Năng suất – phần 1A
VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC CỦA SẢN XUẤT
1. Vai trò trung hòa bên trong: Trung hòa các khả năng xấu
2. Vai trò trung hòa bên ngoài: Bắt kịp các đối thủ cạnh tranh
3. Vai trò hỗ trợ bên trong: Tạo ra một sự hỗ trợ đáng tin cậy cho chiến
lược kinh doanh tổng thể
4. Vai trò hỗ trợ bên ngoài: Sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc
giúp cho công ty đạt được những lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh của mình.
Các sứ mệnh của sản xuất thể hiện ở:
- Chất lượng
- Độ tin cậy
- Tính linh hoạt về thiết kế
- Tính linh hoạt về sản lượng
- Hiệu quả chi phí
Các nguồn lực:
- Nhân công trực tiếp
- Nguyên liệu và các phụ kiện
- Thiết bị vốn
- Hệ thống (quản lý)
- (Thời gian)
Các ưu tiên cạnh tranh (Tầm quan trọng giảm theo thứ tự)
Châu Âu Mỹ Nhật Bản
Chất lượng ổn định Chất lượng ổn Cạnh tranh về giá cả
định Giao sản phẩm tin Sản phẩm tin cậy
cậy Giao sản phẩm tin Chất lượng ổn định
cậy Sản phẩm tin cậy Giao sản phẩm
Sản phẩm tin cậy Giao sản phẩm nhanh
nhanh Cạnh tranh về giá Hiệu quả cao
Cạnh tranh về giá cả Giao sản phẩm Giao sản phẩm tin
nhanh Giới thiệu sản phẩm cậy
mới nhanh Giới thiệu sản Đáp ứng thị hiếu
phẩm mới nhanh Sản phẩm hiệu quả khách hàng
cao Sản phẩm hiệu quả
Đáp ứng thị hiếu cao Sản phẩm đa dạng
khách hàng Hỗ trợ sản phẩm Dịch vụ sau bán
Hỗ trợ sản phẩm hiệu quả hàng
hiệu quả Thay đổi phối hợp …
… nhanh Sản phẩm bền
Linh hoạt về thiết kế … Thay đổi phối hợp
Sản phẩm đa dạng Linh hoạt về thiết nhanh
kế Thay đổi phối hợp Hỗ trợ sản phẩm
nhanh chóng Phân phối rộng hiệu quả
Phân phối rộng Dịch vụ sau bán Phân phối rộng
hàng
Thay đổi sản
lượng
Những ưu điểm so với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
(ưu điểm giảm dần theo thứ tự)
Châu Âu Mỹ Nhật bản
Độ tin cậy Độ tin cậy Độ tin cậy
Nhất quán về chất Nhất quán về chất Bền
lượng lượng
Hiệu quả cao Hiệu quả cao Hiệu quả cao
Nhất quán về chất Bền Bền lượng
Giao sản phẩm Giao sản phẩm tin Giao sản phẩm tin
nhanh cậy cậy
Giao sản phẩm tin Đáp ứng thị hiếu Hỗ trợ hiệu quả
cậy khách hàng
Đáp ứng thị hiếu Sản phẩm đa dạng Sản phẩm đa dạng khách hàng
Đáp ứng thị hiếu Thay đổi sản lượng Sản phẩm đa dạng
khách hàng nhanh
Thay đổi sản lượng Giao sản phẩm Hỗ trợ sản phẩm
nhanh nhanh
Thay đổi phối hợp Thay đổi phối hợp Giao sản phẩm
nhanh nhanh nhanh
Thay đổi thiết kế Phân phối rộng Phân phối rộng nhanh
Cạnh tranh về giá Cạnh tranh về giá Giới thiệu sản phẩm
mới nhanh
Giới thiệu sản phẩm Giới thiệu sản phẩm Cạnh tranh về giá
mới nhanh mới nhanh
Năng suất – phần 1B
Điều gì xảy ra nếu chúng ta làm sai?
Giả sử là Liệu có bền vững hay không?
ĐỊNH NGHĨA MỚI VỀ NĂNG SUẤT
(cid:0) Quản lý sản xuất là gì?
(cid:0) Định nghĩa truyền thống về năng suất
(cid:0) Các định nghĩa thích ứng
(cid:0) Một cách nhìn mới về năng suất
(cid:0) Các sản phẩm bao gồm dịch vụ
(cid:0) Bán hàng và làm thỏa mãn
(cid:0) Sự thỏa mãn của khách hàng trên phương diện sản xuất
(cid:0) Vai trò của quản lý tổng hợp
(cid:0) Giá trị tương đối của nguồn lực
(cid:0) Đo lường năng suất
Vai trò mới của quản lý sản xuất là tạo ra một thế mạnh cạnh tranh bền
vững. Vấn đề là nó được tạo ra bằng cách nào? Điểm lại vai trò truyền thống của
sản xuất sẽ là cách tốt nhất để có thể mô tả điều cần thay đổi và nguyên nhân của
những thay đổi về môi trường.
Không chỉ đơn thuần là quản lý sản xuất cần thích nghi với những thay đổi
về môi trường. Những định nghĩa mà dựa vào đó môn học được hình thành cũng
cần được xem xét lại, hơn nữa còn cần chú trọng nghiên cứu kỹ hơn về mục tiêu
chiến lược của toàn doanh nghiệp.
Như vậy, rõ ràng xác định được thứ tự ưu tiên và đo lường chính xác việc
vận dụng những khái niệm về năng suất là bước khởi đầu trong việc quản lý sản
xuất trong tương lai.
Quản lý sản xuất là gì?
Nhân tố then chốt của quản lý sản xuất là năng suất. Sản xuất là một bước
trong mục tiêu của công ty là tạo ra giá trị cho khách hàng – đó cũng là giá trị
được hình thành do chức năng triển khai và được đưa ra thị trường nhờ chức năng
Marketing.
Sản xuất biến vật tư nguyên liệu, chi tiết và các dịch vụ thành các sản phẩm
cuối cùng. Quản lý sản xuất nhằm tối ưu hóa quá trình biến đổi đó hoặc nói cách
khác, làm tăng năng suất.
Định nghĩa truyền thống về năng suất
Năng suất theo truyền thống được định nghĩa là mối quan hệ giữa đầu vào
và đầu ra trong quá trình biến đổi (xem bảng 2.1). Quản lý sản xuất nhằm làm tăng
đầu ra với một lượng đầu vào xác định, giảm đầu vào sử dụng cho một lượng đầu
ra xác định hoặc đồng thời cả hai hướng.
Tuy nhiên, khái niệm đầu ra và đầu vào rất trừu tượng nên khó vận dụng, vì
vậy, những khái niệm đó thường được diễn giải thành một số khái niệm cụ thể
hơn.Đầu ra được hiểu là tấn thép, nghìn lít bia hay số xe hơi được làm ra.
Đầu vào là các đơn vị nguồn lực được sử dụng chủ yếu trong sản xuất và
thường được chia ra thành bốn loại:
Bảng 2.1 Định nghĩa về năng suất
hhhhĐầu ra
Lao động trực tiếp: Số lượng giờ lao động trực tiếp phân bổ cho quá
trình biến đổi.
Thiết bị: Thể hiện giá trị những khoản đầu tư vào nhà xưởng, máy
móc hoặc hệ thống thông tin.
Nguyên liệu: Vật tư, nguyên liệu, phụ kiện, bán thành phẩm tham gia
vào quá trình biến đổi.
Hệ thống: Hệ thống giúp quản lý sản xuất hoạt động được.
Loại nguồn lực cuối cùng, bao quát một phạm vi khá rộng, gồm bảo dưỡng,
qui trình công nghệ, quản lý nhân lực sản xuất, giám sát, các hệ thống kiểm tra
cũng như các loại hoạt động của lao động gián tiếp khác, cần thiết để duy trì quá
trình sản xuất diễn ra một cách suôn sẻ.
Định nghĩa này ngày nay đang được sử dụng một cách rộng rãi. Tuy nhiên,
chương này lại đưa ra lập luận cho rằng định nghĩa này đã lỗi thời, mặc dù các tổ
chức quốc tế như Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) đánh giá năng suất
của họ thông qua công cụ đo lường này.
Một số đánh giá về năng suất, thậm chí còn dựa trên những định nghĩa hẹp
hơn, ví dụ như về tổng số nhân công trực tiếp. Tài liệu có ý định chỉ ra rằng định
nghĩa trên đã không còn thích hợp với quá trình quản lý sản xuất nữa.
Tuy vậy, người đọc cũng cần nhớ rằng rất nhiều kết quả so sánh quốc tế
vẫn dựa trên định nghĩa cũ này.
Các định nghĩa thích ứng
Đối với quản lý sản xuất hiện đại, việc giới hạn quan niệm về sản phẩm chỉ
ở sản lượng không tồn tại nữa. Nếu nói rằng sản xuất hàng tấn thép hay hàng
nghìn lít bia là chưa đủ.
Ngày nay, khách hàng còn đòi hỏi chúng được sản xuất ra với mức độ chất
lượng nhất định, trong một phạm vi thời gian nhất định và được đưa đến những địa
điểm cụ thể.
Những hãng hàng không an toàn nhất, với chi phí nguyên liệu tiết kiệm
nhất, với những dịch vụ từ bữa ăn đến những dịch vụ chiếu phim trên máy bay,
với phi hành đoàn niềm nở, phòng chờ tiện nghi và giá rẻ nhất cũng trở nên vô giá
trị nếu như chuyến bay đó cất cánh chậm 2 giờ và làm cho bạn lỡ một cuộc họp
quan trọng.
