Nghệ thuật và thực tiễn
trong phong cách quản
lý Nhật Bản (Phần cuối)
Hãy xem xét 2 lĩnh vực mà phương pháp quản lý Nhật chậm thay đổi
nhất là : chế độ tuyển dụng suốt đời và phương pháp quản lý đa vǎn hoá
Bên ngoài, các công ty Nhật đang cố gắng bám lấy cái gọi là "công việc
suốt đời", làm mọi cách để tạo công ǎn việc làm cho những nhân sự dôi
dư. Trong những công ty như Honda có thể thấy cả người trông coi việc
phục vụ cà phê là nam giới, công việc mà bình thường dành cho các
nhân viên vǎn phòng nữ. Để tránh phải sa thải nhân công, các công ty
phải cắt giảm tiền thưởng, giảm việc làm thêm giờ, và hạn chế tuyển
dụng. Hãng Nissan trước đây thường tuyển dụng 1.500 đến 2.000 nhân
công hàng nǎm, nhưng trong nǎm 1995 họ chỉ tuyển có 55 người. Ngày
nay, những sinh viên mới tốt nghiệp ở Nhật lo lắng nghiên cứu age-
profile của các công ty, ấn phẩm được phát hành hàng nǎm, mong tìm
được bất cứ 1 cơ hội tuyển dụng nào.
Tuy nhiên, cũng đã có những chuyển biến, kiểu làm việc của phương
Tây đang từ từ "thấm" vào các công ty lớn của Nhật, và các công việc
không còn ổn định như trước kia. Mặc dù vẫn trung thành với kiểu
"tuyển dụng suốt đời" nhưng các công ty chỉ áp dụng quy chế này cho 1
số lượng nhân công nhất định. Một vài công ty thì đưa ra chế độ về hưu
sớm "tự nguyện" cho các công nhân của họ.
Để giải quyết những khó khǎn khi làm việc với các nhân viên nước
ngoài, các công ty lớn của Nhật đã bắt đầu làm quen với kiểu "đa quốc
gia đa vǎn hoá". Hãng NEC đã đặt các sản phẩm của mình vào "theo
cách nhìn toàn cầu nhằm xác định địa điểm tốt nhất để thiết kế, sản xuất
và tiêu thụ". Matsushita, một trong những công ty đã bảo vệ mạnh nhất
các cơ sở trong nước, đã quyết định phân tán và bắt đầu nói về "quản lý
mạng lưới toàn cầu". Nissan vẫn tiếp tục tạo dựng "tinh thần đồng đội
trên toàn cầu" và nói về việc sử dụng toàn bộ thế giới như một "nền tảng
của kiến thức".
Đã có những hành động cụ thể minh chứng cho sự chuyển biến. Ngày
càng nhiều các công ty lớn của Nhật sử dụng các nhà quản lý nước
ngoài. Toyota đã tổ chức họp đại hội cổ đông ở nước ngoài. Toshiba đã
cải tổ mọi thành phần trong cơ cấu hoạt động của mình, từ kế toán đến
quản lý công nghệ trên phạm vi toàn thế giới, một phần là để loại bỏ
những chồng chéo nhưng cũng bởi vì kiểu kinh doanh thuần tuý Nhật
Bản không còn hiệu quả nữa.
Người Nhật đã thiết lập được một mạng lưới toàn cầu, trong đó nhân
viên từ các nước "thứ 3" sẽ đóng vai trò là người tuyên truyền kiểu quản
lý Nhật Bản. Toshiba gửi công nhân từ Thái Lan đến các nhà máy lâu
nǎm ở Malaysia, để giới thiệu cho họ kỹ thuật sản xuất Nhật Bản. Kiểu
kết hợp 2 loại ý tưởng này đã mang lại kết quả khả quan. Ví dụ, cả
Canon lẫn Toshiba đã tạo ra bước đột phá trong công nghệ âm thanh nhờ
xây dựng các phòng thí nghiệm ở Anh.
Một trong những người đi đầu trong việc tiếp cận đa vǎn hoá (một đồng
minh khác của ông Kobayashi và Ohmae) là Minoru Mikahara. Ông
Mikahara sinh ra ở London và học ở Havard, đã làm việc 22 nǎm ở nước
ngoài và nói tiếng Anh rất chuẩn. Ông ta sống ở Mỹ cùng 2 đứa con của
ông ta đang làm cho các công ty của Mỹ và ông ta được gọi thân mật là
Ben. Nǎm 1992, ông ta được mời về làm chủ tịch Tập đoàn Mitsubishi
(một hành động khác thường với một công ty Nhật Bản), một trong
những tập đoàn lớn nhất Nhật Bản.
Trước đây, một công ty thương mại có thể tồn tại như là một nhà xuất
nhập khẩu, đóng vai trò đại lý cho các công ty nước ngoài tại Nhật và
cho các công ty của Nhật ở nước ngoài. Tuy nhiên, khi thị trường mở
cửa thì vai trò này không tồn tại nữa. Tương lai của Mitsubishi, nếu có,
thì sẽ gần như nhà thiết lập giao dịch toàn cầu, sử dụng các mối quan hệ
và người của mình để xây dựng những thứ như nhà máy điện, mạng
truyền hình cáp trên toàn thế giới.
Ngay từ khi nhậm chức, ông Makihara đã cố ép các đồng nghiệp của
mình (dù không phải lúc nào cũng thành công) cũng phải có lối suy nghĩ
như mình. Một trong những hành động đầu tiên của ông ta là yêu cầu tất
cả các nhà quản lý cấp cao của mình nộp đơn xin từ chức (để ông ta có
thể sử dụng khi cần thiết). Ông ta cũng cố gắng đề bạt người nước ngoài.
Cũng như ông Kobayashi, ông luôn thích nhận những người có lối suy
nghĩ phương Tây vào công ty. Nhưng việc này không hề dễ dàng. Người
phương Tây ở Mitsubishi phàn nàn rằng họ chỉ được ký những hợp đồng
lao động ngắn hạn trong khi đó các đồng nghiệp người Nhật của họ có
thể làm việc ở đây cả đời.
Vào thời điểm hiện nay, những người như ông Kobayashi, Makihara và
Ohmae vẫn chỉ là những ngoại lệ. Nhưng họ đang có 3 điều thuận lợi.
Thứ nhất là nền kinh tế Nhật ngày một toàn cầu hoá. Thứ hai, họ được
sự ủng hộ mạnh mẽ của giới trẻ, thế hệ nǎng động lớn lên cùng với
Disney và Nintendo, luôn muốn tiến về phía trước. Và cuối cùng là họ
đang nhận được sự thay đổi ngay tại Nhật. Phương thức quản lý Nhật
Bản sẽ thay đổi mà không hẳn bị phương Tây hoá. Điều này có nghĩa là