Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh 3

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:121

Thêm vào BST

Báo xấu

23
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là tìm hiểu thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của Agribank – Chi nhánh 3 trên cơ sở đó đưa ra định hướng vận dụng Bảng cân bằng điểm nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại Agribank – Chi nhánh 3.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh 3

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM TRẦN THỊ MINH HIỆU VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH 3. LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP.HCM, NĂM 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM TRẦN THỊ MINH HIỆU VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH 3. Chuyên ngành: Kế toán Mã ngành: 60340301 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS LÊ ĐÌNH TRỰC LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ TP.HCM, NĂM 2015
LỜI CAM ĐOAN Đề tài luận văn thạc sỹ kinh tế “Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam -Chi Nhánh 3.” là luận văn thạc sỹ chuyên ngành kế toán. Tôi xin cam đoan đề tài luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi và chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào, các số liệu là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. Tác giả Trần Thị Minh Hiệu.
MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục các bảng biểu Danh mục các hình vẽ, đồ thị PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (THE BALANCED SCORECARD- BSC) ............................................................... 8 1.1 Sự ra đời của BSC ..................................................................................................... 8 1.2 Khái niệm Bảng cân bằng điểm ................................................................................ 8 1.3 Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm ...................................................................... 9 1.4 Tầm nhìn và chiến lược ............................................................................................ 12 1.4.1 Tầm nhìn ........................................................................................................... 12 1.4.2 Chiến lươc ......................................................................................................... 13 1.5 Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm ............................................................. 14 1.5.1 Phương diện tài chính ....................................................................................... 14 1.5.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính.......................................................... 15 1.5.1.2 Thước đo của phương diện tài chính ........................................................ 16 1.5.2 Phương diện khách hàng................................................................................... 19 1.5.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng ..................................................... 20 1.5.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng .................................................... 20 1.5.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ....................................... 22 1.5.3.1Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ …… 23
1.5.3.2Thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ .......... 24 1.5.4 Phương diện học hỏi và phát triển .................................................................... 26 1.5.4.1Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển ....................................... 26 1.5.4.2 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển ..................................... 26 1.6. Tạo bảng đồ chiến lược ........................................................................................... 27 1.7.Liên kết giữa các thước đo của 4 phương diện trong Bảng cân bằng điểm ............ 29 1.7.1 Mối quan hệ nhân quả....................................................................................... 29 1.7.2 Liên kết tài chính .............................................................................................. 31 1.8 Đặc điểm của ngân hàng thương mại và bài học kinh nghiệm về vận dụng Bảng cân bằng điểm ở các ngân hàng trên thế giới và tại Việt Nam ............................................ 31 1.8.1 Đặc điểm của ngân hàng thương mại .............................................................. 31 1.8.2 Bài học kinh nghiệm khi vận dụng Bảng cân bằng điểm ............................... 32 Kết luận chương 1 .......................................................................................................... 34 Chƣơng 2. THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP & PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH 3 .............................................................................................................. 35 2.1.Tổng quan về ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn-CN3 ................ 35 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................... 35 2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý và đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN- Chi Nhánh 3 ..................................................... 36 2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý .............................................................................. 36 2.1.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh ............................................................... 40 2.2 Thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN-Chi Nhánh 3 ............................................................................... 41 2.2.1 Phương diện tài chính ...................................................................................... 41 2.2.1.1 Tình hình tài chính của Agribank –Chi Nhánh 3...................................... 41