Về phương diện đầu vào cũng có những thay đổi to lớn. Bốn loại nguồn lực
vẫn còn có giá trị, tuy nhiên, tầm quan trọng tương đối của chúng có thay đổi. Các
sách giáo khoa kỹ thuật công nghiệp thường đã (và thậm chí hiện nay vẫn) giả
định rằng tăng năng suất có nghĩa là giảm số lượng nhân công trực tiếp trong quá
trình sản xuất, vì thế, các chương trình tăng năng suất lao động thường hướng đến
việc thay thế nhân công lao động trực tiếp bằng các thiết bị và hệ thống với hy
vọng là giá trị tổng thể của các nguồn lực được sử dụng sẽ giảm xuống.
Các thế hệ kỹ sư đã bị nhồi nhét điều răn thứ nhất của kỹ thuật công
nghiệp: Nhà ngươi hãy thay thế con người bằng máy móc. Và điều đó đã diễn ra.
Nhân công lao động trực tiếp đã giảm xuống.
Đến năm 1990, chi phí nhân công trực tiếp đã giảm 15% trong tổng chi phí
sản xuất (xem bảng 2.2).Trong nhiều ngành công nghiệp, đặc biệt trong các ngành
lắp ráp, tỷ lệ nhân công trực tiếp trên tổng chi phí sản xuất đã giảm xuống một con
số.
Trong ngành lắp ráp máy tính cá nhân, chi phí nhân công trực tiếp chỉ
chiếm 1 đến 2 % tổng chi phí. Thậm chí trong nhiều ngành công nghiệp truyền
thống đòi hỏi nhiều lao động như ngành may mặc, tổng chi phí nhân công trực tiếp
chỉ chiếm 6 – 7 %.
Tuy thế, định nghĩa về năng suất đã không được xét đến trong quá trình
thay đổi mạnh mẽ này.Nền sản xuất hiện đại rõ ràng là cần đến một định nghĩa
mới về năng suất.
Bảng 2.2 Tỷ lệ chi phí nguồn lực sản xuất trong tổng chi phí sản xuất
(1991)
Châu Âu Mỹ Nhật
Chi phí nguyên 55,3
liệuNăng lượngNhân công 53,4 %4,8 59,5 %4,0 %4,8 % 16,6 % trực tiếpThiết bị và chi phí % 13,2 %28,5 % %16,3 %20,5 % 23,4 %
quản lý
Nguồn: J.G Miller, A De Mayer và J. Nakane, Global Benchmarking in
Manufacturing. Homewood, IL.: Business One Irwin, 1992.
Năng suất – phần 1C
Một cách nhìn mới về năng suất
Một định nghĩa thích hợp hơn về năng suất sẽ hướng sự tập trung từ máy
móc sang một biến số quan trọng hơn nhiều: Đó là khách hàng (xem bảng 2.3).
Mục đích của quá trình sản xuất là tạo ra những giá trị cho khách hàng, do đó, yếu
tố này cần phải được xem xét trong định nghĩa về năng suất.
Định nghĩa này cũng cần thiết phản ánh những sự phát triển khác, ví dụ như
sự chuyển đổi tương đối giữa cơ cấu các nguồn lực khác nhau và sự xuất hiện của
các loại nguồn lực mới.
Tất cả những điều đó đưa đến một định nghĩa sau đây về sản lượng đầu ra:
Sản lượng đầu ra là các sản phẩm và/hoặc dịch vụ làm thỏa mãn khách
hàng. Và đầu vào sẽ được định nghĩa và các nguồn lực được phân bổ một cách
khôn ngoan.
Các sản phẩm bao gồm dịch vụ
Định nghĩa đầu ra nêu trên đưa ra một cách rõ ràng những thách thức đối
với các nhà quản lý sản xuất. Mọi từ trong đó đều rất quan trọng.
Sản phẩm và/hoặc dịch vụ là những nhận thức mà chỉ một khái niệm sản
phẩm thôi không đủ, chúng chỉ là một phần của khái niệm trọn gói, bao gồm vai
trò của dịch vụ, mà vai trò này ngày càng tăng lên.Không ai lại chỉ bán có sản
phẩm không thôi.
Các công ty máy tính bán các giải pháp mà công ty thiết bị Digital gọi là
“xí nghiệp tổ hợp”. Volvo không bao giờ bán bất kỳ cái gì tương tự như xe hơi, nó
bán “phương tiện đi lại an toàn với giá bán phải chăng”.
Bảng 2.3.Năng suất theo cách nhìn mới
hhhhSản phẩm và dịch vụ thỏa mãn khách hàng
Năng = —————————————————————–
suất
“cách hhhhCác nguồn lực phân bổ một cách khôn ngoan
nhìn mới”
Định nghĩa này giải thích việc mua sắm gần đây của một công ty bảo hiểm
lớn. Cách nhìn nhận mới cho phép người bán đưa ra một sản phẩm trọn gói cho
khách hàng của mình.
Nó bao gồm xe hơi và cả dịch vụ đi kèm từ các dịch vụ tài chính, dịch vụ
sau bán hàng đến hợp đồng bảo hành và bảo dưỡng.Tương tự như vậy, khách hàng
không chỉ mua thuốc – đó chỉ là phần nhìn thấy được của tảng băng phức hợp.
Khách hàng mua sự đảm bảo an toàn được biểu thị bằng các hệ thống sản
xuất có độ phức tạp cao. Hệ thống đảm bảo rằng một công ty có thể ngay lập tức
lần lại mọi yếu tố để tìm ra một viên thuốc hỏng trên toàn dây chuyền ngược lại từ
quá trình sản xuất đến người cung ứng.
Ví dụ này chỉ ra rằng cùng với các dịch vụ truy tìm, chức năng sản xuất
phải bao gồm các hệ thống thông tin tại bất kỳ giai đoạn nào của quá trình sản
xuất.
Bán hàng và làm thỏa mãn
Định nghĩa về năng suất nhấn mạnh một thực tế rằng một sản phẩm cần
phải thỏa mãn khách hàng. Điều đó mang nhiều ý nghĩa hơn chỉ đơn giản là bán
hàng.
Bán một cái gì đó thì tương đối dễ. Một người bán hàng thạo việc hầu như
có thể bán mọi thứ. Thách thức là ở chỗ bán hàng sao cho khách hàng quay trở lại
và đề nghị bạn bán cho họ một sản phẩm khác.
Đó chính là điều quá trình sản xuất cần phải sự tập trung nỗ lực của nó.Một
sản phẩm chỉ được xem như có đóng góp vào năng suất sau khi nó đã thỏa mãn
một khách hàng. Rất nhiều khi chúng ta đo lường năng suất ngay tại cổng nhà
máy.
Năng suất mà đo lường bằng các kiện hàng ngoài cổng nhà máy khuyến
khích người ta sản xuất ra nhiều kiện hàng hơn. Nhưng nó cũng có thể khuyến
khích người ta sản xuất những kiện hàng mà không ai muốn.
Một công ty máy tính lớn của Mỹ đã có khó khăn khi đưa các sản phẩm (tổ
hợp cả phần cứng và phần mềm) đến với khách hàng của nó đúng thời gian. Một
trong số những chỉ số đo lường về năng suất chủ yếu của họ, vì phân phối sản
phẩm đến tay khách hàng muộn, đã liên tục phát các tín hiệu báo động.
Một nỗ lực quản lý nhằm chỉnh đốn đã sớm giải quyết một số khúc mắc
trong các kênh phân phối. Mặc dù một số phần trong các kênh phân phối vẫn còn
chưa đúng thời gian, số lượng trung bình của các đợt phân phối bị chậm đã giảm
xuống dưới mức qui định.
Do đó, thậm chí có rất nhiều đơn đặt hàng vẫn đến với công ty.Đo lường
năng suất tại cổng nhà máy là một sự tiến bộ đáng kể. Chỉ có một vấn đề tồn tại là
đối với khách hàng là một đợt phân phối sản phẩm sớm cũng làm phiền họ như
một đợt bị muộn vậy.
Một số đơn đặt hàng được phân phối sớm hoặc muộn tăng lên trong khi
không bao giờ đúng hạn cả. Về phương diện sự thỏa mãn của khách hàng, kết quả
hoạt động như thế đã thực sự là một sự suy giảm.
Chỉ khi chúng ta đo lường sản lượng (và qua đó đo lường năng suất) từ
quan điểm của khách hàng thì chúng ta mới có thể tính toán được một cách thực
tế.
Năng suất – phần 1D
Sự thỏa mãn của khách hàng trên phương diện sản xuất
Theo truyền thống, sản xuất đã sử dụng khái niệm sứ mạng để mô tả sự
đóng góp của nó vào giá trị khách hàng. Hoàn thành được sứ mạng chiến lược là
một trong những nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý sản xuất.
Tầm quan trọng của tuyên bố sứ mạng này là ở chỗ xác định mục tiêu nào
trong số các mục tiêu sản xuất là mục tiêu ưu tiên. Mục tiêu nào được lựa chọn
phản ánh chiến lược công ty.
Sản xuất có thể theo đuổi những sứ mạng khác nhau phản ánh những giá trị
khác nhau của khách hàng:
Chất lượng
(cid:0) Phân phối một cách tin cậy
(cid:0) Hiệu quả chi phí
(cid:0) Khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng
(cid:0) Sản lượng linh hoạt BMW, Mercedes và Lexus lựa chọn cách thức thỏa
mãn khách hàng bằng cách đưa ra một sản phẩm chất lượng cao.
Trong những trường hợp khác, ví dụ như trường hợp của quá trình sản xuất
linh hoạt kịp thời khi dây chuyền phục vụ khách hàng là một yếu tố xác định, phân
phối một cách tin cậy sẽ được ưu tiên.
Một số sản phẩm, ví dụ như nhiên liệu, được mua bán đơn giản chỉ dựa
trên giá cả, do đó, nhiệm vụ chủ yếu của nhà sản xuất là làm sao tăng được hiệu
quả chi phí.
