Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:130

Thêm vào BST

Báo xấu

40
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu có các mục tiêu sau: Khám phá thành phần chính của phong cách quản trị xung đột trong doanh nghiệp và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Kiểm định mô hình lý thuyết về sự ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột trong doanh nghiệp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Mời các bạn tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH LÊ XUÂN QUÝ NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CÁC DOANH NGHIỆP TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH LÊ XUÂN QUÝ NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CÁC DOANH NGHIỆP TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh – Hướng Nghiên cứu Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS. VÕ THỊ QUÝ TP. HỒ CHÍ MINH – Năm 2016
LỜI CAM ĐOAN Tôi – Lê Xuân Quý – Cam đoan đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu do chính tôi thực hiện. Cơ sở lý thuyết được sử dụng trong luận văn được tham khảo từ các công trình nghiên cứu đã công bố được nêu trong phần Tài liệu tham khảo. Dữ liệu và kết quả phân tích được trình bày trong luận văn là kết quả của quá trình nghiên cứu khoa học và làm việc nghiêm túc, trung thực của bản thân tôi, không sao chép từ bất cứ công trình khoa học nào khác. Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 03 năm 2016 HỌC VIÊN CAO HỌC Lê Xuân Quý
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANG MỤC CÁC HÌNH VẼ TÓM TẮT ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ........................................1 1.1 Lý do chọn đề tài ...................................................................................................1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu ..........................................................................................3 1.3 Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................3 1.4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu ......................................................................4 1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ...............................................................................4 1.6 Kết cấu của đề tài ...............................................................................................5 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...........................................................................6 2.1. Tổng quan về quản trị xung đột ........................................................................6 2.1.1 Các quan điểm về xung đột và xung đột trong tổ chức ...............................6 2.1.1.1 Quan điểm về xung đột .........................................................................6 2.1.1.2 Quan điểm về xung đột trong tổ chức ...................................................9 2.1.2 Khái niệm xung đột ...................................................................................13 2.1.2.1 Khái niệm ............................................................................................13 2.1.2.2 Phân loại xung đột ..............................................................................16 2.1.2.3 Các cấp độ của xung đột .....................................................................17 2.1.3 Khái niệm quản trị xung đột ......................................................................18 2.1.3.1 Khái niệm ............................................................................................18 2.1.3.2 Hàm nghịch đảo trong mối quan hệ giữa xung đột nội dung và kết quả công việc .........................................................................................................20 2.1.3.3 Các phong cách quản trị xung đột.......................................................21 2.1.3.4 Điều kiện để quản trị xung đột có hiệu quả: .......................................26 2.1.3.5 Quy trình quản trị xung đột .................................................................26
2.2 Tổng quan về đo lường kết quả hoạt động ......................................................30 2.2.1 Kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Firm performance) .......................30 2.2.2 Đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp .........................................30 2.2.2.1 Khái niệm ............................................................................................30 2.2.2.2 Phương pháp đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp .............32 2.3 Phong cách quản trị xung đột (Conflict Management Style) và kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Firm Performance) .........................................................34 2.4 Mô hình nghiên cứu .........................................................................................37 2.5 Tóm tắt Chương 2 ............................................................................................38 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................39 3.1 Thiết kế nghiên cứu .........................................................................................39 3.1.1 Phương pháp nghiên cứu ...........................................................................39 3.1.2 Quy trình nghiên cứu .................................................................................41 3.2 Nghiên cứu định tính .......................................................................................42 3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính....................................................................42 3.2.2 Kết quả phỏng vấn và thảo luận về các nhân tố của quản trị xung đột và kết quả hoạt động của doanh nghiệp ..................................................................42 3.2.3 Kết quả xây dựng thang đo sơ bộ ..............................................................44 3.3 Nghiên cứu định lượng sơ bộ ..........................................................................44 3.3.1 Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach alpha sơ bộ .........................................46 3.3.2 Phân tích nhân tố khám phám EFA sơ bộ .................................................46 3.3.2.