Luận văn Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại bệnh viện K Trung ương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

Dương Hoàng Anh

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN

TẠI BỆNH VIỆN K TRUNG ƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

Dương Hoàng Anh

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN

TẠI BỆNH VIỆN K TRUNG ƯƠNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS. VŨ TRỌNG PHONG

HÀ NỘI - 2020

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên

tại bệnh viện K Trung ương” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của các số liệu và kết

quả nêu trong đề tài của mình.

Hà Nội, tháng 11 năm 2020

Người thực hiện

Dương Hoàng Anh

ii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................i

MỤC LỤC .................................................................................................................. ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ...........................................................................vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ ....................................................................... vii

MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................... 1

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan .............................................................. 3

2.1. Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài ............................................................ 3

2.2. Tổng quan các nghiên cứu trong nước ............................................................ 3

3. Mục đích nghiên cứu ............................................................................................... 5

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 5

4.1. Đối tượng nghiên cứu ...................................................................................... 5

4.2. Phạm vi nghiên cứu ......................................................................................... 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ................................................................................................................ 7

1.1. Các khái niệm liên quan đến động lực làm việc .................................................. 7

1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc ................................................................... 7

1.1.2. Đặc điểm của động lực làm việc ................................................................... 8

1.1.3. Vai trò của động lực làm việc ....................................................................... 9

1.2. Một số học thuyết điển hình về động lực làm việc .............................................. 9

1.2.1. Học thuyết về thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow ............................. 9

1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg ......................................... 11

1.2.3. Học thuyết ba nhu cầu của David McClelland ........................................... 14

1.2.4. Học thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham ......................... 15

1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Vroom ........................................................................ 16

1.3. Nội dung tạo động lực làm việc ......................................................................... 18

1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động ........................................................ 18

1.3.2. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính ...................................... 18

iii

1.3.2.1. Tạo động lực thông qua chế độ đãi ngộ tài chính ............................... 18

1.3.2.2. Tạo động lực thông qua các khuyến khích tài chính khác .................. 20

1.3.3. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính ................................ 21

1.3.3.1. Bản thân công việc .............................................................................. 21

1.3.3.2. Sự thành đạt và công nhận trong công việc ........................................ 21

1.3.3.3. Khả năng phát triển và cơ hội thăng tiến ............................................. 21

1.3.3.4. Điều kiện làm việc ............................................................................... 22

1.3.3.5. Mối quan hệ trong công việc ............................................................... 22

1.3.3.6. Tạo động lực cho người lao động qua các hoạt động phi tài chính khác .......................................................................................................................... 22

1.3.4. Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực làm việc .................................. 23

1.3.4.1. Kết quả thực hiện công việc ................................................................ 23

1.3.4.2. Thái độ làm việc của người lao động .................................................. 24

1.3.4.3. Ý thức chấp hành kỷ luật ..................................................................... 24

1.3.4.4. Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức .................................. 24

1.3.4.5. Sự hài lòng của người lao động ........................................................... 24

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc ............................................ 25

1.4.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài ............................................... 25

1.4.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong ............................................... 25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN K TRUNG ƯƠNG ................................................ 28

2.1. Tổng quan về Bệnh viện K Trung ương ............................................................ 28

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Bệnh viện K Trung ương ................. 28

2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................... 28

2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức ..................................................................................... 31

2.1.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Bệnh viện ............................................... 31

2.1.2. Đặc điểm nhân sự của Bệnh viện K Trung ương ....................................... 32

2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bệnh viện K Trung ương ........................................................................................................................... 36

iv

2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động tại bệnh viện K Trung ương ........... 36

2.2.2. Các hoạt động tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính ............... 37

2.2.3. Các hoạt động tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính ......... 41

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc tại bệnh viện K Trung ương ................................................................................................................................... 49

2.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài bệnh viện .............................. 50

2.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong bệnh viện ............................... 51

2.4. Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bệnh viện K Trung ương ................................................................................................................ 52

2.4.1. Những kết quả đã đạt được ......................................................................... 52

2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân .................................................................. 53

2.4.2.1. Những hạn chế ..................................................................................... 53

2.4.2.2. Nguyên nhân ........................................................................................ 54

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 55

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN K TRUNG ƯƠNG .......................................................... 56

3.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện K Trung ương ................ 56

3.1.1. Mục tiêu phát triển của bệnh viện K Trung ương....................................... 56

3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực ....................................................... 57

3.1.3. Định hướng tạo động lực làm việc cho người lao động ............................. 58

3.2. Giải pháp tạo động lực làm việc của người lao động tại Bệnh viện K Trung ương ........................................................................................................................... 58

3.2.1. Nhóm giải pháp tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính ............ 58

3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương ........................................................ 58

3.2.1.2. Hoàn thiện chính sách thi đua khen thưởng và các chương trình phúc lợi ...................................................................................................................... 60

3.2.2. Nhóm giải pháp tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính ...... 61

3.2.2.1. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc .............................. 61

3.2.2.2. Giải pháp xây dựng vị trí việc làm cho người lao động ...................... 63

3.2.2.3. Không ngừng đào tạo tập huấn, nâng cao kỹ năng cho người lao động .......................................................................................................................... 64

v

3.2.3. Một số giải pháp khác ................................................................................. 65

3.2.3.1. Đẩy mạnh công tác giải trí giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể thao ....... 65

3.2.3.2. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu của người lao động ......... 66

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .......................................................................................... 69

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 70

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 72

PHỤ LỤC .................................................................................................................. 75

vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt Nguyên nghĩa

1 ĐL Động lực

2 TW Trung ương

3 CC Công chức

4 BV Bệnh viện

5 ĐLLV Động lực làm việc

6 NNL Nguồn nhân lực

7 NLĐ Người lao động

vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow ......................................................... 10

Hình 1.2. Sơ đồ ý nghĩa của tháp nhu cầu của Maslow ............................................ 11

Hình 1.3. Tác động của nhân tố duy trì và nhân tố động viên đến người lao động ...... 14

Hình 1.4. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham ............................ 16

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện K Trung ương ........................................... 31

Hình 2.2. Trình độ chuyên môn người lao động tại Bệnh viện K Trung ương ........ 33

Hình 2.3. Cơ cấu người lao động theo độ tuổi lao động ........................................... 34

Hình 2.4. Cơ cấu người lao động theo giới tính năm 2019 ....................................... 34

Hình 2.5. Mức độ động lực làm việc của người lao động tham gia khảo sát ........... 37

Hình 2.6. Mức độ hài lòng của người lao động đối với các yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc tại Bệnh viện K Trung ương ........................................................ 37

Hình 2.7. Mức độ hài lòng của người lao động về chế độ đãi ngộ của Bệnh viện ... 38

Hình 2.8. Đánh giá của người lao động về công việc hiện tại .................................. 42

Hình 2.9. Mức độ hài lòng của người lao động đối với sự thành đạt trong công việc

................................................................................................................................... 43

Hình 2.10. Mức độ hài lòng của người lao động về sự công nhận trong công việc . 43

Hình 2.11. Đánh giá của người lao động về khả năng thăng tiến, phát triển trong

công việc ................................................................................................................... 44

Hình 2.12. Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc tại Bệnh viện ..... 45

Hình 2.13. Đánh giá của người lao động về mối quan hệ trong công việc ............... 46

Hình 2.14. Đánh giá của người lao động về phong cách lãnh đạo ........................... 47

Hình 2.15. Đánh giá của người lao động về công tác đánh giá thực hiện công việc 48

Hình 2.16. Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách quản lý của Bệnh

viện ............................................................................................................................ 49

1

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực sự phát triển của Bệnh viện, đòi hỏi quá

trình quản lý nguồn nhân lực được thực hiện chuyên nghiệp ở các khâu lập kế hoạch

nguồn nhân lực, tuyển dụng, tạo động lực làm việc cho người lao động bằng công

tác định hướng, đào tạo, phát triển, đánh giá hiệu quả làm việc, đãi ngộ, và phát triển

sự nghiệp. Trong đó, động lực có thể hiểu là động lực làm việc, được định nghĩa là

mong muốn và sự sẵn sàng gia tăng nỗ lực của con người để đạt được mục tiêu hoặc

kết quả cụ thể. Đó là tất cả những lý do mọi người hành động. Vì vậy, tạo động lực

cho người lao động là tất cả các hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện đối với

NLĐ nhằm tác động đến khả năng lao động, thái độ làm việc của họ. làm việc tích

cực để mang lại hiệu quả cao hơn trong lao động của mình. Biểu hiện của doanh

nghiệp có môi trường làm việc tạo ra nhiều động lực cho đội ngũ nhân viên không

chỉ bao gồm kết quả kinh doanh khả quan, lương cao, đãi ngộ tốt mà còn cả việc

nhân viên có gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hay không. Nói cách khác, việc giữ

chân người lao động là một minh chứng rất tốt cho hiệu quả của công tác tạo động

lực làm việc cho NLĐ.

Ngày nay, trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra

vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các tổ chức

và đơn vị cả trong và ngoài nước đòi hỏi các tổ chức và đơn vị phải xây dựng cho

mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế

mạnh của đơn vị để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường, hoàn thành các

nhiệm vụ của đơn vị mình quản lý. Con người luôn có những nhu cầu cần được thoả

mãn về cả vật chất lẫn tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của

mình được đáp ứng, sẽ tạo ra tâm lý tốt thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn.

Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thoả mãn một cách tương

đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng.

Quyền lợi là phương tiện để thoả mãn nhu cầu của họ, vì vậy lợi ích mà người lao

động nhận được phải tương xứng với sự cống hiến của họ thì mới tạo ra động lực làm

2

việc cho họ. Khi có động lực thúc đẩy trong công việc, NLĐ càng nỗ lực học hỏi,

đúc rút kinh nghiệm làm việc, trau dồi kiến thức, trình độ để hoàn thiện bản thân. Và

khi nhân viên, NLĐ hài lòng với công việc của mình, họ sẽ có động lực làm việc cao

hơn, sẽ gắn bó và trung thành hơn với tổ chức. Đây cũng là điều mà các tổ chức, đơn

vị luôn mong muốn đạt được từ đội ngũ người lao động của mình. Các nhà kinh tế

đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố

như khả năng, năng lực của NLĐ, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công

việc và động lực lao động…trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có

ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗ lực làm việc.

Bệnh viện K Trung ương được thành lập từ tiền thân là Viện Curie Đông Dương

(Insitut Curie de L’Indochine) ra đời tại Hà Nội vào ngày 19/10/1923. Hiện nay, bệnh

viện K Trung ương với 3 cơ sở khang trang, sạch sẽ và nhiều trang thiết bị hiện đại

sánh ngang tầm với các quốc gia trong khu vực. Khám và điều trị cho tất cả người

bệnh ung bướu trong và ngoài nước. Bằng khát vọng tiên phong, với chiến lược phát

triển bền vững và hội nhập mạnh mẽ, Bệnh viện K đã trở thành bệnh viện kiểu mẫu,

chuyên nghiệp, dẫn đầu Việt Nam và đạt chuẩn quốc tế, có nhiều cơ sở (chuỗi bệnh

viện) có cơ sở vật chất khang trang, sạch đẹp, có trang thiết bị y tế hiện đại ngang

tầm với các nước tiên tiến trong khu vực và thế giới, có nguồn nhân lực chất lượng

cao, đầu ngành ung bướu, với tác phong phục vụ chuyên nghiệp, đạt chuẩn quốc tế

trong công tác khám, điều trị và phòng chống ung thư, là người bạn đồng hành, thân

thiết của người bệnh và thầy thuốc, bệnh viện K đã góp phần tích cực vào công tác

phòng chống ung thư cũng như nâng tầm vị thế của Việt Nam trong cuộc chiến phòng

chống bệnh ung thư trên thế giới.

Trong những năm vừa qua, bệnh viện K trung ương đã có nhiều cố gắng trong

việc tạo động lực làm việc cho người người lao động. Tuy nhiên công tác tạo động

lực của đơn vị hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều bất cập và là một trong những vấn đề

cần được tháo gỡ, giải quyết kịp thời. Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên,

tác giả đã quyết định chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại bệnh

viện K Trung ương” để nghiên cứu, với hi vọng giúp đơn vị sử dụng hiệu quả nguồn

3

nhân lực, phát triển một cách lâu dài và bền vững.

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan

2.1. Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài

Bài nghiên cứu của Raymond N.Cheser vào năm 2008 đã đặt việc tạo động

lực cho người lao động ở Hoa Kỳ lên trên một quan điểm so sánh và tiếp thu những

ảnh hưởng của các quản lý của Nhật Bản Đề tài khoa học được tác giả nghiên cứu

là “Ảnh hưởng của cách quản lý Kaizen của Nhật Bản lên động lực của người lao

động trong ngành sản xuất của Hoa Kỳ”. Nghiên cứu chỉ ra rằng với phương pháp

quản lý mới dựa trên phương pháp của người Nhật, năng suất lao động cải thiện

đáng kể. Ý tưởng chính là "cải tiến liên tục" hiệu suất của tất cả các công đoạn

trong dây chuyền sản xuất. Kết quả này cho thấy sự cần thiết phải thiết lập một môi

trường làm việc tốt và thúc đẩy tinh thần của nhân viên trong các doanh nghiệp ở

các nền văn hóa khác nhau trên thế giới.

Lycourgos Hadjiphanis có “Nghiên cứu việc tạo động lực cho người lao động

tại những tổ chức quy mô lớn tại Cộng hòa Síp”. Nghiên cứu cũng tập trung vào

các thể chế lớn của một nền kinh tế nhỏ ở châu Âu. Bài báo nghiên cứu này, mặc

dù khác nhau về địa lý và văn hóa, giải thích sự năng động ảnh hưởng như thế nào

đến hiệu suất của người lao động trong các tổ chức lớn như vậy.

Bài nghiên cứu của Ovidiu-Iliuta Dobre về “Tạo động lực làm việc ở nhân

viên và hiệu quả làm việc của tổ chức”: Nghiên cứu đã chỉ ra được trong thực trạng

nền kinh tế hiện đại, việc các doanh nghiệp quan tâm tới động lực làm việc của

nhân viên là một chiến lược quan trọng trong quá trình phát triển dài hạn. Hơn nữa,

việc tạo động lực cho nhân viên cũng được chỉ ra là có liên quan tới quá trình thực

hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo chiều ngược lại.

2.2. Tổng quan các nghiên cứu trong nước

Đào Văn Phú (2014) đã đi sâu vào thuyết nhu cầu của A.Maslow, và áp dụng

lý thuyết đó trong “Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc động viên người lao

động làm việc”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26 (2014).

4

Trong bài viết này, Tháp nhu cầu được phân tích theo một khía cạnh mới để giúp

mở ra những hướng nghiên cứu khác nhau trong việc ứng dụng nó.

Hoàng Thị Hồng Lộc, Nguyễn Quốc Nghi (2014) với đề tài “Xây dựng khung

lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam”. Dựa trên tiền đề của

Tháp nhu cầu của A.Maslow (1943), nghiên cứu đã giúp tìm thêm hướng đi trong

việc xây dựng một khung lý thuyết cho việc tạo động lực đối với NLĐ trong khu

vực hành chính Nhà Nước ở Việt Nam. Thông qua việc đo lường cặn kẽ 26 biến

nhỏ của năm bậc nhu cầu trong mô hình khiến việc xem xét quá trình tạo động lực

cho người lao động được rõ ràng và phù hợp với tình hình của Việt Nam.

Nguyễn Văn Hiệp, Nguyễn Thị Quynh (2014): “Động lực làm việc của người

lao động trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nhà nước tại Đồng Nai”. Nghiên

cứu này được thực hiện thông qua việc khảo sát những doanh nghiệp có vốn đầu tư

trực tiếp nước ngoài tại Đồng Nai. Các tác giả đã chỉ ra được các nhân tố ảnh hưởng

trực tiếp đến tạo động lực cho nhân viên tại những doanh nghiệp này. Nghiên cứu

đưa ra góc nhìn có giá trị kinh tế cho quản lý nguồn nhân lực khi doanh nghiệp

nước ngoài thường gặp khó khăn về hòa nhập văn hóa khi quản lý những nhân sự

Việt Nam của mình. Những giải pháp tuy không trực tiếp đề cập tới khối doanh

nghiệp nhà nước nhưng có tính tham khảo tốt cho nghiên cứu này.

Trong luận án tiến sĩ của mình, Nguyễn Thị Phương Lan (2015) đã hệ thống

hóa những lý luận về động lực, tạo động lực cho người lao động về “Hoàn thiện hệ

thống công cụ tạo động lực cho cán bộ, công chức trong các cơ quan hành chính

nhà nước” tại Học viện Hành chính Quốc gia. Luận án cũng phát hiện và nhấn

mạnh mối quan hệ chặt chẽ giữa các công cụ tạo động lực mới là phương thức tốt

nhất để thúc đẩy động lực làm việc của công chức hành chính nhà nước. Bên trong

các công cụ đó, phải có các công cụ cốt lõi làm nền tảng cho toàn bộ hệ thống tạo

động lực. Tuy nhiên, đối tượng nghiên cứu ở đây là nhóm công chức của các cơ

quan hành chính nên có phần khác với nhóm cán bộ, công chức của doanh nghiệp

nhà nước.

5

Lê Đình Lý (2012), “Chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động

cấp xã (Nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)”. Nghiên cứu gồm các nội dung:

Hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận về động lực và chính sách tạo động

lực cho NLĐ; Phân tích, đánh giá thực trạng động lực và chính sách tạo động lực

cho NLĐ cấp xã trên địa bàn tỉnh Nghệ An; Đề xuất quan điểm và giải pháp hoàn

thiện chính sách tạo động lực cho NLĐ cấp xã ở Việt Nam. Các giải pháp được đề

xuất ở cuối luận án tập trung vào các vấn đề tạo động lực và xây dựng chính sách

tạo động lực phù hợp cho khối chính quyền cấp xã ở Việt Nam. Từ đó, rút ra được

các vấn đề trọng tâm của động lực như: bố trí nhân viên, chính sách đánh giá hiệu

quả công việc đối với nhân viên, chính sách đào tạo và phát triển, chính sách khen

thưởng, tiền lương và cải thiện môi trường làm việc.

Có thể thấy rằng, những bài báo và công trình khoa học trong nước hoặc quốc

tế được trình bày đã góp phần gợi ý việc hình thành những khung lý thuyết hợp lý

cho những mảng đề tài chuyên sâu về tạo động lực cho người lao động nhưng nhìn

chung chúng vẫn chưa đưa ra được một phương án tiếp cận kết hợp cả định tính và

định lượng một cách cụ thể cho vấn đề tạo động lực cho người lao động với những

đặc trưng văn hóa của Việt Nam, của riêng cơ chế quản lý. Vì vậy, việc “Tạo động

lực làm việc cho người lao động tại bệnh viện K Trung ương” vẫn là một khoảng

trống tri thức cần nghiên cứu.

3. Mục đích nghiên cứu

Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại bệnh viện K

Trung ương.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Động lực làm việc của người lao động trong tổ chức.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu giải pháp tạo động lực làm việc cho người

lao động tại bệnh viện K Trung ương.

- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu thực hiện tại bệnh viện K Trung ương.

6

- Phạm vi thời gian:

Nghiên cứu dữ liệu thứ cấp: sử dụng dữ liệu báo cáo tại bệnh viện K Trung

ương từ năm 2017 đến năm 2019.

Nghiên cứu dữ liệu sơ cấp: lấy dữ liệu khảo sát người lao động từ tháng 2 đến

tháng 3 năm 2020.

5. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu

Việc thu thập dữ liệu được tiến hành qua dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp

trong điều tra:

Nhóm dữ liệu thứ cấp được thu thập khi nghiên cứu các dữ liệu như văn bản

ban hành, báo cáo thường niên và những tài liệu có liên quan khác của bệnh viện

K Trung ương.

Nhóm dữ liệu sơ cấp được thu thập từ bảng hỏi điều tra mang tính định lượng,

kết hợp phỏng vấn người lao động tại bệnh viện K Trung ương.

Phương pháp phân tích dữ liệu

Việc phân tích các dữ liệu thu được trong điều tra cũng được tiến hành tùy

theo dữ liệu đó là định tính hay định lượng.