Các công ty khác đặt nhiệm vụ chiến lược của mình trên việc đưa ra những
số lượng đáng kể các sản phẩm có khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng,
trong khi đó, vẫn còn những công ty, ví dụ như trong các ngành công nghiệp theo
mùa, bị lệ thuộc vào đặc điểm kinh doanh của họ, tìm cách đảm bảo một mức độ
sản lượng linh hoạt.
Trong ngành sản xuất xe hơi, khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng là
một ưu tiên hàng đầu. Quyết định đầu tiên của khách hàng là mua loại xe nào.
Nhưng một khi sự lựa chọn đã được xác định, sản phẩm sẽ được đưa ra thị trường
với một tập hợp nhiều chủng loại phong phú để lựa chọn.
Khi loại xe cải tiến Audi 80 được đưa ra chào bán vào mùa thu năm 1991,
công ty đã đưa ra 14 kiểu xe cơ bản với động cơ và hệ thống truyền động khác
nhau. Mười bốn kiểu này có thể tổ hợp được thành 262 mẫu xe khác nhau về màu
sắc và cấu tạo bên trong.
Khi bổ sung thêm những yếu tố lựa chọn khác, từ hệ thống khóa trung tâm
hay các hệ thống mở cửa điều khiển tự động bằng điện tử đến các đặc điểm khác
về bảo hiểm như túi khí và hệ thống chống kẹt phanh, người ta có thể tạo ra được
một số lượng tổ hợp các mẫu khác nhau nhiều đến trên 5,9 triệu kiểu khác nhau.
Thật khó có thể tìm thấy được hai chiếc Audi 80 giống hệt nhau cùng chạy
trên đường.Khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng đang trở nên một hiện
tượng phổ biến và ngày càng có nhiều công ty đưa khuynh hướng này vào phương
châm hành động sản xuất của công ty.
Xu thế đa dạng hóa giờ đây đang trở nên hiển nhiên ở hầu hết mọi sản
phẩm từ các thiết bị Hi – Fi đến các xe đạp địa hình. Trang thiết bị sản xuất có thể
thích hợp với mọi tổ hợp phức tạp với các cách lắp ráp khác nhau các loại hàng
hóa để phục vụ cho những khách hàng có yêu cầu về một kiểu thiết kế đặc biệt.
Mặt khác, các nhà sản xuất bia hơi cũng quan tâm đến tính linh hoạt về sản
lượng. Người ta uống bia khi thời tiết nóng nực. Họ lại uống cacao khi thời tiết trở
lạnh. Mối liên hệ trực tiếp giữa loại hàng hóa này với nhiệt độ, kết hợp với đặc
tính vòng đời rất ngắn của sản phẩm bia hơi mang ý nghĩa là nó phải được sản
xuất khi người ta muốn tiêu dùng nó.
Hầu như không thể dự trữ bia hơi với số lượng lớn. Vì thế, một điểm ưu
tiên hàng đầu của việc chuyên môn hóa vào sản xuất bia hơi là khả năng tăng hoặc
giảm thật nhanh mức sản xuất.
Lý tưởng nhất là khi các nhà sản xuất đưa ra một sản phẩm ở mức giá phải
chăng, vừa hấp dẫn lại có chất lượng cao, đáp ứng được thị hiếu đa dạng của
người tiêu dùng và với một mức sản lượng cung ứng linh hoạt.
Trên thực tế, không thể đạt được tình trạng mọi chỉ tiêu đều tối ưu. Điều
kiện công nghệ không cho phép. Một số điều khoản trong phương châm hành
động quy định những mục tiêu chất lượng.
Một mức tối thiểu về chất lượng hay tính linh hoạt và một mức độ tối đa về
chi phí được quy định chỉ nhằm đảm bảo có thể chống chọi được với sự cạnh tranh
mà thôi.
Điều đó có nghĩa là phương châm hành động – và cả môi trường làm tiền
đề cho xác định phương châm hành động này – phải được các cấp thực hiện chức
năng sản xuất nhận thức thật đầy đủ.
Mục tiêu của các nhà sản xuất ở châu Âu ngày nay
Cuộc khảo sát về tương lai của ngành sản xuất ở châu Âu do viện INSEAD
thực hiện trong khoảng thời gian 9 năm vừa qua ở các hãng chế tạo hàng đầu châu
Âu, đã minh họa những bản tuyên bố về phương châm hành động và những ưu
tiên ngắn hạn của các hãng sản xuất của châu Âu ngày nay.
Bảng 2 .4 cho biết những yếu tố được một công ty trung bình ở châu Âu coi
là đáng giá ưu tiên, xếp theo thứ tự tầm quan trọng. So với năm điểm được nêu lên
ở trên, bảng này trình bày chi tiết hơn nữa về mục đích tôn chỉ hoạt động do đã sử
dụng một định nghĩa chi tiết hơn. Ví dụ, chất lượng được chia thành ba khái niệm
riêng biệt:
Giảm tỷ lệ khuyết tật (đo lường bên trong)
(cid:0) Tăng độ tin cậy đối với sản phẩm (mục tiêu thị trường bên ngoài)
(cid:0) Hiệu quả sản xuất cao
Năng suất – phần 1E và hết
Bảng 2.4
Sự phát triển của ưu tiên cạnh tranh ở châu Âu
(trên cùng có nghĩa là quan trọng nhất)
Xếp hạng thứ tự ưu tiên hhh Xếp hạng thứ tự ưu tiên
cạnh tranh (1990) cạnh tranh(1992)
Nguồn: Kết quả điều tra về tương lai ngành chế tạo ở châu Âu, 1990 và
1992Vào những năm 1990, ba khái niệm này về chất lượng cùng với việc phân
phối sản phẩm một cách đáng tin cậy đã được đánh giá là bốn điểm ưu tiên hàng
đầu.
Các cuộc tranh luận với các nhà quản lý đã dẫn đến một kết luận là các
hãng sản xuất trung bình ở châu Âu, trong khi theo đuổi các mục tiêu này, đã hình
thành được khái niệm quản lý chất lượng đồng bộ cho mọi khía cạnh của một bản
tuyên bố về phương châm hành động cơ bản cho những năm 1990.
Phân phối sản phẩm nhanh được xếp là yếu tố có thứ tự yêu tiên thứ hai
ngay sau tiêu chuẩn chất lượng trong bảng xếp hạng trên. Trong khi đó, yếu tố
cạnh tranh về giá cả với ý nghĩa làm tăng tính hiệu quả về chi phí lại chỉ dành
được vị trí ưu tiên ở mức trung bình.
Các điểm ưu tiên liên quan đến khả năng đáp ứng thị hiếu khách hàng và
tính linh hoạt về sản lượng chỉ được xếp vị trí gần cuối bảng.Có thể các hãng chế
tạo trung bình ở châu Âu chỉ muốn cải thiện về giá cả, chi phí và mức độ linh hoạt
chứ không phải tập trung vào việc cạnh tranh về chất lượng đồng bộ.
Tuy nhiên, điều đó có thể chưa đủ để khẳng định. Mỗi công ty đều theo
đuổi những chiến lược rất khác nhau và thậm chí các công ty trung bình trong một
nghành nhất định để thể hiện những nét riêng biệt.
Các công ty lắp ráp các sản phẩm và dụng cụ điện tử thường chú trọng đến
tầm quan trọng của việc nhanh chóng tung ra thị trường những thiết kế sản phẩm
mới (khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách hàng).
Các hãng sản xuất hàng tiêu dùng mau hỏng, ví dụ như thực phẩm và đồ vệ
sinh, lại chú ý nhiều đến tính cạnh tranh về giá cả (hiệu quả chi phí).Bằng cách so
sánh với kết quả của năm 1992, sự phát triển về phương châm hành động của
những hãng chế tạo ở châu Âu có thể xác định được (xem bảng 2 .4, cột thứ hai).
Chất lượng luôn là yếu tố ưu tiên hàng đầu của các hãng chế tạo ở châu Âu.
Nhưng so sánh với năm 1990, có thể nhận thấy có những thay đổi đáng lưu ý trong
năm nhân tố được ưu tiên nhất.
Các hãng chế tạo châu Âu dường như lưu tâm hơn đến tính cấp thiết của
việc cạnh tranh bằng giá cả và việc phân phối sản phẩm một cách nhanh chóng và
đáng tin cậy.
Việc giới thiệu sản phẩm mới cũng dành được thứ tự ưu tiên cao trong
danh sách, ở vị trí thứ sáu năm 1992, ngay sau chất lượng, phân phối sản phẩm và
giá cả.
Nhưng khả năng thay đổi nhanh chóng thiết kế sản phẩm đã bắt đầu xuất
hiện. Năm 1990, tiêu chuẩn này còn đứng ở cuối danh sách ưu tiên, nhưng đến
năm 1992 đã được đưa lên vị trí thứ 13.
Các hãng sản xuất châu Âu coi chỉ tiêu này như một điều kiện cần thiết để
tung ra thị trường được nhiều sản phẩm mới và thật nhanh chóng nhưng họ lại
không muốn thay đổi sản phẩm hiện hành một cách thường xuyên đối với sản
phẩm (và mọi thay đổi về quá trình công nghệ dẫn đến kết quả này), đồng thời
cũng thể hiện một sự thừa nhận về những thay đổi lớn về sản phẩm sẽ được đưa ra
ngày càng nhanh hơn.
Mục đích của sự so sánh không phải là nhằm vào những thay đổi mới xuất
hiện mà là ở việc nhấn mạnh vào sự thay đổi dần dần trong cơ cấu các mục tiêu ưu
tiên theo thời gian.
Vai trò của quản lý tổng hợp
Phương châm hành động trong sản xuất được coi là một chức năng trong
chiến lược kinh doanh và những cương lĩnh đó thường do các cán bộ quản lý tổng
hợp xây dựng.
Các công ty phải lựa chọn phương châm hành động hay tập hợp những
phương châm hành động nào chỉ ra được một cách rõ nhất những chỉ tiêu họ mong
muốn cạnh tranh.