2.2.1.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính của Agribank –Chi Nhánh 3............................................................................................................................. 43 2.2.2 Phương diện khách hàng..................................................................................... 44 2.2.2.1 Tình hình khách hàng của Agribank –Chi Nhánh 3 ................................... 44 2.2.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng của Agribank – Chi Nhánh 3 ...................................................................................................................... 48 2.2.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ......................................................... 48 2.2.3.1 Tình hình về quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của Agribank –Chi Nhánh 3............................................................................................................................. 48 2.2.3.2 Đánh giá thành quả hoạt động về quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của Agribank –Chi Nhánh 3 ............................................................................................... 51 2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển ........................................................................ 52 2.2.4.1 Tình hình nhân lực và hệ thống thông tin của Agribank –Chi Nhánh 3 ............................................................................................................................................. 52 2.2.4.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển của Agribank –Chi Nhánh 3 ..................................................................................................... 54 2.3 Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Agribank - Chi Nhánh 3............................................................................................................................... 55 2.3.1Phương diện tài chính ............................................................................................ 55 2.3.2 Phương diện khách hàng....................................................................................... 56 2.3.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ........................................................... 57 2.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển ........................................................................ 58 Kết luận chương 2 .............................................................................................................. 60 CHƢƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP & PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM- CHI NHÁNH 3. .................................................. 61
3.1 Tầm nhìn và chiến lược của ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN- Chi Nhánh 3 từ 2014 đến năm 2020 .................................................................................. 61 3.1.1 Tầm nhìn của Agribank – CN3............................................................................. 61 3.1.2 Chiến lược của Agribank-CN3 ............................................................................. 61 3.2 Quy trình vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động tại Agribank - Chi Nhánh 3. ......................................................................................................................................... 62 3.3 Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN -CN 3 ............................................................ 65 3.3.1 Về phương diện tài chính...................................................................................... 65 3.3.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính............................................................. 65 3.3.1.2 Thước đo của phương diện tài chính ............................................................ 65 3.3.2 Về phương diện khách hàng ................................................................................. 70 3.3.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng ......................................................... 70 3.3.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng ........................................................ 73 3.3.3 Về phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ..................................... 75 3.3.3.1 Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............. 75 3.3.3.2 Thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ........... 77 3.3.4 Về phương diện học hỏi và phát triển .................................................................. 79 3.3.4.1 Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển .......................................... 79 3.3.4.2 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển ......................................... 82 3.3.5 Xây dựng bản đồ chiến lược cho ngân hàng Agribank –CN3 ............................. 85 3.4 Những kiến nghị phương hướng để vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của Agribank- CN3 ................................................................................................. 87 Kết luận chương 3 .............................................................................................................. 89 KẾT LUẬN CHUNG ......................................................................................................... 90 Tài liệu tham khảo Phụ lục
DANH MỤC CÁC CHỮ VIỂT TẮT Agribank : Viet Nam Bank for Agriculture and Rural (Ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Việt Nam) ATM : Automated teller machine (Máy rút tiền tự động) BSC : Banlanced scorecard ( Bảng cân bằng điểm) BCTC : Báo cáo tài chính CBCNV : Cán bộ công nhân viên CN : Chi nhánh CNTT : Công nghệ thông tin IPCAS :Interbank Payment and Customer Accounting System (hệ thống thanh toán nội bộ và kế toán khách hàng của Ngân hàng Agribank). KT-KSNB : Kiểm tra- kiểm soát nội bộ L/C : Letter of credit (Thư tín dụng) POS : Point of Sale (Máy chấp nhận thẻ) NH :Ngân hàng NHNN : Ngân hàng nhà nước NHNO & PTNT : Ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn NQ-CP : Nghị quyết – chính phủ SMS : Short Message Services ( tin nhắn viễn thông ngắn) SP/DV : Sản phẩm /dịch vụ TTQT : Thanh toán quốc tế TCKT : Tổ chức kinh tế USD : Đô la Mỹ VN : Việt Nam. VPĐDKV MN : Văn phòng đại điện khu vực Miền Nam.
