KHCN đóng vai trò ngày càng quan trọng đối với sức cạnh tranh của hàng hoá thông qua chất lượng, chi phí sản xuất. Doanh nghiệp có dây chuyền công nghệ hiện đại không có nghĩa là nó sẽ có lợi thế lâu dài trong cạnh tranh bởi dây chuyền công nghệ đó có thể sẽ lạc hậu chỉ sau một thời gian ngắn, đặc biệt trong các ngành về CNTT. Do đó thời gian khấu hao máy móc phải được rút ngắn và doanh nghiệp phải luôn có kế hoạch đổi mới công nghệ cho phù hợp. Sự phát triển của KHCN còn giúp các doanh nghiệp có cơ hội ứng dụng các công nghệ, kỹ thuật mới. ua đó có thể trang bị, trang bị lại các cơ sở vật chất kỹ thuật của mình để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh. 1.2.1.2 Môi trường vi mô Sử dụng mô hình 5 nhóm áp lực cạnh tranh của Michael Porter để phân tích mức độ ảnh hưởng môi trường bên ngoài có tác động trực tiếp đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp, bao gồm mối đe dọa từ những công ty có thể gia nhập thị trường, áp lực từ nhà cung ứng, nguy cơ từ những sản phẩm có thể thay thế, những quyền của người mua và cuối cùng hết sức quan trọng là áp lực cạnh tranh giữa các đơn vị trong ngành. Việc phân tích này giúp doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình đang ở vị trí nào. Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter “Nguồn : Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1985, trang 5”
11 Thứ nhất, nhà cung ứng : là bên cung ứng các yếu tố đầu vào cần thiết để doanh nghiệp tiến hành SXKD như nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, vốn, nhân lực… Trong thời đại của sự phân công lao động, của chuyên môn hóa thì mọi doanh nghiệp không nên tiến hành sản xuất theo hình thức “tự cung, tự cấp” tức là tự lo cho mình từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra. Điều này sẽ làm giảm hiệu quả sản xuất vì không tận dụng và phát huy được lợi thế so sánh giữa các ngành, các quốc gia. Các doanh nghiệp nên tìm đến những nhà cung ứng đầu vào bên ngoài có uy tín vì đây là điều kiện cần thiết để đảm bảo cho tiến trình SXKD được thuận lợi, đảm bảo cho đầu ra của các quá trình đó có năng suất và chất lượng cao. Nếu nhà cung cấp không giao hàng đúng hẹn, đúng chủng loại và đảm bảo chất lượng thì doanh nghiệp cũng dễ bị sai hẹn, chậm hợp đồng với khách hàng của mình và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thứ hai, khách hàng : Các hoạt động của doanh nghiệp đều nhằm mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp càng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh thì càng nhận được sự ủng hộ và sự trung thành từ phía khách hàng. Trong điều kiện có sự cạnh tranh gay gắt thì vai trò của khách hàng càng trở nên quan trọng và ưu tiên hơn. Doanh nghiệp thường không thể thỏa mãn được nhu cầu của tất cả các đối tượng khách hàng, do đó cần phải phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau, trên cơ sở đó tiến hành phân tích và đưa ra các chính sách thích hợp để thu hút ngày càng nhiều khách hàng. Thứ ba, đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh trong ngành quyết định tính chất và mức độ tranh đua nhằm giữ vững và phát triển thị phần hiện có, đảm bảo thu được lợi nhuận cao nhất. Cạnh tranh càng trở nên khốc liệt khi ngành ở giai đoạn bão hòa, suy thoái hoặc có nhiều đối thủ cạnh tranh cùng năng lực với mình bởi đối tượng này có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, đồng thời là động lực kích thích mỗi doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực của mình. Để cạnh tranh thắng lợi, mỗi doanh nghiệp cần phải tìm hiểu, nghiên cứu mọi thông tin về đối thủ cạnh tranh, từ đó hoàn thiện những mặt còn yếu kém, phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp, từng bước nâng cao năng lực cạnh tranh hơn đối thủ. Thứ tư, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn : Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng đến doanh
12 nghiệp trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố: thứ nhất là sức hấp dẫn của ngành thể hiện qua các chỉ tiêu tỷ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành; thứ hai đó là những rào cản gia nhập ngành, đây là những yếu tố làm cho việc gia nhập ngành khó khăn, tốn kém hơn. Thứ năm, sản phẩm thay thế : Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối. Các yếu tố môi trường bên ngoài không chỉ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh hiện tại mà còn quyết định cả năng lực cạnh tranh trong tương lai của doanh nghiệp vì chúng quyết định những cơ hội cũng như thách thức của doanh nghiệp. 