Điều đó vượt quá ranh giới của chức năng sản xuất – nó sẽ thể hiện ảnh
hưởng về lâu dài. Cho dù phương châm sản xuất có được lựa chọn như thế nào
chăng nữa, chúng đều có ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ linh hoạt và sự lựa chọn
chiến lược lâu dài của công ty.
Sản xuất giống như một thùng chứa nhiên liệu. Một khi bạn đã chỉ ra được
sứ mệnh của nó thì không dễ gì có thể thay đổi lại được. Vì mật độ tài sản và
nguồn nhân lực tham gia khá cao, cần phải có thời gian để có thể thay đổi.
Các công ty cần thận trọng để tránh tình trạng tạo ra một chức năng gây trở
ngại cho chiến lược của công ty.Nếu chiến lược của một công ty sản xuất xe hơi là
bán các xe hơi đơn giản với giá rẻ để kiếm tiền, họ cần có một dây chuyền sản
xuất có thể tạo ra được hàng triệu kiểu xe khác nhau.
Công ty không muốn có một dây truyền lắp ráp cực kỳ hữu hiệu nhưng lại
không linh hoạt ở mức cần thiết để kiểm soát được quá trình cung cấp hậu cần
phức tạp nhằm đáp ứng việc phân phối nhanh chóng một kiểu xe thỏa mãn rất tốt
yêu cầu của khách hàng.
Tuy nhiên, không nên coi mật độ tài sản cao là một lý do cản trở tính linh
hoạt. Theo thời gian cấu trúc sản xuất cần được thay đổi và thích nghi với môi
trường cạnh tranh.
Gần đây, các công ty đã và đang điều chỉnh lại các phương châm hoạt
động, trong đó nhấn mạnh đến tầm quan trọng của tính hiệu quả về chi phí theo
hướng ưu tiên tập trung vào chất lượng và khả năng tiếp thị của sản phẩm.
Vì vậy, ngay cả thùng nhiên liệu khi đó cũng có thể cần được thay đổi
hướng sử dụng. Sau đây là một ví dụ về khoảng thời gian cần để một công ty lớn
triển khai và thu được kết quả từ một chương trình chất lượng vào những năm
1980.
Corning Glass, một hãng sản xuất thủy tinh đặc biệt, đã đầu tư mạnh vào
một chương trình chất lượng từ năm 1982. Hoạt động của toàn công ty trở nên linh
hoạt hơn.
Những người quản lý cấp cao thể hiện thái độ ủng hộ mạnh mẽ cho chương
trình này thông qua một chương trình video được chiếu rộng khắp công ty. Quản
lý chất lượng là đề tài số một trong mọi chương nghị sự của các cuộc họp cấp
giám đốc.
Trong khi công ty nhanh chóng đạt được một vài tiến bộ, họ phải cần đến 5
năm để thành công trong việc đưa công ty thích ứng với những mối quan tâm ưu
tiên mới.
Họ cần đạt được sự thay đổi sâu rộng về bản sắc văn hóa của công ty –
trong đó bao hàm phương châm sản xuất – từ chỗ nhấn mạnh đến tính hiệu quả và
sức mạnh công nghệ sang chú trọng vào chất lượng và giá trị khách hàng.Phương
châm hành động cần được lựa chọn một cách cẩn thận và được thay đổi một cách
chiến lược.
Năng suất – phần 2A
Giá trị tương đối của nguồn lực
Việc thay đổi tầm quan trọng tương đối của bốn loại yếu tố đầu vào (lao
động trực tiếp, thiết bị, nguyên liệu và hệ thống) cần đến những thay đổi trong
chương trình nâng cao năng suất.
Tầm quan trọng ngày càng tăng của việc đầu tư vốn
Các thế hệ những người quản lý sản xuất đã được đào tạo theo quan niệm
cho rằng tăng năng suất có nghĩa là tăng năng suất của lao động trực tiếp. Ngày
nay, kết quả cho thấy là ý nghĩa của chức năng sản xuất nằm ở nơi khác.
Nỗ lực tăng năng suất giờ đây hướng trọng tâm vào việc chống lãng phí
trong việc sử dụng thiết bị và nguyên liệu.Bỉ là một nước có mức giờ công lao
động theo tuần và theo đầu người thấp nhất thế giới.
Nhưng họ cũng là một trong những nền kinh tế có năng suất cao nhất với tỷ
lệ sử dụng thiết bị rất cao. Điều đó chủ yếu lệ thuộc vào tính linh hoạt của lực
lượng lao động trực tiếp.
Nó cho thấy rằng năng suất lao động cao hơn là xuất phát từ việc có được
một khối lượng lớn những đồng Franc (Bỉ) để giảm chi phí nhân lực. Đó cũng
chính là nguyên nhân giải thích tại sao công nghiệp của Bỉ lại có khả năng giảm
được chi phí đầu tư vốn của họ.
Hiện tượng này không tồn tại ở cấp vĩ mô. Các công ty nhỏ thường có tính
linh hoạt cao do lực lượng lao động dễ điều chỉnh cho phép duy trì mức độ hoạt
động của máy móc thiết bị luôn ổn định.
Salmon, một công ty của Pháp chuyên sản xuất máy bơm và phụ kiện
đường cung cấp nước với 700 công nhân đã đưa vào áp dụng một hệ thống công
việc có thể tính theo tuần.
Ở hầu hết bộ phận, tuần làm việc dao động trong phạm vi 33 đến 43 giờ,
tùy thuộc nhu cầu. Vì vậy, thay vì cố định thời gian một tuần làm việc, đôi khi
công nhân rất nhàn rỗi và đôi khi lại cần có sự trợ giúp tạm thời khác, tính linh
hoạt đã được thiết lập ngay trong nội bộ lực lượng lao động của công ty.
Một số người làm việc theo hệ thống hai ca, mỗi ca 6 giờ, một số khác làm
việc theo hệ thống bốn ca hoặc năm ca. Kết quả là thiết bị được tận dụng tối đa và
được sử dụng ở mức 155 giờ mỗi tuần.
Thời gian còn lại không phải là thời gian ngừng máy mà là thời gian dành
cho việc bảo dưỡng.Những gì đúng với thiết bị thì cũng đúng với nguyên liệu.
Trong rất nhiều dây chuyền sản xuất, nguyên liệu và cấu kiện chiếm tới 80% chi
phí sản xuất.
Việc giảm lãng phí bằng cách nâng cao chất lượng và cải thiện hệ thống
kiểm soát bằng thống kê có thể có một ảnh hưởng đáng kể đối với năng suất dây
chuyền.
Theo kết quả khảo sát của McKinsey and Co. năm 1989, các giám đốc điều
hành của 230 công ty châu Âu hàng đầu đã cho rằng tổng số doanh thu của họ có
thể tăng lên trung bình 17% và chi phí khả biến có thể giảm xuống 35% nếu hệ
thống quản lý chất lượng đồng bộ được triển khai thực sự.
Nguồn lực mới: thông tin
Không ai có thể phủ nhận việc thông tin đóng vai trò quan trọng trong quản
lý sản xuất. Thông tin thị trường luôn giúp cho việc xác định năng lực sản xuất và
điều hành việc thực hiện các kế hoạch. Số liệu về qui trình công nghệ có thể góp
phần giúp cải thiện việc tổ chức quá trình sản xuất.
Tuy nhiên, xu thế hiện nay đã thể hiện một sự thay đổi rõ rệt, trong đó,
thông tin được coi là một nguồn lực riêng biệt.Để đáp ứng kịp thời với những thay
đổi về điều kiện hoạt động của thị trường và để đáp ứng tốt hơn những yêu cầu
của khách hàng, quá trình sản xuất đã đưa yếu tố thông tin vào tận từng phân
xưởng.
Trong một thế giới gồm các hệ thống cung ứng linh hoạt, kịp thời, các bộ
lọc chắn giữa người sản xuất và người tiêu dùng không thể tồn tại được nữa.
Những bộ phận chào hàng, những người nghiên cứu thị trường, những người lập
kế hoạch thị trường, những người lập kế hoạch sản xuất có vai trò rất quan trọng
nhưng cũng chính họ thường hay làm méo mó thông tin giữa người sử dụng và
người sản xuất.
Mối quan hệ cơ bản này cần được bảo vệ một cách thận trọng để tránh
những sai lệch có thể phát sinh từ những khâu trung gian khác.Thông tin cũng
được tổng hợp trực tiếp từ quá trình sản xuất.
Các số liệu về công nghệ, thị trường, người cung ứng và môi trường đã có
những đóng góp vào các quyết định chính sách có tính cạnh tranh. Thông tin đã
trở nên quan trọng hơn, không còn là yếu tố hỗ trợ sản xuất đơn thuần. Nó đã trở
thành một nguồn lực đầy đủ ý nghĩa của khái niệm này.
Cắt bỏ việc cung cấp thông tin sẽ làm nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng
chuyệch choạc, mất phương hướng.Các hãng sản xuất thời trang hay các mạng
lưới phân phối kiểu như hãng Marks & Spencer của Anh hiểu rất rõ rằng mọi sự
gián đoạn về thông tin đều có nghĩa là khó khăn sẽ nảy sinh đối với việc sản xuất.
Lĩnh vực này thường phải tổ chức xây dựng hai bộ sưu tập mẫu thời trang
hàng năm nhưng giờ đây, họ đã phải cho ra mắt ít nhất bảy bộ sưu tập. Các bộ
mùa hè và mùa đông đã được mở rộng thành bốn bộ theo từng mùa, thêm một bộ
cho lễ Giáng sinh, hai bộ cho thể thao, một bộ cho trời nắng, một bộ cho mùa
tuyết. Như vậy, công ty như kiểu Marks & Spencer chỉ có 35 ngày để đánh giá,
thiết kế, sản xuất và tung ra thị trường cho mỗi bộ sưu tập thời trang. Điều đó có
nghĩa là nếu họ chậm trễ một ngày trong việc đáp ứng với những khuynh hướng
mốt mới nhất, họ sẽ dễ dàng mất đi lợi thế cạnh tranh của mình. Tính kịp thời về
thời gian trong ngành công nghiệp này là yếu tố quyết định.