Với dữ liệu định tính, các phương pháp thường xuyên được sử dụng như tổng

hợp, khái quát hóa, đối chiếu so sánh, và phương pháp dự báo sẽ được sử dụng để

có thể tận dụng tốt nhất các dữ liệu định tính thu được nhằm đem lại kết luận hữu

ích.

Với dữ liệu định lượng, dữ liệu từ điều tra bảng hỏi trực tuyến và bảng hỏi

phát giấy được tổng hợp qua các tệp Excel; từ đó đo lường được mối quan hệ giữa

các biến nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động ở tổ chức với

biến mức độ động lực của người lao động.

7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Trình bày cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc, các nhân

tố cấu thành và phương thức tạo động lực làm việc, các tiêu chí đánh giá kết quả tạo

động lực làm việc và một số học thuyết điển hình về tạo động lực làm việc.

1.1. Các khái niệm liên quan đến động lực làm việc

1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Các nhà quản trị cần phải

tìm hiểu mục đích làm việc của NLĐ là gì, từ đó tìm cách tạo động lực cho NLĐ

trong quá trình làm việc. Đó chính là những nhân tố bên trong kích thích con người

tích cực làm việc để tạo ra năng suất và hiệu quả cao nhất có thể. Biểu hiện của động

lực là sẵn sàng, nỗ lực, đam mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng

như của bản thân NLĐ. Một số đặc điểm của động lực được các nhà quản trị thống

nhất như sau:

- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, động lực

không thể không gắn với công việc cụ thể nào;

- Động lực làm việc của mỗi người là khác nhau nhưng động lực không phải là

đặc điểm tính cách cá nhân;

- Thực thi công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào

khả năng của chính NLĐ, các phương tiện và các nguồn lực để thực thi công việc. Vì

vậy, không nên khẳng định rằng động lực là yếu tố tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu

quả công việc. Động lực chỉ giúp NLĐ làm việc tốt hơn;

- NLĐ nếu không có động lực làm việc thì vẫn có thể hoàn thành công việc.

Nếu NLĐ mất động lực hoặc suy giảm động lực làm việc, họ sẽ không mất khả năng

thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức;

Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của mỗi người là sự kết hợp tác

động của nhiều yếu tố như: văn hóa của tổ chức, phong cách lãnh đạo, cơ cấu của tổ

chức, các chính sách về nhân lực và cách thức thực hiện các chính sách đó, các yếu

tố thuộc về cá nhân NLĐ như: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị.

8

1.1.2. Đặc điểm của động lực làm việc

+ Kích thích vật chất:

Kích thích vật chất là những biện pháp kích thích lao động liên quan đến tài

chính để giúp NLĐ đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình như: tiền lương, phụ cấp,

tiền thưởng, các chế độ phúc lợi…[3, tr.87].

Kích thích vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy NLĐ làm việc nhiệt

tình, hăng say, có trách nhiệm và phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc. Tiền lương

được sử dụng như một công cụ cơ bản để kích thích NLĐ về mặt vật chất vì tiền

lương là một phần vô cùng quan trọng trong thu nhập của họ và thể hiện rõ hơn lợi

ích kinh tế của họ nên được sử dụng như một đòn bẩy kinh tế mạnh hơn để kích thích

NLĐ [3, tr.88]. Tiền lương phải được trả thỏa đáng và công bằng so với sự đóng góp

của NLĐ. Sử dụng một cách hợp lý các phương pháp khuyến khích vật chất như: tăng

tiền lương cho xứng đáng với việc thực hiện công việc, tiền thưởng, các hình thức trả

công khuyến khích, chế độ phúc lợi… để nâng cao sự nỗ lực và nâng cao thành tích

lao động của NLĐ.

+ Kích thích tinh thần:

Kích thích tinh thần là việc sử dụng các biện pháp kích thích phi tài chính nhằm

đáp ứng các nhu cầu về tinh thần của NLĐ như: phân công công việc hợp lý; đánh

giá thực hiện công việc một cách công bằng, khách quan; tạo cơ hội đào tạo, phát

triển và thăng tiến cho NLĐ; tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi cho NLĐ,

tạo phong cách quản lý và giao tiếp hiệu quả với NLĐ [3, tr.89].

Trên thực tế, không thể tách các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần ra

khỏi nhau vì khi NLĐ được kích thích về thể chất thì họ sẽ được thỏa mãn nhu cầu

về vật chất, từ đó có động lực về tinh thần. Đẩy mạnh kích thích vật chất cho NLĐ

nếu đạt hiệu suất công việc cao và ngược lại khi NLĐ được kích thích tinh thần sẽ

làm việc với tinh thần thoải mái hơn để đạt được thành tích cao trong công việc và

được hưởng mức thu nhập cao. Từ đó, việc thực hiện kết hợp các kích thích thể chất

và tinh thần sẽ tạo ra kết quả công việc tốt hơn.

9

1.1.3. Vai trò của động lực làm việc

Động cơ thúc đẩy hành vi từ hai góc độ đối lập là tích cực và không tích cực.

NLĐ có động cơ tích cực sẽ tạo tâm thế làm việc, sáng tạo, vượt qua khó khăn… và

cũng góp phần làm cho tổ chức ngày càng vững mạnh. Ngược lại, NLĐ thiếu động

lực làm việc tích cực sẽ nảy sinh tâm lý chán nản, xung đột và có thể xảy ra xung đột

trong chính bản thân họ và với đồng nghiệp xung quanh ảnh hưởng đến tâm lý và

hiệu quả công việc của cá nhân. nhân họ và đơn vị, cơ quan [4, tr.6].

NLĐ có động lực làm việc tích cực sẽ giúp họ tạo dựng được vị thế cho mình

trong tổ chức, có nhiều cơ hội thăng tiến, có thể có thu nhập chính đáng ngoài lương

... Đồng thời, theo cơ chế lan tỏa tâm lý của một người, động lực làm việc tích cực có

thể lan tỏa đến những người xung quanh và từ đó tạo ra trạng thái tâm lý chung trong

tổ chức.

1.2. Một số học thuyết điển hình về động lực làm việc

1.2.1. Học thuyết về thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Tháp nhu cầu của Abraham Maslow là một trong những lý thuyết quan trọng

nhất của quản trị kinh doanh. Lý thuyết của ông cho rằng nhu cầu của con người được

chia thành hệ thống cấp bậc và giải thích cách đáp ứng các nhu cầu đó của con người

như thế nào. Căn cứ vào tính đòi hỏi và thứ tự phát sinh trước sau, Maslow chia nhu

cầu của con người thành 05 loại theo thứ bậc từ thấp đến cao, từ đáy lên đến đỉnh của

kinh tự tháp, phản ánh mức độ cơ bản của những nhu cầu này đối với sự tồn tại của

con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Các nhu cầu cấp

cao chỉ được thỏa mãn khi các nhu cầu cấp thấp bên dưới đã được thỏa mãn [9, tr.18].

10

Tự

khẳng định

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh học

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Nhu cầu sinh học: Đây là nhu cầu xuất hiện sớm nhất, cần thiết và tối thiểu nhất

của con người bao gồm ăn uống, nghỉ ngơi, nơi ở, thỏa mãn về tình dục… Những nhu

cầu này được xếp vào cấp thấp nhất trong hình kim tự tháp. Các nhu cầu ở cấp cao hơn

sẽ không xuất hiện nếu các nhu cầu cơ bản này không được thỏa mãn.

Nhu cầu an toàn: Ở mức độ này, con người cần được bảo vệ và tự bảo vệ bản

thân khỏi những mối đe dọa, điều bất trắc, nguy hiểm về vật chất và tinh thần. Nhu

cầu an toàn về tính mạng và về tài sản. Để sinh tồn, con người tất yếu thỏa mãn được

nhu cầu về sự an toàn.

Nhu cầu xã hội: Nhu cầu này thể hiện tầm quan trọng của tình cảm con người

trong sự phát triển của xã hội. Đó có thể là nhu cầu về quan hệ giữa con người với tự

nhiên, quan hệ giữa con người với con người, quan hệ giữa con người với tổ chức.

Con người là thành viên của xã hội nên họ luôn có mong muốn thuộc về một tổ chức,

một bộ phận nào đó hoặc nhu cầu được thể hiện tình cảm, tình thương với những

người xung quanh hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp.

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này được chia thành hai loại: tự tôn trọng bản

thân (lòng tự trọng) và được tôn trọng. Được tôn trọng là nhu cầu được người khác

quý mến, coi trọng, ngưỡng mộ bởi địa vị, danh dự, những thành quả mà bản thân đạt

được. Lòng tự trọng chính là việc mỗi người cảm nhận, quý trọng chính bản thân và

11

luôn tin tưởng vào khả năng của mình.

Nhu cầu tự khẳng định bản thân: Vượt lên trên bốn nhu cầu trên là nhu cầu về

sự thể hiện của bản thân. Maslow mô tả nhu cầu này của mỗi cá nhân chính là mong

muốn được làm chính mình, được làm những gì mà mình “sinh ra để làm”.Con người

luôn muốn thể hiện hết khả năng, khai thác tối đa tiềm năng của mình để làm việc

hiệu quả nhất, đạt được nhiều thành quả cho bản thân và cũng như đóng góp cho xã

hội. Đây là nhu cầu cao nhất trong hệ thống cấp bậc nhu cầu của ông.

Ý nghĩa của tháp nhu cầu của Maslow trong thực tế [9, tr.23]:

Hội nhập và cạnh tranh gay gắt

Khuynh hướng chọn nơi làm việc thỏa mãn bản thân cao nhất

Đòi hỏi thỏa mãn nhu cầu về tinh thần Khi kinh tế khá giả

Tiền lương và vật chất quyết định việc đi hay ở lại Khi kinh tế còn khó khăn

Hình 1.2. Sơ đồ ý nghĩa của tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg đã đưa ra học thuyết hai yếu tố

vào năm 1959. Herzberg không đồng ý với quan điểm của nhiều nhà quản trị khi cho

rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn, theo ông đối nghịch với bất mãn là không

bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn là không thỏa mãn. Kết quả nghiên cứu của F.

Herzberg cho thấy có một số đặc điểm của công việc có liên quan mật thiết và nhất

12

quán với mức độ thỏa mãn của NLĐ trong khi các yếu tố khác lại liên quan đến sự

bất mãn của họ. Herzberg chia học thuyết thành hai nhóm nhân tố có tác dụng tạo

động lực: nhóm nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì [17, tr.125].

Bảng 1.1. Hai nhóm nhân tố của Frederick Herzberg

Các nhân tố động viên Các nhân tố duy trì

Bản thân công việc Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Sự thành đạt Sự giám sát công việc

Sự thừa nhận Trách nhiệm Mối quan hệ trong công việc Tiền lương

Sự thăng tiến, tiến bộ Điều kiện làm việc

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Các nhân tố thuộc về bên trong công việc và nhu cầu của NLĐ, tạo nên động

lực và sự thỏa mãn trong công việc được gọi là nhóm nhân tố động viên. Herzbert

cho rằng có năm yếu tố mang lại sự thỏa mãn trong công việc, đó là:

Sự thành đạt: chính là điều mỗi NLĐ đều mong muốn có được từ công việc hiện

tại. Đó là sự thỏa mãn của NLĐ đối với với những thành quả mình đạt được từ sự nỗ

lực không ngừng của bản thân trong công việc, đó có thể việc đạt được kết quả tốt

trong công việc, có được sự thăng tiến và nhận được sự công nhận từ mọi người.

Sự thừa nhận: NLĐ sẽ cảm thấy hài lòng và nỗ lực làm việc hơn nữa khi nhận

được sự công nhận của mọi người xung quanh về sự cần mẫn, sáng tạo trong công

việc cũng như những đóng góp của họ đối với sự phát triển bền vững của tổ chức,

doanh nghiệp.

Bản chất bên trong của công việc: Nội dung, tính chất, yêu cầu của công việc

đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ. Công việc sáng tạo, có tính thử

thách cao, phù hợp với chuyên môn sẽ khiến NLĐ hứng thú làm việc. Ngược lại,

công việc đơn điệu, không thể mở rộng các mối quen hệ, không vận dụng lý thuyết

vào thực tiễn… dễ làm NLĐ chán nản [17, tr.131].

Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc có thể bị ảnh

hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.

Sự thăng tiến, tiến bộ: Thăng tiến có thể hiểu là sự tiến bộ về chuyên môn, cấp

13

bậc, địa vị trong công việc. Cơ hội thăng tiến trong công việc cũng là một động lực

để nhân viên làm tốt công việc của mình.

Các nhân tố thuộc về môi trường làm việc của NLĐ, có tác dụng gây ra sự bất

mãn trong công việc của NLĐ được gọi là là nhóm nhân tố duy trì, bao gồm:

Chính sách và chế độ quản lý của doanh nghiệp: Các chính sách của công ty cần

phải rõ ràng và công bằng. Chế độ quản lý không nên quá cứng nhắc, thể hiện ở các

khía cạnh như: thời gian làm việc linh hoạt, yêu cầu ăn mặc, thời gian nghỉ ngơi, thời

gian nghỉ phép… Nhà quản trị cũng cần thể hiện sự quan tâm NLĐ về nhiều phương

diện như các kế hoạch kiểm tra sức khỏe định kỳ, mang lại lợi ích cho các thành viên

trong gia đình nhân viên, các chương trình giúp đỡ NLĐ có hoàn cảnh đặc biệt,….

Sự giám sát công việc: Giám sát công việc là nhiệm vụ không thể thiếu của nhà

quản trị đối với nhân viên của mình. Những việc như nhân viên đi muộn, làm việc

không đúng tiến độ, làm việc kém chất lượng hay vắng mặt thường xuyên đều gây

rắc rối cho doanh nghiệp. Cách thức giám sát chặt chẽ sẽ khiến cho nhân viên cảm

thấy áp lực và không còn không gian để đưa ra các ý tưởng mới. Nhưng để nhân viên

quá thoải mái trong khi làm việc cũng sẽ làm họ bối rối khi không biết nên bắt đầu từ

đâu, như thế nào. Cách giám sát hiệu quả cần có sự kết quả giữa hai thái độ cứng rắn

và mềm mỏng, để NLĐ có sự tự chủ nhất định trong công việc.

Mối quan hệ trong công việc: Mối quan hệ giữa các thành viên trong một tổ

chức không tốt có thể làm cản trở công việc, đặc biệt là những công việc đòi hỏi tinh

thần đồng đội cao, cần sự tương trợ lẫn nhau. Quan hệ của nhân viên với các đồng

nghiệp, cấp trên, cấp dưới cần có sự tôn trọng lẫn nhau, cùng hợp tác, tránh tình trạng

xung đột, hạ thấp uy tín bản thân trong mắt những người xung quanh.

Tiền lương: Hệ thống tiền lương, tiền thưởng và các khoản tiền phụ cấp khác

phải được xây dựng hợp lý, đáp ứng được nhu cầu của NLĐ. Sự chênh lệch tiền lương

quá cao hoặc không đáng kể giữa những NLĐ đều có ảnh hưởng nhất định đến khả

năng làm việc của họ. Họ sẽ cảm thấy bất công và giảm động lực làm việc nếu bản

thân làm việc chăm chỉ nhưng hưởng lương không xứng đáng.

Các điều kiện việc làm: NLĐ cần có môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ, trang

14

thiết bị đầy đủ và bảo trì tốt. Họ sẽ không thể tập trung vào công việc nếu các điều

kiện làm việc cơ bản không được đảm bảo.

Các nhân tố duy trì có ảnh hưởng đến sự tồn tại của động lực tại nơi làm việc.

Chúng không tạo ra sự thỏa mãn trong dài hạn nhưng sự tồn tại của chúng lại ngăn

cản sự bất mãn của nhân viên [17, tr.129].

Nhân tố duy trì

Nhân tố động viên

Nhân viên không bất mãn, có động lực làm việc Nhân viên bất mãn, không có động lực làm việc Nhân viên không bất mãn nhưng không có động lực làm việc

Hình 1.3. Tác động của nhân tố duy trì và nhân tố động viên đến người lao động

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Học thuyết hai nhân tố của F. Herzberg giúp các nhà quản trị biết được các nhân

tố nào gây bất mãn cho NLĐ và tìm cách loại bỏ chúng. Những nhân tố làm thỏa mãn

NLĐ khác với những nhân tố tạo nên sự bất mãn, vì vậy các nhà quản trị không thể

mong đợi sự thỏa mãn của NLĐ bằng cách loại bỏ đi các nguyên nhân tạo ra sự bất

mãn. Việc động viên nhân viên làm việc đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, thỏa mãn

đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên.

1.2.3. Học thuyết ba nhu cầu của David McClelland

Vào đầu những năm 1940, Abraham Maslow đã tạo ra học thuyết về nhu cầu.

Xác định các nhu cầu cơ bản của con người theo thứ tự tầm quan trọng của chúng:

nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự khẳng

định.

Về sau, David McClelland đã tạo ra học thuyết tương tự trong chính tác phẩm

của ông năm 1961: “The Achieving Society.” Ông đã xác định ba động lực mà ông

tin rằng tất cả chúng ta đều có: nhu cầu về thành tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu về

quyền lực. Mỗi người sẽ có những đặc điểm khác nhau tùy thuộc vào nhu cầu tại từng

thời điểm [19, tr.268].

15

McClelland nói rằng, bất kể giới tính, văn hóa hay tuổi tác, tất cả chúng ta đều

có ba động lực thúc đẩy, và một trong số đó sẽ là động lực chính chi phối chúng ta.

Động lực chính này phụ thuộc phần lớn vào văn hóa và kinh nghiệm sống.

Những đặc điểm đó như sau:

Động lực chính Đặc điểm cá nhân

• Có khao khát thiết lập và hoàn thành các mục tiêu đầy thử thách.

• Chấp nhận rủi ro nhất định để đạt được mục tiêu của mình.

Thành tích • Thích nhận phản hồi thường xuyên về tiến bộ và thành tích của

họ.

• Thường thích làm việc một mình.

• Muốn làm việc theo nhóm.

• Muốn được yêu thích, và thường sẽ đi tới cùng mục đích. Liên kết • Ưu tiên hợp tác trong cạnh tranh.

• Không thích rủi ro cao hoặc không chắc chắn.

• Muốn kiểm soát và tác động đến người khác.

• Thích tranh luận để giành chiến thắng. Quyền lực • Tận hưởng sự cạnh tranh và chiến thắng.

• Tận hưởng địa vị và sự công nhận.

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

1.2.4. Học thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình này để thiết kế công việc sao

cho NLĐ có được động lực làm việc ngay từ chính bản thân họ cũng như tạo được sự

thỏa mãn công việc với hiệu quả cao nhất [16, tr.188].

16

Hình 1.4. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Nói chung, công việc phải được phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của

NLĐ cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp NLĐ làm việc tốt hơn ở lần sau.

Như vậy mới giúp NLĐ biết được kết quả thực sự của công việc mình làm.

1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Vroom

Học thuyết kỳ vọng được Victor Vroom đề xuất vào năm 1964. Ông không tập

trung nghiên cứu quá nhiều vào nhu cầu của con người như Maslow mà chủ yếu

nghiên cứu sự tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và kết quả.

Ông cho rằng hành vi và động lực làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức được quyết

định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng trong tương lai mà họ có thể đạt

được nếu nỗ lực làm việc [21, tr.245]. Học thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng

với công thức như sau:

Mong đợi x Phương tiện x Hấp lực = Động lực làm việc

17

Trong đó:

Mong đợi (thực hiện công việc): là niềm tin của mỗi cá nhân rằng nếu nỗ lực

làm việc thì nhiệm vụ sẽ hoàn thành và đem lại kết quả tốt. Khái niệm này bị ảnh

hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực (thời gian, con người), kỹ

năng cần thiết để thực hiện công việc, sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông

tin, sự giám sát, định hướng,…).

Phương tiện (niềm tin): là niềm tin của mỗi người rằng họ sẽ nhận được phần

thưởng xứng đáng nếu đạt được kết quả tốt trong công việc. Các nhân tố ảnh hưởng

đến khái niệm này như: sự rõ ràng trong việc đánh giá giữa hiệu quả làm việc và phần

thưởng mà NLĐ nhận được, tin tưởng vào tính minh bạch trong quyết định

thưởng/phạt, tin tưởng vào sự công bằng của người có quyền ra quyết định

thưởng/phạt.

Hấp lực (phần thưởng): chính là mức độ hấp dẫn của phần thưởng đối với người

thực hiện công việc. Các nhân tố ảnh hưởng đến hấp lực như: Sự quan tâm đến những

kết quả/phần thưởng mà cá nhân đạt được, hiệu quả công việc đạt được tương xứng

với phần thưởng nhận được, nỗ lực khuyến khích làm việc.

Động lực làm việc: chính là kết quả của ba yếu tố trên. Đây chính là sức mạnh

để người quản lý sử dụng để lãnh đạo tổ chức hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Vroom

cho rằng NLĐ chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ về ba khái niệm trên là

tích cực.

Chu kỳ của học thuyết này gồm có ba bước: nỗ lực, hoàn thành và kết quả. Để

đạt được kết quả tốt nhất, nhà quản lý có thể dùng các biện pháp như sau:

- Tăng sự kỳ vọng từ nỗ lực làm việc đến khi hoàn thành; Lựa chọn nhân viên

phù hợp với công việc; Đào tạo nhân viên tốt; Cung cấp các nguồn lực cần thiết;

Kiểm tra, giám sát và thu thập phản hồi;

- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả công việc: Đo lường quá

trình làm việc; Mô tả kết quả công việc tốt và không tốt; Sử dụng chính sách đãi ngộ

phù hợp với kết quả công việc;

- Tăng mức độ thỏa mãn: Bảo đảm các phần thưởng có giá trị (cả về vật chất

18

lẫn tinh thần); Cá biệt hóa các phần thưởng.

1.3. Nội dung tạo động lực làm việc

1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động

Trước hết, khi lựa chọn phương pháp tạo động lực cho nhân viên, mỗi doanh

nghiệp cần xác định nhu cầu của nhân viên. Bởi vì, nghiên cứu nhu cầu của nhân

viên, chúng ta sẽ biết họ muốn gì, từ đó doanh nghiệp đưa ra các phương pháp tạo

động lực phù hợp để đáp ứng nhu cầu của họ, tạo động lực sẽ mang lại kết quả như

mong muốn.

Hiểu nhân viên có thể giúp doanh nghiệp xác định và giải quyết các vấn đề liên

quan đến sự không hài lòng của nhân viên. Trong bất kỳ tổ chức nào, không ai hiểu

về văn hóa và môi trường làm việc tại tổ chức hơn những nhân viên đang làm việc

hàng ngày tại đó. Vì vậy, việc lắng nghe và thấu hiểu những đề xuất của họ, đáp ứng

nhu cầu của nhân viên, khơi dậy lòng hăng say làm việc, sẽ là những thông tin quý

giá làm cơ sở để doanh nghiệp đưa ra. Các phương pháp tạo động lực phù hợp và

đúng đắn mang lại sự hài lòng cho nhân viên.

Mục tiêu chung của việc nghiên cứu nhu cầu của NLĐ là tìm ra mức độ hài

lòng, tâm tư và nguyện vọng của họ. Nghiên cứu về sự hài lòng của NLĐ là một trong

những cách tốt nhất để phát triển các mối quan hệ trong một doanh nghiệp. Dữ liệu

khảo sát về nhu cầu của NLĐ giúp quản trị viên nắm bắt được thái độ và ý kiến của

NLĐ. Từ đó giải thích được vì sao khi tạo động lực cho NLĐ cần tiến hành tìm hiểu

nhu cầu của NLĐ [13, tr.103].

Hiểu rõ nhu cầu của NLĐ là yếu tố quan trọng giúp tổ chức có chính sách gắn

bó với tâm tư, nguyện vọng của NLĐ. Khi nhu cầu của NLĐ được thỏa mãn, mức độ

hài lòng của họ đối với tổ chức và công việc sẽ tăng lên, từ đó họ sẽ tận tâm, gắn bó

và nỗ lực hơn, từ đó giúp tăng năng suất, doanh thu và hiệu quả kinh doanh của tổ

chức.

1.3.2. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính

1.3.2.1. Tạo động lực thông qua chế độ đãi ngộ tài chính

Sử dụng tiền công/tiền lương là công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với

19

người lao động. Tháp nhu cầu của Maslow cho thấy nhu cầu đầu tiên và cơ bản nhất

là nhu cầu sinh lý. Nghĩa là NLĐ quan tâm trước hết đến thu nhập để đảm bảo cuộc

sống của bản thân và gia đình, tái sản xuất sức lao động. Lý thuyết của Herzberg cũng

chỉ ra rằng lương nhóm ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ. Tiền lương vừa

thể hiện giá trị công việc, vừa thể hiện giá trị, địa vị của NLĐ trong gia đình, trong tổ

chức và xã hội. Việc trả lương phải tuân theo những nguyên tắc nhất định và phù hợp

với tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để việc trả lương có hiệu quả, cần đảm

bảo các yêu cầu và nguyên tắc trả lương. Tiền lương phải là một bộ phận chính của

thu nhập, không chỉ là phương tiện để NLĐ duy trì cuộc sống mà còn là sự ghi nhận

những đóng góp của họ cho doanh nghiệp. Vì vậy, tiền lương/tiền công phải được trả

một cách thỏa đáng và công bằng để thúc đẩy tinh thần làm việc và trách nhiệm của

NLĐ đối với tổ chức. Khi trả lương, các công ty nên hướng tới 4 mục tiêu cơ bản:

thu hút nhân viên, giữ nhân viên giỏi, kích thích nhân viên và đáp ứng các yêu cầu

của pháp luật. Tiền lương có tầm quan trọng lớn đối với đời sống hàng ngày của NLĐ

và là yếu tố quan trọng nhất kích thích họ làm việc hiệu quả, ảnh hưởng trực tiếp đến

động lực làm việc.

Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp. Khen thưởng cũng là biện pháp tạo

động lực cho NLĐ. Khen thưởng thường có được thông qua tiền thưởng hoặc phần

thưởng. Bằng cách áp dụng lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, các công ty phải

làm cho nhân viên hiểu và nhận ra mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích, kết quả và

phần thưởng để tạo động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên. Thưởng và khen

thưởng là một hình thức động viên vật chất có tác dụng vô cùng tích cực đối với NLĐ.

Vì vậy mức thưởng càng cao càng tạo động lực cho họ làm việc. Hình thức khen

thưởng thông qua tiền thưởng/phần thưởng giúp thỏa mãn một phần nhu cầu vật chất

của người lao động và có tác dụng kích thích tinh thần người lao động [11, tr.36].

Sử dụng các loại phúc lợi cho NLĐ. Phúc lợi là thù lao gián tiếp được trả dưới

dạng hỗ trợ đời sống cho NLĐ. Nó có tác dụng động viên NLĐ yên tâm hơn với công

việc của mình. Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho NLĐ, góp phần nâng

cao đời sống vật chất, tinh thần NLĐ, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc của NLĐ.

20

Trong hệ thống nhu cầu của Maslow, phúc lợi để thỏa mãn nhu cầu sinh lý và an toàn.

Vì vậy, doanh nghiệp nếu biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽ

có tác động tạo động lực cho NLĐ trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện

có tác dụng nâng cao động lực lao động.

1.3.2.2. Tạo động lực thông qua các khuyến khích tài chính khác

Khuyến khích tài chính là các khoản bổ sung ngoài tiền lương và tiền công để

bù đắp cho việc thực hiện tốt hơn các tiêu chuẩn của NLĐ. Khuyến khích tài chính

tác động đến hành vi lao động nhằm nâng cao hiệu quả công việc của NLĐ và nâng

cao năng suất lao động của họ. Một tổ chức có thể sử dụng nhiều cách tiếp cận khác

nhau để trả cho hiệu quả hoạt động của một cá nhân, một nhóm, một nhà máy, một

bộ phận kinh doanh hoặc toàn bộ tổ chức [6, tr.129].

Bên cạnh quyền lợi, các dịch vụ dành cho NLĐ cũng được các tổ chức đưa ra.

Đây là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ đời sống của NLĐ nhưng họ phải đóng

một khoản tiền nhất định. Hiện nay, có các loại hình dịch vụ như: mua cổ phần công

ty; trợ cấp cho giáo dục và đào tạo; trợ giúp tài chính; các dịch vụ vui chơi giải trí…

Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của người dân ngày một nâng cao thì

việc đưa ra các chương trình, dịch vụ phúc lợi cho NLĐ có ý nghĩa rất lớn đối với

việc tạo động lực.

21

1.3.3. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính

1.3.3.1. Bản thân công việc

Công việc ảnh hưởng đến động lực thông qua vai trò và ý nghĩa của

công việc, mức độ phức tạp, tính tiêu chuẩn hóa, tính độc lập, tính lặp lại ...

Vì vậy, để tạo động lực cho NLĐ, tổ chức sử dụng lao động và người quản lý

trực tiếp cần quan tâm đến thiết kế công việc, thường xuyên đổi mới và làm

phong phú từng công việc của NLĐ. Cần giảm bớt sự nhàm chán trong công

việc, tăng số lượng và độ phức tạp, tăng dần tính độc lập, sáng tạo. Lòng yêu

nghề, say mê lao động chính là động lực mạnh mẽ nhất để mỗi người luôn

hoàn thành tốt nhiệm vụ và gặt hái được nhiều thành công trong sự nghiệp [4,

tr.8].

1.3.3.2. Sự thành đạt và công nhận trong công việc

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và khó đo lường chính xác, nó chỉ có

thể được đo lường bằng các thuật ngữ tương đối. Có thể khảo sát sự hài lòng của NLĐ

thông qua bảng hỏi, phỏng vấn… theo các tiêu chí về lương, thưởng, phúc lợi, điều

kiện làm việc… Nếu NLĐ cảm thấy hài lòng thì kết luận NLĐ đó là có động lực làm

việc và ngược lại, nếu họ cảm thấy không hài lòng, điều đó có nghĩa là động lực làm

việc của công ty không hiệu quả và cần được chấn chỉnh. Con người luôn mong muốn

được lao động, làm việc có ích, có ích cho bản thân, gia đình và xã hội. Mặt khác,

NLĐ và con em lao động không chỉ đảm bảo cuộc sống mà còn được phát triển mọi

khả năng của đôi tay và trí tuệ. Bản thân mỗi NLĐ đều mong muốn có một công việc

ổn định, lâu dài để có thể nuôi sống bản thân và gia đình, tự tin làm việc hơn. Vì vậy,

tạo công ăn việc làm ổn định là một động lực kích thích tinh thần cho NLĐ.

1.3.3.3. Khả năng phát triển và cơ hội thăng tiến

Học thuyết của Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự

hoàn thiện bản thân là hai nhu cầu cao nhất trong kim tự tháp nhu cầu [9, tr.72]. Khi

những nhu cầu cơ bản được đáp ứng, NLĐ sẽ chú ý đến những nhu cầu cấp cao. Vì

vậy, việc thăng tiến gắn liền với những người có năng lực, muốn khẳng định mình và

22

vươn lên. Học thuyết F.Herzberg đã chỉ ra rằng nhóm yếu tố chính để tạo ra động lực

và sự hài lòng của NLĐ bao gồm: sự thành công, sự công nhận thành tích, bản chất

công việc, trách nhiệm và thăng tiến [17, tr.171]. Như vậy, thăng tiến là một yếu tố

quan trọng ảnh hưởng đến động lực của NLĐ.

1.3.3.4. Điều kiện làm việc

Trong tổ chức, khi điều kiện làm việc của NLĐ được quan tâm, được đầu tư

về trang thiết bị, máy móc, đồ an toàn, bảo hộ… giúp NLĐ sẽ cảm thấy yên tâm về

tính mạng, sức khỏe, môi trường, từ đó tâm lý sẽ ổn định và chuyên tâm vào công

việc. Nếu họ được làm việc trong điều kiện làm việc tốt nhất thì đó chính là cơ sở để

tạo ra năng suất và chất lượng lao động cao. Người quản lý cần phải tạo ra điều kiện

làm việc tốt nhất cho NLĐ để tạo ra động lực lao động cho họ. Vì vậy người quản lý

cần xem xét các vấn đề sau: Trang thiết bị tại nơi làm việc cần đầy đủ; bố trí các

phương tiện vật chất kỹ thuật cần đảm bảo về không gian diện tích, phù hợp với NLĐ,

đảm bảo sức khỏe và tạo hứng thú cho NLĐ.

1.3.3.5. Mối quan hệ trong công việc

Quan hệ lao động bao gồm các mối quan hệ giữa người lãnh đạo với NLĐ,

giữa NLĐ với nhau,.... Đây chính là thái độ của NLĐ đối với nhau, đối với lãnh đạo,

quản lý và công việc, nghề nghiệp của họ, thái độ này sẽ được bộc lộ trong quá trình

làm việc. Nếu bầu không khí tập thể lành mạnh, tốt đẹp thì thái độ và tinh thần của

NLĐ thoải mái, tích cực sẽ tạo nên sự thân thiện, ấm áp trong tổ chức. Họ sẽ yêu

nhóm của mình hơn, gắn bó với tổ chức hơn và khi cảm thấy thoải mái, nhân viên sẽ

làm việc hiệu quả hơn, hợp tác và giúp đỡ lẫn nhau.

1.3.3.6. Tạo động lực cho người lao động qua các hoạt động phi tài chính

khác

Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người lãnh đạo

dùng tác động đến hoạt động của một cá nhân hay của tập thể nhằm đạt được mục

đích trong một tình huống nhất định. Trong quá trình lao động, NLĐ chịu tác động

bởi người lãnh đạo của mình và phong cách lãnh đạo đó có tạo động lực cho NLĐ

của mình hay không. Khi người lãnh đạo có cách thức quản lý NLĐ một cách khoa

23

học và phù hợp, có sự quan tâm, tin tưởng và tôn trọng ý kiến của NLĐ thì sẽ tạo

động lực làm việc rất lớn đến NLĐ của mình.

Đánh giá thực hiện công việc: Năng lực, khả năng của NLĐ là những tri thức,

kỹ năng, kỹ xảo và đặc tính tâm lý của NLĐ phù hợp với những yêu cầu của nghề

nghiệp và đảm bảo cho người đó thực hiện các hoạt động nghề nghiệp đạt kết quả

cao. Năng lực của NLĐ càng cao thì yêu cầu đặt ra càng cao và dẫn đến động lực lao

động lớn hơn.

Chính sách quản lý của đơn vị: Mỗi cơ quan, tổ chức… sẽ có những chính

sách trong quá trình thực hiện công tác quản trị nhân lực khác nhau: Chính sách tiền

lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, chế độ đào tạo,… Các chính sách được ban hành và

áp dụng trong tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm cá nhân NLĐ.

Nếu những chính sách phù hợp, phát huy được hết tiềm năng của NLĐ và có chế độ

đãi ngộ tương xứng với công sức của NLĐ thì sẽ tạo ra động lực làm việc cho NLĐ

[1, tr.56].

Một số hoạt động phi tài chính khác có tác động đến động lực của NLĐ rất

lớn, nhất là đối với những người có năng lực như các hoạt động: luân chuyển, làm

giàu công việc… Tất cả các phương thức tạo động lực đã nêu trên cần được sử dụng

có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với NLĐ.

1.3.4. Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực làm việc

1.3.4.1. Kết quả thực hiện công việc

Động lực làm việc ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của NLĐ, từ đó ảnh

hướng đến hiệu quả của công việc. Đánh giá kết quả thực hiện công việc chủ yếu dựa

vào hiệu quả lao động. Hiệu quả lao động là sự thay đổi năng suất chất lượng lao

động, để đánh giá nó cần dựa vào các tiêu chí [18, tr.171]:

Với bộ phận trực tiếp sản xuất: hệ số hoàn thành của cá nhân NLĐ; tỷ lệ sản

phẩm đạt chất lượng, tỷ lệ sản phẩm không đạt chất lượng; tổng số sản phẩm sản xuất

ra của toàn doanh nghiệp…

Với bộ phận gián tiếp sản xuất: tỷ lệ công việc được hoàn thành, số ngày công

thực tế của NLĐ, mức độ chăm chỉ, hiệu quả trong việc sử dụng thời gian, những ý

24

tưởng, …

1.3.4.2. Thái độ làm việc của người lao động

Khi NLĐ có động lực làm việc thì mức độ tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên sẽ

tăng lên. Họ có những mục tiêu cá nhân để hướng tới mục tiêu của cả công ty. Tuân

thủ nội quy công ty hay tuân theo mệnh lệnh của cấp trên là một trong những yếu tố

cơ bản để hình thành văn hóa doanh nghiệp trong tương lai.

Thái độ làm việc của NLĐ khi hài lòng trong doanh nghiệp là khi tinh thần hợp

tác giữa các bộ phận luôn nhiệt tình, tâm huyết, rõ ràng. Một tổ chức hợp tác và thống

nhất ý chí hành động tất cả trong một, đây là điều làm nên sức mạnh của tổ chức. Nếu

các thành viên của một tổ chức hoàn toàn theo chủ nghĩa cá nhân thiếu tinh thần đồng

đội hoặc không hợp tác với đồng nghiệp, sức mạnh của tổ chức chắc chắn sẽ suy yếu.

1.3.4.3. Ý thức chấp hành kỷ luật

Những chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồng

thuận và ủng hộ của mọi thành viên trong tổ chức, do đó cũng giúp tổ chức loại bỏ

những bất đồng hoặc thiếu tôn trọng, nguyên nhân do NLĐ thiếu kỷ luật, tự giác. Các

tiêu chí có thể dùng để đánh giá ý thức kỷ luật của NLĐ là: số lần vi phạm, mức độ

vi phạm; số người vi phạm nội quy - quy chế của tổ chức.

1.3.4.4. Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức

Tạo động lực tốt sẽ giúp cho NLĐ làm việc tập trung hơn và ít có suy nghĩ bỏ

việc, thay vào đó là gắn bó lâu dài với tổ chức. Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn

bó của NLĐ với tổ chức như: số lượng NLĐ xin nghỉ hàng năm, số lượng NLĐ xin

nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu.

1.3.4.5. Sự hài lòng của người lao động

Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng và rất khó đo lường chính xác, nó chỉ

có thể được đo lường bằng các thuật ngữ tương đối. Có thể khảo sát sự hài lòng của

NLĐ thông qua bảng câu hỏi, phỏng vấn,… theo các tiêu chí về lương, thưởng, phúc

lợi, điều kiện làm việc… Nếu NLĐ cảm thấy hài lòng thì kết luận NLĐ có động cơ

làm việc và ngược lại. Nếu họ cảm thấy không hài lòng, nghĩa là công việc tạo động

lực của công ty không hiệu quả và cần được chấn chỉnh.

25

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc

1.4.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

Văn hóa dân tộc: Văn hóa dân tộc là tất cả những giả định truyền thống mà các

thành viên trong xã hội thừa nhận và chia sẻ. Các giả định bao gồm các giá trị, niềm

tin về thế giới quan và cách nó vận hành, cũng như những lý tưởng mà mọi người cố

gắng đạt được.

Luật pháp: Luật pháp là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền và nghĩa vụ của các bên

trong quan hệ lao động và lợi ích của nhà nước. Luật pháp đảm bảo sự bình đẳng của

mọi cá nhân trên thị trường lao động và nghiêm cấm sự phân biệt đối xử trong việc

sử dụng lao động. Hệ thống pháp luật càng thể hiện sức mạnh của nền hành chính

quốc gia, sự ổn định chính trị, nhân dân được sống trong hòa bình. Ví dụ như quy

định về tiền lương tối thiểu, thời giờ làm việc, tiền làm thêm giờ, điều kiện lao động,

quy định về giải quyết tranh chấp lao động để các bên trong quan hệ lao động có cơ

sở đưa ra các đòi hỏi lẫn nhau.

Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội càng được quan tâm thì đời

sống của NLĐ càng được đảm bảo. Ở Việt Nam bảo hiểm xã hội gồm 5 chế độ (trợ

cấp ốm đau, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và trợ cấp tử tuất)

mang tính bắt buộc với NLĐ và người sử dụng lao động. Bảo hiểm xã hội đáp ứng

nhu cầu an toàn của NLĐ. Đảm bảo được chữa bệnh khi ốm đau, về già có trợ cấp

hưu trí giúp NLĐ phục hồi sức khỏe và an tâm trong công việc từ đó giúp họ chú tâm

hơn tới công việc tức có động lực lao động hơn.

