intTypePromotion=1

Lương cho người cũ

Chia sẻ: Bi Bo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:3

0
53
lượt xem
4
download

Lương cho người cũ

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

TIỀN VÀ HƠN THẾ NỮA Đại diện của Công ty Phát triển Nguồn nhân lực NetViet nhận định: “Thực tế tuyển dụng hiện nay cho thấy, đa số nhân viên mới có lương cao hơn nhân viên cũ. Tuyển dụng mới tất yếu kéo theo những tác động không mong muốn và không thể lường trước được nếu không cân nhắc một cách cẩn trọng”. Vị này lý giải nguyên nhân mức lương tuyển dụng mới luôn phải cao hơn mức cũ: “Thị trường lao động khá nóng, nguồn cung lao động có chuyên môn và kinh nghiệm thấp hơn so...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Lương cho người cũ

  1. Lương cho người cũ TIỀN VÀ HƠN THẾ NỮA Đại diện của Công ty Phát triển Nguồn nhân lực NetViet nhận định: “Thực tế tuyển dụng hiện nay cho thấy, đa số nhân viên mới có lương cao hơn nhân viên cũ. Tuyển dụng mới tất yếu kéo theo những tác động không mong muốn và không thể lường trước được nếu không cân nhắc một cách cẩn trọng”. Vị này lý giải nguyên nhân mức lương tuyển dụng mới luôn phải cao hơn mức cũ: “Thị trường lao động khá nóng, nguồn cung lao động có chuyên môn và kinh nghiệm thấp hơn so với nhu cầu, doanh nghiệp không chủ động được thời gian tuyển dụng cũng như thường chỉ phụ thuộc vào một số nguồn cung”. Hơn nữa, tại thời điểm tuyển mới, doanh nghiệp phải chấp nhận mặt bằng chung hiện có của thị trường, hoặc cao hơn mặt bằng chung để có được người mình muốn tuyển. Trong khi đó, với nhân sự cũ, thường tốc độ điều chỉnh lương chậm hơn thị trường lao động. Có khi doanh nghiệp không chú trọng lắm đến việc xem lại mức lương của nhân viên mình. Mà nhân viên người Việt rất hiếm khi chủ động đề nghị tăng lương. Sự chênh lệch đôi khi chưa quá lớn để nhân viên phải thay đổi công việc, nhưng sinh ra những bất ổn thầm lặng trong đội ngũ, đặc biệt là tinh thần gắn bó, yêu mến công ty của nhân viên không toàn vẹn. Chính vì vậy, khi có thêm vài “chất xúc tác” như sự xuất hiện của nhân sự mới, biết được khoảng cách giữa mình và họ, nhân viên sẽ nhanh chóng đi đến quyết định rời công ty. Và điều này rất dễ gây hiệu ứng dây chuyền. Những lời “than oán”, kích động, kể tội công ty, vốn rất dễ bộc phát trong dịp này, sẽ làm “lây lan” rất mạnh cảm giác bất bình, chán nản nơi nhiều người khác.
  2. Đặc biệt hơn nữa, khi một nhân sự cấp quản lý ra đi, họ thường kéo theo nguyên “bộ sậu” của mình sang nơi làm việc mới, để lại cho công ty một khoảng trống đáng sợ mà nhà lãnh đạo chẳng thể trở tay. Đã có doanh nghiệp “nếm trải” bài học này. “Nghĩ lại thì lỗi ở mình trước. Mình không thể trách người lao động khi họ có quyền chọn lựa nơi làm việc tốt hơn” - Nhà lãnh đạo của một trong những doanh nghiệp này đã tâm tình như thế khi đi tìm đối tác để thuê thực hiện một hợp đồng thiết kế, bởi nguyên cả phòng thiết kế của chị giờ không còn một ai. Chính vì vậy, nhà quản trị doanh nghiệp đừng bao giờ ngừng việc quan sát thị trường lao động và thăm dò sự hài lòng mà nhân viên dành cho công ty mình. Giữa tình hình như bây giờ, quan tâm đến đời sống của người lao động càng phải là một việc thiết yếu. Giá trị của điều đó không chỉ nằm ở số tiền hiển thị trong t ài khoản hàng tháng của nhân viên, mà còn là sự cam kết của công ty với họ. Đó là sự đầu tư lâu dài cả về mặt vật chất và phi vật chất. ĐIỀU CHỈNH CƠ CẤU NHÂN SỰ - CHUYỆN CẦN LÀM GIỮA THỜI “BÃO GIÁ” Không phải lúc nào điều kiện cũng cho phép doanh nghiệp tuyển thêm người mới. Giữa thời buổi kinh tế khó khăn, dù công việc vẫn nhiều, nhưng tuyển thêm người càng phải cân nhắc. Doanh thu thấp, chi phí cao, yêu cầu các doanh nghiệp phải rà soát lại tất cả công đoạn trong hệ thống của mình để tối giản chi phí và tối ưu hiệu quả. Trong đó, rà soát và cơ cấu lại tổ chức nhân sự nên là việc hàng đầu. “Với những nhân viên đang sở hữu cái có thể lớn hơn cái đang nhận được thì công ty nên mạnh dạn giao thêm việc, thêm trách nhiệm để người này có điều kiện thể hiện hết khả năng của mình thay vì phải tuyển người mới. Doanh nghiệp dùng một phần số tiền lẽ ra phải trả cho người mới để tăng lương cho người cũ” - NetViet tư vấn.
  3. Đây chính là “liệu pháp kép”, vừa tạo điều kiện cho nhân viên có vai trò mới, khí thế mới, phát huy nhiều hơn sở trường của nhân viên, vừa tăng lương cho họ một cách thỏa đáng. Trong điều kiện hiện nay, có thể những ám ảnh của bài toán cân đối ngân sách thu chi hay tình hình doanh thu làm “nh ức đầu” các nhà quản trị, nhưng thay vì dùng những biện pháp ngắn hạn như ngậm ngùi sa thải hàng loạt nhân viên dù mình còn yêu mến họ, biết họ vẫn sẽ có ích sau này, thì nên nhìn về dài hạn. Trong khả năng có thể, hãy duy trì cho đội quân của mình luôn vui vẻ và “sống tốt”. Đồng thời, tranh thủ thời gian im ắng của thị trường, hãy yêu cầu nhân viên của mình học tập hoặc chuẩn bị kiến thức, chuyên môn mới cho những kế hoạch tương lai gần đã được lập sẵn. Nhân viên kinh doanh còn yếu? Hãy yêu cầu họ đi thị trường nhiều hơn, quan sát các đối thủ khác sâu hơn rồi rút kinh nghiệm cho mình. Thiết kế còn non? Hãy bảo họ đi học và liên tục tập luyện bằng cách cho ra mẫu thiết kế mới dù có thể không đưa vào sản xuất. Chưa có phòng đối ngoại? Hãy chọn những nhân viên đang thích hợp với vai trò này rồi đào tạo họ, chuẩn bị cho việc mới... công Những biện pháp này sẽ giúp công ty thoát khỏi tình cảnh phải trả lương cao hơn cho nhân viên mà chẳng có việc cho họ làm. Hãy biến giai đoạn khó khăn này thành khoảng thời gian “luyện công” của cả công ty. Như vậy, công ty chẳng những duy trì được hệ thống với khoản chi phí tăng th êm không phí hoài, mà còn trang bị một sức khỏe mới, cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng, để sẵn sàng cho một hành trình triển vọng hơn khi ngày mai trời lại sáng.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản