Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội

Chia sẻ: Nguyễn Bình | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:119

Thêm vào BST

Báo xấu

20
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu đã hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM, các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM. Từ đó, phân tích đánh giá thực trạng hoạt động, năng lực cạnh tranh. Đo lường các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRẦN THANH UYÊN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh – 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRẦN THANH UYÊN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI CHUYÊN NGÀNH : TÀI CHÍNH - NGÂN HÀNG MÃ SỐ: 60340201 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS.TRẦN HUY HOÀNG Thành phố Hồ Chí Minh – 2013
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ này là do bản thân tự nghiên cứu và thực hiện theo sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS.Trần Huy Hoàng. Các thông tin, số liệu để thực hiện luận văn chủ yếu lấy từ các Báo cáo thường niên, Báo cáo tài chính của các ngân hàng, và ý kiến khảo sát từ khách hàng. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính pháp lý quá trình nghiên cứu khoa học của luận văn này. TP.HCM, ngày 12 tháng 10 năm 2013 Tác giả luận văn Trần Thanh Uyên
MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU ..................................................................................................................1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI..............................................................................3 1.1. Lý luận chung về cạnh tranh: ....................................................................3 1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh: ........................................................................3 1.1.2. Lợi thế cạnh tranh: ..................................................................................3 1.1.3. Khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng: ...................................4 1.2. Năng lực cạnh tranh của NHTM: ..............................................................5 1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh: .........................................................5 1.2.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM:......................................5 1.3. Các lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh:............................................5 1.3.1. Lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp theo mô hình của Michael E.Porter: ................................................................................5 1.3.2. Lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM theo mô hình của Victor Smith: ...............................................................................................8 1.4. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của NHTM: ......9 1.4.1. Năng lực tài chính:..................................................................................9 1.4.2. Sự đa dạng hóa và tính cạnh tranh các sản phẩm dịch vụ: ...................10 1.4.3. Chất lượng dịch vụ: ..............................................................................11 1.4.4. Nguồn nhân lực:....................................................................................11 1.4.5. Năng lực quản trị điều hành: ................................................................12 1.4.6. Năng lực công nghệ: .............................................................................12 1.4.7. Kênh phân phối: ....................................................................................13
1.4.8. Uy tín, thương hiệu: ..............................................................................13 1.5. Tác động của các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến Năng lực cạnh tranh của NHTM: ..............................................................................................14 1.5.1. Môi trường chính trị - pháp luật: ..........................................................14 1.5.2. Môi trường kinh tế: ...............................................................................14 1.5.3. Môi trường khoa học công nghệ: ..........................................................14 1.5.4. Môi trường văn hóa – xã hội: ...............................................................15 1.6. Kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngoài và bài học cho các ngân hàng Việt Nam trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh: ............................15 1.6.1. Kinh nghiệm của Citibank: ...................................................................15 1.6.2. Kinh nghiệm của Ngân hàng Hồng Kông Thượng Hải (HSBC):.........16 1.6.3. Bài học về tăng cường năng lực cạnh tranh cho các ngân hàng Việt Nam: .............................................................................................................17 1.7. Ý nghĩa và vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của các NHTM: ....................................................................18 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ..................................................................................18 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI...................................................................................19 2.1. Tổng quan về ngân hàng TMCP Quân Đội ............................................19 2.1.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển ........................................19 2.1.2. Các nghiệp vụ kinh doanh chủ yếu:......................................................19 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quân Đội: .....20 2.2. Thực trạng về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội:21 2.2.1. Phân tích và lựa chọn đối thủ cạnh tranh của MB: ...............................21 2.2.2. Phân tích năng lực cạnh tranh của MB so với các đối thủ khác: ..........22 2.2.2.1. Năng lực tài chính:..............................................................................22 2.2.2.2. Sự đa dạng hóa và tính cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ:...........29 2.2.2.3. Chất lượng dịch vụ: ...........................................................................35 2.2.2.4. Nguồn nhân lực:.................................................................................36