Và tất cả những điều đó tùy thuộc vào các nguồn thông tin thường xuyên và
được cập nhật từng giây phút.Thông tin sử dụng được xem như một nguồn lực tự
nhiên.
Vì không cần đến một khoản chi phí nào cho nó, dường như đang có một
thứ gì đó đang tự do “chảy” xung quanh chúng ta. Tuy nhiên, một khi thông tin đã
trở thành một nguồn lực sản xuất, nó cần được nhìn nhận theo một cách thức khác
đi.
Giống như mọi nguồn lực khác, nhân lực chẳng hạn, họ được lựa chọn, đào
tạo và đề bạt, nguồn thông tin phải được quản lý chặt chẽ. Rất nhiều câu hỏi cần
có những câu trả lời chính xác, ví dụ như:
Thông tin cho sản xuất được thu thập bằng cách nào và mức độ
thường xuyên ra sao?
(cid:0) Nó được lưu trữ như thế nào?
(cid:0) Nó được hoàn thiện như thế nào?
(cid:0) Các công ty học tập được gì từ những thông tin hiện nay?
(cid:0) Thông tin được xây dựng để mô tả quá trình, phản ứng của thị trường,
màng lưới những người cung ứng và những hiểu biết về tình trạng cạnh tranh cơ
bản khác như thế nào?
Các nguồn lực sản xuất không chỉ bao gồm yếu tố nhân lực. Mọi đầu vào
cần được đánh giá và được tính vào trong quá trình sản xuất và trong công tác
quản lý.
Năng suất – phần 2B
Những người cung ứng là những nguồn lực của công ty
Những người cung ứng cũng có thể có ảnh hưởng làm thay đổi quan điểm
của chúng ta về nguồn lực. Trước đây, các định nghĩa về năng suất chỉ tính đến
những nguồn lực do công ty sở hữu và kiểm soát.
Các công ty đánh giá năng suất của lao động trực tiếp, của thiết bị hoặc của
việc sử dụng nguyên vật liệu. Nhưng như vậy, sẽ khó tối ưu hóa được toàn bộ quá
trình.
Các nhà máy không hoạt động trong môi trường chân không. Chúng được
tập hợp bởi những chuỗi giá trị tạo nên giá trị sử dụng cuối cùng. Để tạo ra giá trị
này một cách có kết quả nhất, các công ty không chỉ cần thúc đẩy năng suất của
các cơ sở chính của mình mà còn cần góp phần vào việc tạo ra năng suất cho toàn
bộ chuỗi giá trị.
Điều đó có nghĩa là cần xây dựng mối quan hệ hợp tác với những người
cung ứng và những người phân phối sản phẩm. Những hoạt động đầu tư vào quá
trình công nghệ và cải tiến việc sử dụng nguyên vật liệu cần được thực hiện trong
mối liên hệ với những đối tác này.
Sản xuất một cuốn sách chẳng hạn, gồm 15% chi phí sản xuất, 35% chi phí
vật tư biên tập và quyền tác giả, 50% cho chi phí phát hành. Chi phí sản xuất bao
gồm giấy, mực in, … (50 %), đóng (26 %) và in (19 %).
Tăng năng suất bằng cách tập trung vào việc giảm 3% chi phí in sẽ không
mang lại kết quả đáng kể. Năng suất chỉ có thể được tạo nên trên toàn bộ chuỗi
bao gồm tác giả, biên tập, nhà in và người cung ứng vật tư in … kết hợp lại để tạo
ra một giá trị khách hàng cao hơn.
Đo lường năng suất
Những thay đổi về định nghĩa sản xuất đòi hỏi phải có những thay đổi về
cách thức đo lường năng suất. Hệ thống được sử dụng để giám sát năng suất phải
đáp ứng được tất cả những biến cố mô tả trên đây: phương châm sản xuất, hình
thức các nguồn lực được sử dụng và tỷ trọng tương đối của chúng.
Điều này dễ hơn người ta tưởng nhiều. Mỗi điều nêu ra trong phương châm
đều phải chứa đựng một đại lượng đo lường kết quả thực hiện. Phương châm về
chất lượng và hiệu quả chi phí đã mang nghĩa hết sức rõ ràng.
Phân phối sản phẩm một cách tin cậy có thể đo được bằng cách đánh dấu
những lần phân phối đúng thời hạn, không đúng thời hạn (khi nút bấm bật không
làm việc) và số lần đơn hàng bị lỡ…
Tính linh hoạt có thể đo lường một cách gần đúng bằng độ dài khoảng thời
gian chuẩn bị máy móc, tốc độ khởi động, khả năng giải quyết những thay đổi kỹ
thuật của đơn đặt hàng,…
Vấn đề không chỉ ở chỗ xác định đúng những đại lượng đo lường mà còn là
ở chỗ tổng hợp chúng vào trong hệ thống kế toán và kiểm soát hiện hành.Định
nghĩa theo cách nhìn mới về năng suất đòi hỏi phải thay đổi ba yếu tố sau trong hệ
thống kiểm tra:
Khả năng xác định và tổng hợp những đại lượng đo lường hiệu quả
phản ánh phương châm sản xuất;
(cid:0) Cơ chế phân phối nguồn lực liên quan đến những thay đổi tầm quan
trọng trong tương đối của các nguồn lực khác nhau; và
(cid:0) Tỷ lệ về sự thay đổi của các đại lượng so với các mục tiêu cố định. Hai
yêu cầu đầu tiên có thể giải quyết một phần thông qua hệ thống kiểm tra hiện đại
dựa trên những tính toán chi phí theo hoạt động, đã được trao đổi trong Chương
10.Yêu cầu thứ ba là một thách thức.
Lấy ví dụ về một trường hợp sản xuất mạch analog. Hình 2.1 cho thấy kết
quả phân phối sản phẩm mạch analog đúng hạn của 9 cơ sở sản xuất. So sánh
tương đối với một chỉ tiêu cụ thể, cơ sở D dường như là cơ sở hoạt động tốt nhất.
Nó đạt được những mục tiêu đề ra và hạn chế được những biến động xung quanh
nó.
Tuy nhiên, nếu tính đến yếu tố năng động thì cơ sở C hoạt động tốt nhất.
Nó là cơ sở giảm nhanh nhất số lượng những lần phân phối sản phẩm chậm chễ
(50%).Nếu công ty hướng đến những mục tiêu năng suất mới của mình, quan điểm
động về kết quả hoạt động này sẽ trở thành một yếu tố then chốt.
Hình 2.1Số liệu hàng tháng về kết quả phục vụ khách hàng đúng hẹn của
sản phẩm mạch analog (tháng tám 1997 – tháng bảy 1988)Kết luậnMột cách nhìn
mới về năng suất
Các điều kiện thị trường ngày nay đang ngày càng chú trọng đến khách
hàng và điều đó dẫn đến một định nghĩa mới:
Sản lượng = sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn khách hàng.
(cid:0) Đầu vào = các nguồn lực được khai thác một cách khôn ngoan.
(cid:0) Sản phẩm = Sản phẩm + Dịch vụ Không nên đo lường năng suất theo
mức độ hoạt động của các nhân tố nội bộ, chúng cần được đánh giá dựa trên sự
thỏa mãn của khách hàng.
Bản tuyên bố phương châm sản xuất
Bản tuyên bố về phương châm sản xuất cần chú trọng vào những điểm ưu
tiên trong sản xuất để hỗ trợ cho chiến lược của công ty (ví dụ chất lượng, phân
phối sản phẩm một cách tin cậy, giá cả, khuynh hướng đáp ứng thị hiếu khách
hàng, tính linh hoạt về sản lượng). Bản tuyên bố về phương châm sản xuất cần
được chọn lựa một cách cẩn thận vì chúng rất chậm thay đổi.
Giá trị tương đối của các nguồn lựcT
ỷ trọng tương đối của các nguồn lực đang thay đổi đòi hỏi các chương trình
năng suất phải kịp thích ứng. Cần xác định tỷ trọng tương đối của các nguồn lực
sản xuất của công ty.
Đo lường năng suất
Định nghĩa theo cách nhìn mới về năng suất phản ánh ba xu thế thay đổi
trong hệ thống đo lường:
Xác định và tổng hợp các thông số đo lường để phản ánh phương
châm sản xuất;
(cid:0) Thiết lập quá trình phân bổ trong đó quan tâm đến tầm quan trọng tương
đối của các nguồn lực sản xuất; và
(cid:0) Thiết lập các đại lượng đo lường những thay đổi so với các mục tiêu cố
định đã đề ra.
Năng suất – phần 2C
ĐƯA PHƯƠNG CHÂM VÀO THỰC TIẾN
(cid:0) Xây dựng thứ tự ưu tiên
(cid:0) Phương châm sản xuất đón đầu
(cid:0) Chất lượng là chưa đủ
Ba giai đoạn quản lý chất lượng
1. Chất lượng là hoạt động điều chỉnh
2. Chất lượng là cơ hội
3. Quản lý chất lượng chiến lược
(cid:0) Khai phương hình tròn những khả năng thích ứng với thị trường
Không thể có một công thức thần kỳ dành cho việc xác định phương châm
sản xuất cũng như không có được một cách tiếp cận chuẩn mực nào cho từng
ngành cụ thể.
Phương châm chứa đựng những gì còn bao quát hơn nhiều so với chức
năng sản xuất vì sự định hướng lệ thuộc vào chiến lược của công ty và ban quản
lý. Tuy nhiên, vẫn tồn tại những bài học kinh nghiệm từ những gì người ta đã làm
để thiết kế và quản lý sự phát triển của phương châm.
