Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Dƣợc – Thiết bị Y tế Đà Nẵng (DAPHARCO)

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:107

Thêm vào BST

Báo xấu

39
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn nghiên cứu những cơ sở luận liên quan đến Thẻ điểm cân bằng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào một doanh nghiệp như khái niệm, các phương diện cấu thành, quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá, nội dung tổ chức ứng dụng; nghiên cứu thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO.... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Dƣợc – Thiết bị Y tế Đà Nẵng (DAPHARCO)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ----------------------------- HOÀNG THỊ KIM HƢƠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC-THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh - năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ----------------------------- HOÀNG THỊ KIM HƢƠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DƢỢC-THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Huỳnh Lợi Thành phố Hồ Chí Minh - năm 2015
LỜI CAM ĐOAN ------------o0o------------- Tôi xin cam đoan luận văn “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Dƣợc – Thiết Bị Y Tế Đà Nẵng (DAPHARCO)” hoàn toàn là do tôi thực hiện. Các phân tích, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không trùng lắp với các đề tài khác. Luận văn này chưa từng được công bố trước đây. Tác giả: Hoàng Thị Kim Hƣơng
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC SƠ ĐỒ PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1 2. Các công trình nghiên cứu có liên quan .............................................................. 2 3. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn ......................................................................... 4 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn .................................................. 4 4.1. Đối tượng nghiên cứu của luận văn ................................................................... 4 4.2. Phạm vi nghiên cứu của luận văn ...................................................................... 4 5. Phương pháp nghiên cứu của luận văn ................................................................. 4 6. Những đóng góp và hạn chế của luận văn ............................................................ 5 7. Kết cấu của luận văn ............................................................................................... 6 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP .....................................................................................................................7 1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm BSC ............................. 7 1.1.1. Sự hình thành và phát triển BSC .................................................................... 7 1.1.2. Khái niệm BSC ................................................................................................. 8 1.2. Cấu trúc các phương diện của BSC và mối quan hệ với tầm nhìn, chiến lược 8 1.2.1. Phương diện tài chính ...................................................................................... 9 1.2.2. Phương diện khách hàng.................................................................................. 9 1.2.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ..................................................... 9 1.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển .................................................................. 9
1.3. Mối quan hệ giữa BSC với Tầm nhìn – Chiến lược hoạt động ......................... 9 1.4. Nội dung và quy trình đo lường, đánh giá thành quả hoạt động ở từng phương diện của BSC ........................................................................................... 11 1.4.1. Phương diện tài chính .................................................................................... 11 1.4.2. Phương diện khách hàng................................................................................ 14 1.4.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ................................................... 16 1.4.4. Đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát triển ............................. 18 1.4.5. Kết nối các phương diện trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động 20 1.4.5.1. Mối quan hệ nhân quả .................................................................... 20 1.4.5.2. Các nhân tố thúc đẩy hoạt động ..................................................... 21 1.4.5.3. Mối liên kết với kết quả tài chính .................................................. 21 1.5. Sự cần thiết vận dụng BSC đo lường, đánh giá thành quả hoạt động ............. 22 1.5.1. Sự hạn chế của phép đo tài chính truyền thống .......................................... 23 1.5.2. Sự xuất hiện gia tăng của tài sản vô hình .................................................... 24 1.5.3. Những tồn tại của vấn đề quản trị doanh nghiệp ........................................ 25 1.6. Những bài học kinh nghiệm trong việc áp dụng BSC ...................................... 25 1.6.1. Về quan điểm áp dụng BSC .......................................................................... 26 1.6.2. Về triển khai áp dụng BSC ............................................................................ 