1.2.2 Nhóm yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp Nhóm yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố về trình độ tổ chức, năng lực quản trị doanh nghiệp, nguồn nhân lực, khả năng tài chính, trình độ công nghệ, năng lực marketing… Đây là các yếu tố cấu thành và có vai trò quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.2.2.1 Trình độ tổ chức, quản trị doanh nghiệp Doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý, phân công trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng thì mọi hoạt động sẽ trôi chảy, năng suất cao. Ngược lại, với một cơ cấu chồng chéo, quyền lực không được phân cấp rõ ràng thì hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ kém hiệu quả. Một doanh nghiệp với cơ cấu Ban lãnh đạo có phẩm chất và tài năng có vai trò quan trọng góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp. Một nhà lãnh đạo giỏi không chỉ biết làm cho bộ máy doanh nghiệp vận hành đúng quy luật mà còn phải làm cho nó hoạt động một cách linh hoạt, phù hợp với môi trường bên trong và ngoài doanh nghiệp. - Bên cạnh đó, việc áp dụng các phương pháp quản trị mới sẽ mang lại hiệu quả và năng suất cao, giảm được nhiều chi phí, tạo điều kiện nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
13 1.2.2.2 Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực luôn là yếu tố quan trọng và quyết định nhất đối với hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua khả năng, trình độ, ý thức của đội ngũ quản lý và người lao động. Đội ngũ lao động tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các yếu tố như trình độ nghiệp vụ chuyên môn của người lao động, năng suất lao động, thái độ phục vụ khách hàng, sự sáng tạo, … Các nhân tố này ảnh hưởng trực tiếp tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất ra sản phẩm hàng hóa. 1.2.2.3 Khả năng về tài chính Bất cứ một hoạt động đầu tư, sản xuất, phân phối nào cũng đều phải xem xét, tính toán trên cơ sở tiềm lực tài chính của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm năng lớn về tài chính sẽ có nhiều thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư mua sắm trang thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, duy trì và nâng cao sức cạnh tranh của hàng hóa, khuyến khích việc tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, lợi nhuận và củng cố vị thế trên thương trường. doanh nghiệp có tiềm lực tài chính cao có thể theo đuổi chiến lược dài hạn, tham gia vào những lĩnh vực đòi hỏi lượng vốn lớn và cường độ cạnh tranh cao. 1.2.2.4 Trình độ công nghệ: Tình trạng máy móc thiết bị và trình độ công nghệ có ảnh hưởng lớn tới năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Đó là yếu tố vật chất quan trọng nhất thể hiện năng lực sản xuất, tác động trực tiếp đến chất lượng, năng suất lao động.. Bên cạnh đó, công nghệ sản xuất cũng ảnh hưởng tới giá thành và giá bán của sản phẩm. Doanh nghiệp có công nghệ phù hợp sẽ có lợi thế cạnh tranh rất lớn do chi phí sản xuất thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao. Ngược lại, nếu sản xuất với công nghệ lạc hậu, doanh nghiệp sẽ rất khó khăn để cạnh tranh với doanh nghiệp khác. 1.2.2.5 Năng lực marketing: Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nghiên cứu, nắm bắt nhu cầu thị trường và thực hiện các hoạt động marketing. Khả năng này tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn minh tiêu dùng ngày càng cao thì
14 người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa có thương hiệu, uy tín. Do đó, việc xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là tất yếu đối với doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường. 1.2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Có nhiều tiêu chí dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, tùy thuộc vào mỗi ngành nghề, mỗi lĩnh vực hoạt động có thể sử dụng các tiêu chí khác nhau. Dưới đây là một số tiêu chí cơ bản thường được xem xét khi đánh giá về năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực VT-CNTT. 1.2.3.1 Thị phần của doanh nghiệp Thị phần của doanh nghiệp so với các đối thủ khác nói lên sức mạnh mà doanh nghiệp có thể giành được trong cạnh tranh. Để so sánh về mặt qui mô kinh doanh và vị thế trên thị trường thì việc so sánh thị phần các sản phẩm dịch vụ cơ bản của doanh nghiệp là chỉ tiêu quan trọng mà doanh nghiệp cần phải so sánh, phân tích, đánh giá. Thị phần của doanh nghiệp thường được xác định về mặt hiện vật (khối lượng sản phẩm) và về mặt giá trị (doanh thu). Trong lĩnh vực VT-CNTT, thị phần của doanh nghiệp thường được xác định như sau: Thị phần dịch vụ i của Số thuê bao dịch vụ i của doanh nghiệp A doanh nghiệp A = x 100% (tính theo số thuê bao) Tổng số thuê bao dịch vụ i toàn quốc/tỉnh Thị phần dịch vụ i của Doanh thu dịch vụ i của doanh nghiệp A doanh nghiệp A = x 100% (tính theo doanh thu) Tổng doanh thu dịch vụ i toàn quốc/tỉnh Trong cùng một môi trường kinh doanh, doanh nghiệp có thị phần lớn thể hiện có ưu thế vượt trội về khả năng giành thắng lợi trong cạnh tranh. 1.2.3.2 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ Chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp thể hiện ở hai khía cạnh: chất lượng về mặt vật lý, kỹ thuật của sản phẩm và chất lượng trong khâu phục vụ (ở các dịch vụ đi kèm bán hàng và sau bán hàng). Để có thể tồn tại và đứng vững trong điều kiện cạnh tranh của cơ chế thị trường, chất lượng sản phẩm, dịch vụ là