Xây dựng thứ tự ưu tiên
Mối quan hệ giữa chiến lược và phương châm
Khái niệm chiến lược sản xuất, trong đó chứa đựng sự lựa chọn phương
châm sản xuất đã có từ hơn 25 năm trước đây. Việc xác định chiến lược sản xuất
đòi hỏi phải tìm ra được mối liên hệ giữa chiến lược của công ty và việc thiết kế
hệ thống sản xuất.
Công việc này bao quát ba loại hình lựa chọn:
Những giải pháp liên quan đến tổ chức và những giải pháp liên quan đến
hạ tầng. Việc xét đến khía cạnh tổ chức chứa đựng những nhân tố như địa điểm
nhà máy, năng lực sản xuất qui trình công nghệ và mức độ phối hợp ngang.
Những quyết định về hạ tầng liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng,
quản lý nguồn nhân lực trong nhà máy, tổ chức các hoạt động sản xuất, hệ thống
kiểm tra, dòng lưu chuyển, thông tin và cách thức các sản phẩm mới được đưa vào
sản xuất.
Để đảm bảo các quyết định về những vấn đề này phù hợp với hoàn cảnh
chiến lược của một công ty là một công việc không phải lúc nào cũng dễ thực hiện
được. Đôi khi nó cần đến cái gọi là một “máy cải biến”:
Những nguyên tắc chủ yếu của công ty cần được biến đổi thành ý tưởng và
chỉ thị để những người tham gia sản xuất có thể hiểu được. Kết quả nghiên cứu
của Wickham Skinner đã cho thấy rằng công việc biến đổi này lệ thuộc vào việc
lựa chọn phương châm sản xuất.
Xác định các chiến lược sản xuất bao gồm việc lựa chọn một danh mục các
nhiệm vụ khác nhau (cả về mặt có được đơn đặt hàng lẫn mặt chất lượng) thích
hợp nhất đối với mục tiêu của công ty.
Một khi đã xác định được danh mục này, việc lựa chọn về cấu trúc và hạ
tầng trở nên rõ ràng hơn. Nếu công ty định ra chiến lược đi đầu về khía cạnh chi
phí, hiển nhiên là nhiệm vụ có được đơn đặt hàng sẽ phải hướng vào tính hiệu quả
về chi phí. Sự lựa chọn này chuyển hóa thành một điểm đặt nhà máy ở một địa bàn
có nguồn lao động rẻ, một qui trình sản xuất tiêu chuẩn hóa cao, khối lượng hàng
sản xuất lớn để khai thác tính hiệu quả về qui mô và kiểm soát được ở mức độ
nhất định – nếu như không có quyền sở hữu – đối với những người cung ứng.
Điều đó cũng có nghĩa là hạn chế việc giới thiệu sản phẩm mới, hệ thống
kiểm soát chi phí rất chặt chẽ, …Trong những năm 1960 và 1970, các công ty có
xu thế lựa chọn chỉ một nhiệm vụ có được đơn đặt hàng và cảm thấy thỏa mãn với
mục tiêu về cấp chất lượng đối với những nhiệm vụ khác.
Nhưng trong vòng trên 25 năm qua, các công ty đã xác định nhiệm vụ ngày
càng rộng và có tính chiến lược hơn cho các hoạt động sản xuất của mình.
Trước tiên là hiệu quả về chi phí
Trong những năm 1970, phương châm sản xuất của hầu hết mọi công ty
đều chỉ giới hạn ở một số nhiệm vụ sản xuất căn bản. Phương châm phổ biến nhất
là sản xuất với chi phí thấp.
Trong hoàn cảnh nhận thức về năng suất ở thời điểm đó, các công ty chế
tạo thường đưa việc cắt giảm chi phí sản xuất lên làm mục tiêu được ưu tiên hàng
đầu. Điều đó không có nghĩa là công ty không dành sự ưu tiên cho vấn đề chất
lượng và vai trò chủ đạo về công nghệ.
Nhưng họ chỉ đầu tư vào những mục tiêu này sau khi đã đạt được thành
quả từ những nỗ lực trong việc giảm chi phí. Sự chú trọng vào chất lượng đã tồn
tại ở các công ty như General Motors, Ford và Volkswagen.
Thế nhưng, điều đó chỉ được xét đến sau khi đã tính toán kỹ về chi phí.Một
phương pháp tiếp cận khác là chọn các phân mảng thị trường trong đó giá cả rất
khác biệt.
Những hãng sản xuất các loại xe hơi đắt tiền như Mercedes – Benz hay
Rolls – Royce rất chú trọng đến chất lượng nhưng họ mong đợi khách hàng của họ
không nhạy cảm quá đối với giá cả.
Nhiệm vụ phối hợp
Cơn sốc mạnh xảy ra vào những năm 1970, khi có một số công ty (chủ yếu
là của Nhật) đã đưa ra ý tưởng rằng chất lượng cao và giá thành hạ không nhất
thiết là những mục tiêu mâu thuẫn nhau.
Họ đã hoàn toàn thuyết phục mọi người rằng chất lượng đồng bộ thực tế
chính là cơ sở của việc cắt giảm chi phí. Nhiều công ty ngay sau đó đã chuyển
sang hướng hoàn thiện liên tục thiết kế sản phẩm và nắm bắt chắc hơn toàn bộ quá
trình sản xuất.
Điều đó dẫn đến việc giảm lãng phí nguyên liệu, giám sát chất lượng, thủ
tục kiểm soát, bảo hành, dịch vụ sau bán hàng và chi phí sửa chữa và cũng dẫn đến
việc giảm chi phí sản xuất tổng thể.
Trong quá trình sản xuất, những hãng chế tạo đã phát hiện ra rằng họ
không chỉ giới hạn trong việc theo đuổi từng mục tiêu – mà có thể kết hợp cả hai.
Các công ty Mỹ phải mất khá nhiều thời gian – và các công ty châu Âu còn
mất nhiều thời gian hơn nữa – để nhận ra được và đồng hóa ảnh hưởng của chất
lượng và hậu quả của nó đối với việc cắt giảm chi phí.
Trong những năm 1980, thái độ của các công ty châu Âu đã có những thay
đổi quan trọng. Từ thái độ cho rằng “chất lượng của chúng ta là tốt nhất và khách
hàng sẽ sẵn sàng trả tiền cho điều đó”, họ bắt đầu suy nghĩ rằng “chúng ta không
thực sự cần phải thay đổi phương pháp của mình nhưng hãy thử áp dụng một số
công cụ và kỹ thuật đáng quan tâm về chất lượng xem sao”.
Giờ đây, cuối cùng họ đã nhận thức được rằng “nếu chúng ta không hoàn
toàn thay đổi tư duy của mình, chúng ta sẽ không thể tồn tại được”.Đó là một bước
tiến, cho dù điều đó diễn ra không được nhanh ở mức cần thiết.
Khác thường là, các công ty châu Âu có lẽ đã tỏ ra chậm chạp hơn các đối
thủ của mình ở Bắc Mỹ trong việc đáp lại những thách thức về chất lượng một
cách chính xác do thói quen ưu tiên dành cho sản phẩm có năng lực hoạt động tốt
và chất lượng thị trường cao của mình.
Trong khi đó … ở Nhật BảnĐuổi kịp mức chất lượng của các đối thủ cạnh
tranh quốc tế cũng giống như việc đuổi theo một cái đích di động.
Trong khi các công ty châu Âu đang phát kiến ra việc quản lý chất lượng
đồng bộ, đối thủ của họ ở châu Á và, ở giác độ nào đó, ở Mỹ, đang thử áp dụng
một tổ hợp mới: hiệu quả chi phí và đáp ứng thị hiếu khách hàng.
Hiệu quả tổng cộng của hai mục tiêu này là khả năng đưa ra một cách
nhanh chóng và liên tục các thế hệ sản phẩm mới mà không cần đến giai đoạn giới
thiệu hay chi phí khởi sự.
Điều đó cũng có nghĩa là cho phép các khoản chi phí điều hành và đầu tư
về thiết kế có thể khấu hao được chỉ với một số lượng sản phẩm nhỏ.Ngành công
nghiệp xe hơi châu Âu và Bắc Mỹ đã tin rằng đối với mỗi mẫu xe cơ bản, họ cần
phải bán một khối lượng xe khoảng 2 triệu chiếc để có thể thu hồi được các khoản
đầu tư của mình.
Những hãng sản xuất xe hơi với khối lượng lớn của Nhật Bản chỉ cần con
số 500.000 chiếc. Điều đó giúp họ có khả năng thay đổi mẫu thiết kế thường
xuyên hơn, như vậy sẽ lại dẫn tới khả năng đáp ứng nhanh chóng đối với những
đòi hỏi của thị trường luôn thay đổi.
Liệu có phải tất cả mọi người đều cần phải tập trung vào tổ hợp cụ thể gồm
tính hiệu quả về chi phí và đáp ứng thị hiếu khách hàng này hay không? Nhất định
là không.
Đối với một công ty cụ thể, một ngành cụ thể, điều đó có thể là nhất thiết
nhưng bắt chước một cách máy móc là điều không nên. Việc đưa ra những chiến
lược chế tạo đã được hình thành từ một vài năm trước ở Nhật Bản không thể trở
thành một chiến lược thành công.
Các chiến lược mới đang gõ vào cánh cửa của các công ty.
Năng suất – phần 2D
Xu thế gần đây nhất
Các chiến lược mới đây có thể tóm tắt lại là mạng lưới sản xuất toàn cầu và
tạo nên giá trị khách hàng. Đối với Nhật Bản, cả hai xu thế này đều có xuất phát
điểm là từ các chính sách trước đó.