26 1.6.3. Về con người trong triển khai BSC .............................................................. 27 1.6.4. Về cơ sở vật chất để triển khai BSC ........................................................... 27 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ........................................................................................27 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DAPHARCO ............................................................................................................29 2.1. Tổng quan về DAPHARCO ................................................................................. 29 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................... 29 2.1.2. Tầm nhìn và chiến lược hoạt động ............................................................... 29 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và phương hướng hoạt động ................................... 30 2.1.4. Đặc điểm về hoạt động kinh doanh .............................................................. 31
2.1.5. Đặc điểm tổ chức quản lý .............................................................................. 31 2.1.6. Đặc điểm tài chính .......................................................................................... 35 2.1.7. Đặc điểm kế toán ............................................................................................ 36 2.2. Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO .......... 38 2.2.1. Quan điểm về thành quả hoạt động và hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO ................................................................. 38 2.2.2. Các nội dung và kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO ................................................................................................ 39 2.2.2.1. Đo lường, đánh giá tài chính .......................................................... 39 2.2.2.2. Đo lường, đánh giá phương diện Khách hàng ............................... 43 2.2.2.3. Đo lường, đánh giá quy trình kinh doanh nội bộ ........................... 45 2.2.2.4. Đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát triển ................. 45 2.2.3. Tổ chức vận hành hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO ................................................................................................ 47 2.3. Đánh giá thực trạng hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO .......................................................................................................... 49 2.3.1. Về quan điểm đo lường, đánh giá ................................................................. 49 2.3.2. Về nội dung đo lường, đánh giá ................................................................... 49 2.3.3. Về tổ chức thực hiện việc đo lường, đánh giá ............................................ 52 KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ........................................................................................53 CHƢƠNG 3 VẬN DỤNG BSC TRONG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DAPHARCO.......................................................................................54 3.1. Quan điểm vận dụng BSC đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO .......................................................................................................... 54 3.1.1. Xác lập nhận thức mới về thành quả hoạt động trong mối quan hệ với Tầm nhìn - Chiến lược ................................................................................. 54 3.1.2. Xác lập nội dung và quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả hoạt động công ty theo một góc nhìn toàn diện ................................................ 54
3.1.3. Xác lập mô hình tổ chức vận hành hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động như là một dự án, là hệ thống vận hành liên tục với sự tham gia của tất cả thành viên của công ty ......................................................... 55 3.1.4. Đảm bảo tính cân đối Chi phí – lợi ích trong vận dụng BSC ................... 55 3.2. Các giải pháp ứng dụng BSC tại DAPHARCO ................................................. 55 3.2.1. Tầm nhìn - chiến lược phát triển của Công ty ............................................ 55 3.2.2. Xác lập mối quan hệ giữa từng phương diện với Tầm nhìn – Chiến lược hoạt động DAPHARCO – Bản đồ chiến lược .......................................... 57 3.2.3. Xác lập các nội dung đo lường, đánh giá thành quả hoạt động ................ 58 3.2.3.1. Phương diện tài chính .................................................................... 58 3.2.3.2. Phương diện khách hàng ................................................................ 61 3.2.3.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ...................................... 63 3.2.3.4. Phương diện học hỏi và phát triển ................................................. 66 3.3. Triển khai hệ thống tổ chức vận hành BSC........................................................ 72 3.4. Các giải pháp hỗ trợ vận dụng BSC tại Công ty ................................................ 78 3.4.1. Về mặt quản lý ................................................................................................ 78 3.4.2. Về mặt tổ chức thực hiện ............................................................................... 79 3.4.3. Về mặt cơ sở vật chất ..................................................................................... 79 KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ........................................................................................81 KẾT LUẬN ..............................................................................................................82 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1 PHỤ LỤC 2 PHỤ LỤC 3 PHỤ LỤC 4
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BCTC : Báo cáo tài chính BSC : Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard DAPHARCO : Công ty cổ phần Dược – Thiết Bị Y Tế Đà Nẵng ĐHĐCĐ : Đại Hội đồng cổ đông GDP : Thực hành tốt phân phối thuốc – Good Distribution Practices GMP : Thực hành sản xuất thuốc tốt – Good Manufacturing Practices GSP : Thực hành bảo quản thuốc tốt – Good Storage Practices GPP : Thực hành tốt quản lý nhà thuốc – Good Pharmacy Practices HĐKD : Hoạt động kinh doanh HTK : Hàng tồn kho KD-XNK : Kinh doanh- xuất nhập khẩu KT-TV : Kế toán- tài vụ NCC : Nhà cung cấp TC-HC : Tổ chức- Hành chính TTDP : Trung tâm dược phẩm WTO : Tổ chức thương mại thế giới – World Trade Organization
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Đo lường phương diện tài chính ...............................................................12 Bảng 2.1: Báo cáo phân tích tài sản năm 2013 của DAPHARCO ...........................40 Bảng 2.2: Báo cáo về tình hình kết quả kinh doanh năm 2013 của DAPHARCO ...41 Bảng 2.3: Báo cáo phân tích chỉ số tài chính năm 2013 của DAPHARCO .............43 Bảng 2.4: Báo cáo phân tích tình hình khách hàng năm 2013 của DAPHARCO ....44 Bảng 2.5: Báo cáo phân tích tình hình nhân sự 2013 của DAPHARCO ..................46 Bảng 3.1. Quan hệ từng phương diện với Tầm nhìn – Chiến lược DAPHARCO ....57 Bảng 3.2: Hệ thống đo lường và đánh giá phương diện khách hàng ........................62 Bảng 3.3: Hệ thống đo lường và đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ...................................................................................................................................65 Bảng 3.4: Hệ thống đo lường và đánh giá phương diện học hỏi và phát triển .........68 Bảng 3.5 Mẫu bảng đo lường, giám sát, tổng hợp tình hình thực hiện BSC ............74 Bảng 3.6 Điểm cân bằng tổng hợp ............................................................................76 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng.................................................................8 Sơ đồ 1.2 Phương diện khách hàng – những thước đo quan trọng ...........................14 Sơ đồ 1.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ theo chuỗi giá trị chung .........16 Sơ đồ 1.4 Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và phát triển .......................................18 Sơ đồ 1.5 Bản đồ chiến lược .....................................................................................22 Sơ đồ 2.1 Bộ máy tổ chức của DAPHARCO ...........................................................32 Sơ đồ 2.2 Quy trình đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO ......48 Sơ đồ 3.1 Chu trình tiền mặt .....................................................................................60 Sơ đồ 3.2 Bản đồ chiến lược của DAPHARCO .......................................................71 Sơ đồ 3.3 Mô hình tổ chức vận hành BSC ................................................................77
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Đứng trước nhiều khó khăn, thách thức do suy thoái nền kinh tế và tài chính toàn cầu như hiện nay, sự tồn vong cũng như phát triển và vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là vấn đề hết sức nan giải. Việc này đòi hỏi nhà quản lý phải có tầm nhìn chiến lược đúng đắn và kiểm soát được những thành quả hoạt động khi thực thi tầm nhìn chiến lược. Thẻ điểm cân bằng là một công cụ hữu hiệu giúp Công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, hành động cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và nhân lực. Ra đời từ năm 1992 bởi Robert S.Kaplan và David Norton, Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết được những hạn chế đo lường thành quả hoạt động bằng các thước đo tài chính mang tính ngắn hạn để từ đó giúp đo lường, đánh giá thành quả hoạt động toàn diện hơn. Là một doanh nghiệp có hơn 36% vốn Nhà Nước với tổng doanh thu hàng năm hơn 2.000 tỷ đồng, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh Dược phẩm, Công ty CP Dược Thiết Bị Y Tế Đà Nẵng (DAPHARCO) vẫn chưa phát huy hết thực lực, tiềm năng, hiệu quả do vẫn sử dụng phương pháp đo lường truyền thống chủ yếu qua thước đo tài chính ngắn hạn nên chưa giúp cho công ty có những quyết sách đúng trong môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh với sự tiến bộ nhanh chóng của khoa học kỹ thuật công nghệ quản lý. Thực tiễn đó đã đặt ra sự bức thiết trong đổi mới phương pháp đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại công ty để công ty có được bức tranh thành quả hoạt động có chiến lược và toàn diện hơn. Từ đó, tác giả chọn đề tài “ Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Dược- Thiết Bị Y Tế Đà Nẵng (DAPHARCO)” với hy vọng cung cấp cho công ty một tầm nhìn mới cũng như kỹ thuật mới về đo lường, đánh giá thành quả hoạt động.