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA sơ bộ cho thang đo các thành phần của quản trị xung đột.......................................................................................46 3.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA sơ bộ cho thang đo các thành phần của kết quả hoạt động của doanh nghiệp ........................................................49 3.3.3 Thang đo chính thức ..................................................................................49 3.4 Tóm tắt Chương 3 ............................................................................................52 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................53 4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu .....................................................................................53 4.1.1 Phương pháp chọn mẫu .............................................................................53 4.1.2 Kích thước mẫu .........................................................................................53 4.1.3 Thống kê mô tả về mẫu .............................................................................53
4.2 Đánh giá thang đo ............................................................................................54 4.2.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha ............................54 4.2.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA .......................55 4.2.2.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo các thành phần của quản trị xung đột .............................................................................................55 4.2.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo các thành phần của kết quả hoạt động của doanh nghiệp .....................................................................56 4.3 Đánh giá mức độ quan trọng của các thành phần ............................................57 4.3.1 Phân tích tương quan .................................................................................57 4.3.2 Phân tích hồi quy .......................................................................................58 4.3.2.1 Kết quả phân tích hồi quy ...................................................................58 4.3.2.2 Đánh giá các giả thuyết cần thiết trong phân tích hồi quy..................60 4.3.3 Kiểm định ANOVA 1 chiều và T-Test .....................................................61 4.4 Thảo luận kết quả phân tích hồi quy................................................................61 4.5 Tóm tắt Chương 4 ............................................................................................65 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT ...............................................................66 5.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu ..........................................................................66 5.2 Ý nghĩa của nghiên cứu ...................................................................................68 5.3 Một số khuyến nghị cho nhà quản trị trong doanh nghiệp ..............................69 5.3.1 Nâng cao nhận thức về quản trị xung độ trong doanh nghiệp...................69 5.3.2 Tiếp cận xung đột và quản trị xung đột hiệu quả trong doanh nghiệp ......70 5.3.3 Đóng góp kết quả thực tiễn cho các hoạt động nghiên cứu sâu hơn về quản trị xung đột.................................................................................................71 5.4 Điểm mới của nghiên cứu ................................................................................71 5.6 Một số hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo .....................72 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ABB : Activity Based Budgeting – Lập ngân sách dựa trên hoạt động ABC : Activity Based Costing – Kế toán chi phí dựa trên hoạt động ABM : Activity Based Management – Quản lý chi phí trên cơ sở hoạt động ANOVA : Analysis of Variance – Phân tích phương sai BSC : Balance Scorecard – Thẻ điểm cân bằng CMS : Conflict Management Styles – Các phong cách quản trị xung đột EFA : Exploratory Factor Analysis – Phân tích nhân tố khám phá EFQM : The European Foundation for Quality Management – Quỹ châu Âu về quản lý chất lượng EVA : Economic Value Added – Giá trị kinh tế gia tăng KMO : Hệ số Kaiser – Mayer – Olkin ROA : Return on Asset – Tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản ROCE : Return on Capital Employed – Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn sử dụng ROE : Return on Equity – Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROI : Return on Investment – Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư ROS : Return on Sales – Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu Sig : Observed significance level – Mức ý nghĩa quan sát SPSS : Statistical Package for the Social Sciences – Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội TQM : Total Quality Management – Quản lý chất lượng toàn diện VIF : Variance Inflation Factor – Hệ số phóng đại phương sai