1.4.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong

Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu là cái cần đạt được, nó đề ra phương hướng thực

hiện của mỗi người và cách thức đạt được những mong đợi đã đặt ra. Tuy nhiên,

không phải lúc nào mục tiêu của NLĐ cũng cùng hướng với mục tiêu của tổ chức,

nhiều khi những gì NLĐ cho là có giá trị đối với họ lại có thể làm tổn hại đến lợi ích

của tổ chức. Hai bên luôn mong muốn đạt được mục tiêu riêng. Nếu không có sự hòa

giải, cả hai bên có thể không đạt như mong đợi.

Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có

26

mong muốn được thoả mãn những nhu cầu của bản thân để tồn tại và phát triển. Hệ

thống nhu cầu của con người có thể được chia thành hai loại: nhu cầu vật chất và nhu

cầu tinh thần.

Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Theo Maier & Lawler (1973), năng lực của

mỗi người được tạo nên bởi ba yếu tố: bẩm sinh, đào tạo và nguồn lực để áp dụng

kiến thức đã học vào thực tế [14, tr.251]. Năng lực bẩm sinh là do di truyền, liên quan

trực tiếp đến thể chất và tinh thần của mỗi người. Càng được thừa hưởng những gen

tốt từ gia đình, một người càng có khả năng học hỏi và hiểu những vấn đề xung quanh

nhưng chỉ ở dạng tiềm ẩn.

Đặc điểm nhân cách: Nhân cách là tổng thể các thuộc tính tâm lý của cá nhân,

vừa có ý nghĩa xã hội, vừa đặc trưng cho tính cá nhân trong giao tiếp. Tính cách được

thể hiện rõ nét ở ngoại hình, suy nghĩ, tình cảm và hành động của mỗi người. Hiểu

biết về tính cách giúp các nhà quản lý dự đoán những gì nhân viên có thể và muốn

làm trong tổ chức. Tính cách thể hiện qua 4 khía cạnh: khuynh hướng là mục đích

sống của con người; nhân cách thể hiện qua cách cư xử với mọi người xung quanh;

khí chất là thuộc tính tâm lý cá nhân gắn với kiểu hoạt động thần kinh tương đối ổn

định của con người được thể hiện qua các hành vi hàng ngày; Năng lực là tổng thể

các thuộc tính riêng của cá nhân phù hợp với nhu cầu cụ thể của một hoạt động nhất

định, giúp họ có thể hoàn thành công việc được giao.

Tình trạng kinh tế của NLĐ: Tình trạng kinh tế khác nhau cũng tác động rất lớn

đến nhu cầu của NLĐ trong công việc. Nhìn chung, cuộc sống càng khó khăn về kinh

tế thì NLĐ càng tập trung vào đòi hỏi vật chất nhằm duy trì cuộc sống.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Việc tìm hiểu những vấn đề chung về tạo động lực làm việc giúp cho đề tài trở

27

nên chặt chẽ và logic, tạo nên sự bao quát tổng thể về tạo động lực làm việc để từ đó

là cơ sở đánh giá, phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại bệnh viện K Trung

ương ở chương 2, và từ đó đề ra các giải pháp ở chương 3.

28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN K TRUNG

ƯƠNG

Trình bày thực trạng về tạo động lực làm việc cho người lao động tại bệnh viện

K Trung ương. Tổng hợp và phân tích thực tế về tạo động lực làm việc cho người lao

động tại bệnh viện K Trung ương. Từ đó đưa ra đánh giá chung về tạo động lực làm

việc cho người lao động tại bệnh viện K Trung ương.

2.1. Tổng quan về Bệnh viện K Trung ương

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Bệnh viện K Trung ương

2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Ngày 17 tháng 7 năm 1969, được sự đồng ý của Chính phủ, Bộ trưởng Bộ Y tế

ra quyết định số 711/QĐ-BYT thành lập Bệnh viện K được thành lập từ tiền thân là

Viện Curie Đông Dương (Insitut Curie de L’Indochine) ra đời tại Hà Nội vào ngày

19/10/1923 do Luật sư Mourlan phụ trách.. Bệnh viện với 3 cơ sở khang trang, sạch

sẽ và nhiều trang thiết bị hiện đại sánh ngang tầm với các quốc gia trong khu vực.

Hiện nay, 3 cơ sở khám chữa bệnh trên địa bàn Hà Nội đó là:

+ Cơ sở 1: Số 43 Quán Sứ, Hoàn Kiếm, Hà Nội và số 9A-9B Phan Chu Trinh,

Hoàn Kiếm, Hà Nội.

+ Cơ sở 2: Tựu Liệt, Tam Hiệp, Thanh Trì, Hà Nội.

+ Cơ sở 3: cơ sở Tân Triều, số 30 Cầu Bươu, Thanh Trì, Hà Nội.

Theo chỉ tiêu Bộ Y tế giao năm 2019 bệnh viện có 1800 giường bệnh (Theo

Quyết định số 119/QĐ-BYT ngày 15/01/2019 của Bộ trưởng Bộ Y tế). Bệnh viện

hiện có 77 viện, trung tâm, khoa, phòng, bộ phận trực thuộc với hơn 1.700 cán bộ,

NLĐ.

Tổng số tiêu chí chất lượng bệnh viện được áp dụng: 79/83 tiêu chí (tỷ lệ 95%).

Tổng số điểm của các tiêu chí được áp dụng: 321 điểm (có hệ số: 350), điểm trung

bình chung của các tiêu chí: 4,07 điểm (so với năm 2017 là 3,56 điểm; năm 2018 là

4,05 điểm) là tiến bộ rất lớn của Bệnh viện. Kết quả khảo sát hài lòng của người bệnh

29

và người nhà người bệnh cũng cho thấy những tiến bộ vượt bậc của Bệnh viện: Tỷ lệ

hài lòng chung là 94,5% (so với năm 2017 là 86%; năm 2018 là 91,5%). Bệnh viện

cũng đảm bảo nhân lực về số lượng và chất lượng, theo đó, bệnh viện đang thực hiện

xét tuyển người lao động theo Đề án bổ sung vị trí việc làm năm 2019; Bệnh viện có

1.597 NLĐ, công tác tại 77 đơn vị thuộc bệnh viện. Bệnh viện K thực hiện kế hoạch

đào tạo, đào tạo liên tục và đào tạo lại về chuyên môn và kỹ năng giao tiếp, ứng xử

cho tất cả người lao động, đặc biệt là khối Xạ và khối Người lao động hướng đến

nâng cao chất lượng dịch vụ khám, chữa bệnh cho người dân. Năm 2019, Bệnh viện

tiếp tục phát huy những bước tiến đã đạt được trong năm 2018 và đoàn kết phấn đấu

hoàn thành tốt nhiệm vụ Bộ Y tế giao theo phương châm “Kỷ cương – Đổi mới –

Đoàn kết – Phát triển” để đạt các mục tiêu kế hoạch sau:

- Nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về chất

lượng khám chữa bệnh của người dân.

- Chấn chỉnh kỷ cương, nề nếp, tác phong làm việc, ý thức chấp hành kỷ luật

lao động và quy trình quản lý, quy chế chuyên môn; quan tâm đổi mới phong cách

thái độ phục vụ hướng tới sự hài lòng của người bệnh, xây dựng bệnh viện theo tiêu

chí “Xanh – Sạch – Đẹp”; cải thiện chỉ số hài lòng người bệnh và chất lượng bệnh

viện theo 83 tiêu chí.

- Xây dựng và thực hiện cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm,mở rộng các hoạt

động dịch vụ trong khám, chữa bệnh và các dịch vụ khác để nâng cao năng lực tài

chính và tăng thu nhập cho người lao động.

- Dịch chuyển thành công cơ sở Quán Sứ về cơ sở Tam Hiệp và Tân Triều, triển

khai khám chữa bệnh tại địa điểm mới số 9 Phan Chu Trinh.

- Thực hiện bổ sung Đề án vị trí việc làm.

- Triển khai đồng bộ công nghệ thông tin, hướng tới Bệnh viện thông minh trong

năm 2019.

- Thực hiện theo kế hoạch dự án đầu tư xây dựng mới cơ sở Quán Sứ và sửa

chữa cơ sở Tam Hiệp; xây dựng phương án khả thi khu khám và điều trị theo yêu cầu

chất lượng cao quy mô 500 giường bệnh, khởi động dự án xạ trị proton, nhà lưu trú

30

cho người bệnh và người nhà người bệnh tại cơ sở Tân Triều.

- Tập trung phát triển chuyên môn, triển khai các kỹ thuật chuyên sâu: đưa vào

hoạt động Trung tâm pha chế thuốc tập trung, điều trị Iod 131; triển khai hệ thống

phẫu thuật nội soi và Robotic, ngân hàng mô và hệ thống vận chuyển mẫu bệnh phẩm

tự động.

-Tiếp tục thực hiện có hiệu quả các chương trình, dự án theo chỉ đạo của Bộ Y

tế như Dự án Bệnh viện vệ tinh, Dự án NORRED, chương trình mục tiêu quốc gia về

phòng chống ung thư.

Trong năm 2020, toàn thể người lao động Bệnh viện K sẽ tiếp tục phấn đấu hoàn

thành xuất sắc nhiệm vụ được giao:

- Tiếp tục nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ, triển khai các kỹ thuật cao, chuyên

sâu đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về chất lượng khám chữa bệnh của người dân;

hướng đến phát triển hệ thống chuỗi bệnh viện chuyên ngành ung bướu.

- Chấn chỉnh kỷ cương, nề nếp, tác phong làm việc, ý thức chấp hành kỷ luật

lao động và quy trình quản lý, quy chế chuyên môn; quan tâm đổi mới phong cách

thái độ phục vụ hướng tới sự hài lòng của người bệnh, xây dựng bệnh viện theo tiêu

chí “Xanh – Sạch – Đẹp”; cải thiện chỉ số hài lòng người bệnh và chất lượng bệnh

viện theo 83 tiêu chí.

- Xây dựng và thực hiện cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm, mở rộng các hoạt

động dịch vụ trong khám, chữa bệnh và các dịch vụ khác để nâng cao năng lực tài

chính và tăng thu nhập cho người lao động.

- Thực hiện đúng tiến độ các dự án đầu tư xây dựng, cải tạo cơ sở Quán Sứ và

sửa chữa cơ sở Tam Hiệp; cải tạo, mở rộng cơ sở Tân Triều;

- Thực hiện Đề án bổ sung vị trí việc làm phù hợp với nhu cầu và tình hình thực

tế của bệnh viện.

- Triển khai đồng bộ công nghệ thông tin, hướng tới Bệnh viện thông minh.

- Tiếp tục thực hiện có hiệu quả các chương trình, dự án theo chỉ đạo của Bộ Y

tế như Dự án Bệnh viện vệ tinh, Dự án NORRED, chương trình mục tiêu quốc gia về

phòng chống ung thư…

31

2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện K Trung ương

(Nguồn: Bệnh viện K Trung ương)

- Ban Giám đốc: 01 Giám đốc, 03 Phó Giám đốc và 02 Phụ trách cơ sở Quán

Sứ và Tam Hiệp.

- Viện Ung thư Quốc gia và Trung tâm nghiên cứu lâm sàng trực thuộc.

- Khối lâm sàng: 37 khoa, 03 trung tâm và 02 bộ phận.

- Khối cận lâm sàng: 08 khoa, 02 trung tâm và 06 bộ phận.

- Khối hậu cần: 13 phòng, 01 trung tâm và 02 bộ phận.

2.1.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Bệnh viện

Bệnh viện K là cơ sở chuyên khoa đầu ngành của cả nước về phòng chống và

điều trị ung thư. Chức năng của bệnh viện căn cứ theo Quyết định số 2406/QĐBYT

ngày 09/06/2017 của Bộ trưởng Bộ Y tế về việc ban hành Quy chế tổ chức và hoạt

động của Bệnh viện K:

1. Cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh, phòng bệnh và phục hồi chức năng chuyên

32

khoa ung bướu và các bệnh trong khả năng của bệnh viện cho người bệnh trong nước,

nước ngoài.

2. Đào tạo và tham gia đào tạo cán bộ y tế, làm công tác chỉ đạo tuyến, tham gia

phòng chống dịch bệnh theo nhiệm vụ được Bộ Y tế phân công.

3. Nghiên cứu khoa học, triển khai ứng dụng khoa học, công nghệ, kỹ thuật hiện

đại để phục vụ người bệnh và phục vụ công tác nghiên cứu khoa học và đào tạo nhân

lực y tế.

Bộ Y tế giao thực hiện nhiệm vụ chính theo Quyết định số 2406/QĐ-BYT ngày

09/06/2017 của Bộ trưởng Bộ Y tế về việc ban hành Quy chế tổ chức và hoạt động

của Bệnh viện K.

1. Khám bệnh, chữa bệnh.

2. Nghiên cứu khoa học.

3. Đào tạo, bồi dưỡng nhân lực y tế.

4. Chỉ đạo tuyến.

5. Hợp tác quốc tế.

6. Phòng, chống dịch bệnh, thiên tai, thảm họa.

7. Quản lý chất lượng bệnh viện.

8. Quản lý bệnh viện.

9. Thực hiện các nhiệm vụ khác theo quy định của Bộ Y tế.

Bệnh viện K ngày càng phát triển, cùng với sự nỗ lực của đội ngũ cán bộ, y bác

sỹ trong việc nghiên cứu, ứng dụng kỹ thuật tiên tiến đã góp phần nâng cao chất lượng

trong công tác chẩn đoán, điều trị bệnh ung thư hiệu quả.

2.1.2. Đặc điểm nhân sự của Bệnh viện K Trung ương

Đội ngũ nhân lực chuyên môn của bệnh viện với các Phó giáo sư, Tiến sỹ, Bác

sỹ chuyên khoa 2, Bác sỹ chuyên khoa 1, Thạc sỹ y học, Bác sỹ nội trú, Kỹ sư vật lý

hạt nhân, Cử nhân kỹ thuật y học, Cử nhân điều dưỡng và các chức danh chuyên môn

khác, đáp ứng yêu cầu khám chữa bệnh chất lượng cao. Các nhân viên chuyên môn

được tuyển dụng với yêu cầu cao về khả năng chuyên môn, khát khao khoa học, phẩm

chất đạo đức và tấm lòng yêu thương bệnh nhân, sẵn sàng cho mục tiêu khám chữa

33

bệnh của bệnh viện. Các nhân viên chuyên môn đều được đào tạo chuyên sâu từ 1- 3

năm tại các trung tâm y học lớn như Trường đại học Y Dược thành phố Hồ Chí Minh,

Trường đại học Y Hà Nội, Trường đại học Y Dược Huế, Trường đại học Y dược Cần

Thơ, Bệnh viện ung bướu thành phố Hồ Chí Minh, Bệnh viện Chợ Rẫy, Bệnh viện

Huyết học thành phố Hồ Chí Minh, Bệnh viện trung ương Huế… Một số được gởi đi

đào tạo tại Hoa Kỳ, Nhật Bản, Hàn Quốc...

Theo yêu cầu của đổi mới, hiện đại hóa thì lực lượng cán bộ của Bệnh viện,

nguồn nhân lực của ngành phải đáp ứng được số lượng, cơ cấu và đặc biệt là chất

lượng. Cụ thể, nguồn nhân lực phải có đủ trình độ, hiểu biết sâu rộng, có đủ trình độ

ngoại ngữ, tin học và làm chủ được các trang thiết bị ngày càng hiện đại. Trình độ

hiện tại của người lao động Bệnh viện K Trung ương được thể hiện qua biểu đồ sau:

277 341

Trên đại học

Đại học

Khác 1,162

Hình 2.2. Trình độ chuyên môn người lao động tại Bệnh viện K Trung ương

(Nguồn: Bệnh viện K Trung ương)

Nhằm nâng cao trình độ của người lao động, Bệnh viện K Trung ương trong

thời gian qua đã thường xuyên phối hợp với các trường đại học: Đại học Y Hà Nội,

Đại học Thăng Long, Đại học Quốc Gia Hà Nội... để tổ chức các lớp đào tạo hoàn

chỉnh kiến thức cho người lao động và hơn nữa thường xuyên động viên, khuyến

khích người lao động chủ động tự đào tạo nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu công

việc.

Có thể thấy, xét về trình độ chuyên môn của người lao động Bệnh viện K Trung

ương là rất cao, phần lớn là trình độ đại học chiếm trên 65%, phần còn lại là sau đại

34

học và các trình độ khác. Con số thống kê cho thấy chiến lược hiện đại hóa Bệnh viện

K lực lượng công chức, nguồn nhân lực của ngành không chỉ đáp ứng được về số

lượng, cơ cấu mà đặc biệt là cả chất lượng.

Tính tới thời điểm 12/2019, Bệnh viện K Trung ương có tổng số người lao động

với cơ cấu như hình 2.2.

Hiện tại, Bệnh viện K Trung ương có cơ cấu người lao động theo độ tuổi lao

động tương đối hợp lý như sau:

121

315

Dưới 30

Từ 30-50 tuổi

Trên 50 tuổi 1,344

Hình 2.3. Cơ cấu người lao động theo độ tuổi lao động

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Nam 656

1124 Nữ

Hình 2.4. Cơ cấu người lao động theo giới tính năm 2019

(Nguồn: Bệnh viện K Trung ương)

Tỷ lệ người lao động nữ trên tổng số người lao động của Bệnh viện K Trung

35

ương chiếm tỷ lệ cao, điều này phản ánh đúng nhu cầu về lực lượng người lao động

nữ trong Bệnh viện bởi đặc thù của ngành y tế chủ yếu điều dưỡng là nữ.

Nhìn chung, đặc điểm đội ngũ người lao động tại Bệnh viện K Trung ương có

trình độ học vấn chuyên môn, nghiệp vụ khá cao và ổn định, nhất là nguồn nhân lực

có trình độ học vấn Đại học và trên đại học được tăng dần qua các năm, phù hợp với

yêu cầu nhiệm vụ hàng năm được cấp trên giao. Tuy nhiên, lực lượng người lao động

có trình độ từ Cao đẳng trở xuống vẫn còn, nguyên nhân một phần do đặc điểm cơ

cấu tổ chức bộ máy chưa thật sự tinh giảm tối ưu. Xuất phát từ yêu cầu đó, việc nâng

cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ là nhiệm vụ cấp bách thường xuyên đối với Bệnh

viện K Trung ương. Bởi vậy, bên cạnh việc nâng cao năng lực đầu vào thông qua

công tác tuyển dụng, Bệnh viện K Trung ương đã đưa ra nhiều biện pháp để tăng

cường thúc đẩy nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Trên cơ sở các tiêu chuẩn

của NLĐ mà Bộ Y tế đã quy định, Bệnh viện K Trung ương cũng luôn ra soát những

yêu cầu cụ thể của đơn vị, từng công việc vị trí chức danh cụ thể để rồi từ đó có các

biện pháp yêu cầu công chức bổ sung nâng cao hoặc tổ chức đào tạo bồi dưỡng, huấn

luyện nghiệp vụ cho NLĐ toàn Bệnh viện.

Bệnh viện luôn vượt chỉ tiêu kế hoạch năm sau cao hơn năm trước về giường

bệnh, bệnh nhân vào điều trị, bệnh nhân khám chữa bệnh ngoại trú cũng như các tiêu

chí phẫu thuật, các tiêu chí về cận lâm sàng…

Bảng 2.1. Kết quả thực hiện công tác chuyên môn từ năm 2017-2019

TT Nội dung Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

Tổng số lần khám bệnh 194.153 299.967 222.183 1

Tổng số bệnh nhân điều trị 25.654 26.692 26.624 2

Tổng số ngày điều trị 129.851 142.222 132.186 3

Công suất giường bệnh 148,2% 144,3% 120,7% 4

Tổng số phẫu thuật 3.290 3.682 3.907 5

Tổng số xét nghiệm 709.298 811.724 1.161.582 6

36

(Nguồn: Phòng tài chính)

Năm 2018, nhiều khoa điều trị nội trú mới của bệnh viện đã đi vào hoạt động,

do vậy nhân sự có sự tăng lên về số lượng và chất lượng để đáp ứng nhu cầu khám

chữa bệnh tốt hơn.