2 2. Các công trình nghiên cứu có liên quan Nghiên cứu ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào một doanh nghiệp đã được rất nhiều nhà khoa học tiến hành, với điều kiện giới hạn của tác giả, trong luận văn này tác giả kế thừa, phát triển chủ yếu từ những công trình nghiên cứu sau. Lê Thị Thảo Hương, 2013. Xây dựng bảng cân bằng điểm tại Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn. Luận văn Thạc sỹ. Đại học Kinh Tế TP.HCM. Trong luận văn này, tác giả đã cung cấp một cái nhìn tổng quát về bức tranh Ngành Dược và nghiên cứu thực trạng, định hướng phát triển của Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn- một doanh nghiệp chưa vận dụng thẻ điểm cân bằng - thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và nhân lực, từ đó xây dựng bảng cân bằng điểm cho Công ty. Tác giả đánh giá các chỉ số tài chính dùng để đánh giá thành quả hoạt động của Công ty đang áp dụng không khả thi, thiếu chính xác gây khó khăn cho việc lập và thực hiện kế hoạch tài chính; chưa có sự quan tâm đúng mức cũng như chưa có một thước đo nào liên quan đến việc giữ chân, tạo ra giá trị và sự hài lòng của khách hàng, do đó khách hàng chưa thấy giá trị tăng thêm của sản phẩm do Công ty cung cấp; Công ty chưa sử dụng các thước đo để theo dõi những thông tin liên quan đến sản phẩm, thiếu sự gắn kết công việc giữa các phòng ban và cũng chưa áp dụng việc tính chi phí dựa trên hoạt động của các bộ phận; chính sách lương thưởng chưa khuyến khích nhân viên phát huy hết năng lực. Qua đó, tác giá đã xây dựng bảng cân bằng điểm cho Công ty bằng các mục tiêu, thước đo cho từng phương diện. Nguyễn Thị Hiên, 2013. Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Dịch vụ lắp đặt, vận hành và bảo dưỡng các công trình dầu khí biển PTSC-(POS). Luận văn Thạc sỹ. Đại học Kinh Tế TP.HCM. Trong luận văn này, tác giả đã đánh giá những ưu, nhược điểm cũng như phân tích những nguyên nhân trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển để làm rõ thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại POS – một công ty mang tính chất đặc thù. Tác giả đã xác định phương hướng vận dụng BSC, sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến
3 lược của công ty. Trên cơ sở đó đề xuất thẻ điểm cân bằng cấp công ty với các mục tiêu, thước đo, tỷ trọng và giải pháp thực hiện tương ứng cho cả bốn phương diện. Tác giả cũng thiết kế bảng câu hỏi khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên để công ty sử dụng. Từ thẻ điểm cân bằng cấp công ty, tác giả đề xuất kế hoạch cho việc triển khai phân tầng thẻ điểm đến các cấp thấp hơn, cũng như việc duy trì thẻ điểm. Ali Dibandri and Homayoun Yousefi, 2011. Balanced Scorecard: A Tool for Measuring Competitive Advantage of Ports with Focus on Container Terminals, International Journal of Trade, Economic and Finance, vol 2, no.6, p. 472-477. Trong công trình này, tác giả đã nghiên cứu làm sáng tỏ vai trò của BSC trong việc biến chiến lược thành hành động, thực hiện các mục tiêu chiến lược. Dựa trên việc xem xét sự kết hợp của các yếu tố tài sản hữu hình, vô hình phân tích và nhận diện những lợi thế cạnh tranh của tổ chức, từ đó xây dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh. BSC được sử dụng như một công cụ hữu hiệu trong việc lập kế hoạch, giảm thời gian xử lý hàng ở cảng và tăng năng suất hoạt động. Inese Mavlutova and Santa Babauska, 2013.The impact of utilization of Balanced Scorecard concept on competitiveness of health care companies. Knowledge