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Trang Bảng 1.1: Bảng tổng hợp các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính............. 18 Bảng 1.2: Bảng tổng hợp các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng ........ 22 Bảng 1.3: Bảng tổng hợp các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................................................................................................. 24 Bảng 2.1 :Kết quả tài chính năm 2013 so với KH của Agribank-CN3 .......................... 43 Bảng 2.2 :Tổng hợp tình hình nhân sự và trình độ chuyên môn của Agribank-CN3 ..... 53 Bảng 2.3 .Bảng hệ số để xếp loại nhân viên của Agribank-CN 3 .................................. 55 Bảng 3.1:Bản đồ chiến lược của ngân hàng Agribank - Chi Nhánh 3 giai đoạn 2014- 2020 .................................................................................................................................. 85
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Trang Hình vẽ 1.1 Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành hành động .................................................................................................................................. 9 Hình vẽ 1.2 Hình minh họa mục tiêu của phương diện tài chính .................................... 15 Hình vẽ 1.3 Mối quan hệ các thước đo trong phương diện khách hàng ......................... 24 Hình vẽ 1.4 Bản đồ chiến lược mô tả làm thế nào một doanh nghiệp tạo ra giá trị cho cổ đông và khách hàng .......................................................................................................... 28 Hình vẽ 1.5 Mối quan hệ nhân quả trong BSC ................................................................ 30 Hình vẽ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của Agribank-CN 3 ...................................... 37
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1.SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI: Trong thời đại công nghệ thông tin với sự cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trƣờng, các đơn vị kinh doanh muốn tồn tại và phát triển buộc họ phải tiếp cận, nhận thức toàn diện các khía cạnh hoạt động, đƣa ra các tầm nhìn và chiếc lƣợc. Nhƣng làm thế nào để biến chiến lƣợc thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó nhất là đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đƣờng mà tổ chức đang đi không chệch hƣớng .Thƣớc đo tài chính đã trở nên lạc hậu, chỉ đáp ứng đƣợc mục tiêu trong ngắn hạn mà không đánh giá đƣợc trong dài hạn khi mà hoạt động tạo ra giá trị cho tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Với sự ra đời của Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) của giáo sƣ Robert S. Kaplan –một giáo sƣ của đại học Harvard và các cộng sự những năm đầu thập niên 1990 đã giải quyết đƣợc bài toán khó này.BSC là một phƣơng pháp tiếp cận, đo lƣờng, đánh giá một cách toàn diện các khía cạnh hoạt động của tổ chức không chỉ đối với các đơn vị kinh doanh nhƣ doanh nghiệp, ngân hàng mà còn đối với tổ chức phi kinh doanh. BSC đã kết hợp thƣớc đo tài chính và phi tài chính để chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành mục tiêu và thƣớc đo cụ thể. Tuy nhiên để nghiên cứu vận dụng BSC vào các tổ chức thành công thì đòi hỏi nhiều yếu tố từ nhà lãnh đạo cũng nhƣ nhân viên, hiện tại ở Việt Nam có các tổ chức nhƣ tập đoàn Uliver, tập đoàn FPT, công ty Kinh Đô, ngân hàng ACB… đã triển khai BSC . Ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam –Chi nhánh 3 là một chi nhánh lớn của ngân hàng Agribank VN tại TP HCM có trụ sở tại trung tâm thành phố, chịu ảnh hƣởng của sự suy thoái kinh tế toàn cầu cùng với sự cạnh tranh khốc liệt của hệ thống ngân hàng thƣơng mại trong tp.HCM đòi hỏi ngân hàng phải có một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động, thành quả quản lý phù hợp nhằm thúc đầy kết quả hoạt động kinh doanh. Vì vậy việc vận dụng BSC là kết quả tất yếu, đứng trên góc độ kế toán quản trị BSC sẽ là công cụ phân tích hoạt
2 động kinh doanh, đánh giá thành quả hoạt động không những phƣơng diện tài chính mà còn các phƣơng diện phi tài chính, giúp ngân hàng biến tầm nhìn và chiến lƣợc mà ban lãnh đạo đã đề ra thành các mục tiêu và thƣớc đo, hành động cụ thể từ đó góp phần thành công hơn trong hoạt động kinh doanh. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của vấn đề, tác giả chọn đề tài: “Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam -Chi Nhánh 3” để làm luận văn thạc sỹ chuyên ngành kế toán. 2. CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN TRONG NƢỚC ĐÃ CÔNG BỐ: *Công trình trong nước: a. “Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động công ty cổ phần Phần mềm quản lý Doanh Nghiệp –Fast” –luận văn thạc sỹ/ Bạch Thị Hồng, ngƣời hƣớng dẫnTS.Huỳnh Lợi, trƣờng Đại học kinh tế TP. HCM, năm 2012.Trong luận văn này tác giả đã tiến hành nghiên cứu việc ứng dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ phần Phần mềm quản lý Doanh Nghiệp –Fast, đây là một trong những công ty đã tiến hành áp dụng BSC tại Việt Nam nên mục đích của tác giả là dựa vào cơ sở lý luận và thực trạng ứng dụng BSC tại Fast để phân tích những thành tựu , hạn chế cũng nhƣ những nguyên nhân khách quan, chủ quan của việc vận dụng BSC tại công ty trên bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, nhân lực. Đồng thời tác giả đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc vận dụng đó thông qua việc xác định rõ ràng hơn mục tiêu của các phƣơng diện, hoàn thiện hệ thống thƣớc đo, sự liên kết giữa các thƣớc đo qua mối quan hệ nhân quả... b. “Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt tại công ty trách nhiệm hữu hạn kiểm toán AS” của tác giả Ngô Bá Phong, ngƣời hƣớng dẫn TS. Đoàn Ngọc Quế, trƣờng Đại học kinh tế TP. HCM, năm 2013.Trong luận văn này tác giả vận dụng Bảng cân bằng điểm nhằm quản lý thành quả hoạt động của công ty kiểm toán AS dựa trên tầm nhìn và chiến lƣợc ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.Từ đó thiết lập các mục tiêu và thƣớc đo cụ thể trong bốn phƣơng diện để đánh giá
3 thành quả hoạt động của công ty hiện nay, đề xuất thêm các mục tiêu thƣớc đo cụ thể của BSC. Đồng thời, thông qua việc áp dụng thẻ cân bằng điểm, tác giả cũng đƣa ra những yếu kém cần phải khắc phục trong công tác quản trị, đánh giá hoạt động hiện nay tại công ty, giúp công ty định hƣớng hoạt động để đạt đƣợc mục tiêu mà công ty đặt ra. c. “Hoàn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ACB” -luận văn thạc sỹ /Ngô Thanh Thảo, ngƣời hƣớng dẫn TS. Đoàn Ngọc Quế, trƣờng Đại học kinh tế TP. HCM, năm 2013.Trong luận văn này tác giả đã đã khái quát hóa hệ thống lý thuyết liên quan đến BSC, ngoài ra dựa vào việc ngân hàng ACB đã vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động nhằm bổ sung các mục tiêu và thƣớc đo của BSC, xây dựng cách thức quy đổi điểm, xây dựng bảng đồ chiến lƣợc của BSC nhằm đƣa ra các giải pháp, phƣơng hƣớng, giúp ACB triển khai tốt hơn việc vận dụng BSC trong việc thực hiện tầm nhìn và chiến lƣợc đề ra từ năm 2012 đến năm 2015 của ACB. d. “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại trƣờng Đại học Quang Trung” của tác giả Huỳnh Thị Thanh Trang, ngƣời