DANH MỤC BẢNG BIỂU Trang Bảng 2.1 Khảo sát đánh giá các chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động .......................... 33 Bảng 2.2 Tổng hợp các kết quả nghiên cứu về phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp ...................................................................... 35 Bảng 2.3 Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu ............................................................. 36 Bảng 3.1 Kết quả kiểm định Cronbach alpha của thang đo sơ bộ ................................ 46 Bảng 3.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA sơ bộ cho các thành phần của quản trị xung đột .................................................................................................... 47 Bảng 3.3 Kết quả phân tích EFA sơ bộ các thành phần của quản trị xung đột sau khi loại biến DO13 và OB6. ................................................................................... 48 Bảng 3.4 Kết quả kiểm định Cronbach alpha của thang đo sơ bộ thành phần mang ơn và thống trị sau khi loại biến DO13 và OB6 .................................................. 49 Bảng 3.5 Thang đo chính thức ...................................................................................... 50 Bảng 4.1 Thống kê mô tả về mẫu ................................................................................. 54 Bảng 4.2 Kết quả kiểm định thang đo bằng Cronbach ................................................. 55 Bảng 4.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo các thành phần của quản trị xung đột ............................................................................................ 56 Bảng 4.4 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho thang đo các thành phần của kết quả hoạt động của doanh nghiệp.............................................................. 57 Bảng 4.5 Kết quả phân tích tương quan Pearson.......................................................... 58 Bảng 4.6 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình ........................................................ 59 Bảng 4.7 Kết quả các hệ số phân tích hồi quy .............................................................. 59 Bảng 4.8 Kết quả ANOVA 1 chiều cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp ........... 61 Bảng 4.9 Kết quả T-test cho quy mô doanh nghiệp ..................................................... 61 Bảng 4.10 Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ................................ 65
DANH MỤC HÌNH VẼ Trang Hình 2.1 Mối quan hệ giữa xung đột nội dung và kết quả công việc .......................... 21 Hình 2.2 Hai khía cạnh cơ bản trong mô hình phong cách quản trị xung đột.............. 22 Hình 2.3 Quy trình quản trị xung đột trong tổ chức ..................................................... 27 Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp .......................................................................................... 37 Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 41 Hình 4.1 Mô hình nghiên cứu sau phân tích hồi quy ................................................... 64
TÓM TẮT ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Nghiên cứu này nhằm mục đích khám phá, điều chỉnh các thành phần của khái niệm phong cách quản trị xung đột và kết quả hoạt động của doanh nghiệp; thang đo của các thành phần. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng xem xét mối quan hệ của khái niệm phong cách quản trị xung đột với khái niệm kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Trên cơ sở lý thuyết quản trị xung đột và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, nghiên cứu đã xây dựng giả thuyết và mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Nghiên cứu thực hiện các bước sơ bộ và chính thức. Nghiên cứu sơ bộ với định tính sơ bộ và định lượng sơ bộ đã hoàn chỉnh thang đo chính thức các thành phần của khái niệm phong cách quản trị xung đột và khái niệm kết quả hoạt động kinh doanh với 28 biến quan sát. Để kiểm định mô hình và giải thuyết nghiên cứu, mẫu được khảo sát tại 154 doanh nghiệp đang hoạt động tại thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả kiểm định cho thấy tất cả các thang do đều đạt được giá trị và độ tin cậy. Cụ thể, khái niệm phong cách quản trị xung đột gồm 5 thành phần với 20 biến quan sát, khái niệm kết quả hoạt động của doanh nghiệp gồm 01 thành phần với 08 biến quan sát. Kết quả phân tích hồi quy thông qua phần mềm SPSS cho thấy thành phần Tích hợp và Thống trị của phong cách quản trị xung đột ảnh hưởng có ý nghĩa đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Điều này cũng có nghĩa là cần thiết phải xây dựng chiến lược quản trị xung đột theo hướng tích hợp hoặc thống trị để đảm bảo nâng cao hơn kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng chỉ rõ là không có sự khác biệt trong ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp ở các lĩnh vực, quy mô hoạt động khác nhau. Kết quả nghiên cứu đưa ra các khuyến nghị đối với các nhà quản lý trong doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa đến quản trị xung đột trong doanh nghiệp và có
chiến lược, cách thức sử dụng phù hợp các phong cách quản trị xung đột để đảm bảo ảnh hưởng tích cực của phong cách quản trị xung đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp được kiểm soát và mang lại kết quả tốt hơn.