and Learning Internatinal Conferece, p. 1089-1097. Trong công trình này, tác giả đã nghiên cứu và chỉ ra rằng, BSC là một công cụ cho phép thực hiện việc so sánh, đối chiếu, từ đó ra quyết định nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức. Nghiên cứu cũng cho thấy chiến lược là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá hiệu suất của doanh nghiệp, từ đó có thể đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, cải thiện giá trị dành cho khách hàng đóng vai trò trong việc đóng góp tài sản vô hình vào quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thông qua BSC, các cơ sở y tế ở Latvian tập trung vào mục tiêu chiến lược của mình, từ đó đánh giá thành quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển nhằm tìm ra nguyên nhân và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. Đồng thời, dựa vào kết quả của BSC mà khách hàng có cơ hội lựa chọn cho mình những nơi chăm sóc sức khỏe tốt nhất.
4 Trên cơ sở kế thừa những cơ sở luận của các công trình trên, tác giả sắp xếp và xây dựng thành cơ sở luận của luận văn và từ đó sử dụng để tiếp cận thực tế, đề xuất giải pháp vận dụng Thẻ điểm cân bằng vào DAPHARCO. 3. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn - Những cơ sở luận liên quan đến Thẻ điểm cân bằng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào một doanh nghiệp như khái niệm, các phương diện cấu thành, quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá, nội dung tổ chức ứng dụng. - Nghiên cứu thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO. - Đề xuất quan điểm, phương hướng, nội dung và các giải pháp hỗ trợ vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn 4.1. Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn - Thẻ điểm cân bằng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào một doanh nghiệp - Thực tế đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO. 4.2. Phạm vi nghiên cứu của luận văn - Về mặt lý thuyết: quan điểm, lý thuyết và ứng dụng thẻ Thẻ điểm cân bằng vào doanh nghiệp - Không gian : tại DAPHARCO; thời gian : năm 2013 5. Phƣơng pháp nghiên cứu của luận văn - Phương pháp chủ yếu của luận văn là phương pháp định tính. - Cụ thể ứng dụng phương pháp định tính trong nghiên cứu như sau :
5 Thu thập, phân tích, chọn lọc lý thuyết liên quan đến Thẻ điểm cân bằng để xác lập cơ sở luận trong chương 1 Thu thập, khảo sát, tổng hợp, đúc kết những vấn đề thực tiễn liên quan đến ứng dụng BSC tại DAPHARCO trong chương 2 So sánh, chọn lọc một số vấn đề lý luận thực tiễn trong xây dựng quan điểm nội dung và các giải pháp vận dụng Thẻ điểm cân bằng vào DAPHARCO ở chương 3. 6. Những đóng góp và hạn chế của luận văn - Những đóng góp, về mặt lý thuyết, cung cấp lý thuyết nền tảng về thẻ cân bằng điểm trong tiếp cận, ứng dụng vào doanh nghiệp; về mặt thực tiễn, xác lập quan điểm, nội dung, quy trình đo lường, đánh giá thành quả hoạt động theo Thẻ điểm cân bằng. - Hạn chế: Vận dụng BSC là một vấn đề phức tạp về lý luận cũng như thực tiễn. Ở đây, việc vận dụng không những đòi hỏi những hiểu biết về BSC mà còn đòi hỏi sự cụ thể những vấn đề phức tạp thành các chỉ tiêu, hành động. Do đó, với một thời gian ngắn trong nghiên cứu, tác giả chỉ có thể dừng lại bước đầu tạo nên bức phát họa bức tranh tổng thể về vận dụng dụng BSC tại công ty và bước thứ hai sẽ tiếp tục là cụ thể hóa bức phác họa đó thành chỉ tiêu, hành động cụ thể trong từng thời kỳ. Đây cũng chính là hạn chế và định hướng nghiên cứu kế tiếp của tác giả.