hƣớng dẫn TS.Lê Đình Trực, trƣờng Đại học kinh tế TP. HCM, năm 2012. Trong luận văn này tác giả đã nhận thấy rằng trƣờng Đại học Quang Trung là trƣờng Đại học mới đƣợc thành lập nên việc xây dựng, thực hiện, triển khai chiến lƣợc, mục tiêu cũng nhƣ việc đánh giá thành quả hoạt động chƣa đạt kết quả cao. Nhận thức đƣợc vấn đề đó tác giả đã vận dụng BSC tại trƣờng Đại học Quang Trung là một nhu cầu cấp thiết giúp nhà trƣờng khắc phục những khó khăn, phát huy sức mạnh, quản lý chiến lƣợc hiệu quả, nâng cao sự truyền đạt thông tin và đánh giá thành quả hoạt động tốt hơn để đi đến thành công. e. “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lƣợc tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn chi nhánh Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Quốc Việt, ngƣời hƣớng dẫn TS.Nguyễn Hiệp, trƣờng đại học kinh tế Đà Nẵng, năm 2011 .Trong luận văn này tác giả chú trọng việc vận dụng BSC dƣới góc độ là một công cụ phục vụ cho việc đánh giá kết quả thực thi chiến lƣợc tại ngân hàng
4 Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn chi nhánh Đà Nẵng. Luận văn đã có những đóng góp: chi tiết hóa các lý thuyết nền tảng cho việc xây dụng và thức thi BSC trong một tổ chức, tạo ra bảng đồ chiến lƣợc cho Agribank - Chi Nhánh 3 Đà Nẵng đồng thời thiết kế đƣợc hệ thống các tiêu chí đo lƣờng và chƣơng trình hành động, giúp Agribank - Chi Nhánh 3 Đà Nẵng có thể đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc thông qua các chƣơng trình thực thi, nguồn ngân quỹ đƣợc phân bổ cho mỗi chƣơng trình và cuối cùng là thực thi thành công các chiến lƣợc kinh doanh. Điểm hạn chế của các công trình:Tuy nhiên trong các bài luận văn trên hầu hết các tác giả đều tổng hợp lý thuyết về BSC trong cơ sở luận theo hƣớng cũ (Robert S.Kaplan, David P.Norton,1996) còn trong luận văn của mình tác giả lại nghiên cứu theo cơ sở lý thuyết mới (Atkinson &Kaplan, 2012). Bên cạnh đó các tác giả trƣớc đây chƣa đƣa ra hành động thực hiện cụ thể cho từng mục tiêu, thƣớc đo cũng nhƣ xây dựng bảng đồ chiến lƣợc cụ thể , thể hiện mối quan hệ nhân quả của từng mục tiêu, thƣớc đo tƣơng ứng mà hầu hết các tác giả trƣớc đây nếu có xây dựng cũng theo mô hình lý thuyết áp vào thực tiễn. Trong luận văn của mình tác giả bổ sung điểm mới này và đó cũng chính là điểm đóng góp của tác giả khi viết về BSC. * Công trình nước ngoài: 1.“Using Balanced Scorecard (BSC) to Improve Quality and Performance of ASKARI Bank:A Case Study in PAKISTAN” của tác giả Atif Hussain. Bài viết này trình bày một trƣờng hợp nghiên cứu về Ngân hàng Askari sử dụng Balanced Scorecard (BSC) nhƣ là một hệ thống quản lý chiến lƣợc để xác định những vấn đề về chất lƣợng và hiệu quả. Dựa trên kết quả khảo sát của nghiên cứu, tác giả đã rút ra những lời khuyên nhƣ sau: Mối quan hệ giữa những nhà giám sát và công nhân lao động cũng cần phải đƣợc chính thức hóa để đảm bảo môi trƣờng làm việc tốt hơn cũng nhƣ cần cải thiện điều kiện vật chất của môi trƣờng làm việc .Tác giả đề nghị thay thế hệ thống quản lý theo hiệu suất hiện tại và phải hòa nhập làm một hệ thống quản lý theo mục tiêu và hệ thống quản lý theo năng suất hoạt động đặc biệt là Ngân hàng Askari cần đầu tƣ lớn vào tài sản nguồn nhân lực thông qua các khóa