1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài Xung đột là hiện tượng phổ biến trong xã hội và trong tổ chức. Mâu thuẫn giữa các nhân viên, xung đột giữa các bộ phận và cuộc đối đầu giữa các tổ chức có thể đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp (Wall và Callister, 1995; Jehn, 1997a). Trong đó, xung đột giữa các cá nhân là một trong những yếu tố quan trọng nhất và có ảnh hưởng lớn đến mối quan hệ giữa các nhân viên tại nơi làm việc (Barki và Hartwick, 2001; Rahim, 1983b). Các xung đột có thể làm giảm sự thỏa mãn công việc, giảm động lực, thiếu sự ràng buộc, do đó ảnh hưởng đến kết quả hoạt động trong doanh nghiệp. Trong môi trường hội nhập quốc tế hiện nay, ngày càng nhiều doanh nghiệp hiện đại ủng hộ việc xây dựng doanh nghiệp với định hướng về con người, phương pháp để xử lý và giải quyết xung đột giữa các cá nhân được xác định là rất quan trọng cho các mục tiêu phát triển dài hạn của tổ chức. Trong các tổ chức hiện đại, một trong những lý do phổ biến nhất cho người lao động từ bỏ công việc là phát sinh mâu thuẫn trong công việc nhưng chưa được giải quyết như vấn đề về yêu cầu kết quả doanh thu quá cao, không hài lòng đối với việc làm hay năng suất lao động quá thấp (Hom và Kinicki, 2001). Những nghiên cứu trước đây đã đề xuất rằng xung đột là yếu tố bất lợi, có tác động tiêu cực đến kết quả công việc và sự thoả mãn công việc của nhân viên (Barki và Hartwick, 2001). Bên cạnh đó, nghiên cứu của Jehn (1995, 1997a) đã chỉ ra những kiến thức về mức độ xung đột có thể kích thích cuộc tranh luận mang tính xây dựng, có thể nâng cao kiến thức và năng lực của nhân viên. Điều này sẽ không chỉ cải thiện lòng trung thành và sự thoả mãn công việc của cá nhân mà còn tạo ra sự cải thiện hiệu suất công việc của mỗi cá nhân và kết quả hoạt động của cả doanh nghiệp. Một số nhà nghiên cứu có xu hướng thúc đẩy quan điểm dự phòng cho rằng dù xung đột là tốt hay xấu đều phụ thuộc vào phong cách quản trị xung đột (Rahim,
2 1986, 2002; Callanan và Benzing, 2006; Wall và Callister, 1995). Nếu được quản lý đúng cách, xung đột có thể làm tăng sự thoả mãn với công việc, giải phóng sức sáng tạo cho mọi vấn đề mà tổ chức gặp phải và điều này dẫn đến những gia tăng hiệu quả công việc, sự sáng tạo và khả năng sinh lời (Chen và cộng sự, 2005; Chen và cộng sự, 2012). Phong cách quản trị xung đột (Conflict Management Styles - CMS) đã được mô tả như là mẫu hành vi cụ thể mà cá nhân muốn sử dụng khi tương tác với xung đột (Moberg, 2001). Nghiên cứu đã chia CMS thành năm phong cách: tích hợp, mang ơn, thống trị, né tránh và thỏa hiệp (Rahim, 1983a). Cũng có nghiên cứu cho thấy rằng có sự ưa thích của các cá nhân khi sử dụng phong cách tích hợp khi phải đối mặt với các cuộc xung đột trong tổ chức (Trubisky và cộng sự, 1991). Theo Gross và Guerrero (2000), phong cách tích hợp được chứng minh là một hình thức cho thấy sự hiệu quả hơn khi so sánh với các phong cách quản trị xung đột khác. Rahim và cộng sự (2001) đề xuất về mối liên hệ giữa phong cách quản trị xung đột và kết quả công việc, nhưng mối quan hệ này chưa được kiểm nghiệm trực tiếp. Các nghiên cứu khác đã thảo luận về tác động tích cực của phong cách tích hợp và phong cách thỏa hiệp đến giải quyết xung đột trong tổ chức (Hocker và Wilmot, 1998; Gross và Guerrero, 2000), nhưng chưa liên hệ đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Điều này có thể là những hạn chế trong các lý thuyết để giải thích tại sao các lãnh đạo các doanh nghiệp thường ưu tiên sử dụng phong cách tích hợp và phong cách thỏa hiệp để giải quyết xung đột trong tổ chức cũng như giải thích việc lựa chọn một phong cách quản trị xung đột có tác động như thế nào đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp đặt trong mối quan hệ của nó với kết quả hoạt động trong tổ chức. Hiện nay, ở Việt Nam vẫn chưa có nghiên cứu cụ thể nào về ảnh hưởng của quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Do vậy, nghiên cứu về các yếu tố của quản trị xung đột, từ đó kiểm định mối quan hệ giữa quản trị xung đột với kết quả hoạt động của doanh nghiệp là cần thiết. Nghiên cứu nhằm giúp các nhà quản lý có nhận thức đúng đắn hơn về xung đột, quản trị xung đột cũng như xác
3 định được phương pháp quản trị xung đột trong tổ chức, từ đó giúp giải quyết hiệu quả các vấn đề liên quan đến xung đột trong tổ chức, nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, để góp phần làm rõ thêm vấn đề nêu ra ở trên, nghiên cứu này xây dựng và kiểm định mô hình về mối quan hệ và ảnh hưởng của quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Đây là lý do học viên đề xuất và thực hiện đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh”. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Như đã trình bày ở mục 1.1, việc nghiên cứu về quản trị xung đột và ảnh hưởng của quản trị xung đột trong tổ chức, nhất là kết quả hoạt động còn mới với Việt Nam. Trong môi trường quốc tế hội nhập và cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp hiện đại càng phải nhận thức đầy đủ và đúng đắn về quản trị xung đột trong tổ chức cũng như ảnh hưởng của nó đến kết quả hoạt động. Vì vậy, để góp phần kiểm định lý thuyết cũng như giúp các nhà quản lý có cơ sở thực tiễn trong phong cách quản trị xung đột và sự ảnh hưởng của nó đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, đề tài nghiên cứu có các mục tiêu sau:  Khám phá thành phần chính của phong cách quản trị xung đột trong doanh nghiệp và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.  Kiểm định mô hình lý thuyết về sự ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột trong doanh nghiệp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp  Kiểm định sự khác biệt của mô hình lý thuyết theo các phân nhóm của các biến định tính.  Từ kết quả kiểm định, nghiên cứu đưa ra các khuyến nghị thích hợp nhằm hoàn thiện quản trị xung đột để nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 1.3 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: (1) nghiên cứu sơ bộ và (2) nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua nghiên cứu định tính và nghiên
4 cứu định lượng sơ bộ. Trong đó nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi, thảo luận nhóm các nhà quản lý doanh nghiệp để khám phá, bổ sung và hoàn chỉnh thành phần thang đo quản trị xung đột và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Nghiên cứu định lượng sơ bộ và nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với Bảng câu hỏi khảo sát. Dữ liệu sau khi được xử lý, làm sạch, mã hóa và phân tích bằng phần mềm xử lý dữ liệu thống kê SPSS. Thang đo được đánh giá qua hai bước: Bước đánh giá sơ bộ sử dụng kết quả phân tích hệ số tin cậy Cronback alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factors Analysis). Sau khi đánh giá sơ bộ, thang đo được khẳng định lại bằng hệ số tin cậy tổng hợp, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt, giá trị nội dung liên hệ với lý thuyết nghiên cứu. Tiếp theo thực hiện kiểm định mô hình nghiên cứu và khẳng định các giả thuyết nghiên cứu trên cơ sở sử dụng kết quả phân tích hồi quy trong SPSS. 1.4 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu - Phạm vi nghiên cứu: lãnh đạo, nhà quản lý của các doanh nghiệp đang hoạt động tại thành phố Hồ Chí Minh. Việc áp dụng cho phạm vi rộng hơn sẽ được cân nhắc thực hiện trong các nghiên cứu tiếp theo. - Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu về phong cách quản trị xung đột và kết quả hoạt động của doanh nghiệp; sự ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. 1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Đề tài nghiên cứu mang đến một số ý nghĩa thực tiễn cho các tổ chức, doanh nghiệp; nhà quản lý, nghiên cứu thị trường; các giảng viên và sinh viên trong ngành quản trị kinh doanh. Cụ thể là: - Giúp cho các nhà quản lý, lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp hiểu rõ hơn về xung đột, quản trị xung đột và các thành phần của nó. Kết quả nghiên cứu là một chứng minh định lượng giúp các nhà quản lý trong tổ chức, doanh nghiệp thấy được vai trò và tác động của phong cách quản trị xung đột đến hiệu quả hoạt động của
5 doanh nghiệp để từ đó chú trọng hơn đến việc thúc đẩy sự hình thành các chính sách, phương pháp quản trị xung đột nhằm nâng cao hơn nữa kết quả hoạt động trong doanh nghiệp. - Kết quả nghiên cứu góp phần khái quát lý thuyết về quản trị xung đột, nhất là các khái niệm mới về quản trị xung đột, so sánh chúng với các khái niệm thường sử dụng và đúc kết ra cách thức phù hợp trong hoạt động quản trị doanh nghiệp, đặc biệt là phong cách quản trị xung đột trong doanh nghiệp. Đồng thời, các con số được kiểm định trong mô hình nghiên cứu là thước đo cho thấy tác động cụ thể của phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của các tổ chức, doanh nghiệp. Đây có thể là tài liệu tham khảo cho các nhà lãnh đạo, quản lý, các sinh viên, học viên đang nghiên cứu về quản trị xung đột. 1.6 Kết cấu của đề tài Đề tài nghiên cứu được xây dựng với 5 chương. Chương 1. Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2. Trình bày cơ sở lý thuyết về quản trị xung đột và đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Xây dựng mô hình nghiên cứu. Chương 3. Trình bày phương pháp nghiên cứu, xây dựng thang đo, thiết kế bảng câu hỏi khảo sát, phương pháp chọn, thu thập mẫu và mô tả thống kê về mẫu nghiên cứu. Chương 4. Trình bày kết quả nghiên cứu và thảo luận về kết quả. Chương 5. Trình bày tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu và các đóng góp, hàm ý cho các nhà quản trị, đồng thời thảo luận những hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo.
6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết của nghiên cứu. Căn cứ vào cơ sở lý thuyết của nghiên cứu, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu với các giả thuyết về mối quan hệ giữa các nghiên cứu trong mô hình. Chương này có hai phần chính (1) cơ sở lý thuyết về phong cách quản trị xung đột (Conflict Management Style), đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Firm performance) và (2) các giả thuyết và mô hình nghiên cứu. 2.1. Tổng quan về quản trị xung đột 2.1.1 Các quan điểm về xung đột và xung đột trong tổ chức 2.1.1.1 Quan điểm về xung đột Xung đột là không thể tránh khỏi trong mối quan hệ giữa con người với con người. Khi hai hoặc nhiều chủ thể xã hội (cá nhân, nhóm, tổ chức hoặc quốc gia) liên kết với nhau vì cùng mục tiêu, mối quan hệ giữa họ có thể trở lên không thích hợp hoặc mâu thuẫn với nhau khi hai hoặc nhiều trong số họ mong muốn nguồn lực giống nhau nhưng nguồn lực này chỉ cung cấp được trong ngắn hạn; khi họ có nhu cầu độc quyền liên quan đến nguồn cung của họ; hoặc là khi họ có những thái độ, giá trị, niềm tin và kỹ năng khác biệt. Theo Thompson (1998) thì xung đột được coi là