6 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chương chính - Chương 1: Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng và vận dụng thẻ điểm cân bằng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp. - Chương 2: Thực trạng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO - Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại DAPHARCO
7 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐO LƢỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP 1.1. Sơ lƣợc về lịch sử hình thành, phát triển và khái niệm BSC 1.1.1. Sự hình thành và phát triển BSC BSC được xây dựng bởi Robert Kaplan - một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và David Norton - một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu mười hai công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất. Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm - công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, hoạt động của nhân viên được gắn kết với thước đo tài chính, với sự quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng. Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức thời. Những tổ chức này sử dụng BSC để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai và truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn cho BSC của mình. Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng. “BSC đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20”( Paul R.Niven, 2009, trang 41-42)
8 1.1.2. Khái niệm BSC BSC là tập hợp các thước đo định lượng được chọn lọc theo những mục tiêu cụ thể nhất định, cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện, biến tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu hiệu quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Bốn phương diện của BSC cho thấy một sự cân bằng giữa: - Thước đo tài chính và phi tài chính; - Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn; - Đánh giá khách quan và chủ quan; - Đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài; - Kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động. 1.2. Cấu trúc các phƣơng diện của BSC và mối quan hệ với tầm nhìn, chiến lƣợc Cấu trúc của BSC bao gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, có quan hệ thúc đẩy và tương tác lẫn nhau (Xem sơ đồ 1.1) Sơ đồ 1.1 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng Sơ 1. (Nguồn: Kaplan & Norton, 2013, trang 25) Phƣơng diện khách hàng-những thƣớc đo quan trọng
9 1.2.1. Phƣơng diện tài chính Các thước đo của phương diện tài chính cho biết kết quả việc thực thi chiến lược. Những mục tiêu tài chính thường liên quan đến khả năng sinh lợi, được đo từ thu nhập hoạt động, lợi nhuận sử dụng vốn, giá trị kinh tế tăng thêm. 1.2.2. Phƣơng diện khách hàng Phương diện này giúp tổ chức trả lời các câu hỏi: Khách hàng mục tiêu là ai? Những mong đợi từ khách hàng? Những giá trị mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Những thước đo của phương diện khách hàng bao gồm việc làm khách hàng thỏa mãn, giữ chân khách hàng cũ, giành nhiều khách hàng mới, thị phần mục tiêu. Ngoài ra, nó còn bao gồm các thước đo cụ thể về các giá trị mà tổ chức mang lại cho khách hàng. Do vậy, phương diện khách hàng cho các nhà quản lý kết nối chiến lược của tổ chức dựa vào khách hàng và thị trường, giúp tổ chức đạt được kết quả tài chính cao trong tương lai. 1.2.3. Phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ Các thước đo của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ tập trung vào việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của tổ chức. Ở quy trình này, có sự kết hợp chặt chẽ giữa những mục tiêu và thước đo của quy trình đổi mới, cải tiến trong dài hạn và quy trình hoạt động trong ngắn hạn. Các thước đo chính ở phương diện này là chất lượng sản phẩm, thời gian phục vụ, chi phí và những sản phẩm mới. 1.2.4. Phƣơng diện học hỏi và phát triển Phương diện học hỏi và phát triển trong BSC chính là yếu tố hỗ trợ cho ba phương diện trên, với những mục tiêu dài hạn, bao gồm năng lực nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và môi trường làm việc của tổ chức. 1.3. Mối quan hệ giữa BSC với Tầm nhìn – Chiến lƣợc hoạt động Tầm nhìn Là một bức tranh rộng lớn, toàn diện về những gì người lãnh đạo mong muốn ở tổ chức. Đây là những gì mà tổ chức muốn nhìn thấy, những gì nó tin vào và vì sao nó tồn tại. Tầm nhìn cung cấp một bức tranh ấn tượng và hấp dẫn về tương lai.