2.2.2.5. Năng lực quản trị điều hành: .............................................................38 2.2.2.6. Năng lực công nghệ: ..........................................................................38 2.2.2.7. Kênh phân phối: .................................................................................39 2.2.2.8. Uy tín, thương hiệu: ............................................................................40 2.2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của MB bằng mô hình năm áp lực của Michael E.Porter : ............................................................................................41 2.2.3.1. Áp lực cạnh tranh từ những ngân hàng có khả năng gia nhập ngành:41 2.2.3.2. Áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện tại:..................................42 2.2.3.3. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm dịch vụ thay thế: ...............................44 2.2.3.4. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: .......................................................44 2.2.3.5. Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp: ....................................................44 2.2.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội: ......................45 2.2.4.1. Những ưu điểm của MB: ............................................................45 2.2.4.2. Những hạn chế của MB và nguyên nhân của hạn chế: ...............46 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2:.................................................................................48 CHƯƠNG 3: MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI .........49 3.1. Thiết kế nghiên cứu ...................................................................................49 3.1.1. Quy trình nghiên cứu: ...........................................................................49 3.1.2. Nghiên cứu sơ bộ: .................................................................................49 3.1.3. Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu áp dụng cho nghiên cứu chính thức: .51 3.1.4. Xây dựng thang đo:...............................................................................52 3.1.5. Mẫu nghiên cứu: ...................................................................................52 3.2. Kết quả nghiên cứu: ..................................................................................52 3.2.1. Mô tả mẫu khảo sát: ..............................................................................53 3.2.2. Thống kê mô tả: ....................................................................................53 3.2.3. Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha: 53 3.2.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA: ........................................................56 3.2.4.1. Phân tích nhân tố khám phá cho tất cả các biến độc lập: ...........56
3.2.4.2. Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết: ....................57 3.2.5. Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính bội:............................................58 3.2.6. Gỉai thích kết quả các biến: ...................................................................60 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3:.................................................................................61 CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI ......................................................................62 4.1. Mục tiêu và định hướng về nâng cao năng lực cạnh tranh của MB .....62 4.1.1. Mục tiêu về nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống Ngân hàng thương mại Việt Nam: .....................................................................................63 4.1.2. Mục tiêu và định hướng phát triển của MB:.........................................64 4.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của MB: .....................64 4.2.1. Nhóm giải pháp nâng cao kênh phân phối, thương hiệu: .....................64 4.2.1.1. Giải pháp mở rộng và nâng cao hiệu quả kênh phân phối:.........64 4.2.1.2. Giải pháp nâng cao thương hiệu: ................................................65 4.2.2. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ và nguồn nhân lực: .......66 4.2.2.1. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ: .....................................66 4.2.2.2. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: ........................67 4.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị điều hành: .................................70 4.2.4. Nhóm giải pháp đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ:...........................72 4.2.5. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực công nghệ:....................................74 4.2.6. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tài chính: ......................................75 4.3. Một số kiến nghị đối với Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước ..............76 KẾT LUẬN CHƯƠNG 4: ....................................................................................77 KẾT LUẬN ............................................................................................................78 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ACB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu ATM : Máy rút tiền tự động CBNV : Cán bộ Nhân viên CN : Chi nhánh CNTT : Công nghệ Thông tin DongA Bank : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á Eximbank : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam HSBC : Ngân hàng Hồng Kông và Thượng Hải KH : Khách hàng NH : Ngân hàng NHNN : Ngân hàng Nhà Nước NHTM : Ngân hàng Thương mại NHTMCP : Ngân hàng Thương mại Cổ phần NHNNg : Ngân hàng Nước Ngoài NLCT : Năng lực cạnh tranh Maritimebank : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam MB : Military Bank – Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân Đội POS : Point of Sales (Máy chấp nhận thẻ) Sacombank : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín SPSS : Statistical Package for the Social Sciences (Phần mềm xử lý thống kê dùng trong các ngành Khoa học Xã hội) Techcombank : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam TCTD : Tổ chức tín dụng TPHCM : Thành phố Hồ Chí Minh VN : Việt Nam WTO : Tổ chức thương mại thế giới