Mạng lưới sản xuất truyền thống của Nhật giống như một ngôi sao: Một
trung tâm mạnh tỏa các tia của mình sang các thị trường nước ngoài rộng lớn. Ở
cuối mỗi tia là một văn phòng chào hàng hay một cơ sở sản xuất nhất định chịu
trách nhiệm lắp ráp cuối cùng các thành phẩm chi tiết, điều chỉnh theo thị trường
địa phương và thử nghiệm.
Các công ty Nhật giờ đây đã bắt đầu thiết lập các cơ sở sản xuất ở nước
ngoài, nhiệm vụ của cơ sở đó không đơn giản là tiến hành công việc lắp ráp cuối
cùng và thử nghiệm, phần lớn là cơ sở như “mũi khoan” được xây dựng từ những
năm 1970 và 1980.
Ngày nay người ta có thể nhận thấy rõ rằng các nhà máy của Nhật ở châu
Âu và Mỹ đang tạo ra những giá trị đáng kể. Một số thậm chí còn tiến hành thiết
kế sản phẩm. Quản lý những mạng lưới như vậy, trong đó các điểm chốt đều có
vai trò như nhau về giá trị tạo thành, đang đặt ra một tập hợp hoàn toàn mới những
thách thức mang tính quốc tế, như đã được trình bày trong Chương 7.Phong trào
“tạo ra giá trị khách hàng” cũng đang thay đổi.
Cho mãi tới gần đây, phương pháp tiếp cận của các công ty Nhật vẫn còn
dựa vào việc sản xuất những sản phẩm đại trà tiêu chuẩn hóa thỏa mãn nhu cầu
khách hàng đang được hình thành.Cách kết hợp này của ba nhiệm vụ khác nhau
chưa hề được những người quản lý sản xuất biết đến. Hệ thống kế hoạch hóa sản
xuất, hệ thống kiểm soát, hay qui trình công nghệ cần đáp ứng được với yêu cầu
phản ứng nhanh chóng đối với những đòi hỏi đầy thách thức của người tiêu dùng
bằng các sản phẩm có chất lượng cao, chi phí thấp không phải là thứ có sẵn trong
các danh mục của những người bán hàng truyền thống.
Chọn lựa phương châm: Các phương pháp tiếp cận theo phong cách mỹ,
châu âu và nhật bản
Nhận thức được môi trường công ty cạnh tranh là yếu tố cơ bản trong quá
trình soạn thảo chiến lược kinh doanh một cách có kết quả. Tương tự, việc thiết
lập những phương châm sản xuất cạnh tranh cũng đóng vai trò cực kỳ quan trọng.
Điều đó đòi hỏi phải thiết lập một hệ chuẩn mực cao nhất (benchmarking)
cho phép giám sát được đối thủ cạnh tranh đang làm gì hay chuẩn bị làm gì.Dự án
Tương lai Chế tạo Toàn cầu, do J. G. Miller và đồng sự của ông xuất bản, đã đưa
ra những số liệu căn cứ vào đó các công ty chế tạo khác đang làm.
Bảng 3.1a và bảng 3.1b cho thấy một số kết quả nghiên cứu quan trọng
nhất.Bảng thứ nhất cho biết các công ty trung bình của châu Âu, Bắc Mỹ và Nhật
Bản xếp hạng các nhiệm vụ sản xuất hay ưu tiên sản xuất để cạnh tranh như thế
nào. Khi được hỏi nhân tố nào được tổ chức của họ mong muốn nhấn mạnh như
những nhân tố ưu tiên để cạnh tranh trong phạm vi thời gian năm năm tới, nhiều
người quản lý sản xuất cao cấp đã nêu lên những ưu tiên ngắn và trung hạn của
công ty họ.
Bảng 3.1aƯu tiên cạnh tranh với các hãng lớn, 1990
Châu Âu hhh Nhật hhh Bắc Mỹ
Bảng 3.1bNăm điểm mạnh và bốn điểm yếu chính đối với các hãng chế tạo,
1990
(Thế mạnh cạnh tranh theo thứ tự tầm quan trọng giảm dần)
Châu Âu hhh Nhật hhh Bắc Mỹ
Chương 2 đã phân tích một số nguồn số liệu của châu Âu (xem lại bảng
2.4). Trong năm 1990, một hãng sản xuất trung bình ở châu Âu chú trọng trước
tiên đến chất lượng đồng bộ, sau đó đến những vấn đề về tính hiệu quả chi phí và
cuối cùng là đến tính linh hoạt. Kết quả gây nhiều tranh cãi nhất có thể thấy được
từ bảng 3.1a là có rất nhiều điểm tương đồng giữa ba khu vực.
Ở Nhật bản và Bắc Mỹ, các vấn đề chất lượng đều có vị trí trên cùng và hầu
hết những vấn đề liên quan đến tính linh hoạt đều nằm ở vị trí thấp nhất, tuy vậy,
vẫn có đôi chút khác biệt cần dành thời gian suy nghĩ.
Đối với các hãng sản xuất ở Bắc Mỹ, việc lập nên và quản lý một mạng
lưới phân phối rộng rãi được coi là một vấn đề có tầm quan trọng hơi lớn hơn so
với cách suy nghĩ của các hãng châu Âu và Nhật Bản. Điều đó có thể giải thích
được bằng điều kiện thị trường khác biệt ở Bắc Mỹ, trong đó đảm bảo một thị
trường đồng nhất rộng nhất thế giới với mức độ tự do cạnh tranh cao nhất.
Việc có khả năng nhanh chóng chiếm lĩnh được toàn bộ thị trường có ý
nghĩa quan trọng đối với một công ty Mỹ hơn đối với nhiều hãng sản xuất châu
Âu, những người chỉ đưa sản phẩm của mình ra những thị trường hay phân mảng
khá hẹp.
Ở châu Âu, ưu tiên số một luôn là việc sản xuất ra các sản phẩm không
khuyết tật. Thế nhưng đối với các hãng sản xuất trung bình của Nhật Bản, ưu tiên
số một về chất lượng lại là độ đáng tin cậy của một sản phẩm trên thị trường. Điều
đó có nghĩa là hai nhóm này đang ở vào những giai đoạn khác nhau của quá trình
phát triển về mặt chất lượng.
Nhóm châu Âu, có xu thế hướng nội nhiều hơn, tập trung vào việc đạt được
những điều kiện cần cho chương trình hành động bên trong có thể tạo ra được chất
lượng tốt hơn.
Nhóm Nhật Bản, có xu thế hướng ngoại, tập trung nhiều hơn vào việc nâng
cao kết quả hoạt động của sản phẩm trên thị trường.Một sự khác biệt nữa là hệ
thống phân hạng về khả năng thay đổi nhanh chóng thiết kế sản phẩm. Ở châu Âu
và Bắc Mỹ, chúng được xếp vào cuối danh sách ưu tiên.
Trong khi đó ở Nhật, nó được xếp thứ ba trong số 14 yếu tố. Yếu tố tưởng
chừng rất đơn giản này chứa đựng rất nhiều những thử thách khác nhau, trong đó
gồm cả việc thích nghi cả với những đơn hàng yêu cầu sự thay đổi về công nghệ,
việc bắt tay vào sản xuất rất nhanh chóng và việc thiết kế lại quá trình sản xuất cho
từng thế hệ tiếp theo của sản phẩm đã được thiết kế lại.
Nó cũng ngầm định về khả năng một tổ chức có thể thích nghi với những
thay đổi thường xuyên và nó cũng chứa đựng những hiểu biết đạt được thông qua
kinh nghiệm của nhiều thế hệ mới.
Năng suất – phần 2E
Sức mạnh và điểm yếu cạnh tranh
Ý đồ chỉ là một nửa bức tranh. Việc xác định nhiệm vụ sản xuất và chính
sách có thể biến ý đồ thành hành động cũng có nghĩa là so sánh chúng với những
gì các đối thủ cạnh tranh đang làm.Bảng 3.1b cho thấy cách thức các hãng sản
xuất nhận thức về mình khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của họ.
Đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của họ không nhất thiết là các hãng lớn nhất
mà là đối thủ gây mối đe dọa lớn nhất – có năng lực nhất, xét về các mặt . Đương
nhiên, điều đó chỉ là những đánh giá mang tính rất chủ quan.
Các hình vẽ (hình 3.1a và hình 3.1b) giúp trình bày các số liệu về các điểm
mạnh và điểm yếu hiện nay so sánh với các mục tiêu tương lai.Phân tích các đồ thị
liên quan có thể cho thấy các hãng sản xuất châu Âu về khía cạnh nào đó ở tình
trạng không dễ chịu chút nào.
Với tư cách là một nhóm, họ dự kiến sẽ tập trung vào việc kiên trì sản xuất
các sản phẩm có năng lực hoạt động cao, không khiếm khuyết và đáng tin cậy. Họ
không coi trọng khả năng thay đổi nhanh chóng thiết kế sản phẩm.
Các hãng châu Âu thường tự cho rằng họ rất mạnh ở điểm thứ nhất, nhưng
tự đánh giá là không mạnh ở điểm thứ hai. Nói cách khác, họ cho rằng họ khá
thuận lợi về những gì sẽ cần đến cho tương lai.
Và họ cũng tin rằng họ không mạnh lắm về những gì sẽ không có ý nghĩa
nhiều lắm trong tương lai. Liệu họ có may mắn hay hài lòng hay không?Người ta
có thể nói rằng, bằng việc đề cao một điểm, những hãng sản xuất châu Âu đang tự
xoa dịu bản thân.
Những ưu tiên cạnh tranh được đánh giá có tầm quan trọng trước mắt sẽ là
những ưu tiên thể hiện thế mạnh lớn nhất. Những ưu tiên được cho rằng đã không
đạt được giá trị thật sự của nó sẽ bị coi là những ưu tiên không mấy quan trọng.Sự
thỏa mãn này có thể tạm hiểu được trong hoàn cảnh tiến hành điều tra. Số liệu
được thu thập vào kỳ đầu những năm 1990.