nhận thức về sự khác biệt lợi ích giữa các cá nhân. Một định nghĩa khác của xung đột là một quá trình tương tác xã hội liên quan đến một cuộc đấu tranh về yêu sách đối với các nguồn tài nguyên, năng lượng, kiểm soát trạng thái, niềm tin, sở thích và mong muốn khác. Mục đích của các bên trong cuộc xung đột có thể mở rộng từ đơn giản là cố gắng để đạt được sự chấp nhận về sở thích, hoặc đảm bảo một lợi thế về nguồn tài nguyên, hay đến những vấn đề phức tạp như là gây tổn hại hoặc loại bỏ đối thủ (Bisno, 1988; Coser, 1968). Các nhận thức khác nhau về xung đột được các nhà nghiên cứu sử học, xã hội học, sinh học hay triết học nghiên cứu qua các thời kỳ lịch sử. Xung đột giữa các quốc gia, các đảng phái chính trị, hệ tư tưởng đã được kiểm chứng bởi các nhà khoa học chính trị; xung đột trên thị trường đã được chứng minh bởi các nhà kinh tế;
7 xung đột giữa các kiểu gia đình, chủng tộc, tôn giáo và tầng lớp xã hội đã được chứng tỏ bởi các nhà xã hội học và cuộc đấu tranh cho sự sống còn, sự di truyền các loài sinh vật khác nhau đã được nghiên cứu bởi các nhà sinh vật học (Nightingale, 1974). Hầu hết các lý thuyết về xung đột xã hội được nghiên cứu từ triết học và xã hội học, đóng góp nội dung lý thuyết xung đột cũng đến từ các lĩnh vực khác như khoa học tự nhiên. Trong triết học, Plato (427-347 TCN) cho rằng sự xung đột trong xã hội là tự nhiên và do đó, một số cuộc xung đột là không thể tránh khỏi. Aristole (384-322 TCN) thì cho rằng xung đột xã hội cho thấy nhiều lợi ích nhưng ông cũng cùng quan điểm với Plato là: “Xung đột là một dấu hiệu của sự bất toàn và không hạnh phúc. Xung đột là mối đe dọa đến sự ổn định của Nhà nước và cần phải giữ ở mức tối thiểu, và/hoặc loại bỏ hoàn toàn nếu có thể” (Sipka, 1969, trang 7). Kết luận của hai nhà triết học này đều đi đến một quan điểm chung coi xung đột là một vấn đề hạn chế của xã hội. Đối với Hegel (1770-1831) và Karl Marx (1818-1883), xung đột chức năng được xem xét như là nội dung hữu ích trong nghiên cứu của mình. Hegel dưới quan điểm phép biện chứng đã phát triển 4 nội dung của xung đột là: (1) tìm kiếm sự thật, (2) đối thoại hay tranh luận, (3) không hạn chế quá trình xác định sự thật và (4) quá trình thay đổi thông qua xung đột của các lực lượng đối lập (Reese, 1982). Marx nhìn thấy lịch sử nhân loại là quá trình xung đột giữa giai cấp tư sản và giai cấp vô sản, đây chính là cơ chế của sự thay đổi và phát triển của xã hội loài người. Dewey (1957) cho rằng, mối quan hệ giữa con người với môi trường bị gián đoạn bởi những trở ngại hoặc xung đột, các cá nhân phải sử dụng trí thông minh của mình để thích ứng với thay đổi về hành vi và niềm tin. Nói cách khác, một cá nhân nên suy xét các tình huống xung đột để xây dựng những phương án hành động khác nhau và quyết định lựa chọn một phương án cho là hiệu quả nhất. Trong khoa học sinh học, Charles Drawin (1809-1882) xây dựng “Thuyết tiến hóa” nêu rõ quan điểm rằng các loài sinh vật tồn tại và phát triển bằng cách đối đầu với các thách thức về môi trường sống. Drawin chỉ ra rằng “Tất cả tự nhiên là cuộc