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của MB giai đoạn 2008 đến 2012 ........... 20 Bảng 2.2: Mức vốn chủ sở hữu của MB và các NHTMCP so sánh ......................... 22 Bảng 2.3: Quy mô vốn điều lệ của MB và các NHTMCP so sánh .......................... 24 Bảng 2.4: Tổng tài sản của MB và các NHTMCP so sánh ....................................... 25 Bảng 2.5: Hệ số CAR của MB và các NHTMCP so sánh ....................................... 26 Bảng 2.6: Lợi nhuận trước thuế của MB và các NHTMCP so sánh ........................ 27 Bảng 2.7: ROA và ROE của MB và các ngân hàng so sánh ................................... 28 Bảng 2.8: Cơ cấu nguồn vốn huy động của MB giai đoạn 2008 đến 2012 .............. 29 Bảng 2.9: Huy động vốn từ tổ chức kinh tế và dân cư của MB và các NHTM so sánh từ năm 2008-2012 ............................................................................................ 30 Bảng 2.10: Dư nợ cho vay của MB và các NHTM so sánh ..................................... 33 Bảng 2.11: Tỷ lệ nợ xấu của MB và các NHTM so sánh ........................................ 34 Bảng 2.11: Số lượng và chất lượng lao động của MB giai đoạn 2008-2012 ........... 36 Bảng 2.12: Mạng lưới điểm giao dịch của MB và các NHTM so sánh ................... 39 Bảng 3.1: Mô tả mẫu theo thông tin khách hàng đã khảo sát .................................. 52 Bảng 3.2: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của các thang đo ........................... 54 Bảng 3.3: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến phụ thuộc .............................. 56 Bảng 3.4 : Các thông số thống kê của từng biến trong phương trình ...................... 59
DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ Hình 1.1: Mô hình năm nguồn lực cạnh tranh của Michael E.Porter. ......................... 6 Hình 2.1: Dư nợ cho vay và tốc độ tăng trưởng dư nợ cho vay của MB từ năm 2008 đến năm 2012 ................................................................................................................ 31 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 49 Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất về các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội theo các giả thiết của Victor Smith ............ 50 Hình 3.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất cho nghiên cứu chính thức........................... 51 Hình 3.4: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh về các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội ..................................................................... 58
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Bước vào năm 2013, với hơn bảy năm kể từ khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO), vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế ngày càng cao, quá trình đổi mới ngày càng toàn diện, rõ nét hơn. Cùng với sự phát triển của cả nước, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã có bước chuyển biến rõ rệt theo hướng tạo ra một thị trường mở cửa và có tính cạnh tranh cao hơn, thúc đẩy khu vực dịch vụ ngân hàng tăng trưởng cả về quy mô và loại hình hoạt động, thích ứng nhanh hơn với những tác động từ bên ngoài, từ đó có khả năng đóng góp nhiều hơn và chủ động hơn vào sự phát triển chung của nền kinh tế, góp phần vào việc đầu tư chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của các ngân hàng thương mại nhằm tìm kiếm lợi nhuận và giành thị phần, để có thể đứng vững trên thương trường, duy trì lợi nhuận mong đợi và giành được thị phần thì việc tìm ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề sống còn của các ngân hàng thương mại nói chung và Ngân hàng TMCP Quân Đội nói riêng. Với mong muốn năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội ngày càng mạnh mẽ để hoạt động kinh doanh ngày càng hiệu quả, an toàn và phát triển bền vững góp phần vào sự tăng trưởng ổn định, vững mạnh lâu dài của Ngân hàng TMCP Quân Đội, tác giả đã chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội” làm luận văn thạc sĩ kinh tế. 2. Mục tiêu nghiên cứu Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM, các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM. Từ đó, phân tích đánh giá thực trạng hoạt động, năng lực cạnh tranh. Đo lường các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội.
2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội. Phạm vi nghiên cứu: ⎯ Phạm vi khảo sát: Các chi nhánh và điểm giao dịch của NHTMCP Quân Đội trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. ⎯ Thời gian nghiên cứu: Giai đoạn 5 năm từ năm 2008 đến năm 2012. 4. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu định tính: sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh, phân tích, tổng hợp và hệ thống hóa nhằm làm rõ năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội. Nghiên cứu định lượng: được sử dụng cùng với phần mềm SPSS 18 để phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy. Mục đích của bước này là đo lường các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của NHTMCP Quân Đội, đồng thời kiểm tra mô hình lý thuyết đặt ra. 5. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành bốn chương bao gồm: Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của NHTM. Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội. Chương 3: Mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội . Chương 4: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội .
3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1. Lý luận chung về cạnh tranh 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh Cạnh tranh được xem là một trong những đặc trưng cơ bản của kinh tế thị trường, liên quan mật thiết đến sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp. Các nhà kinh tế học xác định cạnh tranh là sự ganh đua, tranh đấu giữa các chủ thể sản xuất hoặc/và tiêu dùng trên thị trường nhằm tranh giành những lợi ích kinh tế sao cho có lợi nhất. Theo Michael E.Porter thì: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi”. Từ điển Bách Khoa Việt Nam (tập 1) định nghĩa: “Cạnh tranh trong kinh doanh là một hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất” (Từ điển Bách Khoa tập 1, 1996, trang 482). Tóm lại, khái niệm về cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua hợp pháp nhằm đạt đến các mục tiêu cụ thể như thị phần, lợi nhuận, vốn, nhân lực, hay đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh… của nhiều chủ thể cùng tham dự. Bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải luôn khai thác tối đa những lợi thế có được để đạt được những cơ hội, những lợi nhuận trên cùng một thị trường với đối thủ, và qua đó khách hàng sẽ có được lợi ích lớn nhất bởi sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành. 1.1.2. Lợi thế cạnh tranh. Cạnh tranh được xem như một “cuộc chiến” giữa các doanh nghiệp với nhau. Trong cuộc chiến đó, mỗi doanh nghiệp muốn chiến thắng phải có một vài lợi thế
4 hơn đối thủ. Đó chính là lợi thế cạnh tranh. Theo Giáo sư Michael E.Porter, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra. Giá trị là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán, và một giá trị cao hơn (superior value) xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường. Để duy trì lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp phải có được những lợi thế cạnh tranh ngày càng tinh vi hơn, thông qua những hàng hóa và dịch vụ có chất lượng cao hơn hay sản xuất với năng suất hiệu quả hơn (Michael E.Porter, 1985, trang 33). 1.1.3. Khái niệm cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng. Ngân hàng thương mại là một doanh nghiệp đặc biệt, hoạt động kinh doanh của NHTM liên quan mật thiết đến sự phát triển kinh tế chính trị xã hội. Nếu một NHTM bị khó khăn trong kinh doanh, có nguy cơ đổ vỡ thì sẽ có khả năng ảnh hưởng đến cả hệ thống tiền tệ, vì hoạt động kinh doanh tiền tệ vốn có tính nhạy cảm và liên quan mật thiết với nhau. Do đó, bên cạnh những đặc điểm chung cơ bản, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng còn có những đặc điểm khá khác biệt:  Trước hết, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng chịu sự ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các biến số vĩ mô, của các chính sách tài chính tiền tệ quốc gia, các chính sách lãi suất, tỷ giá, sự biến thiên của lạm phát, tăng trưởng kinh tế… Đặc biệt, hoạt động của các ngân hàng bị kiểm soát chặt chẽ bởi Chính Phủ và NHNN. Thông qua các quy định pháp luật về thủ tục cấp giấy phép thành lập ngân hàng mới, tỷ lệ dự trữ bắt buộc, hạn mức cho vay,… của NHNN làm giảm mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng và không cho phép các Ngân hàng tự do thôn tính lẫn nhau.  Thứ hai, lợi thế cạnh tranh dựa vào sự khác biệt hóa dịch vụ thường không duy trì lâu bằng các ngành khác. Do đặc điểm dịch vụ NH dễ sao chép, nên nếu mỗi NH không ngừng tự đổi mới dịch vụ của mình để tạo ra những điểm khác biệt thì tình khác biệt của dịch vụ sẽ nhanh chóng bị xóa bỏ bởi đối thủ cạnh tranh.