2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bệnh viện K

Trung ương

2.2.1. Xác định nhu cầu của người lao động tại bệnh viện K Trung ương

Nhu cầu là trạng thái tâm lý cảm thấy thiếu hụt một cái gì đó và mong muốn đạt

được. Cả lý thuyết và thực tế đều chỉ ra cho ta thấy nhu cầu của con người rất đa

dạng, không giống nhau, mỗi hoàn cảnh và thời điểm khác nhau nó sẽ không ngừng

thay đổi. Công tác tạo động lực cho người lao động đòi hỏi nhà quản lý bệnh viện

phải có kỹ năng, kinh nghiệm để có thể tìm hiểu nhu cầu của NLĐ, từ đó có những

chính sách thúc đẩy sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động nhằm đạt được mục tiêu

của bệnh viện trong việc cung cấp dịch vụ y tế có chất lượng cho người dân.

Tác giả đã tiến hành khảo sát về nhu cầu của người lao động tại bệnh viện K

Trung ương bằng bảng hỏi (Phụ lục đính kèm). Khảo sát có sự tham gia của 268

người lao động với 106 người lao động là nữ giới và 162 người lao động là nam giới,

làm việc tại các phòng ban của Bệnh viện K Trung ương.

Người lao động tham gia khảo sát đảm nhiệm các vị trí làm việc khác nhau tại

các phòng ban, từ bác sỹ, người lao động cho đến cấp quản lý.

Kết quả khảo sát cho thấy có 58% người lao động đánh giá động lực làm việc

của mình tương đối cao (mức 4), 26% người lao động cho rằng mình có động lực làm

việc nhưng không cao (mức 3), 15% người lao động đánh giá động lực làm việc ở

mức cao nhất (mức 5) và 1% người lao động còn lại đánh giá động lực làm việc ở

mức trung bình (mức 2).

37

58

26

15 0 1 70 60 50 40 30 20 10 0

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5

Hình 2.5. Mức độ động lực làm việc của người lao động tham gia khảo sát

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc được đưa ra trong bảng hỏi

(bao gồm: Bản thân công việc; Khả năng thăng tiến, phát triển; Điều kiện làm việc;

Phong cách lãnh đạo; Mối quan hệ trong công việc; Chính sách quản lý của Bệnh

viện K; Công tác giám sát, đánh giá kết quả thực hiện công việc; Chế độ đãi ngộ; Sự

thành đạt trong công việc; Sự công nhận trong công việc), kết quả khảo sát cho thấy

Hài lòng

Hoàn toàn hài lòng

Tạm hài lòng

300

250

250

231

231

223

223

250

215

179

179

171

200

150

89

81

100

63

53

45

37

37

37

26

50

18

18

8

8

8

0

0

0

0

0

0

0

Bản thân công việc

Điều kiện làm việc

Phong cách lãnh đạo

Chính sách quản lý

Chế độ đãi ngộ

Khả năng thăng tiến, phát triển

Mối quan hệ trong công việc

Sự thành đạt trong công việc

Sự công nhận trong công việc

Công tác giám sát, đánh giá kết quả thực hiện công việc

người lao động khá hài lòng với yếu tố trên.

Hình 2.6. Mức độ hài lòng của người lao động đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc tại Bệnh viện K Trung ương

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

2.2.2. Các hoạt động tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính

Để tạo động lực làm việc cho người lao động, Ban lãnh đạo và Công đoàn

38

bệnh viện K đã áp dụng rất nhiều những biện pháp kích thích tài chính điển hình và

đẩy mạnh vào Chế độ trợ cấp, phúc lợi, cải thiện tiền lương, thưởng dựa vào nhiều

tiêu chí khác nhau. Dưới đây là những kết quả khảo sát thực tiễn về mức độ hài lòng

Hoàn toàn hài lòng Hài lòng Tạm hài lòng Không hài lòng Rất không hài lòng

51

179

Chế độ trợ cấp, phúc lợi kịp thời, phù hợp

29

9

0

80

118

Mức độ hỗ trợ từ Công đoàn

55

15

59

162

41

Mức độ hài lòng với lương, thưởng nhận được

6

15

208

Các tiêu chí xét thưởng hợp lý, rõ ràng

26

19

72

157

31

Tiền thưởng được phân chia công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc

8

67

186

Điều kiện xét tăng lương rõ ràng, hợp lý

7 8

0

43

172

44

Tiền lương phân chia rõ ràng giữa các vị trí làm việc

9

77

149

Tiền lương phù hợp, công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc

23 19

0

50

100

150

200

250

của người lao động về chế độ đãi ngộ của Bệnh viện.

Hình 2.7. Mức độ hài lòng của người lao động về chế độ đãi ngộ của Bệnh viện

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Chế độ đãi ngộ được thể hiện chủ yếu qua các chính sách về tiền lương, tiền

39

thưởng, trợ cấp – phúc lợi. 49% người lao động cảm thấy hài lòng, 25% người lao

động cảm thấy rất hài lòng, 21% người lao động tạm hài lòng và 4% người lao động

cảm thấy không hài lòng với mức tiền lương nhận được hiện tại. Có 8 – 28% người

lao động cho rằng tiền lương chưa được phân chia rõ ràng giữa các vị trí công việc

và tiền lương chưa thực sự đánh giá công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc.

50% người lao động cho rằng điều kiện xét tăng thương rõ ràng, hợp lý và 12% hoàn

toàn đồng ý với nhận định này.

Ngoài chế độ tiền lương, tiền thưởng và các điều kiện xét thưởng cũng được

người lao động đánh giá khá cao. 74% người lao động cảm thấy hài lòng với mức

thưởng nhận được, tuy nhiên, chỉ có 73% người lao động nhất trí cao với hai nhận

định mức thưởng được phân chia công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc và

tiêu chí xét thưởng hợp lý, rõ ràng. Hơn ¼ người lao động tham gia khảo sát, trong

đó có 25% tạm chấp nhận và 5% người lao động không đồng ý với hai nhận định trên.

60% người lao động hài lòng và 15% người lao động hoàn toàn hài lòng với chế độ

trợ cấp, phúc lợi mà bệnh viện đề ra và ngược lại, 25% người lao động còn lại chưa

thực sự hài lòng. Mức độ hỗ trợ từ Công đoàn cũng được người lao động đánh giá

cao khi nhận được 70% sự hài lòng, trong đó có 13% người lao động cảm thấy rất hài

lòng.

Mặc dù phần lớn người lao động hài lòng với các yếu tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc, tuy nhiên vẫn có một vài yếu tố được người lao động đánh giá ở mức

“không hài lòng” (mức 2) và “hoàn toàn không hài lòng” (mức 4) như: “Mức độ phản

hồi giữa người lao động và người giám sát, lãnh đạo” với 4% người lao động đánh

giá ở mức 2 và 1% đánh giá ở mức 1, gần 10% người lao động hoàn toàn không đồng

ý với 2 nhận định “ Lộ trình thăng tiến rõ ràng” và “Các điều kiện cần thiết để thăng

tiến cụ thể, hợp lý”, 7% người lao động cảm thấy “Mức độ ủy quyền trong công việc”

chưa cao, Tiêu chí đánh giá và các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

chưa thực sự hiểu quả khi có khoảng 40% người lao động không đồng ý với hai nhận

định “Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc rõ ràng, hợp lý” và “Phương pháp

đánh giá rõ ràng, được phổ biến trong bệnh viện”.

40

* Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính khác

Bên cạnh các chính sách về tiền lương, thưởng, phục lợi thì Bệnh viện K Trung

ương cũng có những chính sách tạo động lực làm việc bằng tài chính khác dành cho

người lao động là những phụ cấp, trợ cấp khi người lao động đi học, đi công tác hay

làm thêm ngoài giờ…Ngoài ra, Bệnh viện K Trung ương không những chỉ quan tâm

đến người lao động mà còn có những chính sách quan tâm đến thân nhân, người nhà

của người lao động, như: thưởng cho các con cháu người lao động nhân dịp 1/6,

Trung thu, thưởng học sinh giỏi - học sinh tiên tiến… với trị giá từ 150.000đ -

300.000đ; Bệnh viện K Trung ương có chính sách thăm hỏi đối với người lao động

và thân nhân người lao động ốm đau, bệnh tật… phải nằm viện từ 200.000đ -

500.000đ; trợ cấp về bệnh hiểm nghèo lên đến 3 triệu đồng, trợ cấp khó khăn đột xuất

lên đến 2 triệu đồng… Các hoạt động trên đã có ý nghĩa rất lớn đến việc tạo động lực

làm việc cho người lao động, nó không những góp phần nâng cao thu nhập cho người

lao động một cách gián tiếp mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động yên

tâm làm việc, làm cho người lao động thấy thỏa mãn và tích cực hăng say với công

việc hơn. Đây cũng là những hoạt động thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo Bệnh

viện K đối với người lao động.

Mức phụ cấp ưu đãi nghề được hưởng được tính theo Nghị định 56/2011/NĐ-

CP như sau:

- Mức phụ cấp 70% áp dụng đối với công chức, người lao động thường xuyên,

trực tiếp làm các công việc sau đây:

+ Xét nghiệm, khám, điều trị, chăm sóc người bệnh HIV/AIDS, phong, lao, tâm

thần;

+ Giám định pháp y, pháp y tâm thần, giải phẫu bệnh lý.

- Mức phụ cấp 60% áp dụng đối với công chức, người lao động thường xuyên,

trực tiếp làm các công việc sau đây:

+ Khám, điều trị, chăm sóc người bệnh cấp cứu, hồi sức cấp cứu, cấp 52 cứu

115, truyền nhiễm;

+ Xét nghiệm, phòng chống bệnh truyền nhiễm;

41

+ Kiểm dịch y tế biên giới.

- Mức phụ cấp 50% áp dụng đối với công chức, người lao động thường xuyên,

trực tiếp khám, điều trị, chăm sóc, phục vụ người bệnh gây mê hồi sức, điều trị tích

cực, nhi, chống độc, bỏng và da liễu.

- Mức phụ cấp 40% áp dụng đối với công chức, người lao động thường xuyên,

trực tiếp làm chuyên môn y tế dự phòng; xét nghiệm; khám bệnh, chữa bệnh; kiểm

soát nhiễm khuẩn, chăm sóc người bệnh, phục hồi chức năng; giám định y khoa; y

dược cổ truyền; dược, mỹ phẩm; an toàn vệ sinh thực phẩm, trang thiết bị y tế; sức

khỏe sinh sản tại các cơ sở sự nghiệp y tế công lập và tại các cơ sở người lao động

thương binh, bệnh binh, người khuyết tật đặc biệt.

- Mức phụ cấp 30% áp dụng đối với công chức, người lao động sau đây: Công

chức, người lao động thường xuyên, trực tiếp làm chuyên môn y tế để thực hiện các

công việc: truyền thông giáo dục sức khỏe; dân số - kế hoạch hóa gia đình;Công chức,

người lao động quản lý, phục vụ không trực tiếp làm chuyên môn y tế tại các cơ sở,

viện, bệnh viện chuyên khoa, các trung tâm: HIV/AIDS, phong, lao, tâm thần, giải

phẫu bệnh lý, pháp y.

2.2.3. Các hoạt động tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính

* Bản thân công việc

Hình 2.8 cho thấy hơn một nửa số lượng người lao động tham gia khảo sát (56%)

cảm thấy hài lòng với bản thân công việc. 21% người lao động cho rằng họ hoàn

thành hài lòng với công việc mình làm (mức 5) và 21% người lao động cảm thấy tạm

hài lòng với bản thân công việc. Và chỉ có 2% người lao động cảm thấy không hài

lòng với công việc hiện tại.

162

152

136

Rất không đồng ý

71

71

63

Không đồng ý

53

35

Tạm đồng ý

27

18

8

8

0

0

0

Đồng ý

180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Hoàn toàn đồng ý

Công việc phù hợp với năng lực, kiến thức chuyên môn

Công việc có ý nghĩa, nhiều thách thức

Nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc được phân chia rõ ràng, cụ thể

42

Hình 2.8. Đánh giá của người lao động về công việc hiện tại

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Phần lớn người lao động đánh giá cao công việc mình làm. 43% người lao động

đồng ý với ý kiến “công việc có ý nghĩa, nhiều thách thức” và 21% hoàn toàn đồng ý

với ý kiến trên. Có hơn 69% người lao động đồng ý và hoàn toàn đồng ý với 02 nhận

định: “công việc phù hợp với năng lực, kiến thức chuyên môn” và “nhiệm vụ, trách

nhiệm được phân chia rõ ràng, cụ thể”. Khoảng 1/3 số lượng người lao động tham gia

khảo sát không đồng ý hoặc tạm đồng ý với hai nhận định trên. Điều này phần nào

cho thấy Bệnh viện K sắp xếp vị trí làm việc khá hợp lý, phân đúng người đúng việc.

Phần lớn người lao động hiểu được nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc của mình

là gì, nhận thức được ý nghĩa công việc mình làm có ảnh hưởng như thế nào sự thành

công của một tập thể lao động, từ đó điều chỉnh cách thức làm việc hiệu quả hơn.

43

* Sự thành đạt và công nhận trong công việc

Hoàn toàn hài lòng 45

Tạm hài lòng

Hài lòng 134

81

Không hài lòng 8

Rất không hài lòng 0

20 40 60 80 100 120 140 160 0

Hình 2.9. Mức độ hài lòng của người lao động đối với sự thành đạt trong công việc

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Khi được hỏi về mức độ hài lòng đối với những vị trí, kết quả đạt được hiện tại

trong quá trình làm việc, 7% người lao động hoàn toàn hài lòng và 62% người lao

động hài lòng với những kết quả đạt được trong công việc. 31% người lao động còn

lại cảm thấy không hài lòng hoặc chỉ ở mức tạm hài lòng với vị trí công việc hiện tại

cũng như những kết quả đã đạt được. Điều này cho thấy người lao động trong Bệnh

viện K Trung ương có sự cầu tiến và đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được những

thành quả tốt hơn trong công việc.

Hoàn toàn hài lòng 8

Hài lòng 170

Tạm hài lòng 72

Không hài lòng 18

Rất không hài lòng 0

0 50 100 150 200

Hình 2.10. Mức độ hài lòng của người lao động về sự công nhận trong công việc

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

44

Ta thấy 73% người lao động cảm thấy hài lòng với những sự công nhận nhận

được trong quá trình làm việc. Sự công nhận trong công việc ở mức không thỏa mãn

hoặc chỉ tạm chấp nhận được đối với 27% người lao động còn lại. Điều này cho thấy

sự ghi nhận của Bệnh viện K Trung ương đối với những đóng góp của người lao động

hiện tại là chưa đủ. Được người khác nhìn nhận, đánh giá cao những nỗ lực, thành

quả, đóng góp của bản thân trong công việc là một trong những mục tiêu mà bất cứ

người lao động nào đều muốn đạt được, khiến người lao động cảm thấy công sức

mình bỏ ra đã được đền đáp xứng đáng. Muốn người lao động làm việc tích cực, sáng

tạo hơn, Bệnh viện K Trung ương cần có những giải pháp thích hợp nhằm gia tăng

mức độ ghi nhận của cơ quan đối với những đóng góp, kết quả đạt được của người

lao động.

Rất không đồng ý

Không đồng ý

Tạm đồng ý

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

140

123

121

120

110

110

102

102

94

100

80

70

64

60

51

40

24

21

21

19

16

13

20

5

5

0

0

0

Lộ trình thăng tiến rõ ràng

Các điều kiện cần thiết để thăng tiến hợp lý

Chính sách đào tạo được đơn vị chú trọng

Chương trình đào tạo phù hợp với CBCC

* Khả năng phát triển, thăng tiến trong công việc

Hình 2.11. Đánh giá của người lao động về khả năng thăng tiến, phát triển trong công

việc

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Lộ trình thăng tiến của Bệnh viện K Trung ương được đánh giá tương đối rõ

ràng khi nhận được 45% ý kiến tạm hài lòng, 41% ý kiến hài lòng và 5% phản hồi rất

hài lòng từ phía người lao động. Tương tự như trên, các điều kiện cần thiết để thăng

45

tiến được phần lớn người lao động đánh giá là cụ thể, hợp lý. Tuy nhiên, vẫn có

khoảng 10% ý kiến người lao động cho rằng lộ trình thăng tiến cùng những điều kiện

đi kèm chưa hợp lý, chưa được phổ biến rộng rãi đến người lao động. Hỗ trợ cho

chiến lược phát triển nguồn nhân lực của đơn vị cũng như để đáp ứng nhu cầu học

hỏi, nâng cao năng lực bản thân của người lao động không thể không kể đến các

chương trình đào tạo. Hơn 90% người lao động cho rằng Bệnh viện K Trung ương

thực sự chú trọng đến công tác đào tạo và các chương trình này phù hợp với nhu cầu

của họ, và 10% người lao động còn lại chưa thực sự hài lòng.

* Điều kiện làm việc

100%

90% 63 78 80%

70%

Hoàn toàn đồng ý 60%

Đồng ý 50% 142 120 Tạm đồng ý 40% Không đồng ý 30% Rất không đồng ý 20% 62 55 10%

0%

8 Cơ sở vật chất tốt

8 Môi trường làm việc an toàn, thoải mái

Hình 2.12. Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc tại Bệnh viện

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Một số ít người lao động vẫn chưa cảm thấy yên tâm với môi trường làm việc,

7% người lao động không hài lòng với điều kiện làm việc tại Bệnh viện K Trung

ương, đây cũng là tâm lý dễ hiểu của bất cứ người lao động nào khi làm việc trong

điều kiện môi trường làm việc có nhiều áp lực. Tuy nhiên, có thể nhận thấy Bệnh viện

K Trung ương đã nỗ lực rất nhiều trong việc đầu tư, nâng cấp cơ sở hạ tầng, các trang

46

thiết bị để đảm bảo một môi trường làm việc an toàn, chuyên nghiệp hơn cho người

lao động khi hơn 70% người lao động đồng ý rằng môi trường làm việc an toàn, thoải

mái, được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất, trong đó có 54% người lao động đồng ý và

15% người lao động hoàn toàn đồng ý với hai nhận định trên.

200

179

180

152

160

140

126

120

98

100

81

80

53

60

45

36

40

18

20

8

8

0

0

0

0

0

Quan hệ với đồng nghiệp

Quan hệ với cấp trên

Quan hệ với cấp dưới

Rất không tốt

Không tốt

Bình thường

Tốt

Rất tốt

* Mối quan hệ trong công việc

Hình 2.13. Đánh giá của người lao động về mối quan hệ trong công việc

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Phần lớn người lao động duy trì mối quan hệ đồng nghiệp, 53% ở mức tốt và

29% ở mức rất tốt. Mối quan hệ với cấp trên và cấp dưới cũng được đánh giá khá cao,

với sự đồng thuận của người lao động từ 67% đến 74% trong khi chỉ một số rất ít

người lao động (dưới 3%) cảm thấy không hài lòng với những mối quan hệ trên. Điều

này có thể khẳng định phần nào sự gắn bó, đoàn kết, thấu hiểu lẫn nhau giữa những

người lao động với nhau và giữa người lao động với Ban lãnh đạo của Bệnh viện K

Trung ương . Chính sự đoàn kết, gắn bó, luôn hướng về một mục tiêu này chính là

sức mạnh của người lao động hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao.

* Tạo động lực làm việc thông qua các công cụ phi tài chính khác

Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố tạo động

lực làm việc nhận được sự hài lòng khá cao từ phía người lao động. Trong đó, 95%

47

người lao động cảm thấy mình được đối xử công bằng so với đồng nghiệp, được cấp

quản lý lắng nghe và giúp đỡ khi gặp khó khăn. Mức độ ủy quyền trong công việc

của khá cao. Có 1/5 số người lao động tham gia khảo sát rất hài lòng khi họ được giao

nhiều quyền hạn hơn, chủ động hơn trong quá trình làm việc. 65%, người lao động

trong đó có 22% tạm hài lòng và 43% hài lòng với mức độ ủy quyền trong công việc.

Tuy nhiên, đi kèm với quyền hạn luôn có trách nhiệm và nghĩa vụ đi kèm. Bên cạnh

việc tự chủ trong quá trình lao động cao hơn, nhiều người lao động cũng nhận thấy

áp lực, yêu cầu lớn hơn từ phía cấp quản lý… Có 27% người lao động cho rằng họ

phải làm việc mức độ áp lực cao và 46% người lao động đánh giá áp lực trên ở mức

170

180

161

160

134

140

Thấp

120

100

Trung bình

72

80

62

62

54

60

Bình thường Khá

27

40

18

18

18

8

20

0

0

0

0

Mức độ ủy quyền trong công việc

Mức độ gây áp lực từ phía nhà quản lý

CBCNV được đối xử công bằng, được lắng nghe và giúp đỡ khi gặp khó khăn

khá cao. Chỉ có 27% cho rằng áp lực khi làm việc ở mức trung bình, chấp nhận được.