Đó là thời kỳ kỷ nguyên châu Âu: Thị trường Đông Âu đang mở cửa, các
con số đáng hài lòng về lợi nhuận của năm 1989 mới được công bố và thị trường
thống nhất EC còn là viễn cảnh xa vời chưa đáng lo ngại.Vì vậy, mọi người đều có
thể chờ đợi việc chẳng có một công ty nào tự đặt mình vào các vị trí ưu tiên không
thuận lợi về khía cạnh cạnh tranh (các chi tiết ở góc bên trái của hình 3.1a). Một
tập hợp các điểm ưu tiên cạnh tranh phải được thể hiện ở góc trên bên phải.
Đó chính là những điểm mạnh mà các công ty sẽ dựa vào đó để cạnh tranh
lúc này và trong tương lai. Nhưng không nên lấy làm ngạc nhiên nếu thấy xuất
hiện ở góc dưới bên phải một hoặc hai yếu tố.
Chúng gồm những thứ tự ưu tiên – cần – được – khai – thác về các lĩnh vực
cần được cải thiện để trở thành những ưu tiên cạnh tranh trung hạn. Nhất thiết các
yếu tố ưu tiên mà công ty sẽ sử dụng để cạnh tranh trong tương lai cần phải được
xác định và chuẩn bị ngay từ lúc này.
Thế nhưng điều đáng buồn là đối với các hãng chế tạo trung bình ở châu
Âu các tập hợp này vẫn còn trống rỗng.Thế còn những hãng sản xuất khác có xác
định điều đó một cách rõ ràng hơn không? Hình vẽ đối với các hãng sản xuất trung
bình của Nhật Bản phức tạp hơn nhiều (xem hình 3.1b).
Các số liệu ít tập trung xung quanh đường chéo hơn, điều đó có nghĩa là
những điểm mạnh và điểm yếu được thừa nhận ít có quan hệ với tầm quan trọng
của chúng hơn. Và ai đó có thể lấy làm nghi ngờ về khả năng kết hợp các yếu tố
cạnh tranh về giá cả, thay đổi thiết kế nhanh, sản phẩm có kết quả hoạt động cao
và phân phối sản phẩm nhanh.
Vậy thì người ta đang làm cái gì: Những thế hệ liên tiếp của các sản phẩm
hàng đầu được sản xuất một cách hiệu quả, phân phối nhanh? Có thể là như vậy.
Chắc chắn điều đó là đúng đối với một số hãng sản xuất xe hơi hay thiết bị
chất lượng cao tinh vi của Nhật. Nhưng thật khó có thể khái quát cho tất cả chỉ
bằng một số lượng tư liệu ít ỏi như vậy.
Hình 3.1a. Ưu tiên cạnh tranh và điểm mạnh: Điều tra tương lai châu
Âu, 1990
Hình 3.1b Ưu tiên cạnh tranh và điểm mạnh:
Điều tra tương lai Nhật Bản, 1990
Phương châm sản xuất đón đầu
Việc phân tích các số liệu thực nghiệm trên đây đã dẫn đến việc hình thành
một chỉ dẫn duy nhất cho việc xây dựng các phương châm hay nhiệm vụ sản xuất
của công ty.
Năng suất – phần 2F và hết
Chỉ dẫn này bao gồm 5 bước:
1 – Xác định các ưu tiên cạnh tranh trung hạn và dài hạn trong sản xuất.
Việc chỉ ra những điểm mạnh của công ty là điều cần thiết để phát triển
năng lực cạnh tranh trong ngành trong một khoảng thời gian là năm năm tới. Một
danh sách gồm 15 điểm được sử dụng trong cuộc điều tra về tương lai ngành chế
tạo có thể sử dụng để tham khảo. Cũng có thể áp dụng các biện pháp khác nếu như
chúng kết hợp được năm nhóm yếu tố cơ bản sau:
Chất lượng;
(cid:0) Giao hàng đáng tin cậy;
(cid:0) Hiệu quả về chi phí;
(cid:0) Có khả năng thỏa mãn nhu cầu từng khách hàng; và
(cid:0) Linh hoạt về mức sản lượng. Đương nhiên, nếu chỉ lập danh sách không
thôi thì chưa đủ. Cần gắn cho mỗi yếu tố một hệ số về tầm quan trọng nhất định để
có thể sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các yếu tố này.
Việc tiến hành lựa chọn hay chỉ tính đến những yếu tố cho phép công ty có
thể giành được hợp đồng hay thắng thầu sẽ chẳng có ý nghĩa gì lớn. Chúng có thể
hữu ích cho việc phân tích sau này, thế nhưng ở giai đoạn này điều quan trọng là
phải đạt được sự thống nhất về những điểm cần ưu tiên.
2 – Thiết lập hệ thống chuẩn mực cao nhất đối với năng lực sản xuất trên
cơ sở so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất.
Điều này đòi hỏi phải hoàn thành hai nhiệm vụ nặng nề: xác định đối thủ
cạnh tranh mạnh nhất và thiết lập được những kết quả so sánh về các nhân tố ưu
tiên cạnh tranh.
Thường thì các số liệu đại diện được sử dụng làm thông tin về năng lực của
các đối thủ cạnh tranh do các số liệu thực tế không phải lúc nào cũng có thể có
được.
Ví dụ, số liệu về tính linh hoạt về sản lượng hay số liệu thực tế về tình trạng
sai hỏng có thể không thể tìm được. Khi đó, sự dao động về thời gian điều chỉnh
việc phân phối hàng khi hoạt động lại là thông tin có thể đo lường được.
Hay số lượng sai hỏng trên thị trường có thể sử dụng để biểu thị cho kết
quả thực hiện về chất lượng bên trong.Chỉ riêng việc tìm cách thực hiện quá trình
thiết lập các chuẩn mực cao nhất cũng đã làm cho các công ty hiểu rõ hơn những
gì họ chọn làm những chuẩn mực cao nhất.
Điều đó cũng góp phần hình thành hệ thống trí tuệ để hiểu được kỹ hơn các
đối thủ cạnh tranh. Kết quả của bước công việc này là xếp hạng được các điểm
mạnh và điểm yếu.
3 – Vạch ra một biểu đồ về những năng lực ngắn hạn và trung hạn trên cơ
sở những điểm mạnh và điểm yếu đã xác định rõ.
Như đã trình bày trong phần phân tích các số liệu thực nghiệm, công việc
này mang lại kết quả là cho thấy rõ hơn vị thế của công ty: Những nỗ lực phí
phạm (góc trên bên trái), cơ sở của tình trạng cạnh tranh hiện nay (góc trên bên
phải), kế hoạch cạnh tranh trong tương lai (góc dưới bên phải) và những điểm đen
về năng lực sản xuất (góc dưới bên trái).
4 – Xác định vị trí nào trên biểu đồ công ty cần tiến tới.
Một biểu đồ như vậy không phải là bất biến. Những xu thế vận động nào
cần được khởi đầu? Làm cách nào công ty có thể dịch chuyển từ một vị trí tương
đối yếu sang một vị trí tương đối mạnh?
Chắc chắn không phải bằng cách chờ đợi cho đến khi những điểm mạnh
cần thiết trở nên có tầm quan trọng lớn hơn và các điểm yếu tương đối của công ty
bộc lộ rõ hơn.
Điều đó cần chấp nhận một cuộc chơi có tính toán về việc những thứ tự ưu
tiên cần thiết nào sẽ trở thành quan trọng và làm cách nào có thể thiết lập được từ
trước những thế mạnh tương ứng.
5 – Chuyển hóa thành một danh mục những nhiệm vụ hay phương châm
sản xuất.
Công việc phân tích biểu đồ cần hướng tới việc xác định những nhiệm vụ
hay phương châm thích hợp để dành được đơn hàng hiện tại và tương lai. Như đã
đề cập ở trên trong chương trình này, cần phải chuyển hóa những gì tìm được
thành chương trình hành động đối với sản xuất.
Tóm tắt
Gắn chiến lược của công ty với nhiệm vụ hay phương châm sản xuất.
Theo truyền thống, nhiệm vụ hay phương châm thường tập trung vào
việc sản xuất với chi phí thấp.
(cid:0) Sau đó, xu thế là kết hợp chất lượng với chi phí thấp.
(cid:0) Ngày nay, thách thức mới là theo đuổi nhiều mục tiêu, ví dụ như chất
lượng đồng bộ, hiệu quả về chi phí và thỏa mãn yêu cầu khách hàng. Xu thế gần
đây nhất báo hiệu những bước tiếp theo là:
Toàn cầu hóa mạng lưới sản xuất.
(cid:0) Tạo ra giá trị khách hàng.
So sánh cạnh tranh – các cách tiếp cận của Mỹ, châu Âu và Nhật Bản.
Ưu tiên sản xuất rất khác nhau giữa các khu vực:
Châu Âu: sản xuất các sản phẩm ít hỏng hóc.
(cid:0) Nhật: Độ tin cậy của sản phẩm trên thị trường.
(cid:0) Mỹ: Mạng lưới phân phối rộng và thời gian đưa ra thị trường.
Nhiệm vụ hay phương châm sản xuất đón đầu.
Năm bước thiết lập phương châm sản xuất:
Đặt các điểm ưu tiên ngắn hạn và trung hạn.
(cid:0) Thiết lập tiêu chuẩn tốt nhất về năng lực so sánh với các đối thủ cạnh
tranh mạnh nhất.
(cid:0) Thiết lập biểu đồ về năng lực ngắn hạn và trung hạn cũng như các điểm
mạnh và điểm yếu
. (cid:0) Xác định điểm đích công ty mong muốn tiến tới
. (cid:0) Chuyển hóa thành một danh mục các nhiệm vụ hay phương châm.