10 Nó thể hiện những gì vượt ra ngoài phạm vi tổ chức, những gì mà tổ chức chưa thể làm được tại thời điểm hiện tại. Nếu lãnh đạo của tổ chức làm rõ được tầm nhìn nhất định, có thể tạo ra động lực to lớn giúp các thành viên của tổ chức có thể đóng góp nỗ lực của mình ở mức độ cao. Là tuyên ngôn về trạng thái tương lai mà một tổ chức mong muốn đạt được, tầm nhìn tạo nên định hướng cơ bản cho mọi mục tiêu và hành động cho tổ chức, đóng vai trò hết sức quan trọng và là thành phần không thể thiếu được trong việc xây dựng chiến lược của bất kỳ một tổ chức nào. Tầm nhìn mang ý nghĩa to lớn đối với bên trong và bên ngoài của một tổ chức. Đối với bên trong, chúng giúp hướng dẫn tư duy quản lý trong các vấn đề mang tính chiến lược, đưa ra lý do để có thể tập hợp người lao động lại và khuyến khích họ làm việc có năng suất cao hơn. Đối với bên ngoài, chúng giúp tổ chức tranh thủ được sự ủng hộ, tạo mối quan hệ chặt chẽ hơn với khách hàng và là một công cụ trong quan hệ công chúng. Chiến lƣợc Là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của tổ chức đề đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định. Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5; 10 năm ...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm đảm bảo cho tổ chức phát triển bền vững. Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, tổ chức phải đánh giá đúng thực trạng của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. Đồng thời tổ chức phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh. Mối quan hệ giữa BSC với tầm nhìn - chiến lƣợc hoạt động
11 Thẻ điểm cân bằng hay còn gọi là BSC chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của một tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo cụ thể nhằm lập kế hoạch và đo lường hiệu quả hoạt động. Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò là một hệ thống đo lường để truyền đạt và liên kết tổ chức với những chiến lược, cụ thể hơn là việc liên kết các thước đo trong Thẻ điểm cân bằng với chiến lược của một tổ chức. BSC cho phép doanh nghiệp xác định được những tiến trình thực sự mang tính chiến lược: những tiến trình cần phải được thực hiện hết sức hiệu quả để đưa chiến lược của một tổ chức đi đến thành công. BSC giúp doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng trong đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung, sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng tới tầm nhìn chiến lược. Đồng thời, BSC cung cấp thông tin cho các nhà quản lý trong việc giám sát hoạt động của doanh nghiệp có đang đi đúng hướng dựa trên mục tiêu chiến lược đã đề ra hay không. 1.4. Nội dung và quy trình đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động ở từng phƣơng diện của BSC 1.4.1. Phƣơng diện tài chính Mục tiêu của phƣơng diện tài chính Là hướng đến và đảm bảo sự gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông theo tầm nhìn - chiến lược cạnh tranh đã đặt ra trong từng thời kỳ. Hệ thống chỉ tiêu đo lƣờng, đánh giá phƣơng diện tài chính Về cơ bản, mục tiêu của phương diện tài chính là gia tăng lợi nhuận hay tăng doanh thu và giảm chi phí. Vì vậy, các chỉ tiêu đo lường, đánh giá phương diện tài chính thường hướng đến các vấn đề sau. Tăng doanh thu có thể được thực hiện qua việc tăng thị phần bằng cách: mở rộng việc cung cấp sản phẩm, giành được khách hàng và thị trường mới, phát triển sản phầm và dịch vụ mới. Tuy nhiên, những việc làm này thường mất nhiều thời gian nên nó không phải là công việc đơn thuần mà đòi hỏi phải có một tầm nhìn,