Hình 2.14. Đánh giá của người lao động về phong cách lãnh đạo

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

48

200

187

170

180

152

160

134

140

120

100

72

72

71

80

54

60

45

40

26

26

18

18

9

9

9

20

0

0

0

0

0

Kết quả đánh giá được thông báo đến CBCNV

Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc hợp lý, rõ ràng

Phương pháp đánh giá rõ ràng, được phổ biến trong cơ quan

Mức độ phản hồi giữa CBCNV và người giám sát, lãnh đạo

Rất không đồng ý

Không đồng ý

Tạm đồng ý

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

* Đánh giá thực hiện công việc

Hình 2.15. Đánh giá của người lao động về công tác đánh giá thực hiện công việc

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Giám sát và đánh giá kết quả thực hiện công việc là hoạt động không thể thiếu

của nhà quản trị. Kết quả đánh giá thể hiện công sức, nỗ lực người lao động bỏ ra

trong công việc có ảnh hưởng đến mức lương, thưởng mà họ nhận được. Theo kết

quả khảo sát, 49% người lao động đồng ý rằng các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện

công việc hợp lý, rõ ràng và 14% người lao động hoàn toàn đồng ý với nhận định

trên. Với nhận định các phương pháp đánh giá rõ ràng, được phổ biến rộng rãi trong

đơn vị thì có 33% người lao động đồng ý và 26% người lao động hoàn toàn đồng ý

với nhận định này. Với mức độ đồng thuận từ 59% đến 63% ở hai nhận định trên, có

thể phần nào nhận thấy Bệnh viện K đã bước đầu xây dựng được các tiêu chí và

phương pháp đánh giá công việc nhưng chưa đem lại kết quả như người lao động

mong đợi khi vẫn còn khoảng 41% người lao động không thực sự hài lòng với hai

nhận định trên.

Nhìn chung, Ban lãnh đạo và các cấp quản lý đã làm khá tốt việc thông báo kết

49

quả đánh giá thực hiện công việc và tạo ra sự phản hồi thông tin hai chiều từ phía

người giám sát và người được giám sát. Hai nhận định “Kết quả đánh giá thực hiện

công việc được thông báo đến toàn thể người lao động” và “mức độ phản hồi giữa

người lao động và người giám sát, lãnh đạo” được đánh giá tương đối cao, 68% đồng

ý và hoàn toàn nhất trí với hai nhận định trên, 31% người lao động tạm hài lòng và

chỉ có số lượng rất nhỏ người lao động chưa thực sự hài lòng.

* Chính sách quản lý của đơn vị

Hoàn toàn hài lòng 35

Hài lòng 170

Tạm hài lòng 54

Không hài lòng 9

Rất không hài lòng 0

0 50 100 150 200

Hình 2.16. Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách quản lý của Bệnh viện

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

75% người lao động cảm thấy hài lòng với chính sách quản lý của đơn vị, trong

đó có 54% cảm thấy hài lòng và 21% cảm thấy hoàn toàn hài lòng. Con số người lao

động không hài lòng và chỉ tạm hài lòng với chính sách quản lý dừng lại ở mức 2%

và 19%, gần ¼ số người lao động tham gia khảo sát. Điều này cho thấy chính sách

quản lý của bệnh viện đã phần nào phát huy được tác dụng, làm phần lớn người lao

động cảm thấy hài lòng nhưng các chính sách này vẫn cần cải thiện hơn nữa trong

tương lai.

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc tại bệnh viện K

Trung ương

50

2.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài bệnh viện

- Chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước: Lao động trong ngành y

tế là loại hình lao động đặc thù với cường độ cao trong hầu hết các lĩnh vực hoạt động

do phải tiếp xúc trực tiếp với người bệnh và các bệnh truyền nhiễm cũng như các chất

độc hóa học, chất phóng xạ. Đặc thù nghề nghiệp nêu trên cần có chính sách ưu đãi

phù hợp để khuyến khích tính tích cực, yêu nghề, yêu nghề của cán bộ y tế, góp phần

duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ y tế. Nhà nước đã ban hành nhiều luật, nghị định,

thông tư quan trọng áp dụng cho ngành y tế như:

Luật Khám chữa bệnh ban hành 23 tháng 11 năm 2009, luật lao động năm 2012

có hiệu lực từ ngày 01/05/2013, luật Bảo hiểm xã hội, luật việc làm 2015.

Nghị định số 56/2011/NĐ-CP ngày 04/7/2011 về Quy định chế độ phụ cấp ưu

đãi theo nghề đối với công chức, người lao động công tác tại các cơ sở y tế công lập,

quy định mức phụ cấp từ 20% đến 70%. Bộ Y tế cũng đã phối hợp với Bộ Nội vụ,

Bộ Tài chính ban hành Thông tư số 02/2012/TTLT-BYTBNV-BTC ngày 19/01/2012

của liên Bộ Y tế, Nội vụ, Tài chính hướng dẫn thực hiện Nghị định số 56/2011/NĐ-

CP.

Quyết định số 73/2011/QĐ-TTg ngày 28/12/2011 về việc quy định một số chế

độ phụ cấp đặc thù đối với công chức, người lao động, NLĐ trong các cơ sở y tế công

lập và chế độ phụ cấp chống dịch, trong đó quy định người tham gia chống dịch được

hưởng mức phụ cấp từ 75.000 đồng đến 150.000 đồng/ngày/người tùy theo từng loại

dịch.

Chế độ phụ cấp đặc thù của y tế (phụ cấp thường trực, phẫu thuật, chống dịch)

ban hành năm 2003.

Nghị định 16/ 2015/ NĐ- CP của Chính phủ về cơ chế tự chủ của đơn vị sự

nghiệp công lập.

Quy định 112/ QĐ- TTg của thủ tướng chính phủ phê duyệt chiến lược quốc gia

bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân giai đoạn 2011- 2020 tầm nhìn đến

năm 2020.

Nghị quyết số 27-NQ/TƯ ngày 21-5-2018 của Ban Chấp hành Trung ương

51

Đảng khóa XII về “Cải cách chính sách tiền lương đối với cán bộ, công chức, người

lao động, lực lượng vũ trang và NLĐ trong doanh nghiệp”, việc cải cách tiền lương

được khởi động từ năm 2018.

Tuy nhiên, với đặc thù của NLĐ trong ngành y tế, chính sách khuyến khích còn

nhiều bất cập, chưa đảm bảo sự công bằng giữa cống hiến và đãi ngộ của CBYT so

với cán bộ của một số ngành khác. Chính sách tiền lương, phụ cấp ưu đãi cho CBYT

được bệnh viện thực hiện nghiêm túc, các khoản phụ cấp được áp dụng kịp thời, đầy

đủ do có đủ nguồn vốn (từ ngân sách Nhà nước và từ nguồn tài chính tự chủ).

- Đặc điểm cơ cấu thị trường lao động:

Lao động là người lao động nhất là những lao động có trình độ cao đẳng, đại

học thuộc nhóm lao động có nhiều cơ hội tìm kiếm việc làm với mức thu nhập ổn

định và điều kiện làm việc tốt. Vì vậy, Bệnh viện luôn luôn phải có những chính sách

tạo động lực lao động phù hợp với đối tượng là người lao động viên để không những

thu hút mà còn phải thực hiện tốt chức năng giữ chân NLĐ.

2.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong bệnh viện

- Chính sách tạo động lực lao động của tổ chức: Ban lãnh đạo Bệnh viện rất

quan tâm tới việc tạo động lực lao động trong Bệnh viện, lấy đó là kim chỉ nam cho

công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện nhằm khẳng định uy tín của bệnh viện, thúc

đẩy và nâng cao hiệu quả lao động đảm bảo ổn định đời sống của công nhân viên,

NLĐ trong bệnh viện. Tạo động lực lao động nhằm thu hút và giữ chân nhân tài, là

đòn bẩy kích thích sự sáng tạo, sự hăng suy trong công việc của NLĐ.

- Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo: Ban lãnh đạo là kim chỉ nam, là người

đi đầu đưa ra mọi chiến lược phát triển cũng như mọi hoạt động của đơn vị. Mỗi nhà

lãnh đạo đều có phong cách quản lý riêng của mình, không có phong cách nào là tốt

nhất cho mọi tình huống quản trị, điều quan trọng hơn cả là nhà lãnh đạo cần phải

biết vận dụng sáng tạo tùy thuộc vào từng tình huống cụ thể. Trong những năm qua,

ban lãnh đạo bệnh viện luôn luôn trau dồi, kế thừa và phát huy những thành công của

các thế hệ ban lãnh đạo đi trước để hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong bệnh

viện. Góp phần không ngừng nâng cao đời sống của NLĐ, tạo môi trường làm việc

52

dân chủ, đoàn kết thân thiện là động lực cho các hoạt động chuyên môn.

- Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức: Mục tiêu phát triển của bệnh

viện là phấn đấu đưa bệnh viện trở thành bệnh viện tốt nhất Việt Nam. Để thực hiện

được mục tiêu trên ban lãnh đạo bệnh viện luôn nhận thức rõ ràng ngoài phát triển

công tác chuyên môn, mở rộng hợp tác quốc tế, nâng cao chất lượng khám chữa

bệnh… thì một vấn đề vô cùng quan trọng và có tác động đến sự thành công của chiến

lược phát triển đó chính là chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạo

động lực lao động nói riêng của bệnh viện cũng cần phải hướng tới việc đạt được các

mục tiêu và chiến lược của bệnh viện.

Bệnh viện luôn cố gắng phấn đấu xây dựng một đội ngũ nhân lực chất lượng

cao, làm việc chuyên nghiệp, văn minh và đầy tình nhân ái, giữ vững và xứng đáng

là đầu tầu của cả hệ thống bệnh viện trao gửi niềm tin và hy vọng. Có như vậy Bệnh

viện mới thực sự đem lại sự hài lòng cho người bệnh và ước vọng tầm nhìn, ước mơ

khu vực của Bệnh viện K Trung ương mới có thể trở thành hiện thực.

2.4. Đánh giá chung về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Bệnh

viện K Trung ương

2.4.1. Những kết quả đã đạt được

Qua thời gian nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

cùng với các kết quả khảo sát thu thập được tại Bệnh viện K Trung ương, tác giả thấy

rằng công tác tạo động lực ở đây tuy chưa hoàn thiện tuyệt đối nhưng có thể nhận

thấy Bệnh viện cũng đã rất nỗ lực thực hiện công tác trên và đã đạt được một số kết

quả mang tính tích cực trong việc cố gắng mang lại cho người lao động những điều

kiện tốt nhất để làm cho người lao động thỏa mãn phần nào nhu cầu cuộc sống và

công việc của họ.

- Lương thưởng và phụ cấp: chế độ trả lương, phụ cấp đáp ứng được nguyên tắc

công khai, minh bạch, thực hiện đúng quy định của pháp luật. Công thức tính lương,

phụ cấp thì tương đối đơn giản, dễ hiểu và được phổ biến rộng rãi trong toàn Bệnh

viện giúp NLĐ có thể tự tính được khoản lương, phụ cấp hàng tháng mà mình sẽ nhận

được là bao nhiêu, từ đó có thể giám sát được việc chi trả lương của đơn vị.

53

- Bệnh viện đã xây dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, công

bằng để cho các thành viên được phát huy hết năng lực của bản thân và có cơ hội

thăng tiến. Bệnh viện đã quan tâm và mạnh dạn đầu tư xây dựng điều kiện và các

phương tiện làm việc tốt nhất để giúp nhân viên phát huy toàn bộ sức sáng tạo, sự say

mê và nhiệt huyết trong công việc. Ngoài ra thì do đặc thù công việc chịu ảnh hưởng

bởi tác động của các loại dịch bệnh nên vấn đề sức khỏe của người lao động luôn

được quan tâm chu đáo, người lao động được khám sức khỏe định kỳ hàng năm theo

quy định của Bệnh viện.

- Khoa học kỹ thuật không ngừng phát triển, những vấn đề về sức khỏe và bệnh

tật của con người luôn thay đổi, việc đào tạo, cập nhật kiến thức và kỹ năng đối với

nhân viên y tế là một tất yếu. Do đó, Bệnh viện luôn ý thức đào tạo nguồn nhân lực

là một khâu quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, là một hình thức đầu tư chiến

lược, là nhu cầu tất yếu của mỗi người và tổ chức. Công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực được Bệnh viện thực hiện thường xuyên dưới nhiều hình thức nên rất

thu hút được sự quan tâm của NLĐ.

- Bệnh viện thường xuyên tổ chức các hội nghị, hội thảo chia sẻ kinh nghiệp,

phát huy sáng kiến thúc đẩy động lực làm việc. Bệnh viện cũng tạo điều kiện cho cán

bộ tham gia nghiên cứu khoa học, tập huấn kỹ năng trong xử trí tình huống và nâng

cao kỹ thuật y bác sĩ cho các người lao động.

- Ban Giám đốc bệnh viện không ngừng quan tâm, giám sát và hỗ trợ về chuyên

môn và quan tâm đến đời sống nhân viên đặc biệt là các người lao động, hàng ngày

phải tiếp xúc với người bệnh và là bộ mặt của bệnh viện.

- Một số hoạt động khen thưởng, biểu dương thành tích của người lao động được

Bệnh viện thực hiện công khai tạo dựng cho NLĐ niềm tự hào và luôn cố gắng, phấn

đấu.

2.4.2. Những hạn chế và nguyên nhân

2.4.2.1. Những hạn chế

Bên cạnh những kết quả đạt được ở trên thì Bệnh viện vẫn còn một số những

hạn chế sau:

54

Bệnh viện hiện nay chưa có các hoạt động nhằm xác định nhu cầu thực sự của

người lao động là nhu cầu thực sự của người lao động là nhu cầu gì để đưa ra các biện

pháp tạo động lực cho phù hợp. Chính vì vậy các biện pháp tạo động lực cho NLĐ

đang được Bệnh viện áp dụng thực hiện vẫn còn chưa đáp ứng được những mong

muốn, nhu cầu thực sự của người lao động, do đó hiệu quả đem lại của các biện pháp

chưa cao.

Mức lương và mức phụ cấp cho người lao động theo quy định nhà nước còn

thấp, trong khi nhiều cán bộ từ các tỉnh lẻ, phải thuê nhà để làm việc, do vậy nhiều

người lao động tại bệnh viện gặp nhiều khó khăn trong đời sống gia đình.

Người lao động chịu nhiều áp lực, dễ nảy sinh cáu gắt và mệt mỏi, nghiên cứu

tại bệnh viện cũng cho thấy một số biểu hiện stress nghề nghiệp thường xuyên ở các

người lao động.

Chính sách hỗ trợ vui chơi giải trí, chính sách khen thưởng mặc dù đã được triển

khai tại bệnh viện, tuy nhiên mức hỗ trợ thấp, mức khen thưởng thấp còn mang tính

hình thức, do vậy khó tạo động lực cho người lao động. Việc đánh giá thực hiện công

việc còn mang tính hình thức chưa thực sự đem lại hiệu quả cũng như chưa phản ánh

chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động. Công tác đánh giá đôi khi

còn mang tính chủ quan, chưa công bằng của người thực hiện đánh giá. Chính điều

này dẫn đến sự chưa thực sự hài lòng về công tác này.

Việc đánh giá thực hiện công việc không tốt còn ảnh hưởng đến thu nhập của

người lao động thông qua công tác tiền lương, thưởng hàng tháng. Khi không đảm

bảo tính công bằng trong phân phối thu nhập nên dẫn đến sự không hài lòng của một

số người lao động.

2.4.2.2. Nguyên nhân

Tiền lương của Bệnh viện hiện nay chưa gắn với hiệu quả làm việc thực tế, trình

độ, khả năng của NLĐ mà chủ yếu dựa vào thâm niên và bằng cấp của NLĐ. Mức

lương và hệ số phụ cấp ngành còn thấp chưa phù hợp với tính chất và đặc thù công

việc của ngành.

Đánh giá thực hiện công việc còn mang tính hình thức, chịu nhiều ảnh hưởng

55

bởi tình cảm con người vì quá trình này dựa trên đánh giá chủ quan của người đánh

giá. Nếu người đánh giá thực hiện công việc không nghiêm túc trong quá trình đánh

giá, làm sai lệch các ý kiến đánh giá về việc thực hiện công việc của NLĐ sẽ làm

giảm động lực làm việc. Lượng bệnh nhân đông, trong khi nguồn nhân lực còn chưa

đáp ứng được so với nhu cầu, đặc biệt là những dịp dịch bệnh bùng nổ.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Chương 3 đã thể hiện rõ thực trạng về tạo động lực làm việc cho người lao

động tại bệnh viện K Trung ương. Trên cơ sở những lý luận từ chương 1, kết hợp với

những phân tích thực trạng và đánh giá chung về tạo động lực làm việc để từ đó đưa

ra những giải pháp trong chương 3.

56

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN K TRUNG ƯƠNG

Trình bày định hướng tạo động lực làm việc cho người lao động, từ những

đánh giá đã phân tích, đưa ra những giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người

lao động tại bệnh viện K Trung ương.

3.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Bệnh viện K Trung ương

3.1.1. Mục tiêu phát triển của bệnh viện K Trung ương

Nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược mà Ban giám Bệnh viện K đã đề ra,

các chiến lược cụ thể phải thực hiện như sau:

Trở thành cơ sở trọng điểm hàng đầu, lãnh đạo mạng lưới phòng chống ung

thư quốc gia.

Hoạt động khám chữa của Bệnh viện K không chỉ giới hạn ở khu vực Thành

phố Hà Nội. Bệnh viện luôn nỗ lực chuyển giao công nghệ, tập huấn chuyên môn cho

các y bác sỹ tại các bệnh viện tuyến dưới, cũng như thường xuyên cử cán bộ, bác sỹ

về các địa phương thực tế cùng các cơ sở tuyến dưới làm việc, giám sát hoạt động

phòng chống ung thư tại cơ sở. Ngoài ra, bệnh viện thường xuyên tổ chức các cuộc

thăm khám, cấp phát thuốc tại các địa phương. Bệnh viện cũng tích cực cử cán bộ, y

bác sỹ đi học tập tại nước ngoài, đầu tư, mua sắm trang thiết bị, công nghệ hiện đại

trên thế giới về đưa vào pháp đồ điều trị.

Đánh giá về sự phù hợp định hướng phát triển của bệnh viện trong điều kiện

thay đổi chính sách, cơ chế của nhà nước.

Trong xu thế chuyển đổi cơ chế tự chủ của khối cơ quan công lập, Bệnh viện

K cũng cần có những nhìn nhận, đánh giá để thay đổi để không bị động trước những

thay đổi.

Cơ chế tự chủ tạo cho Bệnh viện K có những thuận lợi về quyền tự quyết, tự

làm chủ nhưng cũng chính nó gây nên áp lực cạnh tranh với Khoa ung bướu của các

bệnh viện khác về giá và chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh. Ngoài ra, những khó

khăn trong việc thay đổi phong cách làm việc, tư duy của cả một bộ máy vận hành là

một thách thức không hề nhỏ đối với một bệnh viện có bề dày lịch sử.

57

Tuy nhiên, Bệnh viện K có nền tảng là cơ sở hàng đầu về điều trị và phòng

chống ung thư. Đội ngũ y bác sỹ, nhân viên dần trẻ hóa và có trình độ cùng định

hướng đúng đắn dựa trên các điểm mạnh hiện có, Bệnh viện sẽ lớn mạnh và phát triển

hơn qua những thách thức trong tương lai.

3.1.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực

Bệnh viện K Trung Ương luôn quan tâm phát triển nguồn nhân lực tại chỗ,

50% các bác sĩ bệnh viện có trình độ sau đại học, hàng năm trung bình có từ 10– 15

người lao động chức được đào tạo các khóa ngắn hạn cũng như dài hạn tại tuyến trên.

Khuyến khích nhân viên học tập nâng cao trình độ, khen thưởng động viên kịp

thời nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên góp phần nâng cao chất lượng

điều trị.