5 đào tạo chính thức cho nhân viên, ngƣời giám sát phải xác định đƣợc nhu cầu đào tạo và giúp đỡ nhân viên vƣợt qua những khó khăn. 2. “Applied Research on the Balanced Scorecard in the Performance Evaluation of Banks of Village and Town, School of Economics and Management” của tác giả Lihong YU*, ChenWei Li (2013), Shenyang Agricultural University, 110866, P.R.China. Bài nghiên cứu này tác giả đã chọn thực hiện hiệu quả chiến lƣợc kinh doanh của các ngân hàng làng và thị trấn nhƣ một điểm khởi đầu, áp dụng các nguyên tắc cơ bản của Balanced Scorecard trong việc đánh giá thành quả hoạt động của các ngân hàng làng và thị trấn, thảo luận về những ý tƣởng thiết kế trong việc đánh giá thành quả hoạt động của các ngân hàng làng và thị trấn từ quan điểm của Balanced Scorecard và là tài liệu để tham khảo cho việc đánh giá thành quả hoạt động của các ngân hàng trong làng và thị trấn. Thông qua việc phân tích các kết quả nghiên cứu có liên quan và thực hiện các cuộc phỏng vấn với các nhân viên tại các ngân hàng làng và thị trấn nhằm cải thiện và tối ƣu hóa hệ thống quản lý cho các ngân hàng làng và thị trấn, và giữ cho hoạt động đƣợc ổn định và nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân hàng trên thị trƣờng tài chính nông thôn . 3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU: Mục tiêu chung: Tìm hiểu thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của Agribank –CN3 trên cơ sở đó đƣa ra định hƣớng vận dụng Bảng cân bằng điểm nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại Agribank –CN3. Mục tiêu cụ thể: -Hệ thống chọn lọc các lý thuyết liên quan đến Bảng cân bằng điểm và sử dụng để đo lƣờng đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức. -Tiếp cận nghiên cứu tình hình đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN-Chi Nhánh 3. -Đƣa ra các định hƣớng giải pháp cho việc vận dụng Bảng cân bằng điểm để hoàn thiện việc đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN -Chi Nhánh 3. 4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:
6 Đối tƣợng nghiên cứu: Lý thuyết về Bảng cân bằng điểm (BSC) và cách sử dụng BSC đo lƣờng đánh giá thành quả hoạt động - Phạm vi nghiên cứu: Trong giới hạn của luận văn, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu về tình hình vận dụng BSC trong đo lƣờng đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN –Chi Nhánh 3 nhằm thực hiện sứ mệnh, tầm nhìn của ngân hàng trong giai đoạn từ 2014 đến 2020. 5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Đề tài đƣợc thực hiện chủ yếu bằng phƣơng pháp định tính. Cụ thể: - Phân tích, thống kê chọn lọc lý thuyết BSC trong xây dựng cơ sở luận . - Khảo sát, phỏng vấn để thống kê mô tả những vấn đề chung và thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN –Chi Nhánh 3. - Phân tích, so sánh, chọn lọc các phƣơng hƣớng và xây dựng định hƣớng giải pháp vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN –Chi Nhánh 3. 6. ĐIỂM ĐÓNG GÓP MỚI CỦA ĐỀ TÀI: Trong các đề tài trƣớc, các tác giả đã đi vào nghiên cứu cách vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của các công ty hay các đơn vị hành chính sự nghiệp, ngân hàng thƣơng mại cổ phần ,trong luận văn của mình tác giả lại muốn vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại chi nhánh một ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc vừa có nét đặc thù của thị trƣờng tài chính- ngân hàng lại mang hơi hƣớng của cơ quan nhà nƣớc .Trong luận văn này bên cạnh việc tổng hợp lại các lý thuyết, mô hình, chỉ số tài chính, xây dựng bảng đồ chiến lƣợc của BSC, tác giả còn muốn vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam –Chi Nhánh 3 dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lƣợc của ngân hàng bằng cách đƣa ra các mục tiêu và thƣớc đo, hành động cụ thể cho từng phƣơng diện trong BSC nhằm giúp ban giám đốc ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam –Chi Nhánh 3 có công cụ để đo lƣờng đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị mình.