5  Thứ ba, do đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng dựa trên cơ sở tín nhiệm, nên việc xây dựng thương hiệu và uy tín là những phương thức cạnh tranh hiệu quả.  Thứ tư, cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng thường không có sự cạnh tranh đối lập hoàn toàn. Do sự vận hành, cung ứng sản phẩm ra thị trường, có những sản phẩm phải có sự hỗ trợ của nhiều NH trong hệ thống lại với nhau để cùng thực hiện, hoàn thiện một quy trình, nhằm đáp ứng một nhu cầu dịch vụ tài chính trong nền kinh tế. 1.2. Năng lực cạnh tranh của NHTM 1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc sử dụng các nguồn lực bên trong và khai thác các yếu tố tác động bên ngoài để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.2.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM Theo PGS.TS Nguyễn Thị Quy (2005, trang 29), khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM là “khả năng NH đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng, đồng thời đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh doanh”. 1.3. Các lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh 1.3.1. Lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp theo mô hình của Michael E.Porter Michael E.Porter là một chuyên gia hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới đồng thời là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất trong lịch sử của Đại học Harvard. Lý thuyết cạnh tranh của ông hiện được áp dụng rộng rãi trong phân tích và xây dựng chiến lược cạnh tranh, áp dụng ở mọi cấp độ và mọi ngành
6 nghề, lĩnh vực. Trong đó, mô hình năm áp lực cạnh tranh là nền tảng trong việc xây dựng lý thuyết này. ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG Nguy cơ từ những đối thủ mới Năng lực đàm phán CÁC ĐỐI THỦ Năng lực đàm phán của nhà cung cấp TRONG NGÀNH của khách hàng NHÀ CUNG KHÁCH CẤP HÀNG Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới Nguy cơ của sản phẩm/ dịch vụ thay thế SẢN PHẨM DỊCH VỤ THAY THẾ Hình 1.1: Mô hình năm nguồn lực cạnh tranh của Michael E.Porter Theo Michael E.Porter, trong bất cứ ngành nghề nào, cho dù là ở phạm vi trong nước hay quốc tế, ngành sản xuất hay dịch vụ, quy luật cạnh tranh thể hiện qua năm nguồn áp lực: sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, nguy cơ từ sản phẩm/ dịch vụ thay thế, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp, và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Áp lực cạnh tranh từ doanh nghiệp mới gia nhập ngành: Theo Michael E.Porter, những DN mới gia nhập một ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất mới, khát vọng chiếm thị phần và thường là nhiều nguồn lực đáng kể. Kết quả là giá cả có thể bị ép xuống hoặc chi phí sẽ bị đội lên, làm giảm lợi nhuận. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:  Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỷ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
7  Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn. Rào gia nhập của ngành ngân hàng là những yếu tố như tính hiệu quả kinh tế theo quy mô, thương hiệu, quy mô kênh phân phối mà các ngân hàng đã tạo lập, yêu cầu về vốn điều lệ, chính sách của Chính phủ… Áp lực cạnh tranh giữa những đối thủ hiện tại: Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong ngành ngân hàng, đối thủ hiện hữu là những NH hiện đang hoạt động. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ này ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược hoạt động kinh doanh NH trong tương lai. Tuy nhiên, sự cạnh tranh này sẽ thúc đẩy ngành phát triển lên tầm cao mới, đồng thời đòi hỏi các NH phải thường xuyên quan tâm đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng các dịch vụ cung ứng để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh. Ngoài ra, các công ty bảo hiểm, công ty chứng khoán, công ty tài chính cũng là những đối thủ hiện hữu của các ngân hàng. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là những sản phẩm dịch vụ có chức năng gần giống chức năng của sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng đang cung cấp. Sản phẩm thay thế có tác động mạnh đến vòng đời sản phẩm dịch vụ, đồng thời có ảnh hưởng đến lợi nhuận tiềm ẩn của ngân hàng thông qua việc áp đặt mức giá trần cho sản phẩm dịch vụ. Mối đe dọa của sản phẩm thay thế được đánh giá qua sự đa dạng của sản phẩm thay thế và mức độ đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Nếu chi phí chuyển đổi thấp và dịch vụ thay thế có giá rẻ hơn thì đây thực sự là mối đe dọa nghiêm trọng. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Đó là việc KH có thể gây sức ép đến doanh nghiệp. Nếu KH có tác động đủ lớn làm ảnh hưởng đến doanh số và lợi nhuận của doanh nghiệp thì họ nắm giữ quyền lực đáng kể. KH trong lĩnh vực NH là những người sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng như gửi tiền, vay vốn, chuyển tiền… Sức mạnh trong đàm phán của khách hàng được đánh giá qua mức độ độc quyền, sự nhạy cảm về giá, khối lượng giao dịch của khách hàng trên thị trường...