Đào tạo cán bộ chuyên môn ngắn hạn tại bệnh viện: Bao gồm đào tạo kỹ thuật

mới, tham dự hội nghị, hội thảo chuyên đề. Dự kiến sẽ tổ chức hội thảo báo cáo cập

nhật chuyên môn hàng tháng tại bệnh viện, ít nhất vào hàng quý cho tất cả nhân viên

từ Bác sĩ và người lao động. Đào tạo cán bộ chuyên môn dài hạn tại tuyến trên: Để

đáp ứng nhu cầu phát triển của bệnh viện từ nay đến năm 2022, bệnh viện phải đầu

tư đào tạo nguồn nhân lực.

Nhằm khuyến khích nhân viên tham gia đào tạo dài hạn tuyến trên như Bác sĩ

CKII, Bs CKI, chuyên tu bác sĩ, dược sĩ, sơ bộ định hướng chuyên khoa theo nhu cầu

của bệnh viện, Bệnh viện hỗ trợ theo Quyết định số 157/QĐ- BVTV ngày 01/10/2017

của Giám đốc Bệnh viện K Trung Ương về việc hỗ trợ chi phí cho nhân viên đi học

dài hạn và ngắn hạn.(kèm theo quyết định số 157).Trung bình một nhân viên đi học

sẽ được hỗ trợ 100% học phí và lương đi học là 3.500.000đ/tháng đến

5.000.000đ/tháng; Được hỗ trợ vé xe lượt đi và về; Khi hoàn thành khóa học về sẽ

được bố trí công việc phù hợp với chuyên ngành đào tạo; được xem xét đề cử vào các

chức danh quản lý; cán bộ nguồn; được nâng lương mới cao hơn so với hiện tại; được

xem xét bảo lãnh với ngân hàng cho vay vốn lãi suất ưu đãi nếu có nhu cầu, được

xem xét thi đua cuối năm....

58

3.1.3. Định hướng tạo động lực làm việc cho người lao động

Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động nhất là đối tượng điều

người lao động trong bệnh viện, khuyến khích họ hăng say làm việc, làm việc đạt

hiệu quả cao nhất đồng thời cũng giúp cho NLĐ nhận ra rằng công sức, sự cống hiến

của họ cho tổ chức luôn được coi trọng và họ xứng đáng được thưởng cho những

đóng góp đó.

Tiền lương, tiền thưởng luôn là động lực khuyến khích vật chất trực tiếp có

hiệu quả đối với NLĐ. Thực hiện trả lương, trả thưởng đúng thời gian, đúng với năng

lực và công sức mà NLĐ đóng góp sẽ đảm bảo cho NLĐ yên tâm công tác và gắn bó

với Bệnh viện. Đánh giá thực hiện công việc theo hiệu quả công việc: xây dựng các

tiêu chí đánh giá cá nhân, đơn vị dựa vào chức trách nhiệm vụ và năng suất, chất

lượng, hiệu quả hoàn thành công việc; xét thưởng thi đua hàng tháng, hàng quý theo

tiêu chí cụ thể. Tiếp tục nâng cao tinh thần làm việc cho NLĐ thông qua các công tác

chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của họ.

Xây dựng các chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phù hợp với từng

giai đoạn phát triển của Bệnh viện. Tăng cường công tác đào tạo và nghiên cứu khoa

học: đổi mới công tác đào tạo dựa theo nhu cầu, theo năng lực và nghiên cứu khoa

học mang tính mới ứng dụng thực tế cao.

Xây dựng và củng cố đội ngũ người lao động viên đạt chuẩn, đủ kiến thức kĩ

năng và chuyên môn để hoàn thành những nhiệm vụ của Bệnh viện trong thời gian

sắp tới. Tất cả người lao động được đào tạo đầy đủ về chuyên môn, kỹ thuật trong

bệnh viện. Người lao động viên có khả năng tiếp cận các trang thiết bị kỹ thuật cao

trong công tác chuyên môn. Hoàn thiện công tác quản trị để nâng cao hiệu quả sử

dụng lao động, hướng tới nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

3.2. Giải pháp tạo động lực làm việc của người lao động tại Bệnh viện K

Trung ương

3.2.1. Nhóm giải pháp tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính

3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương

Mặc dù ngành y tế nói chung và Bệnh viện K Trung ương nói riêng đã và đang

59

xây dựng cơ chế chính sách lương, trợ cấp, phụ cấp cho người lao động. Tuy nhiên,

theo nhìn nhận của chúng tôi khi khảo sát cho thấy nhiều người lao động cảm thấy

không hài lòng khi cho rằng tiền lương chưa tương xứng với kết quả thực hiện công

việc và các điều kiện để xét tăng lương hiện nay là chưa hợp lý. Như vậy chính sách

thù lao ở đây hiện vẫn chưa thực sự đáp ứng được hết kỳ vọng của các người lao

động. Một chính sách thù lao tốt phải được xây dựng một cách khoa học trên cơ sở

xác định và đủ giá trị công việc trong tổ chức, so sánh được với mức lương trên thị

trường, vừa đảm bảo tính công bằng bên trong, bên ngoài và phù hợp với khả năng

tài chính và chiến lược phát triển của tổ chức. Đây không chỉ là nhân tố giúp Bệnh

viện tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường mà còn giúp Bệnh viện duy trì được

nguồn nhân lực chất lượng cao và khuyến khích người lao động nỗ lực hoàn thành

tốt công việc

Nhìn chung, chính sách tiền lương đang thực hiện tại bệnh viện được thực hiện

khá bài bản, rõ ràng có tính chất kích thích người lao động phấn đấu để đạt kết quả

tốt. Tuy nhiên trong quá trình thực tế trả lương cho người lao động do một số nguyên

nhân chủ quan của hệ thống đánh giá và người đánh giá mà dẫn đến một số người lao

động chưa thực sự hài lòng với tiền lương thu nhập mà họ nhận được. Để xây dựng

được một chính sách thù lao có hiệu quả thì tác giả đã đề xuất một số giải pháp hy

vọng giúp Bệnh viện hoàn thiện được chính sách thù lao cho người lao động để họ

chuyên tâm hơn vào công việc và tăng khả năng cạnh tranh của bệnh viện trên thị

trường.

Xu hướng phát triển hiện nay và trong tương lai là sẽ tự chủ hoàn toàn nguồn

tài chính của bệnh viện, do vậy mức lương, phụ cấp sẽ tăng lên cùng với sự đóng góp

của NLĐ. Khi thực hiện tự chủ về tài chính đồng nghĩa với việc tính tiền lương của

nhân viên y tế vào giá dịch vụ y tế, tức là người bệnh sẽ là người trả lương cho cán

bộ y tế. Theo đó bắt buộc bệnh viện phải nỗ lực nâng cao dịch vụ, chất lượng y tế và

thái độ phục vụ thì mới có nguồn thu để chi trả lương cho cán bộ y tế. Nếu người

bệnh không tin tưởng, không đến bệnh viện đồng nghĩa với việc bệnh viện sẽ không

có nguồn thu để trang trải y tế và trả lương cho NLĐ. Giao chỉ tiêu hàng tháng, hàng

60

tuần và hàng ngày cho người lao động dựa trên chỉ tiêu mà người lao động được phân

công như số bệnh nhân chăm sóc, thời gian chăm sóc… để có mức lương, mức phụ

cấp hợp lý.

Thường xuyên nghiên cứu và khảo sát các tổ chức trên cùng địa bàn, cùng lĩnh

vực và có quy mô tương tự trả lương như thế nào cho người lao động để có sự điều

chỉnh kịp thời, nhằm đảm bảo mặt bằng lương của đơn vị mình không bị “ lỗi thời”,

nhằm hạn chế sự bất mãn của các người lao động về vấn đề thù lao dẫn đến mất động

lực làm việc và đầu quân cho các đơn vị khác. Để thực hiện được tốt các nội dung

trên thì bệnh viện cần phải xây dựng phương pháp xác định giá trị công cho từng vị

trí công việc để tạo sự minh bạch trong việc xác định mức lương, cấu trúc lương và

duy trì cơ cấu hệ thống lương công bằng cả bên trong và bên ngoài.

Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để xác định giá trị công việc, tuy

nhiên phương pháp được sử dụng phổ biến nhất vẫn là phương pháp tính điểm.

Phương pháp này có ưu điểm là chi tiết, chính xác, dễ sử dụng và có thể diễn giải và

giải thích cho người lao động một cách dễ dàng. Vì vậy tác giả đề xuất áp dụng biện

pháp này để xác định giá trị công việc cho người lao động tại bệnh viện.

3.2.1.2. Hoàn thiện chính sách thi đua khen thưởng và các chương trình phúc

lợi

Chính sách thi đua khen thưởng:

Để tiền thưởng gắn liền với thành tích của người lao động và để tiền thưởng

là nguồn động viên lớn cho họ khi đạt được thành tích thì phải xây dựng các tiêu chí

khen thưởng cụ thể dựa trên kết quả thực hiện công việc của từng người lao động

trong kỳ đánh giá để có thể phân loại và so sánh được các mức thưởng cho các người

lao động ở cùng vị trí để các người lao động lấy đó là cơ sở phấn đấu thi đua lao động.

Công tác khen thưởng cũng cần phải đảm bảo sự khách quan và công bằng dựa trên

kết quả thực hiện công việc của từng người lao động, thành tích chung của nhóm và

mức độ phức tạp của công việc để họ cảm thấy phấn khởi khi biết những nỗ lực hoàn

thành công việc của họ luôn được tổ chức ghi nhận.

Tâm lý chung thì người lao động nào cũng muốn nhận được sự công nhận của

61

cấp trên về những thành tích đạt được trong công việc vì vậy quyết định khen thưởng

cần được đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc và phải được tiến hành công khai mang

tính khuyến khích cao để khích lệ tinh thần của người được khen thưởng cũng như

nêu gương cho người khác noi theo. Cần khuyến khích các người lao động tham gia

đóng góp ý kiến xây dựng chương trình khen thưởng để có thể xây dựng được chương

trình khen thưởng phù hợp với nguyện vọng của NLĐ, mặt khác cũng làm cho các

người lao động hiểu rõ hơn về công tác khen thưởng.

Các chương trình phúc lợi:

Nhìn chung các chương trình phúc lợi hiện nay đang được bệnh viện thực hiện

khá tốt, mang lại nhiều lợi ích thiết thực và góp phần nâng cao đời sống cho các người

lao động cả về vật chất lẫn tinh thần.

Hiện nay công việc đôi khi làm cho các người lao động cảm thấy căng thẳng

trước áp lực của công việc hay các vấn đề khác trong cuộc sống. Để giảm bớt các

căng thẳng cho các người lao động thì bệnh viện nên tổ chức các buổi nói chuyện

bằng cách thuê các chuyên gia tư vấn cho họ về các vấn đề liên quan đến nghề nghiệp,

xã hội… để các người lao động cảm thấy thoải mái, thư giản, giải tỏa được căng thẳng

sau những giờ làm việc mệt mỏi.

Cung cấp các dịch vụ giải trí cho các người lao động để họ sử dụng thời gian

rảnh rỗi một cách bổ ích hơn bằng các trang bị thư viện và phòng đọc với các sách

chuyên ngành và giải trí để người lao động cập nhật thông tin chuyên môn và giải trí.

Hiện nay vào các kỳ nghỉ bệnh viện vẫn thường cho tiền để họ tự tổ chức cho nên

bệnh viện cần phải đứng ra tổ chức các kỳ nghỉ mát, dã ngoại cho NLĐ và gia đình.

Trong các kỳ nghỉ có thể tổ chức các hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể thao

để các người lao động có cơ hội giao lưu, cải thiện các mối quan hệ, hiểu biết lẫn

nhau nhiều hơn để từ đó tạo lập được một môi trường thân thiện giữa các cá nhân qua

đó cũng giảm được các mâu thuẫn trong tổ chức.

3.2.2. Nhóm giải pháp tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính

3.2.2.1. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động thường xuyên không thể thiếu trong

62

công tác quản trị nguồn nhân lực. Đây là một quá trình được diễn ra liên tục và kết

quả của nó là tài liệu xác nhận quá trình thực hiện công việc của người lao động trong

kỳ đánh giá. Nhờ có kết quả đánh giá thực hiện công việc mà người quản lý có thể

đưa ra các quyết định về nhân sự, kiểm tra được tính đúng đắn và tính hiệu quả của

các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực để từ đó có các phương hướng điều chỉnh

phù hợp. Bên cạnh đó, mức độ đúng đắn, hợp lý và công bằng của hệ thống đánh giá

cũng như thông tin phản hồi các kết quả đánh giá có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ

lao động, bầu không khí làm việc và động lực lao động của người lao động. Tác giả

xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc

tại bệnh viện như sau:

- Thiết kế các tiêu chuẩn, chỉ tiêu đánh giá đầy đủ, chi tiết: Để xây dựng một

hệ thống đánh giá công bằng, khách quan và có hiệu quả thì việc xây dựng các tiêu

chuẩn hay chỉ tiêu thực hiện công việc một cách hợp lý và khách quan là điều rất cần

thiết. Các chỉ tiêu hay tiêu chuẩn dùng để đánh giá phải được xây dựng hợp lý và

khách quan, tức là phải phản ánh được kết quả và hành vi cần có để thực hiện tốt công

việc. Vì vậy, tiêu chuẩn thực hiện công việc cần thỏa mãn những yêu cầu: Tiêu chuẩn

phải thể hiện những gì người lao động cần làm trong công việc và phải làm tốt như

thế nào; Tiêu chuẩn cần phải phản ánh hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng cũng

như chất lượng thực hiện công việc. Trong bệnh viện tiêu chuẩn thực hiện công việc

của nhân viên có thể dựa vào bản mô tả công việc được xây dựng cho mỗi vị trí việc

làm.

- Lập kế hoạch và tiến hành đánh giá: Ở bước này, người quản lý cần xây

dựng kế hoạch đánh giá bao gồm: thời gian đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá,

chọn người đánh giá, tập huấn đánh giá. Hiện nay có rất nhiều phương pháp dùng để

đánh giá thực hiện công việc, tuy nhiên phương pháp truyền thống và được áp dụng

nhiều nhất vẫn là phương pháp thanh đo đánh giá. Ưu điểm của phương pháp này là

dễ hiểu, xây dựng tương đối đơn giản và sử dụng thuận tiện. Người đánh giá có thể

dễ dàng chấm điểm và định lượng hiệu quả làm việc của nhân viên bằng điểm. Chính

vì những lý do trên, tác giả đề xuất áp dụng phương pháp này để đánh giá hiệu quả

63

công việc cho người lao động làm việc trong bệnh viện. Sau khi lựa chọn phương

pháp đánh giá và hoàn thành các biểu mẫu cho cuộc đánh giá, cần tiến hành đào tạo

cho các chuyên gia đánh giá để họ hiểu được hệ thống đánh giá, cách thức đánh giá

và mục đích của nó. đánh giá để đảm bảo hiệu quả đánh giá. Có thể tổ chức các lớp

đào tạo hoặc cung cấp các tài liệu hướng dẫn. Ngoài ra, người đánh giá cần xem xét

lại kết quả của kỳ trước và chuẩn bị các công cụ đánh giá lần này. Người đánh giá áp

dụng các phương pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên bằng cách so sánh

kết quả công việc thực tế của nhân viên với các tiêu chuẩn đã được thiết lập. Thu thập

thông tin bao gồm: quan sát hiệu suất của nhân viên, đánh giá công việc đã hoàn

thành, nói chuyện với nhân viên…

- Phản hồi và lưu trữ kết quả đánh giá: Người đánh giá sau khi đánh giá sẽ

thảo luận kết quả đánh giá với các nhân viên để nhằm hoàn thiện việc thực hiện công

việc của họ. Ngoài ra, kết quả đánh giá cũng sẽ được chuyển tới phòng tổ chức cán

bộ, lưu giữ trong hồ sơ nhân viên để làm cơ sở ra các quyết định về nguồn nhân lực

có liên quan đến công việc của các nhân viên. Một điểm quan trọng trong công tác

đánh giá thực hiện công việc đó là phải thảo luận với người được đánh giá để thống

nhất với họ về kết quả đánh giá. Đây chính là có sở để trao đổi, phản hồi thông tin

giữa người lao động với lãnh đạo trực tiếp về kết quả thực hiện công việc của họ.

3.2.2.2. Giải pháp xây dựng vị trí việc làm cho người lao động

Vị trí việc làm là công việc hoặc nhiệm vụ gắn với chức danh nghề nghiệp

hoặc chức danh quản lý tương ứng; là căn cứ để xác định số lượng người làm việc,

cơ cấu người lao động để sử dụng và quản lý người lao động trong các đơn vị sự

nghiệp công lập.

Với mỗi người lao động khi tuyển cần xây dựng vị trí việc làm, kể cả đối với

mỗi cán bộ hiện đang công tác đều cần có bảng mô tả vị trí việc làm. Mô tả vị trí việc

làm là cách xây dựng đội ngũ cán bộ người lao động mang tính chuyên nghiệp hóa

trong công tác chăm sóc bệnh nhi. Vị trí việc làm là cơ sở để đào tạo, tập huấn cán

bộ theo từng lĩnh vực đảm bảo tiết kiệm được chi phí tập huấn và người lao động có

thể tập trung chuyên môn của mình trong lĩnh vực mà người lao động thực hiện. Để

64

xác định vị trí việc làm cho mỗi người lao động trong bệnh viện, tác giả xin đưa ra

giải pháp xây dựng vị trí việc làm thực hiện theo phương pháp tổng hợp. Việc xác

định vị trí việc làm theo phương pháp tổng hợp được thực hiện trên cơ sở kết hợp

giữa việc phân tích tổ chức, phân tích công việc với thống kê, đánh giá thực trạng đội

ngũ người lao động của bệnh viện và được thực hiện theo các bước cơ bản sau:

 Bước 1: Thống kê công việc theo chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của đơn

vị sự nghiệp công lập

 Bước 2: Phân nhóm công việc

 Bước 3: Xác định các yếu tố ảnh hưởng

 Bước 4: Thống kê, đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ người lao động

 Bước 5: Xác định bảng danh mục vị trí việc làm cần thiết của đơn vị sự nghiệp

công lập

 Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc của từng vị trí việc làm

 Bước 7: Xây dựng khung năng lực của từng vị trí việc làm

 Bước 8: Xác định chức danh nghề nghiệp tương ứng với danh mục vị trí việc

làm cần thiết.

Luật người lao động mới yêu cầu phải xây dựng mô tả công việc cho các vị

trí, nhưng hiện nay việc xây dựng bản mô tả công việc còn chưa được thực hiện một

cách thường quy tại bệnh viện cũng như tại các cơ sở y tế khác. Có một thực tế phải

lưu ý khi xây dựng đề án vị trí việc làm tại bệnh viện: khó có bản mô tả vị trí việc

làm một cách hoàn chỉnh do việc phân tích công việc đầy đủ đòi hỏi thời gian và công

sức, không được cập nhật theo thời gian và sử dụng vào mục đích cần thiết. Để làm

tốt công tác xây dựng vị trí việc làm cho mỗi người lao động, cần phải xây dựng được

bản mô tả công việc một cách chính xác, làm cơ sở cho việc tuyển dụng và đánh giá

thực hiện công việc.

3.2.2.3. Không ngừng đào tạo tập huấn, nâng cao kỹ năng cho người lao động

Cán bộ người lao động cũng như các cán bộ khác cần được tập huấn nhằm

thuần thục các kỹ năng trong công việc và tiếp cận những cái mới, những thành tựu

y học hiện đại. Đào tạo tập huấn không chỉ là việc cử đi học các khóa học như đại

65

học, thạc sỹ, tiến sỹ. Mà đào tạo tập huấn còn là cách tạo ra một môi trường làm việc

có tính động lực hơn. Hiện nay, đang trong giai đoạn công nghệ hóa các lĩnh vực kỹ

thuật mà y học là trường hợp không ngoại lệ. Tập huấn áp dụng kỹ thuật khoa học

làm cho người lao động có thể thực hiện công việc mà ít nguy hiểm hơn, mất ít sức

lực hơn, hiệu quả hơn (ứng dụng các máy móc trong chăm sóc bệnh nhân, trong tiêm,

truyền dịch bệnh nhân).

Từ đó, làm cho cán bộ người lao động ít căng thẳng và áp lực công việc hơn,

đây cũng là cách thúc đẩy động lực làm việc ở mỗi người lao động. Tập huấn không

chỉ các kỹ thuật công nghệ, mà người lao động còn nên được tập huấn về kỹ năng

giao tiếp, kỹ năng ứng xử đối với người bệnh. Đây là ngành nghề mà hàng ngày phải

tiếp xúc với bệnh nhân một cách thường xuyên, do đó các xử trí là vấn đề quan trọng.