8 tranh đấu, trong cả bản thân một loài cũng như với môi trường thiên nhiên bên ngoài” (Hyman, 1966, trang 29). Đây được coi là chứng minh lại những quan điểm cổ điển về vai trò của xung đột xã hội trong sự phát triển của con người. Drawin tin rằng sự phát triển của con người là một chức năng trong sự xung đột với môi trường. Nếu xung đột hoàn toàn biến mất (như trong các điều kiện lý tưởng của triết học) thì sự tiến bộ của con người sẽ bị chậm lại. Trong xã hội học, Elton Mayo (1933) và Talcott Parsons (1949) đã chỉ rõ mối quan hệ giữa con người với con người cần phải hợp tác để nâng cao hiệu quả tổ chức. Theo quan điển của Mayo, xung đột là điều xấu xa và nên được giảm thiểu, và nếu có thể, nên loại bỏ nó hoàn toàn trong tổ chức. Child (1995) kết luận rằng Mayo đã có một cái nhìn thiếu thiện cảm sâu sắc đối với xung đột ở mọi hình thức và xung đột với quản lý đã là một sai lầm đe dọa đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Parsons (1949) cho rằng xã hội vốn sẵn đã ổn định, tích hợp và chức năng, xung đột được coi là vấn đề bất thường và rối loạn chức năng. Trong khi đó, một số nghiên cứu của Mills (1959), Dahrendorf (1959) và Coser (1956) thể hiện quan điểm đối lập với nghiên cứu của Parsons. Các công trình nghiên cứu này quan tâm đến các hiện tượng xã hội liên quan đến sự phát triển xung đột và nhắc nhở các nhà khoa học xã hội về vai trò quan trọng của xung đột trong đóng góp cho xã hội. Các kết quả chức năng và rối loạn chức năng của xung đột trong tổ chức được tổng hợp từ các nghiên cứu (Assael, 1969; Deutsch, 1969, Jehn, 1997a; Kelly & Kelly, 1998; Pelled, Eisenhardt & Xin, 1999) như sau: - Kết quả chức năng:  Xung đột có thể kích thích sự đổi mới, sáng tạo và tăng trưởng;  Cải thiết và nâng cao chất lượng việc ra quyết định trong tổ chức;  Tìm thấy nhiều giải pháp để chọn lựa cho một vấn đề cần giải quyết;  Xung đột có thể dẫn đến các giải pháp hiệp đồng cho các vấn đề chung;  Cá nhân và hiệu suất làm việc của nhóm có thể được tăng cường;  Cá nhân và nhóm có thể buộc phải thay đổi tư duy và tìm kiếm các cách tiếp cận mới về một vấn đề;
9  Cá nhân và nhóm có thể yêu cầu trình bày và làm rõ vị trí của họ. - Kết quả rối loạn chức năng:  Xung đột có thể gây ra căng thẳng, mệt mỏi và không hài lòng;  Giao tiếp giữa các cá nhân và nhóm có thể bị giảm sút;  Môi trường nghi ngờ, mất lòng tin có thể phát triển;  Hủy hoại các mối quan hệ giữa các cá nhân và nhóm;  Sự đối kháng để thay đổi có thể tăng lên;  Hiệu quả công việc có thể bị giảm sút;  Cam kết và lòng trung thành trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng. 2.1.1.2 Quan điểm về xung đột trong tổ chức Khi xác định xung đột là một khái niệm xã hội quan trọng, chúng ta có thể nhìn vào những trường hợp đặc biệt là cuộc xung đột trong tổ chức. Xung đột chắc chắn là một trong những vấn đề lớn của tổ chức, Baron (1990) cho rằng xung đột trong tổ chức là một chủ đề quan trọng đối với các nhà quản lý và các nhà khoa học quan tâm trong việc tìm hiểu bản chất của hành vi tổ chức và quy trình tổ chức. Các quan điểm cổ điển về xung đột trong tổ chức: (Fayol, 1949; Gulick & Urwick, 1937; Taylor, 1911; Weber, 1947) dường như không đánh giá cao những tác động khác nhau mà xung đột có thể mang lại cho tổ chức. Họ ngầm giả định rằng xung đột gây phương hại đến kết quả hoạt động của tổ chức và do đó, xung đột nên được giảm thiểu trong các tổ chức. Họ quy định tổ chức với cấu trúc và các thủ tục, hệ thống phân cấp, hệ thống lệnh để các thành viên của tổ chức sẽ không thể tham gia vào các cuộc xung đột. Cách tiếp cận này để quản lý tổ chức được dựa trên giả định rằng sự hài hòa, hợp tác và không có xung đột là thích hợp để đạt được hiệu quả trong tổ chức. Trong số các nhà lý thuyết tổ chức cổ điển, quan điểm của Mary Parker Follett (1940) về xung đột trong tổ chức là một ngoại lệ. Follett ghi nhận giá trị của cuộc xung đột mang tính xây dựng trong một tổ chức, ủng hộ mạnh mẽ sự cần thiết của phương pháp tích hợp giải quyết vấn đề để quản trị xung đột trong tổ chức. Follett tin rằng các phương pháp khác để xử lý xung đột, chẳng hạn như đàn áp, né tránh,