8 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Nhà cung cấp chủ lực chính của các ngân hàng là các khách hàng gửi tiền, vì nếu thiếu họ, ngân hàng sẽ không thể thực hiện nguyên tắc cơ bản là “đi vay để cho vay”. Ngoài ra, để có thể triển khai các dịch vụ NH đến với KH một cách ổn định, một NH phải cần có rất nhiều nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ khác hỗ trợ. Một số dịch vụ cần hỗ trợ như công nghệ, các hoạt động marketing, tổ chức sự kiện, tư vấn tiền lương, tổ chức nhân sự, tuyển dụng. Các cổ đông tham gia quản trị NH cũng là một trong những nhà cung cấp, đặc biệt là sự tham gia góp vốn, quản trị của các tập đoàn tài chính, NH nước ngoài giàu kinh nghiệm quản trị NH, giúp NH bổ sung và hoàn thiện cơ cấu tổ chức, điều hành. Đây là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến năng lực cạnh tranh vì một nhà cung cấp có đầy đủ năng lực, trình độ, kinh nghiệm và công nghệ có thể giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của một NH. 1.3.2. Lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM theo mô hình của Victor Smith. Theo lý thuyết của Victor Smith (2002), “Core competencies in the retail sector for the financial service industry”, thì các yếu tố thể hiện năng lực cốt lõi của một tổ chức tài chính bao gồm năm nhân tố sau:  Thương hiệu (Brands): Doanh nghiệp thu hút khách hàng của mình bằng cách quảng bá thương hiệu của mình và làm cho khách hàng thỏa mãn, hài lòng. Bằng việc phát triển nhận biết về thương hiệu, doanh nghiệp có thể làm tăng giá trị của mình trên thương trường. Phát triển thành một thương hiệu mạnh là chìa khóa tạo nên sự khác biệt của doanh nghiệp, cụ thể là ngân hàng so với đối thủ cạnh tranh.  Sản phẩm (Product): Phát triển sản phẩm là trách nhiệm của bộ phận tiếp thị, bán hàng và Công nghệ thông tin trong doanh nghiệp. Sản phẩm có giá trị đối với khách hàng khi nó tiếp cận được chính xác nhu cầu của khách hàng đó. Điều này được thực hiện một cách nhất quán đến tất cả các kênh phân phối, với những sản phẩm dựa trên những nét đặc trưng của nó đáp ứng được nhu cầu khách hàng.  Dịch vụ (Service): Dịch vụ gồm hai thành phần là giao tiếp khách hàng và việc thực hiện giao dịch. Trong đó, giao tiếp khách hàng là trách nhiệm của tất cả
9 các bộ phận có tương tác trực tiếp với khách hàng như: bộ phận kinh doanh, bộ phận hỗ trợ khách hàng qua điện thoại, website doanh nghiệp, và thư. Để phát triển giao tiếp khách hàng cần phát triển dữ liệu, công nghệ internet và quản lý sự tương tác của khách hàng. Điều này đòi hỏi phải đào tạo, truyền động lực đến nhân viên, và tạo ra hệ thống kiến thức bao quát để quản lý được nhu cầu của khách hàng, qua đó làm tăng mối quan hệ tương tác với khách hàng, duy trì được lợi thế cạnh tranh. Ngân hàng sẽ có khả năng tạo ra sự khác biệt cao hơn bằng cách xây dựng các kỹ năng liên quan đến giao tiếp khách hàng và việc thực hiện giao dịch.  Vốn trí tuệ (Intellectual Capital): Tất cả các ban lãnh đạo cũng như nhân viên đều có trách nhiệm trong việc phát triển vốn trí tuệ của doanh nghiệp. Trách nhiệm của ban quản lý là xác định và biến các hiểu biết, bí quyết của mình thành kiến thức và các kỹ năng để có thể tiếp cận đến doanh nghiệp. Các kỹ năng cơ bản để hình thành nên vốn trí tuệ trong doanh nghiệp là quản trị tri thức, quản trị nguồn nhân lực, kiến thức về sản phẩm và kỹ thuật. Văn hóa doanh nghiệp cần phải được nuôi dưỡng và cải tiến liên tục và thực hành cải tiến liên tục. Giá trị gia tăng cho khách hàng thể hiện rõ nhất thông qua các sản phẩm và giao diện khách hàng.  