Người lao động là bộ mặt của bệnh viện vì là người tiếp xúc với người bệnh thường

xuyên.Người lao động cần thể hiện thái độ lịch sự, cảm thông, chia sẻ và có trách

nhiệm.

Mặt khác, tập huấn cũng là cách để người lao động và các nhóm đối tượng cán

bộ khác như bác sỹ, kỹ thuật viên, và lãnh đạo các phòng ban có thể phối hợp nhịp

nhàng các quy trình kỹ thuật, tập huấn giúp tạo ra một đội hình làm việc hiệu quả hơn

và thúc đẩy động lực hơn. Đây cũng là cách tạo dựng môi trường làm việc phù hợp.

Do đó, việc đào tạo, tập huấn thường xuyên cho cán bộ là điều hết sức cần thiết.

Người lao động là ngành đòi hỏi tính tỉ mỉ, cẩn thận chu đáo. Do đó, tập huấn thuần

thục các kỹ năng chuyên môn và xã hội là rất cần thiết.

3.2.3. Một số giải pháp khác

3.2.3.1. Đẩy mạnh công tác giải trí giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể thao

Công tác giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể thao là những hoạt động thiết thực

trong việc giúp các người lao động thư giãn, nghỉ ngơi và tái tạo lại sức lao động.

Giao lưu văn hóa, văn nghệ mặt khác còn giúp học hỏi kinh nghiệm và tôn vinh nghề

nghiệp qua các cuộc thi về kỹ thuật người lao động, các cuộc thi về đạo đức nghề

nghiệp, các vở diễn, các bài hát về mối quan hệ giữa người thầy thuốc và người bệnh.

Do vậy, người người lao động tìm thấy hạnh phúc ở nghề nghiệp và hết mình cống

66

hiến vì người bệnh.

Hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao góp phần hiểu biết lẫn nhau giữa các

cán bộ y tế trong bệnh viện, sự chia sẻ, cảm thông và hiểu biết lẫn nhau, giúp tạo ra

một môi trường làm việc thân thiện. Người người lao động khi cảm thấy ở nơi làm

việc cũng như ở nhà sẽ cảm thấy yên tâm hơn trong công việc. Hoạt động giao lưu

văn hóa, văn nghệ giúp cho mỗi người cảm thấy quên đi những lo âu, vất vả thường

nhật mà công việc hay khó khăn trong gia đình mang lại từ đó tái tạo sức lao động tốt

hơn. Bệnh viện nên thường xuyên phát động tổ chức các phong trào văn hóa, văn

nghệ, thể dục thể thao cho NLĐ đang làm việc tại bệnh viện nói chung và nhóm đối

tượng là người lao động nói riêng.

Bên cạnh đó bệnh viện cần mở rộng thêm những buổi giao lưu giữa lãnh đạo

bệnh viện với NLĐ, trao đổi những tâm tư nguyện vọng chính đáng thông qua hòm

thư góp ý, đường dây nóng, qua đó giúp thỏa mãn được phần nào những mong muốn

của NLĐ, thẳng thắn nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu từ đó rút ra những chính

sách quản trị nhân lực hợp lý. Ban lãnh đạo bệnh viện cần luôn rộng lượng, gương

mẫu thể hiện sự quan tâm đến NLĐ, thường xuyên hỗ trợ NLĐ hoàn thành tốt công

việc được giao. NLĐ khi được quan tâm sẽ có cảm giác gần giũ, tin tưởng ban lãnh

đạo từ đó họ sẽ nỗ lực làm việc và cống hiến hết mình cho bệnh viện. Xây dựng nét

đẹp văn hóa trong môi trường bệnh viện là điều hết sức cần thiết. Điều đó tạo ra

những con người không chỉ có trình độ chuyên môn cao và còn là những người biết

trân trọng các giá trị của cuộc sống. Từ đó hết mình để cứu chữa những người bệnh

và giúp những người bệnh có thêm tin yêu vào cuộc sống yên tâm trong việc điều trị.

3.2.3.2. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu của người lao động

Như đã phân tích ở chương 2, việc xác định nhu cầu của NLĐ mà cụ thể là các

người lao động chưa được bệnh viện thực hiện và triển khai cho nên chưa xác định

được đúng nhóm nhu cầu được ưu tiên hàng đầu của các người lao động đang làm

việc tại bệnh viện để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp. Về cơ bản thì tiền

lương và các khuyến khích tài chính để tạo điều kiện cho NLĐ tăng thêm thu nhập

vẫn luôn là yếu tố được ưu tiên hàng đầu. Tuy nhiên trong thực tế điều đó đúng nhưng

67

chưa đủ bởi vì nhu cầu của con người là khá đa dạng và phức tạp. Trong công việc

ngoài thu nhập của NLĐ còn có rất nhiều nhu cầu khác cần được thỏa mãn như nhu

cầu được tôn trọng , nhu cầu được thăng tiến phát triển nghề nghiệp, được học tập

nâng cao trình độ, được làm việc trong điều kiện tốt… Tuy nhiên các nhu cầu này

cũng có thể thay đổi tùy theo từng thời điểm, hoàn cảnh và vị trí cụ thể và vì vậy để

có thể xác định được mức độ ưu tiên các nhu cầu này của NLĐ thì phải có phương

pháp phù hợp để có thể xác định được các nhu cầu cấp bách và quan trọng hiện tại

của NLĐ để từ đó đưa ra các giải pháp tạo động lực làm việc một cách linh hoạt và

kịp thời.

Để xác định được nhóm nhu cầu hiện tại được ưu tiên hàng đầu của các người

lao động, bệnh viện có thể dựa vào học thuyết về thứ bậc nhu cầu của Maslow về tạo

động lực lao động để thiết kế một bảng hỏi để tiến hành điều tra nhu cầu thực sự của

các người lao động tại thời điểm hiện tại theo các bước sau:

- Bước 1: Xác định các nhóm nhu cầu:

Theo học thuyết của Maslow, nhu cầu của con người được chia thành 5 nhóm

nhu cầu sau:

+ Nhu cầu sinh lý

+ Nhu cầu an toàn

+ Nhu cầu xã hội

+ Nhu cầu được tôn trọng

+ Nhu cầu tự hoàn thiện

- Bước 2: Phân chia các đối tượng khảo sát:

Các đối tượng khảo sát cần được phân chia một cách phù hợp theo chức vụ,

trình độ chuyên môn, mức lương, tuổi tác, thâm niên công tác… Việc phân chia một

cách thích hợp các đối tượng khảo sát theo nhiều tiêu thức khác nhau sẽ giúp cho việc

phát hiện ra nhu cầu chính xác đối với từng đối 105 tượng một cách dễ dàng hơn.

- Bước 3: Thiết kế bảng hỏi điều tra

Nên thiết kế xen kẽ các câu hỏi thuộc các nhu cầu khác nhau để tránh những

câu trả lời giống nhau và dùng phương pháp cho điểm để biểu hiện mức độ ưu tiên

68

của từng nhu cầu với 5 mức độ tương ứng là: 1- Rất không đồng ý; 2- Không đồng ý;

3- Bình thường 4- Đồng ý; 5- Rất đồng ý.

Phương pháp trả lời: khoanh tròn điểm số phù hợp với suy nghĩ của mình Mẫu

phiếu khảo sát xác định nhu cầu có thể được thiết kế như ở phụ lục 3.

- Bước 4: Xử lý thông tin phát hiện ra nhu cầu:

Sau đó xem xét trong nhóm thì tần suất xuất hiện nhu cầu cụ thể nào là nhiều

nhất và thuộc nhóm đối tượng nào để đưa ra các giải pháp để làm thỏa mãn. Tuy

nhiên cũng nên không nên bỏ qua các nhu cầu còn lại trong nhóm nhu cầu khác vì

nếu không quan tâm đến nhu cầu của các nhóm đối tượng khác thì dần dần các đối

tượng này sẽ mất đi động lực lao động và cuối cùng là rời bỏ tổ chức để tìm những

đơn vị/ tổ chức khác nơi có thể thỏa mãn những nhu cầu của họ.

69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trên cơ sở lý luận của chương 1, những đánh giá về thực trạng ở chương 2, ta

đã để ra những định hướng và giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao

động tại bệnh viện K Trung ương, góp phần thúc đẩy hoạt động và phát triển của bệnh

viện K Trung ương.

70

KẾT LUẬN

Trong mọi thời kỳ, nguồn nhân lực của tổ chức luôn đóng vai trò hết sức quan

trọng, được coi là vị trí trung tâm, quyết định sự thành bại trong hoạt động của tổ

chức. Ngày nay, cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật - công nghệ, sự ra đời

của nhiều nhà máy, xí nghiệp, phương tiện giao thông… đã kéo theo những hệ lụy

nghiêm trọng như ô nhiễm môi trường, tệ nạn. xã hội, tai nạn giao thông, tai nạn lao

động và nhiều loại bệnh tật mới, đa dạng đe doạ sức khoẻ con người. Do vậy để nâng

cao chất lượng của các cơ sở khám chữa bệnh, tổ chức phải có đội ngũ lao động thực

sự có năng lực và tâm huyết; xây dựng được môi trường làm việc năng động, sáng

tạo; các chế độ đãi ngộ, thu nhập phù hợp với vị trí của nhân viên y tế; phong cách

quản lý dân chủ biết cách kết hợp hài hòa giữa lợi ích giữa cá nhân với tổ chức…

Động lực làm việc là một vấn đề phức tạp, đòi hỏi người quản lý phải kết hợp cả khoa

học và nghệ thuật trong công tác xây dựng tạo động lực làm việc. Thông qua việc

nghiên cứu lý thuyết và thực trạng động lực và tạo động lực làm việc cho người lao

động tại bệnh viện K Trung Ương, tác giả nhận thấy động lực của người lao động

chưa cao, năng suất làm việc còn hạn chế, người lao động chưa thực sự phát huy hết

khả năng cá nhân để cống hiến cho công việc. Qua đây cho thấy để tìm hiểu được

động lực làm việc của người lao động cần xác định được nhu cầu và mục tiêu cá nhân

của họ, từ đó đưa ra các biện pháp thỏa mãn nhu cầu của họ, các biện pháp kích thích

tinh thần lao động để họ nhận thấy mình được quan tâm và được cống hiến với sự

công nhận thành quả lao động từ tổ chức.

Đề tài được xây dựng với mong muốn dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn đã

đánh giá, phân tích, đưa ra những giải pháp có thể ứng dụng vào thực tế nhằm góp

phần nâng cao chất lượng tạo động lực làm việc cho người lao động tại bệnh viện K

Trung ương.

Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp về tạo động lực

làm việc cho người lao động tại bệnh viện K Trung ương nói riêng cũng như cho

NLĐ tại các đơn vị hành chính sự nghiệp nói chung, đồng thời nó cũng là một tài liệu

71

tham khảo hữu ích cho các nhà nghiên cứu sau này khi nghiên cứu về tạo động lực

làm việc cho NLĐ trong các điều kiện tương tự.

Thông qua 3 chương, Luận văn Thạc sĩ với đề tài: “Tạo động lực làm việc cho

người lao động tại bệnh viện K Trung ương” đã đạt được những kết quả sau:

Thứ nhất, luận văn đã hệ thống hoá được những vấn đề lý luận cơ bản về chính

sách tạo động lực cho người lao động và các nhân tố làm ảnh hưởng tới chính sách

tạo động lực cho người lao động. Đây là cơ sở khoa học quan trọng góp phần làm căn

cứ đánh giá thực trạng về chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại

bệnh viện K Trung ương.

Thứ hai, luận văn đã tiến hành tìm hiểu và phân tích thực trạng tạo động lực làm

việc cho người lao động tại bệnh viện K Trung ương, đánh giá ưu điểm và nhược

điểm thông qua: Sự hứng thú, say mê với công việc được giao; Mức độ hoàn thành

công việc; Mức độ hài lòng, gắn bó với tập thể, với người lãnh đạo.

Thứ ba, dựa trên những phân tích của thực trạng, luận văn đã đề xuất một số

giải pháp nhằm nâng cao chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại

bệnh viện K Trung ương trong thời gian tới.

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã cố gắng nghiên cứu một cách khái quát

những vấn đề nêu trên, nhưng do khả năng lý luận và thực tiễn còn hạn chế nên việc

trình bày, phân tích, đánh giá chưa thực sự đầy đủ, toàn diện và sâu sắc, sinh viên rất

mong nhận được các ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo, bạn bè đồng nghiệp để

luận văn được hoàn thiện hơn.

72

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT

[1] Phạm Đức Chính (2016), Mối quan hệ giữa động lực làm việc và sự hài lòng

công việc của cán bộ, công chức ở Việt Nam, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia

TPHCM.

[2] Nguyễn Thị Phương Dung (2012), “Xây dựng thang đo động lực làm việc

của nhân viên khối văn phòng ở Thành phố Cần Thơ”, Tạp chí khoa học, trường Đại

học Cần Thơ, (số 22b), trang 145 - 154.

[3] Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê,

Tp. HCM.

[4] Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), “Thang đo động viên nhân

viên”, Tạp chí Phát triển Kinh tế, (số 244).

[5] Trần Kim Dung (2005), “Đo lường sự thoả mãn công việc trong điều kiện

của Việt Nam”, Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ, (số 11).

[6] Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nguồn

nhân lực, NXB. Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội, trang 128 - 129.

[7] Bùi Thị Thu Minh và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), “Nghiên cứu các nhân

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty

lắp máy Việt Nam (LILAMA)”, Tạp chí khoa học trường Đại học Cần Thơ, Phần D:

Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật, (số 35), trang 66 - 78.

[8] Báo cáo kết quả hoạt động của bệnh viện K trung ương qua các năm từ 2017

- 2019.

[9] Đào Văn Phú (2014),“Thuyết nhu cầu của A.Maslow với việc động viên

người lao động làm việc”, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 26

(2014).

[10] Hoàng Thị Hồng Lộc, Nguyễn Quốc Nghi (2014), “Xây dựng khung lý

thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam”, Tạp chí Khoa học Trường

Đại học Cần Thơ Phần C: Khoa học Xã hội, Nhân văn và Giáo dục: 32 (2014).

[11] Nguyễn Văn Hiệp, Nguyễn Thị Quynh (2014): “Động lực làm việc của

73

người lao động trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nhà nước tại Đồng Nai”, Khoa

Quản trị kinh doanh quốc tế, Trường Đại học Lạc Hồng (2014).

[12] Nguyễn Thị Phương Lan (2015), “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động

lực cho cán bộ, công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” tại Học viện Hành

chính Quốc gia.

[13] Lê Đình Lý (2012), “Chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động

cấp xã (Nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)”, Trường Đại học kinh tế Quốc dân

(2012).

TIẾNG ANH

[14] Boeve. W. D., (2007), A National Study of Job Satisfaction factors among

faculty in physician assistant education, Eastern Michigan University.

[15] Farhaan Arman (2009), Employees motivation at Areco India

Manufacturing Private Limited, The M.B.A Degree Course of Bangalore University,

June, pp. 38.

[16] Hackman, J. R & Oldham, G. R., (1974), The Job Diagnosis Survey: An

Instrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign Project,

Technical Report No. 4, Department of Administrative Sciences, Yale University,

USA.

[17] Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B.B. (1959), The motivation to

work, New York: John Wiley & Sons.

[18] Kovach, K.A. (1995), “Employee motivation: addressing a crucial factor

in your organization’s performance”, Employment Relations Today, 22 (2), 93-107.

[19] Kathryn M. Bartol, David C. Martin., (1998), Management 3rd ed.,

McGraw Hill, New York, NY, pp. 268-279.

[20] Raymond N.Cheser (2008), “The influence of Japanese Kaizen

management on the motivation of officials and workers in the US manufacturing

industry”, 22 (2), 56-99.

[21] Lycourgos Hadjiphanis, (2010), “Study on motivating cadres and workers

at large organizations in Cyprus”, The M.B.A Degree Course of Bangalore

74

University, June, pp. 85.

[22] Ovidiu-Iliuta Dobre, (2007), “Create motivation for employees and the

efficiency of the organization”, New York, NY, pp. 245.

75

PHỤ LỤC

PHIẾU KHẢO SÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN K TRUNG ƯƠNG

Anh/chị vui lòng đánh dấu X vào ô mà mình lựa chọn. Các chữ số từ 1 – 5 tương

ứng với mức độ đồng tình tăng dần:

1 2 3 4 5

Rất không Không đồng ý Tạm đồng ý Đồng ý Hoàn toàn đồng

đồng ý ý

Thấp Trung bình Bình thường Khá Cao

Nội dung khảo sát Mức độ đánh giá

1 2 3 4 5

Anh/Chị đánh giá động lực làm việc của mình ở mức nào?

Mức độ hài lòng của Anh/Chị về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại

đơn vị?

Bản thân công việc

Khả năng thăng tiến, phát triển

Điều kiện làm việc

Phong cách lãnh đạo

Mối quan hệ trong công việc

Chính sách quản lý của đơn vị

Công tác giám sát, đánh giá kết quả thực hiện công việc

Chế độ đãi ngộ

Sự thành đạt trong công việc

Sự công nhận trong công việc

Đánh giá của Anh/Chị đối với công việc hiện tại?

Công việc phù hợp với năng lực, kiến thức chuyên môn

76

Nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc được phân chia rõ ràng,

cụ thể

Công việc có ý nghĩa, nhiều thách thức

Đánh giá của Anh/Chị về khả năng thăng tiến, phát triển trong công việc?

Lộ trình thăng tiến rõ ràng

Các điều kiện cần thiết để thăng tiến cụ thể, hợp lý

Chính sách đào tạo và phát triển được cơ quan chú trọng

Chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu của người lao động

Đánh giá của Anh/Chị về điều kiện làm việc tại đơn vị??

Môi trường làm việc an toàn, thoải mái

Cơ sở vật chất tại nơi làm việc tốt

Đánh giá của Anh/Chị về phong cách lãnh đạo tại đơn vị??

người lao động được đối xử công bằng, được lắng nghe, giúp

đỡ khi gặp khó khăn

Mức độ sự ủy quyền trong công việc

Mức độ gây áp lực từ nhà quản lý trong công việc

Mối quan hệ của Anh/Chị trong công việc?

Quan hệ đối với đồng nghiệp

Quan hệ đối với cấp trên

Quan hệ đối với cấp dưới

Đánh giá của Anh/Chị về chính sách quản lý tại đơn vị?

Đánh giá của Anh/Chị về chế độ đãi ngộ?

Tiền lương hợp lý, công bằng dựa trên kết quả thực hiện công

việc

Tiền lương phân chia rõ ràng giữa các vị trí công việc

Điều kiện xét tăng lương hợp lý, rõ ràng

Tiền thưởng được phân chia công bằng dựa trên kết quả thực

hiện công việc

77

Các tiêu chí xét thưởng hợp lý, rõ ràng

Anh/Chị hài lòng với mức lương, thưởng nhận được từ cơ quan

Mức độ hỗ trợ từ Công đoàn

Chế độ trợ cấp, phúc lợi kịp thời, phù hợp

Đánh giá của Anh/Chị về công tác đánh giá, giám sát thực hiện công việc tại đơn

vị??

Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện CV rõ ràng, hợp lý

Phương pháp đánh giá rõ ràng, được phổ biến trong Cơ quan

Kết quả đánh giá được thông báo đến người lao động

Mức độ phản hồi giữa người lao động và người giám sát, lãnh

đạo

Mức độ ghi nhận của đơn vị đối với kết quả công việc của

Anh/Chị?

Mức độ hài lòng của Anh/Chị đối với kết quả, vị trí đạt

được trong CV?

Anh/Chị xin vui lòng cung cấp một vài thông tin cá nhân:

Giới tính: □Nam □Nữ

Độ tuổi của Anh/Chị: ……………………………………………………………

Số năm làm việc hiện tại của Anh/Chị tại đơn vị:

……………………………………………………………

Anh/Chị làm việc ở bộ phận nào?

……………………………………………………………

Vị trí làm việc hiện tại của Anh/Chị:

……………………………………………………………

Trân trọng cảm ơn anh/chị đã dành thời gian hoàn thành phiếu khảo sát!

(Phiếu khảo sát do tác giả xây dựng)