7 7. CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN: Luận văn gồm phần mở đầu, phần kết luận và 3 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm. Chƣơng 2: Thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam- Chi Nhánh 3. Chƣơng 3: Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam- Chi Nhánh 3. Và 9 phụ lục
8 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (THE BALANCED SCORECARD- BSC) 1.1 Sự ra đời của BSC: Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lƣờng và đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Phƣơng pháp Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard method ) đƣợc xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sƣ chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tƣ vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên. Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới nhƣ Dupnont, General Electric, Matsushita, IBM,… ,đồng thời một số phần mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp nhƣ SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,…Bảng cân bằng điểm -BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Từ sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh đó đòi hỏi hệ thống đo lƣờng đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi .Bảng cân bằng điểm đã ra đời và góp phần khắc phục những hạn chế của thƣớc đo tài chính truyền thống.( Robert S.Kaplan and Anthony A.Atkinson, 1998) 1.2 Khái niệm Bảng cân bằng điểm: Balanced Scorecard- BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển (Robert S.Kaplan and Anthony A.Atkinson, 1998) đƣợc minh họa qua Hình vẽ 1.1
9 Hình vẽ 1.1 Bốn phƣơng diện giải quyết cơ bản các câu hỏi sau đây: • Tài chính- Hoạt động tài chính gì chúng ta nên cung cấp cho cổ đông của chúng ta ? • Khách hàng - Để đạt đƣợc tầm nhìn và mục tiêu tài chính chúng ta phải cung cấp giá trị cho khách hàng nhƣ thế nào? • Quy trình kinh doanh nội bộ- Để đáp ứng mục tiêu tài chính và khách hàng thì quy trình kinh doanh nào chúng ta phải vƣợt trội? • Học hỏi và phát triển – Làm thế nào chúng ta sắp xếp và nâng cao tài sản vô hình để cải tiến quy trình hoạt động quan trọng ? (Atkinson &Kaplan, 2012, trang 20) 1.3 Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm : Nền kinh tế thế giới đang chuyển từ cạnh tranh trong thời đại công nghiệp sang thời đại công nghệ thông tin. Nếu trong thời đại công nghiệp, lợi thế cạnh tranh có
10 đƣợc nhờ những cải tiến kỹ thuật công nghệ làm tăng năng suất lao động, sản xuất đƣợc nhiều sản phẩm, hiệu quả kinh tế mở rộng theo quy mô thì trong thời đại công nghệ thông tin; thông tin đƣợc truyền bá rộng rãi, thị trƣờng có nhiều sản phẩm thay thế đồng nghĩa với ngƣời tiêu dùng có thêm nhiều quyền lựa chọn, khi đó để phát triển và cạnh tranh với các đối thủ đòi hỏi doanh nghiêp phải thay đổi chiến lƣợc lấy sự hài lòng của khách hàng làm mục tiêu. Bên cạnh đó doanh nghiệp phải có sự thay đổi trong quy trình hoạt động kinh doanh, cần phải kết hợp lợi ích trong cả quy trình hoạt động kinh doanh. Bảng cân bằng điểm đã ra đời và góp phần khắc phục những hạn chế của thƣớc đo tài chính truyền thống vì 2 nguyên nhân chủ yếu sau: + Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống: thƣớc đo tài chính truyền thống đã không còn phù hợp trong việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong thời đại ngày nay vì những lý do sau: Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đo lường đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp: Báo cáo tài chính phản ánh những kết quả hoạt động trong quá khứ nhƣng không phản ánh đƣợc giá trị tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp, trong khi những tài sản này lại ảnh hƣởng đến sự thành công của tổ chức trong môi trƣờng cạnh tranh ngày nay. Tuy nhiên những tài sản này không phản ánh trên báo cáo tài chính. Những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp đó là giá trị nguồn lực, kỹ năng, năng lực, động cơ làm việc của nhân viên, lợi thế thƣơng mại của công ty trên thƣơng trƣờng hoặc các sản phẩm dịch vụ mới, chất lƣợng cao luôn sẵn sàng cung cấp. Để đo lƣờng những tài sản vô hình thƣờng dùng các thƣớc đo phi tài chính. Chúng ta không thể dựa vào các kết quả tài chính trong quá khứ nhƣ doanh thu, lợi nhuận…để có thể dự báo đƣợc thành công trong tƣơng lai mà phải qua thƣớc đo phi tài chính nhƣ thị phần khách hàng mục tiêu, số lƣợng sản phẩm, dich vụ mới… để từ đó dự đoán đƣợc doanh thu, lợi nhuận, cũng nhƣ sự thành công của doanh nghiệp trong tƣơng lai.