Chi phí và cơ sở hạ tầng (Cost and Infrastructure): bao gồm tổ chức linh hoạt và sự thống nhất mang tính hệ thống, quản lý chuỗi giá trị, quản lý rủi ro/chi phí, tuân thủ các quy định của luật pháp và sự an toàn. Những kỹ năng này cung cấp nền tảng để có thể đáp ứng những thay đổi nhanh chóng trong thị trường bán lẻ. Doanh nghiệp có thể nhanh chóng điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ của mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nhóm khách hàng mục tiêu mới. Kết quả là đem lại hiệu quả cao về mặt tài chính và làm gia tăng giá trị cổ đông. 1.4. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại của NHTM Trên cơ sở ứng dụng lý thuyết của Michael E.Porter, Victor Smith và những đặc điểm của ngân hàng thương mại, năng lực cạnh tranh của các NHTM được thể hiện qua các chỉ tiêu đánh giá cụ thể như sau: 1.4.1. Năng lực tài chính
10 Năng lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng tại một thời điểm nhất định, là yếu tố cơ sở để phát triển các nguồn lực khác như đầu tư trang thiết bị, tài sản cố định, phát triển mạng lưới và mở rộng quy mô hoạt động ngân hàng. Năng lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu: Quy mô về vốn: Thể hiện qua các chỉ tiêu như tổng tài sản, quy mô vốn chủ sở hữu, vốn điều lệ. Năng lực về vốn chủ sở hữu có vai trò hấp thụ các khoản lỗ phát sinh không thể dự tính trước được, củng cố niềm tin cho người gửi tiền và tạo khả năng cho ngân hàng vượt qua các khó khăn để tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động. Vốn chủ sở hữu càng lớn sẽ giúp cho ngân hàng áp dụng những chiến lược kinh doanh có mức độ mạo hiểm cao nhằm thu được lợi nhuận kỳ vọng cao hơn, nếu vốn chủ sở hữu thấp sẽ giảm đi đáng kể tính năng động của ngân hàng. Ngoài ra, vốn chủ sở hữu lớn sẽ giúp cho ngân hàng có điều kiện trang bị thêm những tài sản cố định nhằm hiện đại hóa công nghệ ngân hàng. Hệ số an toàn vốn (CAR - Capital Adequacy Ratio): dùng để xác định khả năng của NH trong việc thanh toán các khoản nợ có thời hạn và đối mặt với các rủi ro khác như rủi ro tín dụng, rủi ro vận hành. Đây là một trong những nguồn lực quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của một ngân hàng. Mức sinh lời: Mức sinh lời là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động, mức độ phát triển của ngân hàng, đồng thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng. Chỉ tiêu mức sinh lời có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu như lợi nhuận trước thuế, tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA). 1.4.2. Sự đa dạng hóa và tính cạnh tranh các sản phẩm dịch vụ Một ngân hàng càng có nhiều sản phẩm dịch vụ tốt, đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì càng có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường. Các NHTM phát huy khả năng cạnh tranh của mình không chỉ bằng những sản phẩm dịch vụ cơ bản mà còn thể hiện ở tính độc đáo, chất lượng, sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ của mình. Nhận biết được điều đó, hiện nay các NH đang tích cực tạo lập cơ sở hạ tầng để phát triển sản phẩm dịch vụ, phân khúc thị trường và xây dựng phòng chuyên